Gestion des ressources humainesIntroduction

Entreprise : entité qui produit des biens et services marchands.Organisation : Barnard 1930,   Au sens large c’est une organisation formelle, ou informelle à but ou non lucratif. Pour qu’une organisation existe il faut : 

- Une mission à accomplir : le but poursuivis.-   l’entrepreneur à l’initiative du projet.- Des participants.

M.Crozier-  1977,   l’organisation est  une réponse  aux problèmes  de  l’action collective.   Il   faut  des rapports de pouvoir.Robbins- 1987, une organisation est un ensemble de moyens structurés constituants une unité de coordination ayants en vue d’atteindre  un nombre d’objectifs partagés par les participants. Mais les objectifs ne sont pas forcements partagés par tous les membres, cela peut générer des conflits qui ne sont pas forcement pathologique pour l’organisation.Bourricaud-1989, une organisation est la forme de la société qui par application d’une règle sous l’autorité de leader assure la coopération des individus à une œuvre commune dont elle détermine la mise en œuvre et répartis les fruits.

Stakeholder : partie prenante qui regroupe (fournisseur, client, collectivité locale) d’une entreprise.

Shareholder : Les actionnaires

Entropie      : désordre à terme si rien n’est fait une organisation peut tourner à l’anarchie.

Anomie      :  Absence de norme, si   les règles de fonctionnement du groupe ne sont pas respectées, l’organisation ne tiens pas.Une   organisation   est   une   réalité   économique,   sociale   (mobilisation   d’individus)   et   technique relativement stabilisé dans le temps.

Management :   Science,  art  politique,   technique,  activité,  pratique d’encadrement  et  de  pilotage, d’animation et de coordination qui consiste a gérer au quotidien les ressources d’une organisation en formation  des   orientations  générales  et  définition  des  moyens  de   leur  mise   en  œuvre  de   leur contrôle et d’évaluation des activités opérationnelles.

Fonction d’une entreprise      : - Une   fonction  de   comptabilité   et   de  finance :   veiller   à   assurer   la  mémoire   écrite  qui   lie organisation   à son environnement.  A court  terme gérer  la  trésorerie et à  long terme assurer  la croissance.- Une fonction de ressources humaines :  qui  va gérer une 2nd  catégorie  de ressource :  des capitaux et des humains.  Legall  «   celle qui vise à obtenir une adéquation efficace et maintenue dans le temps entre ses salariés   et   ses   emplois   en   terme   d’effectif   et   de   qualification.   Cette   fonction   à   pour   objectif l’optimisation continue des compétences au service de la stratégie de l’entreprise, dans la définition dans laquelle elle intervient ». Limites car les conditions et le bien être des salariés n’est pas évoqués. Dans cette définition la notion de compétence est considérée comme faisant partie de la fonction RH.

- Fonction de Marketing : activité humaine orientée vers la satisfaction des besoins et désirs aux moyens d’un échange. Se développe à partir de la crise de 1929.

- Fonction   de   recherche   et   de   développement :   au-delà   de   l’innovation   technologique, interface entre la production et le marketing.

Le management stratégique : Allocation des ressources qui engagent l’organisation à long terme à partir d’un processus décisionnel complexe : - Diagnostique des opportunités et menaces de l’environnement.- Plan d’action- Evaluation

Le 17.10.08

 Introduction générale : Le management des compétences

Cette notion à   la  définition  renvoi  à   la  définition  des  capacités   individuelles  ou collectives,  à   la définition   de   connaissance,   de   savoir   faire,   de   comportement.   Plusieurs   éléments   qui   ont   en communs d’assuré l’efficacité de l’activité humaine en situation de travail.

Gestion des compétences : Est considérée comme une fonction d’élaboration et d’application des règles de gestion. Pilotage des actions de gestion sur le terrain, le management des compétences concerne aussi  le pilotage des actions sur  le terrain. La notion de compétence va se substituer à d’autre notion et surtout à celle de poste.

Compétence : Apparue dans le champ de la pratique avant d’être développée par les chercheurs. Elle ne s’est pas accompagnée d’une convergence des pratiques, chaque entreprise ayant sa définition. Elle   est   devenue   un   compromis   entre :   des   salariés,   représentants   de   salariés,   l’encadrement (manager), la direction. Mais ce résultat reste provisoire car elle dépend de rapport de force. 

1. Définitions contingentes

Contingente car elle s’est faite au cas par cas.Compétences :  «   un  savoir   faire  opérationnel  validé » sous  entendu validée  par   l’expérience du salarié. Accord ACAP 2000.Thomson   CSF   1996 :   «   ensemble   de   savoir   technique   ou   managériaux   et   de   dimension personnelles. »Pechiney  1992 :  «   une mise  en œuvre  de  capacités  dans  une situation donnée avec  un niveau d’exigence précisé. Cette gestion permet des mobilités de par sa polyvalence (aptitude à occuper plusieurs postes)

2. La genèse de cette gestion des compétences

Pratique née de la seconde guerre moitié des années 80,  à partir de la réflexion d’articulation plus forte entre la formation continue et stratégie d’entreprise c'est-à-dire la nécessité de s’appuyer sur une   compétence   spécifique   pour   en   tirer   un   avantage   concurrentiel.   En   1985,   IBM   première entreprise à parler de la gestion des compétences pour réorienter la carrière de certains de leur salarié.Anact-   Zarifan :   Stratégie   d’entreprise   qui   cherche   une   sortie   de   crise   par   le   haut. L’institutionnalisation de cette notion date du début 1990.En 1992 : intensification dans la négociation collective sur cette notion, on négocie en interne.En 1994 : Accord dans les industries pharmaceutiques.

En 1993 : la ANPE publie la nouvelle édition du répertoire ROME (dictionnaire des métiers et des emplois) «   la compétence est un ensemble de savoir faire, de savoir être qui se manifestent dans l’exercice   d’un   emploi   métier,   dans   une   situation   d’activité   données ».   Première   catégorie : Compétence technique de base (celles qui sont indispensables). Seconde catégorie : Compétences associés   (pas   indispensable   mais   un   atout).   Troisième   catégorie :   capacité   liée   à   l’emploi (compétence cognitive, par exemple anticiper une panne).Permet de faire face aux exigences de la performance d’entreprise. Exemple : la qualité, la diversité des   produits   sont   des   avantages   concurrentiels.   Exigences   liées   aux   activités   de   service :   qui émergent en 1980 (la production et la consommation du service  en même temps, exemple aller chez le   coiffeur).  Pour  être  plus  performante   l’entreprise  doit   se  poser  beaucoup  de  question  ca   les exigences sont d’une plus grandes complexité.

3. Les mutations de l’organisation du travail.

Le salarié se trouve donc de plus en plus confronté à des problèmes donc on attend de lui de gérer les problèmes inédits. De plus il existe une obsolescence rapide de toutes les formules prescrites. Donc cela demande une qualité de communication. Emerge une organisation qualifiante à partir du moment ou elle intègre   les mutations de l’organisation du travail en introduisant cette notion de compétence.  On assiste à une stratégie de surveillance, beaucoup plus aléatoire et moins visible directement. On demande à un individu de surveiller, d’anticiper une panne par exemple.Le model taylorien ne fonctionne donc plus, selon lui l’organisation OST du travail (séparation entre production et  conception)   ici   la  main  d’œuvre est  substituable.  En 1980,   Il  y  a  une exigence de polyvalence,   et   un   besoin   accru     de   responsabilisation,   du   fait   de   la   baisse   des   niveaux  de   la hiérarchie, donc un besoin accru de se coordonner.En 2001 : J-D Reynaud : «   la compétence va modifier l’échange salarial car elle introduit à côté de cette obligation de moyen incluse dans le contrat de travail, une obligation de résultat. Cette notion va subordonner la progression salariale à l’évaluation de la performance du salarié (sa compétence). En échange de sa performance, l’entreprise s’engage à assurer l’employabilité du salarié (sa capacité à occuper un emploi).

Le 22.10.08

Références      :  Pearson,  collection Syntexe (passe en revue  les principaux domaines des ressources humaines avec des cas pratique) et De Boeck 

Les principaux enjeux pour les entreprises : 

- Faires face aux exigences des performances économiques - Faire face aux mutations de l’organisation du travail- Un  enjeu  d’adaptabilité  professionnel :  cette notion de compétence  est   le  dénominateur 

commun qui va permettre de raisonner en même temps en termes de ressource et d’emploi. 

Cela   implique,  que  la  notion de compétence va constituer une unité  commune de  langage pour exprimer à la fois le besoin de l’entreprise et la ressource. Le besoin, c’est l’emploi, le poste que l’on cherche  à  pourvoir,   ce  besoin  on  va   le   traduire  en  un  ensemble  de  compétences  exigées  pour occuper   ce   poste.   Et   côté   ressource,   l’idée   est   de   décliner   la   ressource   en   un   ensemble   de compétence possédé. Le poste est l’unité d’analyse élémentaire dans une entreprise, un emploi est une catégorie d’analyse plus large car une catégorie est un ensemble de poste.On va assister à ce glissement : à partir d’une définition de poste on va définir un profil de poste qui va nous permettre d’identifier le profil d’un candidat. 

Compétence transversale : quand on recherche des compétences pas vraiment centré sur le poste de travail.

- Faire face à l’évolution de la société : on va se poser la question du lien entre la formation initiale   et   la   formation  continue  dont   peuvent   bénéficier   les   salariés   tout   au   long  de   leur   vie. L’alternance et l’apprentissage se développent donc. A partir de cela on va commencer à établir des référentiels  de   tâches.   Le   risque  de   cette  démarche  est  de   laisser  de   côté   les   individus  qui  ne pourraient pas apporter la preuve des compétences attendues par l’entreprise, qui ne pourraient pas apporter   la  preuve  de  compétence   formalisée  dans  un  référentiel  de  compétence.  Si  on  définit l’employabilité comme étant la propension qu’a un individu d’occuper un emploi sur le marché du travail,   c’est   vrai   que   cette  employabilité   est   à   la   fois   de     l’ordre   de   l’entreprise   par   tous   les programmes   de   mobilité,   de   formation ;   mais   aussi   cela   suppose   une   démarche   d’adhésion volontaire de la part du salarié. C’est aussi soumis aux aléas de la vie économique, de la conjoncture.

-4- Les disciplines qui se sont penchées vers cette notion de compétence :

- L’ergonomie    :   l’étude   des   conditions   physiques   de   travail.   Pour   les   ergonomes   les compétences sont des habilités mises en œuvre pour accomplir une tâche spécifique. De son point de vue, on s’intéresse à la composante cognitive de la compétence (et non la composante relationnel de la compétence). Les compétences sont finalisées car on est compétent pour une tâche, elles sont acquises (on devient compétent), les compétences sont des ensembles structurés coordonné.

- La   sociologie    :  on   réfléchit  d’avantage  en  terme de  rapport   sociaux,   ils   vont   se  poser   la question de la reconnaissance de l’individu au travail, et ils vont comparer la notion de compétence avec   la   notion   de   qualification   (elle   s’appuie   sur   des   conventions   collectives,   renvoie   aux classifications   c’est   à   dire   qu’on   peut   hiérarchiser   des   postes   de   travail),   elle   s’appuie   sur l’enseignement  au niveau  national  qui  va  classifier   les  diplômes  autour  de   savoir   spécifique.   La qualification est acquise une fois pour toute, ce qui est important pour le salarié en cas de mobilité, il n’aura  pas  a  prouver  qu’il   est  qualifié   car   le  diplôme est   toujours  valable  à   la  différence  de   la compétence.   La   reconnaissance   de   l’individu   va   se   traduire   par   une   position   dans   une   grille hiérarchique   et   par   le   salaire   correspondant.   Cette   notion   de   qualification   a   évolué   pour   les sociologue d’une part parce que l’on a assisté à une évolution du contenu et de l’organisation du travail qui fait que la notion de poste qui est une notion assez restrictive fait que la notion de poste ne correspond plus à la réalité des organisations. 

Remarque : la notion de compétence induit une certaine individualisation de la reconnaissance des salariés, nous sommes dans un contexte marqué par des mutations technologiques importantes, et marqué par un déclin du syndicalisme, marqué par une diminution des conflits collectifs sur le lieu de travail, on raisonne de moins en moins à partir de groupe collectif. Cela veut dire que quand on avait des conventions collectives qui articulaient emploi et savoir faire ces conventions existent toujours mais sont de plus en plus dénoncées par les employeurs en vue de cette notion de compétence, et échappent aux négociations.

Le rapport  au temps est  modifié selon que  l’on parle de qualification ou de compétence,  car  la qualification est  mesurée par   le  diplôme,   le  diplôme est  acquis  une fois  pour  toute,  pour  la  vie professionnelle.  Alors  que la  compétence par essence est  instable  en raison de  la variabilité des situations de travail et donc elle doit être régulièrement mise à l’épreuve.

- Les   gestionnaires    :   s’explique   par   l’attitude   du   gestionnaire   c'est-à-dire   il   y   a   une préoccupation   supplémentaire   par   rapport   aux   sociologues,   un   souci   d’atteindre   un   niveau d’efficacité.  Pour  eux cette notion,  recouvre des compétences  théoriques (savoir   théorique),  des compétences  pratiques,  des   compétences   sociales,   relationnelles   (le   savoir   être),   sachant   qu’en 

gestion on a beaucoup de travaux qui s’inspirent des Anglos saxon, qui eux utilisent plusieurs termes de comportement, « abilities », « knowledge », « skill ».

Les définitions de la compétence qui font autorité en gestion : 

1) A. Maignant : c’est un savoir faire opérationnel validé par l’expérience.2) Capacité à résoudre un problème dans un contexte donné.3) Les   compétences   sont   des   ensembles   de   compétences,   de   capacités   d’action,   et   de 

comportement structuré en fonction d’un but et d’un type de situation données.4) Le Boterf : Une organisation structurée qui associe de façon combinatoire divers éléments. 5) A   un   niveau   individuel :   est   un   ensemble   de   connaissance,   de   capacité   et   de   volonté 

professionnelle.6) Zarifan   :   C’est   la   prise   d’initiative,   des   responsabilités   des   individus   sur   des   situations 

professionnelles auxquelles il est confronté.7) Capacités   des   personnes   ayant   un   caractère   prédictif,   intégrant   des  modalités   variées 

identifiables et utilisable dans les différents contextes de gestion.Conclusion : Pour un gestionnaire, la compétence est un attribut de la personne, de l’individu. La compétence  est   constituée  d’un  ensemble  de   savoir  de   savoir   faire   acquis   à   l’école,  ou  par   la pratique,   et   de   qualité   personnelle   qui   on   été   acquise   socialement.   Ce   la   reste   une   notion contingente liée à chaque situation de travail et une notion dynamique car elle est utilise dans des environnements de plus en plus instable. On peut dire que c’est une notion qui valorise la capacité d’action de l’individu et c’est cette capacité d’action qui est aujourd’hui nécessaire à l’atteinte des objectifs et de la performance des entreprises. L’autonomie devient donc un principe d’organisation du travail. 

Cette notion est en rupture avec trois modes de raisonnement en gestion :

- La   rupture   avec   la   logique   de   poste   au   sens   d   ‘organisation   taylorienne   (séparation conception et exécution, la détermination du temps nécessaire pour effectuer telle tâche). On va privilégier des compétences humaines ce qui n’existait pas avec le model taylorien.

- En rupture avec le model de qualification, avec le compromis fordien (standardisation des produits, phénomène de consommation de masse donc on élève le niveau des salaires mais on ne réfléchi pas sur le contenu du travail). Il y a rupture car remet en cause la rigidité le système de la classification   des   qualifications,   elle   vient   critiquer   l’obsolescence   de   certaine   qualification professionnelle. C’est une notion qui admet l’existence de savoir pratique issu de l’expérience (pas si négatif). Cette notion admet la capacité des salariés à résoudre les problèmes en situation de travail.

- C’est en rupture avec un principe de gestion collective et catégorielle des salariés : a partir du moment où on raisonne à partir de compétence on s’éloigne d’un raisonnement en terme de groupe. Elle   va   se   focaliser   sur   les   contributions   de   l’individu   à   la   performance   de   l’entreprise   et indirectement elle fait de l’évaluation de RH le fondement des principes de gestion actuels.

05.10.08

En guise de conclusion, la notion de compétence est une notion en rupture avec la logique de poste. Mais il y a une continuité avec logique de poste pour plusieurs raisons. Tout comme avec une logique de poste, il y a une analyse des emplois préalable : décrire les missions, l’environnement de l’emploi qui lui sont rattachés, les moyens dont il dispose. La compétence est la capacité qu’a un individu à faire la capacité que l’on attend de lui, renvoi à une logique de poste. La logique de poste demeure aussi quand elle revient à parler de qualité relationnelle. En matière d’autonomie, le salarié n’a pas 

beaucoup   de  marge   de  main-d’œuvre,   on   se   retrouve   dans   une   logique   de   poste   et   non   de compétence. 

La notion de compétence est complexe à manipuler, elle permet d’intégrer une dimension qui va au-delà de la logique de poste. La logique de raisonner par compétence pose problème car d’une part elle s’appréhende uniquement en situation, gênant car reste contingent à la situation. Cela pose des problèmes d’anticipation, des problèmes d’évaluation. Les préjugés que l’on a sur le poste ou sur l’activité   vont   jouer   sur   le   regard   que   l’on   pose   dessus.   Si   on   nous   demande   de   décrire   les compétences nécessaire pour occuper un poste d’assistance de direction, si nous même on qualifie ce poste avec ce préjugé, on ne va pas simplement décrire le contenu des activités mais on va passer certaines activées de la compétence. Les préjugés que l’on a peuvent influencer que sur le regard que   l’on  porte   sur   la   compétence.   La   logique  de   compétence   laisse  une  part  plus   grande   à   la subjectivité.   La   compétence  est  une   combinaison  entre  plusieurs  éléments.   Plusieurs   typologies possibles :  laquelle retenir ? Caractère individuel de la notion :  individu/employeur.  Plus difficile à appréhender.  Une articulation difficile  à   faire  entre des  compétences  collectives et   individuelles. GPEC : il y a un niveau collectif (besoin global), puis on le décline au niveau individuel.

Partie 1 : Le champ d’application du management des compétences

Diversité  des  pratiques  de  GRH  liées  à   la  gestion des  compétences.  Par  exemple :  diversité  des pratique,   préoccupation   autour   de   la   carrière   des   individus,   de   l’acquisition   de   certaines compétences.   Gestion   anticipée   des   compétences,   développement   de   progiciel   de   gestion   des compétences. 

Dans quelle mesure la formation professionnelle (ensemble de formation à caractère professionnel destiné aux jeunes ou adultes qui sont dans la vie active ou souhaitent s’y engager ? 

Comment peut-t-elle s’emparer des outils de formation pour développer ses compétences. 

Volets gestion des compétences collectives, la rémunération stratégique des compétences.  Il  faut rémunérer à la fois les compétences individuelles et les efforts collectifs.

Section 1 : la formation comme moyen de développement des compétences

I. Le rappel des principaux dispositifs

Rappel de la loi du 4 mai 2004 : introduit une obligation nationale pour les entreprises. Avant elles devaient participer à  la formation. A partir de 2004 est de favoriser  l’insertion ou  la ré-insertion professionnelle, de favoriser le maintien dans l’emploi, le développement des compétences, l’accès aux différents niveaux de qualification, la contribution au développement économique et culturel et plus  largement la promotion sociale des salariés. Les partenaires sociaux liés aux conventions de branche doivent négocier tous les trois ans, 3 choses : les priorités de la formation, les objectifs, les moyens de la formation. En matière de formation la loi encourage les entreprises à ne pas négliger l’insertion des   jeunes,  des  handicapés.  On dispose  de 4  dispositifs :   la   formation à  l’initiative de l’employeur : c’est le  plan formation. La formation à l’initiative   du salarié : le congé individuel de formation CIF, le droit individuel à la formation, le DIF à cheval entre les deux. Les deux parties sont gagnantes. La période de professionnalisation ainsi que le bilan de compétence et la validation des acquis de l’expérience.

1. Le plan de formation 

Pas d’obligation pour l’employeur de mettre en place un plan,  en revanche  il  y a   l’obligation de financer à l’effort national de formation. A partir du moment où l’on souhaite mettre en place un plan de formation, il y a trois types d’action : Action Mise en œuvreActions d’adaptation à l’emploi Pendant le temps de travail avec maintien de la 

rémunérationActions   liées   à   l’évolution   de   l’emploi   ou   au maintien dans l’emploi

Idem mais peuvent dépasser le temps de travail (maxi 50H par an et par salarié)

Actions   liées   au   développement   des compétences

Idem en dehors (maxi 80h par an, par salarié)*

*La rémunération perçue par le salarié est égal à 50% de sa rémunération. L’employeur  s’engage de Permet au salarié  d’accéder  aux fonctions disponibles  dans  l’entreprise correspondant aux connaissances qu’il a acquise pendant la formation –délai de 1 an.L’entreprise doit consulter chaque année le C.E sur l’exécution du plan de formation. 

2. Le congé individuel de formation 

Congé Individuel de Formation (CIF) Droit Individuel à la formation (CIF)Ouvert à tout salarié si :- Ancienneté de 24 mois en tant que salarié et 

de 12 mois dans l’entreprise- Son   stage   entre   dans   une   action   de 

formation (inférieur à un an temps plein ou 1200h).

- Le   salarié   peut   se   constituer   un   capital temps   formation   de   20h   minimum cumulables sur 6 ans (limite 120h)

- Salarié   sous   CDI   (minimum   1an d’ancienneté)   et   CDD   (4  mois   sur     les   12 derniers dans l’entreprise).

Il y a un délai de franchise : temps qui sépare des formations. Il est de 1/12ème de la durée  du stage. L’employeur peut différer le départ en formation s’il estime que le départ en formation risque de perturber le fonctionnement d’un service. Il peut le reporter dans les 9 mois suivant s’ il a consulté le C.E. Pour   le  CIF  la rémunération s’élève à 80% du salaire,  on considère que  le  contrat  de travail  est suspendu mais droit aux congés payés.La   formation   va   aboutir   à   une   qualification   du   salarié   plus   élevé,   perfectionnement   des connaissances du salarié, l’employeur peut refuser un départ en DIF. Dans les 2 ans qui suivent le refus, le salarié sera prioritaire sur un congé individuel de formation. La formation peut se faire en dehors du temps de travail. 

3. La période de professionnalisation 

Destinée aux salariés en CDI, susceptibles de rencontrer des difficultés professionnelles, par exemple une qualification insuffisante, les salariés ayant 20 ans d’activité professionnelle ou âgée de 45 ans ayant  au  moins  1  an  d’ancienneté  dans   l’entreprise,   revenant  d’un  congé  parental,   les   salariés handicapés. Cette période de professionnalisation peut s’effectuer hors temps de travail pour une durée de 80 heures. L’employeur peut refuser un départ en formation, ici ce congé en formation doit concernée 2% de l’effectif ou pour une entreprise de moins de 50 salariés le maximum toléré est de 2 absences.

4. Les autres congés de formationLa VAE : objectif de décerner un diplôme en vue de valider l’expérience que le salarié a pu obtenir via son expérience professionnelle. Il faut justifier d’une activité de 3 années.Le bilan de compétence : de 24 heures concerne les salariés qui ont 5 ans d’ancienneté dont 1 dans l’entreprise.   Avec   pour   objectif   pour   le   salarié   d’analyser   ses   compétences   professionnelles   et personnelles ainsi que ces aptitudes et motivation pour définir un projet professionnel. Cela peut être   un   entretien,   des   tests   de  personnalité,   d’aptitude.   Cela   permet  de   faire   le  point   sur   ces expériences.  Cela peut permettre aussi  de repérer et d’évaluer ses connaissances générales mais aussi les acquis liés à son travail. Le déroulement du bilan de compétence, on identifie 3 étapes : une phase préliminaire dans laquelle ont défini les besoins du bénéficiaires de ce plan et l’informer des conditions de déroulement, dans la seconde phase on analyse les motivations, les compétences du salarié et évaluer ses connaissances générales professionnelles. Pour terminer on a une phase de conclusion du bilan de compétence qui  se  traduit  par  un entretien personnalisé  du salarié  pour recenser les facteurs susceptibles ou non de favoriser la réalisation de son projet professionnel. A 

partir du moment ou on cherche à évaluer des compétences qui relèvent de la personne, le bilan de compétence ne peut être fait par un supérieur.Ce   sont   des   outils   de   gestion   du   parcours   professionnel   du   salarié.  La   notion   d’entretien professionnel      : concerne les salarié ayant minimum 2 ans d’activité dans l’entreprise, et peut avoir lieu   tous   les   2   ans,   il   peut   s’appuyer   sur   des  entretiens  déjà   existant.   Cela   concerne  aussi   les entreprises dans les fédérations de branche  adhèrent aux fédérations nationales. Dans l’objectif de favoriser   l’anticipation   en  matière   de   gestion   des   compétences,   quand   on  mène   cet   entretien professionnel on part d’un diagnostique d’une part quelles sont les évolutions prévisibles de l’emploi du salarié ? Et quelles sont les perspectives offertes du salarié vis-à-vis de l’emploi qu’il occupe. Face à ce diagnostique le salarié va faire part de ses souhaits d’évolutions. On va informer le salarié sur les dispositifs d’évolution professionnels, puis on va identifier les objectifs de professionnalisations et des dispositifs de formation, le salarié peu aussi avoir l’initiative pour demander à utiliser son DIF. Et enfin, les conditions de réalisation de la formation.

II- La mise en œuvre des dispositifs pour développer les compétences.

1. Une politique de développement des compétences

Elle doit réponde à deux objectifs :- Permettre  à   l’entreprise  d’identifier   les   changements  à  mettre  en  place  pour  assurer   le 

développement de l’entreprise. - Faire   en   sorte   que   les   salariés   puissent   s’adapter   aux   changements   structurels   et   aux 

modifications   des   conditions   de   travail   qui   sont   impliquées   par   l’évolution   de l’environnement.

Cette politique est donc indissociable de la politique de formation de l’entreprise. Mais aussi sur la politique de l’emploi de l’entreprise. Cette politique de l’emploi vise à adapter de façon qualitative et quantitative dans le présent et dans l’avenir les hommes et les emplois. Cette politique contribue à la réalisation des objectifs stratégiques de l’entreprise.

2. Les acteurs d’une politique de développement des compétences.

Le responsable de formation car lié directement à l’élaboration du plan de formation. Il est porteur de la stratégie de l’entreprise. Il est associé à cette politique à plusieurs niveaux :

- La gestion de la formation au sens du budget de la formation.- Au niveau du suivi et de la validation de la formation- Au niveau de l’élaboration d’un référentiel de compétence- Au niveau du suivi personnalisé du salarié- Au niveau intermédiaire d’articulation entre la stratégie RH et  les compétences dont ont 

dispose.- Au niveau de la connaissance du contexte global de l’entreprise. 

Alain Meignant : à l’origine de la typologie des actions de formation. Pour lui on distingue plusieurs réseaux de développement des compétences. Le premier niveau : est celui  de l’encadrement direct des salariés (le manager et la hiérarchie,  le responsable formation, et le salarié). A ce niveau la politique de développement des compétences va traiter   des   performances   individuelles   des   salariés,   et   consister   à   monter   des   organisations spécifiques.Le deuxième niveau va comprendre le responsable de formation, le responsable de la GRH, le cadre opérationnel et fonctionnel et la direction de l’établissement. La politique de développement des compétences va s’appuyer sur le premier niveau mais cette fois si pour traiter des problèmes de moyen terme (en terme d’évolution des métiers, de l’accompagnement en terme de formation). Cela 

veut dire que  les solutions supposent  une action conjointe entre le service formation et  d’autre service de l’entreprise.Le   troisième   niveau   concerne   les   innovations   stratégiques :   comprend   la   DRH   côté   siège,   le responsable formation, les cadres supérieur, et la direction générale.Les trois niveaux de développement des compétences sont complémentaires.

3. Illustrations pratique d’une politique de développement des compétences.

Le référentiel de compétence : association des diététiciens, référentiel des diététiciens. En tête du document on a  les auteurs,  en dessous une  introduction (enjeux du référentiel   faire  évoluer   les métiers, dynamiser les professions concernées, mettre en place un système de VAE ..). La structure du   référentiel   commence  par     la  définition  de   la  profession,  pour  définir   le  domaine  d’activité (formation   en   nutrition,   coordination,   recherche..),   pour   ensuite   identifier   les   compétences   en question (car ce métier exige des aptitudes). 

Le plan de formation : Entreprise de papeterie, activité : papier à cigarette. CA= 147 millions d’euros, Financement de la formation professionnelle continue : 3% de la masse salariale. L’entreprise n’est pas obligée de mettre en place un PF mais elle doit participer au financement de la formation, la loi prévoit un pourcentage minimum de sa masse salariale brut à reverser selon si on est moins de 10 salariés ( 0,55% de la MS) et plus de 10 salariés jusqu'à 19 ( 1,5% de la MS), plus de 20 salariés ( 1,6% de la MS).

Catégorisation des actions du plan de formation présente aux partenaires sociaux chez PDM :1ere catégorie : je rentre dans l’entreprise, je m’adapte, action de formation visant à acquérir des connaissances et compétences minimales de base pur une bonne prise du poste. Mais comprend aussi  des   formations  obligatoires  en matière  de  sécurité.  Et  des   formations  générales   liées  à   la politique de l’entreprise.Catégorie  N°2 :   je   suis  dans   l’emploi  et   je  me  maintien  dans   l’emploi.  Objectifs  qu’acquérir   les compétences requises pour combler les écarts entre les connaissances et les compétences requises par l’emploi et celle acquises par le salarié. Cela peut être des actions de reconversions vers un autre emploi.Catégorie   n°3 :   j’évolue,   acquisition   de   compétences   qui   ne   sont   pas   strictement   requises   par l’emploi actuel, cela peut être le financement d’action au titre du DIF. Ou encore être le financement de bilan de compétence.

La photographie de deux entreprises : - STERIA :   service   informatique,  effectif  de  9000  salariés,  1.75  milliard  d’euros,.  Entreprise 

disséminé   dans   des   entreprises   clientes   ou   ils   effectuent   des   systèmes   de   conseil.   La population   de   salarié   est   une  population  de   consultant   et   de   technicien   confronté   aux évolutions des technologies. Ce sont des salariés mobiles. Les formations, sont coûteuses, le budget  de   la   formation est  à  3,5% de  la  masse   salariale.  Elle  va   répartir  ses  actions  de formation en trois domaines : les techniques informatiques (40%), la gestion de projet (20%), les formations comportementales en management et en développement personnel (40%). Pour développer les compétences : le souhait a été de faire passer la majorité des actions de formation   en   catégorie   3   de   la   loi.   Le   dispositif   privilégier   a   été   la   période   de professionnalisation.   La   qualification   des   individus   devient   insuffisante   par   rapport   à l’évolution des technologies, la notion d’ancienneté dans un poste devient plus importante que le critère de l’âge. En 2005, ils ont mis en place de période de professionnalisation dans une optique de multi compétence : former u consultant à la fois, en back office (gestion de portefeuille) et en front office (contact du client). En l’espace de 6 mois, 200 demandes de DIF ont été honorées. Ils ont crée une sorte d’université interne dans l’objectif de certifier les actions de formation financées par l’entreprise.

- SIFA : entreprise d’inspection de filtrage aéroportuaire. Formation de 60heures pour toutes nouvelles recrue et préparer les agents à la diversité des situations de travail rencontrées. Deux dispositifs :  pour   les nouvelles  recrues  (formation de 3  mois,  objectif  de permettre d’assurer   des  missions   de   sureté   au  moment   du   filtrage   des   passagers   et   bagages,   le contenu :   formation   de   géopolitique   pour   identifier   les   destinations   à   risques,  module d’anglais,   profilage,   accueil   comportementale   formation   de   secourisme).et   pour   les embauchés  d’avant  2005 (  parcours  de  professionnalisation  avec   le  même contenu,  121 heures de formation pour les employés,   135 pour les agents de maîtrise et 156 pour les cadres sur 10 mois , pour que les agents obtiennent le titre professionnel de niveau 5 d’agent de sureté). Programme pluri annuel pour 900 personnes qui a coûté 980 000 euros cofinancé à hauteur de 40% (DRTEFP) et par le fond social européen. Les effets du projet : permis à des salariés sans qualification d’obtenir un diplôme reconnu, d’accéder en interne à des postes d’encadrement, réduction du taux de turnover car cela a fidéliser les salariés.

19.11.08

Conclusion : 

Ces différents dispositifs de la formation professionnelle font régulièrement l’objet de critique, de remise en cause. Premier   rapport  à  avoir  critiqué  le  dispositif   français  de   la   formation professionnelle :  Publié  en septembre 2006,   rédigé   par Cahuc et  Zylberbeg.  Ce rapport  prône  la  suppression du DIF  et  de l’obligation légale du financement de la formation professionnelle par les entreprises. Leurs arguments :

- cette réforme laisse des problèmes non résolus :   la question du coût,  le DIF est coûteux et  les auteurs ont évalué le coût latent d’une non consommation du DIF à 10 milliards d’euros. Le coût moyen pour une heure de formation est évalué à 40 euros Hors taxe.

-  Risque d’être confronté  à des  problèmes  de  financement  des   formations,  ce  qui  peut  générer auprès des salariés une certaine frustration.

-   Tissu   de  petite   et  moyenne  entreprise   qui   sont   exclues   de   ses   dispositifs,   car   un  départ   en formation coûte pour un PME relativement plus cher que pour une grande entreprise. De plus quand un salarié par en formation désorganise d’autant plus.

L’utilisation des entreprises      des outils de formation    : au cours des dernières années, on constate une augmentation régulière des dépenses en formation de la part des entreprises, au-delà des 3% de la masse salariale. En même temps, on constate que plus de la moitié des activités de formation sont externalisées, même si depuis la réforme de 2004 les entreprises sont plus nombreuse à prévoir des formations en interne. On externalise surtout les formations qui créent une valeur ajoutée moindre.

L’intégration de la formation dans la politique de gestion des compétences      : la formation n’est pas encore complètement  au service du développement  des compétences,  plus d’une entreprise sur deux déclarent  ne pas prévoir   leur  activité sur plus d’un an.  20% des entreprises  prévoient   leur activité  même  de  moins   de  6  mois   à   l’avance.   La  moitié  des   entreprises   interrogées  déclarent adaptés  les compétences de leurs salariés au fur et à mesure que les nouveaux besoins apparaissent. 30% des entreprises ont une démarche d’anticipation. ¾ des entreprises ont un plan de gestion des compétences pluriannuel.  Seulement 5% des entreprises déclaraient planifier  leurs prévisions au-delà de 5 années. Visiblement, il y a un manque de structuration des démarches compétences, c'est-à-dire que l’on peut regretter un lien trop faible entre l’action de formation et la situation de travail. 

Une organisation  apprenante :   Est  une  organisation  qui  peu  apprendre  des   situations  de   travail qu’elle rencontre, or ce n’est pas tout à fait le cas.

Rapport de Juillet 2007 par le sénateur Carle      : qui s’est penché sur la question du financement de la formation, pour lui le niveau légal n’est peut être pas le niveau adapté. Et qu’il fallait peut être mieux raisonné  au  niveau  des   conventions  de  branche.  Cela  à   soulever  des   réticences  au  niveau  des syndicats car les taux vont varier selon telle ou telle branche, et selon les négociations des syndicats représentatifs de la branche etc. Alain Meignant,  propose une typologie des attitudes des entreprises :  cela va des entreprises qui considèrent la formation comme un impôt supplémentaire. Jusqu'à celles qui considèrent que c’est un   investissement   stratégique.   Il   y   a   aussi   des   cas   de   formation   « pactole »,   les   entreprises privilégient  une   formation  parce  qu’il   y   a  des   primes   régionales   (opportuniste   compte   tenu  de l’environnement).

Section II : L’intégration des systèmes d’information

Objectif   du   responsable   RH   d’améliorer   les   dispositifs   d’information.   Il   y   a   différents   niveaux d’analyse : les techniques à sa disposition, et l’utilisation de ses outils par les acteurs.

I- L’impact des TIC dans la gestion des ressources humaines

A- Définition et enjeu de l’introduction des TIC   

Un système d’information : Cf. Robert Reix, c’est un ensemble organisé de ressources (matérielles, personnelles, données, procédures) permettant d’acquérir de traiter, de stocker et de communiquer des informations (sous la forme de données, de texte, d’image et de son) dans une organisation. Pour   désigner   la   transformation  de   la   fonction  RH  à   la   suite   de   ces  TIC,  on  a  utilisé   plusieurs expressions : SIRH, e-DH, e-RH, e-GRH.SIRH : système d’information ressources humaines, on peut le définir comme étant l’ensemble des processus de collecte, de traitement, de transmission de l’information sociale qui est utilisée par le DRH, par les managers de proximité et par les salariés. Les informations en question sont de nature sociale qui va être utilisé par les 3 acteurs piliers dans une politique RH : DRH, manager et salarié.e-DRH :   fonctionnement   d’une  DRH  qui   serait   articulé   autour   de   la   collecte   du   traitement,   du stockage, de la diffusion des informations dont la plupart seraient articulés en flux. Cela veut dire que l’on fait évoluer la façon de concevoir la fonction RH, et on va considérer que la fonction se fait de plus en plus autour de flux transversaux (collègues sont des flux ascendants). Les applications des TIC ( groupeware, worflow, GED) vont introduire dans la fonction RH des innovations ( 4 innovations) importantes qui vont transformé les missions et activités de la fonction RH : (1) reengineering de la fonction RH, (2) le développement du travail à distance : le développement du travail en réseau, des équipes   virtuelles   (   avantage   RH :   permet   de   gagner   de   la   place,   de   faire   des économies ,inconvénients RH : organisation des relations humaines, on perde vue la cohésion du groupe,   la   question   de   l’évaluation :     comment   fait   on   pour   évaluer   le   travail   des   salariés ?), (3)apparition de nouveaux modes de management : vont se développer les services RH en ligne, de nouvelle   relation   entre   manager   et   salarié   se   créer.  (4)  Développement   du   « Knowledge management », dans l’idée de faire du management des connaissances, idée de conservation des expériences passées, comment faire pour partager des connaissances dans l’organisation ?

3 niveaux d’action du SIRH :

- Un   niveau   strictement   opérationnel :   concerne   les   traitements   périodiques   obligatoires (établissement  de  la  paie,  déclaration URSAF,  ASSEDIC,  gestion des recrutements,  départ individuel, déclaration d’embauche)

- Un  niveau de coordination des  actions  en  interne:   concerne   l’affectation des   ressources, comment évaluer les actions de formations ? comment suivre les embauches ?

- Un niveau stratégique : concerne la politique d’emploi, de rémunération, de développement des compétences.

Gains attendus par l’introduction de ces TIC : 

- Un gain de temps, une maîtrise des coûts.- On espère que cela permettra d’accompagner les évolutions de l’entreprise.- La   possibilité   de   transmettre   la   politique   RH,   de   façon   cohérente.   Par   exemple :   en 

partageant telle ou telle application dans différents pays.- Homogénéisation des comportements, assurer la cohérence des données dont ont dispose, 

et la mise à jour des données.

B- Les dimensions du management du SIRH   

Quand on étudie un système d’information SIRH, on distingue 3 dimensions :- La dimension organisationnelle : structure et organisation du travail.

- La dimension humaine : on s’intéresse aux individus,  leur besoins et leurs compétences. Et la on distingue 3 acteurs : le DRH (pilote le système d’information en tant qu’outil collectif de GRH, il est garant du fonctionnement du SIRH), le responsable SI (système d’information, il a pour mission de veiller à la sécurité des données, et assister les utilisateurs du système), et l’utilisateur direct du système (le salarié, ou un membre de la ligne hiérarchique)

- Une dimension technique : logiciels, support des TIC en GRH. Par exemple : les progiciels qui sont   des   programmes   conçus   pour   satisfaire   des   besoins   équivalent   dans   différentes entreprises,   ces   programmes   vont   subir   des   aménagements   «   le   paramétrage »   du programme », cela peut intégrer plusieurs langues ou devises ou plusieurs réglementation. On parle de phénomène évolutif en fonction des besoins de l’entreprise. Parmi les progiciels d’aide sont pris en compte tous les aspects administratifs de la fonction RH (SAP, Access, ERP). Dans l’idée de les rendre adaptables aux besoins de l’entreprise. Autre support : le libre service RH (LSRH), on essai de faire porter sur le salarié une partie des tâches de sa gestion administrative, pour qu’il gagne en autonomie, pour cela on propose aux salariés de saisir lui-même un certains nombre d’informations le concernant, et de saisir ses propres demandes (congés, inscription formation, gestion de l’épargne salariale. Il y a aussi l’intranet RH : qui va faire évoluer le SIRH d’un système centralisé (le principal client est le  DRH) vers un système d’information partagée entre plusieurs acteurs. 

  Ce   sont   des   données   qui   ne   sont   pas   neutres,   elles   sont   personnelles   et   confidentielles,   les informations manipulées sont des informations sur les personnes qui sont confidentielles. Création en     1970   d’une   autorité   administrative   le   CNIL   chargé   de   veiller   à   la   protection   des   données personnelles, tout citoyen peut la saisir y compris un salarié, DRH. De plus, beaucoup d’informations sont  le résultat  de  jugement de valeur,  notamment pour  l’évaluation du potentiel   (stockage des résultats de l’évaluation de façon informatisé c’est un problème pour la confidentialité). Il faut veiller à   l’articulation   entre   les   consignes   de   la   DRH,   la   stratégie   corporelle   (conçue   au   niveau   de l’entreprise) et la mise en application par la ligne hiérarchique.

II- Utilisation des TIC comme outil de gestion des compétences

Depuis longtemps les aspects administratifs de la fonction RH sont informatisés. En revanche, les applications qui vont couvrir le recrutement, la formation, la gestion de carrière, elles sont beaucoup plus récentes et relèvent de la gestion des compétences. Les TIC appliqués au SIRH, vont permettent d’apporter une réponse pertinente à chacune des trois finalités stratégiques de la fonction RH :

- Mobiliser les compétences nécessaires, rechercher les talents. Le E- recrutement va ouvrir un canal de perception des candidatures, environ ¼ des emplois passent par ce canal.

- Développer   les   compétences   nécessaires   à   l’activité   de   l’organisation,   la   gestion   de   la formation au travers des processus proposés par les SIRH offrent une application utile (e-learning).

- Mobiliser et protéger les compétences disponibles. Les outils de pilotage proposés par les SIRH, peuvent  permettre de mesurer en temps réel  la performance et   la satisfaction des salariés (exemple des entretiens de carrières en ligne).

Le repérage des compétences disponibles va se faire à l’aide d’une cartographie des compétences, pour cela intranet va permettre de gérer les connaissances, de favoriser l’innovation des salariés, et protection des compétences disponibles.

A) L’étude

Les objectifs sont de taille, il y a des enjeux financiers importants c’est de ne pas laisser échapper des profils de candidats pertinent et disposant de compétences précieuses pour l’entreprise.Cela peut s’avérer par la suite difficile et coûteuse de récupérer ces profils-là.Plusieurs avantages du e-recrutement :

- Procéder à une capacité de traitement d’un nombre très élevé de CVs- Disposer  d’un système de tri  automatique,  d’une part  par  date de dépôt  mais  aussi  par 

filière. La DRH va posséder une CVthéque qui va s’autoalimenter, le tri revient à sa charge.

Concernant l’application des TIC pour la DRH      :  Depuis longtemps, les aspects administratifs de la fonction RH sont informatisés (gestion de la paye, fichiers du personnel) en revanche ce qui est nouveau ce sont les applications qui vont recouvrir le recrutement, la formation, la gestion des carrières.

Ce sont ces aspects-là qui font partie de la gestion des compétences L’utilisation par la DRH de cet outil va lui permettre de gagner du temps, de centraliser les 

candidatures intéressantes, donc une répartition des taches différentes avec une gestion de candidature  déléguée   au  manager  mais   par   contre   la  DRH   va   se   charger   de   gérer   des candidatures de cadres, cadres dirigeants, etc.lle peut choisir le type de population, de CV, qu’elle veut gérer.

Dernier avantage attendu, c’est celui d’augmenter la productivité des recruteurs :- Elle peut être évaluée à partir du taux de pérennisation des contrats de travail, exemple au 

bout d’un an…-  Meilleure gestion de la déception des candidats qui ont été refusés, l’entreprise peut prévoir 

un système d’envoi automatique de nouvelles opportunités d’emplois dans l’entreprise pour un profil de candidat donné.

- Ne pas faire reposer le recrutement uniquement sur le diplôme et l’expérience, la DRH peut utiliser son site Internet pour introduire au moment du dépôt de la candidature du CV, des tests de la personnalité, de connaissance informatique, etc.

On peut évoquer l’exemple de Monoprix :

Ils ont créer un site emploi dédié aux étudiants

Activité = enseigne de distributionEffectif = 18 000 salariés donc 900 au niveau du siègeObjectif = remédier à un fort taux de turnoverCible = étudiantsLeur politique s’est basée sur 3 étapes :Inscription sur le siteProposition de 3 choix de magasins prochesLa candidature est conservée 6 jours puis envoie de mails aux candidatsEn cas d’échec, alors candidature inscrite dans un vivierCDI temps partielRésultat = baisse du turnover de 32 %)L’e-learning (qui s’oppose aux formations en présentiel)

Le  contexte  d’utilisation est  quand un projet  de  formation va   toucher  un nombre   important  de salariés (entre 100 et 200 individus), les entreprises clientes vont penser à cet e-learning.

Cela nécessite un budget important, 30-50% du plan de formation en moyenneL’objectif est de renforcer le rôle du manager qui devient premier formateur du salarié, le manager participe directement  au développement  des compétences de ses salariés  et  donc augmentation d’une interaction entre le manager et son équipe.

Les caractéristiques du e-learning      :  

- On peut dire ici que cela se traduit par une grande souplesse, richesse aussi- Disponibilité plus grande de tout le monde- Amélioration de la réactivité, productivité

Exemple : Fleury Michon et la sécurité alimentaireEffectifs = 3400 salariésCA = 611 Millions d’eurosContexte = Vache folle, listeria, fièvre aphteuseLogiciel utilisé = MESSA (motiver vos équipes à la sécurité sanitaire des aliments)Objectif = Former le personnel d’encadrementMoyen = mises en scène des « situations de blocage », de tension avec les consommateurs, etc.Effets = hausse du nombre d’échanges et le comportement actif des salariésCoût de la formation à ce logiciel = 400€ par jour et par salarié avec une formation qui à durer 4 à 7 jours.Financement = AGEFAFORIA

B) Repérage et valorisation des compétences disponibles

Concernant les caractéristiques de ces outils informations, ils sont simples et rapide d’utilisation. Ils sont dit interactifs et intégré avec d’autres outils de GRH.Les utilisations les plus connues, on va parler ici de référentiel de métier, utilisation aussi pour la gestion de formulaires, et aussi pour outil de gestion de la mobilité

Exemple des AGF      :  On a construit  un référentiel  de compétence,  une cartographie  avec HR Access et  l’on a essayé d’établir des connexions avec les modules d’évaluation des performances et les formations.Cas de Vedior Bis      :   Ils ont refondu leur référentiel de compétence de ses intérimaires avec comme objectif de proposer à leurs clients les meilleurs profils disponibles immédiatement (idée de réactivité)

C) Cas des intranets

Population concernée = tout statut, d’ouvrier, employé, agent de maîtrise, cadres quelles que soient leurs fonctions dans l’entreprise…Les   moyens   techniques   utilisés =   on   intègre   dans   l’entreprise,   les   outils   du   web   (application d’Internet en interne), exemple : Un salarié peut s’identifier qu’une seule fois pour rentrer dans le système intranet et ensuite il a accès à la gestion des carrières, congés payés, etc.

Les utilisations d’intranet      :  

- La   gestion   des   connaissances,   knowledge   management,   on   essaye   ici   de   partager   les connaissances métier, on essaye de diffuser en interne les outils, les méthodes

- Cela peut aider à la mise en place d’une politique de rémunération variable en fonction de la réalisation   d’objectif   individuel,   collectif.   Exemple   LCL,   5000   managers   qui   voient   leur rémunération variable calculée par l’intranet

- Objectif   qui   consiste   à   inviter   chaque   salarié   à   proposer   des   idées,   d’amélioration, d’innovation   quelle   que   soit   sa   place   dans   la   hiérarchie.   Exemple :   SOLVE,   groupe pharmaceutique qui à encourager ses salariés à déposer en ligne toute idée d’innovation, d’amélioration,  etc.   Ici,  en   l’occurrence,   les   chiffres   sont  assez   important,  entre  1998  et aujourd’hui, ils estiment que dans la base de connaissance intranet ils ont accumulés 40000 idées, 7000 sont appliqués aujourd’hui et financièrement ils estiment qu’on peut relier un gain financier de 60M€

- Une possibilité de proposer une large panoplie d’utilisation, de fonctionnalité en plusieurs langues.Exemple : Dans l’hôtellerie comme Accor qui a développé cela avec pour objectif d’informer le salarié sur ses passerelles possibles, d’accéder à la bourse des emplois, etc. en plusieurs langues (activité internationale)

ConclusionLes avantages attendus peuvent être identifié à plusieurs niveaux :Au niveau du salarié, DRH, managers, etc.Concernant le salarié, c’est une réduction de passage systématique par la hiérarchie et c’est aussi un accès rapide à l’information qu’on recherche.Côté DRH et coté salarié = on peut dire qu’il y a une rapidité dans le traitement des informations et aussi une simplification des procédures de gestion des ressources humaines.Dernier  point,  on a  une  diminution des  déplacements  physiques  ainsi  qu’une   responsabilisation accrue du salarié.

Limites et effets pervers      :  Pour le salarié, une diminution des contacts physique avec ses managers et le personnel RH, on tend à une individualisation des démarches et à termes, si l’intranet se substitue à toute autre mode de communication, le risque est un certain isolement du salarié…

Section 3 : La rémunération stratégique des compétences

La   rémunération   constitue   un   aspect   essentiel   de   la   politique   de   GRH   d’une   entreprise.   Dit autrement,   la   rémunération   c’est   un   support   essentiel   à   la  mise   en  œuvre   de   la   stratégie   de l’entreprise. C’est un pilier de la politique RH.

2 Raisons pour cela où la rémunération joue un rôle important :

- La  masse   des   salaires   versés   par   l’entreprise   pèse   très   lourdement   sur   l’ensemble  des charges d’exploitation.  MS = Salarié  x Effectif,   tendance  inexorable  d’augmentation de  la masse salariale, on va essayer de jouer sur les salaires sans forcément les réduire mais plutôt de moduler les augmentations et donc de les contrôler… 

- La rétribution des salariés est un élément important de la motivation des salariés, schéma contribution-rétribution, on se pose la question de la reconnaissance par l’entreprise de la contribution du salarié à la valeur ajoutée dégagée par l’entreprise.

1e catégorie de périphérique :Catégorie de périphériques légaux, Les intéressements, participation, etc.2nd catégorie sélectif 3e catégorie statutaire (prêts aux salariés, etc.)

Remarque : Le discours courant = pour motiver vos équipes, développer la part variable des salariés.Mais c’est un peu plus compliqué, il y a certaines conditions… (plus tard dans le cours)Autre exemple : Les conflits de grèves où la rémunération est souvent mise en avant, etc.

La politique de rémunération est donc clairement une décision stratégique, on est bien éloignée de la gestion de la paye.Ce système, si on veut faire en sorte qu’il soit au service de la stratégie de l’entreprise, il doit obéir à un   certain   nombre   de   contraintes et   doit   faire   en   sorte   qu’elle   soit   compatible   avec   plusieurs éléments : (Cf. schéma)Les obligations légales et conventionnelles qui vont pesée sur l’entrepriseL’équilibre de la masse salariale à préserverL’état du marché du travail, si on est dans une période ou on recrute des gens qui sont rares ce qui va peser sur le système de rémunération

2 Autres facteurs qui sont d’avantages liés au mode d’organisation interne : L’organisation du travail + l’équité interne, fidélisation et motivation

Concernant l’équité = auteur, AdamsContribution,   comportement   de   l’individu   en   termes   de   « exit,   voice,   loyalty »  =   c’est   l’auteur Hirsshman qui a théorisé cela qui à essayer de comprendre le comportement des citoyens à la suite d’une tension, ce discours a été repris et appliqué en entreprise.Il nous dit que lorsqu’un individu est mécontent de ce qui lui arrive :

- Soit il reste dans l’entreprise et en silence, c’est la loyauté- Soit il reste et pas en silence, c’est le conflit (forme de voice)- Soit il quitte l’entreprise, c’est la démission

Le   conflit   dans   une   organisation   n’est   pas   nécessairement   pathologique,   c’est   le   signe   d’une incompréhension, etc. mais peut éviter une disposition plus coûteuse pour l’entreprise. (exemple les frais de départs massifs de salariés)Cette étude peut être rattachée à une autre étude du comportement, le sentiment d’équité.L’individu va faire un ratio C/R et il va comparer sa propre contribution avec ses propres rétributions avec la même chose du voisin.Si c’est équivalent = sentiment d’équitéÀ partir du moment, ou il estime qu’il y a déséquilibre, il va s’impliquer beaucoup moins et donc diminuer son ratio ou autre possibilité, il fait l’inverse.De plus, le voisin peut être différente choses : Des salariés d’autres entreprises, le même individu quelque temps auparavant (changement d’entreprise, de service…)

Conclusion :2 Phénomènes concomitants depuis quelque temps :1er  phénomène,  depuis  une vingtaine  d’années,  parmi   les  composantes  de   la   rémunération,  des arbitrages se sont modifiés. Pour contrôler   la masse salariale et pour favoriser  la motivation des 

salariés,   il   se   trouve   que   les   composantes   individuelles   de   la   rémunération,   les   composantes variables, les composantes différées ont pris de plus en plus d’importance.

Modification donc au profit de ces variables là2nd phénomène, l’impact des gestions des compétences sur la gestion de la rémunération se traduit à 2 niveaux différents :

1) Au moment de la fixation du salaire de qualification2) Lors   du   processus   d’individualisation   des   salaires   =   processus   qu’on   peut   appeler 

rémunération des compétences (contribue à la remise en cause de la notion de poste)

Dispositifs de plus en plus élaborés, complexifié

Cette complexité accrue nécessite de la part de la RH de prendre un certain nombre de précautions au moment de la mise en œuvre et mise en place pratique d’une rémunération stratégique des compétences

I) L’impact d’une gestion par les compétences sur les rémunérations

Il faut tout d’abord rappeler qu’a la base de la rémunération se trouve la classification des emplois.

a) La démarche de classification des emplois

Les étapes du processus de classification sont un préalable à la gestion de la rémunération ;L’entreprise doit mettre en place un échelonnement efficace et satisfaisant des postes   ainsi qu’un barème correspondant soit le barème des rémunérations.Le processus de classification va comporter 4 étapes principales :

- L’étude et la description des postes = on va faire la liste des missions réelles soit la liste des taches,   responsabilités   ainsi   que  des   relations  que   le   poste   entretient   avec  d’autres   postes   en interne.Le terme de définition de poste comprend toute cette liste telle que l’entreprise le prévoit, c’est donc plutôt une norme alors que dans la description du poste c’est ce qui est réellement observé sur le terrain.- 2nd  phase,   l’évaluation des postes = consiste à établir  un classement relatif du poste par 

rapport   aux   autres.  On   cherche   à   évaluer   l’importance   relative   du   poste  dans   la   structure  de l’entreprise (soit donc en fonction de sa contribution dans l’obtention des objectifs de l’entreprise)

- 3e étape, la classification des postes = c’est une officialisation du classement relatif qu’on a réalisé pendant l’évaluation. Elle va se faire dans le cadre de grille négociée contractuellement ou sur des grilles d’usage.A la fin de cette 3e étape, on a qualifié le poste on est donc capable d’évaluer l’importance respective des différents postes. Chaque poste a un coefficient sur lequel va reposer la détermination de la rémunération.

- La détermination de l’échelle des salaires

b) Les enjeux de la classification comme fondement de la rémunération

A la base de la rémunération du salarié se trouve la classification des emplois.Un poste = unité élémentaire d’analyse, c’est donc un ensemble de taches, devoirs, responsabilités et qui permet de situer l’individu dans un organigramme dans la ligne hiérarchique. C’est donc le travail régulier d’une personne, exemple de poste = secrétaireL’emploi   =   défini   comme   étant   comme   un   ensemble   de   taches,   devoirs   responsabilités   qui regroupent un ensemble de poste qui ont des caractéristiques semblables. Exemple : personnel de bureau.

Métier = C’est un groupe d’emploi qui contient des taches semblables à l’intérieur d’une discipline, exemple : la profession comptable. Cette notion fait référence à une qualification plus directement que la notion de secrétaire, le métier est reconnu à l’extérieur de l’entreprise.

La question qui se pose pour l’entreprise : elle va avoir le choix entre 2 possibilités :

1. Doit-on rétribuer (rémunérer) l’emploi ?2. Ou la personne qui occupe l’emploi ?

Doit-on  donc   rémunérer   les   caractéristiques  de   l’emploi  ou  bien   la   contribution  de   l’individu  à l’entreprise.

Si on rémunère l’emploi, les éléments qui vont être pris en compte dans la rémunération vont être directement liées au travail et au contenu du travail.Si   on   choisi   de   rémunérer   la  personne,  on  va  chercher  à   rémunérer   ici   les   compétences  de   la personne. Soit donc ces capacités, son comportement, son potentiel, etc.

On s’oriente vers l’évaluation des comportements du salarié pour déterminer sa position dans la grille de rémunération mais aussi dans la grille de classification, on va considérer 2 niveaux différents dans la grille de classification :

1]  Tout ce qui relève de l’évaluation du poste (grilles de classification des emplois, grilles de type PARODI  apparue  dans   la   branche   industrielle   après   la   seconde  GM en  établissant   une   liste   de dénomination de poste à laquelle on a associé des coefficients salarié ainsi que des salaires horaires minimum)On utilise une classification a critères classant,  depuis   les  années 70,  qui  permettent  d’être  plus proche   des   emplois,   exemple   de   critère :   l’autonomie,   la   responsabilité,   les   aptitudes,   les connaissances,   l’attitude,     pour   chaque   critère   on   va   avoir   plusieurs   degrés   d’exigence   etc.   la pondération selon les critères va déboucher sur un total de points qui va permettre des différents niveaux de classifications. Cela regroupe un peu les classifications de type : ouvriers, ETAM, cadres…

2] Deuxième élément que l’on va prendre en compte, les évaluations liées à l’individu, on va prendre en compte son ancienneté, son diplôme, son grade. Ici la progression de la carrière ne va pas restée basée uniquement sur ce critère, exemple : concours dans la fonction publique.

c) De l’évaluation des emplois à la rémunération des compétences

Ce que l’on appelle rémunération des compétences correspond finalement à une nouvelle façon de gérer les ressources humaines dans une organisation car cela apporte un éclairage nouveau sur la gestion du lien entre la contribution du salarié et sa rétribution dans l’organisation par entreprise.HS : La dimension participative de l’individu dans une organisation est complexe a mettre en place dans une politique RH.

Concernant la logique de poste avec la référence principale qui est la tache, elle a longtemps été à la base de classification d’emploi (donc de ce qui était négocier dans les conventions collectives). Les salariés avaient d’abord l’habitude de considérer l’égalité des taches comme étant la garantie la plus fiable de l’égalité du travail et de l’égalité du salaire.

Conclusion :La   logique   de   poste   a   été   progressivement   abandonnée,   pourquoi   et   dans   quelle  mesures   le glissement de la logique de poste vers la logique de compétence peut avoir des répercussions sur la politique de rémunération d’une entreprise.

Synthèse

COMPOSANTES Logique de poste Logique de compétence

Référence principale La Tache La personneUnité de reconnaissance L’emploi prescrit Les acquis des salariés, bilan de 

compétence, VAE avec l’idée de reconnaître   les   compétences que   l’on  a  accumulée  sur  une situation de travail

Conception   de   l’activité humaine

On a ici une séparation entre le travail   et   le   travailleur (exemple : la bureaucratie qui a structurer   la   pensée managériale)

Affrontement des évenements, soit sa capacité à faire face aux événement (imprévus, …)

Valeurs prédominantes Débit de production, volume de travail   soit   des   critères   assez quantitatifs

Ici   on   introduit   en   plus   la qualité,  fiabilité,   réduction des délais   soit   toute   la   dimension qualitative

Outils caractéristiques Méthode   de   classification   des postes, définition de poste

Entretien   individuel d’appréciation,   référentiel   de compétences

Remarque      :   Ce n’est pas parce qu’on glisse ici qu’on s’exonère de la logique de poste, elle reste incontournable car par exemple quand un recrutement ne marche pas, cela peut être lié à l’outil de sélection mais aussi à une définition de poste qui n’était pas pertinente.

La rémunération des compétences : 

L’expression rémunération des compétences ne signifie pas nécessairement abandon définitif de la référence au poste. On s’appertiser dans les faits que cette expression la recouvre 3 grandes catégories de pratique de management :1]  La   rémunération  des   compétences   requise   par   l’entreprise,   ici   l’entreprise   va   considérer   les compétences des salariés selon axes :- Le professionnalisme (critère d’efficacité, la qualité, la sécurité)- La polyvalence (capacité à un individu a occuper plusieurs taches, fonction différentes), cela signifie de progresser dans la grille des conventions collectives et donc dans sa rémunération, le salarié va devoir progresser sur l’ensemble de ces axes.Coté DRH et entreprise, cela veut dire que l’évolution de la masse salariale va être réguler de 2 façons : au niveau individuel ainsi qu’au niveau collectifAu niveau individuel = C’est le fait d’avoir suivi un programme de formation qui va être exiger par l’entreprise pour obtenir la validation d’un niveau supérieur de la compétence.Au niveau collectif = La reconnaissance des accroissements de qualification et donc de salaire est subordonnée à l’amélioration de la productivité

On intègre progressivement la logique de résultat et donc à évaluer les résultats de l’individu

2]  Cette   catégorie   consiste  à  mêler  plusieurs   choses  en  même  temps   soit   la   rémunération  des compétences requise par l’entreprise et acquise par le salarié.Ici une personne, un salarié ne va pas être qualifié et rémunéré en fonction d’un poste mais bien en fonction de la compétence qu’elle apporte à l’entreprise.L’entreprise va aussi avoir intérêt a assurer au salarié une certaine progression professionnelle, au moins en compétence soit donc une progression en capacité plus large d’intervenir dans le processus de production.Les compétences reconnues au salarié sont à  la  limite presque indépendante de la fonction qu’il occupe à un moment donné.Cela veut donc dire que régulièrement,  un salarié peut avoir un entretien professionnel avec son supérieur hiérarchique qui va avoir pour objectif de comparer les compétences du salarié avec les compétences requises pour la fonction qu’il exerce ou requise à la fonction auquel il aspire.Ce qui va déterminer l’acquisition des compétences par le salarié ce n’est pas uniquement les besoins de l’entreprise, cela suppose aussi une certaine volonté de la part du salarié3] Dernier cas de figure, la rémunération des compétences acquises par le salarié, dans ce cas-là ce qui  va  même peut  atteindre   le   contrat  de   travail.   En  effet,   il   peut  être  basé   sur   l’exercice  des compétences, ce n’est plus vraiment donc le simple fait d’être employé pour un poste donné.L’employé ne pourra pas refuser d’exercer une activité à partir du moment où cette activité relève d’une compétence qui lui est reconnue et donc rémunéré.

II) la gestion des compétences par les rémunérations

a) La rémunération des compétences : description d’un outil de gestion

Comment peut-on intégrer une rémunération des compétences dans une approche de gestion des compétences ?

On identifie 3 points :- L’idée selon la compétence peut être organisée selon 2 axes = soit la spécialisation technique 

et les compétences transversales (commune à l’ensemble des métiers de l’entreprise)- L’idée selon laquelle les compétences vont être repérée selon des référentiels, chaque axe 

comprend plusieurs échelons de complexité et donc pour définir les différents niveaux de complexité, on va construire des référentiels à partir des compétences exercées (ce que l’on observe)

- L’idée selon laquelle on a des compétences est rémunérées selon des grilles de coefficient. Chaque  échelon  qui   a  été  acquis   lors  d’un  axe   va  permettre  au   salarié  d’accéder  à  un coefficient   interne   à   l’entreprise   immédiatement   supérieure.   La   rémunération   des compétences exercées est immédiate.

Quel est le fonctionnement que la direction des ressources humaines va suivre pour mettre en place une politique de la rémunération à partir du cadre de la gestion des compétences ?

1. TEAM   LEADER   =>   Les  managers   vont   se   réunir   pour   se   répartir   entre   eux   ce   qui   est l’enveloppe budgétaire que la direction des ressources humaines leur a alloué pour l’année à venir. Ici, on est avant la phase d’appréciation, d’évaluation.

2. Chaque manager, au cours d’un entretien, valide les compétences exercées par chacun de ses subordonnés. Cela signifie que le système est binaire, et que la compétence est possédée ou pas possédée. 

3. Ensuite,   le  manager,  a  partir  des   résultat  de   l’évaluation,  en  déduit   le  coefficient  de  ce salarié.

4. En fonction des besoins et des attentes, le manager propose une progression de carrière à ce salarié, et donc ce sera aussi l’occasion de définit avec lui les besoins en formation qui y sont associés. 

5. Une   fois   le   bilan   réalisé,   le   chef   d’équipe   et   un   technicien   procède   à   l’évaluation   des performances. A l’issue de cette évaluation, on déterminera l’évolution salariale de chaque salarié. 

A la fin, Les managers font une réunion de consolidation des résultats de l’appréciation. Les résultats doivent être validés par le N+2.

POURQUOI   ON   FAIT   CAAAAA ??????   Parce   que   l’effet   indirect   de   la   rémunération   selon   les compétences est  une tendance à  l’accroissement  et  au développement  de  l’individualisation des rémunérations.

Condition de succès d’une rémunération par les compétences

La reconnaissance individuelle de la performance, de la compétence, du salarié, ne concerne que les cadres. Cela signifie que les cadres bénéficient d’une rémunération individualisé, alors que les ETAM bénéficient d’une augmentation de salaire collective. On constate que dans d’autre entreprises,  on a fait   le  choix de ne plus attribué d’augmentation général de salaire. Exemple d’IBM qui a choisit depuis 1986 d’avoir recours à une rémunération par les compétences.

Les avantages de cet individualisation, et le corolaire, est le caractère variable de la rémunération. L’avantage est que c’est un facteur d’attractivité, puisque les salaires étant individualisés en fonction de la compétence et la contribution du salarié, on attire les meilleurs !!Par ailleurs, c’est également un facteur de motivation, parce que cette population est meilleure et il faut continuer à entretenir l’incitation à travailler.

Difficulté auxquelles ont peut se heurter :1. Une concurrence interne exacerbé entre collaborateur. Pour une population de salarié, les 

consultants,  par exemple,  seront rémunérés en fonction du nombre de contrats vendus ! Donc il faut aller chercher le client.

Arrêt Ponsolle  => Mme Ponsolle gagnait 1220€ BRUT mensuel ! Et elle a constaté que 1220 était inférieur à ce que touchait ses collègues qui effectuaient le même travail qu’elle. Elle a été devant le conseil des Prud’hommes pour un rappel des salaires, et elle a gagné sur le fondement « à travail égal,   salaire  égal ».   La   loi   dit  que   l’employeur  est   tenu  d’assurer   l’égalité  de   rémunération  des salariés entre l’un ou l’autre sexe pour autant que les salariés en cause sont placés dans une situation identique. C’est à l’employeur d’apporter la preuve, à partir d’éléments objectifs justifiant une égalité de rémunération. Les juges ne remettent pas en cause le principe de l’individualisation des rémunérations. Mais, ils exigent de la part de l’employeur qu’ils justifient les différences de rémunération à partir de critères objectifs. Ce sont les managers qui pourront donner ces critères objectifs, puisque ce sont eux qui sont les interlocuteurs directs des salariés.

Les managers ont des difficultés  à évaluer  les  compétences et  à   les  rémunérer.  La direction des ressources  humaines   leur  demande de redistribuer  des  enveloppes,  parmi   leur  salarié,  de   façon discriminante. Mais cela devient vite intenable dans les équipes. Et dans ces cas là, les managers adoptent deux types de stratégies : La stratégie du saupoudrage => on en donne un peu à tout le monde, pour ne pas prendre le risque de faire râler les gens !! (Mais cela ne remplit pas l’objectif) ; La stratégie du tourniquet : Cela consiste à distribuer les augmentations aux salariés à tour de rôle. 

Les   salariés   risquent   d’avoir   un   certain   sentiment   d’injustice   face   à   certains   résultats   de   cette évaluation. Ce sentiment d’injustice nait du fait que dans ces conditions ce n’est plus l’activité qui est 

rémunérée, mais la contribution du salarié. Or là, l’évalue la rapidité d’esprit, l’initiative, sang froid, rapidité de réaction, l’enthousiasme.

Sentiment   d’insécurité   de   vulnérabilité   pour   les   salariés   =>   Il   s’agit   de   l’insécurité   latente, permanente, portant que la question de l’appréciation de la contributivité du salarié par les N+1. Un salarié pris individuellement n’est pas en meilleur position pour négocier sa rémunération. 

Que peut faire  le directeur des ressources humaines pour  introduire cette individualisation de la rémunération ? Il  doit essayer d’objectiver un maximum les processus ressources humaines.  Cela signifie que cela passe d’abord par une remise à jour régulière des grilles de qualification. Cela passe aussi  par   la   rédaction  de  fiche  métier   (=  des  documents   qui   récences   les   compétences)  par   la définition de critères performants de transparence. La mise en place de véritable entretien d’évaluation. Les entretiens au cours des quels le manager fixe des objectifs aux salariés, qui sont liées aux priorités conjoncturelles de l’entreprise. Une fois que les objectifs sont fixés, l’entretien doit essayer de mesurer les résultats. Il faut identifier les moyens réels dont le salarié à disposer sur la période pour atteindre les objectifs qui lui étaient fixés. 

PARTIE II : La question de l’anticipation dans la gestion des compétences

Gérer :   reconnaitre   les   compétences   par   la   rémunération   /   valoriser   au   niveau   collectif   les compétences par le recours aux systèmes d’information

Avoir  une  démarche  prospective  dans   l’entreprise   signifie  qu’on  va   se  demander  quels   sont   les moyens dans une organisation pour anticiper une gestion de ses compétences ? Comment faire pour avoir une gestion à la fois efficace et efficiente ?

Le but pour l’entreprise est d’essayer de mettre en place une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences. Finalement la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences est un accompagnement de la gestion   au   sein   de   l’entreprise.  Quand   on   ^parle   de   gestion  de   la   restructuration,   gestion   des compétences, et autres choses qui introduisent une dynamique dans l’organisation, on fait appelle à la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences.

Section 1 : Les enjeux liés à la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences

Les tribunaux suspendent des procédures de plan social parqu’ayant été saisis par les organisations syndicales, ils constatent que l’entreprise en question n’a pas mis en œuvre un accord de Gestion Prévisionnelle  des Emplois et des Compétences avant de supprimer  les postes.    Ces suspensions s’accompagne également d’une astreinte pour les jours de retard à faut de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences. 

Loi de programmation pour la cohésion social du 18 Janvier 2005 : Il ya   une obligation triennale pour les entreprises de plus de 300 salariés de négocier des accords de Gestion Prévisionnelle des Emplois   et   des   Compétences.     Cela   encourage   les   entreprises   à   avoir   recours   à   la   Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences. 

L’objectif de l’Etat est qu’à terme, la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences pour une entreprise soit aussi attractive, financièrement, qu’un plan de sauvegarde de l’emploi.

Qu’est-ce que cela implique dans la vision des DRH concernant la Gestion Prévisionnelle des Emplois et  des Compétences ? Today,   tout   les  DRH font de  la  Gestion Prévisionnelle  des  Emplois  et  des Compétences.  Ce n’est  pas une notion nouvelle,  cette Gestion Prévisionnelle des Emplois  et  des Compétences existait avant 2005 !! Ce qui est nouveau depuis 2005, est qu’on n’en a fait un outil de dialogue social entre la direction de l’entreprise et les syndicats. 

I] La présentation du cadre d’action

A] L’émergence historique d’un modèle de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences

L’une   des   préoccupations   essentielles   des   ressources   humaines   concerne   sa   capacité   à   doter l’entreprise  des ressources humaines nécessaires en quantité en qualité au moment voulu.  Pour répondre à cet enjeu, les entreprises ont toujours essayé de prévoir leur besoins à plus ou moins long terme. C’est pourquoi, depuis plusieurs décennies des modèles ont été élaborés supposés apporter des solutions aux préoccupations du moment.

On   peut   distinguer   4   périodes   des   modèles   de   Gestion   Prévisionnelle   des   Emplois   et   des Compétences :

1. Années 1960 :   Période   caractérisée   par   des   préoccupations   en   matière   d’effectif principalement quantitative. Cela signifie qu’on a un contexte d’emploi favorable, dans les années 1960. Par ailleurs, les entreprises ont une vision à long terme et qui procèdent à des prévisions quantitatives de leurs effectifs. Dans ce contexte, l’entreprise fait une simulation des   effets   d’une   décision   de   politique   ressources   humaines   sur   ses   effectifs,   et   sur   la structure de ses effectifs. A partir de cette simulation, elle cherche à optimiser une variable (exemple : augmenter le nombre d’gent de maitrise à horizon de 30 ans) compte tenu d’un certain nombre de contrainte et de paramètres donnés. 

2. Année 1970 : On est dans un contexte de plein emploi et la préoccupation majeur est guidée par des théoriciens de organisation et notamment l’école des relations humaines, qui est de chercher à motiver et impliquer les salariés pour les fidéliser à l’entreprise. A partir de cette orientation là, la Gestion Prévisionnelle sera orientée vers les individus. Et donc moins de façon collective, globale. Avec une perspective de gestion des carrières. 

3. Lors du choc pétrolier,   il  y  a  beaucoup  de  suppression  d’emplois  et  dans  de  nombreux secteurs,   l’adéquation   entre   offre   et   demande   est   mauvaise.   Cela   remet   en   cause   la pertinence même de la démarche de précision. On se demande ce qu’on peut chercher à anticiper.   Il  ya dès  lors deux conséquences :   Il  ne s’agit  plus d’optimiser une gestion des ressources humaines en période de croissance, mai sil s’agit de gérer et prévenir des crises. Cela peut également être utile d’avoir une prévision des emplois et des compétences en interne dans l’entreprise (en plus d’une prévision d’effectifs). 

4. Modèle actuel de Gestion Prévisionnelle ressources humaines qui tentent d’intégrer à la fois un   volet   quantitatif   centré   sur   les   effectif.  Mais   également   un   volet   plus   qualitatif   et individuel qui est davantage centré sur les compétences, les carrières (en terme de mobilité). 

B] Définition et objectif de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences

Il n’existe pas de définition unique. Mais on peut dire que la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des   Compétences   correspond   à   la   conception   et   à   la  mise   en  œuvre   préventives   permettant d’anticiper des problèmes d’ajustement quantitatif et qualitatif des emplois et des compétences, à la fois sur le plan individuel et collectif face à des contraintes internes (ex : évolution de la pyramide des âges) et externes à l’entreprise. Cela a provoqué un certain désenchantement à la fin des années 1970, dans un contexte de crise. Comment prévoir les ressources humaines ? C’est le carnet de commande qui va définir les besoins en ressources humaines !On a dit de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences que c’était une   usine à gaz, impossible à manipuler. On ne peut pas planifier en période de crise… ?

Au   début   des   années   1990,   il   y   a   eu   des   raisons   qui   sont   apparues   en   faveur   de   la   Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences. 

1. La réduction inéluctable de certaines activités en raison de   la   restructuration de certain appareil productif, du ralentissement de la croissance etc. Cela a un impact sur la croissance des effectifs. 

2. Les savoirs faire des entreprises sont de moins en moins stabilisés dans le temps. De ce fait, on a en permanence une modification du volume et de la nature des emplois. Parfois on a besoin de plus de commerciaux, d’autres fois de plus de salarié à la production etc.

3. Les contraintes de productivité, et les variations de l’activité qui   font   émerger   des sureffectifs. La résorption de ces sureffectifs sera étalée dans le temps.

4. Les   compétences   dont   les   entreprises   auront   besoin   demain   reposent   en   partie   sur   le développement des compétences des salarié »s dont elles disposent aujourd’hui. 

5. L’évolution stratégique de la fonction ressources humaines  qui   incite   à   une  mise   ne perspective de la gestion des ressources humaines. De plus en plus, on montre dans quelle mesure la fonction ressources humaines crée de la VA. L’activité ressources humaines vient en soutien, en support de toute l’entreprise. Cela vient aider les manager à se décharger de certaines préoccupations !! La fonction ressources humaines est là pour anticiper à la place du manager. 

Depuis le début des années 2000, il  y a un problème supplémentaire que les entreprises doivent gérer. Et peut être que la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences pourra permettre d’y répondre. On considère que d’ici 2015, dans les banques, 5% des effectifs partiront à al retraite chaque année (c’est ENORME !!). Cela signifie qu’un salarié sur deux quittera son entreprise dans certain secteur. Ce sont des activés où les plus de 50 ans constitue un peu plus de 20% des effectifs

Deux types de conséquences :

1. Les   actifs   ne   seront   pas   assez   nombreux   pour   remplacer   les   départs   à   la   retraites (régulièrement l’APEC fait des études sur le travaillent des cadres => on manquera de 40 mille cadres chaque années).

2. Au sein de l’entreprise, il y aura des dysfonctionnements internes. Cela se traduit par une désorganisation du service, une perte de mémoire pour l’entreprise (il faut trouver un moyen pour que ceux qui partent à la retraite transmettent leur connaissance), augmentation des prétentions salariales. 

On attend de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences qu’elle soit capable de : 

1. Palier la perte des savoirs liés à ces départs. 2. Il faut également faire face aux difficultés de recrutement à venir.3. Maintien du niveau de compétence en interne, sur le métier de l’entreprise.4. Faciliter l’allongement de la carrière d’un salarié. 

La   Gestion   Prévisionnelle   des   Emplois   et   des   Compétences   n’est   pas   seulement   une   gestion quantitative  des   départs   et  des   arrivés  des   salariés.  Cela   signifie  que   c’est  plus   largement  une démarche, un processus qui a pour objectif final, bien sûr, de disposer des compétences nécessaires au   bon  moment.   Cela   signifie,   si   on   reprend   la   définition   de   la   fonction   ressources   humaines (adéquation maintenue dans le tps entre emploi et ressources), la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences est un outil majeur qui permet d’assurer l’adéquation emploi/ressource.

La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences doit permettre deux choses :

Elle   doit   permettre   à   l’entreprise   d’anticiper   l’évolution   qualitative   et   quantitative   des emplois à moyen terme. 

Elle doit  également permettre d’orienter   les  politiques de formation, de recrutement,  de mobilité. 

On a des attentes qui sont fortes, mais la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences doit permettre à chaque salarié de se construire un chemin professionnel, aussi cohérent que possible avec les besoins et attentes de l’entreprise. 

I) Les démarches de la GPEC

La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences est un outil qui permet à l’entreprise de se projeter, de mettre en place, d’anticiper ses évolutions. Pour préciser cette démarche, étude en 2 temps :Les étapes La nature qui va mener ce processus

a) Les étapes de la GPEC

Dans le cas d’une démarche globale de GPEC, on va considérer qu’il y a 5 étapes principales :

1] Définir les projets de développement qu’on va entretenir appuie sur un diagnostic stratégique de l’entreprise afin d’en définir la stratégie. Ces données exogènes se situe à 3 niveaux :

- Le niveau technologique = il a des impacts sur la qualité des produits, coûts de production et donc indirectement il peut y avoir un impact sur la gestion des effectifs quantitative.

- Le niveau économique = Il est important de se situer sur un bon segment de marché ce qui va préciser la nature et le volume d’activité pour les mois et les années à venir.

- Le niveau social = il consiste à tenir compte des aspirations des consommateurs.

Ici à partir de ces 3 tendances, l’entreprise va définir les choix souhaitables vis-à-vis de sa stratégie.On va aussi analyser en interne un certain nombre d’atouts et d’handicaps pour évaluer la faisabilité des projets stratégiques.Cette confrontation entre les opportunités externes et les capacités interne va conduire à l’entreprise de définir son choix stratégique.

Raisonnement  en   termes  de  marché,  de  produit,   recherche  d’innovation ?  quel   type  de financement ? 

2] Traduire les objectifs stratégiques en termes d’emploi et donc en termes de quantité et de type d’emploi nécessaire pour réaliser la stratégie.Ici il faut nécessairement définir les besoins en emplois en équivalant temps plein.Cela convient aussi de répertorier les facteurs clés en termes d’évolution d’emploi :

- Quelles sont les emplois qui vont être crées ?- Ceux qui vont être supprimés ?

Enfin,   cela   suppose   d’inventorier   les   emplois   sensibles   soit   des   emplois   qui   risques   d’être indirectement influencé par les décisions stratégiques :

Emplois dont leurs effectifs vont considérablement diminué Emplois  dont  le  contenu va se transformer de façon radicale (exemple :  utilisation d’une 

nouvelle machine, etc.) Emplois   clés   pour   le   développement   de   certaines   activités,   exemple :   Recruter   des 

chercheurs,   etc.   ainsi   que  des   emplois   qui   nécessitent   un   apprentissage,   une   attention particulière pour le repositionnement stratégique.

3]  Consiste  à   faire   l’inventaire  des   ressources  humaines  existantes  et   à   analyser   leur  évolution probable. On essaye ici de faire des simulations, des projections pour avoir une idée des évolutions probables sur 1 ans ou 2.Le responsable RH va utiliser une base de données avec comme objectif d’obtenir un certain nombre d’information qui va permettre de caractérisé les informations :

- On analyse les flux, les taux de départ, les taux de rotation du personnel, la durée moyenne d’affectation   d’un   poste   (exemple :   taux   de   promotion,   etc.)   ce   qui   donne   une   idée potentielle du personnel.

4] Analyse des écarts entre les différents scénarii possibles, les simulations effectuées aboutissent au constat du décalage virtuel entre d’une part les besoins justifiés par l’activité future de l’entreprise et par le vieillissement naturel des ressources.Il va falloir envisager des scénarios successifs et alternatifs en intégrant des contextes économiques (budget) différent

5] Définition et mise en œuvre des opérations de GPEC :Programme de GRH qui pose différents leviers :

- Les recrutements - La formation- La mobilité interne/externe- Organisation du travail (aménagement du temps de travail)

Pour chacun de ces programmes (cf le site ANACT qui a mis en ligne différents accords de GPEC).Pour   chaque  programme,   le   responsable  RH  à  préciser   d’une  part   des  moyens  dont   il   dispose (financier/humain),   le calendrier,   les acteurs qui vont être concernés et  les modalités de suivi  et d’évaluation.La GPEC suit  un cheminement   itératif,  on a un schéma directeur suivi  d’une mise en œuvre qui débouche d’un contrôle des actions. Ensuite à l’issue de cette phase de contrôle, on peut proposer une correction.De plus, la GPEC n’est pas seulement une démarche centralisée, elle va se décliner à tous les niveaux dans l’entreprise (du siège jusqu’aux unités de production).

b) Les instruments d’aide à la GPEC : les principaux outils

On va globalement distinguer 4 catégories d’outils :

1) Les outils d’observations   

Ils  permettent  au  responsable  RH d’observer   la  démographie  de   l’entreprise  en disposant  de   la structure des qualifications des salariés, de la pyramide des ages, d’un certain nombre d’indicateurs qui sont donnés par le bilan social.2 volets de la démographie :

- Une approche statique avec photographie à un instant donné de l’entreprise : quelles sont les diplômes dont on dispose, des formations, des qualifications, etc.

- On va aussi essayer de construire une approche dynamique de la démographie en étudiant des  indicateurs construit  à partir du bilan social  mais aussi  surtout des tableaux de bord (absentéisme, promotion, etc.).

L’idée est donc de surveiller à court terme et à moyen terme les limites d’age…

2) Les outils de simulations   

Les modèles de simulation vont permettre de simuler les évolutions de nos ressources, on essaye ici de mesurer les risques de dérives entre demande de ressources et offre.On va ici  essayer  de définir  années par années  les modes d’adéquation entre  les emplois  et   les effectifs au niveau quantitatif.

3) Les outils d’analyse de l’emploi   

Les responsables RH ont besoin de prendre en compte non seulement la configuration de l’emploi mais aussi sa dynamique.

Travaux du CEREQ qui vont aider  l’entreprise à analyser  les emplois à partir de la notion d’emploi-type.

Rappel de cette analyse des emplois = fournir une vision prospective de l’évolution des métiers et de l’évolution des exigences lié à l’exercice de ces métiers.Les entreprises vont pouvoir disposer d’une base de référence, pour de la formation, des éventuels recrutements, etc.

C’est la nomenclature des métiers, le répertoire des emplois typesC’est un ensemble de postes concret  qui présente des proximités suffisantes pour être traité  de façon globale, exemple = assistante de directionL’emploi type va consister en une unité d’analyse complémentaire dans une démarche de GPEC.1er  critère qu’on va analyser quand on parle d’emploi type = On va parler de technicité soient les techniques spécifiques mises en œuvre dans l’emploi.2nd  angle  d’attaque,  c’est   la   formation soit  quels  sont   les   types  de  formation rencontrer  par   les individus qui occupent le poste, le métier.3e volet, c’est l’univers relationnel de l’emploi soit la clientèle, les fournisseurs, la hierarchie.4e critère, la contribution économique de l’emploi, la valeur ajoutée de l’emploi(la VA de l’emploi => quelle est la contribution de ce poste la pour les résultats de l’entreprise / le service).

Raisonnement prospectif = le responsable RH va devoir essayer de répondre à quelques questions très simples :Quelles vont être les évolutions technologiques engendrer par l’évolution stratégique ?Quelle incidence cela va-t-elle avoir sur l’environnement relationnel de l’emploi, sur sa place dans l’entreprise ?

La démarche GPEC va permettre de peaufiné la connaissance de l’emploi actuel

4) Les outils de suivi de ressources   

Pour concilier les besoins et les ressources, l’entreprise va avoir recours au processus en entonnoir : à   partir   des   grandes   définitions   d’options   stratégiques   (acquisition   d’une   autre   firme,   fusion, production de nouveaux produits) on va descendre de plus en plus dans le détail soit :

- Quels sont les changements de production que cela va induire ?- Les impacts par qualification, par métier.

Récapitulatifs des principaux outils de la gestion prévisionnelle (les uns concernent les ressources disponibles, les autres les besoins).

Ressources humaines disponible Besoin en ressources humaines

Outils d’analyse

Etudes du bassin d’emploisPyramides des âgesPyramides des anciennetésEvaluationsEntretiensEnquêtes de climatBilan social

StatutsCatégoriesFiches de postesDescription d’empoisOrganigrammesFilières professionnellesCartes des métiers et référentiels de compétence

Aspects individuels Aspects collectifs

Analyse- potentiel d’évolution- bilan professionnel

- effectif actuels- évolution des métiers

Objectifs - plan individuel de formation- schéma de carrière

- recrutement-formation-promotion

-mobilité

Moyen d’action- Entretien annuels - plan d’action de reconversion

- plan de recrutement / formation- filière de mobilité

II) Condition de réussite de la GPEC et limites de la démarche

1e condition de réussite = suppose un engagement clair de la direction de l’entreprise, Admettre le partenaire RH directement comme un interlocuteur de la direction général

Les RH constituent un facteur de développement et de moteur d’orientation stratégique.

La 2e  condition de réussite = C’est une implication concrète des responsables opérationnels. Il faut pouvoir proposer un minimum de débouchées aux salariés ! Il y a le contenu d’évaluation Si ce sont les résultats de l’évaluation du potentiel qui détermine les propositions futur pour le salarié => c’est un enjeu sur la qualité des évaluations / entretiens.

3e  condition de réussite = Cela peut passer par la participation des Institution Représentatives du Personnels (IRP). La loi impose aujourd’hui une négociation des Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences. Certes, du fait de la loi, les partenaires sociaux sont invités à la table, mais il faut qu’ils participent activement à l’élaboration du processus de l’accord ; C'est-à-dire que pendant les négociations, le directeur des ressources humaines est pris entre le marteau et l’enclume (hihi !) Il est   la   en   tant  que   représentant  de   la  Direction  Général,   les   interlocuteurs   sont   les  partenaires sociaux, donc il faut leur lâché un peu de leste (=> le directeur des ressources humaines va voir avec la Direction Général quel budget peut être débloqué pour ensuite négocier les Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences avec les partenaires sociaux).

14.01.09

4e condition de réussite : la capacité de la DRH à coordonner l’ensemble de ses acteurs. Négocie en interne avec la DG et les représentants syndicaux.

Limites inhérentes à la démarche de la GPEC : Obstacles quant à sa mise en œuvre3 séries de limites :

Liée au modèle de la GPEC : on rencontre un problème pour définir une stratégie. On peut faire une distinction entre une  stratégie délibérée et émergeante.  Stratégie délibérée est exprimé   de   façon   volontaire   dès   le   départ,   elle   peut   s’accompagner   de   stratégies émergeantes celles qui émergent en fonctions des opportunités qui peuvent se présenter. Ces deux stratégies cohabitent, et il devient difficile de définir une stratégie d’entreprise en emploi car on admet que des choses peuvent émerger.CF. livre sur la stratégie : « Strategor ». On  a donc été amené à dire que la GPEC est plus un outil d’analyse qu’un outil d’aide à la décision, car cela force le DRH et me DG à analyser l’existant et à le projeté mais ce n’est pas le modèle qui aide à la décision. + Problème de l’intégration de la GPEC à l’ensemble de la gestion d’entreprise.

Problème lié aux souhaits propres à chaque salarié

Problème  lié  à l’utilisation du modèle, car   le  modèle  doit   s’appliquer   indifféremment  à toutes catégories de salariés.

Problème lié à l’évaluation des compétences.

L’ensemble  de  ces  difficultés  vont  expliquer   le  décalage  qui  existe  parfois  entre   le  discours  des entreprise à savoir la GPEC c’est stratégique, et les pratiques constatées, la réalité est plus complexe selon le contexte interne de l’entreprise (secteur d’activité, grandeur de l’entreprise, statut etc.). Il y a   aussi   des   situations   variables   en   fonction   de   variables   externes   (rythme   du   changement économique, marché du travail).

Section II- les leviers d’actions et politiques d’ajustement de la GPEC

La mobilité au service de la GPECActualité : Dans le secteur de la grande distribution signe des accords de GPEC pour reconvertir les caissières   avant   que   le   métier   disparaisse,   pour   accompagner   les   changements   de   poste   les entreprises prévoient un volet formation et un volet mobilité interne. Un accord de GPEC va être l’opportunité  de  développer  de  la  mobilité   interne.  La  mobilité   interne  passe par  une  forme de recrutement.

I- Définitions et formes de la mobilité

Mobilité : Facilité à ce déplacer, à se mouvoirMobilité professionnelle :   Ensemble   des  mouvements   vécus   par   les   salariés   dans   une   même entreprise ou dans une entreprise différente. Cela renvoi à une façon de faire de la GRH que l’on pourrait qualifier de dynamique, c'est-à-dire l’articulation entre tous les domaines de la GRH.

Il existe 3 formes de mobilité professionnelle :

- La mobilité verticale : un salarié passe d’un niveau hiérarchique, à un niveau supérieur N+1- La mobilité horizontale : Le salarié conserve le même niveau hiérarchique mais va passer 

d’une fonction à une autre.- La mobilité géographique : qui peut avoir lieu au sein d’une même entreprise, mais implique 

un changement géographique.

Remarque :

La filière promotionnelle va définir une trajectoire, on passe par toute sorte de « mobilité ».

L’expatriation : Quand on a besoin de compétences spécifiques et que l’entreprise ne va trouver ces ressources disponibles que dans un  pays d’importation et non dans son pays d’origine. L’expatriation peut aussi être un outil de gestion pour les carrières des hauts potentiels (salariés qui ont un profil ciblé en termes d’âge 35-40 ans très impliqué dans leur travail, avec une rémunération particulière), la politique RH en faveur de cette population est de les envoyé à l’étranger pour leur carrière. 

Les difficultés vont être les liens familiaux : problème des enfants, du conjoint qui ne vont pas partir avec quand le pays n’est pas politiquement stable. Mais aussi les problèmes d’adaptation sur place (problème culturel),  et aussi  la question de les réintégrations (retour de l’expatrié dans son pays d’origine) que l’on organise en amont mais cela peut se traduire par une perte de responsabilité ou de rémunération quand le salarié revient. 

On dispose  d’outils de gestion :  on a des méthodes spécifiques de recrutement (par exemple :  la compétence   linguistique,   capacité   du   candidat   à   communiquer,  motivation   de   la   famille,   une formation inter culturel, un support logistique) + gestion du retour (par des garanties de réinsertion).

II- Les enjeux de la mobilité dans la démarche de GPEC

Objectif de DRH de développer le sentiment d’attachement du salarié à son entreprise, Grâce  à   la  mobilité  on   fait  découvrir  différentes   facettes  du  métier  de   l’entreprise   ce  qui  peut contribuer à  la fidélisation,  cela contribue aussi  à améliorer  la polyvalence et   l’employabilité des salariés. 

L’enjeu d’un accord de GPEC est  de définir  des principes de fonctionnement  de l’entreprise :  En interne, préservation des emplois et développement des compétences de l’ensemble du personnel.Objectif d’essayer de mettre en place un accord de GPEC le plus complet possible, c'est-à-dire qu’il prévoit des mesures d’accompagnement des salariés en matière de formation, en matière de VAE, en matière d’utilisation du DIF, de bilan de compétence et d’accompagnement de la mobilité.Elle doit permettre d’anticiper les conséquences à la fois des évolutions des métiers, et des besoins d’embauche. Pour cela elle va s’organiser autour de pôles : 

- la formation- la mobilité 

But : maintenir un niveau d’employabilité. 

Actions :  Cela suppose d’identifier en interne les passerelles possible entre les métiers et d’identifier   les pistes de  formation qui  correspondent  aux évolutions  des  métiers.   Il   faut essayer d’analyser l’utilisation réelle des outils de type DIF. 

Le  DRH à  plusieurs  supports :   il  pourra  faire une cartographie  actuelle  des  métiers,  une projection de ces effectifs avec les compétences associées, les référentiels de compétences, une liste des candidats référant. 

Cela   doit   lui   permettre   d’identifier   des   problèmes   spécifiques   liés   aux  métiers dit « sensibles »  (amenés   à   être   supprimé).   Métiers   sensibles :   à   évolution   quantitative significative (sur effectif), métier stratégique (pour lesquels l’entreprise doit miser dessus), métiers difficiles à recruter, ou nécessitant une longue période d’apprentissage, à évolution significative de compétence (métier pas supprimé mais la compétence sera élargie).

III- Les outils de gestion du parcours professionnel :

Le référentiel de compétence pour définir le parcours de mobilité L’entretien annuel d’évaluation pour détecter le niveau de compétence Fiche de description d’emploi susceptible d’évolution Les référentiels métiers pour déterminer les passerelles et tronc communs entre métier

Ces 4 outils vont être utilisés par l’entreprise de façon cohérente. 

Exemple : Un parcours de mobilité peut être articulé sur 3 cycles :

- Pour tous les nouveaux embauchés = période d’adaptation- Un encours de carrière = en cours de carrière- Politique volontaire d’augmentation des compétences

Ces  mesures   d’accompagnement   va   dépendre   du   résultat   de   la   négociation   de   la   DRH   d’une enveloppe financière.