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Progetto Management ForumRisultati della ricerca

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Agenda

Il progetto Management Forum

Sintesi delle principali evidenze

Implicazioni

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Progetto Management Forum: finalità

Il progetto ha come finalità ultima il posizionamento di Management Forum

Questa finalità si è tradotta nei seguenti obiettivi:

− Individuazione delle capacità e delle competenze che contraddistinguono il modello manageriale del nostro Paese;

− Valutazione dell’impatto sui percorsi formativi dei manager-imprenditori;

− Benchmarking del modello manageriale italiano con quello dei Paesi dell’Unione Europea.

Il progetto è articolato in tre parti interrelate:

− Ricerca

− Approfondimento

− Comunicazione

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Progetto Management Forum: le fasi

Approfondimento: Focus Group

Ricerca: indagine sul campo

Comunicazione: Workshop e Forum Telematico

Reportfinale

Messaa regime

Da aprile 2006Maggio 2005 – marzo 2006

Proseguimento Management

ForumProgetto Management Forum

Relazione di interdipendenza

Input Output

Approfondimento: Focus Group

Ricerca: indagine sul campo

Comunicazione: Workshop e Forum Telematico

Reportfinale

Messaa regime

Da aprile 2006Maggio 2005 – marzo 2006

Proseguimento Management

ForumProgetto Management Forum

Relazione di interdipendenza

Input Output

L’iniziativa ha previsto una fase progettuale fino a fine Marzo 2006, suddivisa in tre filoni fortemente interrelati:

– Ricerca

– Approfondimento

– Comunicazione

Il report finale e la “messa a regime” costituiscono la base per la definizione delle linee guida relative alla continuazione dell’iniziativa

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Progetto Management Forum: quadro analitico della ricerca

La ricerca si fonda sul presupposto che la performance competitiva delle aziende sia dipendente dal modello di competenze del team direzionale: lo sviluppo delle competenze può dunque influire sul miglioramento della competitività aziendale e di sistema

Competenzee capacità

Percorsi formativiPercorsi formativi

Mobilità e carriereMobilità e carriere

Competenzeorganizzative

Competenzedistintive

Performancecompetitiva

InternazionalizzazioneInternazionalizzazione InnovazioneInnovazione Cooperazionetra imprese

Cooperazionetra imprese

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Progetto Management Forum: elaborazione dei risultati

IntervisteInterviste Focus GroupFocus Group

WorkshopWorkshopQuestionarioQuestionario

RICERCA ON FIELD

ELABORAZIONE

RISULTATI

Quadro teoricoQuadro teorico Ricerca deskRicerca desk

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Imprese intervistate: profilo generale

Nord57%

Centro21%

Sud e Isole22% Grande

31%

Media54%

Piccola15%

Quotate7%

Suddiviso13%

Concentrato80%

Tessile/ Abbigliamento

17%

Servizi e hi tech

21%

Turismo

2%

Mobili/Arredamento

12%

Macchine elettriche ed

elettroniche

10% Alimentare

20%

Meccanica

19%

Collocazione geograficaCollocazione geografica DimensioneDimensione

Natura proprietariaNatura proprietaria Settore di appartenenzaSettore di appartenenza

Rappresentazione fedele della reale distribuzione di imprese sul territorio

La maggior parte delle imprese è caratterizzata da una struttura proprietaria a prevalenza familiare

Prevalenza di settori tradizionali e specializzati Inclusi settori hi tech e servizi (di rilevante crescita attesa)

Il 70% delle imprese intervistate è di media o piccola dimensione

N = 118 IMPRESE

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Agenda



Implicazioni

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Le dimensioni strategiche









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TemaTema EvidenzeEvidenze

Orientamentistrategici

Orientamentistrategici

InnovazioneInnovazione

L’orientamento strategico prevalente è alla differenziazione del prodotto (56% delle imprese). La strategia di diversificazione si caratterizza per una bassa estensione e si sviluppa intorno al core business (correlata)

Le piccole e medie aziende applicano una moderata strategia di diversificazione correlata: si caratterizza per una bassa estensione e si sviluppa in modo concentrico attorno al core business, utilizzando la medesima base tecnologica e di competenze

La propensione all’innovazione cresce proporzionalmente alla dimensione e in relazione alla tipologia di settore

La propensione all’innovazione appare più contenuta nei settori tradizionali (Arredamento, abbigliamento e alimentare); più attive sembrano le imprese appartenenti a settori specializzati (meccanica e macchine elettriche) dove l’innovazione di prodotto appare più sofisticata e fondata sulla ricerca di base.

Internaziona-lizzazione

Internaziona-lizzazione

Accordi strat. ealtre forme cooperative

Accordi strat. ealtre forme cooperative

Il 40% delle imprese ha una quota di fatturato all’estero superiore al 50% Le imprese presentano un grado di internazionalizzazione mediamente elevato con una

quota rilevante nell’area Euro e con una elevata propensione verso il Far East, anche attraverso forme di partnership

Gli accordi strategici e le altre forme cooperative sono finalizzate a superare il vincolo dimensionale alla competitività, mantenendo la flessibilità tipica delle PMI

Nella gran parte dei casi gli accordi interessano l’area commerciale Le forme di cooperazione hanno natura prevalentemente strategica con modalità di accordi

formali (accordi di lungo termine -37%; costituzione di joint venture -26%; operazioni di acquisizione -26%). Solo l’11% delle imprese campionate ha dichiarato di aver stipulato accordi informali.

Principali evidenze – Le dimensioni strategiche

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Le dimensioni organizzative









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Ruolodella finanza

Ruolodella finanza

Ruolo dellaDirezione del

Personale

Ruolo dellaDirezione del

Personale

Il 40% delle imprese del campione attribuisce alla funzione finanziaria un ruolo “amministrativo” e non strategico

Lo stadio di evoluzione della funzione finanziaria appare correlato con la dimensione dell’impresa

Carenti appaiono le competenze finanziarie nelle imprese di minori dimensioni

Nonostante le imprese riconoscano il ruolo strategico della funzione della Direzione del Personale, solo nel 52% dei casi esiste una unità organizzativa dedicata. La presenza di tale funzione appare correlata con la dimensione e il modello organizzativo adottato

Modelliorganizzativi

Modelliorganizzativi

Passaggiogenerazionale

Passaggiogenerazionale

Il 40% delle imprese presenta una struttura organizzativa con un minimo livello di formalizzazione, ed il 60% non ha fatto ricorso a strumenti di formalizzazione

Il 75% delle imprese presenta un modello funzionale, il 15% un struttura di tipo divisionale L’articolazione della struttura organizzativa è correlata alla crescita dimensionale Significativa la presenza di strutture ad holding nelle forme di gruppi familiari

L’elevata età media degli imprenditori conferma la rilevanza del problema della successione familiare

Solo nel 30% dei casi il cambiamento indotto dal passaggio generazionale ha generato una maggiore apertura dell’organizzazione verso figure manageriali esterne e solo nel 34% dei casi si è assistito ad una ridefinizione dei ruoli interni

Principali evidenze – Le dimensioni organizzative

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Il modello manageriale









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Il modello di competenze italiano

COMPETENZE DI BUSINESS

CAPACITÀ COMPORTAMENTALI

CAPACITÀ DIRETTIVE

CAPACITÀ CONCETTUALI

31% 28%

24%17%

Capacitàdirettive

Capacitàcomportamentali

Competenzetecnico/

gestionali

Capacitàconcettuali

Il modello manageriale / imprenditoriale italiano si caratterizza per una prevalenza delle capacità sulle competenze

Le caratteristiche individuali dei manager/imprenditori rappresentano il perno intorno al quale si sviluppano le attività di impresa

Problem solving Di creatività Di apprendimento Prospettiva sistemica

Di leadership Imprenditoriali Decisionali Di integrazione Prospettiva strategica

Gestionali Di rapporti interpersonali Capacità di influenza Di comunicazione Di negoziazione

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Il modello manageriale internazionale

La gran parte degli imprenditori/manager europei intervistati:

percepisce le proprie aree di miglioramento nelle capacità comportamentali e nelle competenze tecnico-gestionali;

ritiene che il modello manageriale italiano sia trasferibile, con riferimento alle dimensioni dell’imprenditorialità;

ritiene che il modello manageriale/imprenditoriale italiano di successo, sia fondato sulla creatività, flessibilità e sulle capacità relazionali

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ModelloCompetenze

italiano

ModelloCompetenze

italiano

Confrontodimensionale

Confrontodimensionale

Il modello manageriale / imprenditoriale italiano si caratterizza per una prevalenza delle capacità ( o meta-competenze) comportamentali e direttive e sulle competenze tecnico-gestionali

Modello fondato sulla leadership imprenditoriale

Differenza marcata tra il modello della piccola impresa e della medio-grande con una maggiore evidenza, nella piccola impresa, della leadership imprenditoriale e con una maggiore carenza di competenze gestionali

Confrontosettoriale

Confrontosettoriale

Modellocompetenze

internazionale

Modellocompetenze

internazionale

Differenze non significative nelle capacità individuali Maggiori differenze per le competenze di business

Maggior orientamento dei manager/imprenditori stranieri verso competenze tecniche e gestionali

Principali evidenze - Il modello manageriale

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La formazione









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Orientamento allaformazione

Orientamento allaformazione

Metodologiedidattiche

Metodologiedidattiche

Il campione intervistato evidenzia un fisiologico ricorso alla formazione di aula (il 54% degli intervistati ha effettuato tra 5 e 10 giorni di formazione nel 2004)

La maggior parte degli intervistati che ha frequentato corsi di formazione a catalogo esprime perplessità sull’utilità della propria esperienza formativa, sia per i contenuti, sia per le metodologie didattiche

La maggioranza degli intervistati ha sperimentato metodologie didattiche di tipo tradizionale. Emerge tuttavia un maggior interesse per modalità formative di apprendimento alternative (on the job; coach; executive interim management), focalizzate problematiche concrete da risolvere o di cambiamento organizzativo

Tematichedi interesse

Tematichedi interesse

Al crescere della dimensione aziendale i corsi frequentati si caratterizzano per contenuti gestionali più che tecnici

Accentuato interesse per i contenuti di difficile apprendimento nell’ambito dell’impresa in quanto si riferiscono a sistemi di gestione non compiutamente sviluppati

Forte interesse per contenuti formativi orientati a sviluppare le capacità manageriali

Principali evidenze- La formazione

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Mobilità e carriere









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Mobilitàinteraziendale

Mobilitàinteraziendale

Esperienzeinterfunzionale

Esperienzeinterfunzionale

L’apertura a manager esterni rappresenta, secondo la maggior parte degli intervistati, un mezzo di acquisizione di competenze

La carente mobilità dei manager del campione rappresenta un ostacolo all’aggiornamento delle competenze

La maggior parte dei manager intervistati (80%) non ha cambiato più di due aziende nella propria vita professionale

Esperienzainternazionale

Esperienzainternazionale

Mobilitàintersettoriale

Mobilitàintersettoriale

Meno del 40% degli intervistati ha avuto un’esperienza professionale significativa all’estero

La mobilità internazionale è più accentuata per i dirigenti delle funzioni operative (marketing, progettazione, produzione)

La maggioranza degli intervistati dichiara di aver lavorato nello stesso settore industriale, in ragione delle competenze specifiche acquisite

La mobilità intersettoriale è più elevata per i dirigenti responsabili di strutture di supporto

Principali evidenze – Mobilità e carriere

La mobilità interfunzionale degli intervistati non è particolarmente elevata, la maggior parte non ha lavorato in più di due funzioni aziendali

La mobilità interna interfunzionale è più elevata nelle imprese medio grandi

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Agenda



Implicazioni

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Implicazioni per le politiche formative

Nell’area delle competenze, quelle gestionali sono risultate le più carenti

Nell’area delle capacità, la leadership e le capacità di relazione sono risultate il perno del modello di competenze del campione

Deve essere promossa una formazione specifica nei confronti delle PMI, nei contenuti e nelle modalità di apprendimento

La formazione manageriale deve supportare lo sviluppo di competenze gestionali, delle capacità direttive e comportamentali

Il modello di competenze della PMI si distingue da quello delle imprese medio-grandi ed è maggiormente incentrato sull’area delle capacità

ImplicazioniImplicazioniEvidenzeEvidenze

La specificità dei percorsi formativi deve essere guidata da una analitica pianificazione dei fabbisogni formativi dei manager, con riferimento alle capacità distintive dell’impresa e alla relativa posizione competitiva

I manager intervistati mostrano una buona propensione alla formazione personale, sebbene non emerga un’attività di pianificazione del proprio sviluppo professionale

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Implicazioni per i contenuti e le metodologie della formazione (1/2)

La formazione delle competenze di business va affrontata in una logica settoriale

I manager intervistati lamentano contenuti formativi scollati dalla specifica realtà ed eccessivamente standardizzati


E’ necessario proporre interventi formativi mirati allo sviluppo e consolidamento delle competenze finanziarie delle piccole imprese, attribuendo ai contenuti una prospettiva di specificità

Nelle PMI è stata riscontrata una forte carenza di competenze finanziarie, con negative ricadute sulle prospettive di crescita

Sono carenti le iniziative formative o le occasioni sistematiche di apprendimento sui diversi aspetti della pianificazione e gestione del passaggio generazionale (organizzativi,relazionali, di finanza straordinaria, societari, fiscali, contrattuali)

Il passaggio generazionale è un problema avvertito con valenze di criticità che possono protrarsi per un lungo periodo di tempo

E’ necessario proporre interventi formativi mirati allo sviluppo e consolidamento delle competenze organizzative e di people management

I modelli organizzativi e la gestione delle risorse umane risultano scarsamente formalizzati e presidiati, soprattutto nelle PMI; alla consapevolezza della criticità di queste aree non corrispondono espliciti piani di azione

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Implicazioni per i contenuti e le metodologie della formazione (2/2)


Occorre sviluppare modalità formative alternative ed un adeguato livello di specificità aziendale, settoriale e di filiera, valorizzando le occasioni di apprendimento assistito on the job.

I corsi di formazione manageriale dovrebbero enfatizzare il ruolo di knowledge manager dei dirigenti, nei loro aspetti di acquisizione, combinazione, sviluppo e difesa di nuove competenze, con una prospettiva competitiva

La formazione tradizionale risulta la più sperimentata ma anche la meno efficace

I corsi di sviluppo delle capacità manageriali sono ritenuti poco efficaci

I componenti del team direzionale campionati dimostrano carente consapevolezza del loro ruolo di knowledge manager

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Implicazioni per Fondirigenti

Management Forum deve diventare il luogo organizzativo di ricerca, dibattito e comunicazione sulle competenze e i modelli organizzativi e di business

Caratteristiche: - Continuità e permanenza dell’azione

−Nel monitoraggio dell’evoluzione dei fabbisogni di competenze e dei modelli formativi

−Nell’indagine sull’evoluzione dei modelli di business e delle forme organizzative

−Nella comunicazione con le diverse categorie di soggetti di riferimento- diretti e indiretti- a livello nazionale e locale

- Flessibilità

Posizionamento (dinamico) rispetto agli interlocutori diretti e indiretti dell’attività di Fondirigenti

Operatori delle competenze

Centri di ricerca

Istituzioni e politiche pubbliche

Impresa e Dirigenza

Associazioni territoriali

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