poradnik przedsiĘbiorczoŚĆ akademicka - ffi.org.pl · innowacyjności, przedsiębiorczości oraz...

Anna Sabat

nw 2009 r. z woj. świętokrzyskiego do Urzędu Patentowego zgłoszono47wynalazkówzczego37zostałoopatentowanych

n zatrudnieniwdziałalnościbadawczo-rozwojowejstanowiąjedynie0,27%ogółu pracujących mieszkańców województwa, przy średniej dla krajuwynoszącej0,76%

n udziałkobietwogólnejliczbiezatrudnionychwdziałalnościB+Rwwoj.świętokrzyskimto41,3%

n nakładywewnętrznenadziałalnośćB+Rwwoj.świętokrzyskimw2008r.took.92,2mlnzł,costanowitylko1,2%udziałukrajowego

nwstrukturzenakładówwewnętrznychbieżącychnaB+Rnajwiększaczęśćśrodków(ok.68%)przeznaczonajestnabadaniapodstawowe,zaśnajmniej(niecałe19%)napracerozwojowe

n udział środkówpochodzących z przedsiębiorstwwnakładachB+R stanowi 0,9%, zaświększość środkównabadaniatj.ponad76%pochodziześrodkówbudżetowychpaństwa

nw latach 2008-2010 w woj. świętokrzyskim jedynie 5,7% sprzedaży produktów wprowadzonych na rynekstanowiły produkty innowacyjne, podczas gdy w Polsce produkty innowacyjne stanowiły 11,3% sprzedażyogółem

n przychodyzesprzedażyproduktówinnowacyjnychwwoj.świętokrzyskimw2010r.wyniosły0,6%podczasgdywcałejPolscestanowiłyone4,1%

n nakładynadziałalnośćinnowacyjnąwprzedsiębiorstwachprzemysłowychwwoj.świętokrzyskimw 2010 r. stanowiły tylko ok. 1,5% nakładów na działalnośćinnowacyjnąwcałejPolsce

n nakłady na działalność innowacyjną w przedsiębiorstwach z sektora usługwyniosłytylko0,3%nakładówwcałejPolsce

nwlatach2008-201011,4%firmzterenuwoj.świętokrzyskiegowprowadziłodoswojejdziałalnościinnowacje...

... na co czekasz? Dołącz do nich!

Publikacja współfinansowana przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.

Publikacja dystrybuowana bezpłatnie.

Poradnik wydany w ramach projektu„Przedsiębiorczość akademicka - innowacyjny region”

Projekt realizowany w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki 2007-2013Priorytet VIII Regionalne kadry gospodarki,

Działanie 8.2 Transfer wiedzy, Poddziałanie 8.2.1 Wsparcie dla współpracy sfery nauki i przedsiębiorstw.

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

Projekt realizowany na podstawie umowy ze Świętokrzyskim Biurem Rozwoju Regionalnego w Kielcach

Organizator: Fundacja „Fundusz Inicjatyw”

ul.SewerynaSierpińskiego24/5,20-448LublinNIP9462553005,REGON060368615

VIWydziałGospodarczyKrajowegoRejestruSądowegoKRS0000306907

Fundacja „Fundusz Inicjatyw”

PORADNIK

PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

AKADEMICKA

Człowiek - najlepsza inwestycjaCzy wiesz, że...

Z przyjemnością oddajemy w Państwa ręce niniejszy Poradnik, opracowany w ra-

mach projektu „Przedsiębiorczość akademicka - innowacyjny region”,

Zespół Fundacji „Fundusz Inicjatyw”

Informacje o projekcIe:

Projekt realizowany w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki 2007-2013, Priorytet

VIII Regionalne Kadry Gospodarki, Działanie 8.2 Transfer Wiedzy, Poddziałanie 8.2.1 Wsparcie

dla współpracy sfery nauki i przedsiębiorstw.

Projekt realizowany na podstawie umowy zawartej ze Świętokrzyskim Biurem Rozwoju Re-

gionalnego w Kielcach.

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Spo-

łecznego.

Okres realizacji: 01.03.2012 r. - 30.11.2012 r.

Obszar realizacji projektu: województwo świętokrzyskie

Główny cel projektu: wzmocnienie współpracy pomiędzy sferą B+R oraz przedsiębior-

stwami służący transferowi wiedzy w województwie świętokrzyskim poprzez wypromowanie

idei przedsiębiorczości akademickiej.

cele szczegółowe projektu:

• Podniesienie wiedzy pracowników naukowych, studentów, doktorantów w zakresie dzia-

łalności typu spin-off/spin-out oraz komercjalizacji wiedzy i innowacyjnych technologii.

• Podniesienie wiedzy pracowników naukowych, studentów, doktorantów w zakresie źró-

deł finansowania działalności gospodarczej oraz źródeł finansowania projektów innowa-

cyjnych i badawczych.

• Podniesienie wiedzy przedsiębiorców dotyczącej możliwości współpracy z sektorem

B+R i wynikających z tego korzyści.



Świętokrzyskie biurorozwoju regionalnego

realIzowane dzIałanIa:

Działania promocyjne: kampania radiowa, kampania telewizyjna, kampania prasowa, kam-

pania internetowa oraz bezpośrednie działania promocyjne.

Działania informacyjne: spotkania informacyjne na uczelniach wyższych, w jednostkach

naukowych i zakładach pracy oraz uruchomienie interaktywnej bazy współpracy pomiędzy

sektorem B+R i przedsiębiorstwami.

Organizator: Fundacja „Fundusz Inicjatyw” - niezależna, apolityczna organizacja poza-

rządowa o charakterze non for profit. Propaguje kształcenie ustawiczne, zasady społeczeń-

stwa obywatelskiego i przedsiębiorczość.

Autor: Anna Sabat - pracownik naukowo-dydaktyczny w Instytucie Zarządzania Uniwer-

sytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach, doktorant Wydziału Zarządzania Uniwersytetu War-

szawskiego. Prowadzi szkolenia z zakresu zarządzania, sieci relacji międzyorganizacyjnych

i klastrów. Pomysłodawca, założyciel i kierownik w organizacjach pozarządowych oraz in-

stytucjach otoczenia biznesu. Od roku 2000 prowadzi projekty badawcze na temat funkcjo-

nowania zinstytucjonalizowanego otoczenia oraz wykorzystywania funduszy strukturalnych.

Autor kilkudziesięciu publikacji poruszających problematykę kształtowania konkurencyjności

regionu i przedsiębiorczości.


ul. Seweryna Sierpińskiego 24/5, 20-448 Lublin

NIP 9462553005, REGON 060368615

KRS 0000306907

Tel/fax: 81 532 10 30, 81 532 10 32, 81 532 10 33

E-mail: [email protected]

http://www.ffi.org.pl




Spis treści

Wprowadzenie .....................................................................................................................5

Zakładanie działalności gospodarczej ................................................................................7

Możliwości płynące z wykorzystania Internetu w działalności gospodarczej ...................11

Przedsiębiorczość akademicka - definicje, rozwój, uregulowania prawne w Polsce .......13

Określenie strategii rozwoju ..............................................................................................28

Etyka w biznesie.................................................................................................................69

Komunikacja ......................................................................................................................73

Komercjalizacja i transfer technologii ...............................................................................80

Inkubacja przedsiębiorczości .............................................................................................90

Implementacja działań ....................................................................................................101

Źródła finansowania firm .................................................................................................105

Zarządzanie projektami dofinansowanymi z funduszy strukturalnych .............................127




Poradnik Przedsiębiorczość akademicka

5

WprowadzenieIdea gospodarki opartej na wiedzy, której stworzenie jest podstawowym celem zrefor-

mowanej Strategii Lizbońskiej Unii Europejskiej, opiera się na trzech głównych filarach:

innowacyjności, przedsiębiorczości oraz na zrównoważonym rozwoju.

Rozwijająca się w ostatnich dziesięcioleciach idea przedsiębiorczości akademickiej jest

żywą zapowiedzią przyszłego modelu gospodarki opartej na wiedzy. Prowadzi bowiem ona

do powstawania nowych innowacyjnych przedsięwzięć komercjalizujących zdobycze na-

uki w obszarach wpływających na zrównoważony rozwój społeczeństw i krajów.

Wchodząc na przyszły, jeszcze nieznany rynek pracy i wykonując zawody przyszłości -

mamy przed sobą trudne zadanie: już dziś przygotowywać się do życia i do rozwiązywania

problemów, które przyniesie przyszłość, a których jeszcze nie znamy. Postęp cywilizacyjny,

dając metody i środki pokonywania problemów, stwarza nowe, nie mniej trudne niż te, któ-

re ten postęp zapoczątkowały:

• Jeden na czterech pracowników będzie ze swoim aktualnym pracodawcą nieco po-

nad rok, jeden na dwóch będzie nieco ponad pięć lat.

• Ilość nowych technicznych informacji podwaja się co dwa lata - dla studentów za-

czynających czteroletnie studia oznacza to, że połowa rzeczy, których nauczyli się

w pierwszym roku będzie nieaktualna na trzecim roku ich studiów.

• Dziesięć najbardziej pożądanych zawodów w 2010 roku nie istniało w 2004 r.

• Japońska grupa NTT z pomyślnością zakończyła test kabla z włókna szklanego, który

ma przepustowość 14 trylionów bitów/sek., co równa się 2660 płytom CD lub 210

mln dzwonków komórkowych na sekundę. Osiągnięcia są POTRAJANE co 6 miesięcy

i ten proces nie zatrzyma się przez najbliższe 20 lat.

• Szacuje się, iż w 2013 roku będzie zbudowany superkomputer przewyższający zdol-

ność obliczeń ludzkiego mózgu. W 2049 roku taki komputer będzie można kupić za

1000 dolarów - a będzie wtedy przewyższał możliwości obliczeniowe mózgów całego

ludzkiego gatunku.

• W ciągu tygodnia w The New York Times zamieszcza się więcej informacji niż osoba

żyjąca w XVIII wieku mogła usłyszeć przez całe życie.

• Na 4 eksabajty danych przypada tyle unikatowych informacji, ile zostało zapisanych

w samym 2008 roku, a to więcej niż przez ostatnie 5000 lat.

• 540 000 słów we współczesnym języku angielskim to pięć razy więcej niż za czasów

Shakespeare’a.

Rozwój nauk technicznych, osiągnięty dzięki rozkwitowi nauk przyrodniczych, pozwala

na rozwiązywanie większości typowych problemów inżynierskich. Zawsze jednak pozo-

stają problemy, dla których nie ma gotowych modeli matematycznych i nie istnieją typowe


6

procedury, pozwalające na metodyczne dochodzenie do oczekiwanego rezultatu. Można

dostrzec, że szybki rozwój różnych dziedzin naukowych zwiastuje dalszy, ilościowy i ja-

kościowy przyrost wiedzy. To z kolei prognozuje, że studenci zmuszeni będą uczyć się

efektywnie, skutecznie i szybko, prawdopodobnie przez całe życie. Rezultatem procesu

edukacyjnego winna być zatem nie duża ilość przyswojonych (zapamiętanych) informacji

o faktach (wiedza encyklopedyczna), ale umiejętność samodzielnego i aktywnego jej zdo-

bywania oraz zdolność do twórczego, kreatywnego wykorzystywania jej w rozwiązywaniu

problemów teoretycznych i praktycznych oraz w tworzeniu nowych jakości. Współczesna

edukacja, już dziś musi skoncentrować się na rozwijaniu w studentach potencjału poznaw-

czego, umiejętności analizy i syntezy, krytycznej oceny, myślenia konwergencyjnego i dy-

wergencyjnego, pozwalających na kreatywne funkcjonowanie w życiu.

Na podstawie współczesnej wiedzy naukowej można optymistycznie prognozować, że

już od pierwszych lat edukacji prowadzący zajęcia ma duże możliwości, aby tak organi-

zować proces dydaktyczno-wychowawczy, żeby słuchacze opanowali znacznie szerszy

zakres umiejętności i wiadomości niż ten określony w podstawowych założeniach, a per-

manentne usprawnianie procesu uczenia wpływało na późniejsze kształtowanie organizacji

(rysunek 1).

Rysunek 1. Elementy procesów uczenia się w organizacji

Źródła wiedzy w przedsiębiorstwie

Internalizacja wiedzy

• zmiana wewnętrznych modeli• praktykowanie i eksperymentowanie• rola kierownictwa średniego szczebla

Pozyskiwanie i rozpowszechnianie wiedzy

• tłumaczenie wiedzy indywidualnej• efektywne programy szkoleniowe• dokumentowanie doświadczeń

organizacyjnych

• wiedza indywidualna członków organizacji• doświadczenie organizacyjne jako

wiedza nabyta w trakcie funkcjonowania organizacji

• wiedza pochodząca z zewnątrz - od odbiorców, dostawców,

konkurentów

Źródło: Grifin R. W., Podstawy zarządzania organizacjami, PWN Warszawa 2007


7

Takie formalne założenia bardzo wyraźnie określają i precyzują zadania i wymagania do-

tyczące aktywizacji poznawczej. Mowa tu o rozwijaniu zdolności poznawczych i predyspo-

zycji, z jednoczesnym poszanowaniem prawa do godności i podmiotowego traktowania.

Znajdujemy w tym miejscu między innymi sformułowania mówiące o konieczności kształ-

towania i wzmacniania samodzielnego rozwiązywania problemów, zagadnień współczesnej

gospodarki w działaniu poznawczym, motywacji i pozytywnego stosunku do zachodzą-

cych procesów poznawczych, sukcesów i porażek, dbałości o rozwój ciekawości i zainte-

resowań w celu poznawania otaczającego świata i na drodze dążenia do prawdy.

Należy wyraźnie zdać sobie sprawę z roli zaangażowania czytelnika w niniejszy porad-

nik, samodzielnego rozwoju aktywności poznawczej. To od procesu edukacji w dużej mie-

rze zależy, kim w sensie intelektualnym i osobowościowym będą przyszłe pokolenia przed-

siębiorców.

Jednym z najskuteczniejszych sposobów wspierania i rozwijania aktywności i samo-

dzielności poznawczej jest stawianie przed nimi odpowiednich zadań edukacyjnych. Jak

stwierdza J. Bonar zadania są bowiem czynnikiem wyzwalającym aktywność i przez to

pobudzającym rozwój. Stanowią one jeden z podstawowych środków oddziaływań dydak-

tyczno-wychowawczych umożliwiających dokonywanie zmian na wszystkich szczeblach

procesu kształcenia, również na etapie edukacji. To już na poziomie nauki i zdobywania

wiedzy praktycznej musi wykształcić się u czytelnika orientacja zadaniowa polegająca na

gotowości do realizacji zadań, niezależnie od tego, czy są one atrakcyjne, czy odpowiadają

odczuwanym potrzebom. Należy więc nauczyć się inteligencji emocjonalnej oraz oddzie-

lania swoich uczuć i potrzeb od tego, co rzeczywiście musi zostać w przedsiębiorstwie

wykonane.

Twórcy i wykonawcy projektu mają nadzieję, że trud włożony w realizację i jego efekty

przyczynią się do dalszego efektywnego funkcjonowania już istniejących zalążków Przed-

siębiorczości Akademickiej oraz do powstawania kolejnych tudzież do dalszych tego typu

inicjatyw organizacyjnych i metodycznych służących rozwojowi potencjału intelektualnego

pokolenia młodych przedsiębiorców.

Zakładanie działalności gospodarczejRozpoczęcie prowadzenia działalności gospodarczej związane jest z podjęciem wielu

decyzji - odnośnie przedmiotu działalności, jej rodzaju (produkcja, handel, usługi), wyboru

formy prawnej, formy opodatkowania itp. Jeśli wiemy już, w jaki sposób przedsięwzięcie

będzie finansowane, jaka zostanie zastosowana strategia marketingowa, pozostaje zała-

twienie formalności związanych z zarejestrowaniem nowej firmy. Wraz ze zmianą przepisów

dotyczących działalności gospodarczej, rozpoczętej w kwietniu 2009 roku, zmniejszyła się


8

ilość urzędów, które musi „odwiedzić” przyszły przedsiębiorca przed podjęciem swojej

działalności. Mianowicie wszystkie formalności będzie realizowało się przy tzw. jednym

okienku.

Od 1 lipca 2011 przedsiębiorca ma możliwość złożenia wniosku o wpis do ewidencji

działalności gospodarczej w formie elektronicznej - za pośrednictwem Centralnej Ewidencji

i Informacji o Działalności Gospodarczej (CEIDG) (www.ceidg.gov.pl), albo w formie papie-

rowej - w urzędzie gminy.

ewIdencja dzIałalnoścI gospodarczej

W CEIDG znajdą się informacje o wszystkich przedsiębiorcach prowadzących działal-

ność na terenie całego kraju, w tym o posiadanych przez nich koncesjach, licencjach i ze-

zwoleniach. Podstawowe dane o przedsiębiorcach będą opublikowane na stronie interne-

towej CEIDG. Informacje udostępniane przez CEIDG będą jawne. Każdy bezpłatnie będzie

mógł poprzez wyszukiwarkę znaleźć wybranego przedsiębiorcę prowadzącego działalność

gospodarczą. Takie rozwiązanie ułatwi dostęp do niezbędnych informacji o przedsiębior-

cach. Aktualnie bowiem, aby je uzyskać, należało zwrócić się do odpowiedniego urzędu

miasta lub gminy, w którym przedsiębiorca został zarejestrowany. Procedurę podejmowa-

nia działalności rozpoczynamy od rejestracji. Przedsiębiorcy działający jednoosobowo oraz

wspólnicy spółek cywilnych rejestrowani są w Centralnej Ewidencji i Informacji o Działal-

ności Gospodarczej, którą prowadzi minister właściwy do spraw gospodarki (uprzednio

byli rejestrowani w Ewidencji Działalności Gospodarczej, którą prowadził urząd miasta lub

gminy). Wniosek składany jest na specjalnym formularzu i stanowi, oprócz wniosku o wpis

do ewidencji, także wniosek o nadanie numeru REGON, zgłoszenie do urzędu skarbo-

wego oraz do ZUS lub KRUS. Wniosek pozwala również wybrać formę opodatkowania.

Pamiętajmy jednak, że dodatkowej wizyty w urzędzie skarbowym wymagać będzie m. in.

rejestracja do podatku VAT. Miejmy też na uwadze, że czynności te wykonać powinniśmy

przed uzyskaniem pierwszych przychodów. Od 1 stycznia 2012 roku do wniosku o wpis do

CEIDG dołączyć można również zgłoszenie rejestracyjne w zakresie podatku od towarów

i usług (formularz VAT-R).

Wnioski o wpis do CEIDG są wolne od opłat.

W przypadku wyboru działalności w formie spółki osobowej albo kapitałowej rejestracji

dokonujemy w Krajowym Rejestrze Sądowym, prowadzonym przez sądy rejonowe właści-

we ze względu na siedzibę tworzonej spółki. Wymagane formularze dostępne są w sądach.

Uzyskanie wpisu w ewidencji albo KRS nie zawsze jest jednak wystarczające, byśmy mogli

podjąć działalność gospodarczą. Przede wszystkim, wiele rodzajów działalności wymaga

posiadania odpowiednich kwalifikacji zawodowych (jako przedsiębiorcy jesteśmy zobo-

wiązani zapewnić posiadanie tych kwalifikacji). Najczęściej nie musimy posiadać ich sami,

a wystarczy, gdy zatrudnimy osoby z niezbędnymi kwalifikacjami do wykonywania okre-


9

ślonych czynności. Wyjątek stanowią pewne zawody (zwłaszcza medyczne i prawnicze),

w których wymaga się, by kwalifikacje zawodowe posiadał sam przedsiębiorca. Drugą gru-

pą barier prawnych, jakie niejednokrotnie musimy pokonać dla legalizacji naszej działalno-

ści jest tzw. reglamentacja działalności gospodarczej, tj. obowiązek uzyskania koncesji, ze-

zwolenia albo wpisu w rejestrze działalności regulowanej. Obowiązki te dotyczą ponad 80

różnych rodzajów działalności gospodarczej. Reglamentacja oznacza, że nie możemy pod-

jąć działalności, jeżeli nie spełnimy przewidzianych prawem szczególnych jej warunków.

W przypadku koncesji i zezwoleń musimy nadto wystąpić do właściwego organu z wnio-

skiem o ich udzielenie. Dopiero po uzyskaniu koncesji, zezwolenia albo zaświadczenia

o wpisie do rejestru działalności regulowanej, możemy rozpocząć działalność. Wyjątkiem

jest tu działalność regulowana, którą możemy także podjąć po upływie 14 dni od złożenia

wspomnianego oświadczenia, jeżeli organ prowadzący rejestr nic w tym czasie w naszej

sprawie nie zrobił. Wraz z nowelizacją ustawy o swobodzie gospodarczej została zniesiona

opłata za wpis do ewidencji działalności gospodarczej. Należy pamiętać, że wniosek o wpis

do ewidencji działalności gospodarczej jest wyłącznie zgłoszeniem identyfikacyjnym dla

celów podatkowych oraz zgłoszeniem płatnika składek ZUS. W niektórych przypadkach

przedsiębiorca będzie więc musiał pojawić się w urzędzie skarbowym lub ZUS-ie w celu

dokonania dodatkowych czynności lub zgłoszeń. Potrzebny dokument: dowód osobisty.

Zakładając działalność gospodarczą należy określić, czym będzie się zajmować nasza

firma. W tym celu należy wybrać odpowiednie kody z Polskiej Klasyfikacji Działalności PKD

2007 na stornie Głównego Urzędu Statystycznego (GUS) lub skorzystać z wyszukiwarki

kodów PKD na stronie EUGO (www.eu-go.gov.pl). Formularz wniosku CEIDG-1 wraz z in-

strukcją jest dostępny na stronie Ministerstwa Gospodarki (www.mg.gov.pl).

załącznIkI do wnIosku ceIdg-1

Oprócz formularza CEIDG-1 należy wypełnić załączniki, które dołącza się do wniosku,

jeśli nie starczy miejsca na samym wniosku. Oto one:

- CEIDG-RB - informacja o rachunkach bankowych. Załącznik ten składa się w sytuacji,

gdy we wniosku CEIDG-1 nie starczy miejsca dla wszystkich posiadanych rachunków

bankowych.

- CEIDG-RD - wykonywana działalność. Załącznik ten składa się w sytuacji, gdy we

wniosku CEIDG-1 nie starczy miejsca dla wszystkich rodzajów wykonywanej działal-

ności.

- CEIDG-MW - dodatkowe miejsca wykonywania działalności. Ten załącznik należy zło-

żyć w przypadku, gdy działalność będzie wykonywana w więcej niż jednym miejscu.

- CEIDG-SC - ten załącznik należy wypełnić w przypadku, gdy osoba zakładająca dzia-

łalność gospodarczą jest wspólnikiem istniejących już spółek cywilnych.


10

konto w banku

Do prowadzenia operacji biznesowych nie przyda się prywatne konto w banku.

Trzeba założyć konto firmowe nawet wówczas, gdy firma nie będzie obracała duży-

mi pieniędzmi. Wynika to z tego, że dokonywania przelewów wymagają takie instytucje

jak Zakład Ubezpieczeń Społecznych czy urząd skarbowy. Ponadto obowiązkowo trzeba

przeprowadzać operacje finansowe za pośrednictwem banku, gdy jednorazowa wartość

transakcji z innym partnerem biznesowym przekroczy równowartość 15 tys. euro. Wybór

banku zależy od nas. Dobrze jest jednak sprawdzić, który bank ma dla przedsiębiorców

najkorzystniejszą ofertę. Pod tym określeniem należy rozumieć oprocentowanie depozy-

tów, koszty ewentualnych kredytów, wysokość opłaty za prowadzenie rachunku, wielkość

prowizji za dokonywanie operacji przelewów.

Nie ma przepisu nakładającego na osobę zakładającą tzw. firmowy rachunek bankowy

obowiązek przedkładania w banku zaświadczenia o wpisie w EDG, Regonu czy NIP-u.

Jeżeli banki zgłaszają takie żądania, wynika to z ich regulaminów wewnętrznych, nie zaś

z przepisów powszechnie obowiązujących.

Inspekcja sanItarna

W ciągu 14 dni od daty rozpoczęcia działalności gospodarczej przedsiębiorca powinien

zawiadomić na piśmie Państwowego Inspektora Sanitarnego w Powiatowej Stacji Sanitar-

no-Epidemiologicznej o miejscu, rodzaju i zakresie prowadzonej działalności oraz o prze-

widywanej liczbie pracowników.

Przedsiębiorca rozpoczynający działalność gospodarczą może otrzymać wszelkie in-

formacje na temat wymagań, jakie powinien spełnić z punktu widzenia zagadnień higie-

nicznych i sanitarnych w Powiatowych Stacjach Sanitarno Epidemiologicznych na terenie

zamieszkania.

Inspekcja pracy

Państwowa Inspekcja Pracy musi dowiedzieć się o istnieniu firmy dopiero z chwilą za-

trudnienia przez nią pierwszego pracownika. Zgodnie z art.209§1 Kodeksu pracy praco-

dawca rozpoczynający działalność jest obowiązany w terminie 30 dni od dnia rozpoczęcia

tej działalności zawiadomić na piśmie właściwego Państwowego Inspektora Pracy.

pIeczątka

Nie ma ustawowego obowiązku posiadania pieczątki firmowej. Nie trzeba jej używać

przy większości urzędowych druków i deklaracji, przy fakturach i na umowach handlo-

wych, ale jej posiadanie okazuje się przydatne, chociażby dlatego, że bank może odmówić


11

założenia konta firmowego przedsiębiorcy nieposiadającemu pieczątki. Poza tym pieczęć

nadaje dokumentowi oficjalny charakter.

Na pieczątce powinny się znaleźć się przynajmniej:

• oznaczenie firmy (imię i nazwisko osoby fizycznej oraz nazwę firmy),

• dane teleadresowe siedziby firmy,

• numer NIP,

• numer REGON.

Potrzebne dokumenty: z reguły nie są potrzebne żadne dokumenty, ale na wszelki wy-

padek można wziąć oryginał wpisu do ewidencji i dowód osobisty.

Możliwości płynące z wykorzystania Internetu w działalności gospodarczejPrzez ostatnie pięć lat firmy z różnych gałęzi przemysłu przekonały się, że Internet po-

zwala na prowadzenie działalności w nowy i innowacyjny sposób. Wykorzystanie Interne-

tu zaaplikowało w prowadzonej w tradycyjny sposób działalności duże zmiany. Pierwszą

z nich jest dostęp do zgromadzonych zasobów informacji. Dziesiątki tysięcy komputerów

w Internecie udostępniają praktycznie każdemu użytkownikowi niemożliwy do ogarnięcia

ogrom informacji, od katalogów bibliotek, notowań giełdowych, baz danych z różnych dzie-

dzin nauki, poprzez serwisy agencji prasowych, po bieżące zdjęcia z satelitów meteoro-

logicznych i raporty o trzęsieniach ziemi w różnych punktach globu. W Internecie znaleźć

można rozkłady jazdy pociągów, pełne teksty arcydzieł literatury klasycznej i elektroniczne

wydanie Encyklopedii Britannica. Większość tych serwisów jest wciąż jeszcze zlokalizo-

wana na serwerach uczelnianych i tworzona przez ochotników ze środowiska akademic-

kiego, ale dzisiejszy Internet w błyskawicznym tempie staje się siecią powszechną. W sieci

obecnych jest coraz więcej serwerów WWW firm handlowych i produkcyjnych, instytucji

rządowych, banków, linii lotniczych itp. Firmy promują za pomocą serwisów WWW siebie

i swoje produkty, serwery instytucji rządowych udostępniają teksty oficjalnych dokumen-

tów, aktów prawnych i różne inne informacje, np. statystyczne, gromadzone przez rozmaite

agendy rządowe w ramach ich działalności. Ogromna większość tych informacji udostęp-

nianych jest - zgodnie z duchem i tradycją Internetu - bezpłatnie. Przedsiębiorstwa składa-

jące się z doskonałych jednostek produkcyjnych i/lub usługowych niejednokrotnie postrze-

gane są przez swych potencjalnych klientów jako mało efektywne z powodu złej jakości


12

powiązań pomiędzy nimi. Powoduje ona niską efektywność globalną, przy nieraz wysokiej

efektywności lokalnej. Internet umożliwia szybką i sprawną komunikację z dowolnymi in-

nymi użytkownikami tej sieci, a jednocześnie poprawienia powiązań między jednostkami

produkcyjnymi. Bardzo ważne jest to, że przedsiębiorstwo ma możliwość dwukierunkowej

komunikacji z użytkownikami Internetu.

Następna zmiana dotyczy wprowadzenia dostępu dla klienta na całym świecie. Przed-

siębiorstwa mogą teraz być obecne na terenach, gdzie nie mają fizycznej infrastruktury.

Przykładowo amerykański dystrybutor sprzętu komputerowego Ingram Micro pozwala

swoim autoryzowanym klientom zamawiać sprzęt niezależnie od miejsca, gdzie klienci są

ulokowani. Innym przykładem jest Bank of America, który kierował swoje wczesne inicja-

tywy on-line w miejsca, gdzie miał swoje oddziały, ale ku zaskoczeniu kierownictwa banku

30% klientów on-line było z rejonów, gdzie bank nie udostępniał wcześniej swoich usług

i gdzie się nie reklamował. Przed erą Internetu przyjętą regułą było, że przedsiębiorstwa

najsilniej związane były z miejscem, gdzie znajdowały się budynki biur, logo przy wejściu,

i ogromna liczba pracowników. Teraz takie więzi mogą stawiać organizację w niekorzyst-

nym położeniu. Wykorzystanie aplikacji sieciowych pozwala przedsiębiorstwu udoskonalić

procesy zarządcze. Najważniejsze jest jednak to, że Internet oferuje przedsiębiorstwom

możliwość zmiany tradycyjnego modelu prowadzenia działalności. Poprzez wykorzystanie

oprogramowania sieciowego przedsiębiorstwa nie tylko mają możliwość „połączenia się”

ze swoimi klientami, dostawcami, pracownikami i partnerami, ale i wykreowania partner-

stwa opartego na obustronnych korzyściach poprzez dostarczenia im na czas informacji,

których potrzebują, by być bardziej produktywnymi, aby szybciej dostosowywać się do

zmian i aby szybciej podejmować efektywne decyzje.

podstawowe pojęcIa poradnIka

Z jednej strony pojęcie „przedsiębiorczość” można definiować w kategoriach procesu -

jako zorganizowany proces zorientowany na osiągnięcie określonych korzyści ekonomicz-

nych, który polega na wykorzystaniu szansy wynikającej z nowego pomysłu poprzez po-

dejmowanie działań biznesowych w warunkach ryzyka. Z drugiej natomiast strony, mianem

„przedsiębiorczości” określa się zespół cech, które wyróżniają pewien sposób ludzkiego

działania. Do cech przypisywanych temu pojęciu należą m.in. dynamizm, skłonność do

podejmowania ryzyka, elastyczność, umiejętność dostrzegania i wykorzystywania szans

oraz skłonność do innowacji1.

Według jednej z definicji przedsiębiorczość to „cecha ludzi, grup lub organizacji, która

wyzwala w nich dążenie do samorealizacji poprzez czynne działanie. Wymaga ona wiary

1 Podstawy ekonomiki i zarządzania przedsiębiorstwem, pod. red. J. Kortana, Wydawnictwo C. H. Beck, Warszawa 1997/ http://mfiles.pl/pl/index.php/Przedsi%C4%99biorczo%C5%9B%C4%87


13

we własne siły, zdolności do wprowadzania innowacji, akceptacji ryzyka, samodzielnego

działania oraz skutecznej realizacji zadań”2. Tak rozumiana przedsiębiorczość nie jest więc

tylko sztuką efektywnego gospodarowania zasobami w celu pomnażania zysków firmy oraz

konkurowania na rynku, ale jest również związana z wprowadzaniem do obiegu gospo-

darczego nowych rozwiązań, z działalnością innowacyjną oraz z wdrażaniem innowacji3.

Współcześnie przedsiębiorczość coraz częściej oznacza umiejętność budowania przewagi

konkurencyjnej poprzez innowacyjność oraz stosowanie nowoczesnych technologii.

Przedsiębiorczość akademicka - definicje, rozwój, uregulowania prawne w PolscePrzedsiębiorczością akademicką określa się potocznie w Polsce zarówno zjawisko po-

dejmowania działalności gospodarczej przez osoby związane z uczelniami wyższymi - stu-

dentami, absolwentami, pracownikami naukowymi, jak również węziej zjawisko tworzenia

przez osoby związane ze środowiskiem akademickim spółek/firm odpryskowych (spin-off)

lub oddzielnych (spin-out) w celu komercjalizacji wyników badań naukowych4.

Stosunkowo niedawno (od połowy lat 90-tych) zwrócono w Polsce uwagę na, obecny

już od dziesięcioleci na amerykańskich5 bądź brytyjskich uniwersytetach (w szczególności

Cambridge i Oxford), fenomen tworzenia się firm na bazie rozwiązań generowanych przez

środowisko akademickie. Jako że wartość opracowywanych technologii, które stawały się

bazą do powołania nowego przedsięwzięcia biznesowego była niejednokrotnie większa niż

przekazanie licencji bądź sprzedaż pomysłu, stwierdzono, że powoływanie wyodrębnio-

nych spółek typu spin-off jest bardziej dochodowym sposobem komercjalizacji wypraco-

wanych w instytucjach badawczych dóbr własności intelektualnej.

2 Transfer technologii z uczelni do biznesu, red. K. Santarek, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, 2008), str. 135 (publikacja dostępna na stronach Portalu Innowacji http://www.pi.gov.pl w zakładce Publikacje.

3 Rozumianej w tym opracowaniu wg. definicji, którą podaje Podręcznik Oslo „Zasady gromadzenia i interpretacji danych dotyczących innowacji” (wyd. 3 Organizacja Współpracy Gospodarczej i Rozwoju, Urząd Statystyczny Wspólnot Europejskich, Warszawa 2006): „innowacja to wdrożenie nowego lub znacząco udoskonalonego produktu (wyrobu lub usługi) lub procesu, nowej metody marketingowej lub nowej metody organizacyj-nej w praktyce gospodarczej, organizacji miejsca pracy lub stosunkach z otoczeniem”.

4 Przedsiębiorczość akademicka. Spółki spin-off w Polsce. P. Tamowicz, PARP, Warszawa, 2006 r., str. 9 (publikacja dostępna na stronach Portalu Innowacji http://www.pi.gov.pl w zakładce Publikacje).

5 Dane The Association of University Technology Managers (AUTM) wskazują, że w USA w latach 1980-2003 zostało utworzonych 4500 spółek opartych o technologie transferowane z uczelni oraz instytutów badawczych (Przedsiębiorczość akademicka… P. Tamowicz, str. 14).


14

Rysunek 2. Przedsiębiorczość akademicka

Przedsiębiorczość akademicka

Przedsiębiorczość osób związanych

z uczelnią

Absolwenci i studencistudiów licencjackichstudiów magisterskichstudiów doktoranckich

Pracownicynaukowinaukowo-technicznitechnicznidoktoranci

Przedsiębiorczośćsamej uczelni jakocałości

Źródło: Materiały Świętokrzyskiego Centrum Transferu Innowacji i Technologii, Kielce 2011

Dla wsparcia procesu komercjalizacji na polskich uczelniach w latach 90-tych powstają

pierwsze uczelniane jednostki transferu technologii (jednymi z pierwszych były funkcjonu-

jące do dziś jednostki powołane przez Politechnikę Wrocławską - Wrocławskie Centrum

Transferu Technologii (http://www.wctt.pl), Uniwersytet im. Adama Mickiewicza w Pozna-

niu - Poznański Park Naukowo-Technologiczny (http://www.ppnt.poznan.pl), Uniwersy-

tet Warszawski - Uniwersytecki Ośrodek Transferu Technologii (http://www.uott.uw.edu.

pl), Politechnikę Krakowską - Centrum Transferu Technologii (http://www.transfer.edu.pl).

W latach 2004-2009 budowanie świadomości na krajowych uczelniach nabrało przyspie-

szenia. Pojawiły się wówczas pierwsze programy grantowe, których celem było wyłonienie

najciekawszych biznesplanów na uczelniach. W roku 2007 stwierdzono funkcjonowanie

w Polsce 87 Centrów Transferu Technologii6.

6 Raport roczny Stowarzyszenia Organizatorów Ośrodków Innowacji i Przedsiębiorczości w Polsce, SOOIPP, Łódź-Poznań 2007, str. 179 - „wzrost zainteresowania nimi (CTT) nastąpił dopiero po 1996 r. w wyniku uruchomienia przez Fundację na rzecz Nauki Polskiej programu finansowania innowacji technologicznych „Income”, w wyniku którego powstała pierwsza sieć podmiotów specjalizujących się w organizacji transferu tech-nologii. Dalsze impulsy dla rozwoju sieci pojawiły się wraz z realizacją Programu „Fabrykat 2000” finansowanego przez USAID oraz włączeniem Polski do V Programu Ramowego Badań i Rozwoju Unii Europejskiej”.


15

Lista regulacji prawnych mających wpływ na przedsiębiorczość akademicką, zakładania

spółek spin-off oraz spin-out w Polsce.

Prawo krajowe:

• Ustawa z dnia 2 lipca 2004 r. o swobodzie działalności gospodarczej (Dz. U. 2004 nr

173 poz.1807).

• Ustawa z dnia 8 października 2004 r. o zasadach finansowania nauki (Dz. U. 2004 nr

238 poz. 2390).

• Ustawa z dnia 27 lipca 2005 r. Prawo o szkolnictwie wyższym (Dz. U. 2005 nr 164

poz. 1365).

• Ustawa z dnia 30 maja 2008 r. o niektórych formach wspierania działalności innowa-

cyjnej (Dz. U. 2008 nr 116 poz. 730) (do innego modułu).

• Ustawa z dnia 15 września 2000 r. Kodeks spółek handlowych (Dz. U. 2000 nr 94

poz. 1037).

• Ustawa z dnia 30 czerwca 2005 r. o finansach publicznych (Dz. U. 2005 nr 249

poz. 2104).

• Ustawa z dnia 30 czerwca 2000 r. Prawo własności przemysłowej (Dz. U. 2001 nr 49

poz. 508).

• Ustawa z dnia 4 lutego 1994 r. o prawie autorskim i prawach pokrewnych (Dz.U. 1994

nr 24 poz. 83).

Uregulowania wewnętrzne jednostek naukowych m.in. uniwersyteckie regulaminy doty-

czące własności intelektualnej:

• Uniwersytet Jagielloński jako pierwsza w kraju uczelnia (28 lutego 2007 r.) przyjął ca-

łościowe rozwiązanie regulujące zasady dotyczące własności intelektualnej i ochrony

prawnej dóbr intelektualnych (dokument dostępny w Internecie pod adresem http://

www.cittru.uj.edu.pl/?q=pl/node/431).

• Również Senat UJ przyjął regulamin określający zasady tworzenia spółek spin-

off w UJ (dokument dostępny w Internecie pod adresem http://www.cittru.uj.edu.

pl/?q=pl/node/431).

spółka spIn-off, spIn-out - defInIcje

Spółka odpryskowa powiązana (spin off)

Ze względu na dużą różnorodność zjawiska powstawania spółek odpryskowych tworzo-

nych w celu komercjalizacji osiągnięć naukowych, nie istnieje jedna i powszechnie uzna-

wana definicja precyzyjnie określająca pojęcie „spółki spin-off”. „Spin-off” (ang. „rozpina-

nie”) - jest pojęciem z dziedziny zarządzania i oznacza proces zmian struktury firmy w celu

jej uproszczenia, poprzez pozbywanie się zbędnych elementów struktury. Wydzielone


16

z przedsiębiorstwa jednostki stają się zaczątkiem nowych firm, wciąż powiązanych jednak

z macierzystą organizacją. Tworzenie firm „odpryskowych” ma na celu realizację zadań,

które z punktu widzenia jednostki macierzystej byłby niemożliwe, nieopłacalne bądź trudne

w realizacji7. W perspektywie komercjalizacji rozwiązań naukowych oraz polityki wyższych

uczelni spółka spin-off oznacza w szerszym ujęciu bazujące na wiedzy podmioty tworzone

przez pracowników oraz absolwentów uczelni. Definicje określające charakter spółki spin-

off najczęściej wskazują na poniższe elementy wyróżniające: założycielami takiej spółki

są pracownicy instytucji naukowej/badawczej, podmiot bazuje na technologii przekaza-

nej w formie licencji, podmiot jest wsparty kapitałowo (w formie udziału we własności)

przez fundusz publiczny8. Firmy spin-off tworzone są w celu komercjalizacji wyników ba-

dań naukowych9. Najczęściej bazują więc na nowoczesnych rozwiązaniach technologicz-

nych, które są niejednokrotnie chronione patentami. Przedsiębiorstwa spin-off tworzone

są najczęściej w branżach innowacyjnych, w których dochodzi do przełomowych odkryć10,

w których wciąż doskonali się istniejące rozwiązania, lub w których istnieje pole do wpro-

wadzania nowych produktów. W rozwijających się branżach ostatnich dziesięcioleci - jak

biotechnologia, nanotechnologie, informatyka, utrzymuje się możliwość rozwoju nowego

innowacyjnego przedsięwzięcia na bazie odkrycia naukowego. Udziałowcami spółek spin-

off mogą stać się naukowcy oraz instytucje badawcze. Niejednokrotnie uczelnia obejmuje

udziały w spółce za pośrednictwem odpowiedniego podmiotu.

Spin-out - początkująca firma, utworzona na bazie własności intelektualnej uczelni wyż-

szej lub innych placówek naukowo-badawczych, w której instytucja macierzysta ma swoje

udziały11.

naukowcy a przedsIębIorczość,

motywacje I predyspozycje do prowadzenIa dzIałalnoścI gospodarczej

Wnioski płynące z badania Instytutu Badań nad Gospodarką Rynkową dotyczące sty-

mulatorów i hamulców współpracy sektora nauki z biznesem, przeprowadzone na zlecenie

Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości, pozwoliły zdiagnozować wśród naukowców

trzy grupy, wyodrębnione w zależności od poziomu świadomości na temat współpracy

z gospodarką:

• Bierni niewspółpracujący - przedstawiciele środowiska naukowego o niskiej bądź

żadnej świadomości w zakresie transferu technologii, którzy są skupieni na wyłącznie

teoretycznej działalności naukowej. Perspektywa współpracy z przedsiębiorstwami

7 Przedsiębiorczość akademicka…, P. Tamowicz, str. 10-11.8 Tamże, str. 11-12.9 www.ipr-helpdsk.org „Spin-off jako sposób eksploatacji wyników badań”.10 Wg. „Jak wdrażać innowacje technologiczne w firmie. Poradnik dla przedsiębiorców” Projekty przełomowe - oznaczają wprowadzenie tzw.

nowości bezwzględnej, nieznanej dotychczas w skali światowej.11 Innowacyjna przedsiębiorczość akademicka - światowe doświadczenia, PARP, Warszawa 2005.


17

nie jest dla tej kategorii uczonych interesująca ze względu na niski prestiż tego rodzaju

aktywności.

• Potencjalni współpracujący - deklarują chęć współpracy z gospodarką, jednocześnie

mając niską świadomość reguł współpracy z biznesem. Charakteryzuje ich postawa

pasywna, wyrażająca się oczekiwaniem na zlecenia ze strony biznesu. Brakuje im

także świadomości na temat dostępnych publicznych (krajowych i europejskich) pro-

gramów pomocy dla naukowców w procesie komercjalizacji12.

• Aktywni współpracujący - naukowcy z tej grupy stanowią najmniej liczną część

przedstawicieli środowiska naukowego13; w różnorodny sposób są zaangażowani we

współpracę z przedsiębiorstwami. Może ona oznaczać zarówno realizację konkret-

nych zleceń, komercjalizację technologii, usługi doradcze lub prowadzenie własnej

działalności gospodarczej14.

Najnowsze badania Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości dotyczące przedsię-

biorczości akademickiej15, wskazują na wysoki wśród naukowców oraz studentów poziom

samooceny posiadanej wiedzy w zakresie prowadzenia działalności gospodarczej. Wobec

faktu, że niewielki procent z nich współpracuje faktycznie z biznesem lub prowadzi wła-

sne firmy zajmujące się wdrażaniem do praktyki gospodarczej wyników swoich badań,

należy postawić tezę, że faktyczny poziom wiedzy przedstawicieli świata nauki dotyczącej

prowadzenia biznesu może być znacząco niższy. Barierą dla nawiązania przez naukow-

ców współpracy z biznesem pozostaje postrzeganie pracy naukowej jako jedynego źródła

satysfakcji zawodowej. W krajowym środowisku naukowym funkcjonuje szeroko rozpo-

wszechnione zdanie, iż „najważniejszym celem w pracy naukowej jest jej wysoki poziom

potwierdzany publikacjami w renomowanych czasopismach, zapraszaniem na konferencje

naukowe, udziałem w prestiżowych organizacjach naukowych itp. Sprawa tematyki, którą

zainteresowana powinna być krajowa gospodarka, jak również metody zainteresowania tej

gospodarki wdrażaniem traktowane są jakby drugoplanowo”16.

predyspozycje I motywacja do prowadzenIa dzIałalnoścI gospodarczej

Istnieją pewne cechy osobowościowe, które sprzyjają podejmowaniu działalności go-

spodarczej. Należy wymienić wśród nich przede wszystkim: kreatywność, zdolność do

podejmowania i analizy ryzyka, umiejętność pracy w zespole, zdolność do zarządzania

ryzykiem.

12 Raport nt. barier komercjalizacji wyników badań naukowych w dziedzinie life science w Małopolsce, Jagiellońskie Centrum Innowacji Sp. z o.o., Kraków, 2007 r., str. 41.

13 Szacuje się, że na politechnikach tę kategorię stanowi ok. 5-6% naukowców.14 Raport o stanie sektora małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce w latach 2006-2007, PARP, Warszawa 2008, str. 223.15 Przedsiębiorczość akademicka (rozwój firm spin-off, spin-out) - zapotrzebowanie na szkolenia służące jej rozwojowi, Warszawa 2009.16 Opinia prof. Ryszarda Ciacha, prezesa Fundacji Rozwoju Nauk Materiałowych, Sprawy Nauki nr 6-7, 2005.


18

Cechy przedsiębiorcy - samodzielność, przedsiębiorczość, odporność na stres, umie-

jętność odraczania nagrody w czasie, dobre umiejętności organizacyjne, samodzielność

w myśleniu i działaniu, odpowiedzialność, solidność17, umiejętność dostosowania się do

zmieniających się warunków.

cechy psychologIczne warunkujące sukces w bIznesIe18

Motywacja - łac. movere - „ruszać z miejsca”, w naukach psychologicznych termin ten

oznacza wszystkie procesy zaangażowane w rozpoczęcie, kierowanie i utrzymywanie ak-

tywności zarówno fizjologicznych jak i psychicznych19.

Odpowiednia motywacja jest kluczowym, „wewnętrznym” czynnikiem sukcesu na etapie

rozpoczynania działalności gospodarczej. Rola motywacji jest niezwykle istotna, ponieważ

prowadzenie biznesu na własny rachunek niesie ze sobą ryzyko, stres oraz konieczność

stałego podejmowania odpowiedzialnych decyzji.

Źródła decyzji dotyczących rozpoczęcia swojego biznesu - potrzeba rozwoju, dostrze-

ganie korzyści biznesowej i szansy na komercjalizację, potrzeba realizacji na kolejnym polu

działalności.

teorIa motywacjI wzrostu abrahama maslowa

Potrzeba określonej kategorii jest przyczyną i motorem wszystkich ludzkich zachowań.

Teoria Maslowa wskazuje na hierarchię potrzeb od najbardziej podstawowych i prymityw-

nych, aż po najbardziej zaawansowane i wyrafinowane.

Rysunek 3. Potrzeby wg Abrahama Maslowa

szacunek

afiliacja

bezpieczeństwo

fizjologia

rozwój

17 Kompendium przedsiębiorczości, Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej, str. 17.18 7 Nawyków skutecznego działania. S. Covey.19 Kompendium przedsiębiorczości, Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej, str. 9.


19

Według Maslowa potrzeby tworzą piramidę. Są potrzeby wyższe i potrzeby niższe. Po

zaspokojeniu potrzeb niższych ujawniają się silniej potrzeby wyższe.

Potrzeby samorealizacji

rozwój własnych uzdolnień, twórczość, wiedza i rozumienie, miłość, dobro, prawda,

piękno, sprawiedliwość

Potrzeby szacunku (własnej godności i wartości)

uznanie i docenienie ze strony innych

Potrzeby afiliacji (przynależności i miłości)

dobre i serdeczne kontakty z innymi ludźmi

Potrzeby bezpieczeństwa

stabilność, brak chaosu, obaw i zagrożenia, wiedza potrzebna do radzenia sobie z trud-

nymi, zagrażającymi sytuacjami

Potrzeby fizjologiczne

głód, pragnienie, seks, tlen, sen i wydzielanie

Potrzeba samorealizacji - stojąca najwyżej w hierarchii potrzeb - staje najczęściej za

podejmowaniem kolejnych wyzwań i decyzji w biznesie.

motywacja wewnętrzna I motywacja zewnętrzna

Techniki zwiększenia motywacji

• Informowanie innych o planach podjęcia działań,

• Analiza własnych celów,

• Nagroda za osiągnięcie celu,

• Użycie wyobraźni,

• Świadomość negatywnych konsekwencji, wynikających z nieosiągnięcia celu,

• Świadomość pozytywnych rezultatów osiągnięcia celu,

• Rozpoczęcie - pierwszy krok jest zawsze najtrudniejszy,

• Odpowiednie przygotowanie.

Istnieje zestaw cech wyróżniających osoby odnoszące sukces w interesach. Można wy-

różnić predyspozycje osobowe do prowadzenia działalności gospodarczej:

• Jakość kontaktów z otoczeniem,

• Nastawienie do innych ludzi,

• Stosunek do pracy oraz sposób jej organizacji,

• Stosunek do nowości.


20

Według opracowania firmy Human Factor International można wskazać cechy wyodręb-

niające osoby - przedsiębiorców od osób preferujących pracę na etacie:

• gotowość do ryzykowania wszystkim - udziałami i reputacją - aby odnieść sukces,

• przeznaczanie czasu na pracę kosztem życia prywatnego,

• preferowanie szybkich i odważnych decyzji,

• tendencja do wyprzedzania zdarzeń,

• skłonność do pracy bardziej w oparciu o zaufanie niż o formalne umowy20.

Motywacja naukowców do zakładania i prowadzenia działalności gospodarczej

Można wskazać na finansowe i pozafinansowe korzyści płynące ze współpracy:

• Z punktu widzenia naukowca (ale nie przedsiębiorcy) współpraca ze sferą biznesu

może zaowocować wygenerowaniem dodatkowych środków na prowadzenie badań.

• Pozafinansowe efekty współpracy mogą oznaczać staże lub szkolenia dla kadry na-

ukowej. Ponadto, otwarcie na biznes oraz na komercjalizację efektów prac niejed-

nokrotnie daje korzyści synergii, owocującej otwarciem nowych pól badawczych, co

przyczynia się do rozwoju nauki. Współpraca z biznesem pozwala rozwijać kadry,

dokonywać weryfikacji wiedzy.

Przykładowo, na Mazowszu zdecydowana większość jednostek badawczo-rozwojo-

wych, stanowiących najliczniejszą grupę wśród instytucji naukowych w regionie, współ-

pracuje na stałe z przedsiębiorcami (ok. 85%). Najczęstszymi motywami współpracy są

korzyści finansowe, ale także chęć wykorzystywania infrastruktury badawczej, możliwość

prowadzenia prac wdrożeniowych, wymiana myśli i idei, możliwość wspólnej realizacji pro-

jektów europejskich i krajowych projektów celowych21.

jak przedsIębIorcy postrzegają współpracę z ośrodkamI naukowymI?

• Najczęściej chęć współpracy deklarują przedsiębiorcy z branży farmaceutycznej lub

medycznej, ponadto zainteresowane współpracą są przedsiębiorstwa z branż elek-

tronicznej, IT oraz branży przetwarzania odpadów. Przedsiębiorcy najczęściej rozwa-

żają współpracę z wiodącymi uczelniami krajowymi.

• Przedsiębiorcy dostrzegają jednak szereg barier we współpracy ze środowiskiem

akademickim. Należą do nich m.in. wzajemny brak zrozumienia z przedstawicielami

świata nauki, brak zainteresowania współpracą ze strony uczelni, długotrwałe proce-

sy decyzyjne na uczelniach, a nawet nieznajomość danej tematyki przez przedstawi-

cieli instytucji naukowych.

• Przedsiębiorcy postrzegają też instytucje naukowe jako powolne, biurokratyczne in-

stytucje o zbyt złożonej i rozbudowanej strukturze administracyjnej.

20 Technostarterzy. Dlaczego i jak? J.G. Wissema, PARP, Warszawa, 2005, Str. 13.21 Współpraca przedsiębiorstw i nauki na Mazowszu. Poradnik naukowca. EORYS Polska, Sp. Z o.o., Warszawa, s. 11.


21

„Firmy komercyjne pracują szybciej - opracowanie tej samej technologii zajmuje im mniej

czasu. Dlatego innowacyjne firmy wolą współpracować z firmami - bardziej racjonalny ich

zadaniem jest zakup nowej technologii na rynku niż zamawianie jej opracowania w jedno-

stce naukowej. Z punktu widzenia firmy łatwiej, szybciej i taniej jest współpracować z pro-

fesjonalną firmą światową niż z krajową uczelnią”22.

Przede wszystkim nie należy oczekiwać, że naukowcy staną się ludźmi biznesu. Jedynie

nieliczni będą zdolni do efektywnego prowadzenia działalności gospodarczej w warunkach

rynkowej konkurencji. Jak wskazuje były rektor Akademii Górniczo - Hutniczej w Krakowie,

prof. R. Tadeusiewicz: „istnieje luka pomiędzy potrzebami przemysłu a badawczą praktyką

uczelni. Badacz ma odpowiedzieć na pytanie, jak osiągnąć zamierzony efekt, ale wyniki

jego badań nie są tożsame z technologią produkcji”23.

rola parków naukowo-technologIcznych w rozwoju przedsIębIorczoścI akademIckIej

Park naukowo-technologiczny jest organizacją zarządzaną przez profesjonalistów, której

głównym celem jest zwiększanie dobrobytu społeczności poprzez promocję kultury inno-

wacyjności i konkurencyjności związanych z nią firm oraz instytucji powstałych na bazie

wiedzy. Aby osiągnąć te cele park naukowo technologiczny stymuluje i zarządza strumie-

niem wiedzy oraz technologii pomiędzy uczelniami wyższymi, sektorem naukowo-badaw-

czym, przedsiębiorstwami i rynkiem. Parki naukowo-technologiczne działają na styku sek-

tora publicznego i biznesu. Jednocześnie rolą takiego parku jest wspieranie i ułatwianie

tworzenia oraz rozwoju innowacyjnych firm poprzez inkubację oraz procedury tworzenia

firm spin-off/spin-out. Jego oferta powinna więc obejmować wysokiej jakości przestrzeń

biurowo-laboratoryjną oraz świadczenie dodatkowych usług z zakresu business develop-

ment oraz doradztwa proinnowacyjnego24.

Celami działań parków naukowo-technologicznych są przede wszystkim: wspieranie

tworzenia nowych i innowacyjnych start-up’ów, tworzenie nowych miejsc pracy w sek-

torach wysokich technologii, generowanie przychodów podatkowych, działania na rzecz

zrównoważonego rozwoju przestrzennego oraz przyciąganie bezpośrednich inwestycji za-

granicznych.

Parki naukowo-technologiczne współpracujące z uniwersytetami (zarządzane/powiąza-

ne z uniwersytetami) kładą szczególny nacisk na rozwój innowacji, start-up’ów oraz badań

i rozwoju.

22 Współpraca przedsiębiorstw…, s. 44.23 Współpraca przedsiębiorstw…, s. 24.24 Głównym źródłem przychodów parku naukowo-technologicznego jest zazwyczaj wynajem powierzchni biurowo-laboratoryjnych, natomiast

wpływy z usług biznesowych oraz rozwojowych na rzecz klientów parku stanowią mniejszą część (np. znany fiński park Technopolis czerpie 80% swoich przychodów oferując powierzchnię dla innowacyjnych firm, pozostałe 15% stanowią przychody z usług zarządzania powierzchnią biurową, zaś 5% usługi proinnowacyjne i rozwojowe świadczone na rzecz klientów parku).


22

Światowe trendy w parkach naukowo-technologicznych wskazują na koncentrowanie

uwagi na rozwoju firm z następujących obszarów:

• IT,

• Technologie komunikacyjne,

• Biotechnologie,

• Nanotechnologie,

• Technologie środowiskowe (zielone technologie, woda, górnictwo),

• Energia, w szczególności alternatywne źródła energii (odnawialne źródła energii).

Parki naukowo-technologiczne stają się miejscem, w którym duże koncerny poszukują

niszowych technologii rozwijanych przez małe firmy. Słynna fińska NOKIA jest przykładem

koncernu, który skupia się na badaniach i rozwoju, logistyce oraz zarządzaniu. Natomiast

resztę usług kupuje na rynku.

Park technologiczny jest również miejscem, gdzie może powstać efekt synergii - dla

wyprodukowania jednego telefonu komórkowego potrzeba ok. 100 współpracujących firm.

Światowy trend powstawania parków naukowo-technologicznych przybrał na sile w la-

tach 90. XX w. i w pierwszej dekadzie naszego stulecia. Można powiedzieć, że zapanowała

wręcz moda na tworzenie parków naukowo-technologicznych.

Wspólne (światowe) wyzwania dla innowacyjnej przedsiębiorczości akademickiej:

• rosnąca liczba konkurentów w dziedzinie high-tech, w szczególności w ostatnich la-

tach,

• konkurencja na skalę światową,

• wyższe ryzyko biznesowe - technologie przyszłości są zawsze bardziej ryzykowne,

• bardzo duże oczekiwania ze strony otoczenia firmy - co może być ciężarem,

• długofalowe rezultaty - oczekuje się krótkoterminowych, błyskawicznych rezultatów.

Szanse dla innowacyjnych przedsięwzięć akademickich:

• od początku idea ma bardzo dobrą prasę - jest szeroko nagłaśniania, co dobrze wpły-

wa na PR,

• w większości przypadków nietrudno o uzyskanie jakiejś formy publicznego wsparcia,

• coraz więcej jest źródeł alternatywnego finansowania.

przedsIębIorczość - wybór formy dzIałalnoścI gospodarczej

Podejmowanie, prowadzenie i zakończenie działalności gospodarczej w Polsce jest re-

gulowane przez przepisy ustawy o swobodzie działalności gospodarczej z dnia 2 lipca

2004 r. (Dz.U. 2004 Nr 173 poz.1807 z pozn. zm.).


23

Ustawa określa jako przedsiębiorcę osobę fizyczną, osobę prawną lub jednostkę orga-

nizacyjną niebędącą osobą prawną (otrzymującą status osoby prawnej na mocy postano-

wień odrębnej ustawy) wykonującą we własnym imieniu działalność gospodarczą.

W zakresie przedsiębiorczości akademickiej (rozumianej w opisanym powyżej węższym

zakresie) reguluje ustawa z dnia 27 lipca 2005 r. Prawo o szkolnictwie wyższym (Dz.U.

z 2005 r. Nr 164 poz. 1365 z pozn. zm.). Ustawa stanowi przede wszystkim, iż uczelnia ma

prawo do prowadzenia działalności gospodarczej (art. 7). Działalność gospodarcza po-

winna być przy tym wyodrębniona organizacyjnie i finansowo od działalności określonej

w art. 13 i 14 ustawy (m.in. działalności edukacyjnej, prowadzenia domów studenckich,

stołówek).

Szczegółowiej kwestię udziału uczelni w tworzeniu warunków dla powstawania przed-

siębiorczości akademickiej - akademickich inkubatorów przedsiębiorczości oraz uczelnia-

nych centrów transferu technologii - określa art. 86 ustawy. W myśl zapisów ustawy celem

akademickich inkubatorów przedsiębiorczości jest wsparcie działalności gospodarczej śro-

dowiska akademickiego lub pracowników uczelni i studentów będących przedsiębiorcami.

Natomiast celem tworzenia centrów transferu technologii jest sprzedaż lub nieodpłatne

przekazywanie wyników prac naukowych do gospodarki.

Art. 129 ustawy Prawo o szkolnictwie wyższym reguluje kwestie prowadzenia działalno-

ści gospodarczej przez nauczycieli akademickich. Ust. 1 wskazuje na konieczność uzyska-

nia zgodny rektora w takim wypadku.

Przedsiębiorcy w Polsce mogą korzystać z wielu prawnych form prowadzenia działalno-

ści gospodarczej. Ich szeroki zakres obejmuje zarówno jednoosobową działalność gospo-

darczą, spółki cywilne, osobowe oraz akcyjne.

rodzaje form prawno-organIzacyjnych dzIałalnoścI gospodarczej

Decydując się na podjęcie działalności gospodarczej poprzez stworzenie firmy odpry-

skowej koniecznym będzie dokonanie wyboru odpowiedniej prawno-organizacyjnej formy

prowadzenia działalności gospodarczej.

Wybór konkretnej formy prowadzenia działalności warunkują różnorodne determinanty,

wśród nich - odpowiedzialność wspólników, wysokość kapitału początkowego, koniecz-

ność dokonania stosownych formalności. W przypadku tworzenia spółek odpryskowych

spin-off spin-out (spółek osobowych oraz kapitałowych) - sferę tę reguluje ustawa z dnia 15

września 2000 r. Kodeks spółek handlowych (Dz. U. z 2000 r. Nr 94 poz. 1037 z późn. zm.).

Aby wybór formy prowadzenia działalności gospodarczej trafnie odpowiadał na potrze-

by przyszłej firmy należy uprzednio rozważyć szereg kwestii. Pomocna będzie odpowiedź

na szereg pytań oraz świadomość funkcjonowania.


24

Tabela 1. Formy prawno-organizacyjne działalności gospodarczej25

Forma prawno-organizacyjna

Osobowość prawna/Repre-zentacja/Istota

Partnerzy/udziały Zalety Wady

1. Spółki handlowe osobowe

Tzw. ułomna osobowość prawna/ nie posiadają osobo-wości prawnej.

Wspólnicy/akcjona-riusze

1.1 Spółka jawna Nie jest osobą prawną, możliwa reprezentacja przez każdego ze wspólników.

Wspólnicy. Niewiele mniej praw niż spółka akcyjna, możliwość prowa-dzenia uproszczonej księgowości, prostota organizacyjna, brak wymogów doty-czących kapitału początkowego.

Odpowiedzialność ca-łym majątkiem osobi-stym za zobowiązania firmy, jeśli nie można ich zaspokoić całym majątkiem firmy.

1.2 Spółka partnerska Spółka powołana przez wspólników (partnerów) w celu wykonywania wolnego zawodu w spółce pod własną firmą.

Wyłącznie osoby uprawnione (wolne zawody)25.

Ograniczona od-powiedzialność za działania prowadzone przez innych partne-rów. Brak wymogów dotyczących kapitału początkowego.

Spółka działa wy-łącznie w zakresie wykonywania zawodu partnerów.

1.3 Spółka komandy-towa

Nie jest osobą prawną (de facto: forma spółki jawnej), przynajmniej jeden ze wspól-ników odpowiada wobec wierzycieli całym swoim majątkiem.

Wspólnicy (komple-mentariusz, koman-dytariusz).

Odpowiedzialność komandytariusza - do wysokości określo-nej kwoty - sumy komandytowej.

Wymóg prowadzenia pełnej księgowości.

1.4 Spółka komandy-towo-akcyjna

Wspólnicy są jednocześnie akcjonariuszami, nie odpo-wiadają swoim majątkiem za zobowiązania spółki. Przynaj-mniej jeden ze wspólników - komplementariusz - odpo-wiada w sposób nieograni-czony za zobowiązania spółki (akcjonariusz wyłączony z odpowiedzialności).

Wspólnicy - akcjona-riusze, komplementa-riusze.

Ta forma pozwala na pozyskiwanie kapitału poprzez emisję akcji - odpowiednia dla realizacji projektów wymagających zaan-gażowania większego kapitału.

Wymóg wniesienia kapitału (50 tys. zł), złożona struktura spółki.

2. Spółki kapitałowe Posiadają osobowość prawną. Opodatkowanie podatkiem od osób prawnych.

Możliwość nabywania praw we własnym imieniu (m.in. wła-sność nieruchomości oraz inne prawa rzeczowe), zacią-gania zobowiązań, pozywana i bycia pozywanym.

25 Wymienione enumeratywnie w art. 88 Kodeksu spółek handlowych: adwokat, notariusz, radca prawny, biegły, architekt, aptekarz, lekarz, lekarz stomatolog, lekarz weterynarz, pielęgniarka, położna, inżynier budowlany, księgowy, biegły rewident, doradca podatkowy, makler papierów wartościowych, broker ubezpieczeniowy, rzeczoznawca majątkowy, rzecznik patentowy, tłumacz przysięgły.


25

2.1 Spółka z ograni-czoną odpowiedzial-nością

W tej formie działalności pro-wadzący działalność ponoszą częściową odpowiedzialność za zobowiązania spółki do wysokości wartości ich udzia-łów. Stworzenie spółki z o.o. wymaga wniesienia kapitału zakładowego wysokości 5 tys. zł.

Tworzona przez 1 lub więcej osób.

Możliwość pokrycia udziału w kapitale wkładem rzeczowym. Spółka z o.o. jest odpowiednia dla pro-wadzenia działalności na większą skalę.

Wymóg prowadzenia pełnej księgowości, procedura rejestra-cyjna.

2.2 Spółka akcyjna Działa na podstawie Kodeksu spółek handlowych. Kapitał akcyjny - podzielony na akcje o równej wartości.

Akcjonariusze. Daje możliwość zaan-gażowania znacznego kapitału, który może zostać podwyższony w drodze emisji akcji lub obligacji.

Konieczność prowa-dzenia pełnej księ-gowości, podwójne opodatkowanie. Wy-soki próg kapitału za-kładowego (100 tys. zł). Długi i kosztowny proces rejestracji. Mniejsi akcjonariusze nie mają wpływu na działalność spółki.


przedsIębIorczość - pomysł na bIznes

- analIza pomysłu/koncepcjI/technologII, poszukIwanIe partnerów

Założenie firmy wymaga przemyślenia głównych aktorów, zrozumienia środowiska biz-

nesowego, w którym funkcjonuje innowacyjna firma spin-off:

Rysunek 4. Aktorzy i otoczenie przedsiębiorstwa

Rysunek 4. Aktorzy i otoczenie przedsiębiorstwa


Dogłębna i staranna analiza możliwości wykorzystania rynkowego innowacyjnego rozwiązania technologicznego powinna być pierwszym krokiem w procesie tworzenia innowacyjnej firmy odpryskowej. Podczas prac badawczych istotna jest świadomość istniejących szans na rynku i niezaspokojonych potrzeb. Potencjalny „technostarter”1

1 „Technostarterzy. Dlaczego i jak?” J.G.Wissema, PARP, Warszawa 2005 – omawia fenomen „technostartera” – studenta bądź nauczyciela akademickiego, związanego zazwyczaj z uczelnią techniczną, wydziałem badawczym lub uczelnią medyczną, który chce założyć własną firmę naukową lub technologiczną.

powinien przede wszystkim dawać samą możliwość komercjalizacji innowacyjnego rozwiązania.

Spin-off

Dostawcy

Partnerzy

Klienci Konkurencja

Sieci

Badania

Edukacja

Kadry

Usługi

Klastry Przemysł

Kultura i technologia

Prawo, podatki, administracja

Zabezpieczenia

Infrastruktura

Finansowanie

Medycyna Zasoby, image regionu



26

Dogłębna i staranna analiza możliwości wykorzystania rynkowego innowacyjnego roz-

wiązania technologicznego powinna być pierwszym krokiem w procesie tworzenia innowa-

cyjnej firmy odpryskowej. Podczas prac badawczych istotna jest świadomość istniejących

szans na rynku i niezaspokojonych potrzeb. Potencjalny „technostarter”26 powinien przede

wszystkim dawać samą możliwość komercjalizacji innowacyjnego rozwiązania.

Rysunek 5. Poduszka powietrzna dla motocyklisty opatentowana w USA w 1989 r.

22

Rysunek 5. Poduszka powietrzna dla motocyklisty opatentowana w USA w 1989 r.

Źródło: www.totallyabsurd.com

Należy więc pamiętać, że nie każdy wynalazek może być skomercjalizowany. Nie każdy opatentowany wynalazek jest komercjalizowany (co wynika często z polityki wielkich koncernów skupujących patenty w celu podtrzymania dominacji na rynku).

W następnej kolejności należałoby rozważyć potencjalne korzyści, jakie wynikną z komercjalizacji danego rozwiązania. Na tym etapie trzeba odpowiedzieć, jakie istotne problemy są rozwiązywane dzięki posiadanej innowacji.

Kolejnym elementem analizy możliwości komercjalizacji danego rozwiązania będzie ocena interesariuszy27.

Wymaga to określenia m.in.:

jacy są główni interesariusze i jakie korzyści wynikają dla nich?

jak można zmierzyć korzyści wynikające z wdrożenia?

czy istnieją jakieś korzyści pośrednie?

Główni uczestnicy systemu innowacyjnego:

Organizacje wynalazcze Agendy rządowe, ministerstwa Firmy sektora high-tech

27 Interesariusze: klienci, którzy zlecili pracę nad projektem i będą czerpali korzyści z jego końcowych rezultatów; użytkownicy produktu końcowego, dostawcy dostarczający specjalistycznych zasobów na rzecz projektu, poddostawcy. – Skuteczne zarządzanie projektami.Prince2, s. 10

Źródło: www.totallyabsurd.com

Należy pamiętać, że nie każdy opatentowany wynalazek jest komercjalizowany (co wy-

nika często z polityki wielkich koncernów skupujących patenty w celu podtrzymania domi-

nacji na rynku).

W następnej kolejności należałoby rozważyć potencjalne korzyści, jakie wynikną z ko-

mercjalizacji danego rozwiązania. Na tym etapie trzeba odpowiedzieć, jakie istotne proble-

my są rozwiązywane dzięki posiadanej innowacji.

Kolejnym elementem analizy możliwości komercjalizacji danego rozwiązania będzie

ocena interesariuszy27.

Wymaga to określenia m.in.:

• jacy są główni interesariusze i jakie korzyści wynikają dla nich

26 „Technostarterzy. Dlaczego i jak?” J. G. Wissema, PARP, Warszawa 2005 - omawia fenomen „technostartera” - studenta bądź nauczyciela akademickiego, związanego zazwyczaj z uczelnią techniczną, wydziałem badawczym lub uczelnią medyczną, który chce założyć własną firmę naukową lub technologiczną.

27 Interesariusze: klienci, którzy zlecili pracę nad projektem i będą czerpali korzyści z jego końcowych rezultatów; użytkownicy produktu końco-wego, dostawcy dostarczający specjalistycznych zasobów na rzecz projektu, poddostawcy. - Skuteczne zarządzanie projektami. Prince2, s. 10.


27

• jak można zmierzyć korzyści wynikające z wdrożenia

• czy istnieją jakieś korzyści pośrednie

Główni uczestnicy systemu innowacyjnego:

• Organizacje wynalazcze

• Agendy rządowe, ministerstwa

• Firmy sektora high-tech

• Parki naukowo-technologiczne, inkubatory technologiczne

• Inwestorzy indywidualni

• „Anioły biznesu”, kapitał typu venture

• Instytuty badawcze

• Krajowy Urząd Patentowy

• Uniwersytety

• Centra Rozwoju Regionalnego

• Samorząd

Opracowanie typowych zadań w przedsiębiorstwie (określenie działań pomocniczych

i podstawowych):

Działania pomocnicze:

• Infrastruktura firmy

• Zarządzanie zasobami ludzkimi

• Rozwój technologii

• Zamówienia

Działania podstawowe:

• Usługi

• Marketing

• Logistyka zewnętrzna

• Działania podstawowe

• Logistyka wewnętrzna

W dalszej kolejności należy dokonać próby analizy potencjału rynkowego przedsięwzię-

cia. Nie jest to łatwe zadanie. Wymaga ona precyzyjnego określenia korzyści, które będą

udziałem ostatecznych użytkowników rozwiązania, jak również korzyści dla potencjalnego

producenta danego rozwiązania.

Istotne jest określenie barier prawnych związanych z wprowadzeniem rozwiązania na

rynek (kwestie patentów, licencji, praw autorskich).


28

poszukIwanIe współpracownIków/kooperantów

Bazy firm - krajowy rejestr REGON, internetowe bazy o firmach. W celu wyszukania

odpowiedniego partnera można wykorzystać wyspecjalizowane bazy, prowadzone przez

organizacje, których celem jest transfer technologii oraz łączenie nauki z biznesem. Ośrodki

sieci Enterprise Europe Network (EEN - dawniej sieci Innovation Relay Centres (IRC) oraz

EuroInfo Centres (EIC)) prowadzą bazy ofert zapotrzebowania na współpracę oraz na tech-

nologię.

Krajowymi bazami ofert i potrzeb technologii są bazy www.polskietechnologie.pl, plat-

formy technologiczne (www.kpk.gov.pl/ppt) oraz regionalne bazy ofert prowadzone przez

instytucje otoczenia biznesu (np. Wielkopolska www.winnova.pl).

Należy pamiętać, że wiele usług ośrodków transferu technologii (ośrodki Enterprise Eu-

rope Network - www.een.org.pl/, ośrodki Krajowej Sieci Innowacji - www.ksu.parp.gov.

pl/pl/ksi) jest aktualnie dofinansowanych ze środków publicznych, więc korzystanie z ich

oferty jest często dla przedsiębiorców bezpłatne (choć może wiązać się z koniecznością

spełnienia określonych wymogów, np. odbioru zaświadczenia o otrzymaniu pomocy de

minimis).

Określenie strategii rozwojuPierwszym krokiem do formułowania strategii będzie określenie czynników determinują-

cych rozwój danej spółki typu spin-off/spin-out w odpowiedniej branży, w tym m.in.:

• Rodzaj i rozwój zaplecza naukowo-badawczego.

• Kapitał społeczny zaplecza naukowo-badawczego.

• Forma organizacyjno prawna.

• Struktura własnościowa.

• Występowanie partnerstwa (można dodać moduł o budowaniu więzi partnerskich).

• Model zarządzania.

Następnie trzeba zidentyfikowanać alternatywy dla rozwoju firmy. Należy wziąć pod

uwagę zarówno wewnętrzne, jak i zewnętrzne ograniczenia (trendy makroekonomiczne,

specyfikę branży). Elementem budowy strategii jest analiza potencjału własnego organiza-

cji, analiza potencjalnego klienta oraz konkurencji i otoczenia gospodarczego.

Należy pamiętać, że kształtowanie konkurencyjności przedsiębiorstwa to:

• koncentracja działalności gospodarczej;

• identyfikacja elementów zdobywających zamówienia;


29

• identyfikacja wymagań rynku;

• określenie wydajności wewnętrznej;

• benchmarking - porównanie się z najlepszymi konkurentami.

kultura organIzacjI

Definicja Trompenaarsa: „istotą kultury nie jest to, co widoczne na powierzchni, lecz

wspólne sposoby rozumienia i interpretowania świata przez grupy ludzi.”

Definicja Morgana: „Mówiąc o kulturze, mamy zazwyczaj na myśli wzorzec rozwoju, któ-

ry znajduje odzwierciedlenie w systemie wiedzy, ideologii, wartościach, prawach i codzien-

nych zwyczajach społeczeństwa”.

Definicja Wilkinsa: „przyjmowane za pewnik i wspólne znaczenia, jakie ludzie przypisują

swym umowom społecznym”.

Definicja Ouchi i Jacksona: „jak robi się tutaj rożne rzeczy”.

Ouchi i Jackson twierdza również, że „Organizacje są mini-społeczeństwami, które maja

swe odrębne wzorce kultury i subkultury. Te wzorce przekonań czy wspólnych znaczeń (...)

mogą wywierać decydujący wpływ na zdolność organizacji jako całości do podejmowania

wyzwań, przed jakimi staje.”

kultura klubu

Organizację można najbardziej obrazowo opisać jako pajęczynę, ponieważ klucz do ca-

łej organizacji znajduje się w jej centralnym punkcie, otoczonym coraz bardziej rozszerza-

jącymi się kręgami wpływów. Im bliżej pająka, tym większe wpływy. Koncepcja organizacji

w kulturze klubu zakłada, że organizacja istnieje wyłącznie jako „przedłużenie” człowieka

stojącego na jej czele czy nawet założyciela. Jeżeli mógłby on wykonać każde zadanie, or-

ganizacja w ogóle by nie istniała, a zaistniała dlatego, że nie jest on w stanie sam wykonać

pewnych zadań. Organizacja powinna zatem być „przedłużeniem” szefa lub założyciela

i działać w jego imieniu, a więc stanowić klub podobnie myślących ludzi.

A oto kilka zalet takiej kultury:

• Organizacja jest produktywna.

• Cele organizacji zostaną osiągnięte w ten czy inny sposób.

• Praca jest wykonywana sprawnie i efektywnie oraz nadzorowana.

• System można utrzymać, a organizacja może robić wszystko.

• Wielką zaletą takiej organizacji jest jej zdolność do natychmiastowego i intuicyjnego

reagowania na szanse lub kryzysy dzięki temu, że ścieżki komunikacji są bardzo krót-

kie, a władza jest scentralizowana.


30

Ta kultura ma jednak również pewne wady:

• Produkcja nie zawsze zaspokaja potrzeby.

• Decyzje podejmuje się w sposób arbitralny.

• Nie można uwolnić się od rożnego rodzaju nacisków i konieczności.

• Egzystowanie w niej wywołuje urazy, gniew oraz chęć zemsty u przegranych.

• Zmusza ludzi do zajęcia pozycji defensywnych.

• Nie zaspokaja indywidualnych potrzeb członków.

Kulturę najbardziej obrazowo przedstawia się w postaci schematu organizacyjnego, jaki

posiada wiele organizacji. Schemat wygląda jak piramida składająca się z okienek ozna-

czających poszczególne stanowiska pracy. W każdym okienku podaje się nazwę stano-

wiska, a poniżej, mniejszymi literami, nazwisko osoby aktualnie zajmującej dane okienko;

oczywiście, gdy dana osoba odchodzi z organizacji, okienko pozostaje.

kultura ról

U podstaw koncepcji organizacji w tej kulturze leży założenie, że organizacje stanowią

zbiory ról określonych przez okienka stanowisk. Role te są ze sobą powiązane w sposób

logiczny i uporządkowany, dzięki czemu pozwalają wykonywać pracę organizacji łącznie.

Organizacja to element inżynierii strukturalnej, w którym role ułożone są piętrowo, a zakre-

sy odpowiedzialności i zadania są ze sobą powiązane. Jednostki są wykonawcami ról po-

siadającymi swój zakres obowiązków czy opis stanowiska, w którym efektywnie określono

zarówno sama rolę, jak i jej granice. Co pewien czas, w związku ze zmiana priorytetów, or-

ganizacja zmienia ustawienie ról i ich wzajemne powiązania, a następnie zmienia przydział

jednostek do ról zgodnie z nowym układem.

zalety:

• Dobrze zdefiniowane i przestrzegane role, za-

dania i funkcje.

• Wysoka jakość pracy.

• Dobrze zdefiniowane i przestrzegane zależno-

ści finansowe i hierarchiczne.

• Członkowie maja poczucie, że są ważni, a ich

opinie są brane pod uwagę.

wady:

• Trudności w sytuacji, gdy trzeba stawić czoło

nieprzewidzianym problemom.

• Czasochłonność; gdy trzeba zmienić strukturę

- niewiele osób potrafi i może to zrobić.

• Odrzucanie nieplanowanych / nieprzewidzia-

nych działań.

• Opóźnienia w podejmowaniu decyzji.


31

kultura zadanIowa

Kultura zadaniowa powstała w związku z zapotrzebowaniem na taka formę organizacji,

która byłaby w stanie reagować na zmiany w sposób mniej indywidualistyczny niż kultu-

ra klubowa, a równocześnie szybciej niż kultura ról. Koncepcja organizacji w tej kulturze

zakłada, że do realizacji projektu, rozwiązania problemu lub wykonania zadania potrzebna

jest grupa lub zespół utalentowanych i pomysłowych osób. W ten sposób każde zadanie

wykonuje się zgodnie z jego wymogami, przy czym metody nie muszą wcale być ujednoli-

cone w całej organizacji. Poza tym skład grup można zmieniać, grupy można rozwiązywać

bądź rozszerzać stosownie do tego, jak zmienia się zadanie.

Kulturę zadaniową preferuje wielu fachowców, ponieważ pracują oni w grupach, dzieląc

się zarówno umiejętnościami, jak i obowiązkami.

zalety:

• Członkowie maja poczucie, że czegoś dokonali

oraz motywację do dalszej pracy.

• Ludzie są kompetentni, maja specjalistyczne

kwalifikacje, są racjonalni, niezależni i anali-

tyczni.

• Szczegółowo analizuje się przyczyny i skutki

problemów oraz ewentualne rozwiązania.

wady:

• Trudno skierować energię członków na zarzą-

dzanie codziennymi zadaniami, wzbudzić zain-

teresowanie szerszych kręgów społeczeństwa

i rozpowszechniać informacje.

• Występują trudności z przedstawieniem w spo-

sób zrozumiały własnego stanowiska.

• Trudno jest uzyskać zgodę ludzi, gdy konieczna

jest zmiana.

kultura jednostek

Kultura jednostek różni się znacznie od poprzednich trzech kultur, ponieważ na pierw-

szym miejscu stawia cele indywidualne, a z organizacji czyni kuźnię czy źródło indywidual-

nych talentów.

Najbardziej oczywistym przykładem są ci fachowcy (np. lekarze, prawnicy, architek-

ci), którzy dla własnej wygody tworzą grupy świadczące usługi w określonym zawodzie.

U podłoża koncepcji organizacji w tej kulturze leży założenie, że najważniejszy jest talent

jednostki, a utalentowane jednostki powinny być obsługiwane przez jakaś organizację, któ-

rej działalność ograniczona jest do minimum. Poszczególni fachowcy w tych organizacjach

uważają kierownictwo za kategorię o niższym statusie, która, jeżeli to rzeczywiście ko-

nieczne, powinna dysponować jedynie ograniczonymi formalnymi środkami kontroli nad

fachowcami. Fachowcy wolą na ogół takie pojęcia jak: praktyka, izby/stowarzyszenia czy

partnerstwo/spółki.


32

zalety:

• Zaspokajanie w pewnym stopniu indywidual-

nych potrzeb (bezpieczeństwo, poczucie wła-

snej wartości itp.) członków.

• Bliskie, przyjazne, otwarte stosunki między

ludźmi, zakładające wzajemny szacunek.

• Dążenie do intelektualnej i emocjonalnej inte-

gracji członków.

wady:

• Trudno jest natychmiast uzyskać wyniki i wdra-

żać decyzje.

• Powoduje marnotrawstwo czasu i sprawia, że

energię kieruje się na inne sprawy niż cele

i powstające problemy.

zaangażowanIe

Ludzie zaangażują się w działania wtedy, kiedy będą znali cel tych działań, będą mieli

wpływ na te działania, a ich kompetencje będą zgodne z tym, co robią i będą za swoje

działania docenieni.

Świadomość i akceptacja celów

Świadomość celów organizacji daje większe poczucie sensowności działań, które po-

dejmujemy. Ważna jest tutaj także zgoda ludzi co do tych celów i utożsamianie się z nimi.

Posiadanie wpływu

Ludzie będą aktywni wtedy, kiedy będą posiadali wpływ na działania podejmowane

przez organizację. Im więcej będą mieli przestrzeni i odpowiedzialność za działania tym

bardziej będą w nie zaangażowani.

Kompetencje

Zadania powinny być przydzielane zgodnie z kompetencjami, jakie posiadają ludzie. Nie

mogą być więc one ani zbyt łatwe, ani za trudne, bo ludzie albo nie będą potrafili ich wyko-

nać, albo nie będą mieli do tego motywacji.

Poczucie docenienia

Zauważenie i docenienie czyjejś pracy jest nagrodą za jej wykonanie. Jest ona nie mniej

ważna niż nagroda finansowa. Poczucie docenienia nadaje sens angażowaniu się w działa-

nia w ramach organizacji. Jest to szczególnie ważne ze strony ludzi, z którymi się pracuje.

przyczyny dla których ludzIe sprzecIwIają sIę zmIanom

Utrata kontroli

Kiedy zmiana jest nam narzucona, a nie wprowadzana przez nas, pojawia się uczucie

bezsilności. Wynikiem bezsilności może być małostkowość, obrona własnego terytorium,

nadmierne przestrzeganie przepisów oraz nadmierna kontrola.

Antidotum: aktywne zaangażowanie w proces.


33

Zbytnia niepewność

Zwykły brak wystarczających informacji na temat kolejnego kroku uniemożliwia dobre

samopoczucie. „Łatwiej jest pozostać z diabłem, którego się zna, niż oddać duszę diabłu,

którego się nie zna”

Antidotum: Pełna informacja.

Niespodzianka, niespodzianka!

Ludzi szokują decyzje lub żądania, o których są informowani nagle, bez uprzedniego

przygotowania. Brak ostrzeżenia może być przez nich uznany za brak zaufania.

Antidotum: Możliwe najwcześniejsze podzielenie się informacjami na temat „wizji” i konkretnych kroków

prowadzących do zmiany

Efekt „różnicy”

Radykalna zmiana sprawia, że ludzie stają się świadomi znajomej rutyny oraz nawyków

i zaczynają je kwestionować. Potrzeba zmiany nawyków dodatkowo zwiększa stres. Pro-

szenie ludzi, by całkowicie „ wyrzekli się przeszłości” może wywołać zbyt wielki stres.

Antidotum: Zminimalizowanie liczby wprowadzanych „różnic”, przedstawienie obecnej zmiany jako kontynu-

ację tradycji, rozbicie dużych złożonych zmian na „łatwiejsze do przełknięcia kawałki”.

Utrata twarzy

Jeżeli akceptacja zmiany będzie oznaczać przyznanie, że przeszłe postępowanie było

niewłaściwe, ludzie oczywiście będą przeciwstawiać się zmianie. Należy zminimalizować

utratę twarzy lub uczucie zakłopotania.

Antidotum: Przedstawienie przyszłych działań w pozytywnym świetle; uczczenie działań w przyszłości, a na-

stępnie stworzenie atmosfery podniecenia przyszłymi zmianami.

Zaniepokojenie przyszłą kompetencją

Osoby obawiające się o swoją zdolność okazania się skutecznymi po wprowadzeniu

zmian mogą się tej zmianie przeciwstawiać. Obawy tego rodzaju są rzadko wyrażane

w sposób bezpośredni, znajdują one wyraz w wyszukiwaniu wielu powodów, dla których

zmiany należy unikać.

Antidotum: Upewnienie ludzi, co do ich kompetencji i miejsca w nowej organizacji oraz zapewnienie wystar-

czającego szkolenia.

Efekt falowania

Zmiana często przerywa realizację planów, projektów i zajęć rodzinnych poszczególnych

osób. Mimowolne „fale” wywołane przez zmianę mogą być źródłem poważnego sprzeciwu

wobec niej.


34

Antidotum: Elastyczność

Więcej pracy

Zmiana prawie zawsze oznacza, że wymagany będzie dodatkowy wysiłek.

Antidotum: Uznawanie, wspieranie i wynagradzanie dodatkowego wysiłku.

Przeszłe urazy

Istnieje duże prawdopodobieństwo, że przeszłe nienaprawione krzywdy ponownie wy-

płyną na powierzchnię w procesie zmiany. Te niezałatwione sprawy wrzały „tuż pod po-

wierzchnią” starej organizacji.

Antidotum: Załatwienie najważniejszych spraw z przeszłości.

Zagrożenie jest realne

Czasami zagrożenie, jakie stanowi zmiana (szczególnie dla niektórych osób) jest realne.

Stawianie czoła ludzkim obawom i zajęcie się nimi jest często bardziej skuteczne niż ich

pomniejszanie.

Antidotum: Unikanie kreowania „przegranych” (jeżeli jednak niektóre osoby będą musiały przegrać w wyniku

zmiany, powinny się o tym dowiedzieć jak najwcześniej), podejmowanie działań mających na celu zmniejsze-

nie poniesionych przez ludzi straty w sposób sprawiedliwy i z wyczuciem.

potrzeby organIzacjI I potrzeby pracownka

W poniższej tabeli wypisuje się potrzeby, które można zaspokoić pracując jako pracow-

nik w organizacji. Obok wypisujemy również te potrzeby organizacji, które możemy zaspo-

koić my, jako jej właściciele (w przypadku przedsiębiorstwa) lub pracownicy.

Moje potrzeby Potrzeby organizacji

Pytania, które warto postawić pracując nad zbudowaniem zespołu pracowników

Przyczyny i skutki

• Dlaczego jestem w tym zespole, czyli co mnie tu przywiodło?

• Po co jestem w tym zespole, czyli dokąd mnie to doprowadzi?


35

Biorę, czy daję

• Co da mi bycie w tym zespole? Czego się mogę dowiedzieć i nauczyć?

• Co ja mogę dać od siebie będąc w tym zespole? Jaką wiedzę i umiejętności mogę

wykorzystać w pracy zespołowej i podzielić się nimi z innymi?

Misja

• Co chciałbym zmienić w świecie, w swoim środowisku będąc w tym zespole?

• Co jest najważniejszym celem zespołu, w którym jesteś?

Nasza tożsamość

• Jaka jest specyfika zespołu, w którym jesteś? Czym różni się on od innych zespołów?

• Jakie idee łączą członków zespołu, w którym jesteś?

Ostateczna racja istnienia

• Co świat (środowisko, w którym działacie) ma z tego, że Twój zespół istnieje?

• Co świat straciłby, gdyby Twój zespół nie istniał?

umIejętnoścI prezentowanIa

Zakres treści

Przygotowując prezentację warto jest zwrócić uwagę na zakres treści, które chcemy

przekazać i na sposób uporządkowania tych treści. Jeżeli chcemy, żeby ludzie coś za-

pamiętali z naszej prezentacji powinnyśmy o to zadbać. Otóż po jednokrotnej prezentacji

zapamiętujemy tylko kilka rzeczy i to na krótki czas. Pamiętajmy także, że ludzie zazwyczaj

tylko słuchają, nie robiąc przy tym żadnych notatek, a ich uwaga jest zmienna.

W związku z tym, należy starać się ograniczyć liczbę przekazywanych informacji, a tak-

że podawać je w sposób ułatwiający ich zapamiętanie. W zapamiętaniu pomaga między

innymi uporządkowanie tego, o czym będziemy mówić i powtarzanie tego w różny sposób.

Naczelna zasada prezentacji:

Powiedz to, co powiesz.

Powiedz to.

Powiedz to, co powiedziałeś.

Konstrukcja prezentacji

Siadając do przygotowania wystąpienia dobrze jest zaplanować cały jego przebieg. Pre-

zentacja powinna składać się ze wstępu, rozwinięcia i zakończenia. Taka konstrukcja

wychodzi naprzeciw problemom związanym z zapamiętywaniem i uwagą. Wszystkie te


36

części służą zrealizowaniu celu prezentacji. Każda z nich jednak ma swoje mniejsze cele,

które pomagają osiągnąć ten główny.

Wstęp

W części wstępnej chodzi przede wszystkim o nawiązanie kontaktu, skupienie uwagi

i przedstawienie krótko tego, o czym będziemy mówić.

Rozwinięcie

W rozwinięciu natomiast, będącym zasadniczą częścią wystąpienia, ważne jest prze-

konanie ludzi do tego, co chcemy im przekazać. Aby to osiągnąć starajmy się zadbać po

pierwsze o to, żeby ludzie zapamiętali najważniejsze kwestie naszego wystąpienia, po

drugie o odpowiednią argumentację prezentowanych idei i po trzecie, żeby nasza prezen-

tacja była interesująca. Najważniejsze jednak wydaje się to, aby mówić o tym, co jest dla

słuchaczy ważne, co leży w ich interesie, co dotyczy ich potrzeb.

Zakończenie

Zakończenie służy podsumowaniu i przypomnieniu najważniejszych kwestii, a także

wzmocnieniu tego, co chcemy przekazać.

Przygotowując prezentację najlepiej jest wybrać tylko kilka najważniejszych kwestii,

o których chcemy powiedzieć i zapisać je w punktach. Następnie należy je uporządkować.

Można to zrobić w różny sposób.

Miejsce

Jednym ze sposobów porządkowania najważniejszych punktów jest wzięcie pod uwagę

miejsc, z którymi one się wiążą. I tak mówiąc o problemie bezrobocia możemy zacząć od

wsi, potem mówić o małych miasteczkach, większych miastach i dużych miastach.

Temat

Innym sposobem jest uporządkowanie prezentacji na podstawie kategorii tematycznych.

Ta konstrukcja może być przydatna, np. w sytuacji, gdy chcemy przedstawić najważniejsze

punkty opracowanego przez nas projektu na rzecz dzieci niepełnosprawnych.

Czas

Jeszcze innym sposobem porządkowania jest czas. Możemy tutaj najpierw powiedzieć

jak dana kwestia wyglądała w przeszłości, jak obecnie i jak będzie według nas przedsta-


37

wiała się w przyszłości. Ten sposób jest dobry do mówienia o pewnym ciągu zdarzeń lub

jakimś procesie.

Problem i rozwiązanie

Można na początku prezentacji naświetlić jakiś problem, a potem podać receptę na jego

rozwiązanie. Jest to dobry sposób na przedstawianie zmian, które proponujemy w naszej

prezentacji.

Cel i metody

Na początku prezentacji przedstawiamy cel, czyli to, co chcemy osiągnąć, np. rozwiązać

problem osób uzależnionych, a następnie mówimy o metodach, czyli o tym jak zamierzamy

to osiągnąć.

Drzewo

Można także zastosować strukturę drzewa. Na początku powiedzmy najważniejszą tezę

naszego wystąpienia (pień), a potem ją uargumentujmy (konary). W dalszej kolejności po-

dając przykłady (gałęzie) i wchodząc w bardziej szczegółowe zagadnienia (liście).

zanIm zacznIesz szukać pracownIków

przeanalIzuj następujące elementy dotyczące grupy:

• Skład grupy (ilość osób, co ich łączy, charakteryzuje)

• Kiedy i w jaki sposób powstają grupy

• Cele tworzenia grupy

• Cechy charakterystyczne dla grupy

• Etapy tworzenia

- Rozpoznawanie problemu (jaka wiedza na ten temat jest potrzebna)

- Stwarzanie kryterium doboru i rekrutacji osób do grupy

- Przygotowanie spotkania (co należy przygotować)

- Zaproszenie zainteresowanych (sposób)

- Przeprowadzenie spotkania (jak powinno to spotkanie wyglądać)

- Realizacja zadań (w jaki sposób zadania będą realizowane)

• Czas działania

• Bariery, na które możemy napotkać

• Sposoby ich rozwiązywania


38

Co to znaczy być dobrym pracownikiem? Jak stworzyć zespół dobranych pracowni-

ków? Mówi o tym koncepcja Employyeship opracowana przez TMI.

W chwili obecnej, zarówno przedsiębiorstwa jak i instytucje publiczne dokonują niemal

rewolucyjnych zmian w swoich strukturach. Ich tempo i siłę można śmiało porównać z dy-

namiką Rewolucji Przemysłowej.

W przyszłości ostateczny produkt będzie wynikiem koncentracji, w głównej mierze, na

procesach, nie zaś na pojedynczych funkcjach. Jeżeli już teraz postrzegamy istniejące hie-

rarchie jako wystarczająco „płaskie” powinniśmy zastanowić się głębiej nad zachodzącymi

obecnie przemianami. Liczba szczebli kierowania będzie się systematycznie zmniejszać.

Do głosu coraz częściej będą dochodziły zespoły, których praca, dająca mierzalne wyniki

będzie głównym motorem sukcesu organizacji. Funkcje i procesy, nieskładające się na war-

tość dodatnią osiąganych rezultatów, stracą rację bytu.

Wiele prób adaptacji do zachodzącej “rewolucji” ma charakter marginalny i w związku

z tym odnosi takie efekty. Istnieje bowiem konieczność zmian strukturalnych całej organi-

zacji.

Próby minimalnych zmian zakładały między innymi tak zwane „dzielenie na plasterki”.

Polega to, na przykład, na dokonywaniu takich samych procentowo oszczędności w każ-

dym miejscu organizacji. Jednak w wielu z nich nie ma na czym oszczędzać, zaś przesa-

dzone cięcia kończą się sytuacją gdzie mniejsza liczba ludzi musi wykonywać tę samą pra-

cę, co poprzednio wszyscy zatrudnieni.

Takie postępowanie w żaden sposób nie poprawia istniejącej sytuacji powodując jedynie

spadek zaangażowania pracowników i nadszarpując ich morale i lojalność.

Kiedy mówimy o oczekiwanych rezultatach, wprowadzanie ograniczeń z reguły nie speł-

nia pokładanych w nich oczekiwań. Koncentracja na liczbie pracowników i kosztach prze-

staje wystarczać. Rzeczywiste zmiany w długim okresie wymagają bowiem innego sposo-

bu pracy, a przede wszystkim szczerze zmotywowanych pracowników.

Próbowano także odmiennej metody. Podniesienie produktywności o dajmy na to 50%

przez podniesienie jej o 2 - 5% równolegle w różnych działach. Niestety nie tak działa aryt-

metyka produktywności. Może się to skończyć albo niższą produktywnością, albo taką,

której poziom narusza dobre relacje z klientami.

Organizacje zaczynają zdawać sobie z tego faktu sprawę. Stąd zastosowanie procesów

zmian w biznesie oraz próby odpowiedzi na fundamentalne pytania - jak można być bar-

dziej wydajnym, a w konsekwencji szybszym w zaspokajaniu potrzeb klientów. Zarówno

klientów zewnętrznych jak i wewnętrznych.

Podobnie ważną rolę zaczynają odgrywać współzależność produktywności i jakości,

oraz ich ścisły związek z efektywnym zarządzaniem czasem. Organizacje pragnące wpro-


39

wadzać zmiany i odnosić sukcesy muszą posiadać zmotywowanych i zaangażowanych

pracowników. To ludzie stanowią ich najważniejszy zasób. I tak winni być postrzegani.

Podsumowując ten krótki wstęp należy podkreślić następujące czynniki charaktery-

styczne dla życia nowoczesnych organizacji, które muszą adaptować się do zachodzących

zmian w nieznanym dotychczas tempie:

• orientacja na proces, a nie na pojedyncze funkcje,

• zastępowanie hierarchii i biurokracji orientacją horyzontalną z mała liczbą poziomów

kierowania,

• praca zespołowa i współpraca ponad tradycyjnymi barierami - funkcjonalnymi, zawo-

dowymi, geograficznymi.

praca zespołowaPraca zespołowa

Rys. Michał Przybyłowski Rys. Michał Przybyłowski

Konieczność pracy w zespole narzuca niezwykle wysokie wymagania wobec pracow-

ników. Oczekiwania te nie koncentrują się wyłącznie na produktywności pracy. Dotyczą

jakości indywidualnej, jako podstawy jakości całego zespołu. Skupiają się na umiejętności

tworzenia właściwych relacji by zapewnić dobrą współpracę całego zespołu. Ta zaś jest

konieczna by procesy w organizacji przebiegały bez zakłóceń.

Pracownicy muszą być elastyczni i posiadać umiejętność pełnienia wielu funkcji. Mu-

szą rozumieć cechy charakterystyczne kultury pracy innych, ponad tradycyjnymi barierami


40

w organizacji. Powinni umieć stworzyć efektywny zespół. Nie jest to takie proste jak na

pierwszy rzut oka może się wydawać: zebranie ludzi różnych specjalności, zmotywowanie

ich i umożliwienie podejmowania decyzji by sami rozwiązywali problemy. Wreszcie osią-

gnięcie lepszych relacji, wyższej jakości, szybszych procesów osiągania rezultatów by or-

ganizacja była bardziej produktywna.

Każdy wnosi w grupę swoją własną osobowość - powstaje różnorodność cech osobi-

stych, oczekiwań, doświadczenia i wiedzy. Nazywanie grupy ludzi „zespołem” jeszcze ich

takowym nie czyni. Badania wśród 800 członków kierownictwa różnych branż wykazały

następujące bariery w tworzeniu samodzielnych zespołów:

• niewystarczające przeszkolenie 54% (zapytanych menedżerów),

• niewspółgrające systemy organizacji 47%,

• opór kierowników wydziałów 47%,

• brak planowania 40%,

• brak wsparcia ze strony kierownictwa 31%,

• brak wsparcia ze strony związków 24%.

Tradycyjne metody motywowania pracowników przestają już wystarczać. W obliczu no-

wych wyzwań i oczekiwań wobec ludzi należy skoncentrować się na stałym uczeniu się,

na stworzeniu organizacji samouczącej się. By to osiągnąć TMI proponuje pracę w zgodzie

z koncepcją Employeeship (wym. emplojiszyp).

Co to jest Employeeship?

Jest to pojęcie opisujące pracownika (ang. employee) w organizacji. Posługując się an-

gielską paralelą można znaczenie Employeeship porównać z innymi słowami angielskimi

zakończonymi na „-ship”:

Citizenship (obywatelstwo) to odpowiedź na pytanie, co to znaczy być dobrym obywa-

telem (ang. citizen).

Partnership (partnerstwo) - co to znaczy być dobrym partnerem (ang. partner).

Leadership (przywództwo) - co to znaczy być dobrym liderem, przywódcą (ang. leader).

W podobny sposób Employeeship odpowiada na pytanie - co to znaczy być dobrym

pracownikiem. Ponieważ zarówno menedżerowie jak i pracownicy są zatrudnieni, można

uznać, iż przywództwo (Leadership) jest elementem Employeeship. Jest to sposób po-

strzegania organizacji w trzech obszarach składających się na sukces:

• produktywność,

• relacje,

• jakość.


41

Spróbujmy zatem Employeeship zdefiniować:

Kiedy jednostka z pełnym poświęceniem pracuje na rzecz wyznaczonego celu w ra-

mach trzech obszarów sukcesu organizacji (produktywność, relacje i jakość) demonstru-

je wyjątkowy rodzaj zaangażowania. To ponadprzeciętne zaangażowanie definiujemy jako

Employee ship.

Kiedy wszyscy pracownicy są głęboko zaangażowani w rozwój organizacji i w ten spo-

sób demonstrują Employeeship, wówczas możemy mówić o organizacji działającej w kul-

turze Employeeship.

Główne elementy Employeeship

Człowiek może się rozwijać i zostać lepszym pracownikiem tworząc podstawy kultury

Employeeship w organizacji. By taki proces ułatwić należy określić, co to znaczy być do-

brym pracownikiem.

TMI zadał to pytanie zarówno menedżerom najwyższego i średniego szczebla jak i pra-

cownikom na całym świecie. Poprosiliśmy by przedstawili swoje sugestie co do określenia

profilu takiego pracownika. Poniżej wymieniamy odpowiedzi, które pojawiały się najczę-

ściej:

Dobry pracownik

• jest punktualny i dotrzymuje dokonanych uzgodnień i terminów,

• jest elastyczny i otwarty na zmiany,

• pomaga i chętnie współpracuje z każdym członkiem organizacji,

• nie roznosi plotek,

• okazuje innym zainteresowanie, szacunek i respekt,

• zwraca uwagę na koszty i nie marnuje zasobów organizacji,

• zawsze ma w pamięci dobro klienta,

• broni współpracowników i organizacji przed atakami z zewnątrz,

• jest kompetentny i profesjonalny w działaniu,

• jest otwarty i szczery,

• ma odwagę wyrażać swoje przekonania,

• uczy się na błędach i nie powtarza ich,

• orientuje się na postawionych celach - jest wydajny,

• posiada umiejętność utrzymania samodyscypliny,

• świadomie pracuje nad stałym podwyższaniem swojej jakości,

• jest dobrze zorganizowany i uporządkowany,

• dostrzega wyzwanie związane z własną pracą,


42

• jest dumny z faktu, iż przynależy do organizacji.

Wiele z wymienionych elementów może wydać się zbyt ogólnymi i trudnymi do zmierze-

nia, a w związku z tym z pozoru niemożliwymi do zrealizowania.

Trzy główne czynniki składające się na kulturę Employeeship to:

• odpowiedzialność,

• lojalność,

• inicjatywa.

Te trzy obszary determinują cechy charakterystyczne postaw i zachowań ludzi będących

dobrymi pracownikami. Przytoczone powyżej opinie odnoszą się do pracownika, jego od-

powiedzialności, lojalności i inicjatywy.

macIerz bcg

Metoda macierzy BCG koncentruje uwagę na trzech aspektach określonej jednostki:

wielkości sprzedaży, wzroście jej rynku oraz tego, czy absorbuje czy też przynosi gotówkę

w trakcie swoich operacji. Służy utrzymaniu równowagi pomiędzy jednostkami, które zuży-

wają gotówkę, i tymi, które ją dostarczają.

Jednostka zaliczana do znaku zapytania (o stosunkowo małym udziale w szybko roz-

wijającym się rynku) jest raczej przedsięwzięciem niepewnym i kosztownym. Szybki rozwój

rynku może zmusić ją do znacznych nakładów inwestycyjnych tylko po to, by mogła utrzy-

mać swój niewielki w nim udział, chociaż może przynosić nieznaczne czy nawet ujemne

zyski i wpływy finansowe. Zwiększenie zaś udziału w rynku w porównaniu z jednostką prze-

wodzącą na nim może wymagać jeszcze większych nakładów inwestycyjnych. Jednakże

szybki wzrost rynku stwarza atrakcyjne okazje, jeśli uda się ustalić właściwą strategię i zna-

leźć fundusze na jej wdrożenie.

Jednostka zaliczana do kategorii gwiazd (stosunkowo znaczny udział w szybko rosną-

cym rynku) powinna być rentowna. Jednakże konieczności inwestowania, dla dotrzymania

kroku szybkiemu wzrostowi rynku, może wymagać więcej pieniędzy niż się uzyskuje z bie-

żących wpływów.

Dojna krowa (stosunkowo duży udział w wolno rozwijającym się rynku) jest jednocze-

śnie opłacalna i jest źródłem niezwiązanych wpływów pieniężnych: powolny wzrost nie

wymaga wielkich nakładów inwestycyjnych dla utrzymania się na nim.

Piesek (o stosunkowo małym udziale w powolnie rosnącym lub stabilnym rynku) jest

umiarkowanym dostarczycielem lub użytkownikiem gotówki.

Sekwencja powodzenia macierzy BCG wiąże się z inwestowaniem znacznych nadmia-

rów pieniędzy pochodzących z dojnych krów i bardziej efektywnych piesków w wybrane

znaki zapytania tak, aby przez zwiększenie udziału w rynku przekształcić je w gwiazdy.


43

Gdy dynamika rynku osłabnie, przekształcą się one w dojne krowy, wytwarzając zasoby

konieczne do zainwestowania w kolejną generację obiecujących znaków zapytania.

Rysunek 6. Macierz BCGRysunek 6. Macierz BCG

Tabela 2. Role i ich charakterystyka

DZIAłACZ

Zalety Wady

Ma elastyczny i otwarty umysł

Chętnie podejmuje próby

Chętnie stawia czoło nowym sytuacjom

Jest optymistycznie nastawiony do wszelkich nowości, a więc nie będzie prawdopodobnie przeciwstawiał się zmianom

Ma skłonność do podejmowania działań, które wydają się oczywiste na pierwszy rzut oka, bez ich przemyślenia

Często podejmuje zbędne ryzyko

Ma skłonność do robienia zbyt wielu rzeczy samemu i ekspo-nowania siebie kosztem innych

Pośpiesznie przystępuje do działań bez odpowiedniego przy-gotowania

Nudzi go wdrażanie / utrwalanie

MyŚLICIEL

Zalety Wady

Staranny

Skrupulatny i metodyczny

Rozważny

Potrafi słuchać innych i przyswajać informacje

Rzadko zdarza mu się pochopnie wyciągać wnioski

Często unika bezpośredniego udziału

Powoli namyśla się i powoli podejmuje decyzje

Jest nadmiernie ostrożny i zbyt rzadko podejmuje ryzyko

Brakuje mu asertywności - nie jest to typ szczególnie rozmow-ny i nie nadaje się do towarzyskich pogaduszek


44

TEORETyK

Zalety Wady

Ma umiejętność logicznego myślenia wertykalnego*

Racjonalnie podchodzi do problemu i jest obiektywny

Umie zadawać pytania sondażowe

Jest zdyscyplinowany

Ma ograniczoną zdolność myślenia lateralnego*

Niełatwo znosi niepewność, nieporządek i niejasność

Nie toleruje niczego, co subiektywne czy intuicyjne

Nieustannie przypomina, co powinno się, trzeba, należy

PRAGMATyK

Zalety Wady

Chętnie sprawdza rozwiązania w praktyce

Ma praktyczne i realistyczne podejście do problemu

Jest rzeczowy - od razu przechodzi do sedna sprawy

Potrafi sprawnie korzystać ze zdobyczy techniki

Jest skłonny do odrzucania wszystkiego, co nie ma oczywiste-go zastosowania

Niezbyt interesuje się teorią czy podstawowymi zasadami

Ma skłonność do chwytania się pierwszego doraźnego rozwią-zania problemu

Niecierpliwie reaguje na ględzenie

Skupia się na zadaniach, a nie na ludziach

* „Myślenie wertykalne” - rozwiązywanie problemów za pomocą konwencjonalnych procesów logicznego myślenia. „Myślenie lateralne” - roz-wiązywanie problemów za pomocą pośredniego i kreatywnego podejścia, na ogół poprzez rozważanie problemu w sposób nowy i nietypowy (zgodnie z New Oxford Dictionary of English) [przyp. tłum.]

Działacze najlepiej uczą się z doświadczeń, gdy:

• mają do czynienia z nowymi doświadczeniami, problemami i możliwościami stano-

wiącymi okazję do uczenia się;

• mogą zaangażować się w krótko trwające zajęcia „tu i teraz”, takie jak: gry symulujące

prowadzenie firmy, zadania konkursowe, ćwiczenia polegające na odgrywaniu ról;

• są w centrum uwagi i zajmują się czymś spektakularnym;

• „rzuca się ich na głęboka wodę”, zlecając im wykonanie zadania, które uważają za

trudne.

Myśliciele najlepiej uczą się, gdy:

• zachęca się ich do obserwacji, przemyślenia i „przeżucia” działań;

• mogą zastanowić się przed podjęciem działania, przyswoić informacje przed wygło-

szeniem własnych uwag;

• mają możliwość przeanalizowania i ocenienia tego, co się zdarzyło i czego się na-

uczyli;

• mogą podejmować decyzje we właściwym sobie tempie, bez nacisków i napiętych

terminów.

Teoretycy najlepiej uczą się, gdy:

• mają czas na metodyczne zbadanie powiązać i wzajemnych zależności między kon-

cepcjami, zdarzeniami i sytuacjami;


45

• funkcjonują w uporządkowanych sytuacjach o jasnych celach;

• mają możliwość krytycznego rozważenia i wypróbowania podstawowej metodologii,

założeń czy logiki leżącej u podłoża zdarzeń czy rozwiązań;

• są zmuszeni do wysiłku umysłowego.

Pragmatycy najlepiej uczą się, gdy:

• istnieje oczywisty związek pomiędzy omawianą sprawą, a problemem lub możliwo-

ścią w pracy;

• przedstawia się im techniki wykonywania zadań, które mają oczywiste praktyczne

zalety i które można aktualnie zastosować na ich stanowisku pracy;

• mają możliwość wypróbowania i ćwiczenia technik pod nadzorem instruktora oraz

wysłuchania uwag wiarygodnego eksperta;

• mogą skoncentrować się na kwestiach praktycznych.

Warto również pamiętać, że podczas szkolenia czy w pracy na kierowniczym stanowi-

sku wykorzystujemy najczęściej swój preferowany styl bądź preferowane style uczenia się.

Jeśli współpraca z ludźmi mającymi różne style uczenia się ma układać się dobrze, po-

winniśmy organizować zajęcia odpowiadające czterem stylom uczenia się, aby każdy miał

możliwość nauki.

myślenIe

Czy myślenie to umiejętność? Czy możemy nauczyć się myśleć i wykorzystywać nasze

możliwości myślenia? Na to pytanie można odpowiedzieć dwojako zależnie od tego, w co

człowiek wierzy.

Po pierwsze, myślenie można uznać za przejaw inteligencji zdeterminowanej genami

i mierzonej testami ilorazu inteligencji.

Po drugie, myślenie można uznać za umiejętność, którą doskonali się poprzez szkolenie

i ćwiczenie.

Te dwa przeciwstawne stanowiska można jednak również z łatwością połączyć - tak jak

w definicji De Bono: „myślenie to umiejętność operacyjna, poprzez którą inteligencja

działa na podstawie doświadczenia”.

Co wynika z tej definicji? Inteligencja może być pułapką w rozwoju umiejętności my-

ślenia. Bardzo inteligentna osoba może zająć w pewnej sprawie określone stanowisko,

a następnie użyć swej inteligencji do obrony tego stanowiska. Im bardziej inteligentna jest

taka osoba, tym lepiej broni tego stanowiska. Im lepiej broni się przyjętego stanowiska, tym

mniejszą dostrzega się potrzebę poszukiwania alternatywnych rozwiązań czy słuchania

innych ludzi.


46

Drugi aspekt pułapki inteligencji wiąże się z tym, że osoba, która rosła w przekonaniu,

że jest bardziej inteligentna niż inni, chce, by ta inteligencja sprawiała jej jak największą

satysfakcję. A taką satysfakcję odczuwa się wtedy, gdy udowodni się komuś innemu, że

nie ma racji.

Ćwiczenie nie prowadzi automatycznie do poprawy. Należy poświęcić nieco uwagi sa-

mym metodom myślenia. Lekcji myślenia nie przewidziano w szkolnym programie naucza-

nia, ponieważ edukacja wpada w pułapkę tradycji. Doświadczenie i wartości tych, którzy

podejmują stosowne decyzje, mają swoje źródło wyłącznie w przeszłości. Priorytet przy-

znaje się informacjom, ponieważ one wskazują, co należy robić. Uznaje się, że myślenia nie

można uczyć oddzielnie, lecz jedynie w połączeniu z innymi przedmiotami, a w ten sposób

kwestionuje się wartość samego myślenia.

Najbardziej znanym sposobem myślenia jest myślenie krytyczne. Wywodzi się ono

z greckiego znaczenia słowa osądzanie. Myślenie krytyczne przebiega w trzech fazach:

analiza, osąd i argumentacja. Jeżeli przyjrzymy się nauce i technice, stwierdzimy, że suk-

cesy w tych dziedzinach nie wynikają z krytycznego myślenia, lecz z systemu możliwości,

który tworzy hipotezy i wizje.

Najistotniejszym elementem myślenia jest percepcja. Jest to sposób postrzegania przez

nas świata - czyli to, co bierzemy pod uwagę, jak go porządkujemy. Obecnie wydaje się

prawdopodobne, że percepcja działa jak samoczynnie organizujący się system informacji.

Taki system pozwala wyznaczyć kolejność, w jakiej nadchodzą informacje, by następnie

stworzyć określone wzorce. Nasze myślenie jest zatem uwięzione w pułapce tych wzorców.

Narzędzia służące do myślenia są równie niezbędne jak narzędzia do wszelkich innych

czynności. Są to narzędzia ukierunkowujące uwagę - bez nich jest ona podporządkowana

wzorcom wyznaczonym przez doświadczenie, a to sprawia, że nie możemy wydostać się

z pułapki. Wyobraźcie sobie kolorową mapkę. Jeżeli musicie znaleźć na niej autostradę,

uwagę przyciągnie linia w kolorze, którym (jak wiecie) oznacza się autostrady. Teraz wy-

obraźcie sobie, że znajdujecie się w pokoju. Ktoś prosi was, żebyście zamknęli oczy i wy-

mienili wszystkie zielone przedmioty znajdujące się w tym miejscu. Prawdopodobnie trud-

no byłoby wam wymienić wszystkie takie przedmioty. Te przykłady dowodzą, że myślenie

lepiej spełnia swą funkcję, jeśli jest ukierunkowane.

Trudności pojawiają się wtedy, gdy myślenie odbywa się równocześnie na różnych po-

ziomach, czyli: logiki, informacji, wrażliwości i kreatywności. W takiej sytuacji sami mamy

zamęt w głowie i niełatwo jest nam również porozumieć się z innymi.

Jeżeli, na przykład, przy podejmowaniu decyzji pozwolimy naszym myślom określić, co

chcielibyśmy zrobić, czego powinniśmy unikać, co czujemy itp., możemy utknąć w mar-

twym punkcie.


47

Edward De Bono zaproponował sześć ról myślenia, które opisuje za pomocą kolorowych

kapeluszy.28

Biały kapelusz - wyraża liczby, dane, obiektywność i to, co znane. Tu nie pozwala się

na wyrażanie osobistych opinii. Można jedynie słuchać bez dyskusji. To, co się myśli, nie

zawsze ma zastosowanie do wszystkich; są to jedynie wskazówki, które należy rozważyć

jako takie, w sposób neutralny.

Czerwony kapelusz - pozwala wyrażać emocje i uczucia bez uzasadnienia i logicznych

podstaw. Nie musimy domyślać się, co odczuwają inni ludzie, możemy o to po prostu zapy-

tać. Dzięki możliwości swobodnego wyrażania uczuć jesteśmy w stanie włączać i wyłączać

emocje w ciągu kilku sekund, nie musimy ich wypierać, ukrywać czy modyfikować.

Czarny kapelusz - wyraża logikę negatywną; wszystko, co nie może logicznie funkcjo-

nować w danej sytuacji. Takie podejście można by uznać za pesymistyczne, ale jest ono

logiczne, a nie emocjonalne. Wyjaśnia, dlaczego nie uda się nam czegoś zrobić i eksponuje

ryzyko, zagrożenia oraz luki w danej sytuacji lub przedsięwzięciu. Ten sposób myślenia

daje możliwość konfrontacji z doświadczeniami z przeszłości, przedstawia je na tle chwili

obecnej i pozwala oszacować prawdopodobieństwo popełnienia błędów czy narażenia się

na niepowodzenie w przyszłości.

Żółty kapelusz - wyraża pozytywne myślenie, optymizm i ma charakter konstruktywny.

Pozwala ocenić pozytywne aspekty danej koncepcji, przedsięwzięcia czy sytuacji. Trzeba

znaleźć jak najwięcej przekonujących argumentów na poparcie swych optymistycznych

deklaracji. Jeśli nawet danej koncepcji nie można w pełni poprzeć deklaracjami, i tak warto

je przedstawić.

Zielony kapelusz - wyraża kreatywne myślenie, nie uwzględniając uprzedzeń, logiki,

uwag krytycznych ani różnych interpretacji. Chodzi tu o poszukiwanie rozwiązań stanowią-

cych alternatyw dla tego, które należałoby wybrać z logicznego punktu widzenia. Ten spo-

sób myślenia to przeskakiwanie od jednej koncepcji do drugiej. Zachęca nas do odejścia

od typowych wzorców myślenia.

Niebieski kapelusz - służy kontrolowaniu samego myślenia. Wskazuje, jaki proces my-

ślowy jest niezbędny do zbadania danej kwestii. Porządkuje wszystkie inne role, koncen-

trując się na tym, co jest niezbędne, aby zająć się wszystkimi aspektami danej sytuacji i je

sklasyfikować oraz podsuwając odpowiednie pytania. Pełni funkcję koordynacyjną, nadzo-

ruje, podsumowuje, rozwiązuje konflikty i przechodzi do wniosków.

Kapelusze są równocześnie narzędziami i zasadami. Ta klasyfikacja myślenia to jedynie

model, ale należy pamiętać, że mapa nie jest terenem rzeczywistym.

28 Z ang. „to put on one’s thinking cap” (dosł. włożyć myślową czapkę) - ruszyć głową, zastanowić się nad czymś


48

Rysunek 7. Struktury zarządzaniaRysunek 7. Struktury zarządzania

analIza marketIngowa na etapIe preInkubacjI przedsIęwzIęcIa typu spIn-off/spIn-out

narzędzIa marketIngowe

Tworzenie planu marketingowego dla przedsięwzięcia.

Główne narzędzia marketingowe:

• Foldery/ulotki

• Komunikaty prasowe/wywiady

• Prezentacje multimedialne


49

• Prezentacje na portalach internetowych

• Strona internetowa

• Udział w targach

• Konferencje z potencjalnymi inwestorami

• Prezentacje w izbach handlowych i ambasadach

• Kooperacja z innymi parkami technologicznymi/spółki spin-off

• Działania na uczelniach wyższych

• Wykłady, seminaria

• Newslettery i banery reklamowe

• Mailing

Analiza marketingowa za pomocą „Metody 5C” - (Company, Customers, Competitors,

Context, Collaborators ) - określenie pozycji firmy, zdefiniowanie klientów, zdiagnozowanie

konkurencji oraz otoczenia makro, wreszcie - wskazanie partnerów.

przedsIębIorcza uczelnIa, przedsIębIorczość akademIcka

Przedsiębiorczość akademicka29 jest rodzajem przedsiębiorczości rozwijanej na styku

nauki i gospodarki. Przełamuje schemat myślenia, że prowadzenie własnej firmy i działa-

nia komercyjne są sprzeczne z zasadami pracy badawczej, a tym samym niewłaściwe dla

przedstawicieli środowiska naukowego. Efektem jest pojawianie się uniwersytetu trzeciej

generacji, który zakłada poszerzenie dotychczasowych działań statutowych obejmujących

edukację i badania naukowe o aktywne wspieranie przedsiębiorczości. Otwarte pozostaje

pytanie czy i w jakim zakresie szkoła wyższa ma prawo czerpać przychody z tytułu tego ka-

nału komercjalizacji uczelnianego dorobku intelektualnego. Warunkiem skutecznej przed-

siębiorczości akademickiej jest dbanie o ochronę pomysłów i technologii oraz wsparcie

w zakresie komercjalizacji.

Do przedsiębiorców akademickich zaliczamy osoby związane ze szkołami wyższymi i in-

nymi podmiotami aktywnymi w obszarze nauki i prac badawczo-rozwojowych (pracownicy

naukowi, studenci i inni), zainteresowane komercyjnymi sposobami wykorzystania zdobytej

wiedzy przez podjęcie samodzielnej działalności gospodarczej. W ramach działań bizneso-

wych osoby te:

• rozwijają nowe produkty, technologie, systemy organizacji i zarządzania;

• doskonalą produkty, technologie, systemy organizacji i zarządzania;

• podejmują adaptację wyników badań niezbędnych do wdrożenia licencji;

29 Opracowano na podstawie Innowacje i transfer technologii SŁOWNIK POJĘĆ, pod redakcją Krzysztofa B. Matusiaka, PARP 2008 oraz INNOWA-CYJNA PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ AKADEMICKA - ŚWIATOWE DOŚWIADCZENIA, pod redakcją J. Gulińskiego i K. Zasiadłego, PARP 2005


50

• wprowadzają do praktyki gospodarczej patenty, modele użytkowe i pomysły racjona-

lizatorskie, a także projektują i wdrażają innowacje produktowe i usługowe dla działal-

ności handlowej w zakresie obrotu innowacjami.

Pożądane cechy akademickich przedsiębiorców to:

• kreatywność i wytrwałość w wyszukiwaniu oraz rozwiązywaniu problemów;

• otwartość na współpracę i samodoskonalenie zarządzanej organizacji;

• intuicja w dostrzeganiu punktów stycznych między wiedzą, technologią, a często uta-

jonymi potrzebami rynku;

• ambicja kierowania własnym życiem, pasja, wizja i marzenia.

W literaturze anglosaskiej przedsiębiorczość akademicka jest identyfikowana z tworze-

niem innowacyjnych firm odpryskowych, powstałych na uczelni w oparciu o wiedzę oraz

know-how.

Skuteczna przedsiębiorczość akademicka wymaga całego systemu instytucji tworzone-

go przez:

• sektor nauki, badań i edukacji, dostarczający: (1) wyników prac naukowo-badaw-

czych, (2) wykwalifikowanej siły roboczej oraz elastycznych możliwości doskonalenia

zawodowego; (3) potencjalnych przedsiębiorców spośród studentów i pracowników

naukowych;

• system wsparcia obejmujący programy oraz instytucje wspierające transfer technolo-

gii oraz początkowe fazy rozwoju firmy;

• lokalne środowisko innowacji i przedsiębiorczości złożone z małych i średnich firm,

wyspecjalizowanych usług około biznesowych, instytucji finansowania ryzyka (ventu-

re capital), potencjalnych kooperantów i nabywców.

W USA głównym przejawem przedsiębiorczości akademickiej jest przede wszystkim li-

cencjonowanie patentów należących do uczelni, a w drugiej kolejności tworzenie firm od-

pryskowych opartych na wiedzy. Z kolei w Europie przedsiębiorczość akademicka defi-

niowana jest znacznie szerzej, jako całe spektrum działań, w tym: wspieranie relacji na linii

nauka - gospodarka, preinkubacja i inkubacja przedsiębiorstw wywodzących się z uczelni.

Zdecydowanie odmienne jest również zaangażowanie europejskich i amerykańskich uczel-

ni w procesy sprzedaży wyników badań, ich komercjalizacji oraz tworzenia firm odprysko-

wych spin-out jako jednych z dostępnych form realizacji przedsiębiorczości akademickiej

w praktyce. Wynika to z niższego poziomu przedsiębiorczości w Europie i konieczności

zwracania uwagi na szersze spektrum problemów, w tym zarządzanie relacjami nauka -

gospodarka, aktywizacja postaw przedsiębiorczych.

Przedsiębiorczość akademicka jest regulowana przede wszystkim poprzez ustawę „Pra-

wo o szkolnictwie wyższym”. Artykuł 4 ust. stanowi: „Uczelnie współpracują z otoczeniem

gospodarczym, w szczególności przez sprzedaż lub nieodpłatne przekazywanie wyników


51

badań i prac rozwojowych przedsiębiorcom oraz szerzenie idei przedsiębiorczości w śro-

dowisku akademickim, w formie działalności gospodarczej wyodrębnionej organizacyjnie

i finansowo od działalności, o której mowa w art. 13 i 14”. Główna misja uczelni - prowa-

dzenie badań i kształcenie studentów została uzupełniona o nową - oddziaływanie na oto-

czenie społeczno-gospodarcze. W art. 7 czytamy, że: „Uczelnia może prowadzić działal-

ność gospodarczą wyodrębnioną organizacyjnie i finansowo od działalności, o której mowa

w art. 13 i 14, w zakresie i formach określonych w statucie.” Ta działalność, o której mowa

w art. 13 i 14 to podstawowe zadania uczelni - kształcenie i wychowanie studentów, prowa-

dzenie badań naukowych oraz świadczenie usług badawczych, kształcenie i promowanie

kadr naukowych czy też upowszechnianie i pomnażanie osiągnięć nauki, kultury narodowej

i techniki, a także prowadzenie domów studenckich i stołówek studenckich.

Artykuł 86 Ustawy umożliwia tworzenie nowych uczelnianych instrumentów transferu

technologii.

„1. W celu lepszego wykorzystania potencjału intelektualnego i technicznego uczelni

oraz transferu wyników prac naukowych do gospodarki, uczelnie mogą prowadzić

akademickie inkubatory przedsiębiorczości oraz centra transferu technologii.

2. Akademicki inkubator przedsiębiorczości tworzy się w celu wsparcia działalności go-

spodarczej środowiska akademickiego lub pracowników uczelni i studentów będą-

cych przedsiębiorcami.

3. Akademicki inkubator przedsiębiorczości utworzony:

- w formie jednostki ogólnouczelnianej działa na podstawie regulaminu zatwierdzo-

nego przez senat uczelni;

- w formie spółki handlowej lub fundacji, działa w oparciu o odpowiednie dokumenty

ustrojowe.

4. Centrum transferu technologii tworzy się w celu sprzedaży lub nieodpłatnego przeka-

zywania wyników badań i prac rozwojowych do gospodarki.

5. Centrum transferu technologii utworzone:

1) w formie jednostki ogólnouczelnianej działa w oparciu o regulamin zatwierdzony

przez senat uczelni;

2) w formie spółki handlowej lub fundacji działa w oparciu o odpowiednie dokumenty

ustrojowe.

6. W akademickim inkubatorze przedsiębiorczości lub centrum transferu technologii,

utworzonych w formie ogólnouczelnianych jednostek organizacyjnych, tworzy się

rady nadzorujące, których skład i kompetencje określone są odpowiednio w ich regu-

laminach.

7. Dyrektora akademickiego inkubatora przedsiębiorczości lub centrum transferu tech-

nologii, działających w formie ogólnouczelnianych jednostek organizacyjnych, powo-


52

łuje rektor po zasięgnięciu opinii senatu, spośród przedstawionych przez rady nadzo-

rujące tych jednostek.”

Ustawa umożliwia tworzenie akademickich inkubatorów przedsiębiorczości i centrów

transferu technologii do realizacji celów opisanych odpowiednio w pkt. 2 i pkt. 4. Szczegól-

nie interesująca jest możliwość utworzenia tych jednostek w formie spółki handlowej lub

fundacji. Z zapisów pkt. 2 wynika, że zakłada się istnienie pracowników uczelni i studentów

będących przedsiębiorcami, a akademicki inkubator przedsiębiorczości tworzy się w celu

wsparcia ich działalności gospodarczej. Ustawodawca przewidział, że w strumieniu przy-

chodów uczelni publicznej są środki pochodzące spoza budżetu (artykuł 98): „przychodami

uczelni publicznej są w szczególności:

1. Dotacje z budżetu państwa, o których mowa w art. 94 ust.1 pkt. 1-6 oraz 8, 9 i 11;

2. Uzyskane z budżetu państwa środki na naukę, o których mowa w ustawie wymienio-

nej w art. 97;

3. Odpłatności za świadczone usługi edukacyjne, w szczególności za kształcenie na

studiach i studiach doktoranckich, prowadzonych w formach niestacjonarnych, oraz

za świadczone przez uczelnie artystyczne usługi artystyczne;

4. Opłaty za postępowanie związane z przyjęciem na studia;

5. Jednorazowe opłaty za wydanie dyplomu, świadectwa oraz innego dokumentu zwią-

zanego z tokiem studiów;

6. Odpłatności za usługi badawcze i specjalistyczne, specjalistyczne i wysokospecjali-

styczne usługi diagnostyczne, rehabilitacyjne lub lecznicze, a także opłaty licencyjne

i przychody z działalności kulturalnej;

7. Przychody z działalności gospodarczej;

8. Przychody z udziałów i odsetek;

9. Przychody ze sprzedaży składników własnego mienia oraz z odpłatności za korzy-

stanie z tych składników przez osoby trzecie na podstawie umowy najmu, dzierżawy

albo innej umowy;

10. Przychody z tytułu darowizn, dziedziczenia, zapisów oraz ofiarności publicznej;

11. Środki pochodzące ze źródeł zagranicznych, niepodlegające zwrotowi;

12. Środki, o których mowa w art. 94 ust. 6.

Podpunkty 3, 6, 7, 8, 9 i 10 są wynikiem przedsiębiorczej postawy uczelni publicznej jako

podmiotu prawnego.


53

Rysunek 8. Od odkrycia do komercjalizacji

Proces „od pomysłu do przemysłu” składa się z kilku wyraźnych etapów30:

A. Idea - rozwiązanie laboratoryjne - sformułowanie projektu komercjalizacji

B. Technologiczny prototyp produktu czy usługi - „seed money” dla uruchomienia dzia-

łania

C. Inwestycje kapitałowe

Rysunek 8. Od odkrycia do komercjalizacji Proces „od pomysłu do przemysłu” składa się z kilku wyraźnych etapów1

A. Idea - rozwiązanie laboratoryjne - sformułowanie projektu komercjalizacji B. Technologiczny prototyp produktu czy usługi - „seed money” dla uruchomienia działania C. Inwestycje kapitałowe

:

A.

B.

C.


Zaprezentowany sposób komercjalizacji odkrycia dotyczy komercjalizacji w postaci firmy odpryskowej (spin-off). Cechy różnych metod komercjalizacji przedstawia poniższa tabela.

1 Warsztaty Transfer Technology in US Practice, publikacja dostępna na stronie internetowej www.pi.gov.pl

Sformułowanie projektu komercjalizacji

Idea Rozwiązanie

laboratoryjne

Idea

Rozwiązanie

laboratoryjne

Idea

Laboratorium uniwersyteckie Biuro Transferu Technologii

Prototyp technologiczny

Rozwiązanie

Prototypowa produkcja

Roz

Inkubator biznesu

„seed money”

Produkcja, rynek

Roz

Inwestorzy


30 Warsztaty Transfer Technology in US Practice, publikacja dostępna na stronie internetowej www.pi.gov.pl


54

Zaprezentowany sposób komercjalizacji odkrycia dotyczy komercjalizacji w postaci firmy

odpryskowej (spin-off). Cechy różnych metod komercjalizacji przedstawia poniższa tabela.

Tabela 3. Metody komercjalizacji

Metoda komercjalizacji Przykładowe działania Niektóre zalety Niektóre wady

Kontakty międzyludzkie • Naukowcy we władzach spółek

• Sponsorowanie studentów

• Staże absolwenckie

• Przedsiębiorcy we władzach uniwersytetów

• Szkolenia

• Kluby absolwentów

• Współpraca mniej sformalizo-wana

• Łatwa i atrakcyjna do prowa-dzenia

• Bezpośrednie kontakty

• Networking

• Brak kontroli

• Szara strefa

Konsultacje • Porady eksperckie

• Prace analityczne

• Doradztwo, a nie badania

• Niski koszt dla firmy

• Proste umowy

• Dobry sposób nawiązania współpracy

• Brak czasu

• Brak zasad wynagradzania

• Zajęcie niezbyt szanowane

Badania zlecone (con-tract research)

• Wspólne prace badawcze pro-wadzone przez firmy i uniwer-sytety

• Działania długoterminowe

• Wspólne finansowanie

• Dobry początek dłuższej współpracy

• Naukowcy poznają najnowsze technologie tworzone przez biznes

• Niższe koszty lub likwidacja działów badawczych firm

• Problemy z wyceną

Badania wspólne (colla-borative research)

• Wspólne prace badawcze pro-wadzone przez firmy i uniwer-sytety

• Działania długoterminowe

• Wspólne finansowanie

• Najefektywniejsza forma transferu wiedzy i technologii

• Bezpośrednie kontakty między badaczami a pracownikami firm

• Własność intelektualna

• Pomoc publiczna

• Czas i koszt zawarcia umo-wy

Licencjonowanie • Zakup patentu lub know-how • Proste do przeprowadzenia • Problem z wyceną

• Słaba ochrona patentowa polskich wynalazków

• Koszty

Tworzenie firm odpry-skowych

• Utworzenie nowej firmy, która wdraża opracowane rozwiąza-nie technologiczne

• Zmniejszenie ryzyka dla uczel-ni

• Szansa na większe przychody

• Problemy formalne

• Problemy z wyceną przekazywanej własności intelektualnej

• Problemy podatkowe

• Mentalność



55

ocena pomysłu I procedury komercjalIzacjI

Wiedza wytworzona na uniwersytecie może podlegać komercjalizacji. Można ją podzie-

lić na dwie kategorie:

1. Wiedzę niechronioną, wolną od praw własności intelektualnej. Jest to wiedza „wolna”

od praw autorskich, czyli taka, która została ogólnie opublikowana bez zastrzeżeń do

ochrony. Przykładem takiej wiedzy mogą być informacje techniczne ujęte w podręcz-

nikach bądź to szkolnych bądź akademickich.

2. Wiedzę chronioną, zależną od praw własności intelektualnej. Może to być

a. Niepublikowana wiedza objęta tajemnicą „know-how”, nieopatentowana z różnych

powodów.

b. Wiedza chroniona jawnie poprzez:

- prawa autorskie,

- prawo własności przemysłowej (wynalazki, wzory przemysłowe/użytkowe).

Podstawową zasadą umożliwiającą w przyszłości komercjalizację pomysłu jest utrzyma-

nie go w tajemnicy. Ryzyko ujawnienia pomysłu można minimalizować podpisując z osoba-

mi i instytucjami, którym ujawnienie istoty pomysłu jest konieczne, tzw. umowy o zachowa-

niu poufności. Wzory takich umów są powszechnie dostępne w Internecie.

Kolejnym krokiem jest ocena innowacyjności rozwiązania. Powinna ona zostać przepro-

wadzona w oparciu o literaturę naukową oraz badanie baz patentowych (działanie takie

powinno także poprzedzać przystąpienie do rozpoczęcia badań).

Podstawą do oceny potencjału rynkowego jest biznesplan, który powinien być sporzą-

dzony według jednego z przyjętych wzorów. Dysponują nimi zwykle szkoły biznesu po-

szczególnych uczelni. Wypełniając taki biznesplan warto pamiętać o tym, że jest on two-

rzony zwykle pod kątem konkretnego odbiorcy. W związku z tym warto się z nim wcześniej

skontaktować, żeby uwzględnić jego specyficzne wymagania.

Na bazie biznesplanu należy przeprowadzić ocenę potencjału technologii. Dobrą prak-

tyką jest ocena projektów w danej instytucji według wystandaryzowanej metodyki. Umoż-

liwia to obiektywizację oceny, skupienie się na najlepszych pomysłach oraz pozwala na

ocenę ewolucji potencjału biznesowego pomysłu w czasie.

Dobrą praktyką w tej materii, zidentyfikowaną przez projekt ProTon Europe, sieciujący

Centra Transferu Technologii z państw UE jest COAP (Commercial Opportunities Appra-

isal Process), który powstał na Uniwersytecie w Warwick. Pomysł biznesowy oceniany jest

w dziesięciu kategoriach. W każdej z nich może otrzymać od zera (słabo) do pięciu punk-

tów (doskonale). Elementy oceny są następujące:

1. oryginalność (niepowtarzalność) pomysłu na technologię / produkt / usługę,

2. gotowość (stan zaawansowania) pomysłu do wdrożenia (wprowadzenia) na rynek,


56

3. wielkość rynku w tej branży,

4. szacunkowy zysk,

5. konkurencja rynkowa,

6. przewaga nad konkurencją,

7. łatwość wejścia na rynek tj. dostęp do dystrybutorów i klientów,

8. charakterystyka rynku - konserwatywność lub otwartość rynku / klienta na ten pro-

dukt,

9. poziom zaangażowania członków zespołu / pracowników firmy,

10. doświadczenie biznesowe członków zespołu / pracowników firmy na polu komercja-

lizacji technologii.

Generalne zasady stosowania systemu COAP są następujące:

1. W przypadku, gdy biznesplan nie zawiera danych pozwalających jednoznacznie oce-

nić daną cechę projektu, (mamy wątpliwości; nie wiemy jak ocenić) w danej kategorii

przyznajemy zawsze 2 punkty.

2. Punkty przyznajemy opierając się na danych zawartych w biznes planie, nie oceniamy

wizji. (pkt 1 - „oryginalność (niepowtarzalność) pomysłu na technologię/produkt/ usłu-

gę” - jeśli produkt nie ma ochrony patentowej nie powinien uzyskać więcej niż 1 pkt).

3. W punkcie 3 oceniamy globalny potencjał, wielkość rynku.

4. W punkcie 5 oceniamy konkurencję na rynku światowym.

5. W punkcie 8 podstawą prawidłowej oceny tej cechy jest precyzyjne określenie grupy

docelowych klientów.

Przyznane w każdej kategorii punkty sumujemy i mnożymy przez 2. Dzięki temu maksy-

malna liczba punktów jaką może otrzymać projekt to 100. Od wewnętrznych regulacji in-

stytucji zależy, od jakiej liczby punktów zaczyna ona analizować możliwość komercjalizacji.

Może to być np. 70 punktów. Zasadą jest, że pomysły mogą wracać do oceny kilkukrotnie

- zmusza to twórców do udoskonalania biznesplanu.

Oczywiście ocena projektu za pośrednictwem metodyki podobnej do COAP dotyczy

przede wszystkim komercjalizacji poprzez tworzenie firm spin-off. Komercjalizacja za po-

średnictwem sprzedaży licencji wymaga wcześniej przeprowadzenia procedury patento-

wej.

Konflikt interesów

Obecnie wyższe uczelnie i ich pracownicy angażują się często w różnego rodzaju dzia-

łalność biznesową. Oprócz tradycyjnych ról akademickich jak nauczanie, nadzorowanie


57

pracy studentów oraz prowadzenie badań finansowanych z budżetu czy w formie grantów,

często przystępują również do różnego rodzaju projektów o charakterze gospodarczym.

Prowadzą konsultacje, komercyjne prace badawczo-rozwojowe, udzielają licencji na wy-

korzystywanie własności intelektualnej. Angażują się również w przedsięwzięcia takie jak

spółki wydzielone z uniwersytetów, bazujące na uczelnianej własności intelektualnej.

Działania takie mogą prowadzić do konfliktu interesów, który można zdefiniować jako

konflikt pomiędzy interesem prywatnym a odpowiedzialnością służbową pracownika.

Szkody wynikające z konfliktu interesów mogą być bardzo poważne. Ich spektrum roz-

ciąga się od nadużyć finansowych po utratę reputacji uczelni przez podważenie wyników

badań naukowych.

Kategorie konfliktów interesów:

• konflikt związany z pełnieniem misji edukacyjnej (wyznaczanie tematyki prac badaw-

czych dla studentów i ich nadzorowania),

• konflikt dotyczący uczciwości badań,

• konflikt dotyczący zaangażowania i lojalności,

• konflikt dotyczący spraw finansowych.

Przykładowe konflikty interesów:

a) wykorzystywanie należących do uniwersytetu urządzeń badawczych lub jego wypo-

sażenia administracyjnego do prywatnej działalności w dziedzinie gospodarczej, han-

dlowej lub do świadczenia usług konsultanta;

b) wszelkie próby ograniczenia praw rządzących czasem wydania lub treścią publika-

cji, z wyjątkiem okoliczności, w których uniwersytet wyraża na to zgodę kierując się

względami ochrony prywatności, zastrzeżeniem informacji o charakterze handlowo-

poufnym lub mając na względzie wynalazki warte opatentowania;

c) uczestniczenie w działalności finansowanej z funduszy zewnętrznych, która może na-

ruszać prawa studenta zaangażowanego w dokończenie prac wykonywanych w celu

uzyskania stopnia naukowego związanego z tokiem odbywanych studiów lub swo-

bodnego opublikowania albo ubiegania się o objęcie ochroną patentową jego wyni-

ków;

d) udział finansowy danej osoby w zewnętrznym przedsiębiorstwie zaangażowanym

w działalność blisko związaną z linią badań prowadzonych przez tę osobę na uniwer-

sytecie;

e) osobiste zaangażowanie się w spółce posiadającej umowę z uniwersytetem, lub bę-

dącej w trakcie negocjowania takiej umowy;


58

f) nadmierna zależność od danej spółki, jeżeli chodzi o finansowanie badań, co może

spowodować, że spółka taka może oficjalnie lub nieoficjalnie wywierać wpływ na kie-

runek badań lub rozpowszechnianie ich wyników.

Stopień komplikacji życia powoduje, że nie da się wyeliminować konfliktu interesów.

Właściwym sposobem postępowanie jest zarządzanie nim. Może ono polegać na:

- wprowadzeniu kodeksu etycznego;

- wprowadzeniu zasad postępowania w przypadku wystąpienia konfliktu interesów;

- ujawnianiu konfliktu i potencjalnego konfliktu;

- oddzielaniu podejmowania decyzji w zakresie badań od decyzji o charakterze bizne-

sowym.

rozwój fIrmy technologIcznej

czynnIkI sukcesu I ryzyka fIrmy typu spIn-off

Dlaczego niektóre firmy spin-off odnoszą sukces? Dlaczego niektóre środowiska bar-

dziej sprzyjają tworzeniu sukcesów rynkowych firm spin-off? Dobrym przykładem jest tu

Massachusetts Institute of Technology. Według instytutu Kauffman The Foundation of En-

trepreneurship na świecie funkcjonuje ponad 25 800 przedsiębiorstw stworzonych przez

absolwentów MIT (w latach 2000-2006 powstało więcej niż 5 800 takich firm). Firmy te

zatrudniają około 3,3 miliona ludzi. Przedsiębiorstwa generują ponad 2 biliony USD. Sumu-

jąc obroty tych firm, byłaby to jedenasta największa gospodarka światowa. 80% przedsię-

biorstw tworzonych przez absolwentów MIT skutecznie prowadzi swoją działalność (80%

firm powołanych przez inżynierów spoza środowiska MIT „znika” z rynku ).

Pierwszą i najważniejszą rzeczą, którą trzeba wiedzieć o ryzyku, to fakt, że nie można

go uniknąć całkowicie. Wręcz przeciwnie - ponoszenie ryzyka umożliwia ponadprzeciętne

zyski. To, co można robić to zarządzać ryzykiem. Takie działanie składa się z następujących

elementów:

1. Identyfikacja ryzyka:

Opisanie ryzyka, jakie może wystąpić.

2. Kategoryzacja ryzyka:

Określenie ryzyka, mającego największy wpływ na realizację projektu.

Określenie prawdopodobieństwa wystąpienia ryzyka.

Kategoryzacja ryzyka (typ, wpływ, prawdopodobieństwo).

3. Kontrolowanie ryzyka:

Przegląd zidentyfikowanego ryzyka.

Identyfikacja nowego ryzyka.

Stworzenie nowego planu.


59

Tabela 4. Czynniki ryzyka firmy technologicznej można podzielić na technologiczne,

ludzkie i zewnętrzne

Rodzaj czynnika Czynnik ryzyka

Technologiczne Technologia nie odpowiada na zapotrzebowanie rynkowe

Technologia jest zbyt skomplikowana

Produkt jest nieefektywny ekonomicznie

Produkt narusza prawa innych osób

...

Ludzkie Brak zainteresowania komercjalizacją wśród twórców

Brak umiejętności menedżerskich

Brak motywacji

Brak współpracy

Zawiść

Konflikt interesów

Luki kompetencyjne w zespole

...

Zewnętrzne Brak regulacji dotyczących własności intelektualnej

Brak wsparcia ze strony uczelni

Problemy z finansowaniem

Kryzys gospodarczy

Konkurencja

Zmiany prawne

Konflikt interesów

...


Z doświadczeń światowych wynika, że podstawowym czynnikiem sukcesu firmy tech-

nologicznej nie jest sama technologia lecz zespół, który ją buduje. Dotyczy to zarówno

jego kompetencji badawczych jak i motywacji, umiejętności formułowania wizji, prezen-

tacji, sprzedaży etc. Drugim czynnikiem jest umiejętne poruszanie się po rynku, wykorzy-

stywanie wsparcia, pozyskiwanie finansowania, sprzedaż, marketing, networking. Dopiero

na trzecim miejscu jest doskonałość technologiczna spółki. Analizując ryzyka związane

z założeniem firmy spin-off nie wolno zapomnieć o perspektywie uniwersytetu. Dla uczelni

oznacza to bezpośrednie zaangażowanie się w firmę poprzez inwestowanie swoich zaso-

bów (własności intelektualnej, wsparcia finansowego, biur, laboratoriów i pracowników) do

czasu inwestycji w nią przez zewnętrzny kapitał. Podstawową zaletą tworzenia firm typu

spin-off jest większy wpływ uczelni na działanie przedsiębiorstwa i potencjalnie wyższa

stopa zwrotu. Wadą - wykorzystanie nieprzeznaczonych do tego początkowo zasobów

ludzkich i materialnych uczelni oraz ryzyko porażki. To ryzyko jest zdecydowanie mniejsze


60

w przypadku tworzenia firm typu start-up, gdyż zarządzanie firmą spoczywa w rękach osób

bezpośrednio zainteresowanych jej sukcesem. Dodatkowo, biorąc pod uwagę rzeczywi-

sty upadek przeważającej większości (ponad 90%) innowacyjnych firm, bezpieczniejszym

z punktu widzenia uniwersytetu rozwiązaniem jest czerpanie zysków z przewidywalnej puli

opłat licencyjnych.

Działania podnoszące szanse sukcesu firmy technologicznej można zebrać w postaci

następującej listy:

1. Definicja projektu

a. Nazwa

b. Określenie głównych cech

c. Określenie wartości projektu

d. Określenie szans i zagrożeń

e. Zdefiniowanie grupy odbiorców (możliwie szerokiej)

2. Konstrukcja zespołu projektowego

a. Ustalenie kluczowych osób dla projektu

b. Zdefiniowanie ról w zespole

• Jakie umiejętności są niezbędne do sukcesu projektu?

• Jakie kompetencje konieczne są w zespole? (Lider, technolog, finansista, sprze-

dawca).

• Jakie można kupić na rynku? (Prawnik, rzecznik patentowy, analityk, księgowy, in-

formatyk).

3. Strategia ochrony praw własności

a. Definicja własności intelektualnej projektu (wynalazek, algorytm, know-how)

b. Ustalenie właściciela praw (indywidualny, zbiorowy, pracodawca)

c. Ustalenie możliwości ochrony (czy możliwe czy są jakieś ograniczenia)

d. Ustalenie strategii ochrony (patent czy może coś innego)

4. Rynki zbytu i odbiorcy

a. Różne zastosowania

b. Różne branże

c. Różne grupy klientów

d. Udział poszczególnych segmentów

5. Oszacowanie barier wejścia na rynek

a. Technologicznych

b. Finansowych


61

c. Konkurencyjnych

d. Organizacyjnych

e. Czasowych

6. Oszacowanie niezbędnych zasobów

a. Zasoby ludzkie

b. Zasoby finansowe

c. Zasoby technologiczne

7. Analiza ryzyka

8. Przygotowanie biznesplanu

9. Przygotowanie prezentacji

Zalecenia ku tworzeniu innowacyjnej firmy:

• rozpocznij konsekwentnie używać języka angielskiego jako języka komunikacji bizne-

sowej,

• na jak najwcześniejszym etapie rozwoju zatroszcz się o kompetentny zespół zarzą-

dzający o sprawdzonych umiejętnościach biznesowych,

• bądź gotów wymieniać ludzi i zasoby tak wcześnie, jak to tylko możliwe,

• zrób użytek ze swojej sieci kontaktów,

• znajdź dobrych prawników - zarówno na rynku krajowym, jak i zagranicznym,

• zachęcaj inwestorów tworząc śmiałe (i globalne) plany operacji biznesowych,

• zwracaj szczególną uwagę na pułapki znajdujące się w umowach z udziałowcami,

• zabezpiecz swoje prawa własności intelektualnej na wczesnym etapie,

• rób aktywny użytek z PR, współpracuj z prasą/mediami,

• krajowy system wspierania przedsiębiorczości daje sporo możliwości - zrób z nich

użytek,

• naucz swoich współpracowników, aby myśleli w kategoriach sukcesu,

• zbieraj środki finansowe, także wtedy, gdy ich nie potrzebujesz.

Należy także pamiętać, że najprawdopodobniej naukowcy nie staną się ludźmi biznesu,

nawet w przeciągu dłuższego czasu, i dlatego warto rozważyć, aby do tworzenia i prowa-

dzenia powstającej spółki spin-off/spin-out zaangażować profesjonalnych menadżerów.

W opinii dr Piotra Tamowicza wyrażonej w publikacji „Przedsiębiorczość akademicka”

kluczowymi czynnikami sukcesu powstającej firmy odpryskowej są przede wszystkim:

- mocny fundament naukowy (instytucjonalna baza naukowa),


62

- dostępność środków finansowych,

- zasoby wiedzy zarówno technologicznej, jak i biznesowej.

Doświadczenie biznesowe ma (od pewnego momentu) daleko większe znaczenie dla

właściwego tempa rozwoju przedsięwzięcia niż wiedza naukowa.

Istotna jest rola uniwersytetów tworząca klimat dla przedsiębiorczości. Mają tu znacze-

nie polityka uniwersytetu w zakresie: tworzenia nowych firm, prawnych podstaw określania

własności intelektualnej, udzielania bezpłatnych urlopów, regulacji dotyczących wykorzy-

stania środków technicznych, doświadczenia i wsparcia prawno-administracyjnego, opłat

licencyjnych, kapitału zalążkowego, zasobów uczelnianych biur transferu technologii, do-

świadczenia owych biur w tworzeniu firm, jakości samego uniwersytetu, stopnia zaawan-

sowania współpracy uniwersytetu z przemysłem.

Nie do przecenienia okazuje się trafnie zdefiniowana hierarchia celów oraz misja orga-

nizacji na jak najwcześniejszym etapie rozwoju. Strategia rynkowa powinna być określona

w długiej perspektywie czasowej.

Rysunek 9. Misja i wizja przedsiębiorstwaRysunek 9. Misja i wizja przedsiębiorstwa


Hierarchia celów w organizacji

MISJA

WIZJA

OBSZARY FUNKCJONOWANIA

CELE OPERACYJNE I TAKTYCZNE

CELE STRATEGICZNE



63

wIzja

Wizja to realistyczna, wiarygodna, atrakcyjna przyszłość dla organizacji. Jest ona

pomysłem lub wyobrażeniem bardziej pożądanej przyszłości dla organizacji, ale właściwa

wizja jest tak pełna energii i tak porażająca, że przeskakuje w przyszłość, zwołując umiejęt-

ności, talenty i zasoby by tę przyszłość stworzyć.

Przykładem takich potężnych pomysłów, które połączyły ze sobą inwestycje i kreatyw-

nych ludzi, mających wprowadzić te pomysły w życie, była wizja samochodu Henry’ego

Forda, na który każdego byłoby stać i wizja komputera osobistego Steve’a Jobsa. Utalen-

towani ludzie i inwestorzy zawsze chcą być tam, gdzie się coś dzieje, a wielcy przywódcy

- Fordowie i Jobsowie - pokazują im, gdzie to jest, ukazując im wizje lepszego jutra. Wizja

zawsze dotyczy przyszłości. Jest ona tam, gdzie zaczyna się jutro, ponieważ wyraża to, co

ty i inni, którzy tę wizję dzielicie, będziecie chcieli stworzyć ciężką pracą.

Ponieważ większość ludzi nie poświęca zbyt wiele czasu na to, aby w systematyczny

sposób myśleć o przyszłości, ci, którzy to robią - i którzy opierają swoje strategie i swoje

działania na swoich wizjach - mają ogromną moc kształtowania przyszłości. Wizja odgrywa

ważną rolę nie tylko w początkowej fazie życia organizacji, ale w całym jej cyklu życiowym.

Jest ona znakiem przewodnim, wskazującym drogę wszystkim tym, którzy muszą zrozu-

mieć, jaka jest organizacja i w jakim kierunku zmierza. Jak działa wizja?

Właściwa wizja:

1. przyciąga zaangażowanie i wzbudza w ludziach energię,

2. nadaje znaczenie życiu pracowników,

3. określa standard doskonałości,

4. łączy teraźniejszość z przyszłością.

Wizja nie jest luksusem, lecz koniecznością; bez niej pracownicy dryfują w niewiedzy

lub, co gorzej, działają na rzecz sprzecznych celów. Stare przysłowie włoskich żeglarzy

mówi: „Ci, którzy nie słuchają steru, będą musieli posłuchać kamieni”.

Wizje mają zazwyczaj następujące właściwości:

• Są odpowiednie dla organizacji,

• Pasują do przeszłości organizacji, jej kultury i wartości oraz do jej obecnej sytuacji, są

źródłem realnej i dokładnej oceny tego, co można osiągnąć w przyszłości,

• Odzwierciedlają szczytne idee,

• Jasno określają cel i kierunek,

• Wzbudzają entuzjazm i zachęcają do zaangażowania (wizje m.in. przekraczają różnice

wieku, rasowe, płci),


64

• Są jasno sformułowane i zrozumiałe,

• Odzwierciedlają unikatowość organizacji,

• Są ambitne.

mIsja

Misja jest ukonkretnieniem pomysłu na organizację, tworzy jej osobowość. Misja powin-

na:

• wyjaśniać, w jakim celu istnieje przedsiębiorstwo,

• tłumaczyć, do czego ono dąży,

• określać zbiór klientów,

• pokazywać, jakie potrzeby zaspokaja.

Zasady formułowania misji:

• Zwięzłość (lakoniczność)

• Elastyczność (możliwość zmian)

• Oryginalność

Nie warto formułować misji zbyt daleko odległej od bieżącego stanu, gdyż pracownicy

nie będą się z nią identyfikować.

Definiowanie celów - zasada „SMART” - cele winny: być jasno określone (specific),

mierzalne (measurable), osiągalne (attainable), zorientowane na rezultaty (result-oriented),

określone w czasie (time-bounded).

Rysunek 10. Zasada SMART

KRyTERIA PRAWIDłOWO SFORMUłOWANEGO CELU

SZCZEGółOWEGO:

Prawidłowo sformułowany cel powinien być:

S ZCZEGóLNY

M IERZALNY

A DEKWATNY (do potrzeb) i AKCEPTOWALNY

R EALISTYCZNY

T ERMINOWY


65

metoda aktywnego planowanIa strategII

Strategia to zespół decyzji określających cele i sposoby ich osiągnięcia. Istnieją dwa

rodzaje strategii: oparte na analizie strategicznej i na analizie konkurencji.

Dziesięć zasad realizacji strategii:

1. Wola działania

2. Przedsiębiorczość

3. Oszczędzanie środków

4. Koncentracja wysiłku

5. Spójność działania

6. Swoboda działania

7. Czas niezbędny dla realizowania zamierzonych celów

8. Obserwacja przebiegu realizacji

9. Pracownicy

10. System informacji

cykl życIa spółkI typu spIn-off

Cykl życia spółki technologicznej można podzielić na pięć faz - wstępną (preinkubację),

zasiewu, wczesnego rozwoju, rozwoju/ekspansji i dojrzałości. Można je obejrzeć na tle ty-

powych faz rozwoju biznesu - przygotowawczej, wstępnej, rozwoju i wyjścia.

Tabela 5. Fazy rozwoju

FAZy ROZWOjU SPółKI TEChNOLOGICZNEj

Badawcza Zasiewu Wczesnego rozwoju Rozwoju/Ekspansji Dojrzałości

Badania

Powstanie prototypu

Preinkubacja

Ochrona własności intelektualnej

Zespół menedżerski

Mentor

Struktura biznesowa

Nazwa produktu

Pozyskanie finansowania

Prototyp komercyjny

Wejście na rynek

Zwiększanie zatrud-nienia

Planowanie

Weryfikacja

Pozyskanie finansowa-nia VC

Gwałtowna rozbudowa możliwości produkcyj-nych

Zmiana formy własności

Zdolność kredytowa

Stabilizacja

Zmiany właścicielskie

Przygotowawcza Wstępna Wyjścia Wyjścia

FAZy ROZWOjU BIZNESU



66

Faza przygotowawcza spółki technologicznej jest zwykle dużo dłuższa niż spółki trady-

cyjnej. Jednocześnie faza rozwoju jest zazwyczaj krótsza. Wynika to z czasu, jaki zajmują

poszczególne elementy rozwoju spółki technologicznej. Poniżej typowy przykład rozłożenia

faz cyklu rozwojowego firmy technologicznej w poszczególnych latach.

Tabela 6. Rozłożenie faz cyklu rozwoju firmy

Lata: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 ...

Badania

Zasiew

Wczesny rozwój

Rozwój/Ekspansja

Dojrzałość


Należy zwrócić uwagę, że czas, który upływa od pojawiania się pomysłu na firmę do

możliwości wyjścia z niej może mieć kilkunastoletnią perspektywę. Wraz z czasem rośnie

wartość firmy, zmieniają się też fazy jej finansowania. Zależność tę przedstawia poniższy

rysunek.

Rysunek 11. Zmienność faz finansowania do zmiany wartości firmy

Rysunek 11. Zmienność faz finansowania do zmiany wartości firmy




67

Projektując powstawanie spółki odpryskowej należy od samego początku myśleć o stra-

tegii wyjścia ze spółki, gdyż jest to wydarzenie, które na pewno nastąpi (z pewnością do-

tyczy to uczelni).

Rysunek. 12. Utworzenie biznesplanu

Rysunek. 12. Utworzenie biznesplanu

Problem stworzenia dobrego biznesplanu polega na tym, że z jednej strony biznesplan pisany jest jako narzędzie do sprzedaży (pozyskania środków), z drugiej jednak ma przedstawiać rzeczowy obiektywny obraz przedsiębiorstwa.

BiznesplanMusi odpowiadać na poniższe pytania:

♦ Na którym etapie swojej działalności się znajdujesz?

♦ Dokąd zmierzasz (co chcesz osiągnąć)?

♦ Jakie masz propozycje dla inwestorów, banków, akcjonariuszy, współpracowników?

♦ W jaki sposób zamierzasz to osiągnąć (jakimi metodami, strategiami)?

♦ Czy jest to opłacalne?

Problem stworzenia dobrego biznesplanu polega na tym, że z jednej strony jest on

tworzony jako narzędzie do sprzedaży (pozyskania środków), z drugiej jednak ma przed-

stawiać rzeczowy obiektywny obraz przedsiębiorstwa.

Ton biznesplanu musi być więc obiektywny, ale z lekką nutką optymizmu i wiary w przed-

sięwzięcie.

Nie można unikać pisania o słabych stronach i ryzykach przedsięwzięcia, ale nie należy

się na nich koncentrować.

jaka powinna być forma biznesplanu?

Pisząc biznesplan trzeba utrzymać biznesowy ton i jednocześnie używać przejrzyste-

go, prostego języka. Osoby, które czytają takie biznesplany z reguły przeglądają ich wiele,

często nawet kilka dziennie - widzieli więc już wszystko. Wybujałe słownictwo i chwyty


68

marketingowe na pewno im nie zaimponują. Natomiast z pewnością zauważą oni cieka-

wy, przejrzysty, logiczny i pozytywnie brzmiący biznesplan, z którego wynikać będzie, że

przedsięwzięcie na pewno się uda i przyniesie korzyści wszystkim zainteresowanym. To

samo dotyczy terminów branżowych. Biznesplan, szczególnie w początkowej fazie oceny,

rzadko trafia do eksperta z danej branży. Wypchanie go metodologicznymi lub naukowymi

sformułowaniami nie jest konieczne. Ogólne założenia powinny być zrozumiałe dla zupeł-

nego laika w danej dziedzinie.

jaka powinna być długość biznesplanu?

To jest pytanie, które zadaje sobie prawie każdy, kto przygotowuje pierwszy biznesplan.

Długość biznes planu powinna wynosić około 20 stron, nie licząc załączników. Powyżej 30

stron robi się on za długi i szansa, iż będzie

interesujący spada. Biznesplan posiadający

poniżej 10 stron zaczyna sprawiać wrażenie

niekompletnego i słabo przygotowanego.

Jest to jednak długość szacunkowa. Może

się zdarzyć, że w konkretnym przypadku

nasz biznes plan będzie dłuższy lub krótszy.

Pisząc biznes plan należy mieć na uwa-

dze to, czego będzie w nim szukał odbior-

ca, do którego będzie on skierowany.

1. Spis treści

2. Charakterystyka przedsiębiorstwa

• Dane identyfikacyjne

• Opis przedsiębiorstwa

• Kadra kierownicza

• Finanse

3. Opis przedsięwzięcia

4. Plan marketingowy

5. Plan realizacji

6. Zarządzanie

• Opis sposobu działania biznesu

• Konstrukcja

• Zarządzanie

Pisząc biznes plan należy mieć na uwadze to, czego będzie w nim szukał odbiorca, do którego będzie on skierowany.


69

7. Finansowanie

8. Prognozy finansowe

9. Podsumowanie

10. Załączniki

Streszczenie piszemy na końcu, gdy cały biznes plan jest już gotowy. Dopiero, gdy

wszystkie elementy są dopięte na ostatni guzik, będziemy w stanie napisać streszczenie,

które będzie rzeczowe, sensowne i informatywne.

Streszczenie jest odrębną częścią biznes planu. Musi ono być napisane tak, aby samo

w sobie dawało obraz przedsięwzięcia, jego podstawowych założeń i uzasadniało, dlacze-

go według nas ono się powiedzie.

Pomysł musi być opisany jasno i przejrzyście, ze wskazaniem na czynniki świadczące

o jego potencjale oraz szansach realizacji i rozwoju, takich jak:

• doświadczenie zarządu

• zmiany na rynku

• nowa technologia

• nowy produkt lub usługa

• przewaga konkurencyjna - np. dostęp do rynków zbytu, do dostawców

• inne

Streszczenie nie powinno przekraczać 3 stron.

Etyka w biznesieEtyka - jedna z dziedzin filozofii, ukazująca różnice pomiędzy dobrem a złem. Słowo to

wywodzi się z greckiego „ethos” i oznaczało „zwyczaj”, „obyczaj”. Pierwszy użył go Ary-

stoteles podczas prowadzenia badań nad życiem i zachowaniem człowieka. Etyka była

traktowana jako nauka o naturze człowieka, jego działaniach i motywach jego zachowań.

Osobą, która ostatecznie sformułowała pojęcie etyki, był niemiecki filozof Emmanuel

Kant. Uważał on, że etyka zajmuje się tym, co powinno być, a nie tym, co jest. To właśnie

rozważania Kanta miały spory wpływ na stworzenie etyki w biznesie. Te z pojęć, które nie

uległy przemianom, nadal stanowią podstawę do rozważań nad zagadnieniami współcze-

snej etyki w biznesie.


70

Pojęcie etyki można streścić także w innych słowach - jest to nauka o moralności, zbiór

zasad i społecznych norm postępowania, które uznane zostały za obowiązujące w danym

czasie i miejscu.

Etyka w biznesie

Etyka w biznesie zajmuje się oceną oraz stworzeniem standardów moralnych, potrzeb-

nych w konkretnej dziedzinie gospodarczej. Ma ona dosyć długą historię i jest specyficzną

odmianą aspektu badawczego etyki. Koncentruje się na działaniu człowieka w sferze biz-

nesowej, nie zajmując się pozostałymi sferami jego życia. Zasadnicze kwestie przedstawia-

ne są w postaci pytań:

a. Czy podjęliśmy słuszną decyzję postępując tak, a nie inaczej?

b. Czy przyniesie ono korzyści, czy straty?

c. Czy postępowanie zgodnie z zasadami etyki jest w interesach opłacalne czy nie?

Takie ujmowanie najważniejszych zagadnień jest bardzo praktyczne i służy racjonalizacji

naszej postawy, aby dzięki temu działalność była jeszcze lepsza.

Etyka w biznesie posługuje się następującymi pojęciami:

- sprawiedliwość

- uczciwość

- prawda

- słuszność

Dzięki temu można połączyć analizę typowo naukową i rzeczywistość, panującą w sfe-

rze biznesu.

Istnieją trzy podstawowe rodzaje etyki ogólnej. Są one wyznacznikiem nurtów istnieją-

cych w etyce biznesu. Należą do nich:

a. etyka deontologiczna (etyka obowiązku cnót) - moralność ludzka jest postrzegana

w kategoriach obowiązku, a formą wyrazu tego są nakazy i rozkazy. Przyjmuje się

je za podstawę moralnego postępowania oraz regulowania ludzkich działań. Wynika

z tego, że moralna postawa w interesach charakteryzuje się przestrzeganiem reguł,

odpowiednich dla danego zawodu, na przykład biznesmen powinien być uczciwy,

wytrwały, pracowity.

b. etyka aksjologiczna - inaczej etyka wartości interesów. W tej koncepcji człowiek jest

powołany do tego, aby się realizował w danej dziedzinie, do autokracji. Etyka aksjolo-

giczna koncentruje się na efektywnym osiąganiu celów oraz dążeniu do optymalizacji

działania.

c. etyka odpowiedzialności i sumienia - stanowi uzupełnienie dwóch poprzednio wymie-

nionych rodzajów etyki. Koncentruje się ona na wartościach, wynikających ze zdoby-


71

tego doświadczenia, godności - zarówno własnej, jak i godności innych osób oraz na

relacjach między partnerami w interesach i pracy, postrzeganej w kategoriach relacji

społecznych.

Głównymi metodami poznawczymi w etyce są: obserwacje, testy, wywiady, ankiety, pro-

cesy lustracji. Mają one za zadanie odkrycie postaw i zachowań, jakimi kierują się ludzie

w interesach, jakie mają podejście do kwestii etycznych i opisanie poczynionych obserwa-

cji. Oprócz wymienionych elementów, najważniejszą rolę w procesie badawczym odgrywa

analiza krytyczna. Sprawdza ona, czy wiemy, które reguły są etyczne, a które nie i czy wie-

my, jaka jest różnica pomiędzy dobrem a złem.

Istotny wkład w rozwój etyki w biznesie miał szkocki ekonomista i filozof Adam Smith.

Mimo upływu czasu, zainteresowanie problematyką moralności w interesach wcale nie

maleje - wręcz przeciwnie, i to zarówno w świecie nauki, jak i biznesu. Najnowsze wyniki

badań na ten temat publikuje się za oceanem, gdzie etyką zajmują się tacy badacze, jak:

Michael Maccoby, John Kaler, David Fogel, Peter E. Drucker, Lester Thuron, Verne E. Hen-

derson, Charles Powers.

Problematykę etyki w biznesie można przedstawiać na kilka sposobów. W 1982 roku

powstała książka Verne E. Hendersona, zatytułowana „Etyczna strona przedsiębiorstwa”.

Autor przedstawił w niej swój punkt widzenia. Według niego etyka to konwencjonalny i sta-

tyczny zbiór norm i reguł, które wyznaczają tok postępowania. Dzięki nim wiemy, co jest

słuszne, a co nie oraz jakie są obowiązki moralnie postępującej osoby.

Bardziej przydatna w obecnych czasach jest dynamiczna etyka w biznesie. Świat ulega

ciągłym przemianom, tak samo jak zmieniają się obowiązujące reguły postępowania. Dla-

tego etyka też musi dostosować się do teraźniejszości.

Dynamiczne ujęcie etyki wynaleźli Amerykanie Charles Powers oraz David Fogel. We-

dług nich etyka „(…) zajmuje się wyjaśnieniem tego, co stanowi o ludzkiej pomyślności i jaki

sposób postępowania jest konieczny, aby je zapewnić”.

Wyjaśnieniem tej zasady zajęli się w 1982 roku inni Amerykanie: T. Peters oraz R. Wa-

terman. Według nich człowiek wtedy będzie postępował moralnie, kiedy będzie szanował

innych ludzi i nie będą oni dla niego tylko środkiem do osiągnięcia jakiegoś celu. Peters

i Waterman chcieli tą tezą pokazać, że kiedy szefowie dobrze funkcjonującej firmy dbają

o potrzeby swoich klientów, tym samym zwiększa się ich dbałość o własnych pracowni-

ków. Innymi słowy- etyczne traktowanie klientów daje efekt w postaci lepszego traktowania

podwładnych, dzięki czemu firma zyskuje większy szacunek w miejscu swojej działalności.

W obecnych czasach kwestia etyki nękana jest przez poważne problemy, powstałe

w wyniku zderzenia się różnych kultur w świecie globalnego biznesu. Etyka nie jest tylko

problemem danego kraju, dzięki działaniu światowego rynku zyskała ona międzynarodowy

charakter. To powoduje też wzrost zainteresowania moralnością w świecie interesów. Opi-


72

nia publiczna dzięki mass mediom ma możliwość, aby poznać wszelkie negatywne skutki

działania wielkich firm, korporacji i przedsiębiorstw. Z tego też powodu na tych ostatnich

ciąży wielka presja i muszą one opracowywać własne kodeksy postępowania i do tych

reguł się stosować.

Mimo tych zabiegów spora grupa społeczeństwa uważa, że coś takiego jak etyka w biz-

nesie nie istnieje. Wydawałoby się, że zjawisko etyki zanika w ogóle, jednak i w tej dziedzi-

nie znajdą się pozytywne przykłady, że moralność można jeszcze spotkać.

Przykładem na to może być stosowanie całościowego zarządzania jakością - Total

Quality Managment (TQM).

Według tej zasady kierownictwo organizacji powinno już na początku określić rodzaj

standardów, obowiązujący w danej firmie oraz stosować taki rodzaj jego kontroli, który bę-

dzie efektywny. Oznacza to w rzeczywistości dokładną kodyfikację procedur.

Działanie TQM wpływa nie tylko na pracowników firmy, ale również na jej kierownictwo.

Dzięki temu wszyscy wiedzą, jakie standardy zachowania wobec klienta obowiązują i nie

można wtedy np. lekceważyć go.

System TQM określa także oczekiwania, jakie kierownictwo ma wobec swoich podwład-

nych i odwrotnie. Lojalność wobec firmy, oddanie, efektywniejszą i skuteczniejszą pracę

dla organizacji można łatwo uzyskać, traktując pracowników z szacunkiem i troską. Po-

mocne może być w tej kwestii także stworzenie dobrych warunków do pracy, zapewnienie

bezpieczeństwa w trakcie wykonywania obowiązków lub stworzenie odpowiedniego sys-

temu opieki socjalnej.

Dużą rolę w etyce ma do spełnienia menadżer. To właśnie od jego osoby oczekuje się

przestrzegania ustalonych reguł, pełnego profesjonalizmu oraz posiadania wiedzy na temat

etyki w biznesie.

Menadżer jest odpowiedzialny nie tylko za techniczną stronę całego przedsięwzięcia

(produkcja, finanse, sprawy administracyjne), ale jest również odpowiedzialny za swoich

podwładnych, klientów, partnerów biznesowych. Menadżer jest zobowiązany do tego, aby

dbać o finanse swoich wspólników, dobro podwładnych, o środowisko naturalne, o potrze-

by klientów. Dlatego ma on prawo do zwracania uwagi na kwestie etyczne tak samo, jak

inni.

Rynki finansowe oraz wymiany towarów i usług rozwijają się w tak ogromnym tempie,

że wykroczyły poza sferę kontroli rządów. Stały się globalne, a to spowodowało powstanie

większego zapotrzebowania na etykę w świecie biznesu.

Ludzie, dzięki etyce, mogą stać się osobami bardziej moralnymi, postępującymi etycz-

nie. Dzięki niej można eliminować nieetyczne wzorce zachowań, stosując własne normy

i reguły.


73

Możliwe jest też lepsze rozwiązywanie problemów, związanych z etyką i spotykanych na

co dzień w świecie interesów, poprzez głębszą analizę samego zjawiska, jakim jest etyka.

Mogłoby się wydawać, że postępowanie etyczne zanika, tym bardziej w biznesie. Jed-

nak nic bardziej mylnego - jest to element naszego życia, rzeczywistości i można się z nim

spotkać bez względu na miejsce pracy i czas.

KomunikacjaZasady tworzenia dobrego klimatu sprzedaży

• Nawiązuj do zainteresowań rozmówcy

• Zagaj rozmowę poprzez nawiązanie do neutralnych tematów

• Stosuj neutralne pytania, umożliwiające rozmówcy aktywne włączenie się do rozmo-

wy

• Świadomie przekazuj pozytywne sygnały z mowy ciała i dostrajaj się do rozmówcy

Zasady prawidłowego sprzedawania:

- Zaciekawienie klientem i jego potrzebami

- Dawanie klientowi satysfakcji i zadowolenia

- Traktowanie klienta jako partnera, a nie przeciwnika

- Permanentne poszukiwanie nowych zagrywek handlowych

- Docenienie zdolności handlowych klienta

„Spoglądaj na klienta jego oczami - myśl jak Twój klient”

Przyczyny nieudanych transakcji handlowych:

- Nastawienie konfrontacyjne partnerów do rozmów - dominuje wtedy zasada „w ra-

mach ustępstw” albo „po trupach”,

- Roztaczanie debat nad każdą kwestią, cel - zagadanie „na śmierć” partnerów nego-

cjacji (nie angażuj się w debatę, badaj na czym zależy drugiej stronie, jakie ma intere-

sy),

- Niejasno zdefiniowane kwestie - negocjowanie obok siebie na pokrewne tematy,

- Mówienie o tym samym, ale inaczej,

- Brak zrozumienia sensu i idei, na których zależy obu stronom,

- Poczucie dumy i próżności.


74

Złote zasady relacji z klientem:

• Demonstruj znajomość produktu

• Oferuj konkretne korzyści dla nabywcy

• Stosuj środki pomocnicze dla wzmocnienia siły perswazji (np. foldery)

• Reaguj na zastrzeżenia po prezentacji

• Aktywnie słuchaj

Triki klientów:

„Gra to prawo, zadanie klienta - nie bierz tej gry do siebie, jednak naucz się rozpozna-

wać i radzić sobie z jego trikami i manipulacjami”

- Straszenie konkurencją - „Firma X ma towar tańszy i do tego o wyższej gramaturze”,

- Branie na litość - „Nasz budżet został ograniczony, proszę obniżyć cenę”,

- Krytyka produktu - „Opakowanie nie ma zachęcającej grafiki, nalegam na obniżenie

ceny”,

- Mamienie długotrwałym kontraktem - „Jeżeli otrzymam teraz atrakcyjny rabat, na

pewno złożę kolejne zamówienie”,

- Odpowiedzi takie jak: „nie mam czasu”, „to mnie nie interesuje”, „jestem zaintereso-

wany jedynie”,

- Ultimatum, czyli ostateczne warunki,

- Osobisty atak na handlowca lub na jego firmę,

- Okazanie braku pewności, że to się opłaca,

- Rozmiękczenie i niespodziewany atak,

- Odwołanie się do lojalności i honoru handlowego - „Współpracownik mi obiecał”,

- Wykorzystanie interesów handlowca - „Nie mam zastrzeżeń, ale…”,

- Fałszywa informacja (pozostawiona notatka).

technIkI zachowań asertywnych

„Zdarta płyta”

Efektywna metoda unikania presji otoczenia, polegająca na konsekwentnym powtarza-

niu tego samego argumentu do momentu, gdy argumenty drugiej strony wyczerpią się.

„Zasłona dymna”

Metoda skuteczna w sytuacji agresji werbalnej otoczenia. Polega na pozornym akcepto-

waniu kierowanej pod naszym adresem krytyki bez kontratakowania partnera. Prowadzi do


75

sytuacji absurdalnej, w której strona atakowana zgadza się na każdą krytykę, a atakujący

intensyfikując agresję dostrzega absurdalność swoich argumentów.

„Asertywne uznanie błędu”

Metoda przydatna w sytuacji, gdy wina leży po naszej stronie.

Wiąże się z gotowością akceptowania własnych błędów jako faktu zupełnie naturalne-

go przy równocześnie występowaniu nadmiernego poczucia winy. Przykładem mogą być

stwierdzenia typu:

„Postąpiłem źle, zaraz to naprawię”, „przeoczyłem to, lecz zaraz się tym zajmę”.

„Kompromis”

Najbardziej popularna strategia asertywna umożliwiająca prowadzenie mediacji z part-

nerem interakcji. Mediacja ma na celu wypracowanie obustronnych ustępstw.

„Wypytywanie o strony ujemne”

Strategia przydatna w sytuacji podejrzewania partnera o ukrywanie prawdziwych przy-

czyn niezadowolenia.

Pytania typu: „Dlaczego sądzisz, że to co robię jest złe?” przyczyniają się do ujawnienia

prawdziwych źródeł konfliktu.

„Wypytywanie o strony dodatnie”

Metoda polega na zadawaniu pytań partnerowi interakcji. Pozwala ona uniknąć nad-

miernej presji z jego strony, zmuszając go zarazem do udowodnienia pozytywnych aspek-

tów czynności, do której konania namawiają.

Np.: „Dlaczego musimy robić to teraz?”, „Co złego jest w tym, że się jeszcze poczeka?”.

Asertywna, profesjonalna reakcja na krytykę

Odnoś się do krytyki klienta jako do elementu gry, nie bierz jej do siebie

- Klienci przekonują się sami, a nie ulegają Twoim argumentom,

- Gdy ktoś Cię krytykuje, postępuj z nim jak z typem NEGUJĄCYM,

- Ogólna krytykę sprowadzaj do konkretów, pytaj o argumenty.

Zasady postępowania względem uzasadnionej reklamacji

- Uważnie, życzliwie wysłuchaj klienta,

- Okaż mu swoje zrozumienie i szacunek dla jego odczuć przepraszając w swoim i fir-

my imieniu,

- Ustal wspólnie z klientem sposób i tryb naprawienia błędu,

- Zapytaj klienta, jakie zadośćuczynienie będzie dla niego odpowiednie,

- Podziękuj za zwrócenie uwagi na błąd.


76

mapa asertywnoścI

Mapa asertywności pomoże Ci sprawdzić, w jakich sytuacjach korzystasz ze swojego

prawa do asertywnego zachowania, a w jakich masz z tym kłopot. Jak — w różnych sytu-

acjach — radzisz sobie z wyrażaniem siebie i uwzględnieniem praw innych osób. Chodzi

o to, żeby znaleźć sytuacje, które pogarszają twój nastrój, zmniejszają twoją wiarę w siebie,

których się boisz, unikasz, w których czujesz własną bezradność, albo też zachowujesz się

w sposób, który zupełnie Cię nie zadowala.

Wstaw krzyżyk do odpowiedniej kratki, przyjmując, że pierwsza oznacza: Tak - ra-

czej tak, a druga: Nie - raczej nie.

OBRONA SWOICh PRAW POZA SFERĄ OSOBISTĄTak, ra-czej tak

Nie, ra-czej nie

Czy zdarza Ci się kupić rzecz, na którą właściwie nie masz ochoty, tylko dlatego że trudno Ci było odmówić sprzedawcy?

Czy wahasz się przed zwróceniem towaru do sklepu, nawet jeśli jest on wadliwy i nieużyteczny?

Jeżeli ktoś rozmawia głośno podczas filmu, sztuki lub koncertu - czy prosisz go, aby był cicho?

Jeżeli ktoś potrąca lub stuka w Twoje krzesło w kinie czy teatrze - czy potrafisz to powiedzieć?

Jeżeli przeszkadza Ci, że ktoś pali papierosa blisko Ciebie - czy potrafisz to powiedzieć?

Jeżeli sprzedawca niesłusznie obsługuje kogoś bez kolejki - czy zwracasz głośno uwagę?

W przypadku awarii w Twoim mieszkaniu - czy nalegasz, aby pracownik administracji dokonał napra-wy, do której jest zobowiązany?

Jeżeli taksówkarz - wbrew twoim intencjom - traktuje resztę jako napiwek - czy upomnisz się o swoje pieniądze, nawet jeśli jest to nieduża suma.

OBRONA SWOICh PRAW W KONTAKTACh OSOBISTyChTak, ra-czej tak

Nie, ra-czej nie

Jeżeli ktoś zachowuje się wobec Ciebie w sposób niesprawiedliwy lub krzywdzący - czy zwracasz na to uwagę?

Jeżeli ktoś pożyczył od Ciebie pieniądze lub jakąś rzecz i zwleka z oddaniem - czy wspominasz mu o tym?

Jeżeli ktoś prosi Cię o przysługę, której spełnienie wydaje Ci się trudne lub niewygodne - czy odmawiasz?

Czy masz wrażenie, że inni ludzie mają tendencje do wykorzystania Ciebie lub rządzenia Tobą?

Czy często zdarza Ci się robić coś, na co nie masz ochoty, tylko dlatego, że nie potrafisz przeciwstawić się otoczeniu?

INICjATyWA I KONTAKTy TOWARZySKIETak, ra-czej tak

Nie, ra-czej nie

Czy jesteś w stanie rozpocząć rozmowę z obcą osobą?

Czy często odczuwasz trudności w podtrzymywaniu rozmowy towarzyskiej?


77

Czy sprawia Ci trudność podtrzymywanie kontaktu wzrokowego z osobą, z którą rozmawiasz?

Czy swobodnie uczestniczysz w spotkaniu towarzyski, na którym nie znasz nikogo oprócz gospodarza?

WyRAŻANIE I PRZyjMOWANIE KRyTyKI I POChWAłTak, ra-czej tak

Nie, ra-czej nie

Gdy ktoś Cię pochwali - czy wiesz jak się zachować?

Czy zdarza Ci się chwalić znajomych, przyjaciół, członków rodziny?

Gdy ktoś Cię krytykuje - czy wiesz jak się zachować?

Czy masz trudności w krytykowaniu znajomych, przyjaciół, członków rodziny?

WyRAŻANIE PRóŚBTak, ra-czej tak

Nie, ra-czej nie

Czy potrafisz zwrócić się do nieznajomej osoby z prośbą o pomoc?

Czy potrafisz prosić znajomych, przyjaciół, członków rodziny o przysługi lub pomoc?

WyRAŻANIE UCZUĆTak, ra-czej tak

Nie, ra-czej nie

Czy potrafisz otwarcie i szczerze wyrażać ciepło, sympatię, zaangażowanie wobec mężczyzn?

Czy potrafisz otwarcie i szczerze wyrażać niezadowolenie i złość wobec mężczyzn?

Czy potrafisz otwarcie i szczerze wyrażać ciepło, sympatię, zaangażowanie wobec kobiet?

Czy potrafisz otwarcie i szczerze wyrażać niezadowolenie i złość wobec kobiet?

Czy często zdarza Ci się unikać pewnych ludzi lub sytuacji z obawy przed własnych zakłopotaniem?

Czy zdarza Ci się dzielić swoimi odczuciami z inną osobą?

WyRAŻANIE OPINIITak, ra-czej tak

Nie, ra-czej nie

Jeżeli rozmawiając z kimś, uświadomisz sobie, że masz odmienne zdanie - czy zwykle decydujesz się wyrazić swój pogląd?

Czy często unikasz wypowiadania prawdziwej opinii na jakiś temat z obawy, aby Twój rozmówca nie nabrał o Tobie niekorzystnego wyobrażenia?

Czy często przeżywasz taką sytuację, że inni atakują Twoje zdanie, a Ty masz kłopot z jego obroną?

Czy masz zwyczaj reagować niepokojem i napięciem, gdy Twój rozmówca ma odmienne zdanie od Twojego?

WySTĄPIENIA PUBLICZNETak, ra-czej tak

Nie, ra-czej nie

Czy sprawia Ci trudność zabranie głosu (zadanie pytania, podzielenie się opinią) przy dużym audyto-rium?

Czy odczuwasz trudności podczas wystąpień publicznych (przemówienie, pogadanka) wobec szerszego forum?


78

KONTAKT Z AUTORyTETEMTak, ra-czej tak

Nie, ra-czej nie

Jeżeli masz odmienne zdanie, niż ktoś kto jest dla Ciebie autorytetem - czy otwarcie wyrażasz swoje stanowisko?

Czy podczas kontaktu z osobą, która jest dla Ciebie autorytetem, zdarza Ci się często rezygnować ze swoich interesów i preferencji tej osoby?

NARUSZENIE CUDZEGO TERyTORIUMTak, ra-czej tak

Nie, ra-czej nie

Czy zdarza Ci się kończyć zdania za inne osoby?

Czy masz zwyczaj używać krzyku jako sposobu zmuszania innych do zrobienia tego, czego ty chcesz?

Czy złoszcząc się, masz zwyczaj używania wyzwisk i niecenzuralnych wyrazów?

Czy kontynuujesz prowadzenie sprzeczki, mimo że druga osoba od dłuższego czasu ma jej dosyć?

Czy masz zwyczaj podejmować decyzje za inne dorosłe osoby?

Zacieniowane kratki wskazują na obszary twoich trudności.

Wróć teraz do tych punktów Mapy, przy których Twój krzyżyk znalazł się w zacieniowa-

nej kratce. Przypomnij sobie, o jakich sytuacjach z Twojego życia myślałeś, odpowiadając

na dane pytanie. Spisz na kartce te sytuacje, z którymi masz kłopot, uwzględniając nie

tylko okoliczności, ale przede wszystkim osoby, których dotyczy trudność. Teraz zaplanuj

zmianę.

Dziesięć niewerbalnych aktów komunikacyjnych

• Gestykulacja

• Mimika

• Dotyk i kontakt fizyczny

• Spojrzenie wzajemne i spoglądanie jednostronne

• Dystans fizyczny

• Pozycja ciała

• Wygląd zewnętrzny, ubiór

• Dźwięki paralingwistyczne (śmiech, płacz, ziewanie, mruczenie)

• Jakość wypowiedzi - związana jest z intonacją głosu

• Elementy środowiska fizycznego - aranżowania miejsca spotkania

Zasady dobrej komunikacji niewerbalnej:

Dystans, czyli prawidłowa odległość między rozmówcami:


79

- Strefa oficjalna - dalej niż na wyciągnięcie ręki

- Strefa społeczna - na wyciągnięcie ręki

- Strefa osobista - bliżej niż na wyciągnięcie ręki

- Strefa intymna - bardzo blisko, brak dystansu

Zasady dobrej komunikacji niewerbalnej

Utrzymanie kontaktu wzrokowego

Strefy twarzy:

- Strefa oficjalna - trójkąt pomiędzy oczami, a czołem rozmówcy

- Strefa społeczna - strefa oczu i nosa

- Strefa osobista - obszar poniżej nosa

Zasady dobrej komunikacji niewerbalnej

- Prezentacja wewnętrznej strony dłoni

- Przybieranie postawy zbliżonej do postawy rozmówcy - zasada skrzywionych

zwierciadeł

- Dopasowanie się do tempa wypowiedzi, tonu głosu

- Odzwierciedlanie ruchu

- Zbliżona gestykulacja

- Otwarta postawa ciała

- Unikanie zbliżania dłoni do twarzy, zakrywania ust

- Uścisk dłoni

Komunikacja:

Typowe błędy mowy:

- Niewłaściwa głośność mówienia

- Niewłaściwa wysokość głosu (głos zbyt wysoki)

- Niedopasowanie rytmiczne (zbyt szybka lub zbyt wolna mowa)

- Niewyraźne wymawianie wyrazów, gubienie końcówek

- Przydech (mówienie głośnym szeptem)

- Monotonia mówienia

- Strachliwy ton głosu

- Dodatkowe dźwięki typu „yyyy”, „no nie”

- Używanie regionalizmów bądź slangu


80

Po transakcji:

• Sposób prowadzenia notatek i sposób przedstawiania sprawozdań, także z uwzględ-

nieniem dalszej współpracy z klientami

• Dalsza korespondencja z klientami

• Umiejętność analizy dotychczasowych działań i śledzenie trendów

Zasady skutecznych transakcji handlowych

- Oddzielaj ludzi od problemu

- Koncentruj się na ludziach, nie na problemach

- Koncentruj się na interesach, nie na stronach

- Poszukuj kompromisu dla obydwu stron

- Negocjuj oferty, nie ich uzasadnienia

- Ustępuj z wyczuciem

- Pamiętaj o punkcie środkowym

- Słuchaj uważnie ofert drugiej strony

- Przyjmij minimum, zgłoś wyższą ofertę

- Dysponuj kilkoma ofertami

- Oferty zgłaszaj zdecydowanie, koncesje z wahaniem

- Ustalaj obiektywne oceny ofert

- Bądź ambitny

Komercjalizacja i transfer technologii zasoby I Instytucje systemu komercjalIzacjI województwa śwIętokrzyskIego

Wiedza i innowacje stanowią sprzedawalny produkt. Uczelnia może go przekazać nie-

odpłatnie lub odpłatnie na drodze prawnej: umowa licencyjna i/lub wdrożeniowa, sprzedaż

patentu, usługi i ekspertyzy dla gospodarki, udostępnianie specjalistycznej aparatury i za-

sobów bibliotecznych. Zakładanie przedsiębiorstw przez pracowników uczelni, studentów

czy doktorantów na terenie uczelni lub w pobliżu może istotnie zdynamizować ten transfer

z korzyścią dla szkoły wyższej i gospodarki regionu. Niewielkie rozmiary gospodarki regio-

nu świętokrzyskiego i jej rolniczo-przemysłowy charakter bazujący na lokalnych zasobach

surowcowych bezpośrednio determinują równie niewielkie zasoby współtworzące regio-

nalny system innowacji i ich komercjalizacji:


81

1. zasoby ludzkie sektora B+R to około 1356 pracowników naukowo-badawczych, co

stanowi 1,1% zasobów krajowych, skupionych w 18 jednostkach (szkoły wyższe, pla-

cówki PAN, JBR, jednostki B+R przedsiębiorstw),

2. wartość (brutto) aparatury badawczej zlokalizowanej w regionie stanowi ok. 0,2% cał-

kowitej wartości aparatury krajowej,

3. nakłady ponoszone na działalność B+R w roku 2007 wyniosły 0,5% nakładów krajo-

wych; środki te w 68% (najwięcej w kraju) były przeznaczane na finansowanie prac

rozwojowych,

4. w roku 2007 do opatentowania zgłoszono 53 wynalazki (2,2% wszystkich zgłoszeń),

co może wskazywać, że te stosunkowo niewielkie zasoby są wykorzystywane dość

efektywnie,

5. w ramach sektora instytucji otoczenia biznesu w regionie działają następujące pod-

mioty:

a. trzynaście ośrodków szkoleniowo-doradczych,

b. dwa centra transferu technologii,

c. dwa fundusze pożyczkowe o łącznym kapitale ok. 40 mln zł, (stanowi to 4,2% łącz-

nego krajowego kapitału pożyczkowego),

d. jeden fundusz poręczeniowy o kapitale 4,7 mln zł (0,8% łącznego krajowego kapi-

tału poręczeniowego),

e. dwa inkubatory przedsiębiorczości o łącznej powierzchni ok. 7,1 tys. mk. (5,4%

całkowitej powierzchni inkubatorów),

6. przedsiębiorstwa regionalne nie mają ograniczeń w dostępie do infrastruktury finan-

sowej regionów ościennych w tym przede wszystkim funduszy venture i seed (tworze-

nie tego typu instytucji w regionie może nie być opłacalne).

Należy podkreślić, że niewielka liczba zasobów systemu komercjalizacji zlokalizowa-

nych w regionie nie może być uznana za słabość. Niezwykle korzystne położenie regionu

w otoczeniu dużych województw o silnie rozbudowanych zasobach sektora B+R umożliwia

lokalnym podmiotom niczym nieograniczone zaspokajanie potrzeb w zakresie innowacyj-

ności.

Komercjalizacja technologii - czyli urynkowienie - jest nieodłącznym i niezbędnym eta-

pem procesu innowacji. Proces ten obejmuje szereg złożonych, a zarazem trudnych działań,

których efektywna realizacja wymaga zastosowania adekwatnych narzędzi i mechanizmów.

Pod pojęciem procesu innowacyjnego należy rozumieć generowanie idei innowacyjnej (nie-

zależnie od tego, czego dotyczy lub na jakim obszarze działalności innowacyjnej powstaje),

tworzenie, projektowanie oraz pierwszą praktyczną realizację31.

31 Janasz W., Kozioł K.„Determinanty działalności innowacyjnej przedsiębiorstw”, PWE, Warszawa 2007.


82

Rysunek 13. Komercjalizacja i transfer technologii w procesie innowacjiRysunek 13. Komercjalizacja i transfer technologii w procesie innowacji

Zaangażowane podmioty

Cykl życia projektu

Etap Rezultaty

Uczelnie wyższe

Jednostki badawczo-rozwojowe

Badania

podstawowe

B+R

Wyniki badań, patenty, nowe pomysły etc.

Uczelnie wyższe


Przedsiębiorstwa

Badania

stosowane


Przedsiębiorstwa

Prace

rozwojowe

Transfer Technologii


Przedsiębiorstwa

Centra transferu technologii

Prace

wdrożeniowe

Komercjalizacja

Źródło: Regionalny Model Funkcjonowania Przedsiębiorczości Akademickiej, Kielecki Park Technologiczny 2010 Źródło: Regionalny Model Funkcjonowania Przedsiębiorczości Akademickiej, Kielecki Park Technologiczny 2010


83

Końcowe etapy procesu innowacji obejmują transfer powstałej technologii oraz jej ko-

mercjalizację (powyższy rysunek). Wówczas transfer technologii należy rozumieć jako

proces przystosowywania wyników badań naukowych, patentów lub nowych pomysłów

do ich praktycznego zastosowania. Proces ten składa się z prac rozwojowych i wdroże-

niowych, polegających na wykonaniu modeli i prototypów lub sprawdzaniu przebiegu pro-

ponowanego procesu technologicznego, określenia cech użytkowych i ekonomicznych

proponowanych nowych wyrobów lub nowych procesów technologicznych i badań ja-

kościowych, analizy rynku, wyboru najwłaściwszego producenta, ustalenia zasad finan-

sowania dla producenta i uczelni (twórcy technologii) oraz uruchomienia produkcji32. Ko-

mercjalizacja obejmuje natomiast szereg czynności prawnych i finansowych (ustalenie

zasad współpracy twórcy technologii z potencjalnym producentem masowym) związanych

z urynkowieniem wypracowanego rozwiązania, w tym określenie potrzeb rynku, określenie

i zlecenie badań jakościowych (próba typu, badania ekologiczne, możliwość dopuszcze-

nia wyrobu na rynek, etc.)33. Powszechnie przyjmuje się, iż komercjalizacja technologii to

całokształt działań związanych z przenoszeniem danej wiedzy technicznej lub organiza-

cyjnej i związanego z nią know-how do praktyki gospodarczej34 (wszelkiego rodzaju formy

dyfuzji innowacji oraz edukacji technicznej), a zatem proces zasilania rynku nowymi tech-

nologiami. W węższym rozumieniu komercjalizację technologii definiuje się jako celowe,

ukierunkowane przekazywanie wiedzy i umiejętności do procesu produkcyjnego, dla jej

urynkowienia w postaci usługi/produktu. Przekazywanie to odbywa się z reguły w oparciu

o wybraną podstawową koncepcję strategii komercjalizacji35:

• sprzedaż praw własności,

• licencjonowanie,

• alians strategiczny,

• joint venture,

• samodzielne wdrożenie (spin-off, spin-out).

Modele organizacyjne transferu technologii

Na terenie Europy wyróżnia się trzy podstawowe modele organizacyjne biur transferu

technologii36 (rysunek 14):

a) model „wewnętrzny”- wydzielona komórka organizacyjna działająca w ramach struk-

tury jednostki badawczej/naukowej (np. uczelni)

32 Włosiński W., „Transfer Technologii”, Forum Transferu Technologii, artykuł dostępny pod adresem: http://www.fundacja-intech.org.pl/fo-rum/2006-08-28_wwlosinski.php .

33 Włosiński W., „Transfer Technologii”, Forum Transferu Technologii, artykuł dostępny pod adresem: http://www.fundacja-intech.org.pl/fo-rum/2006-08-28_wwlosinski.php

34 Głodek P. [w:] „Innowacje i transfer technologii – słownik pojęć” PARP, Warszawa 2005.35 Głodek P. [w:] „Innowacje i transfer technologii – słownik pojęć” PARP, Warszawa 2005.36 European Commission (DG Enterprise), Technology Transfer Institutions in Europe. An Overview. January 2004.


84

b) model „wydzielony” - wydzielony ze struktury jednostki, ale w pełni kontrolowany

podmiot (np. spółka)

c) model „niezależny” - podmiot niezależny od jednostki badawczej/naukowej działający

na jej zlecenie.

Rysunek 14. Trzy modele działania komórek komercjalizacji technologii Rysunek 14. Trzy modele działania komórek komercjalizacji technologii

Źródło: na podstawie OECD, Benchmarking industry-science relationships. OECD Publishing, 2002.

Uczelnie

Uczelnia Uczelnia

Podmiot wydzielony Podmiot niezależny

patenty

licencje

badania

Spin off

patenty

licencje

badania

Spin off

patenty

licencje

badania

Spin off

Źródło: na podstawie OECD, Benchmarking industry-science relationships. OECD Publishing, 2002.

Przykładowe rozwiązanie organizacyjne - Uniwersytet jagielloński

Uniwersytet Jagielloński stosunkowo późno - w porównaniu do uczelni poznańskiej -

rozpoczął budowę struktur organizacyjnych wspierających procesy komercjalizacji innowa-

cji. Podobnie jak w Poznaniu posłużono tu się układem dwóch podmiotów:

1. Obsługę procesu komercjalizacji bazującego na zasobach badawczo-naukowych

uczelni powierzono wewnętrznej komórce organizacyjnej. W tym celu w roku 2003

utworzono jednostkę organizacyjną o nazwie Centrum Innowacji Transferu Technolo-

gii i Rozwoju Uniwersytetu (CITTRU), której przypisano realizację sześciu zadań ope-

racyjnych:

• komercjalizacja rezultatów badań naukowych,

• zarządzanie prawami własności intelektualnej,


85

• wsparcie współpracy biznes - nauka,

• edukacja dla przedsiębiorczości,

• popularyzacja zagadnień związanych z innowacyjnością,

• pozyskiwanie środków na inwestycje uczelni.

Do realizacji tych zadań zostały utworzone trzy zespoły tematyczne: innowacje - trzy

osoby, promocja i edukacja - trzy osoby, fundusze strukturalne - siedem osób (ponadto

działa też zespół administracyjny, w którym pracują trzy osoby). W roku 2007 uczelnia

zdefiniowała swoją politykę w zakresie komercjalizacji wyników badań wprowadzając re-

gulaminy ochrony własności intelektualnej i tworzenia spółek spin-off. Ustanowiono w ten

sposób procedurę informowania o powstaniu dóbr intelektualnych (zgłaszane są one kie-

rownikowi jednostki organizacyjnej na Formularzu Zgłoszenia Innowacji) i podejmowania

decyzji o ewentualnej komercjalizacji. Wprowadzono też prosty i silnie motywujący podział

korzyści z komercjalizacji dóbr własności intelektualnej. Przyjęto, że w pierwszej kolejności

uczelnia odzyskuje koszty poniesione w związku z zapewnieniem ochrony prawnej dóbr

intelektualnych i ich komercjalizacją. Następnie twórca innowacji otrzymuje połowę zysków

uzyskanych z komercjalizacji. Druga połowa jest dzielona między wydział, z którego po-

chodzi twórca (15%), budżet centralny uczelni (25%) oraz specjalny fundusz utworzony

w celu wspierania rozwoju dóbr intelektualnych na UJ (10%). Działania te ułatwiły przepływ

informacji i wzmocniły pozycję CITTRU w strukturze uczelni. W efekcie proces wsparcia

został zunifikowany i zintegrowany. CITTRU prowadzi analizy zdolności patentowej i poten-

cjału wdrożeniowego wynalazku, proponuje podział ewentualnych korzyści majątkowych,

finansuje uzyskanie ochrony patentowej na poziomie krajowym, koordynuje proces dalszej

komercjalizacji poprzez licencjonowanie lub utworzenie spółki. Dzięki wprowadzonym pro-

cedurom w roku 2007 i 2008 liczba zgłoszeń innowacji do CITTRU wyniosła odpowiednio

14 i 23 (wobec 3-4 w latach 2005-2006). Zwiększyła się też liczba zgłoszeń patentowych:

z 7 w roku 2007 do 18 w roku 2008. CITTRU intensywnie zaangażowało się też w ak-

tywność szkoleniowo-doradczą (w okresie tym przeszkolono około 500 osób), promocję

przedsiębiorczości (projekty Kompas Innowacji, Kreator Innowacyjności), aktywizowanie

komercjalizacji dokonywanej poprzez badania zlecone (organizacja spotkań branżowych,

spotkania na życzenie firm) oraz w pozyskiwaniu środków finansowych na inwestycje in-

frastrukturalne uczelni (pozyskano 637 mln Euro na rozbudowę uczelni). Ta ostatnia działal-

ność absorbuje obecnie największą część zasobów CITTRU.

2. Praktycznie równolegle z uruchomieniem CITTRU przystąpiono do prac nad stworze-

niem szerokiego zaplecza współpracy z biznesem i inkubacji firm innowacyjnych.

W tym celu w roku 2004 uczelnia utworzyła spółkę Jagiellońskie Centrum Innowacji (JCI),

powierzając jej funkcję zarządcy powstającego parku technologicznego specjalizującego

się w obszarze life science (biologia, medycyna). JCI obecnie zakończyło pierwszy etap

budowy parku (Park Technologiczny I - o powierzchni użytkowej 5,8 tys.m2 przeznaczonej


86

pod wynajem powierzchni laboratoryjnej oraz zaplecza badawczego i organizacyjnego dla

krajowych i zagranicznych firm z sektora life science; trwają prace nad drugim i trzecim

modułem parku). W roku 2008 JCI do powstającego zaplecza infrastrukturalnego „dobu-

dowało” fundusz seed capital (JCI Ventures) skapitalizowany w oparciu o środki uzyskane

z działania 3.1 PO IG.

Wdrożony układ organizacyjny przedstawia poniższy rysunek.

Rysunek 15. Komercjalizacja innowacji na Uniwersytecie JagiellońskimRysunek 15. Komercjalizacja innowacji na Uniwersytecie Jagiellońskim

Źródło: Regionalny Model Funkcjonowania Przedsiębiorczości Akademickiej, Kielecki Park Technologiczny 2010

Uniwersytet Jagielloński Jagiellońskie

Centrum

Zespół ds funduszy strukturalnych

Zespół ds promocji i edukacji

Zespół ds Innowacji

Bio-Inkubator

Park Technologiczny I

Formularz zgłoszenia

Regulamin

Ochrony

Regulamin

Tworzenia

Park Technologiczny II

JCV

Seed


Przykładową procedurą komercjalizacji jest Regulamin Zasady tworzenia spółek spin-off

w Uniwersytecie Jagiellońskim.


87


88


89

Istniejące w regionie świętokrzyskim zasoby sektora naukowego i instytucji otoczenia

biznesu tworzą zręby systemu komercjalizacji, którego wydajność i efektywność są po-

chodną jakości aktywów intelektualnych regionalnego sektora nauki, jak i struktury go-

spodarki determinującej mechanizmy absorpcji innowacyjności poszczególnych katego-

rii przedsiębiorstw. Uważamy, że wszelkie plany kształtowania (rozbudowy) tego systemu

muszą uwzględniać endogeniczny charakter rozwoju gospodarki regionalnej. Tworzone

instytucje (podmioty) powinny sygnalizować występujące faktycznie dysfunkcjonalności

i niesprawności rynku. Zastosowanie podejścia polegającego na wdrażaniu rozwiązań „na

wyrost” (na zasadzie importu „dobrych praktyk”) uważamy za bardzo ryzykowne. Podejście

takie niesie ryzyko wdrożenia rozwiązań, na które nie będzie faktycznego popytu, co z kolei

przełoży się na ich niską efektywność i wysokie koszty utrzymania.

Aktywizację strony podażowej innowacji (regionalny sektor nauki) upatrujemy w nastę-

pujących możliwościach:

1. przy stosunkowo skromnych regionalnych zasobach kapitału naukowego koniecz-

ne jest integrowanie działań i inicjatyw organizacyjnych funkcjonujących uczelni. Dla

uruchomienia procesów identyfikacji innowacji, mogących podlegać komercjalizacji,

zasadne jest stworzenie struktury międzyuczelnianej, w formie wspólnej komórki or-

ganizacyjnej wiodących uczelni regionu (zamiast osobnych inicjatyw poszczególnych

uczelni). Struktura ta, aby właściwie funkcjonować nie może powielać klasycznych

błędów: niska ranga w hierarchii uczelni, małe doświadczenie kadry, brak bodźców

finansowych. Strukturze takiej powinno towarzyszyć sformalizowanie procedur po-

stępowania (regulaminy komercjalizacji) oraz zdefiniowanie silnych bodźców finanso-

wych;

2. wspieranie aktywności biznesowej absolwentów. Istotnym uzupełnieniem infrastruk-

tury, która mogłaby wspierać tego typu start-up’y byłoby utworzenie międzyuczel-

nianego funduszu zalążkowego, który można sfinansować ze środków Działania 3.1

Inicjowanie działalności innowacyjnej, PO IG;

3. stosunkowo aktywne instytucje otoczenia biznesu we współpracy z wiodącymi uczel-

niami w regionie mają szansę uruchomić staże absolwenckie; wspólnie wypracowane

struktura i mechanizmy systemu stażowego powinny zostać zaoferowane firmom,

w tym spoza regionu; proponowana forma stażu absolwenckiego, finansowana ze-

wnętrznie, ze wsparciem merytorycznym ze strony uczelni i firmy, za pośrednictwem

instytucji otoczenia biznesu ma szanse doprowadzić do zwiększenia potencjału in-

nowacyjnego regionu w postaci lepiej przygotowanych absolwentów zachęcanych

do zakładania własnego biznesu. Jednocześnie wzajemne kontakty pracowników

uczelni i pracodawców, także spoza regionu, gwarantują transfer wiedzy i technologii

o dużym potencjale innowacyjnym, który uwzględnia realia produkcyjne uczestników

programu. Ważnym rozwiązaniem utworzonym dla potrzeb tego przedsięwzięcia sta-


90

żowego jest stworzenie sprawnego zarządzania, kontroli pracy i jakości oraz wymiany

i upowszechnienia informacji poprzez dedykowane moduły regionalnego portalu roz-

wijającego się w kierunku ekspansji ogólnokrajowej;

4. ze względu na aktualną strukturę sektora przedsiębiorstw (MSP niezainteresowane

jest prowadzeniem badań i duże firmy są pod kontrolą kapitału zagranicznego korzy-

stającego z własnych zasobów B+R) istnieją małe szanse na wzbudzenie większego

popytu na prace B+R zamawiane na uczelniach (lub prowadzone w kooperacji). Szan-

są na nawiązanie silnej współpracy na linii nauka - biznes może jednak okazać się

nawiązanie ściślejszej współpracy w zakresie konsultingu. Wymagałoby to stworzenia

zintegrowanej platformy dostępu do posiadanych zasobów, ekspertyz. Mogłoby to

mieć postać (międzyuczelnianego) Akademickiego Centrum Konsultingu (technicz-

nego i ekonomicznego), które umożliwiałoby komunikowanie obu stron rynku. Roz-

wiązanie takie umożliwiłoby prowadzenie zintegrowanej promocji i ochronę interesów

uczelni. Głównym problemem takiego rozwiązania byłby konflikt z uczelnianą szarą

strefą.

Inkubacja przedsiębiorczościInkubacja przedsiębiorczości to zespół działań składających się na kompleksowy pro-

gram wsparcia przedsiębiorcy i procesu tworzenia nowej firmy od pomysłu do stabilności

rynkowej. Skuteczność inicjatyw przedsiębiorczych, ich natężenie i zasięg, zależy nie tylko

od samego przedsiębiorcy, ale także od otoczenia i charakteru systemu gospodarczego.

Tworzenie i rozwój biznesu jest silnie uzależnione przede wszystkim od cech lokalnego

otoczenia, w którym działa przedsiębiorca. Wspieranie przedsiębiorczości i procesów in-

nowacyjnych obejmuje dostarczanie specyficznych usług oraz kształtowanie przychylnego

przedsiębiorcy i podejmowanie samodzielnej działalności gospodarczej środowiska ekono-

miczno-społecznego. W 2003 r. Światowe Forum Stowarzyszeń Inkubatorów Przedsiębior-

czości i Parków Naukowych, które odbyło się w Richmond (USA), przyjęło jedną definicję

dla inkubowania biznesu i inkubatorów przedsiębiorczości: „Program Inkubacji Przedsię-

biorczości zdefiniowano jako proces rozwoju ekonomicznego i socjalnego, skierowany na

doradzanie potencjalnym, początkującym przedsiębiorstwom (start-up), organizowanie

oraz przyspieszenie ich wzrostu i sukcesu poprzez kompleksowy program wspierania biz-

nesu. Głównym celem jest wypromowanie efektywnych przedsiębiorstw, które wyjdą z pro-

gramu w określonym czasie i zdolne będą samodzielnie przetrwać finansowo na rynku.

Te firmy tworzą miejsca pracy, rewitalizują środowisko lokalne, komercjalizują nowe tech-

nologie, tworzą dobrobyt i pomyślny rozwój lokalnej i narodowej gospodarki. Kluczowymi

elementami sukcesu inkubacji przedsiębiorczości są:


91

• Zarząd, który organizuje środki i rozwija powiązania biznesowe, marketingowe i me-

nedżerskie odpowiednio do potrzeb przedsiębiorców - klientów,

• Wspólne usługi biurowe, szkolenie, zaplecze techniczne i wyposażenie,

• Dobór klientów i proces przyspieszonego rozwoju, w wyniku czego przedsiębiorstwa

stają się bardziej samodzielne oraz przygotowane do wyjścia z programu,

• Pomoc w uzyskaniu środków finansowych niezbędnych dla rozwoju przedsiębior-

stwa.

Program Inkubacji Przedsiębiorczości dodaje wartości przedsiębiorstwom poprzez ofe-

rowanie we własnym obiekcie odpowiedniej powierzchni i elastycznych warunków najmu.”

Inkubację przedsiębiorczości możemy podzielić na trzy homogeniczne etapy:

1. Preinkubacja, która obejmuje wsparcie w pierwszym etapie (zalążkowym - seed sta-

ge) tworzenia przedsiębiorstwa i obejmuje najczęściej działania w zakresie:

• oceny rynku i komercyjnego potencjału pomysłu,

• pomocy w zakresie budowy prototypu, eksperymentów i prób technicznych,

• ochrony patentowej, uzyskania certyfikatów dopuszczających do rynku,

• finansowania zalążkowego (seed capital) w formie grantów i pożyczek,

• użyczenia osobowości prawnej dla transakcji realizowanych przed formalnym założe-

niem firmy.

Działania związane z preinkubacją są realizowane w preinkubatorach i akademickich in-

kubatorach przedsiębiorczości. Jednocześnie na tym etapie mamy do czynienia z pomy-

słem - projektem biznesowym, który oceniamy i doskonalimy pod kątem szans rynkowej

aplikacji. Następuje dojrzewanie pomysłu biznesowego oraz ukształtowanie przyszłego

przedsiębiorcy.

2. Inkubacja, która obejmuje wsparcie w drugim etapie (rozruchu - start-up-stage) two-

rzenia przedsiębiorstwa i obejmuje najczęściej działania w zakresie:

• informacji oraz pomocy dotyczącej pokonania wymogów formalnych w zakresie reje-

stracji i prowadzenia firmy,

• ograniczenia kosztów założycielskich (np. preferencje w czynszu),

• szkoleń i pakietu usług doradczych,

• pozyskania zasobów kapitałowych i ludzkich.

Działania związane z inkubacją są realizowane w inkubatorach przedsiębiorczości i in-

kubatorach technologicznych, a często także w akademickich inkubatorach przedsiębior-

czości. Na tym etapie następuje rejestracja przedsiębiorstwa oraz wypracowanie podstaw

organizacyjnych, technologicznych i prawnych biznesu.


92

3. Akceleracja, która obejmuje wsparcie w trzecim etapie (urynkowienia) tworzenia

przedsiębiorstwa i obejmuje najczęściej działania w zakresie:

• wejścia na rynek, kontaktów z klientami;

• promocji i marketingu;

• współpracy z instytucjami B+R, transferu i komercjalizacji technologii;

• budowy sieci kontaktów i uwiarygodnienia firmy;

• pozyskania kapitału na rozwój.

Działania związane z akceleracją są realizowane w inkubatorach i parkach technologicz-

nych. Akceleracja obejmuje próbę weryfikacji rynkowej oraz wsparcie kompetencji bizne-

sowych i technologicznych przedsiębiorcy. Akceleracja dotyczy często małych i średnich

firm wprowadzających nowe produkty oraz rozwijających kompetencje technologiczne.

Nie ma jednego uniwersalnego modelu, ani szablonu organizacyjnego dla programu in-

kubacji, który zagwarantuje sukces. Należy podkreślić duże zróżnicowanie strategii i po-

tencjalnych instrumentów aktywizacji przedsiębiorczości wypracowanych w lokalnych

środowiskach. Działania muszą mieć indywidualny charakter odzwierciedlający cechy lo-

kalnego środowiska naukowego i gospodarczego, tradycje przemysłowe i kulturowe. Ślepe

naśladownictwo obcych doświadczeń często prowadzi do rozczarowań.

metody I sposoby funkcjonowanIa najlepIej ocenIanych akademIckIch

preInkubatorów/Inkubatorów przedsIębIorczoścI w kraju

Przeprowadzone badania na zlecenie Kieleckiego Parku Technologicznego umożliwiły

identyfikację w połowie 2009 r. łącznie 51 preinkubatorów. Funkcjonujące preinkubatory

można podzielić ze względu na typ organizatorów i specyfikę organizacyjną na trzy grupy:

1. Akademickie Inkubatory Przedsiębiorczości Fundacji Akademickie Inkubatory

Przedsiębiorczości (FAIP) działające na podstawie umowy na 31 krajowych uczelniach

wyższych. Nabór do inkubatora odbywa się na drodze konkursu oraz indywidualnych spo-

tkań ze studentami posiadającymi pomysł na działalność gospodarczą. Inkubowana firma

działa w inkubatorze na zasadzie pionu w fundacji z własnym subkontem, co oznacza, iż

nie musi uzyskiwać samodzielnej osobowości prawnej, istotnie redukując koszty próby

biznesowej. Zakres oraz warunki wejścia i wyjścia z inkubatora określane są w umowie za-

wartej pomiędzy Fundacją a młodym przedsiębiorcą. W każdym z inkubatorów można zor-

ganizować do 10 pionów (firm). Ta forma rozpoczynania działalności pozwala na uwolnie-

nie młodego przedsiębiorcy od konieczności ponoszenia opłat związanych z zakładaniem

przedsiębiorstwa oraz opłacaniem podatków. Wszelkie koszty prowadzenia inkubatora po-

noszone przez Fundację są następnie dzielone na liczbę firm działających w inkubatorze

i opłacane (w pewnej części) przez inkubowane firmy z ich dochodów. Pokrywanie kosztów

pobytu w inkubatorze odbywa się stopniowo, a pełne opłaty inkubowane firmy ponoszą po


93

kilku miesiącach funkcjonowania. Okres inkubacji trwa do czasu osiągnięcia samodzielno-

ści, nie dłużej jednak niż 3 lata. Po wyjściu z inkubatora firma zobowiązana jest przez tak

długi okres, jak długo trwała inkubacja, dzielić się pewnym procentem zysków z inkuba-

torem. Studenckie AIP świadczą różne formy wsparcia wobec młodych przedsiębiorców,

m.in. w zakresie: księgowości, zarządzania oraz prawa. Przyszły przedsiębiorca może uzy-

skać dostęp do komputera z podłączeniem do Internetu, drukarki, faksu, telefonu oraz

innych urządzeń multimedialnych. Dla wsparcia rozwoju obiecujących projektów w marcu

2008 r uruchomiony został fundusz AIP Seed Capital. Inne formy pomocy oferowane w ra-

mach sieci FAIP obejmują: (1) wspólne działania promocyjne (Kampania Wspieraj Młody

Biznes AIP), w ramach której pozyskiwane są dla firmy nowe atrakcyjne zlecenia; (2) po-

zyskiwanie wsparcia finansowego - dotacje, stypendia, kredyty, finansowanie inwestorów

kapitałowych; (3) szeroką ofertę szkoleniową.

Organizacyjnie sieć FAIP obejmuje:

1) Biuro Zarządu, koordynujące działania w całej Polsce, złożone z działów obsługują-

cych poszczególne AIP oraz firmy w nich działające;

2) 31 akademickich inkubatorów przedsiębiorczości działających na uczelniach całej

Polski, na czele których stoją dyrektorzy AIP, koordynujący działania w swoich regio-

nach oraz sprawujący stałą opiekę nad inkubowanymi firmami.

Fundacja AIP planuje w najbliższym okresie rozbudować sieć do 50 preinkubatorów

oraz osiągnąć zdolność do sprawdzania 5 tys. nowych pomysłów biznesowych rocznie.

W sferze organizacyjnej działania Fundacji obejmują: (1) modernizację dysponowanej infra-

struktury; (2) rozwój współpracy z instytucjami finansowania ryzyka (venture capital i biznes

angels); (3) pogłębienie współpracy wyinkubowanych firm oraz (4) budowę ogólnopolskie-

go systemu mentoringu. W 2009 r. Fundacja w ramach Działania 5.2 Programu Operacyj-

nego Innowacyjna Gospodarka uruchamia projekt 6-ciu Biznes Linków pełniących funkcje

inkubatorów technologicznych wraz z systemem świadczenia usług proinnowacyjnych dla

przedsiębiorców i przedsiębiorstw w fazie preinkubacji i inkubacji.

2. Akademickie Inkubatory działające w ramach państwowych szkół wyższych,

najczęściej powiązane z uczelnianymi ośrodkami transferu technologii lub biurami karier37.

Ten typ AIP funkcjonuje z reguły w formie samodzielnego projektu i stanowi komplemen-

tarne uzupełnienie dla działań w zakresie szerokiego programu wsparcia innowacji i trans-

feru technologii. Przedsiębiorcy, wyselekcjonowani pod kątem wymogu innowacyjności

przedsięwzięcia, mogą skorzystać z szerokiej palety form wsparcia procesu założyciel-

skiego obejmujących: doradztwo i szkolenia, asystę w transferze technologii, dostęp do

baz danych i kontaktów międzynarodowych oraz informację i pomoc w zakresie dostępu

37 Np.: (1) Akademicki Inkubator Technologiczny przy Uniwersyteckim Ośrodku Transferu Technologii Uniwersytetu Warszawskiego czy (2) Akade-micki Inkubator Przedsiębiorczości przy Akceleratorze Technologii Uniwersytetu Łódzkiego.


94

do krajowych i zagranicznych grantów, jak i funduszy ryzyka (venture capital). Uczelnia-

ne preinkubatory mają dużo większą łatwość rozwoju współpracy z innymi jednostkami

o charakterze dydaktycznym i naukowo-badawczym. Szeroko korzystają z infrastruktury

szkoły wyższej i zasobów kadrowych. Sama uczelnia uwiarygodnia ich działalność, stabi-

lizując między innymi przepływy finansowe związane z realizacją zewnętrznych projektów.

Minusem natomiast jest powszechna uczelniana biurokracja i często brak zrozumienia dla

realizowanej działalności. Akademickie Inkubatory generują szereg korzyści dla uczelni,

bezpośrednio obejmujące:

- uatrakcyjnianie oferty edukacyjnej oraz poprawianie image uczelni;

- poprawianie relacji z otoczeniem i lokalnym biznesem;

- zwiększanie dochodów ze współpracy i transferu technologii do firm absolwenckich;

- zwiększanie zamówień oraz sponsorowanie działalności badawczej;

- pozyskiwanie dodatkowych środków z programów wspierania przedsiębiorczości

technologicznej;

- dodatkowe możliwości dochodów studentów, pracowników naukowych i inżynieryj-

no-technicznych.

Organizacyjnie tego typu inkubatory są najczęściej ogólnouczelnianą jednostką, prowa-

dzącą działalność usługową, szkoleniową lub naukową, której zadaniem jest propagowanie

i wspieranie przedsiębiorczości w środowisku akademickim uczelni i skoncentrowaną na

preinkubacji, m.in. w formie konkursów na najlepsze biznesplany. Wybrane w drodze sta-

rannej selekcji projekty przygotowane przez studentów, absolwentów, doktorantów i mło-

dych pracowników nauki uzyskują szeroką pomoc merytoryczną i finansową do momentu

stabilizacji rynkowej.

3. Preinkubatory działające w ramach Parków i Inkubatorów Technologicznych38

oraz organizacji studenckich39. Projekty preinkubacji są naturalnym uzupełnieniem pro-

gramów wsparcia innowacyjnej przedsiębiorczości realizowanych w inkubatorach i par-

kach technologicznych. W wyniku czego powstają nowe spin-off’y, dla których park gene-

ruje optymalne środowisko innowacyjne do rozwoju. Jednocześnie w tym miejscu zamyka

się pełne koło inkubacji biznesu - począwszy od preinkubatora, przez możliwości rozwoju

firmy w inkubatorze technologicznym, a na perspektywie inwestycji w parku technologicz-

nym kończąc. Firma ma możliwość realizacji różnych potrzeb uzależnionych od etapu roz-

woju w jednym miejscu. Daje to szczególne możliwości rozwoju trwałych relacji sieciowych

między firmami oraz instytucjami naukowymi. Bezpośrednie korzyści dla przyszłych przed-

siębiorców obejmują:

38 Np.: Akademicki Inkubator Przedsiębiorczości Wrocławskiego parku Technologicznego i Preinkubator Akademicki Podkarpackiego Parku Na-ukowo-Technologicznego.

39 Np.: Stowarzyszenie Poznański Akademicki Inkubator Przedsiębiorczości powołane przez działaczy Niezależnego Zrzeszenia Studentów.


95

- obniżkę kosztów założycielskich firmy;

- dostęp do doradztwa i informacji;

- sprzyjające środowisko biznesu;

- efekty demonstracji („ja też mogę spróbować”);

- koncentrację różnych, publicznych form wsparcia dla małych firm;

- sprzyjające warunki rozwoju biznesu po zakończeniu inkubacji.

W odróżnieniu od poprzednich rodzajów preikubatorów, potencjalny przedsiębiorca,

a później firma, od początku ma styczność ze środowiskiem biznesu i szerokim komplek-

sem usług oferowanych w parkach i inkubatorach technologicznych.

W ramach analizowanych inicjatyw preinkubatorowych, 31 należy do pierwszej grupy

i działa w ramach ogólnopolskiej sieci zbudowanej przez warszawską Fundację AIP (61%).

Spośród pozostałych 20 preinkubatorów, 17 należy zaliczyć do drugiej grupy (uczelniane)

oraz 3 do trzeciej (parki, inkubatory i inne). Każda z wyróżnionych grup istotnie różni się

modelem biznesowym. Należy pokreślić, że preinkubatory drugiej i trzeciej grupy są zde-

cydowanie większe i oferują szerszy pakiet usług okołobiznesowych. Inkubatory Fundacji

AIP wyróżniają się natomiast możliwością ciągłego monitorowania postępów biznesowych

potencjalnego przedsiębiorcy, szybko reagując na niespodziewane bariery.

W układzie terytorialnym analizowane preinkubatory identyfikujemy we wszystkich woje-

wództwach. Zdecydowanie najwięcej (po 7) preinkubatorów jest w Warszawie i Wrocławiu.

W Kielcach aktualnie funkcjonuje jeden akademicki inkubator przedsiębiorczości Fundacji

AIP przy Uniwersytecie Jana Kochanowskiego utworzony w roku 2007.

Metody zachęty studentów do skorzystania z usług oferowanych przez Akademicki Pre-

inkubator Przedsiębiorczości na Uniwersytecie Jana Kochanowskiego w Kielcach

Co według badań zachęca do korzystania z preinkubatora?40

- pomoc w ocenie przedsięwzięcia - pomysłu biznesowego,

- wsparcie procesu założycielskiego przedsiębiorstwa,

- doradztwo i szkolenia,

- doradztwo technologiczne i patentowe,

- asysta w transferze technologii,

- dostęp do baz danych i kontaktów międzynarodowych,

- informacja i pomoc w zakresie dostępu do krajowych i zagranicznych grantów, jak

i funduszy ryzyka (seed capital i venture capital),

- łatwość rozwoju współpracy z innymi jednostkami o charakterze dydaktycznym i na-

ukowo-badawczym,

40 K.B. Matusiak – Rozwój systemów wsparcia przedsiębiorczości – przesłanki, polityka, instytucje. Radom-Łodź 2006


96

- możliwość korzystania z infrastruktury szkoły wyższej (uczelnianych laboratoriów

i aparatury badawczej) i jej zasobów kadrowych,

- dostęp do baz danych o badaczach i wynalazcach, pomysłach, patentach i technolo-

giach.

Główne problemy realizacji pomysłów biznesowych dotyczą41:

1) braku finansowania początkowych etapów życia firmy 3,9 pkt.

2) mała determinacja działania potencjalnych przedsiębiorców 3,3 pkt.

3) nieznajomości wśród kandydatów na przedsiębiorców procedur

prawno-administracyjnych tworzenia i prowadzenia firmy 3,2 pkt.

4) braku wiedzy i przygotowania ekonomicznego 3,0 pkt.

5) nisko rynkowa orientacja projektów 2,7 pkt.

Dodatkowymi elementami sprzyjającymi uczestnictwu w programie APP jest tani i bez-

pieczny dostęp do szerokopasmowego Internetu, szeroki zakres świadczonych usług oraz

możliwość łatwego wykorzystania kontaktów z uczelnią. Należy podkreślić, że dzięki szero-

kopasmowemu dostępowi do Internetu atrakcyjność lokalizacji w APP UJK dla przyszłych

rezydentów będzie wysoka. W roku 1992 w UJK zbudowano jedną z pierwszych w pol-

skich uczelniach, sieć komputerową, zapewniającą dostęp do Internetu we wszystkich

jednostkach organizacyjnych Uczelni. W okresie ostatnich trzech lat zmodernizowano ją

w budynkach dydaktycznych tworząc sieć strukturalną. Dzięki staraniom UJK, zbudowano

i unowocześniono Metropolitarną Sieć Komputerową (MAN) służącą całemu środowisku

naukowemu miasta Kielce. W roku 2003 została ona podłączona do ogólnopolskiej sieci

PIONIER o przepływności 10 GB/s, co zapewnia prawie nieograniczony dostęp do zaso-

bów wiedzy.

Zakres usług oferowanych lokatorom Preinkubatora, w podziale na usługi ofero-

wane nieodpłatnie i odpłatne

Na podstawie doświadczeń inkubatorów można wyróżnić tzw. „usługi strategiczne”

oraz tzw. „usługi podstawowe”. Usługi strategiczne („core services”) to usługi o pierwszo-

rzędnym (kluczowym) znaczeniu, świadczone praktycznie przez wszystkie inkubatory na

świecie. W celu spełnienia swojej misji APP UJK będzie również musiał świadczyć usługi

strategiczne i usługi podstawowe. Usługi świadczone przez APP UJK można podzielić na

następujące grupy:

41 Ocen dokonywano na pięciostopniowej skali od „1” do „5”, gdzie „1” punkt oznacza ocenę najniższą, czyli brak występowania danego elemen-tu, a „5” punktów – ocenę najwyższą, czyli fakt, że dany element ma decydujący wpływ/znaczenie.


97

- Usługi podstawowe

• Wynajem powierzchni biurowej firmom spin-off wywodzącym się z regionu uczelni

(inkubacja firm);

• Usługi krótkoterminowego wynajmu powierzchni biurowej „open-space” studen-

tom i pracownikom naukowym, którzy zamierzają rozpocząć działalność gospo-

darczą (preinkubacja), nowo utworzonym firmom spin-off, które nie potrzebują sta-

łego zaplecza biurowego, ew. studentom i pracownikom naukowym realizującym

zlecenia;

• Wynajem sal konsultacyjnych i szkoleniowych.

- Usługi specjalistyczne

• Wsparcie dla prowadzenie działalności gospodarczej świadczone przez personel

APP UJK;

• Usługi doradcze specjalistyczne, takie jak: ocena przedsięwzięcia pod kątem po-

tencjału rynkowego, wartości technicznej i innowacyjności, transferu technologii,

ochrony własności przemysłowej, opracowania biznes planu, świadczone przez

zespół ekspertów współpracujących z APP UJK tzw. Zespołu Doradców, który

tworzyć będą eksperci zapraszani przez APP UJK do świadczenia usług zgodnie

z konkretnym zapotrzebowaniem przedsiębiorcy. Zespół Doradców stanowić będą

przede wszystkim specjaliści pracujący w uczelniach Kielc i regionu. W realizacji

tych usług APP UJK będzie współpracował z innymi instytucjami wsparcia biznesu

w Kielcach i regionie42, a także firmami konsultingowymi wykorzystując także bazę

ekspercką tych instytucji. W ten sposób APP UJK stopniowo będzie budował swą

zdolność do świadczenia usług specjalistycznych;

• Usługi polegające na udostępnianiu, drogich, profesjonalnych, licencjonowanych

programów i systemów informatycznych;

• Usługi polegające na organizacji komercyjnego wykorzystania laboratoriów uczel-

ni.

Na szczególną uwagę zasługuje możliwość ścisłej współpracy z Uniwersyteckim Cen-

trum Informatycznym i świadczenie usług polegających na udostępnianiu profesjonalnych,

licencjonowanych programów i systemów informatycznych. APP UJK powinno docelowo

współpracować ze Zintegrowanym Laboratorium Systemów Informatycznych oraz

innymi laboratoriami UJK i PŚk, które są tworzone aktualnie w ramach PO Innowacyjna

Gospodarka - projekt „Rozwój bazy badawczej specjalistycznych laboratoriów uczelni pu-

42 W województwie świętokrzyskim identyfikujemy 12 instytucji wsparcia. Do głównych podmiotów w tym obszarze należy zaliczyć: Świętokrzy-skie Centrum Innowacji i Transferu Technologiczny w Kielcach; Staropolską Izbę Przemysłowo-Handlową w Kielcach; Świętokrzyską Agencję Rozwoju Regionu; Koneckie Stowarzyszenie Wspierania Przedsiębiorczości w Końskich; Fundację Rozwoju Regionu Pierzchnica; Fundację – Agencję Rozwoju Regionalnego w Starachowicach; Ośrodek Promowania i Wspierania Przedsiębiorczości Rolnej w Sandomierzu, Ośrodek Innowacji NOT w Kielcach.


98

blicznych regionu świętokrzyskiego”. Laboratoria takie, dysponujące nowoczesną apara-

turą badawczą będą bardzo atrakcyjnym partnerem dla firm i przedsięwzięć inkubowanych

w APP UJK.

Zakres tych usług w odniesieniu do specyfiki warunków funkcjonowania i realizowanych

celów APP UJK można określić następująco:

1) Usługi podstawowe związane z wykorzystaniem infrastruktury inkubatora i jego oto-

czenia obejmujące wynajem powierzchni po preferencyjnych stawkach czynszu w in-

kubatorze, rosnących z reguły wraz z czasem pobytu w inkubatorze, wraz z dostępem

do wspólnej infrastruktury technicznej i serwisowej oraz prostych usług dodatkowych:

a. Usługi podstawowe dostępne w ramach opłaty za czynsz:

- powierzchnia biurowa na preferencyjnych warunkach,

- korzystanie z powierzchni wspólnych (pomieszczenia socjalne),

- wyposażenie powierzchni w meble biurowe i dostęp do infrastruktury teleinforma-

tycznej, w tym szerokopasmowy dostęp do Internetu,

- dostęp do linii telefonicznej,

- obsługa firm poszukujących stałego adresu i miejsca do spotkań.

b. Usługi podstawowe dostępne w ramach zryczałtowanej opłaty eksploatacyjnej:

- dostęp do pomieszczeń biurowych przez 24 godziny na dobę przez 7 dni w tygo-

dniu, na zasadach opisanych w Regulaminie,

- dostawa prądu i ciepła w sezonie grzewczym,

- klimatyzacja pomieszczeń,

- dozór terenu wokół inkubatora oraz ochrona lokali w czasie, gdy uaktywniony jest

w nich system alarmowy,

- odśnieżanie,

- umieszczenie podstawowych informacji o przedsiębiorcy na stronie internetowej

inkubatora,

- dostęp do wody,

- sprzątanie powierzchni wspólnej utrzymanie zieleni i porządku dookoła inkubatora,

- gospodarka odpadami,

- drobne naprawy.

c. Usługi podstawowe płatne:

- wynajem pokoi konsultacyjnych,

- wynajem sal konferencyjnych,

- dostęp do usług informatycznych,

- proste usługi biurowe,


99

- sprzątanie wynajmowanego lokalu,

- możliwość korzystania z parkingu.

2) Usługi strategiczne związane z doradztwem dla firm obejmujące podstawowe usługi

wsparcia biznesu oraz usługi specjalistyczne:

a. Usługi strategiczne wsparcia biznesu:

- pomoc księgowa/rachunkowa,

- doradztwo w zakresie tworzenia i rejestracji firmy,

- pomoc w opracowaniu biznesplanu,

- pomoc w dostępie do źródeł finansowania,

- doradztwo w zakresie prawa gospodarczego,

- badania rynku i marketing,

- pomoc w nawiązywaniu kontaktów,

b. Usługi strategiczne specjalistyczne:

- wsparcie w zarządzaniu biznesem,

- usługi szkoleniowe,

- konsultacje związane z ochroną własności intelektualnej,

- dostęp do laboratoriów świadczących usługi badawczo-rozwojowe,

- wdrażanie nowych produktów i technologii,

- dostęp do licencjonowanych, profesjonalnych programów informatycznych.

Wszystkie usługi strategiczne są płatne. Każdy nowy lokator inkubatora będzie mógł

jednak uzyskać bezpłatny voucher (o określonej kwotowo wielkości) obejmujący dowolne

usługi inkubatora. W ten sposób będzie mógł on skorzystać z pakietu usług, które są mu

najbardziej potrzebne na danym etapie jego rozwoju. Koszt tych usług byłby finansowany

z dotacji uzyskanej na ten cel przez APP UJK.

Proponowany zakres usług inkubatora jest stosunkowo szeroki i będzie udostępniany

stopniowo, w zależności od potrzeb lokatorów.

Realizacja zakładanych celów inkubatora wymaga odpowiedniego doboru zakresu

świadczonych usług. Nie oznacza to jednak, że usługi te muszą być świadczone wyłącznie

przez personel inkubatora. W praktyce wszystkie inkubatory w Europie posiłkują się ze-

wnętrznymi usługodawcami, a jedynie niektóre usługi świadczą wewnętrznie. Zdecydowa-

na większość tych inkubatorów wewnętrznie świadczy cztery grupy usług: usługi preinku-

bacyjne, tworzenie przedsiębiorstwa i biznesplanu, pomoc w pozyskiwaniu finansowania,

pomoc w nawiązywaniu kontaktów między przedsiębiorstwami.

Także APP UJK musi budować sieć współpracujących instytucji i ekspertów tak, aby

móc docelowo oferować pełny zakres usług dla firm. Pracownicy inkubatora powinni dys-


100

ponować umiejętnościami pozwalającymi na świadczenie usług podstawowych oraz usług

strategicznych w zakresie wsparcia biznesu. Usługi strategiczne o charakterze specjali-

stycznym powinny być oferowane w porozumieniu z ekspertami zewnętrznymi. Należy za-

znaczyć, że często również usługi, takie jak: księgowość i obsługa prawna oraz badania

rynku, sprzedaż i marketing - są wykonywane zewnętrznie.

Programy wsparcia dla lokatorów Akademickiego Preinkubatora Przedsiębiorczości

Tabela 7. Identyfikowane elementy programów preinkubacji

Lp. Elementy programu preinkubacji:

Procent preinkubatorów

Łącznie

W tym:

Fundacja AIP

Uczelniane i parkowe

1. otwarty konkurs na biznes plan 79 97 44

2. zajęcia dydaktyczne z przedsiębiorczość na miejscowej uczelni/ach 40 45 31

3. szkolenia z przedsiębiorczości dla studentów i pracowników naukowych 85 94 69

4. akcje informacyjne i promocyjne w zakresie Przedsiębiorczości 96 97 94

5.mentoring, indywidulane prowadzenie obiecujących projektów przez wybranych opiekunów

47 55 31

6.udostępnienie infrastruktury AIP dla początkujących przedsiębiorców (biurko, telefon, komputer, sale sem. adres itp.)

89 100 69

7. obsługa księgowa i prawna uczestników AIP 74 100 25

8. pomoc w dostępie do infrastruktury laboratoryjnej 37 37 38

9. inne, specyficzne 26 27 25


APP będzie stosował cztery podstawowe instrumenty pomocy rezydentom:

- Preferencyjne stawki czynszu przez ograniczony okres (pierwsze 2 lata),

- Bezpłatny pakiet usług dla wyselekcjonowanych firm inkubowanych, tzw. voucher na

ograniczony czas (pierwsze pół roku),

- Szkolenia z zakresu przedsiębiorczości (bezpłatne lub częściowo odpłatne),

- Dostęp do szerokiego zakresu płatnych usług za pośrednictwem APP UJK oraz jego

Zespołu Doradców.

Istnieje również możliwość ustanowienia bezpłatnego pakietu usług. Koszty usług

świadczonych przedsiębiorcom w inkubatorze APP UJK byłyby refundowane ze specjalnie

w tym celu ustanowionego funduszu dotacyjnego dla firm spin-off. Fundusz dysponujący

obok doradczego, także komponentem inwestycyjnym umożliwiałby przedsiębiorcom za-

kup maszyn, urządzeń lub technologii. Przedsiębiorca byłby beneficjentem ostatecznym


101

programu, natomiast inkubator dysponentem środków, które mogłyby być wydatkowane

jedynie na bezpośrednią pomoc doradczą i inwestycyjną dla przedsiębiorcy. Inkubator

wspólnie z przedsiębiorcą określałby sposób wydatkowania środków. W przypadku wy-

kazania przez inkubator skuteczności w pomocy doradczej na rzecz przedsiębiorstw, me-

chanizm taki sprzyjałby przyciągnięciu środków prywatnych, np. funduszy inwestycyjnych

i innych zainteresowanych rozwojem firm lokatorów inkubatora. Ponadto byłby istotnym

czynnikiem zachęcającym firmy do lokowania się w inkubatorze. Dotacje funduszu mo-

głyby mieć formę voucherów o określonej wartości, a przedsiębiorca decydowałby o cha-

rakterze refundowanych wydatków. Na takim mechanizmie dotacyjnym oparta jest np. PO

Innowacyjna Gospodarka.

Implementacja działań Implementacja - jest to wdrożenie, przystosowanie, realizacja.

Implementacja ma na celu przeprowadzenie wdrożenia i integracji systemu z procesami

zachodzącymi w przedsiębiorstwie, a tym samym zminimalizowanie ewentualnych zakłó-

ceń w funkcjonowaniu firmy.

Projekt jest czymś więcej, niż tylko pomysłem, który może stać się realny. Projekt stano-

wi pomysł, który został przekształcony i stał się wykonalny, dzięki procesowi planowania,

który będzie implementowany.

Jeżeli jednak spojrzymy na projekt jako na to, co zostało opisane w planie działań, jasne

staje się, że pewnego dnia działania te będą musiały zostać przygotowane i przeprowa-

dzone.

Omówimy jedynie dwa aspekty implementacji, ponieważ wydają się nam najtrafniejsze

i najważniejsze:

- zarządzanie zasobami, których wymaga projekt

- kontrolowanie/ewaluacja implementacji projektu

zarządzanIe zasobamI

Zasoby możemy podzielić na:

• finansowe (pieniądze na prowadzenie kampanii lub na wakacje),

• materialne,

• techniczne (pokój, w którym można się spotkać),

• ludzkie (zespół lub wolontariusze, którzy praktycznie kierują programem),

• związane z czasem (czas na efektywną realizację wszystkich etapów projektu).


102

Oszacowanie dostępnych zasobów pozwoli liderom projektu określić, jakich dodatko-

wych zasobów potrzebują (i poszukać źródeł funduszy lub wsparcia), jaki personel (i wo-

lontariusze) jest potrzebny i jakiego typu szkolenie trzeba zorganizować.

Może to także ujawnić potrzebę nawiązania partnerstwa z innymi instytucjami (szkołami,

innymi projektami młodzieżowymi, etc.). Oszacowanie zasobów staje się naturalnie łatwiej-

sze, jeżeli został konkretnie określony program działania.

W tym względzie zasoby mogą warunkować zmiany w programie, które nie musza być

dramatyczne, jeżeli tylko ogólna metodologia i dążenia zostaną zachowane. W rzeczywi-

stości zasoby są uwzględniane już podczas pierwszych etapów planowania. Obowiązek

realizmu, odnoszący się do celów projektu, zmusza tych, którzy dowodzą, aby przynaj-

mniej przemyśleli i wzięli pod uwagę zarówno skalę własnych zasobów, jak i tych, które są

generalnie dostępne.

zarządzanIe czasem

Czas jest jednym z najważniejszych zasobów, a zarządzanie nim jest skutecznym spo-

sobem, by dobrze go spożytkować.

Kilka realistycznych uwag o czasie:

• czas nie może być zaoszczędzony,

• czas nie może być wymieniony,

• czas nie może być kupiony,

• czas nie może być sprzedany,

• czas może być tylko wykorzystany.

Aby zarządzać czasem i naszym życiem bardziej efektywnie powinniśmy:

• raczej działać, nie reagować,

• unikać zarówno działania we wszystkich kierunkach jednocześnie, jak i nieróbstwa,

• planować działania,

• urozmaicać działania za pomocą planu,

• znaleźć równowagę między praca a przyjemnością,

• znaleźć równowagę między działaniami zawodowymi, rodzinnymi i osobistymi,

• zaplanować czas na czytanie, marzenie, zabawę, śmiech, myślenie, życie towarzy-

skie, chwile samotności, słowem na szczęśliwe funkcjonowanie w codziennym życiu.

Organizowanie i planowanie dnia:

Kilka wskazówek:

• sporządź listę celów, ustal priorytety,

• wykorzystaj planery (tygodniowe, miesięczne, roczne),


103

• wykorzystaj pamiętnik lub osobisty organizer,

• przygotuj plan dnia,

• sporządź listę spraw do wykonania, wskaż priorytety i działaj zgodnie z nimi,

• podczas papierkowej pracy zajmuj się każdą kartką tylko jeden raz!

• w różnych porach dnia pytaj siebie: jak mogę najlepiej spożytkować mój czas właśnie

„teraz”,

• naucz się mówić „NIE”,

• niech twoje biurko będzie czyste - pozbądź się wszystkich przedmiotów/segregato-

rów, które nie są powiązane z bieżącym zadaniem,

• najpierw zrób to, co skomplikowane - najtrudniejszymi pracami zajmij się na począt-

ku, nie na końcu,

• jaki jest cel? po co uczestniczysz w określonym spotkaniu lub dyskusji?; zadaj sobie

to pytanie i spróbuj trzymać się tematu,

• jeśli jest to możliwe, zlecaj zadania.

Zarządzaj swoim czasem i nie pozwól, aby on zarządzał tobą! Zapamiętaj złotą zasadę

zarządzania czasem: „Niepodjęte wysiłki to stracona szansa”.

przewodnIk ustalanIa prIorytetów

Ustalanie priorytetów jest dla wielu ludzi złożonym zadaniem, którego starają się za

wszelką cenę uniknąć. Zamiast próbować określić to, co musi zostać wykonane i działać,

nie podejmują się wykonywania zadania, które może się okazać całkiem łatwe i w ten spo-

sób pogłębiają problem.

Ustalając priorytety, musimy wziąć pod uwagę złożoność wiążącą się ze zrównoważe-

niem:

• tego, co pilne, z tym, co ważne

• wszystkich spraw, które mają być załatwione

• ilości czasu potrzebnego na przeprowadzenie i zakończenie zadania

Poniższa lista może pomoc w podjęciu decyzji, zwłaszcza gdy pod uwagę bierze się

przede wszystkim znaczenie sprawy i to, czy jest ona pilna. Lista pokazuje, jak w zależ-

ności od znaczenia i potrzeby, mogą być realizowane różnego typu zadania, spotkania

i zobowiązania.

Nagła potrzeba/niewielkie znaczenie

Działaj sam, jeżeli dysponujesz czasem. W innym wypadku, zleć działanie komuś inne-

mu.


104

Niewielka potrzeba/niewielkie znaczenie

Te kwestie mogą zostać przesunięte, zignorowane, zupełnie pominięte, zlecone innej

osobie.

Nagła potrzeba/olbrzymie znaczenie

Te kwestie powinny niewątpliwie zostać załatwione przez ciebie

Niewielka potrzeba/olbrzymie znaczenie

Te kwestie mogą zostać załatwione przez ciebie lub przynajmniej zlecone komuś, tak

aby można było rozpocząć pracę nad budowaniem podstaw rozwiązania problemu lub

wykorzystania szansy.

zasoby fInansowe

Każdy projekt musi mieć budżet. Budżet stanowi skalkulowaną ocenę wartości lub kosz-

tu projektu i zawsze składa się z wydatków - kosztów projektu i wpływów - surowców

wykorzystanych w projekcie w celu pokrycia kosztów. Budżety muszą być zrównoważone.

Nie mogą być ujemne (skąd wówczas pochodziłyby pieniądze?). Nie mogą być też dodat-

nie (projekty, o których mówimy, są projektami non-profit).

W zależności od skali projektu ogólny budżet może okazać się na początku trudny do

sporządzenia. Tak jest w wypadku projektów średnio i długoterminowych, dlatego często

przygotowywane są zmodyfikowane budżety. Nawet jeśli pojawiają się trudności, budżet

nie przestaje być istotny, ponieważ nadal daje pojęcie o realiach i wymiarze projektu. Brak

budżetu uniemożliwia kontrolowanie projektu i uniemożliwia odpowiedź na pytanie, czy

projekt jest wykonalny. Jeśli nie wiesz, ile będzie cię kosztował projekt, nie wiesz ile potrze-

bujesz. To jest dość proste. Dodatkowo, oprócz ogólnego budżetu będziesz również musiał

sporządzić specyficzny budżet dla poszczególnych działań lub przynajmniej dla tych naj-

ważniejszych (np. wymiany młodzieżowej, kampanii plakatowej, etc).

Istnieją ku temu dwa główne powody:

1. Sumy są często tak duże (np. seminarium międzynarodowe), że wymagają szczegól-

nej księgowości i wyjątkowych funduszy.

2. Rzadko możliwe jest sfinansowanie projektu w całości. Niewielu sponsorów się na to

zgadza. Nawet ci, którzy generalnie się zgadzają, zwykle maja listę działań, których

finansowania nie chcą się podjąć. Łatwiej jest znaleźć sponsora dla osobnych działań

niż dla wszystkich.


105

Źródła finansowania firm Jak skutecznie zarządzać finansami przedsięwzięcia na etapie planowania i realizacji?

Źródła finansowania firm

Jak skutecznie zarządzać finansami przedsięwzięcia na etapie planowania i realizacji?

Na wczesnym etapie rozwoju:

Innowacyjne start-up’y, nowopowstałe mikro i małe przedsiębiorstwa, a także bazujące

na nowoczesnych technologiach firmy, które krótko funkcjonują na rynku natrafiają rychło

na największą barierę w rozwoju, która jest związana z pozyskaniem wystarczającego fi-

nansowania zewnętrznego.

Niejednokrotnie finansowanie działalności takich firm przez banki, za pomocą kredytu

jest bardzo trudne lub niemożliwe. Innowacyjnym przedsięwzięciom w początkowym sta-

dium rozwoju brak bowiem z reguły odpowiedniej historii kredytowej oraz wystarczającego

kapitału własnego (wymaganego przez banki). Niejednokrotnie brak im również majątku,

który mógłby stać się odpowiednim, z punktu widzenie kredytodawcy, zabezpieczeniem

finansowania zewnętrznego. Kolejną przeszkodą w pozyskaniu finansowania kredytem

może być fakt stosowania przez banki wyłączeń ze względu na branżę lub rodzaj pod-

miotu. Wreszcie należy wziąć pod uwagę procedury bankowe, które cechuje duży stopień

złożoności, przy czym sytuacji innowacyjnego start-up’a nie poprawia fakt, iż ostateczne

decyzje dotyczące przyznawania istotnych kredytów zapadają często na centralnym po-

ziomie zarządzania. Banki przede wszystkim nie akceptują nadmiernego poziomu ryzyka,

które zazwyczaj jest nieodłącznie związane z innowacyjnymi przedsięwzięciami.


106

Oczywiście, nie należy zapominać, że na niechęć banków do finansowania nowo-

powstałych przedsięwzięć mają także wpływ czynniki natury makroekonomicznej. W związ-

ku z kryzysem na rynkach finansowych zaobserwowano wyhamowanie akcji kredytowej

oraz zaostrzenie polityki kredytowej banków43.

Dla nowopowstających na styku uczelni i biznesu innowacyjnych spółek oznacza to, że

właściwego zewnętrznego źródła finansowania dla rozpoczęcia swojej działalności należy

szukać gdzie indziej.

W grę wchodzą tu zarówno tzw. kapitał ryzyka (fundusze venture i seed capital), jak rów-

nież środki funduszy pożyczkowych lub mikrofunduszy, środki inwestorów indywidualnych,

a także, coraz częściej, różnorodne środki i programy publiczne, których zadaniem jest

wspieranie inicjatyw innowacyjnych na etapach preinkubacji, inkubacji oraz początkowego

wzrostu.

Krajowe fundusze pożyczkowe, udzielające pożyczek na inwestycje innowacyjne do

wysokości 120 tys. zł są jednym z potencjalnych źródeł finansowania. Pod koniec 2008 r.

w Polsce funkcjonowało 65 instytucji prowadzących 71 funduszy pożyczkowych, które

w ubiegłym roku udzieliły przedsiębiorcom ok. 20 tys. pożyczek na kwotę 440 mln zł44.

Aby rozpocząć starania o pożyczkę wystarczy mieć zarejestrowaną działalność gospo-

darczą (przy czym niektóre z funduszy wymagają, aby firma musiała się wykazać przynaj-

mniej 3-miesięcznym stażem w prowadzeniu działalności gospodarczej).

Fundusze typu seed - „kapitał zasiewów”

Ten rodzaj kapitału finansuje przedsięwzięcie w jego najwcześniejszym stadium, czyli

tzw. fazie zasiewu. Przyjmuje się, że fundusze typu „seed” finansują tworzenie firmy - od

etapu samego pomysłu na biznes. Aby fundusz rozważył wejście z finansowaniem pomysł

na biznes musi być innowacyjny oraz dobrze rokować rynkowo. Funkcjonują fundusze

typu seed, które specjalizują się w określonych branżach, niektóre natomiast nie posiadają

sprecyzowanej grupy docelowej. Jednak kluczowe dla wszystkich rodzajów funduszy typu

seed jest inwestowanie w dziedziny, w których sukces osiągany jest dzięki wiedzy (np. bio-

technologia, informatyka). Ze względu na istotny poziom ryzyka fundusze typu seed capital

oczekują stopy zwrotu z inwestycji na poziomie min. 33%-50% rocznie45.

Fundusze typu venture - „kapitał wysokiego ryzyka”.

Inwestorzy typu venture akceptują większy niż banki poziom ryzyka oczekując jednocze-

śnie znacznie większej stopy zwrotu z zainwestowanego kapitału. Najczęściej skłonni są do

43 Citation needed.44 Raport Polskiego Stowarzyszenia Funduszy Pożyczkowych (Warszawa, 2009), dane raportu wskazują, że pożyczki przyczyniły się do utworzenia

ok. 6 tys. miejsc pracy.45 Próbą wypełnienia tzw. luki kapitałowej na wczesnych etapach rozwoju firmy są m.in. działania (3.1, 3.3) wdrażane w ramach Programu Ope-

racyjnego Innowacyjna Gospodarka.


107

inwestycji na etapie wzrostu46 innowacyjnej spółki typu spin-off, spin-out. Rzadziej obecni

na pierwszych etapach rozwoju przedsięwzięcia. Reprezentują oni kapitał średnio- i długo-

terminowy (często ponad 5 lat). Inwestycji dokonuje się za pomocą nabycia akcji lub udzia-

łów, czasem obligacji zamiennych. Przedsiębiorstwa w kręgu zainteresowań venture capi-

tal to głównie firmy sektora MSP, których wyróżniającą cechą są innowacyjne rozwiązania

oraz duży potencjał wzrostu. Celem inwestycji VC jest osiągnięcie jak największego zysku

z późniejszej sprzedaży udziałów w innowacyjnym przedsięwzięciu inwestorowi strategicz-

nemu. Należy pamiętać, że VC nie jest kapitałem spekulacyjnym. Inwestycja typu venture

poprzedzona jest zazwyczaj dogłębnymi analizami obejmującymi wszystkie procesy funk-

cjonowania firmy (tzw. „due diligence”), które są przeprowadzane na rokującej firmie. Due

diligence wykonują często wyspecjalizowane firmy doradcze (możliwe jest przeprowadze-

nie analizy due diligence pod określonym kątem, np. prawnym lub technologicznym).

Przed rozpoczęciem działalności gospodarczej, należy zrobić spis wszystkich koniecz-

nych inwestycji wraz z orientacyjnymi cenami. W przypadku małej firmy (sklepik osiedlo-

wy, punkt usług kserograficznych) potrzebne są stosunkowo niewielkie środki finansowe,

które mogą pochodzić z własnych oszczędności lub z pożyczki rodzinnej. Przy większym

przedsięwzięciu, działalności produkcyjnej, należy brać pod uwagę zaciągnięcie kredytu

w banku lub wzięcie maszyn czy urządzeń w leasing. Wybierając bank, z którego usług

chcemy skorzystać, musimy uwzględnić wysokość oprocentowania, warunki spłaty oraz

koszty obsługi kredytu. Konieczne będzie przedstawienie szczegółowego biznesplanu i za-

bezpieczenie interesów banku, czyli znalezienie poręczycieli lub dokonanie zastawu hipo-

tecznego na własne mieszkanie lub dom. Rozpoczęcie działalności gospodarczej z wyko-

rzystaniem kredytu przy wysokim oprocentowaniu jest bardzo ryzykowne. Na rozruch firmy

niewskazane jest zaciąganie zbyt wysokiego kredytu bankowego, podobnie nie należy za-

wierać umów leasingowych o dużej wartości. Firma może szybko utracić płynność finan-

sową, a nadmierne zadłużenie prowadzi do upadku przedsiębiorstwa. Środki na rozpoczę-

cie działalności gospodarczej mogą pochodzić też z kredytów fundacji zagranicznych dla

wspierania małych i średnich przedsiębiorstw, dotacji w Unii Europejskiej czy ze środków

Funduszu Pracy - instytucji wspierającej bezrobotnych, którzy zamierzają rozpocząć dzia-

łalność gospodarczą47.

Istnieje wiele możliwości finansowania działalności firm, zwłaszcza tych, które stawiają

dopiero pierwsze kroki w biznesie. Środki unijne, konkursy na biznesplany, inicjatywy Mi-

nisterstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego czy inwestycje venture capital i aniołów biznesu

pozwalają na lepszy start bez konieczności zaciągania ryzykownych kredytów. Przykład

46 W procesie tworzenia innowacyjnego start-up-a można wyróżnić: etap projektowania (zasiew), etap tworzenia (kiełkowanie), etap rozruchu, etap wzrostu, etap dojrzałości („Technostarterzy. Dlaczego i jak?” str. 70)

47 http://www.ac-gwizdz.pl/zrodla-finansowania-dzialalnosci-gospodarczej/


108

może stanowić Europejski Fundusz Społeczny, który stwarza możliwość finansowania za-

łożenia działalności gospodarczej w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki.

Tabela 8. Źródła finansowania

ŹRóDłA FINANSOWANIA

Kapitału własnego Kapitału obcego (zewnętrzne)

-wewnętrzne -zewnętrzne -długoterminowe -krótkoterminowe

Wkład właścicieliPozyskanie nowego udziałow-

ca (inwestora)Kredyty

Kredyty handlowe (kredyt kupiecki)

Zysk netto pozostawiony w firmie

Dopłaty wspólników Leasing Faktoring

Amortyzacja Emisja akcji ForfaitingPożyczki z sektora pozaban-

kowego

Pożyczki od rodziny, znajo-mych

FranchisingKrótkoterminowe papiery dłużne

Venture capital - fundusze wysokiego ryzyka

Emisja obligacji

Dotacje i subwencje

Poręczenia kredytowe

źródło: Źródła finansowania działalności gospodarczej i montaż finansowy. Fundacja Edukacji Europejskiej, Wałbrzych 2006

Najpopularniejszym kapitałem obcym są kredyty, jednak ich mnogość może wprowa-

dzać poczucie niejasności i niepewności, co do wymagań jakie stawia przed ewentualnym

kredytobiorcą bank. Dlatego też w praktyce wyróżnia się cztery podstawowe kryteria ich

podziału i są to: okres kredytowania, sposób udzielania kredytu, przeznaczenie kredytu

i waluta kredytu. Wyróżniamy m.in. następujące rodzaje kredytów:

Tabela 9. Rodzaje kredytów

KREDyTy

Inwestycyjne: Obrotowe:

w rachunku kredytu:

przedsięwzięcia inwestycyjne, Project Finance, preferencyj-ne (podstawowe, branżowe, Młody Rolnik), termomoderni-zacyjne

wekslowe:

dyskontowy, akceptacyjny

w rachunku kredytu:

płatniczy, rewolwingowy, pre-ferencyjne (skupowe, PFRON)

w rachunku bieżącym:

overdraft

Źródło: Materiały z serwisu internetowego „E-finanse dla rzemiosła i małych przedsiębiorstw”


109

Od rodzaju kredytu zależy to, jakie warunki musimy spełniać, by go otrzymać, komu

taki kredyt można przyznać (np. osobom fizycznym, prawnym, jednostkom organizacyjnym

nieposiadającym osobowości prawnej i innym), jaką część inwestycji może on pokrywać

(np. 80% nakładów), oraz na jakie cele można go przeznaczyć.

anIoły bIznesu

Tabela 10. Słownik wyrazów i znaczeń używanych w środowisku finansowym,

związanych z rynkiem aniołów biznesu.

Wyrażenie Znaczenie

Faza Seed Najwcześniejsza faza rozwoju, tzw. faza zasiewu. W jej trakcie realizuje się działania przygotowawcze związane z rozpoczęciem działalności.

Start-up Start-up, określany też jako faza rozruchu, to etap rozwoju przedsiębiorstwa następujący po fazie seed. Firmy w tej fazie charakteryzują się gotowym produktem lub usługą, którą planują wprowadzić na rynek w określonym modelu biznesowym.

First Round Pierwsza runda finansowania kapitałem udziałowym od zewnętrznych inwestorów, po przejściu fazy start-up.

Early Expansion To etap rozwoju firmy, charakteryzujący się sprawdzonym modelem biznesowym, który wymaga skalowalności i/lub zwiększenia zasięgu działania, poprzez np. znaczny wzrost sprzedaży produktów. W większości wypadków przejście z fazy start-up do fazy ekspancji określa się jako moment uzyskania rentowności operacyjnej.

Expansion / Ekspansja To faza rozwoju firmy, w trakcie której dane przedsiębiorstwo ma już pozytywnie zweryfi-kowany model biznesowy i skupia się na dynamicznym skalowaniu biznesu, poprzez np. zwiększenie mocy produkcyjnych, rozwój produktu i zdobywanie nowych rynków.

Fundusz Seed / Fundusz zaląż-kowy

Fundusz nastawiony na inwestycje głównie w przedsięwzięcia znajdujące się we wcze-snych fazach rozwoju, ze szczególną koncentracją na projektach seedowych (w fazie seed).

Venture Capital / VC Działalność inwestycyjna o średnim i długim horyzoncie, ukierunkowana na transakcje o podwyższonym ryzyku. Fundusze VC skupiają się na inwestycjach w spółki we wcze-snych fazach rozwoju, zarówno seed i start-up, jak również w fazie ekspansji.

Private Equity / PE Działalność inwestycyjna o średnim i długim horyzoncie, koncentrująca się na inwesty-cjach w spółki dojrzałe, z ustabilizowanymi przepływami pieniężnymi. Często działalność funduszy PE skupia się wokół transakcji wykupów, przejęć i konsolidacji.

CEE / Central & Eastern Europe Skrót określany do oznaczenia krajów Środkowej i Wschodniej Europy - grupa ta składa się z krajów byłego ZSSR i Układu Warszawskiego oraz krajów bałkańskich.

Early stage Wczesne fazy rozwoju firmy, do których zazwyczaj zalicza się fazy: seed, start-up i wcze-snej ekspansji.

Źródło: Raport Bariery w rozwoju rynku aniołów biznesu w Polsce, Ministerstwo Gospodarki, Warszawa 2011r.


110

Źródłem finansowania dla nowopowstających spółek mogą być również programy pu-

bliczne. W szczególności należy zwrócić uwagę na działanie 3.1 Programu Operacyjnego

Innowacyjna Gospodarka, które wspiera tworzenie funduszy kapitału zalążkowego doko-

nujących wejść kapitałowych do nowopowstałych innowacyjnych firm po etapie inkubacji.

Innowacyjna strategIa fInansowanIa dzIałalnoścI przedsIębIorstw we wczesnych

fazach rozwoju oraz nowopowstałych podmIotów wydzIelonych ze zbyt

rozbudowanych struktur Innych jednostek. sposoby fInansowanIa studIum

technIczno-ekonomIcznego.

Poprawa efektywności funkcjonowania podmiotów w sektorze MSP możliwa jest przy

zastosowaniu funduszy zalążkowych - seed capital, przedstawionych w prezentowanym

opracowaniu. Wprowadzenie funduszy w krajach o rozwiniętej gospodarce rynkowej przy-

niosło bardzo dobre rezultaty i znacznie przyczyniło się do rozwoju tego sektora. Polski roz-

wijający się rynek wymaga wsparcia MSP z wielu powodów. Przedsiębiorstw tego typu jest

najwięcej i to właśnie one mają bezpośredni wpływ na kształtowanie gospodarki, tworząc

ok. 67% PKB, rozwijają i zagospodarowują rynek, generują miejsca pracy. Jednak nowo-

powstałe firmy sektora MSP nie posiadają możliwości realnej konkurencji z działającymi już

w branży dużymi firmami o ustabilizowanej pozycji. Rozpoczynający działalność przedsię-

biorcy niejednokrotnie na swojej drodze napotykają duże funkcjonujące już długo podmio-

ty, które są w stanie sprawnie niszczyć każdą konkurencję stosując na przykład dumping.

Jednak powstawanie i umacnianie się na rynku nowych podmiotów MSP znacznie zwięk-

sza konkurencyjność, poszerza i uatrakcyjnia rynek, jest motorem napędowym gospodarki.

Na przykładzie Irlandii, która w momencie wstąpienia do EGW w roku 1973 pozostawała

na podobnym poziomie rozwoju gospodarczego jak Polska w roku 2004, można stwierdzić,

że fundusze zalążkowe mogą przynieść bardzo korzystne rezultaty. Irlandia z kraju politycz-

nie i gospodarczo uzależnionego od Wielkiej Brytanii i odbiegającego poziomem rozwoju

gospodarczego od państw członkowskich, w ciągu kilku lat stała się „celtyckim tygrysem”

oraz przykładem sukcesu ekonomicznego48. Po akcesji Irlandii do Unii Europejskiej uru-

chomiono tam ok. 15 funduszy zorientowanych na inwestycje w sektor małych i średnich

przedsiębiorstw. Obecnie kraj ten posiada jeden z wyższych współczynników wzrostu go-

spodarczego w Europie, a należy pamiętać, że utworzone wówczas fundusze zalążkowe

75% swoich inwestycji ulokowały w małe firmy we wczesnych fazach ich rozwoju w formie

seed i start-up. Seed w tłumaczeniu oznacza ziarno, nasiono, a start-up po prostu start,

początek przedsięwzięcia. Finansowanie kapitałem właścicielskim możliwe jest dla nowo

powstających przedsiębiorstw o bardzo dobrych perspektywach rozwojowych. Warto pod-

kreślić, że firmy nie muszą mieć historii biznesowej ani dysponować zabezpieczeniem ma-

48 Wójcik A., Smyk K., Cisza T., Biuletyn analiz nr 11/2003, Urząd Komitetu Integracji Europejskiej


111

jątkowym, ponieważ inwestor angażuje się w firmę kapitałowo i doradczo, a kontrola pla-

nów finansowych odbywa się na poziomie rady nadzorczej49.

W związku z wysokimi kosztami przygotowania inwestycji typu seed i start-up oraz

dużym ryzykiem niskich stóp zwrotu z pomocą w tworzeniu funduszy finansujących fazy

seed czy start-up50 na pomoc przychodzą rządy, uruchamiając różnego rodzaju programy

rozwoju tego typu funduszy. Przykładem może być brytyjski program, który doprowadził

do powstania ok. 19 akademickich funduszy zalążkowych (University Challenge Seed Fo-

unds51). Przykłady funduszy finansujących fazę startu możemy odnaleźć również w Polsce,

np. Fundusz MCI Management S.A., który jest funduszem technologicznym działającym na

zasadach venture capital, notowanym na Warszawskiej Giełdzie Papierów Wartościowych.

Istotą działalności Funduszu są inwestycje w najbardziej atrakcyjne spółki z branż: infor-

matyka, Internet, wireless-mobile oraz biotechnologia/life science w Europie Centralnej

i Wschodniej. Wzrost wartości portfela realizowany jest poprzez dostarczanie niezbędnych

dla rozwoju projektu środków finansowych oraz wsparcie biznesowe i branżowe52.

Oferta typu seed i start-up może być bardzo zróżnicowana zarówno pod względem wiel-

kości finansowania, jak i branży. Różne bywa takze doświadczenie przedsiębiorcy, stąd też

upatruje się ogromne szanse dla nowopowstałych mikroprzedsiębiorstw w małych miej-

scowościach województwa świętokrzyskiego.

Przedsiębiorstwa typu spin-off to w większości spółki prawa handlowego, które w wy-

niku restrukturyzacji dużych jednostek zostały wyodrębnione z ich struktur. Powstałe w ten

sposób przedsiębiorstwa są powiązane z firmą-matką i pełnią dla niej funkcje usługowe,

szczególnego rodzaju outsourcingu. Pozwala to dużym podmiotom na restrukturyzację,

ograniczanie struktur, racjonalizację zatrudnienia, zwiększenie efektywności i konkurencyj-

ności rozbudowanych przedsiębiorstw o skomplikowanej administracji powodującej bez-

wład i zwiększającej koszty. Preferowaną formą finansowania samodzielnych podmiotów

wydzielonych z bardzo dużych firm są fundusze zalążkowe. Operacja spin-off przynosi

wiele korzyści zarówno dla jednostek macierzystych jak i dla wydzielonych przedsiębior-

ców. W podmiocie macierzystym ogranicza liczbę pracowników, zmniejsza koszty bieżącej

działalności, racjonalizuje ilość zagospodarowywanego majątku oraz ogranicza czynności

administracyjne. Daje jednocześnie nowym podmiotom szansę rozpoczęcia własnej dzia-

łalności gospodarczej, pozwala większej ilości osób na współorganizowanie i współdecy-

dowanie w zakresie funkcjonowania nowego przedsięwzięcia, generowania zysków i osią-

gania wyższych dochodów.

49 Tamowicz P., Venture capital – kapitał na start, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Gdańsk 2004, s.9-1050 Tamowicz P., Rynek kapitału ryzyka w Polsce. Polskie Forum Strategii Lizbońskiej, Gdańsk 200351 http://www.ox.ac.uk/innovation/spin.shtml, z dn. 12.01.2012r.52 http://www.mci.pl/2.php z dn. 11.01.2012r.


112

Z makroekonomicznego punktu widzenia w perspektywie czasu prowadzi do wzrostu

konkurencyjności przedsiębiorstw, zwiększa podaż i dostępność produktu, tworzy korzyst-

niejszą sytuację na rynku dla konsumentów. Dzięki ograniczeniu kosztów może mieć wpływ

na obniżenie ceny jednostkowej produktu finalnego.

Definicją seed capital jest dokapitalizowanie przedsięwzięcia za pomocą zakupienia

jego udziałów bądź akcji na dłuższy okres. Firma dokapitalizowana powinna nosić zna-

miona innowacyjności, powinna być oparta o nowoczesne rozwiązania i charakteryzować

się możliwością wysokiej stopy zwrotu inwestycji. Podmiot dokapitalizujący osiągnie zyski

z inwestycji po zakończeniu fazy rozwojowej nowopowstałej firmy i odsprzedaniu swo-

ich udziałów, których cena wzrośnie na skutek wzrostu wartości firmy po okresie zalążko-

wania. Sprzedaż udziałów zostanie dokonana na rzecz właściciela lub innych podmiotów

zewnętrznych w przypadku braku zainteresowania ze strony właściciela. Celem takiego

rodzaju inwestycji nie jest wprowadzanie nowych przedsiębiorstw na giełdę i obrót ich

udziałami, ale wspomaganie kapitałowe na dłuższy okres czasu. Pozbycie się udziałów

podmiotu zalążkowanego jest możliwe po osiągnięciu przez niego zysku, rozwinięcia peł-

nych możliwości oraz posiadania zdolności samodzielnego funkcjonowania.

Fundusze typu seed powinny inwestować w projekty z zakresu nowych technologii i in-

nowacji, przy czym ich innowacyjność nie musi opierać się o zupełnie nowy i nieznany

pomysł, ale na przykład o inne podejście do jakiejś koncepcji lub wdrożenie nowoczesnych

systemów w dziedziny już bardzo dobrze znane. Należy jednak pamiętać, że fundusze

seed capital należą do grupy o podniesionym ryzyku osiągnięcia zysku przy wyjściu z inwe-

stycji, ale rokowania na jego osiągnięcie są dosyć wysokie. Najlepszą sferą zastosowania

funduszy seed pozostaje sektor projektów z zakresu high-technology, który bez wątpienia

rozwija się w ogromnym tempie i wprowadza coraz to nowe rodzaje dóbr konsumenckich.

Jego rozwój prowadzi do wzrostu stopnia przedsiębiorczości, tworzenia nowych podmio-

tów, nowych miejsc pracy, a także wzrostu konkurencyjności z pożytkiem dla konsumen-

tów. Dotychczasowe fundusze typu venture działające w Polsce prowadzą inwestycje na

zasadzie joint-venture, czyli przy wykorzystaniu kapitału zagranicznego dokapitalizowu-

ją przedsiębiorstwa o ugruntowanej pozycji w gospodarce i umożliwiają zdobywanie no-

wych rynków, zwiększanie mocy produkcyjnych lub promocje funkcjonującego już produk-

tu. Umożliwiają również opanowanie nowych nisz rynku lub poprawę efektywności walki

z konkurencją. Formy te nie noszą żadnych znamion prorozwojowych dla nowych i małych

przedsiębiorstw ze względu na wysokie ryzyko inwestycji i koszty przeprowadzenia takiej

operacji.

Pomimo usilnych starań makroekonomistów dostęp do pożyczek i funduszy skierowa-

nych dla przedsiębiorców sektora MSP jest dość utrudniony. Banki są zainteresowane fi-

nansowaniem dużych przedsięwzięć, które mogą wykazać odpowiednie zabezpieczenia

dla inwestycji. Ryzyko niepowodzenia jest tam niskie, a profity mogą przynieść wysokie


113

zyski dla instytucji, jakimi są banki komercyjne. Z kolei fundusze unijne charakteryzują

się wysokim stopniem zbiurokratyzowania, opierają się o skomplikowane przepisy praw-

ne i niejednokrotnie wymagają pomocy specjalistów z zakresu consultingu i sporządzania

kosztownych analiz studium techniczno-ekonomicznego. Obowiązująca sytuacja w sekto-

rze komercyjnych usług bankowych znacząco utrudnia przygotowanie nowych produktów

przez nowopowstałe podmioty i często eliminuje możliwość wejścia z nimi na rynek. Fun-

dusze pożyczkowe dla mikro przedsiębiorstw lub też inne instytucje z otoczenia okołobiz-

nesowego nie posiadają wystarczających środków pomocowych dla inwestycji o znamio-

nach zalążkowych. Jedynym i optymalnym rozwiązaniem, które usprawni rynek finansowy

dla MSP są właśnie fundusze zalążkowe (seed capital), czyli takie, które mogą dopomóc

w realizacji projektów opartych o wdrożenie nowych produktów lub wykorzystanie nowych

technologii (high technology) w zakresie dotychczas znanych, lecz słabo funkcjonujących

procesów. Dzięki finansowaniu instrumentami typu seed pojawia się szansa inwestowania

w dobre pomysły, progresje innowacyjności i nowych technologii.

Pojawia się jednocześnie jeszcze jeden aspekt z pogranicza socjologicznego, jakim jest

wytworzenie mechanizmów zmuszających do aktywności, kreatywnego myślenia, ciągłego

rozwoju oraz specjalizowania się w wąskich dziedzinach. Obszarem zainteresowania fun-

duszy typu venture są przedsiębiorstwa ukształtowane, o wyrobionej na rynku marce lub

wytwarzające dobrze znane produkty. Fundusze te w żaden sposób nie przyczyniają się do

powstawania nowych dóbr, kreowania innowacyjnych trendów myślenia.

Należy jednocześnie pamiętać, że mimo wielu zalet funduszy typu seed, jawią się one

jednak ciągle jako inwestycje bardzo kosztowne, wymagające dużych nakładów pracy,

obarczonych wysokim stopniem ryzyka ze względu na obciążenie realizujących zadanie

brakiem głębszego doświadczenia.

Fundusze charakteryzujące się znamionami wspierania projektów na etapie zalążkowym

(start-up) mogą zrealizować ideę genezy i rozwoju nowych i dość ryzykownych pomysłów

bez dodatkowego obarczania kwestiami powiązanymi z kredytem bankowym i dzięki temu

pozwalają na większą elastyczność w zakresie zarządzania finansami przedsiębiorstw.

Środki zasilające pozwalają zwiększyć fundusz własny przedsiębiorstwa, a także kwoty

rezerw i zobowiązań. Stwarza to możliwości rozwoju przedsięwzięć, które nie mogą zo-

stać sfinansowane komercyjnym kredytem bankowym. Podnosi to szanse na realizację

celów wiążących się z wysokim stopniem ryzyka przepadku kapitału lub niewykonaniem

zakładanych celów. Niesie to także za sobą możliwość osiągnięcia całych zespołów no-

wych metod i wiedzy (know-how), które mogą wzbogacać przedsięwzięcie o nowe i kolejne

Wartości Niematerialne i Prawne. Ze strony funduszu możliwa jest także pomoc od strony

metod organizacji i zarządzania, analizowania i przewidywania dzięki wspólnemu powiąza-

niu kapitałowemu i zainteresowaniem funduszu uzyskania przychodu z racji prowadzonej

inwestycji w formie wzrostu wartości udziałów przedsiębiorstwa zalążkowanego. Należy


114

zwrócić uwagę na kwestię sensowności funkcjonowania seed capital także, jako formuły

zwanej aniołem biznesu (business angel). Idea anioła biznesu ma na celu wniesienie do

rozwijającego się podmiotu przez jednostkę wspomagającą, oprócz środków finansowych

lub wartości materialnych innych cech takich jak doświadczenie, zdolności i preferencje,

znajomość rynku lub bezpośrednią pomoc z zakresu administracyjno-organizacyjnego czy

dojrzałego spojrzenia popartego dłuższym funkcjonowaniem w świecie przedsiębiorczości.

Odbywa się to poprzez opiekę biznesową osoby fizycznej - inwestującej swoje prywatne

oszczędności w akcje/udziały małych innowacyjnych przedsiębiorstw, znajdujących się we

wczesnych fazach rozwoju i oczywiście wykazujących się dużym potencjałem wzrostu war-

tości. Specyfiką anioła biznesu jest inwestycja na określony czas, po którym zbywają swoje

udziały realizując zyski. Najczęściej aniołowie inwestują w firmy mieszczące się niedale-

ko ich miejsca zamieszkania; widać, iż czynnik geograficzny nawet w globalnym świecie

ma swoje zastosowanie w teoriach ekonomicznych i zarządzania (problematyka klastrów

przemysłowych, venture capital). Znajomość przedsiębiorcy lub referencje osób zaufanych

mogą zastąpić kosztowne badania due diligence53 - stąd lokalizacja firmy może odgrywać

kluczową rolę. Polska Sieć Aniołów Biznesu PolBAN (jako pierwsza w Polsce - od 2003r.)

jest instytucją, która grupuje Business Angels oraz zajmuje się promocją, organizacją i roz-

wojem „angel investing”. Łączna wartość inwestycji z udziałem PolBAN, zrealizowanych

w 2005r. znacznie przekroczyła 1 mln PLN. Wsparliśmy projekty, które pozwoliły za zatrud-

nienie łącznie kilkudziesięciu osób, dające nadzieję na dalszy rozwój na terenie kraju i UE.

Venture capital jest specyficzną formą finansowania rozwoju przedsiębiorstw54. Należy

pamiętać, iż w venture capital ryzyko niepowodzenia zostaje rozkładane na większą ilość

współwłaścicieli, a bez wątpienia uzyskanie środków z seed capital może być dużo prost-

sze względem uzyskania zasobów ze środków Unii Europejskiej i może stanowić konkuren-

cję dla pomocowych programów wspólnoty.

Mimo wielu zalet funduszy zalążkowych istnieją pewne słabe strony tego rodzaju przed-

sięwzięcia. Wiele obaw może budzić zmiana w rozkładzie kapitału i wprowadzenie nowych

inwestorów w strukturę udziałów, a co za tym idzie konieczność nie tylko wzajemnego po-

działu kosztów, ale także osiąganych zysków. W związku z wprowadzeniem nowego udzia-

łowca niejasne mogą być wpływy posiadających udział właścicielski na kształt firmy i jej

kierunków działania, a także możliwe są spory przy zakończeniu fazy zalążkowej i wyzby-

wania się udziałów przedsiębiorstwa przez fundusz. Największym zagrożeniem realizacji

takich projektów może być niewiedza w zakresie prowadzenia działalności gospodarczej,

podejmowania decyzji, optymalizacji sposobów finansowania, umiejętności dzielenia się

zyskami, powstałymi w skutek obrotu kapitałem wniesionym przez przedsiębiorcę zalążko-

wanego z jednostką funduszu oraz pewien pierwiastek obcości w naszym społeczeństwie.

53 Lewandowski R., Znaczenie i funkcja badania „due diligence” w ramach sprzedaży przedsiębiorstwa, Monitor Prawniczy 6/200454 Węcławski J., Venture Capital. Nowy instrument finansowania przedsiębiorstw. PWN 1997


115

Fundusze zalążkowe mogą być bardzo korzystnym rozwiązaniem dla osób zaintereso-

wanych prowadzeniem własnej firmy, ale nieposiadających jednak wystarczających środ-

ków i wymaganej zdolności kredytowej. Pozytywna ocena wniosku pozwoli na finansowe

wsparcie ze strony funduszu. Dzięki wstępnej selekcji zostaną odrzucone pomysły niere-

alne do zrealizowania, co ograniczy ilość firm upadających we wczesnej fazie rozwojowej.

Negatywne rozpatrzenie wniosku przez fundusz skłoni nowego przedsiębiorcę do ponow-

nego przemyślenia pomysłu, zweryfikowania i naniesienia niezbędnych poprawek a na-

wet szerszych, gruntownych zmian. Przy takim wsparciu innowacyjne koncepcje mogą się

jawić jako atuty, posunięcia nowatorskie i nie kojarzyć się z zagrożeniem, niepewnością,

odstraszającym widmem porażki.

Rysunek 16. Fazy rozwoju przedsiębiorstwa, a główne źródła finansowania

Rysunek 16. Fazy rozwoju przedsiębiorstwa, a główne źródła finansowania

Źródło: Bank of England, The financing of technology-based small firms,Bank of England, London 1996, s. 13

Venture capital jest to rodzaj finansowania o charakterze udziałowym średnio lub dłu-

goterminowym. Jest dostarczane przez inwestorów indywidualnych, duże przedsiębior-

stwa lub profesjonalne firmy inwestycyjne. Przeznaczone jest głównie dla małych i śred-

nich przedsiębiorstw nienotowanych na giełdzie papierów wartościowych, a posiadających

znaczny potencjał szybkiego rozwoju. Akcje czy udziały tych przedsiębiorstw nabywane

są z zamiarem ich późniejszej odsprzedaży. Inwestycja trwa zwykle od 2 do 5 lat, a zwrot


116

zainwestowanego kapitału oraz potencjalne zyski inwestora pochodzą ze sprzedaży akcji/

udziałów przedsiębiorstwa. Z punktu widzenia firmy, inwestycja venture capital może być

postrzegana jako pozyskanie dodatkowego akcjonariusza, który w zamian za dodatkowe

akcje wyemitowane przez firmę wnosi do niej nowy kapitał. Inwestor venture capital nie jest

jednak typowym współwłaścicielem firmy. Jego podstawowe cechy:

• nie zamierza uczestniczyć w bieżącym zarządzaniu firmą, zadowala się swoją pozy-

cją,

• jest w radzie nadzorczej, która pozwala zbierać informacje na temat działań i kondycji

firmy,

• jest współwłaścicielem, który zainwestował na pewien okres - zwykle od 2 do 5 lat -

a potem będzie starał się sprzedać posiadane akcje,

• zwykle jest to akcjonariusz mniejszościowy, relatywnie rzadko obejmowane są rów-

nież pakiety większościowe.

Sytuacja, w której do firmy wchodzi nowy współwłaściciel, może być szczególnie trudna

do zaakceptowania przez firmy, które są własnością jednego właściciela, jednak jest to

niezbędny koszt pozyskania tego rodzaju finansowania.

Czym się różni venture capital od kredytu

Ponieważ kredyt bankowy jest jednym z najbardziej znanych źródeł finansowania, po-

równując do niego venture capital, stosunkowo łatwo można zauważyć istotne różnice mię-

dzy nimi. Zestawienie zasadniczych cech obu źródeł zostało zamieszczone w tabeli.

Tabela11. Podstawowe różnice pomiędzy kredytem bankowym a venture capital

Kryterium Kredyt bankowy Venture capital

Podstawowe kryteria oceny przedsięwzięcia

1. Zdolność kredytowa

2. Zabezpieczenia

1. Potencjał rozwoju firmy

2. Możliwość sprzedaży akcji na koniec inwestycji (ścieżka wyjścia)

Możliwość uzyskania wsparcia pozafinansowego

Pasywna rola w rozwoju firmy Aktywna rola w rozwoju firmy, możliwe udzielenie wsparcia w postaci doradztwa (prawne, finansowe, marketing) lub też kontaktów biznesowych

Spłata kapitału i koszty jego obsługi Konieczność bieżącej spłaty pożyczone-go kapitału oraz ponoszenia na bieżąco kosztów odsetek

Kapitał zostaje w firmie na stałe, brak jest bieżących kosztów obsługi inwe-stycji


117

Konieczność przekazania kontroli nad firmą

W ograniczonym stopniu, głównie chodzi o dostęp do dokumentów, który umożliwia bankowi bieżący przegląd sytuacji finansowej kredytobiorcy

Konieczność przekazania inwestorowi części kontroli nad firmą, zwykle inwe-stor wymaga zapewnienia mu miejsca w radzie nadzorczej firmy

Forma organizacyjno-prawna firmy W zasadzie brak wymagań Spółka akcyjna, choć niektóre fundusze deklarują zainteresowanie spółkami z ograniczoną odpowiedzialnością

Źródło: Głodek P., Gołębiowski M., Finansowanie innowacji w MSP, Warszawa 2006

jakie przedsięwzięcia nadają się do finansowania przez venture capital

Venture capital jest rozwiązaniem dla małych i średnich przedsiębiorstw, które zamierza-

ją dynamicznie się rozwijać. Nie jest to więc źródło finansowania dla przedsiębiorstw, które

poszukują jedynie kapitału obrotowego lub nastawione są na stopniowy, powolny rozwój.

Podstawowe cechy charakteryzujące firmę, które sprzyjają inwestycji venture capital, to:

• zdecydowana orientacja rozwojowa firmy oraz perspektywa szybszego rozwoju niż

dana branża,

• ulokowanie się na wzrostowym, przyszłościowym rynku - inwestorzy przykładaj szcze-

gólną wagę do perspektyw rynku,

• wyróżniająca się na rynku oferta produktów/usług lub przewaga technologiczna nad

konkurentami,

• profesjonalna, posiadająca duże zdolności menedżerskie kadra kierownicza, która

potrafi sprawnie zarządzać rozwojem firmy,

• duże zapotrzebowanie kapitałowe - jednak jego preferowana wielkość zależy od in-

westora - dla aniołów biznesu dolną granicą może być ok. 100 tys. zł, natomiast

w przypadku funduszy w praktyce nie realizuje się projektów poniżej 1 mln zł.

Inwestycja venture capital krok po kroku

Pozyskanie inwestycji venture capital wiąże się z przejściem pewnego procesu selekcji

przedsiębiorstw. Podstawą analizy jest biznesplan przedsięwzięcia. Powinien on zostać

przekazany inwestorowi. W zależności od przypadku, można go dostarczyć pocztą lub

osobiście do siedziby funduszu venture capital, w trakcie spotkania z inwestorem czy też

poprzez pośredników (np. wynajętą firmę doradczą czy opisywane dalej stowarzyszenie

PolBAN). Większość inwestorów venture capital nie posiada wzorów biznesplanu, więc

w tym zakresie przedsiębiorcom pozostawia się pewną swobodę. Ważne jest to, aby przy-

gotowywany dokument spełniał standardy profesjonalizmu.


118

Co powinien zawierać biznesplan projektu innowacyjnego przeznaczony dla ven-

ture capital:

• Streszczenie przedsięwzięcia, które zainteresuje przeglądających go ekspertów na

tyle, by przeczytali resztę dokumentu.

• Zespół zarządzający - przedstawienie kwalifikacji osób, które będą kierować firmą

realizującą przedsięwzięcie.

• Rozwiązania dotyczące produktu i rynku - biznesplan musi odpowiedzieć na pytanie,

dlaczego przedsięwzięcie zdobędzie rynek, kto będzie klientem i dlaczego.

• Otoczenie konkurencyjne od skali lokalnej po globalną - opis, jak dane problemy roz-

wiązywane są w Polsce i na świecie, kto jest podstawowym konkurentem (konkuren-

tami) i w jaki sposób firma zamierza go pokonać.

• Opis technologii napisany w sposób zrozumiały dla laika. Warto zauważyć, że więk-

szość inwestorów to osoby związane z finansami, prawem, marketingiem oraz za-

rządzaniem, natomiast nie są to inżynierowie. Oni muszą zrozumieć, na czym polega

istota proponowanej technologii, dopiero potem mogą zlecić szczegółowe ekspertyzy

ekspertom.

• Projekcje finansowe - ważne jest, by były realistyczne i bazowały na udokumentowa-

nych założeniach. Nie muszą one być nadmiernie szczegółowe - kalkulacja kosztów

pojedynczej śrubki zwykle jest zbędna.

• Wykazanie struktury finansowania przedsięwzięcia - najlepiej z minimalnym zaanga-

żowaniem kapitału inwestora.

• Różne scenariusze rozwoju przedsięwzięcia.

Pozostałe dokumenty, które w przypadku zainteresowania inwestora będą przydatne:

• Prezentacja - przygotowana w wersji elektronicznej (np. MS PowerPoint),

• Prezentacja głównych elementów przedsięwzięcia,

• Streszczenie wykonawcze (executive summary) - podsumowanie najważniejszych

punktów biznesplanu,

• Projekcje finansowe - rozbudowany plan finansowy przedsięwzięcia,

• Własna wycena przedsięwzięcia - wycena wraz z uzasadnieniem całego przedsię-

wzięcia, własnego wkładu oraz oczekiwanego wkładu inwestora venture capital.

Posiadanie własnej wyceny jest istotnym elementem przy prowadzeniu negocjacji w za-

kresie konstrukcji finansowej inwestycji. Następnym krokiem przedsiębiorcy powinno być

wybranie odpowiedniego inwestora. Należy wysłać swoją ofertę w jak największą liczbę

miejsc, jakkolwiek trzeba mieć świadomość, iż każdy typ inwestora, jak również poszcze-

gólne fundusze inwestycyjne mają swoje własne preferencje co do charakterystyki inwesty-

cji. Należy na nie zwrócić uwagę przy wyborze inwestorów, tak by nie pominąć tych, gdzie


119

szanse powodzenia są największe. Każdy inwestor posiada własną strategię inwestycyjną

- aby przedsięwzięcie było w ogóle brane pod uwagę, musi do niej pasować. Warto więc

się z nimi zapoznać, aby biznesplan nie został odrzucony już na wstępie, i to nie z powodu

złej jakości, ale właśnie z racji niedopasowania do preferencji inwestora. Do podstawowych

kryteriów ustalanych przez inwestorów należą m.in.:

• minimalna kwota inwestycji,

• maksymalna kwota inwestycji,

• etap rozwoju przedsiębiorstwa,

• branża,

• lokalizacja region/kraj.

W przypadku, gdy biznesplan zostanie zaakceptowany, inwestor/fundusz zrealizuje po-

głębioną analizę sytuacji firmy, zwaną due diligence. Składa się na nią: analiza biznesowa,

struktury przedsiębiorstwa, księgowa i aspektów prawnych. W przypadku projektów zwią-

zanych z nowymi technologiami istotną jego częścią jest analiza praw własności intelektu-

alnej. Równolegle z due diligence przebiegać będą negocjacje z inwestorem/funduszem.

Mają one na celu określenie warunków inwestycji, w tym w szczególności:

• wysokość zaangażowania kapitałowego (wielkość inwestycji),

• koszt kapitału dostarczonego przez fundusz,

• udziały stron w spółce,

• prawa i obowiązki obu stron,

• zapewnienia i gwarancje przedsiębiorcy,

• zastosowane instrumenty finansowe - w inwestycjach w małe i średnie przedsiębior-

stwa są to głównie inwestycje w kapitał własny (akcje) w ograniczonym zakresie

• wspomagane kredytami i pożyczkami,

• określenie wartości przedsiębiorstwa, co związane jest pośrednio z wyceną technolo-

gii.

Efektem porozumienia z inwestorem/funduszem venture capital jest transakcja. Nastę-

puje spisanie warunków inwestycji i podpisanie umowy. Należy podkreślić, że rzadko zda-

rza się, aby umowa przewidywała jednokrotne przelanie pieniędzy na konto przedsiębior-

stwa. W większości wypadków proces inwestycji składa się z kilku (dwóch-czterech) transz

kapitału, których realizacja uzależniona jest m.in. od wypełniania przez przedsiębiorstwo

postanowień umowy. Nie jest to jednak jedynie „straszak” na firmę. Rozbicie inwestycji na

transze wynika przede wszystkim z rozłożonego w czasie zapotrzebowania kapitałowego

przedsiębiorstwa i dążenia inwestora do optymalizacji swojej inwestycji (w tym ogranicze-

nia kosztów kapitału).


120

Etapy finansowania firmy innowacyjnej

Jednym z głównych kryteriów strategii inwestycyjnej inwestora venture capital jest de-

cyzja, jakie etapy finansowania rozwijającej się firmy będą przez niego brane pod uwagę,

a jakie nie. Jest to również jasny sygnał dla przedsiębiorstw, które z nich mogą starać się

o inwestycję danego inwestora/funduszu, a które stoją na straconej pozycji, gdyż ich wnio-

sek zostanie odrzucony ze względu na niespełnienie tego kryterium inwestycji. Etapy fi-

nansowania firmy innowacyjnej są to umownie określone na bazie projektu innowacyjnego

etapy rozwojowe firmy. Poszczególne etapy posiadają odmienną charakterystykę, różniącą

się m.in. co do celów firmy, jej pozycji rynkowej, etapu rozwoju projektu innowacyjnego, jak

również, co do zapotrzebowania kapitałowego oraz możliwości pozyskania finansowania

zewnętrznego. Klasyfikacja ta wykorzystywana jest głównie na potrzeby przeprowadzo-

nych analiz dotyczących finansowania, w szczególności przez inwestorów venture capital.

Jedna z najczęściej spotykanych klasyfikacji obejmuje cztery etapy rozwojowe: etap za-

siewu, etap startu, etap wczesnego rozwoju oraz etap ekspansji.

Etap zasiewu (seed-up, seedcorn) - etap koncepcji przedsięwzięcia, który obejmu-

je finansowanie działań poprzedzających założenie firmy. Ich celem jest wykazanie, czy

i jaki potencjał posiada firma na skomercjalizowanie pomysłu i osiągnięcie zadowalających

zysków. Na etapie zasiewu precyzowana jest koncepcja przedsiębiorstwa, dokonuje się

rozpoznania potencjału rynku, rozpoznania konkurencji i uwarunkowań prawnych. Działa-

nia mogą obejmować również końcowe etapy działalności badawczej, testów technologii/

produktu czy też działań związanych z certyfikacją i dopuszczeniem do obrotu. Końcowy-

mi efektami tej fazy powinny być m.in.: badania rynkowe, biznesplan, prototyp produktu,

skompletowany zespół zarządzający przyszłej firmy.

Etap startu (start up) - obejmuje finansowanie działań związanych z zaistnieniem firmy

na rynku. Na etapie startu zostaje zainicjowana działalność operacyjna firmy i na rynek

trafia próbna partia produktów w celu konfrontacji oferty firmy z wymaganiami rynku. Jej

pozytywne przyjęcie umożliwia firmie rozruch działalności i rozpoczęcie produkcji seryjnej.

Na tym etapie finansowane jest głównie stworzenie bazy produkcyjnej firmy, jej struktu-

ry organizacyjnej (w tym rekrutacja pracowników) oraz pierwsze działania marketingowe.

Głównym źródłem ryzyka jest obszar akceptacji rynkowej oferowanego produktu.

Etap wczesnego rozwoju (early stage) - obejmuje finansowanie działań związanych

z budowaniem silnej pozycje rynkowej firmy. Etap ten jest dla nowej firmy okresem m.in.

intensywnych działań rynkowych, rozbudowy zdolności produkcyjnych, dalszej rekrutacji

pracowników, budowania i rozszerzania sieci sprzedaży. Ryzyko finansowania tego etapu

jest znacznie niższe niż w przypadku etapów wcześniejszych.

Etap ekspansji (expansion stage) - obejmuje finansowanie działań, które mają doprowa-

dzić do rozszerzenia zakresu działalności poprzez wprowadzenie nowych produktów, eks-

pansję na nowe rynki (w tym zagraniczne), wprowadzenie nowych technologii. Inwestorzy


121

venture capital koncentrują się na inwestycjach w małe i średnie przedsiębiorstwa. Często

jednak ich działalność obejmuje rodzaje inwestycji charakterystyczne dla tzw. private equ-

ity i angażują się również w różnego typu operacje kapitałowe niezwiązane bezpośrednio

z procesem innowacyjnym, w tym: finansowanie wykupów menedżerskich (buyouts), finan-

sowanie pomostowe, fuzje i przejęcia (M&A, mergers and acquisitions), restrukturyzacje

finansowe przedsiębiorstw (turn-arounds), prywatyzacje, mezzanine, venture management

czy operacje związane z odpublicznieniem firm.

Skąd pozyskać inwestycję venture capital

W powszechnym mniemaniu, jedynym źródłem venture capital są fundusze inwestycyjne

specjalizujące się w tego typu finansowaniu. Jest to o tyle prawdą, iż rzeczywiście stanowią

one w wielu krajach największe źródło tego typu kapitału. Natomiast warto zwrócić uwagę

na dwa inne źródła venture capital, jakim są osoby indywidualne oraz przedsiębiorstwa. Są

to źródła potencjalnie ważne dla finansowania projektów we wczesnych stadiach rozwo-

jowych oraz dla projektów związanych z nowymi technologiami. Podstawowe charaktery-

styki związane z nastawieniem inwestycyjnym poszczególnych typów inwestorów zawiera

tabela: „Porównanie zainteresowań inwestycyjnych poszczególnych typów Inwestorów”,

natomiast bardziej szczegółowy ich opis zawarty jest w dalszej części rozdziału.

Tabela 12. Porównanie zainteresowań inwestycyjnych poszczególnych typów Inwestorów

Kryterium Fundusze inwestycyjne Anioły biznesuPrzedsiębiorstwa - korporacyjny

venture capital

Preferowana wielkość inwestycji

duże i średnie 2-10 mln zł

małe i średnie nawet od 100 tys. zł

duże i średnie 2-10 mln zł.

Finansowane etapy rozwoju firmy

głównie ekspansja oraz inwestycje w dojrzałe firmy

początkowe fazy rozwoju przedsiębiorstwa

od etapu zasiewu po etap eks-pansji

Możliwość wsparcia pozafi-nansowego

prawo, zarządzanie finansa-mi, marketing

własne doświadczenie biznesowe inwestora oraz

kontakty biznesowe

technologia, działania B+R, współpraca w zakresie kanałów

dystrybucji

Nastawienie wobec innowa-cji technologicznych

ostrożne (za wyjątkiem fun-duszy specjalistycznych)

ostrożne / neutralne główny obiekt inwestycji

Źródło: Głodek P., Gołębiowski M., Finansowanie innowacji w MSP, Warszawa 2006

Fundusze venture capital są to podmioty prowadzące profesjonalnie działalność venture

capital. W praktyce używa się również nazwy fundusz private equity/venture capital. Inwe-

stor powinien mieć formę spółki kapitałowej, osobowej lub różnego rodzaju funduszu, stąd


122

pojęcie „fundusz” ma charakter zwyczajowy i w niektórych przypadkach może być nieade-

kwatne do rzeczywistej formy organizacyjno- prawnej. Na świecie fundusze venture capital

pojawiły się po II wojnie światowej, natomiast w Polsce inwestorzy venture capital zaczęli

funkcjonowanie w roku 1990. Pionierem w tym zakresie był Polsko-Amerykański Fundusz

Przedsiębiorczości. Większość funduszy działających na rynku stowarzyszona jest w Pol-

skim Stowarzyszeniu Inwestorów Kapitałowych (PSIK). Obecnie Stowarzyszenie skupia 29

funduszy (firm zarządzających funduszami). Członkowie PSIK zarządzają kapitałem o łącz-

nej wartości około 18 mld złotych (4,5 miliarda euro). W ich portfelach inwestycyjnych jest

250 polskich przedsiębiorstw i ponad 60 spółek z innych krajów Europy Środkowej. PSIK

jest szczególnie cennym źródłem informacji dla przedsiębiorców, którzy poszukują inwe-

stora. Obecnie rynek polski jest jednym z mniejszych rynków europejskich, pomimo to

roczny poziom inwestycji w ostatnich latach wahał się w granicach 500-800 mln zł.

Z punktu widzenia innowacyjnych przedsiębiorstw, podstawowym problemem związa-

nym z funduszami venture capital w Polsce jest zmniejszające się zainteresowanie inwesty-

cjami w małe przedsiębiorstwa. Szereg funduszy preferuje inwestować w duże inwestycje

dojrzałych przedsiębiorstw (etap ekspansji) lub różnego typu operacje rynkowe związane

np. z przejęciami menedżerskimi.

Dość duże nadzieje na zwiększenie inwestycji w firmy innowacyjne wiązane są z po-

wstaniem funduszy seed (funduszy kapitału zalążkowego). Są to fundusze wyspecjalizowa-

ne w inwestycjach w projekty znajdujące się na wczesnych etapach rozwoju, w tym w fazie

zasiewu (seed). Inwestycję w ten etap rozwoju projektu/firmy należą do najtrudniejszych dla

funduszy venture capital. Do zasadniczych problemów należą:

• wysoki poziom ryzyka technicznego, rynkowego oraz związanego z zarządzaniem

przyszłą firmą i jej rozwojem,

• niekorzystny stosunek kosztów operacyjnych związanych z oceną projektu inwesty-

cyjnego do wielkości inwestycji - inwestycje w fazie seed należą do najmniejszych

(zwykle poniżej 1 mln zł), natomiast nakłady na ocenę projektu pracy są porównywal-

ne z innymi fazami,

• typowy dla wczesnych faz rozwojowych brak znacznego majątku firmy, który jest po-

strzegany jako ewentualne zabezpieczenie dla różnego typu instrumentów dłużnych

wchodzących w skład pakietu finansowego dla firmy.

Ponieważ na większości rynków venture capital zauważalny jest znaczny niedostatek

inwestycji w fazę seed, podejmowane są próby wspierania tworzenia funduszy seed.


123

Anioły biznesu - venture capital od osób prywatnych

Określenie anioły biznesu55 odnosi się do osób fizycznych dostarczających kapitałów

udziałowych (lub zbliżonych) bezpośrednio do nowych (młodych) przedsiębiorstw o dużym

potencjale wzrostu, z którymi to przedsiębiorstwami łączy ich tylko interes ekonomiczny.

Można powiedzieć, że anioły biznesu są to po prostu niezależne osoby fizyczne, które

posiadają wystarczającą ilość środków finansowych oraz umiejętności, aby zarabiać na

inwestycjach w młode, często innowacyjne przedsiębiorstwa. Ich inwestycje są szczegól-

nie atrakcyjne z punktu widzenia małych firm innowacyjnych, gdyż lokowane są często

we wczesne fazy rozwojowe projektów oraz nie są tak duże, jak w przypadku funduszy

inwestycyjnych. Na rynku uzupełniają oni niejako działalność funduszy, obsługując inne

części rynku. Anioły biznesu są grupą dość silnie zróżnicowaną m.in. pod względem mo-

tywacji, przeszłości, wielkości majątku itp. Istnieje jednak typ inwestora określany mianem

„inwestora klasycznego” (anioła klasycznego), który skupia cechy przypisywane wiodącej

grupie inwestorów. Klasyczny inwestor jest osobą, która w przeszłości sama lub w więk-

szym zespole założyła przedsiębiorstwo oraz przez szereg lat uczestniczyła w zarządza-

niu. Przedsiębiorstwo odniosło sukces rynkowy i finansowy, a następnie zostało z zyskiem

odsprzedane. Inwestor posiada więc środki na inwestycje oraz znaczne doświadczenie

biznesowe. Ponadto, nie osiągnąwszy jeszcze wieku emerytalnego, chce brać aktywny

udział w życiu zawodowym, wykorzystując swoją praktyczną wiedzę, doświadczenie oraz

wyrobione kontakty osobiste. Z drugiej strony, posiadając ustabilizowaną sytuację finan-

sową, inwestor nie jest zwykle skłonny do poświęcenia się biznesowi w całości, tak jak

zmuszony był robić, budując własną firmę. Należy podkreślić, że klasyczny inwestor nie

zawsze szuka nadzwyczajnego zysku i w przypadku ciekawych projektów jest w stanie

zadowolić się dość umiarkowaną stopą zwrotu z zainwestowanego kapitału. Anioły biznesu

zwykle nie są skłonni do nadmiernego afiszowania się tym, że posiadają znaczną kwotę

pieniędzy, którą gotowi są zainwestować. Często starają się więc o swoją anonimowość.

Można do nich dotrzeć poprzez swoje znajomości albo poprzez utworzoną w grudniu 2003

roku Polską Sieć Aniołów Biznesu (PolBAN) lub też Lewiatan Business Angels (LBA). Po-

lBAN posiada status stowarzyszenia, które nie prowadzi działalności gospodarczej, a jej

celem jest wspieranie działalności inwestycyjnej aniołów biznesu. Jest to wciąż organizacja

nieliczna, gdyż skupia obecnie jedynie 19 członków, jednak pełni ważną rolę w rozwoju

polskiego rynku. Szczególnie istotna jest aktywna postawa w zakresie promowania wiedzy

o zasadach działalności inwestorów i modelu inwestycji indywidualnych. Rynek polski jest

wciąż w fazie powstawania i kształtowania się, stąd też cenne są wszelkie próby dociera-

nia z informacją do potencjalnych inwestorów, z których wielu dotychczas nie rozważało

55 Określenie anioły biznesu (business angels) posiada rodowód amerykański, w Polsce stosuje się czasem określenie inwestorzy indywidualni.


124

inwestycji w przedsiębiorstwa lub też nie do końca było przekonanych o tym, jak do takiej

inwestycji się przygotować56.

Realizowane są ponadto intensywne działania na rzecz informowania potencjalnych be-

neficjentów inwestycji o tym, że taka możliwość w ogóle istnieje i w jaki sposób można ją

pozyskać. Z praktycznego punktu widzenia jest to miejsce, gdzie należy dostarczyć biz-

nesplan swojego przedsięwzięcia, tak by mogli się z nim zapoznać potencjalni inwestorzy.

PolBAN poszukuje zatem i wspiera aniołów biznesu w Polsce, kojarzy projekty inwestycyj-

ne (poprzez wyszukiwanie przy pomocy komputerowej bazy danych, poprzez wysyłanie

do zainteresowanych stron listów informacyjnych i czasopism wydawanych przez EBAN5,

poprzez spotkania osobiste podczas różnego rodzaju targów i forum biznesu), pozyskuje

kapitał prywatny dla nowo powstałych firm, a także promuje zagraniczne inwestycje pry-

watne w Polsce. Projekt zgłaszany do PolBAN powinien spełniać następujące kryteria:

• poszukiwany kapitał powinien mieścić się w przedziale od 50 do 500 tys. PLN (w wy-

jątkowych przypadkach do 1 mln PLN),

• przedsięwzięcie powinno mieć charakter innowacyjny lub projekt, którego najważniej-

szą częścią jest kapitał intelektualny,

• projekt powinien być na etapie startu,

• projekt powinien mieć „mocną” kadrę zarządzającą nim, która dokładnie przeanalizo-

wała swoje przedsięwzięcie, zdeterminowana do osiągnięcia sukcesu,

• powinna być utworzona spółka kapitałowa lub zasygnalizowana gotowość jej założe-

nia,

• powinna być wyrażona gotowość do uczestnictwa finansowego w przedsięwzięciu

i ponoszenia ryzyka wspólnie z inwestorem57.

Lewiatan Business Angels (LBA) jest młodszą od PolBANu siecią zrzeszającą aniołów

biznesu. Jest to działający przy Polskiej Konfederacji Pracodawców Prywatnych Lewia-

tan klub inwestorów prywatnych gotowych wspierać przedsięwzięcia we wczesnej fazie

rozwoju z różnych branż. Inwestorzy zrzeszeni w LBA to byli przedsiębiorcy lub menedże-

rowie. Gotowi są zainwestować kapitał w wysokości od kilkuset tys. zł do kilku mln zł. i or-

ganizowaniem działalności aniołów biznesu, którzy wspierają przedsiębiorców finansowo

i merytorycznie. Strona internetowa organizacji to: www.eban.org.

56 W klasyfikacjach inwestorów indywidualnych często wyróżnia się tzw. inwestorów początkujących, szerzej opisują to zagadnienie m.in. Hemer J., Classification system for business angels, [w:] „Entrepreneurial & business angels financing”, August 2001, No. 2, s. 22–24, oraz Stevenson H., Coveney P., A Survey of Business Angels: Fallacies Corrected and Six Distinct Types of Angel Identified, red. Blackburn, R., Jennings P. [w:] Small Firms Contributions to Economic Regeneration, PCP Ltd, Londyn 1996.

57 Na podstawie strony internetowej Polskiej Sieci Aniołów Biznesu – www.polban.pl.


125

Przedsiębiorstwa jako źródło venture capital

Korporacyjny venture capital to określenie działalności inwestycyjnej venture capital re-

alizowanej przez duże przedsiębiorstwa. Jest on związany z inwestowaniem w projekty/ fir-

my technologiczne i innowacyjne będące we wczesnych etapach rozwoju. Szczególną ce-

chą, która odróżnia go od innych rodzajów inwestorów, jest fakt, że oprócz motywu zysku

działalność inwestycyjna wykorzystywana jest do poznawania i analizy nowych technologii

wdrażanych przez małe przedsiębiorstwa, do pozyskania nowych idei i koncepcji rynko-

wych. Z tego punktu widzenia część inwestycji przedsiębiorstw można traktować jako ele-

ment monitoringu zmian technicznych. W przypadku sukcesu rynkowego firmy (technologii),

następnym krokiem dużej firmy może być wdrożenie różnych form kooperacji (w zakresie

badań i rozwoju, produkcji, dystrybucji itp.) wspólnych przedsięwzięć lub, w pewnych przy-

padkach, przejęcie lub wykupienie pakietu większościowego firmy. Zaangażowanie w pro-

ces inwestycyjny korporacji o dużym doświadczeniu technologicznym i rynkowym oznacza,

że przedsiębiorstwo przemysłowe jest zdolne lepiej niż inwestorzy finansowi ocenić poten-

cjał wzrostowy firmy, która opiera swoją działalność o pokrewne technologie. Zwiększa się

zatem szansa na prawidłową ocenę wartości projektów pod względem technicznym. Dla

małego przedsiębiorstwa inwestycja venture capital pozyskana od dużej korporacji ozna-

cza więcej niż inwestycja z funduszu inwestycyjnego. Oprócz środków finansowych istnieje

szansa na wykorzystanie wsparcia inwestora w zakresie technicznym i rynkowym. Nowe

przedsiębiorstwo poprzez inwestora korporacyjnego może pozyskać dostęp do praktyki

zarządzania i marketingu z konkretnego sektora oraz do technologii i kanałów dystrybucji.

Na rynku polskim dokonywanie inwestycji typu venture capital przez duże przedsiębior-

stwa jest wciąż mało rozpowszechnioną formą działalności. Jednocześnie można wskazać

przynajmniej kilka podmiotów, które w ostatnich latach w mniejszym lub większym stopniu

związane były z inwestycjami tego typu venture capital. Są to m.in.: Intel Capital, Prokom,

ComputerLand, TP SA czy też Softbank. Jedynie w przypadku Intel Capital (IC) dostępne

są informacje dotyczące charakterystyki i liczby inwestycji. Pierwszym z jego projektów

był jeden z kluczowych portali Wirtualna Polska, który przejęty przez TP SA należy do

najbardziej udanych inwestycji typu VC w Polsce. Innymi były: bardzo obiecująca, ale ra-

czej niespełniona firma NC Virtuals, we współpracy ze swoimi strategicznymi partnerami,

Ericssonem oraz Star West Capital opracowała platformę nazwaną Virtual Freedom oraz

funkcjonująca m.in. w Polsce firma eTel.

Fundusze pożyczkowe oraz fundusze poręczeń kredytowych są instytucjami, któ-

rych głównym celem jest wspieranie dostępu małych i średnich przedsiębiorstw do finan-

sowania zewnętrznego. Ze względu na rodzaj i charakterystykę oferowanego wsparcia ich

oferta skierowana jest głównie do przedsiębiorstw wykazujących zapotrzebowanie na ka-

pitał obrotowy lub inwestycje, które mają szansę zostać szybko uruchomione i generować

przychody przeznaczane na spłatę pożyczki. Szczegółowe informacje dotyczące terminu


126

rozpoczęcia przyjmowania i miejscu składania wniosków o pożyczkę wnioskodawca może

znaleźć na stronie internetowej PARP www.parp.gov.pl/innowacjepoz.html.

Przedsiębiorstwa realizujące projekty innowacyjne mają szansę skorzystać z obu form

wsparcia, jednak wymogi stawiane przedsiębiorstwom (zdolność kredytowa czy koniecz-

ność utworzenia nowych miejsc pracy) mogą stanowić znaczne utrudnienie jej wykorzysta-

nia.

Fundusze pożyczkowe

Fundusze pożyczkowe to nienastawione na zysk jednostki parabankowe, wspomagające

lokalny/regionalny rozwój społeczno-ekonomiczny poprzez finansowe wsparcie kreowania

nowych podmiotów gospodarczych i miejsc pracy. Fundusze świadczą pomoc finansową

w formie preferencyjnych pożyczek dla małych i średnich przedsiębiorstw oraz dla osób

rozpoczynających działalność gospodarczą. Znaczna część z nich łączy bezpośrednie

wsparcie finansowe z doradztwem i pomocą w uzyskaniu kredytu bankowego. Odbior-

cami usług funduszy są głównie osoby bezrobotne zainteresowane utworzeniem własnej

firmy, nowo powstające firmy oraz przedsiębiorcy rozwijający swoją działalność gospodar-

czą, tworzący nowe miejsca pracy. Struktura ta wynika ze ściśle określonego przeznacze-

nia środków finansowych pozostających do dyspozycji funduszy. Pochodzą one głównie

z programów pomocowych Unii Europejskiej i Banku Światowego nakierowanych głównie

na problematykę zwalczania bezrobocia. Większość funduszy oferuje pożyczki na okres do

36 miesięcy w maksymalnej wysokości 80 tys. zł, przy oprocentowaniu obniżonym w sto-

sunku do kredytów bankowych. Możliwe jest również udzielenie 3-miesięcznej karencji

dla spłaty rat kapitałowych. Jednocześnie część funduszy oferuje możliwość zaciągnięcia

pożyczki w wyższej wysokości - w pojedynczych przypadkach nawet do 500 tys. zł oraz

o dłuższym okresie spłaty. Pomimo tego zdecydowana większość pożyczek (ponad 94%)

udzielonych w pierwszym półroczu 2005 roku nie przekracza 120 tys. zł. Relatywnie niska

kwota pożyczki i krótki w stosunku do wymagań projektów innowacyjnych wymagany okres

jej spłaty są czynnikami, które utrudniają wykorzystanie funduszy pożyczkowych w finan-

sowaniu innowacji. Preferowanymi rodzajami zabezpieczeń wśród funduszy są poręczenia

osób fizycznych. Dosyć często fundusze jako preferowane formy zabezpieczenia wskazują

hipotekę, weksel in blanco oraz zastaw na rzeczach ruchomych. Preferencje te wynikają

z dotychczasowych doświadczeń w skuteczności egzekwowania należności. Z reguły do

jednej pożyczki stosowane są co najmniej dwie formy zabezpieczeń.

Fundusze poręczeń kredytowych

Fundusze poręczeń kredytowych są nienastawionymi na zysk jednostkami parabanko-

wymi. Świadczą one pomoc finansową w formie poręczeń głównie dla małych przedsię-

biorstw, mających problem ze skompletowaniem wymaganych w ramach procedury kre-

dytowej zabezpieczeń. Pierwsze fundusze poręczeniowe powstały w Polsce w pierwszej

połowie lat 90. Były one finansowane ze środków PHARE w ramach Programu Inicjatyw


127

Lokalnych (PIL). Fundusze tworzone są głównie z inicjatywy władz samorządowych od

szczebla lokalnego po wojewódzki. Udzielają one poręczeń firmom starającym się o kredyt

bankowy lub pożyczkę z innej instytucji finansowej (w tym omawianych wcześniej funduszy

pożyczkowych), niezdolnym do samodzielnego zabezpieczenia wierzytelności. Poręczenia

obejmują przeważnie 50% do 70% wnioskowanego kredytu. Poziom zaangażowania fun-

duszu zależy od wewnętrznych ustaleń poszczególnych jednostek i od rodzaju poręczane-

go przedsięwzięcia.

Zarządzanie projektami dofinansowanymi z funduszy strukturalnych Możliwości finansowania przedsięwzięć dla firm są wnioski o dotacje ze źródeł

zewnętrznych dla konkretnych, realizowanych projektów.

Projekt jest to zbiór aktywności charakteryzujący się następującymi cechami:

• są ze sobą powiązane w złożony sposób,

• zmierzają do osiągnięcia celu, często poprzez wytworzenie unikalnego produktu,

usługi bądź rezultatu,

• posiadają zaplanowany z góry początek i koniec.

Projekt często przeciwstawiany jest, z punktu widzenia nauki o zarządzaniu, procesom

związanym z utrzymaniem produkcji lub zapewnieniem usług. Procesy te mają charakter

ciągły i często są nazywane działaniami operacyjnymi, natomiast dziedzina wiedzy zaj-

mująca się nimi to zarządzanie operacjami. Z drugiej strony projekt jest przedsięwzięciem

unikalnym i zazwyczaj jego kontynuacją są działania operacyjne związane z zapewnieniem

utrzymania produktów lub usług będących wynikiem projektu.

Na przykład wdrożenie do produkcji nowego urządzenia będzie miało cechy projektu,

podczas gdy sam proces produkcji rzadko posiada cechy projektu z uwagi na często wy-

stępującą jego powtarzalność. Innym przykładem jest opracowanie programu komputero-

wego, które z uwagi na unikalność jest projektem. Jednak zapewnienie obsługi użytkow-

nikom programu (ang. maintenance) ma zazwyczaj charakter ciągły i nie jest projektem

w rozumieniu współczesnych standardów.

Z uwagi na znaczny wzrost znaczenia projektów we współczesnych organizacjach,

w ciągu ostatnich kilkudziesięciu lat nastąpił rozwój dziedziny nauki o zarządzaniu zwanej

zarządzaniem projektem (ang. Project Management).

Standardowo projekt dzieli się na takie fazy, jak np.: inicjacja, planowanie, realizacja, za-

kończenie. Niektóre fazy mogą się powtarzać wielokrotnie, mówimy wtedy, że w projekcie


128

może występować wiele interakcji. Różne standardy zarządzania projektem precyzują spo-

sób podejścia do realizacji projektu, określają procesy oraz procedury związane z realizacją

projektu oraz podają tzw. dobre praktyki, których stosowanie wspiera skuteczne osiąganie

celów projektu.

Standardy dotyczące zarządzania projektem tworzone są w sposób uniwersalny, nie-

zależnie od dziedziny, w której projekt jest wykonywany. Dzięki temu sposób prowadzenia

projektu jest podobny w budownictwie, informatyce, ekonomii itp.

Standardy dotyczące zarządzania projektem mogą być również tworzone dla specy-

ficznych dziedzin związanych z prowadzonymi projektami (np. metodologię wdrażania

oprogramowania, wdrażania produktów, przygotowywania linii produkcyjnych, optymali-

zacji procesów biznesowych, reorganizacji firm). Ich zaletą jest objęcie bardziej złożonych

aspektów projektów specyficznych dla danej dziedziny działalności, które nie mogą być

objęte standardami uniwersalnymi. Standardy dostosowane do specyficznej dziedziny re-

alizacji projektu są budowane najczęściej na bazie standardów uniwersalnych.

Standardy zarządzania projektem są również nazywane metodologią prowadzenia pro-

jektu.

Zarządzaniem projektem nie jest:

Planowanie strategicze: długofalowe definiowanie linii polityki, działań i rozwoju orga-

nizacyjnego. Zakłada umiejętność przewidywania i przygotowywania zarówno na zmianę

strukturalną, jak i na adaptacje w ciągu relatywnie długiego czasu. Planowanie strategiczne

zwykle oddziałuje na zmiany strukturalne i infrastrukturalne, uwzględnia je albo też powo-

duje.

Planowanie taktyczne: jest bardzo podobne do planowania projektu; odnosi się do róż-

nych kroków i procesów, które należy podjąć, aby osiągnąć strategiczne cele planowania

albo też dowodzić organizacją przez krótszy czas, dostosowując się i reagując na nieprze-

widziane zmiany lub postęp.

Planowanie cykliczne lub powtarzające się: zarządzanie i zajmowanie się stałymi lub

możliwymi do przewidzenia wydarzeniami na zasadzie regularności (np. działanie podczas

wakacji, zgromadzeń generalnych etc.)

Planowanie dzienne: zajmowanie się akcjami, które musza być zrealizowane natych-

miast lub w bardzo krótkim okresie.

Planowanie na ewentualność nieprzewidzianych wypadków: środki i działania po-

dejmowane lub przewidziane na wdrożenie w nieprzewidzianych sytuacjach, jeżeli i kiedy

takie wystąpią.

Zarządzanie Przez Cele (MBO - Management by Objectives): ujmowanie zarządza-

nia jako zbioru zadań; polega ono na skupianiu uwagi na tym, aby cele zostały osiągnięte;


129

często zostawia miejsce grupom, aby same zdecydowały, jaki sposób jest najlepszy, by je

osiągnąć (ale czasami pozostaje zbyt mało miejsca na elastyczność i możliwość przystoso-

wania się!). Mówi się o nim w kontekście relatywnie wysokiego stopnia autonomii pracow-

ników czy wolontariuszy. Jego zadaniem jest stymulacja ich kreatywności, poświęcenia

i produktywności (zakłada się, że cele się ze sobą zgadzają). Odnosi się bardziej do stylu

zarządzania.

Zarządzanie przez „chodzenie dookoła” (MBWA - Management by Walking Aro-

und): skrót stworzony przez Scotta Adamsa, twórcy historyjki obrazkowej o zarządzaniu

i niedorzeczności biznesu. MBWA oznacza zarządzanie przez „chodzenie dookoła” aż coś

się w końcu wydarzy. Jest to przypuszczalnie rodzaj antytezy zarządzania, jako że to drugie

zakłada pewien rodzaj działania albo przynajmniej planowania.

Zarządzanie kryzysowe: dotyczy zajmowania się jednym kryzysem za drugim, co, po-

dobnie jak MBWA, nie jest właściwie bardzo efektywnym sposobem zarządzania. Zarzą-

dzanie powinno ostatecznie pozwolić tym, którzy dowodzą, na przewidywanie kryzysów

i zapobieganie im. Podczas zarządzania kryzysami łatwo utracić średnio- i długoterminową

perspektywę, trudno też mieć wpływ na bieg wydarzeń. Zarządzanie kryzysami odnosi się

również do sposobu radzenia sobie z wyjątkowymi i nietypowymi kryzysami lub katastro-

fami.

8 powodów sukcesu projektu

1. Struktura organizacyjna jest dopasowana do zespołu zajmującego się projektem.

2. Zespół bierze udział w planowaniu.

3. Zespół jest zaangażowany w przygotowanie harmonogramu prac.

4. Zespół jest zaangażowany w tworzenie realistycznych budżetów.

5. Projekt robi dobry użytek z technik planowania, a plan nie jest celem samym w sobie.

6. Zespół pracuje zgodnie z zasadami biurokracji i zgodnie z linią polityki i procedurami,

a nie wbrew nim.

7. Zespół uzgadnia specyficzne i realne cele projektu.

8. Docelowy odbiorca zaangażowany jest w projekt od samego początku.

8 powodów niepowodzenia projektu

1. Nieodpowiedni zarząd.

2. Brak udziału zespołu w planowaniu.

3. Brak udziału zespołu w rozwiązywaniu problemów.

4. Nieumiejętność komunikowania się.


130

5. Nieodpowiednie umiejętności techniczne.

6. Niewystarczające umiejętności administracyjne.

7. Nierealny harmonogram projektu.

8. Niejasne cele projektu.

8 powodów niepowodzenia projektu

1. Nieodpowiedni zarząd. 2. Brak udziału zespołu w planowaniu. 3. Brak udziału zespołu w rozwiązywaniu problemów. 4. Nieumiejętność komunikowania się. 5. Nieodpowiednie umiejętności techniczne. 6. Niewystarczające umiejętności administracyjne. 7. Nierealny harmonogram projektu. 8. Niejasne cele projektu.

PLANOWANIE

IDENTYFIKACJA

OPRACOWANIE

FINANSOWANIE

EWALUACJA

WDRAŻANIE

SCHEMAT CYKLU PROJEKTU

Należy zwrócić uwagę na kluczową różnicę pomiędzy realizowanym przedsięwzięciem,

a wnioskiem o dotacje:

1. PROjEKT: sekwencja powiązanych ze sobą działań, które przebiegają w pew-

nym określonym czasie oraz są ukierunkowane na osiągnięcie precyzyjnie zde-

finiowanego celu.

2. WNIOSEK: prośba o wsparcie finansowe projektu

barIery w dostepIe do funduszy projektowych

Trudności w pozyskiwaniu funduszy projektowych wynikają z:

• OGRANICZONEj DOSTĘPNOŚCI źródeł finansowania - mała podaż środków a duża

konkurencja,

• OGRANICZONEGO CZASU trwania źródeł finansowania - cykle trwania projektu,

• OGRANICZONyCh WARUNKóW przyznawania funduszy - (kwalifikowalność pro-

jektodawców, typów projektów i kosztów).


131

podstawowe elementy projektu

1. Szczegółowa charakterystyka problemu - opis, analiza, diagnoza,

2. Cele - ogólne i szczegółowe,

3. Metody działania,

4. Harmonogram,

5. Rezultaty,

6. Monitoring i ewaluacja,

7. Budżet,

8. Kontynuacja.

jakie informacje są ważne dla piszącego wniosek o dotację

• jaki jest tryb wnioskowania (np. list intencyjny, a potem wniosek, kontakt z osobą od-

powiedzialną za określony blok programowy u grantodawcy, od razu wniosek, itp.),

• określenie czy spełniamy wymagane kryteria, czy się kwalifikujemy (kto może się ubie-

gać),

• czy jest określony formularz wniosku,

• na co nie są przyznawane dotacje,

• jakiego regionu dotyczy konkurs(miasto, wieś), jaka jest liczba mieszkańców,

• jakie są dziedziny konkursu,

• jakie są terminy składania wniosków, rozliczeń,

• czy posiadamy partnera (krajowego, zagranicznego),

• jaka jest wysokość dotacji, czy jest wymagany wkład własny,

• jaki jest język w jakim ma być złożony wniosek,

• jakie rekomendacje są wymagane.

Zanim powstanie projekt

Idea

• człowiek

• społeczność lokalna (grupa odbiorców)

• sojusznicy

• wykonawcy - współpracownicy

• konsultanci

• decydenci


132

Projekt

• źródła

• środki własne

• środki darczyńców - dotacje

• uruchomienie - projekt

Realizacja

• nadzór i monitoring

• rozliczenie finansowe i merytoryczne

Charakterystyka problemu składa się z 3 elementów:

Opisu

• charakterystyka miejscowości (kontekst do opisu problemu, statystyka),

• jakiego konkretnego terenu dotyczy problem,

• ilu i jakich osób dotyczy problem,

• skąd wiemy, że jest to problem,

• jakie są przyczyny i skutki problemu.

Analizy

• co by było, gdybyś nie zajął się tym problemem,

• kto również zajmuje się tym problemem i z jakim skutkiem,

• czy jesteście jedyną organizacją/ instytucją, która zauważyła i zajmuje się tym proble-

mem.

Diagnozy

• iloma osobami możecie się zająć,

• jakie są konkretne potrzeby tych ludzi.

Zarządzanie poprzez projekty to rozbicie dużego i skomplikowanego problemu na kilka

drobnych problemów. Jeden projekt obejmuje tylko jeden z problem. Zajmuj się tylko tym

fragmentem problemu, na który możesz mieć wpływ.

Problem, którym zajmujemy się w projekcie nastawionym na zmianę społeczną dotyczy

zawsze potrzeb naszych klientów, a nie naszej organizacji /instytucji /miasta /władz.

cel projektu

Cel projektu zawsze musi być realny i mierzalny.

Dobrze sformułowany cel odpowiada na następujące pytania:

• Co chcemy zmienić?


133

• Dla ilu osób przeznaczony jest nasz projekt?

• Dla jakich osób jest przeznaczony?

• Z jakiego terenu są te osoby?

• W jakim czasie chcemy zrealizować nasz projekt?

Cele możemy podzielić na:

• ogólne i szczegółowe,

• długoterminowe i krótkoterminowe,

• ilościowe i jakościowe (mierzalne i niemierzalne).

Cel zawsze dotyczy problemu!!!

Zasiadamy do pisania wniosku

Kiedy wreszcie zasiądziemy do wypełniania wniosku, trzymajmy się następujących zasad:

• Nigdy nie zaczynajmy pracy nad wnioskiem na dwa dni przed terminem. Musimy mieć

czas na ewentualne poprawki i zebranie dodatkowych, potrzebnych dokumentów.

• Starajmy się o pozytywne myślenie i takiż ton prezentacji naszych przedsięwzięć.

Nasz entuzjazm przekona fundatora, że będzie brał udział w przedsięwzięciu ważnym

i pożytecznym.

• Zadbajmy, aby wniosek był napisany bezbłędnie i czysto. Porządny wygląd wniosku

ma duże znaczenie. Przekonuje sponsora, że sprawę traktujemy poważnie.

• Nadajmy naszemu projektowi ciekawy, najlepiej hasłowy tytuł.

• Nie używajmy we wniosku żargonu, tzw. języka zawodowego. Ludzie decydujący

o przyznaniu nam funduszy nie muszą mieć naszej wiedzy. Piszmy tak jasno, by np.

ktoś z naszej rodziny, czytając wniosek, zrozumiał o co w nim chodzi.

• Na zadawane we wniosku pytania odpowiadajmy krótko, zwięźle, bez zbędnych opi-

sów. Starajmy się nie zanudzić czytelnika.

• Nie błagajmy, nie próbujmy wzbudzać litości, nie tłumaczmy prośby wcześniejszymi

trudnościami.

• Nie używajmy skrótów organizacji i instytucji z nami współpracujących. Opiniujący

nasz wniosek nie musi znać tych instytucji. Piszmy więc pełne ich nazwy z kodem,

adresem i telefonem.

• Unikajmy założeń i przypuszczeń, zwrotów typu - „być może, myślimy że, przypusz-

czamy że”. Świadczy to o naszej niepewności.

• Udowadniajmy przyczyny i skutki prezentowanych we wniosku faktów, związek mię-

dzy nimi nie musi być dla czytającego oczywisty.

• Nie starajmy się o fundusze na te same wydatki w różnych źródłach.


134

elementy wnIosku o dotację

I. Informacja o organizacji

• pełna nazwa organizacji, aktualny adres

• nazwisko i dane osób odpowiedzialnych za zobowiązania

• tel./fax, e-mail, www

• status prawny

• nr konta bankowego

• data powstania, władze, struktura

• zakres i formy działania

• dlaczego organizacja powstała, dla kogo organizacja powstała

• ile osób pracuje na etacie, ilu jest wolontariuszy

• teren, na którym działała

• nawiązane kontakty, organizacje, z którymi współpracuje

• ważne wydarzenia, w których uczestniczyła organizacja

II. Informacje o projekcie

1. Tytuł projektu

2. Czas trwania projektu

• data rozpoczęcia i zakończenia

• jaką widzicie możliwość jego kontynuacji po tym terminie

3. Opis problemu

• jakie są konkretne potrzeby odbiorców

• pokażcie, że macie doświadczenia lub zaangażujecie ekspertów

• rozsądny zakres, na który macie wpływ

4. Cel projektu (jest mierzalny i realny)

• co chcemy zmienić, wyeliminować lub zwiększyć

• dla ilu osób projekt jest przeznaczony

• dla jakich jest osób

• z jakiego terenu są te osoby

• w jakim czasie chcemy go zrealizować

5. Rezultaty (to osiągnięte cele)

• bezpośrednie i pośrednie

• ilościowe i jakościowe

6. Zadania (co dokładnie będzie się działo)


135

• co konkretnie będzie się działo (metody, np. szkolenia, kursy zawodowe, inwesty-

cje itp.)

• przewidywany harmonogram działań

• wybór miejsca

• wybór kadry

• z kim organizacja będzie współpracować (NGO’s, instytucje, wolontariusze)

• podział obowiązków wśród realizatorów (zadanie - osoba - czas)

7. Ocena projektu

• ocena wykonanych zadań

• ocena osiągniętych celów

• narzędzia, pomocne realnej ocenie (jakościowej i ilościowej)

8. Budżet (to opis projektu w liczbach)

• koszt poszczególnych elementów projektu (wyposażenie, płace, transport, opłaty

comiesięczne)

• wkład własny organizacji wniesiony w postaci, darmowych pomieszczeń, wyposa-

żenia (wkład rzeczowy), wkład finansowy instytucji lub organizacji współfinansują-

cej projekt

• kwota, o jaką występujemy

• dokładne określenie tego, na co kwota ta będzie wydana (kalkulacja kosztów)

• dotyczy wydatków bezpośrednich związanych z opisanymi zadaniami

• jest szczegółowy

• jest odzwierciedleniem harmonogramu

III. Dodatkowe dokumenty, jakie należy dołączyć do wniosku

• statut organizacji

• aktualny wypis z rejestru (zachowuje ważność 3 miesiące)

• dokumenty świadczące o współpracy merytorycznej i finansowej (partner A i part-

ner B)

• sprawozdanie z działalności za ostatni rok

• sprawozdanie finansowe

• oraz wszystko to czego zażąda sponsor (oświadczenia, zaświadczenia itp.).


136

Harmonogram zadań

Zadanie Odpowiedzialny

Czas

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Budżet projektu

Rodzaj wydatkuIlość jed-nostek

Koszt jednostki

Rodzaj miaryŹródło finansowania

Sponsor Wkład własny Partner Razem

KOSZTy OSOBOWE OBSłUGI PROjEKTU

Koordynator projektu Miesiąc

Asystent

Koordynator finansowy

Asystent finansowy

Suma częściowa

KOSZTy OSOBOWE MERyTORyCZNE

Trener godzina

Doradca

Suma częściowa

KOSZTy OPERACyjNE

Materiały szkoleniowe osoba

Poczęstunek

Suma częściowa


137

KOSZTy ADMINISTRACyjNE

Materiały biurowe

Telefon, Internet

Biuro

Suma częściowa

PROMOCjA

Plakaty szt.

Suma częściowa

INNE

Opłaty bankowe miesiąc

Suma częściowa

RAZEM

Co odróżnia projekt od innych akcji

• jest kompleksowy - wymaga wielu różnorodnych umiejętności i talentów różnych ludzi

• ma swój cykl życia - przechodzi fazy rozwoju, ma początek, rozwinięcie i zakończenie

• jest ograniczony czasowo - wszelkie akcje w jego ramach są czasowe, po zakończe-

niu projektu nie będą już realizowane w takiej samej formie (ale mogą być kontynu-

owane)

• jest unikalny - akcja jednorazowa, która nigdy nie będzie dokładnie powtórzona

• jest wyjątkowy - nigdy poprzednio nie było identycznego projektu

• niesie elementy ryzyka i niepewności

Metoda Ścieżki Krytycznej CPM - Critical Path Metod

Metoda CPM określa najkrótszy możliwy czas, w którym realizacja projektu może być

ukończona. Przykład:

Metoda Ścieżki Krytycznej CPM – Critical Path Metod

Metoda CPM określa najkrótszy możliwy czas, w którym realizacja projektu może być ukończona.

Przykład

A

C

B D

F

G

E H

I

J

2

1 3

4

2

2

2 2

2 1

1 5


138

Aby zrealizować całość ważne są wszystkie punkty od A do J.

Liczymy najdłuższą ścieżkę A - C - D - F - I - J = 14 tygodni

Tyle będzie trwać projekt.

Określenie długości między ścieżkami, np. A - B - D, pozwala określić działania, których

opóźnienie spowoduje przesunięcie zakończenia całego projektu. Jeżeli np. działanie B

będzie opóźnione o 1 tydzień to nie będzie to miało znaczenia dla terminu zakończenia

projektu, gdyż:

A - B - D + 1 tydzień = 5 tygodni

zaś

A - C - D = 6 tygodni

najczęstsze błędy (na podstawIe dośwIadczeń efs w polsce)

Spośród najczęstszych mankamentów przedsięwzięć realizowanych przy wsparciu

środków publicznych wymienia się:

• nieprecyzyjne planowanie,

• nieczytelne wskaźniki efektywności projektu,

• niedostosowanie projektów do potrzeb odbiorców,

• słabe rozeznanie zagrożeń towarzyszących realizacji projektu,

• ignorowanie czynników wpływających na trwałość korzyści uzyskiwanych dzięki

wdrożeniu projektu,

• niewykorzystywanie doświadczeń własnych i innych z realizacji podobnych przedsię-

wzięć.

Do tej listy niedostatków dochodzą błędy popełniane podczas przygotowania projektów,

takie jak:

• brak strategii,

• niepełna analiza sytuacji,

• brak wspólnego postrzegania problemów, celów i założeń projektu,

• planowanie i wdrożenie zorientowane na działania, a nie na cel,

• nieweryfikowalny wynik projektu,

• podporządkowanie projektu ramom budżetowym,

• niespójność dokumentów (np. wniosek i studium wykonalności).


139

kryterIa

kryterIa formalne

Kryteria administracyjne

- Wniosek wpłynął w terminie.

- Formularz wniosku oraz załączniki są we właściwym języku.

- Terminy realizacji działań są prawidłowe.

- Przedstawiono potwierdzenia wszystkich organizacji partnerskich.

- Wniosek złożono na aktualnym i właściwym formularzu.

- Kraje partnerskie dobrano zgodnie z zasadami programu.

- Liczba i charakter uczestników jest zgodna z zasadami programu.

- Organizacja nie zalega z rozliczeniem projektów.

- Wnioskodawca jest instytucją uprawnioną.

- Dane we wniosku są pełne.

- Wniosek jest podpisany przez wnioskodawcę.

- Załączono wszystkie dokumenty.

Kryteria kwalifikacji

- Projekt mieści się w katalogu działań kwalifikowanych w ramach danego obszaru

priorytetowego.

- Wnioskodawca należy do grupy kwalifikujących się wnioskodawców w ramach dane-

go obszaru priorytetowego (projekty przez niego składane będą traktowane prioryte-

towo).

- Wskazywany przez wnioskodawcę typ projektu jest zgodny ze stosownymi wytyczny-

mi.

- Wnioskowana kwota dofinansowania jest zgodna z zasadami oraz szczegółowymi

pułapami dla danego obszaru priorytetowego.

- Czas trwania projektu nie wykracza poza dopuszczalną granicę kwalifikowalności wy-

datków.

kryterIa merytoryczno-technIczne

1. Zarządzanie projektem

• doświadczenie wnioskodawcy w zarządzaniu projektami,

• stabilne i wystarczające źródło finansowania,


140

• wnioskodawca posiada wystarczającą wiedzę specjalistyczną (w zakresie objętym

projektem).

2. Znaczenie projektu

• stopień zgodności projektu w stosunku do potrzeb i wymagań grup docelowych

i końcowych beneficjentów,

• projekt jest zgodny z programami lub strategiami krajowymi/regionalnymi/lokalny-

mi w danym obszarze priorytetowym,

• wpływ projektu na zrównoważony rozwój (w tym, w aspekcie: środowiskowym,

społecznym, ekonomicznym),

• projekt złożony w partnerstwie,

• projekt charakteryzuje się dobrym zarządzaniem,

• wpływ projektu na wyrównywanie szans kobiet i mężczyzn.

3. Metodyka

• czy działania proponowane przez wnioskodawcę są odpowiednie, praktyczne

i bezpośrednio związane z celami i oczekiwanymi rezultatami,

• na ile przejrzysty i możliwy do wykonania jest plan działań,

• w jakim stopniu grupy docelowe i końcowi beneficjenci są zaangażowani w przy-

gotowanie i realizację projektu,

• w jakim stopniu wniosek zawiera obiektywnie sprawdzalne wskaźniki dla zakłada-

nych działań.

4. Trwałość projektu

• czy projekt zawiera prawdopodobne efekty mnożnikowe (włącznie z możliwością

kontynuacji projektu, przedłużeniem oddziaływania projektu oraz przekazywaniem

informacji),

• czy oczekiwane rezultaty działań są trwałe finansowo (w jaki sposób projekt bę-

dzie finansowany po ustaniu dofinansowania) oraz instytucjonalnie (czy struktury

pozwolą na kontynuację działań w przyszłości, czy rezultaty projektu zostaną pod

nadzorem lokalnych instytucji).

5. Budżet i efektywność kosztowa

• czy wydatki kwalifikowalne są zgodne z wydatkami określonymi w wytycznych,

• czy stosunek pomiędzy szacowanymi kosztami i oczekiwanymi rezultatami jest za-

dowalający,

• czy proponowane wydatki są konieczne do realizacji działań przewidzianych w pro-

jekcie.

6. Specyficzne kryteria określone dla poszczególnych obszarów priorytetowych


141

wskaźnIkI

Produktu - należy rozumieć jako rzeczy materialne lub usługi, które beneficjent/wnio-

skodawca otrzyma w ramach projektu, wyłącznie dzięki zaangażowaniu środków finanso-

wych.

Rezultatu - należy rozumieć jako bezpośrednie (dotyczące beneficjentów/wniosko-

dawcy) oraz natychmiastowe (mierzone po zakończeniu realizacji projektu lub jego części

efekty wynikające z dostarczenia produktu). Rezultat informuje o zmianach, jakie nastąpi-

ły u beneficjentów/wnioskodawcy bezpośrednio po zakończeniu projektu. Ponadto, gdy

wnioskodawca zamierza uzyskać punkty za stworzone miejsca pracy (liczy się przyrost

netto na poziomie przedsiębiorstwa) należy umieścić je na poziomie rezultatu.

Oddziaływania - należy rozumieć jako efekty wynikające z realizacji projektu, które po-

jawiają się (mogą być obserwowane czy zmierzone) w jakiś czas po zakończeniu projek-

tu. Oddziaływanie nie musi dotyczyć wyłącznie samego beneficjenta/wnioskodawcy, lecz

może dotyczyć także jego otoczenia.

uzasadnIenIe projektu

• jakie są zidentyfikowane potrzeby dla realizacji projektu (jeżeli realizacja projektu jest

efektem rekomendacji doradcy, lub realizacją zadań wynikających z dokumentów

strategicznych wnioskodawcy należy podać taką informację);

• jakie są przyczyny wyboru zaplanowanych działań, w tym uzasadnienie dla zaplano-

wanych w ramach projektu nakładów (w szczególności wydatków kwalifikowanych);

• jakie jest znaczenie przedsięwzięcia dla określonych potrzeb beneficjenta/wniosko-

dawcy (w jaki sposób przedsięwzięcie wpłynie na poprawę sytuacji beneficjenta/

wnioskodawcy - np. potencjał merytoryczny, menedżerski, produkcyjny, technolo-

giczny);

• jaka jest relacja charakteru projektu do dotychczas wykonywanej działalności wnio-

skodawcy (czy inwestycja jest związana z dotychczasową działalnością, jeżeli tak,

to należy opisać, w jaki sposób lub czy stanowi rozpoczęcie działalności w nowym

obszarze);

• jakie są spodziewane efekty projektu - należy w sposób syntetyczny uzasadnić zało-

żone cele projektu z punktu widzenia realności ich osiągnięcia.

źródła fInansowanIa projektów

I. Krajowe

1. Publiczne

a) Centralne


142

- Programy Operacyjne (Kapitał Ludzki, Innowacyjna Gospodarka)

- PROW

- dotacje przedmiotowe - m. in. Fundusz Inicjatyw Obywatelskich

b) Regionalne

- Regionalne Programy Operacyjne

- kontrakty wojewódzkie

- dotacje przedmiotowe

c) Lokalne

2. Prywatne

- fundacje

- ambasady

- sponsorzy prywatni

II. Zagraniczne

1. Unia Europejska

a) EQUAL

b) URBAN

c) LEADER +

d) Interreg

e) Town Twinning

f) Program „Młodzież w Działaniu”

Tabela 13. MONTAŻ FINANSOWY

Całkowity koszt projektu

Koszty niekwalifikowane

Wkład własny finansowy realizatora

Pieniądze własne realizatora

Kredyt

Dotacja projektowa sponsor „Y”

Darowizny prywatne, biznesowe

Wkład własny rzeczowy realizatora

Wolontariat

Dobra, usługi

Koszty kwalifikowane

Wkład własny finansowy realizatora

Pieniądze własne realizatora

Kredyt

Dotacja projektowa sponsor „X”

Darowizny prywatne, biznesowe

Wkład własny rzeczowy realizatora

Wolontariat

Dobra, usługi

Dotacja projektowa EFS:

Fundusze Unijne + Fundusze Krajowe


143

g) Program Leonardo da Vinci

h) Program Sokrates

i) Europa dla Obywateli

j) 7. Program Ramowy

k) Kultura 2000

l) LIFE

2. Norweski Mechanizm Finansowy i Mechanizm Finansowy EOG

3. Inne


144

KONSTRUOWANIE PROjEKTU WEDłUG KRyTERIUM PyTAń, KTóRE TRZEBA SOBIE ZADAĆ PRZED ROZPOCZĘCIEM PRZEDSIĘWZIĘCIA

Główne kwestie Pytania, jakie należy postawić przed rozpoczęciem realizacji projektu

Zdefiniowanie celów, kontekstu i grupy docelowej

W jakim kontekście umiejscowiony jest projekt?

Jakie zmiany spowoduje?

Dlaczego należy przeprowadzić projekt?

Jaki rezultat jest oczekiwany?

Dla kogo projekt jest przeznaczony?

Jakie kwestie wchodzą w grę?

Treść projektu Co jest tematem i treścią projektu?

Jakie podejście do tematu należy wybrać (metodologia)?

Jakie działania są z nim związane?

Co jest potrzebne, aby projekt rozwijał się?

Gdzie i kiedy Gdzie projekt będzie implementowany?

Jak długo będzie trwał?

Kiedy się rozpocznie / zakończy?

Kwestie praktyczne Jakiej wymaga logistyki?

Jakimi kwestiami praktycznymi należy się zająć?

Fundusze Jaki jest całkowity koszt? (planowanie, implementacja, ewaluacja)

Skąd będą pochodziły niezbędne fundusze?

Partner Kim są partnerzy?

Jaka jest ich rola?

Jak trzeba przygotować się do koordynowania działań?

Środki działania Czy projekt kwalifikuje się do jakiejś pomocy finansowej?

Czy można wykorzystać istniejące zaplecze (warunki)?

Komunikacja Komunikacja wewnętrzna: Jaki jest obieg informacji w obrębie zespołu projektu?

Komunikacja zewnętrzna: Czy projekt potrzebuje wsparcia mediów? (dlaczego? w jaki sposób? które aspekty?)

Ewaluacja i faza kontynuacji Jak i kiedy projekt powinien zostać poddany ewaluacji? Które jego aspekty? Dlacze-go? Jaka faza kontynuacji jest planowana?


145

Rysunek 18. Wkład realizatora

Wkład własny:

Rysunek 18. Wkład realizatora.

Wkład własny:

WKŁAD FINANSOWY

PRACA WOLONTARYSTYCZNA USŁUGI, DOBRA

Dowody księgowe Źródło weryfikacji poniesionego wydatku

Umowa o pracę wolontarystyczną

i karty pracy

WKŁAD RZECZOWY

WKŁAD WŁASNY REALIZATORA

Oświadczenia - wewnętrzna

dokumentacja

Wkład niepieniężny

• Wkład niepieniężny polega na wniesieniu do projektu określonych składników mająt-

ku Beneficjenta publicznego lub prywatnego tj. nieruchomości w rozumieniu art. 46

§ 1 kodeksu cywilnego, urządzeń lub materiałów (surowców), badań lub świadczeń

wykonywanych przez wolontariuszy.

• Wkład niepieniężny wniesiony na rzecz projektu przez beneficjenta publicznego lub

prywatnego w postaci dóbr lub usług, za które nie dokonano płatności, stanowi wy-

datek kwalifikowalny, jeśli jego wartość może zostać wyceniona i zweryfikowana (np.

poddana audytowi).

Wkład niepieniężny - wolontariusze

1. świadomość charakteru udziału w realizacji projektu (tzn. świadomość nieodpłatnego

udziału),

2. zdefiniowanie rodzaju wykonywanych przez wolontariusza świadczeń (należy określić

jego stanowisko w projekcie),

3. jako wolontariat nie mogą być realizowane świadczenia wykonywane dodatkowo

przez stałych pracowników,

4. wartość wkładu niepieniężnego w przypadku świadczeń wykonywanych przez wolon-

tariusza określa się z uwzględnieniem ilości poświęconego czasu na ich wykonanie

oraz średniej stawki godzinowej lub dziennej za dany rodzaj świadczeń,


146

5. wycena nieodpłatnej dobrowolnej pracy musi uwzględniać wszystkie koszty, które

zostałyby poniesione w przypadku jej odpłatnego wykonywania przez podmiot dzia-

łający na zasadach rynkowych.

zasady ogólne fInansowanIa

1. WKŁAD WŁASNY - fundusze wymuszają znalezienie pomysłu na dodatkowe środki.

2. STABILNE ŹRóDŁA FINANSOWANIA - konieczność przedstawienia przez beneficjen-

ta wiarygodnych i stabilnych źródeł współfinansowania i prefinansowania.

3. WKŁAD KRAJOWY - pomoc unijna jest uzupełniona wkładem krajowym (środki pu-

bliczne i prywatne).

4. TRANSZOWANIE - zasada refinansowania poniesionych wydatków etapami zgodnie

z postępem prac. Konieczność korzystania z zewnętrznych źródeł finansowania inwe-

stycji - instrumenty bankowe (np. kredyt pomostowy-bridge financing credit), obliga-

cje.

zasady kwalIfIkowalnoścI kosztów

1. są niezbędne dla realizacji projektu, mają bezpośredni związek z celami projektu,

2. zostały uwzględnione w budżecie projektu (we wniosku stanowiącym załącznik do

umowy finansowania),

3. spełniają wymogi efektywnego zarządzania finansami (wysoka jakość za daną cenę

- „Value for money”),

4. zostały faktycznie poniesione,

5. wykazane w dokumentacji finansowej projektodawcy,

6. są rzetelnie udokumentowane i możliwe do zweryfikowania - poparte stosownymi

dokumentami,

7. zostały poniesione w ramach projektu realizowanego z udziałem EFS.

wydatkI nIekwalIfIkowalne

• Podatek VAT, jeśli może zostać odzyskany w oparciu o przepisy krajowe

• Zakup nieruchomości

• Zakup wyposażenia, pojazdów, infrastruktury

• Odsetki od zadłużenia

• Koszty prowizji w ramach operacji wymiany walut

• Koszty kursowe


147

• Zakup środka trwałego, który był dofinansowany z jakichkolwiek środków publicz-

nych w przeciągu 10 lat od daty złożenia wniosku

• Koszty kar, grzywien i procesów sądowych

• Wydatki związane z umową leasingu

fundusze strukturalne w polsce

• Europejski Fundusz Rozwoju Regionalnego

• Europejski Fundusz Społeczny

• Europejski Fundusz Orientacji i Gwarancji Rolnej (Sekcja Orientacji)

• Finansowy Instrument Wspierania Rybołówstwa

FUNDUSZ SPóJNOŚCI nie jest Funduszem Strukturalnym.

pomoc rządowa - wIelostronna mechanIzmy fInansowe eog

(europejskIego obszaru gospodarczego)

Fundator: Norwegia, Islandia, Lichtenstein

Wnioskodawcy:

1. instytucje publiczne,

2. władze ogólnokrajowe,

3. władze regionalne i lokalne,

4. instytucje akademickie i ośrodki badawcze,

5. instytucje prywatne działające dla dobra publicznego,

6. organizacje pozarządowe.


148

Tabela 15. ALOKACJA ŚRODKóW NSRO NA PROGRAMY OPERACYJNE 2007-2013

Program operacyjnyŚrodki z UE (w mln euro)

Udział procentowy

Infrastruktura i Środowisko 21 275 36%

16 Regionalnych PO 15 986 27%

Kapitał Ludzki 8 123 14%

Innowacyjna Gospodarka 7 005 12%

Rozwój Polski Wschodniej 2 162 4%

Europejska Wspólnota Terytorialna 576 1%

Pomoc Techniczna 217 0,4%

Rezerwa 2 001 3%

Stany nadzwyczajne 2 186 4%

Razem 59 533 100%

Tabela 16. PO INNOWACYJNA GOSPODARKA

PriorytetyInstytucja odpowie-

dzialna

Priorytet 1. Badania i rozwój nowoczesnych technologii MNiSW

Priorytet 2. Infrastruktura sfery B+R

Priorytet 3. Kapitał dla innowacji MG

Priorytet 4. Inwestycje

Priorytet 5. Dyfuzja innowacji

Priorytet 6. Polska gospodarka na rynku międzynarodowym

Priorytet 7. Informatyzacja administracji na rzecz przedsiębiorstw MSWiA

Priorytet 8. Pomoc techniczna MRR

Tabela 17. RPO WP

PriorytetyWkład EFRR (w mln euro)

% alokacji

1. Rozwój i innowacje w przedsiębiorstwach 185,9 21%

2. Społeczeństwo wiedzy 62 7%

3. Funkcje miejskie i metropolitalne 106,2 12%

4. Regionalny system transportowy 203,6 23%

5. Środowisko i energetyka przyjazna środowisku 62 7%

6. Turystyka i dziedzictwo kulturowe 44,3 5%

7. Ochrona zdrowia i system ratownictwa 35,4 4%

8. Lokalna infrastruktura podstawowa 123,9 14%

9. Lokalna infrastruktura społeczna i inicjatywy obywatelskie 35,4 4%

10. Pomoc techniczna 26,6 3%

Razem 885,1 100%


149

Tabela 18. POKL

PriorytetyInstytucja pośredni-

cząca

Priorytet 1. Zatrudnienie i integracja społeczna

MPiPSPriorytet 2.

Rozwój zasobów ludzkich i potencjału adaptacyjnego przedsiębiorstw oraz poprawa zdrowia osób pracujących

Priorytet 3. Wysoka jakość systemu oświaty MEN

Priorytet 4. Szkolnictwo wyższe i naukaMNiSW

Priorytet 5. Dobre rządzenie

Priorytet 6. Rynek pracy otwarty dla wszystkich

Urząd MarszałkowskiPriorytet 7. Promocja integracji społecznej

Priorytet 8. Regionalne kadry gospodarki

Priorytet 9. Rozwój wykształcenia i kompetencji w regionach

Priorytet 11. Pomoc techniczna MBR

Rysunek 19. Obszary finansowania

Rysunek 19. Obszary finansowania

BUDŻET ZAWIERA ODPOWIEDZI NA PyTANIA:

1. Jaki jest całkowity koszt projektu?

2. Jakie są koszty kwalifikowane?

3. Jaki jest wkład finansowy naszej instytucji?


150

4. Jaki jest nasz wkład bezgotówkowy?

5. Jakie środki pochodzą od innych fundatorów?

6. Jaka jest wysokość dotacji, o którą prosimy sponsora?

7. Co składa się na daną sumę kosztów? (kategorie wydatków)

typy budżetów

W literaturze mówi się o dwóch podejściach do liczenia kosztów.

1. Pierwsza metoda opiera się na tworzeniu kosztorysu według kategorii ponoszo-

nych wydatków np. koszty osobowe, podróże, czynsz, opłaty telefoniczne itp.

2. Drugie podejście polega na kalkulacji kosztów wg poszczególnych zadań, działań

zaplanowanych w projekcie.

Tabela 19. Przykład arkusza kalkulacyjnego do budżetu projektu

ARKUSZ KALKULACyjNy

Źródła finansowania projektu

Pozycja kosztów JednostkaIlość jedno-

stekKoszt jednost-

kowyKoszt łączny

Sponsor w PLN

Wkład własny

w PLN rzeczowy

RAZEM

konstrukcja budżetu efs

1. Budżet zadaniowy

2. Budżet szczegółowy - załącznik

(jest podstawą do oceny kwalifikowalności wydatków projektu)

3. W budżecie jest podział na koszty bezpośrednie i pośrednie


151

4. Możliwe jest dopuszczenie przesunięć między kategoriami kosztów

koszty bezpośrednIe efs

• Koszty realizacji poszczególnych zadań - jakie beneficjent zamierza realizować w ra-

mach realizacji projektu.

• Koszty bezpośrednie obejmują wszystkie koszty realizacji danego zadania - bez

względu na ich charakter.

lIsta przykładowych zadań w ramach kosztów bezpośrednIch projektów

1. zarządzanie projektem

2. obsługa księgowa

3. zabezpieczenie prawidłowej realizacji projektu

4. rekrutacja uczestników projektu

5. promocja projektu

6. szkolenia

7. doradztwo

8. warsztaty

9. studia

10. studia uzupełniające

11. studia podyplomowe

12. wizyty studyjne

13. staże

14. przygotowanie zawodowe w miejscu pracy

15. zatrudnienie subsydiowane

16. upowszechnienie i promocja alternatywnych i elastycznych form zatrudnienia

17. organizacja kampanii informacyjno-promocyjnych

18. rozwój systemów informatycznych

19. ekspertyzy

20. analizy

21. badania

22. przygotowanie publikacji

23. ewaluacja


152

cross-fInancIng - Instrument elastycznoścI

1. Może dotyczyć wyłącznie takich kategorii wydatków, których poniesienie wynika

z potrzeby realizacji danego projektu.

2. Powinien być powiązany wprost z głównymi zadaniami realizowanymi w ramach da-

nego projektu.

3. Wartość wydatków w ramach cross-financingu nie może stanowić więcej niż 10%

wszystkich wydatków kwalifikowalnych stanowiących budżet projektu. (Priorytet

I i VII - 15%).

4. Rodzaje wydatków kwalifikowalnych w ramach cross-finanacingu: zakup sprzętu, wy-

posażenia i systemów informatycznych; dostosowywanie budynków, pomieszczeń

i miejsc pracy do potrzeb osób niepełnosprawnych; tworzenie baz danych.

koszty pośrednIe - zasady

Koszty, które nie mogą zostać bezpośrednio przyporządkowane do danego zadania lub

usługi.

• Do 20% (10%, 15%) wartości łącznej wydatków bezpośrednich

• Nie są przypisane do konkretnej pozycji budżetowej

• Nie mogą być poniesione bezpośrednio

• Nie są finansowane z innych źródeł

• Mają bezpośredni związek z projektem

• Zostały rzeczywiście poniesione

koszty pośrednIe:

1. koszty zarządu

2. opłaty administracyjne (np. opłaty za najem powierzchni biurowych lub czynsz)

3. opłaty za energię elektryczną, cieplną, gazową, wodę

4. amortyzacja

5. usługi pocztowe, telefoniczne, telegraficzne, teleksowe, internetowe

6. koszty materiałów biurowych i artykułów piśmienniczych (np. długopisów, papieru,

teczek, toneru do drukarek, dyskietek)

7. koszty ubezpieczeń majątkowych

8. koszty ochrony

9. środki do utrzymania czystości pomieszczeń

10. sprzątanie pomieszczeń, dezynfekcja, dezynsekcja i deratyzacja pomieszczeń itp.


153

amortyzacja

Odpisy amortyzacyjne środków trwałych są kwalifikowalne, jeśli spełnione są wszystkie

poniższe warunki:

1. odpisy amortyzacyjne dotyczą środków trwałych, które są niezbędne do realizacji

projektu i bezpośrednio wykorzystywane do jego wdrażania;

2. zakup środka trwałego nie był wcześniej finansowany ze środków dotacji krajowej ani

wspólnotowej;

3. kwalifikowalna wartość odpisów amortyzacyjnych odnosi się wyłącznie do okresu re-

alizacji danego projektu;

4. wartość odpisów amortyzacyjnych została obliczona zgodnie z ustawą o rachunko-

wości.

podatek Vat

Zgodnie z art. 11 pkt 2 lit. a Rozporządzenia Parlamentu Europejskiego i Rady nr

1081/2006, podatek VAT może być uznany za wydatek kwalifikowalny tylko wtedy, gdy

został rzeczywiście i ostatecznie poniesiony przez Beneficjenta oraz Beneficjent nie ma

prawnej możliwości odzyskania podatku od towarów i usług (VAT).

2. Beneficjent otrzymujący środki na realizację projektu w ramach PO KL. Składa on od-

powiednie oświadczenie o kwalifikowalności podatku od towarów i usług (VAT) we wniosku

o dofinansowanie projektu (pkt. 4.5). Jednocześnie w umowie o dofinansowanie projektu

zawartej w ramach programu Beneficjent zobowiązany będzie do zwrotu zrefundowanej

części poniesionego podatku od towarów i usług (VAT) jeżeli zaistnieją przesłanki umożli-

wiające odzyskanie tego podatku przez Beneficjenta.

kwalIfIkowalność opłat

Kwalifikowalne pod warunkiem, że są niezbędne do realizacji projektu - w szcze-

gólności:

1. koszty otwarcia oraz prowadzenia wyodrębnionego na rzecz projektu subkonta na

rachunku bankowym lub odrębnego rachunku bankowego;

2. opłaty pobierane od dokonywanych transakcji finansowych (krajowych lub zagranicz-

nych);

3. koszty porad prawnych;

4. opłaty notarialne;

5. koszty doradztwa udzielonego przez ekspertów finansowych lub technicznych;

6. koszty audytu projektu; koszty księgowości;

7. koszty obsługi finansowych instrumentów zabezpieczających realizację umowy o do-

finansowanie, w szczególności takich jak poręczenie lub gwarancja.


154

zlecanIe usług

1) W przypadku zlecania usług Beneficjent powinien przestrzegać przepisów ustawy

z dnia 29 stycznia 2004r. - Prawo zamówień publicznych w zakresie, w jakim ta usta-

wa stosuje się do Beneficjenta.

2) Wydatki związane ze zlecaniem usług w ramach projektu mogą stanowić wydatki

kwalifikowalne pod warunkiem, że:

a) zlecanie usług przynosi wartość dodaną do projektu;

b) Beneficjent wskaże we wniosku o dofinansowanie projektu usługi, które zamierza

zlecać innym podmiotom i wniosek w takiej formie zostanie zatwierdzony przez

podmiot będący stroną umowy.

Tabela 20. ARKUSZ SKRóTU PROJEKTU

Tytuł Projektu

Kto?

Kto może realizować projekt? Realizatorzy / Partnerzy

Dlaczego?

Jaki jest problem/potrzeba?

Dla Kogo?

Grupa docelowa - potencjalni odbiorcy

Bezpośredni Odbiorcy

Gdzie?

Obszar geograficzny realizacji projektu

Kiedy?

Szacowany czas trwania projektu

Jaki może być cel projektu / jak pozytywna zmiana?

Cel długofalowy

Cel bezpośredni projektu

Jak?

Jakimi metodami / zadaniami projekt może być realizowany

Efekty:

Produkty Rezultaty

Za ile?

Szacowana wielkość Budżetu


155

Ustalenie zakresu zadań:

1. LISTy ZADAń - zapisanie i ponumerowanie zadań projektowych zapisanych we

wniosku, ewentualna weryfikacja i korekta.

2. LISTy DZIAłAń ELEMENTARNyCh - wyznaczanie działań głównych i elementar-

nych projektu, uporządkowanie i ponumerowanie wg kolejności zadań i podzadań.

3. SChEMATU ZALEŻNOŚCI - opracowanie schematu zależności między działaniami

elementarnymi, działaniami głównymi, podzadaniami i zadaniami, uporządkowanie

ich w logicznej kolejności, biorąc pod uwagę zależności między nimi wynikające np.

z następstwa w czasie.

Rysunek 20. Promocja projektu

Rysunek 20. Promocja projektu

Tabela 21. STRUKTURA ZADANIOWO-PERSONALNA

ZAKRESy ODPOWIEDZIALNOŚCI

Numer Opis zakresu Lider działania 1 Współpracownik 2 Współpracownik

1.1.4 Rekrutacja uczestników Nadzór Kierownika Projektu

1.1.4.1 Dystrybucja ulotek pocztąSpecjalista ds. promocji

i rekrutacjiSekretariat

1.1.4.2Opracowanie i umieszczenie 5 ogłoszeń w prasie lokalnej

Koordynator meryto-ryczny

Specjalista ds. promocji i rekrutacji

Sekretariat

1.1.4.3Opracowanie ankiety rekrutacyjnej i analiza zebranych danych

Specjalista ds. Monitorin-gu i ewaluacji

Koordynator meryto-ryczny


1.1.4.4Rozesłanie zaproszeń do udziału w projekcie pocztą elektroniczną - min. 300 adresatów


Administrator portalu internetowego

Sekretariat


156

Tabela 22. STRUKTURA ORGANIZACYJNA

STRUKTURA ORGANIZACyjNA PROjEKTU

RADA PROjEKTOWA

ZESPół MERyTORyCZNy

KOORDyNATOR MERyTORyCZNy

ZESPÓŁ DORADCÓW

DORADCY ZAWODOWI

PSYCHOLOG

INSTRUKTOR

OPIEKUN PRAKTYK

ZESPÓŁ TRENERÓW

WYKŁADOWCY

KONSULTANT DYDAKTYCZNY

Asystent ds. SZKOLEŃ

Specjalista ds. PROMOCJI I REKRUTACJI

Specjalista ds. MONITORINGU I EWALUACJI

ZESPół TEChNICZNy

KIEROWNIK PROjEKTU

GŁÓWNY KSIĘGOWY

SPECJALISTA ds. FINANSOWYCH

SPECJALISTA ds. RAPORTOWANIA

AUDYTOR

INFORMATYK

ADMINISTRATOR STRON WWW

SEKRETARIAT

PRAWNIK

SZEF(osoba uprawniona do zaciągania zobowiązań cywilno-prawnych)

Tabela 23. KALKULACJA WYNAGRODZEŃ

Lp. KategoriaForma zatrud-

nieniaWymiar czasu

pracyJednostka

Liczba jednostek

StawkaKoszt

ogółem

1 Kierownik projektu umowa o pracę1 etat

(160 h/m-c)miesiąc 12

2Specjalista ds. sprawozdawczości

umowa zlecenie1/2 etatu

(80 h/m-c)miesiąc 12

3 Informatyk - webmaster umowa zlecenie1/8 etatu

(20 h/m-c)godz. 240


157

Tabela 24. PODRóŻE - DOWODY KSIĘGOWE

KATEGORIA: WyDATKI ZWIĄZANE Z PERSONELEM PROjEKTU

Rodzaj wydatku Dowody księgowe Uwagi

Wydatki związane z dele-gacjami personelu

1. Faktury (za wyżywienie, zakwaterowanie)

2. Faktury + bilety

3. Faktury za benzynę (w przypadku używania samochodu służbo-wego) wraz z zestawieniem przebiegu i przepisami wewnętrznymi regulującymi wykorzystanie samochodów służbowych

4. Wyliczona kwoata ryczałtu w przypadku używania samochodu prywatnego - umowa zawarta z pracownikiem oraz miesięczne rozliczenia ryczałtu

5. Diety - druk delegacji

6. Wyciągi bankowe i/lub KW

Wydatki te mogą dotyczyć również wolontariuszy pracujących na rzecz projektu

zarządzanIe fInansamI projektu

W bardzo szerokim znaczeniu może obejmować:

• Planowanie wydatków.

• Symulowanie wydatków w najbliższych miesiącach - planowanie przepływów stru-

mieni pieniężnych.

• Czuwanie nad dostępnością gotówki w odpowiednim czasie.

• Monitorowanie bieżących wydatków - kontrolowanie zgodności z planem budżeto-

wym i ewentualne korygowanie, wprowadzanie dopuszczalnych zmian.

1. Bieżąca ewidencja wydatków przez koordynatora w chwili ich dokonania - księgo-

wość jest historyczna.

2. Prowadzenie księgowości projektu.

3. Właściwe przygotowywanie informacji o wydatkach - raporty finansowe dla sponsora.

zarządzanIe proceduramI ksIegowanIa

1. Ustalenie systemu współpracy koordynatorów z księgowością i audytorem.

2. Ustalenie procedur dekretowania rachunków, faktur, umów zleceń, etatowych (karty

pracy, polecenia wystawienia umowy zlecenia).

3. Ustalenia odrębnych procedur księgowania wydatków.

4. Procedury dokonywania zakupów (na czas, wg potrzeb, przetargi).

5. Comiesięczne wydruki kosztów wg kategorii budżetowych dla koordynatora i weryfi-

kacja danych.


158

6. Weryfikacja bieżących przesunięć pomiędzy kategoriami budżetowymi.

7. Operacje na kontach bankowych.

8. Rozliczanie wkładu własnego.

9. Kwalifikowalność kosztów.

10. Procedura VAT.

Tabela 25. OBSŁUGA KSIĘGOWA PROJEKTU

EWIDENCjONOWANIE ZDARZEń GOSPODARCZyCh

ZARZĄDZANIE FINANSAMI SPRAWOZDANIA FINANSOWE

PROjEKTU

Operacje bankowe Planowanie wydatków Rozliczenie dotacji i wkładu własnego

Operacje kasowe

Monitorowanie:

1. Kategorii budżetowych

2. Przepływów gotówkowych

3. Źródeł finansowania

Wnioski o płatność (zaliczkowanie)

Operacje na kontach Korygowanie i zmiany w budżecie Współpraca z audytorem i kontrolerami

Zobowiązania ZUS+US Wytyczne do umowy ze sponsoremFormularze sprawozdawcze i wytyczne sponsora

Tabela 26. FUNKCJE MONITORINGU

KONTROLA WEWNĘTRZNA RAPORTOWANIE DOKUMENTOWANIE

DZIAłAń

Monitorowanie Finansowe - wydatkowanie środków

projektu

Monitorowanie rzeczowe - działań merytorycznych

Raporty merytoryczne

Raporty finansowe

Przepływy gotówkowe

Harmonogram realizacji Raport wstępny

Cele projektu

Raporty cząstkowe / okresowe (z postępu)

Salda kosztów w katego-riach budżetowych

Wskaźniki produktów

Wskaźniki rezultatów Raporty roczne

Źródła finansowaniaWytyczne do raportów, w tym baza beneficjen-

tówRaporty końcowe


159

Przydatne adresy internetowe:

• Europejski Fundusz Społeczny: http://www.efs.gov.pl

• Ministerstwo Rozwoju Regionalnego: www.mrr.gov.pl

• Portal FS: www.funduszestrukturalne.gov.pl

• Portal NGO: www.ngo.pl

• Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości: www.parp.gov.pl

• Fundacja Fundusz Współpracy: www.cofund.org.pl

• Portal innowacji: www.spinno.eu

• Świętokrzyskie Biuro Rozwoju Regionalnego: http://www.pokl.sbrr.pl/

To warto przeczytać:

1. Cialdini R., Wywieranie wpływu na ludzi – teoria i praktyka, GWP Gdańsk 1999

2. Falkowski A., Tyszka T., Psychologia zachowań konsumenckich, GWP Gdańsk 2006

3. Gałązka J., Mapa sprzedawcy, Poltext Warszawa 2006

4. Haman W., Gut J., Handlowanie to gra, Helion Gliwice 1999

5. Konieczny M. i in., Kompendium przedsiębiorczości, Wydział Wydawnictw i Poligrafii

Centrum Obsługi Kancelarii Prezesa Rady Ministrów, Warszawa 2008.

6. Młodzikowska D., Jednoosobowa firma, BL Info Polska, Gdańsk 2011,

7. Pease A., Język ciała, Gemini Kraków 1997

8. Szwed Cz., Komunikacja interpersonalna w biznesie i negocjacjach, PKJS Gliwice

2000

9. Thornely N., Lees D., Sprzedaż doskonała, Rebis Poznań 1999


160

Anna Sabat

nw 2009 r. z woj. świętokrzyskiego do Urzędu Patentowego zgłoszono47wynalazkówzczego37zostałoopatentowanych

n zatrudnieniwdziałalnościbadawczo-rozwojowejstanowiąjedynie0,27%ogółu pracujących mieszkańców województwa, przy średniej dla krajuwynoszącej0,76%

n udziałkobietwogólnejliczbiezatrudnionychwdziałalnościB+Rwwoj.świętokrzyskimto41,3%

n nakładywewnętrznenadziałalnośćB+Rwwoj.świętokrzyskimw2008r.took.92,2mlnzł,costanowitylko1,2%udziałukrajowego

nwstrukturzenakładówwewnętrznychbieżącychnaB+Rnajwiększaczęśćśrodków(ok.68%)przeznaczonajestnabadaniapodstawowe,zaśnajmniej(niecałe19%)napracerozwojowe

n udział środkówpochodzących z przedsiębiorstwwnakładachB+R stanowi 0,9%, zaświększość środkównabadaniatj.ponad76%pochodziześrodkówbudżetowychpaństwa

nw latach 2008-2010 w woj. świętokrzyskim jedynie 5,7% sprzedaży produktów wprowadzonych na rynekstanowiły produkty innowacyjne, podczas gdy w Polsce produkty innowacyjne stanowiły 11,3% sprzedażyogółem

n przychodyzesprzedażyproduktówinnowacyjnychwwoj.świętokrzyskimw2010r.wyniosły0,6%podczasgdywcałejPolscestanowiłyone4,1%

n nakładynadziałalnośćinnowacyjnąwprzedsiębiorstwachprzemysłowychwwoj.świętokrzyskimw 2010 r. stanowiły tylko ok. 1,5% nakładów na działalnośćinnowacyjnąwcałejPolsce

n nakłady na działalność innowacyjną w przedsiębiorstwach z sektora usługwyniosłytylko0,3%nakładówwcałejPolsce

nwlatach2008-201011,4%firmzterenuwoj.świętokrzyskiegowprowadziłodoswojejdziałalnościinnowacje...

... na co czekasz? Dołącz do nich!

Publikacja współfinansowana przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.

Publikacja dystrybuowana bezpłatnie.

Poradnik wydany w ramach projektu„Przedsiębiorczość akademicka - innowacyjny region”

Projekt realizowany w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki 2007-2013Priorytet VIII Regionalne kadry gospodarki,

Działanie 8.2 Transfer wiedzy, Poddziałanie 8.2.1 Wsparcie dla współpracy sfery nauki i przedsiębiorstw.



Organizator: Fundacja „Fundusz Inicjatyw”

ul.SewerynaSierpińskiego24/5,20-448LublinNIP9462553005,REGON060368615

VIWydziałGospodarczyKrajowegoRejestruSądowegoKRS0000306907


PORADNIK

PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

AKADEMICKA

Człowiek - najlepsza inwestycjaCzy wiesz, że...

poradnik przedsiĘbiorczoŚĆ akademicka - ffi.org.pl · innowacyjności, przedsiębiorczości oraz...

Documents