SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET U RIJECI

TINA NAHMIJAS

Osobnost kao faktor odabira oblika nagrađivanja

zaposlenika

DIPLOMSKI RAD

Rijeka, 2015.

SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET U RIJECI

Osobnost kao faktor odabira oblika nagrađivanja

zaposlenika

Predmet: Organizacijsko ponašanje

Mentorica: dr.sc. Marija Kaštelan Mrak

Studentica: Tina Nahmijas 0081132965

Smjer: Marketing

Rijeka, 2015.

SADRŽAJ

1. UVOD ....................................................................................................................... 1

1.1. Problem i predmet istraživanja .................................................................................. 1

1.2. Radna hipoteza ........................................................................................................... 1

1.3. Svrha i cilj istraživanja .............................................................................................. 2

1.4. Znanstvene metode .................................................................................................... 2

1.5. Struktura rada ............................................................................................................. 2

2. OBLICI PLAĆE I NJIHOVE FUNKCIJE ................................................................... 4

2.1. Pojam plaće ................................................................................................................ 4

2.2. Struktura plaće ........................................................................................................... 5

2.3. Programi varijabilnih plaća ........................................................................................ 6

2.4. Određivanje visine varijabilne plaće ocjenjivanjem radnog učinka ........................ 12

2.5. Primjeri dosadašnjih istraživanja ............................................................................. 14

2.6. Prednosti i nedostaci varijabilne plaće .................................................................... 20

3. TEORIJE OSOBNOSTI ............................................................................................. 22

3.1. Pojam osobnosti ....................................................................................................... 22

3.2. Vremenski kontekst osobnosti ................................................................................. 22

3.3. Instrumenti mjerenja i procjenjivanja osobnosti...................................................... 24

3.4. Samouvjerenost i samopouzdanje ............................................................................ 26

3.5. Poduzetnost .............................................................................................................. 27

3.6. Motivacija ................................................................................................................ 28

4. ISTRAŽIVANJE STAVOVA ZAPOSLENIKA PRI ODABIRU OBLIKA

NAGRAĐIVANJA ......................................................................................................... 30

4.1. Uzorak ...................................................................................................................... 31

4.2. Formuliranje upitnika .............................................................................................. 31

4.3. Rezultati provedenog istraživanja ............................................................................ 33

5. ZAKLJUČAK ............................................................................................................. 44

LITERATURA ............................................................................................................... 46

POPIS SLIKA I GRAFIKONA ...................................................................................... 48

1

1. UVOD

Trenutni ekonomski uvjeti usmjeravaju nas na važnost istraživanja problematike

utjecaja plaća kao oblika nagrađivanja za pojedince i za uspješnost organizacije.

Poslodavci nastoje povećati konkurentnost na tržištu i svjesni su da do tog cilja mogu

doći ukoliko uspiju motivirati zaposlenike da se što intenzivnije uključe u postizanje

poslovnih ciljeva poduzeća. Utoliko se i potrebno zaisteresirati za istraživanje ovoga

tipa kako bi pokušali naći odlučujuće faktore koji motiviraju zaposlenike na

ostvarivanje boljih rezultata. Plaća već u sebi sadrži i elemente motivacije, no

istraživanja provedena tijekom 20. stoljeća definiraju pojmove koji određuju oblike

nagrađivanja kako bi došli do teorijskog obrasca koji proučava odnos između plaća i

osobnosti. Budući da su crte osobnosti širok pojam, istraživanje se prilagodilo

odabranoj crti, te se osobnost svodi na faktor samopouzdanja.

1.1. Problem i predmet istraživanja

Problem istraživanja je istražiti korelaciju između razine samopouzdanja i poduzetnosti

sa razinom spremnosti prihvaćanja rada uz varijabilni dio plaće.

Predmet ovoga istraživanja su zaposlenici i njihove karakteristike vezane uz oblik plaće

koje preferiraju kod zapošljavanja. Nastojalo se u istraživanje uključiti zaposlenike u

onim poduzećima koja tradicionalno pokazuju veću otvorenost prema nagrađivanju

zaposlenika kroz varijabilne dijelove plaća.

1.2. Radna hipoteza

U diplomskom radu želi se ispitati istinitost postavljene hipoteze koja glasi:

Zaposlenici koji odabiru varijabilni dio plaće pokazuju veći stupanj samopouzdanja i

poduzetnosti od zaposlenika koji odabiru fiksnu plaću.

2

1.3. Svrha i cilj istraživanja

Svrha ovog istraživanja je dokazati da postoji pozitivna veza između odabira plaće i

visine samopouzdanja, tj. želi se dokazati istinitost hipoteze. Ukoliko se potvrdi

hipoteza iz ovoga rada poslodavci će lakše moći odabrati zaposlenike sa željenim

karakteristikama, a i odabir zaposlenika će odrediti njegova osobnost.

Cilj istraživanja je utvrditi praktične koristi, naučiti postupke selekcije zaposlenika.

Istraživanje upućuje na to da određeni oblici nagrađivanja uz osnovni ugovoreni iznos

plaće sadrže i varijabilno nagrađivanje koje dopunjuje plaću i povećava motivaciju

zaposlenika. Druga skupina istraživača koja se bavila istraživanjem osobnosti, ukazuje

da različiti pojedinci različito vrednuju pojedine pojave (uključujući izvore

zadovoljstva). Ako se plaća, odnosno oblici istraživanja vezuju uz osobne stavove , tada

postaje zanimljivo promatrati kako crte osobnosti koreliraju s oblicima nagrađivanja

koje koristi poslodavac. U tu svrhu, u ovom se radu želi detaljnije istražiti ova pojava.

1.4. Znanstvene metode

Znanstvene metode koje će se koristiti prilikom istraživanja su prikazivanje i usporedba

odgovarajućih teorijskih izvora te metoda analize i sinteze. Metodu analize i sinteze

koristit ćemo prilikom obrade rezultata dobivenih istraživanjem.

1.5. Struktura rada

Diplomski rad sastoji se od 5 međusobno povezanih dijelova. U prvom dijelu, uvodu,

navedeni su problem i predmet istraživanja, radna hipoteza, svrha i cilj istraživanja te

znanstvene metode. U drugom dijelu objasnit će se pojam plaće, uvesti pojam

varijabilne plaće i predstaviti njena podjela prema dva autora. Zatim će se na primjeru

postojećeg istraživanja objasniti navedena podjela i dati primjer poduzeća iz Hrvatske i

svijeta. Treći dio odnosi se na pojam ličnost koji će se pobliže predstaviti sa dva testa

ličnosti koja daju uvod u tražene crte ličnosti – samopouzdanje i poduzetnost. Na kraju

je predstavljen i pojam motivacije kao važan element prilikom odabira vrste plaće.

Nakon teorijskog dijela i primjera iz prakse slijedi prikaz rezultata provedenog

3

istraživanja uz pripadajuća objašnjenja. Diplomski rad završava zaključkom u kojem je

dana sinteza rezultata istraživanja kojima je dokazivana postavljena radna hipoteza.

4

2. OBLICI PLAĆE I NJIHOVE FUNKCIJE

Plaća je uvijek bila predmet mnogih rasprava i njezino je određivanje prilično

kompleksno s obzirom na postojanje dviju strana koje imaju suprotne stavove o

određivanju visine plaće, odnosno iznosu koji je kompatibilan s uloženim radom. S

jedne strane nalaze se poslodavci (poslovni subjekti) kojima je cilj maksimiziranje

dobiti i postavljanje plaće na onoj razini koja će omogućiti dobivanje radne snage, ali

neće polučiti visoku razinu zadovoljstva dobivenom naknadom. Takvim razmišljanjima

pogoduje recesija i povećan broj nezaposlenih koji u teškim gospodarskim uvjetima

neće pregovarati o visini plaće. S druge strane nalaze se zaposlenici koji žele biti

pravedno plaćeni za svoj doprinos poduzeću i teže što višoj naknadi koja im omogućuje

bezbrižan život zbog mogućnosti zadovoljenja racionalnih želja i potreba. Kada se

stvori jaz između stavova poslodavaca i zaposlenika, opada produktivnost i motivacija.

Takva zapažanja navode na posvećivanje veće pažnje ulozi plaće u društvu i njezinoj

pravednoj raspodjeli koja zadovoljava obje ugovorne strane.

2.1. Pojam plaće

Plaća je novčana naknada koju poslodavac plaća zaposleniku za uloženi rad i postignute

korisne učinke sukladno mjerilima vrednovanja rada. Odnosi se na sve oblike

financijskog prihoda i opipljivih usluga i pogodnosti koje zaposlenik dobiva kao dio

ugovorenog odnosa (Milkovich i Newman, 2006). Plaća predstavlja bitan faktor koji

omogućuje zadovoljenje životnih potreba svakog pojedinca, odnosno ona predstavlja

iznos koji bi zaposleniku i njegovoj obitelji trebao osigurati slobodan i dostojan život

(Mlinarić i Obradović, 2006). Iako ne predstavlja najbolji način motiviranja zaposlenih

na veći rad u kraćem vremenu, novac koji pruža i dalje je na prvom mjestu kao glavni

razlog zbog kojeg zaposlenici svakodnevno dolaze na posao. Dobro postavljen sustav

plaća u nekome poduzeću ima svrhu privlačenja, zadržavanja i motiviranja kvalitetnih

radnika. Pravedna raspodjela plaća koja prati zalaganje i doprinos zaposlenika

omogućuje poduzeću postizanje poslovnog uspjeha i održava zadovoljstvo zaposlenika

te njihovu dobru motiviranost u obavljanju postavljenih zadataka (Alexander Hamilton

Institute, 1998).

5

2.2. Struktura plaće

Stuktura plaće najčešće se sastoji od (Mlinarić i Obradović, 2006):

- osnovne plaće

- dodataka na plaću

- stimulativnog ili varijabilnog dijela plaće.

Osnovna plaća predstavlja dio ugovorom određene plaće koju zaposlenik dobiva za

standardno obavljanje posla u okviru zakonski određenog radnog vremena. Njezina

visina može varirati ovisno o složenosti posla i uvjetima rada. Zbog toga se poslovi

najčešće grupiraju ovisno o značaju radnog mjesta te radnom cilju po kojem se

ocjenjuje visina plaće (zadovoljena norma, ostvarenje plana, kvaliteta izvršenja itd.).

Dodaci na plaću obično su vezani za posebne uvjete rada te često uključuju

prekovremeni rad, otežane uvjete rada, rad noću te bilo kakav rad nedjeljom, blagdanom

ili drugim neradnim danima. Takvi dodaci uvećavaju osnovnu plaću radnika te ih je

poslodavac dužan prema zakonskoj regulativi uplatiti zaposleniku (Zakon o radu, 2014).

Varijabilni dio plaće sve se češće koristi kao oblik nagrađivanja iznadprosječnih

rezultata, rada na složenim projektima ili novim aktivnostima, a ostvaruje se na

indvividualnoj ili grupnoj osnovi. Tako zaposlenik može biti osobno nagrađen za

poseban doprinos poduzeću, ali i sve češće kao dio radne grupe ili organizacijskog tima

koje je ostvarilo određene rezultate. Na taj se način potiče i timski rad među

zaposlenicima te osjećaj jednake vrijednosti u nagrađivanju. Varijabilni dio plaće

nazivamo i poticajima, jer ovise direktno o ostvarenim rezultatima i na isti se način

povećavaju ili smanjuju (Milkovich i Newman, 2006).

Varijabilna plaća za razliku od fiksne plaće varira, ovisi o radnom učinku i stoga potiče

i motivira djelatnika da postiže bolje rezultate. Varijabilna plaća se često kombinira s

određenim udjelom fiksne plaće koja zaposleniku pruža veću sigurnost, dok varijabilni

dio ovisi o samom angažmanu i učinku zaposlenika. Koristi se za stimuliranje

prodajnog osoblja i menadžera na postizanje boljeg učinka, a u pojedinim američkim

poduzećima primjenjuje se i u svrhu naknađivanja svih zaposlenika (pr. IBM, Pizza

Hut, Wal-Mart, Cigna Corp i John Deere).

6

2.3. Programi varijabilnih plaća

Postoje razni oblici programa varijabilnih plaća koji se temelje na pojedinačnoj i/ili

organizacijskoj mjeri performanse (Robbins i Judge, 2009):

§ Normativni planovi, tj. plaćanja po komadu ili učinku

§ Plaće prema zasluzi

§ Bonusi

§ Dijeljenje profita

§ Dodjela zaposlenicima vlasničke dionice

Normativna plaća podrazumijeva postojanje neke norme gdje se prilikom njezinog

ispunjenja radniku isplaćuje naknada u unaprijed dogovorenom iznosu. Kod ovoga je

oblika prisutna norma čije neispunjenje može dovesti i do smanjenja dogovorene plaće.

Prisutan je vrlo često kod industrijske proizvodnje. Čisti normativni plan odnosi se na

plaćanje samo po proizvedenom ili prodanom (pr. prodavači palačinki na plažama).

Plaćanje prema zasluzi temelje se na procjeni performanse. Što je njezina vrijednost

viša, plaća raste i obrnuto. Takav način nagrađivanja zaposlenika donosi vrlo dobre

rezultate za poduzeće kao i za zaposlenike, ukoliko je veza između performanse i

sustava nagrađivanja dobro razrađena i poticajna. Zaposlenik će svjesno ulagati više

truda i napora kako bi ostvarivao bolje rezultate, a time i veću plaću, jer time povisuje

razinu svog zadovoljstva i zadovoljstva poslodavca. Plaćanje prema zasluzi dobro je

prihvaćeno od zaposlenika, jer svaki pojedinac može sam utjecati na visinu plaće.

Mnoge organizacije vidjele su pozitivne pomake uvođenjem programa plaćanja prema

zasluzi, što je nekima pomoglo da brže izađu iz recesije i pospješe učinak organizacije.

Također, prednost ovog oblika nagrađivanja donosi pozitivne efekte, jer u poduzećima u

kojima nije prisutna istovjetna plaća djeluje destimulirajuće na najsposobnije, a

nesposobnima daje osjećaj sigurnosti koji još dodatno nepovoljno djeluje na

produktivnost. No, svaki program ima svoje prednosti i nedostatke, pa tako i plaćanje

prema zasluzi. Neki od nedostataka koji se pojavljuju o obliku ograničenja su najčešća

zasnovanost na godišnjoj procjeni performanse, nepovoljni gospodarski učinci koji

7

utječu na visinu prodaje te financijska moć poduzeća za adekvatno nagrađivanje prema

zasluzi.

Bonusi predstavljaju program nagrađivanja sličan plaćanju prema zasluzi, s razlikom što

se bonusom nagrađuju i zaposlenici za nedavni pozitivan učinak za organizaciju. Tako

visina bonusa može mjesečno varirati ovisno o postignutim rezultatima. Bonusi se

isplaćuju i neovisno o individualnoj performansi zaposlenika ukoliko organizacija

ostvaruje dobit i time želi zahvaliti zaposlenicima za uložen trud i dodatno ih motivirati

za daljnji doprinos organizaciji. Prednosti ovog oblika su u njegovoj jednostavnosti u

primjeni, a kao nedostatak možemo navesti njegovu izvjesnost ukoliko se cilj postigne,

ali i neisplata bonusa ukoliko se cilj samo djelomično postigne što može djelovati

destimulirajuće na zaposlenike.

Planovi dijeljenja profita su programi zasnovani na profitabilnosti na razini cjelokupne

organizacije kojima se vrši raspodjela kompenzacija. Kompenzacija se vrši putem

izravne isplate gotovine ili alociranjem dioničarskih opcija.

Planovi dijeljenja dobitaka koriste se kao poticaj grupama za poboljšanje u

proizvodnosti. Dobitak koji će se raspodijeliti obično se formira u odnosu 50:50 između

organizacije i zaposlenika. Ovaj se oblik kod nas rijetko koristi i uglavnom se

primjenjuje samo za višu upravu poduzeća i rijetko se primjenjuje na zaposlenike.

Planovi za dodjelu zaposlenicima vlasničke dionice (PUVD) odnose se na raspodjelu

određenog postotka dionica zaposlenicima te mogućnost posjedovanja i upravljanja

organizacijom. Takav način nagrađivanja zaposlenika povećava predanost organizaciji i

može pozitivno utjecati na motivaciju zaposlenika. Organizacije koje formiraju takve

programe isplate plaća prema nekim istraživanjima ostvaruju bolje rezultate u

zapošljavanju i visini prodaje, no to nije potvrđeno u svim istraživanjima. Kod nas ovaj

oblik nagrađivanja nalazimo rijetko, a obzirom na našu povijest gdje je bila izigrana

kroz tzv. radničko samoupravljanje zbog svoje sličnosti vuče i neke negativne

konotacije.

8

Iako je ovakva podjela programa varijabilnih plaća uobičajena, Kerry Chou u

televizijskom razgovoru na WorldatWorkTV predlaže nešto drukčiju podjelu koja je

detaljnije opisana u nastavku. Prema njemu vrste varijabilne plaće dijelimo u 3 grupe

(Kerry Chou, 2014):

· Plaćanje prema zasluzi (eng. incentives)

· Bonusi

· Programi priznanja (eng. recognition programs)

Plaćanje prema zasluzi najčešće predstavlja kompenzaciju u obliku novca za koju se

postavljaju unaprijed zadani ciljevi i plan isplate za zaposlenike ovisno o razini

ispunjenja zahtjeva poduzeća. Ciljevi mogu biti financijski, operativni, na razini

poduzeća ili pojedinaca. Obično se postavlja 3 do 6 cilja za određeno vremensko

razdoblje i za svaki od njih se unaprijed dogovara određeni postotak od plaće ili fiksan

iznos za koji će se uvećati plaća svakog zaposlenika ukoliko se ciljevi ostvare. Ako

poduzeće ostvari povećanje od 20 ili 30% u odnosu na postavljeni cilj, plaća također

raste za ostvareni postotak. No isto tako vrijedi i u suprotnom smjeru, ako zaposlenici

ne dostignu željene ciljeve, iznos varijabilne plaće se smanjuje ili dolazi do nule. Ovim

planom varijabilnog plaćanja zaposlenici mogu dobiti jako puno, očekivano, malo ili

ništa – sve u skladu sa zaslugama.

Postoje dva oblika plaćanja prema zasluzi – plan dijeljenja profita (eng. profit sharing

plan) i plan dijeljenja zlata (eng. gold sharing plan). Plan dijeljenja profita donosi

poduzeće kada postavi uvjet zaposlenicima da će ako poduzeće ostvari neto profit od

npr. 20 milijuna dolara, zaposlenicima biti isplaćeno X%. Ali poduzeće može i postaviti

uvjet da ukoliko se ne ostvari neto profit od X milijuna dolara, neće biti isplate

zaposlenicima. Za ovaj oblik varijabilne plaće gledaju se samo profiti.

Drugi oblik zove se plan dijeljenja zlata i sličan je prvotno opisanom obliku uz razliku

da se ne gleda samo profit kao glavni cilj, već se postavljaju i drugi ciljevi. To može biti

prihod, vrijednost dionica, zadovoljstvo korisnika, smanjenje troškova i dr. Svaki od

postavljenih ciljeva ima drukčiju važnost i prema njoj se određuju i prihodi koje će

zaposlenici ostvariti ispunjenjem očekivanja i ciljeva poduzeća. Dakako, ovdje prihodi

zaposlenika opet mogu biti visoki, niski ili nula ovisno o ostvarenim rezultatima.

9

Plaćanje prema zasluzi predstavlja dobar balans između želja poduzeća za rastom i želja

pojedinaca za postignućem, a to se postiže kombinacijom korporacijskih i individualnih

ciljeva.

Neke od prednosti ovakvog plana varijabilnih plaća su poticanje rasta poduzeća uz

istovremeno stvaranje zajedništva sa zaposlenicima, oni se osjećaju kao dio tima i znaju

da svojim radom pomažu poduzeću u njegovom rastu i razvoju. Ovisno o ostvarenim

rezultatima, njihov se rad prati i nagrađuje, što svakom pojedincu daje osjećaj važnosti.

Eventualni nedostaci mogli bi se gledati kroz pojavu neočekivanih situacija (prirodne

katastrofe, pad burze, itd.) koje nepovoljno utječu na ekonomska kretanja, tako da i

unatoč napornom radu zaposlenika, rezultati izostaju kao i očekivane kompenzacije.

Takve situacije često izazivaju osjećaj nepravde i nezadovoljstva među zaposlenicima

što može utjecati na njihovu motiviranost u daljnjim izazovima koje postavlja poduzeće.

Također postoji mogućnost izvanrednog priljeva novca (eng. windfall) koji je nevezan

za postavljene ciljeve i od kojeg samo poduzeće ima koristi. Budući da windfall nije bio

dio dogovora o unaprijed postavljenim ciljevima i kao takav nije dio zadatka za

zaposlenike, oni na osnovu toga ne mogu ni ostvariti dodatne prihode.

Sljedeću vrstu varijabilnih plaća predstavljaju bonusi. Bonusi su kao i plaćanje prema

zaslugama bazirani na unaprijed utvrđenim ciljevima te imaju i unaprijed određen iznos

kompenzacije. Glavna razlika je u tome što kod bonusa nema mogućnosti ostvarivanja

različitih visina prihoda (visoki, niski ili nula), već se ostvarenjem ili neostvarenjem

postavljenog cilja dobiva ili ne dobiva fiksni unaprijed određeni iznos. Drugim riječima,

zaposlenik koji ne dostigne zacrtani cilj poduzeća, ma koliko blizu bio, neće dobiti

ništa. Po tome su bonusi specifična vrsta plana varijabilnih plaćanja.

Najčešće vrste bonusa su:

· Bonus kod priključivanja poduzeću (eng. signing ili sign-on bonus) koji

uključuje isplatu određenog iznosa novca željenom zaposleniku ukoliko pristane

biti dio poduzeća. Takvim bonusom želi se privući pojedince da pristupe

poduzeću, a često može biti i u službi privlačnog faktora kako bi se skrenula

pozornost s niže plaće ili nekih drugih zaposleniku bitnih faktora.

· Bonus za upućivanje (eng. referral bonus) daje se postojećem zaposleniku koji

pomaže poduzeću naći uspješne kandidate za obavljanje posla. Poduzeće takvom

10

zaposleniku može isplatiti određeni postotak ili fiksni iznos novca za svakog

kandidata kojeg dovede u poduzeće.

· Bonus za zadržavanje, tj. ostanak (eng. retention bonus) je bonus koji zaposlenik

dobiva ako pristane ostati u poduzeću nakon dogovorenog roka.

· Projektni bonus (eng. project bonus) daje se grupi individualaca kojima je

dodijeljen projekt i rok do kojeg treba biti gotov. Ukoliko stignu napraviti

projekt u zadanom vremenu, dobivaju dogovoreni novčani iznos.

Prednosti bonusa su u tome što omogućuju poduzeću da jasno specificira željene

ciljeve. Bonusi su često ponuđeni individualcima od kojih se očekuje da su u

mogućnosti ispuniti specifične zahtjeve, dok se istovremeno odabrane osobe mogu

fokusirati na određeno polje u kojem se očekuju rezultati. Kao neke od nedostataka

mogli bismo navesti želju poduzeća za postavljanjem novih projekata čim se vide

rezultati iz prethodnih, što tijekom vremena za zaposlenike prestaje biti motivacija, već

očekivanje. Nadalje, projekti se obično ne daju svim zaposlenicima, nego samo onim

uspješnim s visokim postignućima koje poduzeće svakako želi zadržati u firmi. Time su

bonusi pomalo nepravedan način razdvajanja zaposlenika prema vrijednosti. Kao zadnji

nedostatak moglo bi se zamjeriti davanje bonusa samo na određenim projektima koji

imaju veliku vrijednost za poduzeće, čime se također stvara osjećaj nejednakosti među

zaposlenicima u poduzeću.

Uz pomoć već spomenutog Kerrya Choua, Rose Stanley pobliže je pojasnila programe

priznanja kao posljednji oblik varijabilne plaće. Glavna karakteristika programa

priznanja je da su spontani, tj. poduzeće nema unaprijed zadane ciljeve koje je potrebno

dostići. Cilj je povezivanje priznanja koje se uručuje zaposleniku sa određenim

ponašanjem ili performansom koje je uočeno kao poželjna karakteristika. Poduzeća koja

koriste programe priznanja u svrhu motiviranja i nagrađivanja zaposlenika ne raspolažu

visokim budžetom te ih preferiraju zbog lakše implementacije i održavanja. Priznanje se

daje zaposleniku na osnovu individualnih performansi, a može biti iskazano putem

usmene zahvale za dobro obavljen posao, davanjem vouchera za putovanje, poklonima,

slobodnim danom, određenim iznosom novca kao izraz zahvalnosti za uštedu koju je

ostvario za poduzeće te mnogim drugim oblicima.

11

Pet najčešćih situacija korištenja programa priznanja su:

· Trajanje usluge, tj. privrženost zaposlenika u poduzeću

· Izvanredne performanse

· Peer-to-peer priznanje (P2P) – svi zaposlenici u poduzeću dobivaju jednako

teške zadatke i svi su podjednako umreženi

· Programi motiviranja specifičnog ponašanja

· Priznanje pred mirovinu

Pet najčešće korištenih nagrada priznanja:

· Certifikati i plakete

· Novac

· Pokloni

· Proizvodi s logom poduzeća

· Hrana

Za razliku od (novčanih) nagrada koje se dobiju kod plana plaćanja prema zasluzi i

bonusa, u programima priznanja nagrade znaju biti vrlo osobne.

Razlikujemo dvije vrste programa priznanja:

Spot bonus (bonus „na mjestu“) – bonus koje se uručuje u istom trenutku kada se uoči

prihvaćeno ponašanje ili ostvareni rezultat. Nagrađivanjem zaposlenika poduzeće

nastoji potaknuti zaposlenika na poboljšanje kako bi dostigao ciljeve koje si je poduzeće

postavilo. Ukoliko se radi o timu koji radi na dugotrajnom projektu, određuju se

određeni intervali u kojima će se davati priznanje zaposlenicima i namijenjena nagrada.

Većina spot bonusa zaposlenicima se daje u novcu i često su ograničeni budžetom.

Uobičajeni iznos nagrade za menadžere, voditelje i profesionalce kreće se između 2500

- 5000 dolara, za glavne menadžere i izvršne direktore nagrade iznose 5000 dolara i

više, dok ostali zaposlenici dobivaju između 1000 – 2500 dolara.

Year End bonus (bonus na završetku godine) – poduzeća često imaju želju davanja

bonusa na kraju godine ili u periodu praznika kako bi na taj način nagradili zalaganje

zaposlenika tijekom godine. Takvi bonusi mogu biti izraženi u novcu, davanjem

dionice, poklon bonova ili poduzeće može zaposlenicima dati puricu ili kuhanu šunku

za nadolazeće blagdane. S ovim programom treba biti oprezan i odrediti je li bonus na

12

završetku godine nagrada priznanja za dobro obavljen posao ili poklon za zaposlenike te

treba znati kako zaposlenici gledaju na takav program, posebno ako se ponavlja svake

godine.

Prednosti programa priznanja su ponavljanje traženog ponašanja i stvaranje lojalnosti na

način da se davanjem priznanja slavi uspjeh zaposlenika, što je shvaćeno vrlo osobno.

Treba obraditi pozornost da se učestalim davanjem nagrada gubi njihovo značenje te

treba pripaziti da se nagrade ne daju često jednoj osobi, jer to može izazvati potencijalne

probleme s drugim zaposlenicima unutar poduzeća. Cilj ovog programa je stvoriti

uspomenu za zaposlenika, jer se on možda neće sjećati koju je nagradu dobio ili što mu

je nadređena osoba rekla, ali će se sjećati kako se u tom trenutku osjećao dobivši

nagradu. Svaki zaposlenik želi dobiti priznanje za svoj rad i provedeno vrijeme na poslu

te znati da donosi vrijednost poduzeću.

2.4. Određivanje visine varijabilne plaće ocjenjivanjem radnog

učinka

Uspješne tvrtke prepoznale su važnost uvođenja varijabilnog dijela plaće u sustav

nagrađivanja rada i rezultata svojih zaposlenika te ga pri tom primjenjuju na svim

organizacijskim razinama. Da bi zaposlenici davali svoj maksimum i imali naglašen

poduzetnički i natjecateljski duh, njihov je rad potrebno valorizirati. Uloga poduzeća je

da nagrađuje pozitivne rezultate, nauči zaposlenike da na poduzeće gleda kao na svoju

imovinu i vodi brigu o njoj te da ne stvara nepotrebne troškove (Šaban, 1998).

Kako bi se što objektivnije odredila visina varijabilne plaće, potrebno je provesti

ocjenjivanje radnog učinka. Ocjenjivanje se razvilo kao rezultat potrebe za

diferencijacijom boljih od lošijih zaposlenika te samim time i varijabilnog dijela plaće.

U primjeni su dvije osnovne metode ocjenjivanja (Galetić, 1997):

- Metode ocjenjivanja zaposlenih

- Metode ocjenjivanja radnog učinka

Metode ocjenjivanja zaposlenih ocjenjuju osobnost i ponašanje zaposlenika za vrijeme

obavljanja posla. Najčešće se ocjenjuje sposobnost razumijevanja, pouzdanost,

inicijativa, stručnost, marljivost, odnos prema poslu, inteligencija, sposobnost

koncentracije, osjećaj odgovornosti, timski rad, itd.

13

Metode ocjenjivanja radnog učinka vrše procjenu ostvarenih rezultata uz dane uvjete

rada. Osobnost zaposlenika pada u drugi plan, a najveća se pažnja posvećuje procjeni

količine i kvalitete učinka te ponašanja zaposlenika od važnosti za učinak (marljivost,

pažljivo rukovanje imovinom poduzeća, timski rad i dr.). Međutim, i u ovoj metodi

postoje nedostaci poput određivanja količine učinka koji nije precizno mjerljiv i ne

može se uspoređivati sa statistički utvrđenim prosječnim učinkom. Zato su se u praksi

razvile 4 grupe metoda za ocjenjivanje radnog učinka:

1. Metode orijentirane na kriterije

2. Metode orijentirane na zadatke

3. Metode orijentirane na mjerila učinka

4. Metode orijentirane prema cilju

Metode orijentirane na kriterije ocjenjuju učinak zaposlenih pomoću niza definiranih

kriterija poput količine učinka, kvalitete učinka, samostalnosti, suradnje, inicijative i sl.

Zbog teškog određivanja i precizinog definiranja navedenih kriterija, ova metoda zna

biti podložna subjetivnosti, no zahvaljujući jednostavnosti primjene, vrlo je raširena u

praksi.

Metode orijentirane na zadatke ocjenjuju radni učinak na temelju izvršenih zadataka.

Menadžer nadgleda i uspoređuje postignute rezultate zaposlenika i prema tome određuje

visinu varijabilne plaće. Ova metoda također ovisi o subjektivnoj ocjeni menadžera.

Metode orijentirane na mjerila učinka uspoređuju individualne rezultate zaposlenika sa

standardom (normom) učinka. Najprije se utvrđuju uvjeti koji trebaju biti ispunjeni za

određeni zadatak, a zatim se uspoređuju rezultati rada i mjeri se učinak za svaki zadatak.

Predstavljena metoda prikazuje odnos između planiranog i ostvarenog učinka

zaposlenika i smatra se znatno objektivnijom od prve dvije metode.

Metoda ocjenjivanja učinka orijentiranog prema cilju odmah na početku postavlja

konkretne ciljeve za jedno cijelo područje odgovornosti ili određenu organizacijsku

jedinicu i radne timove. Postavljeni ciljevi ovise o nadređenim ciljevima poduzeća i

često se primjenjuju za menadžere. Ova metoda poznatija je kao upravljanje pomoću

ciljeva.

Ocjenjivanje pomoću navedenih metoda treba se u poduzeću vršiti pod jednakim

pravilima, poštujući kriterije i ista mjerila za sve zaposlenike kako bi njihov rad bio

pravedno ocjenjen i adekvatno nagrađen.

14

2.5. Primjeri dosadašnjih istraživanja

Ova tema privukla je mnoge istraživače koje su htjeli pobliže ispitati učinak motivacije

u obliku davanja bonusa ili drugih oblika varijabilne plaće, kao i poslovne subjekte koji

ističu važnost uključivanja varijabilnog dijela plaće u poslovanje poduzeća. Sljedeći

primjeri prikazat će istraživanja i primjere iz zemlje i svijeta te njihove zaključke na

kojima će se temeljiti provedeno istraživanje.

WorldatWork, globalna organizacija za ljudske resurse objavila je 2011. godine

istraživanje o korištenju programa bonusa koje je provela uz pomoć svojih članova.

Istraživanje je provedeno elektronski, a od 5.164 WorldatWork članova, dobiveno je

1.023 odgovora što čini 21% svih članova. U razdoblju od 10 godina, istraživanje je

provedeno 4 puta ( 2001., 2005., 2008. i 2010. godine), a ispitivalo se korištenje

sljedećih vrsta bonusa:

· Sign-on bonus – novčani bonus koji se daje na početku posla, obično prilikom

prihvaćanja ponude za posao

· Refferal bonus – novčana nagrada plaćena postojećem zaposleniku za pomoć u

zapošljavanju uspješnog kandidata

· Spot bonus – oblik neformalnog priznanja danog u novcu, spontano na licu

mjesta

· Retention bonus – novčana nagrada obično vezana za dužinu radnog staža ili

neku drugu prekretnicu

15

Slika 1: Postotak organizacija koje nude sve vrste bonusa

Izvor: WorldatWork, travanj 2011, Izvješće o programima bonusa i praksi

Rezultati pokazuju da se najčešće u organizacijama koristi refferal bonus (60%), zatim

slijedi sign-on bonus (54%), spot bonus (43%) i na kraju ljestvice nalazi se najmanje

korišteni retention bonus (25%). 9% ispitanih organizacija koristi sve 4 vrste programa

bonusa, 40% organizacija koristi samo jedan od navedenih programa, dok njih 15% ne

koristi niti jedan od programa niti ga nema namjeru trenutno implementirati.

Interesantan je zaključak da male organizacije (do 100 zaposlenika) najmanje koriste

sign-on i refferal bonuse, nešto veće organizacije (od 100 – 999 zaposlenika) preferiraju

referral bonuse, dok velike orgazacije (20 000 i više zaposlenika) najčešće koriste sign-

on bonuse. Sve organizacije podjednako koriste spot bonuse kao sredstvo nagrađivanja

zaposlenika. Razlog najčešćem korištenju sign-on bonusa kod velikih organizacija može

biti u tome što kandidati koje bi zaposlili vjerojatno imaju pogodnosti poput bonusa i

kod drugih organizacija, a nešto veće organizacije koriste refferal bonuse kao jeftinije

sredstvo pomoći pri zapošljavanju kvalitetnih kandidata zbog ograničenog budžeta.

Slijede zaključci prema pojedinoj vrsti bonusa:

1. Sign-on bonusi

Većina organizacija koje su izjavile da koriste sign-on bonuse smatra ih pogodnim za

sve razine u visokom postotku, osim u administraciji što smatra pogodnim samo jedna

trećina. 68% organizacija plaća sign-on bonuse prilikom zapošljavanja u cijelosti, dok

ostatak organizacija preferira plaćanje u dva dijela; jedan dio prilikom zapošljavanja, a

16

ostatak nakon određenog vremena, najčešće nakon godine dana. Zaposlenici na

izvršnim funkcijama dobivaju najviše sign-on bonuse, a iznosi se kod ispitanih

organizacija za izvršne funkcije kreću u sljedećim intervalima:

- 31% organizacija plaća od 10 000 – 24 999 dolara

- 52% organizacija plaća bonuse više od 25 000 dolara

Rukovoditelji, menadžeri i profesionalci primaju sign-on bonuse u iznosima od 5000 –

9999 dolara, dok viši i izvršni menadžeri najčešće dobivaju bonuse od 10 000 – 24 999

dolara. Ostali zaposlenici obično primaju sign-on bonuse u visini od 1000 – 4999

dolara. Više od polovice poduzeća nastavilo je s jednakim programom davanja sign-on

bonusa zaposlenicima u idućih 12 mjeseci, 30% organizacija zabilježilo je smanjenje

davanja bonusa, a 16% njegovo povećanje.

2. Referral bonusi

Referral bonusi su običajeni za sve organizacijske razine, samo što se najmanje

primjenjuju kod zaposlenika s izvršnim funkcijama (samo 33% organizacija). Gotovo 7

od 10 organizacija plaća zaposlenicima referral bonus u cijelosti, iako 71% poslodavaca

naglašava da treba proći određeno vrijeme zaposlenosti prije njegove isplate. Ostale

organizacije dio bonusa isplaćuju odmah, a ostatak nakon određenog vremenskog

razdoblja.

Iznos kojeg zaposlenici dobivaju za regrutiranje kandidata na svim razinama osim

administrativne iznosi od 1000 – 2499 dolara. Za administrativne pozicije bonus

najčešće iznosi 500 – 999 dolara. Istraživanje je pokazalo organizacije koje koriste

referral bonus na taj način zaposle 13% djelatnika. 64% organizacija nastavilo je s

jednakim nagrađivanjem svojih zaposlenika narednih 12 mjeseci putem referral bonusa,

17% zabilježilo je pad, a 19% povećanje nagrađivanja zaposlenika.

3. Spot bonusi

Spot bonusi najčešće se primjenjuju za posebna priznanja (89%), rezultate iznad

očekivanja (88%) i završetak projekta (72%). Gotovo sve organizacije smatraju da je

spot bonus najpogodniji za zaposlenike na razinama ispod višeg menadžmenta. 62%

ispitanih organizacija smatra spot bonuse pogodnim za viši menadžment, dok manje od

polovice organizacija (42%) daje spot bonuse zaposlenicima na izvršnim funkcijama.

Srednji menadžeri, profesionalci i rukovoditelji dobivaju spot bonuse u visini od 2500 –

5000 dolara, zaposlenici na izvršnim funkcijama i viši menadžment iznad 5000 dolara, a

17

svi ostali zaposlenici od 1000 – 2499 dolara. Visina spot bonusa u 61% organizacija

ostala je nepromijenjena tijekom idućih 12 mjeseci, 14% zabilježilo je pad, a 24%

organizacija porast u visini isplate bonusa.

4. Retention bonusi

Čak 70% organizacija daje ovu vrstu bonusa menadžerima za diskreciju bilo da se radi o

tajnosti ili donošenju odgovornih odluka, dok se njih 30% koristi retention bonusima u

drugim prigodnim svrhama. Sve organizacijske razine pogodne su za davanje retention

bonusa i iako je najmanje vjerojatno davanje bonusa na administrativnoj razini, čak

61% ispitanih organizacija ima takvu praksu. Jednokratna isplata bonusa je

najuobičajenija za 66% organizacija ovisno o grupi zaposlenika. Isplata se najčešće

određuje u fiksnom iznosu (1/3 organizacija) ili određivanjem postotka od plaće (1/4

organizacija). Nepromjenjiva razina bonusa u promatranih 12 mjeseci zabilježena je kod

47 organizacija, 25% primijetilo je smanjenje, a 29% organizacija bilježi povećanje.

Sljedeće istraživanje provedeno na Soongsil University-u (N.F.Fomenky, 2015) ispituje

učinak isplaćivanja plaća po učinku sa performansama zaposlenika. Autorica ističe kako

plaća utječe na motivaciju zaposlenika pri izvršavanju zadanih zadataka. Istraživanje je

provedeno na 50 zaposlenika iz različitih poduzeća u Koreji kod kojih se ispitivao

učinak motivacije na njihovu performansu. Motivacija je rangirana u različitom stupnju

važnosti po uzoru na Maslowljevu hijerarhiju potreba. Postavljena hipoteza glasi da je

performansa zaposlenika funkcija njihove motiviranosti za obavljanjem posla.

Promatralo se dvije osnovne vrste motivacije- intrinzičnu (unutarnju) i ekstrinzičnu

(vanjsku) motivaciju.

Dobiveni rezultati su sljedeći:

· Svih 50 zaposlenika (100%) smatra da ih varijabilni dio plaće (plaćanje prema

učinku) motivira na bolju performansu koja je u skladu s postavljenim ciljevima

poduzeća

· Većinu ispitanika (60%) najviše motivira povećanje plaće, zatim slijedi

napredovanje u karijeri (20%) i priznanje uspjeha (10%), dok su odlazak s posla

i motivacijski razgovori u manjem postotku važni

· 50 ispitanika (100%) jednoglasno se slaže da će izostanak motivacije u bilo

kojoj formi rezultirati slabim performansama na poslu

18

Provedeno istraživanje pokazuje da svaki zaposlenik želi biti nagrađen za svoj trud i to

smatra najvećom motivacijom za poboljšanje performanse. Dobiveni rezultati poklapaju

se sa istraživanjima Berjuma i Lehra (1964) te Ajile i Abiola (2007) koji pokazuju da

nagrađivani zaposlenici izvršavaju zadatke bolje od nenagrađivanih zaposlenika. Može

se primijetiti da zaposlenici najviše vole dobivati novčane nagrade, najvjerojatnije zbog

boljeg životnog standarda i ispunjenja osnovnih životnih potreba za sebe i svoje bližnje.

Napredovanje u karijeri (menadžerska mjesta) pokazalo se kao važnom stavkom koja

istovremeno daje priznanje za uložen rad te djeluje kao snažan motivator na

zaposlenika. Shvaćajući važnost motiviranja zaposlenika odgovarajućim i raspoloživim

sredstvima stvara se obostrano zadovoljstvo i lojalnost zaposlenika.

U Hrvatskoj je također provedeno istraživanje na uzorku od nešto više od 600 ispitanika

u kojem su se nastojale istražite preferencije zaposlenika vezane za plaću. Dobiveni su

sljedeći rezultati: 56% ispitanika smatra da je bolje primati fiksnu plaću zbog lakšeg

dobivanja kredita, veće sigurnosti i nedostatka humanosti prisutnog kod zaposlenika s

varijabilnim dijelom plaće koje je posljedica loših međuljudskih odnosa. Trećina

ispitanika naglašava prednosti varijabilne plaće u obliku veće motiviranosti, mogućnosti

povećanja plaće te vjeruju da povećava zalaganje i učinak zaposlenika. Iako se većina

zaposlenika izjasnila da je fiksna plaća bolja opcija, 54% ispitanika smatra kombinaciju

fiksne i varijabilne plaće najboljim izborom (MojPosao, 2012.). Ovakvi rezultati

ukazuju na postojanje određene razine straha od preuzimanja inicijative te nedostatak

samopouzdanja. Takvim odgovorima ide u prilog i postojeća ekonomska kriza koja

negativno djeluje na povećanje poduzetnosti i donošenje rizičnih odluka. Činjenica da

više od polovice ispitanika smatra kombinaciju fiksne i varijabilne plaće najboljim

izborom pokazuje da zaposlenici vole osjećaj bezbrižnosti koji pruža fiksna plaća, ali su

također voljni uložiti i dodatni trud za postizanje boljih rezultata ukoliko znaju da će isti

biti i dodatno nagrađen.

Na kraju je predstavljen i jedan primjer iz hrvatske prakse koji pokazuje pozitivne

rezultate uvođenja dodatnih poticaja za zaposlenike koji vode računa o uspješnosti

poslovanja tvrtke.

Plaćanje prema učinku pomoglo je mnogim tvrtkama u Americi da brže izađu iz krize,

budući da su troškovi za plaće menadžera bili smanjeni ovisno o padu performanse.

19

Dobar primjer sustava nagrađivanja zaposlenika prema rezultatima pokazuje tvrtka

Ericsson Nikola Tesla, dio Ericsson grupacije sa sjedištem u Hrvatskoj. Ericsson Nikola

Tesla već duži niz godina ima lidersku ulogu u informacijsko komunikacijskim

tehnologijama. Tvrtka smatra da je njihov kvalitetan i motivirajući sustav nagrađivanja

pokretačka poluga kulture visokog učinka (Ceković i Duić, 2005.). U postavljanju

sustava sudjelovale su sve interesne skupine kako bi svojim prijedlozima i primjedbama

došli do optimalnog sustava nagrađivanja zaposlenika koji se i dalje iz godine u godinu

nadograđuje novim pogodnostima za zaposlenike. Ocjenjivanjem učinka rukovoditelji

mogu pratiti razvoj i doprinos zaposlenika u izvršavanju postavljenih ciljeva. Tako u

svakom trenutku mogu vidjeti koja je razina učinka zaposlenika, nagraditi željeni

rezultat te motivirati i poticati zaposlenike na konstantno poboljšanje. Praćenjem rada

zaposlenika ostvaruju se obostrane koristi. Rukovoditelj zna na koji način treba

usmjeravati svakog zaposlenika, a zaposlenik zna što se od njega točno očekuje i dobiva

priznanje za dobro obavljeni posao. Nagrađivanjem rezultata ostvarenih iznad

očekivanja ili izvan planskih okvira Ericsson Nikola Tesla pokazuje svojim

zaposlenicima kako cijeni njihov doprinos u razvijanju i jačanju tvrtke što rezultira

visokim zadovoljstvom zaposlenika. Tvrtka i u uvjetima krize svake godine zapošljava

nove radnike te proširuje mogućnosti nagrađivanja zaposlenika povećanjem plaće,

isplatom dionica, povećanjem naknada za korištenje godišnjeg odmora te drugim

pogodnostima.

20

2.6. Prednosti i nedostaci varijabilne plaće

Kao zaključak predstavljenog dijela o programima varijabilnih plaća, može se zaključiti

da je mnogo pozitivnih primjera koji potvrđuju korisnost uvođenja varijabilnog dijela

plaće za poduzeća kao i za zaposlenike. Prednosti se mogu vidjeti u većoj motiviranosti

zaposlenika za ostvarivanjem dodatne zarade, ispunjavanjem želje za postignućem

ostvarivanjem postavljenih ciljeva poduzeća ili dobivanjem priznanja za uloženi trud

(Chou i Stanley, 2014).

Slika 2. Varijabilna plaća: Plaćanje po učinku

Izvor: Mathis, Robert L., Jackson, John H., 2008., Human Resource Management: Variable Pay and

Executive Compensation, 12. izdanje, 13. Poglavlje

Prikazana slika objašnjava prednosti varijabilne plaće kao korisnog sredstva za

prepoznavanje pojedinaca koji imaju unutarnji lokus kontrole, tj. smatraju da su sami

zaslužni za ono što im se događa u životu, pa tako i na poslovnom planu. Neki pojedinci

su u svome poslu uspješniji i produktivniji od drugih i žele da njihov uspjeh bude

drukčije vrednovan od uspjeha svih zaposlenika. Zaposlenici koji svojim radom i

trudom ostvaruju bolje rezultate trebali bi za svoj angažman dobiti i ravnopravnu

kompenzaciju. Dio kompenzacije trebao bi biti direktno povezan sa performansom i

21

rezultatima zaposlenika kako bi se mogla pratiti produktivnost svakog zaposlenika.

Takav način nagrađivanja zaposlenika prisutan je u određenim industrijama kao sastavni

dio plaće zaposlenika (pr. auto-saloni, saloni namještaja, agencije za prodaju nekretnina,

osiguranja, itd.), iako i tamo postoje izuzeci koji isplaćuju naknade zaposlenicima

isključivo u obliku fiksne plaće.

Istraživanje je pokazalo da većina organizacija preferira upotrebu referral bonusa te

sing-on bonusa što omogućava odabir uspješnih kandidata za predviđeni posao te njihov

ostanak u organizaciji kroz davanje bonusa za lojalnost. Iako su uočene mnoge

prednosti korištenjem programa bonusa, većina poduzeća ne kombinira sve programe,

već se odlučuje za jedan program bonusa koji smatra najprikladnijim za izvođenje. Nije

niti zanemariv postotak organizacija koje ne koriste niti jedan od ponuđenih programa

davanja bonusa, niti ga nema namjeru koristiti u budućem razdoblju. Iako svi programi

iziskuju određena sredstva u budžetu, svako ulaganje u porast zadovoljstva zaposlenika

vrednovanjem njihova rada rezultirat će povećanjem koristi za cijelu organizaciju, što

potvrđuju i ostala provedena istraživanja te i sam primjer rada tvrtke Ericcson Nikola

Tesla.

Međutim, potrebno je navesti i neke od negativnih strana varijabilnih programa poput

nepredvidljivosti plaće (teže dobivanje kredita zbog potencijalnog variranja visine

plaće), loših gospodarskih uvjeta koji mogu utjecati na nemogućnost ostvarivanja

rezultata, učestalost projekata koji dovode do zamora zbog velikih očekivanja

poslodavaca te očekivanja zaposlenika za ostvarivanjem jednake visine bonusa kao i u

prethodnim godinama čije neostvarenje može dovesti do nezadovoljstva zaposlenika.

Najbolje rješenje je kombinacija fiksnog i varijabilnog dijela plaće, koja istovremeno

pruža određenu dozu sigurnosti zaposlenicima uz davanje dodatne motivacije za što

uspješnije izvršenje zadatka.

22

3. TEORIJE OSOBNOSTI

Teorija osobnosti proučava sve crte osobnosti s psihološkog stajališta, promatra njihov

međusobni utjecaj te izvodi relevantne zaključke bazirane na prethodnim istraživanjima.

Svrha teorija osobnosti je prikaz izdvojenih parametara osobnosti koji će poslužiti u

postavljanju ovog istraživanja. Cilj je vidjeti međuzavisnost odabranih crta osobnosti sa

odabirom vrste plaće.

3.1. Pojam osobnosti

Riječ ličnost ili osobnost ima korijene u latinskoj riječi persona koja je označavala

masku koju su glumci nosili u starogrčkoj drami za vrijeme izvođenja predstave. Kroz

povijest je ta riječ počela označavati i osobu, tj. ulogu koju je maska predstavljala, da bi

na kraju njezino značenje počelo predstavljati i samnog glumca. Danas se taj pojam

upotrebljava u svakodnevnom govoru i najčešće se odnosi na obrazac ponašanja

pojedinca (Fulgosi, 1997).

Osobnost predstavlja dinamičan pojam koji obuhvaća rast i razvoj ukupnog psihološkog

sustava neke osobe (Robbins, Judge, 2009). Ovakvo objašnjenje ličnosti govori nam da

ličnost nije urođena karakteristika, već se razvija paralelno s razvojem čovjeka. Mnogo

je definicija ličnosti koje tumače pojam na različit način, a neki psiholozi čak i ispituju

njezino postojanje. „Riječ „ličnost“, ako uopće nešto znači, znači relativno stabilan

oblik ponašanja, navika i tendencija, što ga je neka osoba razvila u toku života, na

osnovi svog nasljeđa, a u reakcijama na nagrade i kazne što je primila u tijeku života“

smatra Hans Eysenck. U ovom istraživanju nastoji se utvrditi da li određeni tipovi

ličnosti radije biraju plaću sa mogućnošću ostvarivanja varijabilnog dijela.

3.2. Vremenski kontekst osobnosti

Korištenje pojma osobnosti potječe još iz vremena Platona koji je određivao tipove

ličnosti na bazi učestalosti ponašanja, a u tome su ga sljedili Aristotel i Teofrast te

mnogi drugi filozofi zaokupljeni razmišljanjem o ljudskoj prirodi. Psihologija ličnosti

dio je suvremene znanstvene psihologije, a u svom razvoju bila je pod snažnim

utjecajem psiholoških škola i smjerova koji su se razvili polovicom 19. stoljeća, pa sve

23

do danas. Najveći utjecaj na njezin razvoj imao je Freudov smjer u dinamičkoj školi

koji je na početku svoga tumačenja naišao na veliki otpor zastupnika tradicionalnih

shvaćanja i tumačenja. Sigmund Freud zagovarao je stajalište da je čovjek nesvjesno

biće, bez mogućnosti slobodnog odlučivanja i vladanja samim sobom; čovjek je samo

dio realnosti i prirode (Fulgosi, 1997). Iako je u to vrijeme Freud bio neshvaćen i oštro

kritiziran, danas ga mnogi znanstvenici smatraju jednim od najvećih psihologa i

utemeljitelja psihoanalize. Njegova najpoznatija teorija je teorija ličnosti u kojoj postoje

tri procesa koje zajedno čine ličnost – id (ono), ego (ja) i superego (nad ja). Id se u

potpunosti nalazi u nesvjesnom području, dok ego i superego obuhvaćaju sva tri

područja- nesvjesno, predsvjesno i svjesno.

Id predstavlja instinkte ili urođene nagone kojima je glavni cilj zadovoljenje potreba

vodeći se za načelom ugode. On ne poznaje realnost i jedino stvara predodžbe kojima

utječe na ispunjenje želja. Drugi proces zove se ego i on stvorenu predodžbu nastoji

realizirati koristeći se podacima iz vanjskog svijeta. Ego djeluje po načelu realnosti i

blokira primarne nagone ida, dok ne nađe odgovarajući način zadovoljenja određene

potrebe (npr. glad). Id i ego dio su cjeline i međusobno se ne isključuju, iako su zahtjevi

nagona i zahtjevi realnosti gotovo uvijek u suprotnosti. Superego je treći proces koji se

najkasnije razvija, a podložan je utjecajima iz okoline. On predstavlja usvojena pravila

ponašanja i društvene norme koje zajednički zovemo procesom socijalizacije. Superego

razlikuje dobro od lošeg ponašanja, odnosno moralno prihvatljivo ponašanje naučeno u

društvu. Razvija se na temelju nagrada i kazni, a sastoji se od savjesti i ego-ideala.

Savjest se javlja kada ponašanje pojedinca nije u skladu s društvenim vrijednostima,

djeluje na principu kažnjavanja te zbog toga izaziva osjećaj grižnje, krivnje i grijeha.

Ego-ideal je unutarnji predstavnik nagrađivanja koji potiče i hvali pozitivno ponašanje

pojedinca. Superego može u cjelosti funkcionirati onda kada su savjest i ego-ideal

pojedinca razvijeni.

Osim Freuda, valja spomenuti i ostale škole i smjerove koji su od velikog značaja za

razvoj prihologije osobnosti: gestaltička, refleksološka te bihevioristička psihologija.

Max Wertheimer osnivač je gestaltičke psihologije koja je ime dobila po njemačkoj

riječi gestalt koja označava oblik, formu, figuru. U suradnji s ostalim psiholozima

provedeni su mnogi eksperimenti u kojima su otkrili da je raščlambom oblika ponašanja

na elemente ili osjete nemoguće razumjeti kompleksne procese u čovjeku. Holistički

24

pristup gestaličke psihologije najveći je doprinos dala na području mišljenja i

eksperimentalnog istraživanja zakona i zakonitosti percepcije.

Početkom 20. stoljeća razvile su se refleksološka psihologija Ivana Petroviča Pavlova i

bihevioristička psihologija Johna B. Watsona koje su zastupale da se ljudsko ponašanje

može razumijeti i proučavati jedino objektivnim metodama te su kao takve imale

najveći značaj za suvremenu psihologiju. Eksperiment kao najobjektivnija metoda

stvaranja uzročno-posljedičnih odnosa bio je temelj zakonitosti objašnjenja teorija

ljudskog ponašanja i cjelokupne ličnosti.

U novijoj povijesti treba naglasiti i važnost interkulturalne psihologije koja proučava

međuzavisnost ličnosti sa kulturom i okolinom te kognitivne psihologije koja je

provođenjem istraživanja na području kognitivnih funkcija, misaonih procesa i

konceptualnih osobnosti stvorila poveznicu sa obilježjima ličnosti.

Istraživanja na području motivacije pokazala su da je poznavanje motivacije te

pojedinaca i ljudi neophodno za razumijevanje i predviđanje ljudskog ponašanja. Takvo

je stajalište zastupao i H.A. Murray koji je smatrao da sve počinje s motivacijom kao

glavnim pokretačem ponašanja svakog pojedinca. Njegova motivacijska teorija ličnosti

u određenoj se mjeri slaže s Freudovim otkrićima te polazi od motivacije kao

podsvjesnog nagona koji tjera pojedinca na zadovoljenje određenih potreba i suzbijanje

pritisaka okoline. Oba faktora – potrebe i pritisci nalaze se u jedinstvenoj temi koja

predstavlja primarno iskustvo reakcije na doživljaj, bilo da se radi o iskustvu iz

djetinjstva ili naknadno formiranoj reakciji. U svojim radu Murray je uvijek naglašavao

različitost pojedinaca, tj. njihovu jedinstvenu osobnost kojoj je potreban objektivan i

znanstveni pristup.

3.3. Instrumenti mjerenja i procjenjivanja osobnosti

Osobnost se može mjeriti i procjenjivati na mnogo načina, a ovisno o zacrtanim

ciljevima istraživanja koriste se testovi koji pomažu u dobivanju željenih podataka.

Testovi osobnosti otkrivaju podatke potrebne za daljnju analizu. Prema određenim

ciljevima istraživanja odabrana su dva testa za koja se smatra da na najbolji način

prikazuju odabir ličnosti u svrhu postizanja poslovnih uspjeha.

Big five model predstavlja psihometrijski test koji se najčešće upotrebljava prilikom

odabira zaposlenika za određeno zanimanje. Ovaj model dijeli crte ličnosti u pet

25

kategorija: ekstraverzija, ugodnost, savjesnost, neuroticizam i otvorenost prema novim

iskustvima (Petz, 2003). Navedene crte ličnosti prikazuju se u dva suprotna smjera.

Ekstraverzija se odnosi na osobe koje su otvorene, pričljive, ne srame se reći što misle,

društvene su i aktivne. S druge strane nalazi se introverzija koju najbolje opisuju

šutljive, pasivne, nedruštvene, povučene i rezervirane osobe. Ekstroverti će uživati u

društvenim događanjima gdje mogu iznositi javno svoja mišljenja i stavove, dok se

introverti najugodnije osjećaju u samostalnim aktivnostima.

Ugodnost je osobina koja se pripisuje toplim, dobroćudnim i brižnim osobama koje su

pravi altruisti, dok se neprijateljsko ponašanje, razdražljivost i neljubaznost povezuje s

drugim polom.

Savjesnost predstavlja treću karakteristiku modela Big five. Uključuje organiziranost,

promišljeno djelovanje, ambicioznost i marljivost. Potpunu suprotnost tome

predstavljaju osobe koje lako odustaju, nezainteresirane su i lijene.

Neuroticizam ili emocionalna stabilnost je stanje koje osoba svojim ponašanjem prenosi

na druge. Osobe s niskom emocionalnom stabilnošću često su nervozne, nezadovoljne

samim sobom, zabrinute i tužne. S druge strane, osobe koje imaju visoku emocionalnu

stabilnost su staložene, smirene te zadovoljne sa sobom i svojom okolinom.

Na petom mjestu nalazi se otvorenost prema iskustvu koja se očituje kroz originalnost i

kreativnost, liberalne stavove te visok stupanj znatiželje. Takve osobe se vesele novim

izazovima i rado riskiraju, jer znaju da će im to donijeti neka nova iskustva. S obzirom

na navedeno, imaju samopouzdanja koje ih stalnu gura naprijed.

Drugi test osobnosti koji se na Zapadu često koristio, a prisutan je bio i kod nas je

Bernreuterov inventar ličnosti (Tomeković, 1980). Test se provodi u 6 dijelova sa 125

pitanja, a ispituje tendenciju k neurotičnosti, ljubav prema samoći i ignoriranje tuđih

savjeta, introvertiranost i ekstrovertiranost, dominantnost i podređivanje,

samopouzdanje, te na kraju društvenost ispitanika.

Test koji će se koristiti u istraživanju koje će se provesti ukljućuje psihološki test

procjene samopouzdanja koji se temelji na istraživanjima Alberta Bandure koji je

proučavao samopouzdanje i samoefikasnost – dvije odabrane crte ličnosti (Mind Tools

Ltd, How Self-Confident Are You?).

26

3.4. Samouvjerenost i samopouzdanje

Od mnogobrojnih crta ličnosti odabrana je crta samouvjerenosti/samopouzdanja i s

njom povezana crta poduzetnosti koju će se predstaviti nešto kasnije. Ove crte ličnosti

odabrane su zato što ne postoji provedeno istraživanje koje je uspoređivalo visinu

samopouzdanja sa odabirom vrste plaće. Utoliko se smatra interesantnim istražiti i

pručiti dobivene rezultate i vidjeti podudaraju li se s očekivanjima.

Neke osobe zrače snažnom energijom koja stvara osjećaj da im nitko ne može stati na

put, postižu što god zamisle i svjesni su te svoje sposobnosti. Takvi ljudi pokazuju

visoki stupanj samouvjerenosti. Samouvjerenost je percepcija pojedinca o sebi. Visina

samouvjerenosti rezultat je društvenih normi i našeg viđenja sebe. Ljudi s visokom

razinom samouvjerenosti osjećaju se ugodno u svojoj koži i zadovoljni su sa sobom.

Uvijek razmišljaju pozitivno te tako gledaju i na ostvarenje svojih ciljeva. Stalno

provjeravaju ide li sve prema planu i već se na samom početku postavljaju kao

pobjednici, jer znaju da će sve ostvariti onako kako su isplanirali. Takvo ponašanje

pojedinaca kod ostalih ljudi uključenih u tim budi također osjećaj uspjeha i želju za

ostvarenjem ciljeva, što se smatra primjerom pozitivnog političkog ponašanja.

Samouvjereni ljudi ne boje se neuspjeha i gledaju na njega kao normalni dio poslovnog

života iz kojeg samo mogu naučiti nešto korisno i u daljnjem radu biti motiviraniji za

postizanje veće učinkovitosti. Nekad se samouvjerene osobe mogu činiti samodopadnim

i egocentričnim, jer znaju što žele, no između tih pojmova postoji jedna bitna razlika.

Samouvjerene osobe rado će poslušati tuđi savjet ili kritiku, a uzet će ih u obzir ukoliko

ih zaista smatraju ispravnim. Samouvjerene osobe nemaju potrebu govoriti svima o

svojim vještinama i uspjesima kako bi bili predmet divljenja, već puštaju djelima da

govore sami za sebe. To je osobina koja krasi ljude s visokim samopouzdanjem koje je

najčešće rezultat napornog rada i želje za postignućem. Iako smatramo da nije direktno

vezana sa varijabilnom plaćom kao direktnim poticajem, smatramo da će osoba koja je

samopouzdana težiti ka ovom obliku plaće, jer teži ka samopotvrđivanju kroz preuzete

izazove. Tako i Ray Williams u svom članku "Carrot and Stick" Motivation Revisited

by New Research smatra da je plaća samo jedan manji dio zbog kojega netko odabire

određeni posao, a da su puno važniji elementi potreba sa samopotvrđivanjem i

realizacijom sebe kroz preuzete zadatke. Vjeruje se da je riječ o potrebama ličnosti koje

posjeduju veću razinu samopouzdanja (Williams, 2013).

27

Samopouzdanje je pojam koji se često poistovjećuje sa samouvjerenošću. Neki ljudi

smatraju da su to srodni pojmovi i da je samopouzdanje sastavni dio samouvjerenosti.

No, između ta dva pojma ipak postoje razlike. Kao primjer mogli bismo uzeti osobu

koja je odlična u sportu i svjesna je da ima vrhunske vještine, ali ne voli samu sebe, tj.

nije zadovoljna sa svojim odrazom u ogledalu.

"Ukoliko nemaš samopouzdanja, onda si dvostruko potučen u životnoj trci. Sa

samopouzdanjem, pobijedio si i prije nego što si započeo." - izjavio je rimski govornik,

filozof i političar Marko Tulije Ciceron. Ovime možemo zaključiti da je i u njegovo

doba bila očita važnost samopouzdanja kako u privatnom, tako i u poslovnom životu.

Samopouzdanje je procjena vlastite sposobnosti za obavljanje različitih zadataka. Visina

samopouzdanja najčešće je rezultat svladavanja prepreka ili poboljšanja vještina. Osobe

s visokom razinom samopouzdanja ne mijenjaju sliku o sebi kada se susretnu s prvim

neuspjehom, već svojim trudom i radom grade svoje samopouzdanje. Nisko

samopouzdanje loše djeluje na privatni život te utječe na propuštanje dobrih poslovnih

prilika zbog podcjenjivanja vlastitih sposobnosti. Samopouzdani ljudi imaju dobro

mišljenje o sebi, ali su istovremeno svjesni svojih vrlina i mana.

3.5. Poduzetnost

Poduzetnost predstavlja drugu odabranu crtu osobnosti koja proizlazi iz postojanja

određene visine samopouzdanja potrebne za samoaktualizaciju pojedinaca.

Poduzetnost je sposobnost pojedinca da svoje ideje realizira. Prema Europskom vijeću i

strategiji „Europa 2020“ poduzetnost je jedna od 8 ključnih kompetencija koje su

potrebne svim pojedincima za osobnu realizaciju i razvitak, uključivanje u društvo i

zapošljavanje. Pojam poduzetnost možemo zamijeniti pojmom proaktivnost koje

obilježava osobe koje preuzimaju odgovornost, ne boje se riskirati i aktivno djeluju u

ostvarenju postavljenih ciljeva. Proaktivne osobe prepoznajemo po riječima „mogu“,

„hoću“, „želim“. Proaktivni ljudi svjesni su svojih vrijednosti i uvjerenja. Ne boje se

izazova i uvijek nastoje pokazati sebi, a i drugima da mogu postići sve što si zacrtaju,

čak i kada naiđu na prepreke. Krasi ih velika ambicioznost i stalna želja za rušenjem

vlastitih granica. Prema knjizi Sedam navika uspješnih ljudi čiji je autor istaknuti

28

savjetnik u području vođenja, Stephen R. Covey, proaktivnost je prva navika koju

zapazimo kod uspješnih ljudi (Cvjetković, Proaktivnost - prva navika uspješnih ljudi).

3.6. Motivacija

„Motivacija je sve ono što nas iznutra potiče na neku aktivnost, tj. na postizanje nekog

cilja, i što održava tu aktivnost“ (Petz, 2003). Motivacija je subjektivan nagon pojedinca

koji ga pokreće ka ostvarenju želja. Predstavlja je svojevrstan sinonim za volju, te kao i

ona može biti različitog vijeka trajanja; nekad nas nešto drži zainteresiranima dugo

vremena, a nekad je samo privremena. Teorija ljudske motivacije mora naglasiti i

usmjeravati se na konačne ciljeve, a ne na sredstva kojima se nastoji doći do ciljeva

(Sutermeister, 1967). Bitno je znati što pojedinca motivira kako bi poslodavac na

najbolji način znao nagraditi zaposlenika za dobro obavljen posao i poticati ga na

daljnje napredovanje. Motivacijski potencijal varijabilne plaće veći je od ostalih oblika

kompenzacija (R. J. Green). Motivacija se može predstaviti kroz dva osnovna tipa -

intrinzičnu (unutarnju) i ekstrinzičnu (vanjsku) motivaciju (N.F.Fomenky, 2015).

Intrinzična motivacija odnosi se na sve ono što pojedinca pokreće iznutra; osobna volja

za postizanjem nečega što je njemu kao pojedincu važno. To su stavovi, vjerovanja,

potrebe i interesi pojedinca. Ekstrinzična motivacija rezultat je vanjskog podražaja u

želji da se dobije nagrada za pokazivanje traženog ponašanja ili izbjegne kazna.

Motivacija ne dolazi iz individualnih potreba i želja, već je način na koji se dolazi do

općeprihvaćenih ciljeva. Izostankom nagrađivanja ili kažnjavanja, gubi se motiviranost

pojedinaca.

Iako su istraživanja pokazala da većina ljudi preferira motiviranje zaposlenika novčanim

nagrađivanjem (pogotovo u krizna vremena kada se gleda na svaku kunu), za neke ljude

izrečeno priznanje ili pohvala ima puno veće značenje, naročito ako dolazi od utjecajne

osobe čije se mišljenje i osobnost vrlo cijeni i poštuje. Takvo stajalište zastupa

Frederick Herzberg u svojoj dvo-faktorskoj teoriji gdje ističe da neki ljudi žele više od

dobivene plaće i pritom misle na priznanja, osjećaj postignuća, izazov koji predstavljaju

činitelje zadovoljstva. Kritika njegovoj teoriji sastoji se u tome da ove činitelje

zadovoljstva smatra motivatorima, dok isključuje davanje novčanih poticaja ili

kontroliranje radnog učinka kao primjera motivatora. Za razliku od Herzbergove

29

teorije, teorija pravednosti naglašava želju pojedinca za ostvarivanjem pravedne nagrade

za postignuti učinak. Pravednim se smatra iznos koji pojedinac smatra odgovarajućim

za uloženi trud ili uspoređivanje iznosa koji dobivaju i ostali pojedinci za obavljanje

istog posla. Ukoliko pojedinac primjeti nepravdu, moguće je smanjenje produktivnosti i

povećanje nezadovoljstva koje može rezultirati traženjem povišice ili davanjem otkaza

(Beck, 2000).

Motivirani zaposlenici imaju veću želju uspjeti u životu, ako si mogu u glavi

vizualizirati krajnji cilj. Takva volja čini ih poduzetnima i daje im vjeru u svoje

sposobnosti, što ih u kombinaciji dovodi do prihvaćanja različitih izazova. Lawler i

Porter zagovaraju davanje nagrada usko povezanih s izvedbom, jer one povećavaju

zadovoljstvo zaposlenika poslom i želju za ponavljanjem traženih rezultata radi

ponovnog dobivanja nagrade (Beck, 2000). Različiti oblici motiviranja zaposlenika

različito djeluju na njihovu motivaciju te zato treba pažljivo pratiti kojim će se

sredstvom probuditi motivacija u pojedinom zaposleniku.

30

4. ISTRAŽIVANJE STAVOVA ZAPOSLENIKA PRI ODABIRU OBLIKA

NAGRAĐIVANJA

U uvodnom dijelu naveden predmet istraživanja te su objašnjeni pojmovi koji će se

koristiti kako bi se ispitala istinitost hipoteze. Ispitivat će se postoji li kakva povezanost

između zaposlenika koji imaju fiksnu ili varijabilnu plaću ili kombinaciju fiksne i

varijabilne plaće sa određenim crtama osobnosti. Crte osobnosti stavljene u korelaciju

sa plaćom su samouvjerenost i poduzetnost. Od svih crta osobnosti odabrane su upravo

ove osobine zbog nepostojanja istraživanja koje je ispitivalo utjecaj tih osobina na

odabir vrste plaće. Pri postavljanju istraživanja smatralo se da su upravo te osobine

preduvjeti za odabir varijabilnog dijela plaće zbog rizika koji je prisutan takvim

odabirom. Samouvjerenost je povezana sa samopouzdanjem kao njezinim srodnim

pojmom, a poduzetnost je objašnjena kroz pojam proaktivnost. Oba pojma prisutna su

kao obilježja uspješnih ljudi koji svojim radom i trudom postižu rezultate.

U ispitivanje se krenulo od pretpostavke da su one ličnosti koje posjeduju visoku razinu

samopouzdanja sklonije prihvatiti nižu osnovnu plaću ukoliko postoji mogućnost da ju

povećaju zahvaljujući rezultatima vlastita rada. Nadalje pretpostavilo se da je visoka

razina samopouzdanja preduvjet da bi netko odlučio odustati od određene sigurnost koju

mu nudi fiksna plaća u korist neizvjesnog dijela koji ovisi samo o postignutim

rezultatima. Očekuje se da osobe sa višom razinom samopouzdanja traže i dodatno

samopotvrđivanje kroz ovakav oblik nagrađivanja.

Budući da još nije provedeno istraživanje koje je dovelo u korelaciju plaću zaposlenika

s visinom samouvjerenosti i poduzetnosti, bilo je potrebno pronaći način kako provesti

navedeno istraživanje. Formiran je anketni upitnik koji je u prvom dijelu sadržavao 4

pitanja o plaći kojima se željela vidjeti struktura plaća zaposlenika, tj. koliki im je udio

fiksnog dijela plaće. Osim toga, namjera istraživanja je bila doznati što bi ispitanici

radije odabrali da im se pruži mogućnost da biraju između fiksne plaće ili kombinacije

fiksnog i varijabilnog dijela plaće. Ispitanici su trebali reći što im se više sviđa kod

varijabilnog dijela plaće, a što kod fiksne plaće kako bi se rezultati mogli usporediti s

već postojećim istraživanjem i vidjeti preferencija ispitanika.

Kako bi se prvi dio ankete mogao povezati sa drugim dijelom ankete koji treba ispitati

visinu samouvjerenosti i poduzetnosti, koristio se psihološki test procjene

31

samopouzdanja. Test se sastojao od 14 izjava čiju su točnost ispitanici trebali rangirati

pomoću Likertove skale. Ovisno o zaokruženim odgovorima, ispitanici su dobivali

različiti broj bodova koji je pokazivao nisku, srednju ili visoku razinu samopouzdanja.

Dobivene odgovore uspoređivali smo s odgovorima ispitanika o njihovoj trenutnoj plaći

i mogućem odabiru plaće.

4.1. Uzorak

Istraživanje na temelju anketnog upitnika provedeno je na uzorku od 60 osoba iz

različitih struka: auto-saloni, osiguravajuće kuće, telekomunikacijske usluge, turističke

agencije, agencije za prodaju nekretnina, saloni namještaja te mnogi drugi. Cilj je bio

dobiti približno jednak broj zaposlenika s varijabilnom plaćom ili kombinacijom

varijabilne i fiksne te one s isključivo fiksnom plaćom kako bi imali što

reprezentativniji uzorak. Dobrim odabirom struka uspjelo se postići željeni cilj i dobiti

uzorak od 30 zaposlenika s fiksnom plaćom i 30 zaposlenika s varijabilnom plaćom.

Spolna struktura ispitanika je gotovo podjednaka te glasi 29 muškaraca i 31 žena, na

osnovu čega će se poslije promotriti postoji li kakva poveznica u odabiru vrste plaće sa

spolom.

4.2. Formuliranje upitnika

Prvi dio upitnika sastojao se od prvog pitanja vezanog za spol ispitanika kako bi mogli

pratiti je li odabir varijabilnog dijela plaće vezan za određeni spol ili je podjednako

zastupljen u oba spola. Upitnik se nastavlja s četiri pitanja o plaći:

1. Postotak udjela fiksnog dijela u plaći

2. Odabir između fiksne plaće i kombinacije fiksne i varijabilne plaće

3. Prednosti varijabilnog dijela plaće

4. Prednosti fiksnog dijela plaće

Između više ponuđenih odgovora ispitanici su se trebali odlučiti za jedan odgovor koji

najtočnije opisuje udio fiksnog dijela u njihovim primanjima, željeni omjer plaće te

prednosti varijabilnog i fiksnog dijela plaće.

32

Drugi dio upitnika vezan za procjenu samopouzdanja i poduzetnosti, a sastojao se od 14

izjava koje su se mogle potvrditi najbolje odgovarajućim odgovorom koji je sadržavao:

nikad, rijetko, ponekad, često i vrlo često, poznatiji kao Likertova skala.

U nastavku slijede prethodno spomenute izjave:

1. Obično radim ono što se od mene očekuje radije nego ono što smatram da je

„ispravno“.

2. Savladavam nove situacije relativno jednostavno i s lakoćom.

3. Pozitivno i energično gledam na život.

4. Ako mi se nešto čini teško, izbjegavam to raditi.

5. Nastavljam se truditi čak i kad ostali odustanu.

6. Ako se jako trudim riješiti problem, pronaći ću rješenje.

7. Dostižem ciljeve koje si postavim.

8. Kada se suočim s poteškoćom, osjećam se bezvoljno i negativno.

9. Poistovjećujem se s ljudima koji naporno rade i ipak ne postižu svoje ciljeve.

10. Ljudi mi daju pozitivan povrat informacija (feedback) o mojem poslu i

postignućima.

11. Trebam doživjeti uspjeh u procesu rada ili ne nastavljam dalje.

12. Kada se suočim s preprekom, prisjećam se onog što sam naučio/la.

13. Vjerujem da ću naporno radeći ostvariti svoje ciljeve.

14. Posjedujem kontakte osoba sličnih vještina koje smatram uspješnima.

Na temelju ispunjenog upitnika i dobivenih rezultata ispitanici se sortiraju u tri grupe:

· Osobe s niskim samopouzdanjem – obilježava ih želja za većim

samopouzdanjem čiji je nedostatak vezan za usmjeravanje pažnje na one stvari

koji nemaju. Na taj način gube vrijeme i ne uspijevaju prepoznati vještine koje

posjeduju.

· Osobe sa srednje visokim samopouzdanjem – dobro prepoznaju svoje vještine i

talente te vjeruju u sebe. Ponekad su možda prestrogi prema sebi zbog čega

znaju propustiti dobre prilike.

· Osobe s visokim samopouzdanjem – uče iz svakog iskustva i ne dopuštaju

preprekama da stanu na put njihovom samopouzdanju.

33

Na kraju je još preostalo vidjeti postoje li poveznice između visokog samopouzdanja i

odabira varijabilnog dijela plaće, kako bi se mogla potvrditi postavljena hipoteza da

zaposlenici s varijabilnim dijelom plaće pokazuju veći stupanj samopouzdanja i

poduzetnosti od zaposlenika s fiksnom plaćom.

4.3. Rezultati provedenog istraživanja

U nastavku slijede grafički prikazi dobivenih odgovora sa pripadajućim obrazloženjem.

Grafikon 1: Vrsta plaće

Izvor: grafikon izrađen prema rezultatima provedene ankete

Istraživanje je pokazalo da polovica ispitanika prima isključivo fiksnu plaću za svoje

radno mjesto, dok ostali ispitanici imaju samo varijabilnu plaću (6 ispitanika) ili

kombinaciju fiksne i varijabilne plaće (24 ispitanika). Interesantna je činjenica da

polovica ispitanika (30 ispitanika) za koje postoji uvriježeno mišljenje da rade „za

proviziju“ od ostvarene prodaje nije potvrđena, s obzirom na visok udio zaposlenika s

fiksnom plaćom. Pretpostavljamo da smo dobili takve podatke, jer trenutno poduzeća ne

uvode takve oblike nagrađivanja budući da za njih trenutno nemaju potrebe. Kod nekih

je djelatnosti (poput prodaje nekretnina) uvriježeno isplaćivanje varijabilne plaće koja

predstavlja cijeli prihod zaposlenika, ali te su djelatnosti u manjini i zbog zakonskih

ograničenja koje postavlja naš trenutni Zakon o radu. Dodatna fleksibilizacija radnog

prava koja se stalno navodi u medijima trebala bi dodatno povećati udio rada uz

Vrsta plaće (n=60)

Zaposlenici s fiksnom

plaćom

Zaposlenici s

kombinacijom fiksne i

varijabilne plaće

Zaposlenici s varijabilnom

plaćom

34

varijabilni dio plaće. Trenutno je taj oblik nagrađivanja prisutan pretežno kod

akviziterskih poslova.

Na sljedećem grafikonu mogu se bolje uočiti omjeri fiksne i varijabilne plaće kako bi se

uspjelo zaključiti koji je oblik kombinacije fiksne i varijabilne plaće u ovom

istraživanju najučestaliji.

Grafikon 2: Omjer fiksnog i varijabilnog dijela plaće

Izvor: grafikon izrađen prema rezultatima provedene ankete

Najveći broj ispitanika prima fiksnu plaću (50%), dok je od ostalih vrsta plaća

najučestalija kombinacija fiksne i varijabilne plaće u omjeru 70 – 99% fiksne plaće

prisutna kod 22% ispitanika. Isključivo varijabilnu plaću i fiksnu plaću manju od 50%

prima u jednakom omjeru 6 zaposlenika. Nešto manje zastupljen omjer fiksne plaće u

visini od 50 – 69% zabilježen je kod 5 ispitanika.

Zahvaljujući grafikonu može se primijetiti da je u raznim strukama i dalje

najzastupljenija fiksna plaća koja ne predviđa nagrađivanje zaposlenika za dodatni trud

ili uspješne rezultate. Unatoč tome, postoje poduzeća koja prepoznaju važnost

varijabilne plaće za zaposlenike, kao i za poboljšanje performansi poduzeća te uključuju

varijabilnu komponentu plaće najčešće u nižem postotku kako bi dodatno motivirali

0

5

10

15

20

25

30

35

40

Fiksna plaća Fiksna plaća

70 - 99%

Fiksna plaća

50 - 69%

Fiksna plaća

manja od

50%

Varijabilna

plaća

Plaća (n=60)

Plaća

35

zaposlenike. Naravno, ovisno o djelatnosti o kojoj se radi kod nekih je struka teško

odrediti način obračuna varijabilne plaće.

Često i poslodavci izbjegavaju uvođenje varijabilnog djela plaće jer im je, zbog trenutne

ekonomske krize, na tržištu dostupan veliki broj zainteresiranih za zaposlenje pa ne

osjećaju potrebu za dodatnim stimuliranjem radnika. Postoji vjerovanje da će se sa

prestankom krize situacija promijeniti što će dovesti do veće svijesti poslodavaca da

dodatno nagrade uspješne i time ih pokušaju dodatno vezati za poduzeće. U svakom

slučaju ekonomska kriza otežava realno i pouzdano ispitivanje, jer mijenja ustaljeno

ponašanje i poslodavaca i zaposlenika koji su u krizi spremniji odustati i od brojnih

radnih prava zagarantiranih Zakonom o radu. Samim time i zahtjev za dodatnim

nagrađivanjem ne postoji, jer im se stalno nameće podatak da su lako zamjenjivi, a da

su tvrtke zbog krize u nemogućnosti plaćanja bilo kakvih dodataka na plaću. Time su i

zahtjevi zaposlenika svedeni na minimum.

Grafikon 3: Mogućnost odabira na razgovoru za posao između ponuđenih opcija

Izvor: grafikon izrađen prema rezultatima provedene ankete

Istraživanje se nastavlja prikazom odgovora zaposlenika s fiksnom plaćom te odgovora

zaposlenika s varijabilnom plaćom. Stupci su prikazani u dvije boje ovisno o

preferencijama ispitanika. U upitniku je bilo potrebno izabrati vrstu plaće koju bi

voljeli imati u slučaju da im se ponudi prilika da sami određuju njezin omjer.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Zaposlenici s fiksnom

plaćom

Zaposlenici s varijabilnom

plaćom

Odabrao/la bih manju fiksnu

plaću u iznosu 3000 n.j. Uz

mogućnost ostvarivanja do

100% varijabilnog dijela plaće

(sveukupno 6000 n.j.)

Odabrao/la bih fiksnu plaću u

iznosu od 4000 n.j.

36

Prvo će se promotriti odgovori ispitanika koji primaju fiksnu plaću. Oni bi u datim

okolnostima u gotovo jednakom postotku podjednako odabrali ponuđene opcije. Fiksnu

plaću u iznosu od 4000 n.j. odabralo bi 45% ispitanika, dok bi se za nižu varijabilnu

plaću u iznosu od 3000 n.j. uz mogućnost ostvarivanja dodatnog prihoda odlučilo 55%

ispitanika. Ovaj rezultat ukazuje na postojanje određene želje za ostvarivanjem dodatnih

primanja ovisno o individualnim postignućima kod zaposlenika s fiksnom plaćom.

Drugi stupac uspoređuje odgovore zaposlenika s varijabilnom plaćom. Ovdje se za

razliku od prethodnog stupca primjećuje velika razlika u preferencijama zaposlenika s

varijabilnim primanjima. Samo 10% ispitanika (3 ispitanika) odabralo bi na razgovoru

za posao fiksnu plaću, dok je 90% ispitanika (27 ispitanika) spremno raditi za nižu

fiksnu plaću koju bi pokušali podići povećanim zalaganjem i uspješnim rezultatima.

Primjetna je velika razlika u razmišljanju zaposlenika s obzirom na vrstu plaće koja nam

dosta govori i o želji za daljnjim napredovanjem i ulaganjem dodatnog truda za vlastitu

dobrobit i dobrobit poduzeća. Iako zaposlenici s varijabilnim prihodima znaju koliko je

ostvarivanje rezultata za dobivanje varijabilne plaće ovisno o brojnim faktorima kao što

su ukupna gospodarska kretanja, stanje i popularnost marke koje zastupaju, trenutna

pozicija te marke i ukupno ulaganje u oglašavanje koje ne ovisi o njima te o općoj

situaciji na tržištu, promjene potrošačkih navika, veliko ulaganje napora za ispunjenje

postavljenih ciljeva te mnoge druge varijable, i dalje odabiru istu vrstu plaće.

Pretpostavlja se da je razlog tomu zadovoljstvo koje pruža dobivena plaća za

vrednovanje uloženog rada i truda pojedinca kao i potreba za preuzimanjem izazova i

praćenjem njegova ispunjenja. Samopotvrđivanje do kojega na ovaj način mogu doći

njima je jako važan faktor bitan za potvrđivanje vlastitog statusa kroz realne i unaprijed

utvrđene parametre.

Međutim, ove rezultate možemo tumačiti i na drugi način, a to je da radnici koji su već

isprobali rad za varijabilni dio plaće poznaju taj sustav i vičniji su preuzimati rizik te

svega 10% teži povećanju sigurnosti, a smanjenju neizvjesnosti. Kod radnika koji rade

samo za fiksnu plaću jednim dijelom možemo pretpostaviti da je riječ o radnicima koji i

inače teže većoj sigurnosti i nisu spremni preuzimati rizike, a drugim dijelom da je riječ

o radnicima koji nisu dovoljno upoznati sa radom za varijabilni dio plaće te je zbog toga

samo 55% ispitanika voljno preuzeti dodatni rizik.

37

Nešto od toga bi mogli tumačiti i činjenicom da starija populacija nije imala mogućnost

raditi na takav način, a također bi bilo interesantno produbiti istraživanje i po kriteriju

starosne dobi ispitanika kako bi vidjeli variraju li rezultati i ovisno o dobi ispitanika.

Moguće je da ispitanici koji su započeli radnu karijeru u socijalizmu nisu voljni

preuzimati rizike, jer na njih nisu naučeni, dok je kod mlađih moguće da nepovjerenje

prema ovom modelu proizlazi i iz brojnih afera kojima svjedočimo u medijima u kojima

često radnik ne dobije ono što mu je obećano ili su mu izigrana njegova prava pa to

može biti razlog zašto dio ispitanika pokazuje nepovjerenje prema radu uz varijabilni

dio plaće. Naravno i niska razina samopouzdanja i potreba sa samopotvrđivanjem može

biti razlog za odabir fiksne plaće.

Grafikon 4: Prednosti varijabilnog dijela plaće

Izvor: grafikon izrađen prema rezultatima provedene ankete

Za ispitanike je najveća prednost varijabilnog dijela plaće mogućnost veće zarade (33

ispitanika). 16 ispitanika smatra sve odgovore jednako važnim za odabir varijabilnog

dijela plaće. Slijede motiviranost (5 ispitanika) i ništa od navedenog (4 ispitanika).

Najmanju prednost ostvaruje izazov za koji se odlučilo samo 2 ispitanika. Takvi su se

odgovori mogli i predvidjeti, jer se kao prvi i najvažniji motiv u startu nameće

mogućnost ostvarenja većeg prihoda, ali vjerujemo da je odmah nakon toga izuzetno

važna i motiviranost koja je iako nije dobila veći broj odabira prisutna i kod odabira sve

od navedenog. Izazov je odabralo 2 ispitanika, ali ukoliko se pribroje i odgovori onig

Prednosti varijabilnog dijela plaće

Motiviranost

Mogućnost veće zarade

Sve od navedenog

Ništa od navedenog

38

ispitanika koji su odabrali sve od navedenog rezultati su sljedeći: 49 ispitanika je

odabralo mogućnost veće zarade, 21 motiviranost i 18 ispitanika izazov. Za 6 ispitanika

niti jedan od ponuđenih odgovora nije pružio odgovor na pitanje zbog čega vole

varijabilni dio plaće.

Grafikon 5: Prednosti fiksnog dijela plaće

Izvor: grafikon izrađen prema rezultatima provedene ankete

U nastavku istraživanja prikazani su odgovori ispitanika o prednostima fiksnog dijela

plaće. Ne iznenađuje najzastupljeniji odgovor vezan za sigurnost koji pruža fiksna plaća

(29 ispitanika), budući da je isti odgovor potvrdilo i istraživanje portala Moj posao u

kojem je većina sigurnost stavila na prvo mjesto. Zatim slijedi sve od navedenog koje

svim ponuđenim odgovorima daje jednaku vrijednost (12 ispitanika), tako da se može

zaključiti da je s pribrojenim odgovorima od svega navedenog na drugom mjestu po

važnosti manja količina stresa sa 23 odgovora. Taj je odgovor također očekivan u

ovolikom broju s obzirom na već naveden strah od preuzimanja rizika. Manja

angažiranost je sa pribrojenim odgovorima na trećem mjestu sa 13 odgovora, iako ih je

same kao bitan faktor zbog kojeg vole fiksnu plaću odabralo samo 2 zaposlenika.

Ovakav odgovor upućuje na činjenicu da je obzirom na opću neizvjesnost u društvu

želja za nekom“sigurnom lukom“ ili nečim što neće biti dovedeno u pitanje veća nego

što bi to bilo da smo ispitivanje radili prije nastanka krize. Tome je razlog i činjenica da

su u godinama krize nastupila brojna razočaranja što je kod ispitanika vjerojatno dovelo

0

10

20

30

Odgovori

39

do povećane želje za sigurnošću i izvjesnošću koja bi vjerujemo sa nestankom krize

slabila i vjerojatno dovela do drugih rezultata.

Također je i vrlo velika nezaposlenost koja je posebno izražena kod mladih dodatno

nepovoljno utjecala na spremnost za preuzimanjem rizika. Mlađi ispitanici jednako tako

prvo teže stjecanju iskustva, a tek nakon toga, kada im se poveća razina samopouzdanja

vjerojatno će se i povećati želja za preuzimanjem rizika. I u ovom pitanju postoji 6

ispitanika koji niti jedan odgovor nisu smatrali pogodnim za odgovor na pitanje o

prednostima fiksne plaće. Vjerojatno niti jedan od ponuđenih odgovora nije odražavao

njihov stav ili su prema navedenom pitanju indiferentni.

Budući da je većina prethodnih odgovora ukazivala na to da postoje izražene razlike

među ispitanicima, nametnulo se pitanje daljnjeg ispitivanja odgovora ispitanika sa

određenom crtom osobnosti. Prema jednoj od uvriježenih karakteristika osobnosti

uzorak je podjeljen na podskupine.

Zbog relativno malog uzorka (n=60) odlučeno je da se ide samo sa jednim elementom/

crtom osobnosti koja se odnosila na razinu samopouzdanja te da se s time utvrde

podskupine. Testom osobnosti ispitanici su mogli pokazati visoku razinu

samopouzdanja, srednje visoku razinu samopouzdanja ili nisku razinu samopouzdanja.

Igrom okolnosti, ispitanici su se opredjelili samo za 2 od 3 opcije te su dobivene 2

podskupine podjednake veličine.

Grafikon 6: Visina samopouzdanja kod zaposlenika s fiksnom plaćom

Izvor: grafikon izrađen prema rezultatima provedene ankete

Visina samopouzdanja

Visoko

samopouzdanje

Srednje visoko

samopouzdanje

40

Rezultati istraživanja prikazuju da većina zaposlenika s fiksnom plaćom ima srednje

visoko samopouzdanje (57%), dok manji postotak ispitanika (43%) pokazuje visoko

samopouzdanje. Takav je odgovor bio i očekivan, jer se i kod ranijih ispitivanja

pokazalo da je razina samopouzdanja veća kod onih ispitanika koji su već odabrali

platni model koji uključuje i varijabilni dio plaće. Naravno, ispitivanje je dalo dosta

veliki iznos fiksnog djela plaće i svega 50 % maksimalnog povećanja plaće u odnosu na

fiksnu plaću ukoliko odaberu varijabilni dio plaće. Za realne ocijene fali i podatak o

kakvom je ostvarenju varijabilnog dijela plaće riječ i koliko je on u stvarnosti ostvariv i

realan. Ujedno kod odgovora na ovo pitanje ispitanici često zaokružuju odgovore koji ih

prikazuju boljima nego što u stvarnosti jesu. Moguće je da je srednja razina

samopouzdanja kod ovih ispitanika vezana i uz činjenicu da su postavljena pitanja

neuobičajena i da u dosadašnjem radnom iskustvu nisu bili stavljeni pred takav izbor.

Tek u situaciji u kojoj bi varijabilni dio plaće bio podjednako zastupljen i u kojoj bi

ponuda poslova bila takva da zaposlenici mogu realno birati i mijenjati zaposlenja, a ne

se grčevito držati dobivenog posla, ispitivanje dalo mnogo realnije rezultate.

Grafikon 7: Visina samopouzdanja kod zaposlenika s varijabilnom plaćom

Izvor: grafikon izrađen prema rezultatima provedene ankete

Istraživanje je pokazalo visoku razinu samopouzdanja kod zaposlenika s varijabilnom

plaćom (70% ispitanika), dok samo 30% pokazuje srednje visoko samopouzdanje.

Visina samopouzdanja

Visoko samopouzdanje

Srednje visoko

samopouzdanje

41

Rezultati ovoga grafikona su u potpunosti očekivani, jer upravo u situaciji kada se do

posla dolazi izuzetno teško i lako ga se gubi smatramo da samo ispitanici sa visokom

razinom samopouzdanja biraju ovakve poslove. Ovi ispitanici su voljni preuzimati

rizike i spremni su nositi se sa svim izazovima koja pred njih stavlja tržište.

S obzirom na prvo postavljeno pitanje vezano za spol ispitanika, htjelo se vidjeti postoje

li kakve razlike u odgovorima između muškaraca i žena. Sljedeći grafikoni će pobliže

prikazati dobivene rezultate. U grafikonu 8 uspoređivat će se odgovori muških

ispitanika, a u grafikonu 9 odgovori ženskih ispitanika.

Grafikon 8: Dobiveni odgovori muških ispitanika o odabiru plaće i razini samopouzdanja

Izvor: grafikon izrađen prema rezultatima provedene ankete

Od 29 muških ispitanika, 6 osoba bi odabralo fiksnu plaću (21%), dok se mnogo veći

broj odlučuje za varijabilnu plaću, čak 23 ispitanika (79%). Muškarci koji bi se na

razgovoru za posao odlučili za fiksnu plaću pokazuju u većem broju srednje visoko

samopouzdanje (4 ispitanika), za razliku od 2 zaposlenika koji se mogu pohvaliti

visokim samopouzdanjem. Kada se ti rezultati usporede sa zaposlenicima koji bi

odabrali varijabilni dio plaće, može se primijetiti da gotovo 74% ispitanika pokazuje

visoku razinu samopouzdanja, što se moglo i pretpostaviti s obzirom na veću sklonost

riziku prihvaćanjem varijabilnog dijela plaće, a s time i većom vjerom zaposlenika u

svoje sposobnosti.

Fiksna plaća

(6)

Srednje visoko samopouzdanje

(4)

Visoko samopouzdanje

(2)

Varijabilna plaća

(23)

Srednje visoko samopouzdanje

(6)

Visoko samopouzdanje

(17)

42

Grafikon 9: Dobiveni odgovori ženskih ispitanika o odabiru plaće i razini samopouzdanja

Izvor: grafikon izrađen prema rezultatima provedene ankete

U nastavku slijedi ista podjela, ali gledana prema odgovorima dobivenih od ženskog

spola. Primjetan je veći broj žena koji bi radije prihvatile posao kod kojeg je dio plaće

varijabilan (20 žena u odnosu na 11 žena koje bi ipak odabrale posao s fiksnom

plaćom). Iznenađuje činjenica da skoro niti nema razlike između odabira plaće i visine

samopouzdanja. Istraživanje je pokazalo da žene koje radije biraju fiksnu plaću

pokazuju srednje visoko samopouzdanje (55%), iako je broj žena s visokim i srednje

visokim samopouzdanjem gotovo izjednačen. Žene koje ipak preferiraju varijabilnu

plaću pokazuju jednak stupanj visokog i srednje visokog samopouzdanja.

Kod muškaraca koji bi pristali raditi za varijabilni dio plaće primjećuje se visok stupanj

samopouzdanja (74%), dok je kod žena u istoj poziciji primjetno samo 50% visokog

samopouzdanja. Zaključak je da su žene opreznije s novcem i teže se odlučuju za

ovakvu vrstu plaće te im stoga i samopouzdanje nije na jednako visokoj razini. To se

može i potvrditi dobivenim rezultatima koji pokazuju da bi 11/31 žene odabralo fiksan

posao (35%), za razliku od 6/29 muškaraca (21%). Moguće je da do ovih razlika dolazi

i zbog različitih očekivanja koje se postavljaju ispred muškaraca i žena, uloge u društvu

i slično. Vjerujemo da zbog obaveza koje donosi majčinstvo te još uvijek prisutne uloge

žene u društvu kao „žene koja drži 3 kuta kuće“, tradicionalnije žene preferiraju

sigurnost dok izazov i neizvjesnost prepuštaju suprugu. Bilo bi interesantno produbiti

ovo istraživanje i po ovim parametrima, ali to trenutno nije u fokusu ovog istraživanja.

Fiksna plaća

(11)

Srednje visoko samopouzdanje

(6)

Visoko samopouzdanje

(5)

Varijabilna plaća

(20)

Srednje visoko samopouzdanje

(10)

Visoko samopouzdanje

(10)

43

Grafikon 10: Sveukupni odgovori ispitanika ovisno o fiksnoj ili varijabilnoj plaći

Izvor: grafikon izrađen prema rezultatima provedene ankete

Provedeno istraživanje prikazuje odgovore ispitanika podijeljene u dvije skupine

neovisno o spolu. Od ukupnog broja ispitanika, njih 17 (28%) odabralo bi fiksnu plaću,

od čega u testu procjene samopouzdanja većina (59%) pokazuje srednje visoku razinu

samopouzdanja. Druga skupina promatra ispitanike koji bi odabrali varijabilnu plaću te

njihovu razin u samopouzdanja. Čak 43 ispitanika (83%) na razgovoru za posao

odabralo bi varijabilni dio plaće, čiji se odabir također veže uz procjenjenu visinu

samopouzdanja koja u ovom slučaju potvrđuje postavljenu hipotezu pri čemu 27

ispitanika (63%) pokazuje visoko samopouzdanje.

Srednje visoko samopouzdanje (10)

Visoko samopouzdanje (7)

Fiksna plaća (17)

Srednje visoko samopouzdanje (16)

Visoko samopouzdanje (27)

Varijabilna plaća (43)

44

5. ZAKLJUČAK

Cilj ovog istraživanja bio je istražiti osobnost kao faktor odabira nagrađivanja

zaposlenika. Određivanjem značenja i strukture plaće došlo se do pojma varijabilne

plaće koja u svijetu predstavlja učinkovit način nagrađivanja zaposlenika. Korištenje

samo osnovne plaće u nagrađivanju zaposlenika dovodi do ostvarenja prosječnih

rezultata koje ne predstavljaju korist niti za poduzeće niti za zaposlenika koji ne

iskorištava u potpunosti svoj potencijal. Iako većinu zaposlenika na prvom mjestu

motivira novac, tj. mogućnost veće zarade, postoje i oni zaposlenici koji bolje reagiraju

na pohvale i priznanja uspjeha te je zato važno prilagoditi oblik nagrađivanja svakome

pojedincu posebno kako pozitivni rezultati nagrađivanja ne bi izostali.

Mnogo je prednosti koje pruža varijabilna plaća, a neke od najbitnijih su povećanje

motiviranosti zaposlenika za ostvarivanjem boljih rezultata te izdvajanje vrijednih i

uspješnih zaposlenika pravednim sustavom nagrađivanja koje će povećati njihovo

zadovoljstvo radom u poduzeću. Prilikom davanja mogućnosti ostvarivanja varijabilnog

dijela plaće treba paziti na objektivnost i postavljanje realnih ciljeva. Često poduzeća

nude takav oblik plaće samo određenim timovima ili menadžerima čime diskriminiraju

ostale zaposlenike ne pružajući im priliku da se dokažu. S druge strane, davanje takvih

projekata istim timovima umanjuje njihovu motivaciju i dovodi do zamora zbog

prevelikih očekivanja poduzeća za ponavljanjem ostvarenog uspjeha. Ključ je u

pravednom provođenju sustava nagrađivanja odabirom određenih metoda koje se

trebaju provoditi na svim organizacijskim razinama po jednakim pravilima kako bi se

svi zaposlenici osjećali kao dio cjeline i imali jednaku mogućnost napretka u karijeri.

Budući da se odabrano istraživanje usko veže za crte osobnosti, bilo je potrebno proučiti

psihološke teorije koje se bave područjem teorija ličnosti i vidjeti njihov doprinos u

području nagrađivanja zaposlenika. Odabrane teorije ukratko su predstavljene uz

isticanje važnosti njihovih otkrića za odabranu temu istraživanja. Brojnost crta

osobnosti trebalo je svesti na jednu do dvije, čime je odabir pao na crtu samopouzdanja

i s njom povezane poduzetnosti. Odluka o njihovom odabiru donesena je nakon

proučavanja različitih članaka o povezanosti crta osobnosti sa odabirom vrste plaće i niti

jedan rad nije istraživao vezu između samopouzdanja zaposlenika i odabira varijabilne

plaće, što je bio dovoljan motiv da se istraživanje nastavi u tom smjeru.

45

Rezultati provedenog istraživanja potvrdili su postavljenu hipotezu da zaposlenici koji

odabiru varijabilni dio plaće pokazuju veći stupanj samopouzdanja i poduzetnosti od

zaposlenika koji odabiru fiksnu plaću. Zaposlenici koji imaju veću razinu

samopouzdanja i poduzetnosti su manje spremni prihvatiti rad bez mogućnosti za

samopotvrđivanjem i samoispunjenjem. Iako to nije isključivo vezano uz visinu plaće

ona se ipak nameće kao mjerilo uspješnosti. Zaposlenik kome bi svakodnevno davali

priznanje, a primao bi malu plaću, sigurno ne bi bio zadovoljan. Pojedinac za svoj rad

očekuje naknadu kroz plaću i ona je u svakom slučaju važno ( iako ne i jedino) mjerilo

njegove uspješnosti. Stoga oni zaposlenici koji su na ovom ispitivanju pokazali visoku

razinu samopouzdanja u velikom su postotku odabrali plaću sa varijabilnim dijelom.

Prilikom davanja prednosti varijabilne i fiksne plaće, ispitanici su naglašavali

mogućnost veće zarade koji omogućuje varijabilna plaća te osjećaj veće sigurnosti koji

pruža fiksna plaća. Takve rezultate potvrđuju i ostala istraživanja koja su provedena u

Hrvatskoj i svijetu, čime potvrđujemo relevantnost predstavljenog istraživanja.

Interesantno je također da je ovo ispitivanje pokazalo relativno male razlike u

odgovorima između muške i ženske populacije, naročitu kod ispitanika koji odabiru

fiksnu plaću. Iako te razlike još uvijek postoje bilo bi vrlo interesantno kada bi mogli

doći do podataka kakvi bi bili odgovori prije recimo 10 ili 20 godina.

Također bi bilo poželjno vidjeti i u kolikoj mjeri na rezultate utječe kriza i visoka

nezaposlenost. Vjerujemo da bi se postavljena hipoteza dodatno potvrdila da je

ispitivanje provedeno u boljim ekonomskim uvjetima i da bi razina spremnosti na rizik

rasla, tj. da bi ovi rezultati još više potvrđivali našu hipotezu u uvjetima manje

nezaposlenosti i ekonomske sigurnosti.

Temeljem ovog istraživanja poduzeća bi o ovome trebala voditi više računa i razmišljati

unaprijed o odvajanju određenih resursa za nagrađivanje zaposlenika, jer programi

„jednake plaće za sve“ negativno djeluju na motivaciju radnika i time bitno smanjuju

konkurentnost poduzeća u globalnom svijetu u kojemu živimo.

46

LITERATURA

Knjige:

- Alexander Hamilton Institute 1998, Plaće i nagrađivanje – Kako planirati i

upravljati učinkovitim programom plaća, Potecon d.o.o., Zagreb

- Beck R.C. 2000, Motivacija: teorija i načela, 4. izdanje, Naklada Slap, Jastrebarsko

- Fulgosi A. 1997, Psihologija ličnostI - teorija i istraživanja, 7. izdanje, Školska

knjiga, Zagreb

- Milkovich G.T. 2006, Plaće i modeli nagrađivanja, Masmedia, Zagreb

- Mlinarić V., Obradović Ž. 2006, Plaće, TIM Press, Zagreb

- Tomeković T. 1980, Psihologija rada, 2. Izdanje, SNL, Zagreb

- Sutermeister R.A. 1967, Ljudi i produktivnost, Panorama, Zagreb

- Robbins S. P., Judge T.A. 2009, Organizacijsko ponašanje, 12. izdanje, MATE,

Zagreb

- Petz B. 2003, Uvod u psihologiju, 2. Izdanje, Naklada Slap, Jastrebarsko

Izvještaji i članci:

- Ceković Z., Duić N., Sustav nagrađivanja uspješan u primjeni i ove godine,

Ericsson Nikola Tesla, dostupno na:

http://www.ericsson.com/hr/etk/novine/kom0905/sustav_nagradjivanja.shtml

- Chou K., Variable pay, WorldatWorkTV, objavljeno 14. travnja 2014.

- Cvjetković E., Proaktivnost - prva navika uspješnih ljudi, dostupno na:

http://www.poslovni-savjetnik.com/blog/management/elena-cvjetkovic-

proaktivnost-prva-navika-uspjesnih-ljudi

- Fomenky N.F. 2015, The impact of motivation on employee performance,

Global Conference on Business and Finance Proceedings, Soongsil University,

vol.10, n.1

- Galetić L., Kako utvrditi stimulativni dio plaće na temelju ocjenjivanja radnog

učinka, Hrvatska gospodarska revija, 1997, 12. mjesec, str. 10-11

- Green, R. J., Variable Pay: How To Effectively Manage It, dostupno na:

www.shrm.org/multimedia/webcasts/Documents/12greene_VariablePay.pdf

47

- Ho J., The Differences Between Self-Esteem and Self-Confidence, The Up Lab,

objavljeno 09. rujna 2013., dostupno na:

http://theuplab.com/2013/09/09/differences-self-esteem-confidence/

- Ilić M., Stanković D., Potreba izobrazbe za poduzetništvo u državnoj upravi

Karabegović M., Velikih pet dimenzija ličnosti – gdje ih prepoznajemo u

svakodnevnom životu, Psihologija ličnosti, objavljeno 30.01.2013., dostupno na:

www.istrazime.com/psihologija-licnosti/velikih-pet-dimenzija-licnosti-gdje-ih-

prepoznajemo-u-svakodnevnom-zivotu

- Smith C., How Self-Confident Are You?, Mind Tools, dostupno na:

http://www.mindtools.com/pages/article/newTCS_84.htm

- Stanley R., Variable pay part 3: Recognition programs, objavljeno 16.svibnja

2014.

- Šaban J., Plaćanje zaposlenika prema radnom učinku, Hrvatska gospodarska

revija, 1998, 9. mjesec, str. 99

- Williams R., "Carrot and Stick" Motivation Revisited by New Research,

Psychology today, Wired for Success, objavljeno 22.11.2013.

- Worldat Work, Bonus Program Practices, siječanj 2009, dostupno na:

http://www.worldatwork.org/adimLink?id=30536

- WorldatWork, Bonus Programs and Practices, travanj 2011, dostupno na:

http://www.worldatwork.org/adimLink?id=50454

- Pročišćeni tekstovi zakona, Zakon o radu, NN 93/14, čl. 94., objavljeno

07.08.2014.

48

POPIS SLIKA I GRAFIKONA

Slika 1. Postotak organizacija koje nude sve vrste bonusa

Slika 2. Varijabilna plaća: Plaćanje po učinku

Grafikon 1: Vrsta plaće

Grafikon 2: Omjer fiksnog i varijabilnog dijela plaće

Grafikon 3: Mogućnost odabira na razgovoru za posao između ponuđenih opcija

Grafikon 4: Prednosti varijabilnog dijela plaće

Grafikon 5: Prednosti fiksnog dijela plaće

Grafikon 6: Visina samopouzdanja kod zaposlenika s fiksnom plaćom

Grafikon 7: Visina samopouzdanja kod zaposlenika s varijabilnom plaćom

Grafikon 8: Dobiveni odgovori muških ispitanika o odabiru plaće i razini

samopouzdanja

Grafikon 9: Dobiveni odgovori ženskih ispitanika o odabiru plaće i razini

samopouzdanja

Grafikon 10: Sveukupni odgovori ispitanika ovisno o fiksnoj ili varijabilnoj plaći

49