plan de operación de ucayali

MINISTERIO DE COMERCIO EXTERIOR Y TURISMO

Planes Operativos de Productos

Seleccionados

POP’s

Región Ucayali

Junio- 2005

P R O Y E C T O

CRECER

POP’s - Ucayali

1

Índice

Planes Operativos de Productos Seleccionados de la Región Ucayali

1. INTRODUCCIÓN ......................................................................................... 2

2. PLAN OPERATIVO DE LA MADERA........................................................... 3

2.1. Diamante de la Competitividad de la Madera......................................... 3

2.2. Análisis FODA ...................................................................................... 15

2.3. Visión al 2015....................................................................................... 16

2.4. Valores ................................................................................................. 16

2.5. Objetivos estratégicos .......................................................................... 17

2.6. Matriz del Plan Operativo de la Madera ............................................... 18

3. PLAN OPERATIVO DEL CAMU CAMU ..................................................... 27

3.1. Diamante de la Competitividad del Camu Camu.................................. 27

3.2. Análisis FODA ...................................................................................... 35

3.3. Visión al 2015....................................................................................... 36

3.4. Valores ................................................................................................. 36


3.6. Matriz del Plan Operativo del Camu Camu .......................................... 38

4. PLAN OPERATIVO DEL PAICHE.............................................................. 46

4.1. Diamante de la Competitividad del Paiche ........................................... 46

4.2. Análisis FODA ...................................................................................... 53

4.3. Visión al 2015....................................................................................... 54

4.4. Valores ................................................................................................. 54


4.6. Matriz del Plan Operativo del Paiche.................................................... 56

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1. INTRODUCCIÓN El PERX es un instrumento de gestión cuyo propósito es mejorar la

productividad y competitividad de la producción regional y nacional para

alcanzar una eficaz penetración en los mercados externos, por lo cual los

resultados obtenidos a través de este análisis son de carácter general, es decir

obedecen a la realidad competitiva de toda la región con lo cual se define las

políticas, objetivos y acciones que permitan mejorar las condiciones

exportadoras regionales.

Los Planes Operativos por Productos (POP’s) constituyen una herramienta

estratégica que define acciones específicas por parte del sector público y

privado destinadas a desarrollar la actividad exportadora del producto

seleccionado (inicio en la exportación, incrementar los volumenes exportados y

mejorar la calidad de los mismos), lo cual define una marcada diferencia en

cuanto al PERX ya que se centra en temas más concretos.

Durante el desarrollo del proyecto se identificó; a través de entrevistas,

documentos e información de la región; una serie de productos con gran

potencial exportador; dentro de los cuales podemos citar a la madera, camu

camu, paiche, piña, y algodón; que forman parte de la canasta exportadora

regional. En el presente documento se presentan los POP’s de los tres

primeros productos con un doble propósito: definir una serie de acciones para

incrementar la oferta exportable y plantear una metodología de trabajo para

otros productos de la región.

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2. PLAN OPERATIVO DE LA MADERA 2.1. Diamante de la Competitividad de la Madera La elaboración de este diamante se ha llevado a cabo a través de un análisis

cualitativo y cuantitativo, sustentado con fuentes primarias y secundarias. Las

fuentes secundarias utilizadas sirvieron para analizar principalmente las

características y evolución de la competitividad de la madera, así como su

demanda internacional. También fueron consultadas diversas publicaciones y

estudios vinculados a su producción y comercialización. Específicamente para

el análisis cuantitativo de la demanda mundial, se examinó el sistema de

información estadística comercial del Centro de Comercio Internacional y el

United Nations Commodity Trade Statistics Database.

Las fuentes primarias se utilizaron para el análisis cualitativo y cuantitativo en

cuanto a la dinámica exportadora de la madera. Es decir, se llevaron a cabo

entrevistas a empresarios, funcionarios públicos y representantes de la

sociedad civil local en general, que luego fueron complementadas con un taller

de planificación. Para el análisis de las exportaciones, se examinó la data de

SUNAT/ADUANAS, la cual fue cruzada y constatada con otras fuentes

secundarias.

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a) Condiciones de los factores1 Del análisis de los factores básicos, se desprende que la región Ucayali cuenta

con excelentes condiciones climáticas y edafológicas2 para la actividad

forestal. Igualmente, la región cuenta con una capacidad de uso de suelos de

5.89 millones de hectáreas para producción forestal, incluyendo más de 2000

especies, así como un potencial volumen de producción de 713.5 millones de

m3 generados con más de 300 especies vegetales3.

Según cifras de 2004, la producción de madera aserrada fue de 413,960.18

m3, destacando principalmente la lupuna con 78,137.5 m3, capirona con

47,935.5 m3, cedro con 46,139.4 m3, tornillo con 32.220.6 m3, cumala con

27,741 m3, entre otros. En cuanto a la producción de madera rolliza para el

mismo año, la región alcanzó un total de 283,244.4 m3, de los cuales

sobresalen la lupuna con 44,633.5 m3, capirona con 27,054.4 m3, tornillo con

23,204.5 m3, catahua con 22,505.8 m3, cumala con 21,950.6 m3, entre otros4.

En cuanto a los factores avanzados, es importante tomar nota de la deficiencia

que existe en cuanto a la infraestructura vial, la cual encarece la logística para

la exportación, al igual que el limitado nivel tecnológico que se relaciona con el

deficiente desarrollo industrial y la rentabilidad. En cuanto al nivel educativo de

los actores, se observa que éstos sólo han completado una formación básica,

lo cual afecta directamente la productividad de la actividad forestal maderable,

y la posibilidad de asegurar un eficiente manejo y gestión de los recursos

forestales. En lo que a financiamiento se refiere, las posibilidades y acceso al

1 Los factores de producción son clasificados en básicos y avanzados. Los básicos son aquellos elementos que no han sido objeto de algún tipo de modificación dentro del contexto en donde se desarrolla determinada actividad económica, como es el caso de los recursos naturales. Específicamente, el clima, la situación geográfica, la mano de obra no especializada o semi especializada. Los factores avanzados se refieren a aquellos que han sido creados por el hombre, de acuerdo a las necesidades de éste para hacer eficiente y dinámica alguna actividad económica en función de la capacidad de los mismos. En este caso se refiere a la infraestructura, los recursos humanos altamente especializados y el desarrollo tecnológico y la innovación. 2 Se refiere a las características que presentan los suelos las cuales se derivan principalmente del tipo de clima y cubierta vegetal de la región. 3 Gobierno Regional de Ucayali. “Plan de Desarrollo Regional Concertado 2004-2010”, Agosto de 2004. 4 Información proporcionada por la Oficina del INRENA de Ucayali.

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crédito son limitadas debido a las altas tasas de interés y comisiones,

exigencias de garantías, así cómo un significativo número de concesionarios,

extractores e intermediarios que no son sujetos de crédito. En la medida que la

región no corrija estas carencias, este sector no podrá alcanzar su desarrollo y

consolidación en la actividad exportadora.

b) Estrategia, estructura y rivalidad5 El sector forestal es bastante complejo y su desarrollo depende, en parte, de

diversos actores del ámbito privado, tales como los concesionarios, extractores,

intermediarios e industriales, quienes en muchos casos no están articulados

productiva e institucionalmente. Esto ha impedido que el sector privado logre

eliminar el alto grado de informalidad que existe, así como fortalecerse a través

de una gestión empresarial sólida y moderna que base su rentabilidad en la

utilización de herramientas de planeamiento estratégico.

Si bien a la fecha se han dado en concesión 2’907,000 hectáreas de bosques

repartidos entre 167 concesionarios6, lo cierto es que muchos de estos no

cuentan con los medios necesarios para manejar adecuadamente el recurso y

tampoco con la capacidad de controlar el área adjudicada. Esta deficiencia se

acentúa aún más debido a la falta de integración de los bosques y los centros

de transformación, generado principalmente por la lejanía entre ambos y por la

deficiente infraestructura vial, así como por la generalizada extracción ilegal.

La actividad maderera de la región está compuesta por la extracción, aserrío y

procesamiento industrial. Cuenta con más de 570 micro, pequeñas y medianas

empresas, las cuales están clasificadas en diferentes tipos de actividad

productiva, como la extracción y transporte, aserrío7, fabricación de tableros,

parquetería, re-aserrío, carpintería y mueblería y otros8. No obstante este

desarrollo empresarial, es necesario realizar esfuerzos para consolidar la

5 Este determinante de la competitividad se refiere al contexto en el que se crean, articulan, gestionan y operan las empresas, así como la naturaleza de la rivalidad entre ellas. 6 MINCETUR. “PENX: Plan Operativo Exportador del Sector Forestal Maderable”, Junio de 2004. 7 Aserradero 8 CODESU. “Análisis Económico de Alternativas para Optimizar la Cadena de Valor Forestal en la Región Ucayali”, Diciembre de 2003.

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institucionalidad gremial del sector, que permita darle mayor dinamismo y

representatividad en la búsqueda de soluciones y beneficios para el desarrollo

sostenible del sector.

Otra deficiencia del sector, es la falta de una cadena productiva articulada y

eficiente que esté dirigida a impulsar una industria de segunda transformación9.

Ésta se encuentra concentrada principalmente en Lima y en menor medida en

Trujillo, Chiclayo, Cuzco y Arequipa10, lo cual dificulta la posibilidad de este

sector de fabricar productos derivados a dicho nivel de transformación.

Tomando en cuenta las tendencias del mercado internacional, es indispensable

que los actores del sector tomen conciencia de la importancia de fabricar

productos maderables de calidad. Esto requerirá la implementación de

sistemas de secado eficientes, tecnologías que disminuyan los niveles de

pérdida de la madera en la extracción y procesamiento, así como plantas de

transformación modernas en las que se apliquen técnicas para el manejo de la

calidad.

Pese a estas debilidades, se aprecia entre los actores una vocación de diálogo,

a través de la Mesa de Concertación de Madera, dirigido a impulsar el

mejoramiento de las condiciones productivas para la exportación, inclusive de

fomentar y promover el desarrollo de una industria de segunda transformación.

Asimismo, se tiene claro los riesgos que representan el no implementar una

estrategia para el manejo de bosques, así como el de no generar las

capacidades necesarias para poder incursionar con éxito en el mercado

internacional.

9 Se refiere a la elaboración de bienes intermedios y finales con mayor valor agregado. Específicamente, líneas de producción de pisos y parquet, ventanas, puertas y sus marcos, muebles y sus partes, carpintería de obra, carrocerías, construcciones navales, empaques y embalajes, parihuelas, viviendas, entre otros. 10 CODESU. “Análisis Económico de Alternativas para Optimizar la Cadena de Valor Forestal en la Región Ucayali”, Diciembre de 2003.

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c) Condiciones de la demanda11 Dinámica de las exportaciones En el Perú existe un promedio de 100 empresas dedicadas a la exportación de

madera, lo que representó unos US$ 96.6 millones en el 2003, monto superado

en el 2004 en un 24.8%, es decir, US$ 120.6 millones. Estas exportaciones

fueron compuestas básicamente de productos primarios como madera

aserrada, tablillas y frisos12 para parques. Las principales empresas fueron

Maderera Bozovich y Maderera Vulcano con exportaciones de US$ 22.4 y US$

11.8 millones respectivamente en el 2003. Los dos primeros destinos de estas

exportaciones fueron Estados Unidos con 52% y México con 28%.

Partida Descripción 2000 2001 2002 2003 2004440724 Madera aserrada de virola 40,068 42,040 65,447 56,477 50,757440729 Madera aserrada de maderas tropicales 8,580 6,868 11,218 13,283 26,539440920 Tablillas y frisos para parques 2,269 4,615 8,434 8,789 12,387441214 Madera contrachapada de no coniferas 4,449 6,277 4,724 4,959 7,459440799 Las demás maderas tropicales aserradas 2,490 2,777 1,130 2,162 3,687441219 Las demás maderas contrachapadas 1,204 1,736 940 1,152 3,388940350 Muebles de dormitorio 1,549 2,032 2,608 2,471 3,350440710 Madera de coníferas, aserradas 1,316 472 76 835 3,206440890 Hojas para chapado y contrachapado 3,020 3,191 1,684 2,368 3,129440920 Las demás maderas perfiladas de no coníferas 360 610 903 956 2,435442190 Las demás manufacturas de madera 1,064 1,827 730 1,009 1,528441213 Madera contrachapada 1,478 1,712 1,374 826 1,450940169 Los demás asientos con armazón de madera 795 762 789 1,177 1,246440910 Las demás perfiladas longitudinalmente - 3 34 165 95Total 68,642 74,921 100,091 96,628 120,655

Fuente: Aduanas. Elaboración: Malaga-Webb & Asociados.

Principales Productos Maderables Exportados por el Perú(en miles de USD)

Las exportaciones de madera de la Región Ucayali en el 2004 crecieron 62%

con respecto al año anterior, alcanzando la cifra de US$ 16.9 millones;

pasando a tener una participación de 11% a 14% en las exportaciones

nacionales de productos maderables. Este crecimiento es explicado

principalmente por las mayores exportaciones de Industrial Ucayali, Triplay

Amazónico y Palacios Hnos. Dentro de esta categoría de productos

maderables que exporta Ucayali, el 57% está compuesta por maderas 11 Si bien Porter en su explicación del diamante en relación a este determinante está dirigida a la demanda interna, en este caso el análisis se circunscribe al estado actual y a las proyecciones de la demanda externa de los productos identificados como principales, ya que el enfoque del PERX es facilitar el desarrollo exportador de la región.

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contrachapadas, el 28% por maderas aserradas, el 14% por tablillas y frisos

para parqués, y el restante 1% de manufacturas de madera. En cuanto a los

destinos, los más importantes fueron México, Estados Unidos, China y Hong

Kong.

2003b 2004aIndustrial Ucayali 4,475 6,278Triplay Amazonico 1,643 4,355Consorcio Maderero 2,039 2,370Palacios Hnos - 1,447Forestal Cabrera 269 750Pelicano Import Export - 531Maderas y derivdos Fray Martín 190 232Maderas exportación y comercialización 339 -E & J Mathei Maderas del Perú 337 -Atlantic Forester 136 169Otros 1,043 810Total Ucayali 10,471 16,943Total Nacional 96,628 120,655% de Ucayali 11% 14%Fuente: Aduanas. Elaboración: Malaga-Webb & Asociados.

Principales empresas exportadoras de productos maderables de la Región Ucayali(en miles de USD)

Demanda mundial de la madera Según estimaciones del Centro de Comercio Internacional, el mercado mundial

de madera en estado primario y manufacturada para el año 2003 ascendió a

US$ 155,758 millones, con una tasa crecimiento de 16% con respecto al 2002

y de 24% para el 2001. Los principales productos de este cluster son las

maderas de coníferas aserradas con una incidencia de 11% respecto al total,

seguido por los muebles de madera y las partes de asientos de madera con un

10% cada uno.

12 Madera lisada, elemento decorativo.

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Partida Descripción Participación 1999 2000 2001 2002 2003440710 Madera de coníferas, aserradas 11% 17,722 17,062 15,504 15,868 17,070940360 Muebles de madera 10% 10,790 11,596 11,620 13,055 15,096940190 Partes de asientos 10% 9,769 10,659 11,145 12,425 14,989940161 Asientos con relleno y armazón de madera 5% 4,746 5,086 5,336 5,977 7,505940390 Partes de muebles 4% 4,467 4,813 4,695 5,063 5,748940350 Muebles de dormitorio 4% 3,627 3,989 4,116 4,780 5,747440320 Las demás maderas en bruto de coníferas 3% 4,149 4,310 4,373 4,753 5,023940490 Artículos de cama 2% 1,953 2,343 2,471 2,863 3,548442190 Las demás manufacturas de madera 2% 2,700 2,862 2,794 3,009 3,546440799 Las demás maderas tropicales aserradas 2% 3,169 3,532 3,297 3,382 3,509441890 Las demás de carpintería para construcción 2% 2,224 2,211 2,105 2,286 2,788940340 Muebles de cocina 2% 1,949 1,961 2,069 2,326 2,779440399 Demás maderas en bruto 2% 2,542 2,567 2,544 2,465 2,746940169 Los demás asientos con armazón de madera 2% 1,947 2,034 1,893 2,063 2,341440920 Maderas perfiladas longitudinalmente de no coníferas 1% 1,597 1,676 1,530 1,708 2,138441119 Tableros de fibra de madera 1% 815 1,083 1,211 1,601 2,078441820 Puertas y marcos 1% 1,571 1,613 1,663 1,787 2,048440890 Hojas para chapado y contrachapado 1% 1,743 1,801 1,605 1,720 1,922

Otros 35% 47,112 48,499 45,868 47,649 55,137124,592 129,697 125,839 134,780 155,758

Fuente: Centro de Comercio Internacional. Elaboración: Malaga-Webb & Asociados.

Principales Productos Maderables Importados Mundialmente(en millones de USD)

Total

A nivel de producto primario predominan las importaciones de maderas de

coníferas aserradas, producto que en el 2003 alcanzó importaciones por

valores superiores a los US$ 17,000 millones. Sin embargo, su crecimiento

durante los últimos cinco años ha sido conservador, explicado por incrementos

en las importaciones de los demás países pero contrarrestado por la caída en

las compras por parte de Estados Unidos.

Los principales países importadores de este producto son Estados Unidos,

Japón, Reino Unido e Italia, que conjuntamente adquieren el 63% de la oferta

mundial. Y como se mencionó en el párrafo anterior, variaciones en las

importaciones norteamericanas podrían afectar en gran medida las

importaciones mundiales, ya que Estados Unidos representa el 35% del total.

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11

1999 2000 2001 2002 2003Estados Unidos 7,724 6,917 6,778 6,574 5,909Japón 2,405 2,593 2,159 1,973 2,234Reino Unido 1,318 1,348 1,211 1,331 1,650Italia 1,020 965 850 936 1,075Alemania 1,014 800 636 657 734Francia 475 481 425 480 618España 338 339 318 343 484Holanda 511 471 384 397 475Dinamarca 438 425 352 376 474Bégica 250 263 204 230 285Otros 2,230 2,460 2,186 2,572 3,131Total 17,722 17,062 15,504 15,868 17,070Fuente: Centro de Comercio Internacional. Elaboración: Malaga-Webb & Asociados.

Principales países importadores deMaderas de ConíferasA d(en millones de USD)

En el 2003 los principales proveedores de este producto fueron Canadá,

Suecia, Finlandia, Austria y Rusia, que en conjunto explican el 71% de la oferta

mundial.

1999 2000 2001 2002 2003Canadá 8,523 7,766 7,151 6,605 6,047Suecia 494 363 1,836 2,098 2,494Finlandia 1,497 1,417 1,261 1,369 1,646Austria 1,045 962 895 987 1,217Rusia 605 705 654 835 1,134Alemania 407 439 495 620 687Letonia - - - - 431Chile 282 316 374 383 423Estados Unidos 818 792 565 481 406Nueva Zelandia 61 63 50 49 405Otros - 2,520 2,466 2,791 2,665Total n.a. 15,342 15,747 16,219 17,554Fuente: Comtrade. Elaboración: Malaga-Webb & Asociados.

(en millones de USD)Principales países exportadores de Maderas de Coníferas

A d

A un nivel más complejo como el de manufacturas de madera, principalmente

muebles, las importaciones han seguido una tendencia creciente desde US$

13,156 millones en 1999 a más de US$ 16,341 millones en el 2003. Esta

dinámica ha sido liderada por su principal comprador, Estados Unidos, país que

ha tenido una incidencia importante sobre estas cifras, representando un

promedio de 28% de las compras totales durante dicho periodo.

POP’s - Ucayali

12

1999 2000 2001 2002 2003Estados Unidos 3,685 3,973 3,933 4,304 4,526Alemania 1,882 1,662 1,533 1,524 1,860Japón 960 1,133 1,087 1,096 1,346Reino Unido 844 874 925 1,027 1,184Francia 622 674 666 644 793Italia 442 477 481 543 648Bélgica 396 380 376 400 486España 256 265 285 354 479Canadá 329 358 352 380 434Suiza 313 305 302 343 431Otros 3,428 3,539 3,492 3,607 4,154Total 13,156 13,639 13,432 14,223 16,341Partida Cuci 635.Fuente: Centro de Comercio Internacional. Elaboración: Malaga-Webb & Asociados.

Principales países importadores de Manufacturas de Madera(en millones de USD)

Por el lado de la oferta, el principal país proveedor en el 2003 fue China,

seguido por Canadá y Alemania. El Perú ocupó una posición muy rezagada

con US$ 3.2 millones, mientras que Chile participa con US$ 112 millones. Cabe

mencionar que ninguno de los dos países figura entre los diez primeros

exportadores y que ambos tuvieron una contracción en su oferta desde el año

2001, a pesar que la tendencia mundial tendía hacia el alza.

1999 2000 2001 2002 2003China 1,143 1,372 1,497 1,779 2,201Canadá 1,844 1,804 1,723 1,787 1,903Alemania 749 671 794 889 1,087Polonia 507 506 520 598 847Indonesia 786 933 815 785 775Austria 462 472 442 509 701Francia 604 576 578 578 666Suecia 458 437 492 523 629Dinamarca 563 533 494 532 623Estados Unidos 759 810 663 580 622Otros 5,319 5,387 5,260 5,143 5,985Total 13,195 13,502 13,278 13,701 16,040Partida Cuci 635.Fuente: Centro de Comercio Internacional. Elaboración: Malaga-Webb & Asociados.

Principales países exportadores de Manufacturas de Madera(en millones de USD)

POP’s - Ucayali

13

d) Industrias Relacionadas y de Apoyo13 Se puede afirmar que el desarrollo de la industria forestal maderera depende

en gran medida de los extractores, productores, transformadores y su

organización, sin embargo, las industrias o servicios conexos cumplen un rol

importante en este proceso. Si bien en la región existe una importante industria

de aserrío, es necesario ampliar y mejorar la oferta existente de los servicios

conexos con tecnologías más modernas, particularmente en el caso de

servicios de secado, re-aserrío, habilitación primaria, transporte fluvial, carga,

almacenaje, entre otros. Por otro lado, la comercialización y distribución de

equipos y maquinarias, repuestos y herramientas, así como insumos son en

general limitados en la Región Ucayali. El fortalecimiento de estos servicios

contribuirá a mejorar la cadena y a generar mayores niveles de competitividad,

así como las condiciones básicas para la consolidación de una industria de

segunda transformación.

En el caso de presencia de organizaciones que contribuyen al desarrollo del

sector, en la región podemos identificar diversos programas de cooperación

técnica ejecutados por agencias de cooperación bilateral y ONGs, las cuales

han contribuido enormemente, y continúan haciéndolo, en el desarrollo de la

actividad maderera. Sólo por mencionar algunas instituciones y proyectos se

puede señalar al MINAG, Senasa, CITE Madera, WWF, CODESU, CIFOR,

GTZ, entre otros14.

Para el caso específico de la exportación, los empresarios del sector carecen

de los servicios básicos para afianzar la actividad exportadora. Por ejemplo, no

cuentan con acceso a información de mercados, oportunidades de capacitación

sobre temas vinculados al comercio internacional, servicios de consultoría

especializada y de promoción y facilitación de la exportación, entre otros. Esta

realidad es mucho más acentuada cuando se trata de pequeños productores,

13 En este determinante se toman en consideración aquellos proveedores o industrias vinculadas que complementan el desarrollo y la operatividad de un sector, las cuales tienen que ser competitivos. Específicamente, se refiere a aquellas empresas que suministran insumos, comparten tecnologías comunes, canales de distribución, productos complementarios, clientes y servicios. 14 CODESU. “Análisis Económico de Alternativas para Optimizar la Cadena de Valor Forestal en la Región Ucayali”, Diciembre de 2003.

POP’s - Ucayali

14

así como de micro y pequeños empresarios ávidos de incursionar en mercados

externos.

e) Gobierno y casualidad15 En función a las fuerzas vinculadas al gobierno que determinan la

competitividad del sector, se puede afirmar que la Ley Forestal y de Fauna

Silvestre (Nº 27308) busca sentar las bases para corregir las ineficiencias y

cuellos de botella que impiden el desarrollo competitivo del sector, a través de

la concesión de los bosques con el fin de elevar el valor de estos recursos, así

como el establecimiento de un marco normativo y supervisor para su uso y

explotación. La Estrategia Nacional Forestal, elaborada bajo los auspicios de la

FAO en el 2002 y en coordinación con los actores del sector, constituye un

aporte importante que sienta las bases para afianzar el desarrollo sostenible

del sector forestal, no obstante necesita ser revisado y actualizado. Finalmente,

el Plan Operativo Exportador del Sector Forestal Maderable, liderado por el

Mincetur en el marco del Plan Estratégico Nacional Exportador, contribuye a

generar las condiciones necesarias a nivel país para impulsar la actividad

exportadora del sector.

Por el lado de los cuellos de botella, el INRENA tiene excesivas facultades y

discrecionalidad en el manejo de los recursos. Asimismo, la capacidad de

acción de dicha institución para el monitoreo de las concesiones es insuficiente,

no sólo por lo limitado de sus recursos, sino también por la centralización de

sus actividades en Lima.

En cuanto a la casualidad, la deforestación es un gran problema para el

desarrollo del sector en Ucayali, la cual es producida esencialmente por la

explotación indiscriminada de los bosques con fines de siembra de coca, de

extracción forestal y fines agrícolas. Esta situación puede atribuirse a la

creciente migración proveniente de regiones andinas.

15 Según Porter, los cuatro determinantes de la ventaja competitiva de una nación o actividad económica se complementan con dos elementos adicionales: La influencia del “gobierno” y las incidencias del entorno denominadas “casualidad”.

POP’s - Ucayali

15

Complementando el análisis de competitividad realizado, en la siguiente

sección se presenta el análisis FODA desarrollado por los actores regionales

en el Taller de Diseño y Elaboración del PERX Ucayali.

2.2. Análisis FODA A continuación se presenta los resultados del análisis FODA que fueron

obtenidos a través del análisis de competitividad y de la realización del taller de

planeamiento estratégico llevado a cabo los días 23, 24 y 25 de febrero del

2005 en Pucallpa y validado los días 4 y 5 de abril por los actores regionales.

Fortalezas F1. Disponibilidad de materia prima. F2. Disponibilidad del recurso humano. F3. Existen plantas de transformación primarias. F4. La ubicación geográfica de la región es estratégica. F5. Nuevas modalidades de acceso al bosque (concesión, cadena productiva,

etc.). F6. La existencia y obligatoriedad para el cumplimiento del Plan General de

Manejo Forestal (PGMF) y Plan Operativo Anual (POA). F7. Algunas empresas tienen experiencia exportadora. F8. Mejoramiento genético del germoplasma16.

Debilidades D1. Algunos planes de manejo son ficticios. D2. No hay empresas competitivas. D3. La industria de transformación es incipiente. D4. Falta asociatividad. D5. Débil coordinación entre pequeñas y grandes empresas madereras. D6. Deficientes vías de transporte terrestre. D7. Tala ilegal e irracional. D8. Extracción selectiva. D9. Falta de mano de obra especializada. D10. Poca investigación. D11. Evaluación del PGMF y el POA con personal que desconoce el tema. D12. Inseguridad e inestabilidad laboral. D13. La inexistencia de cadenas productivas. D14. La presencia de plantaciones de coca dentro del bosque. D15. No existe un Plan de Ordenamiento Ambiental. D16. Inseguridad en el bosque.

16 El material que realmente se mantiene ya sean semillas, cultivo de tejido o plantas en crecimiento activo se llama germoplasma. Algunos autores definen germoplasma a la variabilidad genética intra-específica o a los materiales genéticos que pueden perpetuar una especie o una población de un organismo.

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Oportunidades O1. El creciente precio de la madera. O2. La demanda de madera está creciendo. O3. Hay mercados internacionales para productos maderables del bosque. O4. Hay oportunidades de inversión muy atractivas (rentabilidad alta) en

reforestación. O5. Los bajos sueldos. O6. Aceptación de especies blandas. O7. Presencia de instituciones para generar valor agregado. O8. Apertura de nuevos mercados. O9. Hay mercado para la producción de madera mejorada genéticamente. O10. Mercados de servicios ambientales.

Amenazas A1. Falta de saneamiento físico legal. A2. La aparición de un sustituto de la madera. A3. La inexistencia de una política de estado. A4. Las barreras arancelarias. A5. El centralismo de las instituciones en la toma de decisiones. A6. Conflictos entre pobladores rurales, madereros y comunidades nativas. A7. Rebrote de la subversión. A8. Riesgos climáticos impredecibles por la falta de información. A9. El centralismo.

2.3. Visión al 2015 “La región Ucayali es líder en exportación de productos forestales maderables

de gran calidad con alto valor agregado, proveniente de bosques naturales y

plantaciones manejadas y certificadas.”

2.4. Valores Se presentan los alcances de cada uno de los valores seleccionados por el

grupo que participó en el taller para elaborar el PERX, los que constituyen la

plataforma de valores compartidos, entendido como el conjunto de normas,

preceptos, patrones políticos, morales y sociales que caracterizan la cultura

exportadora de la Región Ucayali, los cuales deben guiar la conducta de los

actores involucrados.

• Confianza: Seguridad que se tiene de una persona porque sabemos que

en sus actos no existe la ambigüedad o el rebuscamiento, trabaja con

intensidad por cumplir con la tarea encomendada, llegar puntual si así fue

acordado o guardar un secreto confiado.

POP’s - Ucayali

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• Honestidad: Valor que se manifiesta en buscar, aceptar y decir la verdad,

respetando los derechos y bienes de las personas. Es honesto el que no

miente, no roba y no engaña. Este valor es la base para que las relaciones

humanas se desenvuelvan en un ambiente de confianza y credibilidad.

• Innovación: Un cambio que requiere un considerable grado de imaginación

y constituye una rotura relativamente profunda con la forma establecida de

hacer las cosas y con ello crea fundamentalmente nueva capacidad.

• Responsabilidad: Valor que significa hacerse cargo de las consecuencias

de las palabras, acciones, decisiones y compromisos contraídos. La

responsabilidad tiene efecto directo sobre otro valor fundamental: la

confianza. Es un signo de madurez. Es clave para el cumplimiento de

planes y acuerdos. Es importante para fortalecer las cadenas productivas.

• Solidaridad: es una característica de la sociabilidad que inclina al hombre a

sentirse unido a sus semejantes y a la cooperación con ellos.

2.5. Objetivos estratégicos

Objetivo estratégico 1. Lograr una oferta estratégicamente diversificada, con significativo valor agregado, de calidad y volúmenes que permitan tener una presencia competitiva en los mercados internacionales.

Objetivo estratégico 2. Diversificar y consolidar la presencia de las empresas, productos y servicios en los mercados de destino priorizados.

Objetivo estratégico 3. Brindar servicios financieros y no financieros que faciliten las operaciones de comercio exterior y desarrollar una adecuada infraestructura física para el sector maderero.

Objetivo estratégico 4. Desarrollar una cultura exportadora con visión global y estratégica que fomente capacidades de emprendimiento y buenas prácticas comercialesbasadas en valores.

POP’s - Ucayali

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2.6. Matriz del Plan Operativo de la Madera

OBJETIVO ESTRATÉGICO # 1: Lograr una oferta estratégicamente diversificada, con significativo valor agregado, de calidad y volúmenes que permitan tener una presencia competitiva en los mercados internacionales. ACTIVIDAD # 1: Consolidar y fortalecer el desarrollo de la cadena productiva de la madera en la región.

Indicador de logro: Generar las condiciones para fortalecer la cadena productiva de la madera.

Indicador de avance: Para el primer trimestre de 2006 se tiene listo un diagnóstico del nivel de desarrollo de la cadena productiva. TAREAS METAS INDICADORES RESPONSABLES

T1 Determinar la oferta de productos exportables.

Precisar detalladamente la oferta exportable de la región.

• A finales de 2005 se cuenta con un inventario de la oferta exportable.

Gerencia de Desarrollo Económico MINAG Gremios empresariales

T2 Elaborar un diagnóstico del nivel de desarrollo de la cadena productiva.

Conocer las fortalezas y debilidades de la cadena.

• Durante el primer trimestre de 2006 se concluye el diagnóstico.

GOREU MINAG FONDEBOSQUE Gremios empresariales

T3 Convocar y asociar a los agentes productivos involucrados en la cadena productiva.

Fortalecer la cadena productiva a través de la articulación institucional.

• A inicios de 2006 se ha completado un programa de articulación institucional.

• A finales de 2006 todos los actores del sector están organizados.

GOREU Dirección Regional Agraria FONDEBOSQUE Gremios empresariales

T4 Formar clusters regionales para la exportación.

Fortalecer la actividad exportadora.

• Para el primer trimestre de 2007 se ha formado el primer cluster.

Gerencia de Desarrollo Económico MINAG FONDEBOSQUE Gremios empresariales

Si desarrollamos todas las tareas y alcanzamos las metas, ¿habremos cumplido con la actividad? Los indicadores, ¿nos permiten verificar el avance y logro de las tareas?

Nota: En todas las matrices se ha subrayado al responsable principal de la tarea.

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OBJETIVO ESTRATÉGICO # 1: Lograr una oferta estratégicamente diversificada, con significativo valor agregado, de calidad y volúmenes que permitan tener una presencia competitiva en los mercados internacionales. ACTIVIDAD # 2: Apoyar al desarrollo e innovación tecnológica para nuevas especies y productos que actualmente tienen mercados.

Indicador de logro: Lograr las condiciones necesarias para viabilizar la investigación y la innovación tecnológica.

Indicador de avance: Para el primer trimestre de 2006 se tiene listo un programa de capacitación.

TAREAS METAS INDICADORES RESPONSABLES

T1 Establecer convenios interinstitucionales ligados al desarrollo tecnológico y de investigación de la oferta exportable.

Viabilizar oportunidades comunes de las instituciones.

• Al 2006 se tiene el primer convenio firmado.• En el 2007 se concretan 3 convenios más.

MINAG ICT INIA GOREU

T2 Promover la capacitación mediante programas técnicos para el afilado, aserrío, secado, preservación, mantenimiento de equipos, etc.

Mejorar la calificación del personal.

• Para el primer trimestre de 2006 se tiene listo un programa de capacitación.

• Se logra un incremento de la calidad del producto exportado al 2007.

• Mejora de la producción con valor agregado al 2007.

CITE Madera SENATI FONDEBOSQUE IIAP Gremios madereros

T3 Crear convenios para fomentar la asistencia técnica y transferencia tecnológica con expertos nacionales e internacionales.

Mejorar la tecnología del proceso productivo.

• A inicios de 2009 las empresas han modernizado sus procesos productivos y mejorado su eficiencia en 15%.

• En el 2012 las empresas exhiben niveles de eficiencia competitivos.

FONDEBOSQUE CITE Madera UNU IIAP Gremios madereros


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OBJETIVO ESTRATÉGICO # 1: Lograr una oferta estratégicamente diversificada, con significativo valor agregado, de calidad y volúmenes que permitan tener una presencia competitiva en los mercados internacionales. ACTIVIDAD # 3: Optimizar la oferta de los productos de alta calidad y articulado a los estándares internacionales.

Indicador de logro: Generar las condiciones que permitan la implementación de procesos de certificación.

Indicador de avance: A inicios de 2009 las empresas han modernizado sus plantas y mejorado su eficiencia en 15%.


T1 Propiciar financiamiento para la adquisición de maquinarias y equipos de última tecnología.

Renovar el equipo y maquinarias para garantizar mayor valor agregado.

• A inicios de 2009 las empresas han modernizado sus plantas y mejorado su eficiencia en 15%.

• En el 2012 las empresas exhiben niveles de eficiencia competitivos.

FONDEBOSQUE CITE Madera IIAP Gremios madereros

T2 Implementar los procesos de certificación forestal y de las cadenas de custodia.

Certificar las empresas de la región.

• A inicios de 2007 se tiene un plan de certificación.

• A fines de 2009 hay una empresa con el sello verde FSC.

• A fines de 2010 la cadena de custodia está en funcionamiento.

• En el 2015, 50% de las empresas están certificadas.

CITE Madera FONDEBOSQUE WWF Gremios madereros ONGs INRENA


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OBJETIVO ESTRATÉGICO # 2: Diversificar y consolidar la presencia de las empresas, productos y servicios en los mercados de destino priorizados.

ACTIVIDAD # 1: Articular un sistema de información y participar en eventos internacionales.

Indicador de logro: Promover el conocimiento y al sector madera en mercados externos.

Indicador de avance: A partir de 2007 empresarios madereros participan en 2 ferias y ruedas de negocio anuales.


T1 Desarrollar un sistema de información de la oferta y demanda de productos madereros.

Contar con información actualizada.

• En el 2006 opera un sistema integrado de información.

DIRCETUR PROMPEX GOREU Gremios madereros

T2 Participar en ferias, ruedas de negocios y misiones comerciales propuestas por PROMPEX.

Conocer el mercado exterior, niveles de negociación, contactos, etc.

• A partir de 2007 empresarios madereros participan en 2 eventos al año.

DIRCETUR GOREU Exportadores PROMPEX

T3 Desarrollar el comercio electrónico para facilitar la comercialización de productos madereros.

Contar con un portal en Internet que facilite operaciones de comercio internacional.

• Para el primer trimestre de 2006 se tiene definido el diseño del portal.

• A finales de 2006 se tiene en línea. • A partir de 2007 se aceptan operaciones

electrónicas.

DIRCETUR Gremios madereros PROMPEX CERX GOREU


POP’s - Ucayali

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OBJETIVO ESTRATÉGICO # 2: Diversificar y consolidar la presencia de las empresas, productos y servicios en los mercados de destino priorizados.

ACTIVIDAD # 2: Promover y difundir los productos regionales.

Indicador de logro: Fortalecer la presencia de productos madereros en el mercado internacional.

Indicador de avance: A fines de 2006 se tiene un catálogo de los principales productos y especies madereras.


T1 Realizar un estudio de mercado.

Tener un documento de trabajo que permita priorizar mercados potenciales de acuerdo a la oferta exportable.

• El estudio es concluido el primer trimestre de 2006.

• A mediados de 2006 se tiene definido los mercados prioritarios.

DIRCETUR GOREU PROMPEX

T2 Desarrollar una estrategia de promoción de productos madereros.

Contar con un instrumento de trabajo que facilite la promoción a nivel internacional.

• La estrategia está lista para finales de 2006.


T3 Publicar catálogos y boletines como instrumentos para promover el sector.

Consolidar la presencia de los productos madereros de la región en el mercado internacional.

• A fines de 2006 se tiene un catálogo de los principales productos y especies.

• A partir de 2007 se actualiza e incrementa el catálogo.


T4 Caracterizar los productos regionales con una identidad regional muy marcada.

Consolidar productos de madera ucayalina en el mercado internacional.

• Para el 2007 se ha diseñado una campaña para impulsar la identidad regional de la madera.

DIRCETUR GOREU PROMPEX


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OBJETIVO ESTRATÉGICO # 3: Brindar servicios financieros y no financieros que faciliten las operaciones de comercio exterior y desarrollar una adecuada infraestructura física para el sector maderero.

ACTIVIDAD # 1: Mejorar las condiciones para el desarrollo del sector madera.

Indicador de logro: Crear instrumentos que faciliten la exportación de productos madereros de exportación.

Indicador de avance: A fines de 2006 se culmina un estudio sobre las condiciones y cuellos de botella generados en el proceso de concesiones.


T1 Crear un fondo de financiamiento para exportaciones de productos terminados.

Impulsar el desarrollo exportador de la madera regional.

• Para fines de 2007 se han identificado los socios y participantes del fondo.

COFIDE Banca comercial Organismos multilaterales FONDEBOSQUE

T2 Brindar incentivos para la creación de un parque industrial.

Contar con un espacio físico para el desarrollo industrial de la madera.

• El parque industrial esta listo en el 2009.

Gremios madereros Gerencia de Desarrollo Económico CITE Madera FONDEBOSQUE

T3 Fiscalizar y controlar las concesiones. Re-ordenar las concesiones. • A fines de 2006 se culmina un estudio

sobre las condiciones y cuellos de botella generados en el proceso de concesiones.

GOREU INRENA


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OBJETIVO ESTRATÉGICO # 4: Desarrollar una cultura exportadora con visión global y estratégica que fomente capacidades de emprendimiento y buenas prácticas comerciales basadas en valores.

ACTIVIDAD # 1: Formar y consolidar organizaciones ligadas al sector exportador de la madera.

Indicador de logro: Fomentar la asociatividad institucional de los actores del sector madera.

Indicador de avance: A finales de 2006 se implementa un programa para la articulación de organizaciones.


T1 Realizar convocatorias entre los productores de la región.

Determinar a los líderes y potenciales miembros.

• La convocatoria y definición de organizaciones es completada a mediados de 2006.

CERX GOREU Gremios madereros

T2 Agremiar por productos y servicios afines o complementarios.

Obtener un volumen de oferta exportable.

• A finales de 2006 se implementa un programa para la articulación de organizaciones.

CERX GOREU Gremios madereros MINAG

T3 Difundir las ventajas comparativas del trabajo en equipo.

Mantener el compromiso y motivación entre los miembros.

• Institucionalización y fortalecimiento de los gremios a mediados de 2007.

CERX GOREU


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OBJETIVO ESTRATÉGICO # 4: Desarrollar una cultura exportadora con visión global y estratégica que fomente capacidades de emprendimiento y buenas prácticas comerciales basadas en valores. ACTIVIDAD # 2: Generar capacitaciones para los recursos humanos del sector forestal en el tema de exportaciones.

Indicador de logro: Formar una clase empresarial exportadora competitiva.

Indicador de avance: A fines de 2010 se han capacitado 60% de los productores.


T1 Ofrecer capacitación en gestión empresarial, buenas prácticas de manufactura, mercadeo y operaciones de exportación.

Mejorar el desempeño de las organizaciones y empresas.

• A fines de 2007 se han capacitado 20% de los productores.



PROMPEX FONDEBOSQUE CERX DIRCETUR Gremios madereros


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OBJETIVO ESTRATÉGICO # 4: Desarrollar una cultura exportadora con visión global y estratégica que fomente capacidades de emprendimiento y buenas prácticas comerciales basadas en valores. ACTIVIDAD # 3: Formar valores y cambios de hábito, tomando como ejemplo empresas líderes y emprendedoras del sector forestal.

Indicador de logro: Formar líderes y empresarios para el sector maderero.

Indicador de avance: A fines del 2007 se han realizado 8 charlas acerca de la actividad exportadora.


T1 Elaborar y realizar programas y/o proyectos de formación de valores en jóvenes y adolescentes involucrados en el sector.

Formar futuros empresarios y actores para el sector madera.

• A finales del 2007 100 jóvenes han participado en el programa de formación de valores.

GOREU CERX CITE Madera Universidades Gremios madereros

T2

Promover que las empresas líderes en el sector exportador forestal realicen charlas informativas a instituciones y empresas privadas sobre la actividad exportadora.

Generar la discusión de temas vinculados a la exportación en relación al sector.

• A fines del 2007 se han realizado 8 charlas.

GOREU CERX CITE Madera Universidades Gremios madereros

T3 Crear un premio a buenas prácticas forestales, uso sostenible de los recursos naturales y uso de tecnologías limpias.

Generar instrumentos para incentivar las buenas prácticas forestales.

• A fines del 2010 se han entregado 5 premios.

Presidencia Regional CERX CITE Madera Universidades Gremios madereros

T4 Difundir programas de prácticas forestales con economías viables y económicamente sostenibles.

Informar sobre la existencia de programas sobre buenas prácticas forestales.

• A fines del 2010, el 80% de las empresas forestales cumplen con estas prácticas.

GOREU CERX CITE Madera Gremios madereros


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3. PLAN OPERATIVO DEL CAMU CAMU 3.1. Diamante de la Competitividad del Camu Camu La elaboración de este diamante se ha llevado a cabo a través de un análisis



características y evolución de la competitividad del camu camu. También

fueron consultadas diversas publicaciones y estudios vinculados a su

producción.

Las fuentes primarias que se utilizaron para el análisis cualitativo y cuantitativo

fueron las entrevistas a empresarios, funcionarios públicos y representantes de

la sociedad civil local en general, que luego fueron complementadas con un

taller de planificación.

Tomando en cuenta que la comercialización de esta especie se encuentra en

estado de formación, tanto en la producción como en su venta y exportación,

es importante brindar algunas referencias básicas sobre el camu camu. Es una

fruta típica de la Amazonía Peruana, que tiene como propiedad principal un alto

contenido de ácido ascórbico, así como niveles muy altos de vitamina C si se le

compara con otras frutas, los cuales oscilan entre los 1,800 y 2,800 mg por 100

grs. de pulpa. Asimismo, esta especie brinda 30 veces más vitamina C, 10

veces más hierro, 3 veces más niacina, 2 veces más riboflavina y 50% más

fósforo que la naranja. Otros atributos son sus altos elementos fotoquímicos

que son de gran utilidad para la salud, principalmente para el tratamiento de la

depresión, del stress y en procesos antigripales, convirtiéndolo en un eficaz

antioxidante.

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POP’s - Ucayali

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a) Condiciones de los factores17 En relación a los factores básicos, la región Ucayali cuenta con condiciones

climáticas y edafológicas favorables para la plantación del camu camu. Es una

especie natural de ecosistemas de bosque húmedo tropical característico de la

región y se forma a orillas de terrazas aluviales inundables y cochas18 de agua

negra, localizadas a orillas de los ríos como el Ucayali19.

Su principal zona de producción es Coronel Portillo y en el 2002 su producción

alcanzó 153 TM en una superficie cosechada de 143 hectáreas. No obstante

estas cifras, existe gran potencial para ampliar la frontera agrícola para la

generación de mayor oferta.

De los factores avanzados, es importante tomar nota de la deficiencia que

existe en cuanto a la Infraestructura vial, la cual encarece la logística para la

producción, transporte y exportación, así como el bajo nivel tecnológico que se

relaciona igualmente con la productividad y la rentabilidad. En cuanto al nivel

educativo de los productores, se observa que éstos sólo han completado una

formación básica. Por lo tanto, hace falta un mayor conocimiento técnico para

impulsar un programa de mejoramiento genético, así como técnicas para poder

identificar los niveles de ácido ascórbico de las plantas. En lo que a

financiamiento se refiere, los productores no tienen acceso al crédito. En la

medida que la región no corrija estas carencias, los productores de camu camu

de Ucayali no podrán alcanzar un nivel de desarrollo competitivo que les

permita competir con éxito en el mercado internacional.

17 Los factores de producción son clasificados en básicos y avanzados. Los básicos son aquellos elementos que no han sido objeto de algún tipo de modificación dentro del contexto en donde se desarrolla determinada actividad económica, como es el caso de los recursos naturales. Específicamente, el clima, la situación geográfica, la mano de obra no especializada o semi especializada. Los factores avanzados se refieren a aquellos que han sido creados por el hombre, de acuerdo a las necesidades de éste para hacer eficiente y dinámica alguna actividad económica en función de la capacidad de los mismos. En este caso se refiere a la infraestructura, los recursos humanos altamente especializados y el desarrollo tecnológico y la innovación. 18 Nombre común que se da a los lagos y lagunas en la Amazonía. 19 Gobierno Regional de Ucayali. “Plan de Desarrollo Regional Concertado 2004-2010”, Agosto de 2004.

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b) Estrategia, estructura y rivalidad20 Es fundamental promover las organizaciones de productores, ya que estas son

prácticamente inexistentes. Esto se debe a que muchos productores de camu

camu son independientes y en pocos casos están asociados en comités. Esta

forma de asociatividad es fundamental para la consolidación del camu camu,

inclusive el de un cluster de productores que contribuya a lograr mayores

niveles de rendimiento y calidad. Igualmente hace falta la identificación de

líderes empresariales que representen a los actores de esta actividad y faciliten

la definición de un plan estratégico para su desarrollo comercial y el de una

industria de transformación para las industrias de bebidas y farmacéuticas.

Otra debilidad evidente del camu camu es la atomización de la producción,

debido principalmente a que la mayoría de los productores tienen una

extensión menor de 2 hectáreas. Por otro lado, el cultivo de esta región se

caracteriza por estar conformado en un alto porcentaje de pequeños

agricultores, quienes tienen un marcado enfoque de corto plazo y donde se

hace poco uso de las herramientas de planeamiento estratégico.

Tomando en cuenta las tendencias del mercado internacional, así como el

rechazo por parte del Japón de algunos envíos de pulpa en el 2001, es

indispensable que los agricultores tomen conciencia de la importancia de

producir camu camu de calidad. Esto requerirá la implementación de sistemas

fitosanitarios para el control de plagas, de postcosecha adecuados, así como

un plan de manejo de rodales que en su conjunto garanticen un mayor

rendimiento del cultivo y una mejora de la calidad.

Pese a estas debilidades, se aprecia una vocación de mejorar las condiciones

productivas para la exportación. El problema que enfrentan los agricultores es

que la experiencia y conocimiento exportador está primordialmente en manos

de ACOPAGRO, razón por la cual hace falta generar las capacidades

necesarias para poder incursionar con éxito en dicha actividad.

20 Este determinante de la competitividad se refiere al contexto en el que se crean, articulan, gestionan y operan las empresas, así como la naturaleza de la rivalidad entre ellas.

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c) Condiciones de la demanda21 Dinámica de las exportaciones El camu camu es una fruta reconocida por sus propiedades vitamínicas que

tiene una amplia variedad de presentaciones, en las cuales los extractos,

pulpas y concentrados cubren casi la totalidad. No obstante, este producto es

relativamente nuevo para el consumidor extranjero y su demanda internacional

se circunscribe principalmente a Japón y en menor proporción a Estados

Unidos.

Durante el periodo 2000 -2004, el Perú ha exportado, a un nivel de

especificidad de 10 dígitos, un acumulado de US$ 2.1 millones, teniendo como

principal mercado a Japón, país que importa el 90% de los envíos de camu

camu, el 9% restante se destinó a Estados Unidos y el 1% restante a algunos

países europeos. Respecto a las empresas peruanas que acumularon mayores

exportaciones en dicho periodo, figura Agroindustrial del Perú con el 49%,

Agrícola San Juan con el 30%, y Desarrollo de Cultivos Amazónicos, Amazon

Herb y Oro Verde Holdings con 3% cada uno.

Partida Descipción 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Detallado0602900090 Las demás plantas vivas 0 12,060 0 0 0 0 0 Plantas0805900000 Los demás agrios, frescos o secos 1 450 100 470 73 0 0 Pulpa fresca, cítrico0810909000 Las demás frutas o frutos frescos 0 20 0 0 0 0 0 Pulpa0811909000 Los demás frutos sin cocer o cocidos con agua 63,305 513,810 576,077 6 0 18,681 67,501 Pulpa cogelada0812909000 Los demás frutos conservados 0 558 0 0 0 0 0 Pulpa deshidratada, congelada0813400000 Las demás frutas o frutos secos 0 0 1 0 0 0 2,464 Pulpa deshidratada0814009000 Las demás 0 0 0 0 27 0 0 Porteza0903000000 Yerba mate 0 0 86 0 0 0 0 Té1106309000 Harina, sémola y trigo de … 0 0 7,215 19,830 0 0 0 Pulpa deshidratada, polvo1106309090 N.D. 0 0 0 0 55,637 82,719 21,434 Extracto deshidratado, atomizado1211909090 Demás plantas 4 0 71 1,023 2,574 78,745 40,661 Harina 1212990000 Demás productos vegetales 2,495 3,515 631 0 0 0 0 Pulpa concentrada, deshidratada1302190090 Demás jugos y extractos 5 1,780 72 0 0 0 0 Jugo, extracto1302199090 N.D. 0 0 0 0 4,955 16,658 1,358 Extracto, cápsula, polvo1704901000 Bombones, caramelos, confites y pastillas 0 32 4 5 1 0 0 Caramelos2007999100 Confituras, jaleas y mermeladas 0 0 0 48 1,596 0 0 Mermeladas2008999000 Demás frutas y partes comestibles 180,934 12,250 1 11,622 3,086 3,080 0 Pulpa2009300000 Jugos de los demás agrios 0 0 0 133 0 0 0 Néctar2009390000 N.D. 0 0 0 0 509,496 48,240 70,007 Jugo, extracto, congelado2009801900 Los demás jugos de frutas 5 2,817 103,257 5,252 24,533 18 5,305 Jugos, concentrados2106902010 Preparaciones compuestas no alcoholicas 0 104 0 53 0 0 0 Bolsas, deshidratado2106909100 N.D. 0 0 0 0 0 6,624 3,950 Capsulas, pulpa deshidratada

Total 246,749 547,396 687,515 38,442 601,978 254,765 212,680Fuente: Aduanas. Elaboración: Malaga-Webb & Asociados.

Principales productos de Camu Camu exportados por el Perú (1998-Junio 2004)(en USD)

De acuerdo a información proporcionada por la SUNAT para el 2004, esta

región no registró exportaciones de camu camu. No obstante, el 2003 realizó 21 Si bien Porter en su explicación del diamante en relación a este determinante está dirigida a la demanda interna, en este caso el análisis se circunscribe al estado actual y a las proyecciones de la demanda externa de los productos identificados como principales, ya que el

POP’s - Ucayali

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ventas al exterior por un total de US$ 68,792. Dichas ventas fueron destinadas

a Japón y realizadas en su totalidad por una sola empresa, Desarrollo de

Cultivos Amazónicos. Específicamente, US$ 50 mil fueron de semilla molida y

congelada de camu camu, y los US$ 18,792 mil restantes de pulpa congelada

de camu camu.

2003 2004Desarrollo de Cultivos Amazónicos 68,792 -Total Ucayali 68,792 -Total Nacional 254,764 532,911% de Ucayali 27% 0%Fuente: Aduanas. Elaboración: Malaga-Webb & Asociados.

Principales empresas exportadoras de camu camu de la Región Ucayali(en USD)

En cuanto a información de la demanda mundial de este producto, es difícil

determinarla ya que es un producto desconocido internacionalmente y su nivel

de exportaciones es bastante bajo. Sin embargo, se presenta información

sobre el derivado de camu camu que más ha exportado el Perú en los últimos 6

años, es decir, la pulpa de camu camu, la cual se encuentra dentro del capítulo

de los frutos comestibles sin cocer o cocidos en agua.

Durante el año 2003 las importaciones de este derivado a nivel mundial

ascendieron a US$ 837 millones, con una tasa de crecimiento del 31% con

respecto al año 2002. Esto es explicado principalmente por las mayores

importaciones de Alemania, Estados Unidos, Francia y Japón, países que en

conjunto representan más del 56% de las importaciones totales.

enfoque del PERX es facilitar el desarrollo exportador de la región.

POP’s - Ucayali

33

1999 2000 2001 2002 2003Alemania 160 154 131 139 187Estados Unidos 76 80 80 92 123Francia 54 56 44 54 81Japón 79 77 83 72 79Holanda 31 30 29 28 47Italia 27 35 35 31 47Bélgica 24 25 21 25 34Reino Unido 27 29 25 31 33Canadá 20 26 23 26 32Austria 16 17 14 18 22Otros 103 112 103 118 152Total 618 639 586 635 837Fuente: Centro de Comercio Internacional. Elaboración: Malaga-Webb & Asociados.

Principales países importadores de Frutos Comestibles sin Cocer o Cocidos en agua(en millones USD)

Por el lado de la oferta, los principales países proveedores son Canadá y

Polonia con 14% y 11% de participación respectivamente. Otros países como

EE.UU., China y Bélgica han tenido considerables tasas de crecimiento para el

año 2003, lo cual los ha situado en la tercera, cuarta y quinta posición como

proveedor a nivel mundial.

1999 2000 2001 2002 2003Canadá 74 85 79 80 106Polonia 71 82 52 69 88Estados Unidos 52 59 51 49 59China 22 23 28 29 42Bélgica 24 23 24 28 39Alemania 20 19 17 21 32Grecia 22 15 13 25 31Italia 23 22 20 25 29Holanda 23 16 13 24 29Serbia y Montenegro n.a. 14 13 18 28Otros - 208 210 196 300Total n.a. 568 522 565 782Fuente: Comtrade. Elaboración: Malaga-Webb & Asociados.

Principales países exportadores deFrutos Comestibles sin Cocer o Cocidos en agua(en millones USD)

d) Industrias relacionadas y de apoyo22 Se puede afirmar que el desarrollo de la industria del camu camu depende en

gran medida de los productores, transformadores y su organización, sin

22 En este determinante se toman en consideración aquellos proveedores o industrias vinculadas que complementan el desarrollo y la operatividad de un sector, las cuales tienen que ser competitivos. Específicamente, se refiere a aquellas empresas que suministran insumos, comparten tecnologías comunes, canales de distribución, productos complementarios, clientes y servicios.

POP’s - Ucayali

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embargo, las industrias o servicios conexos cumplen un rol importante en este

proceso. Por el lado positivo, precisamente los diversos programas de

cooperación técnica ejecutados en Ucayali por agencias de cooperación

bilateral y las ONGs, han contribuido significativamente, y continúan

haciéndolo, en el desarrollo de esta especie.

En el lado de las deficiencias, existe una carencia de servicios conexos que

faciliten la exportación, como un centro de almacenaje en el aeropuerto o

terminales de embarque que permitan la cadena de frío después de aforada en

caso de retrasarse o cancelarse el vuelo. Asimismo, no cuentan con acceso a

información de mercados, oportunidades de capacitación sobre temas

vinculados al comercio internacional, servicios de consultoría especializada, de

promoción y facilitación de la exportación, así como oportunidades de

investigación, entre otros.

e) Gobierno y casualidad23 En función a las fuerzas vinculadas al gobierno que determinan la

competitividad del sector, se cuenta con un entorno un tanto favorable, ya que

el gobierno central a declarado al camu camu como cultivo de interés nacional

a través del D.S. 046/99-AG/24-11. Por consiguiente, esto ha generado que el

Ministerio de Agricultura destine recursos para impulsar su desarrollo. A nivel

regional, el gobierno ha establecido esta especie como cultivo prioritario.

No obstante dichas fuerzas positivas, ni la región, ni el gobierno nacional,

cuentan con un plan específico que precise las bases para el desarrollo

productivo e industrial del camu camu. Más aun, no se cuenta con una

estrategia de promoción dirigida a facilitar la comercialización internacional de

esta especie.

En cuanto a la casualidad, se encuentran las fluctuaciones climatológicas que

pueden afectar la producción del camu camu. Otras fuerzas de carácter 23 Según Porter, los cuatro determinantes de la ventaja competitiva de una nación o actividad económica se complementan con dos elementos adicionales: La influencia del “gobierno” y las incidencias del entorno denominadas “casualidad”.

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negativa serían los cambios en la demanda y en los precios, así como el

ingreso de nuevos competidores al mercado.








Fortalezas F1. El camu camu es un recurso genético amazónico. F2. El camu camu es la mayor fuente de ácido ascórbico orgánico. F3. Hay un banco de germoplasma. F4. La cadena productiva está en proceso de consolidación. F5. Hay una mesa de diálogo en actividad. F6. Hay un proyecto de asistencia técnica y capacitación en camu camu

presentado al Gobierno Regional de Ucayali. F7. Presenta propiedades nutraceuticas24 y farmacológicas antioxidantes. F8. Hay tecnología disponible. F9. El cultivo ha sido declarado de interés nacional. F10. Se utilizan suelos inundables.

Debilidades D1. Se desconoce el paquete tecnológico. D2. Hay capacitación y asistencia técnica limitadas. D3. No hay créditos para mantenimiento del cultivo (03 primeros años de cultivo). D4. Falta consolidar las organizaciones productoras. D5. Falta de promoción al mercado nacional (escasa oferta local). D6. Falta de patentes y marcas. D7. Escasa infraestructura física para la post-cosecha (transporte y cámaras de

frío).

24 Aquel suplemento dietético que proporciona una forma concentrada de un agente presumiblemente bioactivo de un alimento, presentado en una matriz no alimenticia y utilizado para incrementar la salud en dosis que exceden aquellas que pudieran ser obtenidas del alimento normal"

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Oportunidades

O1. Creciente demanda internacional por productos tropicales y orgánicos. O2. Acuerdos internacionales (TLC, ALCA, MERCOSUR, etc.). O3. Incentivos tributarios, para industrias que manufacturan productos no

tradicionales, a través de la Ley de Promoción de la Amazonía. O4. Ferias internacionales en Biocomercio – Bionegocios.

Amenazas A1. La variabilidad de factores climáticos afecta la producción. A2. Presencia de plagas y hongos que aún no se pueden combatir. A3. Peligro constante de la salida de germoplasma a otros países, por falta de

una ley que proteja como patrimonio nacional. A4. Zonas de alta convulsión social que incrementan el riesgo de la región. 3.3. Visión al 2015 “Al 2015, la región de Ucayali cuenta con cadenas productivas de Camu Camu

competitivas y de alto valor agregado que le han permitido lograr el liderazgo

internacional por la calidad de sus productos.”







• Honestidad: Valor que se manifiesta en buscar, aceptar y decir la verdad,

respetando los derechos y bienes de las personas. Es honesto el que no

miente, no roba y no engaña. Este valor es la base para que las relaciones

humanas se desenvuelvan en un ambiente de confianza y credibilidad.

• Identidad: Equivale a la identificación con la visión exportadora regional,

traducida en una actitud positiva y constructiva.

• Innovación: Un cambio que requiere un considerable grado de imaginación

y constituye una rotura relativamente profunda con la forma establecida de

hacer las cosas y con ello crea fundamentalmente nueva capacidad.

• Responsabilidad: Valor que significa hacerse cargo de las consecuencias

de las palabras, acciones, decisiones y compromisos contraídos. La

responsabilidad tiene efecto directo sobre otro valor fundamental: la

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confianza. Es un signo de madurez. Es clave para el cumplimiento de

planes y acuerdos. Es importante para fortalecer las cadenas productivas.



Objetivo estratégico 2. Diversificar y consolidar la presencia de las empresas, productos y servicios peruanos en los mercados de destino priorizados.

Objetivo estratégico 3. Contar con un marco legal que permita la aplicación de mecanismos eficaces de facilitación del comercio exterior, fomente el desarrollo de la infraestructura y permita el acceso y la prestación de servicios de distribución física y financiera en mejores condiciones de calidad y precio.

Objetivo estratégico 4. Desarrollar una cultura exportadora con visión global y estratégica que fomente capacidades de emprendimiento y buenas prácticas comerciales basadas en valores.

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3.6. Matriz del Plan Operativo del Camu Camu

OBJETIVO ESTRATÉGICO # 1: Lograr una oferta estratégicamente diversificada, con significativo valor agregado, de calidad y volúmenes que permitan tener una presencia competitiva en los mercados internacionales. ACTIVIDAD # 1: Rehabilitar y ampliar la frontera agrícola en producción de camu camu.

Indicador de logro: Impulsar el desarrollo tecnológico y la investigación para la producción de camu camu. Indicador de avance: Al 2007 se cuenta con 02 estudios de micro-zonificación para el establecimiento de nuevas áreas de cultivo.


T1 Elaborar e implementar proyectos de rehabilitación y ampliación del cultivo de camu camu.

Desarrollar una oferta exportable sostenible.

• Al 2010 se cuenta con 02 proyectos

aprobados y en ejecución (500 Ha habilitadas, con 5 toneladas de producción/ha y 3,000 ha instaladas)

GOREU MINAG INIA IIAP UNU ADIPROCA APCCA

T2

Elaborar un estudio de micro-zonificación para el establecimiento de nuevas áreas de producción.

Incrementar las áreas de cultivo del camu camu.

• Al 2007 se cuenta con 02 estudios de micro-zonificación.

• A fines de 2011 se ha zonificado 3,000 ha para la siembra de camu camu.

GOREU Dirección Regional de Agricultura INIA IIAP INRENA Asociaciones UNU

T3 Establecer un jardín clonal de plantas plus, seleccionadas o élites.

Tecnificar y mejorar el cultivo del camu camu.

• Al 2007 se cuenta con un jardín clonal establecido.

• A fines de 2010 cada 3 meses hay 1100 plantas para germoplasma.

INIA IIAP Empresas privadas

T4 Construir viveros volantes para la producción de plantas injertadas de camu camu.

Contar con una infraestructura adecuada.

• Al 2007 se cuenta con 05 viveros volantes. • A partir del 2007 se cuenta con 250,000

plantas/año.

Empresas privadas SENASA INIA

T5 Establecer convenios interinstitucionales para apoyo técnico, investigación y desarrollo tecnológico.

Viabilizar oportunidades comunes de las instituciones. • Al 2006 de han establecido 5 convenios.

GOREU MINAG INIA



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OBJETIVO ESTRATÉGICO # 1: Lograr una oferta estratégicamente diversificada, con significativo valor agregado, de calidad y volúmenes que permitan tener una presencia competitiva en los mercados internacionales. ACTIVIDAD # 2: Elaborar e implementar un programa de capacitación para el fortalecimiento de las cadenas productivas (producción, gestión empresarial, BPMF).

Indicador de logro: Formación de todos los agricultores del camu camu.

Indicador de avance: Diseño del programa de capacitación para el primer trimestre de 2006.


T1

Plan de capacitación al 2010: 1. Curso taller en producción. 2. Curso sobre control de calidad, marketing y

comercialización. 3. Curso sobre organización y gestión empresarial. 4. Seguimiento, monitoreo de las capacitaciones.

Contar con un programa de capacitación para facilitar el desarrollo y fortalecimiento de la cadena productiva.

• El programa estará diseñado para el primer trimestre de 2006.

• Se inicia la implementación a mediados de 2006.

• Para el 2010 todos los agricultores habrán recibido la capacitación correspondiente.

• A partir de 2007 se inician esfuerzos de monitoreo.

IIAP GOREU INIA Dirección Regional de Agricultura PRODUCE Gremio de productores Universidades


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OBJETIVO ESTRATÉGICO # 1: Lograr una oferta estratégicamente diversificada, con significativo valor agregado, de calidad y volúmenes que permitan tener una presencia competitiva en los mercados internacionales. ACTIVIDAD # 3: Elaborar paquete tecnológico para el camu camu en buenas prácticas agrícolas.

Indicador de logro: Fomentar las buenas prácticas agrícolas en el cultivo del camu camu.

Indicador de avance: A finales de 2006 se han formado 4 alianzas estratégicas para la elaboración de paquetes tecnológicos.


T1 Realizar alianzas estratégicas interinstitucionales para elaborar paquetes orgánicos.

Impulsar el desarrollo tecnológico y la generación de productos orgánicos.

• A finales de 2006 se han formado 4 alianzas estratégicas.

GOREU MINAG INIA DIRCETUR PROMPEX MINCETUR

T2 Formar talleres para exportación con normas de trazabilidad.

Difundir los requerimientos tecnológicos para la trazabilidad del camu camu.

• A finales de 2006 se tiene identificado los requerimientos para la trazabilidad.

• A partir de 2007 se realizan talleres de difusión.

GOREU INIA MINCETUR PROMPEX DIRCETUR


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OBJETIVO ESTRATÉGICO # 2: Diversificar y consolidar la presencia de las empresas, productos y servicios peruanos en los mercados de destino priorizados.

ACTIVIDAD # 1: Realizar estudios de mercado potencial para la exportación de camu camu y derivados.

Indicador de logro: Afianzar un conocimiento sólido sobre las reales oportunidades de exportación del camu camu.

Indicador de avance: A finales de 2006 se cuenta con dos estudios de mercado.


T1 Recopilación de información para estudio de mercado del camu camu en el exterior.

Facilitar y consolidar el conocimiento del mercado internacional.

• El trabajo es concluido a julio de 2005.

PROMPEX DIRCETUR GOREU MINAG ONG’s.

T2 Priorizar mercados. Determinar los mercados de exportación de mayor potencial.

• A finales de 2005 se han definido los mercados potenciales.

Cámaras de Comercio DIRCETUR GOREU MINAG PROMPEX

T3 Elaborar estudios de mercado. Contar con herramientas de trabajo para facilitar la penetración de mercados.

• A finales de 2006 se dispone de dos estudios.

• A partir de 2007 se elabora un estudio adicional y se actualizan los existentes.

PROMPEX DIRCETUR GOREU MINAG ONG’s.

T4 Difundir las oportunidades de negocio. Dotar a los empresarios de información específica sobre oportunidades de exportación.

• A fines de 2007 los empresarios cuentan con información de mercados internacionales.

PRODUCE GOREU DIRCETUR PROMPEX Cámara de Comercio


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ACTIVIDAD # 2: Ejecutar misiones comerciales y agendas de negocios internacionales.

Indicador de logro: Facilitar la penetración de mercados.

Indicador de avance: A partir de 2006 se publica un calendario de actividades relevantes al camu camu para los exportadores.


T1 Elaborar un plan estratégico de promoción del cultivo de camu camu.

Posicionar la oferta exportable en los mercados priorizados.

• Al 2009 el camu camu se ha posicionado en tres mercados priorizados.

• Al 2012 el camu camu se ha posicionado en 6 mercados priorizados.

DIRCETUR Cámaras de Comercio GOREU PROMPEX

T2 Coordinar con PROMPEX un calendario de actividades promocionales y ferias.

Contar con un calendario priorizado.

• A partir de 2006 se publica un calendario de actividades para los exportadores.

DIRCETUR PROMPEX

T3 Promover nuevas transacciones de exportación.

Incrementar las exportaciones de camu camu.

• En el 2007 hay un incremento de 15% de las exportaciones.

• A partir de 2008 las exportaciones de Camu Camu se incrementan sostenidamente.

CERX DIRCETUR GOREU PROMPEX Empresas privadas


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ACTIVIDAD # 3: Implementar un sistema integrado de información sobre comercio exterior de derivados del camu camu y fuentes de ácido ascórbico.

Indicador de logro: Creación de un sistema de información interconectado y de acuerdo a las necesidades de la región.

Indicador de avance: Definición de los componentes del sistema, desarrollo de información básica sobre productos principales y priorización de mercados internacionales al 2006.


T1 Gestionar la firma de convenios para implementar la red de información

Facilitar la creación del sistema de información.

• Al primer trimestre del 2006 se ha firmado un convenio macro.

Cámaras de Comercio MINAG DIRCETUR PROMPEX ADUANAS/SUNAT

T2 Ejecutar la implementación de un sistema de información integrado al multisectorial de la región y al SIICEX.

Contar con información actualizada y sistematizada. • Al 2007 se cuenta con el sistema.

Cámaras de Comercio MINAG DIRCETUR PROMPEX ADUANAS/SUNAT

T3 Difundir la creación del sistema de información entre los agricultores y exportadores.

Mantener informados a los exportadores sobre las tendencias mundiales.

• En el 2008 el 50% de los exportadores tienen acceso a la información.


DIRCETUR GOREU EXPORTADORES MINAG PROMPEX


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OBJETIVO ESTRATÉGICO # 3: Contar con un marco legal que permita la aplicación de mecanismos eficaces de facilitación del comercio exterior, fomente el desarrollo de la infraestructura y permita el acceso y la prestación de servicios de distribución física y financiera en mejores condiciones de calidad y precio. ACTIVIDAD # 1: Revisar y formular una propuesta de adecuación de la Ley de Promoción de la Inversión en la Amazonía Peruana y normas complementarias que permitan el desarrollo de la industria del camu camu. Indicador de logro: Establecimiento de un marco legal promotor del desarrollo exportador del camu camu.

Indicador de avance: Revisión y propuesta de enmienda del marco legal vigente al 2007.


T1 Revisar la normatividad vigente relevante. Determinar la incompatibilidad de la norma vigente.

• A fines de 2006 se ha revisado la normatividad.

GOREU Sector público CERX Cámara de Comercio MINCETUR

T2 Aprobar el nuevo marco legal. Aprobación por el Congreso legislativo y Poder Ejecutivo del nuevo marco legal.

• A fines de 2006 se ha realizado una revisión completa de la normatividad en todos los aspectos relevantes.

• Contar con un nuevo marco legal a partir de 2010.

GOREU CERX MINCETUR MINAG Congreso

T3 Formular propuestas para incentivar la industria del camu camu.

Consolidar una producción con valor agregado del camu camu para la exportación.

• A inicios de 2007 se cuenta con una propuesta técnicamente justificada y consensuada.

CERX GOREU MINAG PRODUCE Gremios empresariales


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ACTIVIDAD # 1: Difusión de los beneficios de la cultura exportadora.

Indicador de logro: Impulsar el desarrollo de la actividad exportadora entre los productores de camu camu.

Indicador de avance: Al 2008 el 50% de los empresarios han recibido algún tipo de capacitación sobre comercio exterior.


T1 Capacitar a los agentes económicos involucrados en el cultivo de camu camu.

Generar una conciencia sobre la importancia de la exportación como actividad generadora de riqueza y desarrollo.

• Al 2008 se han organizado 04 eventos por año.

MINAG INIA Gerencia de Desarrollo Económico Cámara de Comercio DIRCETUR CERX

T2 Ofrecer cursos de comercio exterior a empresarios del sector.

Desarrollar capacidades de exportación entre los empresarios de la región.

• Al 2008 el 50% de los empresarios han recibido algún tipo de capacitación.

• Al 2010 la mayoría de empresarios tienen conocimientos sobre comercio exterior.

PROMPEX GOREU DIRCETUR Cámara de Comercio

T3 Desarrollar foros de intercambio de experiencia entre los agentes productivos.

Promover el conocimiento de casos de éxito como instrumento para generar una cultura exportadora.

• A partir de 2006 se inicia un programa de intercambios, para luego realizarse anualmente.

PROMPEX GOREU DIRCETUR Cámara de Comercio


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4. PLAN OPERATIVO DEL PAICHE 4.1. Diamante de la Competitividad del Paiche La elaboración de este diamante se ha llevado a cabo a través de un análisis



características y evolución de la competitividad del paiche. También fueron

consultadas diversas publicaciones y estudios vinculados a su producción.

Las fuentes primarias que se utilizaron para el análisis cualitativo y cuantitativo

fueron las entrevistas a empresarios, funcionarios públicos y representantes de

la sociedad civil local en general, que luego fueron complementadas con un

taller de planificación.

Tomando en cuenta que esta especie de agua dulce se encuentra en estado de

formación, tanto en la producción como en su comercialización a nivel

internacional, es importante brindar algunas referencias básicas sobre el

paiche. Es uno de los peces de agua dulce de mayor tamaño en el mundo, ya

que alcanza hasta 2.5 metros de largo y puede llegar a pesar hasta 250 kilos;

es el pez de carne más fina y agradable de la Amazonía, debido a que su filete

carece de espinas. Por otro lado, actualmente existe una reducida capacidad

de estanques para su cría, por lo que el abastecimiento depende de la pesca

en zonas naturales, generando así su rápida disminución25.

25 García, Javier. “Amazonía Competitiva: El reto de la bioindustria”, Octubre de 2002.

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POP’s - Ucayali

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a) Condiciones de los factores26 En relación a los factores básicos, la región Ucayali cuenta con condiciones

ambientales y topográficas favorables para la piscicultura. Existen grandes

posibilidades de cultivo debido a la disponibilidad de terrenos adecuados para

la construcción de estanques con agua abundante proveniente de los ríos y

lagunas, así como de un gran volumen de escurrimiento superficial.

De los factores avanzados, es importante tomar nota de la deficiencia que

existe en cuanto a la infraestructura vial, la cual encarece la logística para la

producción, transporte y exportación. Sin embargo, la región si cuenta con

tecnología de reproducción artificial, cultivo y procesamiento, así como

infraestructura piscícola disponible que permitirían la reproducción de

alevinos27. En lo que a financiamiento se refiere, los productores no tienen

acceso al crédito. En la medida que la región no corrija estas carencias, los

productores de paiche de Ucayali no podrán alcanzar un nivel de desarrollo

competitivo que les permita competir con éxito en el mercado internacional.

b) Estrategia, estructura y rivalidad28 Es fundamental promover las organizaciones de acuicultores, ya que estas son

prácticamente inexistentes. Esto se debe a que muchos de estos son

independientes y en pocos casos se encuentran asociados en comités.

Esta forma de asociatividad es fundamental para la consolidación de la

paichicultura29, inclusive el de un cluster que contribuya a lograr mayores

niveles de rendimiento. Igualmente hace falta la identificación de líderes

26 Los factores de producción son clasificados en básicos y avanzados. Los básicos son aquellos elementos que no han sido objeto de algún tipo de modificación dentro del contexto en donde se desarrolla determinada actividad económica, como es el caso de los recursos naturales. Específicamente, el clima, la situación geográfica, la mano de obra no especializada o semi especializada. Los factores avanzados se refieren a aquellos que han sido creados por el hombre, de acuerdo a las necesidades de éste para hacer eficiente y dinámica alguna actividad económica en función de la capacidad de los mismos. En este caso se refiere a la infraestructura, los recursos humanos altamente especializados y el desarrollo tecnológico y la innovación. 27 Crías del pez 28 Este determinante de la competitividad se refiere al contexto en el que se crean, articulan, gestionan y operan las empresas, así como la naturaleza de la rivalidad entre ellas. 29 Termino empleado por los participantes durante el desarrollo del taller.

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empresariales que representen a los actores de esta actividad y faciliten la

definición de un plan estratégico para su desarrollo comercial y el de una

industria de transformación para generar diversos productos con mayor valor

agregado dirigidos a la exportación. Los productos que se podrían producir son

el fresco refrigerado, filete congelado empacado al vacío, filete ahumado

empacado al vacío, hamburguesa, harina, entre otros.

Otra debilidad evidente del paiche es la escasa producción de peces en

estanque, debido principalmente a que en la región el cultivo del paiche cuenta

con poca participación del sector privado, por lo tanto, viene siendo impulsado

activamente por instituciones públicas. Esta realidad tiene como consecuencia

la falta de una clase empresarial que lidere, dinamice y promueva el desarrollo

de la paichecultura.

Tomando en cuenta las potencialidades del paiche en el mercado internacional,

es indispensable que los productores tomen conciencia de la importancia de

generar mayor valor agregado. Esto requerirá la implementación de maquinaria

de planta y equipos para el procesamiento, así como desarrollar tecnología

para darle valor agregado a esta especie de agua dulce.

Pese a estas debilidades, se aprecia un entusiasmo y voluntad de los agentes

económicos para consolidar la piscicultura vinculada al paiche para la

exportación. Sin embargo, el problema que enfrentan los productores es la

inexistente experiencia y conocimiento exportador, razón por la cual hace falta

generar las capacidades necesarias para poder incursionar con éxito en dicha

actividad.

POP’s - Ucayali

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c) Condiciones de la demanda30 Dinámica de las exportaciones El paiche es un producto que se empezó a comercializar recientemente por lo

que no se dispone de antecedentes de comercio internacional. Por ende, el

presente análisis se basará en la partida baúl denominada “los demás

pescados frescos o refrigerados“, dentro de la cual está incluida esta especie.

El paiche es considerado el pez amazónico con la mejor carne a nivel de

calidad y contenido proteico, por lo cual es valorado como alimento gourmet y

tiene como potenciales mercados principalmente a Brasil y Colombia, y en

menor proporción por el desconocimiento de sus atributos, a Estados Unidos,

Canadá y Japón31. El Perú ha realizado exportaciones, no exactamente de

paiche, pero si de peces de tipo fresco o refrigerado por un monto superior a

US$ 2 millones durante el año 2004, monto 2.5 veces mayor con respecto al

año anterior, y 3.7 veces más con respecto al 2002. El 97% de estas

exportaciones son realizadas por Operaciones Pesqueras Lucidor, empresa

que destina el 100% de sus envíos a Estados Unidos.

2001 2002 2003 2004 %Operaciones Pesqueras Lucidor 109 311 794 1,872 92%Corporación Exportadora de Productos - - - 48 2%Jorge Vieira y Asociados - - - 28 1%Armavi - - - 22 1%Fabricaciones Inoxidables - - - 20 1%Otros 591 232 20 41 2%Total 700 543 814 2,031Fuente: Aduanas. Elaboración: Malaga-Webb & Asociados.

Empresas exportadoras de Los Demás Pescados Frescos o Refrigerados(en miles de USD)

En cuanto a la región Ucayali, SUNAT no registra exportaciones de “demás

pescados frescos o refrigerados”. No obstante, si existen ventas al exterior de

especies marinas bajo la partida “demás pescados secos”. Las ventas de la

30 Si bien Porter en su explicación del diamante en relación a este determinante está dirigida a la demanda interna, en este caso el análisis se circunscribe al estado actual y a las proyecciones de la demanda externa de los productos identificados como principales, ya que el enfoque del PERX es facilitar el desarrollo exportador de la región. 31 García, Javier. “Amazonía Competitiva: El reto de la bioindustria”, Octubre de 2002.

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región para este producto fueron de US$ 93 mil y US$ 62 mil para los años

2003 y 2004 respectivamente. Sua Valendia fue la única empresa que realizó

dichas exportaciones.

Demanda mundial del paiche En cuanto a la demanda mundial, las importaciones de pescado fresco o

congelado han seguido una tendencia creciente durante los últimos 3 años

pero a tasas muy bajas, explicado principalmente por disminuciones en las

importaciones japonesas.

Respecto a los principales países importadores, España participa con el 24%

de las compras mundiales, seguido por Italia y Estados Unidos con 15% y 12%

respectivamente. De la lista de importadores, el único país que disminuyó sus

importaciones por cinco años consecutivos es Japón.

1999 2000 2001 2002 2003España 424 410 409 481 580Italia 312 274 276 290 361Estados Unidos 284 316 281 300 289Francia 165 143 158 172 197Japón 232 199 162 131 123Rep. Korea 43 70 84 108 99Malasia 75 90 91 98 89Grecia 55 45 51 60 69Alemania 74 59 62 63 60Reino Unido 40 35 38 47 57Otros 408 407 420 403 462Total 2,114 2,049 2,031 2,153 2,387Fuente: Centro de Comercio Internacional. Elaboración: Malaga-Webb & Asociados.

Principales países importadores de Los Demás Pescados Frescos o Refrigerados(en millones USD)

Los países exportadores están liderados por Grecia con el 12% de

participación, seguido por Francia, China y España. Los países europeos

anteriormente mencionados abastecen principalmente al mercado europeo,

mientras que China al continente asiático, esencialmente a Japón, Korea del

Sur, Hong Kong, Korea del Norte, entre otros.

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1999 2000 2001 2002 2003Grecia 214 176 159 162 247Francia 159 157 148 169 193China 113 110 127 145 179España 124 123 133 152 177Italia 50 57 52 52 71Japón 40 63 56 65 65Holanda 36 36 43 49 62Sudafrica n.a. 38 45 49 60Marruecos n.a. 50 n.a. n.a. 60Reino Unido 53 45 51 53 59Otros n.a. 680 716 741 915Total n.a. 1,536 1,531 1,637 2,089Fuente: Centro de Comercio Internacional. Elaboración: Malaga-Webb & Asociados.

Principales países exportadores de Los Demás Pescados Frescos o Refrigerados(en millones de USD)

Según expertos en el tema, lo más estratégico para la comercialización del

paiche a nivel internacional, es hacerlo en filete congelado, principalmente

para restaurantes de alta cocina. Es así que países como Japón, Korea del Sur

y España componen casi el 60% de las importaciones mundiales de las demás

carnes de pescado congelado, siendo sus principales proveedores Estados

Unidos, Tailandia y Chile. Cabe destacar que Chile incrementó sus

exportaciones de este producto en un 49% para el periodo 2002-2003. d) Industrias relacionadas y de apoyo32 Se puede afirmar que el desarrollo de la paichicultura depende en gran medida

de los productores, transformadores y su organización, sin embargo, las

industrias o servicios conexos cumplen un rol importante en este proceso. Por

el lado positivo, precisamente los diversos programas de cooperación técnica

ejecutados en Ucayali por agencias de cooperación bilateral y las ONGs, han

contribuido significativamente, y continúan haciéndolo, en el desarrollo de esta

especie de agua dulce.

En el lado de las deficiencias, existe una carencia de servicios conexos que

32 En este determinante se toman en consideración aquellos proveedores o industrias vinculadas que complementan el desarrollo y la operatividad de un sector, las cuales tienen que ser competitivos. Específicamente, se refiere a aquellas empresas que suministran insumos, comparten tecnologías comunes, canales de distribución, productos complementarios, clientes y servicios.

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faciliten el desarrollo de esta actividad, como proveedores de alevinos de peces

nativos, oferta de alimentos balanceados para peces, servicios de cadena de

frío para el acopio del paiche, entre otros. Con respecto a la exportación,

Ucayali no cuenta con acceso a información de mercados, oportunidades de

capacitación sobre temas vinculados al comercio internacional, servicios de

consultoría especializada, de promoción, comercialización y facilitación de la

exportación.








Fortalezas F1. Existen amplios espejos de agua. F2. Disponibilidad de mano de obra calificada. F3. El paiche tiene capacidad de reproducción en ambientes controlados. F4. La acuicultura goza de derechos de exoneración.

Debilidades D1. Falta de acceso a mercados internacionales. D2. Insuficiente implementación de la cadena de frío. D3. Escaso conocimiento del proceso de comercialización. D4. Abastecimiento limitado de alevinos de paiche. D5. Escasa inversión nacional y extranjera en todo la cadena. D6. Limitado conocimiento del cultivo del paiche.

Oportunidades O1. La tecnología brasileña está disponible para ser implementada. O2. Hay piscicultores interesados en la crianza del paiche. O3. El paquete tecnológico está en validación. O4. Apertura del mercado europeo. O5. Existe nichos de mercado nacional e internacional. O6. Hay una demanda creciente por productos de la amazonía.

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Amenazas A1. La contaminación de las aguas por productos tóxicos. A2. Cambios climáticos.

4.3. Visión al 2015 “Ucayali en el 2015 es líder mundial en la exportación de Paiche con valor

agregado, manejo sostenible y contribución eficiente a la mejora de la calidad

de vida regional.”







• Liderazgo: Se define como la conducción o dirección de un grupo social

hacia el logro de objetivos comunes. Es la influencia que ejerce una

persona en un proceso de comunicación, involucrando a otras en el

logro de una o varias metas. Líder es la persona emprendedora, con

iniciativa y la habilidad de saber transmitir sus pensamientos a los

demás, desarrollando la capacidad de conducir equipos de trabajo

eficientes.

• Responsabilidad: Valor que significa hacerse cargo de las

consecuencias de las palabras, acciones, decisiones y compromisos

contraídos. La responsabilidad tiene efecto directo sobre otro valor

fundamental: la confianza. Es un signo de madurez. Es clave para el

cumplimiento de planes y acuerdos. Es importante para fortalecer las

cadenas productivas.

• Transparencia: Implica la gestión clara, imparcial y ética de los recursos

confiados a los actores del proceso así como la rendición de cuentas en

forma periódica.

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Objetivo estratégico 2. Posicionar y consolidar el producto Paiche en los mercados internacionales.

Objetivo estratégico 3. Contar con un marco legal que permita la aplicación de mecanismos eficaces de facilitación del comercio exterior, fomente al desarrollo de la infraestructura y permita el acceso y la presentación de servicios de distribución física y financiera en mejores condiciones de calidad y precio.

Objetivo estratégico 4. Desarrollar una cultura exportadora con visión global y estratégica que fomente capacidades de emprendimiento y buenas prácticas comerciales basadas en valores.

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4.6. Matriz del Plan Operativo del Paiche

OBJETIVO ESTRATÉGICO # 1: Lograr una oferta estratégicamente diversificada, con significativo valor agregado, de calidad y volúmenes que permitan tener una presencia competitiva en los mercados internacionales. ACTIVIDAD # 1: Mejorar y consolidar la oferta exportable del paiche.

Indicador de logro: Generar una oferta de paiche exportable de calidad.

Indicador de avance: Producir 130,000 alevinos al 2010. TAREAS METAS INDICADORES RESPONSABLES

T1 Generar la producción de alevinos de paiche. Generar una nueva oferta exportable a través de la producción de alevinos.

• 70,000 alevinos al 2007. • 130,000 alevinos al 2010. • 200,000 alevinos al 2015.

GOREU PRODUCE IIAP Productores Asociación de Piscicultores

T2 Desarrollar tecnología y manejo de crianza del paiche.

Desarrollar un paquete tecnológico validado.

• Transferencia de tecnología a 50 productores al 2008.


T3 Taller sobre la facilidad de manejo para la obtención de paiche de calidad.

Productores conscientes de la facilidad de las técnicas de manejo de paiche.

• Al 2015 el 100% de los productores manejan las técnicas de crianza de paiche.


T4 Estandarizar la calidad del paiche. Lograr un producto estandarizado.

• 350 TM de producto estandarizado al 2007.




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OBJETIVO ESTRATÉGICO # 1: Lograr una oferta estratégicamente diversificada, con significativo valor agregado, de calidad y volúmenes que permitan tener una presencia competitiva en los mercados internacionales. ACTIVIDAD # 2: Crear condiciones productivas para la exportación del paiche.

Indicador de logro: Lograr estándares internacionales de calidad para facilitar la comercialización del paiche en el mercado internacional.

Indicador de avance: Al 2007, 30 productores están agrupados en un primer consorcio.


T1 Promover y concretar la certificación de calidad sanitaria.

Garantizar la calidad de la oferta del paiche para la exportación.

• A finales 2006 se tiene un programa para facilitar el aseguramiento de la calidad sanitaria.

• A fines de 2007, se tiene un programa para facilitar la certificación.

• A partir de 2008 se tiene la primera certificación de calidad.

• A partir del 2009 se concretan más certificaciones.

GOREU PRODUCE PROMPEX Productores Asociación de Piscicultores

T2 Formar consorcios de productores. Agrupar a los productores para reducir costos de procesamiento.

• Al 2007, 30 productores están agrupados en un primer consorcio.

• Al 2010 ya se cuenta con 3 consorcios articulados con plantas de procesamiento.

GOREU PRODUCE PROMPEX IIAP Productores Asociación de Piscicultores


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OBJETIVO ESTRATÉGICO # 1: Lograr una oferta estratégicamente diversificada, con significativo valor agregado, de calidad y volúmenes que permitan tener una presencia competitiva en los mercados internacionales. ACTIVIDAD # 3: Desarrollar y fortalecer las cadenas productivas del paiche.

Indicador de logro: Promover la inversión privada para el desarrollo de la cadena productiva del paiche.

Indicador de avance: Para fines de 2006 se cuenta con una estrategia para promover la inversión privada.


T1 Desarrollar un plan de promoción de la inversión.

Contar con una herramienta que impulse el desarrollo empresarial de producción del paiche.

• A fines 2006 se tiene un plan de promoción de la inversión.

GOREU PRODUCE PROMPEX Productores Gremios empresariales Asociación de Piscicultores

T2 Ejecución del plan de promoción de inversión privada en la producción de paiche.

Crear un volumen exportable.

• A fines de 2007, 30 empresarios dedicados a la producción de paiche.

• A fines de 2012, 120 empresarios dedicados a la producción de paiche.

GOREU PRODUCE PROMPEX Productores Asociación de Piscicultores Gremios empresariales

T3 Establecer mesas de concertación para promover el fortalecimiento de la cadena productiva.

Crear mecanismos de concertación para asegurar la sostenibilidad de la cadena productiva.

• La mesa de concertación se establece durante el primer trimestre de 2006.

GOREU PRODUCE PROMPEX Productores Asociación de Piscicultores Gremios empresariales


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OBJETIVO ESTRATÉGICO #2: Posicionar y consolidar el producto paiche en los mercados internacionales.

ACTIVIDAD # 1: Promocionar el producto paiche en el mercado externo.

Indicador de logro: Crear los instrumentos que faciliten la promoción del paiche.

Indicador de avance: Para finales de 2006 se ha creado y puesto en línea el portal del paiche.


T1 Crear un portal para promocionar el paiche a través del Internet.

Contar con un portal que promueve al paiche como producto de exportación.

• A finales de 2006 se tiene en línea el portal.

DIRCETUR PROMPEX CERX GOREU Asociación de Piscicultores

T2 Promover la participación en eventos de los representantes de los piscicultores.

Articulación de la oferta con la demanda.

• A partir de 2007 empresarios de la región participan en 1 evento al año.

• A partir de 2010 empresarios de la región participan en 2 eventos al año.

DIRCETUR GOREU Exportadores PROMPEX

T3 Elaborar catálogo de presentación del producto. Tener un catálogo para ser usado como instrumento de promoción.

• A fines de 2006 se tiene el catálogo. • A partir de 2007 se actualiza e incrementa

el catálogo.

DIRCETUR PROMPEX PRODUCE CERX GOREU


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OBJETIVO ESTRATÉGICO # 2: Posicionar y consolidar el producto paiche en los mercados internacionales.

ACTIVIDAD # 2: Implementar un centro de información de mercados.

Indicador de logro: Creación de un sistema de información a la medida de las necesidades de los productores del paiche

Indicador de avance: Para el 2008 el 100% de los exportadores tienen acceso a la información.


T1 Implementar un sistema de información integrado.

Contar con información actualizada y sistematizada.

• Al 2008 se cuenta con una base de datos sobre la oferta exportable de la región, mercados priorizados y potenciales, así como precios internacionales y condiciones de acceso a mercados.

GOREU Cámaras de Comercio DIRCETUR PROMPEX ADUANAS/SUNAT

T2 Difundir y poner el sistema a disposición de los productores y público en general.

Mantener informados a los exportadores sobre las tendencias mundiales.


DIRCETUR GOREU EXPORTADORES PROMPEX Asociación de Piscicultores


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OBJETIVO ESTRATÉGICO #2: Posicionar y consolidar el producto paiche en los mercados internacionales.

ACTIVIDAD # 3: Realizar estudios de mercado externo para el paiche.

Indicador de logro: Priorización de mercados.

Indicador de avance: Identificación de por lo menos 3 mercados potenciales.


T1 Identificar los potenciales mercados para la exportación del paiche. Priorizar mercados. • A finales de 2005 se tiene identificado y

priorizado los mercados.

Cámaras de Comercio DIRCETUR GOREU PROMPEX

T2 Elaborar estudios de mercado. Contar con herramientas de trabajo para la comercialización internacional del paiche.

• Al 2007 se dispone de tres estudios de mercado.

• A partir de 2008, se elabora un estudio adicional y se actualizan los existentes.

Cámaras de Comercio DIRCETUR GOREU PROMPEX

T3 Difundir las oportunidades de negocio. Difusión de mercado del paiche al 2007.

• A fines de 2007 los empresarios exportadores de la región cuentan con información de mercados internacionales para el paiche.

PRODUCE Gerencia de Desarrollo Económico Cámara de Comercio

T3 Desarrollar una estrategia de promoción del paiche.

Posicionar la oferta exportable regional en los mercados priorizados.

• A finales de 2007 se tiene una estrategia definida.

• Al 2009 hay 3 productos posicionados en el mercado internacional.

• Al 2012 hay 6 productos posicionados en el mercado internacional.

DIRCETUR Cámaras de Comercio GOREU PROMPEX Asociación de Piscicultores


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OBJETIVO ESTRATÉGICO # 3: Contar con un marco legal que permita la aplicación de mecanismos eficaces de facilitación del comercio exterior, fomente al desarrollo de la infraestructura y permita el acceso y la presentación de servicios de distribución física y financiera en mejores condiciones de calidad y precio. ACTIVIDAD # 1: Promover mecanismos para el desarrollo de infraestructura, prestación de servicios y marco legal adecuado para la facilitación de la exportación del paiche. Indicador de logro: Desarrollo de la cadena de frío para el paiche.

Indicador de avance: En el 2007 se inicia la construcción de la infraestructura para la cadena de frío.


T1 Diseñar programas para la implementación de la cadena de frío.

Generar las condiciones necesarias para el almacenamiento y procesamiento del paiche.

A fines de 2006 se cuenta con un programa para la implementación de la cadena de frío.

Al primer trimestre del 2006 se promueve el programa al sector privado.

GOREU IIAP FONDEPES PRODUCE ITP Asociación de Piscicultores ONGs

T2 Promover la construcción de frigoríficos. Contar con un centro de servicios de refrigeración.

• Al 2008 se tiene aprobado y financiado el proyecto.

• Al 2009 se tiene el financiamiento. • En el 2010 se constituye la planta.

Dirección Regional de Producción Asociación de Piscicultores GOREU FONDEPES ONGs

T3 Incentivar la inversión en transporte refrigerado.

Ampliar la flota de transporte refrigerado.

• Al 2007 se tiene una unidad refrigeradora. • Al 2008 se tienen 2 unidades refrigeradoras.

PRODUCE CE transportistas Asociación de Piscicultores Empresarios


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OBJETIVO ESTRATÉGICO #3: Contar con un marco legal que permita la aplicación de mecanismos eficaces de facilitación del comercio exterior, fomente al desarrollo de la infraestructura y permita el acceso y la presentación de servicios de distribución física y financiera en mejores condiciones de calidad y precio.

ACTIVIDAD # 3: Gestionar ley de incentivos tributarios para exportaciones de paiche.

Indicador de logro: Generar las condiciones para el desarrollo del paiche como producto de exportación.

Indicador de avance: A finales de 2006 se ha avanzado en un 70% en la formulación del proyecto de ley.


T1 Crear comisión ad hoc para la formulación de un proyecto de ley.

Contar con una instancia que genere consenso entre los actores.

• A mediados de 2006 se forma la comisión. GOREU CERX Asociación de Piscicultores

T2 Elaboración del proyecto de ley. Contar con un documento consensuado.

• A finales de 2006 se debe tener un 70% del avance del proyecto.

• A inicios de 2007 debe de estar terminado.

GOREU CERX Asociación de Piscicultores

T3 Aprobar y difundir ley. Contar con un marco legal que promueva el desarrollo del paiche.

• A mediados de 2008 debe de estar aprobada y promulgada la ley.

GOREU CERX Asociación de Piscicultores PRODUCE Congreso


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ACTIVIDAD # 1: Fomentar la cultura exportadora entre los productores de paiche.

Indicador de logro: Formar a los actores en la producción y comercialización del paiche sobre los beneficios de la exportación.

Indicador de avance: Al 2006 el 80% se empresarios conocen los beneficios de un TLC como instrumento de acceso a mercados.


T1 Ofrecer cursos sobre la importancia de la actividad exportadora como fuente de riqueza y rentabilidad.

Desarrollar una cultura exportadora entre los productores de Paiche.

• Al 2008 el 100% de los empresarios han recibido algún tipo de capacitación.

DIRCETUR PROMPEX Gerencia de Desarrollo Económico Cámara de Comercio MINCETUR Asociación de Piscicultores

T5 Organizar foros sobre tratados de libre comercio.

Productores conocen la importancia del TLC para la comercialización del paiche.

• Al 2006 el 80% de los empresarios conocen sobre el TLC con Estados Unidos.

GOREU DIRCETUR MINCETUR ONGs Medios de Comunicación

T3 Curso sobre ventajas comparativas económicas entre el mercado interno y externo.

Productores con capacidad de discernir las ventajas económicas del mercado.

• Al 2009 el 100% de los productores conocen las ventajas existentes en el mercado.

DIRCETUR PROMPEX GOREU Cámara de Comercio MINCETUR Asociación de Piscicultores


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OBJETIVO ESTRATÉGICO # 4: Desarrollar una cultura exportadora con visión global y estratégica que fomente capacidades de emprendimiento y buenas prácticas comerciales basadas en valores. ACTIVIDAD # 2: Capacitación sobre temas específicos vinculados a la exportación.

Indicador de logro: Generar capacidades sobre el proceso exportador.

Indicador de avance: En el 2006 se realizan talleres sobre el rol de Aduanas para cubrir al 100% de productores y comercializadores de paiche.


T1 Seminario sobre las características de los mercados externos.

Participantes conocen las características de los mercados externos.

• Al 2008 el 100% de los productores conocen las características del mercado externo.


T2 Taller sobre el rol de las agencias de ADUANAS en el proceso de exportación.

Conocer el rol de Aduanas en la actividad exportadora.

• En el 2006 se realizan talleres para cubrir al 100% de productores y comercializadores de paiche.


T3 Cursos sobre ventajas comparativas de los medios de transporte al exterior.

Familiarizarse con lo medios de transporte existentes.

• Al 2007 el 80% de productores han recibido capacitación.


T4 Promover convenios para la realización de prácticas pre-profesionales en empresas exportadoras.

Incrementar el número de profesionales con conocimiento en temas de exportación.

• Al 2010 el 80% de empresas exportadoras cuentan con programas de prácticas pre-profesionales.

Universidades GOREU DIRCETUR Empresas


plan de operación de ucayali

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