plan de desarrollo estratégico 2007 2011
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Plan de Desarrollo Estratégico2007 - 2011
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1 INTRODUCCIÓN .................................................................................................................................... 3
2 BREVE RESEÑA HISTÓRICA. ................................................................................................................... 5
2.1 Evolución de Universidad de Las Américas .......................................................................................... 5 2.2 Acerca de Laureate ............................................................................................................................... 9
3 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ..................................... 14
3.1 Definición del Ciclo Anual de Planificación ......................................................................................... 14 3.2 Metodología utilizada ......................................................................................................................... 17 3.3 Desarrollo del proceso de planificación estratégica 2007 .................................................................. 20
4 PROYECTO INSTITUCIONAL: VISIÓN Y MISIÓN..................................................................................... 23
4.1 La Visión de UDLA sobre la Educación Superior ................................................................................. 23 4.2 Misión de UDLA .................................................................................................................................. 25
5 ANÁLISIS DEL ENTORNO Y SITUACIÓN INTERNA .................................................................................. 27
5.1 Análisis del Entorno ............................................................................................................................ 27 5.2 Análisis de la Situación interna ........................................................................................................... 45
6 OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS INSTITUCIONALES ..................................................................................... 70
7 ESTRATEGIAS Y ACCIONES .................................................................................................................. 85
Índice
1Introducción
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1 Introducción
El Plan de Desarrollo de Universidad de Las Américas (PDE), constituye el
conjunto de objetivos, estrategias y acciones que definen las orientaciones a
seguir por todos los estamentos de la Universidad, para el período
correspondiente. El PDE traza la dirección de la Institución; establece un
ordenamiento en el tiempo de los recursos físicos y económicos; y determina los
liderazgos requeridos para conducir a la Universidad hacia los objetivos definidos.
El PDE se actualiza cada año para incorporar los cambios internos y externos y
corregir desviaciones detectadas a través de los diferentes mecanismos de su
seguimiento y control.
La Dirección General de Planificación (DGP), unidad funcional dependiente de la
Vicerrectoría Económica, es la responsable de conducir la elaboración del PDE de
cada año, en el cual participan todas las áreas de la Universidad.
El presente documento describe el PDE de Universidad de Las Américas del
período 2007-2011, bajo la siguiente estructuración: el Capítulo 2 contiene una
breve reseña histórica de UDLA y de la Red Laureate; el Capítulo 3 describe la
metodología y el desarrollo del proceso de planificación estratégica 2007; el
Capítulo 4 resume el Proyecto Institucional; el Capítulo 5 presenta el Análisis
Institucional del año 2006, separado en la situación externa y de contexto y en la
situación interna, resumida en el análisis FODA obtenido del proceso de
evaluación interna del año 2006; para finalmente, presentar en el Capítulo 6 los
objetivos institucionales y sus respectivas estrategias y en el Capítulo 7 la relación
de las acciones planificadas para el período de análisis, para cumplir dichos
objetivos.
2Breve
Reseña Histórica
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2 Breve reseña histórica.
2.1 Evolución de Universidad de Las Américas
Universidad de las Américas (UDLA) fue fundada en Noviembre de 1987 e inició
sus actividades académicas el año 1989 en las dependencias en que funciona hoy
día su sede central, ubicadas en la calle Manuel Montt de Santiago.
La Institución fue concebida por sus fundadores como un proyecto académico
abierto y pluralista, que debía contribuir al desarrollo intelectual y cultural de la
sociedad y sus integrantes, y difusión de valores y principios de la humanidad.
Desde sus inicios, la UDLA se ha destacado por ser impulsora del aumento de la
cobertura de la educación superior en Chile, al permitir el acceso a una formación
universitaria integral a personas de diverso origen, características y condición con
manifiesto interés en una carrera universitaria. Este enfoque marca el carácter
inclusivo con el que hoy día sigue trabajando la universidad, para lo cual desarrolla
y perfecciona continuamente un completo sistema de apoyo para:
a) facilitar el ingreso de los aspirantes a la universidad;
b) propiciar el éxito académico de sus alumnos; y,
c) asegurar una adecuada inserción de sus egresados en el medio laboral.
Para este efecto, UDLA ha articulado diferentes mecanismos de selección,
clasificación, apoyo y seguimiento de estos procesos, los cuales se encuentran en
distintos grados de desarrollo. Ellos incluyen, entre otros, la Prueba de Aptitud
Universitaria (PAU) mediante la cual se detectan los conocimientos y aptitudes de
los postulantes a la UDLA con el fin de lograr su adecuada orientación; la
asignatura Integración y Desarrollo (IDE) para reforzar y desarrollar competencias
al ingreso; las Metodologías y Herramientas para el desarrollo del proceso
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enseñanza y aprendizaje, tales como el Método “Burbujas”1; el Programa de
Tutoría Integral (PTI) mediante el cual se brinda a los alumnos apoyo académico y
asistencia individualizada para facilitar el proceso de enseñanza-aprendizaje; el
Programa de Empleo Estudiantil (PEE), a través del cual los alumnos con
carencias económicas puedan financiar su educación universitaria y atender otras
necesidades en tanto van acumulando experiencia laboral; y los Talleres de
Preparación para el Egreso (TPE), que buscan una mejor preparación de los
egresados tanto en relación a sus habilidades, actitudes, así como a los
conocimientos para facilitar su exitosa incorporación al mundo laboral.
El devenir histórico de la Universidad de Las Américas puede ser presentado a la
luz de 4 etapas claramente diferenciadas.
Una primera etapa va desde 1987 hasta 1997, y que cubre el período
comprendido entre la fundación de la universidad y la obtención de la autonomía
institucional. En dicho período se define la filosofía que caracteriza a UDLA como
una universidad empeñada en contribuir a la formación de calidad de amplios
sectores de la población, colaborando a su inserción laboral. Asimismo, se sientan
las bases de lo que será una gestión institucional apegada a los principios de
eficiencia y productividad, con los cuales se garantiza la solvencia financiera y la
sustentabilidad a largo plazo del proyecto universitario. Ello se evidencia en la
vinculación a la institución de una sólida línea de gestores académicos y
administrativos, quienes liderados por el Rector Mario Albornoz y Lorenzo Antillo
en representación de la Junta Directiva de aquel entonces, coronan el hito de la
autonomía institucional, la cual significó la certificación por parte de la autoridad
educacional de las bases y consistencia del proyecto. En esta etapa, UDLA fundó
la Universidad de Las Américas de Ecuador, institución que oficializó su
funcionamiento el año 1995.
1 Ver Anexo: Metodología Burbuja y Plataforma de Evaluación en Línea
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Una segunda etapa se enmarca entre los años 1997 a 2000, que se caracteriza
por el afianzamiento del proyecto institucional, el análisis y definición de los
|lineamientos de un plan de expansión destinado a llevar a la UDLA a distintas
regiones de Chile y a otros países sudamericanos. El crecimiento proyectado se
basó en el análisis de la demanda de Educación Universitaria por parte de nuevos
sectores sociales, materializando en Chile una tendencia que es mundial y en la
decisión de satisfacer estos nuevos requerimientos. Para la ejecución de dicho
plan, la institución se dio a la búsqueda de un socio estratégico especializado en la
educación superior cuya integridad, experticia y respaldo financiero hicieran viable
el crecimiento propuesto. Es así, como en el año 2000, Sylvan Learning Systems
Inc., hoy Laureate Education, Inc. (“Laureate”), institución de Estados Unidos de
Norteamérica que lidera una de las redes de universidades privadas más
importantes del mundo, Laureate Internacional Universities (la “Red Laureate”), se
incorporó a la propiedad de UDLA, marcando el inicio de la tercera etapa.
La tercera etapa va desde el año 2000 hasta mediados del año 2006, está
marcada por el crecimiento de UDLA como puesta en marcha del plan
desarrollado en la etapa anterior, en respuesta a la creciente demanda de
diferentes sectores de la población en busca de una formación universitaria
accesible, relevante y de calidad, y a la disposición de los recursos necesarios
para sustentar el crecimiento. En ese período se ofrecen 45 nuevas carreras y se
abren las sedes de La Florida, Maipú, Santiago Centro, Concepción y Viña del
Mar. UDLA enfrenta un crecimiento sostenido en esos años, pasando de tener
3.500 alumnos a más de 23.000 alumnos y comienza a afrontar los desafíos
propios de una institución de envergadura, tamaño y complejidad. Para sustentar
su crecimiento, UDLA desarrolló nuevos programas, adecuó su estructura y
cuerpo académicos, y realizó inversiones en infraestructura física, de soporte
tecnológico y de procesos para afrontar con éxito este desafío. El fin de esta etapa
coincide con el retiro del grupo fundador como sostenedor y la asunción de
Laureate como sostenedor único de la institución.
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La cuarta etapa se inició en el mes de septiembre de 2006 y está marcada con la
presencia de Laureate como único sostenedor teniendo como eje fundamental el
crecimiento con calidad y una nueva administración. Esto implica un
fortalecimiento de los procesos iniciados en 2005 tendientes a una consolidación
que permita sentar las bases para sostener el desarrollo institucional en los años
venideros. Manteniendo su autonomía y su apego a la filosofía original del
proyecto institucional, UDLA profundiza su compromiso de ser una fuente de
profesionales para las necesidades de empleabilidad, emprendimiento y
responsabilidad social de Chile del mañana.
El crecimiento de UDLA en los años siguientes, estará caracterizado por un
marcado foco en la calidad como requisito esencial para la sustentabilidad y éxito
a largo plazo del proyecto institucional. Desde una perspectiva sistémica, la
calidad en la universidad tiene dos dimensiones: por una parte, el compromiso de
dedicar los insumos y recursos necesarios para llevar a cabo idóneamente las
tareas de docencia, investigación y extensión, de acuerdo con estándares
verificables; y por otra parte, el énfasis, particularmente en materia de enseñanza-
aprendizaje, en lograr los resultados ofrecidos y requeridos por los alumnos, los
empleadores y la sociedad en general.
Así, UDLA experimenta un cambio en su administración y sus autoridades, con la
Junta Directiva presidida por el Doctor en Educación de la Universidad de Harvard,
Germán Ramírez García y la Rectoría a cargo del Ingeniero Jorge Yutronic
Fernández, co-fundador y ex director de FONDEF, de la Comisión Nacional de
Ciencia y Tecnología (CONICYT).
Hacia adelante, está previsto que la institución siga la senda de crecimiento con
calidad y que sus autoridades centren sus esfuerzos en la búsqueda del éxito de
sus estudiantes, tanto en su etapa formativa como en su incorporación al mundo
profesional, mediante la implantación de mecanismos de aseguramiento de
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calidad que permitan ofrecer una calidad homogénea en todos sus programas,
regímenes y sedes.
2.2 Acerca de Laureate
La Red Laureate Internacional Universities (www.laureate.net) tiene presencia en
16 países de América, Europa y Asia, con instituciones que atienden, hasta fines
del año 2006, a más de 262.000 alumnos. El sostenedor a nivel mundial de
Laureate Internacional Universities es Laureate Education Inc., institución de
derecho privado, domiciliada en Estados Unidos de Norteamérica, cuyas acciones
se cotizan en la bolsa de valores Nasdaq. El beneficio de sus accionistas está
dado por el eventual aumento del valor de las acciones, el cual está íntimamente
ligado al éxito de las operaciones académicas en cada país, al prestigio local e
internacional de sus instituciones, a la cantidad de oportunidades provistas de
educación superior y a la infraestructura dedicada a ello.
2.2.1 El propósito académico de Laureate
Las instituciones que componen la Red Laureate, al igual que UDLA, se orientan a
las necesidades de estudiantes jóvenes de tiempo completo así como de los
adultos que trabajan. En la Red Laureate se ha desarrollado una variedad de
carreras en diferentes disciplinas, las cuales se imparten en las modalidades
presencial y a distancia y abarcan las áreas de administración y negocios, ciencias
de la salud, leyes, ingeniería, tecnología de información, educación, humanidades,
arquitectura y diseño, hotelería y turismo, entre otros campos del saber.
La totalidad de las instituciones de la Red Laureate gozan del respaldo financiero
de la corporación Laureate Education, Inc. cuyo patrimonio al 31 de diciembre de
2006 excedía los tres mil millones de dólares. Además, cuentan con acceso
permanente a los recursos humanos y físicos disponibles a través de la Red
Laureate. La incorporación de Laureate como sostenedor de universidades en
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distintas partes del mundo ha contribuido a la significativa mejora de dichas
instituciones universitarias en por lo menos las siguientes dimensiones: a)
fortalecimiento de la gestión académica y administrativa mediante la aplicación de
técnicas más modernas de gestión; b) fortalecimiento de los mecanismos de toma
de decisión para la eficiente asignación de los recursos; c) adopción de
mecanismos de control que aseguran el manejo óptimo de los recursos; d)
adopción de estándares de comportamiento para asegurar el manejo ético de los
asuntos docentes, financieros y administrativos; e) adopción de mecanismos de
seguimiento y control encaminados a la mejora permanente de la calidad en todos
los ámbitos de la gestión; f) suministro de los recursos financieros para propiciar el
desarrollo de cada institución en función de su propio proyecto; g) fortalecimiento
de su autonomía institucional, mediante sistemas de toma de decisiones y
funcionamiento de acuerdo a la estructura organizacional de cada institución; y, h)
gestión de la calidad y compromiso público con ella a través de la participación en
los procesos de acreditación tanto institucionales como de programas.
Laureate está impulsando en UDLA la calidad académica, rigor en la gestión y en
el manejo de las finanzas, solvencia financiera y autonomía que reflejan el éxito de
las instituciones de la Red Laureate y que son uno de los ejes principales para el
desarrollo del proyecto institucional de cada institución, lo que se refleja en: a) el
hecho que UDLA ha iniciado el proceso de acreditación institucional en Chile; b) la
implantación de las normas de control interno formuladas en la legislación
Sarbannes-Oxley (SOX) y la adopción de un código de ética; c) la política de
gestión de recursos de capital y reinversión de los excedentes producto de la
operación de dichas instituciones, cuyo más fiel reflejo en UDLA es el sostenido
crecimiento experimentado, el cual ha ido acompañado con un congruente
desarrollo de la infraestructura y equipamiento físico y humano en cada una de
sus sedes para asegurar la calidad y homogeneidad de la oferta educativa; y, d) la
total observancia y respeto de la autonomía institucional, atributo que se pone de
presente en la marcada separación entre los roles del ente sostenedor y la UDLA
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y el gobierno de esta última con total apego a la estructura organizacional y
mecanismos previstos en sus estatutos y en la ley chilena.
2.2.2 La Red Laureate
La Red Universitaria Laureate incluye 19 instituciones acreditadas, en Europa,
América Latina y Asia que se orientan a las necesidades de la educación de
estudiantes de tiempo completo así como los profesionales que trabajan y quieren
reforzar y actualizar su desarrollo y habilidades profesionales. Las instituciones
que componen actualmente la Red Laureate son:
• Europa
- École Centrale D'Electronique, Francia
- École Supérieure du Commerce Extérieur, Francia
- Cyprus College, Grecia
- Glion Institute of Higher Education, Suiza
- IEDE, Institute for Executive Development, España
- Institut Français de Gestion (IFG), Francia
- Istanbul Bilgi University, Turquía
- Les Roches Hotel Management School, Suiza
- Les Roches Marbella, Suiza
- Universidad Europea de Madrid, España
• América Central y del Norte
- Universidad del Valle de México, México
- Universidad Interamericana de Costa Rica, Costa Rica
- Universidad Interamericana de Panamá, Panamá
- Universidad Latinoamericana de Ciencia y Tecnología (ULACIT), Honduras
- Universidad Tecnológica Centroamericana (UNITEC), Honduras
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• América del Sur
- Instituto Profesional AIEP, Chile
- Universidad de las Américas Chile, Chile - Universidad de las Américas Ecuador, Ecuador
- Universidad Nacional Andrés Bello, Chile
- IEDE, Institute for Executive Development (Chile)
- Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, Perú
- Universidad Anhembi Morumbi, Brasil
• Asia
- Les Roches Jin Jiang International Hotel Management School, China
• On-Line
- Walden University (Estados Unidos de Norteamérica)
- Canter & Associates (Estados Unidos de Norteamérica)
- Laureate Online Education B.V. (Estados Unidos de Norteamérica)
- Laureate Online Education B.V. (Reino Unido)
(en asociación con la Universidad de Liverpool en el Reino Unido)
3Descripción del Proceso de
Planificación Estratégica
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3 Descripción del Proceso de Planificación Estratégica
En este capítulo se describe el proceso de planificación estratégica 2007-2011, las
instancias de participación, la internalización de los factores de importancia, los
mecanismos para tomar las decisiones, la metodología utilizada en la
construcción del plan y las principales características de este proceso.
La Dirección General de Planificación es la responsable de conducir el proceso de
planificación estratégica de la Universidad de Las Américas. Este proceso se
sustenta en dos pilares, el Ciclo Anual de Planificación y la Metodología utilizada.
3.1 Definición del Ciclo Anual de Planificación
En Universidad de Las Américas, el proceso de Planificación Estratégica se inicia
con una etapa de análisis institucional. Este análisis institucional es un diagnóstico
que busca caracterizar la situación externa, particularmente en la Educación
Superior, y la situación interna, a partir de la evaluación y el análisis de fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) efectuado sobre el quehacer
universitario. A partir del entendimiento de la situación actual y de los objetivos
trazados en el proyecto institucional y las orientaciones de la Junta Directiva, la
universidad, a través de un proceso participativo, formula y elabora aquellas
estrategias que estima debe desarrollar e implementar en consecución de los
objetivos establecidos para el proyecto institucional. En la etapa siguiente del
proceso de planificación, estas estrategias se traducen en planes concretos de
acción, los que incluyen metas, recursos, tiempos de implementación y
responsables. Finalmente, a medida que los planes se van materializando, la
universidad evalúa los resultados a través de un proceso sistemático de su
seguimiento y control, y corrige los aspectos necesarios a objeto de asegurar el
logro de los objetivos.
A continuación se muestran las etapas del proceso de planificación estratégica.
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3.1.1 Análisis Institucional
Este proceso básicamente se subdivide en análisis externo y de contexto, la
evaluación y análisis interno (metodología FODA). En el Capítulo 5 se expone el
análisis interno y externo.
A partir de la evaluación se identifican las acciones de mejoramiento, las cuales
han sido incorporadas en los Capítulos 6 y 7 del presente documento.
3.1.2 Elaboración del Plan de Desarrollo Estratégico (PDE)
En esta etapa se determinan los objetivos estratégicos de la Universidad para los
cinco años siguientes, teniendo presente el Proyecto Institucional (PI) y las
orientaciones de la Junta Directiva. A partir de estos objetivos se definen las metas
y estrategias necesarias, las principales acciones que componen las estrategias,
sus responsables e indicadores de seguimiento y evaluación.
3.1.3 Aprobación del PDE
La Dirección General de Planificación efectúa la consolidación de las
elaboraciones realizadas en cada Vicerrectoría. El PDE consolidado es analizado
en el Consejo Académico, el cual verifica que cumple adecuadamente los
propósitos y mecanismos académicos, y luego lo presenta al Rector. El Rector lo
revisa, requiere de nuevas elaboraciones de la DGP y los distintos actores.
Durante todo el proceso, el PDE está siendo analizado en el Comité Ejecutivo para
lograr el alineamiento en todos los ámbitos de la Universidad. Finalmente, una vez
satisfecho con su elaboración, el Rector presenta el PDE a la Junta Directiva, la
cual lo aprueba.
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3.1.4 Elaboración del Plan de Acción Anual (PAA)
Sobre la base del PDE, y teniendo presentes el análisis de entorno, la evaluación
interna y las acciones de mejoramiento, y el Proyecto Institucional, las
Vicerrectorías desarrollan el PAA. El contenido del plan es el siguiente: Objetivos,
Metas, Indicadores, Estrategias, Acciones, Estructura, Recursos necesarios,
Cronograma y Presupuesto.
El proceso de presupuesto de la Universidad tiene como objetivo cuantificar los
PAA de las distintas Vicerrectorías y sus unidades con el fin de asignar los
recursos financieros, para gasto e inversión, conforme a los lineamientos
generales de la institución. El presupuesto refleja la continuidad de la operación
así como los nuevos proyectos.
En el área académica el presupuesto es realizado por cada Escuela, participando
el Decano, el Director de Escuela y sus colaboradores. En el área administrativa,
el proceso de presupuesto es liderado por las distintas Direcciones Generales. El
presupuesto se consolida en las Vicerrectorías, y luego en la DGP.
La priorización del gasto y de la inversión es preparada por el Comité Ejecutivo y
presentada ante la Junta Directiva para la asignación efectiva de los recursos.
3.1.5 Aprobación del PAA
La Dirección General de Planificación efectúa la consolidación de los planes y
presupuestos de cada Vicerrectoría. El PAA consolidado es analizado en el
Consejo Académico siguiendo el mismo proceso que para el PDE, el cual lo
verifica y presenta al Rector. Finalmente, el Rector presenta el PAA al Comité para
producir el alineamiento y coordinación de todos los actores, y luego a la Junta
Directiva, para su aprobación.
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3.1.6 Seguimiento y Control
La ejecución del PAA es monitoreado mensualmente, a través del control
presupuestario y proyecciones (“forecast”) por las unidades respectivas y por la
Dirección General de Planificación de acuerdo a los indicadores definidos para
detectar las desviaciones entre el desempeño real y el proyectado, y proponer
decisiones.
3.1.7 Evaluación
Al cierre del ejercicio anual, la Universidad da inicio a un nuevo proceso de
evaluación, para lo cual se recolecta información sobre la ejecución del PAA y
verifica los supuestos de planificación utilizados para el nuevo proceso de
Planificación Estratégica. La evaluación permite definir propuestas de acciones de
mejoramiento, las cuales son planteamientos valiosos para el ejercicio del
siguiente año.
3.2 Metodología utilizada
A partir de la nueva etapa universitaria que comienza en septiembre de 2006 con
la instalación de la administración Laureate en UDLA y la salida del grupo
fundador, se inicia un nuevo proceso de Planificación Estratégica en el que se
busca la participación activa de las diferentes instancias del quehacer institucional
en la definición de su propio destino.
Hacia fines de 2006 UDLA incorporó, con la asesoría de consultores externos2 en
planificación estratégica, una nueva metodología y herramientas para desarrollar
el proceso de Planificación Estratégica.
2 XPG Consulnet
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La metodología OMEA (Objetivos, Metas, Estrategias y Acciones) permite focalizar
las discusiones en definiciones que son desarrolladas en cascada (siguiendo los
niveles jerárquicos de la Institución desde la Rectoría hasta los Decanatos
pasando por las distintas Vicerrectorías), permitiendo la participación de las
diferentes áreas (Rectoría, Facultades, Escuelas, Administración y Finanzas). Este
proceso en cascada asegura que cada área dentro de la Institución cuenta con un
OMEA que establece con claridad los objetivos, metas, estrategias y acciones
específicas, además de parámetros de medición de resultados. El proceso de
construcción también garantiza la coherencia y consistencia entre el OMEA
Institucional y aquellos desarrollados para las áreas en específico.
Sobre la base de un análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas), se busca entender la situación de UDLA a nivel externo, interno y
competitivo, lo cual permite revisar y actualizar la Visión y Misión de la Institución,
haciéndose cargo de las fortalezas y debilidades.
Este ejercicio de carácter eminentemente analítico permite identificar las líneas de
mejoramiento de la Institución, las cuáles integradas a los objetivos del proyecto
institucional, definirán el Plan Estratégico detrás de tres lineamientos estratégicos
fundamentales: Calidad, Crecimiento y Cultura.
La metodología implica la adopción de herramientas básicas y sencillas que
permiten definir y comunicar de manera práctica el “a dónde” y “el cómo” se debe
llevar adelante el desarrollo de la Institución.
Por último, el enfoque de largo plazo, busca materializarse en logros y resultados
concretos en los próximos 5 años, teniendo una visión de detalle de los próximos
12 meses de operación.
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A través de efecto cascada se interrelacionan los ejercicios OMEA de diferentes
niveles de la Institución obteniendo una organización comprometida con su plan
de desarrollo, como se observa en la figura N°1.
Figura N° 1
Efecto Cascada de la Metodología OMEA
Como se aprecia en la Figura N°1, las Estrategias en nivel institucional se
transforman en los Objetivos de Vicerrectorías y Facultades; a su vez, las
Estrategias de las Facultades y Vicerrectorías se transforman en los Objetivos de
las Escuelas y Sedes.
El ejercicio OMEA busca la definición participativa de los siguientes aspectos:
• El “Destino” o “Visión-Misión” (o “que se quiere llegar a hacer de ella”) de
una manera lo más clara posible.
• Los “Objetivos” que se buscan durante los próximos 5 años en camino a
alcanzar el “Destino” de la Institución.
Objetivos y M
etas
Estrategias
Acciones e Indicado
res Objetivos y M
etas
Estrategias
Acciones e Indicado
res Objetivos y M
etas
Estrategias
Acciones e Indicado
res
OMEA InstitucionalOMEA Facultades y
VicerrectoríasOMEA Escuelas y Sedes
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• Las “Metas” que se buscan lograr y que deben estar debidamente alineadas
desde OMEA Institucional, a OMEA Funcionales y Unidades Operativas.
Las Metas representan una cuantificación clara de los objetivos que se
buscan cumplir y que se hacen cada vez más específicos a medida que se
desciende en la jerarquía de la organización.
• La definición de las “Estrategias” esenciales para lograr las “Metas” y
alcanzar los Objetivos de la Institución. La metodología prioriza aquellas
tres a cinco estrategias más eficaces.
• Las “Acciones” y “Planes” que, como parte de cada “Estrategia”, se
implementarán durante los próximos 12 meses.
• Los “Parámetros de Medición” o Indicadores que permiten hacer
seguimiento al cumplimiento de las acciones planificadas.
3.3 Desarrollo del proceso de planificación estratégica 2007
El proceso de planificación estratégica 2007 comenzó con la etapa de elaboración
del plan en la Jornada de Planificación Estratégica realizada en las Termas de
Jahuel los días 19 y 20 de Enero de 2007, liderada por la Dirección General de
Planificación (DGP) y que convocó a los distintos niveles de la organización que
constituyen la dirección superior: el Presidente de la Junta Directiva, la Rectora(I),
Vicerrectores, Decanos y Directores Generales.
Dicho encuentro inicial contó con las orientaciones emanadas de la Junta
Directiva, a través de su Presidente y con un diagnóstico estratégico del sector de
educación superior, presentado por la Dirección General de Planificación. Durante
la Jornada los directivos allí reunidos, desarrollaron un análisis de la situación de
la Universidad y su entorno, y establecieron las orientaciones que, posteriormente,
fueron trabajadas en toda la institución a través de cada Vicerrectoría para dar
origen al Plan de Desarrollo Estratégico 2007 - 2011.
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A partir del mes de Marzo de 2007, se realizó un proceso similar en nivel de cada
Facultad, y unidades administrativas, las que tomando las definiciones
corporativas procedieron a construir sus propias definiciones, efectuando un
ejercicio completo de FODA y definición de OMEA. Las Facultades y Escuelas
presentaron sus primeras versiones de dichos documentos al Rector, la
Prorrectora, el Vicerrector Académico y el Presidente de la Junta Directiva,
quienes hicieron sus observaciones a los planes de cada facultad. Durante el mes
de mayo finalizó el proceso evaluativo y de planificación, con documentos de cada
facultad que contienen: el primero, la evaluación interna, y el segundo, el plan
estratégico. El ejercicio de la planificación estratégica, utilizando la metodología
OMEA3 ha permitido desarrollar un alineamiento estratégico con un alto nivel de
participación de Escuelas y Facultades. El resultado logrado es un entendimiento
más profundo y extenso de la Universidad y de su desarrollo institucional,
mejorando sustancialmente el proceso de determinación de sus objetivos, metas y
estrategias, así como de los indicadores para el seguimiento y control.
El Consejo Académico da por cerrado el proceso de planificación estratégica
2007. La Dirección General de Planificación consolida la información y genera el
Plan de Desarrollo Estratégico 2007 – 2011 y lo presenta al Rector. El Comité
Ejecutivo evalúa en todo momento el estado de desarrollo del PDE produciendo el
alineamiento de los distintos ámbitos de la Universidad. Finalmente el Rector
presenta el PDE a la Junta Directiva para su aprobación.
El 23 de Mayo de 2007, el plan final fue aprobado por la Junta Directiva.
3 Ver Anexo: El Proceso de Planificación Estratégica en Universidad de Las Américas, sección Metodología OMEA
4Proyecto Institucional:
Visión y Misión
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4 Proyecto Institucional: Visión y Misión4
El proyecto institucional de Universidad de Las Américas representa las
definiciones actuales y de largo plazo sobre el quehacer de la institución, las
cuales, año a año, se enriquecen a través del diálogo que se produce en los
distintos estamentos que la componen.
La nueva administración que asume la dirección de la institución desde fines del
2006, a través del proceso de planificación estratégica 2007, confirma la vigencia
del fundamento ético y la visión que dio origen al proyecto institucional, busca
mejorar sustancialmente la calidad educativa de la Universidad y desarrollar una
nueva cultura organizacional centrada en el estudiante, promoviendo el sentido de
pertenencia, la innovación, el trabajo en equipo y la responsabilidad social
(accountability).
4.1 La Visión de UDLA sobre la Educación Superior
UDLA define su visión teniendo en consideración las tendencias del entorno
global, de los desafíos de la educación superior y, sus capacidades para llevar a
cabo un proyecto que recoja los requerimientos crecientes de la sociedad.
UDLA, a través de la educación superior, quiere dar respuesta a las aspiraciones
de las personas para construir su propio destino, contribuyendo, a la vez, al
incremento del capital humano que permitirá la realización de las aspiraciones de
la sociedad por alcanzar niveles superiores de desarrollo económico, social y
cultural.
De una parte, UDLA visualiza la ampliación del sistema de educación superior
para brindar una educación superior flexible, capaz de satisfacer las necesidades
4 Ver Anexo: Proyecto Institucional 2007
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de las personas brindando soluciones educativas en el lugar desde donde ellas lo
demanden, en la forma en que lo soliciten y en la oportunidad que lo pidan, con
altos estándares de calidad y desarrollando las competencias necesarias para
lograr su idoneidad como profesionales. Dicha formación profesional facilita su
inserción en una sociedad caracterizada por la complejidad de su desarrollo y por
el rol preponderante que adquiere el conocimiento. Particular importancia tiene el
desarrollo de las capacidades emprendedoras de las personas, dada la
inestabilidad y rotación del empleo, que les sirvan tanto para sus actividades
empresariales como para reforzar su empleabilidad.
Por otra parte, la Universidad visualiza la educación superior como un factor clave
para aumentar la creación de valor y lograr el desarrollo de una sociedad en
constante cambio y globalización. Para que ello ocurra se requiere instalar un
proceso educativo con crecientes niveles de cobertura, especialización, innovación
y personalización, que sea continuo y para toda la vida, para permitir el desarrollo,
perfeccionamiento y actualización de los conocimientos y competencias de las
personas.
UDLA postula que el conocimiento y la educación deben ser accesibles para las
mayorías, pues ello promueve la igualdad de oportunidades para todos,
posibilitando un mayor desarrollo económico y social. La experiencia internacional
demuestra que una forma para alcanzar el desarrollo económico y social del país,
es la preparación de una fuerza laboral profesionalizada, mejorando así el capital
humano.
UDLA aspira a materializar esta visión ampliando el acceso a la educación
superior a diversos sectores de la población, para lo cual ha ampliado y
diversificado sus carreras y sedes, y ofrece a los estudiantes un proceso educativo
dotado de los recursos y cuerpo docente, necesarios para lograr el aprendizaje y
la formación profesional.
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La Universidad, en el marco de esta visión, quiere ser una fuente de profesionales
para los requerimientos de las personas y la sociedad, distinguiéndose por el
desarrollo de la empleabilidad, el emprendimiento y la responsabilidad social.
4.2 Misión de UDLA
La misión de Universidad de Las Américas es brindar una educación superior de
calidad, favoreciendo el desarrollo de las personas y preparándolas para alcanzar
niveles profesionales, valores universales y del saber, que las habiliten para
responder en forma cabal a la diversidad y complejidad de la vida moderna,
abordar favorablemente los desafíos del futuro y ser un aporte a la sociedad y a la
cultura.
La misión de UDLA contribuye a la movilidad social de las personas en forma
sostenible en el tiempo, posibilitando en ellas el desarrollo de las competencias
necesarias para que asuman, con mejor preparación, los desafíos de la sociedad
contemporánea.
5Análisis del Entorno y
Situación Interna
27
5 Análisis del Entorno y Situación Interna
A continuación se presentan el análisis del entorno efectuado en las distintas
instancias (Vicerrectorías, Facultades, Escuelas, y sedes), y las principales
conclusiones del análisis interno de la Universidad.
5.1 Análisis del Entorno
El análisis del entorno expone los principales elementos generales y específicos,
en los ámbitos nacional e internacional, que intervienen en el desarrollo y
evolución de la educación superior y que constituyen factores importantes a
considerar en la determinación del rumbo de la Universidad, particularmente su
orientación y los contenidos y formas bajo los cuales se desarrolla su quehacer
académico e institucional.
5.1.1 Entorno Internacional
Universidad de Las Américas identifica en el entorno internacional las tendencias y
desafíos a los cuales debe responder.
a) Globalización
La globalización se ha transformado en uno de los rasgos más visibles del
desarrollo de la sociedad moderna en lo político, económico, social y cultural. Se
caracteriza, entre otras cosas, por el aumento de las interacciones y las nuevas
tecnologías de la información, las cuales aceleran la distribución de información,
conocimientos, productos y servicios.
En este marco, las Instituciones se insertan en amplias redes externas e internas,
se flexibilizan y se diversifican pues deben dar respuestas a usuarios y clientes
más exigentes, diversos e informados, con creciente poder adquisitivo. La
28
educación superior debe dar respuesta a esta realidad articulando, en este
contexto global, las necesidades de la sociedad, el conocimiento, los estudiantes y
los maestros.
b) Ciencia y Tecnología
El desarrollo científico y tecnológico genera un vasto conocimiento en todos los
ámbitos, en un proceso que se desarrolla en forma cada vez más acelerada. Este
conocimiento es un bien de la humanidad que demuestra cada día su capacidad
transformadora, tanto de la naturaleza como de la satisfacción de las aspiraciones
humanas, limitado en forma creciente, por la ética y la sustentabilidad.
Ello genera la necesidad de abordar en forma sistemática la actualización de las
profesiones en función del nuevo conocimiento.
Por otra parte, la profundización de la educación hacia grados superiores,
desarrollando capacidades de generación de mayor conocimiento mediante el
fortalecimiento y ampliación del postgrado, es un desafío principal en este ámbito.
c) Tecnologías de Información y Comunicaciones
El desarrollo tecnológico, en particular de las tecnologías de información y
comunicaciones (TIC), representa un desafío para las instituciones de educación
superior, en el desarrollo de las capacidades y competencias que permita evaluar,
interpretar, clasificar, seleccionar, aprender, enseñar y utilizar dicha información en
pro del desarrollo de los pueblos .
Las universidades enfrentan, por lo tanto, los desafíos de desarrollar funciones
cognitivas superiores y competencias específicas, diseñar nuevos modelos de
enseñanza y aprendizaje, nuevos paradigmas del rol y perfil del profesor, calidad
en la educación, la educación continua y la autoeducación. En este ámbito, el
29
desarrollo de herramientas TIC para el desarrollo de la docencia es muy
importante.
d) Energía, Recursos Naturales y Ecología
La sociedad global actual reconoce la frágil situación que vive el planeta en
relación con la situación ambiental, el agotamiento de recursos y la alteración de
los ecosistemas.
Surge así, la necesidad de ampliar la visión y conocimiento de los recursos
naturales, de las múltiples fuentes de energía, de la protección del medio
ambiente, promoviendo un desarrollo sustentable y apoyándose para ello en los
avances científicos y tecnológicos, por ejemplo de la Ecología, así como en
nuevos instrumentos jurídicos y nuevas formas de organización.
En este sentido, la Educación Superior debe promover el desarrollo de actitudes
respetuosas de las personas y del medio ambiente,
e) Empleo, Emprendimiento y Cambios Culturales
En la sociedad actual, y como consecuencia de las múltiples transformaciones
sociales y económicas que se están dando, el empleo tiende a ser más volátil.
Emerge, en consecuencia, el emprendimiento como el mejor vehículo para
asegurar la empleabilidad de las personas, bien sea que se trabaje para una
empresa o institución (intrapreneurship) o que se trabaje por cuenta propia
(entrepreneurship). Los profesionales deben estar preparados para contribuir a
crear sus propias fuentes laborales y, con ello, asegurar su inserción productiva en
la sociedad.
La educación superior debe asumir el desarrollo del emprendimiento y la
innovación como una tarea prioritaria para responder a las necesidades de las
30
personas. Debe, por tanto, proveer las competencias y las capacidades para la
transformación social a través de profesionales que se hagan cargo de los
problemas y oportunidades que enfrenta la sociedad en su proceso de desarrollo.
Cultura
La cultura representa la identidad del hombre, y fortalece su capacidad de
autoreflexión, expresando, y a la vez profundizando, su naturaleza racional, su
espíritu crítico y el universo de valores éticos. A través de ella, “el hombre se
expresa, toma conciencia de sí mismo, se reconoce como un proyecto inacabado,
pone en cuestión sus propias realizaciones, busca incansablemente nuevas
significaciones, y crea obras que lo trascienden”5.
En la actualidad, la sociedad globalizada modifica y genera nuevas culturas
reforzando las tendencias a la integración frente a la fragmentación social y
cultural fruto de la evolución socio-económica de los pueblos.
Tanto a nivel global como nacional, se vislumbra el fortalecimiento del tejido social,
el cual muestra un liderazgo distribuido entre un mayor número de actores
sociales, así como nuevas formas de relacionamiento entre instituciones e
individuos. Ello ocurre a medida en que hay mayor movilidad social y avance hacia
la eliminación de distintos tipos de discriminación social, ética, racial o religiosa, en
una sociedad que valora más el conocimiento, la diversidad, el respeto a los
demás y el equilibrio del hombre en la naturaleza.
La Universidad tiene la obligación de ser inclusiva, reconociendo la diversidad y
apoyando la integración de sectores muchas veces marginados de la sociedad,
5 UNESCO, 1982: Declaración de México
31
facilitándoles el acceso de la educación superior y entregando respuestas
concretas a sus requerimientos educacionales específicos.
Expectativas de los jóvenes
Los jóvenes de hoy serán los principales actores de los cambios de mañana.
Todos los cambios producidos en el entorno global despiertan en ellos nuevas
expectativas. Gran parte de ellos busca en los estudios universitarios una
herramienta para una rápida y exitosa inserción en el competitivo mercado laboral6
para hacerse cargo de sus vidas y lograr un posicionamiento en la sociedad.
Los estudiantes de hoy no sólo son “nativos” de la lengua digital, sino que sus
formas de aprender y articulación del pensamiento han cambiado radicalmente en
las últimas décadas. Por ende, las instituciones de educación superior están en la
obligación de entender a la juventud para poder contribuir al desarrollo de sus
vidas, adecuando su oferta académica y sus metodologías de enseñanza.
f) Tendencias en la Educación Superior
Actualmente la Educación Superior se orienta principalmente a la formación de
profesionales para que se conviertan en ciudadanos bien informados, provistos de
un sentido crítico, y capaces de analizar los problemas de la sociedad, buscar
soluciones y aplicarlas, asumiendo responsabilidades sociales. El reconocimiento
de la demanda de amplios sectores de la población en busca de la movilidad
social, así como por satisfacer los requerimientos de una sociedad del
conocimiento en desarrollo, se han traducido para la educación superior, en
reformas en profundidad y políticas del ampliación del acceso, para acoger a
categorías de personas cada vez más diversas.
Los cambios se manifiestan en diversos ámbitos. Por ejemplo: en la forma de
entregar la enseñanza y en la forma de aprender; en la incorporación del concepto
6 “Carreras del Futuro”, www.cambio.com.co
32
de educación continua a la educación superior; en el uso de tecnologías de
información y comunicación dentro y fuera de la sala de clases; el desarrollo de la
educación a distancia y el autoaprendizaje. Los nuevos paradigmas de
enseñanza-aprendizaje se orientan hacia una enseñanza activa que se centra en
el alumno donde el profesor es un facilitador de este proceso. También, se
desarrollan experiencias importantes de aprendizaje participativo y orientado hacia
el aprender haciendo.
El concepto “La enseñanza continua para todos” o aprendizaje durante toda la
vida, en cualquier momento y lugar para todos”7 emerge como respuesta frente al
nuevo contexto laboral, internalizando los cambios en los ámbitos de la
información, conocimiento, tecnológicos y culturales. Se proyecta así una nueva
concepción educativa que puede conducir a una reorganización las Instituciones y
sus procesos formativos y no sólo a una estrategia para ampliar la cobertura y el
tiempo de formación.
La calidad de la educación se desarrolla como un concepto que debería abarcar
todas las funciones y actividades: enseñanza y programas académicos,
investigación y becas, personal, estudiantes, instalaciones y equipos, servicios a la
comunidad y otros. El fomento de mecanismos de evaluación interna y la
evaluación externa en procura de asegurar calidad constituyen una realidad en
todo el planeta.
El desarrollo de la educación se orienta a reconocer las diferencias culturales,
intelectuales y afectivas entre estudiantes. Cada estudiante tiene su forma de
aprender: preferencias perceptivas (visual, auditiva), preferencias de respuesta
(escrita, oral, selección múltiple), de ritmo de aprendizaje (tiempo necesario),
persistencia en las actividades y responsabilidad, concentración y la facilidad para
distraerse, autonomía o necesidad de instrucciones, preferencias en agrupamiento
7 Traducción de “lifelong learning—anytime, anywhere, for anyone”. Crane (2000)
33
(trabajo individual, en parejas, en grupo con adultos), preferencias en recursos a
utilizar (escribir, computador, ir a bibliotecas o consultar por Internet, enseñanza
presencial o virtual).
Las universidades hoy día necesitan identificar las características cognitivas de
sus estudiantes, para seleccionar las metodologías de enseñanza que produzcan
el mejor resultado de aprendizaje y desarrollar las herramientas que le permitan
lograr un alto desempeño en el proceso educativo.
La experiencia de Bologna
La Unión Europea en el camino de lograr “un desarrollo armónico de un Espacio
Europeo de Educación Superior antes del 2010”, ha avanzado considerablemente
en plantearse y abordar los grandes desafíos que se prevén en la educación
superior del futuro.
Algunos de estos desafíos abordados por la Unión Europea tienen gran significado
para Latinoamérica y Chile. Como por ejemplo: la revisión e introducción de
nuevos currículos basados en contenidos y competencias, la definición de los
contenidos y el perfil profesional por áreas de conocimiento, la valoración de los
niveles de calidad (parámetros internacionales) y la homogeneidad en titulaciones.
La formación por competencias
La formación por competencias plantea una relación estrecha entre la educación y
el trabajo, promueve el aprendizaje a partir de la resolución de problemas y el
desarrollo de proyectos que reproducen situaciones del mundo real, enfatizando el
uso de las habilidades. Lo importante es el resultado, el “saber hacer” que el
estudiante debe demostrar al momento de graduarse. La enseñanza basada en
competencias requiere de un cambio de paradigma: el foco de atención es el
34
estudiante, quien debe ser motivado hacia el autoaprendizaje, mientras que el
profesor refuerza su rol de facilitador y motivador.
g) El desarrollo de la Red Laureate International Universities
La Red (www.laureate.net) tiene presencia en 16 países de América, Europa y
Asia, con instituciones que atienden a más de 243.000 alumnos, representando un
proyecto de envergadura que se instala a nivel internacional desde 1999.
La Red Laureate representa una experiencia importante en términos de crear
nuevas redes de educación superior. Su presencia en Chile desde el año 2000 ha
permitido ir generando, paso a paso, espacios de colaboración.
5.1.2 Entorno Nacional
Universidad de Las Américas identifica en el entorno nacional las tendencias y
desafíos a los cuales debe responder.
a) Las necesidades de la sociedad chilena en transformación
La Universidad entiende a la sociedad chilena como una sociedad inserta en un
contexto global y plena transformación, todo lo cual repercute en las personas y
las instituciones. Por lo tanto, debe adecuar su quehacer para responder a las
necesidades que se generan como consecuencia de las transformaciones en
curso.
El Desarrollo y la Estrategia País
La experiencia internacional ha demostrado que la principal forma para alcanzar el
desarrollo económico y social de un país es a través de la creciente
profesionalización de su capital humano.
35
La distribución de la riqueza y la movilidad social y otros desafíos
Chile tiene importantes desafíos pendientes como el mejoramiento de la
distribución de la riqueza, el aumento de la movilidad social, el incremento de la
productividad y competitividad y la mitigación de la contaminación ambiental,
entre otros.
La educación debe proveer acceso al conocimiento con igualdad de oportunidades
y desarrollar la formación profesional en la perspectiva de “crear valor”, sobre la
base de mayores capacidades de emprendimiento e innovación.
El desarrollo de las profesiones
En el desarrollo de las profesiones, aquellas relativas a tecnología han tenido un
rápido crecimiento y demanda. Los avances tecnológicos y la continua integración
de TI8 y comunicación digital, tanto en sectores públicos como privados, aseguran
que esta tendencia continuará por largo tiempo. También, ha sido importante el
crecimiento en las áreas de biotecnología e ingeniería genética.
Sin embargo, pese al incremento de nuevas carreras en la oferta educativa de la
educación superior, se observa una tendencia conservadora, manifiesta en la
elevada oferta y demanda de las llamadas “profesiones tradicionales”, que dificulta
una evolución de las profesiones de acuerdo con las nuevas condiciones de
desarrollo del país y el mundo.
b) La evolución del Sistema de Educación Superior chileno
El sistema de Educación Superior en Chile experimentó cambios relevantes a
partir de la reforma efectuada en 1980. Hasta el año 1981, en la educación
8 Tecnologías de Información
36
superior del país participaban ocho universidades, siendo dos ellas estatales y
seis de carácter privado. Después de la reforma mencionada se crearon nuevas
universidades estatales (ex-sedes regionales de las universidades estatales) y
privadas, sumándose dos nuevos tipos de instituciones: Institutos Profesionales y
Centros de Formación Técnica.
Como consecuencia de esta reforma comenzó una proliferación de instituciones
educacionales de nivel superior. Este período de crecimiento desregulado duró
hasta el año 1990, cuando se promulgó la Ley Orgánica Constitucional de
Enseñanza (LOCE), que estableció normas más estrictas para la creación y el
mantenimiento de instituciones de educación superior. De esta forma, el número
de instituciones se comienza a reducir, llegándose a 221 instituciones en el año
2005, de las cuales 63 son universidades.
Fuente Mineduc
Gráfico N° 1
Evolución en número de Instituciones de Educación Superior
Número de Instituciones Sistema de Educación Superior en Chile 1990-2005
0
50
100
150
200
250
300
350
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
# de
Inst
ituci
ones
U. del Consejo de Rectores U. Privadas Institutos ProfesionalesCentros de Formación Técnica Sistema de Educación Superior
37
Aumento de la proporción de egresados de la enseñanza media
La Educación Secundaria chilena, creció considerablemente de 194.000 alumnos
en 1993 a 369.000 alumnos el año 2002, proceso que probablemente comience a
revertirse en el futuro próximo considerando las altas tasas de cobertura ya
alcanzadas y al menor crecimiento de la población.
No obstante la ampliación en las tasas de cobertura, persiste en el país una
enorme brecha en el acceso a niveles superiores de Educación. Datos la encuesta
CASEN del año 2002 muestran, que en el primer quintil de ingresos, la brecha en
la cobertura va desde un 82,3% en la Enseñanza Media a un 9,4 % en la
Enseñanza Superior. Mientras que en el quintil V la brecha va desde 98,5 % a
65,6 % (cabe señalar que en la Educación Básica en Chile prácticamente no hay
brecha en la cobertura: 97,7% en el quintil I y 99,7 en el V).
Los estudiantes trabajadores
Hasta ahora, el sistema de educación superior en Chile ha tenido baja incidencia
en los niveles de profesionalización de la fuerza de trabajo existente. En efecto,
del cuadro adjunto se desprende que los niveles de profesionalización de la fuerza
laboral en Chile son más bajos que el promedio de América Latina.
Sin embargo, el segmento de trabajador - estudiante está tomando cada vez más
relevancia. En efecto, si se asocia la oferta académica del régimen vespertino al
adulto trabajador, se aprecia que en los últimos 10 años, este segmento creció de
ser un 10% de las matrículas de Universidades e Institutos Profesionales en el año
2002, a un 17% en el año 2004, según lo muestra el Gráfico N° 3. El principal
incremento se ha producido gracias a la oferta de Universidades Privadas e
Institutos Profesionales, las cuales actualmente concentran el 85% de las
matriculas totales vespertinas.
38
Gráfico N° 2
Porcentaje de profesionales y técnicos en la fuerza de trabajo
Fuente: Índices
Gráfico N° 3
Evolución de la matrícula de Universidades e Institutos Profesionales, régimen vespertinos
Fuente: The World Bank, Knowledge Assesment Methodology, 2006
0 5 10 15 20 25 30 35 40
Dinamarca
Finlandia
Australia
Canadá
Singapur
Gran Bretaña
Irlanda
Argentina
USA
Malasia
Corea
Uruguay
América Latina
Portugal
México
Chile
Venezuela
Brasil
Tailandia
% de Profesionales y Técnicos en la Fuerza de Trabajo
Estudiantes Vespertinos de Universidades e Institutos Profesionales en Chile 1996-2006
13,6% 13,7%
10,8%
12,4%
14,4%
10,3%
13,4%
17,4%18,8%
13,2%
12,8%
0
20.000
40.000
60.000
80.000
100.000
120.000
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
# de
est
udia
ntes
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
14%
16%
18%
20%
% v
espe
rtin
os v
s to
tal
Importancia % U. del Consejo de Rectores U. Privadas Institutos Profesionales U'es + IP's
39
La concentración de actividad en las grandes ciudades, y en especial en la Región
Metropolitana, es una característica generalizada en Chile y la Educación Superior
no es la excepción.
Gráfico N° 4
Distribución por región de la matrícula de enseñanza media y enseñanza superior
Elaboración propia en base a datos del anuario Estadístico del Ministerio de Educación 2003.
El aumento de las Universidades
Chile posee hoy un Sistema de Educación Superior Mixto, el cual se caracteriza
por poseer una división horizontal entre instituciones Públicas y Privadas
(dependientes e independientes de financiamiento estatal). Además, presenta una
división de carácter vertical entre instituciones universitarias y no universitarias.
Algunas características diferenciadoras de las instituciones chilenas de Educación
Superior se analizan y detallan en diversos estudios e investigaciones.9
9 En Proyecto FONDECYT N° 1050138
0
50000
100000
150000
200000
250000
300000
350000
400000
Enseñanza Superior Esneñanza M edia
Enseñanza Superior 13328 19990 4175 19796 71563 272496 5126 17744 65151 24042 23601 671 4897
Esneñanza M edia 28362 31951 17780 39117 98340 365730 49636 57417 120382 58949 64316 5607 9470
1 2 3 4 5 RM 6 7 8 9 10 11 12
40
Aumento de la matrícula en educación superior de pregrado
En Chile 2005, la matrícula en educación de pregrado alcanzó cifras que rodean
los 640 mil estudiantes, de los cuales un 73% se inscribió en sistemas de
educación universitaria, un 17.9% se matriculó en Institutos profesionales y 9.8%
en Centros de formación técnica.
Gráfico N° 5
Evolución de la Matrícula en el Sistema de Educación Superior 1990-2005
Entre 1990 y 2005, la matrícula se ha incrementado en promedio un 6.6% por año.
Este incremento en la matrícula está en línea con lo que se esperaría de un país
que desea convertirse en desarrollado. De hecho, las proyecciones del Mineduc
apuntan a alcanzar un total de 800 mil matriculados para el año 2010.
El crecimiento de la educación superior ha venido dado por la expansión
geográfica, al incrementarse el número de sedes en el país, y por el aumento en
41
la oferta de carreras impartidas. Cabe señalar que desde el año 2000 al año 2005
el número de sedes aumentó de 400 a 557, lo que representa un crecimiento
anual de 6,8% aproximadamente. Este incremento en el número de sedes ocurrió
principalmente en las regiones, donde el aumento fue de 8,1%, en tanto que la
Región Metropolitana creció en un 4,9%.
Fuente: Mineduc
Gráfico N° 6
Evolución en el número de sedes en el Sistema de Educación Superior 2000 -2005
El gráfico N° 7, muestra que las universidades tradicionales y privadas
aumentaron la oferta carreras en un 2,6% anual para el periodo 1996-2006. Es de
destacar, que las universidades privadas experimentaron un crecimiento mayor al
de las universidades tradicionales, especialmente a partir del año 2001.
Número de Sedes Sistema de Educación Superior en Chile 2000-2005
0
100
200
300
400
500
600
700
2000 2001 2002 2003 2004 2005
# de
Sed
es
U. del Consejo de Rectores U. Privadas Institutos ProfesionalesCentros de Formación Técnica Sistema de Educación Superior
42
Fuente: Mineduc
Gráfico N° 7
Evolución en el número de Carreras Universitarias 1996-2005
La calidad en la educación superior
Las políticas y normativa en materia de promoción y aseguramiento de la calidad
en la educación superior están definidas a nivel nacional por el Ministerio de
Educación, en particular por la Comisión Nacional de Acreditación (CNA). Las
políticas específicas de gestión de la calidad han sido definidas al interior de cada
universidad, como parte de su proceso de autorregulación. La reciente
promulgación de la ley de aseguramiento de la calidad brinda el marco regulatorio
apropiado para enrumbar el sistema de educación superior chileno hacia niveles
crecientes de calidad y desempeño, en beneficio de los estudiantes y egresados, y
de la sociedad en su conjunto.
Número de Carreras Universitarias en Chile 1996-2005
100
150
200
250
300
350
400
450
500
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
# de
Car
rera
s
U. del Consejo de Rectores U. Privadas Universidades
43
5.1.3 Análisis comparativo con otros países
Variados análisis de la relación entre la Educación Superior y desarrollo
económico-social como se observa en el cuadro N°2 y Grafiga N°8, ciertos países
como Finlandia, Corea, Nueva Zelanda, Irlanda, España, han desarrollado la
educación para lograr el crecimiento económico. En este contexto, Chile avanza
también en esa dirección. No obstante, los desafíos de la Educación Superior
chilena son aún enormes.
Lo que han conseguido estos países es entrar al siguiente círculo virtuoso: más
educación provee mayores probabilidades de movilidad social; las empresas
mejoran su competitividad, aumentan sus activos intangibles por la vía de los
mayores conocimientos y competencias de sus empleados, ejecutivos, dueños,
clientes, proveedores y de su entorno; ello genera mejores condiciones de vida
para las personas.
El desafío de Chile es cerrar la brecha en el acceso a la educación superior para
asegurar que se produzca tal circuito virtuoso. Finalmente, el país obtiene mayor
desarrollo económico y social, lo que incentiva a su vez que más gente se eduque.
44
Fuente: Barro y Lee (2000) y The World Factbook (2006). Datos PIB de 2005. http://www.infoplease.com/ipa/A0874911.htm l
Años Escolarización y PIB per cápita (PPP)
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
3 5 7 9 11Años Escolarización
PIB
per
cáp
ita
(MU
S$)
Brasil
Portugal
Colombia
MéxicoMalasia
ChileArgentina
HungríaRep. Checa
Corea
GreciaEspaña Nva. Zelanda
FinlandiaHolanda
Irlanda
Cuadro N° 2
Evolución de la matrícula de Educación Superior
Gráfico N° 8
Años de Escolarización y PIB per cápita
1965 1975 1985 1995 98-00Argentina 15 27 36 39 47Brasil 2 11 11 12 14
Chile 6 16 16 28 34
Colombia 3 8 13 17 21
México 4 11 16 15 18Corea 6 10 34 52 66
Malasia 2 3 6 11 11
Hungría 16 24 34
República Checa 22 26
España 6 20 29 49 56
Grecia 10 18 26 43 50
Irlanda 12 19 24 39 45
Portugal 5 11 12 37 45
Finlandia 11 27 34 70 83
Países Bajos 17 26 32 49 49
Nueva Zelanda 15 26 34 58 62
Fuente: 1965 a 1995, The Task Force (2000) y 1998-2000, The World Bank (2002, 2002a)
Evolución Matriculados en la Educ. Superior(porcentaje en relación al grupo etario que tipicamente cursa dicho nivel)
45
5.2 Análisis de la Situación interna
El Consejo Académico, en sesión ordinaria del 4 de Mayo del Año 2007, dió por
terminado el proceso de Evaluación Institucional Interna del período.
La Evaluación Interna representa la revisión y análisis efectuados a través de cada
Vicerrectoría, de las Facultades, Escuelas y sedes, lo cual constituye un insumo
importante en la elaboración del Plan de Desarrollo Institucional (PDE). Ello se
traduce en la identificación de fortalezas y debilidades, las cuales se expresan en
las siguientes conclusiones:
5.2.1 Conclusiones sobre la Gestión Institucional
La misión y visión, sus principios fundacionales y objetivos, expresados en el
Proyecto Institucional, y la estrategia actualizada año a año, han orientado el
quehacer de la Universidad, la cual ha experimentado un importante desarrollo,
diversificando su ámbito disciplinario, creciendo en estudiantes y docentes, y en la
infraestructura y equipamiento necesarios para llevar a cabo su labor.
UDLA ha contado con una dirección y un equipo humano que ha demostrado su
competencia, que se refleja en la evolución experimentada y el mejoramiento de la
actividad académica. El cambio de administración ocurrido a fines del año 2006,
liderado por el Doctor Germán Ramírez y el Ingeniero Jorge Yutronic, tiene la
trascendencia de incorporar a nuevas personas de gran experiencia y visión, que
impulsan la renovación de la estrategia.
Por otra parte, la solidez de la gestión institucional de UDLA ha sido un elemento
fundamental para su desarrollo y la sustentabilidad futura de la Universidad. Es
por ello que los cambios recientes, debido al cambio de administración, ocurren en
un escenario de continuidad y cambio.
46
La percepción de la comunidad universitaria10, con respecto a la Gestión
Institucional que se recoge en el estudio efectuado en septiembre del año 2006,
señala que:
• “Más de las tres cuartas partes (87,5%) de los encuestados manifiesta una
percepción positiva acerca del proceso de gestión universitaria en el que
participa. La proporción de docentes que tiene una percepción negativa se
ubica levemente por sobre el 4%.
• No obstante, no perciben que se desarrollen espacios para el trabajo en
equipo (49%). No perciben que se desarrolle instancias de colaboración
docente (42.5%). No perciben que exista coherencia entre la definición de
funciones y la definición de cargos (35,1 %). No perciben que exista una
clara delimitación de las responsabilidades que competen a las autoridades
unipersonales (42,9%). No perciben que se den oportunidades para
participar en la generación de nuevos proyectos educativos (56%).
Estas percepciones reflejan las aspiraciones y el nivel de compromiso del
cuerpo docente y a la vez una situación importante de avance, dados el
crecimiento y la complejidad de la Institución. Durante los años 2000 a
2004 la centralización experimentada por la Universidad se fundó en la
necesidad de asegurar los resultados en el crecimiento. Desde el mismo
año 2004 en adelante la participación aumenta progresivamente.
• Casi dos tercios de los profesores manifiestan una percepción satisfactoria
respecto de la información que genera la institucional para apoyar las
actividades docentes. Casi un 15% se siente insatisfecho o muy
insatisfecho con la información a la que accede para apoyar sus
actividades. El 22,8% no tiene formada una percepción sobre el particular.”
10 Ver Estudio de Informantes Claves
47
La percepción del cuerpo docente muestra un grado de avance, que
refuerza lo ya señalado más arriba, en términos de contar con la
información necesaria para apoyar las actividades docentes.
Con respecto a los Objetivos Institucionales, la percepción de la comunidad
universitaria11, se resume en que:
• “Decanos, Directores de Sede, Directores de Escuela, conocen la misión y
visión de la Universidad así como los pilares estratégicos que le dan
identidad a la Institución.
• No obstante, existe preocupación por parte de algunos profesores respecto
a la capacidad institucional de lograr “que el aprendizaje ocurra”. Hay
conciencia en los entrevistados respecto a las carencias (de formación
académica, madurez, nivel cultural) de los alumnos que ingresan a la
UDLA, esto sumado al crecimiento en matrícula y carreras, la falta de
herramientas pedagógicas y académicos expertos, hace dudar, sobre la
capacidad de la institución de lograr este propósito.”
Esta preocupación de los docentes ha sido la base para el desarrollo de
actividades de refuerzo y de innovación en el área de la enseñanza y
aprendizaje.
La opinión recogida en el Estudio de Informantes Claves refleja una institución
alineada hacia su misión, así como con desafíos importantes. Particularmente, se
identifica una debilidad en las comunicaciones internas y externas, las cuales no
han logrado mostrar a la comunidad todo lo que la Universidad hace y el valor del
proyecto académico de Universidad de Las Américas.
11 Ver Estudio de Informantes Claves
48
a) Planificación Institucional
A fines del mes de Mayo del año 2007, Universidad de Las Américas ha
completado las etapas de elaboración y aprobación del plan de desarrollo
estratégico 2007 – 2011, con la participación de las distintas entidades
responsables del quehacer universitario. Las Vicerrectorías, con sus equipos
directivos, han desarrollado responsablemente el proceso de análisis del entorno y
la evaluación interna, quedando pendiente el desarrollo de una mayor
participación de docentes y estudiantes. No obstante, la planificación estratégica
ha tenido la profundidad necesaria lo cual se refleja en un plan estratégico con
objetivos y metas, con indicadores de seguimiento, con estrategias y acciones. El
uso de la metodología OMEA12 y la capacitación de los directivos superiores en
planificación estratégica contribuyeron a este logro.
El proceso de evaluación interna se ha desarrollado con mayor profundidad en
términos de participación de los académicos, existencia de metodologías y
definiciones, que en los años anteriores, y se han generado las condiciones para
sistematizar las herramientas y metodologías empleadas. En este ámbito se ha
hecho un avance significativo en términos de la explicitación y aplicación de un
modelo de aseguramiento de la calidad y, de la evaluación en Facultades y
Escuelas de los mecanismos de aseguramiento de la calidad.
La evaluación interna detecta un serio problema con respecto a la imagen que se
proyecta de la Universidad. Del análisis se concluye que existe una asimetría entre
la imagen pública y la labor académica de la Universidad que debe ser abordada.
Académicos chilenos y extranjeros que han visitado UDLA y han tenido una
cercanía con el cuerpo de académicos, con su infraestructura y equipamiento, y su
quehacer universitario, tienen una percepción positiva de UDLA, lo que contrasta
12 Ver Anexo: El Proceso de Planificación Estratégica en Universidad de Las Américas, sección Metodología OMEA
49
con la percepción de las personas que no conocen a Universidad de Las
Américas.
El proceso de acreditación permitió a UDLA definir el mecanismo de la
identificación de las acciones de mejoramiento como insumo del proceso de
planificación estratégica, constituyendo portafolios de proyectos, con lo cual se
materializa la decisión institucional de hacerse cargo de las fortalezas y las
debilidades.
Por último, es importante señalar que la retroalimentación ha existido y alimenta el
PDE, en la maduración y adaptación de los objetivos institucionales, en el
fortalecimiento de la estructura y sistema de gobierno, en el perfeccionamiento de
la planificación estratégica, en una mayor claridad sobre los mecanismos de
aseguramiento de la calidad, constituyen acciones de mejoramiento que ya han
sido asumidas por la Institución.
b) Estructura y sistema de gobierno
Al término del proceso de planificación estratégica, la Universidad cuenta con una
nueva estructura y sistema de gobierno. Se refuerzan los órganos directivos, la
Junta Directiva, la Rectoría y Prorrectoría, el Consejo Académico y los Consejos
de Facultad, y se contemplan las Vicerrectorías necesarias para llevar a cabo el
PDE.
La puesta en marcha de la nueva estructura evoluciona, ajustándose las funciones
de las autoridades superiores, y estableciendo nuevas relaciones en los
organismos colegiados. Esto es, nuevas relaciones entre los miembros del Comité
Ejecutivo (Presidente, Rector, Prorrectora, Secretario General, Vicerrectores), así
como en el Consejo Académico, donde participan los Decanos, y cuya agenda se
ha robustecido durante el período de evaluación interna, y particularmente con la
nueva administración y el desarrollo de la planificación estratégica.
50
La organización ha incorporado nuevas personas idóneas en los cargos más altos
de la institución (Presidente, Rector y Vicerrectores) y conformando un nuevo
equipo humano. Como una forma de reforzar los procesos de selección, se ha
incorporado recientemente, el concurso público a través de los medios de
comunicación escritos, mecanismo que se está utilizando, entre otros, para la
selección del Vicerrector de Asuntos Estudiantiles y de los docentes de tiempo
completo con los que se reforzarán los cuadros académicos de la institución.
Por último, la Prorrectoría, enfocada prioritariamente en sus labores de contraloría
universitaria y análisis institucional, permitirá ajustar la marcha de la institución en
el marco de la planificación estratégica y anual.
Estos cambios en la dirección superior de la Institución han sido acompañados por
una gran estabilidad de la estructura y directivos en el área académica (Facultades
y Escuelas), los cuales experimentan una baja rotación.
En consecuencia, la institución cuenta hoy con una estructura y un sistema de
gobierno modernos que responde a los requerimientos de su actual nivel de
desarrollo y sus proyecciones expresadas en su Plan de Desarrollo Estratégico. La
Junta Directiva hace uso de su facultad para modificar la estructura y sistema de
gobierno como se demuestra en el nuevo reglamento orgánico.
La estructura y sistemas de gobierno ha funcionado normalmente, tomando las
decisiones en las instancias correspondientes, como se comenta en el Capítulo
sobre “Decisiones Relevantes desde el inicio de la Nueva Administración” en el
Volumen “Marco de Referencia Institucional.
c) Mecanismos de Aseguramiento de la Calidad
Un avance importante, en nivel institucional, es la definición e instalación por parte de
la Vicerrectoría de Calidad e Innovación (VRCI) de un modelo de aseguramiento de la
51
calidad. La definición del modelo de aseguramiento de la calidad incorpora tres
dimensiones: la gestión del ciclo de la calidad, la búsqueda sistemática de
certificaciones de calidad y el desarrollo de una cultura de calidad. Sin perjuicio de
que la teoría y los modelos existentes pueden tener un grado mayor de avance, UDLA
persigue, con estas definiciones, establecer un proceso de aprendizaje y
profundización que implica seguir desarrollando las dimensiones del modelo de
aseguramiento de la calidad.
Al considerar estos tres mecanismos de aseguramiento de la calidad, la VRCI
establece un foco en aquellos mecanismos que constituyen, en la actualidad, los
principales impulsores del mejoramiento de la calidad, mecanismos que están
presentes, de manera clara y medible, con diferente nivel de desarrollo, en todas las
Escuelas, Facultades, Direcciones Generales y Vicerrectorías.
La creación de nuevas carreras se realiza en el marco de un procedimiento formal,
siendo los principales responsables la Vicerrectoría Académica y la Vicerrectoría de
Calidad e Innovación. A través de estudios propios de la Facultad y Escuela, sumados
a la contribución de la Dirección General de Investigación e Innovación, se efectúa el
análisis correspondiente. El Consejo Académico verifica que los mecanismos
académicos se han utilizado adecuadamente y se pronuncia ante el Rector sobre la
pertinencia de la oferta. La creación de nuevas carreras, la definición de perfil de
egreso y plan de estudios, deben respetar las políticas que explícitamente existen al
respecto. La Prorrectoría verifica la factibilidad económica, y la correcta determinación
de los recursos de infraestructura y equipamiento necesarios para llevar la carrera a
régimen. El Rector analiza el conjunto de información provista por las distintas áreas y
propone a la Junta Directiva la creación de nuevas carreras sobre la base de un
análisis de su factibilidad académica y económica.
La creación de nuevas sedes se realiza en el marco del “Manual de Sedes”, el cual
define las etapas a considerar para desarrollar el análisis de alternativas de creación
de sedes. El Vicerrector de Sedes entrega estos antecedentes a la Junta Directiva,
52
quién finalmente resuelve su creación, teniendo todos los antecedentes necesarios
para llevar la sede a un desarrollo en régimen.
La creación de nuevos regímenes se efectúa siguiendo un procedimiento similar
señalado para la creación de carreras, pues el régimen como tal, se crea para ser
aplicado en una carrera específica en una sede determinada. Si bien el plan de
estudios y cantidad de horas son equivalentes, es necesario verificar la factibilidad
económica, la correcta disposición de los recursos, resguardando en todo momento la
homogeneidad de la entrega académica, la cual debe ser substancialmente
equivalente para una carrera, en todos los regímenes y sedes.
d) Planificación y Gestión de Inversiones
El proceso de inversiones de la Universidad ha sido efectivo porque la Universidad
cuenta con la infraestructura y los medios para el funcionamiento de la
Universidad. Este proceso está orientado para que los alumnos cuenten con la
infraestructura en tiempo y forma para el normal desarrollo de las actividades
educativas, que la infraestructura se haya desarrollado bajo los parámetros de
calidad y especificaciones encargadas por la propia universidad.
UDLA ha desarrollado un “know-how” en el desarrollo de infraestructura y
adquisición de equipamiento tecnológico de última generación y especializado sus
funciones de infraestructura y equipamiento.
Las inversiones en ciertos ámbitos tales como laboratorios, tecnología y recursos
bibliográficos han sido determinadas en un proceso “bottom-up”, y se ha efectuado
seguimiento sobre ellas.
No obstante lo anterior, existe una insuficiente explicitación de los mecanismos de
asignación de recursos financieros, un bajo uso de la infraestructura física
existente en algunas sedes, la necesidad de definir un criterio diferenciado para
53
las inversiones según segmento del alumnado (FyJ, AqT), así como la necesidad
de incorporar variables de responsabilidad social en las evaluaciones de
inversiones. Por ello se requiere perfeccionar las herramientas que permitan
detectar los problemas y definir alternativas de solución.
e) Planificación y Gestión Financieras
La planificación de los recursos financieros, y un riguroso control de los mismos, ha
permitido a la Universidad sustentar su crecimiento en el último quinquenio sin
recurrir a financiamiento externo. Fruto de ello, se han generado excedentes de caja,
por lo que se deberá tomar decisiones ejecutivas que permitan una efectiva y
eficiente gestión y asignación de los recursos.
La Dirección General de Planificación ha incorporado una cultura de presupuesto y
control presupuestario en toda la organización, lo que propende a la autogestión de
las unidades académicas y administrativas en el mediano plazo. En esta línea, se
desarrollará un proyecto para implementar el concepto de Unidad de Ingreso-Egreso
en Facultades, Escuelas y sedes. Se dotará a dichas unidades con empoderamiento
en la toma de decisiones, acceso a Información para la gestión, metodologías y
herramientas tecnológicas junto con capacitación ad hoc en caso de ser necesario.
Las auditorías financieras y de control interno periódicas que se realizan a la
Universidad por parte de terceros calificados son importantes y deben mantenerse.
Ello asegura la veracidad en la operación de la Universidad.
Por otra parte, se detecta un insuficiente apoyo de sistemas de información que
apoyen el proceso completo de presupuesto, a través de Escuelas y Facultades
hasta la Dirección General de Planificación, la cual destina mucho tiempo a la
consolidación más que al análisis de los mismos.
54
El estudio “Informantes Claves” recoge la percepción de los profesores en el
sentido que existiría una cierta tensión entre los aspectos financieros y
académicos, declarando que el primero primaría por sobre el segundo. Esta
percepción es coherente con la realidad observada, situación que se ha venido
corrigiendo en los últimos años. En relación a la preponderancia de la gestión
financiera por sobre la gestión académica, la tendencia se ha revertido
paulatinamente, manteniéndose las buenas prácticas de gestión responsable de
los recursos.
f) Planificación y Gestión de Recursos Físicos
El resultado del Estudio de Informantes Claves, como el proceso de evaluación
interna, refleja que existe una buena percepción sobre el desarrollo de la
infraestructura. Sin perjuicio de ello, existe un claro espacio de mejoramiento que
ha sido incorporado en la planificación estratégica.
A pesar de que existe una buena percepción de la infraestructura física, la
Dirección General de Administración y Recursos Humanos (DGARH), responsable
del desarrollo de la infraestructura, considera necesario acercarse a nuevos
estándares de mercado. El estudio de dichos estándares de mercado requiere de
una mayor profundización.
También, se han detectado debilidades como la necesidad de contar con una
estación experimental que dé solución a la Facultad de Ciencias Agropecuarias y
Ambientales para su sede en Viña del Mar, proyecto que se ejecutará por la
DGARH, a partir del año 2008.
Como conclusión del estudio de Informantes Claves, se señala que la Universidad
dispone de una infraestructura que permite ejecutar adecuadamente los procesos
de enseñanza-aprendizaje, mejorándola año tras año, como se refleja en el PDE.
55
g) Planificación y Gestión de Recursos Tecnológicos
La Universidad cuenta con un sólida infraestructura tecnológica, especialmente en
materia de redes, comunicaciones y procesamiento de la información, siendo las
soluciones de software de clase mundial las que apoyan las funciones de gestión
académica (SCT Banner), de administración institucional (Macola) y educación en
línea (E-College). Sin embargo, es necesario avanzar en la instalación de
sistemas de apoyo a las decisiones de gestión estratégica y operacional para los
distintos estamentos de la universidad.
Laboratorios y Centros experimentales
Tecnológicamente, los laboratorios de la Institución están en el estado del arte, en
los últimos dos años hubo un cierre de brechas que ha posicionado a éstos en un
nivel comparable a los de las instituciones pares. Sin embargo, aún es necesario
mejorar ciertos laboratorios para lo cual se requiere de perfeccionar el mecanismo
de asignación presupuestaria y los criterios de priorización.
Las Facultades y Escuelas revisan anualmente la infraestructura y el equipamiento
de los laboratorios para atender, por un lado, a las necesidades de crecimiento, y
por otro, al estado del arte, el cual evoluciona con rapidez. Esto último, se
desarrolla en base a encuentros con la industria y discusiones al interior del
Consejo de facultad, y con el aporte de profesionales destacados.
Apoyo tecnológico a Sistema de Biblioteca
La Universidad tiene un sistema de administración de bibliotecas desarrollado con
tecnología actualmente en uso, que no cuenta con las funcionalidades requeridas
para fomentar el uso de los recursos bibliográficos y hacer una gestión moderna
de biblioteca. Dada esta situación se ha definido un plan de modernización del
56
sistema de bibliotecas de la Universidad, que está en ejecución, y que considera la
migración al software Unicornio.
La solución Unicornio, de clase mundial, tiene las funcionalidades requeridas para
una gestión dinámica que permita al profesor fomentar el uso de los recursos
bibliográficos, contando con la información en línea sobre la utilización de los
recursos bibliográficos por parte de los estudiantes, la facilidad para trabajar en la
web y utilizar textos digitales, y contar con las mejores prácticas de las bibliotecas
en el mundo.
Acceso a nuevos recursos bibliográficos
La universidad ha desarrollado ampliaciones importantes a los recursos
bibliográficos, tanto de los tradicionales libros y publicaciones, como de textos
digitales. La Dirección General de Coordinación Docente, en el mes de Mayo del
año 2007, decidió efectuar una compra adicional de libros para la Sede Santiago
Centro.
Por otra parte, entre Noviembre y Diciembre del año 2006, la Subdirección de
Biblioteca suscribe los convenios firmados por la red Laureate con diversos
proveedores, haciendo extensivo los beneficios al sistema de bibliotecas de UDLA,
mediante el pago de las facturas correspondientes. Ello beneficia a todos los
estudiantes y docentes, quienes cuentan con acceso a los siguientes recursos:
Las 17 bases de datos Interdisciplinarias PROQUEST: ABI/INFORM Global,
Proquest Agricultura Journals, Proquest Arts, Proquest Biology Journals, Proquest
Computing, Proquest Education Journals, Proquest Medical Library, Proquest
Psychology Journals, Proquest Science, Journals, Proquest Social Science
Journals, Proquest Telecomunications, Proquest Nursing & Allied Health Source,
Banking Information Source, Academic Research Library, Accounting & Tax,
57
ABI/INFORM Trade & Industry, Proquest Research Library. Suman 19.871 títulos
indizados.
La base de datos EBRARY: Humanidades–Historia, Ciencias sociales–Ciencias
del comportamiento, Educación, Economía–Negocios–Marketing, Vida–Ciencias
exactas, Computación–Tecnología, Salud pública, Referencia general. Representa
una colección de 14.000 libros electrónicos.
La base de datos E-LIBRO: Áreas académicas, Áreas técnicas, Negocios,
Colección cultural. Representa una colección de 2.500 libros electrónicos en
español.
La base de datos SYSTEMSLINK: Ingeniería computacional, Ingeniería
electrónica, 5 Bases de datos: Digital Engineering Library, ACM Digital Library,
ASTM Academia Collection On Line, Annual Reviews On Line, Annual Reviews
Electronic Back Volume Collection. Suman 182 libros, 113 revistas, más de 12.500
normas y 237 Proceedings (congresos).
Apoyo de TIC a la Docencia
Los avances en materia de apoyo a la docencia, especialmente en lo que se
refiere a laboratorios de computadores, software de apoyo a la docencia y
comunicaciones, se ha mantenido como un ítem importante en el presupuesto, y
estos recursos han estado dispuestos para el uso por estudiantes y docentes.
En materia de gestión académica, se dió un paso importante con la incorporación
de la nueva plataforma integrada de clase mundial SCT-Banner, y también se ha
hecho el uso de la web para llegar con servicios de información tanto para
alumnos como académicos.
En la actualidad corresponde entrar a una fase de integración de los sistemas de
apoyo a la gestión académica (Facultades, Escuelas y carreras), lo que deberá ser
58
resuelto con la incorporación de nuevos módulos de SCT-Banner y sistemas de
“business intelligence”, como es el caso del software Cognos o similar.
La evaluación indica que las definiciones existentes reflejadas en el plan de
desarrollo tecnológico deben ser más elaboradas y se hace necesaria la definición
de una estrategia de tecnología de información que dé cuenta de los desafíos
futuros. Ello implica ajustar y ampliar los objetivos y articular un nuevo plan que
permita contar con un área de tecnología de información que pase a ser un agente
de innovación y potenciación de las actividades docentes y de gestión académica.
Apoyo de TIC a la Gestión
En el apoyo a la gestión y la toma de decisiones se constata que quedan algunas
áreas que requieren de aplicaciones que refuercen la operación, así como la
necesidad de pasar a una nueva etapa de apoyo a los procesos de toma de
decisiones con aplicaciones del tipo “business intelligence”.
h) Planificación y Gestión de Recursos Humanos
La Dirección General de Administración y Recursos Humanos (DGARH) tiene un
rol particularmente destacado en términos de apoyar los procesos de selección de
personas idóneas, de generar las condiciones laborales óptimas para el
desempeño laboral, desarrollando una actualización de las políticas de
compensaciones, beneficios y remuneraciones, la evaluación de desempeño, la
capacitación anual definida con antelación para cerrar las brechas identificadas,
enmarcado dentro de la planificación estratégica de la Universidad.
También, es necesario avanzar en el perfeccionamiento de los cuadros directivos
y de personal, desarrollando las habilidades directivas, de liderazgo y trabajo en
equipo con programas de entrenamiento.
59
5.2.2 Conclusiones sobre la Docencia de Pregrado
A la luz de lo expuesto anteriormente, se puede concluir que Universidad de Las
Américas ha fortalecido, a través de los años, la estructura organizacional, la
infraestructura y el equipo humano, necesarios para el desarrollo de la actividad
académica, proyectándose hacia el futuro en forma sustentable, evolucionando y
mejorando su desempeño, de acuerdo a su misión institucional.
Los principales aspectos que dan cuenta de ello, son:
a) La diversidad de la Oferta Académica
Universidad de Las Américas está haciendo una efectiva contribución a la
sociedad chilena, ofreciendo un importante número de carreras, sedes y
regímenes académicos, con los que atiende a un número importante de
estudiantes en Chile.
La oferta académica UDLA se concentra de manera importante en la Región
Metropolitana. No obstante, en las dos sedes regionales, Viña del Mar y
Concepción, la oferta de carreras abarca diversas áreas disciplinarias, lo que
además de las distintas formas de entrega da como resultado una amplia gama de
posibilidades de estudio para los estudiantes de estas regiones. La oferta en ellas
todavía puede aumentar de modo de atender mejor las necesidades de cada
sede, particularmente en ámbitos como la continuidad de estudios, postítulos y
postgrados, de tal forma de satisfacer la necesidad de educación continua de los
propios egresados.
La Universidad toma en cuenta la realidad socioeconómica de los postulantes y
ofrece diversas alternativas para facilitar y hacer realidad el ingreso a la educación
superior, a través del múltiples fórmulas de apoyo financiero y becas, así como
60
también por medio de un Programa de Empleo Estudiantil que permite a los
estudiantes contar con ingresos para financiar parcial o totalmente sus estudios.
Del estudio “Informantes Claves” se puede observar que la comunidad académica
se encuentra alineada con los objetivos de la institución, con creciente grado de
conciencia sobre el cuidado a la calidad docente debido al crecimiento y al
aumento de labores administrativas. Esta actitud de alerta es la que ha permitido a
la institución abordar, con renovados esfuerzos, la tarea de ajustar, controlar e
innovar, en los distintos factores críticos del proceso enseñanza-aprendizaje.
b) Énfasis en la gestión de la docencia
La Universidad ha desarrollado la gestión como herramienta que asegure la
calidad de la docencia impartida, para cada carrera, en cada una de las Sedes, de
forma que se obtenga una formación equivalente en toda la Universidad.
La Vicerrectoría Académica, a través de su organización, los procedimientos
establecidos, el personal y las herramientas de que dispone, puede asegurar un
adecuado control de la gestión operacional de la docencia de pregrado.
Contribuye también, a la gestión de la docencia, la labor de auditoría desarrollada
por la Vicerrectoría de Calidad e Innovación, así como en el desarrollo de
proyectos innovadores en la docencia.
Por otra parte, la gestión responsable de los recursos habilita el mejoramiento
continuo de la infraestructura, tecnología y laboratorios, con una alta
sustentabilidad institucional.
En efecto, los Sistemas de Información y de Control de Gestión, se han
desarrollado en todos los niveles de la institución. En los últimos cinco años se
61
han incorporado variadas soluciones de software destinadas a satisfacer los
requerimientos de la gestión de la docencia.
Dichos sistemas de clase mundial aseguran un adecuado -coherente y
consistente- registro y manejo de toda la información concerniente a la operación
docente y al registro curricular, independientemente del tamaño de la institución de
su distribución geográfica y de su oferta de pregrado.
c) Actualización Curricular y Creación de nuevas Carreras
A través de los años la Universidad ha mejorado los procedimientos para la
creación de nuevas carreras, así como para la actualización curricular de ellas, la
cual se realiza cada cuatro años. Los resultados de dicha actualización son
importantes y reflejan la materialización del Modelo Educativo UDLA en las
distintas carreras. También, la simultaneidad del proceso permite que las
diferentes Escuelas desarrollen un diálogo interdisciplinario e intercambio de
experiencias.
Teniendo presente las actuales tendencias en el mundo de la educación superior,
las que se orientan a la formación basada en competencias, la Universidad
enfrentó la actualización curricular 2005. En lo relacionado con la formación por
competencias, los resultados de la actualización curricular constituyen un claro
avance, aún queda camino por recorrer en esta dirección.
En la actualidad, la Universidad ha comenzado un proyecto piloto de definición del
currículo basado en competencias. El proyecto permitirá reflexionar, aprender,
adaptar y descubrir metodologías para que, en la próxima actualización curricular,
se aplique la metodología, herramientas y conceptos madurados por la institución
en el plan piloto.
62
También, el nuevo Observatorio UDLA, en proceso de desarrollo por la Dirección
General de Investigación e Innovación, cuyo foco será ampliar la información que
sustenta estos procesos.
En el estudio de Informantes claves se recoge que:
• Existen mecanismos de actualización de los planes de estudios: se forman
comisiones para revisarlos, los cambios son sancionados por los decanos y la
Vicerrectoría Académica.
• Sobre las mallas curriculares, se cuenta con procesos formales de renovación
periódicamente, los que son valorados de manera positiva.
En este plano la Universidad ha desarrollado los mecanismos para el análisis
sistemático de las innovaciones que están ocurriendo a nivel mundial, con el
objeto de enfrentar la actualización curricular del 2009.
d) Un Modelo Educativo propio y efectivo
La Universidad cuenta con un Modelo Educativo propio, construido como
respuesta efectiva a las necesidades de aprendizaje de los estudiantes, el cual
brinda un marco consistente y coherente para conducir todo el quehacer de la
docencia, constituyéndose, en sí mismo, en un motor del aseguramiento de la
calidad.
La construcción de este Modelo Educativo, a través de los años, toma en cuenta el
perfil de ingreso de los estudiantes, las necesidades dentro del proceso de
aprendizaje y la preparación para el egreso hacia el mundo laboral.
63
Una experiencia importante de innovación en metodologías de enseñanza y
aprendizaje es el Método Burbujas13. Sus resultados han sido importantes en
términos del mejoramiento del rendimiento y retención estudiantil. Su aplicación se
inició como proyecto piloto en el segundo semestre del año 2005, ampliando su
cobertura en forma controlada semestre a semestre.
También, la Facultad de Formación Integral es fruto de este proceso de innovación
y de creación de un Modelo Educativo propio. Su existencia representa la visión
de que es necesario desarrollar al individuo compuesto de mente, cuerpo y alma,
a través de diferentes intervenciones sobre el proceso educativo: cursos de
nivelación de competencias de entrada, desarrollo de competencia, reforzamiento
de competencias laborales al egreso y otros programas hacia los estudiantes.
El esfuerzo de innovación que ha realizado UDLA, en sistemas de gestión de la
docencia y métodos de enseñanza-aprendizaje, ha permitido generar valiosas
experiencias que permiten sustentar procesos de investigación en docencia, los
cuales han de tener una repercusión importante tanto en Chile como a nivel
internacional, dada la naturaleza común de los problemas de aprendizaje.
Como se puede derivar de lo anterior, el desarrollo del Modelo Educativo tiene su
origen en la fidelidad con la misión institucional, buscando respuestas efectivas y
eficaces para abordar el proceso de aprendizaje.
Resulta particularmente importante la opinión de la comunidad universitaria en
términos de una percepción positiva sobre los planes y las asignaturas que tratan
de responder a las necesidades que demandará al joven el mundo laboral y que
las asignaturas se orientan al cumplimiento del perfil de egreso definido por la
institución.
13 Ver Anexo: Metodología Burbujas y Plataforma de Evaluación en Línea
64
e) Investigación, Desarrollo e Innovación
UDLA ha concentrado sus esfuerzos en la docencia de pregrado. El desafío de
construir un Modelo Educativo, llevó a poner un énfasis en la generación de las
condiciones para el desarrollo de la Investigación en Docencia, y al desarrollo de
la investigación disciplinaria de acuerdo a las inquietudes de los académicos.
La Universidad asume la necesidad de desarrollar la investigación y desarrollo en
docencia y la investigación y desarrollo disciplinaria; en tanto complemento
indispensable de la formación de los futuros profesionales, así como para
mantener la vigencia de los contenidos de las carreras de acuerdo a estándares
internacionales.
Para materializar esta orientación se creó al interior de la Vicerrectoría de Calidad
e Innovación una Dirección específicamente encargada del desarrollo de la
Innovación e Investigación y se han dado los primeros pasos desde el 2006 para
coordinar y apoyar las actividades de las Escuelas, así como estimular el
nacimiento de nuevas iniciativas.
f) El Equipo humano
La Universidad cuenta con los equipos humanos, paradocentes, docentes y
directivos, necesarios para cumplir su función académica. Los directivos
académicos, vicerrectores, decanos, directores de escuela, directores académicos
de sede, y académicos de planta, de tiempo completo, son profesionales con
sólida formación académica y exitosa experiencia en sus ámbitos de desempeño.
Por su parte, los profesores adjuntos, de tiempo parcial, más allá de sus
calificaciones profesionales y de ser profesores del sistema universitario chileno,
muestran una comprensión y compromiso con la Misión y Modelo Educativo de la
Universidad.
65
En síntesis, el cuerpo académico de la Universidad está compuesto por un
significativo número de profesores especializados, reconocidos en el medio como
ejecutivos de empresas, consultores, investigadores, profesionales competentes,
que imparten en propiedad la docencia en las asignaturas profesionales de cada
una de sus carreras y con actualización de las competencias requeridas por el
mercado laboral del área. Estos docentes cuentan con experiencia en educación
superior y reconocimiento entre sus pares, recibiendo una buena evaluación de
parte de los alumnos.
Sin embargo, las exigencias pedagógicas del Modelo Educativo son importantes y
es por ello que la Universidad desarrolla a partir del año 2004, la Escuela Docente.
Esta iniciativa ha tenido una amplia acogida por los profesores y requiere, luego
de varios años de experiencias, entrar en un proceso de institucionalización y
fortalecimiento.
La Escuela Docente ha dado lugar al Centro de Excelencia para la Docencia
Universitaria, el que se proyecta como una estructura independiente,
desarrollando su propio modelo de gestión, de manera de poder cumplir los
propósitos y objetivos que declara. Esto implica su institucionalización, permitiendo
a los académicos de la Universidad acceder a una oferta académica, compuesta
por cursos y diplomados que fortalezcan las competencias pedagógicas de los
docentes, así como el perfeccionamiento en sus distintas disciplinas.
La Universidad establece los mecanismos para el perfeccionamiento del cuerpo
académico a través de programas académicos de postgrado y de investigación. A
través de la Escuela Docente se ha buscado canalizar las iniciativas de
perfeccionamiento docente, tanto globales como específicas a distintas Escuelas,
en nuevas metodologías pedagógicas.
66
También, la institución, ha dado pasos importantes en la capacitación del personal
paradocente, en términos de mejorar la atención a estudiantes y profesores,
procurando el desarrollo una cultura de la calidad en el servicio.
Por otra parte, la Universidad dispone de procesos formales y documentados de
selección, contratación y evaluación de académicos. Mejorando estos procesos se
ha elaborado un Reglamento del Académico que permita jerarquizar su plantel
docente.
La opinión de la comunidad subraya la ausencia de una carrera académica que
otorgue una perspectiva de desarrollo personal para los académicos. Esta tarea
tiene una gran importancia, pues permite implementar sobre ella, políticas de
mejoramiento de la calidad de los docentes, ya sea vía contratación o a través del
perfeccionamiento, sobre la base de una baja rotación de personal y un alto
compromiso con el proyecto educativo.
Durante el año 2006, el Vicerrector Académico constituyó las comisiones de
trabajo para la elaboración de la carrera académica, en base a las particularidades
de la Universidad, así como del estudio de las experiencias de otras
universidades, estudio que fue sometido a consideración del Consejo Académico.
La carrera académica fue aprobada por el Rector y la Junta Directiva en los
primeros meses del año 2007.
g) Servicios a los Estudiantes
La Universidad cuenta con políticas y prácticas orientadas a dar servicios a los
Estudiantes, lo cual se traduce en un amplio sistema de apoyo, complementado
con diversos programas para mejorar la calidad de vida del alumno durante su
permanencia en la Universidad.
67
Entre estos servicios, el Programa de Empleo Estudiantil merece ser destacado
por sus resultados. En efecto, más del 20% de los estudiantes están trabajando en
cerca de 200 empresas grandes y medianas, logrando con ello el financiamiento
total o parcial de sus estudios. Por otra parte, se comienza a ver el impacto del
trabajo en la madurez de los jóvenes: tema que se profundizará para lograr una
mayor sinergia con el proceso de aprendizaje.
Por otra parte, dado el bajo uso de los recursos bibliográficos se concluye la
necesidad de desarrollar una política de fomento en el uso de la Biblioteca, tanto
del profesor como del alumno. En efecto, se requiere integrar mucho más el
proceso educativo con la Biblioteca, y ello implica una activa participación de
Facultades y Escuelas. Este proyecto considera la ampliación de textos digitales y
recursos multimediales, haciendo un uso amplio de las TICs; la revisión de las
bibliografías; y sobre todo, buscar la forma de acercar al estudiante a las fuentes
bibliográficas.
h) Titulados competentes
Los titulados de la Universidad son profesionales competentes en las respectivas
áreas disciplinarias y campos profesionales, y capaces de agregar valor a las
instituciones. Esto se ve traducido en el nivel de empleabilidad de los egresados,
reflejado en las encuestas a egresados y empleadores desarrolladas por terceros
expertos.
La Universidad busca fortalecer las competencias laborales de los egresados para
aumentar los niveles de empleabilidad y el ingreso temprano y efectivo al mercado
laboral, para lo cual cuenta con programas orientados a estos propósitos.
La información que se rescata de las encuestas a los egresados, y a sus
empleadores, ponen de relieve que el diseño curricular llevado a cabo hasta ahora
brinda resultados satisfactorios en la formación de los profesionales por parte de la
68
Universidad. Es necesario señalar que los titulados representan una fuente
importante de validación de los propósitos institucionales y que se debe examinar
las formas de profundizar esta relación, así como producir la retroalimentación de
las distintas áreas académicas.
i) Pertenencia a la Red Laureate
La pertenencia de la Universidad a la Red Laureate ha permitido sustentar el
crecimiento sostenido de la institución por medio de la reinversión de sus
excedentes, apoyado el desarrollo con calidad y el reforzamiento de la docencia
mediante la armonización de carreras y el intercambio de experiencias.
La profundización de las relaciones de intercambio con las universidades que
conforman la Red Laureate constituye una fortaleza.
6Objetivos y Estrategias
Institucionales
70
6 Objetivos y Estrategias Institucionales
En el contexto del proceso de planificación institucional, los resultados de la
evaluación interna, las propias directrices para el PDE y el análisis del entorno
obtenido en la elaboración del OMEA14, permiten a la universidad establecer
catorce objetivos institucionales. Estos objetivos son la base de referencia para la
determinación de las estrategias y acciones del Plan de Desarrollo Estratégico.
Este plan será desarrollado y se actualizará anualmente, manteniendo una visión
prospectiva de cinco años. Con estas actualizaciones anuales, se irá produciendo
una natural sistematización del arreglo de objetivos y estrategias.
A continuación se exponen los objetivos con sus respectivas estrategias.
Objetivo Institucional 1
Brindar amplio acceso a la formación universitaria y a la educación continua
para los egresados de la enseñanza media y las personas que trabajan, para
distintos segmentos de la sociedad sin discriminación alguna, desarrollando
modalidades presenciales, semipresenciales y a distancia, haciéndose cargo de
las necesidades objetivas de los estudiantes.
Estrategias
1.1 Disponer de una variada oferta de carreras y programas académicos
conducentes a la formación de pregrado, postgrado y continuidad de
estudios, diseñados con énfasis en la empleabilidad, el emprendimiento, la
innovación y la responsabilidad social, a partir del estudio sistemático de
los requerimientos del mercado y sus proyecciones, así como de las
tendencias en las distintas áreas disciplinarias y campos profesionales. 14 OMEA: documento que contiene los Objetivos, Metas, Estrategias y Acciones institucionales
71
1.2 Acercar la oferta académica de la Universidad a los segmentos de la
población que representen una significativa demanda de educación
superior y facilitar el acceso de diferentes segmentos a través de horarios
adecuados, educación semipresencial y a distancia, la combinación de
estudio y trabajo, y la oferta de los programas de financiamiento y becas.
1.3 Implementar procesos de admisión que permitan reconocer las diferentes
aptitudes y situaciones de los estudiantes.
1.4 Evaluar las carreras, programas y sedes en función de su demanda, de los
resultados y el impacto en los estudiantes y egresados.
1.5 Obtener la acreditación institucional de la Universidad por parte de la CNA.
1.6 Obtener la acreditación para las carreras ofrecidas por la Universidad por
parte de la CNA y/u otras entidades acreditadoras nacionales y/o
internacionales.
Objetivo Institucional 2
Lograr aprendizajes efectivos en los estudiantes sobre la base de un proceso
educativo sustentado en metodologías y herramientas innovadoras, un cuerpo
académico apropiado, con planes de estudio actualizados y modernos que
reconocen la diversidad de los estudiantes al ingreso y los convierte en
profesionales con condiciones de empleabilidad razonables y competitivas en el
campo laboral.
Estrategias
2.1 Lograr la actualización y la innovación periódica del perfil de egreso, plan
de estudio y asignaturas de las carreras a través de una gestión curricular
sistemática.
2.2 Perfeccionar el cuerpo académico que fortalezca la calidad científica,
profesional, pedagógica y formativa para acompañar a los estudiantes en
su proceso de aprendizaje. Este cuerpo académico se irá conformando
72
mediante el desarrollo de un programa continuo de reclutamiento,
incorporando el concurso público como mecanismo de selección, la
evaluación de los docentes, la implantación de la carrera académica, el
desarrollo del perfeccionamiento docente a través del Centro de
Excelencia en Docencia Universitaria y otras iniciativas.
2.3 Disponer de los recursos, en cantidad, calidad y oportunidad, para el
desarrollo de una docencia y proceso de enseñanza-aprendizaje de
calidad, en particular, de tecnologías de la información, de biblioteca, de
material bibliográfico, de laboratorio y centros de experimentación.
2.4 Reconocer y hacerse cargo durante el proceso de aprendizaje de la
diversidad de estudiantes, identificando sus talentos y carencias, para
brindarles el apoyo que requieren para alcanzar el perfil profesional
definido, producir los ajustes en las mallas curriculares y, profundizar la
innovación en metodologías y herramientas de apoyo al aprendizaje y en
los sistemas de evaluación.
2.5 Desarrollar las capacidades emprendedoras e innovadoras de los
estudiantes y lograr mejorar tanto su empleabilidad como sus iniciativas
empresariales, a través del diseño y desarrollo de un Programa y un
Centro de Emprendimiento.
2.6 Dotar de metodologías y herramientas de acuerdo al estado del arte para:
la enseñanza por parte de los profesores; el aprendizaje por parte de los
estudiantes; profundizar y complementar las metodologías de enseñanza-
aprendizaje ya existentes como Método Burbuja.
2.7 Implementar las tecnologías de la información que apoyen el proceso de
aprendizaje de los estudiantes.
Objetivo Institucional 3
Seguir avanzando en situar al estudiante en el centro de la labor institucional de
la Universidad, sobre la base de un conocimiento efectivo de sus
características, y reconociendo sus intereses académicos y extracurriculares,
73
desarrollando en ellos la identidad y sentido de pertenencia a la comunidad
universitaria de UDLA.
Estrategias
3.1 Diseñar, crear y desarrollar la Vicerrectoría de Asuntos Estudiantiles.
3.2 Lograr un entendimiento profundo de los perfiles del estudiante que
ingresa, de cómo evolucionan y del perfil del egresado de la Universidad, y
retroalimentando a las Facultades y Escuelas, así como a las entidades
administrativas correspondientes.
3.3 Profundizar la tutoría integrada para apoyar al estudiante en el
enfrentamiento y resolución de sus problemas vocacionales, académicos y
financieros, de manera proactiva mediante el seguimiento al estudiante.
3.4 Promover y desarrollar una Cultura de Servicio al Estudiante.
3.5 Poner a disposición de los estudiantes plataformas de autoaprendizaje y
autoevaluación como refuerzo de las clases presenciales, e implementar
la educación a distancia.
3.6 Aumentar y profundizar las oportunidades para que los estudiantes
puedan combinar el estudio con el trabajo a través del Programa de
Empleo Estudiantil.
3.7 Desarrollar los servicios al estudiante, de desarrollo de organizaciones
estudiantiles, así como de actividades extracurriculares que contribuyan a
hacer que el paso de los estudiantes por la Universidad sea una
experiencia enriquecedora.
3.8 Promover las capacidades emprendedoras de los estudiantes.
3.9 Implementar tecnologías de la información que apoyen los servicios que la
Universidad entrega a sus estudiantes.
3.10 Acentuar la formación integral y cultural de los estudiantes, en los valores,
las artes, la música, las ciencias y otras manifestaciones de la cultura.
3.11 Desarrollar programas e iniciativas que profundicen la vida universitaria.
3.12 Promover activamente el deporte y los hábitos que beneficien la salud.
74
Objetivo Institucional 4
Mantener y desarrollar un cuerpo académico de alto nivel de desempeño para
cumplir los propósitos institucionales de Universidad de Las Américas.
Estrategias
4.1 Renovar el perfil académico de modo que exista una combinación
apropiada de: profesionales, especialistas, maestros.
4.2 Ampliar progresivamente el número de académicos de planta.
4.3 Implementar la carrera académica aplicando el Reglamento del
Académico aprobado en Mayo del año 2007.
4.4 Profundizar y ampliar la capacitación y el perfeccionamiento de
académicos a través del Centro de Excelencia de Docencia Universitaria
(CEDU) y de otros medios.
4.5 Renovar los modelos de actuación de profesor a tiempo completo y tiempo
parcial.
4.6 Incorporar nuevas tecnologías de la información de apoyo a la gestión
académica, al desarrollo y perfeccionamiento de la planta de docentes.
4.7 Administrar efectivamente el ciclo completo del vínculo de los académicos
con la Universidad: reclutamiento, selección, evaluación, promoción,
capacitación y desvinculación.
Objetivo Institucional 5
Adecuar y diferenciar la docencia, los servicios académicos y administrativos
para cada segmento de estudiantes de la Universidad en razón de sus
características grupales.
75
Estrategias
5.1 Ajustar las metodologías de enseñanza de acuerdo a las características
de cada segmento de estudiantes, en particular de estudiantes
recientemente egresados de la enseñanza media y de adultos que
trabajan.
5.2 Asignar infraestructura y recursos según las necesidades de cada
segmento de estudiantes.
5.3 Potenciar los servicios adecuados para el segmento Adulto que Trabaja.
5.4 Ampliar las soluciones administrativas apropiadas para los diferentes tipos
de estudiantes, en particular el autoservicio.
5.5 Desarrollar los mecanismos de educación a distancia apropiados.
Objetivo Institucional 6
Mantener y desarrollar un vínculo con los egresados que permita apoyarlos en
su ciclo de vida profesional, conociendo su percepción sobre el desempeño
profesional y su mirada retrospectiva sobre su paso por la Universidad, así
como poner a su disposición servicios de apoyo específicos y programas
académicos, facilitando en ellos el desarrollo de la identidad y sentido de
pertenencia a la comunidad universitaria de UDLA.
Estrategias
6.1 Sistematiza el conocimiento de la situación de los egresados, en términos
de calidad de su empleo y remuneración, verificando el cumplimiento de la
promesa efectuada al estudiante, a través de un seguimiento de los
egresados de las distintas carreras.
6.2 Apoyar al egresado en su inserción al mundo laboral y su desarrollo
emprendedor, y ofrecer alternativas de perfeccionamiento profesional a
través de programas conducentes a postítulos y postgrados, así como el
76
reforzamiento de competencias y conocimientos mediante la educación
continua.
6.3 Organizar una red de egresados por escuela que sea un vínculo que
perdure, desarrollando la identidad y pertenencia de los egresados a la
comunidad universitaria de UDLA, así como de promover los apoyos entre
ellos mismos.
6.4 Profundizar y ampliar el uso de tecnologías de la información que apoyen
la fidelización y permitan el seguimiento de los egresados.
Objetivo Institucional 7
Desarrollar la Investigación, Desarrollo e Innovación tanto en el ámbito de la
docencia universitaria como en el ámbito disciplinario, así como la difusión del
conocimiento generado por las ciencias y tecnologías hacia las instituciones
públicas y privadas.
Estrategias
7.1 Fomentar y trabajar desde el currículo de las carreras en la identificación
de líneas de investigación, desarrollo e innovación en el ámbito
disciplinario y profesional, teniendo en cuenta las necesidades del entorno.
7.2 Fomentar y trabajar la investigación, desarrollo e innovación para la
enseñanza-aprendizaje como una línea institucional de investigación e
innovación.
7.3 Lograr que los proyectos de investigación, desarrollo e innovación de las
diferentes áreas disciplinarias, produzcan publicaciones seriadas y
reconocidas en el ámbito científico-tecnológico y resultados tecnológicos
verificables en patentes y otras formas.
7.4 Promover la innovación en la actividad académica.
7.5 Efectuar la transferencia tecnológica y difusión de los resultados obtenidos
en la investigación, desarrollo e innovación.
77
7.6 Participar en concursos públicos y privados, nacionales e internacionales.
Objetivo Institucional 8
Desarrollar una vinculación con el medio, de mutuo beneficio con instituciones y
empresas públicas y privadas que permita el fortalecimiento de las carreras y de
los programas académicos, potenciar el perfil profesional del estudiante y
contribuir a la sociedad desde los ámbitos disciplinarios de la Universidad,
logrando un efectiva comunicación interna y externa.
Estrategias
8.1 Desarrollar una política de comunicaciones interna y externa que permita
posicionar a la institución sobre la base de la divulgación de su quehacer y
producción académicos y de su proyecto institucional.
8.2 Implementar programas de extensión hacia la comunidad, en temas de
interés e importancia en el ámbito de la cultura y el conocimiento.
8.3 Crear programas de asistencia técnica en áreas específicas, que
constituyan un aporte efectivo para el mejoramiento de las carreras, como
de la comunidad y de las respectivas industrias y ámbitos sociales.
8.4 Establecer vínculos de beneficio mutuo con instituciones y empresas
públicas y privadas que permitan fortalecer la formación profesional de los
estudiantes incorporando la empresa a la sala de clases, mejorando las
prácticas profesionales y orientando las memorias como un aporte a estas
instituciones.
8.5 Establecer vínculos de trabajo y de relacionamiento con los pares
académicos y profesionales, que por una parte contribuyan a fortalecer la
preparación profesional de los estudiantes en sus áreas disciplinarias y a
su vez signifiquen una participación real de la Universidad en instituciones
y organismos públicos y privados.
78
8.6 Implementar tecnologías de la información para apoyar la vinculación con
el medio que fortalezcan las carreras y programas académicos y que
potencien el perfil profesional del estudiante.
Objetivo Institucional 9
Asegurar la calidad del quehacer universitario de UDLA y el desarrollo de los
procesos de aprendizaje institucional.
Estrategias
9.1 Avanzar en el mejoramiento del aseguramiento y la gestión de la calidad,
mediante el empleo de un lenguaje común que lleve a profundizar la
calidad en la cultura de la Universidad, capacitando a los equipos de
trabajo en el reforzamiento de los mecanismos y sistemas de
aseguramiento establecidos para la gestión institucional.
9.2 Profundizar la gestión de calidad de los procesos universitarios así como
de los productos.
9.3 Monitorear sistemáticamente los indicadores relevantes, evaluar su
mejoramiento continuo y determinar acciones para superar eventuales
desviaciones.
9.4 Incrementar y mejorar la organización y procedimientos de gestión
académica e institucional para lograr objetivos de calidad.
9.5 Reforzar los mecanismos de aseguramiento de la calidad y aplicación
efectiva del Modelo Educativo UDLA en todas sus dimensiones,
desarrollar una adecuada difusión y entendimiento interno y externo de
este Modelo, y hacer los análisis para perfeccionarlo.
9.6 Obtener la acreditación institucional otorgada por la Comisión Nacional de
Acreditación (CNA).
9.7 Obtener la acreditación de la CNA para las carreras impartidas por la
Universidad.
79
9.8 Reforzar los mecanismos de aseguramiento de la calidad en las sedes con
estándares definidos en infraestructura, salas, laboratorios, mantención y
equipamiento, para la satisfacción de los requerimientos de estudiantes,
docentes y administrativos.
9.9 Lograr la certificación de parte de entidades expertas, nacionales e
internacionales, de la calidad de la institución, de sus carreras y
programas académicos, así como ampliar el reconocimiento de los pares
académicos.
9.10 Utilizar los indicadores internacionales de calidad definidos por la Red
Laureate, para el aseguramiento de calidad, lo que agrega mayor valor a
la participación de UDLA en la red de universidades.
9.11 Realizar auditorías externas que certifiquen la gestión operacional de la
institución y que contribuyan a mejorar los procesos de mejoramiento
institucional.
9.12 Implementar tecnologías de la información que permitan una mejor gestión
del quehacer de la Institución.
9.13 Mejorar la imagen de calidad institucional, haciéndola corresponde con la
calidad que efectivamente tiene la Universidad.
Objetivo Institucional 10
Instalar una cultura que permita el desarrollo de las capacidades de las
personas para hacerse cargo del perfeccionamiento del quehacer institucional y
de la evolución de la comunidad universitaria, generando un ambiente de
superación individual y colectiva.
Estrategias
10.1 Desarrollar actitudes de reconocimiento del trabajo individual y de equipo
como parte de la cultura institucional, en particular mediante incentivos
dirigidos a premiar el trabajo bien hecho. Asimismo, fortalecer la
80
responsabilidad en el cumplimiento del trabajo y valorar la actitud de
reconocimiento de errores individuales y grupales.
10.2 Propiciar políticas de alineamiento del trabajo individual y de equipo con
las estrategias y lineamientos institucionales.
10.3 Difundir e incentivar en la comunidad universitaria actitudes de
perfeccionamiento y superación del quehacer individual y colectivo.
10.4 Promover un clima laboral favorable que contribuya a hacer de la
Universidad un mejor lugar para trabajar.
10.5 Reforzar las políticas y mecanismos de transparencia y formalidad
realizando una difusión activa de ellas, con el objeto que sean conocidas
por toda la comunidad universitaria y se constituyan como incentivo para
el crecimiento institucional.
10.6 Lograr identidad y pertenencia de la comunidad universitaria con la
Universidad, mediante políticas de reconocimiento del trabajo bien hecho,
incentivos para el trabajo en equipo y hacer de la Universidad un buen
lugar para estudiar y trabajar.
10.7 Desarrollar un ambiente universitario de participación donde las ideas y
proyectos tengan un espacio para ser formuladas, debatidas y analizadas
ampliamente.
Objetivo Institucional 11
Asegurar la sustentabilidad del proyecto institucional con un equipo de
directivos y colaboradores competentes y comprometidos, y organizados
apropiadamente así como con la disponibilidad de los recursos e infraestructura
necesarios para el cumplimiento de sus objetivos y estrategias institucionales.
Estrategias
11.1 Fortalecer la estructura y sistema de gobierno para llevar a cabo el Plan
de Desarrollo Estratégico con la descentralización de decisiones en
81
Facultades, Escuelas y sedes, conjuntamente con el fortalecimiento de los
organismos colegiados y las instancias de coordinación.
11.2 Dotar a las sedes, Facultades y Escuelas de mayor ingerencia en las
decisiones que afectan su realidad, la presencia de Facultades y Escuelas
en sedes, y aumentar la profesionalización de sus organizaciones.
11.3 Lograr la coordinación efectiva entre las sedes, Facultades, administración
y finanzas, para la satisfacción de los compromisos de nivel de calidad de
servicio hacia los estudiantes.
11.4 Lograr un servicio de calidad en el apoyo que brindan las unidades
administrativas al funcionamiento de las Facultades, Escuelas y sedes.
11.5 Reforzar la gestión académica y la capacitación y perfeccionamiento de
docentes y directivos de las Escuelas, Facultades, sedes, y autoridades
superiores para asumir la complejidad del quehacer universitario.
11.6 Dotar a la institución de los recursos e infraestructura necesarias para el
cumplimiento de su plan de desarrollo estratégico en el ámbito de los
sistemas de información, buscando las sinergias al interior de la Red
Laureate; en el ámbito de los recursos humanos, buscando personas
competentes, desarrollando la capacitación, implantando la evaluación de
desempeño y un sistema de remuneraciones basado en el logro individual
y grupal.
11.7 Reforzar la planificación y gestión institucional y académica, como
mecanismos de aseguramiento y control de la calidad, estableciendo
metas mesurables y en tiempos definidos para evaluar su cumplimiento.
11.8 Perfeccionar los mecanismos de comunicación interna y externa, de
manera que contribuyan efectivamente al crecimiento institucional y al
cumplimiento de metas y planes estratégicos.
82
Objetivo Institucional 12
Gestionar el desarrollo de las sedes de la Universidad en forma efectiva de
acuerdo a la evolución de la educación superior chilena y las necesidades de la
institución y del país.
Estrategias
12.1 Reforzar la homogeneidad de los procesos de enseñanza y aprendizaje,
del cuerpo docente, de los recursos destinados a la docencia, en
infraestructura y equipamiento, y mejorar los estándares de operación de
las sedes así como los distintos regímenes.
12.2 Evaluar la creación de nuevas sedes.
12.3 Fortalecer el desarrollo de sedes desde la concepción de los proyectos
hasta su puesta en marcha y operación.
12.4 Fortalecer la función de admisión en la Vicerrectoría de Sedes.
Objetivo Institucional 13
Desarrollar una gestión institucional con una especial orientación hacia la
sustentabilidad financiera de la Universidad a través de una asignación y uso
racional de los recursos.
Estrategias
13.1 Perfeccionar el proceso para formular, evaluar y aprobar proyectos.
13.2 Modernizar el proceso de gestión presupuestario.
13.3 Actualizar la gestión de provisiones, en particular aquella que dicen
relación con deudores incobrables.
13.4 Perfeccionar la política de financiamiento institucional.
13.5 Desarrollar un procedimiento para la asignación de recursos disponibles.
83
13.6 Revisar y actualizar permanentemente las políticas económico-financieras
que dan sustentabilidad a la Universidad.
Objetivo Institucional 14
Desarrollar una participación activa en la red Laureate
Estrategia
14.1 Utilizar las capacidades corporativas en tecnologías de información,
acceso a fuentes de conocimiento, metodologías de enseñanza-
aprendizaje, bibliografías y otras.
14.2 Comprender y utilizar las experiencias exitosas de docencia, investigación,
desarrollo e innovación, extensión y gestión institucional de otras
universidades de la red.
14.3 Proyectar la experiencia exitosa de UDLA en otras universidades de la red
Laureate.
14.4 Formular proyectos con otras instituciones de la red y la corporación
Laureate para aumentar el impacto de la actividad universitaria de UDLA.
7Estrategias y Acciones
85
7 Estrategias y Acciones
Las Estrategias señaladas en el capítulo anterior han sido detalladas por las
distintas Vicerrectorías y consolidadas, con un trabajo en equipo, en este Capítulo.
Para cada estrategia se definen: las principales acciones que permiten su
materialización y avance; las autoridades responsables y concernidas en el éxito
de dicha tarea; los indicadores que se utilizarán para el seguimiento, control y
posterior evaluación; y, por último, se define la fecha de implementación.
Las principales acciones por cada estrategia constituyen un conjunto de iniciativas
que son necesarias para el adecuado despliegue de la estrategia en pos del
Objetivo señalado. Ello puede significar que algunas acciones se repiten en otras
estrategias.
Con respecto a las fechas de implementación de las acciones, se utiliza la
siguiente nomenclatura para facilidad del lector:
• Para acciones con fecha de inicio y recurrencia se indica el semestre de
inicio del trabajo para su implementación y luego la frecuencia, que puede
ser semestral o anual, con la que debe ser ejecutada nuevamente. Por
ejemplo si el trabajo de implementación de una acción es el segundo
semestre del año 2007 (2S07) y ésta tiene una frecuencia semestral
entonces el lector verá “2S07 – semestral” en la casilla Fecha
Implementación.
• Para acciones que son implementadas una sola vez, se indica el semestre
de inicio y el de término de su implementación.
• Para acciones que se realizan durante un cierto semestre o año se indica el
semestre o año en el que se implementa.
86
Objetivo Institucional 1: Brindar amplio acceso a la formación
universitaria y a la educación continua para los egresados de la
enseñanza media y las personas que trabajan.
1.1 Disponer de una variada oferta de carreras y programas académicos
conducentes a la formación de pregrado, postgrado y continuidad de estudios.
Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha implementación
Identificar, evaluar y
seleccionar nuevas
carreras de pregrado,
continuidades de
estudio, postgrados y
otros programas
académicos
Vicerrector de Calidad e
Innovación, Vicerrector
Académico, Decanos,
Directores de Escuelas,
Directores de Sedes
Informe con
identificación de nueva
oferta académica
2S07 - anual
Desarrollar el
Observatorio UDLA con
las metodologías y
herramientas necesarias
para el estudio
sistemático de las
tendencias
Vicerrector de Calidad e
Innovación, Vicerrector
Académico, Decanos,
Directores de Escuelas
Observatorio UDLA
implementado
1S08
Preparar la oferta
académica de pregrado,
postítulo, postgrado y
otros programas
académicos
Vicerrector de Extensión
y Vinculación con el
Medio, Vicerrector de
Sedes, Vicerrector
Académico, Decanos,
Directores de Escuela
Oferta preparada y
presentada
oportunamente
2S07 - semestral
Potenciar la oferta de
pregrado existente
Vicerrector de Extensión
y Vinculación con el
Medio, Vicerrector de
Sedes, Vicerrector
Académico, Decanos,
Directores de Escuelas
N° alumnos/Sección
Satisfacción alumnos
1S08 – semestral
Determinar los
requerimientos de libros
y material bibliográfico
(físicos y digitales), en
base a los
Vicerrector Académico,
Decanos, Directores de
Escuelas,
N° Títulos y N° libros
por alumno
Tasa de utilización de
recursos bibliográficos
2S07 – semestral
87
requerimientos
señalados en los
syllabus, evaluando la
oferta existente
Definir y programar los
laboratorios de acuerdo
al desarrollo de las
carreras hasta llegar a
régimen
Vicerrector Académico,
Decanos, Directores de
Escuelas,
Laboratorios definidos y
programados
2S07 - anual
1.2 Acercar la oferta académica de la Universidad a los segmentos de la
población que representen una significativa demanda de educación superior.
Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha implementación
Evaluar la apertura de
nuevas sedes en regiones
Vicerrector Económico,
Director General de
Planificación,
Vicerrector de Sedes,
Vicerrector Académico,
Informes de evaluación 1S09 - anual
Evaluar la apertura de
nuevos regímenes
Vicerrector Económico,
Director General de
Planificación,
Vicerrector Académico,
Vicerrector de Extensión
y Vinculación con el
Medio, Vicerrector de
Sedes
Informe de evaluación
de nuevos regímenes
1S09 - anual
Extender la modalidad
de Educación
semipresencial
Vicerrector Académico,
Director General de
Coordinación Docente,
Decanos, Directores de
Escuela
Modalidad documentada
e implementada
1S09 - anual
Evaluar y desarrollar la
Educación a distancia
Vicerrector Económico,
Director General de
Planificación,
Vicerrector Académico,
Director General de
Coordinación Docente
Educación a distancia
implementada
1S09 - anual
Disponer de nuevos
mecanismos del
financiamiento con
Vicerrector Económico,
Director General de
Asuntos Económicos
Nuevos mecanismos de
financiamiento
perfeccionados
1S08 - anual
88
mejores fórmulas que
ayuden al postulante
Estudiantiles
Renovar el programa de
becas, incorporando en
ello a instituciones
privadas
Vicerrector de Extensión
y Vinculación con el
Medio, Vicerrector
Económico,
Nuevo Plan de Becas 1S08 - anual
Implementar el apoyo
computacional para
definición y gestión de
horarios
Director General de
Coordinación Docente,
Director General de
Tecnologías de
Información
Aplicación
computacional evaluada
e implementada
2S09
Potenciar y desarrollar
las sedes existentes
Vicerrector de Sedes,
Director de Sede,
Vicerrector de Extensión
y Vinculación con el
Medio, Vicerrector
Académico,
Incremento de la
matricula
Tasa de utilización de la
infraestructura
1S08 - anual
89
1.3 Implementar procesos de admisión que permitan reconocer las diferentes
aptitudes y situaciones de los estudiantes.
Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha implementación
Elaborar nuevo plan de
vinculación con colegios
y liceos de Enseñanza
Media
Vicerrector de Sedes,
Director de Sede,
Vicerrector de Extensión
y Vinculación con el
Medio, Director de
Admisión
N° colegios visitados en
un año
N° alumnos de 4° medio
de colegios visitados
matriculados
1S08
Entregar información
fundamentada del
potencial que tiene cada
carrera en el mercado
laboral
Vicerrector de Extensión
y Vinculación con el
Medio
Elaborar campaña de
promoción de oferta
académica
1S08 - anual
Agilizar los procesos de
admisión entregando un
servicio de calidad en la
atención
Vicerrector de Sedes,
Director de Sede,
Director de Admisión
N° alumnos
atendidos/hora
Implementar nueva
plataforma de servicio
integral
1S08 - semestral
Diseñar un Modelo de
admisión con
participación activa del
cuerpo académico
Vicerrector de Sede,
Vicerrector Académico,
Director de Admisión
Modelo Diseñado 1S08
Implementar nuevos
exámenes de Admisión
Vicerrector Académico,
Director General de
Coordinación Docente,
Vicerrector de Sedes
Nuevos exámenes
validados e
implementados
2S08
Evaluar en función de
resultados y determinar
su impacto en
estudiantes y egresados
Vicerrector Académico,
Director General de
Coordinación Docente,
Vicerrector de Sedes,
Vicerrector de Asuntos
Estudiantiles
Resultados e Impacto 2S08
90
1.4 Evaluar las carreras, regímenes y sedes en función de su demanda, de los
resultados y el impacto en los estudiantes y egresados.
Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha implementación
Analizar la oferta y
competencia del entorno
inmediato a las sedes
Vicerrector de Extensión
y Vinculación con el
Medio, Decanos,
Vicerrector de Sedes,
Directores de Sedes,
Director de Admisión
Informe de oferta y
competencia por sede
1S08 - anual
Entregar información
fundamentada del
potencial que tiene cada
carrera en cada sede
Vicerrector de Extensión
y Vinculación con el
Medio
Vicerrector de Sedes
Elaborar campaña de
promoción de oferta
académica
1S08 - semestral
Evaluar la creación de
nuevos regímenes en
función de su potencial
demanda
Vicerrector de Extensión
y Vinculación con el
Medio, Vicerrector de
Sedes
Crear nuevos regímenes 2S08 - semestral
Comunicar las
diferencias y
conveniencias de
estudiar en cada sede
Vicerrector de Extensión
y Vinculación con el
Medio, Vicerrector de
Sedes
Incluir en campaña de
oferta académica
aspectos propios de las
sedes.
Campaña de promoción
de oferta académica
efectuada.
Plan de medios para
mercados locales
ejecutado.
1S08 - semestral
91
1.5 Obtener la acreditación institucional de la Universidad por parte de la CNA.
Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha implementación
Desarrollar de la versión
final del informe de
Evaluación interna
Prorrector,
Vicerrectores
Informe 15-Jul-07
Preparar visita de Pares
evaluadores
Rector, Prorrector,
Vicerrectores
Jornadas Agosto 2007
Visita de Pares
evaluadores
Rector, Prorrector,
Vicerrectores
Visitas Septiembre 2007
Responder a los
requerimientos de la
CNA en el
acompañamiento del
proceso de acreditación
Vicerrector de Calidad e
Innovación
Responder a los
requerimientos
formulados
2S07
92
1.6 Obtener la acreditación para las carreras ofrecidas por la Universidad por
parte de la CNA y/u otras entidades acreditadoras nacionales y/o
internacionales.
Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha
Implementación
Establecer un
cronograma de
acreditación de
carreras
Vicerrector de Calidad e
Innovación, Vicerrector
Académico
Cronograma 1S07
Definir procedimientos,
metodologías y
herramientas
Vicerrector de Calidad e
Innovación, Vicerrector
Académico
Procedimientos, metodologías y
herramientas
1S08
Realizar diagnostico de
las carreras y definir
plan de mejoramiento
Vicerrector de Calidad e
Innovación, Vicerrector
Académico
Evaluación interna y Plan de
Mejoramiento
1S08 - anual
Perfeccionar contenidos
de carreras y
actualización curricular
Vicerrector de Calidad e
Innovación, Vicerrector
Académico, Decanos y
Directores de Escuela
Nuevos contenidos
implementados
2S08 – 1S10
Preparación para la
acreditación y
desarrollo de la
evaluación interna
Vicerrector de Calidad e
Innovación, Vicerrector
Académico, Decanos y
Directores de Escuela
Evaluación realizada 2S08 – 2S10
Profundizar el
conocimiento del
proceso de
aseguramiento de la
calidad
Vicerrector de Calidad e
Innovación, Vicerrector
Académico
Decanos y Directores de
Escuelas capacitados
1S08
Presentar las carreras a
la CNA y Agencias
Acreditadoras, según
corresponda
Vicerrector de Calidad e
Innovación, Vicerrector
Académico, Decanos y
Directores de Escuela
Presentación 1S08 – anual
Responder a los
requerimientos durante
el acompañamiento del
proceso de acreditación
Vicerrector de Calidad e
Innovación
Responder a los requerimientos
formulados
1S08 – anual
93
Objetivo Institucional 2: Lograr un aprendizaje efectivo en los
estudiantes.
2.1 Lograr la actualización y la innovación del perfil de egreso, plan de estudio y
asignaturas de las carreras a través de una gestión curricular sistemática.
Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha
Implementación
Implementar la
actualización de planes
de estudio, mallas
curriculares y syllabus.
Vicerrector Académico,
Vicerrector de Calidad e
Innovación, Director
General de Coordinación
Docente, Decanos y
Directores de Escuela
Nuevos planes de estudio y
mallas curriculares. Syllabus
actualizados
1S09 – 1S10
Perfeccionar el proceso
de mejoramiento de
planes de estudio,
mallas curriculares y
syllabus.
Vicerrector Académico,
Vicerrector de Calidad e
Innovación, Director
General de Coordinación
Docente
Documentar nuevo proceso de
mejoramiento
2S08
Perfeccionar las
políticas, metodologías
y herramientas para la
modificación de planes
de estudio, mallas
curriculares y syllabus.
Vicerrector Académico,
Vicerrector de Calidad e
Innovación, Director
General de Coordinación
Docente
Elaborar nuevas políticas,
metodologías y herramientas
2008
Efectuar las
modificaciones
prioritarias de planes de
estudio, mallas
curriculares y syllabus.
Vicerrector Académico,
Director General de
Coordinación Docente,
Decanos y Directores de
Escuela
Realizar modificaciones 1S08
94
2.2 Perfeccionar el cuerpo académico.
Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha
Implementación
Implementar la carrera
académica y la
evaluación de
desempeño docente
Vicerrector Académico,
Director General de
Administración y Recursos
Humanos, Decanos.
Todo el cuerpo académico de
planta jerarquizado
2S07 – 1S08
Implementar un proceso
continuo de
reclutamiento, a través
de concursos públicos, y
selección de profesores
Vicerrector Académico,
Decanos, Directores de
Escuela, Director General
de Administración y
Recursos Humanos,
% docentes que cumplen con
cada perfil definido
2S07 – Semestral
Formalizar las políticas
de desvinculación de
docentes
Vicerrector Académico,
Director General de
Administración y Recursos
Humanos, Director de
Desarrollo de Recursos
Humanos
Documentar y aprobar políticas 1S08
Reforzar capacitación y
perfeccionamiento del
plantel docente a través
del Centro de
Excelencia en Docencia
Universitaria (CEDU)
Director CEDU, Vicerrector
Académico, Vicerrector de
Calidad e Innovación
% docentes capacitados/total
docentes
% docentes perfeccionados
2S07 - Semestral
Promover a los
profesores en la
jerarquía académica de
acuerdo al reglamento
Rector, Vicerrector
Académico, Decanos
Reglamento cumplido 2S07 – anual
Aumentar y Fortalecer
la dotación Docente
Vicerrector Académico,
Decanos, Director General
de Administración y
Recursos Humanos
# alumnos/profesor acorde a
meta institucional
2S07 - Anual
95
2.3 Disponer de los recursos, en cantidad, calidad y oportunidad, para el
desarrollo de una docencia y proceso de enseñanza-aprendizaje de calidad.
Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha
Implementación
Formalizar las políticas
de mantención de
laboratorios y centros
experimentales
Decanos, Director General
de Coordinación Docente,
Director General de
Administración y Recursos
Humanos
Documentar las políticas 1S08
Completar y actualizar
el crecimiento de los
laboratorios y su
actualización con
respecto al estado del
arte
Decanos, Directores de
Escuela, Director General
de Administración y
Recursos Humanos,
Directores de Sedes
Elaborar y presentar propuesta
de crecimiento
1S08 - Anual
Aumentar el uso de
laboratorios en las
asignaturas
Decanos, Directores de
Escuelas, Jefes de Carreras
N° asignaturas con laboratorios
Mts2 de laboratorios/Mts2
Totales
1S10
Mejorar estándares para
salas de clases,
laboratorios, bibliotecas
y esparcimiento
Vicerrector de Sedes,
Directores de Sede.
Mts2 de Sala de clases/Alumno
Mts2 de biblioteca/Alumno
1S08
Completar en todas las
sedes el equipamiento
para videoconferencias
a través de IP, y
equipamiento
multimedia
Director General de
Tecnologías de las
Información, Directores de
Sede
Instalar equipos de
videoconferencia y multimedia
1S10
Aumentar la cobertura
y la variedad del
software para sala de
clases, incorporando
preferentemente,
software de simulación
Director General de
Tecnologías de las
Información, Decanos y
Directores de Escuela
Software implementado 1S09
96
2.4 Reconocer y hacerse cargo durante el proceso de aprendizaje de la diversidad
de estudiantes.
Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha
Implementación
Perfeccionar la
nivelación de
competencias al ingreso
Decano Facultad de
Formación Integral,
Decanos y Directores de
Escuela
Programa de nivelación de
competencias actualizado y
transversalizado en las carreras.
Test de verificación de
nivelación implementado
1S08 - Anual
Ampliar la cobertura de
la innovación en
metodologías aplicables
a segmentos Familias y
Jóvenes y Adultos que
Trabajan
Vicerrector Académico,
Vicerrector de Calidad e
Innovación, Decanos,
Directores de Escuela.
Informe de evaluación de la
efectividad de la aplicación de
metodologías innovadoras a
segmentos
2S08 - Semestral
Renovar e implementar
sistemas de evaluación
y autoevaluación
Vicerrector Académico,
Vicerrector de Calidad e
Innovación
% alumnos que usan los sistemas
(cobertura)
% mejoramiento de rendimiento
académico
2S08 - Semestral
Perfeccionar los
talleres de preparación
para el egreso
Decano Facultad de
Formación Integral,
Vicerrector Académico,
Vicerrector de Calidad e
Innovación
Herramienta que mida el grado
de preparación de egresados
2S08 – Anual
Definir e implementar
herramientas de apoyo
al aprendizaje
Vicerrector Académico,
Vicerrector de Calidad e
Innovación
Herramientas implementadas 2008-2010
97
2.5 Desarrollar las capacidades emprendedoras e innovadoras de los estudiantes
y lograr mejorar tanto su empleabilidad como sus iniciativas empresariales.
Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha
Implementación
Formalizar el Modelo de
Emprendimiento UDLA
Vicerrector de Calidad e
Innovación, Vicerrector de
Asuntos Estudiantiles,
Director de Empleabilidad
Modelo Diseñado 2008
Insertar
transversalmente en
todas las Mallas
Curriculares, cursos y
talleres de
emprendimiento e
Innovación
Vicerrector de Calidad e
Innovación, Vicerrector de
Asuntos Estudiantiles
Decanos, Directores de
Escuela
Mallas con nuevos cursos y
talleres
2009
Involucrar a estudiantes
y docentes en el
desarrollo del
emprendimiento y la
innovación
Vicerrector de Calidad e
Innovación, Vicerrector
Académico, Decanos,
Directores de Escuelas
N° de alumnos involucrados en
proyectos de emprendimiento
N° de profesores involucrados
en proyectos de
emprendimiento
N° de proyectos de innovación
por año
2008-2010
Preparar a los
profesores en
emprendimiento e
innovación
Vicerrector de Calidad e
Innovación, Vicerrector
Académico, Decanos,
Directores de Escuelas
N° de profesores capacitados 2S07
Definir y desarrollar las
estructuras de apoyo
apropiado
Vicerrector de Calidad e
Innovación, Vicerrector
Académico, Decanos,
Directores de Escuelas
Estructuras definidas 2S07
Poner en marcha el
Programa y Centro de
Empleabilidad,
Emprendimiento e
Innovación
Vicerrector de Calidad e
Innovación, Vicerrector
Académico, Decanos,
Directores de Escuelas
Puesta en Marcha 1S08
Efectuar una evaluación
de la puesta en marcha
y operación del
Programo y Centro ya
mencionado
Vicerrector de Calidad e
Innovación
Evaluación 2S08 - anual
98
2.6 Dotar de metodologías y herramientas de acuerdo al estado del arte para: la
enseñanza y el aprendizaje.
Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha implementación
Ampliar la cobertura del
Método Burbuja
Vicerrector Académico,
Vicerrector de Calidad e
Innovación, Decanos,
Directores de Escuelas,
Académicos
Ampliar su aplicación a
todas las ciencias
básicas
Nº asignaturas, Nº
alumnos, Nº docentes
involucrados
% mejoramiento de
rendimiento académico
2S07 - Semestral
Completar y profundizar
el desarrollo del Método
Burbujas con nuevas
herramientas y
aplicaciones
Vicerrector Académico,
Vicerrector de Calidad e
Innovación
Nuevas herramientas y
aplicaciones
2S08
Obtener, capacitar e
implementar
metodologías y
herramientas
innovadoras apropiadas
Vicerrector Académico,
Vicerrector de Calidad e
Innovación, Decanos,
Directores de Escuelas,
Académicos
Nº asignaturas, Nº
alumnos, Nº docentes
involucrados en estas
nuevas metodologías
1S08
Ampliar la cobertura de
la Plataforma de
Evaluaciones en Línea
Vicerrector Académico,
Director General de
Tecnologías de la
Información, Decanos,
Directores de Escuela.
Nº asignaturas, Nº
alumnos, Nº docentes
involucrados
% mejoramiento de
rendimiento académico
Satisfacción de
estudiantes y profesores
2S07 – Anual
99
2.7 Implementar tecnologías de la información que apoyen el proceso de
aprendizaje de los estudiantes.
Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha
Implementación
Profundizar la
implementación y
difusión de biblioteca
digital
Director General de
Coordinación Docente,
Director General de
Tecnologías de la
Información.
N° de volúmenes digitales
implementados al año
N° de consultas a biblioteca
digital
N° de alumnos que consultan
biblioteca digital/Total alumnos
1S08
Definir, diseñar,
evaluar e Implementar
herramientas para auto-
evaluación y auto-
aprendizaje
Vicerrector Académico,
Director General de
Tecnologías de la
Información
% asignaturas con auto-
evaluación
% asignaturas con auto-
aprendizaje
% mejoramiento de rendimiento
académico
1S09 - Semestral
Implementar base
digital de contenidos y
syllabus
Director General de
Coordinación Docente,
Director General de
Tecnologías de la
Información
Base digital implementada 2S08
Aumentar y facilitar el
acceso a las redes por
parte de los estudiantes
Director General de
Coordinación Docente,
Director General de
Tecnologías de la
Información
Redes disponibles
N° de alumnos que acceden a
las redes
2S08
Acceso a bibliografía
digital con
herramientas de última
generación
Director General de
Coordinación Docente,
Director General de
Tecnologías de la
Información
N° de volúmenes digitales
N° de alumnos que consultan
bibliografía digital
2S08
Desarrollar y adquirir
nuevas herramientas
para los profesores
Vicerrector Académico,
Director General de
Coordinación Docente,
Director General de
Tecnologías de la
Información
Nuevas herramientas para
profesores
1S09
100
Objetivo Institucional 3: Seguir avanzando en situar al
estudiante en el centro de la labor institucional de la
Universidad.
3.1 Diseñar, crear y desarrollar la Vicerrectoría de Asuntos Estudiantiles.
Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha
Implementación
Desarrollar actividades
de alto interés para los
estudiantes que
permitan desarrollar un
sentimiento de
identidad y pertenencia
a UDLA
Vicerrector de Asuntos
Estudiantiles, Vicerrector
de Extensión y Vinculación
con el Medio, Director de
Comunicaciones
Encuesta de satisfacción de
alumnos con servicios de la
Vicerrectoría
N° de alumnos que participan
en actividades desarrolladas por
la Vicerrectoría
1S08 – anual
Definir e implementar
el rol y el ámbito de
responsabilidad de la
Vicerrectoría
Rector, Vicerrector de
Asuntos Estudiantiles,
Director General de
Administración y Recursos
Humanos
Descripción de cargo
Organigrama con detalle de
funciones
Puesta en marcha de la
Vicerrectoría
2S07
Formular un programa
que integre los distintos
servicios y áreas
orientadas a los
estudiantes
Vicerrectores, Directores
de Sede
Programa elaborado 1S08 – anual
3.2 Lograr un entendimiento profundo de los perfiles del estudiante que ingresa,
de cómo evolucionan y del perfil del egresado de la Universidad.
Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha
Implementación
Desarrollar estudios
socio-demográficos de
preferencias y
gustos/necesidades
Vicerrector de Extensión y
Vinculación con el Medio,
Vicerrector de Asuntos
Estudiantiles
Encuestas desarrolladas 1S08 - anual
Desarrollar mecanismos
que permitan conocer
las aptitudes de los
estudiantes
Vicerrector Académico,
Director Escuela de
Educación
Mecanismos Desarrollados y en
funcionamiento
1S08 – anual
101
Desarrollar mecanismos
que permitan conocer la
satisfacción del
alumnado
Vicerrector de Asuntos
Estudiantiles, Director
General de Asuntos
Estudiantiles
Encuestas desarrolladas
N° de Alumnos
encuestados/Total Alumnos
2008
Desarrollar mecanismos
de medición del nivel
de empleabilidad de los
egresados
Vicerrector de Calidad e
Innovación, Vicerrector de
Asuntos Estudiantiles,
Director de Empleabilidad
Mecanismos desarrollados.
Encuestas a egresados
efectuadas.
N° Egresados con información
actualizada en base de
datos/Total Egresados
2008
3.3 Profundizar la tutoría integrada para apoyar al estudiante en el enfrentamiento
y resolución de sus problemas vocacionales, académicos y financieros.
Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha
Implementación
Implementar Centro de
Atención Integral al
Alumno en las sedes.
Vicerrector de Sedes,
Directores de Sedes
Centro implementado 2008
Perfeccionar la tutoría
integrada como servicio
al estudiante
Vicerrector Académico,
Vicerrector de Asuntos
Estudiantiles, Vicerrector
de Sedes, Directores de
Sede, Directores
Académicos de Facultad,
Directores de Escuela
Modelo de Tutoría Integrado
mejorado
2008
Perfeccionar
mecanismos de
relacionamiento con el
estudiante
Vicerrector de Asuntos
Estudiantiles
Vicerrector de Sedes.
Director General de
Asuntos Estudiantiles,
Directores de Sede
% de estudiantes contactados
por la Plataforma de Servicios
(PDS)
Índice de satisfacción
2S07 - Mensual
Efectuar un
seguimiento a los
alumnos que
manifiestan un
problema y/o consulta
(a través de Plataforma
de servicios (PDS) y
Central de Reclamo On
line.)
Vicerrector de Asuntos
Estudiantiles
Director General de
Asuntos Estudiantiles.
N° de quejas solucionadas/
Total quejas
N° de consultas resueltas/ Total
consultas
Semanal
102
Implementar nuevos
mecanismos de
Relacionamiento con el
Alumnos
Vicerrector de Asuntos
Estudiantiles
Director General de
Asuntos Estudiantiles.
Campañas Implementadas 2008
Reforzar asistencia del
Centro de Asistencia
Psicológica
Vicerrector de Asuntos
Estudiantiles
Director Escuela Psicología
N° de Alumnos/Psicólogo
N° consultas por año
2008
3.4 Promover y desarrollar una Cultura de Servicio al Estudiante.
Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha
Implementación
Definir políticas y
estándares de calidad
en la atención y
entrega de los servicios
básicos y
complementarios
Vicerrectoría de Asuntos
Estudiantiles
Vicerrector de Sedes
Manual: Política de Calidad de
los Servicios complementarios
del alumnos
2008
Capacitación a todo el
personal de contacto en
calidad del servicio
Vicerrectoría de Asuntos
Estudiantiles
Director General de
Administración y Recursos
Humanos
Capacitación Implementada 2008
Desarrollar un manual
de servicios al
estudiante
Vicerrector de Extensión y
Vinculación con el Medio
Vicerrector de Asuntos
Estudiantiles, Vicerrector
de Sedes
Manual Implementado 2008 – revisión
anual
Control sistemático de
la calidad en la
entrega de los Servicios
complementarios
Vicerrectoría de Asuntos
Estudiantiles
Vicerrector de Sedes
Satisfacción de los alumnos 2008
103
3.5 Poner a disposición de los estudiantes plataformas de autoaprendizaje y
autoevaluación.
Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha
Implementación
Perfeccionar la entrega
de contenidos de
cursos, a través de la
Web
Director General de
Coordinación Docente,
Director General de
Tecnologías de la
Información, Directores de
Escuela
% de cursos publicados en la
Web
2S07 - Semestral
Desarrollar y adquirir
herramientas para el
auto-aprendizaje
Vicerrector Académico,
Director General de
Tecnologías de la
Información, Directores de
Escuela.
% de cursos, % profesores, %
alumnos que usan herramientas
de auto-aprendizaje.
% mejoramiento de rendimiento
académico
1S09 - Semestral
Desarrollar y adquirir
herramientas para la
auto-evaluación
Vicerrector Académico,
Director General de
Tecnologías de la
Información, Directores de
Escuela.
% de cursos, % profesores, %
alumnos que usan herramientas
de auto-evaluación.
% mejoramiento de rendimiento
académico
1S09 - Semestral
Desarrollar la
educación a distancia
como complemento de
la formación presencial
Vicerrector Académico,
Director General de
Coordinación Docente
N° de cursos en modalidad
Educación a Distancia
N° de alumnos cursando
Educación a Distancia/Total
Alumnos
2S09
Ampliar Biblioteca
digital
Vicerrector Académico,
Director General de
Coordinación Docente.
N° de volúmenes digitales/Total
volúmenes
N° de volúmenes digitales
incorporados al año
1S08
104
3.6 Aumentar y profundizar las oportunidades para que los estudiantes puedan
combinar el estudio con el trabajo.
Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha
Implementación
Promover el trabajo
para los alumnos
Director de Empleabilidad,
Vicerrector de Asuntos
Estudiantiles, Vicerrector
de Extensión Vinculación
con el Medio
% alumnos que estudian y tienen
un trabajo/total alumnos que
estudian
1S08 - semestral
Dar mayor visibilidad al
Programa de Empleo
(PEE) en las sedes
Vicerrector de Sedes,
Vicerrector de Asuntos
Estudiantiles, Director de
Empleabilidad, Directores
de Sede
% alumnos que estudian y tienen
un trabajo/total alumnos que
estudian
Elaborar Plan de
Comunicaciones
1S08 – semestral
Ampliar la cobertura
del trabajo para
alumnos
Vicerrector de Sedes,
Vicerrector de Asuntos
Estudiantiles, Director de
Empleabilidad, Directores
de Sede
N° de alumnos con trabajo
N° de nuevas empresas
incorporadas al año
1S08 – anual
Efectuar el seguimiento
del desempeño
académico
Vicerrector de Asuntos
Estudiantiles, Director de
Empleabilidad, Directores
General de Coordinación
Docente
N° de alumnos con tutoría
N° de sesiones de tutoría al año
2S08 – semestral
105
3.7 Desarrollar los servicios al estudiante.
Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha
Implementación
Apoyar el desarrollo de
un estatuto para
organizaciones
estudiantiles
Vicerrector de Asuntos
Estudiantiles
Estatuto desarrollado 2008
Desarrollar plan anual
de actividades con
organizaciones
estudiantiles
Vicerrector de Asuntos
Estudiantiles
N° de actividades desarrolladas
con organizaciones estudiantiles
al año
N° de estudiantes participando
en actividades organizadas por
Vicerrectoría de RREE
2008
Ampliar la cobertura y
cantidad de torneos
deportivos
Vicerrector de Asuntos
Estudiantiles, Decano
Facultad Ciencias de
Actividad Física y Salud
N° alumnos participando en
torneos deportivos
N° de torneos deportivos al año
Semestral
Ampliar la cobertura y
cantidad de actividades
culturales
Vicerrector de Asuntos
Estudiantiles, Decano
Facultad de Formación
Integral
N° de actividades
extracurriculares realizadas
N° alumnos participando en
actividades extracurriculares
Semestral
Completar en todas las
sedes servicios de
enfermería, asistencia
médica, dental y
psicológica
Vicerrector de Asuntos
Estudiantiles, Decano
Facultad de Formación
Integral, Director General
de administración y
Recursos Humanos
N° de alumnos recibiendo
servicios
Nivel de satisfacción de alumnos
1S08
Ampliar la cobertura de
convenios con empresas
e instituciones
Vicerrector de Asuntos
Estudiantiles
N° de convenios efectuados con
empresas
Semestral
Ampliar la cobertura y
cantidad de beneficios
para los estudiantes
Vicerrector de Asuntos
Estudiantiles, Decano
facultad de Formación
Integral
Beneficios implementados
Cobertura de beneficios
Semestral
106
3.8 Promover las capacidades emprendedoras de los estudiantes.
Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha
Implementación
Desarrollar e
implementar concurso
de proyectos
innovadores
Vicerrector de Calidad e
Innovación, Vicerrector de
Asuntos Estudiantiles,
Directores de Escuela
Concurso desarrollado una vez
al año
2008-2010
Patrocinar la
postulación de
proyectos desarrollados
por alumnos a fondos
CORFO u otro organismo
para el fomento del
emprendimiento y la
innovación
Vicerrector de Calidad e
Innovación
N° de proyectos patrocinados al
año
Monto de fondos apropiados al
año
2009
Desarrollar y adquirir
herramientas de apoyo
para el emprendimiento
y la innovación, para el
profesor y el alumno
Vicerrector de Calidad e
Innovación
Herramientas definidas 1S08
Incorporar a los
estudiantes y egresados
a experiencias de
emprendimiento
Vicerrector de Calidad e
Innovación
Herramientas definidas 1S08
Diseño y puesta en
marcha de una
Incubadora
Vicerrector de Calidad e
Innovación
Diseño de Incubadora, puesta en
marcha
2S08
107
3.9 Implementar tecnologías de la información que apoyen los servicios que la
Universidad entrega a sus estudiantes.
Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha
Implementación
Implementar sistema de
auto impresión
Director General de
Tecnologías de la
Información, Directores de
Sedes
Sistema de auto impresión
implementado
2008
Implementar Internet
Wi-Fi en zonas públicas
de sedes
Director General de
Tecnologías de la
Información
Internet Wi-Fi implementado en
todos las sedes
2008
Desarrollar comunidad
en Internet donde
participen alumnos en
el desarrollo de los
contenidos
Director General de
Tecnologías de la
Información
Sitio Web habilitado 2008
Poner a disposición de
alumnos convenios
institucionales para
adquirir PC’s y
Notebooks en
condiciones
preferenciales
Director General de
Tecnologías de la
Información
Convenios establecidos y
comunicados a los alumnos
2008
Implementar el proceso
de Matricula On-line
Director General de
Tecnologías de la
Información, Director
General de Asuntos
Económicos Estudiantiles,
Vicerrector de Sedes
Proceso implementado
N° alumnos nuevos matriculados
on-line/Total alumnos nuevos
matriculados
N° alumnos antiguos
matriculados on-line/Total
alumnos antiguos matriculados
2008
108
3.10 Acentuar la formación integral y cultural de los estudiantes.
Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha
Implementación
Ampliar la cobertura y
cantidad de actividades
culturales para alumnos
Vicerrector de Asuntos
Estudiantiles, Decano
Facultad de Formación
Integral
Plan anual de actividades
implementado
N° de eventos para alumnos al
año
% alumnos/total participando
2009
Realizar charlas de
Lideres de Opinión
Vicerrector de Asuntos
Estudiantiles, Decano
Facultad de Formación
Integral
N° de charlas para alumnos al
año
2009
Promover la
participación de
alumnos en trabajos
comunitarios
Vicerrector de Asuntos
Estudiantiles, Decano
Facultad de Formación
Integral
N° de Obras realizadas 2009
Apoyo a profesores en
el desarrollo de la
Formación Integral
Vicerrector Académico,
Decanos, Decano Facultad
de Formación Integral
Mecanismos de apoyo
implementados
2S09 – semestral
3.11 Desarrollar programas e iniciativas que profundicen la vida universitaria.
Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha
Implementación
Realizar exposiciones
de arte y expresiones
culturales
Vicerrector de Asuntos
Estudiantiles, Director
Escuela de Arte.
N° de eventos desarrollados
% alumnos/total que asisten y
participan
Semestral
Promover el desarrollo
de actividades
musicales en
funcionarios y/o
alumnos
Vicerrector de Asuntos
Estudiantiles, Decano
Facultad de Formación
Integral.
N° de actividades musicales
realizadas
% alumnos/total que asisten y
participan
Semestral
Realizar concursos
culturales
Vicerrector de Asuntos
Estudiantiles, Decano
Facultad de Formación
Integral
N° de concursos culturales
realizados
Semestral
Realizar debates de
temas importantes para
las personas
Vicerrector de Asuntos
Estudiantiles, Decano
Facultad de Formación
Integral
N° de debates realizados Anual
109
3.12 Promover activamente el deporte y los hábitos que beneficien la salud.
Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha
Implementación
Organizar competencias
deportivas
Vicerrector de Asuntos
Estudiantiles, Decano
Facultad de Formación
Integral
N° de eventos deportivos
realizados
Anual
Realizar campaña de
hábitos alimenticios
sanos
Vicerrector de Asuntos
Estudiantiles, Decano
Facultad de Formación
Integral
Campaña efectuada Anual
Ampliar el acceso a
infraestructura
deportiva extra-
programática
Vicerrector de Asuntos
Estudiantiles, Decano
Facultad de Formación
Integral
N° alumnos inscritos para
utilizar infraestructura
Anual
Ampliar el espectro de
los deportes
practicados en UDLA
Vicerrector de Asuntos
Estudiantiles, Decano
Facultad de Formación
Integral
N° de nuevos deportes
practicados al año
Anual
Ampliar la cobertura de
estudiantes que
practican deportes
Vicerrector de Asuntos
Estudiantiles, Decano
Facultad de Formación
Integral
N° de alumnos que practican
deporte al año
Anual
Promover el deporte y
la actividad física
Vicerrector de Asuntos
Estudiantiles, Decano
Facultad de Formación
Integral
N° de eventos de promoción del
deporte
Anual
110
Objetivo Institucional 4: Mantener y desarrollar un cuerpo
académico de alto nivel de desempeño para cumplir los
propósitos institucionales de Universidad de Las Américas.
4.1 Renovar el perfil de los académicos y contratar académicos de modo que
exista una combinación apropiada de docentes profesionales, especialistas y
maestros.
Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha
Implementación
Renovar el perfil del
docente por cada
asignatura
Director de Escuela Nº Perfiles definidos/total de
asignaturas
1S08 - anual
Contratar docentes
acordes a perfiles
definidos según
asignatura
Director de Escuela % docentes que cumplen perfil
definido
1S08 – semestral
Controlar la distribución
de docentes según los
perfiles definidos
institucionalmente
(profesional,
especialista, maestro)
Vicerrector Académico,
Decanos, Directores de
Escuela
% de docentes en cada perfil 1S08 - semestral
Controlar la distribución
porcentual de docentes
con/sin postgrados
Vicerrector Académico,
Decanos, Directores de
Escuela
% de docentes con postgrados Semestral
Implementar la
evaluación de
desempeño docente
Vicerrector Académico,
Director General de
Administración y Recursos
Humanos, Decanos,
Director de Coordinacion
Docente
Evaluaciones de todo el cuerpo
académico de planta
jerarquizado
2S07 – 1S08
111
4.2 Ampliar progresivamente el número de académicos de planta.
Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha
Implementación
Desarrollar perfil de
competencias para
profesores jornada
completa
Director General de
Administración y Recursos
Humanos, Director de
Desarrollo de Recursos
Humanos
Perfil desarrollado
Competencias identificadas
Instrumento de medición
implementado
2008
Realizar estudio de
mercado de
compensaciones de
profesores
Director General de
Administración y Recursos
Humanos, Director de
Desarrollo de Recursos
Humanos
Estudio realizado
Estructura de compensaciones
diseñada
2008
Implementar proceso
de reclutamiento
continuo de profesores
Director General de
Administración y Recursos
Humanos, Director de
Desarrollo de Recursos
Humanos
Reclutamiento efectuado
N° de curriculum recibidos
2008
Contratar profesores de
jornada completa
Vicerrector Académico,
Director General de
Administración y Recursos
Humanos, Director de
Desarrollo de Recursos
Humanos
N° de profesores contratados al
año
N° de profesores con estudios
de postgrado y/o postítulos
2007
112
4.3 Implementar la carrera académica.
Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha
Implementación
Describir y evaluar los
cargos académicos
Decanos, Director General de
Administración y Recursos
Humanos, Director de Desarrollo de
Recursos Humanos
Cargos descritos y
evaluados
2008
Comunicar la carrera
académica
Vicerrector Académico, Director
General de Administración y
Recursos Humanos, Director de
Desarrollo de Recursos Humanos
Sesiones de
comunicación
efectuadas
2008
Implementar la carrera
académica y la
evaluación de
desempeño docente
Vicerrector Académico, Director
General de Administración y
Recursos Humanos, Decanos..
Todo el cuerpo
académico de planta
jerarquizado
1S08
Realizar la
jerarquización de los
académicos
Vicerrectores, Decanos Vicerrectores, Decanos 2008
Realizar proceso de
calificación académica
Vicerrectores, Decanos Vicerrectores, Decanos 2008
Proveer de
perfeccionamiento a
docentes
Vicerrector Académico, Director
General de Administración y
Recursos Humanos, Director de
Desarrollo de Recursos Humanos
N° de docentes
perfeccionados al año
2008 - anual
113
4.4 Profundizar y ampliar la capacitación y el perfeccionamiento de académicos.
Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha
Implementación
Diseñar y desarrollar un
Reglamento de
Perfeccionamiento
Vicerrector Académico,
Decanos, Directores de
Escuela, Director CEDU
Reglamento aprobado por el
Rector y la Junta Directiva
2S07
Potenciar acuerdo con
Laspau-Harvard
Director CEDU, Vicerrector
Académico, Vicerrector de
Calidad e Innovación,
Nº Herramientas nuevas para los
docentes y alumnos.
N° Docentes perfeccionados
bajo acuerdo Laspau-Harvard
2S08 - Semestral
Ampliar cobertura y
contenidos de programa
de capacitación del
cuerpo docente
Director CEDU, Vicerrector
Académico, Decanos.
Nº Talleres, cursos, seminarios/
semestre
Nº Docentes capacitados/Total
docentes /semestre
2S07 – Semestral
Reforzar capacitación y
perfeccionamiento del
plantel docente a través
de nuevos programas
Director CEDU, Vicerrector
Académico, Vicerrector de
Calidad e Innovación
% docentes capacitados/total
docentes
% docentes perfeccionados
2S07 - Semestral
4.5 Renovar los modelos de actuación de profesor a tiempo completo y tiempo
parcial.
Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha
Implementa
ción
Implementar un cuerpo
académico que contemple
proporciones adecuas de
profesores Maestros,
Profesionales y Especialistas
Vicerrector Académico,
Decanos y Directores
de Escuela
% de académicos en cada
categoría (Maestros,
profesionales y Especialistas)
1S08 - anual
Producir un balance adecuado
entre académicos de tiempo
completo y académicos de
tiempo parcial en función del
aprendizaje.
Vicerrector Académico,
Decanos y Directores
de Escuela
% de académicos de Jornada
Completa
% de académicos de tiempo
parcial
% rendimiento académico de
estudiantes
1S08 - anual
Entrega de herramientas para
potenciar el desempeño de
los académicos
Vicerrectoría
Académica, Director
CEDU
Herramientas producidas
% rendimiento académico de
estudiantes
1S08 - anual
114
4.6 Incorporar nuevas tecnologías de la información de apoyo a la gestión
académica, al desarrollo y perfeccionamiento de la planta de docentes.
Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha
Implementación
Implementar cursos de
perfeccionamiento on-line
Vicerrector de Calidad e
Innovación, Director General
de Administración y Recursos
Humanos
N° de cursos
implementados y
disponibles
2009
Habilitar accesos a
bibliotecas digitales de
otras instituciones de
educación superior
nacionales e internacionales
Director General de
Coordinación Docente
Accesos habilitados
N° de bibliotecas
digitales con acceso
1S08
Desarrollar y adquirir
soluciones de gestión
académica
Vicerrector de Calidad e
Innovación, Director General
de Tecnologías de la
Información
Nuevas soluciones
adquiridas
2S08
4.7 Administrar efectivamente el ciclo completo del vínculo de los académicos con
la Universidad. Acciones Responsables Indicador
Desempeño Fecha Implementación
Fortalecer el
Reclutamiento,
selección y contratación
de docentes
Vicerrector Económico, Director
General de Administración y Recursos
Humanos, Director de Desarrollo de
Recursos Humanos
Proceso
documentado y
comunicado
2S07
Realizar la evaluación y
promoción de docentes
Prorrector, Vicerrector Académico,
Vicerrector Económico, Director
General de Administración y Recursos
Humanos
Evaluaciones
efectuadas
N° docentes
evaluados
2S07 - anual
Profundizar y ampliar la
Capacitación y
perfeccionamiento de
docentes
Vicerrector Académico, Director
General de Administración y Recursos
Humanos, Director de Desarrollo de
Recursos Humanos
N° docentes
capacitados
N° de cursos de
capacitación
otorgados
2S07 - anual
Formalizar y comunicar
las causales y
mecanismos de
Desvinculación de
docentes
Prorrector, Vicerrector Académico,
Vicerrector Económico
Proceso de
comunicación
efectuado
2S07
115
Objetivo Institucional 5: Adecuar y diferenciar la docencia, los
servicios académicos y administrativos para cada segmento de
estudiantes de la Universidad en razón de sus características
grupales.
5.1 Ajustar las metodologías de enseñanza de acuerdo a las características de
cada segmento de estudiantes.
Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha
Implementación
Diseñar Syllabus adaptados
a cada segmento de
estudiantes
Decanos, Directores de
Escuela
Nº Syllabus adaptados 2008
Capacitar a los docentes en
métodos de enseñanza
diferenciados para jóvenes
y para adultos
Director CEDU Nº profesores capacitados
Nº talleres de capacitación
realizados
2S07 – semestral
Incentivar al cuerpo
académico para realizar
investigación, desarrollo e
innovación en metodologías
para cada segmento
Vicerrector
Académico, Decanos
Nº proyectos de investigación,
desarrollo e innovación
1S08 – anual
5.2 Asignar infraestructura y recursos según segmento de estudiante.
Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha
Implementación
Definir los servicios
académicos y
administrativos y sus
estándares para los
distintos segmentos de
estudiantes
Vicerrector Académico,
Vicerrector de Sedes,
Director General de
Coordinación Docente,
Directores de Sedes, Director
de Administracion y RRHH
Servicios y estándares
definidos y documentados
1S08
Destinar infraestructura
para uso exclusivo del
segmento Adulto que
Trabaja
Vicerrector Académico,
Director General de
Coordinación Docente,
Directores de Sedes
Infraestructura asignada 2010
116
5.3 Potenciar los servicios adecuados para el segmento Adulto que Trabaja.
Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha Implementación
Revisar y adecuar el diseño de la
estructura organizacional
vespertina en las sedes.
Vicerrector Académico,
Vicerrector de Sedes,
Director General de
Coordinación Docente,
Directores de Sedes
Completo horario de
atención SD, Biblioteca,
Casino.
Directores Académicos de
Facultad vespertinos
2S07 - Semestral
Fortalecer los turnos vespertinos
de personal académico para la
atención a alumnos y docentes
Vicerrector Académico,
Vicerrector de Sedes,
Director General de
Coordinación Docente,
Directores de Sedes
Nº académicos/alumno
vespertino
% alumnos
atendidos/demanda
2S07 - Semestral
Potenciar y mejorar los actuales
servicios complementarios
Vicerrector de Sedes,
Directores de Sedes
Encuesta de satisfacción
de alumnos realizada
% de alumnos satisfechos
Servicios de alimentación
e impresión con horarios
de atención extendidos
2009
Implementar nuevos servicios
administrativos complementarios
en sedes (cargadores de
celulares, servipag, cajeros
automáticos, etc)
Vicerrector de Sedes,
Directores de Sedes
Implementacion efectuada 2008
5.4 Ampliar las soluciones administrativas apropiadas para los diferentes tipos de
estudiantes.
Acciones Responsables Indicador Desempeño
Fecha Implementación
Implementar sistema de auto
impresión para alumnos de
pregrado
Director General de Tecnologías
de la Información
Sistema
implementado
1S08
Mejorar servicios de alimentación
para alumnos que trabajan
Director General de
Administración y Recursos
Humanos, Directores de Sede
Servicios
implementado
s
2S08
Ampliar horario de atención de
personal administrativo y docente
para satisfacer necesidades de
adultos que trabajan
Director General de Coordinación
Docente, Directores de Sede
Atención en
horario
extendido
1S08
117
5.5 Desarrollar los mecanismos de educación a distancia apropiados.
Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha
Implementación
Definir y evaluar los
mecanismos y
herramientas a utilizar
para la educación a
distancia
Vicerrector de Calidad e
Innovación, Vicerrector
Académico,
Mecanismos y herramientas
definidos
1S08
Poner en práctica los
mecanismos y
herramientas en
asignaturas
determinadas para una
proyecto piloto
Vicerrector Académico,
Vicerrector de Calidad e
Innovación, Decanos,
Directores de Escuela
Resultados de la prueba piloto 2S08
Preparar una carrera
para ser dictada a
distancia considerando
los antecedentes de las
pruebas piloto
Vicerrector Académico,
Decanos, Directores de
Escuela
Plan de estudio, syllabus,
materiales y herramientas para
la carrera.
Evaluación académica y
económica
1S09
Desarrollar el primer
programa de utilización
de mecanismos y
herramientas
Vicerrector Académico,
Decanos, Directores de
Escuela
Resultados de la prueba piloto
ampliada
2S09
Desarrollar el segundo
programa de utilización
de mecanismos y
herramientas
Vicerrector Académico,
Decanos, Directores de
Escuela
Resultados de la prueba piloto
ampliada
1S10
Desarrollar el tercer
programa de utilización
de mecanismos y
herramientas
Vicerrector Académico,
Decanos, Directores de
Escuela
Resultados de la prueba piloto
ampliada
2S10
118
Objetivo Institucional 6: Mantener y desarrollar un vínculo con
los egresados que permita apoyarlos en su ciclo de vida
profesional.
6.1 Sistematizar el conocimiento de la situación de los egresados, en términos de
calidad de su empleo y remuneración.
Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha
Implementación
Mejorar cobertura y
contenido de encuestas
a egresados y
empleadores
Vicerrector de Extensión y
Vinculación con el Medio,
Director de Empleabilidad
Resultados de encuestas
desarrollas
1S08 - anual
Profundizar el
seguimiento de los
egresados
Vicerrector de Asuntos
Estudiantiles, Director
Empleabilidad
% de egresados con datos
actualizados registrados en base
de datos de la universidad
1S08 – anual
Implementar una base
de datos para el
desarrollo de
relacionamiento directo
Vicerrector de Extensión y
Vinculación con el Medio
Base de datos implementada 2S08
6.2 Apoyar al egresado en su inserción al mundo laboral y su desarrollo
emprendedor.
Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha
Implementa
ción
Apoyar el acceso al
primer trabajo
Director Empleabilidad Tiempo promedio en conseguir
trabajo una vez egresado
N° alumnos egresados hace menos
de un año con trabajo/Total
egresados hace menos de un año
2008
Apoyar al egresado en la
continuidad y
profundización de su
inserción laboral
Director Empleabilidad N° de programas de apoyo
N° de egresados contactados para
apoyo
N° de apoyos efectivamente
otorgados
2S08
Ofrecer alternativas
académicas tales como
Vicerrector Académico,
Vicerrector de Extensión y
N° alumnos recién titulados que
prosiguen estudios
2S08
119
formación continua,
nuevas carreras,
diplomados y postgrados
Vinculación con el Medio,
Vicerrector de Sedes,
Decanos
N° de carreras con continuidad de
estudio ofrecidas
Ofrecer a los egresados
el acceso al Programa y
Centro de
Empleabilidad,
Emprendimiento e
Innovación.
Vicerrector Académico,
Vicerrector de Extensión y
Vinculación con el Medio,
Director de Empleabilidad
N° de egresados involucrados 2S08
6.3 Organizar una red de egresados por escuela.
Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha
Implementación
Crear asociaciones por
Escuela
Vicerrector de Asuntos
Estudiantiles, Directores
de Escuela
Nº Asociaciones creadas 1S08
Crear la asociación de
ex-alumnos UDLA
Vicerrector de Asuntos
Estudiantiles
Asociación creada 2009
Elaborar e implementar
plan de actividades
anual
Vicerrector de Asuntos
Estudiantiles
N° de actividades desarrolladas
para ex-alumnos al año
N° de ex-alumnos participando
en actividades desarrolladas por
Asociación
2009
6.4 Profundizar y ampliar el uso de tecnologías de la información que apoyen la
fidelización y permitan el seguimiento de los egresados.
Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha
Implementación
Crear comunidad
virtual en Internet
Vicerrector de Calidad e
Innovación, Vicerrector de
Asuntos Estudiantiles,
Director General de
Tecnologías de la
Información
Comunidad creada
N° de visitas al mes
N° de alumnos que participa en
la comunidad
2009
Crear base de datos
On-line de egresados
Director de Empleabilidad,
Vicerrector de Asuntos
Estudiantiles, Director
N° de registros/Total egresados
Base creada
2008
120
General de Tecnologías de
la Información,
Vicerrectoria de Extension
y Vinculacion con el Medio
Profundizar Bolsa de
Trabajo On-line
Director de Empleabilidad,
Vicerrector de Asuntos
Estudiantiles, Director
General de Tecnologías de
la Información
N° de ofertas de trabajo al mes
N° de alumnos empleados al año
N° de empresas que publican
2008
Desarrollar Portal para
el egresado
Vicerrector de Calidad e
Innovación, Vicerrector de
Asuntos Estudiantiles,
Director General de
Tecnologías de la
Información
N° de servicios ofrecidos
Portal habilitado
2008
121
Objetivo Institucional 7: Desarrollar la Investigación, Desarrollo
e innovación tanto en el ámbito de la docencia universitaria
como en el ámbito disciplinario.
7.1 Fomentar y trabajar desde el currículo de las carreras en la identificación de
líneas de investigación, desarrollo e innovación en el ámbito disciplinario y
profesional.
Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha
Implementación
Identificar y desarrollar
las líneas de
investigación
disciplinaria en cada
escuela con la
participación de
profesores y
estudiantes
Vicerrector de Calidad e
Innovación, Decanos,
Directores de Escuelas
Líneas de investigación
identificadas y documentadas
2008-2010
Identificar y desarrollar
las líneas de
investigación en
docencia a partir de la
experiencia de cada
escuela
Vicerrector de Calidad e
Innovación, Decanos
Líneas de investigación
identificadas y documentadas
2008-2010
Diseñar e implementar
un sistema de
promoción y estimulo a
la actividad
investigativa
Vicerrectoria de Calidad y
e Innovacion, Vicerrectoria
Economica
Sistema de incentivos
implementado
2008
122
7.2 Fomentar y trabajar la investigación, desarrollo e innovación para la
enseñanza-aprendizaje.
Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha
Implementación
Ampliar la cobertura
del Método Burbuja
Vicerrector Académico,
Vicerrector de Calidad e
Innovación, Decanos, Directores
de Escuelas, Académicos
Ampliar su aplicación a
todas las ciencias básicas
Nº asignaturas, Nº alumnos,
Nº docentes involucrados
% mejoramiento de
rendimiento académico
2S07 - Semestral
Producir nuevos
avances metodológicos
a través de la
investigación y
desarrollo del Método
Burbujas.
Vicerrector Académico,
Vicerrector de Calidad e
Innovación, decanos, Directores
de Escuelas, Académicos
Nº Publicaciones de
resultados de la
investigación en congresos y
revistas.
% Syllabus mejorados por
aplicación del método.
Satisfacción de estudiantes y
profesores
2S07 - Anual
Ampliar la cobertura
de la Plataforma de
Evaluaciones en Línea
Vicerrector Académico, Director
General de Tecnologías de la
Información, Decanos,
Directores de Escuela.
Nº asignaturas, Nº alumnos,
Nº docentes involucrados
% mejoramiento de
rendimiento académico
Satisfacción de estudiantes y
profesores
2S07 – Anual
Producir nuevos
avances en auto-
evaluación y auto-
aprendizaje a través
de la Plataforma de
Evaluaciones en Línea
Vicerrector Académico,
Vicerrector de Calidad e
Innovación, Director General
de Tecnologías de la
Información,
Nº cursos, Nº docentes, Nº
estudiantes que utilizan
auto-evaluación y auto-
aprendizaje
% mejoramiento de
rendimiento académico
Satisfacción de estudiantes y
profesores
1S08 - Semestral
Profundizar en la
Enseñanza de
Matemáticas
Vicerrector de Calidad e
Innovación, Vicerrector
Académico, Director Depto.
Matemáticas y Física
Informes de resultados 2008 – 2010
Creación de Centros
Multidisciplinarios
Vicerrector de Calidad e
Innovación
Creación 2010
Desarrollar y adquirir
herramientas de apoyo
Vicerrector de Calidad e
Innovación, Director CEDU
Herramientas definidas 1S08
123
al emprendimiento y
la innovación, para los
profesores
Desarrollar y adquirir
herramientas de apoyo
al emprendimiento y
la innovación, para los
estudiantes
Vicerrector de Calidad e
Innovación, Decano, Directores
de Escuela
Herramientas definidas 1S08
124
7.3 Lograr que los proyectos de investigación, desarrollo e innovación de las
diferentes áreas disciplinarias, produzcan publicaciones seriadas y
reconocidas y patentes.
Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha
Implementación
Publicar en revistas
International Standard
Indicators (ISI)
Vicerrector de Calidad e
Innovación, Vicerrector
Académico, Decanos,
Directores de Escuelas
N° de publicaciones al año
N° de profesores publicando
2008-2010
Obtener recursos
públicos y privados para
la investigación y
desarrollo
Vicerrector de Calidad e
Innovación, Vicerrector
Académico, Decanos,
Directores de Escuelas
N° de acuerdos por año
Monto de los recursos por año
2011
Patentar metodologías
y productos tanto en el
ámbito de la docencia
como disciplinario
Vicerrector de Calidad e
Innovación, Vicerrector
Académico, Decanos,
Directores de Escuelas
N° de productos desarrollados al
año
N° de patentes obtenidas al año
2011
7.4 Promover la innovación en la actividad académica.
Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha
Implementación
Seleccionar académicos
con competencias
innovadoras
Vicerrector Académico,
Decanos, Director General
de Administración y
Recursos Humanos
Prueba de competencias
aplicadas
1S08
Capacitar a profesores
en metodologías de
innovación
Vicerrector de Calidad e
Innovación, Vicerrector
Académico, Director CEDU
N° profesores capacitados 2S08
Ejecutar proyectos de
investigación,
desarrollo e innovación
en el ámbito de la
enseñanza-aprendizaje
Vicerrector de Calidad e
Innovación, Vicerrector
Académico, Director CEDU,
Decanos, Directores de
Escuela
N° de proyectos ejecutados 1S09 – anual
125
7.5 Efectuar la transferencia tecnológica y difusión de los resultados obtenidos en
la investigación, desarrollo e innovación.
Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha
Implementación
Crear el Programa y
Centro de Asistencia
Técnica
Vicerrector de Calidad e
Innovación, Vicerrector
Académico
N° de servicios especializados
otorgados por escuela, por año
2S08 – anual
Preparar a las
Facultades y Escuelas
para transferir y
difundir el
conocimiento y
tecnología
Vicerrector de Calidad e
Innovación, Vicerrector
Académico
N° de eventos realizados 2008
Promover la
cooperación con
empresas y
organizaciones
Vicerrector de Calidad e
Innovación, Vicerrector
Académico
N° de relaciones establecidas 2008 - anual
126
Objetivo Institucional 8: Desarrollar una vinculación con el
medio que permita el fortalecimiento de las carreras y de los
programas académicos, potenciar el perfil profesional del
estudiante y contribuir a la sociedad.
8.1 Desarrollar una política de comunicaciones interna y externa.
Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha
Implementación
Definir e implementar
una política de
comunicaciones interna
Vicerrector de Extensión y
Vinculación con el Medio,
Director General de
Comunicaciones
Política definida e
implementada
Satisfacción del personal interno
% mejoramiento de la
inteligencia y conocimiento
institucional
2S07
Definir e implementar
una política de
comunicaciones
externa
Vicerrector de Extensión y
Vinculación con el Medio,
Director General de
Comunicaciones
Política definida e
implementada
2S07
Implementar un plan de
comunicaciones que
garantice la difusión
del quehacer
académico de
Facultades, Escuelas y
sedes
Vicerrector de Extensión y
Vinculación con el Medio,
Director General de
Comunicaciones,
Vicerrector Academico
N° de menciones en medios
masivos por
sede/facultad/escuela
N° de menciones de actividades
en medios/Total actividades
2S07 - semestral
127
8.2 Implementar programas de extensión hacia la comunidad.
Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha
Implementación
Desarrollar actividades
específicas que
permitan el
fortalecimiento del
vínculo con colegios y
liceos, con instituciones
públicas y privadas, con
Municipios, con padres
y apoderados
Vicerrector de Extensión y
Vinculación con el Medio,
Vicerrector de Sedes,
Director General de
Comunicaciones, Director
de Extension y Vinculacion
con el Medio
N° de actividades realizadas al
año
N° de colegios involucrados en
actividades
N° de actividades con
Municipios
2008
Ofrecer eventos
artísticos y de expresión
cultural a la comunidad
en general
Decano Facultad de
Arquitectura, Diseño y
Arte, Director Escuela de
Arte, Director General de
Comunicaciones, Director
de Extension y Vinculacion
con el Medio
N° de eventos realizados
durante el año
1S08 - semestral
Fortalecer el
relacionamiento de la
universidad con
instituciones de
educación superior,
gremiales, medios de
comunicación y
agencias y reparticiones
gubernamentales
Vicerrector de Extensión y
Vinculación con el Medio,
Director General de
Comunicaciones
N° de menciones en medios
masivos al mes
N° de reuniones con Mineduc al
año
N° de reuniones con
instituciones de educación
superior
1S08 - semestral
Apoyar la realización de
seminarios, charlas y
congresos donde haya
participación de la
comunidad a través de
los municipios, padres,
apoderados,, alumnos y
profesores.
Decanos, Directores de
Escuela, Vicerrector de
Extensión y Vinculación con
el Medio, Director General
de Comunicaciones.
N° de eventos realizados al año
N° de actividades con
Municipios, padres y apoderados
N° de alumnos y académicos
asistiendo a los eventos
N° de Escuelas involucradas
1S08 - semestral
128
8.3 Crear programas de asistencia técnica en áreas específicas.
Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha
Implementación
Crear en cada Facultad
las capacidades para el
desarrollo de la
asistencia técnica
fortaleciendo el vínculo
con las instituciones
externas a la
Universidad
Vicerrector de Calidad e
Innovación, Decanos,
Directores de Escuelas
N° de asistencias efectuadas
N° de profesores involucrados
en asistencias técnicas
N° de alumnos involucrados en
asistencias técnicas
2008
Crear el Instituto de
Derecho Tributario
Decano Facultad de
Ciencias Administrativas y
Económicas, Director
Magíster Planificación
Tributaria
Crear el Instituto
N° de asistencias técnicas en un
año
2S08
8.4 Establecer vínculos de beneficio mutuo con instituciones y empresas públicas
y privadas que permitan fortalecer la formación profesional de los estudiantes.
Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha
Implementación
Ampliar el numero de
organizaciones con las
cuales se tienen
convenios de practica
profesional
Director de
Empleabilidad,
Director de Extension y
Vinculacion con el
Medio, Director de
Admision
Nuemero de organizaciones
vinculadas mediante convenio
2008 – anual
Mejorar las prácticas
profesionales
Director de
Empleabilidad,
Director General de
Coordinación Docente
N° Alumnos haciendo
prácticas/Alumnos elegibles a
prácticas
N° de prácticas en empresas
medianas y grandes/Total de
prácticas
N° de prácticas pagadas/Total de
prácticas
2009
Lograr la presencia de Decanos, Directores de N° de visitas recibidas de 2009
129
la industria, de
instituciones públicas
y privadas, en la sala
de clases
Escuelas instituciones/empresas / Facultad
N° de alumnos asistiendo a
charlas/visitas recibidas de
instituciones/empresas
Nº asignaturas con syllabus dual
generado con empresas
Ampliar la cobertura y
mejorar contenidos de
la actividad docente
en terreno
Decanos, Directores de
Escuelas
N° de cursos impartidos en terreno
N° de alumnos recibiendo docencia
en terreno
1S09 - Semestral
8.5 Establecer vínculos de trabajo y de relacionamiento con los pares académicos
y profesionales, que por una parte contribuyan a fortalecer la preparación
profesional de los estudiantes en sus áreas disciplinarias y a su vez
signifiquen una participación real de la Universidad en instituciones y
organismos públicos y privados.
Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha
Implementación
Implementar programa
de intercambio con
académicos de otras
instituciones de la red
Laureate
Vicerrector Académico,
Decanos, Directores de
Escuela
N° de profesores en intercambio
al año
1S08 - semestral
Fomentar el trabajo
con otras universidades
Vicerrector Académico,
Vicerrector de Calidad e
Innovación, Vicerrector de
Extensión y Vinculación
con el Medio
N° de proyectos desarrollados
en conjunto con otras
universidades
N° de profesores involucrados
en proyectos con otras
instituciones
2009
130
8.6 Implementar tecnologías de la información para apoyar la vinculación con el
medio que fortalezcan las carreras y programas académicos y que potencien
el perfil profesional del estudiante.
Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha
Implementación
Desarrollar programas
basados en nuevas
tecnologías de la
información para
lograr un intercambio
de comunicación y
experiencias con
instituciones que
puedan potenciar las
carreras y el perfil del
estudiante de UDLA
Vicerrector de Vinculación
con el Medio, Director
General de Tecnologías de
la Información, Vicerrector
de Asuntos Estudiantiles
N° de instituciones contactadas
en forma virtual.
N° de estudiantes participando
en programas de otras
instituciones Laureate a través
de la aplicación de tecnologías
de la información.
2009
Desarrollar Asociaciones
con otras instituciones
de educacionales de la
red Laureate para
innovar y potenciar los
programas académicos
de la universidad
Vicerrector de Vinculación
con el Medio, Vicerrector
de Asuntos Estudiantiles,
Vicerrector de Calidad e
Innovación
N° de asociaciones logradas al
año
2009
131
Objetivo Institucional 9: Asegurar la calidad del quehacer
universitario de UDLA y el desarrollo de los procesos de
aprendizaje institucional.
9.1 Avanzar en el mejoramiento del aseguramiento y la gestión de la calidad.
Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha
Implementación
Fortalecer la visión sistémica
de la Universidad y, del
modelo y políticas de
aseguramiento de la calidad
Vicerrector de Calidad e
Innovación, Vicerrector
Académico
Realización del
claustro pleno
2008
Implementar programa de
capacitación en
aseguramiento de la calidad
Vicerrector de Calidad e
Innovación, Director de
Desarrollo de Recursos
Humanos
N° de docentes
capacitados/Total
Docentes
2008
Perfeccionar herramientas y
metodologías de
aseguramiento de la calidad
Vicerrector de Calidad e
Innovación
Nuevas herramientas
documentadas e
implementadas
2009
9.2 Profundizar la gestión de calidad de los procesos universitarios así como de
los productos.
Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha
Implementación
Ampliar la cobertura del panel
de control institucional
Vicerrector de Calidad e
Innovación
Panel de control operativo 2S07 - 1S09
Profundización del ciclo de
calidad en la Universidad
Vicerrector de Calidad e
Innovación
N° de áreas implantadas 2S07 - 1S09
Auditoria de Calidad de
Resultados, Procesos e Insumos
Vicerrector de Calidad e
Innovación
N° auditorias por año 2S07 – anual
Revisar los procesos
universitarios en forma
integrada y determinar ajustes
en función de su efectividad y
calidad
Vicerrector de Calidad e
Innovación
N° Procesos revisados 1S08
132
9.3 Monitorear sistemáticamente los indicadores relevantes, evaluar su mejoramiento continuo y determinar acciones para superar eventuales desviaciones.
Acciones Responsables Indicador Desempeño
Fecha Implementación
Automatizar Panel de
Control
Vicerrector de Calidad e Innovación,
Prorrector, Vicerrector Económico, Director
General de Planificación, Director General
de Tecnologías de la Información
Panel
automatizado
2008
Controlar avance de
planes de acción por
facultad, escuela y
sede
Vicerrectores, Decanos, Directores de
Escuelas, Directores de Sedes, Prorrectora
% avance
planes de
acción
2008
Implantar el monitoreo
sistemático de los
indicadores
Vicerrectores, Decanos, Directores de
Escuelas, Directores de Sedes
Comunicación
y capacitación
1S08
Evaluar el
mejoramiento continuo
Vicerrector de Calidad e Innovación Evaluación
anual
2S08 - anual
9.4 Incrementar y mejorar la organización y procedimientos de gestión académica
e institucional para lograr objetivos de calidad.
Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha Implementación
Confeccionar horarios con
herramienta informática
para optimizar el uso de
salas y equipamiento
Vicerrector Académico N° de salas ocupadas
en modulo horario
N° de alumnos por sala
N° de salas equipadas
2S09 - semestral
Controlar la asistencia a
clases de profesores y
estudiantes
Vicerrector Académico, Director
General de Coordinación
Docente, Decanos, Directores de
Escuela
Herramienta
computacional
implementada
2S07 - semestral
Controlar avance del
Syllabus durante el
semestre
Vicerrector Académico, Decanos,
Directores de Escuela
2S07 - semestral
Reemplazar los Informes
de Retención por un
Tablero de Retención
automatizado
Vicerrector Académico Tablero automatizado 2S07 - semestral
Implementar herramientas
de autoría para Syllabus
Vicerrector Académico Herramientas
implementadas
2008
133
9.5 Reforzar los mecanismos de aseguramiento de la calidad y aplicación efectiva
del Modelo Educativo en todas sus dimensiones
Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha
Implementación
Implementar el
seguimiento y control de
los docentes en el
desarrollo de la asignatura
perfeccionando las
herramientas de gestión
docente
Director General de
Coordinación Docente,
Decanos, Directores de
Escuela
% de cumplimiento de la
asignatura
2009
Efectuar la evaluación de
los indicadores del
rendimiento académico de
la retención, del egreso,
de la titulación y del
ingreso al mundo laboral
Vicerrector Académico,
Director General de
Coordinación Docente,
Decanos, Directores de
Escuela
% alumnos retenidos/Total
alumnos primer año
% alumnos egresados/Total
alumnos admitidos misma
generación
% alumnos con trabajo antes de
un año de egresados/Total
alumnos egresados
2009
Desarrollar la auditoria
académica sobre la
aplicación homogénea a
través de las distintas
Facultades y Escuelas,
sedes y regímenes, del
Modelo educativo
Vicerrector de Calidad e
Innovación
Auditoria efectuada Cada año
Desarrollar la discusión
sobre el modelo educativo
con el fin de profundizar y
mejorar su formulación,
como parte del proceso
autoevaluativo
Vicerrector Académico,
Vicerrector de Calidad e
Innovación
Discusiones documentadas
Propuestas elaboradas de
mejoramiento
Cada año
Efectuar las encuestas de
satisfacción de profesores
y estudiantes sobre el
proceso enseñanza-
aprendizaje
Director General de
Coordinación Docente
Encuestas efectuadas
N° de alumnos satisfechos/Total
alumnos
N° de profesores
satisfechos/Total profesores
Cada año
134
9.6 Obtener la acreditación institucional otorgada por la Comisión Nacional de
Acreditación (CNA).
Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha
Implementación
Presentación de Informe a la CNA Vicerrector de Calidad
e Innovación
Obtención de la
acreditación
2007
Preparar visita de Pares
evaluadores
Rector, Prorrector,
Vicerrectores
Jornadas Agosto 2007
Visita de Pares evaluadores Rector, Prorrector,
Vicerrectores
Visitas Septiembre
2007
Responder a los requerimientos
de la CNA en el acompañamiento
del proceso de acreditación
Vicerrector de Calidad
e Innovación
Responder a los
requerimientos formulados
2S07
9.7 Obtener la acreditación de la CNA para las carreras impartidas por la
Universidad.
Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha
Implementación
Establecer un cronograma de
acreditación de carreras
Vicerrector de Calidad e
Innovación, Vicerrector
Académico
Cronograma 1S07
Definir procedimientos,
metodologías y herramientas
Vicerrector de Calidad e
Innovación, Vicerrector
Académico
Procedimientos,
metodologías y
herramientas
1S08
Realizar diagnostico de las
carreras y definir plan de
mejoramiento
Vicerrector de Calidad e
Innovación, Vicerrector
Académico
Evaluación interna y Plan
de Mejoramiento
1S08 - anual
Perfeccionar contenidos de
carreras y actualización
curricular
Vicerrector de Calidad e
Innovación, Vicerrector
Académico, Decanos y
Directores de Escuela
Nuevos contenidos
implementados
2S08 – 1S10
Preparación para la
acreditación y desarrollo de
la evaluación interna
Vicerrector de Calidad e
Innovación, Vicerrector
Académico, Decanos y
Directores de Escuela
Evaluación realizada 2S08 – 2S10
Profundizar el conocimiento
del proceso de aseguramiento
de la calidad
Vicerrector de Calidad e
Innovación, Vicerrector
Académico
Decanos y Directores de
Escuelas capacitados
1S08
135
Presentar las carreras a la
CNA y Agencias
Acreditadoras, según
corresponda
Vicerrector de Calidad e
Innovación, Vicerrector
Académico, Decanos y
Directores de Escuela
Presentación 1S08 – anual
Responder a los
requerimientos durante el
acompañamiento del proceso
de acreditación
Vicerrector de Calidad e
Innovación
Responder a los
requerimientos
formulados
1S08 – anual
9.8 Reforzar los mecanismos de aseguramiento de la calidad en las sedes con
estándares definidos.
Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha
Implementación
Desarrollar revisión
sistemática de la
homogeneidad de los recursos
destinados a la docencia a
través de las distintas
Facultades y Escuelas, sedes
y regímenes
Vicerrector de Calidad e
Innovación, Vicerrector
Academico, Vicerrector de
Sedes
Auditoria efectuada 2008
Efectuar las encuestas de
satisfacción de profesores y
estudiantes sobre los recursos
destinados a la docencia
Director General de
Coordinación Docente,
Vicerrector de Asuntos
Estudiantiles, Directores
de Sedes
Encuestas efectuadas
N° de alumnos
satisfechos/Total alumnos
N° de profesores
satisfechos/Total
profesores
2009
Formalizar y perfeccionar los
procesos de las Sedes
Vicerrector de Calidad e
Innovación, Vicerrectoria
de Sedes
Procesos revisados 1S08
136
9.9 Lograr la certificación de parte de entidades expertas de la calidad de la
institución, de sus carreras y programas académicos.
Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha
Implementación
Evaluar la
implementación de
normas ISO, QUALICERT
para ciertos procesos
institucionales
Vicerrector de Calidad e
Innovación, Vicerrector de
Sedes, Director de Riesgo
Informe de evaluación
elaborado
2008
Lograr la acreditación
Institucional y de todas
las carreras ante la CNA
Rector, Vicerrectores,
Decanos, Directores
Generales
Acreditación obtenida 2007
Lograr la acreditación
de agencias
internacionales para
algunas carreras
Vicerrector de Calidad e
Innovación, Decanos
Acreditaciones obtenidas 2008
Fomentar la
participación de
Facultades y Escuelas
en Congresos y foros
disciplinarios, así como
de la participación en
concursos públicos
Decanos, Directores de
Escuelas
N° de docentes participando en
foros y congresos por año/Total
docentes
N° de docentes participando en
concursos públicos
2009
9.10 Utilizar los indicadores internacionales de calidad definidos por la Red
Laureate, para el aseguramiento de calidad y agregar valor a la participación
de UDLA en la red.
Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha
Implementación
Participar activamente en la
red Laureate sobre materias
relacionadas con
aseguramiento de la calidad
Vicerrector de Calidad e
Innovación
Participación en reuniones
de la Red Laureate al año
Cada año
137
9.11 Realizar auditorías externas que certifiquen la gestión operacional de la
institución y que contribuyan a mejorar los procesos de mejoramiento
institucional.
Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha
Implementación
Mantener y profundizar
las auditorias
financieras externas
Vicerrector económico,
Director General de
Finanzas, Director de
Riesgo
Efectuar auditorias periódicas 2007 - anual
9.12 Implementar tecnologías de la información que permitan una mejor gestión
del quehacer de la Institución.
Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha
Implementación
Implementar modulo
Banner Crédito
Director General de
Asuntos Económicos
Estudiantiles, Director
General de Tecnologías de
la Información
Modulo implementado 2008
Automatizar proceso de
compras
Director General de
Tecnologías de la
Información, Director
General de Finanzas
Proceso automatizado 2007
Implementar aplicación
Hyperion para soportar
proceso de elaboración
de presupuestos
Director General de
Tecnologías de la
Información, Director
General de Finanzas
Aplicación implementada 2009
Implementar CRM Onix Director General de
Tecnologías de la
Información, Vicerrector
de Extensión y Vinculación
con el Medio, Vicerrector
de Sedes
CRM implementado 2008
Implementar sistema
de biblioteca Unicorn
Director General de
Tecnologías de la
Información, Director
General de Coordinación
Docente
Sistema implementado 2008
138
9.13 Mejorar la imagen de calidad institucional.
Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha
Implementación
Implementar campaña
de posicionamiento de
la Universidad
Vicerrector de Extensión y
Vinculación con el Medio
Campaña desarrolla anualmente
e implementada anualmente
2S07 - anual
Implementar un plan
comunicacional que
permita fortalecer la
imagen de la
universidad
Vicerrector de Extensión y
Vinculación con el Medio,
Director de
Comunicaciones
Ranking El Mercurio/Qué Pasa 2007
Promover la
participación de
autoridades de la
Universidad en
instancias de interés
público
Rector, Vicerrectores,
Miembros de la Junta
Directiva
N° de menciones en medios 2008
Relacionamiento con
autoridades públicas y
privadas, con otras
Universidades, y con
organismos
profesionales y
gremiales
Vicerrector de Extensión y
Vinculación con el Medio
Número de entidades
relacionadas
2008
Desarrollar eventos de
carácter académico:
seminarios y congresos
Vicerrector de Extensión y
Vinculación con el Medio,
Decanos, Vicerrector
Academico
Realización de eventos 1S08 - semestral
139
Objetivo Institucional 10: Profundizar la cultura institucional para desarrollar
las capacidades de las personas, para hacerse cargo del perfeccionamiento
del quehacer institucional y de la evolución de la comunidad universitaria.
10.1 Desarrollar actitudes de reconocimiento del trabajo individual y de equipo
Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha
Implementación
Implementar proceso
de Evaluación del
Desempeño
Director General de
Administración y Recursos
Humanos, Decanos,
Directores
% avance en la implementación
del proceso
2007
Fortalecer los actuales
sistemas de incentivos
al alto desempeño
Vicerrector Económico,
Director General de
Administración y Recursos
Humanos
% avance en la implementación
del proceso
Nuevo sistema de incentivos
1S08
10.2 Propiciar políticas de alineamiento en el trabajo individual y de equipo con
las estrategias y lineamiento institucionales.
Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha
Implementación
Desarrollar Mapa de
Talentos que le den
continuidad a la gestión
institucional
Rector, Vicerrector
Académico, Vicerrector
Económico, Director
General de Administración
y Recursos Humanos
% avance en la implementación
del proceso
2008
Desarrollar e
implementar la Carrera
Académica
Vicerrector Académico,
Director General de
Administración y Recursos
Humanos
% avance en la implementación
del proceso
1S08
Elaborar e implementar
Plan de Capacitación
Director General de
Administración y Recursos
Humanos
% avance en la implementación
del proceso
2008
140
10.3 Difundir e incentivar en la comunidad universitaria actitudes de
perfeccionamiento y superación del quehacer individual y colectivo.
Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha
Implementación
Implementar un plan
que desarrolle la
Responsabilidad Social
Empresarial de la
universidad
Director de RSE, Director
General de Administración
y Recursos Humanos
Ranking SOFOFA RSE 2007
Desarrollar las
habilidades de liderazgo
en el estamento
directivo de la
institución
Director de Desarrollo de
Recursos Humanos,
Director General de
Administración y Recursos
Humanos
Ranking Best Place to Work 2008 – anual
10.4 Promover un clima laboral favorable que contribuya a hacer de la
Universidad un mejor lugar para trabajar.
Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha
Implementación
Definir e implementar
políticas de
mejoramiento de clima
laboral
Vicerrector Económico,
Director General de
Administración y Recursos
Humanos
Políticas definidas e
implementadas
1S09
Aplicar encuesta Clima
laboral
Director de
Admisnistración y RRHH
Encuesta clima laboral 2008 - anual
Promover el desarrollo
de un liderazgo
participativo
Rector, Vicerrectores,
Decanos, Directores
Generales
Resultados encuesta de clima
laboral
2S09
141
10.5 Reforzar las políticas y mecanismos de transparencia y formalidad
realizando una difusión activa de ellas.
Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha
Implementación
Completar el
levantamiento de los
procesos de la
Universidad y efectuar
una evaluación anual
Vicerrector Económico,
Director General de
Finanzas, Director de
Ingeniería de Procesos,
Director de Riesgo
Procesos documentados
Procesos validados por auditores
externos
2008
Capacitar a todos los
estamentos de la
universidad en el
Código de Ética y
Conducta
Director de Riesgo,
Director General de
Administración y Recursos
Humanos
% de personas capacitadas/total
de personas
1S08
Difundir las políticas y
procedimientos de
Administracion y
Recursos Humanos
Director General de
Administración y Recursos
Humanos
Implementar contenidos en
Intranet
% de personas capacitadas/total
de personas
2008
10.6 Lograr identidad y pertenencia de la comunidad universitaria con la
Universidad.
Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha
Implementación
Implementar un plan
comunicacional que
permita fortalecer la
imagen de la
universidad
Vicerrector de Extensión y
Vinculación con el Medio
Ranking El Mercurio/Qué Pasa 2008
Implementar beneficios
para el personal de
acuerdo a las mejores
prácticas del mercado
Director General de
Administración y Recursos
Humanos
Implementación de los
beneficios
Comparación con otras
instituciones
2009
Implementar planes de
capacitación para
personal académico y
administrativo
Director General de
Administración y Recursos
Humanos, Director de
Desarrollo de Recursos
Humanos
% de personas capacitadas/total
personas
2008
142
10.7 Desarrollar un ambiente universitario de participación donde las ideas y
proyectos tengan un espacio para ser formuladas, debatidas y analizadas
ampliamente.
Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha
Implementación
Generar en las Sedes un
canal formal para
llevar ideas y
proyectos, (alumnos,
funcionarios y
profesores)
Vicerrector de Sedes,
Directores de Sede. VRCI
Definición del Canal Formal 2S07
Desarrollar un periódico
interno donde los
estudiantes tendrán la
oportunidad de
participar
voluntariamente.
Director General de
Comunicaciones y
Vicerrector de Extensión y
Desarrollo
Número de publicaciones al año
Número de artículos escritos por
estudiantes
2008
Desarrollar Concursos
que premian a las
mejores ideas para
potenciar la universidad
Vicerrector de Asuntos
Estudiantiles y Vicerrector
de Extensión y Vinculación
con el Medio
Número de alumnos
participantes
2008
Encuentro de las
distintas Organizaciones
estudiantiles de la UDLA
para desarrollar y
debatir sobre las
actividades y proyectos
de interés para la
comunidad estudiantil,
Vicerrector de Asuntos
Estudiantiles y Vicerrector
de Extensión y Vinculación
con el Medio
Número de actividades
desarrolladas por semestre.
Número de estudiantes
participantes
2009
143
Objetivo Institucional 11: Asegurar la sustentabilidad del proyecto
institucional con un equipo de directivos y colaboradores competentes y
comprometidos, así como con la disponibilidad de los recursos necesarios
para el cumplimiento de sus planes estratégicos.
11.1 Fortalecer la estructura y sistema de gobierno.
Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha Implementación
Promover y facilitar la
delegación y empoderamiento
de las personas
Rector, Prorrector,
Vicerrectores,
Decanos, Directores
Generales, Directores
de Escuela
Evaluaciones de desempeño
Nivel de satisfacción de
usuarios
Nivel de satisfacción de
alumnos
2008
Impulsar la descentralización
de funciones para mejorar la
gestión y homogeneidad
Rector, Vicerrectores Reubicación de autoridades en
las sedes
2008
Formalizar una nueva la Junta
Directiva (ex – Consejo
Superior)
Secretario General Nombrar miembros
Modificar Estatutos
2007
Poner en Marcha el Comité
Ejecutivo
Junta Directiva Comité creado 2007
11.2 Dotar a las sedes, Facultades y Escuelas de mayor injerencia en las decisiones que afectan su realidad.
Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha Implementación
Actualizar la actual
estructura organizacional
de las Sedes
Rector, Vicerrector de
Sedes, Director General de
Administración y Recursos
Humanos
Estructura Definida 2008
Entregar mayores
atribuciones a las Sedes
en la toma de decisiones
Vicerrectores Gestión autónoma de
presupuestos
2007
Aumentar la dotación
administrativa en las
Sedes en función del
número de alumnos
Vicerrector de Sedes,
Directores de Sedes,
Director General de
Administración y Recursos
Humanos
Dotación personal
administrativo/Total
Dotación por Sede
Dotación personal
administrativo/Total
Alumnos por Sede
2009
144
11.3 Lograr la coordinación efectiva entre las sedes, Facultades, administración
y finanzas.
Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha
Implementación
Identificar y
perfeccionar los
procesos y servicios que
requieren de
coordinación entre las
sedes, Facultades,
Escuelas y unidades
administrativas,
definiendo claramente
cual es el rol que juega
cada uno de los actores
Vicerrector Económico,
Directores Generales,
Vicerrector de Sedes,
Vicerrector Académico
Procesos y servicios
identificados
% de cumplimiento de Acuerdos
de Nivel de Servicios
Satisfacción del cliente interno
(sedes, Facultades, Escuelas y
unidades administrativas)
2009
Ajustar y fortalecer los
mecanismos e
instancias de
coordinación
Vicerrector Económico,
Directores Generales,
Vicerrector de Sedes,
Vicerrector Académico,
Decanos
Mecanismos redefinidos
Comités de coordinación
implementados
2009
11.4 Lograr un servicio de calidad en el apoyo que brindan las unidades
administrativas al funcionamiento de las Facultades, Escuelas y sedes.
Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha
Implementación
Implementar Acuerdos
de Nivel de Servicio
(SLA)
Vicerrectores, Directores
de Sedes, Directores
Generales
Nivel de cumplimiento de los
acuerdos
2008
Automatizar el pago de
sueldos y honorarios al
cuerpo docente
Vicerrector Económico,
Director General de
Administración y Recursos
Humanos
100% de los pagos de sueldos y
honorarios son electrónicos
2S08
Revisar y actualizar los
procesos de apoyo
administrativo
Vicerrector Económico,
Directores Generales
Procesos revisados
Acuerdos de Nivel de Servicio
(SLA) implementados
2008
Incorporar el uso de las
TIC en el apoyo
administrativo
Vicerrector Económico,
Directores Generales
TIC’s incorporadas 2009
145
11.5 Reforzar la gestión académica y la capacitación y perfeccionamiento de
docentes y directivos de las Escuelas, Facultades, sedes, y autoridades
superiores para asumir la complejidad del quehacer universitario.
Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha
Implementación
Apoyar con
herramientas
tecnológicas la gestión
académica
Vicerrector de Calidad e
Innovación, Director
General de Tecnologías de
la Información
N° de herramientas nuevas
implementadas
N° de procesos académicos
automatizados
2010
Implementar un proceso
continuo de
reclutamiento, a través
de concursos públicos, y
selección de profesores
Vicerrector Académico,
Decanos, Directores de
Escuela, Director General
de Administración y
Recursos Humanos,
% docentes que cumplen con
cada perfil definido
2S07 – Semestral
Reforzar capacitación y
perfeccionamiento del
plantel docente a través
del Centro de
Excelencia en Docencia
Universitaria (CEDU)
Director CEDU, Vicerrector
Académico, Vicerrector de
Calidad e Innovación
% docentes capacitados/total
docentes
% docentes perfeccionados
2S07 - Semestral
Implementar la carrera
académica y la
evaluación de
desempeño docente
Vicerrector Académico,
Director General de
Administración y Recursos
Humanos, Decanos..
Todo el cuerpo académico de
planta jerarquizado
2S07 – 1S08
146
11.6 Dotar a la institución de los recursos e infraestructura necesarias para el
cumplimiento de su plan de desarrollo estratégico.
Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha Implementación
Realizar estudio para el
desarrollo de infraestructura
deportiva de largo plazo
Vicerrector Económico,
Director General de
Planificación
Efectuar el estudio y
presentarlo a la junta
Directiva para su
consideración
1S08
Mejorar espacios físicos para
profesores
Vicerrector Económico,
Director General de
Administración y Recursos
Humanos, Director de
Infraestructura
Efectuar los
mejoramientos
2S07
Implementar plan de
mejoramiento de laboratorios
Vicerrector de Sedes,
Directores de Sedes
Efectuar los
mejoramientos
2S08
Implementar plan de
mejoramiento de bibliotecas
Director de Bibliotecas Efectuar los
mejoramientos
2S08
Automatizar el Panel de
Control de Indicadores para la
gestión
Director General de Tecnologías
de la Información, Director
General de Planificación
Automatizar Panel
Capacitar usuarios
1S09
Automatizar el Proceso de
Compras
Director General de Tecnologías
de la Información, Director
General de Finanzas
Automatizar Proceso
Capacitar usuarios
Realizar comunicación y
difusión interna
2007
Ajustar Sistema de
Compensaciones
Vicerrector Económico,
Director General de
Administración y Recursos
Humanos, Director de
Desarrollo de Recursos
Humanos
Implementar ajuste al
sistema
1S08
Fortalecer el Proceso de
Gestión del Desempeño
Vicerrector Económico,
Director General de
Administración y Recursos
Humanos, Director de
Desarrollo de Recursos
Humanos
Incorporar la planificación
de carrera
Retener al personal clave
Vincular desempeño con
compensación
2009
Implementar aplicación que
sistematice el proceso de
elaboración del presupuesto
institucional
Vicerrector Económico,
Director General de Finanzas,
Director General de
Planificación
Implementar software
Hyperion
1S09
147
Implementar modelo de
gestión por área (Facultad,
Sede, Escuela)
Vicerrector Económico,
Director General de Finanzas,
Director General de
Planificación, Vicerrector de
Sedes
Estado de resultados por
Unidad de Negocio
Plan de Inversiones por
Unidad de Negocio
2009
Establecer un procedimiento
para la asignación de recursos
disponibles
Vicerrector Económico,
Director General de
Planificación
Presentar y lograr
aprobación de la Junta
Directiva para el
procedimiento
2011
11.7 Reforzar la planificación y gestión institucional y académica.
Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha Implementación
Fortalecer el proceso de
planificación
estratégica de la
institución
Vicerrector Económico,
Director General de
Planificación
Cumplimiento de los hitos y
plazos del proceso
2S08
Profundizar la
aplicación de la
metodología OMEA
Vicerrector Económico,
Director General de
Planificación
Capacitar a Vicerrectores,
Decanos, Directores de Escuela,
Directores generales y
Directores Administrativos
1S09
Profundizar el proceso
de seguimiento y
retroalimentación
respecto del nivel de
cumplimiento del plan
Vicerrector Económico,
Director General de
Planificación
N° de sesiones de trabajo con
Decanos y Directores Generales
2008
Crear la Dirección de
Análisis Institucional
Vicerrector Económico,
Director General de
Planificación, Prorrector
Definir el ámbito de
responsabilidad de la dirección
Nombrar al Director de Análisis
Institucional
2S07
Automatizar el Panel de
Control Institucional
Director General de
Tecnologías de la
Información, Director
General de Planificación
Panel automatizado
Usuarios capacitados
2008
Crear la Dirección de
Información
Institucional
Vicerrector Económico,
Prorrector
Definir el ámbito de
responsabilidad de la dirección
Nombrar al Director de
Información Institucional
1S08
11.8 Perfeccionar los mecanismos de comunicación interna y externa.
148
Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha
Implementación
Implementar un boletín
periódico como medio
de comunicación
interna
Vicerrector de Extensión y
Vinculación con el Medio,
Director General de
Comunicaciones
Boletín implementado 2S07
Potenciar intranet
institucional
Vicerrector de Extensión y
Vinculación con el Medio,
Director General de
Comunicaciones, Director
de Admisiones
N° de visitas al sitio web
Incremento de contenidos
Nivel Satisfacción usuarios
1S08
149
Objetivo Institucional 12: Gestionar el desarrollo de las sedes de la
Universidad en forma efectiva de acuerdo a la evolución de la educación
superior chilena y las necesidades de la institución y del país.
12.1 Mantener y mejorar los estándares de operación de las sedes procurando la
homogeneidad entre ellas así como los distintos regímenes.
Acciones Responsables Indicador Desempeño
Fecha Implementación
Generar planes de mejoras
y mantención
Director de Sede, Sub-Director de
Administración y Servicios
Planes desarrollados 1S08 - anual
Supervisar los estándares de
operación e infraestructura
de las sedes
Vicerrector de Sedes, Director
General de Administración y
Recursos Humanos
Cumplimiento de
estándares
1S08 - anual
12.2 Evaluar la creación de nuevas sedes.
Acciones Responsables Indicador Desempeño
Fecha Implementación
Evaluar la apertura de
nuevas sedes en regiones
Vicerrector Económico, Director General
de Planificación, Vicerrector de Sedes
Informes de
evaluación
1S09 - anual
12.3 Fortalecer el desarrollo de sedes desde la concepción de los proyectos
hasta su puesta en marcha y operación.
Acciones Responsables Indicador Desempeño
Fecha Implementación
Diseñar Planes de
Marketing por Sede
Vicerrector de Sedes, Vicerrector de
Extensión y Vinculación con el Medio,
Subdirector de Desarrollo, Directores
de Sede
Elaboración de
Planes por Sede.
2008
Diseñar Planes de
Crecimiento considerando
las particularidades de las
Sedes y de los mercados
locales
Vicerrector de Sedes, Subdirector de
Desarrollo , Directores de Sede
Elaboración de
Estrategias de
Crecimiento por
Sede
2008
Complementar la
metodología de
formulación de proyectos
de sedes
Prorrector Metodología
completada y
documentada
2S07
150
12.4 Fortalecer la función de admisión en la Vicerrectoría de Sedes.
Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha
Implementación
Crear la Dirección
General de Admisión en
la Vicerrectoría de
Sedes
Vicerrector de Sedes Director General de Admisión
Contratado
2S07
Actualizar un Modelo
de Admisión homogéneo
para todas las sedes
Vicerrector de Sedes,
Vicerrector de Extensión y
Vinculación con el Medio,
Director General de
Admisión, Vicerrector
Académico
Modelo Implementado 2S07
Profesionalizar los
equipos de admisión en
las sedes
Vicerrector de Sedes,
Director General de
Admisión, Directores de
sede
Capacitaciones Realizadas
Resultados de Pruebas
2008
151
Objetivo Institucional 13: Desarrollar una gestión institucional con una
especial orientación hacia la sustentabilidad financiera de la Universidad.
13.1 Perfeccionar proceso para formular, evaluar y aprobar proyectos.
Acciones Responsables Indicador Desempeño
Fecha Implementación
Perfeccionar y profundizar proceso de
evaluación de proyectos
Vicerrector Económico,
Director General de
Planificación
Nuevo proceso
documentado y
difundido
2008
Ordenar y perfeccionar la planificación,
el desarrollo, presentación, revisión,
aprobación y ejecución de los proyectos
Vicerrector Económico,
Director General de
Planificación
Plan de proyectos
anual
desarrollado
2008
Desarrollar los mecanismos para que las
personas puedan canalizar sus
propuestas de proyectos
Vicerrectores Mecanismos
instalados
2008
13.2 Modernizar el proceso de gestión presupuestario.
Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha Implementación
Actualizar la definición del data
warehouse para la gestión
presupuestaria
Vicerrector Económico,
Director General de
Finanzas, Director
General de Tecnologías
de la Información
Nuevo cubo implementado
Usuarios capacitados
N° de consultas por mes
N° de usuarios que se
conectaron al sistema al
mes
2008
Perfeccionar el proceso de
elaboración del presupuesto
Vicerrector Económico,
Director General de
Finanzas
Nuevo proceso de
elaboración de
presupuesto documentado
2008
Rediseñar la estructura de
centros de costos con el
propósito de contar con una
herramienta efectiva de gestión
Vicerrector Económico,
Director General de
Finanzas
Estructura de centro de
costos revisada
2008
Desarrollar un estado de
resultados por facultad, sede y
escuela
Vicerrector Económico,
Director General de
Finanzas
Estados de resultados
implementado
2008
Implementar un nuevo ERP
financiero-contable
Vicerrector Económico,
Director General de
Finanzas, Director
General de Tecnologías
de la Información
Nuevo sistema
implementado
2010
152
13.3 Actualizar la gestión de provisiones, en particular aquella que dice relación
con deudores incobrables.
Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha
Implementación
Implementar reporte
mensual con control de
provisiones
Director General de
Finanzas
Reporte implementado 2008
Perfeccionar el modelo
de estimación de
pérdidas por deudores
incobrables
Director General de
Finanzas, Director de
Asuntos Económicos
Estudiantiles, Director de
Cobranza
Nuevo modelo desarrollado y
validado con auditores
2008
Perfeccionar proceso
mediante el cual
“dueños” de procesos
informan a la Dirección
de Finanzas respecto de
las provisiones que sus
áreas deben constituir
Director General de
Finanzas, Responsables de
centros de costo que
precisan provisionar
Nuevo proceso documentado y
difundido
2008
13.4 Perfeccionar la política de financiamiento institucional.
Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha
Implementación
Perfeccionar los
mecanismos de
asignación del capital
Vicerrector Académico,
Director General de
Finanzas
Mecanismos desarrollados y
presentados
2008
Definir los limites y
condiciones de
endeudamiento de la
institución con
entidades financieras
Vicerrector Académico,
Director General de
Finanzas
Limites definidos y aprobados 2008
Normar el uso de
mecanismos
alternativos de
financiamiento como
son: factoring, leasing y
securitización
Vicerrector Académico,
Director General de
Finanzas
Normas desarrolladas y
aprobadas
2008
153
13.5 Desarrollar procedimiento para la asignación de recursos ociosos.
Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha
Implementación
Desarrollar métricas y
criterios para evaluar
proyectos adicionales a
los contenidos en el
plan anual de proyectos
Vicerrector Económico,
Director General de
Planificación
Métricas y criterios
documentados
2009
Establecer una política
de utilización de
recursos ociosos
Vicerrector Económico,
Director General de
Planificación
Política aprobada 2009
13.6 Revisar y actualizar permanentemente las políticas económico-financieras
que dan sustentabilidad a la Universidad.
Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha
Implementación
Revisar políticas
actuales
Vicerrector Económico Políticas modificadas 2S07 - anual
154
Objetivo Institucional 14: Desarrollar una participación activa en la red
Laureate
14.1 Utilizar las capacidades corporativas en tecnologías de información, acceso
a fuentes de conocimiento, metodologías de enseñanza-aprendizaje,
bibliografías y otras.
Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha
Implementación
Evaluar softwares
disponibles en la red,
que puedan ser
incorporados en UDLA
para el mejoramiento
de procesos
VR Económico y Director
General de Tecnologías de
la Información
N° de software evaluados 2007
Acceder a proveedores
de productos, servicios,
metodologías u otros,
de clase mundial que
puedan ser
aprovechados por UDLA
Vicerrectores N° de proveedores usados 2008
Potenciar el
intercambio de
experiencias y mejores
prácticas con otras
universidades Laureate
en el mundo
Vicerrectores, Decanos y
Directores
N° de intercambios realizados 2008
155
14.2 Comprender y utilizar las experiencias exitosas de docencia, investigación,
desarrollo e innovación, extensión y gestión institucional de otras universidades
de la red.
Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha
Implementación
Identificar, seleccionar
e incorporar
experiencias exitosas
de universidades de la
red y que sean
pertinentes y
relevantes a las
necesidades de UDLA
Rector, Vicerrectores N° de experiencias incorporadas
por VR
2008
Evaluar la ampliación
de los servicios
académicos blended y
on-line a nivel de
carreras, utilizando la
experiencia de Walden
University (LIU) y
Universidad de
Liverpool
VR Calidad e Innovación y
VR Académica
% de crecimiento anual de
asignaturas on-line
% de crecimiento anual de
asignaturas blended
2009
2008
Identificar, evaluar y
seleccionar oferta
académica de pre-
grado, post-grado y
otros programas
académicos de
vanguardia y de alto
potencial a nivel
internacional, de
universidades LIU
VR Calidad e Innovación y
VR Académica
N° de programas evaluados y
seleccionados por año
2008
Participar de los
avances conjuntos en
materia de
aseguramiento de la
Calidad, impulsadas por
Laureate y aplicarlos en
UDLA
VR Calidad e Innovación N° de procedimientos de
aseguramiento de calidad de
Laureate, aplicados por año
2007
156
14.3 Proyectar la experiencia exitosa de UDLA en otras universidades de la red
Laureate.
Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha
Implementación
Enriquecer y difundir
el Método Burbujas,
entre universidades de
la red
VR Académico VR Calidad e
Innovación, y VR Extensión
y VM
N° de universidades
participantes del MB
2008
Difundir y proyectar el
Modelo de enseñanza-
aprendizaje que se está
desarrollando con
LASPAU
VR Académico N° de universidades
incorporadas al Modelo
2009
Identificar otros
programas, procesos y
modelos implementados
exitosamente por UDLA,
para ser difundidos en
la red LIU
Vicerrectores N° de acciones elegidas por
otras universidades de la red
2009
157
14.4 Formular proyectos con otras instituciones de la red y la corporación
Laureate para aumentar el impacto de la actividad universitaria de UDLA.
Acciones Responsables Indicador Desempeño Fecha
Implementación
Desarrollar proyectos
de investigación e
innovación conjuntos
con otras universidades
de la red.
Rector, Prorrector y
Vicerrectores
N° de proyectos en elaboración
por VR
2008
Desarrollar,
recomendar y coordinar
la implementación, en
conjunto con cada
Facultad y con la VRAE,
de un plan anual para
promover y aumentar
los intercambios de
alumnos UDLA en
universidades de la red
Laureate
Prorrector Vicerrector
Académico, Decano FFI,
N° de alumnos UDLA por año, en
intercambio en universidades de
la red Laureate
2008
Generar con las
Facultades y la red LIU
intercambios de
docentes
Prorrector Vicerrector
Académico, Decano FFI,
N° de académicos involucrados
(de UDLA y de otras
universidades), por año
N° de Facultades UDLA con
intercambio de académicos, por
año
N° de universidades con
intercambio, por año
2007
Diseñar mecanismos y
becas de
financiamiento que
fomenten y apoyen la
salida de destacados
estudiantes y
académicos, a
universidades de la red
LIU, utilizando los
convenios vigentes.
Prorrector Vicerrector
Académico, Decano FFI,
Monto otorgado en becas al año
N° de estudiantes con beca
N° de académicos con becas por
año
2008