evm parte 1

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The PMI Registered Education Provider logotipo, PMBOK, OPM3 y PMP son marcas registradas del Project Management Institute, Inc.Página Web: www.dharmacon.net , contacto: [email protected]

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Earned Value ManagementEarned Value Management

Parte 1Parte 1

Dharma Consulting como un Registered Education Provider (R.E.P.) ha sido revisada y aprobada por el PMI para otorgar unidades de desarrollo profesional (PDUs) por sus cursos. Dharma Consulting ha aceptado regirse por los criterios establecidos de aseguramiento de calidad del PMI.

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Earned Value ManagementEarned Value Management• 1a PARTE :

– Control Tradicional versus EVM.– Cuerpo de Conocimientos sobre el EVM.– Plan de Cuenta de Costos (CAP).– Métodos de Medición de Valor Ganado.

• 2a PARTE :– Línea Base de Medición de Performance.– Análisis de Performance y Pronóstico.– Guías para la práctica del EVM.

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Control Tradicional Control Tradicional versus EVMversus EVM

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¿Qué riesgos corremos al no usar el EVM en la

gestión de nuestros proyectos ?

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Plan de proyecto básico

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Control tradicional de presupuestoControl tradicional de presupuesto

Proyecto OK ?

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EVM: Earned Value ManagementEVM: Earned Value Management

Proyecto OK ?

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Comparación de resultadosComparación de resultados

Proyecto OK

Proyecto conProblemas !

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EVM ayuda a pronosticarEVM ayuda a pronosticar........

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ConclusionesConclusiones

El control tradicional de presupuesto puede ocultar problemas que si son visibles con el EVM.

El EVM no solo ayuda a visualizar el real estado del proyecto sino también ayuda a pronosticar los posibles resultados futuros.

Es muy riesgoso el no usar EVM en la gestión de proyectos.

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PREGUNTA 1PREGUNTA 1

Si el CV es igual al SV y ambos son mayores que cero, entonces:

A) El valor del CV es consecuencia del valor del SV.

B) La variación es favorable al proyecto.C) La variación del schedule es fácilmente

corregible.E) Los costos de personal han crecido desde que

el proyecto empezó.



B) La variación es favorable al proyecto.C) La variación del schedule es fácilmente

corregible.E) Los costos de personal han crecido desde que

el proyecto empezó.

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Cuerpo de Cuerpo de Conocimientos sobre el Conocimientos sobre el

EVMEVM

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Historia del concepto Earned ValueHistoria del concepto Earned Value

Piso de Fabrica ... Hacia 1890

PERT/Costo ... Hacia 1962

C/SCSC ... 1967 a 1996

EVM ANSI/EIA Estándar 748 en 1998

EVPM ... En el siglo 21

Inf Hist30 años

700 proy

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Cuerpo de Conocimientos sobre EVMCuerpo de Conocimientos sobre EVM

1. EVM es un sistema de control de gestión simple, que provee datos exactos, consistentes, confiables, y oportunos a la gerencia, permitiendo monitorear la performance de los proyectos o del trabajo de producción dentro de las empresas.

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2. EVM es un enfoque de gestión que requiere la integración del alcance, el tiempo, y los recursos autorizados, permitiendo por lo tanto la medición de la performance integral a través de la vida del proyecto o de la corrida de producción.


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3. Evidencia empírica documentada y recolectada sobre 700 proyectos del DOD que han empleado el EVM, reflejan un patrón de performance consistente y predecible.


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4. Se ha demostrado la utilidad y estabilidad del CPI acumulado para monitorear continuamente las tendencias de performance del proyecto, aún en momentos tan tempranos del proyecto tales como en el 15 o 20% de avance total.


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Estudio hecho por U.S. Air

Force

Se concluye que un contratista esta en

serios problemas si tiene excesos de presupuesto

al 20% de avance del proyecto.

CPI acumulado es estable al 20% de avance

del proyecto, independientemente del tipo

de contrato, programa, o servicio.

CPI acumuladono cambia mas allá de

10% del valor que tiene Al 20% de avance del

Proyecto.

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5. Se ha demostrado la utilidad del SPI para monitorear y gestionar el schedule. Sin embargo el SPI no debe ser usado solo sino conjuntamente con el CPM.

SPICPM


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6. Se ha demostrado la utilidad del CPI acumulado para pronosticar el rango inferior de los costos estimados finales al término del proyecto.

EAC mínimo = AC + (BAC-EV)/CPI = BAC/CPI


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7. Se ha demostrado la utilidad del CPI acumulado usado junto con el SPI, para pronosticar el rango superior de los costos estimados finales al término del proyecto.

EAC máximo = BAC/(CPI*SPI)

Algunos consideran que esta estimación no es el máximo

sino el mas probable


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8. Se ha demostrado la utilidad del TCPI (To Complete Performance Index) para monitorear el trabajo pendiente del proyecto contra metas financieras específicas.

TCPI = (BAC-EV) / (BAC-AC)

Es el espejo opuesto al CPI y reflejacuanto nos tomara recuperarnos de

una posición negativa de performance


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9. Se ha demostrado la utilidad del CPI(p) periódico para monitorear resultados de performance para producción o trabajos de tipo repetitivo.


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10. Se ha demostrado la utilidad de los principios de la Gestión por Excepción (MBE) para enfocar la atención de la gerencia en las excepciones significativas respecto a un plan autorizado, permitiendole monitorear aspectos críticos, y desarrollar/aplicar oportunas acciones correctivas.


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La gerencia esta cansada de las sorpresas desagradables que generalmente ocurren en los proyectos que están a su cargo. El director de la Oficina de Proyectos le dice que si no empieza a usar alguna forma de indicador que le indique a la gerencia que esperar de sus proyectos, muy pronto terminará trabajando en la cafetería de la empresa. En un esfuerzo para proporcionar a la gerencia con un indicador efectivo, Ud. decide enfocarse en el TCPI o Indicador de Performance para Terminar el Proyecto. El propósito del TCPI es :

A) Determinar la performance necesaria de schedule y costo para terminar el trabajo remanente dentro de las expectativas de gerencia.

B) Determinar la performance necesaria de costo para terminar el trabajo remanente dentro de las expectativas de gerencia.

C) Predecir los costos finales del proyecto.E) Predecir el schedule y costo final del proyecto.

La gerencia esta cansada de las sorpresas desagradables que generalmente ocurren en los proyectos que están a su cargo. El director de la Oficina de Proyectos le dice que si no empieza a usar alguna forma de indicador que le indique a la gerencia que esperar de sus proyectos, muy pronto terminará trabajando en la cafetería de la empresa. En un esfuerzo para proporcionar a la gerencia con un indicador efectivo, Ud. decide enfocarse en el TCPI o Indicador de Performance para Terminar el Proyecto. El propósito del TCPI es :



C) Predecir los costos finales del proyecto.E) Predecir el schedule y costo final del proyecto.

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Plan de Cuenta de Plan de Cuenta de Costos (CAP)Costos (CAP)

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Pasos para formar la BaselinePasos para formar la Baseline1. Definir el alcance del proyecto (WBS).

2.Planificar y programar el trabajo (Schedule).

3. Asignar los recursos para formar las CAP’s (Presupuesto).

4. Establecer la baseline del proyecto (suma de las CAP’s).

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• Una CAP o Control Account Plan es una celda de control que esta conformada por su propio alcance, schedule, presupuesto, y líder responsable.

• La medición de performance en los proyectos con EVM ocurre dentro de cada CAP.

• La CAP es el bloque básico para la medición de performance, y la suma de todas las CAP’s nos da el valor total del proyecto.

• La medición del valor ganado dentro de cada CAP se hace utilizando el método especificado para su caso particular.

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Cuando revisa los datos de performance de costo de su proyecto, se requieren diferentes respuestas dependiendo del grado de variación con relación a la línea base. Por ejemplo, una variación de 10% podría no requerir una acción inmediata, mientras que una variación de 100% podría requerir una investigación. La descripción de cómo se planea manejar las variaciones del costo deben ser incluidas en :

A) Plan de gestión del costo. B) Plan de gestión de cambios.C) Plan de medición de performance.E) Plan de gestión de variaciones.

Cuando revisa los datos de performance de costo de su proyecto, se requieren diferentes respuestas dependiendo del grado de variación con relación a la línea base. Por ejemplo, una variación de 10% podría no requerir una acción inmediata, mientras que una variación de 100% podría requerir una investigación. La descripción de cómo se planea manejar las variaciones del costo deben ser incluidas en :

A) Plan de gestión del costo. B) Plan de gestión de cambios.C) Plan de medición de performance.E) Plan de gestión de variaciones.

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Métodos de Medición Métodos de Medición de Valor Ganadode Valor Ganado

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¿Cómo mido el Valor ¿Cómo mido el Valor Ganado dentro de cada Ganado dentro de cada

CAP?CAP?

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PROYECTOS

PRODUCCION

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1. Hitos con valores ponderados1. Hitos con valores ponderados

• El paquete de trabajo se divide en hitos objetivo para reflejar divisiones finitas de trabajo.

• Para ganar el valor se requiere el cumplimiento de cada hito, lo cual es verificable objetivamente.

• Trabaja bien y se usa tipicamente para paquetes de trabajo que se extienden mas allá de dos períodos de medición de performance (semanas, meses, etc.).

• Es uno de los métodos preferidos pero también es el más difícil de planificar al inicio, y al administrarlo.

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2. Formula fija (X / Y)2. Formula fija (X / Y)

• El valor ganado “X” se acredita al inicio de la tarea y el valor ganado restante “Y” se acredita al final de la tarea.

• Se puede usar cualquier distribución donde X + Y=100, aunque hay que notar que la distribución 0/100 es equivalente a un hito con valor ponderado (método anterior).

• Conceptualmente es uno de los métodos mas fáciles de entender y controlar pero requiere paquetes de trabajo muy detallados y cortas duraciones de tiempo para funcionar eficazmente.

• Un ejemplo puede ser 25/75 para la compra de materiales, donde se acredita 25% cuando ordenamos la compra y luego se acredita 75% cuando los recibimos.

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3. Estimados de % avanzado3. Estimados de % avanzado

• Requiere el estimado periódico del porcentaje avanzado del trabajo, por el individuo a cargo del paquete de trabajo.

• Típicamente estos estimados se hacen con una base puramente subjetiva, por lo tanto las personas podrían hacer reclamaciones de valor ganado por encima o debajo de lo real y adecuado.

• Es uno de los métodos mas generalizados y fáciles de administrar, pero también es el método más sujeto a las presiones de performance por parte de los niveles superiores y a las desviaciones personales de criterio.

• Una buena práctica adicional es asignar un tope para la estimación de % avanzado (por ejemplo 80% o 90%) hasta que se pueda demostrar el cumplimiento total de la tarea, donde recién se puede acreditar el 100%.

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4. % Avanzado con Puertas Hito4. % Avanzado con Puertas Hito

• La tarea total se divide en partes las cuales se delimitan con hitos comprobables, estos hitos se colocan intermitentemente como “puertas hito”, y dentro de cada hito se permite el uso de estimados subjetivos de % de avance.

• Combina lo mejor de ambos métodos : la facilidad del estimado de % de avance con hitos tangibles y comprobables.

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Ejemplos de los métodos 1 a 4Ejemplos de los métodos 1 a 4

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5. Unidades equivalentes completadas5. Unidades equivalentes completadas• Este método permite acreditar una cantidad planeada de valor

ganado por cada unidad completa de trabajo terminado, o también una fracción equivalente de un componente de la unidad completa.

• Este método trabaja bien cuando el período de proyecto tiene una duración extendida o cuando se utiliza para la gestión de trabajo de tipo repetitivo.

• Un ejemplo es la construcción de 10 casas de $100,000 cada una, donde la excavación inicial y colocación de cimientos equivale a $10,000 por unidad. Si al término del primer periodo hemos hecho las excavaciones y cimientos de las 10 casas entonces podemos reclamar valor ganado por $100,000.

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6. Estándar ganado6. Estándar ganado

• Es el método más sofisticado y requiere el mayor nivel de disciplina de los participantes pues utiliza datos históricos de costos, estudios de tiempos y movimientos, etc.

• Este método utiliza estándares planificados para el presupuesto y luego para medir el valor ganado y la performance de trabajo repetitivo.

• Típicamente es empleado por los Ingenieros Industriales para gestionar la producción industrial o repetitiva.

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77. Relación proporcional con trabajos discretos. Relación proporcional con trabajos discretos

• Una tarea proporcional es aquella que tiene una relación de performance directa e intrínseca con otro paquete de trabajo discreto llamado la “base de medición”.

• Cuando la “base de medición” alcanza el X% de avance entonces se puede reclamar el X% de valor ganado para la tarea proporcional.

• La “base de medición” puede ser gestionada y medida con cualquiera de los seis métodos anteriores expuestos.

• Un ejemplo puede ser la relación entre la “inspección” y la “fabricación”, cuando tengo un 48% de avance en fabricación puedo reclamar un 48% de la inspección.

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8. Nivel de Esfuerzo (LOE8. Nivel de Esfuerzo (LOE))• Las actividades LOE son aquellas que son necesarias para

soportar el proyecto, pero son mas orientadas al tiempo que relacionadas a la performance.

• Ejemplos pueden ser: las actividades del project manager y su staff, planificación, scheduling, presupuestacion, administración de contratos, seguridad, cocina, help desk, etc.

• Cuando estas actividades se cargan directamente a un contrato, empiezan normalmente al inicio del esfuerzo y continúan hasta el final del proyecto, sin embargo generalmente no tienen resultados mensurables.

• El problema con las actividades LOE es que cualesquiera sea el valor planeado, este automáticamente se convierte en el valor ganado del periodo, independientemente del trabajo real que se realizó.

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¿Cuándo usar cada método ?¿Cuándo usar cada método ?

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Ejemplo de CAP’s con diferentes métodos

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Ejemplos de CAP’s con hitos ponderadosEjemplos de CAP’s con hitos ponderados

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Ejm. de proyecto con métodos Ejm. de proyecto con métodos parcialmente definidosparcialmente definidos

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Métodos demedición a ser definidosmas adelante

Ejm. de proyecto con métodos Ejm. de proyecto con métodos parcialmente definidosparcialmente definidos

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¿Al cuarto mes del proyecto ACME los costos planeados acumulados son $100,000 y los costos realce totales son $120,000. ¿Cómo le esta yendo al proyecto ACME?:

A) Esta adelantado en schedule.

B) Esta en problemas por exceder el presupuesto.

C) Terminara dentro del presupuesto aprobado.

E) La información es insuficiente para hacer una evaluación.

¿Al cuarto mes del proyecto ACME los costos planeados acumulados son $100,000 y los costos realce totales son $120,000. ¿Cómo le esta yendo al proyecto ACME?:



C) Terminara dentro del presupuesto aprobado.


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Earned Value ManagementEarned Value Management

Parte 1Parte 1

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Pregunta 1Pregunta 1



B) La variación es favorable al proyecto.

C) La variación del schedule es fácilmente corregible.

E) Los costos de personal han crecido desde que el proyecto empezó.

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Pregunta 2Pregunta 2 La gerencia esta cansada de las sorpresas desagradables que generalmente ocurren en los proyectos que están a su cargo. El director de la Oficina de Proyectos le dice que si no empieza a usar alguna forma de indicador que le indique a la gerencia que esperar de sus proyectos, muy pronto terminará trabajando en la cafetería de la empresa. En un esfuerzo para proporcionar a la gerencia con un indicador efectivo, Ud. decide enfocarse en el TCPI o Indicador de Performance para Terminar el Proyecto. El propósito del TCPI es:



C) Predecir los costos finales del proyecto.

E) Predecir el schedule y costo final del proyecto.

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Cuando revisa los datos de performance de costo de su proyecto, se requieren diferentes respuestas dependiendo del grado de variación con relación a la línea base. Por ejemplo, una variación de 10% podría no requerir una acción inmediata, mientras que una variación de 100% podría requerir una investigación. La descripción de cómo se planea manejar las variaciones del costo deben ser incluidas en:

A) Plan de gestión del costo.

B) Plan de gestión de cambios.

C) Plan de medición de performance.

E) Plan de gestión de variaciones.

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Al cuarto mes del proyecto ACME los costos planeados acumulados son $100,000 y los costos realce totales son $120,000. ¿Cómo le esta yendo al proyecto ACME? :



C) Terminará dentro del presupuesto aprobado.


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GESTIÓN DE PROYECTOS, PROGRAMAS Y GESTIÓN DE PROYECTOS, PROGRAMAS Y PORTAFOLIOSPORTAFOLIOS•Gestión de Proyectos (Guía del PMBOK®).•Estándares para la Gestión de Proyectos.

•Taller Práctico de Gestión de Proyectos.•Taller de Preparación para la Certificación PMP®

•Gestión de Programas (PPgM).

•Gestión de Portafolios (PPfM).

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GESTIÓN ORGANIZACIONAL DE PROYECTOSGESTIÓN ORGANIZACIONAL DE PROYECTOS•Gestión Organizacional de Proyectos (EPM).

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SOFT SKILLSSOFT SKILLS•Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos.•Habilidades de Team Building y Team Work para el Gestor de Proyectos.•Habilidades de Gestión de Equipos para el Gestor de Proyectos.•Habilidades de Facilitación para el Gestor de Proyectos.•Habilidades de Liderazgo para el Gestor de Proyectos.•Gestión del Cambio Organizacional e Individual.

HERRAMIENTASHERRAMIENTAS

• Curso Taller de MS Project 2003.• Curso Taller de MS Project 2007.• Curso Taller de MS Project 2010.

•MS Project Server 2007.•Herramientas avanzadas para la Gestión de Proyectos.