performansım Şubat sayısı

İDİL TÜRKMENOĞLUBOYNER HOLDİNG

‘‘Müşterim ne der, ne ister, ne hisseder?’’

OLCAY YILMAZ NOMAKMİGROS

‘‘3 Kuşak Migros’lu’’

TUĞBAY KUMOĞLUTEB

C

M

Y

CM

MY

CY

CMY

K

EDİTÖRDEN 3

Merhaba,

Müşteri odaklılık anlayı-şımızı sormuşlardı bir toplantıda. İnsan odak-

lı olmak demiştim. 20 yüzyıl üretimi kaliteli bir hale getirme ve ürünü mükemmel yapma çabalarıyla geçerken firmalar çok önemli bir şey fark ettiler. Kime satacağız?

Tüm pazarlama stratejileri bu sorudan sonra müşteriyi anlama ve tanıma üzerine kuruldu. Zira dünyanın en iyi hizmet ve ürününü pa-zara sunsanız da satamadıktan sonra en anlamı var?

AYIMIZIN TEMASI: MÜŞTERİ ODAKLILIK

Elbette konuya 2 boyuttan bakmayı gerektiriyor. İç ve dış müşteri. Çalışanlarınız mutlu olmazsa, “müşteri odaklı bir şirketim” demeniz mümkün değil.

HAYATIN İÇİNDEN: Bu ay perakende sektöründen 2 adet değerli konuğumuz var. İk’nın stratejik yöneti-me katıldığı Boyner Holding ve Migros.

Benim de Boyner’de çalıştığım dönemler olan 1990’lı yılların başında Cem Boyner “ Koşulsuz Müş-teri Mutluluğu” kavramını ortaya attığında bir çığır açtı sektörde. İdil Türkmenoğlu bize bu felsefeyi ve nasıl bir marka haline getirdiklerini, çalışan memnuniyeti için neler yaptıklarını anlatıyor.

Migros, sürekli kendini geliştiren ve yenilikçi yakla-şımlarıyla sektörde liderlik bayrağını kimseye bırak-mıyor. Peki bunu nasıl yapıyor? İK direktörü Olcay

Yılmaz Nomak çalışanların gelişimi için yaptıkları ça-lışmaları detaylandırdı.

Kurumsal bankacılıktan bireysel bankacılığa hızlı bir geçiş yapan TEB hızla büyüyor. Çalışanlarından aldı-ğı fikirlerle yeni ürünleri hayata geçirdi. Teb bireysel ve yıldız bankacılık satış yönetimi direktörü Tuğbay Kumoğlu bankacılık sektöründeki gelişmeleri paylaştı bizlerle.

SIRADIŞI: Şirketimizin eğitmen ve danışmanların-dan Burçak Başkan, Dave Carrol isimli bir müzisyenin United Airlines’ta gitarını kaybetmesiyle başlayan sı-radışı hikâyeyi yazdı. 3500 USD değerindeki gitarın kaybolmasına dair itirazı önemsemeyen havayolunun nasıl 180 milyon USD kaybettiğini.

Somut, basit ve anlaşılır anlatımları ve değerli pay-laşımları için kendilerine teşekkür ederiz.

FİLM/VİDEO: Facebook nasıl oluştu? Amerikalı bir üniversite öğrencisi olan Mark Zuckerberg insanların hangi ihtiyacını fark etti de Facebook bugün 1 milyar üyeye ulaştı.

Simon Sinek, TED Talks’taki konuşmasında “ Haya-tın altın çemberi” ni anlatıyor.

KÜTÜPHANE: Oğuz Gel’in CRM Yolculuğu kitabı Müşteri odaklılık ve ilişki yönetiminde dikkat edilmesi gereken ipuçları veriyor. Basit, pratik ve anlaşılır bir dille yazılmış, kaçırmayın.

Ayrıca Genç Gözünden, Peryön, Dünyadan sayfala-rımız devam ediyor.

Müşterilerimizle büyüyeceğimiz ve gelişeceğimiz bir iş dünyası dileklerimizle…

Sevgi ve saygılarımızla.

BAŞAK TECERwww.basaktecek.com

[email protected]

3. ........................................................................ Editörden

4. ........................................................................ Peryön

6. ........................................................................ Sıradışı (Burçak Başkan)

7. ........................................................................ Hayatın İçinden

(İdil Türkmenoğlu - Boyner Holding)

11. ................................................................... Hayatın İçinden

(OIcay Yılmaz Nomak - Migros)

17. ................................................................... Hayatın İçinden

(Tuğbay Kumoğlu - TEB Bireysel ve Yıldız Bankacılık)

20. ................................................................... Koçluk ve Mentorluk

(Demet Uyar: Koçlukla sağlanan müşteri duyarlılığı)

22. .................................................................... Genç Gözünden

(Kerimcan Yıldıran)

23. .................................................................... Dünyadan

(Larry J. Newman)

26. .................................................................... Kütüphane

(Oğuz Gel - CRM Yolculuğu)

27. .................................................................... Film/Video

(Film: Facebook nasıl oluştu)

(Video: Simon Sinek)

İÇİNDEKİLER

4

DANIŞMANLIK HİZMETLERİYLE K U R U M L A R I N Y A N I N D A

PERYÖN Akademi, 2014 itibarıyla genel ka-tılıma açık eğitimler yanında kurumlara özel butik eğitimler, ihtiyaç analizleri ve danışmanlık desteği sunarak hizmetlerine yenilerini ekliyor. PERYÖN Genel Sekreteri Özlem Helvacı Kılıç, kurumların talepleri ve firmaların ihtiyaçları doğrultusunda PERYÖN Akademi’nin hizmet kapsamını genişletmeye karar verdiklerini söy-lüyor: “PERYÖN güvencesinde ve etik ilkeleri doğrultusunda sunulacak hedefe yönelik, sonuç odaklı, verimli, kuruma ve sektöre özel olarak tasarlanan programlarla kurumların en iyi insan kaynakları uygulamalarını hayata geçirmelerine destek vereceğiz.”

PERYÖN Genel Sekreteri Özlem Helvacı Kılıç, PERYÖN Akademi’ olarak 2014 ile birlikte bireylerin kişisel ve mesleki gelişimleri yanında kurumların

da ihtiyaçlarına odaklandıklarını belirtiyor: “Bugüne kadar ağırlıkla bireylerin ve sektör temsilcilerinin mesleki ve kişisel gelişimlerine destek vermeye odaklandık, bu süreçte de oldukça başarılı olduk. Şimdiye kadar binlerce insan yönetimi profesyoneli eğitimlerimizden faydalandı. Gerek üyelerimizden gelen talepler, gerek sektöre ilişkin gözlemlerimize göre kurumların insan yönetimi konusunda hayata geçirmek istedikleri projeler konusunda danışmanlık desteğine ihtiyaç duyuyor. Özellikle şubelerimizden gelen geri bildirimler, KOBİ’lerin insan yönetimine ilişkin süreçleri geliştirmekte desteğe ihtiyaç duyduk-larını ancak çeşitli nedenlerle bu desteğe ulaşmakta güçlük yaşadığını gösteriyor. Biz de bu alandaki yıllara dayanan deneyimimizi, birlikte çalıştığımız danışmanların uzmanlığıyla birleştirerek, gelişimi hedefl eyen bunun için desteğe ihtiyaç duyan ku-rumların hizmetine sunmaya karar verdik.”

5

İhtiyaç analizi, eğitim bütçelerininetkin kullanımını sağlıyor

Akademi tarafından sunulacak Eğitim İhtiyaç Analizi çalışması, eğitim ve danışmanlık hizmetle-rinin alımında ilk basamağı oluşturması açısından önem taşıyor. İhtiyaç analiziyle kurumda mevcut durum (gerçek performans) ile olması gereken durum (olması gereken performans) arasındaki açık belirlenerek, bu açığın nasıl giderilebileceğine ilişkin öneriler; yönetimin beklentileri, çalış anların beklentileri, kurumun sorun yaş adığ ı alanlar ve kurumun geliş tirilmesi gereken yönleri dikkate alınarak geliştirilecek.

Özlem Helvacı Kılıç, “Analiz ile belirlenen eği-timler ve danışmanlık hizmetleri birebir kurumların ihtiyaçlarıyla uyuş uyor ve doğrudan faydaya dönüş üyor. Hedefe yönelik, sonuç odaklı, ve-rimli, kuruma ve sektöre özel olarak tasarlanan programlarla kurumların eğ itim ve geliş im için ayırdıkları bütçelerini de en doğ ru ş ekilde kullan-malarına destek olacağız.”

PERYÖN Akademifi rmaları ödüle taşıyacak

PERYÖN, kurumsal danışmanlık hizmetleriyle, fi r-maları PERYÖN İnsan Yönetimi Ödülleri’ne taşıyacak uygulamalara imza atmalarına destek vermeyi de amaçlıyor. Kılıç, “PERYÖN İnsan Yönetimi Ödül-leri bildiğiniz gibi insan yönetimi uygulamalarının en temel başlıklarını içeren “İşe Alım, Eğitim ve Gelişim Yönetimi, Yetenek Yönetimi, Performans Yönetimi, Takdir ve Ödüllendirme, İşveren Markası Olma, Yenilikçilik ve İnovasyon Kültürü Oluşturma,

Proje/Fark Yaratan Uygulamalar” olarak kategori-lerinde veriliyor. Biz de danışmanlık hizmetlerimizi bu başlıklar altında toplayarak, fi rmaların en iyi uygulamaları hayata geçirmeleri için destek olmayı hedefl iyoruz. Kurumlara talepleri doğ rultusunda ihtiyaç analizi, strateji geliş tirme, sü reç lerinin yapı-landırılması, eğ itim ve geliş im yö netimi, sistemlerin entegre edilmesi konusunda destek vereceğiz. Altı yıldan bu yana ödül sürecinde edindiğimiz tecrübeyi de sunduğumuz danışmanlık hizmetleriyle fi rmalarla paylaşacağız” diyor.

PERYÖN Akademi altında verilecek danışmanlık hizmetleri, Uzman İnsan, Gelişen İnsan, Ödüllü İK, Yöneten İnsan başlıkları altında sunulacak eğitim-lerle de desteklenecek.

SIRADIŞI6

Mutsuz müşterinin maliyeti nedir? Bu konuda en sık atıf yapılan araştırma TARP’ın

yaptığı araştırmadır: Her 10 mutsuz müşteriden sa-dece biri size mutsuzluğunu dile getirir. Ama her mutsuz müşteri en az 10 kişiye, o 10 kişi de en az 5 kişiye anlatır.

Araştırma 1999 yılında yapıldı. O tarihlerde gelişmiş ülkelerde internet kullanım yaygınlı-ğı %30’du ve ağırlıklı e-posta üzerineydi. Fa-cebook yoktu, Youtube daha kurulma-mıştı. Twitter’ın kurucusu daha üni-versitede öğrenciydi.

Bugün internet kullanımı geliş-miş ülkelerde %77 civarında. Fa-cebook ve Youtube’u ayda 1 mil-yardan fazla insan ziyaret ediyor, günde 500 milyondan fazla Twe-et atılıyor. Dijital devrim, müşte-ri şikayeti kavramını da değişti-riyor. İsterseniz, bugünün dün-yasında mutsuz bir müşterinin nelere yol açabildiğini gerçek bir olayla takip edelim.

Mart 2008’de müzisyen Dave Carroll United Airlines (UA) ha-vayolu ile Halifax’tan Nebraska’ya uçar. Havayolu bagaj yükleme çalışanları, uçak yolcularının gözü önünde Carroll’un gitarına zarar verir. United’dan $3,500 değerindeki Taylor gitarının hasarının taz-minini isteyen Carroll 15 aylık uğraşısına rağmen sonuç elde edemez. UA’nın neredeyse tüm orga-nizasyonunda müşteri odaklılık bilincinin eksikliği göze çarpmaktadır. Sonuç alamayan Carroll, ken-di yazdığı şarkıya $150 harcayarak klip çeker ve 6

Temmuz 2009’da Youtube’da yayınlar. Kendisi ve arkadaşları tarafından Twitter’dan reklamı yapılan video önce sosyal medyada ardından gazete ve te-levizyonda haber olur. Gitarın üreticisi Taylor’dan çeşitli müşteri hakları kuruluşlarına kadar çeşitli çevreler tarafından desteklenen haber iyice yayı-lır. Temmuz ayı sona ererken video 4.6 milyon ke-

re izlenmiştir.Bu olay sayesinde daha önce çok da tanınmayan Dave Carroll’un müzik-leri iTunes’da rekor kırmaya başlar.

Olayın United Airlines’a maliyeti ise çok daha yüksektir: Borsadaki de-ğer düşüşü 180 Milyon doları bulur.Gazete ve televizyonlarda olay ay

sonuna doğru unutulmaya başlama-sına rağmen internetteki ilgi devam

eder. 2012’de videoyu izleyenlerin sayısı 13 milyonu aşmıştı.

Video yayınlandıktan sonra UA’nın medya iletişim ve müşteri hizmetleri

departmanları ayrı ayrı olağanüs-tü gayret göstererek Carroll’dan özür dilemeye ve zararını tela-fi etmeye çalıştıkları halde çok

başarılı olamadılar. Harvard’da Vaka Çalışması haline getirilen ola-

yın bize iki büyük öğretisi var:1) Müşterinizi bir kere mutsuz ettikten sonra ha-

sarı gidermek artık çok çok daha zor.2) Tüm organizasyonu müşteri odaklı olmayan

fi rmalar bu tip bir sıkıntılı olayın kahramanı olma-ya adaydır.

Hepimize mutlu müşteriler dilerim.

BURÇAK BAŞKANDANIŞMAN

180 MİLYONDOLARLIK

GİTAR

HAYATIN İÇİNDEN 7

• İdil kendinden kısaca bahseder misin.

41 yaşındayım. Televizyoncu-Yazar Fatih Türkmenoğlu ile evliyim. İki kızımız var. Şu anda profesyonel olarak Boyner Holding’in İK, KSS ve İletişim’den sorumlu Başkan Yardım-cısı olarak çalışıyorum. Grupta iki kısa ara-lıkla 11. senem, tabi bu çeşitli şirketlerimizde geçti. Ondan önce de Doğuş Grubu şirketle-rinde çalıştım. Kadıköy Anadolu ve Boğaziçi İşletme mezunuyum. 2003 yılında Michigan Üniversitesi’nde, Pozitif Organizasyonel Ça-lışmalar Akademisi kurulurken büyük bir şans

müşterim ne ister? müşterim ne der?müşterim ne hisseder? diyebilmektir.

İDİL TÜRKMENOĞLUBOYNER HOLDİNG

İş hayatıma Boyner Grup’ta baş-ladım. Benetton, Divarese ve Bey-men olmak üzere birçok mağaza-da çalıştım. Sene 1989. “Koşulsuz Müşteri Memnuniyeti” kavramını Türkiye’de ortaya koyan ve müşteri odaklılık felsefesini bana öğreten eski patronum Cem Boyner’e her zaman minnettarım. Boyner Gru-bu, müşteri odaklılık konusunu iş-lerken de ilk aklıma gelen isim ol-du elbette. Kendisini Peryön çalış-maları nedeniyle tanıdığım sevgi-li arkadaşım İdil Türkmenoğlu bi-zimle değerli bilgiler paylaştı.

Türkmenoğlu ile evliyim. İki kızımız var. Şu anda profesyonel olarak Boyner Holding’in İK, KSS ve İletişim’den sorumlu Başkan Yardım-cısı olarak çalışıyorum. Grupta iki kısa ara-lıkla 11. senem, tabi bu çeşitli şirketlerimizde geçti. Ondan önce de Doğuş Grubu şirketle-rinde çalıştım. Kadıköy Anadolu ve Boğaziçi İşletme mezunuyum. 2003 yılında Michigan Üniversitesi’nde, Pozitif Organizasyonel Ça-lışmalar Akademisi kurulurken büyük bir şans

M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i M ü ş t e r i Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;Odaklılık;

HAYATIN İÇİNDEN8

eseri oradaydım. Dönünce de İstanbul Ticaret’te de Uygulamalı Psikoloji diplomasıyla sonuçlanan lisansüstü çalışmamı tamamladım.

• Sosyal sorumluluğa önem verdiğini bili-yorum. Bu konuda neler yapıyorsun?

Her zaman ve her yerde toplum için de STK’lar aracılığıyla çalışmaya özen gösteriyorum. Şu anda, PERYÖN’ün ve Özel Sektör Gönüllüler Derneği’nin Yönetim Kurulu Üyesiyim. İşte Eşitlik platformunda da gönüllüyüm. Aynı zamanda düzenli olarak üni-versitelerde dersler de veriyorum. İstanbul ve Ye-ditepe Üniversitelerinin ardından son olarak 3 se-nedir Koç Üniversitesi İşletme Enstitüsü’nde gö-rev alıyorum.

• Sözlü ve yazılı ifadenin başarısına ben ta-nık oldum. Yazmayı da seviyorsun…

Yazmayı liseden bu yana hiç bırakmadım. Önce-

leri denemelerim vardı, birçok ödülüm de. İş yaşa-mıyla birlikte “kariyer, organizasyon, değişim” ko-nularına odaklandım. Uzun yıllar ntvmsnbc.com’da, Boğaziçi Dergisi’nde, Milliyet Kariyerim eki’nde yıl-larca köşe yazdım. İki yayınlanmış kitabım var: Ofi s Hikayeleri ve beşinci baskısına giren Pozitif Yöne-tim. Dört rehber kitabın da yazarlarındanım. Şimdi de yenibiriş ve halklailiskiler.com’a düzenli olarak katkıda bulunuyorum.

• Müşteri Odaklılık kavramını Boyner na-sıl tanımlıyor?

Müşteri odaklılık sadece bir departmana özgü bir özellik veya çalışanlarda aradığınız yetkinlik-lerden biri olamaz. İşin felsefesi, şirketinizin kuru-luş eksenidir. Yaptığını her işte, aldığınız her ka-rarda “Müşterim ne ister? Müşterim ne der? Müş-terim ne hisseder?” diyebilmektir. Koşulsuz Müş-teri Mutluluğu (KMM) ilkesini 1987’de ilan ettik ma-


ğazalarımızda. Bu tarihte, Türkiye’de tüketici hak-ları henüz gündeme bile girmemişti. Ama aslında bu, biz ve ve müşterilerimiz için güçlü bir manifes-toydu; bir felsefenin adının konmasıydı. Koşulsuz Müşteri Mutluluğu’nu tescilli bir marka haline getir-dik. İyice hazırlandık, ve 1991’de de kamuoyuna açıkladık. “Koşulsuz Müşteri Mutluluğu” tüm müş-terilerimize sunduğumuz “farklı” bir hizmet anlayışı-nın ana fi kridir. Müşteri Mutluluğu Boyner Grup’taki yaşam şeklimiz, felsefemizdir.

• CRM uygulamalarınız hakkında kısa bir bilgi verebilir misin? Sence CRM’in Müşte-ri Memnuniyeti’ne ve kuruma faydası nedir?

CRM bir araç. Müşterinizi daha iyi tanımak, onu daha mutlu edebileceğiniz fırsatları bulup çıkart-mak, ona özel teklifl er oluşturabilmek için, arka-da çalıştırdığınız bir sistem. Boyner Grubu, Hol-ding bünyesinde kurulan Müşteri Stratejileri Mer-kezi koşulsuz müşteri mutluluğu anlayışımızı bir üst boyuta taşıyan, çağdaş yöntemlerle çalışan bir departman. CRM de araçlarından biri, ama bunun çok üstünde, ve tamamlayıcı iş planları da yapıyor arkadaşlarımız.

• İç müşteri odaklılık konusunda neler ya-pıyorsunuz? İç müşteri memnuniyetinin iş-veren markasına etkisi nedir?

Çalışanlara, diğer departmanlara iç müşteri de-mekten yıllar önce vazgeçtim aslına bakarsan. İş ortağı, çalışma arkadaşıyız. Çalışanlarımızın mut-luluğu, müşterilerimizin mutluluğunu sağlayabilmek için en kritik faktör. Müşteri odaklılığın ise içeriye de uygulanması gereken bir felsefe olduğu kesin. Çalışanları da aynı müşteriler gibi toptan yönetmek doğru değildir. Her bir çalışanın ihtiyaçları, beklen-tileri, hatta öğrenme stili, algılama şekli, iş yapma biçimi farklı. Çalışanları da çok iyi tanımak, aynı hedefte birleşebilmek için çok kritik. Çalışan mut-luluğunun %10 civarında artmasının, müşteri mut-luluğuna %3-4 gibi etkisi olduğunu gösteren çalış-malar var.

Çalışanlarımızı, hepsini birden ve ayrı ayrı çeşit-li gruplar halinde merkeze alan çok çeşitli uygula-malarımız var. İşyerinde demokrasi’yi korumaya da çok önem veriyoruz.

Boyner Grubu 2013 yılında çalışanlarının oyları ve kültür incelemesi ile En İyi İşverenlerden (GPTW) seçildi. İşveren markasının da birçok bileşeni var. Bunlardan en önemlisi pazarlamada da “net pro-

HAYATIN İÇİNDEN10

moters score” denilen, TAVSİYE. Müşterinin sadakatini ölçüyor. Aynısını çalışanlara uy-gulayabilirsiniz. Yine Great Place To Work anketine göre çalışanlarımızın %93’ü “bura-da çalışmaktan gurur duyuyorum ve yakınla-rıma da tavsiye ediyorum” diyor.

• Perakende sektörünü Müşteri Odak-lılık konusunda değerlendirebilir misin ve bu konuda neler yapılmalı? Sektöre önerilerin neler olabilir?

Türkiye’de de organize perakende sektörünün istihdama katkısı %3 civarında. Amerika’da bu oran %25. Avrupa’da ve Avustralya’da %10. Türkiye’nin bu aşamaya gelmesine henüz çok var, fakat sektörel araştırmalar organize pe-rakendenin ülke ekonomisi ve istihdama kat-kısının çok artacağını gösteriyor. Türkiye’ye yeni markalar, yeni formatlar gelmeye, pera-kendecilik hızla büyümeye devam edecek. Önü en açık iş alanlarından, geleceğin mes-leklerinden biri. Çok yetenekli gençlerin, çok katkıda bulunabilecekleri, hızlıca kariyer ya-pabilecekleri bir sektör perakendecilik. Pera-kendede kariyere sahada başlamak gerçek-ten çok önemli. Sahada kazanılan iletişim be-cerileri, perakende matematiği, ikna kabiliye-ti ve problem çözme gibi beceriler çok değer-li. Sektörde, hem dünyada hem de Türkiye’de çok önemli tepe yöneticilerinin sahadan yetiş-tiğini biliyoruz. Sürekli büyüyen ve gelişen pe-rakende sektöründe hevesli, çok akıllı, iyi eği-timli, öne çıkan adaylar için sayısız kariyer fır-

satı var. Yeterince ve kaliteli aday yok, hem bu kariyer fırsatlarını adaylara anlatabilmeyi de becermeliyiz, hem de sektörde İK uygulamalarını geliştirmeliyiz.

2013’te 12 Aralık’ı Mağazacılar Günü olarak kutladık. 2014’te tüm sektörle birlikte kutlamayı çok isteriz. Zira, hem çalışanlarımıza hem adaylara, hem de kamuoyu-na hep beraber göstermeliyiz “Perakende’de İş VAR!”


• IK stratejinizi anlatabilir misiniz?

Migros Grubu İnsan Kaynakları olarak en önemli hedefl erimizden biri, Migros’un içinde bulunduğu sektör içerisindeki öncü konumu korumaya des-tek olacak, donanımlı, müşteri ve süreç odaklı ve fark yaratan insan kaynağını geliştirmek. Bu he-def doğrultusunda, insan kaynakları politikamı-zı “Rekabet Avantajı Yaratacak Çalışanlar Yarat-mak” temeli üzerine kurduk.

• Bu ne anlama geliyor?

Sürekli eğitim ile mesleki ve kişisel gelişime önem vererek %72’sini Y jenerasyonunun oluşturduğu çalışanlarımızın ihtiyaç ve beklentilerini İK strate-jimizin odağına yerleştiriyoruz. Türkiye’nin Pera-kende Okulu Migros olarak; yarattığımız yeni is-tihdam fırsatları ve sunduğumuz kariyer imkanla-rı ile 60. Yılımızda da genç ve dinamik ekibimizle büyümeyi sürdürmek….

Türkiye’ninPerakendeOkuluMigros

Migros, benim tanıştığım ilk süpermarket. Küçük bir çocukken Şişli’de otu-ruyorduk ve alışverişe gitmek Migros’a gitmekti. Aradan yıllar geçti, artık zamanım yok. Ancak sanal alışverişte ilk tercihim yine Migros. İç müşteri-yi memnun etmeden dış müşteriyi mutlu etmeniz mümkün değil. Bu konuda Migros’ta “Neler Oluyor’u” Migros Ticaret İK Direktörü Olcay Hanım’a sorduk.


• Toplamda kaç çalışanınız var? Çalışanla-rınızın ortalama yaşı, profi li nedir?

Yaklaşık 19.000 çalışan sayımız bulunmakta. Yaş ortalamamız 29, Y jenerasyon ağırlıklı çalışanları-mızla genç ve dinamik bir şirketiz.

• Migros’ta kadın çalışan oranı nedir?

Şirketimizin %39’unu bayan çalışanların oluştur-duğu çalışma ortamımızda, yöneticilerimizin %26’sı bayan olarak Türkiye’deki ortalamaların üzerinde-yiz. Biz tüm çalışanlarımıza eşit iş fırsatları ortamı yaratarak kariyer planlamalarında destek oluyoruz. Yönetim kadrolarımızı %98 oranında iç kaynaklar-dan yetiştirdiğimiz şirketimizde; bayan çalışanları-mızın da hızla yükselerek yönetim kademelerinde önemli yerlere gelmeleri desteklediğimiz bir konu.

Türkiye genelinde ‘2010 yılında en fazla kadın si-gortalı çalıştıran işverenler’ sıralamasında aldığı-mız ödül, ayrıca 2012 ve 2013 yıllarında üst üste 2 kez İzmir İstihdam Zirvesi’nde ‘En Çok İstihdam Sağlayan İşletme’ ödülü ve ‘En Çok Kadın İstihdamı Sağlayan İşletme’ dallarında ödül kazanmamız ba-yan çalışanlara verdiğimiz değerin önemli bir kanıtı.

• Hızlı gelişen rekabetçi bir sektörde yer alıyorsunuz. Bu dinamik yapıyı desteklemek için yılda kaç kişilik personel alımı yapıyor ve yarattığınız istihdamı yönetmekte nelere öncelik veriyorsunuz?

Migros Grubu kadrosuna 2013 yılında sezonluk dahil 3000 yeni istihdam ekleyip, istihdama olan katkımızı sürdüreceğiz demiştik ve bu hedefi mizi aşarak gerçekleştirdik. 2014 yılında da benzer bü-yümeyi sürdüreceğiz.

ÜÇ KUŞAK MİGROSLU

“Çalışan memnuniyeti ve motivasyonunu çok önem-seyen bir şirketiz”

Dediğiniz gibi oldukça dinamik bir yapımız var. Çalışan sayımızın ağırlığı da mağaza kadrolarımız-dan oluşuyor. Üç kuşaktan aile bireylerinin bayra-ğı devredercesine Migros Ailesi bünyesinde çalış-

masına gururla şahit oluyor, destekliyoruz. Ailemi-ze katılan her yeni bireyin, yıllarını Migros’a vermiş emektar çalışanlarımız gibi, heves ve dinamizmle-rini hiç kaybetmemelerine, memnuniyet ve bağlılık-larını artırmalarına oldukça önem veriyoruz.

• İşe alım uygulamalarınız nelerdir?

İşe alım süreçlerimiz mağaza ve genel merkez ol-mak üzere 2’ye ayrılıyor. Kadro ihtiyacımız doğrul-tusunda süreçlerimizde hem şirket içi kaynakları-mızı hem de dış kaynakları kullanıyoruz. Adayla-rımızı değerlendirirken objektif olabilmek ve doğru karar verebilmek adına yetkinlik bazlı mülakat dı-şında sınav uygulamaları, kişilik envanterleri, grup ve analiz egzersizleri gibi pek çok farklı araç kul-lanıyoruz.

• Gençlere (üniversite öğrencileri, yeni me-zun adaylara) yönelik uyguladığınız projele-riniz var mı?

2014 Yılında yeni pozisyonlarımız dahil üniversi-telerin çeşitli bölümlerinden 100 yeni mezun ada-yı aramıza katmayı hedefl iyoruz. Bunun yanısıra PT Mağaza Yönetici Adayı ve uzun dönemli proje stajyerliği programlarımız ile işe alımlarımız olacak.

Gençlere, henüz üniversite öğrencisi iken pera-kendeyi tanıma ve bu sektörün kendilerine uygun-luğunu anlayabilmeleri için hem merkez birimleri-mizde hem de mağazalarımızda part-time çalış-ma imkanı sunuyoruz. Böylece tam zamanlı po-zisyonlarımız için de bir yetenek havuzu oluştur-muş oluyoruz.

PART-TIME MAĞAZA YÖNETİCİLİĞİ

Bu kapsamda; geçtiğimiz yıl projelendirdiğimiz Part-Time Mağaza Yöneticilik Programı (Turuncu Kariyer) ile üniversitelerin son sınıfl arında okuyan öğrencilere part-time yönetici olarak perakendeyi


tanıma ve deneyimleme fırsatı sunuyor, mezuniyet sonrası da mağazalarımızda yönetici olarak çalışma olanağı sağlıyoruz. Geçen yıl 40 kişiyi değerlendir-diğimiz programımızda bu yıl 50 kişilik bir konten-jan oluşturmayı hedefledik. Hedeflenen kontenjan kapsamında 20 kişiden oluşan bir öğrenci grubu-nu yeni eğitim-öğretim dönemiyle birlikte Ege Üni-versitesi ile ortak yürüttüğümüz program kapsa-mında başlatmış bulunuyoruz. Mayıs ayında im-zaladığımız protokol ile Ege Üniversitesi İşletme ve İktisat Bölümlerinin son sınıfında eğitimine devam eden öğrenciler, okullarında alacakları ek dersler-le Perakendecilik Sertifikası alacaklar. Bu süreçte şirketimizden konu uzmanı yöneticiler eğitimci ola-rak görev alacak. Sertifika programına dahil olacak öğrenciler Part-time Mağaza Yöneticisi Programı-mıza da katılabilecekler.

Geri kalan 30 kişilik kontenjanımızı da Tüm Tür-kiye kapsamındaki Migros Mağazalarımızın bulun-duğu iller ve bu illerde faaliyet gösteren üniversite-lerin bu yıl içerisinde mezun olmayı hedefleyen öğ-rencileri arasından tamamlamış olacağız.

STAJ PROGRAMLARI ve YETENEK HAVUZU

Ayrıca üniversite öğrencilerine yönelik olarak ge-liştirdiğimiz uzun dönemli staj programımız da mev-cut. 2014 yılında 15 üniversite son sınıf öğrecisini de uzun dönemli proje stajyeri olarak almayı plan-lıyoruz. Bu program kapsamında; Genel Müdür-lük’teki farklı birimlerimiz için haftada 3 gün bizim-le yarı zamanlı çalışabilecek üniversite öğrencileri hedefleniyor. Uzun dönemli stajyerlerimizi okul dö-neminin başından mezuniyetlerinin sonuna kadar farklı projelerde görevlendiriyoruz. Mezuniyet son-rası kurum kültürü ve beklentilerimize uygun staj-yerlerimizi uzman kadrolarımızda değerlendirebili-yoruz. Ocak-Şubat döneminde alınan başvurular sonrası adaylar, yetenek sınavı uygulamaları, ki-şilik testleri ve yetkinlik bazlı mülakat yöntemleriy-le değerlendirilerek en uygun birime yerleştiriliyor. Böylece Genel Müdürlük birimlerimiz için bir yete-nek havuzu oluşturmuş oluyoruz.

ÖDÜLLÜ MİGROS PERAKENDE AKADEMİSİ

• Peki işe alımdan sonra uyguladığınız or-yantasyon ve diğer eğitim programlarından bahseder misiniz?

Migros bünyesinde sağlanan tüm gelişim fırsat-ları MPA (Migros Perakende Akademisi) çatısı al-tında toplanmıştır. MPA, çalışanların şirkete adım attıkları günden itibaren kariyer gelişimleri için en etkili model, yöntem ve araçları tasarlayarak geli-şimlerini planlayabilmek ve çalışanlara gelişim sü-reçlerinde söz sahibi olma hakkı vererek sürekli ge-lişimi şirket kültürü haline getirecek ortamı yarat-mak üzerine yapılandırılmıştır. Bu doğrultuda, aka-demimizde çalışanlarımızın mevcut ve gelecekte-ki ihtiyaçlarını karşılayacak 6 fakültemiz var. Çalı-şanlarımız, 7x24 hizmet veren akademig.com öğ-renme platformumuzdan eğitim programlarını ta-kip edebiliyorlar.


Onboarding sürecinde çalışanlarımız işe başladık-ları ilk günden itibaren kendileri için hazırlanan gö-rev ihtiyaçlarına göre özelleştirmiş minimum 1 ay-lık bir programa dahil oluyorlar. İlgili program, ilişkili departmanlarla görüşmeler ve mağaza stajını kap-sıyor. Bu esnada kendileri için planlanan eğitimle-ri de alıyor ve mentorluk sürecine dahil oluyorlar.

ÜNİVERSİTE İŞBİRLİKLERİ

Migros Perakende Akademisi ile ayrıca her yıl ar-tarak devam eden üniversite işbirliklerimiz gerçek-leşiyor. Koç Üniversitesi, Ege Üniversitesi, Ana-dolu Üniversitesi, Georgia State University işbir-liği içinde olduğumuz bazı üniversiteler arasında yerlerini alıyor. İşbirliği yaptığımız her üniversite ile çalışanlarımıza farklı eğitim fırsatları sunabili-yoruz. Örneğin; yönetici seviyesinde olan çalışan-larımız Koç Üniversitesi işbirliği sayesinde sektöre özel tasarlanan PreMBA programı ile yönetsel ba-kış açılarını genişletebiliyorken, Anadolu Üniversi-tesi ile yaptığımız işbirliği ile Migros Perakendeci-lik Okulu programımız aracılığıyla lise mezunu ça-lışanlarımıza 2,5 yılda üniversite mezunu olma fır-satı sunuyoruz.

• Akademiniz kayda değer ödüller aldı. Bun-lardan da bahseder misiniz?

Migros Grubu’na değer katan çalışmalar yürü-ten Migros Perakende Akademisi ile, 2013 yılında uluslararası arenada 8 farklı ödül kazandık; ilk ola-rak dünyanın en büyük eğitim organizasyonu olan ASTD (American Society for Training and Develop-ment) tarafından verilen Eğitim ve Gelişim konu-sunda dünyanın en prestijli ödüllerinden birisi ola-rak kabul edilen ASTD Best 2013 Ödülü’nü aldık.

ASTD Best 2013 Ödülü’nden sonra; Migros Pe-rakende Akademisi ile 2013 yılında Brandon Hall Group Mükemmellik ödülleri kapsamında, 3 altın, 1 gümüş, 2 bronz ödül kazandık.

2013 yılında, tüm gurur verici ödüllere ek olarak, Migros Perakende Akademisi ile Amerika’da düzen-lenen ‘Kurumsal Üniversite Haftası 2013 Konferan-sı kapsamında gerçekleştirilen Cubic Awards’da,

‘En İyi Yeni Uluslararası Kurumsal Üniversite’ da-lında birincilik ödülü kazandık.

• Sektörde kendinizi Türkiye’nin Peraken-de Okulu olarak konumlandırıyorsunuz. Ça-lışanlarınızın perakende sektöründe farklı-laşan başarılara imza atmalarını ve kariyer yolculuklarında ilerlemelerini nasıl destek-liyorsunuz?

Migros’ta, tüm çalışanlarımıza, göreve başladıkla-rı andan itibaren, mentorluk ve kişisel gelişim des-teği veriyoruz. Böylece göreve başlayan yeni me-zun adaylarımız işe başladıkları günden itibaren kendilerini geliştirme fırsatı bulabiliyor. Çalışanları-mızın mesleki ve kişisel beceri gelişimlerini daima takip ediyor ve ilerlemeleri için fırsatlar sunuyoruz.

Çalışanlarımızı objektif değerlendirme sistemleri-mizle fonksiyonları özelinde tüm boyutlarda değer-lendiriyor, ödüllü eğitim sistemlerimizle gelişimlerini destekliyor ve onları kariyer yollarındaki bir üst ba-samağa hazırlıyoruz. İdari birimler için iki yılda bir, mağazalar için her yıl Yetkinlik ve Potansiyel De-ğerlendirme Süreçlerini gerçekleştiriyor, ardından Stratejik İnsan Kaynakları toplantıları ile yetenek-lerimizi, kritik pozisyonlarımızı, yedekleme planla-rını, potansiyel ve yıldızlarımızı belirliyor; gelişim planlarını görüşüyoruz. Bu süreçte yaklaşık tüm çalışanlarımızın katıldıkları bireysel gelişim planla-ma sürecinin yanında potansiyeli yüksek çalışanla-rımızı, belirlenen 4 potansiyel grubu için program-ların bulunduğu Migros Grubu Liderlik Yolu prog-ramlarına dahil ediyor, bir üst kariyer basamakla-rına kapsamlı eğitimlerle hazırlıyoruz.

Ayrıca, belirli yönetim seviyesi kapsamında ye-tenek havuzunda yer alan yöneticilerimizi, kendi-leriyle ilgili güçlü ve gelişmeye açık yetkinlikleri, konu ile ilgili sertifika almış İK Yetkilileri ve danış-manlar eşliğinde keşfettikleri “Değerlendirme Mer-kezi” uygulamasına dahil ediyoruz. “Değerlendir-me Merkezi” sonrası hazırlanan gelişim planlarıy-la yöneticilerimiz, kişisel ve mesleki gelişim reçe-telerini çıkararak bir üst kariyer adımı için hazırlık-larını sürdürüyorlar.


• Kariyer beklentisi yüksek gençlerle ça-lıştığınızı her fırsatta belirtiyorsunuz. Çalı-şanlarınızı kariyer beklentileriyle ilgili nasıl destekliyorsunuz?

Biz yönetim kadrolarımızın %98’ini iç kaynaklar-dan yetiştiren bir firmayız. Çalışanlarımızın iş ha-yatında kariyer basamaklarını hızla tırmanmak ko-nusundaki hevesleri bizleri oldukça heyecanlan-dırıyor. Bu heyecandan yola çıkarak, çalışanları-mızın önlerindeki kariyer yollarını açıkça görebi-lecekleri, tutkularını kaybetmeden bir sonraki kari-yer adımları için hevesle çalışmalarını sağlayacak 2012 yılı Perakende Güneşi Ödüllü “Mağaza Ka-riyer Tarifleri”mizi düzenledik. 19.000 kişilik Migros Ailesi için düzenlenen ve Türkiye’nin her yerinde objektif bir şekilde uygulamada olan Mağaza Kari-yer Tariflerimiz ile yarı zamanlı çalışmaya başlayan bir çalışanımız; 1 yılda Mağaza Yöneticiliği, 3 yılda Mağaza Müdürlüğü ve açılan Bölge Satış Müdürlü-ğü pozisyonlarına yükselebilmektedir.

Bu hevesle çalışarak şu an bir çok mağazadan so-rumlu Bölge Satış Müdürü pozisyonunda veya şirke-

tin çeşitli Departman Müdürlüğü konumlarında ka-riyerlerine devam eden yöneticilerimizi Türkiye’nin her yerinde görmek mümkün.

• Çalışan motivasyonunu artırmaya yöne-lik ne gibi çalışmalar yapıyorsunuz?

Migros olarak çalışan memnuniyeti ve motivas-yonunu çok önemseyen bir şirketiz. Çalışanların memnuniyet düzeyini ölçmek ve iyileştirmek ama-cıyla her yıl “Çalışma Hayatını Değerlendirme Araş-tırması” yapıyoruz. Bu araştırma ile memnuniyet ve bağlılık düzeylerinin ölçülmesini, iyileştirilmesi gere-ken alanların tespiti ve önceliklendirilmesini amaç-lıyoruz. Bu araştırma, çalışan memnuniyetini arttır-maya yönelik gerçekleştirmeyi planladığımız uygu-lamalar konusunda bize önemli çıktılar sağlıyor.

ÖDÜL SİSTEMİ

Bunun yanı sıra; Migros Ödül Sistemimiz bulun-makta. Üstün performans gösteren, ekip çalışma-sına yönelik fark yaratan uygulamalar, yaratıcı fikir sahipleri, yeni mağaza yeri önererek büyüme strate-jisine katkıda bulunan ve uzun yıllar Migros’un ba-şarısına katkı sağlayan çalışanlarımız Migros Ödül Sistemi çerçevesinde ödüllendiriliyor. 2013 yılında, değerlendirilen binlerce fikir, bireysel çalışma, proje ve öneri içerisinden yaklaşık 3.000 kişi farklılaşan dallarda ödül almaya ve ödül puanına hak kazan-dı. Çalışanlarımız, ödül puanlarını birbirinden ke-yifli hizmet ve aktivitelerinden oluşan Migros Ödül Kataloğu üzerinden diledikleri gibi kullanabiliyor.

SOSYAL AKTİVİTELER

Çalışanlarımızı motive etme amaçlı ayrıca her yıl Migros Spor Şenliğimizi düzenliyoruz. Çalışanları-mızın arasındaki iletişim, işbirliği ve dayanışma ru-hunu güçlendirmek amacıyla Türkiye genelindeki çalışanlarımızın katılımıyla futbol, basketbol, voley-bol, tenis, masa tenisi ve satranç branşlarında bir-çok müsabaka düzenliyor ve müsabakalarda başa-rılı olan çalışanlarımızı ödüllendiriyoruz.

HAYATIN İÇİNDEN16• İK olarak sosyal medyada yer alıyor mu-

sunuz?

Ağustos 2013’te gıda perakende sektöründe İn-san Kaynakları alanında resmi facebook hesabı-na sahip ilk sayfa olan Migros Kariyer Facebook sayfamızı açtık, şu an 7.000’e yaklaşan takipçimiz var. Sayfamızda Migros İnsan Kaynakları uygula-malarımızı, güncel iş ilanlarımızı, çalışanlarımızın

kariyer hikayelerini, üniversite kariyer etkinlik du-yurularını ve alınan ödül haberlerini paylaşıyoruz. Bu sayede gençlerle interaktif bir ortamda buluşa-rak onların sorularını yanıtlamaya çalışıyoruz. İn-san Kaynakları alanındaki yeni trendler hakkında yazılar, kişisel ve mesleki gelişime yönelik maka-leler ve keyifli uygulamalarla “Migros Kariyer” face-book sayfamızı zenginleştirmeyi ve daha geniş kit-lelere ulaşmasını sağlamayı hedefliyoruz.


Kendinizden kısaca bahseder misiniz?

Bankacılığa 1999 yılında Garanti Bankasında başladım. Şube,bölge ve genel müdürlükte çeşitli kadrolarda görev yaptıktan sonra 2006 yılında böl-ge müdürü olarak TEB (Türk Ekonomi Bankası) e geçtim. 2007 yılından bu yanada Bireysel ve Yıl-dız Bankacılık Satış Yönetimi Direktörü olarak gö-rev yapıyorum.

• Bankacılıkta müşteri odaklı olmak sizce ne demektir?

Malın hizmet olduğu bankacılık sektöründe hiz-metin mï ş teriler tarafından nasıl algılandığının bi-linmesi ç ok ö nemlidir. Bu nedenle bankaların ha-yatta kalabilmek ve rekabet edebilmek iç in sunduk-ları hizmetlerde mü ş teri odaklı olmalarına eskiye oranla daha fazla ö zen gö stermeleri gerekmekte-dir. Bu yü zden de bankaların mü ş teri memnuniyeti-ni sü rekli ö lç erek memnuniyetsizliğ in ortaya ç ıktığ ı hizmetlerde iyileş tirmelere gitmeleri kaç ınılmaz bir zorunluluk haline gelmektedir. Bankacılıkta müş-teri odaklı olabilmek için strateji ve vizyonunuzda odağınıza müşteriyi alarak bankacılık ürün ve hiz-metlerini müşteri ihtiyaç ve taleplerine göre şekil-lendirip müşterilerinize en hızlı ve optimum çözü-mü sunmanız gerekmektedir. Sektörde buna pro-aktif yaklaşıp farkındalık yaratan, rekabeti belirle-yen role soyunan bankalar her zaman bir adım ön-de olacaktır.

• Ürün ve hizmet gamı oluşturulurken ne-

lere dikkat edilmeli? (müşteri odaklılık açı-sından) Bu kadar çok kredi kartı türüne ih-tiyaç var mı?

Öncelikle dikkat edilmesi gereken nokta müşte-ri ihtiyaç ve talepleri. Ayrıca içinde bulunduğunuz organizasyonun büyüme isteği, hedefl eri ve reka-betteki uygulamalar da diğer etkenler. Banka ola-rak hedefi miz müşteri ihtiyaçları doğrultusunda ürün ve hizmetleri oluştururken öncü, rekabeti belirleyen, fark yaratan banka olmaktır. Kredi kartları banka-cılıkta ürün yelpazesi en geniş alanlardan bir tane-si ancak unutmamak gerekir ki bunu da belirleyen öncelikle müşteri ihtiyaç ve talepleri.

• Müşteri ile düzenli iletişim ağı oluşturmak için sosyal medyada neler yapıyorsunuz?

Gelişen teknoloji ile sosyal medya günümüzde en önemli iletişim alanı. Diğer alanlardan en önem-li farkı ise interaktif olması, siz müşteri ile iletişim kurduğunuzda anında geri bildirimleri alma şansı-na sahipsiniz.

Türk Ekonomi Bankası olarak en güçlü ve sek-törde öncü olduğumuz bu alan bizim için ayrıca bir müşteri servisi kanalı. Geçtiğimiz sene mobil ban-kacılık uygulaması CEPTETEB ile “QR kodla kart-sız para çekme” ve “Çizerek PIN Girme” gibi dün-yada ve Türkiye’de birçok yeniliği sektöre getir-dik. 2013 sonunda bir başka ilke daha imza atarak Türkiye’nin Google Glass’a özel ilk fi nansal uygu-lamasını geliştiren ilk banka olduk.

TUĞBAY KUMOĞLUTEB BİREYSEL ve YILDIZ BANKACILIKSATIŞ YÖNETİMİ DİREKTÖRÜ

MÜŞTERİYİ ANLAMAK ZORUNDAYIZ.STRATEJİ VE VİZYONUMUZDA ODAK NOKTADA MÜŞTERİLERİMİZ VAR


Sosyal medya kanalıyla gelen her mesajı aynı özel bankacılık müşterisinin sahip olduğu öncelik-le cevaplandırıyoruz, böyle olunca bazı müşterileri-nin artık çağrı merkezini aramak yerine, sorunlarını sosyal medya aracılığıyla paylaşıyorlar. Facebook hesabında müşterilerimize nereye ATM istedikleri-ni soruyor ve gelen cevapları gerçekten değerlen-direrek buna göre aksiyon alıyoruz. Sosyal medya platformlarımız 2013 yılında başta Altın Örümcek, Kristal Elma, Stevie Awards, Web awards olmak üzere farklı alanlarda 30’a yakın ödül aldık.

• Tüketici davranışlarını kredi kartı harca-malarınızla takip etmek için ne yapıyorsu-nuz? Neler yapılmalı?

Müşteri eğilimleri ve olası ihtiyaçlarını öncesinde belirlemek için mutlak suretle tüketici davranışla-rını yakından takip etmek gerekir. Tüketici davra-

nışlarını yakından takip ederek buna göre aksiyon alabilmeniz için güçlü bir CRM altyapımız mevcut.

CRM sayesinde analitik ve sistematik yöntemler-le müşterilerimizi çok daha sağlıklı şekilde tanıyor ve ihtiyaçlarını hızla belirliyoruz. CRM’in tüm ka-nallarımızla eşzamanlı entegre olması da müşteri-lerimiz hangi kanalı kullanırsa kullansın onlara en doğru ürün ve hizmeti sunmamızı sağlıyor. Müşte-ri ihtiyaçlarındaki farklılaşmanın daha da ön plana çıktığı bir dönemde farklı kanallardan kesintisiz ve kaliteli finansal çözümler sunmamıza katkı sağla-yan CRM faaliyetlerimiz bankamıza rekabet avan-tajı da kazandırıyor.

• Müşteri odaklılık konusunda çağrı merkezlerinin(bankacılıkta) gelişim alanı sizce nedir ve siz neler yapıyorsunuz?

Rekabetin yoğun olarak yaşandığı günümüzde çağ-


rı merkezleri, Müşteri İlişkileri Yönetimi’nin (CRM) vazgeçilmez bir parçası konumundadır. Müşterile-rinin istek ve beklentilerini doğru anlamak isteyen kurumlar, etkin çağrı merkezi yönetimi ile rekabet-te farklılık yaratmaktadır.

Sektörde benzer hizmeti sunan birçok çağrı mer-kezi arasında farklılaşmak, sunacağınız müşteri odaklı hizmet anlayışı, teknolojik altyapı ve yapa-cağınız yenilikler ile gerçekleştirilebilir. TEB çağrı merkezi müşteri odaklı genç ve dinamik çalışanla-rı, sektörde önde giden yenilikçi teknolojik altyapı-sı ile farklılık yaratmaktadır.

Sadece üç seçenekli menüsü ve arama nedeninizi tahmin eden teknolojisi ile size zaman kazandıran, yeni nesil TEB Pratik Telefon Bankacılığı,TEB’de kayıtlı olan telefon numaranızdan aradığınızda son 3 ay içinde Çağrı Merkezi’nden yaptığınız işlemle-ri Favori Menü’nüz olarak öncelikli şekilde dinleye-bileceğini size özel çağrı merkezi menüsü sadece bunlardan bazıları.

• Mevzuat değişiklikleri sizce müşteri hak-larını yeterince gözetiyor mu? Bu konuda dünya örnekleri nelerdir?

Bankacılık sektöründe özellikle 2001 krizi son-rası getirilen düzenlemeler ile Avrupa ve dünyada bir çok ülkenin önünde olduğumuzu söyleyebilirim.

Yeni düzenlemelerin müşterilerin var olan hakları-nı genişletmekle birlikte özellikle müşterilerin ban-kacılık ürünleri hakkında farkındalığını arttıracağı-nı düşünüyorum. Müşterilerin finansal ihtiyaçlarını gidermek için doğru yöntemi seçmesi ve haklarını gözetebilmesi için finansal okur yazarlığının belirli bir seviyede olması gerekir. Gelişmiş ve gelişmek-te olan ülkelerle temel farklarımızdan bir tanesi Ül-kemizde finansal okur yazarlığın daha düşük sevi-yede olmasıdır. Bu noktada Türk Ekonomi Banka-sı olarak 2013 yılında Türkiye’de ilk defa TEB Aile Akademisi ile müşterilerimize finansal okur yazarlık eğitimi vermeye başladık.TEB Aile Akademisi’nde bütçe oluşturma ve yönetimi, aile giderlerini kont-rolleme taktikleri, borçların doğru yönetimi, yatı-rım yaparken dikkat edilmesi gerekenler, bireysel emeklilik, kredi ve kredi kartlarının doğru kullanımı konularda bilgi veriyor, katılımcılarımızın soruları-na şeffaflık ile yanıt veriyoruz.

Eğitimlerimiz konusunda uzman, eğitimci serti-fikasına sahip şube müdürlerimiz ve gönüllü TEB çalışanları tarafından verilmektedir. 2013 yıl so-nu itibariyle 100bini aşkın kişi TEB Aile Akademi-si Eğitimi’nden yararlanmıştır. Eğitimlerimizin tav-siye edilme oranı %94’dür.*

Eğitimlerimize katılım ücretsiz olup, müşterimiz olsun olmasın herkese açıktır.

KOÇLUK & MENTORLUK20

“Yönetici, çalışanlarla ilişki ve algı yönetimini öğ-renir”

On iki yıldır verdiğim koçluk hizmetlerinin hepsi-nin tek ortak noktası neydi biliyor musunuz? Bü-tün danışanlarımın hedefl eri arasında olan konu: ilişki ve algı yönetimi. Herkes etkileşimde oldu-ğu kişiler üzerinde olumlu bir algı yaratmak isti-yor. Bunun da ucu mutlaka müşteri memnuniye-tine dokunuyor. Çoğu zaman da dış müşteri ka-dar iç müşteri odağı da gündemde oluyor; hatta iç müşteri memnuniyeti daha fazla öne çıkıyor. Son yıllarda daha da önem kazanan kavram ise çalı-şan bağlılığı; bütün kurumlar bunu düzenli olarak ölçümlüyor ve anket sonuçlarına göre gelişim ka-rarları alıyorlar.

Koçluk görüşmelerinin ilkine keşif seansı denir ve bu görüşmede danışanın değerleri ve güçlü yönleri belirlenir. Ardından ise koçluk ilişkisi boyunca gerçekleşti-rilmesi istenen hedefl ere karar ve-rilir. Hedefe ulaşma yolculuğunda değerler; danışanın pusulası olur-ken, güçlü yönler de içsel kaynak-ları olarak kullanılır. Danışanın he-defl eri arasındaki algı yönetimi kıs-mında ilerleyebilmek için danışanla-rın geri bildirim alması gerekir. Bunu sağlayan en etkili araçlardan birisi 360 derece değerlendirme anketleridir. Ayrıca gelişim merkezlerinin verileri de kullanılabilir. Ça-lışan bağlılığı anketlerinin kendi departmanı için çıkan sonuçlarını gözden geçirebilir. Bunun yanı sıra danışan, tüm iç müşterileriyle diyalog kurarak beklentilerini öğrenebilir. Koçlukta değişimin ilk adı-mı farkındalıktır. Tüm bu bilgileri koçuyla paylaşan danışan, koçun sorduğu sorularla nasıl algılanmak istediği ve iç müşteri memnuniyetini sağlama yol-ları hakkında farkındalığını artırır. Davranışların-

da değişim yapmaya baş-lar ve yeni davranışlarının etkisini gözlemler. Her gö-rüşmede koçuyla aldığı ka-rarları ve bunların iç ve dış müşterilerine yansımaları-nı değerlendirir. Danışan müşterilerinin beklenti ve ihtiyaçlarına karşı daha du-yarlı olmayı öğrenir ve bu bakış açısını yaşam felse-fesine taşımaya başlar. Sa-dece işteki ekip arkadaşla-rına değil özel hayatındaki kişilere karşı da daha duyarlı olmaya başlar.

İç müşteriye odaklanmış kurumların yöneticile-ri neler yaparlar?

* İlk adım iletişimdir. Çalışanlar yöneticileri-ne istedikleri zaman kolaylıkla ulaşabilirler.

Iletişim şeffaf ve içtendir. Yöneticiler ça-lışanları dinlerler ve anlamaya çalışırlar. Yönetim çalışanların önerilerine açıktır.

* Çalışanlara kurumun vizyon, misyon ve değerleri anlatılmıştır. Çalışanlar ken-

dilerinden bekleneni net olarak bilirler ve kurumsal aidiyetleri yüksektir.

* Yöneticilerle çalışanlar arasında güvene dayalı ilişki inşa edilmiştir. Yöneticiler, çalışanla-

rın gelişim alanlarını ve kariyer beklentilerini öğ-renirler.

* Yöneticiler, çalışanlarını geliştirmek için özen gösterirler. Onlara zaman ayırıp gelişmeleri için iş ortamında çeşitli fırsatlar yaratırlar.

* Çalışanların görevlerini yapabilmeleri için ge-reken kaynak ve teknolojik destek sağlanmıştır. Gereksiz bürokrasi ve zaman çalıcılardan uzak-laşılmıştır.

DEMET UYARNavitas Eğitim

Danışmanlık & Koçluk Hizmetleri

“Yönetici, çalışanlarla ilişki ve algı yönetimini öğ- da değişim yapmaya baş-

Koçlukla Sağlanan Müşteri Duyarlılığı

KOÇLUK & MENTORLUK 21

* Bütün ekip üyeleri arasında dayanışma ve yar-dımlaşma vardır. Ekip ruhunun sağlanması için yö-neticiler aktif rol üstlenirler. Iç müşteri odaklılık kav-ramının tüm çalışanlar tarafından benimsenmesi için yöneticiler rol model olurlar.

* Başarılar takdir edilmekte ve ödüllendirilmekte-dir. Mutlu çalışma ortamları yaratılmıştır. Çalışan-lar kendilerini değerli hissetmektedirler.

Bu maddelerden hangilerinde çalıştığınız kurum başarılı?

Hangi maddelerde daha iyi olabilirsiniz?Kimleri iç müşteriniz olarak görmektesiniz? İç müşteri odaklılığını sağlamanın ilk adımı ne

olabilir?Peki siz kendi yaşamınıza bu kavramı ne kadar

taşımış durumdasınız?Istediğiniz algıyı yaratmanın ve değişimin ilk adı-

mı farkındalık. Lütfen bu soruları kendinize sorun ve harekete geçin.

GENÇ GÖZÜNDEN22

Psikolog bir annenin ve diş hekimi bir babanın tek çocuğuyum. Çok severek yaptığım bir meclis baş-kanlığı görevim ve çok iyi bir meclisim var. Meclis-ler, öğrencilere okul yönetiminde söz sahibi olma ayrıcalığı sunar. Her okulun Öğrenci Meclisi var-dır ve üyeleri öğrenciler tarafından seçilir. Öğrenci Meclisleri haftalık toplantılarla lisenin etkinliklerin-de ve yönetiminde aktif rol oynar. Boş vakitlerimde genelde müzik dinler veya arkadaşlarımla vakit ge-çiririm. Gelecekte meslek olarak endüstri mühen-disliğini düşünüyorum.

Müşteri odaklılık deyince büyük bir ihtimalle hepi-mizin aklına müşterinin memnuniyeti geliyordur. İs-ter çok büyük bir bilgisayar üreticisi, ister büyük bir yemek zincirinin sahibi olun, bağlı kalmanız gere-ken en önemli etken müşterilerin yaptığınız üründen nasıl bir yorum ve his ile ayrılacağıdır. Eğer üretti-ğiniz üründeki hassasiyeti karşınızdakine hissetti-rebiliyorsanız başarı hep elinizde olur. Ancak ge-liri sağlayan kişi müşteri olduğundan daima müş-terinin isteklerine kulak verip hep haklı olduklarını kabullenmek gerekir. Sanırım bunun için en güzel örnek Norveç’te ki bir balık restoranının camında yazan ‘Adınız gibi emin olsanız bile müşteri her za-man haklıdır.’ yazısıdır. Bu yazının getirisi de o res-toranın Norveç’in en seçkin balık restoranı olması-dır. Ancak bu adımların doğru bir şekilde izlenme-si de o ürünün tanıtımına bağlıdır.

Eğer yaptığınız reklamda uyguladığınız müşteri empatisi onları gerçekten hayatlarının devamı için ürettiğiniz ürüne bağlı olduğunu kanıtlarsa başarı-nız iki katına çıkmış olur. Bu durum için de verebi-leceğim örnek 1980’lerdeki şehir hatları vapurları arasında belki de hayatınız boyunca hiçbir zaman ihtiyacınız olmayacak malları sanki yıllardır onsuz yaşıyormuşsunuz gibi tanıtan ‘Adnan Pazarlama’dır. Pazarlama yapmak ve insanlara samimi olduğunu-

zu göstermek arasında çok ince bir çizgi var. Eğer onlara sadece ürünü pazarlamaya çalışırsanız in-sanların aklında kalabilecek bir durum yaratamaz-sınız. Ancak onlara samimiyetinizle ve kendiniz-den emin bir şekilde o üründen kazanacağınız pa-rayla insanlara farklı alanlarda kolaylık sağlayıp bu ürünü her şekilde satabileceğinizi göstermeyi ba-şarırsanız şirketinizin büyümesi için ileri bir adım daha atarsınız.

Ama başarı her zaman göründüğü gibi değildir ve bir işi yapamayan herkesin size çamur atacağı-nı unutmayın. Daima sayılarla iletişimi sağlayın ve insanlar sizi dinlerken kulaklarının altını yani bo-yunlarını kaşıyorlarsa size inanmamış, kendi oto-ritelerini sizden üstün tutmuşlardır. Bu yüzden ha-tırlamanız gereken başka bir şeyde Nietzsche’nin ‘çaresizseniz, çare sizsiniz !’ lafıdır.

Müşteri odaklı olmak söylenildiği kadar kolay de-ğildir. İnsanları anlamak için ilk önce kendimizi an-layıp bunu göre hareket etmek gerekiyor. Çok sev-diğiniz bir dizinin senaristi sizin gibi düşünemez-se o dizi büyük bir riske girer veya ameliyat oldu-ğunuz hastane sizin o anki duygusal durumunuza ayak uyduramazsa bundan memnun kalmazsınız. Bu yüzden daima ilk önce kendi iç sesimize kulak vermemiz gerekiyor.

Zaten sevdiğiniz işi yapıyorsanız her sabah uyan-dığınızda mutlu bir şekilde fi kir yürütebiliyorsanız ‘zamanında iyi ki kendimi dinlemişim’ diyebilirsiniz. Ben bir pazarlama uzmanı veya bir şirketin başın-da olmasam bile Doğa Koleji’ndeki öğrenci mec-lisinde çok şey öğrendim. Her bir başkanın kendi kampüsünde farklı meclisleri var ve ben Çamlıca kampüsünde aldığım eğitim ve yaptığımız etkinlik-lerle kendi hayatımda büyük farklılıklar oluşturdum. Farklı bir nesil geliyor ama bu neslin en güzel ba-şardıkları şey daima sevdikleri işi yapması.

KERİMCAN YILDIRAN–ÇAMLICA DOĞA

Müşteriye kulakvermek gerekir.

KERİMCAN YILDIRAN–ÇAMLICA DOĞAKERİMCAN YILDIRAN–ÇAMLICA DOĞA

Müşteriye kulakvermek gerekir.Müşteriye kulakvermek gerekir.Müşteriye kulak

DÜNYADAN 23

Müşteriler kendi çıkarları doğrultusunda hareket eder, sizin değil. Onlara amaçlarına ulaşmaları-nı sağlayan çözümlerinizi sunmadan önce dünya-yı onların gözünden görmelisiniz. Bu durum sade-ce potansiyel müşterilerle değil aynı zamanda bir şeyler almaları için teşvik ettiğiniz ya da aldıkları-nın yanında çapraz satış yaparak başka ürünler de sunduğunuz mevcut müşterilerle de ilgilidir.

Bütün satış uzmanları müşteri odaklı oldukları-nı ileri sürerler, ancak çoğunluk gerçekten satıcı odaklıdır. Siz her ne kadar farklı müşterilerin ihti-yaçları arasındaki benzerlikleri görseniz de, müş-teriler kendilerini özgün olarak görme eğiliminde-dirler. Müşteriler genellikle kazanan satış ekiple-ri hakkında: “Bizim işimizi ve ihtiyaçlarımızı çok iyi anlamış görünüyorlardı.” derler.

Dünyayı müşterinizin gözünden görmeyi öğrenir-ken, şunları yapmaya dikkat edin:

Yaygın terimlerin standart tanımlarını kullanınMüşterilerle görüşmeden önce potansiyel sorun-

ları, motivasyonu(teşvik edici şeyleri) ve onlar için önem arz eden hassas noktaları belirleyin

Sorunları, motivasyonu ve önem arz eden noktaları aydınlatmak ve doğrulamak için dikkatlice dinleyin

Mümkün olduğunda, görüşmelerden hemen son-ra, satış görüşmelerinizi değerlendirin ve özetleyin

Bir sonraki görüşmenizi müşteriniz için önem arz

eden noktalar üzerine ayarlayınYaygın terimlerin standart tanımlarını kullanınStratejiyle ilgili olarak kullanılan ve yanlış anlaşı-

lan en evrensel dört terim; sorunlar, motivasyon, önem arz eden noktalar ve açıklardır. Bu terimler aşağıda açıklanmıştır:

Sorunlar, müşterilerle ilgilidir. Bunlar olumlu ve-ya olumsuz olarak belirlenmiş olabilir.

Motivasyon, müşterinin ulaşmaya çalıştığı hedef-leridir. Motivasyonlar geniş kapsamlı olma eğilimin-dedir. Karı arttırmak, satışları attırmak, maliyeti dü-şürmek, güvenliği arttırmak, riski azaltmak ve kali-teyi arttırmak yaygın motivasyonlardır.

Önem arz eden hassas noktalar, tercihen iki ile beş madde arasında , bir takım sorunların ve mo-tivasyonların birleştirilmiş halidir. Önem arz eden hassas noktaları kesin ve açık bir şekilde belirtir-ken, müşterinizin kelimelerini kullanın. Müşterile-rinizin tanımlarını kendi benzer tanımlarınıza dö-nüştürmek; onları anlamadığınız, onları gerçekten dinlemediğiniz ve onların çıkarlarını düşünmediği-niz izleniminden kurtulmalarını sağlar.

Açıklar, satıcılarla ilgilidir. Açıklar, müşterinin talep ettiği ve satıcının arz ettiği arasındaki fark ile ilgili olarak pozitif veya negatif olabilir. Yazılımınız, müş-teri tarafından ihtiyaç duyulan fonksiyonları karşıla-mıyorsa bu negatif açık olabilir. Yazılımınız, müş-

DÜNYAYI MÜŞTERİNİZİN GÖZÜNDEN GÖRÜNLARRY J. NEWMAN

DÜNYADAN24

teri tarafından ihtiyaç duyulan fonksiyonlardan da-ha fazlasını karşılıyorsa bu pozitif açık olabilir. Ör-neğin müşteri ilave fonksiyonda hiçbir değer gör-mezse, yazılımın maliyetinin artmasından endişe-lenir. Çünkü bu gereksiz olan fonksiyon ona göre, kullanması komplikedir ve eklenen bu karmaşıklık yazılımı daha az güvenilir yapar.

Tipik olarak bir veya iki dışında tüm önem arz eden hassas noktalar motivasyonlardır. Motivasyonla-rın dışında, bir veya bazen iki önem arz eden has-sas nokta sorunlardır. Genellikle sorunlar öncelikli problemleri yansıtır, motivasyon değildirler. Sorun-lar, motivasyonlar ve önem arz eden hassas nokta-lar arasındaki ilişki aşağıdaki şekilde gösterilmiştir.

Bütün motivasyonlar aynı zamanda sorun-dur ancak bütün sorunlar moti-vasyon değildir. Motivas-yon olmayan ancak bir sorun olan eği-tim, önem arz eden hassas bir nokta olarak gösterilebi-lir. Birkaç müşte-ri, bir eğitime katıl-mak için teşvik edi-lir. Ancak bir müşteri geçmişte başarısız bir eğitim aldıysa ve bu da ba-zı problemleri ortaya çıkardıysa, eğitim almak müşteri için önem arz eden hassas bir nokta olabilir.

Görüşmeden önce potansiyel sorunları, motivas-yonu ve onlar için önem arz eden hassas noktala-rı belirleyin

Müşteriler, görüşmeden önce hazırlanmış olan satış uzmanlarını takdir ederler. Eğitmek zorunda kaldıkları hazırlıksız satış temsilcileri ise müşteri-leri kızdırır.

Potansiyel müşterileriniz hakkında bilgi toplamak için birkaç basit yöntem sıralamak gerekirse:

Online olarak ulaşabileceğiniz yıllık raporları oku-yun. Yıllık raporların çoğu, yönetim kurulu başkanı veya şirketin CEO’su tarafından, şirketin vizyonu-nu ve gelecek mali yıl için başlıca hedeflerini belirt-

mek amacıyla yazılan, 2 ila 4 sayfalık bir mektup ile başlar. Şirketinizin hizmetlerinin, potansiyel müşte-rinize nasıl yardımcı olabileceğini ve müşterinizin hedeflerine nasıl hitap edebileceğini değerlendirin.

Potansiyel müşterinizin şirketi hakkında bilgi topla-mak için internette araştırma yapın. Şirket hakkında söylenenlere, kaynağını da dikkate alarak göz atın.

Sizin tarafınızdan ya da şirketinizin diğer çalışan-ları tarafından, potansiyel müşteriniz ile daha ön-ceden yapılan görüşmelerde alınan bütün notlara ve hazırlanan belgelere göz atın. Yapılan işle ilgili bir hesap taslağı, şartname ya da proje tanımı olup olmadığını kontrol edin.

Potansiyel müşterinizin web sitesindeki basın bül-tenlerine göz atın. Basın bültenleri genellikle yıllık

raporlardan daha günceldir.Yerel gazetelerdeki baş-

lıklara göz atın. Ulusal medyaya göre daha

az filtrelenmiş olan haberleri araştırın.

Şirtketinizin mu-hasebe kayıtlarına göz atın. Potansi-

yel müşteriniz siz-den, hangi hizmetleri

sunduğunuzu ve bu hiz-metlerin nasıl teslim alındı-

ğını bilmenizi bekler. Onların ihti-yaçlarını, önceki satış temsilciniz ile ele al-

manızı beklerler.Diğer benzer şirketlerin, sizin şirketinizden veya

rakiplerinizden ne satın aldıklarını ve onları bu alı-mı yapmaları için harekete geçiren şeyin ne oldu-ğunu değerlendirin.

Şirketinizin pazarlama planlarını ve stratejik yö-nünü de göz önünde bulundurarak, hizmetlerinizi hangi sorunlara yönelmek üzere planladığınızı de-ğerlendirin.

Topladığınız bilgileri listelendirin, gruplandırın ve öncelik sırasına göre dizin. Önceki kaynaklardan el-de ettiğiniz bütün potansiyel sorunları ve motivas-yonları listeleyin. Benzer özellikte olanları gruplan-dırın. Daha sonra onları, potansiyel müşterinizin ön-

DÜNYADAN 25

celik sırasına göre dizin. Son olarak, sormayı plan-ladığınız sorularınızı belirleyin. Bunu yapmak, zih-ninizi boşaltmanıza ve görüşmede potansiyel müş-terinizi aktif bir şekilde dinlemenize yardım eder.

Sorunları, motivasyonu ve önem arz eden noktaları aydınlatmak ve doğrulamak için dikkatlice dinleyin

Müşterinizin söylediklerini etkin bir şekilde dinle-yerek, onların ihtiyaçlarını keşfedin. Dört adımda etkin bir şekilde dinleyin:

DinleyinİrdeleyinGözlemleyinCevap verinKonuşmanızı sınırlandırarak etkin bir şekilde din-

leyin. Asla müşterinizin sözünü kesmeyin. Not alın. Çıkarım yapmak veya karşılık vermek için değil, an-ladığınızı netleştirmek için soru sorun. Müşterini-zi ayrıntılara inmek için cesaretlendirecek, olumlu veya olumsuz çıkarımlar içermeyen sorular sorun.

Potansiyel itirazları ortaya çıkarmak ve anladık-larınızı derinleştirmek için irdeleyin. Aşağıdaki po-tansiyel sorunların üzerinde durun:

İşle ilgili ve mesleki ihtiyaçlarMüşterinizin işindeki son değişiklikler ya da ge-

lişmelerBütçesel kısıtlamalar ya da ilkelerSize, ürününüze ya da şirketinize karşı itirazlarMüşterinizin şirketindeki ya da departmanında-

ki seçim süreciYaygın klişeler ve teknik dilSatış mesajınıza karşı tepkilerMüşterinizin beden dilini gözlemleyin. Beden di-

li, düşünceleri kelimelerden daha açık şekilde ile-tir. Bir müşterinin beden diliyle ilettiği üç temel me-saj vardır:

“Sizinle hemfikirim.”“Sizinle hemfikir değilim.”“Sizin fikrinizin tamamen karşısındayım.”Dinledikten, daha iyi kavramak için irdeledikten

ve müşterinizin beden dilini etkin bir şekilde göz-lemdikten sonra cevap verin. Sadece dinledikleri-nizi özetledikten ve anladıklarınızın doğruluğunu kanıtladıktan sonra hizmetleriniz hakkında görüş-me hakkı kazanmış olursunuz.

Görüşmelerden hemen sonra, satış görüşmeleri-nizi değerlendirin ve özetleyin

Alım komiteleri genelde kazanan çözümleri ve te-darikçileri seçerler. Alım komitesindeki kişiler, az çok farklı sorunlar, motivasyonlar ve hassas nok-talar üzerinde yoğunlaşırlar. Azınlığın itirazlarını et-kisiz duruma getirirken, çoğunluğun tavsiye oyları-nı kazanmanız gerekir.

Satış görüşmesinden hemen sonra (eğer müm-künse), potansiyel şirketteki her bir birey tarafın-dan ifade edilen ya da onaylanan sorunları listele-yin. Daha sonra bu sorunları benzer gruplarda bir-leştirin. Birçok kişi tarafından onaylanmış olan so-runlara ve karar verme gücü yüksek olan kişilere ağırlık vererek, sorunları öncelik sırasına göre di-zin. Listenizi 3 ila 5 önem arz eden hassas nokta elde edecek şekilde daraltın.

Bir sonraki görüşmenizi önem arz eden noktalar üzerine ayarlayın

Bir sonraki sözlü ve yazılı iletişiminizde, müşteri-niz için önem arz eden hassas noktalara odaklanın. Potansiyel müşterinizin kelimelerini kullanın. Has-sas noktaların her birini çözümünüzdeki kilit nok-talara bağlayın. Çözümünüzü asla bu hassas nok-talardan bağımsız olarak sunmayın.

Hassas noktaların üzerine yoğunlaşırken, potan-siyel müşterinizi her zaman net bir şekilde bunla-rın sahibi konumuna getirin. “Toplantılarımızda ...” ya da “Fiyat teklifinizde, ... dediniz.” gibi ifadeler-le başlayın.

Kibirli açılış cümleleri kullanmaktan kaçının:“Sizin ihtiyacınız …”“Bizim düşüncemize göre …”“İnanıyoruz ki …”“İdeal çözüm … olmalı.”Bu önerileri takip ederek, dünyayı müşterinizin gö-

zünden görmeyi daha kolay öğrenebilirsiniz. Söz ko-nusu müşterinizin ihtiyaçlarını belirlemek olduğun-da, dünyayı müşterinizin gözünden görmek önem-lidir — ve müşterinizin ihtiyaçlarını belirlemek ileri-ye yönelik satış yapmanın kilit adımıdır.

http://office.microsoft.com/en-us/word-help/view-the-world-from-your-customer-s-shoes-HA001130434.aspx

KÜTÜPHANE26

CRM YOLCULUĞUOĞUZ GEL

İş dünyasını ilgilendiren birçok konu gibi CRM üzerinde de sayısız tartışma, konferans ve tanı-tımlar mevcut. Bu kitap, adına CRM ( Müşteri İlişki-ler Yönetimi) denen ve aslında hiçbirimize yaban-cı olmayan bu kavramın vazgeçilmez bir parçası olan “Müşteri davranışlarının anlaşılması” konusu-na yoğunlaşıyor. Müşteri odaklı projelerin planlan-ması ve uygulanmasında dikkat edilecek hususlar da özetleniyor.

Yoğun teknoloji gerektiren CRM projelerinde ku-ruluşların karşılaşabileceği sorun ve konular özet halinde sunuluyor ve görüş ve yorumlar bazı örnek-lerle destekleniyor.

CRM KAVRAMINDA SORGULANANLAR:

Yeni müşteri mi, sadık müşteri mi?Pazar payı mı, cüdan payı mı?Hesap/kart/sipariş no mu? Müşteri no mu?Toplam hesap adeti mi, gerçek müşteri adeti mi? Rakipten gelen müşteri mi, rakip oranında aza-

lış mı? Ürün karlılığı mı, müşteri karlılığı mı? sorularda

son derece gerçekçi yaklaşımlar getiriyor bu kitap.Kitap , CRM çözümlerindeki iş stratejilerine de-

ğinirken; sadece moda diye girişilen projelerdeki başarısızlığın temel sebeplerinden de bahsediyor.

Müşteri sadakat modelini yaratırken güven, vaz-geçilmezlik, ödüllendirme temalarına değiniyor.

Birbirinden kopuk veri yapılarının müşteri yöneti-mine verdiği etkileri ve bu verileri sağlıklı bir biçim-de nasıl birleştirmek gerektiğine de dem vuruyor.

CRM’deki riskleri göz önüne sererken aynı za-manda operasyonel başarı için gereklilikleri orta-ya koyuyor.

Dağıtım kanallarının müşteri odaklı yapılanma-sındaki önemi ve iş süreçlerinin buna göre dizayn edilmesi değinilen başlıklar arasında….

MÜŞTERİ DAVRANIŞLARININ SORGULANMASI:

Hangi bilgiler ne ölçüde önemli ve bize ne tarz bir yol haritası sunar?

Bilgi ne kadar detaylı olmalı ve veri ambarı na-sıl yapılanmalıdır?

Bu konudaki analiz araçları nelerdir ve pazarlama bunun neresinde, nasıl konumlanmalıdır?

Süreçlerin teknolojik ve davranışsal yönetimleri konusunda pratik bilgiler sunan bu kitapta ayrıca e-ticaret ve CRM ilişkisine de yer veriliyor.

Yatırımların geri dönüşü de ayrı bir başlık ola-rak var.

Özellikle büyümekte olan şirketler için rehber ni-teliğinde bu kitabı KOBİ’lere ve yöneticilere şiddet-le öneriyoruz.

FİLM7VİDEO 27

Yönetmen : David Fincher Senaryo : Aaron Sorkin, Ben MezrichOyuncular : Rooney Mara, Andrew Garfi eld, Jesse Eisenberg,

Rashida Jones, Brenda SongFilmin Türü : Drama, Tarih Orijinal Adı : The Social Network2003 yılında bir akşam, Harvard Üniversitesi öğrencisi ve bilgi-

sayar programcısı Mark Zuckerberg, bilgisayarının başına oturur ve yeni bir fi kir üzerinde çalışmaya başlar. Çılgın içerikli web gün-lüğü ve programlama sonucunda, kısa süre sonra global düzey-de bir sosyal network oluşturacak ve iletişimde devrim yaratacak-tır. Ancak başarı bu genç girişimciyi kişisel ve yasal karmaşala-ra sürükler.

Film, sadece dış müşteri odaklı olmanın başarı için yeterli olma-dığının ve iç müşteriyi mutsuz etmenin bedellerini de çok güzel ifade ediyor.

SOSYAL AĞ FİLMİ:

FACEBOOK nasıl oluştu?

Ayın Filmi:

Simon Sinek’in altın çember ve sorusu “Niçin” ile başlayan basit fakat güçlü bir ilham verici liderlik modeli var.

Onun verdiği örnekler ‘Apple’, ‘Martin Luther King’, ve ‘Wright’ Kardeşleri kapsamakta -- ve karşıt olarak da zor

günler geçiriyor gibi gözüken Tivo. (yakın geçmişte kazandığı mahkeme ile borsa değerlerini üçe katladı.)

Sinek, bu videoda hedef odaklı şirketlerin yerini zamanla nasıl insan odaklı şirketlere bırakacağını da anlatı-

yor aslında.

Ne yaparsanız yapın, neden sorusunun cevabını vermediğiniz sürece hayatta başarılı olamayacağınızı vurgu-

larken; patronlara da önemli dersler veriyor.

İzlemek için:

http://www.ted.com/talks/lang/tr/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action.html

MÜKEMMEL LİDERLER BİR HAREKETE NASIL İLHAM VERİRLER.TED TALKS

performansım Şubat sayısı

Education