produccion resumen krajewski

5/23/2018 PRODUCCION Resumen Krajewski

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Adm. de la produccin y operaciones Krajewski - Ritzman

CAPITULO 1: LAS OPERACIONES COMO ARMA COMPETITIVA

Administracin de operaciones se refiere a la direccin y el control de los procesosmediante los cuales los insumos se transforman en bienes y servicios terminados. Formaparte de un sistema de produccin.

Sistema de produccin consiste en insumos procesos productos y flujos deinformacin !ue lo conectan con los clientes y el ambiente e"terno. Proceso cual!uier actividad o #rupo de actividades mediante las cuales uno o varios

insumos son transformados y ad!uieren un valor a#re#ado obteni$ndose as% unproducto para un cliente.

Participacin de consumidores o cientes tiene lu#ar cuando recibe los productos

y cuando toman parte activa en el proceso.

In!ormacin so"re rendimiento incluye informes internos acerca del servicio aclientes o la administracin de inventarios e informacin e"terna procedente deinvesti#aciones de mercado informes de #obierno etc. el #erente de operaciones

necesita todo tipo de informacin para diri#ir el sistema de produccin.

Cientes clientes intermedios y finales e"ternos& y clientes internos en la si#uienteoficina taller o departamento !ue depende de los insumos !ue a!uel produce.

#ecisiones estrat$%icas menos estructuradas y tienen consecuencias a lar#o plazo.'ienden a enfocarse sobre toda la or#anizacin.

#ecisiones t&cticas m(s estructuradas rutinarias y repetitivas y tienenconsecuencia a corto plazo. 'ienden a enfocarse solo en ciertos departamentos e!uiposy tareas.

)o !ue distin#ue a los #erentes de operaciones son los tipos de decisiones!ue toman*1. +rimera parte* ,eleccin de estrate#ias . ,e comienza con las decisiones estrat$#icas !ue

afectan la direccin futura de la compa%a.

2. ,e#unda parte* +rocesos . 'ipos de trabajo !ue ser(n realizados en la planta cantidad deautomatizacin !ue se usara m$todos !ue mejoraran los procesos actuales tecnolo#%asm(s convenientes formas de estructurar la or#anizacin fomentar el trabajo en e!uipo#rado de especializacin.

3. 'ercera parte* alidad . /stablecen objetivos de calidad se sirven de inspecciones ym$todos estad%sticos para vi#ilar la calidad producida por los diversos procesos.

4. uarta parte* apacidad localizacin y distribucin . 0eterminar la capacidadlocalizacin de nuevas instalaciones la or#anizacin de un departamento y la distribucinf%sica de instalaciones.

5. 1uinta parte* 0ecisiones de operacin . Funcionamiento de la instalacin una vez !ue 2asido construida.

La toma de decisiones impica*a3 Reconocer y definir claramente el problema&b3 recabar la informacin necesaria para analizar posibles alternativas


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c3 /le#ir la alternativa m(s atractiva y ponerla en practica.

#i!erencias entre manu!acturas ' ser(icios)

4ienes manufacturados ,ervicios,on productos f%sicos durables ,on productos intan#ibles perecederos,on producidos almacenados y transportados

en previsin de la demanda futura 5inventarios3

6o pueden ser producidos de antemano. 6o s

pueden usar inventarios de bienes terminados.ontacto escaso o nulo con la clientela 7uc2o contacto con la clientela'iempo de respuesta lar#o 'iempos de respuesta cortosRe!uieren #randes instalaciones +e!ueas instalacionesRe!uieren capital intensivo 7ano de obra intensivaalidad f(cil de medir alidad dif%cil de medir

Seme*an+as entre manu!acturas ' ser(icios)

/n cada proceso se debe usar al#8n tipo de tecnolo#%a. A todas las or#anizaciones lesinteresa la calidad la productividad y la respuesta puntual a los clientes. ,e tomandecisiones sobre la capacidad localizacin y distribucin de sus instalaciones. 'odas lasor#anizaciones alternan con proveedores de servicios y materiales e"ternos y se enfrentana problemas de pro#ramacin. Ambos tipos de or#anizacin ofrecen un pa!uete combinadode bienes y servicios.

- Tendencias en a administracin de operaciones*

a. recimiento del sector de servicios . )os servicios pueden dividirse en #obierno 5localestatal y federal3& ventas al mayoreo y al detalle& y otros servicios.

b. ambios de productividad . )a productividad es el valor de los productos 5bienes yservicios3 dividido entre el valor de los recursos 5salarios costo de e!uipo3 !ue se 2anusado como insumos. /l desaf%o del #erente de operaciones es acrecentar el valor de laproduccin en relacin con el costo de los insumos.

c. ompetencia mundial. )as empresas para prosperar deben visualizar en t$rminosmundiales a sus clientes proveedores y competidores as% como la localizacin de susinstalaciones.

d. ompetencia basada en la calidad tiempo y tecnolo#%a . ,in productos o servicios decalidad una empresa pierde su 2abilidad para competir en el mercado. Atender pedidosantes !ue la competencia lle#ar primero al mercado. ambio tecnol#ico cada vez m(sr(pido.

e. uestiones ambientales $ticas y de diversidad de la fuerza de trabajo . +rocedimientom(s $tico para los ne#ocios* las empresas ten#an responsabilidades m(s amplias !ue lade producir bienes y servicios en forma lucrativa& ayuden a resolver problemas socialesimportantes& respondan a un publico m(s amplio y no solo a sus accionistas& produzcanun impacto mas all( de las simples transacciones del mercado& y est$n al servicio de una#ama de valores 2umanos !ue trascienden los valores econmicos.

Coordinacin inter!unciona esencial para una administracin de operacioneseficaz. )a cone"in mas fuerte es con la funcin de marketin# la cual determina lanecesidad de nuevos productos y servicios y la demanda de los ya e"istentes. 'ambi$nse re!uiere informacin de la funcin contabilidad para saber cual es su rendimiento


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actual de la funcin financiera para valorar los costos de mano de obra los beneficios alar#o plazo de nuevas tecnolo#%as y el mejoramiento de la calidad. )a funcin RR99interact8a con operaciones para contratar y capacitar a trabajadores y le brinda suayuda en los cambios relacionados con nuevos procesos y diseos de trabajo. )a funcinin#enier%a considera el pro y contra de las opciones t$cnicas.

Lo%ro de a coordinacin inter!unciona se pueden aplicar varios m$todos para

lo#rar la coordinacin interfuncional*:. )a alta #erencia debe desarrollar una estrate#ia unificada como punto de partida dandoa cada departamento una idea clara de lo !ue debe 2acer para ayudar a aplicar laestrate#ia #eneral de la or#anizacin.

;. 7arcar divisiones departamentales puede ser perjudicial..?. )os sistemas sociales informales producen un mejor entendimiento entre las distintas

funciones.@. ,eleccin y promocin de empleados e"alta las perspectivas amplias y las metas

comunes.)a necesidad es mayor cuando las funciones est(n dispersas 5por la estructura or#anizacino por la distancia #eo#r(fica3 cuando los prod y servicios son de car(cter personalizado y

en las or#anizacin de servicios !ue tienen un intenso contacto con la clientela.


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CAPITULO ,: ESTRATE-IA #E OPERACIONES

Estrate%ia de operaciones define el o los ne#ocios a los cuales se dedicara lacompa%a las nuevas oportunidades amenazas !ue sur#ir(n en el entorno y losobjetivos de crecimiento !ue ser( preciso alcanzar.

Seecciones de estrate%ias la #erencia establece la estrate#ia corporativa para lo

cual necesita tomar < decisiones estrat$#icas* det la misin de la compa%a vi#ilar loscambios en el entorno y ajustarse a ellos e identificar y desarrollar las capacidadesfundamentales de la empresa.

:. /l debido conocimiento de la misin de la empresa ayuda a #enerar ideas y a disearnuevos ps.

;. /l entorno de ne#ocios e"terno cambia continuamente y es preciso !ue la or#anizacinse adapte a esos cambios. )a adaptacin empieza con un rastreo ambiental. Btraspreocupaciones son las tendencias econmicas cambios tecnol#icos condicionespol%ticas cambios sociales disponibilidad de recursos vitales y el poder colectivo declientes o proveedores.


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Prioridades competiti(as

1. osto . Operaciones de bajo costo disear un sistema !ue abata el costo unitario de suproducto o servicio.

2. alidad . Diseo de alto rendimiento det el nivel de rendimiento de las operacionesnecesarias para elaborar un producto o proporcionar un servicio. La calidad consistentemide la frecuencia con la cual el prod o servicio cumple con las especificaciones dediseo.

3. 'iempo . )a entrega rpida alude al tiempo !ue transcurre desde !ue el pedido de uncliente es recibido 2asta !ue es completado. )a entrega a tiempo mide la frecuencia conla cual se cumplen puntualmente las promesas sobre el tiempo de entre#a. )a velocidadde desarrollo mide la rapidez con !ue se introduce un prod o servicio considerando eltiempo transcurrido desde la #eneracin de la idea 2asta el diseo final y la produccin.

4. Fle"ibilidad . )apersonalizacin es la capacidad de satisfacer las necesidades peculiaresde cada cliente modificando los diseos de prod o servicios. )a flexibilidad de volumen

es la capacidad de acelerar o refrenar r(pidamente la tasa de produccin para lidiar con#randes fluctuaciones de la demanda.

Estrate%ia de !u*o det como se deber( or#anizar el sistema de operaciones paramanejar el volumen y la variedad de prod o servicios !ue un se#mento de mercadoespecifico re!uiere.

/strate#ia de flujo fle"ible para producir una amplia variedad de prod o servicios devolumen bajo. /l sistema se or#aniza en torno a los procesos utilizados para elaborar elproducto o servicio.

/strate#ia de flujo de l%nea

el sistema esta or#anizado alrededor del producto oservicio mismo. ,e ajusta a la produccin de unos cuantos prod o servicios en altosvol8menes y se presta al uso de instalaciones sumamente automatizadas.

.u*os !e/i"es .u*os de 0nea'endencia a los productos y servicios se#8npedido con bajos vol8menes.

'endencia a los productos y serviciestandarizados con altos vol8menes.

alidad de diseo de alto rendimiento. alidad consistente.7ayor inter$s en la personalizacin y lafle"ibilidad de volumen.

7ayor inter$s en el costo bajo.

)ar#os tiempos de entre#a. /ntre#a r(pida.

Estrate%ia de !u*o intermedio )os vol8menes de los productos o servicios sonrelativamente altos y el sistema tiene !ue ser capaz de manejar los pedidos de variosclientes al mismo tiempo.

Estrate%ias "asadas en !u*os

- /strate#ia de fabricacin para inventario . /n la cual mantienen inventario de art%culospara entre#a inmediata minimizando el tiempo de entre#a al cliente. ompa%as conflujo de l%nea pueden 2acer pronsticos bastante precisos. /l entorno es estable yprevisible calidad consistente y costos bajos.


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- /strate#ia de servicios estandarizados . ompa%as con flujos de l%nea. +roporcionanservicios con poca variedad en altos vol8menes. ,us prioridades competitivas soncalidad consistente entre#a a tiempo y bajo costo. )os servicios no pueden almacenarseen espera de !ue el cliente los re!uiera.

- /strate#ia de ensamble por pedido . +ara elaborar productos !ue incluyen muc2as

opciones a partir de relativamente pocos ensambles y componentes despu$s de 2aberrecibido los pedidos de los clientes. /strate#ia de flujo intermedio para altos vol8menesy flujo de l%nea para bajos vol8menes de componentes y ensambles. 9ay personalizaciny entre#a r(pida.

- /strate#ia de fabricacin por pedido . Flujos fle"ibles elaboran sus productos en bajosvol8menes de acuerdo con las especificaciones del cliente. +ermite un alto #rado depersonalizacin. /l proceso de produccin tiene !ue ser fle"ible.

- /strate#ia de servicios se#8n pedido 5personalizados 3. Flujos fle"ibles. +roporcionanservicios altamente individualizados a menudo en bajos vol8menes. 0iseo de altorendimiento y personalizacin 5pelu!uer%as3.

Personai+acin masi(a una clave consiste en aplazar 2asta ultimo momento latarea de diferenciar el prod o servicio para un cliente especifico. Cn prod o servicio debedisearse de modo !ue este formado por mdulos independientes adecuados paraensamblarse en diferentes formas de manera sencilla y poco costosa.


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CAPITULO : A#MINISTRACION #E PROCESOS

Proceso implica el uso de los recursos de una or#anizacin para obtener al#o devalor.

)os procesos sostienen toda actividad de trabajo y se presentan en todas lasor#anizaciones y en todas las funciones de una or#anizacin. los procesos se encuentrananidados dentro de otros procesos a lo lar#o de la cadena de suministro de una

or#anizacin. Cadena de suministro conjunto de eslabones conectados unos con otros !ue se

establece entre proveedores de materiales y servicios y abarca los procesos detransformacin mediante los cuales las ideas y m(s materias primas se convierten enbienes y servicios terminados para proveer a los clientes de una compa%a.

Adm) de procesos seleccin de los insumos operaciones flujos de trabajo y losm$todos !ue transforman los insumos en productos. )as decisiones de procesosdeben tomarse cuando* se ofrece un producto o servicio nuevo o modificado& esnecesario mejorar la calidad& las prioridades competitivas 2an cambiado& se estamodificando la demanda de un prod o servicio& el rendimiento actual es inadecuado&los competidores #anan terreno por el uso de un nuevo proceso o tecnolo#%a& o el

costo o la disponibilidad de los insumos 2a cambiado.0ebe ser con#ruente con la estrate#ia de flujo de la or#anizacin y con la capacidad deesta ultima.

Principaes decisiones so"re procesos

1. ,eleccin de procesos ele#ir el proceso !ue apoye mejor su estrate#ia de flujo. ,epuede ele#ir entre ? tipos de procesos*

a) Procesos de proyecto formacin de un e!uipo de proyecto para realizar una tarea. Alto#rado de personalizacin de puestos amplio alcance de cada proyecto bajo volumen. )asecuencia de operaciones y el proceso incluido en cada una de ellas son 8nicos para cada

proyecto elaborados sobre el pedido del cliente. )os proyectos tienden a ser complejosdurar muc2o tiempo. ,e re!uiere una estrec2a coordinacin. ,e basan en una estrate#iade flujo fle"ible con flujos de trabajo !ue se definen de nuevo para cada nuevoproyecto. /j. onstruccin de un edificio un puente un film.

b) Procesos de produccin intermitente crea la fle"ibilidad necesaria para producir diversosart%culos o servicios en cantidades si#nificativas. +ersonalizacin alta y el volumen debienes o servicios es bajo. )a fuerza de trabajo y e!uipos son fle"ibles y se ocupan dediversas tareas. /laboran productos por pedido y no los producen con anticipacin. adanuevo pedido se maneja como una unidad independiente. Csa una estrate#ia de flujofle"ible con los recursos or#anizados en torno al proceso. )os trabajos tienen unasecuencia de pasos de proceso diferente. /j. Atencin medica de una sala de espera.

c) Procesos por lote o partida los vol8menes son altos provee una #amas mas estrec2a debienes y servicios 5DAR>/0A0 se lo#ra mas mediante una estrate#ia de ensamble por pedido mediante la estrate#ia de fabricar por pedido3. Al#unos de los componentes !ueformaran parte del producto o servicio final suelen producirse por adelantado. Csa unaestrate#ia de flujo intermedio. 6o e"iste una secuencia est(ndar de operaciones a trav$sde toda la or#anizacin. /j. +ro#ramacin de un viaje en avin para un #rupo depersonas.

d) Procesos en lnea se localizan entre los procesos por lotes y continuos. ,us vol8menesson altos y los productos y servicios son estandarizados permite analizar los recursos


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en torno a un producto o servicio. )os materiales avanzan en forma lineal de unaoperacin a la si#uiente de acuerdo con una secuencia fija y se mantiene pocoinventario entre una operacin y otra. ada operacin realiza el mismo proceso una yotra vez con poca variabilidad en los productos o servicios suministrados. /strate#ia defabricacin para inventario 5 se almacenan productos standard a fin de estar preparadospara el momento en !ue un cliente 2a#a un pedido* produccin en masa3 Csa unaestrate#ia de flujo de l%nea. /j. Automviles art%culos para el 2o#ar.

e) Procesos continuos alto volumen y con flujos de l%nea r%#idos. Eeneralmente el materialprimario se mueve sin cesar a lo lar#o de la instalacin. /l proceso es intensivo en capitaly no se interrumpe durante las ;= 2s del d%a a fin de ma"imizar la utilizacin del e!uipoy evitar los costosos paros y nuevas puestas en marc2a. /strate#ia de flujo de l%nea. /j.,ervicio polic%a enfermer%a.

Acti(idad Estandari+acin Voumen

ontinua ontinua ,i Alto>ntermitente orta duracin 6o 4ajo montaje orta duracin ,i Alto proceso )ar#a duracin 6o 4ajo

2. >nte#racin vertical a la decisin de fabricar si#nifica mas inte#racin y a la decisinde comprar si#nifica mas outsourcin# 5cuando la empresa no lleva a cabo al#unosprocesos por s% misma y tienen !ue pa#ar a otros para !ue desempeen los procesos y lesuministren los servicios y materiales re!ueridos3. /s el #rado en !ue el sistema deproduccin o la instalacin de servicios propios de la empresa manejan la cadena desuministro.>mplica decisiones de fabricar 5mas inte#racin3 o comprara 5mas outsourcin#3.

Inte%racin 2acia atr&s* representa un movimiento !ue avanza 2acia arriba 2acia lasfuentes de materias primas y partes.

Inte%racin 2acia deante* la empresa ad!uiere mas canales de distribucin suspropios centros de distribucin y tiendas.

- !entajas de la integracin vertical. Realizar el trabajo dentro de la empresa puedesi#nificar una mejor calidad y m(s puntualidad en las entre#as adem(s de un mayoraprovec2amiento de los RR99 el e!uipo y el espacio de la empresa. +uede mejorar laparticipacin en el mercado y permitir !ue una empresa in#rese en mercadose"tranjeros. 5atractiva cuando los vol8menes de insumos son altos por!ue permite laespecializacin de tareas y mayor eficiencia3.

- !entajas del outsourcing. Atractivo para las empresas !ue tienen vol8menes bajos.

+uede proveer mejor calidad y a2orro de costos. 9ay dos factores !ue contribuyen a estatendencia* la competencia mundial 5#enera mas opciones en t$rminos de suministro3 yla tecnolo#%a de la informacin 5facilitan la coordinacin con esos proveedores3. >mplicandesventajas para el inter$s de tener mayor outsourcin# y viceversa.

Corporacin (irtua: los competidores establecen una sociedad a corto plazo pararesponder a las oportunidades del mercado. 'odos se separan cuando el proyecto finaliza.

Compa30as de red* compa%as !ue contratan con otras empresas la mayor parte de suproduccin 5es un caso e"tremo de outsourcin#3


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- "ecursos propios o al#uilados. uando una empresa decide aumentar su inte#racinvertical tambi$n debe decidir si las instalaciones y el e!uipo !ue re!uiere deber(n serpropios o al!uilados. /s preferible al!uilar cuando*

- )os recursos resultan afectados por cambios tecnol#icos muy r(pidos.- Re!uieren service en forma frecuente.- A!uellos para los cuales las practicas industriales 2icieron !ue el al!uiler sea lanorma.

- )a empresa solo necesita el e!uipo por un breve lapso.

3. Fle"ibilidad de recursos es la facilidad con la !ue los empleados y el e!uipo manejanuna amplia variedad de productos niveles de produccin tareas y funciones. )a fuerzade trabajo flexible es capaz de realizar m8ltiples tareas en sus propios lu#ares detrabajo o de un sitio a otro. 'iene un costo ya !ue re!uiere 2abilidades mascapacitacin y educacin. /s una de las mejores formas de ase#urar un servicio confiablepara el cliente y reducir los cuellos de botella. ,u fle"ibilidad depende tambi$n de lanecesidad de fle"ibilidad en el volumen o si se usa una estrate#ia de flujo fle"ible.. /le#uipo flexiblees apto cuando un producto o servicio tiene un ciclo de vida corto y unalto #rado de personalizacin y los vol8menes de produccin son bajos.

4. +articipacin del cliente . /s la forma en !ue los clientes toman parte en los procesosde produccin y la amplitud de dic2a participacin. /l autoservicio 5cuando los clientesprefieren formar parte del proceso !ue anteriormente corr%a a car#o del fabricante odistribuidor para a2orrar dinero3 es la decisin de proceso !ue adoptan muc2osminoristas cuando el precio es prioridad competitiva. )os clientes forman parte delproceso y las empresas transmiten esos a2orros a los clientes en forma de precio bajos.)a seleccin de productos cuando una empresa compite a base de personalizacinpermite a los clientes !ue presenten sus especificaciones y se involucren en el diseo dedic2os productos. $iempo y lugar un servicio !ue no es posible proveer en ausencia delcliente este puede decidir la 2ora y el lu#ar en !ue deber( ser suministrado dic2oservicio.

5. >ntensidad de capital es la mezcla de e!uipo y 2abilidades 2umanas !ue participaranen el proceso. )a automatizacin es un sistema proceso o pieza de e!uipo !ue act8a yse re#ula por s% misma. Dentaja aadir intensidad de capital puede elevar laproductividad y mejorar la calidad. 0esventaja elevado costo de inversin re!ueridopara operaciones de bajo volumen. Eeneralmente las operaciones intensivas en capitaldeber(n tener un alto #rado de utilizacin para !ue sean justificables.

Automati+acin !i*aproduce un tipo de parte o de producto en una secuencia fija deoperaciones simples. /s preferible cuando los vol8menes de demanda son altos losdiseos del producto son estables y los ciclos de vida del producto son lar#os. 7a"imiza laeficiencia y redit8a el mas bajo costo variable por unidad.

Automati+acin !e/i"e puede modificarse f(cilmente para manejar diversosproductos. /s 8til tanto para estrate#ias de flujo fle"ible como de l%nea.

Reaciones entre dos decisiones cada una de las ? decisiones de procesos tienenuna relacin impl%cita con el volumen.


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Los vol%menes altos significanun proceso en l%nea o continuo mas inte#racin verticalmenos fle"ibilidad de recursos menos participacin del cliente y m(s intensidad decapital.

Los vol%menes bajos significanprocesos de proyecto o de produccin intermitentemenos inte#racin vertical mas fle"ibilidad de recursos mayor participacin del cliente ymenor intensidad de capital.

Reaciones de as operaciones de ser(icio

a) ,ervicio profesional * re!uieren alta personalizacin interaccin con el cliente enocasiones de persona a persona para entender y dia#nosticar las necesidadesindividuales de cada cliente. )os movimientos mentales y f%sicos son dif%ciles deautomatizar. ,e re!uiere una baja intensidad de capital 5alta intensidad de trabajo lo!ue lleva a niveles altos de capacitacin y costosos3. ,on ejemplos los consultoresadministrativos abo#ados y m$dicos.

b) 'aller de servicios* la fuerza de trabajo y cliente tiene muc2a interaccin. ,e le damuc2a atencin a las peticiones y preferencias 8nicas del cliente. )a intensidad de

capital tiende a ser alta y la de mano de obra baja. Alta automatizacin y niveles de2abilidad de la fuerza de trabajo. 0eben ser capaces de lidiar con servicios nuevos o8nicos cuando as% se re!uiere. ,on ejemplos los 2ospitales talleres de reparacionesrestaurantes y #ourmets..

c) ,ervicio en masa * baja participacin personalizada del cliente. )as especificacionesdel servicio est(n estrictamente controladas. )a estandarizacin de los serviciosincrementan el volumen y la repetibilidad de los procesos. 4aja intensidad de capital5mano de obra intensiva3. )os niveles de 2abilidad son de bajos a moderados por!uela necesidad de servicio se#8n pedido es menor. ,on ejemplos* mayoristasminoristas con servicio completo deportes para espectadores.

d) >ndustria de servicios * presenta la menor participacin personalizada del cliente lasoperaciones !uedan aisladas del cliente 5permite mayor automatizacin3 altosvol8menes de procesos y repeticin intensidad elevada de capital 5intensidad demano de obra baja3. )os niveles de 2abilidad no son altos y los trabajadores son masespecializados. /jemplos* servicio de transporte publico cines compa%as dese#uros tiendas por catalo#o.

Econom0as de acance reflejan la capacidad de fabricar productos m8ltiples encombinacin a menor costo !ue si se produjeran por separado. /s necesario !ue unafamilia de partes o productos ten#a suficiente volumen en forma colectiva para !ue ele!uipo se pueda utilizar en toda su capacidad.

.a"ricas en!ocadas* subdivisin de #randes plantas en varias plantas especializadasm(s pe!ueas. Al reducir la #ama de demandas impuestas a una instalacin se lo#raraun mayor rendimiento por!ue as% la #erencia puede concentrarse en un menor numerode tareas y enfoca la fuerza de trabajo 2acia una sola meta.

En!o4ue por se%mentos de procesos* en una instalacin manufacturera al#unaspartes del proceso suelen asemejarse a un proceso de produccin intermitente y otraspartes a un proceso de l%nea. /n una instalacin de servicios al#unas partes pueden sersemejantes a un taller de servicios y otras partes a una industria de servicios. /stas


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distribuciones lo#ran ser eficaces siempre !ue cada proceso este suficientementeenfocado.

Pantas dentro de pantas 5P6P7 : operaciones diferentes ubicadas dentro de unainstalacin con prioridades competitivas fuerza de trabajo y procesos individualizadosbajo el mismo tec2o. )as ventajas son una disminucin de los niveles administrativosmas posibilidad de practicar la resolucin de problemas en e!uipo y l%neas de

comunicacin m(s corta entre departamentos. C$ua* #rupo de ; o m(s estaciones de trabajo !ue son similares y est(n localizadas

una cerca de otra en las cuales se procesa un numero limitado de partes o modeloscuyos re!uerimientos de procesos son similares.

'ambi$n las industrias de servicios 2an adoptado el concepto de enfo!ue +G+ y c$lulas.

#os en!o4ues para e dise3o de procesos:

Rein%enier0a de procesos es la revisin y el cambio radical del diseo de procesospara mejorar dr(sticamente el rendimiento en t$rminos de costo calidad servicio yrapidez. Re!uiere*

1. +rocesos cr%ticos . /l inter$s debe centrarse en los procesos fundamentales del ne#ocio yno en departamentos funcionales.

2. )ideraz#o fuerte . ,in lideraz#o fuerte de la alta #erencia se produce resistencia lasfronteras entre las (reas funcionales pueden impedir los cambios radicales. rear unaatmsfera de ur#encia.

3. /!uipos interdisciplinarios . Funciona mejor en lu#ares de trabajo con alta participacin.4. 'ecnolo#%a de la informacin . 0ebe considerar !uienes necesitan la informacin cuando

y donde.5. Filosof%a de Hborrn y cuenta nuevaI. 'omar como punto de partida la forma en la !ue el

cliente desea 2acer tratos con la compa%a.6. An(lisis de procesos . /l e!uipo debe e"aminar todos los procedimientos !ue intervienen

en el proceso investi#ando por !ue se 2acen as% y elimin(ndolo despu$s si no esnecesario.

Me*oramiento de procesos es el estudio sistem(tico de las actividades y los flujosde cada proceso a fin de mejorarlo. )os mayores r$ditos provienen de su aplicacin aoperaciones !ue tiene estas caracter%sticas* el proceso es lento en responder a losdeseos del cliente ori#ina demasiados problemas o errores en relacin con la calidad escostoso es un cuello de botella y el trabajo se acumula en espera de lle#ar al final o

conlleva trabajo desa#radable contaminacin o poco valor a#re#ado. ,u propsito esentender los procesos y desentraar los detalles.

'$cnicas b(sicas*

a) #ia%ramas de !u*o describen el flujo de informacin clientes empleadose!uipo o materiales a trav$s de un proceso. 6o e"iste un formato preciso. /s 8tilindicar ciertas mediciones del proceso como tiempo total transcurrido perdidas decalidad frecuencia de errores capacidad y costo.


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b) -r&!icas de procesoses una forma or#anizada de re#istrar todas las actividades!ue realiza una personas en una estacin de trabajo al atender a un cliente. /st(na#rupadas en ? cate#or%as* operacin 5modifica crea o a#re#a al#o3 transporte5mueve el objeto de estudio de un lu#ar a otro3 inspeccin 5revisa o verifica al#opero sin 2acerle cambios3 retraso 5cuando el objeto se !ueda detenido en espera deuna accin posterior3 y almacenaje 5cuando al#o es apartado para 2acerse despu$s3.

/ste tipo de #raficas tiene la finalidad de lo#rar el mejoramiento continuo del proceso.


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CAPITULO 8: A#MINISTRACION #E TECNOLO-IA

Tecnoo%0a conocimiento practico los objetos f%sicos y los procedimientos !ue seusan para #enerar productos y servicios. )os < componentes trabajan juntos.

Red de soporte abarca las relaciones f%sicas informativas y or#anizacionales !ue

definen a una tecnolo#%a completa y le permiten funcionar en la forma prevista.9reas primarias de tecnoo%0a:

a) Tecnoo%0a de producto diseo y desarrollo de nuevos y mejores productos.'raduce las ideas de nuevos productos y servicios para los clientes de la empresa./sta a car#o de in#enieros e investi#adores. /li#e cooperacin con el (rea demarketin# para averi#uar lo !ue los clientes realmente desean y con operacionespara determinar la forma de producir con eficacia los bienes y servicios. 'ambi$nre!uiere el diseo de sistemas para brindar respaldo.

b) Tecnoo%0a de proceso mejorar la manera en !ue la empresa realiza susoperaciones. 7$todos mediante los cuales una or#anizacin realiza sus operaciones.

c) Tecnoo%0a de in!ormacin software J 2ardware J base de datos Jtelecomunicaciones. Forma en !ue los #erentes reciben procesan y transmiten lainformacin a fin de poder tomar decisiones m(s eficaces.

Administracin de tecnoo%0aenlaza a investi#acin y desarrollo in#enier%a yadm con el fin de planear desarrollar e implementar nuevas capacidadestecnol#icas !ue permitan realizar las estrate#ias corporativas y de operaciones.

Pape de a tecnoo%0a en e me*oramiento de rendimiento de a empresa* latecnolo#%a es la fuerza impulsora m(s importante en el incremento de la competencia

mundial. )as compa%as !ue invierten en nuevas tecnolo#%as y las aplican suelen tenerposiciones financiera mas slidas !ue las compa%as !ue no lo 2acen. +ero ser una compa%ade alta tecnolo#%a no necesariamente ase#ura !ue se este usando tecnolo#%a en formaapropiada.

Componentes de a tecnoo%0a de a in!ormacin* la tecnolo#%a de la informacin esvital para las operaciones en cual!uier punto de la cadena de suministro y tambi$n paracada una de las (reas funcionales. Facilita la coordinacin interfuncional y enlaza losprocesos b(sicos de una empresa.

:. 9ardware. 7onitores teclados etc. 5la computadora y los dispositivos conectados a ella3

;. ,oftware. +ro#ramas de computacin escritos para 2acer !ue funcione un 2ardware y

para realizar diferentes tareas de aplicaciones 5la informacin se re#istra manipula y epresenta como datos de salida invaluable para trabajar y administrar operaciones3.'ambi$n proporciona sistemas de soporte ejecutivo como sistemas de informacin y deapoyo para la toma de decisiones.


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=. 'elecomunicaciones. )os usuarios de computadora ubicados en un lu#ar puedencomunicarse con los usuarios de computadora de otra localidad por medio de software yde redes 5electrnicas !ue son posibles #racias a la fibra ptica el tel$fono el 7B0/7el fa" y sus componentes cone"os3.

Impacto de Internet otor#a a las or#anizaciones informacin sin precedentes sobre

mercados y procesos. 1uienes la utilicen obtendr(n una ventaja competitiva. 'ambi$nesta transformando las operaciones y los procesos de los minoristas ya !ue ofrecenuevas alternativas de compra y publicacin de informacin.

Gorld Gide Geb* conjunto de millones de computadoras de propietarios independientes!ue trabajan juntas como parte del servicio internet. /sas computadoras est(n dispersasen todo el mundo y contiene todos los tipos de datos e informacin.

/ncriptacin* proceso !ue consiste en codificar primero la informacin del cliente ytransmitirla despu$s por >nternet en forma revuelta.

Creacin ' apicacin de tecnoo%0a

/tapas de investi#acin y desarrollo* #enera un nuevo conocimiento de materiales ytecnolo#%as !ue aplica despu$s para crear e introducir nuevos productos procesos deproduccin y servicios. Ayuda a las empresas a la no obsolescencia tecnol#ica

a. >nvesti#acin b(sica . /"plorar el potencial de ciertas posibilidades tecnol#icasestrec2amente definidas con el fin de #enerar nuevos conocimientos y avancestecnol#icos precursores. ,on investi#aciones sin direccin fija !ue no est(n enfocadas anin#8n producto o proceso en particular.

b. >nvesti#acin aplicada . /l trabajo de investi#acin encaminado a resolver problemaspr(cticos.

c. 0esarrollo . )as actividades !ue convierten un conjunto especifico de tecnolo#%as endiseos y procesos detallados. /l desarrollo de tecnolo#%a de productos pasa por variasfases*

desarrollo del concepto 5la idea del producto3 factibiidad t$cnica 5realizan ensayos para determinar si el concepto es operante3 diseo detallado del producto o servicio 5suelen construirse probarse y analizarse

diversos prototipos del producto3 0iseo del proceso 5se toman las decisiones definitivas acerca de insumos

operaciones flujos de trabajo y m$todos !ue 2abr(n de emplearse para elaborar elproducto3.

.usin de tecnoo%0a proceso de combinar varias tecnolo#%as y disciplinas cient%ficasya e"istentes a fin de crear una tecnolo#%a 2%brida.

Estrate%ia de tecnoo%0aadem(s de la seleccin tecnol#ica se debe decidir si unaor#anizacin deber( encabezar el cambio tecnol#ico o se#uir los pasos de otras y comoevaluar tecnolo#%as nuevas cuando no es posible 2acerlo con los an(lisis financierosconvencionales.


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La tecnoo%0a como (enta*a competiti(apara reducir los costos se reducen loscostos directos de mano de obra y materiales. +ero la inversin puede ser pro2ibitivaimplica un ries#o por la incertidumbre acerca de la demanda y los beneficios porunidad. /s posible !ue ten#a costos ocultos si re!uiere empleados conconocimientos y capacidades diferentes para el mantenimiento y operacin delnuevo e!uipo. /stos re!uisitos #eneran resistencia del empleado perjudican la moraly acrecientan la rotacin de personal.

Adecuacin a as prioridades competiti(as: ,e debe averi#uar como puedeayudar el cambio tecnol#ico a !ue una empresa satisfa#a las prioridadescompetitivas de costo calidad tiempo y fle"ibilidad. /ste cambio tendr%a un impactopositivo sobre una o varias de esas prioridades.

Capacidades !undamentaes* las nuevas tecnolo#%as pueden edificar las nuevascapacidades de produccin !ue sirven de base a nuevas estrate#ias lo cualrepresenta mejoramiento a lar#o plazo. )a direccin debe preservar le pasado y crearel futuro de la empresa con nuevas capacidades de operacin 5desarrollando unconjunto de capacidades y tecnolo#%as fundamentales !ue permitan a la empresaadaptarse r(pidamente a las oportunidades cambiantes3

Actuar primero* 1uien act8a primero a adoptar una nueva tecnolo#%a !uiz(sobten#a una fec2a temprana una #ran participacin en el mercado 5creando unabarrera de in#reso3 o podr( obtener ventajas con proveedores. )os ries#os son deposicin financiera y de mercado ya !ue la empresa puede tener altos costos o lademanda de mercado por una nueva tecnolo#%a ser especulativa y #ananciasesperadas e"a#eradas.

)os #erentes deber%an tomar todas las consideraciones anteriores y traducirlas a un an(lisisfinanciero. 0eber( mirara mas all( de los costos directos y considerar tambi$n suimpacto sobre el servicio al cliente los tiempos de entre#a los inventarios y lafle"ibilidad de recursos.

)as tecnoo%0as re(oucionarias tienen atributos de rendimiento !ue todav%a no sonvalorados por los clientes actuales o los productos de 2oy. Adem(s tiene unrendimiento muy inferior en ciertos atributos de rendimiento actualmente valoradopero cuando sea refinada superaran r(pidamente a las tecnolo#%as actuales en esosmismos atributos.

+ara !ue el cambio sea #radual se pude formar un e!uipo de trabajo para un proyectoespecial para desarrollar la nueva tecnolo#%a.

Lineamientos de a ad4uisicin

Ad!uisicin de tecnolo#%a a cuanto se remonta 2acia atr(s la participacin de una

empresa en el curso de investi#acin y desarrollo para obtener nuevas tecnolo#%as y !ueopciones utiliza para lo#rarlo. < opciones para la ad!uisicin de nuevas tecnolo#%as*

- &uentes internas recurrir a su propio departamento de in#enier%a para !ue refinediseos de productos y procesos durante la etapa de desarrollo o a otrosdepartamentos.

- "elaciones entre empresas pueden recurrir a universidades laboratorios& se puedeconse#uir una licencia para usar la tecnolo#%a de otra or#anizacin con lo cual ad!uiereel derec2o le#al de usarla en sus procesos o productos& dos o m(s empresas pueden


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participar en una empresa conjunta o alianza las empresas acuerdan producirconjuntamente un producto o servicio& o una empresa puede comprar la propiedad deotra !ue posea los conocimientos tecnol#icos deseados.

- "ecurrir a proveedores para comprarla.

>nte#racin tecnol#ica in%enier0a concurrente es reunir a in#enieros de diseo

manufactura compradores especialista en calidad especialistas en tecnolo#%a dela informacin y otras personas. )os miembros del e!uipo tienen conocimientos devarias tecnolo#%as e inte#ran las selecciones tecnol#icas.

/l aspecto 2umano cuando cambia la tecnolo#%a lo mismo ocurre con los empleos latecnolo#%a elimina al#unos mejora otros y de#rada a otros. )as empresas identifican lasnuevas posibilidades tecnol#icas y preparan a su personal para los puestos !ue ser(ncreados o modificados cuando se implementen las nuevas tecnolo#%as.

)ideraz#o los #erentes tiene !ue desempear varios papeles. 'ienen !ue atenerse apresupuestos y pro#ramas de trabajo muy ri#urosos. 0eben vi#ilar las metas y fec2as determinacin del pro#rama. 0eben ser realistas al evaluar los ries#os costos y beneficios de

una nueva tecnolo#%a. omo visionarios re!uieren una visin t$cnica de la meta y lacapacidad para perse#uirla con perseverancia. omo abo#ados deben comprometerse conel proyecto y brindarle todo su apoyo. omo porteros no deben perder de vista a nin#unapersona. 0urante el desarrollo o la aplicacin de nuevas tecnolo#%as el #erente deoperaciones debe formar un e!uipo !ue represente a todos los departamentos afectadospara diri#ir y coordinar la operacin. 0ebe estar a car#o un defensor del proyecto !ueirradie un entusiasmo conta#ioso deber( ser respetado por todos los miembros del e!uipo.


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CAPITULO : A#MINISTRACION #E LA .UER;A #E TRA


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proceso la jerar!u%a de la or#anizacin es plana los e!uipos administran laor#anizacin desempeo orientado al cliente la #erencia premia el desempeo dele!uipo los e!uipos se mantienen en contacto con proveedores y clientes y se impartenpro#ramas de capacitacin para todos los empleados.

Panes de incenti(os ' reconocimiento premian a los trabajadores fomentan el

mejoramiento de la productividad. 9ay planes de incentivos*a) +lanes basados en el individuo pueden basarse en*

:. )a cuota por pieza. +lan de compensacin tradicional basado en la produccin el n8merode unidades creadas o servicios suministrados en un d%a o una semana.

;. +lanes de pa#o se#8n las 2abilidades. ,e recompensa a los empleados por las destrezas!ue ad!uieren para ser miembros m(s valiosos de su e!uipo.

ncentivos financieros.;. Reconocimiento publico.

c) +lanes basados en el #rupo pueden ser*

:. +articipacin en las #anancias. ,e recompensa a los empleados cuando la compa%a enconjunto alcanza ciertos niveles de rentabilidad.

;. +articipacin en los incrementos de productividad. Recompensa el desempeo colectivode un #rupo pero enfoca la atencin en los costos de la produccin bajo los cuales losempleados tienen mayor control !ue sobre las #anancias.

Pro%ramas de capacitacin

a. apacitacin #eneral abordan diversos temas como lideraz#o comunicacin adm deproyectos resolucin de problemas matem(ticas cursos de in#les etc.

b. apacitacin administrativa cursos de practicas de empleo evaluaciones dedesempeo y 2abilidades adm para los empleados !ue 2an sido desi#nados lideres dee!uipo.

c. apacitacin t$cnica enfocan los aspectos espec%ficos del empleo de una persona o deotro empleo cone"o para incrementar las 2abilidades del empleado.

#ise3o de puesto de tra"a*o especifica el contenido de este las 2abilidades ycapacitacin !ue el empleado re!uiere para realizar ese trabajo y el #rado deespecializacin apropiada para el mismo. Cn buen diseo del puesto de trabajo* mejorala eficiencia mediante el an(lisis de los elementos de trabajo incluidos en el puesto&mejora la productividad al considerar los factores t$cnicos y 2umanos& eleva la calidaddel producto o servicio final y acrecienta la satisfaccin del trabajador.


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Especiai+acin de puestos de tra"a*o

+roduce beneficios*

- 7enos tiempo de capacitacin por empleado por!ue los m$todos y procedimientos sonmas limitados.

- Cn ritmo de trabajo m(s r(pido !ue permite obtener mas produccin en menos tiempo.- ,alarios m(s bajos por!ue los re!uisitos de educacin y 2abilidades tambi$n son m(sbajos.

Ar#umentos contrarios a la especializacin*

- 4aja moral entre los empleados rotacin elevada y menor calidad debido a lamonoton%a y el trabajo repetitivo.

- )a necesidad de !ue la #erencia preste m(s atencin por!ue la actividad total sesubdivide en muc2os puestos para un #ran numero de empleados todos los cualestienen !ue ser coordinados para elaborar el producto o servicio en su totalidad.

- 7enor fle"ibilidad para ajustarse a los cambios o a la ausencia de al#unos empleados.

Estrate%ias aternati(as para superar el tedio de los puestos altamente especializados

y brindar una mayor fle"ibilidad*

1. Ampliacin del puesto de trabajo e"pansin 2orizontal de un empleo aumentar la#ama de tareas dentro de un mismo nivel.

2. Rotacin de puestos de trabajo los trabajadores intercambian peridicamente suspuestos propici(ndose as% una mayor diversidad en la asi#nacin de tareas.

3. /nri!uecimiento del puesto de trabajo e"pansin vertical de las obli#aciones delpuesto. )os trabajadores tienen mayor #rado de control y responsabilidad sobre un

proceso completo. Favorece el desarrollo de los e!uipos autodiri#idos y la pol%tica defacultar al empleado en los cuales los trabajadores toman decisiones b(sicas acerca desus puestos.

Norma de tra"a*o el tiempo !ue re!uiere un trabajador capacitado para realizar unatarea si#uiendo un m$todo dado con un nivel de esfuerzo y 2abilidad. )os #erentes lasusan en estas formas* determinacin de precios y costos motivacin de lostrabajadores comparacin entre diseos de procesos alternativos elaboracin depro#ramas de trabajo planificacin de la capacidad y evaluacin de desempeo.

Medicin de tra"a*o el proceso de crear normas de trabajo basadas en la opininde observadores capacitados. )os m$todos son*

1. 7$todo del estudio del tiempo para establecer as normas de tiempo correspondiente aun trabajo. +aso :* seleccin de los elementos de trabajo. +aso ;* cronometraje de loselementos. +aso


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/sta provee la informacin necesaria para estimar los tiempos normalescorrespondientes a los puestos !ue re!uieren esos elementos de trabajo concaracter%sticas variables. Ctil para calcular los costos y los precios de productos y paraplanificar la produccin.

3. /nfo!ue a base de datos predeterminados suprime por completo la necesidad derealizar estudios de tiempo. )as ventajas son* es posible establecer normas para nuevos

trabajos antes de iniciar la produccin& se pueden 2acer comparaciones con nuevosm$todos de trabajo sin tener !ue realizar un estudio de tiempo& se alcanza un mayor#rado de con#ruencia en el establecimiento de normas de tiempo por!ue se reducen lasfuentes de error propias de los estudios de tiempo& y para la obtencin de una norma no2ay necesidad de usar clasificaciones del desempeo. )as desventajas son* no espractico para productos o servicios con baja receptibilidad& 2ay peli#ro de !ue esteenfo!ue se use errneamente& y se re!uiere muc2a capacitacin y e"periencia paraidentificar todos los micromovimientos y juz#ar con precisin.

4. 7$todo de muestreo del trabajo implica estimar las proporciones del tiempo total !uededican las personas a las distintas act y el tiempo total !ue las ma!uinas ocupan enestas act por medio de un #ran n8mero de observaciones. )as ventajas son* losobservadores no re!uieren capacitacin especial no se necesitan cronmetros y se

pueden realizar varios estudios al mismo tiempo. /sta enfocado en las act del #rupo node un individuo. )as desventajasson* el #ran numero de observaciones cortas !ue esnecesario 2acer para !ue la estimacin ten#a un #rado razonable de precisin. /steenfo!ue no se usa para establecer normas para trabajos repetitivos y bien definidos.


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CAPITULO >: A#MINISTRACION #E LA CALI#A# TOTAL

Adm de a caidad tota 5T?M7 < principios a3 satisfaccin del cliente b3involucramiento del empleado c3 mejoramiento continuo de la calidad. 'ambi$n incluye4enc2markin# diseo de productos y servicios diseo de procesos compras y2erramientas para la resolucin de problemas.

Caidad satisfaccin o incluso superacin de las e"pectativas del cliente.

0efiniciones*

- Con!ormidad con as especi!icaciones) )os clientes esperan !ue los productos oservicios !ue compran satisfa#an los niveles de rendimiento anunciados. )osconsumidores medir(n la calidad por el rendimiento del producto completo y la cantidadde tiempo !ue transcurra entre una y otra falla.

- Vaor) 7edida en !ue un producto o un servicio cumple su propsito a un precio !ue elcliente esta dispuesto a pa#ar. /l valor !ue ten#a un producto o servicio en la mente delconsumidor depender( de las e"pectativas de $ste antes de comprarlo.

- Con(eniencia de uso)7edida en la cual el producto o servicio cumple su propsito elcliente puede considerar las caracter%sticas mec(nicas de un producto o la comodidad deun servicio. Btros aspectos de la conveniencia de uso son* apariencia estilo durabilidad

fiabilidad calidad de fabricacin y servicio de apoyo.- Soporte) soporte !ue proporciona la compa%a para sus productos o servicios.- Impresiones psico%icas) /valuacin de la calidad de un producto o servicio tomando

como base las impresiones psicol#icas* atmsfera ima#en o est$tica& empleados bienvestidos corteses etc

)a calidad como arma competitiva

@/ito de una empresa depende de la precisin con la cual perciba las e"pectativasdel consumidor y de su capacidad para salvar la brec2a entre esas e"pectativas y suspropias capacidades de operacin.)a percepcin tiene un papel tan importante como el rendimiento* un producto o

servicio !ue es percibido por los clientes como de alta calidad tiene muc2o mejoresprobabilidades de #anar una participacin de mercado !ue uno percibido como de bajacalidad aun en el caso en !ue sus niveles de calidad sean id$nticos.

)a buena calidad suele #enerar mayores #anancias. )os productos y servicios de altacalidad pueden tener precios m(s altos !ue otros similares de calidad m(s baja. )a malacalidad debilita la capacidad de la empresa para competir en el mercado y eleva loscostos de produccin de su producto o servicio.

+AR'>>+A>B6 0/) /7+)/A0B

Pro%rama competo de participacin de empeado incluye* modificar la culturaor#anizacional fomentar el desarrollo individual por medio de la capacitacin instituirpremios e incentivos y estimular el trabajo de e!uipo.

Cam"io Cutura:/l desaf%o !ue implica la administracin de la calidad total consiste en 2acer !ue todos losempleados est$n conscientes de la importancia de la calidad y motivarlos para !ue $stamejore en cada producto. on la '17 se espera !ue todos contribuyan al mejoramiento#eneral de la calidad. /s decir abarca todas las funciones relacionadas con un producto oservicio.Cno de los principales desaf%os al desarrollar la cultura adecuada para la '17 consiste endefinir al clienteda cada empleado*


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- Cientes e/ternos: son las personas o empresas !ue compran el producto o servicio.'oda la compa%a es una sola unidad !ue debe esforzarse al m("imo para satisfacer asus clientes e"ternos.

- Cientes internos:son los empleados de la empresa !ue dependen de la produccin deotros empleados.

Caidad en a !uente los errores o defectos sean detectados y corre#idos en la fuente

y no sean transmitidos a un cliente interno. )as empresas no deben tratar deHinspeccionar la calidad ya incorporada al productoI mediante el empleo de inspectores!ue supriman los productos defectuosos o los servicios insatisfactorios despu$s de !uetodas las operaciones 2an lle#ado a su fin.

#esarroo indi(idua:)os pro#ramas de capacitacin durante el trabajo mejoran la calidad. )a enseanza denuevos m$todos de trabajo a empleados con e"periencia o capacitacin de nuevostrabajadores suele aumentar la productividad y reducir el n8mero de art%culos defectuosos.

Premios e incenti(os:)a perspectiva de recibir pa#os y bonificaciones por m$ritos suele dar a los empleados unincentivo para mejorar la calidad. )as recompensas de car(cter no econmico como el

reconocimiento frente a los compaeros tambi$n son formas de motivacin para mejorar lacalidad.

7/LBRA7>/6'B B6'>6CB

5aisen7 filosof%a !ue consiste en buscar continuamente la forma de mejorar lasoperaciones. 6o se refiere 8nicamente a la calidad sino tambi$n se aplica almejoramiento de los procesos. /l mejoramiento continuo implica la identificacin demodelos 5benc2marks3 !ue 2ayan e"2ibido e"celencia en la practica e inculcar en elempleado el sentimiento de !ue el proceso en su totalidad le pertenece. 'ambi$n sueleenfocarse en los problemas !ue sur#en con clientes o proveedores. )as bases de lafilosof%a son las convicciones de !ue pr(cticamente cual!uier aspecto de una operacin

puede mejorar y !ue las personas !ue participan m(s de cerca en una operacin est(nen la mejor situacin para identificar !u$ cambios se deben 2acer en ella. )a idea no esesperar 2asta !ue se produzca un #ran problema para decidirse a actuar.

Cmo ponerse en marc2a con e me*oramiento continuo:>nculcar esta filosof%a es un proceso lar#o y tiene varios pasos*:. apacitar a los empleados en los m$todos del control estad%stico de procesos 5,+3 y

otras 2erramientas para mejorar la calidad y el rendimiento.;. )o#rar !ue los m$todos del ,+ se conviertan en un aspecto normal de las operaciones

diarias.nte#rar e!uipos de trabajo y propiciar la participacin del empleado.=. Csar 2erramientas para la resolucin de problemas dentro de los e!uipos de trabajo.?. 0esarrollar en cada operario el sentimiento de !ue el proceso !ue realiza le pertenece.

Proceso de resoucin de pro"emas a rueda de #emin% uso del ciclo

planear-2acer-comprobar-actuar para la resolucin de problemas.

/ste ciclo comprende varios pasos*

a) Planear(el e!uipo selecciona un proceso !ue sea necesario mejorar se documentaanaliza datos establece metas cualitativas para el mejoramiento discute varios caminospara alcanzar las metas. )ue#o eval8a los costos y beneficios de las distintas alternativasy elabora plan de mejoramiento con mediciones cuantificables.


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b) )acer( aplica el plan y observa los pro#resos. )os datos se recaban en forma continuapara medir los avances en el proceso. ual!uier cambio en $ste se documenta y se2acen revisiones adicionales.

c) *omprobar( analiza datos recabados durante el paso anterior y observa 2asta !u$ puntolos resultados coinciden con las metas establecidas en primer paso.

d) +ctuar(si los resultados son e"itosos documenta el proceso realizado a fin de convertirloen el procedimiento normal.

)os proyectos de resolucin de problemas en #eneral se enfocan en los aspectos de lasoperaciones !ue no a#re#an valor al producto o servicio. )a idea del mejoramiento continuoes reducir o eliminar actividades !ue no a#re#uen valor.

)B, B,'B, 0/ )A 7A)A A)>0A0

8 cate%or0as de costos asociados a a administracin de a caidad

1. Costos de pre(encin prevenir los defectos antes de !ue se produzcan. apacitacindel personal en los m$todos del mejoramiento continuo trabajo en conjunto con losproveedores para elevar la calidad de los art%culos o servicios implementar normas dese#uridad etc. ,e invierte tiempo esfuerzo y dinero adicionales.

2. Costos de e(auacin tasacin del nivel de calidad alcanzado por el sistema en susoperaciones.

3. Costos internos de una !aa defectos !ue se descubren durante la elaboracin deun productos o servicio. 0os tipos* p,rdidas de rendimiento( cuando un elementodefectuoso debe ser destruido. *ostos de reproceso(si el elemento es devuelto paracorre#ir el defecto o el servicio tiene !ue suministrarse otra vez.

4. Costos e/ternos de una !aa defecto descubierto despu$s de !ue el cliente recibe elproducto o servicio.

/ntre los costos e"ternos de una falla tambi$n fi#uran* -arant0a compromiso escrito de !ue el productor sustituir( o reparara las partes

defectuosas de un producto o realizara el servicio a entera satisfaccin del cliente. ubre

un per%odo espec%fico. Costos de iti%io incluyen #astos judiciales tiempo y esfuerzo de los empleados !uedeben comparecer en los tribunales como representantes de la compa%a.

uanto m(s se apro"ima un producto al final de su elaboracin es m(s caro detectar ycorre#ir sus defectos.

7/LBRA7>/6'B 0/ )A A)>0A0 +BR 7/0>B 0/ )A '17

nte#racin* establecer metas y obtener el apoyo de los #erentes !ue deber(n

proporcionar los recursos necesarios para alcanzar esos objetivos.


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d3 Accin* crear e!uipos interdisciplinarios con las personas m(s afectadas por los cambios&desarrollar planes de accin y tareas por e!uipos& implementar los planes& vi#ilar lospro#resos.

/l proceso de 4enc2markin# es similar al ciclo planear-2acer-comprobar-actuar delmejoramiento continuo pero se enfoca en el establecimiento de metas cuantitativas para elmejoramiento continuo.


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compras de la empresa no slo deber( dar importancia al costo y la velocidad de entre#a delproveedor sino tambi$n a la calidad del producto.)as especificaciones para las partes y materiales deber(n ser claras y realistas.- Estudios so"re capacidad de proceso:utilizar pe!ueas muestras del producto en

plan de prueba a fin de ase#urarse de !ue todos los componentes funcionen en conjuntopara construir un producto provisto del nivel de calidad deseado a un costo razonable.

)a #erencia debe dejar un mar#en de tiempo suficiente para !ue el departamento de

compras localice a varios proveedores calificados de bajo costo y analice la informacin !ue$stos le proporcionen. Adem(s es necesario mejorar la comunicacin entre compras y otrosdepartamentos.

Derramientas para me*orar a caidad ' e rendimiento primer paso* recolectardatos.

1. Listas de verificacin( formulario !ue se usa para re#istrar la frecuencia con !ue sepresentan las caracter%sticas de cierto producto o servicio relacionadas con la calidad.

2. )istogramas( resume datos medidos sobre una escala continua mostrando ladistribucin de frecuencia de al#una caracter%stica de calidad.

3. -rficas de barras( serie de rect(n#ulos !ue representan la frecuencia de lascaracter%sticas de los datos !ue se miden por s% o no. )a altura de la barra indica el

n8mero de veces !ue una caracter%stica de calidad en particular fue observada.4. -rficas de Pareto(+areto plante !ue la mayor parte de una HactividadI tiene como

causa un n8mero relativamente pe!ueo de los factores !ue la componen. /s conocidocomo la re#la MN-;N sostiene !ue el MN O de la actividad es causada por el ;N O de losfactores. /sto se identifica con una #r(fica de barras en la cual los factores est(nrepresentados a lo lar#o del eje 2orizontal por orden decreciente de frecuencia. 'ienedos ejes verticales uno a la iz!uierda !ue muestra la frecuencia y el otro a la derec2a!ue muestra el porcentaje acumulativo de esa frecuencia.. )a curva de frecuenciaacumulativa identifica los pocos factores vitales !ue re!uieren la atencin inmediata dela #erencia.

5. Diagramas de dispersin(representacin #r(fica de ; variables !ue muestran como serelacionan entre si suele usarse para confirmar o ne#ar esa sospec2a.

6. Diagrama de causa y efecto( se muestra la relacin entre un problema de calidad deimportancia clave y sus posibles causas. Ayuda a la #erencia a rastrear directamente las!uejas de los clientes as% como las operaciones involucradas en cada caso. 'ambi$n selo conoce como dia#rama de Hespina de pescadoI.

7. -rficas(De lnea(representan los datos en forma secuencial como puntos conectadospor se#mentos de recta detecta tendencias en los datos. ,e usan en las #r(ficas decontrol y en los pronsticos.*irculares( representan factores de calidad en forma de rebanada de pastel& el tamaode cada rebanada es proporcional al n8mero de veces !ue se presenta un factordeterminado. ,on 8tiles para mostrar datos procedentes de un #rupo de factores !ue esposible representar como porcentajes cuya suma total es :NN por ciento.

Recoeccin de datos primer paso para mejorar la calidad ayudan a descubrir las

operaciones !ue re!uieren mejoras y la ma#nitud de la accin correctiva necesaria.

+R/7>B 6A>B6A) 7A)B7 4A)0R>E/ A )A A)>0A0

ada ao se otor#a un m("imo de dos premios en cada una de estas tres cate#or%as*#randes empresas manufactureras #randes compa%as de servicios y pe!ueas empresasde manufacturas o servicios.,iete criterios principales para el otor#amiento del premio*:. )ideraz#o


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;. +lanificacin estrat$#ica,B PNNN conjunto de normas !ue ri#e sobre la documentacin de un

pro#rama de calidad. )as compa%as obtienen la certificacin correspondiente cuandodemuestran frente a un e"aminador e"terno calificado !ue 2an satisfec2o todos losre!uisitos. >nforma a los clientes !ue esas compa%as pueden presentar documentacin!ue respalde sus respectivas afirmaciones acerca de calidad.

2. 6ormas >,B :=NNN re!uieren !ue las compa%as participantes lleven una relacin delas materias primas !ue usan y tambi$n de la #eneracin el tratamiento y la disposicinde sus residuos peli#rosos. /"i#en la preparacin de un plan para el mejoramientocontinuo del desempeo en el aspecto ambiental. ,on un conjunto de = normas !ueabarcan estos rubros* sistema de administracin ambiental evaluacin del desempeoambiental nomenclatura ambiental evaluacin del ciclo de vida.

Venta*as de a certi!icacin ISO/l proceso completo de certificacin puede tardar :M meses y re!uiere muc2as 2oras de

trabajo de la #erencia y los empleados. A pesar de los #astos y compromisos !ue implicanlos beneficios e"ternos e internos son si#nificativos. )os beneficios e"ternos provienen de laventaja en termino de ventas potenciales !ue ad!uieren las compa%as por el 2ec2o decumplir con esa norma. )os beneficios internos se relacionan directamente con el pro#ramade '17 de la empresa.


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CAPITULO : CONTROL ESTA#ISTICO #E PROCESOS

Contro estad0stico de procesos 5SPC7 es la aplicacin de t$cnicas estad%sticaspara determinar si el resultado de un proceso concuerda con el diseo del producto oservicio correspondiente.

/n el ,+ las #r(ficas de control se usan principalmente para detectar la elaboracin deproductos o servicios defectuosos para indicar !ue el proceso de produccin se 2a

modificado y los productos o servicios se desviar(n de sus especificaciones de diseo.'ambi$n suele usarse con el propsito de informar a la #erencia sobre los cambiosintroducidos en los procesos !ue 2ayan repercutido favorablemente en la produccinresultante de dic2os procesos.

Muestreo de aceptacin aplicacin de t$cnicas estad%sticas para determinar si unacantidad de material determinada debe aceptarse o rec2azarse a partir de la inspeccino prueba de una muestra. +uede usar #r(ficas estad%sticas #r(ficas y dia#ramas para

juz#ar la calidad de productos o servicios.

.uentes de (ariacin nada puede 2acerse para suprimir por completo lasvariaciones en los procesos pero la #erencia tiene la opcin de investi#ar las causas devariacin a fin de minimizarlas*

a. ausas comunes de variacin fuentes de variacin puramente aleatorias noidentificables e imposibles de evitar mientras se use el procedimiento actual. )adistribucin se caracteriza por su media su e"pansin y su forma.

,i la variabilidad del proceso proviene 8nicamente de causas comunes de variacin lasuposicin t%pica es !ue se trata de una distribucin sim$trica donde la mayor%a de lasobservaciones se localiza cerca del centro.

b. ausas asi#nables de variacin incluye cual!uiera de los factores causantes devariacin !ue lo#re ser identificado y eliminado.

,e dice !ue un proceso est( bajo control estad%stico cuando la localizacin e"pansin oforma de su distribucin no cambia con el tiempo. Cna vez !ue el proceso est( bajo control

estad%stico los #erentes usan procedimientos ,+ para detectar el momento en !ue sur#encausas asi#nables de modo !ue $stas se eliminen.

EL PROCESO #E INSPECCIN Mediciones de a caidad la calidad puede evaluarse en ; formas*

1. 7edir variables las caracter%sticas del producto o servicio !ue son susceptibles de sermedidas como peso lon#itud volumen o tiempo.!entaja* el inspector sabe cual es el monto de la discrepancia.Desventaja* esas mediciones suelen re!uerir el uso de e!uipo especial ciertas destrezasde los empleados procedimientos ri#urosos tiempo y esfuerzo.

2. 7edir los atributos caracter%sticas del producto o servicio !ue es posible contarr(pidamente para saber si la calidad es aceptable.!entaja* se re!uieren menos esfuerzos y recursos.Desventaja* los recuentos de atributos no permiten conocer la ma#nitud del cambio.

Muestreo el m$todo mas completo para una inspeccin consiste en revisar la calidadde todos los productos o servicios en cada una de las etapas. /ste procedimiento sellama inspeccin completa y se usa cuando los costos de pasar los defectos a lasi#uiente estacin de trabajo o al cliente son mayores !ue los costos de la inspeccin.Earantiza virtualmente !ue las unidades defectuosas no pasar(n a la si#uiente operacin


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o al cliente lo cual es una pol%tica con#ruente con la '17. ,in embar#o cuandoparticipan inspectores 2umanos puede no ser capaz de descubrir todos los defectos. )asempresas lo#ran superar estas fallas utilizando e!uipo de inspeccin automatizado !uere#istre resuma y e"2iba los datos.

Pan de muestreo proporciona apro"imadamente el mismo #rado de proteccin !uese obtiene con una inspeccin completa.

,e especifican* el tamao de la muestra 5cantidad determinada de observaciones de losproductos del proceso seleccionadas al azar3 el intervalo de tiempo !ue deber(transcurrir entre dos muestras sucesivas y las re#las de decisin !ue determinan cu(ndoser( necesario entrar en accin.

a. 0istribuciones de muestreo* /l propsito de un muestreo es calcular una variable omedida de atributos para cierta caracter%stica de calidad de la muestra. /sa medida seusar( despu$s para evaluar el rendimiento del proceso mismo.

Al#unas distribuciones de muestreo suelen calcularse en forma apro"imada mediante ladistribucin normal.

b. Er(ficas de control para determinar si las variaciones observadas son anormales sepuede medir y trazar la #r(fica de la caracter%stica de calidad tomada de la muestra enun dia#rama ordenado por tiempo.

'iene un valor nominal o l%nea central !ue #eneralmente es el objetivo !ue los#erentes desear%an alcanzar por medio del proceso y dos l%mites o acotamientos decontrol basados en la distribucin de muestreo de la medida de calidad. )os l%mites decontrol se usan para juz#ar si es necesario emprender al#una accin. /l valor m(s#rande representa el acotamiento de control superior5C)3 y el valor m(s pe!ueorepresenta elacotamiento de control inferior 5))3. Cna estad%stica de muestra ubicadaentre C) y el )) indica !ue el proceso est( mostrando causas comunes de variacin&una estad%stica ubicada fuera de los acotamientos de control indica !ue el proceso est(e"2ibiendo causas asi#nables de variacin.9ay dos tipos de errores* l error de tipo 0 cuando el empleado saca la conclusin de!ue el proceso esta fuera de control bas(ndose en un resultado de muestra ubicadofuera de los acotamientos de control cuando en realidad se trataba de un efecto

puramente aleatorio. l error de tipo 00 cuando el empleado en cuestin concluye !ue elproceso esta bajo control y !ue solo se presentan discrepancias aleatorias cuando enrealidad dic2o proceso esta fuera de control estad%stico.

Locai+acin de una estacin de inspeccin se localizan en < puntos del procesototal*

1) >nsumos de materias primas inspeccin en los materiales comprados para una calidadapropiada de los insumos destinados al proceso de produccin.

2) 'rabajo en proceso inspeccin despu$s de cada paso del proceso. /s costoso.3) +roducto o servicio final se realizan inmediatamente antes de acumular en el

inventario los bienes terminados o de enviar $stos al cliente.

-r&!icas de contro para (aria"es se usan con el propsito de vi#ilar la media y lavariabilidad de la distribucin de un proceso.

a3 Er(ficas de ran#o o R para vi#ilar la variabilidad de los procesos.b3 Er(ficas " para medir la media.

-r&!icas de contro para atri"utos realizan mediciones de calidad.a3 Er(ficas p para controlar la proporcin de productos o servicios defectuosos #enerados

por un proceso.b3 Er(ficas c para controlar el numero de defectos cuando en un productos o servicios

puede 2aber mas de un defecto.


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Capacidad de procesos para cumplir debidamente las especificaciones de diseo deun producto o servicio dado. )as especificaciones de diseo se e"presan a menudo comoun valor nominal u objetivo y como una tolerancia o mar#en aceptable por encima o pordebajo del valor nominal.

Como puede determinar en t$rminos cuantitati(os un %erente si un proceso es

su!icientemente capa+F1. Razn de capacidad de proceso un proceso es capaz si tiene una distribucin del

proceso cuyos valores se localizan dentro de las especificaciones superior e inferior paraun producto o servicio.

2. >ndice de capacidad de proceso el proceso es capaz solamente cuando la razn decapacidad es mayor !ue el valor critico y la distribucin del proceso se centra en el valornominal de las especificaciones de diseo.

Uso de me*oramiento continuo para determinar a capacidad de un proceso pasos*

+aso :* recabar datos sobre la produccin del proceso y calcular la media y la desviacin

est(ndar de la distribucin de la produccin del proceso.+aso ;* usar los datos de la distribucin del proceso para computar #r(ficas de control deprocesos como una #r(fica " o una #r(fica R.+aso


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CAPITULO G: CAPACI#A#

Mediciones de a capacidad "asadas en a saida de producto opcin usual paraprocesos de flujo de l%nea.

Mediciones de a capacidad "asadas en os insumos opcin para los procesos deflujo fle"ible.

Utii+acin el #rado en !ue el e!uipo el espacio o la mano de obra se empleanactualmente.

Capacidad pico la m("ima produccin !ue se puede lo#rar en un proceso oinstalacin bajo condiciones ideales.

Capacidad e!ecti(a la m("ima salida de produccin !ue un proceso o una empresaes capaz de sostener econmicamente.

Cueo de "otea la operacin !ue tiene la capacidad efectiva m(s baja entre todaslas de la instalacin y !ue por lo tanto limita la salida de productos del sistema.

8 ra+onesH 4ue 2acen 4ue os costos disminu'an cuando a prod se acrecientaen as econom0as de escaa*

1. 0ispersin de los costos fijos cuando la tasa de prod se incrementa tambi$n aumentala tasa de utilizacin de una instalacin el costo unitario promedio desciende por!ue loscostos fijos se dispersan sobre mas unidades.

2. Reduccin de los costos de construccin al#unas act y #astos son necesarios en laconstruccin de pe!ueas y #randes instalaciones por i#ual* permisos de construccin2onorarios de ar!uitectos etc. cuando el tamao de la instalacin se duplica no seduplican los costos de construccin.

3. Recorte del costo de los materiales comprados los altos vol8menes suelen reducir loscostos de los servicios y materiales comprados. 0escuentos por cantidad.

4. 0escubrimiento de otras ventajas en el proceso la prod en #randes vol8menes ofrecemuc2as oportunidades para la reduccin de costos.

#eseconom0a de escaa el costo unitario promedio se eleva a medida !ue seincrementa el tamao de la instalacin. )a razn de esto es !ue un tamao e"cesivosuele traer consi#o complejidad una perdida de enfo!ue e ineficiencia !ue elevan elcosto unitario promedio de un producto o servicio. )a or#anizacin se vuelve menos (#ily pierde fle"ibilidad necesaria para responder frente a los cambios de la demanda.

dimensiones de a estrate%ia de capacidad

a. alculo del tamao de los Hcolc2onesI de capacidad cantidad de capacidad !ue unaempresa mantiene como reserva para afrontar los incrementos repentinos de lademanda o las perdidas temporales de uso de su capacidad de produccin.


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b. 7omento oportuno y ma#nitud de la e"pansin 2ay dos estrate#ias e"tremas* laestrate#ia e"pansionista !ue implica saltos #randes e infrecuentes de la capacidad& y laestrate#ia de esperar y ver !ue implica saltos m(s pe!ueos y frecuentes.

c. Dinculacin de la capacidad con otras decisiones las decisiones sobre capacidad debenestar estrec2amente vinculadas con las estrate#ias y operaciones de toda laor#anizacin. cuando toman decisiones acerca de la localizacin fle"ibilidad de recursos

e inventarios los #erentes deben considerar su impacto sobre los colc2ones decapacidad.

M$todo sistem&tico para as decisiones so"re capacidad

- +aso : estimar los re!uisitos de capacidad . +ronsticos de demanda productividadcompetencia y cambios tecnol#icos cuya proyeccin se e"tienda bastante en el futuro.uanto m(s lejos se mira tanto mayor es la probabilidad de 2acer un pronosticoincorrecto.

- +aso ; identificar las brec2as . Cna brec2a de capacidad es cual!uier diferencia entre

la demanda proyectada y la capacidad actual.

- +aso < desarrollar planes alternativos para cubrir esas brec2as . Cna alternativa es no2acer nada& otras son para pro#ramar el tiempo y el tamao con miras a ad!uirirnueva capacidad.

- +aso = evaluar cada alternativa cuantitativa y cualitativa .

Derramientas para a pani!icacin de a capacidad

- 7odelos de fila de espera usan distribuciones de probabilidad para ofrecer

estimaciones del tiempo de retraso promedio de los clientes la lon#itud promedio de lasfilas de espera y la utilizacin del centro de trabajo. )os #erentes suelen usar estainformacin para ele#ir la capacidad m(s efectiva en t$rminos de costos 2allando une!uilibrio entre el servicio del cliente y el costo de la capacidad a#re#ada.

- Qrboles de decisiones valioso para evaluar diferentes alternativas de e"pansin de lacapacidad cuando la demanda es incierta y cuando intervienen decisiones secuencialesen el proceso.


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CAPITULO : LOCALI;ACION

-o"ai+acion describe un desplie#ue de instalaciones y operaciones de las empresasalrededor del mundo.

8 acontecimientos para a tendencia a a -o"ai+acin*

1. 7ejoramiento del transporte y las tecnolo#%as de comunicacin el avance de latecnolo#%a de las comunicaciones y el transporte esta derribando las barreras del tiempoy el espacio entre las naciones.

2. Apertura de los sistemas financieros los sist financieros del mundo se 2an vuelto masabiertos lo cual facilita a las empresas localizar los lu#ares donde el capital lossuministros y los recursos son m(s baratos.

3. >ncremento en la demanda de importaciones la penetracin de importacionesprocedentes de las principales econom%as esta aumentando a medida !ue se derrumbanlas barreras pol%ticas para el comercio internacional.

4. Reduccin de las cuotas de importacin y otras barreras al comercio la prod de bs enel mismo pa%s donde viven los clientes tambi$n permite eludir las cuotas de importaciny otras barreras comerciales.

#es(enta*as de a %o"ai+acin una empresa puede renunciar a una tecnolo#%a desu propiedad si entre#a una parte de sus manufacturas de componentes a proveedorese"teriores o si estos re!uieren tecnolo#%a de la empresa para alcanzar las metasdeseadas de calidad y costo. >mplica ries#os pol%ticos. ada pa%s debe ejercer susoberan%a sobre las personas y propiedades !ue se encuentran dentro de sus fronteras.+uede suceder !ue al#unas 2abilidades de los empleados de otros pa%ses est$n menosdesarrollados y deber( dedicarse tiempo adicional para capacitarlos. uando unaempresa instala sus operaciones en sitios dispersos sus tiempos de respuesta al cliente

suelen ser m(s lar#os.

#esa!0os importantes para as operaciones de adm mutinaciona

a. Btros idiomas la capacidad de comunicarse con eficacia es importante para cual!uieraor#anizacin.

b. 6ormas y costumbres diferentes las metas actitudes 2acia el trabajo e"pectativas delos clientes deseo de afrontar ries#os y otros valores empresariales pueden variarmuc2o de una a otra re#in del mundo.

c. Administracin de la fuerza de trabajo los empleados prefieren distintos estilos de

administracin

d. )eyes y re#lamentos desconocidos los #erentes a car#o de plantas en el e"tranjerotienen !ue enfrentarse a leyes laborales y fiscales desconocidas para ellos y a re!uisitosde re#ulacin !ue les son ajenos.

e. 7ezcla de costos inesperada las empresas pueden trasladar parte de sus operacionesa otro pa%s atra%das por sus menores costos de inventario mano de obra materialesbienes ra%ces. /sas mismas diferencias pueden si#nificar !ue las pol%ticas !ue 2an sidosatisfactorias en un entorno econmico resultan errneas en el nuevo ambiente.


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Locai+acin de a instaacin es el proceso de ele#ir un lu#ar #eo#r(fico pararealizar las operaciones de una empresa. )os #erentes dividen los factores de localizacinen factores dominantes 5son los derivados de prioridades competitivas y tienen efectosobre las ventas o costos3 y secundarios 5la #erencia tiene la posibilidad de restarimportancia o incluso i#norar al#unos de ellos si otros factores son mas importantes3.

.actores dominantes en as manu!acturas

1. lima laboral favorable depende de las tasas salariales los re!uisitos de capacitacinlas actitudes de la #ente 2acia el trabajo la productividad del trabajador y la fuerza delos sindicatos.

2. +ro"imidad a los mercados ubicarse cerca de donde se localizan los mercados esimportante cuando los prod finales son voluminosos o pesados y cuando las tarifas detransporte de salida son altas.

3. alidad de vida escuelas de presti#io instalaciones recreativas eventos culturales yun estilo de vida atractivo contribuyen a elevar la calidad de vida.

4. +ro"imidad a proveedores y recursos las empresas !ue dependen de insumos dematerias primas voluminosos perecederos o pesados subrayan la importancia deubicarse cerca de sus proveedores y recursos. )os costos de transporte de lle#ada seconvierten en un factor dominante y alientan a esas empresas a localizar susinstalaciones cerca de sus proveedores.

5. +ro"imidad a las instalaciones de la empresa matriz las plantas proveen de partes aotras instalaciones o dependen de estas ultimas para recibir apoyo administrativo y depersonal. /stos v%nculos re!uieren contactos frecuentes de coordinacin y comunicacinlos cuales suelen ser m(s dif%ciles a medida !ue aumenta la distancia.

6. ostos de servicios p8blicos impuestos y bienes ra%ces servicios p8blicos impuestoslocales y estatales incentivos de financiamiento ofrecidos por #obiernos locales oestatales costos de reubicacin y costos de la tierra.

7. Btros factores posibilidades de e"pansin costos de construccin costo dedesplazamiento del personal costos de se#uros etc.

.actores dominantes en os ser(icios

a. +ro"imidad a los clientes det el #rado de comodidad con !ue los clientes pueden llevara cabo sus transacciones con una empresa

b. ostos de transporte y pro"imidad a los mercados son importantes para operacionesde almacenamiento y distribucin. ,i disponen de un almac$n cercano muc2asempresas pueden tener sus inventarios mas cerca del cliente lo cual reduce el tiempo deentre#a y favorece las ventas.

c. )ocalizacin de los competidores una complicacin !ue sur#e al estimar el potencial deventas en diferentes localizaciones es el impacto de la competencia.


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d. Factores espec%ficos del lu#ar densidad residencial flujos de trafico visibilidad dellocal.

)a #erencia deber( decidir entre las opciones de una e"pansin in situ la construccin deotra instalacin o la reubicacin de la misma en otro lu#ar.

La e/pansin in situ ofrece la ventaja de mantener juntos a los miembros de la admreducir el tiempo y los costos de construccin y evitar la separacin de las operaciones.Cn manejo de materiales deficiente la creciente complejidad del control de la producciny la simple falta de espacio son buenas razones para construir una nue(a panta opara reu"icar una 'a e/istente. )as ventajas de construir una nueva planta omudarse a un nuevo espacio de oficinas o de venta al detalle son !ue la empresa notiene !ue depender de la produccin de una sola planta puede contratar nueva mano deobra tiene oportunidad de modernizarse con nueva tecnolo#%a y puede encontrarposibilidades de reducir los costos de transporte.

Proceso de seeccionar a ocai+acin para una nue(a instaacin

:. >dentificar los factores importantes sobre la localizacin y asi#narles la cate#or%a dedominantes o secundarios.

;. onsiderar re#iones alternativas reducir las opciones a comunidades alternativas y asitios espec%ficos.

ncorporar a la evaluacin los factores cualitativos de cada sitio.

M$todo de car%a J distancia modelo matem(tico !ue se usa para evaluarlocalizaciones en termino de factores de pro"imidad. /l objetivo es seleccionar unalocalizacin !ue minimice el total de las car#as !ue entran y salen de la instalacin.

An&isis de punto de e4uii"rio es 8til cuando el #erente desea definir los ras#osdentro de los cuales cada alternativa resulta ser la mejor.

E m$todo de transporte es un enfo!ue cuantitativo !ue ayuda a resolverproblemas de localizacin de instalaciones m8ltiples. +ara determinar la pauta deasi#nacin !ue minimice el costo de embarcar productos desde dos o m(s plantas ofuentes de suministro 2asta dos o m(s almacenes o destinos. /sta basado en lapro#ramacin lineal.

- /stablecimiento del tableau inicial el primer paso en la resolucin de un problema detransporte consiste en representarlo por medio de una matriz ordinaria !ue a veces sedesi#na como tableau.

- +lantas o almacenes ficticios el m$todo de transporte re!uiere !ue la suma de lascapacidades sea i#ual a la suma de las demandas.

- omo encontrar una solucin una vez !ue el tableau inicial 2a !uedado establecido lameta consiste en encontrar el patrn de asi#nacin de menor costo !ue satisfa#a todaslas demandas y a#ote todas las capacidades.

tipos "&sicos de computadora para una e(auacin competa*


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1. 9eur%sticos son las instrucciones de resolucin o re#las emp%ricas !ue permitenencontrar soluciones factibles para los problemas. /ntre sus ventajas fi#uran la eficienciay la capacidad de manejar los aspectos #enerales de un problema.

2. ,imulacin es una t$cnica de modelado !ue reproduce el comportamiento de unsistema. +ermite manipular ciertas variables y muestra los efectos de esasmanipulaciones sobre las caracter%sticas de operacin ele#idas. +ermiten evaluar

diferentes alternativas de localizacin por medio de tanteos. 7aneja visiones masrealistas de un problema y 2ace !ue el analista participe en el proceso mismo deresolucin.

3. Bptimizacin el m$todo de transporte fue uno de los primeros procedimientos deoptimizacin ideados para resolver una parte de los problemas de localizacin conm8ltiples instalaciones. >mplica procedimientos para encontrar la HmejorI solucin. 'ieneuna limitacin los procedimientos de optimizacin utilizan #eneralmente visualizacionessimplificadas y menos realistas de los problemas. )os r$ditos pueden ser sustanciales.


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CAPITULO 1K: #ISTRI


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a. Cn trabajador m8ltiples ma!uinas un trabajador maneja varias ma!uinas diferentesal mismo tiempo para producir un flujo de l%nea. Reduce los re!uisitos tanto deinventario 5por!ue los materiales pasan directamente a la si#uiente operacin en lu#arde apilarse en filas de espera3 como de mano de obra 5por!ue 2ay un mayor numero deoperaciones automatizadas3.

b. 'ecnolo#%a de #rupo las partes o prod con caracter%sticas similares se a#rupan en

familias y conjuntos junto a #rupos de ma!uina usadas para su produccin. /staspueden basarse en el tamao la forma los re!uisitos de manufactura o la ruta o en lademanda. /l objetivo es identificar un conjunto de prod !ue ten#a re!uisitos deprocesamiento similares y minimizar los cambios o los ajustes para la preparacin de lasma!uinas.

#ise3o de distri"ucin por procesos < pasos b(sicos*

1) Reunir informacin se re!uieren < tipos de informacin* re!uisitos de espacio por cadacentro espacio disponible y factores de pro"imidad.

2) 0esarrollar un plano de blo!ues

!ue satisfa#a mejor los criterios de rendimiento y losre!uisitos del (rea mediante el m$todo de tanteos.

3) 0isear una distribucin f%sica detallada lue#o de desarrollar el pleno de blo!ues sedebe traducir en una representacin detallada !ue muestre la forma y el tamao e"actode cada centro la disposicin de los elementos y la localizacin de corredores escalerasy otros espacios de servicio.

#istri"ucin de o!icinas:

a. +ro"imidad tener f(cil acceso a los compaeros de trabajo y a los supervisores suelefomentar la comunicacin y desarrollar el inter$s mutuo.

b. +rivacidad las perturbaciones e"ternas pueden perjudicar el rendimiento del trabajador.c. Bpciones en la distribucin de oficinas la pro"imidad se consi#ue abriendo el (rea de

trabajo y la privacidad se obtiene con normas de espacio m(s liberales.


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CAPITULO 11: A#MINISTRACION #E LA CA#ENA #E SUMINISTRO 5COMPRAS7

Adm de a cadena de suministro sincroniza las funciones de una empresa con lasde sus proveedores a fin de acoplar el flujo de materiales servicios e informacin conla demanda del cliente. J implica la coordinacin de funciones claves de la empresa. Jcontrolar el inventario administrando los flujos de materiales.

In(entario acumulacin de materiales !ue se utiliza para satisfacer la demanda delos clientes o apoyar la produccin de bs. J las tasas de los flujos de entradas y salidasdeterminan el nivel de inventario. )os inventarios se elevan cuando el flujo de material aldepsito es mayor !ue el flujo de salida de $ste desciende cuando el flujo de salida esmayor !ue el flujo de entrada./"isten en < cate#or%as* a3 los de materias primas 1"23 son indispensables para la prodde bs J son insumos para los procesos de transformacin de la empresa& b3 el trabajoen proceso 140P3 elementos necesarios para elaborar un producto final& c3 los bienesterminados 1&-3 art%culos !ue se venden a los clientes J suelen almacenarse en laplanta el centro de distribucin y locales destinados a la venta al detalle.

Adm de materiaes se ocupa de las decisiones referentes a compra de materiales yservicios inventarios niveles de produccin pautas de formacin de personal

pro#ramas de trabajo y distribucin.'radicionalmente las or#anizaciones 2an dividido la responsabilidad en < departamento.*compras control de produccin y distribucin. /n esta forma de or#anizacin llamadaestructura se%mentada el #erente de cada uno de esos departamentos rinde cuentasa una persona diferente. /ste enfo!ue re!uiere un enorme #rado de coordinacin para#enerar un sistema de suministro competitivo. J 0esde principios de los @N muc2asempresas se 2an reestructurado a fin de centralizar la mayor%a de las tareas deadministracin de materiales en un solo departamento y elevar al #erente de $ste en unaposicin m(s elevada dentro de la compa%a estructura inte%rada. /l nuevo dto.unificado recibe el nombre de gerencia de materiales5 aun!ue a veces tambi$n se leconoce como gerencia de logstica. /sta estructura re8ne

produccion resumen krajewski

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