preduzetnikonline br. 2

Preduzetnik magazinzapreduzetnike

Bez alata nema ni zanata Potrošač je zlata vredan

U društvo znanja - bičem!

Od vlasnika biznisa do lidera

APRIL 20

09 - bro

j 02

www.preduzetnik.com

BE

SP

LA

TA

NP

RIM

ER

AK

liderstvoLideripostherojskogdoba

Radite i zaraditedok ste još u - pidžami

onlin

e

Business Media dooSerbia, Novi SadStevana Milovanova 6Tel: +381.21.472.99.49Cell: +381.63.835.45.37Email: [email protected]: www.businessmedia.rs

sadržaj

menadžmentOd vlasnika biznisa do lideraJeste li sproveli promene? Stručnjak za liderstvo daje vam savete kako da postanete uspešan lider u biznisu.

menadžmentLideri postherojskog dobaLiderstvo podrazumeva upotrebu moći da bi se izvršio uticaj na stavove i ponašanja drugih ljudi. Lideri tolerišu haos i nedostatak strukturei ne donose brze odluke o važnim pitanjima. Oni imaju viziju, kreativni su i zagovaraju promene.

22

28

zanimljivostiZanimljivosti iz Srbije i sveta

predstavljamoCentar za razvoj karijere Univerziteta u Novom Sadu

slobodna temaU društvo znanja - bičem!

za početnikeBez alata nema ni zanata

poslovne idejeRadite i zaradite dok ste još u - pidžami

intervjuKreativnost + mladost = hiperaktivnostst

marketingPotrošač je zlata vredan

poslovna etikaZnačaj i neophodnost uspostavljanja etičkog kodeksa

6

7

8

15

18

30

10

PreduzetnikOnline • April2009 • 3

32

Business Media dooSerbia, Novi SadStevana Milovanova 6Tel: +381.21.472.99.49Cell: +381.63.835.45.37Email: [email protected]: www.businessmedia.rs

� • PreduzetnikOnline • April2009

reč urednika

Liderstvo je izgleda tema koja iz godine u godinu sve više zaokuplja svetsku javnost. Gotovo da ne postoji internet sajt i/ili časopis koji je sadržajem posvećen

menadžmentu ili preduzetništvu, a koji nema posebnu rubriku o liderstvu. Stiče se utisak da je čovečanstvo u velikoj krizi koju karakteriše nedostatak novih ideja, ljudi sa vizijom i, uopšte, kao da vapimo za promenama, za liderima. Možda je svetska ekonomska kriza vrhunac krize čovečanstva, a izbor Baraka Obame za predsednika SAD-a, u trenutku kada je Amerika shvatila da je pogođena snažnom ekonomskom krizom, ne deluje baš slučajno. Ceo svet u predsednika SAD-a gleda sa velikim očekivanjima – kakve (željno očekivane) promene donosi ovaj čovek egzotičnog porekla, šta će da saopšti američkoj i svetskoj javnosti pri pojavljivanju na konferencijama u Beloj kući, hoće li ponovo biti hrabar kao na inauguraciji i saopštiti nam koliko je situacija loša, ali da se bez borbe ništa ne postiže.

A šta je sa našim lokalnim liderima? Imamo li mi uopšte ljude liderskih sposobnosti? Oni koji vode ovu napaćenu državu ne ulivaju mnogo nade. Nikako da shvate šta je ljudima u Srbiji stvarno potrebno, nikako da shvate da su na svojim funkcijama jer ih je narod Srbije izabrao. Marketing nije vezan samo za biznis, postoji i politički marketing, ali ga naši političari, kao i naši privatnici izjednačavaju sa promocijom. Zato je svaki njihov nastup zapravo lična promocija i promocija njihovih političkih stranaka, svih redom, od stranaka na vlasti do stranaka u opoziciji. Zaboravljaju da se svaka odluka donosi na bazi prethodnih istraživanja i da mora biti u skladu sa interesima onih na koje se odluka odnosi.

Zaboravimo za trenutak na likove koji se poput wallpaper-a „ne skidaju“ sa TV ekrana već gotovo dve decenije (ili bar pokušajmo da ih zaboravimo). Potražimo lidere u našim lokalnim sredinama, promovišimo ih i pružimo im šansu da ako već imaju dobre ideje, da ih i realizuju, da potom oni nas sve promovišu.

U ovom broju magazina PreduzetnikOnline dva teksta posvećena su temi liderstva. Za ovu temu opredelio sam se nakon učešća u programu „Leadership Day“ koji je AIESEC Srbije organizovao u nekoliko gradova u Srbiji i na kojem su mladi ljudi, mahom studenti sa fakulteta u Srbiji, imali priliku da pristustvuju predavanjima, radionicama i diskusijama na temu liderstva. Ovi mladi ljudi ulivaju nadu da i za Srbiju dolaze bolja vremena, a AIESEC-u želim puno uspeha u onome što radi.

Pitanje liderstva u Srbiji je pitanje biti ili ne biti. Prosečan privatnik u Srbiji, nažalost, nema liderskih sposobnosti svojstvenih tzv. postherojskom dobu. Naši privatnici više liče na male diktatore, koji ne traže lidere u svojim radnicima, već poslušnike i ulizice. Ništa bolje nije ni u institucijama koje finansira država, pa tako i u školama, i na fakultetima imamo bezbroj malih diktatora koji, plašeći se promena, guše i ono malo inicijative kod svojih zaposlenih.

Zamislite šta bi bilo kada bi svi ti mali diktatori bili mali lideri? Gde bi nam bio kraj?

Goran Sečujski, Urednik

Stajanje u mestu je najbrži način da se krećete unazad u ovom

brzo menjajućem svetu.- Anon

Liderstvo - biti ili ne biti

KONKURS PROJEKTNIH IDEJAOdgovorni mladi, održiva budućnost

Pošalji svoju projektnu ideju do 6. maja na jednu od sledećih tema:

Mislim, dakle recikliramŠtedim energiju u lokalnoj sredini

Preduzmi nešto - budi preduzetnik!

Dodatne informacije na

www.aiesec.org.yu/razvoj

Šta ti imaš od toga?

1000 eura da realizuješ svoju idejuPriliku da razviješ liderske veštine, kao i veštine upravljanja projektom

Mentorstvo menadžera jedne od vodećih kompanija u Srbiji

6 • PreduzetnikOnline • April2009

zanimljivostiSRBIJA

Odgovorni mladi, održiva budućnost

Inicijativa „Odgovorni mladi, održiva budućnost“ je projekat koji je AIESEC, međunarodna or-

ganizacija za razvoj liderstva kod mladih ljudi, pokrenula sa ciljem da razvije i edukuje, kao i podigne svest i aktivizam članova đačkih, stu-

dentskih, humanitarnih, omladinskih i nevladinih organizacija u oblastima društvenog, ekonomskog i ekološkog aspekta održivog razvoja, i njihovog povezivanja sa Vladinim i privrednim sektorom. Na ovaj način AIESEC želi da doprinese osposobljenju mladih da kreativno i kritički misle, rešavaju probleme i međusobno sarađuju i stvaraju novu ekonomiju, stabilan društveni sistem i održivi razvoj.

Teme u okviru kojih se pišu pro-jektni predlozi su:

1) MISLIM DAKLE RECIKLIRAM - U okviru ove teme potrebno je napi-sati ideju kako konkretno može da se poveća reciklaža i smanji količina otpada, kako na najefikasniji način mogu da se organizuju konkretne

akcije kojima mladi u lokalnim sre-dinima mogu da se edukuju, podstiču na razmišljanje i deluju u pravcima načina prikupljanja i recikliranja ot-pada.

2) VOLONTERIZAM MLADIH ZA ŠTEDNJU ENERGIJE U LOKALNOJ SREDINI - U okviru ove teme potreb-no je napisati ideju koja predlaže konkretnu akciju kojom se motivišu i podstiču mladi da razmišljaju i delu-ju u pravcu štednje energije u svojim lokalnim sredinama, na fakultetima i u svakodnevnom životu.

3) PREDUZMI NEŠTO - BUDI PRE-DUZETNIK! - U okviru ove teme potrebno je napisati ideju koja predlaže konkretne akcije za motivisanje i pod-sticanje mladih na samozapošljavanje, kao i na aktivnos-ti kojima će sami sebi stvarati šanse za zapošljavanje, smanjujući na taj način nezaposlenost mladih u lokalnoj zajednici.

Predlog projekta može podneti :

• Pojedinac• Grupa pojedinaca• Predstavnici đačkih parlamena-

ta.Ukoliko je predlog projekta

dostavljen od strane pojedinca ili grupe pojedinica, sama osoba – pod-nosilac – treba da bude osoba između 15 i 30 godina. Podnosilac projekta mora biti fizičko ili pravno lice sa pri-javom boravka odnosno registrova-nom adresom na teritoriji Republike Srbije.

Prijave se moraju predati u obras-cu za predlog projekta koji se nalazi na veb sajtu www.aiesec.org.yu, do 06. maja 2009.

Izvor: www.aiesec.org.yu

SRBIJA

Rezultati prijavljivanja na Takmičenje za najbolju tehnološku inovaciju

Zaključno sa 01. aprilom na Takmičenje za najbolju tehnološku inovaciju prijavilo

se 1013 takmičara, od toga 898 iz Srbije i 115 iz Republike Srpske. Najveći broj prijava (ideja, invenci-ja, inovacija, projekata) prijavljeno je u kategoriji Realizovane inovacije, ukupno 140, od čega 123 iz Srbije i 17 iz Republike Srpske. U kategoriji Energetska efikasnost prijavljeno je ukupno 40 inovacija - 37 iz Srbije i 3 iz Republike Srpske. Od 98 prijava u kategoriji Inovativne ideje, 82 tima su iz Srbije, a 16 iz Republike Srpske. U kategoriji Potencijali takmičiće se 9 timova, od toga je 8 iz Srbije, a je-dan tim iz Republike Srpske.

Svi koji nisu prijavili svoje ideje, invencije, inovacije i projekte do 01. aprila, u jednoj od četiri kategorije: Realizovane inovacije, Energetska efikasnost, Inovativne ideje i Poten-cijali, mogu to učiniti do 15. maja u okviru kategorije Inovativne opštine. Da bi jedna opština bila uključena u Takmičenje za Najbolju tehnološku inovaciju sa njene teritorije moraju pristići najmanje tri prijave inovaci-ja.

Izvor: www.inovacija.org

predstavljamo


Centar za razvoj karijere i save-tovanje studenata počeo je sa radom oktobra 2008. godine.

Projekat osnivanja Centra za razvoj karijere i savetovanje studenata je pokrenula i podržala Fondacija Pre-stolonaslednika Aleksandra za kulturu i obrazovanje.

Osnovni ciljevi Centra jesu povezivanje studenata i diplomaca Univerziteta u Novom Sadu sa poslo-davcima i razvijanje svesti studenata i diplomaca o savremenim uslovima

poslovanja, posredovanje u ostvar ivanju prakse u zemlji i inostranstvu, pružanje informacija o mogućnostima dodatnog obrazovanja, stipendijama i pomoć u razvoju znanja i veština koje su od koristi pri zapošljavanju. Centar takođe ima za cilj i povezivan-je akademske i poslovne zajednice i pružanje širokog spektra usluga po-slodavcima radi što bolje i uspešnije saradnje. Centar ne posreduje di-rektno u zapošljavanju studenata, već pruža relevantne informacije o

zapošljavanju, povezuje studente sa poslodavcima radi organizovaja prak-si i volonterskog rada i organizuje treninge i seminare na kojima pruža praktična znanja i veštine. Sve usluge centra su besplatne za registrovane studente Univerziteta u Novom Sadu, kao i za poslodavce.Usluge za studente:

• Saveti i priprema za intervju za posao.

• Radionice, treninzi i seminari za razvoj karijere.

• Besplatne brošure sa koris-nim informacijama za studente.

• Informacije o slobodnim rad-nim mestima, poslovima i praksi u najboljim kompanijama.

• Prezentacije kompanija.• Susreti sa poslodavcima.

Usluge za poslodavce:• Prezentacije kompanija.• Sajmovi zapošljavanja.• Studentski projekti.• Konkursi i takmičenja.• Radionice i predavanja.• Programi praksi i volontiran-

ja.• Honorarni i privremeni po-

slovi.• Oglašavanje slobodnih radnih

mesta.• Sponzorstvo.• Podrška u građenju imidža

Vašeg preduzeća.Studenti i poslodavci mogu da

se registruju u Centru i potom da ko-riste sve usluge Centra besplatno.

Centar za razvoj karijere Univerziteta u Novom Sadu

Centar za razvoj karijere i savetovanje studenata

Univerziteta u Novom SaduAdresa: Dr Ilije Đuričića 3

(u okviru Studentskog doma Slobodan Bajić)

Kontakt telefon: 021/ 485-2041Email: [email protected]

www.razvojkarijere.uns.ac.rsRadno vreme: od 8 do 14:30


slobodna tema

Najveća prepreka napretku hrvatskoggospodarstva nisu sanacije, otkazi ili tehnološka zastarjelost, već mentalni sklop domaćih gospodarstvenika koji misle da u “društvo znanja” mogu ući metodama sus-tavnog podcijenjivanja jedinog pravog kapitala kojeg imaju

Autorka: Sanja Radović

Moderna europska urbana mladež radi 24/7, 7/365, 365/do smrti. Takav nam je tempo i ponosimo se njime (a kako su nam uspjeli prodat’ tu priču, pitaju

se oni koji žive i rade po principu lasciate mi cantare, u malim lijepim gradovima na sunčanim obalama). Idealno je biti “mlad i dinamičan”, zgodan i dotjeran, izgledati

kao da se ima para, izlaziti, a ujutro ići na posao; možda čak imati i djecu, ali i to odrađivati s takvom lakoćom da to nitko niti ne primijeti. Nema frke, pratimo mi to, a svoje momke i djevojke viđamo kasno navečer kad pokažemo pravo lice i onesvijestimo se u vreći za sjedenje, i još jednom oko dva ujutro kad iznenada otvorimo oči i izrecitiramo si sve što treba obaviti sutra, lagano trzajući nogom. (Apaurin tu i tamo pomogne.) Cure više ne idu na kave s prijateljicama, već rečenicom “A htjele smo emancipaciju, evo nam je sad!” objašnjavaju kako baš ovaj tjedan ne stignu...

Ugurat ćemo frizera i pranje auta između sastanka i ručka koji je zapravo sastanak. Jer bez frizure i čistog auta ne moramo uopće van - imidž je mantra naše kulture! I moramo imati i mnogo (mnogo!) pari cipela (kupljenih u trenucima očaja), mnoštvo vrlo glasnih gadgeta (koji nas podsjećaju na obaveze), svake godine ili barem dvije bolji auto, pa stan zbog kojeg ćemo robovati do penzije...

U društvo znanja - bičem!*

slobodna tema


I kad nas punice pitaju zašto smo odabrali crvenu kuhinju “u kojoj se ne može kuhati pašticada”, kako da im objasnimo da je kuhinja tu kako bismo mogli usred noći ustati po sladoled i pomalo je unerediti vikendom, jer i tako će je u ponedjeljak pospremiti spremačica, čije ćemo usluge platiti zadnjom lovom. Lova je tu da se troši, jer inače sve te zavrzlame 24/7/365 nemaju smisla, a love zapravo nema: opstaje samo dojam da se bijeda s tekućeg računa može rastegnuti iz mjeseca u mjesec, i to samo kako bismo projicirali imidž mladih i dinamičnih, modernih Europljana.

Riba i po, dinar i poTako je to s radničke strane. S druge strane je sasvim drugačije. Umjesto da poslodavci modernih Europljana prihvate osnovnu ideju poslovanja modernih Europljana, koja kaže da su djelatnici najvredniji kapital firme, kod nas je - upravo suprotno. Bez komentara je prihvaćeno 24/7, ali ne i sve ostalo što uz to ide. I dalje smo svi “zamjenjivi”. Ako damo otkaz,

doći će netko drugi. Ako dignemo glas i tražimo nešto “ekstra”, doći će netko drugi. Doći će, ali hoće li i on zanemariti svoje kućne ljubimce i biti djelatnih te firme stalno i uvijek, i noću i vikendom? Je li i on jedan od “24/7 ljudi”? Nije važno, ako traži manje para, reći će loš šef. Nije važno da djelatnici budu zadovoljni, važno je da šefovi budu zadovoljni. A njih samo i jedino veseli - lova. I ako imate nesreću raditi posao koji je kompliciranije vrednovati od deset prodanih jabuka, imate nesreću.

Zašto je umro fašizam?Nedavno je Posao.hr (god. 2006., prim.ur.) objavio istraživanje u kojem je zaključeno kako “slanje i primanje e-mailova nevezanih uz posao utječe na produktivnost”, kako mnogi na poslu rade nešto “privatno” i kako ljudi surfaju po netu. Strašno! Kao da prije ere Interneta nisu tračali na telefon i čitali novine. Prema američkom modelu, i naše kompanije trebaju uvesti pravo na čitanje e-mailova i nadgledanje korištenja Interneta djelatnika. Fašizam se već pokazao kao zgodna metoda. No, što se sad tim istim Amerima događa? Djelatnici koje se nadgleda i maltretira postaju nesretni i više ne žele raditi, pa su žene, koje su se godinama borile za pravo na rad, jednakost i sve što uz “emancipaciju” ide, iskoristile svoje staro pravo te sve češće odlučuju bivati domaćicama. Dosta im je rada do kasno navečer, mobitela i odijela, pa svojim jačim polovicama ostavljaju biznis. To je F.O. i emancipaciji i radu 24/7. Ista stvar će se dogoditi i nama, čim budemo financijski sposobni za to, ako budemo nezadovoljni uvjetima na poslu. Zašto bismo radili, ako na poslu nismo sretni? Pitanje je to kojeg bi i naši poslodavci trebali biti svjesni, a nisu. Činjenica je da je samo sretan djelatnik dobar djelatnik, a ako mu je zabranjeno surfanje i dopisivanje sa svijetom, definitivno nije sretan. Privatni i poslovni život teško je razlučiti i razmjenjivanje zezalica s poznanikom iz druge tvrtke može dovesti do poslovne suradnje. Ako se djelatnik osjeća sputan, kako može biti produktivan? Ako je nesretan, radit će manje i više će vremena namjerno “krasti” za “privatne stvari”. I uz to će htjeti promijeniti

posao ASAP i zbrisat će čim uzmogne, ostavljajući prazninu iza sebe.

Neki dan sam u jednoj “mladoj i dinamičnoj” firmi “u usponu” zapazila dvije bilježnice, na kojima velikim službenim slovima piše “dolasci” i “odlasci”. Unutra piše “Mate, 8:34, Branka 8:14”, odnosno “Ratko 16:54, Olga 16:35”. Tipičan (najgluplji) oblik diktature: važno je samo koliko je netko vremena proveo na radnom mjestu! Nije važno što je predstavljao svoju firmu na sinoćnjoj kulturnoj večeri, nije važno što je potrošio tisuće kuna na odjeću kako bi izgledao pristojno jer predstavlja svoju firmu, i nema veze je li tih osam sati što je proveo na poslu klafrao s frendovima na telefon ili je doista nešto i napravio. Uopće nije bitno što je radio, dok god je bio UNUTAR tvrtke! Može li gluplje? Kako se vrednuje nečije vrijeme? Može se vrednovati trud, zalaganje, rezultati, ali nije li najgluplje na svijetu vrednovati vrijeme? Vrlo je lako izgledati zaposlen, ako je to cilj. I osim toga, u naše digitalno doba, “digitalna” firma ima evidenciju radnog vremena na - papiru?! Odmah je jasno da nitko ne računa ništa iz tih brojki, već su te dvije ojadne bilježnice tu samo kako bi zastrašile djelatnike.

Kreativnost nismo ni spomenuli. Ne usuđujemo se, jer ona u ovakvom sustavu nema nikakve šanse. Srednjevjekovne metode grabeži moraju umrijeti i naši šefovi moraju početi cijeniti svoje ljude, i to je jedini put u svijet kojem (navodno) želimo pripadati.

*Tekst je objavljen u hrvatskom magazinu PC Chip br. 131/2006, a po odobrenju autorke Sanje Radović obljavljujemo ga u magazinu PreduzetnikOnline.

Poslovno i privatno vrijeme više nisu odvojeni

- mi jesmo naš posao i predstavljamo našu firmu u svako doba dana, pa i kad pijani plešemo po stolovima

vikendom

O AUTORKISanja Radović je brand manager/PR agent u preduzeću Megafon doo (Za-greb, Hrvatska). Radi takođe kao novinarka u hrvatskom magazinu Plan B i kao izvršna urednica sajta www.pegla.com. Kontakt sa Sanjom Radović možete ostvariti putem imejla: [email protected].


za početnike

Bez alatanema ni zanataVrednost biznis plana određena je vrednošću odluke koja će biti doneta na osnovu njega. Biznis plan nije garancija uspeha, jer vam u biznisu uspeh niko ne može garantovati, ali sigurno jeste koristan alat koji povećava šanse za uspeh vašeg biznisa.

Autor: Goran Sečujski

Želite da se bavite privatnim biznisom. Imate fenomenalnu ideju, nešto što još niko pre

vas u Srbiji nije smislio. Ali, budite oprezni – ne razgovarajte mnogo sa drugima o toj ideji, nikad se ne zna ko može da vam je ukrade. Ko će kas-nije biti kriv što je ideju koju ste vi smislili neko drugi prvi realizovao, a bila je suđena vama? Jedina prepreka za realizaciju ideje jeste nedostatak finansijskih sredstava. Nešto ste uštedeli, ali to nije dovoljno. Na vašu sreću, država odobrava tzv. start-up kredite po veoma povoljnim us-lovima i vi odlučujete da se prijavite na konkurs. Kako problemima nikad nema kraja, da biste konkurisali za kredit, potreban vam je biznis plan. Šta je to biznis plan? Zašto neko od

vas traži biznis plan kada ne postoje ni najmanje šanse da vaš budući biz-nis propadne? Zar neko sumnja u vaše sposobnosti i u vaše procene? Koliko košta taj biznis plan? Može li da se uradi što pre? Potreban vam je za juče.

Sa ovakvim pričama često sam se susretao. Nijedan biznis plan u čijoj sam izradi učestvovao nije bio rađen jer su to tražili početnici u bi-znisu, ali ga ni vlasnici već postojećih biznisa nisu želeli zbog sebe i svog posla, već je povod za izradu bila na-mera da se podnese zahtev za kredit kod banke, odnosno jednog od fondo-va u Srbiji, a uz zahtev se obavezno prilaže i biznis plan. Tako je biznis plan postao još jedna birokratska barijera koju je potrebno preskočiti

ili još bolje zaobići kako bi se došlo do neophodnih finansijskih sredstava. Čvrsta ubeđenost početnika u biznisu i vlasnika biznisa u uspeh njihove ideje, biznis planu unapred određuje sudbinu „mrtvog slova na papiru“.

Plan je ništa,planiranje je sveOva poznata rečenica bivšeg američkog predsednika Dvajta Ajzenhauera (Dwight Eisenhower), koja datira iz vremena II svetskog rata, često se koristi kada neko na jednostavan način želi da objasni značaj planiranja. Planiranje je proces koji neprekidno traje, tokom kojeg utvrđujete ciljeve i pronalazite načine za njihovo ostvarenje.

Složenost okruženja, brzina i učestalost promena osnovni su razlozi zbog kojih planiranje treba shvatiti kao kontinualan proces. Planiranje predstavlja posebnu vrstu donošenja odluka koja ima presudan značaj za budućnost preduzeća.

Biznis plan je rezultat procesa planiranja. To je pisani dokument ko-jim planirate budućnost vašeg biznisa, odnosno ciljeve koje vaše preduzeće namerava da ostvari, načine kako ćete ostvariti utvrđene ciljeve (strategija), potencijalne probleme koji mogu da ugroze ostvarenje utvrđenih ciljeva, organizacionu strukturu preduzeća i iznos neophodnih finansijskih sred-stava za finansiranje poslovanja. Biz-nis plan sadrži opis poslovnog koncep-ta, marketing plan i finansijski plan.

U delu koji se odnosi na po-slovni koncept predstavljate delat-nost kojoj pripada vaš biznis, orga-nizacionu strukturu vašeg preduzeća, konkretan proizvod ili uslugu, kao i

za početnike


kako vidite vaš biznis u budućnosti.Marketing plan kao deo biznis

plana sadrži analize postojećih i po-tencijalnih potrošača (segmentacija tržišta, targetiranje i pozicioni-ranje), odnosno njihovih potreba, želja i preferencija i konkurencije (direktnu i indirektnu, postojeću i potencijalnu).

U finansijskom planu pravite projekciju prihoda i rashoda, odnos-no planirate prilive i odlive sred-stava, po osnovu obavljanja osnovne delatnosti. Da biste utvrdili da li se isplati ulaganje u konkretan biznis, koristite različite finansijske pokaza-telje, kao što je npr. izračunavanje donje tačke rentabilnosti.

Pošto ste planiranje prih-vatili kao proces koji neprekidno traje, biznis plan kao rezultat plani-ranja ne bi trebalo da ima svoju konačnu verziju. Svrha planiranja i izrade biznis plana nije biznis plan sam po sebi. To je instrument (alat) koji vam pomaže da usagla-site vaše mogućnosti sa prilikama iz okruženja, a kako se sve oko nas menja velikom brzinom, konačna verzija vašeg biznis plana već sutra može zastareti. Dakle, biznis plan treba da bude uvek u radnoj verziji, „živi“ dokument koji se modifikuje u skladu sa novim znanjima i iskust-vima koje stičete kao vlasnik/vlas-nica biznisa.

Biznis plan - komunikacija, planiranje i kontrolaBiznis plan treba da pruži odgov-ore na sledeća tri pitanja: (1) gde se trenutno nalazi vaše preduzeće – opis poslovanja preduzeća, (2) kuda ide – šta se želi i šta se može postići realizacijom poslovne prilike i (3) kako tamo da se stigne. Ako ste početnik/početnica u biznisu, jedina razlika u odnosu na ova tri pitanja je u prvom pitanju, odnosno kakav je odgovor na pitanje: Gde se trenut-no ja nalazim? Na prvi pogled da se

Ne postoji univerzalan način za izradu biznis pla-na. U načelu, biznis plan treba da sadrži: rezime,

analizu tržišta, opis preduzeća, organizaciju i menadžment, marketing

plan, karakteristike proiz-voda, potrebna finansijska sredstva, finansijski plan i

priloge.


za početnike

zaključiti kako se radi o pitanjima na koje možete odgovoriti brzo i gotovo bez razmišljanja. Ne zaboravite, bi-znis plan sastoji se iz poslovnog kon-cepta, marketing plana i finansijskog plana. Navedena tri pitanja treba da budu orijentir pri izradi biznis plana, a odgovori na njih moraju biti jasno i nedvosmisleno prepoznati njegovim čitanjem.

S tim u vezi, jedna od uloga bi-znis plana jeste komunikacija sa po-tencijalnim investitorima, postojećim i budućim zaposlenima, kao i sa po-tencijalnim poslovnim partnerima. Biznis plan treba da pokaže da li bi-znis ima potencijala za ostvarenje profita.

Kao alat za planiranje, biz-nis plan je vaš vodič kroz različite faze biznisa. Dobro pripremljen i realističan biznis plan pomoći će vam da, pre početka biznisa, identifiku-jete moguće probleme kako biste ih na vreme izbegli ili umanjili njihove posledice i da biste u svakoj situaciji

bili spremni da donesete adekvatne odluke.

Biznis plan, pored toga što predstavlja alat za planiranje, is-tovremeno predstavlja standard za praćenje i poređenje na relaciji planirano – ostvareno. Planiranje i kontrola su međusobno povezani – plan se kontroliše, kontrola se plani-ra. I planiranje i kontrola su kontinu-alni procesi. Zato je važna kontrolna uloga biznis plana, jer pomoću njega pratite ostvarenje definisanih cilje-va. Ovo je još jedna potvrda da je biznis plan „živ“ dokument, jer se putem kontrole biznis plan „u hodu“ koriguje, odnosno prilagođava novim i izmenjenim okolnostima, u skladu sa novim znanjima i iskustvima koje stičete poslovanjem.

Ko piše biznis plani kome je namenjen?Kada razgovaram sa početnicima u biznisu i vlasnicima biznisa, uvek ih savetujem da oni treba da budu au-

tori svog biznis plana. Bez njihovog inputa, odnosno aktivnog učešća u izradi biznis plana, njegova suština gubi smisao, on postaje otuđen od onih kojima najviše treba. Vreme, energija i novac uloženi u izradu bi-znis plana zapravo su ulaganje u sam biznis.

Biznis plan treba da razvija i piše preduzetnik. Tim Beri (Tim Berry) u knjizi The Plan-As-You-Go Business Plan iz 2008, u izdanju Entrepreneur Media Inc., preporučuje sledeće situ-acije kada treba pisati biznis plan:

1. ekspanzija postojećeg bi-znisa;

2. pokretanje novog biznisa;3. postavljanje specifičnih

ciljeva menadžmentu;4. promena postojećeg bizni-

sa;5. upoznavanje i objašnjenje

ciljeva poslovanja menadžment timu i zaposlenima;

6. upoznavanje bračnog part-nera, poslovnog partnera ili neke

za početnike


druge za vas relevantne osobe sa definisanom strategijom, pri-oritetima i konkretnim akcijama koje planirate;

7. zapošljavanje novih ljudi;8. kada odlučujete da li da za-

kupite novi poslovni prostor;9. kada tražite investitora;10. kada podnosite zahtev za

kredit;11. kada stvarate poslovne ali-

janse;12. kada odlučujete da li su

vam potrebna nova osnovna sred-stva ili objekti, da li da ih kupite na kredit ili na lizing;

13. kada sarađujete sa profe-sionalcima (npr. konsultantima, advokatima, računovođama, itd.);

14. kada odlučite da prodate svoj biznis (preduzeće);

15. pri proceni vrednosti preduzeća (npr. u slučaju raskida ugovora sa poslovnim partnerom) i sl.

Pošto biznis plan pokriva više različitih oblasti (marketing, finansi-je, proizvodnja, itd.) preduzetnici bi

trebalo da se u postupku pripreme bi-znis plana konsultuju sa stručnjacima specijalizovanim za određene oblasti. U najboljem slučaju, na izradi biznis plana treba da učestvuje multidisci-plinarni tim (pravnici, računovođe, marketing stručnjaci, inženjeri i dru-gi) predvođen preduzetnikom, čime se postižu višestruke koristi koje proizilaze iz prednosti zajedničkog rada nasuprot pojedinačnom radu.

Većina postojećih preduzeća kojima je potreban biznis plan ug-lavnom ima svoje timove (ili po-jedince) koji su angažovani na nji-hovoj izradi. Međutim, početnike u biznisu često muči osećanje usam-ljenosti i mnogo se teže snalaze kada je u pitanju pisanje biznis plana. Iako u Srbiji postoje mnogi kursevi, pre-davanja i treninzi kojima je cilj da osposobe početnike da sami napišu biznis plan, mnogi početnici, da bi „skratili sebi muke“, prepuštaju ovaj posao drugima, bez namere da se ak-tivno uključe u posao pisanja biznis plana.

Pri izradi biznis plana mogu vam pomoći brojne knjige i priručnici,

kao i Internet sajtovi prepuni gotovih primera biznis planova i korisnih sa-veta. Ne treba zanemariti ni ponudu softvera za izradu biznis planova, koje po povoljnim cenama možete kupiti i u Srbiji.

Biznis plan mogu da čitaju vaši zaposleni, investitori, bankari, dobavljači, potrošači i konsultanti, odnosno svi koji su direktno ili indi-rektno uključeni u budući poduhvat. Podrazumeva se da ste vi, pored toga što ste autor ili koautor biznis plana, istovremeno njegov najvažniji čitalac i korisnik.

Sadržina biznis plana zavisi od toga kome je namenjen. Štaviše, pri-likom pripreme biznis plana, treba razmotriti tri perspektive: perspekti-vu preduzetnika, tržišnu perspektivu (perspektivu potrošača) i perspektivu investitora (prema Hisrich R.D., Pe-ters M.P., Shepherd D.A. /2005/ En-trepreneurship, McGraw Hill, str. 188.).

U svakom trenutku morate da znate suštinu poduhvata zbog ko-jeg pišete biznis plan. Mnogi biznisi su propali, jer njihovi vlasnici nisu znali da odgovore na, reklo bi se, jednostavno pitanje: „Čime se ja bavim?“ Zvuči neverovatno, ali je is-tinito. Ima jedna kratka priča (izvor: www.sba.gov) prema kojoj je vlasnik jedne radnje za popravku časovnika najveći deo svog vremena trošio na popravke, ali je najveći deo troškova bio vezan za prodaju satova. Kada je shvatio da mu posao „ne ide“ kako treba, odlučio je konačno da se bavi svojom osnovnom delatnošću – po-pravkom satova. Čim je prestao da prodaje satove, profit je počeo da raste.

Pretpostavka je da određeni poslovni poduhvat započinjete na osnovu informacija dobijenih pre-thodno sprovedenim marketing istraživanjem. To znači da svoj bi-znis posmatrate očima potrošača, jer ukoliko proizvodi ili usluge koje planirate da ponudite nisu u skladu sa potrebama, željama i preferen-

Na internet sajtu www.toolkit.com postaljeno je jedno zanimljivo pi-tanje: Šta opravdava dodatno vreme i energiju koju ću utrošiti na izradi formalnog biznis plana? Odgovor je: Veće šanse za uspeh. Preciznije, poslovni plan ćete koristiti:

1. za proveru realnosti poslovne prilike – biznis plan u pisanoj formi pruža vam mogućnost provere isplativosti (profitabilosti) biznisa, odnosno poslovne prilike;

2. za predstavljanje preduzeća i biznisa (lična karta biznisa) – bi-znis plan je važan za komunikaciju sa potencijalnim investitorima, poslovnim partnerima i zaposlenima;

3. za terminsko razgraničenje sprovođenja aktivnosti – biznis plan omogućava koordinaciju različitih aktivnosti (operacija) koje je potrebno sprovesti da bi se ostvario definisani cilj;

4. za modeliranje – biznis plan je korisna alatka za modeliranje, odnosno prikaz promenljivih i nepromenljivih varijabila od kojih zavisi vaš biznis, kako biste se što bolje pripremili za različite situacije koje mogu nastupiti kada se promene određeni uslovi (promenljive vari-jabile);

5. za praćenje procesa poslovanja, odnosno ostvarenja definisanih ciljeva (planirano – ostvareno);

6. kao projekciju na osnovu koje prilagođavate svoje aktivnosti, radi ostvarenja definisanih ciljeva;

7. kao osnovu za pripremu budućih planova.

1� • PreduzetnikOnline • April2009

za početnikecijama potrošača, vaš biznis nema sjajnu budućnost. Drugim rečima, biznis plan treba jasno da ukaže na potrebu (problem) koju zadovoljava vaš proizvod i/ili usluga i vrednost koju potrošač dobija kupovinom tog proizvoda, odnosno usluge (način na koji će se identifikovana potreba zadovoljiti).

Kada potencijalnom investitoru prezentujete svoj biznis plan, vodite računa da biznis plan bude: (1) sažet (optimalno 30-50 strana), (2) razum-ljiv (napisan jezikom razumljivim i za autora i za onoga ko čita biznis plan), (3) profitabilan (iz marketing plana i naročito finansijskog plana mora jasno da se vidi profit; niko neće da ulaže u poslovne poduhvate koji neće doneti zaradu investitorima) i (4) da ne zahteva dodatna pitanja (biz-nis plan treba da pruži odgovore na sva relevanta pitanja, praktično da čitalac, u ovom slučaju potencijalni investitor, ostane „bez teksta“).

U Srbiji se biznis planovi ug-lavnom pišu kada se podnosi zahtev za kredit kod banaka, Fonda za raz-voj Vojvodine, Fonda za razvoj Srbi-

je, Garancijskog fonda Vojvodine i drugih institucija koje pružaju fi-nansijsku podršku preduzetnicima. Svaka od ovih organizacija ima svoje šablone za izradu biznis planova, koji olakšavaju posao preduzetnicima, jer se tačno zna šta biznis plan treba da sadrži. Sopstveno učešće, posto-janje predugovora i profitabilnost poslovnog poduhvata, prikazana kroz finansijski plan, ključni su elementi biznis plana koje vrednuju sve nave-dene organizacije. Ne ulazeći u način na koji se plan analizira i posebno ko analizira poslovne planove u ovim organizacijama, izuzimajući najveći broj banaka, iskustvo pokazuje da se sredstva odobravaju i na osnovu biz-nis planova koji su krajnje neobjek-tivni.

Biznis plan kao samoprocenaBiznis plan je vaša lična odgovor-nost, on je vaš glas razuma pretočen u pisani dokument, dijalog koji vodite sa sobom, putokaz koji treba da sledite, ali ne slepo, već mudro i fleksibilno. Proces izrade biznis plana, odnosno proces planiranja je zapravo

proces samoprocene. Uloga planiran-ja je da vas, između ostalog, natera da budete objektivni u proceni po-slovne ideje, jer početnici i vlasnici biznisa uglavnom ne sumnjaju mnogo u uspeh svog biznisa. Postavite sebi pitanja: Da li moja ideja ima smisla? Ko će kupovati moj proizvod/uslugu? Da li sam sposoban/sposobna da up-ravljam biznisom? Ko će biti moja konkurencija? Na ovaj način vi prola-zite kroz proces samoprocene, anal-izirate različite scenarije i probleme koji mogu da ugroze realizaciju vaše ideje. Biznis plan vam može pomoći da, pošto ste identifikovali moguće probleme, iste izbegnete ili umanjite njihovo dejstvo. Ukoliko se utvrdi da su problemi nepremostivi, najbolje je da pre nego što uložite dodatno vreme, energiju i novac obustavite dalje aktivnosti na realizaciji po-slovne ideje.

Preporuka je da biznis plan bude formalan dokument – u pisanoj formi, sa jasnom strukturom. Tempo života, složenost okruženja i brzina i učestalost promena često će od vas zahtevati da brzo donosite određene odluke, kada za strogu formalnost možda neće biti vremena. To, nara-vno, nije opravdanje da ne planirate, da vaše ideje, analize i procene ne stavite na papir, što ne mora nužno da podrazumeva biznis plan kao do-kument na 30 ili 50 stranica (izuzev ako to ne traži banka ili neka druga finansijska institucija). Beleženje na parčetu papira, u mobilnom telefonu, na računaru takođe može biti korisno za vaš biznis, jer se uvek možete vratiti na zabeleženo i isto dopuniti, izmeniti ili od toga odustati.

Vrednost biznis plana određena je vrednošću odluke koja će biti do-neta na osnovu njega. Biznis plan nije garancija uspeha, jer vam u bi-znisu uspeh niko ne može garanto-vati, ali sigurno jeste koristan alat koji povećava šanse za uspeh vašeg biznisa.

Šablon biznis plana Fonda za razvoj Vojvodine sastoji se iz sledećih de-lova:

- rezime poslovnog plana,- osnovne informacije o preduzeću (identifikacioni podaci, vrsta i

struktura vlasništva, organizaciona struktura, kvalifikaciona struktura radne snage i zarade),

- proizvodnja i kapaciteti (osnovni program preduzeća, najznačajniji proizvodi, posedovanje sertifikata, iskorišćenost kapac-iteta, podaci o instaliranoj opremi, itd.),

- finansijsko stanje preduzeća (bilans uspeha, bilans stanja, struk-tura poslovne aktive, neto obrtni fond, itd.),

- snabdevanje (nabavka sirovine i problemi u nabavci sirovine),- realizacija (obim prodaje proizvoda, najvažnij kupci, sistem dis-

tribucije, konkurenti, itd.),- investicija (komentar poslovne ideje, planirana realizacija, izvori

finansiranja, itd.),- finansijski plan (planirani prihodi i troškovi, bilans uspeha,

obračun obrtnih sredstava),- ocena efikasnosti poslovnog plana (gotovinski tok, ekonomski tok,

neto sadašnja vrednost, vreme povrata, donja tačka rentabilnosti, društvena opravdanost projekta, itd.),

- zaključna ocena.

poslovne ideje


Foto: Inc.com

1 2 3 � 5 6

7 8 9 10 11

Radite i zaraditedok ste još u - pidžamiZanimljive ideje za pokretanje privatnog biznisa, bazirane na tekstu „11 Businesses You Can Start in Your Pajamas in 2009“.

Izvor: www.inc.comPripremio: Goran Sečujski

Za vlasnike biznisa o kojima ćete čitati u nastavku teksta, nošenje pidžame u radno vreme nije daleko od stvarnosti. Oni uživaju da rade u svojim dnevnim

i spavaćim sobama i u isto vreme da dobro zarađuju za život. Sledi kratak opis 11 poslova (engl. home-based businesses), baziranih na tekstu „11 Businesses You Can Start in Your Pajamas in 2009“ objavljenom u onlajn iz-danju magazina Inc (www.inc.com), a koji mogu da vam posluže kao ideja za pokretanje istih ili sličnih poslova u Srbiji.


poslovne ideje1.

Veb sajt lovac na popuste

(MyBargainBuddy.com)Za Karen Hoksmajer (Karen Hoxmeier), vlasnicu

internet sajta MyBargainBuddy.com, posao pronalaženja popusta i kupona koje objavljuju internet sajtovi za šoping predstavlja zapravo hobi od koga zarađuje za život. Inter-net joj omogućava da svoj posao obavlja od kuće, gde se može istovremeno posvetiti i porodici i poslu.

2.Veb sajt

za onlajn upoznavanja(PlentyofFish)

Markus Frind vlasnik je danas najposećenijeg in-ternet sajta u SAD za onlajn upoznavanja, PlentyofFish. Bez ideje kako se upravlja veb biznisom, osnovao je svoju kompaniju 2003. godine, baziranu na upotrebi besplatnog softvera i koristeći jeftine internet usluge, da bi pet godi-na kasnije, 2008. godine, ova kompanija ostvarila prihod od 10 miliona dolara.

3.Obrazovne usluge za kompanije

(Experts Briefings)Za manje od godinu dana od kada je kupio kompan-

iju Experts Briefings, Džozef Piket (Joseph Pickett), njen sadašnji vlasnik, povećao je prihode sa 25.000 na 300.000 dolara. Piket pruža uslugu organizovanja telekonferen-cija, povezujući predavače, s jedne strane, i zaposlene u kompanijama koji su polaznici seminara, predavanja ili treninga, s druge strane.

�.Uređenje unutrašnjeg prostora

(ShelfGenie)Alan Jang (Allan Young) osnivač je i izvršni direktor

kompanije ShelfGenie koja se bavi dizajnom i instaliran-jem polica po meri u privatnim kućama. Ove godine svoj biznis počeo je da širi prodajom franšize, a kako je svaki posao prilagođen klijentu, zbog čega nema zaliha i inven-tara, kontakte sa kupcima franšize ostvaruje isključivo posredstvom call centra.

5.Virtualni asistent

(VAnetworking.com)Tonja Saterlend (Tawnya Sutherland) pre pet go-

dina pokrenula je sajt (društvenu mrežu) VAnetworking.com koja predstavlja mesto susreta virtuelnih asistenata (oko 10.000 članova, prihod u 2008. godini više od 150.000 dolara). Pored toga što vlasnicima privatnih preduzeća pruža mogućnost uštede, jer ne moraju da zapošljavaju asistente (sekretare, sekretarice), ova virtuelna mreža asistenata omogućava im da se posvete onome što ih najviše zanima i što je njihova osnovna delatnost.

poslovne ideje


6.Zeleno građevinarstvo

(Postgreen)Sve veće interesovanje ljudi za zaštitu životne sre-

dine i kada je u pitanju izgradnja kuća, kao dobru priliku za biznis prepoznali su osnivači kompanije Postgreen Čed i Kortni Ludman (Chad i Courtney Ludeman) i direktor marketinga Nik Darling (Nic Darling).

7.Pronalaženje

tehničkog osoblja(XRoads Consulting)

Komšije, Bil Foster (Bill Foster) i Ruben Santana, bave se posredovanjem u zapošljavanju tehničkog oso-blja i savetovanjem kompanija kada treba da odaberu i implementiraju informaciono tehnološka rešenja koja od-govaraju njihovim potrebama. U prvoj godini poslovanja (2006) njihova kompanija XRoard Consulting ostvarila je prihod od 5,58 miliona dolara.

8.Pisanje

radnih biografija(The Write Resume)

U situaciji kada mnogi ljudi ostaju bez posla, Keti Svini (Kathy Sweeney), osnivač i izvršni direktor kompani-je The Write Resume sigurno trlja ruke, baveći se pisan-jem radnih biografija za ljude širom sveta. Samo prošle godine prihodi njene kompanije porasli su 21% u odnosu na 2007. godinu.

9.Usluge grafičkog dizajna

(Mindsmack.com)„Nije važno gde žive ljudi koje zapošljavam – čak

i da su sa Meseca, sve dok se posao završava i dok su dva koraka ispred očekivanja klijenata“, kaže Sem Fojer (Sam Feuer), osnivač kompanije Mindsmack.com koja pruža dizajnerske usluge, od dizajna aplikacija za iPhone do ko-mercijalnih animacija. Pored 44 zaposlena, ima razvijenu mrežu freelancer-a širom sveta.

10.Knjigovodstvene usluge(Accounts Receivables)

Melisa Neš Endrjuz (Melissa Nash Andrews) vlas-nica je knjigovodstvene agencije Accounts Receivables koja se bavi pružanjem svih knjigovodstvenih usluga vlas-nicima privatnih preduzeća koja nemaju svoju knjigov-odstvenu službu. Specijalnost ove gospođe su naplate potraživanja.

11.Čuvanje kućnih ljubimaca

i šetnja pasa(Fetch! Pet Care)

Pol Man (Paul Mann), osnivač kompanije Fetch! Pet Care ostvario je 2008. godine prihod od 3,5 miliona dol-ara pružajući usluge čuvanja kućnih ljubimaca i šetnje pasa. „Kućni ljubimci ne znaju da smo u recesiji, a do-kazano je da imaju terapeutsko dejstvo na ljude“, kaže Pol Man. Širom SAD razvio je franšiznu mrežu od oko 200 lokacija sa približno 3.800 ljudi koji se brinu o kućnim ljubimcima.


intervjuKreativnost + mladost = hiperaktivnost

Hrabrost, kreativnost i istrajnost za Petra Ačanskog,mladog preduzetnika iz Novog Sada,

predstavljaju tri ključne karakteristke savremenih preduzetnika.

Razgovor vodio: Goran Sečujski

Kada je dolazio na razgovor za prvi posao, Petar Ačanski nije mogao ni da zamisli da će

posle samo dve godine nakon tog razgovora sedeti u istom poslovnom prostoru u kojem je bio intervjui-san, ali ovoga puta kao vlasnik svo-je agencije za grafički i veb dizajn Hypermedia iz Novog Sada. „Pošto sam oduvek želeo da postanem sam sebi gazda, čekajući da mi neko iz preduzeća u kojem sam konkurisao za dizajnera otvori vrata, u vremen-skom intervalu koji se merio sekun-dama prošla mi je kroz glavu misao kako bi bilo lepo da na vratima is-pred kojih sam stajao stoji pločica sa nazivom mog preduzeća“, priseća se Petar svojih razmišljanja dok je čekao na intervju sa svojim prvim poslodavcem. „Pre nekoliko mes-eci, tražeći za svoju agenciju novi poslovni prostor, saznao sam za ovaj u kojem se sada nalazimo i gotovo bez razmišljanja sam ga zakupio“, pomalo nostalgično priča Petar i uz osmeh nastavlja, „ali još uvek nisam postavio pločicu na vrata.“

Većina ljudi koje poznajem, a koji se bave grafičkim i veb dizajnom, nisu se poput Petra odvažili da otvore radnje ili osnuju preduzeća, jer, kako kažu, kada rade kao fizička lica (tzv. freelanc-er-i) nemaju obaveza prema državi u smislu plaćanja poreza i ostalih dažbina. I Petar je pre otvaranja agencije Hypermedia razmišljao o obe mogućnosti, ali sada kaže: „Čini mi se da mnogo profesionalnije iz-

intervju


gledam u očima klijenata kada nastu-pam kao pravno lice, nego da radim kao fizičko lice, freelancer.“ To je za Petra bio dovoljan razlog da se upusti u vode privatnog biznisa kao vlasnik agencije koju je otvorio krajem 2007. godine.

Sam svoj učiteljDa će mu profesionalno opredeljen-je biti dizajn, Petar je shvatio već posle svog prvog dizajnerskog posla. „Bio mi je potreban omot za moj prvi muzički album. Bavio sam se u to vreme elektronskom muzikom, ama-terski, ali sam uspeo da snimim neko-liko muzičkih numera, dovoljno da napravim prvi album. Potom je usle-dio rad na omotu“, priča Petar. Mno-go energije i vremena uložio je u izradu omota i, uprkos početnom skepticizmu, bio je zadovoljan rezultatom svog rada. „Dopada mi se činjenica da radim konkretne poslove, da budem kreativan i da nakon završenog po-sla mogu da se osvrnem na rezultate svoga rada. Kako sam bio zadovoljan omotom za muzički album, počeo sam sve više vremena da posvećujem dizajnu, a sve manje elektronskoj muzici“, objašnjava Petar.

Elektronska muzika za Petra ostala je prošlost, a dizajn je postao nova ljubav. Postavljao je sebi, kako kaže, izazovne i kreativne za-datke, kao što je na primer dizajn aplikacija za majice, podstaknut željom da napravi nešto što će ga učiniti različitim od svojih vršnjaka u to vreme. „Oduvek me je privlačilo nešto novo, nepoznato. Čini mi se da sam i kao dete želeo da se razlikujem od ostale dece“, priseća se Petar, „da budem inicijator nečeg novog. Želeo bih da to dete u meni ostane zauvek, jer to me čini kreativnim, što je za uspeh posla kojim se bavim ključna

sposobnost.“ Kada je organizovao svoje

privatne žurke sam je dizajnirao flajere koji su imali funkciju pozivni-ca. O svom obrazovanju Petar dodaje sledeće: „Nisam završio visoke škole, nisam išao na kurseve za dizajnere. Učio sam iz knjiga, čitao sam tekstove na internetu, ali sam najviše naučio tako što sam sebi postavljao zadatke, pa po principu pokušaja i greške tru-dio se da postignem svoj cilj.“

Osim za svoje potrebe, Petar počinje da dizajnira flajere, plakate i vizit karte za svoje prijatelje i pri-jatelje svojih prijatelja i tako polako gradi svoj portfolio. „Kada poslodavci zapošljavaju nove ljude, veoma im je važno iskustvo, štaviše, ponekad mi

se čini, na osnovu ličnog, ali i na os-novu iskustva mojih prijatelja, da je iskustvo mnogo važnije od završene škole. Na primer, iako sam samo-stalno učio dizajnerski posao, mom prvom poslodavcu bio je dovoljan moj portfolio da me primi na radno mes-to dizajnera“, priseća se Petar dana kada je tražio posao. Na svom prvom radnom mestu bio je okružen ljudima sa mnogo bogatijim iskustvom, što za njega nije predstavljalo veliku pre-preku da se na poslu dokazuje. „Ali“,

nastavlja Petar, „naravno da je strah postojao u početku. Plašio sam se da možda neću uspeti da opravdam očekivanja poslodavca, imajući u vidu kolege sa kojima sam radio, a koji su imali mnogo više iskustva od mene i mnogi su imali čak i diplomu fakulteta. Međutim, samopouzdanje koje sam imao i pri traženju posla preovladalo je i nastavio sam da se usavršavam i na svom prvom radnom mestu.“

Učiti, učiti i samo učitiPetar kaže da je posao kojim se bavi istovremeno i umetnost i zanat. „Ne mislim da sam pronikao u sve tajne ovog posla, da sam sve naučio, pa da mi dalje usavršavanje ne treba.

Naprotiv, da bih se bavio ovim poslom i dalje, a mis-lim da je ovaj posao moje životno opredeljenje, znan-je se mora stalno obnavl-jati i usavršavati. Na to me prisiljava moj unutrašnji nemir i, naravno, moj posao, odnosno klijenti i konkuren-cija“, priča Petar o svojim razmišljanjima kada je u pi-tanju doživotno učenje. Na pitanje kada stiže da prati promene u svojoj delatnosti, Petar objašnjava: „Moj radni dan započinje tako što prvo pročitam mejlove koji mi pristignu tokom noći. Radim i za inostrane klijente, te mi uglavnom od njih stižu

poruke kasno u noć. Svakodnevno pratim dešavanja u zemlji tako što čitam članke u onlajn izdanjima po-jedinih domaćih dnevnih novina, naročito teme iz oblasti ekonomije, jer kao paušalac nemam knjigovođu već sasvim sam ili uz pomoć svoje devojke radim i ovaj posao. Redovan sam čitalac nekoliko blogova domaćih i inostranih autora iz oblasti grafičkog i veb dizajna, ali i iz preduzetništva. Ovo su odlični izvori informacija, jer su zasnovani na iskustvima tih ljudi


intervjui veoma su praktični. Nekada čitanje mejlova i tekstova na internetu traje i po dva sata, ali to sve je u skladu sa mojim dnevnim obavezama.“

Najviše se, ipak, nauči tokom obavljanja samog posla. „Svaki kli-jent je priča za sebe“, kaže Petar, „a svakom poslu pristupam kao da je moj prvi posao. Predan sam po-slu, kao da to što radim za klijente radim za sebe. Trudim se svaki put da prevaziđem očekivanja klijenta, pa mi se dešava ponekad da potrošim i duplo više sati rada, nego što sam se dogovorio sa klijentom, jer u tom trenutku dobijem neverovatnu in-spiraciju koju moram da pretočim u konkretan rezultat. Zato je svaki novi posao za mene, zapravo, prilika da naučim nešto novo.“

Mogućnost da nastavi dalje školovanje ne isključuje, tvrdi Petar, ali trenutno misli da domaće školstvo nije prilagođeno savremenim trendo-vima i kaže: „Kasnimo nekoliko godi-na u obrazovanju, mislim na delatnost kojom se ja bavim. Bilo je nekoliko mladih ljudi koji su tek diplomirali i pitali za posao u mojoj agenciji, pa sam u razgovoru sa njima shvatio da, zapravo, nisu ’u trendu’.“

Svaka škola se plaćaKada je osnovao agenciju, u decem-bru 2007. godine, Petar nije imao ni-jednog klijenta. Ne stidi se kada kaže da je doneo nekoliko nepromišljenih odluka koje su ga sa finansijskog stanovišta dosta koštale. „Sada kada pogledam unazad, na svoj početak, vidim da je postojala velika hrabrost, ali nedovoljno znanja kako se vodi posao. Nisam mogao da sagledam sve, naprosto nisam imao dovoljno znanja. Sada je lako biti pametan, ali se ni zbog čega ne kajem, sve je to bilo deo mog razvojnog puta, na ko-jem sam i sada. Ipak sam bio obazriv, nisam mnogo rizikovao“, objašnjava Petar svoje početničke dane u bi-znisu.

Slušajući ga kako prepričava

intervju


neka od svojih iskustava dok je još bio početnik, zaključio sam da se u njemu još davno počelo razvijati seme preduzetnika, koje je izbilo na površinu i sada se razvija. „Voleo bih kada bi se moj posao sveo samo na dizajn. Ali kako sam ja i vlasnik, i menadžer, i jedini zaposleni u svo-joj agenciji, posao mi neće doći ’na noge’, moram sam da ga tražim. Svakako da ovo nije nimalo lak za-datak, ali zahvaljujući savremenoj internet tehnologiji, mnoge poslove pronalazim preko interneta“, kaže Petar.

Neiskustvo u vođenju posla i vera u ljudsko poštenje koštalo ga je nekoliko puta u vidu nenaplaćenih potraživanja. Pomalo se jadajući, Pe-tar ističe: „Ionako je veliki problem kašnjenje u naplati, ali nisam mogao da verujem da će me neka preduzeća prevariti – nikada nisam uspeo da na-platim svoje usluge. Pokušao sam da ih pronađem, ali kao da su u zemlju propali.“

„Do najvećeg broja poslova došao sam po preporuci. To mi pred-stavlja najveću satisfakciju i stimu-lans da budem još bolji“, kaže Petar i nastavlja priču o konkurenciji. „Ovo je posao u koji je veoma lako ući. Konkurencija je brojna – ovim poslom bave se mnoge agencije i preduzeća, a mnogo je i pojedinaca koji rade kao freelancer-i. U početku sam se malo plašio konkurencije, više u smislu da li će klijenti biti zadovoljni i da li će me i drugi put angažovati. Ali, kao što sam rekao, najveći broj poslova dobijam upravo zato jer su me postojeći kli-jenti preporučili svojim prijateljima i tako se priča o meni širi. Mislim da je najvažnije u ovom poslu biti kreati-van i slušati šta kažu klijenti. Prime-tio sam da su mnogi moji konkurenti sujetni kada su u pitanju sugestije klijenata. Iako su ponekad nerealni u svojim zahtevima, pa i neprijatno na-padni, klijente saslušam i isporučim im traženo, neretko i iznad njihovih očekivanja. Mesta na tržištu za novu

konkurenciju ima, jer ovaj posao nije ograničen samo na Novi Sad ili Srbiju. Zahvaljujući internetu, moje tržište je, praktično, ceo svet.“

Hypermedia sutraZa sada kao vlasnik i jedini zaposleni u svojoj agenciji, Petar vidi svoju agen-ciju za pet godina kao mesto gde će se kreativnost gajiti kao najveća vred-nost i gde će ona biti rezultat timskog rada. „Želja mi je da zapošljavam mlade ljude, da im pružim priliku da iskažu svoju kreativnost u punom smislu, da svoju budućnost vide u timu koji se zove Hypermedia. Timski rad je produktivniji od pojedinačnog rada i najveće zadovoljstvo bi mi predstavljalo njihovo zadovoljstvo poslom koji rade i uslovima u kojima rade“, kaže Petar.

Petar sebe za pet godina ne vidi na skupocenoj jahti na krstarenju Pacifikom, kao što to očekuju mnogi privatnici sa kojima sam imao priliku da razgovaram. „Ne očekujem da se obogatim radeći ovaj posao, mada kao dizajner može solidno da se zara-di. Možda jahta, ali ne za pet godina; za deset godina ne bih se bunio“, uz osmeh dodaje Petar. Ne ulazeći du-blje u objašnjenje šta to znači sol-idno zaraditi, Petar dalje priča kako je strah od neizvesnosti uvek prisutan i nastavlja: „Želeo bih da lagodnije radim, bez pritiska i razmišljanja da li će narednog meseca biti posla ili

ne. Želim da stvorim sigurnost sebi i svojoj budućoj porodici. Neizvesnost je normalna za privatan biznis, a i ja sam još uvek početnik i još uvek učim.“

Pošto samostalno vodi eviden-ciju o svom prometu, često se posa-vetuje sa nekoliko knjigovođa oko određenih pitanja. Priču o planovima za budućnost svoje agencije Petar zaključuje rečima: „Uglavnom me svi savetuju da ne prelazim određen iz-nos prometa kako ne bih plaćao PDV. Ali ja želim da Hypermedia plaća PDV, jer to znači da imam velik promet i da se moj biznis proširio.“

Danas Petar ima 24 godine i dobru perspektivu u isto tako pers-pektivnom poslu. Hrabro je zakoračio stazom privatnog biznisa, samouk, svestan svih opasnosti koje sa sobom nosi neizvesnost samostalnog posla, uvek je spreman na izazove i pro-fesionalno usavršavanje. Rezultate svoga rada posmatra sa velikim zado-voljstvom, smatrajući ih samo jednim malim korakom ka savršenstvu kojem teži. Nije sujetan, prihvata savete i priznaje sopstvene greške, ali uči i na tuđim greškama. Kreativnost smatra ključem uspeha u poslu dizajnera, ali za potpun uspeh u privatnom biznisu neophodna su stalna usavršavanja na svim poljima.

Petar je spreman za nove po-bede.

Preduslovi za započinjanje biznisa

Na pitanje koje su karakteristike i preduslovi važni da bi se neko bavio privatnim biznisom, Petar Ačanski je odgovorio: „Veoma je važna hrabrost. Mnogi ljudi, a pogotovo mladi ljudi imaju dobrih ideja, ali se plaše neizves-nosti i obaveza koje sa sobom nosi privatan biznis. Zatim, naveo bih važnost dobre ideje, ali ideje koja će imati svoje tržište. Svaki početak je težak, a posebno kada se pokreće privatan biznis. Ne treba se predavati kada se naiđe na prepreke, potrebno je biti istrajan. U vezi sa postojanjem ideje za biznis, dodao bih da je prednost ako se poseduje iskustvo u određenoj oblasti, jer se time na neki način olakšava poslovanje, što naravno nije uvek garancija za uspeh. Finansijska pozadina treba da bude takva da se može malo ’komotnije’ upustiti u poduhvat i, dodao bih, prednost za pre-duzetnike svakako je ljubav prema poslu.“


menadžment

menadžment


Lideripostherojskog doba

Liderstvo podrazumeva upotrebu moći da bi se izvršio uticaj na stavovei ponašanja drugih ljudi. Lideri tolerišu haos i nedostatak strukture

i ne donose brze odluke o važnim pitanjima. Oni imaju viziju, kreativni su i zagovaraju promene.


Da li poslovne uspehe pripisujete vašim saradnicima, eksternim faktorima ili čistoj sreći, a za neuspehe krivite isključivo sebe? Da li ste spremni da uradite

sve kako biste ostvarili vrhunske rezultate i pri tome ne podnosite osrednjost? Da li birate superiorne saradnike kako bi vaše preduzeće bilo još uspešnije u budućnosti? Ovo je samo deo pitanja na koje potvrdni odgovori upućuju na tzv. nivo 5 liderstva, koji prema Džimu Kolinsu (Jim Collins), autoru knjige Good to Great: Why Some Companies Make the Leap... and Others Don’t (Harper Business, 2001) na hijerarhijskoj lestvici liderstva pred-stavlja najviši nivo. Prema navedenom autoru, koji je do svojih zaključaka došao petogodišnjim istraživanjem sprovedenim u 1.435 američkih kompanija, lideri nivoa 5 doprinose stvaranju izdržljivih odličnih (vrhunskih) orga-nizacija zahvaljujući kombinaciji lične poniznosti i profe-sionalne odlučnosti.

Ideal modernog lidera uveliko se razlikuje od ide-ala koji je bio dominantan 80-tih i 90-tih godina prošlog veka, kada se liderstvo poistovećivalo sa jakim egom i ličnim ambicijama. Liderstvo je pojam koji je u termi-

nologiju menadžmenta preuzet iz vojne terminologije i njegovo prvobitno shvatanje bilo je vezano za herojstvo, što odgovara karakteristikama lidera s kraja XX veka. U tzv. postherojskom dobu (izraz pozajmljen iz knjige New Era of Management, 2008, autora Ričarda L. Dafta (Rich-ard L. Daft)) u kojem mi danas živimo, shvatanje lider-stva je mnogo više u duhu njegove definicije, nego što je to bilo ranije. Naime, liderstvo podrazumeva snažnu socijalnu dimenziju (društvenost), jer lider, koji je prvi među jednakima, utiče, sarađuje i komunicira sa drugim ljudima angažovanim na ostvarenju postavljenih ciljeva (zaposleni u preduzeću, članovi tima i sl.) i istovremeno je svestan svojih jakih i slabih strana, ispoljava visok ste-pen samokontrole i empatije i izuzetno je motivisan.

Liderstvo je sposobnost da se utičući na druge ljude postižu definisani ciljevi. Liderstvo podrazumeva upotrebu moći da bi se uticalo na stavove i ponašanje drugih ljudi. To znači da liderstvo nužno podrazumeva tri aspekta – ljude, uticaj (moć) i ciljeve.

U nastavku teksta upoznaćete se sa tri pogleda na liderstvo – Abrahama Zaleznika, koji se bavio razlikama


menadžment između lidera i menadžera, zatim Džima Kolinsa, koji je definisao pet nivoa liderstva, i Davida Golemana, naučnika koji je prvi u menadžment uveo pojam emocionalne inteligen-cije.

Menadžeri vs. lideriAbraham Zaleznik u svom članku objavljenom 1977. godine u ma-jsko-junskom izdanju Harvard Busi-ness Review pod nazivom Managers and Leaders, Are They Different? postavio je izazov tradicionalnom shvatanju menadžmenta, koje je zapostavilo suštinske elemente lid-erstva – nadahnuće, viziju i ljudsku žudnju (strast). Naime, on se u nave-denom članku protivi ovom shvatan-ju, smatrajući da upravo ovi elementi liderstva vode kompanije ka uspehu i detaljno objašnjava razlike između menadžera i lidera.

Poput umetnika, lideri tolerišu haos i nedostatak strukture i ne don-ose brze odluke o važnim pitanjima. Oni imaju viziju, kreativni su i zago-varaju promene. Suprotno liderima, menadžeri teže uspostavljanju reda i kontrole, a probleme nastoje brzo da reše, u okviru postojeće organizaci-je. Kompaniji trebaju i menadžeri i lideri. Menadžeri se brinu o sadašnjiim obavezama, a lideri pokreću kompan-iju ka budućnosti.

Kada je u pitanju postavljanje ciljeva kompanije, Abraham Zaleznik objašnjava da menadžeri definišu ciljeve prema potrebama, njihov odnos prema ciljevima je bezličan i pasivan. S druge strane, lideri imaju aktivno stanovište i lično se vezuju za definisane ciljeve. Oni će radije stvoriti promene, nego što će reago-vati na njih.

Koncept rada menadžera zas-niva se na pregovaranjima i uspostav-ljanju kompromisa. Koriste moć pri-nude, ograničavaju izbor i izbegavaju rizik. Lideri promovišu nove pristupe rešavanju problema, zalažu se za veće mogućnosti izbora i pretvaraju

ideje u uzbudljive projekcije. Kada prepoznaju obećavajuću priliku, spremni su na preuzimanje rizika.Menadžeri vole rad sa ljudima, ali su emocije minimalno ispoljene i nedostaje im empatija. Fokusirani su na procese, odnosno više su ori-jentisani na pitanje kako se donose odluke, a ne kakve odluke treba doneti. Podređenima menadžeri de-luju nedostižno i manipulativno, a od njih često dobijaju dvosmislene poruke (u međusobnoj komunikaciji). U odnosima sa drugim ljudima, lideri su direktni, obraćaju pažnju na druge i ispoljavaju visok stepen empatije. Veoma im je važna suština kada je u pitanju donošenje odluka, kao i po-

sledice tih odluka na one na koje se odluke odnose. Podređeni ih opisuju pridevima osećanja kao npr. ljubav, mržnja i slično. Odnosi između lidera i sledbenika su turbulentni, intenzivni i spontani. Zahvaljujući izrazito viso-kom stepenu motivisanosti, ostvaruju se neočekivani rezultati.

Menadžeri sebe smatraju de-lom organizacije za koju su profe-sionalno angažovani i u odnosu na njenu snagu i dugoročnu perspektivu grade mišljenje o sebi. Takođe, oni sebe vide kao čuvare i regulatore postojećeg poretka (sistema odnosa) sa kojim se identifikuju i od kojeg bi-vaju nagrađeni. Lideri se ne osećaju delom organizacije, iako za nju rade.

menadžment


Samosvesnost ne grade na bazi pri-padnosti ili uloge u organizaciji, već u zavisnosti od uspeha u ostva-renju ciljeva – suštinske promene međuljudskih i ekonomskih odnosa.U potrazi za idealnim načinom raz-voja liderstva, Zaleznik predlaže dva načina. Prvi se tiče izbegavanja situ-acija u kojima se znanje stiče u grupi (npr. timovi za rešavanje zadataka), jer se na ovaj način guše agresivnost i inicijativa koji podstiču liderstvo.

Drugi način je stimulacija ličnog, jedan-na-jedan, odnosa između mentora i njihovih učenika. Ovakvi prisni odnosi ohrabruju inten-zivno ispoljavanje emocija, tolerišu konkurentnost i jaku želju za iza-zovima, što su osnovne karakteristike liderstva.

Pet nivoa liderstvaIstraživanje koje je Džim Kolins, istraživač menadžmenta s početka ovog teksta, zajedno sa svojih 22 kolega iz istraživačke kompanije ChimpWorks u Boulderu, država Kolo-rado, započeo 1996. godine vođeno je sledećim problemom: Da li dobra kompanija može postati odlična kom-panija i ako može, na koji način? U fokusu istraživanja bile su kompanije koje su od dobrih postale odlične u toku svog životnog ciklusa (i takvo stanje su održale), a ne na njihovom početku, što je u slučaju potonjih

njihova veličina vezana za osnivače (npr. David Packard, Walt Disney i drugi). Konkretno, odlične kompanije su one čije su cene akcija za 15 go-dina od ključnog tranzicionog peri-oda (posmatran je period od 1965. do 1995. godine) zabeležile rast koji je doveo do kumulativnih cena koje su tri puta veće od prosečnih za datu granu industrije. Npr. ako ste 1965. godine uložili 1 dolar u akcije odlične kompanije, njena cena je 2000. go-dine iznosila 470 dolara, u odnosu na 56 dolara koliko je iznosila prosečna granska cena akcija.

Od 1.435 kompanija samo se 11 izdvojilo kao kompanije koje su napredovale od dobrih (osrednjih) ka odličnim i kao takve su se i održale (u posmatranom periodu). Šta je zajedničko za ovih 11 kompanija, a što ostale 1.424 kompanije nemaju? Odgovor se nalazi u njihovim top menadžerima i članovima upravnog odbora. Svi oni se, prema Džimu Ko-linsu, nalaze na petom nivou lider-stva, nivou koji podrazumeva para-doksalnu kombinaciju duboke lične poniznosti, s jedne strane, i jake pro-fesionalne volje, s druge strane.

Ključna karakteristika lidera nivoa 5 jeste gotovo potpuni nedostatak ega, zajedno sa revnos-nom rešenošću da se uradi ono što je najbolje za organizaciju. Ovi lideri su često stidljivi i skromni ljudi. Iako

na sebe preuzimaju punu odgovor-nost za greške, slabe rezultate ili neuspehe, svojim saradnicima prip-isuju sve zasluge za postignute uspe-he. Zalažu se za stvaranje lidera un-utar organizacije, tako da u slučaju njihovog odlaska, organizacija može da nastavi da raste i da se razvija i bez njihovog prisustva. S tim u vezi, ovi lideri imaju više ambicija kada je reč o njihovim organizacijama, nego ličnih ambicija.

Lider nivoa 5 ispoljava ličnu poniznost kroz pokornu skromnost, izbegavanje laskanja i nerazmetanje (ne uzdiže sebe iznad drugih). Nastu-pa s blagom, smirenom rešenošću; u principu, svoj uticaj bazira na nadah-nutim standardima, a ne na harizmi. Svoje ambicije kanališe ka kompaniji, a ne prema sebi i stvara naslednike koji će doprineti još većoj superior-nosti kompanije u budućnosti.

Jaka profesionalna volja lidera nivoa 5 doprinosi stvaranju superi-ornih rezultata, demonstrira nepo-kolebljivu rešenost da se uradi sve kako bi se postigli najbolji rezultati, dugoročno posmatrano, bez obzira na svu težinu zadatka. Lider nivoa 5 postavlja standarde za stvaranje izdržljive odlične kompanije, bez kompromisa.

Da bi se do nivoa 5 stiglo, Džim Kolins pretpostavlja da je za ovaj najviši nivo neophodno da čovek u

Hijerarhija nivoa 5

Da bi neko dostigao nivo 5 u hijerarhiji liderstva, nije neophodno da se penje stepenicu po stepenicu uz hijer-arhijsku lestvicu, već da, pored specifičnih karakteristika liderstva nivoa 5, poseduje karakteristike svakog nivoa pojedinačno.Nivo 5 – Izvršni direktor (top menadžer). Stvara izdržljivu vrhunsku organizaciju zahvaljujući paradoksalnoj kombinaciji lične poniznosti i profesionalne odlučnosti.Nivo 4 – Efektivan lider. Inspiriše prihvatanje jasne vizije kojoj se svi pokoravaju; stimuliše ljude na maksimalno zalaganje.Nivo 3 – Kompetentni menadžer. Organizuje ljude i resurse da bi se efektivno i efikasno ostvarili unapred određeni ciljevi. Nivo 2 – Doprinoseći član tima. Doprinosi ostvarenju ciljeva grupe; deluje efektivno u saradnji sa ostalim članovima grupe.Nivo 1 – Visoko sposoban pojedinac. Daje produktivan doprinos zahvaljujući svom talentu, znanju, sposobnos-tima i dobrim radnim navikama.


menadžment

sebi poseduje seme liderstva nivoa 5. Drugim rečima, neko ko se nalazi na nivou 4 liderstva možda se nikada neće „popeti“ na najvišu lestvicu, jer lične ciljeve ne može potčiniti „višim“ ciljevima (u slučaju liderstva nivoa 5 to su ciljevi organizacije). Za ove ljude, posao je važan zbog nov-ca, slave ili moći i zbog toga nemaju u sebi seme liderstva nivoa 5. S dru-ge strane, u nekim drugim osobama seme liderstva nivoa 5 leži pritajeno i najverovatnije čeka određen splet okolnosti da se dogode i da se akti-vira (npr. neposredna opasnost od smrti od raka predstavljala je, pre-ma Džimu Kolinsu, ključan događaj u životu Darvina Smita (Darwin Smith), izvršnog direktora Kimberly-Clark Corporation, koji je u njemu akti-virao seme liderstva nivoa 5).

Liderstvo nivoa 5 nije je-dini preduslov da se organizacija transformiše od dobre ka odličnoj. Za ovu transformaciju veoma je važan odabir pravih ljudi i uspostav-

ljanje kulture discipline, ali se, kako zaključuje Džim Kolins, karakteris-tike lidera nivoa 5 smatraju ključnim za nastanak izdržljivih odličnih orga-nizacija.

Emocionalna inteligencijaAko vam je neko nekada rekao da ste u biznisu suviše blagi i osećajni, pri-hvatite ovu opasku kao kompliment. U svojoj knjizi Emotional Inteligence (Bantam, 1995), David Goleman prvi uvodi pojam „emocionalna inteligen-cija“, pridajući joj veliki značaj u os-tvarivanju poslovnog uspeha (zajedno sa tradicionalnim kvalitetima lidera: inteligencijom, čvrstinom, rešenošću i vizijom). Istraživanje Davida Gole-mana pokazalo je da su menadžeri koji su imali određenu kritičnu masu emocionalne inteligencije ostvarivali bolje rezultate od onih koji je nisu posedovali.

Emocionalna inteligencija sastoji se od pet komponenti: sa-mosvesnost, samokontrola, mo-

tivisanost, empatija i društvenost (druželjubivost).

Prve tri komponente grupišu se u tzv. sposobnosti upravljanja samim sobom. Samosvesnost, kao prva kom-ponenta emocionalne inteligencije, podrazumeva da je osoba svesna svo-jih slabosti i u skladu sa tim se ponaša kako bi iste umanjila ili eliminisala. Npr. čini vam se ponekad da dan suviše kratko traje i da ne možete sve obaveze koje ste postavili pred sebe da ispunite. Kada ste pod veli-kim pritiskom, počinjete da se nervi-rate, pravite greške, ulazite u sukobe sa kolegama... Zaključujete da ne umete da organizujete svoje vreme i odlučujete da svoju radnu nedelju is-planirate, kao i svaki naredni dan do detalja. Na ovaj način vi ste prihva-tili činjenicu da je vaša slaba strana neorganizovanost i pokušavate da je eliminišete tako što ćete planirati svoju radnu nedelju.

Kada neko uspeva da kontroliše svoje nagone ili ih kanališe u pozi-tivne svrhe, kaže se da ta osoba ima dobru samokontrolu. Npr. iritiraju vas kolege sa posla koji su sporiji od vas, pa vas često „izvedu iz takta“ i neretko se sa njima posvađate. Pošto dobro poznajete vaše kolege, ali i sebe, udahnite duboko i probajte da im pomognete kako bi ubuduće slični događaji bili sprečeni, zadaci bili izvršeni na vreme, međuljudski odnosi ostali kvalitetni, a vi sačuvali svoje zdravlje.

Ukoliko osoba oseća strast za postizanjem uspeha, ne samo kada zna da će zbog toga biti nagrađena, već kada to radi zbog ličnog zado-voljstva, odnosno osećaja ispun-jenosti, onda se kaže da je ta oso-ba motivisana. Npr. kao menadžer srednjeg nivoa, dobijate ponudu od pretpostavljenog za promenu radnog mesta, tj. da u nekom drugom mestu u Srbiji razvijete posao kojim se bavi preduzeće u kojem radite. Prihvatan-jem ovog zadatka, vaša zarada će se povećati za 20%. U vašem mestu imate porodicu i mnogo prijatelja

Pet komponenti emocionalne inteligencije na radnom mestu

1. Samosvest. Sposobnost prepoznavanja i razumevanja sopstvenog raspoloženja, emocija i motiva, kao i njihovih posledica po druge. Javlja se kao samopouzdanje, realna samoprocena i prihvatanje šala na svoj račun.2. Samokontrola. Sposobnost kontrolisanja ili preusmeravanja nega-tivnih nagona i raspoloženja. Sklonost da se pre delovanja prvo dobro razmisli. Javlja se kao integritet, otvorenost za promene i prihvatanje neodređenosti.3. Motivacija. Strast za radom iz razloga koji prevalizlaze novac ili status. Sklonost da se energično istraje u postizanju ciljeva. Javlja se u vidu jake želje za ostvarenje rezultata, posvećenosti organizaciji i optimizma, pa čak i u uslovima suočavanja sa neuspehom.4. Empatija. Sposobnost da se razume suština ljudskih osećanja i da se prema ljudima ophodi u skladu sa njihovim emocionalnim reakcijama. Ja-vlja se u vidu prepoznavanja i podrške talenta, kroskulturne senzitivnosti i orijentacije na zadovoljenje potreba potrošača. 5. Društvenost. Sposobnost upravljanja odnosima i izgradnja mreža poznanstava, pronalaženje zajedničkih interesovanja i stvaranje veza. Javlja se u vidu uspešnosti uvođenja promena, uverljivosti i stručnosti u stvaranju i vođenju timova.

Izvor: Goleman, D. What Makes Leader?, Harvard Business Review OnPoint 3790, January 2004

menadžment


i odjednom treba da menjate vaš način života. Osim povećanja zarade kao materijalnog stimulansa, ovu po-nudu shvatate kao odličnu priliku da se isprobate na nekom novom radnom mestu, da naučite nešto novo, da se dodatno usavršite i da vremenom stvorite uslove za napredovanje ka vrhu hijerarhijske lestvice. Dakle, i pored velikih promena u životu koje vas u ovakvoj situaciji čekaju, osim povećanja zarade, vi ste motivisani i činjenicom da vam se pruža do-bra prilika za lično usavršavanje, pa možda i samodokazivanje.

Druga grupa komponenti emo-cionalne inteligencije (empatija i društvenost) naziva se sposobnost saradnje sa drugim ljudima. Empati-ja podrazumeva da osoba koja don-osi odluke vodi računa o osećanjima svih onih na koje će odluke da se odnose. Npr. u situaciji ekonomske krize mnoga preduzeća odlučuju se na otpuštanje radnika. U ovakvim situacijama, kada se onom ko dobija otkaz čini da se ceo svet ruši, ovu odluku treba saopštiti tako da se ta osoba ne demorališe, uz isticanje da ćete učiniti sve što je u vašoj moći da joj pomognete oko budućeg zapo-slenja (npr. napisaćete preporuku).

U društvenosti, odnosno druželjubivosti, petoj komponenti emocionalne inteligencije, sve pre-

thodne komponente (sposobnosti) kulminiraju. Naime, ukoliko je osoba druželjubiva, a ne poseduje jednu ili više prethodno navedenih spo-sobnosti, vrlo je verovatno da neće biti dobar lider. Ova sposobnost po-drazumeva da osoba lako uspostavlja odnose sa drugim ljudima, motiviše ih na saradnju i usmerava ih u prav-cu koji njoj odgovara (uticaj kao aspekt liderstva). Npr. nalazite se na nekom stručnom seminaru gde se okupio veliki broj ljudi iz oblasti koja je direktno povezana sa vama i vašim preduzećem. Iskoristite ovu priliku za sklapanje što većeg broja poznanstava sa ostalim slušaocima predavanja, razmenite iskustva, raz-menite vizit karte i pozovite ih da posete vaše preduzeće, pa čak i kada se radi o vašoj direktnoj konkuren-ciji. Ovo je idealna prilika da saznate nešto novo, ne samo od predavača, već i od samih slušalaca, a što možda može biti od ključne koristi za vaše preduzeće.

Nekada se smatralo da bi sposobnosti koje čine komponente emocionalne inteligencije bilo do-bro imati, a da su za jako liderstvo važnije inteligencija (IQ) i tehničke sposobnosti. Danas su samosvesnost, samokontrola, motivisanost, empati-ja i društvenost sposobnosti koje su uslov da bi neko bio uspešan lider. Na

sreću, smatra David Goleman, emo-cionalna inteligencija se može raz-viti, ali je za to potrebno dosta vre-mena i posvećenosti.

ZaključakLiderstvo (vođenje) predstavlja jed-nu od četiri aktivnosti menadžmenta, ali to ne znači da su liderstvo i menadžment jedno isto. Naprotiv, nemaju svi uspešni menadžeri lider-skih sposobnosti, kao što i uspešnim liderima mogu da nedostaju menadžerske sposobnosti (npr. orga-nizatorske sposobnosti). Liderske spo-sobnosti menadžera i preduzetnika, kao „agenata promena“, veoma su važne za uspeh njihovih preduzeća, naročito u vremenu ekonomske krize u kojem se trenutno nalazimo. Ispoljavanje kreativne inicijative, donošenje odluka u pravo vreme, ko-munikacija, delegiranje, fokusiranje na potrošača, pravičnost, spremnost na timski rad, fleksibilnost, definisan-je prioriteta i upravljanje vremenom, rešavanje konflikata na konstrukti-van način, spremnost da se prihvate promene, ali i demonstracija ličnog integriteta i očuvanje ličnog kredibil-iteta samo su neke od karakteristika na kojima možete samostalno pora-diti kako biste postali efektivan lider.

Igra dame i šaha

Vrhunski lideri dosežu do potreba i strahova koji su zajednički za sve nas. Vrhunski menadžeri, s druge strane, svoju magiju zasnivaju na otkrivanju, razvijanju i veličanju onoga što je jedinstveno za svakog pojedinca koji radi za njih. Naime, mnoga istraživanja pokazala su da stilova menadžmenta postoji onoliko koliko ima menadžera, ali da samo jedna karakteristika izdvaja istinski vrhunske menadžere od ostalih – oni otkrivaju ono što je jedin-stveno za svakog pojedinca i to pretvaraju u kapital preduzeća. Prosečni menadžeri igraju igru dame, a vrhun-ski menadžeri igraju šah. U igri dame, sve figurice su identične i kreću se na isti način; one su sve zamenjive. Iako i ova igra zahteva planiranje, sve figurice se kreću isto, paralelnom putanjom. U šahu, svaka figurica se kreće drugačije i ukoliko ne poznajete kretanje svake figurice, vi ne možete igrati ovu igru. I što je najvažnije, ne računajte na pobedu ako dobro ne razmislite kako da pomerate šahovske figurice. Tako rade vrhunski menadžeri – poznavajući karakteristike svakog zaposlenog, oni mogu da isplaniraju kako da ih najbolje integrišu u odgovarajuću strategiju.

Modifikovano prema: Buckingham, M. What Great Managers Do, Harvard Business Review OnPoint 1487, March 2005


menadžment

Davno pre nego što ste postali preduzetnik, sigurna sam da se sećate kada ste sebi rekli: „Jed-

nog dana, imaću svoj privatan biznis.“ Ljudi širom sveta izgovaraju ove reči, neki sa svojih 10 godina, neki sa svo-jih 80 godina, sa istim uzbuđenjem u glasu i iskrom u očima.

Kada ste razmišljali o budućem biznisu, pretpostavljam da ste svoje misli uglavnom fokusirali na delatnost kojom ćete se baviti. Maštali ste o otvaranju restorana ili građevinskom preduzeću ili preuzimanju porodične osiguravajuće kuće. Razmišljali ste kako da zaradite novac i kako da op-statnete oplođujući ga. Razmišljali ste kako da upravljate preduzećem da biste bili bolji i brži od konkurenci-je. Verovatno vaša prva razmišljanja nisu bila fokusirana na ljude sa ko-jima biste radili ili kakav biste lider mogli biti.

U ovom trenutku, verovatno ste se dokazali kao uspešan vlasnik biznisa, ali da li ste se dokazali kao efikasan lider?

Evo načina na koji ćete to saznati. Izdvojite nekoliko minu-ta vašeg vremena i odgovorite na sledeća pitanja:

• Da li ste srećni kada dolazite na posao i da li volite da radite sa ljudima koje ste zaposlili?

• Da li ste stvorili pozitivnu klimu u preduzeću za sebe i vaše zaposlene?

• Da li se vaši zaposleni osećaju slobodno da dođu kod vas sa pi-tanjima ili problemima? Kako ste sigurni u to?

• Da li ste dovoljno usredsređeni na biznis, na sebe i na vaše zapo-slene?

• Imate li prave ljude sa ko-jima radite?

Ukoliko ste na većinu pitanja odgovorili pozitivno, vi ste postali efikasan lider. Ali šta ako su vaši odgovori negativni ili niste sigurni, nemojte se obeshrabrivati – vi ste vlasnik biznisa koji tek treba da post-ane efikasan lider.

Veoma je lako doći u situaciju da ste kao vlasnik biznisa zaboravili na to koliko je važno za vaš biznis da budete i efikasan lider. Zbog sva-kodnevnih obaveza zaboravljate da i vaši zaposleni traže vašu pažnju i da im je potreban neko ko će ih voditi, a to možete samo vi.

Smatrate da vam je potrebna mala pomoć kako biste postali bolji lider? Sledi nekoliko kratkih saveta:

• Vlasnik preduzeća i zapo-sleni znaju dobro šta je misija preduzeća i mogu jasno i jed-nostavno da je prenesu i objasne bilo kome.

Od vlasnika biznisado lidera*

Jeste li sproveli promene? Stručnjak za liderstvo daje vam savete kako da postanete uspešan lider u biznisu.

Autorka: Patty VoganTekst preveo: Goran Sečujski

menadžment


• Kao lider, morate pomoći zaposlenima da svoje uloge u preduzeću povežu sa misijom i ciljevima preduzeća i da im ob-jasnite koliko su oni lično važni za preduzeće, a ne njihova radna mesta.

• Ako zaposleni rade nešto do-bro, nagradite ih. To će uticati na jačanje lojalnosti preduzeću.

• Komunicirajte sa zaposlenima redovno na različite načine, nemo-jte to praktikovati s vremena na vreme. Na primer, redovno orga-nizujte nedeljne sasatanke sa za-poslenima, inicirajte međusobnu komunikaciju, započnite sa ob-javljivanjem internih novina ili organizujte mesečna takmičenja. Postoje mnogi načini kako komu-nikaciju učiniti otvorenom.

• Razvijajte osećaj ponosa kod vaših zaposlenih pitajući ih za mišljenje kada je potrebno uvesti promene u preduzeće. Čak i kada ne realizujete uvek njihove ideje, oni će ceniti i to što ste im se ob-ratili.

• Ukoliko zaposlenima odo-bravate bonuse za izvanredne re-zultate, probajte da ih nagradite nečim nematerijalnim. Saznajte šta vole da rade u slobodno vreme, koji su im hobiji i interesovanja. Umesto da im date bonus od 1.000 dolara (koji će verovatno iskoris-titi za plaćanje računa i zaborav-iti na njega), pošaljite ljubitelja pešačenja na put za dvoje, platite im smešaj u prelepoj brvnari na nekoj predivnoj planini. Ili po-nudite vašoj koleginici koja voli da kupuje vaučer za kupovinu u omiljenoj prodavnici. Ovakvi ges-tovi biće mnogo duže upamćeni od standardnih novčanih bonusa.

• Poslednji i možda najvažniji savet: Kada je u pitanju ispolja-vanje vaših osećanja, ne reagu-jte impulsivno, već odgovorite s razumevanjem. Ako na vest da je prodaja opala za 50.000 dol-ara reagujete na sledeći način:

„Šta? Jesi li ti normalan! Kako je to moguće?“, verovatno je da taj zaposleni idući put neće hteti da podeli lošu vest sa vama. Ali ako reagujete na sledeći način: „Po-

mozi mi da shvatim kako si došao do ove cifre“, pokazaćete iskrenu zainteresovanost za problem, a zaposleni će znati da ste tu da po-mognete.

Upamtite, da biste postali uspešan lider morate proći kroz neprekidan proces učenja. Uspešni lideri uživaju u izazovima i lekcijama koje uče, čak i kada su one bolne.

Kakav ćete lider biti, zavisi od vas samih. Ali ako želite da postanete uspešan lider, razmotrite sledeće do-datne savete:

• Budite svesni vaših jakih i slabih strana kao lidera. Da li tre-ba da usavršite vaše liderske spo-sobnosti?

• Budite otvoreni za kritičku samoprocenu.

• Budite otvoreni za lično i profesionalno usavršavanje. Angažujte instruktora poslovnih veština, pronađite mentora, čitajte knjige o liderstvu ili se pri-javite na kurseve o liderstvu.

*Tekst u originalu „From Business Owner to Business Leader“ objavljen je 15. maja 2006. godine na internet sajtu Entrepre-neur.com. Preveden je na srpski jezik radi njegovog objavljivanja u magazinu PreduzetnikOnline, uz prethodno prib-avljenu saglasnost autorke teksta Patty Vogan.

O AUTORKIPatty Vogan je osnivač i izvršni di-rektor kompanije Victory Coach-ing (www.victorycoaching.com). Ima zvanje mastera iz psihologije i osim što predaje na temu lider-stva i radi kao instruktor poslovnih veština (SAD, Kanada, Novi Ze-land, Australija, Kraljevina Tonga), poznata je kao veliki filantrop. Autorka je knjige Surf-VIVAL Hand-book for Land & Sea, koja pred-stavlja metaforu života, zasnovanu na njenom surferskom iskustvu. Za magazin Entrepreneur piše tek-stove na temu liderstva. Njena maksima je: „Život je zabavna avantura, oblikujte ga sami, ne živite po šablonu.“ Patty možete kontaktirati putem imejla: [email protected].


marketingPotrošač je zlata vredan

U uslovima ekonomske krize, koja uveliko potre-sa Srbiju, kada preduzeća s jedne strane treba da obezbede sigurne prilive, a sa druge strane

da smanje troškove poslovanja, ionako mali budžeti za marketing postaju još manji. Pored toga što se u Srbiji pogrešno poistovećuje sa promocijom, marketing je do-datno osakaćen činjenicom da se ulaganja u marketing zapravo tretiraju kao troškovi (iz-daci). U nedostatku marketinške prosvećenosti prosečnog privatnika u Srbiji, savremeni marketing kon-cept deluje kao nemoguća misija.

Upravo je ekonomska kriza odlična prilika da preduzeća definišu prioritete u svom poslovanju i da svu energiju i pažnju posvete onima od kojih zavisi njihova budućnost – potrošačima (klijentima, kupcima, mušterijama, komitentima). Ulagan-je u potrošače predstavlja najbolju investiciju isplativu kratkoročno i dugoročno, čime potrošači postaju najvrednija imovina preduzeća.

Marketing koncepti vrednost za potrošačePrema proslavljenom guruu market-inga, Filipu Kotleru (Philip Kotler), marketing koncept zasniva se na sh-vatanju (i menadžmenta i svih za-poslenih u preduzeću) da se ciljevi preduzeća ostvaruju kroz stvaranje, isporuku i komunikaciju superiorne vrednosti potrošačima, na odabranom ciljnom tržištu, bolje od konkurencije. Ovaj koncept podrazumeva da zadatak preduzeća nije da pronađe prave potrošače za svoje proizvode, već da

proizvede pravi proizvod za svoje potrošače (pitanje efektivnosti).

U fokusu marketinga su potrošači, odnosno njihove potrebe, želje i preferencije. Potrošači, koji su danas obrazovaniji i informisaniji nego ikada ranije, u mogućnosti su da proveravaju tvrdnje marketara (ne mogu biti prevareni, osim u Srbiji). Zahvaljujući postojanju konkuren-cije na strani ponude, potrošači

zadržavaju diskreciono pravo na izbor, a rukovođeni maksimizacijom vrednosti, svojim odlukama opredeljuju budućnost preduzeća.

Vrednost percipirana (doživljena) od strane potrošača zasniva se na razlici između njihove procene koliko im određena alternativa donosi koristi i ulaganja (žrtve) da bi se ostvarila data korist.

Sve vreme posedovanja Opela vozio sam ga na ser-vis u Temerin (20-tak km od Novog Sada). U Novom Sadu postoje automehaničarske radionice specijalizovane za servis automobila marke Opel, ali sam procenio da je

Razumevanje šta predstavlja vrednost za potrošače, maksimizacija te vrednosti i upravljanje odnosima sa potrošačima predstavljaju osnov da se potrošači tretiraju kao imovina preduzeća koja doprinosi povećanju njegove vrednosti.


marketing


korist u vidu individualnog i profe-sionalnog pristupa svakom problemu od strane vlasnika automehaničarske radionice u Temerinu (skup ekonom-skih, funkcionalnih i psiholoških ko-risti), daleko veća od ulaganja (cena, vreme, energija) koje sam imao u slučaju opravki i servisa, mada mi je najteže padala činjenica (žrtva) da moram čekati gradski autobus za povratak u Novi Sad. Ponekad se dešavalo da me je usluga opravke, zajedno sa rezervnim delom koštala skuplje nego da sam otišao u neki od servisa u Novom Sadu, ali je korist od odlaska u Temerin svaki put bila veća od ulaganja.

Moja očekivanja odgovarala su percepiranom učinku, odnosno rezultatima isporučene usluge, tako da sam svaki put iz Temerina kući dolazio zadovoljan. Obrnuto, bio bih nezadovoljan da su moja očekivanja prevazilazila rezultat isporučene usluge.

Cilj svakog preduzeća tre-ba da bude zadovoljan potrošač (ili oduševljen potrošač), jer samo zadovoljan potrošač postaje loja-lan preduzeću. Zadovoljan potrošač ponovo kupuje, ali i prenosi svoja iskustva drugima. Razumevanje šta predstavlja vrednost za potrošače, maksimizacija te vrednosti i upravl-janje odnosima sa potrošačima pred-stavljaju osnov da se potrošač tretira kao imovina preduzeća koja doprinosi povećanju njegove vrednosti.

Fokus na postojeće potrošačeOsvajanje novih potrošača košta nekoliko puta više od zadržavanja postojećih potrošača. Poznati Paretov princip, da se 80% prihoda ostvaruje od svega 20% potrošača (80:20), da-nas, u uslovima ekonomske krize ima poseban značaj. Neophodno je da izvršite reviziju segmentacije i na os-novu nje identifikujete ciljno tržište i učinite sve da ga zadržite. Vodite računa da svoje ključne potrošače redovno obaveštavate o svim prom-

enama u vašem poslovanju, a koje im mogu biti od koristi.

Komunikacija sa potrošačima mora biti kontinuelna (mora posta-jati otvoreni dijalog). Nemojte doz-voliti da konkurencija zauzme vaše mesto, a da vas potrošači vremenom zaborave. Po mogućnosti, koristite različite instrumente marketing ko-municiranja i stalno ponavljajte poruku, jer će tako potrošači videti da ste „u igri“. Zahvalite im se što rade sa vama.

Cena predstavlja najfleksibilniji instrument marketing miksa, te mnoga preduzeća, da bi ublažila efekte ekonomske krize na svoje poslovanje zbog rasta troškova, povećavaju cene svojih proizvoda i usluga. Pokažite razumevanje za situaciju u kojoj se nalaze vaši potrošači, jer i oni osećaju posledice ekonomske krize.

Kada su potrošači osetljivi na promene cena, pažljivo će trošiti svoj novac i mnogo više vremena će provesti u traženju proizvoda. Mnogi vaši potrošači će smanjiti ili obustav-iti potrošnju određenih proizvoda ili će nastaviti da troše na istom nivou, ali ovog puta proizvode čija je cena niža (najverovatnije proizvode vaše konkurencije). Nemojte dozvoliti da zbog povećanja cene izgubite svoje najvernije potrošače; nemojte im dozvoliti da pređu na „drugu stra-nu“. Objasnite im razloge povećanja i pružite im dodatne usluge kao kompenzaciju za povećanje cene, pri čemu vodite računa o ukupnim troškovima. Budite dobar domaćin.

Da biste bolje razumeli vaše potrošače i da biste videli koliko ste uspešni u zadovoljavanju nji-hovih potreba, organizujte market-ing istraživanje. Neka vam infor-macije dobijene ovim istraživanjima budu osnov za dalja unapređenja i usavršavanja. Učinite promene što je moguće pre, kako biste potvrdili svoju posvećenost potrošačima i nji-hovim zahtevima i spremnost da se prilagođavate promenama.

PartnerstvoIako je traženje i privlačenje novih potrošača važno za preduzeće, u uslovima ekonomske krize naglasak bi trebalo staviti na zadržavanje postojećih profitabilnih potrošača. Potrošači koji napuste preduzeće, za to preduzeće znače gubitak budućih kupovina i potencijalnih kupovina, koje bi bile rezultat preporuka izgu-bljenih potrošača. Preduzeća treba da izgrađuju trajne odnose sa svojim potrošačima i da ih shvataju kao part-nere, kao savetnike pri donošenju važnih odluka.

Nelikvidnost je hronična bolest srpske privrede. Čudimo se svi ot-kud odjednom tolika nelikvidnost preduzeća u Srbiji, jer su se političari i masovni mediji tek poslednjih mese-ci zainteresovali za ovu temu. Ona je postojala i ranije kao najveći problem sa kojim su se suočavala preduzeća, ali je dodatno ugrožena ekonomskom krizom (početkom aprila 2009. godine blokirano je ukupno više od 50.000 preduzeća u Srbiji) i to pogađa sve, i preduzeća i njihove potrošače (bili oni fizička ili pravna lica). Ne treba koristiti ekonomsku krizu kao izgovor za prekidanje odnosa sa potrošačima (ili obrnuto), već treba zajedno ra-diti na ublažavanju njenih posledica. Stvaranjem partnerskih odnosa na relaciji preduzeća-potrošači, stvara-ju se osnove za dugoročnu saradnju, pogotovo za vreme posle ekonomske krize, koja ne može i neće trajati večno.

Marketing je investicija, kao i izgradnja dugoročnih odnosa sa potrošačima. Lojalni potrošači post-aju vaši moćni saveznici koji mogu da donesu nove poslove, prenoseći svoja pozitivna iskustva stečena saradnjom sa vašim preduzećem.

O AUTORUGoran Sečujski je zaposlen na Visokoj poslovnoj školi strukovnih studija u Novom Sadu.


poslovna etika

Poslednjih godina, stvoren je veliki broj etičkih kodeksa koji imaju za cilj da pomognu po-

slovnim ljudima da se etički i moral-no odgovorno ponašaju, specifikujući i razjašnjavajući kako se opšti moral-ni standardi i principi primenjuju na vrstu poslovanja ili proizvode (usluge) datog preduzeća. Etički kodeksi tre-ba da odigraju značajnu ulogu tako

što usmeravaju, daju podršku, ohrabruju i pomažu u razrešavanju specifičnih, moralno spornih pitanja sa ko-jima se suočavaju ru-kovodioci, zaposleni ili pripadnici neke struke unutar preduzeća.

Razumevanje etičkog kodeksa

Na donošenje poslovnih odluka utiče velik broj činilaca, a što je zdravije etičko okruženje, to su stručnjaci rigorozniji prema problematičnoj praksi. Kako bi unapredili od-nos prema moralnim problemima, preduzeća donose etičke kodekse. Reč je o pisanim pravilima ponašanja prilikom donošenja poslovnih odluka

u različitim situacijama. U kreiran-ju etičkih kodeksa trebalo bi da učestvuju svi zaposleni radnici, jer se na taj način lakše definišu stavovi o tome šta je moralno, a šta nemoralno (nezakonito) ponašanje, kako u odno-su prema potencijalnim potrošačima, tj. javnosti, tako i u međusobnom odnosu zaposlenih.

Četiri osnovne ideje – korekt-nost, iskrenost, poštovanje ljudske časti i poštovanje prema javnosti uokvirene su centralnim moralnim idejama u brojnim etičkim kodeksima preduzeća, koji su se razvili posled-njih godina. Svako preduzeće u svo-jim poslovnim aktivnostima treba da izbalansira navedene četiri osnovne moralne vrednosti:

• Princip (1) Poslovne aktivnosti se moraju odlikovati korektnošću. Korektnost treba da pruži jednak tretman i jednaku mogućnost svim učesnicima na tržištu.

• Princip (2) Poslovne aktivnos-ti se moraju odlikovati iskrenošću. Iskrenost treba da omogući otvore-nost, volju za istinom i ispunjenje obećanja.

• Princip (3) Poslovne aktivnosti se moraju odlikovati poštovanjem ljudske časti, treba da pokažu posebnu brigu za manje moćne i manje sposobne.

• Princip (4) Poslovne aktivnosti se moraju odlikovati poštovanjem prema javnosti. To treba da znači da poslovne aktivnosti posmatra-ju potencijalne potrošače i širu javnost i kao cilj, a ne samo kao sredstvo.

Neophodno je da navedeni principi poslovnih aktivnosti budu sastavni deo i temelj svakog etičkog kodeksa, jer ukoliko preduzeća ne posvete punu pažnju etičkim pitan-jima i moralnim dilemama u svom poslovanju, greške mogu dovesti do sve negativnijeg stava potrošača

Značaj i neophodnostuspostavljanja etičkog kodeksaPreduzeća donose etičke kodekse kako bi unapredili odnos prema moralnimproblemima. Reč je opisanim pravilima ponašanja prilikom donošenja poslovnih odluka u različitim situacijama.

Autor: Radenko Marić

poslovna etika


i narušavanja imidža preduzeća u javnosti.

Pored datog, teoretičari naglašavaju da preduzeća prilikom kreiranja etičkih kodeksa treba da se koriste već stečenim iskustvom i potvrđenim uspehom dru-gih kodeksa. Preduzeća bi svoje zaposlene, koji učestvuju u datom procesu, trebalo da usmeravaju prema naredne četiri bitne karakteristike, koje su se pot-vrdile kao zajedničko obeležje dobro kreiranih etičkih kodeksa, a u pitanju su:

• Prvo – dužina. Za razliku od zakona, pravilnika, upustava i dr., etički kodeksi uglavnom stav-ljaju naglasak na suštinu moralnih

vrednosti koja je kratka i lako se pamti. Među najkraćim etičkim kodeksima je kodeks najvećeg osiguravajućeg društva Velike Bri-tanije „Loyds“ koji ima samo je-danaest reči koji definišu standard poslovne politike i prava koja su zaposlenima garantovana u Velikoj Britaniji: „Naši zaposleni ne lažu, ne varaju i ne kradu, niti tolerišu one koji to rade.“

• Drugo – pre-ciznost. Kodeksi obično nemaju zadatak da objašnjavaju, jer bi tako postali opširni. Sama kratkoća kodeksa zahteva sažimanje i pre-ciznost. U delu Etičke dileme (orig. Moral Di-lemmas) Kider Rašfort (Kidder Rashfort) ističe

sledeće: „Zasluga za etičku kat-egoriju kodeksa pripisuje se pravilima deset zapovesti, dve najpoznatije zapovesti na svetu, protiv laganja i krađe zauzimaju samo po četri reči pojedinačno. To ne znači da je te koncepte lako definisati: daleko od toga. One međutim podižu standard koji, jednom kad su ga iskristalisale

Kako bi unapredili odnos prema moralnim prob-lemima, preduzeća donose etičke kodekse. Reč je o pisanim pravilima ponašanja prilikom donošenja poslovnih odluka u različitim situ-acijama. U kreiranju etičkih kodeksa trebalo bi da učestvuju svi zaposleni radnici, jer se na taj način lakše definišu stavovi o tome šta je moral-no, a šta nemoralno (nezakonito) ponašanje.


poslovna etikadefinicije, ostavlja malo prostora za kršenje.“

• Treće – način obraćanja. Kodeks može biti predstavljen na mnogo načina. Može biti poziti-van ili negativan, kao definicija ili ubeđenje, set pojedinačnih reči ili elaboriranih rečenica. Bez obzira koji od datih načina obraćanja preovlada, bitno je da kodeks bude prilagođen shvatanju i nivou intelekta zaposlenih kojima se obraća.

• Četvrto – istinske vrednosti. Kodeks mora da stavi naglasak na istinske moralne vrednosti i prin-cipe, on mora da ostavi po strani vrednosti koje potiču iz politike, ekonomije i ostalih veoma dis-kutabilnih, ali moralno neutralnih područja ljudskog iskustva.

Simulacija etičkog kodeksaJedan od načina opisivanja etičkog kodeksa ponašanja koji je najbolji u svojoj klasi jeste, kroz stvaran-je kodeksa „Idealnog preduzeća“. Ovo fiktivno preduzeće nazvaćemo „Savršeno Moralno Preduzeće“ – „SMP“, i ono treba da nam ilustruje kako bi izgledao dobro organizovan etički kodeks koji se zaista i primen-juje.

Preduzeće „SMP“ treba da bude primer kako se utemeljenjem ele-menata organizacione kulture stvara korporativni etički kodeks ponašanja, uspostavljaju merila vrednosti i osvešćuje potreba za usklađivanjem vlastitog ponašanja prema tim vred-nostima. Poštujući osnovna načela poslovne etike, međunarodno prizna-ta prava, uvažavajući prirodne i kulturne razlike koje postoje među zaposlenima, preduzeće „SMP“ raz-vilo je visoko profesionalni „Kodeks ponašanja“ sa precizno definisanim moralnim standardima, misijom i ciljevima poslovne politike. Osnov-na načela „Kodeksa ponašanja“ tiču se odnosa zaposlenih prema poslu, saradnicima, poslovnim partnerima i klijentima, tj. javnosti, te pružanja

mogućnosti nesmetanog ličnog i pro-fesionalnog razvoja, i to sledećim re-dom:

• Namena kodeksa„Kodeks ponašanja“ ima za

cilj da objedini najviše profesion-alne standarde i pravila struke preduzeća „SMP“ sa načelima ponašanja zaposlenih koja su u saglasnosti sa moralnim, etičkim, pravnim i profesionalnim norma-ma i vrednostima.

• Obaveza poštovanja kodeksa

Svi zaposleni dužni su da se up-oznaju sa načelima kodeksa i da se prema njima upravljaju.

• Odnos prema poslu i sarad-nicima

Svim zaposlenima se garan-tuje ravnopravnost, bez obzira na starost, pol, rasu, jezik, na-cionalnost, religijsku pripadnost, socijalni i ekonomski položaj. Ra-zlike među ljudima prihvataju se na otvoren i tolerantan način, bez uplitanja u privatnost i intimu za-poslenog.

• Odnos prema raduOd zaposlenih se očekuje

proaktivan odnos prema radu i samoinicijativa u rešavanju za-dataka. Svaki zaposleni dužan je da pažljivo prati radni proces, prikuplja važne podatke, uočava probleme vezane za svoj posao i da o tome obaveštava saradnike i rukovodioce.

• Odnos prema klijentimaZaposleni su dužni da postupaju

u skladu sa osnovnim načelima or-ganizacionog poslovanja u svim odnosima prema klijentima, da budu profesionalni, stručni u ko-munikaciji i pošteni.

• Poverenje i poštovanjeNegovanje uzajamnog

poštovanja i poverenja među saradnicima osnova su svakog kvalitetnog poslovnog odnosa, a pružanje stručne pomoći, razme-na iskustava i otvoren protok in-formacija utiču na razvijanje

osećaja zajedništva i jedinstva među zaposlenima.

• Odnos prema društvenoj za-jednici

Preduzeće „SMP“svesno je svog uticaja na šire okruženje u kojem posluje. Stoga, dosledno poštujući zakone, pomaže društvenoj zajed-nici. Svaki zaposleni u okviru svog posla treba da doprinosi okruženju i ponaša se kao odgovoran član društva u celini.

„SMP“ svakodnevno mora da jača svoj uticaj na tržištu i spremno da odgovara na izazove. To je jedino moguće ukoliko u punoj meri može da se osloni na pouzdanost, sprem-nost i kvalitet zaposlenih. Bitno je da zaposleni imaju poverenja u svoju upravu, ali i u vlastite sposobnosti i efikasnost, te da ciljeve preduzeća prihvataju kao vlastite. Jedino tada preduzeće posluje na optimalan i društveno (moralno) odgovoran način i na dobrobit javnosti, istovremeno postižući zadovoljstvo zaposlenih i visoke poslovne rezultate.

Umesto zaključkaU osnovi, savremena poslovna praksa potvrđuje da etički kodeksi pomažu u rešavanju moralno konfliktnih situ-acija, a mogu osigurati i kontrolu ponašanja zaposlenih. Sve do one mere do koje ispravno postupanje potiče od pažljive upotrebe kodeksa – napravljenog ne u tom trenutku, već mnogo ranije, kroz razmatranje etičkih teorija i ljudskog ponašanja samog preduzeća – takvi kodeksi su jasno vredni i doprinose podi-zanju moralne svesti svih učesnika u tržišnim odnosima. Jednostavno rečeno, oni su značajni. Ti koncepti preduzeća obavezuju danas, a to će činiti i u budućnosti.

O AUTORURadenko Marić, magistar ekonom-skih nauka (naučna oblast: Etika u poslovanju), zaposlen na Fakulte-tu za uslužni biznis - FABUS.

PreduzetnikOnlineMagazin za preduzetnike

PreduzetnikOnlineMagazin za preduzetnike

Novi Sad, April 2009 (prolećno izdanje)

IZDAVAČGoran Sečujski

UREDNIKGoran Sečujski

SARADNIKRadenko Marić

LEKTURAMirjana Brković

KONTAKTNovi Sad, Stevana Milovanova 6/14Tel: 021/472-99-49Mob: 063/835-45-37Email: [email protected]: www.preduzetnik.com

Slike korišćene u magazinu preuzete su sa internet sajtova Inc.com, Inmagine.com. Victorycoaching.com

Sledeći broj magazina PreduzetnikOnline

Jul 2009(letnje izdanje)