Ivo Perkušić

Starčevićeva 2I

21000 Split

09111265226

ivo.perkus ic@gmail.com

PRIJA VA NA NATJEČAJ ZA RAVNATELJA

GRADSKOG KAZALIŠTA MLADIH SPLIT

Prijedlog četverogodišnjeg programa Kazališta uz financijski i kadrovski planostvarenja predloženog programa

Split, listopad 2018.

Gradsko kazalište mladih

Tradicija - Snaga - AfoguĆIl()sti - Program - Rezultal

U svakodnevnom društvenom životu kazalište kao pOjava IZ godine u

godinu nailazi na izazove pri odabiru tekstova, realizaciji produkcija

traženjima resursa za daljnje uspješno poslovanje na umjetničkom

ekonomskom polju. Gradsko kazalište mladih, koje desetljećima postoji kao

simbol odgajanja u kazališnom duhu i ozbiljan pedagoški element, u godinama

koje dolaze može još više učvrstiti svoju poziciju na onome što bismo danas

nazvali tržište, a zapravo je umjetnički poligon djelovanja. Nastavno na

prethodna razdoblja, a sasvim recentno i aktualno na mandat ravnatelja

Belmonda Miliše, GKM ima izvrstan temelj za daljnji napredak i razvoJ na

području dramske kreativnosti, dramske izvedbe i dramske pedagogije.

Proteklo dugogodišnje razdoblje djelovanja zrcali se kao baština i obveza

daljnjeg rasta i razvoja u skladu sa suvremenim izazovima hrvatske, europske i

svjetske kazališne scene.

GKM će nastaviti njegovati produkcije za najmlađu kazališnu publiku

kroz koje će na sustavan i pedagoški način biti omogućen susret s osnovama

dramskog djelovanja i, kasnije, složenijim teatarskim oblicima.

Naslovi za djecu i mlade, koji bi se producirali u GKM-u, trebali bi

nastaviti upravo upomavanje mladih s različitim umjetničkim izražajnim

sredstvima. Ključni zadatak produkcija namjenjenih najmlađima jest otvoriti

prostor osviještenom kazalištu te odgoju za demokratsko građanstvo i kulturnu

participaciju koja pomaže djetetu u razvijanju osjećajnosti i osjetilnosti,

govornih i drugih izražajnih sposobnosti i komunikacijskih vještina, mašte,

kreativnosti, otkrivanju i razvijanju sklonosti, sposobnosti, formiranju stavova,

stjecanju i razvijanju društvene svijesti i njezinih sastavnica: (samo)kritičnosti.

1

odgovornosti, snošljivosti, raZVIjanjU humanih moralnih UVjerenja

razumijevanju međuljudskih odnosa te stjecanju sigurnosti i samopouzdanja.

Svrha je dramskog odgoja, dakle, odgajanje za život, pripremanje djeteta za

susret s realnošću.

Na tragu navedenog GKM ima budućnost prave kazališne riznice u kojoj

djeluje sjajan glumački ansambl, uvijek spreman za inovacije u dramskoj igri i

proučavanju novih glumačkih izražavanja. Upravo zbog takvog sastava

ansambla program treba temeljiti na glumcima, njihovim sposobnostima i

karakteristikama. Staviti glumicu/glumca u središte programa cilj je u kojem

svatko može iskazati paletu glumačkih osobitosti i na najbolji mogući način

prenijeti sadržaj poruke koju odašiljemo sa scene. U skladu s ekonomskim

mogućnostima, a u odnosu na potrebe kvalitetnog programa, GKM bi trebao

snažiti glumački ansambl. a II prilici mogućeg zapošljavanja, i zaposliti nove

umjetnike, na uvijek primarno treba računati s postojećim ansamblom, koji je i II

dosadašnjim produkcijama, uspješno izvodio predstave različitih žanrova.

Budući sam i sam član ansambla GKM-a, poznajem dobro unutarnje kadrovsko

ustrojstvo kako umjetničkog dijela zaposlenika tako i onih koji omogućuju

uspješan rad kazališta na operativnoj razini. Ovdje bih istaknuo potrebnu za

radnim mjestima ton majstora i voditelja marketinga kako bismo u budućnosti

još kvalitetnije i profesionalnije provoditi našu djelatnost.

2

GKM za mene mje samo skraćenica punog imena Gradskog kazališta

mladih već i sinonim kao i zalog za moju kazališnu viziju i program sazdan na

onome što glumac jest, što može i kakvi postoje u GKM-u, dakle GKM je

jednako i Glumci Koji Mogu, i to ne kao izolirana skupina samo na daskama

našeg prostorno malog, a kreacijom, talentom i mogućnostima velikog kazališta

već GKM i kao skraćenice za Grad Koji Može. Tom vodiljom vjerujem da će

nastajati produkcije kazališta koje mogu upotpuniti sliku grada kao što je Split,

grada koji se oduvijek ozbiljno upisuje na kulturnu mapu.

Sve navedeno moguce Je ostvariti kroz nastavak prijašnjih uhodnanih

umjetničkih kretanja osnaženih suvremenim menadžerskim promišljanjima,

tehnologijama i kulturno-razvoji nim strategijama;

l) poticaj marketinško-menadžerske strategije razvoja

- potraga za novIm tržištima (širenje djelovanja unutar Grada, Županije,

Države, regije ... )

- tehnološki razvoj

- unapređenje metoda prodaje (online prodaja ulaznica, Izravan kontakt s

potencijalnim gledateljima, odlazak u škole ... )

- unapređenje tehnika distribucije naše kazališne djelatnosti

- povećanje dobiti (igranjem predstava namjenjenih ciljanoj, ali i slobodnoj

prodaji, ponovno pokretanje studija za ples i pjevanje ... )

3

Kada razmatramo menadžersko-marketinški aspekt rada kazališta valja

pojasniti načine promišljanja upravljačke strategije u suvremenom kazalištu za

mlade.

Ako zaista želite proizvesti kulturu, morate to učiniti slijedeći pravila

upravljanja poduzetničkih kanona adaptiranih stvarnosti identitetu

institucionalnog konteksta u kojem se djeluje, imajući u vidu da je konačan

proizvod kvalitetan i kulturno vrijedan. Međutim, primjena pojedinih tehnika

upravljanja i marketinga u kulturnom sustavu ponekad stvara strahove vezane uz

gubitak vrijednosti same kulture.

Jednostavan prijenos iz "čistog marketinga" II kulturni sustav nije potpuno

koristan, jer se na taj način neće i ne mogu postići učinkovitiji dugotrajni

rezultati, a to bi moglo značiti i dvostruki neuspjeh: prvo, standardizaciju

kulturnog ostvarenje (stanje apsolutno nije u skladu s očekivanim ciljevima

kazališta), a drugo, ravnodušnost prema gospodarskoj specifičnosti kulturne

baštine. Kazališni menadžment se odnosi na vrstu rukovođenja koja se često

nalazi u oštroj suprotnosti s ekonomskim analizama tržišta, ali nipošto jedno ne

isključuje drugo.

Često stručnjaci korporativnog menadžmenta pronalaze kontraste S

umjetničkim svijetom jer se smatraju stručnjacima "izvan kulture"

dominantnog metajezika kazališnog sektora. Ključna točka predstavlja analizu i

traženje učinkovitih rješenja za ova dva naizgled nespojiva svijeta s naglaskom

na profitabilnost i društvenu i obrazovnu učinkovitost, identificirajući najbolje

modele upravljanja i organizacije s onom što ekonomske prilike stavljaju kao

ponudu ili nužnost. Marketing može pomoći II razumijevanju ponašanja

potrošača, pružanju veće vidljivosti kulture i privlačenju potencijalnih kupaca, u

našem slučaju gledatelja, no, naravno, ne može nadoknaditi talent i ne smije se

invazivno miješati u umjetnički kreativni proces, pa postavljanje kulturnog

marketinga mora nadvladati neprimjerenost tradicionalnih pristupa

razumijevanju i unapređenju umjetničke i kulturne produkcije.

4

Zbog povećanja konkurencije na tržištu konzumiranja kulturnih sadržaja,

svaka od izvedbenih umjetnosti na globalnom tržištu dovodi do doslovnog

"šamaranja" ponudama za popunjavanje slobodnog vremena konzumenta koji bi

to vrijeme proveli prateći i kazališnu djelatnost. Broj kulturnih organizacija se

neprekidno povećava (iz raznih razloga i često bez ikakvog stručnog znanja) u

svakom umjetničkom sektoru, a napose u kazališnom, i tehnološka dostignuća

povezana s novim medijima dodatno potiču tu ponudu. Publika također razlikuje

potrošnju s ciljem zadovoljenja različitih vrsta iskustava. Konačno, kazalište,

koje kao društvenu pojavu danas često karakterizira gospodarska neučinkovitost

(mislim na znatan deficit prihoda, radne snage, tehničkih zadatosti ... ), treba

iskoristiti prednosti menadžerskih tehnika za uspinjanje na skali koje bi dovelo

do činjenice da je od gradske i nacionalne vrijednosti da kultura mora biti unutar

svih dosega.

Ipak, valja naglasiti da bi kazališni menadžment trebao biti u stanju

zadovoljiti potrebu za stvaranjem stabilnih i trajnih odnosa s klijentima

(nastavnici, pedagozi, gledatelji ... ), povećati njihovo sadašnje zadovoljstvo i

predvidjeti njihove buduće želje. Ovdje se prvenstveno misli na suradnju s

osnovnoškolskim i srednjoškolskim književnim programima koji ne moraju

nužno biti vezani uz postojeće literarne sadržaje već se nizati II sliku onoga što

bi trebalo biti jedan od zadataka institucije kao što je Gradsko kazalište mladih,

a to je odgojno obrazovna komponenta unutar one umjetničke.

Zbog navedenog je Izntmno važno uspostaviti umjetničko-ekonomsku

paradigmu poslovanja jer se nerijetko primjećuju poteškoće pri prihvaćanju

savjeta ekonomista i marketinških istraživanja zbog dubokog nepovjerenja ove

discipline; od strane umjetnika gotovo postoji zazor prema ekonomskim

disciplinama, a kod ekonomista postoji neka vrsta nespretnosti u komunikaciji

sa svijetom umjetnosti i kulture. Ovo ne čudi jer je u samoj zadatosti oblasti

djelovanja više nego očita diskrepancija koju suvremeni kulturni svijet nudi kao

nužnu pomirljivost. Zapravo, postoji neka vrsta nesporazuma koja često otežava

5

razumijevanje između umjetničkog svijeta i menadžerske kulture, što ponekad

rezultira kontrastima između umjetničkog i administrativnog upravljanja.

Štoviše, kulturni i obrazovni putovi ljudi koji obavljaju umjetničke

administrativne aktivnosti općenito su vrlo različiti i trebaju vremena za

akumulaciju i različite procese konsolidacija, postupaka, mehanizama prijenosa

znanja i stilova vođenja kako ne bi bili različiti i često antitetički. Ovakva se

nedoumica pojavljuje iz raznih razloga, a možemo početi od trivijalnih

tenminoloških pitanja: sintagma "ekonomsko vođenje kazališta" je posuđenica iz

krugova gospodarskog promišljanja, a pOJmovI strategije, upravljanje

projektima, segmentacija i sl., orijentirani su na kupce određenijih sadržaja no

što su to kazališne predstave te samim time zastrašuje kulturne radnike i

dezorijentira umjetnike. Ti se razlozi moraju prevladati ako uspijemo otvoriti

konstruktivan dijalog između dviju strana, a što se svakako nameće slijedom

trendova suvremenih kazališta pa tako i GKM-a.

Naposljetku, u specifičnom umjetničkom i kazališnom polju nerijetko vlada

uvjerenje da umjetnost (i kazalište) uvijek mora biti zaštićena i očuvana pa se

tako inercijom kulturnih naslijeda dolazi do tromosti daljnjih ekonomsko-

kulturnih pomaka. Jedna od manjkavosti hrvatskog ustaljenog sustava, u

usporedbi s drugim kazalištima za mlade II europskim zemljama (prvenstveno II

Velikoj Britaniji, ali i Francuskoj, Italiji i Španjolskoj), odnos je prema

gledatelju. Prečesto je naš sustav umjetničkih i kulturnih dobara ostao isključivo

usmjeren na preživljavanje i očuvanje, zbog duge baštine, dok je II inozemstvu

prevladao poticaj za modernizaciju i evoluciju sustava, stavljajući gledatelja u

središte pažnje, slijedeći preciznu tržišnu orijentaciju i kazališnu estetiku.

Postoji niz potrebnih zahtjeva koje kulturne politike nameću kao izazov

pred upravljanje kazališnim sustavom, a neki od njih pretpostavljaju prihvaćanje

globalne financijske nestabilnosti javnog proračuna, velika odgovornost za

upravljanje kulturnom institucijom, povećanje mobilnosti karaktera

6

umjetničkog djelovanja, praćenje rasta menadžerskih vještina osoba koje

upravljaju kulturnim institucijama i sl.

Ciljevi, koji su danas pretpostavljeni kulturnoj politici, su široki i odnose

se na tradicionalni aspekt očuvanja umjetničke i povijesne baštine kazališta, ali i

na aspekt pristupa i korištenja umjetničkih resursa prema ukusima i zahtjevima

suvremenih kazališnih kretanja.

Kazalište se danas mora shvatiti i kao ekonomski i produktivni sektor u

svim pogledima: kultura je sada primarna prednost za kojom naše društvo ima

temeljnu potrebu. Jedinstveno tržište Europe i konkurencija novih avangardnih

struktura osudit će one koji neće moći ponuditi prijedloge i kazališnu

koegzistenciju s trendovima kako bi mogli privući javnost koju ne smijemo

gledati elitistički, već kulturu moramo nuditi i onima koji možda nisu

zainteresirani za kazalište, ali prije svega budućim korisnicima, odnosno

mladima za koje Gradsko kazalište mladih i većinom nudi svoje produkcije. Za

potonje, kulturna "potrošnja" ne smije biti nametanje, nego odgovor i

kontinuirani poticaj individualnim potrebama. Stoga je potrebno uspostaviti

učinkovitije i ciljane komunikacijske aktivnosti s mladima kroz obrazovne

institucije. Na takav bi se način omogućio ciljani kulturni upliv u odgojno-

obrazovnu sliku II kojoj kazalište ima iznimno važnu ulogu. Kreativno

sudjelovanje učenika u komentiranjima kazališnih predstava u vidu debata,

analiza viđenog, likovni prikaz istog ili neki treći oblik izražavanja doživljenog

iskustva gledanja kazališne predstave, uvelike otvara prostor izravne

povezanosti nas kao kulturne institucije i djece i mladih kao pripadnika

budućnosti društva. Građanski odgoj viđen kroz analizu kazališne predstave

otvara put dijalogu, promatranju realnog ili fiktivnog viđenja scenske stvarnosti

koja se zrcali na naš suvremeni društveni okoliš. Sve navedeno pretpostavlja

promišljeno vođenje edukativne sastavnice kazališnog djelovanja. U ovome

GKM može ponuditi i vrsne edukatore iz vlastitih redova, osposobljenje kako za

vođenje grupe, tako i za praktičan rad s djecom i mladima. Uostalom, ovakav

7

oblik suradnje djece, mladih i profesionalnih dramskih djelatnika postoji u

okviru naših uspješnih dramskih studija koja treba snažiti i očuvati.

Budući da se stvarnost umjetničko-kulturnog sektora razlikuje od

komercijalnog ili industrijskog polja, potrebno je prilagoditi model rada

svojstvima nekih od uspješnih tvrtki koje djeluju po principima prihvatljivim

kazalištu.

Kazalište, koristeći podatke IZ marketinškog informacijskog sustava

(istraživanje tržišta, analiza tržišnog natjecanja i trendove umjetničke, sada već,

industrije itd.), procjenjuje postojeće potrebe gledatelja i njihovu sposobnost da

ih zadovolji s obzirom na prisutne resurse i misiju kazališta.

Kazalište bi također trebalo kombinirati četiri elementa marketinškog

slijeda i prilagođavati ih s ciljem postizanja željenog učinka na potencijalne

gledatelje. Redoslijed je sljedeći: tržište => informacijski sustav => kazalište =>

marketinški modeli => tržište. Tržište je i polazna točka i odredišna točka. Zbog

publike i postojimo. Pojašnjeno; kazalište kao institucija djeluje na određenom

tržištu iz kojeg crpi sustav ponuđenih informacija koje treba implementirati u

ono što čini kazališnu bit, a potom dobiveni rezultat (kazališnu predstavu)

ponovno vratiti tržištu.

Kao što možemo vidjeti, menadžmentski model za kulturne djelatnosti

sadrži iste dijelove kao i tradicionalni, ali II ovom slučaju proces počinje unutar

kulturne institucije/kazališta. Kazalište treba utvrditi koji dio tržišta još može

biti zainteresiran za njihov kulturni proizvod. Jednom kada se identificiraju

potencijalni gledatelji, kazalište bi trebalo odrediti tri ostala komercijalna

elementa marketinških alata (cijena, sadržaj i promociju istog) prema cilju

kojemu se želimo obratiti; redoslijed procesa bi bio: kazalište (predstava) =>

informacijski sustav => kazalište => marketinški alati => tržište/publika. Polazna

točka je predstava i odredište je tržište/publika.

8

Upravljanje kazalištem s ciljem uspješnijeg odnosa s gledateljima

iznimno je važna zadaća svakog kulturnog menadžmenta. Gledatelj se ne

ograničava na primanje usluge, već sudjeluje i u njezinoj produkciji kao

suvremeni pokazatelj kretanja kazališnih trendova unutar određenog društva. Na

ovaj se način nipošto ne podilazi ukusima, ali se ne zanemaruje vidljivi

pokazatelj interesa i konzumiranja kazališnog sadržaja. To bi se smatralo

intelektualnim sudjelovanjem jer postoji razmjena informacija i procesa učenja

(umjetnik je prvenstveno osjetljiv promatrač života) kao i emocionalno

sudjelovanje u kreiranju kazališne predstave, a gledatelju se pruža osjećaj

pripadnosti, povjerenja i lojalnosti.

Kazališni menadžment mora razumjeti prirodu suvremenih produkcijskih

zahtjeva kako bi ga mogao ponuditi "pravoj publici na pravi način". Najčešće

kulturni sadržaji kazališnih produkcija "nisu opipljivi", jer se gledajući

predstave nudi iskustvo koje je teško materijalizirati i tim više ima vrijednost.

Kazalište bi trebalo znati što nudi svojoj publici pa čak i kada nudi nešto što ne

predstavlja tipiziranu odrednicu žanra koju kazalište kao institucija baštini - ovo

ne isključuje raznolikost ponude već pokazuje širu sliku promatranja javnog

kulturnog mijenja. Sposobnost reagiranja na promjene u makroekonomskim

varijablama, o kojima i uspjeh kazališnih predstava ovisi, uključuje i angažiranje

stvarnih izazova, koji se mogu podijeliti na tri cilja na koja se kazališna/kulturna

poslovna aktivnost mora odnositi:

l. Određenje cilja: stvoriti konsenzus i biti sposoban pokazati se

uravnoteženim u djelovanju između ekonomske i kulturne politike.

2. Utvrđivanje najboljih načina privlačenja javnosti

državne političke i kulturne zajednice.

podrška lokalne

9

3. Definiranje najboljih izbora osiguravanja sredstava kojima se mogu

financirati poslovne aktivnosti u srednjoročnom i dugoročnom razdoblju

(vlastiti prihodi, aktivnosti, radionice, dramski studiji, studio za pjevanje i

ples ... )

Čvorišna točka sastoji se u Jasnom OpISUkazališne aktivnosti na koju se

namjerava usredotočiti i sposobnosti da se ona zadovolji na originalan i osobit

način. Ovim određenjem se pokazuje i stajalište kako bi se stekla prednost nad

konkurentima i uloga koja treba biti u perspektivi lokalnog i nacionalnog

konteksta, a predstavlja izazov za sve uključene u rad kazališta. U kulturnim

ustanovama, djelatnici su ključni element osiguravanja sredstava za svaki drugi

uspjeh i napredak. U kazalištima se napose taj segment odnosi na glumački

ansambl koji u svojoj polivalentnosti postaje čimbenik, uz ostalo tehničko

osoblje i tzv. "hladni pogon", koji igra ključnu ulogu kako bi kulturna baština

(nasljedem slijedena produkcijska misija te ona suvremena) mogla biti

definirana kao dobro socijalno i emotivno iskustvo.

Kazališta, kao i sve tvrtke, se moraju suočiti s tržištem i konkurencijom;

medutim, zbog posebne naravi kulturne usluge, dugo se vremena poklanjalo

malo pažnje upravo segmentu osluškivanja tržišta i očekivanja publike u čemu

je Gradsko kazalište mladih jedno od primarnih kazališta koje je davno započelo

taj trend i vrijedno će ga nastaviti.

Kazalište posjeduje kvalitete koje nadilaze onaj krajnji dio kazališnog

procesa - izvedbe predstave koja se dugo smatrala, a nerijetko i danas kao

stvaranje isključivo zabave i zadovoljenja potrebe korištenja slobodnog vremena

gledatelja. Gradsko kazalište mladih ovdje još jednom prednjači jer u svojem

određenju nosi pedagošku i edukativnu komponentu. No, s druge strane

kazalište smatraju i sofisticiranim načinom prijenosa "umjetnosti i kulture koja

se odnosi na određenu publiku". Pojednostavljeno; kazalište ponekad ima

elitistički epitet unutar društva, kao interesnog područja određene skupine ljudi.

10

Stoga je od iznimne važnosti sustavno raditi na približavanju kazališta svakom

mogućem gledatelju i sustavno menadžerski ispitivati složene identitete publike.

Poznavanje tržišta sada je potrebno za svaku tvrtku pa tako i za kazališta;

analiza očekivanja i želja publike ne podrazumijeva podilaženje ineestetsko

raščlanjivanje dramskih, književnih tekstova na utilitarnu svrhu već pridonosi

osluškivanju potreba javnosti pridonoseći lojalnosti publike i poticanju poslovne

suradnje, a napose one marketinške.

Kako smo već vidjeli, kazališni program danas je stavljen u širi kontekst: tržište

slobodnog vremena. Čak i ako od strane nas umjetnika postoji odlučna opozicija

da kazališna uprizorenja shvaćamo samo kao razonodu, kod velikog broja

gledatelja je slučaj da se posvećuju kazališnim aktivnostima samo za vrijeme

preostalih slobodnih sati i nakon zadovoljavanja ostalih primarnih potreba.

Dakle, u kazališnom sektoru, programi se natječu, ne samo s drugim

kazalištima, koja nude sve vrste žive izvedbe, već i sa svim ostalima koji

pružaju usluge za provođenje slobodnog vremena.

Možemo primijetiti dvije razine konkurentnosti koje možemo uspješno riješiti:

I. Neizravni ili sekundarni: uspostavljena između cijelog svijeta "zabave".

2. Izravni ili primami: sva kazališta se natječu, bez obzira na žanr predstava

koje izvode (gledatelj može birati između nekoliko kazališta koja nude

različite produkcije, ali pripadaju istom umjetničkom žanru). Ovo se

primjećuje kao fenomen na primjeru gradova koji imaju više dramskih

kazališta, a u slučaju Gradskog kazališta mladih predstavlja svojevrsnu

prednost jer je neovisnije od nešto više strukturiranog programa

Nacionalne kuće ili Kazališta lutaka, pa mu samim time ostavlja prostor

za tržišnu poziciju večernje scene kao alternativnijeg prostora izvedbe. a

pri tome zadržava svoju usmjerenost na mlade i pedagogiju.

11

Kazališno upravljanje, s naglaskom na spomenuta dva stupnja konkurencije,

mora se opremiti učinkovitim strategijama usmjerenim na zadovoljstvo javnosti,

brinuti o komplementarnim ponuđenim uslugama te usporediti vlastiti posao s

drugima na tržištu kako bi poboljšali načine postizanja uspjeha.

U konkurentskom pozicioniranju Gradsko kazalište mladih u startnoj poziciji

nema problema, jer je svojim određenjem namijenjeno mladima, ali odavno je

svjetski, europski i naravno hrvatski trend da se kazališta takvog određenja

usmjeravaju i široj publici; odraslim konzumentima kazališnih uprizorenja. U

našem slučaju od začetka postoji strategija diferencijacije jer smo, kako je

rečeno, institucija orijentirana mladoj publici kao primarnim korisnicima što u

analizi subjektivnih varijabli, identificira i, već spomenutu, odgojnu uz tri

glavne dimenzije koje potiču pojedinca za odlazak u kazalište: društveno

zadovoljstvo, intelektualno obogaćivanje, emocionalno iskustvo.

Imajući u vidu navedeno, GKM je otvorio prostor za daljnji razvoj na tržištu, u

perspektivi usporedbe očekivanih i stvarnih rezultata, planiranja aktivnosti i

osiguravanja optimalnog korištenja raspoloživih umjetničkih resursa. Tragom

određenih uprizorenja, osvojenih umjetničkih priznanja, i ništa manje važno,

naklonosti publike naše strateško pozicioniranje također se stavlja u nacionalni

konkurentski kontekst. Treba naglasiti potrebu prijavljivanja na što više

relevantnih festivala i gostovanja na drugim scenama kao i koprodukcijama s

drugim kazališnim kućama kao temeljem daljnje razmjene kulturnog sadržaja.

Oglašavanje je temeljni marketinški alat. Primami cilj oglašavanja je

potaknuti interes i znatiželju gledatelja. Primamo se misli na "oglašavanje" ne u

komercijalnom smislu već unutar školske publike prijenosom iskustava koje

kazalište nudi i kojima pomaže u procesu edukacije.

12

2) predstavljanje domaćih autora, a posebno onih mlađe generacije

(dramski tekstovi mladih hrvatskih dramatičara koji se tiču suvremenih

kazališno-društvenih tema s iznimnom poukom za mlade, kao i tekstovi

nagrađeni nagradom Marko Marulić, te tom zaslugom trebaju i biti

uprizoreni)

3) igranje svjetske dramske književne produkcije (suvremenih tekstova, kao

klasika dramske književnosti)

a) predstvaljanje klasika dramske literature koji itekako dobro koegzistiraju

sa suvremenim zbivanjima, te su aktualni za uprizorenja bivajući tako i

edukativnom komponentom u području dramske književnosti namjenjene

onim najmlađima programom lektire, ali i odrasloj publici kojoj će to biti

mogućnost za nove kazališno-životne spoznaje u vidu novih režijskih i

scenskih rješenja

b) prikaz suvremenih dramskih tekstova svjetske produkcije u režijskim

viđenjima domaćih i inozemnih redatelja kao nužnost kazališnog uvida u

svjetsku suvremenu dramsku aktivnost aktualnu i za domaću publiku

4) mogućnosti orgamzlranJa manifestacija s predznakom "onoga što je

mlado/novo/suvremeno" te nosi nacionalni identitet kao i identit Grada i

sredine II kojoj djelujemo (npr. "Dani Borisa Dvornika") i poticanje suradnje

na području alternativnih umjetnosti i stilskih i estetskih izričaja u kojima bi

GKM bio središnjica događanja i nukleus kulturnih zbivanja, festivala,

radionica domaćeg, ali i međunarodnog karaktera ...

13

5) rad na predstavama (u prvom redu namjenjenih djeci predškolskog ili

školskog uzrasta) koji bi mogle funkcionirati po modelu "mi kod vas" gdje

bismo produkcijske zahtjeve prilagodili vnićima, školama, igraonicama u

kojima je moguće izvesti edukativno-zabavni glumački sadržaj te time

osigurati mobilnost i tržišnu konkurentnost tzv. "malih" (produkcijski

nezahtjevnih) predstava

6) mogućnosti koordinacije rada kazališnih kuća u Splitu na području

repenoara, u prvom redu s Gradskim kazalištem lutaka koje u svoJIm

odrednicama ima mogućnost rada programa za djecu do 14 godina te se time

otvara prostor usklađivanje naslova namjenjenih upravo toj populaciji, kako

bismo bili ekonomičniji i programski zanimljiviji

7) programsko fokusiranje na ono što kadrovi mogu najbolje izvesti prema

točno određenim skupinama publike, a u skladu s našim krajnjim ciljem

uspješnosti

8) poticanje umrežavanja kazališnih repenoara u koprodukeijskim izvedbama

gdje bismo osigurali mogućnost izravnih gostovanja, kao i ekonomičnijih

podije]a troškova samih produkcija

9) umrežavanje sa stručnjacima sa Specijalističkog studija Prilagodba

Europskoj uniji: upravljanje projektima i korištenje fondova iprograma EU

pri Centru za europske studije Fakulteta političkih znanosti iz Zagreba na

povlačenju sredstava za adaptaciju kazališnog prostora, osuvremenjavanju

tehničkih zahtjeva kao i osnivanju Mediteranskog festivala kazališta za

mlade

14

10) GKM je kazalište Grada Splita i u takvoj polaznoj definiciji treba služiti

promicanju onoga što je gradsko, štititi identite gradskog duha i biti na

raspolaganju promocijama gradske kulture i onoga što čini ukorjenjeni dio

splitskog te mediteranskog identiteta, tako da su autohtone teme ili

dijalektaine adaptacije kazališni trag koji se neće izgubiti i koji treba

njegovati

ll) nastavak snaženja i poticanja rada dramaskih studija, te posebno ponovno

pokretanje studija za ples i pjevanje koji svojim radom doprinose ugledu i

obrazovno-odgojnom dijelu rada GKM

Tragom ovoga u pregovorima sam s kvalitetnim timom koji bi osnažio rad

GKM-a i samim time pomogao nam osnažiti kako naš programski tako i

financijski rad. Očekivanim brojem od dvjestotinjak polaznika snažili bismo

našu eduaktivnu, ali l strukturalno-financijsku vertikalu

12) nastavak i poticanje razvoJa autorskih projekata (redatelja, glumaca,

dramatičara ... )

Uz postojeći redateljski koncept dozvoljavaju se razna kreiranja dramskih

prikaza koji nastaju kao spoj dramaturških, glumačkih i, već navedeno,

redateljskih ideja u svrhu stvaranja sasvim novog kazališnog djela kao

novovijekog primjera kazališnih kreacija.

13) podržavanje promoCIje gradskih dogadanja i sudjelovanje u njIma za

potrebu promidžbe Grada u Hrvatskoj i izvan nje kao i sudjelovanje u

važnim događanjima pri obilježavanju velikih blagdana i svečanosti

15

14) potreba kadrovskog osnaživanja u smislu edukacija i informiranja kao

našeg glavnog intelektualnog kapitala koji obuhvaća ukupno znanje

djelatnika koje se kao dinamičan proces transformira u nešto vrijedno za

kazalište i stvara novu vrijednost u poslovanju. To je zbroj onoga što

zaposlenici kazališta znaju i što kao takvo čini konkurentsku prednost rada

pred nekim drugim kazalištem, primjerice:

znanje, obrazovanost i intucija tima

znanje djelatnika stečeno na razne načine, kroz niz poslovnih situacija i

iskustava

suradnja i zajedničko učenje uredskih zaposlenika

Da bismo što preciznije odredili kapital naših uredskih djelatnika, korisno ga

je podijeliti na tri dijela:

ljudski kapital - znanje, sposobnost i talent djelatnika jedan je od bitnih

dijelova ljudskog kapitala svakog kazališta

organizacijski kapitnl - kapital koji postoji u kontekstu efikasnosti

strategije shvaćen kao organizacijska sposobnost kazališta da udovolji

zahtjevima tržišta

kapital klijelUltll - vrijednost odnosa s klijentima/publikom, najčešće

izražen kroz uspjeh i međusobno povjerenje

16

Pr;;edI01! repertoara II {'etl'erog(}{li.fl1jem programll GratlsJwg kazali.ljta

ml {[(lill

U sljedeće četiri godine repertoar će se i dalje temeljiti na predstavama koje

koriste svu stilsku paletu najrazličitijih redateljskih osobnosti koje će u prvi plan

iznijeti interpretativnu smjelost i originalnost. Bilo da je riječ o dramskom

debitantu, o romanopiscu ili već etabliranom klasiku, oslonit ćemo se na djela

koja ispunjavaju visoke umjetničke kriterije, a pritom predstavljaju izazov za

redatelje te kazalište kao točku ispresijecanja najrazličitijih umjetničkih silnica,

čiji su dosezi proizvod uzbudljivog kazališnog istraživanja i sveobuhvatne

kreativne portage.

Ono što je važno istaknuti, kad se osvrćemo na brojne moguće stilove

unutar kojih mogu nastati predstave našeg repertoara, primarno uočavamo dvije

temeljne podjele: težnja ka radu predstava koje nailaze na snažan odjek kod

publike, te one zahtjevnije koje, s druge strane, potiču i interes struke i razvoj

polemika na višim umjetničkim razinama.

Potrebno je slijediti davno zacrtane ciljeve svake ozbiljne kazališne kuće i

tragom takvih promišljanja stvarati repertoarnu sliku i razinu kvalitete koja

uvijek ima prostora za razvoj i širi društveni utjecaj. Do sada su brojni od tih

ciljeva bili zadaće koje je, među drugim hrvatskim kazalištima, i GKM više ili

manje uspješno izvršavao;

(a) ideje režije kao čina interpretacije, kritike, vizije i suradnje s glumcima, a

ne kao samovolja ili estetička neuroza

(b) prikazi scenografije na razinama suvremenih umjetničkih rješenja

(e) formiranje glumaca koji će imati prilike razvijati se na umjetničkoj razini

iskušavajući različite fonne stvaranja i kreiranja uloga

(d) ponovno otkrivanje tradicionalnih jezika teatra preko modernog jezika i

metajezika današnjice

17

(e) približavanje novoj publici kako bi se spriječilo ne samo održavanje

rituala manjine (one dosadašnje publike) već i revitalizacija kazališnih

uprizorenja kojima prijeti zaborav zbog stilskih ili generacijskih motiva

Težnja kojom prilazirno svakoj novoJ produkciji jest, već navedeno, i

njezina vidljivost na tzv. vanjskoj razini, pa su u namjeri apliciranja te

gostovanja na nekim od najpoznatijih festivala poput; Festivala hrvatske drame i

autorskog kazališta "Marulićevi dani", Festivala hrvatske drame za djecu "Mali

Marulić", Festivala glumca Vinkovci, Medunarodnog "Naj, naj, naj festival",

Međunarodnog dječjeg festivala u Šibeniku te na kulturnim

manifestacijama diljem Hrvatske, kao i izvan granica poput gostovanja u

Berlinu u prosincu 2017. gdje sam osobno spoijo GKM i Hrvatsku

zajednicu Berlin.

Svi naslovi uključeni u ovaj program predstavljaju očekivani okvir

umjetničkog kretanja, ali isto tako (zbog same strukture dugoročnog planiranja)

u određenom trenutku aktualnost pojedinog komada kao i režijski pristup

moguće je dovesti u koliziju s odabranim tekstom što bi rezultiralo izmjenom

pojedinog naslova u korist aktualnije i, u tom trenutku, primjerenije inscenacije.

Osim novih produkcija u svakoj sezoni uključuje se i po jedna obnova te

igranje repriznih naslova postojećih na repertoaru GKM-a.

18

SewnIl 20 19.1211211.

l. PostoIIIr i vrllg, August Šenoa

u ovoj godini proslavit ćemo 180 godina od rođenja velikog hrvatskog pisca

Augusta Šenoe, koji je zacrtao put ozbiljnom pisanju romana u hrvatskoj

književnosti. Tim povodom na našoj bismo sceni postavili nekoliko njegovo

epsko-lirsko djelo u dramatiziranoj formi Postolar i vrag.

Iznimno poučni zapis nalazi se medu obveznom lektirom već generaCijama

učenika osnovnih i srednjih škola, a ujedno je dobar podsjetnik na prave

vrijednosti svima onima koji su davno pročitali ovu zbirku te su isniman prikaz

pravih dragulja hrvatske književnosti za mlade.

Važnost djela je u tome što najmlade uči da dobro uvijek pobjeđuje. A

radnju vodi iznimno vrijedan, ali siromašan postolar Hinko koji, koliko god

radio, ne može namaknuti dovoljno za svoju djecu. Kako bi to promjenio on, iz

nemoći, traži pomoć, a svačija je dobro došla pa tako i vražja. Jednom se pred

njim doista pojavi vrag nudeći pomoć i Hinko pristaje ali uz uvjet obećanja

vragu da će nakon sedam godina poći s njim u pakao. Godine brzo prolaze

prolaze, uz lagodan život lako se opustiti. Jednom slučajno na vrata postolara

zakuca putnik koji je zapravo božji glasnik. Ne znajući uopće koga je ugostio,

Hinko se rado druži s njim, a božji glasnik to zna prepoznati i zauzvrat mu obeća

ispuniti tri želje.

19

2. Za stolol1l. autorski projekt GKM-a

Stol je mjesto za kojim se jede, za kojim se razgovara, za kojim se slavi,

za kojim se poslovno pregovara. za kojim se piše školska zadaća, ali i za kojim

se posvađa, raspravlja, rješava probleme ili ponekad nažalost ne. Adolescentska

dob najosjetljivija je na rasprave i "otvaranja" za stolom. Kako se otvoriti, kako

započeti razgovor o problemima koji nas tište izazovi su podjednako za roditelje

tako i za mlade. Nužnost razumijevanja i odolijevanje izazovima prelaska iz

mladenačke II odraslu dob tema je koja se nameće II surovom vremenu života,

teškom za prilagodbu i mladima i starijima.

3. Parovi, Miro Gavran

Osnovna tema predstave su složeni muško-ženski odnosi. Situacije koje od

sasvim običnih i svakodnevnih poprimaju gotovo nemoguće oblike. Šest sjajnih

glumaca II atraktivnim suvremenim pričama koje se tiču svakoga od nas.

Majstorski dijalozi i upečatljivi karakteri koji će nekoga nasmijati, nekoga

rasplakati, ali nikoga neće ostaviti ravnodušnim.

Poučno djelo približava nastavu i obrazovanje svakom učeniku, te ukazuje na

važnost škole kao mjesta s kojeg polaze sve buduće mogućnosti.

20

SeZOIllI2020.12021.

I. TOIlček i Točkica, Erich Kastner

Jedan od najpoznatijih autora za djecu svih vremena. Dirljivi roman koji je

doživio niz scenskih adaptacija. Siromašni dječak Tonček pomaže bogatoj

Točkici da spozna prave vrijednosti u životu i da se izbavi od nevolja u koje je

upala zbog svoje lakomislenosti. Duhovite situacije i dijalozi koji predstavljaju

glavnu atraktivnost ovog djela, ne umanjuju njegovu edukativnu i pedagošku

vrijednost. Djela Ericha Kastnera sastavni su dio školske lektire.

2. Iz magareće klupe, Daniel Pennac

Daniel Pennac iznenadio nas je ispovjednom pričom o vlastitim školskim

danima, točnije kalvariji svojeg obrazovanja. Francuska književna zvijezda

razotkriva se kao osnovac-brodolomnik, kome je trebalo godinu dana da svlada

slovo «A», da bi ga potom opsjedalo "Nikad to neću moći, škola nije za

mene" ... Traumatični osjećaj nedoraslosti zadatku. međutim, čudom se premeće

u ljubav prema prenošenju znanja: u dvadesetpetogodi šnju karijeru nastavnika,

koji nas ovom ganutljivom i iskričavom knjigom uči da je znanje tjelesan

doživljaj, da je nužno uroniti u jezik, potpuno mu se predati, ako želimo njime

ovladati.

Poučno djelo približava nastavu i obrazovanje svakom učeniku, te ukazuje na

važnost škole kao mjesta s kojeg polaze sve buduće mogućnosti.

3. Red Light Willier, Adam Rapp

21

Adam Rapp suvremem Je američki dramatičar, romanopisac, glazbenik

filmski redatelj. U fokusu njegova djelovanja su teme koje propitkuju

analiziraju probleme adolescenata te mlađe populacije, usmjerene na pitanja

identiteta, društvenih okolnosti i zdravlja.

Red Light Winter djelo je koje je bilo finalist za dodjelu Pulitzerove nagrade, a

tiče se upravo mladih koji zbog lakomislenosti i nesnalaženja kao i društvenih

okolnosti u kojima odrastaju (ne)svjesno stupaju u različite odnose koji ih mogu

iskustveno obogatiti, ali i ozbiljno ugorziti.

Dvojica mladića odlučuju se na putovanje na kojem upoznaju djevojku koja će

im zauvijek izmjeniti živote.

lznimno poučno, suvremeno kazališno štivo II svojoj komornoj atmosferi

idealan je materijal za GKM i srednjoškolsku te odraslu publiku.

SeZOl111 ]O]/.IlO]].

22

l. Siguran pu/- Prizori iz živo/il sve/IIC1l,autorski project GKM-a

Gotovo romantične priča uzvišenog jezika i duhovnosti pozivaJu nas na

introspekciju i preispitivanje u vjerovanja u ispravne vrijednosti danas. Postoje li

još uvijek mogućnosti za takove susrete. jesmo li ih spremni tražiti. U što

vjerujemo i je li se naše vjerovanje u bilo koga ili u bilo što temelji na dobrom i

sigurnom putu jedna je od tema koje bi ovaj dramski uradak otvorio kroz

iskustva svetaca različitih mišljenja, ali ujedinjeih u dobru. Koliko je danas

moguće biti vizionar, imati svoj stav i vrijednosti o dobrome, biti neshavćen. a

koračati naprijed, biti osuđivan, odbačen, a ispunjenog srca. Prikazi su

inspriacija koji nadilaze religioznu dimenziju, već postaju sveopći putokaz puta

prema životu u dobru koje danas, sve više više, biva podrvrgnuto iskušenjima.

2. Carmen, Pros per Merimee

Projekt prema pripovijetci čija radnja tematizira ljubavnu vezu časnika Don

Josea i Ciganke Carmen. Zaljubljeni časnik postaje vojni bjegunac i krijumčar,

premda je takav život u suprotnosti s njegovim karakterom. Zanesen mišlju kako

se bliži posjedovanju voljene žene, ubije njezina muža. Kada Carmen, težeći

potpunoj slobodi, umorna od njegove ljubavi i ljubomore, odbija poći s njim,

Jose ju ubije. Fabula je ispripovijedana kroz uporabu narativne konvencije

nađene priče. Epilog se sastoji od kratkog prikaza civilizacije i jezika Cigana

označavajući time piščev odmak od teme, naznačen i određen umjetničkom

hladnoćom u pažljivoj konstrukciji radnje i eruditskim reminiscencijama. Izrasla

dijelom i iz mizoginične tradicije, Carmen je jedna od najtipičnijih i

23

najsugestivnijih ljubavnih priča s dominantnim motivima smrti neizbježnosti

sudbine. l

3. DebeIll svinjIl, Neil La Bute

Hrabar i vrlo inteligentan tekst o ljudskom kukavičluku pred stereotipima i

predrasudama. Kako će mladić obraniti od uvreda svoju djevojku koja je divna,

zabavna i zanimljiva, ali pretila? Zašto je biti pretio grijeh modernog društava?

Tko se smije izdvajati i osuđujemo li lako ljude na temelju izgleda?

Niz pitanja namjenjenih kako mladima tako i odraslima jer svi smo ne našli u

situaciji kada smo nekoga prosudili samo na temelju vanjštine, možda nevažne

torbe, hlača, frizure ili kilograma viška. lznimno poučno.

Alternativni naslov: Izgri/đeni srušeni svije/livi, autorski project GKM-a o

sudbinama koje su prekinute razaranjima i stradanjima II Domovinskom ratu.

Koliko se čovjek može nositi sa strahotama koje su dotaknule njegov život i

život osoba u njihovoj okolini. Što znače ratovi i koliko predstavljaju

nepravedno tešku lekciju čovječanstvu, a koju smo mi ili netko nama blizak, u

nedavnoj povijesti osjetili na vlastitoj koži. Poučna priča o vjerovanju u mir, o

potrazi za odgovorima na nepravde i snazi potrebnoj da bi se srušeni emotivni I

gradski mostovi izgradili nanovo.

l Prema Brunu Kragiću, uredniku Leksikografskog zavoda Miroslav Krleža.

24

SeZOlla2022.12023.

I. Aladin i njegova čarobIla svjetiljka, Walt Disney

Obilje simboličnih, bajkovitih i uzbudljivih elemenata učinilo je ovu priču

planetarno popularnom te je doživjela niz scenskih i filmskih uprizorenja koja su

oduševljavala i djecu i odrasle. Najpoznatiji su Disneyev crtić iz 1992, te

Bradwayski musicalski hit Aladin Jr.

Osnovna fabula prati siromašnog i hrabrog mladića Aladina na putu do

bogatstva i ljubavne sreće. lako bez roditelja, neustrašivi Aladin na nagovor

svog (lažnog) strica kreće u opasnu pustolovinu: iz začarane pećine donijeti će

čarobnu svjetiljku po koju je poslan. Nakon niza pogubnih opasnosti upečini,

sasvim slučajno, Aladin iz svjetiljke oslobađa golemog duha koji mu od tada

mora služiti. Uz njegovu pomoć, ali i zahvaljujući vlastitoj dosjetljivosti Aladin

uspije izaći iz pećine i započeti svoj put prema uspjehu. Lukavo koresteći

čarobne darove koji uključuju dragulje, magični prsten i leteći tepih - Aladin će

steći bogatstvo i oženiti lijepu princezu Jasminu. Sreća koju na kraju stekne

rezultat je njegove hrabrosti i spretnosti, ali i dobrote srca koja ga je uvijek

vodila pravim smjerom.

2. The Flick (Staro killa), Annie Baker

Američka mlada spisateljica Annie Baker je za ovu gorku komediju

dobila nagradu Pulitzer za 2014. godinu te još nekoliko prestižnih stručnih

nagrada za dramsko pisanje. Radnja se odvija u starom kinu, a glavni likovi

su radnici koji poslije svake kino predstave moraju čistiti dvoranu od smeća,

ali zapravo otvaraju prostor za nježne i iskrene međuljudske odnose. Vrlo

hrabro napisan i izvrstan tekst za velike glumačke uloge. Univerzalne teme

25

koje mogu biti aktualne bilo gdje na svijetu, a poučavaju mlade odrasle

toleranciji i razumijevanju.

3. Mačak tl čiznw"'tl, Charles Perrault

Ovo je poznata priča o trećem sinu, ujedno najmladem djetetu koji je tijekom

dodjele nasljedstva dobio najlošiji dio ili skoro ništa, a to je bio mačak. Mačak

za kojeg se vjerovalo da je beskoristan uopće nije bio takav. U bajci glavni lik

Mačak predstavlja sve osobine najmladeg sina kao što su inteligencija, hrabrost i

domišljatost. Poruka priče je da se u životu treba uvijek osloniti na svoje

sposobnosti i da je važno vjerovati u sebe te biti tvorac svoje sreće. Čovjek da bi

uspio mora imati bistru glavu i hrabrost. Također, bajka napominje da nikada ne

sudimo knjigu po koricama, tj. samo zato što nešto izgleda bezvrijedno, ne znači

da to i jest. Mačak se činio kao posve beskoristan dio nasljedstva, a ipak, svome

gospodaru priskrbio je bogatstvo, slavu i ljubav. Mačak je uspio nasamariti

kralja da njegovom gospodaru da veliki novac, a na kraju i ruku svoje kćeri.

26

Fillallcijski p/all za razt/oblje ot/1019. '/0 lOll. got/ille

OSVRT NA POSTOJEĆE FINANCIJSKO STANJE

Izradi ovog plana pristupio sam polazeći od Financijskog izvješća Gradskog

kazališta mladih za 2017. godinu, kao i Izvje.,ća za razdoblje prvih šest mjeseci

20IS.g

U obrazloženju financijskog rezultata za 2017. stoji kako je Gradsko kazalište

mladih 2017. godinu završilo s viškom prihoda i primitaka u iznosu od

12.119,00 kn.

Ukupan višak koji se prenio u 2018. godinu iznosi 2 15.656,00 kn.

Analizirajući odnos prihoda i rashoda tijekom izvještajne godine vidljivo je da

se izdvajanja iz Gradskog proračuna za poslovanje GKM -a najvećim dijelom

odnose na rashode za zaposlene (89, 55%), dok na pokriće materijalnih troškova

i rashoda za usluge otpada samo 10,45% ukupnog prihoda iz nadležnog

proračuna.

U obrazloženju financijskog rezultata za prvih šest mjeseci 2018. godine stoji da

je ostvaren višak prihoda poslovanja u iznosu od 23.034,00 kn. Uz preneseni

višak iz prijašnjeg izvještajnog razdoblja vidljivo je da višak prihoda, raspoloživ

u drugom dijelu godine, iznosi 238.048,00 kn.

Temeljem brojčanih podataka rezultata poslovanja nameće se mišljenje kako u

budućem poslovanju prvenstveno treba održati postojeći trend pozitivnog

financijskog poslovanja.

Sve promjene u poslovanju, uz očuvanje postojeće stabilnosti, za cilj trebaju

imati jačanje kvalitetne kazališne produkcije uz pomoć dosada nekorištenih

izvora financiranja. Ovdje prvenstveno mislim / dosad nekorištene mogućnosti /

na apliciranje za sredstva iz Europskih fondova namijenjenih kulturnim

ustanovama.

27

Ponovnim aktiviranjem našeg najprofitabilnijeg Studija. za pjevanje I

ples, mogao bi se, uz neznatna ulaganja postići željeni financijski učinak.

Angažiranjem vanjskih suradnika, a uz postojeću, svu ostalu kazališnu podršku,

ostvarili bismo dodatan prihod uz minimum troška.

Kazalište koje za kompletnu produkciju ima nedovoljno sredstva te se u

poslovanju i izvršenju godišnjeg programa mora oslanjati isključivo na vlastita

uprihođena sredstva, nužno mora uvoditi nove oblike financiranja.

Ovaj plan ipak zasnivam na realnom predviđanju te u očuvanju nastavka

postojećeg stabilnog poslovanja. Projekcije vezane uz navedene projekte,

namjeravam provesti II etapama četverogodišnjeg poslovanja.

FINANCIJSKI PLAN

Financijski plan promatram kao temelj za koordinaciju kontroliranje

aktivnosti Kazališta, a u svrhu kvalitetnog ostvarenja programa.

To podrazumijeva kritičko sagledavanje prijeđenog puta, aktualni položaj

ustanove i njezinu budućnost.

Financijsko planiranje u ovom slučaju određeno je kroz strategijsko planiranje

2019. - 2022., te obuhvaća na temelju analize financijskih tokova ustanove

prognoziranje mogućnosti, kako programskih tako i investicijskih.

Financijski plan kao instrument kontrole ostvarenja pozitivnog financijskog

stanja za podlogu ima plan prihoda i rashoda.

Kako su u poslovanju Kazališta jedini temeljni te postotkovno najveći i

periodički najujednačeniji iznosi oni koji se odnose na troškove zaposlenih, pri

izradi ovoga plana sve ostale troškove planirao sam, ovisno o izvoru prihoda, na

razini plana nabave i plana produkcije predstava.

28

PLAN PRIHODA I RASHODA

2019.

Pri/llIdi

Prihod od Grada Splita 2.902.450,00Prihod od Ministarstva culture 30.000,00Namienski i vlastiti prihod 760.000,00UKUPNO 3.692.450,00

Namjenski i vlastiti prihodi

Prihod od prodaie predstava 470.000,00Prihod od naima 20.000,00Prihod od članarina studiia 270.000,00UKUPNO 760.000,00

Rashodi

Rashodi za zaposlene 2.480.000 OOMateriialni troškovi itroškovi ushi£a 300.000,00Troškovi Drodukciie 900.000,00UKUPNO 3.680.000,00

Napomena: II troškove produkcije bi ulazili svi troškovi vezani uz neometani

program Kazališta kao što su troškovi dramskih studija, angažmani stručnih

suradnika pri realizaciji programa, usluge promidžbe i informiranja i sl.

29

Prihodi

2020.

Prihod od Grada Solita 2.907.450,00Prihod od Ministarstva kulture 30.000,00Namienski i vlastiti orihod 780.000,00UKUPNO 3.717.450,00

Namjenski i vlastiti prihodi

Prihod od orodaje oredstava 490.000,00Prihod od naima 20.000 OOPrihod od članarina studiia 270.000,00UKUPNO 780.000,00

Rashodi

Rashodi za zaooslene 2.500.000,00Materiialni troškovi i troškovi uslum 300.000 OOTroškovi orodukcije 900.000,00UKUPNO 3.700.000,00

30

Prihodi

2021.

Prihod od Grada Solita 2.920.930,00Prihod od Ministarstva kulture 40.000,00Namienski i vlastiti orihod 790.000 OOUKUPNO 3.750.930.00

Namjenski i vlastiti prihodi

Prihod od aradaie oredstava 500.000,00Prihod od naima 20.000,00Prihod od članarina studija 270.000,00UKUPNO 790.000.00

Ras/lOdi

Rashodi za zaooslene 2.520.000,00Materiialni /roškovi i troškovi usluJla 300.000,00Troškoviorodukciie 920.000 OOUKUPNO 3.740.000,00

31

Prihodi

2022.

Prihod od Grada Spi ita 2.933.480 OOPrihod od Ministarstva kulture 50.000,00Namienski i vlastiti prihod 800.000 OOUKUPNO 3.783.480,00

Namjenski i vlastiti prihodi

Prihod od orodaie oredstava 510.000,00Prihod od naima 20.000,00Prihod od članarina studija 270.000 OOUKUPNO 800.000,00

Rashodi

Rashodi za zaooslene 2.530.000,00Materi;alni troškovi i troškovi uslmw 300.000,00Troškovi produkcije 940.000,00UKUPNO 3.770.000,00

32

Na temelju izloženog slijedi:

FINANCIJSKI PLAN PREMA IZVORIMA FINANCIRANJA

FINANCIJSKI PLAN ZA 2019. GODINU

Program Grad Split Ministarstvo Vlastita Ukupnosredstva

Dramska premijera 40.000,00 10.000,00 140.000,00 190.000,00Dramska premijera 45.000,00 10.000,00 120.000,00 175.000,00Dramska oremiiera 45.000,00 10.000,00 95.000,00 150.000,00Obnova 50.000,00 50.000,00Gostovanje/festivali 167.000,00 167.000,00Ostali troškovi 100.450,00 100.450,00produkcijeTrošak studi ia 80.000,00 80.000,00Matcriialni troškovi 292.450 OO 7.550,00 300.000,00Plaće, naknade i 2.480.000,00rashodi zazanosieneSveukuono 2.907.450 OO 30.000 OO 760.000,00 3.692.450 OO

33

FINANCIJSKI PLAN ZA 2020. GODINU

Program Grad Split Ministarstvo Vlastita Ukupnosredstva

Dramska premijera 50.000,00 10.000,00 130.000,00 190.000,00Dramska nremi;era 40.000,00 10.000,00 100.000,00 150.000,00Dramska nremiiera 40.000,00 10.000,00 100.000,00 150.000,00Obnova 50.000,00 50.000,00Gostovan ic/festivali 165.000,00 165.000,00Ostali troškovi 120.450,00 120.450,00nrodukciieTrošak studija 92.000,00 92.000,00Materijalni troškovi 277.450,00 22.550,00 300.000,00Plaće, naknade i 2.500.000,00 2.500.000,00rashodi zazaposleneSveukupno 2.907.450,00 30.000,00 780.000,00 3.717.450 OO

FINANCIJSKI PLAN ZA 2021. GODINU

Program Grad Split Ministarstvo Vlastita Ukupnosredstva

Dramska premiiera 50.000,00 20.000,00 110.000,00 180.000,00Dramska premijera 35.000,00 10.000,00 125.000,00 170.000,00Dramska premiiera 45.000,00 10.000,00 75.000,00 130.000,00Obnova 80.000,00 80.000 OOGostovan ic/festivali 160.000,00 160.000,00Ostali troškovi 131.000,00 131.000,00nrodukciieTrošak studija 79.930,00 79.930,00Materijalni troškovi 710.930,00 29.070,00 300.000,00Plaće, naknade i 2.520.000,00 2.520.000,00rashodi zazaposleneSveukunno 2.920.930,00 40.000,00 790.000,00 3.750.930 OO

34

FINANCIJSKI PLAN ZA 2022. GODINU

Program Grad Split Ministarstvo Vlastita Ukupnosredstva

Dramska premijera 40.000.00 20.000,00 1130.000,00 190.000,00Dramska oremiiera 45.000,00 ?O.OOO,OO I 120.000,00 185.000,00Dramska premijera 45.000,00 10.000,00 I 100.000,00 155.000,00Oboova 145.000,00 45.000,00Gostova n ie/festivali 165.000.00 165.000,00Ostali troškovi 133.480,00 133.480,00orodukciieTrošak studiia 80.000,00 80.000,00Materijalni troškovi 273.480,00 26.520,00 300.000,00Plaće, naknade I 2.530.000,00 2.530.000,00rasbodi zazaoosleoeSveukupno 2.933.480 OO 50.000 OO 800.000 OO 3.783.480 OO

35

Prijedlog p/ana radili" mjes/a i kadrm'skog wi/rojs/J'lI GKft,I-a

Gradsko kazalište mladih broji dvadest i jednog zaposlenika. Od ukupnog broja

zaposlenih devet radnih mjesta odnosi se na glumački ansambl, koji bi u

nardnim godinama sukladno mogućnostima trebalo snažiti. Također u planu

razvoja valjalo bi otvoriti mogućnost za napredak unutar rangiranja glumačkog

statusa na putu iz II. grupe u prvu.

Po sadašnjim radnim mjestima situacija u kazalištu je slijedeća, a na dnu

ljestvice su iskzana očekivanja za unaprjeđenje općeg poslovanja Kazališta;

Ravnatelj

Voditeljica zajedničkih službi

Tajnica

Urednica kazališnih izdanja

Voditeljica prodaje

Voditeljica računovodstva

Administrativna tajnica-

blagajnica

2 glumca I. grupe

7 glumaea". Grupe

Voditelj tehnike

Voditelj pozornice - scenski

radnik

Garderobijerka

Scenski radnik

Spremačica

Ton majstor*

36

Voditelj marketioga*

Kroz razdoblje od četiri godine očekivani kadrovski plan bi bio:

l) 'Naznačena dva radna mjesta upotpuniti u prvoj ili drugoj godini rada

(2019.12020.)

2) U trećoj godini rada (202 I.) imati očekivani napredak rangiranja glumaca

unutar grupa na razini jedna glumica/glumac u naprednu grupu

3) U četvrtoj godini rada (2022.) imati očekivani napredak rangtranJa

glumaca unutar grupa na razini jedna glumica/glumac u naprednu grupu

37