project management - projekte erfolgreich konzipieren, planen und umsetzen
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Projekte erfolgreich konzipieren, planen und umsetzenTRANSCRIPT
D. Kilian & P. Mirski | ProjektmanagementD. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
ProjektmanagementProjekte erfolgreich konzipieren, planen und umsetzen
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D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
PDAgroupOwners & Chairmen
2
» Current Position› PDA Group, Owner, CEO
› MCI: manager for process management, project management, communication & IT“
› Board Member at various universities and organizations
» Academic Profile› research, education, publications and articles:
process, project, sales, information management
» Professional Profile› PDA Group: CEO, SAP Austria: Director sales
manufacturing & retail, DEC & Nixdorf : Management sales & consulting
› Consulting & Training: process and project management, sales, information management
Prof. (FH) Dietmar KilianCEO
Prof. (FH) Peter MirskiScientific Chairman
Our core motivation is to realise new ways of academic cooperation with business. Analysing and realising innovative projects with inspiring people and international institutions is our passion.
» Current Position› PDA Group, Owner, Chairman Scientific Board
› MCI: director of studies „management, communication & IT“ head of „IT-Services“professor at various universities and institutions
» Academic Profile› research, education, publications and articles: project
management, IT-Management , eLearning
» Professional Profile› PDA Group: CM; MCI: Management Team; Trans-IT:
CEO, other positions
› Consulting & Training: project management , IT-Management, eLearning
D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
Themenübersicht
» Projektmanagement Überblick
» Projektplanung
» Projektorganisation
» Projektcontrolling
» Projektdokumentation
» Projektabschluss
» Kreativität in Projekten
» Prüfung: schriftlich
» Vorschau: › Einführung MS-Project u.a.
› Moderne Methoden des Projektmanagements
› Durchführung eines Projektes
› Prüfung: Projektarbeiten in Kleingruppen zu ausgeschriebenen Themen
» Sonstiges:› Tutorium
› Wahlpflichtfächer
› Semesterüberblick
› Sonstiges
› Open House
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D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
Einführung
1. Projektdefinition und Selbstverständnis des Projektmanagements
2. Projektstart und Umfeldanalyse
3. Projektplanung
4. Projektorganisation
5. Projektmarketing (Kommunikation und Präsentation)
6. Projektcontrolling
7. Projekt- und Team-/ und Konfliktmanagement
8. Projekt- und Changemanagement
9. Projekt- und Qualitätsmanagement – Projektdokumentation
10.Projektabschluss
11.Weitere Themeni. Claimmanagement
ii. Risikomanagement
iii. Projektorientierte Organisation
iv. Programmmanagement
v. Internationale Projekte
12.Tools / MS-Project
13.Cases
4
D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
Literatur
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D. Kilian & P. Mirski | ProjektmanagementD. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
InfoblockProjektdefinition und Selbstverständnis des Projektmanagements
D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
Das Projekt
"... ist ein soziales System in einem vorgegebenen Umfeld„
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PROJEKT
Behörden Medien
Lieferant
InternerAuftrag-geber
Stamm-organisation
Kunde
Mit-bewerber
Projekt-mitarbeiter
D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
Der rote Faden
» Projekt-Idee (Projektumfeld)» Projekt-Antrag (Projektplanung)» Projekt-Auftrag» Projekt-Management
› operatives PM- Projektorganisation
- Teammanagement
- Zeitmanagement
- Konfliktmanagement
- Projektmarketing
- Projektcontrolling
- Qualitätsmanagement und Dokumentation
» Projekt-Abschluss
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D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
Nutzen und Kostendes Projektmanagement
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Kosten
» Bindung von personellen Ressourcen durch Teamsitzungen
» hohe Anforderungen an Qualifikation und Verhalten der Teammitglieder und der Gesamtorganisation
» hohe Anforderungen an die Art der Verantwortungs- und Erfolgszurechnung
» Demotivation durch falsch eingesetzte Teamarbeit
» zusätzliche Administrations-aufwand
Nutzen
» zielorientierte Vorgehensweise» klare Prioritätensetzung» Personal- und
Führungskräfteentwicklung» “neue” Karrierechancen, Motivation» Verantwortungsübernahme durch
Teams» effizienter Ressourceneinsatz» Nutzung von Erfahrungen» Sicherung der Qualität» gezieltes Projektmarketing
D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
Nutzen und Kostendes Projektmanagement
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» Kundenorientierung » Früherkennung von Konfliktpotentialen» klare Erfassung und Verfolgung von Qualität,
Termineinhaltung, effizienter Ressourceneinsatz, Kosteneinhaltung
» reibungslose Koordination, Nutzung vorhandener Synergien
» schnellere Projektabwicklung,» ganzheitliche Lösungen» effizienter Ressourceneinsatz, Termin-,
Kosteneinhaltung
» interne Kundenorientierung, klare Zielformulierung
» Sicherung der Akzeptanz der Beteiligten» systemisches, ganzheitliches Denken
Auftragsabwicklungsprojekt
Produktentwicklungsprojekte
Organisationsentwicklungs- und EDV-Projekte
D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
Das Projekt
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„... ist eine Aufgabe mit den besonderen Merkmalen:“
» Klares Ziel » Klarer Anfang – Klares Ende (zeitlich begrenzt)» Neuartig und riskant vs. Standardprojekte» Ressourcen (Budget, Team, etc.) » Komplex» Interdisziplinär und abteilungsübergreifend » Vereinbarte Qualitätsstandards
... ist ein methodischer Ansatz um Projekte umzusetzen - kein Mittel zur strategischen Entscheidungsfindung
D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
Das PM Gesamtmodell
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D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
Projektarten
» Marketingprojekte, Strategieprojekte
» Forschungs- und Produktentwicklungsprojekte
» Akquisitionsprojekte, Angebote
» Durchführbarkeitsstudien
» Planungsprojekte
» Investitionsprojekte (Bau, Anlagenbau etc.)
» Organisationsentwicklungsprojekte
» Einführungsprojekte (z.B. EDV-Einführung)
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D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
Unterschiede in Projekten
» Inhalt
» Anzahl und Art beteiligter Stellen / Organisationen
» Stellung des Projektauftraggebers
» Ausmaß der Wiederholung
» Intensität des Personaleinsatzes
» Schwierigkeitsgrad
» Dauer
» Komplexität
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D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
Unterschiedliche Projekte
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Entwicklungs-projekte
Pionierprojekte
Standard-projekte
Potential-projekte
Ko
mp
lexi
tät
+
-
?
- Neuartigkeit +
D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
Projektmanagement Aufgaben
» Projektplanung
› Projektdefinition, Aufgabenplanung (was, wie gut), Terminplanung, Ressourcenplanung, Kostenplanung, Finanzplanung
» Projektorganisation
› Rollendefinition, Teamaufbau, Aufgabenverteilung, Kommunikation, Schnittstellenmanagement
» Projektteamführung› Förderung von Zielklarheit und -akzeptanz, Förderung der Zusammenarbeit,
Gestaltung von Arbeitsbedingungen, Teamauflösung
» Management der Umfeldbeziehungen
› Umfeldanalyse, Projektmarketing
» Projektcontrolling
› integrierte Überwachung von Leistung, Qualität, Terminen, Ressourcen, Kosten, Finanzmittel, Verfolgung der Entwicklung kritischer Erfolgsfaktoren
Projektmanagement ist die Gesamtheit aller Führungsaufgaben, organisation, -techniken und –mitteln für die Abwicklung eines Projektes (DIN 69901)
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D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
Projektmanagement in den Abwicklungsphasen
Aufbau der Projektorganisation» Beschreibung wesentlicher Rollen» Zusammenstellung des Projektteams» Verteilung von Aufgaben, Verantwortung, Kompetenzen» Kommunikationsstrukturen, Arbeitsformen» Teamführung
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D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
Projektmanagement in Projektabschlussphasen
» Projektabschluss-Workshop
» Feedback an das Projektteam
» Auflösung des Projektteams
» Auswertung, Abschlussbericht
» Erfahrungs- und Wissenssicherung
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D. Kilian & P. Mirski | ProjektmanagementD. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
InfoblockProjektstart und Umfeldanalyse
D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
Projektmanagement in der Projektstartphase
» Ideenformulierung - Zielfindung
» Projektumfeldanalyse
» Projektdefinition...
› Projektplanung
› Projektorganisation
› Staffing
› Controlling
» Überlegung Projektleiter
» Projektantrag/Projektauftrag
» Ideen zur Projektstartsitzung
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D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
Projektstart: Ziele sind SMART
Spezifisch: Formulieren Sie jedes Ihrer Ziele konkret, eindeutig und präzise. Sonst bleibt
es ein vager Wunsch.
Messbar: Sie müssen den Erreichungsgrad jedes Ziels etappenweise überprüfen
können.
Aktionsorientiert: Ein Ziel sollte Ansatzpunkte für eine positive Veränderung aufzeigen.
Anweisungen, was Sie nicht tun sollten, helfen Ihnen bei der Zielerfüllung nicht weiter!
Realistisch: Sie können sich durchaus hohe Ziele Stecken. Bedenken Sie aber eins: Sie
müssen immer noch erreichbar sein!
Terminierbar: Ihre Ziele sollten bis zu einem konkreten Zeitpunkt umsetzbar sein.
Lothar J. Seiwert, Wenn du es eilig hast, gehe langsam.
Campus Verlag, Frankfurt/Main 1998.
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D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
Projekt-Start: Ziele
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?
Wie beeinflussen sich die Ziele gegen-seitig? Zielkompatibilität
• Zielneutralität• Zielkomplementarität• Zielkonflikt
Unternehmensziel
??
?
??
Unterziel
Aktuelles Ziel
Oberziel
Erforderliche Informationen:
Formulierung aller zugehörigenOberziele
Ausmaß und Richtung derBeeinflussung des Oberziels
Formulierung des Zielsmit zugehörigerKennzahl
Ausmaß und Richtungder Beeinflussungdurch das Unterziel
Formulierung allerzugehörigen Unterziele
D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
Projektwirkungscontrolling
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Initialisierung Diagnose Konzeption Umsetzung PWCI II III IV V
Projektcontrolling
Projektwirkungscontrolling
Unternehmensziele
Projektwirkungsebene(Ziel-/Wirkungs-Erreichung)
Projektcontrollingsebene(Kosten, Termine, Ressourcen)
Projekt-Ebene
Unternehmensebene(Unternehmensziele)
Δ x Maßnahmen treffen bzw umsetzen
D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
Projektklarheit
Ziel / Zweck:
» Definition, was zum Projekt gehört (Ausgrenzung, was nicht Inhalt des Projektes ist)
» Konzentration auf die Projektinhalte
Vorgehensschritte:
» Projektname, Projektnummer
» Inhaltliche Abgrenzung
(Ziele / Nichtziele)
» Zeitliche Abgrenzung
» Soziale Abgrenzung
» Kritische Erfolgsfaktoren
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D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
Projektumfeldanalyse
Ziel / Zweck:
ganzheitliche Erfassung aller Einflussfaktoren
Früherkennung von Potentialen und Problemfeldern
Beurteilung der Konsequenzen
Feststellung der Abhängigkeiten
Basis für ein professionelles Projektmarketing
Vorgehensschritte:
Erfassung aller Einflussgrößen
Gruppierung nach sachlichen und sozialen Einflussgrößen
Bewertung nach Wichtigkeit
Genaue Analyse der wichtigsten Einflussgrößen
Ableitung von Maßnahmen
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D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
Projektumfeldanalyse
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Projekt
Projektinterne Umwelten
Projektexterne Umwelten
Starker Einfluss
Mittlerer Einfluss
Geringer Einfluss
Negativer Einfluss
Positiver Einfluss
D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
Projektmanagement in der Projektstartphase
Umfeld- und Risikomanagement
soziales Umfeld
sachliches Umfeld
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Personen, Interessensgruppen
Einstellung zum Projekt
Bedeutung Macht(1-5)
+ Erwartungen - Befürchtungen
MaßnahmenStrategien
D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
Projektumfeldanalyse
sachliches Umfeld (Einflussgrößen):
28
Einflussgröße Art des Einflusses
Auswirkung, Konsequenz Maßnahmen
D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
Projektmanagement in der Projektstartphase
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Aufgabenplanung (Projektstrukturplan)
Terminplanung
Ressourcen- und Kostenplanung
D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
Projektdokumentation / Handbuch
» Projektauftrag› Projektdefinition .... und Leistungsplanung
» Projektumfeldanalyse» Projektorganisation» Projektinformationswesen und -kommunikation» Projektplanung» Qualitätsmanagement» Projektcontrolling
› Budgets
› Sonstige Dokumentation
» Projektabschluss
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D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
Projekt-Kickoff: worum geht‘s?
Der Grundstein für ein erfolgreiches Projekt wird beim Projekt-Kick-Off gelegt
» Ganzheitliche Problemsicht
» Konzentration auf das Projekt
» Entwicklung einer gemeinsamen Sprache, eines Wir-Gefühls und eines
konstruktiven Arbeitsklimas
» Schaffung von Verbindlichkeit bezüglich der Projektziele
» Entwicklung von detaillierten Projektplänen
» Aufbau einer entsprechenden Projektorganisation
» Sicherung der Unterstützung für das Projekt durch das Top-Management
...Ein Fehler in der ursprünglichen Versammlung des Heeres
ist im Verlauf des Feldzuges kaum wieder gut zu machen...
Moltke31
D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
Projekt-Kickoff: Inhalt
» Kennenlernen Projektteam
» Info über Projektinhalt & -ziele
» Projektorganisation, Projektkommunikation, Projektstandards
» Aufgabenverteilung und Terminplan
» nächste Schritte
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D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
Lernkontrollfragen / Übung
» Relektieren Sie Ihre erste Übung (evt. Überarbeitung, schriftl.)
Bereiten Sie ein mögliches Projekt Kick-Off Meeting vor:
» welches Ziel soll Ihr Meeting haben?
» welche Form soll Ihr Meeting haben?
» machen Sie bitte Notizen zu den von Ihnen angedachten
» Teilergebnissen vor dem Treffen und vergleichen Sie diese
» mit dem Erreichten danach.
» Entwerfen Sie eine klare Tagesordnung
» Setzen Sie entsprechende Prioritäten
» Kümmern Sie sich um eine adäquate Dokumentation
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D. Kilian & P. Mirski | ProjektmanagementD. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
InfoblockProjektplanung
Planung meint die systematische Informationsgewinnung über den zukünftigen Ablauf des Projektes und die gedankliche Vorwegnahme des notwendigen Handelns...
Platz, J. Projektmanagement erfolgreich einführen, 1987
D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
Projektstrukturplan (was)
PSP – Projekt-Struktur-Plan
» nach OBJEKTEN
» nach FUNKTIONEN
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D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
Aufgabenplanung (Projektstrukturplan PSP)
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D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
Aufgabenplanung (Projektstrukturplan PSP)
Projektstrukturplan
» Der PSP ist kein Ablauf-, Termin-, Kosten- oder Ressourcenplan
» Er ist aber die gemeinsame strukturelle Basis für die o.a. Pläne
» Der PSP ist ein relativ stabiles PM-Instrument, da sich terminliche, kosten-
und ressourcen-mäßige Veränderungen nicht niederschlagen
» Er ist ein zentrales Kommunikationsinstrument
» und schafft die Basis für ein projektbezogenes Ablagesystem
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D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
Projektstrukturplan
» Auswahl einer Gliederung für die 2. Ebene des Projektstrukturplanes
» Zerlegung der 2. Ebene
38
1. Ebene:
2. Ebene:
Projekt
Projekt
D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
Projektstrukturplan
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Vertikale Gliederung Horizontale Gliederung
D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
Gliederungskriterien
Gliederung nach Merkmalen des Projekts
» Ablauf: nach Phasen
» Disziplin, Fach, Gewerk: nach Fachkompetenz
» Verantwortung: nach Aufgabenverteilung
» Umfeld: nach Zielgruppen
» Ort: nach Verrichtungsstellen
Gliederung nach Merkmalen des Objekts
» Funktion
» Material
» Lage, Ort
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D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
Gliederungskriterien
1. Disjunktions-Regel:
Völlige Unterscheidung von Elementen in einer Ebene
2. Vollständigkeitsregel:
Alle unter einem Element liegenden Teile, dürfen nicht mehr als das
Ursprungselement ausmachen
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Vorgehensweise:
Bottom up, oder Top down, heisst:
Gliederung bis hin zu den Arbeitspaketen, oder umgekehrt
D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
Projektstrukturplan
Beispiel Hausbau
42
Hausbau
1 Rohbau 2 Ausbau 3 Außen
Erdarbeiten – Fundament – Mauerwerk – Estrich – Dach – Fenster,Türen – Sanitär, Heizung – Elektro – Verputzen – Garten – Zaun - Vorplatz
D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
Projektablaufplan
Beispiel Hausbau
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1.1 Erdarbeiten
Erdarbeiten – Fundament – Mauerwerk – Estrich – Dach – Fenster,Türen – Sanitär, Heizung – Elektro – Verputzen – Garten – Zaun - Vorplatz
D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
Aufgabenplanung
Ziel / Zweck:
» systematische Strukturierung des Projektinhaltes
» plan- und kontrollierbare Arbeitspakete
» übersichtliche Darstellung des Projektinhaltes
» Definition einer einheitlichen Struktur als Basis für weitere Managementpläne
Vorgehensschritte:
» Auswahl der Strukturierungsmethode
» Listung von Aufgaben
» Entwicklung einer Gliederung
» weitere Gliederung von Aufgaben bis zu Arbeitspaketen
» Codierung des Projekts bis zu den Arbeitspaketen
» Beschreibung ausgewählter Arbeitspakete
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D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
Aufgabenliste
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D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
Arbeitspaketbeschreibung
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Titel:
Verantwortlich für das Ergebnis ist: PJMAuftraggeber ist
Nummer Ziel / Ergebnis Schnittstelle Kommentar (Ressourcen...) Start Ende Kosten Verantw. ok
1 PJM
1.1 ersteTeilaufgabe eines Arbeitspaketes PJM
1.2 zweite Teilaufgabe eines Arbeitspaketes PJM
1.3 ... PJM
Teilaufgaben
Arbeitspaket
bitte Titel eintragen (Multiprojektmanagement)
09.05.2003
hier Aufgabe eintragen: insbesondere den Output definierenAufgabe:
D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
Ablauf- und Terminplanung
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Terminliste, Meilensteinliste
Liste der Aufgaben (Arbeitspakete)
Endtermin je Aufgabe, Fixtermine
Balkenplan
Liste der Aufgaben (Arbeitspakete)
Starttermin je Aufgabe
Endtermin je Aufgabe bzw. deren Dauer, Fixtermine
Vernetzter Balkenplan
Liste der Aufgaben (Arbeitspakete)
Dauer je Aufgabe
Fixtermine
Abhängigkeiten zwischen den Aufgaben
Netzplan
Liste der Aufgaben (Arbeitspakete, Vorgänge)
Dauer je Aufgabe
Logische Abhängigkeiten zwischen den Aufgaben
Fixtermine (einschließlich Projektstart/-ende)
D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
Projektstart: Ziele sind SMART
Fristenplanung – Terminplanung
ASAP: as soon as possible
ALAP: as late as possible ...48
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Janu
ar
Feb
ruar
Mär
z
Apr
il
Mai
Juni
Juli
Aug
ust
Sep
tem
ber
Okt
ober
Nov
embe
r
Dez
embe
r
Janu
ar
Feb
ruar
Mär
z
Apr
il
Mai
Juni
Juli
Aug
ust
Sep
tem
ber
Okt
ober
Nov
embe
r
Dez
embe
r
Experten hearing
Literaturstudium
Bestandsaufnahme + Analyse
Fokussierte Marktbeobachtung
Experten hearings
Endcurriculum Statement d. Experten(london school of e)
Logo & Corporate Design insb. Unterlagen
Epertenbefragungen
Entwicklung des Lehrmaterials
Marketingmaßnahmen
Symposium
Homepage
Kontaktnetzwerk
Pilotkurse
Diskussionsforen
Dissemination in bestehende FHs
D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
Ablauf- und Terminplanung
» Das Projekt gliedert sich in einzelne PHASEN
(in diesen Phasen arbeiten die Teams autonom)
» ... Begrenzt von Meilensteinen
› klar definierte Zwischenschritte
› mit Berichterstattung an AG
› >> stop or go (again)
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D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
Milestone-Meeting(Projektleitung, Team, Auftraggeber)
» Visions-check
» Ziele:
› überprüfbar?
› erreichbar?
› verkaufbar?
» Notwendige Entscheidungen herausarbeiten!!
› Gruppen
› Auftraggeber
» Tagesordnung vorbereiten
› Vorbereitende Unterlagen zusammenstellen und vorher versenden
» Routineüberprüfungen:
› Budget (Zeitaufzeichnungen, Investitionen…)
› Projektumfeldbeziehungen
› Erwartungen / Teamgeist etc.
» Protokoll vorbereiten!!
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D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
Milestone-Meeting(Motivationslage)
PL: ist alles dort wo es hin soll?
AG: Bewegt sich das Projekt in dem Rahmen und den Erwartungen, die
ich hatte?
Kann ich mehr herausholen?
Gibt es Risiken?
PT: Sind wir dort, wo wir hin wollen?
Was machen die anderen? Was dürfen wir entscheiden?
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D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
Milestone-Meeting(Projektleitung, Team, Auftraggeber)
» Visionscheck anhand der Zielhierarchie
› Am Ende der Sitzung mit Projektmarketing die getroffenen Entscheidungen noch
einmal mit der beschriebenen Projektvision / Kommunikationsform adaptieren
» Bei der Präsentation der Einzelgruppen
› Was ist unser Beitrag zum Gesamtergebnis?
› Woran wir gemessen werden wollen!
› Was bisher geschah?
› Was entschieden werden muss…
› Was in Zukunft passiert
» Themenbereiche bildhaft darstellen
(Big Picture)
» Nochmals die Entscheidungsstrukturen diskutieren
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D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
Typische Projektphasen
53
Realisierungsprojekte:
EDV, Strategie- und
Organisationsentwicklung
» Verifizierung Umsetzungsplan
» Pilotanwendung
» Evaluierung Pilotanwendung
» Umsetzung Gesamtkonzept
» Evaluierung
Vorprojekte, Studien,Vorbereitung von
Realisierungsprojekten
» Erfassung (Istzustand)
» Situationsanalyse
» Entwicklung alternativer
Sollkonzepte
» Bewertung der Alternativen und
Auswahl
» Planung der Umsetzung
D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
Typische Projektphasen
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(Anlagen)bauprojekte Investitionsprojekte
» Planung
» Beschaffung
» Bau und Montage
» Inbetriebnahme
» Schulung und Dokumentation
» Planung der Nutzung
Produktentwicklungsprojekte
Forschungs- und
Entwicklungsprojekte
» Markt- und Eigenanalyse
» Produktentwicklung
» Produkttest
» Planung der Markteinführung
D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
Balkenplan
Ziel / Zweck:» Darstellung der Aufgaben und Termine in graphischer und übersichtlicher Form
» Wesentliches Kommunikationsinstrument
Vorgehensschritte:» Listung aller Aufgaben
» Abschätzung der Dauer je Aufgabe
» Starttermin und Endtermin je Aufgabe
55
Nr. Vorgangsname Dauer
1 1 Istanalyse 17t
2 1.1 Planung Istanalyse 5t
3 1.2 Datenerhebung Ist 10t
4 1.3 Datenauswertung Ist 2t
5 2 Sollkonzept 6t
6 2.1 Bedarfserhebung 3t
7 2.2 Datenauswertung 2t
8 2.3 Erstellung Zwischenbericht 1t
9 2.4 Entscheidung 1t
04.08. 11.08. 18.08. 25.08. 01.09. 08.09. 15.09. 22.09. 29.09. 06.10. 13.10. 20.10. 27.10.August September Oktober
D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
Vernetzter Balkenplan
Ziel / Zweck:» Darstellung der Aufgaben sowie deren Ablauf in graphischer und damit
übersichtlicher Form
» Sichtbarmachen von kritischen Wegen
» Wesentliches Kommunikationsinstrument
Vorgehensschritte:» Listung aller Aufgaben
» Abschätzung der Dauer je Aufgabe (Durchlaufzeit, nicht Aufwand)
» Abhängigkeiten zwischen den Aufgaben (nur beim vernetzten Balkenplan)
56
Nr. Vorgangsname Dauer
1 Istanalyse 17t
2 Planung Istanalyse 5t
3 Datenerhebung Ist 10t
4 Datenauswertung Ist 2t
5 Sollkonzept 6t
6 Bedarfserhebung 3t
7 Datenauswertung 2t
8 Erstellung Zwischenbericht 1t
9 Entscheidung 1t
04.08. 11.08. 18.08. 25.08. 01.09. 08.09. 15.09. 22.09. 29.09. 06.10. 13.10. 20.10. 27.10.August September Oktober
D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
Netzplan
Ziel / Zweck:» Darstellung des Projektablaufes» Sichtbarmachen von kritischen Wegen, Pufferzeiten
Vorgehensschritte:» Listung der Aufgaben» Definition von technologischen Abhängigkeiten
Kritischer Pfad: die längste Kette voneinander abhängiger Teilvorgänge.
57
Bedarfserhebung
6 10t
08.09.97 19.09.97
Datenauswertung
7 4t
22.09.97 25.09.97
Entscheidung
9 1t
01.10.97 01.10.97
ErstellungZwischenbericht
8 3t
26.09.97 30.09.97
Planung Istanalyse
2 5t
01.09.97 05.09.97
Datenerhebung Ist
3 8t
08.09.97 17.09.97
Datenauswertung Ist
4 2t
18.09.97 19.09.97
D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
Anordnungsbeziehungen
... ist Voraussetzung für ...
58
N o r m a l f o l g e , E n d e - A n f a n g - B e z i e h u n g ( E A )
D a s E n d e v o n V o r g a n g 1 i s t V o r a u s s e t z u n g f ü r d e n A n f a n g v o n V o r g a n g 2 .
Nr. Vorgangsname4 1 Montagearbeiten
5 2 Inbetriebsetzung
Okt Nov Dez Jan Feb Mär Apr4. Qtl, 1995 1. Qtl, 1996 2
B s p : D a s E n d e d e r M o n t a g e a r b e i t e n i s t V o r a u s s e t z u n g f ü r d e n A n f a n g d e r I n -b e t r i e b s e t z u n g .
A n f a n g s f o l g e , A n f a n g - A n f a n g - B e z i e h u n g ( A A )
D e r A n f a n g v o n V o r g a n g 1 i s t V o r a u s s e t z u n g f ü r d e n A n f a n g v o n V o r g a n g 2 .
Nr. Vorgangsname8 3 Programmierung
9 4 Dokumentationsarbeiten
Okt Nov Dez Jan Feb Mär Apr4. Qtl, 1995 1. Qtl, 1996 2
B s p : D e r B e g i n n d e r P r o g r a m m i e r u n g i s t V o r a u s s e t z u n g f ü r d e n A n f a n g d e rD o k u m e n t a t i o n s a r b e i t e n .
E n d f o l g e , E n d e - E n d e - B e z i e h u n g ( E E )
D a s E n d e v o n V o r g a n g 1 i s t V o r a u s s e t z u n g f ü r d a s E n d e v o n V o r g a n g 2 .
Nr. Vorgangsname12 5 Montage
13 6 Aufräumarbeiten
Okt Nov Dez Jan Feb Mär Apr4. Qtl, 1995 1. Qtl, 1996 2
B s p : D a s E n d e d e r M o n t a g e i s t V o r a u s s e t z u n g f ü r d a s E n d e d e r A u f r ä u m a r b e i t e n .
D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
Ressourcenplanung
Ziel / Zweck:
» Ermittlung des Kapazitätsbedarfs und Berücksichtigung etwaiger
Kapazitätsschranken
» Optimierung des Einsatzes der Einsatzmittel
» Erfassung der Auswirkungen und Gegensteuerung bei Engpässen
Vorgehensschritte:
» Ermittlung der Einsatzmittel für jede Aufgabe (Arbeitspaket)
– welche, wie viele, wann, wo
» Zusammenstellung der ermittelten Werte
» Vergleich des Bedarfs mit der Verfügbarkeit der Einsatzmittel
» Analyse und Umplanung bei den Engpässen
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D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
Bedarfsprofil
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D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
Globale (Kosten)schätzverfahren
Ziel/Zweck:
» Rasche und einfache Grobschätzung der Projektkosten durch eine gesamtheitliche Kenngröße
Vorgehensschritte:Definition von Schätzkriterien (Parameter, Kennzahlen)» Schätzung der Projektkosten anhand dieser Kriterien» Vergleichsmethoden» Kennzahlenmethode
Tipps:» Voraussetzung: genügend Erfahrung über die geeigneten Parameter
z.B:› Bauprojekte: “Kosten je m³ umbauter Raum”› Stahlmontageprojekte: “Tonne Stahl”
» Vorteil: rasch zu ermittelnde Gesamtkosten» Nachteil: hohe Abweichung zwischen Schätzung und tatsächlichen Kosten möglich» Eignung: in frühen Projektphasen, um einen ersten Richtwert zu erhalte
61
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InfoblockProjektorganisation
D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
Projektorganisation
Ziel/Zweck:» Aufbau einer sinnvollen Organisationsform
» Schaffung von Klarheit über Aufgaben und Erwartungen
» Abgrenzung der Projektrollen und Rollen in der Stammorganisation
Vorgehensschritte:» Definition und Beschreibung der Rollen
» Zuweisung von Rollen zu Personen
» Darstellung in einem Projektorganigramm
63
Projektteam
Auftraggeber
D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
Projektorganisation
64
Projekt-auftraggeber-
gremium
Projektleiter
Projektkernteam
Projekt-koordinator
Projektteam-mitglied 2
Projekt-mitarbeiter 7Projekt-
mitarbeiter 4
Projekt-mitarbeiter 6
Projektteam-mitglied 1
Projekt-mitarbeiter 3
Projekt-mitarbeiter 1
Projektteam 1
Projektteam 2
Projektorganisation
Projektteam 3Projekt-
mitarbeiter 8
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Projekt, Nicht-Projekt und Projektmanagement
Adäquate Organisation im P.O.U.
65
Charakteristika der zu erfüllender Prozesse
- Geringe Komplexität
- Kontinuierlich
- Mittlere Komplexität
- Zeitlich
befristet, kurzfristig
- Hohe Komplexität
- Zeitliche
befristet, kurz- bis mittelfristig
- Mehrere Prozesse hoher Komplexität
- Zeitlich befristet,
mittel- bis langfristig
Organisationseinheit der
Stammorganisation
Task-Force Projekt Programm
Organisation
D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
Projektorganisation
66
Steering Committee
<Enter Name>Team Lead 3
<Enter Name>Team Lead 3
<Enter Name>Team Lead 2
e.g. EDP
<Enter Name>Team Lead 5
<Enter Name>Project Manager
<Enter Name>Project Engineer /
Sales Administration
Name 1 - Project SponsorName 2Name 3Name 4Name 5Name 6Name 7
<Enter Name>Technical Team Lead
<Enter Name>Project Sponsor
<Enter Name>Team Lead 1
e.g. Sales
<Enter Name>Team Lead 4
<Enter Name>Change Management Team
<sales director> <regional manager><district manager><area manager><sales rep>
D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
Übersicht Formalstrukturen in Organisationen
67
Quelle: Kasper/Mayrhofer S25
Aufgabenabgrenzung
Üb
er-
un
d U
nte
rord
nu
ng
en
funktionale Gliederung divisionale Gliederung
Einlinien-system
Mehrlinien-system
Stab-Linien-system
Abteilungsbildung nachDer Art der Tätigkeit(„Verrichtungsprinzip“)
Spartenbildung nach• Produktgruppen• Kundengruppen• Marktregionen etc.
Funktionsmeistersystem
Matrixorganisation:Kombination von Verrichtungs- und Objektprinzip
Stäbe als beratende, Linie als entscheidende Einheit(-en)(in allen Strukturformen möglich
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Matrix-/Projektorganisation
68
Geschäftsleitung
PM-Office
ProduktgruppeMobiltelefone
VerkaufProduktionBeschaffung
ProduktgruppeDigitalkameras
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Modell des projektorientierten Unternehmens
Definition:
» Organisation für die Durchführung komplexer Projekte
» Verantworten und managen eines Projektportfolios
» Verankern einer Projektkultur und Standards
Wichtiges strukturelles Merkmal des projektorientierten Unternehmens als temporäre bzw. permanente Organisationsform.
» Temporär, unterstützt die Differenzierung (Programme und Projekte)
» Permanente, stützen die Integration und die Verankerung (Personalpools,
PM-Office)
69
D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
PM-Office
Ein PM-Office ist eine permanente Einrichtung zur Professionalisierung des Projektmanagements im Unternehmen. Zumeist ist das PM-Office Prozessowner des Projektmanagement- (und des Programmmanagement-) Prozesses und für dessen Anwendung und Weiterentwicklung verantwortlich.
» Förderung und Aufbau einer Projektkultur im Unternehmen. Beispielsweise durch Events oder professionelle Berichterstattung über die laufenden Projekte eventuell über das Intranet;
» Verwaltung eines für alle Projekte zur Verfügung stehenden Ressourcenpools;
» Entwicklung von unternehmensinternen Standards, die Vergleich und Wissensaustausch zwischen Projekten möglich machen;
» Integration internationaler Projektmanagement Standards in das Projektgeschehen, die den Vergleich und das Lernen zwischen unternehmensexternen Projekten möglich machen;
» Übernahme der Verantwortung für Projektdokumentationen. Beginnend bei einheitlichen Projekthandbüchern und Projektunterlagen, seien sie in haptischer oder elektronischer Form, und deren nachvollziehbare Archivierung. Erstellen regelmäßiger Projektstatusberichte;
» Führen und aufbauen eines „Project Relations Managements“, was die Abbildung und Pflege, der mit der Projektarbeit verbundenen Kontakte meint;
» Organisation von Regel mäßigen Abstimmungstreffen der Projektleiter. Hier stehen Gesamtbetrachtung des Projektportfolios, Besprechungen von eventuellen Ziel Änderungen der einzelnen Projekte. Austausch über gemachte Erfahrungen, Besprechungen über Projektmitarbeiter im Fordergrund;
» Aufbau eines entsprechenden juristischen Know-hows. Da Projekte in ihrem Wirkungskreis immer häufiger Landesgrenzen verlassen und Verträge mit Mitarbeitern, Mitwirkenden, Zulieferern oder Auftraggebern notwendig sind. Das PM-Office spielt hier wenigstens eine professionelle Vermittlerrolle, die Wissen und Erfahrung über mögliche Risken und Chancen in den Prozess der Vertragsentstehung einbringen;
» Durchführen von Multiprojektmanagement
» Durchführen und Betreuen von Programmen
» Aufbau eines Trainingsprogramms, das Mitarbeiter und Unternehmensführung auf den Umgang miteinander in Projekten schult;
» Aufbau eines Coaching Programms, das Projektleitung beispielsweise und in Bereichen unterstützt wie der Projektplanung, dem Aufbau eines Kennzahlensystems, etc.
» Integration des Projektgeschehens auch bei anderen Abteilungen wie etwa dem Controlling, dem Marketing, oder dem Qualitätsmanagement;
70
D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
Prozesse im projektorientierten Unternehmen
» Projektmanagement
» Programmmanagement
» Beauftragung von Projekten und Programmen
» Projektcoaching und Auditing
» Organisationsgestaltung
» Entwicklung und Gestaltung von Projektnetzwerken
71
D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
Projektportfoliomanagement
Im Projektportfoliomanagement wird die Gesamtheit aller Projekte im Unternehmen zu einem bestimmten Zeitpunkt erfasst.
Ziele» Koordination aller Projekte
» Verbesserung der Ergebnisse
» Changemanagement als Überdefinition› Veränderung
› Prioritäten
» Ressourcenmanagement
» Lernen in und aus Projekten
72
niedrig hoch
G F
E
C
D
BA
niedrig
hoch
Gewinn
Risiko
D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
Programmmanagement
Ein Programm ist eine definierbare Gesamtheit von Projekten und zeitlich begrenzter Aufgaben die über gemeinsame Ziele verbunden sind.
Programme Beispiele:
» Reorganisationsprojekte in einem Unternehmensverbund der alle betrifft
» Komplexe IT-Lösungen
73
ProgrammAuftraggeber
ProgrammManager
ProgrammBüro Projekt A
Projekt 1 Projekt 2 Projekt 3
Programmorganisation
Programmteam
D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
Rollen in Projekten
Individualrollen:
» Interner/externer Auftraggeber
» Projektleiter
» Projektcontroller
» Projektmitarbeiter
Gruppenrollen:
» Lenkungsausschuss
» Projektteam (Gesamtteam,
Kernteam, Subteams)
74
Rollen in der
Stammorganisation
» Geschäftsführer
» Abteilungsleiter
» Programmierer
» Sekretärin
» Betriebsrat
» usw.
D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
Auftraggeber – Befugnisse (Übersicht)
Zu Beginn:
» Projekt initiieren
» Vision beschreiben
» Ressourcen bereitstellen
» Informationen einholen
» Strategische Gewichtung festlegen
Im Projekt:
» Projektziele ändern
» Meilensteinen freigeben
» Wichtige Personen im Team austauschen
» Projekt offiziell beenden
» Erfolge ...
75
D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
Projektleiter – Befugnisse (Übersicht)
Zu Beginn:
» Projektauftrag / Antrag verhandeln
» Vision in messbare Ziele umsetzen
» Ressourcen sicherstellen
» Informationen geben
» Team zusammenstellen
Im Projekt:
» Projekt klar planen und organisieren
» Projekt dokumentieren
» Projekt vermarkten
» Projekt controllen
» Erfolge ...
76
D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
Auswahl von Projektleitern
Anforderungen an Projektleiter
» Kenntnis der Projektmanagement-Instrumente und ihrer Anwendung
» Erfahrungen in Projektarbeit
» Fachliche Kenntnisse zum Projektinhalt
» Kommunikationsfähigkeit
» Führungsfähigkeit
» Belastbarkeit und Anpassungsfähigkeit
77
D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
Anforderungen an Projektleiter
78
D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
Führungsfunktionen eines PL’s
79
11. Kommunikation
und Kooperation
3. Planung von Lösungsal- ternativen 4.
Entscheidung
5. Iniitieren
und aktivieren
6. Organisieren
7.
Koordinieren, lenken
8. Motivieren
9. Kontrollieren
10. Bewertung
1. Probleme
erkennen und analysieren
2. Zielfindung Zielsetzung
D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
Projektteilnehmer Auswahl
80
Fach-kompetenz
» Fachliches Know-how» Berufserfahrung» Experten für spezifische Problemstellungen im Projekt
Sozial-kompetenz
Entscheid-ungs-kompetenz
Anwendungs-kompetenz
» Fähigkeit zum Führen » Bereitschaft zur Arbeit» Kenntnisse der
Betriebsstruktur» Informelle Macht» Positive Kontakte für das
Projekt (Netzwerk)» Anerkannte Mitarbeiter» Meinungsbildner
» Formelle Macht, Entscheidungsbefugnis
» Verfügungsmacht (Geld, Zeit Infrastruktur)
» Zur Sicherung der Projektergebnisse
» Offizielle Macht im Umfeld
» Anwender» Umsetzer» Betroffene des
Projektergebnisses
D. Kilian & P. Mirski | ProjektmanagementD. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
InfoblockVorstellung von Werkzeugen und VorlagenVorlagen Word und Excel, MS-Projekt, andere
D. Kilian & P. Mirski | ProjektmanagementD. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
InfoblockProjektmarketing(Kommunikation und Präsentation)
D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
Projektmarketing- Definition
83
Unter Projektmarketing sind alle Aktivitäten zu verstehen, die dazu dienen, Projekte in ihrem Umfeld optima bekannt zu machen sowie die Akzeptanz ihrer Prozesse und Ergebnisse zu erhöhen. Es werden interne und externe Kunden unterschieden.
D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
Projektmarketing- Ziele, Vorgehensschritte
84
Ziele:
· Sicherung des Projekterfolges durch entsprechende Produkt- und Prozeß-gestaltung
· Sicherung der Kundenzufriedenheit
· Sicherung der Identifikation Projektteammitglieder mit dem Projekt
· Sicherung der Unterstützung durch wichtige Umfeldgruppen(Finanzierungsquellen etc.)
Vorgehensschritte:
· Anpassung der Umfeldanalyse an Veränderungen im Projektverlauf
· Anpassung von Strategien und Maßnahmen je Umfeld
· Zusammenfassung von Marketingmaßnahmen zu einem Aktivitätenplan
· Integration dieser Marketingaktivitäten in den Projektstrukturplan
· Zuweisung von Ressourcen
· Laufende Durchführung und Evaluierung der Maßnahmen
D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
Umfeldanalyse
Eine Umfeldanalyse ist immer eine Momentaufnahme, d.h., im Laufe eines Projekts ändern sich häufig Umfeldgruppen in ihrer Beziehung zum Projekt.
Die einen werden weniger bedeutungsvoll, andere gewinnen an Wichtigkeit für den Projekterfolg,
manche, die anfangs dem Projekt positiv gegenüberstanden, ändern ihre Einstellung.
85
D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
Projektumfeld
86
Personen, Interessensgruppe
n
Einstellung zum Projekt
Bedeutung Macht(1-5)
+ Erwartungen - Befürchtungen
MaßnahmenStrategien
Soziales Umfeld Sachliches Umfeld
Einflussgröße Art des Einflusses
Auswirkung, Konsequenz Maßnahmen
Sachliches Umfeld (Einflussgrößen)
Soziales Umfeld
D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
Prozessbezogenes Projektmarketing
. . . ist auf den Projektablauf gerichtet. Die Vermarktung des Projekts selbst steht dabei im Vordergrund. Folgende Hilfsmittel und Maßnahmen können dazu beitragen:
» Projektauftrag, Berichte und Projekthandbuch,
» Projektpräsentationen,
» Einbeziehen von Repräsentanten des Umfeldes in das Projektteam oder zu
bestimmten Veranstaltungen und Sitzungen unter anderem durch die Schaffung von
spezifischen Rollen und Arbeitsformen,
» informelle Kontakte,
» Entwicklung einer Projektkultur und Projektidentität durch ein projektbezogenes Logo,
Briefpapier, Feste, Veranstaltungen, Events, einen eigenen Projektraum, ein
Mitteilungsbrett und ein regelmäßiges Projektinformationsblatt.
87
D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
Produktbezogenes Projektmarketing
. . . ist auf das im Projekt zu erstellende Produkt (Gut, Dienstleistung) bezogen. Der Erfolg von produktbezogenem Marketing kann oft erst in der Nach-Projekt-Phase
gemessen werden. Für produktbezogenes Marketing können die klassischen Marketinginstrumente herangezogen werden, wie insbesondere
» Eigenanalyse (Stärken, Schwächen)» Konkurrenzanalyse» Marktanalyse» Marktsegmentierung (Zielgruppen)» Entwicklung eines geeigneten Marketingmix
› Kommunikationspolitik (Öffentlichkeitsarbeit, Werbung, Verkaufsförderung, persönliche Kommunikation)
› Produktpolitik (Leistungsprogramm, Produktgestaltung, Kundendienst, Garantien, ...
› Preispolitik (Preise, Gebühren, Rabatte, Zahlungsbedingungen, Freibeträge etc.)› Distributionspolitik (wo, wann und wie die Produkte und Dienstleistungen zum
Kunden kommen; Öffnungszeiten, Angebotsort etc.)
88
D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
Hinweise zur Umfeldanalyse
89
· Umfeldgruppen haben zu verschiedenen Zeitpunkten unterschiedlich große Bedeutung für den Projekterfolg; Die Beziehungen von
Umfeld-gruppen zum Projekt werden sich im Verlauf der Projektarbeit ändern.
· Die Umfeldanalyse soll zu unterschiedlichen Zeitpunkten im Ablauf des Projekts erfolgen.
· Der interne Projektauftraggeber kann wichtige Marketingfunktionen erfüllen.
· Projektmarketing gilt nicht nur für Projekte, die die Entwicklung von Produkten für externe Kunden zum Ziel haben, sondern auch (in ganz be-sonderer Weise) für interne Projekte, wie Reorganisation,
Einführung von EDV, Entwicklung von Qualitätsmanagementsystemen etc.
Hinweise zur Umfeldanalyse
in der Projektabwicklung (Projektmarketing)
D. Kilian & P. Mirski | ProjektmanagementD. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
InfoblockProjektcontrolling
D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
Aufgaben des Projektcontrollings
91
D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
Aufgaben des Projektcontrollings
» Unterstützung bei der Formulierung von Projektzielen und Erfolgskriterien
» Entwicklung von Kennzahlen und Meßsystemen
» Implementierung von Controllingstandards und -zyklen
» Soll/Ist-Vergleich
» Interpretation und Steuerungsmaßnahmen
» Erstellung Projektberichte, -dokumentation
» Sicherstellung von Projekterfahrungen
92
D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
Betrachtungsgrößen des Projektcontrollings
Projektcontrolling bezüglich
» Leistung, Qualität und Ziele
» Termine
» Ressourcen, Kosten
» Team und Umfeld
» Risiken
» Kommunikation
93
Termine Ressourcenund Kosten
Leistung
das ist zu wenig!!!
D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
Soll / Ist-Vergleich Termine - Balkenplan
94
Vorgangsname
Einführung Rechnungswesen Software
1 Projektauftrag
2 Istanalyse
2.1 Planung Istanalyse
2.2 Datenerhebung Ist
2.3 Datenauswertung Ist
3 Sollkonzept
3.1 Bedarfserhebung
3.2 Datenauswertung Bedarf
3.3 Erstellung Zwischenbericht
3.4 Entscheidung
4 Design
4.1 Design Buchhaltung
4.2 Design Rechnungswesen
5 Realisierung
5.1 Realisierung Buchhaltung
5.2 Realisierung Rechnungswesen
Planwerte
Istwerte
Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez Jan. Qtl, 1995 3. Qtl, 1995 4. Qtl, 1995
D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
Soll / Ist-Vergleich - Terminlisten
95
Nr. Name Gepl.Anfang
Akt.Anfang
Gepl. Ende wahrsch.Ende
%abgeschl.
Rest-dauer (t)
1 1 Projektauftrag (Startereignis) 24.6.92 24.6.92 2.92 24.6.92 100 02 2 Istanalyse 24.6.92 24.6.92 1.9.92 1.10.92 37 723 2.1 Planung Istanalyse 24.6.92 24.6.92 7.7.92 7.7.92 100 104 2.2 Datenerhebung Ist 8.7.92 10.7.92 4.8.92 3.9.92 40 405 2.3 Datenauswertung Ist 5.8.92 NV 1.9.92 1.10.92 0 206 3 Sollkonzept 24.6.92 24.6.92 29.9.92 22.10.92 46 877 3.1 Bedarfserhebung 24.6.92 24.6.92 4.8.92 27.7.92 100 248 3.2 Datenausw. Bedarf 5.8.92 28.7.92 8.9.92 26.8.9 18 229 3.3 Erstellung Zwischenbericht 9.9.92 NV 29.9.92 22.10.92 0 1510 3.4 Entscheidung 29.9.92 NV 29.9.92 22.10.92 0 011 4 Design 30.9.92 NV 10.11.92 3.12.92 0 3012 4.1 Design Buchhaltung 30.9.92 NV 10.11.92 3.12.92 0 3013 4.2 Design Rechnungswesen 30.9.92 NV 3.11.92 26.11.92 0 2514 5 Realisierung 28.10.92 NV 26.1.93 18.2.93 0 6515 5.1 Realisierung Buchhaltung 28.10.92 NV 19.1.93 11.2.93 0 6016 5.2 Realisierung Rechnungswesen 4.11.92 NV 26.1.93 18.2.93 0 6017 6 Test 6.1.93 NV 5.2.93 2.3.93 0 2318 6.1 Test Buchhaltung 6.1.93 NV 26.1.93 18.2.93 0 1519 6.2 Test Rechnungswesen 25.1.93 NV 5.2.93 2.3.93 0 1020 7 Implementierung Kunde 27.1.93 NV 12.3.93 6.4.93 0 3321 7.1 Implementierung Buchhaltung 27.1.93 NV 23.2.93 18.3.93 0 2022 7.2 Implementierung Rechnung 8.2.93 NV 12.3.93 6.4.93 0 1523 7.3 Integrationstest 1.3.93 NV 12.3.93 6.4.93 0 10
D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
Meilenstein-Trendanalyse
96
D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
Steuerungsmaßnahmen
Leistung zu gering (quantitativ / qualitativ)» höherer Ressourceneinsatz» Wechsel der Durchführenden» Verbesserung Qualitätskontrolle/-Sicherung
Zeit überschritten» höherer Ressourceneinsatz (Überstunden)» Kürzung der Dauer am kritischen Weg» Zukauf weiterer Ressourcen» Veränderung von Abhängigkeiten/Parallelarbeiten» nicht notwendige Funktionen/Objekte im Aufwand minimieren
Kosten überschritten» Kosten überwälzen» Vergabe von Teilleistungen an Subauftragnehmer» Qualität auf das unbedingt Nötige beschränken» Nutzung von günstigeren Varianten (Technologie, Zeit)
97
D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
Steuerungsmaßnahmen
» Umfeldbeziehungen
› Projektmarketing verstärken
› Beziehungspflege intensivieren
› Identifikationsmaßnahmen entwickeln
› Projektauftraggeber als Promotor aktivieren
» Teamarbeit
› Beziehungspflege intensivieren
› Spielregeln entwickeln und vereinbaren
› Identifikationsmaßnahmen entwickeln
› Wechsel im Projektteam durchführen
› Aufgabenverteilung überprüfen und überarbeiten
98
D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
Soll / Ist-Vergleich
Stichtagsbezogener
Soll / Ist-Vergleich
» berücksichtigt nur die Vergangenheit
und den aktuellen Iststand
» Vergleich der Werte:
Plankosten * Leistungsfortschritt =
Sollkosten (zum Stichtag)
99
Auf das Projektende bezogener
Soll / Ist-Vergleich
Erwartungsrechnung
» inkludiert auch die Zukunft
» zusätzliche Daten notwendig:
noch zu erwartende Kosten je
Arbeitspaket (Restkosten)
» Vergleich der hochgerechneten
wahrscheinlichen Gesamtkosten
(Istkosten + Restkosten) mit den
ursprünglichen Plankosten
D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
Project Scorecard
Vorteile
» Skalierbarkeit
» Transparenz
» Einbindung aller wichtigen
Entscheidungsebenen
» Hohe Zielverbindlichkeit
» hohe Zukunftsorientierung
» Prozessorientierung unter
Einbindung von Kunden und
MitarbeiterInnen
100
Nachteile
» Hoher Abstimmungsaufwand
» Viel Vorarbeiten notwendig
(Planung und Überzeugung)
» Notwendige Qualifikation im
mittleren Management
D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
Project Scorecard
101
Zielvereinbarung
Zielvereinbarung
Strategie
Strategie
Vision
Zielvereinbarung
Zielvereinbarung
Kundenintegration
Ziele, Kennzahlen,
Vorgaben, Maßnahmen
Interne Geschäftsprozesse
Ziele, Kennzahlen,
Vorgaben, Maßnahmen
Lernen und UnternehmungsentwicklungZiele, Kennzahlen, Vorgaben,
Maßnahmen
FinanzenZiele, Kennzahlen,
Vorgaben, Maßnahmen
Wie sollen wir unsere
Erfahrungen so Implementieren,
dass unsere Vision Realität
wird?
Wie sollen wir unsere Kunden Integrieren, um
unser Projektziel zu erreichen?
Wie sollen wir unsere Finanzen
gestalten, um unsere
Projektpartner zufrieden zu
stellen?
Welche Projektprozesse
müssen wir optimal
gestalten, um die Besten zu
sein?
D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
Project Portfolio
102
A
C
B
D
gering mittel hoch
gering
hoch
Risiko
Beitrag zum Unter-
nehmenserfolg
mittel
A: Hoher Beitrag zum Unternehmenserfolg – geringes RisikoB: Hoher Beitrag zum Unternehmenserfolg – hohes RisikoC: Geringer Beitrag zum Unternehmenserfolg – geringes RisikoD: Geringer Beitrag zum Unternehmenserfolg – hohes Risiko
Unternehmensinterne Projekte sind dann wie folgt zu kategorisieren:
E: Hoher Beitrag zum Unternehmenserfolg, geringe RessourcenbelastungF: Hoher Beitrag zum Unternehmenserfolg, hohe RessourcenbelastungG: Geringer Beitrag zum Unternehmenserfolg, geringe RessourcenbelastungH: Geringer Beitrag zum Unternehmenserfolg, hohe Ressourcenbelastung
D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
Project Portfolio
103
E
G
F
H
gering mittel hoch
gering
hoch
Risiko
Beitrag zum Unter-
nehmenserfolg
mittel
A: Hoher Beitrag zum Unternehmenserfolg – geringes RisikoB: Hoher Beitrag zum Unternehmenserfolg – hohes RisikoC: Geringer Beitrag zum Unternehmenserfolg – geringes RisikoD: Geringer Beitrag zum Unternehmenserfolg – hohes Risiko
Unternehmensinterne Projekte sind dann wie folgt zu kategorisieren:
E: Hoher Beitrag zum Unternehmenserfolg, geringe RessourcenbelastungF: Hoher Beitrag zum Unternehmenserfolg, hohe RessourcenbelastungG: Geringer Beitrag zum Unternehmenserfolg, geringe RessourcenbelastungH: Geringer Beitrag zum Unternehmenserfolg, hohe Ressourcenbelastung
D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
Projekthandbuch
104
D. Kilian & P. Mirski | ProjektmanagementD. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
InfoblockProjekt- und Team-/ und Konfliktmanagement
D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
Nutzen der Teamarbeit
» Gruppenentscheidungen sind im allgemeinen besser als die der einzelnen Individuen
» Gesamtsicht aller Beteiligten an Stelle einer suboptimalen Teilsicht
» Identifikation der Beteiligten mit der Gesamtlösung an Stelle abteilungsorientierter Teillösungen
» Gruppenentscheidungen erzeugen eine höhere Verpflichtung
» Unterstützung des individuellen Lernens
106
direkte, vielfältigeKommunikationsstrukturen
im Team
zentrale, eindimensionaleKommunikationsstrukturenin der Linienorganisation
D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
Teamentwicklung
107
Formierungsphase » Unterschiedliche individuelle Ziele, Interessen, Fähigkeiten» Unsicherheit
Teamauflösung
Arbeitsphase
Normierungsphase
Konfliktphase
» Energie für Aufgabenerfüllung» persönliche Probleme haben Nachrang gegenüber der Arbeit» Rollenverständnis ist flexibel und funktional
» Entwicklung von Gruppenzusammenhalt» Akzeptierte Spielregeln
» Aufruhr gegen Führende» Widerstand gegen andere Meinungen» Konflikte um Ziele, Rangordnung, Gemeinsamkeiten
» Wechsel in die angestammten Positionen» Zerfallserscheinungen oder Beharrungstendenzen
D. Kilian & P. Mirski | ProjektmanagementD. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
InfoblockProjekt- und QualitätsmanagementProjektdokumentation
D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
Berichtswesen
Projektdefinition» zu Projektbeginn und bei wesentlichen Planänderungen» grundlegende Ziele, grobe Projektplanung, Projektorganisation» 1 - 4 SeitenProjektfortschrittsberichte» zu im Projekt vereinbarten Zeitpunkten, z.b. vierteljährlich» Status Leistungsfortschritt, Termine, Kosten; besondere Problemstellungen,
Entscheidungsbedarf; nächste Schritte» 2 - 10 SeitenProjektabschlußbericht» zu Projektende» Projektergebnisse; besondere Ereignisse im Projektverlauf; verbrauchte
Kosten und Personaleinsatz; Aufgaben nach Projektende» 2 - 10 SeitenProtokolle von Projektteamsitzungen
109
D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
Dokumentation
110
Protokolle von Projektteamsitzungen
Projekthandbuch
Adressat » Projektteammitglieder, ProjektleiterIn, von den Ergebnissen betroffene Stellen
» Gesamte Projektorganisation
Zeitpunkt/ Häufigkeit
» nach jeder Sitzung » Erstansatz zu Beginn; Updating in regelmäßigen Abständen; z.B. vierteljährlich
Inhalt » Besprechungsinhalte, Ergebnisse, Termine und Durchführungsverant-wortliche
» siehe Beispiel auf dieser Seite
» Instrument für große, komplexe Projekte mit vielen Beteiligten
Umfang » knapp; Stichwortprotokoll; evtl. handschriftlich
» 15 bis 100 Seiten; am besten Lose-Blatt-Sammlung zum leichteren Austausch
D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
Inhalte des Projekthandbuchs
» Projektdefinition und Leistungsplanung
» Projektumfeld
» Projektorganisation
» Projektplanung
» Qualitätsmanagement
» Projektinformationswesen und -kommunikation
» Projektcontrolling
» Projektabschluss
111
D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
Ablagesystem
Ziele:» schneller, übersichtlicher Zugriff auf alle Projektdokumente während der
Projektdauer
» wichtige Daten auch für zukünftige gleichartige Projekte leicht zugänglich machen
Vorgehensschritte:» Basis für das Ablagesystem bildet die Aufgabenstruktur
» Entwicklung von zusätzlichen Codierungsplänen für technische Pläne etc.
» Vereinbarung von für das spezifische Projekt geeigneten Ablagesystemen wie Ordner, Hängeregistraturen, Planschränke, EDV-Dokumentationssysteme etc.
» Festlegung eines Ablagerotes, der für die Projektteammitglieder zugänglich ist
112
D. Kilian & P. Mirski | ProjektmanagementD. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
InfoblockProjektabschlussphase
D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
Projektabschlussphase
Anlässe für den Projektabschluss» Abschluss durch Zielerreichung
» Abschluss durch Projektabbruch
» Abschluss durch Projektabbruch und Neustart
Problemstellung» unattraktive Restaufgaben unerledigt
» neue Aufgabenstellungen für die Teammitglieder
» Interessensgruppen am Fortbestand interessiert
Vorgangsweise beim Projektabschluss» Durchführung der Projektabschlusssitzung
» Erledigung der Restaufgaben
» Erstellung Projektabschlussbericht
114
“Es ist schwieriger
ein Projekt zu beenden,
als eines zu starten”
D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
Projektabschlussphase
Problemstellung:» unattraktive Restaufgaben unerledigt
» neue Aufgabenstellungen für die Teammitglieder
» Interessensgruppen am Fortbestand interessiert
Ziele/Aufgaben beim Projektabschluss:» Inhaltlicher Abschluss - Erfüllung der Restaufgaben
» Analyse der Konsequenzen auf die Nach-Projekt-Phase
» Erfolgsbewertung des Projektes
» Reflexion der Erfahrungen mit Mitarbeitern und Auftraggebern
» Sicherstellung des erworbenen Know-hows
» Erstellung Projektabschluss-Bericht
» Emotionaler Abschluss des Projektes und Orientierung auf die Nach-Projekt-Phase
115
D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
Merkmale der Projektabschlussphase
Die Projektarbeit beinhaltet in dieser Phase:
» Übergaben, Tests, Inbetriebsetzungen, Unterweisungen
» Behebung von Restmängeln, Komplettierungen
» Ergebnisdokumentationen
» Präsentationen der Projektergebnisse
116
D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
Projektende - mögliche Zeitpunkte
117
Nr. Vorgangsname
1 Istanalyse2 Sollkonzept (Design)3 Beschaffung Hardware4 Realisierung Software5 Tests6 Schulungen7 Abnahme EDV-System8 Projektübergabe9 Mängelbehebung10 Gewährleistung11 Optimierung EDV-System12 Echtbetrieb13 Projektevaluierung
Projektübergabe
Projektevaluierung
4. Qtl, 1995 1. Qtl, 1996 2. Qtl, 1996 3. Qtl, 1996 4. Qtl, 1996 1. Qtl, 1997
D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
Projektende - mögliche Zeitpunkte
Projektübergabe:
» Formaler Projektabschluss
» Projektabschlusssitzung mit dem
Kunden
» provisorische Übergabe an den
Kunden (PAC)
» vorläufiger Projektabschlussbericht
» Abschluss der wesentlichen
Umfeldbeziehungen
» Auflösung des Projektteams
118
Projektevaluierung:Endgültiges Projektende
» Formelle endgültige Übergabe
an den Kunden (FAC)
» endgültiger Projektabschlussbericht
» Projektnachkalkulation
» dokumentierte Projekterfahrungen
» Entlastung des Projektleiters
D. Kilian & P. Mirski | Projektmanagement
Projektabschlusssitzung
Teilnehmer:
» Projektteam, interner Projektauftraggeber
Aufgaben in der Projektabschlusssitzung:
» Erfolgsbewertung zum Ergebnis und Feedback
» Analyse der Konsequenzen auf die Nach-Projekt-Phase
» Sicherstellung des erworbenen Know-hows durch Überleitung
» Verteilung der Restaufgaben
» Emotionaler Abschluss des Projektes und Orientierung auf die Nach-
Projekt-Phase
» Auflösung des Projektteams
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Erfolgsbewertung - Projektergebnis
Basis für die Erfolgsbewertung sind die ursprünglichen bzw. im Rahmen von Controllingaktivitäten geänderten Projektpläne
» Sind unsere inhaltlichen Ziele erreicht worden?
» Haben wir alle Aufgaben erledigt?
» Haben wir die Termine einhalten können?
» Haben wir mit dem geplanten Personaleinsatz und Budget das Auslangen gefunden?
» Was haben wir zusätzlich, was gar nicht erreicht?
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erl. AufgabeVerant-
wortlichergeplantes Ende
vorauss.Ende
Ressourcen-einsatz
1. Problembeschreibung
1.1. Vorgespräche Kunde
1.2. Informationssammlung
1.3. Projektabgrenzung
1.4. Präsentation der Problem- beschreibung beim Kunden
2.Enwicklung der Lösung
2.1. Entwicklung eines Anforderungsprofils
Analyse
Lieferung
Installation
Jän Feb Mär Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez
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Feedback zum Prozess
» Wie hat unser Kontakt zu den Umfeldgruppen funktioniert?
» Wie steht es mit der Akzeptanz der Projektergebnisse?
» Wie hat unsere Zusammenarbeit im Team funktioniert?
» Wie hat die Zusammenarbeit mit dem internen Auftraggeber geklappt?
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Umfeldanalyse zum Projektende
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UmfeldgruppeWas ändert sich durch
das Projekt ?Kosten (-)Nutzen (+)
Maßnahmen in der Nachprojektphase Verantwortliche
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Sicherstellung des erworbenen Know-hows
» Was hat jeder für sich aus dem Projekt gelernt?
» Welche Lernergebnisse gibt es für die Gesamtorganisation?
» Welche positiven Erfahrungen können bei anderen Projekten beachtet
werden?
» Was soll bei zukünftigen Projekten anders gemacht werden?
Zentrale Verantwortung dafür hat
der interne Projektauftraggeber
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Beispiele für Know-how-Sicherung
» Ergebnisse der Projektarbeit werden in die Stammorganisation übertragen
» Ergebnisse der Projektarbeit werden in den Ablauf der Stammorganisation
übergeben
» Projektergebnisse bilden die Basis für neue Projekte
» Projekterfahrungen generell werden in neuen Projekten genutzt
» Erfolgreiche Projektmitarbeiter werden Projektleiter in neuen Projekten
» Projektmitarbeiter werden in der Stammorganisation mit Aufgaben betraut,
wo das Know-how aus der Projektarbeit hilfreich ist
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Verteilung der Restaufgaben
» ein Bericht muss noch fertiggestellt werden
» das Protokoll der Abschlusssitzung erstellen und versenden
» Maßnahmen aus der Umfeldanalyse erledigen
» es muss ein Ansprechpartner für Kunden, Nutzer, usw. vorhanden sein
» usw.
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Liste offener Punkte zum Projektabschluss
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Liste offener Punkte zum Projekt: _______________________ Status: _______________________
Nr. Aufgabe Zu erledigen bis: Verantwortliche
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Projektabschluss
» Gehen Sie miteinander essen
» Trinken Sie ein Glas Bier oder Wein miteinander
» Machen Sie ein Projektabschlussfest
» etc.
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Erstellung Projektabschlussbericht
» Adressat: Projektauftraggeber und gesamte Projektorganisation
» Zeitpunkt:Zu Projektende
» Inhalt:
› Gesamteinschätzung
› Projektergebnisse: Leistungen, Termintreue, Kosten und Personaleinsatz
› besondere Problemstellungen und Lösungen im Projektverlauf
› Wie geht’s weiter nach Projektende?
» Umfang:je nach Projekt 2 - 10 Seiten
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Ein nicht ganz ernst gemeinter Rückblick
Phasenmodell von Projekten
» Wilde Begeisterung
» Ernüchterung
» Frustration
» Konfusion
» Suche nach den Schuldigen
» Bestrafung der Unschuldigen
» Beförderung der Unbeteiligten
» Gras über die Sache wachsen lassen
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Erfolgsfaktoren für Projektmanagement
» Projektmanagement ist kein VODOO-Zauber !
» Projektmanagement nur dort, wo es Nutzen stiftet!
» Anschlussfähigkeit an Organisationskultur:Sprache, Grad der Reglementierung
» Unterstützung durch das Top-Management
» Schulung der Projektleiter, Projektmitarbeiter & Top-Management
» Durchführung und Auswertung von Pilotprojekten
» Entwicklung von organisationsspezifischen Standards
» Zulassen, dass in der Anfangsphase Fehler gemacht werden
» Begleitung & Unterstützung der Projekte durch interne bzw. externe Berater
» Laufende Anwendung einzelner Instrumente auch in der Routinearbeit
» EDV-Unterstützung
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Projekt-management
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Anleitung zur Verhinderung von PM
» Beauftragen Sie die unfähigsten Mitarbeiter mit der Projektleitung» Schulen Sie die Projektleiter auf keinen Fall » Beauftragen Sie viele Projekte mit hochmotivierten Teams, aber stellen Sie
keine Ressourcen und keinen Entscheidungsspielraum zur Verfügung» Wenn Sie schon Pilotprojekte machen, suchen Sie solche aus, die keine
Aussicht auf Erfolg haben» Lassen Sie als Führungskraft überall erkennen, dass das alles nur
“neumodernes Zeug” ist » Alternativ dazu können Sie Projektmanagement zur alleinigen Heilslehre
erklären und die Routineorganisation kräftig abwerten» Sollte Ihnen das nicht gelingen, spielen Sie wenigsten Stammorganisation &
Projektmanagement kräftig gegeneinander aus » Setzen Sie Projektmanagement für jede Aufgabe ein, reglementieren Sie
diese gleichzeitig aber stark
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InfoblockWeitere Themen
Claimmanagement und Risken in Projekten
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