programs. - uny journal

Cakra\vala Pendidikan Nov. 2001, Th.XX, No~ 4

PERENCANAAN DINAMIK MELALUI TRAININGNEEDS ASSESSMENT (TNA)

Oleh : HM SukardiFT Universitas Negeri Yogyakarta

Diterilna 11 Mei 200 I / disetujui 21 Agustus 200 I

Abstractl'h0Ug/1 regional autonomy was alread.y declared to start being in effect in

January 2001, lteads o.t·governntent offices and the public in getleral in ntany provinces andregencies are still Izesitanf in putting tlze pO/icy into practice.

The obJ'ective (~f tIle discussion in tlzis article on dynamic planning througlfTraining Need A~ssessntent(rNA) is I() provide the basis (if (Jperati()nal rationale and actualsteps related to planning oriented to tIle need,; (~fsociety, which has seldom been done alltltis til1te·as a consequence oj'overly centrally dOllzinated aut/torily causil'zg /fead officials ofregional inJstitutions to junetion only as good execut()rs ofpolicies.

The process ofplanning a INA-oriented institution oj'education and training goestltroug/l seven intportant steps: (a) .forlning a planning team tltat work well togel/fer andrepresent bottom, middle, and top layer Ilead o.fficia/s, (b) making ..\~urveys on the trends andissues related to tile per.formance tllat will become tlte target oj~ improvement, (c) cJloosingtlte approacll to he used to determine the direction (if tlte rNA planning, (d) designing ordeveloping instruments 111at will effiCiently elicit if1:formation from users or customers, (e)distributing the instrulnents to the users, administratively processing tltose tltat return, andanaly=ing tJleln on tIle basis ()j' users' responses, (f) interpreting, assessing, and ranking tomake, decisions on needs' priority, and (g) submit the priorities of needs as the basicmaterials in planning tile institutiOl1 's programs.

Tllroug/l tlze step,,~· above, tlze planning of education and training is Il0ped topossess cltaracteristics tlzat support tile acJlievelnenf o.fthe programs ' ~ffectiveness.

Key words: training need asseSSlneltt, planl1ing oj"education, e.tfectiveness

PendahuluanPelaksanaan otonomi daerah (OTDA)

telah dimulai sejak lanuari 2001. Pada saatitu, bangsa Indonesia hams telah mengalamitiga aspek kebijakan bam yaitu melaksanakandan mengutamakan fungsi serta kebutuhandaerah dalam kisi-kisi ketja nasionaI;berfilosifis induktif daripada deduktif danmelaksanakan sistem disentralisasi daripadasentralisasi. Ada sedikitnya tiga reaksi yang

HM Sukardi, FT Universitas Negeri Yogyakarta

muneul terhadap pelaksanaan kebijakan barnyang lebih.berorientasi kepada otonomidaerah. Ada d'aerah yang telah menyatakansiap sebelum genderang otonomi daerahdibunyikan. Ada daerah yang belum siapbaik ditinjau dari aspek sumberdayamanusia, sumber daya sistem maupunsumberdaya fmansial daerah. Yang ketigaadalah mereka yang seeara situasionalmelihat situasi dan kondisi masyarakat

266

Cakra\vala Pendidikan

Indonesia, dalarn Inendukung jalannyakebijakan barn tersebut.

Banyak daerah dinlana pinlpinaninstansi pelnerintah darl luasyarakat masihbingung terhadap pelakSaIlaan kebijakanotonomi daerall tersebut (Mboi, 2001). Hal initidak aneh karena memang telah huna poJapenyelenggaraan pemerintah juga tennasuksistem pendidikan yang ada mengacu pactaInodel sentralisasi. Ditamball pula dengatlbudaya menunggu perintah dari kebanyakanpimpinan lelnbaga di daerah, yang dalmTI halini direfleksikan dengan pertanyaan sekitarpetunjuk pelaksanaan (JUKLAK) danpetunjuk teknis (JUKNIS) ketika adabeberapa kesempatan diskusi maupun seminartentang otonomi daerah.

Dari pengamatan lapangan., dapatdirasakan bahwa perrnasalahan yang timbulketika otonomi daera11 diberlakukan padaumumnya adalah pennasalahan Inanajerialtennasuk potensi yang lebih spesifik terkaitdengan perencanaan, evaluasi, danpembiayaan. Sistem sentralisasi yang selamaitu didominasi oleh kewenangan pusatberakibat para pimpinan belum mempunyaireferensi cukup dan pengal31nan pendukungyang memadai guna melakukan perencanaansendiri dalam tiga aspek Inarlajerial di atas.

Salah satu hal yang hendak dibaha~

pada tulisan ini adalah bagilli~uuiaka..~ prosesiperencanaan yang dinamik dan reIevandengan kebutuhan masyarakat daerah dapatdilakukan.

Posisi Perencanaan dalam OrganisasiDalam masyarakat kita, anekdot

tentang perencanaan masih sering terjadi.Perencanaan pada satu sisi merupakan sesuatuyang kebanyakan menganggap sangatberharga, tetapi di sisi lain kebanyakan orang(dalam hal ini pimpinan) juga masih sedikityan.g melakukannya (Basu, 2000) karenarr:<;mang Inetnbuat rencana merupakan

;,(Jekerjaan yang sulit. Di samping itu, masih;/? banyak pemimpin lelnbaga identik dengan

/ penguasa sehingga membuat rencana hanya/

./

Perencanaan Dinamika Melalui Training

Nov. 2001, Th.xx, No.4

akan mengurangi keleluasaandalamtnenjalank~kuasa di lelnbaga.

Secara manajemen organisasi,perencanaan yang baik dan relevan sangatdidmnbakan oleh sebagian penyelenggaraorganisasi baik di letnbaga pemerintahanmaupun lembaga pendidikan. Hal itudikarena dengan perencanaan yang baik danreIevan tersebut memungkinkan parapilnpinan lelnbaga Inemiliki beberapakeuntungan seperti:1. lnelnpunyai arab dan tujuan bagi lembaga

yang Inenjadi tanggungjawabnya,2. memiliki acuan dalam melakukan

kegiatan yang telah diprogramkan,3. memudahkan konsolidasi terhadap semua

smnber-sumber yang ada,4. tnelnlldahkan koordinasi terhadap semua

komponen organisasi,5. dapat memperhitungkan kemungkinan

peluang yang akan datang dengan secaraIebm tepat, dan

6. dapat meningkatkan efisiensi kerja setiapkomponen dalam lembaga· maupunefektifitas tujuan yang hendak dicapai.

Beberapa keuntungan seperti yangdisebutkan di atas, juga sesuai dengananjuran Drucker (1974, 122) yangmenekankan perlunya perecanaan bagipimpinan untuk mengantisipati tantanganlembaga pada masa yang aka..l1 datangdengan alasan seperti berikut.

The .future will not JOust happen... ... Itrequires decision- now, lt imposes risk now, It requires action -- no»', It demandsallocation q( resources, and above all ofhuman resources, It requires work - now.

Perencanaan yang dinamik menurutLewis (1983) dapat dibedakan atas dasardimensi tujuandan waktn yang hendakdicapai menjadi dua macam perencanaan,yaitu jangka pendekdan jangka panjang.Sementara itu, pakar lain (Suyata., 2001) dan(Ad31n., 1986) membedakannya Inenjadi duamacam yaitu perencanaan rasional danperencanaan interaktif Perencanaan rasionalyaitu proses perencanaan pendidikan sebagaiserangkaian prosedur yang di dalamnya para

267


perencana dan pembuat keputusan mengenaliInasalah atas dasar pertimbangan pola pikiratau logika yang tegas atau rigid.Pertilnbangan ini sering juga disebutpertimbangan rasional yang di antaranyatennasuk komponen penting seperti:melakukan analisis kritis atau criticalanalysis; mengevaluasi trend datl issue,menentukan tujuan, nlenjelaskan carabertindak dan strategi aJtematif gunamencapai target, dan menghubungkan setiapprogram kegiatan dengan tujuan awal.Perencanaan rasional ini akan berjalan efektif,jika pimpinatl menggunakan polakepemimpinan otoriter dalam menjalankanlembaga karena segala program dan kegiatanorganisasi diatur Inenurut kewenangan yangdilnilikinya.

Model kedua yaitu model perencanaaninterkatif,yakni model perencanaan di manapara pembuat keputusan mengenali aspekaspek yang ada dan dapat salingbersinggungan serta saling mengisi secaratidak terstruktur sehingga mereka secarafleksibel dapat melakukan perubahan agarsesuai dengan keadaan yang ada. Modelperencanaan interaktif ini cocok untukinstitusi pendidikan tinggi yang di dalamnyaInemiliki staf dan tenaga administrasi denganpendidikan fonnal tinggi sehingga merekadapat mengakomodasi adanya aturan danacuan yang sangat fleksibel. Di samping itu,dengan model perencanaan interaktifpimpinan Iembaga dimungkinkan mengubahprogram-program yang telah ditetapkandengan menyesuaikan pada keadaan dilapangan.

Apapun lTIodel perencanaan yangdipakai bila digunakan secara intensif dapatmemberikan kepercayaan yang tinggi bagipara perencana dalam hal (1) mengetahui arabdan tujuan lembaga yang hendak dicapai, (2)menjadikan acuan kerja yang terstandar, (3)tnemberikan kerangka pelnersatu., (4)menjadikan lebih terfokusnya sumber-sumberdaya yang ada di lembaga, dan (5) tnelnbantudalam memperkirakan peluang maupuntantangan pada masa yang akan datang.


Nov. 2001~ Th.xx, NO.4

Permasalahan yang Muoeul dalamPerubahan

Kebutuhan manusia selalu berubahubah sesuai dengan kemajuan teknologi,situasi, dan kondisi masyarakat. Perubahanmerupakan kenyataan yang tidak terhindaridalam kehidupan manusia. Kehidupanmanusia di dunia tidak ada yang kekalkecuali Allah swt., dan perubahan itusendiri. OIeh karena itu., kebutuhan manusiayang berubah tersebut perlu diantisipasiseeara sistematis karena mempunyaibeberapa alasan seperti berikut.1. Kebutuhan muncul dan berpengaruh pada

pola pikir manusia dalam mencapaitujuan.

2. Kebutuhan individual atau kelompoktnemungkinkan bervariasinya konsep dandasar pemikiran perencanaan program1embaga.

3. Kebutuhan yang telah diadopsipenggunaanya menentukan relevansi danprospek kebijakan.

4. Kebutuhan berubah secara dinamiksesuai dengan perkembangan teknologidan lingkungan yang ada.

Agar kebutuhan tersebut dapatberperan seeara maksimal mereka perIndiatur dan diarahkan sehingga lebih berdayaguna bagi lembaga pendidikan yangbersangkutan dan bennanfaat bagimasyarakat pengguna pada umwnnya.

Mengenai pertanyaan tentangkebutuhan siapakah dalam perencanaan ituperlu diorientasikan? Ada beberapakemungkinan dalam hal ini, tennasukkebutuhan pemerintah, atau lebih spesifikpenguasa, kebutuhan guru, siswa ataukebutuhan masyarakat. Perencanaanprogram yang dinamik' dan reievan yangdimaksud adalah perencanaan yang sesuaidengan kebijakan disentralisasi dan otonomidaerah yaitu perencanaan program yangberorientasikan kepada kebutuhanmasyarakat.

PennasalallaI1 yang muneul adalahbagaimana tim perencana melakukananalisis kebutuhan yang dinamik dan benar

268


agar dapat Inenghasilkan progranl-prograllJyang dapat rnengakoHlodaSl 111asyarakatbanyak sehingga hasil pcrencanaan dapatdiInplenlentasikan sccara cfektif Padakesempatan ini disarnpaikan proses perencanaan melalui analisis kebutuhan untuklembaga pendldikan dan ICtnbaga pendidikandan latihan (Diklat).

Analisis K.cbutuhnn [)jj{lat:Kebutuhan n1anuSta telah banyak

lnengilhmni para ahli psikoJogi, pendidikmaupun para perencana lelnbaga pendidikandan latih311. Mereka telah banyak melakukanstudi seperti Maslow (1954), 1--iezberg (1959),Macgregor (1960) dan scbagalnya, yangmenerapkan teori yang bt~rkaitan dengankebutuhan dan lllotivaSl nlanusia untukkepentingan yang berbeda sepelti: duniapendidikan, dUllia kCl:ja, daIl kelnasyarakatan.

Masill dalam kaitannya dengankebutuhan lembaga diklat atau tr(lini11g, Alto(1999) Inenegaskan bahwa training Ya11gberkualitas hams direncanakan secarasistematis dan bertanggung-jawab. Lebih jauhdari keterangannya ia menyatakan bahwa"Training is ussua'Iy tailored activities".Program-progrmll training atau pendidikandan latihan yang baik, tidak datang dengansendirinya, tetapi harns dirangkai dengankepentingan l}1js~lflya pemerintah'l du...tllausaha' dan dunia industri yang metnbiayaiprogram diklat tersebut't atau faktof yangmungkin terkait secara proporsional Inisalnyapengetahuan atau ketrampilan banl yang perludisampaikan kepada para trainee. Oleh karenaitu, sudah selayaknya jika program traininghanIS direncanakan secara intensif agar dapatmencapai tujuan diklat secara efektif.

Ada tiga faktof utama untukmendapatkan gambaran tentang keterkaitanrencana Diklat yang dinamik dan sesuaidengan kepentingan Inasyarakat penggunaatau custonlers. Ketiga faktOf penting tersebutyaitu: faktor kebutuhan~ identifikasikebutllhan dan penilaian kebutuhan.

Faktor pertan.1a dan merupakaIlkomponen paling penting bagi sU.atu lembaga


No\'. 2001.. Th.Xx, NO.4

organisasi adalah kebutuhan Iembagapendidikan dan Jatihcul (training needy) yangditujukan u.Iltuk 1l1eningkatkan penampilanseseorang agar dapat dicapai secaranlaksiulal Jtlclalui pelaksanaan programtraining dan setnacamnya. WaJaupwt adabeberapa pendekatan tentang bagiamanarnendapatkan faktor-faktor kebutuhan,kebutuhan training dapat diturunkan darianaJisis peran jabatan yang Inenjaditanggu.ngjawab para trainee bekerja.

Dunia kerja., Illenwut Braden danPaul (1975)., di dalalnnya terdiri atas karier,pekerja811, tugas dan UllSur serta syaratsyarat ketnatnpuan yang diperlukat1. Darisyarat kelnatnpuan yang diperlukan tersebutkellludian ditarik benang merahpenghubllllgnya glula Inelnperoleh InacamffiaCaIn program pelatihan apa yangsebenarnya diperlukan oleh para trainee.Program-program pelatihan yang diperlukantersebut, kemudian dikelompokkan menjadikebutuhan program pendidikan danpelatihan.

Faktor kedua yang juga memilikiperan penghubung penting untukperencanaan yang berorientasi TNA yaituidentifikasi kebutuhan training. MenurutPeterson (1998) ideIltifikasi kebutuhan tidaklain adalall proses yang diperlukan untukmengenal dan menspesifikasikan kebutuhantraining dengan orientasi terhadap keperluanindividu dan atan kelompok organisasi.Proses identifikasi ini Inencakup kegiatanmelakukan penyaringan infonnasi yangdirencanakan guna memilih kebutuhan(need~) dari keinginan (wants) dan jugauntuk mendapatkan kebutuhan signifikanyang sebenamya diperlukan oleh paratrainee.

Faktor ketiga yang terkait denganperencanaan berorientasi TNA adalah faktorpenilaian kebutuhan atau needs assessment.Radhakrisna (1998) dan Alt"O (2000)menyebutkan bahwa.,needs assessment is a systematic set 0.(procedures undertaken .tor the purpose qt'setting priorites and making decisions about

269

Cakrawala Pendidikan

programs or organizational improvementsand allocation ofresources.

Selnentara itu, Calhoun (1982)menyatakan bahwa penilaian kebutu11at1 padaprinsipnya merupakan kegiatan secarasistematis dan terencana yang digunakanuotuk menentukan parameter prioritas .danmengambil keputusan tentang programprogram peningkatan dan alokasi swnbersumber yang ada agar dapat mencapai tujuanyang telah ditetapkan.

Berdasarkan kedua uraian tersebut,sangat jelas bal}.wa faktor ketiga merupakanfaktor terpentmg karena kegiatanya bukansaja memerlukan keahlian evaluasi dari paratim perencana, tetapi juga perlunyaInelibatkan unsur-WlSur pilnpinan lelnbagauntuk dapat mengalokasikan semua sumbersumber yangdiperlukan guna Inerelaisasiterlaksananya perencanaan melalui TNA.Ketiga faktor tersebut saling nlengkait danmerupakan inti kegiatan perencanaan berbasisTNA. Kebutuhan yang lebih dispesifikaskanada hubungannya dengan perfonnansi,diidentifikasi dan kemudian diukur secarasitematis Wltuk kemudian dapat dijadikanprioritas program.

Proses Perencanaan TNAPerencanaan yang dinamik dapat

dicapai jika seorang perencana mempunyaiinfonnasi yang cukup untuk pengambilankeputusan di satu sisi dan tujuan mnum sertatujuan khusus yang jelas terhadap trainingpada sisi lainnya. Untuk mencapai haltersebut, berikut ini diuraikan langkahlangkah penting proses perencanaan melaluiTNA.1. Membentuk tim perencana atau comille

executive officer (CEO) yang kompak.Mereka dapat terdiri dati para personiImanajemen atau pimpinan lembagapendidikan dan latihan yang mencakuplapisan rendah, madya sampai kepadalapisan puncak. Untuk lembagapendidikan mereka dapat terdiri pejabat


Nov. 2001, Th.xx, NO.4

struktural atau para pakar yang ;adadalmn organisasi tersebut.

2. Melakukan survei tentang trend dan issuyang secara spesifik mempengaruhiperfonnansi para trainee maupun stakeholders yang biasanya terdiri daripimpinan, staf mengajar, administrasipendukung yang ada di lembaga.Sementara itu, stake holders yang beradadi luar lelnbaga pendidikan dan latihandi antaranya termasuk: orang tua,pemerintah dan masyarakat dunia usahaserta dunia industri. Tujuan surveikecenderungan dan isu tersebut adalahuntuk menimbulkan kepedulian terhadaptingkah Iaku para stake holder dilembaga. Jika survey trend dan isu tidakdapat dilakukan karena sesuatu hal, timperencana dapat melakukan dengan caralain yaitu dengan curah pendapat ataubrainstorming dan kemudian melakukananalisis cross impact. Berdasarkananalisis cross impac ini, visi dan tujuanlembaga pendidikan dan latihan dapatdibangun.

3. Tim perencana memilih pendekatanyang digunakan lUltuk menentukan arahperencanaan TNA. Ada beberapalangkah penting yang perlu diperhatikandalam kegiatan ini. Beberapa langkahpenting tersebut adalah sebagai berikut.a. Menilai konteks organisasi atau

lembaga yang ada Konteks lembagaDIKLAT ini dapat dinmut daribeberapa pertanyaan seperti : (I)apakah usaba atau bisnis lembaga,(2) siapakah trainee yang llendakdilayani, (3) problem apa yanghendak dipecahkan, (4) siapakahyang akan menjadi sumberinfonnasi, (5) bagaimanakah merekadapat diakses, (6) alat apakah yangtepat untuk Inemperoleh infonnasi,dan (7) siapakah pengguna datiperencanaan itu.

b. Menentukan tujuan pernecanaanTNA dengan menfokuskan padabeberpa hal penting yaitu: (1 )

270


penampilan apa yang perludioptilnalkan, (2) apa yang dilakukanoleh para guru, trainiee sekarang, (3)bagimnana lnereka bersikap terhadapkebijakan organisasi, (4) apamasalahnya yang mlillcul terhadapkebijakan lembaga, dan (5) apapelnecahan terbaik yang merekasenangt.

c. Memilih teknik dan alat. Alat yangdipilih pada umumnya tergantungpada dua prelnis (Alto: 1999). PrelnispertaIDa yaitu tujuan TNA yangselanjutnya akan mempengaruhipemilihan teknik yang dipilih. Pretniskedua, yaitu konteks lelnbaga diklatakan mempengaruhi alat dan sumberswnber yang digunakan. Pada langkahini, tim perencana dapat menggunakanbennacmn-Inacam kcrllungkinan alatTNA. Ada lima metoda yang seringdigunakan dalam perencanaan TNAyaitu: (1) catatan dan laporan, (2 )brainstorming, (3) luetoda sebabakibat, (4) Analisis SWOT, dan (5)metoda dimana kita sekarang _. danapa yang kita harapkan (where are wenow?/where do ltJe ltJant to be?).Sementara itu yang berllubungandengan alat TNA ada minimal sebelasmacam alat yang sering digunakan.Beberapa alat TNA tersebut tennasuk:(1) observasi, (2) interview, (3 )angket, (4) penilaian penampilan~ (5)analisis harian, (6) analisis tugas, (7)analisis peran, (8) audit manajemen,(9) inventory keterampilan, (10) teknikDelphi, dan (11 ) catatan dan laporan.

4. Setelah memilih metode dan alat, langkahpenting yang hams diambil oleh para timperencana adalah membuat ataumengembangkan instrwnen untukmenjaring infonnasi dan para penggtma.Tun perencana dapat dikatakanmengembangkan instrumen, jika merekalnenggunakan da:n tnemodifikasiinstrumen kebutuhan yang ada.Selanjutnya dikatakan metnbuat


Nov. 2001~ Th.U No.4

instrutnen., apabila mereka harnstnelnbuat instnunen karena Inemanginstrumen kebutuhan yang sesuai danrelevan belulIl ada. Seperti halnyainstrulllen dalarn pen.elitian, instrumenTNA yang baik adalah instrutnen yangmemenuhi persyaratan utama yaitu ujivaliditas dan lnenghitung tingkatreliabilitas instnunen. Setelah keduapersyaratan tersebut dipenulli tnakainstrumen TNA dapat disebarkan kepadapara responden.

5. Instrumen yang telah memperolehjawaban") kelTIudiandiadministrasikanuntuk kemudian dianalisis dengantnenggunakan prisip-prinsip statistikyang relevan. Untuk itu, prinsip-prinsipstatistik diskriptif tennasuk menentukanmean, lnedian, mode, standar deviasi,varians data dan kelTIudian dirangkinguntuk dapat diambil keputusan yangobjektif (Sukardi, 2000). Sementara itu,untuk pengembangan program dankeperluan lainnya, analisis data dapatdikembangkan lebih mendalam denganmenggunakan teksik statistik inferensialyang sesuai dengan pennasalahan,tujuan~ dan manfaat yang hendakdicapai.

6. Tahap berikutnya setelah menganalisdata adalah Inelakukan ititerpretasi atashasil telTIUan tersebut. Nilai rendah datihasil analisis dapat diinterpretasikansebagai fokus program yangInelnerlukan perhatian khusus untukkemudiandirencanakan sebagai bahankebutull8Il lembaga. Nilai rangkingtinggi mengindikasikan bahwakebutuhan tersebut tidak diprioritaskanoleh lembaga karena .responden telahmenguasai dan ~emahaminya denganbaik.

7. Langkall terakhir yang segera diambiIsetelah lnelakukan interpretasi adalallmengambil hasil prioritas kebutuhantersebut untuk dilnasukkan sebagaimasukan dasar dalam perencanaanprogram lembaga diklat.

271


~endorong terlaksananya PerencanaanProgram

Setelall progrmn perencanaan lelnbagadiklat melalui TNA dapat direalisasipelaksanaanya di lembaga diklat, ada tigapertanyaanpentmg. y@&' perlu diperhatikanoleh para pimpinan.· Ketiga aspek tersebutadalah sebagai' berikut. '.I . Berapa besar staf dan tenaga administrasi

yang diperlukan sebagai penggerak dilembaga. Bagi para pimpinan yang 'perlu:' .'.diperllatikan adalah ballwa .para staf dantenaga administrasi - ter~eb~t hamsmemperoleh ~ infomiasi ··tentang programdan kegiatail yang diprioritaskan. Oisamping itu, mereka harns pula- dapatberpartisiasi seeara aktif dalamkoordinasi yang tnenyeluruh.

2. Tindakan apakah yang diperlukan olehlernbaga, apabila lembaga diklatdipandang perlu' rnenggunakan jasakonsultan? Ada tiga kemungkinanpeluang, seorang pimpinan Ielnbagamemanfaatkan jasa konsultan di lembagadiklat. Ketiga kemungkinan tersebut yaitu(a) konsultan diangkat dan dilibatkan diIelnbaga diklat atas dasar waktu tertentusaja (on time work only), (b) konsultandiangkat melalui kontrak kerja satutahunan guna rnemberikan instruksi,teknik, prosedur dan metoda yang efektifbagi Iembaga, dan (c) konsultan yangdiangkat melalui kontrak kerja 1-3tahWlan di samping tugas-tugas di atasjuga melakukan evaluasi progratn,membuat rekomendasi dan peningkatanbagi lembaga. Mengenai berapa jwnlahkonsultan, Lewis (1983) memberikanproporsional dengan jumlah traineedengan konsultan. Untuk traineejumlahnya 1.000-5.000 dapat ditunjukseorang konsultan; Untuk· trainee yangjmnlall 5.001-20.000 dapat dilibatkan 2orang; Wltuk 20.001-50.000 dapatdilibatkan 3 konsultan.

3. Menentukan strategi apakall yang palingtepat untuk menggerakkan para staf yangada di lembaga agar berperan secara



aktif? Salah satu aItematif yang dapatdipertilnbangkan dalam hal ini tnenurut

.Lewis (1983) adalah mensosialisasikanstrategi jangka pendek dan jangkapanjang yang berkelanjutan.

Beberapa Indikator Perencanaan yangEfektif

Dengan Inencennati reneana yangtelah djbpat,' seorang administrator atau

...·anggotEf··~:tim perencana secara individualmaupun kelompok .dapat melakukanevaluasi sederhana mengenai al2akah.perencanaan yang barn dibuat dalanl posisidan kisi-kisi tujuan Jembaga. Ada beberapaindikator yang dapat merefleksik8nefektivitas pelaksanaan perencanaandilembaga diklat. Beberapa indikator tersebutdi antaranya ialah :1. mendukung terciptanya suasana

akademik (academic atmosphere) diantara para pimpinan, staf pengajar,tenaga administrasi dan para trainee dilembaga,

2. adanya kesesuaian (relevancy) antaratujuan program dengan basil yang .....dapatdieapai lelnbaga dan Inanfaatnya bagimasyarakat,

3. adanya keseimbangan proporsional(e:jisiensi) antara arab dan tujuanprogram dengan potensi dan fasilitasyang telah digunakan untuk mencapaitujuan,

4. meningkatkan terjalinnya kerjasamasetnua kOlnponen di dalam lembaga,

5. meningkatkan manfaat sumber-smnberyang ada untuk mencapai tujuanorganisasi,

6. rneningkatkan kemampuan lembagauntuk kelangsungan hidup dalammeneapai tujuan seeara efektif danefisien,

7. Ineningkatkan Inanajemen ang~

yang berorientasi pada meningkatnyaefisiensi dan produktivitas lembaga, dan

8. lnemelillara dan mengembangkanfasilitas dan sarana penlUljang lembagasesuai dengan kebutuhan masyarakat.

272


Dengan adanya delapan indikatortersebut, dillarapkan perencanaan yangdinamik lembaga diklat dapat direalisasi, dandikontrol sehingga dapat mencapai tujuan danbennanfaat bagi masyarakat di sekitar daerahlembaga diklat tersebut berada.

KesimpulanUntuk tnemberikan dasar raSlO

operasional dan langkah-Iangkah nyatatentang bagaimana perencanaan yang mengaeu kepada kebutuhan masyarakat diterapkan,yang selama ini jarang dilakukan di daerahdapat dilakukan proses perencanaan diklatInelalui pendekatan TNA. Proses pereneanaandiklat melalui pendekatan TNA mempunyaitujUl1 langkall penting, yakni (1) melnbentuktim perancana yang kompak yang Inerepresentasikan WlSllf pimpinan lapis bawah,madya dan puneak, (2) melakukan surveytentang trend dan issu yang berkaitan denganperfoIIDansi yang hendak menjadi sasaranpeningkatan, (3) memilih pendekatan yangdigunakan untuk menentukan arab pereneanaan TNA, (4) membuat atau mengembangkan instrumen yang tepat guna menjaringinforlnasi dari para pengguna (custolner5)maupun para penyelenggara (stakeholders),(5) lnendistribusikan instrumen kepadaresponden, mengadministrasi, instrumen yangkembali untuk kemudian menganalisisnyaatas dasar jawaban responden, (6) menginterprestasi data, menilai dan merangking untukdapat meng31nbil keputusan tentang prioritaskebutullan, dan (7) Inelnasukkan prioritaskebutuhan sebagai materi dasar dalampereneanaan program lelnbaga.

Agar pereneanaan program diklat yangtelah dibuat memiliki karakteristik yangmendukung tercapainya tujuan secara efekti(pimpinan perlu memperhatikan tiga aspekpenting yaitu menggerakkan para staf yangada agar dapat berpartisipasi secara aktif:menggunakari jasa konsultan jika diperlukandan menentukan strategi yang efektif yangmeneakup strategi jangka pendek dan jangkapanjang.

HM Sukardi, FT Universitas Negeri Yogyakarta


273


Oaftar Kepustakaan

Alto, C. R. (2000) Application qf lrainingNeed Assessment in 1-'VE7': Publishedby: CPSC: Manila and Directorate ofTechnicl and Vocational Education;Ministry of Education JakartaIndonesia.

Bass, B.M dan Barret, G. V. (1981). Peo/Jle,Work, and Organizations. Anintroduction to Industrial andOrganizational Psychology. andEdition. B~ston: Allyn and Bacon

Braden, P.V. and Paul, K. (1975).Occupational AnalJ'sisi 0.1' EducationalPlanning. Colutnbus Ohio: A Bell &Howel Company.

Basu, S. (2000). Azas-azas Manajen1enModern. Yogyakarta: Penerbit Liberty.

Calhoun , C.C dan Finch, A. V. (1982).Vocational Education: (/"oncepls andOperations. Edisi ke -2. California: ADivision ofWadsworth, Inc.

Drucker, P "(1974). Management TaskRe~ponsibilities, and Practices. NewYork: Harper Row Publishers.

Herzberg, F. B., Mausner, and Snydennan(1959). tne Motivation to Work.Newyork: Wiley.

Lewis, J. (1983). Long - Rage and Short _.Range Planning for EducationalAdministrators. Boston: Allyn andBacon, Inc.

Mboi, B. (4 April 2001). "Otonomi DaerahTerlalu Cepat", Kompas, 111m. 4

Radhakrisna., M. (1998). Training NeedsAssessn1ent in Enlerging Technologies.Manila: CPSC publicatioll.

HM Sukardi., FT Universitas Negeri YOf:,'Yakarta

Nov. 2001, Th.~ No.4

Sukardi. (2000). Ana/isis Data PeniJaiKebutuhan Diklat DI Yogyakarta.Yogyakarta: PPG Kesenian.

Suyata. (200 I). Kamentar terhadap Pola &Draji Rel1cana Stra.fegis UNY.Yogyakarta: Artikel tidak dipublikasiUNY.

274

programs. - uny journal

Documents