LICENCIATURA EN CONTADURA PBLICA

PRESUPUESTO

QUINTO CUATRIMESTRE

Catedrtico: Mtro. Jorge Luis Hernndez Marina

PRIMERA REVISIN, JUNIO 2014, CEUSS, TUXTLA GUTIRREZ, CHIAPAS

EL USO Y REPRODUCCIN DE ESTE MATERIAL ES EXCLUSIVAMENTE PARA FINES DIDACTICOS

Presupuesto

1

I N D I C E

Contenido INTRODUCCIN ..................................................................................................................................1

IMPORTANCIA DE LA MATERIA ..........................................................................................................2

E N C U A D R E ...................................................................................................................................3

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE ..........................................................................................................4

CLASES Y EXTRA-CLASES .....................................................................................................................4

UNIDAD I. ESTRATEGIA Y LA EMPRESA .......................................................................................6

1.2. Planear estratgicamente ..................................................................................................8

1.2.1. Proceso de planeacin y control de utilidades ....................................................................8

1.2.2. Identificacin y evaluacin de las variables externas ...........................................................9

1.2.3. Desarrollo de los objetivos generales de la empresa ..........................................................9

1.2.4. Desarrollo de metas especficas para la empresa ...............................................................10

1.2.5. Desarrollo de las estrategias de la compaa .....................................................................10

1.2.6. Planeacin y evaluacin de los planes de proyectos de la empresa .................................10

1.2.7. Desarrollo y aprobacin de los planes estratgico y tctico ...............................................10

1.2.8. Implantacin de los planes ...............................................................................................10

1.2.9. Implantacin del seguimiento ..........................................................................................10

1.2.10. Caractersticas de las decisiones estratgicas ..................................................................10

1.2.11. Niveles de estrategia ........................................................................................................11

1.3. Elecciones estratgicas ..........................................................................................................11

1.4. Posicin estratgica ..........................................................................................................12

CAPITULO II DEFINICIONES Y ASPECTOS BSICOS SOBRE PRESUPUESTOS ...................................13

2.1. Antecedentes ...................................................................................................................14

2.2. Definiciones ......................................................................................................................14

2.3.- Relacin entre pronstico y presupuesto .........................................................................16

CAPITULO III TIPOS DE PRESUPUESTOS .........................................................................................17

3.1. Presupuestos de gobierno y presupuestos de negocios .................................................18

3.2. Presupuestos fijos y presupuestos flexibles.................................................................18

2

3.3 Perodos presupuestales ..................................................................................................19

3.4. Requisitos bsicos para un plan presupuestal ..............................................................20

3.5 Participantes en la elaboracin del presupuesto .........................................................23

3.6. El presupuesto y la gestin econmica de la empresa ....................................................24

3.7 Limitaciones de un programa de presupuestos ...........................................................25

CAPTULO IV ELEMENTOS COMPONENTES DE UN PROGRAMA PRESUPUESTARIO .........................27

A. EL PRESUPUESTO DE OPERACION .......................................................................................28

4.1. Definicin.........................................................................................................................28

4.2. El Presupuesto de Ventas ...............................................................................................30

4.2.1. Factores que influyen en la prediccin de ventas. ............................................................31

4.2.2. Mtodos usados para la proyeccin de ventas ............................................................37

4.2.3. Forma del presupuesto de ventas ..................................................................................40

4.3. El Presupuesto de Produccin e Inventarios .................................................................40

4.3.1. Consideraciones generales sobre produccin e inventarios. .......................................41

4.3.2. Planificacin de la Produccin ........................................................................................41

4.3.3. Cantidades a producir y capacidad de la planta ............................................................47

4.3.4. Presentacin del Presupuesto de Produccin e Inventarios ........................................47

4.4. El Presupuesto de Materias Primas ...............................................................................48

4.4.1. Definiciones .....................................................................................................................48

4.4.2. Estimacin de los requerimientos de materias primas. Inventarios de materias

primas. .........................................................................................................................................49

4.5. El Presupuesto de Compras ............................................................................................53

4.5.1. Estimacin del costo de materias primas. .....................................................................53

4.6. El Presupuesto de Mano de Obra Directa.........................................................................54

4.6.1. Definicin .........................................................................................................................54

4.6.2. Estimacin de las necesidades de mano de obra directa. ............................................55

4.7. El Presupuesto de Gastos Indirectos de Fabricacin ....................................................56

4.7.1. Definicin ..........................................................................................................................56

4.7.2. Clasificacin de los costos segn su variabilidad ...............................................................57

4.7.2.1.Formulacin del presupuesto de gastos indirectos de fabricacin .............................59

4.8. Control de inventarios ......................................................................................................60

4.9. Planeacin y control de sueldos y salarios directos ..........................................................61

3

4.9.1. Proyeccin de gastos indirectos de produccin ................................................................63

4.10. El Presupuesto de Costo de Ventas ...........................................................................64

4.11. Presupuestos de Gastos de Operacin ..........................................................................65

4.12. Presupuestos de Gastos de Administracin ..................................................................65

4.13. Presupuesto de Gastos de Venta ....................................................................................65

4.14. Presupuesto de otros ingresos y gastos .........................................................................66

UNIDAD V. PRESUPUESTOS FINANCIEROS ...............................................................................70

5.1. Estado de resultados proforma ........................................................................................71

5.2. Balance de situacin proforma ........................................................................................73

5.2.1. Estimacin de las diferentes partidas del Balance de Situacin ....................................74

5.3. El Presupuesto de Caja ....................................................................................................76

5.4. Presupuesto de Gastos Financieros ...............................................................................81

5.5. El presupuesto de capital o de inversiones ................................................................84

5.6. Planeacin y control de cobranza ..................................................................................89

5.7.1. Proveedores ......................................................................................................................91

UNIDAD VI. IMPUESTOS ..............................................................................................................93

6.1 Pagos provisionales de ISR ...................................................................................................94

6.2.2 Determinacin de IVA trasladado e IVA por trasladar ....................................................97

1

INTRODUCCIN

Muchas de las empresas con el fin de progresar realizan operaciones de forma emprica

sin considerar que para poder operar con eficiencia, se requiere de un conjunto

predeterminado de procedimientos, mtodos y tcnicas que puedan conducir a la buena

marcha de una entidad y al logro de fines perseguidos.

Federico W. Taylor, pens que los problemas administrativos podan ser tratados

siguiendo normas cientficas, en vez de resolverlos arbitrariamente; sin embargo, no pudo

estructurar en forma ordenada su idea y fue Henry Fayol quien objetiv la Ciencia de la

Administracin, al precisar sus principios y establecer un orden cientfico de postulados.

El presupuesto est orientado hacia el futuro y no hacia el pasado, aunque en su funcin

de control se compara con los resultados reales.

Se considera un plan de operaciones para un lapso de tiempo determinado, el cual se

debe preparar de manera cuidadosa, se considera tambin una herramienta

administrativa de planeacin y control financiero que presenta ordenamente y en trminos

monetarios, los resultados previstos de un plan, un proyecto o una estrategia.

Por lo antes mencionado y con el fin de lograr el mximo inters del lector en la presente

antologa, se presenta una serie de temas interesantes que harn digerible el aprendizaje

mediante prcticas, en el siguiente orden: En la unidad 1, se estudian los enfoques y

principios bsicos del presupuesto; en la unidad 2, antecedentes y definiciones acerca de

este importante tema, en la unidad 3, los tipos de presupuesto y requisitos de cada uno de

ellos, en la siguiente unidad, el presupuesto de produccin, de compras, inventarios, y su

aplicacin, en las unidades 5 y 6, se habla sobre los presupuestos financieros y acerca de

los impuestos, todos estos temas son de relevancia para la carrera de Licenciatura en

Contadura Pblica, ya que son medidas de desempeo y contribuyen a la prevencin y

buen funcionamiento de cualquier organizacin.

2

IMPORTANCIA DE LA MATERIA

Las organizaciones forman parte de un medio econmico en el que predomina la

incertidumbre, por ello deben planear sus actividades si pretenden sostenerse en el

mercado competitivo, ya que cuanto mayor sea la incertidumbre, mayores sern los

riesgos a asumir, dicho de otra manera, cuanto menor sea el grado de acierto de

prediccin, mayor ser la investigacin que debe realizarse sobre la influencia que

ejercern los factores no controlables por la gerencia sobre los resultados finales de un

negocio.

Por tal razn la Universidad CEUSS, pone en manos de Ustedes la presente antologa y

garantiza esta materia importante en la formacin del Licenciado en Contadura Pblica,

debido a que contiene los principios bsicos y herramientas necesarias para ensearles a

poner en claro los objetivos y metas de una empresa.

Por ser el presupuesto una materia en que se desarrollan tcnicas, procedimientos y

fundamentos que permiten de manera segura disminuir los riesgos en los resultados, a

travs de casos prcticos, se presentan programas de planeacin, programacin y control

de utilidades formalmente establecidos proporcionando a los contadores, programas

eficientes basados en los estudios de toda Organizacin

3

E N C U A D R E Criterios Porcentaje

Conocimientos 40%

Habilidades y destrezas 40%

Actitudes y valores 20%

Conducta 5%

Asistencia y puntualidad 5%

Imagen 5%

Participacin 5%

Polticas de los exmenes.

No habrn alumnos exentos

Los exmenes se aplicarn en forma escrita

Los alumnos que acumulen 3 faltas en el mdulo, reprobarn automticamente y

presentarn examen extraordinario

En la ltima asesora se har la entrega de su calificacin final de la asignatura,

firmando por enterado de su calificacin en el acta

La calificacin mnima aprobatoria es de 7.0

Polticas para las actitudes.

El alumno deber presentarse a las asesoras de manera puntual, sin embargo se le

conceder una tolerancia mxima de 10 min (primera hora).

Deber presentarse aseado, vistiendo el uniforme de la escuela limpio, con

pantaln de vestir y zapatos oscuros, no podrn presentarse al saln de clases con

short, bermuda, sandalias, piercing, aretes (hombres), cabello largo (hombres).

Deber ser participativo en las asesoras con actitud positiva, constructiva y de

dialogo, no se permitir la induccin a la confrontacin y agitacin.

Se manifestar comprometido y solidario con sus compaeros y profesores,

demostrando sus valores de honradez, tolerancia y justicia.

Deber dirigirse con respeto a las autoridades de la universidad, compaeros y

profesores, utilizando un lenguaje decoroso.

Polticas para las actividades de grupo. Exposicin visual, integrando casos prcticos.

Realizar actividad recreativa del tema para el logro del entendimiento.

4

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE

CLASES Y EXTRA-CLASES

1o

Clases: ESTRATEGIA Y LA EMPRESA

Exposicin sobre los diversos enfoques del Presupuesto.

Extra-clases:

Elaborar un resumen de la Unidad I

2

Clases: DEFINICIONES Y ASPECTOS BSICOS SOBRE PRESUPUESTOS

Anlisis grupal a cerca de las caractersticas, funciones, e importancia de la planeacin estratgica en el desarrollo de las empresas.

Extra-clases:

Imagina que quieres iniciar una pequea empresa (del giro de tu preferencia) y ests en la etapa de planeacin. En base a lo estudiado en esta unidad, construye los elementos de planeacin de tu empresa (misin, visin, metas, objetivos, estrategias, programas, etc.).

3

Clases: TIPOS DE PRESUPUESTOS

Que el alumno comprenda las definiciones, ventajas, limitaciones, y la clasificacin e importancia del presupuesto.

Extra-Clases:

Investigue Cul es la importancia que tiene el presupuesto dentro del proceso de planeacin financiera?

A tu juicio, cul es el principal beneficio del presupuesto? Justifica tu respuesta.

4

Clases: 1er. Examen parcial

Elaboracin de ejercicios prcticos

Extra-Clases

Elabore los ejercicio prcticos que se presentan al final de la Unidad 3

5

Clases: ELEMENTOS COMPONENTES DE UN PROGRAMA PRESUPUESTARIO

Participacin por equipo en la aplicacin del Presupuesto de Ventas y resolver cada ejercicios prcticos

Extra-Clases

Resolver los ejercicios prcticos que se encuentran al final de la unidad IV

5

6

Clases:

Participacin por equipo en la aplicacin de Produccin e inventarios y resolver cada ejercicios prcticos

Extra-Clases

Resolver ejercicios prcticos.

7 Clases:

Exposicin del presupuesto de compras, gastos indirectos de fabricacin y aplicacin de ejercicios prcticos.

Exponer tema relacionado con presupuesto financiero

Extra-Clases

Resolver casos prcticos

8 Examen final, entrega de resultados y firma de acta.

6

UNIDAD I. ESTRATEGIA Y LA EMPRESA

SUBTEMAS

1.1. El Presupuesto y el proceso de direccin

1.2. Planear estratgicamente

1.2.1. Proceso de planeacin y control de utilidades

1.2.2. Identificacin y evaluacin de las variables externas

1.2.3. Desarrollo de los objetivos generales de la empresa

1.2.4. Desarrollo de metas especficas para la empresa

1.2.5. Desarrollo de las estrategias de la compaa

1.2.6. Planeacin y evaluacin de los planes de proyectos de la empresa

1.2.7. Desarrollo y aprobacin de los planes estratgico y tctico

1.2.8. Implantacin de los planes

1.2.9. Implantacin del seguimiento

1.2.10. Caractersticas de las decisiones estratgicas

1.2.11. Niveles de estrategia

1.3. Elecciones estratgicas

1.4. Posicin estratgica

AUTOEVALUACIN En qu consiste la planeacin operativa?

Qu es la planeacin tctica?

Qu es la planeacin estratgica?

En qu consiste la estrategia corporativa?

En qu consiste la estrategia de unidad de negocio?

BIBLIOGRAFA SUGERIDA BURBANO Ruiz, Jorge E. / Ortiz Gmez, Alberto, Presupuestos, enfoque moderno de

planeacin y control de recursos; Ed. Mc Graw Hill Mxico. Vigente, 376 pp.

RAMIREZ Padilla David Noel. Contabilidad administrativa, Mxico, 8 ed. Ed. Mc Graw Hill,

2008, 607 pp.

WELSCH Glenn A. y colaboradores, Presupuestos, Planificacin y Control de Utilidades. Ed.

Prentice Hall Hispanoamericana, 5 edicin, Mxico 1990, 697 pp.

7

El Presupuesto se encuentra en todas las etapas del Proceso Administrativo:

I. De Previsin. (Preconocer lo necesario).Tener anticipadamente, todo lo conveniente

para la elaboracin y ejecucin del Presupuesto.

II. De Planeacin. (Qu y cmo se va a hacer?).Planificacin unificada y sistematizada

de las posibles acciones, en concordancia con los posibles objetivos, basndose en la

informacin estadstica que se posea en el momento de efectuar la estimacin.

III. De Organizacin. Quin lo har?). Que exista una adecuada, precisa y funcional

estructura y desarrollo de la entidad, por medio del establecimiento de elaborar tantos

presupuestos como departamentos funcionales existan, lo que permite apreciar si cada

uno de ellos realiza las funciones establecidas, utilizando en este caso al Presupuesto

como elemento para modificar la estructura del negocio si se requiere.

IV. De Coordinacin o Integracin.(Que se haga y se forme en orden, en lo particular y

en lo general). Compaginacin estrecha y coordinada de todas y cada una de las

secciones, para que cumplan con los objetivos de la entidad. Para la elaboracin del

presupuesto de un departamento, es necesario basarse o auxiliarse en los otros, de tal

manera que se va creando una cadena de dependencia entre ellos, coincidiendo y

funcionando as todas las actividades de la Institucin.

V. De Direccin. (Guiar para que se haga). Ayuda en las polticas a seguir, toma de

decisiones y visin de conjunto, as como a conducir y guiar a los subordinados.

VI. De Control. (Ver que se realice).

La planeacin es la fase del proceso administrativo en la que se establecen la misin u

objetivo general de la empresa, la visin, los objetivos y las estrategias, la planeacin

siempre ha estado inmersa en las actividades humanas, puesto que con ella se pretende

alcanzar determinados fines. Gracias a la planeacin, se han llevado a cabo muchos de

los logros del ser humano.

Las empresas, al ser entidades que agrupan personas, tambin tienen que planear, lo

que implica tomar decisiones encaminadas a satisfacer las necesidades de todos los

participantes, llmense clientes, trabajadores administradores o accionistas.

Cuando se habla de planeacin, se distinguen tres niveles:

a) La planeacin operativa. Es la planeacin de las actividades del negocio en el corto plazo.

b) La planeacin tctica. Es la que se relaciona con los objetivos de las reas de la entidad.

8

c) Planeacin estratgica. Es la planeacin de largo plazo que tiene como fin, el crecimiento y desarrollo empresarial. Todo parte de la planeacin estratgica, con el nacimiento de la administracin, se

empez a identificar la importancia de la planeacin estratgica, Taylor haca mencin

de que era necesario planear las actividades de los operadores. Posteriormente,

Ansoff, retomo las ideas de la administracin y las llev al plano de la administracin

estratgica, es decir, a la formulacin de estrategias, aspecto ya popular en el

ambiente blico.

En este sentido, la estrategia es el plan que engloba a las principales metas y polticas

de una organizacin, y a la vez, establece la secuencia de las acciones a realizar es

decir, pone orden y asigna recursos, considerando el ambiente interno y externo en el

que trabaja una empresa y desde luego, conociendo a la competencia.

1.2. Planear estratgicamente

En qu cosiste planear estratgicamente? Consiste en determinar los cursos de accin para lograr los objetivos generales del negocio; relacionados principalmente con su crecimiento, es decir, con sus ventas. Los elementos que integran a la planeacin estratgica son: Misin. Es el objetivo general del negocio que debe cubrir las expectativas de todos participantes del negocio.

Visin o intencin estratgica. Es la situacin futura deseada para el negocio.

Meta. Objetivo expresado en trminos cuantitativos, que se desprende de la misin.

Ncleo de competencias. Se refiere a las fuerzas de la organizacin.

Arquitectura estratgica. Es la combinacin de actividades, recursos y procesos para llevar a cabo las estrategias.

Control. Evaluacin de la realidad contra lo planeado.

Polticas. Reglas que deben seguirse para cumplir con los objetivos trazados.

Programas. Documento que engloba los aspectos de la planeacin de manera secuencial.

1.2.1. Proceso de planeacin y control de utilidades

El proceso de planeacin y control de utilidades, derivado del presupuesto maestro,

comprende las siguientes fases:

1. Identificacin y evaluacin de variables externas.

2. Desarrollo de los objetivos generales de la empresa.

9

3. Desarrollo de metas especficas de la empresa.

4. Desarrollo de estrategias de la compaa.

5. Planeacin y evaluacin de proyectos

6. Desarrollo de la planeacin estratgica y tctica.

7. Implantacin de planes 8. Seguimiento

A continuacin se describen estas fases:

1.2.2. Identificacin y evaluacin de las variables externas

Conocer el entorno en el que se desenvuelve el negocio, es fundamental para la

planeacin en general y para el presupuesto en particular, es importante analizar el

desarrollo y la evaluacin de los mercados, la economa, la poltica econmica, el

sector externo, etc.

Algunas variables externas de relevancia son:

a) Mercados potenciales.

b) Fomento a las exportaciones.

c) Sustitucin de importaciones.

d) Regmenes fiscales.

e) Transferencias y desarrollo tecnolgico.

f) Competencia.

g) Poltica monetaria.

h) Evolucin de los precios.

i) Comportamiento del tipo de cambio, etc.

1.2.3. Desarrollo de los objetivos generales de la empresa

Uno de los propsitos del presupuesto es definir o redefinir los objetivos de una

empresa, entendindose como objetivo, las necesidades que debe satisfacer el

negocio. En este sentido, los objetivos de la empresa que se ven modificados por el

presupuesto son:

a) De mercado

b) De operacin

c) De distribucin

d) De personal

e) Compras

f) Cobros

10

g) Pagos, etc.

1.2.4. Desarrollo de metas especficas para la empresa

Las metas son objetivos ms ambiciosos pues son de largo plazo y definen en dnde

quiere estar el negocio en cierto lapso de tiempo. El presupuesto de corto y largo plazo

permite el desarrollo de metas especficas como atacar nuevos mercados, lanzar nuevos

productos, innovar procesos, etc.

1.2.5. Desarrollo de las estrategias de la compaa

Las estrategias son los medios para lograr las metas. Son planes detallados de la manera

en que se cumplirn todas las expectativas de la empresa. El presupuesto en s,

representa una estrategia, pues los datos que lo respaldan provienen de la concepcin de

ideas relativas a objetivos de liquidez, rentabilidad, endeudamientos, etc.

1.2.6. Planeacin y evaluacin de los planes de proyectos de la

empresa

El presupuesto es un plan que al momento de ser evaluado y confrontado con la realidad,

es factible que sirva para el desarrollo de proyectos de inversin y para redefinir la

planeacin estratgica. El presupuesto, como se mencion, es una herramienta de

control, es decir, de diagnstico, que a su vez, permite el pronstico de las finanzas de

una empresa.

1.2.7. Desarrollo y aprobacin de los planes estratgico y tctico

La aprobacin de los planes estratgicos y tcticos se fundamenta, en buena medida, en

el enfoque de costo beneficio, mismo que proviene del presupuesto. Recordemos que

todos los planes deben ser diseados en varios escenarios que involucren la participacin

de reas especficas de la organizacin y cada uno de esos escenarios se aceptan o se

descartan en funcin de sus beneficios y costos y para saber de ellos, es necesario

aplicar el presupuesto.

1.2.8. Implantacin de los planes

Una vez que los planes son aceptados, lo siguiente es su implantacin, es decir, llevarlos

a la realidad, siempre teniendo en cuenta los objetivos monetarios plasmados en el

presupuesto. De hecho, una de las ventajas del presupuesto es facilitar la identificacin

de los objetivos a alcanzar.

1.2.9. Implantacin del seguimiento

Desde luego que es importante dar seguimiento a los controles y a las cifras establecidas

en el presupuesto, pues solo as se sabe la eficacia de los mismos y la eficiencia del

negocio.

1.2.10. Caractersticas de las decisiones estratgicas

La planeacin estratgica, implica una administracin estratgica o poltica de negocios,

que se orienta a la satisfaccin de los clientes del negocio y trata de abatir a la

competencia con estrategias especficas.

11

Esta administracin estratgica, implica la toma de decisiones de diversa ndole, las

caractersticas de las decisiones estratgicas son:

a) Se trata de decisiones de largo plazo.

b) Involucran los recursos de todas las reas de la entidad.

c) Se avocan al desarrollo de nuevo mercados o productos.

d) Implican una administracin enfocada a objetivos.

1.2.11. Niveles de estrategia

Johnson y Scholes en 2001, sealaron los distintos niveles de estrategia que se pueden presentar en una organizacin: Estrategia corporativa Es la estrategia relacionada con la satisfaccin de las expectativas de los participantes en la organizacin, enfocndose a los clientes y a los socios o accionistas. Estrategia de unidad de negocio La unidad estratgica de negocios es una parte de la empresa que permite la competencia en el mercado. La estrategia de unidad de negocio, se refiere al desarrollo de estas unidades de negocio. Estrategias operativas Es la estrategia que se avoca determinar los recursos, el personal y los procesos necesarios para que la empresa cumpla con sus expectativas.

1.3. Elecciones estratgicas

El diseo de las estrategias depende en gran manera de las necesidades de los participantes en el negocio y desde luego, estas deben tomarse en cuenta como necesidades a satisfacer. Algunos ejemplos de lo anterior, se encuentran precisamente en los requerimientos del mercado o los retornos sobre la inversin. Otro parmetro para determinar las elecciones estratgicas, son las mismas necesidades y objetivos de las unidades estratgicas de negocios Esto requiere la identificacin de las bases de la ventaja competitiva, la cual surge de comprender tanto a los mercados como a los clientes. Cada estrategia que se disee o se adopte, debe ser valuada en funcin a su contribucin a la satisfaccin de las necesidades de los participantes, pero tambin, debe determinarse su riesgo potencial y los escenarios en los que pueden ocurrir.

12

1.4. Posicin estratgica

El concepto de posicin estratgica, consiste en maximizar las fuerzas y las oportunidades de un negocio. Esto significa llegar a una posicin de relevancia en un sector o en la economa misma, independiente del tamao que la organizacin posea. Michael Porter en su libro Ventaja competitiva, habla precisamente de alcanzar una posicin estratgica a travs del desarrollo de una ventaja competitiva, a travs de la diferenciacin o el liderazgo en costos. No obstante lo anterior, para que ocurra la posicin estratgica, es imprescindible que haya productividad. Entonces, la posicin estratgica depende de: Posicin estratgica =Productividad + estrategia + ventaja competitiva De acuerdo con Porter, son 4 los tipos de posicin estratgica: La posicin de diferenciador.

La posicin de liderazgo en costos.

La posicin de enfocador en costos.

La posicin de enfocador diferenciado A continuacin, se describe cada una de ellas: Posicin de diferenciador Es la estrategia adoptada por un negocio para crear valor en sus productos o servicios y hacer que los consumidores los prefieran. Liderazgo en costos Es la reduccin o justificacin de los costos provenientes de actividades que producen valor en una organizacin. Enfocador en costos Es una variante del liderazgo en costos, pero enfocado a cierto sector de clientes que se consideran estratgicos. Enfocador en diferenciacin Es una variante de la posicin diferenciadora, pero avocada a un sector de clientes especficos. A continuacin, se presenta el esquema de las 5 fuerzas que Michael Porter, esenciales para determinar la ventaja competitiva: Como se puede observar, todo se centra en la rivalidad entre los competidores, con las amenazas relativas a nuevo competidores y nuevos productos. La planeacin estratgica es la base del presupuesto, pues todos los principios establecidos en ella, se expresarn en dinero, en el corto plazo.

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CAPITULO II DEFINICIONES Y ASPECTOS BSICOS SOBRE

PRESUPUESTOS

SUBTEMAS

2.1. Antecedentes

2.2. Definiciones

2.3.- Relacin entre pronstico y presupuesto

AUTOEVALUACIN

En que consiste la planificacin dentro del presupuesto?

Que se entiende por control?

En qu consiste la coordinacin?

Defina el presupuesto

BIBLIOGRAFA

DELGADO lvarez, Ernesto, Presupuestos, Mxico, Ed. INITE, 2009,

303 pp.

BURBANO Ruiz, Jorge E. / Ortiz Gmez, Alberto, Presupuestos,

enfoque moderno de planeacin y control de recursos; Ed. Mc Graw Hill

Mxico. Vigente, 1995, 376 pp.

14

2.1. Antecedentes.

El presupuesto fue en su origen un documento preparado por el gobierno cuya

finalidad era la de establecer con anticipacin los ingresos y gastos del prximo ao

fiscal, teniendo siempre en mente la idea de control de gastos considerada

bsica para el buen funcionamiento de las finanzas pblicas.

Despus de la Primera Guerra Mundial los hombres de negocios consideraron

ventajoso el uso de presupuestos con el fin de controlar los gastos en las empresas.

Es as como se inicia el empleo de esta herramienta de planeacin al servicio de la

direccin de negocios, evolucionando con el tiempo hasta convertirse en un mtodo

sistemtico y formal para llevar a cabo las funciones administrativas de planificacin,

coordinacin y control.

2.2. Definiciones

Existen varias definiciones sobre presupuesto:

el trmino planificacin y control integral de utilidades se define como un

enfoque sistemtico y formalizado para el desempeo de fases importantes de

las funciones administrativas de planificacin y control especficamente

comprende:

1) el desarrollo y aplicacin de objetivos generales y de largo alcance

para la empresa;

2) la especificacin de las metas de la empresa;

3) Un plan de utilidades de largo alcance desarrollado en

trminos generales;

4) Un plan de utilidades de corto plazo detallado por responsabilidades

asignadas (divisiones, productos, proyectos);

5) un sistema de informes peridicos de desempeo detallados por

responsabilidades asignadas;

15

6) Procedimientos de seguimiento.1

La planificacin significa el establecimiento de objetivos y la determinacin

de los cursos de accin a seguir a fin de alcanzarlos.

El control se define como el procedimiento que asegura a la direccin que el

desempeo de las actividades actuales concuerda con las polticas, los planes y

las normas previamente elaborados.

La coordinacin, considerada como un efecto que sobreviene cuando se

realizan las funciones de planificacin y control, significa desarrollar y

mantener en una adecuada relacin las diversas actividades que tienen

lugar dentro de una empresa.

Expresin cuantitativa formal de los objetivos que se propone alcanzar la

administracin de la empresa en un periodo, con la adopcin de las

estrategias necesarias para lograrlos.2

El presupuesto es expresin cuantitativa porque los objetivos

deben ser mensurables y su logro requiere de la asignacin de recursos en

el tiempo cubierto por el mismo; es formal porque exige la aceptacin de

quienes son parte de la organizacin, tanto directivos como subordinados y,

finalmente, es el resultado de las estrategias adoptadas porque stas

permiten responder al cmo se ejecutarn e integrarn las diversas

actividades de la empresa para alcanzar los objetivos previstos.

En esencia, el presupuesto constituye un plan integrado y coordinado,

expresado en trminos financieros, de las operaciones de una

empresa para un perodo determinado y cuya finalidad es alcanzar los

2Burbano Jorge y Ortiz Alberto, Presupuestos, McGraw-Hill, 2. Ed., p. 11

16

objetivos establecidos por la alta gerencia.

2.3.- Relacin entre pronstico y presupuesto

Existe una ntima relacin entre el pronstico y el presupuesto. A fin de

entender sta relacin es necesario establecer la diferencia entre ellos. El

pronstico determina si y en qu grado son realizables los planes futuros de una

entidad; es decir, constituye una estimacin de alguna condicin o situacin

futura. El presupuesto empieza en el punto donde termina el pronstico, ya que

programa en detalle cmo y cuando se lograrn las metas fijadas conforme a los

planes.

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CAPITULO III TIPOS DE PRESUPUESTOS

SUBTEMAS

3.1. Presupuestos de gobierno y presupuestos de negocios

3.2. Presupuestos fijos y presupuestos flexibles

3.3 Perodos presupuestales

3.4. Requisitos bsicos para un plan presupuestal

3.5 Participantes en la elaboracin del presupuesto

3.6. El presupuesto y la gestin econmica de la empresa

3.7 Limitaciones de un programa de presupuestos

AUTOEVALUACIN

Que se entiende por presupuesto gubernamental?

Que se entiende por presupuesto flexible?

Que se entiende por presupuesto fijo?

Cules son los requisitos bsicos para un plan presupuestal?

BIBLIOGRAFA

DELGADO lvarez, Ernesto, Presupuestos, Mxico, Ed. INITE, 2009,

303 pp.

BURBANO Ruiz, Jorge E. / Ortiz Gmez, Alberto, Presupuestos,

enfoque moderno de planeacin y control de recursos; Ed. Mc Graw Hill

Mxico. Vigente, 1995, 376 pp.

18

3.1. Presupuestos de gobierno y presupuestos de negocios

Segn el sector en el cual se utilicen, los presupuestos se

clasifican en presupuestos de gobierno y presupuestos de negocios. Entre

estos dos tipos existen similitudes y diferencias, las que se resumen en el

esquema siguiente:

3.2. Presupuestos fijos y presupuestos flexibles

En los presupuestos de negocios se debe distinguir entre el presupuesto fijo

(asignado o esttico) y el presupuesto flexible (variable o dinmico).

En el esquema que sigue se sealan las caractersticas esenciales de cada

uno de estos presupuestos.

19

3.3 Perodos presupuestales

El periodo cubierto por los presupuestos debe ser lo suficientemente largo

para permitir una planeacin efectiva. Esto significa que no debe cubrir un

periodo muy extenso en el que los planes del negocio se vean interferidos por

factores tales como cambios en las condiciones econmicas, nuevos

productos, variacin en los costos y cambios en los gustos del consumidor.

Tampoco deben considerarse periodos demasiado cortos ya que se corre el

riesgo de dejar fuera sucesos importantes que se presentan despus del

periodo cubierto por el presupuesto.

En general, las empresas que trabajan con presupuestos hacen coincidir con

el ao fiscal el periodo de vigencia del presupuesto. No obstante, hay

compaas que elaboran un nuevo presupuesto cada trimestre, eliminando el

trimestre transcurrido, revisando las cifras de los tres trimestres siguientes y

aadiendo un presupuesto para el trimestre posterior. A sta alternativa se

conoce como presupuesto mvil.

Normalmente el presupuesto anual se fracciona por meses, constituyendo el

mes el periodo base para la comparacin de los resultados obtenidos con el

presupuesto.

A ms del presupuesto anual, es prctica corriente en las empresas preparar

un presupuesto a largo plazo que cubre tres, cinco o ms aos. La finalidad de

este presupuesto es mostrar a la direccin del negocio los planes que servirn

de gua a la empresa en los prximos aos y las implicaciones de las polticas

de la administracin respecto a programas de expansin, nuevas inversiones,

20

nuevos productos y otros aspectos. Estos presupuestos son muy tiles para

planear las inversiones de capital.

3.4. Requisitos bsicos para un plan presupuestal

Los requisitos bsicos para poner en vigencia un plan presupuestal en un

negocio representan las orientaciones, las actividades y los enfoques de la

direccin superior. En esencia constituyen condiciones necesarias para una

adecuada aplicacin de un programa de presupuestos.

La mayora de tratadistas de esta materia sealan como requisitos bsicos

para operar un programa de presupuestos los siguientes:

a) Responsabilidad de la direccin

b) Organizacin

c) Sistema de Contabilidad

d) Comunicacin

e) Metas reales

f) Informas y revisiones oportunas

g) Flexibilidad

h) Vigilancia contina

i) Eficiencia en las operaciones

Cada uno de estos requisitos se analiza a continuacin:

a) Responsabilidad de la direccin

El que una empresa haga o no uso rentable de un programa de presupuestos

depende en ltimo trmino de la direccin superior, ya que sta debe

comprometerse a seguir el concepto general de los presupuestos y tener una

comprensin perfecta de sus consecuencias y operaciones.

Adems, la direccin superior debe identificar y evaluar las caractersticas de

la empresa y el medio en el cual desarrolla sus actividades a fin de que tome

las decisiones pertinentes en cuanto a la conformacin del programa de

presupuestos.

21

b) Organizacin

El programa de presupuestos de una firma debe descansar sobre la base de

una organizacin debidamente estructurada y con lneas de autoridad y

responsabilidad claramente establecidas.

La importancia de que exista una adecuada organizacin estrechamente

vinculada con el trabajo de presupuestos obedece, en esencia, a las

consideraciones siguientes:

1.- El control de una empresa se realiza a travs de personas.

2.- Una buena estructura organizacional permite alcanzar los fines de la

empresa en forma coordinada y eficaz.

3.- A travs de una adecuada organizacin es posible distribuir o asignar el

trabajo que debe efectuarse en las diferentes reas de actividad de la firma.

4.- Finalmente, es posible especificar claramente el mbito y las

responsabilidades de cada directivo considerado individualmente.

c) Sistema de contabilidad

Debido a que la planeacin, en algunos aspectos, se basa en los datos

histricos que en su mayor parte se generan en la contabilidad y, adems, el

control presupuestario incluye la comparacin de los resultados reales con los

planeados, el sistema de contabilidad debe disearse conforme a las

necesidades y objetivos del programa de presupuestos.

d) Comunicacin

A fin de lograr la mejor utilizacin de un sistema de presupuestos la

informacin debe fluir fcilmente entre los diferentes niveles de la

organizacin. Esto significa que tanto los ejecutivos como los subordinados

deben tener una clara comprensin de sus responsabilidades y de las metas

a alcanzar.

22

e) Metas reales

Cmo requisito bsico los fines y metas consideradas en el presupuesto

deben ser alcanzables, dando por supuesto un alto nivel de eficiencia general

de la empresa.

Las metas demasiado elevadas desalientan cualquier esfuerzo serio por

alcanzarlas; las metas muy bajas, que no representan mayor trabajo

superarlas, no proporcionan una adecuada motivacin.

Este punto es vital ya que existe en los ejecutivos responsables una tendencia

natural a protegerse fijando metas presupuestarias en un punto que de

ninguna manera constituye un reto. Esta tendencia debe evitarse sealando

como norma general que las variaciones, tanto a favor como en contra, de los

resultados reales y los planeados se analizarn cuidadosamente. Adems, se

puede sealar que como un aspecto importante para calificar la actuacin de

los ejecutivos se tendr en cuenta su capacidad para la planificacin.

f) Informes y revisiones oportunas

Este requisito especifica la necesidad de establecer una norma, por parte de la

direccin superior, respecto al calendario a utilizar para llevar a cabo la

planificacin, los informes de resultados y todas las actividades

relacionadas con la preparacin de los diferentes presupuestos.

La existencia de un calendario para la planificacin compromete a todos y

cada uno de los ejecutivos a desarrollar sus programas dentro del tiempo

establecido, evitando as retrasos que inciden negativamente en la planeacin

total de la empresa.

Los informes de resultados constituyen instrumentos de la administracin y,

como tales, su presentacin oportuna permite que la direccin superior realice

una accin efectiva en la correccin de situaciones anormales.

g) Flexibilidad

El requisito de la flexibilidad en la aplicacin de un programa de presupuestos

lleva implcito el reconocimiento de que su utilizacin no dirigir la empresa y

que la flexibilidad en la aplicacin de los diferentes planes tiene que ser la

norma, dando as libertad a los ejecutivos para adoptar las decisiones que

consideren pertinentes, an cuando no estn cubiertas por el presupuesto.

23

No hay que perder de vista que un programa de presupuestos constituye una

herramienta al servicio de la direccin para promover los asuntos de la

compaa y de las personas en los diferentes campos de la actividad directiva.

Relacionada con la flexibilidad est la capacidad de la direccin para evaluar

el rendimiento de los ejecutivos; sta evaluacin tiene que ser comprensible,

justa y exacta.

h) Vigilancia permanente

Este requisito sostiene que deben investigarse a conciencia tanto la actuacin

eficiente como la actuacin deficiente de los ejecutivos, con la finalidad de

llevar a efecto una accin correctiva en el caso de una actuacin deficiente o

reconocer y aprovechar las enseanzas de una buena actuacin.

i) Eficiencia en las operaciones

Este requisito pone de manifiesto un aspecto implcito en los principios

anteriores y es que la eficiencia con la cual se llevan a cabo las diversas

operaciones en una empresa constituye un ingrediente esencial para alcanzar

el xito.

Los requisitos bsicos sealados si se los sigue con la debida seriedad

constituirn un buen camino para llevar a efecto un programa de

presupuestos.

3.5 Participantes en la elaboracin del presupuesto

Si bien el tamao de la organizacin tiene una gran influencia en el nmero de

personas involucradas en el proceso de preparacin del presupuesto de una

empresa, se considera que una de las ventajas de su aplicacin es que

constituye un medio para que todo el equipo de la administracin participe en

el planeamiento cuidadoso de sus actividades durante el periodo

presupuestario. En una firma con un equipo de administracin reducido sta

tcnica posiblemente se utilizar en forma limitada. En una organizacin de

tamao regular, el programa y los objetivos del presupuesto se llevarn

adelante con el siguiente personal: el ejecutivo de ventas, el ejecutivo de

planta, el supervisor de mantenimiento, el supervisor de materiales, el

ejecutivo de compras y el ejecutivo de finanzas o el director de presupuestos.

24

Una vez que los supuestos bsicos han sido establecidos por la direccin

superior de la empresa, el presupuesto debe ser preparado de abajo hacia

arriba, lo cual significa que debe haber un flujo de presupuestos hacia la

direccin superior que, con la asistencia del personal de finanzas, integrar

cada una de las partes para conformar el presupuesto global de la compaa.

Mediante esta prctica, las metas y objetivos establecidos por cada ejecutivo,

con su responsabilidad en los costos o en los beneficios, pueden ser

utilizados por la direccin superior como mecanismos para evaluar el

rendimiento de sus subordinados frente a los resultados alcanzados.

Obviamente, si todos los presupuestos individuales se cumplen, la direccin

superior tendr xito al alcanzar las metas presupuestadas.

El esquema siguiente presenta en forma resumida el proceso de preparacin

del presupuesto y su utilizacin a travs de los informes de desempeo.

3.6. El presupuesto y la gestin econmica de la empresa

El anlisis econmico de una empresa tiene como objetivo determinar en qu

forma y en qu medida los capitales invertidos rinden utilidades o producen

prdidas. En otras palabras, implica la investigacin continua de todo aquello

que pueda contribuir al mejoramiento y a la expansin de una entidad.

Lo anterior destaca la necesidad de que las empresas adopten planes

definidos y adecuada informacin para dirigir con acierto sus operaciones, a

fin de evitar las deficiencias de una direccin intuitiva.

La implementacin de un programa de presupuestos sirve como estmulo para

llevar adelante estas investigaciones y constituye una valiosa herramienta de

control que facilita la tarea de direccin y permite coordinar las funciones de

los diversos sectores de la empresa, ya que para llevarle a cabo es necesario

armonizar las ventas, las compras, la produccin, los ingresos y los

desembolsos.

La preparacin del presupuesto de ventas exige el estudio de los mercados y

la formulacin de una adecuada poltica de ventas.

25

La coordinacin entre las ventas, la produccin y las compras permite

mantener los inventarios en niveles compatibles con la demanda que existe

en el mercado.

El presupuesto de produccin, elaborado conforme a las ventas estimadas y a

la capacidad de trabajo de la empresa, tiende al mejor aprovechamiento de

sus instalaciones fijas. El anlisis de la capacidad productiva lleva al estudio

de los procesos fabriles con el fin de lograr el ms alto rendimiento. La

diferencia entre la produccin real y la presupuestada demostrar si ello se

cumple o si la capacidad de trabajo de la firma no se utiliza como corresponde.

3.7 Limitaciones de un programa de presupuestos

Si bien en los puntos anteriores se han resaltado las ventajas generales de un

programa de presupuestos, no debe perderse de vista el hecho de que ste

concepto de direccin tiene sus limitaciones.

El que uno o ms de los aspectos analizados en los "Requisitos bsicos para

un plan presupuestal" no sea cubierto adecuadamente ocasiona dificultades

que pueden trastornar todo el programa de presupuestos.

Adicionalmente, deben tenerse en cuenta los siguientes rasgos distintivos de

los presupuestos:

Un programa de presupuestos se basa en estimaciones3

El adecuado o inadecuado uso de un programa de presupuestos depende en

buena parte de la exactitud con que las estimaciones se hacen. Por principio,

las estimaciones han de tener como punto de partida los hechos reales

disponibles y el buen juicio de las personas responsables de llevarlas a cabo.

Es evidente que la estimacin de las ventas, produccin, inventarios, gastos,

etc., no constituye una ciencia exacta; sin embargo, existen tcnicas

estadsticas, matemticas y otras que aplicadas adecuadamente a los

diferentes problemas conducen a resultados satisfactorios que deben

interpretarse y aplicarse con flexibilidad y buen juicio.

3Welsch Glenn, Presupuestos, planificacin y control, Pearson- Prentice-Hall , 6ta. Ed., p. 40.

26

El programa de presupuestos debe ser continuamente actualizado a fin de que

armonice con las situaciones de cambio que prevalecen en los negocios.

La implantacin y perfeccionamiento de un programa de presupuestos

requiere de un tiempo prudencial a fin de cuantificar sus resultados.

Las diferentes tcnicas que se utilizan para llevar adelante un programa

presupuestario tienen que adaptarse continuamente a las condiciones que

cambien dentro de la empresa. Es necesario analizar detenidamente si

conviene o no adoptar o eliminar tal o cual tcnica del presupuesto.

La ejecucin de un programa de presupuestos depende tanto de la direccin

superior como de los diferentes ejecutivos responsables.

Una vez que se decide llevar adelante un programa de presupuestos es

necesario que, tanto la direccin superior como los ejecutivos responsables, lo

respalden y hagan el esfuerzo adecuado para llevarlo a feliz trmino.

Adems, debe crearse una conciencia presupuestaria en la empresa.

El programa de presupuestos no ocupa el lugar de la direccin y de la

administracin.

La utilizacin de un programa de presupuestos se justifica plenamente en

cuanto constituye un valioso instrumento para facilitar la ejecucin del

proceso administrativo; en consecuencia, no debe ocupar el puesto de la

direccin y de la administracin.

27

CAPTULO IV ELEMENTOS COMPONENTES DE UN

PROGRAMAPRESUPUESTARIO

SUBTEMAS

4.1. Definicin

4.2. El Presupuesto de Ventas

4.3. El Presupuesto de Produccin e Inventarios

4.4. El Presupuesto de Materias Primas

4.5. El Presupuesto de Compras

4.6. El Presupuesto de Mano de Obra Directa

4.7. El Presupuesto de Gastos Indirectos de Fabricacin

4.8. Control de inventarios

4.9. Planeacin y control de sueldos y salarios directos

4.10. El Presupuesto de Costo de Ventas

4.11. Presupuestos de Gastos de Operacin

4.12. Presupuestos de Gastos de Administracin

4.13. Presupuesto de Gastos de Venta

4.14. Presupuesto de otros ingresos y gastos

AUTOEVALUACIN

1. Para que nos sirve el presupuesto de ventas?

2. Para qu nos sirve el presupuesto de produccin einventarios?

3. Para qu nos sirve el presupuesto de compras?

4. Para qu nos sirve el presupuesto de gastos indirectos de fabricacin?

5. Para qu nos sirve el presupuesto de mano de obra directa?

BIBLIOGRAFA

DELGADO lvarez, Ernesto, Presupuestos, Mxico, Ed. INITE, 2009,

303 pp.

BURBANO Ruiz, Jorge E. / Ortiz Gmez, Alberto, Presupuestos,

enfoque moderno de planeacin y control de recursos; Ed. Mc Graw Hill

Mxico. Vigente, 1995, 376 pp.

28

El captulo anterior se concret en presentar los cimientos generales de un

programa de presupuestos de negocios; en el presente se examinan los

componentes especficos del mismo.

En la presentacin de los elementos componentes de un programa

presupuestario en empresas manufactureras se considera su divisin en

presupuesto de operacin, presupuesto financiero y presupuesto de capital.

El presupuesto maestro est constituido por los presupuestos sealados y

refleja el impacto esperado sobre la utilidad, la situacin financiera y el flujo de

caja de las decisiones operativas y financieras de los administradores de una

empresa.

La preparacin paso a paso de los diversos componentes del presupuesto

maestro exige consideraciones cuidadosas por parte de la gerencia, con

decisiones claves relacionadas con la fijacin de precios, lneas de productos,

programacin de la produccin, control de inventarios, inversiones en activos

fijos y otros aspectos.

A. EL PRESUPUESTO DE OPERACION

4.1. Definicin

El presupuesto de operacin es aquel que incluye la planeacin de las

actividades de la empresa para un periodo de tiempo que, en la mayora de

los casos, cubre un ao.

El esquema siguiente muestra el desarrollo y composicin del presupuesto

anual de operaciones de una empresa manufacturera.4

4Welsch Glenn, Presupuestos, planificacin y control de las utilidades, UTEHA , 1era. Ed., p. 97

29

30

El punto de partida del proceso presupuestario es el diagnstico de los

factores externos e internos que pueden afectar, en forma positiva o negativa,

a los objetivos y metas que desea alcanzar la direccin de la empresa.

El diagnstico externo tiene como finalidad precisar los factores del entorno

que pueden incidir sobre el futuro de la organizacin, en particular la poltica

macroeconmica del gobierno. El diagnstico interno determina las fortalezas

y debilidades que tiene la empresa para competir.

Las conclusiones a las que se llegue como resultado de los diagnsticos,

tanto interno como externo, constituyen el punto de partida para definir el

futuro de la organizacin y establecer el objetivo general de utilidades para el

ejercicio.

4.2. El Presupuesto de Ventas

El presupuesto anual de operaciones se elabora necesariamente a partir de la

cantidad o volumen de ventas que se espera realizar durante el periodo

cubierto por el mismo.

De la previsin del volumen de ventas dependen, en general, la produccin,

los inventarios, las compras, los ingresos, los egresos y los resultados.

Es importante establecer la diferencia que existe entre un presupuesto o plan

de ventas y un pronstico de ventas. El pronstico de ventas es una

proyeccin tcnica de la demanda de los bienes que produce la empresa,

durante un periodo especfico de tiempo y en base a ciertos supuestos

previamente establecidos. El pronstico de ventas se convierte en un plan de

ventas cuando la direccin superior adopta una poltica que tiene en

consideracin los fines y estrategias de la firma y la asignacin de recursos

que permitan alcanzar las metas de ventas.

El plan de ventas abarca dos fases de tiempo: a) La planeacin de las ventas

a largo plazo, y b) La planeacin de las ventas a corto plazo. Obviamente, la

dimensin de tiempo de cada una de estas dos fases debe estar acorde con la

que se utiliza en el programa de presupuestos de la compaa.

El objetivo de la planeacin de las ventas a largo plazo es el de desarrollar un

plan con fines claramente establecidos y hacia el cual se encaminarn todos

los esfuerzos de la firma. El plan de ventas anual enfoca con mayor detalle

una parte del plan de ventas a largo plazo. Este enfoque impone un esfuerzo

serio y esmerado, por parte de la direccin superior y de los ejecutivos de

ventas, en desarrollar un plan que se espera se realice.

31

4.2.1. Factores que influyen en la prediccin de ventas.

En la estimacin de la cantidad o volumen de ventas de una empresa se

deben considerar bsicamente dos grupos de factores, a saber:

1) Factores externos o del mercado, y 2) Factores internos o de la empresa.

1) Factores externos o del mercado

La finalidad que se persigue con el anlisis de los factores externos es estimar

la demanda; es decir, establecer la cantidad de bienes o servicios que la

comunidad estara dispuesta a adquirir a determinados precios en un cierto

periodo de tiempo.

De estos factores externos merecen destacarse los siguientes:

a) La situacin econmica general

b) La competencia

c) La fijacin de precios y la elasticidad de la demanda

d) La tasa de crecimiento de las ventas

e) Las variaciones estacionales

f) Las fuentes de aprovisionamiento.

A continuacin se analiza cada uno de los factores.

a) La situacin econmica general

La situacin econmica general, que se espera prevalezca en los prximos

aos, constituye la base para apreciar la situacin del mercado para la

empresa y sus operaciones futuras. Con este fin, es conveniente analizar las

tendencias econmicas generales, para concluir de ellas la tendencia de las

ventas de la empresa, segn la capacidad de compra de los consumidores y

su demanda potencial.

El anlisis e interpretacin de los indicadores econmicos, tales como el

ingreso nacional, la poblacin, el ingreso por persona, los ndices de precios,

los ndices de produccin industrial, el comercio exterior, etc., permiten

conocer el estado de la economa en las diversas fases de los ciclos

econmicos.

Estos ndices deben emplearse de acuerdo con la naturaleza y caractersticas

de cada empresa. Con este fin es conveniente establecer la relacin que

32

existe entre uno o varios indicadores econmicos y los productos que vende la

firma. Adems, se debe analizar, a travs de esa relacin, lo sucedido en

anteriores periodos, lo cual facilita el cmputo de las ventas segn esa misma

relacin en la poca actual.

b) La competencia

A fin de establecer la poltica comercial a seguir, es necesario conocer la

accin de la competencia con respecto a sus productos, precios o volumen de

ventas. Este conocimiento es posible mediante el anlisis del mercado tanto

de los productos que ofrece la empresa como de los productos similares o

sustitutos. No hay que olvidar que la competencia no solo se manifiesta

mediante la baja de los precios sino, adems, a travs de los diferentes

recursos que ofrece la promocin de las ventas.

c) La fijacin de precios y la elasticidad de la demanda.

La estrategia de fijacin de precios es una parte vital en la planeacin de las

ventas de una firma y depende, fundamentalmente, de los mercados de

acuerdo con la concurrencia.

En los mercados en que impera la competencia perfecta, no se puede seguir

una poltica independiente de precios, ya que rigen las leyes de la oferta y la

demanda y, por lo tanto, stos dependen de las fuerzas del mercado.

En rgimen de competencia imperfecta, en la que tiene gran importancia la

diferenciacin de los productos, es posible adoptar una poltica independiente

de precios. No obstante, esta poltica se halla limitada por la elasticidad de la

demanda y por la presencia de productos similares o sustitutos.

La empresa monopolista est en condiciones de regular la oferta y adoptar

una poltica de precios que le permita maximizar la utilidad. Adems, puede

discriminar los precios con el fin de absorber la demanda total del mercado.

Al igual que en la competencia imperfecta el poder de la empresa monopolista,

en lo que se relaciona con la fijacin de precios, tambin est limitada por la

elasticidad de la demanda y la existencia de productos sustitutos.

A ms de la estructura de los mercados, se debe tener en cuenta que existe

una estrecha relacin entre los precios, los costos y el volumen de ventas de

una empresa. Con el fin de seguir una poltica de precios adecuada es

necesario conocer con la mayor exactitud sta relacin. A un aumento en los

precios de venta puede corresponder una baja en el volumen de ventas y por

tanto en la produccin, con lo cual se producir un aumento en los costos

33

unitarios por la mayor incidencia de los gastos fijos; en consecuencia, puede

haber una disminucin de la utilidad en valores absolutos, a menos que el

aumento en los precios sea lo suficientemente alto como para compensar el

incremento de los costos unitarios y la baja en la utilidad debida a la reduccin

del volumen de ventas. Una baja en los precios de venta puede provocar una

expansin del volumen de ventas, lo que permitir una reduccin en los costos

unitarios por la menor incidencia de los gastos fijos y, por tanto, puede ocurrir

que con el aumento de las ventas y la baja de los costos se eleve la utilidad en

valores absolutos. Tambin puede suceder lo contrario si la baja de los

precios disminuye la utilidad en mayor cantidad que el aumento debido a la

expansin de las ventas y a la disminucin de los costos por unidad.

En razn de estas reacciones de distinta naturaleza, la determinacin de los

precios de venta no est libre de dificultades.

d) La tasa de crecimiento de las ventas

La tasa promedio de crecimiento es un mtodo que consiste en determinar los

movimientos de un nicho de mercado, es decir, de una poblacin en particular.

Para saber la tasa de crecimiento promedio, se debe recabar informacin de

los consumidores potenciales durante un perodo de tiempo. sta informacin

se compara con la generada en perodos anteriores y entonces se determina

la tasa de crecimiento. Veamos un ejemplo:

Supongamos que para el ejercicio de 2012, el nmero de consumidores

potenciales de un producto ascendieron a $2,000,000, segn encuestas. En

2011, el nmero de consumidores era de $1,500,000 Cul ser la tasa de

crecimiento de 2011 y 2012?

Se divide la poblacin de 2012, entre la poblacin de 2011 y se le resta la

unidad:

(2, 000,000 / 1, 500,000)-1 = 0.33 x 100% = 33%

La tasa de crecimiento de 2011 a 2012 es de 33%

Ahora bien, para que los clculos sean ms exactos y se puedan hacer

proyecciones, se emplea informacin de otros perodos, por ejemplo:

34

Claramente se puede notar el crecimiento de este mercado y

consecuentemente, de la empresa.

La tasa de crecimiento pude tener un comportamiento exponencial, debido a

que as sucede con la poblacin. En este caso, la frmula de la tasa de

crecimiento, se elevar a un exponente:

e) Variaciones estacionales de las ventas

Con la finalidad de orientar en forma adecuada la produccin y las compras y

no mantener inventarios elevados o insuficientes, es preciso fraccionar el

presupuesto anual en cuotas de ventas mensuales o trimestrales.

La divisin del presupuesto anual de ventas implica el anlisis de las

variaciones estacionales que reflejan el comportamiento del mercado respecto

a los bienes que la empresa ofrece.

Para calcular las ventas de cada mes, de acuerdo con el comportamiento

estacional, es necesario recurrir a la experiencia de la firma y a los datos

estadsticos de perodos anteriores. En este tipo de anlisis no es

conveniente remitirse a muchos aos atrs, debido a que las condiciones

econmicas pueden haber modificado el patrn anterior. Adems, las

estadsticas disponibles deben estar libres de la influencia de factores

anormales, ya que de este modo es posible obtener un clculo ms preciso de

las ventas mensuales.

f) Las fuentes de aprovisionamiento

Con el fin de superar las dificultades que normalmente se presentan en la

adquisicin de las materias primas y otros servicios que la empresa requiere,

es necesario analizar la situacin de los mercados de aprovisionamiento tanto

de las materias primas como de los servicios necesarios para llevar adelante

las funciones de produccin y distribucin.

35

La facilidad o dificultad que tenga la empresa para obtener las materias primas

y servicios puede permitir llevar adelante el plan de ventas o limitar su alcance.

2) Factores internos o de la empresa

El clculo de las ventas futuras de una empresa requiere un anlisis de los

diversos factores internos que de una u otra forma finalmente inciden en su

cuantificacin.

De entre estos factores especial importancia tienen los siguientes:

a) La organizacin de ventas

b) La poltica de promocin de ventas

c) Cambios en los productos

d) La capacidad de produccin

e) El rgimen financiero

f) La proyeccin de la utilidad

A continuacin se analiza cada uno de los factores mencionados.

a) La organizacin de ventas

La capacidad de ventas de una empresa se basa en el funcionamiento del

departamento de ventas y en los canales de distribucin a travs de los

cuales los productos llegan al consumidor. En vista de esto, al elaborar el

presupuesto de ventas de la firma es necesario establecer el lmite fsico que

la organizacin de ventas impone, a fin de no proyectar planes de difcil

realizacin que a la postre ocasionan problemas tanto en la produccin como

en los inventarios.

Los cambios en la estructura de ventas con frecuencia se revelan en el

volumen de negocios; en consecuencia, cualquier modificacin que se intente

introducir debe ser cuidadosamente estudiada, y cuando se llegue a adoptar

sus efectos deben reflejarse en los planes de ventas.

b) La poltica de promocin de ventas

La promocin de ventas tiene como finalidad crear, mantener o incrementar la

demanda de los productos o servicios de una empresa.

36

La promocin de ventas tiene una gran influencia en los planes de ventas; por

lo tanto, es necesario que se precise la poltica a seguir a fin de impulsar el

volumen de negocios.

c) Cambios en los productos

Al calcular la demanda futura para los productos de una empresa y como

resultado del anlisis del mercado, puede surgir la necesidad de eliminar o

introducir cambios en cuanto a presentacin, envases, calidad o

funcionamiento de ciertos productos. Estas modificaciones deben tener su

influencia en el volumen de ventas si han sido adecuadamente concebidas.

d) La capacidad de produccin

La capacidad de produccin de la planta y equipo constituye un limitante del

presupuesto de ventas, ya que no es posible prever un volumen de

operaciones que exceda a la capacidad de produccin de la empresa. El

lmite del presupuesto de ventas no est determinado por la produccin

mxima sino por la produccin ptima.

Es evidente que la capacidad productiva de la planta y equipo puede ser

modificada a fin de permitir el crecimiento de las ventas. Este aumento de la

capacidad productiva puede ser inmediato al introducirse mejoras que no

constituyen cambios estructurales o bien en perodos mayores a un ao

cuando se consideran modificaciones de tipo estructural.

e) El rgimen financiero

Al formular el presupuesto de ventas de la empresa, deben tenerse en

cuenta los aspectos financieros que inciden en el aumento o disminucin del

volumen de operaciones. Entre los principales factores financieros que

gravitan sobre las ventas merecen citarse el volumen de capital de trabajo, los

plazos a conceder a los clientes y los que conceden los acreedores, sean

estas instituciones financieras o proveedores.

Un rgimen financiero adecuado permite la expansin de las operaciones, ya

que en ste caso no habr dificultades en la compra de materias primas, en la

adquisicin de servicios y en la cancelacin de los diversos gastos de la

explotacin. Adems, se podr aprovechar los descuentos por pronto pago y

37

la poltica de ventas a crdito no ocasionar dificultades financieras,

convirtindose as en un valioso instrumento de promocin de las ventas.

f) Proyeccin de la utilidad

Un aspecto importante que sirve como referencia para examinar el plan de

ventas es conocer de manera aproximada la utilidad que se espera obtener

con la adopcin del mismo. Con ste fin, es conveniente efectuar una

proyeccin general de los costos en que se incurrir para alcanzar el volumen

de ventas proyectado. Esta proyeccin preliminar de la utilidad ser luego

ajustada, una vez que se completen y aprueben los dems presupuestos.

Al desarrollar el plan anual de ventas, la direccin superior tiene que formular

polticas o premisas especificas en relacin con los factores que inciden en la

prediccin del volumen de negocios. En estas decisiones que afectan a los

planes de ventas, tanto a corto como a largo plazo, se debe tener presente

su efecto sobre los planes de otros aspectos de la empresa.

4.2.2. Mtodos usados para la proyeccin de ventas

Los mtodos utilizados para desarrollar una proyeccin de ventas pueden

clasificarse bajo dos grupos principales: mtodos no estadsticos o de opinin

y mtodos estadsticos.

Mtodos no estadsticos o de opinin

Los mtodos no estadsticos tienen su fundamento en el criterio y capacidad

tanto de los ejecutivos como del personal de ventas para estimar el volumen

de negocios.

Estos mtodos se utilizan principalmente en la planificacin de las ventas a

corto plazo y, en algunos casos, como referencia para verificar las

proyecciones de ventas obtenidas por otros procedimientos.

Los mtodos no estadsticos o de opinin tienen numerosas variantes en su

ejecucin, siendo dos las ms importantes:

a) Estimados de los vendedores y b) Estimados de los ejecutivos de

ventas.

a) Estimados de los vendedores

Bajo ste mtodo, el vendedor individual hace la estimacin de ventas en su

territorio. Los pronsticos de ventas individuales son revisados y aprobados

38

por los ejecutivos de ventas, estos a su vez someten al pronstico de ventas a

consideracin de la direccin superior para que sea aprobado y se constituya

en el presupuesto de ventas de la compaa.

Los defensores del procedimiento descrito destacan dos aspectos importantes

del mismo: (1) El conocimiento especializado que el personal de ventas tiene

del mercado y (2) La responsabilidad por la prediccin de las ventas recae en

quienes posteriormente debern producir los resultados.

Las crticas a ste mtodo son:

1) Los vendedores por lo general no estn entrenados para hacer pronsticos

y, adems, no conocen todos los factores que se relacionan con las ventas.

2) Los vendedores pueden ser muy optimistas o, al contrario, hacer estimados

bajos para protegerse.

3) Pueden no dar debida atencin a las diferentes variables causales y as

evaluar inadecuadamente el potencial del mercado. Estas limitaciones pueden

ser superadas mediante un programa de educacin presupuestaria.

b) Estimados de los ejecutivos

Cuando los vendedores no son adiestrados para realizar la funcin de estimar

las ventas o la situacin del mercado es un tanto compleja, el pronstico de

ventas se desarrolla en base a las opiniones de los ejecutivos superiores de la

empresa. Si bien estas opiniones de los ejecutivos pueden representar una

amplia escala de conocimientos y experiencia, deben complementarse con las

estadsticas de ventas de perodos anteriores y con el anlisis de las

condiciones econmicas que se espera prevalecern en el futuro.

Mtodos estadsticos

Los mtodos estadsticos generalmente utilizados para desarrollar una

proyeccin de ventas revisten diversos grados de dificultad que van desde la

simple extrapolacin de la tendencia histrica hasta elaborados mtodos de

regresin y correlacin.

Extrapolacin de la tendencia histrica

El mtodo de extrapolacin de la tendencia histrica consiste en determinar,

conocidas las cantidades vendidas por la empresa en una serie de aos, la

funcin que mejor se ajuste, es decir, que ms se aproxime a las

observaciones.

39

El procedimiento de ajustar una funcin a las cantidades vendidas

comprende dos etapas:

a) Elegir el tipo de funcin que mejor se ajuste a los datos observados, en

base a la representacin grfica de la serie de cantidades vendidas;

b) Determinar el valor numrico de los parmetros, contenidos en la ecuacin

elegida, por el mtodo de los mnimos cuadrados.

Una vez que se ha obtenido la tendencia de las ventas de la empresa,

mediante el ajuste de una curva, puede suponerse que esa tendencia se

mantendr en el futuro y, en consecuencia, es posible extrapolar y obtener las

cifras de ventas para los prximos aos.

El procedimiento de extrapolacin de la tendencia histrica es til en aquellos

casos en que no se dispone de instrumentos para proceder de otro modo y,

adems, existen antecedentes que permiten intuir que las condiciones

presentadas en el pasado continuarn en un futuro prximo.

El mtodo de regresin y correlacin

El empleo de ste mtodo para proyectar las ventas de una empresa implica el

llegar a establecer una relacin funcional entre una serie bsica de ndices

econmicos y las cantidades vendidas por la firma. El problema medular es

localizar la serie bsica de ndices econmicos con la cual se correlacionan las

ventas.

Un cuidadoso anlisis del comportamiento de las ventas pasadas en relacin

con distintos ndices econmicos con los cuales se supone hay una relacin

funcional, constituye un buen camino para atacar el problema.

Una vez que se selecciona la serie econmica bsica y se determina la

correlacinque existe entre ella y las ventas de la firma, es necesario obtener

una proyeccin de la serie bsica, ya sea de una fuente externa o bien

calcularla.

El siguiente paso es obtener el pronstico de ventas a partir de los valores

proyectados de la serie de datos econmicos.

La utilizacin de cualquiera de los mtodos estadsticos para proyectar las

ventas de una empresa exige una cuidadosa evaluacin de los resultados

obtenidos, as como de la aplicacin del buen juicio por parte de los ejecutivos

de la firma.

40

Los mtodos descritos para pronosticar las ventas de una compaa, no se

excluyen unos a otros sino que se combinan a fin de lograr un enfoque eficaz

en la planeacin del volumen de negocios. Las caractersticas de la firma, el

medio en que desarrolla sus actividades, el tipo de productos que ofrece y

otros factores determinan el enfoque que debe emplearse para pronosticar las

ventas.

4.2.3. Forma del presupuesto de ventas

La forma de preparar y presentar el presupuesto de ventas difiere de una

empresa a otra debido a factores tales como la informacin disponible, la

actividad que realiza la firma, los productos que expende, etc.; por tanto, las

hojas de trabajo y formularios respectivos tienen que disearse para satisfacer

las necesidades y caractersticas de cada negocio.

El presupuesto de ventas es el pronstico monetario y en unidades fsicas, de

las ventas que se efectuarn en el siguiente ejercicio contable. Tomando en

cuenta el estudio FODA, el presupuesto de ventas puede ser calculado en

funcin a la siguiente frmula:

4.3. El Presupuesto de Produccin e Inventarios

En el desarrollo del presupuesto de operacin de una empresa manufacturera,

los requerimientos del plan de ventas deben convertirse en necesidades de

produccin. A su vez, la planeacin de la produccin implica el lograr un

adecuado equilibrio entre sta, las ventas y los inventarios.

41

4.3.1. Consideraciones generales sobre produccin e inventarios.

El presupuesto de produccin constituye un estimado de la cantidad de

bienes que la empresa debe fabricar durante un periodo de tiempo

determinado. Para esto es necesario convertir el volumen de ventas

planeado en trminos de unidades a producir como base para preparar los

presupuestos de los distintos aspectos de la actividad fabril.

El desarrollo del plan de produccin supone la adopcin de polticas

relacionadas con lograr estabilidad y eficiencia en la fabricacin, una mejor

utilizacin de las instalaciones fabriles y niveles adecuados de inventarios de

productos terminados y en proceso.

Lo anterior implica el considerar dos tipos de problemas especficos: la

planificacin de la produccin y la planificacin de los inventarios.

4.3.2. Planificacin de la Produccin

En las empresas manufactureras es necesario establecer con anticipacin y

de acuerdo con el presupuesto de ventas, el volumen de produccin a

obtener durante el perodo presupuestado.

El presupuesto de produccin debe calcularse para cada clase de producto y

por departamentos en trminos de cantidades de unidades fsicas.

Las bases esenciales para desarrollar un plan de produccin adecuado

son:

a) Establecer las necesidades totales de produccin en trminos de unidades

de productos terminados.

b) Determinar la capacidad de trabajo de la planta y equipo.

c) Acorde con lo anterior, estudiar la necesidad o no de aumentar la

capacidad actual de la planta.

d) Establecer la disponibilidad de materias primas y de mano de obra

calificada

e) Examinar el efecto de la duracin del proceso de produccin.

A continuacin se analiza cada uno de los aspectos arriba sealados.

a) Necesidades totales de produccin

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Las necesidades totales de produccin no son sino la conversin del plan de

ventas en trminos de unidades a fabricar, teniendo en cuenta las polticas de

la direccin respecto a los inventarios de productos terminados

Una vez establecidas las polticas respecto a los inventarios de productos

terminados, las necesidades totales de produccin se obtienen del clculo

siguiente:

Ejemplo:

Una vez desarrollado el presupuesto anual de produccin, el paso siguiente es

distribuirlo en perodos intermedios a lo largo del ejercicio.

El presupuesto de ventas al ser fraccionado en trimestres, meses y an

semanas refleja el comportamiento estacional del mercado. El presupuesto de

produccin puede o no estar afectado por estas fluctuaciones; en ltimo

trmino, depende de las circunstancias existentes y de la poltica que al

respecto adopte la administracin; de todas maneras, sus variaciones no

sern similares a las variaciones de las ventas. Un presupuesto de ventas

realista debe seguir las altas y bajas que se esperan en el volumen de ventas

a lo largo del ao. El presupuesto de produccin tratar de estabilizar la

produccin a un mismo nivel, an cuando exista ms de un nivel en el curso

del ao. El inventario de productos terminados cubre la diferencia de

ENERO FEBRERO MARZO TRIMESTRAL

PRESUPUESTO DE VENTAS 30,000 29,000 32,000

INVENTARIO FINAL DESEADO DE PRODUCTO TERMINADO 4,500 4,350 4,800

INVENTARIO INICAL DE PRODUCTO TERMINADO 4,000 4,500 4,350

PRODCCION REQUERIDA 30,500 28,850 32,450 91,800

MATERIALES ESPECIALIZADOS, S.A.

PRESUPUESTO DE PRODUCCION

PRIMER TRIMESTRE (MENSUAL, EN UNIDADES)

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comportamiento que existe entre las ventas y la produccin ms o menos

estable. Esto significa que el inventario reflejar en forma inversa el

comportamiento estacional de las ventas.

b). Capacidad de trabajo de la planta y equipo

La planificacin de la produccin en una empresa manufacturera obliga a

considerar los aspectos relacionados con la capacidad de trabajo de la planta

y equipo disponibles y con las nuevas adiciones de activos fijos que deben

hacerse, con miras a mantener un adecuado equilibrio entre todos los

procesos fabriles.

Al hablar de capacidad de la fbrica debe distinguirse entre capacidad

mxima, normal y mnima.

La capacidad mxima de una fbrica para producir sera la alcanzada

funcionando todo el tiempo sin ninguna limitacin por demoras y retrasos de

cualquier ndole. Desde el punto de vista prctico, la capacidad normal se

encuentra entre el 75 y el 85 % de la capacidad mxima, teniendo en cuenta la

naturaleza y circunstancias de cada fbrica y la eficiencia en sus operaciones.

La relacin entre la capacidad normal y la capacidad mxima permite estimar

la capacidad de trabajo no aprovechada.

La capacidad mnima o en el punto de equilibrio es aquella que debe lograrse

para no perder y depende del volumen mnimo de ventas, con el cual la

empresa ni gana ni pierde. El cabal conocimiento de estos aspectos permite

un mejor planeamiento de la produccin y, por lo mismo, la reduccin de los

costos.

c) Aumento de la capacidad actual de produccin

En estrecha relacin con el presupuesto de produccin y al efectuar el anlisis

de la capacidad actual de la fbrica, es preciso formular el presupuesto de

inversiones en activos fijos o presupuesto de capital, con miras a satisfacer

las exigencias de la produccin, a perfeccionar los procesos actuales o a

desarrollar nuevos productos.

d) Disponibilidad de materias primas y de mano de obra calificada

Existe una ntima relacin entre el volumen de produccin y la disponibilidad

de materias primas. Determinados aspectos relacionados con la adquisicin

de materias primas deben evaluarse cuidadosamente; entre estos, merecen

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destacarse el carcter perecedero o no de las mismas, los precios, la calidad y

la cantidad econmica de pedido.

La disponibilidad de mano de obra calificada y el tiempo necesario para el

entrenamiento de los trabajadores afectan en forma decisiva los planes de

produccin.

e) Duracin del proceso de fabricacin

Al formular el calendario de produccin, dentro del presupuesto respectivo,

debe tomarse en cuenta la influencia que sobre el mismo tiene la duracin del

proceso fabril. Si la duracin del proceso de elaboracin es corta el

presupuesto de ventas se convierte en forma directa a presupuesto de

produccin. En situaciones en que el proceso de fabricacin exige un tiempo

ms o menos largo, se hace necesario elaborar estados adicionales que

sealen esta caracterstica especial y la forma prevista para superarla.

Planificacin de los Inventarios

En las empresas manufactureras los inventarios representan un activo

importante a la vez que influyen decididamente sobre aspectos tales como las

ventas, la produccin, las compras y las finanzas. Los responsables de las

distintas reas de la empresa tienen diferentes puntos de vista respecto a la

cuanta y a la disponibilidad de los inventarios. Cada uno de ellos afecta a los

inventarios en forma diferente segn se explica a continuacin:

Ventas. El inventario de productos terminados debe ser elevado a fin de

satisfacer con prontitud todos los requerimientos del mercado.

Produccin. Las fluctuaciones del inventario de productos terminados deben

permitir mantener un ritmo de produccin ms o menos estable. Los

inventarios elevados de materias primas garantizan