proceskonsultation - facilitering af organisatorisk læring

Proceskonsultation- facilitering af organisatorisk læring

Organisatorisk læring, 17/2Thorkil Molly-SøholmStudielektor Institut for læring, uddannelse og filosofi. Cand. Mag & cand. Psych. [email protected]åder: leder- og talentudvikling, coaching, konsultation i organisationer, offentlig ledelse.Tidligere: 10 år i konsulentbranchen. Direktør i ATTRACTOR og Rambøll Management

mailto:[email protected]

Organisatorisk læring2

Program for dagen

• Velkommen og storyline• Hvad vil I især gerne høre om i dag ud fra kap 1+2?• Cases, telefonkontakt og afklaringsmøder

– Oplæg + metoder• Konsultationsopgave:

– Afklaringsmøde/formøde

Frokost

– Forberede afklaringsmøde– Gennemføre afklaringsmøde– Design

Konsultation i organisationer-4 klassiske tilgange (Cummings IN Poulfeldt (2005)

Ekspertilgang: problembaseret analysetilgang

Faciliterende tilgang: spørg/undervis og ser hvad de finder på

Ekspertkonsultation: -projektkonsulent, der overtager ledelsen og kører den hjem

Proceskonsultation- Facilitering af organisationens egne løsninger igennem at iscenesætte hvem der taler sammen hvordan hvornår

Ekspertkonsultation: -analyse og anbefalinger/instruktion

Undervisningskonsultation- Overfører viden igennem undervisning

Konsulentroller og arbejdsform – 4 dimensioner

Intern konsulent

Ekstern konsulent

ProceskonsulentEkspertkonsulentALC, AI, Narrativ, Løsningsorienteret, systemisk, OD mf.


Case (finansverdenen)

Før Afklaringsmødet:• Adm. Direktør i finansverdenen (formuepleje, ejendomsprojekter) • Chefgruppe - kursus i strategisk, proaktiv ledelse• Sat op af medarbejder

Afklaringsmødet• Undersøger konteksten - tidligere chef, hans stil, organisationsforandring (indstillet af Adm.

Dir. og besluttet af bestyrelsen).• Andres perspektiver og andres ønskede resultater - den Adm. Dir. kan ikke svare for andre end

sig selv.

Sender oplæg • ”Varm klædt på og god imod dyr”• Afbryder kontakt

Organisatorisk læring

3 procesniveauer

In the momentfacilitation (”Vi har prøvet det her før. Det virker

ikke...”)

Meeting facilitation (Workshop-programmets flow fra start til

slut)

Procesdesign (udviklingsforløbet fra start til slut) Pearce 2005


Case - Rådgivningsvirksomhed

Tlf: • nyfusioneret stor afdeling (gammel uddannelsesafdeling nu dobbelt så stor)• prøvet at drøfte strategi og indføre nye arbejdsformer 2 gange før - havnet i

”modstand”• krav: at direktøren og 4 afdelingsledere samt repræsentant for hver afdeling er med.Afklaringsmødet: • kommer i stand 3 dage før (én afdelingsleder, én sekretær - ”vi har afstemt i

ledelsen”).Fællesseminaret:• ”Strategiimplementeringen” og de nye arbejdsformer drukner i modsatrettede behov

– (enhed 1: kollega blevet leder uden forventningsafstemning og rollesnak, enhed 2. Kan ikke forholde sig til strategien før deres enhed giver mening,enhed 3. tilkøbt virksomhed uklar på konteksten og interne problemer, enhed 4. Ok med, men trætte af de andres bøvl og synes at ledelsen er svag...)

• aftaler enhedsbaserede udviklingsforløb frem til næste fællesseminar


Faser i forandringer- det store billede, Hayes (2000)

• Hvornår kommer konsulenten ind i billedet?• Hvem har defineret ”problemet”?• Og hvordan er det blevet defineret?

Ydre ændring, problemer, muligheder, inspiration

Genkendelse af behov for ændring

Planlæg-ning

Implementering

EvalueringDiagnosti-cering af behov og mål og beslutning


Fælder i problemdefinitionen

Fælde 1 - der er en adskillelse imellem den der definerer problemet og den som defineres som et problem. Ex: Chefen definerer, at mellemlederne har en mangel. Han bestiller et kompetenceløft uden at involvere mellemlederne - fokus på inddragelse af linielederne

Fælde 2 - Løsningen (det udtrykte forandringsønske) er frembragt vha. fortidsorienteret, lineær tænkning. Man vil altså skabe fremtiden på basis af fortidens problemer. - Ex: analysen viser at der har været en fejlrate på 11% i det seneste års leverancer af sofaer

- arbejd med fremadrettet strategi: hvad er de vigtigste resultater i skal lave som afdeling i det kommende år? Arbejd med fremtidsorienterede spørgsmål. Hvis dette lykkes - hvilke gevinster vil I opleve i hverdagen?


Case - Styrelse (1)

Afklaringsmødet (chef, 6 enhedsledere, tillidsmand):

• En gammel hæderkronet statslig institution• skåret ned med ca 60% af medarbejderstaben over de sidst 10 år. • Mængden af arbejdsopgaver er ikke reduceret tilsvarende.• Den teknologiske inovationshastighed på området er meget stor og stiller afgørende spørgsmål ved

måder man altid har løst flere af kerneydelserne.• Arbejdspladsen er præget af dårlig trivsel, højt sygefravær og mange manifeste problemer og

konflikter imellem ledere og medarbejdere.• Pga af virksomhedens status som højt specialiseret vidensinstitution på fagområdet har man dog

ikke mistet mange nøglemedarbejdere

• Fokus: at ”gøre noget ved de synlige problemer” – konflikterne og samarbejdsvanskelighederne leder - medarbejder

• Mål: – at afklare gensidige forventninger til henholdsvist lederadfærd og medarbejderadfærd (5 statements).

• Middel: et forløb der består af et 2 dages seminar og en halv dags opfølgning over et halvt år. Sideløbende vil ledelsen lave opfølgning på de løsninger og aftaler, der bliver lavet.


Case - Styrelse (2)

Seminaret:• halvvejs i seminaret – arbejdsprocessen kører efter bogen men frustration og manglende engagement og en

udtalt oplevelse af manglende relevans, da der ikke som forventet er særlig mange gevinster at hente i at definere mere konstrukltive samarbejdsformer.

• Et oplæg om organisationsforståelser og hvad der driver og skaber en organisations fremtid (den heliotropiske organisationsforståelse) ændrer billedet totalt.

• Fører til dybe refleksioner over egen situation – bevidsthed om uudtalte negative forestillinger om fremtiden som prægede dem, enighed om behovet for at tage til genmæle overfor usikkerheden og depressionen ift fremtiden og gå ind og definere ”ambitiøst-realistiske” fremtidsbilleder på enhedernes områder.

• Programmet ændres radikalt• Fastlæggelse af fremtidsbilleder på alle enhedsområderne. Etablering af arbejdsgrupper og planer for møder

med direktionen så fremtidsbilleder kan blive udmøntet i mål og strategier.

Opfølgningsarrangement:• Fokus: opfølgning og implementering af strategier i enhederne.• Problemer igen - spild af tid/andre behov• Behov nu: prioritering af opgaver og arbejdsmængde


Den gode start (Dahl og Juhl)

Tlf-kontakt Formøde Design Respons

Organisatorisk læring 13

Første henvendelse (Telefonkontakten)1. Telefonkontakt: afklare konteksten til afklaringsmødet (hvem?, hvilket fokus? Hvilke

sagsrettede og konsulentrettede behov har de? Budsrunde/salgsmøde/anbefalet/tvunget m.m.?

- Hvem skal repræsenteres til mødet? (første systemafgrænsning!!)

2. Orientering om virksomheden

3. Fremsend dagsordensforslag

Hej XX

Lige til min forberedelse - Hvad er de vigtigste ting vi skal nå omkring på fredag?For mit vedkommende har jeg brug for at blive orienteret om jeres organisation, hvilke strategiske mål udbyttet af dette kursus skal understøtte og så vil jeg gerne have en fornemmelse af kursisternes kommunikative niveau og deres typiske, vigtigste behov, så vi kan udvælge de teknikker og tilgange som bedst vil kunne bruges her.Endvidere lidt om deres læringsstil og lyst/evne til at sidde på skolebænken. Du har kort berørt begge I vores tidligere samtale.Og så synes jeg vi kunne diskutere hvordan vi bedst hjælper dem til at bringe redskaberne ind I deres hverdag. Det bliver os to?MvhThorkil

Hej Thorkil

Udover de punkter, som du nævner, så har jeg et behov for at høre mere omjeres måde at arbejde på/jeres didaktiske tilgang og om jeres erfaringerfra tilsvarende opgaver. Men du skal selvfølgelig også klædes ordentligt påomkring vores organisation og den hverdag vores kursister typisk befindersig i.Så en grov dagsorden kunne se sådan ud:• XX's organisation i Danmark - herunder udfordringer i forhandlerledet• Kursistprofil - herunder kompetenceniveau, læringsstil og hverdag• Målet med kurset• Kritiske succesfaktorer - før, under og efter kurset• Din tilgang og erfaring• En skitse til forløbetOg ja, der kommer ikke andre

Bedste hilsenxxx

OD position

Systemic position

Solution-focused position

Appreciative position

Narrative position

Strategic position

Individual

Group

Organization

The moment

MeetingProces

Punc

tuat

ion

of s

yste

m

Punctuation of position

Punctuation of time

Fig. 1 The consultancy space

-Inddrag dem som er påvirkede af eller som kan påvirke ”sagen/muligheden/problemet”-Altid 3 niveauer

Organisatorisk læring 15

Afklaringsmødet – en minimalmodel - fokuspunkter til en systemmobiliserende psykologisk kontrakt til det videre arbejde

Relations-opbygning

Forandrings-ønske og kontekst

De ønskede resultater

Interventionen


Afklaringsmødet 1 - relationsopbygning

1. Relations-opbygning- Indledende smalltalk (NB:

VestJylland vs andre)

- Den kierkegaardske ydmyghed (- spørg til og forstå deres situation før du foreslår løsninger)

- Den Langske anerkendende tilgang (anerkend og byg på deres ressourcer, tidligere gode tiltag, kvaliteter m.m.)

- Den Luhmanske tillid (vær gennemsigtig fagligt, fortæl og vis dig selv fagligt)


Kirkegaard (1859, "En ligefrem meddelelse”)

"At man, når det i sandhed skal lykkes en at føre et menneske hen til et bestemt sted, først og fremmest må passe på at finde ham der, hvor han er, og begynde der". Dette er hemmeligheden i al hjælpekunst. Enhver, der ikke kan det, han er selv i en indbildning, når han mener at kunne hjælpe en anden.

For i sandhed at kunne hjælpe en anden må jeg forstå mere, end han - men dog vel først og fremmest forstå det, han forstår. Hvis jeg ikke gør det, så hjælper min mere-forståen ham slet ikke. Vil jeg alligevel gøre min mere-forståen gældende, så er det, fordi jeg er forfængelig eller stolt, så jeg i grunden i stedet for at gavne ham egentligen vil beundres af ham. Men al sand hjælp begynder med en ydmygelse: hjælperen må først ydmyge sig under den, han vil hjælpe og herved forstå, at det at hjælpe ikke er det at herske, men det at tjene, at det at hjælpe ikke er at være den herskesygeste, men den tålmodigste, at det at hjælpe er villighed til indtil videre at finde sig i at have uret, og i ikke at forstå, hvad den anden forstår.

Tag et menneske i lidenskab, lad det være så, at han virkeligheden har uret. Dersom du ikke kan begynde således med ham, at det ser ud, som var det ham, der skulle belære dig, og dersom du ikke kan gøre dette således, at han, der utålmodigt ikke vil høre et ord af dig, med tilfredsstillelse finder i dig en velvillig og opmærksom tilhører. Kan du ikke det, så kan du heller ikke hjælpe ham«


Afklaringsmødets kronologiske forløb (sådan cirka...)

Forandrings ønske og kontekst

Resultater Interventionen


Afklaringsmødet 2: kontekst og forandringsønske.

Konteksten

- Kerneydelser?

- Historik?

- Organisationsdiagram - interessenter, aktører, samarbejdspartnere/kunder?

- Virksomhedsplan/årsplan/strategi?

- Dette projekt - andre projekter? Timing?Forandringsønske- Hvad vil I hver især pege på at vi skal arbejde med??

- Hvordan er behovet blevet til??

NB: Procesmæssig udfordring ved skift fra relationsopbygning til resten af afklaringsmødet - lav kontrakt!


Afklaringsmødet 3 - Resultatet

Resultatsfokus - springet ud i den ønskede fremtidArbejd med fremtidsorienterede spørgsmål i en multiversoptik.

- Hvis dette lykkes - hvilke gevinster vil I opleve i hverdagen? Hvordan oplever borgerne/kunderne det? Hvordan understøtter det de strategiske målsætninger?

- Hvis dette uddannelsesforløb har skabt nogle rigtig gode resultater, hvad er det så jeres ledere kan? Hvilke organisatoriske effekter giver det? Beskriv det!

- Hvis vi er lykkedes godt (med at teamorganisere direktionssekretariatet), hvordan fungerer jeres hverdag og samarbejde så? Hvilke typer opgaver løses bedre? Hvem har gavn af det?


Afklaringsmødet 4: interventionen/udviklingsprocessen

Grundspørgsmålet:- Skal konsulenten gå hjem og tænke sig om og sende forslag om

interventionen? Eller skal man drøfte interventionen med kunden på mødet?

Når interventionen drøftes på mødet- konsulenten mere i karakter som ekspert


• Navngiv konsulentfirmaet• Del rolle ud til rekvirent og caseroller og forbered casen• Der ringes op (beskrivelse af forandringsønske og organisation, afgrænsning af

mødedeltagere)• Afklaringsmødet gennemføres (25 min)• Evaluer metodebrug og dens effekt

Øvelse afklaringsmøder


Case – Integreret daginstitution

Tlf: • Bodil (lederen) fortæller at der er problemer med forældresamarbejdet. Nogle forældre

opfører sig som krævende børn på deres børns vegne, andre overlader al opdragelse til pædagogerne, en tredje type er overengageret i kemifrit miljø, økologisk mad og moderne pædagogiske principper. Der er mange småkonflikter. Forældrene har klaget til forvaltningen over samarbejdsmiljøet. Noget må gøres, men de har ikke mange penge.

• Ulla (meget erfaren pædagogisk leder af de store børn-afdelingen) og Kim (ny pæd leder af småbørn) skulle nok med til afklaringsmødet

Afklaringsmødet: • Ulla mener, at de zigzagger ift forældrene. Alt for meget lades gå upåtalt forbi. Det er

især i småbørnsafdelingen at der skal lægges en linie så der ikke kommer forvirrede forældre til hendes afdeling senere. Mange af de erfarne medarbejdere mener det samme som Ulla.

• Kim mener at diskussionen er forfejlet. Børnene er langt mere kompetente end den måde de behandles på i dag. Hvis børnene blev set mere og fik mere udfoldelsesrum ville de blomstre og alle problemerne med forældrene ville mindskes. Flere af de nye medarbejdere fra seminaret mener det samme som Kim. Omvendt er personalegennemtrækket meget stort i Kims afdeling

• Bodil vil nødig skære igennem. ”vi har haft 2 drønhårde år med at fusionere den integrerede institution og jeg orker ikke flere opsigelser og bøvl”


• Design: en mødeplan for hvem der skal tale med hvem hvornår for at:– aftale fælles forståelser og planer – og følge op på dem

Design af forløb

Procesdesign (Kraftigt inspireret af Henrik S. Andersen, ATTRACTOR)

• Ønskede fremtid• Afklaring om kontekst og forandringsønske• Identifikation af vigtige møder

– På individ, gruppe og organisationsniveau• Identifikation af hvilke effekt møderne skal have på forløbet

møde

Effekt

AfklaringØnskede fremtid

møde

Effekt

møde

Effekt

møde

Effekt


Forløbet

Afklarings-møde

Individuel coaching

Individuel coaching

Individuel coaching

Individuel coaching

Individuel coaching

Seminar 2 dage - udvikling af lederteam.

TMS deltager på leder-gruppe-møde.

Individuel coaching

Individuel coaching

Individuel coaching

Individuel coaching

Individuel coaching

Opfølgnings-møde 1 dag – arbejde med ledelse af ledere

Individuel coaching

Individuel coaching

Individuel coaching

Individuel coaching

Individuel coaching

Individuel coaching

Individuel coaching

Individuel coaching

Individuel coaching

Individuel coaching

Opfølgnings-møde – arbejde med implemen-teringskraft

Opfølgning og afslutning (en halv dag)- Fremadrettet

anerkendende evaluering af omsætning af aftaler og handlinger fra seminaret.

- Fokus på kommende handlinger og tiltag i ledelsesteamet

- Oplæg og procesarbejde omkring det valgte tema.

- Afsluttende evaluering af og konklusion på fælles overordnede målsætninger med forløbet og individuelle målsætninger


Afklaringsmødet – en udvidet model til afklaring og projektdefinition inspireret af High Impact Change

Beslutnings-processen- alle med?

Organisationens syn på forandringer+ konsulenter

Projektdefinition og forandringsklima

De primære aktører- hvordan ser de

situationen?- med?- har de

kompetencer?

Den større kontekst- andre projekter?- sæsonudsving?-

samarbejdspartnere?

Projektmål

De primære aktører- hvilke mål er

vigtige for dem og deres ”kunder”?

Intervention/ fælles bevægelse

Partnerskab

OD position

Systemiskposition

Løsnings-orienteret position

Anerkend-ende position

Narrativ position

Strategisk position

Individ

Gruppe

Organisation

ØjeblikketBegivenheden

Forløbet

Syst

emaf

græ

nsni

ng

Valg af position

Tidsafgrænsning

Fig. 4 Det konsultative rum

OD position

Systemic position

Solution-focused position

Appreciative position

Narrative position

Strategic position

Individual

Group

Organization

The moment

MeetingProces

Punc

tuat

ion

of s

yste

m

Punctuation of position

Punctuation of time

Fig. 1 The consultancy space

OD position

Systemiskposition



Narrativ position

Strategisk position

Valg af position

Fig. 2 Første Dimension: Konsulentens position

OD position

Systemiskposition



Narrativ position

Strategisk position

Individ

Gruppe

Organisation

Syst

emaf

græ

nsni

ng

Valg af position

Fig. 3 Anden Dimension:Systemafgrænsning

OD position

Systemiskposition



Narrativ position

Strategisk position

Individ

Gruppe

Organisation

ØjeblikketBegivenheden

Forløbet

Syst

emaf

græ

nsni

ng

Valg af position

Tidsafgrænsning

Fig. 1 Tredje Dimension:Tid

Øjeblikket

Individ

Gruppe

OrganisationSy

stem

afgr

æns

ning

Tidsafgrænsning

Fig. 4 Det konsultative rum

Begivenheden

Forløbet

- Procesforståelse- afklaringsmødeprocesser - 3 procesniveauer – og forskellige kompetencer - design af processer - Principper indenfor High impact change - læreprocesser i et change management perspektiv


Proceskonsultationens grundfaser

Første kontakt

Afklarings-procesFormål, mål og design

Udviklings-forløbet Evaluering


Case- forandringsledelse i praksis 1.

• X AVIS- Internet Fakta: 9 år gammel virksomhed med nu ca 40 mand fordelt i 3 afdelinger (20 journalister, 15 sælgere, 2 projektmedarbejdere. 1 chef i hver – salgschef, redaktør, overordnet chef) Voldsomme røde tal i 8 år. Krise og fyringer af 5 mand for 3 år siden. Sidste år flot millionoverskud.

Branche: ny branche i mediefeltet med ekstrem hurtig teknologisk udviklingshastighed. Lille markedsregulation. Nogle konkurrenter arbejder på markedsvilkår, andre på ”støttede vilkår (eks. Tv2.dk)

Øverste chef til konsulent:- ønske om strategisk reorientering i ny situation pga sorte tal og øget ledelsesmæssigt

råderum, flytning til moderavisen i nærmeste fremtid (om 1,5 år), de har fået faglig inspiration til bedre netjournalistik fra Norge, konkurrenter overgår til kommercielle vilkår, m.m.

- udtrykker eksplicit at der er en emotionel tematik: Moderbinding/trodsalder ift moderavisen vs. krav om og behov for professionalisering af organisationen- Gnidninger i chefgruppen imellem alle tre



•

Analyse af strategiske muligheder og markedsforhold: - høj kompleksitet og foranderlighed,- ingen oplagte tendenser som fordrer retningsskift for virksomheden, - ingen markante nye trusler. - Regnsskabssituationen har øget ledelsens råderum meget ift koncernledelsen, samtidigt stærkt øgede forventinger til fremtidige præstationer.

Analyse af organisatoriske forhold- meget involverede medarbejdere- ledere ildsjæle - stresset problemknuser-flaskehalsledelse.- uklare roller og strukturer organisatorisk (især Redaktør vs. Chefen, og salg vs.

Projektsekretariat)- manglende organisation og styring i journalistgruppen på tidspunkter hvor redaktøren ikke

er der),- vanskeligt samarbejde imellem salgsorganisation og Chef/projektsekretariat (Typisk pionervirksomhed)



• Kollektiv fortolkning – behov for professionalisering af organisationen og arbejde med ledelssformen og faglighed i organisationen

• formalisere kompetenceudvikling – især øget kvalitet i journalistik (standarder, krav)• ledelse må træde i karakter og samtidig uddelegere mere: en ny mere uddelegerende

lederrolle• professionalisere struktur og samarbejde i organisationen• uklare roller og strukturer organisatorisk (især Redaktør vs. Chefen, og salg vs.

Projektsekretariat)• manglende organisation og styring i journalistgruppen på tidspunkter hvor

redaktøren ikke er der),• vanskeligt samarbejde imellem salgsorganisation og Chef/projektsekretariat

OG• Mobilisere ambitioner/styrker/lyst i organisationen igennem delte mål, strategi og

handlingsplaner


Afklaringsmødet og design af udviklingsforløb - tilgange og fokuspunkter


Forandringer som systemmobiliserende læreprocesser

Forandringsprocessens alfa og omega:• Skal give mening hos de involverede grupper/personer• Samskabelse

Afklaringsmødet,

1. Konsulenten kobler forandringsprojektet til de relevante deltager (altid 3 niveauer!)

2. Alle involveres i at samskabe billede af resultat

3. Og samskabe intervention

Interventionen1. Strategisk relevans2. Organisatorisk

forandring og forankring.

3. Individuel forandring og forankring

?


Proceskonsultationens grundelementer- en systemmobiliserende læreproces

1.Telefonkontakt

2.Afklaringsmøde

5.interventionen/ Forløbet gennemføres

3.Programforslag udsendes til alle deltagerne

4.Endeligt program udsendes

6.Opfølgning

Proces med behovstjeck og involvering af aktørerne i interventionens mål


Proceskonsultationens grundelementer- en systemmobiliserende læreproces

1.Telefonkontakt-multivers repræsenteret ved univers-hvad er forandringsønske og kontekst? -aftale afklaringsmøde med repræsentanter eller kun med rekvirent?

2.Afklaringsmøde-hvad er forandringsønske og kontekst? -udbrede multiverset- Hvordan ser den ønskede effekt ud?-samskabe løsningen, evt. ny løsning

5.Forløbet gennemføres-aktivt brug af kontrakten -forstyrrelser-at skabe fremtiden

3.Programforslag udsendes til alle deltagerne-meningen ekspliciteres?-deres respons?-behovstjeck-opbakning?

4.Endeligt program udsendes (den mentale kontrakt)

6.Opfølgning -sikre omsætning og stabilisering

Proces med behovstjeck og involvering af aktørerne i interventionens mål


Telefonkontakten1. Telefonkontakten: afklare konteksten til afklaringsmødet (hvem?, hvilket

fokus? Hvilke sagsrettede og konsulentrettede behov har de? Budsrunde/salgsmøde/anbefalet/tvunget m.m.? Hvem skal repræsenteres til formødet?)

2. WWW-orientering/korridorsnak3. Fremsende forslag til dagsorden pr. mail og få suppleringerne retur

Hej XX

Lige til min forberedelse - Hvad er de vigtigste ting vi skal nå omkring på fredag?For mit vedkommende har jeg brug for at blive orienteret om jeres organisation, hvilke strategiske mål udbyttet af dette kursus skal understøtte og så vil jeg gerne have en fornemmelse af kursisternes kommunikative niveau og deres typiske, vigtigste behov, så vi kan udvælge de teknikker og tilgange som bedst vil kunne bruges her.Endvidere lidt om deres læringsstil og lyst/evne til at sidde på skolebænken. Du har kort berørt begge I vores tidligere samtale.Og så synes jeg vi kunne diskutere hvordan vi bedst hjælper dem til at bringe redskaberne ind I deres hverdag. Det bliver os to?MvhThorkil

Hej Thorkil

Udover de punkter, som du nævner, så har jeg et behov for at høre mere omjeres måde at arbejde på/jeres didaktiske tilgang og om jeres erfaringerfra tilsvarende opgaver. Men du skal selvfølgelig også klædes ordentligt påomkring vores organisation og den hverdag vores kursister typisk befindersig i.Så en grov dagsorden kunne se sådan ud:XX's organisation i Danmark - herunder udfordringer i forhandlerledetKursistprofil - herunder kompetenceniveau, læringsstil og hverdagKritiske succesfaktorer - før, under og efter kursetAttractor's tilgang og erfaringOg ja, der kommer ikke andre

Bedste hilsenxxx


Afklaringsmødets fokuspunkter- en systemmobiliserende psykologisk kontrakt til det videre arbejde

1. Relationsopbygning (et tillidsfuldt professionelt forhold)

2. Kontekst og forandringsønske

3. De ønskede resultater4. Interventionen



Relations-opbygning


Forandrings-ønske og kontekst


Afklaringsmødet 1 - relationsopbygning

1. Relations-opbygning- Indledende smalltalk (NB:

VestJylland vs andre)

- Den kierkegaardske ydmyghed (- spørg til og forstå deres situation før du foreslår løsninger)

- Den Langske anerkendende tilgang (anerkend og byg på deres ressourcer, tidligere gode tiltag, kvaliteter m.m.)

- Den Luhmanske tillid (vær gennemsigtig fagligt, fortæl og vis dig selv fagligt)


Kirkegaard (1859, "En ligefrem meddelelse”)

"At man, når det i sandhed skal lykkes en at føre et menneske hen til et bestemt sted, først og fremmest må passe på at finde ham der, hvor han er, og begynde der". Dette er hemmeligheden i al hjælpekunst. Enhver, der ikke kan det, han er selv i en indbildning, når han mener at kunne hjælpe en anden.

For i sandhed at kunne hjælpe en anden må jeg forstå mere, end han - men dog vel først og fremmest forstå det, han forstår. Hvis jeg ikke gør det, så hjælper min mere-forståen ham slet ikke. Vil jeg alligevel gøre min mere-forståen gældende, så er det, fordi jeg er forfængelig eller stolt, så jeg i grunden i stedet for at gavne ham egentligen vil beundres af ham. Men al sand hjælp begynder med en ydmygelse: hjælperen må først ydmyge sig under den, han vil hjælpe og herved forstå, at det at hjælpe ikke er det at herske, men det at tjene, at det at hjælpe ikke er at være den herskesygeste, men den tålmodigste, at det at hjælpe er villighed til indtil videre at finde sig i at have uret, og i ikke at forstå, hvad den anden forstår.

Tag et menneske i lidenskab, lad det være så, at han virkeligheden har uret. Dersom du ikke kan begynde således med ham, at det ser ud, som var det ham, der skulle belære dig, og dersom du ikke kan gøre dette således, at han, der utålmodigt ikke vil høre et ord af dig, med tilfredsstillelse finder i dig en velvillig og opmærksom tilhører. Kan du ikke det, så kan du heller ikke hjælpe ham«



Forandrings ønske og kontekst


Visuelle stilladser


Afklaringsmødet 2: kontekst og forandringsønske.

Konteksten

- Kerneydelser?

- Historik?

- Organisationsdiagram - interessenter, aktører, samarbejdspartnere/kunder?

- Virksomhedsplan/årsplan/strategi?

- Dette projekt - andre projekter? Timing?Forandringsønske- Hvad vil I hver især pege på?

- Hvordan er behovet blevet til??

NB: Procesmæssig udfordring ved skift fra relationsopbygning til resten af afklaringsmødet - lav kontrakt!


Afklaringsmødet 3 - Resultatet

Resultatsfokus - springet ud i den ønskede fremtidArbejd med fremtidsorienterede spørgsmål i en multiversoptik.

- Hvis dette lykkes - hvilke gevinster vil I opleve i hverdagen? Hvordan oplever borgerne/kunderne det? Hvordan understøtter det de strategiske målsætninger?

- Hvis dette uddannelsesforløb har skabt nogle rigtig gode resultater, hvad er det så jeres ledere kan? Hvilke organisatoriske effekter giver det? Beskriv det!

- Hvis vi er lykkedes godt (med at teamorganisere direktionssekretariatet), hvordan fungerer jeres hverdag og samarbejde så? Hvilke typer opgaver løses bedre? Hvem har gavn af det?


Afklaringsmødet 4: interventionen/udviklingsprocessen

Grundspørgsmålet:- Skal konsulenten gå hjem og tænke sig om og sende forslag om

interventionen? Eller skal man drøfte interventionen med kunden på mødet?

Når interventionen drøftes på mødet- konsulenten mere i karakter som ekspert



•

Følgende processtrategi laves: Grundantagelser:

- Lederne som forandringsledere (undervises i forandringsledelsesmodel og tænkning, forløbet

Struktureres indledningsvist efter modellen) - med fokus på at frembringe mål og mening, ejerskab/involvering, sikkerhed og selvfølelse (bygger videre på en toppræstation)- forandre indefra (dog med stadig blik for kontekstændringer)

I) Diskutere mål og mening. Frembringe beslutning- ledergruppen afklarer over 2 møder med diverse uformel

medarbejderinvolvering følgende omkring mål og formål.Sendes ud til medarbejderne skriftligt før det årlige statusmøde med

regnsskabsfremlæggelse:

Ledergruppens forløbige statement om målEfter 9 år er X blevet en sund forretning med rekordhøj trafik og positiv økonomi. Vi ønsker i ledergruppen at geare organisationen til den fortsatte ekspansive vækst, som både vi og vores omverden forventer. Den proces vi ønsker at sætte i gang skal give organisationen et kærligt spark fremad, så vi står godt rustet til de forandringer som kommer.



•

Vi er i en branche præget af vækst, men yderligere vækst i vores organisation kan kun komme indefra via fortsat fokus på kvalitet i den redaktionelle og kommercielle produktion. Det kræver at vores kompetence og professionalisme som individer, faggrupper og organisation understøttes og udvikles: · På det personlige niveau er målet indsigt i selvledelse, synliggørelse af muligheder og uddelegering af ansvar for at motivere til faglig og personlig udvikling og ”løfte overlæggeren”. Dette indebærer udvikling af en mere uddelegerende ledelsesstil.· På gruppeniveau er målet, at forbedre samarbejdet i faggrupperne, øge udviklingspotentialet og udnytte mulighederne. Vi skal understøtte de positive takter, der allerede er i grupperne.


Case- forandringsledelse i praksis 5 videre.

•

· Organisatorisk er målet fortsat vækst for at øge indtjeningen. Her tænkes ikke kun på kvantitative målsætninger, men også at vi vokser kvalitativt som en dygtigt samarbejdende og velstruktureret enhed præget af arbejdsglæde.

Herfra: diskussionsmøder i grupperne, der skal indkredse konkrete korte projekter, frem imod et seminar ”Fremtidens X”.Efterfølgende vil resultaterne af seminarets arbejde med den nye ledelsesform, selvledelse, aftaler om strukturer og procedurer og roller og fremtidig strategi blive omsat i arbejdsgrupper, der skal levere.



• I,II) Diskutere mål og mening/ Gøre det nødvendigt

16. februar: Fællesmøde: Regnskab 2004/Budget 2005, Xs fremtid - vilkår og muligheder. Første halvdel af mødet fremlægger regnskab 04, budget 05 og introducerer organisationsudviklingsprojektet. den sidste halvdel af tiden er sat at til diskussioner og snak om mening, forståelse og mål

17. – 25. februar: 2 møder med arbejde/diskussion i de tre grupper med deres ledere(fokus på ejerskab, anerkendelse af kompetencer, deres ideer og forståelse) Journalisterne opretter tillige et debatforum for redaktionsgruppen, hvor de udveksler ideer, tanker osv. i forbindelse med processen. Det bliver brugt flittigt, mest til meget konkret ideer.

2. marts: Afrapportering til Thorkil om processen i de tre grupper. 7. marts: Forberedelsesmøde til forandringsseminar i ledergruppen.



• III-IV) Forberede/gennemføre 11. og 12. marts: Seminar om fremtidens X Internet På seminaret gennemarbejdes: -hvad der fungerer godt og mindre godt i virksomheden

- fremtidsbillede/fremtidsvision- den nye ledelsesrolle og selvledelse – og et konkret lille projekt for hver mere

selvledelse- arbejdsgrupper laver oplæg til aftaler om strukturer og procedurer.

Hver af grupperne laver målsætninger og strategi for næste års arbejde (sælgerne xxmillioner omsætning, journalistgruppen: specialisering, ny struktur, ændret vagtplan, forsideansvarlig, aftale om udvikling af dem som gruppe) m.m. Alle omsættes i arbejdsgrupper med planlagt opfølgning

IV- V) Gennemføre -Følge op Efterfølgende coaching på ledernes roller som forandringsledere af projekterne:– opfølgning på aftaler og arbejdsgrupper til afdelingsmøder,

- diverse konsulentopfølgning på ny lederrolle, ledergruppearbejde.

.



•

Efter:

TV 2-salg troet ”hjemme” - X.dk sender strategioplæg til koncernledelsen om at etablere et tværgående X koncern Digitale medier, hvor salg og udvikling/drift af hele det digitale medieområde i huset.

Afvises efter en række forhandlinger.

TV 2-salg stand by X.dk sender strategioplæg til koncernledelsen: 3 nye store forretningsområder

godkendes og (10.01.06) sættes i søen af X.dk Flytning Et ”Korstog ind i det gamle bladhus” (laver alle væsentlige projekter,

skriver stort set ledelsens beretninger til bestyrelsen...) X. Dk bliver til ”X nye medier”. Budgetforventinger: ”X nye medier” leverer halvdelen af overskuddet i koncernen i

2009

.


Forskning: 1/2-2/3 indfrier ikke målene(ex Noria & Beer (2000))

Erfaringer: - Forandringer er meget mere komplekse end på tegnebrættet.- den menneskelige faktor er en joker(aktiv / passiv modstand.....)

Empirisk forskning i forandringer


50 eksperter i 3 døgn: - Hvad skal der til for at knække forandringens kode?Forskere, CEO´s og førende changekonsulenter:Senge, Weick, Galbraigth, Argyris, M.Jensen, Lawler, Dunphy, Schaffer mf.

- Hvad skal være formål og fokus for forandringer?- Hvordan skal vi initiere og styre forandringer?- Hvordan skal vi planlægge?- Hvordan skal vi motivere?- Hvordan skal vi bruge eksterne konsulenter?- Skal vi drive forandringer procesdrevnet eller på basis af ekspertviden?

Harvardprojekt (Nohria & Beer (2000): Breaking the code of change))

http://images.google.dk/imgres?imgurl=http://hbswk.hbs.edu/images/bookcover2166.gif&imgrefurl=http://hbswk.hbs.edu/item/2166.html&h=122&w=80&sz=5&hl=da&start=10&sig2=Zq_fGxpwVKKL6VI4EN18hw&um=1&usg=__veldkarhX_h9A49pKYCqmHp5iDQ=&tbnid=IVJ13Pe6CZ2rqM:&tbnh=89&tbnw=58&ei=8z29SKP-N5m4wQHgz6mDAQ&prev=/images?q=breaking+the+code+of+change&um=1&hl=da

E & O tilgange til planlagte ændringer (Beer & Nohria, 2005)

Teori E Teori OFormål

Styring og ledelse

Fokus

Tilgang og plan

Økonomiske incentiver

Involverede konsulenter

Basis

Udfordring: at udvikle et nyt paradigme som sammenfatter og overskrider teori E og O

Maximere økonomisk værdiTop-down ledelse

Struktur & systemer

Helhedsløsning, program

CentraleStore konsulenthuse med store koncepter

Videns-drevet

Udvikle organisationens evnerDeltagelse og involveringKultur og kompetencer

Udvikles undervejs

Kommer bagefterSmå konsulenthuse - participation

Proces-drevet

Et nyt paradigme som forener og transcenderer teori E og O(Beer & Nohria, Breaking the code of change 2005)

Dimensioner i forandringen

Theory EO

Fokus og mål

Ledelse og styring

Fokus

Planlægning

Belønnings-systemer

Konsulenter

• Integrer mål for profitabilitet og organisatorisk kompetence

• Sæt retningen og planlæg rammer og faser i projektet fra toppen og engager folk fra bunden

• Samtidigt fokus på ”soft and hard”

• Planlæg i stor skala og arbejd efter læring

• Økonomiske belønning tænkes sammen med mening, symbolsk belønning mm

• Er en ekspertressource som skal ”empower” medarbejderne

Dimensioner i forandringen

High impact change

Fokus og mål Integrer mål for profitabilitet/organisatorisk effekt og organisatorisk kompetence

Ledelse og styring Sæt retningen og planlæg rammer og faser i projektet fra toppen og engager folk fra bunden – Lærende partnerskaber og Rapid cycle princip

Fokus Samtidigt fokus på ”soft and hard”

Planlægning Planlæg i stor skala og arbejd efter læring - – Lærende partnerskaber og Rapid cycle princip

Belønnings-systemer

Økonomiske belønning tænkes sammen med mening, symbolsk belønning mm

Konsulenter Er en ekspertressource som skal ”empower” medarbejderne- Lærende partnerskaber


Forandringer- det store billede- Hayes (2002): The theory and practise of change management

Evaluering

Ydre/indre ændring, problemer, muligheder, inspiration

Genkendelse af behov for ændring – giver mening iblandt nogle personer i

organisationen

Diagnosticering af forandrings-behov (analyse af status – identifikation af årsager/løsninger/ ønsker om fremtidig status)”Beslutning”

Planlæg-ning

Implementering/udvikling

• Hvornår kommer konsulenten ind i billedet?• Hvem har defineret ”problemet”?• Og hvordan er det blevet defineret?


High Impact Change- udvalgte potentielle ”fælder”

Ydre ændring, problemer, muligheder, inspiration

Genkendelse af behov for ændring

Planlæg-ning

Implementering

EvalueringDiagnosti-cering af behov og mål og beslutning

• Projektet defineres og besluttes topdown

• Projektmål defineres som konsulent-leverance

• Projektet defineres og besluttes vha lineær tænkning

• Projektet detailplanlægges som et stort strategisk flerårigt projekt

• Projektet planlægges topdown

• Projektet køres teknisk - rationelt uden arbejde med det lærende kommunikerende arbejdsfællesskab

• Fravær af evaluering undervejs og til slut (manglende læring, manglende identitets-mæssig sensemaking og institutionalisering)

proceskonsultation - facilitering af organisatorisk læring

Documents