produrre innovazione-2011

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Produrre innovazione: esperienze e metodi

Come trasformare l'innovazione da evento spot in un "processo sistematico di produzione

dell'innovazione".

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INNOVAZIONE

INNOVAZIONE di valore (Oceano Blu)

INNOVAZIONE prodotto-processo TRIZ

INNOVAZIONE dirompente-business model

USCIRE DA SCHEMI MENTALI VINCOLANTI (CONSOLIDATI)

APPROCCIO OLISTICO SISTEMA DI MISURA NON DEVIANTE THINKING PROCESSES TOOLS DELLA TOC

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Che cosa hanno in comune Oceano Blu, la “disruptive innovation” e l’innovazione del modello di business di Chrystensen e TRIZ?

Oceano Blu e l’innovazione di valore; l’idea guida è creare "innovazione di valore": cambiare l'approccio mentale e superare così i confini tradizionali del proprio settore di riferimento per esplorare nuovi territori, guardando soprattutto ai non-clienti e creando nuovi spazi mercato incontaminati, l’Oceano Blu appunto.

Per Chrystensen l’innovazione consiste nel costruire un modello (di business) che fornisce al cliente reali vantaggi, tali da rivoluzionare le regole del gioco e che definisce il valore in modo nuovo.

TRIZ è l'acronimo della frase russa Teoriya Resheniya Izobreatatelskikh Zadatch, traducibile in Teoria per la soluzione dei problemi inventivi; rappresenta il risultato dell'applicazione del metodo scientifico alla soluzione di problemi inventivi.

Hanno in comune l’idea che per innovare in maniera efficace occorrano 2 cose, su tutte le altre:

la capacità sistematica di uscire da schemi mentali consolidati diventati “limitanti”

la capacità di trovare soluzioni che generino valore per il cliente

la TOC – Theory of Constraints - è il miglior “arsenale” di strumenti che, se usati nel modo adeguato, vi possono aiutare ad acquisire queste 2 capacità.

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Theory of Constraints - TOC

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A holistic management philosophy developed by Dr. Eliyahu M. Goldratt that is based on the principle that complex systems exhibit inherent simplicity, i.e., even a very complex system made up of thousands of people and pieces of equipment can have in any given time only a very, very small number of variables – perhaps only one (known as a constraint) – that actually limits the ability to generate more of the system’s goal.

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THEORY OF CONSTRAINTS

Part 1 5 Focusing

Steps

Part 2 Thinking

Processes

Part 3 Throughput Accounting

Part 4 TOC Generic

Solutions

Part 5 6 N&S questions

on Technology

1.  Identify the System’s Constraint 2.  Decide how to Exploit the

Constraint 3.  Subordinate everything to the

above decisions 4.  Elevate the System Constraint 5.  If in the previous steps a

constraint has been broken, Go back to step 1.

1.  UDE Evaporating Cloud (EC) 2.  Current Reality Tree (CRT) 3.  Core Conflict Cloud (CCC) 4.  Future Reality Tree (FRT) 5.  Negative Branch Reservations

(NBR) 6.  Pre-requisite Tree (PRT) 7.  Transition Tree (TrT) 8.  Strategy & Tactics (S&T)

1.  Throughput (T): The rate at which the system generates money through Sales (SR - VC)

2.  Investment (I): The money tied up in the organization

3.  Operating Expenses (OE): All the money spent by the system to convert investment into throughput

4.  Net Profit (NP) = T – OE 5.  Return on Investment (ROI) = NP/I

1.  Operation – Drum-Buffer-Rope 2.  Finance – Throughput Acct. 3.  Projects – Critical Chain 4.  Logistics – Pull Replenishment 5. Marketing – “Mafia” offers 6.  Sales – “Buy-in” Process 7.  People – “Empowerment” 8.  Strategy – “1+4x4 process”

1. What is the power of the technology?

2. What limitation does it diminish? 3. What old rules helped accommodate

the limitation? 4. What are the new rules that should

be used now? 5.  In light of the change in rules, what

changes are required to the technology?

6.  How to cause the change (the new win/win business model)?

After more than 25 years of Development and Evolution…

8 1980 1990 1994 2000 2010

OPT e Syncronous manufacturing (metà anni ‘70 - metà anni ‘80)

La nascita dei TP tools (1985-1994)

Le nuove frontiere: project management, innovazione e mercato, ICT (1994-2000)

Distribution & Supply Chain (market constraint)

9 1995 1999 2005 2006-2010

Gli inizi

Un primo bilancio (2005)

Applicazioni di successo (2006-2010)

Contaminazioni teorico - pratiche con Deming e Senge

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ROI

02468

101214

SANDVIKSSP-LI

SPEDALI CIVILI

THEORIA

APISOI

BETTONI PLA

STICA

GEMINI RX

ELMA

ASTRAL ITALIA

MERAS

MECOM

In uno studio effettuato su un centinaio di esperienze TOC sono stati registrati i seguenti risultati:

Incremento medio di revenue/tput: 63%

Riduzione media lead time: 70%

Riduzione media livello di inventory: 49%

Miglioramento medio puntualità consegna: 44%

SOLO il 15% dei progetti TOC avviati non ha ottenuto il risultato atteso

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APPROCCIO OLISTICO

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Ricevimento e collaudo materiali

Distribuzione

Clienti Ricerche di mercato Progettazione

e sviluppo

A

D

C

B Produzione, assemblaggio, controllo

Fornitori di materiali e attrezzature

Test di processi, macchine, metodi, costi

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L’AZIENDA – STAMPIPERFETTI SPA

La visione gerarchica

La visione sistemica

direzione

EE FRESA/TORNIO

PROTOTIPAZ TAGLIO

UfAicio tecnico

PROGETTAZ.

ofAicina acquisti

APPROVVIG.

RETTIFICA

MONTAGGIO

COLLAUDO

INSTALL MANUTENZ. COLLAUDO

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Per massimizzare la velocità di generazione di valore da parte di un vincolo è necessario:

  identiTicare determinare il vincolo   sfruttare far lavorare il vincolo a pieno ritmo e sul giusto mix di prodotti   subordinare costruire il sistema intorno al vincolo   elevare ampliare la capacità del sistema (mantenendo stabile il vincolo)   stop inerzia vincere le resistenze al cambiamento

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SISTEMA DI MISURA NON DEVIANTE

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S = Vendite OE = Spese Operative TVC = Costi Totalmente Variabili I = Inventory T = Throughput

TVC

OE

S

I T = S – TVC

Il Throughput misura il ritmo/velocità a cui il sistema genera denaro attraverso le vendite.

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L’azienda è “sana e cresce” quando il Cash Profit è

maggiore di zero e il rendimento del denaro investito è buono (cioè quando il ROI è buono) T = S - TVC

CP = S - TVC - OE - I = T - OE - I

ROI = CP / (OE + I)

TVC OE

S

I

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RiclassiAicazione del bilancio

Ricavi netti (tolte provvigioni) da vendite = S Acquisti MP, componenti, materiali, lavorazioni esterne = TVC

Personale (tutto), gestione, oneri passivi, trasporti, canoni, manutenzioni, … = OE

Tput di uno stampo:

S = 200.000 euro TVC = acciaio = 25.000 euro TPUT = 175.000

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I ruoli: il CEO, il direttore commerciale, il direttore operations.

Il CEO risponde del profit, il direttore commerciale della quota di mercato, il direttore operations di efficienze e lead time.

Il direttore commerciale ha fornito le previsioni di vendita Il direttore operations ha fornito i dati sugli acquisti e di produzione (tempi, cicli) Il CEO ha definito costi fissi

Obiettivo del Game: definire dei target di vendita e mix di produzione che ottimizzino margine, efficienze, servizio al cliente + reward policies + suggerimenti per futuri miglioramenti

Impegno mutuo a rispettare i patti

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€ 100 al pezzo

100 pezzi a sett.

€ 120 al pezzo

50 pezzi a sett.

Reparto D

15 min/U

Reparto D

5 min/U

Reparto C

10 min/U

Reparto C

5 min/U

Reparto B

15 min/U

Reparto B

15 min/U

Reparto A

15 min/U

Reparto A

10 min/U

Componente a catalogo € 5/U

RM1 € 20/U

RM2 € 20/U

RM3 € 20/U

P Q

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Vendite

Prezzo vendita P = 100 Prezzo vendita Q = 120

% mercato P = 3,5 % mercato Q = 2,5

Qtà vendute /sett P = 100 Qtà vendute /sett Q = 50

Provvigioni nette = 10% prezzo vendita

Acquisti

Prezzo acquisto RM 1 = RM2 = RM 3 = 20 Prezzo acquisto componente = 5

Difettosità prodotti acquistati = 0%

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Produzione

Mdo disponibile a settimana = 2400 min

Mdo perfettamente skillata Efficienze di reparto = 100% Scarti di produzione = 0%

Lead Time prodotto P = 45 min/pezzo Lead Time prodotto Q = 35 min /pezzo

Tempo totale produzione prodotto P = 60 min Tempo totale produzione prodotto Q = 50 min

Costo totale diretti (4 persone) = 3.000 /sett

Indiretti e Fissi

Manutenzione = 500 / sett Canoni, ammortamenti industriali = 1500 / sett Costi commerciali = 500 / sett Spese generali (pulizie, ecc..) = 500 / sett

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USCIRE DA SCHEMI MENTALI «LIMITANTI»

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Miglioramenti drastici richiedono cambiamenti radicali nei comportamenti, prassi, politiche e

misure delle organizzazioni

La prima domanda è QUALI vanno radicalmente cambiati (identificare)

La seconda è CON QUALI sostituire quelli identificati al passo 1

La terza è COME mettere in atto I nuovi comportamenti, prassi, politiche e misure

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La TOC afferma che una situazione «limitante» può essere rappresentata tramite un conTlitto tra due posizioni inconciliabili.

Un conAlitto è una situazione in cui ci si trova entrambi intrappolati tra due posizioni senza un compromesso accettabile e dalla quale non si trova una via di uscita senza rinunciare a qualcosa di veramente importante per noi

Questa situazione può essere un conAlitto tra due persone, tra due componenti del sistema, o un dilemma interiore di una persona o di un gruppo facente parte di un sistema.

Un conTlitto è qualunque cosa ci impedisce di raggiungere il ns. obiettivo.

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UN «CONSTRAINT» E’ SEMPRE RAPPRESENTABILE TRAMITE UN

CONFLITTO/DILEMMA

IL CASO ALEX E SHARON

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CHE COSA CAMBIARE 1. Disaccordo sul problema

Conflitto di fondo, assunti, albero della realtà corrente

IN CHE COSA CAMBIARE 2. Disaccordo sulla direzione della soluzione

Injections

3. Mancanza di fiducia nella completezza della soluzione Albero della realtà futura

4. Paura di conseguenze negative generate dalla soluzione Nuvola delle implicazioni negative

COME RENDERE POSSIBILE IL CAMBIAMENTO 5. Troppi ostacoli sulla strada che conduce al cambiamento

Albero dei prerequisiti 6. Riserve sulla nostra capacità/volontà di implementare la

soluzione (e su quella degli altri) Albero della transizione

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Uno o più UDE -‐ effe-o indesiderato -‐ è/sono la conseguenza logica di uno o più confli; non risol<.

I confli; non risol< da cui dipendono tu; gli UDE di una realtà sono molto pochi (1-‐3)

La soluzione al confli-o del cliente è l’innovazione che dobbiamo realizzare (tecnica o di poli<che)

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RACCOGLIERE E CONTESTUALIZZARE UDEs

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Ragione-motivo Anche i concorrenti

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Bisogna rispondere a 4 domande fondamentali che sfidano la logica strategica e il modello di business del settore:

•  Tra I fattori che l’industria dà per scontati quali andrebbero eliminati? - obbliga a considerare l’opportunità di eliminare fattori che sono oggetto di concorrenza da lungo tempo, vengono dati per scontati, benchè non abbiano più valore o sino addirittura arrivati a distruggere il valore esistente. A volte la percezione di valore degli acquirenti attraversa un cambiamento fondamentale ma le aziende concentrate sul benchmarking reciproco non se ne accorgono.

•  Quali fattori andrebbero ridotti ben al di sotto dello standard di settore? – obbliga a determinare se la progettazione dei prodotti/servizi non si sia spinta troppo oltre, le aziende erogano un servzio eccessivo, aumentando I costi, senza ottenere nulla in cambio.

•  Quali fattori andrebbero aumentati ben al di sopra dello standard di settore? – costringe a scoprire ed eliminare I compromessi imposti ai clienti dall’intero settore

•  Quali fattori, mai offerti dal settore, andrebbero inseriti? – aiuta a scoprire fonti totalmente nuove per la creazione di valore per gli acquirenti, a creare uova domanda e a spostare il pricing strategico del settore.

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UDE rilevanza frequenza frustrazione

Per rilevanza, frequenza e frustrazione usare la scala: bassa, media, alta

Quale cliente/tipologia di cliente Che vendi/potresti vendere

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21 ottime domande per lo sviluppo di nuovi prodotti-servizi

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analizzare i successi inaspettati

1. Chi sta usando il nostro prodotto in modi per noi inattesi o per usi diversi da quelli per cui è stato pensato? 2. Chi sta usando il nostro prodotto in grandi quantità?

esaminare i vincoli limitanti

3. Qual è la seccatura più evidente che deriva dall’acquisto o dall’utilizzo del nostro prodotto? 4. Quali sono alcuni esempi di modifica personale che i consumatori hanno apportato al nostro prodotto? 5. Per quali dei nostri clienti attuali i nostri prodotti sono meno adatti? 6. Per quali particolari “occasioni di utilizzo” il nostro prodotto è meno adatto? 7. Quali sono i clienti che il settore preferisce ignorare e perché? 8. Quali clienti potrebbero essere grandi utilizzatori del nostro prodotto, se solo riuscissimo ad eliminare una particolare barriera di utilizzo cui non abbiamo mai pensato

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guardare al di la’ dei confini della nostra azienda

1. Chi altro si sta confrontando con il nostro stesso tipo di problema (generale) ma per motivi del tutto diversi? Chiunque sia chi l’ha risolto? 2. Quali importanti innovazioni abbiamo introdotto nel nostro sistema d’efficienza o efficacia aziendale che si possa trasferire in un altro settore? 3. Quali informazioni sui clienti e sull’utilizzo del prodotto provenienti da uno dei nstri prodotti secondari potrebbe essere la chiave per trasformare in modo radicale l’economia di un’altra azienda?

acquirenti e utilizzatori “fuori dalla media”

4. Quali sono i clienti che usano o acquistano il nostro prodotto nel modo più insolito? 5. Ci sono clienti che necessitano di molta più – o molta meno – attenzione nella fase di acquisto e assistenza rispetto alla maggioranza? 6. Per quali clienti i costi di sostegno (invio dell’ordine, trasporto, design personalizzato) sono insolitamente alti o insolitamente bassi? 7. Potremmo soddisfare le esigenze di una significativa nicchia di consumatori se eliminassimo il 25% dei costi hard o soft del nostro prodotto? 8. C’è qualcuno che spende almeno il 50% del prezzo del nostro prodotto per modificarlo o adattarlo ai propri bisogni specifici?

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rivedere le premesse che stanno alla base dei nostri processi e dei nostri prodotti

1. Quali sono le tecnologie radicate nel nostro prodotto che sono cambiate maggiormente nel corso dell’ultima riprogettazione? 2. Quali sono le tecnologie che stanno alla base dei nostri processi produttivi che sono cambiate maggiormente con l’ultima ristrutturazione dei nostri processi produttivi e distributivi? 3. I bisogni di quali clienti si stanno modificando più velocemente? Come si presenteranno nei prossimi 5 anni?

immaginare la perfezione

4. In che modo fareste le cose se aveste informazioni complete sui nostri acquirenti, sull’utilizzo dei nostri prodotti, sui canali distributivi e così via? 5. In che modo cambierebbe il nostro prodotto se fosse adatto alle esigenze di ogni singolo cliente?

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LA CATENA DEL VALORE DEL CLIENTE

LA MAPPA LOGICA DELLA REALTA’ DEL CLIENTE

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CRT – CURRENT REALITY TREE Mappa logica della realtà aziendale per comprendere

insieme le ragioni degli UDEs e individuare i “constraint”

DA UNA MOLTITUDINE DI UDEs AL CORE CONFLICT CLOUD

IL RUOLO DEL CRT – CURRENT REALITY TREE

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La catena del valore del cliente


Progettazione Prodotto Processi Produttivi

Industrializzazione Costruzione Impianto Produttivo

Progettazione Prototipazione Industrializzaizione Costruzione STAMPO

Produzione e Distribuzione prodotto

6m 6m 6-9m >5y

Prodotto venduto in miliardi di pezzi anno, quasi senza concorrenza, per molti anni, con margini unitari bassi

OE = Σ costi della catena T = V – TVC = unitariamente basso Ogni ora di produzione (stampo) persa è un pezzo di Tput perso UDES: lo stampo si ferma (è lontano dal costruttore), produce pezzi scarto, è lento, ha un setup lento e/o difAicile Più lo stampo è durevole, produttivo, efAiciente, semplice da condurre più contribuisce al Tput del cliente

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La catena del valore del cliente - MODIFICATA


Si vende attraverso la GDO, molti competitor, per vendere servono nuovi prodotti a ritmo costante. Il prodotto non si vende solo per le funzionalità ma anche (soprattutto) per l’estetica. IdentiAicare il prodotto che piace è difAicile sulla carta, si tenta di usare il metodo del panel di consumatori, moltiplico i prodotti e cerco di imbroccare quello giusto

UDEs di STAMPIPERFETTI che, se correttamente interpretati, segnalano il cambiamento: Il cliente cambia idea spesso Il cliente mi chiede prototipi anche di scarsa qualità purchè veloci Il cliente ordina meno stampi di produzione e più prototipi Il cliente tira sul prezzo dello stampo di produzione

Marketing (concepts di prodotto)

Prototipo prodotto

Test di mercato) Produzione

Progetto stampo

Costruisco stampo prototipo

Prodotti venduti in milioni di pezzi con TPUT unitario molto più alto, con vita utile molto più corta

Il constraint del Tput del cliente non è più lo stampo!

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3 conAlitti «fondamentali»:

Il conTlitto della vostra azienda nei confronti dell’innovazione

Il conTlitto con il mercato

Il conTlitto del project manager

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Il conTlitto della vostra azienda nei confronti dell’innovazione

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vendere la capacità in eccesso e allo stesso tempo avere una redditività stabile

ed essere competitivi

decidere e agire in accordo con la percezione di valore del mercato

vendere ad un prezzo che ci permetta di fare proAitti

1.Per ottenereA:

3. e quindi siamo costrettia fare D: 2. dobbiamo avere B:

4. D’altra parte per ottenereA:

5.dobbiamo avere C 6. e quindi siamo costretti a fare D’:

aumentare le vendite

decidere e agire in accordo con la percezione di valore del fornitore

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Fare magazzino di prodotti speciali

D

Non fare magazzino

D’ C

Disponibilità di denaro, sostenere la

crescita

A

Fare il business

B

Chi risponde alla prima richiesta dimostra di essere in grado di fornire e si accaparra

il cliente

I clienti sono poco fedeli ai fornitori di prodotti

normali

Sui prodotti normali c’è forte concorrenza

Valorizzo il magazzino al prezzo di vendita

Non c’è modo di conoscere con un

anticipo sufficiente (vicino al mio lead time di

produzione) le richieste del cliente (assortimento)

Rispondere alle richieste dei clienti (diventare fornitore

unico)

Il magazzino è un’arma strategica in

questo business

Non siamo banche L’assortimento necessario per soddisfare le richieste dei clienti costa

molto (400k euro)

Questo assortimento non è l’unico che devo tenere a magazzino


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•  Riuscite a garantire la puntualità e il rispetto dei budget dei progetti?

•  Le criticità: definizione delle durate;

sforzo delle risorse:

- sindrome dello studente

- legge di Parkinson

multi-tasking

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Il conTlitto del project manager

Inserire protezione da incertezza nelle stime

Assicurare rapidità

Assicurare affidabilità

Completare il progetto nei tempi, budget e specs

Togliere protezione da stime

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Criticità nella gestione progetti

•  La buona gestione del progetto prevede che ogni attività finisca on time

•  Il sistema “azienda” penalizza la risorsa / team che conclude la propria attività in ritardo.

•  La durata di ciascuna attività del progetto determinata dalle risorse coinvolte risente del margine di

sicurezza che ciascuno in modo più o meno conscio introduce nella stima.

probabilità

50 % 80 %

Protezione introdotta sulla durata della singola attività

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La sindrome dello studente impatta sulla distribuzione statistica della durata dell’attività

come indicato dalla linea blu.


Sforzi

tempo

probabilità

50 % 80 %

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Ogni risorsa sovrastima e protegge la sua parte del progetto perché è consuetudine

colpevolizzare chi finisce in ritardo, mentre:

•  chi finisce in anticipo la prossima volta si vedrà accorciato il tempo a disposizione;

•  chi non spende il budget la prossima volta ne avrà a disposizione uno inferiore.

Le risorse tendono ad utilizzare tutto il tempo / budget

che hanno a disposizione


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TASK A

TASK C

TASK B

3 giorni

3 giorni

3 giorni

TASK A TASK B TASK C

3 giorni 3 giorni 3 giorni

Dovrebbe accadere

TASK A TASK A TASK C TASK C TASK B TASK B

TASK A TASK A TASK C TASK C TASK B TASK B Potrebbe accadere

6 giorni 6 giorni

6 giorni

Produttività persa

Accade realmente


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Non solo TOC

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CONCLUSIONI Esempio di Intervento

Fase 1 – analisi di mercato

• I sintomi del mercato • La nuvola di conAlitto per mettere a fuoco il problema del cliente potenziale • ProAilazione del target • DeAinizione degli obiettivi di innovazione

Fase 2 – costruzione del piano strategico di innovazione

• Mappa della realtà corrente dell’innovazione • Sviluppo processo sistematico di innovazione • IdentiAicazione degli ostacoli pratici al raggiungimento dell’obiettivo • Predisposizione di un piano di progetto per il raggiungimento dell’obiettivo

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GRAZIE PER L’ATTENZIONE

1 Copyright © winwin consulting

INNOVAZIONE

INNOVAZIONE Di valore (Oceano Blu)

INNOVAZIONE Prodotto-processo TRIZ

INNOVAZIONE Dirompente-business model

USCIRE DA SCHEMI MENTALI VINCOLANTI (CONSOLIDATI)

APPROCCIO OLISTICO SISTEMA DI MISURA NON DEVIANTE THINKING PROCESSES TOOLS DELLA TOC


Un modello di business è composto da 4 elementi interconnessi che, nel loro insieme, creano e forniscono valore.

 La Customer value proposition (Cvp), o proposta di valore per il cliente.

 La formula del profitto  Le risorse chiave  I processi chiave


Customer Value Proposition (Cvp)

  Cliente target   Job-to-be-done: il lavoro da compiere per risolvere

un importante problema o soddisfare un importante bisogno del cliente target

  Proposta che risolve il problema o soddisfa il bisogno. E’ definita non solo da quello che viene venduto, ma anche da come viene proposto.

Formula del profitto

  Modello delle entrate. Quanto si può guadagnare: prezzo x volume. Pensato anche in termini di dimensioni del mercato, frequenza di acquisto, vendite collegate, ecc.

  Struttura dei costi. Come sono allocati i costi: costo delle risorse chiave, costi diretti e indiretti, economie di scala, ecc..

  Modello del margine. Quale deve essere l’utile netto di ogni transazione per ottenere i livelli di profitto desiderati.

  Velocità di rotazione delle risorse. In quanto tempo devono essere usate tutte le risorse per produrre il volume desiderato: tempi di consegna, output netto, rotazione del magazzino, utilizzazione delle risorse, ecc..

Processi Chiave: Insieme a regole, metriche e norme

rendono ripetibile la fornitura redditizia della Cvp anche aumentando la scala. Possono essere:

  Processi. Progettazione, sviluppo del prodotto, approvvigionamento, produzione, marketing, reclutamento e formazione delle persone, IT.

  Regole e Metriche. Margine richiesto sugli investimenti, condizioni di pagamento, tempi di consegna, condizioni per i fornitori.

  Norme. Potenzialità richieste per effettuare gli investimenti, approccio al cliente, canali.

Risorse Chiave Necessarie a fornire la Cvp in maniera

redditizia. Possono includere   Persone   Tecnologie, prodotti   Attrezzature   Informazioni   Canali   Partnership, alleanze   Marchi


Customer Value Proposition (Cvp)

 Cliente target  Job-to-be-done: il lavoro da compiere per risolvere un

importante problema o soddisfare un importante bisogno del cliente target

 Proposta che risolve il problema o soddisfa il bisogno. E’ definita non solo da quello che viene venduto, ma anche da come viene proposto.

COME

1 – individuare problema fondamentale 2 – legandolo al processo completo che serve per ottenere il risultato 3 – valutandone la soddisfazione e il valore per il cliente


Formula del profitto

 Modello delle entrate. Quanto si può guadagnare: prezzo x volume. Pensato anche in termini di dimensioni del mercato, frequenza di acquisto, vendite collegate, ecc.

 Struttura dei costi. Come sono allocati i costi: costo delle risorse chiave, costi diretti e indiretti, economie di scala, ecc..

 Modello del margine. Quale deve essere l’utile netto di ogni transazione per ottenere i livelli di profitto desiderati.

 Velocità di rotazione delle risorse. In quanto tempo devono essere usate tutte le risorse per produrre il volume desiderato: tempi di consegna, output netto, rotazione del magazzino, utilizzazione delle risorse, ecc..

COME

1.  Sistema di misura non deviante, compromettente la Cvp. 2.  Evitare regole, metriche, politiche che inibiscono la creazione di valore


Processi Chiave: Insieme a regole, metriche e norme

rendono ripetibile la fornitura redditizia della Cvp anche aumentando la scala. Possono essere:

 Processi. Progettazione, sviluppo del prodotto, approvvigionamento, produzione, marketing, reclutamento e formazione delle persone, IT.

 Regole e Metriche. Margine richiesto sugli investimenti, condizioni di pagamento, tempi di consegna, condizioni per i fornitori.

 Norme. Potenzialità richieste per effettuare gli investimenti, approccio al cliente, canali.

Risorse Chiave Necessarie a fornire la Cvp in maniera

redditizia. Possono includere  Persone  Tecnologie, prodotti  Attrezzature  Informazioni  Canali  Partnership, alleanze  Marchi

COME

Ottimizzare il risultato agendo sui “rapporti” tra risorse e processi


Customer Value Proposition (Cvp) Formula del profitto

  Modello delle entrate.   Struttura dei costi.   Modello del margine.   Velocità di rotazione delle risorse.

Processi Chiave: Insieme a regole, metriche e norme rendono

ripetibile la fornitura redditizia della Cvp anche aumentando la scala.

Risorse Chiave Necessarie a fornire la Cvp in maniera redditizia.


Come si costruisce un grande modello di business Sviluppare una solida

Customer Value Proposition (Cvp) per il cliente

Il successo viene dall’immaginare come soddisfare un cliente reale che deve svolgere un compito concreto

Costruite una Formula del profitto che permetta alla vostra azienda

di creare valore

Stabilite poi quali sono le risorse e i processi necessari.

Attenzione che le regole, norme e metriche che caratterizzano l’attuale modello di business non ostacolino

la Cvp

Il modello di business si annida nelle regole, norme, metriche istituite per salvaguardare lo status quo.

Confrontate il nuovo modello con quello attuale

per decidere se è realizzabile all’interno dell’organizzazione esistente o è necessario costituire una unità indipendente


Strategia "oceano blu". Cos'è?

Dall'oceano rosso della compe/zione spietata, all'oceano blu calmo e senza concorrenza, dove per vincere bisogna innovarsi e espandere il proprio mercato. Le mosse da fare per darsi regole capaci di aprire merca/ incontrasta/, in cui la crescita è garan/ta

La Strategia Oceano Blu è la teoria secondo la quale i merca/ in cui operano le imprese di qualsiasi /po sono metaforicamente vis/ come due oceani paralleli di colore diverso, uno rosso ed uno blu, a seconda del modo in cui si decide di operare sul mercato stesso.


Oceano rosso è un mercato ipote/co in cui i manager delle imprese si sono focalizza/ da tempo, che comprende tu> i se?ori esisten/, dove vige una con/nua lo?a tra compe/tors per aggiudicarsi una maggiore fe?a di domanda all'interno dello stesso se?ore e dove c'è completa assenza di innovazione.

In questo /po di mercato le imprese devono accontentarsi di bassi margini di profi>o, perché l'approccio strategico è quello tradizionale, basato sulla sconfi?a della concorrenza.

Viceversa, un oceano blu è cara?erizzato da innovazione!


Le nuove idee sono sviluppate attraverso mosse strategiche, cioè da un insieme di azioni e decisioni manageriali che portano alla nascita di nuovi prodotti e servizi che, a loro volta, fanno nascere nuovi mercati. Ma come si passa da un oceano rosso a quello blu?

Anche se può sembrare dif=icilissimo abbandonare le logiche tradizionali e studiare nuove strategie, la svolta non è nell'idea geniale che sbaraglierà la concorrenza, ma è dare un valore innovativo a qualcosa che già esiste, interpretandolo in forma diversa. Si tratta di creare "innovazione di valore": cambiare l'approccio mentale e superare così i con?ini tradizionali del proprio settore di riferimento per esplorare nuovi territori, guardando soprattutto ai non-‐clienti e creando nuovi spazi mercato incontaminati.

Per poter dar vita ad un oceano blu non è suf=iciente avere a disposizione dirigenti con un buon senso critico e in grado di imparare dagli errori: i manager dovranno ri?lettere sul fatto che senz'altro esiste una parte di mercato completamente libera, con una struttura differente in cui possono loro stessi decidere le regole.


Il caso

Quando si parla di "Strategia oceano blu" non si può non citare uno degli esempi di maggior successo dell'applicazione della strategia: quello del Cirque du Soleil. Il Cirque du Soleil ha rivoluzionato il settore dei circhi negli Stati Uniti, arrivando a neutralizzare la concorrenza.

L'idea vincente è stata quella eliminare tutti gli ostacoli di varia natura ed inserire elementi nuovi che hanno fatto crescere l'interesse dei clienti andando ad acquisirli anche da altri settori, ad esempio dal teatro.

La mossa strategica ha richiamato un segmento di clientela assolutamente nuovo: adulti e professionisti, pronti a pagare un prezzo molto più alto rispetto alle famiglie con bambini, il tradizionale target di riferimento dei circhi.

In meno di vent'anni, Cirque du Soleil ha raggiunto un fatturato tale da consacrarlo leader mondiale del settore. La strategia si è rivelata di straordinario successo soprattutto perché una crescita così rapida si è veri=icata in un settore in crisi, per il quale le analisi strategiche tradizionali indicavano un potenziale di crescita molto limitato.


Strategia "oceano blu”

Strumenti diagnostici – creare un sense of urgency

Strumenti (prescrizioni) per formulare la strategia



Strumenti diagnostici – creare un sense of urgency

1.  Quadro strategico – fotografare lo spazio attuale di mercato

2.  Il framework delle 4 azioni – ride=inire elementi del potere di acquisto / spezzare il tradeoff tra differenziazione e contenimento dei costi

3.  Lo schema per eliminare-‐ridurre-‐aumentare-‐creare (le azioni conseguenti alla risposta alle domande del framework precedente)



Strumenti (prescrizioni) per formulare la strategia


le 4 fasi della visualizzazione strategica


I 3 livelli dei non-clienti

Differiscono per la distanza relativa dal vostro mercato

Livello 1 – futuri non-‐clienti, che si trovano ai bordi del vostro mercato e aspettano di levare le tende. Utilizzano in minima parte l’attuale offerta di mercato, aspettano l’alternativa.

Livello 2 – non-‐clienti che ri=iutano – quelli che hanno scelto consciamente di tenersi fuori dal vostro mercato. Non possono o non vogliono utilizzare l’offerta. La ritengono inaccettabile o al di sopra delle proprie possibilità. Soddisfano I bisogni in altro modo o addirittura li ignorano.

Livello 3 – non-‐clienti inesplorati – che si trovano in mercati distanti dal vostro


Superare I principali ostacoli organizzativi

4 categorie: cognitivo (un’organizzazione incatenata allo status quo), risorse limitate, motivazione (l mancanza di motivazione dello staff) , politica (l’ostilità di chi ha forti interessi In gioco).

1.  Cognitivo – incontrare I clienti insoddisfatti 2.  Risorse – reindirizzre le risorse su I punti caldi (constraints) , livellare la

variabilità nella disponibiltà di risorse (eliminare budget funzionali, cumulare variabilità).

3.  Motivazionale – mirare ai primi birilli, mettere I primi birilli in una boccia di vetro, l’atomizzazione come via per il cambiamento

4.  Politica – assicuratevi di avere un consigliere nel top management, sfruttate al meglio I vostri angeli e zittite I demoni


Il principio di equità dei processi

1.  Coinvolgimento – prendere input, far criticare tutti

2.  Chiarimento – far capire I motivi delle scelte

3.  Chiarezza delle aspettative – esporre chiaramente le nuove regole del gioco – no compromessi


Che cosa è TRIZ

TRIZ = Teoriya Resheniya Izobreatatelskikh Zadatch

Teoria per la soluzione dei problemi inventivi

TRIZ rappresenta il risultato dell'applicazione del metodo scientifico alla soluzione di problemi inventivi.


Che cosa è TRIZ

l'approccio "trial and error" tipico dell'attività tradizionale di problem solving

in un approccio sistematico, in grado di aumentare la capacità di risolvere problemi e quindi gettare le basi per costruire un processo strutturato di innovazione continua.


strumenti e logiche per:

-  analizzare i problemi e trasformarli in modelli

- prevedere la probabile evoluzione del sistema tecnologico analizzato

- applicare logiche e soluzioni derivanti dall'analisi di innovazioni applicate a problemi simili

L'approccio TRIZ


TRIZ = METODO = PROCESSO SISTEMATICO , RIPETIBILE

L'obiezione più comune rispetto a questo percorso è: i problemi tecnologici sono spesso molto diversi uno dall'altro. Non è possibile trovare degli elementi comuni ai brevetti e derivarne quindi delle regole più generali.


Gli innumerevoli problemi tecnologici descritti e risolti dai brevetti, vengono ridotti ad un numero finito di modelli generali, attraverso un processo di focalizzazione sul problema fondamentale e di modellazione (astrazione).


asciugare i panni in una lavatrice

togliere le particelle d’olio dall’aria di raffreddamento del carter di un motore

estrarre la polvere dall’aria (filtrazione in un aspirapolvere).

una soluzione per separare due sostanze.


Il lavoro di analisi svolto da Altshuller ha evidenziato che la quasi totalità dei brevetti si riferisce ad applicazioni di

tecnologie, logiche e soluzioni già esistenti ed implementate.

Gli ostacoli principali al processo creativo


Gli ostacoli principali al processo creativo

L'inerzia psicologica L'accesso alla conoscenza

più una persona è competente più cercherà la soluzione nell’ambito delle proprie competenze

La conoscenza è infinita, diventa cruciale sapersi fare la domanda giusta, occorre strutturare la conoscenza ad un livello di astrazione superiore


I concetti fondamentali di TRIZ

•  funzioni •  idealità •  risorse •  contraddizioni •  leggi evolutive

produrre innovazione-2011

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