UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

Magistrsko delo

POSLOVNA POGAJANJA Z DOBAVITELJI IZ VELIKE BRITANIJE

April 2014 Aljaž Ferk

UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

Magistrsko delo

POSLOVNA POGAJANJA Z DOBAVITELJI IZ VELIKE BRITANIJE

Business Negotiations with Suppliers from Great Britain

Kandidat: Aljaž Ferk Študijski program 2. stopnje »Ekonomske in poslovne vede« Študijska usmeritev: Modul B: Management človeških virov Mentor: prof.dr. Bruno Završnik Študijsko leto: 2013/2014

Maribor, april 2014

Najprej bi se rad zahvalil svojemu mentorju, red. prof. dr. Brunu Završniku, ki mi je tekom izdelave magistrskega dela nudil strokovno pomoč in napotke. Prav tako bi se rad zahvalil tudi vsem sodelujočim v anketi, ki so mi nudili podlago, na kateri sem lahko analiziral realno stanje v Sloveniji. Zahvalil bi se tudi družini, ki mi je nudila podporo v času celotnega študija ter za strokoven pregled besedila magistrskega dela.

POVZETEK

Magistrsko delo govori o poslovnih pogajanjih med poslovnimi partnerji Slovenije in Velike Britanije. Govori o njihovih značilnostih, pristopih, poslovnem komuniciranju, kulturi, etiki in morali ter podrobno o samem pogajalskem procesu.

Izpostavljene so predvsem pogajalske taktike, strategije in koncepti poslovnih pogajanj. Poznavanje le-teh je izrednega pomena za pogajalce, saj jim njihovo poznavanje lahko pripomore k uspešnejšemu pogajanju z poslovnimi partnerji ne glede na to, ali so domači ali tuji.

V magistrskem delu so izpostavljene tudi lastnosti pogajalcev iz Slovenije in Velike Britanije, njihove slabosti in prednosti. Poznavanje lastnosti udeležencev poslovnih pogajanj nam lahko olajša poslovna pogajanja, saj lahko delno že predvidimo situacijo in potek pogajanj. Vsak narod ima nekatere skupne lastnosti, ki so splošno znane, le raziskati jih je potrebno. Seveda pa je vsak človek unikaten, tako da teh lastnosti ne moremo posplošiti na vsakega državljana neke države, lahko pa določimo nek okvir, v katerem se bo po vsej verjetnosti gibal.

Pomembno je tudi okolje, iz katerega so posamezni pogajalci, zato sem se odločil tudi na kratko opisati državo Veliko Britanijo ter njene značilnosti, kot so kratka zgodovina, gospodarski in politični sistem, poslovni običaji, zunanja trgovina ter njihovo poslovanje s Slovenijo.

Celotno vsebino magistrske naloge sem uporabil kot podlago za izvedbo ankete, s katero sem anketiral ljudi, ki so se v preteklosti oz. se še danes pogajajo z poslovnimi partnerji iz Velike Britanije.

V zadnjem delu magistrske naloge so predstavljene ugotovitve izvedene ankete, ki nam kažejo, da se želijo slovenski poslovneži čim bolje odrezati v poslovnih pogajanjih in se trudijo slediti najnovejšim trendom ter se čim bolje prilagoditi danim situacijam. Na takšen način se želijo pokazati kot dobri pogajalci ter dobri poslovneži. V tem delu so povzeti tudi ključni predlogi poslovnih pogajanj z partnerji Velike Britanije.

Ključne besede: poslovna pogajanja, pogajalci, pogajalski proces, pogajalske taktike, Velika Britanija, osebne lastnosti pogajalcev.

ABSTRACT

Master's thesis talks about the business negotiations between business partners from Slovenia and Great Britain. Talks about its characteristics, types, business communication, culture, ethics and morality as well as detailed about the negotiating process.

Emphasis on negotiation tactics, strategies and concepts of business negotiations. Knowledge of these is of paramount importance to negotiators because they can contribute their knowledge to successfully negotiate with business partners, regardless of whether they are domestic or foreign.

In this thesis are also exposed properties of negotiators from Slovenia and Great Britain, their advantages and disadvantages. Knowing the characteristics of participants in business negotiations, we can facilitate business negotiations, in part because it can already foresee the situation and progress of the negotiations. Every nation has some common characteristics that are generally known, but need to be explored. Of course, each person is unique, so that these properties can’t be generalized to every citizen of a country, but you can define a framework within which they will in all likelihood moves.

It is also important the environment from which the individual negotiators are, so I decided to also briefly describe the state of Great Britain and a lot of its features, such as a brief history, economic and political system, business customs, foreign trade and their business with Slovenia.

The entire contents of the master's thesis I used as the basis for the survey, with which I interviewed people who have been in the past or are still negotiating with business partners from Great Britain.

The last part of the master's thesis presents the findings of the survey, which show that the Slovenian businessmen want to make the best cut in business negotiations and are trying to follow the latest trends and best to adapt the given situations. In this way they want to show themselves as good negotiators and good businessmen. In this section summarizes the key proposals for business negotiations with partners of Great Britain.

Keywords: business negotiations, negotiators, negotiation process, negotiation tactics, Great Britain, the personal characteristics of the negotiators.

i

Kazalo

1 UVOD .................................................................................................................... 1

1.1 Opredelitev področja in opis problema ....................................................................................... 1

1.2 Namen, cilji in raziskovalne hipoteze ........................................................................................... 1

1.3 Predpostavke in omejitve raziskave ............................................................................................ 2

1.4 Predvidene metode raziskovanja ................................................................................................. 2

2 POSLOVNA POGAJANJA ......................................................................................... 3

2.1 Opredelitev pogajanj ................................................................................................................... 3

2.2 Pristopi k pogajanjem .................................................................................................................. 5

2.3 Pogajalski proces ......................................................................................................................... 5

2.3.1 Priprave na pogajanja ................................................................................................................ 7

2.3.2 Začetek pogajanj ........................................................................................................................ 8

2.3.3 Proces iskanja sporazuma .......................................................................................................... 8

2.3.4 Sklenitev sporazuma in zaključek pogajanj ................................................................................ 9

2.4 Komuniciranje v poslovnih pogajanjih ....................................................................................... 10

2.4.1 Pogajalski jezik ......................................................................................................................... 12

2.4.2 Uporaba vprašanj v pogajanjih ................................................................................................. 12

2.4.3 Besedna komunikacija v poslovnih pogajanjih ......................................................................... 13

2.4.4 Nebesedna komunikacija v poslovnih pogajanjih .................................................................... 14

2.5 Kultura v mednarodnih pogajanjih ............................................................................................ 14

2.5.1 Značilnosti kulture .................................................................................................................... 14

2.5.2 Sestavine kulture ...................................................................................................................... 15

2.5.3 Kultura kot razsežnost mednarodnega poslovanja .................................................................. 16

2.6 Etika in morala v procesu pogajanj ............................................................................................ 16

2.6.1 Etika .......................................................................................................................................... 16

2.6.2 Morala ...................................................................................................................................... 16

2.6.3 Razvoj etičnih in moralnih vrednot .......................................................................................... 17

3. POGAJALSKE TAKTIKE, STRATEGIJE IN KONCEPTI................................................. 18

3.1 Pogajalske taktike ..................................................................................................................... 18

3.1.1 Vzemi ali pusti .......................................................................................................................... 18

3.1.2 Pošteni in nepošteni fantje ...................................................................................................... 18

3.1.3 Princi čebule ............................................................................................................................. 19

3.1.4 Postavljanje ekstremih zahtev ................................................................................................. 19

3.1.5 Omejene pristojnosti in sklicevanje na avtoriteto ................................................................... 19

3.1.6 Prikazovanje čustev .................................................................................................................. 20

3.1.7 Mimogrede, samo še tole ........................................................................................................ 20

3.1.8 Slepilni manever ....................................................................................................................... 20

3.1.9 Napadalnost ............................................................................................................................. 21

3.1.10 Taktika molka ......................................................................................................................... 21

ii

3.1.11 Precedenčni primer ................................................................................................................ 22

3.1.12 Taktika statističnih podatkov .................................................................................................. 22

3.1.13 Prošnja za nasvet .................................................................................................................... 22

3.1.14 »Da«, pod pogojem ................................................................................................................ 22

3.1.15 Taktika brez podrobnosti........................................................................................................ 23

3.1.16 Taktika podpore strokovnjakov .............................................................................................. 23

3.2 Pogajalske strategije ................................................................................................................. 23

3.2.1 Mehka in trda strategija pogajanj ............................................................................................ 27

5.1.2 Prebojna strategija ................................................................................................................... 27

5.1.3 Združevalna in razdruževalna strategija ................................................................................... 28

5.1.4 Strategija partnerstva ............................................................................................................... 29

5.1.5 Strategije opredeljene z oznakami teorije iger......................................................................... 29

5.1.6 Strategija z vidika subjektivnosti – objektivnosti in čustvenosti – racionalnosti ...................... 30

5.1.7 Strategije z vidika uspešnosti pogajanj ..................................................................................... 31

4. UDELEŽENCI POSLOVNIH POGAJANJ .................................................................... 33

4.1. Osebnostne lastnosti pogajalcev .............................................................................................. 33

4.2. Slovenski pogajalci ................................................................................................................... 35

4.3. Pogajalci Velike Britanije .......................................................................................................... 35

5 VELIKA BRITANIJA ................................................................................................ 37

5.1 Pregled zgodovine ..................................................................................................................... 38

5.2 Gospodarstvo ............................................................................................................................ 38

5.3 Politični sistem .......................................................................................................................... 39

5.4 Poslovni običaji ......................................................................................................................... 39

5.5 Zunanja trgovina ....................................................................................................................... 40

5.6 Poslovanje s Slovenijo ............................................................................................................... 41

6 RAZISKAVA O POSLOVNIH POGAJANJIH Z DOBAVITELJI IZ VELIKE BRITANIJE ......... 43

6.1 Namen in cilji raziskave ............................................................................................................. 43

6.2 Opredelitev vzorca .................................................................................................................... 43

6.3 Anketni vprašalnik .................................................................................................................... 43

6.4 Rezultati raziskave .................................................................................................................... 44

7 SKLEP ................................................................................................................... 58

7.1 Povzetek ključnih ugotovitev raziskave ..................................................................................... 58

7.2 Povzetek ključnih predlogov...................................................................................................... 59

8 LITERATURA IN VIRI ............................................................................................. 61

iii

Kazalo slik

Slika 1: Faze pogajalskega procesa .............................................................................................................. 6 Slika 2: Odnos med čustvi in racionalnostjo ter subjektivnostjo in objektivnostjo ................................... 31 Slika 3: Prikaz Združenega kraljestva Velike Britanije in Severne Irske na zemljevidu .............................. 37 Slika 4: Grafični prikaz gibanja izvoza in uvoza blaga med leti 2010 in 2015 v Veliki Britaniji ................... 41 Slika 5: Grafični prikaz blagovne menjave med Slovenijo in Veliko Britanijo 2007 – 2013 ........................ 41 Slika 6: Prikaz odgovorov anketiranih - pogostost pogajanj ...................................................................... 44 Slika 7: Prikaz odgovorov anketiranih - način pogajanj ............................................................................. 45 Slika 8: Prikaz odgovorov anketiranih - kraj pogajanj ................................................................................ 46 Slika 9: Prikaz odgovorov anketiranih - ocena pogajanj nasprotne strani ................................................. 46 Slika 10: Prikaz odgovorov anketiranih - primerjava kulture Velike Britanije s Slovenijo .......................... 47 Slika 11: Prikaz odgovorov anketiranih - vsebina, kateri se posveti največ časa ....................................... 48 Slika 12: Prikaz odgovorov anketiranih - na kaj se anketiranci najbolj zanašajo ....................................... 48 Slika 13: Prikaz odgovorov anketiranih - spremljanje nebesedne komunikacije nasprotne strani pri pogajanjih .................................................................................................................................................. 49 Slika 14: Prikaz odgovorov anketiranih - število ljudi, ki zastopa podjetje na pogajanjih.......................... 49 Slika 15: Prikaz odgovorov anketiranih - osebna ocena pogajalca kot poslušalca nasprotne strani ......... 50 Slika 16: Prikaz odgovorov anketiranih - zaupanje nasprotnim pogajalcem ............................................. 51 Slika 17: Prikaz odgovorov anketiranih - pogostost uporabe nepoštenih pogajalskih taktik nasprotne strani .......................................................................................................................................................... 52 Slika 18: Prikaz odgovorov anketiranih - mera zaupanja partnerjem iz Velike Britanije ........................... 52 Slika 19: Prikaz odgovorov anketiranih - način izpopolnjevanja pogajalskega znanja in spretnosti .......... 53 Slika 20: Prikaz odgovorov anketiranih - osebna ocena samega sebe kot pogajalca ................................ 54 Slika 21: Prikaz odgovorov anketiranih - pogostost vključevanje tretje osebe za doseg rešitve ............... 54 Slika 22: Prikaz odgovorov anketiranih - pogostost delovanja v skladu z poslovnim bontonom .............. 55 Slika 23: Prikaz odgovorov anketiranih - pogostost seznanitve z značilnostmi potencialnih kupcev na tujih trgih ................................................................................................................................................... 55 Slika 24: Prikaz odgovorov anketiranih - reakcija na kulturo ljudi iz drugih kultur .................................... 56 Slika 25: Prikaz odgovorov anketiranih - strinjanje glede trditve glede dosega boljših pogojev (osebni stik ali el. medijev) ............................................................................................................................................ 57

Kazalo tabel

Tabela 1: Razlike med tekmovanjem in pogajanjem ................................................................................... 4 Tabela 2: Primerjava popustljivega in nepopustljivega sloga pogajanj ..................................................... 24 Tabela 4: Slovenski izvoz v Veliko Britanijo v letu 2012 po skupinah proizvodov (v 1.000 EUR) ............... 42 Tabela 5: Slovenski uvoz iz Velike Britanije v letu 2012 po skupinah proizvodov (v 1.000 EUR) ............... 42

1

1 UVOD

1.1 Opredelitev področja in opis problema

Poslovna pogajanja so sestavni del vsakega podjetja, ne glede na vrsto dejavnosti in ne glede na to, ali podjetje prodaja izdelke ali izvaja storitve. Magistrsko delo govori o opredelitvi pogajanj, vrstah pogajanj in njihovih značilnosti. Pomemben del poslovnih pogajanj predstavlja tudi poslovno komuniciranje, brez katerega si seveda ne moremo predstavljati poslovnih pogajanj.

Na podlagi pridobljenega teoretične znanja in nekaj svojih praktičnih izkušenj ter izkušenj anketirancev je v magistrskem delu predstavljen celotni proces poslovnih pogajanj, od samega začetka (navezovanja stikov) do zaključka pogajanj (podpisa pogodbe).

1.2 Namen, cilji in raziskovalne hipoteze

Za magistrsko delo iz poslovnih pogajanj z dobavitelji iz Velike Britanije sem se odločil, ker sem predhodno že pridobil nekaj teoretičnega znanja in sem tudi aktivno sodeloval pri celotnem procesu poslovnih pogajanj z Veliko Britanijo. Zaradi tega je v magistrski nalogi vključenih poleg teoretičnih tudi veliko praktičnih vidikov poslovnih pogajanj, ki sem jih pridobil sam z delom v podjetju.

Cilji magistrskega dela so:

predstaviti vlogo poslovnih pogajanj,

predstaviti tehnike, taktike in stile pogajanj,

predstaviti poslovno komuniciranje v mednarodnih poslovnih pogajanjih,

na kratko predstaviti Veliko Britanijo in njihovo kulturo ter navade pri poslovnih pogajanjih,

proučiti poslovne pogajalce Velike Britanije,

pripraviti osnovna interna navodila za podjetja, ki se že oz. se bodo v prihodnje pogajala z dobavitelji iz Velike Britanije,

povečati znanje s področja poslovnih pogajanj med različnimi kulturami.

V magistrskem delu bom preverjal naslednje hipoteze:

H1: Obstaja korelacija med načinom pogajanja in velikostjo podjetja.

H2: Na vzpostavitev trdne poslovne in osebne vezi z partnerji iz Velike Britanije vpliva v veliki meri število osebnih stikov.

H3: Partnerji iz Velike Britanije pogosto uporabljajo nepoštene pogajalske taktike (laži, prazne obljube,..).

H4: Slovenija in Velika Britanija sta si po kulturi zelo različni.

2

1.3 Predpostavke in omejitve raziskave

Predpostavljam, da bodo sodelujoči iz podjetij, zajetih v raziskavi pripravljeni na sodelovanje. Prav tako s tem predpostavljam točnost in resničnost pridobljenih podatkov.

Kot glavno omejitev izpostavljam zaupnost nekaterih podatkov, zaradi česar bom imel omejen dostop do le-teh. Osredotočil se bom na tiste podatke, ki mi bodo na voljo in z njihovo pomočjo skušal doseči cilje naloge.

1.4 Predvidene metode raziskovanja

Diplomska naloga bo razdeljena na teoretični in praktični del. V teoretičnem delu bom uporabil deskriptivni oz. opisni pristop in v okviru tega metodo deskripcije (za opisovanje pojavov in dejstev), metodo kompilacije (za povzemanje spoznanj in stališč različnih avtorjev) ter zgodovinsko metodo (predstavitev pogledov in spoznanj iz preteklosti). V praktičnem delu, kateri se bo nanašal na realna podjetja, pa bom uporabil analitični pristop, s pomočjo katerega bom podrobneje predstavil poslovna pogajanja med podjetji iz Slovenije ter podjetji iz Velike Britanije.

Pri pisanju magistrskega dela si bom pomagal z informacijami in podatki, ki so mi na voljo v domači in tuji strokovni literaturi, v raznih člankih v revijah, ter na internetu.

3

2 POSLOVNA POGAJANJA

2.1 Opredelitev pogajanj

Pogajanja so del vsakdanjika vsakega človeka, pa čeprav na delovnem mestu ali pa kar v zasebnem življenju. Pogajamo se v vseh obdobjih življenja; ko smo majhni se pogajamo s svojimi starši, v šolah z učitelji, kot starši in kasneje tudi kot zaposleni v podjetjih. Namen pogajanj je reševati probleme oz. konflikte, ki so nastali med dvema ali več osebami.

Ob koncu pogajanj po navadi nobena stran ni stoodstotno zadovoljena, ampak obe strani skupaj dosežeta maksimalno zadovoljstvo, kar se seveda zgodi le v primerih, ko so pogajanja uspešna. V večjem delu pa so pogajanja zgolj ugodna le za eno ali za drugo stran. Pri večini pogajanj gre za doseganje nekega cilja, ki si ga je pogajalec že predhodno postavil, pri pogajanjih pa je pogajalec postavil nasprotni strani mnogo višje zahteve, kot so dejansko njegove.

Pri poslovnih pogajanjih gre za kompleksen proces delovanja pogajalcev v smeri doseganja zastavljenega cilja. Poslovna pogajanja obsegajo številna znanja in veščine, lastnosti pogajalcev pa tudi v veliki meri vplivajo na izid pogajanj.

Različni avtorji opredeljujejo pogajanja na različne načine. Eden izmed njih je tudi Tavčar (1997, str. 94), kateri pravi, da so pogajanja večsmerni proces komuniciranja, kompleksna oblika odnosov med ljudmi in spreminjanje teh odnosov, ki obsega dolgo vrsto interdisciplinarnih veščin. Pogoj za uspešna pogajanja so znanja o spodbudah in vplivanju, komuniciranju in vodenju ljudi. Po besedah avtorja se dobri pogajalci ne rodijo, namreč se naučijo ter izurijo v praksi. Zato velja dejstvo, da so pogajanja ciljna dejavnost, ker skušajo različna stališča udeležencev usmeriti v skupno dobro. Pomembno je, da ima vsako pogajanje cilje, za katere je potrebno zasnovati strategije za doseganje cilja oz. ciljev.

Pogajanje je proces, ki vključuje (Baguley 1994, str. 68):

- vsaj dve ali več oseb, - lahko je formalen ali neformalen, - vsebuje neverbalni jezik, - vsebuje t.i. skupne odločitve.

Med avtorje te tematike lahko uvrstimo tudi Bogdana Kavčiča, kateri je v svojem delu z naslovom Spretnosti pogajanja (1996, str. 10-11) zapisal naslednje definicije pogajanj:

- Pogajanja lahko definiramo kot proces reševanja konfliktov med dvema ali več strankami, v katerem sta obe oz. so vse stranke pripravljene spremeniti svoje začetne zahteve, da bi dosegle skupno sprejemljivo rešitev.

- Za komercialna pogajanja velja, da jih je mogoče definirati kot pridobivanje gospodarskih koristi za pogajalčev posel. Pri tem ne gre le za pogajanja o ceni, temveč o vseh faktorjih, ki vplivajo na gospodarsko korist oz. na izboljšanje gospodarskega položaja pogajalca.

4

- Pogajanja so način, kako dobimo tisto, kar si želimo po najnižji možni ceni, a vendarle ne zastonj.

- Pogajanja so barantanje s popuščanji. - Itd.

Avtorja Fisher in Ury (1991, str. 18) pa opredeljujeta pogajanje kot proces dvosmernega sporazumevanja, katerega cilj je doseči soglasje z drugimi, pri čemer so nekateri interesi obeh pogajalcev skupni, drugi pa si nasprotujejo. Pogajanja niso omejena le na formalno razpravo, ko obe strani sedita si nasproti za mizo in se pogovarjata o spornem vprašanju; vsakič, ko od koga poskušamo dobiti to, kar si želimo, se neformalno pogajamo.

Pogajanja so torej oblika verbalnega in neverbalnega komuniciranja, v katerem se udeleženci trudijo čim bolje izrabiti svoje pogajalske prednosti z namenom doseči implicitne ali eksplicitne cilje pri reševanju neskladij (Završnik 2007, str. 7).

Heller in Hindle (2001, str. 455) trdita, da lahko pogajanja opredelimo tudi kot »barantanje«, ki se vzpostavi med dvema strankama, od katerih vsaka stranka nasprotuje željam druge stranke.

Mnogi pogajanja jemljejo kot neko tekmovanje, zato Tavčar (2007, str. 31) poudarja, da pogajanja le niso tekmovanja in je zato opredelil razlike med tema dvema pojmoma.

Tabela 1: Razlike med tekmovanjem in pogajanjem

Tekmovanje Pogajanja

Zmagovalec / poraženec Zmaga obeh strani

Nasprotovanje Oporekanje

Takojšnja reakcija na nasprotnika Razumevanje potreb drugega

Ni vpliva na nasprotnika Vpliv na vedenje druge strani

Čustva Razum

Natančna pravila Ni pravil

Jasne meje Ni meja

Samozaupanje Medsebojno zaupanje

Vir: Tavčar (2007, 32)

Dobro poznavanje različnih teorij pogajanj nam omogoča razviti pogajalsko tehniko, ki bo zadovoljila naše potrebe kakor tudi potrebe tistih, ki se bodo z nami pogajali. Pogajalski proces različni avtorji različno tolmačijo; nekateri kot proces reševanja težav, drugi kot dogovarjanje, nekateri pa tudi kot borbo med pogajalcema.

S tem, kako se pogajamo (in kako se pripravimo na pogajanja), lahko naredimo ogromno razliko, ne glede na relativne prednosti nasprotne stranke. Seveda ne glede

5

na to, kako spretni smo, obstajajo seveda omejitve glede tega, kaj lahko dobimo iz pogajanj. Najboljši pogajalec na svetu ne bo nikoli mogel kupiti Bele hiše. Nikoli ne smemo pričakovati uspeha v pogajanjih, če ne moremo ponuditi nasprotni strani ponudbe, katera je bolj privlačna za njih kot njihova »BATNA« (Best Alternative To a Negotiated Agreement – najboljša alternativa pogajalskemu sporazumu). Če se vam zdi to nemogoče, potem nadaljnja pogajanja niso smiselna. Namesto tega se raje osredotočite na izboljšanje svoje BATNA ali mogoče spremeniti njihovo (Hall 1993, str. 3).

2.2 Pristopi k pogajanjem

Izidi pogajanj se po navadi razlikujejo glede na kulturo, v kateri posamezna pogajanja potekajo. Določene kulture si prizadevajo doseči integrativne rešitve, pri katerih je rezultat »win-win« (prevod: zmaga – zmaga). Takšen izid zagotavlja vsem udeležencem uresničitev njihovih ciljev in vzpostavlja dolgoročne odnose. V drugih kulturah je cilj, da pogajalci dosežejo takšen kompromis, pri katerem se vsi udeleženci nečemu odpovedo. Gre za rezultat lose-lose (prevod: izguba-izguba). Za tretje kulture pa je značilna distributivna oblika pogajanj, pri kateri je rezultat win-lose (prevod: zmaga-izguba). Zanjo je značilno, da eden izmed udeležencev pridobi vse, kar si želi, medtem ko drugi udeleženec izgubi. Povezave in odnosi so med temi udeleženci kratkoročnega značaja. Potrebno je omeniti, da so distributivna pogajanja prisotna pogosteje kot integrativna. Vzroki zato se nahajajo v pogojih, ki morajo biti izpolnjeni za uspešna pogajanja (Treven 2001, str. 215-216).

Pogajanj se lotimo le, če od njih pričakujemo koristi in da se bo naš položaj izboljšal v primerjavi z zdajšnjim. Za pogajanja potrebujemo čas in denar, zato se zanje odločimo le, če smo dovolj odločni, da gre za pomembne zadeve.

Če presodimo, da se nasprotna stran ni pripravljena pogajati, je najbolje, da počakamo ali pa se lotimo pogajanj o pogajanjih. Potrebno je preučiti možne cilje, ki si jih postavljamo mi in cilje nasprotne strani. Nato sledi presoja, koliko so pripravljeni nasprotni pogajalci v pogajanjih popustiti in koliko lahko mi popustimo. Če predvidevanja kažejo, da nam pogajanja ne bodo prinesla koristi in bomo z njimi samo izgubili čas, je bolje, da se jih sploh ne lotimo (Tavčar, 1996, str. 80).

2.3 Pogajalski proces

Pogajanje lahko opredelimo kot daljši proces, ki se ne ponavlja serijsko, ampak kot proces, ki poteka v različnih stopnjah. Pogajajo se živi ljudje, ki se spreminjajo. Tudi okoliščine, v katerih pogajanja potekajo, se prav tako spreminjajo. Vsako pogajanje je unikaten in edinstven proces, na katerega se je potrebno dobro pripraviti. Območje, v katerem se je stranka pripravljena gibati, imenujemo pogajalski interval. Bolj kot se intervala nasprotnih strank prekrivata, lažje je doseči skupen sporazum (Kavčič 1992, str. 30).

Pogajalski interval imenujemo območje, v katerem je na eni strani začetna in na drugi strani končna pozicija stranke, ki se pogaja. Posamezna stranka iz svojega pogajalskega intervala ne bo odstopala. Do končne rešitve lahko pride le, če obstaja kje točka, katera

6

je spremenljiva za obe strani. Večje območje prekrivanja imamo, lažje je priti do sporazuma; manjše je to območje, težje je priti do sporazuma. Če se med intervaloma nasprotnih strank nobena točka ne pokriva, je nemogoče priti do sporazuma.

Lahko se pojavi tudi problem, če npr. stranki spreminjata svoje intervale tekom pogajanj. Primer: ocenimo, da je nasprotnik pripravljen plačati več kot smo prvotno pričakovali, zato dvignemo našo minimalno mejo. Na enak način lahko tudi dvignemo zgornjo mejo. Pomembno je tudi, da se zavedamo, da lahko tudi nasprotna stran spremeni svoj interval. Le zelo dobro pripravljeni pogajalci lahko dobro ocenijo interval nasprotne strani.

Pogajalski proces sestavljajo naslednje faze (Žnidarič 2009, str. 17): - priprave na pogajanja, - začetek pogajanj, - proces iskanja sporazuma, - sklenitev sporazuma in zaključek pogajanj.

Slika 1: Faze pogajalskega procesa

Sklenitev sporazuma in Priprave na zaključek pogajanj pogajanja

Proces iskanja Začetek pogajanj sporazuma

Vir: Žnidarič 2009, str. 17.

Na pogajanja vplivajo številni dejavniki, katere je nemogoče natančno predvideti že vnaprej, zato tudi ne moremo predvideti pogajanj in njihovega izida stoodstotno. Lahko pa se orientiramo po že zgoraj omenjenih stopnjah pogajalskega procesa.

Usunier (1993, str. 7) pravi, da pogajalca komunicirata med seboj, si izmenjujeta informacije in se premikata iz faze v fazo. Faza je zaključena, ko se pogajalca odločita, da je možen prehod v naslednjo fazo, pogajanja pa se lahko tudi zaključijo, ko se obe strani strinjata, da le ta niso več smiselna. Najprej morata pogajalca poskušati razumeti potrebe nasprotne strani in si pridobiti čim več informacij, šele nato lahko nastopijo sama pogajanja. Na koncu, ko se pogajalca sporazumeta o vseh vnaprej določenih postavkah, takrat nastopi podpis sporazuma.

7

2.3.1 Priprave na pogajanja

Bolje se pripravimo, večje so možnosti za uspešno vodenje pogajanj, kar vodi k podpisu sporazuma. Na tej točki, ko se pripravljamo, mora vsak član pogajalske ekipe previdno premisliti o tem, kakšna je njegova vloga pri pogajanjih, se posvetovati z ostalimi člani pogajanj o možnih težavah, ki lahko nastopijo, pripraviti ustrezno strategijo ter tudi druge možne alternativne strategije (Chatterjee 2000, str. 8).

Največja skrivnost uspešnih pogajalcev je namreč ravno v začetni stopnji pogajanj, torej v pripravi na pogajanja. Pogajanja se namreč začnejo že veliko prej, preden se sploh srečamo z ostalimi pogajalci. Zato je zelo pomembno, da se pričnemo pravi čas pripravljati na pogajanja, če jih želimo izvesti uspešno. Dandanes se pogosto pojavlja, da se pogajalci zaradi pomanjkanja časa predhodno ne pripravijo dovolj na soočenje z nasprotnim pogajalcem ter računajo, da bodo pomanjkljivosti priprav nadomestili kar med pogajanji. S tem pa se strokovnjaki za pogajanja ne strinjajo, saj so mnenja, da je to lahko največja napaka, ki jo lahko storijo pogajalci.

Posledice so lahko (Markič, Strniša, Tavčar 1994, str. 22):

- zmanjšuje se verjetnost dosega predhodno predvidenega cilja, - povečuje se verjetnost, da bo prišlo do nepotrebnega popuščanja pri

pogajanjih, - zaradi nepripravljenosti se lahko čas pogajanj bistveno podaljša, - velika verjetnost je, da bodo takšna pogajanja neprijetna, zapletena, iskanje

skupnega sporazuma pa veliko težje, kot bi lahko bilo.

Priprave na pogajanja so kritična stopnja pri procesu pogajanj. Pomen priprav je tolikšen, da velja načelo: nepripravljeni pogajalci ne smejo na pogajanja. Za vsako pogajanje seveda ne potrebujemo priprav v enakem obsegu. Na čas in intenzivnost priprav vplivata kompleksnost in pomembnost pogajanj za podjetje, katero se hoče pogajati. Menedžerji se vsakič posebej odločajo, koliko časa se bo porabilo za priprave. Priprave na pogajanja so odvisne tudi od časa, v katerem se podjetje pripravlja. Konkurenca, ekonomsko okolje ter tudi samo podjetje se lahko v kratkem času močno spremenijo (Završnik 2007, str. 10).

Po Kavčiču (1999, str. 321) priprave v pogajanjih vsebujejo številne vidike. Faze, katere so po njegovem mnenju potrebne za uspešne priprave na poslovna pogajanja, so:

- določitev ciljev, - izbira pogajalskih taktik, - zbiranje informacij, - določitev pogajalskega tima/skupine, - določitev kraja pogajanj, - določitev časa pogajanj, - določitev pristojnih pogajalcev, - določitev o javnosti ali tajnosti pogajanj.

Preden se ponovno sestanemo na pogajalskem srečanju je potrebno narediti slednje:

8

- preveriti zgodovino pogajanj, - preveriti stranko, - ugotoviti, kdaj in kakšno je bilo zadnje naročilo, - ali je bilo zadnje naročilo izpolnjeno pravočasno, - kako je bilo s plačilom, - kako je bilo z dostavo, - itd.

Seveda se močno priporoča vodenje lastnih evidenc o odnosih z našimi strankami (ponudbe in naročila z opombami, preteklih obiskih, dopisih, raznih dogovorih, ipd.). Dobra obveščenost prinaša samozavest, ta pa rodi uspeh. Mnogi uspešni pogajalci se pred dejanskim srečanjem s svojimi nasprotniki v mislih poigrajo z zamenjanimi vlogami, da se lažje pripravijo in poskušajo predvideti morebitne zaplete na pogajanjih (Robinson 1997, str. 11).

2.3.2 Začetek pogajanj

Po Završniku (2007, str. 31) začetek pogajanj pomeni ustvarjanje prvega vtisa pri nasprotnem pogajalcu. Prvi vtis je izredno pomemben, saj ga je mogoče narediti le enkrat. Z njim nasprotna stran pridobi vtis, kako zelo resno jemljemo pogajanja, koliko smo se pripravljali in kolikšen pomen jim pripisujemo.

Glavne sestavine začetka pogajanj so:

- medsebojno poznavanje strani, - določitev dnevnega reda, - predstavitev začetnih stališč obeh strani.

Pogajanja se začnejo tako, da se stranki najprej spoznata. Spoznanje je lahko formalno ali pa tudi neformalno, kar v mnogih primerih olajša pogajanja. Določitev dnevnega reda je naslednji korak, kateri že predstavlja začetek pogajanj. Zlasti pomembno je zaporedje obravnavanih tem. Nato stranki predstavita svoje začetne poglede na vsebino pogajanj in objasnita svoje začetne pozicije, ki navadno pomenijo maksimalne zahteve posameznih strank. Z dobrimi utemeljitvami pokažemo nasprotni strani, da smo zahteve dodobra premislili in da smo prišli na pogajanja dobro pripravljeni. Obe strani pogajalcev predstavita druga drugi svoje pristojnosti v pogajanjih (Kavčič 1992, str. 97-100).

2.3.3 Proces iskanja sporazuma

To je stopnja med obrazložitvijo začetnih stališč in doseženim sporazumom. Lahko bi jo označili tudi kot stopnjo pogajanj v ožjem pomenu besede. Lahko je zelo dolga in v mednarodnih pogajanjih traja včasih tudi več let. Lahko je tudi zelo kratka, če ni konflikta ali če obe strani povsem zavračata predloge nasprotne strani, torej sporazum sploh ni mogoč. Proces iskanja sporazuma predpostavlja neko minimalno pripravljenost obeh strani na sporazum. V tem procesu se izkaže uspešnost priprav ter znanje in uspešnost pogajalcev.

9

Iskanje sporazuma je mogoče razdeliti vsebinsko in metodološko, zato ga v teoriji različni avtorji precej različno opredeljujejo. Vsebinsko gre za dokazovanje, oblikovanje predlogov različnih stopenj, posredovanje teh predlogov, presojanje predlogov nasprotne strani, povezovanje posameznih predlogov v pakete, mešetarjenje in končno za oblikovanje sporazuma. Metodološko pa za prepričevanje, popuščanje in dajanje koncesij, spraševanje, uporabo taktik in drugo (Kavčič 1992, str. 105).

Uspešnost v pogajanjih se kaže predvsem v tem, kako uspemo prepričati nasprotno stran. Prepričevanje je spretnost, ki se jo da naučiti. Uspešnost prepričevanja se izraža v (Kavčič 1999, 334):

- uporabnosti čustev, - poudarjanju močnih točk, - strpnosti pri svojem govoru, - sposobnosti vživeti se v nasprotnikovo kožo, - aktivnem poslušanju in ne prepogostem govorjenju, - sposobnosti, da predstavimo bistva tako, da jih bo nasprotna stran razumela,

kot želimo mi, - odgovarjanju na nasprotnikova vprašanja, - diplomatskem vedenju.

2.3.4 Sklenitev sporazuma in zaključek pogajanj

Pogajanja je treba enkrat tudi končati. Vprašanje je seveda, kdaj to storiti in kako. Kot v celotnem procesu pogajanj se tudi glede konca pogajanj pojavlja vrsta neznank. Temeljna dilema vsakega pogajalca glede konca pogajanj je dvojna. Po eni strani nikdar ne ve, če ni prezgodaj za konec pogajanj, ker bi lahko od nasprotne strani še kaj dobil. Po drugi strani pa ne ve, ali ne bi bilo mogoče bolje pogajanja čim prej končati, da ne bo nasprotna stran še kaj pridobila od njih. Negotovost je torej na obeh straneh. Zato ni čudno, da nekateri pogajalci nikakor ne znajo končati pogajanj (Kavčič 1992, str. 118).

Na tej stopnji so vsi pogoji že dogovorjeni. Pogodba je sestavljena in pripravljena na podpis. Izkušnje so pokazale, da sta lahko pisanje pogodbe in uporabljen jezik uporabljena kot samostojni pogajalski proces, saj se lahko nekateri pomeni in vrednote razlikujejo med obema strankama. V več primerih, v katerih so bila vključena zahodna podjetja in stranke nastajajočih držav, jim je vzelo veliko časa za uskladitev skupnega jezika in za evidentiranje zadev, katere so bile že predhodno dogovorjene. Ta faza lahko vodi k ponovnim »face-to-face« pogajanjem, če nastanejo negativne povratne informacije iz ozadja dejavnikov ter atmosfere. Po pogajanjih je potrebno povzeti dogovor, da se izognemo nepotrebnim zaostankom v procesu pogajanj. To bo pomagalo pri razumevanju pogodbe, saj obstaja možnost, da je posamezna stranka razumela določeno vprašanje ali razpravo drugače kot druga. To ne velja samo za pisanje in podpis pogodbe, ampak tudi za njeno izvajanje (Ghauri, Usunier 2003, str. 35).

Težava se lahko pojavi kasneje v času izvajanja pogodbe, če se je stranki preveč mudilo, da bi dosegla dogovor in ni bila dovolj pozorna na posamezne podrobnosti. Najboljši

10

način za rešitev tega problema je, da se potrdi, da sta obe stranki dobro razumeli, kaj sta se dogovorili, preden zapustita pogajalsko mizo. Kvalificirani pogajalci bodo povzeli in preizkusili razumevanje z vprašanjem, kot je na primer: "Ali smo pravilno razumeli, da če se strinjamo z vašimi plačilnimi pogoji in z odplačilom kredita v roku treh let od podpisa pogodbe, da boste zmanjšali ceno za 7% ?" (Ghauri, Usunier 2003, str. 36)

Idealno bi seveda bilo končati pogajanja, ko obe strani pogajalcev dosežeta največ od pogajanj. Če smo mnenja, da smo mi to že dosegli, poskusimo predlagati konec pogajanj. Ali bo tudi prišlo do konca pogajanj, pa je seveda odvisno od nasprotne strani pogajalcev.

Tehnik zaključevanja je seveda več (Kavčič 2002, str. 367-368):

- Najpogostejša oblika zaključevanja pogajanj je tehnika »končne, zadnje ponudbe«. Pri tej tehniki ocenimo, če je nasprotna stran pripravljena na sporazum, vendar pa še vedno obstaja nekaj majhnih razlik in zato smo seveda še pripravljeni na zadnje popuščanje.

- Tehnika zaključevanja »povzetek za zaključevanje« pa temelji na predlaganju zaključka pogajanj s povzetkom dosedanjega poteka in poudarjanjem doseženega dogovora.

- Tehnika »prekinitev za premislek« pomeni, da oblikujemo našo zadnjo ponudbo in da damo nasprotni strani dovolj časa za premislek o njej. To pomeni, da ne želimo odgovora takoj, marveč določimo nek časovni rok, znotraj katerega ima vsaka od strank čas za analizo in dodatne posvete. Tukaj seveda tvegamo, da se nasprotna stran na pogajanja ne bo vrnila, če naša zadnja ponudba ne izpolnjuje njihovih še sprejemljivih zahtev.

2.4 Komuniciranje v poslovnih pogajanjih

Komunikacijo lahko definiramo kot proces, ki vključuje prenos informacij in nekatere vedenjske vložke (Ludlow, Panton 1992, str. 2).

Pojem »komunicirati« izhaja iz latinske besede »communicare« in pomeni sodelovati, posvetovati se, razpravljati, vprašati za nasvet, deliti,.. (Wikipedia 2014).

Komuniciranje ločimo (Wikipedia 2014):

- Glede na razdaljo med udeleženci neposredno posredno - Glede na število sodelujočih intrapersonalno (komuniciranje s samim seboj) interpersonalno (gre za stike med posamezniki ali skupinami ljudi) javno komuniciranje vključuje zelo širok krog ljudi; ljudje komunicirajo s

pomočjo množičnih medijev oziroma sredstev javnega obveščanja (časopisi, revije, plakati, radio, televizija itd).

- Glede na smer

11

enosmerno: sporočilo potuje v eno smer. Primerno je predvsem za posredovanje preprostih in kratkih sporočil, pri katerih ne more priti do napačnega razumevanja.

dvosmerno: tukaj daje prejemnik sporočila povratne informacije pošiljatelju. Zahteva sicer več časa, vendar je bolj učinkovito.

- Glede na obliko besedno (verbalno), ki je lahko govorno in pisno nebesedno (neverbalno), kamor sodi vrsta nebesednih sporočil, kot je na

primer govorica telesa, zunanji videz poslovnega človeka, itd. Komunikacije je v poslovnem svetu zelo pomembna. Potrebno je komunicirati, ker komunikacija (Ludlow, Panton 1992, str. 3):

- vodi k večji učinkovitosti, - zaposleni so bolj motivirani, s čimer se povečuje njihova pripadnost organizaciji,

v kateri so zaposleni, - zaposleni so vedno ustrezno informirani, - pripomore k boljšim odnosom med nadrejenimi in podrejenimi, kolegi in ljudmi

v organizaciji ter z tistimi, ki so izven nje, - razumevati potrebe, zaposlenim pomagati pri spremembah, kako naj jih

obvladujejo in zmanjšajo odpor do njih.

Največ komunikacijskih težav se pojavlja pri stiku zahodnih kultur z arabskimi in azijskimi kulturami. Zanimivo pa je tudi dejstvo, da se s težavami srečujejo tudi pripadniki razvitih zahodnih kultur, kot sta na primer ZDA in Nemčija (Apfelthaler 1999, str. 32).

Brez komunikacije ni pogajanj. Pogajanja so postopek dvosmerne komunikacije z namenom sprejeti skupno odločitev glede pogajanj. Obstajajo trije večji problemi pri komunikacijah. Prvi problem je, da se pogajalci med seboj ne pogovarjajo ali pa se vsaj ne tako, da bi se lahko sporazumeli. Ena ali druga pogajalska stran obupava nad drugo in ni več resnosti v komunikaciji. Obe strani se pogovarjata le še zato, da bi naredili vtis na tretjo stran ali pa na tisto stranko, katero se zastopa v pogajanjih. Čeprav govorite neposredno in jasno, vas morda le ne slišijo. To je drugi večji problem komunikacije. V pogajanjih se lahko zgodi, da ste zaposleni z mislimi o tem, kaj boste rekli, kako se boste odzvali na zadnjo točko ali kako boste predstavili zadnji argument. Zgodi se lahko tudi, da boste bolj poslušali stranko kot nasprotno stran. Tretji večji problem komunikacije pa je nerazumevanje. Besede prvega lahko kdo drug razume čisto drugače. Veliko večja verjetnost pa se lahko pojavi, kadar stranki ne govorita istega jezika in se morata sporazumevati v tujem jeziku (Fisher, Ury, Bruce 1998, str. 48-49).

Lamovec (1991 str. 13) v svoji knjigi navaja najpogostejše napake, ki se lahko pojavijo pri komuniciranju. Nekatere izmed njih so:

- preden spregovorimo, ne vemo natančno, kaj bomo povedali, - hočemo povedati preveč naenkrat, - ne upoštevamo stopnje informiranosti prejemnika o določeni temi, - prejemnik se osredotoči na podrobnosti namesto na celoto,

12

- prejemnik ocenjuje, če ima pošiljatelj prav ali ne, še preden je dobro razumel sporočilo,

- prejemnik razmišlja, kaj bo odgovoril, še preden nas je slišal do konca, - sporočilo ni prilagojeno referenčnemu okviru prejemnika, - itd.

Odvija se praviloma kot dialog ter vsebuje prejemanje sporočil kakor tudi prejemnikov odziv. Komunikacije je lahko uspešna le, če prejemnik sporočilo razume tako, kot je želel pošiljatelj, da ga sliši (Novak 2000, str. 125).

2.4.1 Pogajalski jezik

Jezik je orodje, s katerim dobivajo pomen predmeti, osebe in dogodki ter omogoča ustvarjanje in vzdrževanje družbenih odnosov. Pri pogajanjih sta zelo pomembna dva načina vpliva jezika na pogajalski proces. To sta prepričevalna moč metafor ter funkcioniranje jezikovnih paradigem in sintagem (Mulholland 1991, str. 18-19).

Za pogajanja so glede jezika zelo pomembni naslednji vidiki (Mulholland 1991, str. 3-4):

- jezik, ki uporablja sredstva, s katerimi uresničuje pomen, - vloga, ki je v dajanju pomena dogodkom v svetu za socialno uporabo, njegova

odvisnost od zgodovine in kulture, - jezik kot sredstvo družbenega povezovanja.

Z jezikom ubesedujemo predmetnost okoli sebe. V jeziku razmišljamo, čustvujemo, si predstavljamo in načrtujemo. Z njim sporočamo drugim svojo vednost, prepričanje, sodbo,… Z jezikom razodevamo sebe ter z njim povzročamo spremembe v družbi. Torej je sredstvo, s katerim lahko tvorimo besedila ter sprejemamo in tudi razumemo besedila drugih. Jezik je temeljno sredstvo za sporazumevanje (Mulholland 1991, str. 18).

2.4.2 Uporaba vprašanj v pogajanjih

Učinkovitost komunikacije je mogoče preveriti z uporabo vprašanj. Da bi prišli do resničnih odgovorov, moramo upoštevati različne reakcije, poznavanje navad in tipov reakcij sogovornika. Bolj izobraženi in bolj izurjeni pogajalci lahko v veliki meri namenoma regulirajo verbalne odgovore in neverbalno govorico. V praksi to lahko pomeni, da pogajalec daje prijeten vtis, se pogovarja s sogovornikom, se strinja z njim, a na koncu ni pripravljen popustiti ničesar. In vse to je počel zaradi tega, da bi omehčal nasprotnika. To ne pomeni, da se sploh ne uporabljajo čustva, ampak da ne želimo pokazati svojih čustev ali pa mogoče želimo le spraviti nasprotnika v zadrego (Kavčič 1996, str. 256).

Pri uporabi vprašanj v procesu pogajanj veljajo po Kavčiču (ibid., str. 256-257) naslednje tri izhodiščne odločitve:

1. Kaj spraševati? To se nanaša predvsem na vsebino. Pogosto se omenja pravilo, da ni neprimernih vprašanj, ampak obstajajo le neprimerni odgovori, a to le ne drži v celoti. Vprašanja so lahko močno orožje in zato jih je potrebno postavljati s premislekom. Z

13

neprimernim vprašanjem tudi po pomoti zadenemo v nekaj, na kar je lahko vprašani čustveno občutljiv. Vprašanja ne smejo biti žaljiva. Tudi ne smejo delovati kot disciplinski ukrep in ne smejo kazati premoči ali vzvišenosti tistega, ki sprašuje. Z njimi naj bi si pomagali oblikovati nov vpogled v problem, oblikovati in spodbuditi nove informacije ter izkušnje.

2. Kako spraševati? Gre za odločitev, kako bomo oblikovali vprašanja, kakšne izraze bomo uporabili in podobno. Ne postavljamo vprašanj na način, na katerega so že vnaprej znani rezultati. Vprašanja naj bodo namenjena pojasnjevanju. Določene besede lahko imajo čustveni pomen in njihova uporaba lahko zelo poslabša situacijo. Zato vprašanja zastavimo tako, da spraševanega ne postavimo v neugoden položaj. Vprašanja postavljamo tako, da dobimo čim bolj enostaven odgovor.

3. Kdaj spraševati? To se nanaša na priliko in na čas postavljanja vprašanj. S primernim vprašanjem lahko preusmerimo razpravo na povsem drugo temo. Ko se želimo vrniti h prvotnemu pogovoru, lahko s primernim vprašanjem vrnemo razpravo na točko, s katere želimo nadaljevati. Med pogovorom so na mestu vprašanja, ki zahtevajo odgovor, s katerim razjasnimo pomene pojmov ali trditev, ki jih je uporabil sogovornik.

Različna vprašanja lahko služijo petim temeljnim funkcijam (ibid., str. 258):

- pritegniti pozornost, - pridobiti informacije, - dati informacije, - začetek razmišljanja, - navajanje na sklep.

Tudi pri komunikacijah na pogajanjih uporabljamo zlato pravilo: »Ne delaj drugim tistega, kar ne želiš, da bi drugi naredili tebi.« Za učinkovito komunikacijo priporočajo celo nadomestitev »zlatega« s »platinastim pravilom«: »Narediti drugim tisto, kar bi si oni želeli narediti samim sebi!« (ibid., str. 259).

2.4.3 Besedna komunikacija v poslovnih pogajanjih

Med besedno komuniciranje v poslovnih pogajanjih lahko štejemo razne poslovne razgovore, poslovne sestanke, poslovne predstavitve, poslovna pisma ter navsezadnje tudi pogajanja.

Avtor Gasar (2008, str. 35) pravi, da je prvi pogoj za verbalno komunikacijo isti jezik in seveda razumevanje vseh uporabljenih besed. Če ta pogoj ni izpolnjen, je komunikacija ovirana ali pa sploh ni mogoča. Pri verbalni komunikaciji je pomembno, da upoštevamo osnovna pravila bontona. Najpogostejša in najstarejša oblika verbalnega komuniciranja dveh oseb med seboj je dialog.

V besednem komuniciranju ima poseben položaj pisno komuniciranje. Sporočila, ki jih napišemo so trajna, jih lahko shranimo, spreminjamo, dopolnjujemo, z njimi dokazujemo posamezne stvari, itd. Vsa pisma, poročila, dopisi ali elektronska sporočila so svojevrsten izraz naših delovnih sposobnosti, način našega pisanja pa močno vpliva na naš uspeh ali neuspeh (Robinson 1995, str. 65).

14

2.4.4 Nebesedna komunikacija v poslovnih pogajanjih

Nebesedno komuniciranje ni pod zavestno kontrolo, zato je tudi pristnejše od besedne komunikacije ter tudi bolj pošteno in odkrito (Markič, Strniša, Tavčar 1994, str. 87). Vendar tudi tukaj lahko pride do »blefiranja«, zlorab in manipulacij, saj se lahko pošiljanja sporočila preko nebesedne komunikacije tudi naučimo in ga pogajalci uporabljajo z namenom, da bi pri nasprotni strani izvali določeno reakcijo, da bi sogovornika zmedli, mu kaj prikrili ali pa prikazali v popolnoma drugačni luči. Vsako pretvarjanje se hitro opazi, zato je tovrstno početje praviloma zelo težko in traja zelo malo časa.

V svoji izraznosti in povednosti je govorica telesa petkrat močnejša in zgovornejša ter neposrednejša od izrazne moči besednega sporazumevanja. Medtem ko pogosto prihaja do nesporazumov pri pogovoru, se to pri govorici telesa težko zgodi. Svet besed omogoča dvajsetim odstotkom naših sporočil, da dosežejo drugo osebo, od 70 – 80 odstotkov pa je rezultat nebesednega izražanja sporočil (Možina, Tavčar, Zupan, Kneževič 2004, str. 447).

Eden najvažnejših pomenov nebesednega sporazumevanja je v oponašanju in privzemanju sogovornikovih kretenj in drže, kar izraža strinjanje z njegovimi mislimi in idejami. S preprostim posnemanjem posamezniku sporočamo svojo naklonjenost. Uspešnost pogajanj pa je skoraj zagotovljena s partnerjevim posnemanjem naših kretenj.

2.5 Kultura v mednarodnih pogajanjih

Kavčič (2002, str. 12) pravi, da ima kultura močan vpliv na posameznika in da je to nekaj, kar posameznik sprejme v procesu primarne in sekundarne socializacije. Posameznik se včasih kulture ne zaveda, saj ima pravila zanjo za samoumevna.

Kultura obsega vrednote, znanja, norme, zakone, moralo in načine vedenja družbe ali posameznika. Med generacijami se deduje, zato se vidiki, kot so jezik, vera in običaji pogosto med seboj prepletajo. Vsaka kultura ima svoje navade in norme. Podjetje mora dobro preučiti način mišljenja prebivalcev države in način uporabe določenih izdelkov, preden vstopi na določen trg. Pri vstopu na tuj trg podjetja pogosto naletijo na razna presenečenja (Završnik 2007, str. 61).

2.5.1 Značilnosti kulture

Hawkins, Best in Coney (Mumel 2001, str. 131-132) pravijo, da kultura ne določa narave in števila bioloških potreb (kot sta potreba po hrani in spolnosti), vpliva pa na to, če bodo, kdaj bodo in seveda kako se bodo te potrebe zadovoljevale in bile zadovoljene. Druga značilnost kulture govori o tem, da je kultura pridobljena, saj ne vključuje prirojenih odgovorov in predispozicij. Ker večina človekovega vedenja ni nagonska, ampak naučena, kultura vpliva na zelo široko področje obnašanja. Tretja značilnost pa govori o tem, da se redkokdaj zavedamo vpliva kulture. Posameznikovo vedenje in način razmišljanja se skladata z vedenjem in razmišljanjem drugih predstavnikov iste kulture, zato se jim zdi, da je tako naravno oz. pravilno.

15

2.5.2 Sestavine kulture

Med najpomembnejše sestavine spadajo: norme, vrednote, religija, jezik, izobrazbena raven, estetika in življenjski standard. Sestavine kulture so med seboj tesno povezane, zato je zelo pomembno, da jih razumemo in se jih zavedamo.

Norme so odraz vrednosti in spadajo med nenapisana pravila, s pomočjo katerih se naučimo, kako se moramo obnašati v določeni situaciji. Medtem ko vrednote določajo, kaj je pomembno pripadnikom določene kulture, pa norme določajo pravila obnašanja v določenih situacijah. Posledica vrednote samodiscipline so lahko norme, kot so pravila oblačenja ali pa zadrževanje čustev na delovnem mestu (Hatch, Cunliffe 2006, str. 187-188).

Za religijo lahko rečemo, da predstavlja vodilni motiv vedenja ter je osnova za večino vrednot. Na zemlji je približno 80% prebivalcev, ki so religiozno opredeljeni. Religija oblikuje svojim pripadnikom odnos do dela, do potrošnje, do osebne odgovornosti in načrtovanja prihodnosti. Vpliva tudi neposredno na proizvodnjo in potrošnjo. To se posebno kaže v času božičnih praznikov, ko lahko opazimo, da potrošnja v vseh krščanskih državah izjemno naraste, hkrati pa se takrat najmanj proizvaja zaradi praznikov, ko so dela prosti dnevi (Kenda 2001, str. 93).

Jezik velja kot najpomembnejši obstoječi del kulture v neki državi. Ni samo osnova vsake komunikacije, izraža tudi pripadnost k določeni kulturi. Uradni jezik kot jezik komunikaciji se vedno ne ujema z maternim jezikom kot identifikacijskim jezikom. Pomembni so angleški, francoski in španski jezik, med katerimi je še posebej pomemben angleški jezik, ki je globalni jezik mednarodnih podjetij, telekomunikacij in interneta. Na internetu je več kot 80% informacij v angleškem jeziku (Završnik 2007, str. 64).

Podjetje ne more delovati učinkovito, če ne razume izobraževalnega sistema družbe. Višjo stopnjo izobrazbe imajo praviloma prebivalci ekonomsko razvitejših držav. Vloga izobraževalnega sistema je posebej pomembna v odnosih z zaposlenimi, lahko pa je vitalnega pomena tudi pri odločitvah, katere zadevajo potrošnike (ibid., str. 67-68).

Estetika se nanaša na tiste ideje v kulturi, ki so povezane z lepoto, dobrim okusom, umetnostjo, glasbo ter z upoštevanjem barv in oblik. Medtem ko imajo v muslimanskih državah zeleno barvo za sveto, ima le ta negativen pridih v jugovzhodni Aziji, saj jo tamkajšnji prebivalci povezujejo z boleznijo. Bela barva je npr. na Zahodu znak čistoče, v azijskih država pa je to barva smrti in žalovanja (Jurše 1997, str. 69).

Materialna kultura kot življenjski standard se nanaša na pridobitveno dejavnost človeka, torej na način, s katerim si ljudje zagotavljajo izvor življenja. Vse metode, orodja, procesi, tehnike in znanja, ki jih kultura uporablja v proizvodnji blaga in storitev, so del materialnega življenja, ta pa se odraža v življenjskem standardu in stopnji gospodarske razvitosti. V državah, ki niso industrijsko močne, je velik del prebivalstva zaposlen v kmetijstvu, medtem ko sta predelovalna in storitvena dejavnost v številnih drugih državah glavni vir zaposlitve prebivalcev (ibid., str. 68).

16

2.5.3 Kultura kot razsežnost mednarodnega poslovanja

Med najaktualnejša vprašanja glede mednarodnega poslovanja podjetij, katera so v zadnjih letih imela največ premikov, se uvrščajo nekatere mehke razsežnosti mednarodnega poslovanja, zlasti kulturološke in etične razsežnosti, katere vplivajo na prav vse načine in oblike mednarodnega poslovanja. Medtem ko vplivajo prve najmanj na treh segmentih – v poslovnih pogajanjih, pri oblikovanju in delovanju multikulturoloških skupin ter pri vpletanju kulturoloških sestavin v izdelke – se etične razsežnosti uveljavljajo kot pomembna sestavina vzdržljive konkurenčne prednosti (Hrastelj 2001, str. 18).

Uspešnost mednarodnega poslovanja je vse bolj odvisna od razumevanja in upoštevanja socioloških, psiholoških ter še posebej kulturoloških posebnosti kupcev in strank različnih kulturnih okolij, kar je ob pospešenem gospodarskem in družbenem razvoju dobilo številne nove razsežnosti. Osebni stik s strankami je nujen, kajti ustvarjanje vrednosti se oblikuje v razmerjih s strankami. Razumevanje kupcev in strank je postala osrednja naloga mednarodnega poslovanja, od česar je odvisna ne le učinkovitost, ampak tudi prihodnost marsikaterega podjetja (ibid., str. 120-121).

2.6 Etika in morala v procesu pogajanj

2.6.1 Etika

Zadnje čase se vse več ljudi zanima za etične razsežnosti poslovanja in to ne le v akademskih krogih, temveč tudi v krogih politikov ter strokovne in poslovne javnosti. Etična razsežnost spada celo na seznam rednih tem vsakoletnega srečanja skupine G7. Zato ne preseneča, da so postala etična vprašanja predmet obširnih obravnav in analiz tako socioloških kot tudi politoloških znanosti (Hrastelj 2001, str. 135).

V preteklosti se poslovne vede v glavnem niso ukvarjale z etičnimi vprašanji, v najboljšem primeru so jih potiskale na obrobje. Njihov prevladujoč interes je bila finančna in trženjska plat poslovnih dogodkov (ibid., str. 135).

V okviru mednarodnih poslovnih pogajanj obstajata dve mejni točki; relativizem in univerzalizem. Relativizem temelji na pravilih, ki praviloma spadajo pod lokalni značaj in ne zadevajo kogarkoli, univerzalizem pa poudarja pravila, katera segajo preko meja in zadevajo kogarkoli, saj so osnovana na univerzalnih moralnih načelih. Prvi etični element kulturnega relativizma je dejstvo, kaj je prav in kaj narobe, kaj je dobro oz. slabo in se od kulture do kulture razlikuje (Završnik 2007, str. 57).

V moderni Evropi imajo velik vpliv na poslovno etiko predvsem pluralizem (ki je rezultat nehomogene skupnosti, kulture in narodne raznolikosti), liberalizem (toleranca osebne svobode in pomanjkanje stereotipov) ter mobilnost (tako imenovana »tehnološka razdalja«) (ibid., str. 58).

2.6.2 Morala

Moralna norma pomeni uresničevanje tistega, česar se zavedamo kot vrednote, zapoveduje kar je dobro in prepovedujejo, kar je zlo. Primarni namen obstoja vrednot

17

je v tem, da ožijo obseg in število smeri možnega delovanja. V odgovornem ali moralnem delovanju prevladujejo vrednostni interesi in moralni standardi (Jelovac, 1998, str. 29).

Avtor pravi tudi, da je potrebno delovati tako, da se strategija in taktika poslovne volje v nobenem primeru ne bo dosledno posplošila v splošno veljavno neprotislovno pravilo gospodarskega delovanja (ibid., 1998, 53).

2.6.3 Razvoj etičnih in moralnih vrednot

Kavčič (1996 str. 137) pravi, da razumemo etiko in moralo kot skupek pravil, po katerih se dejanja posameznika, skupine ali celotnega naroda presojajo z vrednotnega vidika, torej kaj je prav in kaj narobe, kaj je dobro in kaj slabo, kaj je dovoljeno in kaj ne. Te kriterije postavlja skupina ali posameznik in na njihovi osnovi se človeška dejanja nato presojajo kot dobra, slaba ali moralno nevtralna.

Avtor (ibid., str. 139) pravi tudi, da je bila večina filozofov v dosedanji zgodovini zaposlena z vprašanjem »kako se oblikuje etika posameznika«. Sodobne raziskave, nastale na podlagi empiričnih raziskovanj, zagovarjajo model večstopenjskega razvoja moralne presoje in moralnih norm pri posamezniku. Ljudje tako razvijajo svojo etiko postopoma, s staranjem, z odnosom do zunanjega sveta, predvsem v odnosu do socialnega sveta. Različni avtorji navajajo različno število stopenj, ki jih opredeljujejo kot hierarhične in zaporedne. Avtor Kavčič v svojem delu citira Kohlbergovo, katera razlikuje naslednje stopnje:

- predkonvencionalna, ko so pravila in družbena pričakovanja od posameznika njemu nekaj zunanjega,

- konvencionalna, ko se posameznik poistoveti s pravili in pričakovanji drugih, oz. jih ponotranji, kar pomeni, da jih je sprejel kot svoja,

- postkonvencionalna, ko je posameznik oddelil in ločil svoje norme od pravil in pričakovanj okolice. S tem je svoje osebne vrednote zavestno opredelil kot načela, ki jih je izbral sam.

18

3. POGAJALSKE TAKTIKE, STRATEGIJE IN KONCEPTI

Kot že rečeno, dobri pogajalci se ne rodijo, ampak se naučijo. Zato je pomembno, da poznamo čim več tehnik, kako se bolje pogajati oz. prepoznati, katero tehniko nasprotnik uporablja in mu poskusiti na podlagi našega znanja čim bolje nasprotovati. V nadaljevanju so opisane nekatere najpogostejše taktike ter strategije in koncepti.

3.1 Pogajalske taktike

Po avtorju Ury-ju (1998, str. 184) taktike v splošnem razdelimo v tri osnovne skupine, glede na to, ali so oviralne, napadalne ali zavajajoče:

- Kamniti zidovi - taktika kamnitega zidu pomeni, da bo druga stran neomajno vztrajala pri svojem. Skušali nas bodo prepričati, da niso nič prožni, ali pa bodo pričeli z neskončnim zavlačevanjem. Zavrnili bodo kar koli bomo predlagali.

- Napadi - so taktika pritiska. Želeli nas bodo ukloniti, nam vzbuditi nelagodje in nas končno privedli do vdaje.

- Zvijače - to je taktika zvijačne prisile k vdaji. Izkoriščali bodo naše sklepanje, da govorijo v dobri veri. Eden od načinov je prirejanje podatkov - lažnih, v prirejenih ali zavajajočih številkah.

Pogajalskih taktik obstaja veliko, zato jih bom predstavil le nekaj, ki so po mojem mnenju najpomembnejše in se najpogosteje uporabljajo pri poslovnih pogajanjih.

3.1.1 Vzemi ali pusti

Z taktiko »vzemi ali pusti« postavimo nasprotnega pogajalca pred izbiro: sprejmi ponujeno ali pa se umakni. Na ta način poskušamo znižati občutek samozavesti pri nasprotni stranki ter znižati njena pričakovanja. Najpogosteje uporablja to taktiko pogajalec, ki je močnejši, ki postavlja pogoje pri pogajanjih; vendar moramo vseeno biti pazljivi, da se nasprotna stran ne bo prehitro umaknila (Kavčič 1992, str. 170).

Dobra nasprotna taktika je ta, da preslišimo njihovo ponudbo. Taktika naj se ne bi uporabljala na samem začetku pogajanj, saj se z njo odrečemo tudi svojim dodatnim možnostim, zaradi česar moramo biti prepričani, da je položaj, ki ga bomo dosegli z ultimatom, resnično takšen, kot si ga želimo (Ilich 1998, str. 416).

3.1.2 Pošteni in nepošteni fantje

V njej nastopata dva pogajalca, katera imata različni vlogi. Eden izmed pogajalcev je trd in postavlja ekstremne zahteve (nepošten fant), drugi pa je bolj umirjen, blaži previsoke zahteve prvega in deluje prijetno (Tavčar 2007, str. 210).

Priporoča se, da se na takšno taktiko odzovemo tako, da naredimo kratko pavzo pogajanj in v miru ponovno presodimo, saj nam nasprotna stran kaže dva različna obraza. Po koncu pavze se vrnemo in naših predhodnih stališč ne spreminjamo. Po vsej verjetnosti si bo nasprotna stran premislila (Završnik 2007, str. 41).

19

3.1.3 Princi čebule

Pri principu čebule je bistveno, da vsebino pogajanj obravnavamo ločeno od celote in poskušamo doseči čim boljši rezultat pri vsaki posamezni sestavini. Najpogosteje uporabljamo to taktiko pri prodaji in nabavi. Prvo se npr. pogajamo za gotovinski popust, nato za takojšnje plačilo, večje količine, prevoz,… med tem pa imamo pogosto že vnaprej dogovorjen popust na celotni znesek (Završnik 2007, str. 42).

Prednost te taktike je, da nasprotna stran po vsej verjetnosti ne bo prekinila pogajanj zaradi malenkosti pri posameznih točkah. Mi pa si lahko skupaj z malenkostmi naberemo kar nekaj popusta oz. ugodnosti. Je pa nevarno pri tej taktiki, da se ujamemo v zanko; če smo popustili pri eni točki, bomo potem še pri drugi in tako dalje (ibid., str. 42).

3.1.4 Postavljanje ekstremih zahtev

Pri tej taktiki postavimo že na samem začetku pogajanj svoje zahteve v zelo ekstremni obliki. Na ta način želimo že na začetku znižati pričakovanja nasprotne strani ter zmanjšati njihove zahteve in jo omehčati, da bi čim bolj popuščala pri pogajanjih. Vendar pa je uporaba takšne taktike zelo tvegana, saj lahko zelo hitro zaidemo v slepo ulico ali pa sem nam zgodi, da nasprotna stran prekine pogajanja (Završnik 2007, 41). Avtor Kavčič (1992, str. 164-165) nam daje naslednje napotke, kako se takšni taktiki upreti:

- ne smemo uporabiti enakih sredstev, saj bi to vodilo v konfliktno spiralo, - še enkrat poudarimo naš interes, da bi izvedli pogajanja uspešno ter da je

potrebno zato spoštovanje interesov obeh strani ter poiskati skupno racionalno rešitev,

- po navadi se pogajalec takšne taktike loči zaradi prevelikega prepričanja v lastno moč; pomagajmo si s kakšno drugi taktiko,

- povzamemo zahteve nasprotne stranke, katera uporablja opisano taktiko ter jo skušamo ublažiti.

3.1.5 Omejene pristojnosti in sklicevanje na avtoriteto

Taktika temelji na prenašanju naše odgovornosti kot pogajalca na druge. Na takšen način skušamo prisiliti nasprotno stran v že ponujene pogoje, ki so seveda bolj ugodni za nas kot za njih.

Paradoks te taktike je v tem, da jo najpogosteje uporabljajo tisti, kateri imajo moč in lahko sami odločajo o pogojih, pod katerimi bodo sklenili sporazum. Tisti, ki pa nimajo te moči, pa bodo to skrivali in se delali še bolj pomembne, kot dejansko so. Obstaja tudi varianta te taktike, katero imenujemo »predhodnica«, katera se kar pogosto uporablja pri mednarodnih pogajanjih. Skupino »nižjih pogajalcev« pošljemo na začetna poganja z nalogo, da zberejo čim več uporabnih informacij o nasprotni strani pogajalcev (Kavčič 1996, str. 175).

V primeru, da ugotovimo zgoraj omenjeno taktiko, se poskušamo na isti način izmikati dogovoru ter uporabimo isto taktiko.

20

3.1.6 Prikazovanje čustev

Taktika temelji na igri z uporabo čustev. Večkrat ena ali celo obe strani reagirata bolj emocionalno, da bi s tem zbudili v nas občutek krivde ter nas na takšen način omehčali. Obratno se pa lahko zgodi, če pride v poštev izbruh jeze. Če pride do takšnega primera je najbolje, da počakamo do konca čustvenega izbruha ter nato nadaljujemo, kot da se nič ni zgodilo. Če to ne pomaga, predlagamo nasprotni strani krajši odmor.

Ukrep, s katerim se lahko zoperstavimo takšni taktiki je, da ne nasedamo in ne reagiramo z občutkom krivde. Nadenimo si »poker face« (poker obraz po slovensko). Poznamo tudi varianto prevelike prijaznosti, katero prepoznamo po tem, da nam nasprotna stran poskuša v vseh rečeh ustreči. Pri tem se vedno pojavlja nevarnost, da skuša nasprotna stran odvrniti našo pozornost od nečesa manj ugodnega, kar nam je pripravila kot presenečenje (Završnik 2007, str. 41).

3.1.7 Mimogrede, samo še tole

Pri tej taktiki gre za postavljanje novih zahtev tik preden zaključimo pogajanje. Taktika ima več oblik. Pri najpogostejši obliki gre za postavljanje manjših dodatnih zahtev tik preden podpišemo pogodbo, s katero zaključimo dolgotrajna pogajanja. Taktika temelji na pričakovanjih, da bo nasprotna stranka pristala še na eno malenkost in s tem ne bo pokvarila dobre odnose, ustvarjene med pogajanji, sploh na koncu. Druga oblika taktike je, da ko je osnutek sporazuma že pripravljen v pisni obliki, takrat prečrtamo neko manj pomembno postavko ter na ta način izboljšamo sporazum za našo stran. Nato nasprotni strani pošljemo podpisan sporazum, da ga podpiše. Igra na karte, da spremembe, ki smo jo naredili, mogoče sploh ne bo opazila ali pa jo le-ta ne bo odvrnila od podpisa sporazuma, saj ne bo tvegala ponovnih pogajanj. Reakcija, kako bomo odreagirali na zahteve v zadnjih minutah je odvisna od tega, koliko se nam mudi z zaključkom pogajanj (ibid., 42).

Kavčič (1996, str. 178) navaja tudi posebno obliko te taktike – »fait accompli« (izvršeno dejstvo po slovensko). Ta oblika pogajanj se uporablja na začetku. Avtor navaja primer pogajanj med delodajalci in sindikati, ki se sklicujejo na povišanje plač. Sindikati opozarjajo delodajalce, da so se odločili za opozorilno stavko, katero so že pripravili in se bo ob določenem času začela. Taktika: najprej nekaj naredi, nato se pogajaj. Prednost takšne taktike je, da z njo dokažemo resnost svoje namere in da imamo tudi ustrezno moč za začetek. To pokažemo z dejanji, ne le z besedami. Druga prednost pa se kaže v tem, da za preklic ukrepa (npr. stavke) mora nasprotna stran plačati s koncesijami.

3.1.8 Slepilni manever

Taktiko slepilnega manevra lahko opišemo v več možnih oblikah. Odvračanje pozornosti nasprotne pogajalske skupine od glavnega vprašanja je le ena izmed možnosti. Avtor Kavčič (1996, str. 179-180) navaja v svojem delu primer, ko poudarjamo odlog plačila, v resnici pa želimo doseči nizko ceno. Če se nasprotna stran ne bo strinjala s sprejetjem našega predloga, bo po vsej verjetnosti predlagala alternativno rešitev, npr. popust pri prodajni ceni.

21

Da ukrepamo proti takšni taktiki je pomembno, da se posvetimo potrebam, ki jih ima nasprotna stran. Če nam uspe najti resnico, lahko ugotovimo, ali gre za takšno taktiko ali ne. Če zaslutimo sumljivo vedenje, potem ima najbrž nasprotna stran v mislih nekaj drugega, kot pa želi pokazati. Pri tem je seveda potrebno, da dokončen dogovor odkrito izrazimo ter ga po možnosti kvantificiramo. Namreč ni dovolj le npr. »velik popust«, pomembno je seveda, koliko dejansko znaša ta popust.

3.1.9 Napadalnost

Taktika napadalnost temelji na prepričanju, da se najboljši rezultat doseže s tem, da z vso silo napademo nasprotno stran. V to taktiko spada postavljanje zelo visokih zahtev, kakor tudi uporaba močnega glasu, močnih besed, napadalne gibe in napadalni položaj telesa. Takšno taktiko uporabimo, če povsem obvladujemo pogajanja in smo prepričani, da nasprotna stranka ne more zapustiti pogajanj. Taktiko lahko uporabimo tudi v primeru, če nam je vseeno, ali se bomo z nasprotno stranko še kadarkoli srečali in se z njo pogajali.

Uporaba takšne taktike lahko vodi do obojestranske izmenjave z težkimi izrazi. Če tudi se že odločimo za to taktiko, potem je priporočljivo, da za napadalca izberemo osebo, ki ni stalno prisotna v pogajalski skupini, ampak se pojavi le, da izvede svoj napad in se nato umakne (Završnik 2007, str. 41).

3.1.10 Taktika molka

V današnjem času ljudje nismo več navajeni tišine. Vsake toliko časa jo poiščemo, ko si jo zaželimo, vendar velik del življenja preživimo v hrupu. Zato se tudi nelagodno počutimo, če nam nasprotna pogajalska stran odgovori na naš predlog z tišino. Ker je nismo navajeni in ker bi jo želeli čim prej prekiniti, začnemo v večini primerov zmanjševati naše zahteve, popuščati pri pogojih in se podrediti pogojem nasprotne strani. Ko se le odloči nasprotna stran spregovoriti in se strinjati, po določenem času ugotovimo, da to le ni to. Da se nismo dogovorili za to, kar je bil naš prvotni cilj.

Vprašanje na pogajanjih, ki naj bi bilo povod za rešitev določenega problema, nosi le polovično težo. Druga polovica se skriva v molku, ki pomeni, da nasprotna stran premišlja o našem vprašanju in njihovem odgovoru. Največja in najpogostejša napaka v tem primeru je, da nasprotno stran prikrajšamo za ta čas. Najbolj primerna rešitev je, da nasprotni strani pustimo čas za njihovo razmišljanje in tako bosta nelagodje ter molk opravila svoje (Završnik 2007, str. 42).

V takšnih primerih se je potrebno zavedati, da je prizorišče dogajanja v rokah nasprotne stranke, ko le ta molči. Sami lahko le pasivno pričakujemo njihovo reakcijo. Položaj, v katerem smo se znašli, je potrebno vzeti v lastne roke in pokazati nasprotni stranki, da nas tišina ne more iztiriti. Priporočljiva je tudi sprememba položaja, v katerem smo prisiljeni poslušati »tišino« na drug način in tako poskušamo izničiti napore sogovornika, da nas spravi v neprijetni položaj. Eden izmed načinov je, da prijazno rečemo »medtem ko vi razmišljate o naši ponudbi, bi skočil na kavo« (Brezigar 2001, str. 48).

22

3.1.11 Precedenčni primer

Pri tej taktiki gre za sklicevanje na že uporabljen primer, kar lahko povzroči zaustavitev nasprotnega pogajalca na njegovi pogajalski poti. Proti takšni taktiki se je zelo težko boriti. Prednost si torej pridobimo, če imamo na voljo precedenčni primer, s katerim lahko podpremo naše stališče. Vsi pisni dokumenti (pogodbe, dogovori,..) lahko predstavljajo precedenčne primere med nami in nasprotno stranjo, kakor tudi pretekle izkušnje s pogajalskim partnerjem ali pa katerim drugim podjetjem, četudi tega ni bilo nikoli zapisanega v pogodbi. Lahko pa si tudi precedenčni primer izmislimo. Eden izmed primerov je: »zmeraj smo delali na takšen način in tega žal ne moremo spremeniti«. Moč takšnega ali podobnega precedenčnega primera je lahko tolikšna, da se ji nasprotna stran ne bo mogla postaviti po robu.

Ukrepi proti takšni taktiki po navadi niso lahki. Poskusimo lahko npr. s trditvijo, da se pogajanje ne navezuje na preteklo pogajanje in da nimata ničesar skupnega, da gre za čisto drug primer. »Časi se spreminjajo« je tudi pogost komentar v takšnih primerih. Pogosto je priporočljivo vključevati v pogodbe določila, katera pravijo, da določenih dogovorov v pogodbi ni mogoče uporabljati kot precedenčni primer (Ilich 1998, str. 342-344).

3.1.12 Taktika statističnih podatkov

Pogajalci skušajo s pomočjo informacij vplivati na nasprotno stran, da bi dosegli svoje cilje. Ti podatki so lahko pravi ali pa tudi ne. Oblika te taktike je, da nasprotno stran v zadnjem trenutku zasipljemo z neurejenimi podatki. S tem dosežemo, da nasprotni strani zmanjka časa, da iz vseh podatkov izlušči tiste, ki so zanjo pomembni.

Ukrep proti takšni taktiki je, da enostavno preverimo vse podatke. Vendar lahko s tem poslabšamo vzdušje na pogajanjih, saj se bomo nasprotni strani pokazali, kot da ji ne zaupamo.

Uporaba napačnih podatkov je lahko tudi dvostopenjska. Pogajalec lahko pravilno navede vir, kjer je našel podatke, vendar se po preverjanju ugotovi, da je šlo zgolj za domneve, ki še niso bile dokazane. Lahko pa tudi navede vir, kateri je napačno povzel podatke oz. dejstva po originalu (Završnik 2007, str. 43).

3.1.13 Prošnja za nasvet

To taktiko uvrščamo med bolj učinkovite. Bistvo te taktike je, da nasprotno pogajalsko stran prosimo za nasvet. Za nasprotno stran je verjetno to zadnja stvar, ki bi jo pričakovali od nas. Vsakemu človeku laska, če ga kdo prosi za nasvet. S to taktiko razorožimo nasprotno stran ter dobimo priložnost, da jo poučimo o svoji problematiki in omejitvah, ki nas spremljajo. Na takšen način se lahko oblikuje globlji odnos med strankama (ibid., str. 44).

3.1.14 »Da«, pod pogojem

Prodajalci se že dolgo zavedajo, da imajo več možnosti za končen uspeh, če že med predhodnim delom prodajnega razgovora na manj pomembna vprašanja odgovori

23

kupec z besedo »da«. Tudi na področju pogajanj je zgodba podobna. Še posebej pa moramo biti pozorni, če nasprotna stranka poskuša uporabiti takšno taktiko proti nam.

Posebej pazljivi moramo biti pri pogajanjih z pogajalcem, ki je zelo prijazen in ustrežljiv do nas. S takšnim načinom nas lahko pripravi do pritrjevanja navidezno nepomembnih zadev, katerih se ne zavedamo pomembnosti. Pogojni »da« je temelj učinkovitega pogajanja. Pri pogajanjih je potrebno, da se vprašamo, kaj lahko pričakujemo, če na ponudbo nasprotne strani odgovorimo z »da«. Priporočljivo je, da nam takšno vprašanje, ki ga zastavimo sami sebi, postane navada.

Ukrep proti takšni taktiki je, da ob izrečenem »da« dodamo še neko sporočilo. Primer: »da, vendar je potrebno vključiti v ceno še prevoz in razkladanje«. Potrebno je imeti vseskozi v mislih celotna pogajanja (vse pomembne postavke). Če imamo, se nam lahko pojavi tudi priložnost, da pridobimo boljše pogoje dogovora, ne da pri tem oškodujemo nasprotno stran (Ilich 1998, str. 224-225).

3.1.15 Taktika brez podrobnosti

Pri tej taktiki dve nasprotujoči si strani v poslovanju uporabljata večkrat enake pogodbe, v katerih so že opredeljene podrobnosti pogojev posla. Zato teh podrobnosti pogojev pri naslednjih poslih ne preverjata več, ampak uporabita kar običajne pogoje. Kljub vsemu lahko ena stran uporabi različne pogoje oz. jih druga stran interpretira drugače in zato lahko pride do razhajanj v razumevanju. Potrebno je biti še posebej pozoren, če pogajanja potekajo na mednarodni ravni.

Ukrep proti takšni taktiki je zelo enostaven. Potrebno je vsakič preveriti pogoje in njihove podrobnosti, če so res običajni in jih obe stranki razumeta enako. To taktiko lahko uporabimo namerno, lahko pa pride tudi do pomote (Završnik 2007, str. 44).

3.1.16 Taktika podpore strokovnjakov

Na pogajanjih vse pogosteje vključujemo v sam proces pogajanj tudi strokovnjake določenih področij z namenom, da bi podpirali s svojimi mnenji naša stališča ali pa bi izpodbijali stališča nasprotne stranke. Strokovnjaki po navadi zmanjšujejo vrednost naših predlogov in nam dajejo vtis, da so njihova mnenja tehtnejša.

Takšni taktiki se upremo tako, da si vsa mnenja strokovnjakov nasprotne strani zapisujemo, jim laskamo glede njihovega znanja, vendar se kasneje o tej temi pogovorimo z našim strokovnjakom, če na tem področju nismo strokovno podkovani. Seveda pa lahko na pogajanja povabimo tudi naše strokovnjake, ki bodo argumentirali nasprotno stran in izpodbijali njihove trditve (ibid., str. 43).

3.2 Pogajalske strategije

To strategijo lahko opredelimo kot odgovor na vprašanje, »kaj storiti?«. Določa nam cilj ter smer, v katero se bomo v prihodnje gibali. Taktika mora biti usklajena s strategijo, saj se drugače lahko poruši celotni sistem pogajanj. Pogosto se zgodi, da je proces pogajanj nepredvidljiv, zato moramo večkrat preveriti strategijo naše in nasprotne skupine ter se skušati prilagoditi za boljše rezultate.

24

Pogajalci navadno uporabljajo tri strategije na pogajanjih (Treven 2001, str. 220-225):

- Tekmovalno – usmerjena na uresničitev ciljev pogajalske skupine v škodo ciljev druge skupine, ki sodeluje na pogajanjih. Pogosto jo uporabljamo pri distributivnih pogajanjih.

- Sodelovalno – usmerjena v doseganje skupnih ciljev obeh pogajalskih strani. Temelji na zaupanju, odkritosti in na aktivnem skupnem preučevanju vseh možnih alternativ za rešitev problema. Navadno se uporablja pri integrativnih pogajanjih.

- Podrejeno – usmerjena na izogibanje konfliktu. Povezana je s pripravljenostjo za podreditev ciljev ene strani pogajalcev ciljem druge strani.

Udeleženci poskušajo v pogajanjih doseči cilje, sploh tiste, ki se tičejo zbliževanja stališč v pogajanjih z nasprotno stranjo. Zbliževanje je dejavnost, ki izhaja iz konceptov pogajanj. To so pogajanja na silo, s kompromisom, s tekmovanjem in s sodelovanjem ter prikrita pogajanja. Osnova za strategije ali sloge pogajanj so koncepti pogajanj. Za izvajanje teh strategij pogajanj posegajo izkušeni pogajalci po raznih taktikah pogajanj, kot sta npr. taktika po adaptiranju in taktika po manipuliranju.

Strategija pogajanj zadeva vsebinsko naravnanost pogajanj in zaradi velikih razlik v vsebinski naravnanosti ločimo med seboj klasična in načelna pogajanja. Klasična pogajanja so ožja po vsebini in tudi pri presojanju dolgoročnejših izidov ter uporabljajo skoraj vsa sredstva za doseganje ciljev. Mogoče jih je uporabljati na popustljiv in nepopustljiv način in med njimi je precej razlik. Načelna pogajanja pa so širša in globlja ter bolj upoštevajo druge udeležence ter dolgoročneje presojajo stališča glede na izide pogajanj (Možina, Tavčar, Kneževič 2004, str. 314-317).

Tabela 2: Primerjava popustljivega in nepopustljivega sloga pogajanj

POPUSTLJIV SLOG NEPOPUSTLJIV SLOG

Udeleženci so prijatelji. Udeleženci so nasprotniki.

Cilj je sporazum. Cilj je zmaga.

Neguj odnose s popuščanjem Terjaj popuščanje za dobre odnose.

Zaupaj udeležencem. Bodi nezaupljiv do udeležencev.

Ponujaj predloge. Ponavljaj grožnje.

Vztrajaj pri sporazumu. Vztrajaj pri svojih stališčih.

Skušaj se izogniti navzkrižju interesov. Prizadevaj si za merjenje moči ob interesih.

Popuščaj ob pritiskih. Izvajaj pritiske.

Vir: Možina, Tavčar, Kneževič 2004, str. 287-291

Barbara Buell (2007) nas v svojem članku opozarja na sedem pasti, katerim naj bi se izognili pri načrtovanju pogajalske strategije, ne glede na to, ali se pogajamo za podjetje ali za našo pozicijo v njem.

Uspešno pogajanje pomeni iskanje pozitivnosti v vseh možnih okoliščinah. Včasih pogajalci padajo v pasti in pustijo vse svoje vire na mizi, ker ne morejo več videti, kdaj bo nanje spet posijalo sonce. Nekatere najbolj pogoste pasti so:

25

- Slabo načrtovanje - Uspešni pogajalci natančno izdelajo načrt svoje pogajalske strategije. Poznati morajo svoje prioritete – in alternative – če ne morejo doseči dogovora. Poznati morajo svojo spodnjo mejo, pri kateri, če jo dosežejo, odidejo. Poleg tega morajo razumeti svoje časovne omejitve in vedeti, ali bo to edini čas, ko bodo videli nasprotno stran pri pogajanjih.

Ko pripravimo svoj program, moramo pripraviti enak program tudi za svoje nasprotnike, kakšne so njihove želje, alternative ter spodnje meje. Ko smo že za pogajalsko mizo, preverimo svoje hipoteze in poskušamo ugotoviti, katere so dejanske prednostne naloge nasprotne strani. Pisno pripravimo naš cilj pogajanj in analiziramo naše stanje.

- Razmišljanje o že vnaprej znanem rezultatu - Po navadi ni to, kar mislimo da je. Lahko se zgodi, da boste naredili pogosto napako, ko gre za »ujemajoče se vprašanje«, če si obe strani želita isto stvar. Na primer: »V okviru splošnih pogajanj, ki vključujejo plačo, bonus in počitnice, šef želi preseliti mladega menedžerja v San Francisco. Menedžer je nestrpen glede dodelitve v San Franciscu. Pogosto pa bodo zaposleni gledali na situacijo tako, da bodo verjeli, da je šef sklenil kompromis s tem, da je dal želeno napredovanje zaposlenemu v zameno za spremembo lokacije. Menedžer lahko predlaga tudi njegovo preselitev v Atlanto. Njegova psihologija je:« Ne morem pričakovati, da bom dobil vse, kar si želim, lahko pa vzamem srednje«. Šef premisli o premestitvi in ugotovi, da lahko dobi nekoga drugega, ki bo šel v San Francisco«. Mislite, da je zelo malo verjetno, da zaposleni v pogajanjih o njihovi karieri izpustijo takšno očitno priložnost? Neal je večkrat izvedel to nalogo v svojih razredih in ugotovil, da 20 - 35 procentov študentov misli, da je neka stvar fiksna in izpustijo priložnost, s katero bi dobili to, kar si obe strani želita.

- Neuspešno opazovanje nasprotne strani - Pogajalci morajo analizirati predsodke njihove nasprotne strani, katere opazijo na pogajanjih.

Eden izmed načinov, da pridemo v misli nasprotne strani in vplivamo na njegov odnos je, da uporabimo tehniko »uokvirjanja«. Če lahko prepričamo nasprotno stran, da sprejme naš pogled na situacijo, potem lahko vplivamo tudi na višino tveganja, koliko je pripravljena sprejeti.

Na primer, če ste vodja nabave in se ponovno pogajate z vašimi podizvajalci o urni postavki. Podizvajalec ima trenutno postavko 10 USD/uro. Pripravljeni ste dvigniti postavko na 11 USD/uro. Druga organizacija je pred kratkim povečala urno postavko z vašim podizvajalcem na 12 USD/uro. Že vnaprej veste, da ko bodo slišali vaši podizvajalci o vaši ponudbi za 11 USD/uro, bodo mislili, da se bodo morali odreči 1 USD na uro.

Osredotočiti se morate na točko, iz katere izhajate – 10 USD in ne 12 USD. Uokvirite vašo ponudbo pozitivno z govorjenjem o tem, kako je vaša ponudba drugačna od ostalih. Vaša ponudba ima tudi nekaj zunanjih prednosti, ki se ne nanašajo na urno postavko. Podizvajalci bodo pripravljeni sprejeti nižjo urno postavko v zameno za druge ugodnosti. Izognite se negativnemu uokvirjanju:«Konkurenca lahko ponudi več, vendar mi si lahko privoščimo le 11 USD/uro«.

26

- Predpostavljati, da so medkulturna pogajanja ista kot »lokalna« pogajanja - Zavedati se morate, da razlike obstajajo in da ni nujno, da so negativne ter da lahko iz razlik ustvarite velike potencialne koristi – kot tudi velike težave, če jih prezrete. Pogajanja moramo prilagoditi, da okrepimo svoj položaj v primerjavi z nasprotno stranjo.

Avtorica uporablja študijo primera, ki je osredotočena na gradnjo velike ameriškega zabaviščnega parka v Evropi. Da bi prepričali lokalne vladne uradnike, da bo ameriški park velika priložnost, so ameriški razvijalci pripeljali evropske vladne uradnike v zabaviščni park v ZDA.

Zaradi neznanja ameriškega vodstva so bili evropski vladni uradniki šokirani, ko so videli sledeče: tržno skomercializirane restavracije s hitro prehrano in trgovine s spominki. To ni bilo to, kar so si predstavljali za njihovo slikovito pokrajino.

Da bi poskusili pogajanja uspešno zaključiti, so ameriški razvijalci ponudili še več brezplačnih potovanj v ameriški zabaviščni park evropskim vladnim uradnikom. Bila je katastrofa.

Če bi imeli ameriški razvijalci več občutka za pogajalce iz Evrope, bi opazili razlike v njihovih kulturah in podrobno predstavili zabaviščni park, ki bi bil prilagojen lokalnemu okusu.

Sidra so del pogajalske dinamike, znane kot »sidranje in prilagoditev«. To vključuje jasno določitev parametrov za pogajanja. Na primer, par prodaja svojo hišo za 500.000 USD. Prva ponudba je znašala 375.000 USD, kar je bilo prenizko zanju. Če bi se par znašel, bi začel z pogajanji nekje med 500.000 in 375.000 USD. Namesto tega sta odgovorila, da je ponudba nesmiselna in da naj se vrnejo, ko bodo imeli dostojno ponudbo. Kupec se je vrnil z 425.000 USD. Prodajalec je nato spustil ponudbo na 495.000 USD. Kupec je ponudil 430.000 USD, vendar prodajalec še vedno ni sprejel ponudbe.

Kupec je trdil, da je povečal svojo ponudbo za 55.000 USD iz njegove začetne 375.000 USD. Vendar je bil prodajalec previden in ga je opozoril, da ponudba za 375.000 USD ni bila njihova izhodiščna točka, temveč je bila ponudba za 425.000 prva razumna ponudba. Z uporabo sidra je prodajalec trdil, da je že znižal ponudbo za 5.000 USD od prvotne 500.000 USD – in da kupec mora povečati svojo ponudbo za 5.000 USD iz 425.000 USD. Oba sta se premaknila za enak znesek. V naslednji rundi pogajanj je bila hiša prodana – po ceni, ki je bila precej nad kupčevo začetno ponudbo. Bistvo: »gledati je potrebno sidra, kje so določena«, pravi Neal.

- Prehitro sprejeti ponudbo - Sprejeti ugodno cenovno ponudbo lahko povzroči jezo tudi na nasprotni strani. Če prodajate rabljen avto za 5.000 USD, razmislite o tem, da boste sprejeli tudi 4.500 USD. Ampak ko vaš prvi kupec preveri avto pri mehaniku in vam takoj napiše ček za 5.000 USD brez poskusa barantanja, kako se počutite? Razočarano. Mislili boste, da ste prodali avto za prenizko ceno. Nauk: »Ni važna cena, četudi je poštena, vedno ponudite manj – če ne zaradi česar drugega, da se bo nasprotni pogajalec počutil dobro glede posla«. Morda boste prišli na koncu do polne

27

cene, ampak vsaj vaš nasprotni pogajalec se bo počutil, kot da je naredil nekaj za to. »Nikoli ne sprejmite prve ponudbo, to jih razjezi«, pravi Neal.

- Ne se hvaliti - Navsezadnje, ko ste naredili odličen posel, nikoli ne pokažite »plesa sreče« v javnosti z obračanjem na nasprotno stran ter jim dopovedovati, da bi naredili tudi za manj. Hvaljenje lahko vpliva na nasprotno stran v prihodnosti. Nekoč se boste lahko znašli tudi vi na nasprotni strani pogajalske mize in ne bo prijetno, če boste doživeli hvaljenje nasprotne strani.

Zgoraj opisane so najpogostejše pasti, na katere lahko naletimo tekom pogajanj in za katere se priporoča, da se jih v čim večji meri izogibamo. V nadaljevanju pa so predstavljene še najpogostejše strategije pogajanj.

3.2.1 Mehka in trda strategija pogajanj

Mnogi pogajalci mislijo, da obstaja le dve strategiji pogajanj, mehka in trda strategija, zato se mnogokrat znajdejo pred problemom. Za mehak način je značilno, da se pogajalec želi izogniti sporu, zato je pripravljen popuščati, da bi le dosegel dogovor. Takšen pogajalec je pogosto razočaran in se počuti izkoriščenega. Za razliko od mehkega pogajalca pa želi trdi pogajalec po vsej sili zmagati, zato izkoristi vsako priložnost za dokazovanje moči. Stran, ki dlje vzdrži, uspe. Trd pogajalec se pogosto odziva na trdi način, tako da izčrpa sebe in svoja sredstva ter tudi škodi odnosu z nasprotno stranjo.

Poleg omenjenih načinov pogajanj obstaja tudi tretji način, to je trd in mehak način skupaj. Metoda temelji na načelih pogajanj, kjer se odločamo glede na pomembnost problema in skušamo z njo doseči korist za obe strani. Metoda je trda do bistva pogajanj in hkrati mehka do ljudi. Pri njej se ne uporabljajo nepoštene zvijače (Fisher, Ury 1998, str. 14).

5.1.2 Prebojna strategija

Prebojna strategija nam omogoča, da se prebijemo čez vseh 5 ovir in je nasprotje vsiljevanja svojega položaja. Cilj te strategije je vzajemni sprejemljiv dogovor. Neposredna pot je videti jasna in preprosta, če le ugotovimo interese in razvijemo postopke, s katerimi jo bomo lahko uresničili. Vzajemnega soglasja ne moremo doseči po neposredni poti, če vladajo skrajni odzivi, močna čustva, agresija in togost.

Naloga pogajalca je odstraniti vse ovire, ki so med nasprotno stranjo in vzajemnim sprejemljivim dogovorom. Zelo pomembno je zaporedje korakov.

1. KORAK – v njem moramo spremeniti naš odziv, ker je le ta prva ovira. Za doseg skupnega reševanja problemov moramo povrniti duševno ravnovesje in biti osredotočeni na želeno.

2. KORAK – naslednja ovira so negativna čustva nasprotne strani. Upreti se moramo skušnjavi in se ne zaplesti v prepir. Pomembno je, da vzpostavimo lastno duševno ravnovesje in hkrati pomagamo nasprotni strani, da vzpostavi svoje. Odpraviti je potrebno negativna čustva in tako ustvariti pravo ozračje za reševanje problemov.

28

3. KORAK – preformuliranje. Radi bi se skupaj lotili problema, vendar je to skoraj nemogoče, če nas nasprotna stran skuša prisiliti k vdaji in vkopava svoj položaj. Namesto da jih zavrnemo in se s tem vkopljemo še globlje, jih sprejmemo in nato njihove zahteve preoblikujemo.

4. KORAK – zgraditi zlati most. Morda nam je le uspelo pripraviti nasprotno stran do tega, da se skupaj lotimo problema, vendar smo verjetno še zdaleč od vzajemno sprejemljivega dogovora. Nasprotna stran je po vsej verjetnosti nezadovoljna in ne vidi lastne koristi. Potrebno je premostiti vrzel med interesi posamezne strani in pomagati nasprotni strani tako, da bo namesto poraza videti izid kot njihova zmaga.

5. KORAK – uporaba moči za izobraževanje. Na sodelovanje še vedno ni pripravljena nasprotna stran, saj je mnenja, da nas lahko premaga pri igri merjenja moči. Zato je potrebno povečati pritisk, vendar se prisile in grožnje pogosto izjalovijo. Druga možnost, ki jo imamo je, da prenehamo z siljenjem in okrepimo našo pogajalsko moč ter spravimo nasprotno stran nazaj za pogajalsko mizo. Tam jim pokažemo, da je zmaga mogoče le z nami (ibid., str. 23-26).

5.1.3 Združevalna in razdruževalna strategija

Za omenjeno strategiji je značilno to, da nasprotni si strani nimata skupnih nobenih interesov in da gre le za to, katera stran bo dobila čim več želenih dobrin iz danega obsega. Dejansko gre za konflikt, v katerem želi vsaka stran na pogajanjih zaščititi svoje interese do najvišje mere. Poudarek je predvsem na izhodiščnih pozicijah strank ter seveda njunih močeh.

Po Kavčiču (1992, str. 72) ločimo dve različni temeljni pogajalski strategiji glede na odnos med nasprotnima strankama: združevalna ali integrativna ter razdruževalna ali distributivna pogajanja. Najpogostejša je delitev na združevalno in razdruževalno, zato sem se ju odločil podrobneje opisati.

Distributivna pogajanja lahko opredelimo kot tista, pri katerih ena stran na račun druge pridobi ter skuša maksimirati le lastne koristi pri pogajanjih. Pri distributivnih pogajanjih poskušamo v skladu z maksimiranjem lastnih koristi na nasprotno stran pritisniti do njenega mejnega minimuma oziroma maksimuma v popuščanju, do katerega je pripravljena iti, ne da bi opustila pogajanje. Na takšen način spoznamo, do koder je nasprotna stran pripravljena iti, s čimer si lahko pomagamo pri postavitvi lastnih mej in zahtev. Takšno pogajanje izhaja iz prepričanja, da pogajalski skupini nimata nobenih skupnih interesov, zanje je pomembno le to, koliko bo lahko kdo odnesel iz pogajanj. Poudarek takšnih pogajanj je na izhodišču pozicij obeh strank ter njunih moči. Temeljni princip pogajanj je »daj – dam«, obe sodelujoči stranki pa skušata ustvariti navidezno moč pred nasprotno stranjo. Zaključek takšnih pogajanj je z rešitvijo, katera temelji na kompromisu ali na novih rešitvah perečega problema (Kavčič 1996, str. 57-58).

Pri integrativnih pogajanjih pridobita obe nasprotni strani, kar je posledica njunega sodelovanja (Možina, Tavčar, Zupan, Kneževič 2004, str. 291). Pri takšnih pogajanjih mora biti prisotna velika stopnja zaupanja med strankama in veliko medsebojnega razumevanja, da sta lahko obe nasprotni stranki prepričani, da nasprotna stran deluje

29

na pošten način in da se ji lahko zaupa, da bo upoštevala dogovore. Rezultat takšnih pogajanj predstavlja skupen sporazum, kateri temelji na tesnem povezovanju interesov nasprotnih strank, na redefiniranju področij, kjer je nastal nesporazum ali pa na tesnem povezovanju interesov obeh nasprotnih strank (Kavčič 1996, str. 57-58). Zadovoljstvo vključenih strank je pri takšnem načinu pogajanj v vsakem primeru seveda mnogo večje kot pri distributivnem pogajanju.

V praksi potekajo pogajanja le redko z uporabo prvin samo ene ali samo druge zgoraj opisane strategije. V večini primerov se strategiji med seboj prepletata (Kavčič 1992, str. 72-74).

5.1.4 Strategija partnerstva

Nov koncept, ki temelji na filozofiji razvijanja med strankama v različnih procesih. Filozofija sodelovanja ter skupne odgovornosti za urejanje določenih odnosov, katera se poslužuje strategije win-win, ki upošteva dolgoročne cilje in interese. Dolgoročno sodelovanje temelji na skupni odgovornosti in ustreza obema partnerjema. Takšna strategija prinaša več koristi kot več manjših enkratnih sodelovanj za iste potrebe.

Glavne prednosti in slabosti za trgovinsko partnerstvo:

PREDNOSTI:

- manjši stroški razpisov in pogajanj v celotnem obdobju kupčije, - dobavitelj pritožbe obravnava bolj razumevajoče in hitreje, - mogoče je bolje spoznati delavce z izdelki dobavitelja, - ni sprememb na področju specifikacij in kakovosti, - globlje spoznamo večji del naših podlag, na katerih določamo stroške, - lažje je uvesti kontrolo potrebnih operacij, - z večjim zaupanjem bo dobavitelj investiral v kapacitete.

SLABOSTI:

- izgubimo stik s kakovostjo in cenami na trgu, - tvegamo morebitno boljšo ponudbo po tem, ko smo podpisali pogodbo, - pogodba velja kljub temu, da se lahko zgodi, da nam dobavitelj ne more

dobaviti, - preti nevarnost, da se zaradi manjše porabe skrčijo naše sposobnosti prodaje in

marketinga, - držati se moramo dogovorjenih pogojev v pogodbi četudi se trg spremeni v

korist nam, - lahko se zgodi, da se nam zmanjša trg ter nam ostane obveznost, da moramo

kupovati – problem v financiranju (Kavčič 1996, str. 63-64).

5.1.5 Strategije opredeljene z oznakami teorije iger

Pri pogajanjih si pogosto izposojajo oznake teorij iger za opredelitev različnih temeljnih strateških naravnanosti strank.

30

Poznamo:

- Sodelovalna oz. dobim-dobim strategija – pri tej strategiji je v prvi vrsti pomembno zadovoljstvo obeh pogajalskih stran. V bistvu gre za uporabo združevalne strategije in pristopa z vidika skupnega reševanja problemov, saj vsaka stranka nekaj pridobi. Pri takšnih pogajanjih predstavlja rezultat najboljšo podlago za nadaljnja sodelovanja obeh strank. Takšen pristop je posebej priporočljiv za stranki, ki sta medsebojno soodvisni, kot npr. podjetniška kolektivna pogajanja. Za dosego obojestranskega zadovoljstva in prepričanja, da smo nekaj pridobili, lahko pri nekaterih ciljih dosežeta idealno, pri nekaterih zaželeno, pri nekaterih pa morda le minimalno. V glavnem, bolj kot se intervala ciljev prekrivata, večje so možnosti, da dobita toliko, kolikor potrebujeta za zmago.

- Tekmovalna ali dobim-izgubim strategija – pri tej strategiji je izid pogajanj porazdelitev začetnega stanja dobrine, ki je predmet konflikta. Ena stranka pridobi na račun druge. Podlaga takšne strategije predstavlja tekmovalna naravnanost vsaj ene stranke, saj lahko zmaga le eden. Takšno strategijo spremlja nizka raven zaupanja, nepredvidljive in navidezno neprilagodljive taktike ter majhno (ali pa sploh ne) sprejemanje zahtev nasprotne strani. Gre za tipičen način dejanske uporabe razdruževalne ali distributivne strategije, saj takšen pristop vključuje pogajanja s stališča moči. V Sloveniji takšna strategija prevladuje zaradi slabega poznavanja bolj produktivnih pogajalskih metod.

- Nedejavna ali izgubim-izgubim strategija - izid, ki ga dosežeta nasprotni stranki, je za obe neugoden. Najpogosteje je izid takšnega pogajanja kompromis, katerega obe stranki smatrata kot lasten poraz. Potrebno pa je tudi razumeti, da je takšen izid lahko tudi najboljši možni rezultat, v kolikor stranki ocenita, da sta izgubili na pogajanjih manj, kot da do pogajanj sploh ne bi prišlo (Kavčič 1992, str. 59-77).

5.1.6 Strategija z vidika subjektivnosti – objektivnosti in čustvenosti – racionalnosti

V pogajanjih so pogosto prisotna čustva, uporaba teh pa je v veliki meri odvisna od pogajalcev in v veliki meri odseva pomembnost ciljev pogajanj za pogajalce. Tako so npr. pogajanja o izpustitvi talcev močno čustvena, medtem pa so npr. trgovinska pogajanja povsem brez čustev. Potrebno je razumeti, da ne gre za vprašanje, ali pri pogajanjih uporabljati čustva ali ne, ampak se nanaša vprašanje na to, koliko lahko čustva izrinejo objektivnost in racionalnost (Kavčič 1996, str. 56-57).

31

Slika 2: Odnos med čustvi in racionalnostjo ter subjektivnostjo in objektivnostjo

Racionalno Emocionalno

Subjektivno Izogibati se!

Uspeti, če vsakič skrbno izbrano. Uravnoteženo, preudarno, nadzorovano Logično, zavestno, preračunljivo Hladno in logično

Objektivno

Vir: Kavčič 1996, str. 56.

5.1.7 Strategije z vidika uspešnosti pogajanj

Pri doseganju pogajalskih ciljev je mogoče meriti uspešnost posamezne strategije odvisno od kriterijev. Za kriterije uspešnosti strategije so uporabljeni predvsem trije:

- Učinkovitost – skoraj univerzalni kriterij. Izhodišče predstavlja mišljenje, da je učinkovita tista strategija, katera omogoča doseganje koristnih učinkov eni ali drugi stranki, brez da bi povzročila škodo nasprotni stranki.

- Skupna ali splošna koristnost – obstajajo različne definicije o splošni in skupni koristi.

- Enaka koristnost rešitve za obe pogajalski stranki – o enaki koristnosti ni splošnih stališč.

Glede na zadovoljevanje omenjenih kriterijev uspešnosti je mogoče oblikovati naslednje štiri strategije:

1. Strategija doseganja sporazuma – hkrati zadovoljuje vse tri kriterije uspešnosti.

32

2. Strategija sklepanja kompromisov – vodi do istočasnega zadovoljevanja vseh treh kriterijev brez prepiranja.

3. Strategija prepiranja brez kompromisov – vodi do istočasne zadostitve vseh treh kriterijev.

4. Strategija proporcionalnih kompromisov – pri takšni strategiji vsaka pogajalska stran popusti enako, vendar z upoštevanjem pripisovanja pomena predmetu pogajanj. Na takšen način pride pri vseh treh kriterijih do istočasne zadostitve (Kavčič 1996, str. 55).

33

4. UDELEŽENCI POSLOVNIH POGAJANJ

V preteklosti, sedanjosti in v prihodnosti so se in se bodo še vedno pogajali ljudje. Pri pogajanjih človeka še vedno ne more nadomestiti računalnik, lahko pa nam zelo pomaga s podatki, dokumenti, nam nadomesti ude, ne more pa nadomestiti človekovega največjega bogastva – to so možgani. To bogastvo pooseblja vsakega kot osebnost za sebe, kajti na svetu ni dveh enakih, vsi smo edinstveni (Završnik 2007, str. 47).

4.1. Osebnostne lastnosti pogajalcev

Osebnost pogajalca predstavlja eno izmed najpomembnejših dejstev pogajanj. Z osebnostjo občutno vplivamo na slog in obnašanje, ki v večini primerih odtehtajo potek ter rezultat pogajanj. To lahko razberemo iz tega, da nekateri pogajalci dosegajo boljše rezultate na pogajanjih kot drugi. Zato nekateri trdijo, do so dobri pogajalci le tisti, kateri imajo prirojene te lastnosti. Seveda imajo nekateri pogajalci številne naravne prednosti, vendar se lahko marsikaj naučimo in pridobimo z izkušnjami (Završnik 2004, str. 31-32).

Omeniti je potrebno, da naj se pogajajo »le tisti, ki to radi počnejo, saj bodo dosegali boljše rezultati v primerjavi s tistimi, ki v tem ne uživajo«.

Različni avtorji različno opredeljujejo osebne značilnosti pogajalcev, vendar kljub temu lahko ugotovimo, da navajajo podobne lastnosti.

Med pomembnejše koristnejše lastnosti, katere naj bi imeli uspešni pogajalci v čim večji meri, spadajo (Završnik 2004, str. 32):

- Potrpežljivost - zelo potrebna lastnost, saj se lahko pogajanja zelo zavlečejo. Pogajalec, ki želi po vsej sili pogajanja čim prej zaključiti in to pokaže tudi nasprotni strani, si ne bo po vsej verjetnosti izboril dobrih pogojev.

- Vztrajnost - se močno povezuje s potrpežljivostjo. Dobri pogajalci bodo veliko truda posvetili iskanju skupnih ciljev ali pa v njihovo doseganje.

- Sposobnost poslušanja - pogosto pridemo do pravih informacij o nasprotni strani z aktivnim poslušanjem. S tem tudi vzdržujemo potrebno stopnjo medsebojnega zaupanja in ohranjamo konstruktivno ozračje pogajanj.

- Prepričljivost - cilj vsakega pogajalca je, da pri nasprotni strani doseže to, kar si je na začetku zadal kot cilj. Pomembno je, do kakšne mere mu uspe prepričati nasprotno stran.

- Neobčutljivost za stres - na pogajanjih pogosto prihaja do presenečenj, katera imajo lahko posledice za tistega, kateri je presenečen. Pogajalec, ki ne sprejme neuspeha ni dober. Dober pogajalec mora biti sposoben tudi mirno prenesti morebitno negativno oceno, ki mu jo da nasprotna stran. Pomembno je imeti samozaupanje.

- Inventivnost - pogajalci se vedno znova in znova srečujejo z kakšnimi novimi elementi nastale situacije, zato je pomembno, da se znajo prilagoditi. Dober

34

pogajalec mora pravilno presoditi situacijo in vedeti, kdaj se mora prilagoditi in kdaj ustvariti novo situacijo, s katero preseneti nasprotno stranko.

- Fleksibilnost - za pogajalce je pomembno, da se ne pogajajo vedno na enak način, saj bi s tem lahko nasprotni strani omogočili, da vnaprej predvidi njegove poteze pri pogajanjih. Oceniti mora, ali so njegovi načini pogajanja uspešni ali ne. Če niso, jih mora po potrebi tudi zamenjati z drugimi.

- Zavedanje odgovornosti - pogajalci imajo na pogajanjih določena pooblastila, zaradi katerih nosijo tudi določeno odgovornost. Uspešni pogajalci se teh odgovornosti ne bojijo in tiste pogajalce, ki teh pooblastil niso pripravljeni sprejeti, ne smejo izpustiti na pogajanja.

- Realističnost - pogajalci pogosto precenjujejo svoje sposobnosti, zato pretiravanje z napori po navadi ne vodijo v dobre končne rezultate.

- Vljudnost in taktnost - na pogajanjih moramo narediti dober vtis na nasprotno stran. K temu pa lahko veliko prispeva vljudnost. Ni priporočljivo ustvarjati vznemirjanje nasprotne strani in ustvarjati napeto vzdušje na pogajanjih. Biti vljuden in taktičen je po navadi učinkovito sredstvo za umiritev nasprotne strani, če je preveč napadalna in robata.

Noben pogajalec nima čisto vseh lastnosti, katere smo izpostavili zgoraj; a če se zaveda, katere lastnosti mu lahko koristijo, lahko poskuša uporabiti le-te.

Uspešni pogajalci so posamezniki, ki imajo široke poslovne izkušnje na več področjih – dobro poznavanje primarnih poslovnih funkcij in uporaba orodij menedžmenta (računovodske analize, odnosi med ljudmi, ekonomiko, gospodarsko pravo ter kvantitativne analize). Sposobni so voditi sestanke in integrirati strokovnjake v gladko delujoče time. Ne samo, da so zelo izobraženi in izkušeni, sposobni pogajalci se odlikujejo tudi z izvrstno sposobnostjo presoje. Prav njihova dobra presoja jim namreč pove, koliko poudarka dati določenim elementom pogajanj (Završnik 2007, str. 48).

Poznamo pa tudi škodljive lastnosti pogajalcev, med katere štejemo (Završnik 2004, str. 33):

- Nepripravljenost - je tako kritična točka, da jo lahko omenjamo celo kot osebno lastnost. Po navadi ustvari slab vtis in nam poveča možnost za poraz.

- Neobvladovanje čustev - čustvene izbruhe se moramo naučiti kontrolirati, saj se v nasprotnem primeru lahko le osmešimo).

- Prepirljivost ( tisti, ki se nikoli za ničesar ne strinjajo in vedno iščejo le vzroke za prepir, so nadležni in zbujajo v nasprotniku odpor. To pa lahko vodi v nevarno poglabljanje nasprotij.

- Rigidnost - potrebno je upoštevati, da vse na svetu ni samo prav ali narobe, ampak je lahko tudi kaj vmes. Če želi pogajalec razumeti nasprotno stran, se mora biti sposoben vanjo vživeti.

- Naivnost - ne smemo vsega verjeti nasprotniku, kar reče. Primerna mera nezaupljivosti je do določene meje zelo zdrava za pogajanja.

- Precenjevanje - nasprotne strani ne smemo podcenjevati, to je že znano, velja pa tudi obratno. Precenjevanje sebe oz. svoje skupine lahko zavleče pogajanja po nepotrebnem in tako postanejo predolga ali predraga.

35

Zgoraj so omenjene le najpomembnejše škodljive lastnosti pogajalcev, lahko pa bi ta seznam seveda tudi razširili. Nekatere lastnosti se tudi dopolnjujejo in deloma prekrivajo. Potrebno je poudariti, da ni pogajalca, ki bi bil čisto brez kakšnih koli škodljivih lastnosti.

Temeljno pravilo pravi, da moramo najprej spoznati samega sebe, svoje koristne in škodljive lastnosti. Ko bomo spoznali samega sebe, bomo lažje odkrivali ter tudi izkoriščali takšne lastnosti pri nasprotni strani.

Celotna podoba sestoji iz notranjih in zunanjih dejavnikov, zato ne smemo oblikovati značilnosti, spretnosti in sposobnosti pogajalca le na njegovo notranjost (Završnik 2004, str. 33).

4.2. Slovenski pogajalci

Rezultati raziskav pri nas so pokazali, da Slovenci le ne slovimo ravno kot dobri pogajalci. Eden glavnih razlogov tiči v tem, da imamo premalo znanja, izkušenj in sposobnosti (Završnik 2007, str. 3).

Slovenci pogajanja jemljemo zelo neresno. Pred samim začetkom pogajanj si po navadi ne pridobimo dovolj informacij o nasprotniku. Nato se nam na začetku pogajanj zalomi, saj se nanje nismo dovolj dobro pripravili, imamo premalo izkušenj ter znanja o pogajanjih. Preveč verjamemo vase, zato ne upoštevamo nasprotnega pogajalca. Značilno za nas je, da smo preveč napadalni in nevoščljivi. Ne poznamo pa zdrave tekmovalnosti. Odlikuje nas prevelika zaprtost vase in premalo zgovornosti. Velikokrat se bojimo že vprašanj, ki prihajajo iz nasprotne smeri. Radi pa imamo red in organiziranost. Ker smo majhen narod, smo se pripravljeni zelo prilagoditi, kar se tudi kaže v znanju tujih jezikov, kar je za Slovenijo običajno. Zavedamo se, da nimamo velike pogajalske moči, kar pa neradi pokažemo drugim (Hrastelj 2001, str. 42 ter Markič, Strniša in Tavčar 1994, str. 131-132).

4.3. Pogajalci Velike Britanije

Avtorici praktičnega priročnika Peggy Kenna in Sondra Lacy (1994, str. 31-35) pravita, da imajo angleži discipliniran pristop in so zadržani. Zanje je značilen strateški pristop, saj je njihov moto »vzemi ali pusti«. Pogajanja pri njih so formalna in diplomatska. Če jim pridobimo informacije, s katerimi si bodo lahko pomagali pri analizi danega predloga, imamo največ možnosti za uspeh. Ne marajo pa pogajalcev, kateri jih silijo v sporazum ali pa jim izrazito kažejo, da se jim mudi.

Angleži ne marajo prevzemati bremena in agresivnih ljudi. Želijo si razmerje, kjer je nasprotna stran prijazna, vendar ni preveč osebna, ne sme se pa preveč zanimati za druge posle. Angleži se držijo načela, naj vsak skrbi zase in spoštuje nasprotnikovo zasebnost.

Glede protokola pri pogajanjih Angležev pravita, da so Angleži formalisti, vendar to ne drži vedno. Imajo močan občutek za zasebnost, vendar se zelo redko zgodi, da vam postavijo vprašanje, ki se tiče vaše osebnosti, kar jih naredi zelo vljudne in zadržane. Všeč so jim sicer prijateljski odnosi, vendar tudi ne preveč osebni.

36

Rogelj (2007) pravi, da so Angleži zelo tolerantni in širokosrčni ljudje, a po naravi zelo zadržani in težko vzpostavijo stik z ljudmi, ki so popolni tujci. Zelo so ponosni na svojo zgodovino in kulturo. Njihova življenjska filozofija je humor. Po večini govorijo z nizkim, umirjenim tonom brez izrazite gestikulacije. Ne marajo pa vpadanja v besedo ali v njihov osebni prostor.

Fizični stik, da bi poudarili dejstvo in približanje nista primerna pri srečanju z Angleži. Izražanje jeze, frustracije, dvomov, prav tako pa tudi držanja rok v žepu med govorjenjem Angleži razumejo kot nevljudnost (Kenna, Lacy 1994, str. 41).

Kot je že splošno znano (ibid., str. 25-27), je točnost za Angleže zelo pomembna, sploh v poslovnem življenju. To seveda pričakujejo tudi od drugih. Ne marajo pa hitenja, saj cenijo počasnejši življenjski ritem. Prepričani so, da bi morala biti poslovni in osebni čas ločena. Pri poslih sicer cenijo točnost, kadar pa gre za družabne priložnosti, pa seveda tolerirajo majhno zamudo nekje 15 – 20 minut.

Glede dokončnega sporazuma se pogosto pogajanja z Angleži zaključijo le z ustnim dogovorom in s stiskom roke, kar jemljejo strogo resno. Šele kasneje pa se podpiše pisni sporazum med strankama. Pri dogovorih z njimi je po navadi veliko govora o podrobnostih, zato so zanje pisni sporazumi nujno, kar velja tudi za veliko evropskih pogajalcev (ibid., str. 13).

Angleži so tudi zelo previdni, ne marajo korenitih sprememb in tveganj, zato si tudi pred sprejemom odločitve vzamejo veliko časa. Kot narod spadajo med kulture z visoko stopnjo izogibanja negotovosti, zato le raje sledijo ustaljenim postopkom, kateri so se že izkazali v preteklosti. Bojijo se neznanih stvari, zato tudi niso privrženci novosti (ibid., str. 15-23).

Sestanke je potrebno pri njih napovedati nekaj dni vnaprej in pred začetkom dodatno preveriti. Delovni čas imajo od ponedeljka do petka od 9.00 do 17.00, vodstveni delavci delajo tudi do 19.00 ure. Odmor za kosilo traja eno uro in je med 12.00 in 14.00. Najprimernejši čas za sestanke je v dopoldanskem času okoli 11.00 ali popoldan okoli 16.00 ure. Med julijem in avgustom ter okoli Božiča, Novega leta in Velike noči se izogibajte planiranju sestankov z njimi (Rogelj 2007).

37

5 VELIKA BRITANIJA

Združeno kraljestvo Velike Britanije in Severne Irske obsega dežele Anglijo, Škotsko, Wales in Severno Irsko; prve tri združujemo v Veliko Britanijo. Velikost države je 244.100 kvadratnih kilometrov. Po koncu druge svetovne vojne je Velika Britanija izgubila podobe velike kolonialne države, ki jo je imela v času velikega britanskega imperija, ko je še obvladovala tudi do četrtino vsega kopnega na svetu (Izvoznookno 2014).

Slika 3: Prikaz Združenega kraljestva Velike Britanije in Severne Irske na zemljevidu

Vir: EU2008.si

Angležev je več kot 80 % prebivalcev, Škotov skoraj 10 %, Valižanov in Ircev preostali odstotek. V Združenem kraljestvu živijo tudi razne etnične skupnosti, predvsem priseljenci iz nekdanjih kolonij v Karibih, Indiji, Pakistanu, Bangladešu in Afriki (Evropska Unija 2014).

Od skupaj dobrih 63 milijonov prebivalcev jih skoraj tri četrtine pripada anglikanski cerkvi, petina pa rimsko-katoliški. V zadnjih letih število emigrantov dosega skoraj 100 tisoč letno, stopnja urbanizacije pa je dosegla 90 odstotkov. Glavno mesto je London, uradni jezik je angleški, valuta pa je britanski funt, ki ga lahko razdelimo v 100 penijev. V državi uporabljajo metrični sistem (Izvoznookno 2014).

V gospodarstvu, ki je med najmočnejšimi v EU, vse bolj prevladujejo storitvene dejavnosti, industrijsko pa so še vedno pomembna področja visoke tehnologije in nekatera druga. Glavno mesto London je svetovno finančno središče(Evropska Unija 2014).

Združeno kraljestvo je domovina industrijske revolucije ter mnogih velikih znanstvenikov, med njimi Isaaca Newtona in Charlesa Darwina. Adam Smith, oče

38

sodobne ekonomije, je bil Škot. Angleška književnost je dala številne pesnike, dramatike, esejiste in pisatelje od Geoffreyja Chaucerja, Shakespearja in njegovih sodobnikov do sodobnih ustvarjalcev (Evropska Unija 2014). Velika Britanija je postala članica Evropske unije leta 1973, z vstopom je prej odlašala zaradi tesnih povezav z nekdanjimi kolonijami, ZDA in občutkom za nedotakljivo identiteto. Kot polnopravna članica EU sodeluje v vseh sporazumih, katerih podpisnica je EU. Včlanjena je tudi v OECD (Organization for Economic Cooperation and Development) in WTO (World Trade Organization) (Izvoznookno 2014).

5.1 Pregled zgodovine

Območje Velike Britanije so v starem veku naseljevala keltska plemena. Južni in osrednji del otoka so Rimljani kot provinco vključili v svoje cesarstvo. V 5. stoletju so sledili prodori germanskih plemen Anglov, Sasov in Jutov. Zadnjega Anglosaškega kralja je porazil normanski vojvoda Viljem I. Osvajalec leta 1066. Leta 1295 so sklicali prvi parlament. V 14. in 15. stoletju so sledile vojne s Francijo in dinastični spopadi med Rdečo in Belo vrtnico. V 16. stoletju se je začela reformacija (anglikanska cerkev) in kolonialna ekspanzija. Po zmagi nad španskim ladjevjem je leta 1588 postala prva svetovna pomorska sila. S sprejetjem zakona o uniji leta 1707 sta se Anglija in Škotska združili v Veliko Britanijo. Konec 18. stoletja je postala vodilna politična in gospodarska sila na svetu, vendar je v vojni s severnoameriškimi kolonijami ( med leti 1775 in 1783) doživela poraz. Konec 18. stoletja se ji je pripojila Irska in do prve svetovne vojne povečala kolonialni imperij. Iz obeh svetovnih vojn je izšla kot zmagovalka, vendar gospodarsko oslabljena, zato so nalogo svetovne velesile prevzele ZDA. Po drugi svetovni vojni je kolonialni imperij dokončno razpadel, vendar je še ohranila omejen vpliv prek Commonwealtha (Wikipedia 2014).

5.2 Gospodarstvo

Velika Britanija je deveto največje gospodarstvo na svetu in tretje v EU. Ima visoko razvito in razvejano tržno gospodarstvo, kjer prevladuje predvsem storitveni sektor. Kmetijski sektor v Veliki Britaniji predstavlja manj kot 1% BDP, vendar je zelo produktiven in moderniziran. Glavni pridelki so krompir, rdeča pesa, pšenica in ječmen. Živinoreja (predvsem drobnica in govedo) je še vedno najpomembnejša kmetijska dejavnost, kljub krizi v pojavu bolezni »norih krav" ter "slinavke in parkljevke". Dobro je razvit tudi ribiški sektor, vendar se trenutno sooča s zmanjševanjem ulova v tradicionalnih ribolovnih območjih. Velika Britanija ima veliko rudnih bogastev, predvsem pa premoga, nafte in zemeljskega plina, ki pa se iz leta v leto zmanjšujejo. Kljub vsemu sta družbi BP in Shell še vedno med vodilnimi v svetu v naftni industriji. Proizvodna dejavnost ni preveč konkurenčna. Glavne proizvodne panoge so strojna industrija, transportna ter kemična industrija. Velik potencial ima sektor informacijskih in komunikacijskih tehnologij, biotehnologija, letalska industrija, obnovljivi viri energij in vojaška industrija. Industrijski sektor prispeva nekaj več kot 20 % BDP.

39

Storitveni sektor, ki ustvari tri četrtine BDP, je gonilna sila gospodarstva. Med glavne storitvene dejavnosti spadajo finančne in bančne storitve ter zavarovalništvo. London je največji finančni trg v Evropi, ki se enakovredno kosa z New Yorkom (Izvoznookno 2014).

5.3 Politični sistem

Združeno kraljestvo je parlamentarna monarhija in najvišja državna avtoriteta oz. vodja države je kraljica Elizabeta II, njen naslednik pa princ Charles.

Državi je od leta 1997 do maja 2010 vladala laburistična stranka, pred tem pa je bila 18 let nepretrgoma na oblasti konservativna stranka. Tretja najmočnejša stranka v parlamentu so liberalni demokrati. Maja 2010 so bile parlamentarne volitve, na katerih je mandat ponovno dobila konservativna stranka. Premier je postal David Cameron.

Naslednje parlamentarne volitve v spodnjem domu bodo junija 2015, poslanci so izvoljeni za 5 letni mandat, zgornji dom parlamenta pa nima volitev, ker je članstvo nasledstveno in se prenaša pri plemiških rodbinah na najstarejšega sina (Izvoznookno 2014).

5.4 Poslovni običaji

Britanski poslovni običaji temeljijo na točno definiranih lastniških pravicah in hierarhiji. Pri komuniciranju prevladuje mirnost. Nevljudno je biti zgoden, kakor tudi pozen. Pričakuje se, da se poznost zaradi prometa ali zamude pojasni vsaj pol ure pred napovedanim obiskom. Nikoli ne boste zgrešili, če boste prišli na poslovni razgovor v enodelni obleki s kravato ali v kostimu.

Britansko otočje ima kulturne in zakonske razlike na Škotskem, Angliji, Walesu in na Severnem Irskem. Kjer na primer ponujena cena za nepremičnino na Škotskem vzpostavi pogodbeni odnos, je le ta vzpostavljen v Angliji in Walesom šele z izmenjavo lastniških dokumentov. Zaradi tega je potrebno vse razgovore dokumentirati in na koncu razgovora obnoviti sklepe in jih kar se da hitro zapečatiti s pogodbo, da ne pride do nesporazumov.

Britanija je razredna družba. Pomembno je predhodno definirati kraj kosila ali večerje in to izven poslovnih aktivnosti. Prepustite te odločitve raje gostitelju, da ga ne povabite v kakšen kraj, kjer se ne vidi. Povabilo v klub bo obsegalo tudi navodila glede oblačenja, obnašanja in protokola. Slednje velja predvsem, če je med povabljenimi član kraljevske družine. Strogo upoštevajte pravila oblačenja, razlikujte med “black tie”, “business” ali “jacket” in “business casual”.

Predvsem v Londonu mnogokrat delajo preko uradnih ur, tako da zaposleni v velikih multinacionalnih podjetjih nimajo stalnih urnikov. Po navadi začnejo delati ob 9. uri. Med 12 in 14 uro je čas za enourno malico. To predvsem velja za London, v manjših mestih so delovni časi bolj konstantni. Dopusta imajo od 20 do 24 dni na leto, na vsake tri leta dela pri istem podjetju dobijo en dan dopusta več. V nekaterih podjetjih so začeli uvajati tudi t.i. »paternity leave«, to je starševski dopust (nekaj dni) za očete. Pri plačah imajo sistem bonusov. Po šestih mesecih dela zaposlene ocenijo, pri čemer so

40

precej strogi. Če je zaposleni uspešen, dobi bonus v višini 10-15 % plače. Predvsem zaposleni na višjih položajih delajo za bonuse, ki so lahko zelo visoki. V Veliki Britaniji imajo tudi navado, da hodijo ob četrtkih zvečer po delu na pijačo, tako da so mestna središča in lokali polni.

Na delovnem mestu so pravila obnašanja in oblačenja zelo stroga. Nujna je skrajna vljudnost. Pri oblačenju so tako za moške kot za ženske predpisane obleke in kostimi. Da bi se zaposleni na delovnem mestu počutili bolj sproščeno, so začeli uvajati t.i. »dress down day«, ko naj bi se zaposleni oblekli manj strogo, vendar tudi pri tem velja, da so jeans hlače, telovadni copati, majice in podobno nezaželeni.

Glede poslovnih daril imajo podjetja svoja pravila, kjer so zapisane višine le teh (po navadi okoli 50 funtov). Če se prejme darilo večjega zneska, je treba to prijaviti kadrovskemu »human resource« oddelku v podjetju. Za poslovne partnerje se v večjih podjetjih organizirajo srečanja izven podjetja, v luksuznih hotelih, kjer se sklepajo pomembni posli.

Britanski poslovneži pričakujejo večjo formalnost v poslovnih odnosih, nekoliko bolj zadržan osebni stik in pravočasno najavo obiskov.

Na sestanku se je potrebno rokovati z vsemi prisotnimi, pri tem pa vzpostaviti očesni stik. Potrebno je paziti, da ta stik ne traja predolgo, ker Britanci lahko to razumejo kot nevljudnost. Poslovne vizitke se izmenjajo na prvem srečanju z gostiteljem. Dajanje poslovnih daril ni del poslovne kulture. Vendar, če se odločite za to, naj bo darilo všečno in majhno. Dobra darila so pisarniški pripomočki, poslovni papir z vašim logotipom ali pa knjiga o vašem domačem kraju/državi. Tudi povabilo na kosilo ali večerjo je lahko neke vrste darilo.

Samo zdravniki in duhovniki uporabljajo svoje poklicne ali akademske nazive v poslovnih razgovorih.

Po navadi se sogovornika pozdravi z gospod, gospa ali gospodična ter priimkom. Šele kasneje (obvezno počakati na predlog z nasprotne strani) je možno nagovarjanje z imeni. Ljudje pod 35 letom starosti to naredijo prej kot starejši ljudje.

Obvezno je potrebno spoštovati osebni prostor sogovornika. Izogibajte se postavljanju osebnih vprašanj v zvezi s politično pripadnostjo, poklicem ali prihodki. Ne podcenjujte pomena humorja v vseh vidikih poslovanja v Britaniji. Ne pozabite, da so navodila za delo pogosto prikrita kot vljudna prošnja (Izvoznookno 2014).

5.5 Zunanja trgovina

V letu 2012 je izvoz blaga dosegel 369,3 milijard EUR, uvoz pa 500 milijard EUR. To je povzročilo primanjkljaj v blagovni menjavi v višini 130,7 milijard EUR. Primanjkljaj na tekočem računu je v letu 2012 znašal 70,1 milijard EUR, kar predstavlja 3,7 % BDP. V letu 2012 so največ uvažali mineralna goriva, bisere, drage kamne in kovine, stroje, vozila ter električno in elektronsko opremo. Najpomembnejši uvozni trg v letu 2012 je bila Nemčija (12,1 % od celotnega uvoza), sledijo ZDA, Kitajska, Nizozemska in Francija. Največ je Velika Britanija v letu 2012 izvažala stroje in opremo, mineralna goriva,

41

vozila, drage kamne ter farmacevtske izdelke. Najpomembnejši izvozni trg v letu 2012 so bile ZDA, kamor so izvozili 13,3 % celotnega izvoza. Sledijo Nemčija, Nizozemska, Francija in Irska (Izvoznookno 2014).

Slika 4: Grafični prikaz gibanja izvoza in uvoza blaga med leti 2010 in 2015 v Veliki Britaniji

(*)EUI (Evropski univerzitetni inštitut) napoved.

Vir: Izvoznookno 2014

5.6 Poslovanje s Slovenijo

V nadaljevanju nekaj statističnih podatkov glede poslovanja Slovenije in Velike Britanije. Ker sta obe državi v Evropski Uniji ni carin med njima, zato je tudi samo poslovanje med njima olajšano.

Slika 5: Grafični prikaz blagovne menjave med Slovenijo in Veliko Britanijo 2007 – 2013

*podatki se nanašajo na obdobje januar – junij.

Vir: Izvoznookno 2014

42

V tabelah 4 in 5 je prikazan slovenski izvoz in uvoz v Veliko Britanijo v letu 2012, sortiran po skupinah proizvodov.

Tabela 3: Slovenski izvoz v Veliko Britanijo v letu 2012 po skupinah proizvodov (v 1.000 EUR)

Vir: Izvoznookno 2014.

Tabela 4: Slovenski uvoz iz Velike Britanije v letu 2012 po skupinah proizvodov (v 1.000 EUR)

Vir: Izvoznookno 2014.

43

6 RAZISKAVA O POSLOVNIH POGAJANJIH Z DOBAVITELJI IZ VELIKE BRITANIJE

6.1 Namen in cilji raziskave

Namen raziskave je bil proučiti korelacijo med načinom pogajanja in velikostjo podjetja, kako vpliva število osebnih stikov na vzpostavitev trdne poslovne in osebne vezi z partnerji iz Velike Britanije, kako pogosto le ti uporabljajo nepoštene pogajalske taktike in kako sta si z Slovenijo različni državi po kulturi.

Cilj moje raziskave je na podlagi izvedene ankete na obravnavanem vzorcu ugotoviti, ali lahko svoje hipoteze potrdim ali jih ovržem.

6.2 Opredelitev vzorca

Vzorec zajema 12 ljudi, kateri so zaposleni v slovenskih podjetjih iz različnih strok ter so odgovorni v podjetju za stike ter pogajanja z njihovimi partnerji iz Velike Britanije. Na podlagi takšnega vzorca sem lahko izvedel kvalitetno raziskavo, kako potekajo pogajanja z partnerji Velike Britanije, saj so lahko sodelujoči odgovarjali na podlagi svojih izkušenj.

Elektronske anketne vprašalnike sem razposlal glede na predhodne dogovore vprašancev na njihove e-poštne naslove. Poslanih je bilo skupno 20 vprašalnikov, od katerih je bilo izpolnjenih 12, kar pomeni, da se je na anketo odzvalo 60% vprašanih. Od tega so prihajali anketiranci iz 2 velikih, 3 srednjih in 7 malih podjetij oz. od vseh vprašanih jih je bilo 17% iz velikih, 25% iz srednjih in 58% iz malih podjetij.

Večina anket je bila izpolnjena s strani moških. Od vseh 12 anketirancev je bilo 10 moških in le 2 ženski, kar v % pomeni, da je bilo 83% moških in 17% žensk. Iz omenjenih številk lahko sklepamo, da v večini podjetij, katera so sodelovala v anketi, pogajanja vodijo moški in v zelo redkih zasedajo to mesto ženske.

Anketiranci so za najvišje doseženo formalno izobrazbo odgovorili z srednješolsko v 1 primeru, z višješolsko v 5 primerih, visokošolsko v 4 primerih in z magisterijem (ali doktoratom, specializacijo,…) v 2 primerih. To pomeni, da ima srednješolsko izobrazbo 8% anketirancev, višješolsko 42%, visokošolsko 33% in več (magisterij, doktorat,…) 17%. Iz tega pregleda lahko vidimo, da prevladuje višješolska in takoj za njo visokošolska izobrazba, kateri skupaj zasedata ¾ vprašancev.

6.3 Anketni vprašalnik

Anketni vprašalnik vsebuje 23 vprašanj zaprtega tipa, katerih večina vprašanj se nanaša na predhodno postavljene hipoteze moje raziskave. Ostala vprašanja, ki sem jih tudi vključil v anketni vprašalnik, pa so pomembna pri podrobnem spoznavanju pogajalcev Velike Britanije. Prva tri vprašanja anketnega vprašalnika zajemajo spol, dokončano izobrazbo in velikost podjetja, v katere je zaposlen anketiranec. Ta vprašanja so osnova za obdelavo podatkov. Ostalih 20 vprašanj pa se navezuje izključno le na pogajanja.

44

Pred začetkom anketiranja sem opravil kratko pilotsko raziskavo, s katero sem preveril razumljivost vprašanj in ustreznost podanih odgovor. Na podlagi uspešno izvedene pilotske raziskave sem začel z anketiranjem. Raziskava je potekala v mesecu januarja in februarju 2014.

6.4 Rezultati raziskave

Pri posameznem vprašanju iz ankete sem odgovore vprašanih ponazoril z grafom (tip: vodoravni stolpci) ter dodal svoj pripadajoč komentar.

Vprašanje 4: Povprečno kako pogosto se pogajate z partnerji iz Velike Britanije?

Slika 6: Prikaz odgovorov anketiranih - pogostost pogajanj

Vir: Lastna izdelava

Poslovna pogajanja z tujimi partnerji spadajo pod poslovne funkcije anketirancev. Analiza je pokazala, da se največji del anketirancev (33%) pogaja enkrat na mesec z partnerji iz Velike Britanije. Drugo mesto zasedajo tisti, ki se pogajajo nekajkrat na leto (25%). Tretjo mesto pa si delijo tisti, ki se pogajajo enkrat na teden oz. večkrat na leto (17%). Na zadnjem mestu pa so pristali tisti, ki se pogajajo vsak dan (8%).

V korelaciji tega vprašanja z vprašanjem o zaupanju pogajalcem Velike Britanije ter načinom pogajanja sem prišel do ugotovitve, da pogostost pogajanj z njimi ima vpliv na vzpostavitev trdne poslovne in osebne vezi z partnerji iz Velike Britanije, vendar tega ne morem zagotovo potrditi zaradi premajhnega števila anketiranih.

45

Vprašanje 5: Na kakšen način se pogajate z partnerji iz Velike Britanije?

Slika 7: Prikaz odgovorov anketiranih - način pogajanj

Vir: Lastna izdelava

Načini pogajanj so se skozi zgodovino temeljito spremenili. V času, ko še ni bilo interneta oz. še ni bil tako razširjen kot je danes, je prevladovalo klasično pogajanje, kjer so se pogajalci osebno sestali in se dogovarjali. Z razvojem komunikacijske tehnologije in interneta pa so nastali novi načini pogajanj, katerih pred tem nismo poznali (pogajanja preko video-telefonije, e-pošte,…). Po pričakovanjih so se na prvem mestu znašla pogajanja po e-pošti (58%), kar se je zaradi hitrosti in izredno malih stroškov pokazalo za izredno priljubljen način komuniciranja tudi na drugih področjih, poslovnih in privatnih. Sledi pogajanje preko telefona (25%), nato pa pogajanje z osebnim stikom (17%). Pogajanj preko video-telefonije pa se od anketirancev ne poslužuje nobeden redno.

Kot že rečeno, je e-pošta postala izredno pomemben način komunikacije v podjetjih. Pri vedno večjih pritiskih konkurence lahko s takšno komunikacijo bistveno prihranimo pri stroških v primerjavi z ostalimi načini. V primerjavi z pogajanji z osebnim stikom lahko podjetje na ta način prihrani kar nekaj denarja, saj odpadejo draga potovanja ter se prihrani tudi veliko časa, katerega lahko porabimo za druge pomembne zadeve. Imajo pa pogajanje preko e-pošte sedeva tudi veliko pomanjkljivost v primerjavi z osebnim stikom, saj ne vidimo sogovornika in ne moremo biti pozorni na njegovo nebesedno komunikacijo. Zato je po mojem mnenju primeren takšen način pogajanj le za manj vredne zadeve, za večje in dolgoročnejše pa je še vedno najprimernejši osebni stik.

V korelaciji zgornjega vprašanja z vprašanjem, v kako velikih podjetjih so anketirani zaposleni sem prišel do ugotovitve, da obstaja majhna korelacija med načinom pogajanj in velikostjo podjetja. Večje kot je podjetje, bolj pogosto se pogajalci med seboj srečujejo osebno; manjše kot je podjetje, pogosteje potekajo pogajanja preko elektronske komunikacije, najpogosteje e-pošte. Na podlagi rezultatov lahko potrdim prvo hipotezo kljub dejstvu, da statistika zaradi majhnega vzorca ni ravno značilna in da statistično izračunano skoraj ni povezanosti.

46

Vprašanje 6: Ko ste se dogovorili za sestanek z partnerji iz Velike Britanije, kje ste se sestali?

Slika 8: Prikaz odgovorov anketiranih - kraj pogajanj

Vir: Lastna izdelava

Kraj pogajanj ima lahko na posameznega pogajalca velik vpliv, zato se vsi pogajalci borijo, da bi lahko sami določili kraj pogajanj in si s tem poskušali pridobiti določeno prednost. Kadar pa so pogajalci med seboj zelo oddaljeni, pa pogosto pride do tega, da se pogajajo le na daljavo. Največ anketirancev se še ni nikoli pogajalo osebno z partnerji iz Velike Britanije (42%), kar pripisujem velikim stroškom potovanj. Enak procent (25%) anketirancev se je pogajal pri njih (torej v Veliki Britaniji, na njihovem sedežu) in pri nas (v Sloveniji, na sedežu slovenskih podjetij). Le mali del anketirancev pa se je sestalo na nevtralnem mestu (8%).

Zaradi dragih potovanj ter vedno hitrejšega tempa se pogajalci le še redko odločajo za osebna pogajanja, večji poudarek dajejo hitrosti in cenovni učinkovitosti, katerima govori v prid pogajanje preko e-pošte.

Vprašanje 7: Kako bi ocenili njihovo pogajalsko taktiko?

Slika 9: Prikaz odgovorov anketiranih - ocena pogajanj nasprotne strani

Vir: Lastna izdelava

47

Velika večina anketirancev bi ocenila pogajalsko taktiko partnerjev iz Velike Britanije za pošteno (58%), za neopredeljeno se je odločilo nekaj manj (33%), nepošteno pogajalsko taktiko pa bi jim pripisalo najmanj (8%).

Z pomočjo odgovorov na vprašanje lahko ovržem svojo tretjo hipotezo. Večina anketirancev ima pozitivne izkušnje z pogajalci iz Velike Britanije, saj kot je značilno za njih, se držijo tega, kar rečejo in v večini primerov ne uporabljajo nepoštenih pogajalskih taktik.

Vprašanje 8: Kultura Velike Britanije, kakšna se vam zdi v primerjavi z kulturo Slovenije?

Slika 10: Prikaz odgovorov anketiranih - primerjava kulture Velike Britanije s Slovenijo

Vir: Lastna izdelava

Po mnenju anketirancev sta si kulturi med seboj kar precej podobni. Da sta si med seboj zelo podobni je mnenja 33%, da sta si podobni 50%, da sta pa čisto drugačni pa je menja le 8% anketiranih.

Z odgovori na to vprašanje lahko ovržem svojo četrto hipotezo, ki sem si jo zastavil, saj odgovori večine vprašanih trdijo, da sta si kulturi med seboj podobni.

48

Vprašanje 9: Ko se pripravljate na pogajanja, največ časa posvetite (možnih več odgovor):

Slika 11: Prikaz odgovorov anketiranih - vsebina, kateri se posveti največ časa

Vir: Lastna izdelava

Predmet pogajanj je s 75% najpogostejša »zadeva«, kateri so posvetili največ časa anketiranci. Sledita odgovora »najnižja stopnja, do katere ste pripravljeni iti« ter odgovor »glavnim ciljem« z 50%. Četrto in peto mesto med odgovori anketirancev pa si delita »alternativnim možnostim« in »pogajalskim strategijam, konceptom, taktikam,..« s 33%. Sledi skupinski posvet o pogajanjih s 25% in nato zbiranje informacij o nasprotnem pogajalcu z 17%. Zadevama, kot sta »določitev kraja pogajanj« ter »določitev časa pogajanj« ni dal nobeden anketiranec posebne pozornosti.

Vprašanje 10: Pri pogajanjih se najbolj zanašate na:

Slika 12: Prikaz odgovorov anketiranih - na kaj se anketiranci najbolj zanašajo

Vir: Lastna izdelava

49

Med odgovori prevladuje »lastno znanje« z 42%, nato sledita odgovora »izkušnje, ki ste jih pridobili v preteklosti« in »da bo nasprotni pogajalec popustljiv na pogajanjih« vsak z 25% in nato še odgovor »da se nasprotni pogajalec ne bo dobro pripravil« z 8%.

Vprašanje 11: Ali med pogajanji pozorno spremljate nebesedno komunikacijo nasprotne strani pogajanj?

Slika 13: Prikaz odgovorov anketiranih - spremljanje nebesedne komunikacije nasprotne strani pri pogajanjih

Vir: Lastna izdelava

Polovica vprašanih (50%) je odgovorila, da le občasno spremlja nebesedno komunikacijo nasprotne strani pri pogajanjih, sledijo ji tisti, ki jo vedno opazujejo (42%), zelo malo pa je takšnih, ki tega nikoli ne počnejo (8%).

Poslovna pogajanja spadajo med kompleksne pojave, zato je pomembno, da dajemo poudarek na spremljanje nasprotne strani pri njeni nebesedni komunikaciji. Z aktivnejšim spremljanjem lahko povečamo učinkovitost pogajanj ter zmanjšamo nejasnosti, ki bi se lahko pojavile tekom pogajanj.

Vprašanje 12: Na pogajanjih po navadi zastopate vaše podjetje:

Slika 14: Prikaz odgovorov anketiranih - število ljudi, ki zastopa podjetje na pogajanjih

Vir: Lastna izdelava

50

Da lahko pogajanja sploh stečejo, sta potrebna najmanj dva, pogosto pa je prisotnih tudi več ljudi. Število pogajalcev se razlikuje tudi po kulturah. Nekateri nastopajo na pogajanjih sami, drugi pa se jih udeležujejo v večjem številu. Glede na rezultate ankete lahko vidimo, da se večina slovenskih pogajalcev pogajanj udeležuje samih (58%), sledijo tisti, ki se udeležujejo pogajanj v dvoje (25%) ter nato še redkejši, ki se udeležujejo v skupini treh (17%). Med anketiranci pa ni bilo prisotnega nobenega, ki se udeležuje pogajanj v skupini štirih ali več.

Vprašanje 13: Kako bi ocenili sebe kot poslušalca nasprotne strani?

Slika 15: Prikaz odgovorov anketiranih - osebna ocena pogajalca kot poslušalca nasprotne strani

Vir: Lastna izdelava

Na pogajanjih ni pomembno samo to, kako in katera vprašanja postavljamo nasprotni strani, pomembno je tudi, kako dobro jih znamo poslušati. Biti dober poslušalec je lastnost, ki je zelo pomembna za dobrega pogajalca. Pomembno je, da poleg osebnih interesov razberemo in skušamo razumeti tudi interese nasprotne strani. Z poslušanjem in jasnim razumevanjem nasprotne strani se lahko izognemo marsikaterim nesporazumom ter kasnejšim nevšečnostim.

Dobra polovica anketirancev se je opredelila med dobre poslušalce (58%), ostala slaba polovica pa med povprečne (42%). Kot slab poslušalec se ni opredelil nobeden anketiranec. Iz dobljenih rezultatov lahko razberemo, da imajo anketiranci po večini visoko samozavest, katera je zelo pozitivna lastnost pogajalcev. Vendar bi morali kljub vsemu vsi posvetiti poslušanju nasprotne strani čim več pozornosti, saj lahko to odigra ključni pomen posameznega pogajanja.

51

Vprašanje 14: V preteklih pogajanjih ste zaupali nasprotnim pogajalcem?

Slika 16: Prikaz odgovorov anketiranih - zaupanje nasprotnim pogajalcem

Vir: Lastna izdelava

Glede na dobljene rezultate anketiranci v večji meri zaupajo nasprotnim pogajalcev, saj jih je odgovorila kar polovica (50%), da jim pogosto zaupa. Stalno zaupanje jim nakloni 17%, redko 33%, za nikoli pa se ni odločil nobeden anketiranec. Zaupanje je pomemben del pogajanj, saj brez zaupanja pogajanja težko stečejo. Ker pa se dan danes pojavlja veliko zavajanj, pogoste nepravilnosti in ostale slabe poslovne prakse, mnogo ljudi več ne zaupa hitro ljudem. Vendar kljub vsemu lahko vidimo, da imajo anketiranci kar dobre izkušnje s partnerji iz Velike Britanije, zato so tudi rezultati tega vprašanja kar dobri.

S pomočjo odgovorov na zgornjo in na četrto vprašanje lahko potrdim drugo hipotezo, ki sem si jo zastavil. Hipoteza pravi, da na vzpostavitev trdnih poslovnih in osebnih vezi z partnerji iz Velike Britanije vpliva v veliki meri število osebnih stikov. Spremenljivki sta pozitivno povezani, zato lahko hipotezo potrdim kljub majhnosti vzorca, zaradi katerega statistika ni značilna.

Vprašanje 15: Kako pogosto uporabljajo vaši partnerji iz Velike Britanije nepoštene pogajalske taktike (kot so npr. laži, prazne obljube, neupoštevanje dogovorov,…)?

52

Slika 17: Prikaz odgovorov anketiranih - pogostost uporabe nepoštenih pogajalskih taktik nasprotne strani

Vir: Lastna izdelava

Neupoštevanje dogovorov, laganje, zavajanje,.. privede do slabega vtisa, ki ga naredimo nasprotni stranki. Če želimo z nekom sodelovati dolgoročno, je glavno pravilo, da se ne poslužujemo omenjenih taktik, saj bomo z uporabo le teh odvrnili nasprotno stran k bodočemu sodelovanju. Kako pogosto pa občutijo slovenski pogajalci pri svojih partnerjih iz Velike Britanije te pogajalske taktike, pa lahko razberemo iz odgovorov tega vprašanja. Rezultati kažejo partnerje iz Velike Britanije v dobri luči, saj se je večina odločila za odgovor nikoli (42%) ter redko (50%). Za pogosto se je odločilo zelo majhno število (8%), stalnih nepoštenih pogajalskih taktik pa ne zaznava nihče izmed anketiranih.

Vprašanje 16: V kolikšni meri zaupate partnerjem iz Velike Britanije?

Slika 18: Prikaz odgovorov anketiranih - mera zaupanja partnerjem iz Velike Britanije

Vir: Lastna izdelava

Mera do katere zaupamo nasprotni strani lahko vpliva na kakovost in na samo hitrost pogajanj. V večji meri jim zaupamo, hitreje se lahko dogovorimo, saj se ni potrebno dogovarjati za vsako podrobnost, ki jo drugače smatramo za samoumevno. Vendar pa lahko preveliko zaupanje vodi tudi do izkoriščanja iz nasprotne strani, saj lahko kasneje nasprotna stran ravna drugače, kot pa pričakujemo od nje oz. bi ravnala po navadi.

53

Vsekakor pa se vedno glede vseh malenkosti težko dogovorimo, kajti lahko pride tudi do takšne, katere nismo predhodno predvidevali. Potrebno je dati priložnost nasprotni strani, da se lahko dokaže in le tako lahko zgradimo dobre dolgoročne odnose.

Partnerjem Velike Britanije srednje zaupa kar 58%, popolnoma 33% anketirancev, ne zaupa pa jim le 8%. Rezultati kažejo, da so partnerji iz Velike Britanije deležni sorazmerno visokega zaupanja s strani slovenskih pogajalcev, za kar lahko rečemo, da bodo odnosi med njimi po vsej verjetnosti trajali dolgo, če le ne bo katera stran tega zaupanja začela izkoriščati v svojo prid.

Vprašanje 17: Na kakšen način izpopolnjujete svoja pogajalska znanja in spretnosti?

Slika 19: Prikaz odgovorov anketiranih - način izpopolnjevanja pogajalskega znanja in spretnosti

Vir: Lastna izdelava

Med pogajalce lahko štejemo prav vsakega. Nekateri se s tem ukvarjajo profesionalno, nekateri pa se pogajajo le v zasebnem življenju. Dober pogajalec se ne rodi, ampak se izpopolni skozi leta z izkušnjami, ki jih je pridobil ter z dodatnimi izobraževanji in treningi. Vsak dober pogajalec se zaveda, da če želi ohraniti to lastnost, se mora vseskozi nadgrajevati ter dopolnjevati, saj se vedno izoblikujejo nova spoznanja, ki jih mora poznati, upoštevati ter izvajati.

Iz danih odgovorov anketirancev lahko razberemo, da se le malo pogajalcev udeležuje dodatnih izobraževanj na to temo. Individualnih izobraževanj se udeležuje le 17%, izobraževanj po službeni dolžnosti pa 25%. Polovica (50%) se izpopolnjuje le skozi svoje tekoče delo, 8% pa jih trdi, da se sploh ne izpopolnjuje. Osebno mislim, da bi bilo potrebno povečati osveščenost o pomembnosti izobraževanj na temo pogajanj, saj bi s tem pridobili na kvaliteti pogajalcev ter s tem povečali prednost v današnjem hudem boju med konkurenti, sploh v primerjavi s konkurenti tujih držav. Prepričan sem, da bi z večjo prisotnostjo na takšnih tečajih in delavnicah lahko še povečali učinkovitejšo nastopanje na trgu in s tem povečali prodajne rezultate.

54

Vprašanje 18: Kako bi se ocenili kot pogajalec?

Slika 20: Prikaz odgovorov anketiranih - osebna ocena samega sebe kot pogajalca

Vir: Lastna izdelava

Rezultati analize kažejo visoko samozavest med anketiranci. Večina (67%) bi se ocenila kot odličen pogajalec, povprečnost pa bi si pripisal preostali del anketirancev (33%). Nihče med anketiranimi pa se nima za slabega pogajalca. To pomeni, da ima večina visoka prepričanja v svojo pogajalsko zanje ter pogajalske spretnosti, čeprav glede na odgovore predhodnega vprašanja (nanašajočega na dodatna izpopolnjevanja pogajalskega znanja) dvomim o realnem stanju odličnosti anketirancev glede pogajanj. Kakorkoli, nihče ni popoln pogajalec in prav vsak lahko stori še kakšen korak, ki bi ga izboljšal na tem področju.

Vprašanje 19: Kako pogosto pridete do situacije, ko morate vključiti še tretjo osebo (npr. posrednika, agenta, zastopnika,...), da pridete do rešitve?

Slika 21: Prikaz odgovorov anketiranih - pogostost vključevanje tretje osebe za doseg rešitve

Vir: Lastna izdelava

Pogajanja zaključimo, ko pridemo do skupnega dogovora, s katerim se strinjata obe strani ali pa predhodno pogajanja prekinemo, če smo mnenja, da ne bomo našli skupne točke. Včasih pride tudi do točke, kjer ne najdemo skupnega dogovora, v interesu obeh strank pa je, da so pogajanja uspešno zaključena. V takšnih primerih je potrebno vključiti še tretjo osebo, da pridemo do rešitve.

55

Na podlagi odgovorov anketirancev lahko vidimo, da do takšnih situacij pride zelo redko. Večina anketirancev je odgovorila z nikoli (67%), nekaj z redko (33%), za pogosto in vedno pa se ni odločil nobeden. Večini pogajalcev je torej v interesu, da se posamezna pogajanja zaključijo čim hitreje in z čim manj zapleti, saj nihče ne želi zamujanj. Marsikdo je pripravljen še dodatno popustiti, da se le pogajanja končajo čim hitreje.

Vprašanje 20: Delujete v skladu s pravili poslovnega bontona, ko se udeležujete poslovnih pogajanj?

Slika 22: Prikaz odgovorov anketiranih - pogostost delovanja v skladu z poslovnim bontonom

Vir: Lastna izdelava

Večina anketirancev glede na rezultate ankete deluje v skladu s pravili poslovnega bontona, ko se udeležuje poslovnih pogajanj. Za odgovor »vedno« se je odločilo kar 67%, za »pogosto« pa ostalih 33%. Nihče ni bil mnenja, da nikoli oz. da redko deluje v skladu s pravili poslovnega bontona.

Vprašanje 21: Ali se pri vstopu na tuje trge predhodno seznanite z značilnostmi le-tega trga ter morebitnimi potencialnimi kupci?

Slika 23: Prikaz odgovorov anketiranih - pogostost seznanitve z značilnostmi potencialnih kupcev na tujih trgih

Vir: Lastna izdelava

56

Med anketiranci sem preveril tudi, kako pogosto se predhodno informirajo z značilnostmi morebitnih potencialnih kupcev, ko vstopajo na tuje trge. Vedno se informira 67% anketiranih, pogosto 25%, redko 8%, z nikoli pa ni odgovorih nihče.

Predhodna seznanitev z značilnostmi in analiza potencialnih kupcev na tujem trgu predstavljata pomemben del pri načrtovanju vstopa na tuj trg. To nam pomaga pri uvrščanju naših izdelkov (in storitev) v okvir tega trga, na katerem želimo v bodočnosti delovati, zato se dobri pripravi na tem področju ne smemo izogniti. Tega se zavedajo tudi slovenski pogajalci, kar dokazujejo rezultati ankete.

Vprašanje 22: Ko se udeležujete poslovnih pogajanj z ljudmi iz različnih kultur, kako reagirate?

Slika 24: Prikaz odgovorov anketiranih - reakcija na kulturo ljudi iz drugih kultur

Vir: Lastna izdelava

Za kulturo lahko rečemo, da je način življenja, ki ga posameznik živi v skladu s prepričanji, zgodovino, jezikom ter načinom oblačenja. Različne definicije odražajo različne teoretične osnove, ki jih uporabljamo za razumevanje oz. za merila, s katerimi vrednotimo človeško dejavnost. Spoštovanje druge kulture kaže tudi našo osebno zrelost, zato je zelo pomembno, da znamo spoštovati ljudi z drugačno kulturo ter jo sprejeti. Le tako bo naš poslovni partner občutil, da ga sprejemamo v naš krog na isto raven, kot smo mi in se bomo lahko v prihodnje uspešno dogovarjali.

Drugačno kulturo sprejema ter jo upošteva 58% ljudi, katerih sem anketiral, poskuša jo razumeti ter se ji prilagoditi 42%, nihče pa se ni opredelil med tiste, ki je ne sprejmejo in se ne zmenijo zanjo.

Vprašanje 23: Pri osebnem stiku je mogoče doseči boljše pogoje kot pa pri komunikaciji preko elektronskih medijev.

57

Slika 25: Prikaz odgovorov anketiranih - strinjanje glede trditve glede dosega boljših pogojev (osebni stik ali el. medijev)

Vir: Lastna izdelava

S to trditvijo se strinja večina anketirancev in to kar 58%, neodločenih je 25%, z trditvijo pa se ni strinjalo 17%. Ljudje, ki se osebno srečujejo, imajo po navadi večje zaupanje drug v drugega. Pri osebnem stiku lahko nasprotno osebo opazujemo tudi pri nebesedni komunikaciji. Zato je tudi v navadi, da se večji posli vedno sklepajo z osebnim stikom pogajalcev. Komunikacija preko elektronskih medijev pa je primerna le za manjša poslovna pogajanja in manjše oz. enkratne posle.

58

7 SKLEP

7.1 Povzetek ključnih ugotovitev raziskave

Povzetek je narejen na podlagi prevladujočih odgovorov ankete, katera je bila izvedena med zaposlenimi v različnih podjetjih, kateri imajo največ stika z pogajanji z partnerji iz Velike Britanije.

Povprečen pogajalec, ki se pogaja z partnerji iz Velike Britanije, se pogaja v povprečju enkrat na mesec. Z razvojem informacijsko-komunikacijske tehnologi smo dobili tudi nove načine pogajanj, kar se tudi kaže v tem, da poteka največ pogajanj preko e-pošte, pogajanj preko osebnega stika pa se redno poslužuje le še majhen del anketiranih.

Večina pogajalcev se med seboj osebno ne srečuje, če se pa, pa se to zgodi enako pogosto v Sloveniji pri naših kot v Veliki Britaniji pri njihovih pogajalcih.

Pri poslovnih pogajanjih večina pogajalcev Velike Britanije uporablja poštene pogajalske taktike, s čimer lahko ovržem tretjo hipotezo naloge. Nepoštene pogajalske taktike po mnenju anketirancev niso stalnica pogajalcev Velike Britanije, le mali odstotek anketirancev ima slabe izkušnje z njihovo pogajalsko taktiko.

Kultura Velike Britanije je v primerjavi z kulturo Slovenije podobna oz. zelo podobna, kar je potrdila večina anketiranih, zato lahko ovržem svojo četrto hipotezo, ki je trdila drugače.

Ko se pripravlja pogajalec na poslovno pogajanje, največ časa posveti predmetu pogajanj, temu sledijo alternativne možnosti ter pogajalske strategije, koncepti in taktike. Na tretjem mestu so skupinski posveti o pogajanjih. Določitvi kraja in časa pogajanj nihče ne daje posebne pozornosti. Le redki pa predhodno zberejo informacije o nasprotnem pogajalcu ali pa se skupinsko posvetujejo o pogajanjih.

Pogajalci se najbolj zanašajo na lastno znanje. Na izkušnje, pridobljene v preteklosti ter na upanje, da bo nasprotni pogajalec popustljiv na pogajanjih, se pri pogajanjih zanaša le malo ljudi.

Med pogajanji večina pogajalcev pozorno spremlja nebesedno komunikacijo nasprotne strani pogajanj vedno oz. vsaj občasno. Slovenski pogajalci se ocenjujejo za dobre oz. povprečne poslušalce nasprotne strani.

Na pogajanjih v večini primerov podjetje samostojno zastopa le eden pogajalec, le redko pa se pogajanj udeležujejo z sodelavcem/sodelavko ali pa v večjem številu. Nasprotnim pogajalcem slovenski pogajalci pogosto zaupajo.

Poslovni partnerji Velike Britanije veljajo za zaupljive partnerje, saj se zelo redko oz. skoraj nikoli ne poslužujejo nepoštenih pogajalskih taktik, kot so laži, prazne obljube, neupoštevanje dogovorov,… . S tem so si pridobili tudi zaupanje pri slovenskih partnerjih, saj jim večina popolnoma oz. srednje zaupa.

59

Večina pogajalcev izpopolnjuje svoja pogajalska znanja in spretnosti skozi svoje tekoče delo, ostali se izpopolnjujejo na individualnih izobraževanjih in izobraževanjih po službenih dolžnostih. Zelo malo pa je tistih, ki se sploh ne izpopolnjujejo na tem področju.

Slovenski pogajalci se imajo za odlične pogajalce, kar kaže na visoko samozavest med anketiranimi. Do situacije, ko moramo vključiti še tretjo osebno (npr. posrednika, agenta, zastopnika,..), da pridemo do rešitve, pride zelo redko oz. se v večini primerov še ni zgodilo.

Pri udeležbi poslovnih pogajanj Slovenci vedno oz. vsaj pogosto delujejo v skladu s pravili poslovnega bontona. Pri vstopu na tuje trge se večina predhodno vedno oz. vsaj pogosto seznani z značilnosti le tega trga ter morebitnimi potencialnimi kupci.

Pri poslovnih pogajanjih z ljudmi iz različnih kultur Slovenci sprejmejo drugačno kulturo ter jo upoštevajo ali pa jo vsaj poskušajo razumeti ter se ji prilagoditi.

Z osebnim stikom je mogoče doseči boljše pogoje kot pa pri komunikaciji preko elektronskih medijev.

S pomočjo ankete sem prišel tudi do rezultatov naslednjih dveh hipotez. Prvo hipotezo, katera pravi, da obstaja korelacija med načinom pogajanj in velikostjo podjetja, lahko potrdim kljub dejstvu, da statistika zaradi majhnega vzorca ni ravno značilna in da statistično izračunano skoraj ni povezanosti. Drugo hipotezo, ki pravi, da na vzpostavitev trdnih poslovnih in osebnih vezi z partnerji iz Velike Britanije vpliva v veliki meri število osebnih stikov, lahko tudi potrdim, vendar prav tako zaradi majhnega vzorca ni značilna.

7.2 Povzetek ključnih predlogov

Poslovna pogajanja spadajo med najpomembnejše sestavine poslovnega delovanja, posebno vlogo igrajo pri dejavnostih menedžerjev v organizacijah. Pogajanja usklajujejo interese ter z njimi skušamo obvladovati nasprotja med udeleženci organizacije. Udeleženci so lahko notranji ali zunanji, spadajo med zaveznike ali tekmece. So proces, ki se ne ponavlja serijsko in poteka v različnih stopnjah. Pogajajo se med seboj ljudje, ki se spreminjajo, kakor tudi okoliščine, kjer potekajo pogajanja. Na vsako pogajanje se mora pogajalec dobro pripraviti, saj je vsako pogajanje edinstveno in ima pogajalec zanj samo eno priložnost.

Vse več poslovnežev išče svoje poslovne priložnosti tudi izven države, ne le v svoji državi. Zato postaja tema poslovnega pogajanja v medkulturnem okolju vedno bolj pomembna in vedno več ljudi daje poudarek nanjo. Bolj kot so udeleženci poslovnih pogajanj iz oddaljenih dežel, večja je praviloma razlika v njihovem vedenju. Zato je izjemnega pomena, da se pred začetkom pogajanj dodobra pripravimo nanje in skušamo preučiti značilnosti okolja sogovornika, saj lahko le-to pripomore k občutno boljšim rezultatom pogajanj.

Pri pogajanjih gre za dvosmerno komunikacijo, katere cilj je sprejeti skupno odločitev. Prav vsi smo vključeni vsakodnevno v komunikacijo, tudi ko se tega ne zavedamo.

60

Glede na način, na katerega komuniciramo z drugimi, oblikujemo naše poslovne in medosebne odnose. Pri pogajanjih si nasprotni stranki pošiljata sporočila, katerih namen je doseči želen učinek. Zato je uspešno komuniciranje pogoj, da se pogajanja uspešno zaključijo, saj če se stranki ne razumeta, ne moremo uspešno izpeljati pogajanj in doseči skupnega dogovora.

Angleži so zadržani in imajo discipliniran pristop. Zanje so značilna formalna in diplomatska pogajanja. Točnost je zanje zelo pomembna vrlina, zato so vedno točni, v privatnem in v poslovnem življenju, kar seveda pričakujejo tudi od drugih. So tudi zelo previden narod, zato si pred sprejemom različnih odločitev vzamejo veliko časa in ne marajo korenitih sprememb.

Fizični stik, s katerim bi poudarili neko dejstvo ali pa približanje nista načina, ki bi bila všeč Angležem. Vedenja, kot so izražanje jeze, dvomov, frustracije ali pa le držanj rok v žepu, ko se pogovarjamo, Angleži razumejo kot nevljudnost. So formalisti, imajo močan občutek za zasebnost, zato se bo tudi zelo redko zgodilo, da vas bodo vprašali kaj osebnega. To jih naredi zelo zadržane in vljudne. Radi imajo prijateljski, vendar ne preveč osebni odnos.

61

8 LITERATURA IN VIRI

1. Apfelthaler, G. (1999). Interkulturelles Management : die Bewältigung kultureller Differenzen in der internationalen Unternehmenstätigkeit. Wien : Manz.

2. Baguley, P. (1994). Communication for Modern Business. London: McGraw Hill Book Company Europe.

3. Brezigar, S. (2001). Zmagovite tehnike pogajanj. Podjetnik julij: 48-50.

4. Buell, B. (2007). Negotiation Strategy: Seven Common Pitfalls to Avoid. [online] Dostopno na: http://www.gsb.stanford.edu/news/research/negotiation-strategy-seven-common-pitfalls-avoid.

5. Chatterjee, C. (2000). Negotiating techniques in international commercial contracts. Aldershot: Ashgate.

6. Evropska Unija. (2014). Združeno kraljestvo. [online] Dostopno na: http://europa.eu/about-eu/countries/member-countries/unitedkingdom/index_sl.htm.

7. Fisher, R., & Ury, W. (1991). Getting to yes: negotiating agreeement without giving in (2nd ed.). New York: Penguin Books.

8. Fisher, R., Ury, W., & Bruce, P. (1998). Kako doseči dogovor. Umetnost pogajanja. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

9. Gasar, S. (2008). Poslovno komuniciranje. Kranj: B&B, d.o.o.

10. Ghauri, P. N., & Usunier, J. C. (2003). International business negotiations (2nd edition). Amsterdam: Pergamon.

11. Hall, L. (1993). Negotiation : strategies for mutual gain : the basic seminar of the Harvard program on negotiation. Newbury Park (California): Sage publications.

12. Hatch, M.J., & Cunliffe, A.L. (2006). Organization theory. Oxford: University Press.

13. Heller, R., & Hindle, T. (2001). Veliki poslovni priročnik. Ljubljana: Mladinska knjiga .

14. Hrastelj, T. (2001). Mednarodno poslovanje v vrtincu novih priložnosti. Ljubljana: GV Založba.

62

15. Ilich, B. (1998). Zakladnica pogajalskih taktik: 201 prepričljivih in učinkovitih pogajalskih taktik. Lesce: Oziris.

16. Izvozno okno. (2013). Predstavitev države – Velika Britanija. [online] Dostopno na: http://www.izvoznookno.si/Dokumenti/Podatki_o_drzavah/Velika_Britanija/Predstavitev_drzave_4235.aspx.

17. Jelovac, D. (1998). Poslovna etika. Ljubljana: Scripta.

18. Jurše, M. (1997). Mednarodni marketing. Maribor: Ekonomsko poslovna fakulteta.

19. Kavčič, B. (1992). Kako se uspešno pogajati. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

20. Kavčič, B. (1996). Spretnost pogajanja. Kranj: Moderna organizacija.

21. Kavčič, B. (1999). Poslovno komuniciranje. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

22. Kavčič, B. (2002). Poslovno komuniciranje. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

23. Kenda, V. (2001). Mednarodno poslovanje. Maribor: EPF.

24. Kenna, P., & Lacy, S. (1994). Business U.K.: A Practical Guide to Understanding British Business Culture. Illinois : Passport Books.

25. Lamovec, T. (1991). Spretnosti v medosebnih odnosih. Ljubljana: Zavod Republike Slovenije za produktivnost dela.

26. Ludlow, R., & Panton, F. (1992). The essence of effective communication. New York: Prentice Hall.

27. Markič, P., Strniša M., & Tavčar R. (1994). Poslovna pogajanja. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

28. Možina, S., Tavčar, M. , Zupan, N., & Kneževič, A. N. (2004). Poslovno komuniciranje. Maribor: Obzorja.

29. Mulholland J. (1991). The Language of Negotiations. London: Routledge.

30. Mumel, D. (2001). Vedenje porabnikov. Maribor: Ekonomsko poslovna fakulteta.

31. Novak, B. s sodelavci. (2000). Krizno komuniciranje in upravljanje nevarnosti. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

32. Robinson, C. (1995). Effective negotiating. London: Kogan Page Limited.

63

33. Robinson, D. (1997). O poslovni oliki: Pravila lepega vedenja v poslovnem svetu.

Ljubljana: Gospodarski vestnik.

34. Rogelj, M. (2007). VB – Koristni nasveti. Gospodarska zbornica Slovenije. [online] Dostopno na: http://www.gzs.si/slo//34943.

35. Tavčar, M. I. (1996). Uspešna prodaja je ključ do uspeha. Ljubljana: Novi forum.

36. Tavčar, M. I. (1997). Izbrana poglavja za managerje. Portorož: Fakulteta za pomorstvo in promet.

37. Tavčar, R. (2007). Psihologija pogajanj. Ljubljana: Planet GV.

38. Treven, S. (2001). Mednarodno organizacijsko vedenje. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

39. Ury, W. (1998). Od nasprotovanja do sodelovanja. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

40. Usunier, J. C. (1993). International marketing: A Cultural Approach. Hertfordshire: Prentice Hall International.

41. Wikipedia. (2014). Komuniciranje. [online] Dostopno na: http://sl.wikipedia.org/wiki/Komuniciranje.

42. Wikipedia. (2014). Zgodovina Združenega kraljestva. [online] Dostopno na: http://sl.wikipedia.org/wiki/Zgodovina_Združenega_kraljestva.

43. Završnik, B. (2004). Pogajalske nesposobnosti managerjev. 47 (1-2), 32-33.

44. Završnik, B. (2007). Poslovna pogajanja v medkulturnem okolju. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta.

45. Žnidarič, A. (2009). Vpliv kulture na mednarodna pogajanja. Univerza v Mariboru: Ekonomsko-poslovna fakulteta.

1

PRILOGE

2

Priloga 1: Delovni življenjepis

Osebni podatki

Ime in priimek: Aljaž Ferk Rojen: 30.12.1989 v Slovenj Gradcu Stalno prebivališče: Spodnji trg 2a, 2367 Vuzenica Državljanstvo: slovensko Naziv izobrazbe in/ali pridobljene poklicne kvalifikacije Diplomiran ekonomist – smer Marketing Izobraževanje 2011 - Ekonomsko-poslovna fakulteta Maribor, podiplomski študij – smer Management človeških virov 2008 - 2011 Ekonomsko-poslovna fakulteta Maribor, dodiplomski študij – smer Marketing 2004 – 2008 Srednja ekonomska šola Maribor 1996 – 2004 Osnovna šola Vuzenica Zaposlitev 2/2013 - … Ferk d.o.o. (preko študentske napotnice) 6/2011 – 8/2011 Saubermacher Slovenija d.o.o. (študijska praksa) Bibliografija Diplomski seminar »Kartice zvestobe v trgovini na drobno«, junij 2011 Tuji jeziki

- Aktivno: angleščina - Pasivno: nemščina

Računalniška znanja

- Dobro poznavanje Microsoft Office: Word, Excel, Power Point, Outlook - Dobro poznavanje uporabe svetovnega spleta: Internet Explorer in Google

Chrome - Osnovno oblikovanje in izdelava spletne strani - 10 prstno slepo tipkanje

Organizacijska znanja in kompetence:

- Občutljivost za potrebe in želje drugih - Odgovornost sprejemanja posledic - Vzdržljivost ob naporu - Sodelovalnost - Učinkovito organiziranje svojega dela in dela drugih

3

Priloga 2: Anketni vprašalnik

Pozdravljeni,

sem Aljaž Ferk, absolvent podiplomskega študija na Ekonomsko-poslovni fakulteti v Mariboru. Za dokončanje podiplomskega študija pripravljam magistrsko nalogo z naslovom Poslovna pogajanja z dobavitelji Velike Britanije. Da bi podkrepil teoretični del svoje naloge tudi z praktičnim delom, bi vas prosil za izpolnitev naslednje ankete.

Na spletu sem zasledil, da vaše podjetje posluje tudi z Veliko Britanijo, zato sem vas izbral za anketiranje, saj razpolagate s potrebnim znanjem za mojo anketo. Prosim vas, da povezavo do ankete posredujete osebi, katera ima na tem področju največ izkušenj iz vašega podjetja.

Anketa je anonimna, podatki ne bodo posredovani tretjim osebam, rezultati ankete pa bodo uporabljeni izključno v raziskovalne namene.

1. Spol: a. moški b. ženski 2. Kakšna je vaša najvišja dosežena formalna izobrazba? a. srednješolska b. višješolska c. visokošolska d. več (magisterij, doktorat, specializacija,…) 3. Velikost podjetja, v katerem ste zaposleni: a. malo (<50 zaposlenih) b. srednje ( >50 in <250 zaposlenih) c. veliko (>250 zaposlenih) 4. Povprečno kako pogosto se pogajate z partnerji iz Velike Britanije? a. vsak dan b. enkrat na teden c. enkrat na mesec d. večkrat na mesec e. nekajkrat na leto 5. Na kakšen način se pogajate z partnerji iz Velike Britanije? a. osebni stik b. preko e-pošte c. preko telefona d. preko video-telefonije e. _____________ 6. Ko ste se dogovorili za sestanek z partnerji iz Velike Britanije, kje ste se sestali?

4

a. pri njih b. pri vas c. na nevtralnem mestu d. nismo se še nikoli, poslujemo le na daljavo 7. Kako bi ocenili njihovo pogajalsko taktiko? a. pošteno b. neopredeljeno c. nepošteno 8. Kultura Velike Britanije, kakšna se vam zdi v primerjavi z kulturo Slovenije? a. zelo podobna b. podobna c. čisto drugačna 9. Ko se pripravljate na pogajanja, največ časa posvetite (možnih več odgovorov): a. glavnim ciljem b. alternativnim možnostim c. najnižja stopnja, do katere ste pripravljeni iti d. predmetu pogajanj e. zbiranju informacij o nasprotnem pogajalcu f. skupinski posvet o pogajanjih g. pogajalskim strategijam, konceptom, taktikam, stilom,… h. določitvi kraja pogajanj i. določitvi časa pogajanj 10. Pri pogajanjih se najbolj zanašate na: a. lastno znanje b. izkušnje, ki ste jih pridobili v preteklosti c. da se nasprotni pogajalec ne bo dobro pripravil d. da bo nasprotni pogajalec popustljiv na pogajanjih 11. Ali med pogajanji pozorno spremljate nebesedno komunikacijo nasprotne strani pogajanj? a. vedno b. občasno c. nikoli 12. Na pogajanjih po navadi zastopate vaše podjetje: a. sami b. z sodelavcem ali sodelavko (jaz in on oziroma ona) c. trije d. štirje ali več 13. Kako bi ocenili sebe kot poslušalca nasprotne strani? a. dober

5

b. povprečen c. slab 14. V preteklih pogajanjih, ste zaupali nasprotnim pogajalcem? a. vedno b. pogosto c. redko d. nikoli 15. Kako pogosto uporabljajo vaši partnerji iz Velike Britanije nepoštene pogajalske taktike (kot so npr. laži, prazne obljube, neupoštevanje dogovorov,…)? a. vedno b. pogosto c. redko d. nikoli 16. V kolikšni meri zaupate partnerjem iz Velike Britanije? a. popolnoma b. srednje c. jim ne zaupam 17. Na kakšen način izpopolnjujete svoja pogajalska znanja in spretnosti? a. individualna izobraževanja b. le skozi svoje tekoče delo c. izobraževanja po službeni dolžnosti d. ne izpopolnjujem 18. Kako bi se ocenili kot pogajalec? a. odličen b. povprečen c. slab 19. Kako pogosto pridete do situacije, ko morate vključiti še tretjo osebo (npr. posrednika, agenta, zastopnika,…), da pridete do rešitve? a. vedno b. pogosto c. redko d. nikoli 20. Delujete v skladu s pravili poslovnega bontona, ko se udeležujete poslovnih pogajanj? a. vedno b. pogosto c. redko d. nikoli

6

21. Ali se pri vstopu na tuje trge predhodno seznanite z značilnostmi le-tega trga ter morebitnimi potencialnimi kupci? a. vedno b. pogosto c. redko d. nikoli 22. Ko se udeležujete poslovnih pogajanj z ljudmi iz različnih kultur, kako reagirate? a. sprejmem drugačno kulturo ter jo upoštevam b. poskušam jo razumeti ter se ji prilagoditi c. ne sprejmem in se ne zmenim zanjo 23. Pri osebnem stiku je mogoče doseči boljše pogoje kot pa pri komunikaciji preko elektronskih medijev. a. se strinjam b. neodločen c. se ne strinjam Najlepše se vam zahvaljujem za vaše sodelovanje v anketi in vam želim veliko uspeha še dalje,

dipl. ekon. Aljaž Ferk

7

Priloga 3: Korelacije

Tabela 1: Korelacija med velikostjo podjetja in načinom pogajanj

Vir: anketni vprašalnik

Slika 1: Graf korelacije med velikostjo podjetja in načinom pogajanj

Vir: anketni vprašalnik

8

Tabela 2: Korelacija med pogostnostjo pogajanj in zaupanjem nasprotni strani

Vir: anketni vprašalnik

Slika 2: Graf korelacije med pogostnostjo pogajanj in zaupanjem nasprotni strani

Vir: anketni vprašalnik