UNIVERSIDAD NACIONAL JOSE FAUSTINO SANCHEZ CARRION

FACULTA DE INGENIERIA INDUSTRIAL, SISTEMAS E INFORMATICA

OFICINA CENTRAL DE INVESTIGACION-OCI

PROYECTO PARA LA ELABORACION DE TEXTO

Título:

“PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE PRODUCCIÓN I”

AUTORES

MG JOSE GERMAN SOTO LA ROSA

ING EDWIN IVAN FARRO PACIFCIO

HUACHO-PERU

2012

DEDICATORIA

La vida no es ningún pasillo recto y fácil que

recorremos libres y sin obstáculos, sino un laberinto

de pasadizos, en el que tenemos que buscar

nuestro camino, perdidos y confusos, detenidos, de

vez en cuando, por un callejón sin salida.

Pero, si tenemos fe, siempre se abre una puerta

ante nosotros; quizá no sea la que imaginamos,

pero si será, finalmente, la que demuestre ser buena

para nosotros.

A.J. CRONIN

Dedico esta obra a los alumnos y demás

profesionales interesados que se forman en la

facultad de ingeniería.

AGRADECIMIENTO

Al Ing. José Antonio Garrido Oyola, por su colaboración en la elaboración del presente

proyecto de investigación de texto bibliográfico

RESUMEN

El presente trabajo de investigación bibliográfica trata de de la Planificación

de Control de Producción I, es desarrollar las diferentes Teorías y técnicas.

En el primer capítulo se plantea una introducción a la Planificación y control

de Producción que se aplica a todas la empresas de bienes y servicios,es

conocido que los productos o servicios se van a elaborar y mediante una

serie de procesos productivos, para la planificación se ha decidido la

capacidad a largo plazo, los equipos necesarios y la localización de la

actividad productiva y distribución en planta, el equipo y el factor humano.

Hecho esto, el marco de referencia que nos indica donde queremos llegar,

cómo y con qué medios, se determina una estrategia de operaciones.

En el segundo capítulo, trata de la función de la producción Dado el estado

de la tecnología en un momento dado del tiempo, la función de producción

nos indica que la cantidad de producto Q que una empresa puede obtener

es función de las cantidades de capital (K), trabajo (L), tierra (T) e iniciativa

empresarial (H), de modo que:

En el tercer Capítulo, trata de la administración de operaciones,donde se

plantea los sistemas de Producción, y los nuevos sistemas de producción

modernos como el justo a tiempo y kanban, aplicados en la toyota.

Por último tenemos la administración de la demanda que trata sobre los

modelos de pronósticos y sus diferentes aplicaciones, estos pueden ser

cualitativos y cuantitativos, los cualitativos se basan en la experiencia de

expertos, los cuantitativos aplican modelos matemáticos y la estadística.

INDICE

1.- INTRODUCCIÓN A LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE PRODUCCIÓN

1.1 MODELO GENERAL DE UNA EMPRESA

1.2 PROCESO DE PRODUCCIÓN

1.3 PLANIFICACIÓN

1.4 ASPECTO EN LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE

MATERIALES

2.- FUNCION DE LA PRODUCCIÓN

2.1 INTRODUCCION A LA FUNCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

2.2 LA FUNCIÓN DE LA PRODUCCIÓN A CORTO PLAZO

2.3 COSTOS MEDIOS A LARGO PLAZO (CMEL)

3.-ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

3.1 GENERALIDADES

3.2 DEFINICION DE ADMINISTRACION DE OPERACIONES

3.3 SISTEMAS DE PRODUCCIÓN

3.4 SISTEMAS MODERNOS DE PRODUCCIÓN

3.5 SISTEMAS MRP I: EL MRP ORIGINARIO

3.6 LOS SISTEMAS MRP II

3.7 COMPARACIÓN DE LA MRP Y JIT

3.8 INTRODUCCIÓN A LA PROGRAMACION DE OPERACIONES

4.-ADMINISTRACIÓN DE LA DEMANDA

4.1 INTRODUCCION

4.2 PRONÓSTICO DE LA DEMANDA

4.3 LOS PRONÓSTICOS

4.4 SELECCIÓN DE UN METODO DE PRONÓSTICO

REFERENCIA BIBLIOGRAFICA

I. INTRODUCCIÓN A LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

I.1 Modelo General de una Empresa

Actualmente la empresa moderna debe contar con sistemas modernos

de producción que permita una producción continua utilizando

tecnologías de última generación y nuevas fuentes de energía. Una

empresa puede producir bienes o servicios, así satisfacer en óptimas

condiciones las necesidades del mercado y clientes, es muy importante

para la empresa actual que va a comercializar en el mercado global

cumplir con los sistemas estandarizados: ISO 9001, ISO 14001 y

OSHAS 18000.

Grafico 1.1 Empresa de Bienes y servicios

Materia Prima Producto

Es conocido que los productos o servicios se van a elaborar y mediante

una serie de procesos productivos, para la planificación se ha decidido

la capacidad a largo plazo, los equipos necesarios y la localización de la

actividad productiva y distribución en planta, el equipo y el factor

humano. Hecho esto, el marco de referencia que nos indica donde

queremos llegar, cómo y con qué medios, se determina una estrategia

de operaciones. A partir de aquí, se hace necesario planificar a mediano

y corto plazo:

-Concretar objetivos

-Decidir, (planificación) respecto a que productos o servicios a elaborar

-Determinar que articulo o ítem hay que producir y en qué momento

(programación)

-Ver qué actividades deberán desarrollarse en las distintas unidades

productivas, y en qué momento, con el objeto de cumplir los

requerimientos de componentes (programación a muy corto plazo)

-Tener en cuenta los recursos disponibles, es decir considerar la

problemática de la capacidad, de forma que se elaboren planes y

programas factibles.

-Considerar las necesidades de materiales, tanto de productos

terminados como de materia prima y componentes intermedios para la

fabricación de acuerdo con la planificación y programación elaborada

(planificación, gestión y control inventario).

I.2 PROCESO DE PRODUCCION

Viene hacer un conjunto de actividades que se da con el ingreso de

materias primas e insumos hasta su transformación como producto, que

pueden ser bienes o servicios, para satisfacer las necesidades de los

clientes.

Grafico 1.2 Proceso de producción

Materia Prima PP Producto

I.2.1 Factores de la Producción .- En la producción de bienes y

servicios se van dar una serie de factores como: Materia prima, mano

de obra, métodos, capital, máquinas y equipos, información.

I.2.2 Tecnología .- Es el conocimiento de cómo hacer las cosas, o

aplicación de la ciencia para realizar un proceso de transformación

mediantes máquinas o equipos que reemplazan el trabajo de la mano

de obra en el proceso productivo. Se puede clasificar en dos niveles:

a) Tecnología TIL.- Llamado tecnología intensiva de la mano de obra.

Usa en gran porcentaje la mano de obra, se aplica para pequeños

volumen de producción, propio de pequeñas y medianas empresas.

b) Tecnología TIK.- Llamado tecnología intensiva de capital. Usado

para grandes volumen de producción y procesos continuos,

automatizados y computarizados, propios de las grandes empresas.

Grafico 1.3 Tecnología TIL y TIK

Costo

TIK

TIL

Tiempo

1.2.3 Ingeniería del Producto.- Conjunto de actividades que se tienen

que dar para obtener un producto; desde la idea o plan, donde se hace

el primer boceto a mano alzada del producto, luego pasa al diseño,

donde se hacen los planos e información detallada del producto, para

pasar a fabricar el Prototipo o modelo, que luego es sometido a ensayos

y pruebas de calidad, si pasa estos ensayos se procede a fabricar en

serie para luego darle el acabado final, si es lo contrario se tiene que

volver a rediseñar el producto, para luego seguir los mismos pasos

anteriores.

I.3 PLANIFICACIÓN

Es proyectar el futuro deseado, medios necesarios y actividades a

desarrollar para conseguirlo.

Hecho hasta aquí, podemos pasar a la fase de ejecución y hacer los

controles necesarios, que permitirán detectar y corregir las posibles

desviaciones entre resultados obtenidos y los distintos objetivos

marcados.

También es anticipar, prever, analizar, tomar decisiones; incluye la

selección de cursos de acción que debe seguir una empresa con la

finalidad de alcanzar una situación deseada, se desarrolla en los tres

niveles de gestión: Gestión estratégica, gestión táctica y gestión

operativa, básicamente tiene que ver con las funciones de ejecución y

control.

Grafico 1.4 PLANIFICACIÓN EMPRESARIAL Y DE OPERACIONES

a) Planificación estratégica.- En la que se establecen los objetivos, las

estrategias y los planes globales a largo plazo, normalmente son entre 3

y 5 años. Esta actividad es desarrollada por la alta Dirección, que se

ocupa de problemas de gran amplitud, tanto en términos de actividad

organizativa como de tiempo.

b) Planificación operativa.- Donde se concretan los planes

estratégicos y objetivos a un elevado grado de detalles. Así se

establecen las tareas a desarrollar paras que se cumplan los objetivos y

Planificación Estratégica(objetivos, estratégias, políticas globales

y plan de empesa a largo plazo)

Ejecución

Planificación Adaptativa(medidas para corregir

divergencias)

Planificación Operativa(objetivos, y planes a corto plazo para

áreas y subareas funcionales)

Comparación

OB

JET

IVO

S

planes a largo plazo. En esa etapa las actividades son un poco mas

limitadas y van de 18 meses o un año varias semanas.

c) Planificación adaptativa.- Pretende eliminar las posibles

divergencias entre los resultados y los objetivos relacionados con ellos.

Hay quienes consideran un nivel intermedio entra la planificación

estratégica y la operativa, y que denominamos planificación táctica o de

medio plazo. Esta comparte algunas características de cada una de ellas

y su misión es conectarlas.

En dicha relación se observa la lógica correspondencia entre las fases

desarrolladas en el área productiva y los que representan a la

planificación en ámbito del conjunto empresarial. Se observa, con trazo

discontinuo, una intersección entre planificación operativa y lo que en las

empresas de fabricación se denomina gestión de talleres. Esto se debe

a que hay que elaborar un programa detallado de operaciones de lo que

debe realizarse en cada unidad productiva en el muy corto plazo, lo que

hace que se desarrolle una actividad de planificación a muy corto plazo

(semanas e incluso días).

1.3.1 Enfoque Jerárquico para el proceso de planificación y control

de producción .- Las actividades productivas, la planificación y control

deben seguir un enfoque jerárquico que permita la coordinación entre

objetivos, planes, actividades, de los niveles estratégicos, tácticos y

operativos. O sea, cada uno va a proseguir su perseguir su propia meta,

pero siempre teniendo en cuenta los del nivel superior, de los cuales

depende, y los de nivel inferior que restringen.

Pueden observarse 5 fases claramente definidas:

Planificación estratégica o a largo plazo

Planificación táctica o a medio plazo

Programación maestra

Programación de componentes

Ejecución

Los objetivos estratégicos de la empresa tiene en cuenta otros factores,

las previsiones de demanda a largo plazo, marcaran el Plan de Ventas,

donde se indicaran las cifras de demanda que la empresa debería

alcanzar para cumplir las metas de la firma. Este plan, mas los objetivos

citados van a establecer el Plan de Producción a Largo Plazo, surge a

partir e las necesidades de recursos mas lo ingresos previstos por

ventas. Este conjunto de planes conforma la base del Plan Estratégico o

Plan de Empresas, que deberá tener en cuenta la situación del sector, la

competitividad y previsiones sobre las condiciones económicas en

general.

Luego caemos en los que se denomina Planificación Agregada, esta

fase trata de establecer, todavía en unidades agregadas para periodos

normalmente mensuales, los valores de las principales variables

productivas, teniendo en cuenta la capacidad disponible e intentando

que permita cumplirse el Plan a Largo Plazo al menor costo posible. Esta

etapa finaliza con el establecimiento de dos planes agregados: el de

producción y el de capacidad.

El Programa Maestro de Producción (PMP) se obtiene como el grado de

detalles del Plan Agregado, que permite la coordinación de la

Planificación estratégica y de la Operativa, dado que no es suficiente

para llevar a cabo esta ultima, por lo que las distintas familias se

descompondrán en productos concretos y los periodos pasaran de

meses a semanas.

En la cuarta etapa se llevara a cabo la Programación Detallada de los

Componentes que integran los distintos productos y la Planificación

Detallada de la Capacidad requerida por los mismos.

Deberá conseguirse que se cumpla el PMF (fabricación), él cual si

existen problemas irresolubles de disponibilidad respecto a la capacidad

existente deberá ser reajustado. El resultado de este proceso, por lo que

respecta a producción, es la obtención del denominado Plan de

materiales.

Aquí entramos en la última fase, que implicara la Ejecución y Control del

Plan de materiales. Tendremos por un lado, Programa de Operaciones

en los centros de trabajo (CT) que tengan en cuenta las prioridades de

fabricación, y por otro lado, las Acciones de Compras de materia prima,

y componentes que se adquieren en el exterior. También será necesario

realizar un control de la capacidad, de tipo detallado (control I/O), que

proporcionara retroalimentación a este nivel y a los niveles superiores.

No debemos dudar que la aproximación jerárquica es condición

necesaria, pero no suficiente para lograr la integración, la cual

contempla, en sentido vertical, de lo global a lo concreto.

1.3.2 Introducción a la Planificación y Control de Inventario.- Los

inventarios o stocks, son considerados como una inversión, es cualquier

recurso ocioso almacenado en espera de ser utilizado.

Grafico 1.5 Planeación y control de Inventario

Razones que justifican la existencia de inventarios:

Suministros Industriales y Piezas de Repuesto

ítem de fabricación

ajena

CLIENTES

PRODUCTO TERMINADO

Montaje

MATERIA PRIMA

PRODUCTOS EN CURSO

FABRICACION

Proveedores

a) Hacer frente a la demanda de productos finales

Si la demanda de los clientes fuese conocida con certeza y la produccion

coincidiese exactamente en fecha y cantidad no seria necesario

almacenar productos finales.

b)Evitar interrupciones en el proceso productivo

Las empresas se protegen de eventuales paradas no deseadas,

acumulando una cierte cantidad de inventarios. Estas son:

- Falta de suministro externo, se pueden dar por retrasos en las entregas

y o recepcion de pedidos.

- Falta de sumistro interno, por averias de equipos, mala calidad de

componentes elaborados, etc.

Cuando en un determinado momento existe la necesidad de un articulo

concreto, y este no se encuentra disponible, se dice que se producido

una ruptura de stock, esto puede darse tanto en productos finales como

en suministros externos e internos. El inventario que se mantiene para

hacer frente a dicha eventualidad se denomina stock de seguridad (SS).

c)La naturaleza del proceso de produccion

Dado que cualquier etapa del proceso productivo requiere un

determinado tiempo para su realizacion, existira en permanencia una

cierta cantidad de productos en curso. Si todas las fases estuviesen

perfectamente sincronizadas, es decir, todos los componentes que salen

de una etapa entrasen en la siguiente sin esperas intermedias, el stock

se reduciria al minimo.

Nivelar el flujo de producción

Cuando nos encontramos con una demanda variable, una posible

solucion es fabricar por encima de la demanda en epocas bajas y

almacenar el exceso de produccion para emplearlo en aquellos

momneto en los que la demanda supera la capacidad de la firma.

Obtener ventajas economicas

Falta de acoplamiento entre produccion

Es la causa tipica de las empresas agricolas, en las que la produccion se

obtiene en una periodo determinado, y su consumo se realiza a lo largo

del año.

Ahorro y especulacion

Cuando se preve una alza en los precios, puede ser interesante

adquirilos antes de que este se produzca y almacenarlos hasta el

momento de su consumo (ahorro) o venta (especulacion), en un

momento posterior a la subida.

1.3.3 Cuestiones fundamentales para la planificacion de materiales .-

Las respuestas van a depender de los factores que a continuacion se

describen:

a)Caracteristicas de la demanda

Planificacion de inventarios de ciclo unico o monoperiodico, que se

trata de un producto cuya demanda se produce una sola vez, y por lo

tanto los items necesarios para la elaboracion se almacenan en un solo

periodo.

El metodo de Planificacion Multiperiodica, es el metodo frecuente,

cuando la demanda se mantiene a lo largo del tiempo, ya sea continua o

discontinua, regular o irregular.

b)Tipos de demanda

Demanda Independiente, sera aleatoria en funcion de las condiciones

de mercado, no esta relacionada directamente con la de otros articulos.

Es el caso de los productos terminados adquiridos por los clientes o

piezas de repuestos (calculo de la demanda por estimacion).

Demanda Dependiente, dependen de otros articulos almacenados, es

el caso de un automovil, cuyo consumo dependera del numero de

unidades a fabricar del producto final. (calculo de la demanda es

directo).

Costes relacionados con los inventarios

El hecho de mantener un stock provoca gastos a la empresa pero en el

momento de su falta provocan costes.

Tiempo de suministro (TS)

Es el intervalo de tiempo que transcurre entre el momento en que se

solicita un pedido, y el instante de su llegada, entendida ésta, como el

momento en que esta disponible para ser utilizado.

Este concepto se aplica tanto al suministro externo, como al interno. En

caso de SE, la empresa determina el TS en base a la experiencia con el

proveedor. Para el caso de SI, en el que el pedido solicitado, es

fabricado por la propia empresa, los tiempos consumidos desde que se

detecta la necesidad de aquel, hasta que esta disponible, se encuentran

los siguientes componentes:

Tiempo de confeccion del pedido, es aquel necesario para elaborar la

documentacion y enviarla al CT, incluye datos como tamaño, ruta,

fechas previstas, material necesario,etc.

Tiempo de desplazamiento o transporte, que incluye traslado de

materiales hasta el CT, dentro de él y el envio hasta el alacen de pedido.

Tiempo de cola, tiempo de espera en el CT, hasta que otros pedidos de

mayor importancia sean entregados.

Tiempo de preparacion del CT para ejecutar el pedido.

Tiempo de ejecucion del pedido.

Tiempo de espera, que transcurre desde que se han finalizado las

operaciones hasta que el lote se traslada desde el CT hasta el almacen.

Tiempo de inspeccion, consumido para realizar dicha actividad sobre el

lote en cuestion.

La tendencia moderna es reducir los tiempos de suministros que

permita utilizar en forma optima los materiales para la producción.

1.4 ASPECTOS EN LA PLANIFICACION Y CONTROL DE MATERIALES

1.4.1 Clasificacion ABC.-

Esta clasificacion sirve para discriminar, emplea el gasto o valor anual de

los articulos, esto no es mas que la utilizacion anual de los items medida

en unidad monetaria. Se calcula como se indica en la siguiente tabla.

IdentificaciónNumero

Orden

% acumulado de

producción

Valor

Unitario

Utilización

Anual Valor Anual

% valor

total

% valor

acumuladoClasificación

12 1 10 5000 20 100.000 40,6 40,6 A

13 2 20 20 400 80.000 32,48 73,08

14 3 30 100 300 30.000 12,18 85,2

B15 4 40 418 30 12.540 5,09 90,35

16 5 50 110 100 11.000 4,47 94,82

17 6 60 86 110 9.460 3,84 98,66

C

18 7 70 50 32 1.600 0,65 99,31

19 8 80 300 3 900 0,37 99,68

20 9 90 1000 0,5 500 0,2 99,88

21 10 100 100 3 300 0,12 100

246.300

2. LA FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN

2.1 INTRODUCCIÓN A LA FUNCION DE LA PRODUCCION

La función de producción es la relación que existe entre el producto

obtenido y la combinación de factores que se utilizan en su obtención.

Dado el estado de la tecnología en un momento dado del tiempo, la

función de producción nos indica que la cantidad de producto Q que una

empresa puede obtener es función de las cantidades de capital (K),

trabajo (L), tierra (T) e iniciativa empresarial (H), de modo que:

Cada tipo de actividad empresarial, industrial, o simplemente cualquier

actividad productiva (entiéndase, por actividad productiva aquella que

combina los factores de la producción con el objetivo de obtener un

resultado materializado en un bien, o en la prestación de un servicio)

tendrá una función de producción diferente.

De esta forma podemos pensar diferentes ejemplos de funciones de

producción. Supongamos un agricultor que se dedica al cultivo del trigo.

Este empresario utilizará la tierra de que dispone, las semillas, trabajo,

maquinarias fertilizantes, tecnología de riego, etc. La función de

producción le indicará a nuestro agricultor cuáles son los niveles de

producción, cantidad de trigo, que alcanzará mediante la combinación de

todos los factores de la producción que tiene a su disponibilidad en ese

momento. Esto último es importante, la dimensión temporal. Con esto

queremos decir que la función de producción hace referencia a un

momento del tiempo en que la tecnología está dada, si ocurre una

innovación o retroceso tecnológico, es decir, si ocurre un cambio en la

tecnología, la función de producción cambiará.

2.2 LA FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN EN EL CORTO PLAZO

Entendemos por corto plazo, ese momento del tiempo en el cuál no es

posible modificar la cantidad disponible de algunos factores, a esos

factores los denominamos factores fijos; mientras que sí es posible

modificar la disponibilidad de otros factores, a los que llamamos, factores

variables.

Es importante entender que el corto y el largo plazo no hacen referencia

lineal a una cantidad tiempo cronológico, sino que el concepto de corto y

largo plazo se encuentra relacionado a la capacidad de la empresa

(unidad de producción) para modificar la disponibilidad de factores.

Veamos esto con un ejemplo. Supongamos que nuestro empresario es

de pequeña escala (tanto en tamaño de mercado como de acceso a

capitales). Supongamos también, que de un momento a otro, aumentada

la demanda por pan. El panadero de nuestro ejemplo, puede dedicar

más horas de su propio trabajo a fabricar pan, por lo que comprará más

insumos y eventualmente puede contratar un ayudante. En el corto plazo

los factores variables de la función de producción de nuestro panadero,

son las horas de trabajo, y los insumos variables que utiliza en la

producción del pan (harina, sal, levadura, agua, etc.). Se nos hace difícil

pensar que este empresario pueda duplicar la planta, su panadería, en el

corto plazo. Vemos así, que los factores de capital se mantienen fijos en

este momento del tiempo.

Por otra parte, podemos pensar que en la ciudad que contiene al barrio

de nuestro panadero, existe una planta industrial dedicada a la

elaboración de todo tipo de productos de panadería. El tiempo que

necesita esta planta para responder al incremento de la demanda por

pan, es muy diferente al de nuestro panadero artesanal. Es decir, esta

planta rápidamente puede extender los turnos del personal empleado

actualmente; puede incorporar con facilidad más personal; adquirir con

rapidez la mayor cantidad de insumos necesarios para la producción.

Además, si todo eso no fuera suficiente, tiene la posibilidad de ampliar la

planta, porque suponemos que su disponibilidad de capital es mayor que

la del panadero artesanal.

Este ejemplo muestra como los conceptos de corto y largo plazo,

dependen de la capacidad de cada productor para modificar todos sus

factores. En general, para simplificar el análisis, se suele suponer, que

en el corto plazo, todos los factores de la función de producción son fijos,

menos el trabajo, que es el único factor variable. De esta manera,

aumentar la producción, solamente es posible mediante la adición de

unidades de trabajo.

2.3 COSTOS MEDIOS A LARGO PLAZO (CMEL)

Para deducir la curva de costos medios a largo plazo (CMeL)

supongamos que la empresa está produciendo a corto plazo un volumen

q, utilizando las cantidades deseadas de factores (figura 5). Si decide

incrementar su producción al nivel q1, en el corto plazo solamente podrá

incrementar la cantidad utilizada de factores variables. Cuanto más

tiempo transcurra, esta firma podrá variar también los factores fijos, de

acuerdo sea necesario para llevar a cabo los nuevos niveles de

producción; es decir, en el largo plazo la empresa puede elegir el

tamaño de planta más a conveniente. Esto indica que los costos totales

de producir q1 serán mayores a corto que a largo plazo, por la restricción

que imponen los factores fijos.

Como se ve en el Grafico 2.1 , si en el corto plazo una empresa desea

aumentar su producción de q a q1, sin ajustar la planta (factores fijos), no

minimizará los costos. La cantidad q1 puede producirse a costo C, pero

sólo si la dimensión de la planta y la organización se ajustan a esa

cantidad; pero si se produce q1 con una planta adaptada para producir q

el costo será superior (B).

Grafico 2.1 Costos medios a largo plazo

De lo mencionado, se deduce que cada punto de la curva de costos a

largo plazo ha de representar una combinación óptima de factores, en el

sentido de que resulta un costo por unidad de producto inferior al que se

produciría utilizando cualquier otra combinación. También se deduce,

observando la figura 5, que los costos de corto plazo serán siempre

superiores a los de largo plazo, con la única excepción que se produce

en el punto que representa el nivel de producción para el que se diseñó

la planta y el equipo. Además, mientras más nos alejemos de la

proporción óptima de factores, mayor será la divergencia entre los

costos de corto plazo y los costos de largo plazo.

Podemos ver que cada punto de la curva de costos medios de largo

plazo (CMeL) está asociado a una curva de costos medios de corto

plazo. La figura 6 muestra que cuando la curva CMeL tiene forma de “U”,

cada curva de costos medios de corto plazo toca a la de largo plazo en

un punto y permanece por encima de ella en todos los demás. Los

puntos de tangencia entre la CMeL y las curvas de corto plazo se

encontrarán en el tramo descendente de las respectivas curvas para

niveles de producción inferiores al mínimo de la CMeL, y en el tramo

ascendente de dichas curvas para niveles de producción superiores al

mínimo. De todos los puntos de tangencia, solamente uno corresponde

con el mínimo de ambas curvas. Ese punto indica el tamaño óptimo de

planta.

3. ADMINISTRACION DE OPERACIONES

3.1 GENERALIDADES

Entender los conceptos y las técnicas fundamentales que se

necesitan para tener un desempeño óptimo de clase mundial en las

operaciones de manufactura y servicios, a fin de ser competitivos es

necesario conocer la administración de operaciones que provee de

una manera sistemática considerar los procesos organizacionales.

La administración de operaciones ( Operations Management - OM),

recurre al pensamiento analítico para abordar problemas del mundo

real, agudiza el entendimiento del mundo que nos rodea, ya sea que

se esté hablando sobre como competir en el mundo globalizado.

Los conceptos y las herramientas de la administración de

operaciones se utilizan extensamente en la administración de otras

funciones de la empresa, todos los gerentes tienen que planear el

trabajo, controlar la calidad y garantizar la productividad de los

individuos que supervisan.

Por su parte, muchos trabajadores deben saber cómo funcionan las

operaciones las empresas para poder desempeñar con eficiencia su

labor en los procesos productivos, la administración de operaciones

es la administración de los recursos productivos de la organización y

es una disciplina que se aplica a todo tipo de empresas de bienes y

servicios, no importa si se aplica en una oficina, una bodega, un

restaurante, un supermercado o una fábrica, es por eso que la

producciones de bienes y servicios utilizan estas técnicas.

3.2 DEFINICION DE ADMINISTRACION DE OPERACIONES

Es el conjunto de actividades que crean valor en forma de bienes y

servicios al transformar los insumos en productos terminados. Las

actividades que crean bienes y servicios se realizan en todas las

organizaciones, es claro entender las empresas de manufactura, se

crean productos tangibles o bienes, pero en las empresas de

servicios, la función de la producción puede ser menos evidente,

puede estar escondida para el cliente, pero se mide por su atributos

de calidad, oportunidad y rapidez.

También podemos definir como el diseño, la operación y el

mejoramiento de los sistemas de producción, que crean los bienes y

servicios primarios de la compañía.

La administración de operaciones se estudia por cuatro razones:

a) La administración de operaciones es una de las tres funciones

principales de cualquier organización y se relaciona integralmente

con el resto de las funciones empresariales. Toda organización

comercializa (vende), financia (contabiliza) y produce (opera), y es

importante saber cómo funciona la actividad la actividad de

administración de operaciones. Por consiguiente, estudiamos la

forma en que las personas se organizan para la tarea productiva.

b) Estudiamos la administración de operaciones porque queremos

saber cómo se producen los bienes y servicios. La función de

producción es el segmento de nuestra sociedad que crea los

productos que nosotros usamos.

c) Estudiamos la administración de operaciones para comprender lo

que hacen los administradores de operaciones. Si entienden que

hacen, puede desarrollar las habilidades necesarias para

convertirse en uno de ellos, lo cual ayudará a explorar las

numerosas y lucrativas oportunidades de desarrollo profesionalo

que existen en la administración de operaciones.

d) Estudiamos la administración de operaciones porque es una parte

muy costosa de la organización, proporciona una gran oportunidad

para que la organización mejore su rentabilidad y renueve su

servicio a la sociedad.

3.3 SISTEMAS DE PRODUCCION

Componentes interdependientes y relacionados cuyo propósito es

producir un bien o servicio, mediante la transformación de una

entrada a través de un proceso en una salida buscando lograr los

objetivos propuestos.

Grafico 3.1 Sistemas de Producción

Entrada Salida

Materia Prima Bienes o servicios

Mano de obra

Maquinaria

Información

Retroalimentación

Cuando utilizamos el concepto de producción pensamos inmediatamente

en la elaboración de un bien y no involucramos este al resultado de las

actividades de los seres humanos, es decir la prestación de un servicio,

por lo tanto un sistema operativo productivo da como resultado bienes o

servicios.

General: Artículo que brinda utilidad o satisface una necesidad.

Bien Producción: Objeto físico tangible que usa la maquinaria, mano

de Obra y otros recursos materiales.

Servicio General: Resultado de la actividad del ser humano

Producción: Ejecución de una función que tiene alguna utilidad

3.4 SISTEMAS MODERNOS DE PRODUCCION

Su aplicación tiene lugar en el Japón en la mejora continua de los

procesos, con mucho éxito en la Toyota, con la implementación del

sistema justo a tiempo y el Kanban.

3.4.1 Filosofía JIT, “justo a tiempo”.- El JIT pretende que los

clientes sean servidos justo en el momento preciso, exactamente en

la cantidad requerida, con productos de máxima calidad y mediante

un proceso de producción que utilice el mínimo inventario posible y

que se encuentre libre de cualquier tipo de despilfarro o coste

innecesario. El JIT es algo mas que un método de planificación y

control de la producción, es considerado como una verdadera

filosofía, un proceso de mejora continua.

Básicamente el JIT tiene dos estrategias básicas:

-Eliminar toda actividad innecesario fuente de despilfarro, por lo que

intenta desarrollar el proceso de producción utilizando un mínimo de

personal materiales , espacio y tiempo.

-Fabricar lo que se necesite, en el momento en que se necesite y

con la máxima calidad posible.

a)La teoría de los 5 ceros

Cero defectos.- La calidad bajo la filosofía JIT significa un proceso

de producción sin defectos en el que esta se incorpora al producto

cuando se fabrica.

Cero averías o cero tiempo inoperativo.- Evitar cualquier retraso

por fallo de los equipos durante las horas de trabajo.

Cero stocks.- Compara a la empresa con un barco que navega

tranquilamente por un río plagado de rocas(problemas), un nivel

adecuado de los inventarios (nivel de agua), podrá conseguir que la

empresa (navegue) plácidamente. La filosofía JIT lucha contra

cualquier política de empresa que implique mantener altos

inventarios al considerar a los stocks como el derroche más dañino.

Disimulan diversos problemas, como incertidumbre en las entregas

de los proveedores, paradas de maquinas, ruptura de stocks, etc.

Grafico 3.2 Cero stocks

Cero plazos.- Elimina al máximo todos los tiempos no directamente

indispensables, en particular los tiempos de espera, de

preparaciones y de transito.

Cero papel o cero burocracia.- El JIT en su lucha continua por la

sencillez y eliminación de costes superfluos, entabla una batalla

Rocas

(problemas)

Nivel del agua (existencia)

Barco (operaciones de la empresa)

permanente contra la fábrica oculta. En este sentido intenta eliminar

cualquier burocracia de la empresa.

3.4.2 Filosofía JIT: adecuación del subsistema de operaciones y

otros aspectos de interés.- Reducción de los tiempos de

preparación y de fabricación (sist. SMED), significa SMED (single

minute exchange of die), nace como un conjunto de conceptos y

técnicas que pretenden reducir los tiempos de preparación hasta

poderlos expresar en minutos utilizando solo un dígito, es decir,

realizar cualquier preparación de máquinas en tiempo inferior a los

10 minutos. El final de estos procesos de mejora debería consistir en

la eliminación misma de la necesidad de preparación, que puede

implicar dos aspectos: estandarizar los componentes para que

puedan ser utilizados en distintos productos o bien fabricar las

piezas necesarias al mismo tiempo, ya sea en la misma maquina o

en maquinas diferentes.

El tiempo de espera puede tener dos orígenes. En primer lugar

desequilibrios en el tiempo de producción, y por otro lado el tamaño

de los lotes a procesar. El tiempo de transporte ocurre cuando se

utilizan grandes lotes, estos tiempos se convierten en un

componente importante del tiempo total de fabricación. Lo que el JIT

propone en el caso de transporte es la conexión directa con una

línea de montaje, no diseña las secciones por funciones, sino en

líneas multiprocesos. Para el tiempo de espera, una de las

propuestas del JIT es reducir estos tiempos por estandarización de

la ruta de operaciones, entrenando a los trabajadores.

Al observar la propuestas para disminuir los tiempos antes

mencionados, es fundamental la reducción de la dimensión de los

lotes de procesamiento. Por otra parte es evidente que cualquier

disminución del tamaño del lote permitirá reducir proporcionalmente

el tiempo de ejecución del mismo. Se concluye con que la

disminución del tamaño del lote se convierte en la llave de cualquier

proceso que intente reducir el plazo de fabricación.

Algunas de las ventajas de este sistema se enumeran a

continuación:

-Se producen reducciones importantes del nivel de inventarios,

mayor flexibilidad a la empresa para adaptar la producción a las

fluctuaciones y modificaciones de la demanda.

-Aumente la tasa de productividad

-Los plazos de fabricación y de entrega son muy cortos.

-Al trabajar con lotes pequeños, los problemas de calidad son mas

rápidamente detectados y afectan a menor número de piezas.

3.4.3 Ejecución y control: el sistema KANBAN.- La norma de fabricar

los componentes y enviarlos a donde se necesitan, empujando así el

material a lo largo de las líneas de producción de acuerdo con el plan

de materiales, caracteriza al MRP como un sistema de empuje, es

mejor anticipar las necesidades antes de que estas se produzcan. En

estos sistemas cualquier desviación con respecto a la programación

da lugar a problemas. Por actuar de forma centralizada y por trabajar

con tamaños de lotes y tiempos TS supuestamente constantes y

predeterminados, cualquier cambio en la programación inicial puede

dar lugar a una serie de dificultades. Por esto se emplea la

reprogramación y en su caso el mantenimiento de cierto nivel de

inventarios de seguridad. Estos sistemas de empuje la labor de

control de la producción se concreta en intentar mantenerla dentro

del programa.

En el sistema de arrastre utilizada por JIT ya no es el proceso

anterior el que decide suministrar los componentes al proceso

siguiente, sino que será el proceso siguiente el que le retira al

anterior las piezas necesarias en la cantidad justa y en el preciso

momento en que las necesite. Esto hace que el programa de

producción solo sea comunicado como orden de fabricación al puesto

de montaje final, desencadenando este todo el proceso de

producción a medida que retira los componentes necesarios para

montar los productos finales.

El sistema KANBAN es un sistema de arrastre basado en la

utilización de una serie de tarjetas, que dirigen y controlan la

producción entre los distintos CT.

a) Tipos de KANBAN y funcionamiento del sistema.- Antes de

poner en funcionamiento un sistema KANBAN es necesario

realizar en la planta de producción una serie de transformaciones

físicas.

Fijar el diagrama de flujos de forma que cada elemento provenga

de una solo lugar y tengo solo un camino definido a lo largo de la

ruta de producción.

Al suministrarse los almacenes, cada CT debe contar con una

zona donde depositar sus inputs y almacenar los outputs o items

elaborados.

Cualquier puesto de ensamblaje, deberá dividir su zona de inputs

con lugares determinados para cada uno de ellos, operación

similar ocurrirá con la zona de outputs.

La instalación de uno o mas buzones servirán para la recogida de

los KANBANS.

b) Tipos de KANBAN.- Tenemos:

KANBAN de transporte o de movimiento que se mueven entre dos

puestos de trabajo e indican las cantidades de producto a retirar

del proceso anterior.

KANBAN de producción, se mueven dentro del puesto de trabajo

y funcionan como orden de fabricación.

c) Reglas

Regla 1: El proceso posterior recogerá del anterior, del lugar

adecuado, los productos necesarios en las cantidades precisas.

Regla 2: El proceso precedente deberá fabricar sus productos en

las cantidades recogidas por el proceso siguiente. Las reglas 1 y 2

permitirán que la planta de producción funcione como una línea

de transporte ideal, utilizando el KANBAN como medio de

conexión de todos los procesos.

Regla 3: Los productos defectuosos nunca deben pasar al

proceso siguiente, dado que cualquier producto defectuoso que

sea encontrado por el proceso siguiente difícilmente podrá ser

sustituido a tiempo, pudiendo originar una parada de la línea de

producción.

Regla 4: El número de KANBANS debe disminuirse, dado que

cuando un contenedor está lleno de piezas debe tener adherido

un KANBAN, la cantidad máxima de inventario entre dos puestos

de trabajo coincidirá con la siguiente formulación:

INVENTARIO MÁXIMO = capacidad del contenedor x número de

KANBAN puestos en circulación

3.5 SISTEMAS MRP I: EL MRP ORIGINARIO

La meta fundamental a alcanzar por la empresa, es decir disponer

del stock necesario justo en el momento en que va a ser utilizado.

El énfasis debe ponerse mas en él cuando pedir que en el cuanto,

lo cual hace que sea más necesario una técnica de programación de

inventarios que de gestión de los mismos, el objetivo básico, pues, no

es vigilar los niveles de stocks como se hace en la gestión clásica,

sino asegurar su disponibilidad en la cantidad deseada, en el

momento y lugar adecuados.

Más adelante sé vera que el MRP ( planificación de las necesidades

de materiales) es más que una simple técnica de gestión de

inventarios. Este tipo de sistema sigue un enfoque jerárquico y nacen

como una técnica informatizada de gestión de stocks de fabricación y

de programación de la producción, capaz de generar el Plan de

materiales a partir de un PMP.

MRP, es un sistema de planificacion de componentes de fabricacion

que, mediante un conjunto de procedimientos logicamente

relacionados, traduce un Programa Maestro de Produccion, PMP, en

necesidades reales de componentes , con fechas y cantidades. A su

vez no permite conocer que actividad ha de desarrollar cada unidad

productiva en cada momento de tiempo para fabricar los pedidos

planificados en el orden establecido, ni tampoco si se cuenta o no

con la capacidad suficiente de hacerlo.

Grafico 3.3 Esquema básico del MRP originario

En cuanto a las caracteristicas del sistema, se podria resumir en:

-Esta orientado a los productos, a partir de las necesidades de estos,

planifica las de componentes necesarios.

-Es prospectivos, pues la planificacion se basa en las necesidades

futuras de los productores.

-Realiza un decalaje de tiempo de las necesidades de items en funcion

de los tiempos de suministro, estableciendo las fechas de emision y

entrega de los pedidos. Con respecto a este tema, hay que recordar que

el sistema MRP toma al TS como un dato fijo, por lo que importante que

este sea reducido al minimo antes de aceptarlo.

-No tiene en cuenta las restricciones de capacidad, por lo que no

asegura que el plan de pedidos sea viable.

-Es una base de datos integrada que debe ser empleada por las

diferentes areas de la empresa.

Salida

Proces

Entrad

Ficheros de registro de Inventarios

Programa Maestro de Producción

SISTEMA

MRP

Informes Primarios

Informes Secundarios

Datos de transacciones de

inventarios

Ficheros de listas de

materiales

Lista de materiales

Es una descripcion clara y precisa de la estructura que caracteriza la

obtencion de un determinado producto, mostrando claramente:

-Los componentes que lo integran

.Las cantidades necesarias de cada una de ellos para formar una unidad

del producto en cuestion

-La secuencia en que los distintos componentes se combinan para

obtener el articulo final.

Aunque existen diversas formas de expresar la Lista de Materiales, la

mas clara, es la de la estructura en forma de arbol, con diferentes

niveles de fabricacion y montaje. La codificacion por niveles facilita la

explosion de las necesidades a partir del elemento final, y su logica es la

siguiente:

Nivel 0: los productos finales no usados, en general, como componentes

de otros productos, es el nivel mas complejo de la lista.

Nivel 1: los componentes unidos directamente a un elemento de nivel 0.

Respecto de los elementos de nivel 0, hay que decir que no siempre se

tratara de productos finales propiamente dicho. En el caso de multiples

productos finales, que son en realidad opciones de un numero reducido

de modelos, se colocaran en el nivel 0 los subconjuntos complejos

representativos de cada uno de estos. Cuando se da este caso, las

Listas de materiales se denominan modulares.

3.6 LOS SISTEMAS MRP II

El MRP de Bucle Cerrado ( MRP Closed Loop)

Este sistema parte de un Plan Agregado de Producción elaborado fuera

del Sistema, el cual será convertido en un PMP por él modulo de

Programación Maestra. Este ultimo será el punto de partida para la

planificación de la capacidad a medio plazo mediante una técnica

aproximada. Si el plan resultante es viable, el Programa Maestro pasara

a servir de input al modulo MRP. Los Planes de Pedidos a proveedores

de MRP irán destinados a la gestión de compras, mientras que los de

pedidos a taller servirán para la Planificación de Capacidad (CRP). Si el

plan a corto plazo deducido de CRP es viable, los pedidos pasaran a

formar parte de la Gestión de Talleres, en la que el sistema controlara

las prioridades y programara las operaciones (normalmente con Listas

de Expedición).

La situación en los talleres y los planes de capacidad a corto plazo

servirán al sistema para controlar la capacidad, normalmente usando el

Análisis Input/Output. El termino de bucle cerrado implica que no solo se

incluye cada uno de esos elementos en el Sistema Global, sino que

también hay retroalimentación para mantener planes validos en todo

momento.

Características del MRP de bucle cerrado

Es prospectivo, ya que la planificación esta basada en el Plan Agregado

de Producción

-Incluye la PMP, la Planificación de necesidades de materiales, la

Planificación de capacidad a corto y medio plazo, Control de la

Capacidad y la Gestión de talleres.

-Trata de forma integrada todos los aspectos que contempla, dado que

la base de datos y el sistema son únicos para todas las áreas de la

empresa.

-Actúa en tiempo real, usando terminales on-line, aunque algunos de los

procesos se producirían en batch (ejemplo, la explosión de materiales)

-Tiene capacidad de simulación, de forma que permite determinar que

ocurriría si se produjeran determinados cambios en las circunstancias de

partida.

-Actúan de la cúspide hacia abajo, pues el proceso ha de comenzar en

el Plan Agregado de Producción.

3.7 COMPARACION DE LA MRP y JIT

Pese a las diferencias entre ambos enfoques, éstos no son

irreconciliables, todo lo contrario, recogiendo las potencialidades de cada

uno de ellos, su utilización con junta no sólo es posible sino que puede

llegar a ser enormemente beneficiosa para las empresas:

-Aunque utilicen técnicas distintas, ambos métodos comparten objetivos

básicos, como la minimización de los costes, la reducción de inventarios

o la consecución del máximo servicio al cliente.

-No todas las empresas desarrollan un tipo de producción al que

podríamos denominar puro, ya sea por tipo repetitivo o por lotes. En

ambos casos no estría claro cual sería el mejor método de gestión a

aplicar.

-Cada día parece estar mas claro que ambos sistemas pueden llegar a

ser complementarios.

-Algunos directivos encuestados indican que existe la necesidad de

simultanear ambas técnicas (MRP JIT), ninguna de las dos cumple hoy

todas las necesidades, pues existen artículos y/o áreas de la fábrica

donde se pueden aplicar JIT y otras donde se consiguen mejores

resultados con técnicas de MRPII. El óptimo se alcanza integrando

ambos sistemas.

-Muchas empresas que han optado por un sistema JIT, cuando ya

estaban utilizando un sistema MRP, han seguido utilizándolo para

planificar los programas de entregas de los proveedores y la operación

final de montaje.

-Empresas que sin reunir las condiciones óptimas para la aplicación del

JIT, han conseguido resultados enormemente positivos con la aplicación

de un sistema híbrido MRP-JIT, que le permite aprovechar las ventajas

de ambos, utilizando MRP para labores de planificación y el JIT para la

ejecución y el control.

3.8 INTRODUCCIÓN A LA PROGRAMACIÓN DE OPERACIONES

La Programación de Operaciones tiene como función determinar que

operaciones se van a realizar sobre los distintos pedidos, durante cada

momento del HP (Horizonte de Planificación), en cada CT, de forma que,

con la capacidad disponible en cada uno de ellos, se cumplan las fechas

de entrega planificadas, empleando el menor volumen de recursos e

inventarios posibles.

El HP dependerá de las características del proceso productivo y su

entorno, variando entre unas horas y varias semanas.

Configuración Continua, las empresas que trabajan este tipo de

configuraciones suelen fabricar para inventario, empleando siempre las

mismas instalaciones para obtener el mismo producto, con una

disposición de las máquinas en cadena; la operaciones que realiza cada

una de ellas es siempre la misma y no ha de ser determinada.

Configuración por lotes, donde un CT es empleado para obtener

diferentes pedidos de distintos artículos. Esto implica que tras obtener un

cierto lote, se parará el CT y se prepararé para la producción del

siguiente. No obstante, podemos encontrarnos con dos situaciones en

función de las características de los procesos:

-Distribución en línea, para la fabricación de pocos productos en lotes

homogéneos de gran tamaño.

-Distribución por funciones, donde la empresa fabrica bajo pedido, para

obtener lotes de pequeño tamaño de una gran variedad de productos y

componentes, de forma que las máquinas se agrupan en los CT en base

a la función que desarrollan.

-Configuración Job-Shop, donde cada lote puede diferir notable en

términos de materiales necesarios, tiempo de procesamiento en cada

CT, necesidades de preparación, etc.

Si la ruta de obtención de los distintos items es fija, el problema se

centrará, en la determinación de la secuencia de paso de los pedidos,

aunque ahora habrá que determinarla para cada equipo. Si, por el

contrario, algunos items tienen rutas alternativas, de forma que una

operación puede realizarse en varios equipos diferentes, será necesario

proceder a una asignación concreta antes de establecer la secuencia de

paso.

-Carga de Talleres, asignación de los pedidos a los CT, indicando qué

operaciones se realizarán en cada uno de ellos.

-Secuenciación, establecimiento de la prioridad de paso de los pedidos

en los diferentes CT para cumplir las fechas de entrega planificadas con

la menos cantidad de inventarios y recursos.

-Programación Detallada, determinación de los momentos de comienzo

y fin de las actividades de cada CT, así como de las operaciones de

cada pedido para la secuenciación realizada.

3.8.1 Gráfico de Gantt.- Ésta permite representar el desarrollo de las

diferentes operaciones a realizar de cada lote en cada CT, en función del

tiempo, pudiéndose apreciar, además, para una solución propuesta, la

coordinación de las secuencias, las colas de espera y los tiempos

ociosos; es sumamente útil para representar la secuencia de actividades

en múltiples máquinas, permitiendo apreciar sus efectos. Las distintas

operaciones se representan por líneas horizontales, de longitud

proporcional a su duración. Se consideran tres tiempos relacionados con

las actividades: tiempo de preparación tp, tiempo de ejecución te y

tiempo de tránsito ts. La longitud de se te calcula multiplicando el

número de ítems del lote por el tiempo unitario de ejecución teu.

Ejemplo: En el proceso de fabricación de un determinado componente

intervienen siete operaciones. Los respectivos tiempos de preparación,

los tiempos de ejecución unitarios y las tiempos de ejecución del lote, tei,

están en la tabla. Considerando que hemos recibido un pedido de 100

unidades del citado componente, se desea representar mediante el

gráfico de Gantt la secuencia de operaciones, suponiendo que no

existen restricciones de recursos.

a) Sin solapamiento de tareas

En este caso no se podrá dar comienzo a ninguna actividad hasta que

se haya finalizado la operación anterior sobre y cada una de las

unidades a fabricar.

Te7

Te6

Te5

Te4

Te3

Te2

Te1

0 1 6 7 22 22,7 52,7 53,6 68,6 70,9 220,9 221,5 296,5 302 314 h.e.

1 5 1 15 0,7 30 0,9 15 2,3 150 0,6 75 5,5 12

O7

O6

O5

O4

O3

O2

O1

b) Con solapamiento

Caso contrario a la hipótesis anterior, la duración a la que da lugar la

programación puede ser acortada solapando las diferentes operaciones,

que solo se puede realizar al principio y al final de cada operación. La

condición para el solapamiento es que el tiempo de ejecución unitario

dela primera operación sea menor que el de la segunda O i < Oi+1, por lo

que la fecha de comienzo fi+1, será igual a la fecha de comienzo de la

primera fi, mas el tiempo de ejecución unitario de la operación O i, teui.

(ver figura)

c) Reglas de prioridad

Permiten seleccionar el próximo trabajo a realizar en un CT cuando éste

esta próximo a quedarse libre. La secuencia de paso se determina para

cada máquina por separado, y solo se consideran los pedidos que están

esperando a ser procesados en ella.

Las reglas de prioridad tienen la ventaja de ser sumamente operativas

sobre todo cuando los pedidos son muchos y de corta duración. Por otro

lado, si bien es cierto que las reglas consideran cada CT por separado,

la coordinación entre la secuencia de las diferentes máquinas o CT se

fi

teui

fi + 1

tei + 1

tei

derivará de la Lista de Expedición, documento recogido por el Programa

de Operaciones derivado de la secuenciación realizada.

Operación mas corta (OMC), se elige como próximo trabajo a realizar

en un CT, aquel cuya operación en dicho CT tarde menos en realizarse.

Operación mas larga (OML), donde el próximo trabajo a realizar en un

CT será aquel cuya operación en dicho centro tarde más en realizarse.

Los trabajos más largos con los mas grandes y mas importantes, por lo

tanto, deben ser los primeros en realizarse.

Trabajo mas corto (TMC), similar a OMC, con la diferencia de que aquí

se selecciona el trabajo al que le reste el menor tiempo de proceso

(preparación y ejecución) considerando el conjunto de sus operaciones,

y pretende terminar el mayor número posible de trabajos por unidad de

tiempo.

Trabajo mas largo (TML), similar a OML, pero tomando ahora aquel

trabajo que tenga mayor tiempo de proceso restante.

Menor tiempo restante (MTR), ejecuta primero aquel pedido el que le

quede menos tiempo hasta su fecha de entrega planificada.

Menor radio crítico (MRC), definido como tiempo restante / trabajo

restante.

Menor fecha de entrega (MFE), se realiza en primer lugar aquel pedido

cuya fecha de entrega está mas próxima, cualquiera que sea el tiempo

de proceso que le reste.

Menor tiempo de holgura (MTH), se trata de realizar primero aquel

trabajo con menor tiempo de holgura, siendo esta la diferencia entre el

tiempo que falta hasta la fecha de entrega y el tiempo de proceso

restante.

Menor tiempo de holgura por operación restante (MTHOR), es una

variación de la anterior, en el que la holgura se relaciona además con el

número de operaciones que le restan al pedido para ser terminado. La

idea es seleccionar antes el trabajo de menor holgura se le añade la

consideración del número de operaciones restantes.

3.8.2 Programación por Camino Crítico.- En la década del 50 se

publicó un informe al que denominaron Programme Evaluation and

Review Technique (PERT, Teoría de Evaluación y Revisión de

Programas); en la misma década se crea una técnica llamada Critical

Path Method (CPM, Método de Camino Crítico), muy parecido al PERT ,

su diferencia fundamental es la nomenclatura. Posteriormente

introdujeron una relación entre el coste y la duración delas actividades,

cosa que el PERT no tenía en cuenta, al estimar la duración de las

actividades para un nivel de coste dado. Mientras que CPM trabaja con

duraciones deterministas para las tareas, el PERT mas centrado en los

aspectos temporales, utiliza estimaciones probabilísticas para aquellas.

Básicamente, el método separa la etapa de planeamiento de la de

programación.

a) Principio básicos del método PERT

Con este método se comienza descomponiendo el proyecto en una serie

de actividades, entendiendo por actividad la ejecución de una tarea que

necesita para su realización la utilización de una o varios recursos (mano

de obra, maquinaria, materiales, etc) considerando como característica

fundamental su duración.

Otro concepto fundamental es el suceso (etapa, nudo, o acontecimiento)

que representa un punto en el tiempo, no consume recursos y sólo

indica el principio o fin de una actividad. Será suceso inicial del proyecto

aquel que represente el comienzo de una o más actividades, pero no la

de terminación de ninguna, igualmente, el suceso final del proyecto será

el que representando la finalización de una o mas actividades no sea

comienzo de ninguna otra.

Para la construcción de un grafo PERT se deben cumplir una serie de

condiciones:

-El grafo sólo tendrá un suceso inicial y otro final

-Toda actividad a excepción de la que salga del suceso inicial o llegue al

suceso final, tendrá al menos, una actividad precedente y otra siguiente

-Toda actividad ij llegará a un suceso de orden superior al del que sale

(i<j).

-No podrán existir dos actividades que, teniendo el mismo inicial, tengan

el mismo suceso final, o viceversa.

La primera condición obliga a que, tanto el comienzo del proyecto como

el final del mismo, sean únicos; así por ejemplo, si un proyecto puede

comenzar con la realización de varias actividades simultáneamente,

todas ellas saldrán del suceso inicial. La segunda, una vez cumplida la

primera, implica que cualquier actividad representada en el grafo formará

parte de un camino que comenzará en el suceso inicial y terminará en el

final. En estos caminos no existirán retornos, ya que, implícitamente, esa

es la condición impuesta en tercer lugar. Por último, la cuarta condición,

impide que dos actividades distintas tengan la misma denominación.

Algunas veces se recurre a la utilización de actividades ficticias, dado

que el cumplimiento de las citadas reglas puede impedir el plantear las

relaciones de prelación de algunas actividades. Éstas no consumen

tiempo ni ningún tipo de recurso, siendo su única finalidad resolver los

problemas de dependencia mencionados.

Para comenzar a construir el grafo se parte del consentimiento de todas

las actividades que componen el proyecto, como así también sus

relaciones de prelación, y para esto se utiliza la matriz de

encadenamiento, y la tabla de precedencias.

El PERT evalúa la duración de una actividad a partir de tres

estimaciones:

Duración optimista (a), que representa el tiempo mínimo en que podría

ejecutarse la actividad si todo marchara excepcionalmente bien.

Duración mas probable (m), que es el tiempo que normalmente, se

empleará en ejecutar la actividad, en el caso de que dicha tarea se

hubiera realizado varias veces, sería la duración con mayor frecuencia

de aparición.

Duración pesimista (b), que representa el tiempo máximo en que se

podría ejecutar la actividad si todas las circunstancias que influyen en su

duración fueran totalmente desfavorables.

La duración de la actividad, dij, se calcula mediante dij = (a + 4m + b)/ 6.

La fecha temprana de un acontecimiento, será el instante

correspondiente al acontecimiento inicial del trabajo, , es decir el más

próximo al origen en que puede ocurrir en base a la duración de las

tareas que le preceden.

La fecha tardía de un acontecimiento, será el instante correspondiente

al acontecimiento inicial del trabajo, es decir, el instante más alejado del

origen en que puede ocurrir en base a la duración delas tareas que le

siguen.

Para calcular la fecha temprana de un acontecimiento cualquiera, se

procede del siguiente modo:

-Se determinan todas las tareas de la red de programación que

concurren al modo demarcador del acontecimiento en cuestión.

-Se suma la fecha temprana de cada acontecimiento inmediato anterior

de las tareas que concurren al nodo en cuestión determinado en el punto

anterior, al tiempo de duración de cada tarea.

-El mayor valor de los obtenidos en el punto anterior, es la fecha

temprana del acontecimiento.

Para calcular la fecha tardía de un acontecimiento cualquiera, se

procede del siguiente modo:

-Se determinan todas las tareas de la red de programación que

concurren al modo demarcador del acontecimiento en sentido opuesto al

que corresponde para la ejecución del trabajo.

-Se resta a la fecha tardía de cada acontecimiento inmediato posterior

de las tareas que concurren al nodo en cuestión determinado en el punto

anterior, al tiempo de duración de cada tarea.

-El menor valor de los obtenidos en el punto anterior, es la fecha tardía

del acontecimiento.

Comienzo temprano de una tarea, es la fecha más próxima a la de

origen del trabajo (fecha 0) en que puede iniciarse una tarea dada. Esta

fecha es igual a la fecha temprana del acontecimiento origen de la tarea.

Fin temprano de una tarea, es la fecha más próxima a la de origen del

trabajo en que puede concluirse una tarea dada. Esta fecha se calcula

sumando al comienzo temprano al tiempo de duración de la tarea.

Comienzo tardío de una tarea, es la fecha última con respecto a la de

origen del trabajo en que puede iniciarse una tarea dada para que no se

produzca un atraso en la conclusión del trabajo total. Esta fecha se

calcula restando al fin tardío el tiempo de duración de la tarea.

Fin tardío de una tarea, es la fecha última con respecto a la de origen

del trabajo en que puede concluirse una tarea dada para que no se

produzca un atraso en la conclusión del trabajo total. Esta fecha es igual

a la fecha tardía del acontecimiento destino de la tarea.

Aquellos sucesos cuya fecha más temprana coincida con la más tardía

se denominan sucesos críticos, ya que, al no tener ningún margen de

tiempo entre ambas, cualquier retraso en su ocurrencia provocaría el del

proyecto completo.

Si una actividad pertenece a mas de un camino, su holgura (diferencia

entre la duración de la actividad y el tiempo para su realización) será,

como es lógico, la menor de los caminos correspondientes. Por ello, toda

actividad crítica pertenece a un camino de holgura mínima que se

denomina camino crítico y es el de más larga duración existente en el

grafo, éste no tiene por qué se único, pudiendo haber varios en el mismo

grafo.

4.- ADMINISTRACIÓN DE LA DEMANDA

4.1 INTRODUCCION

Pronosticar consiste en utilizar datos pasados para determinar

acontecimientos futuros. Los pronósticos a menudo son utilizados para

poder predecir la demanda del consumidor de productos o servicios,

aunque se pueden predecir una amplia gama de sucesos futuros que

pudieran de manera potencial influir en el éxito.

Pronosticar es el arte y la ciencia de predecir los eventos futuros. Puede

involucrar el manejo de datos históricos para proyectarlos al futuro,

mediante algún tipo de modelo matemático. Puede ser una predicción

del futuro subjetiva o intuitiva. O bien una combinación de ambas, es

decir, un modelo matemático ajustado por el buen juicio de un

administrador.

Existen diferentes técnicas de pronósticos pero rara vez hay un único

modelo superior .Lo que mejor funciona en una empresa bajo un

conjunto de condiciones, puede ser un desastre completo en otra

organización, o incluso en otro departamento de la misma empresa. En

forma tradicional, podrá advertir que existen límites sobre lo que puede

esperarse de los pronósticos. Rara vez son, si acaso, perfectos; también

son caros y consumen tiempo en su preparación y monitoreo.

Sin embargo, pocos negocios pueden darse el lujo de evitar el proceso

del pronóstico sólo en espera de lo que pueda suceder para tomar

entonces las oportunidades. La planeación efectiva depende del

pronóstico de la demanda para los productos de la compañía.

4.2 PRONÓSTICO DE LA DEMANDA

La administración de la demanda implica reconocer fuentes de demanda

para los bienes y servicios de una empresa, predecir la demanda y

determinar la manera como la empresa satisfará esa demanda.

Las predicciones de demanda pronostican la cantidad y la duración de

los bienes y servicio de una empresa.

Las predicciones de recursos se utilizan para pronosticar la duración y la

cantidad de la demanda de instalaciones, equipo, fuerza laboral y

compra de partes y materiales para la empresa.

Un administrador debe tener la habilidad de alterar la demanda. En el

caso en que la demanda exceda la capacidad, la empresa debe ser

capaz de reducir la demanda sencillamente con elevar los precios,

programando tiempos de entrega largos (los cuales pueden ser

inevitables),y desanimando los negocios con utilidad marginal. En el

caso de que la capacidad exceda la demanda, la empresa quizá requiera

la estimulación de la demanda a través de las reducciones de precios de

mercadeo agresivo, o acomodar el mercado de una mejor manera a

través de los cambios de productos.

Las instalaciones no utilizadas (esto es, exceso de capacidad) significan

costos fijos excesivos; y las instalaciones inadecuadas reducen la

utilidad a menos de lo que es posible. Por lo tanto, existen varias tácticas

para igualar la capacidad con la demanda. Los cambios internos

incluyen el ajuste del proceso para un cierto volumen a través de:

Cambios en el personal; ajuste de equipos y procesos, que pueden

incluir la compra de maquinaria adicional o la venta o arrendamiento de

equipo existente; mejoramiento de los métodos para aumentar la salida,

y/o el rediseño del producto para facilitar más rendimiento

Las tácticas anteriores pueden ser utilizadas para ajustar la demanda a

las instalaciones existentes. El tema es, desde luego, cómo construir

unas instalaciones del tamaño correcto. Por lo tanto, se tratará la forma

de determinar la capacidad y decidir sobre el tamaño de las

instalaciones.

4.3 LOS PRONOSTICOS

4.3.1 Horizonte de tiempo en pronósticos .- La clasificación es de la

siguiente manera:

a) Pronóstico a corto plazo.- Este tiene un lapso de hasta un año, pero

es generalmente menor a tres meses. Se utiliza para planear las

compras, programación de planta, niveles de fuerza laboral,

asignaciones de trabajo y niveles de producción.

b) Pronóstico a mediano plazo.- Un pronóstico de rango mediano, o

intermedio, generalmente con un lapso de tres meses a tres años. Es

valioso en la planeación de producción y presupuestos, planeación de

ventas, presupuestos de efectivo, y el análisis de varios planes de

operación.

c) Pronóstico a largo plazo.- Generalmente con lapsos de tres años o

mas, los pronósticos a largo plazo se utilizan para planear nuevos

productos desembolsos de capital, localización e instalaciones o su

expansión, y la investigación y el desarrollo.

4.3.2 Tipos de pronóstico.- Se clasifican de la siguiente manera :

a) Pronósticos económicos.- Marcan el ciclo del negocio al predecir

las tasas de inflación, oferta de dinero, nuevas construcciones, y otros

indicadores de planeación.

b) Pronósticos tecnológicos.- Tienen que ver con las tasas de

progreso tecnológico, que pueden dar por resultado el nacimiento de

productos novedosos, que requieren nuevas plantas y equipo

c) Pronósticos de demanda.- Son proyecciones de la demanda para

los productos o servicios de una compañía. Estos pronósticos, también

llamados pronósticos de ventas, conducen la producción de una

compañía, la capacidad, y los sistemas de programación, y sirven como

insumos a la planeación financiera, de mercado y de personal.

4.3.3 Enfoques para pronosticar.- Tenemos los siguientes :

a) Pronósticos cuantitativos.- Manejan una variedad de modelos

matemáticos que utilizan datos históricos y/o variables causales para

pronosticar la demanda

b) Pronósticos cualitativos.- Llamado también subjetivos incorporan

factores importantes tales como la intuición, emociones, experiencias

personales del que toma la decisión, y sistema de valores para alcanzar

un pronóstico. Algunas compañías utilizan la otra; pero en la práctica

una combinación o mezcla de los dos estilos es generalmente más

efectivo.

Cuadro 4.1 Enfoques para pronosticar

Tipo de Modelo Descripción

Modelos Cualitativos

Método Delphi

Datos históricos

Técnica de Grupo Nominal

Preguntas hechas a un grupo de expertos

para recabar opiniones.

Hace analogías con el pasado de una manera

razonada.

Proceso de grupo que permite la participación

con votación forzada.

Modelos Cuantitativos (series de tiempo)

Medida o promedio Móvil simple

Promedia los datos del pasado para predecir

el futuro basándose en ese promedio.

Suavizado exponencialDa pesos relativos a los pronósticos anteriores

y a la demanda mas reciente

Modelos Cuantitativos Causales

Análisis de regresión

Modelos económicos

Describe una relación funcional entre las

variables.

Proporciona un pronóstico global para

variables tales como el producto nacional

bruto (PNB)

4.3.3.1 Delphi

La técnica o método Delphi es un proceso de grupo que tiene como fin

un pronóstico por consenso. El proceso necesita de un grupo de

expertos internos o externos de la empresa quienes recaban opiniones

por escrito sobre el punto que se discute.

Los procedimientos que se siguen son los siguientes:

- Cada uno de los expertos realiza una breve predicción sobre una

pregunta que trata de una situación en la que se requiere un pronóstico.

La pregunta es expresada de forma muy general.

-El moderador o coordinador es quién proporciona la pregunta original,

después reúne las opiniones poniéndolas en términos claros y

finalmente las edita.

-Los resúmenes hechos por los expertos dan la pauta a un conjunto de

preguntas que el moderador da los expertos para ser contestadas.

-Las respuestas son de nuevo recopiladas por el moderador, este

proceso se repite hasta que el moderador este de acuerdo con la

predicción general.

El punto neurálgico del método Delphi son las personas involucradas,

esto se debe a que en la mayoría de los casos los grupos son

interdisciplinarios. De esta manera el moderador quien debe poseer la

habilidad para sintetizar las distintas y variadas opiniones y de esa

manera elaborar un conjunto estructurado de preguntas y llegar a un

pronóstico.

Ejemplo :

Durante la década de 1970 en la American Hoist and Derrick Company

la administración consideró necesario incorporar sus opiniones a los

pronósticos de venta. Empezando con los pronósticos de ventas para

1975, la administración quería incrementar la precisión en las

predicciones para determinar específicamente qué tan rápido debería de

crecer la capacidad de producción. La técnica delphi se empleó para

ajustar los datos históricos con opiniones basadas en información.

Fueron necesarios tres cuestionarios para sintetizar las opiniones para

tres personas clave en la corporación. Los errores incurridos en los

pronósticos anteriores tenían una dispersión de ± 20 por ciento. En 1975

el pronóstico delphi ascendió a 359.1 millones de dólares y las ventas

reales fueron de 360.2 millones de dólares, lo que significó un error de +

0.3 por ciento. El pronóstico de 1976 fue de 410 millones de dólares y

las ventas reales ascendieron a 397 millones de dólares, y el error fue de

- 3.3 por ciento. Los errores anteriores de pronósticos se redujeron

significativamente de 20 por ciento a menos de 4 por ciento.

4.3.3.2 Técnica de grupo nominal

Esta técnica supone que un grupo estructurado de gente conocedora

será capaz de llegar a un pronóstico por consenso. El proceso funciona

de la siguiente forma:

Entre siete y diez personas son invitadas a pasar a una sala de juntas y

sentarse alrededor de una mesa donde se pueden ver pero no deben

cruzar palabra entre ellos. El moderador del grupo proporciona las

preguntas por escrito o las escribe en el pizarrón el punto que necesita

de un pronóstico. Cada uno de los miembros debe escribir ideas acerca

del problema. Después de algunos minutos el moderador pide a cada

uno de los participantes que exponga una de las ideas de que escribió.

Mientras lo hace un ayudante escribe cada idea en un rota folio de modo

que todos los demás lo puedan ver. En esta etapa no hay discusión

simplemente los integrantes van dando sus ideas hasta que todas hayan

sido anotadas.

En lo general entre, 15 y 25 proposiciones resultan de la aportación. En

la segunda etapa de la reunión los miembros del grupo discuten las

ideas presentadas. El moderador es quien tiene la responsabilidad de

que todas las ideas sean discutidas y aclarar las dudas de los

participantes en caso de que existan dudas sobre alguna de las ideas

escritas. Cuando concluyen todas las discusiones se pide a los

miembros que voten de manera independiente. La decisión del grupo es

el resultado matemáticamente obtenido a partir de los votos individuales.

Los objetivos del proceso son:

1. Asegurar diferentes procesos para cada fase de creatividad.

2. Balancear la participación de los miembros

3. Incorporar las técnicas matemáticas de votación en la agregación de

los juicios de grupo.

El pronóstico que se da a través de la técnica de grupo nominal es la

alternativa que recibe la mayoría de los votos del grupo. Las claves para

este proceso son la identificación de la pregunta que debe ser dirigida al

grupo, la creatividad es permitida y se fomenta la discusión limitada y

dirigida, y en último lugar el voto.

4.3.3.3 Modelos básicos de promedio

a) Promedio simple.- Un promedio simple (PS) es un promedio de los

datos del pasado en el cuál las demandas de todos los períodos

anteriores tienen el mismo peso relativo.[1] Se calcula de la siguiente

forma:

Donde:

D1 = demanda del periodo más reciente

D2 = demanda que ocurrió hace dos periodos

Dk = demanda que ocurrió hace k periodos

Cuando se usa un promedio simple para crear un pronóstico, las

demandas de todos los periodos anteriores tienen la misma influencia

(equipesada) al determinar el promedio. De hecho un factor de peso de

1/k se aplica a cada demanda anterior.

La razón de la obtención del promedio es que si se obtiene el promedio

de todas las demandas anteriores, las demandas elevadas que se

tuvieran en diversos periodos tenderán a ser equilibradas por las bajas

demandas de otros periodos, Los resultados serán un promedio que

representa el verdadero modelo subyacente, especialmente cuando se

incrementa el número de periodos empleados en el promedio. Al

promediar se obtiene una reducción de las posibilidades de error al

dejarse llevar por fluctuaciones aleatorias que pueden ocurrir en un

periodo. Pero si el modelo subyacente cambia en el tiempo, el promedio

no permite detectar este cambio.

Ejemplo:

En las Tiendas de Electra Huacho la demanda total para un nuevo

electrodo ha sido de 50,60, y 40 docenas en cada uno de los últimos

trimestres. La demanda promedio ha sido:

PS= 50

b) Media móvil simple.- Una medida móvil simple (MMS) combina los

datos de demanda de la mayor parte de los periodos recientes, siendo

su promedio el pronóstico para el periodo siguiente. Una vez calculado el

número de periodos anteriores a ser empleado en las operaciones, se

debe de mantener constante. Se puede emplear una medida móvil de

tres periodos de 20, pero una vez que se toma la decisión hay que

continuar usando el mismo número de periodos.

Después de seleccionar el número de periodos a ser usados, se dan

pesos iguales a las demandas para determinar el promedio. El promedio

se “mueve” en el tiempo en el sentido de que al transcurrir un periodo, la

demanda del periodo más antiguo se descarta, y se agrega la demanda

para el periodo mas reciente para la siguiente operación, superando así

la principal limitación del modelo del promedio simple.

donde

t = 1 en el periodo más antiguo en el promedio de n periodos

t = n es el periodo más reciente

Ejemplo :

Goldex ha experimentado la siguiente demanda de productos para sus

neveras durante los últimos seis meses:

Mes Demanda total de neveras

Enero 200

Febrero 300

Marzo 200

Abril 400

Mayo 500

Junio 600

El gerente de planta ha solicitado que se prepare un pronóstico usando

una medida móvil de seis periodos para pronosticar las ventas del mes

de Julio. El 2 de Julio está por dar principio la corrida de producción de

neveras.

MMS= 367

Usando una media móvil de seis meses el pronóstico para julio es de

367. Si se examinan los datos, es posible que una media móvil de tres

meses pudiera ser mejor que una de seis meses. Sise toman en cuenta

tres meses obtenemos:

MMS= 500

Si se hubiera utilizado una media móvil de un mes, las ventas del mes

siguiente serían iguales a la demanda real del último mes y el pronóstico

para julio sería de 600.

Es necesario hacer una recomendación al gerente de planta Goldex.

Basta recomendar usar una medida móvil de tres meses de 500 neveras

para Julio, pues el número parece ser más representativo de la serie de

tiempo que una medida móvil de seis meses y se basa en más datos

que en el caso de una medida móvil de un mes.

c) Media móvil ponderada

Algunas veces quien hace los pronósticos desea utilizar una media móvil

pero no quiere que todos los n periodos tengan el mismo peso. Una

medida móvil ponderada (MMP) es un modelo de media móvil que

incorpora algún peso de la demanda anterior distinto a un peso igual

para todos los periodos anteriores bajo consideración, la representación

de este modelo es el siguiente:

Demanda de cada periodo por un peso

MMP = determinado, sumada a los largo de todos los

Periodos en la media móvil.

Donde: Ct es el peso y Dt la demanda

Este es un modelo que permite un peso desigual de la demanda. Si son

tres n periodos, es posible dar peso al periodo más reciente del doble de

los otros periodos, al hacer C1 =.25, C2 = .25 y C3 = .50

Ejemplo:

Para Goldex, un pronóstico de la demanda para julio usando un modelo

de tres periodos en donde la demanda del periodo más reciente tenga

un peso del doble de los dos periodos anteriores, tendrá la siguiente

forma.

MMP = 525

4.3.3.4 Suavizado Exponencial

Este modelo permite efectuar compensaciones para algunas tendencias

o para cierta temporada al calcular cuidadosamente los coeficientes Ct.

Si se desea se puede dar a los meses más recientes pesos mayores y

amortiguar en parte los efectos del ruido al dar pesos pequeños a las

demandas más antiguas. El coordinador o el administrador debe escoger

los valores de los coeficientes, de su elección dependerá el éxito o

fracaso del modelo.

Los modelos de suavizado exponencial se encuentran disponibles en los

paquetes para computadora, estos modelos requieren relativamente

poco almacenamiento de datos y unas cuantas operaciones.

El suavizado exponencial se distingue por la manera tan especial de dar

pesos a cada una de las demandas anteriores al calcular el promedio. El

modelo de los pesos es de forma exponencial. La demanda de los

periodos más recientes recibe un peso mayor; los pesos de los periodos

sucesivamente anteriores decaen de una manera exponencial. En otras

palabras, los pesos decrecen en su magnitud a medida que se aplican

datos anteriores, siendo el decremento no lineal (exponencial).

a) Suavizado exponencial de primer orden

La ecuación para crear un pronóstico nuevo o actualizado utiliza dos

fuentes de información:

La demanda real para el periodo más reciente y, el pronóstico más

reciente.

A medida que termina cada periodo se realiza un nuevo pronóstico.

Ft = D t-1 + (1 –α )F t-1

Donde: t es el periodo

Después que termina el periodo t - 1 se conoce la demanda actual

(D t-1). Al inicio del periodo t - 1 se hizo un pronóstico (F t-1) de la

demanda durante t - 1. Por lo tanto, al final de t - 1 se tienen las

informaciones necesarias para calcular el pronóstico de la demanda para

el próximo periodo.

Ejemplo:

El Hospital Regional de Huacho ha experimentado una demanda

irregular y a menudo creciente de material médico desechable en todo el

hospital. La demanda de tubos desechables durante los dos últimos

meses ha sido de 300 unidades en septiembre y de 350 unidades en

octubre. El antiguo procedimiento de pronóstico consistió en utilizar la

demanda promedio del año anterior como pronóstico para cada uno de

los meses de ese año. La demanda mensual del año anterior fue de 200

unidades. Utilizando 200 unidades como el pronóstico de la demanda de

septiembre y un coeficiente de suavización de 0.7 para dar un mayor

peso a la demanda más reciente, el pronóstico para el mes de octubre

debería haber sido (t = octubre)

F t = Dt-1 + (1 – α) F t-1

Ft = .7(300) + (1 - .7)200 = 210 + 60 = 270

El pronóstico para el mes de noviembre sería (t = noviembre)

F t = Dt-1 + (1 – α) F t-1

Ft = .7(350) + (1 - .7)270 = 245 + 81 = 326

En vez de la demanda mensual del año pasado de 200 unidades, es

pronóstico para el mes de noviembre es de 326 unidades. El método

antiguo de pronóstico, la heurística basada en un promedio simple,

proporcionó un pronóstico considerablemente diferente del que se

obtuvo con el suavizado exponencial.

b) Selección del coeficiente de suavización

Para empezar con el pronóstico es necesario tener un buen cálculo

derivado de algún otro método, lo que se denomina pronóstico inicial o

de arranque así como seleccionar un coeficiente de suavización. Un

valor elevado de da un gran peso a la demanda más reciente y un valor

bajo de dará un peso menor a la demanda mas reciente. U elevado

coeficiente de suavización sería más adecuado para los nuevos

productos o para casos en los que la demanda subyacente está en

proceso de cambio (ésta es dinámica, o bien inestable). Un valor de 0,7,

0.8 ó 0.9 puede resultar el más apropiado para estas condiciones, aun

cuando el uso del suavizado exponencial es cuestionable si no se sabe

que existen o no condiciones de inestabilidad. Si la demanda es muy

estable y se piensa que puede ser representativa del futuro, el

pronosticador podrá optar por un valor bajo de para disminuir cualquier

ruido que hubiera podido presentarse en forma súbita.

En condiciones de estabilidad, el coeficiente de suavización podría ser

de 0.1, 0.2, ó 0.3. Cuando la demanda es ligeramente inestable,

coeficientes de suavización de 0.4, 0.5, ó 0.6 pueden proporcionar datos

más precisos.

c) Doble suavizado exponencial

El doble suavizado exponencial tiende a suavizar el ruido en series de

demanda estables.

El modelo es directo; suaviza el pronóstico obtenido con un modelo de

suavizado exponencial de primer orden y el pronóstico obtenido

mediante un modelo de suavizado exponencial doble.

FD1 = (α) F t + (1 - α) FD t-1

Donde: Ft es el modelo suavizado exponencial de primer orden y debe

ser calculado antes de encontrar la FDt.

Ejemplo:

Milo Inc. Tiene un modelo de modelo de suavizado exponencial que ha

proporcionado un pronóstico de 103 500 bushels para un trigo de grado

3 del año anterior, en el mes de junio, fue de 70 500 bushels. Esta cifra

empleará como estimación de pronóstico más reciente obtenida

mediante un suavizado exponencial doble. Dado que α = 0,20 parece ser

un buen coeficiente de suavizado para Milo Inc., obtener un pronóstico

con un modelo exponencial doble para el mes de julio. Sea t = julio

Entonces

FD1 = (α) F t + (1 - α)FD t-1 = 0,2(103 500) + (1 - 0 ,2)(70 500)

FD1 = 20 700 + 56 400 =77 100

El pronóstico para julio será de 77 100 bushels.

4.3.3.5 Análisis de regresión

a) Regresión lineal

El análisis de regresión es una técnica de pronóstico que establece una

relación entre variables. Una variable se conoce y se usa para

pronosticar el valor de una variable aleatoria conocida. De los datos

anteriores se establece una relación funcional entre las variables. Se

considera en este momento la situación de regresión más sencilla sólo

para dos variables y para una relación funcional lineal entre ellas.

El pronóstico para la demanda del periodo siguiente Ft se puede

expresar mediante:

Ft = a + bXt

Donde Ft es el pronóstico para el periodo t, dado el valor de la variable X

en el periodo t. Los coeficientes a y b son constantes; a es la ordenada

al origen de la variable (F) y b es la pendiente de la recta. A menudo

esta ecuación se expresa de una manera conocida.

Y = a + bX

Se ha sustituido F por Y para indicar que F es el valor pronosticado, la

demanda pronosticada Ft indica el futuro. Para encontrar los coeficientes

a y b se utiliza la demanda anterior (o histórica) en vez del pronóstico

anterior. Se emplea Dt para indicar la demanda histórica y para

encontrar los coeficientes a y b. Entonces, cuando se desea pronosticar

la nueva demanda, se emplea Ft para representar el pronóstico de la

demanda. Los coeficientes a y b pueden calcularse mediante las dos

ecuaciones siguientes:

en donde

D = a + bX

Ejemplo:

Una empresa que fabrica cajas de cartón hace cajas de pizzas. El

departamento de planeación de operaciones sabe que un pronóstico

adecuado y preciso de cajas de pizza de un cliente está en relación

estrecha con los gastos de promoción de éste, el cual se puede obtener

por adelantado antes de realizar el gasto. El departamento de

planeación de operaciones está interesado en establecer la relación

entre la promoción de la empresa de pizzas y las ventas. Una vez que

eso se haya establecido, las órdenes de compra de las cajas para

pizzas, en dólares, pueden expresarse como porcentaje fijo de ventas.

Publicidad y ventas trimestrales

TrimestrePublicidad

($1000,000)Ventas ($ Millones)

1 4 1

2 10 4

3 15 5

4 12 4

5 8 3

6 16 4

7 5 2

8 7 1

9 9 4

10 10 2

Haciendo el cálculo de b y a, donde la publicidad es Xt para el trimestre

t, las ventas son Dt para el trimestre t y Ft es el pronóstico para el futuro

periodo t.

Trimestre Publicidad Ventas X2 D2 XD

(X) (D)

1 4 1 16 1 4

2 10 4 100 16 40

3 15 5 225 25 75

4 12 4 144 16 48

5 8 3 64 9 24

6 16 4 256 16 64

7 5 2 25 4 10

8 7 1 49 1 7

9 9 4 81 16 36

10 10 2 100 4 20

" 96 30 1060 108 328

Por lo tanto, la recta estimada de regresión, la relación entre las ventas

futuras (Ft) y la publicidad (Xi) es:

Ft = .22 + .29Xt

En el ejemplo, quien hace la planeación de las operaciones puede

investigar los gastos planeados en publicidad y sobre esas ventas puede

hacer el pronóstico. Por ejemplo, la publicidad del próximo trimestre se

espera que tenga un monto de 1 100 000 dólares. Sustituyendo 11 para

Xt en la ecuación anterior se tendrá:

Ft = .22 + .29(11) = 3.41

El pronóstico de las ventas es de 3.41 millones de dólares. Si los

pedidos de cajas representan el 5 por ciento de las ventas, quien planea

las operaciones podría esperar que un monto total por concepto de

pedidos sería de 170, 500 dólares para el trimestre (.05 X 3.41). Tal

estimación puede ser de gran utilidad en la planeación global de las

operaciones.

b)Error en el pronóstico

El error en el pronóstico es la diferencia numérica entre la demanda

pronosticada y la real, es la medida que nos indica la efectividad al

utilizar alguno de los métodos de pronóstico.

La desviación media absoluta (MAD) es una medida de error de sume

importancia y se expresa de la siguiente forma:

En cada uno de los periodos (i) se compara la demanda actual contra la

pronosticada. Si la predicción fue perfecta lo que significa que lo actual

es igual a la predicción el error es nulo. Como el pronóstico sigue le

grado de error se acumula y se registra período a periodo. Después de

cualquier periodo (n) transcurrido se puede usar la ecuación 1 para

calcular el tamaño promedio es decir la media del error en el pronóstico

hasta ese momento. El MAD es un promedio de las desviaciones

absolutas esto quiere decir que los errores son medidos sin tomar en

consideración el signo algebraico, el MAD solo expresa la dimensión

pero no la dirección del error.

Si el pronóstico está funcionando adecuadamente quiere decir que los

errores de predicción están distribuidos normalmente. Cuando esto

sucede la desviación media absoluta suavizada (SMAD) puede

emplearse para calcular la desviación estándar. La relación se

representa como:

e = 1.25 SMAD

La MAD suavizada exponencialmente puede ser vista como un promedio

de la MAD en el tiempo.

El sesgo es una medida de error que se utiliza con menor frecuencia.

A diferencia de MAD, el sesgo indica la tendencia direccional de los

errores de predicción. Si el procedimiento de predicción sobreestima

constantemente la demanda actual, el sesgo tendrá un valor positivo; si

la subestimación muestra una tendencia constante, entonces el sesgo

tendrá un valor negativo.

Ejemplo:

Una máquina para extrusión de aluminio estima que la demanda de

cabezas para regaderas de baño es de 500 por mes para cada uno de

los tres meses próximos. Posteriormente la demanda real resulto ser de

400, 560 y 700. Los errores de predicción son calculados a continuación

por los métodos de la MAD y el sesgo .

MAD= 120 unidades

Sesgo= -53 unidades

Del resultado de la MAD se puede decir que la empresa no cuenta con

un modelo muy preciso ya que la MAD es una medida de la precisión

global del método de pronóstico, el error absoluto promedio es alto ya

que representa el 24 % del número de cabezas para regadera. El sesgo

indica la tendencia sub o sobreestimada. En el ejemplo se subestimo la

demanda actual en 53 unidades, pues el promedio de ésta es de 553

unidades.

4.3.3.6 Paquetes de cómputo para pronóstico

En la actualidad existen muchos sistemas computarizados para ayudar

al gerente y al analista de pronósticos. A continuación se describen

algunos de manera breve.

El programa denominado CENSUS X-11, que maneja la U.S. Census

Bureau (Oficina del Censo de Estados Unidos). Utiliza el método del

promedio móvil con tendencias y factores de estacionalidad para

descomponer y proyectar una serie de tiempos. Se ha descubierto que el

programa CENSUS X-11 es bastante útil siempre y cuando se disponga

de una cantidad razonable de datos históricos.

Existe una biblioteca de programas de pronósticos computarizados

interactivos denominada SBYL/RUNNER; contiene 20 de las técnicas de

pronósticos más comúnmente utilizadas. Estos programas se dividen en

los que ayudan a identificar los patrones subyacentes en las series de

tiempo y los que pronostican utilizando un patrón dado.

El sistema MAPICS de IBM para el control de la producción y de

inventarios, incluye un módulo para pronosticar. Este módulo utiliza una

técnica de pronóstico adaptable que se ajusta debido a variables como

la estacionalidad y la tendencia. El módulo además calcula MAD y una

señal de seguimiento como base para evaluar el error de pronóstico y

volver a colocar en ceros el método de pronóstico cuando se necesita.

Los métodos de pronóstico se diseñaron especialmente para manejar

miles de artículos que casi siempre se encuentran en el ambiente de la

manufactura.

Los métodos causales de pronóstico están muy bien cubiertos por los

paquetes estadísticos normales como el SPSS, SAS y BMDP así como

por muchos paquetes distintos para microcomputadoras. Sin embargo,

estos métodos tendrán que ajustarse de manera sustancial a la situación

individual de cada caso.

4.4 SELECCIÓN DE UN MÉTODO DE PRONÓSTICO

El siguiente es un marco conceptual para seleccionar entre los métodos

cualitativos, por series de tiempo y causales. El marco se usa en gran

parte en el estudio realizado por Wheelwright y Clarke (1976), quienes

identificaron los factores que las compañías consideran importantes al

seleccionar el método de pronóstico. Los factores más importantes son

los siguientes:

4.4.1 Sofisticación del usuario y del sistema.- El método de

pronóstico debe ajustarse a los conocimientos y sofisticación del usuario.

Debido a que los gerentes se rehúsan a utilizar los datos de técnicas que

no comprenden.

El método que se elige no debe ser demasiado desarrollado ni

sofisticado para sus usuarios y tampoco debe estar demasiado alejado

del sistema de pronóstico actual. En ocasiones los modelos mas simples

pueden tener mejores resultados, por lo que la sofisticación no es el

objetivo definitivo.

4.4.2 Tiempo y recursos disponibles.- La selección del método de

pronóstico, dependerá del tiempo disponible para reunir los datos y

preparar el pronóstico. La preparación de un pronóstico complicado para

el que se deba obtener una gran cantidad de datos puede tardar varios

meses y costar miles de dólares. En el caso de pronósticos rutinarios

hechos por sistemas computarizados, tanto el costo como la cantidad de

tiempo requerido podrían ser pequeños.

4.4.3 Disponibilidad de datos.- Los datos disponibles pueden en

ocasiones limitar la elección del método de pronóstico. Los modelos

econométricos pueden requerir datos que simplemente no pueden

obtenerse a corto plazo, por lo tanto debe seleccionarse otro tipo de

método. El método por series de tiempo Box-Jenkins requiere

aproximadamente 60 datos (5 años de datos mensuales). También se

debe tomar en cuenta la calidad de los datos disponibles. Si los datos

son erróneos se llegará a pronósticos equivocados. Se deben revisar los

datos en busca de factores extraños o puntos poco usuales.

4.4.4 Patrón de datos.- El patrón de datos afectará el tipo de método

de pronóstico que se seleccione. Si la serie de tiempo es plana, se

utilizará un método de primer orden. En los casos en que los datos

muestren tendencias o patrones de estacionalidad, se necesitarán

métodos más avanzados. El patrón de los datos también determina si es

suficiente un método por series de tiempo o si se necesitan modelos

causales. Si el patrón de es inestable en el tiempo, un método cualitativo

será necesario. El patrón de datos es uno de los factores más

importantes que afectan la selección de un método de pronóstico. Una

manera de detectar el patrón es trazar los datos sobre una gráfica. Esto

debe hacerse como primer paso en la actividad de pronosticar.

La diferencia entre el ajuste y la predicción es un tema que se relaciona

con la selección de los métodos de pronóstico. Cuando se prueban

modelos diferentes con frecuencia el modelo que mejor se ajusta a los

datos históricos (el que tiene menor margen de error) también es el

mejor modelo de predicción. Lo cuál no es verdad. Por ejemplo, suponga

que las observaciones de la demanda se obtienen en los últimos ocho

periodos y que se desea ajustar el mejor modelo por series de tiempo a

estos datos. Se puede hacer que un modelo de polinomios de séptimo

grado se ajuste exactamente a través de cada uno de los anteriores

ocho puntos de datos (El modelo sería Y = a1 + a2 + a3t2 = a8t7 + … +

a8t7, en donde t = tiempo). Sin embargo este modelo no es

necesariamente la mejor herramienta para predecir el futuro.

El mejor método predictivo es aquel que describe la serie de tiempo

subyacente pero que no se ajusta “a fuerza” con los datos. La manera

correcta de ajustar los modelos basándose en los datos del pasado es

separar el modelo de ajuste y el modelo de predicción. Primero se divide

el grupo de datos en dos partes. Después se ajustan varios modelos

basándose en estimaciones racionales sobre la estacionalidad,

tendencias y ciclicidad con el primer grupo de datos. Se utilizan estos

modelos para predecir los valores para el segundo grupo de datos y el

mejor modelo será aquel que tenga el mejor margen de error sobre el

segundo grupo de datos. Este enfoque utiliza el ajuste sobre el primer

grupo de datos y la predicción sobre el segundo como base para

seleccionar un modelo.

Los modelos Cuantitativos no siempre proporcionan mejores pronósticos

que los elaborados por los seres humanos según un estudio de Ebert en

1976.

Conclusiones:

Podemos decir que la Administración de la demanda implica reconocer

las fuentes de demanda tanto para bienes como para servicios de una

empresa y se debe determinar como la empresa puede satisfacer esa

demanda.

Al trabajar con predicciones la empresa tendrá una visión de lo que

necesitara en el futuro para satisfacer la demanda además de que

tendrá información de la cantidad y duración de esta, con estas

predicciones la empresa es capaz de desarrollar pronósticos de recursos

(tiempo, equipos, fuerza de trabajo, compra de partes y materiales).

Otro factor a destacar es que si la predicción es precisa la empresa

utilizara con más eficacia sus recursos para satisfacer la demanda.

Dependiendo del método que la empresa utilice esta será capaz de tener

pronósticos a corto, mediano y largo plazo.

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