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Negociación en innovación¿Cómo llegar a (buenos) acuerdos?

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¿Qué es “Negociación”?

“El medio para conseguir (de forma sostenible) lo que

queremos de otros"


Negociación “competitiva” vs. “cooperativa”

La mayoría de las personas ven las negociaciones de un modo equivocado, como una competencia en la que una parte gana a costa de otra (“juego de suma cero”).

Pero las negociaciones no son necesariamente “competitivas”. Muchas no son una “guerra entre adversarios” sino esfuerzos de convergencia entre potenciales socios. Ambas partes ganan si se toman el tiempo necesario para conseguirlo (“estrategia win-win”)


Principios de la negociación cooperativa (1)

• Tu contraparte no es necesariamente un “adversario”, ni tampoco un “amigo”. Piensa siempre en él como un potencial “socio”.

• Tu propósito central es resolver un problema conjunto: no es “ganarle” al otro, ni llegar a un acuerdo a cualquier coste para la contraparte.

• Piensa a largo plazo en los resultados: tanto para la relación específica de este contrato como para futuras negociaciones sobre otros.


Principios de la negociación cooperativa (2)

• Busca la solución favorable que daría un juez o árbitro externo. Apela a los números, a las razones.... deja de lado las amenazas y las "mentiras".

• Piensa en el otro tanto como en ti mismo: no hagas propuestas que no sean justas o aceptables para ti.

• Utiliza la negociación como un medio para redefinir el problema haciendo preguntas y abriéndote a nuevas maneras de concebir la solución.


Prepara, planifica la negociación

Haz cálculos antes de sentarte a negociar:

• ¿Cuál es tu alternativa si no llegas a un acuerdo?

• ¿Cuáles son tus prioridades: cuál es el valor relativo de los diferentes puntos que vas a negociar?


Habla poco, escucha mucho y bien...

• Creemos que la negociación es una actividad en la cual el que más habla es el que mejores resultados obtiene.

• Curiosamente, en muchas negociaciones ocurre todo lo contrario: Aquel que sabe escuchar con paciencia, es quien mejores resultados obtiene.

• Tus motivos de fondo, tus limites de poder y tus presiones de tiempo son cosa tuya, no las compartas.


¿Cómo obtener información del otro en una negociación?

• Construir la confianza

• Realizar muchas preguntas

• Compartir información con el otro (información que no pueda ser usada en tu contra)

• Realizar múltiples ofertas simultáneamente, y comparar las respuestas del otro a estas ofertas


La crítica del otro como medio para obtener información

Si presentas una propuesta y ésta es rechazada de manera tajante por el otro, resulta inapropiado pasar inmediatamente a efectuar una nueva propuesta.

Es más provechoso pedirle primero que nos explique el por qué de su rechazo ("ayúdeme a comprender por qué le parece inconveniente nuestra propuesta").

Esta constituye una invitación a uno de los tipos de conducta más "irresistibles" en una relación de negociación competitiva: la crítica. Pocos negociadores se resisten a efectuarla. Lo importante es propiciarla pero sabiéndola canalizar en términos de obtención de información.


Información sobre los costes

• Los compradores siempre deben tratar de obtener datos y análisis de costes.

• Los vendedores no tienen por qué proporcionar estos datos salvo excepciones.


Las concesiones Las concesiones son parte imprescindible de una negociación. Permiten obtener beneficios colaterales y por tanto contribuyen a una negociación exitosa.

Es bueno respetar algunos criterios para dar concesiones:

• Darse, desde el principio, un margen amplio para negociar (reservarse varios puntos donde se pueda ceder).

• Dosificar (y prorrogar lo más posible) las concesiones.

• Destacar, resaltar toda concesión que des.


Las concesiones “putativas”

Ofrecer ciertas “concesiones” con la apariencia de que son muy duras para ti, que implican un verdadero sacrificio, cuando en realidad no es así, con el fin de obtener importantes concesiones de la contraparte.

En realidad, se trata de concesiones falsas, y previstas en la planificación de la negociación.


Disposición a compartir riesgos

Una negociación llevada por causes “justos”, exige de las partes cierta disposición a compartir riesgos.

Muchas veces es la forma de medir el éxito o fracaso de una negociación: ¿se han compartido los riesgos o éstos han recaído en exceso sobre una de las partes?


Dosifica el “timing” de la negociación

Concentra la negociación en los puntos importantes pero empezando por los que parecen más solucionables.

Trata de posponer las partes más difíciles del acuerdo para negociarlas más adelante, cuando: 1) Tengas más información, 2) Se haya forjado una mayor confianza entre las partes, 3) Cuando duela más el fracaso negociador.


“Tómelo o déjelo”

No te dejes impresionar por una supuesta “oferta final”, por un precio firme o un “Tómelo o

déjelo” de la contraparte.

¡¡¡¡Todo es negociable... hasta varios días después de

“cerrada” la negociación!!!


Una negociación difícil requiere una fuerte autoestima

Una negociación difícil implica necesariamente la gestión de

conflictos. Se pasan malos ratos.

Las personas que tienen una necesidad de caer bien, son más

propensas a ceder demasiado.


Separa las personas del problema

Despersonaliza la negociación.

Obvia lo que piensas sobre la “personalidad” de tu contraparte, y céntrate en el “problema” que tienes que negociar.


Céntrate en los intereses, y no en posiciones

No te parapetes en “posiciones”, porque suelen responder a

prejuicios equivocados.

Lo que importan son los intereses mutuos.


Genera variedad de alternativas

Es quizás la habilidad más importante en un

negociador.

Quien es capaz de generar alternativas, siempre evita

el problema de decir un tajante “no”.


Negocia varios asuntos o cláusulas a la vez

Contrario a lo que se cree, el peor resultado se produce mediante la estrategia de discutir “un sólo asunto a la vez”. En este caso, la respuesta se limita a un “si” o un “no”, descartando combinaciones de soluciones.

Los asuntos o cláusulas no deben manejarse aisladamente, como puntos independientes. Hay que concebir el acuerdo en su naturaleza global, como un paquete de concesiones mutuas: “yo cedo por aquí, a cambio de que tu cedas por allá”.


Busca soluciones realistas y sostenibles (1)

Usualmente, el logro de acuerdos es el objetivo

principal de las negociaciones. Sin embargo, la urgencia por

alcanzar un acuerdo hace que los negociadores pierdan, en

ocasiones, su concentración en forjar soluciones

implementables y duraderas.


Busca soluciones realistas y sostenibles (2)

En general, los acuerdos sostenibles tienden a ser aquellos que han satisfecho:

• Los intereses sustantivos de las dos partes: cada parte obtuvo básicamente lo que quería.

• La sensación de que el procedimiento fue justo: percepción de que el resultado fue alcanzado de una forma justa.

• La percepción de confianza mutua: Las partes se sienten respetadas, comprendidas y están dispuestas a seguir trabajando juntas.


Cuidar los detalles: “la letra pequeña”

• En ocasiones, los negociadores alcanzan un acuerdo sobre principios básicos cuado están en la mesa y dejan los detalles para un futuro.

• Los malos entendidos sobre los detalles pueden convertirse en la punta del iceberg que rompe el acuerdo.

+ Negociación: ¿Qué postura adoptar en las reuniones?


“Ley universal de la negociación”

La probabilidad de éxito de una negociación es, casi siempre,

directamente proporcional a la cantidad y calidad de la información previa que

se tiene sobre la otra parte.


Estimula el intercambio de información ANTES de las reuniones

Las REUNIONES hay que prepararlas bien. Propicia, en la medida de lo posible, un activo intercambio BILATERAL de información con el interlocutor ANTES de la primera reunión cara-a-cara.

Recuerda al interlocutor que intercambiar información PREVIA ayuda a centrarse en los temas de más interés para el, en lugar de distraerse en puntos menos demandados. Esto redundará en una reunión mucho más productiva.


Trato individualizado y discreto

Debes evitar dar la impresión de que realiza contactos con muchas empresas a la vez.

Las empresas desean contactos bis-a-bis, discretos, personalizados y de llegarse a un acuerdo, que se le oferten

tecnologías exclusivas.


“Jugar de local” es mejor

Trata, si te dejan, que la primera reunión se celebre en tus oficinas. “Jugar de local” te favorece...

Igualmente, si hay que redactar un borrador de acuerdo, hazlo tú.


Trata que el interlocutor adelante posturas y diga primero lo que piensa

Al principio conviene "pinchar" al interlocutor para que adelante posturas y hable primero. Por ejemplo, puedes comenzar el diálogo anticipando preguntas como las siguientes: ¿Qué espera su empresa de una tecnología como la nuestra? ¿En qué medida esta tecnología puede resolver problemas puntuales de su empresa?


Sé flexible y abierto. No pongas, desde el principio, piedras en el camino (1)

Al principio del diálogo hay que mostrarse muy FLEXIBLES.

No hagas ningún comentario que pueda condicionar negativamente la búsqueda de posibles puntos de encuentro

No es buena idea comenzar un diálogo con una empresa afirmando que crees que tu tecnología tendrá poco que aportarle (Ej. “A mi me parece que, después de oír la presentación de su empresa, va a ser difícil encontrar puntos en común...”)


Sé flexible y abierto. No pongas, desde el principio, piedras en el camino (2)

La sinceridad es un arma efectiva y, a veces, hay razones para pensar que es poco probable que se llegue a cooperar con la empresa que tenemos al frente; pero este tipo de afirmaciones sólo pueden plantearse AL FINAL, después de un diálogo abierto y continuado.

El mutuo desconocimiento es tan profundo que sólo es posible descubrir las buenas oportunidades de colaboración después de varios intentos de aproximación.

A veces, los puntos convergentes suelen surgir casi por casualidad, cuando se aborda un tema que parecía secundario.


Haz que tu interlocutor se preocupe por lo que hace la competencia en materia de cooperación con

otros investigadores

Utiliza información de colaboraciones que realizan

las empresas competidoras a la de tu interlocutor con otros grupos de investigación, para persuadirlo (con delicadeza) de las oportunidades que no

está aprovechando.


Por favor, sé paciente. El éxito llega con la perseverancia

Conseguir buenos socios empresariales exige

PACIENCIA.

La aproximación ha de ser GRADUAL, pues no es nada fácil identificar a simple vista los intereses convergentes.


Diseña presentaciones que, al menos, parezcan personalizadas

Las PRESENTACIONES a empresas hay que personalizarlas lo más posible.

Hay que conseguir que el interlocutor perciba que la presentación se le ha preparado AD-HOC, ajustada a sus necesidades y expectativas y no como parte de un proceso del tipo "fábrica de chorizos" donde su empresa es una más.


Lenguaje positivo: nada de falsa modestia o excesiva humildad

• A los tecnólogos les cuesta acostumbrarse al estilo de LENGUAJE que utilizan los empresarios.

• El lenguaje de la academia tiende a ser riguroso y exacto, pero el de la empresa es más relajado.

• No te cortes a la hora de adjetivar favorablemente las virtudes de tu tecnología.

• Los directivos están habituados al lenguaje del marketing, donde quien quiere vender un producto, habla BIEN de él SIN COMPLEJOS.


Demuestra tu capacidad de respetar la confidencialidad (1)

La percepción de confidencialidad es un tema sensible que ha de cuidarse. La I+D es una actividad estratégica y no conviene ofrecer más datos de los imprescindibles.

Evita, en las presentaciones de tu oferta tecnológica, aportar DEMASIADA información sobre proyectos anteriores.

El grupo de investigación no debe hacerse publicidad a costa de dar información sobre títulos de proyectos, socios empresariales o financiación obtenida de empresas anteriores.


Demuestra tu capacidad de respetar la confidencialidad (2)

No ofrezcas datos por empresas. Es mejor presentar tablas agregadas que demuestren estadísticamente el trabajo realizado, incluyendo los fondos totales generados y número de empresas con que se ha colaborado.

Puedes presentar dos listas separadas, en diapos independientes, una de las EMPRESAS con las que se ha colaborado y otra de TÍTULOS DE PROYECTOS, pero sin relacionar ambos campos.


Demuestra, desde el principio, que eres responsable con los PLAZOS

• Las empresas reconocen la capacidad investigadora de los grupos pero les acusan de ser crónicos incumplidores de los PLAZOS acordados.

• Es francamente importante dejar claro la capacidad del grupo y su sentido de la responsabilidad (profesionalidad) para cumplir lo acordado en cuanto a los plazos.


¡¡Cuidado con los acuerdos en exclusiva!! (1)

Debes cuidarte de suscribir acuerdos con empresas que comprometan la TOTALIDAD de los resultados de una línea de investigación sin una contrapartida financiera o de otro tipo que lo justifique.

Por ejemplo, debes negarte a suscribir un acuerdo con una empresa que te obligue a transferir con carácter exclusivo las que son precisamente tus COMPETENCIAS CLAVE.


¡¡Cuidado con los acuerdos en exclusiva!! (2)

En sectores muy concentrados (por ejemplo, el aeroespacial), los grupos deben elegir con cuidado a sus socios estratégicos.

Un compromiso a medio plazo con una empresa puede excluir automáticamente toda posibilidad de cooperar con otras del mismo sector.

Aunque no suscribas expresamente un “acuerdo en exclusiva”, en la práctica se te exigirá como tal.


Si eres un centro de investigación, busca aliados para concentrarte en lo tuyo

Es aconsejable aliarse con una empresa de ingeniería que asuma la parte más repetitiva del proyecto, por ejemplo, la fabricación, el mantenimiento y otros servicios de post-venta.

El grupo debe concentrarse en lo que mejor sabe hacer: la transferencia de know-how y el diseño de prototipos.


Las condiciones o términos comerciales/financieros se dan individualmente ...

Los precios y condiciones comerciales se dan individualmente, en el marco de un encuentro personal.

No publiques estos datos. Ten en cuenta que los precios y demás condiciones comerciales dependen de:

a) Las características individuales del potencial usuario

b) El grado de interés mostrado

Una solicitud prematura de estos datos se responde con más preguntas.


Principales tipos de contratos tecnológicos que se firman con las empresas

• Contrato de confidencialidad

• Contrato de venta de una tecnología

• Contrato de licencia de una tecnología (patente)

• Contrato de asistencia técnica o de know-how

• Contrato de Investigación

• Contrato de compraventa de equipos

• Contrato de licencia de software

• Contrato de outsourcing informático


Condiciones comerciales a negociar en un acuerdo de licencia (1)

• Royalty

• Distribución entre “royalty” y “pago fijo”

• Frecuencia de los pagos

• Exclusividad geográfica

• Exclusividad sectorial o de aplicaciones

• “La concesión”: ¿qué derechos legales se transfieren?

• Posibilidad de “sub-licenciar”


Condiciones comerciales a negociar en un acuerdo de licencia (2)

• Servicios de soporte (cuáles se incluyen en el paquete y cuáles se pagan aparte)

• Compromiso de transferir mejoras al licenciatario

• Período de la concesión: fecha de caducidad del acuerdo y condiciones de renovación

• Libre acceso a los datos de facturación.

• Mínimo garantizado de ventas


Acuerda fechas para la respuesta: NO esperes eternamente

• Acuerda un día concreto para obtener la respuesta.

• No te conformes con un “nos pondremos en contacto con usted”

• Define un día en el cual los llamarás para saber si están interesados o no.

• Dales 10 días (semana y media) para que se pronuncien de alguna forma.

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