UVOD

Priručnik je namenjen studentima Viskoke strukovne škole za predzetništvo a obuvata oblasti koje su predvidjene kao gradivo na predmetu: “Upravljanje kvaliteom”.

Priručnik je koncipran da korisnika na prihvatljiv način upozna sa osnovama “kvaliteta” koje su neophodne da bi poslovne aktivnosti koje se nazivaju “sistemi kvaliteta”, “upravljanje kvalitetom”, “menadžment totalnog kvaliteta” i koje su danas sastavni deo poslovanja kompanija usvojene i prihvaćene bez otpora.

Koncentrisanje na opštem razumevanju, usvajanju i prihvatanju pojmova i suštine učenja zančajnih teoretičara kvaliteta ima za cilj da se izgradi svest o potrebi ugradnje kvaliteta u sve aspekte pružene usluge ili proizvoda kao i svakodnevnog kontinualnog poboljšanja procesa i napredovanja.

Danas kada se pojam konkurencije zasniva na globalnom nivou ne zavisno od veličine i oblika proizvoda ili usluge koju kompanije pruža potreba za kvalitetom je sve značajnija kao i njegovo razumevanje, prihvatanje i sprovodjenje.

Procesi promena su sve brži a tržišta su sve dostupnija. Da bi kompanije opstale nije više dovoljno da održavaju isti nivo kvaliteta proizvoda ili usluga, bez obzira kako to definisali. Neophodno vršiti kontinuirana poboljšanja i transformacije. Poboljšanja koja se primenjuju nisu uslovljana da moraju da budu genijalna, a značajna su i kada su na prvi pogled mala jer njihova akumulacija može da učine velike pomake, a transformacije kompanija zahtevaju nove strukture i načine obavljanja poslova. “Možda bi mutacija bila prava reč, izuzev što ona predstavlja neplaniranu spontanost”.1

1 W.E.Deming: Kako izaći iz krize, Beograd 1996

DEO 1.

POGLEDI I DEFINICIJE 1.1. Uvod

Kvalitet je pojam koji verovatno ima najviše različitih definicija koje mogu biti prihvaćene kao tačne. Razlog za pojavu različtih objašnjavanja kvaliteta kao pojma i tumačenja u periodu od poslednjih 100 godina može se naći u promeni načina života i razvoju tehnologije koju usvajamo i prihvatamo kao podrazumvajući deo svakodnevnog života.

“Kvalitet” se može upotrebiti kada se objašnjava poudzanost pri upotrebi, koliko dugo se proizvod može upotrebljavati, pojednine osobine proizvoda, ukus ili zadovoljstvo koje se oseća pri korišćenju neke usluge ili proizvoda.

Mnogo različitih načina na koji se opisuje jedan pojam koji zavisi od mnogo elemenata i koju će dve osobe opisati na različit način bez obzira da li koriste isti proizvod ili uslugu.

Prihvatanje kvaliteta nekog proizvoda ili usluge je ima ličnu karakteristiku za svakog korisnika i ne može se smatrati da je jedno tumačenje i prihvatanje kvaliteta tačno a drugo pogrešno. Prihvatanje kvaliteta je veoma širok pojam i zavisi od načina posmatranja.

U pokušaju da se na brz, i danas uobičajen način, nadje odgovor na pitanje na www.google.com: “What does mean is quality?” za 0,06 sekundi se dobije ponuđenih 310.000.000 odgovora, od kojih bi verovatno većina mogla biti prihvaćena kao tačna!

Pod “kvalitetom” se mogu naći različiti odgovori koji zavise od pozicije, funkcije u lancu proizvodnje ili usluga, koju obavlja osoba koja definiše pojam. Tako je navedeno2 da su u istraživanju Gallupovog instituta u SAD menadžeri firmi pod kvalitetom podrazumevali:

Perfekcija; Konzistentnost; Eliminisanja škarta;

Brzina isporuke; Poštovanje normi i procedura; Isporuka svrsishodnog proizvoda;

2 Dr. Milorad Kilibarda: Upravljanje kvalitetom u logistici

Obavljanje posla iz prve; Zadovoljstvo korisnika; Potpuna usluga i zadovoljenje potreba korisnika.

Veliki broj shvatanja pojma kvaliteta je razumljivo, a odgovori koji su dobijeni navode na zaključak da kvalitet nije jednoznačno određen. Kvalitet predstavlja skup različitih osobina i svojstava koje proizvod ili usluga ima i utisaka koje ostavlja na svakog korisnika pojedninačno.

Prihvatanja objašnjenja pojma kvaliteta gde je ugrađen i lični stav korisnika proizvoda/usluge navodi nas na zaključak da su promene tumačenja pojma o kome govorimo kroz vreme bile sasvim razumljive.

Tokom istorije način posmatranja kvaliteta se menjao od pozicije posmatranja proizvoda ili usluge sa osnovne funkcionalnosti do ispunjavanja očekivanja korsinika.

1.2. Pogledi na kvalitet

O kvalitetu se može govoriti sa različitih pozicija: Propisanih zahteva; Svrsishodnosti; Pouzdanost; Odsustva defekata; Superiornosti nad konkurencijom; Ispunjenja želja korisnika…

Kada govorimo o kvalitetu neophodno je da budu ispunjeni propisani zahtevi za proizvod ili usluga o kojoj govorimo. Ako su zahtevi propisani zakonom, svakako da je takvo posmatranje kvaliteta i minimalni uslov koji mora biti ispunjen. Takvi zahtevi su na primer za propisi kojim se definiše bezbednost hrane i pića, nivo sigurnosti koji moraju da ispune automobili, električni uređaji...

Tako je na primer Zakonom o bezbednosti hrane3 definisano između ostalog pravo na istinito upoznavanje korisnika o sastavu i obavezu sigurnosti: Član 8.“…subjekti u poslovanju sa hranom su dužni da potrošaču obezbede informacije koje daju mogućnost izbora na način da neće da dovede potrošača u zabludu u pogledu sastava, svojstava i namena proizvoda.”

Član 25

3 Zakon o bezbednosti hrane Republike Srbije, Sl.glasnik R.Srbije 41-2009

“Zabranjeno je stavljanje u promet hrane koja nije bezbedna.”

Naravno da bi ovakvo tumačenje kvaliteta bilo veoma usko kada se nebi posmatrala i druga svojstva proizvoda ili usluge.

Proizvod ili usluga koja se na tržištu nudi da bi se smatrala za kvalitetnu mora da bude svrsishodna. Pod svrsishodnošću se smatra isupnjavanje osnove zamisli zbog koje je nastala. Odnosno, ako je proizvod ili usluga projektovani i napravljeni da služi određenoj nameni od njih se očekuje da to ispune.

Ispunjavajući svoje postojanje korisnici traže da proizvod ili usluga budu funcionalni. Odnosno, ako od prevozog srdedstva očekuju da ih preveze sa mesta A na mesto B i ako je takvu funkciju proizvod koji koriste isupunio bez problema tada bi se on mogao smatrati za kvalitetan. Na sličan način ako gost u hotelu očekuje da samo prespava i ujutru ode iz hotela i ako noć provede mirno u čistoj sobi, bez uznemiravanja, tada bi se takva usluga mogla smatrati kao kvalitetna. U oba ova slučaja ne posmatra se vrsta vozila i mnoge njegove osobine, kao i razvrstavanje i kategorizacija hotela sa svim ostalim prednostima koje korisnik može imati izborom drugog proizvoda ili usluge.

Pouzdanost je karakteristika koju proizvod ili usluga moraju da ispune da bi se smatrali kvalitetnim. Korisnik mora biti siguran da će proizvod ili usluga ne zavisno od trenutka korišćenja biti uvek funkcionalan.

Od proizvoda se očekuje da bude oslobođen od defekata i potrebe za dodatnim doradama ili popravkama. Identična pravila važe za proizvode i usluge a primera ima dosta: očekuje se da uređaji rade “bez problema” i naknadnih popravki i ako nisu provereni pri kupovini, očekuje se da dušeci u sobama budu udobni i bez potrebe da ih gost proveri pre prihvatanja sobe.

Superiornost nad konkurencijom je posmatranje kvaliteta u poređenju sa funkcionalno sličnim proizvodima ili uslugama. Zasniva se na prihvatanju stava da su kvaliteniji oni proivodi ili usluge koji je su prema mišljenju korisnika ispunjavaju više zahteva ili nude više od konkurencije.

Kvalitetan proizvod ili usluga se susreću i ispunjenje željama i očekivanja korisnika, a onaj cilj je postizanje oduševljenja pri njihovom korišćenju.

Naravno, ovim se ne završavaju načini posmatranja i definisanja kvaliteta proizvoda ili usluga, a promene će biti stalne jer su povezane sa razvojem tehnologije i prihvatanja znanja i ugrađenih poboljšanja kao normalnih

potreba koje proizvod ili usluga mora, treba ili se očekuje da ispuni da bi dobili oznaku da su “kvalitetni”.

1.3. Periodi u razvoju menadženta kvaliteta

U primerima u predhodnom delu su se osetitile dve razlike u tumačenju kvaliteta koje su zavisile od pogleda na kvalitet koje može biti:

Sa stanovišta proizvoda ili usluge; Sa stanovišta korisnika proizvoda ili usluge.

Razlika u tumačenju kvaliteta, načina na koji se postiže ili dolazi do kvaliteta, cilja koji se postavljao i postavlja u životu svake profitne organizacije se menjao tokom vremena a zavisi podjednako od stepena razvoja i obima proizvodnje ili usluga kao i od stepena zrelosti društva.

1.3.1. Istorijski izvori menadžmenta kvaliteta

U početku razvoja trgovine, proizvoidnje i pojave i razmane viškova roba čak i pre pojave novca kao sredstva plaćanja, u prvobitnoj zajednici su se one robe koje su zadovoljavale zahteve lakše menjale među sobom od onih koje nisu ispunjavale sve zahteve. Verovatno bi bilo neozbiljno potencirati da se se već tada može govoriti o poznatim teorijama kvaliteta, načnom definisanju potrebe za postizanjem kvaliteta i standarda ali se sigurno može prihvatiti mišljenje da se i tada javila želja da proizvodi koji su se menjali među sobom (posude, meso, krzno…) budu lakše zamenjeni. Kupci su koristili svoja merila koja su prodavci morali da ispune. Tako se javila i prva kontrola kvaliteta ali i procesi unapređenja kvaliteta.

Slični procesi se održavaju i u periodu sve dok se proizvođač i kupac proizvoda susreću “licem u lice”, i dok se obim proizvodnje održavao na nivo kada je bilo moguće kontrolisanje svake ugrađene sirovine u proizvodnji proizvoda (glina za posude, šiblje za korpe…) ili ugrađenog elementa u gotov proizvod. Prodavci ili proizvođači su se prvo trudili da sakriju nedostatke a zatim da spreče pojavu nedostataka u njihovim proizvodima. Kupci su se se trudili da otkriju nedostatke. Kao opšte prihvaćeni, ovakav oblik kontrole kvaliteta koji zovemo inspekcija, se održao dugi period.

Već tada dolazi i do prvih garancija gde prodavac u pisanom obliku garantuje kupcu da će proizvodi imati određeno trajanje. Tako se u starom Vavilonu na glinenoj table iz 423 godini p.n.e nalazi garancija da će dragi kamen na zlatnom prstenu stajati čvrsto bar 20 godina od kupovine.

Pojava zanatskih udruženja je dovela i do prvih definisanja standard koje su grupe proizvođača trebale da ispune da bi udruženja svojim pečatom garantovala za njih.

UKAZ PETRA PRVOG – 11 Januar 1723. godine “Naređujem da se vlasnik fabrike oružja u Tuli, Kornilo Bolongaz, istuče knutom i otera u i otera u manastir zato što se, podlac jedan zato što se podlac jedan osmelio da carskoj vojsci proda neispravne puške kremenjače i lošu municiju. Starijeg predradnika Flora Fuksa, istući knutom i oterati u Azov, da više ne stavlja žigove kvaliteta na loše oružje

Petersburškoj oružanoj kancelariji naređujem da pređe u Tulu, te da i danju i noću nadgleda ispravnost oružja. Neka pisari i njihovi pomoćnici motre kako predradnici stavljaju žigove, pa ako posumnjaju u u ispravnost istih, neka sami proveravaju i posmatraju dejstvo oružja na strelištu. Iz dve puške pucati svakog meseca dok se ne pokvare.

Ako zbog propusta pisara i njihovih pomoćnika dođe do greške, osobito za vreme bitke istući ih knutom po ogoljenom mestu. Vlasniku 25 udaraca knutom i kaznu u visini od jednog dukata po svakoj neisptavnoj pušci, starijeg predradnika tući do besvesti, starijeg činovnika dati u podoficire, podoficire dati u pisare a pisare lišiti nedeljne čašice u toku jedne godine.

Novom vlasniku fabrike, Demidovu, naređujem da pisarima i njihovim pomoćnicima izgradi kuće koje ne smeju biti gore od gazdinskih. Ako ne bude tako, neka se Demidov ne uvredi – narediću da ga liše života.” Pojava industrijske proizvodnje velikih serija, gde su greške mogle doneti značajne gubitke uslovio je potrebu u postizanje što veće ispravnosti ili kvaliteta proizvoda i pokušaje da se promeni sistem kontrole sa ispravnosti već gotovog proizvoda spusti na nivo kontole ispravnosti proizvodnje sklopova koji se ugrađuju. U ovom period se uvidela potreba postizanja ujednačenih standrada, kvaliteta ulaznih proizvoda i sirovina i problemi sa koje donosi način kontrole kroz inspekciju.

Tabela 1.1. Razvoj teorije manadženta kvaliteta4

Osobine

Periodi menadžmeta kvaliteta

Inspekcija

Kontrola kvalitata (QC)

Obezbeđenje kvaliteta (QA)

Menadžmet potpunog kvaliteta (TQM)

Pre-naučni memadžment

*

Naučni menadžmet * * * *Behaviorski menadžment

* * * *

4 TQM, Paul T J James, Prentice Hall, 1996

Sistemski menadžment * *Kulturalni menadžment *

Razvoj proizvodnje i pojava konkurencije uslovila je potrebu da proizvodi zadovolje potrebe i želje korisnika sa cenama koje su konkurentne. Cena koštanja proizvoda je morala da bude oslobođena u što većoj meri troškova koji su posledica ne kvalitetne proizvodnje čime je došlo do ubrzanog razvoja svesti o potrebi postojanja kvaliteta, načina i tehnika kontrole i poboljšanjima kvaliteta.

Značajno je da je zajedno sa tehnikama koje su sprovodjene u cilju statističkog smanjivanja neželjenih pojava rasla svest o neophodnosti uključenje celokupne organizacije u unapređenja kvaliteta. Danas je nemoguće je posmatranje menadmenta kvaliteta odvojeno od operativnog ili strategijskog menadžmenta.

1.3.2. Novi periodi menadženta kvaliteta

Razvoj kontrole i menadžmenta kvaliteta se u periodu od 20-ih do 50-ih godina XX veka nije značajno menjao.

Suštinke promene nastaju u periodu posle 50-ih godina kada Japan sistemski uz pomoć konsultanata W.E.Deminga počinje sveobuhvatno obrazovanje manadžera, vlasnika kapitala o nephodnosti sistema Kontrole kvaliteta (QC-Quality Control) i sistema Održavanja produktivnosti (PM-Productive Maintenance) u cilju oporavka ratom razorene privrede.

Tabela 1.2. Fokus Menadžmenta kvaliteta5 Era FokusInspekcija ProizvodKontrola Kvaliteta (QC) ProcesObezbeđenje Kvaliteta (QA) SistemMenadžment popunog kvalitat (TQM) Ljudi

Daljim razvojem menadžmenta kvaliteta uvidelo se da je neophodno je kvalitet sa inspekcije gotovih proizvoda bude usmeren na procese proizvodnje ili usluga.

Kontrola kvaliteta je obuhvata operativne tehnike i aktivnosti koje se koriste da se ispune postavljeni zahtevi kvalitata. Međutim ovakav pogled na menadžment kvalitat pokazao se da je samo potreban ali ne i dovoljan uslov za stvaranje i održavanje konkurentnosti privrede.

5 Isto

Ustanovljeno je da je neophodno da menadžment kvaliteta bude ugrađen u sve aktivnosti proizvodnog sistema ili sistema pružanja usluge i da je konačana težnja sazrevanje svesti o potrebi kvaliteta kod svih ljudi koju čine jedinstevni lanac pružanja usluge ili proizvodnje.

Sve planirane i sistemski implementirane aktivnosti sistema kvaliteta koje se sprovode u cilju da se bi se obezbedile da proizvod ili usluga budu u potpunosti sa zahtevima kvaliteta se nazivaju Obezbeđenje kvaliteta (QA-Quality Assurance).

Tabela 1.3. Osnovne postavke QC i QA Kontrola kvaliteta (QC) Obezbeđenje kvaliteta (QA)Orjentisanost na više na proizvod a manje na proces

Prvenstvena orjentisanost na procese

Reaktivno opredeljenje i nalaželjnje defekata, testiranje

Proaktivno opredeljenje i prevencija defekata, revizija kvaliteta

Linijska funkcija Težnja prema zaposlenimMenadžment kvaliteta koji je obuhvatao poboljšanja na mašinama, procesima pa i sistemu nije bio dovoljno dobar. Uvek se javljala potreba za smanjivanjem nepotrebnih troškova i mogućnost za poboljšanje. Poboljšanja su se mogla sprovoditi samo uključenjem i sazrevanjem svesti kod svih ljudi, što je i osnova savremenog pogleda na menadžement kvalitata. U početku se takvi procesi nazivaju6 Totalna kontrola kvalitata (TQC-Total Quality Control) i Totalno produktivno održavanje (TQM-Total Quality Maintenance) da bi promenio u internacionalno prihvaćeni naziv Menadžment potpunog kvaliteta (TQM-Total Quality Management).

Grafik 1.1. Periodi razvoja menadžmena7

6 Upravljanje proizvodnjom i kontrola kvaliteta, Tsuyoshi Negishi, NARR, Beograd 2010.

7 Sistem menadžmenta kvalitetom, dr. Milovan Ilić

Kao i definicija kvaliteta tako i definicija TQM-a ima dosta koje na sličan način opisuju TQM i organizacije koje su mu posvećene. TQM je organizovano i široko posvećeno činjenje pravih stvari.

TQM se ne ograničava na način i mesto kontrole, samo na pojedine procese u organizaciji koje krajnji korisnik vidi ili direktno oseti. TQM je opredeljenje, način razmišljanja i života organizacije kao celine koja uključuje dobavljače (i njihova poslovna opredljenja), zaposlene, kupce (bivše, sadašnje i potencijalne) ali i okruženje u kome ona posluje.

Dalji razvoj menažmenta kvaliteta u teoriji i praksi je doveo do pojave posebnih grupa kao što su kaizen, šest sigma, modela izvrsnosti i drugih. Svi ovi pravci nisu suprotni u osnovnom cilju dostizanja što manjeg nivoa grešaka u proizvodnji i uslugama i postizanja što većeg zadovoljstva kod korisnika.

1.4. Razmišljanja o kvalitetu

U cilju usvajanja pojma i načina definisanja biće citirani stavovi koji bliže opisuju kvalitet.

Deming:“Kvalitet bi trebalo da bude svoju težnju usmeri na sadašnje i buduće potrebe svojih korisnika.” Juran:“Skup aktivnosti na osnovu kojih se postiže podobnost proizvoda za korišćenje.”

“Kvalitet predstavlja primerensot svrsi i pri upotrebi.”

Arman W Faigenbaun:“Skup složenih karakteristika proizvoda ili usluga u marketing, razvoju, proizvodnji i održavanju, kroz koje će proizvodnja ili usluga u upotrebi zadovoljiti očekivanja korisnika.”“Kvalitet predstavlja najbolji način zadovoljenje uslova korisnika, među kojima su najznačajniji: stvarana namena i prodajna cena.”

Krosby:“Kvalitet je saglasnost sa zahtevima.”

Američko društvo za kvalitet:“Kvalitet je ukupnost osobenosti karakteristika proizvoda ili usluga koje imaju sposobnost da zadovolje eksplicitne i implicitne potrebe korisnika.”

Evropsko društvo za kontrolu kvaliteta:“Kvalitet je stepen u kome proizvod ili usluga zadovoljava potrebe potrošača odnosno korisnika.”

Torul:“Kvalitet proizvoda je kompleksan skup osobina koji određuju stepen prikladnosti nekog proizvoda prema njegovoj nameni.”

Robert Broh:“Kvalitet predstavlja stepen izvrsnosti uz prihvatljivu cenu, kontrolisana odstupanja i prihvatljive troškove.”

Stanley Marcus:“Zadovoljstvo korisnika ste postigli kada Vam se vraćaju kupci a ne proizvodi.”

Edvard Miler Westinghouse Electirc Corp:“Kako bi se mogao proizvesti proizvod za kupca ili nabaviti proizvod od dobavljača univerzalna jednačina za izvrsnost mora biti zadovoljena- Kvalitet. Univerazlana jednačina izvrsnosti= Definicija+ Komunikacije+ Pozitivan stav+ Timski rad+ Edukacija + Implementacija+ Eksperimenti+ Dokumentacija+ Verifikacija+ Priznanje.”

Mongomery:“Kvalitet je obrnuto proporcionalan odstupanjima.”

Sutter:

“Kvalitet je vrednost koja se ne razlikuje od čestitosti i poštenja. To nije atribut koji se može objetivno meriti, to je način na koji se posluje. Ne postoji prihvatljivi nivo kvaliteta. Proizvod ili očaravaju ili su stvar prošlosti.”

Prema standardu ISO 8402:“Kvaltet je skup osobine nekog entiteta koji se odnose na njegovu mogućnost da zadovolje iskazane potrebe i potrebe koje se podrazumevaju.”

Prema standardu ISO 9000:2000“…nivo do kojeg skup svojstvenih karakteristika ispunjava zahteve.”

Različitost stavova prikazuje kriterijum sa koga se kvalitet posmatra i definiše: subjektivno, zasnovan na svrsishodnosti, na vrednosti, na osobinama ili tehničkim karakteristikama proizvoida ili usluga…

1.5. Korisničko posmatranje kvaliteta

Pomeranja tačke sa koje se posmatra kvalitet sa mesta proizvodnje na mesto korišćenja proizvoda ili usluga a zatim i šireg uticaja koje ostavlja na zajednicu.

Grafik 1.2. Obim posmatranja kvaliteta proizvoda ili usluge kroz vreme

Uticaj proizvoda ili usluge na širu okolinu

Sveukupno ispunjenje očekivanja pojedinačnih

korisnika

Ispunjenje osnovnih potreba pojedinačnih korisnika

Oslobodjnje od nedostataka proizvoda

Osovna funcionalnost proizvoda

Prihvatanjem stava da je za postojanje stalnosti kvaliteta proizvoda ili usluge neohodno formiranje lanca koji čine: dobavljač-proizvođač ili davalac usluga-korisnik uslovio je i novi način definisanja korisnika.

Definisanje pojma “korisnika” gde je uticaj plaćanja usluge ili proizvoda uspešno izbegnut potiče od Jurana gde se korisnikom smatra svaki onaj koji prima ili na koga ima uticaj određeni proizvod ili proces.

Grafik 1.3 Korisnici

Da bi se olakšalo tumačenje “korisnika” identifikovane su grupe korisnika koje su date u sledećoj tabeli.

Tabela 1.4. Kategorije korisnika Kategorija Opis

Kupac Neko ko za sebe ili drugoga kupuje proizvod ili plaća uslugu

Krajnji korisnik Neko ko na kraju lanca koristi proizvod ili uslugu

Potencijalni korisniciOnaj ko ne koristi proizvod ili uslugu ali postoji mogućnost da to u budućnosti postane da bi ispunio svoju potrebu

Skriveni korisnici

Neko ko se u prvom nizu ne može smatrati za krajnjeg ili potencijalnog korisnika ali je nalazi u okvru lanca i može uticati pozitivno ili negativno na kupca, krajnje ili potencijalne korisnike.

Trgovci Pojednici ili kompanije koje kupuju proizvod u cilju njegove dalje prodaje

Snadbevači Oni koji obezbeđuju neki od potrebnih elemenata

Spoljašnji korisnici: Oni koji plaćaju korišćenje

proizvoda ili usluge

Unutrašnji korisnici: Deo poslovnog lanca u formiranju proizvoda

ili usluge

ili sirovina da bi krajnji proizvod ili usluga bili isporučeni

Ovako modelovam sistem kategorija korisnka i uticaja koje proizvodi ili usluge imaju su opšteg karaktera. Modeli nisu ograničene na jednu vrstu proizvodnje ili pružanje jedne vrste usluga ne zavosno da li se radi o proizvodnji automobila, eletričnih uređaja, prehrambenih proizvoda ili usluga koje pružaju bolnice, hoteli ili ustanove kulture.

1.6. Težnja ka TQM-u

TQM teži formiranju lanca u koji su uključeni svi koji imaju dodira sa forimranjem i korišćenjem proizvoda ili usluga.

U ranijim periodima je zbog ne poznavanje pojma i svrhe menadžmenta kvaliteta često dolazilo do otpora kod otora u upravljačkim strukturama kompanija promenama i unapređenjima.

Ponekad su se procesi unapređenja kvaliteta morali preimenovati u postupke smanjanja troškova da bi izgledali prihvatljiviji a njihova primena je i tada nailazila na otpore.

U socijalno nezrelim društvima i ekonomijama, ali i poslovnim opredeljenjima koja su bazirana na ostvarivanju profita u kratkim rokovima donekle je i razumljiv otpor promenama i poboljšanjima. Unapređenje koliko koja su korisna u celini, ako pojednično mogu dovesti u pitanje postojanja potrebe za radnim angažovanjem grupe ili pojednica a da bi se to prevazišlo potrebno je garantovati da neće dolaziti do smanjenja radne snage usled procesa poboljšanja. Ovakva poslovna politika je uobičajena u Japanskim kompanijama.

Razlika u pogledu osnovnih postavki u posmatranju razvoja kompanija i načine definisanja uspeha menadžmenta koje se javljaju između američkog i japanskog stave je doneo i određene razlike u prihvatnju kvaliteta. O ovim razlikama će biti reči kasnije.

Grafik 1.4. TQM uticaji

TQM opisuje menadžment pristup koji kontinulano poboljšanje svih procesa u proizvodnji i/ili uslugama poštujući uticaje koji ostvaruju svi činioci na performase organizacije.

Organizacije koje su žive prema pravilima TQM-a svoje poslovanje na procese koji su više ili manje bitni kada primenjuju usvojene standrade, prvaila rada, tokove dokumenat ali i poboljšanja.

Procesi poboljšanja koje sprovode organizacije koje su posvećene TQM su kontinuirani i ciklični, veoma slični po svom sadržaju. Oblici ciklusa poboljšanja će biti prikazani kasnije.

TQM zahteva: Vidljive organizacione vrednosti, principe i stndarde, koji moraju

biti prihvaćeni od svih; Čistu stratešku poslovnu orjentaciju –misiju, politiku kvaliteta i

ciljeva kvaliteta, sa praktičnim i efektivnim procedurama i praksi; Razvoj odnosa korisnik/dobavljač (interni/externi) i međusobnih

potreba; Demonstracija vlasništva nad svim procesima i njohovim

relativnim problemima.

Osnov TQM-a je timski rad i postojanje zajedničkog cilja. Kompleksnost TQM-a se može videti “kući totalnog kvaliteta” koja je prikazana na sledećem grafiku.

TQM

Filozofija

Odgovornost menadžmenta

KorisniciKulturaAlati kvaliteta

Komunikacija

Trening i edukacija

Grafik 1.5. Kuća Kvaliteta8

Kuća Totalnog kvaliteta sadrži šest kompnonenata:1. Krov ili superstruktura sa 4 organizacina sub sistema:

a. Menadžment;b. Socijalni;c. Tehnički;d. Edukativni

2. 4 stuba kvalitata:a. Zadovoljstvo korisnika;b. Kontunualno poboljšanje;c. Govor činjenicama;d. Poštovanje ljudi

3. 4 osnove:a. Strategijski menadžment;b. Procesni menadžment;c. Projektni menadžment;d. Menadžment individualnih performansi

4. 4 kamena temeljca:a. Strategijsko planiranje;b. Procesno planiranje;c. Projektno planiranje;d. Planiranje preformansi

8 The Hose of Total Quality; Voehl Frank, 1992

5. Načine implamentacija veza između krova, stubova, osnove i kamena temeljca

6. Etičku kulturu koja obuhavata celu organizaciju.

Svi elemneti čine jedinstven sistem podjednako bitnih elemenata i veza u kome se ostvaruje proizvodnja i/ili usluga. Implementaciju TQM-a u život organizacije zavisi od razumevanja neophodnisti kvaliteta kao sastavnog dela menadžmenta i poslovne politike koja se kreira sa vrha vlasništva nad kapitalom kompanija.

TQM ili bilo koji drugi sličan sistem kvaliteta može da zaživi u kompanijama koje imaju uređene procese i gde svest o pripadnosti i težnji istom cilju postoji. U drugim slučajevima procesi kvalteta neće donositi stalni napredak i dugoročno će opadati opreljenje organizacije za njima.

Na sličan način drugi autori9 objašnjavaju sisteme koje TQM obuhvata.

Grafik 1.6. TQM i njegovih 5 sistema

Pet sistema mogu funcionisati samo kao jedinstvena celina a napredak se dobija samo konstantim radom u svim delovima.

Odnosno, oragnizacije mogu biti posvećene Totalnom kvalitetu ako podjednako posvećuju pažnju procesima koji postoje u sistemu,

9 TQM

ProcesOrganizovano i sistemsko planiranje

kvaliteta

Organizacija

Vođenje

Kontrolisanje

poboljšanju postojećih i primenama novih tehnologija, pojedinačnim zaduženjima i odgovornosti, izgradnji kros-funkcionalnih timova, konstantne edukacije, treninga veština, i poboljšanjima na ovom polju, nagradama i dovođenjem novih ljudi sa novim idejama.

TQM prati dokumentovan sistem u cilju pobošanja i promene culture celog sistema, obavljanja definisanih poslova i funkcionisanja bez dodatnih troškova.

Kompleksno funkcionisanje TQM-a je moguće jedino ako je njegov focus čovek.

1.7. Implemantacija menadžmenta kvaliteta

Proces implamantacije sistema za poboljšanje kvaliteta se ne može uvoditi dekretom. Da bi se život kompanije odvijao u skladu sa pravilima “kvaliteta” potrebna je svest o na svim nivoima rada. Svest o potrebi rada kompanija prema novim pravilima potrebno je da bude shvaćena i kod vlasnika kapitala kako bi dugoročni ciljevi bili stavljeni ispred kratkoročnog sticanja profita.

U periodu globalne konkurencije i dostupnosti tržišta, naučnih, tehničkih i tehnoloških znanja kada je gotovo svuda u svetu moguće sve proizvesti javlja se manjak kupaca i korisnika robe i/ili usluga. Granice i lokalne barijere koje su postojale i koje su se održavale sistemima carina, uvozno-izvioznih kvota nestaju. Kompanije i njihovi proizvodi sve više gube oznake nacionalnog. Centrale kompanija premeštaju svoje pogone iz regiona u region. Margine profita su sve manje a potreba za smanjivanjem troškovi koji nastaju usled rasipanja je sve veća.

Potreba za kvalitetom je sve izraženija.

Potrošači u osnovu prepoznaju samo da li vrednost robe i/ili usluge odgovara njihovom merilu i mogućnosti.

Nepravilno tumačenje i definisanje “sistema kvaliteta”, “kontrole kvaliteta”, “poocesa unapređenja kvaliteta” pa i same reči “kvalitet” dovodile su do otpora, jer se smatralo da “kvalitet” donosi dodatne troškove i da “kvalitet više košta”.

Razmatrajući troškove “kvaliteta” Juran i Gryna su 1993. godine naveli troškove koji su posledice usklađenosti i neusklađenosti sa kvalitetom.

Tabela 1.5. Troškovi kvaliteta Troškovi usklađenosti sa kvalitetom

(conformance)Troškovi neusklađenosti sa kvalitetom

(non-conformance)Preventivno održavanje GubiciStudije stabilnosti procesa Ponovni radInspekcije Škart i otpadIstraživanje tržita Administrativno vreme za rešavanje problemaObezbeđenje kvaliteta Dodatni troškovi dostave

Analiza troškova kvaliteta je pokazala da se dugoročno uvek troškovi usklađenosti manji od troškova neusklađenosti sa kvalitetom.

Dobro održavanje mašina eliminisanjem manjih defekata, dovodi do produžavanja njihovog radnog veka i potrebe za većim investicijama u istu opremu. Održavanje stabilnosti procesa sprečava štete koje mogu nastati usled zastoja proizvodnje. Inspekcije i ugradnja kvalitata u proizvod smanjuje škart i troškove usled nepotrebnih gubitka sirovina, cene rada za ponovnu izradu. Istraživanje trštata spečava proizvodnju robe koju tršište niko ne želi ili smatra za nepotrebnu. Eliminisanje nepotrebnih troškova usled zastoja u administraciji ubrzava procese…

Demingovim izučavanjima koja su se odnosila na unapređenje kvaliteta konstatuje se da je potrebno naći pravi odnos između brojčano definisanih ciljeva, normi, koje radnik treba da ispuni u toku radnog dana (proizvedenih komada, odgovora na telefonckoj centrali, pregledanih pacijenata), radnika koji su angažovani na osnovu vremena provedenog na random mestu (čuvar, administrativni radnik) i definisanja njihovog doprinosa poboljšanju kvaliteta.

Kod radnika koji proizvode na komad može doći do nerednovnog održavanja mašina da bi imali više vremena za proizvodnju, do propuštanja delova koji sun a donjoj granici tolerancije, davanja kratkih i nedovoljno preciznih odgovora koji traže objašnjenja od operatera da bi postilgli zadati broj…

Kod radnika koji rade na plaćeno vreme navodi problem motivacije davanju doprinosa poboljšanjima procesa rada…

Sistem kvaliteta se podjednako može ugraditi u proizvodnji i u uslugama. Osnove sistema su iste a specifičnosti zavise od posebnosti proizvodnih sistema ili sistema usluga.

Konačni cilj sistema kvaliteta je ostanak u poslu, pored ako se može reći propratnih efekata kao što su povećanje zadovoljstva koje korisnici imaju

pri korišćenju proizvoda, radnika usled sigurnosti i ponosa na proizvod ili uslugu, šire zahjednice zbog povećanje brige za okolinu.

Dugoročna stabilnost poslovanja se može postići samo stalnim unapređenje kvaliteta u svim elementima sistema (videti grafik 1.5).

Definisanje lančane reakcije10 koje dovodi implementacija i održavanje sistema kvaliteta je uočena još 50-ih godina prošlog veka.

Grafik 1.7. Lančana reakcija unapređenje kvaliteta

U tržišnoj utakmici gde su margine profita dosta male povećanje zarade ili snižavanje cene se može postići snižavanjem troškova.

Troškovi se mogu smanjiti samo poboiljšanjima kvaliteta u svim aspektima. Povećani profit se može iskoristiti za dodatna ulaganja u poboljšanja, inovacije, investicije, poboljšanja standarda radnika. Dugoročni rad na

10 Kako izaći iz krize, W.E.Deming

UNAPREĐENJE KVALITETA

Opadanje troškova: manje prepravki, manje grešaka, manje

kašnjenja, manje oštećenja...bolje korišćenje mašina, materijala

Povećanje produktivnosti

Osvajanje tržišta boljim kvalitetom i

nižom cenom

OBEZNEĐENJE OPSTANKA U POSLU Novi poslovi

poboljšanju proizvoda, procesa, sistema i svesti ljudi donosi dugoročni profit što treba da bude u skladu sa interesima vlasnika kapitala.

Prepozavanje prednosti koje donosi rad u skladu sa opredeljenjem sistema kvaliteta i osnovne svrhe koju kompanije imaju stiču se preduslovi za njegovo uvođenje i održavanje.

U uvođenje sistema kvaliteta moraju biti uključene osobe koji imaju autoritet koji potiče od pozicije i od stručnog znanja. U svim aktivnostima i procesima potrebno je formiranje multifuncionalnih timova kako bi se održala realnost (izvodljivost u svim delovima).

Da bi se sistem kvaliteta implementirao potrebno je:1. Generisati opredeljenost top menadžmenta i razviti viziju

kvaliteta i neophodne predvodnike kvaliteta;2. Formirati savet za kvalitet, timove za planiranje i poboljšanje

kvaliteta;3. Prikupiti podatke i proceniti cenu kvaliteta;4. Razvijati kulturu kvaliteta kroz efektivno rešavanje problema

tehnikama i korektivnim programiranim akcijama

Jednom ustanovljen sistem kvaliteta ne ostaje večito na istim pozicijama. Menadžement ili upravljanje kavlietetom mora postati sastavni deo vođenja svih poslova i zahteva stalnu komunikaciju, trening, edukacije, provere i poboljšanja.

DEO 2.

TVORCI MENADŽMENTA KVALITETA

Svaka disciplina menadžmenta ima svoje tvorce koji su se bavili terojim i praksom upravljanja kvaliteta i čije se poslužila kao osnove za formiranje pravaca i osnova za menadžent kvaliteta.

Često se u literaturi ovi naučnici često nazivaju i gurui kvaliteta. Guru, “onaj koji prosvetljava” i koji nam pomaže na putu prema prosvetljenju. Tako su i “gurui kvaliteta” svojim praktičnim radom i postavljenim terojama, konceptom, i harizmom usmerili prvce u menadžmentu kvaliteta.

Oblast proučavanja i uticaj koju su ostavili “gurui” menadžmenta kvaliteta je bila mnogo šira i obuhvatala su troškove kompanija, uticaje tržišta, organizacije proizvodnje, zadovoljstva kupaca…

2.1. Tabela: Usmerenost gurua kvalitetaAutor Definicije kvaliteta Orjentacija Razvoj

Juran Prikladnost za korišćenje Korisnika

Trilogija kvalitataPet karakteristika kvalitetaInterni korisniciČetri faze za rešavanje problemaSavet kvalitetaSpirala kvaliteta

Deming Služenje svrsi Korisnik

Četrnaest tačaka kvalitetaDemingov PDCA ciklusSedam smrtnih bolestiSistem produbljivanja znanja

GarvinKorisniki dobavljač

Pet osnova kvalitetaOsam dimenzija kvalitetaČetri koraka za sprovođenje

Crosby Usklađenost sa zahtevima DobavljačPet apsolutnih zahteva kvalitetaČetrnaest tačaka plana za kvalitet

Ishikawa Dobavljač

Fishbonov dijagramKlasifikacija statističkih alata kvalitetaKompanijski pogled na kontrolu kvalitetaCiklus kvaliteta

FaigenbaumZadovoljstvo korisnika nižom cenom

DobavljačIndustijski ciklusKorišćenje konsultanata kvaliteta

Taguchi Dobavljač Kvalitet kao metod dizajniranja

2.1. Juran (www.juran.com, http://www.jmjuran.com/biography.htm)

Dr. Joseph Juran je rođen 1904. godine u Rumuniji. Preselio se u SAD 1912. godine a više od 70 godina se bavi podučavnjem i konsaltingom. Poznat je kao jedan od najvećih svetskih eksperata po pitanju kvaliteta u svetu.

Profesionalnu karijeru koje je vezana za kvalitet je započeo u Hawthorne Co, Western Electic (Bell company) 1924. godine. Posle završetka studije Elektotehnike 1934. godine potpuno se posvećuje kvalitetu. 1937. godine postaje šef odseka za industrijski inženjering Western Electrica. Tokom II. svetskog rata je bio konsultat za kvalitet vlade US. 1954. godine je pozvan u Japan da se pridruži Dr.Edvardu Demingu u radu sa Japanskim kompanijama i učestvuje u formiranju filozofije TQM-a. 1976 je osnovao Juranov centar za unapređenje kvaliteta na Univerzitetu u Minesoti i Juranov Institut institute za kvalitet a 1986. objavljuje Trilogiju kvaliteta.

Njegova knjiga Quality Control Handbook iz 1951 je prevedena na Japanski. Napisao je niz knjiga: Juran on Planning for Quality (1988), Juran on Leadership for Quality (1989), Juran on Quality by Design  (1992), Quality Planning and Analysis (1993), A History of Managing for Quality (1995), Architect of Quality (2004) kao svoju autobiografiju.

Juran je dao dva aspekta sa stanovišta korisnika koji se odnose na kvalitet. Rekao je da je kvalitet:

1. Veliki broj osobina koji se sreću sa korisnikovim potrebama;2. Nedostatak defekata

Ovako definisano tumačenje znači da kvalitet proizvoda ili usluge može da odredi jedino korisnik, što ne ide u korist proizvođačima ili ponuđačina proizvoda i/ili usluga.

U okviru istraživanja na polju razvoja kvaliteta i pomeranja usmerenja kvaliteta sa proivođača na korisnika tokom perioda razvoja, Juran je predsatvio i tabelu gde je stare poglede i usmerenja na kvalitet figurativno obeležio malim slovom “q” a nove stavove i usmerenja velikim “Q”.

Tabela 2.2. Kontrast Veliko “Q” i malo “q”Tema Sadržaj malog “q” Sadržaj velikog “Q”

Proizvod Proizvodnja robeSva roba i usluge, bez obzira da li se prodaju ili ne

ProcesiProcesi koji su direktno vezani za proizvodnju robe

Svi procesi proizvodnje, podrške, poslova

Industrije ProizvodnaSve industrije, proizvodnja, servisi, vlada, bez obzira da li donose profit ili ne

Pogled na kvalitet

Tehnološki Poslovni problem

Korisnik Klijent koji kupuje proizvodSvi koji su uključeni inetrni i eksterni

Kako se misli o kvalitetu

Zasnovan na kulturi funkcionisanja odeljenja

Zasnovan na univerzalnoj trilogiji

Ciljevi kvaliteta uključuju

Zajeno sa ciljevima proizvodnje

Uključeni u poslovne planove

Troškovi siromašnog kvaliteta

Troškovi povezani sa lošom proizvodnjom robe

Svi troškovi kada je moguće se razdvajaju u cilju poboljšanja

Evaluacija kvaliteta koji je većinom usmeren na:

Usklađenost sa fabričkim specifikacijama, procedurama i standardima

Zahteve i korisnikove potreba

Poboljšanje je direktno na:

Performansama odeljenja Kompanijskim perfomansama

Trening u upravljanju kvalitetom je:

Skoncentrisan na odeljenju za kvalitet

Široku u kompaniji

Koordinacija sprovodi:

Menadžer kvalitetaSavet kvaliteta sastavljen od viših menadžera

Juran je definisao pet karakteristika kvaliteta:1. Tehnološke (npr. snaga, brzina…);2. Fiziološke (npr. lepota…);3. Vremenska orjentacije (npr. vek trajanja, pojava prve greške…);4. Ugovorne karakteristike (npr. dužina garancije...);5. Etičke (npr. odnos prodajnog osoblja, stvarne osobine u reklami…).

Pri definisanju karakteristika kvaliteta za svoj proizvod proizvođači se mogu usmeriti na određenu grupu karakteristika kvaliteta kao primarne i koju mogu da ispune kao što su tehnološke i vremenski orjentisane dok će kao sekundarne smatrati neke od ugovrnih karakteristika. Ponuđači usluga

se mogu opredeliti da su za njihove usluge bitne ugovorne kao što je dužina garantnog perioda ili fiziološke.

Opredeljivanje kvaliteta kao prikladnost za korišćenje (fitness for use) Juranov koncept definiše da kvalitet može varirati u zavisnosti od korisnika, a da kvalitet može biti srušen u zavisnosti od četri elementa: kavliteta dizajna, kvaliteta usklađenosti, dostupnosti, polje servisiranja.

Grafik 2.1 Četri elementa Juranovog koncepta prikladnosti za korišćenje

Juran je definisao i ulogu internog korisnika koji je kasnije poslužio kao osnova za usvajanje uloga korisnika, procesora i budućeg dobavljača (Morgan 1986.) kao i Internog lanca korisnika (Oakland 1989.) Čak i pre ovih terorija praktična primena tumačenja inetrnih korisnika se može naći u Japanskim kompanijama (npr. Toyota).

Postizanje kvaliteta se prema Juranu mora početi uspostavljanjem vizije, politike kvaliteta i ciljeva orgranizacije, a pretvaranje tih ciljeva u rezultate se obavlja kroz tri menadžerska procesa koji su nazvani Juranova trilogija.

Na grafiku 2.2 se može videti % smanjivanje troškova koji potiču od gubitaka usled primene poboljšanja kvaliteta.

PRIKLADNOST ZA KORIŠĆENJE

Kvalitet dizajna

kvalitet marketinškog istraživanja

Kvalitet koncepta

Kvalitet specifikacija

Kvalitet usaglašenosti

Tehnologija

Menadžment

Ljudski resursi (potencijali)

Dostupnost

Pouzdanost

Održavanje

Logistička pomoć

Polje servisiranja

Brzina

Stručnost

Integritet

Grafik 2.2 Juranova trilogija kvaliteta11

Trškovi lošeg kvaliteta potiču od hroničnih i sporadičnih uzroka “loših kvaliteta”.

Delovanje na uzroke pikova sporadičnog lošeg kvaliteta treba da posluži da sistem ne izađe iz postignute ravnoteže, a delovanje na uzroke hroničnih loših kvaliteta ima za cilj postizanja “boljih” proizvoda ili usluga. Unapređenjem kvalteta zona hroničnih gubitaka koji su posledica siromšnog kvaliteta se posle procesa poboljšanja kvaliteta zadržava na nižem nivou. Nova zona kontrole kvaliteta treba da posluži kao osnova za novi proces poboljšanja kvaliteta a troškovi koji nastaju usled neusaglašenosti sa kvalitetom koje traže korisnici se može smatrati za novu zonu siromašnog kvaliteta.

Tri menadžerska procesa upravljanja kvalitetom su:1. Planiranje kvaliteta2. Kontrola kvaliteta3. Poboljšanje kvaliteta

Prema Juranu: “Kvalitet se ne događa slučajno, on mora biti planiran.”

11 Juran’s Quality Control Handbook

Planiranje kvaliteta su struktuirani procesi za projektovanje proizvoda ili usluga u cilju dostizacnja i probijanja ciljeva i kako bi se osiguralo da su potrebe kupaca ispunjeni.

Pri planiranju kvaliteta mora se obezbediti da organizacija odredi ko su korisnici njenih proizvoda i/ili usluga, koje su njiove potrebe, da razvije procese koji mogu da isporuče takve proizvode i/ili usluge i da sve te planove pretoče u operativne snage.

Planiranje se može sprovoditi samo ako su u orgnizaciji formirani jednistveni timove koji uključuju najkompetentnije predstavnike svi delova organizacije. Juran je ustanovio da je planiranje kvaliteta obrnuto proporcionalno hroničnim gubicima organizacije.

Kontrola kvaliteta je menadžerski proces obavljanja procesa kako bi se osigurala stabilnost, kako bi se sprečile nepovoljne promene i održao “status quo”.

Kontrole kvaliteta su mesta na kojima se inspekcijama, merenjem, ili na neki drugi subjektivni način vrši poređenje stvarnih stvari sa planovima i ustanovljava razlika. Ako je razlika negativna u odnosu na planirane rezultate tada treba tražiti uzroke i planirati poboljšanja. U slučaju da je razlika pozitivna tada treba ustanoviti nove standarde i raditi na postizanju performasi sistema koji će ih postići.

Treći deo trilogije je proces poboljšanja kvaliteta koji je je usmeren u ka postizanja planiranih ciljeva. Planirani ciljevi se stalno tokom procesa unapređenje kvaliteta menjaju tako da su uvek moguća poboljšanja u okviru svakodnevnih aktivnosti.

Juran je definisao korake koji se sprovode u cilju rešavanja problema planiranja, kontrole i unapređenje kvaliteta koji se sa pripadajućim aktivnostima mogu predstaviti tabelarno.

Tabela 2.3. Juranovi koraci unapređenje kvaliteta

Koraci Aktivnosti

1. Identifikovati projekt

Nominovati projekte Razviti projekate Izvršiti selekciju projekta Postaviti pitanje: “Da li je to poboljšanje

kvaliteta?”

2. Ustanoviti projekt Pripremiti izjavu o misiji projekta Izabrati tim Verifikovati misiju projekta

3. Dijagnostikovati uzroke

Analizirati simptome Potvrditi ili modifikovati misiju Formulisati teoriju Tesitati teoriju Identifikovati koren uzroka

4. Lečenje uzroka

Identifikokvanje alternative Dizajniranje leka Dizajniranje kontrola Dizajniranje nove culture Dokazati efektivnost Implementirati

5. Zadržati dobit Dizajnirati efektivnu kontrolu Siguran lek Proveriti kontrolama

6. Ponoviti i imenovati Ponoviti rezultate Imenovati nove projekte

Unapređenje kvaliteta je jednistveni proces koji se sprovodi zajedno sa finansijskom i trilogijom procesa održavanja.

Cikličnim provođenjem unapređenja kvaliteta procenat troškova koji potiču zbog lošeg kvaliteta se smanjuje a organizacija mora u skladu sa zahtevima korisnika stalno sprovoditi procese poboljšanja kvaliteta.

Juran je definisao i neophodne uloge višeg menadžmenta u procesu poboljšanja kvaliteta koji su direktno odgovorni za formiranja saveta za kvalitet koji je zadužen za strategije, planiranja i unapređenja.

Procenat aktivnosti koje menadžent sprovodi u okviru unapređenja sistema kvaliteta određen je ispitivanjima u Japanskim kompanijama.

Grafik 2.3. Itanov model unapređenja kvaliteta

U okviru svojih teorijskog i praktičnog rada Juran je ustanovio mogućnost primene Paretovog principa na sisteme unapređenja kvaliteta koji su postal jedan od osnovnih alata koji se koriste u kontroli i unapređenju kvaliteta.

Paretov princip: “vitalnih malo-trivijalnih puno” primenjen na sistem kvalieta definiše da relativno mali broj bitnih, vitalnih činilaca, značajno utiče na korisnikov stav o kvalitetu. Pri procesu unapređenja kvaliteta treba posebno obratiti pažnju na vitalne činioce koji treba da budu u vrhu prioriteta pri definisanju projekata i ciljeva za poboljšanje kvaliteta.

2.2. Deming (www.deming.org)

Dr. Edwards W. Deming (1900-1903) je najpoznatijih praktičara i teoretičara menadžemanta kvalieteta koji je definisao pravila po kojima je većina sistemska i zbog čega je uloga i odgovornost menadžementa da poboljša sistem i učini radni sistem (menadžera i ne menadžera) i poslove više efektivnim.

Deming je tvrdio da veći kvalitet donosi veću produktivnost a samim tim dugoročnu konkurentnu prednost. Teoriju da poboljšanje kvaliteta vodi nižim troškovima i većoj produktivnosti jer imaju za rezultat manje ponovnog rada, manje grešaka, manje kašnjenja i bolje korišćenje materijala i vremena. Boljim kvalitetom se postižu niže cena a organizacije mogu da dostignu veće tržišno učešće i time ostanu u biznisu obezbeđujući još dodatnih poslova.

Kada je umro 1993. godine u 94 godini Deming je ostavio izuzetno značajna dela iz menadžmenta koja su obrađivala polje organizacije poslova i unapređenja kvaliteta kojima je posvetio više od 50 godina.

Njegov doprinos razvoju Japanske filozofije kvaliteta, obnovi Japanske privrede posle II. svetskog rata i formiranju naučnih metoda kontrole i poboljšanja kvaliteta je ogroman. Činjenica da najveća Japanska nagrada za kvalitet nosi njegovo ime: Demingova nagrada za kvalitet dovoljno govori o zaslugama za stvaranje Japanskog poslovnog uspeha, a Američko udruženje za kontrolu kvaliteta je 1980 godine ustanovilo Demingovu medalju za dostignuća u statističkim tehnikama i unapređenja kvaliteta.

Njegova učenja o četrnaest tačaka, sedam smrtnih bolesti, statističkoj kontoli i varijacijama u procesima proučava se širom sveta i služi kao osnova za mnoga objašnjanja o proizvodnim i/ili uslužnim procesima.

Objavio je nekoliko knjiga: Out of Crisis Out of the Crisis (1986), The New Economics (1993) i Statistical Adjustment of Data (1943). Knjiga Out of Crisis je prevedena na Srpski pod nazivom: Kako izaći iz krize a njena aktuelnost je i dalje neverovatna!

U naglašavanju odgovornosti menadžmenta, Deming je navodio da je odgovornost radnika za problem kvaliteta u rasponu od 10 do 20 procenata a da je između 80 i 90 procenata odgovornosti pod kontrolom menadžmenta. Odgovornosti radnika je za komunikaciju sa menadžemntom u vezi informacija koje imaju sa funkcionisanjem sistema. Deminov pristup zahteva široku kulturnu organizacijsku transformaciju poslovanja.

Demingova filozofija sumira njegovih čuvenih četrnaest tačaka i služi kao okvir za unapređenja kvaliteta i produktivnosti.

Umesto primene inspekcija na kraju procesa i nalaženja grešaka, Deming propagira statističku analizu procesa proizvodnje i naglašavanje na saradnji radnika i menadžmenta na dostizanju visoko-kvalitetnih proizvoda i/ili usluga.

Demingovi metodi kvaliteta su usredsređeni na sistemski visoke defekte produkcije (proizvodnje i/ili usluga), analiziranju njihovih uzroka, korekciju uzroka i prepoznavanje efekata koje korekcije na naknadne proizvodima kvaliteta mogu da utiču na prevenciju defekata.

Konstatovao je da manje košta duži rad a da se stvari urade dobro iz prvog puta nego naknadno popravljanje kasnije.

Deming je zavrsio studija na Univerzitetu u Wayomingu a doktorirao na Yale-u matematičku fiziku. Tokom jednog perioda predavao je fiziku na nekoliko univerziteta, radio u Ministartsvu poljoprivrede US i kao savetnik za statistiku US. Biroa za statistiku (www.census.gov).

U periou od 1946 pa do smrti 1993 bio je professor statistike na Njuorškom Univeritetu,školi za biznis i administraciju i Columbia Univerzitetu. Demingovo interesovanje za primenu statističkih analiza dostizanje boljih rezultata kroz kontrole kvaliteta datira još 1930 godine.

Unija Japaniskih naučnika i inženjera (The Union of Japanese Scientiest na Engineers (JUSE www.juse.or.jp) poziva Dr Deminga u Japan jula 1950 godine. Deming održava serije predavanja i seminara tokom kojih obrađuje osnovne principe statističke kontrole kvaliteta operativcima, menadžerima i inženjerima Japanske industrije. Njegova predavanja ostavljaju impresivan utisak na učesnike koji sprovode ogromne promene i implementaciju kontrole kvaliteta u Jupanu.

Deming stenograme sa predavanja prodaje zainteresovanima a novac prilaže JUSA-i u cilju daljeg razvoja kontrole kvaliteta. U njegovu čast JUSA od novca koji je prikupljen oformljuje nagradu za kvalitet koja u znak zahvalnosti nosi ime Deminga.

Doprinos Deminga razvoju Japanskog poslovnog stila potvrđen je 1960 i ordenom koji dobija od Japanskog Cara za unapređenje kvaliteta i doprnios Japanskoj ekonomiji. 1987 godine dobija i od predsednika U.S. Ronalda

Regana Nacionalnu medalju za tehnologiju kao nagradu za doprinos za unapređenje kvaliteta.

Dugo godina Demingovo učenje je bilo ignorisano od strane Američkih kompanija, prvenstveno zbog kritike koju je Deming iznosio u načinu kako su formulisani ciljevi, odnosno opredeljenja, Američkih kompanija.

Tek posle emisije NBC 1980 godine sa temom: “Ako Japan može, zašto ne možemo mi?” koja je bila posvećena Demingovim uspesima u Japanu te ideje dospevaju do većih U.S. kompanija koje počinju da ih istražuju.

Stav o neophodnosti poboljšanja kvaliteta kod U.S kompanija biva primenjen tek posle velikih potresa koje je U.S privreda doživela pojavom inostrane konkurencije.

Kao konsultat Deming kontinuirano podučava na seminarima o Menadžmentu kvaliteta sve do svoje smrti 1993 godine.

Demingov sistem dubokog znanja

Jedna od Demingovih teorija je Sistema dubokog znanja koja uključuje procene sistema, znanje o varijacijama (statistici), teoriji znanja i psihologiji (individualnoj, grupnoj, socijalnoj i promenama). Mada je “Četrnaest tačaka” verovatno najpoznatija Demingova teorija, ona je zapravo prenošena kao deo sistema dubokog znanja. Njegovo učenje o sistemu je sadržalo četri međusobno povezana dela:

1. Teorija optimizacije2. Teorija varijacije3. Teorija znanja4. Teorija psihologije

Teorja optimizacije

Cilj organizacije je optimizacija celog sistema a ne optimizacija pojedninih podsistema. Celokupni sistem čine svi sastojici: korisnici, zaposleni, dobavljači, zajednica i okolina. Dugoročni ciljevi kompanije je stvaranje win-win situacije za sve svoje sastojke.

Pojednačna optimizacija podsistema može dovesti do rada protiv ciljeva celog sistema i može sprečiti da ceo sistem radi najoptimalnije. Po Demingu, loš menadžment koji kupuje nekvalitetene materijale i servise, nabavka po najnižoj ceni i minimizacija pojednično gledanih troškova proizvodnje može skupo da košta ceo sistem. Jeftini materijali mogu dovesti

od inferiornog kvaliteta i značajnih troškova prilokom reparacija, održavanja ili popravki u proizvodnji.

Teorija varijacije

Demingova filozofija je fokusirana na poboljšanje proizvoda i usluga kako bi se sprečila nesigurnost i varijacije u dizajnu i proizvodnim procesima. Deming je verovao das u varijacije veliki uzrok lošeg, siromašnog, kvalitea. U mehaničkim sklopovima, na primer, varijacije u specifikacijama dimenzija delova vode nestalnim perforamsama, kvarovima i zastojima. Na nesreću, loše servisiranje i loš kontak sa korisnicima može da našteti reputaciji komapnije. Deming je kroz statističke kotrole procesa koristip konzttrolne grafike i dijagme da bi demonstrirai variajcije u procesima i definisao kada su procesi u statističkoj kontroli.

Svaki proces ima svoju varijaciju. Čak i kada su isti ulazi, proizvodni proces može da proizvede različite rezultata zbog toga što adrži mnogo izvora varijacije. Na primer, materijali ne moraju uvek da budu identičnnog sastava, alati sa kojim radimo mogu da budu pod različitim uticaje vibracija kada su topli ili hladni, operator može da načini neku grešku. Varijacije bilo kog od ovih individualnih izvora slučajne, ali se njihova kombinacija može predvideti statistički. Ti faktori su predstavljeni kao prirodni deo procesa a njihove varijacije se nazivaju zajednički, ili sistemski, uzroci varijacija.

Zajednički uzroci utiču na dizajn i strukturu sistema a odgovornost menadžmenta je da redukuje ili eliminiše zajedničke uzroke. Specijalni uzroci koju su eksterni, van sistema, su u delu odgovornosti operativnog osoblja koje je dužno da eliminiše te posledice.

Unutrašnje uzroci varijacija donose oko 80-90% od varijacija posmatranog sistema. Prestalik 10-20% koji su specijalni slučajevi se nazivaju prenesenim uzrocima. Faktori kao što su loš material od dobavljača, loša trenirani operateri i skupi alati nose neke specijalne slučajeve. Ako operateri nisu obučeni to je sistemski problem a ne specijalni slučaj i to sistem može da promeni.

Teorija znanja

Deming je naglasio da znanje nije moguće bez teorije a da iskustvo samo ne donosi teoriju. Iskustvo samo opisuje- ne može testirati ni potvrditi- i samostalno nemože pomoći manadžmentu. Teorija sa druge strane pokazuje uzroke i posledice koje mogu koristiti za predviđanje. Tu je poruka da široko primenjena praksa benčmarkionga: samo kopiranje uspešnih

oprimera, bez razumevanje torije ne može dovesti od uspeha, ali može dovesti do katastrofe.

Teroija psihologije

Psihologija pomaže da se se razumeju ljudi., interakcije između ljudi i okolnosti, interakcije između llidera i zaposlenih, i samog sistema i menadžmenta. Upravljanje ljudima zahteva poznavanje psihologije. Potrebna su znaja kako motivisati ljude. Zadovoljstvo poslom i motivacija su unutrašnji su unutrašnji osećaji a nagrade i priznanja su spoljašnji motivatori. Potrebno je da menadžment krejira pravu mešavinu unurtašnjih i spoljašnjih motivirajućih faktora.

Demingovih sedam smrtnih bolesti

Transformaciji sistema zapadnog stila menadžmenta i poslovnog opredeljenja kompanija koje se umesto sticanja profita na kratke staze moraju opredeliti za “služenje svrsi”, odnosno poboljšanju kvaliteta, stoje ne putu “smrtonosne bolesti”.

“Izlečenje od nekih smrtonosnih bolesti traži celokupnu reviziju zapadnog stila menadžmenta”.12

Danas kada analiziramo smtronosne bolesti koje je naveo Deming moramo imati na umu da se radilo o periodu 1982 godine kada je knjiga Kako izaći iz krize napisana.

Deming imenuje smrtonosne bolesti:

1. Nedostatak kontinuiteta doslednost;2. Naglasak na kratkoročnim profitima;3. Procene efikasnosti rada, merenje doprinosa ili godišnje

bilansiranje;4. Fluktacija menadžmenta;5. Upravljanje na osnovu vidljivih pokazatelja sa malo ili bez

razmatranja nepoznatih ili neprepoznatljivih pokazatelja;6. Predimenzionirani troškovi lečenja;7. Preterani troškovi advokatskih usluga

1. Nedostatak doslednosti i odanosti svrsi je prema Demingu bolest koja ubogaljuje kompanije. Funkcionisanje kompanija koje ne planiraju proizod i/ili uslugu može dovesti do gubitka poslova.

12 E.W.Deming Kako izaći iz krize

Prema Demingu odanost svrsi znači da kompanije moraju da budu posvećene interesima korisnika koji traže kvalitetne proizvode i/ili usluge a njihov kvalitet se mora unapređivati.

2. Potera za kratkoročnim profitima kojima su opsednute kompanije sa zapadnik stilom upravljanja može dovesti do gašenja kompanija. Postizanje kratkoročnih profita je obrnuto proporcionalno dugoročnoj poslovnoj stabilnosti jer se mnogi troškovi koji su neophodni kao što su redovna preventivna održavanja, upotreba kvalitenih delova žrtvuju u cilju prividnog profita koji iznutra jede organizacije. Kratkoročni profiti koje se ostvare na ovakav način nisu u interesu vlansika kapitala, ni zaposlenih radnika već menadžmenta koji putem bonusa prisvaja deo dugoročne vrednosti organizacija.

3. Procene efikasnosti rada koje su date u kratkim rokovima uništavaju timski duh, saradnju i želju da se u organizacijama sprovode kontinuirana poboljšanja. Normiranjem na komada sprečava obučavanje i prenošenje dobrih iskustva sa kvalitetnijih i obučenijih radnika na manje stručne, sprečava pravovremenu preventivnu kontrolu mašina, popravku manjih defekata…Ovako postavljen način upravljanja ne dozvoljava upravljanje putem kvaliteta. Ovakvim načinom svako od radnika prividno “gura za sebe” u cilju sopstvene sigurnosti, zarade, dok je gubitnik organizacija. Postavlja se pitanje kako meriti rezultate koji pravnik treba da postigne? Da li je to broj rešenih sporova? Dobijenih ili sporazumno rešenih? Šta ako su sporovi bili takvi das u morali biti izgubljeni ili mogli biti dobijeni da je bilo više vremena?.

4. Fluktacije menadžmenta je problem koji se javlja u zapadnom sistemu uravljanja. Najčešće menadžment nije dovoljno dugo u kompaniji kako bi se u potpunosti upozano sa funcionisanjem svih i/ili većine procesa. Nestabilnost u vrhu menadžmenta donosi nestabilnost u celoj organizaciji i umesto rada na kontinuiranom unapređenju svi se brinu za pozicije ili opstanak na poslu. Pokretljivost radnika je u nekim sredinama identičan problem kao i promene menadžmenta jer ne doprinosti stabilnosti poslovnih procesa i unapređenju.

5. Vođenje kompanije isključivo na bazi vidljivih pokazatelja (novca) je nepravilno jer ne uljučuje višestruke efekte koje donosi prodaja zadovoljnom kupcu, skok kvaliteta i produktivnosti u celom lancu koji se rezultatski pokazuje kasnije, primene obuke radnika i povećana zalaganje za sprečavanje šteta i povreda, izgradnja timskog rada i rada na novim proizvodima i ulaganje napora za nastu na novim tržištima, odložene štete koje nastaju usled lošeg održavanja…

6. Predimenzionirani troškovi lečenja koji mogu biti posledica loše organizovane službe zaštite značajno mogu opteretiti poslovanje.

7. Troškovi advokatskih usluga su značajno opterećenje za američki stil poslovanja. O njima neće biti diskutovano.

Demingovih četrnaest načela menadžmenta

Osnov na kome treba transformisati američku industriju, prema Demingu, su navedeni u četrnaest načela. Ta načela važe ne samo za američku industriju već se mogu primeniti kao osnova za sve kompanije koje su zainteresovane za opstanak u poslu, zaštitu interesa investitora i očuvanja ranih mesta. Primena načela ne zavisi od veličine kompanije, vrste proizvodnje ili usluga. Ona se mogu primenjivati i na sektore unutar kompanija.

Načela menadžmenta su:

1. Odanost svrsi unapređenja proizvodnje i/ili usluga sa ciljem postizanja konkurentnosti, opstanka i obezbeđenja posla;

2. Prihvatanje nove filozofije da je nastupila nova era ekonomije. Zapadni menažment mora da nauči odgovornost i da rukovodi promenama;

3. Smanjiti zavisnost od inspekcija u cilju postizanja kvaliteta tako što će kvalitet biti ugrađen u proizvode i/ili usluge i procese.

4. Praksa davanja posla na osnovu najniže ponuđene cene je pogrešna i treba je prekinuti. Najniža cena ne znači najniže ukupne troškove za ceo sistem što je cilj. Za svaki deo treba naći jednog dobavljača i sa njim na osnovu dugoročne saradnje raditi na poboljšanjima;

5. Uporno i stalno unapređenje sistema proizvodnje ili usluga donosi unapređenje produktivnosti i kvaliteta. Na taj način se snižavaju troškovi;

6. Obuka na radnom mestu treba da je praksa organizacije.7. Uvedite predvodništvo. Svrha nadzora je da ljudima, mašinama i

uređajima pomogne da obave radni zadatak. Pored nadzora nad radnicima potrebno je uvesti nadzor nad menadžmentom;

8. Oslobodite zaposlene straha da bi se rad bio efikasan a unapređenja stalna;

9. Rušenje barijera među odelenjima unutar organizacije u cilju zajedničkog rada na unapređenju proizvoda i/ili usluga, kako bi se na vreme upredvideli svi problemi koji mogu nastati u vezi proizvodnje i/ili usluge.

10. Slogani, saveti i ciljevi koji su postavljeni kao plakati deluju kontraproduktivno i ne motivišu jer kvare odnose a veći deo niske produktivnosti, grešaka, neusaglašenosti je posledica sistema i van uticaja radnika.

11. A. Ukinite kvote na proizvodnoj traciB. Prekinite subjektivno rukovođenje uz pomoć numeričkih

ciljeva i nađite bolji način;12. A. Uklonite prepreke koje radniku plaćenom na sat

oduzimaju pravo da bude ponosan na rad;13. B. Uklonite prepreka koje ljude iz menadžmenta i tehničkog

sektora budu ponosni na kreativnost.14. Organizacijama je potreban dinamičan program obrazovanja i

samoobrazovanja;15. Neophodno je uljučenje svih u organizaciji na transforacijama i

unapređenju kvaliteta.

Demingov ciklus

Konstantno unapređenje kvaliteta i tranformacije deo je jedno od načela koje je Deming predstavio kao načelo za menadžmenta.

Kontinuirano unapređenje u organizacijama koje uključuje sve zaposlene može sprovoditi samo menadžment koji ima autoritet, stručnost i poverenje da stvori početnu kritičnu količinu ljudi koji se zalažu za promene.

Pri analizi stanja sistena i unapređenja Deming je definisao korake koje je potreno sprovesti. Osnovu za svoja početne zaključke našao je u Šuhartov-om ciklusu koji se sprovodi u svakoj od fazi procesa koji su delovi sistema.

Deming je konstatovao da je neophodno voditi računa da faze ne predstavljaju jedinke već delove procesa i da se maksimiziranje profita posmatra u celini. Fazne aktivnosti moraju da budu u saglasnosti jedna sa drugom i da se saradnja obavlja i na ovom nivou.

Grafik 2.4. Šuhartov ciklus

Na osnovu gore navedenog proučavanja daljim razvojem nastao je poznati P-D-C-A ciklus koji je nazvan Demingovim ciklusom. Slični ciklusi se mogu videti i u kasnijim terojama menadžmenta kvalieta (Kaizen, Šest Sigma).

Gradik 2.5. PDCA ciklus

Prva Faza Druga Faza Treća Faza

1. Koji bi m ogao da bude najznačajnij doprinos

tim a? Koje bi prom ene bile poželjne? Koji su

podaci na raspolaganju? Da li su potrebna

posm atranja? AKO JE O DGO VOR DA UVO DI

IZM ENE I TESTO VE, O DLU ČI SE KAKO SE

KORISTE PO SM ATRAN JA2. Sprovedi prom ene ili testove za koje ste

se odlučili, poželjno je u m alom obim u

3. Posm atraj efekte prom ena ili testova

4. Prouči rezultate. Šta sm o naučili? Šta

m ožem o da predvidim o?

5. Korak Ponovite 1. fazu koristeči akumulirano znanje

6. korak Ponovite 2. fazu koristeći akumulirano znanje

7. korak ...isto

5. Ponovi korak P6. Ponovi korak D…

Demingova primena matematičkih principa i alata na redukovanju varijacija i prevenciji defekata dovela je i do teorija koje su se odnosile na potrebu organizacionih i kulturoloških promena u menadžmentu.

Neophodnost promena suštinskih opredeljenja organizacija Deming potvrđuje da samo osolobađanje od pritiska dnevnog postizacnja kvotnih cijeva podatak da je svih 80 dobitnika Nobelove nagrade (do 1980) za ekonomiju iz SAD-a bilo oslobođeno ekonomskog pritiska.

Deming je ciljeve organizacije postavio na drugačijim osnovama nego što su bila uobičajena čime je predstavio i potrebu jedinstva organizacije kao celine koju čini invetitori, menadžment, radnici, dobavljači, korisnici, mašine i sirovine.

Garvin

Uradi na osnovu naučenog

Procesi planiranja aktivnosti na unapređenju ili testiranju

Uradi nA uzorku, ali vodi računa na izlaze promena ili testiranja Prostudiraj utiacja na unapređenja.

Proveri urađene aktivnosti na unapređenju

A P

DC