Proces podejmowania decyzji

WYKŁAD II

Podejmowanie decyzji polega na akcie świadomego

wyboru jednego z rozpoznanych i dostępnych

(uznanych za możliwy do wdrożenia) wariantów

przyszłego działania.

Definicja 1

Podejmowanie decyzji polega na rozważeniu

wielu możliwych działań w przyszłości,

porównywaniu ich i zdecydowaniu, który z

wariantów jest najodpowiedniejszy.

Definicja 2

Podejmowanie decyzji jest wyborem lub też

świadomym powstrzymaniem się od wyboru (co jest

także decyzją).

Decydent ma do wyboru szereg alternatyw, które musi

ze sobą porównać i ocenić możliwość ich

wprowadzenia oraz przewidzieć skutki ich realizacji.

Definicja 3

Ujęcia problemu decyzyjnego:

• Ujęcie przedmiotowe jest to odchylenie między stanem

pożądanym i rzeczywistym sytuacji decyzyjnej.

• Ujęcie podmiotowe problemu określane jest przez

pryzmat możliwości i kompetencji decydenta oraz potrzeb

informacyjnych i ich przetworzenia w celu podjęcia decyzji

i rozwiązania problemu.

Czynniki charakteryzujące problem decyzyjny w ujęciu

przedmiotowym:

• przedmiot decyzji,

• stopień strukturalizacji,

• stopień złożoności,

• liczba i rodzaj potrzebnych informacji,

• zakres rzeczywistości, którego problem dotyczy,

• miejsce występowania,

• częstotliwość pojawianie się problemu,

• znaczenie problemu dla sprawności funkcjonowania

danego systemu.

Czynniki charakteryzujące decydenta:

osobowość psychiczna i fizyczna,

jego miejsce i znaczenie w strukturze organizacyjnej,

formalne i rzeczywiste możliwości działania,

sposób postrzegania problemów i warunków działania,

liczba i rodzaj posiadanych informacji.

Rodzaje decyzji

Kryterium podziału Rodzaje decyzji

Funkcje kierownicze kierownicze, niekierownicze

Znaczenie i zasięg skutków

decyzji dla organizacji

operacyjne, taktyczne, strategiczne

Charakter czynności regulacyjne, sterujące, innowacyjne, badawcze, wykonawcze, oceniające

Formy decydowania indywidualne, zbiorowe

Horyzont czasowy krótkookresowe, średniookresowe, długookresowe, perspektywiczne

Źródła powstawania inicjowane przez jednostki nadrzędne, kierowników i pracowników

Waga problemu kluczowe, standardowe, marginalne

Stopień powtarzalności Rutynowe (programowane), nierutynowe (nieprogramowane)

Stopień scentralizowania scentralizowane, zdecentralizowane

Możliwość wyboru wariantowe, alternatywne, komplementarne, wymuszone, swobodne

Stabilność warunków podejmowane w warunkach pewności, ryzyka i niepewności

Modele procesu podejmowania decyzji

• model klasyczny (normatywny)

• model admistracyjny

Model klasyczny zakłada logiczną i racjonalną naturę

menedżera oraz przyjmuję, że podejmowane przez

niego decyzje zawsze leżą w interesie organizacji.

Według modelu klasycznego:

• decydenci mają pełną informację o sytuacji decyzyjnej

i możliwych wariantach,

• potrafią skutecznie działać w warunkach niepewności

• umieją racjonalnie i logicznie ocenić wszelkie aspekty

sytuacji decyzyjnej

Model administracyjny zakłada, że decyzje w

przedsiębiorstwie nie zawsze są podejmowane zgodnie z

zasadami racjonalności i logiki.

W modelu administracyjnym zakłada się, że:

• menadżerowie dysponują niepełnymi i niedoskonałymi

informacjami,

• ograniczeni są w swej racjonalności poprzez swoje

wartości, umiejętności, obyczaje czy nieświadome

odruchy

• mają skłonność do zadawalania się przy podejmowaniu

decyzji pierwszym wariantem spełniającym minimalny

warunek dopuszczalności

Etapy w procesie rozwiązywania problemów

• rozpoznanie i zdefiniowanie sytuacji decyzyjnej,

• identyfikacja alternatywnych możliwości,

• ocena wariantów z punktu widzenia wykonalności,

wystarczalności i konsekwencji,

• wybór najlepszego wariantu,

• wdrożenie wybranego wariantu,

• obserwacja i ocena rezultatów wybranego wariantu.

Symptomy pojawienia się problemu:

nie potwierdzają się dotychczasowe

doświadczenia w działaniu organizacji,

następuje odchylenie od planu, nie sprawdzają się

przewidywania czy oczekiwania menadżerów,

inni (np.: klienci, pracownicy, dostawcy itp.)

wskazują (zgłaszają) problem,

efektywność działań konkurentów,

pojawiają się bariery lub szanse w

makrootoczeniu.

Czy wariant jest

wykonalny?

ze względu na cele,

ze względu na zasoby

Nie

Jakie będą następstwa?

koszty

efekty rynkowe

Przedstawić do wyboru

Czy wariant jest

wystarczający?

Wykluczyć z dalszych

rozważań

Tak

Ocena alternatywnych wariantów w procesie decyzyjnym

Tak

Tak

Nie

Nie Wykluczyć z dalszych

rozważań

Wykluczyć z dalszych

rozważań

Racjonalność postępowania w organizacji polega

na rozpoznawaniu i wyborze tego wariantu

decyzyjnego, który prowadzi do maksymalizowania

celów organizacji przy danych ograniczeniach

(uwarunkowaniach wewnętrznych i zewnętrznych) .

Główne zasady racjonalnego podejmowania decyzji:

problem należy określić w sposób jasny i jednoznaczny,

w doborze celów należy przestrzegać hierarchii ich

ważności określonej w danej organizacji,

rozpoznanie wszystkich potencjalnych możliwości i ich

skutków,

Główne zasady racjonalnego podejmowania decyzji

cd.:

nie działać pod wpływem impulsu, ale na podstawie

uzasadnionej wiedzy,

należy przestrzegać konsekwencji w działaniu,

preferencje powinny być niezmienne i stabilne,

kierować się w działaniu obowiązującymi zasadami:

ekonomicznymi, społecznymi, prawnymi itp.

Racjonalny proces decyzyjny to taki, w którym

decydent powinien być obiektywny i logiczny, starannie

definiujący problem i posiada jasno określony cel oraz jest

świadomy skutków podjętych przez siebie decyzji.

Reguły decyzyjne

Nazwa reguły Kryterium wyboru wariantu

Reguła dominacji Wybierz wariant Wi = Wj, jeżeli Wi jest korzystniejszy od Wj

przynajmniej pod względem jednej cechy, a nie gorszy dla

wszystkich pozostałych cech.

Reguła

koniunkcyjna

Wybierz wariant Wi = Wj, w którym wszystkie oceniane cechy

osiągają lub przekraczają założony krytyczny próg C.

Reguła

dysfunkcyjna

Wybierz wariant Wi = Wj, w którym przynajmniej jedna spośród

ocenianych cech osiąga, przekracza założony krytyczny próg C

Reguła

leksykograficzna

Wybierz wariant Wi = Wj. jeżeli Wi jest korzystniejszy od Wj pod

względem najważniejszej cny. Powtarzaj tę procedurę, biorąc pod

uwagę hierarchię ważności cech.

Reguły decyzyjne cd.

Nazwa reguły Kryterium wyboru wariantu

Reguła eliminacji Odrzuć wszystkie te warianty, które na skalach ocen dla określonych

cech nie osiągnęły progu krytycznego C. Powtarzaj tę procedurę,

biorąc pod uwagę hierarchię ważności cech.

Reguła

maksymalizacji

Wybierz wariant Wi = Wj. w ten sposób aby Wi przeważał nad Wj

pod względem liczby korzystnych cech. Dla każdej pary wariantów

podaj liczby cech świadczące o przewadze określonych wariantów.

Reguła

sumowania

użyteczności

Wybierz wariant Wi = Wj, który osiągnął największą sumę ważoną

użyteczności ocenianej dla wszystkich cech

Czynniki warunkujące efektywność decyzji

Kategoria Rodzaj czynnika

Problem decyzyjny treść problemu, złożoność, zakres, powtarzalność,

lokalizacja, stopień pewności

Decydent cechy osobowościowe, kwalifikacje, motywacje,

postawy, system wartości

Struktura organizacji typ struktury, umiejscowienie uprawnień decyzyjnych,

formalizacja struktur,

Zasoby wielkość, rodzaj i dostęp do zasobów finansowych,

produkcyjnych, ludzkich i informacyjnych

Oczekiwania członków organizacji ekonomiczne, społeczne

Otoczenie ekonomiczne, polityczno-prawne, technologiczne,

społeczne, przyrodnicze

Style podejmowania decyzji

Tole

ran

cja w

ielo

znaczn

ości

Duża

Mała

Analityczny

decydenci potrzebują pełnej

informacji, długo i starannie

rozważają wiele możliwości

Koncepcyjny

osoby o szerokich

horyzontach, potrafią

analizować wiele wariantów,

umieją myśleć twórczo w

dalekiej perspektywie

Dyrektywny

osoby są logiczne, sprawne,

szybko podejmują decyzje,

skupiając się na najbliższej

przyszłości

Behawioralny

szybko podejmują decyzje ale

tylko w nieskomplikowanych

sytuacjach, otwarte na

propozycje, umieją skutecznie

współpracować.

Racjonalny Intuicyjny

Sposób myślenia

Indywidualne podejmowanie decyzji jest skuteczne

w przypadku decyzji:

•prostych,

•bieżących,

•rutynowych,

•wymagających szybkiego rozstrzygnięcia

•związanych z niskimi kosztami.

Grupowe podejmowanie jest zasadne w przypadku gdy

podjęcie prawidłowej decyzji związane jest:

• z dużymi potrzebami informacyjnymi,

• wiedzą i doświadczeniem w wielu zakresach działalności

organizacji

• znacznym ryzykiem zarówno rynkowym jak i finansowym

• pojawia się potrzeba skorzystania z pomocy innych

decydentów lub specjalistów

Główne zalety grupowego podejmowania decyzji:

• większa różnorodność doświadczeń, informacji i wiedzy,

• bardziej różnorodne podejście do problemu,

• może powstać więcej wariantów decyzyjnych (większa

kreatywność),

• zjawisko synergii i „kuli śnieżnej”,

• większa skłonność do ryzyka,

• łatwiejsza akceptacja decyzji podjętych grupowo (efekt

partycypacji),

• większa legalność decyzji.

Podstawowe wady decyzji grupowych:

• czasochłonność i pracochłonność,

• nacisk na podporządkowanie się grupie (kompromis i

konformizm),

• możliwość dominacji mniejszości (uczestnictwo

przełożonych, ekspertów),

• możliwość pojawienia się sprzeczności interesów,

• duże koszty,

• niejednoznaczna odpowiedzialność

„Myślenie grupowe”

Pod wpływem nacisków na podporządkowanie się

poszczególni członkowie grupy często powstrzymują się od

wyrażania odmiennych, mniejszościowych lub

niepopularnych poglądów albo krytycznych ocen aby

zapewnić pozory konsensusu spójności.

Na skutek takiego myślenia grupa może podjąć decyzję, która nie leży w

interesie ani tej grupy ani organizacji, lecz służy tylko uniknięciu konfliktu między

jej członkami.

Przykładowe metody grupowego podejmowania decyzji:

•burza mózgów

•grupy nominalne

•grupy delfickie

Burza mózgów jest to proces generowania pomysłów, w

którym zachęca się uczestników do wysuwania wszelkich

możliwych wariantów rozwiązań i nie dopuszcza do

jakiejkolwiek ich oceny i krytyki.

Burza mózgów – cechy:

• ważniejsza jest ilość pomysłów niż ich jakość.

• członkowie grupy otwarcie dyskutują i uzasadniają swoje

rozwiązania.

• wszystkie propozycje, nawet te z pozoru małorealne i

niepraktyczne, są przyjmowane i zapisywane do późniejszej

analizy i oceny.

W technice grupy nominalnej rezygnuje się ze swobodnej

dyskusji .

• członkowie grupy zgromadzeni w jednym miejscu działają

niezależnie od siebie.

• na początku każdy uczestnik opracowuje własne sposoby

rozwiązania analizowanego problemu, a następnie

przedstawia je na forum grupy.

• następnie członkowie grupy głosują w celu wybrania

najlepszego wariantu działania. W wyborze można

wykorzystać metodę punktową.

• wariant, który uzyska najwięcej punktów jest decyzją grupy.

Grupa delficka wyklucza kontaktowanie się ze sobą

uczestników.

Polega ona na zwróceniu się o opinię do

niezależnych ekspertów, wyrażoną w ich własnym imieniu.

Później następuje powiązanie i „uśrednienie”

otrzymanych poglądów i następna prośba o kolejną opinię.

Kiedy przysyłane przez ekspertów propozycje

ustabilizują się i będą zbieżne, ustala się tzw. „średni”

wariant, który uznaje się za decyzję „grupy” ekspertów”.

Dziękuję za uwagę