Capitulo 1

Proceso: cualquier actividad o grupo de actividades en las que se transforman uno o más insumos para obtener uno o más productos para los clientes.

Administración de operaciones : se ocupa del diseño, dirección y control sistemáticos de los procesos que transforman los insumos en servicios y productos para los clientes externos e internos.

Proceso anidado: concepto de un proceso dentro de otro. Todo proceso es susceptible de ser dividido en subprocesos, los que a su vez pueden subdividirse más.

Clientes:

Clientes externos: usuarios finales o intermediarios que compran los productos o servicios terminados de la empresa.

Clientes internos: empleados o procesos que dependen de los insumos de otros empleados o procesos para realizar su trabajo.

Proveedores:

Proveedores externos: otras empresas o particulares que proporcionan los recursos para cubrir las necesidades de la empresa a corto y largo plazo.

Proveedores internos: empleados o procesos que suministran información importante o materiales.

Procesos:

Manufactureros. De servicios.

Las dos diferencias fundamentales están en la naturaleza de sus productos y en el grado de contacto con el cliente:

Los procesos manufactureros cambian las propiedades de los insumos. Si no es un proceso de servicio.

Los productos de los procesos manufactureros pueden producirse, almacenarse y transportarse, mientras que los productos de los procesos de servicios son intangibles y perecederos.

Los procesos de servicios tienden a tener un alto grado de contacto con el cliente y los procesos manufactureros propenden a tener menos. Esta base de distinción no es perfecta.

Ventaja estratégica de los procesos: deben agregar valor para los clientes.

Cadena de valor: serie interrelacionada de procesos que produce un servicio o bien que satisface a los clientes.

Proceso central: cadena de actividades que entrega valor a los clientes externos. 4 procesos centrales:

Proceso de relaciones con el cliente Proceso de desarrollo de nuevos productos y servicios Proceso de surtido (producción y entrega) de pedidos Proceso de relaciones con los proveedores.

Proceso de apoyo: proporciona recursos vitales e insumos a los procesos centrales.

Tendencias en la administración de operaciones:

A. El mejoramiento de la productividad.B. La competencia global.C. El veloz cambio tecnológico.D. Las cuestiones éticas, ambientales y de diversidad de la fuerza de trabajo.

Productividad: el valor de los productos (bienes y servicios), dividido entre los valores de los recursos (salarios, equipos, etc.) que se usaron como insumos.

Desventajas de la globalización: pérdida de exclusividad en la tecnología, posibles nacionalizaciones, resentimiento de clientes nacionales, empleados menos competentes, etc.

Capitulo 2

Estrategia de operaciones : medio por el cual el área de operaciones implementa la estrategia corporativa y contribuye a crear una empresa impulsada por el cliente. Vincula las decisiones de operaciones con la estrategia corporativa y desarrolla las capacidades que la empresa precisa para ser competitiva. Los gerentes de operaciones son responsables de tomar las decisiones que garanticen que la empresa cuente con la capacidad necesaria para atender las prioridades competitivas seleccionadas.

Estrategia corporativa: la dirección general de la empresa. Especifica el o los negocios a los que la empresa se dedicará e idéntica oportunidades y amenazas en el entorno.

Vigilar los cambios en el entorno de negocios y adaptarse a ellos , puesto que el mismo cambia casi constantemente.

Identificar y desarrollar las competencias centrales de la empresa . Por competencias centrales entendemos como los recursos y las fortalezas peculiares de una organización que la gerencia toma en consideración para formular la estrategia.

Desarrollar los procesos centrales de la empresa en base a las competencias centrales determinadas en el punto anterior.

Estrategias globales

Alianzas estratégicas: o Esfuerzo de colaboración.o Joint Venture.o Licencias de tecnología.

Localización en el extranjero

Análisis de mercado

Segmentación del mercado: se identifican grupos de clientes con suficientes rasgos en común como para justificar el diseño y suministro de los servicios o productos que el grupo desea y necesita.

Evaluación de las necesidades de cada segmento:o Referentes al servicio o producto en sí.o Referentes al sistema de entregao Referentes al volumen demandado.o Otras necesidades que no caen en las categorías anteriores.

Prioridades competitivas: dimensiones operativas cruciales que un proceso o cadena de valor deben poseer para satisfacer a los clientes externos e internos, tanto en el presente como en el futuro.

Capacidades competitivas: dimensiones operativas que un proceso o cadena de valor posee y puede ofrecer en realidad.

Si la capacidad no está a la altura de la prioridad que se ha asignado a dicha dimensión, la gerencia debe encontrar la forma de cerrar la brecha o bien revisar la prioridad.

9 dimensiones competitivas:

A. Costo. Las operaciones de bajo costo entregan un servicio o producen un bien al menos costo posible y a la satisfacción de los clientes externos o internos del proceso o cadena de valor.

B. Calidad. Calidad superior. Entregar un servicio o producto sobresaliente, de

características superiores. Calidad consistente. Producir servicios o productos que cumplen con las

especificaciones de diseño de manera consistente.C. Tiempo.

Velocidad de entrega. Rapidez con la que se distribuyen los pedidos de los clientes.

Entrega a tiempo. Cumplir con las fechas de entrega prometidas. Velocidad de desarrollo. Rapidez con que se introduce un nuevo servicio o

producto.

La competencia basada en el tiempo es una estrategia que se centra en las prioridades competitivas de velocidad de entrega y velocidad de desarrollo.

D. Flexibilidad. Personalización. Satisfacer las necesidades peculiares de cada cliente

mediante la modificación de diseño de los servicios o productos. Variedad. Consiste en manejar un amplio surtido de servicios o productos con

eficiencia.

Flexibilidad de volumen. capacidad de acelerar o desacelerar rápidamente la tasa de producción de los servicios o productos para hacer frente a fluctuaciones pronunciadas de la demanda.

Ganador de pedidos: criterio que los clientes usan para diferenciar los servicios o productos de una empresa de los de otra.

Calificador de pedidos: nivel de desempeño demostrado por un ganador de pedidos que se requiere para que una empresa haga negocios en un segmento particular del mercado.

Estrategias de desarrollo:

Variedad de productos. Diseño. Innovación. Servicio.

Posición en el mercado con respecto a la competencia:

Líder (el primero en lanzar un producto o servicio) Moderado (esperar a que los lideres lancen un producto o servicio) Rezagado (esperar a si la idea del servicio o producto tiene efecto en el mercado).

Tipo de relación a entablar con sus clientes.

Extremos:

Relaciones a largo plazo. Relación transaccional de encuentro por encuentro.

Paquete de servicios: representa el conjunto de bienes y servicios proporcionados por un proceso de servicio a sus clientes. 4 dimensiones.

Instalaciones auxiliares. Son los recursos físicos que deben implementarse para poder ofrecer el servicio.

Bienes facilitadores. Bienes comprados, consumidos o brindados por el cliente para poder recibir el servicio.

Servicios explícitos. Beneficios que se perciben de inmediato con los sentidos y que consisten en las características esenciales del servicio.

Servicios implícitos. Beneficios psicológicos que el cliente percibe de manera vaga o las características no esenciales del servicio.

Proceso de desarrollo

Diseño.

Análisis. Desarrollo. Pleno lanzamiento.

Capitulo 3

Proyecto: conjunto de actividades interrelacionadas con puntos definidos de principio y fin, que produce un resultado único para una asignación específica de recursos. Son únicos y temporales puesto que todo se organizar para terminar dentro de una determinada fecha.

3 Metas de los proyectos:

Terminarlo oportuna o anticipadamente. No rebasar el presupuesto. Cumplir con las especificaciones para satisfacer así al cliente.

Administración de proyectos: método sistematizado y progresivo para definir, organizar, planificar, monitorear y controlar los proyectos.

Programa: coordinación de muchos proyectos interdependientes.

Definición y organización de proyectos (pasos):

Definición del alcance y los objetivos. Declarar:o Alcance: una declaración breve de los objetivos del proyecto y de la esencia de

los resultados deseados en forma de los principales productos que deben resultar de proyecto.

o Plazo: lo más preciso posible. o Recursos: expresados como una cifra monetaria aun cuando sea inexacta.

Selección del gerente y del equipo. El gerente debe ser:o Facilitador.o Comunicador.o Capaz de tomar decisiones.

En cuanto al equipo de trabajo, se pretende:o Competencia técnica respecto a las tareas a realizar.o Sensibilidad, también, ante los conflictos interpersonales. o Dedicación al proyecto.

Seleccionar la estructura organizativa, que determina la relación del gerente de proyecto con el equipo. Hay 3:

o Funcional. o Proyecto puro. o Matriz. Esta es un término medio entre las 2 anteriores.

Planificación de proyectos

Definir la estructura de división del trabajo: declaración de todo el trabajo que tiene que realizarse. Identificación de las actividades.

Elaborar un diagrama de red: las actividades se representan en forma visual mediante un diagrama visual teniendo en cuenta las relaciones de precedencia.

Establecer el programa: se realizan estimaciones de tiempo de las actividades, se trazan las diferentes rutas, se encuentra la ruta crítica (que determina el tiempo de terminación del proyecto) y se calcula la holgura de las actividades.

Analizar si debe sacrificarse costo por tiempo o viceversa: A través del programa de costo mínimo, se determina si conviene y en tal caso cuanto comprimir las actividades de la ruta crítica, pues se debe considerar que los costos debido a la compresión (mayores costos directos) no superen el monto de ahorros obtenidos por concepto de costos indirectos y de penalización, y también, al mismo tiempo, que otra ruta no se convierte en crítica, en cuyo caso debe repetirse la operación anterior.

Evaluar los riesgos. El riesgo es una medida que tiene relación con la probabilidad y las consecuencias de no alcanzar una meta definida del proyecto por diversos motivos. Se genera un plan de administración de riesgo, que identifica los principales riesgos para el éxito de un proyecto y prescribe como evitarlos.

Cadena crítica: secuencia de acontecimientos dependientes que impide que el proyecto se termine antes y reconoce las dependencias tanto entre los recursos como entre las actividades.

Monitoreo y control de proyectos: se debe monitorear tanto el status del proyecto como la utilización de los recursos. En cuanto a lo primero se debe tener en cuenta siempre los problemas y riesgos pendientes y también monitorear los tiempos de holgura. En lo que hace a los segundos, los problemas con los mismos se presentan cuando un recurso específico, se necesita en varias actividades que se superponen; debe resolverse esta situación.

Cierre de proyectos: comprende la redacción de los informes finales, la conclusión de los resultados restantes y la compilación de recomendaciones del equipo para mejorar el proceso de trabajo.

Capitulo 4

Estrategia de operaciones: especifica la serie de decisiones que se toman en la administración de los procesos para que estos realicen las prioridades competitivas.

Motivos para mejorar un proceso:

Existe brecha entre las prioridades competitivas y las capacidades competitivas. Se ofrece un nuevo producto o servicio, o modificado sustancialmente. Es necesario mejorar la calidad. Cambiaron las prioridades competitivas. La demanda de un producto o servicio está cambiando.

El desempeño actual es inadecuado. Cambio en los costos o disponibilidad de los insumos. Los competidores ganan terreno por el uso de un nuevo proceso. Hay nuevas tecnologías disponibles. Alguien tiene una idea mejor.

Estructura del proceso: determina como se diseñarán los procesos en relación con los tipos de recursos necesarios, cómo se repartirán los recursos entre los procesos y las características fundamentales de estos. Distinguimos 3:

I. Mostrador: es aquel proceso que tiene un alto contacto con el cliente y en el que hay interacción directa con el cliente. Debido a la personalización del servicio, el proceso es más complejo, con divergencia considerable y así tiene flujos de trabajo flexibles que varían de un cliente a otro dado que el servicio se ajusta a sus especificaciones.

II. Oficina hibrida: se sitúa en el medio de las 5 dimensiones mencionadas o quizá en un nivel alto para algunas y bajo para otras. Es aquel proceso que tiene niveles moderados de contacto con el cliente y servicios estándar con algunas opciones entre las cuales puede elegir el cliente. El flujo de trabajo avanza de una estación de trabajo a otra y son evidentes algunas rutas dominantes. El trabajo es razonablemente complejo y existe cierta personalización en la ejecución del proceso.

III. Trastienda: es aquel proceso que tiene bajo contacto con el cliente y poca personalización del servicio. El trabajo es estandarizado y rutinario, con flujos de trabajo lineales, y complejidad y divergencia limitada.

Opción de proceso: es la manera de estructurar el proceso mediante la organización de los recursos en torno al proceso o en torno a los productos. Distinguimos 4:

I. Procesos de trabajo: es aquel que tiene la flexibilidad necesaria para producir una amplia variedad de productos en cantidad significativas, con complejidad y divergencia considerable y flujos de trabajo generalmente flexibles. El grado de personalización es alto y el volumen de cualquier producto en particular es bajo. Se fabrican productos por pedido y no los producen con anticipación. No se sabe que requerirá el próximo pedido ni si se repetirá. Organiza los recursos, de este modo, en torno al proceso: el equipo y los trabajadores capaces de realizar ciertos tipos de trabajo se ubican juntos.

II. Proceso por lotes: es la más común en la práctica, pudiendo diferenciar dentro de él lotes pequeños o grandes. Se distingue de un proceso de trabajo por sus características de volumen, variedad y cantidad. Los volúmenes son más altos porque los mismos productos se produce repetidamente. Otra diferencia es que se provee una gama más estrecha de productos. Tercero, las partidas de producción se manejan en cantidades (o lotes) mayores que en el caso anterior. Los volúmenes son promedio o moderados, pero la divergencia del proceso es aún demasiado grande como para justificar el hecho de dedicar un proceso distinto a cada producto (organización de los recursos en torno al proceso). El flujo de trabajo sigue siendo flexible pero se perfilan rutas más dominantes que en un proceso de trabajo.

III. Proceso en línea: se sitúa entre el proceso por lotes y el proceso de flujo continuo; los volúmenes son altos y los productos están estandarizados, lo que permite organizar los recursos en torno a productos particulares. La divergencia es mínima y los flujos de trabajo son casi exclusivamente lineales. La producción no se relacionado directamente con los pedidos de los clientes, sino que se produce adelantándose a las necesidades y se los mantiene en inventario.

IV. Proceso de flujo continuo: representa el extremo de la producción estandarizada de alto volumen y flujos de trabajo en línea rígidos. No existe prácticamente divergencia. Difiere del anterior en que los materiales fluyen a través del proceso sin detenerse hasta que se termina todo el lote.

Estrategia de inventarios: se distinguen 3 políticas que deben coordinarse con la opción de proceso recién elegida:

I. Estrategia de fabricación por pedido. Los fabricantes elaboran los productos en bajos volúmenes, de acuerdo con las especificaciones del cliente, aunada con procesos de trabajo o por lotes pequeños. Permite un alto grado de personalización con procesos complejos, con alta divergencia y flexibles.

II. Estrategia de ensamble por pedido. Es un método para producir una amplia variedad de productos a partir de relativamente pocas unidades ensambladas y componentes, después de haber recibido los pedidos de los clientes. Comprende un proceso en línea para el ensamblaje y un proceso por lotes para la fabricación. No existe inventario de productos terminados dado que los pronósticos de demanda son inexactos.

III. Estrategia de fabricación para mantener en inventario. Se mantienen artículos en inventario para la entrega inmediata, minimizando los tiempos de entrega al cliente. Esta estrategia es factible para productos estandarizados con altos volúmenes y así aplica a procesos en línea o de flujo continuo.

Se suele llamar producción en masa popularmente a un proceso en línea en el que se aplica una estrategia de fabricación para mantener en inventarios.

La posición elegida en estos 3 casos no se elige de una vez y para siempre, pues puede modificarse, sobre todo para tener en cuenta las prioridades competitivas de la organización.

Participación del cliente: refleja la manera en que los clientes toman parte en el proceso y el grado en que participa. Un buen punto de partida para aumentarlo es hacer que el proceso se vuelva visible para él o incluso más, permitir a los clientes participar en procesos seleccionados de trastienda. Tiene sus ventajas y desventajas.

Flexibilidad de los recursos: un alto grado de divergencia en las tareas y flujos flexibles del proceso requieren mayor flexibilidad de los recursos como empleados, instalaciones y equipos. Los empleados necesitan realizar una amplia gama de labores y el equipo debe ser de propósito general. En cuanto a los primeros, se debe decidir si se habrá de tener una mano de obra flexible o no. En cuanto al equipo, los volúmenes de producción bajos significan que se debe seleccionar equipos flexibles de propósitos generales. Esto es porque son menos costosos y dado la poca producción, los costos fijos a absorberse deben ser relativamente

bajos. No obstante, los costos variables son altos y así la pendiente es considerable; aun así los volúmenes no son lo suficientemente altos como para que los costos variables totales sobrepasen las ventajas de los costos fijos bajos. Por el contrario, cuando los volúmenes de producción son altos, se preferirán mayores costos fijos pero con un costo variable menor (pendiente menos empinada). La cuestión radica en que, al ser el volumen producido suficientemente alto, estos costos fijos se reparten entre más unidades, y así los costos variables bajos compensan los fijos altos.

Intensidad del capital: es la mezcla de equipos y habilidades humanas que participan en el proceso; cuanto más alto sea el costo relativo del equipo, mayor será la intensidad de capital. Los gerentes pueden elegir desde operaciones que utilizan muy poca automatización hasta las que requiere equipo específico para su realización y muy poca intervención humana. Por automatización entendemos un sistema, proceso o pieza de equipo que actúa y se regula por sí misma. La decisión de automatizar debe ser estudiada cuidadosamente.

Existe por un lado, la automatización fija, particularmente adecuada para los procesos en línea y de flujo continuo, produce un tipo de parte o producto en una secuencia fija de operaciones simples. Se prefiere cuando los volúmenes son altos, los diseños estables y los ciclos de vida de los productos largos. Por el otro, la automatización flexible (o programable) es aquella que puede modificarse fácilmente para manejar diversos productos.

Economías de alcance: reflejan la capacidad de fabricar productos múltiples en combinación a un costo menor que si se produjeran por separado. Para ello es necesario que la familia de partes o de productos tenga suficiente volumen en forma colectiva para aprovechar la capacidad del equipo.

Plantas dentro de plantas: operaciones diferentes ubicadas dentro de una instalación, con prioridades competitivas, fuerzas de trabajo y procesos individualizados bajo el mismo techo. Las ventajas radican es una disminución de los niveles administrativos, mejor trabajo en equipo y líneas de comunicación más cortas.

Fábricas enfocadas: subdivisión de una planta grande de una empresa donde se producían todos los productos en varias plantas especializadas más pequeñas.

Reingeniería: es la reconsideración fundamental y el rediseño radical de los procesos para mejorar drásticamente el desempeño en términos de costo, calidad, servicio y rapidez.

Mejoramiento de los procesos: es el estudio sistemático de las actividades y flujos de cada proceso a fin de mejorarlo.

Capitulo 5

Método sistemático de análisis de procesos:

Identificar oportunidades. Para ello se debe prestar especial atención a los cuatro procesos centrales. También deben identificarse las brechas entre las prioridades

competitivas de un proceso y sus actuales capacidades, y comprobar si existe un buen ajuste estratégico de los mismos.

Definir el alcance. Se establecen los limites de proceso que se analizará, pudiendo un proceso ser muy amplio, afectando a toda la organización, o bien muy limitado, afectando a una parte pequeña de ella.

Documentar el proceso. Una vez establecido el alcance se debe documentar el proceso. Una vez identificadas las partes del mismo, se debe entender los diferentes pasos realizados en el proceso, usando uno o más de los diagramas, tablas y gráficos que se describen después.

Evaluar el desempeño. Es importante contar con buenas mediciones de desempeño para evaluar un proceso y descubrir cómo mejorarlo.

Rediseñar el proceso. Una vez descubiertas las causas de las brechas entre el desempeño real y el deseado, se generará una larga lista de ideas sobre mejoras, que luego se seleccionan y analizan.

Implementar los cambios. Muchos procesos se rediseñan eficazmente pero jamás llegan a implementarse.

Técnicas para la documentación del proceso

A. Diagrama de flujo: es un diagrama que detalla el flujo de información, clientes, equipo o materiales a través de los distintos pasos de un proceso.

B. Planos de servicios: es un diagrama de flujo especial de un proceso de servicio que muestra los pasos donde existe un alto grado de contacto con el cliente.

C. Grafico de proceso: es una forma organizada de documentar todas las actividades que realiza una persona o grupo de personas es una estación de trabajo, con un cliente o al trabajar con materiales.

Herramientas para el análisis de datos

A. Lista de verificación: es un formulario que se usa para registrar la frecuencia con que se presentan ciertas características del producto o servicio relacionadas con el desempeño. Puede ser en base a una escala continua o bien por un si/no.

B. Histograma y grafico de barras: los datos en una lista de verificación pueden presentarse clara y sucintamente en forma de histogramas o gráficos de barras.

C. Gráficos de Pareto: grafico de barras en el que los factores están representados a lo largo del eje horizontal, por orden decreciente de frecuencia. La curva de frecuencia acumulativa que se construye identifica los factores vitales.

D. Diagrama de dispersión: es una representación gráfica de dos variables que muestra si estas se relacionan entre sí, utilizable para confirmar o desechar sospechas al respecto.

E. Diagrama de causa y efecto: es un diagrama que relaciona un problema clave de desempeño con sus posibles causas. Es conocido como diagrama de espina de pescado puesto que se pone la brecha de desempeño en la “cabeza”, las categorías más importantes de las posibles causas como las “espinas estructurales” y las causas probables específicas como las “espinas menores”.

F. Gráficos: son representación de los datos en diversos formatos visuales. Los gráficos de línea representan los datos en secuencia como puntos conectados por líneas, mientras que los circulares representan factores de los procesos en forma de porciones de torta.

Simulación: modelo de simulación que va más allá que las herramientas de análisis de datos porque muestra como el proceso cambia dinámicamente a través del tiempo (es decir no es una foto). La simulación de procesos es el acto de reproducir el comportamiento de un proceso, usando un modelo que describe cada uno de sus pasos.

Rediseño del proceso: se convoca al personal que participa directamente del proceso para que aporte ideas y sugerencias. 2 herramientas:

Lluvia de ideas: esto es dejar que un grupo de personas, conocedoras del proceso, propongan ideas de cambio, diciendo espontáneamente lo que les venga a la mente, sin evaluarlas en primera instancia. El propósito es estimular la creatividad y obtener la mayor cantidad de ideas posibles sin importar lo extravagantes que puedan ser. Al terminar la sesión, se pasa a la etapa “realista”: la evaluación de las diferentes ideas; se identifican los cambios que ofrecen los mejores resultados para el rediseño del proceso.

Benchmarking: es un procedimiento sistemático para medir los procesos, servicios y productos de una empresa y compararlos con los de los líderes de la industria. Se trata de entender cómo hacen las cosas las empresas más destacadas para mejorar sus propios procesos. El benchmarking competitivo se basa en comparaciones con un competidor directo en la industria; el benchmarking funcional compara áreas con las mismas de las empresas sobresalientes en cualquier industria. También existe benchmarking interno que consiste en estudiar una unidad de la propia organización que tenga desempeño superior y usarla como parámetro de referencia para el resto.

Capitulo 6

Defecto: Cuando un proceso no satisface al cliente. Ante las pérdidas que esto ocasiona, las empresas invierten tiempo, esfuerzo y dinero para poder mejorarlos.

4 Tipos de costos:

Los costos de prevención se asocian con las medidas encaminadas a prevenir los defectos antes de que estos se produzcan.

Los costos de valoración son aquellos en los que se incurre cuando la empresa evalúa el nivel de desempeño de sus procesos.

Los costos internos de una falla son el resultado de los defectos que se descubren durante la producción de un producto o servicio. Podemos dividirlos en reelaboración y desperdicio.

Los costos externos de una falla que surgen cuando se descubre un defecto después de que el cliente recibe el servicio o producto.

Administración de la calidad total (TQM): es una filosofía que hace hincapié en tres principios para alcanzar altos niveles de desempeño y calidad de los procesos.

Satisfacción del cliente. Participación del empleado: esto incluye modificar la cultura organizacional y

estimular el trabajo en equipo. Mejoramiento continuo: es una filosofía que consiste en buscar continuamente la

forma de mejorar los procesos, basado en el concepto japonés de kaizen. La base de esta filosofía es la convicción de que prácticamente cualquier aspecto de un proceso puede mejorarse y que las personas que participan más de cerca de cualquier proceso se encuentran en la mejor posición para identificar los cambios que deben hacerse.

Empowerment: enfoque en el que se desplaza la responsabilidad por las decisiones a los niveles inferiores del organigrama, es decir, a quienes realizan directamente el trabajo.

Equipos para la resolución de problemas o círculos de calidad: grupos pequeños de supervisores y empleados que se reúnen para identificar, analizar y resolver problemas de procesos y calidad.

Rueda de Deming: ciclo de planear, hacer, comprobar y actuar, que utilizan las empresas dedicadas al mejoramiento continuo para capacitar a sus equipos en la resolución de problemas.

Control estadístico de procesos: aplicación de técnicas estadísticas para determinar si el resultado de un proceso concuerda con lo que el cliente desea.

No existen dos productos o servicios exactamente iguales, porque los procesos que los producen incluyen muchas fuentes de variación. No obstante, es importante minimizar la misma para que no lo perciba el cliente.

El desempeño puede evaluarse de 2 maneras diferentes: por un lado, se pueden medir las variables, esto es, las características del servicio o productos (como peso, longitud, tiempo, etc.), o, por el otro, se miden los atributos que son características del producto o servicio que pueden contarse rápidamente para saber si el desempeño es aceptable o no (numero de algo con errores, proporción de algo que no funciona, etc.).

Las 2 categorías básica de variación en la producción son: las causas comunes y las causas asignables. Las causas comunes de variación son las fuentes de variación puramente aleatorias, no identificables, que son inevitables con el proceso actual, lo que se refleja en una distribución simétrica. Las causas asignables de variación, o causas especiales, incluye cualquiera factor causante de la variación que puede ser identificado y eliminado. Esto se evalúa a través de un grafico de control.

Capacidad de un proceso: la capacidad de un proceso para ajustarse a las especificaciones de diseño de un producto o servicio dado. A menudo las mismas se expresan mediante un valor nominal (u objetivo) y con una tolerancia (o margen aceptable por encimo o por debajo del valor nominal).

Un proceso es capaz, cuando los valores extremos de una distribución de proceso se localizan dentro de las especificaciones superior e inferior por un producto o servicio.

ISO 9000: conjunto de normas que rigen la documentación de un programa de calidad.

ISO 14000: normas de documentación que requiere que las compañías participantes lleven el control de las materias primas que usan, y de la generación, tratamiento y eliminación de sus desechos peligrosos.

Capitulo 7

Restricción: cualquier factor que limite el desempeño de un sistema y restringe su producción.

Capacidad: tasa de producción máxima de un proceso o sistema.

Cuello de botella: cualquier recurso cuya capacidad disponible limita la aptitud de la organización para satisfacer el volumen de productos, la mezcla de productos o la fluctuación de la demanda del mercado.

Planificación de capacidad a corto plazo:

Teoría de las restricciones: método sistemático de administración que se centra en administrar activamente las restricciones que impiden el progreso de la empresa hacia su meta de maximización de utilidades. Describe un proceso deliberado para identificar y superar las restricciones.

Como primer paso para ello, un gerente debe medir la capacidad de los procesos. Se hace a través de:

o Mediciones de capacidad basadas en la producción.o Mediciones de capacidad basadas en los insumos.

Utilización: el grado hasta el cual se usa actualmente el equipo, el espacio o la mano de obra y se mide como la razón de la tasa promedio de producción y la capacidad máxima, expresada en porcentaje.

Se debe:

o Identificar el o los cuellos de botella.o Explotar el o los cuellos de botella a través de programas que maximicen la

producción de los mismos.

o Subordinar todas las decisiones a la anterior, esto es, que todos los recursos que no constituyen cuellos de botella deben programarse para apoyar al programa del cuello de botella, y no producir más que los que ellos pueden.

o Elevar la capacidad del o de los cuellos de botella si el mismo sigue siendo una restricción pese a haber aplicado los pasos anteriores.

o Debe considerarse la posibilidad de que al aplicar los pasos anteriores, las restricciones del sistema se desplacen, y por tanto todo el programa deberá repetirse para identificar y administrar el nuevo conjunto de restricciones.

Planificación de capacidad a largo plazo

La planificación a largo plazo es fundamental para el éxito de la organización: la capacidad excesiva puede ser tan terrible como la capacidad insuficiente.

Economía de escala: el hecho de que el costo unitario promedio de producción de un bien o servicio puede reducirse cuando su tasa de producción se incrementa. Esto se debe a:

o Los costos fijos se distribuyen entre más unidades al aumentar el volumen de producción.

o Los costos de construcción muchas veces son los mismos tanto para construir instalaciones pequeñas como grandes: permisos, honorarios de arquitectos, etc.

o Los altos volúmenes de producción suele reducir los costos de los servicios y materiales comprados, aprovechando descuentos por cantidad y teniendo más poder de negociación.

o La producción en grandes volúmenes ofrece otras oportunidades para reducir costos como por ejemplo la linealidad del proceso, justificación de comprar maquinaria, recursos especializados, etc.

Deseconomías de escala: el costo promedio por unidad se eleva a medida que se incrementa el tamaño de la instalación. La razón principal de esto es que el tamaño excesivo puede traer aparejado complejidad, pérdida de enfoque e ineficiencias que elevan el costo unitario promedio de un producto o servicio.

Colchón de capacidad: cantidad de capacidad de reserva que se usa en un proceso para hacer frente a los incrementos repentinos de la demanda o las pérdidas temporales de la capacidad de producción.

Oportunidad y magnitud de la expansión. En los extremos puede ser:o Estrategia expansionista, que supone saltos grandes e infrecuentes. se

mantiene delante de la demanda, minimiza la posibilidad de perder ventas por capacidad insuficiente aunque está el riesgo de capacidad excesiva.

o Estrategia de esperar a ver qué pasa, que implica saltos más pequeños y frecuentes. Al ser posterior a la demanda, corre el riesgo de ser incapaz de

responder a una demanda alta y de rezagarse frente a la competencia, pero no hay posibilidad de capacidad excesiva.

Método sistemático para las decisiones a largo plazo sobre capacidad

Estimar la necesidad de capacidad, que es lo que debe ser la capacidad del proceso en algún periodo futuro para satisfacer la demanda de los clientes, dado el colchón de capacidad deseado.

Identificar las brechas de capacidad, que es cualquier diferencia (positiva o negativa) entre la demanda proyectada y la capacidad actual.

Generar planes alternativos para hacer frente a las brechas proyectadas. El caso base, consiste en no hacer nada y simplemente perder los pedidos de la demanda que rebase la capacidad actual. Otras alternativas son diversas opciones de oportunidad y tamaño para agregar capacidad, como las recién vistas, o recurrir a opciones de corto plazo, como horas extra, trabajadores temporales, etc.

El gerente evalúa cada alternativa, tanto en términos cualitativos como cuantitativos.

Herramientas para la planificación de la capacidad

Los modelos de filas de espera, que son útiles para la planificación de la capacidad., sobre todo en procesos de alto contacto con el cliente. Por fila de espera entendemos un hilera formada por uno o varios “clientes” que esperan un servicio, pudiendo ser personas u objetos inanimados como máquinas, pedidos a ser enviados, camiones a descargar, etc. Se forman debido a un desequilibrio temporal entre la demanda de un servicio (que suele ser variable) y la capacidad del sistema para suministrarlo.

Los problemas más complejos de filas de espera deben analizarse con simulación, que es una herramienta que permite crear modelos y sistemas dinámicos.

Los árboles de decisiones permiten evaluar de manera clara las diferentes alternativas de expansión de la capacidad cuando la demanda es incierta e intervienen decisiones secuenciales.

Capitulo 8

Planificación de la distribución: planificación respecto a la distribución física de los centros de actividad económica que necesitan los diferentes procesos de una instalación.

Centro de actividad económica: cualquier entidad que ocupa espacio: una persona, máquina, estación de trabajo, departamento, pasillo, escritorio, almacén, etc.

Localización relativa: posición que ocupa un centro de trabajo en relación con otros.

Localización absoluta: espacio particular que dicho centro ocupa en la instalación.

4 tipos básicas de distribuciones:

A. Distribución de flujo flexible. Distribución en la que los recursos empleados (empleado y equipo) se organización por función en vez de por servicio o producto. Esto tiene aplicación para procesos de trabajo divergentes, con bajos volúmenes de producción y alto nivel de personalización, como los de mostrador. Los niveles de demanda no justifican reservar recursos humanos y de capital exclusivamente para una línea de productos o un cliente en particular.

B. Distribución de flujos en línea. Distribución en la cual las estaciones de trabajo o departamentos están dispuestos en una trayectoria lineal. Se asocia por tanto a procesos de trastienda y en línea, con flujos lineales y tareas repetitivas, en las que se destinan recursos a productos o servicios específicos. El cliente o producto se desplaza a lo largo de este flujo uniforme y continuo, mientras los recursos se disponen alrededor de esta ruta. Se utilizan particularmente para la producción en grandes volúmenes.

C. Distribuciones híbridas. Disposición en la cual algunas partes de la instalación tienen una distribución de flujo flexible y otras una distribución de flujo en línea. Suelen aparecer cuando se realizan operaciones de fabricación y ensamblaje, o bien cuando se introducen células (conjunto de 2 o más estaciones de trabajo diferentes, localizadas una junto a otra, a través de las cuales se procesa un número limitado de partes o modelos con flujos en línea) y automatización flexible.

D. Distribución de posición fija. Distribución en la que el sitio donde se presta el servicio o se fabrica el producto es fijo, por lo cual los trabajadores, junto con sus herramientas y equipos, acuden al lugar para realizar su trabajo. Esto suele ser útil cuando el producto es particularmente grande o difícil de movilizar.

Criterios de desempeño

Satisfacción del cliente. Nivel de inversión de capital. Manejo de materiales. Una instalación es flexible si sigue siendo atractiva después de

haber sido sometida a cambios significativos o si es posible adaptarla con facilidad y a precio económico en respuesta a los cambios.

Otros criterios. Entre ellos podemos hallar productividad de la mano de obra, mantenimiento de la maquinaria, ambiente de trabajo, entre otros.

Creación de distribuciones híbridas

Cuando los volúmenes no son tan altos como para que se justifique dedicar una línea de recursos a un solo tipo de producto o cliente, todavía es posible aprovechar los beneficios de la distribución de flujos en línea si se crean algunas en determinados sectores de la instalación. Tenemos 2 técnicas:

Célula de un trabajador, múltiples máquinas. Se forma una célula unipersonal en la que un trabajador opera varias máquinas diferentes al mismo tiempo para producir un flujo en línea.

Tecnología de grupo. Genera células que no se limitan a un solo trabajador, y en ellas se realizan partes o productos que (por contar con características similares) pertenecen a una misma familia, reservando maquinaria para su producción. Las familias pueden basarse en el tamaño, la forma, la demanda, etc.; lo importante es identificar conjuntos de productos que tengan requisitos de procesamientos similares y así minimizar los ajustes de preparación en las máquinas.

Diseño de distribuciones de flujo flexible

Reunir información sobre las necesidades, factores de cercanía y espacio disponible. Crear un plano de bloques, que es el indica la posición de cada centro de trabajo,

creando la mejor disposición posible mediante el método de prueba y error. Diseñar una distribución detallada, traduciendo el plano de bloques en una

representación detallada que muestre la forma y tamaño exactos de cada centro, así como la disposición de los elementos.

Diseño de distribuciones de flujo en línea

Balanceo de línea: asignación del trabajo a estaciones integradas a una línea, para alcanzar la tasa de producción deseada con el menor número posible de estaciones de trabajo. La idea es administrar los cuellos de botella a través de la creación de estaciones de trabajo con cargas de trabajo balanceadas de la manera más uniforme posible

Tiempo de ciclo de una línea: tiempo máximo permitido para trabajar en la elaboración de una unidad en cada estación, y se calcula como el recíproco de la tasa de producción deseada.

Con el fin de alcanzar la tasa de producción deseada, los gerentes usan el balanceo de línea para asignar cada elemento de trabajo a una estación, asegurándose de satisfacer todos los requisitos de precedencia y minimizar el número de estaciones formadas. El balanceo perfecto se alcanza cuando la suma de los tiempos de los elementos de trabajo en cada estación es igual al tiempo de ciclo para ellas.

Capitulo 9

Sistema esbelto: es un sistema de operaciones que maximiza el valor agregado de cada una de las actividades de la compañía, mediante la reducción de los recursos innecesarios y la supresión de los retrasos en las operaciones.

Filosofía JIT: aquella que muestra la convicción de que es posible eliminar el desperdicio mediante la reducción del exceso de capacidad o inventario y la eliminación de las actividades que no agregan valor.

Características de los sistemas esbeltos

A. El método de empuje del flujo de trabajo consiste en que la producción del artículo en cuestión se adelanta a las necesidades del cliente. Por el contrario, el método de tirón del flujo de trabajo consiste en que la demanda del cliente recién activa la producción del servicio o articulo. La elección por uno o por otro depende de la situación.

B. Calidad en el origen, que es un esfuerzo de toda la organización por mejorar la calidad de los productos de la empresa, gracias a que los empleados actúan como sus propios inspectores de calidad.

C. En los sistemas esbeltos se usan lotes de tamaño lo más pequeño posible. Los lotes pequeños tienen una serie de ventajas frente a los grandes:

Se reduce el nivel promedio de inventario. Pasan por todo el sistema con mayor rapidez. Si hay un elemento defectuoso no causan tantos retrasos. Ayudan a mantener una carga uniforme de trabajo en el sistema, permitiendo

utilizar más eficientemente la capacidad disponible.Aun cuando los lotes pequeños son convenientes por estos motivos, tienen la desventaja de que incrementan la frecuencia de los reajustes de preparación. Por preparación entendemos el grupo de actividades necesarias para cambiar o reajustar un proceso entre lotes sucesivos de elementos. Es que estas operaciones suelen tardar lo mismo, independientemente de tamaño del lote y por eso muchos lotes pequeños, en vez de unos pocos grandes, generan mayores tiempos. Por tanto, para aprovechar los beneficios de los lotes pequeños, la idea es alcanzar un tiempo de preparación de un solo digito, o en menos de 10 minutos.

D. Los sistemas esbeltos funcionan mejor cuando las cargas diarias de cada una de las estaciones de trabajo son relativamente uniformes.

E. En operaciones de servicio altamente repetitivas se puede ganar gran eficiencia a través de la estandarización de los métodos de trabajo. En los procesos manufactureros, la estandarización de componentes también aumenta la productividad, dado que la mayor repetibilidad de los trabajos resultante, logra mejorar la eficiencia de los trabajadores.

F. Debido a que los sistemas esbeltos operan con bajos niveles de inventarios o poca holgura de capacidad, las empresas que los implementan necesitan mantener relaciones estrechas con los proveedores; las entregas deben en el tiempo y la calidad deseada.

G. Mano de obra flexible, dado que reciben capacitación para desempeñar varias funciones. Esto permite transferir trabajadores de una estación de trabajo a otra para aliviar los cuellos de botella que se presenten. Además, pueden realizar el trabajo de compañeros enfermos o de vacaciones.

H. La automatización desempeña un papel importante en los sistemas esbeltos y es la clave de las operaciones de bajo costo. El dinero que queda disponible a causa de las reducciones del inventario u otras eficiencias se invierte en la automatización.

I. La metodología Cinco S que consiste en 5 prácticas en el lugar de trabajo (separar, ordenar, limpiar, estandarizar y sostener), que se aplican sistemáticamente para lograr sistemas esbeltos; son, de hecho, el fundamento esencial de los mismos.

J. En estos sistemas que funcionan ajustadamente, cualquier tiempo ocioso de la maquinaria, que no haya sido planeado, genera trastornos. El objetivo del

mantenimiento preventivo es evitar este tipo de imprevistos. De todos modos, esto debe evaluarse comparando los costos de este tipo de mantenimiento con los que implicaría la descompostura de la maquinaria.

Capitulo 10: estrategia de cadena de suministro

Cadena de suministro: la red de servicios, materiales y flujos de información que vincula los procesos de relaciones con los clientes, surtido de pedidos y relaciones con los proveedores de una empresa con los procesos de sus proveedores y clientes.

Administración de la cadena de suministro: formular una estrategia para organizar, controlar y motivar a los recursos que intervienen en el flujo de servicios y materiales dentro de la cadena de suministro.

Estrategia de cadena de suministro: aspecto esencial de la administración de la cadena de suministro, implica diseñar la cadena de suministro de una empresa para que satisfaga las prioridades competitivas de la estrategia de operaciones de dicha organización. Dos diseños diferentes de ellas que se han usado para lograr una ventaja competitiva son:

Cadenas de suministro eficientes: funcionan mejor en ambientes donde la demanda es sumamente previsible. El interés de la cadena de suministro se centra en los flujos eficientes de materiales y servicios y en mantener los inventarios en un nivel mínimo. Los márgenes de contribución son bajos y la eficiencia es importante. Las prioridades competitivas de esas compañías son las operaciones de bajo costo, la calidad consistente y la entrega a tiempo.

Cadenas de suministro con capacidad de respuesta: se diseñan para reaccionar con rapidez a fin de protegerse contra la incertidumbre de la demanda. Estas funciones mejor cuando las empresas ofrecen una amplia variedad de productos o servicios, y la previsibilidad de la demanda es baja. Disfrutan de altos márgenes de contribución. Las prioridades competitivas típicas son la velocidad del desarrollo, tiempos de entrega rápidos, personalización, variedad, flexibilidad en volumen y calidad superior.

Por personalización masiva entendemos una estrategia en la cual los procesos flexibles de una empresa generan una gran variedad de servicios o productos personalizados a costos razonablemente bajos. En esencia, la empresa permite a los clientes seleccionar entre una variedad de opciones estándar para crear el servicio o producto de su preferencia.

Inventario: acumulación de materiales que se utiliza para satisfacer la demanda de los clientes o apoyar la producción de bienes o servicios. En conjunto, los regímenes de flujo de entrada y salida determinan el nivel de inventario. Los inventarios se elevan cuando el flujo de materiales de entrada al depósito es mayor que el flujo de salida y, por el contrario, descienden cuando el flujo de salida es mayor que el de entrada.

3 categorías de inventarios:

Inventarios de materias primas. Son insumos indispensables para la producción de bienes y servicios.

Inventarios de trabajo en proceso. Consta de elementos, como componentes o ensamblajes, necesarios para producir un producto final en una empresa manufacturera.

Inventarios de bienes terminados. Los artículos que se venden a los clientes de la empresa.

Medidas de desempeño de la cadena de suministro

A. Medidas del inventario:

Valor promedio del inventario agregado: es el valor total de los artículos que mantiene una empresa en su inventario.

Semanas de aprovisionamiento: se obtiene dividiendo el valor promedio del inventario agregado entre las ventas por semana (o también puede ser días u horas, según la actividad) al costo.

Rotación de inventario: se obtiene dividiendo las ventas anuales al costo entre el valor promedio del inventario agregado que se haya mantenido durante ese año.

B. Medidas de los procesos: 3 procesos principales relacionados con las cadenas de suministro son: relaciones con los clientes, surtido de pedidos y relaciones con los proveedores. Es importante monitorear el desempeño de estos procesos internos midiendo miden los costos, el tiempo y la calidad.

C. Vínculos con las medidas financieras: la forma en que se administra la cadena de suministros tiene un enorme impacto financiero en la empresa. Es que el inventario inmoviliza fondos que podrían usarse de modo más lucrativo en otras operaciones. Por eso:

Rendimiento de los activos (ROA): el ingreso neto dividido entre los activos totales. Así, si se reduce la inversión agregada en inventarios el ROA aumenta.

Capital de trabajo: es el dinero utilizado para financiar las operaciones en curso. Si disminuyen las semanas de inventario o aumenta la rotación de este, se reduce el capital de trabajo necesario para financiar los inventarios.

Costo de los bienes vendidos: la capacidad de comprar materiales a mejor precio y procesarlos o transformarlos de manera más eficiente mejora esta medida y por tanto su ingreso neto y contribución marginal.

Ingresos totales: al aumentar el porcentaje de entregas a tiempo a los clientes se incrementan los ingresos totales porque los clientes satisfechos compran más servicios y productos a la empresa.

Flujo de efectivo: es el tiempo que transcurre entre el momento en que se pagan los servicios y materiales necesarios para producir un bien y servicio, y el momento en que se recibe el pago por estos últimos. Lo mejor es tener una situación negativa, es decir que el cliente pague lo que compra antes de que la empresa pague por los recursos y materiales necesarios para producirlo.

Cada empresa que participa en una cadena de suministro depende de otras para obtener los materiales, servicios e información que requiere para atender a su cliente externo inmediato dentro de esa cadena. Sin embargo, las actividades de los miembros localizados “corriente abajo” de la cadena de suministro (los que están más cerca del usuario final del servicio o producto) pueden afectar las operaciones de los miembros situados “corriente arriba”. Es que estos últimos deben reaccionar ante las exigencias que les imponen los primeros. En esta línea, se observa que la variabilidad en las cantidades pedidas avanza corriente arriba, y esto se conoce como efecto látigo; el cambio más leve en la demanda de los clientes tiene repercusiones en toda la cadena, y cada miembro, subiendo por la corriente, recibe más variabilidad en las demandas del miembro que se encuentra inmediatamente corriente abajo.

Los responsables de esto son los cambios inesperados en la oferta y la demanda, provocados por una serie de causas.

Causas externas:

Cambios en el volumen: los clientes pueden modificar la cantidad de productos o servicios que habían solicitado para una fecha específica o pedir inesperadamente una cantidad mayor.

Cambios en la mezcla de servicios y productos: los clientes modifican la mezcla de artículos en sus pedidos.

Entregas tardías: la entrega tardía de materiales o los retrasos en el suministro de servicios esenciales.

Embarques incompletos: efectos similares a las entregas tardías.

Causas internas:

Escasez provocada por causas internas: como por ejemplo averías en maquinas, falta de pericia de los trabajadores, huelgas, etc.

Cambios de ingeniería: las modificaciones en el diseño de los productos o servicios. Lanzamiento de nuevos servicios o productos Promociones de productos o servicios. Errores de información: los errores cometidos en los pronósticos de demanda.

Cadenas de suministro integradas

El diseño de una cadena de suministro integrada, que incluye vínculos entre la empresa, sus proveedores y clientes, es complejo. Es necesario analizar los procesos de relaciones con los clientes, surtido de pedidos y relaciones con los proveedores con esta finalidad.

A. Proceso de relaciones con los clientes: abarca las interacciones entre la empresa y sus clientes corriente abajo en la cadena de suministro. El propósito del proceso de relaciones con los clientes es identificar, atraer y entablar relaciones con los clientes y facilitar la transmisión y seguimiento de los pedidos. Abarca el proceso de marketing y el de compras.Por comercio electrónico (o e-commerce) entendemos la aplicación de la tecnología informática y de telecomunicaciones en cualquier parte de la cadena de valor de los procesos comerciales. Este ha modificado profundamente los procesos de relaciones con los clientes y por consiguiente los anidados de marketing y colocación de pedidos.

B. Proceso de surtido de productos: se explicarán una serie de tácticas y herramientas para ayudar a administrar este proceso. Colocación del inventario: dónde colocar el inventario de bienes terminados.

Tenemos 2 extremos:o Colocación centralizada: implica que la empresa mantiene todo el

inventario de un producto en un solo lugar y enviarlo directamente desde allí a los clientes.

o Colocación hacia adelante: implica que la empresa ubica el inventario más cerca de los clientes.

Inventarios administrados por proveedores (VMI): caso extremo de la colocación hacia adelante, en el que el proveedor tiene acceso a datos del inventario del cliente y es responsable de mantener el nivel de inventario requerido por el cliente.

Programa de reabastecimiento continuo: programa formal del VMI, en el que el proveedor monitorea los niveles de inventario del cliente y reabastece la mercancía según sea necesario.

Identificación por radiofrecuencia: método para identificar elementos mediante el uso de señales de radio provenientes de una etiqueta colocado en un artículo

Proceso de distribución: 3 decisiones importantes:o Propiedad: la empresa puede convertir en un distribuidor privado, es

decir que los hace por cuenta propia, o bien puede encomendarla a un distribuidor por contrato, a un tercero contratado con tal fin.

o Selección del medio de transporte: puede ser por camión, ferrocarril, barco, tubería o avión.

o Cruce de andén: consiste en empacar los productos de los embarques entrantes para que puedan clasificarse con facilidad en almacenes intermedios para embarques salientes con base en su destino final; los artículos se llevan de la plataforma de carga del vehículo entrante a la plataforma de carga del vehículo saliente sin incorporarlos al inventario en el almacén.

C. Proceso de relaciones con los proveedores: se centra en la interacción de la empresa con los proveedores corriente arriba.

Selección y certificación de proveedores. o Seleccionar proveedores. Los tres criterios principales son precio,

calidad y entrega puntual. Un cuarto criterio hace referencia al impacto ambiental. Se está pidiendo que los proveedores sean conscientes del medio ambiente cuando diseñan y fabrican sus productos.

o Certificación de proveedores: se comprueba que los posibles proveedores tengan la capacidad necesaria para suministrar los materiales o servicios que la empresa compradora requiere.

Relaciones con el proveedor. Hay 2 tipos de orientación:

o Orientación competitiva: las negociaciones entre el comprador y el vendedor se visualizan como un juego de suma cero: todo aquellos que pierde una de las partes, la otra la gana. El corto plazo se pondera por sobre el largo plazo.

o Orientación cooperativa: se hace énfasis en que el comprador y el vendedor son socios y se ayudan mutuamente lo más posible. La orientación cooperativa significa un compromiso a largo plazo.

Compras electrónicas. Cuatro métodos para realizar compras por medios electrónicos:

o Intercambio electrónico de datos (EDI): una tecnología que permite la transmisión de documentos comerciales ordinarios que se realiza de computadora a computadora a través de líneas telefónicas y permite a las empresas intercambiar información aunque sus respectivos sistemas de hardware y software sean diferentes.

o Centros de catálogos electrónicos: un sistema en que los proveedores publican su catalogo de artículos en Internet y los compradores seleccionan lo que necesitan y lo compran por medios electrónicos.

o Bolsas de comercio: es un mercado electrónico donde se reúnen las empresas compradoras y vendedoras para hacer negocios.

o Subastas: una extensión de una bolsa de comercio es una subasta, donde las empresas presentan ofertas competitivas para comprar algo. Un método que ha recibido atención considerable es la así llamada subasta inversa, donde los proveedores pujan por los contratos de los compradores.

Compras centralizadas frente a compras localizadas: cuando una organización tiene varias instalaciones, la gerencia debe decidir si habrá de comprar en forma local o central.

Análisis de valor: es un esfuerzo sistemático para reducir el costo o mejorar el desempeño de los productos o servicios, ya sea comprados o producidos. Consiste en un análisis intensivo de los servicios, materiales, procesos, sistemas de información y flujos de materiales que intervienen en la producción de un servicio o artículo.

Cadenas de suministro esbeltas

Se requieren tres actividades fundamentales para tenerla:

Abastecimiento estratégico: un paso esencial es identificar los elementos o servicios que tienen alto valor o complejidad y comprarlos a un grupo selecto de proveedores con quienes la empresa establece una relación estrecha.

Administración de costos: el método tradicional para reducir los costos en la cadena de suministro es centrarse en la reducción de precios, la cual se logra mediante negociaciones difíciles.

Desarrollo de proveedores: es posible que la empresa tenga que dedicar personal propio a trabajar con el proveedor para lograr operaciones esbeltas.

Outsourcing y Offshoring

Cuantos más procesos de la cadena de valor desempeñe la propia organización, tanto mayor será su integración vertical. Si la empresa no lleva a cabo algunos procesos por sí misma, tendrá que depender del outsourcing, o pagar a proveedores y distribuidores para que realicen esos procesos y le proporcionen los servicios y materiales necesarios. Cuando los gerentes optan por una mayor integración vertical, entonces habrá menos outsourcing. A veces también se conoce esto como decisión de fabricar o comprar, pues fabricar implica más integración y comprar más outsourcing.

La integración vertical puede darse en dos direcciones. La integración hacia atrás representa un movimiento de la empresa corriente arriba, hacia las fuentes de materias primas, partes y servicios, por medio de adquisiciones. La integración hacia adelante significa que la empresa adquiere más canales de distribución, es decir, centros de distribución y tiendas detallistas e incluso propios clientes comerciales.

Por offshoring entendemos una estrategia de cadena de suministro que implica trasladar los procesos a otro país. La motivación de las empresas para iniciar operaciones en el extranjero es el potencial de mercado y las ventajas en costos que esto ofrece.

Capitulo 11: localización

Localización de la instalación: proceso de elegir un lugar geográfico para realizar las operaciones de una empresa.

Factores que afectan las decisiones de localización

Generalmente, los gerentes pueden descartar los factores que no cumplen por lo menos una de estas 2 condiciones:

El factor tiene que ser sensible a la localización. Es decir, los gerentes no deben tomar en cuenta los factores que no resulten afectados por las decisiones sobre localización.

El factor debe tener un fuerte impacto en la capacidad de la empresa para alcanzar sus metas.

Los gerentes dividen los factores de localización en factores dominantes y secundarios. Los factores dominantes se derivan de las prioridades competitivas (costo, calidad, tiempo y flexibilidad) y tienen un efecto particularmente poderoso sobre las ventas o costos. Los factores secundarios también son importantes, pero la gerencia tiene la posibilidad de restarles importancia o incluso ignorar algunos de ellos.

Factores dominantes en la manufactura

Para la ubicación de plantas manufactureras, se suele tomar en cuenta como factores dominantes:

Clima laboral favorable. Proximidad a los mercados. Calidad de vida. Proximidad a proveedores y recursos. Proximidad a las instalaciones de la empresa matriz: cuando se requiere apoyo en la

producción, de personal o administrativo. Costo de servicios públicos, impuestos y bienes raíces. Otros factores: es posible que sea necesario tomar en consideración otros factores,

entre ellos, las posibilidades de expansión, los costos de construcción, la accesibilidad a múltiples medios de transporte, los costos de los desplazamientos de personal y materiales entre las plantas, los costos de seguros, la competencia de otras empresas por la fuerza de trabajo, las disposiciones locales, etc.

Factores dominantes en los servicios

En lo que hace a los servicios: Proximidad a los clientes. Costos de transporte y proximidad a los mercados Factores específicos del lugar: los detallistas también deben considerar el nivel de

actividad del comercio al detalle, la densidad residencial, los flujos de tránsito y la visibilidad del local.

Localización de los competidores: no solo debe considerarse la ubicación actual de la competencia sino también tratar de prever cual será su reacción ante la nueva localización de la empresa. Si bien a veces es menester evitar las zonas donde la competencia ya está establecida, como contracara de esto aparece el concepto de masa crítica que representa la situación en la que varias empresas competidoras agrupadas en un lugar atraen más clientes que la suma total de los que acudirían si las mismas tiendas estuvieran lejos unas de otras.

Un sistema de información geográfica (GIS) es un sistema de software, hardware y datos que el personal de la empresa puede usar para manipular, analizar y presentar información relacionada con una decisión sobre localización.

Capitulo 12: administración de inventarios

Por administración de inventarios entendemos la planificación y control de los inventarios para cumplir las prioridades competitivas de la empresa.

La labor del gerente consiste en equilibrar las ventajas y desventajas tanto de los inventarios bajos como altos y encontrar el justo equilibrio entre ellos.

La principal razón para mantener inventarios bajos es el que estos representan una inversión monetaria temporal, y en ese sentido, la empresa incurre en un costo de oportunidad, originado por el dinero que está inmovilizado en el inventario y que podría usarse para otros propósitos. Definimos con este fin el costo por mantenimiento de inventario que es la suma de 3 costos, a saber:

Costo de capital. Es el costo de oportunidad propiamente dicho de invertir en un activo en relación con el rendimiento esperado de los activos que tienen riesgo similar. Por lo general es el componente más grande de los 3.

Costo de almacenamiento y manejo. El inventario ocupa espacio y tiene que ser acarreado para entrar y salir del almacén.

Impuestos, seguros y mermas. Se pagan más impuestos cuando los inventarios son altos y el costo de asegurar también aumenta. Las mermas se presentan en 3 formas: robo o hurto por clientes o empleados, obsolescencia cuando el inventario no puede usarse o venderse a su valor total por cambios de modelo, modificaciones de ingeniería o descenso inesperados de la demanda y el deterioro a causa de la descomposición física o daños en la mercancía.

En el lado opuesto, las presiones para mantener inventarios se relacionan con:

Servicio al cliente. Acelera la entrega y mejora la puntualidad en el reparto de mercancías. Reducen la posibilidad de que se produzcan desabastos y pedidos aplazados.

Reducción de costo de hacer pedidos. Cada vez que la empresa coloca un nuevo pedido incurre en un costo de este tipo, esto es, el costo de preparar una orden de compra para un proveedor o una orden de producción para una fábrica o taller.

Reducción de costo de preparación. El costo que implica reajustar una máquina para que fabrique un componente o artículo diferente del que ha fabricado anteriormente.

Mayor utilización de mano de obra y equipo. Mediante la creación de más inventario, la gerencia puede incrementar la productividad de la mano de obra y la utilización de las instalaciones.

Menor costo de transporte. A veces, el costo de transporte saliente puede reducirse aumentando los niveles de inventario.

Pagos a proveedores. Una compañía puede reducir el total de pagos que efectúa a sus proveedores si es capaz de soportar niveles de inventario más altos. Primero por poder protegerse de aumentos de precios comprando con antelación más y segundo por los descuentos por cantidad que puede recibir.

Tipos de inventarios

Existen 4 tipos de inventarios que se diferencian en términos conceptuales:

A. Inventario de ciclo: es la porción del inventario total que varía en forma directamente proporcional al tamaño del lote.

B. Inventario de seguridad: es un excedente de inventario que mantiene una empresa para protegerse contra la incertidumbre de la demanda, el tiempo de espera y los cambios en el abastecimiento.

C. Inventario de previsión: es el inventario que utilizan las empresas para absorber las irregularidades que se presentan a menudo en las tasas de demanda y oferta.

D. Inventario en tránsito: es el inventario que se mueve de un punto a otro en el sistema de flujo de materiales.

Inventarios y tipos de artículos

Los gerentes toman decisiones sobre la colocación de inventarios según la clasificación que se le da a un artículo: puede ser o bien especial, que es aquel que se fabrica a pedido o que si se compra, se compra por pedido, y solamente se pide la cantidad suficiente para atender la solicitud del cliente particular; o bien estándar, que es aquel que se fabrica u ordena para mantener en inventario y que normalmente está disponible cuando se solicita. Es esta decisión la que guía a las empresas a mantener sus inventarios más cerca de las materias primas o bien de los productos terminados, dependiendo de las prioridades competitivas que tengan.

El análisis ABC es el proceso que consiste en dividir los artículos en 3 clases, de acuerdo con el valor de su consumo, de modo que los gerentes puedan concentrar su atención en los que tengan el valor monetario más alto. Mientras que los artículos de clase A son solo cerca del 20%, les corresponde el 80% del valor de consumo. Los B tienen un 30% pero solo un 15% del valor de consumo y los C son un 50% pero con solo un 5% de valor de consumo.

Un gerente se asegura de que los artículos clase A sean revisados con frecuencia para reducir el tamaño promedio del lote y mantener actualizados los registros de inventario. En contraste los B requieren un nivel intermedio de control y en los C el control es mucho menos estricto.

Cantidad económica de pedido, es decir, el tamaño de lote que permite minimizar los costos totales anuales por mantenimiento de inventario de ciclo y hacer pedidos. Se deben dar 5 suposiciones para que pueda aplicarse:

La tasa de demanda del artículo es constante. No existen restricciones para el tamaño de cada lote. Los 2 únicos costos relevantes son el de mantenimiento de inventario y el costo

fijo por lote.

Las decisiones referentes a un artículo pueden tomarse independientemente de las decisiones correspondientes a los demás.

El tiempo de espera es constante.

Sistemas de control de inventario

La EOQ y otros métodos responden a qué cantidad se debe pedir, pero también es importante saber cuándo debe hacerse un pedido. Un sistema de control de inventario responde a ambas preguntas. Cuando se selecciona uno de ellos, es factor crucial saber si un artículo está sujeto a una demanda dependiente o independiente. Los artículos de demanda independiente son aquellos cuya demanda se ve afectada por las condiciones de mercado y no está relacionada con las decisiones de inventario referentes a otros artículos que se tengan almacenados.

Nosotros nos centraremos en las estas, revisando 2 sistemas de control de inventarios diferentes, y luego algunos híbridos entre ellos:

A. Sistema de revisión continúa (Q). Es un sistema de cantidad de pedido fija, en el cual se lleva el control del inventario remanente un articulo cada vez que se hace un retiro, para determinar si ha llegado el momento de hacer un nuevo pedido. La posición de inventario mide la capacidad del artículo para satisfacer la demanda futura, y así incluye las recepciones programadas, el inventario disponible y resta los pedidos aplazados. Cuando la posición de inventario llega a un nivel mínimo predeterminado, el denominado punto de reorden, se pide una cantidad fija Q del artículo en cuestión. Sin embargo, si bien esta es fija, lo que no lo es el tiempo que transcurre entre los pedidos.

B. Sistema de revisión periódica (P). Es un sistema en el cual la posición de inventario de un artículo se revisa periódicamente y no en forma continua. Los nuevos pedidos se hacen al final de cada revisión, que se hace cada un tiempo P, pero la cantidad de los mismos varía en cada uno de ellos. Cada semana o periodo fijado, se revisa el inventario y vuelve a aprovisionarse con un volumen de artículos suficiente para satisfacer tanto la demanda como los requisitos de inventario de seguridad, al tener en cuenta la incertidumbre de la demanda.

C. Sistemas híbridos:a. Sistema de reabastecimiento opcional. Es muy parecido al sistema P, y se

utiliza para revisar la posición de inventario a intervalos de tiempo fijos y si dicha posición ha disminuido hasta un nivel predeterminado (o más abajo del mismo) se hace un pedido de tamaño variable para cubrir las necesidades. La diferencia está en que antes siempre se hacían pedidos, ahora solo al llegar a ese nivel o menos.

b. Sistema de inventario base. Es un sistema de control de inventario que expide una orden de reabastecimiento cada vez que se realiza un retiro, por la misma cantidad que se retiró.

Capitulo 13: pronósticos

Pronóstico: predicción de acontecimientos futuros que se utiliza con propósitos de planificación. Este capítulo se centra en los pronósticos de demanda si bien en una organización se realizan más pronósticos.

Patrones de demanda

Uno de los mayores retos de los negocios es pronosticar la demanda futura del cliente. Se trata de una tarea difícil porque la misma suele variar considerablemente. Por eso, para hacerlo correctamente es necesario descubrir los patrones fundamentales subyacentes

Los cinco patrones básicos de la mayoría de las series de tiempo son:

Horizontal: la fluctuación de los datos en torno a una media constante. Tendencia: el incremento o decremento sistemático de la media de la serie a través del

tiempo. Estacional: un patrón repetible de incrementos o decrementos en la demanda,

dependiendo de la hora, día, semana, mes o temporada. Cíclico: una pauta de incrementos o decrementos graduales y menos previsibles de la

demanda, los cuales se presentan en el trascurso de periodos más largos (años o decenios).

Aleatorio: la variación imprevisible de la demanda.

Diseño del sistema de pronóstico

Antes de usar técnicas de pronóstico el gerente debe tomar 3 decisiones:

Qué se va a pronosticar.o Aunque se necesita la estimación de la demanda de un bien o servicio en

particular, la proporción de errores en la misma puede ser alta. Pero al agrupar varios productos o servicios similares en un proceso llamado agregación, las compañías tienen la posibilidad de realizar pronósticos más precisos.

o En lugar de usar unidades monetarias como unidad inicial de medida, los pronósticos más útiles se basan en unidades de productos o servicios, o bien sino el número de horas mano de obra o maquina requeridas. Es que los precios varían con frecuencia.

Qué tipo de técnica se va a utilizar. El pronosticador debe aplicar la técnica adecuada para elaborar el mejor pronóstico posible. Para pronosticar la demanda se usan dos tipos generales de técnicas, los métodos cuantitativos y los métodos cualitativos:

o Dentro de los métodos cualitativos tenemos los métodos de juicio, en la que las opiniones de gerentes y expertos, los resultados de encuestas a consumidores y las estimaciones del personal de ventas se traducen en estimaciones cuantitativas.

o Dentro de los métodos cuantitativos están los métodos causales, que utilizan datos históricos de variables independientes, como campañas de promoción, condiciones económicas, etc. para pronosticar la demanda, y el análisis de series de tiempo, que se trata de un método estadístico que a través de datos

históricos logra proyectar la demanda futura, reconociendo las tendencias y patrones estacionales.

Qué tipo de software de computación se utilizará. En muchos pronósticos de corto plazo, las computadoras son indispensables, sobre todo cuando se deben generar pronósticos para miles de artículos, lo que a su vez implica el manejo de grandes volúmenes de datos.

Métodos de juicio

Se analizaran 4 de los métodos de juicio que se utilizan actualmente:

Estimación del personal de ventas. Son pronósticos compilados a partir de las estimaciones de demanda futura que realizan periódicamente el personal de ventas de una compañía. Si bien ellos son los que más conocen que productos o servicios comprarán los clientes, pueden introducir prejuicios o beneficios personales en la estimación.

Opinión ejecutiva. Son pronósticos en los cuales se hace un resumen de las opiniones, experiencia y conocimientos técnicos de uno o varios gerentes, para luego arribar a un solo pronóstico.

Investigación de mercado. Son pronósticos basados en un método sistemático que se usa para determinar el grado de interés del consumidor externo por un producto o servicio, por medio de la creación y puesta a prueba de diversas hipótesis a través de encuestas encaminadas a la recopilación de datos.

Método Delphi. Este es un proceso para obtener el consenso dentro de un grupo de expertos, al tiempo que se respeta el anonimato de sus integrantes. Un coordinador envía pregunta a cada uno de ellos, quienes tal vez no saben quien más está participando. Luego prepara un resumen de todos los argumentos esgrimidos y las estadísticas obtenidas, que envía para otra ronda de opiniones y los participantes pueden modificar su respuesta si así lo desean. Las rondan continúan hasta llegar a un consenso.

Métodos causales

Los métodos causales se emplean cuando se dispone de datos históricos y se puede identificar la relación entre el factor que se intenta pronosticar y otros factores internos o externos. Estas relaciones se expresan en términos matemáticos y son complejas. Aunque existe una amplia variedad de métodos causales, nos ocuparemos aquí de los más conocidos y que se utilizan más comúnmente.

En la regresión lineal, una variable dependiente, está relacionada con una o más variables independientes por medio de una ecuación lineal. La variable dependiente es la que se va a pronosticar, y las variables independientes son las “causa” de los resultados observados en la anterior.

Métodos de series de tiempo

Los métodos de series de tiempo usan información histórica que solo se refiere a la variable dependiente, es decir, se basan en la suposición de que el patrón de la misma en el pasado habrá de continuar en el futuro.

El más sencillo de los métodos de series en tiempo para los patrones de demanda es el pronóstico empírico, en el cual el pronóstico de demanda para el siguiente periodo es igual a la demanda observada en el periodo actual. También es posible adaptarlo para tomar en cuenta una tendencia de la demanda, tomando en cuenta cuanto creció de un periodo a otro y pronosticando dicho aumento para el periodo siguiente, y, luego, ir haciendo las correcciones en base a lo que acontece efectivamente. Por otro lado, también es posible aplicarlo a patrones estacionales, tomando en cuenta similitudes para periodos determinados (ej. La demanda de julio de este año será igual a la del año pasado pues allí se compran más camperas).

Estimación del promedio. Cada serie de tiempo tiene al menos dos de los cinco patrones posible de demanda: el horizontal y el aleatorio. Primero analizaremos cuando se presentan estos 2, dejando de lado, por ahora, los patrones de tendencia, estacionales y cíclicos. Nos centraremos así en el pronóstico de la media de la demanda, pues nadie puede prever un patrón aleatorio. Existen 3 técnicas para ello:

o Promedios móviles simples. Es un método de series de tiempo que se usa para estimar el promedio de una serie de tiempo de demanda, promediando la demanda de los “n” periodos más recientes.

o Promedios móviles ponderados. A diferencia del caso anterior, aquí cada una de las demandas históricas que intervienen en el promedio puede tener su propia ponderación, cuya suma debe ser 1.

o Suavizamiento exponencial. Es un método de promedio móvil ponderado refinado, que permite calcular el promedio de una serie de tiempo, asignando a las demandas recientes mayor ponderación que a las anteriores.

En cualquiera de los 3 casos, es importante siempre medir la precisión de los pronósticos realizados a través del error de pronóstico, que no es más que la diferencia entre lo que acontece en la realidad en un periodo y el pronóstico realizado para dicho periodo.

Inclusión de una tendencia. Como hemos dicho, una tendencia es un incremento o decremento sistemático en el promedio de la serie a través del tiempo. En este caso, para mejorar el pronóstico, debe estimarse la misma.

Consideración de patrones estacionales. Muchas organizaciones tienen una demanda estacional de sus bienes o servicios. Los patrones estacionales están formados por movimientos ascendentes o descendentes de la demanda que se repiten con regularidad, medidos en periodos de menos de un año.

Una manera sencilla de tomar en cuenta los efectos estacionales es usar una de las técnicas ya descriptas, pero limitando los datos de la serie de tiempo a periodos de

la misma estación. Sin embargo, los mismos tienen la desventaja que descartan una cantidad considerable de información sobre la demanda pasada. Así, existen varios métodos para analizar todos los datos pasados, mas aquí se describirán solamente 2:

o El método estacional multiplicativo, en el cual los factores estacionales se multiplican por una estimación de la demanda promedio y así se obtiene un pronóstico estacional.

o El método estacional aditivo, en el cual los pronósticos estacionales se obtienen sumando una constante a la estimación de la demanda promedio por estación.

Selección de un método de series de tiempo

Ahora se estudiaran los factores que los gerentes deben tomar en cuenta al seleccionar un método para elaborar pronósticos con series de tiempo. Los mismos deben aprender a medir los errores de pronóstico y la forma de detectar cuando algo marcha mal en el sistema de pronóstico.

Error de pronóstico. Los pronósticos casi siempre contienen errores, que se pueden clasificar en 2 categorías:

o Los errores de sesgo que son el resultado de equivocaciones sistemáticas, por el cual se observa que el pronóstico siempre es demasiado alto o demasiado bajo. Suelen ser consecuencias de pasar por alto o no estimar correctamente los patrones de demanda, como la tendencia, estacionales o cíclicos.

o Los errores aleatorios que son el resultado de factores imprevisibles que provocan que el pronóstico se desvíe de la demanda real.

Se intenta reducir los mismos, pero el error siempre va a existir. En este sentido, se obtienen diferentes medidas del error de pronóstico.

Uso de múltiples técnicas

Se han descrito varios métodos de pronóstico individuales y se ha mostrado como se evalúa el desempeño de los resultados que estos proporcionan. Sin embargo no es conveniente depende de un solo método de pronóstico. Dos de los métodos que utilizan varias técnicas de pronóstico al mismo tiempo son:

Pronósticos combinados. Son pronósticos que se realizan promediando pronósticos independientes basados en diferentes métodos, en diferentes datos, o en ambas cosas.

Pronósticos enfocados. Es un método de pronóstico en el que se selecciona el mejor pronóstico entre un grupo de pronósticos generados por medio de técnicas individuales.

Capitulo 14: planificación de ventas y operaciones

La planificación de ventas y operaciones es el proceso de planear los niveles futuros de recursos agregados para que la oferta este en equilibrio con la demanda. Es la declaración de las tasas de producción, niveles de mano de obra y existencias en inventario de una compañía, que concuerdan con los pronósticos de demanda y las restricciones de capacidad.

El plan de ventas y operaciones de una empresa de servicios de conoce como plan de personal y se centra en la composición de dicho personal y en otros factores relacionados con los recursos humanos. El plan de ventas y operaciones de una empresa manufacturera se conoce como plan de producción y se centra en las tasas de producción y las existencias en inventarios.

Agregación

Los mismos se preparan a partir del agrupamiento o agregación de servicios, productos, unidades de mano de obra o unidades de tiempo semejantes. Es decir, que se agrupa en base a tres dimensiones, a saber:

Familia de productos. Con esto se hace referencia a un grupo de clientes, servicios o productos que tienen requisitos de demanda similares y requisitos comunes de procesamiento, mano de obra y materiales.

Mano de obra. Tiempo. Se considera el tiempo en forma agregada, esto es en meses, trimestres o

temporadas y no en días u horas.

Objetivos típicos. Se consideran seis objetivos durante la preparación de un plan:

Minimizar los costos y maximizar utilidades. Maximizar el servicio al cliente. Minimizar la inversión en inventario. Minimizar los cambios en las tasas de producción Minimizar los cambios en los niveles de la fuerza de trabajo. Maximizar la utilización de planta y equipo.

Alternativas

A. Alternativas reactivas: acciones que pueden emprenderse para hacer frente a los requerimientos de la demanda. Entre las principales:

Inventario de previsión: es el inventario que usa para absorber las tasas irregulares de demanda o de oferta. A pesar de sus ventajas puede ser costoso mantener un inventario de previsión, en particular cuando se trata de bienes terminados.

Ajuste de la fuerza de trabajo: pueden ajustarse los niveles de la fuerza de trabajo mediante la contratación o el despido de empleados, sobre todo si se trata de mano de obra poco calificada y la reserva es abundante.

Utilización de la fuerza de trabajo: una alternativa al ajuste de la fuerza de trabajo, es el cambio de utilización de dicha fuerza, que incluye el tiempo extra (más tiempo que la jornada laboral normal) y el tiempo improductivo (implica que los empleados no tienen suficiente trabajo para mantenerse ocupados durante

todo el tiempo regular de la jornada). El tiempo improductivo puede ser con o sin goce de sueldo. El primero de ellos implica menor productividad y el pago por trabajo no realizado.

Programación de vacaciones: el uso de esta alternativa depende de que el empleador pueda imponer los programas de vacaciones a sus empleados.

Subcontratistas: pueden usarse para superar la insuficiencia de capacidad a corto plazo. Éstos son capaces de proveer servicios e incluso ensamblar un producto completo.

Acumulación de pedidos, pedidos atrasados y desabasto: el primero es un cúmulo de pedidos cuya entrega se ha prometido a los clientes para alguna fecha futura. Implica un tiempo de espera entre el momento en que se coloca el pedido y la fecha en que éste se entregará (predominante en la fabricación de productos personalizados). Se convierte en desventaja cuando la acumulación es demasiado grande, mientras que la prontitud de entrega es a menudo una prioridad competitiva.Pedidos atrasados: pedido de un cliente que no puede surtirse de inmediato, pero que lo será cuando sea posible. La empresa, en este caso, no pierde el pedido de dicho cliente y lo surte en fecha posterior.Desabasto: en este caso, el pedido se pierde y el cliente recurre a otro proveedor. Implica un cliente insatisfecho.

B. Alternativas dinámicas: acciones con las cuales se intenta modificar la demanda y, en consecuencia, las necesidades de recursos. Tenemos:

Productos complementarios: producir productos o servicios que tienen necesidades similares de recursos, pero cuyos ciclos de demanda son diferentes. La clave es que se produzcan con los recursos existentes y permitan nivelar las necesidades de recursos a lo largo del año.

Creatividad en los precios: campañas promocionales con finalidad de incrementar las ventas mediante el uso de la creatividad de precios y precios diferenciales.

C. Estrategias de planificación. Con frecuencia los gerentes combinan en diversas formas las alternativas reactivas y dinámicas. Más aquí nos centraremos en las primeras, dando las segundas como ya aplicadas. En esta línea, hay 3 estrategias diferentes:

Estrategia de persecución: requiere la contratación y el despido de empleados para acoplarse al pronóstico de la demanda durante el horizonte de planificación.

Estrategia al nivel de utilización: consiste en mantener constante la fuerza de trabajo, pero variando la utilización para acoplarse al pronóstico de la demanda por medio del tiempo extra, el tiempo improductivo y la planificación de las vacaciones.

Estrategia al nivel de inventario: consiste en mantener constantes tanto la tasa de producción como la fuerza de trabajo. La variabilidad de la demanda se maneja a través de los inventarios de previsión, pedidos atrasados y desabasto. Los inventarios de previsión se forman en los períodos de poca actividad para cubrir las temporadas de máxima demanda. Mas si estos no bastan, las deficiencia se cubren con pedidos atrasados y desabasto.

No obstante, la mejor estrategia generalmente es una mixta que toma en consideración e implementa una gama más completa de alternativas reactivas.

Restricciones y costos pertinentesSe consideran varios tipos de costos al preparar los planes de ventas y operaciones:

Costos del tiempo regular: salarios pagados a los empleados en el tiempo regular. Costos de tiempo extra: salarios por concepto de tiempo extra. Costos de contratación y despido: anuncios de empleo, entrevistas, los programas

de capacitación para nuevos empleados. Y en los de salida, las entrevistas de salida, el pago de indemnización, etc.

Costos por mantenimiento de inventario: costos de capital inmovilizado en el inventario, los costos variables de almacenamiento, etc.

Costos por concepto de pedidos atrasados y desabasto.

Capitulo 15: planificación de recursos

Planificación de recursos: proceso que toma los planes de ventas y operaciones, proceso la información sobre los estándares de tiempo, rutas y de otro tipo con respecto a cómo se producen los servicios y productos, y entonces planifica los requerimientos de insumos.

Sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP): sistemas de información grandes e integrados que sustentan a muchos procesos empresariales y satisfacen las necesidades de almacenamiento de datos. En esencia, lo que permite es la integración de las áreas funcionales de la empresa al permitir visualizar las operaciones de la organización como un todo.

Sistemas de planificación y control para fabricantes

Una demanda dependiente hace referencia a la cantidad demandada de un artículo que varía de acuerdo con los planes de producción de otros elementos que se mantienen en el inventario de la empresa. De este modo, con ellos no se necesitan técnicas de pronóstico.

Cualquier elemento manufacturado a partir de uno o varios componentes recibe el nombre de elemento padre. Por componente, por su parte, entendemos cualquier elemento que pasa por uno o varias operaciones para transformase en o llegar a formar parte de uno o más elementos padres. La relación padre-componente puede ocasionar patrones erráticos de demanda dependiente de los componentes.

En la actualidad existen varios sistemas que reconocen y ayudan a las empresas a lidiar con la demanda dependiente. Los más prominentes son:

El sistema de planificación de requerimientos de materiales (MRP). El sistema Tambor-Amortiguador-Cuerda (DBR). Los sistemas esbeltos.

A. Planificación de requerimiento de materiales (MRP) La planificación de requerimientos de materiales (MRP) es un sistema computarizado de información desarrollado específicamente para ayudar a los fabricantes a administrar el inventario de demanda dependiente y programas los pedidos de reabastecimiento.

Por explosión MRP se entiende el proceso que convierte los requisitos de varios productos finales en un plan de requerimiento de materiales en el cual se especifican los programas de reabastecimiento de todas las subunidades, componentes y materias primas que se necesitarán en la elaboración de dichos productos finales.

Consta de:

La lista de materiales (BOM) es un registro de todos los componentes de un articulo, las relaciones padre-componente y las cantidades de uso derivadas de los diseños de ingeniería y de los procesos. El uso común de partes o estandarización de partes o modularidad es el grado en que un componente tiene más de un padre inmediato.

El programa maestro de producción (MPS) en el cual se detalla cuantos elementos finales se producirán dentro de periodos específicos. En él se divide el plan de ventas y operaciones en programas de productos específicos.

Los registros de inventario. En él se muestra la política relativa al tamaño del lote del elemento, el tiempo de espera y diversos datos clasificados por etapas.

Los factores de planificación en un sistema MRP desempeñan un rol fundamental. Entre ellos:o Planificación del tiempo de espera.o Reglas para determinar el tamaño de lote.o Inventario de seguridad.

B. Sistema tambor-amortiguador-cuerda (DBR) El sistema tambor-amortiguador-cuerda (DBR) en un sistema de planificación y control que regula el flujo de los materiales del trabajo en proceso, en el cuello de botella o el recurso con capacidad restringida en un sistema productivo. El sistema DBR se basa en la teoría de restricciones.

Planificación de recursos para proveedores de servicios

Como sabemos, a diferencia de los productos, los servicios producidos no pueden mantenerse en inventario.

Para la planificación de recursos de servicio, es útil definir el concepto de demanda dependiente para incluir las demandas de recursos que están impulsadas por pronósticos de las solicitudes de servicio por parte de los clientes o por los planes de diversas actividades que apoyan los servicios que la compañía proporciona.

Aquí la analogía de la lista de materiales es la lista de recursos que es un registro de las relaciones entre elementos padres y componentes de una empresa de servicios y de todos los materiales, tiempo de equipo, personal y otros recursos necesarios para proporcionar un servicio, incluidas las cantidades de uso. La BOR de un proveedor de servicios suele ser tan compleja como la BOM de un fabricante.

Capitulo 16: Programación

La programación asigna recursos a través del tiempo para la realización de tareas específicas. Es el vínculo crucial entre las etapas de planificación y ejecución de las operaciones. Sin una buena programación, las cadenas de valor no realizarán su potencial.

Se describirán las medidas de desempeño que los gerentes emplean para seleccionar buenos programas:

Tiempo de flujo del trabajo: la cantidad de tiempo que un trabajo pasa en el sistema de servicio o manufacturero.

Lapso de fabricación: el tiempo total necesario para completar un grupo de trabajos. Retraso: la cantidad de tiempo en que un trabajo no fue entregado en la fecha

convenida, o el porcentaje del total de trabajos procesados durante cierto periodo que no estuvieron listos en las fechas de entrega convenidas.

Inventario de trabajo en proceso (WIP): cualquier trabajo que esté en una fila de espera, en tránsito de una operación a otra, retrasado por alguna razón, en pleno procesamiento o en un estado semiacabado.

Inventario total: esta medida del desempeño se usa para medir la eficacia de los programas para procesos manufactureros. Es la suma de las recepciones programadas y los inventarios disponibles es el inventario total.

Utilización: es el porcentaje del tiempo de trabajo empleado productivamente por un trabajador o una máquina.

Grafico de Gantt: es una herramienta para monitorear el progreso del trabajo y ver la carga en las estaciones de trabajo.

Programación de la demanda de los clientesTres métodos para ello:

Citas: en un sistema de citas se asignan fechas y horas específicas para brindar servicio a los clientes.

Reservaciones: parecido al anterior, se emplean cuando el cliente ocupa o utiliza las instalaciones relacionadas con el servicio.

Acumulación de pedidos: la acumulación de pedidos adopta una de dos formas. En la primera, se da al cliente una fecha de entrega para surtir el pedido de su producto. En la segunda consiste en dejar simplemente que los pedidos se vayan acumulando a medida que llegan al sistema.

Programación de los empleadosOtra forma de administrar la capacidad es por medio de un sistema de programación de los periodos de trabajo y descanso de cada empleado durante cierto tiempo.

Una forma en que los gerentes resuelven ciertos aspectos indeseables de la programación consiste en utilizar un programa de rotación, en el cual los empleados trabajan por rotación en una serie de días u horas laborales, a diferencia del programa fijo que exige que cada empleado trabaje los mismos días y horas todas las semanas.

Programación de operacionesLos programas de operaciones son planes a corto plazo elaborados con el fin de implementar el programa maestro de producción.

Esta sección se centra en los métodos de programación que utilizan en 2 situaciones. Las plantas de producción intermitente es una empresa que se especializa en la producción de bajo a mediano volumen y utiliza procesos por trabajo o por lote. La programación, dada la alta flexibilidad de los flujos de trabajo, resulta bastante compleja. En cambio, la planta de producción continua se especializa en la producción de mediano a alto volumen y utiliza procesos en línea o continuos. Por tanto, las tareas son más fáciles de programar.

Por último, los sistemas avanzados de planificación y programación (APS) son sistemas que tratan de optimizar los recursos en toda la cadena de suministro y alinear las operaciones diarias con las metas estratégicas.