negociacion distributiva

25

El marco conceptual

Negociación Integral • Pinkas Flint

Capítulo II

LA NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVALo mío es mío y lo nuestro es mío

-¡Vuelve acá! -exclamó la oruga a susespaldas-. Tengo algo importante quedecir: guárdate de ese mal genio-sentenció la oruga.

LEWIS CARROLL

Flint, P. (2003). La negociación distributiva: lo mío es mío y lo nuestro es mío. En Negociación integral:herramienta eficaz para la resolución de conflictos y la creación de valor (pp.25-72)(573p.).

Lima : Grijley. (C34465)

-Página 26 no contiene información-

cmontoya

Rectángulo

27

La negociación distributiva

Negociación Integral � Pinkas Flint

2.1 El modelo distributivo

En el libro Cómo mejorar su capacidad de negociación, Hawver ofrece unainteresante definición de negociación que nos servirá para ingresar al temade la negociación distributiva:

“La negociación es un procedimiento que ocurre cuando dos o máspartes, cada una de las cuales está en posesión de un recurso que la otradesea, tratan entre ellas de convenir en el intercambio mutuo de los recur-sos en juego”.

El regateo, que nosotros denominamos negociación distributiva, posicionalo de tipo suma cero, se define como un tipo de negociación donde “el beneficiopara una parte se traduce inmediatamente en pérdida para la otra”.

Si observamos cuidadosamente desde un punto de vista algebraico,veremos que lo que gana una parte lo pierde la otra. La suma algebraicatotal dará cero: tres puntos más para ti son tres puntos menos para mí(3 – 3 = 0).

El esquema de la negociación distributiva es el siguiente:

28



En la negociación distributiva, las partes actúan competitivamente ybuscan principalmente una ventaja personal, esto es, maximizar su benefi-cio individual. En este tipo de proceso la habilidad negociadora reposa prin-cipalmente en una gran dosis de voluntad, terquedad, cierto tipo de engañoy otras tácticas similares.

El negociador distributivo es agresivo, desconsiderado, abusivo, terco,mentiroso, egocéntrico, pero sobre todo, manipulador. Como es manipula-dor, cuando quiere puede ser dulce, encantador, cariñoso. En cualquiera desus facetas, debemos cuidarnos mucho de él.

Hopman y Wynia han ilustrado en forma gráfica las peculiaridades deeste modelo. El modelo tradicional de negociación distributiva puede obser-varse en el siguiente gráfico, en el que se representa una negociación bilate-ral con un solo tema de discusión:

CUADRO 7

MODELO DISTRIBUTIVO DE UN EJE

200 250 300 400 450 500 550 600 650 700

Variable precio

Zona de posible acuerdo

Punto de reservadel comprador

Punto de reservadel vendedor

Fuente: HAWVER, Dennis A., Cómo mejorar su capacidad de Negociación, Ed. AlexanderHamilton Institute Inc. NY., 1985.

29



El gráfico anterior evalúa dos criterios: el eje X muestra las ganancias ypérdidas de cada parte en el proceso de regateo -lo que gana una lo pierde laotra-, y el eje Y muestra la ganancia de cada parte con relación al valor de unno acuerdo (BATNA: Best Alternative to a Negotiated Agreement).

Al negociador sólo le interesa una solución negociada superior a la alter-nativa que tiene fuera de la negociación. Por ello, no considerará ningunapropuesta ubicada por debajo del eje horizontal.

La explicación de cada una de las variables del gráfico es la siguiente:

1. La dimensión horizontal -eje horizontal- representa las diferentes posicio-nes que las partes pueden adoptar. Hemos explicado este eje en el gráficoanterior. Como puede observarse, lo que uno gana lo pierde el otro.

2. La dimensión vertical -eje vertical- representa las pérdidas o gananciascon relación al valor de un no acuerdo BATNA. El BATNA es la mejor

CUADRO 8

EL MODELO DISTRIBUTIVO EN DOS EJES

Zona de posibleacuerdo

Punto deequilibrio

AA’ = Curva de preferencia A

BB’ = Curva de preferencia B

0ba’a b’

A’B

E

Y

X

B’A

Ganancias (+)

Pérdidas (-)

Fuente: Terrence HOPMAN y Gary WYNIA, Teoría y Práctica de la Negociación Internacional,Guatemala, 1987.

30



opción que tiene cada parte fuera de la mesa de negociación y debe serel mínimo que debemos aceptar.

Detengámonos en este concepto. Lo que pasa fuera de la mesa de nego-ciación es tan importante como lo que ocurre dentro de ella. Los negociado-res hábiles saben que la gente reacciona haciendo un análisis costo-beneficio(es decir, zanahoria y garrote). Si no hay un garrote afuera, ¿por qué voy acerrar?

El BATNA es muy peculiar. En primer lugar es dinámico: cambia todoel tiempo. Perdí la ventaja que tenía, o mi contraparte perdió sus opciones.Es legítimo y necesario conocer los BATNA de cada uno y mejorar los nues-tros. El otro tema a considerar es que el BATNA es psicológico. La gente esimpredecible y, como es humana, tiene sentimientos y no siempre actúa enforma racional. En muchos casos podemos escuchar: “Prefiero perderlo todoantes que venderlo a ellos”; “Este precio o que se pierda”, “Que se pudra...”.

1. Las líneas A-A’ y B-B’ representan las ganancias y pérdidas para laspartes A y B por cada punto que ganen en el eje horizontal. Cuanto máspuntos gane una frente a la otra, más alto será su resultado en el ejevertical, que mide la ganancia frente al BATNA. Las rectas A-A’ y B-B’se conocen como curvas de preferencia.

2. Los puntos a y b representan los niveles de aspiración para A y B, estoes, lo que A y B desearían como el mejor resultado para sí mismos en lanegociación. Si el BATNA es realmente el piso, el precio de aspiraciónes el techo. Conocer el BATNA nos sirve para saber cuándo levantarnosde la mesa. El precio de aspiración es lo que queremos lograr (teórica-mente debería coincidir con el BATNA de la contraparte).

3. Los puntos a’ y b’ representan el acuerdo mínimo o valor de reservapara A y B, definidos como puntos en los que son indiferentes entre elacuerdo y el bloqueo o fracaso de la negociación. Los puntos a y b repre-sentan los niveles de aspiración de A y B.

4. El espacio comprendido entre los puntos a’ y b’ representa el campo oespacio de negociación -también conocido como ZOPA (Zona de Posi-ble Acuerdo)- dentro del cual las partes pueden lograr un acuerdo. Si las

31



partes no tienen una zona común de posible acuerdo no habrá maneraen el mundo que cierren, salvo que uno de ellos reconsidere su ZOPA.

Este modelo de negociación es de concesiones y convergencia. Esto sig-nifica que las partes van otorgándose mutuas concesiones hasta llegar a unpunto de acuerdo dentro de la ZOPA. Veamos cómo funciona en la práctica:

1. Cada parte hace una oferta de apertura en su nivel de aspiración o cercade él (a y b). Cada uno pide lo máximo que puede.

2. Cada parte hará concesiones, pero nunca más allá del punto mínimoaceptable o punto de reserva (a y b). Puedo ceder, pero no por debajodel mínimo, pues para eso mejor me voy.

3. Las dos partes convergerán hacia un acuerdo en algún lugar dentro dela zona de posible acuerdo (entre a y b). El mejor negociador será quiense quede con la mayor parte del rango.

4. Si la situación es simétrica en todos los aspectos y las partes buscan unasolución justa, tenderán a converger en el punto E o cerca de él, donde lasganancias de cada uno con relación a un no acuerdo son iguales (siemprey cuando las partes tengan similar habilidad y poder de negociación).

Como en este tipo de negociación cada parte tiende a maximizar suganancia individual a costa de la otra, es probable que se presenten casos deengaño o de información tendenciosa e incompleta, para hacer creer a laotra parte que su valor de reserva o BATNA es mucho mayor. Como vere-mos más adelante, el engaño modifica la percepción de la zona de posibleacuerdo.

Este tipo de negociación tiene como norma central moldear las percep-ciones. En otras palabras, la realidad importa menos que lo que podamoshacer creer a la contraparte.

¿Cuándo una negociación es distributiva?

¿Por qué una negociación es distributiva y otra es integrativa? En elcuadro 3, Hawver nos proporciona algunos factores a considerar que no

32



dependen de la actitud o intención del negociador sino de la estructura delproceso en sí.

INTEGRATIVA(resolución conjunta

de problemas)

Temas múltiples/suma aumenta

Dependiente

Dadores y tomadores

Prolongado

Equilibrado

CUADRO 9

FACTORES QUE DETERMINAN EL CAMBIO DE NEGOCIACIÓNDISTRIBUTIVA A NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA

FACTOR

1. Índole de los temastratados

2. Relación entre laspartes

3. Tipo de partes partici-pantes

4. Tiempo disponible

5. Equilibrio del poder

DISTRIBUTIVA

Tema único/suma fija

Independiente

Tomadores

Breve

Unilateral

Como vemos, la naturaleza distributiva de un proceso de negociaciónestá en función de factores o elementos estructurales. Depende de la habili-dad del negociador -y del enfoque que éste utilice- que el proceso deje de serdistributivo y se transforme en integrativo.

Normalmente, las partes inician el proceso de negociación creativa tra-tando de cooperar y dando el beneficio de la duda mediante una actitud deresolución conjunta del problema, pero luego entran en conflicto los intere-ses y la actitud se vuelve distributiva al tratar de obtener una parte mayor dela zona de acuerdo ya ampliada.

Hawver compara los dos tipos de negociaciones en forma gráfica:

Fuente: HAWVER, Dennis A., Cómo mejorar su capacidad de negociación, Ed. Alexander HamiltonInstitute, Inc. NY, 1985.

33



CUADRO 10

LA NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA:UN MONTO FIJO

NEGOCIACIÓN TIPO SUMA CERO:Lo que gana usted lo pierde él y viceversa

él usted

Situación actual

él usted

Él se llevala mayor parte

usted él

Usted se llevala mayor parte

NEGOCIACIÓN TIPO SUMA NO CERO:La negociación ve el problema como una torta quepuede crecer con creatividad y nuevas opciones

Situación actual

Original

Crecimiento pornuevas opciones

Nuevasituación

Crece a travésdel proceso

A

A*

X

Y

O bien podemos visualizarlocomo el desplazamiento deA a A*, movimiento hacia lacurva de eficiencia

Fuente: Hawver, Dennis A., Cómo mejorar su capacidad de negociación, Ed. Alexander HamiltonInstitute, Inc. NY, 1985.

34



Jamison Selby define la negociación como aquel proceso diseñado parallegar a un acuerdo sobre los términos básicos de la relación comercial. Elproceso conduce a la solución de problemas de interés común y de proble-mas de intereses opuestos e inconexos o divergentes, por medio del debate yla mutua adaptación.

Según este autor, los problemas se dividen en tres categorías:

a) Problemas cooperativos, donde ambas partes comparten un interés común.

b) Problemas de competencia, donde la ganancia de uno es siempre a costa dela pérdida del otro.

c) Problemas neutrales, de beneficio o perjuicio potencial para una parte peroque no tienen consecuencia directa para la otra. Por ejemplo, publici-dad, impuestos locales, reacción política.

Así, en cualquier negociación encontramos una estructura de coopera-ción general y, dentro de ésta, un esfuerzo para maximizar el propio interés,que a veces es un esfuerzo conjunto de solución de problemas y a veces unocompetitivo para satisfacer los propios. En resumen, cada proceso de nego-ciación trae consigo factores integrativos y distributivos que no podemosignorar.

Algunas reflexiones sobre el poder

Schelling señala que los términos poder de negociación o habilidad negocia-dora sugieren que la ventaja en toda negociación es privilegio del poderoso,el fuerte o el hábil. Esto es cierto sólo si las cualidades de poderoso, fuerte,inteligente, sagaz, hábil, etcétera, son definidas por quien efectivamenteganó el proceso. Si esto implica que vencerá en la negociación el más rico, elmás fuerte o el más poderoso, entonces la definición incurre en grave error.Estas ventajas no son universales ni resultan aplicables a toda situación denegociación.

Karras ha encontrado que los negociadores hábiles son menos obstina-dos y usan el poder en forma menos evidente que los negociadores menoshábiles, y que éstos últimos son realmente más tercos y tenaces.

35



Si un hombre aparece en la puerta de nuestra casa a las once de la nochey amenaza con cortarse el cuello si no le damos veinte soles, obtendrá nues-tra atención y credibilidad si sus ojos están inyectados de sangre, si habla enforma desesperada y si tiene una mirada extraña. Sin embargo, la amenazano surtirá efecto si no entendemos esos signos, si éstos son débiles o si noresultan evidentes para nosotros. En esta última situación se halla un nego-ciador que representa a un sindicato cuyas bases son muy radicales y cuyadirigencia es joven e inexperta.

Veamos otro ejemplo. Debemos una fortuna a los bancos. Ya no tene-mos activos que embargar ni que dar como forma de pago. Los bancos, cony sin garantías, se enfrentan a un monto enorme. Nuestra capacidad denegociación es inmensa. Somos tan débiles que, como no tenemos nada queperder, podemos plantear términos muy generosos para pagar la deuda, entanto que los bancos no están dispuestos a asumir la pérdida y provisionarinmediatamente. Aquí viene a pelo el dicho: “Si debes poco el problema estuyo, si debes mucho el problema es del banco”.

El poder dentro de la negociación distributiva también ha sido descritocomo “la habilidad de engañar y pretender, de fijar el mejor precio para unoy engañar al otro haciéndole creer que ésta es la mejor oferta”. Hay dos tiposde engaño sobre hechos. Un comprador, por ejemplo, puede mentir sobresus ingresos o falsear el tamaño de su familia: uno será un engaño táctico yel otro un engaño real. La diferencia entre ambos radica en que, aun si seconoce toda la verdad sobre los ingresos, uno puede afirmar que, aunquegane x, sólo estará dispuesto a asignar y para este negocio.

Para hacer creer algo a la contraparte, lo primero que debemos hacer espreguntarnos a nosotros mismos: “¿Es cierto?”. Es más fácil probar la ver-dad de algo que su falsedad. Para probar la verdad, mostramos nuestrasfichas médicas, nuestra contabilidad o informes de terceros independientes,pero persuadir sobre una falsedad es difícil, ya que no podemos producirevidencia alguna.

Como hemos visto, un concepto interesante y permanente en toda nego-ciación es el concepto del poder. En un artículo sobre poder de negociación,Fisher afirma que “si uno tiene el poder de la negociación, entonces tiene lahabilidad de afectar o influir favorablemente en la decisión de otra persona”.

36



Si esto es así, podemos concluir que el poder depende de la percepciónque el otro tenga sobre mi fuerza. Lo que importa no es tanto lo que yotengo sino lo que ellos piensan que tengo. La contraparte puede estar igual-mente influida por una columna de tanques de cartón que por un batallónde tanques reales. Sin duda, podemos concluir que uno es tan poderosocomo lo crean los demás. El poder es un asunto de percepción. Sin embargo,un general que comanda un batallón de tanques T-72 se hallará en mejorposición que el que tiene bajo su comando a los tanques de cartón. Unaimpresión falsa es extremadamente vulnerable, pues puede ser destruidapor una simple palabra.

En el mundo de la negociación, el poder equivale a alternativas. A ma-yor número de alternativas, más poder. Así, si soy un gran fabricante queexporta semanalmente 100 kg. de cadena cordón de oro de 14 kilates a unsolo comprador, puedo creer que soy líder en la industria, pero al sermonoproductor y monocliente soy extremadamente débil frente a cualquierproceso de negociación. La realidad se ha encargado de confirmar esta afir-mación: prácticamente ha desaparecido la industria joyera peruana basadaen la cadena cordón.

En el mundo de la percepción, recordemos el poder de los profesores alponer nota a los alumnos. En el colegio podemos repetir el año, en la univer-sidad perder el grado, en los posgrados perder oportunidades de empleo. Elpoder se asigna. Si bien la nota no importa -pues lo importante es aprender-preguntemos a los alumnos si realmente no importa.

Roger Fisher determina seis categorías de poder:

1. El poder de la habilidad y el conocimiento

2. El poder de una buena relación

3. El poder de una buena alternativa a la negociación

4. El poder de una solución elegante

5. El poder de la legitimidad

6. El poder del compromiso

37



Precisemos algunas ideas propias de este tipo de negociación:

a) La alternativa de un no arreglo fija el límite inferior de la negociación(BATNA). El BATNA siempre es el piso. Las tácticas básicas de la ne-gociación distributiva se orientan a moldear la percepción sobre los lí-mites de la negociación.

b) La negociación se llama distributiva cuando un mayor logro para unoimplica un menor logro para el otro, esto es, cuando no hay gananciasconjuntas. El valor que recibe un negociador en el límite inferior -que asu vez equivale a su alternativa a la negociación o BATNA- se llamapunto de reserva o precio mínimo.

En un proceso distributivo, todo negociador tratará de influir en la per-cepción que tiene la otra parte sobre el rango de negociación y la zona dondees posible un arreglo (ver gráfico 5).

Estrategias de la negociación distributiva

La estrategia en la negociación distributiva puede resumirse en las si-guientes premisas:

1. Las amenazas y promesas tienen el mismo objetivo: redimensionar lazona de potencial acuerdo. Por ejemplo: “Compré este equipo hoy: es elúltimo que queda con este precio antes del cambio de la lista de preciosa partir de mañana”.

2. No debemos olvidar que las personas tratan temas en forma global ytienden al redondeo, por lo que los puntos o ejes focales son relevantes.

3. La estrategia en este tipo de negociación es influir en el nivel de aspiraciónde la contraparte adoptando posiciones inflexibles y anclando la atenciónde la contraparte en torno a nuestros intereses: “No podemos bajar de1000: va contra la política de la empresa y no tengo autoridad para ello”.

4. Lo que se pretende es manipular el patrón de concesiones a nuestrofavor; es decir, hacer que la contraparte conceda más y con mayor fre-cuencia: “Ya te di 500 de rebaja, tú también cede algo”.

38



5. En este tipo de proceso se produce la vinculación de temas e intereses yes común el engaño: “Si te doy esto, aceptas venir conmigo”.

6. Las partes cultivarán la imagen del poder, explotando expectativas cul-turales: “Sabes que nosotros, los suizos, somos honrados y cumplidos”.

Así, la negociación distributiva se vuelve un proceso dinámico de ilu-sión, de ocultamiento de nuestros puntos débiles y de proyección de unaimagen más acorde con nuestros fines. En este proceso buscamos encontrarel punto de reserva de la contraparte e intentamos que retroceda hasta éste.Deseamos explotar sus debilidades y conseguir lo máximo de la zona deposible acuerdo. Es decir, si la zona de posible acuerdo está distribuida entrelos puntos de reserva fijados por las partes, pretendemos tomar el máximodel mismo a nuestro favor. Aquí viene bien la expresión “cuanto más, me-jor” (por ejemplo, una compra-venta).

En toda estrategia de negociación distributiva deseamos presionar unarreglo en el cual el vendedor -es decir, la contraparte- termine cerca de supunto de reserva dándonos a nosotros, los compradores, la mayor parte delrango de negociación, para lo cual debemos influir en la percepción de lasolución que el vendedor cree probable.

Para alcanzar este resultado es usual pedir exageradamente y concedermodestamente. Para que el vendedor cambie su punto de reserva (BATNA)debemos influir sobre sus utilidades subjetivas. A través de ello se amplía elrango de negociación y se logran mejores términos.

En palabras simples, si queremos que nos venda barato diremos quesomos muy poderosos y conectados y que podemos recomendar a variosclientes nuevos; que, además, somos los dueños de una radio y amigos deldueño del canal de TV local. En la mente del vendedor el precio comienza abajar, influido por ventajas o utilidades subjetivas, como publicidad, nuevosclientes, referencias, etc.

Si se presenta un rango negativo -es decir, si no hay zonas de posibleacuerdo entre las partes- es necesario lograr, mediante las estrategias aquídescritas, que el vendedor varíe su BATNA para lograr así un rango positi-vo, o bien cambiar uno mismo su punto de reserva para que exista tal rango.

39



En todos los casos se debe hacer creer a la otra parte que el arreglo negocia-do es el mejor que puede lograr.

Hemos señalado que la estrategia fundamental se orienta a influir lapercepción del contrario sobre lo que éste puede obtener. Esto se logra detres formas:

1. Por medio del intercambio de información.

2. Por medio de la persuasión.

3. Por medio de posiciones adaptadas y acciones ejercidas durante el pro-ceso de negociación.

La información es el elemento esencial en toda negociación distributiva.Cada negociador desea descubrir información sobre la contraparte y ocultarla propia, razón por la cual el proceso se vuelve complejo. La gente contestalas preguntas con otras preguntas o con respuestas incompletas. Se debeaprender a leer entre líneas, a analizar las acciones de la contraparte y ainterpretar el lenguaje no verbal.

Esto es sumamente importante en algunos estilos, como el peruano.Los peruanos usamos una serie de claves no verbales, símbolos y formas quepara otros pueden ser un dolor de cabeza y crear un desconcierto enorme.Así, por ejemplo, como somos suaves y diplomáticos en extremo no decimos“no, no se puede”, sino “vamos a ver, déjame pensarlo”. Estoy viendo tuasunto, ojo con las señales.

Para influir sobre la contraparte en lo que respecta a la percepción denuestro rango debemos tomar en cuenta los costos vinculados a la negocia-ción que estamos llevando a cabo. Así, por ejemplo, para influir sobre elpunto mínimo o de resistencia de la contraparte uno debe tratar sobre:

1. La utilidad que la otra parte asigna a un resultado particular: cuánto leimporta el negocio o resultado.

2. El costo que la otra parte atribuye a la demora o dificultad de las nego-ciaciones: qué pasa si se demora o detiene el proceso, qué beneficiostraerá el paso del tiempo.

40



3. El costo que la otra parte asigna al terminar o bloquear la negociación:qué pasa si se cae la negociación.

Sin embargo, para influir en alguien lo relevante es lo que él piensa. Paraello, debemos considerar lo que esa otra parte piensa sobre:

1. Nuestra utilidad en un resultado particular.

2. El costo que uno atribuye a demoras o dificultades en la negociación.

3. El costo que uno debería asumir si terminan las negociaciones.

Walton y Mc Kersie han señalado estos factores en cuatro proposicionesbásicas que resumen los principios de toda estrategia distributiva.

1. El valor de reserva de nuestra contraparte variará en forma directa con elestimado que ésta haga del costo que signifique para nosotros la demorao bloqueo de las negociaciones. Así, si uno ve que el otro necesita unarreglo rápido o es incapaz de esperar, entonces tiene la posibilidad depresionarlo para obtener un acuerdo más ventajoso. Una parte aumenta-rá sus expectativas si logra que la finalización o retraso de una negociacióntenga un costo bajo para ella. Con expectativas altas exigirá más, y ellodeterminará un punto de resistencia menor para la otra parte.

2. El valor de reserva de la contraparte variará en forma inversa al costoque significa para ésta demorar o terminar la negociación. Cuanto másnecesitada esté una persona de un arreglo, más modestos serán sus lími-tes de aceptación.

3. El valor de reserva variará en forma directamente proporcional a lasutilidades o beneficios que la contraparte atribuya al resultado. El pun-to de resistencia se vuelve más bajo y modesto a medida que la personareduce la utilidad subjetiva del resultado.

4. El valor de reserva de una parte varía inversamente a la percepción quetenga la contraparte de la utilidad del resultado. Si sabemos que unaposición es importante para la contraparte y esperamos una fuerte resis-tencia en ese punto -y con ello pocas probabilidades de éxito- reducire-mos nuestras expectativas.

41



El quehacer estratégico de cuatro tareas específicas se resume en el si-guiente cuadro:

1. Determinar las utilidades a obtener tanto por la contraparte en la negociación como por elcosto de terminar ésta.

a) Determinación indirecta. Determinar qué información se use para emitir criterios. Dentrode estas fuentes indirectas están la observación, los documentos, las ubicaciones genera-les y especializadas.

b) Determinación directa. Determinar la información sobre el punto de resistencia, las utilida-des y otros elementos básicos de la negociación. Dentro de esta categoría están la inves-tigación, el espionaje industrial y otras fuentes directas.

2. Moldear las impresiones que se da a la contraparte sobre las propias utilidades.

a) Actividades de censura. Conformar equipos y seguir la regla del silencio, autoridad limitada.

b) Acciones directas para alterar impresiones. Presentar información selectiva, usar emociones.

3. Modificar la percepción de la contraparte sobre sus propias posibilidades y utilidades comoresultado del proceso.

4. Manipular el costo actual de la demora o terminación de la negociación.

a) Acciones descriptivas. Aumentar el costo colateral de romper las negociaciones.

b) Unión con terceros.

c) Programación. Usar el tiempo a nuestro favor.

CUADRO 11

TAREAS ESPECÍFICAS DE TODA NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA

Tácticas de la negociación distributiva

La esencia del proceso distributivo implica cambiar las percepciones dela contraparte hacia donde nosotros deseamos transar.

Una táctica frecuente es proporcionar una idea errónea sobre nuestropunto de reserva, nuestra zona de posible acuerdo o el poder que nos dan

Fuente: WALTON, R.E. & MC KERSIE, A., Behavioral Theory of Labor Negotiations, An Analysis ofa Social Interaction System, Mc Graw Hill, New York, 1965.

42



nuestras alternativas. Es común la táctica de no corregir ni aclarar cualquierfalsa percepción que tenga la contraparte sobre nuestra posición, siempreque ésta nos favorezca. Falsear información, decir medias verdades y callarinformación relevante son otros aspectos de la misma figura.

En este tipo de negociación nuestra meta es influir en las creencias de lacontraparte en todo aquello que sea posible. Para ello debemos aprender lomás posible sobre la posición de la contraparte -sobre todo con referencia asu valor de reservapara hacerla retroceder hasta ese límite, de ser posible.

En un plano práctico, debemos conseguir información sobre la contra-parte y su posición, convencerla de que debe cambiar sus ideas sobre susposibilidades de conseguir sus metas y promover nuestros propios objetivoscomo deseables, necesarios e, incluso, inevitables.

Así, pues, la esencia de las tácticas distributivas radica en influir en lapercepción de la contraparte acerca de nuestro valor de reserva. Cambiar omodificar las creencias de la contraparte modifica el rango en favor de quienusa las tácticas.

Se puede -y se debe- emplear tácticas para influir sobre las alternativasde nuestra contraparte. Si sus alternativas son malas, empeorarlas; si lasnuestras son buenas, mejorarlas. Como bien ha señalado David Lax, el resul-tado del proceso de negociación se ve poderosamente influido tanto por loque sucede dentro de él (en la mesa de negociaciones) como por lo queocurre fuera de la mesa.

Hay muchas tácticas descritas por diversos autores. Vamos a clasificar-las según el elemento de negociación que se desea afectar:

a) La estructura del proceso

b) Las personas

c) El entorno

d) El tiempo

En los siguientes puntos vamos a examinar detalladamente cada una deestas tácticas.

43



Tácticas que afectan la estructura del proceso de negociación

Anclaje

La gente no gusta de la incertidumbre ni la maneja bien. Esta deficienciacognoscitiva (es decir, propia del conocimiento) ofrece la oportunidad de usarcierta táctica en la negociación distributiva. Una de ellas es el anclaje (anchoring)con referencia a valores mínimos y en cuanto al nivel de aspiraciones.

Esta táctica tiene su explicación en el hecho de que mucha gente, cuan-do se ve frente al problema de determinar un precio incierto, tiende a esco-ger arbitrariamente un punto estimativo y luego ajusta el resultado alrede-dor de éste. Se actúa así debido a la gran incertidumbre en la cual se toma ladecisión.

Si influimos en la contraparte para que ésta determine el punto estima-do cerca de nuestros intereses, entonces lograremos un rango adecuado paranosotros. De este modo, podemos conseguir que se “anclen” creencias en laotra parte.

Daniel Kahneman y Amos Tversky realizaron un experimento intere-sante sobre anclaje y percepción: se solicitó a dos grupos de estudiantessecundarios en Palo Alto, California, que colocaran en un papel la cifra querepresenta el porcentaje de países africanos en las Naciones Unidas. Cadagrupo se hallaba en un aula diferente, sin posibilidades de contacto entre sí.

Antes de contestar esta pregunta se giró frente a cada grupo una ruletaque sólo mostraba números del 1 al 100. En el primer grupo, la ruleta sedetuvo en el número 10 y se preguntó a los estudiantes si el porcentaje depaíses africanos en las Naciones Unidas era mayor o menor a 10%. En elsegundo grupo, la ruleta se detuvo en el número 45 y se les preguntó si elporcentaje de países africanos en las Naciones Unidas era mayor o menor a45%. El resto de variables fue idéntico. Los estimados del primer grupofueron asombrosamente más bajos que los del segundo: la media del prime-ro fue 18, y la del segundo fue 38. La información irrelevante que propor-cionó la ruleta había anclado las percepciones de cada grupo, arrojando re-sultados totalmente diferentes.

44



En toda negociación se presenta un alto grado de incertidumbre y, porello, una oferta elevada puede anclar la percepción sobre el rango y fijar lasaspiraciones de las partes. Las tácticas de prenegociación, las discusiones ini-ciales y las ofertas de apertura moldean y fijan las percepciones de los valores,reducen el nivel de aspiración y alteran el punto de reserva aceptable.

No está de más señalar, con Kahneman y Tversky, que estas diferenciascognoscitivas tienen implicancias en las tácticas ofensivas y defensivas en lanegociación. Así, generalmente la gente adopta una actitud negativa frenteal riesgo cuando el proceso se presenta como cooperativo o de gananciaconjunta. Por otro lado, la gente desarrolla una actitud o reacción positiva alriesgo (toma riesgos) cuando el proceso se presenta como una pérdida enconjunto.

Así, podemos presentar una propuesta de negociación como una posibleganancia en conjunto si queremos generar en la contraparte una reacción oactitud de aversión o de negativa al riesgo, y presentarla como una posiblepérdida para generar en nuestra contraparte una reacción positiva al riesgo.

En otras palabras, la forma como planteemos el problema permite ob-tener determinada actitud de la contraparte. Si el proceso es cooperativo, laspartes preferirán renunciar a fijar altas aspiraciones a cambio de una solu-ción al conflicto que implique ganancias conjuntas. Esto también se llamaencuadre o framing. Veremos este tema con más detalle en el acápite referidoa las trampas sicológicas.

Uso de demandas excesivas

Esta táctica se usa cuando la cantidad de demandas es excesiva. Elloocurre, por ejemplo, cuando en un pliego sindical se especifican treinta pun-tos, de los cuales realmente quince son importantes y los otros quince se hanconsignado para quemarlos a cambio de concesiones de la gerencia. Los quinceúltimos son accesorios, irrelevantes, irreales y se han introducido en el pro-ceso sólo como táctica de negociación.

Esta táctica también se presenta en la forma de pedidos iniciales exorbi-tantes. Si ante estos pedidos nos preguntamos: “¿Hay algo que yo desconoz-

45



ca que justifique esta demanda?”, entonces bingo, la táctica está funciona-do. Debemos tener cuidado, pues el uso de esta táctica es común, en especialsi se refuerza mediante la repetición.

Límites

Los límites se emplean para reducir y fijar el marco de la negociación.Veamos algunos ejemplos:

• Límite a la autoridad. Sólo nuestro gerente general puede aprobar algoasí, pero él vendrá a la ciudad el 15 del mes próximo, cuando usted yano esté.

• Límite de política. Nos encantaría aceptar, pero la política de la empresaes comprar sólo de distribuidores mayoristas.

• Límite financiero. Es imposible aceptar. Implicaría un 3% de aumentosobre nuestro costo de mano de obra.

• Límite tecnológico. No podemos. Nuestra planta está al tope de su pro-ducción. Tendríamos que ampliar una nueva línea.

• Límite legal. Nuestro departamento legal encuentra difícil aceptar supropuesta. Los abogados afirman que viola el espíritu de nuestro con-trato con Acme Industries Inc.

Sin embargo, los límites pueden alterarse, lo que implica que son nego-ciables. Uno debe cuestionarlos y no tomarlos como absolutos. No estánescritos en piedra.

Así, generalmente pensamos que los precios de los productos ofrecidosen cadenas de supermercados como Wong o Santa Isabel son fijos. Sí, sonfijos para nosotros, pero si me dirijo al jefe de tienda y le hago un pedido de10 000 manzanas, sí se va a sentar a negociar conmigo. Lo mismo ocurrecon las pólizas de seguros. No tengo mucho que negociar cuando aseguroun auto, pero si me siento a asegurar una flota de 35 carros de una compa-ñía, la empresa de seguros estará dispuesta a negociar una serie de ventajasy concesiones que en otro caso hubieran parecido imposibles.

46



Precedentes

Con frecuencia -y sobre todo cuando les conviene- los negociadores usanprecedentes como base de sus argumentos. Se presentan dos tipos de prece-dentes:

a) Precedentes establecidos en negociaciones previas con la misma parte. Veamos unejemplo: “Siempre hemos renovado el contrato de arrendamiento pordos años. ¿Por qué pides ahora tres años?”, o: “Tu gobierno nunca hasolicitado compensaciones o reciprocidad alguna a nuestra línea aéreapor el uso de la quinta libertad en más de veinte años de relacionescomerciales. Ahora, súbitamente pretende cancelar esta trayectoria yexigir un cambio, lo que encontramos fuera de lo establecido”.

b) Precedentes establecidos en convenios logrados con terceros. Así: “Toda la indus-tria hotelera ha aumentado 15%. ¿Por qué no ustedes?”, o “El sectorexportador minero recibe incentivos tributarios especiales. ¿Por quénuestra empresa no se beneficia con similares beneficios si también ex-porta cobre?”.

Miniconcesiones: la técnica del salame

Si rebanamos finamente un trozo de queso o de salame, pasará ciertotiempo hasta que nos percatemos de la reducción; si continuamos con estemismo procedimiento finalmente todo habrá desaparecido. Las concesionesminúsculas suman. Debemos tener cuidado y ver cada concesión en su con-texto. Efectuemos resúmenes de posiciones, de concesiones y de acuerdoslogrados.

Si un hombre se sienta frente al televisor con salame, pan, queso y cer-veza a ver el partido de fútbol, irá sirviéndose un trozo tras otro, y luego delprimer tiempo se verá obligado a ir a la cocina por más. Si tuviera queengullir todo el salame junto, quedaría sorprendido y diría que no es capazde comérselo. Tengamos cuidado de que no nos almuercen como a un sala-me. Así, por ejemplo, la contraparte regatea el precio, luego pide incluir elseguro, también doble empaque, que la entrega se haga puerta a puerta,

47



que se agreguen tres piezas más de repuestos (docena de quince), que lagarantía sea por tres años, etc. Seamos conscientes de que con todas estascondiciones adicionales ya no hay negocio. Por ello, la única defensa contrala técnica del salame es sumar y resumir.

Compromisos en firme

Una parte crucial de todo proceso de negociación distributivo es la ha-bilidad de convencer a la contraparte de que no podemos movernos de laposición en la que estamos ni conceder más. Generalmente lo logramos dandola impresión -cierta o no- de que el acuerdo es sólo un poco mejor que laalternativa a un acuerdo negociado, esto es, el BATNA. Sin embargo, efec-tuar un compromiso creíble y que nos obligue es el elemento primordial deesta persuasión.

Un negociador se compromete firmemente con una determinada posi-ción cuando se autoimpone públicamente la obligación de pagar un altocosto si acepta arreglos menos atractivos que su posición. Si los costos ex-puestos hacen que la contraparte considere preferible aceptar esta posiciónfrente a su propio BATNA, entonces ésta se quedará sin opciones. Debeaceptar o enfrentar su BATNA; esto es, el fracaso de la negociación y laobligación de recurrir a una alternativa viable fuera de ésta.

¿Cómo hacer para que estos compromisos sean obligatorios, visibles eirreversibles? En primer lugar, lo que afirmamos puede no ser creído, aún sies cierto. En general, hacer creer en estos compromisos requiere de fuertesdosis de ingenuidad de la contraparte y de un alto costo en recursos paranosotros.

El compromiso en firme (commitment) puede no lograr los resultados es-perados. Ambos negociadores pueden plantear en forma simultánea com-promisos irreconciliables sobre los cuales no pueden dar marcha atrás. Estonos llevará necesaria e irremediablemente a un bloqueo. Debemos, pues, sercuidadosos en el uso de los compromisos en firme, pues éstos nos restanflexibilidad. Por ello es preferible que sean vagos o genéricos para “salvar lacara” si nos vemos obligados a retroceder.

48



Veamos un ejemplo de este tipo de táctica. Si un negociador que repre-senta a un sindicato anuncia públicamente que si no consigue un aumentoen su pliego de reclamo salarial en el rango de 0,75 dólares por hora dejarásu carta de renuncia al cargo debidamente firmada en manos de un notario,con instrucciones de enviarla a las bases sindicales en un plazo no mayor de48 horas. El alto costo que significa para él perder la dirigencia y el empleodetermina que el compromiso al que se ha obligado sea escuchado seria-mente por la gerencia.

Otro ejemplo, esta vez en el ámbito internacional, lo encontramos cuandoEstados Unidos señaló públicamente durante la crisis de los misiles en Cubaque establecía una cuarentena o bloqueo y que revisaría todo barco que sedirigiera a Cuba, y que si éste se negaba al registro lo hundiría. Rusia diomarcha atrás y se desmantelaron las bases de misiles de Cuba.

Los compromisos en firme son usuales, por ello se han desarrolladocontratácticas para evitarlos o deshacerlos. Así, uno de los primeros requeri-mientos para el compromiso en firme es que éste sea comunicado a la con-traparte, pues en caso contrario ésta puede ignorarlo. También se puedeintroducir nueva información en el proceso. Ésta puede variar el marco ori-ginal en el cual se planteó el compromiso, eliminando las premisas origina-les que le sirvieron de sustento. Una vez hecho esto se puede ignorar elcompromiso original. Ignorando o cambiando el marco de referencia en elcual se produjo, podremos vencer la táctica del compromiso en firme.

Cuando en la negociación se presentan compromisos en firme (commit-ments) enfrentamos el riesgo de que éstos nos puedan llevar al bloqueo, sobretodo si ambas partes se comprometen en firme. Más aún, generalmente elnegociador no conoce el punto de reserva de la contraparte. Si somos ambi-ciosos o tenemos mala suerte, plantearemos un compromiso inaceptable, loque llevará al rompimiento de las negociaciones.

Demandas vinculadas

Consiste en solicitar pretensiones que no tienen una vinculación direc-ta, aunque la aceptación de una implique la de otra.

49



En el plano internacional encontramos ejemplos claros de la táctica dedemandas vinculadas. Uno de ellos es cuando el gobierno de Estados Uni-dos afirmó que la reducción de tarifas arancelarias y la cláusula de naciónmás favorecida sólo seguiría en efecto si el gobierno comunista de Polonialegalizaba el sindicato Solidaridad y cesaba en sus persecuciones.

Puntos focales

Generalmente las negociaciones se resuelven en torno a puntos focales.Así, “no menos de 1500” o “no más de US$ 0,60 por hora de aumentosalarial”. Además de considerar por simplicidad mental números redondos,la gente tiende a lograr acuerdos basados en fórmulas sencillas tales como:“dividamos la diferencia en partes iguales”, “cada persona debe ser pagadapor el número de horas trabajadas”, “escojamos al candidato más veloz”.

Focalizar es una parte importante de las tácticas distributivas. Así, por ejem-plo, si deseamos tomar la mayor parte del rango se puede exigir una suma enor-me, y luego partir en dos la diferencia entre esa oferta inicial y la contraofertarazonable del comprador, centrando la atención en los números grandes.

Hasta el último céntimo es importante cuando se multiplica por gra-mos que se multiplican por kilogramos y por cientos: el redondeo puedecostarnos hasta la camisa.

Contraoferta

El profesor Howard Raiffa efectuó una serie de experimentos sobre ne-gociación distributiva en Harvard Business School. Como producto de susexperimentos, encontró que el lugar donde finalizará el acuerdo probable-mente es el punto intermedio entre dos ofertas, si éste está localizado dentrodel rango de posible acuerdo.

Esto implica que una buena respuesta a una oferta inicial debe conside-rar que este punto intermedio esté cerca del nivel de aspiración. Si creemosque la contraparte está dispuesta a cerrar entre 15 y 20 pero nos ofrece 10,es mejor contraofertar 30 y no 20, pues terminaremos mejor.

50



Así, si una parte abre la negociación con una oferta extrema, habrá quereplicar con una contraoferta igualmente extrema o, mejor aún, focalizar laatención en otro aspecto, ignorando la primera oferta. No debemos permitirque el nivel de aspiraciones ancle en torno a este marco referencial.

Toma de posiciones

Henry Kissinger, jefe de la diplomacia norteamericana durante el go-bierno del presidente Nixon, afirma lo siguiente:

“Si el acuerdo final generalmente se ubica entre los dos puntos iniciales,no hay razón por la cual debamos hacer ofertas razonables. Una buena téc-nica de negociación debe sugerir un punto de partida mucho más extremoque aquel que uno desea aceptar. Cuanto más extrema la posición inicial,con mayor agrado se verá el prospecto de un acuerdo razonable”.

Sin dejar de ser interesante, esta posición puede envenenar el ambiente,polarizándolo. Es muy probable que la aplicación mecánica del consejo deKissinger nos lleve a un alto número de impasses y negociaciones bloqueadas.Por otro lado, nos puede obligar a concesiones sustanciales con respecto anuestra posición inicial, lo que implica la pérdida de nuestra credibilidad.En otras palabras, si nos vamos por las nubes y deseamos cerrar la negocia-ción, nos veremos obligados a bajar a grandes trancos.

Primera oferta: demanda exorbitante

En muchas ocasiones es mejor que la contraparte haga la primera ofer-ta. Si nos equivocamos, esta primera oferta puede ahorrarnos mucho dinero.

Una defensa común ante la exigencia de la contraparte cuando nos pideque efectuemos la primera oferta es hacer una demanda alta. Esta alta -peroflexible- oferta inicial no tiene otro objeto que echar a andar las negociacio-nes. Sin embargo, no debemos dar la impresión de no estar interesados en lamateria, al presentar una oferta que salga del rango del posible acuerdo.

Vamos a explicar mejor este tema. En el mundo hay dos tipos de merca-dos: los de alta incertidumbre y los de baja incertidumbre. No hablamos de

51



la volatilidad: el café, el cacao o el azúcar suben y bajan, pero su mercado escertero y transparente: basta leer el periódico todos los días para saber elprecio. Además, podemos ver CNN, Reuter o Bloomberg, leer Gestión o Síntesis,etc. Sin embargo, hay mercados más complicados, como el cuadro pintadopor mi prima, el candelabro que perteneció a mi abuela, el carro hecho apedido. Aquí no hay un precio de mercado, lo que genera un mercado deincertidumbre.

Generalmente conviene tomar la iniciativa en mercados de baja incerti-dumbre, y que la contraparte haga la primera oferta en mercados de altaincertidumbre. La razón es clara: podemos dejar dinero en la mesa o malo-grar tanto el ambiente que nos tilden de no serios y se rompa el proceso.Esto puede degenerar a tal grado que nos digan: “Estamos perdiendo eltiempo, necesitamos hablar con el dueño del circo y no con los payasos”.

Demandas falsas

Esta táctica se usa principalmente en las negociaciones laborales, perosu aplicación puede extenderse a todo tipo de negociaciones. En ella se colo-can varios puntos en agenda sin que realmente se tenga interés en los mis-mos, con la intención de concederlos o cambiarlos luego por algo de valor.

Es evidente que esta táctica tiene como requisito esencial el ocultamientode las diferencias entre las demandas reales y las verdaderas.

Serrucho

Esta técnica se usa especialmente para crear un cambio en la posición dela contraparte, pues la coloca contra una segunda opción, real o imaginaria.

Asumamos, por ejemplo, que representamos a un inquilino que intentanegociar un local en un centro comercial importante. Si nuestro cliente havisitado tres o cuatro centros y edificios comerciales de prestigio diferentes yha establecido contactos tentativos con más de un propietario, el propietariodel local del centro comercial no estará seguro de lograr el cliente. Por ello sehallará dispuesto a efectuar concesiones que de otro modo no haría.

52



Esta técnica requiere del uso de una tercera parte como alternativa. Suuso está difundido en negociaciones comerciales. No es necesario que latercera parte exista: basta que su existencia sea verosímil. Lo relevante es lapercepción, y no la realidad en sí. Así, podemos levantarnos a la mitad deuna reunión para atender una llamada de un cliente o proveedor importan-te, aunque realmente sea nuestra secretaria la que nos llama. Lo importantees que nos crean.

Tómalo o déjalo: la técnica de Boulwareism

El Boulwareism se basa en la técnica y estilo desarrollados por LemuelBoulware, vicepresidente de General Electric en 1940.

La gerencia de General Electric bajo Lemuel Boulware hacía un serioestudio de las demandas de los trabajadores, las evaluaba a conciencia yluego concurría a la mesa de negociación con un compromiso firme e inalte-rable. “Esto es justo y no variaremos nuestra posición”.

Esta técnica hoy está en desuso, pues atenta contra una de las necesida-des fundamentales de las partes: la de participar en el proceso en sí, sintién-dose artífices del mismo.

Es importante notar que en muchas áreas del comercio encontramosesta política de fijar precios fijos y no negociables.

Tácticas que afectan a las personas en la negociación

Moldeando aspiraciones

Toda negociación busca lograr algo mejor que las alternativas que sepresentan fuera de la mesa. Sin embargo, ¿cuánto podemos buscar? Sabe-mos que más es mejor, ¿pero cuánto más? También sabemos que las estrellasson inalcanzables. ¿Cómo debemos fijar nuestro límite de aspiración?

Normalmente, a mayor aspiración mejores resultados. En general, la nor-ma es que si nuestros objetivos y metas son altos, nuestros resultados seránmás favorables. Ahora bien, las aspiraciones se incrementan en función a lo

53



que uno piensa que es posible lograr. Ello depende de lo que la otra partepueda concedernos como máximo. Si deseamos más de lo que la otra partepuede conceder, estamos pidiendo un imposible y bloqueando el proceso.

Contar con la mayor cantidad de información posible sobre las alterna-tivas de la contraparte nos permite fijar el límite de nuestras aspiraciones.Sin embargo, si las dos partes fijan sus aspiraciones en un nivel alto, el acuer-do tardará mucho o fracasará. En otras palabras, basta un exagerado. Si seencuentran dos, o bien se demorarán un siglo regateando, o bien terminaránpateando el tablero.

Cada parte trata continuamente de moldear las percepciones de la con-traparte. Por ejemplo, un gerente que busca un aumento de sueldo escucha-rá a su jefe quejarse del mal año que la empresa tiene, de las pérdidas que hasufrido y de la clara posibilidad de reducir personal, comenzando por losgerentes de mando medio.

Si a través de expresiones, comentarios y conductas logramos dar unaimpresión acorde con nuestros objetivos, habremos logrado el propósito fun-damental: moldear percepciones (poder, situación económica difícil, etcétera).

Amenazas

Las amenazas son argumentos verbales y no verbales que una personadirige a otra para influir sobre ella y obtener un resultado. La amenaza puedeser entendida como el compromiso condicional de hacer algo no deseable si laparte amenazada no cumple. La amenaza tiene valor sólo si es obligatoria,creíble, visible e irreversible. Por ejemplo, amenazas de huelga, guerra, blo-queos, represión, ruptura de relaciones diplomáticas, represalias comerciales.

Debe tenerse mucho cuidado con las amenazas. En primer lugar, dejande funcionar cuando se han llevado a cabo: una pistola sólo sirve mientras nose dispare. En segundo lugar, nos encadenan a un curso de acción: si amena-zamos con embargar el viernes, tenemos que embargar el viernes y no pro-rrogar hasta el siguiente miércoles. Finalmente, podemos terminar esclavosde nuestras amenazas, porque si no cumplimos lo ofrecido perdemos ima-gen y credibilidad. Como norma, es mejor hacer y no amenazar.

54



Captura de valores primordiales

Si sabemos que una parte desea algo fervientemente o que le importamucho, entonces podemos reclamar o pedir todo el rango de negociación.

Por ejemplo, si deseamos un equipo de música digital marca Sansui ynos mostramos insensibles a su precio, entonces la combinación de estosfactores -deseo y exceso de efectivo- determina que el vendedor del equipopueda pedir exageradamente, sacando ventaja de nuestros deseos y de nues-tra actitud flexible. Así, si nos sobra el dinero y deseamos algo con ansiedad,es mejor delegar la negociación en terceros.

Si una de las partes contratantes descubre que la otra necesita una cláu-sula especial en un contrato, ya de por sí complejo, puede capturar estepunto de agenda de rehén hasta que se le concedan otros puntos o temas,estableciendo una vinculación real o forzada entre ellos.

Veamos un ejemplo de aplicación: se trata de una negociación sindical.El sindicato, conocedor de la importancia de una cláusula particular para lagerencia, pretenderá extraer de la gerencia importantes concesiones a cam-bio del arreglo de este aspecto. Por otro lado, la gerencia buscará, comomedida de defensa, separar este asunto de los otros.

Las contratácticas más usadas para combatir la táctica de captura devalor primordial son:

1. Mostrar poco interés al valor primordial, con la esperanza de lograr éstea un bajo costo.

2. Separar la negociación de este aspecto de la de otros, ya sea resolviéndoloen primer o en último lugar.

3. Efectuar un contracompromiso de dar menos a cambio de mayor flexi-bilidad en este y otros puntos.

Así, sea ocultando o separando, lo esencial es no mostrar los temas sensi-bles. Las personas que mantienen un perfil alto corren el riesgo de ser secues-tradas; igualmente ocultemos nuestros intereses. Si no es posible, neguémo-nos a vincularlos con otros temas: se deben tratar por sus propios méritos.

55



Rabia real o fingida

La rabia, real o fingida, es una técnica común en la negociacióndistributiva. Dependiendo de las circunstancias y de la experiencia del ne-gociador, es muy probable que una demostración convincente de rabia cau-se una respuesta intelectual y emocional fuerte. Podemos usar esta técnicapara demostrar -o pretender- la seriedad de una posición, o para efectos derelaciones públicas frente a los demás miembros del grupo o las bases (sindi-cato, directorio, gobierno).

Un puñetazo en la mesa, un portazo, tirar los expedientes al piso o levan-tar la voz son variantes de esta táctica. La técnica busca crear dudas ycuestionamientos sobre la validez de la propia posición. También puede estardirigida a intimidar a una persona no acostumbrada a estas demostraciones.

La impresión es de enojo por la falta de seriedad, por lo abusivo de lospedidos, por la presencia de determinadas personas (“No me siento en esamesa mientras el señor Ganoza, que es una basura, esté allí”).

Cuando comenzamos a cuestionarnos ante las expresiones de furia de lacontraparte, debemos ser conscientes de que es esto exactamente lo que elladesea. Respiremos hondo, dejemos que se calme. Lástima, ahora tiene dostrabajos: enojarse y desenojarse. La pérdida de control es su problema, espe-remos que se recobre. Nuestra posición, si es justa y ética, es nuestro dere-cho. No nos enojemos por escuchar lo que el otro dice.

Agresividad

Esta técnica implica poner en acción un comportamiento particular-mente agresivo que provoque que la contraparte caiga en errores y contra-dicciones en sus argumentos. No es seguro que esta técnica realmente logreconcesiones o provoque una mayor voluntad en la contraparte de resistirtercamente, a causa de la vergüenza en la que se incurre al caer en erroresfrente a terceros, clientes o colegas.

Debemos juzgar cuándo puede ser útil un comportamiento así y medirel tipo de respuesta que puede originar.

56



En principio, el uso de estas técnicas es infortunado, porque la agresivi-dad trae agresividad. En esta escalada de violencia las partes no se escuchany la negociación se nos va de las manos. Escuchemos al agresivo gritar, mi-rémoslo con comprensión una vez que haya botado todo el vapor, y cuandose haya calmado, volvamos al diálogo.

Inescrutabilidad

Es la capacidad de disfrazar nuestros sentimientos y reacciones. Para lamayoría de las personas, inescrutabilidad equivale a silencio. Hablar es reve-lar, de uno u otro modo, nuestras reacciones y opiniones sobre un tema, perose comunica verbal y no verbalmente. Esta táctica cuida de no revelar infor-mación en ninguna de ambas formas.

El negociador inexperto siente una gran compulsión por hablar y, conello, inevitablemente revela más sobre su posición de lo que cree estarrevelando.

El silencio siempre genera ansiedad. La ansiedad obliga al negociador ahablar. Debemos saber controlar este factor o usarlo a nuestro favor. Noolvidemos que el silencio tiene connotaciones culturales. Así, los japonesespueden guardar silencio prolongado entre las palabras, lo que nos pone ner-viosos. No llenemos el vacío hablando.

Dualidad: el rol del bueno y el malo

En las series policiales es común observar un interrogatorio donde hayun policía malo y duro que propone cosas terribles para el acusado, en tantoque uno bueno y flexible ofrece mejores condiciones a cambio de una confe-sión: el rol del personaje agradable y el desagradable -el duro y el blando- escomún pero efectivo ante todo negociador principiante.

La táctica consiste en crear un gran contraste entre las dos opciones y,de este modo, presentar mucho mejor la menos extrema. Tengamos cuida-do, pues es de uso frecuente (dos abogados, dos policías, dos ejecutivos,etcétera).

57



El uso de engaños

Las partes pueden engañar sobre los hechos ocultando información re-levante o dando otra impresión al contrario.

Veamos un ejemplo del primer tipo (engañar sobre hechos). Una ancia-na viuda trae un violín Stradivarius a una tienda de compra-venta de artícu-los usados. No conoce el valor real del violín. El comprador le dice que es unviolín viejo, sin gran valor, y que por tratarse de ella -y considerando sudifícil situación- le puede dar cien soles.

Ahora veamos un ejemplo del segundo tipo. Un joven escritor suscribecon su editor un contrato. Éste último no menciona nada sobre la inclusiónen el contrato de derechos de autor por libros de bolsillo, folletos, casetes osoftware, así que si la obra es un éxito rotundo puede sacar polos, loncheras,stickers, CD o canciones sin pagar nada al autor, porque nada de eso se con-templó en el contrato.

Cuando se oculta información, las partes dan la impresión de que aque-llo que se calla tiene poca importancia, pero puede fácilmente ser lo funda-mental. Así, representantes diplomáticos de un país pueden demostrar aotros que no les resulta muy importante establecer una relación en el ámbi-to comercial o la explotación de determinado mineral, cuando realmente esesencial para su desarrollo o su defensa. Restarle importancia -al menos enapariencia- evita pagar o conceder mucho.

Exponer la yugular

Si enfrentamos una situación insostenible podemos vernos obligados ausar esta técnica. La técnica consiste en solicitar a la contraparte que proce-da según principios y ética moral. Veamos el siguiente ejemplo:

“Sabemos que ustedes son mucho más poderosos que nosotros y quenos pueden sacar del mercado si así lo desean. Estamos dispuestos a suje-tarnos a su voluntad y buena fe, confiados en su honestidad y sentido dejusticia. Aceptaremos un acuerdo en los términos que ustedes planteen”, obien: “Como sabemos de su larga trayectoria comercial y deseamos man-

58



tener la armonía con sus distribuidores, páguennos aquello que conside-ren justo”.

Tácticas que afectan el espacio o entorno de la negociación

El control de la agenda

La agenda es un elemento fundamental en toda negociación. En ésta seplasman ideas y puntos esenciales. Una táctica usual y difundida en todanegociación es el control de la agenda y, a través de ella, el planteamientodel marco más beneficioso para la negociación. ¿Cómo se lograr controlar laagenda? En primer lugar, mediante el control de los temas, y en segundolugar, mediante el control de los procedimientos. El primero apunta a laparte sustantiva del proceso y el segundo a la parte adjetiva. Ambos sonnegociables. Lo que no está en la agenda no se discutirá en la negociación. Elorden también es fundamental, pues ilustra la jerarquía de los temas.

La agenda informa sobre las prioridades e intereses en juego. Debemoscomenzar por preguntarnos si en ella se están incluyendo temas que consi-deramos no negociables.

Tomemos el caso de la disputa internacional entre Argentina e Inglate-rra sobre las islas Malvinas: Argentina se negó a negociar diversos aspectosde interés común si en la agenda no se incluye el tema de la soberanía finalde las islas.

En el caso del conflicto entre Israel y los países árabes el problema nosólo es de contenido: también radica en el procedimiento. Las partes discu-ten sobre la forma de manejar el conflicto. Los países árabes desean unaConferencia Internacional donde participe la OLP (Organización para laLiberación de Palestina), en tanto que Israel desea negociaciones bilateralescon cada uno de sus vecinos, en cuyo caso los palestinos serían representan-tes elegidos en los territorios ocupados, pero con la participación de la OLPcomo una parte bilateral más, o incluso sin ella.

En lo que respecta al contenido de la agenda, el problema se centra entemas como, por ejemplo, incluir los legítimos intereses del pueblo palestino,

59



el número de palestinos que pueden retornar, el tema de Jerusalén o bien elderecho de los Estados de la región a vivir dentro de fronteras seguras yreconocidas internacionalmente.

En la agenda deben incluirse los temas que consideramos relevantes yoponernos a aquellos que no podamos discutir sin reconocer una situaciónque no aceptamos. Éste último puede ser el caso de un gobierno que negociaen paridad o igualdad con un grupo sedicioso, pues ello demostraría a terce-ros que se trata de dos facciones en guerra civil, con iguales derechos in-ternacionales. Esta confusa situación es la que a través de treinta años deconflicto y de una zona de despeje ha logrado la FARC de Colombia. En esepaís el grupo subversivo ha adquirido rango de fuerza beligerante en el pla-no internacional.

Como podemos verificar, en la agenda hay dos aspectos: uno sustantivoy otro adjetivo. No menos importante es el nivel del procedimiento. Éstetambién es importante, pues un inadecuado manejo del mismo puede colo-carnos en situación de clara desventaja. Así, debemos determinar quiénesparticipan, su nivel de autoridad y el número de negociadores, tanto ennuestro equipo como en el otro equipo. No es recomendable negociar confuncionarios o empleados sin autoridad. Tampoco dirigir un equipo de tresnegociadores contra doce divididos en cuatro equipos de tres personas cadauno, con especialización en diferentes áreas tales como finanzas, costos, in-geniería y marketing. Ello nos colocaría en una situación de clara y abiertadesventaja. Sin embargo, sucede frecuentemente: debemos estar alertas parano caer. Guerra avisada no mata gente. Preguntemos y negociemos térmi-nos antes de sentarnos a la mesa.

Hawver cuenta una simpática anécdota sobre un negociador occidentalque llegó con tres colegas a Japón para negociar un importante contrato detransferencia de tecnología y se encontró frente a veinte personas de la em-presa japonesa. Ante esta incómoda situación, sugirió la reducción del gru-po anfitrión japonés. Luego de algunas deliberaciones y dilaciones éste seredujo a doce. La situación siguió siendo difícil para la empresa occidental,que en ningún momento pudo superar esta desventaja táctica.

60



Asimismo, es importante negociar confidencialmente. Se debe deter-minar de antemano la cantidad de publicidad que se desea dar al proceso. Sila negociación es pública, generalmente será formal y tendrá pocos resulta-dos. Más aún, si el público ingresa al proceso mediante la prensa (TV, radio,periódicos) o hay una masa de trabajadores sindicalizados que gritan desdelas galerías furiosos por la no resolución de su pliego de reivindicacionessalariales, entonces debemos esperar poco o nada. En ambos casos, las partesnegociadoras tenderán a ser menos flexibles y a dirigirse a la tribuna condeclaraciones extremas en lugar de concentrarse en resolver los problemasque los trajeron a la mesa. Es casi una norma que cuando en un proceso sepide la opinión de algún negociador para el canal N -o CNN- o para diarios(El Comercio, The New York Times, Miami Herald) lo que vamos a escuchar es eldiscurso para las galerías: “El otro tiene la culpa”, “Él es el inflexible”, “No-sotros hacemos todo lo humanamente posible”, “Somos víctimas del fanatis-mo (o la codicia)”, etc.

Sin embargo, la decisión de evitar la publicidad no impide llevar unregistro en actas de las principales decisiones para que nadie niegue poste-riormente lo acordado. Estos resúmenes rubricados son una herramientaimportante para las partes.

Finalmente, es importante tener en cuenta dos aspectos adicionales:el lugar y el tiempo. De ello nos ocuparemos más adelante y con mayorextensión.

El uso de vinculaciones o nexos

Esta táctica consiste en introducir nuevos asuntos o temas agregándolosa los que se discuten en la mesa. Un ejemplo claro se pudo apreciar en lanegociación que efectuó Henry Kissinger con la entonces Unión Soviética.En 1975, la URSS tuvo una pésima cosecha de grano. Los Estados Unidostrataron, en ese entonces, de continuar con su política de ventas de trigo aRusia, pero vinculándolas con la conducta soviética en el Medio Oriente ycon una reducción del precio del petróleo ruso, para perjudicar con ello a laOPEP. El tema se relacionó con otros que no tenían conexión real con él,pero refleja el “te doy esto si tú me das esto otro”.

61



Circunvalaciones

La contraparte puede intentar sobrepasarnos, poniéndose en contactocon nuestros superiores o nuestras bases para socavar nuestra posición yaislarnos de todo respaldo. Esta táctica tiene enorme impacto si el apoyo delos superiores es incierto. Debemos contrarrestar la posibilidad del uso deesta táctica mediante la definición clara de roles: ¿Quién decide qué? ¿Cuán-do? ¿Cómo?

Por ello, debemos obtener por adelantado un claro respaldo de nuestrossuperiores y poner en guardia a toda la organización de la posibilidad de estatáctica, pues es usual en todo el mundo. Así, llamamos al Ministro directa-mente, o nos dirigimos a él mediante carta abierta a las bases.

Hecho consumado

Esta táctica se usa antes o durante el proceso. Implica una acción queafecta directamente los intereses de la contraparte, enfrentándola ante unhecho supuestamente irreversible. Por ejemplo: se invade una isla, se vendeun lote, se logra un cambio de zonificación, se autoriza el asentamiento deinmigrantes en territorios ocupados o se emite una declaración de anexiónterritorial. Primero embargo y luego converso. Remato el bien y luego ne-gocio. Evitemos ser confrontados ante hechos consumados.

Simplicidad

Todos deseamos una solución sencilla, aun si el problema es complejo.Los números redondos tienen cierta fascinación. Son fáciles de recordar yatraen nuestra atención: por qué molestarse en precisar 9,89 en lugar dedecir sencillamente 10. Sin embargo, esta diferencia puede representar mu-cho dinero.

Cuando hablamos de porcentajes también escondemos otros proble-mas, y es que los porcentajes muchas veces ocultan lo que realmente está enjuego. Esta táctica también se conoce como puntos locales y efecto del redondeo.

62



Tácticas que afectan el tiempo en la negociación

El tiempo

El tiempo es un elemento importante a considerar en todo proceso denegociación. Si podemos manejarlo lograremos controlar nuestra ansiedad ymoldear nuestras alternativas.

a) Reducción del tiempo disponible. Es conocida la anécdota del negociadoroccidental, alto ejecutivo de la empresa aeroespacial Airbus, cuya instruc-ción era negociar a como diera lugar la venta de tres jets Airbus a 300-600 en una semana de estadía en Tokyo, Japón. A su llegada fue recibi-do amablemente por importantes gerentes de Japan Airlines, quienes seofrecieron a llevarlo al hotel y encargarse de su pasaje aéreo de regreso.El equipo japonés, enterado de la fecha de regreso, pudo manejar elfactor tiempo según sus propios intereses. El empresario occidental viopasar día tras día ocupado en organizadas visitas turísticas a la fábrica,comidas en restaurantes típicos, tours por la ciudad y reuniones con fun-cionarios técnicos de tercer nivel. Sólo el último día, ya camino al aero-puerto, con la premura de perder el avión, fue enfrentado a un contratopreparado en el que se habían consignado las distintas condiciones de laoperación. Ante la alternativa de perder el avión de regreso a casa -y,además, de no firmar el contrato- suscribió el “contrato tipo” preparadopor los negociadores japoneses tal como ellos lo presentaron. Si el ejecu-tivo de la empresa Airbus hubiera reflexionado sobre la importancia delfactor tiempo, habría podido negociar mejor distribuyendo los días dela semana en forma adecuada. El tiempo nunca es neutro. En algunoscasos trabaja a nuestro favor; en otros trabaja en contra. Analicemoscon cuidado la oportunidad de nuestras acciones.

b) Tratar de extender todo el tiempo disponible. Las postergaciones, suspensionesy otras maniobras similares tienen como principal objetivo prorrogar elproceso para agotarlo, o bien esperar que situaciones externas influyanen el desarrollo de la negociación. En otras palabras, la contraparte pue-de esperar una elección, una campaña periodística o un nuevo arancelpara posicionarse mejor.

63



Demorar la compra de artículos de temporada, como ropas de baño oshorts, hasta que otros potenciales compradores se hayan surtido de la com-petencia, empeora la opción de este vendedor, dejándolo sin alternativa. Enestos casos, se hace un manejo del tiempo en beneficio del comprador.

La demanda de último minuto

Esta táctica se presenta cuando las partes han terminado una larga yagotadora negociación, están por firmar el contrato final y surge una de-manda pequeña y de poca importancia: “Es algo pequeño pero no podemosdejar de mencionarlo”.

En las negociaciones con los países de Europa del Este esta táctica erausual. Veamos un ejemplo: un equipo italiano representante de un consorciode fabricantes de equipos agrícolas, luego de varias semanas de arduas nego-ciaciones dedicadas a la venta de equipos agrícolas y después de haber logra-do el mejor precio, facilidades de pago sobre repuestos y asistencia técnica,condiciones y garantías, el jefe del equipo negociador húngaro recibió unallamada “de último minuto” en la que el gobierno exigía que el 60% delcontrato se pagase vía “comercio compensado”.

Esta táctica implica dos opciones:

a) Dar todo el proceso por finalizado y el contrato fracasado.

b) Aceptar esta nueva condición a un alto costo, pues la participación deuna trading company necesariamente implica precios menores y una co-misión por desagio o intermediación. No es lo mismo que nos paguenen dinero que en productos. Estos productos deben revenderse a unatasa de descuento, lo que sólo puede ser hecho por una trading companyespecializada que cobra por ello.

Para evitar esta táctica se debe aclarar la forma de pago desde un inicio.Asimismo, puede ser útil inflar los precios para prevenir estas sorpresas deúltimo minuto. En pocas palabras, definamos las reglas de juego (comente-mos experiencias pasadas y no nos dejemos sorprender).

64



Demoras

Esperar, demorar y utilizar el tiempo en provecho propio puede lograrconcesiones del contrario, pero mal dosificado puede crear bloqueos.

Debemos tomar en cuenta las características de cada pueblo al evaluaresta táctica. Lo que para una cultura es demora y espera injustificada pue-de ser habitual para otra. Así, si estamos en Suiza y llegamos con cincominutos de atraso a una reunión nos toca disculparnos y echarle la culpa altren. En Estados Unidos se pierde una cita a los quince minutos de atraso,en Perú o Colombia estamos aún en hora con treinta minutos en el sectorprivado, y en el sector público se nos puede hacer esperar una hora. Ni quédecir del mundo social, donde dos o tres horas de retraso son perfectamen-te aceptables.

La sorpresa

En todo proceso de negociación es usual encontrar sorpresas, aun cuan-do lo hayamos planificado cuidadosamente. Ante una situación sorpresivaconviene solicitar un receso que nos permita recopilar más información paraevaluar la importancia de este nuevo elemento.

No debemos apresurarnos a responder. Si cae el gobierno, si sube elpetróleo, si se derrumba el precio de un producto sustituto, tomemos uncuarto intermedio para pensar.

Contratácticas propias de la negociación distributiva

En general, el común denominador de las tácticas distributivas es quebuscan confundirnos, desconcertarnos y, finalmente, descontrolarnos, logran-do que predominen aspectos emotivos sobre los racionales. Para neutralizaruna táctica, basta identificarla y conocer sus efectos. Una vez explicitada,pierde su efecto sobre nosotros. Si en el proceso nos domina el hígado y no elcerebro, perderemos ecuanimidad y concentración. En ese caso, las tácticashan surtido efecto sobre nosotros.

65



Por eso, anticipar constituye el núcleo de las contratácticas expuestas enel cuadro 5. Tan importante como anticipar es escuchar activamente, puesello nos permite identificar los intereses de la contraparte. Para evitar repe-ticiones innecesarias en el discurso es conveniente parafrasear a la contrapar-te, pues ello demuestra que hemos escuchado lo que dice, sin que esto signi-fique necesariamente que estemos de acuerdo con ello.

Un aspecto fundamental de toda contratáctica es la flexibilidad. Al ini-ciar un proceso de negociación sobre cualquier tema concurrimos armadosde un bagaje de datos, informes y puntos de vista, pero también de prejui-cios, valores y actitudes. La flexibilidad consiste en cuestionar estos prejui-cios en función de lo que pasa realmente en el proceso. Así, si descubrimosen nosotros un prejuicio machista, debemos analizarlo mediante la intros-pección para superarlo. Frente a una negociadora con amplia preparación,corremos el riesgo de adoptar una actitud paternalista o de menosprecio,ambas sumamente peligrosas para nuestros intereses.

Este prejuicio, por ejemplo, nos hace creer que podemos “dar cátedra” auna negociadora más joven, pensando que no sabe dónde está parada, asu-miendo que una mujer profesional guapa y coqueta no tiene nada en elcerebro. Cuidado: ella nos puede almorzar con zapatos y todo.

El elemento de anticipación, base central de toda contratáctica, se desa-rrolla a través de simulaciones previas donde puede observarse el tipo ycalidad de preguntas, así como los argumentos que se usarán. La anticipa-ción se complementa indagando la historia de la contraparte en negociacio-nes similares. Esta averiguación puede efectuarse a través de proveedores,con clientes, con bancos y, en general, solicitando datos sobre el comporta-miento y la modalidad utilizada por la contraparte en temas similares. So-mos la historia de nuestra conducta previa. Nuestros éxitos y fracasos dejanhuellas, respetos, odios, envidias. Estas referencias son necesarias para cons-truir el perfil de la contraparte.

Recopilar información es un proceso activo. No debemos dedicar tiem-po a argumentar y repetir, sino más bien a tomar nota y escuchar activa-mente, a buscar datos que confirmen o cuestionen la información que se nosha solicitado y, sobre todo, a estudiar detenidamente el estilo y las tácticas

66



usadas por la contraparte. Este proceso dinámico implica más preguntarque responder, escuchar que hablar, tomar notas y resúmenes que leerlos.

Las contratácticas son variadas. Entre ellas, los bloqueos y dilacionesocupan un lugar privilegiado. El bloqueo es una demostración de firmezaque busca frustrar a la contraparte. Constituye una señal inequívoca de laimportancia que conferimos a ciertos aspectos de la negociación. Si abusa-mos de ella aumentamos exponencialmente la probabilidad del fracaso delproceso. Tampoco es útil si nuestra meta es construir un ambiente integrativode resolución conjunta de problemas.

La dilación es frecuente en el ámbito latinoamericano en general, y en elperuano en particular. Tiene su base en la falta de determinación en afrontartemas complejos y solucionar al problema, sea por falta de preparación o porevitar antagonizar con la contraparte. Demorar y no dar cara equivale a lapolítica del avestruz. Lamentablemente ésta es usual entre nosotros, pero asícomo se dilata, también se evita. La política del avestruz consiste en dirigirla atención de los demás hacia otros temas, alejando la atención de los parti-cipantes del problema central. Esta contratáctica puede ser explícita o táci-ta. Si no estamos preparados sobre un tema específico, obviamente nos ne-garemos a hablar sobre él.

Una variante de esta táctica es ignorar expresamente la táctica de lacontraparte si ésta persigue crearnos una incomodidad física o mental. Porejemplo, nos amenazan y fijan una fecha límite. Si nosotros la ignoramos ycontinuamos el proceso, hacemos un uso eficaz de esta contratáctica.

No podemos dejar de señalar la importancia del humor como catalizadordel proceso de negociación y elemento desactivador de situaciones tensas. Unbuen chiste, una ocurrencia o una oportuna anécdota restablecen el ambientede trabajo conjunto y constituyen una válvula de escape a la creciente tensióndel proceso. Un buen negociador debe tener un arsenal adecuado de anécdo-tas, historias y chistes para usarlos cuando la situación lo requiera.

La firmeza ante posiciones extremas es una buena contratáctica. Si lacontraparte nos obliga a que aceptemos su posición, debemos actuar conasertividad, mostrando que cedemos sólo ante las razones y no ante la fuerza.

Otra contratáctica usual cuando enfrentamos una coalición es dividirpara conquistar. Todo cártel o grupo de coalición está conformado por par-

67



tes con intereses similares e intereses diversos. El objetivo es romper la coa-lición, ofreciendo a sus miembros en forma particular mejores condicionesde las que pueden lograr como grupo.

Las múltiples contratácticas que podemos usar dependen de la situaciónespecífica que afrontemos, para lo cual debemos contra con lo que nos llevanuevamente a la esencia de toda defensa: la anticipación. Esto implica estarpreparados, no ser sorprendidos, no improvisar. Cuanto más preparados este-mos, menos posibilidades tendremos de caer ante tácticas distributivas.

CUADRO 12

CONTRATÁCTICAS

CONTRATÁCTICAS

ANTICIPE

ESC

UC

HE

FORM

ULE

PREG

UNTA

S

PONG

A A PR

UEBA

LOS C

ONOC

IMIEN

TOS

RESUMA

PROVEA INFORMACIÓN (EXTERNA)

PROVEA INFORMACIÓN (INTERNA)

SEA ABIERTO

EXPRESE SU ACUERDO

DESARROLLEMANIFIESTE SU DESACUERDOPERSUADA

MENCIONE ASPIRACIONES MUTUAS

INDIQUE LO

S LÍMITES

TRANSIJA

HAG

A CO

NTR

APRO

PUESTAS

IGNO

RE

EVIT

E

POSPONGA

FUERCE LA ACCIÓNDESVIRTÚE

SEA INDIRECTO

BLOQUEE

ENFRENTE

ATAQUE

AMENACE

DIVIDA Y CONSQUISTE

ESTABLEZCA LA RECIPROCIDADRENEG

OCIE

CESE LA N

EGO

CIAC

IÓN

Fuente: HARWVER, Dennis A., Cómo mejorar su capacidad de negociación, Ed. AlexanderHamilton Institute Inc. NY, 1985.

68



Críticas a la negociación distributiva

La negociación distributiva o posicional ha sido criticada por serineficiente y por destruir relaciones permanentes. Veamos algunas desven-tajas de la negociación distributiva en comparación con la negociaciónintegrativa.

1. Cuando los negociadores negocian sobre posiciones, tienden a encerrar-se en éstas. Cuanto más clarificamos y entendemos la posición, más nosaferramos a ella y más la defendemos frente a los ataques de terceros. Elego termina identificándose con la posición asumida y perdemos la ecua-nimidad: “No estoy dispuesto a escuchar, es una cuestión de princi-pios”.

2. Negociar sobre posiciones crea incentivos para el bloqueo y para el fra-caso de la negociación. El mismo diseño de la negociación distributivadetermina una alta posibilidad de bloqueo, al aumentar el tiempo y elcosto de arribar a un arreglo.

3. Negociar sobre posiciones termina por ser un concurso de egos o unaprueba de fuerza de voluntad, terquedad y engaño. Como resultado delproceso distributivo, frecuentemente la relación entre los negociadoresqueda dañada.

4. Cuando el proceso de negociación se presenta entre varias partes y so-bre diversos temas, el proceso se torna mucho más complejo y general-mente se agravan las diferencias mencionadas en los acápites anteriores.

5. La condescendencia, amabilidad o comprensión no es la respuesta, puesdentro del modelo posicional o distributivo esta actitud deja abierta laposibilidad de que el otro abuse, interpretándola como ingenuidad ofalta de preparación.

69



Consideraciones finales

Comparación valorativa de los estilos de negociación

La negociación distributiva, considerada como género, ofrece variantes.Algunas de éstas son: (1) favores y balances, y (2) táctica chicken. La primeradescansa esencialmente en la relación y a menudo se usa en el mundo socialy político. Por ejemplo, las votaciones en el Congreso y las invitaciones so-ciales. Tiene como limitación no poder solicitar más favores hasta no habersaldado el balance. La segunda variante parte del principio de conseguiralgo por nada. Consiste en esperar que la intimidación dé frutos. Por ejem-plo: huelgas, bloqueos y otros conflictos que destruyen a las partes.

Resumen de conceptos

La negociación distributiva o suma cero tiene una zona de posible acuerdoque se inicia en nuestro punto de reserva. Ello equivale a la mejor alternativaa un acuerdo negociado y termina en el punto de reserva de la contraparte.

Una de las metas fundamentales en este tipo de negociación es tratar dedeterminar una y otra vez, mediante el intercambio de información, el pun-to de reserva de la contraparte –mientras tratamos de ocultar el nuestro–para capturar la mayor parte de la zona de posible acuerdo.

Oferta de apertura: ¿quién debe hacer la primera oferta?

Cuando enfrentamos un mercado de baja incertidumbre debemos hacerla primera oferta. Si tenemos alta incertidumbre sobre el rango de negocia-ción, entonces debemos:

a) Lograr que la otra parte haga la primera oferta.

b) Realizar una oferta extrema pero flexible.

Ello moldeará y cambiará la percepción de la contraparte sobre el rangode negociación.

70



La primera oferta determina el valor de reserva de la contraparte y ac-túa como un ancla para su percepción. Así, si nuestra primera oferta hacereferencia a millones, expresaremos claramente que no estamos negociandoen cientos de miles. La primera oferta hará que el marco se altere.

El anclaje se produce sobre el valor de reserva y sobre las aspiraciones dela contraparte. Es interesante verificar si somos objeto de presiones paraaceptar una situación de tómalo o déjalo (Boulwareism).

El uso de la primera oferta también es una señal importante para deter-minar la seriedad de las partes. Una oferta descabellada y sin base malograel ambiente y nos arroja a una situación fuertemente distributiva y de mu-tua desconfianza. La primera oferta también se vincula con el patrón deconcesiones y con los argumentos de soporte.

¿Cómo debemos reaccionar ante una oferta extrema?

• No dejarnos fijar, anclar o encerrar por ella.

• Contrarrestar rápidamente con alternativas igualmente extremas, o bienignorar la oferta extrema.

• Ser conscientes de que las negociaciones generalmente finalizan en elpunto medio entre oferta y contraoferta. El punto medio se convierteen el punto focal.

¿Cuál es la realidad de la oferta? ¿En qué se basa la información?

• Tener en cuenta todos los argumentos envueltos y el factor de persuasión.

• Establecer si los compromisos en firme (commitments) son creíbles, visi-bles e irrevocables.

Análisis de la “danza de la negociación”

¿Cuál es el patrón de concesiones?

En toda negociación distributiva hay un patrón de concesiones llamadode monótono decrecimiento. Ambas partes van concediéndose continuamente enforma alternada hasta llegar a un compromiso.

71



Normalmente se proporciona información sobre el contenido; esto es,se va elaborando información poco a poco y, con ello, se confirman o destru-yen las expectativas.

Evaluar frecuentemente la zona de posible acuerdo

• Actualizar la información sobre valores de reserva o precios mínimos.

• Analizar la naturaleza de la zona de posible acuerdo.

• Evaluar las diferencias.

• Evaluar el nivel de aversión al riesgo, así como el costo de las transacciones.

• Evaluar el nivel de ansiedad y la posibilidad de lamentarse por algunadecisión apresurada.

• Evaluar las uniones de temas, aun en función asimétrica; esto es, queuna de las partes traiga a colación otros temas y los asuma como partedel proceso.

Analizar fuentes y cambios de poder

• Tratar de cambiar el precio de reserva de la contraparte, así como susniveles de aspiración.

• ¿Son posibles las declaraciones o compromisos en firme (commitments)?

• ¿Se pueden efectuar declaraciones creíbles y obligatorias? ¿Puede lograrseque éstas sean claramente comunicadas, visibles e irreversibles? ¿Cuáles el valor a posibilidad y el valor de los intercambios?

Debemos ser conscientes de la posibilidad de una escalada del conflictoque explote las debilidades de cualquiera de las partes.

¿Son posibles las promesas o las amenazas? Debemos ser cuidadosos conlas actitudes de unión o vinculación de varios atributos y tomar en cuentalos puntos focales (redondeo, punto medio, etcétera). Consideremos que elpoder implica proteger y llevar a cabo nuestro BATNA (mejor alternativa aun acuerdo negociado). Busquemos formas para transformar un proceso denegociación distributiva en uno integrativo. Para ello debemos conocer cuá-

72



les son los intereses subyacentes y desarrollar nuevos atributos. Alternativa-mente o en forma adicional, debemos desarrollar las relaciones personales,compartir normas y conceptos de equidad.

Fin del proceso distributivo

• El impacto de declaraciones en firme. Cuestionemos frecuentemente enpúblico.

• ¿Cómo escapar del efecto de las declaraciones en firme previas?

• ¿Cómo ayudar a la otra parte a salir de una declaración en firme de talmodo que no pierda imagen (salvar cara)?

• Asegurar los detalles de cumplimiento.

• ¿Puede revelarse el punto de reserva o precio mínimo?

• Las interrogantes señaladas obligan a pensar en términos adecuadossobre las categorías y dimensiones que se presentan en toda negociacióndistributiva. Es preferible plantearnos preguntas que obliguen a la re-flexión y no proporcionar respuestas fáciles con la expectativa de queellas sean adecuadas a cualquier contexto.

negociacion distributiva

Documents