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Planeación e integración de los Recursos Humanos

Capital humano

Planeación e integración de los Recursos Humanos

Capital humano

Martín González Socorro OlivaresNancy González

Juan Manuel Ramos

GRUPO EDITORIAL PATRIA

PRIMERA EDICIÓN EBOOKMÉXICO, 2014

Dirección editorial: Javier Enrique CallejasCoordinadora editorial: Verónica Estrada FloresDiseño de interiores: Perla Alejandra López RomoDiseño de portada: Juan Bernardo Rosado SolísSupervisor de producción: Gerardo Briones González

Revisión Técnica: Dr. Carlos Fernández ColladoProfesión de Tiempo Completo de la Sección de Graduados de la ESCA-Santo Tomás-IPN

Planeación e Integración de los Recursos Humanos. Capital HumanoDerechos reservados:© 2014, Martín González García, Socorro Olivares Orozco, Nancy González Olivares, Juan Manuel Ramos Quiroz © 2014, GRUPO EDITORIAL PATRIA, S.A. DE C.V.Renacimiento 180, Colonia San Juan Tlihuaca,Delegación Azcapotzalco, Código Postal 02400, México, D.F.

Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial MexicanaRegistro núm. 43

ISBN ebook: 978-607-438-954-8ISBN Material impreso: 978-607-438-640-0

Queda prohibida la reproducción o transmisión total o parcial del contenido de la presente obra en cualesquiera formas, sean electrónicas o mecánicas, sin el consentimiento previo y por escrito del editor.

Impreso en MéxicoPrinted in Mexico

Primera edición ebook: 2014

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V

Contenido

Prólogo ................................................................................................................................................................................. XVIntroducción ....................................................................................................................................................................... XVII

Capítulo 1. La noción de hombre como punto de partida en la administración del siglo xxi 1

1.1 Elementos de análisis para la construcción de un enfoque integral ........................ 3La primera mirada, el primer movimiento o inicio de la diversidad .......................... 4Actividades laborales que implican explícita o implícitamente

el manejo de la diversidad .............................................................................................................. 7Elementos de análisis para la comprensión

del sistema organizacional; nivel organizacional ............................................................... 7La dificultad de evaluar el grado de consecución de sus fines

y objetivos globales ............................................................................................................................... 91.2 Elementos de análisis para comprender el sistema organizacional;

nivel individual .................................................................................................................................................. 10Personalidad organizacional .................................................................................................................... 10Pensamiento sistémico ................................................................................................................................ 10Estructura del pensamiento sistémico .............................................................................................. 11

1.3 En el origen, el caos ................................................................................................................................... 131.4 Reflexiones en torno a la conceptualización del hombre

dentro de las organizaciones del siglo xxi ................................................................................ 16Una bifurca explicación .............................................................................................................................. 18¿Cómo y por qué rescatar el aspecto caótico o mágico

del hombre en el siglo xxi? ............................................................................................................. 19¿Cómo y por qué rescatar el aspecto organizacional

del hombre en el siglo xxi? ............................................................................................................. 20¿Cómo y por qué rescatar el aspecto psicológico del hombre

en el siglo xxi? .......................................................................................................................................... 221.5 Hombre organizacional ............................................................................................................................... 23

Covey y el manejo de relaciones interpersonales, a partir de un equilibrio personal ............................................................................................... 24

1.6 ¿Por qué un autor americano? ............................................................................................................. 24Victoria privada ................................................................................................................................................ 25

VI

Victoria pública ................................................................................................................................................. 25Covey y la esquematización de la interacción humana ..................................................... 26

1.7 Elementos a incorporar para establecer la visión integral del ser humano dentro de nuestras organizaciones ............................................................. 27Algunas consideraciones psicológicas en torno a la creatividad

personal, Rogers y Csikszentmihalyi ........................................................................................... 27Recomendaciones para fomentar la creatividad; curiosidad e interés ..................... 30Cultivar el fluir en la vida cotidiana ................................................................................................. 30Hábitos de firmeza ........................................................................................................................................ 30Rogers, la no-directividad como fundamento de la creatividad .................................... 31Rogers y Vygotsky; actualización-zonas de desarrollo próximo

y autoestima ............................................................................................................................................... 321.8 Plan de vida y carrera, el espacio administrativo para integrar

la noción de persona en nuestras organizaciones ................................................................ 341.9 Capital humano y sistemas de control ........................................................................................... 36

Caso práctico. Tekno House, S.A. de C.V. .................................................................................... 40Instrucciones ....................................................................................................................................................... 41Caso práctico. Tres historias de vida, tres perfiles y una sola posición,

la Dirección de Recursos Humanos ........................................................................................... 43

Capítulo 2. Competencias sociales, una propuesta a construir 45

2.1 Las competencias en la administración de recursos humanos, una herramienta para favorecer el cambio cultural .............................................................. 46

2.2 Elementos para una conceptualización empresarial y teórica ........................................ 472.3 Integración y comentarios ........................................................................................................................ 552.4 Aprendizaje de competencias, capacitación (educación) .................................................... 562.5 El modelo de competencias en México .......................................................................................... 56

Caso práctico. Miss Carolain .................................................................................................................. 61

Capítulo 3. Planeación estratégica 63

3.1 Tensegridad, nuevos modelos para comprender la planeación recursos humanos .......................................................................................................................................... 64Falta de una asignación clara y detallada de las actividades,

funciones y responsabilidades ........................................................................................................ 67Falta de una comunicación organizacional abierta y empática .................................... 67Falta de objetivos a corto y largo plazos .................................................................................... 67Ausencia de metas específicas ............................................................................................................. 67

VII

Elemento social ................................................................................................................................................ 683.2 Culturas de alta confianza, un en torno favorable para la arh .................................... 693.3 Planeación ............................................................................................................................................................ 703.4 Planeación de recursos humanos ....................................................................................................... 73

Elementos a considerar en la planeación de recursos humanos en América del Norte ........................................................................................................................... 74

3.5 Administración de recursos humanos (arh) y la planeación estratégica (pe), tres relaciones básicas ..................................................... 76Primer relación básica arh con pe. Vincular los procesos de planeación .............. 76Relaciones entre el proceso de la arh y la pe .......................................................................... 77Caso práctico. TaMal, S.A. de C.V. ..................................................................................................... 81

Capítulo 4. Análisis y descripción de puestos; reclutamiento y selección 85

4.1 Fuentes internas y externas; en la búsqueda del talento humano ............................. 86Pronóstico de la oferta .............................................................................................................................. 88

4.2 Una propuesta para identificar necesidades de personal, Nacional Financiera ..................................................................................................................................... 89Primer paso: identificación de las necesidades futuras de personal ........................ 89Segundo paso: diagnóstico de la situación actual

en recursos humanos de la empresa ....................................................................................... 89Tercer paso: acciones para desarrollar al personal .............................................................. 90

4.3 Análisis y descripción del puesto ............................................................................................................. 90Modelo situacional ......................................................................................................................................... 91

4.4 Reclutamiento .......................................................................................................................................................... 92Análisis y descripción de puestos ...................................................................................................... 94Fuentes y medios del reclutamiento ................................................................................................. 95Caso práctico. Tekno House, S.A. de C.V. .................................................................................... 101

Capítulo 5. Procesos de desarrollo de la administración de recursos humanos 105

5.1 La capacitación dentro de las organizaciones del siglo xxi ............................................ 1065.2 Proceso de capacitación ........................................................................................................................... 107

Diagnóstico de necesidades de capacitación (dnc) ................................................................ 108¿Cuándo elaborar el dnc? ......................................................................................................................... 108¿Cuáles son las etapas del dnc? ......................................................................................................... 108

5.3 Instrumentos utilizados en la planeación de la capacitación ......................................... 111

VIII

Conferencia de búsqueda ......................................................................................................................... 111kj o tkj .................................................................................................................................................................. 112Cuestionario ........................................................................................................................................................ 113Escala estimativa de actitudes .............................................................................................................. 114Entrevista .............................................................................................................................................................. 115Técnicas de corrillos .................................................................................................................................... 115Observación directa ...................................................................................................................................... 117¿Cuándo y cómo aplicar las técnicas del dnc? ........................................................................ 117

5.3 Objetivos de la capacitación .................................................................................................................. 1195.4 Proceso de enseñanza-aprendizaje .................................................................................................... 122

¿Cómo aprenden las personas y los trabajadores? .............................................................. 122Constructivismo y aprendizaje significativo ................................................................................... 122

5.5 Planificación de la enseñanza y la función del facilitador ............................................... 123Función del aprendizaje del facilitador en la construcción

del aprendizaje significativo ............................................................................................................. 1255.6 Diseño y contenido de los programas de capacitación ..................................................... 1255.7 Metodología didáctica y técnicas de capacitación ................................................................. 1275.8 Ruth Donoso ...................................................................................................................................................... 130

Computadoras multimedia ........................................................................................................................ 130Compact disc avanzados ........................................................................................................................... 130Cuadernos de notas electrónicos ....................................................................................................... 131Imágenes digitales .......................................................................................................................................... 131Simulaciones avanzadas en programas de software diseñadas

para simular objetos o procesos ................................................................................................. 131Sistemas expertos ........................................................................................................................................... 131La lógica difusa ............................................................................................................................................... 132Intercambio de datos electrónico ....................................................................................................... 132Computadoras con procesamiento paralelo ................................................................................ 132Televisión interactiva digital .................................................................................................................... 132

5.9 Las etapas finales del proceso ............................................................................................................ 133Validación, aplicación y evaluación ................................................................................................... 133

5.10 Desarrollo de ejecutivos ............................................................................................................................. 135Comentarios al cuadro 5.10 ................................................................................................................... 135

5.11 Programas y recomendaciones para el desarrollo de ejecutivos ................................. 1375.12 Popularidad de las diversas técnicas de desarrollo .............................................................. 139

Capacitación gerencial en el puesto ................................................................................................ 139

IX

Rotación de puestos .................................................................................................................................... 139Ventajas ................................................................................................................................................................. 139Desventajas ......................................................................................................................................................... 140Éxito de la rotación ...................................................................................................................................... 140

5.13 Administración de recursos humanos global y rotación de puestos ......................... 1415.14 Método de asesoría y reemplazo ....................................................................................................... 141

Páneles de gerentes en entrenamiento .......................................................................................... 141Aprendizaje acción ......................................................................................................................................... 142Capacitación gerencial fuera del puesto........................................................................................ 142Método de estudio de casos ................................................................................................................. 142Principales características del método ............................................................................................ 142Juegos gerenciales ........................................................................................................................................ 143Seminarios externos ...................................................................................................................................... 143Programas relacionados con universidades ................................................................................. 143Interpretación de personas en una situación real .................................................................. 143Modelo de comportamiento .................................................................................................................... 144Centros internos de desarrollo ............................................................................................................. 144

5.15 Aspectos legales de la capacitación ................................................................................................ 144Artículo 123, Apartado A .......................................................................................................................... 145Fracción XII ......................................................................................................................................................... 145Capítulo III bis ................................................................................................................................................... 145Artículo 153-A ................................................................................................................................................... 146Tensegridad/Mandala ................................................................................................................................... 148Caso práctico. TaMal, S.A. de C.V. ..................................................................................................... 149Instrucciones ....................................................................................................................................................... 151

Capítulo 6. Evaluación de personal 153

6.1 Evaluaciones del desempeño, beneficios y estandarización ............................................. 1576.2 Métodos de evaluación basados en el desempeño durante el pasado .................. 1606.3 Escala fundamentada para medir el comportamiento (bars)

en una agencia municipal de bomberos ........................................................................................ 164Estrategia para combatir los incendios y conocimiento

de las características del fuego ................................................................................................... 164Escalas de observación de comportamiento ............................................................................... 165

6.4 Métodos de evaluación basados en el desempeño a futuro .......................................... 1686.5 Evaluaciones psicométricas ...................................................................................................................... 171

X

Dieciséis factores de la personalidad .............................................................................................. 171Diagnóstico Lüscher ...................................................................................................................................... 171Matrices progresivas de Raven .............................................................................................................. 172Estudio de valores Allport© ..................................................................................................................... 172Escala de intereses vocacionales-Kuder© ...................................................................................... 173Escala de preferencias personales-Kuder© ................................................................................... 173Adaptación de la escala de inteligencia Terman© ................................................................. 174Test de dominós© .......................................................................................................................................... 174Test de adaptabilidad social-Moos .................................................................................................... 175Técnica Cleaver© (estudio de factor humano©) ........................................................................ 175Métodos de los centros de evaluación .......................................................................................... 176

6.6 Implicaciones del proceso de evaluación ...................................................................................... 177Capacitación de los evaluadores ........................................................................................................ 178Entrevistas de evaluación .......................................................................................................................... 178

6.7 Evaluación de desempeño o el sistema de retroalimentación interna organizacional ................................................................................................................................. 178

6.8 Evaluación y remuneraciones ................................................................................................................. 1826.9 Evaluación de 360° y las culturas de alta confianza ........................................................... 185

Caso práctico. Tekno House, S.A. de C.V. .................................................................................... 187

Capítulo 7. Herramientas en la administración de recursos humanos posmoderna; trabajo en grupos y formación de facilitadores como herramientas orientadas al desarrollo de la diversidad 189

7.1 Posmodernidad en la administración de los recursos humanos; diversidad y caos dentro del trabajo crupal .............................................................................. 190 Teoría del caos y grupos ......................................................................................................................... 192 Efecto mariposa ............................................................................................................................................... 193

7.2 Conceptualización en torno al grupo ............................................................................................... 193 7.3 Elementos a considerar para la discusión en torno al soporte

epistemológico en la comprensión de la dinámica grupal ............................................... 197 7.4 En busca de grupos creativos o la no directividad de Carl Rogers ......................... 1987.5 Tarea y grupo operativo............................................................................................................................ 199 7.6 Formación de facilitadores orientados a la diversidad ....................................................... 203

Campo psicológico, de aceptación o rechazo ........................................................................... 207 La pregunta como técnica de apoyo ............................................................................................... 209

7.7 Recomendaciones para la formulación de preguntas ........................................................... 210

XI

7.8 Respuesta como técnica de apoyo para el facilitador ........................................................ 2117.9 ¿ Cómo manejar preguntas difíciles? .................................................................................................. 213 7.10 Aprendizaje grupal .......................................................................................................................................... 214

Capítulo 8. Herramientas en la Administración de recursos humanos, estrés y negociación 217

8.1 Estrés; antecedentes, conceptualización y etapas ................................................................... 218 8.2 ¿Qué produce estrés? ................................................................................................................................. 220

Situaciones estresantes individuales .................................................................................................. 220 8.3 Situaciones estresantes relacionadas con la actividad laboral ...................................... 222

Estructura y política organizacional ................................................................................................... 223Ambiente físico laboral ............................................................................................................................... 224

8.4 Caos como filosofía para afrontar las situaciones estresantes .................................... 2268.5 Una respuesta sistémica: programa de salud y desarrollo integral ........................... 2278.6 sos, medidas urgentes; cuatro ejercicios y una estrategia ............................................... 229

Primer paso: establezca un diagnóstico ......................................................................................... 229 Segundo paso: establezca un diario de los sueños ............................................................. 229 Tercer paso: establezca un sentido .................................................................................................. 230 Cuarto paso: establezca un compromiso con usted ............................................................. 230 Quinto paso: deshágase de la ira ..................................................................................................... 230 Sexto paso: fomente el optimismo ..................................................................................................... 231 Séptimo paso: participe, controle y mejore sus relaciones .............................................. 231 Octavo paso: vea el no como la capacidad de elegir

y ser responsable, no postergue ................................................................................................ Noveno paso: programe un tiempo fuera cada tercer día, camine ........................... 232 Décimo paso: recuerde ............................................................................................................................... 232

8.7 Negociación ........................................................................................................................................................ 232 8.8 Conceptualización ........................................................................................................................................... 233 8.9 Elementos a considerar en su definición y sus etapas ...................................................... 234

Características de la negociación ....................................................................................................... 235 Etapas de la negociación ......................................................................................................................... 235

8.10 Negociación geométrica, juegos de información perfecta y árboles asociados ................................................................................................................. 238

8.11 Tipos de negociación y tácticas .......................................................................................................... 240Negociación colectiva, internacional y de regateo ................................................................. 240

8.12 Tácticas de negociación ............................................................................................................................ 241

231

XII

Algunas tácticas de negociación clásicas ..................................................................................... 241 “Zona de acuerdo” ........................................................................................................................................ 242

8.13 Negociador y equipo de trabajo, y minimáx ................................................................................. 243

Capítulo 9. Coach, el proceso de acompañamiento para desarrollar un líder 247

9.1 Desarrollo y crecimiento personal ...................................................................................................... 253 Discusiones básicas en el coaching .................................................................................................. 253

Caso práctico. No hay futuro ................................................................................................................ 257

Capítulo 10. Herramientas en la Administración de Recursos Humanos posmoderna; retos operativos y legales para la conformación de culturas de alta confianza en las organizaciones mexicanas 259

10.1 Diseño de culturas de alta confianza .............................................................................................. 26010.2 Seguridad industrial, el sistema integral de seguridad (sis) ............................................. 260

Evalúe su tiempo ............................................................................................................................................. 263 Cuestionario de autodiagnóstico ......................................................................................................... 263 Autodiagnóstico ................................................................................................................................................ 264Aplicación en toda la organización ................................................................................................... 267

10.3 Aspectos legales vinculados a la arh ............................................................................................... 269 Artículo 123 constitucional ...................................................................................................................... 270 Ley Federal del Trabajo; perspectiva general ............................................................................. 271 Sección III del rfshmat ................................................................................................................................. 273 Capítulo tercero del rfshmat .................................................................................................................... 273 Capítulo cuarto del rfshmat ..................................................................................................................... 274 Capítulo sexto del rfshmat ........................................................................................................................ 274 Capítulo séptimo del rfshmat .................................................................................................................. 275

10.4 Certificación de competencia laboral ............................................................................................... 277 10.5 Certificación ........................................................................................................................................................ 281

Relación certificación-competencias laborales ............................................................................ 282 Norma técnica de competencia laboral .......................................................................................... 283 Beneficios ............................................................................................................................................................. 285 Como certificarse ............................................................................................................................................ 285

10.6 Centros de evaluación ................................................................................................................................ 288 Organismos certificadores ........................................................................................................................ 288 Proceso de acreditación de organismos certificadores ....................................................... 288

XIII

Anexo Capítulo 10. Relaciones laborales 291

10.7 Reflexiones en torno a la Reforma Laboral ................................................................................. 291 10.8 Extractos del texto íntegro de la propuesta de reforma laboral

presentada a la Cámara de Diputados .......................................................................................... 292Cincuenta y un objetivos que el Ejecutivo Federal

(Lic. Felipe Calderón Hinojosa) proponía cubrir en la reforma laboral ............. 292 10.9 Decreto aprobado de la Ley Federal del Trabajo .................................................................. 30010.10 El ojo del huracán, las repercusiones sociales ......................................................................... 301

Apéndice 1 305

1. Cómo elaborar una estrategia .............................................................................................................. 305Bajo una perspectiva de la teoría del caos ................................................................................ 305

Planeación estratégica a largo plazo ............................................................................................... 3082. Recomendaciones para elaborar una entrevista ....................................................................... 311

Apéndice 2 316

Apéndice 3 321

¿Cómo elaborar un curriculum vitae? .............................................................................................. 321 Modelos de representación de un curriculum vitae ............................................................... 322Consejos prácticos ......................................................................................................................................... 322Últimas comprobaciones antes de realizar el envío del curriculum ........................... 323Preguntas más frecuentes sobre la elaboración de un curriculum vitae ................ 323

Apéndice 4 325

Caso práctico (Colaboración: Maestra Norma Azucena Flores García) ................................... 325 Salario diario integrado (sdi) ................................................................................................................... 325

Salario base de cotización ..................................................................................................................................... 327 Determinación del pago de isr ............................................................................................................. 330

Apéndice 4A 332

Bibliografía 333

Anexos 337

Anexo 1 338

Anexo 2 348

XV

Acerca de los autores

Martín González García es licenciado en psicología por la Universidad Nacional Autónoma de México, con especialidad en desarrollo humano, dinámica social y comportamiento organi-zacional, tiene maestría en comunicación social por la Universidad Panamericana. Actualmente es jefe de posgrado de la esca-Santo Tomás del ipn, se ha desempeñado por más de 13 años como profesor de maestría y licenciatura en el área de recursos humanos, psicología industrial, planeación estratégica y toma de decisiones en la en la misma institución; ha sido profesor de la Universidad Anáhuac del Norte, itesm, cem, Escuela Bancaria Comercial, Universi-dad Panamericana, itam, Universidad Iberoamericana, entre otras; impartiendo las materias de estadística, comportamiento organizacional, negociación, calidad, entre otras. Asesor en línea de la especialidad en competencias upn y de Desarrollo Humano.

Fue coordinador de posgrado y extensión universitaria de la Universidad Salesiana (Campus Santa Julia); coordinador de investigación de la Universidad Mexicana, S.C.; jefe de carrera de Negocios Internacionales en la esca-Santo Tomás del ipn; instructor del programa “Tu eres la clave del cambio”, en el Instituto Mexicano del Petróleo.

En el ámbito editorial ha escrito tres libros sobre Comportamiento Organizacional, Adminis-tración de recursos humanos, Psicología del trabajo y Metodología de la Investigación, todos bajo el sello de Grupo Editorial Patria.

Correo de contacto: [email protected]

Socorro Olivares Orozco estudió la licenciatura en psicología en la Universidad Autónoma de México, tiene maestría en educación familiar en la Universidad Panamericana, se ha desempe-ñado como capacitadora y profesora en diversas universidades e instituciones como: sep, unimex, Escuela Bancaria Comercial, Universidad Panamericana, esca; en licenciatura, impartiendo las materias de análisis experimental, psicometría, técnicas de evaluación en educación, taller de desarrollo de habilidades, habilidades del pensamiento, comportamiento humano, habilidades directivas, planeación y organización, comportamiento humano, comportamiento organizacional, metodología de la investigación, psicología social, entre otras; ha desarrollado planes y pro-gramas de estudio: desarrollo curricular, detección de problemas de aprendizaje, manejo de técnicas de relajación, cuenta con experiencia en desarrollo y facilitación de cursos y talleres enfocados en desarrollo humano, orientación vocacional, coautora de cinco libros: Comporta-miento organizacional, métodos y estrategias publicado por Editorial Banca y Comercio (1993); Comportamiento organizacional, los grupos en el cambio (1994); Comportamiento organiza-cional; un enfoque latinoamericano (2000); Administración de recursos humanos; diversidad y caos (2005); Psicología del trabajo; counseling (2009) bajo el sello de Grupo Editorial Patria.

Juan Manuel Ramos Quiroz es licenciado en informática por la Universidad Mexicana de Educación a Distancia, maestría en ciencias en administración de negocios por la esca-Santo Tomás, en el ámbito profesional es coordinador de estructura educativa del Instituto Politéc-

XVI

nico Nacional, dirección capital humano (junio 2011 a la fecha); anteriormente se desempeñó como encargado de la estructura educativa de nivel superior y posgrado del ipn, dirección de capital humano; analista de estructura educativa (1997), adicionalmente se ha desempeñado como consultor de procesos en la iniciativa privada, lo que le ha permitido diseñar e imple-mentar soluciones administrativas y financieras por medio de las tecnologías de información, algunas empresas en las que ha laborado son: Nuvoart Comunicreación S.A. de C.V., (Consul-toría, desarrollo y administración de soluciones empresariales enfocadas a todas las áreas de la empresa); Licoma Línea de Comunicación Audiovisual, S.A de C.V.; (Ingeniería financiera y planificación del proyecto de integración de procesos administrativos y operativos para llevar un óptimo control); Louis C. Morton La Casa de Subastas (asesoría, análisis y gestión del control de la información de compradores y consignatarios), entre otros.

Su amplia experiencia le ha permitido adquirir y desarrollar conocimiento a fin de gestionar, ejercer y controlar los recursos humanos, financieros y materiales en las organizaciones, en forma eficiente y efectiva.

Nancy Socorro González Olivares es licenciada en Contaduría Pública por la Escuela Banca-ria Comercial y licenciada en Turismo con especialidad en hotelería por la Escuela Superior de Turismo del ipn, actualmente se desempeña en el área de auditoría de servicios financierosde kpmg, revisando los diferentes rubros de las empresas dedicadas a servicios financie-ros, cotejo de facturas de ingresos y egresos y revisión de estados financieros; laboró en el ipade como becaria de recursos humanos, nómina y prestaciones, cálculo de sua, apoyo en el cálculo de nómina, incidencias, horas extras, vacaciones, cálculo de aguinaldo, cálculo de flujos de efectivos para préstamos, cálculo de diferencias infonavit y rcv, entre otros.

XVII

Dedicatorias

Cuando el tiempo pase y las traicioneras arrugas se manifiesten con descaro, alumbrará a mis tardes ensimismadas la luz radiante de tu mirada.

La misma mirada que no pude ver por primera vez cuando te conocí, porque permanecía oculta bajo un antifaz y protegida tras un cristal.

Recuerdo que mi dedo índice sostenía tu pequeña mano, convencida de que así te afe-rrarías a vivir, mas sin imaginarlo, tu diminuta mano, a partir de entonces, de manera mágica, sostuvo mi vida.

Gracias hijo

En ocasiones imagino que el tiempo camina y se retorna como en un reloj descompuesto, empalmando sueños y realidades para dar paso al equilibrio perfecto.

Hace 22 años recorríamos juntas los pasillos de la Universidad, con tan solo seis meses eras la compañera más joven que pisó sus aulas.

Hace 17 me acompañabas a impartir cátedra y eras la alumna más crítica cuando dibu-jabas en tu taburete.

A medida que crecías imaginabas cuantas cosas haríamos juntas, escribiendo tus inocentes promesas en libretas de papel reciclado.

Cuando creciste seguimos rumbos diferentes, disminuyeron los acompañamientos, las tar-des de tareas y las visitas a la abuela.

Hoy que por fin coincidimos nuevamente, caminamos juntas por las páginas de este libro y ese simple hecho, lo hizo maravilloso.

Gracias hija

A mi pareja (Coco)Cuando sumas y restas simultáneamente, te das cuenta que los mejores momentos de la vidalos pasamos juntos; nuestros dos hijos, nuestros ocho libros, los sueños (Huasca). Aunque también en los momentos tristes (oscuros), nos tocó caminar juntos. Lo cierto es que si hago la operación (de sumar y restar), termino sonriente y muy satisfecho, de haber construido nuestra vida juntos.

En un mundo paralelo seguramente tendría más dinero, pero no sería más feliz.mgg

(Julio/2013) esca-Santo Tomás

XVIII

“La esencia es lo único que perdura al pasar los años”mtc

“Si extrañas lo que hacías vuelve a hacerlo. Cuando por los años no puedas correr, trota. Cuando no puedas trotar, camina. Cuando no puedas caminar, usa el bastón.” (Madre Teresa de Calculta) Y entonces así cuando el tiempo transcurra y los recuerdos se conviertan en nombres difuminados con rostros, sé que ahí se encontrarán ustedes: Herlinda, Jesús, Delfina, Mamá, Papá, Martín, Dany, Kary, Anita, Irvin, Pamela, Gil, Lupita, Jose, Martha, Magda, Octavio, Rodolfo, Tere e Hilda.

Gracias por su apoyo, sus enseñanzas y consejos. Gracias por ser la esencia de cada palabra.

Nancy Socorro González Olivares

XIX

Introducción

En general, los primeros teóricos de la administración abordaron la siguiente temática a prin-cipios del siglo xx.

¥Henry Fayol expuso sus ideas en la obra Administración industrial y general, publicada en Francia en 1916, aquí empezó la Administración Científica, intentó generar procedimientos.

¥Elton Mayo y los estudios sobre la conducta humana en situaciones de trabajo que fue efectuada en la compañía Western Electric, entre 1924 y 1933. Con el tiempo llegaron a ser conocidos con el nombre de “Estudios de Hawthorne”, porque muchos tuvieron lugar en la planta Hawthorne de la Western Electric, cerca de Chicago.

¥Frederick Taylor dentro de sus “Fundamentos de Administración Científica”, expuso sus principales aportaciones a la administración donde están los principios administrativos, los mecanismos de administración, el pago por destajo, la selección de personal y las carac-terísticas de los trabajos humanos.

En 1920 pensar en orden y progreso no solo era muy positivista, sino lógico, la discusión en torno a las ciencias sociales, estaba apenas gestándose, así que el paradigma compartido por todos era la una administración científica, con un pensamiento orientado a las ciencias duras, por lo que compartía los siguientes principios.

¥Debe existir una ciencia, encargada de la administración de las empresas.¥Uno de los elementos que integraría esta ciencia es el manejo de los recursos humanos.¥La ciencia debe de ser objetiva, práctica que nos permite palpar resultados.

Hablamos de las tres primeras décadas del siglo xx, donde el concepto de ciencia era alta-mente positivista, muy orientado a las ciencias duras; esta combinación terminó por dibujar una ciencia muy interesada en solucionar problemáticas específicas, una ciencia administrativa práctica. Algo que fue muy positivo durante gran parte del siglo xx, incluso podríamos men-cionar una docena de escuelas de administración, que tuvieron excelentes resultados, para muestra mencionaremos tres ejemplos.

¥El movimiento de calidad que se vivió en Japón con autores como Ishikawo o Shigueo Shingo.

¥El movimiento entorno a las organizaciones inteligentes, donde autores como Peter Senge, desarrollaron una visión sistémica actualizada.

¥El movimiento de reingeniería de encabezado por Michael Hammer.

Bajo este pensamiento se escribió un siglo impresionante de resultados, negar esto sería absurdo, tonto, un contrasentido. Sin embargo, durante ese mismo siglo las desigualdades so-

XX

ciales crecieron y los resultados se volvieron contrastantes, veamos por ejemplo los resultados entorno a un indicador clave: el hambre.

“El Sudeste Asiático, el Cercano Oriente, el Norte de África, América Latina y el Caribe han presenciado una reducción continua en los puntajes del GHI desde 1990. Sin embargo, en Asia Meridional y en África Subsahariana —las dos regiones con los mayores puntajes del ghi, 22,6 y 20,5 respectivamente— las tasas de progreso han sido irregulares.1”

Ante un panorama tan contrastante, de desarrollo tecnológico y administrativo evidente contra pobreza y hambre de amplios sectores de la población, no nos queda más que buscar teorías que nos permitan generar respuestas integrales de naturaleza holística. La teoría que nos sirvió como marco de referencia fue la de la complejidad. Esta nos permitía integrar temáticas tan variadas como las siguientes.

¥La discusión en torno al ser humano que abordaremos en nuestro primer capítulo, así como el manejo de personal que se desprende de este.

¥La discusión en torno a la evaluación, tal vez el tema más polémico dentro de la ciencias humanas, sobre todo cuando integramos temáticas como las competencias que dividieron tanto a la comunidad académica, como al mundo empresarial.

¥La discusión en torno al trabajo en grupo y su correspondiente integración, así como el tema más polémico del 2012 en México, la reforma laboral.

Al acercamos por primera vez a esta temática, encontramos algunos principios, sobre los cuales intentaremos reflexionar durante las siguientes 300 páginas.

1. El equilibrio es un precursor del status quo. Cuando un sistema vivo se encuentra en un estado de equilibrio, es menos sensible a los cambios que se producen a su alrededor. Esto lo sitúa en un nivel máximo de riesgo.

2. Ante una amenaza, o cuando se movilizan ante una oportunidad imperiosa, las cosas vivas se mueven hacia el extremo del caos. Esta condición provoca niveles más altos de mutación y experimentación y hay más probabilidades de encontrar soluciones comple-tamente nuevas.

3. Cuando se produce este entusiasmo, los componentes de los sistemas vivos se autoor-ganizan y de la agitación emergen nuevas formas y repertorios.

4. Los sistemas vivos no pueden ser dirigidos por una senda lineal. Es inevitable que pro-duzcan consecuencias imprevisibles. El reto radica en perturbarlos de una manera que se aproxime al resultado deseado.

1 http://es.wikipedia.org/wiki/%C3%8Dndice_Global_del_Hambre

XXI

Prólogo

Cuando creíamos que teníamos todas las respuestas,de pronto cambiaron todas las preguntas.

mario benedetti

La mediocridad es producto de fallas en la gestión,no en la tecnología

jim collins

En la actualidad podemos encontrar innumerables obras que hablan de la importancia del ca-pital humano, en la organización; sin embargo, estimado lector, estoy segura que el presente libro reúne todas las características que hacen de una obra un instrumento actual y suma-mente interesante, pues aun cuando el estudio del recurso humano pudiera parecer complejo, este libro aporta ideas claras y precisas, así como conocimientos prácticos y eficaces para quien esté interesado en este fascinante tema.

La obra que nos ocupa logra captar nuestra atención al analizar las situaciones que en-vuelven al recurso humano en las organizaciones latinoamericanas. Si bien es cierto, el modelo de gestión de recursos humanos en países latinoamericanos se encuentra en transición, esta obra propone partir de la concepción del hombre, visto a través de los principios de diversidad y tensegridad; los cuales lo convierten en la esencia de la organización y en el elemento que le concede personalidad y sentido. Lo anterior permite que estén al alcance ventajas compa-rativas en el entorno socioeconómico donde se desarrolla.

A través de su experiencia, los autores analizan de manera sencilla y didáctica aquellos elementos que permiten entender las diversas etapas del proceso de planeación de recursos humanos y su respectiva integración; parten de la idea que el éxito de toda organización de-pende de la capacidad de los recursos humanos para enfrentar los retos que se presentan en el mundo actual en todos los aspectos, así como el efecto que tienen sobre aspectos econó-micos, políticos y sociales. Lo anterior trae consigo la necesidad de adquirir nuevas competen-cias en cuanto a la manera de gestionar los recursos humanos en tiempos de incertidumbre.

Después de la lectura y estudio de este libro, estoy segura, que encontrará conocimientos y herramientas que le permitirán gestionar de mejor manera el recurso más importante: el recurso humano. Su reto es adoptar una posición crítica y analítica de los temas planteados por los autores, de manera, que usted sea quien se convierta en un socio estratégico en la organización y contribuya de manera efectiva a generar la tan añorada ventaja competitiva.

Karina Durán LezamaCoordinadora de nómina en ipade

Capítulo 1La noción de hombre como punto de partida en la administración del siglo xxi

El hombre no teje el destino de la vida. El hombre es solo una hebra de ese tejido. Lo que haga en el tejido se lo hace a sí mismo.

jefe piel roja

Los contrincantes —los opuestos— también son una alegoría de la lluvia y la sequía, de la noche y el día, de la vida y la muerte.

conaculta

Esta desaparición del hombre en el preciso momento que era buscado en sus raíces no significa que las ciencias humanas vayan a desaparecer, sino que las ciencias humanas van a desarrollarse desde

un horizonte que ya no está cerrado o definido por el humanismo.

michel foucault

Capítulo 1. La noción de hombre como punto de partida…2

Objetivo general

Al finalizar este capítulo, el alumno revisará diferentes elementos que se deben integrar para desarrollar la noción del hombre organizacional.

Dentro de la Administración de Recursos Humanos, ¿qué debemos entender por perso-na?, ¿cómo podemos fomentar su permanencia y desarrollo? Contestar estas preguntas es el gran reto para las organizaciones del siglo xxi, al mismo tiempo que representan

su única alternativa de salvación. Lo anterior porque el hombre del siglo xx replantea, desme-nuza y reinterpreta las instituciones que se construyeron en los últimos 20 siglos.

Esta generación se atreve a replantear la validez del matrimonio y la descendencia (mater-nidad o paternidad), tampoco espera la aprobación social; sin embargo, los índices de natali-dad en Europa son claros, ya tienen una postura. ¿Qué nos hace pensar que respetarán a las organizaciones?, ¿la necesidad? No lo creo, para eso está el Estado, para cubrir necesidades básicas. ¿La ética?, ¿cuál?; la pobreza e índices de criminalidad de los países subdesarrollados (todos menos los siete más ricos) son el mejor espejo para ver lo que hicieron algunos va-lores con nuestra sociedad. Entonces, ¿por qué van a continuar con nosotros?, solo hay una posible respuesta: porque les conviene, porque los hacemos crecer como trabajadores, porque les ofrecemos un plan de vida y carrera.

Curiosamente, la respuesta a este reto se construyó desde distintos frentes y en diferentes momentos. Así, por ejemplo, a principios del siglo xix el jefe piel roja inició una histórica carta al presidente de Estados Unidos: “El hombre no teje el destino de la vida. El hombre es solo una hebra de ese tejido. Lo que haga en el tejido se lo hace a sí mismo”. Desafortunadamente, era difícil de entender que un pueblo guerrero y sus nativos tenían una visión por lo menos 100 años más adelantada a su época. Esto sería incluso difícil de entender por la mayoría de las racionalidades que existieron durante el siglo xx, si acaso Borges o Foucault estarían entre los pocos ejemplos que desafiaron ese antropocentrismo que caracterizó la racionalidad del hombre durante el siglo xx: “Esta desaparición del hombre en el preciso momento que era buscado en sus raíces no significa que las ciencias humanas vayan a desaparecer, sino que las ciencias humanas van a desarrollarse desde un horizonte que ya no está cerrado o definido por el humanismo”.

Hay una parte de este discurso que se entiende bajo la teoría del péndulo1, es decir, durante la Edad Media las explicaciones sobre el comportamiento humano fueron sincréticas, el hombre estaba inmerso en un mundo mágico, religioso o de otra combinación donde in-tervinieron varios componentes; por lo que las explicaciones sobre dicho comportamiento son analíticas y fijaron al comportamiento humano como su objeto de estudio e intentaron, en

1 Michel Foucault es uno de los promotores de esta teoría. Esta teoría explica el desarrollo social, bajo el esquema del péndulo, señala que algunas generaciones son muy progresistas (General Lázaro Cárdenas, en tanto otras, limitan y depuran los excesos de las anteriores generaciones (Lic. Manuel Ávila Camacho).

Grupo Editorial Patria® 3

la medida de lo posible, aislarlo de otras variables. Esto a nuestros ojos resulta exagerado e inadecuado, debió verse de manera diferente ante los ojos de quien vivió la irracionalidad de las cruzadas o la Inquisición. Además, es importante señalar algunas diferencias sobre el sincretismo que proponemos y el que se dio en la Edad Media (ya que no creemos que la historia se vuelva a repetir).

¥En la Edad Media las explicaciones giraban en torno a la cabala o divinidad, entre otras; ahora la propuesta es ver al ser humano como una ser psicosocial, con una responsabilidad ante su en torno (tanto ecológico como social) y con un matiz trascendental (sea laico o religioso), dando a cada aspecto el peso especifico según la situación del contexto social.

¥No es que se deba regresar a la Inquisición; para lograrlo, primero hay que entender lo que es la diversidad y después incorporarla como uno de los tres elementos del marco teórico que se propone.

¥Tampoco debemos partir del supuesto de poseer la verdad; es más, la teoría del caos (que es otro de los elementos de nuestro marco teórico) se desarrolla a partir de esta premisa, el caos es inherente a la naturaleza. De ahí que la pretensión de controlarlo y conocerlo todo es errónea.

Estamos orgullosos de ser seres humanos, pero estamos conscientes de que no somos la única especie y habría que ver bajo qué parámetros podemos hablar de la mejor especie en nuestro planeta. Además, entendemos que el comportamiento humano no es solo producto de una decisión personal sino de factores sistémicos, caóticos, es decir, nos parecen incompletas y erráticas las explicaciones antropocentristas (el hombre como el centro de la naturaleza).

Pero regresemos a nuestra vieja teoría del péndulo; los autores consideran que es nece-sario buscar explicaciones sincréticas sobre el comportamiento humano, que es hora de en-tender el comportamiento dentro del grupo tanto primarios como secundarios, la organización y dentro de sistemas caóticos. Esto significa la muerte del ser humano, no solo su regreso a casa, porque no es un ser aislado y la única forma de entender su comportamiento es en este contexto; además, es importante entender que tanto el comportamiento humano como la na-turaleza y el universo implican sutiles aspectos vinculados a la teoría del caos. Asimismo y de igual importancia, se trata de entender y luego profundizar que en las relaciones humanas no existe solo un parámetro de convivencia o una forma de ser adecuada, no bajo una noción de diversidad; por supuesto que existe la verdad y mentira, así como el bien y mal, pero incluso estas discusiones axiológicas se deben revisar bajo los esquemas de la diversidad y el caos.

1.1 Elementos de análisis para la construcción de un enfoque integral

Abordaremos la complejidad del ser humano al integrar el discurso de la diversidad, el pensa-miento sistémico y la teoría del caos. Revisemos de modo breve estos elementos.


n La primera mirada, el primer movimiento o inicio de la diversidad

Cuando un niño fija su mirada en el rostro de su papá, en el oso Pooh de su cuarto, explora el mundo con su mano izquierda o patea más con la derecha, construye de manera simultánea su lateralidad, subjetividad y, sin intención por lo menos al principio, su diversidad.

Así pues, al partir de una visión generalista y ob-jetiva, la diversidad se concibe como un fenómeno interconectado con los conceptos de heterogeneidad, variedad, diferencia y disparidad (Illán y Álvarez, 1996)

El manejo prudente de la diversidad implicaría to-mar en cuenta los siguientes puntos.

¥Que los marcos de referencia de los distintos grupos sociales son diferentes.¥Derivado del primer punto, los procesos de intervención social dentro de la educación, en

el ámbito laboral o con grupos sociales, entre otros, deben ajustarse a cada situación.¥Que la diversidad es un concepto cambiante en el tiempo, por lo que implica posiciona-

mientos ideológicos y de valores.

La diversidad se integra como un cruce entre las dos dimensiones psicológicas del aprendi-zaje sociocultural del hombre; por un lado está lo que constituye su diferenciación psicológica o singularidad individual y que se refiere a sus gustos, intereses, inclinaciones y necesidades que son asimilados de manera directa en su medio familiar y cultural; por otro, lo que aporta la sociedad y que se constituye como aprendizaje condicional del contexto donde transcurre su inmersión, lo que conlleva al contacto con el patrimonio socio-histórico de generaciones anteriores depositados en los objetos, tradiciones y mitos donde se instituye lo social de ma-nera particular. Por eso cuando Bimbo llega a China y ofrece sus productos con la cualidad de ser fresco, esto no se entiende pues están acostumbrados a ofrecer en sus restaurantes pescados aun vivos, para prepararlos a sus comensales.

Una de las enormes diferencias entre universidad y empresa es la forma de entender el mundo, en tanto que en educación reconocemos la existencia de la diversidad, de hecho las corrientes pedagógicas actuales abogan por el respeto hacia dicha heterogeneidad. Desafortu-nadamente, en el ambiente laboral, en México, nos encontramos inmersos en la época de la estandarización, que se refleja en movimientos como los procesos de certificación iso-9000, competencias laborales o algunas tendencias vigentes de calidad. Sin duda, un elemento que mantiene esta filosofía es nuestra debilidad en el trabajo grupal, pues cuando el trabajo grupal en un autoritarismo disfrazado, en el que importa muy poco entender al otro así como buscar alternativas para integrar la diversidad, genera procesos que involucran a un grupo, que sean flexibles y eficientes.

Este énfasis en la cultura de la estandarización es una de las principales razones por la cual somos lentos para alcanzar una cultura que responda a criterios de equidad e igual-

Figura 1.1 Mano con esfera reflectante, 1935. Maurits Comelis Escher.


dad en oportunidades para todos. Un elemento primordial para conseguir dicho desafío es la necesidad de la inclusión de las coordenadas de la realidad social, cultural e ideológica actual como elementos indispensables en los procesos sociales. Es lamentable que la vi-sión del mundo sea opuesta entre profesores y empresarios; esto debe cambiar por el bien de todos.

En el área del aprendizaje social, tanto laboral como escolar, debe haber modificaciones en la perspectiva de la atención y el tratamiento educativo a las diferencias humanas, lo que implica transformar modelos o enfoques basados en la diversidad como valor positivo y fuente de enriquecimiento para las personas, preocupadas, en consecuencia, por diversificar la enseñanza común dirigida a grupos heterogéneos, de manera que se ofrezcan respuestas de calidad a todas las personas con respecto a su situación y organización específica.

Así, aplicar la diversidad en el aprendizaje social conlleva mejoras específicas, que se tra-ducen en el principio de la inclusión, lo que supone un proceso de regeneración y un profundo impulso que afecta a todo el sistema vinculado al aprendizaje social (centros de capacitación, instituciones educativas, instructores, profesorado, personal administrativo, capacitados, alum-nos y comunidad involucrada).

Aunque es un tema que trataremos durante todo el libro, algunos de los aspectos que se deben trabajar para fomentar el equilibrio entre lo común y lo diverso son los siguientes.

¥Programas multiniveles. De este modo, los mismos contenidos curriculares son trabaja-dos en distintos grados de profundización en función de las posibilidades de los trabajado-res, administrativos y gerencia, al tomar en cuenta sus diferentes intereses y motivaciones.

¥Diarios de aprendizaje grupal. Las siguientes son las características importantes de estos diarios.

1) La coordinación de un especialista en diversidad.2) La integración de los responsables en escribirlos.

Por lo anterior deberá integrarse un equipo diverso y representativo del grupo sobre el cual se escribe el diario.

¥Utilizar herramientas metodológicas, que por su misma naturaleza facilitan sistemas de trabajo que favorecen a la diversidad. Entre los más destacados proponemos el trabajo cooperativo, los agrupamientos flexibles y la tutoría entre iguales que fortalecen aspectos tan diversos como el autoconocimiento, el conocimiento de los otros, la mejora de la autoestima y la transmisión de valores como la colaboración, el trabajo en equipo o las herramientas de inserción social.

¥Labor del facilitador de apoyo. Ya sea en la capacitación o docencia, su objetivo prin-cipal es colaborar con los responsables del aprendizaje en el desarrollo de estrategias y actividades que favorezcan la inclusión. De este modo, su labor se centraría no tanto en la atención directa a los participantes sino en ayudar a los responsables a resolver los problemas al encontrar la mejor alternativa en un proceso de enseñanza-aprendizaje diverso.


Por tanto, es necesario aclarar lo que no es la diversidad para comprenderla mejor.

¥No es un rasgo distintivo que unos tienen y otros no. Esta noción se enfocó de mane-ra equivocada hacia las minorías, caracterizándolas como lo diferente, el otro; sin embargo, la discusión no está en negar la existencia de las minorías sino la de las mayorías, porque en estricto sentido lo que definimos como mayorías no pasa la prueba del análisis. Por ejemplo, cuando hablamos de los seguidores del club de futbol Pumas y que los caracte-riza como tales, su interés por los Pumas, su asistencia a los estadios, la forma de actuar durante el partido, ¿qué?, ¿durante cuánto tiempo?, ¿dos horas, un día, una temporada? Y finalmente, ¿con qué intensidad? Ahora hagamos el mismo ejercicio, sobre un sindicato, los telefonistas por ejemplo, existe un prototipo para hablar de un trabajador integrado al sindicato de teléfonos, nosotros creemos que no, que en cualquier lugar el mundo es diverso y se comporta de esa manera.

¥Estructura y funcionamiento del sistema nervioso central y del organismo humano en su conjunto2. Más allá de la adquisición y desarrollo de un lenguaje y el desenvolvi-miento de un grupo social, es muy difícil establecer atributos que se identifiquen con la naturaleza del ser humano ya que no nos identifica como tales el hablar inglés, ser capi-talistas o cristianos. Asumir esta postura es vivir en un siglo xiii con ideas de las cruzadas o la Inquisición.

¥Para trabajar con la diversidad tampoco es suficiente ser tolerante ya que por desgracia cuando se asume la diversidad desde posturas radicales solo nos lleva a repetir historias en forma periódica como la del holocausto (alemanes a judíos) o la intifada (ocasionada por la invasión de judíos en territorios palestinos), que eran grupos que se sabían dife-rentes y justificaron esas diferencias para matar a otros sin importarles que ellos han experimentado semejante pesadilla.

¥No es un gen o proceso neurosicológico lo que los implica pero, no es suficiente, todo parece indicar que, a diferencia de los animales, el ser humano construye gran parte de sus respuestas a partir de una estructura orgánica debido a que tiene mayor espacio on-togenético que filogenético.

¥No es moderno o posmoderno, tampoco una moda. La diversidad literalmente existió cuando el hombre se empezó a construir en la cadena de la evolución, ha sido parte de nuestro proceso de transformación.

La aplicación dirigida de los principios de la diversidad al ámbito laboral conlleva a estructurar mejoras específicas, que se traducen en el movimiento de la inclusión. Es pertinente aclarar que el trato de las diferencias no es algo novedoso que se instauró a partir del surgimiento de dicha inclusión. No es cierta la creencia de que la diversidad, históricamente, no ha tenido un tratamiento laboral. La verdad es que la diversidad ha sido tratada en las organizaciones,

2 Aquí habría que ser muy sencillo y cuidadoso para detectar las diferencias que se presentan producto de patologías, accidentes o historias personales. Situaciones que evidentemente alteran la condición de ser humano.


aunque desde planteamientos y paradigmas contrarios a su propia naturaleza, ya sea desde una perspectiva homogeneizadora (la llamada administración científica de principios del siglo xx), desde una perspectiva segregacionista o una integracionista (control total de calidad fina, de Ishikawa, quien proponía integrar a todos en un movimiento de mejora sin tomar en cuenta la importancia de las diferencias personales). Lo cierto es que fue hasta la llegada de la inclusión que la diversidad encontró el sustento teórico para abordar las consecuencias dentro de nuestras organizaciones.

n Actividades laborales que implican explícita o implícitamente el manejo de la diversidad

Cuando dentro de la práctica de la planeación de recursos humanos tomemos en cuenta cómo administrar nuestro talento, tendremos que abordar el problema de la diversidad, mismo que los directores generales que tienen como objetivo afrontar esta situación no utilicen la palabra diversidad, pero la forma en que se interrelacionan con su gerencia media sin duda es una práctica que ejemplifica esto y sería prudente intentar racionalizar estas actividades.

Otra actividad que implica, cuando se maneja en forma adecuada la diversidad, es el tra-bajo en equipo, independientemente de la manera en que se conceptualice (círculos de calidad o grupos de mejora, entre otros). Todos, aparte de proveer a los trabajadores mayores oportu-nidades de aprendizaje para basarse en el trabajo entre y con iguales, favorecen aspectos tan diversos como el autoconocimiento, el conocimiento de los otros, la transmisión de valores y la colaboración. Esta situación, por supuesto, está condicionada a que el coordinador de los grupos de trabajo asuma su papel bajo la perspectiva de la diversidad.

n Elementos de análisis para la comprensión del sistema organizacional; nivel organizacional

La diversidad en sí es un reto no solo conceptual, sino vivencial; sin embargo, cuando se quiere alcanzar las metas organizacionales se debe trabajar con el hombre cuya diversidad, autonomía, capacidad organizativa y, a fin de cuentas, su complejidad, constituyen un factor primario que complica notablemente la labor administrativa. Asimismo, el reto se volverá más complicado ya que habrá que agregar aspectos formales, como la estructura del sistema, el organigrama funcional y jerárquico, los distintos oficios y la normatividad que corresponde a los centros del trabajo. ¿Por qué hablamos de complejidad dentro de nuestras organizaciones?, porque nuestras empresas al igual que nuestra sociedad, tienen intensas contradicciones.

Por un lado tenemos una autoridad central que se presenta como fuertemente un círculo cerrado que defiende intereses de grupo, pero, a la vez, con una necesidad de ser abierto a la sociedad. Cerrado en el ámbito de los grupos de poder, los que elaboran la planeación estratégica y concentran los principales beneficios económicos, pero con la necesidad de ser abierto ante las tendencias participativas y democráticas que se viven alrededor de estos sistemas.

Además, hay que agregar que el factor cultural dentro de cualquier sistema opera a largo plazo y con rizos fractales (situaciones dinámicas y cambiantes). Las empresas del siglo xxi


manejarán en paralelo dos formas de medir el tiempo: 1) en torno a los recursos materiales y procedimientos de operación la filosofía del justo a tiempo se mantendrá con ajustes, pero continuará la idea de satisfacer al cliente según los requerimientos del mercado; 2) en torno a los recursos humanos, sería pertinente recordar la teoría del caos donde la línea recta del tiempo se reemplaza con una compleja e inacabable figura, de dimensión fractal, que permite trabajar situaciones diversas y cambiantes.

Recordemos que:

Virginia Wolf sugirió otra clase de historia: una en que [las personas] estuvieran compro-metidas en continuos y pequeños actos de educación y cohesión [...] sugiriendo que el significado real del tiempo pertenece al ámbito de las sutiles interrelaciones humanas.

Es decir, buscamos establecer relaciones donde la complejidad del ser humano se logre invo-lucrar, y solo sucederá implicándolos en la planeación que corresponde a su área de trabajo, dándoles además autoridad, capacitación y recursos para tomar decisiones que les permitan realizar de manera adecuada su trabajo. ¿Es esto utópico?, ¿es esto marxismo administrativo? No, es solo poner en práctica lo que autores como Peter Drucker y Tom Peters defendieron en sus libros y cursos.

Otro aspecto importante dentro de la comprensión de sistemas complejos es entender el discurso organizacional; para tan ambicioso objetivo retomemos a Michel Foucault y su bús-queda de dependencias intradiscursivas, interdiscursivas y extradiscursivas.

¥Intradiscursivas. Dependencias entre elementos de una misma disciplina o área orga-nizacional, pongamos como ejemplo una plática entre integrantes de recursos humanos, cuando hablamos de la relación que hay entre evaluación del desempeño y la promoción.

¥Interdiscursivas. Dependencias entre elementos de diferentes disciplinas o áreas de la organización, tal es el caso de las dependencias que hay entre ventas de productos ter-minados y contratación de personal.

¥Extradiscursivas. Dependencias entre elementos de diferentes disciplinas o áreas tanto fuera como dentro de la organización. Revisemos la última reunión de los líderes empre-sariales con las autoridades federales en turno, dialogan o cada uno se limita a defender su punto de vista e intereses.

Foucault ve en esto un trabajo de corte arqueológico y propone para su desarrollo algunas preguntas básicas (cuadro 1.1).

Así pues, nos acercamos a los discursos en el terreno en el que coexisten, permanecen y desaparecen.

Otro gran reto del sistema laboral es cómo evaluarlo, ya que las evaluaciones que se rea-lizan suelen estar cargadas de manifestaciones del grupo de poder para continuar su dominio, lo que incrementa los grados de imprecisión. La dificultad de establecer estándares externos, relativamente estables, la alusión a valores globales y las variaciones con el tiempo son al-


gunos de los factores que hacen de la medida de la productividad algo, aunque necesario, imperfecto3.

Cuadro 1.1 Preguntas propuestas por Foucault; estas preguntas sirven, en principio, para entender los distintos usos que puede recibir el lenguaje dentro de nuestras organizaciones.

Límites Preguntas

Expresividad ¿De qué se puede hablar?, ¿qué tipo de discurso ha sido asignado a tal o cual área?

Conservación ¿Cuáles son los enunciados destinados a pasar sin dejar huella?, ¿cuáles los destinados a formar parte de la memoria de los hombres?, ¿cuáles son registrados para poder ser reutilizados y con qué fines?, ¿cuáles son los puestos en circulación y en qué grupos?, ¿cuáles son reprimidos y censurados?

Memoria ¿Cuáles son los enunciados que se reconocen como válidos o definitivamente inservibles?, ¿qué tipo de relaciones se establecen entre el sistema de enunciados presentes y pasados?

Reactivación Entre los discursos de administraciones anteriores, ¿cuáles son los que se retienen, valorizan, importan e intentan reconstruir?, ¿qué se hace con ellos y qué papel se les otorga?

Apropiación ¿Qué individuos y grupos tienen acceso a un tipo determinado de discursos?, ¿cómo está institucionalizada la relación del discurso con quien lo pronuncia y quien lo recibe?

n La dificultad de evaluar el grado de consecución de sus fines y objetivos globales

Aun cuando, por lo general, existe cierto consenso sobre cuáles son las grandes metas de la empresa (misión), no suele haber una relación lógica entre las declaraciones de principio y perfiles, planeación anual y los métodos de capacitación o la dificultad de articular políticas carentes de toda ambigüedad. Las notas características de los sistemas laborales plantean que las políticas deseables sean, con frecuencia, razonablemente imprecisas y que dos posiciones, en apariencia contradictorias, puedan contener cierto grado de validez. Al final, el sistema la-boral constituye una zona de conflictos entre los sindicatos y patrones, entre los trabajadores y la empresa o entre los mismos trabajadores.

Volvamos con Foucault; una característica importante explícita o implícita en todos los sistemas es:

[...] toda relación humana es en mayor o menor grado una relación de poder. Toda relación de poder no es en sí misma mala, pero es un hecho que implica siempre determinados peligros [...]

3 Para mayor referencia, consultar a Briggs y Peat, Las siete leyes del caos, Grijalbo. México, p. 177. La sus-titución mujeres por personas es del autor.


1.2 Elementos de análisis para comprender el sistema organizacional; nivel individual

Hemos reiterado que el hombre que construimos es un hombre organizacional, es decir, con personalidad propia, pero que surge y se entiende en la interacción con los demás.

n Personalidad organizacional

La visión sistémica que debe tener el trabajador y que se manifiesta cuando se presenta la interacción organización-trabajador, aunque pocas veces estamos fuera de una organiza-ción, es decir, si en este momento usted lee en una zona de comercio informal, le tengo una sorpresa, allí existe una organización; o si está en la disco quitándose el estrés, ¡qué cree!, justo, también hay una organización; si tiene la pésima suerte de tener problemas con la po-licía, adivinó, ahí también hay una organización.

Intentemos presentar una definición sobre visión sistémica; visión es la capacidad de crear imágenes a largo plazo en nuestra mente. En tanto sistema implica contemplar las relaciones y consecuencias tanto en el tiempo como espacio bajo una perspectiva no lineal de causalidad. De suerte que cuando hablamos de pensamiento sistémico, nos referimos a una forma de pensar que paralelamente se refleja en habilidades sistémicas como las siguientes.

¥Consideración de múltiples niveles de cambio y reconocimiento de diversas perspectivas.¥Comprensión de la influencia de contexto, mapas mentales, presunciones y cultura.¥Reconocimiento del impacto de diversos niveles de aprendizaje, así como del modo en que

el comportamiento refleja presuposiciones y valores más profundos.

Una visión sistémica está formada por pensamientos a largo plazo, que integran los diferentes elementos y procesos de nuestra organización, lo que facilita trabajar en situaciones de alto impacto (apalancamiento).

n Pensamiento sistémico

Esta visión sistémica se conforma entre lo que hacemos nosotros y los otros miembros or-ganizacionales. En teoría lo que nos une son los objetivos organizacionales en los que deben reflejarse tanto nuestros intereses como los de los otros. La suma interactiva y dinámica de estos elementos genera un sistema; los análisis que podemos y debemos hacer para entender a este sistema tanto a nivel micro (personal), como macro (áreas o departamentos) deben estar orientados a los objetivos organizacionales, ya que de otra manera caeríamos en el error de asumir posturas protrabajador o proempresario, y ambas son erróneas.


Reflexión¿Por qué tanto ruido, por qué tantos términos como diversidad, complejidad, teoría de sistemas, por qué no hablar de selección, reclutamiento y capacitación? Por dos cosas. México es diverso e inequitativo, si vamos a vivir en tal diversidad, y queremos cambiar la inequidad, vamos a tener que entender lo que pasa en nuestras organizaciones.

No podemos decirle a nuestros alumnos que todo es producto de la mala suerte, o del horóscopo chino, eso literalmente sería un cuento chino.

n Estructura del pensamiento sistémico

¥Interdependencia sistémica: área que le corresponde entender las interrelaciones que se dan dentro de la organización.

¥El apalancamiento: encontrar áreas clave o puntos de apoyo para alcanzar metas dentro de la organización.

¥Interdependencia grupal: principios orientados a entender cómo funcionan los equipos for-males y los informales dentro de la organización.

¥Visión sistémica: entendida como el área que corresponde a entender las interrelaciones tanto en la organización como con su en torno.

¥Interiorización: es el área que se encarga de entender el proceso de creación de la sub-jetividad organizacional y personal.

Ahora bien, las organizaciones tienen capacidad de aprender gracias a los individuos que las componen; por tanto, los problemas del aprendizaje organizacional estarán correlacionados con los problemas de los individuos en aprender y tener una visión global de su aportación y participación en todo el sistema. Para Senge, algunos de los problemas relacionados con el aprendizaje dentro de una organización son los que aparecen en el cuadro 1.2, en el que además se integran algunas recomendaciones para trabajar con ellos.

Cuadro 1.2 Errores en el aprendizaje organizacional.

Errores Recomendaciones

El mito del equipo administrativo

“La mayoría de los equipos administrativos ceden bajo presión. El equipo puede funcionar muy bien con los problemas rutinarios. Pero cuando enfrenta problemas complejos que pueden ser embarazosos o amenazadores, el espíritu de equipo se va al traste.”

Establecer el procedimiento denominado abogado del diablo, con la finalidad de que el equipo integre un punto de vista crítico permanente.

La ilusión de que se aprende con la experiencia

Cuando nuestros actos tienen consecuencias que trascienden el horizonte inmediato, y no experimentamos las consecuencias, se vuelve engañoso aprender de la experiencia directa.

Podría utilizarse el análisis de casos personales identificando situaciones en las que la experiencia no fue positiva en el proceso de aprendizaje.


Errores Recomendaciones

La ilusión de hacerse cargo

La necesidad de hacerse cargo para enfrentar problemas complejos. Confundir la proactividad con reactividad disfrazada. Controlar lo incontrolable. Controlar desde la distancia.

Revisar con las áreas corresponsales, las actividades y responsabilidades compartidas.

La parábola de la rana hervida

“Si ponemos una rana en una olla de agua hirviendo, inmediatamente intentará salir. Pero si ponemos la rana en agua a la temperatura ambiente y no la asustamos, se queda tranquila. Cuando la temperatura se eleva de 21 a 26 grados centígrados, la rana no hace nada. A medida que la temperatura aumenta, la rana queda vez más aturdida, y finalmente no está en condiciones de salir de la olla. Aunque nada se lo impide, la rana se queda allí y hierve. ¿Por qué? Porque su aparato interno para detectar amenazas a su supervivencia está preparado para cambios repentinos en el medio ambiente, no para cambios lentos y graduales.”

Podría utilizarse el análisis de casos organizacionales identificando situaciones en las que la experiencia no fue positiva en el trabajo grupal.

Yo soy mi puesto

Lealtad a la tarea, confusión con la identidad y total especialidad. Olvido el propósito de la empresa. Delimitación de zonas de influencia. No hay responsabilidad compartida, por lo que se generan lagunas de actuación cuando interactúan diferentes partes de la organización.

Elaborar un cuestionario sobre la misión organizacional, identificar si se conoce esta por un lado, y si el personal sabe cómo se integran los diferentes departamentos para alcanzar la misión.

Enemigo externo

Atribuir los problemas internos a factores fuera de la organización.

Revisar la lista de causas que la alta gerencia identificó como problemas organizacionales y ver cuáles tienen su origen en el exterior y cuáles surgen dentro de la organización.

Finalicemos esta breve presentación del aprendizaje organizacional al integrar algunos de sus principios en las cinco áreas que aparecen en el cuadro 1.3.

Cuadro 1.3 Principios del aprendizaje organizacional.

Principios

Interdependencia sistémica

nLos problemas de hoy derivan de soluciones de ayer.

nLa causa y el efecto no están próximos en el tiempo.

nLo más rápido es lo más lento.

Apalancamiento

nLos cambios pequeños pueden producir resultados grandes.

nSe pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias.


Principios

Interdependencia grupal

nCuanto más se presiona, más se presiona al sistema.

Visión sistémica

nNo hay culpas individuales.

nDividir al elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños.

Interiorización. Socialización y equilibrio

nParábola de la rana hervida.

1.3 En el origen, el caos

Durante la década de los sesenta los estudiantes, los Beatles, Vietnam y la luna tenían muy entretenida a la opinión pública, tal vez por eso se prestó tan poca atención a las investi-gaciones que realizaba Lorenz sobre pronósticos del tiempo. Con lluvia o sin ella asistiría-mos al concierto de los Beatles. Después de conseguir un conjunto de resultados tenía queverificarlos; en la verificación simplificó sus resultados de seis décimos a tres, esperaba que esta simplificación tuviera poca influencia. Salió de su trabajo y permitió que su computa-dora comprobara los resultados. Al volver se sorprendió mucho al descubrir que los resultados, inicialmente muy similares, terminaban por ser diferentes.

Estos resultados se conocieron con el nombre del efecto mariposa. Modelo que se ha explicado de manera errónea como si una mariposa que aletea en el Mediterráneo puede causar un huracán en la Ciudad de México. Sin embargo, el efecto mariposa no tiene que ver con la causalidad sino con la precisión de predicción en un sistema total. La mariposa no causa el huracán sino que forma parte de un sistema cuyas condiciones posteriores incluyen al huracán.

Una lectura en apariencia obvia es que si no tienes cifras muy precisas, no puedes vati-cinar los resultados de los sistemas complejos a través del tiempo. Y ya que nunca podemos estar seguros de haber medido todos los factores minúsculos (como el aleteo de una mari-posa), tampoco podemos pronosticar el tiempo a largo plazo. Si no sabemos cuándo llueve, de qué manera saber cómo salir vestidos. O mejor dicho, si un fenómeno como el tiempo no puede pronosticarse, entonces tampoco puede hacerse con los sistemas sociales.

Bajo este esquema, Ilya Prigogine propone que el mundo no sigue el modelo del reloj, previsible y determinado, sino que tiene aspectos caóticos. Es preciso aclarar que no es el observador quien crea la inestabilidad o la imprevisibilidad con su ignorancia, estos son inhe-rentes al sistema social analizado (empresa).

Las interrelaciones pueden presentarse de las siguientes formas: 1) causas y efectos son razonablemente proporcionales; 2) una causa grande produce un pequeño efecto; 3) una causa pequeña produce un gran efecto. El efecto mariposa entra en este último tipo de interrela-


ciones, aunque como se aprecia en el cuadro 1.4 el tercer tipo de interrelaciones tiene una subclasificación.

Cuadro 1.4 Derivaciones de una causa pequeña produce un gran efecto.

Subclasificación Descripción

Efecto palanca Un simple movimiento de palanca es una causa pequeña, pero puede producir grandes efectos.

Efecto gota de agua Si agregamos una simple gota de agua al líquido contenido en un recipiente, este se derramará produciendo un efecto mayor. Desde una lógica dialéctica, el efecto gota de agua es el producto de una acumulación cuantitativa que desemboca en un salto cualitativo.

Efecto interacción experimental

La acción conjunta de dos variables, lejos de producir un simple efecto acumulativo, puede generar un efecto inesperadamente mayor.

Mecanismos de retroalimentación positiva

Un ejemplo fue el fenómeno de la Guerra Fría, donde el país A se armó en previsión de un ataque del país B. El país B advierte esto y a su vez aumenta su armamento, con lo que el país A vuelve a aumentar su arsenal y así sucesivamente, creciendo de manera descontrolada.

Mecanismos amplificadores Von Bertalanffy habla de causalidad de instigación, donde la causa actúa como instigadora, es decir, un cambio energéticamente insignificante provoca un cambio considerable en el sistema total.

Figura 1.2 Resultados de los pronósticos de tiempo realizados por Lorenz.

Condiciones iniciales

resultado inicial 0,123456

resultado segundo 0,123


Subclasificación Descripción

Series complementarias Según el psicoanálisis si el factor constitucional y el disposicional (experiencias infantiles) son altamente propicios para configurar un cuadro neurótico, basta un muy pequeño factor desencadenante para que la sintomatología aparezca.

La conversión masa-energía Según lo prescribe el principio de equivalencia masa-energía de Einstein, una pequeñísima porción de masa, bajo ciertas condiciones, puede liberar enormes cantidades de energía.

La teoría del caos (Prigogine) sostiene que la realidad es una mezcla de desorden y orden, además de que el universo funciona de tal modo que del caos nacen nuevas estructuras, llamadas estructuras disipativas. Así, la teoría del caos no se opone de manera radical a la teoría determinista en el sentido de proponer que solo existe el caos y azar. Si esto fuera así; sería imposible cualquier intento de hacer ciencia, salvo que esta consistiera en inventar algún orden artificial en los fenómenos. Debe quedar claro que lo que propone la teoría del caos siempre ha existido: hay orden/caos, el mundo funciona así, es solo que en algún momento alguien intentó hacernos creer que había orden y eso nunca ha existido.

Además se considera que un sistema tiende a permanecer en equilibrio si no hay ningún agente desequilibrante, y aun cuando lo hay, el sistema evolucionará espontáneamente de nuevo hacia el estado de equilibrio. El estado A de equilibrio tarde o temprano habrá de sufrir la influencia de un factor desequilibrante; ya dijimos que no existen en la práctica sistemas totalmente cerrados. Al pasarse así a un estado B de desequilibrio, el sistema presenta un patrón de caos-equilibrio.

A - B - A - B - A - B - A

Sin embargo, mientras el sistema se hace más caótico, llega un momento en que alcanza lo que Prigogine denominó el “punto de bifurcación”. Como su nombre lo indica, es un punto donde el sistema puede evolucionar hacia dos posibilidades: o retorna al estado de equilibrio original o deja de caotizarse; empieza a autoordenarse o autoorganizarse hasta constituir una nueva estructura, denominada estructura “disipativa” o “dispersiva” debido a que consume una mayor cantidad de energía que la organización que reemplazó. El universo funciona de modo que del caos pueden nacer nuevas estructuras y paradójicamente es un estado de no equilibrio el punto de partida que permite pasar del caos a la estructura.

De estas interrelaciones podemos derivar los siguientes principios.

¥Principio del vórtice o cómo ser creativo.¥Principio de la influencia sutil o cómo usar el efecto mariposa.¥Principio de la creatividad y la renovación colectiva.¥Principio de lo simple y lo complejo.¥Principio de los fractales y la razón.


1.4 Reflexiones en torno a la conceptualización del hombre dentro de las organizaciones del siglo xxi

Así, al partir de los tres elementos ya señalados, proponemos que la noción de hombre con la que se trabaje dentro de las organizaciones parta de los siguientes principios básicos, al aclarar que cada principio se plantea como una dualidad, válida tanto para la organización como el tra-bajador, ¿por qué abordar la noción de hombre con estos principios expresados como dualidad?

1. Porque la noción del hombre que intentamos rescatar es la de una persona dentro de una organización, lo que genera una serie de condicionantes innegables; asimismo, entendemos que esta noción fuera de la organización debe tener en cuenta otras consideraciones, así como los objetivos de los que parte el análisis son diferentes. Se podrá argumentar que el hombre solo es uno, y la división que proponemos es falsa. Nadie condiciona la importancia del ser humano en su relación con la organización, eso es absurdo, aunque nos parece igualmente absurdo negar la importancia de las organizaciones en la vida del hombre contemporáneo.

2. Porque proponemos establecer una relación de corresponsabilidad entre las empresas y los trabajadores, es decir, es importante hablar de derechos, pero también de deberes.

3. Porque lo complejo de la realidad nos dificulta cada vez más entender las nociones vinculadas a los diferentes temas de manera estática y aislada.

4. Porque ningún hombre se construye aislado, sino que se forma en estrecha relación con sus circunstancias y la sociedad en la que interactúa; sin embargo, esta sociedad suele presentarse en la vida del hombre en unidades llamadas organizaciones.

Así, los principios que proponemos como base para establecer la interrelación trabajador-empresa son lo siguientes.

¥Libertad-compromiso. La organización no puede condicionar el ingreso al argumentar pro-blemas con la personalidad del candidato, esto estaría cerca de ser discriminación, además de convertirse en el camino que conduce al fascismo organizacional. Un ejemplo reciente en México lo constituye la campaña en contra de condicionar la contratación de mujeres embarazadas. Es verdad que en ciertos procesos de selección en los que enfatizamos as-pectos físicos nos acercamos mucho a esto, pero una cosa son deficiencias disciplinarias, o en algunos casos personales, y otra defender teóricamente restricciones a la libertad humana. Además, cómo asumir la formación de una personalidad que tal vez en dos, tres o cinco años se sustituirá; creo que es una situación poco ética; Covey respondió de modo magistral esta interrogante y propuso trabajar con hábitos, no con personalidades. Es cierto que la interrelación es enorme, pero la sutil diferencia nos permite librar el concepto de libertad. Es importante señalar la pequeña diferencia entre compromiso y responsabilidad; para los autores, la diferencia radica en cómo y qué tanto asumimos el compromiso im-


plica una participación, un involucrarse de parte del sujeto. Por último, la connotación de compromiso parte de la reciprocidad dentro del concepto de libertad: somos libres, sí, pero también asumimos dentro de nuestra libertad ciertos compromisos organizacionales. Independientemente del tipo de contrato o proyecto en el que estemos involucrados de manera laboral, el autor está convencido de que si no se presenta este compromiso lo más prudente es no pertenecer a la organización. Es necesario aclarar que este principio no opera en las patologías, como psicosis, esquizofrenia y otras graves enfermedades.

¥La segunda pareja que tomamos como punto de referencia para construir la noción de hombre es la pluralidad-tolerancia, ya que estos valores en nuestra vida cotidiana no son una alternativa democrática, o preferencia personal; son una realidad, trabajamos y vivimos con personas con ideologías, credos y costumbres diferentes. Los límites de la pluralidad se manifiestan en la tolerancia, y deben ser acordados y legislados de modo social; parece claro que el valor hacia la vida y la especie deben condenar prácticas como el terrorismo, discriminación y animalismo, pero habrá otras discusiones que no terminen en decisiones polarizadas (sí o no), ante este cúmulo de discusiones proponemos respetar el acuerdo social.

Este acuerdo social nos lleva a remarcar la importancia de lo social en la conformación de este hombre, solo que habrá que darle nuevas dimensiones a esta área. Creemos que la noción de lo social, que proponían autores como Lev S. Vygotsky y Michel Foucault, debe incorporar la variable de lo imprevisto, azaroso o simplemente caótico. En la presente obra, intentaremos apuntalar algunos puentes teóricos y trazar caminos metodológicos en este sentido.

Para los autores también es claro que el abordaje que hacemos de la noción de hombre no es de corte filosófico o psicológico, es un hombre organizacional, es cierto que la discu-sión es atravesada por aspectos psicológicos y filosóficos, pero el hombre que nos interesa está en estrecha interrelación con la organización, es un hombre dentro de una jornada de trabajo, en un grupo de una organización; es cierto que este hombre tiene una vida priva-da y que estos aspectos deben considerarse, pero el objetivo organizacional siempre está presente en cualquier estrategia desarrollada por la dirección de recursos humanos. Incluso en los procesos de selección, previos a incorporar al trabajador a la organización, nuestro primer acercamiento a los candidatos debe hacerse al tomar como punto de referencia el perfil que buscamos.

Finalmente, este hombre organizacional lo contextualizaremos en una época y región: los inicios del siglo xxi en América del Norte. Así, el hombre que tomaremos como punto de partida es el hombre organizacional de América del Norte, que como cualquiera merece ser tratado con tolerancia (basada en la pluralidad) y con respeto a su libertad. En este hombre (candidato) lo que buscaremos son hábitos (que se integran con actitudes, conocimientos y habilidades); lo que buscan en las organizaciones contemporáneas es bienestar, justicia y aprendizaje. Por qué no hablar de seguridad si movimientos como el outsourcing, la reinge-niería y la competitividad laboral internacional cambiaron lo que ofrecemos en la actualidad a nuestros trabajadores. No es que no quieran un trabajo estable, es que cada vez menos per-sonal está contratado bajo estos criterios; otra prueba de esto es el alto porcentaje de traba-jadores contratados bajo el concepto de honorarios, que dentro de los recursos humanos debe


interpretarse como trabajadores con pocas prestaciones, sin antigüedad y a quienes podemos despedir en cuanto sea necesario sin necesidad de alguna liquidación de por medio. Lo que significa entre otras cosas que el viejo discurso teórico de recursos humanos vino a ser de-rrumbado por la realidad. ¿Cómo ha cambiado el mundo laboral? Un ejemplo interesante es pensar qué desarrollo implicaría por fuerza el concepto de antigüedad; sin este, laboralmente hablando, puedes aprender mucho, pero, ¿dónde está el desarrollo?

n Una bifurca explicación

La reflexión en torno al hombre no es propiedad de algún área del conocimiento en particular, es cierto que la psicología convirtió este tema en su objeto de estudio, disciplinas científicas como la antropología, sociología, lingüística, etc., han hecho aportaciones importantes en este sentido. Además, otras disciplinas que trabajan con el hombre de manera indirecta (Administración de Recursos Humanos, arh) han hecho algunas propuestas específicas sobre cómo entender a la persona. No obstante, la importancia del tema ha rebasado la discusión científica e incorporado filósofos, literatos, chamanes, etcétera.

La discusión seria y profunda en torno al hombre involucra dos grandes niveles: general y específico.

¥Nivel general o filosófico. Distintas discusiones de corte filosófico, es decir, ontológico (una postura en torno a su ser universal), epistemológico (una postura en torno a cómo aprende, forma y convierte en objeto de estudio), axiológico (una postura en torno a sus valores), e incluso metodológico (una postura en torno a las herramientas para estudiar al hombre). Para los autores es claro que en forma permanente asumimos posturas en este sentido, o a veces incluso caemos en eclecticismo o pragmatismo. Nuestras disculpas de antemano cuando así sea; es claro que por lo menos no es nuestra postura abierta.

¥Nivel particular o disciplinario. Es claro que de acuerdo con nuestro objeto de estudio, abordaremos al hombre haciendo hincapié en factores sociológicos, psicológicos, etc., según la disciplina de donde proceda la investigación. Aunque creemos, sin embargo, que bajo los argumentos expuestos durante el capítulo, el hombre del que hablaremos debe estar inscrito en un quehacer multidisciplinario denominado comportamiento organizacional, que se nutre en forma principal de la administración y la psicología.

Figura 1.3 Propuesta básica sobre cómo se integran los hábitos según Covey.

AprendizajeConocimiento

Bienestar

Habilidad Actitud


Cuadro 1.5 Aproximación al estudio de la persona dentro de la filosofía.

Autor

TemasCastañeda Dr. Miguel Ruiz Teoría del caos Foucault

Persona Guerrero que busca el manejo y control de su energía.

Ser espiritual que puede llegar a la perfección.

Un elemento dentro de un universo interdependiente.

El hombre es un ser histórico y socialmente en construcción, involucrado de modo permanente en relaciones de poder.

Cómo motivar al ser humano

Interna, donde fuerzas mágicas guían su desarrollo.

A través de la fe.

Promoviendo su creatividad.

Diseñando sistemas que le permitan desarrollar lo mejor de sí.

Relación Organización- Trabajador

Circunstancial, se establece solo si se relaciona con los objetivos inmediatos.

Se presupone de equilibrio y mutuo beneficio.

Una relación interdependiente, de las muchas relaciones que se dan en el universo.

Puede entenderse bajo los siguientes aspectos:

nSus relaciones con el poder.

nLa construcción social de la subjetividad.

nLa comprensión y análisis de los discursos.

Cambia o mejora la calidad de vida

Plantea un programa de desarrollo, pero su esencia sobre todo es “mágica”.

Solo contempla la mejora en el ámbito personal siguiendo los cuatro acuerdos.

Se da a partir de visiones globales e históricas, de ahí lo complejo de utilizar estos términos.

Diseño de sistemas y ejercicio de poder acorde al desarrollo humano.

Metodología de trabajo para la arh

Es un programa de desarrollo, pueden retomarse algunos puntos, el reto está en cómo trabajar con su cosmovisión mágica.

Retoma cuatro principios universales que se pueden aplicar en la práctica cotidiana.

Buscar zonas de interdependencia y diseñar dos o más procedimientos.

Proporciona elementos a tomar en cuenta en el diseño de estrategias.

Nociones básicas

Magia; desarrollar en el aprendiz el control del mundo energético en el que estamos inmersos.

Mundo espiritual interconectado.

Caos, interconexión subyacente que se manifiesta en acontecimientos en apariencia aleatorios.

Panoptismo; una forma que se ejerce sobre los individuos para vigilarlos, controlarlos y corregirlos.

n ¿Cómo y por qué rescatar el aspecto caótico o mágico del hombre en el siglo xxi?

Como, al dejar de ver al hombre como el centro del universo, esto no resta importancia al he-cho de vivir intensamente o autodesarrollarse, tampoco le quita importancia a los movimientos


de reivindicación laboral o social, solo los contextualiza. Lo ideal sería construir una racionali-dad con mayores márgenes de análisis, porque los últimos tres siglos solo demuestran que de manera paulatina nuestra racionalidad científica y etnocentrista deterioró nuestro planeta y a veces ni siquiera cuidamos nuestra casa; es decir, ni en colectivo ni de manera individual se cubren las expectativas de vida de la mayoría de los seres humanos en este mundo.

Aspectos a profundizar…Nietzsche y Castañeda hablan de una fuerza interna. Voluntad para Nietzsche, campo energético para Castañeda, esto es lo que les permite alcanzar sus objetivos, y trascender como especie (Nietzsche), o como ser humano (Castañeda). Tenemos que investigar sobre estos campos energéticos. ¿Cómo funcionan? ¿Cuándo?

Tanto Castañeda como Ruiz hablan de la “no importancia personal”, que en lo administrativo implica fijar objetivos prioritarios, diseñar estrategias y realizar la estrategia para alcanzar dichos objetivos sin ninguna consideración. Aunque políticamente esta expresión es incorrecta, en la práctica administrativa es una realidad. No debe confundirse con la noción de autoestima; es más, para aplicar el principio de la no importancia personal se recomienda partir de una autoestima positiva. Ruiz y Castañeda coinciden en una serie de principios para establecer una estrategia orientada al logro y formación de chamanes, aunque muchos de esos principios podrían orientarse a la formación de ejecutivos. Además, estos principios pueden retomarse para entender la complejidad de los sistemas sociales donde participa el ser humano.

n ¿Cómo y por qué rescatar el aspecto organizacional del hombre en el siglo xxi?

Necesitamos dejar de ver al hombre como el centro del universo, además es prudente reconocer que los cambios que afectaron drásticamente a las organizaciones en el siglo xx son áreas de oportunidad que nos permitirán diseñar nuevas sociedades y desarrollar personas equilibradas así como autorrealizadas. Esto solo se logrará si en la práctica cotidiana de la arh tenemos presente la responsabilidad de diseñar procesos, que de manera simultánea, mejoren nuestra productividad y nos ayuden a desarrollar personas. En este sentido, es importante incorporar a Covey con su liderazgo orientado en principios, a Peter Senge con su visión sistémica de la organización y a Daniel Goleman con la inteligencia emocional.

Aspectos a profundizar…Tal vez por la juventud de la ciencia administrativa, por las dificultades internas de la comunidad científica o por el hecho de que son autores contemporáneos, en estos pensadores se presentó un fenómeno desafortunado: no han tenido la oportunidad de integrar sus distintas propuestas. Así, en tanto Covey intentó construir el perfil de un trabajador, Peters se dedicó a desarrollar el perfil del ejecutivo, Senge trabajó el diseño de organizaciones y Goleman el desarrollo de la inteligencia emocional. Y aunque cada uno desarrolló propuestas específicas congruentes, han trabajado poco o casi nada en integrar sus diferentes modelos.


Cuadro 1.6 Aproximación al estudio de la persona dentro de la administración.

Autor

TemaDe Bono Tom Peters Peter Senge Daniel Goleman

Persona Ser pensante con seis posibilidades de abstraer el pensamiento.

Ejecutivo innovador, competitivo, con muchas relaciones.

El elemento del sistema organizacional, tal vez, más importante.

Se compone de dos elementos: intelectual y emocional.

¿Cómo motivar al ser humano?

Interés sobre sus emociones, pensamientos, ideas e innovaciones, al estimular la creatividad para que sea positivo.

La base de la motivación es la automotivación y los constantes retos.

Al utilizar las estrategias modernas, como sala- rios competitivos, desarrollo y capacitación.

Fomento de una energía emocional equilibrada.

Relación Organización- Trabajador

Interacción en la estructura organizacional.

Son los líderes de las organizaciones y emprendedores en sus respectivos mercados.

Interdependencia con un fuerte matiz simbiótico.

Beneficio mutuo.

Cambia o mejora la calidad de vida

Cambia y mejora mediante la optimización del pensamiento.

La efectividad generaría los recursos necesarios.

Búsqueda del desarrollo de la maestría personal.

Trabajar con las cinco emociones básicas: miedo, afecto, tristeza, enojo y alegría.

Metodología de trabajo para planeación de recursos humanos

Identificar el tipo de inteligencia y ubicarlo en el puesto adecuado.

Identificar y desarrollar talentos.

Desde el proceso mismo de las competencias que se agrupan en:

nIniciativa, motivación y adaptabilidad.

nInfluencia, capacidad para liderear equipos.

nEmpatía, habilidad para comprender a las personas con las que interactuamos.

Nociones básicas Pensamiento lateral; proceso sistemático de generación de nuevas ideas.

Reinventa trabajo, empresa, servicio y gerencia.

Pensamiento sistémico; interrelaciones que se establecen de manera radial en todos los elementos de la organización.

Inteligencia emocional; capacidad para reconocer nuestros sentimientos y de los demás.

planeación e integración de los recursos humanos. capital ... · planeación e integración de...

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