présentation evm v00.7

Présentation de la Earned Value

Earned Value Management - Introduction

Une entreprise doit refaire un tronçon de route de 100 mètres. Elle estime le travail à 10 personnes durant 20 jours avec un avancement linéaire, etlance les travaux.

�Scénario 1 : au bout de 10 jours, seul 25 mètres de route sont réalisés sur les 50 mètres prévus à cette date. La valeur acquise est donc de25 (mètres). Toutefois, l’équipe était composée que de 5 personnes, donc le budget est respecté. Le dérapage ne concerne que le planning.La route sera finie dans le budget prévu, mais sous 40 jours.

�Scénario 2 : au bout de 10 jours, les 50 mètres de route sont construits, mais l’effort a demandé l’intervention de 20 personnes. La valeuracquise est donc de 50, ce qui est conforme au prévisionnel. Bien que le planning soit respecté, ce tronçon de route coûtera deux fois pluscher que prévu.

�Scénario 3 : au bout de 10 jours, seul 25 mètres de route sont construits, et cela a nécessité une équipe de 20 personnes à temps plein. Lavaleur acquise est de 25 mètres, avec un dérapage sur le budget et sur le planning.

Ramené à la Earned Value. Au bout de 10 jours, le prévisionnel indique 50 mètres de route pour une équipe de 10 personnes. A 100€ par jour parpersonne, le budget prévisionnel au dixième jour est de 100 * 10 * 10 = 10 k€. Cette valeur s’appelle PV (Planned Value).

�Scénario 1 : au bout de 10 jours, seul 5 personnes ont travaillés, soit 5 * 10 * 100 = 5 k€ de charge consommée. La Earned Value appellecette valeur AC (Actual Cost). 25 mètres ont été réalisés, soit un avancement de 50 % par rapport au prévisionnel. La valeur acquise (appelée

Silvère BRIGAND – Tous droits réservés - http://www.linkedin.com/pub/0/964/54b mardi 17 février 2009 16:06

�Scénario 1 : au bout de 10 jours, seul 5 personnes ont travaillés, soit 5 * 10 * 100 = 5 k€ de charge consommée. La Earned Value appellecette valeur AC (Actual Cost). 25 mètres ont été réalisés, soit un avancement de 50 % par rapport au prévisionnel. La valeur acquise (appeléeEarned Value - EV) est de 50% du prévisionnel (PV) soit 5k€.

�Scénario 2 : au bout de 10 jours, la charge consommée (AC) est de 20 personnes * 10 jours * 100 € = 20 k€. L’avancement est de 100% (50mètres de route construits sur 50 mètres prévus à cette date). La valeur acquise (EV) est 100% de PV, soit EV = 10 k€.

�Scénario 3 : au bout de 10 jours, la charge consommée est de 20p * 10j * 100€ = 20 k€. L’avancement est de 50%, donc EV = PV * 50% = 5 k€

La Earned Value permet, à un instant t, de se projeter dans l’avenir et d’extrapoler les variations de budget et de planning. Le budget prévisionneldes 100 mètres de route est de 10p * 20j * 100€ = 20k€ = BAC (Budget At Completion). Les extrapolations au 10ième jour donnent :

�Scénario 1 :�Budget final = BAC * AC / EV = 20 * 5 / 5 = 20 k€ � Le budget est tenu.�Durée finale = 20j * PV / EV = 20 * 10 / 5 = 40 j � La durée de réalisation sera doublée.

�Scénario 2 :�Budget final = BAC * AC / EV = 20 * 20 / 10 = 40 k€ � Le budget final sera doublé.�Durée finale = 20j * PV / EV = 20 * 10 / 10 = 20 j � Le planning sera respecté.

�Scénario 3 :�Budget final = BAC * AC / EV = 20 * 20 / 5 = 80 k€ � Le budget final sera quadruplé.�Durée finale = 20j * PV / EV = 20 * 10 / 5 = 40 j � La durée de réalisation sera doublée.


Earned Value Management

Sens Commentaire Formule

Planifier PV Planned Value Coût alloué au travail

planifié (Baseline)Construit en début de projet

BAC Budget atCompletion

total budget initial Etabli en début de projet

Mesurer AC Actual Cost Coût réel du travail Mesuré

Une méthode en quatre étapes :1 – Planifier, 3 – Calculer, 2 – Mesurer, 4 - Extrapoler

Qu’est-ce que la Gestion par la Valeur Acquise ?

• Une méthode permettant d’évaluer les performances du projet sur la base d’une prévision intégrée de la production (QUOI), de la planification (QUAND) des coûts (COMBIEN)

• Elle se focalise sur la comparaison entre le Réalisé (Actual) et le Prévu (Budgeted).

Cost

TechnicalSchedule

Earned Value


Mesurer AC Actual Cost Coût réel du travail

réaliséMesuré

EV Earned Value Coût alloué (initial) pour le travail réalisé

Mesuré

Calculer

CV Cost Variance Ecart de coût EV-AC

SV Schedule Variance Ecart d’échéancier EV-PV

CPI Cost Performance Index

Index de performance des coûts

EV/AC

SPI SchedulePerformance Index

Index de performancede l’échéancier

EV/PVExtrapole ETC Estimate To

CompleteEstimation du reste à faire

(BAC – EV ) / CPI *

EAC Estimate AtCompletion

Budget total réestimé BAC/CPI *

* Les formules à utiliser dépendent des cas rencontrés, notamment des tendances des CPI et SPI


• Cet exemple montre un projet en avance sur le planning. Toutefois, le coût du réalisé est supérieur à ce qu’il devrait être.

� Avance sur planning

� Dérive budgétaire

Illustration de la Earned Value Management

0

50

100

150

200

250

300

350

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

K€

Suivi de la valeur acquisePV - Planned Value - Baseline du

projet

AC - Actual Cost - Mesure des

dépenses actuelles

EV - Earned Value - Valeurs

acquises

Au mois de Juillet,

- nous aurions dû dépenser 21 k€

- nous avons dépensé 25 k€

- la valeur de l'acquis est de 23 k€

Bien que le projet soit en avance

sur le planning, il y a


• La tendance étant stable, ladate de fin de projet et le coût final peuvent être extrapolés :

Durée extrapolée du projet :

12 mois / SPI = 10,8 mois

Coût extrapolé du projet :

320 k€ / CPI = 347 k€

0,00

0,20

0,40

0,60

0,80

1,00

1,20

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Mois

PerformancePerformance des coûts

Performance des délais

Les courbes des performances

indique une tendance stable :

SPI = 1,10. Le projet a une

production 10% plus rapide

que prévue

CPI = 0,92. Le coût de la

production est 8% (1-1/0,92)

plus élevé que prévue

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Mois

sur le planning, il y a

surconsommation de ressource


Etape 1 : Planifier

des activités

WBSDécompositiondes activités

Echéancier

Définition des Définition des dépendances

Affectation des Affectation des ressources

Planification du projet

Dépendances externes

OBS / RBS

Définition des comptes rendu

d’activité (CRA)

Etablissement des règles de mesures

d’avancement par activités

Affectation des coûts aux Affectation des coûts aux WBS : Work Breakdown Structure


d’activité

Compte rendu

d’activité

(CRA) par activités

mesures

Stratégie de

mesures-100

100

300

500

1 3 5 7 9 11 13

Planned Value- PV

Ba

se

li

ne

Planification de la Earned Value :- Définition du prévisionnel (Baseline)- Définition des stratégie de mesure de l’avancement

--> future mesure de EV- Elaboration du compte rendu

--> future mesure de AC

Affectation des coûts aux ressources dans le temps

La planification permet d’établir le prévisionnel du projet ainsi que les outils (CRA, Stratégie de mesure) à mettre en œuvre dans le cadre du suivi de la Earned Value.

Toutefois, l’extrapolation (Etape 4) ne peut être planifiée à ce niveau : les méthodes à utiliser pour extrapoler dépendront des résultats des calculs (Etape 3) tel que la stabilité du CPI, les tendances, ….

WBS : Work Breakdown StructureRBS : Ressources Breakdown StructureOBS : Organizational Breakdown Structure


Etape 2 : Mesurer

Saisies par les équipes

Consolidation par chef de projet, PMO ou contrôle de gestion.Contrôle des saisies de l’équipe par chef de projet

Consolidation

Avancementpar tâches

Avancement Avancement par tâches

Avancementpar tâches

Consolidation

d’activité

Compte rendu

d’activité

d’activité

Compte rendu

d’activité

d’activité

Compte rendu

d’activité


Mesures fiables Mesures pouvant être ressenties : importance d’établir des règles de mesures durant la

planification

Bien que cette étape paraisse la plus simple, elle est la plus délicat : des mesures récoltées dépendent les calculs, extrapolation, et décision des étapes ultérieures

0

100

200

300

400

500

1 3 5 7 9 11 13

Earned Value - EV

0

100

200

300

400

500

1 3 5 7 9 11 13

Actual Cost - AC


Etape 3 : Calculer

Sens Commentaire Formule Interprétation

Planifier PV Planned Value Coût alloué au travail planifié

(Baseline)Construit en début de projet

BAC Budget at Completion total budget initial Etabli en début de projet

Mesurer AC Actual Cost Coût réel du travail réalisé Mesuré

EV Earned Value Coût alloué (initial) pour le travail réalisé

Mesuré

CV Cost Variance Ecart de coûtAvance ou retard en valeur (k€, …)

= EV-AC CV positif : le budget est tenuCV négatif : dérapage budgétaire

SV Schedule Variance Ecart d’échéancier = EV-PV SV positif : le planning est tenuSV négatif : dérapage du planning

CPI Cost Performance Index de performance des = EV/AC CPI > 1 : le budget est tenu


Calculer

CPI Cost Performance Index

Index de performance des coûts

= EV/AC CPI > 1 : le budget est tenuCPI = 1 : budget conforme au prévisionnelCPI < 1 : dérapage budgétaire

SPI SchedulePerformance Index

Index de performance de l’échéancier

= EV/PV SPI > 1 : le planning est tenuSPI = 1 : le planning est conforme au prévisionnelSPI < 1 : dérapage du planning

CV% Cost Variance % Avance/retard sur budget en %

= CV/EV= 1-1/CPI

Si positif, alors avance (%) sur budgetSi négatif, alors retard (%) sur budget

SV% Schedule Variance %en monétique

Avance/retard sur planning en %

= SV/PV= SPI - 1

Si positif, alors avance (%) sur planningSi négatif, alors retard (%) sur planning

Extrapoler

ETC Estimate To Complete

Estimation du reste à faire = (BAC – EV ) / CPI *

EAC Estimate AtCompletion

Budget total réestimé = BAC/CPI *= AC + ETC

CPI > 1 � EAC < BACCPI < 1 � EAC > BAC

EACt ouTEAC

Time estimate AtCompletion

Durée du projet Durée initale/SPI

*Les formules à utiliser dépendent des cas rencontrés, notamment des tendances des CPI et SPI. Les deux formules ci-dessus sont à utiliser dans le cas d’un CPI fixe.


Etape 4 : Extrapoler

•Les extrapolations consistent à se projeter sur la fin du projet. Elles dépendent des mesures, des tendances des indicateurs, …

0,00

0,50

1,00

1,50

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12Mois

Performance

SPI

CPI

Les indicateurs de performances sont stables :EAC = BAC / CPITEAC = Durée initiale / SPI

Performance


0

0,5

1

1,5

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12Mois

Performance

SPI

CPI

0

5

10

15

20

25

0

50

100

150

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12Mois

Projections

Projection

TEAC

EAC

Les indicateurs de performances sont à décroissance régulière. Aucune formula ne peut être associé.

Toutefois, une simulation des formules « EAC = BAC / CPI » et « TEAC = Durée initiale / SPI » montre une tendance croissante et quasi régulière (hyperbole très aplatie). Une projection linéaire permet d’extrapoler un budget final d’environ 140 k€ (vs 100 k€ initial) et une durée finale d’environ 20 mois (vs 12 mois initiaux).

Il n’y a pas de méthode fixe pour extrapoler et se projeter sur la fin du projet : tout est question d’interprétation des

courbes et de leur analyse.


Comment calculer la valeur de la Earned Value ?

Janv Fév Mars Avril Mai Juin Juil Août Sept Oct Nov Déc

25 25 25 2525 25 30 3020 25 25 25

25 25 25 2525 30 3035 35 30

25 25 25 2520 20 20 2020 20 20 20

25 25 25 2535 30 30

55

Prise de mesure

5

Tâche 1

Tâche 2

Tâche 3

Tâche 4

• Etape 1 : Planifier

• Etablir la Planned Value (PV) ou Baseline : répartition du budget sur des tâches et ressources dans le temps.

• Etape 2 : Mesurer

• Mesurer Actual Cost (AC) par la somme des consommés sur le projet

• Etape 3 : Calculer

• CPI = EV/AC = 410/395 = 1,03

• Mesurer la Earned Value (EV),par mesure de l’avancement sur chaque tâche


35 30 3030 30 30

25 25 25 25105

25 25 25 25

25 25 25 25

510

525

PV 25 50 100 150 200 275 350 425 525 600 650 700

AC 25 50 105 165 225 280 330 395

EV 20 45 105 165 230 280 330 410

Tâche 4

Tâche 5

Tâche 6

Tâche 7

• CPI = EV/AC = 410/395 = 1,03

� Avance sur le budget (1-1/CPI = 3%)

• SPI = EV/PV = 410/425 = 0,96

� retard sur le planning (1-1/SPI = 4%)

• Etape 4 : Extrapoler

• Budget du projet :

� 700 k€ / CPI = 679 k€

• Durée du projet :

� 12 mois / SPI = 12,5 mois

Si contrainte sur la date de fin, alors consommer plus de

ressources pour tenir les délais


Analyse par tâche

Janv Fév Mars Avril Mai Juin Juil Août Sept Oct Nov Déc

25 25 25 2525 25 30 3020 25 25 25

25 25 25 2525 30 3035 35 30

25 25 25 2520 20 20 2020 20 20 20

25 25 25 2535 30 30

Prise de mesure

55

5

Tâche 1

Tâche 2

Tâche 3

Tâche 4

Le consommé final (AC) de cette tache est de 115, pour 100 de planifié (PV).=> Surconsommation, dérapage planning

AC = 85 pour PV = 100=> Avance sur planning et consommé réel inférieur au budget

PV = 100, AC = 80, EV = 80 (=AC) => CPI = 1Pas de dérapage budgétaire, mais dérapage planning de 25% (1-1/SPI = 1-PV/EV = -0,25)

EV = PV final => donc tâches finaliséesEV = AC => budget final = budget planifié

Tâchesfinalisées : EV = PV

Jalon final

Jalon réestimé


35 30 3030 30 30

25 25 25 25105

25 25 25 25

25 25 25 25

510

525

PV 25 50 100 150 200 275 350 425 525 600 650 700

AC 25 50 105 165 225 280 330 395

EV 20 45 105 165 230 280 330 410

Tâche 4

Tâche 5

Tâche 6

Tâche 7

EV = AC => budget final = budget planifiéAvance de 25 % sur planning

PV = 50; AC = 10; EV = 5; CPI = 0,5; SPI = 0,1

Alerte

Démarrage en amont avec une bonne performance (EV = 3 * AC)

A venir


• Par jalon (exemple : sélection d’un prestataire)

– Les jalons et leur valeurs doivent être identifiés judicieusement lors de la planification. Associer une valeur à un jalon nécessite de l’expérience.

Méthode de calcul de la Earned Value

Jalons % Avancement % Avancementcumulé

EV (avec PV = 175 k€)

Identification des besoins 20 20 175 * 20 % = 35 k€

Elaboration processus de choix et critères de sélection 10 30 175 * 30 % = 52,5 k€

Rédaction d’un cahier des charges en V0 10 40 175 * 40 % = 70 k€

Validation du cahier des charge en v1 et diffusion 10 50 175 * 50 % = 87,5 k€

Réception et dépouillement des réponses 20 70 175 * 70 % = 122,5 k€

Etablissement du dossier de choix 20 90 175 * 90 % = 157,5 k€

Choix final et contractualisation 10 100 175 * 100 % = 100 k€


l’expérience.

• Par seuil fixe– 50/50 => 50% au lancement d’une activité, 50% en fin d’activité

– 20/80 => 20% au lancement d’une activité, 80% en fin d’activité

– 0/100, 20/50/30, …

– A utiliser uniquement pour des tâches unitaires, très nombreuses et sur une durée faible => développement des écrans d’une application

• Par estimation d’un pourcentage d’avancement. – A utiliser principalement pour les activités longues où aucun jalon intermédiaire ne peut être identifié

– Rédaction d’une spécification fonctionnelle, avec un périmètre connu et des fonctionnalités établies, mais un avancement non linéaire vis-à-vis des fonctionnalités

• Mesure de l’avancement– Exemple : phase de recette, (re)jeux d’un cahier de test : 524 tests effectués sur 1012 => avancement = 52%)

• … ou d’autre méthode (estimation du reste à faire, …)

� La méthode de mesure d’EV doit être déterminée par tâche pendant la planification� La mesure de la Earned Value engendre forcement un décalage (retard) dont il faut tenir compte dans l’interprétation des résultats� Plus la décomposition est fine (nombre important de tâches unitaires), plus les résultats seront précis et fiables


Avancement par domaine à un instant t

Application de la Earned Value en sous-traitance

Ne pas dévoiler la marge escomptéeNe pas dévoiler la marge escomptée Afficher un budget en charge jour/homme (masque le coût réel des ressources et donc la marge) *

Afficher un budget en charge jour/homme (masque le coût réel des ressources et donc la marge) *

Communiquer des mesures factuelles à un public non averti

Communiquer des mesures factuelles à un public non averti

Changer le vocabulaire pour facilité la compréhension : avancement en pourcentage, …

Changer le vocabulaire pour facilité la compréhension : avancement en pourcentage, …

Afficher les points problématiques pour faciliter les prises de décisionsAfficher les points problématiques pour faciliter les prises de décisions

Une décomposition par module pour le suivi unitaire et une consolidation globale pour la vision du projetUne décomposition par module pour le suivi unitaire et une consolidation globale pour la vision du projet

90,00%

100,00%

Consolidation des domaines


0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

120,00%

à un instant t

P C EV0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

Prévisionnel Charge consommée Valeur acquiseP = Prévisionnel => PV; C = charges Consommés => AC; EV = Earned Value

* Cette vision masque des coûts pouvant être structurants tels que les licences, les locations de matériel, les frais de déplacements, …


•• Points forts

ConclusionImportance de la planification

• Décomposition WBS => détermination des tâches (Work Package) en jours• Décomposition RBS / OBS => Détermination des ressources (et des coûts associés)• Croisement WBS et RBS permet d’associer un budget à une tâche• Etablissement d’un planning (échéancier)

�Construction de la BaseLine (PV)

NB : utilisation d’un RBS au niveau projet, utilisation d’un OBS au niveau entreprise

WBS

WP1 WP2 WP3 WP4 WP5 WP6

RBS

Dev 1

Dev 2

DBA

Location

Sous traitan

Licence progiciel

WBS : Work Breakdown Structure, RBS : Ressources Breakdown Structure, WP : Work Package


•

•

• Points forts– Mesure factuelle de l’avancement (et non ressentie) avec une vision coût et planning

– Analyse quantitative des mesures et extrapolation de la suite du projet• Permet de prendre des décisions sur des mesures et non sur du ressenti

– Possibilité d’un suivi par « module » et d’un consolidation aisé des modules

• Points faibles– Ne tient pas compte du chemin critique

– Le calcul de l’extrapolation sur le planning (TEAC) peut être soumis à controverse (mesures monétaires vs mesures temporelles)

– Difficulté de planifier l’ensemble d’un projet dès son lancement

Cette méthode présente une très bonne vision du projet sur le plan budgétaire et permet de communiquer sur des mesures réelles, mais sa mise en œuvre nécessitera l’utilisation d’un

deuxième outil de suivi pour la surveillance du chemin critique


Différencier le monétique et le temporaire sur le planning (1/2)• Il faut différencier les avances/retards sur planning mesurées en budget - CV(€) et les avances/retards sur planning mesurées en

unité de temps (mois, semaine, …) – CV(t)

• Le premier répond à la question : pour avoir une production (earned value) conforme à mon prévisionnel, j’aurais du consommer X budget en plus (ou en moins)

• Le deuxième répond à la question : j’aurais une production conforme à mon prévisionnel dans Y jours

Sens Commentaire FormulePV Planned Value Coût alloué au travail planifié (Baseline) ConstruitAC Actual Cost Coût réel du travail réalisé MesuréEV Earned Value Coût alloué (initial) pour le travail réalisé Mesuré

ET Elapsed Time Temps écoulé à la mesure Mesuré

PT Planned Time Temps qui était planifié pour acquérir la valeur acquise mesurée Calculer ou identifier sur Baseline

SV(€) Schedule Variance en € Ecart d’échéancier = EV - PVSV(t) Schedule Variance en t = PT - ETSV%(€) Schedule Variance % en € Avance/retard sur planning en % en € = SV(€) / PVSV%(t) Schedule Variance % en temps Avance/retard sur planning en % (en temps) = SV(%) / PTSPI(€) Schedule Performance Index en € Index de performance de l’échéancier en € = EV / PVSPI(t) Schedule Performance Index en t Index de performance de l’échéancier en t = PT / ET

A la date de prise de mesure : PV : 100, AC = 80, EV = 80 en k€Prise de mesure


L’interprétation de la variance SV évolue selon la vision monétaire - SV(€) - ou temporel – SV(t), mais les index de performance reste égaux �� SPI(€) = SPI(t).L’inconvénient de SPI(€) est qu’il est égale à 1 une fois la tâche finalisé : il perd son information.

Toutefois, l’utilisation de SPI(€) semble valide dans les extr apolations (calcul de TEAC) et évite le calcul ou l’identification de PT.

A la date de prise de mesure : PV : 100, AC = 80, EV = 80 en k€SV(€) = 80 – 100 = -20 SV%(€) = -20 / 100 = -0,2 � -20% (retard) SPI(€)=80/100=0,8Pour être conforme à mon prévisionnel, j’aurais dû dépenser 20% en plus, soit 100*20% = 20k€

ET= 4 mois, EV = 80, j’aurais dû avoir 80 k€ à 3,2 mois (4*80/100). Donc PT = 3,2SV(t) = 3,2 – 4 = - 0,8 SV%(t) = -0,8 / 3,2 = -0,25 � -25% (retard) SPI(t)=3,2/4=0,8J’atteindrais 100 k€ planifié avec un retard de 25% sur le planning, soit 1 mois

Janv Fév Mars Avril MaiPrise de mesure

Tâche 25 25 25 2520 20 20 2020 20 20 20

2020

Janv Fév Mars Avril Mai

30 30 30 3050 50 2050 50 20

Prise de mesure

Tâche

A la date de prise de mesure : PV : 60, AC = 100, EV = 100 en k€SV(€) = 100 – 60 = 40 SV%(€) = 40 / 100 = 0,4 � 40% (avance) SPI(€)=100/60=1,6Pour être conforme à mon prévisionnel, j’aurais dû dépenser 40% en moins, soit 60*40% = 20 k€

ET = 2 mois, EV = 100, j’aurais dû avoir 100 k€ à 3,3 mois (4*100/120). Donc PT = 10/3 = 3,3SV(t) = 3,3 – 2 = 1,1 SV%(t) = 1,1 / 3,3 = 0,33 � 33% (avance) SPI(t)=(10/3)/2=1,6J’atteindrais 120 k€ planifié avec une avance de 33% sur le planning, soit 4*(1-33%) = 2,4 mois

PVACEV


•Les valeurs de SPI($) et SPI(t) sont-elles réellement égales ?

Différencier le monétique et le temporaire sur le planning (2/2)

150

200

250

300

350

PV

PV

EV

SV($)

SPI($) = EV/PVSPI(t) = PT/ ET

Théorème de Thalès :PT / ET = (A+EV)/ (A+PV)SPI(t) = (A+EV)/ (A+PV)

SPI(t) = SPI($) si A = 0


-100

-50

0

50

100

150

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

K€

Mois

EV

ET

PT

EV

A

SV(t)Le seul cas où les index de performance sont égaux est lorsque le la tangente passe par le point d’origine.

La règle générale est :

SPI(t) ≠ SPI($)

Les mesures réelles concernant le temps devraient se bâtir sur SV(t), SPI(t), … ainsi que les extrapolations TEAC = Durée initiale / SPI(t)

Toutefois, le calcul (ou identification) de ET est hasardeux. Les extrapolations sur planning utiliseront SPI(€) , approximativement égal à SPI(t) � TEAC = Durée initiale / SPI(€)

Cette extrapolation doit être particulièrement surv eillée .Nous noterons que plus la courbe est linéaire, plus l’approximation SPI(t) = SPI($) est vrai


• Dans l’hypothèse de prendre en compte les calculs et extrapolations en fonction du temps - SPI(t) - et non en fonction du budget - SPI(€) , comment mesurer simplement PT (Planned Time) ?

Mesure de PT

Mesure de la semaine 19

Date Semaine PV (k€) … EV (k€)

8/12/2008 1 2 2

… … … …

2/03/2009 12 45 39,5

9/03/2009 13 48,75 42,8

16/03/2009 14 52,5 46,1

Soit un projet lancé le 8 décembre 2008 (semaine 1), planifié sur 35 semaines, pour un budget de 131,25 k€, avec la baseline définie dans le tableau ci-joint (Semaine et PV)

A la semaine 19 (valeur de ET), la valeur acquise EV est de 62,6. En recherchant dans la Baseline PV, cette valeur aurait due être acquise entre la semaine 16 (PTmin) et 17 (PTmax), qui sont les deux valeurs potentielles de PT.La planification a due définir une approche pour la mesure de PT : soit une approche optimiste (arrondi au supérieur, donc PT = 17), soit une approche pessimiste (arrondi à linférieure, donc PT = 16), soit une approche proportionnelle (PT = 16,69*), soit autre …

Approche optimiste :


16/03/2009 14 52,5 46,1

23/03/2009 15 56,25 49,4

30/03/2009 16 60 52,7

6/04/2009 17 63,75 56

13/04/2009 18 67,5 59,3

20/04/2009 19 71,25 62,6

27/04/2009 20 75

… … …

10/08/2009 35 131,25

Approche optimiste :SPI(t) = PT / ET = 17 / 19 = 0,89 TEAC = 35/0,89 = 39,32Le projet se terminera en semaine 39

Approche pessimiste :SPI(t) = 16 / 19 = 0,84 TEAC = 35/0,84 = 41,66Le projet se terminera en semaine 41

Approche proportionnelle :SPI(t) = 16,69 / 19 = 0,87 TEAC = 35/0,87 = 40,22

Approche proportionnelle :PT = PTmin + (EV –PVmin) * (PTmax – PTmin) / (PVmax –PVmin)PT = 16 + (62,6 – 60)*(17-16)/(63,75-60)=16,69

La mise en œuvre du calcul de PT n’est pas lourde, et permet d’affiner les résultats. Toutefois, selon l’approche définie (optimiste, pessimiste, proportionnelle, …), le résultat de l’extrapolation

varie significativement (deux semaines dans l’exemple ci-dessus).


Exemple de feuille Excel pour l’automatisation des calculs PT optimiste et PT pessimiste


=PVPermet les recherches

verticale

Permet à la recherche de renvoyer la semaine

optimiste

=RECHERCHEV(F12;B3:D15;3;VRAI)

=RECHERCHEV(F12;B3:D15;2;VRAI) =$D$15/I12

=$D$15/J12

=G11/D11

présentation evm v00.7

Technology

value ev

valeur acquise ev

earned value management

budget est respect

soit ev

earned value permet

budget est tenu

budget et sur