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PLAN SECTORIAL DE DESARROLLO DE CAPACIDADES DE MEDIANO PLAZO (2011-2015)
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CONTENIDO
PRESENTACIÓN ........................................................................................................................... 3
ASPECTOS GENERALES ............................................................................................................. 5
1. OBJETIVO AL 2015 .................................................................................................................... 5
2. FINALIDAD ................................................................................................................................. 5
3. VISIÓN, MISIÓN Y LINEAMIENTOS DE POLÍTICA SOCIO LABORAL ..................................... 5
4. MARCO LÓGICO ....................................................................................................................... 8
CAPÍTULO I: MARCO DE REFERENCIA 9
1.1 ANTECEDENTES ..................................................................................................................... 9
1.2 ASPECTOS CONTEXTUALES .............................................................................................. 12
A) Resultados del Primer Monitoreo 2010, según funciones transferidas 12
B) Resultados del Diagnóstico sobre Necesidades de Capacitación 13
C) Resultados del Diagnóstico Complementario sobre Necesidades de Capacitación 15
CAPÍTULO II: ENFOQUES Y TENDENCIAS SOBRE DESARROLLO DE CAPACIDADES 31
2.1 EL PROCESO DE DESCENTRALIZACIÓN EN EL PERÚ……………………………………..33
2.2 EL DESARROLLO DE CAPACIDADES………………………………………………………… . 39
2.3 EL ENFOQUE EDUCATIVO PARA EL DESARROLLO DE CAPACIDADES:
CENTRADO EN COMPETENCIAS ...................................................................................... 47
2.4 LAS COMPETENCIAS LABORALES ................................................................................... 57
CAPÍTULO III: PERFILES Y COMPETENCIAS 62
3.1 DEFINICIÓN DE LOS PERFILES ......................................................................................... 62
3.2 PERFIL IDEAL DEL RECURSO HUMANO PARA DESEMPEÑAR FUNCIONES EN LAS
GERENCIAS Y DIRECCIONES REGIONALES DE TRABAJO Y PROMOCIÓN DEL
EMPLEO ............................................................................................................................... 62
3.3 CAPACIDADES Y ACTITUDES PRIOTARIAS IDENTIFICADAS ......................................... 64
3.4 MATRIZ DE COMPETENCIAS Y CAPACIDADES PARA EL EJERCICIO DE FUNCIONES
EN TRABAJO Y PROMOCIÓN DEL EMPLEO ..................................................................... 65
3.5 COMPETENCIAS LABORALES SEGÚN SERVIR ............................................................... 80
CAPITULO IV: PROGRAMACIÓN GENERAL DEL PLAN DE DESARROLLO
DE CAPACIDADES 84
4.1 PROGRAMACIÓN 2011-2015 .............................................................................................. 84
4.2 COMPONENTES, OBJETIVOS Y EJES ESTRATÉGICOS DEL PLAN ............................... 85
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CAPÍTULO V: FORTALECIMIENTO DE CAPACIDADES EN LOS GOBIERNOS LOCALES 112
5.1 ACCIONES CUMPLIDAS ................................................................................................... 112
5.2 ACCIONES PARA EL DESARROLLO DE CAPACIDADES 2011 ...................................... 113
5.3 MUNICIPALIZACIÓN DE LA PROMOCIÓN DEL EMPLEO ............................................... 114
CAPÍTULO VI: OFERTA Y DEMANDA FORMATIVA 123
6.1 OFERTA FORMATIVA DEL MINISTERIO DE TRABAJO Y PROMOCIÓN DEL EMPLEO 124
6.2 DEMANDA FORMATIVA IDENTIFICADA .......................................................................... 130
CAPÍTULO VII: SISTEMA DE MONITOREO Y EVALUACIÓN 139
7.1 MARCO CONCEPTUAL DEL SISTEMA DE MONITOREO Y EVALUACIÓN .................... 139
7.2 HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DESCENTRALIZADA ........................................... 140
7.3 MONITOREO DE LA DESCENTRALIZACIÓN ................................................................... 142
7.4 ROL DE LOS ACTORES PARA GARANTIZAR LA SOSTENIBILIDAD DEL PLAN ........... 146
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PLAN SECTORIAL DE DESARROLLO DE CAPACIDADES DE MEDIANO PLAZO
(2011-2015)
PRESENTACIÓN
El Plan Sectorial de Desarrollo de Capacidades de Mediano Plazo 2011 - 2015, ha sido
elaborado de conformidad con la normatividad vigente, teniendo como marco de referencia el
―Plan Nacional de Desarrollo de Capacidades para la Gestión Pública y Buen Gobierno de los
Gobiernos Regionales y Locales‖ 2010-2012 (PNDC), aprobado con Decreto Supremo Nº 004-
2010-PCM.
El Plan Sectorial de Mediano Plazo constituye una propuesta de política nacional del
Sector trabajo y Promoción del Empleo, cuyo propósito es contar con un marco de referencia a
través del cual, pueda implementarse una serie de iniciativas que estén orientadas al desarrollo
y/o fortalecimiento de las competencias en gestión de los funcionarios públicos, empleados de
confianza y servidores públicos de las instancias de gobierno subnacionales, en el marco del
proceso de gestión descentralizada.
El documento tiene como inicio un acápite sobre Aspectos Generales y contiene siete
capítulos organizados de la siguiente manera: El Capítulo I trata sobre el Marco de Referencia
necesario para contextualizar el Plan. En el Capítulo II se aborda los Enfoques y Tendencias
sobre el Desarrollo de Capacidades, incidiendo en aspectos teóricos relacionados con el Plan. En
el Capítulo III incluimos las matrices de Perfiles y Competencias referenciales para el diseño de
la oferta formativa, agrupadas en competencias generales, específicas y técnicas necesarias
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para el buen desempeño y calidad de los servicios públicos. En el Capítulo IV desarrollamos
aspectos concernientes a la Programación General del Plan de Desarrollo de Capacidades.
El Capítulo V incluye asuntos referidos al desarrollo de capacidades en los Gobiernos
Locales, tomando en cuenta que el Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo viene
implementando un diseño piloto de Municipalización de la Promoción del Empleo. Por su parte, en
el Capítulo VI se ofrece la oferta y demanda formativa, resultante de los procesos de diagnóstico
e identificación de necesidades, así como de la programación de acciones de parte de las
Direcciones y Oficinas Generales para el año 2011.
Finalmente, el Capítulo VII trata sobre el Sistema de Monitoreo y Evaluación del Plan de
Desarrollo de Capacidades, describiendo sus características, herramientas y procesos.
No pueden existir transferencias si no se tiene un programa o plan de Desarrollo de
Capacidades para los Gobiernos Regionales y Locales. En concordancia con lo dispuesto en el
Plan Nacional de Desarrollo de Capacidades y Buen Gobierno, aprobado mediante el D.S. No. 004-
2010-PCM, se tiene programado para el primer año, 2011, un total de 560 actividades de
capacitación, asistencia técnica, intercambio de experiencias (pasantía), y videoconferencias,
las mismas que fueron consensuadas y validadas por los Gerentes y Directores Regionales de
Trabajo y Promoción del Empleo de las 24 regiones del país. Esta misma ruta tendrá que seguir
las programaciones de los años subsiguientes.
Lima, febrero de 2011.
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ASPECTOS GENERALES
1. OBJETIVO AL 2015
Gobiernos regionales y locales mejoran sus niveles de desarrollo organizacional y
fortalecen las competencias de sus trabajadores para ofrecer servicios públicos bajo un
enfoque de gestión pública descentralizada.
2. FINALIDAD
Establecer mecanismos y estrategias para afianzar el proceso de gestión
descentralizada, que promueva la inversión pública y privada, garantice el ejercicio
pleno de los derechos laborales y la igualdad de oportunidades, en concordancia con los
planes y programas de desarrollo del Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo.
3. VISIÓN, MISIÓN Y LINEAMIENTOS DE POLÍTICA SOCIO-LABORAL
Visión
Ser al 2014 el Ministerio rector y líder en la promoción del empleo productivo y digno,
así como en la consolidación de un sistema democrático de relaciones laborales que
contribuya al desarrollo socio económico, la gobernabilidad y la paz social para el
liderazgo del Perú en el Pacífico Sur.
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Misión
Diseñar, articular y ejecutar las políticas y programas de:
Generación y mejora del empleo productivo y digno a través de la promoción
de oportunidades y capacidades para la inserción laboral.
Fomento de un sistema democrático de relaciones laborales a través de la
concertación laboral, vigilancia del cumplimiento de la normatividad,
prevención y solución de conflictos, y mejora de las condiciones de trabajo e
inclusión laboral.
Preparar a los funcionarios para el buen desempeño de las competencias y
funciones transferidas a los Gobierno Regionales y Locales.
Lineamientos de Política Socio-Laboral
Acorde con los Lineamientos de Política Social del Gobierno, el Ministerio de
Trabajo y Promoción del Empleo, cuenta con los siguientes lineamientos:
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A. Promover la inserción laboral de la población desempleada y sub empleada en
edad de trabajar.
B. Fomentar la empleabilidad mediante el desarrollo de las capacidades
laborales para el acercamiento entre la oferta laboral y la demanda de
empleo.
C. Prevención y solución de conflictos laborales.
D. Promover el cumplimiento de los derechos socio-laborales fundamentales y
de seguridad y salud en el trabajo.
E. Fomentar la responsabilidad laboral y empresarial.
F. Promover el reordenamiento y actualización normativa.
G. Consolidar el diálogo para la concertación social.
H. Eficiencia administrativa orientada al servicio del ciudadano.
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4. MARCO LÓGICO
MATRIZ DE MARCO LÓGICO
FIN
Los funcionarios, empleados de confianza y servidores públicos de los Gobiernos Regionales y
Locales ejercen sus funciones en materia de trabajo y promoción del empleo con eficiencia,
eficacia y efectividad, orientando sus acciones al bien común.
PROPÓSITO Reducidas las brechas entre el perfil ocupacional ideal y las competencias actuales de los trabajadores de las Gerencias y Direcciones Regionales de Trabajo y Promoción del Empleo.
COMPONENTES
1. Diseño del Plan de Desarrollo de Capacidades consensuado y validado. 2. Programa Anual de Desarrollo de Capacidades validado e implementado. 3. Plan de Mediano Plazo de Desarrollo de Capacidades implementado y
evaluado. 4. Perfiles de competencias educativas diseñadas y validadas. 5. Sistema de Seguimiento y Monitoreo implementado.
ACTIVIDADES
C1.1 Identificación de las demandas formativas a través de un diagnóstico previo.
C1.2 Elaboración de una estructura tentativa del Plan de Desarrollo de
Capacidades.
C2.1 Ejecución del Programa Anual de Desarrollo de Capacidades a través: Capacitación, Asistencia Técnica, Intercambio de Experiencias, Plataforma Integral Virtual y Ranking de Instancias.
C2.2 Evaluación y reajuste del Plan Anual de Desarrollo de Capacidades.
C3.1 Identificación de la demanda formativa complementaria a través de un muestreo.
C3.2 Formulación e implementación del Plan de Mediano Plazo de Desarrollo
de Capacidades.
C4.1 Diseño de perfiles de competencias educativas. C4.2 Validación del Perfil de competencias educativas del Plan de Mediano
Plazo.
C5.1 Implementación del Sistema de Seguimiento y Monitoreo. C5.2 Difusión de los resultados.
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CAPÍTULO I: MARCO DE REFERENCIA
1.1 ANTECEDENTES
El Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo se ha convertido en uno de los
sectores pioneros en concretizar y hacer viable el proceso de descentralización,
tornándolo más efectivo y tangible a través de un esfuerzo impulsado desde la Comisión
Intergubernamental de dicho sector.
En ese contexto, se registran avances importantes en el establecimiento de
relaciones de coordinación fluidas y efectivas, que han permitido un despliegue más
articulado de las políticas nacionales, sectoriales y regionales en materia de trabajo y
promoción del empleo, traduciéndose en la prestación de un mejor servicio al ciudadano.
La Ley Marco de Modernización de la Gestión del Estado, estableció los principios y
la base legal necesaria para iniciar el proceso de modernización de la gestión del Estado en
todas sus instituciones e instancias. Asimismo, la aprobación de la Ley de Bases de
Descentralización, la Ley Orgánica de Gobiernos Regionales y la Ley Orgánica de
Municipalidades han hecho lo propio para iniciar el proceso de descentralización en el país.
El artículo 1 del Decreto Supremo Nº 007-2007-PCM y el artículo 22 de la Ley de
Bases de la Descentralización (Ley Nº 27783), señalan que la dirección y conducción del
proceso de descentralización está a cargo de la Presidencia del Consejo de Ministros, a
través de la Secretaría de Descentralización. El inciso b) del artículo 23.1 de la Ley Nº
27783 - Ley de Bases de la Descentralización, dispone que es función del Consejo Nacional
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de Descentralización (hoy Secretaría de Descentralización): ―Capacitar y preparar en
gestión y gerencia pública a nivel regional y municipal‖.
El Decreto Supremo Nº 027-2007-PCM dispone que las políticas nacionales en
materia de descentralización son de obligatorio cumplimiento por parte de las entidades del
Gobierno Nacional.
El denominado ―Shock Descentralizador‖ contiene 20 medidas en materia de
descentralización priorizadas por el Presidente de la República, en las que destaca la
conclusión del proceso de transferencia de funciones en diciembre de 2007; Reformulación
del Plan Nacional de Regionalización con la puesta en marcha de por lo menos una Región
Piloto a la cual se le dotará de los recursos, incentivos y asistencia técnica necesarios; y,
Plan Nacional de Fortalecimiento de Capacidades y Evaluación de Resultados.
En Agosto del 2007, se constituyó la Plataforma Multisectorial para el Desarrollo de
Capacidades Regionales y Municipales, con el objeto de fortalecer y desarrollar las
capacidades para la gestión del buen gobierno regional y municipal en el marco del proceso
de descentralización, articulando las ofertas y demandas de desarrollo de capacidades y
con el objeto de monitorear su diseño, formulación e implementación, institucionalizándose
en enero de 2008.
En octubre del 2009 la Presidencia de Consejo de Ministros convoca a Licitación
Pública para la contratación de una firma consultora que se encargue de brindar asistencia
técnica y acompañar a los gobiernos regionales en el proceso de actualización de planes
regionales articulándolos a los objetivos y metas del Plan Nacional de Desarrollo de
Capacidades.
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El año 2010, mediante D.S. No. 004-2010-PCM, se aprueba el Plan Nacional de
Desarrollo de Capacidades para la Gestión Pública y Buen Gobierno de los Gobiernos
Regionales y Locales, vigente para el trienio 2010-2012, con el objetivo central de ―…
mejorar la gestión pública con un enfoque de resultados, eficiencia, eficacia y
transparencia en el marco del proceso de descentralización y modernización del Estado …‖,
para lo cual, entre otros aspectos, se propone ―desarrollar competencias de gestión
deseables en funcionarios públicos de nivel regional y local‖. Este instrumento se convierte
en la pauta con el que se vincula el presente Plan.
El mismo año 2010, el Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo formuló su
Programa de Desarrollo de Capacidades puso en marcha el Programa de Desarrollo de
Capacidades a los Gobiernos Regionales y Locales 2010, considerando una oferta formativa
consensuada y articulada a la demanda de las instancias regionales y locales,
acumulándose un total de 366 actividades que se llevaron a cabo con mucho éxito. A fines
del año 2010, se inicia la formulación del Plan de Desarrollo de Capacidades del Sector
Trabajo y Promoción del Empleo, impulsado desde la Oficina de Descentralización, proceso
que se concluye con la presentación del presente documento.
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1.2 ASPECTOS CONTEXTUALES
A) Resultados del Primer Monitoreo 2010, según funciones transferidas
La Ley Orgánica de los Gobiernos Regionales establece las siguientes 12 funciones en
materia de trabajo y promoción del empleo, que ya fueron transferidas a los Gobiernos
Regionales:
CUADRO No. 01: FUNCIONES TRANSFERIDAS A LOS GOBIERNOS REGIONALES
FUNCIONES TRANSFERIDAS A LOS GOBIERNOS REGIONALES
(48 a) Formular, aprobar, ejecutar, evaluar, dirigir, controlar y administrar las políticas en materia de trabajo, promoción del empleo y fomento de la pequeña y micro empresa, con la política general del gobierno y los planes sectoriales.
(48 d)
Promover el diálogo y la concertación con las organizaciones representativas de los trabajadores, empleadores y sectores de la sociedad vinculados, en materia de trabajo, promoción del empleo, formación profesional y fomento de la micro y pequeña empresa.
(48 e)
Promover mecanismos de prevención y solución de conflictos laborales, difusión de la normatividad, defensa legal y asesoría gratuita del trabajador.
(48 f)
Conducir y ejecutar los procedimientos de supervisión, control e inspección de las normas de trabajo, promoción del empleo y fomento de la pequeña y micro empresa, aplicando las sanciones que correspondan de acuerdo a ley en el ámbito de su competencia.
(48 h)
Conducir y ejecutar acciones en materia de seguridad y salud en el trabajo y bienestar social, concertando con entidades públicas y privadas, así como con organizaciones representativas de la región. Del mismo modo, hacer cumplir las normas de prevención y de protección contra riesgos ocupacionales.
(48 i) Dirigir y ejecutar en el ámbito regional la política nacional de promoción del empleo, capacitación y formación profesional, promoviendo la normalización y certificación de competencias laborales.
(48 j) Elaborar y difundir información en materia de trabajo, promoción del empleo y fomento de la micro y pequeña empresa.
(48 k) Promover la igualdad de oportunidades en el acceso al empleo.
(48 l) Fomentar la formación profesional de los recursos humanos de las empresas de la región como un mecanismo de mejoramiento de los ingresos, la productividad y competitividad a través de actividades de capacitación, provisión de información y transferencia tecnológica.
(48 m) Coordinar la oferta de formación profesional y los programas de orientación laboral y ocupacional que brindan las entidades públicas y privadas; asimismo, supervisar los sistemas de intermediación laboral en la región y su articulación con el sistema de formación profesional.
(48 p) Resolver como Instancia Regional de Trabajo, en los procedimientos administrativos que tratan sobre materias de trabajo, promoción del empleo y fomento de la pequeña y micro empresa.
(48 q) Llevar los registros administrativos en el ámbito de su competencia, en aplicación de la normatividad vigente.
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En cuanto a los resultados por función transferida se puede señalar lo siguiente1:
Las funciones que han sido mejor ejecutadas por las regiones han sido: d, e,
f, j, p.
Las funciones que han sido ejecutadas pero en menor porcentaje por las
regiones, han sido la función a, h, k, l, m, q. Ello se debe, muchas veces, a la
carencia de personal capacitado para el ejercicio de la función (alta rotación
del personal), presupuesto insuficiente, infraestructura inadecuada, no
utilización de las tecnologías de información y comunicación para el manejo
de registro, entre otros.
B) Resultados del Diagnóstico sobre Necesidades de Capacitación
Mediante la Consultoría 2010 se elaboró un breve diagnóstico de la situación en que
se encuentran las 23 Direcciones Regionales y 2 Gerencias Regionales (Trujillo y
Arequipa), aplicando un cuestionario. Mediante dicho proceso se pudo constatar los
siguientes hechos relevantes:
La profesión más frecuente del Director/Gerente Regional es Abogado; seguido
por Economista. La profesión menos frecuente para este cargo es la de
Contador y Asistente Social. Asimismo se ha identificado que el ―Título
profesional‖ es la condición académica prevalente, con mayor porcentaje en los
Directores.
1 Diseño del Plan Sectorial de Desarrollo de Capacidades de Mediano Plazo 2011 – 2015 (Consultoría 2010).
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El 48% manifiesta que las capacitaciones a sus funcionarios son coordinadas
con el Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo.
Los Directores/Gerentes Regionales manifiestan que para desempeñar mejor el
cargo de director necesitan tener conocimiento de la elaboración y formulación
de proyectos de inversión, gestión pública y conocimientos en derechos
fundamentales.
Los Directores/Gerentes Regionales manifiestan que los funcionarios a su
cargo necesitan fortalecer sus capacidades en inspecciones, prevención y
solución de conflictos, desarrollo de capacidades, seguridad y salud en el
trabajo, derechos fundamentales, entre los más relevantes.
De la evaluación de los Convenios de Gestión, se ha determinado varias
dificultades en el Desarrollo de Capacidades, coincidentes con la evaluaciones
realizada en el Gobierno Regional de Piura2, siendo las siguientes:
- No existen perfiles de competencias definidos por cargo, considerando los
escenarios e idiosincrasias regionales, cantidad de funciones y servicios
públicos que realiza el servidor.
- Para la calificación del personal contratado o designado, no se realiza una
previa evaluación de cumplimiento de requisitos de acuerdo a perfiles
definidos de competencias para determinado cargo.
- Existe personal especializado que no viene desempeñándose en su rubro
de especialización.
- Alta rotación de personal en las Gerencias Regionales de Desarrollo
Social y las Direcciones Regionales de Trabajo y Promoción del Empleo.
- No existe priorización de temas en base a los procesos claves o
prioritarios del Gobierno Regional que están orientados al ciudadano: la
2 Eco. Viviana Velasco Reto, Gerencia General Regional de Piura en “Desarrollo de Capacidades para una Gestión
Descentralizada”.
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capacitación no obedece a una planificación concordante con el Plan de
Desarrollo Concertado.
- En muchas ocasiones la capacitación y asistencia técnica no está dirigida
a quienes realmente lo requieren y/o al personal que desarrolla las
funciones vinculadas.
- Los funcionarios de la sede regional tienen preferencia con respecto a las
Direcciones Regionales, en los cursos de capacitación que se imparten.
- No existe el pago de incentivos por el cumplimiento de resultados,
desmotivando al personal por falta de reconocimiento.
- Los ascensos o incrementos de remuneraciones no siempre están en
función al mérito demostrado.
C) Resultados del Diagnóstico Complementario sobre Necesidades de
Capacitación
Como parte de la Consultoría encargada para la formulación del Plan de Mediano
Plazo de Desarrollo de Capacidades, se realizó una encuesta adicional con la finalidad
de obtener información relevante y complementaria, a través de un cuestionario de 5
ítems y 61 reactivos con opciones cerradas, dirigido a 18 Gerencias/Direcciones
Regionales de Trabajo y Promoción del Empleo, seleccionadas en forma intencional,
de las cuales, respondieron y devolvieron el cuestionario, 12 entidades. Estas son:
Lambayeque, Loreto, San Martín, Ucayali, Tacna, Moquegua, Madre de Dios, Amazonas,
Ica, Cajamarca, Cusco y Tumbes.
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Los reactivos fueron organizados en los siguientes grupos temáticos:
Necesidades formativas respecto a los procesos esenciales que competen al
Sector Trabajo y Promoción del Empleo.
Capacidades a desarrollar en el tiempo, para una adecuada gestión
descentralizada en los servicios públicos del Sector Trabajo y Promoción del
Empleo.
Temas relevantes y prioritarios a considerar en el Plan de Mediano Plazo,
según actor regional.
Formación y experiencia del personal de las Gerencias/Direcciones
Regionales de Trabajo y Promoción del Empleo para ejercer las funciones
transferidas.
Gestión pública y clima institucional.
La información procesada proyectó los siguientes resultados:
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ITEM 01:
Este ítem tiene que ver con las dificultades y limitaciones que encuentra la
Gerencia/Dirección Regional en el ejercicio de la atribución relacionada con los
procesos esenciales que competen al Sector Trabajo y Promoción del Empleo.
CUADRO No. 02
NECESIDADES FORMATIVAS EN RELACION A LOS PROCESOS ESENCIALES
COMPETENCIA DEL SECTOR
PROCESOS ESENCIALES
NECESIDADES FORMATIVAS EMERGENTES
Normativa,
regulación
y políticas
Planeamiento Administración
y ejecución
Supervisión y
monitoreo
Trabajo
Inspección del trabajo 8.3% 25.0% 41.7% 50.0%
Promoción y protección de los derechos fundamentales
25.0% 41.7% 58.3% 41.7%
Prevención y solución de conflictos 8.3% 33.3% 41.7% 33.3%
Seguridad social 16.7% 33.3% 66.7% 50.0%
Seguridad y salud en el trabajo 16.7% 33.3% 58.3% 58.3%
Relaciones laborales 8.3% 0.0% 33.3% 50.0%
Normatividad laboral 25.0% 16.7% 33.3% 41.7%
Promoción del empleo y
capacitación laboral
Promoción del empleo 0.0% 25.0% 33.3% 50.0%
Formación profesional y desarrollo de los recursos humanos
8.3% 50.0% 58.3% 41.7%
Información laboral y del mercado de trabajo
25.0% 33.3% 58.3% 41.7%
Intermediación laboral y articulación de servicios de empleo
8.3% 16.7% 41.7% 41.7%
Fuente: Encuesta complementaria - Elaboración propia.
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ANALISIS E INTERPRETACIÓN:
Del cuadro precedente podemos inferir que el proceso de promoción y protección de
los derechos fundamentales presenta mayor demanda formativa en los aspectos de
normativa-regulación-políticas, planeamiento y administración-ejecución. Del mismo
modo, en normativa-regulación-política, los procesos de normatividad laboral e
información laboral y mercado de trabajo, también presentan necesidades
recurrentes.
En el aspecto de planeamiento, es el proceso de promoción y protección de los
derechos fundamentales el que presenta necesidad formativa, al igual que formación
profesional y desarrollo de los recursos humanos.
También observamos que la administración-ejecución de los procesos esenciales
reviste mayores dificultades y limitaciones, sobre todo, en seguridad social,
promoción y protección de los derechos fundamentales, seguridad y salud en el
trabajo, formación profesional y desarrollo de los recursos humanos e información
laboral y articulación de servicios de empleo.
Finalmente, en cuanto a supervisión y monitoreo, las mayores necesidades están en
seguridad y salud en el trabajo, así como en inspección del trabajo, relaciones
laborales y promoción del empleo.
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ITEM 02:
El segundo ítem se formuló para obtener información sobre la relación entre las
necesidades formativas relativas a los servicios públicos ofrecidos por el Sector
Trabajo y Promoción del Empleo y la temporalidad esperada de la intervención. Los
resultados se ofrecen a continuación:
CUADRO No. 03
NECESIDADES FORMATIVAS EN RELACION A LOS SERVICIOS PÚBLICOS
SERIVICIOS PÚBLICOS DEL SECTOR TRABAJO Y
PROMOCIÓN DEL EMPLEO
CORTO PLAZO
MEDIANO PLAZO
2011 2012 2013 2014 2015
Inspección laboral 75.0% 50.0% 16.7% 25.0% 8.3%
Extra Procesos 91.7% 50.0% 25.0% 16.7% 0.0%
Intermediación laboral 75.0% 66.7% 41.7% 0.0% 0.0%
Servicio de Orientación Vocacional e Información Ocupacional
83.3% 50.0% 25.0% 25.0% 0.0%
Seguridad y salud en el trabajo
50.0% 50.0% 25.0% 16.7% 8.3%
Fuente: Encuesta complementaria de Desarrollo de Capacidades – Elaboración propia
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ANALISIS E INTERPRETACIÓN:
En el corto plazo (2011), los encuestados plantean que tienen prioridad las acciones
del Plan de Desarrollo de Capacidades que atiendan las necesidades formativas para
atender eficientemente los servicios públicos Extra Procesos y SOVIO (Servicio de
Orientación Vocacional e Información Ocupacional). Por su parte, en el mediano plazo
(2012-2015), requieren ser atendidas las capacidades relacionadas con los servicios
de Inspección Laboral e Intermediación Laboral.
Además, la encuesta incluyó la opción del año 2015, para tener una apreciación de las
demandas regionales de desarrollo de capacidades para una mejor gestión pública
descentralizada en un horizonte que bordea con el largo plazo, destacándose las
referidas al servicio de Seguridad y Salud en el Trabajo.
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ITEM 03:
El tercer ítem se formuló para obtener información relacionada con los temas
prioritarios que demandan los actores públicos categorizados en cada uno de los
segmentos considerados por la Ley Marco del Empleo Público – Ley Nº 28175, cuyos
resultados son:
CUADRO No. 04
TEMAS PRIORITARIOS E IMPORTANTES SEGÚN ACTORES DE LA GESTIÓN PÚBLICA
ACTORES PÚBLICOS
TEMAS PRIORITARIOS REGIONALES
FUNCIONARIO PÚBLICO
(Presidente Regional-Alcalde)
EMPLEADO DE
CONFIANZA (Director/ Gerente
Regional)
SERVIDOR PÚBLICO
DIR
EC
TIV
O
SU
PE
RIO
R
EJE
CU
TIV
O
ES
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CIA
LIS
TA
DE
AP
OY
O
Resolución de conflictos 25.0% 58.3% 75.0% 50.0% 41.7% 25.0%
Proyectos de inversión 16.7% 75.0% 58.3% 41.7% 50.0% 25.0%
Presupuesto y finanzas 33.3% 41.7% 33.3% 25.0% 66.7% 25.0%
Informática y estadística 8.3% 16.7% 25.0% 41.7% 66.7% 58.3%
Documentos de gestión 25.0% 58.3% 50.0% 50.0% 50.0% 33.3%
Gestión pública 33.3% 66.7% 75.0% 58.3% 41.7% 16.7%
Planeamiento estratégico 25.0% 58.3% 66.7% 41.7% 41.7% 16.7%
Gestión del talento humano 41.7% 41.7% 58.3% 33.3% 41.7% 16.7%
Sistemas administrativos de la
gestión pública 16.7% 58.3% 41.7% 58.3% 66.7% 50.0%
Gestión de políticas públicas 41.7% 83.3% 66.7% 25.0% 8.3% 16.7%
Sindicalismo y legislación laboral 25.0% 41.7% 66.7% 50.0% 41.7% 16.7%
Desarrollo regional en materia
de empleo 41.7% 66.7% 50.0% 25.0% 8.3% 16.7%
Gestión política y liderazgo social 41.7% 75.0% 50.0% 33.3% 16.7% 16.7%
Fuente: Encuesta complementaria de Desarrollo de Capacidades – Elaboración propia
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ANALISIS E INTERPRETACIÓN:
De acuerdo a las respuestas de los encuestados, en el segmento de Funcionarios
Públicos, los temas prioritarios regionales son: Gestión del Talento Humano, Gestión
de Políticas Públicas, Desarrollo Regional en materia de Empleo y Gestión Política y
Liderazgo Social. Por su parte, en el segmento de Empleados de Confianza
encontramos que los temas relevantes son: Gestión de Políticas Públicas, Proyectos
de Inversión, Gestión Política y Liderazgo Social, Gestión Pública, Desarrollo Regional
en materia de Empleo, Documentos de Gestión y Sistemas Administrativos de la
Gestión Pública.
En el segmento de Servidores Públicos, tenemos que, para los Directivos Superiores,
los temas de interés son: Resolución de Conflictos, Gestión Pública, Planeamiento
Estratégico, Gestión de Políticas Públicas, Sindicalismo y Legislación Laboral, Gestión
del Talento Humano y Proyectos de Inversión. En el mismo segmento, los Ejecutivos
requieren atención en: Gestión Pública y Sistemas Administrativos de la Gestión
Pública; por su parte, para los Especialistas son prioritarios los temas: Presupuesto
y Finanzas, Informática y Estadística y Sistemas Administrativos de la Gestión
Pública. Finalmente, para el Personal de Apoyo, son importantes los temas:
Informática y Estadística y Sistemas Administrativos de la Gestión Pública.
Los temas recurrentes para todos los actores regionales son Gestión Pública,
Sistemas Administrativos de la Gestión Pública y Gestión de Políticas Públicas.
23
ITEM 04:
En este ítem hemos considerado las necesidades formativas relacionadas con las
capacidades para el ejercicio de las funciones transferidas, del nivel nacional al
regional, con los siguientes resultados:
CUADRO No. 05
NECESIDADES FORMATIVAS SEGÚN LAS FUNCIONES TRANSFERIDAS
Artículo e inciso
FUNCIÓN TRANSFERIDA (Según la Ley Orgánica de Gobiernos Regionales)
DESARROLLO DE CAPACIDADES
URGENTE
APOYO POCO APOYO NO APOYO
(48 a)
Formular, aprobar, ejecutar, evaluar, dirigir, controlar y administrar las
políticas en materia de trabajo, promoción del empleo y fomento de la pequeña
y micro empresa, con la política general del gobierno y los planes sectoriales.
41.7% 50.0% 8.3%
(48 d)
Promover el diálogo y la concertación con las organizaciones representativas
de los trabajadores, empleadores y sectores de la sociedad vinculados, en
materia de trabajo, promoción del empleo, formación profesional.
50.0% 50.0% 0.0%
(48 e) Promover mecanismos de prevención y solución de conflictos laborales, difusión de la normatividad, defensa legal y asesoría gratuita del trabajador.
50.0% 41.7% 8.3%
(48 f)
Conducir y ejecutar los procedimientos de supervisión, control e inspección de las normas de trabajo, promoción del empleo y fomento de la pequeña y micro
empresa, aplicando las sanciones que correspondan de acuerdo a ley en el
ámbito de su competencia.
50.0% 50.0% 0.0%
(48 h)
Conducir y ejecutar acciones en materia de seguridad y salud en el trabajo y
bienestar social, concertando con entidades públicas y privadas, así como con
organizaciones representativas de la región. Del mismo modo, hacer cumplir
las normas de prevención y de protección contra riesgos ocupacionales.
50.0% 41.7% 8.3%
(48 i)
Dirigir y ejecutar en el ámbito regional la política nacional de promoción del
empleo, capacitación y formación profesional, promoviendo la normalización y certificación de competencias laborales.
50.0% 41.7% 0.0%
(48 j) Elaborar y difundir información en materia de trabajo, promoción del empleo y
fomento de la micro y pequeña empresa. 41.7% 58.3% 0.0%
(48 k) Promover la igualdad de oportunidades en el acceso al empleo. 50.0% 41.7% 8.3%
(48 l)
Fomentar la formación profesional de los recursos humanos de las empresas
de la región como un mecanismo de mejoramiento de los ingresos, la
productividad y competitividad a través de actividades de capacitación, provisión de información y transferencia tecnológica.
75.0% 25.0% 0.0%
(48 m)
Coordinar la oferta de formación profesional y los programas de orientación laboral y ocupacional que brindan las entidades públicas y privadas; asimismo,
supervisar los sistemas de intermediación laboral en la región y su articulación
con el sistema de formación profesional.
41.7% 58.3% 0.0%
(48 p) Resolver como Instancia Regional de Trabajo, los procedimientos
administrativos que tratan sobre materias de trabajo, promoción del empleo. 33.3% 58.3% 8.3%
(48 q) Llevar los registros administrativos en el ámbito de su competencia, en
aplicación de la normatividad vigente. 25.0% 58.3% 16.7%
Fuente: Encuesta complementaria de Desarrollo de Capacidades – Elaboración propia
24
ANALISIS E INTERPRETACIÓN:
En el cuadro precedente encontramos que hay un urgente requerimiento de apoyo en
el desarrollo de capacidades para el ejercicio de las funciones e, h, i, k, l. En cambio,
hay requerimiento de poco apoyo para desarrollar capacidades destinadas al
ejercicio de las funciones a, j, m, p, q.
En las funciones d, f, las posiciones se comparten equilibradamente entre el
requerimiento de urgente y poco apoyo. Estos datos tienen correlato con los
resultados del monitoreo 2010 en donde aparecen como mejor cumplidas las
funciones d, e, f, j, p.
Finalmente, es de resaltar que hay un mínimo de encuestados que refieren no
requerir apoyo para el desarrollo de capacidades orientadas al cumplimiento de la
función q. Suponemos, porque se están ejerciendo correctamente.
25
ITEM 05:
Las percepciones de los encuestados sobre la gestión pública moderna se recogen
en el presente ítem, con los siguientes resultados:
CUADRO No. 06
PERCEPCIÓN SOBRE LA GESTIÓN PÚBLICA MODERNA
¿CUÁL ES SU SITUACIÓN, POSICIÓN O PERCEPCIÓN FRENTE A LA GESTIÓN PÚBLICA MODERNA?
RESPUESTA
SI NO
1. ¿Se siente a gusto con el trabajo en equipo? 100.0% 0.0%
2. ¿Le parece apropiada la evaluación por resultados? 100.0% 0.0%
3. ¿Conoce mecanismos para tomar decisiones compartidas?
66.7% 33.3%
4. ¿El liderazgo compartido es eficaz? 100.0% 0.0%
Fuente: Encuesta complementaria de Desarrollo de Capacidades – Elaboración propia
ANALISIS E INTERPRETACIÓN:
De acuerdo a las respuestas procedentes de la pregunta sobre la gestión pública
moderna, los encuestados manifiestan sentirse cómodos trabajando en equipo y
consideran que la evaluación por resultados es apropiada para la gestión. Aquí, es de
suponer que el liderazgo compartido que declaran como eficiente, juega un papel
importante.
Las debilidades están concentradas en los mecanismos para tomar decisiones
compartidas. En este caso, la tercera parte de encuestados afirman desconocer
procedimientos conducentes a la toma de decisiones en forma corporativa.
26
ITEM 06:
Las percepciones de los encuestados sobre la gestión pública moderna se recogen
en el presente ítem, con los siguientes resultados:
CUADRO No. 07
PERCEPCIÓN SOBRE LA GESTIÓN COMO GERENTE/DIRECTOR REGIONAL
¿CUÁL ES SU SITUACIÓN, POSICIÓN O PERCEPCIÓN FRENTE A LA GESTIÓN PERSONAL (COMO GERENTE/DIRECTOR REGIONAL)?
RESPUESTA
SI NO
1. ¿Cuenta con algún mecanismo de información permanente respecto a normas legales, instrumentos de gestión u otros temas relacionados con el desempeño de sus funciones?
66.7% 33.3%
2. En el último año (2010) ¿ha participado en cursos de actualización o especialización?
25.0% 75.0%
3. ¿Maneja con facilidad los recursos tecnológicos e informáticos? 83.3% 16.7%
4. ¿Participa en alguna red/comisión nacional de autoridades y/o funcionarios?
50.0% 50.0%
Fuente: Encuesta complementaria de Desarrollo de Capacidades – Elaboración propia
ANALISIS E INTERPRETACIÓN:
La principal debilidad de los Gerentes/Directores encuestados que emerge de este
cuadro está relacionada con su limitada participación en eventos de actualización y
especialización; en segundo término está su relativa adscripción en redes y/o
comisiones vinculadas a sus funciones.
Otro aspecto que merece atención tiene que ver con una tercera parte de los
encuestados que tiene limitaciones para contar con mecanismos de información
permanente respecto a normas legales y otros instrumentos de gestión. Por otro
lado, se infiere como una fortaleza la facilidad en el manejo de recursos tecnológicos
e informáticos.
27
ITEM 07:
En lo referente a la gestión por resultados, el ítem 07 contiene los reactivos acerca
de las percepciones de los encuestados. Estos son los resultados:
CUADRO No. 08
PERCEPCIÓN SOBRE LA GESTIÓN POR RESULTADOS
¿CUÁL ES SU SITUACIÓN, POSICIÓN O PERCEPCIÓN FRENTE A LA GESTIÓN POR RESULTADOS?
RESPUESTA
SI NO
1. Es una oportunidad para que los gobiernos regionales y locales realicen una buena inversión.
91.7% 8.3%
2. Es un mecanismo para controlar la corrupción. 66.7% 33.3%
3. Se van a tener que tomar mejores decisiones. 83.3% 16.7%
4. Las autoridades ya no van a poder hacer lo que quieren con los fondos públicos.
91.7% 8.3%
5. Va a trabar la inversión en proyectos de desarrollo humano. 25.0% 75.0%
6. No estamos preparados para la gestión por resultados. 41.7% 58.3%
Fuente: Encuesta complementaria de Desarrollo de Capacidades – Elaboración propia
ANALISIS E INTERPRETACIÓN:
En el Cuadro No. 08 se evidencia una marcada relación de la gestión por resultados
con la EFICIENCIA, según la proporción de respuestas positivas en los reactivos 1 y 3.
Del mismo modo, la alta proporción de respuestas positivas en los reactivos 2 y 4
indican una asociación de la gestión por resultados con un mecanismo de control de
la CORRUPCIÓN.
Finalmente, las respuestas negativas en los reactivos 5 y 6 se traducen en un
adecuado desarrollo de capacidades frente a la gestión por resultados.
28
ITEM 08:
A continuación tenemos los reactivos referidos a las percepciones de los
encuestados sobre el clima institucional en la entidad que dirige:
CUADRO No. 09
PERCEPCIÓN SOBRE EL CLIMA INSTITUCIONAL
¿CUÁL ES SU SITUACIÓN, POSICIÓN O PERCEPCIÓN FRENTE AL CLIMA INSTITUCIONAL EN LA GERENCIA/DIRECCIÓN A SU CARGO?
RESPUESTA
SI NO
1. Hay un buen ambiente. 75.0% 25.0%
2. El personal es indiferente. 8.3% 91.7%
3. El personal no se identifica con el trabajo, nadie trabaja más horas de las que señala la ley.
50.0% 50.0%
4. Hay indicios de corrupción. 25.0% 75.0%
5. El personal no reconoce el esfuerzo de las autoridades. 33.3% 66.7%
6. Somos una institución líder, hay identificación del personal con la visión de la gestión.
75.0% 25.0%
Fuente: Encuesta complementaria de Desarrollo de Capacidades – Elaboración propia
ANALISIS E INTERPRETACIÓN:
En relación al clima institucional en las Gerencias/Direcciones de Trabajo y
Promoción del Empleo, los encuestados consideran que existe una favorable
IDENTIDAD INSTITUCIONAL, aspecto que es reflejado en las respuestas positivas a los
reactivos 1 y 6. Las respuestas negativas a los reactivos 2; 3 y 5, corroboran la
tendencia; salvo, en los casos del personal que no trabaja más horas de las que
señala la ley.
29
CONCLUSIÓN GENERAL DE LA ENCUESTA COMPLEMENTARIA:
En líneas generales, la encuesta complementaria contiene resultados interesantes
que permiten alinear mejor la oferta formativa con las demandas y necesidades
emergentes de las instancias subnacionales.
En primer lugar, hay pistas claras respecto a los procesos esenciales a considerar
dentro de la oferta formativa de los siguientes años, con especificidad del aspecto
del proceso en el cual incidir. En este caso, las Direcciones y Oficinas Generales
deberán tomar en cuenta que en cada proceso esencial se manifiestan prioridades,
ya sea, en la normativa-regulación-políticas, en planeamiento, en administración-
ejecución o en monitoreo-supervisión.
Luego, tenemos definiciones claras sobre las necesidades formativas en relación a
los servicios públicos del Sector Trabajo y Promoción del Empleo que, en la intención
de ofrecer un panorama pauteado en el horizonte de corto y mediano plazo, hemos
considerado una ruta a seguir. En consecuencia, los resultados de la encuesta nos
ofrecen las urgencias respecto al desarrollo de capacidades en las instancias
regionales y locales para garantizar una mejor prestación de los servicios públicos.
Adicionalmente, tenemos una carta temática en función de su urgencia e importancia
para ser ofrecido, en el marco del desarrollo de capacidades, a cada segmento de
trabajadores del sector, según sean funcionarios públicos, empleados de confianza o
servidores públicos. Esto supone que la población objetivo de cada actividad
formativa requiere una mejor focalización de parte de las Direcciones y Oficinas
Generales.
30
El entorno de las funciones transferidas a los Gobiernos Regionales,
correspondientes a las competencias de Trabajo y Promoción del Empleo, también
han merecido un espacio especial en la encuesta complementaria. En ese sentido, los
resultados ofrecen una visión más amplia respecto a las necesidades y demandas
que plantean las Gerencias/Direcciones Regionales, que permitirá a cada Dirección y
Oficina General, establecer las prioridades de atención.
Finalmente, hemos planteado cuatro temas relevantes para la gestión pública
descentralizada, consolidada a partir de los insumos procedentes de la Secretaría de
Descentralización. Estos temas son: gestión pública, gestión por resultados y clima
institucional, sobre los cuales, los encuestados han expuesto sus apreciaciones que
nos servirán para delinear la ruta formativa en el marco del desarrollo de
capacidades a través del enfoque por competencias.
31
CAPÍTULO II: ENFOQUES Y TENDENCIAS SOBRE DESARROLLO DE CAPACIDADES
La formación es uno de los campos de actuación claves de la gestión de recursos
humanos, que posee como función primordial la de mejorar el desempeño presente y futuro de
funcionarios, empleados y servidores públicos, aumentando su capacidad a través de la
modificación y potenciación de sus conocimientos, habilidades y actitudes. Asimismo, según
sostiene Holton3 (2001), la formación permite ajustar las cualidades del trabajador a una
actividad, mejorando y actualizando las capacidades, conocimientos, habilidades, actitudes y
aptitudes idóneas para su desempeño. Variadas son las influencias que han ejercido distintas
corrientes sobre el campo de desarrollo de capacidades, tal como podemos apreciar a
continuación:
FIGURA No. 01
Influencias sobre el campo del Desarrollo de Capacidades
3 Holton define el desarrollo de recursos humanos como un proceso para el desarrollo y despliegue de la experticia
humana a través del desarrollo organizacional y desarrollo del personal con el propósito de mejorar el desempeño.
32
El desarrollo de capacidades ha avanzado hacia una posición central en las agendas de
las organizaciones. Como las tecnologías y las instituciones están cambiando rápidamente, es
esencial desarrollar las capacidades de los individuos, las organizaciones e instituciones para
asegurar que los esfuerzos de desarrollo sean sostenibles y la pobreza sea erradicada. El
Estado Peruano viene invirtiendo sumas importantes en el desarrollo de capacidades
organizacionales e institucionales. Sin embargo, el diseño y manejo de los esfuerzos de
desarrollo de capacidades todavía es un tema pendiente que, desde el Sector Trabajo y
Promoción del Empleo, intentamos abordar.
Las concepciones tradicionales en relación a las iniciativas sobre el desarrollo de
capacidades de las organizaciones públicas no han venido manejándose como una acción
planificada ni en forma sistemática. En muchos de los casos, los programas de desarrollo de
capacidades eran encargados a agentes externos y se enfocaban a la provisión de información
teórica, normatividad específica y procedimientos propios de cada sector. Por otro lado,
estaban dirigidos a desarrollar las capacidades de las personas en forma individual y, en el
mejor de los casos, tenían en cuenta a las unidades orgánicas o los proyectos de la
organización, en forma aislada, sin considerar una mirada de conjunto. Este enfoque tradicional
y fragmentado no ha tenido mucho éxito, según los estudios de evaluación (PNUD, 1998), por eso,
el enfoque holístico es el que sustenta el presente Plan.
33
2.1 EL PROCESO DE DESCENTRALIZACIÓN EN EL PERÚ
A pesar de que en la historia republicana del país han habido distintos esfuerzos de
descentralización, se puede afirmar que en la práctica efectiva, la descentralización en el
Perú es un proceso relativamente joven, que se efectiviza en el año 2002, con la aprobación
de la Ley Nº 27680. Esta reforma constitucional del Capítulo XIV del Título IV sobre
descentralización da pie a la normativa posterior que permite dar inicio al proceso.
La Constitución Política del Perú en su artículo N° 188 define la descentralización
como una política de Estado de carácter permanente y obligatorio para el conjunto de
instituciones públicas, con la finalidad de lograr el desarrollo integral y armónico del país.
Asimismo, en el artículo N° 189 se define que ―el territorio de la República está integrado
por regiones, departamentos, provincias y distritos, en cuyas circunscripciones se
constituye y organiza el gobierno a nivel nacional, regional y local, en los términos que
establece la Constitución y la ley, preservando la unidad e integridad del Estado y de la
Nación‖. Según la Ley de Bases de la Descentralización (Ley Nº 27783), su finalidad es ―el
desarrollo integral, armónico y sostenible del país, mediante la separación de competencias
y funciones, y el equilibrado ejercicio del poder por los tres niveles de gobierno (GN, GGRR,
GGLL)4, en beneficio de la población‖. De esta manera, se entiende la descentralización
como un medio para construir un país donde se potencie los principios de
complementariedad y corresponsabilidad, para lograr una gestión pública orientada al
ciudadano.
4 Gobierno Nacional, Gobierno Regional y Gobierno Local.
34
2.1.1 El Proceso de Descentralización en el Ministerio de Trabajo y Promoción del
Empleo
El Proceso del Desarrollo de la Gestión Descentralizada se inicia el día 28 de
Octubre del 2009 con la instalación de la Comisión Intergubernamental del Sector
Trabajo y Promoción del Empleo (CISTPE), formulándose los mecanismos técnico–
normativos para permitirle su interacción con los espacios de concertación
existentes en los niveles nacional, regional y local. Esta comisión ha logrado
concertar con los gobiernos regionales los mecanismos para consolidar el proceso
de descentralización de las funciones y competencias, así como para identificar las
acciones normativas y regulatorias a ser implementadas conjuntamente.
2.1.2 La Gestión Pública Descentralizada
La gestión pública descentralizada es una herramienta prioritaria para
combatir la pobreza, incrementar la inclusión e impulsar el desarrollo humano,
porque está vinculada directamente con la calidad y cobertura en la prestación de
servicios, articulando diversas instancias de gobierno.
Tal como se señala en el Plan Anual de Transferencia año 20095, el proceso
de descentralización conlleva a que los Gobiernos Regionales y Locales asuman
responsabilidades compartidas en la prestación de bienes y servicios públicos, de tal
5 Plan anual de transferencia de competencias sectoriales a los gobiernos regionales y locales del año 2009,
aprobado por DS Nº 047-2009-PCM.
35
modo, que ―los sectores del nivel nacional dejarán progresivamente el rol prestador,
e irán desarrollando y fortaleciendo su rol rector‖.
Esta nueva gestión pública, a la que se aspira a partir del proceso de
descentralización, debe estar orientada por los principios y enfoques que, en el
marco del proceso de Modernización del Estado, se señalan en las distintas
normativas, principalmente en la Ley Orgánica de Gobiernos Regionales N° 27867 y
en la Ley Orgánica de Municipalidades N° 27972. Entre estos principios y enfoques
destacan los siguientes:
A. La orientación al ciudadano, entendiéndose que las entidades del Estado
están al servicio de las personas y de la sociedad, siendo el ciudadano el
centro de los servicios públicos.
B. La orientación a los resultados, que implica una administración de los
recursos públicos centrada en el cumplimiento oportuno de los objetivos y
metas en los plazos establecidos, para satisfacer las demandas de la
sociedad.
C. La orientación ética basada en la práctica de valores de honestidad y
transparencia en el manejo de recursos públicos y la rendición periódica de
cuentas.
D. La promoción de la participación ciudadana y la concertación, por la cual
se reconoce el derecho de las personas a vigilar y participar en la
formulación, seguimiento, fiscalización y evaluación de la gestión de los
planes, presupuestos y proyectos.
E. Los principios de inclusión y equidad, el Estado promoverá la
incorporación económica, social, política y cultural de los grupos sociales
excluidos y vulnerables, y de las personas con discapacidad de cualquier tipo.
36
Así como la igualdad de todas las personas en el acceso a las oportunidades
y beneficios que se derivan de la prestación de servicios públicos y de la
actividad pública en general.
F. Los principios de competitividad e integración, orientados al desarrollo
territorial a través de mecanismos como alianzas entre los sectores público
y privado, el fortalecimiento de las redes, el aprovechamiento de
oportunidades para la formación de ejes de desarrollo, etc.; como también al
impulso de la integración intrarregional e interregional, que permitan el uso
más eficiente de los recursos, con la finalidad de alcanzar una economía más
competitiva.
2.1.3 Desarrollo de la Gestión Pública Descentralizada para el Ejercicio Pleno de las
Funciones Transferidas
Se plantea el enfoque del Desarrollo de la Gestión Pública Descentralizada,
como una estrategia para consolidar el proceso de descentralización en el Perú de
acuerdo al Decreto Supremo N° 047-2009-PCM. De esta manera se señala que
―desde el ciclo de transferencia 2008, se ha transferido a la fecha, más de 94% de
las funciones sectoriales contenidas en la Ley Orgánica de Gobiernos Regionales‖. En
tal sentido, durante el presente año luego del proceso de transferencia de
competencias y funciones, para continuar la descentralización administrativa
(desconcentración6) se hace necesario iniciar de manera articulada y coordinada, el
desarrollo de la gestión descentralizada sectorial, que permita implementar el
6 Desconcentración implica solo una delegación de control administrativo a niveles menores en la jerarquía
administrativa.
37
ejercicio de las funciones transferidas: por lo tanto, ese es el actual desafío que,
tanto el Gobierno Nacional como los gobiernos Regionales deben enfrentar.
El desarrollo de la Gestión Pública Descentralizada parte de entender que,
luego de haber sido transferidas las funciones, los tres niveles de gobierno tienen
responsabilidades compartidas en la prestación de los servicios públicos; y que el
ejercicio de estas funciones implica que el Estado en su conjunto realice reformas
institucionales para mejorar la prestación de servicios. Asimismo, implicará un paso
progresivo del enfoque de función sectorial a un enfoque territorial de servicio al
ciudadano. Todo lo anterior contempla la identificación de los procesos de la gestión
compartida, la delimitación de roles por niveles de gobierno, la delimitación de
recursos financieros, humanos, bienes y servicios y otros recursos asociados.
El Desarrollo de la Gestión Pública Descentralizada se realiza a través de las
comisiones intergubernamentales y aplica como herramientas los convenios de
gestión y de delegación.
38
2.1.4 EL DESARROLLO DE CAPACIDADES EN EL PROCESO DE GESTIÓN
DESCENTRALIZADA
La Ley de Bases de la Descentralización, en su artículo N° 13, establece tres
tipos de competencias en los tres niveles de gobierno que conforman el Estado:
A. Las competencias exclusivas, cuyo ejercicio corresponde ―de manera
exclusiva y excluyente a cada nivel de gobierno conforme a la Constitución y la
ley‖.
B. Las competencias compartidas, en las que ―intervienen dos o más niveles de
gobierno, que comparten fases sucesivas de los procesos implicados‖.
C. Las competencias delegables, que son aquellas donde ―un nivel de gobierno
delega a otro de distinto nivel, de mutuo acuerdo y conforme al procedimiento
establecido en la ley‖. En este caso, ―la entidad que delega mantiene la
titularidad de la competencia, y la entidad que la recibe ejerce la misma durante
el período de la delegación‖.
El proceso de descentralización conlleva a que los Gobiernos Regionales y
Locales asuman responsabilidades compartidas en la prestación de bienes y
servicios públicos, de tal modo, que ―los sectores del nivel nacional dejarán
progresivamente el rol prestador, e irán desarrollando y fortaleciendo su rol rector‖.
Definidas las competencias y el marco normativo, se hace imprescindible que
la capacitación refuerce el ejercicio de estas competencias y funciones, por lo que el
presente Plan Sectorial de Desarrollo de Capacidades, conceptualiza la capacidad de
la organización como el potencial que posee para desempeñarse bien.
39
2.2 EL DESARROLLO DE CAPACIDADES
Los términos "capacidad" y "desarrollo de la capacidad" se usan de muy diferentes
maneras en diferentes ámbitos. Es necesario llegar a una comprensión en común del
significado de esos términos, en el marco del proceso de gestión descentralizada que se
viene implementando en los distintos niveles de la gestión pública (nacional, regional y
local).
El proceso de elaboración de esa conceptualización comenzó con la construcción
del diseño del presente Plan y continuó a lo largo de su formulación; obviamente,
permanece abierta a su reconceptualización. En este apartado presentamos los marcos
conceptuales y referenciales surgidos de ese proceso y que servirán de soporte operativo.
De inicio, mencionaremos que, en los términos más simples, la capacidad de una
organización es su potencial de desempeño; su posibilidad de aprovechar eficazmente sus
aptitudes y sus recursos para la conquista de sus metas y la satisfacción de las
expectativas de los interesados directos. El propósito del desarrollo de la capacidad es
mejorar el desempeño de la organización, acrecentando su potencial en lo concerniente a
sus recursos y su gestión.
El enfoque de desarrollo humano o expansión de las capacidades considera como
eje del desarrollo a las personas, cambiando el centro de gravedad de la producción de
bienes económicos, al bienestar de las personas que gozan de sus derechos y ejercen su
libertad en un contexto que les brinda las oportunidades para desarrollarse. La generación
de recursos, bienes materiales y servicios es importante y fundamental para el desarrollo;
no obstante, deben generarse en función del desarrollo de las capacidades de las personas.
40
Desde esta perspectiva integral, el desarrollo humano no es una dimensión más del
desarrollo (como si lo es la dimensión social económica y política), si no que centra su
finalidad en las personas.
El desarrollo humano se entiende como el desarrollo de capacidades de las
personas y la generación de condiciones para que la ejerzan. Las personas se desarrollan
cuando fortalecen sus capacidades y se amplían sus opciones reales de desempeño (es
decir, que existan los canales y condiciones sociales para que esas capacidades puedan
hacerse efectivas). Desde este enfoque de desarrollo humano, se plantea las capacidades
humanas como la ampliación de las opciones de las personas para realizarse según su
elección7.
2.2.1 EL ENFOQUE HOLÍSTICO DEL DESARROLLO DE CAPACIDADES
La expresión 'desarrollo de capacidades', tal como se emplea hoy día, tiene
sus orígenes en el campo de la ayuda técnica y en el de la cooperación para el
desarrollo. Durante los años 50 y 60, se transfirieron a los países que no
superaban el límite de pobreza recursos financieros y físicos y también aptitudes,
según un modelo de desarrollo de capacidades impulsado por la oferta. El objetivo
era suministrar insumos y transferir tecnología desde los países industrializados
a las regiones menos desarrolladas. En ese entonces se suponía que esas formas
de capital y de tecnología desencadenarían un crecimiento económico sostenido.
Más tarde, el objetivo de entregar insumos y recursos se desplazó hacia el
experimento de un enfoque impulsado por la demanda, principalmente. El objetivo 7 Tomado del Plan de Desarrollo de Capacidades 2010 del MIMDES.
41
entonces era que los países en desarrollo lograran adquirir conocimientos y
habilidades, un cambio de actitudes y un incremento de la capacidad de los individuos
para el trabajo colectivo. Se hizo aquí énfasis en dar respuesta a las necesidades y
a los procesos de administración y no tanto en el suministro de insumos.
FIGURA Nº 02
INTERACCIÓN SISTÉMICA DE UNA ORGANIZACIÓN (Lusthaus8, 2002)
8 Según Lusthaus, el desempeño de una organización es influenciado por su capacidad, por su entorno interno y por
el entorno externo en el que opera.
42
De acuerdo a la ilustración anterior, se parte de reconocer que las personas,
organizaciones e instituciones cuentan con capacidades valiosas sobre las cuales se
requiere construir cualquier aprendizaje nuevo. Asimismo, que es necesario
visualizar el desarrollo de capacidades como un esfuerzo de largo plazo, en el
contexto más amplio de las transformaciones esperadas. En este sentido, es
necesario diseñar estrategias que incidan en distintos niveles.
Sobre el mismo tópico, Matachi9 plantea al menos tres niveles en la
comprensión del proceso: Nivel individual, Nivel Organizacional y Nivel Ambiental. Los
tres niveles son inclusivos e interdependientes, podemos entenderlo así en la
siguiente figura:
FIGURA Nº 03
NIVELES DEL PROCESO DE DESARROLLO DE CAPACIDADES
9 Atsushi Matachi (2006). Capacity Building Framework. UNESCO-IICBA. UNESCO - International Institute for
Capacity Building in Africa.
43
En función de estos niveles, el individual es el elemento más importante, ya
que se convierte en la base de la capacidad organizacional. El nivel individual se
refiere a la competencia que tienen las personas de proponerse objetivos y
alcanzarlos usando sus conocimientos, habilidades, actitudes y valores. El nivel
organizacional, se refiere a todo aquello que influya en el desempeño de la
organización, ya sean los recursos materiales (equipos, infraestructura), los
procedimientos, la estructura, los estilos de gerencia y liderazgo, los recursos
humanos con los que cuenta, entre otros. El nivel ambiental, alude al contexto y las
condiciones necesarias que permiten demostrar la capacidad, ya sea en los niveles
individuales como organizacionales; por ejemplo, el conjunto de leyes y políticas,
reglas, prácticas y normas culturales, redes sociales, etc.
De esta manera, se conceptualiza el desarrollo de capacidades desde una
perspectiva holística, como un medio de transformación. Bajo esta concepción el
desarrollo de capacidades aspira generar cambios en cuatro ejes interrelacionados
de la siguiente manera:
FIGURA Nº 04
CONCEPCIÓN HOLÍSTICA DEL DESARROLLO DE CAPACIDADES
El conocer: Conocimientos
El ser: Valores
El hacer: Habilidades
La relación con otros: Actitudes
DESARROLLO
DE
CAPACIDADES
COMPETENCIAS
44
En función del modelo conceptual resumido en las ilustraciones precedentes,
el Plan Sectorial de Desarrollo de Capacidades de Mediano Plazo del Ministerio de
Trabajo y Promoción del Empleo busca incidir de manera directa en el nivel individual
ya que se propone desarrollar10 en funcionarios de gobiernos regionales y locales,
capacidades requeridas para una gestión pública descentralizada que sea un medio
para el desarrollo sostenible. Se espera que el fortalecimiento de los conocimientos,
habilidades, actitudes y valores de los actores regionales y locales tenga a su vez
una influencia importante en el nivel organizacional, es decir, en el desempeño de los
gobiernos regionales y locales como instituciones encargadas del desarrollo de sus
respectivos territorios.
Los planteamientos del presente Plan se sostienen en el marco mayor del
proceso de descentralización que está en marcha en nuestro país. De esta manera,
los objetivos y aprendizajes propuestos están insertos en las visiones que plantea
este proceso. Así también, los enfoques de desarrollo planteados requieren apoyarse
en una forma de entender el desarrollo de aprendizajes como un proceso pertinente
y continuo. Por esta razón, para entender lo que se propone el presente Plan, a
continuación se proporciona una mirada panorámica del proceso de
descentralización en el Perú, de los modelos de gestión planteados, así como también
se describe un enfoque educativo pertinente a las necesidades y retos que éste
plantea.
10 Entendiéndose que se desarrolla o fortalece una capacidad previa.
45
2.2.2 ¿CÓMO PROMOVER EL DESARROLLO DE CAPACIDADES?
En una era de cambio tecnológico, ambiental, social y económico, las
organizaciones encargadas de ofrecer servicios públicos requieren adaptar y
fortalecer constantemente sus capacidades si desean seguir siendo relevantes para
las necesidades rápidamente cambiantes de su población objetivo, contexto que no es
muy ajeno para el Sector Trabajo y Promoción del Empleo. En efecto, la demanda
creciente de los servicios públicos a cargo de este sector, en los distintos niveles de
la administración pública (nacional, regional y local), exige que se presente una
constante necesidad de seguir satisfaciendo esas necesidades.
Los estudios y publicaciones confirman la observación que los esfuerzos para
el desarrollo de capacidades raras veces se planifican o gestionan sistemáticamente.
Por lo general, las capacidades se construyen a través del tiempo, a medida que los
miembros de la organización reciben capacitación y adquieren experiencia, y se
establecen procedimientos formales. Por costumbre, el enfoque adoptado por las
entidades públicas era similar al de muchas organizaciones, donde los gerentes
asumían que desarrollar las capacidades de las personas y mejorar su desempeño
llevaría automáticamente a un mejor desempeño de la organización en su totalidad.
Siendo así, estamos frente a un pensamiento inercial del desarrollo organizacional.
Por su parte, el enfoque centrado solamente en las personas o en proyectos
aislados tampoco es capaz de dimensionar los asuntos de la "visión total" que
enfrenta la organización y puede amenazar su pertinencia futura. En consecuencia,
proponemos que la mirada del desarrollo de capacidades sea global y contextual,
46
apelando al enfoque sistémico que Bertalanffy (1968) plantea para las organizaciones
sociales, cuya representación gráfica ofrecemos a continuación:
FIGURA Nº 05
ENFOQUE SISTÉMICO DE ORGANIZACIONES SOCIALES
Desde nuestra perspectiva y, en función a las interacciones del Sector Trabajo
y Promoción del Empleo con el contexto, el enfoque holístico demanda el diseño de un
modelo de gestión por competencias, en el que juegan un rol decisivo los recursos,
los procesos y la tecnología. Las columnas vertebrales de este modelo vienen a ser:
la gestión del conocimiento y el desarrollo organizacional, unidos en un vínculo
simbiótico que aterriza en los servicios públicos.
SERVICIOS PÚBLICOS:
TRABAJO Y PROMOCIÓN DEL
EMPLEO
TECNOLOGÍA
GESTIÓN POR
COMPETENCIAS
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO
RECURSOS PROCESOS
ENTORNO ENTORNO
ENTORNO
47
2.3 EL ENFOQUE EDUCATIVO PARA EL DESARROLLO DE CAPACIDADES: CENTRADO EN
COMPETENCIAS
Es abundante la literatura sobre el enfoque de competencias y, a lo largo de la
fundamentación de muchos documentos oficiales y de trabajo publicados, se ha
profundizado convenientemente sobre el concepto de competencia, por lo que no
abundaremos en referencias teóricas ni deslindes conceptuales ya abordados en este
mismo contexto.
Sin embargo, es pertinente definir operativamente el término, para efectos de una
mejor comprensión de la materia, a lo largo de este documento.
2.3.1 QUÉ SON LAS COMPETENCIAS
Es cierto que el término competencia es polémico y alude a un campo
semántico brumoso. Se deriva de una tradición claramente inclinada a la
interpretación conductista del aprendizaje y comportamiento humanos, por lo que
exigirá estar atentos y detectar los inevitables influjos mecanicistas que se
infiltrarán en el desarrollo de esta propuesta a nivel nacional, regional y local.
Existen varias definiciones de competencia. Por ejemplo:
Rodríguez y Feliú (1996) entiende la competencia como ―conjunto de
conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas que posee una persona, que le
permiten la realización exitosa de una actividad‖.
48
Boyatzis (en Woodruffe, 1993) señala que es un ―conjunto de patrones de
conducta, que la persona debe llevar a un cargo para rendir eficientemente en sus
tareas y funciones‖.
Coll (2007) resalta algunos aspectos que nos ayudan a entender mejor el
enfoque por competencias y que se pueden derivar de las definiciones antes citadas:
En primer lugar, la funcionalidad del conocimiento, es decir, el
conocimiento se entiende como algo que posee utilidad y que será
aplicado en la “realización exitosa de una actividad”.
En segundo lugar, la integración de distintos tipos de saberes como
habilidades, conocimientos, valores, etc. de esta manera, actuar de
manera eficaz requiere de combinación de distintos tipos de elementos
(“un conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes”).
En tercer lugar, la importancia del contexto; en tal sentido, las
competencias no pueden desligarse de los contextos de práctica en los
que se adquieren y aplican; es decir, de las “tareas y funciones”.
Coll también destaca, como un aporte importante de los enfoques por
competencias, la prioridad otorgada al desarrollo de las denominadas capacidades
metacognitivas ―que hacen posible un aprendizaje autónomo y autodirigido‖; es decir,
aquellas que permiten al individuo regular sus propios procesos de aprendizaje y
ajustar sus conocimientos a las tareas y a características de la situación.
49
Las definiciones consideradas en los párrafos precedentes se sustentan en
una interpretación más abierta, integrada, holística y relacional del concepto de
competencias. Los estudios más recientes ponen de manifiesto que las habilidades
individuales son construcciones sociales, son el reflejo de las prácticas culturales
que dominan los contextos y las situaciones concretas que rodean la vida de los
individuos, tal como se observa en la siguiente ilustración:
FIGURA Nº 06
LA COMPETENCIA: SU ESTRUCTURA E INTERACCIONES
50
En concordancia con lo expuesto, todo proceso de desarrollo de capacidades
no se concibe como reducido a la adquisición de conocimientos teóricos o a un
aprendizaje memorístico; tampoco consiste en el simple entrenamiento práctico, sino
que integra todas las formas de aprender del ser humano, complementando así lo
teórico con lo práctico, orientando lo aprendido a la acción, es decir al cambio11.
Como conjuntos complejos de conocimientos, habilidades, actitudes, valores,
emociones y motivaciones que cada individuo o cada grupo pone en acción en un
contexto concreto para hacer frente a las demandas peculiares de cada situación.
2.3.2 ENFOQUE EDUCATIVO PARA EL DESARROLLO DE CAPACIDADES: ENFOQUE POR
COMPETENCIAS
Tal como se precisa en el DS 047-2009-PCM, el Plan se orienta al desarrollo
de capacidades para el ejercicio de las funciones transferidas y de aquellas en
proceso de transferirse, apuntando a fortalecer el modelo de gestión
descentralizada. Por lo tanto, se plantea un proceso educativo que lleve a fortalecer
desempeños concretos asociados con las funciones que, dada la transferencia,
deberán ser ejercidas cotidianamente por los funcionarios públicos de los niveles
subnacionales.
Reconociendo además que la gran mayoría de funcionarios públicos,
empleados de confianza y servidores públicos de los gobiernos regionales y locales
poseen una experiencia anterior importante, es necesario considerar un enfoque
11 Mencionado en el D.S 004–2010–PCM.
51
educativo que reconozca la necesidad de partir de la práctica cotidiana (saberes
previos) de los participantes, así como también la necesidad de brindar un carácter
práctico a los nuevos aprendizajes, de manera que se evidencien como una mejora en
el desempeño efectivo de los funcionarios públicos, incidiendo a su vez en el
desempeño institucional.
FIGURA Nº 07
Enfoque por Competencias12
En concordancia con la Figura Nº 07, el enfoque por competencias está
orientado a desarrollar y/o fortalecer conocimientos, habilidades y actitudes13 en
determinadas temáticas. En este sentido, no se reduce a la adquisición de
conocimientos teóricos o a un aprendizaje memorístico, ni tampoco al simple
entrenamiento práctico, sino que integra todas las formas de aprender del ser
12 Tomado del D.S. Nº 004-2010-PCM 13 En el presente documento, la capacidad es una dimensión que interrelaciona conocimientos con habilidades
cuando los pone en escena circunstancialmente, como respuesta a las exigencias del entorno.
CONOCIMIENTOS
ACTITUDES
HABILIDADES
Adquisición
y aplicación
del cambio
52
humano, complementando así lo teórico con lo práctico, orientando lo aprendido a la
acción, es decir al cambio.14
Cuando alcanzamos la comprensión de un saber desde su lógica interna, la que
permite seguir profundizando en su construcción y desarrollo, decimos que hemos
alcanzado el dominio o adquisición de un conocimiento. Cuando relacionamos este
conocimiento concreto con un contexto de realidad y ampliamos nuestro campo
cognoscitivo entendiendo e interpretando el conocimiento en función de la realidad
con la que se relaciona, nos hallamos frente a una capacidad. Cuando esta capacidad
se manifiesta y permite la aplicación del conocimiento sobre una realidad específica
para su transformación, estamos situados en el dominio de las habilidades. Cuando
una situación compleja exige seleccionar entre el universo de conocimientos,
capacidades y habilidades relacionadas con dicha realidad, aquellas que se requieren
para su comprensión y transformación, nos encontramos frente a una competencia.
Su desarrollo en la persona exige no tan sólo capacidad de gestión global de las
mismas, sino también un cierto grado de conjunción con determinadas actitudes y
valores personales (Mateo, 2006).
2.3.3 CLASES DE COMPETENCIA
Según el tipo de aprendizajes que involucran, las competencias pueden ser de
tres tipos: básicas, genéricas y específicas15.
14 Plan Nacional de Desarrollo de Capacidades 2008 – 2011 (Documento publicado para consulta). 15 Dirección de Educación Superior Tecnológica y Técnico Productiva del Ministerio de Educación. 2010.
53
CUADRO Nº 10
CLASES DE COMPETENCIAS
COMPETENCIAS
BÁSICAS
COMPETENCIAS
GENÉRICAS COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
Son capacidades de tipo formativo como la lectura, la matemática, la escritura. Estas competencias se logran en los niveles básicos de educación.
Son los comportamientos laborales comunes a las diferentes actividades productivas o de servicios. Por ejemplo: capacidad de organización, trabajo en equipo, capacidad para tomar decisiones, etc.
Son el conjunto de habilidades, conocimientos y actitudes que las personas requieren para desempeñarse en una ocupación y cumplir las funciones que ésta supone. Las competencias específicas asociadas al mundo del trabajo son el objetivo de la formación profesional técnica.
Elaboración propia
Las competencias genéricas que todo ser humano debe poseer, según Jaques
Delors (1999)16, son una combinación de atributos que aluden a una formación
integral de conocimientos teóricos – prácticos y el desarrollo de capacidades y
habilidades instrumentales y metacognitivas, para que puedan competir en el mundo
globalizado. Desde nuestro punto de vista, toda persona; por ende, todo trabajador de
la administración pública, debería ser capaz de aprender a ser, aprender a saber,
aprender a hacer y aprender a convivir; cada una de estas etapas del desarrollo
cognitivo, lo capacitarán en el trato con él mismo y con sus semejantes, derivando en
éxito en su carrera y en su plan de vida.
Por un lado, competencia es la capacidad de poner en marcha de manera
integrada aquellos conocimientos adquiridos y rasgos de personalidad que permitan
resolver situaciones diversas. Dentro de ésta, hay dos tipos: la competencia básica,
que se refiere a aquellas habilidades necesarias para todas las profesiones en 16 La Educación encierra un Tesoro. Jaques Delors. Ed. Narcea. Barcelona. 1999.
54
menor o mayor medida; y la competencia específica, que se refiere a aquellas
habilidades propias de cada perfil profesional y sus especializaciones.
Actualmente, se ha dado una importancia puntual a las competencias más que a los
saberes teóricos. Tenemos abundantes casos de profesionales con competencias
básicas y específicas que pueden funcionar exitosamente en diversos trabajos sin
que pese de manera concluyente si su perfil profesional es exactamente el buscado.
El desarrollo de competencias básicas es muy valorado; pues una misma persona es
capaz de realizar múltiples tareas, reduciendo costos y aumentando beneficios.
En el enfoque por competencias nuestro interés es, en primer lugar definir
¿qué debe saber hacer el trabajador?, luego nos preguntaremos ¿qué debe saber
para hacer bien? y finalmente nuestra interrogante será ¿qué actitudes debe tener
para hacer bien? Como podemos apreciar, la importancia está en ―el hacer bien‖,
esta propuesta nos orienta a realizar una programación y evaluación de los procesos
formativos en forma holística, es decir, considerando los tres componentes de la
competencia.
CUADRO Nº 11
COMPONENTES DE LAS COMPETENCIAS
COMPONENTE
CONCEPTUAL
COMPONENTE
PROCEDIMENTAL
COMPONENTE
ACTITUDINAL
Es el conjunto organizado de conceptos, definiciones, datos, hechos, principios, leyes, teorías que sustentan la aplicación técnica del conocimiento
Es el manejo de técnicas, métodos y estrategias que se aplican siguiendo una secuencia ordenada de pasos, a fin de conseguir los resultados que, a su vez, implican la activación de habilidades cognitivas.
Es la disposición y vivencia de la persona frente a diversos valores e intereses.
Elaboración propia.
55
El aprendizaje de estos tres componentes integrados debe efectuarse durante
el proceso de implementación del Plan de Desarrollo de Capacidades.
Para contestar adecuadamente las preguntas resulta indispensable la
vinculación permanente con el contexto de la organización. Dicho contexto nos
proveerá de la información necesaria y oportuna sobre los perfiles requeridos para
ocupar un puesto de trabajo y desempeñarlo cumpliendo los estándares de calidad
necesarios. Este perfil, para nuestro caso, se articula en tres tipos de competencias:
generales, específicas y técnicas.
FIGURA Nº 08
LAS COMPETENCIAS EDUCATIVAS Y LOS PERFILES OCUPACIONALES
Elaboración propia a partir del modelo de competencias ocupacionales del Ministerio de Educación.
COMPETENCIAS GENERALES
COMPETENCIAS TÈCNICAS
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
PER
FILE
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COMPETENCIAS EDUCATIVAS
56
2.3.4 CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES DE LAS COMPETENCIAS BÁSICAS Y
ESPECÍFICAS17
Como es de esperar, al momento de diseñar las intervenciones formativas en
sus distintas modalidades, debemos tener en cuenta las siguientes características de
las competencias básicas y específicas:
Carácter holístico e integrado. Conocimientos, capacidades, actitudes
valores y emociones no pueden entenderse de manera separada.
Carácter contextual. Las competencias se concretan y desarrollan
vinculadas a los diferentes contextos de acción.
Dimensión ética. Las competencias se nutren de las actitudes, valores y
compromisos que los sujetos van adoptando a la largo de la vida.
Carácter creativo de la transferencia. La transferencia debe entenderse
como un proceso de adaptación creativa en cada contexto
Carácter reflexivo. Las competencias básicas y específicas suponen un
proceso permanente de reflexión para armonizar las intenciones con las
posibilidades de cada contexto.
Carácter evolutivo. Se desarrollan, perfeccionan, amplían, o se deterioran y
restringen a lo largo de la vida
17 Información tomada de Angel Pérez Gómez (2007) en su ensayo sobre la naturaleza de las competencias básicas
y específicas y sus aplicaciones pedagógicas.
57
2.4 LAS COMPETENCIAS LABORALES
2.4.1 ALGUNAS DEFINICIONES SOBRE COMPETENCIAS LABORALES
En una publicación de CINTERFOR, Marelli (2000) indica: ―La competencia es
una capacidad laboral, medible, necesaria para realizar un trabajo eficazmente, es
decir, para producir los resultados deseados por la organización. Está conformada
por conocimientos, habilidades, destrezas y comportamientos que los trabajadores
deben demostrar para que la organización alcance sus metas y objetivos‖. Y agrega
que son: ―capacidades humanas, susceptibles de ser medidas, que se necesitan para
satisfacer con eficacia los niveles de rendimiento exigidos en el trabajo‖.
A continuación, en la página siguiente se presentan definiciones de
competencia que han formulado diversas instituciones y países:
58
CUADRO Nº 12
DEFINICIONES DE COMPETENCIAS POR PAÍSES E INSTITUCIONES
PAÍS DEFINICIÓN
MÉXICO
Es la capacidad productiva de un individuo que se define y mide en términos de
desempeño en un determinado contexto laboral, y no solamente de conocimientos,
habilidades, destrezas y actitudes; estos son necesarios pero no suficientes por sí
mismos para un desempeño efectivo.
ESPAÑA
Las competencias profesionales definen el ejercicio eficaz de las capacidades que
permiten el desempeño de una ocupación, respecto a los niveles requeridos en el
empleo. Es algo más que el conocimiento técnico que hace referencia al saber y
saber-hacer. El concepto de competencia engloba no sólo las capacidades
requeridas para el ejercicio de una actividad profesional, sino también un conjunto
de comportamientos, facultad de análisis, toma de decisiones, transmisión de
información, etc., considerados necesarios para el pleno desempeño de la
ocupación.
INGLATERRA
En el sistema inglés, más que encontrar una definición de competencia laboral, el
concepto se encuentra latente en la estructura del sistema normalizado. La
competencia laboral queda determinada a través de la definición de elementos de
competencia (logros laborales que un trabajador es capaz de conseguir), criterios
de desempeño (definiciones acerca de la calidad), el campo de aplicación y los
conocimientos requeridos.
ALEMANIA
Posee competencia profesional quien dispone de los conocimientos, destrezas y
aptitudes necesarios para ejercer una profesión, puede resolver problemas
profesionales de forma autónoma y flexible, y está capacitado para colaborar en
su entorno profesional y en la organización del trabajo.
AUSTRALIA
La competencia se concibe como una compleja estructura de atributos necesarios
para el desempeño de situaciones específicas. Es una compleja combinación de
atributos (conocimientos, actitudes, valores y habilidades) y las tareas que se tienen que desempeñar en determinadas situaciones.
ARGENTINA Es un conjunto identificable y evaluable de conocimientos, actitudes, valores y
habilidades relacionados entre sí, que permiten desempeños satisfactorios en
situaciones reales de trabajo, según estándares utilizados en el campo laboral.
OIT
La competencia laboral es la construcción social de aprendizajes significativos y útiles para el desempeño productivo en una situación real de trabajo, que se obtiene no sólo a través de la instrucción, sino también y en gran medida, mediante
el aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de trabajo.
59
Como se puede apreciar en las definiciones presentadas, hay coincidencia en
que la competencia no se limita al conocimiento de procesos, sino que involucra la
información relacionada con ellos y una actitud favorable que hacen posible su
operatividad.
Otro aspecto coincidente es que relevan el desempeño en el trabajo. El
aprendizaje y la evaluación de competencias se realizan mientras el sujeto desarrolla
una actividad laboral. En consecuencia, las competencias no se aprenden
escuchando, ni tomando apuntes, ni viendo lo que otro hace, se aprenden haciendo.
Se puede concluir que la competencia es: la capacidad de alcanzar un
desempeño laboral eficiente, lo que se espera lograr; por consiguiente, es aprender a
―saber hacer bien‖ todos aquellos procedimientos necesarios para el cumplimiento
de funciones que permitan un desempeño eficaz, incorporando las actitudes para el
mundo del trabajo. El ―saber hacer bien‖, por tanto, implica aprendizajes cognitivos,
procedimentales y actitudinales. Las competencias se identifican en la realidad del
trabajo y sólo pueden ser evaluadas en el desarrollo de sus actividades.
Nosotros asumimos la competencia como la posibilidad de responder
eficientemente a una demanda compleja o llevar a cabo una actividad o tarea
exitosamente, en un contexto particular a través de la movilización de diversos
recursos. La competencia es una macro habilidad, que pone en juego de forma
integrada conocimientos, habilidades, capacidades, aptitudes y actitudes al realizar
una función o tarea.
60
2.4.2 TENDENCIAS EN EL CONCEPTO DE COMPETENCIAS LABORALES
En los años sesenta se produjo a nivel mundial el ingreso masivo de
trabajadores calificados al mercado laboral. Sin embargo, la formación de estos
trabajadores no había sido lo suficientemente flexible para adaptarse a los continuos
cambios organizacionales y tecnológicos que ocurrían en las empresas.
Las instituciones empresariales y gremiales adoptaron entonces la decisión
de proporcionar formación continua a los trabajadores, buscando que estos
lograran su adaptación a los cambios acelerados.
Los programas no tenían como finalidad solamente el desarrollo de
capacidades técnicas relacionadas con la tarea desempeñada, sino que también se
esperaba que el trabajador fuese cada vez más eficiente al capacitarlo en el
cumplimiento de todas las tareas que involucraba la función que cumplía dentro de
la empresa.
Al igual que en el resto del mundo, en nuestro país se sintió la falta de
vinculación entre el mundo del trabajo y el sistema educativo. En consecuencia en la
década de los ochenta se inicia la difusión de una nueva manera de entender la
formación de los trabajadores. En esta visión, el conocimiento técnico aparece
estrechamente vinculado al desarrollo de otras habilidades y capacidades que
facilitan la movilización de las técnicas, con una misma formación de base, de un
puesto a otro y el cumplimiento eficiente de diversas tareas.
En el medio empresarial se empezó entonces a denominar competente al
trabajador que ―sabía hacer bien‖ y que, además, era capaz de adaptarse
61
rápidamente a un nuevo puesto de trabajo, valorándose no sólo lo que ya conocía
sino fundamentalmente su capacidad de lograr nuevos aprendizajes.
Siguiendo la ruta de este marco conceptual, la oferta formativa del Ministerio
de Trabajo y Promoción del Empleo, los contenidos y actividades de desarrollo de
capacidades se planificarán a partir de las características del entorno local y
regional expresado en los Perfiles de Competencias.
También se debe enfatizar y focalizar la valoración de las personas en sus
capacidades de autoestima, responsabilidad, actitud positiva hacia el cambio, trabajo
en equipo, capacidad para innovar, que imprimen énfasis y valor para enfrentar el
cambio y gestionarlo, y la capacidad para la construcción del desarrollo económico y
social.
Asumir un enfoque por competencias en el Plan de Desarrollo de
Capacidades de Mediano Plazo exige una integración de estos componentes para
lograr la necesaria flexibilidad laboral que promueve el desempeño alternativo de
varias tareas, como tendencia actual en el mundo de las organizaciones, con
estándares de calificación cada vez más exigentes, y el cambio más frecuente de
lugar de trabajo y uso acelerado de las tecnologías de la información que exigen una
mayor abstracción y manejo de instrumentos, técnicas y maquinarias más complejas,
y demanda recursos laborales humanos multifuncionales y con un perfil amplio de
competencias para contribuir a un mejor desempeño de sus funciones.
62
CAPÍTULO III: PERFILES Y COMPETENCIAS
3.1 DEFINICIÓN DE LOS PERFILES
Los perfiles que estamos proponiendo vienen a ser una descripción breve y objetiva
de las principales funciones que se realizan en el campo laboral, dentro del Sector Trabajo
y Promoción del Empleo, a nivel regional. Asimismo, describe los conocimientos teórico-
tecnológicos y los aspectos de ética profesional implicados en el desempeño normal del
trabajo.
3.2 PERFIL IDEAL DEL RECURSOS HUMANO PARA DESEMPEÑAR FUNCIONES EN LAS
GERENCIAS Y DIRECCIONES REGIONALES DE TRABAJO Y PROMOCIÓN DEL EMPLEO
El año 2010, la Secretaría de Descentralización de la Presidencia del Consejo de
Ministros, contrató una Consultoría para la Asistencia Técnica y Acompañamiento para la
Actualización y Articulación de Planes Regionales de Desarrollo de Capacidades en 20
Gobiernos Regionales, según el Contrato de Préstamo 1437/OC-PE. A través de más de seis
meses de trabajo, concluyeron con la aprobación y publicación de los Planes Regionales de
Desarrollo de Capacidades 2010-2012 de las regiones de: Amazonas, Ancash, Apurímac,
Arequipa, Ayacucho, Huancavelica, Huánuco, Ica, Junín, La Libertad, Lambayeque, Lima,
Loreto, Madre de Dios, Pasco Piura, Puno, San Martín, Tumbes y Ucayali. Uno de los
productos emergentes de ese trabajo es el Perfil de Competencias por puestos para cada
uno de los sectores, cuyas competencias fueron transferidas a los Gobiernos Regionales.
63
A continuación, presentamos el Perfil Ideal correspondiente al Sector Trabajo y
Promoción del Empleo, con algunas mejoras de parte nuestra:
CUADRO Nº 13
PERFIL IDEAL PARA EL SECTOR TRABAJO Y PROMOCIÓN DEL EMPLEO
PERFIL IDEAL DE COMPETENCIAS PARA LA GERENCIA/DIRECCIÓN REGIONAL
DE TRABAJO Y PROMOCIÓN DEL EMPLEO
AMBITO DE
GESTIÓN
Las Direcciones Regionales de Trabajo y Promoción del Empleo son responsables de la
implementación y ejecución de las políticas nacionales y de las políticas regionales en
materia de trabajo y promoción del empleo, en el ámbito regional; mantienen vinculación
técnico normativa con el Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo. Esta instancia
nacional, en concordancia con la normatividad vigente, emite opinión previa sobre las
propuestas de Reglamento de Organización y Funciones - ROF y Cuadro para Asignación de
Personal – CAP, que sean elaboradas por las instancias regionales.
ASPECTO PEFIL DESEADO
Formación Título Profesional, Estudios de Postgrado, Segunda Especialización, Maestría o Doctorado en disciplinas vinculadas a la gestión de Trabajo y Promoción del Empleo
Experiencia Experiencia Laboral en Gestión de Trabajo y Promoción del Empleo, no menor de tres (3) años en el Sector Público y/o Privado
Capacitación Actividades formativas vinculadas al perfil del cargo y desarrolladas en los tres (3) últimos años
Conocimientos y
Habilidades de Gestión
Conocimientos referidos al entorno de la gestión pública nacional, sectorial y regional
Habilidades para solucionar problemas y utilizar las herramientas básicas de la gestión pública en la temática de Trabajo y Promoción del Empleo
Actitudes Personales
Aprender rápido
Adecuarse a nuevas situaciones
Establecer relaciones con los actores vinculados con la actividad del Sector
Liderazgo
Actitud para el trabajo en equipo
Criterio para la toma de decisiones
Capacidad analítica y estratégica
Trabajo bajo presión
Capacidad gerencial
Trabajo con un enfoque intersectorial y multidisciplinario
Fuente: Planes Regionales de Desarrollo de Capacidades 2010-2012 (20 regiones).
64
3.3 CAPACIDADES Y ACTITUDES PRIORITARIAS IDENTIFICADAS
Del mismo modo, en el mismo proceso de asistencia técnica a los Gobiernos
Regionales, la Consultoría en mención identificó y priorizó una matriz de habilidades,
conocimientos y actitudes que deberían desarrollarse en los distintos organismos
sectoriales con la intención de cerrar la brecha entre el perfil ideal planteado
anteriormente y la situación real procedente del diagnóstico de necesidades formativas
que, para nuestro caso, es el resultado del análisis de varias fuentes de información como:
encuestas, revisión documental y revisión de literatura sobre el tema.
Seguidamente, presentamos las habilidades, conocimientos y actitudes identificadas:
CUADRO No. 14
IDENTIFICACIÓN DE HABILIDADES, CONOCIMIENTOS Y ACTITUDES
COMPETENCIAS EDUCATIVAS PARA LOS GOBIERNOS REGIONALES (Consultoría
por Contrato de Préstamo 1437/OC-PE)
HABILIDADES CONOCIMIENTOS
Planeamiento Estratégico Liderazgo en el proceso de
cambio Perspectiva de Sistema Orientación hacia el futuro Integración local y participativa
(responsabilidad Social)
Visión, Misión, Objetivos jerarquizados Marco Normativo Público (leyes,
normas, políticas y regulaciones Evaluación, supervisión y control
gubernamental Procesos participativos (presupuesto
participativo, etc.) Servicios públicos
ACTITUDES
Predisposición y adaptabilidad al cambio Predisposición a servir. Integridad. Productividad
65
3.4 MATRIZ DE COMPETENCIAS Y CAPACIDADES PARA EL EJERCICIO DE FUNCIONES EN
TRABAJO Y PROMOCIÓN DEL EMPLEO
La situación real es que no existen perfiles de competencias educativas en los
distintos sectores del Gobierno Nacional; tampoco los hay en los Gobiernos Regionales y,
mucho menos, en los Gobiernos Locales. Por ese motivo, estamos construyendo un modelo
perfectible de competencias deseables, apoyados en el modelo de estructuración de
competencias formulado por Martiniano Román Pérez (2001)18, que tiene mucha relación
con los Planes Regionales de Desarrollo de Capacidades, según podemos apreciar en el
cuadro precedente.
El perfil de competencias diseñado está orientado a la formación y desarrollo de
capacidades y servirá de referente inmediato para determinar las brechas actuales en el
desarrollo de capacidades regionales y definir con mayor precisión la oferta formativa del
Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo. Es menester considerar que construir los
perfiles de competencias para cada puesto de las Gerencias y Direcciones Regionales de
Trabajo y Promoción del Empleo demanda un esfuerzo mayor y tomaría mucho tiempo.
Las competencias diseñadas están categorizadas en:
18 Martiniano Román Pérez es Catedrático de la Facultad de Educación, de la Universidad Complutense de Madrid y
ha planteado un modelo de planificación de competencias estructurada en cuatro secciones: capacidades–destrezas, valores–actitudes, procedimientos–estrategias y contenidos conceptuales. Este modelo se inserta tanto en el modelo cognitivo (habilidades adquiridas) como en el constructivista (forma de adquirir las habilidades). Su ventaja es que permite abordar todos los aspectos importantes de una intervención formativa, pues requiere pensar en las competencias desde su triple dimensión (conceptual, procedimental y actitudinal) y en la forma de lograr el aprendizaje (metodología).
66
3.4.1 COMPETENCIAS GENERALES
Son tan relevantes que una entidad u organización institucional desea que todo
su personal las posea y desarrolle.
3.4.2 COMPETENCIAS ESPECÍFICAS POR ÁREA
Es un indicador de las características comunes que deben tener los
colaboradores de una determinada área o unidad orgánica, de acuerdo a los
procesos o funciones específicas que manejan.
3.4.3 COMPETENCIAS TÉCNICAS
Referidas a las habilidades concretas implicadas en el correcto desempeño de
un puesto y que describen, por lo general, las competencias que se requieren para
poner en marcha los procesos y servicios específicos muy ligados al éxito de la
ejecución técnica del puesto.
Las competencias ideales que presentamos se convierten en una herramienta para
identificar las necesidades formativas que debe tomar en cuenta el Ministerio, en función
de los perfiles de competencias reales del empleado de confianza y servidor público actual,
a nivel de las Gerencias y Direcciones de Trabajo y Promoción del Empleo.
A continuación presentamos las tablas conteniendo las competencias educativas, en
términos de conocimientos, habilidades y actitudes a tener en cuenta al momento de
diseñar acciones de desarrollo de capacidades:
67
CUADRO Nº 15
MATRIZ DE COMPETENCIAS EDUCATIVAS PARA EL DESARROLLO DE CAPACIDADES - I
COMPETENCIAS GENERALES
PROCESOS DE GESTIÓN CAPACIDADES BÁSICAS PARA EL EJERCICIO DE FUNCIONES
A NIVEL REGIONAL
Normativa, regulación y
políticas
Reconoce y ejerce sus roles como autoridad regional en asuntos
relacionados al trabajo y promoción del empleo.
Elabora diagnósticos y líneas de base de su región como punto de partida
para la formulación de políticas en materia de trabajo y promoción del
empleo.
Propone normativas, directivas y regulaciones en materia de trabajo y
promoción del empleo a la Gerencia Regional de Desarrollo Social y al pleno
del Consejo Regional, para el trámite correspondiente y las expide, cuando
le corresponda, ,
Planeamiento
Diseña y formula planes de corto y mediano plazo y programas, de forma
participativa y democrática, en coherencia con los lineamientos nacionales
sobre políticas sectoriales de trabajo y promoción del empleo.
Incorpora y articula los principios y finalidades de los planes y programas
nacionales del Sector Trabajo y Promoción del Empleo, en sus documentos
de gestión.
Dirige y coordina adecuadamente los recursos humanos de su entidad
para optimizar el desarrollo institucional y el eficaz cumplimiento de
indicadores y metas.
Administración y ejecución
Implementa y dirige la ejecución de actividades mensuales y anuales para
el cumplimiento de los objetivos y metas proyectados, haciendo uso del
soporte tecnológico disponible.
Define criterios y delinea estrategias para el cumplimiento de políticas y
programas sectoriales nacionales en concordancia con la normatividad regional.
Establece vínculos de coordinación y cooperación con entidades públicas y
privadas, así como con instituciones de la sociedad civil para garantizar la viabilidad de las políticas, planes y programas del Sector Trabajo y
Promoción del Empleo, en el nivel regional y local.
68
CUADRO Nº 16
MATRIZ DE COMPETENCIAS EDUCATIVAS PARA EL DESARROLLO DE CAPACIDADES - II
COMPETENCIAS GENERALES
PROCESOS DE GESTIÓN CAPACIDADES BÁSICAS PARA EL EJERCICIO DE FUNCIONES
A NIVEL REGIONAL
Seguimiento y monitoreo
Diseña políticas y estrategias para el seguimiento y monitoreo de las
actividades contenidas en los planes y programas regionales sobre trabajo
y promoción del empleo.
Determina criterios y procedimientos para evaluar la calidad e impacto de
la ejecución de los planes y programas regionales sobre trabajo y
promoción del empleo.
Procesa selectivamente la información resultante de los procesos de
seguimiento y monitoreo contenidos en los informes periódicos de gestión.
Evalúa e incorpora los resultados del monitoreo y evaluación en los
procesos de gestión de la entidad y, reajusta, cuando sea pertinente, los
planes operativos.
ACTITUDES
Responsabilidad frente a la planeación, la ejecución y la evaluación del trabajo asignado.
Capacidad para la convivencia humana, el trabajo en equipo y la autoformación. Proactividad para marcar el ritmo y la pauta en la institución.
Trabajo interdisciplinario con el propósito de lograr la socialización laboral.
Capacidad de liderazgo para realizar trabajo cooperativo y participativo.
Excelente comunicador y con buen manejo de relaciones interpersonales.
Don de mando.
Delegación de funciones.
69
CUADRO Nº 17
MATRIZ DE COMPETENCIAS EDUCATIVAS PARA EL DESARROLLO DE CAPACIDADES - III
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
FUNCIONES (En materia de trabajo y
promoción del empleo, Art. 48 de la
LOGR)
CAPACIDADES NECESARIAS PARA EL
DESEMPEÑO DE FUNCIONES ESPECÍFICAS EN
MATERIA DE TRABAJO Y PROMOCIÓN DEL
EMPLEO
a) Formular, aprobar, ejecutar, evaluar,
dirigir, controlar y administrar las
políticas en materia de trabajo, promoción
del empleo y fomento de la pequeña y
micro empresa, con la política general del
gobierno y los planes sectoriales.
Elabora, dirige, ejecuta y evalúa planes sectoriales
articulados a las políticas nacionales y regionales, en
materia de trabajo y promoción del empleo.
Gestiona información actualizada sobre trabajo y
promoción del empleo, en el contexto regional.
d) Promover el diálogo y la concertación con
las organizaciones representativas de los trabajadores, empleadores y sectores de
la sociedad vinculados, en materia de
trabajo, promoción del empleo, formación
profesional y fomento de la micro y
pequeña empresa.
Conoce y aplica estrategias metodológicas conducentes a
establecer espacios de diálogo y concertación entre
diferentes organizaciones representativas de los
trabajadores, empleadores y sectores de la sociedad
vinculados al trabajo, promoción del empleo y la formación
profesional.
e) Promover mecanismos de prevención y
solución de conflictos laborales, difusión
de la normatividad, defensa legal y
asesoría gratuita del trabajador.
Conoce las etapas y diseña modelos de prevención y
solución de conflictos laborales.
Conoce y aplica técnicas y estrategias de negociación y
mediación de conflictos.
Asume su rol de defensa legal y asesoría gratuita del
trabajador, en casos de conflicto laboral.
f) Conducir y ejecutar los procedimientos de
supervisión, control e inspección de las
normas de trabajo, promoción del empleo
y fomento de la pequeña y micro empresa, aplicando las sanciones que correspondan
de acuerdo a ley en el ámbito de su
competencia.
Organiza y participa en equipos institucionales e
interinstitucionales de supervisión, control e inspección de
las normas de trabajo y promoción del empleo.
Aplica, con equilibrio jurídico, las sanciones derivadas de
procesos inspectivos, relacionadas con el incumplimiento
de normas de trabajo y promoción del empleo.
70
CUADRO Nº 18
MATRIZ DE COMPETENCIAS EDUCATIVAS PARA EL DESARROLLO DE CAPACIDADES - IV
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
FUNCIONES (En materia de trabajo y
promoción del empleo, Art. 48 de la
LOGR)
CAPACIDADES NECESARIAS PARA EL
DESEMPEÑO DE FUNCIONES ESPECÍFICAS EN
MATERIA DE TRABAJO Y PROMOCIÓN DEL
EMPLEO
h) Conducir y ejecutar acciones en materia
de seguridad y salud en el trabajo y
bienestar social, concertando con
entidades públicas y privadas, así como
con organizaciones representativas de la
región. Del mismo modo, hacer cumplir
las normas de prevención y de protección
contra riesgos ocupacionales.
Planifica, ejecuta y evalúa actividades en materia de
seguridad y salud en el trabajo y bienestar social,
concertando con entidades públicas y privadas, así como
con organizaciones representativas de la región.
Comunica con claridad y coherencia las normas de
prevención y de protección contra riesgos ocupacionales.
Supervisa y vigila el adecuado cumplimiento de las normas
de prevención y protección contra riesgos ocupacionales.
i) Dirigir y ejecutar en el ámbito regional la
política nacional de promoción del empleo,
capacitación y formación profesional, promoviendo la normalización y
certificación de competencias laborales.
Dirige y ejecuta, en el ámbito regional, la política nacional
de promoción del empleo, capacitación y formación
profesional.
Conoce y promueve la normalización y certificación de
competencias laborales.
j) Elaborar y difundir información en
materia de trabajo, promoción del empleo
y fomento de la micro y pequeña empresa.
Utiliza recursos y estrategias de comunicación para la
adecuada difusión de información en materia de trabajo y
promoción del empleo.
k) Promover la igualdad de oportunidades en
el acceso al empleo.
Comprende y aplica los principios de igualdad de
oportunidades en el acceso al empleo, en los procesos de
colocación y selección de personal que se produzcan en el
medio.
Coordina con las entidades públicas y privadas para la
promoción de igualdad de oportunidades en el acceso al
empleo.
71
CUADRO Nº 19
MATRIZ DE COMPETENCIAS EDUCATIVAS PARA EL DESARROLLO DE CAPACIDADES - V
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
FUNCIONES (En materia de trabajo y
promoción del empleo, Art. 48 de la
LOGR)
CAPACIDADES NECESARIAS PARA EL
DESEMPEÑO DE FUNCIONES ESPECÍFICAS EN
MATERIA DE TRABAJO Y PROMOCIÓN DEL
EMPLEO
l) Fomentar la formación profesional de los recursos humanos de las empresas de la
región como un mecanismo de
mejoramiento de los ingresos, la
productividad y competitividad a través de
actividades de capacitación, provisión de
información y transferencia tecnológica.
Identifica las necesidades de formación profesional de los
recursos humanos de las empresas de la región para
mejorar sus ingresos, productividad y competitividad.
Promueve y coordina actividades de capacitación,
provisión de información y transferencia tecnológica,
estableciendo alianzas estratégicas en el ámbito regional y
nacional.
Organiza, en coordinación con las entidades
correspondientes, jornadas de formación profesional de los
recursos humanos de las empresas de la región.
m) Coordinar la oferta de formación
profesional y los programas de
orientación laboral y ocupacional que
brindan las entidades públicas y privadas;
asimismo, supervisar los sistemas de intermediación laboral en la región y su
articulación con el sistema de formación
profesional.
Gestiona procesos de estudio del mercado laboral, en
coordinación con las entidades públicas y privadas que
ofrecen formación profesional y programas de orientación
laboral-ocupacional de su entorno.
Organiza y utiliza bases de datos, haciendo uso de
recursos tecnológicos, para una adecuada gestión de la
oferta y la demanda laboral del mercado regional.
Supervisa los sistemas de intermediación laboral en la
región y su articulación con el sistema de formación
profesional.
72
CUADRO Nº 20
MATRIZ DE COMPETENCIAS EDUCATIVAS PARA EL DESARROLLO DE CAPACIDADES - VI
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
FUNCIONES (En materia de trabajo y
promoción del empleo, Art. 48 de la
LOGR)
CAPACIDADES NECESARIAS PARA EL
DESEMPEÑO DE FUNCIONES ESPECÍFICAS EN
MATERIA DE TRABAJO Y PROMOCIÓN DEL
EMPLEO
p) Resolver como Instancia Regional de
Trabajo, los procedimientos
administrativos que tratan sobre
materias de trabajo, promoción del
empleo y fomento de la pequeña y micro
empresa.
Conoce y aplica la regulación de los procedimientos
administrativos generales y, específicos, en materia de
trabajo y promoción del empleo, para la resolución de casos
de competencia jurisdiccional.
q) Llevar los registros administrativos en el
ámbito de su competencia, en aplicación de la normatividad vigente.
Comprende, analiza y ordena los registros
administrativos en el ámbito de su competencia.
Ingresa y actualiza los datos de los registros
administrativos a una base de datos mecanizada, apoyado
en sistemas informáticos.
ACTITUDES
Responsabilidad frente a la planeación, la ejecución y la evaluación del trabajo asignado.
Capacidad para la convivencia humana, el trabajo en equipo y la autoformación.
Proactividad para marcar el ritmo y la pauta en la institución.
Trabajo interdisciplinario con el propósito de lograr la socialización laboral.
Capacidad de liderazgo para realizar trabajo cooperativo y participativo. Excelente comunicador.
Buen manejo de relaciones interpersonales.
Tolerancia y manejo positivo de las emociones.
Seguridad y confianza en las decisiones.
73
CUADRO Nº 21
MATRIZ DE COMPETENCIAS EDUCATIVAS PARA EL DESARROLLO DE CAPACIDADES - VII
COMPETENCIAS TÉCNICAS
SERVICIOS PÚBLICOS A CARGO
DEL SECTOR TRABAJO Y
PROMOCIÓN DEL EMPLEO
CAPACIDADES NECESARIAS PARA LA ADECUADA
PROVISIÓN DE LOS SERVICIOS PÚBLICOS
Inspección laboral
Conoce los conceptos fundamentales que conforman el campo
de la inspección laboral, estableciendo la relación entre los
mismos.
Identifica la normativa básica que regula la materia de la
seguridad y salud laboral.
Aplica las disposiciones legales relativas a las condiciones de
trabajo y a la protección de los trabajadores durante la
realización de sus tareas, como son las disposiciones relativas a
horarios, salarios, salud, seguridad y bienestar, al empleo de
niños y jóvenes, y a otras cuestiones afines.
Proporciona a empresas y trabajadores información y
asesoramiento técnico respecto al modo más eficaz de aplicar
las disposiciones legales.
Extra Procesos
Analiza los conflictos sociolaborales e implementa estrategias
apropiadas de prevención y gestión de conflictos.
Genera condiciones sociales adecuadas y equitativas para el
desarrollo adecuado de las relaciones entre empleados y
empleadores.
Intermediación laboral
Conoce las etapas que comprende la gestión de ofertas de
empleo y relaciones con empresas que demandan trabajadores.
Identifica y aplica los aspectos que forman parte de un proceso
de intermediación laboral.
Domina técnicas y herramientas de captación de necesidades de
oferta y demanda.
Conoce un método organizado e informatizado de gestión de la
oferta y demanda laboral.
74
CUADRO Nº 22
MATRIZ DE COMPETENCIAS EDUCATIVAS PARA EL DESARROLLO DE CAPACIDADES – VIII
COMPETENCIAS TÉCNICAS
SERVICIOS PÚBLICOS A CARGO
DEL SECTOR TRABAJO Y
PROMOCIÓN DEL EMPLEO
CAPACIDADES NECESARIAS PARA LA ADECUADA
PROVISIÓN DE LOS SERVICIOS PÚBLICOS
Servicio de Orientación
Vocacional e Información
Ocupacional
Define los diferentes campos de la realidad donde interviene la
orientación vocacional - ocupacional.
Reconoce la estrecha relación entre el inundo del trabajo, la
educación, la economía y el contexto socioeconómico.
Maneja estrategias y recursos específicos para una adecuada
orientación vocacional e información ocupacional.
Conoce y utiliza técnicas de información y comunicación social
para grupos grandes, grupos pequeños y en forma individual.
Seguridad y salud en el trabajo
Conoce las generalidades de la legislación en materia de
seguridad y salud en el trabajo, y su forma de aplicación.
Conoce cómo se organiza y gestiona la prevención de riesgos
considerando las características y la legislación
correspondiente.
Aplica estrategias y técnicas de comunicación en los contextos y
situaciones que se presentan en el ámbito de la prevención de
riesgos laborales.
Redacta y elabora informes, reportes y registros sobre
incidencias relacionadas con seguridad y salud en el trabajo.
Gestiona las medidas preventivas necesarias y suficientes en
función de las características del sector para evitar riesgos de
los trabajadores.
75
CUADRO Nº 23
MATRIZ DE COMPETENCIAS EDUCATIVAS PARA EL DESARROLLO DE CAPACIDADES – IX
COMPETENCIAS TÉCNICAS
CONOCIMIENTOS TÉCNICOS
RELACIONADOS CON LA
GESTIÓN PÚBLICA
DESCENTRALIZADA
CAPACIDADES NECESARIAS PARA LA GESTIÓN PÚBLICA
REGIONAL EN LA GERENCAI/DIRECCIÓN REGIONAL DE
TRABAJO Y PROMOCIÓN DEL EMPLEO
Resolución de conflictos
Identifica los conceptos, elementos y modos de resolución de
conflictos.
Conoce el papel de la negociación y la mediación en la resolución
pacífica de conflictos.
Analiza casos reales de conflictos internacionales, nacionales,
regionales y locales, y hace uso de técnicas y herramientas aplicables
a la resolución de conflictos
Aborda con seguridad y confianza los conflictos laborales, partiendo
de la base del enfoque del conflicto como un área de oportunidad para
nuevos aprendizajes.
Proyectos de inversión
Conoce las bases conceptuales, metodológicas e instrumentales
necesarias para la elaboración de estudios de pre inversión, que
permitan mejorar la calidad del gasto público y generen impactos
significativos en el bienestar de la sociedad.
Desarrolla un estudio básico de pre-inversión social (identificación,
formulación y evaluación del proyecto de inversión pública), utilizando
la información disponible.
Conoce las nueve áreas del conocimiento que se manejan en la
Gestión de Proyectos: Integración, Alcance, Tiempo, Costos, Calidad,
Riesgos, Recursos Humanos, Comunicaciones y Logística.
76
CUADRO Nº 24
MATRIZ DE COMPETENCIAS EDUCATIVAS PARA EL DESARROLLO DE CAPACIDADES – X
COMPETENCIAS TÉCNICAS
CONOCIMIENTOS TÉCNICOS
RELACIONADOS CON LA
GESTIÓN PÚBLICA
DESCENTRALIZADA
CAPACIDADES NECESARIAS PARA LA GESTIÓN PÚBLICA
REGIONAL EN LA GERENCAI/DIRECCIÓN REGIONAL DE
TRABAJO Y PROMOCIÓN DEL EMPLEO
Presupuesto y finanzas
Describe las características y etapas del proceso presupuestario, así
como sus normas y procedimientos.
Formula un presupuesto institucional como guía de acción hacia
objetivos de planeación y de control.
Realiza el seguimiento del presupuesto y explica las acciones
correctivas en función de los resultados esperados.
Conoce las herramientas conceptuales y tecnológicas necesarias
para la adecuada aplicación de las finanzas en el desarrollo
organizacional.
Informática y estadística
Conoce y aplica herramientas informáticas y estadísticas en los
procesos inherentes a las funciones operativas.
Analiza y comprende datos e informaciones mediante técnicas
estadísticas y software especializados.
Utiliza las tecnologías de la información y comunicación en el
desarrollo de sus funciones cotidianas.
Documentos de gestión Formula, implementa y evalúa instrumentos de gestión para
operativizar las actividades institucionales.
Gestión pública
Identifica los temas relevantes para la gestión pública descentralizada.
Elabora folletos, artículos, dípticos y otros relacionados con la mejora
de la calidad de la gobernabilidad en el sector.
Realiza coordinaciones intersectoriales e intergubernamentales para fortalecer la gestión pública y el proceso de consolidación de la
transferencia de funciones.
77
CUADRO Nº 25
MATRIZ DE COMPETENCIAS EDUCATIVAS PARA EL DESARROLLO DE CAPACIDADES – XI
COMPETENCIAS TÉCNICAS
CONOCIMIENTOS TÉCNICOS
RELACIONADOS CON LA
GESTIÓN PÚBLICA
DESCENTRALIZADA
CAPACIDADES NECESARIAS PARA LA GESTIÓN PÚBLICA
REGIONAL EN LA GERENCAI/DIRECCIÓN REGIONAL DE
TRABAJO Y PROMOCIÓN DEL EMPLEO
Planeamiento estratégico
Identifica y utiliza elementos y recursos de planeamiento estratégico
como soporte fundamental de la gestión descentralizada.
Conoce la normativa que regula el Sistema de Planeamiento
Estratégico para el sector público, así como los elementos que lo
integran y los tipos de planes que se formula, sus objetivos,
componentes y la normatividad que los regula.
Analiza y aplica el sistema de planeamiento estratégico público que
actualmente funciona en la administración pública peruana,
destacando la necesidad del uso de herramientas y modelos para el
diagnóstico estratégico, así como del uso de herramientas y modelos
para el despliegue y proyección estratégica.
Gestión del talento humano
Conoce y analiza los factores que influyen en la gestión del talento
humano.
Conoce y aplica la planeación estratégica de los recursos humanos,
reclutamiento y selección de personal, análisis y clasificación de
puestos, capacitación y desarrollo, evaluación del desempeño, salud
ocupacional, administración de las compensaciones, incentivos, negociación colectiva y administración de contratos.
Sistemas administrativos de la
gestión pública (SNIP, SIAF, SIGA,
etc.)
Conoce las bases teóricas y los procesos de los sistemas
administrativos de la gestión pública.
Comprende los aspectos técnicos, normativos y operativos de los sistemas administrativos vigentes en la administración pública.
Utiliza los conceptos y las técnicas gerenciales para el diseño,
administración, desarrollo y operación de las instituciones públicas, a
fin de lograr el cumplimiento de sus metas y objetivos.
78
CUADRO Nº 26
MATRIZ DE COMPETENCIAS EDUCATIVAS PARA EL DESARROLLO DE CAPACIDADES – XII
COMPETENCIAS TÉCNICAS
CONOCIMIENTOS TÉCNICOS
RELACIONADOS CON LA
GESTIÓN PÚBLICA
DESCENTRALIZADA
CAPACIDADES NECESARIAS PARA LA GESTIÓN PÚBLICA
REGIONAL EN LA GERENCAI/DIRECCIÓN REGIONAL DE
TRABAJO Y PROMOCIÓN DEL EMPLEO
Sindicalismo y legislación laboral
Conoce las principales modificaciones introducidas a la legislación
laboral.
Utiliza herramientas básicas para interpretar y aplicar
correctamente las leyes laborales.
Conoce la naturaleza y función de las relaciones laborales y
sindicales, el régimen jurídico y tutela de la libertad sindical y el
régimen jurídico de la negociación colectiva.
Desarrollo regional en materia de
trabajo y promoción del empleo
Promueve la importancia de la utilización óptima de recursos locales
y la promoción de encadenamientos productivos en el desarrollo
regional.
Diseña, formula y canaliza proyectos orientados a promover el
trabajo y el empleo en el marco del desarrollo regional integrado.
Planifica y organiza acciones intersectoriales, intergubernamentales
e interdisciplinarias para influir en la gestión de estrategias de desarrollo regional, local y municipal.
79
CUADRO Nº 27
MATRIZ DE COMPETENCIAS EDUCATIVAS PARA EL DESARROLLO DE CAPACIDADES – XIII
COMPETENCIAS TÉCNICAS
CONOCIMIENTOS TÉCNICOS
RELACIONADOS CON LA
GESTIÓN PÚBLICA
DESCENTRALIZADA
CAPACIDADES NECESARIAS PARA LA GESTIÓN PÚBLICA
REGIONAL EN LA GERENCAI/DIRECCIÓN REGIONAL DE
TRABAJO Y PROMOCIÓN DEL EMPLEO
Gestión política y liderazgo social
Analiza los factores que influyen en el ejercicio del poder político y los
factores fundamentales que deben tomar en cuenta para una efectiva
gerencia política de lo público que desarrolle la sostenibilidad de la
gestión regional sectorial.
Ejerce de forma eficaz, responsable, ética y democrática el liderazgo
político.
Utiliza técnicas de desarrollo, control y dominio de los recursos y potencialidades personales y profesionales.
Conoce las finalidades, los sujetos, el marco y el objeto de un
liderazgo verdaderamente democrático, que garantice la generación
de políticas de cohesión social.
ACTITUDES
Responsabilidad frente a las acciones operativas asignadas. Buen trato y manejo de relaciones interpersonales.
Capacidad dialógica y predisposición de escucha permanente.
Trabajo en equipo.
Flexibilidad para adecuarse al ritmo y la pauta en la institución.
Trabajo interdisciplinario con el propósito de lograr la socialización laboral.
Liderazgo. Trabajo cooperativo, participativo y concertador.
80
3.5 COMPETENCIAS LABORALES SEGÚN LA AUTORIDAD NACIONAL DEL SERVICIO CIVIL
En el D.S. Nº 004-2010-PCM se establece que la Autoridad Nacional del Servicio Civil-
SERVIR viene desarrollando perfiles por competencias para puestos tipo de los distintos
niveles de gobierno, los cuales constituyen un primer insumo importante en el esfuerzo
hacia el fortalecimiento de las capacidades.
También se menciona que estos perfiles de competencias, que se encuentran
disponibles en la página web institucional de la autoridad Nacional de Servicio Civil SERVIR
deberán ser utilizados por las organizaciones e instituciones ofertantes de programas
educativos en gestión pública para orientar su trabajo; así como también por los gobiernos
regionales y locales, para mejorar su demanda de formación.
Del mismo modo, el instrumento legal citado, precisa que en un mediano plazo, en su
papel de ente rector del sistema administrativo de gestión de recursos humanos, la
Autoridad Nacional de Servicio Civil –SERVIR, desarrollará perfiles de competencias para
los puestos que ocupan los servidores de gobiernos regionales y locales que se
constituirán en parámetros más precisos para el desarrollo de los recursos humanos en
los tres niveles de gobierno del Estado.
Sin embargo, atendiendo a estas disposiciones, hemos procedido a recorrer los
avances de SERVIR en materia de perfiles y competencias, surgiendo como hallazgo, sólo
las competencias por puesto tipo que hace uso en las convocatorias para la selección de
Gerentes Públicos.
81
El perfil que más se adecúa a las funciones en las Gerencias/Direcciones Regionales
de Trabajo y Promoción del Empleo es el de Gerente de Desarrollo Social, que consideramos
a continuación, a manera de referencia:
CUADRO Nº 28
COMPETENCIAS LABORALES SEGÚN SERVIR (Gerencia de Desarrollo Social)19
COMPETENCIAS GENERALES
LIDERAZGO
CATALIZADOR
Capacidad para convocar, legitimarse y conducir a los equipos hacia los objetivos propuestos. Asimismo, tomar decisiones, lograr
resultados y promover un clima positivo y alentador.
CAPACIDAD DE
GESTIÓN
Habilidad para gestionar los sistemas administrativos. Asimismo, capacidad para organizar y administrar los recursos de una manera
óptima a fin de materializar los objetivos propuestos.
PROSPECTIVA
Contar con una visión estratégica y una perspectiva de largo plazo, alineada con las directrices institucionales, que le permita anticipar escenarios, sortear obstáculos, calcular riesgos y planear sus acciones.
SENTIDO DE
URGENCIA
Capacidad para responder enérgica y rápidamente frente a las eventualidades y situaciones de emergencia, movilizando los recursos pertinentes.
DIÁLOGO EFECTIVO
Y ARTICULADOR
Capacidad para definir directrices, articular relaciones, crear
redes, negociar acuerdos y vincularse efectivamente con el nivel político, para el logro de metas. Asimismo, tener capacidad para escuchar y comunicarse de manera fluida y directa.
SENTIDO COMÚN
Capacidad para encauzar la acción y tomar decisiones en base a la
sustentación de elementos de juicio. Asimismo, examinar con cautela los problemas en su complejidad y sensibilidad.
CONFIANZA EN SÍ
MISMO
Capacidad para sentirse seguro de lo que hace e irradia madurez y equilibrio emocional a su alrededor. Asimismo, tiene convicciones claras y enfrenta con aplomo las dificultades.
19 Extraído de www.servir.gob.pe
82
CUADRO Nº 29
COMPETENCIAS LABORALES SEGÚN SERVIR-II (Gerencia de Desarrollo Social)
COMPETENCIAS GENERALES
RELACIÓN CON SU
ENTORNO
Relacionarse con firmeza y amabilidad siendo capaz de integrar y conformar equipos. Busca generar capacidades en las personas.
TOLERANCIA Y
FLEXIBILIDAD
Valora las diferencias personales, negocia las discrepancias y cambia de idea cuando identifica oportunidades.
ORIENTACIÓN A
RESULTADOS
Capacidad para emprender transformaciones y reformas, para alcanzar logros concretos y al corto plazo.
HONESTIDAD Y
VOCACIÓN DE
SERVICIO
Persigue el bien común, por lo tanto, sus actuaciones son
transparentes y ejemplares. Antepone los intereses de la institución y del Estado a los suyos.
COMPROMISO
INSTITUCIONAL
Se involucra con la institución haciendo suyos los objetivos. Se compenetra en el trabajo a través de una presencia directa y una dedicación permanente.
83
CUADRO Nº 30
COMPETENCIAS LABORALES SEGÚN SERVIR-III (Gerencia de Desarrollo Social)
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
PLANIFICACIÓN Y
ORGANIZACIÓN
Planifica y organiza el trabajo de su unidad y otras áreas subordinadas de manera eficiente y efectiva. Dirige procesos de trabajo interdependientes
alineado a objetivos estratégicos o institucionales. Establece procedimientos y
mecanismos de control y corrección que permiten tomar medidas efectivas o inmediatas. Desarrolla cronogramas de trabajo compartido con las unidades
subordinadas.
IMPACTO E INFLUENCIA
Utiliza tácticas de influencia para situaciones individuales, estructura
situaciones pensando en el efecto de sus conductas sobre otros, incluyendo sus
necesidades; está conciente de la imagen que los demás pueden tener de él.
Utiliza su knowhow técnico y expertise, y eventualmente la política, para
alcanzar una meta o efecto que impacta a nivel de su unidad. Desarrolla redes
de soporte con los grupos con que debe interactuar; manifiesta facilidad para
relacionarse con las personas cuya cooperación es necesaria para él. Se
conduce con destreza en sus relaciones logrando ascendencia sobre las
personas de su entorno.
INTEGRIDAD
Es un referente de cumplimiento de políticas y normas, y en relación al respeto
de la confidencialidad requerida en la organización. Orienta y realiza su trabajo
en base a sus principios y valores, generando equipos de trabajo orientados
hacia éstos. Acepta los riesgos y costos de su honestidad, se conduce sin
consideraciones ante actos deshonestos, aunque pueda perjudicarse a sí
mismo. Se preocupa por mantener la transparencia y honestidad en su sector u
organización. Nunca da un doble mensaje, hace lo que predica.
CONSTRUCCIÓN DE
RELACIONES
Crea relaciones de confianza duraderas en el tiempo. Logra impacto general y a
largo plazo sobre los demás. Construye redes para encontrar oportunidades y
resolver problemas en escenarios futuros. Conoce a muchas personas que tienen poder de decisión dentro y fuera de la organización y es conocido por
ellas.
ADAPTABILIDAD Y
AUTOCONTROL
Tiene facilidad para comprender y adaptarse a distintas culturas y establecer
muy buenas relaciones interpersonales, adecuándose al estilo de cada lugar. Es capaz de anticiparse en la comprensión de otros y de posibles cambios o restricciones que se requerirán en las políticas y estrategias. Es capaz de
modificar su punto de vista y sus estrategias con celeridad ante cambios externos o nuevas necesidades organizacionales manteniendo siempre buenas
relaciones entre los interlocutores, realizando las acciones necesarias para
mantener la armonía en su sector.
84
CAPÍTULO IV: PROGRAMACIÓN GENERAL DEL PLAN DE DESARROLLO DE
CAPACIDADES
4.1 PROGRAMACIÓN 2011-2015
OBJETIVOS DEL PMP-DC EJES ESTRATÉGICOS CRONOGRAMA
2011 2012 2013 2014 2015
OE1: Articular y consensuar la demanda
formativa de las Gerencias y Direcciones de
Trabajo y Promoción del Empleo y la oferta
formativa del MTPE, en asuntos relacionados
con la gestión pública descentralizada,
acorde con las dimensiones política,
administrativa, económica y fiscal del
proceso de descentralización.
A T
RA
VÉ
S D
E
Identificación permanente
de las necesidades (demanda)
X X X X
Gestión de la información y
el conocimiento X X X
OE 2: Fortalecer las capacidades,
conocimientos, habilidades y actitudes de los
servidores públicos, tanto de los Gobiernos
Regionales y Locales, como del Ministerio de
Trabajo y Promoción del Empleo, con énfasis
en la prestación de los servicios públicos a
cargo del sector.
A T
RA
VÉ
S D
E
Desarrollo de actividades
que busquen generar
capacidades y mejorar los
desempeños (oferta)
X X X
Seguimiento X X X X X
Uso de TIC en procesos de
formación y en el
desempeño profesional
X X X X
OE 3: Promover la gestión y producción de
conocimiento e información en Gestión
Pública referida a las competencias y
funciones del Ministerio de Trabajo y
Promoción del Empleo, orientado a mejorar
la toma de decisiones en asuntos de su
competencia.
A T
RA
VÉ
S D
E Gestión de la información y
el conocimiento X X X
Generación y fortalecimiento
de espacios para
intercambio de experiencias.
X X X
OE4: Promover el uso de herramientas de
tecnología de la información para apoyar los
procesos contenidos en la oferta y demanda
formativa que se propone, articulando
iniciativas para la organización de redes
interinstitucionales.
A T
RA
VÉ
S D
E Promoción y difusión de los
logros locales y regionales. X X X X
Generación y fortalecimiento
de espacios para intercambio de experiencias.
X X X X
85
4.2 COMPONENTES, OBJETIVOS Y EJES ESTRATÉGICOS DEL PLAN
4.2.1 COMPONENTES DEL PLAN
Mediante el Decreto Supremo No. 004-2010-PCM se aprueba el ―Plan
Nacional de Desarrollo de Capacidades para la Gestión Pública y Buen Gobierno de
los Gobiernos Regionales y Locales‖. En concordancia con este instrumento
normativo, los componentes que organizan la oferta formativa contenida en el
presente Plan permiten poner en marcha los ejes estratégicos y contribuyen al
logro de los objetivos planteados en el citado PNDC.
Estos componentes, que han servido de referencia para que las Direcciones y
Oficinas Generales definan sus formas de participación en la construcción del Plan,
son:
A. Capacitación
Conjunto de actividades orientadas al desarrollo y/o fortalecimiento de
capacidades técnicas y de gestión dirigidas a los funcionarios, empleados y
servidores los Gobiernos Regionales a fin de facilitar el ejercicio de las
funciones sectoriales transferidas por el MTPE.
B. Asistencia técnica
Conjunto de actividades de asesoría técnica y apoyo desarrolladas por el MTPE
orientadas a desarrollar competencias en los funcionarios, empleados y
servidores de los Gobiernos Regionales, para el ejercicio de las funciones
sectoriales transferidas.
86
C. Plataforma integral virtual
A partir de este componente se plantea el diseño, implementación y gestión de
un portal web (plataforma) que integre y vincule una serie de servicios,
productos e información actualizada (nacional e internacional) orientada al
desarrollo de las capacidades de gestión pública, los funcionarios regionales y
locales. Esto permitirá: i) que los usuarios encuentren (vía internet y en un solo
ambiente las 24 horas del día) una diversidad de opciones y/o propuestas
(servicios y/o productos de capacitación, asesoría, materiales descargables,
foros de discusión, etc.) que puedan satisfacer sus necesidades con respecto al
desarrollo de sus competencias para la Gestión Pública; y a la vez, ii) organizar
y coordinar la oferta de este tipo de servicios y productos, evitando la
duplicidad de los mismos desde las entidades ofertantes.
D. Ranking de instancias subnacionales
Permite identificar los avances de cada instancia subnacional con respecto a
sus competencias para la Gestión Pública. Consiste en entregar información
para que cada instancia conozca su punto de partida (una Línea de Base de sus
propias competencias) y evalúe su propio desarrollo organizacional.
E. Intercambio de experiencias
Este componente plantea generar procesos a través de los cuales se pueda
intercambiar experiencias exitosas y hacer públicas las buenas prácticas en la
gestión de los gobiernos subnacionales, haciendo posible compartir
87
conocimientos y habilidades que contribuyan al fortalecimiento de las
capacidades de los funcionarios.
Si bien la idea es que los componentes constituyan un paquete integrado a fin
de asegurar un mayor éxito en el logro de los objetivos propuestos por el PNDC,
alguno(s) podrían desarrollarse de manera independiente, de acuerdo a las
condiciones del contexto social - político.
Los tres primeros (la capacitación, el acompañamiento y el intercambio de
experiencias) son componentes vinculados directamente con el desarrollo de
capacidades, mientras que los dos últimos (la plataforma integral virtual y el
ranking de instancias sub nacionales) ayudan a potenciar o a dar soporte a los
anteriores.
88
4.2.2 RELACIÓN ENTRE LOS OBJETIVOS, EJES ESTRATÉGICOS Y COMPONENTES
La relación entre los objetivos del presente Plan, los componentes descritos
anteriormente y los ejes estratégicos establecidos por la PCM, se retoma en la
siguiente tabla:
OBJETIVOS EJES ESTRATÉGICOS COMPONENTES
OBJETIVO ESPECÍFICO 1: Articular y consensuar la demanda formativa de las Gerencias y Direcciones de Trabajo y Promoción del Empleo y la oferta formativa del MTPE, en asuntos relacionados con la gestión pública descentralizada, acorde con las dimensiones política, administrativa, económica y fiscal del proceso de descentralización.
A T
RA
VE
S D
E:
Desarrollo de actividades que
busquen generar
capacitaciones y mejorar los
desempeños.
Capacitación
Asistencia técnica
Intercambio de Experiencias
Seguimiento
Capacitación
Asistencia técnica
Intercambio de Experiencias
Uso de TIC en procesos de
formación y en el desempeño
profesional
Capacitación
Asistencia técnica
Intercambio de Experiencias
OBJETIVO ESPECÍFICO 2: Fortalecer las capacidades, conocimientos, habilidades y actitudes de los funcionarios públicos, empleados de confianza y servidores públicos, tanto de los Gobiernos Regionales y Locales, como del Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo, con énfasis en la prestación de los servicios públicos asociados al sector.
A T
RA
VE
S D
E:
Identificación permanente de las necesidades de las Gerencias y/o Direcciones Regionales de Trabajo y Promoción del Empleo.
Intercambio de Experiencias Realización de eventos (Cumbres de Descentralización) que permitan la validación de la oferta formativa, así como la inclusión de la demanda formativa en Gestión Pública relacionada al Sector Trabajo.
89
OBJETIVO ESPECÍFICO 3: Promover la gestión y producción de conocimiento e información en Gestión Pública referida a las competencias y funciones del Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo, orientado a mejorar la toma de decisiones en asuntos de su competencia.
A T
RA
VE
S D
E:
Gestión de la información y el
conocimiento
Capacitación
Asistencia técnica
Intercambio de Experiencias
Gestión y difusión de los logros
locales
Plataforma Integral Virtual
Ranking de instancias
OBJETIVO ESPECÍFICO 4: Promover el uso de herramientas de tecnología de la información para apoyar los procesos contenidos en la oferta y demanda formativa que se propone, articulando iniciativas para la organización de redes interinstitucionales.
A T
RA
VE
S D
E:
Gestión de la información y el
conocimiento
Capacitación
Asistencia técnica
Intercambio de Experiencias
Plataforma Integral Virtual
90
4.2.3 VINCULACIÓN DE LOS COMPONENTES CON LOS EJES ESTRATÉGICOS
La implementación del presente Plan será a través de un conjunto de ejes
estratégicos y los componentes ya descritos anteriormente. Se espera que la
implementación adecuada de éstos ejes y componentes lleven al logro de los
objetivos específicos y estos a su vez al cambio central esperado, el cual se
expresa a través del objetivo general.
En este caso, atendiendo a lo dispuesto por el D.S. Nº 004-2010-PCM, se
plantean dos clases de ejes:
(i) los orientados al cambio, es decir, aquellos que buscan alcanzar los logros de
la intervención, y
(ii) los orientados a generar las condiciones que favorezcan el cambio, es decir
aquellos que buscan brindar un ambiente propicio para el desarrollo de las
acciones implicadas en el primer caso.
A su vez, los componentes cumplen la función de concretar los ejes
estratégicos planteados. Permiten, cual los diversos actores públicos o privados
pueden definir su forma de participación en la implementación del Plan, así como el
tipo de oferta de servicios a brindar.
La siguiente ilustración muestra la relación entre los ejes y componentes,
como medios para el logro de los objetivos:
91
FIGURA Nº 09: RELACIÓN ENTRE EJES Y COMPONENTES
La siguiente tabla especifica los ejes estratégicos y componentes vinculados
con cada uno de los objetivos específicos del presente Plan Sectorial de Desarrollo
de Capacidades:
OBJETIVO 1
92
EJES ESTRATÉGICOS
COMPONENTES
Plataforma
Integral
Virtual
Capaci-
tación
Asistencia
Técnica
Intercambio
Experiencias
Ranking
de
Instancias D
E C
AM
BIO
Identificación permanente de las necesidades (demanda)
X X X
Desarrollo de actividades que busquen generan capacidades y mejorar los desempeños (oferta)
X X X
Seguimiento X X X
Gestión de la información y el conocimiento
X X X X
PA
RA
GE
NE
RA
R
CO
ND
ICIO
NE
S P
AR
A E
L
CA
MB
IO
Promoción y difusión de los logros locales.
X X X
Generación y fortalecimiento de espacios para intercambio de experiencias.
X X X
En la siguiente sección se describirá en detalle cada uno de los componentes
descritos y mencionados, de acuerdo a la siguiente estructura:
93
Objetivos del componente.
Resultados del diagnóstico que sustentan el componente.
Descripción y características del componente.
Requerimientos para su implementación.
A) Componente de Capacitación
Objetivo: Incrementar los conocimientos y habilidades y mejorar las actitudes
de los actores involucrados, incorporando enfoques, metodologías e
instrumentos que les faciliten sus labores en la Gestión Pública.
Resultados del diagnóstico: De acuerdo a lo analizado en el Diagnóstico
Nacional de Capacidades, resumimos las principales limitaciones encontradas
por cada área de las instancias subnacionales:
Presidencia Regional /Alcaldía Provincial y Distrital
- Dificultades para dirigir, liderar, gestionar Proyectos de generación de
empleos.
Consejo de Coordinación Regional/ Local
- Baja frecuencia de participación en las reuniones, por parte de los
representantes de la Sociedad Civil.
Consejo Regional /Local
- Deficiencia en la promulgación de normas y documentos financieros,
hecho que indica un limitado rango de acción de esta instancia dentro de
la entidad.
94
Gerencia y Direcciones Regionales
- El nivel de coordinación con las gerencias, direcciones y oficinas del
Gobierno Regional es relativamente bajo.
A continuación presentamos los ejes temáticos y los correspondientes
subtemas que se propone abordar para cada una de las áreas de las
instancias subnacionales de gobierno, definidos a partir de los resultados del
diagnóstico. Es importante mencionar que la priorización de las temáticas
presentadas a continuación considera tanto las limitaciones encontradas en
los diversos ámbitos de gestión de los Gobiernos Regionales y Locales como
las expectativas de capacitación mencionadas por las autoridades y
funcionarios públicos20, información proporcionada por la SD/PCM.
Presidencia Regional / Alcaldías Provinciales y Distritales
Normatividad:
- Marco normativo para la promulgación de normas
- Desarrollo Regional /Local en la materia de trabajo y promoción del
empleo.
Participación Ciudadana:
- Estrategias para la promoción de espacios de Participación Ciudadana
para la generación del empleo
- Sustento jurídico de la Participación Ciudadana
20 Ver documento de Diagnóstico Nacional de Capacidades de Gestión de Gobiernos Regionales y Locales 2008.
95
Desarrollo (Gestión Institucional)
- Gestión del personal (incentivos, motivación, trabajo en equipo)
- Liderazgo Social
Fortalecimiento de la Funciones Transferidas.
Consejo de Coordinación Regional / Local.
Desarrollo Regional / Local.
- Desarrollo regional y local para la generación de empleo
- Base Legal de la normatividad laboral
Participación Ciudadana.
- Estrategias para la promoción de espacios de Participación Ciudadana
para la generación de empleo.
- Promoción de Redes Sociales.
Gestión Institucional.
- Ética, transparencia y/o anticorrupción.
- Negociación.
Consejo Regional / Local
Desarrollo Regionales/Local
Normatividad
- Normatividad laboral.
- Desarrollo regional y local para la generación de empleo.
- Criterios normativos para la elaboración de normas regionales y locales
y procedimientos de fiscalización en materia trabajo y promoción del
empleo.
96
Gestión de Recursos Económicos
- Sistema de Administración Financiera del Sector Público
- Evaluación de proyectos y políticas públicas de generación de empleo en
el marco del SNIP.
Gestión Institucional
Gestión de Recursos Humanos.
- Liderazgo social
- Desarrollo personal y organizacional
Gerencias y Direcciones Regionales
Normatividad
- Trabajo y promoción del empleo.
- Marco legal para la promulgación de normas.
Participación Ciudadana
- Estrategias para la promoción de espacios de Participación Ciudadana
- Promoción de Redes Sociales.
Desarrollo (Gestión Institucional)
- Gestión de políticas públicas
- Desarrollo personal y organizacional
Fortalecimiento de la Funciones transferidas
Descripción y características: Para fines de este componente entendemos a
la capacitación como la principal estrategia para el fortalecimiento de las
capacidades de los recursos humanos. En ese sentido, las personas y las
organizaciones tienen en la capacitación, una oportunidad para incrementar
97
sus conocimientos y desarrollar habilidades y destrezas que les permitan un
manejo eficiente y eficaz de los recursos a su disposición, con la finalidad de
mejorar las condiciones de vida la población.
Como todo componente del PNDC aprobado por D.S. 004-2010-PCM, el referido
a la capacitación, se sustenta en los nuevos enfoques de desarrollo sostenible,
definiéndolo como ―un proceso que busca el mejoramiento de la calidad de vida
y la ampliación de las capacidades humanas‖. Ello es lo que requiere el
fortalecimiento del desempeño de los gestores públicos.
A través de la implementación de procesos de capacitación (diplomados,
cursos, talleres) se busca brindar a las autoridades y funcionarios regionales,
provinciales y locales, la oportunidad de incrementar sus conocimientos,
desarrollar sus habilidades y mejorar sus actitudes, permitiéndoles disminuir
la brecha existente con respecto al perfil que deben de asumir para
desempeñar sus roles y funciones.
A continuación ampliaremos la metodología que implica este componente:
Proceso metodológico.- El componente desarrollará una serie de contenidos
conforme a las necesidades priorizadas en el Diagnóstico, respondiendo a los
requerimientos de las autoridades, funcionarios y sus organizaciones. A
continuación desarrollaremos cada una de las etapas que implica este
componente (preparación-promoción, implementación y seguimiento-
evaluación), detallando brevemente sus actividades principales.
98
Etapa 1 - Adaptación y revisión de las temáticas propuestas por el
componente: En base a los temas propuestos por las Direcciones y Oficinas
Generales y Regionales, se procede a revisas y ajustar la oferta formativa. Es
decir, la Oficina de descentralización a través de la instancia responsable
revisará la propuesta pedagógica a fin de verificar su pertinencia y coherencia
con las exigencias planteadas.
Etapa 2 – Implementación: La implementación de las actividades de
capacitación estará a cargo de las Direcciones y Oficinas Generales del MTPE.
Se propone dos formas de desarrollar la capacitación: i) Diplomados o
Cursos de Especialización y ii) Talleres y/o Cursos de Capacitación.
i) Diplomados y Cursos de Especialización en Gestión Pública.
Sus principales características son:
- La duración puede variar conforme sea necesario por cada tipo de
intervención.
- Los diplomas y cursos serán gestionados por las Direcciones Generales.
- La metodología será eminentemente participativa.
- Uso de técnicas o herramientas que ayudan a los participantes a analizar
y reflexionar sobre los temas a trabajar.
- Enfatizan la importancia del trabajo y reflexión en grupo.
99
j) Talleres y/o Cursos de Capacitación
Presentan las siguientes características:
- Intensivo y presencial.
- Corta duración, desarrollada por día o en jornadas de varios días.
- Metodología participativa: donde los participantes se integran en los
procesos de capacitación aportando y generando aprendizajes
- Teórico- práctico.
- Uso de técnicas expositivas y de identificación de problemáticas.
Etapa 3 – Evaluación: Habrá dos niveles de evaluación, la Comisión
Intergubernamental y la Oficina de Descentralización tendrán a su cargo la
evaluación externa de la calidad de servicios y el impacto en la Gestión Pública
en materia de trabajo y promoción del empleo, mientras que la evaluación del
aprendizaje estará cargo de la Oficina de Descentralización.
B) COMPONENTE DE ACOMPAÑAMIENTO Y ASISTENCIA TÉCNICA
Objetivo: Facilitar el proceso de adquisición de competencias a través de
acciones de soporte y acompañamiento dirigidas a autoridades y funcionarios
de las gerencias y direcciones regionales y locales (Oficina Municipal de
Promoción del Empleo).
Resultados de diagnóstico: Las actividades referidas al acompañamiento y
asistencia técnica buscan reforzar aquellas propuestas en el componente de
capacitación, por lo cual se retoman como sustento aquellos puntos que,
analizados en el diagnóstico realizado en la III Cumbre de Descentralización y
100
complementado posteriormente, han sido presentados como referentes para
el diseño del componente en mención.
Descripción y características: Este componente busca brindar un soporte a
los temas desarrollados en el proceso de formación de las autoridades,
funcionarios o personal técnico de las instancias subnacionales con respecto a
la realidad cotidiana de su gestión en materia de trabajo y promoción del
empleo. Se espera con ello asegurar que: i) los temas trabajados en la
capacitación se puedan aplicar y utilizar en la gestión cotidiana y, ii) que los
participantes mejoren efectivamente en el desempeño de sus roles.
El esquema general de desarrollo de la asistencia técnica considera tres
etapas: (a) La etapa previa o de preparación en la que se realiza las acciones
de coordinación, solicitud y diseño del Programa de desarrollo de Capacidades
del Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo, para lo cual cuenta con un
formato de lineamientos generales establecido por la SD/PCM, seguido por (b)
La etapa de implementación donde se realiza la ejecución del componente de
acuerdo a la metodología y productos acordados y, finalmente (c) La etapa de
salida es decir el final del proceso de la intervención, la misma que contempla
la evaluación de las actividades realizadas.
101
C) COMPONENTE DE INTERCAMBIO DE EXPERIENCIAS
Objetivos:
Difundir experiencias exitosas relacionadas con la Gestión Pública en
instancias subnacionales en materia de trabajo y promoción del empleo.
Propiciar espacios para el inter-aprendizaje entre las autoridades y
funcionarios de las diferentes instancias subnacionales.
Resultados de diagnóstico: Del mismo modo que en el componente de
capacitación, el intercambio de experiencias se desarrolla en base a las
temáticas priorizadas en los índices y percepciones de los funcionarios y
autoridades.
El intercambio de experiencias es un mecanismo de inter-aprendizaje que es
utilizado a nivel mundial para afianzar diversos procesos de generación y
construcción de conocimientos. De él se han servido diversos tipos de tipos de
organizaciones: (gobiernos, universidades, centros de estudios técnicos,
entidades de cooperación, financieras, empresas privadas, etc.) todas las
cuales han buscado, tanto el compartir conocimientos, como el experimentar y
entrenar habilidades.
Descripción y características: Este componente plantea generar procesos a
través de los cuales se pueda intercambiar experiencias exitosas y hacer
públicas las buenas prácticas en la gestión de trabajo y promoción del empleo
de los gobiernos subnacionales, haciendo posible compartir conocimientos y
102
habilidades que contribuyan al fortalecimiento de las capacidades de las
autoridades y funcionarios nacionales y regionales.
A través de acciones como la realización de encuentros, talleres y pasantías o
la publicación y difusión de experiencias exitosas, se brindan las bases para
compartir los saberes generados en la propia práctica de gestión.
Tiene como característica la formulación y ejecución de las diversas
actividades las cuales recomendamos y presentamos a continuación:
Encuentros y/o Talleres Nacionales: se convocará a autoridades y
funcionarios que hayan destacado por alguna experiencia exitosa de
gestión, quienes serán los que expongan y debatan públicamente.
Pasantías: con esta actividad se busca que las autoridades y funcionarios
regionales o locales que hayan tenido éxito o no desarrollando
experiencias, compartan dichas prácticas, logrando con esto mantener un
mecanismo de interaprendizaje que permita un intercambio de
conocimientos, donde todos puedan aprender, tanto de quien obtuvo
resultados exitosos y de aquellos que por diversas dificultades no han
logrado hacerlo. Asimismo, los funcionarios del MTPE transmiten sus
conocimiento a los funcionarios regionales y locales, sobre todo aquellos
que recién fueron designados o contratados para ejerce la función pública
en sus jurisdicciones.
103
De acuerdo a sus necesidades y requerimientos, viajarían por un
determinado tiempo a fin de poder conocer in situ y aprender
experimentando las soluciones y dificultades.
Para lograr el mayor aprovechamiento y rigurosidad en esta actividad se
debe solicitar y asegurar que los participantes sean aquellas autoridades
y/o funcionarios que tengan la necesidad y/o dificultad y los que
directamente pongan en práctica lo aprendido, para ello se recomienda
que el solicitante de la pasantía presente la justificación de su solicitud.
Concurso Nacional de Experiencias Exitosas entre instancias
subnacionales: Con el fin de promover y premiar los esfuerzos, se
propone realizar un concurso en que se presenten los mejores casos de
resolución de problemas de Gestión Pública.
Publicación virtual de experiencias: La plataforma (componente del
PNDC aprobado por la SD/PCM) será el medio a través del cual se
difundirán las experiencias exitosas, tanto de las instancias subnacionales
como del Gobierno Nacional o entidades internacionales. Se promoverán
foros electrónicos de discusión de temas.
Publicación física de experiencias: de acuerdo a los recursos con que
cuenten los Gobiernos Regionales y Locales, se promoverá la publicación
de materiales de difusión de experiencias: boletines, revistas, artículos
electrónicos y libros.
104
Requerimientos
Establecimiento de acuerdos nacionales y de cooperación internacional,
que viabilicen la propuesta y el intercambio internacional.
Convocar a organizaciones gubernamentales, no gubernamentales y
académicas nacionales e internacionales para discutir e intercambiar
conocimientos y experiencias sostenibles.
Creación de una comisión que dirija la propuesta del componente, con
representantes de las diferentes instancias y los cooperantes en
capacitación y asistencia técnica.
Formular un mecanismo de seguimiento y control de los participantes
durante el proceso de las actividades que realice.
D) COMPONENTE DE LA PLATAFORMA INTEGRAL VIRTUAL
Objetivos:
Mejorar el acceso a información y las posibilidades de elección de los
servicios destinados a las autoridades y funcionarios públicos a nivel
nacional, en temas referidos a la temática de trabajo y promoción del
empleo y el desarrollo de sus funciones como, capacitación laboral,
intermediación laboral, SOVIO, inspecciones laborales, autoempleo, etc.
Promover el trabajo coordinado entre las entidades que brinden servicios
orientados a la mejora de la Gestión Pública en las áreas temáticas de
trabajo y promoción del empleo y el desarrollo de las competencias de
las autoridades y funcionarios de las instancias subnacionales.
105
Resultados de diagnóstico
Para sustentar este componente se toman en cuenta los siguientes puntos:
Los buenos resultados de participación por parte de las autoridades y
funcionarios con respecto a la plataforma virtual de recojo de información
que se empleo para el Diagnóstico de Capacidades, lo que agilizó
notoriamente el proceso.
En las reuniones de la Cumbres de Descentralización y talleres realizados a
nivel nacional, los representantes de los gobiernos regionales y locales
expresaron la temática en la cual requieren capacitación, así como se
compartieron, presentaron, debatieron y analizaron varias experiencias
orientadas a mejorar la labor de los gestores públicos, identificándose
diversas iniciativas que buscan contribuir con el desarrollo de las
capacidades en las Direcciones Regionales de Trabajo y Promoción del
Empleo, implementando una diversidad de acciones en los meses últimos
(cursos, talleres, asesorías, publicaciones, u por implementar foros web,
etc.), muchas de las que podrían potenciarse aún más si hubiera una
coordinación más estrecha al momento de realizarlas.
Se destacan algunas experiencias de uso de páginas web o servicios en
línea como la Video Conferencia que sirvieron de referente para presentar
este componente.
106
Descripción y características
Se propone el diseño, implementación y gestión de un portal web
(plataforma) que integre y vincule una serie de servicios, productos e
información actualizada (nacional e internacional) orientada al desarrollo de
las capacidades de en la temática de trabajo y promoción del empleo de las
autoridades y funcionarios regionales y locales.
Esto permitiría i) que los usuarios encuentren (vía internet y en un solo
ambiente las 24 horas del día) una diversidad de opciones y/o propuestas
(servicios y/o productos de capacitación, asesoría, materiales descargables,
foros de discusión, etc.) que puedan satisfacer sus necesidades con respecto
al desarrollo de sus competencias para la Gestión Pública en materia de
trabajo y promoción del empleo; y a la vez, ii) organizar y coordinar la oferta
de este tipo de servicios y productos, evitando la duplicidad de los mismos
desde las entidades ofertantes.
Entre algunos de los servicios concretos que esta plataforma brindaría están:
Registro de expertos en las temáticas de trabajo y promoción del
empleo: se contará con una base de datos de especialistas y/o
profesionales, de fácil acceso para los usuarios de la plataforma. Los
especialistas o profesionales que se incorporen en dicho registro deberán
estar acreditados por la Secretaria de Descentralización de la PCM.
Panel de ofertas y necesidades de capacitación: las entidades públicas
o privadas podrán ofrecer servicios o productos de capacitación y los
107
usuarios podrán señalar sus necesidades. De esta forma conoceremos
tanto la oferta como la demanda en tiempo real.
Base de datos de usuarios de la plataforma: A diferencia de otros
casos en que se registra los cargos que los usuarios desempeñan en la
Gestión Pública en las temática de trabajo y promoción del empleo (lo que
afecta la base de datos debido a su movilidad y rotación) la plataforma
propuesta registraría a sus usuarios independientemente del cargo que
ocupen. Así, a pesar de los cambios que implican los periodos de gobierno
(en los cargos, jurisdicción, etc.) se podrá hacer un seguimiento y tener
un record profesional de las autoridades y funcionarios públicos.
Materiales para el intercambio de experiencias: A través de la
plataforma, los usuarios podrán compartir diversos documentos
vinculados a su experiencia en Gestión Pública en la temática de trabajo y
promoción del empleo
Requerimientos
Establecimiento de acuerdos entre las entidades públicas y privadas
dispuestas a coordinar sus servicios y productos vía la Plataforma
Integral.
Responsabilidad directa de la Oficina General de Informática para la
implementación de este componente.
108
E) COMPONENTE DEL RANKING DE INSTANCIAS SUB-NACIONALES
Objetivos
Identificar los avances de cada instancia subnacional con respecto a sus
competencias para trabajo y promoción del empleo.
Entregar información para que cada instancia conozca su punto de
partida (una Línea de Base de sus propias competencias) y evalúe su
propio desarrollo y avance.
Resultados de diagnóstico: El ranking ha demostrado a nivel mundial su gran
utilidad para señalar la magnitud y trascendencia de una situación,
identificando contrastes y diferencias, por ejemplo, entre: formas de gobierno,
desarrollo de la calidad de vida, niveles de pobreza, niveles educativos, etc.
Por ello la utilidad de contar con este componente es, que será un sistema en el
cual se publicarán resultados de la gestión de cada nivel de gobierno, (obtenida
de la investigación o estudio). La misma que se hace posible en la medida en que
los mecanismos de transparencia y acceso a información estén en un buen nivel
de fortalecimiento y desarrollo, (se hace necesario crear un espacio que
articule todos los procesos generados en las instancias de gobierno, ante ello
es que se plantea el componente del ranking de instancias subnacionales en el
que será publicada toda la información)
Descripción y características: Se propone la implementación de un sistema
de medición de capacidades en gestión institucional que permita conocer
periódicamente, por medio de puntajes e índices la situación de cada instancia
109
de gobierno subnacional, con respecto al desarrollo de las competencias de
trabajo y promoción del empleo. Estos resultados se presentarán en
concordancia con la Ley Nº 27806, Ley de Transparencia y Acceso a la
Información Pública, en la que se establece que se debe acceder de manera
directa e inmediata a toda información de la Gestión Pública en general. Esta
apertura implica que dichos resultados deben de ser utilizados para fines de la
implementación del programa de desarrollo de capacidades y la ejecución de
los Convenios de Gestión, por lo que se recomienda establecer mecanismos de
sanción frente al uso inadecuado o fuera de lo establecido de la información
del ranking de las instancias sub-nacionales.
Esto busca minimizar el manejo político que podría tener el uso y publicación
de esta información.
Este componente tendrá las siguientes características: (a) contará con índices
generales y específicos necesarios para la medición del ranking y, en base al
resultado de estos, (b) con dos niveles de análisis: individual y comparativo.
Las mismas que se presentan a continuación:
Índices para la medición del Ranking
Se propone dos tipos de índices de las capacidades de gestión institucional,
uno general y uno específico, tal como se explica a continuación.
Índice General de Capacidades de Gestión Institucional: Se desarrolla
tomando como base aspectos referidos a las funciones ejercidas en cada
110
una de las instancias sub-nacionales; es decir, sus resultados
corresponden a toda la organización.
Índice Específico de Capacidades de Gestión Institucional: Se
desarrolla teniendo en cuenta las capacidades de gestión de los actores
que integran las instancias subnacionales. A continuación se muestran los
aspectos considerados para cada actor seleccionado en el Diagnostico y
su respectivo contenido.
En base a los resultados obtenidos a partir de los Índices de Capacidades de
Gestión se podrá realizar dos tipos de análisis:
Análisis individual: Con este tipo de análisis se verá el progreso de cada
instancia de gobierno subnacional, tomando como línea de base o punto
inicial el nivel actual de desarrollo de sus competencias de gestión. De
esta forma se podrá reconocer, valorar y destacar todo avance, así esté
lejos aún del ideal.
Análisis comparativo: Este tipo de análisis permitirá establecer
comparaciones entre las instancias subnacionales que se encuentren en
el mismo nivel de complejidad y desarrollo organizacional. Al comparar
instancias en condiciones similares se busca identificar los aspectos que
pudieran estar dificultando el desarrollo de alguna entidad y que en otras
ya han sido solucionados o consolidados.
111
Requerimientos
Aprobación de indicadores de gestión, monitoreo y evaluación y la
remisión de información de las gobiernos subnacionales para la medición
de resultados en la gestión de Gobiernos Regionales y Locales como parte
del proceso de modernización y descentralización del Estado.
Establecimiento de sanciones frente al uso inadecuado de la información
del ranking de las instancias sub-nacionales.
Mediciones tomando en consideración el enfoque e instrumentos
metodológicos utilizados para el Diagnóstico de Capacidades de Gestión
de los Gobiernos Regionales y Locales.
112
CAPÍTULO V: FORTALECIMIENTO DE CAPACIDADES EN LOS GOBIERNOS LOCALES
La Comisión Intergubernamental del Sector Trabajo viene realizando, desde el 2010, una
ardua labor de fortalecimiento de las capacidades a las autoridades y funcionarios de los
gobiernos locales.
5.1 ACCIONES CUMPLIDAS
Hasta el momento se ha realizado una Pasantía con participación de los funcionarios
de Zarumilla (Tumbes), Andahuaylas (Abancay), Ilo (Moquegua), San Juan Bautista (Loreto),
Gregorio Albarracín (Tacna) y Carmen Alto (Ayacucho), con quienes se viene articulando la
implementación de oficinas piloto de experiencias demostrativas en materia de Promoción
del Empleo.
En el presente año se ha venido intensificando el acercamiento a los Gobiernos
Locales a través de visitas de sensibilización y coordinación, habiéndose registrado
expresiones de interés de varias Municipalidades del país para establecer compromisos
hacia la MUNICIPALIZACIÓN DE LA PROMOCIÓN DEL EMPLEO, concordante con la Resolución
No. 002-2010-PCM/SD – ―Directiva para la implementación de Pilotos de Experiencias
Demostrativas en materia de Promoción del Empleo de los Gobiernos Regionales a los
Gobiernos Locales, en el marco del Proceso de Descentralización del Sector Trabajo y
Promoción del Empleo‖.
113
En ese sentido y en relación con el objetivo de ―Desarrollar Capacidades en los
funcionarios del gobierno local para la eficiente prestación de servicios de promoción del
empleo‖21, la Comisión Intergubernamental ha realizado visitas de coordinación a las
Municipalidades de:
- Municipalidad Distrital de Torata (Moquegua)
- Municipalidad Provincial de Mariscal Nieto (Moquegua)
- Municipalidad Distrital de Alto de la Alianza (Tacna).
- Municipalidad Distrital de Gregorio Albarracín (Tacna).
- Municipalidad Provincial de Tacna (Tacna).
- Municipalidad Distrital de Alto de la Alianza (Tacna).
Derivado de este trabajo de sensibilización, entre el 23 y el 25 de febrero de 2011, se
llevó a cabo la II Pasantía de Desarrollo de Capacidades dirigida a Autoridades y
Funcionarios Municipales, en la ciudad de Lima. Asistieron 21 representantes (Regidores,
Gerentes y Técnicos) de 13 Municipalidades de distintas provincias y distritos del país. La
temática general abordada giró en torno a la promoción del empleo y la migración laboral.
5.2 ACCIONES PARA EL DESARROLLO DE CAPACIDADES 2011
Para el año 2011, se ha programado las siguientes acciones orientadas al
fortalecimiento de capacidades en los Gobiernos Locales:
21 Contenido en el documento: Avance, logros y perspectivas de la Comisión Intergubernamental del Sector
Trabajo y Promoción del Empleo. (Lima, 2010).
114
5.2.1 Capacitación
10 cursos focalizados en las Municipalidades con las cuales se tiene suscrito
Convenio de Delegación.
5.2.2 Asistencia Técnica
45 visitas de asistencia técnica y asesoramiento (reuniones y talleres con
funcionarios)
5.2.3 Intercambio de Experiencias
5 Pasantías de Fortalecimiento de Capacidades con las Oficinas Piloto de Promoción
del Empleo.
5.3 MUNICIPALIZACIÓN DE LA PROMOCIÓN DEL EMPLEO
5.3.1 ANTECEDENTES DEL PROCESO DE MUNICIPALIZACIÓN DE PROMOCIÓN DEL
EMPLEO
Con la finalidad de consolidar la Gestión Descentralizada, la Comisión
Intergubernamental del Sector Trabajo y promoción del Empleo (CISTPE) ha cumplido
con iniciar la Transferencia de Funciones de los Gobiernos Regionales a los
Gobiernos Locales, lo que en la práctica se ha denominado ―Proceso de
Municipalización de la Promoción del Empleo‖.
En concordancia con la Resolución de la Secretaria de Descentralización de la
Presidencia de Consejo de Ministros N°218-2010-PCM/SD que aprueba la ―Directiva
115
N° 002-2010-PCM/SD, ―Directiva para la implementación de pilotos de experiencias
demostrativas en materia de promoción del empleo de los gobiernos regionales a los
gobiernos locales en el marco del proceso de descentralización del Sector Trabajo y
Promoción del Empleo‖.
La Municipalización involucra un conjunto de procedimientos diseñados para
facilitar a los gobiernos regionales la delegación de su competencia en Promoción
del Empleo a los municipios provinciales y distritales que están ubicados dentro de su
jurisdicción, con el fin de que estos puedan brindar un mejor servicio público a la
población en materia laboral. De esta manera se culmina el eslabón del enfoque
territorial al servicio del ciudadano.
El MTPE es el órgano rector, supervisor y encargado del monitoreo y
evaluación del proceso. Para lo cual articula con el Comité Técnico de Coordinación
integrado por representantes del MTPE, Gobierno Regional y Local que hacen el
seguimiento de los acuerdos que se adoptan como parte de los denominados
Convenios de Delegación, mediante los cuales los municipios reciben las funcione de
Promoción del Empleo de parte de los gobiernos regionales. Los resultados de estos
informes son presentados luego ante la Secretaria Descentralización de la
Presidencia del Consejo de Ministros (PCM), instancia de supervisión nacional del
proceso de descentralización.
Se inicia luego de cumplir el Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo con
la transferencia de sus funciones, los cuales suscribieron los correspondientes
convenios de gestión, a los 23 gobiernos regionales, cumpliendo con lo establecido
en la Ley N° 27867 – Ley Orgánica de Gobiernos Regionales.
116
En concordancia con la Ley N° 29381, Ley Organización y Funciones – LOF del
MTPE que le permite al ministerio ejercer competencias compartidas con los
gobiernos regionales en materia de Trabajo y Promoción del Empleo; y gobiernos
locales (Promoción del Empleo).
De acuerdo con el Art. 10° del ROF, la competencia de la Promoción del Empleo
incluye los siguientes aspectos:
Política de promoción del empleo.
Intermediación laboral.
Formación profesional y Capacitación para el trabajo.
Información laboral y del Mercado de trabajo.
Reconversión laboral.
Normalización y certificación de competencias laborales y
Autoempleo.
Asimismo el proceso de Municipalización, está acorde con la Matriz de
delimitaciones y Competencias de los Sectores de Trabajo y Promoción del Empleo
(D.S N° 002–2010–TR) y el Reglamento de Organización y Funciones - ROF del MTPE
(D.S N° 004–2010–TR)
5.3.2 DELEGACIÓN DE COMPETENCIAS
La delegación de competencia se hace por mutuo acuerdo y conforme a lo
establecido en la Ley N° 27783 – Ley de Bases de Descentralización, modificada por
las Leyes N° 27950, 28139 y 28274.
117
Todos los servicios públicos correspondientes a esas funciones irán pasando
progresivamente de los gobiernos regionales a las municipalidades pero para que
estas sean transferidas definitivamente, antes se tendrá que pasar por un proceso
de transición que precisamente se da con la Municipalización de la Promoción del
Empleo.
A) Objetivo general y marco lógico de la Municipalización
Mediante la Municipalización, el Estado –a través del MTPE—tiene el objetivo de
fortalecer a los gobiernos locales en la gestión de los servicios públicos
correspondientes a la Promoción del Empleo, basándose en el principio de
subsidiaridad que implica que el gobierno más cercano a la población es el más
idóneo para ejercer las distintas funciones que le competen al Estado, según lo
establece el artículo 8º de la Ley 27867 – Ley Orgánica de Gobiernos Regionales,
que define los Principios Rectores de las políticas y la gestión regional.
La Municipalización contempla inicialmente que los gobiernos locales se
encarguen, por delegación, de brindar tres servicios:
Capacitación Laboral,
Intermediación Laboral y
Servicio de Orientación Vocacional e Información Ocupacional
(SOVIO).
La ejecución de la Municipalización se realiza sobre la base del siguiente marco
lógico:
118
MARCO LÓGICO DE LA MUNICIPALIZACIÓN
OBJETIVOS LÓGICA DE LA INTERVENCIÓN
FIN Consolidar el proceso de descentralización en materia de Promoción del Empleo en los tres niveles de gobierno.
PROPÓSITO
Fortalecer en las Municipalidades Provinciales y Distritales
(Gobiernos Locales) la competencia de Promoción del Empleo para que desarrollen como agentes principales, actores y responsables la gestión de los servicios públicos de capacitación laboral, intermediación laboral, autoempleo, SOVIO, migración laboral, etc.), logrando que el servicio público lo realice la autoridad más cercana al ciudadano.
OBJETIVOS
ESPECÍFICOS
1) Integrar al proceso de descentralización de la competencia de Promoción del Empleo a la instancia más cercana al ciudadano (gobierno local).
2) Afianzar la importancia y beneficio de la municipalización de Promoción del Empleo en los funcionarios de los gobiernos regionales y locales.
3) Establecer acuerdos con la participación de los Gobiernos Regionales y Locales involucrados.
4) Desarrollar capacidades en los funcionarios del gobierno local para la eficiente prestación de servicios de Promoción del Empleo.
5) Identificar el grado de avance y dificultad en el proceso de
implementación de las funciones y competencias transferidas en materia de promoción del empleo asegurando así la continuidad del proceso.
119
B) Etapas del Proceso de Transferencia a los Gobiernos Locales
Actualmente, el Proceso de Municipalización de la Promoción del Empleo se
encuentra en su etapa inicial. El punto de partida fue cuando la CISTPE aprobó el
Plan de Transferencia de Mediano Plazo 2010-2014, el cual incluyó los lineamientos
para que los gobiernos regionales pudieran delegar a los municipios sus
funciones en materia de Promoción del Empleo, con la finalidad de articular esta
importante competencia en los tres niveles de gobierno.
Según Resolución Ministerial N° 144-2010-TR del 23 de junio del 2010 determinó la
ejecución del proceso en tres etapas:
Etapa de Inicio.- Identificación y selección de Gobiernos Locales con
voluntad política y condiciones adecuadas para el ejercicio de la competencia
delegada (Pilotos).
Etapa de Extensión.- Aumento gradual del número de municipalidades en el
proceso de transferencia de funciones de materia de Promoción del Empleo.
Etapa de Generalización.- Ampliación a todas las Municipalidades
Provinciales y Distritales.
120
C) Cronograma de Transferencia de Funciones y Plan de Acción de la
Municipalización
D) Funciones Delegables
Las funciones delegables por los gobiernos regionales a los gobiernos locales son
tres:
Intermediación laboral.- Es la prestación lícita de servicios a través de
terceros (empresas de servicios o cooperativas de trabajo) en la que
intervienen trabajadores destacados a la empresa usuaria para desarrollar
labores temporales, complementarias o altamente especializadas
CRONOGRAMA DE TRANSFERENCIA DE FUNCIONES DE LOS GOBIERNOS REGIONALES A
LOS GOBIERNOS LOCALES (MUNICIPALIZACIÓN)
2011-2015
Nivel de
Gobierno LOGR Art.
48
Materia:
Promoción
del Empleo
CRONOGRAMA
Regional/Local 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Pilotos de Experiencias Demostrativas con
cinco (5) Municipalidades Provinciales y
Distritales
5
Ejecución de Transferencias a 120
Municipalidades Provinciales y Distritales. (20
por año)
20 20 20 20 20
121
Capacitación laboral o para el trabajo.- Acción destinada al desarrollo de
las competencias laborales de los recursos humanos, a fin de mejorar su
empleabilidad y facilitar su acceso al mercado laboral.
Orientación vocacional e información ocupacional.- Actividad destinada a
facilitar la elección de una carrera profesional, técnica u ocupacional que
mejor se ajuste a las características intelectuales, aptitudinales, de
personalidad e interés de la persona; así como brindar información de la
oferta formativa de las entidades de formación y de las ocupaciones más
demandadas.
Finalmente presentamos un esquema de los actores involucrados, que tiene por
finalidad identificar las funciones normativas o de ejecución en los tres niveles:
122
FIGURA Nº 10: ESQUEMA DE LOS ACTORES INVOLUCRADOS
123
CAPÍTULO VI: OFERTA Y DEMANDA FORMATIVA
Previo análisis de la información procedente de los documentos normativos y de gestión
existentes; así como de los resultados del diagnóstico inicial y complementario y de los insumos
derivados de las acciones de monitoreo, hemos identificado las prioridades formativas a ser
consideradas en las programaciones anuales de desarrollo de capacidades.
En nuestro concepto, el Plan Sectorial de Desarrollo de Capacidades, constituye una
herramienta muy útil para disminuir la brecha existente entre las competencias actuales de los
trabajadores y las competencias del perfil ideal, tal como se visualiza en la siguiente ilustración:
FIGURA Nº 11: CONCEPCIÓN DEL PLAN DE DESARROLLO DE CAPACIDADES
124
6.1 OFERTA FORMATIVA DEL MINISTERIO DE TRABAJO Y PROMOCIÓN DEL EMPLEO
6.1.1 OFERTA FORMATIVA PROCEDENTE DE LAS DIRECCIONES Y OFICINAS
GENERALES DEL MTPE
GRÁFICO No. 01: PROGRAMACIÓN DE LAS DIRECCIONES Y OFICINAS GENERALES
PARA EL AÑO 2011
Para el año 2011 cada Dirección y Oficina General, así como el Consejo Nacional de
Trabajo y la Comisión Intergubernamental, han delineado una oferta formativa
ajustada a las demandas identificadas previamente. En los siguientes años, esta
oferta tendrá que ser reajustada constantemente a medida que se vaya precisando
las demandas y necesidades, también, en función a los avances en materia de
descentralización.
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
OF. GG DE PLANEAMIENTO Y PRESUPUESTO
OF. GG DE ESTADÍSTICA E INFORMÁTICA
COMISIÓN INTERGUBERNAMENTAL
DD GG DEL SERVICIO NACIONAL DEL …
DD GG DE INSPECCIÓN DEL TRABAJO
CONSEJO NACIONAL DE TRABAJO
DD GG DE TRABAJO
DD GG DE FORMACIÓN PROFESIONAL Y …
DD GG DE DERECHOS FUNDAMENTALES Y …
DD GG DE PROMOCIÓN DEL EMPLEO Y …
INTERVENCIONES PROGRAMADAS 2011
DIR
ECC
ION
ES Y
OFI
CIN
AS
GEN
ERA
LES
125
6.1.2 OFERTA FORMATIVA ORGANIZADA EN FUNCIÓN DE LOS COMPONENTES DEL
PLAN DE DESARROLLO DE CAPACIDADES
GRÁFICO No. 02: ACTIVIDADES PROGRAMADAS PARA EL AÑO 2011, SEGÚN
COMPONENTES DEL PLAN DE DESARROLLO DE CAPACIDADES
El D.S. No. 004-2010-PCM establece los componentes en base a los cuales se
organizarán las acciones del Plan de Desarrollo de Capacidades. En ese sentido,
para el año 2011, la proporción de intervenciones por cada componente marca una
interesante inclinación por las actividades virtuales. Del mismo modo, también va
cobrando presencia las actividades de asistencia técnica.
El caso de la capacitación es un componente clásico que no deja de lado.
6%
21%
27%
46%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
Intercambio de experiencias
Asistencia técnica Plataforma Integral Virtual
Capacitación
126
6.1.3 OFERTA FORMATIVA PARA FORTALECER EL CUMPLIMIENTO DE LAS FUNCIONES
TRANSFERIDAS
GRÁFICO No. 03: ACTIVIDADES PROGRAMADAS PARA EL AÑO 2011, SEGÚN
FUNCIONES TRANSFERIDAS A LOS GOBIERNOS REGIONALES
En función a la necesidad de fortalecer las capacidades para el cumplimiento de las
funciones transferidas a los Gobiernos Regionales, para el presente año 2011, se
han programado 560 acciones orientadas a cada una de las funciones transferidas,
tal como se puede observar en el gráfico que antecede.
1%1% 2% 4%5%
5%
8%
9%
9%
12%
15%
29%
48 l)
48 e)
48 i)
48 f)
48 q)
48 p)
48 k)
48 m)
48 h)
48 d)
48 j)
48 a)
127
6.1.4 OFERTA FORMATIVA EN CADA GOBIERNO REGIONAL Y MUNICIPALIDAD
GRÁFICO No. 04: REGIONES A SER ATENDIDAS EN EL 2011
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Varias municipalidades en …
Munic. de Arequipa
Munic. de Ilo
Munic. de José Luis Bustamante …
Munic. de Mariscal Nieto
Munic. de Tacna
Munic. de Torata
Apurimac
Pasco
Madre de Dios
Tacna
Ancash
Ayacucho
Huánuco
Lima
San Martín
Amazonas
Loreto
Piura
Cajamarca
Huancavelica
Moquegua
Puno
Tumbes
Arequipa
Junín
Ucayali
Cusco
Ica
La Libertad
Lambayeque
Varias regiones en simultáneo
INTERVENCIONES PROGRAMADAS 2011
REG
ION
ES Y
MU
NIC
IPA
LID
AD
ES
128
6.1.5 TEMÁTICA CONSIDERADA EN LA OFERTA FORMATIVA DEL AÑO 2011
GRÁFICO No. 05: TEMAS PRIORIZADOS EN LA OFERTA FORMATIVA 2011
0 1 2 3 4
Organización de Ferias Laborales
Congreso Nacional sobre Seguridad y Salud en el Trabajo
Encuentro Nacional de Directores Regionales y Líderes de …
Sistema Virtual del Trabajador Migrante Andino.
Participación en utilidades
Pasantía: "Jurisprudencia del Tribunal Constitucional y Poder …
Pasantía:"Vigencia y aplicación de los Convenios OIT en …
Seguridad y salud en el trabajo
Seminario nacional de Administración y Gestión Pública
Seminario Nacional sobre el Sistema Informático de la …
Seminario Taller de Supervisores Inspectores
Seminario Taller sobre elaboración del Plan Operativo y …
Sensibilización en Diálogo Social
Sensibilización, técnicas de negociación y tema sustantivo
Taller Nacional SOVIO para el manejo de los nuevos formatos …
Igualdad de oportunidades dirigidos a la DRTPE, con apoyo de …
Fortalecimiento en la formulación y diseño de políticas …
Gratificaciones
Técnicas de Negociación, solución de conflictos y manejo de …
Técnicas y Herramientas de Negociación
Videoconferencia: "Compensación por tiempo de servicios".
Capacitación en las funciones y servicios que integran el …
Cumbre de Descentralización
Encuentro Macro Regional sobre Inspección del Trabajo.
Encuentro Nacional sobre Inspección de Trabajo
Fortalecimiento de capacidades de los Gobiernos Regionales …
Herramientas básicas del Sistema de Gestión de Seguridad y …
Pasantía de Desarrollo de Capacidades
Seminario de capacitación a empresas y público en general …
Normativa vinculada a Modalidades Formativas Laborales
Importancia del diálogo social y de Técnicas de Negociación
Negociación CNTPE – Financiamiento Programa de Diálogo y …
Transferencia Metodológica de Gestión del Diálogo Social
INTERVENCIONES PROGRAMADAS 2011
OFE
RTA
TEM
{ATI
CA
129
6.1.6 TEMÁTICA CONSIDERADA EN LA OFERTA FORMATIVA DEL AÑO 2011
GRÁFICO No. 06: TEMAS PRIORIZADOS EN LA OFERTA FORMATIVA 2011
0 3 6 9 12 15 18 21 24 27 30 33 36 39 42 45
Herramientas básicas del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en …
Herramientas básicas del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en …
Herramientas básicas del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en …
Pasantía de desarrollo de capacidades
Taller de políticas de trabajo
Campaña de difusión sobre Derechos Fundamentales en el ámbito …
Plan piloto de Certificación de Competencias Laborales en el Lugar de …
Proceso de Certificación por competencias
El Fomento al Trabajo Decente y La Inserción de los Pueblos Indígenas …
Aspectos Generales de la Seguridad Social y Regímenes Pensionarios
Aspectos técnicos para la ejecución de los componentes del SOVIO
Ley Procesal del Trabajo en el Perú - Análisis Comparativo entre la …
Elaboración de documentos técnicos de gestión y planificación (ROF-…
Inspección del trabajo en derechos fundamentales (libertad sindical, …
Taller Macroregional para el reforzamiento de funciones transferidas …
Aplicación de la metodología de la ENVME para su adecuada ejecución
Estrategias de difusión sobre información del mercado de trabajo y …
Protección de la Libertad Sindical y Promoción de la Negociación …
Gestión migratoria laboral
Seminario ¿Cómo contribuir al control de la Tuberculosis en el lugar …
Lineamientos y estrategias para prevenir y erradicar el Trabajo …
La Jornada de Trabajo, Los Derechos Individuales de Trabajo y la …
Regímenes Laborales Especiales
Capacitación sobre Municipalización de la Promoción del Empleo
Formas de Contratación Laboral, Tercerización, Intermediación, …
Llenado de la Bateria de Formatos de la Of. de Estadística
Políticas y programas sobre VIH y SIDA en el lugar de trabajo
Datos estadísticos sobre temas del mercado laboral y formativo
Desarrollo y ejecución del SOVIO
Servicio de intermediación laboral
Visita técnica
Procedimientos administrativos referidos a Modalidades Formativas …
Elaboración de políticas y planes regionales de formación profesional
Estrategias de gestión y posicionamiento del OSEL
Notificaciones del Sistema de Accidentes de Trabajo
Registro Nacional de Empresas
Diseño de Políticas Regionales de Empleo y Planes Regionales de …
Sensibilización, orientación y difusión de la normatividad laboral …
INTERVENCIONES PROGRAMADAS 2011
OFE
RTA
TEM
{ATI
CA
130
6.2 DEMANDA FORMATIVA IDENTIFICADA
6.2.1 NECESIDADES DE CAPACITACIÓN PARA GERENTES/DIRECTORES REGIONALES
DE TRABAJO Y PROMOCIÓN DEL EMPLEO
GRÁFICO N° 07: TEMAS DE CAPACITACIÓN PROPUESTOS POR LOS
GERENTES/DIRECTORES REGIONALES22
Aquí encontramos una primera aproximación a las demandas formativas que
plantean los Gerentes y Directores Regionales de Trabajo y Promoción del Empleo
en función a temas que son importantes y necesarios para el ejercicio de su cargo,
en orden de prioridad.
22 Encuesta realizada en la Cumbre de Descentralización de Tacna, 2010.
131
6.2.2 TEMAS DE CAPACITACIÓN A DESARROLLAR POR LOS GERENTES/DIRECTORES
REGIONALES DE TRABAJO Y PROMOCIÓN DEL EMPLEO
GRÁFICO N° 08: TEMAS DE CAPACITACIÓN A REALIZAR POR LOS
GERENTES/DIRECTORES PARA EL AÑO 2011
El gráfico precedente ofrece la temática que considerarán los Gerentes/Directores
Regionales de Trabajo y Promoción del Empleo para sus trabajadores durante el
año 2011, según el número de intervenciones.
Es oportuno resaltar que muchos de los Empleados de Confianza encuestados a
finales del año 2010 ya no se encuentran ejerciendo el cargo. En tal virtud, hemos
considerado una medida de contingencia a través de una encuesta complementaria.
132
6.2.3 DEMANDA FORMATIVA EN RELACIÓN A LOS PROCESOS ESENCIALES
CUADRO No 31
DEMANDAS IDENTIFICADAS EN RELACION A LOS PROCESOS ESENCIALES
COMPETENCIA DEL SECTOR
PROCESOS ESENCIALES
NECESIDADES FORMATIVAS EMERGENTES
Normativa,
regulación
y políticas
Planeamiento Administración
y ejecución
Supervisión y
monitoreo
Trabajo
Inspección del trabajo
X X
Promoción y protección de los derechos fundamentales
X X X
Prevención y solución de conflictos
X
Seguridad social
X
Seguridad y salud en el trabajo
X X
Relaciones laborales
X
Normatividad laboral X
X
Promoción del empleo y
capacitación laboral
Promoción del empleo
X
Formación profesional y desarrollo de los recursos humanos
X X
Información laboral y del mercado de trabajo
X
X X
Intermediación laboral y articulación de servicios de empleo
X X
Fuente: Encuesta complementaria - Elaboración propia.
Este Cuadro nos sirve de herramienta para priorizar la oferta formativa a nivel de
los procesos esenciales en las competencias de Trabajo y Promoción del Empleo y
Capacitación Laboral. Además, nos ofrece referencia sobre qué aspecto incidir en la
programación de acciones de desarrollo de capacidades para los siguientes años.
133
6.2.4 DEMANDA FORMATIVA EN RELACIÓN A LOS SERVICIOS PÚBLICOS
CUADRO No. 32
NECESIDADES FORMATIVAS IDENTIFICADAS EN RELACION A LOS SERVICIOS
PÚBLICOS
SERIVICIOS PÚBLICOS DEL SECTOR TRABAJO Y
PROMOCIÓN DEL EMPLEO
CRONOGRAMA TENTATIVO
2011 2012 2013 2014 2015
Inspección laboral X X X X X
Extra Procesos X X X
Intermediación laboral X X X
Servicio de Orientación Vocacional e Información Ocupacional
X X
Seguridad y salud en el trabajo X X X X X
Fuente: Encuesta complementaria de Desarrollo de Capacidades – Elaboración propia
La información que tenemos en el Cuadro No. 32 es importante por cuanto contiene
las necesidades planteadas por las Gerencias/Direcciones Regionales de Trabajo y
Promoción del Empleo en relación a los servicios públicos que ofrece el sector.
Además, se plantea un cronograma tentativo que permitirá temporalizar las
actividades de desarrollo de capacidades para implementar el presente Plan.
134
6.2.5 TEMÁTICA PRIORITARIA PARA EL DESARROLLO DE CAPACIDADES EN LOS
TRABAJADORES DE LOS GOBIERNOS REGIONALES Y LOCALES
CUADRO No. 33
TEMAS IDENTIFICADOS SEGÚN ACTORES DE LA GESTIÓN PÚBLICA
ACTORES PÚBLICOS
TEMAS PRIORITARIOS REGIONALES
FUNCIONARIO PÚBLICO
(Presidente Regional-Alcalde)
EMPLEADO DE
CONFIANZA (Director/ Gerente
Regional)
SERVIDOR PÚBLICO
DIR
EC
TIV
O
SU
PE
RIO
R
EJE
CU
TIV
O
ES
PE
CIA
LIS
TA
DE
AP
OY
O
Resolución de conflictos X X
Proyectos de inversión X X
Presupuesto y finanzas X
Informática y estadística X X
Documentos de gestión X X
X
Gestión pública X X X
Planeamiento estratégico X
Gestión del talento humano X
X
Sistemas administrativos de
la gestión pública X
X X X
Gestión de políticas públicas X X X
Sindicalismo y legislación
laboral X X
Desarrollo regional en
materia de empleo X X
Gestión política y liderazgo
social X X
Fuente: Encuesta complementaria de Desarrollo de Capacidades – Elaboración propia
El Cuadro No. 33 establece la temática prioritaria a ser abordada en la programación
de actividades para el desarrollo de capacidades considerando el segmento de
actores regionales y locales al cual estará dirigido. Obviamente, esta ruta es
sugerida y puede ser replanteada a medida que se detecte otras urgencias.
135
6.2.6 NECESIDADES FORMATIVAS IDENTIFICADAS PARA EL MEJOR CUMPLIMIENTO DE
LAS FUNCIONES TRANSFERIDAS A LOS GOBIERNOS REGIONALES
CUADRO No. 34
NECESIDADES FORMATIVAS SEGÚN LAS FUNCIONES TRANSFERIDAS
FUNCIÓN TRANSFERIDA (Según la Ley Orgánica de
Gobiernos Regionales)
DESARROLLO DE CAPACIDADES
URGENTE APOYO POCO APOYO NO APOYO
(48 a)
X
(48 d) X X
(48 e) X
(48 f) X X
(48 h) X
(48 i) X
(48 j)
X
(48 k) X
(48 l) X
(48 m)
X
(48 p)
X
(48 q)
X
Fuente: Encuesta complementaria de Desarrollo de Capacidades – Elaboración propia
El cumplimiento de las funciones transferidas requiere contar con trabajadores
competentes en las instancias regionales; en ese sentido, el cuadro precedente sirve
de referencia para que las Direcciones y Oficinas Generales planteen en forma
focalizada las actividades orientadas al desarrollo de capacidades. Especial atención
debe merecer las necesidades formativas en las funciones transferidas, que
demandan urgente apoyo.
136
6.2.7 DEMANDAS FORMATIVAS RELACIONADAS CON LA GESTIÓN PÚBLICA
CUADRO No. 35
DEMANDAS FORMATIVAS EN GESTIÓN PÚBLICA MODERNA
¿CUÁL ES SU SITUACIÓN, POSICIÓN O PERCEPCIÓN FRENTE A LA GESTIÓN PÚBLICA MODERNA?
RESPUESTA
SI NO
1. ¿Se siente a gusto con el trabajo en equipo? 100.0% 0.0%
2. ¿Le parece apropiada la evaluación por resultados? 100.0% 0.0%
3. ¿Conoce mecanismos para tomar decisiones compartidas? 66.7% 33.3%
4. ¿El liderazgo compartido es eficaz? 100.0% 0.0%
Fuente: Encuesta complementaria de Desarrollo de Capacidades – Elaboración propia
La necesidad emergente de este cuadro tiene que ver con el desconocimiento de
mecanismos para tomar decisiones compartidas.
CUADRO No. 36
DEMANDAS FORMATIVAS EN LA GESTIÓN COMO GERENTE/DIRECTOR REGIONAL
¿CUÁL ES SU SITUACIÓN, POSICIÓN O PERCEPCIÓN FRENTE A LA GESTIÓN PERSONAL (COMO GERENTE/DIRECTOR REGIONAL)?
RESPUESTA
SI NO
1. ¿Cuenta con algún mecanismo de información permanente respecto a normas legales, instrumentos de gestión u otros temas relacionados con el desempeño de sus funciones?
66.7% 33.3%
2. En el último año (2010) ¿ha participado en cursos de actualización o especialización?
25.0% 75.0%
3. ¿Maneja con facilidad los recursos tecnológicos e informáticos? 83.3% 16.7%
4. ¿Participa en alguna red/comisión nacional de autoridades y/o funcionarios?
50.0% 50.0%
Fuente: Encuesta complementaria de Desarrollo de Capacidades – Elaboración propia
137
Las necesidades emergentes de este cuadro están relacionadas con la limitada
participación de los Gerentes/Directores Regionales en eventos de actualización y
especialización; en segundo término está su relativa adscripción a redes y/o
comisiones vinculadas a sus funciones.
Asimismo, otra necesidad que tienen es el acceso a mecanismos de información
permanente respecto a normas legales y otros instrumentos de gestión.
CUADRO No. 37
DEMANDAS FORMATIVAS EN GESTIÓN POR RESULTADOS
¿CUÁL ES SU SITUACIÓN, POSICIÓN O PERCEPCIÓN FRENTE A LA GESTIÓN POR RESULTADOS?
RESPUESTA
SI NO
1. Es una oportunidad para que los gobiernos regionales y locales realicen una buena inversión.
91.7% 8.3%
2. Es un mecanismo para controlar la corrupción. 66.7% 33.3%
3. Se van a tener que tomar mejores decisiones. 83.3% 16.7%
4. Las autoridades ya no van a poder hacer lo que quieren con los fondos públicos.
91.7% 8.3%
5. Va a trabar la inversión en proyectos de desarrollo humano. 25.0% 75.0%
6. No estamos preparados para la gestión por resultados. 41.7% 58.3%
Fuente: Encuesta complementaria de Desarrollo de Capacidades – Elaboración propia
Sobre la gestión por resultados, no se evidencian necesidades prioritarias; sin
embargo, es conveniente reforzar los aprendizajes ya logrados, que se traducen en
la asociación de este concepto con eficiencia y control de la corrupción.
138
CUADRO No. 38
DEMANDAS FORMATIVAS EN CLIMA INSTITUCIONAL
¿CUÁL ES SU SITUACIÓN, POSICIÓN O PERCEPCIÓN FRENTE AL CLIMA INSTITUCIONAL EN LA GERENCIA/DIRECCIÓN A SU CARGO?
RESPUESTA
SI NO
1. Hay un buen ambiente. 75.0% 25.0%
2. El personal es indiferente. 8.3% 91.7%
3. El personal no se identifica con el trabajo, nadie trabaja más horas de las que señala la ley.
50.0% 50.0%
4. Hay indicios de corrupción. 25.0% 75.0%
5. El personal no reconoce el esfuerzo de las autoridades. 33.3% 66.7%
6. Somos una institución líder, hay identificación del personal con la visión de la gestión.
75.0% 25.0%
Fuente: Encuesta complementaria de Desarrollo de Capacidades – Elaboración propia
No se han detectado mayores demandas sobre el clima institucional en las
Gerencias/Direcciones de Trabajo y Promoción del Empleo. A decir del Cuadro No.
38, en estas instituciones se percibe una favorable IDENTIDAD INSTITUCIONAL; no
obstante que hay un sector de trabajadores que no trabaja más horas de las que
señala la ley.
139
CAPÍTULO VII: SISTEMA DE MONITOREO Y EVALUACIÓN
7.1 MARCO CONCEPTUAL DEL SISTEMA DE MONITOREO Y EVALUACIÓN
La Gestión Descentralizada es el ejercicio del poder político y administrativo
compartido por los tres niveles de gobierno en la prestación de los servicios públicos que
el Estado brinda a la población.
El paso previo para iniciar el desarrollo efectivo de la Gestión Descentralizada es la
transferencia de funciones a los gobiernos regionales en concordancia con el Artículo 48
de la Ley Orgánica de Gobiernos Regionales, proceso que ha estado a cargo de las
Comisiones Sectoriales de Transferencias adscritos a cada uno de los Ministerios, en
coordinación estrecha con la Secretaría de Descentralización de la Presidencia del Consejo
de Ministros.
El Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo (MTPE), a través de su Comisión
Sectorial de Transferencias, ha impulsado la transferencia de esas funciones a 23 Go-
biernos Regionales, quedando pendiente aún la correspondiente a Lima y Callao.
El MTPE ha diseñado y aplicado un conjunto de estrategias y acciones orientadas a
lograr que los tres niveles de gobierno puedan ejercer sus funciones de manera articulada
y sinérgica, sin perder de vista la adecuación organizacional y fortalecimiento del rol rector
del Ministerio. En paralelo, ha promovido el establecimiento de un protocolo de
entendimiento para que los tres niveles de gobierno puedan ejercer una gestión
descentralizada sin duplicidad de competencias y funciones, ni superposiciones ni
conflictos interinstitucionales.
140
Para poder impulsar el desarrollo de la Gestión Descentralizada, el Ministerio de
Trabajo instaló en octubre del 2009 la Comisión Intergubernamental del Sector Trabajo y
Promoción del Empleo (CISTPE) formulándose los mecanismos técnicos-normativos que
permitieran su interacción con los espacios de concertación existentes en los niveles
nacional, regional y local. Esta Comisión ha logrado concertar con los Gobiernos Regionales
los mecanismos para consolidar el proceso de descentralización de las funciones y
competencias, así como para identificar las acciones normativas y regulatorias a ser
implementadas conjuntamente.
Igualmente, la CISTPE concertó con las regiones los procedimientos, plazos y
mecanismos para la transferencia de funciones de los gobiernos regionales a los gobiernos
locales. De manera permanente, este grupo de trabajo ha permitido fomentar el diálogo y el
consenso entre los tres niveles de gobierno, desempeñando así un papel clave en el
proceso.
Ahora, el reto de la Comisión Intergubernamental es continuar el desarrollo de la
Gestión Descentralizada de Trabajo y Promoción del Empleo, la cual es necesaria para que
el Estado pueda mejorar la calidad y la cobertura de la prestación de servicios de Trabajo y
Promoción del Empleo.
7.2 HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DESCENTRALIZADA
Con el objetivo de impulsar el desarrollo de la Gestión Descentralizada –al término de
la transferencia de funciones a los gobiernos regionales— el Ejecutivo decidió promulgar el
Decreto Supremo N° 047-2009-PCM (24 de julio del año 2009), al amparo del cual se
crearon las siguientes herramientas que han permitido a los diversos ministerios avanzar
141
con el proceso de descentralización de competencias y funciones de sus sectores a las
regiones y municipios:
7.2.1 CONVENIOS DE GESTIÓN
Acuerdos que suscriben los ministros de cada sector o sus representantes,
con los presidentes de los Gobiernos Regionales a efecto de acompañarlos
técnicamente en el ejercicio de las funciones transferidas. En estos convenios se
definen los objetivos y metas específicas que se medirán a través de indicadores de
seguimiento, monitoreo y evaluación periódica que correspondan, con el propósito de
garantizar una gestión por resultados, eficiente y eficaz de las funciones sectoriales
transferidas.
7.2.2 COMISIÓN INTERGUBERNAMENTAL
Son órganos de articulación y de coordinación entre los ministerios, los
gobiernos regionales y gobiernos locales, cuya su función es dar inicio, impulsar y
consolidar el proceso de Gestión Descentralizada entre los tres niveles de gobierno.
Igualmente, tiene la misión de culminar la transferencia de las funciones y
competencias de los ministerios a las regiones que aún no hubieran concluido ese
proceso.
142
7.2.3 CONVENIO DE DELEGACIÓN
En el marco del Desarrollo de la Gestión Descentralizada, las competencias y
funciones por transferir a cargo de los Ministerios podrán ser objeto de delegación a
los Gobiernos Regionales y Locales, mediante Convenios de Delegación a celebrarse
en el marco de los artículos 13° y 52° de la Ley N° 27783.
7.3 MONITOREO DE LA DESCENTRALIZACIÓN
Asumir las responsabilidades transferidas implica que los Gobiernos Regionales
desarrollen eficaz y pertinentemente los procesos y actividades vinculadas a las diversas
funciones organizacionales (institucional y de los servicios), de gestión (financiamiento,
recursos físicos y humanos) para obtener los resultados deseados.
En este contexto, monitorear la descentralización en materia de trabajo y promoción
del empleo en el ámbito regional implica el seguimiento rutinario de información relativa al
cumplimiento de los procesos requeridos para el ejercicio competente de las funciones
descentralizadas
El monitoreo de la descentralización es importante por cuanto permite:
A) Determinar el grado de ejercicio de las funciones descentralizadas por parte de las
Direcciones Regionales de Trabajo y Promoción del Empleo, es decir medir los avances
de las actividades y procesos requeridos y verificar si se están ejecutando de acuerdo
a lo programado en las matrices de objetivos, metas e indicadores de gestión, lo
cuales fueron consensuados con las regiones de acuerdo a su realidad.
143
B) Identificar los factores limitantes que están afectando el ejercicio de las funciones
descentralizadas, es decir si están vinculados a insumos, capacidades institucionales
o de gestión, con el propósito de introducir correctivos que permitan fortalecer las
competencias regionales.
La Comisión Intergubernamental del Sector Trabajo y Promoción del Empleo en
cumplimiento a lo estipulado en los Convenios de Gestión suscritos con los Gobiernos
Regionales y a su plan de trabajo, monitorea semestralmente a las Direcciones Regionales
de Trabajo y Promoción del Empleo, utilizando para dicho proceso las siguientes
herramientas:
Matriz de Objetivos, Metas e Indicadores de Gestión consensuados.
Fichas Técnicas.
Actas de reunión.
Ranking de Instancias Subnacionales
FIGURA Nº 12: HERRAMIENTAS DE MONITOREO Y EVALUACIÓN
144
La Matriz de Objetivos, Metas e Indicadores de Gestión, esta una de las herramientas
más importantes con las que cuenta la Comisión Intersectorial para monitorear los
avances y/o dificultades encontradas en el ejercicio de la función transferida a las
Direcciones Regionales de Trabajo y Promoción del Empleo.
Las Fichas Técnicas son herramientas que nos permiten conocer la forma de cálculo
de cada indicador, así como también el objeto de estos y la frecuencia del reporte.
Las Actas de Reunión tienen como objetivo dejar constancia de los temas tratados y
los acuerdos arribados. Dichas Actas consignan la fecha, lugar y nombres de los asistentes
durante el monitoreo realizado a cada una de las regiones.
El Ranking de Instancias Subnacionales es la herramienta que nos permite identificar
los avances de cada instancia subnacional con respecto a sus competencias para la Gestión
Pública, así como hacer conocer a cada región su punto de partida (una Línea de Base de
sus propias competencias) y avances para que así evalúe su propio desarrollo
organizacional.
A continuación, damos a conocer los objetivos, indicadores y metas del Plan Sectorial
de Desarrollo de Capacidades del Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo:
145
OBJETIVOS, INDICADORES Y METAS
JERARQUÍA DE OBJETIVOS GOBIERNOS REGIONALES
INDICADORES METAS
OBJETIVO GENERAL: Desarrollar las competencias de gestión deseables de los funcionarios públicos, empleados de confianza y servidores públicos regionales y locales para una mejor prestación de los servicios públicos correspondientes al Sector Trabajo y Promoción del Empleo, bajo el enfoque de gestión descentralizada.
Porcentaje de Gerencias y/o Direcciones de Trabajo y Promoción del Empleo que han mejorado la calidad de los servicios públicos.
El 75 % de las Gerencias y/o Direcciones Regionales de Trabajo y Promoción del Empleo han mejorado la calidad de los servicios.
Porcentaje de Gerencias y/o Direcciones de Trabajo y Promoción del Empleo que han ejecutado su presupuesto de acuerdo a lo planificado.
El 80 % de las Gerencias y/o Direcciones Regionales de Trabajo y Promoción del Empleo han ejecutado eficazmente su presupuesto.
Nivel de Satisfacción de los ciudadanos en relación a los servicios públicos que brindan las Gerencias y/o Direcciones de Trabajo y Promoción del Empleo
Alto nivel de satisfacción de los ciudadanos en relación a los servicios básicos que brinda las Gerencias y/o Direcciones de Trabajo y Promoción del Empleo
OBJETIVO ESPECÍFICO 1: Articular y consensuar la demanda formativa de las Gerencias y Direcciones de Trabajo y Promoción del Empleo y la oferta formativa del MTPE, en asuntos relacionados con la gestión pública descentralizada, acorde con las dimensiones política, administrativa, económica y fiscal del proceso de descentralización
Proporción de Direcciones/Gerencias Regionales de Trabajo y Promoción del Empleo que suscriben el Acta de Validación, dando conformidad a la atención de sus demandas formativas de parte de las Direcciones Generales del MTPE.
100% de Direcciones/Gerencias Regionales validan la oferta formativa del MTPE.
OBJETIVO ESPECÍFICO 2.- Fortalecer los conocimientos, capacidades, habilidades y actitudes de los servidores públicos, tanto de los Gobiernos Regionales y Locales, como del Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo, con énfasis en la prestación de los servicios públicos asociados al sector.
Incremento porcentual de empleados y servidores con desempeño aceptable de sus funciones.
75% de los funcionarios de las Gerencias y/o Direcciones Regionales de Trabajo y Promoción del Empleo con desempeño aceptable de sus funciones.
Porcentaje de cumplimiento de los objetivos, metas e indicadores establecidos en los Convenios de Gestión.
70 % de las Gerencias y/o Direcciones Regionales de Trabajo y Promoción del Empleo superaron los objetivos, metas e indicadores en relación al último monitoreo.
OBJETIVO ESPECÍFICO 3: Promover la gestión y producción de conocimiento e información en Gestión Pública referida a las competencias y funciones del Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo, orientado a mejorar la toma de decisiones en asuntos de su competencia
Porcentaje de Gerencias y/o Direcciones Regionales de Trabajo y Promoción del Empleo que sistematizan sus experiencias y/o publican memorias institucionales.
60% de las Gerencias y/o Direcciones Regionales de Trabajo y Promoción del Empleo ha sistematizado y/o publicado sus experiencias.
OBJETIVO ESPECÍFICO 4: Promover el uso de herramientas de tecnología de la información para apoyar los procesos contenidos en la oferta y demanda formativa que se propone.
Número de sistemas de base de datos en las Gerencias y/o Direcciones Regionales de Trabajo.
1 sistema de base de datos en cada región, para una oportuna retroalimentación de información que permita una adecuada identificación de profesionales aptos para la generación de bien público, así como la reorientación del proceso, de ser necesario.
146
7.4 ROL DE LOS ACTORES PARA GARANTIZAR LA SOSTENIBILIDAD DEL PLAN
ACTORES ROLES
GOBIERNO
NACIONAL
Las instituciones que tienen como ámbito de acción el desarrollo de
capacidades, en la búsqueda de estrategias para la superación de
problemas relacionados con trabajo y promoción del empleo. Esas
instituciones deben acompañar la implementación del Plan de Mediano
Plazo de Desarrollo de Capacidades.
REGIONAL
Tiene el rol promotor de la generación de oportunidades de satisfacción de
las necesidades básicas de la población, alentando el desarrollo de
capacidades en la perspectiva del desarrollo sustentable. Debe
empoderarse en la implementación del Plan Regional de Desarrollo de
Capacidades.
LOCAL
Promotor del desarrollo local con enfoque de desarrollo de capacidades que
permitan humanizar y hacer auténtico el proceso de gestión pública
descentralizada.
SOCIEDAD CIVIL
ONGs
Involucrarse en los procesos de desarrollo regional o local bajo los
lineamientos establecidos en el Plan de Mediano Plazo de Desarrollo de
Capacidades, con relevancia en el enfoque por competencias.
ORGANIZACIONES SOCIALES
Participación activa en la planificación, toma de decisiones y espacios de concertación para el desarrollo de capacidades.
Participación y control social para garantizar el uso adecuado de los recursos del Estado y la Cooperación Técnica Internacional.
Promoción de acciones orientadas a fortalecer los servicios públicos brindados por el Sector Trabajo y Promoción del Empleo.
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SECTOR
PRIVADO
Desarrollar sus acciones de acuerdo a la política de cada empresa, asumiendo su gestión en el marco de la responsabilidad social que se concrete en apoyo a las instituciones de educación superior a fin de establecer puentes entre la oferta formativa y la demanda laboral.
Promoción de inversiones que generen trabajo y empleo, dinamizando el flujo comercial de productos y servicios en cada región.
Articulación de sus actividades y programas con la política de desarrollo de capacidades del Sector Trabajo y Promoción del Empleo.
ENTIDADES DE
COOPERACIÓN
INTERNACIONAL
Financiamiento de proyectos de desarrollo de capacidades y de lucha contra la pobreza.
Manejo adecuado y responsable del medio ambiente. Propiciar la equidad y la igualad de género en el acceso a fuentes de
trabajo. Cooperación en iniciativas para apoyar la dinámica del desarrollo
regional.
ESPACIOS DE
CONCERTACIÓN
Concertar las políticas socio-laborales con criterios de equidad e inclusión.
Buscar la forma más eficiente y transparente de luchar contra la pobreza.
Fomentar la inclusión de la dimensión de desarrollo de capacidades en los Planes de Desarrollo Concertado, a nivel regional y a nivel local.
Facilitar procesos de desarrollo local y presupuestos participativos con enfoque de expansión de capacidades.
148
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS:
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Contreras, Manuel (2005). Aprender a desaprender en la búsqueda de un aprendizaje transformativo. Apuntes sobre la capacitación de gerentes sociales. Banco Interamericano de Desarrollo. Serie de Documentos de Trabajo I-54
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Normas Legales:
Ley Nº 27658, Ley Marco de Modernización de la Gestión del Estado.
Ley Nº 27783, Ley de Bases de la Descentralización.
Ley Nº 27972, Ley Orgánica de Municipalidades.
Ley Nº 28273, Ley del Sistema de Acreditación de Gobiernos Regionales y Locales.
Ley Nº 29158, Ley Orgánica del Poder Ejecutivo – LOPE.
Ley 28056, Ley Marco del Presupuesto Participativo (PP) y su Reglamento DS N° 171-2003-EF.
Ley No. 28175, Ley Marco del Empleo Público.
Decreto Supremo No. 004-2010-PCM, Plan Nacional de Desarrollo de Capacidades para la Gestión
Pública y Buen Gobierno de los Gobiernos Regionales y Locales.
Páginas web:
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http://www.unfpa.org.pe/metas/index.htm
http://www.enlared.org.bo/2005/capacitar/archivo/
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