Banco do Brasil Presidente: Antnio Francisco de Lima Neto Vice-presidncia Gesto de Pessoas e Responsabilidade Socioambiental Vice-presidente: Luiz Oswaldo SantIago Moreira de Souza Diretoria Gesto de Pessoas Diretor: Juraci Masiero Braslia, julho de 2008

PROPOSTA POLTICO-PEDAGGICA PARA ATUAO EM GESTO DE PESSOAS

Aprender e ensinar com sentido aprender e ensinar com um sonho na mente. 'Sentido' quer dizer caminho no percorrido, mas que se deseja percorrer, portanto, significa projeto, sonho, utopia. A pedagogia serve de guia para realizar esse sonho. Moacir Gadotti

SumrioIntroduo Objetivos O Banco do Brasil e seus Desafios no Bicentenrio O Profissional Gesto de Pessoas Da Criao do DESED aos Dias Atuais 1. A Pedagogia do BB 1.1 O Processo Educacional 1.2 Princpios Educacionais 2. A Identificao e a Seleo de Profissionais 2.1 Princpios para Identificao e Seleo de Profissionais 3. A Avaliao de Desempenho 3.1 Princpios de Avaliao de Desempenho 4. Diretrizes para Atuao em Gesto de Pessoas 5. Colaboradores 5.1 Premissas para Formao e Atuao 5.2 Valorizao Palavras Finais Bibliografia 5 7 9 11 13 14 16 18 19 21 22 23 24 26 27 27 29 31

Introduo

O

escopo das propostas ou dos projetos poltico-pedaggicos provocar a reflexo e explicitar as concepes tericas e as diretrizes para aes de educao.

Para o Banco do Brasil, uma proposta pedaggica tem a finalidade de orientar a formao e o desenvolvimento dos seus funcionrios. Para isso, aponta os eixos condutores do processo de educao permanente no mbito organizacional e orienta tambm os processos de identificao e seleo de profissionais e de avaliao de desempenho numa perspectiva de desenvolvimento das pessoas. Ao longo de sua histria, o Banco produziu polticas e estratgias com vistas formao e ao desenvolvimento do pessoal. Muitas dessas continuam atuais e esto consolidadas nesta proposta. Representam o pioneirismo, a sabedoria e a experincia dos que fizeram a histria educacional do Banco. de se advertir, porm, que a construo de diretrizes pedaggicas contnua e inacabvel. A cada dia, situaes novas implicam reflexes e revises de estratgias e encaminhamentos das organizaes, como por exemplo: a complexificao da vida social e econmica, a crescente conscientizao poltica, cultural, da responsabilidade socioambiental das empresas, assim como o avano da conscincia dos direitos dos funcionrios, especificamente do direito sua formao humana, cultural e profissional. Esta proposta poltica porque busca a transformao da realidade empresarial, objetivando a superao dos problemas sociais, ambientais e econmicos, presentes no mundo contemporneo, de maneira particular em nossa sociedade. poltica, ainda, por ter como referente tico-poltico a garantia do direito dos profissionais do Banco de realizar sua permanente formao. pedaggica porque, ao sistematizar a conexo entre a teoria do processo educacional, as prticas de ensino-aprendizagem utilizadas

e a aplicao do conhecimento na empresa, estabelece meios para se compreender por que e como se ensina, se aprende e se forma um ser humano. Por sua natureza, considera-se esta proposta como pronta e provisria. Pronta porque pretende ao imediata na realidade atual; provisria porque os processos de construo, acompanhamento e reconstruo so contnuos.

ObjetivosEstabelecer as linhas conceituais e metodolgicas orientadoras das aes de desenvolvimento e de educao no Banco do Brasil. Subsidiar a anlise e a avaliao das solues em gesto de pessoas desenvolvidas internamente, em parceria ou adquiridas no mercado. Valorizar os locais de trabalho como comunidades de aprendizagem focadas no desenvolvimento humano dos funcionrios. Orientar a formao permanente dos tcnicos, educadores e colaboradores que atuam na Universidade Corporativa Banco do Brasil e nas Gerncias Regionais Gesto de Pessoas Gepes. Orientar a formao de gestores para o desenvolvimento das competncias necessrias atuao como gestores-educadores. Subsidiar as decises gerenciais da Diretoria Gesto de Pessoas direcionadas integrao e articulao dos seus subsistemas, da seleo de pessoal avaliao de desempenho, buscando consonncia entre princpios, mtodos e aes.

O Banco do Brasil e seus Desafios no Bicentenrio

O

Banco do Brasil, ao longo dos seus 200 anos de histria, tornouse o maior conglomerado financeiro da Amrica Latina. Est representado em todo o Pas e tambm nos principais centros econmicos do mundo. Reunindo vrias coligadas, situa-se na vanguarda da atuao empresarial como banco de mercado e relaciona-se com clientes e parceiros negociais, objetivando a obteno de resultados sustentveis, baseando sua atuao em princpios ticos e de responsabilidade socioambiental. Os constantes realinhamentos e as instabilidades da economia globalizada, acelerados e imprevisveis, exigem mais do que sintonia fina da Empresa ao interpretar dados e escolher alternativas. Neste cenrio destacam-se: a internacionalizao dos negcios e das atividades agrcolas e industriais, a crescente complexidade do mercado financeiro e, sobretudo, os desafios impostos pela concorrncia. Ao mesmo tempo, cumpre funes de instituio controlada pela Unio, como agente financeiro de polticas estatais de desenvolvimento econmico, incluso social, distribuio de renda e sustentabilidade ambiental. A implantao da Estratgia de Desenvolvimento Regional Sustentvel, as mudanas na poltica de crdito e a adeso Agenda do Milnio proposta pela Organizao das Naes Unidas acentuam o papel do Banco como agente de desenvolvimento sustentvel. Para cumprir seu duplo papel, o Direcionamento Estratgico da Empresa aponta a necessidade de contnuo aprimoramento e grande capacidade de inovao, caractersticas indispensveis para manter a efetividade e a liderana no mercado.

Todas essas mudanas impactam na formao do pessoal. O dilema educar para o novo sem perder os valores tradicionais e a cultura da Empresa, no permitindo que a pressa e a competitividade degradem a qualidade e o sentido da capacitao dos funcionrios, um dos pilares da qualidade de vida no Banco.

10

O Profissional

O

contexto empresarial apresentado, altamente dinmico, nos leva a concluir que o Banco precisa reunir funcionrios igualmente dinmicos que possam situar-se como protagonistas de sua trajetria pessoal e profissional. Que sejam capazes de se manter atualizados com os acontecimentos do mundo e, a partir de seus valores e relacionamentos, refletir sobre a influncia desses fatos na organizao do trabalho e na sociedade. Que elaborem, por fim, respostas novas aos novos problemas.Essa atitude exige do profissional o comprometimento tico, assim como exige do Banco a oferta de condies de desenvolvimento e de trabalho para que sejam firmados compromissos nas seguintes dimenses:

Compromissos consigo mesmo: autodesenvolvimento, autonomia, autoconhecimento, qualidade de vida, construo de projeto de vida (pessoal e profissional) e coerncia entre sua prtica e seus valores. Compromissos com os outros sujeitos: apoio mtuo, aprendizagem coletiva, cooperao, solidariedade, empatia, reciprocidade, transparncia, atitude dialgica, tolerncia, aceitao e valorizao da diversidade humana. Compromissos com o trabalho: reflexo sobre a natureza e o sentido do trabalho, aprimoramento permanente da sua qualificao por meio do acompanhamento das cincias e tecnologias e de sua atuao profissional por meio da sua participao na construo e reconstruo da realidade. Compromissos com a Organizao: conhecimento e realizao das estratgias e dos objetivos organizacionais, seja no mbito mercadolgico ou no tocante s suas funes sociais, gerindo as possveis tenses entre esses dois papis.

11

Compromissos com a sociedade: atuao crtica, democrtica e transformadora nas redes sociais em que se insere, para fortalecer os princpios de solidariedade, justia social, cidadania e sustentabilidade ambiental. Os profissionais que ocupam cargos gerenciais, alm de assumirem postura dinmica e consciente essencial para o bom desempenho , precisam empreender, ainda, aes educativas para desenvolver as pessoas das equipes que lideram, tanto no aspecto das competncias interpessoais, auxiliando-as no estabelecimento desses compromissos, quanto no mbito das competncias tcnicas ligadas ao saber fazer nas diversas reas de atuao.

12

Gesto de Pessoas - Da Criao do Desed aos Dias Atuais

O

caminho comeou a ser traado na dcada de 60, quando o Pas vivia um perodo de grande efervescncia cultural-poltico-social. Na rea educacional, o movimento escolanovista que havia colocado em xeque conceitos e prticas do ensino tradicional e o movimento de educao popular responsvel pela recuperao do vnculo educao-cidadania-emancipao passaram a dialogar com a pedagogia do trabalho, cuja nfase est nas dimenses formativas do prprio trabalho, consideradas a interveno na realidade e as transformaes sociais que dele decorrem. Esse dilogo possibilitou o avano da conscincia dos direitos aos saberes sobre o trabalho e sua humanizao, de forma a recuperar as relaes entre trabalho, cidadania e formao. no trabalho enquanto matriz formadora que a educao encontra sua articulao com a cincia, a tecnologia e a qualificao dos trabalhadores, ou seja, o prprio trabalho formador. Neste cenrio efervescente, no embate entre a viso tcnico-liberal e uma abordagem humanizadora da relao trabalho-educao, se instituiu o DESED Departamento de Seleo e Desenvolvimento de Pessoal, em maio de 1965. Com uma tendncia vanguardista, o pensamento de educadores progressistas denunciava que o pragmatismo do treinamento no seria capaz de propiciar aos homens a expresso de todas as suas potencialidades. A criao do DESED um marco, pois a partir desse momento o Banco ampliou seu processo de recrutamento e seleo, sistematizou os primeiros cursos e programas educacionais e iniciou o processo formal de avaliao de desempenho dos funcionrios. Alm disso, o Departamento inovou a educao da Empresa ao promover a democratizao da sala de aula com o ensino socializado com enfoque construtivista. Um legado tpico do DESED, a abertura para o novo, marca as aes em Gesto de Pessoas nos tempos atuais. Na entrada deste sculo,

13

por exemplo, ganharam fora na Empresa os debates sobre a gesto do conhecimento, as certificaes de conhecimentos, bem como o desenvolvimento de competncias e suas influncias na conduo das aes educacionais. A abrangncia destes temas no permite um olhar isolado sobre a educao e aponta a necessidade de uma viso sistmica e integrada sobre a interdependncia e as interligaes dos diversos processos inerentes Gesto de Pessoas, especialmente daqueles relacionados ao desenvolvimento das potencialidades humanas dos funcionrios. com base nessa integrao que a Diretoria Gesto de Pessoas pensa a sua prtica, que a expresso de uma cultura prpria, baseada em marcos de referncia tericos, polticos, pedaggicos e ticos. A construo e a reconstruo permanente destes marcos se do a partir de diferentes vises de mundo, de homem, de trabalho e de sociedade, resultantes da influncia de inmeros pensadores que ajudaram a construir o caminho trilhado pela rea. 14

1. A Pedagogia do BBA relao entre trabalho e educao tem sido objeto de estudo de inmeros pensadores da educao, sobretudo daqueles que se dedicam Pedagogia Empresarial, ou seja, aos processos de formao e desenvolvimento humano nas organizaes. Num artigo sobre o tema, Miguel Arroyo diz que padecemos de uma tradio pedaggica que apenas v educao na informao, instruo, verbalizao ou no cultivo do intelecto, enquanto o trabalho sempre cultivou a totalidade do aprendizado, da constituio humana (1991). Para Arroyo, o trabalho categoria central no processo educativo porque, por seu intermdio, o homem se humaniza e se faz profis-

sional competente, crtico e consciente. A atividade profissional o desenvolve no s tecnicamente, mas tambm como cidado ao tomar conscincia dos problemas sociais e como pessoa na sua capacidade de se relacionar com colegas, clientes e a comunidade. Se fato que a exigncia de produtividade e a sobrecarga de trabalho induzem as empresas a priorizar aes de carter repetitivo que pouco permitem a expresso da individualidade, e at a inibem, no decorre da aceitar, de modo fatalista, a degradao das condies de trabalho, nem descuidar da educao emancipadora, mesmo num meio laboral cercado de tenses. Se de um lado existe a convico da importncia e do dever da formao de um ser humano integral que sente, pensa e age , do outro existe a tendncia mercadolgica de reconhec-lo apenas como o profissional que desempenha suas tarefas de acordo com o esperado. A conscincia, o trato e a gesto dessa tenso devem ser potencializados como elementos formativos, com vistas reduo da distncia entre a capacidade de interveno na realidade e a formao intelectual, tica, esttica, cultural, cientfica e tecnolgica dos trabalhadores, atualmente reclamada pelos movimentos sociais. Isso implica compreender o ser humano como um ser de interveno pelo trabalho, no qual pe em ao a totalidade de sua condio humana. Acrescenta-se a o destaque que as iniciativas de treinamento, desenvolvimento e educao vm ganhando nos planejamentos estratgicos das empresas, para que estas possam acompanhar as rpidas mudanas de cenrio e a velocidade imposta pelo mercado, conforme afirma Rogrio Crdova: a dinmica da sociedade contempornea colocou na ordem do dia a educao permanente como uma necessidade incontornvel no mundo do trabalho ou, mais especificamente, no mundo das organizaes e das empresas. Estas reflexes possibilitam a expanso do conceito de treinamento para uma concepo mais ampla de educao e formao no trabalho, abrangendo o desenvolvimento humano e profissional.

1

Podemos concluir, ento, que as polticas de desenvolvimento no mbito das organizaes so chamadas a combater o trabalho como atividade alienante e a reconhec-lo como fator de produo e de formao dos trabalhadores e da empresa. Trata-se de promover a unio indissocivel entre o pensar e o fazer e a compreenso do sentido do trabalho, como formas de evitar atividades mecnicas, alienadas e inibidoras da criatividade. A aprendizagem no ocorrer somente por meio de cursos ou na sala de aula, mas sim pela cultura e estrutura das empresas, pelas relaes e condies de trabalho e pela postura desenvolvedora dos gestores de equipes. Ou seja, a organizao dos tempos e espaos e os valores que regem os convvios pessoais passam a ser os formadores ou deformadores dos profissionais trabalhadores da empresa. Nesse sentido, pretende-se que o Banco do Brasil se constitua como uma organizao pedaggico-formadora. 1

1.1 O Processo EducacionalA ao educativa do BB, de maneira sistematizada, tem buscado a excelncia em educao desde a criao do DESED, com o objetivo de oferecer condies de desenvolvimento pessoal e profissional aos funcionrios da Organizao. A filosofia da educao foi amparada nas obras de lvaro Vieira Pinto, defensor do carter antropolgico da educao; Teilhard de Chardin, terico marcado por uma viso humanizadora; e Pierre Furter, idelogo da educao permanente. Os referenciais pedaggicos foram influenciados pelo pensamento de autores como Lauro de Oliveira Lima e Jean Piaget. A crtica feita pelo psiclogo Jean Piaget escola tradicional, que ensinava a copiar e no a pensar, e as dinmicas de grupo desenvolvidas a partir das idias de Lauro de Oliveira Lima guardavam sintonia com a viso de mundo e a concepo de homem de lvaro Vieira Pinto e Pierre Furter. Para lvaro, o educando o sujeito da educao, nunca objeto dela.

O pensamento de Paulo Freire foi somado ao dos autores citados, contribuindo decisivamente para a orientao pedaggica no BB. Desde ento, suas idias cuja base considera a educao como dilogo, conscientizao e compromisso com a transformao da realidade tornaram-se referncias para o planejamento e a conduo das atividades educacionais. Rubem Alves, ao defender a importncia da afetividade nas relaes educativas, ao conceber a educao como ato de amor e ao criticar a sociedade industrial e o autoritarismo, contribuiu consideravelmente para a melhoria dos relacionamentos interpessoais no Banco. Em 2004, num seminrio com especialistas de universidades francesas e brasileiras, educadores e o corpo tcnico da rea de educao do Banco discutiram a teoria da complexidade, de Edgar Morin, e a viso multirreferencial de Jacques Ardoino. As abordagens, incorporadas formao dos educadores, continuam em debate interno, subsidiando a busca permanente de atualizao e aprimoramento da prxis. Nessa trajetria, foi central a nfase nos processos formativos que passam pelo trabalho, pela produo cientfica e tecnolgica e pelo conjunto de processos de interveno do ser humano, ou seja, o prprio trabalho como princpio educativo. Tais concepes nos levaram a priorizar as dimenses formadoras da cincia, da tecnologia, da gesto e da interveno humana. Merecem destaque, ainda, os recentes investimentos e as experincias em Educao a Distncia (EaD), tanto desenvolvidas internamente como por meio de parcerias com renomadas universidades. A crescente demanda por capacitao e a velocidade exigida pelos tempos modernos colocam a EaD como uma necessidade e um recurso eficaz em muitos casos, por oferecer flexibilidade, romper barreiras geogrficas, incentivar a autonomia e democratizar o acesso educao. Diante do exposto, fica evidente que diversas concepes e diversos formatos e mtodos educacionais foram desenvolvidos ou incorporados pelo Banco. Um amlgama de pensadores cujas teorias deram

1

base s tcnicas didticas e a salutar deciso de validar tudo na prtica fundamentam os princpios que norteiam a formao no Banco.

1.2 Princpios EducacionaisO aluno como sujeito da aprendizagem O aprendiz reconhecido como agente da educao, pois ele assume o compromisso com seu aprendizado, tendo o educador como facilitador deste processo. As tendncias pedaggicas que buscam formatar o educando como sujeito passivo, mero receptor, so rejeitadas. Dilogo e conscientizao O trabalho docente conduzido por meio do dilogo, com respeito mtuo entre educador e educando, para a elaborao conjunta do saber que busca sempre a conscientizao sobre a realidade e a capacidade de nela intervir. Problematizao da realidade Os temas estudados referemse a questes concretas e so discutidos de maneira no dogmtica, possibilitando o desenvolvimento da capacidade crtica. Quando o homem compreende sua realidade, pode levantar hipteses, procurar solues e tentar transform-la. Abordagem complexa e viso multirreferencial O estudo e a reflexo sobre os temas apresentados so conduzidos sob um enfoque sistmico e articulado, a partir da conjugao de diferentes perspectivas. Aprender a aprender Mais do que a construo de determinado conhecimento, o trabalho educativo objetiva desenvolver no educando a capacidade de aprender.

18

2. A Identificao e a Seleo de ProfissionaisO processo de recrutamento no Banco surgiu em 1917, com o primeiro concurso pblico, mas foi a partir da criao do DESED

que as selees externas e internas ganharam novo impulso. De um lado, as selees externas com a utilizao de tecnologias avanadas para a elaborao e a aplicao de provas. Do outro, as selees internas, tendo a Psicologia como base, com a utilizao de testes psicotcnicos, perfis profissiogrficos e entrevistas para escolher os funcionrios mais preparados para os diversos nveis de carreira na Empresa. No decorrer da dcada de 80, com o acompanhamento da evoluo dos processos de recrutamento e seleo no mercado, testes projetivos de personalidade ganharam destaque nas prticas internas de escolha de pessoas. Porm, em razo da complexidade da aplicao e da correo dos testes e pela percepo de que o comportamento era o que a Empresa precisava conhecer, comearam a ser utilizadas as dinmicas de grupo e as provas situacionais, que permitiam avaliar grandes grupos com agilidade, preciso e nfase no processo dinmico da personalidade. O referencial terico dos processos seletivos passou a ser a Fenomenologia, com base em uma viso existencialista. Fenomenologia o estudo do fenmeno, ou seja, de tudo o que se mostra em si mesmo. Foi Edmund Husserl quem formulou as principais linhas dessa abordagem do real e abriu caminho de reflexo para filsofos como Heidegger, Jaspers, Sartre, Merleaus-Ponty, unindo o pensamento fenomenolgico ao existencial. A finalidade um conhecimento rigoroso do fenmeno, isto , o fenmeno puro e absoluto, que ocorre de forma imediata, antes de qualquer juzo ou reflexo, livre de preconceitos por parte do observador e com valor universal para todos os homens e em todas as pocas. Em acompanhamento evoluo tecnolgica, em meados da dcada de 90, no contexto da valorizao da competncia profissional, foi criado o Sistema TAO Talentos e Oportunidades, como forma de 1

divulgar os critrios para as oportunidades de carreira no Banco. Tratase de um sistema de recrutamento interno, informatizado, que estabelece uma relao entre o histrico profissional e as experincias do candidato e as necessidades da Empresa. Sua utilizao permite a valorizao do funcionrio pelas suas potencialidades humanas a includas as profissionais , a divulgao de oportunidades de atuao na Organizao, alm de auxiliar o planejamento de carreira e estimular a movimentao de pessoal nas diversas unidades e segmentos do Banco, de acordo com os diferentes perfis profissionais existentes na Empresa. A fim de auxiliar o desenvolvimento do funcionrio, o perfil desejado para cada funo buscando abranger a totalidade das potencialidades humanas do trabalhador divulgado previamente aos candidatos e, ao final do processo, realizado o feedback, no qual so apontados os pontos fortes e as oportunidades de aprimoramento que forem percebidos no decorrer do processo de seleo. 20 importante ressaltar que essa abordagem no pretende conduzir o processo mediante uma viso naturalizada ou por intermdio da possvel hierarquizao das pessoas a partir de critrios como ter mais ou ter menos talentos e competncias, mas sim de gerar subsdios a fim de orientar os funcionrios para que se desenvolvam de acordo com as suas expectativas e as necessidades do Banco. O modelo proposto propicia o compartilhamento da gesto da carreira entre o funcionrio e a Empresa, considerando as necessidades, as expectativas e as aspiraes de ambos. O profissional do Banco, nesse contexto como sujeito do seu processo formativo, participa da ao que gera seu prprio desenvolvimento, sendo capaz de aprender e aprimorar seus conhecimentos e suas habilidades. A Organizao tem como premissas respeitar e valorizar a diversidade dos seus profissionais que carregam em si conhecimentos e valores pessoais que so assumidos e se articulam com a cultura, os conhecimentos e os valores do prprio Banco.

Atualmente, no BB, a identificao e a seleo de profissionais acontecem como um processo aprimorado pela prtica, fruto de reflexo, estudo, pesquisa e discusso. A tica e o respeito so considerados pressupostos essenciais na relao com os funcionrios. O cuidado com as pessoas a base para o modelo que oferece Organizao, alm da alada de deciso e nomeao, instrumentos democrticos e transparentes para a escolha dos profissionais.

2.1 Princpios para Identificao e Seleo de ProfissionaisIsonomia Os processos seletivos buscam garantir a igualdade de condies aos funcionrios durante o processo de avaliao, a partir da aplicao de normas especficas de conduo, usando como parmetros os critrios estabelecidos em cada evento. Clareza e transparncia Os processos seletivos pautam-se pela transparncia e pela ampla divulgao dos critrios estabelecidos. Meritocracia A ascenso profissional considera os conhecimentos, as habilidades e as experincias adquiridas pelos funcionrios no decorrer da sua histria pessoal e profissional. Proatividade So identificados, de forma contnua e permanente, funcionrios interessados para o preenchimento de vagas existentes.

21

3. A Avaliao de DesempenhoEmbora o Banco do Brasil avalie formalmente o desempenho dos seus funcionrios desde a dcada de 60, a avaliao de desempenho, nos moldes como hoje entendemos, teve incio em 1982. O avano atribudo

a este perodo a criao de um processo mais aberto e participativo em relao aos sistemas anteriores, o que abriu caminho para a concepo de que a avaliao de desempenho deve orientar a capacitao e o desenvolvimento do funcionrio de maneira articulada. Essa concepo foi legitimada em 1998, com a criao da GDP Gesto de Desempenho Profissional. O modelo terico que embasou a criao da GDP foi o Balanced Score Card (BSC), instrumento que objetiva estabelecer, demonstrar e balizar, por meio de indicadores financeiros e no-financeiros, a orientao estratgica da organizao. A GDP continuou avaliando o comportamento do funcionrio, mas incorporou a avaliao da contribuio de cada profissional para a obteno dos resultados da sua unidade e da Empresa. A Avaliao de Desempenho, hoje utilizada, resultado de mais uma etapa de aprimoramento do sistema. Agora denominada de Gesto de Desempenho por Competncias, tem por finalidade valorizar os conhecimentos, as habilidades e as atitudes dos profissionais de maneira articulada contribuio que trazem para os resultados da sua unidade e, conseqentemente, para o cumprimento da misso da Empresa. As competncias que compem o modelo esto categorizadas em fundamentais, gerenciais e especficas. So mapeadas levando-se em considerao as estratgias corporativas e contemplam desde princpios ticos e valores humanos universais at o domnio de processos, todos necessrios atuao da Empresa. O atual sistema tambm incorporou a perspectiva Sociedade, antes no existente, sinalizando a preocupao do Banco no s com o negcio propriamente dito, mas tambm com o meio ambiente e a sociedade em que a Empresa est inserida. Se por um lado a avaliao objetiva, pois definida pelos resultados alcanados pela unidade, por outro est permeada pela subjetividade percebida na avaliao das competncias. Essa lgica justifica a opo por um modelo com mltiplas fontes de origem superior, pares (colegas), subordinados e auto-avaliao.

22

A partir da formalizao da avaliao, a modelagem da Gesto de Desempenho por Competncias disponibiliza o Plano de Desenvolvimento de Competncias PDC. Trata-se de um sistema pelo qual o funcionrio identifica aes de desenvolvimento cursos, vdeos, bibliografias, etc. que esto relacionadas s eventuais competncias cujo desenvolvimento ou aprimoramento seja considerado necessrio. Embora a elaborao do PDC no seja obrigatria, recomendado que o funcionrio o faa, orientado inclusive pelo seu gestor. Um dos principais objetivos do processo disponibilizar aos funcionrios um sistema de diagnstico e orientao para sua trajetria profissional, na medida em que indica possveis lacunas de desempenho e auxilia o planejamento das aes de desenvolvimento.

3.1 Princpios de Avaliao de DesempenhoAvaliao por competncias e mltiplas fontes A avaliao mais objetiva, considerando a descrio de competncias avaliadas, e mais fidedigna, considerando as percepes das mltiplas fontes. Conduo participativa O modelo prev a participao ativa e efetiva de todos os funcionrios no processo e, por conseqncia, no desenvolvimento profissional de cada um. Todas as fontes avaliatrias so responsveis pelo planejamento, acompanhamento e resultado final da avaliao. Foco no desenvolvimento A gesto do desempenho possibilita auto-anlise, de forma a estimular e contribuir para o aprimoramento pessoal e profissional. No constitui instrumento de coero ou punio. Instrumento de gesto As informaes obtidas a partir da avaliao auxiliam o gestor no gerenciamento do desempenho de sua equipe e subsidiam outros sistemas e processos de gesto de pessoas.

23

4. Diretrizes para Atuao em Gesto de PessoasDemocratizar o acesso ao saber e s oportunidades O acesso ao conhecimento e ascenso profissional oferecido a todos os profissionais, respeitada a diversidade existente na Empresa, independentemente do nvel hierrquico e da regio em que se encontram. Educar de forma contnua e permanente O desenvolvimento humano e profissional dos funcionrios fundamenta-se como um processo contnuo, que ocorre ao longo de toda a sua carreira. Compartilhar a responsabilidade da gesto da carreira Os programas de formao e ascenso devem equacionar eventuais tenses entre as estratgias organizacionais e as expectativas de crescimento dos funcionrios, considerando as necessidades e as aspiraes de ambos. Sistematizar e integrar aes As polticas e os programas de educao, ascenso profissional e avaliao de desempenho, formulados em estreita relao com o trabalho, buscam a coerncia entre si e seguem uma seqncia pr-determinada e sistematizada. Avaliar sistematicamente Os processos de avaliao (aprendizagem, reao e impacto no trabalho) devem fornecer informaes para o aperfeioamento das aes educativas e de recrutamento e seleo, indicando os pontos fortes e os aspectos que necessitam ser aprimorados. Utilizar as Novas Tecnologias da Comunicao e da Informao O uso das novas tecnologias de comunicao e informao permite uma nova relao de tempo e espao, desenvolvendo novas formas de relacionamento das pessoas com o mundo.

24

Selecionar e formar Gestores Desenvolvedores Para que se estabelea um clima de formao permanente nos locais de trabalho, fundamental que o gestor esteja consciente do seu papel de formador e que atue como facilitador da construo e da troca de conhecimentos nas equipes. A atitude do gestor deve ser exemplo no ambiente profissional e deve reforar seu compromisso com a equipe, o trabalho e a Empresa. Alinhar as aes estratgia corporativa Para auxiliar o Banco na concretizao da sua viso de futuro e no desenvolvimento de suas crenas e seus valores, consolidando o compromisso da Organizao com os acionistas, os clientes, a sociedade e os funcionrios, imprescindvel o alinhamento dos processos de Gesto de Pessoas s estratgias corporativas. Produzir e compartilhar conhecimentos Como um centro de gesto de pessoas, a rea deve incentivar e valorizar a pesquisa, a produo e o compartilhamento de conhecimentos e, tambm, desenvolver mecanismos de disseminao para toda a Empresa. O estabelecimento de parcerias com outras instituies e a busca constante de atualizao devem auxiliar a produo de novas metodologias e novos conhecimentos. Contribuir para o fortalecimento da cultura de Responsabilidade Socioambiental no BB A postura de responsabilidade socioambiental contribui para o desenvolvimento de um novo sistema de valores para a sociedade, que tem como referencial maior o respeito vida humana e ao meio ambiente, condio indispensvel para a sustentabilidade da prpria humanidade.

2

5. ColaboradoresOs colaboradores educadores, selecionadores, orientadores profissionais, entre outros so profissionais das diversas reas do Banco

que colaboram na realizao de aes de educao e desenvolvimento na Organizao. Estes profissionais contribuem significativamente para o alcance das metas e dos objetivos organizacionais por meio da sua atuao voltada para o desenvolvimento dos colegas, inclusive no seu local de trabalho. Tambm provocam a ao reflexiva, a evoluo para a conscincia crtica e a capacidade de ao, possibilitando as transformaes necessrias no ambiente de trabalho. Por sua atuao tica e coerente com a prtica profissional, os colaboradores devem constituir exemplo para os demais colegas. Destaca-se, ainda, o papel que assumem nas suas atuaes: o de representantes da Diretoria Gesto de Pessoas, responsveis pela disseminao das polticas e dos principais programas da rea. Num olhar mais abrangente, representam mesmo o prprio Banco, as polticas e os programas de toda a Empresa.

5.1 Premissas para Formao e Atuao12 A formao e a atuao dos colaboradores devem estar ancoradas em padres ticos e nas seguintes premissas, exigidas para a realizao de suas atividades: abertura para o novo; rejeio a qualquer forma de discriminao; respeito autonomia e aos saberes dos demais; disponibilidade para o dilogo; reflexo crtica sobre a prtica docente; convico de que a mudana da realidade possvel; alegria e esperana.1

Com base em Paulo Freire: Pedagogia da Autonomia (1996).

A formao destes colaboradores fundamenta-se na estratgia de educao contnua e permanente, ou seja, algo que ocorre ao longo de toda a carreira do indivduo, que est em constante processo de transformao e de crescimento e que representa a contnua construo do ser humano, do seu saber e das suas aptides, assim como da sua faculdade de julgar e de agir.

5.2 ValorizaoA Diretoria Gesto de Pessoas reconhece e valoriza a dedicao e as contribuies de seus colaboradores, uma vez que estes profissionais tecnicamente preparados, crticos e conscientes potencializam o desenvolvimento do capital humano e intelectual do BB. Por sua atuao formativa, seja nas Gepes Regionais, ou seja, no ambiente de trabalho, ao facilitar a compreenso da dimenso institucional e da dinmica organizacional do BB e ao contribuir de forma positiva para as relaes interpessoais, esses profissionais tambm devem ser valorizados nas suas dependncias, principalmente por seus gestores.

2

Palavras Finais

P

ronta, porque deve ir prtica imediatamente em busca de validao. Provisria, porque carente de atualizao e constante aprimoramento. Assim se colocou esta Proposta Poltico-Pedaggica na sua apresentao. O produto do esforo de muitos profissionais da educao no Banco do Brasil agora se oferece ao processo democrtico e dialtico da anlise que definir sua aplicabilidade. Esta PPP, por ser pioneira, necessita de consensos tanto quanto motivar dissensos, naturais no debate de tema to complexo como a prxis educativa. O fechamento das concluses ser, certamente, enriquecedor e indicativo de aes objetivas. Cabe por justo e merecido o agradecimento a quantos colaboraram para que chegssemos aonde transita hoje a prtica pedaggica do BB, bem como aos crticos deste trabalho, pelo muito que fizeram pelo aperfeioamento dos fundamentos e das prticas nele propostos.

2

BibliografiaALVES, Rubem Azevedo. Estrias de Quem Gosta de Ensinar. 5. ed. So Paulo: Cortez, 1985. ______. Conversas com Quem Gosta de Ensinar. 28. ed. So Paulo: Cortez, 1993. AUGRAS, Monique. O Ser da Compreenso Fenomenologia da Situao de Psicodiagnstico. Petrpolis: Vozes, 2002. ARDOINO, Jacques. Para uma Pedagogia Socialista. Braslia (DF): Plano, 2003. ARROYO, Miguel. Parecer sobre a Reformulao do Curso de Formao de Instrutores. CEFOR Belo Horizonte, Banco do Brasil, 1994. ______. "Revendo os vnculos entre trabalho e educao: Elementos da formao humana" In: Silva, Tomaz Tadeu (org.). Trabalho, educao e prtica social. Porto Alegre: Artes Mdicas, 1991. BANCO DO BRASIL. Curso Fundamentos da Prtica Educativa no BB. Braslia: UniBB, 2007. ______. Educao no Trabalho, Isso Possvel? Caderno de Atualizao do Instrutor Germinal. Braslia: n. 05, mai, 1996. CARBONE, Pedro Paulo; BRANDO Hugo Pena; DINIZ, Joo Batista Leite; VILHENA, Rosa Maria de Paula. Gesto por Competncias e Gesto do Conhecimento. 2. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2006. CHAUI, Marilena. Convite Filosofia. So Paulo: tica, 2000. CRDOVA, Rogrio de Andrade. Pedagogia Empresarial e/ou Pedagogia nas Empresas (em busca de uma elucidao). No publicado, SD. FREIRE, Paulo. Pedagogia do Oprimido. 22. ed. Rio: Paz e Terra, 1993.

31

______. Educao e Mudana. 20. ed. Rio: Paz e Terra, 1994. ______. Pedagogia da Autonomia Saberes Necessrios Prtica Educativa. So Paulo: Paz e Terra, 1996. FURTER, Pierre. Educao e Reflexo. 18. ed. Petrpolis: Vozes, 1993. ______. Educao e Vida. Petrpolis: Vozes, 1970. LIMA, Lauro de Oliveira. Treinamento em Dinmica de Grupo, no Lar, na Empresa e na Escola. 5. ed. Petrpolis: Vozes, 1976. MERLEAU-PONTY, Maurice. Fenomenologia da Percepo. So Paulo: Martins Fontes, 1999. MORIN, Edgar. Sete Saberes Necessrios Educao do Futuro. So Paulo: Cortez; Braslia, DF: UNESCO, 2003. 32 MOSCOVICI, Fela. Relaes Interpessoais. Rio de Janeiro: Livros Tcnicos e Cientficos, 1980. PIAGET, Jean. Para Onde Vai a Educao? 8. ed. Petrpolis: Vozes, 1993. PINTO, lvaro Vieira. Sete Lies sobre a Educao de Adultos. 8. ed. So Paulo: Cortez, 1993. ROUX, Jorge. Recursos Humanos e Treinamento. So Paulo: Brasiliense, 1983.

34