osnovi menadŽment ekonomijevssp.edu.rs/.../03/skripta-ranko-loncarevic-menadzment.pdf ·...
TRANSCRIPT
OSNOVI EKONOMIJE
Slobodan Barać
Budimir Stakić
MENADŽMENT
Ranko Lončarević
UNIVERZITET SINGIDUNUM
FAKULTET ZA FINANSIJSKI MENADŽMENT I OSIGURANJE
Ranko Lončarević
MENADŽMENT
Beograd, 2007.
MENADŽMENT
Autor:Prof. dr Ranko Lončarević
Recenzent:Prof. dr Branislav Mašić
Izdavač:UNIVERZITET SINGIDUNUMFakultet za fi nansijski menadžment i osiguranjeBeograd, Danijelova 32
Za izdavača:Prof. dr Slobodan Barać
Tehnička obrada:Vladimir Stakić
Godina izdanja:2007.
Tiraž:500 primeraka
Štampa:„CICERO PRINT”, Beograd
ISBN 978-86-84277-67-3
III
SADRŽAJ
PRVI DIOU V O D
GLAVA I: MENADŽMENT I MENADŽERI
1. MENADŽMENT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31.1. POJMOVNO ODREĐENJE MENADŽMENTA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.1.1. Menadžment kao skup ljudi (menadžera) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41.1.2. Menadžment kao proces . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41.1.3. Menadžment kao nauka i vještina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.1.3.1. Menadžment kao nauka . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51.1.3.2. Menadžment kao vještina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1.1.4. Menadžment kao profesija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71.2. STRATEGIJSKI I OPERATIVNI MENADŽMENT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.2.1. Strategijski menadžment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81.2.1.1. Defi nisanje strategijskog menadžmenta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81.2.1.2. Karakteristike strategijskog menadžmenta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.2.2. Operativni menadžment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131.2.2.1. Pojam operativnog menadžmenta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131.2.2.2. Karakteristike operativnog menadžmenta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
1.3. MENADŽMENT I VLASNIŠTVO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151.3.1. Menadžment vs. vlasništvo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151.3.2. OECD principi upravljanja korporacijama . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
1.4. MENADŽMENT I OKRUŽENJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221.4.1. Okruženje - pojam, značaj . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221.4.2. Organizaciono okruženje - vrste, karakteristike . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
1.4.2.1. Organizaciono okruženje profi tnih organizacija . . . . . . . . . . . . . . . 23
IV
1.4.3. Prirodno okruženje organizacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241.4.4. Uticanje menadžmenta na okruženje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
1.4.4.1. Uticanje menadžmenta na eksterno organizaciono okruženje. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251.4.4.2. Uticanje menadžmenta na prirodno okruženje . . . . . . . . . . . . . . . . 27
2. MENADŽERI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292.1. POJAM MENADŽERA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292.2. POSAO MENADŽERA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
2.2.1. Funkcije menadžera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312.2.2. Uloge menadžera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
2.2.2.1. Mincbergov model uloga menadžera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 332.2.2.2. Adižesov model uloga menadžera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
2.3. VRSTE MENADŽERA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 372.3.1. Top menadžeri, menadžeri srednjeg nivoa i menadžeri prvog nivoa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 372.3.2. Generalni i funkcionalni menadžeri . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
2.4. KARAKTERISTIKE MENADŽERA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
GLAVA II: EVOLUCIJA MENADŽMENTA
1. RANI MENADŽMENT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 431.1. MENADŽMENT STARIH CIVILIZACIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 431.2. MENADŽMENT INDUSTRIJSKE REVOLUCIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 481.3. OSTALI AUTORI I NJIHOVI STAVOVI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
2. MODERNI MENADŽMENT. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 512.1. KLASIČNA ŠKOLA MENADŽMENTA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
2.1.1. Naučni menadžment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 532.1.2. Administrativni menadžment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 572.1.3. Birokratski menadžment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
2.2. BIHEJVIORISTIČKA ŠKOLA MENADŽMENTA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 612.3. KVANTITATIVNA ŠKOLA MENADŽMENTA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 672.4. SISTEMSKA ŠKOLA MENADŽMENTA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 702.5. SITUACIONA ŠKOLA MENADŽMENTA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
V
DRUGI DIOPLANIRANJE
GLAVA III: OSNOVE PLANIRANJA
1. PLANIRANJE - POJAM, ZNAČAJ, CILJEVI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 791.1. PLANIRANJE KAO FUNKCIJA MENADŽMENTA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 791.2. PLANIRANJE KAO PROCES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 801.3. PLANIRANJE KAO NAUČNA DISCIPLINA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
2. PROCES PLANIRANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 802.1. PROCES PLANIRANJA - POJAM, ZNAČAJ, SVRHA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
3. CILJEVI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 813.1. POJAM I ZNAČAJ CILJEVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 813.2. VRSTE CILJEVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 823.3. KARAKTERISTIKE CILJEVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 833.4. MENADŽMENT PREMA CILJEVIMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
3.4.1. Menadžment prema ciljevima - pojam, karakteristike . . . . . . . . . . . . . . . . . 833.4.1.1. Vrste, značaj i međusobna usklađenost ciljeva . . . . . . . . . . . . . . . . . 843.4.1.2. Mehanizam utvrđivanja ciljeva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 843.4.1.3. Praćenje i analiza realizacije ciljeva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
3.4.2. Prednosti i nedostaci menadžmenta prema ciljevima . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
4. STRATEGIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 864.1. STRATEGIJA - POJAM, ZNAČAJ , KARAKTERISTIKE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 864.2. VRSTE STRATEGIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
4.2.1. Korporativne strategije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 884.2.2. Poslovne strategije. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 894.2.3. Funkcionalne strategije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
5. PLANOVI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 905.1. PLANOVI - POJAM, ZNAČAJ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 905.2. VRSTE I KARAKTERISTIKE PLANOVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 905.3. TRAJNI PLANOVI I PLANOVI ZA JEDNOKRATNU UPOTREBU . . . . . . . . . 92
5.3.1. Trajni planovi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 925.3.1.1. Politike . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 925.3.1.2. Procedure . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 935.3.1.3. Pravila . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
VI
5.3.2. Planovi za jednokratnu upotrebu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 945.3.2.1. Program . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 945.3.2.2. Projekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 945.3.2.3. Budžet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
GLAVA IV: ODLUČIVANJE
1. ODLUČIVANJE - POJAM, ULOGA, ZNAČAJ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
2. VRSTE ODLUČIVANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 972.1. REAKTIVNO I PROAKTIVNO ODLUČIVANJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
2.1.1. Reaktivno odlučivanje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 982.1.2. Proaktivno odlučivanje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
2.2. SISTEMATIČNO I INTUITIVNO ODLUČIVANJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 992.2.1. Sistematično odlučivanje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 992.2.2. Intuitivno odlučivanje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
2.3. INDIVIDUALNO I GRUPNO ODLUČIVANJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1002.3.1. Individualno odlučivanje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1002.3.2. Grupno odlučivanje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
3. STILOVI ODLUČIVANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1013.1. DIREKTIVAN STIL ODLUČIVANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1023.2. ANALITIČKI STIL ODLUČIVANJA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1033.3. KONCEPTUALNI STIL ODLUČIVANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1033.4. BIHEJVIORISTIČKI STIL ODLUČIVANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
4. PROCES ODLUČIVANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1044.1. IDENTIFIKOVANJE PROBLEMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1044.2. DIJAGNOSTICIRANJE UZROKA PROBLEMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1064.3. IZRADA RJEŠENJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
4.3.1. Prikupljanje informacija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1084.3.2. Predviđanje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1094.3.3. Izrada alternativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
4.4. EVALUACIJA RJEŠENJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112METODE EVALUACIJE ALTERNATIVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
4.5. IZBOR RJEŠENJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1154.6. PRIPREMA IMPLEMENTACIJE ODLUKE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1174.7. EVALUACIJA EFEKTIVNOSTI ODLUKE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
VII
TREĆI DIOORGANIZOVANJE
GLAVA V: DIZAJNIRANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE
1. DIZAJNIRANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE - POJAM, ZNAČAJ, CILJ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
2. UTVRĐIVANJE I PODJELA POSLA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1222.1. UTVRĐIVANJE POSLOVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1232.2. PODJELA POSLA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
3. DEPARTMANIZACIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1243.1. DEPARTMANIZACIJA - POJAM, ULOGA, ZNAČAJ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1243.2. PRISTUPI DEPARTMANIZACIJI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1253.3. MODELI ORGANIZACIONIH STRUKTURA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
3.3.1. Funkcionalna organizaciona struktura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1263.3.2. Proizvodna organizaciona struktura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1273.3.3. Teritorijalna organizaciona struktura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1283.3.4. Tržišna organizaciona struktura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1293.3.5. Projektna organizaciona struktura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1303.3.6. Matrična organizaciona struktura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1313.3.7. Timska organizaciona struktura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1333.3.8. Mrežna organizaciona struktura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
4. DELEGIRANJE AUTORITETA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1364.1. AUTORITETI MOĆ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1364.2. PROCES DELEGIRANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1404.3. CENTRALIZACIJA I DECENTRALIZACIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
4.3.1. Centralizacija i decentralizacija kao tendencije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1444.3.2. Poslovna decentralizacija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
5. USPOSTAVLJANJE RASPONA KONTROLE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1505.1. POJAM RASPONA KONTROLE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1505.2. RASPON KONTROLE I ORGANIZACIONA KONSTITUCIJA . . . . . . . . . . . . 151
GLAVA VI: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA
1. MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA - POJAM, ZNAČAJ, CILJEVI . . . . . . . . . . 153
2. PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156
VIII
2.1. PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA - POJAM, ZNAČAJ, CILJEVI . . . . . . . . . 1562.2. PROCES PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
2.2.1. Analiziranje okruženja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1572.2.2. Predviđanje potreba za ljudskim resursima . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1572.2.3. Predviđanje mogućnosti obezbjeđivanja ljudskih resursa . . . . . . . . . . . . . 1582.2.4. Donošenje planova . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
2.2.4.1. Analiziranje odnosa između predviđenih potreba i predviđenih mogućnosti obezbjeđivanja ljudskih resursa . . . . . . 1592.2.4.2. Iznalaženje alternativnih rješenja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1602.2.4.3. Evaluacija alternativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1612.2.4.4. Kreiranje planova akcije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
2.2.5. Uspostavljanje povratne sprege . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
3. REGRUTOVANJE, SELEKCIJA I SOCIJALIZACIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1633.1. REGRUTOVANJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
3.1.1. Pojam i cilj regrutovanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1633.1.2. Izvori regrutovanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
3.1.2.1. Organizacija kao izvor regrutovanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1633.1.2.2. Okruženje kao izvor regrutovanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
3.1.3. Metode regrutovanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1643.2. SELEKCIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
3.2.1. Selekcija - pojam, značaj, cilj . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1653.2.2. Proces selekcije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
3.2.2.1. Analiziranje prijava kandidata . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1653.2.2.2. Anketiranje kandidata . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1663.2.2.3. Preliminarno intervjuisanje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1663.2.2.4. Testiranje kandidata . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1663.2.2.5. Izborno intervjuisanje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1683.2.2.6. Donošenje odluke o izboru kandidata . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
3.3. SOCIJALIZACIJA PRIMLJENIH RADNIKA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1693.3.1. Socijalizacija - pojam, značaj, cilj . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1693.3.2. Proces socijalizacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
3.3.2.7. Informisanje primljenog osoblja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1703.3.2.2. Uključivanje primljenog osoblja u radnu sredinu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170
IX
4. RAZVOJ LJUDSKIH RESURSA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1714.1. RAZVOJ LJUDSKIH RESURSA - POJAM, ZNAČAJ, CILJEVI, METODE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1714.2. ULOGA MENADŽERA U RAZVOJU OSOBLJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173
4.2.7. Promovisanje uloge i značaja razvoja osoblja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1744.2.2. Kreiranje programa razvoja osoblja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1754.2.3. Aktivno učestvovanje menadžera u razvoju osoblja . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176
5. OCJENJIVANJE USPJEŠNOSTI ZAPOSLENIH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1795.1. OCJENJIVANJE USPJEŠNOSTI - POJAM, ZNAČAJ, CILJ . . . . . . . . . . . . . . . . . 1795.2. OCJENJIVANJE USPJEŠNOSTI IZVRSILACA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1805.3. OCJENJIVANJE USPJEŠNOSTI MENADŽERA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
6. KOMPENZACIJE I MOTIVACIJA ZAPOSLENIH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1836.1. STRATEGIJE MATERIJALNE KOMPENZACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
6.1.1. Strategija direktne materijalne kompenzacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1856.1.1.1. Strategije individualne materijalne kompenzacije . . . . . . . . . . . . . 1856.1.1.2. Strategije grupne materijalne kompenzacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188
6.1.2. Strategija indirektne materijalne kompenzacije - (benefi cije) . . . . . . . . . . 1896.2. NEMATERIJALNE STRATEGIJE MOTIVACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
6.2.1. Dizajniranje posla . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1916.2.2. Participacija zaposlenih . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192
6.2.2.1. Participacija u rješavanju problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1926.2.2.2. Participacija u upravljanju prema ciljevima . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193
6.2.3. Opunomoćivanje. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1936.2.4. Fleksibilni oblici radnog vremena . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1946.2.5. Prilagođavanje organizacione kulture . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
ČETVRTI DIOV O Đ E N J E
GLAVA VII: KOMUNICIRANJE
1. KOMUNICIRANJE - POJAM, ZNAČAJ, CILJEVI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199
2. PROCES KOMUNIKACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2002.1. SELEKCIJA INFORMACIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2002.2. KODIRANJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
X
2.3. PRENOS PORUKE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2012.4. PRIMANJE PORUKE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2022.5. DEKODIRANJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2042.6. USPOSTAVLJANJE POVRATNE SPREGE KOMUNIKACIJE . . . . . . . . . . . . . . 205
3. VRSTE KOMUNIKACIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2073.1. VERBALNA I NEVERBALNA KOMUNIKACIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
3.1.1. VERBALNA KOMUNIKACIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2073.1.1.1. Usmena komunikacija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2083.1.1.2. Pisana komunikacija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209
3.1.2. NEVERBALNA KOMUNIKACIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2103.1.2.1. Komunikacija pomoću „govora tijela“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2103.1.2.2. Komunikacija putem dodira . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2113.1.2.3. Komunikacija pomoću izgleda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2123.1.2.4. Komunikacija upotrebom vremena . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2123.1.2.5. Komunikacija putem prostora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
3.2. KOMUNIKACIJE PREMA DOLJE, PREMA GORE I HORIZONTALNA KOMUNIKACIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
3.2.1. Komunikacija prema dolje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2143.2.2. Komunikacija prema gore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2153.2.3. HORIZONTALNA KOMUNIKACIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217
4. KOMUNIKACIONE MREŽE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2174.1. VRSTE I KARAKTERISTIKE KOMUNIKACIONIH MREŽA . . . . . . . . . . . . . 2174.2. FORMALNE I NEFORMALNE KOMUNIKACIONE MREŽE . . . . . . . . . . . . . 219
4.2.1. Formalne komunikacione mreže . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2204.2.2. Neformalne komunikacione mreže . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220
5. BARIJERE EFIKASNE KOMUNIKACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2235.1. POJAM I VRSTE BARIJERA KOMUNIKACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2235.2. IZVORI BARIJERA EFIKASNE KOMUNIKACIJE U ORGANIZACIJAMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224
5.2.1. Individualne barijere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2255.2.2. Organizacione barijere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225
5.3. PREVAZILAŽENJE KOMUNIKACIONIH BARIJERA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2265.4. UNAPREĐENJE SISTEMA KOMUNIKACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227
5.4.1. KOMUNIKACIJSKA REVIZIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2285.4.2. UNAPREĐENJE KOMUNIKACIONOG SISTEMA ORGANIZACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229
XI
GLAVA VIII: MOTIVISANJE
1. POJMOVNO ODREĐENJE MOTIVISANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231
2. ULOGA I ZNAČAJ MOTIVACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232
3. FAKTORI INDIVIDUALNE MOTIVACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233
4. PRISTUPI MOTIVACIJI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234
5. TEORIJE MOTIVACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2365.1. KLASIČNA TEORIJA MOTIVACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2365.2. TEORIJA LJUDSKIH ODNOSA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2375.3. TEORIJA LJUDSKIH RESURSA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2385.4. SADRŽAJNE TEORIJE MOTIVACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239
5.4.1. Teorija hijerarhije potreba . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2395.4.2. Teorija trostepene hijerarhije potreba . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2425.4.3. Teorija dva faktora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2445.4.4. Teorija postignuća . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2455.4.5. Teorija motivacije uloga . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247
5.5. PROCESNE TEORIJE MOTIVACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2485.5.1. Teorija očekivanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2495.5.2. Teorija pravednosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2515.5.3. Teorija određivanja ciljeva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2525.5.4. Integrativna teorija motivacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255
5.6. TEORIJA POJAČAVANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257
GLAVA IX: UPRAVLJANJE GRUPAMA
1. OSNOVNE DIMENZIJE GRUPA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2611.1. POJAM GRUPE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2611.2. ULOGA I ZNAČAJ GRUPA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2621.3. RAZLOZI UKLJUČIVANJA LJUDI U GRUPE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2631.4. RAZVOJ GRUPA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264
2. VRSTE I KARAKTERISTIKE GRUPA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2662.1. VRSTE GRUPA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266
2.1.1. Formalne grupe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2672.1.2. Neformalne grupe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268
XII
2.2. KARAKTERISTIKE GRUPA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2682.2.1. Zajednički cilj(evi) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2692.2.2. Veličina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2692.2.3. Vođa i sljedbenici . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2712.2.4. Uloge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2722.2.5. Norme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2722.2.6. Status . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2742.2.7. Kohezija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274
3. GRUPNO ODLUČIVANJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2763.1. PREDNOSTI I NEDOSTACI GRUPNOG ODLUČIVANJA . . . . . . . . . . . . . . . . 276
3.1.1. Prednosti grupnog odlučivanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2763.1.2. Nedostaci grupnog odlučivanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2773.1.3. Poboljšavanje grupnog odlučivanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277
4. TIMOVI KAO SPECIJALNA VRSTA GRUPA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2794.1. TIMOVI - POJAM, ZNAČAJ, CILJEVI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2794.2. VRSTE TIMOVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2814.3. ULOGE ČLANOVA TIMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2854.4. STVARANJE I RAZVOJ TIMOVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287
4.4.1. Stvaranje timova . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2874.4.2. Razvoj timova . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289
4.5. KARAKTERISTIKE EFIKASNIH TIMOVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 290
5. UPRAVLJANJE KONFLIKTIMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2935.1. DEFINICIJA KONFLIKTA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2935.2. GLAVNI UZROCI KONFLIKTA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295
5.2.1. Komunikacioni faktori konfl ikta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2955.2.2. Strukturalni faktori konfl ikta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2965.2.3. Lično ponašanje kao faktor konfl ikta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297
5.3. VRSTE KONFLIKATA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2985.3.1. Personalni i organizacioni konfl ikti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299
5.3.1.1. Personalni konfl ikti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2995.3.1.2. Organizacioni konfl ikti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300
5.3.2. Destruktivni i konstruktivni konfl ikti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3015.3.2.1. Destruktivni konfl ikti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3015.3.2.2. Konstruktivni konfl ikti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302
XIII
5.4. TRETIRANJE KONFLIKATA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3035.4.1. Tradicionalni pristup . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3035.4.2. Pristup međuljudskih odnosa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3035.4.3. Interaktivni pristup . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 304
5.5. STRATEGIJE I STILOVI UPRAVLJANJA KONFLIKTIMA . . . . . . . . . . . . . . . . 304
GLAVA X: LIDERSTVO
1. LIDERSTVO I LIDERI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3071.1. DEFINISANJE LIDERSTVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3071.2. LIDERI POJAM, ULOGA, KARAKTERISTIKE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 308
1.2.1. Pojam i uloga lidera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3081.2.2. Karakteristike lidera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 310
2. PROCES LIDERSTVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3112.1. PROCES LIDERSTVA PREMA KAUZESU I POSNERU . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3132.2. PROCES LIDERSTVA PREMA DŽONU KOTERU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 314
3. PONAŠANJE LIDERA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3153.1. PRISTUPI PROUČAVANJA PONAŠANJA LIDERA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 315
3.1.1. Pristup karakternih osobina ličnosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3163.1.2. Bihejvioristički pistup . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3163.1.3. Situacioni pristup . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 316
3.2. TEORIJE LIDERSTVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3173.2.1. Teorija karakternih osobina ličnosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3173.2.2. Bihejviorističke teorije liderstva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 318
3.2.2.1. Liderstvo zasnovano na korišćenju autoriteta . . . . . . . . . . . . . . . . 3183.2.2.2. Studije univerziteta Ohajo i Mičigen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3193.2.2.3. Likertov model stilova liderstva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3213.2.2.4. Menadžerska mreža . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 322
3.2.3. Situacione teorije liderstva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3243.2.3.1. Teorija liderskog kontiniuma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3243.2.3.2. Fidletova LPC teorija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3263.2.3.3. Teorija put - cilj . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3283.2.3.4. Hersi - Blanšarova teorija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3303.2.3.5. Vrum - Fetonova teorija liderstva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 332
3.2.4. Novi koncepti liderstva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3343.2.4.1. Harizmatsko liderstvo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3353.2.4.2. Transformaciono liderstvo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 338
XIV
PETI DIO KONTROLISANJE
GLAVA XI: OSNOVE KONTROLISANJA
1. KONTROLISANJE KAO FUNKCIJA MENADŽMENTA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 343
2. VRSTE KONTROLE I STILOVI KONTROLISANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3442.1. VRSTE KONTROLE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 344
2.1.1. Prethodna, tekuća i naknadna kontrola . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3442.1.1.1. Prethodna kontrola . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3442.1.1.2. Tekuća kontrola . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3452.1.1.3. Naknadna kontrola . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 347
2.2. STILOVI KONTROLISANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3472.2.1. Tržišni stil kontrolisanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3482.2.2. Birokratski stil kontrolisanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3482.2.3. Kontrolisanje putem klana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 348
3. PROCES KONTROLISANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3493.1. UTVRĐIVANJE STANDARDA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3493.2. MJERENJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 352
3.3. POREĐENJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3533.4. PREDUZIMANJE KOREKTIVNE AKCIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 354
4. PRINCIPI I PRAVILA KONTROLISANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3554.1. PRINCIPI KONTROLISANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3554.2. PRAVILA KONTROLISANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 356
GLAVA XII: INFORMACIONI SISTEMI, INFORMACIJE I MENADŽMENT
1. INFORMACIONI SISTEMI I MENADŽMENT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3571.1. INFORMACIONI SISTEMI - POJAM, ULOGA, ZNAČAJ . . . . . . . . . . . . . . . . . 3571.2. OSNOVNE KOMPONENTE INFORMACIONIH SISTEMA . . . . . . . . . . . . . . 3581.3. VRSTE I KARAKTERISTIKE INFORMACIONIH SISTEMA . . . . . . . . . . . . . . 359
1.3.1. Sistemi za obradu transakcija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3591.3.2. Upravljački informacioni sistemi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3591.3.3. Sistemi za podršku odlučivanju . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 360
XV
2. INFORMACIJE I MENADŽMENT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3622.1. PODACI vs. INFORMACIJE vs. ZNANJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 362
2.1.1. Podaci vs. informacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3632.1.2. Informacije vs znanje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 364
2.2. UPRAVLJANJE ZNANJEM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3662.2.1. Proces upravljanja znanjem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3662.2.2. Menadžeri kao nosioci upravljanja znanjem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 368
2.3. UPRAVLJANJE ZNANJEM KAO KONCEPT MENADŽMENTA. . . . . . . . . . . 3702.3.1. Nastanak Menadžmenta znanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3702.3.2. Suština Menadžmenta znanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3712.3.3. Problemi i barijere razvoja Menadžmenta znanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3732.3.4. Perspektiva Menadžmenta znanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 376
REFERENCE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 377
PRVI DIO UVOD
3
GLAVA I: MENADŽMENT I MENADŽERI
1. MENADŽMENT
1.1. POJMOVNO ODREĐENJE MENADŽMENTA
Menadžment (izvorno: management) je izraz koji potiče od italijanske rije-či manege(iare), riječi koja je izvedena od latinske riječi manus (ruka). I pored naprijed navedenog, management se (po)smatra kao isključivo američki (čak ne i engleski) termin (pojam). Ovo stoga jer je izraz managament produkt američke prakse i teorije organizacije i upravljanja preduzećima.
Izraz managament prevodi se na različite načine - i to ne samo unutar en-gleskog govornog područja već i u Sjedinjenim Američkim Državama. Kod nas se, najčešće, prevodi izrazom „upravljanje” (ali, nerijetko i „rukovođenje”) pri čemu (opravdano - prim. L. R.) dominira korišćenje izvornog termina: manage-ment (menadžment).
Za menadžment kao izraz, odnosno pojam karakteristično je to da on (još uvijek) nije sveobuhvatno, jednoznačno i precizno određen. Ovo stanje nije posljedica samo nedovoljne razvijenosti menadžmenta kao nauke (menadžment, kao relativno mlada naučna disciplina, još uvijek se nalazi u procesu sopstvenog razvoja odnosno zaokruživanja) već činjenice da je menadžment kompleksan pojam, pojam koji ima više značenja1.
Zbog naprijed navedenog, menadžmentu se pristupa sa različitih aspekata. Pri tome se naglašena pažnja posvećuje:
1. menadžmentu kao skupu ljudi (menadžera),2. menadžmentu kao procesu,3. menadžmentu kao nauci i/li vještini i4. menadžmentu kao profesiji.
4
1.1.1. Menadžment kao skup ljudi (menadžera)
U savremenoj teoriji, a sve više i u praksi, osoblje organizacije dijeli se na menadžere i nemenadžere. Jedni (menadžeri) vrše menadžerske poslove (funkcije, odnosno zadatke), a drugi (izvršioci - radnici) obavljaju nemenadžerske poslove (funkcije, odnosno zadatke).
U obavljanju svojih poslova (funkcija odnosno zadataka) svi menadže-ri moraju da djeluju kao jedinstvena cjelina. To je i razlog da se pod pojmom menadžment (organizacije „x”) podrazumijeva skup (pod)sistem2 svih ljudi (kadrova, osoblja) u datoj organizaciji, koji, shodno relevantnim ovlašćen-jima i odgovornostima, obavljaju (vrše) menadžerske poslove (funkcije, odnosno zadatke).
1.1.2. Menadžment kao proces
Kada je riječ o menadžmentu (kao fenomenu), treba istaći da se pod ovim pojmom podrazumijeva (rekli bismo: najčešće) proces obavljanja menadžerskih funkcija (poslova, odnosno zadataka).
U literaturi postoji mnoštvo defi nicija menadžmenta kao procesa vršenja menadžerskih funkcija. Sve one mogu da se grupišu na:
• defi nicije koje naglašavaju neku od dimenzija procesa menadžmenta (odnosno aktivnosti menadžera) kao što su: donošenje odluka3, koor-dinacija ljudskih i materijalnih resursa4, povezivanje resursa i podsis-tema u organizaciji5 i sl. i
• na defi nicije kojima se sveobuhvatno i precizno određuje suština menadžmenta kao procesa. Riječ je o defi nicijama Higinsa6 (Higgins), Hadžeta (Hodgetts) i Kuratka7, Stonera, Frimena i Žilbera8 (Stoner, Freeman i Gilbert), Ivančevića, Lorencija, Skinera i Krozbija9 (Ivan-cevich, Lorenzi, Skinner i Crosby), Njumana, Vorena i MekCila10 (Newman, Warren i McGill), Helrigela, Džeksona i Slokuma11 (Hellri-egel, Jackson, Slocum), Grifi n12 (Griffi n), Daft 13 (Daft ), Serto14(Certo), Rajta i Noea15 (Wright, Noe), Vajrih i Kune16 (Weihrich, Koontz), Robins i Decenzo17 (Robbins, Decenzo) i mnogih drugih savreme-nih autora, koji menadžment defi nišu kao proces obavljanja, odnosno vršenja određenih funkcija s ciljem da se na efi kasan način obezbi-jede, rasporede i iskoriste ljudski napori i fi zički resursi kako bi se postigao neki cilj18.
5
Slika I - 1 Proces menadžmenta
1.1.3. Menadžment kao nauka i vještina
Evoluciju menadžmenta permanentno prati diskusija o tome da li se menadžment može (po)smatrati kao nauka i/li kao vještina. Do dvadesetog vijeka dominiralo je mišljenje da je menadžment vještina. Kasnije, a naročito u drugoj polovini dvadesetog vijeka, preovlađuje mišljenje da menadžment treba smatrati i kao nauku i kao vještinu.
1.1.3.1. Menadžment kao nauka
lako određena (sa)znanja iz oblasti menadžmenta sežu u daleku prošlost ljudske civilizacije19, nastanak menadžmenta kao nauke vezuje se za dvadeseti vijek. Preciznije, menadžment kao nauka nastaje početkom dvadesetog vijeka. Jer, tada su objavljeni radovi Frederika Tejlora20 (Frederick W. Taylor) i Anri Fajola21 (Anry Fayol); radovi koji su utemeljili menadžment kao nauku.
Radovi Tejlora i Fajola bili su izrazito instruktivnog (teorijsko-praktičnog) karaktera. To, kao i sve izrazitije potrebe povećavanja efi kasnosti upravljanja orga-nizacijama, inspirisalo je brojne autore da se naučno bave problemima iz oblasti menadžmenta. Posljedice su evidentne: menadžment je oblikovan u naučnu disci-plinu strukturisanu od brojnih škola, teorija i koncepata koji, ukupno posmatrano, predstavljaju skup (sistem) naučno utvrđenih znanja (teorija, zakona i principa) o efektivnom i efi kasnom upravljanju organizacijama.
6
Menadžment spada u društvene nauke. Jer, mnoga područja (pojave i pro-cese) menadžmenta nije moguće kvantifi kovati zbog njihove kompleksnosti, dina-mičnosti i/li stohastičnosti. To se, posebno, odnosi na ponašanje i interakcije iz-među ljudi, interakcije između podsistema organizacije i interakcije između orga-nizacije i njenog okruženja.
Menadžment ne predstavlja sistem znanja koji je u potpunosti zaokružen, jer, on u sebi ne sadrži sve naučno utvrđene i prihvaćene odgovore koji su potrebni (kao instrumentarijum) za efi kasno rješavanje brojnih upravljačkih problema. Raz-lozi tome su dvojaki: prvo, zbog toga što je menadžment relativno mlada naučna disciplina i drugo, zbog izrazite dinamike postojećih i permanentne pojave novih problema upravljanja koji traže adekvatna, na nauci fundirana, rješenja. Zato se može (po)tvrditi da je menadžment nauka u razvoju.
1.1.3.2. Menadžment kao vještina
Menadžment se javlja i, shodno tome, tretira i kao praksa. Za razliku od menadžmenta kao nauke, menadžment kao praksa je star koliko je stara i ljudska civilizacija, jer, on je prirodni pratilac (preciznije: aktivni nosilac) svakog organizo-vanog, ciljno usmjerenog, djelovanja ljudi i korišćenja drugih resursa organizacije.
Menadžment kao praksa predstavlja konkretan rad - aktivnost vršenja menadžerskih funkcija (planiranja, organizovanja, vođenja i kontrolisanja). Zbog toga se menadžment može defi nisati kao umijeće, odnosno vještina obavljanja menadžerskih funkcija.
Za razliku od menadžmenta kao skupa znanja, odnosno nauke, koji ima opšti karakter, menadžment kao vještina nije impersonalan. On to ne može ni biti. jer, menadžment kao vještina (odnosno umijeće) je (pojam koji se odnosi na) sposob-nost menadžera kao pojedinaca da, više ili manje uspješno, obavljaju menadžerske funkcije u realnim (nikada jednakim) uslovima.
Dvije grupe faktora djeluju na performanse vještine upravljanja svakog menadžera ponaosob:
• to je znanje (ukupno, a naročito iz oblasti menadžmenta) kojim raspolaže menadžer, jer, menadžment kao vještina, odnosno umijeće je, kako to kažu Vajrih i Kune, znati-kako (know-how) činiti stvari u datoj situaciji22;
• to su karakteristike ličnosti menadžera koje nisu gnoseološkog (saznajnog) karaktera. Riječ je o kreativnosti, komunikativnosti, spos-obnosti za uspješno vođenje, mudrosti, odlučnosti i snalažljivosti i sl. - karakteristikama ličnosti menadžera čije posjedovanje predstavlja bitan faktor njihovog umijeća i, shodno tome, značajnu garanciju
7
njihovog uspješnog rada. Njihova specifi čnost je u tome da se one teško uče (nismo uspjeli, do ovog momenta, da nekoga naučimo da donosi sudove, da koristi zdrav razum, da bude kreativan23) ali i to da se mogu donekle „pojačati” kroz različite oblike učenja.
1.1.4. Menadžment kao profesija
U savremenim udžbenicima i javnim raspravama sve prisutnija je teza da se menadžment treba posmatrati, odnosno tretirati i kao posebna profesija. Tome u prilog govore brojne činjenice od kojih su, svakako, najvažnije:
• jer predstavlja zanimanje koje ispunjava kriterijume profesije, a to su24:– sistematizovan skup znanja sa znatnim intelektualnim sadržajem, – etički kodeks i standarde ponašanja,– profesionalno udruženje koje održava standarde i donekle kon-
troliše pristup profesiji i• propisan način pristupa profesiji na osnovu minimuma obuke ili spos-
obnosti,• da je profesionalno obavljanje menadžerskih poslova osnov, odnosno
izvor sticanja zarada relativno velikog broja ljudi i• da danas u svijetu postoje brojna nacionalna i regionalna udruženja
menadžera među kojima je najveći broj onih koja se uspješno bave svim relevantnim pitanjima menadžmenta kao profesije.
Menadžment je veoma atraktivna profesija. Ovo zbog toga što je riječ o profesiji koja, ako se uspješno obavlja, omogućava visoke fi nansijske koristi, ug-led, moć i vlast25. Zato je i razumljivo da se sve veći broj stručnjaka (naročito mladih) - koji imaju relevantne (profesionalne) kompetencije opredjeljuje da se profesionalno bave menadžmentom26.
Ovom prilikom treba naglasiti sljedeće: bavljenje ovom, veoma atraktivnom, profesijom (pret)postavlja brojne zahtjeve. Najznačajniji među ovim zahtjevima su:
• posjedovanje raznih znanja i sposobnosti,• permanentno učenje i usavršavanje,• visok nivo fi zičkog, mentalnog i psihičkog zdravlja,• mnogo rada, naprezanja (naročito intelektualnog),• mnogo vremena (menadžer nema precizno defi nisano radno vrijeme),• velika odgovornost.
8
Od menadžera se traži samo „tri stvari”: prvo: uspjeh, drugo: uspjeh i treće: uspjeh (odnosno: samo uspjeh). Uspjeh od menadžera ne zahtijevaju samo vlasnici kapitala. Uspjeh zahtijeva i porodica (ako je menadžer ima). Konačno, uspjeh je potreban i samom menadžeru (kao ličnosti). Jer, uspjeti za menadžera znači:
• ostvariti lične ciljeve,• izbjeći nastanak negativnih posljedica koje „donosi” neuspjeh,• obezbijediti opstanak na datom menadžerskom položaju i• stvoriti osnovni uslov za uspon u karijeri.Na kraju treba istaći i sljedeće: obavljanje menadžerskih poslova u sav-
remenom, veoma složenom poslovnom okruženju, zahtijeva od menadžera velika psihofizička naprezanja. I to ne samo s vremena na vrijeme (u cilju rješavanja povremenih kriznih situacija) već permanentno - iz dana u dan. To je i razlog da se mnogi menadžeri veoma često nalaze u specifičnom stan-ju, poznatom pod pojmom „menadžerski stres”27. Ovo stanje negativno (i to u značajnoj mjeri) utiče na karakteristike njihovog zdravlja; što uključuje i tragične posljedice28. Zbog toga menadžment spada u profesije sa relativno visokim zdravstvenim rizikom.
1.2. STRATEGIJSKI I OPERATIVNI MENADŽMENT
Kada je riječ o pojmovnom defi nisanju menadžmenta, postoje i drugi aspek-ti od kojih se polazi. Teorijski i praktično posmatrano, među njima je posebno značajna diferencijacija menadžmenta na:
• strategijski menadžment i• operativni menadžment.
1.2.1. Strategijski menadžment
1.2.1.1. Defi nisanje strategijskog menadžmenta
Strategijski menadžment je savremeni koncept (način razmišljanja i pona-šanja29) menadžmenta nastao 80-ih godina dvadesetog vijeka. Pojavi strategij-skog menadžmenta je doprinijelo Društvo za strategijski menadžment, časopisi Strategic Management Journal i Journal of Business Strategv i radovi brojnih autora, među kojima su najpoznatiji Igor Ansof (Igor Ansoff ) i Alfred Čendler (Alfred Chandler).
9
Strategijski menadžment je privukao pažnju brojnih istraživača menadž-menta. To je doprinijelo kreiranju brojnih defi nicija. Među njima posebnu pažnju zaslužuju defi nicije koje su formulisali30:
• Samuel C. Certo i Paul J. Piter, koji strategijski menadžment defi nišu kao kontinuirani, iterativni proces, ciljan na održavanje organizacije kao potpuno podesne da odgovori svojoj sredini i
• Igor Ansoff , koji strategijski menadžment defi niše kao sistematski pristup pozicioniranju i povezivanju organizacije sa njenim okružen-jem na način koji će obezbijediti njen kontinuirani uspjeh i obe-zbjeđenje od iznenađenja.
Ovom prilikom potrebno je istaći sljedeće: iako o strategijskom menadž-mentu nema šire prihvaćene defi nicije, među njima, ipak, postoje određene zajed-ničke odrednice. Riječ je o sljedećem: akcentira se da je strategijski menadžment način razmišljanja31 koji integriše strategijsko i taktičko stanovište i odluke da se potencijal preduzeća usmjeri ka područjima poslovanja na kojima može predu-zeće da ostvari adekvatnu konkurentsku prednost32.
1.2.1.2. Karakteristike strategijskog menadžmenta
Da bi se ostvarila strategijska promjena, potrebno je kontinuirano pre-duzimati brojne i različite aktivnosti. Zato se može kazati da proces strategijskog menadžmenta predstavlja skup aktivnosti koje je potrebno preduzeti da bi se ostvarila strategijska promjena.
Različiti autori različito strukturišu proces strategijskog menadžmenta. Naj-veći broj istraživača menadžmenta se slažu da su Certo i Peter konstruisali adekva-tan, univerzalno primjenljiv model strategijskog menadžmenta. Riječ je o tome da su ovi autori proces strategijskog menadžmenta defi nisali kao proces koji se sastoji od pet faza, odnosno koraka i to33:
1) analiza sredine,2) usmjeravanje organizacije,3) formulisanje strategije,4) implementacija strategije i5) strategijska kontrola.Analiza sredine. Analiza sredine (koja se naziva i strategijska analiza)
je prvi korak procesa strategijskog menadžmenta. Identifi kovanje i analizi-ranje performansi okruženja je izuzetno značajan korak procesa strategijskog menadžmenta. Ovo stoga što se na taj način stiču spoznaje o performansama
10
okruženja, saznanja koja su neophodna za uspješno obavljanje svih ostalih koraka strategijskog menadžmenta, što uključuje i sticanje spoznaja o faktorima koji uslovljavaju potrebu implementiranja promjene (među kojima su posebno značajni: performanse globalnog tržišta34, priroda radnog procesa, tehnologija, ekonomski šok, takmičenje, socijalni trendovi i svjetska politika35).
Za strategijsku analizu menadžerima stoje na raspolaganju brojne metode, jedna od njih je nezaobilazna. To je tzv. SWOT, odnosno TOWS analiza. TOWS predstavlja situacionu analizu sljedećih performansi okruženja organizacije:
• Threats (opasnosti), kojoj je svrha analiziranje faktora koji mogu ug-roziti poslovanje organizacije,
• Opportunities (šanse), koja je usmjerena na otkrivanje mogućnosti (šansi) koje okruženje pruža za uspješnije ostvarivanje ciljeva orga-nizacije, među kojima su posebno značajni: povećavanje efektivnosti i uspješnije pozicioniranje na tržištu36,
• Weaknesses (slabosti), kojoj je svrha objektivno sagledavanje ograni-čenja organizacije sa kojima se mora računati u usmjeravanju organi-zacije,
• Strenghts (snage), koja je usmjerena na identifi kovanje strategijskih kompetencija organizacije37 koje ona može koristiti u realizaciji njenih strategijskih ciljeva.
Svrha SWOT analize nije samo u sagledavanju snaga, slabosti, šansi i opas-nosti već i u utvrđivanju i analiziranju njihove međusobne povezanosti i uslovl-jenosti. To je i razlog da SWOT analizu treba da obavlja multidisciplinaran tim relevantnih eksperata, sa top menadžerima na čelu.
Slika I - 2 SWOT (TOWS) ANALIZA
Usmjeravanje organizacije. Usmjeravanje organizacije je drugi korak procesa strategijskog menadžmenta, aktivnost koja se obavlja nakon uspješnog
11
analiziranja sredine. Pod usmjeravanjem organizacije podrazumijeva se obavljanje svih aktivnosti kojima je svrha formulisanje:
• vizije koja predstavlja stav o željenoj budućnosti preduzeća, odnosno sli-ku kako preduzeće može da izgleda u budućnosti38. Ukratko, kako se to u literaturi često kaže, vizija opisuje „ono što može biti”, odnosno, kako to Kaplan i Norton kažu, šta želimo biti39. Svrha vizije nije samo opisivanje budućnosti kojoj se teži već i motivisanje stejk-holdera da svu svoju ener-giju usmjere u određenom pravcu. Zbog toga, vizije moraju biti40:– inspirativne,– jasne i– izazovne;
• misije koja se, u najkraćoj formi, defi niše kao razlog postojanja organi-zacije. Preciznije rečeno, misija dodatno specifi cira viziju na način da opisuje vrijednosti, aspiracije i razlog postojanja organizacije41. Defi nis-anje misije je, kako to kaže Draker, mukotrpan, bolan i rizičan proces42. Ovo stoga što misija (u pravilu) treba da sadrži sljedeće odrednice43:– ciljna tržišta i potrošače,– osnovne proizvode i usluge,– glavne tehnologije,– interes za opstanak, razvoj i profi tabilnost,– sopstveni koncept kompanije,– željeni javni imidž;
• strategijskih ciljeva organizacije koji predstavljaju veoma opšte iskaze o rezultatima koje organizacija želi da ostvari u dugom vremenskom perio-du44. Strategijske ciljeve utvrđuje top menadžment organizacije za ključne oblasti poslovanja organizacije kao što su: kvalitet proizvoda (usluga), profi tabilnost, efi kasnost, rast, tržišno učešće, razvoj ljudskih resursa, ino-vativnost, društvena odgovornost, fi nansijska stabilnost i sl.
Formulisanje vizije, misije i strategijskih ciljeva organizacije je veoma složen i izuzetno značajan zadatak menadžmenta. On je:
• veoma složen zadatak menadžmenta zbog toga što defi nisanje vizi-je, misije i ciljeva nije rutinski već kreativan posao najvišeg stepena složenosti. Riječ je o tome da uspješan strategijski menadžment pod-razumijeva respektovanje brojnih eksternih i internih, dugoročnih, srednjoročnih i kratkoročnih faktora, uključujući i adekvatno respek-tovanje interesa brojnih stejkholdera (internih i eksternih),
• veoma značajan zadatak menadžmenta jer usmjeravanje organi-zacije podrazumijeva utvrđivanje orijentira kojima organizacija,
12
odnosno svi njeni insajderi, treba da teže u svom funkcionisanju, odnosno ponašanju. Riječ je o tome da se usmjeravanjem organi-zacije ne određuje samo smjer organizacije već i njena sudbina. Jer, pogrešno usmjeravanje organizacije ne dovodi samo do smanjivanja njene efi kasnosti već i do ugrožavanja njenog opstanka.
Formulisanje strategije. Strategija određuje osnovni smjer i način realiza-cije ciljeva, odnosno ostvarenja svrhe organizacije. Zato je formulisanje strategije (odnosno strategija) korak koji slijedi nakon uspješno obavljenog usmjeravanja organizacije.
Formulisanje strategije obuhvata iznalaženje alternativnih rješenja (strate-gija) i izbor najpovoljnije strategije, tj. optimalne strategije - najbolje u datim uslo-vima, koja će biti implementirana. Pri tome je potrebno naglasiti da formulisanje strategije kontinuelan proces46, proces koji se obavlja u skladu sa dinamikom rele-vantnih zahtjeva (eksterno ili interno uslovljenih).
Uspješno formulisanje strategijskih opcija podrazumijeva respektovanje svih relevantnih faktora a naročito vizije, misije i ciljeva, s jedne i spoznaja dobije-nih dobijenih SWOT analizom, s druge strane.
Ovom prilikom treba naglasiti sljedeće: u formulisanju strategija menadžeri posebnu pažnju trebaju posvetiti potrebama potrošača. I to ne samo putem uspos-tavljanja što bliskije komunikacije sa potrošačima (što je doskora bilo vladajuće mišljenje47) već i putem zajedničke kreacije (co-creation) vrijednosti48 koje su značajne za obje partnerske strane, kako to sugerišu Prahalad (Prahalad, C. K.) i Ramasvami (Ramaswami, V.) u svojoj najnovijoj knjizi49.
SLIKA I - 3 Podudarnost performansi okruženja resursa i vrijednosti kao faktori kreiranja strategije
Izvor: Th ompson, J., Cole, M., Strategic competency - the learning challenge, Journal of Workplace Learning, MBC Iniversity Press, Vol 9 (1997) 154.
13
Implementacija strategije. Implementacija strategije je proces realizacije izabrane strategijske opcije. Ovaj proces, kao svoj rezultat, ima strategijsku pro-mjenu50. Pod strategijskim promjenama se podrazumijevaju promjene u svim onim performansama organizacije koje predstavljaju adekvatan odgovor na izazove okruženja (što je, podsjetimo se, cilj strategijskog menadžmenta). Prema Modelu „7-S”, koji je kreirala konsultantska organizacija MekKinsi (McKinsey), strategijska promjena podrazumijeva promjenu u sljedećim (međusobno poveza-nim i uslovljenim) varijablama: Structure (struktura), Strategy (strategija), Sys-tems (sistemi), Style (stil), Staff (osoblje), Skills (sposobnosti) i Shared Values (zajedničke vrijednosti).
Strategijska kontrola. Strategijski menadžment, kao proces, uključuje i relevantnu - strategijsku kontrolu. To je i razumljivo s obzirom da sve aktivnosti (koraci) strategijskog menadžmenta i njihovi rezultati moraju biti praćeni u cilju iznalaženja odgovora na pitanje da li se ove aktivnosti, odnosno rezultati ostvaruju u skladu sa predviđenim (planiranim, željenim) i preduzimanja svih aktivnosti koje su neophodne za uspješnu realizaciju strategijskih ciljeva organizacije.
Strategijska kontrola je proces koji se odvija u više faza. Riječ je o sljedećim fazama: 1. utvrđivanje standarda, 2. mjerenje, 3. upoređivanje i 4. preduzimanje korektivne akcije.
1.2.2. Operativni menadžment
1.2.2.1. Pojam operativnog menadžmenta
U literaturi postoje brojne defi nicije operativnog menadžmenta, što je i razu-mljivo obzirom da se operativnom menadžmentu pristupa sa različitih aspekata. Najveći broj tih defi nicija promoviše stav da pod operativnim menadžmentom treba podrazumijevati proces obavljanja aktivnosti koje su vezane za transforma-ciju inputa u autput. Konkretnije rečeno, pod operativnim menadžmentom podra-zumijeva se proces koji je usmjeren na angažovanje inputa, transformaciju inputa u autput i realizaciju autputa (realizacija proizvoda ili usluga).
Za razliku od strategijskog menadžmenta, koji je usmjeren na davanje ade-kvatnih odgovora na izazove okruženja (zbog čega mnogi autori govore da je nje-gova svrha maksimiziranje efektivnosti) operativni menadžment je usmjeren na upravljanje procesima u organizaciji (zbog čega se govori da je svrha operativnog menadžmenta maksimiziranje efi kasnosti). Pri tome treba istaći da se aktivnosti strategijskog i operativnog menadžmenta međusobno prožimaju. To je i prirodno. Jer, iako strategijski i operativni menadžment imaju svoje specifi čnosti, oni su, is-tovremeno, integralni dijelovi menadžmenta organizacije.
14
1.2.2.2. Karakteristike operativnog menadžmenta
Globalno posmatrano, proces operativnog menadžmenta sastoji se od sljedećih koraka:
1) defi nisanje operativnih ciljeva, strategija i planova,2) stvaranje organizacionih pretpostavki za realizaciju operativnih cilje-
va, strategija i planova,3) preduzimanje aktivnosti koje su neophodne za realizaciju operativnih
ciljeva, strategija i planova,4) kontrolisanje tekućih procesa i rezultata.Definisanje operativnih ciljeva, strategija i planova. Jedna od značaj-
nih pretpostavki realizacije strategijskih opredjeljenja organizacije vezana je za njihovu operacionalizaciju. Potreba za operacionalizacijom uslovljena je prirodom strategijskog menadžmenta, odnosno njegovih opredjeljenja. Riječ je o tome da strategijska opredjeljenja predstavljaju opšte odrednice stanja kojima se teži i bazične načine njihovog ostvarivanja. Pored toga, ona imaju dugoročan karakter.
Shodno naprijed navedenim, kao i zbog činjenice da se strategijska opred-jeljenja organizacije mogu ostvarivati samo preduzimanjem (svako)dnevnih aktivnosti odnosno konkretnih akcija, menadžeri moraju stvoriti i relevantne pretpostavke za to. Ove pretpostavke mogu se stvoriti samo defi nisanjem opera-tivnih ciljeva, strategija i planova. Ova aktivnost menadžera naziva se operativno planiranje. Zato se operativno planiranje može defi nisati kao operacionalizacija strategijskih opredjeljenja, odnosno njihovo prevođenje u operativne ciljeve, stra-tegije i planove. Ova aktivnost se obavlja donošenjem operativnih odluka. Zato se operativno planiranje može defi nisati i kao donošenje odluka koje predstavljaju osnov za svakodnevnu akciju u svim dijelovima organizacije i na svim njenim operativnim organizacionim nivoima.
Stvaranje organizacionih pretpostavki za realizaciju operativnih ciljeva, strategija i planova. Operativne odluke ne mogu da se sprovedu ako za to ne postoje i relevantne pretpostavke, odnosno uslovi. To je i razlog da je stvaranje organizacionih pretpostavki za realizaciju operativnih ciljeva, strategija i planova drugi korak operativnog menadžmenta. Ovaj korak se sastoji od aktivnosti koje se mogu grupisati na sljedeće grupe:
• aktivnosti kojima je svrha obezbjeđenje inputa neophodnog za obavljanje operativnih zadataka,
• aktivnosti koje su usmjerene na stvaranje organizacionih pretpostavki uspješnog procesa transformacije inputa u autput i
15
• aktivnosti koje su usmjerene na uspješnu prodaju proizvoda, odnosno davanje usluga.
Preduzimanje aktivnosti koje su neophodne za realizaciju operativnih ciljeva, strategija i planova. Nakon stvaranja adekvatnih organizacionih pret-postavki za uspješnu transformaciju inputa u autput (odnosno na trajektoriju input - transformacija - output), slijedi treći korak procesa operativnog menadž-menta: angažman (akcija) menadžera kojima je svrha realizacija operativnih cilje-va, strategija i planova. Ovaj korak se sastoji od obavljanja većeg broja aktivnosti koje, ukupno posmatrano, čine funkciju vođenja.
Vođenje je funkcija čije vršenje podrazumijeva obavljanje aktivnosti koje su usmjerene na angažovanje osoblja u obavljanju poslova i zadataka koji su vezani za obezbjeđivanje inputa, transformaciju inputa u autput i realizaciju autputa. Riječ je o obavljanju brojnih i raznovrsnih aktivnosti koje se, ukupno posmatrano, mogu grupisati na: komuniciranje, motivisanje i upravljanje grupama.
Kontrolisanje tekućih procesa i rezultata. Kontrola tekućih procesa i rezul-tata, koja se naziva i operativna kontrola, je četvrti, završni korak procesa opera-tivnog menadžmenta. Operativno kontrolisanje je oblik kontrole koji menadžeri moraju kontinuirano vršiti, jer, samo na taj način oni mogu da steknu uvid u per-formanse tekućih procesa i relevantnih rezultata i blagovremeno preduzmu korek-tivne akcije (ukoliko to potrebe nalažu).
Proces operativnog kontrolisanja uključuje vršenje brojnih i raznovrsnih aktivnosti. Ove aktivnosti se obavljaju u četiri koraka: 1. utvrđivanje standarda, 2. mjerenje performansi, 3. upoređivanje i 4. preduzimanje korektivne akcije.
1.3. MENADŽMENT I VLASNIŠTVO
1.3.1. Menadžment vs. vlasništvo
Kao što je već istaknuto, menadžment je potreban svim organizacijama. To je činjenica o kojoj vode računa svi vlasnici kapitala. Razumljivo, jer samo uz korišćenje menadžmenta - i to ne bilo kakvog već samo onog koji je po svojim performansama adekvatan potrebama i efi kasan u dejstvu -vlasnici kapitala mogu realizovati svoje ciljeve, odnosno ciljeve organizacija čiji su vlasnici.
Potrebe za menadžmentom vlasnici kapitala (owners) mogu ostvarivati na više načina:
• da sami obavljaju sve menadžerske zadatke (poslove, funkcije),• da angažuju profesionalne menadžere i, istovremeno, i sami vrše neku
od menadžerskih funkcija i
16
• da obavljanje svih menadžerskih funkcija u potpunosti povjere profe-sionalnim menadžerima.
Istorijski posmatrano, sve do industrijske revolucije vlasnici su vršili i ulogu glav-nog menadžera. To je, samo po sebi, razumljivo. Jer, relativno malim poslovnim sistemi-ma, odnosno organizacijama sa relativno malim stepenom složenosti ili obimom poslo-vanja (koji su tada egzistirali), mogli su uspješno upravljati njihovi vlasnici.
Kasnije, a naročito sa porastom veličine preduzeća, rastom kompleksnosti organizacija a naročito sa porastom zahtjeva za permanentim povećavanjem efek-tivnosti i efi kasnosti poslovanja, vlasnici srednjih i, naročito, velikih organizacija bili su prinuđeni da jedan dio menadžerskih poslova povjeravaju za to stručno osposobljenim osobama - profesionalnim menadžerima.
SLIKA I - 4 POLOŽAJ MENADŽERA U ORGANIZACIJI
Konačno, dvadeseti i dvadesetprvi vijek su karakteristični po tendenciji da najveći dio ili sve menadžerske poslove obavljaju profesionalni menadžeri. Ova tendencija je naročito uočljiva kada je riječ o nosiocima obavljanja menadžerskih poslova u srednjim i velikim organizacijama. To je i razumljivo jer brojni faktori uslovljavaju (i opravdavaju) ovu pojavu. Pored činjenice da se došlo do spozna-je da su profesionalni menadžeri osobe čija znanja i sposobnosti garantuju da će menadžerske funkcije obavljati uspješnije od vlasnika, struktura vlasništva u sav-remenim korporacijama je postala veoma značajan faktor ove pojave. Dokaz tome
17
su dioničarska društva (koja su zasnovana na udjelima velikog broja stejkholdera) u kojima vlasništvo nije (niti može biti) presudan faktor pri određivanju nosila-ca menadžmenta - glavnog, odnosno ostalih menadžera. Naime, u ovim velikim poslovnim sistemima, već u procesu njihovog formiranja, odnosno konstituisanja, raspisuju se konkursi za nosioce glavnih menadžerskih funkcija.
Naprijed navedeno ukazuje da svaki vlasnik ne mora biti (ujedno) i menadžer da bi uspješno upravljao svojim kapitalom, odnosno da bi ostvario dobit na inves-tirani kapital, što je krajnji cilj svakog ulaganja kapitala. To, istovremeno, govori da je menadžment nezavisan od vlasništva.
Menadžment je nezavisan od vlasništva jer je on funkcija (zadatak, posao) koji se mora profesionalno obavljati u svakoj organizaciji: i to na način da u naj-većoj mogućoj mjeri udovolji zahtjevima permanentnog povećavanja efektivnosti („raditi prave stvari”) i efi kasnosti („stvari raditi na pravi način”). To, istovremeno, ne znači (ne mora da znači) da određene menadžerske funkcije ne mogu obavlja-ti vlasnici kapitala. Naprotiv. Ovo stoga što nije rijetkost da pojedini menadžeri participiraju u vlasništvu organizacije u kojoj vrše menadžerske funkcije. Među-tim, sama ta činjenica nema nikakav uticaj na njihov položaj, ulogu i ponašanje kao nosilaca menadžmenta.
Karakteristično je da menadžeri imaju određenu moć. Jer, moć je perma-nentni pratilac upravljanja kapitalom. Moć sadašnjih menadžera je veoma veli-ka. Pri tome je značajno naglasiti: moć menadžera ima tendenciju permanentnog rasta - ova tendencija dobija na snazi sa intenzitetom procesa globalizacije. To je i razumljivo. Ovo stoga što relativno samostalno upravljanje kapitalom organizacija (naročito velikih korporacija koje raspolažu veoma velikim kapitalom) podrazu-mijeva posjedovanje i relevantne - veoma velike moći.
Korišćenje moći uključuje i mogućnost njene zloupotrebe. To je inauguri-salo problem kontrolisanja moći menadžmenta, odnosno problem kontrolisanja ponašanja menadžera u cilju zaštite ostalih stejkholdera, a naročito dioničara (vlasnika kapitala).
Osnove za kontrolisanje ponašanja menadžera postoje u svakoj korporaciji. Svaka organizacija (profi tna ili neprofi tna) statutom propisuje sve oblike i dinami-ku kontrole menadžera, i to više rezultata koje ostvaruje a manje njegovog pona-šanja. Pri tome se posebno mjesto i uloga daje:
• neposrednoj kontroli (koju vrše skupština, upravni odbor, nadzorni odbor i ovlašćeni revizori) i
• posrednoj kontroli (koja se ostvaruje putem raznih podataka odnos-no informacija, što uključuje: pokazatelje o efektivnosti i efi kasnos-ti poslovanja, pokazatelje o nivou ostvarenih rezultata u odnosu na
18
planirane, pokazatelje o nivou rasta i razvoja preduzeća, pokazatelje o nivou i dinamici cijena akcija preduzeća na tržištu kapitala, pokazatel-je o položaju preduzeća na tržištu i sl.)
Na naprijed navedene načine dobro organizovani poslovni sistemi se bla-govremeno osiguravaju od „neprijatnih” iznenađenja, odnosno od neodgovornog ponašanja menadžera u raspolaganju njihovom imovinom (kapitalom). Međutim, praksa je pokazala da postojeći sistem kontrole ponašanja menadžera u oblasti raspolaganja imovinom nema sve performanse koje su potrebne da se uspješno kontroliše ponašanje menadžera. Radi se o tome da je u mnogim slučajevima dokazano da su čak i uprave velikih kompanija, često u sprezi sa fi nansijskim i pravnim savjetnicima, sklone friziranju i lažnom prikazivanju poslovnih izvještaja, da revizorske kuće ponekad više „savjetuju” nego što kontrolišu, što sveukupno ide na štetu akcionara51. Drastičan dokaz tome je tzv. slučaj Enron (sedme po veličini američke kompanije koja je raspolagala imovinom u vrijednosti od 66 milijardi dolara). Enron je bankrotirao zbog zloupotreba i neetičkog ponašanja menadž-menta i nosilaca kontrole njihovog rada i ukupnih rezultata poslovanja.
1.3.2. OECD principi upravljanja korporacijama
Naprijed navedeno, kao i sve prisutnije pojave fi nansijskih prevara i računo-vodstvenih malverzacija, poljuljalo je povjerenje investitora i ugrozilo temelje tržišnog poslovanja. To je i razlog da su sve zemlje, a naročito visokorazvijene, donijele nove, znatno rigoroznije, zakone o krivičnoj odgovornosti menadžera kao i mnoge druge zakone koji regulišu upravljanje korporacijama i njegovu kontrolu. U ovu aktivnost su se uključile i brojne druge organizacije i institucije, uključujući OECD koji je 1999. godine defi nisao Principe korporativnog upravljanja52 (OECD Principles of Corporate Governance), i to kao preporuku zainteresovanim institu-cijama i organizacijama za regulisanja ove oblasti. Značaj ovih principa je takav da ih navodimo u cijelosti.
OECD PRINCIPI UPRAVLJANJA KORPORACIJAMA I. PRAVA AKCIONARA
Okvir upravljanja korporacijama treba da štiti prava akcionara.A. Osnovna prava akcionara su prava na: 1) sigurne metode registracije vlasniš-
tva; 2) prenos akcija; 3) dobijanje relevantnih informacija o korporaciji pra-vovremeno i redovno; 4) učestvovanje i glasanje na generalnim skupštinama akcionara; 5) biranje članova odbora; 6) udio u profi tu korporacije.
B. Akcionari imaju pravo da učestvuju u donošenju odluka i da u dovoljnoj mje-ri budu informisani o njima vezano za fundamentalne korporativne promje-ne kao što su: 1) amandmani na statute, osnivačke akte ili slične upravljačke
19
dokumente preduzeća, 2) odobrenje dodatnog broja akcija, 3) vanredne trans-akcije koje u biti imaju za rezultat prodaju preduzeća.
C. Akcionari bi trebali imati pravo efektivnog učestvovanja i glasanja na gene-ralnim skupštinama akcionara i trebaju da budu informisani o pravilima, a takođe i o procedurama glasanja, kojima se rukovode generalne skupštine akcionara:1. akcionari bi trebali imati odgovarajuće informacije u vezi sa vreme-
nom, mjestom, lokacijom i dnevnim redom akcionarske skupštine, kao i potpune i pravovremene informacije vezane za pitanja o kojima će se odlučivati na skupštini.
2. akcionari takođe trebaju imati pravo da postavljaju pitanja vezana za odbor i da predlažu pitanja za dnevni red generalne skupštine, što je predmet razumnog ograničavanja.
3. akcionari bi trebali biti u mogućnosti da glasaju lično ili u odsustvu i ravnopravan efekat trebaju da imaju glasovi bili oni dati lično ili u odsustvu.
D. Kapitalne strukture i aranžmani koji omogućavaju pojedinim akcionarima stepen kontrole koji nije srazmjeran njihovom akcijskom vlasništvu trebaju da budu objavljene.
E. Treba biti dozvoljeno tržištima za kontrolu preduzeća da funkcionišu na efi -kasan i transparentan način.1. Pravila i postupci koji rukovode sticanjem korporativne kontrole na
tržištu kapitala, vanredne transakcije kao što su spajanja i prodaja velikih dijelova korporativne imovine bi trebali biti jasno naglašeni i objavljeni, tako da investitori razumiju svoja prava i nadoknade (odšte-te). Transakcije trebaju da se obavljaju po transparentnim cijenama i pod pravičnim uslovima koji štite prava svih akcionara u skladu sa kla-som koja im pripada.
2. Sredstva protiv preuzimanja ne bi trebala biti korišćena kao zaštita uprave od odgovornosti.
F. Akcionari, uključujući institucionalne investitore, bi trebali razmotriti troško-ve i benefi cije ostvarivanja svojih glasačkih prava.
II. RAVNOPRAVNO TRETIRANJE AKCIONARAOkvir korporativnog upravljanja treba da osigura ravnopravno tretiranje svih
akcionara, uključujući manjinske i inostrane akcionare. Svi akcionari trebaju ima-ti priliku da ostvare efi kasno ispunjenje svojih prava i naknadu u slučaju kršenja njihovih prava.
20
A. Svi akcionari iste klase akcija trebaju da budu tretirani ravnopravno.1. U okviru bilo koje klase, svi akcionari trebaju imati ista glasačka prava.
Svi investitori bi trebali biti u mogućnosti da dobiju sve informacije vezane za pravo glasanja koje pripada pojedinim klasama akcija prije nego što ih kupe. Promjene u glasačkom pravu trebaju biti predmet gla-sanja akcionara.
2. Glasanje bi trebalo da se vrši preko posrednika na način dogovoren sa korisničkim vlasnikom akcija.
3. Procesi i procedure vezane za generalne skupštine akcionara bi trebale dozvoliti ravnopravno tretiranje svih akcionara. Procedure preduzeća ne bi trebale nepravedno otežavati glasanje ili činiti ga skupim.
B. Unutrašnje (insajdersko) trgovanje i aktivnosti sa ciljem zloupotrebljavala bi trebali biti zabranjeni.
C. Od članova odbora i uprave treba zahtijevati da objave sve materijalne interese koji proizlaze iz transakcija ili pitanja koja su od uticaja na preduzeće.
III. ULOGA ZAINTERESOVANIH STRANA U UPRAVLJANJU KORPORACIJAMA
Okvir korporativnog upravljanja treba da prizna prava imaoca udjela koja su uspostavljena zakonom i da podstaknu aktivnu kooperaciju između korporacija i imao-ca udjela u cilju stvaranja blagostanja, radnih mjesta i održavanja fi nansijski zdravog preduzeća.
A. Okvir upravljanja korporacijama bi trebao osigurati da se poštuju prava imao-ca udjela koja su zaštićena zakonom.
B. Ako su interesi imaoca udjela zaštićeni zakonom, imaoci udjela bi trebali biti u mogućnosti da prime odgovarajuću naknadu u slučaju da su njihova prava povrijeđena.
C. Okvir upravljanja korporacijama bi trebao dozvoliti mehanizme pospješivan-ja poslovanja za učestvovanje imaoca udjela .
D. Ako imaoci udjela učestvuju u procesu upravljanja korporacijama trebali bi imati pristup relevantnim informacijama.
IV. OBJAVLJIVANJE INFORMACIJA I TRANSPARENTNOSTOkvir korporativnog upravljanja treba da osigura blagovremeno i tačno objavl-
jivanje informacija o svim materijalnim pitanjima vezanim za korporaciju, uključujući fi nansijsku situaciju, poslovanje, vlasništvo i upravljanje kompanijom.
A. Objavljivanja bi trebalo uključiti, ali ne i biti ograničeno na informacije o:1. fi nansijskim i poslovnim rezultatima preduzeća,
21
2. ciljevima preduzeća,3. većinskom vlasništvu akcija i glasačkim pravima,4. članovima odbora i ključnim izvršiocima, te njihovim platama,5. predvidivim materijalnim faktorima rizika,6. materijalnim pitanjima vezanim za zaposlene i ostale imaoce udjela,7. strukturi i politici upravljanja.
B. Informacije trebaju biti pripremljene, na njima treba biti izvršena revizija, te objavljene u skladu sa visoko kvalitetnim standardima računovodstva, objavl-jivanja fi nansijskih i nefi nansijskih informacija i revizije.
C. Godišnja revizija bi trebala biti izvršena od strane nezavisnog revizora u cilju da se obezibjedi eksterno i objektivno osiguranje o načinu na koji su fi nansij-ski izvještaji pripremljeni i predstavljeni.
E. Kanali za objavljivanje informacija bi trebali obezbjediti korisnicima poš-ten, pravovremen i povoljan (novčano pristupačan) pristup relevantnim informacijama.
V. ODGOVORNOSTI ODBORAOkvir korporativnog upravljanja treba da osigura strateško vođenje kompanije,
efektivan monitoring nad menadžmentom od strane odbora i odgovornost odbora pre-ma kompaniji i akcionarima.
A. Članovi odbora moraju djelovati kao potpuno informisani, pošteno, sa duž-nom marljivošću i pažnjom i za najbolji interes preduzeća i akcionara.
B. Ako odluke odbora na različit način utiču na razne grupe akcionara, odbor mora sve akcionare tretirati pravično.
C. Odbor treba da osigura poštovanje svih zakona u primjeni i da se uzmu u obzir interesi imaoca udjela.
D. Odbor bi trebao ispuniti neke ključne funkcije, uključujući:1. Revidiranje i usmjeravanje korporativne strategije, velike plano-
ve akcija, politiku rizika, godišnje budžete i poslovne planove; postavljanje ciljeva poslovanja; praćenje implementacije i korpora-tivnog poslovanja i nadgledanje velikih kapitalnih rashoda, kupovine i prodaje imovine.
2. Izbor, plate, monitoring i smjena, ukoliko je neophodna, ključnih izvr-šilaca i nadgledanje planiranja suspenzije.
3. Revidiranje naknada izvršilaca i odbora i osiguravanje da proces ime-novanja odbora bude formalan i transparentan.
22
4. Praćenje upravljanja potencijalnim konfl iktima interesa uprave, člano-va odbora i akcionara, uključujući zloupotrebe korporativne imovine i iskorišćavanje transakcija sa povezanim stranama
5. Osiguravanje integriteta sistema računovodstva i fi nansijskog izvješta-vanja korporacije, uključujući nezavisnu reviziju, da postoje odgovara-jući sistemi kontrole, pogotovo sistemi praćenja rizika, fi nansijska kon-trola i poštovanje zakona.
6. Praćenje efektivnosti sistema upravljanja u okviru kojeg korporacija posluje i uvođenje promjena tamo gdje je to potrebno.
7. Nadgledanje procesa objavljivanja inforomacija i komunikacija.E. Odbor treba da donosi objektivne sudove o korporativnim poslovima neza-
visno, pogotovo od uprave.1. Odbori bi trebali razmotriti dodjeljivanje zadataka broju neizvršenih
članova odbora koji su sposobni da donose nezavisne sudove tamo gdje postoji potencijal za konfl ikt interesa. Primjeri takvih ključnih odgovornosti su fi nansijsko izvještavanje, imenovanje i plate izvrši-laca i odbora.
2. Članovi odbora bi trebali posvetiti dovoljno vremena svojim odgovor-nostima.
F. Da bi ispunili svoje odgovornosti, članovi odbora bi trebali imati pristup tačnim, relevantnim i pravovremenim informacijama.
1.4. MENADŽMENT I OKRUŽENJE
1.4.1. Okruženje - pojam, značaj
Sredina organizacije (okruženje - environment) predstavlja (sveukupnost faktora unutar i izvan organizacije koji utiču ili mogu uticati na ciljeve, strukturu i funkcionisanje organizacije. Performanse okruženja, a naročito zahtjevi koje ono postavlja, moraju se, u maksimalno mogućoj mjeri, respektovati. Jer, samo na taj način se može obezbijediti ostvarivanje ciljeva organizacije, što uključuje ne samo njen razvoj već i opstanak.
Ukupno posmatrano, okruženje, odnosno sredinu organizacije čine:1. organizaciono okruženje i2. prirodno okruženje,
23
1.4.2. Organizaciono okruženje - vrste, karakteristike
Organizaciono okruženje svake organizacije (i profi tne i neprofi tne) čine brojne komponente, odnosno faktori koji utiču, odnosno mogu uticati na njene ciljeve, strukturu i funkcionisanje. Organizaciono okruženje organizacije čine:
• interno okruženje, koje predstavlja unutrašnji ambijent organizaci-je koji se sastoji od svih međusobno povezanih elemenata, odnosno komponenata organizacije i
• eksterno okruženje (bliže i dalje), koje čine svi elementi (komponente, faktori) izvan organizacije koji utiču ili mogu uticati na cii:e strukturu i funkcionisanje organizacije.
1.4.2.1. Organizaciono okruženje profi tnih organizacija
Organizaciono okruženje (sredina) profi tnih organizacija sastoji se od53:1) elemenata sredine direktne akcije i2) elemenata sredine indirektne akcije.
SLIKA I - 5 Sredine direktne akcije i indirektne akcije u jednoj organizaciji
Društvene varijable
Tehnološke varijable
Ekonomske varijable
Političke varijable
ORGANIZACIJA
Izvor: Stoner, Dž. A. F., Friman, R. E, Cilbert, D. R., Menadžment (Prevod sa engleskog), Želnid, Beograd (1997) 57.
24
Elementi sredine direktne akcije. Elemente sredine direktne akcije čine svi stejkholderi (stakeholders) organizacije: grupe ili pojedinci koji neposredno utiču na ciljeve, strukturu i ponašanje organizacije. Sredinu direktne akcije čine mno-gobrojni stejkholderi. Oni se, ukupno posmatrano, mogu grupisati na:
• interne stejkholdere (insiders), koje čine sve osobe koje, kao poje-dinci ili grupa, čine elemente organizacione strukture i aktivno dje-luju na ciljeve, strukturu i funkcionisanje organizacije. To su: vlas-nici, upravni odbor i osoblje organizacije i
• eksterne stejkholdere (outsiders) koje čine sve organizacije, grupe ili pojedinci izvan organizacije koji se nalaze u neposrednoj interakciji sa organizacijom, odnosno njenim predstavnicima. U eksterne stejkhol-dere spadaju: potrošači, dobavljači, konkurencija, vlada, mediji, sindi-kati, fi nansijske institucije i grupe sa specijalnim interesima.
Elementi sredine indirektne akcije. Sredinu indirektne akcije čine kompo-nente eksternog okruženja koje na indirektan način utiču na ciljeve, strukturu i funkcionisanje organizacije. Riječ je o sljedećim komponentama:
• tehnološke,• ekonomske,• političke i• društvene.
1.4.3. Prirodno okruženje organizacije
Preduzeća funkcionišu u određenoj prirodnoj sredini koje čine prirod-ni ambijent organizacije, što uključuje i njene ekološke elemente54. Najveći dio inputa organizacije „uzimaju”, u prirodnom obliku ili u nekom stepenu obrade prirodnih resursa, iz prirode. Istovremeno, funkcionisanje preduzeća utiče, direkt-no ili indirektno, na performanse prirodne sredine. Ovaj uticaj trebao bi biti pozi-tivan. Drugim riječima, interakcija između preduzeća i prirodne sredine treba da se odvija na način da doprinosi razvoju preduzeća i, istovremeno, razvoju (ili bar) očuvanju prirodne sredine.
Naprijed navedeno nije pravilo, već - sve više - izuzetak. Ovo stoga što funkcionisanje organizacija negativno utiče na performanse prirodne sredine. Zato se posljednjih decenija dvadesetog vijeka pridaje velika (i sve veća) briga očuvanju prirodne sredine. Razlog: opstanak i razvoj svih sistema (uključujući i ljudsku civilizaciju) je u velikoj (sve većoj) mjeri uslovljen očuvanjem i kultivi-sanjem prirodne sredine.
25
Mada postoje i brojni drugi problemi, u centru interesovanja su ekološki problemi. Smatra se da su najveći ekološki problemi:
• zagađenje (vazduha, vode, fl ore i faune itd.),• promjene klime (naučnici predviđaju porast temperature od 1,5° do
4,5°C u narednom vijeku što će, ako se ne zaustavi, imati katastrofal-ne posljedice),
• uništavanje ozona (što omogućava jačanje štetnih uticaja ultraljubi-častih zraka) i
• ostali problemi (kao što su: očuvanje raznolikosti biosfere, obe-zbjeđenja dovoljne količine vode, očuvanje i razvoj zdravlja stanov-ništva i unapređenja kvaliteta života, obezbjeđenje hrane, obezbjeđen-je resursa, obezbjeđenje strukture i balansa komponenata prirode na globalnom nivou).
1.4.4. Uticanje menadžmenta na okruženje
1.4.4.1. Uticanje menadžmenta na eksterno organizaciono okruženje
Menadžment svake organizacije, u svojstvu nosilaca odgovornosti za efek-tivno i efi kasno poslovanje, mora u svom radu (vršenju menadžerskih funkcija) uvažavati uticaj eksternog okruženja na ciljeve, strukturu i funkcionisanje organi-zacije. Bitna pretpostavka za to jeste:
1) poznavanje performansi eksterne organizacione sredine i2) uticanje na performanse eksterne organizacione sredine.Poznavanje performansi eksterne organizacione sredine. Sticanje spozna-
je o karakteristikama eksterne organizacione sredine ostvaruje se permanentnim monitoringom i analiziranjem njenih performansi. Svrha analize eksternog okruženja organizacije je dobijanje svih spoznaja koje su relevantne za sadašnje i buduće poslovanje organizacije, odnosno stvaranje adekvatnih gnoseoloških pret-postavki za efektivno i efi kasno poslovanje.
Uticanje na performanse eksterne organizacione sredine. Interakcija između organizacije i eksterne organizacione sredine ne treba da bude samo reaktivna već i proaktivna. To, praktično posmatrano, znači da organizacije ne treba samo da reaguju na zahtjeve eksterne sredine već i da, u mjeri u kojoj je to moguće, djeluju na njene performanse u cilju stvaranja što povoljnijih uslova za njeno pozicioniranje (u toj sredini), odnosno za povećavanje njene efektivnosti i efikasnosti.
26
Mada se uticanje na okruženje ponekad u literaturi defi niše pojmom upravljanje eksternom organizacionom sredinom55, potrebno je naglasiti da ni jedna organizacija, realno posmatrano, ne može upravljati njenom eksternom sredinom. Riječ je o činjenici da se ne može uticati na sve komponente, odnosno performanse koje čine eksternu organizacionu sredinu. Ovo stoga što na per-formanse okruženja utiču mnogi faktori koje organizacije, odnosno menadže-ri ne mogu kontrolisati ali i zato što je eksterno okruženje karakteristično po visokom stepenu dinamičnosti, kompleksnosti, turbulentnosti, i što je posebno značajno, nepredvidivosti.
Menadžeri mogu uticati na okruženje na različite načine, odnosno primje-nom različitih strategija. U tome, posebno mjesto i ulogu imaju56:
• planiranje i predviđanje,• reklamiranje,• spajanje i pripajanje organizacija,• lobiranje i• slanje signala.Planiranje i predviđanje. Da bi mogli uspješno da utiču na okruženje,
menadžeri moraju razumjeti šta se dešava u okruženju, šta se može očekivati da će se desiti i koje akcije treba sprovesti da bi se odgovorilo na zahtjeve okruženja na način koji najviše doprinosi uspješnoj realizaciji ciljeva organizacije. To je moguće samo putem adekvatnog:
• planiranja, jer uspješno uticanje menadžmenta na okruženje podrazu-mijeva na planovima zasnovanu aktivnost i
• predviđanja, jer predviđanje budućih performansi eksternog okružen-ja menadžeri mogu kreirati i preduzeti mjere i akcije kojima će blago-vremeno (proaktivno) stvoriti pretpostavke za ostvarenje dugoročne efektivnosti i efi kasnosti organizacije.
Reklamiranje. Organizacije mogu djelovati na okruženja tako da djeluju na percepciju eksternih stejkholdera o njoj odnosno o njenim proizvodima odnosno uslugama. U tu svrhu se koriste različite forme reklamiranja, što uključuje promo-visanje imidža organizacije.
Spajanje i pripajanje organizacija. Kompetentnost da utiče na okruženje organizacija može se ostvarivati na različite načine. U posljednje vrijeme (vrije-me globalizacije), to se uspješno ostvaruje putem različitih metoda eksternog rasta. Najčešće se koriste:
• spajanje (merger), pod kojim se podrazumijeva dogovorena inte-gracija dvaju ili više preduzeća približno iste veličine u jedno veće
27
preduzeće (koje, u pravilu, u svom nazivu ima kombinaciju imena preduzeća od kojih je nastalo) i
• pripajanje (acquisition), koje podrazumijeva poslovnu transakciju koja se ostvaruje kupovinom preduzeća. Rezultat ove aktivnosti jeste promjena performansi preduzeća kupca, s tim da kupljeno preduzeće gubi svoju poslovnu samostalnost (ono svoju aktivnost nastavila kao poslovna jedinica preduzeća kome je pripojeno).
Lobiranje. Lobiranje predstavlja jednu od veoma efi kasnih strategija uti-canja na okruženje. Riječ je o aktivnostima koje podrazumijevaju djelovanje (uti-canje) na vladu ili na nosioce zakonodavstva u cilju da njihovi stavovi, a naročito rezultati (politike i regulativa koju kreiraju), budu što više prilagođeni interesima određene organizacije ili određene poslovne grupacije.
Slanje signala. Organizacije mogu određenim postupcima sugerisati o svojoj poslovnoj kompetenciji, proizvodima i ciljevima i na indirektan način uticati na ponašanje eksternih stejkholdera. Tako, na primjer, spuštanjem nivoa cijena, davanjem kredita sa manjim kamatama i/li dužim rokom za otplatu, dužim garantnim rokom za prodatu robu i davanjem drugih pogodnosti, orga-nizacije daju određeni signal odnosno poruku okruženju, naročito potrošači-ma. Ovaj signal može da utiče na percepciju zainteresovanih potrošača na način da oni steknu utisak da politika organizacije prevashodno respektuje interese potrošača (koji taj akt ponekad shvataju i kao određeno žrtvovanje). To može u značajnoj mjeri (nerijetko i presudno) djelovati na opredjeljenje postojećih potrošača da ostanu „vjerni” u kupovini relevantnih roba odnosno na regruto-vanje novih potrošača.
1.4.4.2. Uticanje menadžmenta na prirodno okruženje
Kao što je to već istaknuto, postoji potreba vođenje brige o performansa-ma prirodnog okruženja. Pri tome nije riječ samo o čuvanju već i o unapređenju prirodne sredine, jer, samo na taj način može se, dugoročno posmatrano, obezbije-diti permanentan uspješan razvoj svih organizacionih sistema (i profi tnih i nepro-fi tnih) i ljudske civilizacije u cjelini.
Uspješno ostvarenje očuvanja i unapređenja prirodne sredine nije samo potreba o kojoj menadžeri moraju da vode računa. To je za njih istovremeno i pro-blem. Ovo stoga što je to moguće ostvariti samo na račun povećavanja izdataka, odnosno troškova za tu svrhu (i, time, smanjivanja profi ta) ili smanjivanja odnos-no prestanka proizvodnje. Međutim, to je protivno interesima vlasnika kapitala odnosno interesima samih menadžera (jer, profi t, odnosno ukupna efi kasnost su najznačajniji elemenat valorizacije rada, odnosno sposobnosti menadžera). Zbog
28
toga je u praksi dugi niz godina postojala dilema menadžera - kako postupiti. Ova dilema se, najčešće, rješavala davanjem primata ekonomskim aspektima poslovan-ja organizacije. Rezultat je poznat: ekološki problemi imaju rastuću tendenciju.
Tabela I - 7 Očuvanje prirodne sredine: nosioci odgovornosti, regulativa i organi kontrole
NOSIOCI ODGOVORNOSTI AKTI ORGANI KONTROLE
DRŽAVAUstav Zakoni Propisi
Inspekcije Tužilaštvo Sudstvo
ORGANIZACIJE I MENADŽMENT
Statut Pravilnici Procedure Pravila
Vlasnici Upravni odbor Nadzorni odbor
Preferisanje ekonomskih u odnosu na ekološke izazove, kao i evidentni ekološki problemi, pokrenuli su brojne pojedince i nevladine organizacije u tzv. ekološki pokret (danas prisutan u svim razvijenim i, sve više, u nerazvi-jenim zemljama, koje su ekološki najugroženije). Akcije ovog pokreta su dale veoma značajne rezultate (iako su daleko od potrebnih). To se posebno odnosi na činjenicu:
• da je usvojena obaveza da sve zemlje u svojim ustavima i relevant-nom zakonodavstvu uvedu odrednice o obavezi čuvanja i unapređenja prirodne sredine, kontroli ponašanja svih subjekata i sankcijama za nepridržavanje ustavnih i zakonskih odredbi. Na taj način je stvore-na obaveza, odnosno odgovornost menadžera da problemu čuvanja i unapređenja prirodne okoline pristupe sa više pažnje i odgovornosti (bez negativnih posljedica za njihovu karijeru),
• najveći broj zemalja, a naročito visokorazvijenih, aktivno učestvuje (putem raznih foruma i deklaracija) u određivanju metoda i intenzite-ta borbe za očuvanje prirodne sredine,
• veliki (i sve veći) broj nevladinih organizacija (ličnim sredstvima ili uz pomoć raznih donatora) učestvuje u akcijama kojima je cilj čuvanje i unapređenje prirodne sredine - kako u lokalnom tako i u širem okruženju (naročito u područjima gdje su ekološki uslovi izuzetno loši).
29
2. MENADŽERI
2.1. POJAM MENADŽERA
Riječ „menadžer” (manager) je izraz koji se upotrebljava za označavanje nosilaca menadžmenta u svim organizacijama (profi tnog ili neprofi tnog tipa). S obzirom da je riječ o specifi čnom američkom izrazu koji nema adekvatan sinonim (kod nas se prevodi izrazima „upravljač” i/li „rukovodilac”) ovaj izraz se, najčešće, koristi u izvornom obliku.
U osnovi, pojam menadžera označava ličnost koja vrši menadžersku funk-ciju (posao ili zadatak) u određenoj organizaciji. Ova, u praksi veoma prisutna defi nicija menadžera, odnosi se:
• na posebne stručnjake (profesionalce) koje vlasnici kapitala, odnos-no kompanije, angažuju sa zadatkom da, u skladu sa defi nisanim ovlašćenjima i odgovornostima, obavljaju menadžerske funkcije (poslove, zadatke) i
• na vlasnike preduzeća kada oni, kao pojedinci ili članovi menadžerskog tima, obavljaju (u skladu sa relevantnim ovlašćenjima i odgovornosti-ma) menadžerske funkcije (odnosno poslove i zadatke) i za obavljanje tog zadataka (funkcije) dobijaju odgovarajuću naknadu.
Shodno naprijed navedenom, za pojmovno određivanje, kao i za praktičnu identifi kaciju, menadžera potpuno je irelevantno da li je neko vlasnik preduzeća (ili njegovog dijela) ili ne. U tome, rekli bismo, postoji (pot)puna saglasnost svih poznatijih savremenih teoretičara menadžmenta. Međutim, ono što se posebno is-tiče - što je bitno odnosno što je suštinsko, to je da su menadžeri osobe:
• koje posjeduju menadžerska znanja i vještine (što ih verifi kuje odnos-no kvalifi kuje kao - potencijalne ili stvarne - nosioce menadžmenta),
• koje su zadužene i ovlašćene da obavljaju menadžerske poslove (funk-cije odnosno zadatke) u datim organizacijima (profi tnog ili neprofi t-nog karaktera) i
• koje su odgovorne za rad i rezultate poslovanja organizacije (u cjeli-ni ili njenog dijela) u kojoj (odnosno u kojem) obavljaju menadžer-ske funkcije.
Za razliku od pripadnika klasične i neoklasične škole menadžmenta, svi savremeni teoretičari menadžmenta, počev od Pitera Drakera (Peter F. Druc-ker), gurua savremenog menadžmenta, posebno naglašavaju, odnosno ističu
30
odgovornost kao obilježje savremenog menadžera. To ima, može se reći, poseb-no: centralno mjesto, u pojmovnom određivanju menadžera i, istovremeno, u njihovom diferenciranju u odnosu na ostale stejkholdere (stakeholders).
Shodno naprijed navedenom, biti menadžer znači biti odgovoran i za rezultate pojedinih organizacionih dijelova ili organizacije u cjelini. Konkretni-je rečeno: pored odgovornosti za poslove i zadatke koje samostalno obavljaju, menadžeri su odgovorni i za rad i rezultate organizacije (ili dijela organizacije) kojim upravljaju.
Slika 1-6 Komponente društvene odgovornosti organizacija i menadžera
Ovom prilikom napominjemo da odgovornost menadžera nije samo odgovornost koju menadžeri imaju prema insajderima. Ona ima i svoju društve-nu dimenziju. Riječ je o tome da su sve organizacije dio okruženja, one (a time i menadžeri) imaju i relevantnu tzv. društvenu odgovornost57.
2.2. POSAO MENADŽERA
Efektivno i efi kasno usmjeravanje i vođenje organizacija pretpostavlja obavljanje brojnih i raznovrsnih aktivnosti, odnosno poslova. To je razlog da se u teoriji i praksi menadžmenta posebna pažnja posvećuje poslovima koje menadžeri obavljaju (odnosno treba da obavljaju) u organizacijama.
U istraživanju i analiziranju poslova menadžmenta, odnosno menadžera, u svim (profi tnim ili neprofi tnima) organizacijama, evidentna su dva pristupa:
• proučavanje (i objašnjavanje) poslova menadžera preko funkcija koje menadžeri obavljaju i
31
• proučavanje (i objašnjavanje) poslova menadžera preko uloge(a) koje menadžeri imaju („igraju”) u organizacijama.
2.2.1. Funkcije menadžera
Tretiranje, odnosno posmatranje menadžmenta kao procesa vršenja određenih funkcija je pristup koji je karakterističan za najveći broj istraživača menadžmenta. Međutim, zagovornici ovog pristupa nemaju jedinstveno mišljenje o vrstama i broju funkcija koje vrše menadžeri.
Prema jednima, u koje spadaju Kune i Vajrih (Koontz and Weihrich), O‘Donel (O‘Donnel), Mardik (Murdick), Ros (Ross), Vren i Voič (Wren and Voich), i još neki autori, menadžeri obavljaju sljedeće funkcije:
1. planiranje (Planning),
2. organizovanje (Organiziring),
3. kadrovanje (Staffi ng),
4. vođenje (Leading) i
5. kontrolisanje (Controlling).
Drugi, znatno veći broj istraživača menadžmenta, kao što su Stoner, Fri-men, Žilber, Til (Th ill), Vud (Wood), Ivancevič, Kuratko, Mateson (Matteson), Higins, Daft , Marčić (Marchic), Helrigel, Džekson, Slokum, Crifi n, Rajt, Noe i mnogi drugi, zastupaju tezu da menadžeri obavljaju četiri funkcije:
1. planiranje (Planning),2. organizovanje (Organiziring),3. vođenje (Leading) i4. kontrolisanje (Controlling).
Formalno posmatrano, razlika u napred navedenim stavovima o funk-cijama menadžmenta postoji (i lako je uočljiva). Međutim, upoređivanje i analiza ovih stavova pokazuje da ona nije suštinskog karaktera. Ovo stoga što nosioci teze o četiri funkcije menadžera (planiranje, organizovanje, vođenje i kontrolisanje) ne zanemaruju staffing (upravljanje kadrovima, kadrovanje, kadrovska politika) kao funkciju menadžera već je tretiraju kao dio funkcije organizovanja. To je i razlog da se obje ove podjele mogu tretirati (i koristiti) kao adekvatne u objašnjavanju suštine poslova menadžmenta, odnosno proce-sa menadžmenta.
32
Slika I - 7 Interaktivna priroda procesa menadžmenta
Izvor: Prilagođeno prema: Stoner, A. F., Friman, R. E., Cilbert, D. R., Menadžment (Prevod sa en-gleskog), Želnid, Beograd (1997) 11.
Naprijed navedeno je uslovilo da je, ukratko rečeno, u teoriji i u praksi naj-više prisutna odrednica da se proces menadžmenta sastoji u vršenju sljedećih, međusobno povezanih i uslovljenih funkcija:
1) planiranja,2) organizovanja,3) vođenja i4) kontrolisanja.Planiranje. Planiranje je menadžerska funkcija koja je vezana za donošenje
odluka putem kojih se organizacija usmjerava prema budućnosti. Usmjeravanje organizacije podrazumijeva donošenje brojnih i raznovrsnih odluka. Među njima, su svakako, najznačajnije: ciljevi, strategije i planovi.
Organizovanje. Organizovanje je funkcija koju menadžeri vrše nakon uspješno obavljenog procesa planiranja. Svrha organizovanja je uspostavljanje organizacionih pretpostavki za efektivno i efi kasno funkcionisanje organizacije. Organizovanje obuhvata dvije grupe aktivnosti: dizajniranje organizacione struk-ture i upravljanje ljudskim resursima.
Vođenje. Vođenje (leading) je funkcija menadžmenta koja, u obavljan-ju menadžerskog posla, slijedi nakon planiranja i organizovanja - funkcija čije blagovremeno, adekvatno i efi kasno vršenje omogućava da se ostvari sve što
33
je planirano. Svrha vođenja je „stavljanje osoblja u pokret” u pravcu stvaranja rezultata (pojedinačnih, grupnih, organizacijskih) kojima se doprinosi realiza-ciji ciljeva - (pojedinačnih, grupnih i organizacije u cjelini).
Obavljanje funkcije vođenja (proces vođenja) podrazumijeva (iz)vršenje slijedećih aktivnosti: komuniciranje, motivisanje i upravljanje grupama. Ove aktivnosti menadžeri (menadžment) preduzimaju u cilju inspirisanja, aktiviran-ja i objedinjavanja napora svih insajdera (internih stejk-holdera) koji su na liniji (usmjereni ka) realizaciji ciljeva organizacije.
Kontrolisanje. Kontrolisanje (kontrola) je funkcija menadžmenta putem koje menadžer održava organizaciju na pravom putu58. Ona obuhvata sljedeće aktivnosti: (1) utvrđivanje standarda, (2) mjerenje rezultata, (3) poređenje rezul-tata sa standardima i (4) preduzimanje korektivne akcije. Naknadna (post festum) kontrola je oblik kontrole koje menadžeri najčešće koriste. Međutim, teoretičari menadžmenta prednost daju preventivnoj i tekućoj kontroli jer su ovi oblici kont-role znatno djelotvorniji od naknadne kontrole.
2.2.2. Uloge menadžera
Posmatranje i analiziranje poslova menadžera preko uloge koju oni imaju u organizacijama je pristup koji se koristi u manjoj mjeri nego što je to slučaj sa pristupom koji posmatra posao menadžera kroz funkcije koje oni obavljaju u organizacijama.
Pod ulogom se podrazumijeva skup ponašanja koji je karakterističan za oso-bu na određenom položaju. U ovom kontekstu, poznati su modeli koje su promo-visali Mincberg (Mintzberg, H.) i Adižes (Adizes, I.).
2.2.2.1. Mincbergov model uloga menadžera
Mincberg je poznat američki autor koji se bavio istraživanjima tipologija organizacionih struktura i faktorima koji opredjeljuju vrste i karakteristike organi-zcione konstitucije preduzeća. Pored toga, značajnu pažnju posvetio je istraživanju uloge i ponašanja glavnih menadžera (CEO - Chief Executive Offi cer).
Mincberg je poznat i po tome da je objavio rad59 u kome je promovisao stav da menadžeri u organizacijama vrše („igraju”) deset osnovnih uloga - odnosno da se svaki menadžer u obavljanju svojih zadataka eksponira kao:
1. fi gura (reprezent),2 vođa (lider),3. veza,4. redar,
34
5. sijač,6. predstavnik (portparol),7. preduzetnik,8. pomiritelj,9. alokator resursa i10. pregovarač.Ove uloge Mincberg je grupisao na:1) interpersonalne uloge (1, 2 i 3),2) informacione uloge (4, 5 i 6) i3) uloge odlučivanja (7, 8, 9 i 10).Interpersonalne uloge. Prema Mincbergu, uloge reprezenta, lidera i veze su
interpersonalne (međuljudske) uloge - uloge koje proističu iz zvaničnog (odnosno položajnog) autoriteta menadžera. Ove uloge on (menadžer) vrši kada:
• obavlja poslove predstavljanja organizacije prema licima i organiza-cijama iz okruženja (tada nastupa kao reprezent);
• kada obavlja poslove formulisanja kadrovske politike, obučavanja, motivisanja i vođenja zaposlenih (tada obavlja ulogu vođe), odnosno
• kada obavlja poslove uspostavljanja, održavanja i razvijanja veza i odnosa sa organizacijama i ličnostima izvan organizacije (tada nastu-pa kao veza).
Informacione uloge. Drugu grupu uloga menadžera Mincberg naziva infor-macione uloge - uloge u kojima menadžer nastupa kao redar, sijač i predstavnik. Riječ je o ulogama koje pretpostavljaju ponašanja putem kojih menadžer (nepo-sredno ili putem informacionog sistema) obavlja poslove iz oblasti prikupljanja, „skladištenja” i distribuisanja informacija:
• prikupljanje i skladištenje informacija (iz eksternih, odnosno internih izvora) su poslovi koje menadžer obavlja u ulozi redara;
• menadžer usmjerava i distribuiše (i to selektivno) odgovarajućim akte-rima (grupama ili pojedincima) koji obavljaju određene poslove kao članovi kolektiva organizacije u kojoj menadžer ima ulogu glavnog rukovodioca (tada nastupa kao sijač);
• menadžer distribuiše i informacije koje su neophodne stejkholderima - pojedincima, grupama ili organizacijama koji čine okruženje date organizacije a koji su zainteresovani za poslovanje organizacije, kao što su: dioničari, upravni odbor, nadzorni odbor, dobavljači, kupci, poslovna udruženja, institucije države, fi nansijske institucije, mediji, itd. (tada menadžer nastupa u ulozi predstavnika).
35
Uloge odlučivanja. Ostale uloge menadžera (uloge u kojima on nastupa kao preduzetnik, kao pomiritelj, kao alokator resursa i kao pregovarač) Mincberg kate-goriše kao uloge odlučivanja (odlučivačke uloge). Ovim ulogama Mincberg daje centralno mjesto i značaj. To je i razumljivo jer je riječ o ulogama putem kojih menadžer obavlja poslove kreativnog karaktera. Pri tome:
• poseban naglasak pridaje preduzetničkoj ulozi koja je sadržana u donošenju odluka i vođenju akcija putem kojih menadžeri samostal-no (na bazi spoznaja o promjenama u okruženju) mijenjaju ciljeve i prilagođavaju organizacionu strukturu i funkcionisanje organizacije potrebama njene dugoročne efektivnosti i efi kasnosti;
• dužnost menadžera je da adekvatno i blagovremeno reaguje na pojavu tzv. nerutinskih problema i, naročito, na pojavu kriznih situacija. Ovaj zadatak menadžer vrši u ulozi pomiritelja - medijatora koji donosi odluke kojima je svrha relativiziranje ili prevazilaženje konfl ikata koji (do)vode do kriznih situacija u organizaciji;
• menadžer mora da donosi odluke kojima se regulišu procesi angažo-vanja, skladištenja, korišćenja i obnavljanja svih resursa neophodnih za funkcionisanje organizacije. Ovaj zadatak menadžer realizuje vršeći ulogu alokatora resursa;
• konačno, kao pregovarač, menadžer učestvuje u sklapanju i realizaciji ugovora sa dobavljačima, sindikatima i raznim asocijacijama.
2.2.2.2. Adižesov model uloga menadžera
Adižes je posebno poznat po teoriji životnih ciklusa preduzeća. Pored toga, Adižes je poznat i kao teoretičar menadžmenta koji, lično ili preko sopstvenog Insti-tuta (Adižes Institute - Santa Monica), vrši edukaciju i pruža konsultantske usluge brojnim menadžerima širom svijeta (uključujući i predsjednike pojedinih država).
U svim svojim radovima o menadžmentu (počevši od knjige Kako riješiti krizu menadžmenta60) Adižes polazi od postavke da menadžeri u organizacijama obavljaju sljedeće četiri uloge:
1) proizvođača,2) administratora,3) preduzetnika i4) integratora.Proizvođač. Menadžer mora voditi brigu da preduzeće u kome radi ostvari
što bolje rezultate (proizvode i usluge) - rezultate koji su jednaki ili bolji od rezulta-ta koje postiže konkurencija. Uspješno ostvarivanje ove uloge (uloge proizvođača)
36
zahtijeva od menadžera znanja neophodna za izvršavanje ove uloge; i to iz pod-ručja u kojem je neposredno angažovan (marketing, inženjering, računovodstvo, pravo itd.) i sposobnost da vidi kada su ostvareni krajnji ciljevi.
Administrator. Menadžeri u organizacijama obavljaju određene aktivnos-ti kojima se sprovode sve planske odluke organizacije i (time) utiče da se real-ni procesi u organizaciji (kako u cjelini tako i u svim njegovim organizacionim segmentima: od radnog mjesta do organizacije kao cjeline) odvijaju u skladu sa željenim, odnosno defi nisanim ciljevima, politikama, strategijama, programima, planovima, pravilima, postupcima i procedurama. Prema Adižesu, ovu ulogu (ulogu administratora) menadžeri ostvaruju vršenjem sljedećih aktivnosti: plani-ranje, koordinisanje i kontrolisanje.
Preduzetnik. Okruženje u kojem savremena preduzeća funkcionišu karakterišu brojne i raznovrsne, izrazito dinamične, promjene koje zahtijevaju adekvatnu i blagovremenu (re)akciju preduzeća u cilju obezbjeđenja njegovog efektivnog i efi kasnog funkcionisanja. U skladu sa tim, prema Adižesu, potrebno je da menadžeri imaju mogućnost (ali i odgovarajuću sposobnost) da blagovre-meno i adekvatno šansama, kreiraju „vlastiti plan akcije” - da „iskoriste priliku”. Ova mogućnost menadžera obezbjeđuje se (odnosno može se obezbijediti) pre-ko njegove preduzetničke uloge u organizaciji -uloge koja se sastoji u diskrecio-nom pravu na viši stepen slobode u odlučivanju o ciljevima, strategijskom plani-ranju i u vođenju politike preduzeća61. Pri tome Adižes naglašava da (u vršenju preduzetničke uloge) menadžeri moraju biti „dovoljno kreativni” da osmisle i sprovedu akcije i da moraju „biti voljni rizikovati”.
Integrator. Adižes smatra da menadžer mora biti dobar integrator. Zbog toga integrativnoj ulozi posvećuje posebnu pažnju. Prema Adižesu, vršenje inte-grativne uloge je složen proces: jer je to proces usklađivanja ciljeva pojedinaca sa ciljevima grupe; proces u kome rizik pojedinca postaje rizik grupe i (konačno) proces koji obezbjeđuje da individualno preduzetništvo prerasta u grupno predu-zetništvo. Jednom rečju, obavljajući ulogu integratora, menadžeri izgrađuju grupe koje su sposobne da efi kasno funkcionišu (što uključuje i sposobnost izabiranja novih, efi kasnijih, metoda rada) na način da njihovo ponašanje ne zavisi isključivo od bilo kog pojedinca (uključujući tu i samog integratora).
Prema Adižesu, dobar menadžment pretpostavlja potpuno i kvalitetno obavljanje svih naprijed navedenih uloga. To, po njegovom mišljenju, ne može obaviti jedna osoba (menadžer) u (srednjoj ili velikoj) organizaciji. Ovo stoga što Adižes tvrdi da ne postoje ljudi koji posjeduju sva znanja i sposobnosti za efi kasno i odgovorno obavljanje svih, izrazito kompleksnih, uloga menadžera. Zbog toga on promoviše stav da uloge proizvođača, administratora, preduzetnika i integratora mora vršiti (komplementaran) menadžerski tim.
37
2.3. VRSTE MENADŽERA
Menadžeri su lica, odnosno osobe koje se profesionalno bave menadžmen-tom. To znači da oni obavljaju menadžerske poslove (funkcije, zadatke) u skladu sa precizno defi nisanim zadacima, ovlašćenjima i odgovornostima (i za svoj rad, odnosno rezultate dobijaju određenu naknadu). Menadžeri - svaki pojedinačno i svi zajedno (sa glavnim menadžerom na čelu) nisu samo najznačajniji faktor efek-tivnog i efi kasnog poslovanja svih organizacija (dakle: i profi tnih i neprofi tnih) već su najodgovorniji za rezultate, odnosno efektivnost i efi kasnost poslovanja organizacije u cjelini, odnosno njenih dijelova. To je i razlog da menadžeri imaju posebno mjesto (položaj), ulogu i značaj u svim organizacijama.
Naprijed naveden stav je uopšten. Zato on ne daje dovoljno informacija o svim performansama menadžmenta date organizacije, odnosno o njihovim menadžerima. Konkretnije rečeno, on ne daje mogućnost spoznaje o tome da postoji razlika između vršilaca poslova menadžmenta - kako sa aspekta poslova koje obavljaju tako i sa aspekta njihove odgovornosti. Zbog toga je neophodno pobliže ukazati na relevantne performanse. Najbolji način za to je ukazivanje na performanse različitih tipova (vrsta) menadžera.
U literaturi postoje različite podjele menadžera. One su, prevashodno, pro-dukt različitih pristupa odnosno kriterijuma njegove diferencije. Najveći broj pod-jela rezultat je primjene sljedećih kriterijuma:
• položaj koji menadžeri imaju u hijerarhiji u (pod)sistemu menadž-menta u organizaciji i
• priroda odgovornosti koju menadžeri imaju u obavljanju funkcija, odnosno zadataka organizacije.
2.3.1. Top menadžeri, menadžeri srednjeg nivoa i menadžeri prvog nivoa
Prema položaju koji imaju u (pod)sistemu menadžmenta, menadžeri se dijele na:
1) top menadžere,2) menadžere srednjeg nivoa i3) menadžere najnižeg (prvog) nivoa.Top menadžeri. Kao što sam naziv kaže, top menadžeri (top managers) se
nalaze na vrhu organizacione hijerarhije menadžmenta. U top menadžere spa-daju osobe sa sljedećim zvanjima: predsjednici, potpredsjednici, članovi uprav-nog odbora, izvršni direktori, pomoćnici izvršnih direktora, savjetnici najvišeg ranga i drugi.
38
Top menadžeri su odgovorni za usmjeravanje, funkcionisanje i rezultate organizacije u cjelini, odnosno za obezbjeđenje efektivnog i efi kasnog poslovan-ja, rast i razvoj organizacije. Zbog toga oni imaju i relevantna ovlašćenja koja su potrebna za donošenje i sprovođenje odluka (koje donose samostalno ili u saradn-ji sa najznačajnijim insajderima) kojima se usmjerava organizacija i reguliše njeno funkcionisanje i razvoj.
SLIKA I - 8 Top menadžeri, menadžeri srednjeg nivoa i menadžeri prvog nivoa
Menadžeri srednjeg nivoa. Menadžeri srednjeg nivoa, odnosno sred-nji menadžeri (middle managers) se, kako to sam naziv kaže, nalaze u sredi-ni hijerarhijske strukture menadžerskog (pod)sistema: između top menadžera i menadžera najnižeg (prvog) nivoa.
Menadžeri srednjeg nivoa su odgovorni (top menadžmentu) za sprovođenje odluka koje donese top menadžment. Istovremeno, oni su ovlašćeni za upravljan-je organizacionim jedinicama na čijem su čelu i odgovorni za njihove rezultate. Menadžeri srednjeg nivoa svoje zadatke obavljaju u saradnji sa menadžerima najnižeg nivoa. Ova činjenica je i razlog da se ovi menadžeri ponekad nazivaju i menadžeri menadžera.
Menadžeri prvog nivoa. Menadžeri prvog (najnižeg) nivoa (fi rst line mana-gers) su menadžeri koji svoju funkciju (poslove, zadatke) obavljaju u neposred-noj komunikaciji sa izvršiocima (nemenadžerima, osobama koje ne obavljaju menadžerske poslove - izvršiocima). To su lica koja mogu nositi različite nazive: šefovi, poslovođe, predradnici, supervizori i sl.
Menadžeri prvog nivoa su nosioci ovlašćenja i odgovornosti koja su vezana za blagovremeno i efi kasno izvršavanje svih zadataka koji su sadržani u, dinamič-ki operacionalizovanim, planovima. Pri tome, njihova pažnja mora biti posveće-na uspješnom ostvarivanju planiranih, odnosno postavljenih zadataka - kako sa
39
aspekta obima, mjesta, načina i kvaliteta rezultata tako i sa aspekta ekonomski najracionalnijeg korišćenja svih resursa i načina njihove transformacije u outpute (proizvode, odnosno usluge).
2.3.2. Generalni i funkcionalni menadžeri
Prema prirodi odgovornosti koju imaju u obavljanju funkcija, odnosno zadataka organizacije, menadžeri se mogu podijeliti na:
1) generalne menadžere i2) funkcionalne menadžere.Generalni menadžeri. Generalni menadžeri ili menadžeri opšteg tipa su
menadžeri koji su odgovorni za funkcionisanje, odnosno rezultate rada cijele korporacije ili njenih organizacionih dijelova koji imaju određeni stepen poslov-ne samostalnosti (divizioni, profi tne jedinice, SBU). Ovi menadžeri, po priro-di stvari (u skladu sa zahtjevima efektivnog i efi kasnog poslovanja), moraju da raspolažu sa raznovrsnim znanjima i sposobnostima.
Slika I - 9 Generalni i funkcionalni menadžeri
Funkcionalni menadžeri. Pod funkcionalnim menadžerima se smatraju menadžeri koji su odgovorni za funkcionisanje i rezultate rada organizacionih jedinica (departmana) preduzeća u kojima se obavljaju istovrsni poslovi, odnosno
40
zadaci. Konkretnije rečeno, funkcionalni menadžeri su menadžeri koji su odgovor-ni za funkcionisanje i rezultate jedne od funkcija u organizaciji: nabave, fi nansija, proizvodnje, ljudskih resursa, istraživanje i razvoj, marketing itd.
2.4. KARAKTERISTIKE MENADŽERA
Biti uspješan u obavljanju svojih poslova (zadataka, funkcija) cilj je svakog menadžera. Postoje brojne pretpostavke i (pred)uslovi za to. Među njima su najznačajniji:
• posjedovanje adekvatnih znanja, odnosno sposobnosti i• njihova adekvatna i efi kasna primjena (korišćenje) u svim akcijama.Naprijed navedeno je i razlog da se karakteristikama koje treba da posjeduju
menadžeri da bi bili uspješni posvetila pažnja istraživača menadžmenta; i to dugi niz godina. Zbog toga o karakteristikama koje treba da imaju menadžeri (da bi stekli povjerenje poslodavaca, odnosno da bi mogli biti uspješni u obavljanju svojih zadataka) postoje brojni stavovi, koncepti pa i teorije. Ovom prilikom smatramo potrebnim samo da ukažemo na ovu pojavu (činjenicu) ali ne i da ih sveobuhvatno istražimo i kritički analiziramo, odnosno elaboriramo. Ovo stoga jer riječ je o pro-blematici koja, ako se želi adekvatno istražiti i prezentovati, podrazumijeva izradu posebnog rada (monografi je). Zato, ovom prilikom, ukazujemo na neke stavove koji, istorijski posmatrano, predstavljaju značajan dio teorijske baštine, a koji su imali ili imaju i relevantu aplikativnu dimenziju. Riječ je o stavovima Tejlora, Fajola, Adižesa te Ivančevića, Lorencija, Skinera i Krozbija.
Tejlor (Frederick W. Taylor) je poznat (između ostalog) i po tome što je zagovarao stav da svaki pogonski poslovođa ima devet dužnosti, za čije obavljanje treba da posjeduje isto toliko osobina: inteligenciju, obrazovanost, specijalno ili tehničko znanje, fi zičke sposobnosti ili snagu, taktičnost, energiju, čvrstinu, spos-obnost za ocjenjivanje, zdrav razum i dobro zdravlje62. Međutim, on je smatrao da većina ljudi („običnih vođa grupe”), realno posjeduje samo četiri ili pet nave-denih osobina. To je i razlog da je promovisao potrebu uvođenja funkcionalnog sistema upravljanja, zasnovanog na principima podjele zadataka i specijalizacije u rukovođenju.
Fajol (Anry Fayol) je promovisao stav da rukovodioci trebaju da posjeduju sljedeća znanja63: administrativna, tehnička, komercijalna, fi nansijska, bezbjednos-na i računovodstvena znanja. Istovremeno, on je tvrdio i sljedeće:
• da je procenat učešća navedenih znanja različit za različite nivoe, odnosno nosioce rukovođenja (direktor, šef proizvodnje, šef odjeljen-ja, poslovođa, predradnik),
41
• da svi rukovodioci treba da posjeduju najviše administrativnih i teh-ničkih znanja (od 55 do 75 posto) i
• da viši nivoi rukovođenja zahtijevaju, procentualno iskazano, više administrativnih, a manje tehničkih znanja.
Adižes (Isaak Adizes), polazeći od stava da se idealan menadžer može naći samo u knjigama, promoviše stav da ovoj problematici treba pristupiti sa aspekta „šta možemo biti” a ne sa aspekta „šta bismo trebali biti” (što je neproduktivno tra-ganje za savršenstvom). On tvrdi da menadžer (on ili ona) koji namjerava da bude član tima mora posjedovati sljedećih devet karakteristika64:
1. On je sposoban da ispunjava sve četiri menadžerske uloge (proizvođa-ča, administratora, preduzetnika i administratora - prim. L. R.) iako se u svima ne može isticati;
2. Svjestan je svoje snage i svojih slabosti;3. U kontaktu je sa svojom društvenom sredinom. Da bi odredio ko je, on
prihvata izvještaj o svom učinku od drugih. Shvata da je on ono što radi;4. Ima uravnoteženo stanovište o sebi. Uviđa i svoju snagu i svoje slabos-
ti;5. Prihvata i svoje slabosti i svoju snagu. Ne pokušava biti nešto što nije
čak i nakratko;6. Može prepoznati izuzetan kvalitet kod drugih, čak i u ulogama koje
sam ne ispunjava dobro;7. Prihvata mišljenja drugih na područjima gdje je vjerovatno da je
njihov sud bolji od njegovog;8. Može riješiti sukobe koji se nužno pojavljuju kada ljudi sa različitim
potrebama i stilovima moraju raditi zajedno da bi stvorili uspješnu menadžersku mješavinu.
9. On stvara okolinu koja uči.Robert Kac (Robert Katz) je, sada već davne, 1974. godine promovisao
sljedeće stavove65:• da uspješni menadžeri treba da posjeduju sljedeća znanja odnosno
sposobnosti:– tehnička, koja omogućavaju uspješno upravljanje stvarima i pro-
cesima,– socijalna (međuljudska), koja omogućavaju uspješno upravljan-
je kadrovima odnosno osobljem i– konceptualna, koja omogućavaju uspješno upravljanje organiza-
cijom u cjelini odnosno njenim dijelovima i
42
• da relativni značaj (učešće) napred navedenih znanja varira u zavis-nosti od nivoa menadžmenta. Ovu tvrdnju Katz je argumentovao i, istovremeno, prikazao u prigodnoj grafi čkoj formi.
Slika I - 10 Sposobnosti menadžera i menadžerski nivoi prema Kacu i Ivančeviću Lorenciju i Krozbiju
Izvor. Katz, R, L, Skills of an effective administrator, Harward Business Review, Vol. 52. No 5, (1974) 90 - 102
Ivančević, Lorenci, Skinner i Krozbi (Ivancevic, M. )., Lorenzi, P., Skin-ner, I. P., Crosby, B. Ph.) uvažavajući Kacov način razmišljanja i grafi čkog prika-zivanja sposobnosti koje treba da imaju uspješni menadžeri, izvršili su svojevrsnu „nadogradnju” stavova Roberta Kaca na način da su dodali performanse znanja i sposobnosti koji su relevantni za savremene i buduće menadžere. Dakle, pored već navedenih znanja, odnosno sposobnosti (tehničkih, međuljudskih i kon-ceptualnih), ovi autori (potpuno ispravno) ukazuju i na potrebu posjedovanja i sljedećih sposobnost:66
• analitičkih sposobnosti, koje uključuju korišćenje pristupa ili teh-nika neophodnih za rješavanje problema, što uključuje planiranje obezbjeđivanja materijalima, modele kontrole inventara, aktivnosti koje su zasnovane na računovodstvu troškova, predviđanja i tehnike korišćenja informacionog sistema ljudskih resursa;
• sposobnost donošenja odluka, što, pored ostalog, podrazumijeva sposobnosti donošenje odluka kroz „selekciju pravca akcije”,
• sposobnost korišćenja kompjutera, što podrazumijeva konceptualno razumijevanje kompjutera i, posebno, znanje kako se koristi kompjuter i soft ver za izvršenje mnogih aspekata njihovog (menadžerskog) rada,
• komunikacione sposobnosti, koje su „presudne za uspješnost mena-džera u oblasti realizacije odluka kroz napore drugih”, a koje uklju-čuju sposobnost komuniciranja na načine koje drugi ljudi razumiju i traženja da namještenici koriste komunikacioni feedback.
43
GLAVA II: EVOLUCIJA MENADŽMENTA
Za razvoj menadžmenta karakteristična su dva perioda:1. rani menadžment - u kome se menadžment razvijao prevashodno kao
praksa upravljanja ljudima, odnosno organizacijama i2. moderni menadžment - u kome se menadžment razvija i kao praksa i
kao nauka.
1. RANI MENADŽMENTRani menadžment se dijeli na:1. Menadžment starih civilizacija i2. Menadžment industrijske revolucije.
1.1. MENADŽMENT STARIH CIVILIZACIJA
U starim civilizacijama bile su poznate, odnosno koristile su se određene aktivnosti koje su po određenim karakteristikama bile veoma bliske pa čak i iden-tične sa aktivnostima savremenih menadžera. Dokaz tome su brojni rezultati koji su ostvareni u oblasti organizacije i funkcionisanja države, vojske, crkve i izgradnji objekata, s jedne, i pisani dokumenti (u obliku zakona, pisanih pravila, zapisa i drugih dokumenata), s druge strane.
Ukupno posmatrano, može se kazati da su različiti nosioci autoriteta u drevnim civilizacijama (državnici, vojnici, sveštenici, rukovodioci i sl.) poznavali i primjenjivali relativno skroman broj aktivnosti koje poznaje savremeni menadž-ment. Uprkos tome, ove tekovine starih civilizacija treba, makar u osnovnim dimenzijama, poznavati. Jer, one predstavljaju neodvojivi dio riznice (sa)znanja
44
iz menadžmenta. I ne samo to - one su, u određenoj mjeri, omogućile nastanak brojnih koncepata menadžmenta.
Sumeri. U sumerskoj civilizaciji, jednoj od najstarijih civilizacija, pronađeni su tragovi prakse menadžmenta. Iz zapisa iz tog vremena uočljivo je da su tadašnji sveštenici hramova imali (pored ostalog) zadatak da se brinu o naplati poreza u novčanom i naturalnom obliku (žitarice, stoka, nepokretna imovina) i upravljanju tako prikupljenim dobrima i obavezu da o svojim aktivnostima i njihovim efekti-ma izvještavaju svog pretpostavljenog -glavnog sveštenika.
U toku rada, sveštenici su došli do spoznaje da pamćenje, s jedne, i usmje-no obavještavanje, s druge strane, nisu pogodne niti pouzdane metode, odnos-no mehanizmi koji omogućavaju potreban nivo efi kasnosti u obavljanju njihovih zadataka. Spoznaja o tome uslovila je njihov stvaralački napor u cilju organizova-nog i efi kasnog prikupljanja i upravljanja porezom krunisan uspjehom, o čemu govore sljedeće činjenice:
– u praksu su uveli knjige u kojima je vršeno evidentiranje (po vrstama, mjestu i količinama) prikupljenog poreza i načina njihovog korišćenja i
– da su sistem usmenog obavještavanja (o svom radu) pretpostavljenog (glavnog) sveštenika zamijenili sistemom podnošenja izveštaja, čime su praksu kontrole (koja je bitna funkcija menadžmenta) podigli na viši nivo.
Tabela II - 7 Menadžment prije nove ere
Približno godina
Individualne ili etničke grupe Glavni menadžerski doprinosi
5000 p.n.e. Sumeri Korišćen rukopis za vođenje bilješki
4000 p.n.e. Egipćani Prepoznate su potrebe za planiranjem, organizovanjem i kontrolisanjem
2700 p.n.e. Egipćani Prepoznate su potrebe za poštenim ili fer plaćanjem u menadžmentu; Korištena terapija intervjua „Izjadati se, tj. skinuti teret sa prsa”
2600 p.n.e. Egipćani Korišćena je decentralizacija u organizaciji
2000 p.n.e. Egipćani Prepoznali su potrebe za zahtjevima u pisanoj formi; Koristili su savjete zaposlenih
1491 p.n.e. Hebreji (jevreji) Koristili su koncepte organizacije; skalarni princip (obim menadžmenta); princip izuzetaka
1100 p.n.e. Kinezi Prepoznali su potrebe za organizacijom, planiranjem, usmje-ravanjem i kontrolom
45
Približno godina
Individualne ili etničke grupe Glavni menadžerski doprinosi
600 p.n.e. Nebuchadnezzar Koristio proizvodnu kontrolu i podsticajni sistem nadnica
500 p.n.e. Mencius Prepoznao potrebe za sistemima i standardima
Kinezi Prepoznali su principe specijalizacije
Sun Tzu Prepoznao potrebe za planiranjem, usmeravanjem i organi-zacijom
400 p.n.e. Sokrat Proglasio je univerzalnost menadžmenta
Xenophon (Ksenofon)
Prepoznao je menadžment kao posebnu vještinu
Cyrus (Sajrus) Prepoznao je potrebu za ljudskim odnosima; koristio studije pokreta; plan i manipulisanje materijalom
350 p.n.e. Grci Primenjivali su naučne metode; Koristili su metode rada i brzine
Platon Proglasio je princip specijalizacije
325 p.n.e. Aleksandar Veliki Koristio je kadrove
321 p.n.e. Kautilya -(Kautiliija)-INDIJA
Prepoznao nauku i vještine u državnoj upravi
175 p.n.e. Cato Upotrebljavao je opis poslova
50 p.n.e. Varro Upotrebljavao je specijalizaciju posla
Izvor: Bovee, C. L, and others, Management, McCraw-Hill, Inc., (1993) 42, in: Mašić, B., Lončarević, R., Menadžment: škole i novi pristupi, Ekonomski fakultet, Banja Luka (2004) 33-34.
Egipat. Civilizacijske tekovine starog Egipta su brojne i raznovrsne. Neke od njih odnose se na primjenu određenih znanja i vršenje određenih aktivnos-ti koje su aktuelne i u savremenom menadžmentu. To se, posebno, odnosi na sljedeće oblasti:
1) organizacija i upravljanje poslovima i2) organizacija i upravljanja državom.Organizacija i upravljanje poslovima. Egipćani su bili među prvima koji
su se sučelili sa problemima organizacije i upravljanja složenim poduhvatima. Pri-mjer tome su izgrađeni irigacioni sistemi i, naročito, sagrađene piramide (od kojih je najpoznatija Keopsova piramida čija izgradnja je trajala 20 godina).
46
U toku realizacije navedenih poduhvata, stari Egipćani su obavljali određene aktivnosti koje su, po svom sadržaju ili načinu obavljanja, karakteris-tične za savremene menadžere. Mnoga od tih rješenja koja su tada primjenjena aktuelna su i danas. To se, posebno, odnosi na planiranje (potrebnog materijala, radne snage i vremena izgradnje), organizacije (nabavke građevinskog mate-rijala i njihove manipulacije), podjele rada među radnicima, koordinaciju rada radnika, primjenu raspona rukovođenja (jedan nadzornik na deset radnika), diferenciranje statusa između rukovodilaca i izvršilaca (što je obezbijeđeno pu-tem različite odjeće koju su nosili nadzornici i izvršioci) i metode kontrolisanja procesa i efekata rada.
Organizacija i upravljanje državom. Izvesno vrijeme (u starom i srednjem kraljevstvu), stari Egipćani su primjenjivali decentralizovani oblik upravljanja (vladanja) državom. Spoznaja o nedovoljnoj efi kasnosti ovakvog oblika vladan-ja (što se, prevashodno, manifestovalo u nedovoljnoj međusobnoj povezanosti egzistirajućih dijelova države i nezadovoljavajućoj uspješnosti organa koji su se bavili prikupljanjem poreza) uslovila je potrebu iznalaženja i primjene efi kasni-jeg oblika vladavine. Rješenje je nađeno u centralizovanom obliku upravljanju. Shodno ovom opredjeljenju, uspostavljen je (u trećoj razvojnoj fazi poznatoj pod nazivom Novo carstvo) centralizovani sistem državne uprave. U tom sistemu upravljanja centralnu ulogu imao je faraon koji je određene nadležnosti delegi-rao (neposredno ili preko vlade) lokalnim nosiocima vlasti (uspostavljenim na teritorijalnom principu).
Uporedo sa uvođenjem centralizovanog oblika upravljanja, konstituisan je relativno razvijen državni aparat. Ova, državna administracija, organizovana na principima podjele rada, imala je obavezu da se u oblasti delegiranog zadatka bavi poslovima predviđanja, planiranja, organizacije i kontrole.
Vavilonija. Vavilonska civilizacija spada među prve civilizacije koje su na organizovan i sveobuhvatan način nastojale da riješe brojne aktuelne probleme tog vremena. To je raspoznatljivo u činjenici da su čelni ljudi ove civilizacije (kral-jevi) donijeli veći broj zakona preko kojih su na jednoobrazan način regulisa-li mnogobrojne aspekte (tadašnjeg) ekonomskog i društvenog života. U tome, posebno mjesto pripada kralju Hamurabiju (koji je živio u periodu od 2123 do 2081. godine prije nove ere). U toku svoje vladavine, Hamurabi je sačinio kodeks od 282 zakona putem kojih je regulisao (pored ostalih) i sljedeća pitanja: vlas-ništvo, imovinske odnose, obavljanje i plaćanje zanatskih i trgovinskih poslova, ponašanje ljudi, odnose među ljudima, naknade za rad, odgovornost za kvalitet obavljenog rada i sankcije za nepridržavanje normi.
Kina. U cilju obezbjeđenja što veće efi kasnosti države, Kinezi su posebnu pažnju posvetili iznalaženju i usavršavanju državnog upravljačkog aparata. Pri
47
tome, posebna pažnja je posvećena: izgradnji hijerarhijske strukture, podjeli rada, defi nisanju dužnosti različitih nosilaca funkcija u državnom aparatu (od najviših do najnižih) i uspostavljanju efi kasne kontrole rada podređenih.
U staroj Kini izuzetno značajna pažnja posvećivana je problematici izbora kadrova za obavljanje državnih i vojničkih poslova (naročit interes i stvaralački doprinos u tome vezuje se za period vladavine dinastije Han). Respektujući Kon-fučijeve stavove o potrebi da se izbor ljudi koji treba da rade u državnoj upravi vrši u skladu sa njihovim stvarnim, prethodno provjerenim, vrijednostima i sposob-nostima, uvedena je praksa provjere kandidata za prijem (a kasnije i za napredo-vanje) u državnu upravu i vojsku. Ova aktivnost je vremenom usavršavana da bi se, na kraju, pretvorila u dobro organizovan sistem provjere (putem različitih ispita i testova) i rangiranja kandidata.
U drevnoj Kini pojavio se i prvi pisani rad o menadžmentu u vojsci. Riječ je o studiji „Th e Art of War” (Vještina vođenja rata) koju je napisao kineski gene-ral Sun Cu (Sun Tzu) 600 godina prije nove ere. U studiji su obrađena brojna pitanja iz oblasti organizacije vojske, statusa pripadnika vojske, odnosa između nadređenih i podređenih, načina komuniciranja i metoda kontrolisanja izvrša-vanja zadataka. Međutim, posebnu pažnju zaslužuju stavovi Sun Cua1:
• da postoji pet vojnih pravila: mjerenje, procjenjivanje, proračunavanje, upoređivanje i pobjeda;
• komandovanje velikim brojem ljudi kao i komandovanje malim bro-jem ljudi zahtijeva organizovanje manjih grupa;
• vođenje borbe i s većim i manjim brojem ljudi zahtijeva forme i znako-ve; dezorganizacija se javlja kada generali imaju slab moral i autoritet, pa im naređenja bivaju nejasna, ofi ciri nedosljedni, a jedinice nemar-no raspoređene;
• ponašajte se prema svojim vojnicima kao što se ponašate prema djeci, i oni će vas pratiti i kroz najdublje doline; volite svoje vojnike kao vlasti-tu djecu, i oni će dobrovoljno umrijeti s vama.
Grčka. Stara Grčka civilizacija dala je mnogo doprinosa menadžmentu kao teoriji i praksi. Neki od njih i danas su aktuelni.
Posebno (rekli bismo: počasno) mjesto pripada iznalaženju i primjeni nauč-nog metoda istraživanja. Ovaj metod, koji je defi nisao Aristotel, imao je neproc-jenjivu ulogu u nastanku i razvoju savremenog menadžmenta.
I Platon se bavio određenim pitanjima koja spadaju u oblast menadžmenta. Posebno je poznat po tome da je (u knjizi pod naslovom „Republika,”) ukazao na ulogu, značaj i načine efi kasnog upravljanja ljudima i državom i po tome da je
48
bio zagovornik ideje o neophodnosti podjele i specijalizacije rada (u svrhu obe-zbjeđenja višeg kvaliteta u proizvodnji dobara).
Sokrat je, u određenom smislu, bio zagovornik ideje o univerzalnosti menadžmenta. Do toga je došao analizom dužnosti različitih nosilaca upra-vljanja - nosilaca upravljanja javnim poslovima i nosilaca upravljanja privatnim poslovima. Na osnovu poređenja dužnosti nosilaca upravljanja javnim i pri-vatnim poslovima, Sokrat je došao do sljedećih zaključaka: prvo, da se uspješno upravljanje privatnim ili javnim poslovima razlikuje samo po obimu (a ne po dužnostima, odnosno poslovima koje treba obavljati) i drugo, da se ne može oče-kivati da neko uspješno obavlja javne poslove ako nije bio uspješan u obavljanju privatnih poslova.
Konačno da istaknemo i sljedeće - Stari Grci su veoma rano spoznali prin-cip po kome se maksimalni rezultati dostižu korišćenjem uniformnih metoda po unaprijed određenom tempu. Ovo je posebno važilo za težak, monoton i ponavlja-jući rad gde se vrijeme određivalo prema muzici. Flautom i frulom upravljalo se pokretima, uz pjesmu za svaki posao i za svaku njegovu operaciju2.
1.2. MENADŽMENT INDUSTRIJSKE REVOLUCIJE
Osamnaesti vijek je karakterističan po tome da je ljudskoj civilizaciji podario brojne inovacije koje su unaprijedile industrijsku proizvodnju u takvoj mjeri da je ovaj period nazvan industrijska revolucija. Industrijska revolucija, kojoj je glavni zamah dala masovna primjena parnih mašina u industrijskoj proizvodnji, dovela je do brojnih promjena u organizaciji i funkcionisanju proizvodnih fi rmi. Među njima su najznačajnije: mehanizacija radnih procesa, povećavanje proizvodnih kapaciteta, povećavanje (omasovljavanje) proizvodnje i povećavanje stepena podjele rada i specijalizacije radnika. Ove pojave, kao i činjenica da su ubrzani rast industrijskih kapaciteta i omasovljavanje proizvodnje zahtijevali relativno visoka fi nansijska ulaganja (što je usložilo probleme poslovnog rizika), veoma snažno su potencirale probleme racionalnog i efi kasnog organizovanja i upravljanja - i to ne samo proizvodnjom već i ukupnim poslovanjem preduzeća.
Naprijed navedeni procesi i relevantni problemi uticali su na menadž-ment - i u praktičnom i teorijskom pogledu:
– potencirana je uloga i značaj rukovodilaca u preduzećima i– intenzivirani su procesi pronalaženja i primjene rješenja koja su omo-
gućila racionalnije i efi kasnije upravljanje fabrikama, odnosno pre du-zećima.
49
Za menadžment industrijske revolucije karakteristična su dva primjera:1) Livnica Soho i2) Nju Lanark.Livnica Soho. Livnica Soho (Engleska), koja je bila vlasništvo Boltona
(Bolton), Vata (Watt) i (kasnije) njihovih sinova, nije bila poznata samo po pro-izvodnji Vatovih parnih mašina već i po tome da je u njoj primjenjeno mnoštvo rješenja iz oblasti menadžmenta koja su, po svojim karakteristikama bila takva da se, sa puno opravdanosti, može govoriti da je Soho bio jedan vijek ispred svog vremena. Tome u prilog govori sljedeće:
• nakon pažljivog odabira lokacije, rukovodioci livnice su izradili detaljne planove njene izgradnje;
• rukovodioci livnice su istraživali tržište svojih proizvoda, što im je (po)služilo za pravljenje prognoza prodaje i planova proizvodnje;
• proces proizvodnje je uspostavljen na principima usklađivanja tehnič-ko-tehnoloških osobina mašina i mogućnosti (sposobnosti) radnika;
• u organizaciji proizvodnje izvršen je visok stepen podjele rada i spe-cijalizacije radnika;
• utvrđivani su standardi radnog učinka (po komadu i vremenu) koji su služili za utvrđivanje i isplatu nadnica. Pri tome, prednost je data isplati po komadu (zasnovanoj na normiranju vremena izrade stan-dardizovanog učinka) što je stimulativno djelovalo na angažman pro-izvodnih radnika;
• uspostavljena je računovodstvena služba sa brojnim i raznovrsnim evidencijama utrošaka, cijena i troškova sredstava za rad, materijala i radne snage i
• rukovodioci livnice su vodili brigu o fi zičkoj spremi radnika, radnim uslovima i uslovima života radnika i njihovih porodica (npr. građene su radničke kolonije).
Nju Lanark. Nju Lanark (New Lanark) je mjesto u Škotskoj koje je u literaturi o menadžmentu poznato kao mjesto u kome je uspješno poslovala fabrika u kojoj su primjenjene brojne ideje, neke i danas aktuelne, iz oblasti menadžmenta. Vlasnik ove fabrike i, što je posebno značajno, tvorac i realizator tih ideja bio je Robert Oven (Robert Owen - 1771-1858). Zato storija o Nju Lanarku podrazumijeva pisanje o Robertu Ovenu i njegovim kreacijama primijenjenim u njegovoj fabrici.
Pored ostalih ideja (koje su se, uglavnom, odnosile na tehno-ekonomski aspekt organizacije i unapređenja poslovanja fabrike), Robert Oven je u svojoj fab-rici primijenio i veći broj ideja koje, po svojim performansama, spadaju u oblast
50
kadrovske politike (konkretnije: upravljanja ljudskim resursima). Sve one, ukup-no posmatrano, doprinijele su humanizaciji i demokratizaciji odnosa u fabrici u Nju Lanarku i, u dužem vremenu poslovanja fabrike, izrazito pozitivnim efekti-ma - kako na relaciji rukovodioci - izvršioci tako i u oblasti ostvarivanja poslov-nih rezultata. To je i prirodno jer Oven je:
• smanjio broj radnih sati koji radnici treba da provedu (radeći) u nje-govoj fabrici,
• povećao limit godina starosti (na deset) radnika koji mogu da se zapo-sle, odnosno da rade u njegovoj fabrici,
• vodio naglašenu brigu o uslovima rada (uključujući i ishranu radnika) i života svojih radnika i njihovih porodica (izradio je radničke domo-ve i rekreacione centre, uređivao radnička naselja i sl.),
• zabranio fi zičko kažnjavanje radnika (preporučujući moralne pridike kao metod sankcionisanja ponašanja radnika) i
• tražio od rukovodilaca da „nađu vremena i imaju razumijevanje” za radnike koji imaju potrebu da se žale na kvalitet radnih uslova ili karakter pravila rada.
Robert Oven je posebno poznat po tome da je primjenio specifi čan (ori-ginalan) način poticanja motivacije radnika (zato o tome govorimo izdvojeno). Shodno njegovim uputstvima, na kraju radnog vremena (nakon utvrđivanja rad-nog učinka svakog radnika), na radnim mjestima isticane su (lako uočljive) kocke (tzv. „nijemi redari”), ofarbane sa četiri različite boje koje su označavale ocjenu ostvarenih efekata (loše, indiferentno, dobro i odlično).
Ideje i kreacije Roberta Ovena bile su zasnovane na njegovom stavu o potrebi (pot)punijeg uvažavanja ljudi u fabrikama (i društvu u cjelini) i život-nom kredu da se na taj način može, i to u znatnoj mjeri, doprinijeti razvoju ljudske civilizacije u cjelini.
Po svojoj suštini, ideje i praksa Roberta Ovena su odudarale (i to u znatnoj mjeri) od (do)tadašnjeg pogleda na svijet i, naročito, prakse u fabrikama i društvu u cjelini. To je i razlog da je dobio epitet socijaliste-utopiste.
1.3. OSTALI AUTORI I NJIHOVI STAVOVI
Narastajući obim i kompleksnost problema racionalnog(nijeg) i efi ka-snog(nijeg) organizovanja i rukovođenja poslovnim sistemima (koji su izazvani industrijskom revolucijom) uticao je da su se u toku osamnaestog i devetnaestog vijeka pojavili autori koji su svoju istraživačku pažnju posvetili iznalaženju pravila i
51
principa čija primjena omogućava (odnosno treba da omogući) efi kasno (odnosno efi kasnije) rješavanje upravljačkih problema u preduzećima. Njihov broj je relativ-no velik. Među njima posebno mjesto zauzimaju Charles Babbage, Carl von Clau-sewitz, Charles Dupin, William S. Jevons, Henry V. Poor, Daniel McCallum, Henry Towne i Andrew Carnegie.
Navedeni (i mnogi drugi) autori promovisali su određene, u osnovi parcijal-ne, stavove o problemima upravljanja preduzećima i načinima njihovog rješavan-ja (datim u vidu pravila, principa ili uputstava). Po svojoj suštini, među njima su neki koji su takvog karaktera da su bili izvor nadahnuća kasnijih autora koji su sveobuhvatnije istraživali problematiku menadžmenta.
2. MODERNI MENADŽMENTOsnovna karakteristika menadžmenta dvadesetog i početka dvadeset prvog
vijeka jeste nastanak i razvoj menadžmenta kao nauke. Tome u prilog govo-re mnoge činjenice. Među njima se posebno ističe nastanak brojnih škola, teo-rija, pristupa i koncepata koji, ukupno posmatrano, predstavljaju cjelovit sistem naučnih (sa)znanja koja čine menadžment kao nauku.
Kada je riječ o školama menadžmenta, potrebno je istaći da o njihovoj kla-sifi kaciji, odnosno nazivima, teoretičari nemaju jedinstven stav. To je i razlog da postoje različite klasifi kacije škola menadžmenta. Među njima, najčešće se koristi podjela na sljedeće škole3:
1. Klasična škola menadžmenta,2. Bihejvioristička škola menadžmenta,3. Kvantitativna škola menadžmenta,4. Sistemska škola menadžmenta i5. Situaciona škola menadžmenta.Pored škola, menadžment kao nauku obuhvata i brojne pristupe, odnosno
koncepte. Najpoznatiji među njima su sljedeći koncepti menadžmenta:• Menadžment prema ciljevima (Management by Objectives - MBO),• Teorija Z (Th eorv Z),• Izvrsnost u menadžmentu (Excellence in Managament),• Upravljanje projektima (Project management),• Organizacija koja uči (Learning Organization),• Menadžment totalnog kvaliteta (Total Qualituy Management),• Transformacija organizacije (Transforming the Organization),• Reinženjering poslovnih procesa (Reengieenerg),
52
• Daunsajzing (Downsizing),• Autsorsing (Outsoourcing),• Menadžment znanja (Knowledge Management),• Enterprajs Risours Plening (Enterprise Resource Planning),• Pečing (Patching) i• Balans Skorkard (Balance Scorecard).• Strategija kao revolucija (Strategv as Revolution).Ovom prilikom želimo da istaknemo sljedeće: u ovom dijelu rada posve-
tićemo dužnu pažnju svim školama menadžmenta. O pristupima, odnosno kon-ceptima menadžmenta govorićemo u drugim dijelovima knjige, ali ne i svim. I to iz praktičnih razloga - ovoj problematici posvetili smo adekvatnu pažnju u studiji koja je dostupna zainteresovanim licima (vidjeti: Mašić, B., Lončarević, R., Menadžment: škole i novi pristupi, Ekonomski fakultet, Banja Luka).
2.1. KLASIČNA ŠKOLA MENADŽMENTA
Klasičnu školu menadžmenta čine sljedeće teorije, odnosno škole:1. Naučni menadžment,2. Administrativni menadžment i3. Birokratski menadžment.
SLIKA II -1 Klasična perspektiva
Izvor: Lewis, P.S., Goodman, S.H., Fandt, P.M., Management: Challenges in the 21 st Century, West Publishing Company (1995) 43, in: Mašić, B,, Lončarević, R., Menadžment: škole i novi pristupi, fakultet, Banja Luka (2004)40.
53
2.1.1. Naučni menadžment
Naučni menadžment je nastao kao prva u nizu škola menadžmenta. Doprinos pojavljivanju i razvoju naučnog menadžmenta dali su mnogi istraživači, od kojih su najpoznatiji: Frederik Tejlor, Henri Gant, Lilian Žilber, Frenk Žilber i Harington Emerson. Pri tome, najveći doprinos dali su Frederik Tejlor4 i Henri Gant.
FREDERIK TEJLOR
Frederik Tejlor (Frederick Winslow Tavlor; 1 856 - 1 91 5) bio je prvi koji se, primjenom naučne metodologije, bavio istraživanjem problema upravljanja u pre-duzećima. Zbog toga, a naročito zbog zaključaka i preporuka koje je defi nisao, on se smatra rodonačelnikom škole naučnog mišljenja i, istovremeno, utemeljivačem naučnog menadžmenta (neki ga nazivaju i „ocem” savremenog menadžmenta).
Prekinuvši studije prava, Tejlor se zaposlio u industriji čelika (u početku u Midevale Steel Company5 a kasnije u Bethlehem Steel Companv). U toku svoje veoma bogate karijere, prošao je praktično sve organizacione nivoe: od nadničara do glavnog inženjera (u međuvremenu je završio studije mašinstva i stekao diplo-mu mašinskog inženjera). Sve to, ukupno uzevši, uticalo je na njegov plodonosan istraživački rad u oblasti organizacije rada i (naročito) u oblasti upravljanja pro-izvodnjom. Objavio je mnogo radova od kojih su najpoznatiji Shop Management (1903), Principles of Scientifi c Management (1911) i Testimonv before the Spe-cial House Comitee (1912) koji su 1947. godine objavljeni pod naslovom Naučni menadžment (Scientifi c Management).
Tejlor je naglašenu pažnju posvetio problemima povećavanja produktiv-nosti u proizvodnim radionicama, odnosno pogonima „što, u konačnom, treba da omogući povećavanje profi ta preduzeća”. Kritikujući postojeću praksu, u kojoj su „evidentni primjeri „blistave neefi kasnosti” koji se javljaju „uglavnom zbog toga što se na upravljanje još ne gleda kao na nauku”, Tejlor ističe potrebu da se u pogonima primenjuje najbolje, na nauci zasnovano, upravljanje. To je i razlog da je (u naprijed navedenim radovima i javnim nastupima) nastojao defi nisati karakte-ristike naučnog menadžmenta.
Prema Tejloru, pod vještinom upravljanja se podrazumijeva „znati tačno šta želite da čine vaši ljudi, a zatim se postarati da oni to čine na najbolji i najjef-tiniji način”. Prema ovom autoru, „visoke plate i niski troškovi za radnu snagu” su temelji „najboljeg upravljanja”. Mogućnost ostvarenja ovih uslova (za koje tvrdi da nisu dijametralno suprotni) Tejlor zasniva na razlici između učinka prvoklas-nog i prosječnog. S obzirom da „prvoklasni radnik” može da uradi dva do četiri puta više nego prosječni radnik Tejlor promoviše isplatu visokih plata za natpro-sječne rezultate kao mogućnost zadovoljavanja interesa radnika ali, istovremeno,
54
i poslodavaca. Jer, zbog znatnog povećavanja učinka, troškovi radne snage se smanjuju po jedinici učinka.
Tejlor je naglašenu pažnju posvetio sljedećim pitanjima, odnosno proble-mima:
• uzrocima gubitaka u kompanijama. On tvrdi da gubitke uzrokuju i poslodavci i radnici. Poslodavci uglavnom zato što ne poznaju rele-vantne naučne principe a radnici zbog „prirodnog zabušavanja” (koje je posljedica prirodnog instinkta i tendencija da ljudi sve uzimaju ola-ko) i tzv. „„sistematskom zabušavanju”” (koje je „izazvano njihovim odnosima prema drugim ljudima”, naročito sa poslodavcem).
• određivanju radnih zadataka. Tejlor zagovara stručno, objektiv-no i odgovorno, na nauci zasnovano, rješavanje ovog problema. Jedino ispravan put za to je „proučavanje vremena” izvršavanja svakog radnog zadatka i njegovo precizno određivanje upotrebom štoperice.
• tipovima upravljanja koje treba primjeniti. Tejlor naglašava potre-bu da se „sa posebnom pažnjom” razmatra tip upravljanja koji treba primijeniti, a zalaže se za izbor i primjenu tipa upravljanja koji naj-bolje odgovara određenom slučaju a koji, istovremeno, omogućava sjedinjavanje visokih plata i niskih troškova za radnu snagu - kao „prvog cilja upravljanja”.
• defi nisanju dužnosti poslovođa i karakteristikama koje treba da posjeduju uspješne poslovođe. Prema njegovom mišljenju, svaki poslovođa u pogonu ima devet dužnosti za čije vršenje treba da posje-duje isto toliko osobina: inteligencija; obrazovanost; specijalno ili teh-ničko znanje; fi zičke sposobnosti ili snaga; taktičnost; energija; čvrsti-na; sposobnost za ocjenjivanje, zdrav razum i dobro zdravlje. Polazeći od tvrdnje da većina ljudi („običnih vođa grupe”), realno posjeduje samo četiri ili pet navedenih osobina („zbog čega oni ne mogu efi kas-no obavljati svoj radni zadatak”), Tejlor se zalaže za napuštanje (u tom vremenu dominirajućeg) vojnog tipa organizacije i uvođenju funkcio-nalnog tipa rukovođenja.
Pored navedenog, Tejlor je poznat i po tome što je promovisao uvođenje „dve krupne i značajne promjene u vještini upravljanja” i to:
• razdvajanje poslova planiranja od poslova izvršavanja. Uka-zujući na ulogu, značaj i kompleksnost planiranja, Tejlor naglašava potrebu da se obavljanje ovih poslova organizuje preko (za tu svr-hu organizovanog) posebnog odjeljenja - odjeljenja za planiranje
55
koje bi svoje funkcije obavijalo znatno efikasnije (u odnosu na postojeću praksu);
• uvođenje „funkcionalnog tipa upravljanja”. Tejlor promoviše ide-ju da se ukupni zadatak rukovođenja pogonom (koji u vojnom tipu rukovođenja obavlja jedan rukovodilac) raščlani i (ras)podjeli na osam (funkcionalnih) rukovodilaca - i to na četiri rukovodioca koji se nalaze u planskom odjeljenju. Prema njegovom mišljenju, na taj način bi se stvorile pretpostavke da se efi kasnije (u odnosu na vojnički tip rukovođenja) obavi svaki pojedinačni i, time, ukupan zadatak ruko-vođenja pogonom.
Konačno, da istaknemo i sljedeće: protiveći se tvrdnjama da „svi problemi leže na radniku”, Tejlor se zalaže za uspostavljanje sistema upravljanja pogonom u kome će rukovodioci dobiti nove dužnosti - dužnosti čije vršenje „čini naučno upravljanje toliko efi kasnijim od starog sistema”. Ovim dužnostima u upravljanju pogonom Tejlor daje poseban značaj - toliki da ih kvalifi kuje kao četiri osnovna principa naučnog upravljanja (promociju ovih principa izvršio je na Prvoj konfe-renciji o naučnom upravljanju i rukovođenju, održanoj 1911. godine). Riječ je o dužnostima rukovodilaca da6:
1. Razvijaju nauku za svaki elemenat čovjekovog rada, što zamjenjuje staru metodu „odoka”;
2. Naučno odabiraju, a zatim obučavaju, proučavaju, izgrađuju radnike, dok je nekad radnik sam odabirao posao i sam se obučavao kako je najbolje mogao;
3. Iskreno sarađuju sa ljudima, kako bi osigurali da se čitav posao obavlja u skladu sa principima nauke koja se razvija;
4. Rad i odgovornost budu gotovo podjednako podijeljeni između ruko-vodstva i radnika.
HENRI GANT
Henri Gant (Henry Lavrence Cantt, 1861 - 1919) je imao privilegiju da bude saradnik Tejlora (četrnaest godina) u njegovim eksperimentima u kompaniji Midwalle Steel. To je, u značajnoj mjeri, uticalo na njegovu zainteresovanost za rješavanje problema menadžmenta na naučnoj osnovi, lako je bio pobornik Tej-lorovih stavova, za Canta je karakteristično i to da je kreirao određene ideje iz oblasti menadžmenta koje su, zbog svoje humanističke dimenzije, karakteristične i za bihejviorističku teoriju menadžmenta zbog čega ga neki autori svrstavaju i u ovu školu menadžmenta.
56
Slika II - 2 Primjer Gantovog dijagrama za otvaranje nove fi lijale banke
Izvor: Higgins, J.M., Th e Management Cnallenge, Macmillan Publishing Company (1994) 47, in; Mašić, B., Lončarević, R., Menadžment: škole i novi pristupi, Ekonomski fakultet, Banja Luka (2004) 47.
Gant je poznat po svom doprinosu u oblasti planiranja i kontrole proizvodn-je. Uočavajući svu složenost problema efi kasnog upravljanja proizvodnjom (u svim njegovim dimenzijama a naročito sa aspekta blagovremenog izvršavanja posla i racionalnog korišćenja resursa), on je kreirao metod putem kojeg se, na jednosta-van ali veoma efi kasan način, može planirati, voditi i kontrolisati obavljanje svakog pojedinačnog posla (narudžbine) i time proizvodnje u cjelini. Riječ je o grafi čkom metodu bilansiranja dnevne, nedjelje ili mjesečne proizvodnje putem dijagrama (i danas poznati pod nazivom Gantovi dijagrami) koji prikazuje planirana i stvarna vremena obavljanja posla (po operacijama) u posmatranom vremenu.
S obzirom na korisnost Gantovih dijagrama, ovaj metod upravljanja je široko prihvaćen u praksi, kako u izvornom obliku tako i u savremenom - u kompjuterskoj tehnici izraženom. I to ne samo u upravljanju proizvodnjom već i u planiranju, vođenju i kontrolisanju obavljanja brojnih i raznovrsnih poslova (npr.: u izgradnju stambenih objekata, poslovnih zgrada, proizvodnih hala, izgradnju infrastrukture itd.).
Gantovo oduševljenje Tejlorovim idejama o naučnom upravljanju nije bilo prepreka u njegovoj karijeri autentičnog istraživača i konsultanta iz oblasti menadžmenta. To je pokazao, odnosno dokazao, u svojim radovima, javnim istu-pima i konsultantskom radu. Ukupno posmatrano, riječ je o sljedećem:
• zalagao se za manje rigorozan (humaniji od Tejlorovog) sistem nagrađi-vanja radnika koji bi bio zasnovan na obaveznoj isplati dnevnica i
57
stimulaciji (bonusu) za ispunjenje i prebačaj dnevne norme (u proiz-vodnji proizvoda zahtijevanog kvaliteta). Istovremeno, bio je protivnik (za razliku od Tejlora) kažnjavanja radnika za neizvršavanje norme i
• isticao je potrebu što humanijeg odnosa uprave (a naročito nadzor-nika) prema izvršiocima (radnicima). Umjesto prinude, zalagao se za politiku podučavanja i instruktaže izvršilaca.
2.1.2. Administrativni menadžment
Najpoznatiji predstavnici škole administrativnog menadžmenta su Anry Fajol i Čester Bernard. Pri tome posebno mjesto i ulogu u kreiranju ove škole imao je Fajol (zbog čega ovu školu poneki nazivaju i Fajolova škola). To je i razlog da stavovima Fajola posvećujemo posebnu pažnju.
ANRI FAJOL i njegov doprinos Administrativnom menadžmentu
Anri Fajol (Anry Fayol, 1841. - 1925.), francuski državljanin, najpoznatiji je Evropljanin iz oblasti menadžmenta. Problemima menadžmenta Fajol se bavio u toku svog dugogodišnjeg rada u rudarskoj industriji (karijeru je započeo kao inženjer u rudniku a završio kao generalni direktor rudnika u Furšambou i gene-ralni direktor Udruženja rudničkih preduzeća Francuske).
Fajol je posebno poznat po svojoj knjizi Opšta i industrijska administracija7 koja je u Francuskoj objavljena 1916. godine (a u SAD tek 1949. godine). Ovo vre-mensko kašnjenje publikovanja navedene knjige uticalo je da je Fajolov koncept menadžmenta dobio pažnju znatno kasnije nego što je to, objektivno posmatrano, bilo potrebno i moguće.
Fajol je proučavao organizaciju u cjelini, a ne samo neke njene dijelove (kao što je to učinio Tejlor). Zato su njegovi radovi posvećeni brojnim problemima organizacije i upravljanja preduzećima.
Fajol je bio prvi koji je izvršio klasifi kaciju poslova preduzeća na grupe, odnosno funkcije. Polazeći od kriterijuma istovrsnosti i srodnosti poslova koji se obavljaju u preduzećima, Fajol je izvršio njihovu klasifi kaciju na sljedeće funkcije:
1. tehnička funkcija,2. komercijalna funkcija,3. fi nansijska funkcija,4. računovodstvena funkcija,5. funkcija sigurnosti i6. administrativna funkcija.
58
lako svaku od naprijed navedenih funkcija tretira kao neizostavne segmen-te organizacione strukture industrijskih preduzeća, Fajol administrativnu funk-ciju smatra najznačajnijom. Ovo stoga što je administrativna funkcija za njega predstavljala „nervni sistem preduzeća” - sistem koji ima ulogu da međusobno poveže i uskladi dejstvo svih (ostalih pet) funkcija preduzeća. Zato je administra-tivnu funkciju Fayol stavio u fokus svojih istraživanja što je, u konačnom, rezulti-ralo i relevantnom doktrinom poznatom pod nazivom administrativna doktrina, odnosno administrativni menadžment.
Fajol je posebnu pažnju posvetio aktivnostima koje čine administrativnu funkciju, odnosno koje čine proces upravljanja. Analizirajući poslove koje obavlja-ju rukovodioci, Fajol je zaključio da svi rukovodioci (obavljajući administrativnu, odnosno menadžersku funkciju), vrše sljedeće aktivnosti:
1. predviđanje i planiranje - aktivnost istraživanja budućnosti i defi nis-anja plana budućih aktivnosti,
2. organizovanje - aktivnost putem koje se obezbjeđuju materijalne i socijalne (ljudske) pretpostavke za realizaciju planiranih akcija,
3. komandovanje - aktivnost kojom se aktivira personal u procesu reali-zacije akcije,
4. koordinisanje - aktivnost kojom se povezuju i usklađuju pojedinačne aktivnosti izvršilaca akcije i
5. kontrolisanje - koja predstavlja aktivnost neprekidnog nadgledanja i provjeravanja da li se zadaci izvršavaju u skladu sa izdatim nalozima i defi nisanim uputstvima.
U kontekstu istraživanja faktora koji utiču na efi kasnost upravljanja, Fayol je posebnu pažnju posvetio istraživanju i defi nisanju uslova, odnosno zahtjeva koje treba da ispunjavaju rukovodioci da bi mogli da efi kasno izvršavaju svoju ulo-gu. Pri tome, centralno mjesto (pri)daje zahtjevima koji se odnose na stručnost nosilaca administrativne funkcije. Prema Fajolu, rukovodioci treba da posjeduju sljedeća stručna znanja: tehnička, komercijalna, fi nansijska, bezbjednosna i admi-nistrativna. Pri tome ističe:
• da je procenat učešća navedenih znanja različit za različite nivoe, odnosno nosioce rukovođenja (direktor, šef proizvodnje, šef odjeljen-ja, poslovođa, predradnik),
• da svi rukovodioci trebaju da posjeduju (procentualno posmatrano) naj-više administrativnih i tehničkih znanja (ukupno od 55 do 75 posto) i
• da viši nivoi rukovođenja zahtijevaju (procentualno iskazano) više administrativnih a manje tehničkih znanja.
59
Fajol je posebno poznat po tome da je defi nisao (i danas aktuelne) princi-pe menadžmenta koje je formulisao kao odrednice ponašanja rukovodilaca „koje treba fl eksibilno primjenjivati” u obavljanju njihove administrativne funkcije. To su sljedeći principi: 1. podjela rada, 2. autoritet, 3. disciplina, 4. jedinstvo u koman-dovanju, 5. jedinstvo u upravljanju, 6. potčinjavanje pojedinačnih interesa opštim interesima, 7. nagrađivanje osoblja, 8. centralizacija, 9. hijerarhija, 10. red, 11. pra-vičnost, 12. stalnost osoblja, 13. inicijativa i 14. princip jedinstva osoblja.
Fajol je ukazao na ulogu i značaj raspona rukovođenja. On je ukazao na potrebu diferenciranog pristupa u defi nisanju raspona rukovođenja u zavisnos-ti od nivoa rukovođenja na kojima se uspostavljaju. Shodno tome, treba težiti funkcionalno najpovoljnijem rasponu rukovođenja - rasponu rukovođenja koji bi na najnižem organizacionom nivou iznosio 1:15 (petnaest radnika na jednog poslovođu) a na najvišem nivou 1 : 4 (četiri podređena rukovodioca na jednog nadređenog rukovodioca).
2.1.3. Birokratski menadžment
Birokratski menadžment je, kako je to naprijed navedeno, jedan od segme-nata klasične škole menadžmenta. U početku birokratski menadžment je imao tretman koncepta. Međutim, u posljednje vrijeme, sve više teoretičara menadž-menta birokratski menadžment tretiraju kao posebnu školu.
Kreator i, istovremeno, najznačajniji predstavnik ove škole je nemački soci-olog Maks Veber (Max Webber).
Maks Veber (1864-1920) je u teoriji organizacije i menadžmenta poznat po konceptu birokratije. Birokratija za Webera predstavlja idealnu formu organizaci-je. Ovo stoga što organizacije uspostavljene na konceptu birokratije su, prema nje-govom mišljenju, znatno efi kasnije od organizacija koje su dizajnirane na osnovu drugih formi i principa.
Prema Veberu, birokratija je oblik organizacije koji je zasnovan na podjeli rada, selekciji kadrova na osnovu kvalifi kacija i ostvarenih rezultata, hijerarhij-skoj strukturi autoriteta i jasnim i strogim pravilima i procedurama. Ona je, kako to kaže njen kreator, „idealna” zato što je racionalna (odnosno, preciznije rečeno, racionalnija od, tada veoma prisutnih, organizacionih formi zasnovanih na ličnom autoritetu) i što kao takva doprinosi, u većoj mjeri nego druge organizacione for-me, stepenu realizacije ciljeva.
Max Weber je razlikovao tri tipa autoriteta:1. racionalno-pravni autoritet: autoritet koji je zasnovan na položaju
koji je određen odgovarajućim pravnim aktom,
60
2. tradicionalan autoritet: autoritet koji proizlazi iz tradicije konkret-nog društva i
3. harizmatski autoritet: autoritet koji je zasnovan na vjerovanja sljedbe-nika u harizmatsku moć vođe.
lako sva tri tipa autoriteta mogu biti osnove za uspostavljanje strukture orga-nizacije, Veber promoviše uspostavljanje hijerarhijske strukture odnosa zasnovane na racionalno-pravnom autoritetu, jer, prema autoru, ovaj tip autoriteta je racio-nalno rješenje dok ostali tipovi autoriteta to nisu jer mogu uzrokovati subjektivno uslovljene greške i teškoće.
Tabela II - 2 Karakteristike Veberove birokratije
1. Podjela rada po kojoj su autoritet i odgovornost jasno defi nisani i regulisani.
2. Hijerarhija autoriteta rezultira lančanom povezanošću naredbi.
3. Članovi organizacije se biraju na bazi njihovih kvalifi kacija, bilo na i osnovu zvaničnog ispita, bilo zbog njihove obuke ili obrazovanja
4. Menadžeri se postavljaju, a ne biraju.
5. Menadžeri primaju platu za fi ksno radno vrijeme i orijentisani su na karijeru.
6. Menadžeri nisu vlasnici organizacione jedinice kojom rukovode.
7. Menadžer rukovodi u skladu sa strogo utvrđenim pravilima i procedurama, disciplinovan o i pod kontrolom.
Izvor: Higgins, J. M., Th e Management Challenge, MacMillan Publishing Company, New York (1994) 51, in: Mašić, B., Lončarević, R., Menadžment: škole i novi pristupi, Ekonomski fakultet, Banja Luka (2004) 61.
Dobre strane (prednosti) birokratskog koncepta organizacije i menadž-menta su: preciznost, brzina, poznavanje alata, kontinuitet, diskrecija, striktna koordinacija, itd. Glavni nedostaci su mu: rigidnost, impersonalnost, negiranje ljudskog faktora i slično.
Koncept birokratske organizacije nije uspješno primijenjen samo u admi-nistraciji već i u mnogim profi tnim organizacijama. Međutim, zahtjevi za bla-govremenim i adekvatnim prilagođavanjem organizacione strukture i ponašan-ja poslovnih sistema dinamičkim promjenama na tržištu, doprinijeli su da su u 1990-im godinama dvadesetog vijeka mnoge, a naročito velike, organizacije u potpunosti odbacile ovaj koncept. To se, u konačnom, pokazalo opravdanim. Ovo stoga što je primjena novih pristupa i koncepata u (re)dizajniranju i upravljanju organizacijama omogućila povećavanje njihove efi kasnosti.
61
2.2. BIHEJVIORISTIČKA ŠKOLA MENADŽMENTA
Za razliku od Klasične škole menadžmenta, koja je sve komponente u orga-nizaciji podjednako tretirala, Bihejvioristička škola menadžmenta je škola koja promoviše tezu da su ljudi najznačajnija komponenta svake organizacije. Zato je i razumljivo da je pažnja pripadnika ove škole bila usmjerena na istraživanje priro-de ponašanja (individualnog i grupnog) ljudi8 i karakteristika njihove međusobne interakcije s jedne, i njihovog uticaja na organizaciju, s druge strane.
Najveći broj autora menadžmenta nastanak bihejviorističke škole menadž-menta vezuje za čuvene Hawthorne eksperimente (Hawthorne studies) i Eltorn Meja (Elton Mayo) kao glavnog nosioca ovoj projekta. Ova teza je prihvatljiva ne samo zbog toga što je ovaj istraživački projekat uspješno opovrgao neke od osnov-nih postavki klasične teorije menadžmenta već i zato što je defi nisao nove postav-ke u oblasti menadžmenta koje su predstavljale nadahnuće za mnoge istraživače koji su dali neprocjenjiv doprinos izgradnji škole menadžmenta zasnovane na bihejviorističkom pristupu.
Nastanak bihejviorističke škole menadžmenta ima svoju predistoriju, čije karakteristike su takve da zaslužuju i relevantnu pažnju.
PREDISTORIJA BIHEJVIORISTIČKE ŠKOLE MENADŽMENTA
U toku opšte dominacije stavova klasične teorije organizacije i menadž-menta javile su se teze i ideje o potrebi adekvatnijeg razumijevanja i respekto-vanja ljudskog faktora u preduzećima, njihovih ciljeva i interesa, individualnih razlika i odnosa sa drugima (međuljudskih odnosa) itd. U tome, najznačajniji doprinos dali su Hugo Munstenberg (1863-1916), autor knjige Psihologija i indu-strijska efi kasnost (Psychology and Industrial Effi encv) objavljene 1913. godine, Lillian M. Gilbreth (1878-1972), koja je u knjizi Psihologija menadžmenta (Th e Psychology of Management), objavljenoj 1914. godine, ukazala na potrebu razu-mijevanja ljudskog faktora u preduzećima i korisnost relevantnih spoznaja u ade-kvatnijem i efi kasnijem obavljanju poslova menadžera i, naročito, Mary Parker Follett i Chester Bernard.
Mary Parker Follett (1868-1933), autor je više radova od kojih su najpo-znatiji Th e new State: Group Organization the Solutions of Popular Government i Creative Experience, objavljene 1918, odnosno 1924. godine. Mary Parker Foiett, koja menadžment defi niše kao vještinu obavljanja poslova pomoću drugih ljudi, poznata je po brojnim doprinosima menadžmentu kao nauci. Neki od njih su po
62
svom karakteru takvi da se mogu svrstati u prapočetke bihejviorističke teorije. To se, posebno, odnosi na:
• stavove u kojima ukazuje na grupe kao primarne zajednice ljudi,• ukazivanje na uzroke i posljedice konfl ikata i, naročito, modalitete
razrješavanja sukoba interesa u organizacijama (dobrovoljno popuš-tanje jedne strane, pobjeda jedne strane, kompromis i integracija - kao najpogodniji model),
• promovisanje ideje drugačijeg tretiranja autoriteta: umjesto položajnog i ličnog autoriteta zagovara autoritet zasnovan na „zakonu situacije”,
• korišćenje vlasti - umjesto „vlasti nad” zagovara pristup „vlasti sa” i• vršenje kontrole, dajući prednost „kontroli činjenica a ne ljudi” sa istican-
jem potrebe i značaja grupne kontrole, koja uključuje i samokontrolu.
SLIKA II - 3 Bihejvistički model kontrole Mary Follet
S P G
Izvor: Stoner, J., Freeman, E., Management, Prentice-Hall, Inc., (1992) 38, in: Mašić, B., Lončarević, R., Menadžment: škole i novi pristupi. Ekonomski fakultet, Banja Luka: (2004) 64.
Čester Bernard (1886-1961) je poznat i po svom radu u praksi (dugo godina je bio direktor kompanije Bell Laborataries, New Jersev) i po teorijskom radu. Objavio je više radova od kojih su mu najpoznatiji Th e Functions of the Executive (Funkcije izvršnih direktora), knjiga koja je objavljena 1938. godine i Organization and Management (Organizacija i menadžment) knjiga koja je objavljena 1948. godine.
Bernard je dao značajan doprinos razvoju bihejviorističke škole menadž-menta. Ukratko, riječ je o sljedećem9:
• ukazivanje da organizaciju treba tretirati kao kooperativni sistem koji čine sljedeći elementi: 1. spremnost na saradnju, 2. zajednički cilj i 3. komunikacija;
63
• mišljenje da pojedinci moraju, zbog raznih ograničenja situacije u kojoj djeluju i ličnih bioloških ograničenja, sarađivati sa drugima, odnosno da to implicira potrebu da čovjek prihvati grupu a ne da se ponaša isključivo u skladu sa sopstvenim, individualnim, ciljem;
• teza o neprekidnoj interakciji između formalne i neformalne organi-zacije;
• razlikovanje autoriteta položaja i autoriteta vođe (koje se zasniva na znanju i razumijevanju situacije) i promovisanje potrebe da menadže-ri imaju oba autoriteta jer je to bitna pretpostavka kreiranja odluka koje pogađaju „zone indiferentnosti” (područja u kojima se prihvataju odluke nadređenog).
HOTORN EKSPERIMENTI
Hotorn eksperimenti (Hawthorne studies) su obavljeni u Western Electric Companv (Chikago) u dva maha: od 1924. do 1927. godine, kada su ovaj projekat vodili Frederick J. Roethlisberger i William J. Dickson i od 1927 do 1932. godine, kada na čelo istraživačkog tima dolazi Elton Mayo (1880-1949), profesor sa Harwarda. Hotorn eksperimenti predstavljaju, u stvari, naučnoistraživački projekat realizovan preko više eksperimenata, koji je za cilj imao ispitivanje korelacije između pojedinih radnih uslova i učinka, odnosno nivoa produktivnosti radnika.
Istraživačke ekipe su obavile (u više faza i iteracija) niz eksperimenata putem kojih su povremeno varirani pojedini uslovi rada: prvobitno intenzitet osvjetljenja a kasnije dužina radnog dana i radne nedjelje, broj i dužina radnih pauza i načini isplate. Eksperimenti su vršeni u toku rada dvije grupe radnika: eksperimentalne grupe (kojoj su varirani uslovi rada) i kontrolne grupe (kojoj uslovi rada nisu mijenjani).
Rezultati Hotorn eksperimenata su bili takvi da su ne samo iznenadili već, u prvi mah, i zbunili istraživače10. Jer, u svim eksperimentalnim situacijama (dakle, ne samo kada su uslovi rada poboljšavani, već i u situaciji kada se uslovi rada nisu realno mijenjali i, čak, kada su u određenoj mjeri pogoršavani) produktivnost je rasla - i to ne samo u eksperimentalnoj već i u kontrolnoj grupi (gdje je zabilježen skoro identičan porast stepen produktivnosti).
Naprijed navedeni rezultati nisu korespondirali sa stavovima klasične teori-je organizacije i upravljanja o ulozi i uticaju uslova rada na nivo produktivnosti. To je bio i razlog da su Mejo i saradnici svoju analitičku pažnju posvetili istraživanju i valorizaciji sociopsiholoških faktora koji su opredjeljujuće djelovali na stavove
64
i ponašanja radnika. Oni su došli do brojnih spoznaja i zaključaka od kojih su naznačajniji:
• da produktivnost, odnosno ponašanje radnika u obavljanju njiho-vih zadataka ne zavisi isključivo od fi zioloških uslova u kojima rade ili fi zičkih karakteristika radnika već i od njihovih sociopsiholoških stanja, od kojih su posebno značajni: osjećaj uvažavanja kao ličnosti, osjećaj pripadnosti organizaciji i osjećaj zadovoljstva u radu,
• da radnici nisu isključivo „homoekonomikusi” već da na njihovo ponašanje značajan, nerijetko i presudan, uticaj imaju raznovrsni nee-konomski faktori,
• da se u radu radnici ne ponašaju kao pojedinci nego kao članovi grupe, što je prepoznatljivo po tome da oni prevashodno uvažavaju grupnu normu i grupna pravila i principe ponašanja i
• da promjena u kvalitetu nadzora, koja podrazumijeva ne samo obavješ-tavanje radnika o izmjenama uslova rada već i traženje njihovog mišl-jenja, pažljivo slušanje i vođenje brige o fi zičkom i mentalnom zdra-vlju radnika, uslovljava da se na nadzornika ne gleda kao na „šefa” što pozitivno doprinosi nivou morala i produktivnosti radnika.
U okviru bihejviorističke škole menadžmenta moguće je razlikovati dva pristupa, odnosno pravca. To su pokret ljudskih odnosa i pokret bihejvioris-tičke nauke.
POKRET LJUDSKIH ODNOSA
Pokret ljudskih odnosa nastao je kao posljedica uključivanja brojnih auto-ra, oduševljenih sljedbenika Eltona Meja, u istraživanje (među)ljudskih odnosa u proizvodnim organizacijama. On je karakterističan po tome da je istakao ulogu i značaj ljudskih odnosa na stavove i ponašanja ljudi u procesu rada11. S tim u vezi, isticali su da menadžeri trebaju ne samo da promijene svoj odnos prema zapo-slenima već da posjeduju i relevantna, tzv. socijalna, znanja i vještine.
Svoj doprinos pokretu ljudskih odnosa dali su brojni teoretičari. Među nji-ma su najznačajniji Douglas McGregor i Abraham Maslow.
Daglas Mekgregor (Douglas McGregor, 1 906-1 964) je bio profesor na čuvenom MIT Univerzitetu, lako je njegov naučnoistraživački rad bio veoma plodonosan u mnogim područjima, MekGregor je poznat po svojim teorijama X i Y koje je opisao u svojoj knjizi Th e Human Side of Enterprise (Ljudska stra-na preduzeća). Prema njegovom mišljenju, teorija X predstavlja tradicionalni a teorija Y savremeni pogled na menadžment (više o tome u dijelu knjige pod naslovom Motivisanje).
65
MekGregor je prednost dao Teoriji Y ističući da menadžeri trebaju da daju prednost samoinicijativi i samokontroli zaposlenih u odnosu na naređi-vanje i spoljnu (menadžersku) kontrolu. Pri tome je naglašavao neophodnost da menadžeri promijene stav(ove) prema radnicima (shodno performansama Teo-rije Y) i potrebi uspostavljanja skladnog međuodnosa između menadžera i radni-ka12 kao bitnoj pretpostavci povećavanja stepena korišćenja ljudskih potencijala, odnosno povećavanja efi kasnosti organizacije u cjelini.
Abraham Maslov (Abraham H. Maslow, 1908-1970) je univerzitetski profe-sor koji je posebno poznat po konceptu motivacije (u literaturi poznat pod raznim nazivima: Teorija potreba Maslowa, Teorija motivacije Maslowa, Koncept hije-rarhije potreba).
Polazeći od stava da je svrha ponašanja ljudi zadovoljavanje njihovih potre-ba, Maslov je u svom radu A Th eorv of Human Motivation (Teorija ljudske moti-vacije), objavljenom 1943. godine, ukazao na ulogu i značaj individualnih potre-ba kao faktora motivacije ljudi. Prema Maslovu, ljudi imaju brojne i raznovrsne potrebe koje se mogu grupisati na sljedeće grupe13: fi ziološke potrebe, potrebe za bezbjednošću, društvene potrebe, potrebe za poštovanjem (priznanjem) i potrebe za samoaktuelizacijom (samopotvrđivanjem).
Maslov je rangirao potrebe prema značaju odnosno stepenu prioriteta u njihovom zadovoljavanju na pet hijerarhijskih nivoa. Prema njegovom mišljen-ju, prioritet ljudi u zadovoljavanju njihovih potreba nalazi se na liniji od fi zio-loških, kao najosnovnijih, do potreba za samoaktuelizacijom (samopotvrđivan-jem) kao najviših.
Maslovljeva Teorija potreba je koncept koji je proširio spoznaje o moti-vaciji zaposlenih. Ona ima status najpoznatije teorije motivacije i, istovremeno, teorije koja se u najvećoj mjeri primjenjuje u praksi (o tome više u dijelu knjige pod naslovom Motivisanje).
POKRET NAUKE O BIHEJVIORIZMU
Pokret ljudskih odnosa je, ukupno uzevši, isticao da povećavanje produktiv-nosti zaposlenih zavisi od njihove lične satisfakcije i dobrih (među)ljudskih odno-sa. Međutim, kritičko, na nauci zasnovano, preispitivanje ovih postavki ukazalo je na njihovu nedovoljnu naučnu utemeljenost. Jer, brojna istraživanja su poka-zala da ove relacije nisu uvijek upravo srazmjernog i, što je posebno značajno, da određeno (očekivano) ponašanje zaposlenih ne zavisi samo od lične satisfakcije i dobrih međuljudskih odnosa već i od brojnih drugih faktora (tehničkih, organiza-cionih i mnogih drugih).
66
Naprijed navedene spoznaje su produkovale stav o potrebi višeaspekt-nog proučavanja ponašanja ljudi i grupa u organizacijama. Ovaj stav, odnosno pristup je krajem pedesetih godina dvadesetog vijeka pretočen u pokret - pokret nauke o bihejviorizmu. Riječ je o tome da je ponašanje zaposlenih postalo pred-met istraživačke pažnje (iz godine u godinu sve većeg broja) naučnika različitih naučnih disciplina (sociologije, psihologije, antropologije, ekonomije, organi-zacije, polikologije, komunikologije, fi lozofi je i drugih). Oni su, svaki sa svog aspekta, dali značajne doprinose u osvjetljavanju karakteristika ponašanja zapo-slenih kao jedinki i članova grupe (odnosno organizacije u cjelini). Na taj način je kreiran fond znanja o ponašanjima ljudi i grupa u organizacijama za koji se danas može tvrditi da je nezaobilazan (kao intelektualni instrument) za efi kas-no uticanje menadžera na ponašanje ljudi i grupa. Treba očekivati da će pokret nauke o bihejviorizmu u budućnosti omogućiti dalji porast obima i kvaliteta višeaspektno fundiranih spoznaja o ponašanjima ljudi i grupa u organizacijama; porast koji će biti, u još većoj mjeri nego do sada, u funkciji porasta efi kasnosti rješavanja najvećeg broja relevantnih menadžerskih problema.
DOPRINOS BIHEJVIORISTIČKE ŠKOLE MENADŽMENTA
Rezultati Hotorn eksperimenta inicirali su veoma velik broj teoretičara i praktičara da, u drugačijem svjetlu u odnosu na klasičnu teoriju, istražuju i rješavaju probleme organizacije i upravljanja preduzećima. Rezultat njihovih napora su brojne spoznaje i stavovi među kojima je velik broj onih koji su i danas aktuelni (što se promoviše stavom da su kompanije, takođe, i ljudi14). To se, posebno, odnosi na spoznaje o ljudskoj motivaciji15, ponašanju pojedinaca16 i grupa u organizacijama, o neformalnim odnosima, neformalnim grupama i neformalnim organizacijama, o (među)ljudskoj komunikaciji, o ulozi i značaju participacije nižih nivoa menadžmenta i zaposlenih, konfl iktima u organizacija-ma i načinima njihovog rješavanja.
lako je, objektivno posmatrano, doprinos bihejviorističke škole razvo-ju menadžmenta kao nauke veoma velik, to ne znači da se bihejvioristima ne može ponešto i prigovoriti. Riječ je o tome da su mnogi od njih ulogu i značaj ljudi u organizacijama promovisali na račun ostalih faktora u organi-zaciji što, naravno, nije opravdano niti prihvatljivo. Pored navedenog, često isticana teza o univerzalnosti stavova bihejviorističke škole pokazala se isuvi-še pretencioznom i nedovoljno naučno utemeljenom (brojna istraživanja o ponašanju zaposlenih dala su dovoljno dokaza protiv ove tvrdnje, odnosno u prilog teze).
67
2.3. KVANTITATIVNA ŠKOLA MENADŽMENTA
Kvantitativna škola menadžmenta nastala je 1939. godine. Te godine u Engleskoj je počelo organizovano angažovanje stručnjaka različitih specijal-nosti u iznalaženju i korišćenju kvantitativnih metoda i modela u rješavanju aktueinih problema odbrane putem blagovremenog informisanja stanovništva korišćenjem radarske tehnike i informacionih tehnologija. Nakon početnih uspjeha, koje je ostvario tim sa G. A. Robertsom na čelu, formirani su i drugi timovi (koje su vodili poznati naučnici: nobelovac P. M. S. Blackett, E. C. Willi-ams, J. D. Bernal i S. Zuckerman i drugi). Rezultati su bili takvi da su operaci-ona istraživanja sve više korišćena u cilju povećavanja efikasnosti upravljanja ratnim operacijama.
Poslije Drugog svjetskog rata nije opalo interesovanje za operaciona istraživanja. Naprotiv, ono je poraslo - naročito kada je riječ o profitnim orga-nizacijama. Ovo stoga što su menadžeri uočili potrebu i korisnost primjene kvantitativnih metoda i tehnika u analiziranju i rješavanju (sve složenijih) pro-blema efektivnog i efikasnog formiranja17 i funkcionisanja profitnih organiza-cionih sistema.
Stav o ulozi i značaju operacionih istraživanja, odnosno o neophodnosti primjene kvantitativnih metoda i modela u istraživanju i rješavanju problema upravljanja u preduzećima, s jedne, i njihova sve masovnija primjena, s druge strane, podstakla je brojne naučnike i stručnjake različitih specijalnosti da se profesionalno bave operacionim istraživanjima. Istovremeno, što je posebno značajno, organizacije za obrazovanje kadrova (fakulteti, stručne škole, agencije za obrazovanje kadrova itd.) su u svoje planove uključile discipline iz oblasti operacionih istraživanja.
Razvoju operacionih istraživanja i, shodno tome, kvantitativne škole menadžmenta, u značajnoj mjeri doprinijelo je i djelovanje brojnih asocijacija formiranih u cilju izdavanja časopisa, knjiga i udžbenika, organizovanja stručnih sastanaka, seminara, simpozijuma i promocije operacionih istraživanja. Među njima, kao najstarije i, istovremeno, najpoznatije asocijacije su Društvo za ope-raciona istraživanja Ujedinjenog Kraljevstva (osnovano u Engleskoj 1948. godine pod nazivom Klub za operaciona istraživanja) i Američko društvo za operaciona istraživanja (osnovano 1952. godine).
68
Tabela II - 3 Najpoznatije kvantitativne metode i modeli
METODE SARADNICI OBLAST PRIMJENE
Teorija odlučivanja (uklju-čujući teoriju organizacije, teoriju učenja-izučavanja, kibernetiku i podoptimi-zaciju)
R.M.Th rall W.Edvards C.Hitch K.J.Arrow C.W.Churchaman H.A. Simon N.Wiener
Određivanje ciljeva fi rme, procjena konfl ikata i interakcija grupa, procje-ne kvaliteta obavljenog posla, analiza organizacije
Eksperimentalni modeli R.A.FisherW.G.Cochran G.M.Fox M.G.Kendal
Primjena metoda eksperimental-nog modela, osnovna je prilikom konstrukcije bilo kojeg „predictive” modela
Teorija igara J.von Neuman O.Morgenstern P.Shubik
Određivanje pravog vremena i cije-ne na konkurentnom tržištu, vojna strategija
Teorija informacija C.Shannon S.Boldman T.Weawer
Model sistema obrade podataka, analize org.efektivnost oglašavanja u istraživanju tržišta
Kontrola zaliha F.W.Harris T.W.Whitin U.F.Magee V.Arrow W.Harris X.Marschak
Ekonomična veličina serije i kontrola zaliha
Linearno programiranje L.V.Kantorovich T.C.Koopmans W.Leontieff X.V.Dantzing Y.Dorfman Z.A.Samuelson
Dodjela opreme i osoblja, planiranje rasporeda, analiza ulaz-izlaz, plani-ranje trase transporta, asortiman, procesi, raspodjela
Teorija vjerovatnoće R.A.Fisher T.C.Frv U.Feller V.Gramer
Teorija vjerovatnoće se primjenjuje u skoro svim oblastima
Teorija redova kontrola A.K.Erlang LC.Ebie M.M.Morse N.V.Kendall
Kontrole zaliha, saobraćaja, međugrad. tel. sistemi, planiranje rasporeda paci-jenata, radio komunikacije, itd.
69
METODE SARADNICI OBLAST PRIMJENETeorija zamjena G.Terborgh
J.DeanZamjena opreme usljed kvara i raspa-danja
Teorija uzorka W.E.Deming H.F.Dodge I.C.Roming
Kontrola kvaliteta, računovodstva i revizije, ispitivanje potrošača i preferi-ranih proizvoda u market. istraživanju
Teorija simulacije (uklju-čujući i metode Monte Karlo)
C.J.Th omas W.L.Deemer R.E.Zimmerman M.F.Jennings
Procjenjivanje pouzdanosti sistema, planiranje profi ta studije logističkih sistema, kontrola zaliha i potreba za radnom snagom
Teorija statističkog odluči-vanja
A.Wald E.C.Molina O.L.Davies W.A.Shewhart X.Schlaifer
Procjenjivanje parametara modela u „probalistic”modelima
Simbolička logika G.Boole A.N.Whitehead B.Russell C.F.Strawson D.E.Cuchen
Projektovanje kola, pravni poslovi (npr. provjera dosljednosti ugovora)
Izvor: Rajkov, M., Menadžment, Istorija naučne misli, FON, Beograd (1996) 78 -79.
Kvantitativna škola menadžmenta uključuje tri oblasti18:1) menadžment nauku (Management Science),2) operativni menadžment (Operations Management) i3) menadžment informacioni sistem (Management Information Systems).Menadžment nauka, poznata kao istraživanje operacija ili kvantitativna
analiza, jedan je od menadžment pristupa koji omogućava donosiocu odluke da na kvantitativnim osnovama izvrši izbor najbolje alternative, što je veoma važno za svaki proces planiranja. Ne treba miješati nauku o menadžmentu, koja prim-jenjuje matematičke i statističke modele na menadžment situacije, sa naučnim menadžment pristupima koji imaju fokus na naučnom izučavanju radnih situa-cija u cilju povećanja efi kasnosti. „Teorija reda” (queuing theorv), koja se koristi za analizu i rješavanje problema čekanja u redu i simulacioni modeli19 koji se koriste za predviđanje budućih situacija su primjeri menadžerskih naučnih „ala-ta” koji se mogu primijeniti u procesu odlučivanja.
Operativni menadžment je pravac koji koristi kvantitativne metode za poboljšanje produktivnosti i povećanje efi kasnosti proizvodnje robe i usluga. Istraživači ovog pravca su vjerovali da, ako pristupaju problemima sa naučne
70
strane i ako koriste više informacija za analizu i rješavanje, onda će se mnogo uspješnije naći rješenja za probleme. Mnoge organizacije, naročito iz oblasti indu-strije, koriste operativne menadžment tehnike, kao što su menadžment inventara i modeliranje mreža za poboljšanje odluka o distribuciji i operativnim problemi-ma. U ovu kategoriju se ubrajaju i „alatke” koje pomažu organizacijama da uspos-tave kvalitetnu kontrolu i tehnike raspoređivanja koje pomažu menadžerima da planiraju i prate proizvodnu.
Menadžment informacioni sistem planira, obrađuje i prenosi informaciju kako bi podržao menadžment funkcije i proces donošenja i inplementacije odlu-ka. Menadžeri koriste menadžment informacioni sistem ne samo kao kvantita-tivni zadatak, već ga koriste za čuvanje velikog broja informacija o svojoj orga-nizaciji, klijentima i o okolini, koje su lako raspoložive za korišćenje. Zbog velike mogućnosti sakupljanja i sistematičnog analiziranja ogromne količine informa-cija, menadžment informacioni sistem je postao integralni dio svake menadžment funkcije, na skoro svakom nivou menadžmenta, u skoro svim organizacijama.
Obim znanja iz oblasti operacionih istraživanja je u permanentnom pora-stu - u posljednje vrijeme naglasak je stavljen na višekriterijalno odlučivanje20 i izgradnju sistema i metoda za podršku odlučivanju21. Na taj način kvantita-tivna škola menadžmenta doprinosi povećavanju riznice znanja menadžmenta kao nauke i, što je posebno značajno, pruža menadžerima instrumentarijum za uspješno obavljanje njihovih funkcija22. To je i razlog da se može tvrditi da će tekovine (sadašnje i buduće) ove škole biti aktuelne i u rješavanju budućih, sve kompleksnijih, problema efektivnog i efi kasnog funkcionisanja svih profi tnih i neprofi tnih organizacija.
2.4. SISTEMSKA ŠKOLA MENADŽMENTA
Opšta teorija sistema, kao moderan i univerzalno primjenjiv metod istraživanja svih pojava i procesa, uticala je na razvoj svih nauka, pa tako i na razvoj menadžmenta. Ovo stoga što su odrednice opšte teorije sistema (koje su kreirali Alexandar Bogdanov, Ludwig von Bertalanff v, Chester Barnard i Keneth Boul-ding) takve da su našle (potpuno opravdano) svoje mjesto i ulogu i u istraživanju i rješavanju problema efektivnog i efi kasnog menadžmenta. Na to poseban uticaj su imali sljedeći stavovi opšte teorije sistema:
• da su sve pojave i procesi u prirodi i društvu međusobno povezani prema principima sistemnosti, koji imaju univerzalni karakter,
• da cjeline (sistemi) nisu samo prost zbir svojih dijelova već više od toga: „cjelina je uvijek veća od sume svojih dijelova”,
71
• da su svi organizacioni sistemi otvoreni, odnosno da se organizacioni sistemi nalaze u permanentnoj interakciji sa okruženjem u kome se nalaze,
• da svi sistemi imaju više nivoa i više ciljeva,• da se svi sistemi nalaze u stalnom kretanju i• da svi sistemi teže ekvilibrijumu (ravnoteži).Uočavajući svu korisnost postavki opšte teorije sistema, Norbert Viner
(Norbert Wiener), Ričard Džonson (Richard A. Johnson), Frimont Kast (Fremont E. Kast), Džejms Rozencvajg (James E. Rosenzweig), Ešbi Ros (Asby W. Ross), Herbert Sajmon (Herbert Simon), Džejms Merč (James March), Alfred Rapaport (Alfred Rappaport) i mnogi drugi istraživači menadžmenta, posebnu pažnju su posvetili primjeni postavki opšte teorije sistema u istraživanju i rješavanju proble-ma efektivnog i efi kasnog upravljanja organizacionim sistemima. Rezultat toga su brojne spoznaje i stavovi koji, ukupno posmatrani, predstavljaju skup znanja, koja su u literaturi poznata pod nazivom sistemska škola menadžmenta.
Sistemska škola menadžmenta promoviše korišćenje brojnih pravila i prin-cipa kao korisno upotrebljivih za ostvarivanje efektivnog i efi kasnog menadžmen-ta. Najznačajnija među njima su:
Prvo, sistemska škola menadžmenta je ukazala na potrebu da menadžeri u svom ponašanju respektuju činjenicu da su organizacije otvoreni sistemi23 koji se nalaze u stalnoj interakciji sa svojim okruženjem (u okviru koga funkcionišu kao podsistemi). Da bi to oni mogli uspješno da ostvare, menadžerima se preporučuje sveobuhvatno istraživanje performansi okruženja i, što je posebno značajno, anali-ziranje karakteristika međusobnih veza i odnosa koji se uspostavljaju (ili se mogu uspostaviti) na relaciji organizacija - okruženje.
Drugo, sistemska škola menadžmenta ističe potrebu da menadžeri u svom ponašanju moraju da uvažavaju činjenicu da su sve organizacije sistemi sa više nivoa i više ciljeva. U tom kontekstu ukazuje se da menadžeri moraju u svom radu voditi računa o postojanju prioriteta (primata), s tim da prioritete treba da ima-ju: (pod)sistemi na višem nivou, (pod)sistemi koji imaju više veza, (pod)sistemi, odnosno elementi dugoročnijeg karaktera i (pod)sistemi odnosno elementi koji podliježu jačim promjenama (po intenzitetu i vremenu).
Treće, istražujući međusobnu povezanost pojava i procesa unutar i izvan organizacije, promoteri sistemske škole menadžmenta su došli do spoznaja koje, po njihovom mišljenju, moraju da respektuju menadžeri da bi bili uspješni. Riječ je o sljedećim spoznajama, odnosno stavovima:
• da su sve pojave i procesi u organizacijama kao podsistemima okruženja (u kome egzistiraju, odnosno funkcionišu) međusobno direktno ili indi-rektno povezane i uslovljene24 i
72
• da je stepen složenosti (kompleksnosti) veza i odnosa, koji se uspos-tavljaju unutar organizacije i na relaciji organizacija - okruženje, veo-ma visok i sve složeniji (kompleksniji).
Četvrto, sistemska škola menadžmenta ističe značaj monitoringa i istraživanja svih pojava i procesa u organizacijama u skladu sa njihovom dinamič-kom dimenzijom. U skladu sa tim, menadžerima se preporučuje da blagovremeno aktuelizuju spoznaje o karakteristikama problema koje rješavaju. Ovo stoga što je samo na taj način moguće stvoriti adekvatne gnoseološke pretpostavke za pre-duzimanje efi kasnih upravljačkih akcija, akcija koje će biti usklađene, u najvećoj mogućoj mjeri, sa stvarnim odnosno u datom momentu aktuelnim (a ne pret-postavljenim, odnosno zastarjelim) performansama problema
Peto, sistemska škola menadžmenta upravljačku aktivnost tretira kao svo-jevrstan transformacioni proces u kome se podaci, odnosno informacije pojavljuju i kao njegov input (o karakteristikama problema koje treba rješavati) i kao njegov output (u formi upravljačkih poruka putem kojih se reguliše funkcionisanje orga-nizacionih sistema). Zbog toga su autori sistemske škole menadžmenta posebnu pažnju posvetili istraživanju brojnih dimenzija podataka, odnosno informacija, a naročito njihovim kvantitativnim i kvalitativnim karakteristikama i njihovoj ulozi i značaju u menadžmentu.
Naprijed navedeno opredijelilo je autore sistemske škole menadžmenta da svoju analitičko-kreativnu pažnju usmjere problemima prikupljanja, obrade, koriš-čenja i čuvanja podataka, odnosno informacija. Prema mišljenju autora ove škole, rješavanje ove problematike u organizacijama mora biti prevashodno u funkciji menadžmenta (odnosno stvaranja adekvatnih informacionih pretpostavki za efi -kasno obavljanje njihovih poslova). To je i razlog da oni ukazuju na potrebu da se u svim organizacijama izgradi odgovarajući (na elektronskoj obradi podataka zasnovan) informacioni sistem (MIS sistem - Management Information Svstem) koji, kao podsistem datog organizacionog sistema, treba da ima strukturalne i funkcionalne performanse koje omogućavaju efi kasan menadžment.
Šesto, fenomen dezorganizacije kao posljedice prirodne težnje svih sistema (prirodnih, tehničkih i organizacionih) ka stanju njihove najveće vjerovatnoće (haosa, raspada, smrti) je pojava koju su autori sistemske škole menadžmenta sve-obuhvatno istražili. Rezultat toga su spoznaje koje se, ukupno posmatrano, mogu svesti na sljedeće:
• da je dezorganizacija pojava koja je posebno karakteristična za organi-zacione sisteme jer su oni vještački sistemi i
• da entropija organizacionih sistema (koja je pokazatelj nivoa dezorga-nizacije) teži da stalno raste.
73
U svjetlu naprijed navedenog, autori sistemske škole menadžmenta suštinu upravljanja vide u neprekidnoj borbi menadžmenta protiv dezorganizacije, odnos-no porasta entropije u organizacionim sistemima. Pri tome se naglašava da svrha upravljanja nije potpuno eliminisanje entropije (jer to nije ni moguće ni potrebno) već preduzimanje aktivnosti putem kojih se entropija datog organizacionog sistema smanjuje ili održava u tolerantnim, koncepcijom predviđenim, granicama.
Sedmo, autori sistemske škole menadžmente su svoju istraživačku pažnju usmjerili i na istraživanje karakteristika, uloge i značaja povratnih veza (sprega). Rezultat toga je saznanje da sve organizacije (i profi tne i neprofi tne) svoju struktu-ru i funkcionisanje pretežno regulišu na principima kola povratne sprege.
Jedna od povratnih sprega koje se uspostavljaju u organizacionim siste-mima jeste samoregulaciona povratna sprega. Putem nje uspostavlja se spre-ga između sadašnjih rezultata i budućeg ponašanja organizacije na način da informacija o sadašnjem rezultatu daje automatski impuls za buduće pona-šanje organizacije.
SLIKA II - 4 OSNOVNE DIMENZIJE SISTEMSKOG PRISTUPA
Među povratnim spregama u organizacijama posebno mjesto i ulogu ima upravljačka povratna sprega (upravljačko kolo povratne sprege). Upravljačka povratna sprega je takva sprega putem koje menadžeri, na osnovu upoređivan-ja karakteristika ostvarenih rezultata sa relevantnim performansama planiranih (željenih) rezultata, preduzimaju akcije korektivnog tipa putem kojih se, u svrhu ostvarivanja planiranih rezultata, stvarno ponašanje (funkcionisanje) organizacije dovodi u sklad sa željenim, odnosno koncepcijom predviđenim. Autori sistemske škole menadžmenta se zalažu za što veći stepen tehniziranja upravljačkog kola
74
povratne sprege. Jer, na taj način se mogu stvoriti adekvatne organizacione pret-postavke efi kasnog djelovanja menadžera (svakog pojedinačno i svih zajedno) i, istovremeno, smanjiti razne organizacione slabosti (koje su, u najvećoj mjeri, uzro-kovane neadekvatnim nivoom znanja, sposobnosti, motivacije i odgovornosti ljudi kao komponente ove sprege).
Sistemska škola menadžmenta je izvršila veoma snažan uticaj na menadžment kao teoriju i praksu. U literaturi je evidentna opšta saglasnost o njenoj aktuelnosti i u budućnosti. To je i razumljivo. Jer, konceptualne i gno-seološke performanse ove škole su takvog karaktera da se, objektivno uzevši, mogu smatrati ne samo korisno upotrebljivim već i nezaobilaznim u ade-kvatnom i efikasnom istraživanju i rješavanju sadašnjih i budućih problema menadžmenta.
2.5. SITUACIONA ŠKOLA MENADŽMENTA
Situaciona škola menadžmenta (Contingencv Th eorv) predstavlja posljed-nju u nizu priznatih (od najvećeg broja teoretičara) škola menadžmenta. Njen nastanak vezuje se za pojavu poznate Fiedlerove teorije slučajnosti (objavljene 1967. godine) i radove mnogih savremenih istraživača menadžmenta od kojih su, pored F. F. Fiedlera, najpoznatiji: A. Chandler, P. Lawrence, J. Lorch, B. C . Handy, B. V. Vroom i P. W. Yetton.
Situaciona škola menadžmenta je zasnovana na stavu „it depends”25, odnosno da „sve zavisi od situacije”, tj. da menadžeri u svom ponašanju, odnosno u vršenju svojih funkcija, moraju respektovati performanse situacije u kojoj se poslovni sis-temi nalaze odnosno u kojoj oni obavljaju svoj posao. Drugim riječima, menadžeri u svom ponašanju ne smiju biti puki sljedbenici univerzalnih principa i pravila (jer „nema najboljih rešenja”) već kreatori rješenja koja u najvećoj mogućoj mjeri respektuju situacione faktore (situational factors).
Situaciona škola menadžmenta nije nastala samo kao reakcija na slabu praktičnu primjenljivost „univerzalnih principa” već i kao posljedica potrebe da menadžment preduzeća pronađe adekvatne odgovore na izrazito promjenljive uslove okruženja26. Zbog toga ova škola uvažava realnost da su organizacioni sis-temi dio okruženja kao sistema višeg reda. Isto tako, naglašava se složenost priro-de organizacija i daju objašnjenja kako organizacije posluju pod promijenjenim uslovima i u specifi čnim okolnostima. Konačno, situaciona škola menadžmenta ukazuje na organizacione pretpostavke i upravljačke akcije koje su najprikladnije za specifi čne situacije.
75
Shodno naprijed navedenom, autori situacione škole menadžmenta u centar pažnje uzimaju:
1) istraživanje situacije u kojoj funkcionišu organizacije, odnosno situa-cije u kojoj menadžeri obavljaju svoje funkcije i
2) defi nisanje upravljačkih akcija koje menadžeri treba da preduzmu respektujući performanse situacije.
Performanse situacije, koja se defi niše kao ukupnost faktora koji se mora-ju respektovati prilikom određivanja upravljačke akcije, opredjeljujuće djeluju na izbor upravljačke akcije. To je i razlog da autori situacione škole menadžmenta ukazuju na neophodnost da se u procesu istraživanja situacije sveobuhvatno i precizno valorizuju performanse svih relevantnih internih i eksternih situacionih faktora, njihov međuodnos i, što je posebno značajno, njihov uticaj (pojedinačni i zbirni) na performanse situacije. U tu svrhu promoviše se upotreba različitih teh-nika, među kojima posebno mjesto imaju: empirijska istraživanja (case studies), eksperiment i multivarijaciona analiza.
Zagovornici situacionog pristupa naglašavaju potrebu da se svaka situacija analizira posebno. To je i razumljivo. Jer, svaka organizacija je specifi čan entitet koji pored opštih ima i svoja specifi čna konstituciona i funkcionalna svojstva (koja su produkt relevantnih tehničkih, ekonomskih, socioloških i psiholoških varijabli) ali i zato što su sve situacione varijable dinamičkog karaktera (neke od njih se mijenjaju iz dana u dan).
Situaciona škola menadžmenta promoviše tezu da upravljačke akcije zavi-se od performansi situacije. Jednom riječju, situacija uslovljava rješenje, odnos-no situacione varijable uslovljavaju upravljačke varijable. Shodno tome, uspješni menadžeri ne mogu u vršenju svojih funkcija (planiranje, organizovanje, vođenje i kontrolisanje) da se opredjeljuju za unaprijed pripremljene (univerzalne) recepte već moraju da kreiraju upravljačku akciju koja će u maksimalnoj mjeri respekto-vati karakteristike konkretne (specifi čne) situacije.
Isticanje uloge i značaja situacije u izboru upravljačke akcije ne znači da se menadžeri svode na aktere koji moraju samo da se prilagode situaciji ma kakva ona bila. Jer, situaciona škola menadžmenta ne isključuje aktivnu ulogu menadžera u mijenjanju situacije kao determinišuće odrednice izbora upravljačke akcije. Naprotiv. Ova škola ukazuje ne samo na potrebe već i na mogućnosti da menadže-ri, neposrednim ili posrednim djelovanjem na varijable koje se mogu kontrolisati (potpuno ili djelimično), utiču na povećanje „povoljnosti situacije” što, u konač-nom, treba da omogući izbor upravljačke akcije putem koje se obezbjeđuje maksi-malno mogući nivo efektivnosti i efi kasnosti organizacije.
76
Situaciona škola menadžmenta je, kako je to već istaknuto, nastala kritič-kim preispitivanjem realne korisnosti primjene univerzalnih principa i pravila upravljanja u regulisanju procesa funkcionisanja, rasta i razvoja poslovnih sistema (na čemu su insistirali klasičari). Međutim, po svojoj suštini, ona ne predstavlja školu koja se u potpunosti distancira od naučnih dostigunuća klasičara u oblasti menadžmenta. Ona predstavlja školu menadžmenta koja uvažava i koristi broj-ne spoznaje i stavove klasične ali i bihejviorističke, sistemske i kvantitativne škole menadžmenta s tim da njihova dostignuća nastoji implementirati u zavisnosti od situacije u kojoj se rješava određeni problem. Zato se za ovu školu može tvrditi da je integrativna jer, pored nastojanja da kreira određeni originalan doprinos, ona predstavlja pokušaj da se postojeća znanja iz oblasti menadžmenta koriste u rješa-vanju različitih (specifi čnih) situacija.
Ova škola je dala značajan doprinos menadžmentu kao nauci. Smatra se27 da je upućivanje menadžera na razmišljanje i djelovanje u kome fl eksibilnost ima poseb-nu ulogu njen najveći doprinos. Međutim, pored toga, evidentno je i sljedeće:
• da je situaciona škola menadžmenta u velikoj mjeri uticala na pro-mjenu stavova (i teoretičara i praktičara) o univerzalnosti principa upravljanja,
• da je ova škola podstakla brojne istraživače menadžmenta da svoju pažnju usmjere na sveobuhvatno analiziranje odnosa između kompo-nenti okruženja i performansi organizacionih sistema i
• da je situaciona škola menadžmenta dala i određena rješenja koja se mogu efi kasno upotrijebiti u rješavanju upravljačkih problema sa koji-ma se suočavaju menadžeri.
DRUGI DIO PLANIRANJE
79
GLAVA III: OSNOVE PLANIRANJA
1. PLANIRANJE - POJAM, ZNAČAJ, CILJEVIPlaniranje je termin, odnosno pojam koji je veoma često u upotrebi -kako u
teoriji tako i u praksi. Razlog tome je što planiranje ima posebnu ulogu i značaj u menadžmentu.
Planiranje je postalo predmet naglašene istraživačke pažnje nakon objavl-jenih Tejlorovih stavova o ulozi i značaju planiranja i potrebi organizovanja plani-ranja kao posebnog organizacionog dijela, odnosno obavljanja kao posebne funk-cije. Od tada pa do danas kreirani su mnogi stavovi o planiranju. Svi oni, ukupno posmatrano, mogu da se svrstaju u tvrdnje da se pod planiranjem treba podrazu-mijevati:
1) funkcija menadžmenta,2) proces i3) naučna disciplina.
1.1. PLANIRANJE KAO FUNKCIJA MENADŽMENTA
Planiranje je jedna od četiri funkcije menadžmenta. Planiranje je prva od funkcija koju menadžeri obavljaju u toku obavljanja svakog zadatka. Pored toga, obavljanje svih ostalih funkcija uslovljeno je planiranjem, odnosno, preciznije rečeno: rezultatima planiranja. Zato neki autori smatraju da je planiranje ne samo prva po vršenju već i primus inter pares funkcija (prva među jednakima).
Postoje brojni ciljevi planiranja. Svi oni mogu da se grupišu na1: • usmjeravanje organizacije,• redukovanje neizvjesnosti,• minimiziranje neplaniranih i nekorisnih aktivnosti i• defi nisanje standarda koji se koriste za kontrolisanje.
80
1.2. PLANIRANJE KAO PROCES
Planiranje je funkcija koju menadžeri vrše obavljanjem raznovrsnih aktiv-nosti. Zato se planiranje (po)smatra kao proces (iz)vršenja aktivnosti koje su neo-phodne za donošenje planskih odluka.
Dakle, svrha procesa planiranja je donošenje planskih odluka - odluka o ciljevima organizacije i odluka kojima se defi nišu relevantne pretpostavke koje su neophodne za njihovu realizaciju. Jednom riječju, planiranje je proces donošenja odluka o ciljevima, strategijama i planovima kojima se usmjerava funkcionisanje organizacije.
Funkcionisanje organizacije je proces na čije performanse permanentno djeluju brojni faktori interne i eksterne sredine. Planiranje je proces koji mora da respektuje uticaje ovih faktora, kako tekuće tako i očekivane. Zbog toga je pla-niranje kontinuelan proces - proces kojim se funkcionisanje organizacije usmje-rava (reaktivno ili proaktivno) u skladu sa dinamikom i karakterom postojećih i budućih zahtjeva njenog okruženja.
1.3. PLANIRANJE KAO NAUČNA DISCIPLINA
Višeaspektno i sveobuhvatno istraživanje planiranja rezultiralo je brojnim spoznajama o njegovim dimenzijama. Te spoznaje, ukupno posmatrano, pred-stavljaju svojevrstan skup naučno verifi kovanih principa, postupaka i pravila o efektivnom i efi kasnom planiranju. To je i razlog da planiranje ima tretman naučne discipline. Potvrda tome je činjenica da se ova naučna disciplina izučava na svim univerzitetima, odnosno fakultetima na kojima se stiču znanja iz menadžmenta.
2. PROCES PLANIRANJA
2.1. PROCES PLANIRANJA - POJAM, ZNAČAJ, SVRHA
Pod procesom planiranja podrazumijeva se obavljanje svih aktivnosti koje su neophodne da se ostvari svrha, odnosno ciljevi planiranja. Uspješno ostvarivan-je ciljeva planiranja podrazumijeva donošenje brojnih odluka kojima se defi nišu ciljevi organizacije i stvaraju pretpostavke za njihovo ostvarivanje ciljeva. Zato se može kazati da je planiranje proces odlučivanja o ciljevima, strategijama i plano-vima organizacije.
81
Zbog napred navedenog, odlučivanje predstavlja najznačajniju aktivnost procesa planiranja, odnosno, kako se često ističe, njegov ugaoni kamen2. To je i razlog da procesu odlučivanja svi istraživači menadžmenta posvećuju posebnu pažnju (što je urađeno i u ovom radu - u glavi IV).
Svrha procesa planiranja je donošenje planskih odluka - odluke o ciljevima, strategijama i planovima organizacije. To je i razlog da pod rezultatima procesa planiranja treba podrazumijevati sljedeće odluke:
• ciljeve,• strategije i• planove.Ciljevi, strategije i planovi imaju izuzetan značaj - kako za funkcionisanje
organizacije tako i za vršenje svih ostalih menadžerskih funkcija (organizovanje, vođenje i kontrolisanje). To je i razlog da njima posvećujemo posebnu pažnju.
3. CILJEVI
3.1. POJAM I ZNAČAJ CILJEVA
U opštem smislu riječi, ciljevi predstavljaju stanje ili situacije kojima se teži. Kada je riječ o organizacijama, pod ciljevima organizacija podrazumije-vaju se planske odluke u kojima je definisano stanje ili situacije u koje orga-nizacije „žele da dođu”, odnosno koje žele da realizuju. Postoje autori koji pod ciljevima podrazumijevaju rezultate koje organizacije ostvaruju u svom poslo-vanju. Međutim, ne može se staviti znak jednakosti između rezultata i ciljeva. Ovo stoga što su rezultati (proizvodi, usluge, profit itd.) jedna od pretpostavki realizacije ciljeva.
Ciljevi organizacije su primarne planske odluke kojima se usmjerava funk-cionisanje organizacije. Kao takve, oni predstavljaju orijentir za funkcionisanje organizacije u cjelini. Istovremeno, oni su i orijentir za ponašanje svakog člana organizacije pojedinačno, odnosno svih članova organizacije sveukupno posmat-rano. Ovo stoga što članovi organizacije, iako imaju svoje (specifi čne) ciljeve, moraju u svom ponašanju respektovati ciljeve organizacije u kojoj rade, kao više, odnosno kako to neki autori kažu: nadređene ciljeve.
82
3.2. VRSTE CILJEVA
Svaka organizacija ima brojne i raznovrsne ciljeve. Svi oni se mogu grupisati prema različitim kriterijumima. To je i razlog da postoji relativno velik broj dife-rencijacija ciljeva.
U literaturi se najčešće nalaze sljedeće podjele ciljeva:• prema nivou organizacije, ciljevi se diferenciraju na:
– korporativne ciljeve,– ciljeve poslovnih jedinica i– ciljeve poslovnih funkcija;
• prema značaju ciljevi se razlikuju na:– strategijske ciljeve,– taktičke ciljeve i– operativne ciljeve.
• prema vremenskoj dimenziji ciljevi se diferenciraju na:– dugoročne,– srednjoročne i – kratkoročne;
• prema prioritetu realizacije ciljevi se dijele na:– opstanak i– razvoj organizacije;
• prema mogućnosti kvantifi kacije ciljevi se mogu podijeliti na:– kvantitativne (opipljive) ciljeve i– kvalitativne (neopipljive) ciljeve;
• prema nosiocima (subjektima) u organizaciji ciljevi se dijele na:– organizacijske ciljeve,– grupne ciljeve i– pojedinačne ciljeve.
Ovom prilikom potrebno je istaći i sljedeće: između svih ciljeva organiza-cije postoji međusobna zavisnost, odnosno uslovljenost. Istovremeno, između ciljeva u organizacijama postoji i određeni hijerarhijski odnos. To ukazuje na postojanje prioriteta koji se moraju uvažavati u toku defi nisanja ciljeva, tako i njihove realizacije.
83
3.3. KARAKTERISTIKE CILJEVA
Kada je riječ o karakteristikama ciljeva, treba reći da u literaturi postoje brojne i, nerijetko, veoma različite odrednice o performansama ciljeva. Najčešće se spominju sljedeće karakteristike ciljeva: relevantnost, ostvarljivost odnosno realnost, preciznost formulacije, razumljivost, mjerljivost, izazovnost, kompati-bilnost sa drugim ciljevima (u organizaciji i njenom okruženju), promjenljivost, povezanost sa nagradama.
Kao što smo istakli, ciljevi su orijentiri ponašanja svih insajdera -naročito za menadžera i ostale zaposlene u organizaciji. Zbog toga je od posebnog značaja da oni imaju odrednice koje su neophodne da bi realno bili vodič svih nosilaca aktiv-nosti u organizaciji. U tom kontekstu posmatrano, ciljevi moraju imati sljedeće karakteristike3:
1. izazovnost, tj. da djeluju motivaciono na menadžere i zaposlene na ostvarenje rezultata i da doprinesu razvoju i jačanju menadžerskih vještina i vještina drugih zaposlenih;
2. ostvarljivost, tj. da pored izazovnosti, ciljevi moraju biti realni i ostvarljivi u prostoru i vremenu, sa raspoloživim resursima uz adekva-tan napor menadžmenta i zaposlenih u organizaciji;
3. specifi čnost i mjerljivost, što podrazumijeva da ciljevi budu jasni, mjerljivi i razumljivi za menadžere i zaposlene;
4. vremenska defi nisanost, što podrazumijeva da ciljevi budu ekspli-citno vremenski defi nisani, tj. određeni kada rezultati treba da budu dostignuti;
5. relevantnost, odnosno važnost ciljeva za ostvarenje organizacione vizije, misije i korporativnih strategijskih ciljeva, i u tom smislu utvrde menadžerski okvir odgovornoosti i vještina.
3.4. MENADŽMENT PREMA CILJEVIMA
3.4.1. Menadžment prema ciljevima - pojam, karakteristike
Menadžment prema ciljevima (Management by Objectives - MBO), je jedan od najpoznatijih savremenih koncepata menadžmenta. Nastanak ovog koncepta vezuje se za ideje i stavove mnogih autora među kojima su najpoznatiji: Draker (Peter F. Drucker), Likert (Rensis Lickert) i MekGregor (Douglas McGregor).
84
Menadžment prema ciljevima je koncept koji promoviše ideju o potrebi da ponašanje menadžera u vršenju njihove uloge u poslovnim sistemima treba da bude zasnovano na ciljevima koji su sporazumno (na osnovu međusobne saglas-nosti4) utvrđeni od strane nadređenih i podređenih menadžera. Shodno tome, nje-govi autori (i promotori) naglašenu pažnju posvećuju:
1. vrstama, značaju i međusobnoj usklađenosti ciljeva,
2. mehanizmu utvrđivanja ciljeva i
3. nosiocima i načinu praćenja i analize realizacije ciljeva.
3.4.1.1. Vrste, značaj i međusobna usklađenost ciljeva
Sve organizacije su teleološkog (ciljnog) karaktera. Svojim funkcionisanjem, one nastoje da realizuju brojne i raznovrsne ciljeve. Uz respektovanje činjenice da je ciljeve moguće klasifi kovati na različite načine (odnosno sa različitih aspeka-ta), MBO koncept potencira ulogu i značaj ciljeva organizacije kao cjeline, ciljeva njenih organizacionih poslovnih jedinica (diviziona i SBU), ciljeva njenih depart-mana i pojedinačnih ciljeva5.
Kada je riječ o ciljevima, značajno je istaći da ovaj koncept menadžmenta naglašava potrebu što višeg stepena međusobne usklađenosti svih ciljeva organi-zacije. Ovo zbog toga što je navedeno stanje (stanje kojem treba permanentno teži-ti u procesima utvrđivanja i mijenjanja ciljeva), bitna pretpostavka uspjeha - kako menadžmenta tako i organizacije.
Pored navedenog, promoviše se potreba (i značaj) da se (prilikom defi nis-anja ciljeva) odrede pokazatelji koji će služiti kao osnova (standard) za praćenje i analizu realizacije ciljeva i valorizovanje doprinosa menadžera u njihovom ostva-rivanju. U tu svrhu autori MBO koncepta ukazuju na korisnost, kako numerič-kih (kao najpogodnijih) tako i deskriptivnih pokazatelja (koje treba upotrebljavati ukoliko se ciljevi ne mogu kvantifi kovati).
3.4.1.2. Mehanizam utvrđivanja ciljeva
MBO odbacuje autokratsko upravljanje, kao nedovoljno efi kasno, i pro-moviše demokratsko upravljanje, odnosno upravljanje u tzv. demokratskom okruženju6. Pri tome naglašava se korisnost participacije u defi nisanju cilje-va na svim nivoima poslovnog sistema. Polazeći od premise da je ponašanje menadžera u značajnoj mjeri uslovljeno stepenom i efektima njihovog učešća
85
u određivanju ciljeva koje trebaju realizovati, autori MBO koncepta promovišu ideju o sporazumnom utvrđivanju ciljeva kao najefi kasnijem mehanizmu. I to ne samo ciljeva podređenih menadžera (odnosno organizacionih jedinica za koje su zaduženi) već i ciljeva viših organizacionih jedinica (u okviru kojih niže organizacione jedinice realizuju svoje ciljeve i zadatke kao dio ciljeva viših organizacionih jedinica).
Slika III - 1 PROCES UPRAVLJANJA POMOĆU CILJEVA
3.4.1.3. Praćenje i analiza realizacije ciljeva
Kontrolisanje realizacije ciljeva je aktivnost (posao odnosno funkcija) svakog menadžera. Za razliku od nekih drugih koncepata, koji kontrolisanje posmatraju isključivo kroz odnos nadređenog i podređenog menadžera, MBO koncept ističe:
prvo, korisnost održavanja sastanaka nadređenih i podređenih menadžera na kojima bi oni, kao grupa odgovorna za realizaciju ciljeva, zajednički sagledavali stepen realizacije ciljeva i analizirali faktore i uslove njihovog ostvarivanja. Ovi sastanci treba da se organizuju:
• u toku realizacije ciljeva, kako bi se blagovremeno i efi kasno usposta-vila operativna povratna sprega i
• na kraju vremenskog perioda predviđenog za realizaciju ciljeva, kako bi se došlo do preko potrebnih spoznaja koje mogu korisno poslužiti prilikom ponovnog utvrđivanja ciljeva;
drugo, potrebu potenciranja uloge i značaja samokontrole menadžera - i to na svim organizacionim nivoima. Ovo stoga što samokontrola omogućava efi -kasniju realizaciju ciljeva nižih organizacionih jedinica kao ciljeva izvedenih iz ciljeva viših organizacionih jedinica poslovnog sistema.
86
3.4.2. Prednosti i nedostaci menadžmenta prema ciljevima
Menadžment prema ciljevima ima svoje dobre i loše osobine, odnosno pred-nosti i nedostatke. Riječ je o sljedećem7:
prednosti• identifi kovanje mjerljivih ciljeva i u onim slučajevima kada bi to bilo
prenebregnuto,• povećavanje motivacije za ostvarivanje ciljeva s obzirom na aktivno
učešće zainteresovanog prilikom njihovog utvrđivanja,• kvalitetnije formulisani ciljevi jer je osigurano sudjelovanje pojedi-
naca koji su bolje i neposrednije upoznati s prilikama,• uspješnije razvijanje svakog pojedinca na bazi samokontrole i pomoći
od strane pretpostavljenog;nedostaci• kratkoročni karakter defi nisanih ciljeva,• mogućnosti preduzimanja jednostranih akcija radi ostvarivanja svo-
jih, pojedinačnih ciljeva bez obzira na posljedice po šire cjeline,• nedovoljna sveobuhvatnost u odnosu na poslovanje kao cjelinu.MBO koncept spada u novije koncepte menadžmenta. Istovremeno, on je
aktuelan koncept. Zato se on relativno često primjenjuje u praksi; ali ne i kao jedini model upravljanja organizacijom (zbog respektovanja njegovih slabosti).
4. STRATEGIJE
4.1. STRATEGIJA - POJAM, ZNAČAJ , KARAKTERISTIKE
O strategijama postoje brojne defi nicije. Najveći broj ovih defi nicija imaju zajedničko: prvo, da pod strategijama podrazumijevaju odluke koje su rezul-tat planiranja i drugo, da je svrha strategija determinisanje osnovnih pravaca i načina ostvarivanja akcija (obavljanja zadataka) koje omogućavaju realizaciju ciljeva i misije organizacije8. Shodno tome, može se kazati da strategije pred-stavljaju planske odluke kojima se determinišu osnovni pravci i načini ostva-rivanja akcija u ostvarivanju rezultata kojima se doprinosi realizaciji ciljeva i misije organizacije.
87
Izrada strategija je izuzetno složen zadatak menadžmenta; zadatak koji, po svojoj prirodi, predstavlja i svojevrstan izazov9. Izrada strategija je i veoma odgovo-ran zadatak menadžmenta. Ovo stoga što izabrana strategija (jedna ili više od krei-ranih strategijskih opcija), opredjeljujući smjer akcija, u značajnoj mjeri (nerijetko i presudno) opredjeljuje i sudbinu organizacije.
Izrada strategija se može defi nisati kao proces determinisanja različitih strategijskih opcija koje su adekvatne potrebama, odnosno koje imaju per-formanse koje su neophodne da bi bile prihvatljive. Da bi to u tome uspjeli, menadžeri moraju10:
1. da izvrše kritičku analizu u cilju dobijanja odgovora na sljedeća osnov-na pitanja:
– Koja je svrha i koji su zadaci organizacije?
– Kuda ide organizacija?
– U kakvom okruženju organizacija sada egzistira?
– Šta treba uraditi da bi se zadaci organizacije bolje ostvarili u budućnosti?
2. Da izvrši SWOT analizu.
3. Da izvrši analizu poslovnog portfolija organizacije.
4. Da izvrši analizu kompetetivnosti organizacije u pripadajućoj industrij-skoj grani (što uključuje primjenu relevantnog Porterovog modela).
Da bi bile prihvatljive, strategije treba da imaju i relevantne karakteris-tike. O tome među teoretičarima menadžmenta nema spora. Međutim, kada je riječ o kriterijumima valorizacije strategijskih opcija, saglasnosti nema. Tome u prilog govori mnoštvo kriterijuma koje promovišu različiti istraživači menadžmenta. Među njima posebnu pažnju zaslužuju stavovi Dejvida Ake-ra (Acker, A. David), koji smatra da su prihvatljive strategijske opcije koje respektuju sljedeće kriterijume11:
1. One odgovaraju eksternoj sredini.
2. One obuhvataju i podržavaju konkurentske prednosti.
3. One su konzistentne s drugim strategijama u organizacijama.
4. One obuhvataju adekvatnu fl eksibilnost za posao i organizaciju.
5. One su prilagođene misiji i dugoročnim ciljevima organizacije.
6. One su izvodljive u organizaciji.
88
4.2. VRSTE STRATEGIJA
U literaturi se govori o brojnim i raznovrsnim strategijama. Pri tome se one, u pravilu, grupišu prema nivoima organizacije: korporativnom, poslovnom i funk-cionalnom nivou. Shodno tome, sve strategije se mogu diferencirati na:
1. korporativne strategije,2. poslovne strategije i3. funkcionalne strategije.
4.2.1. Korporativne strategije
U svrhu stvaranja pretpostavki za realizaciju ciljeva korporacije, kao cjeline, odnosno sistema, potrebno je formulisati i relevantne strategije. Ove strategije se nazivaju opšte, generalne, odnosno korporativne strategije.
U svrhu realizacije korporativnih ciljeva, na nivou korporacije mogu da se defi nišu jedna ili više strategija. U pravilu, formuliše se više strategija. Ovo sto-ga što je u savremenom poslovanju, najčešće, potrebno istovremeno primjenjivati kombinaciju dviju ili više strategija.
Kako se najčešće ističe, pod korporativnim strategijama podrazumijevaju se sljedeće strategije:
• strategija koncentracije, koja predstavlja opredjeljenje korporacije da svoje ciljeve realizuje obavljanjem jedne vrste poslovanja;
• strategije redukcije i/li preorijentacije, koja sadrži odrednice putem kojih se defi niše relevantno prilagođavanje organizacije u cilju obe-zbjeđenja njenog opstanka. Ova strategija se primjenjuje (i to privre-meno) samo u kriznim situacijama;
• strategije rasta, koja predstavlja skup strategija koje se koriste za uspješno ostvarivanje razvojnih ciljeva korporacije. U tu svrhu mogu se koristiti brojne strategije među kojima su najpoznatije: strategija ograničenog rasta, strategija penetracije tržišta, strategija razvoja tržiš-ta, strategija razvoja proizvoda, strategija vertikalne integracije, strate-gija diversifi kacije i strategija spajanja i pripajanja i
• kombinovane strategije, koje predstavljaju svojevrstan miks naprijed navedenih ili nekih drugih specifi čnih strategija, odnosno načina rea-lizacije ciljeva (kao što su tzv. strategije manevrisanja, kooperativne strategije i nezavisne strategije).
89
4.2.2. Poslovne strategije
Poslovne strategije se defi nišu na nižim nivoima korporacije, kao što su divizioni (Divisions) i strategijske poslovne jedinice (Strategic Business Units - SBU). Potreba za defi nisanjem ovih strategija postoji jer ove organizacione jedi-nice posluju kao posebne, relativno nezavisne, cjeline (podsistemi) koje imaju i relevantne ciljeve. Pri tome je potrebno naglasiti da poslovne strategije moraju biti konzistentne sa korporativnim strategijama, odnosno, kako to kaže Hrebini-ak: one moraju da djeluju zajedno, ne smiju biti u konfl iktnom odnosu12.
Najpoznatije poslovne strategije su Porterove generičke strategije:• Strategija vodstva u troškovima, podrazumijeva ostvarenje nižih
troškova u odnosu na konkurente, ali bez smanjivanja kvaliteta i uslu-ga, odnosno proizvoda13;
• Strategija diferenciranja koja je orijentisana na ostvarenje natprosječ-nog profi ta putem konkurentske prednosti na osnovu jedinstvenosti u nečemu što je od posebne važnosti za potrošače14 (kao što su izuzetan visok kvalitet, servis koji je iznad uobičajenog, inovativni dizajn, izuze-tno visoka tehnologija ili imidž brenda15);
• Strategija usredsređenosti (fokusiranja) koja je usmjerena na ostva-renje natprosječnog (u odnosu na granu) prinosa na uložena sredstva fokusiranjem na diferenciranje (diff erentiation focus) ili troškove (costfocus), odnosno istovremenim usredsređivanjem i na diferenci-ranje i na troškove kao faktorima prinosa na uložena sredstva16.
4.2.3. Funkcionalne strategije
Uspješnost ostvarivanja ciljeva korporacije uslovljena je od uspješnosti obavljanja svih funkcija u organizaciji, a naročito proizvodnje, marketinga, ljud-skih resursa, istraživanja i razvoja i fi nansija. To je i razlog potrebe defi nisanja i sprovođenja relevantnih strategija - funkcionalnih strategija. Pri tome, izneseno je mišljenje17 da se funkcionalne strategije mogu diferencirati na:
• ekonomske funkcionalne strategije koje su fokusirane na: marketing, fi nansije, operacije (proizvodnja ili usluge), ljudske resurse, informaci-oni sistem i istraživanje i razvoj i
• menadžment funkcionalne strategije koje su fokusirane na menadž-ment funkcije planiranja, organizovanja, vođenja, kontrole, odlučivan-ja, komunikacije, predstavljanja i integrisanja.
90
5. PLANOVI
5.1. PLANOVI - POJAM, ZNAČAJ
O planovima, kao rezultatima procesa planiranja odnosno odlukama koje donose menadžeri kada vrše funkciju planiranja, postoje brojne i različite defi ni-cije. Pri tome, pod planovima se najčešće podrazumijevaju odluke (pojedinačne ili određeni skup odluka) kojima se defi nišu specifi čne akcije koje treba preduzeti da bi se realizovali ciljevi organizacije.
Planovi imaju izuzetan značaj za svako organizovano ciljno usmjere-no funkcionisanje odnosno za sve organizacije (i profitne i neprofitne). Ovo stoga što se njima stvaraju odgovarajuće organizacione (normativne) pret-postavke za uspješno ostvarivanje ciljeva organizacije. Konkretnije rečeno, planovima se:
• preciziraju akcije koje treba preduzeti da bi se realizovali ciljevi,• određuju nosioci akcija,• lociraju mjesta obavljanja akcija,• propisuju načini izvršenja akcija,• determinišu rokovi i• defi nišu resursi koji će biti korišćeni.
5.2. VRSTE I KARAKTERISTIKE PLANOVA
U literaturi postoje brojne i raznovrsne klasifikacije planova organizaci-je. Među njima posebnu pažnju zaslužuju sljedeće podjele planova koju je dao Higins18:
• prema kompleksnosti na: kompleksne i jednostavne planove;• prema obuhvatnosti na: sveobuhvatne i planove jedne oblasti;• prema značaju na: planove najvećeg značaja i planove minornog značaja;• prema ulozi u ostvarivanju ciljeva organizacije na: strategijske i operativne planove;
91
• prema mogućnosti kvantifi kacije na: kvantitativne i kvalitativne;• prema povjerljivosti na: povjerljive i javne planove;• prema formi u kojoj su sačinjeni na: pisane i nepisane planove;• prema formalizaciji na: formalne i neformalne planove;• prema složenosti implementacije na: planove koji se lako i planove koji se teško implementiraju;• prema prirodi procesa planiranja na: kreativne i racionalne planove;• prema fl eksibilnosti na: fl eksibilne i nefl eksibilne planove.
Planovi se donose da bi poslužili uspješnoj realizaciji ciljeva. A da bi oni realno tome i doprinijeli u potrebnoj, odnosno dovoljnoj mjeri, oni mora-ju imati i relevantne kvalitativne performanse. To je i razlog da menadže-ri moraju da vode računa da planove koje donose imaju karakteristike koje respektuju određene kriterijume koji služe za njihovu ocjenu. Riječ je o tome da svaki plan treba19:
• da je funkcionalan,• da je obuhvatan,• da je razumljiv učesnicima kao planeru,• da je dobro terminiran,• da je kako stabilan tako i fl eksibilan,• da je usaglašen sa planovima drugih organizacionih jedinica,• da je „optimiziran”,• da se „samokontroliše” sa sredstvima praćenja koja informišu o devi-
jacijama da se preduzme blagovremena korektivna akcija,• da je podržan od učesnika koji su motivisani da uzmu učešće u proce-
su primjene da bi se desilo ono što se očekuje.
92
5.3. TRAJNI PLANOVI I PLANOVI ZA JEDNOKRATNU UPOTREBU
Pored navedenih podjela, posebnu pažnja zaslužuje podjela planova sa aspekta repetitivnosti akcija kojima se ostvaruju ciljevi organizacije. U skladu sa ovim aspektom (kriterijem), planovi organizacije se diferenciraju na:
1. trajne planove i2. planove za jednokratnu upotrebu.
5.3.1. Trajni planovi
Trajni planovi (standing plans) su planovi koji su fokusirani na defi nisanje akcija koje se permanentno obavljaju u situacijama koje se ponavljaju. Postoje tri vrste trajnih planova. To su:
1. politike2. procedure3. pravila
5.3.1.1. Politike
Politike (policies) su trajni planovi koji su fokusirani na usmjeravanje akcija u repetitivnim uslovima. Može se kazati da politika20:
• ustanovljava specifi čan pravac akcije koji je prihvaćen kao cjelishodan da upravlja poslovanjem organizacije,
• izražava fi lozofi ju, principe i svrhu organizacije kao i njene vrijednosti,• predstavlja deklaraciju o namjerama, obavezama organizacije i odgo-
vornostima,• predstavlja bazičan stav, eksplicitan ili implicitan, o onim principima i
pravilima koje je postavio menadžment kao usmjeravanje i ograničen-je za odluke i akcije u organizaciji.
Politike se mogu podijeliti• prema nivou organizacione strukture na:
– generalnu politiku organizacije i– politike dijelova organizacije (poslovnih jedinica);
• prema poslovima ili funkcijama na:
93
– politiku nabave,– politiku proizvodnje,– fi nansijsku politiku,– politiku ljudskih resursa,– politiku prodaje (marketinga)– politiku razvoja (organizacije, tehnologija, proizvoda) i td.
5.3.1.2. Procedure
Procedure (procedures) predstavljaju planove kojima se defi nišu koraci koje je potrebno obavljati u obavljanju određene aktivnosti, odnosno posla (zadatka). Ova vrsta trajnih planova je u praksi poznata pod nazivom standardne operativne procedure (Standing Operating Procedure - SOP).
Procedurama se propisuju koraci (spisak step by step aktivnosti) koji se moraju obaviti u toku izvršavanja određenog posla. Na taj način se utvrđuje jed-noobrazno ponašanje svih aktera izvršavanja istovrsnih poslova. Pored navede-nog, standardne procedure predstavljaju i osnov za kontrolisanje nosilaca rele-vantnih akcija, što je, takođe, veoma značajna pretpostavka uspješnosti ostvari-vanja ciljeva.
Naprijed navedena uloga i značaj procedura je razlog da savremene, viso-korazvijene organizacije, utvrđuju standardne procedure za obavljanje svih najznačajnijih poslova, odnosno radnih zadataka. To se posebno odnosi na pro-cedure obavljanja poslova nabave, skladištenja, proizvodnje (tehnološke proce-dure - tehnologije), evidentiranja, regrutovanja, selekcije, socijalizacije novopri-mljenih radnika, prodaje itd.
5.3.1.3. Pravila
Pravila (rules) su trajni planovi koji precizno propisuju kako se specifi čne aktivnosti trebaju obaviti u konkretnoj situaciji. Konkretnije rečeno, pravilima se defi niše ponašanje koje nosilac određene aktivnosti mora a šta ne mora da uradi, odnosno šta smije a šta ne smije da uradi u konkretnoj situaciji.
U svakoj organizaciji postoje pravila koja su relevantna samo za datu organizaciju. To, istovremeno, ne znači da se ne definišu pravila koja se pri-mjenjuju i u drugim organizacijama. Jedno od tih pravila je pravilo kojim se zabranjuje pušenje.
Prilika je i da nešto kažemo i o sljedećem: u svim organizacijama postoje i tzv. „nepisana pravila”. Pod pojmom nepisana pravila se podrazumijevaju norme
94
ponašanja koje se ne propisuju, a koje se primjenjuju u svakodnevnom radu. Nepi-sana pravila ne spadaju u planove. Ona su dio organizacione kulture.
5.3.2. Planovi za jednokratnu upotrebu
Planovi za jednokratnu upotrebu (single-use plans) su planovi koji su foku-sirani na defi nisanje akcija koje se obavljaju samo jednom ili nekoliko puta u situa-cijama koje se ne ponavljaju često. U literaturi ne postoji jedinstven stav o vrstama planova za jednokratnu upotrebu. Najveći broj autora zastupa tezu da u planove za jednokratnu upotrebu spadaju:
1. program,2. projekt i3. budžet.
5.3.2.1. Program
Program (program) je planska odluka za jednokratnu upotrebu. On sadrži veliki broj aktivnosti koje je potrebno preduzeti da bi se realizovali ciljevi organi-zacije. Program je planska odluka koja se zasniva na ciljevima, politikama i strate-gijama organizacije. To je i razlog da se programi defi nišu kao vremenski dimen-zionirana akcija po fazama sa svrhom da se koordiniraju akcije u ostvarivanju ciljeva ili kao povezana serija poduhvata koji se preduzimaju u periodu vremena da se ostvare neki osobeni poslovni ciljevi21.
Program je planska odluka koja sadrži zadatke koje treba obaviti, nosioce obavljanja zadataka, resurse koji se mogu koristiti, rezultate koje treba ostvariti i vrijeme izvršenja zadataka. Izrada programa je veoma složen zadatak. To je i razlog da u njegovom kreiranju trebaju da učestvuju eksperti različitih spe-cijalnosti.
5.3.2.2. Projekt
Projekt (project) predstavlja jednokratan plan koji je fokusiran na reali-zaciju specifičnih ciljeva poslovanja. Suštinski posmatrano, projekt predstavlja plansku odluku koja sadrži odrednice i elemente (zadatak, nosioce, rokove, resurse) koji su potrebni da bi se preduzela akcija na rješavanju određenog problema.
95
Slika III - 2 Trajni vs jednokratni planovi
Prilagođeno prema: Higgins, J. H,, Th e Management Challenge, Macmillan College Pub-lishing Company, New York(1994)198,
Projekti se kreiraju u svrhu rješavanja određenog složenog problema koji se povremeno javlja u toku poslovanja organizacije. Zato se ove planske odluke najčešće donose za rješavanje sljedećih problema: modernizacija poslovanja, pro-širenje kapaciteta, organizaciona transformacija (od reorganizacije pa do rein-ženjering), osvajanje novih tržišta, kreiranje novih proizvoda itd.
Po svojoj prirodi, svaki projekt predstavlja složen poduhvat. To je i razlog da je planiranju, organizovanju, vođenju i kontroli realizacije projekata posvećena značajna pažnja teoretičara. U tom kontekstu, promovisan je i relevantan koncept poznat pod nazivom Upravljanje projektom (Project Management).
96
5.3.2.3. Budžet
Budžeti (budgets) su jednokratni planovi koji sadrže načine alociranja fi nan-sijskih resursa i izvore njihovog obezbjeđenja. Budžeti se veoma često donose kao dio ostalih planova, naročito kada je riječ o programima i projektima. Ovo stoga što budžeti detaljno specifi ciraju koliko će se potrošiti na radnike, sirovine, inves-ticije, informacioni sistem, marketing i tako dalje, uključujući i način na koji će biti obezbijeđena relevantna fi nansijska sredstva22.
Budžeti se mogu koristiti i u kontrolne svrhe. Ovo stoga što budžeti sadrže odrednice koje mogu korisno poslužiti za efi kasno kontrolisanje fi nansijskih aspekata implementacije planova23.
97
GLAVA IV: ODLUČIVANJE
1. ODLUČIVANJE - POJAM, ULOGA, ZNAČAJOdlučivanje je ključna aktivnost planiranja. Ovo stoga što se putem ove
aktivnosti dolazi do (brojnih i raznovrsnih) odluka kojima se usmjerava organi-zacija. Cilj ove aktivnosti jeste kreiranje odluke - intelektualnog instrumenta koji predstavlja osnovu usmjeravanja organizacije i preduzimanja svih akcija kojima se reguliše ponašanje organizacije.
Odlučivanje (donošenje odluka) je aktivnost koju obavljaju svi menadže-ri - svaki u skladu sa svojom ulogom u obavljanju ukupnog zadatka. Pri tome treba istaći i sljedeće: odlučivanje nije aktivnost koja se obavlja samo u okviru planiranja. Ovo stoga što je donošenje odluka aktivnost koja se obavlja i u vršen-ju svih ostalih funkcija menadžmenta. Razlog tome je potreba da menadžeri blagovremeno i adekvatno reaguju na sve pojave i procese koji predstavljaju odstupanje od planiranog. Tada se donose tzv. korektivne odluke, odluke koje predstavljaju osnov za preduzimanja (korektivnih) akcija kojima se utiče da se realno ponašanje prilagodi planiranom, odnosno da se stvarni rezultati dove-du na potreban nivo.
2. VRSTE ODLUČIVANJAU literaturi postoje brojne klasifi kacije odlučivanja. To je razumljivo s obzi-
rom da se proces odlučivanja može posmatrati, odnosno analizirati sa različitih aspekata. Neke od njih zaslužuju posebnu pažnju - i teorijski i praktično posmat-rano. Riječ je o podjelama odlučivanja na:
1. reaktivno i proaktivno odlučivanje,2. sistematično i intuitivno odlučivanje i3. individualno i grupno odlučivanje.
98
2.1. REAKTIVNO I PROAKTIVNO ODLUČIVANJE
2.1.1. Reaktivno odlučivanje
Okruženje permanentno i na različite načine utiče na organizaciju. S obzi-rom da je sudbina organizacije u najvećoj mjeri uslovljena davanjem adekvatnih odgovora na uticaje, odnosno izazove okruženja, menadžeri moraju da donose odluke koje predstavljaju svojevrstan odgovor na te uticaje, odnosno izazove. Odlučivanje kome je svrha donošenje odluka o akcijama koje je neophodno pre-duzeti u cilju davanja adekvatnog odgovora na zahtjeve okruženja naziva se reak-tivno odlučivanje.
Reaktivno odlučivanje je post festum odlučivanje. Prema nekim autorima ono predstavlja „gašenje požara”, lako je reaktivno odlučivanje nezaobilazna aktiv-nost menadžera, ono nije dovoljno ukoliko organizacija, odnosno njen menadž-ment želi da ima aktivniju ulogu na relaciji organizacija - okruženje, a sve u svrhu stvaranju pretpostavki za bolje pozicioniranje u okruženju i time, uspješnije reali-zacije vizije, misije i ciljeva organizacije.
Reaktivno odlučivanje je takvo odlučivanje koje predstavlja davanje odgovo-ra na postojeće zahtjeve, odnosno promjene u okruženju.
2.1.2. Proaktivno odlučivanje
Organizacije moraju biti kreatori svoje sudbine, što uključuje i uticanje na performanse odnosa između organizacije i njenog okruženja. Pored toga, orga-nizacija mora nastojati da utiče na okruženje (što neki autori pogrešno nazivaju upravljanje okruženjem jer: okruženjem se ne može upravljati već samo uticati na neke njegove performanse). Jer, samo na taj način može se kreirati, za organizaciju pogodno (povoljno) okruženje, ambijent koji odgovara interesima, odnosno cilje-vima organizacije.
Naprijed navedeno ukazuje da menadžment mora da se ponaša proaktivno ukoliko želi da performanse okruženja prilagodi (u mjeri u kojoj to može) svojim potrebama, ciljevima, odnosno interesima. Jednom riječju, menadžeri moraju da djeluju proaktivno, što se i obezbjeđuje relevantnim odlučivanjem: proaktivnim odlučivanjem.
Proaktivno odlučivanje podrazumijeva donošenje odluka u uslovima anti-cipiranih spoljnih zahtjeva i drugih elemenata koji uslovljavaju donošenje odluka. Ono je znatno složenije nego reaktivno odlučivanje. To je i razlog da u procesu proaktivnog odlučivanja, pored za to ovlašćenog menadžera, treba da participiraju i mnogi eksperti raznih specijalnosti.
99
2.2. SISTEMATIČNO I INTUITIVNO ODLUČIVANJE
2.2.1. Sistematično odlučivanje
Svrha procesa odlučivanja je u donošenju adekvatnih odluka, odluka koje imaju sve performanse kvaliteta koje su neophodne da se uspješno riješi uočeni problem ili iskoristi ukazana prilika. Jedna od bitnih garancija da će se u tome uspjeti jeste obavljanje procesa odlučivanja na sistematičan način. Pod sistema-tičnim donošenjem odluka podrazumijeva se organizovan i, na podacima zasno-van, egzaktan proces vršenja svih aktivnosti koje čine proces odlučivanja. Kon-kretnije rečeno, sistematično odlučivanje podrazumijeva obavljanje svih aktiv-nosti procesa odlučivanja po modelu „ste by step”, i to na bazi svih podataka, odnosno informacija koje su potrebne za donošenje kvalitetnih odluka. To je i razlog da se ovo odlučivanje naziva i donošenje odluka zasnovano na podacima (data-based decision making), odnosno menadžment prema činjenicama (Mana-gement by fact)1.
Za uspješno sistematično odlučivanje potrebne su i relevantne pretpostav-ke. Najznačajnije među njima su: adekvatni ljudski resursi (znanje i sposobnosti participanata u procesu odlučivanja), potreban obim i kvalitet informacija, sav-remene tehnike i tehnologije prikupljanja, obrade, čuvanja i distribucije podata-ka i timski rad.
Ovom prilikom potrebno je istaći sljedeće: svaka situacija odlučivanja ne uslovljava ili ne omogućava sistematično odlučivanje. U takvoj situaciji menadžeri moraju da pribjegnu intuitivnom odlučivanju.
2.2.2. Intuitivno odlučivanje
Za razliku od sistematičnog odlučivanja, intuitivno odlučivanje predstavlja neorganizovano obavljanje procesa odlučivanja, odnosno kada se odluke donose bez dovoljno pouzdanih podataka, odnosno informacija.
Intuitivno odlučivanje ne može dati efekte koje može dati sistematično odlučivanje. To je razlog da ovu vrstu odlučivanja menadžeri moraju nastojati da izbjegavaju.
Postoje situacije u kojima menadžeri moraju intuitivno odlučivati. Riječ je o sljedećim situacijama odlučivanja:
• kada su uslovi odlučivanja takvi da ne daju mogućnost da se obavi sistematično odlučivanje (kada je potrebno hitno reagovati) ili, jed-nostavno, kada to nije potrebno (npr. prilikom donošenja rutinskih, repetitivnih odluka).
100
• kada ne postoje relevantni resursi i/li organizacione pretpostavke za sistematično odlučivanje (naročito kada ne postoje adekvatni ljudski resursi i relevantni podaci, odnosno informacije).
Naprijed navedeno ukazuje da je intuitivno odlučivanje korisno samo u situacijama kada se ne može obaviti sistematsko odlučivanje. Ovo stoga što je bol-je donijeti manje kvalitetnu odluku nego ne donositi odluku. Radi se o tome da, iako sprovođenje nedovoljno kvalitetne odluka neće dati potrebne efekte (potpu-no rješavanje određenog problema, odnosno korišćenja ukazane prilike), ono će organizaciju dovesti u povoljniju situaciju nego što je slučaj ako, zbog nedonošenja odluke, nema bilo kakve (re)akcije na identifi kovane probleme.
Ovom prilikom potrebno je kazati i sljedeće: ni jedna organizacija ne može biti toliko savršena da omogućava samo sistematično odlučivanje. To je jedan od razloga da menadžeri moraju koristiti oba načina odlučivanja. Drugi razlog je mnogo značajniji. Riječ je o činjenici da sistematično i intuitivno odlučivanje jed-no drugo nadopunjuju2.
2.3. INDIVIDUALNO I GRUPNO ODLUČIVANJE
2.3.1. Individualno odlučivanje
Grupni rad postao je svakodnevnica u načinu obavljanja zadataka u orga-nizacijama. To je i razlog da je participativno odlučivanje, odnosno grupno odlu-čivanje vrsta odlučivanja koja se sve više koristi - i to ne samo zbog činjenice da grupni rad podrazumijeva i relevantno odlučivanje već, prije svega, što grupno odlučivanje daje bolje rezultate nego individualno. Međutim, i pored toga, činjeni-ca je da mnoge odluke menadžeri donose samostalno. Dakle, individualno odluči-vanje u organizacijama podrazumijeva donošenje odluka u kojem sudjeluje jedno lice - menadžer, shodno svojim ovlašćenjima (i odgovornostima).
Individualno odlučivanje je proces koji menadžer obavlja u sljedećim situacijama:
• ako je tako defi nisano, odnosno propisano odgovarajućim aktom organizacije (statutom),
• kada treba tako „brzo odlučivati” da se ne može blagovremeno okupiti relevantna grupa,
• ako članovi grupe nemaju adekvatna znanja, odnosno sposobnosti za donošenje kvalitetnih odluka,
• ako postoji akutni intragrupni konfl ikt uzrokovan sučeljavanjem ne-konzistentnih i/li dijametralno suprotnih vrijednosti članova grupe.
101
2.3.2. Grupno odlučivanje
Uspješno poslovanje savremenih organizacija pretpostavlja davanje blago-vremenih i adekvatnih odgovora na brojne i raznovrsne, izrazito složene, izazove koje organizacijama postavlja njeno okruženje. Davanje adekvatnih odgovora na ove izazove pretpostavlja preduzimanje i relevantnih akcija, akcija koje su zasno-vane na kvalitetnim (svrsishodnim i sprovodljivim) odlukama.
Donošenje kvalitetnih odluka (koje će sadržavati sve performanse koje su neophodne za preduzimanje akcija putem kojih se efektivno i efi kasno odgovara na izazove okruženja) je zadatak koji ne može uspješno obaviti ni jedan pojedinac u organizaciji3. Ovaj stav važi i za probleme koje treba dinamički rješavati unutar organizacije - i to na svim organizacionim nivoima, uključujući i grupe. To je i razlog da je u savremenim organizacijama grupno odlučivanje preovladavajući stil donošenja odluka.
Grupno odlučivanje se zasniva na opštepoznatom stavu (spoznaji) da „više ljudi više zna” i, istovremeno, na pozitivnim karakteristikama grupnog mišljenja (groupthinks). Grupno mišljenje je fenomen koji je vezan za ponašanje grupa u kome grupni pritisak za usklađivanjem odvraća grupu od neuobičajenog kritičkog ocjenjivanja, minorizacije ili nepopularnih pogleda4.
Grupno odlučivanje podrazumijeva korišćenje i relevantnih tehnika. Među njima su najpoznatije Delfi tehnika (Delphi technique) i Tehnika nominalne grupe (Nominal group technique). Ove tehnike menadžeri trebaju koristiti vodeći raču-na da grupno odlučivanje ima i dobre i loše strane odnosno i prednosti i nedostat-ke (o tome više u glavi IX - Upravljanje grupama).
3. STILOVI ODLUČIVANJAPosljednjih decenija dvadesetog vijeka posvećena je značajna pažnja stilo-
vima odlučivanja. To je i razumljivo obzirom da stilovi odlučivanja u značajnoj mjeri utiču na rezultate procesa odlučivanja.
O stilovima odlučivanja postoje brojna i različita mišljenja. Ipak, može se konstatovati da je većina istraživača menadžmenta saglasna sa diferencijacijom stilova odlučivanja koju je dao Alan Rou (Alan J. Rowe). Ovaj autor je defi nisao sljedeće stilove menadžerskog odlučivanja5:
1. direktivan stil odlučivanja,2. analitički stil odlučivanja,3. konceptualni stil odlučivanja i4. bihejvioristički stil odlučivanja.
102
Prije nego što ukažemo na performanse stilova odlučivanja želimo da istak-nemo sljedeće:
• jedno vrijeme je dominirao stav da svaki menadžer u donošenju odluka primjenjuje stil koji je imanentan prirodi njihovih znanja i sposobnosti, što uključuje i strukturu njihove ličnost, kulturu, emo-cije, navike (uobičajeno ponašanje) itd. To je i razlog da je relativno često istican stav da menadžeri nisu, u pravilu, stvarno spremni da mijenjaju stil svog ponašanja u donošenju odluka iako su spremni da se izjašnjavaju u tom smislu. Shodno tome bio je i promovisan stav da je bolje mijenjati menadžera nego njegov stil ponašanja;
• za razliku od naprijed navedenog, savremena teorija i praksa dokazuju da se stil ponašanja menadžera - uopšte, a naročito kada je riječ o stilu odlučivanja - može mijenjati. To je i razlog da se mijenjanju stila odlu-čivanja menadžera posvetila značajna pažnja -naročito kada je riječ o modalitetima njihovog kultivisanja. Razumljivo. Jer, bolje je mijenjati stil ponašanja menadžera nego mijenjati uspješne menadžere (mijen-janje menadžera je, kako je to već rečeno, veoma složen problem - pro-blem čije rješavanje uslovljava brojne direktne i indirektne troškove i gubitke). Štaviše, promovisan je stav da svi menadžeri treba da steknu spoznaje o performansama i efektima primjene svih stilova odlučivan-ja. Ovo stoga što realnost (situacije odlučivanja) nerijetko zahtijevaju kombinovanu primjenu različitih stilova odlučivanja.
3.1. DIREKTIVAN STIL ODLUČIVANJA
Direktivan stil odlučivanja je karakterističan po tome da je riječ o specifi č-nom načinu racionalnog odlučivanja koji preferiše donošenje jednostavnih odlu-ka za rješavanje identifi kovanog problema.
Direktivan stil odlučivanja se primjenjuje u različitim situacijama odluči-vanja. Menadžeri koriste ovaj stil kada donose tzv. rutinske odluke (zato se ovaj stil ponekad naziva i rutinsko odlučivanje). Ovaj stil se koristi i u situaciji kada se donose odluke po unaprijed predviđenim (propisanim) procedurama i pravili-ma. Konačno, direktivan stil odlučivanja menadžeri moraju da koriste kada „nema vremena” za primjenu ostalih stilova odlučivanja. Drugim riječima, direktivan stil odlučivanja je korisno upotrebljiv i u situacijama kada treba brzo donijeti odlu-ku, situacijama koje ne daju mogućnost blagovremenog prikupljanja adekvatnih informacija i sprovođenja svih postupaka procesa odlučivanja koje inače treba obaviti da bi se donijela kvalitetna odluke.
103
3.2. ANALITIČKI STIL ODLUČIVANJA
Donošenje odluka za rješavanje složenih i izrazito složenih problema zahtije-va primjenu analitičkog stila odlučivanja. Pod analitičkim stilom odlučivanja pod-razumijeva se stil koji je karakterističan po sveobuhvatnom step by step pristupu donošenju odluka, pristupu koji podrazumijeva prikupljanje i analiziranje brojnih informacija o performansama problema i njihovim uzrocima, izradi većeg bro-ja alternativa i veoma brižljivom izboru rješenja (odluke) koja će (po)služiti kao osnova za eliminisanje identifi kovanog problema.
Primjena analitičkog stila odlučivanja je moguća samo ako za to postoje i relevantne pretpostavke odnosno (pred)uslovi. Riječ je o tome da ovaj stil odluči-vanja zahtijeva adekvatna (ekspertna6) znanja, timski rad i efi kasan informacioni sistem koji raspolaže sa „bogatom” datotekom.
3.3. KONCEPTUALNI STIL ODLUČIVANJA
Konceptualni stil odlučivanja je karakterističan za menadžere koji odluči-vanje zasnivaju na veoma brojnim informacijama i što većem broju alternativa. Za ovaj stil odlučivanja posebno je karakteristično to da menadžeri naglašenu pažnju posvećuju diskusijama sa saradnicima o alternativama kao i ocjenjivanju efekata eventualne implementacije svake od kreiranih alternativa. To je i razlog da se u konačnom opredjeljivanju menadžer koji preferiše konceptualni stil odlučivanja „oslanja” (u maksimalno mogućoj mjeri) i na informacije koje dobija od saradnika i na informacije koje dobije putem informacionog sistema.
Konceptualni stil odlučivanja je stil koji nije inkongruentan sa analitičkim stilom. Naprotiv. On ga uvažava s tim da veću (posebnu) pažnju poklanja socijalnoj dimenziji procesa donošenja odluka.
3.4. BIHEJVIORISTIČKI STIL ODLUČIVANJA
Bihejvioristički stil odlučivanja je karakterističan za menadžere čije pona-šanje je više orjentisano prema ljudima (a ne prema zadacima), menadžere koji su, kako se to popularno kaže, „duboko zabrinuti” za druge zaposlene (kao individu-alce) u organizaciji.
Bihejvioristički stil odlučivanja je stil koji je karakterističan po tome da menadžeri koriste svaku priliku da uspostave što bliskiju komunikaciju sa svakim zaposlenim ponaosob. Svrha ove komunikacije jeste dobijanje što komplektnije spoznaje o njihovom odnosu prema identifi kovanom problemu i očekivanjima
104
koja su vezana za načine i rezultate rješavanja datog problema. Pored toga, svrha ove komunikacije jeste i sticanje saznanja o dugoročnim problemima koji „pri-tišću” svakog pojedinog zaposlenog.
Naprijed navedeno je jedna od bitnih karakteristika bihejviorističkog sti-la odlučivanja. Druga se sastoji u činjenju svih radnji koje su neophodne da se donesu odluke kojima se „izlazi u susret” potrebama i ciljevima svakog zaposle-nog. Konačan rezultat ove aktivnosti je odluka koja ima performanse koje više uvažavaju pojedinačne u odnosu na grupne, odnosno organizacijske ciljeve.
Jednostrano i kratkoročno posmatrano, bihevioristički stil odlučivanja djeluje kao stil čiji rezultati idu na uštrb ekonomskih rezultata odnosno ciljeva organizacije. Međutim, ako se posmatra višeaspektno (što uključuje i motivaci-oni aspekt) i dugoročno, ovaj stil menadžerskog odlučivanja može dati znatno povoljnije rezultate nego što je to slučaj sa ostalim stilovima odlučivanja. To je i razumljivo s obzirom da se na taj način stvara motivacioni feedback svakog zapo-slenog (i svih zajedno)7 koji, u konačnom, rezultira povećanjem njihove angažova-nosti i iznad standarda koji se od njih zahtijeva ili očekuje.
4. PROCES ODLUČIVANJAProces odlučivanja sastoji se od sljedećih koraka:1. identifi kovanje problema,2. dijagnosticiranje uzroka problema,3. izrada rješenja,4. evaluacija rješenja,5. izbor rješenja,6. priprema implementacije odluke,7. evaluacija efektivnosti odluke.
4.1. IDENTIFIKOVANJE PROBLEMA
Menadžeri donose odluke kada za to postoji potreba. Ta potreba nastaje samo ako postoji i ako je identifi kovan problem koji treba rješavati. Kažemo iden-tifi kovan, jer problemi u funkcionisanju organizacije mogu postojati a da ne budu (iz bilo kojih razloga) identifi kovani. Zato je identifi kacija problema važna pret-postavka blagovremene (re)akcije menadžera u cilju rješavanja određenog proble-ma, odnosno njegovog svođenja u tolerantne granice.
105
Zbog naprijed navedenog, identifi kovanje problema je prvi korak procesa donošenja odluka. Po svojoj suštini, ovaj korak nije samo značajan po tome što je on inicijalni korak procesa odlučivanja. On je važan i zbog toga što od njego-vih performansi može, u mnogome, da zavisi i dalji tok procesa odlučivanja. Zato identifi kaciji problema, što uključuje i njegovo formulisanje, treba posvetiti poseb-nu pažnju.
lako postoji više klasifi kacija problema8, problemi u organizacijama mogu da se grupišu na:
1) probleme koji su vezani za tekuće funkcionisanje organizacije (proble-mi odstupanja stvarnih od planiranih performansi u oblasti obavljanja procesa, ostvarivanja rezultata i realizacije ciljeva) i
2) probleme razvojnog karaktera - problemi otkrivanja šansi.Problemi koji su vezani za tekuće funkcionisanje organizacije su proble-
mi sa kojima se svakodnevno suočavaju svi menadžeri. Oni nastaju:• kada realno funkcionisanje odstupa od koncepcijom predviđenog
(propisanog),• kada stvarni rezultati (kvantitativno ili kvalitativno) nisu na nivou pla-
niranih (željenih) i• kada se ne ostvaruju ciljevi organizacije.Otkrivanje šansi može se (po)smatrati kao specifi čan problem, problem
razvojnog karaktera. On to stvarno i jeste ukoliko menadžeri nastoje da uspješno obave sve svoje funkcije, naročito kada je riječ o brizi za povećavanje efi kasnosti i razvoj organizacije.
U posljednje vrijeme poseban naglasak daje se otkrivanju prilika (šan-si) za povećavanje efi kasnosti organizacije, odnosno za njen razvoj. Ovo stoga, kako to objašnjava Piter Draker, što „ključ uspjeha organizacije leži u prilikama više nego u problemima jer do progresa se stiže samo pomoću prilika koje smo iskoristili”9.
Problema ima u svakoj organizaciji, - bez obzira na njihovu vrstu, veliči-nu, djelatnost, stepen organizovanosti i sl. Razlog tome je taj što su organizacije vještački sistemi na koje djeluju brojni eksterni i interni faktori koji imaju nega-tivan uticaj na sve njene dimenzije (uticaj koji uslovljava porast dezorganizicije, odnosno entropije10). Zato postojanje problema u organizacijama treba shvatiti kao svakodnevnu (prirodnu) pojavu, pojavu koja ne treba da bude povod za ljutn-ju ili razočaranje već signal za akciju.
106
Slika IV -1 Koraci procesa odlučivanja
Ovom prilikom potrebno je napomenuti i sljedeće: u organizacijama (svako)dnevno nastaju brojni problemi. Svi oni nemaju isti stepen strukturiranos-ti, složenosti i, što posebno treba istaći, isti uticaj na realizaciju zadataka, odnosno ciljeva organizacije. Zbog toga menadžeri moraju da valorizuju svaki problem sa aspekta ranga, odnosno prioriteta njihovog rješavanja11. Pored toga, oni moraju da odluče o nosiocima odgovornosti za rješavanje svakog problema ponaosob. Ovo stoga što jedan menadžer ne može sam da riješi sve probleme, zato rješavanje složenih problema menadžeri zadržavaju za sebe a manje složene probleme (tzv. rutinske probleme) delegiraju svojim saradnicima.
4.2. DIJAGNOSTICIRANJE UZROKA PROBLEMA
Uspješno rješavanje problema pretpostavlja eliminisanje uzroka njihovog nastanaka. To je i razlog da je dijagnosticiranje problema neizostavan korak pro-cesa donošenja odluka (o akciji koju treba preduzeti da bi se rješili problemi). Cilj ove aktivnosti jeste iznalaženje odgovora na pitanje: zašto je nastao određeni pro-blem i koje performanse ima taj uzrok?
107
Dijagnosticiranje uzroka problema može da se vrši primjenom različitih metoda. Riječ je o sljedećim metodama analiziranja12:
• logička analiza, koja se sastoji u traženju uzroka koji zadovoljavaju zakone logike o uzročno-posljedičnom odnosu između pojave-uzroka i pojave-posljedice,
• provjeravanje hipoteze, koja predstavlja metodu putem koje se uzrok nastanka neke pojave provjerava rekonstrukcijom događaja ili putem relevantnog eksperimenta,
• kvantitativna analiza, koja podrazumijeva traženje uzroka nastanka problema primjenom relevantnih kvantitativnih metoda i modela,
• intuicija, koja se sastoji u korišćenju tzv. „šestog čula” u dijagnostici-ranju uzroka nastanka problema i
• iskustvena metoda, koja predstavlja metodu traženja uzroka nastan-ka problema zaključivanjem o tome na osnovu prethodnih iskustava odnosno saznanja o uzrocima određene pojave, odnosno problema.
Teorijski posmatrano, kvantitativna analiza je najpouzdanija metoda dijagnosticiranja uzroka problema. Na ovu metodu menadžeri mogu da se u potpunosti oslone samo u slučaju da se relevantne pojave (pojava-uzrok i poja-va-posljedica) i njihov međuodnos mogu kvantifi kovati. To u praksi nije čest slučaj. Naprotiv, najveći broj organizacionih problema su izrazito složeni proble-mi, problemi koji imaju brojne i raznovrsne uzroke (više ili manje zavisne, koji djeluju simultano). To je i razlog potrebe da menadžeri kombinuju metode dij-agnosticiranja uzroka nastanka problema, i to u mjeri i na način koji omogućava što pouzdaniju spoznaju relevantnih performansi.
4.3. IZRADA RJEŠENJA
Uspješno rješavanje problema nije moguće bez relevantnih rješenja. Zato je izrada rješenja veoma značajan korak procesa donošenja odluka.
Pod rješenjem se podrazumijeva događaj koji treba aktivirati da bi se postigao cilj13.
Izrada rješenja podrazumijeva obavljanje sljedećih aktivnosti:1. prikupljanje informacija,2. predviđanje i3. kreiranje alternativnih rješenja.
108
4.3.1. Prikupljanje informacija
Jedna od veoma značajnih pretpostavki uspješnosti donošenja odluka jeste raspolaganje podacima, odnosno informacijama koje su neophodne, kao podloga, za donošenje kvalitetnih rješenja odnosno odluka. To je i razumljivo, jer bez rele-vantnih podataka, odnosno informacija nije moguće kvalitetno odlučivanje. Pri tome, pod pojmom:
• podatak podrazumijevamo razne forme simbola (brojke, riječi, crteži itd.) koji reprezentuju određenu pojavu („nose” relevantnu informaci-ju o toj pojavi), dok pod pojmom
• informacija podrazumijevamo (sa)znanje koje se dobija intelek-tualnom obradom (tumačenjem) podataka. Ovo stoga što, kako to kaže Piter Draker, „ono što mi danas shvatamo kao znanje jes-te informacija djelotvorna u delanju, informacija usredsređena na rezultate”14.
Dakle, ono što je potrebno menadžerima za uspješno donošenje odlu-ke su informacije o određenoj pojavi, odnosno problemu, načinima i uslovima njihovog rješavanja. Ove informacije menadžeri mogu prikupiti, formalnim ili neformalnim putem, iz više izvora.
Izvori informacija se dijele na:1) interne izvore i2) eksterne izvore.Interni izvori informacija koje menadžeri mogu da koriste u procesu pripre-
me za donošenje odluka su brojni. Riječ je o:• informacionom sistemu organizacije u kome su uskladišteni broj-
ni podaci koji se odnose na prošlost, što uključuje i podatke koji sadrže pokazatelje o sljedećim performansama: nivo resursa, organizaciona kon-stitucija, funkcionisanje, rezultati, ciljevi i druge relevantne informacije,
• dokumentaciji organizacije koja sadrži normativnu regulaciju (sta-tut, pravilnike, poslovnike itd.) i odluke kojima se usmjerava i reguliše funkcionisanje organizacije (vizija, misija, ciljevi, politike, strategije, programi, planovi, pravila i procedure) i dokumentaciju o načinu i efektima rješavanja aktuelnog ili njemu sličnih problema,
• stručna biblioteka koja sadrži knjige, monografi je i razne studije slu-čajeva (internog i eksternog karaktera),
• radne kolege koji imaju relevantna znanja, odnosno iskustvo,• stručnjaci raznih specijalnosti koji imaju specifi čna (ekspertna) znanja i
109
• lična dokumentacija menadžera, dokumentacija u kojoj su zabilježe-na mnoga iskustva koja mogu biti korisno upotrebljiva u rješavanju tekućih problema.
Eksterni izvori informacija potrebnih za donošenje odluka su, takođe, veoma brojni. Riječ je o sljedećim (potencijalnim - formalnim i neformalnim) izvorima:
• otvorene baze podataka i drugi nosioci i oblici skladištenja ili prezen-tovanja podataka kojima je slobodan pristup (Internet i druge baze podataka),
• publikacije, godišnji i drugi izvještaji (fi nansijskih organizacija, poslov-nih partnera, konkurencije itd.),
• naučne i stručne publikacije,• vladine i nevladine organizacije,• naučne, stručne i druge institucije ili pojedinci (naučnika ili eksperata),• nosioci javnog informisanja (televizija, novine i sl.) i• ostali formalni i neformalni eksterni izvori.Svrha prikupljanja podataka iz navedenih izvora jeste dobijanje informacija
koje su neophodne (korisne) za stvaranje pretpostavki za izradu kvalitetnih rje-šenja. Pri tome, pod adekvatnim, odnosno korisnim informacijama treba podra-zumijevati informacije koje imaju sljedeće performanse15:
• dostupnost - informacija se može dobiti lako i brzo,• blagovremenost - informacija je raspoloživa kada je to potrebno,• relevantnost - informacija koja prikazuje određenu pojavu,• pouzdanost - informacija koja nema greške,• verifi kovanost - informacija koja je potvrđena,• kompletnost - informacija koja sadrži sve potrebne detalje,• jasnoća - informacija koja nema elemenata da bi bila pogrešno shvaćena.
4.3.2. Predviđanje
Svaka odluka koju donose menadžeri odnosi se na budućnost. Drugim rije-čima, svaka odluka (koja se donosi u datom momentu) biće realizovana u nekom vremenskom periodu koji slijedi nakon njenog donošenja (odmah ili kasnije).
Naprijed navedeno govori o tome da sadržaj svake odluke mora da sadrži per-formanse koje uvažavaju činjenicu da će data odluka biti realizovana u budućnos-ti. Konkretnije rečeno, sadržaj svake odluke mora biti u skladu sa performansama budućnosti. Ovo stoga što je to bitna pretpostavka njene uspješne primjene.
110
Dakle, da bi se donijela kvalitetna odluka, potrebno je prethodno spoznati budućnost, odnosno njene performanse. Uprošćeno rečeno, potrebno je spoznati ono što tek treba da nastane16.
Slika IV - 2 Primjer analize vremenskih serija
Izvor: Griffi n, R, W., Management, Houghton Miffl in Company, Boston (1999) 701,
Da bi se spoznala budućnost (u mjeri u kojoj je to moguće) potrebno je preduzeti i relevantne istraživačke radnje poznate pod pojmom predviđanje. Pod predviđanjem se podrazumijeva kreativno istraživanje budućnosti, istraživan-je kome je cilj da utvrde pretpostavke ili premise koje je potrebno uzeti u obzir prilikom donošenja odluka. Na taj način se smanjuje neizvjesnost u sagledavanju budućih karakteristika okruženja koje mogu uticati na organizaciju17.
Teorija i praksa poznaje brojne modele predviđanja. Najpoznatiji modeli predviđanja su18:
KVANTITATIVNI MODELI, u koje spadaju:• analiza vremenskih serija, tehnika predviđanja putem koje se prošle
informacije projektuju u buduće putem ekstrapolacije trenda,• kauzalno modeliranje, koje uključuje grupu različitih tehnika koje
determinišu uzročno-posljedičnu vezu između različitih varijabli i to:– modeli regresije, koji se koriste na način da se određena (tzv.
zavisna) varijabla predviđa na bazi poznatih ili pretpostavljenih drugih (tzv. nezavisnih) varijabli,
111
– ekonometrijski modeli, koji koriste nekoliko višestruko-regre-sionih jednačina za razmatranje uticaja velikih ekonomskih promjena,
– ekonomski indikatori, koje čine različiti statististički pokazatel-ji, indeksi ili parametri koji predviđaju organizaciono relevantne varijable (kao što su bruto-nacionalni proizvod, infl acija, troško-vi života, nivo nezaposlenosti i sl.) i
KVALITATIVNI MODELI, u koje spadaju:• Delfi metoda (Delphi metod), koja predstavlja mehanizam siste-
matskog prikupljanja mišljenja različitih eksperata o tendencijama i događajima koji se mogu očekivati u budućnosti i
• Metoda nominalnih grupa (Nominal groupping), koja predstavlja metodu povremenog konsultovanja različitih grupa eksperata u cilju dobijanja njihovog mišljenja (prognoza) o budućim procesima, odnosno rezultatima u oblasti proizvodnje, potrošnje, tehnološkog razvoja itd.
4.3.3. Izrada alternativa
Svaki cilj (rješavanje problema ili identifi kovanje prilika) može se riješiti na različite načine. Zato je potrebno da se izradi što veći broj kvalitetnih rješenja, rješenja koja su adekvatna potrebama, odnosno koja su korisno upotrebljiva u daljem toku procesa odlučivanja. Drugim riječima, potrebno je defi nisati što više alternativa. To je i razlog da se proces izrade rješenja nerijetko naziva i iznalaženje alternativa19.
Po svom karakteru, rješenja mogu biti20:• načelna, ako su tako formulisana da ih je moguće primijeniti u većem
broju varijanti,• principijelna, ako njihov sadržaj prikazuje princip koji treba zadovol-
jiti prilikom izvršavanja odluke,• djelimična, ako se njegovom primjenom otklanja samo jedan dio
teškoća ili se zadovoljava samo jedan dio potreba,• privremena, ako se zna da će se njihove karakteristike izmijeniti u
toku vremena.Kao što je već rečeno, izrada rješenja je korak procesa odlučivanja kome je
svrha blagovremeno donošenje kvalitetnih alternativa (rješenja). Ostvarenje ove svrhe podrazumijeva da osobe koje se angažuju u izradi rješenja imaju relevantna raznovrsna znanja za donošenje kvalitetnih rješenja. Pored toga, kreiranje rješen-ja zahtijeva i određeno vrijeme. Sve to, kao i činjenica da konačnu riječ (izbor
112
rješenja) imaju za to ovlašćeni menadžeri, ova aktivnost se (osim kada je riječ o donošenju rutinskih odluka), povjerava saradnicima menadžera21 ili relevantnim grupama eksperata (iz organizacije ili izvan nje).
4.4. EVALUACIJA RJEŠENJA
Svako rješenje mora biti evaluirano - ocijenjeno sa aspekta utvrđivanja mogućih efekata njihove eventualne primjene, jer, samo na taj način je moguće:
• utvrditi kvalitet svakog rješenja ponaosob,• eliminisati iz dalje procedure rješenja koja ne zadovoljavaju određene
kriterijume i• stvoriti mogućnost za poređenje rješenja koja ostaju u daljoj proceduri
procesa odlučivanja.Evaluacija rješenja se ostvaruje putem step-by-step procjene i diferencijacije
alternativa. Riječ je o postupku koji podrazumijeva testiranje svake alternative u cilju dobijanja odgovora na sljedeća pitanja22:
1) Da li je alternativa izvodljiva?2) Da li je alternativa odgovarajuće rješenje?3) Šta su moguće posljedice njihove primjene po ostatak organizacije?Izvodljivost (sprovodljivost) rješenja je veoma bitan kriterijum valorizacije
svakog rješenja. Ovo stoga što se „idealna rješenja” eliminišu iz daljeg razmatranja ako postoje prepreke njihovog sprovođenja. Rješenja se eliminišu iz daljeg procesa donošenja odluka:
• kada ne zadovoljavaju zakonske propise ili etičke standarde,• ako organizacija nema fi nansijske, kadrovske ili neke druge resurse za
njihovu implementaciju,• ukoliko nisu u skladu sa strategijama ili politikom organizacije,• ako kolektiv ne podržava njihovu realizaciju itsl.Svrsishodnost je veoma značajna kvalitativna karakteristika rješenja. Ovo sto-
ga što svako kvalitetno rješenje mora da uvažava potrebu svrhe, odnosno cilja nje-govog kreiranja. Konkretnije rečeno, svako rješenje mora da sadrži odrednice koje mogu poslužiti za rješavanje (ili svođenja u tolerantne granice) određenog problema, odnosno otkrivanje određene prilike. Realizacija ovog postupka procjenjivanja alter-nativa uključuje i procjenu stepenom vjerovatnoće nastanka tih efekata koji se mogu ostvariti implementacijom svakog rješenja. Ovo stoga što je ovaj pokazatelj veoma značajan (nerijetko i presudan) element koji se respektuje u konačnom opredjeljivan-ju (izboru) rješenja koje će, tim činom, biti transformisano u odluku.
113
Slika IV - 3 Procjena alternativa
NE
NE
NEDA
DA
DA
Izvor: Stoner, Dž, A. F., Friman, R. E., Gilbert, D. R., Menadžment (Prevod sa engleskog), Želin, Beograd (1997) 226.
Svako rješenje koje dobije pozitivnu ocjenu naprijed navedenih aktivnosti procjene mora se valorizovati i sa aspekta mogućih posljedica koje mogu nasta-ti u drugim dijelovima organizacije. Činjenica da su svi procesi u organizaciji, kao i organizacije i njenog okruženja, međusobno povezani uslovljava valorizaciju rješenja sa ovog aspekta (kriterijuma). Ova aktivnost vrši se u cilju procjene da li, i u kojoj mjeri, implementacija rješenja može imati pozitivan, neutralan ili, čak, negativan uticaj na ostale dijelove organizacije (odnosno procese koji se odvijaju u njima), što uključuje i eliminisanje iz procesa odlučivanja onih rješenja za koja se procijeni da mogu imati negativan uticaj.
METODE EVALUACIJE ALTERNATIVA
Evaluacija alternativa može se vršiti na više načina odnosno, korišćenjem većeg broja metoda23. Neke od njih se više primjenjuju u praksi a druge znatno manje.
U praksi se najviše primjenjuju:• matrice plaćanja (Pavoff Matrix), koje pomažu menadžerima da
defi nišu očekivane vrijednosti od primjene različitih alternativa čiji nastanak je moguće predvidjeti sa dosta pouzdanosti,
• stablo odlučivanja (Decision Trees), koja menadžerima povećava sposobnost procjenjivanja alternativa preko upoređivanja očekivanih vrijednosti koje se mogu postići primjenom različitih alternativa (sa istim ali različito strukturisanim varijablama).
114
Pored navedenih, u praksi se primjenjuju i mnoge druge metode kao što su:• metoda inventarisanja (Inventorv Models), tehnike koje pomažu
menadžerima da, putem inventarisanja, odrede količinu i vrijeme nabavke inputa, odnosno disperzije autputa,
• tačno na vrijeme (just-in-time), tehnika putem koje se, u cilju raci-onalizacije velikih količina materijala i skladišnog prostora, preciz-no određuju vrijeme i minimalne količine nabavke materijala koji je potreban za nesmetano obavljanje radnih zadataka,
Slika IV Primjer stabla odlučivanja
Izvor: Griffi n, R. W., Management, Houghton Miffl in Company, Boston (1999) 713.
• metode redova čekanja (Gueing Models) čija je namjena vezana za pomaganje menadžerima da optimiziranju linije vremena čekanja (sa vremenskog i troškovnog aspekta) u trgovačkim i drugim uslužnim organizacijama,
• metode distribucije (Distribution Models) koje su korisne u deter-minisanju optimalnog modela distribucije kroz valorizaciju različitih varijanti distributera i putnih pravaca (maršruta robnog transporta),
• teorija igara (Game Th eory) koje predstavlja instrument za dono-šenje odluka, odnosno predviđanja (planiranja) koje se koristi u cilju
115
utvrđivanja kako će konkurencija reagovati na različite akcije koje mogu biti preduzete od date organizacije i
• vještačka inteligencija (Artifi ciall Intelligence) koja podrazumije-va korišćenje raznih aplikativnih soft vera za procjenjivanje perfor-mansi postojećih faktora i procesa i, što je posebno značajno, za pro-jektovanje efekata rješenja kombinovanjem različitih varijabli koje na to mogu uticati.
4.5. IZBOR RJEŠENJA
Izbor rješenja je izuzetno značajan korak procesa donošenja odluka. Ovo stoga što je to aktivnost kojoj je rezultat odluka koja će biti osnov za preduziman-je akcije u pravcu rješavanja problema. Zato ovom koraku procesa odlučivanja menadžeri moraju posvećivati naglašenu pažnju.
Izbor rješenja je aktivnost koju može da obavlja samo menadžer koji je, shodno svojoj ulozi i zadacima, za to ovlašćen. U protivnom, radi se o zloupotrebi što, po prirodi stvari, mora biti sankcionisano od strane relevantnih kontrolnih organa u organizaciji, odnosno institucija iz okruženja.
Menadžer je, istovremeno, odgovoran za kvalitet izabranog rješenja, odnosno donesene odluke. To je i prirodno jer svako ovlašćenje mora da prati i relevantna odgovornost (moralna, materijalna i krivična). Ovo je značajno zbog toga što uka-zuje na činjenicu da kreatori rješenja, iako imaju određenu (ekspertnu) odgovornost za kvalitet rješenja koja su sačinili, nisu odgovorni za kvalitet konačnog rješenja već menadžer koji vrši selekciju i izbor određenog rješenja. Dakle, menadžer je osoba koja je, u krajnjoj instanci, odgovorna za kvalitet rješenja koje odluka sadržava.
Izbor rješenja kao korak procesa odlučivanja mora, u konačnom, dati odgovor na pitanje: koje rješenje odabrati, odnosno koju odluku donijeti. To je, u pravilu, veo-ma složen zadatak. Ovo stoga što ovu aktivnost prate brojne dileme i teškoće objektiv-ne i subjektivne prirode. Među njima posebnu ulogu i značaj imaju uslovi donošenja odluka, odnosno, kako se to u literaturi najčešće govori, situacija odlučivanja24.
Odluke se mogu donositi u različitim situacijama odlučivanja. Sve one, ukupno posmatrano, mogu da se grupišu na tri vrste situacija odlučivanja: sigur-nost, rizik i nesigurnost. Pri tome, ove situacije su poznate po tome da imaju sljedeće performanse25:
• sigurnost je situacija odlučivanja koja podrazumijeva poziciju u kojoj menadžeri imaju tačne, mjerljive i pouzdane podatke o ishodu svih alternativa koje se razmatraju,
116
• rizik je situacija odlučivanja koja podrazumijeva poziciju za donošen-je odluka u kojoj menadžeri znaju nivo vjerovatnoće da će određena alternativa dovesti do željenog cilja ili ishodišta,
• nesigurnost je pozicija za donošenje odluka u kojoj je menadžer suočen sa nepredvidljivim spoljnim okolnostima ili nema dovolj-no podataka potrebnih da utvrdi vjerovatnoću nastanka određenih događaja.
Slika IV - 5 Ustaljeni uslovi pod kojima se donose odluke
Izvor: James A. F. Stoner, R. Edward Freeman, Daniel R. Cilbert, jr., MenaDžment, ŽELNID, Beo-grad (1997) 222.
Naprijed navedeno, kao i mnogi drugi faktori, mogu uticati da se menadže-ri ne opredijele za, teorijski posmatrano, najbolje rješenje. Konkretnije rečeno, rješenje za koje se opredijeli menadžer ne mora imati sve performanse koje je imalo u izvornom obliku - onako kako su predložili eksperti. Zato se u praksi menadžeri, u pravilu, ponašaju na sljedeći način: biraju ono rješenje koje je u datoj situaciji najbolje. Dakle, biraju optimalno rješenje. Pod optimalnim rješen-jem se podrazumijeva ono rješenje koje je najbolje u datoj situaciji, odnosno koje ima performanse koje najbolje zadovoljavaju konkrente (realne) zahtjeve i uslove njihove implementacije.
Činom izbora određenog rješenja ono dobija tretman odluke, odnosno postaje odluka koja će biti osnov za preduzimanje relevantnih akcija za rješavan-je problema, odnosno postizavanja određenog cilja. Zato se i kaže da je odluka (a ne rješenje) rezultat procesa odlučivanja.
Svrha procesa donošenja odluka jeste donošenje kvalitetne odluke ili, kako to neki autori kažu, adekvatne odluke. O performansama kvaliteta odluke smo već govorili kada je bilo riječi o karakteristikama kvaliteta rješenja. Dakle, odluke moraju da imaju sve performanse kvaliteta koje imaju rješenja (koja čine njenu suštinu). Pored ovih karakteristika, odluke moraju biti donesene na vrijeme. Jer, u protivnom, dakle: ako se odluka ne donese blagovremeno, proći će rok za rješa-vanje problema zbog čega se neće ostvariti svrha procesa odlučivanja - donošenje odluke koja će omogućiti rješavanje problema.
117
Iako neki autori blagovremenost tretiraju kao kvalitativnu karakteristiku odluke26, blagovremenost odluka nije kvalitativna karakteristika odluka već poka-zatelj uspješnosti (efi kasnosti) procesa donošenja odluka. Drugim riječima, odlu-ke mogu biti kvalitetne ali ako se ne donesu na vrijeme (ako vremenski kasne u odnosu na rok rješavanja problema), prestaće njihova aktuelnost. Zato je blagov-remenost odrednica uspješnosti procesa donošenja odluka.
Odluka je osnov (intelektualni instrument) za preduzimanje akcije (koja se naziva implementacija odluke) usmjerene ka rješavanju problema. Da bi se stvorile sve neophodne pretpostavke za uspješnu akciju, potrebno je da menadžeri odrede:
• nosioce,• mjesto,• način i• rok implementacije odluke (akcije).
4.6. PRIPREMA IMPLEMENTACIJE ODLUKE
Donošenje odluke, odnosno izbor određenog rješenja nije samo sebi svrha. Njegova svrha je, kako je to već istaknuto, rješavanje određenog problema. A da bi se taj problem riješio, potrebno je implementirati donesenu odluku.
Odluke mogu implementirati:• menadžeri (koji su donijeli datu odluku) ili• njihovi saradniciU većini slučajeva, implementaciju odluke menadžeri delegiraju svojim
saradnicima. Zbog toga je potrebno da menadžeri pozovu saradnike i:• informišu ih o donesenoj odluci, razlozima njenog donošenja i ciljevi-
ma njene implementacije, što uključuje i ukazivanje na rezultate koje treba postići,
• ukaže im na sve najznačajnije performanse implementacije odluke, što uključuje: mjesto, način, vrijeme implementacije odluke i resurse koji se mogu koristiti,
• traži od njih saglasnost za učešće u implementaciji odluke,• provjeri nivo razumijevanja saradnika o performansama akcije koju
treba da preduzmu,• daje odgovore na eventualne upite saradnika i
118
• izvrši edukaciju nosilaca implementacije odluke ako utvrdi da za to postoji potreba.
4.7. EVALUACIJA EFEKTIVNOSTI ODLUKE
Evaluacija efektivnosti odluke je posljednji korak procesa donošenja odluka. Ovaj korak menadžeri moraju da vrše jer na taj način mogu dobiti odgovor na pitanje: da li je, i u kojoj mjeri, problem riješen.
Slika IV-6 MODEL KOREKCIJE SMJERA
Anderson, L, Anderson, D., The Change Leader‘s Roadmap, Jossey-Bass, San Francisco (2001) 198.
Sticanje spoznaje o stepenu rješavanja problema nije samo sebi svrha. Svrha ovog postupka jeste:
• donošenje zaključka da je problem riješen (i informisanje o tome viših nivoa menadžmenta ili vlasnike kapitala, ako je to predviđeno ili zaht-jevano),
• „vrati” proces odlučivanja u neku od prethodnih faza i obavi potreban korak (ako performanse problema nisu svedene u tolerantne granice) ili
• obnovi proces odlučivanja (ako je problem u međuvremenu dobio nove dimenzije), što uključuje i korektivnu promjenu smjera akcije, ako je to potrebno.
TREĆI DIO ORGANIZOVANJE
121
GLAVA V: DIZAJNIRANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE
Organizovanje je funkcija menadžmenta čije vršenje (proces organizovanja) slijedi nakon obavljanja funkcije planiranja. Pri tome treba kazati i sljedeće: orga-nizovanje je menadžerska funkcija koja se ne obavlja samo nakon planiranja. Ovo stoga što je organizovanje proces koji traje neprekidno1.
Organizovanje (ponegdje defi nisano kao organizacija2) ima veoma značajno mjesto i ulogu u obavljanju ukupnog zadatka, odnosno posla menadžmenta. Jer, njegov je cilj: stvoriti organizacione pretpostavke efektivnog i efi kasnog funkcioni-sanja odnosno realizacije ciljeva organizacije (bila ona profi tna ili neprofi tna).
Ostvarivanje naprijed navedenog cilja je veoma složen poduhvat. Ovo stoga što obavljanje funkcije organizovanja podrazumijeva preduzimanje niza raznovrs-nih aktivnosti. Sve one, ukupno posmatrano, mogu da se grupišu na sljedeće grupe aktivnosti: dizajniranje organizacione strukture i menadžment ljudskih resursa. Zato ovim grupama aktivnosti posvećujemo posebnu pažnju (s tim da u ovom dijelu rada govorimo o dizajniranju organizacione strukture, a u glavi VI govori-mo o menadžmentu ljudskih resursa).
1. DIZAJNIRANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE - POJAM, ZNAČAJ, CILJ
U toku vršenja svojih zadataka, menadžeri moraju da preduzimaju korake kojima je svrha formiranje nove organizacije, preuređenje (prekomponovanje) ili radikalno mijenjanje postojeće organizacione strukture. Sve mjere i aktivnosti koje menadžeri vrše u naprijed navedenom cilju predstavljaju, po svojoj suštini, organiza-cione zahvate kojima se dizajnira (odnosno redizajnira) organizaciona struktura.
Svrha, odnosno cilj dizajniranja organizacione strukture jeste uspostavlja-nje kvalitetne organizacione strukture3 - organizacione strukture koja ima stepen
122
funkcionalnosti koji je adekvatan potrebama efi kasnog ostvarivanja ciljeva orga-nizacije4. Riječ je o organizacionoj strukturi koja ima performanse koje daju afi r-mativne odgovore na sljedeća pitanja5:
• Da li je struktura usmjerena na ostvarenje korporativnih ciljeva posla i na određivanje individualnih zadataka svakom menadžeru čije izvrša-vanje doprinosi izvršavanju korporativnih ciljeva?
• Da li struktura posvećuje punu pažnju ključnim funkcijama i aktiv-nostima i ključnim karakteristikama sredine u kojoj djeluje?
• Može li struktura osigurati efi kasnu upotrebu svih raspoloživih resur-sa - ljudi, fi nansijskih sredstava i opreme?
• Da li je struktura dovoljno fl eksibilna, tj. da li je u stanju da se prilago-di očekivanim promjenama u okruženju ili u procesu rada?
• Da li se strukturom jasno alocira odgovornost za sve funkcije i zadatke i obezbjeđuje normalno radno opterećenje i razuman raspon kontro-le?
• Da li se strukturom obezbjeđuje racionalno korišćenje kvalifi kacija, iskustava i specijalističkih znanja, kod donošenje važnih odluka od strane menadžera odgovarajućeg profi la?
• Da li struktura omogućava zaposlenima da rade u efi kasnim timovima kad god se zahtijeva kooperacija različitih funkcija i znanja?
• Da li je struktura zasnovana na adekvatnom sistemu informacija i komunikacija?
Dizajniranje organizacione strukture obuhvata:• utvrđivanje i podjelu posla,• departmanizaciju,• delegiranje autoriteta i• uspostavljanje raspona kontrole.
2. UTVRĐIVANJE I PODJELA POSLAOstvarivanje ciljeva organizacije podrazumijeva obavljanje kompleksnog
zadatka odnosno kompleksnih zadataka. Jedan od preduslova za to je:1. utvrđivanje poslova koje treba obaviti i2. podjela posla.
123
2.1. UTVRĐIVANJE POSLOVA
Da bi stvorili pretpostavke za uspješnu realizaciju ciljeva organizacije, menadžeri moraju utvrditi poslove koje treba obaviti da bi se ti ciljevi ostva-rili. Zato je utvrđivanje poslova prva u nizu aktivnosti koje čine proces orga-nizovanja.
Po svojoj suštini, utvrđivanje poslova predstavlja proces koji obuhvata:
• raščlanjavanje ukupnog zadatka organizacije na više nivoa složenos-ti - počev od poslovnih funkcija (nabavka, finansije, proizvodnja, ljudski resursi, prodaja itd.) pa sve do radnih postupaka, kao naj-jednostavnijih dijelova ukupnog zadatka i
• formiranje pojedinačnih radnih zadataka, koji obuhvata međusobno povezivanje (tehnološki međusobno povezanih i uslovljenih) radnih postupaka u pojedinačne zadatke (koji imaju takve performanse da ih mogu uspješno obaviti radnici sa zahtijevanim sposobnostima u datom radnom vremenu).
2.2. PODJELA POSLA
Zadatak organizacije (ukupan zadatak) je obiman i veoma kompleksan. Njega ne može efi kasno i racionalno obaviti jedan čovjek - ma kakve sposobnosti imao. To je i razlog potrebe da menadžeri, obavljajujući funkciju organizovanja, preduzimaju neophodne radnje u cilju podjele ukupnog zadatka, odnosno posla na veći broj manje složenih poslova, odnosno zadataka i njihovu alokacija na pojedince. Dakle, podjela posla (rada) predstavlja aktivnost putem koje se dijelo-vi ukupnog zadatka, raščlanjeni na pojedinačne zadatke, alociraju na pojedince (izvršioce posla).
Svrha podjele posla jeste stvaranje pretpostavki za efektivno i efi kasno obavljanje svakog pojedinačnog posla, odnosno zadatka. Jer, podjelom posla se pojednostavljuju zadaci, tako da se relativno brzo može naučiti kako da se oba-ve i završe u kratkom roku6. Na taj način stvaraju se adekvatne organizacione pretpostavke za uspješno obavijanje svakog pojedinačnog posla (zadatka) i, time, ukupnog posla, odnosno zadatka organizacije.
Podjela posla podstiče njegovu specijalizaciju7. Radi se o tome da se pod-jelom posla ukupan zadatak organizacije raščlanjuje na veći broj „usko” specijali-zovanih poslova koji se alociraju na njihove nosioce.
124
Specijalizacija posla omogućava da svaki čovjek postane vrhunski stručn-jak za obavljanje određene vrste posla. Na taj način se stvaraju pretpostavke za povećavanje produktivnosti, kako svakog pojedinog izvršioca posla tako i organi-zacije u cjelini.
Specijalizacija ima i određene nedostatke. Najznačajniji među njima su dehumanizacija rada, dosada, monotonija, stres i razne frustracije8. Nedostaci specijalizacije imaju negativan uticaj na motivaciju, odgovornost na poslu i fluktuaciju itd., što, u konačnom, ima negativan uticaj na produktivnost. U cilju sprečavanja ovih pojava i, istovremeno, stvaranja pretpostavki za poveća-vanje produktivnosti, u dobro organizovanim preduzećima preduzimaju se različite mjere i aktivnosti koje, po svojoj suštini, predstavljaju alternative specijalizaciji. Među njima su najznačajnije: rotacija posla (Job Rotation), povećavanje posla (Job Enlargement), obogaćivanje posla (Job Enrichment) i timski rad (Teams Work)9.
3. DEPARTMANIZACIJA
3.1. DEPARTMANIZACIJA - POJAM, ULOGA, ZNAČAJ
Nakon uspješno izvršene podjele posla, menadžeri moraju preduze-ti akcije u cilju kreiranja organizacionih jedinica (departmana) koje će biti nosioci izvršavanja grupnih zadataka kao dijelova (sve)ukupnog zadatka organizacije. Ova aktivnost naziva se grupisanje poslova i zadataka, odnosno departmanizacija (pojam koji se sve češće koristi i u literaturi koja nije na engleskom jeziku).
Po svojoj suštini, departmanizacija predstavlja proces grupisanja poslova i zadataka kome je svrha uspostavljanje organizacionih pretpostavki efi kasnog funkcionisanja odnosno poslovanja - kako dijelova (departmana) tako i organiza-cije u cjelini. Kratko rečeno, departmanizacija je proces grupisanja poslova u neko logično uređenje organizacije10.
S obzirom da efekti procesa departmanizacije imaju značajan uticaj na proces i efekte funkcionisanja svakog organizacionog dijela organizacije, odnos-no organizacije u cjelini11, razumljivo je da se ovom procesu mora prići kraj-ne ekspertno12 i odgovorno, jer, u protivnom, neće biti uspostavljena adekvatna (optimalna) organizaciona struktura, struktura koja daje mogućnost efi kasnog ostvarivanja ciljeva organizacije.
125
3.2. PRISTUPI DEPARTMANIZACIJI
Departmanizacija je veoma složen zadatak. On se u praksi može uspješ-no rješavati na različite načine, odnosno primjenom različitih pristupa i metoda departmanizacije. Najpoznatiji i, istovremeno, najčešće u upotrebi su13:
• vertikalno funkcionalni pristup, koji promoviše departmanizaciju zasnovanu na grupisanju srodnih, odnosno sličnih poslova (kao što su nabavka, fi nansije, proizvodnja, ljudski resursi, prodaja);
• divizionalni pristup, koji promoviše departmanizaciju putem formi-ranja relativno samostalnih organizacionih jedinica (diviziona). Pri tome, grupisanje poslova može da se vrši na osnovu njihovog zajed-ničkog programa (projekta), proizvoda, kupaca, teritorija i geograf-skog položaja;
• horizontalno matrični pristup, koji predstavalja pristup koji pod-razumijeva svojevrsno kombinovanje funkcionalnog i divizionalnog pristupa;
• timski pristup, koji promoviše grupisanje poslova i zadataka na prin-cipima timskog rada, odnosno timske organizacije i
• mrežni pristup, koji proces departmanizacije zasniva na dizajniranju organizacije koje podrazumijeva umrežavanje organizacionih jedinica primjenom relevantnih dostignuća u razvoju informacionih tehnolo-gija i tehnika.
3.3. MODELI ORGANIZACIONIH STRUKTURA
Primjenom različitih metoda departmanizacije dobijaju se različite forme organizacione strukture. Riječ je o sljedećim modelima organizacione strukture:
1. funkcionalna organizaciona struktura,2. proizvodna organizaciona struktura,3. teritorijalna organizaciona struktura,4. tržišna organizaciona struktura,5. projekta organizaciona struktura,6. matrična organizaciona struktura,7. timska organizaciona struktura i8. mrežna organizaciona struktura.Navedene forme organizacione strukture nemaju univerzalno primjen lji-
ve performanse. Pored toga, sve one imaju svoje prednosti i nedostatke. To je
126
i razlog da menadžeri, da bi mogli biti uspješni u dizajniranju organizacione strukture, moraju:
• da poznaju performanse svake od njih,• da poznaju načine njihovog uspostavljanja i• da poznaju korisnost njihove primjene u organizacijama.
3.3.1. Funkcionalna organizaciona struktura
Funkcionalna organizaciona struktura je vrsta organizacione strukture koja se formira departmanizacijom organizacije po osnovu istovrsnosti, odnosno srodnosti poslova i zadataka. Ona se kreira primjenom relevantne (funkcionalne) metode departmanizacije.
Funkcionalna organizaciona struktura je jedna od najstarijih organizacionih struktura. Ona je, istovremeno, model organizacione strukture koji se najčešće koristi zato što je veoma pogodna za dizajniranje organizacione strukture malih i srednjih preduzeća (kojih je i najviše).
Slika V-1 Model funkcionalne organizacione strukture
Funkcionalna organizaciona struktura ima dobre i loše strane, odnosno i prednosti i nedostatke. Najznačajnije među njima su14:
prednosti• logično odražava funkcije,• štiti moć i ugled glavnih funkcija,• pridržava se načela stručne specijalizacije,• pojednostavljuje obuku,• pruža sredstva čvrste kontrole na vrhu;
127
nedostaci• umanjuje značaj ukupnih ciljeva korporacije,• dovodi do pretjerane specijalizacije i sužavanja vidokruga ključnih
kadrova,• smanjuje usklađivanje funkcija,• odgovornost za profi t je isključivo na vrhu,• sporo prilagođavanje promjenama u okruženju,• ograničava razvoj generalnih menadžera.
3.3.2. Proizvodna organizaciona struktura
Proizvodna organizaciona struktura je model organizacione konstitucije koji se uspostavlja departmanizacijom organizacije prema proizvodima (zato se i naziva proizvodna ili, prema nekim autorima, predmetna organizaciona struktu-ra). Ovaj model organizacione strukture korisno je upotrebljiv u departmanizaciji organizacija koje imaju široku lepezu proizvodnog asortimana jer se na taj način stvaraju organizacione pretpostavke za efi kasnije poslovanje svakog departma-na ponaosob i organizacije u cjelini. Radi se o tome da se metodom proizvodne departmanizacije stvaraju organizacione cjeline koje omogućavaju, na principi-ma specijalizacije i alokacije odgovornosti na veći broj specijalizovanih poslovnih jedinica, ostvarenje boljih proizvodnih i ekonomskih efekata nego što je to slučaj ako bi obavljanje istog poslovnog zadatka bilo organizovano primjenom funkcio-nalnog metoda departmanizacije.
Slika V - 2 Model proizvodne organizacione strukture preduzeća
128
Kao i svaki drugi model organizacione strukture, tako i proizvodni mode! ima i prednosti i nedostatke. Među njima su najznačajnije15:
prednosti• omogućava brze promjene u proizvodnim linijama,• omogućava vidljivo povećavanje proizvodnje,• izgrađuje brigu za potrebe potrošača,• jasno defi niše odgovornost za svaku proizvodnu liniju,• omogućava razvoj menadžera u okviru proizvodnih linija;nedostaci• ne dozvoljava efi kasno korišćenje sposobnosti i resursa,• ne gradi koordinaciju aktivnosti kroz proizvodne linije,• obeshrabruje politike i konfl ikte u resursima koji su alocirani kroz
proizvodne linije,• limitira mobilnost u karijeri zaposlenih van njihovih proizvodnih linija.
3.3.3. Teritorijalna organizaciona struktura
Teritorijalna organizaciona struktura nastaje dizajniranjem organizacione struk-ture primjenom metoda teritorijalne departmanizacije. Ova organizaciona struktura je korisno upotrebljiva u slučaju velikih organizacija koje svoju poslovnu aktivnost obavlja-ju na više teritorijalno udaljenih (od centrale) regiona odnosno poslovnih područja.
Slika V-3 Model teritorijalne organizacione strukture preduzeća
129
Prednosti i nedostaci teritorijalne organizacione strukture su, u osnovi, iste kao kod funkcionalne organizacije. Međutim, postoje i određene specifi čnosti - specifi čnosti zbog kojih se i promoviše mogućnost teritorijalne departmanizacije organizacije. Riječ je o sljedećem16:
prednosti• omogućava veću efektivnost i efi kasnost u respektovanju regionalnih
specifi čnosti,• bolje zadovoljavanje posebnih geografski uslovljenih potreba;nedostaci• dupliranje funkcija,• stvara osjećaj izolovanosti u odnosu na ostale teritorije.
3.3.4. Tržišna organizaciona struktura
Tržišna organizaciona struktura je model organizacione strukture koji nasta-je kao rezultat departmanizacije organizacije primjenom tržišnog metoda. Ovu formu organizacione konstitucije prevashodno koriste organizacije ili njeni dijelo-vi koje su fokusirane na uspostavljanje što neposrednije komunikacije sa kupcima (potrošačima), komunikacije kojom se „izlazi u susret” potrebama ili očekivanjima potrošača17. Riječ je o trgovinskim organizacijama i prodajnoj, odnosno marketing funkciji proizvodnih organizacija.
Slika V - 4 Model tržišne organizacione strukture preduzeća
Naprijed navedeni poslovni subjekti mogu koristiti razne osnove za seg-mentiranje poslova prodaje, odnosno marketing poslova. U praksi se, naj-češće, koriste sljedeće osnove segmentiranja: teritorija, vrsta kupaca i kanali distribucije.
130
3.3.5. Projektna organizaciona struktura
Savremeno poslovanje organizacije je, sve češće, suočeno sa potrebom rješavanja složenih poduhvata u relativno kratkom roku, problema za čije rješa-vanje je potrebno angažovati eksperte različitih specijalnosti (npr. istraživanje svemira, kreiranje novih proizvoda, kreiranje novih tehnologija i sl.). Klasični modeli organizacione strukture nisu se pokazali dovoljno efi kasnim za uspješno i blagovremeno ostvarenje te potrebe (cilja). Ovo stoga što blagovremeno rješa-vanje složenih kreativnih problema u ambijentu klasične organizacione struk-ture nije bilo moguće. Brojni razlozi za to postoje. Najznačajniji među njima je da klasična organizaciona struktura nije inovativna, što uključuje i činjeni-cu da organizacije koje su organizovane na klasičan način nemaju ni potreban kadrovski potencijal (ni po broju ni po performansama - ekspertnosti) ni rele-vantne organizacione jedinice za uspješno rješavanje veoma složenih problema u kratkom roku. Ovaj problem se mogao prevazići tako da se izvrši edukacija relevantnog kadra. Međutim, takvo rješenje nije racionalno. Ovo stoga što ono zahtijeva relativno visoke izdatke, odnosno troškove edukacije, smanjivanje rad-nog angažmana (i relevantnih efekata) osoblja koje se nalazi u procesu eduka-cije i mnoge druge direktne i indirektne izdatke, odnosno troškove - i to sve za obavljanje poslova koji su trenutno aktuelni. Čak i ako je organizacija spremna na takvo ponašanje, ostaje nepremostivi problem: blagovremenost. Jer, edukacija kao i druge organizacione pripreme dugo traju, i to znatno duže u odnosu na vrijeme koje je potrebno za rješavanje problema.
Naprijed navedeno promovisalo je potrebu da se organizacija rješavanja veoma složenih problema (problemi nestandardnog karaktera) mora prilago-diti potrebama što hitnije realizacije cilja: u zadatom vremenu, uz učešće svih potrebnih eksperata i uz korišćenje određenih fi nansijskih i drugih resursa. Rje-šenje je nađeno u uspostavljanju specifi čnog oblika organizovanja izvršavanja složenih poduhvata: projektnoj organizaciji18.
Slika V - 5 Model projektne organizacione strukture preduzeća
131
Zbog naprijed navedenog, model projektne organizacione strukture spada među novije forme organizacionih struktura. To se posebno odnosi na model pro-jektne organizacije zasnovan na elektronskoj komunikaciji19.
Projektna organizaciona struktura ima sljedeće osnovne performanse:• ima, u pravilu, više nivoa - potprojektnih organizacionih cjelina koje
čine timovi eksperata potrebnih specijalnosti (koji ne moraju biti na istoj lokaciji),
• na čelu projektne organizacije je menadžer projekta (kao najod-govorniji) a na čelu potprojeknih dijelova su menadžeri potprojektnih organizacionih cjelina,
• koordinacija između menadžera je u osnovi vertikalna, ali može biti, prema potrebi, i horizontalna,
• kontrola procesa i rezultata vrši se prema unaprijed (projektnim zadat-kom) defi nisanim terminima.
Naprijed navedeno ukazuje da projektna organizaciona struktura ima broj-ne prednosti u odnosu na sve oblike klasičnog tipa. Ovaj model ima i loše strane.
Jedna od slabosti projektne organizacije je vezana za činjenicu da je nejed-naka i nedovoljna iskorišćenost angažovanih resursa. To se ne odnosi samo na materijalne i fi nansijske resurse već, prevashodno, na ljudske resurse. Ovo stoga što angažovani eksperti u realizaciji datog projekta, u pravilu, nemaju potrebu ili mogućnost da primijene sva svoja znanja i sposobnosti: bilo zato što im se za to ne daje mogućnosti bilo zato što za tim ne postoji odgovarajuća potreba.
Najznačajniji nedostatak projektne organizacije je sljedeći: nakon realizacije cilja, prestaje potreba za daljim egzistiranjem relevantne organizacije (zbog čega se ona rasformira). Direktna posljedica toga je prestanak radnog angažmana svih osoba koje su uključene u realizaciju projekta, odnosno njihovo „seljenje” u status osoba koje čekaju, odnosno traže posao, lako je u savremenom svijetu prisutna pojava tzv. slobodnih eksperata (ličnosti koje nisu u stalnom radnom odnosu u nekoj organizaciji), činjenica je da je njihov broj znatno manji u odnosu na broj eksperata koji imaju stalno zaposlenje. To je zato što većina eksperata još uvijek više preferiše sigurnost - kako njega tako i njegove porodice (koju obezbjeđuje stalni radni odnos, iako to nerijetko uključuje i ograničenje da rade za neku drugu „stranu”) u odnosu na rizik koji „nosi” status eksperta bez stalnog zaposlenja.
3.3.6. Matrična organizaciona struktura
Nedostaci klasične organizacione strukture i potrebe rješavanja manje složenih problema razvojnog karaktera (razvoj i proizvodnja novih proizvoda) sa sopstvenim ljudskim resursima uslovili su nastanak nove, znatno fl eksibilnije (u
132
odnosu na klasičnu), organizacione strukture: matrične organizacione strukture. Osnovne karakteristika matrične organizacione strukture su sljedeće:
• organizaciona struktura je dualnog karaktera - predstavlja svojevrs-tan miks:– funkcionalne organizacione strukture (u okviru koje je osoblje
raspoređeno u specijalizovane organizacione jedinice - sektore: nabavka, proizvodnja, fi nansije, ljudski resursi i prodaja) i
– projektne organizacione strukture (koja podrazumijeva angažo-vanje postojećeg osoblja putem relevantnih grupa: grupa za nabavku, grupa za proizvodnju, grupa za fi nansije, grupa za kad-rove i grupa za prodaju),
Slika V- 6 Model matrične organizacione strukture preduzeća
• ukupno poslovanje organizacije obavlja se putem različitih projekata (Projekt A, Projekt B, Projekt C, Projekt E itd.),
• na čelu svakog sektora nalazi se menadžer (sektora) koji je odgovoran za obavljanje relevantnih funkcija organizacije, a na čelu svakog projekta nalazi se menadžer koji je odgovoran za realizaciju određenog projekta,
• osoblje za realizaciju svih projekata angažuje se na obavljanju zadataka vezanih za realizaciju projekta dok on traje i to na osnovu zahtjeva mena-džera (svakog) projekta i odobrenja menadžera relevantnih sektora,
133
• u toku realizacije projekata uspostavlja se složena dualna struktura nadređenosti i podređenosti i to na relaciji menadžer sektora - oso-blje sektora angažovanog na realizaciji projekata i menadžera pro-jekata i istog tog osoblja.
Matrična organizaciona struktura ima i dobre strane (prednosti) i loše stra-ne (nedostatke). Navodimo najznačajnije20:
prednosti• omogućava koordinaciju koja je potrebna za davanje adekvatnog
odgovora za dualne zahtjeve iz okruženja,• omogućava fl eksibilno raspoređivanje ljudskih resursa kroz proiz-
vodnju,• prati komplesne odluke i frekventne promjene u nesigurnom okru-
ženju,• obezbjeđuje mogućnost razvoja funkcionalnih i proizvodnih sposob-
nosti,• najbolji model organizacije za srednje velike organizacije sa raznovrs-
nom proizvodnjom;nedostatke• kod participanata izaziva osjećaj dualnog autoriteta koji može dovesti
do konfuzije i frustracije,• participanti na sve moguće načine nastoje obezbijediti dobre interper-
sonalne sposobnosti i ekstenzivan trening,• neće biti uspješna ako participanti prihvataju kolegijalno poštovanje
radije nego odnose vertikalnog tipa,• zahtijeva dualni pritisak okruženja za obezbjeđenje balansa moći.
3.3.7. Timska organizaciona struktura
Timska organizaciona struktura je model organizacione strukture koji je u fokusu pažnje - i to ne samo savremenih istraživača menadžmenta već i prakse, naročito u visokorazvijenim organizacijama.
Postoje brojni razlozi korišćenja timova21. Glavni razlozi su vezani za spo-znaju da timovi, odnosno timski rad omogućava veću produktivnost, kvalitet i profi tabilnost (veću nego što mogu ostvarivati grupe, odnosno grupni rad). Pri tome ne treba zanemariti ni ostale razloge, kao što su: bolje mogućnosti za angažo-vanje i zadržavanje kvaIifi kovanih radnika, veća odgovornost za promjene i veća fl eksibilnost22.
134
Savremena teorija i praksa poznaju raznovrsne timove. Svjedoci smo raznih klasifi kacija timova. Među njima je najpoznatija podjela na: 1) funkcijske timove, 2) timove za rješavanje problema, 3) samoupravne timove, 4) ukršteno-funkcijske timove i 5) virtuelne timove (više o tome u glavi IX).
Pored navedene podjele, timovi se mogu diferencirati na:• radne timove i timove za unapređenje (prema osnovnom zadatku ili
svrsi),• privremene i trajne (prema vremenu trajanja) i• nadređene i podređene (prema njihovom položaju u strukturi autori-
teta organizacije).Timska organizaciona struktura podrazumijeva, kako to sam naziv kaže,
na timovima zasnovan model organizacione konstitucije - i to na svim nivoi-ma (od najviših do najnižih)23. Konkretnije rečeno, u organizacijama dizajni-ranim na principima timske strukture, organizaciona struktura ima sljedeće performanse:
• na korporativnom nivou nalazi se tim izvršnih direktora,• na nivou poslovnih jedinica nalaze se menadžerski timovi poslovnih
jedinica,• na najnižem menadžerskom nivou nalaze se timovi za upravljanje
procesima,• na izvršnom nivou nalaze se izvršni timovi.
Slika V- 7 Model timske organizacione strukture
U budućnosti, timski model organizacione strukture će biti primjenjivan u još većoj mjeri. To predviđaju svi autoriteti menadžmenta. Shodno tome, pro-moviše se potreba formiranja novih, na timovima zasnovanim, organizacija, ali i ubrzano redizajniranje organizacionih konstitucija postojećih organizacija, kako
135
bi se blagovremeno stvorile potrebne organizacione pretpostavke za davanje adekvatnih odgovora na sve veće izazove koje će buduće okruženje postavljati svim organizacijama (i profi tnim i neprofi tnim).
3.3.8. Mrežna organizaciona struktura
Kraj dvadesetog i početak dvadeset prvog vijeka je karakterističan po brojnim, raznovrsnim i izrazito dinamičnim, nerijetko nepredvidivim, promjena-ma u okruženju. Ovo stanje, odnosno procesi su usložili problem responzivnosti organizacionih sistema na ove (nove) izazove okruženja.
Organizacije su preduzele niz aktivnosti u svrhu davanja adekvatnog odgovo-ra na izazove okruženja. U tome je poseban naglasak dat stvaranju adekvatnih organizacionih pretpostavki.
Brojne su pretpostavke koje su neophodne da bi se stvorio osnov za obe-zbjeđenje adekvatne responzivnosti organizacija u savremenom (i, naročito, budućem - sve turbulentnijem) okruženju. U tom procesu došlo se do spoznaje da savremena organizaciona struktura treba da ima tzv. visoke performanse, što uključuje:
• visok stepen njene fl eksibilnosti (u cilju blagovremenog prilagođavan-ja dinamici potreba njenog redizajniranja);
• natprosječnu racionalnost (u cilju povećavanja konkurentske pred-nosti zasnovane na cjenovnoj fl eksibilnosti) i
• neposredan kontakt sa dobavljačima i, naročito, potrošačima (u cilju povećavanja blagovremenosti evidentiranja njihovih potreba i efi kas-nosti reagovanja u svrhu zadovoljavanja njihovih potreba).
SlikaV-8 Model mrežne organizacione strukture
136
Odgovor je pronađen u mrežnim organizacionim strukturama - struktura-ma koje su zasnovane na tekovinama razvoja novih informacionih tehnologija i tehnika (u čemu Internet ima posebno mjesto i ulogu24).
U teoriji se govori o brojnim vrstama, odnosno tipovima mrežne organiza-cione strukture. Riječ je o raznim oblicima (modularnoj organizaciji, virtuelnoj organizaciji25, otvorenoj organizaciji te organizacijama zasnovanim na internim, stabilnim i dinamičkim mrežama26), odnosno formama mrežnih organizacija („neograničena” ravna organizacija, inverzna organizacija, „paukova mreža”, klaster organizacija, „zvjezdasta” organizacija27).
4. DELEGIRANJE AUTORITETAPod delegiranjem se podrazumijeva prenošenje zvaničnog autoriteta sa
jednog lica na drugo lice. Delegiranje je aktivnost menadžmenta koja ima veoma značajnu ulogu u stvaranju pretpostavki za obavljanje ukupnog zadatka organiza-cije. Jer, delegiranjem se vrši distribucija autoriteta na sve zaposlene u organizaciji (shodno njihovoj ulozi i sposobnostima).
Naprijed navedeno ukazuje da je autoritet bitna odrednica organizacio-ne konstitucije svake organizacije. Suštinski posmatrano, pod autoritetom treba podrazumijevati moć da se utiče na stavove i ponašanja drugih. Pri tome moć se odnosi na sposobnost da osoba A ima uticaj na ponašanje osobe B tako da osoba B uradi nešto što ne bi inače uradila28.
Govoriti o autoritu menadžera podrazumijeva i ukazivanje na performanse njihove moći. Jer, moć menadžerima omogućava vršenje uticaja na stavove i pona-šanja saradnika.
4.1. AUTORITETI MOĆ
Da bi mogli uspješno da obavljaju svoje zadatke, menadžeri moraju da imaju moć da utiču na stavove i ponašanje zaposlenih u pravcu realizacije ciljeva orga-nizacije, lako određenu moć menadžeri stiču samim aktom njihovog postavljanja na relevantni položaj (sticanja relevantnih ovlašćenja i odgovornosti), lična moć menadžera ima više izvora29. To je i razlog da menadžeri mogu posjedovati:
1) moć nagrađivanja,2) moć prinude,3) legitimnu moć,
137
4) stručnu moć i5) referentnu moć.Moć nagrađivanja. Moć nagrađivanja je vezana za ovlašćenje pojedinaca
da raspolažu resursima koji su namijenjeni za kompenzovanje aktivnosti zapo-slenih. Kada je riječ o menadžerima, njihova moć nagrađivanja podrazumijeva pravo da se koriste materijalne i nematerijalne nagrade u svrhu utica- nja da se obezbijedi određeno (ciljno usmjereno) ponašanje zaposlenih, lako postoje situ-acije kada se ovo pravo ne dodjeljuje svim menadžerima (naročito kada je riječ o supervizorima) ova vrsta moći je, u pravilu, veoma značajna za uspješan rad svakog menadžera. Ovo stoga što je ona bitan instrument koji se može koristiti u cilju podsticanja motivacije zaposlenih.
Moć prinude. Moć prinude (koja se nerijetko naziva i moć kažnjavanja) proističe iz prava određenog lica da kazni drugo lice ukoliko se to lice ne ponaša na određeni (propisani, odnosno zahtijevani) način. Kada je riječ o menadžerima, njihova moć prinude proističe iz ovlašćenja menadžera da sankcionišu neade-kvatno zalaganje zaposlenih u procesu izvršavanja njihovih zadataka, odnosno za nezadovoljavajući nivo ostvarenih zadataka (po osnovu kvantiteta, kvaliteta ili vremena). Ovo pravo se odnosi na mogućnost korišćenja materijalnih i nema-terijalnih kazni (kao što je smanjenje fi nansijskih naknada za rad, javni ukori, suspenzija, raspoređivanje na drugo radno mjesto i sl.).
Legitimna moć. Legitimna moć (formalna moć30 proističe iz položaja koje određeno lice ima u organizacionoj hijerarhiji. Legitimna moć menadžera pro-ističe iz njihovog zvaničnog ranga, odnosno pozicije koju stiču njihovim ime-novanjem odnosno raspoređivanjem na određeni menadžerski položaj (zato se nerijetko naziva i položajni, odnosno formalni autoritet).
Legitimna moć ima posebno mjesto i ulogu u ostvarivanju menadžmen-ta. Ovo stoga što je ona osnovni uslov za obavljanje svih menadžerskih funkcija (poslova, zadataka).
Stručna moć. Stručna (ekspertna) moć je moć koja proističe iz posjedo-vanja specifi čnih znanja i sposobnosti za obavljanje određenih poslova. Stručnost je nešto što se, kada je riječ o menadžerima, podrazumijeva. Jer, posjedovanje relevantnih znanja i sposobnosti jedan od osnovnih uslova sticanja menadžer-skog položaja.
Menadžeri moraju permanentnu pažnju posvećivati sticanju novih znan-ja i sposobnosti. U protivnom, ne samo da će izgubiti stručnu moć (koju može „preuzeti” neko od njihovih saradnika) već će (zato što neće biti u mogućnosti da uspješno obavljaju svoje poslove) izgubiti i svoju menadžersku poziciju.
138
Referentna moć. Referentna moć proističe iz sposobnosti uticanja jedne osobe na druge na način da ove (druge) osobe imitiraju njihovo ponašanje. Osobe koje posjeduju referentnu moć su osobe koje su omiljene i cijenjene od drugih lica. Zato one mogu da utiču na one koji ih cijene da svoje aktivnosti usmjere pre-ma njihovim željama31 ili da oponašaju njihove poslovne navike32. Zato je veoma značajno da menadžeri posjeduju referentnu moć.
Tabela V - 1 Izgradnja i korišćenje svih vrsta interpersonalne moći
Kako povećati i održati moć Kako uspješno koristiti moć
Moć nagrađivanjaOtkriti šta ljudi trebaju i hoće Ostvariti veću kontrolu nad nagradamaOsigurati da ljudi znaju da kontrolišete nagradeNe obećavati više nego što možete datiNe koristiti nagrade u manipulativne svrheIzbjegavati složene, mehaničke poticaje Ne koristiti nagrade u ličnu korist
Ponuditi željene nagrade Ponuditi fer i etične nagradeObjasniti kriterij za davanje nagradaObezbijediti obećane nagradeKoristiti nagrade simbolično da bi pojačali željeno ponašanje
Moć prisile (kažnjavanja)Ustanoviti odgovarajuće kazne da bi spriječili neprihvatljivo ponašanjeSteći moć da bi koristili kažnjavanje Ne činiti brzoplete prijetnje Ne koristiti silu na manipulativan načinKoristiti isključivo kazne koje su legitimneUskladiti kazne sa prekršajem Ne koristiti silu za ličnu korist
Objasniti cilj pravila i kazni Dati opširna objašnjenjaRazumjeti situaciju prije kažnjavanjaOstati hladan i od pomoći, ne neprijateljski nastrojenOhrabriti poboljšanje da bi izbjegli potrebu za kažnjavanjemUpotrebljavati disciplinu u povjerenju
Legitimna moćOstvariti više formalnog autoriteta Koristiti simbole autoriteta Upoznati ljude sa autoritetom Vježbati autoritetKoristiti propisane kanale za izdavanje naredbiPotpomoći autoritet sa nagradama i moći sile
Postaviti ljubazne, jasne zahtjeveObjasniti razloge za zahtjev Ne preći granicu svog autoritetaVerifi kovati autoritet, ako je potrebnoBiti osjećajan da bi pogodili brige Nastojati potvrditi pokornostInsistirati na popustljivosti, ako je potrebno
139
Referentna moćPokazati prihvatanje i pozitivan stavDavati podršku i biti od koristiNe manipulisati i eksploatisati ljudimaBraniti nečije interese i podržati ih, kad je to prikladnoOdržavati obećanjaŽrtvovati se da bi pokazali briguNe koristiti otvorene forme ulagivanja
Koristiti lično pravo žalbe, kad je potrebnoUkazati da je zahtjev važan za ličnu koristNe pitati za ličnu uslugu koja je neumjerenaObezbijediti model odgovarajućeg pona-šanja
Ekspertna moćSteći važnije obrazovanje Biti informisan o tehničkim stvarima Razviti ekskluzivne izvore informacija Koristiti simbole da bi verifi kovali ekpertizuDemonstrirati sposobnost rješavanjem teških problemaNe žuriti, ne davati nepromišljene izjaveNe lagati ili manipulisati činjenicamaNe mijenjati pozicije
Objasniti razloge za zahtjev ili prijedlogObjasniti važnost zahtjevaObezbijediti dokaz da će prijedlog biti uspješanSlušati pažljivo da bi pogodili zabrinutostPokazati poštovanje prema ciljnoj grupiPonašati se povjerljivo i odlučno u krizama
Izvor: Wright, P. M., Noe, R, A., Management of Organizations, lrwin-McGraw-Hill, Boston (1996)647.
Kao što je istaknuto, moć menadžera „igra” značajnu ulogu u ostvarivanju njihovih zadataka. Zato je i razumljiv interes menadžera da njihova moć permanent-no raste. U svrhu povećanja moći, menadžeri mogu da koriste sljedeće taktike33:
• Taktiku konsultacije. Povećati partpicipaciju drugih u odlučivanju i promjenama.
• Taktiku racionalnog nagovaranja. Ubjeđivanje drugih sa razlozima, logikom ili činjenicama.
• Taktiku inspiracije putem apelacije. Izgradnja entuzijazma apelo-vanjem na tuđe emocije, ideale ili vrijednosti.
• Taktiku ulagivanja. Dovesti nekog u dobro raspoloženje prije nego mu uputite zahtjev.
• Taktiku koaliranja. Obezbjeđivanje podrške drugih prilikom ubjeđi-vanja nekog.
• Taktiku pritiska. Izazvati pokornost ili korišćenje zastrašivanja i prijetnji.
140
• Taktiku apelacija prema gore. Nagovaranje nekog na bazi podrške koju već imaju od nadređenih.
• Taktike „razmjene”. Činjenje određenih ili posredno izraženih obećanja i „trgovačkih usluga”.
4.2. PROCES DELEGIRANJA
Potreba za delegiranjem postoji u svakoj organizaciji. Ovo stoga što ni jedan menadžer ne može sam da obavi sve poslove, odnosno zadatke u (bilo kojoj - pro-fi tnoj ili neprofi tnoj) organizaciji. Istovremeno, putem delegiranja menadžeri se oslobađaju rutinskih i manje značajnih poslova čime se stvara „prostor” za njihov veći angažman u obavljanju ostalih (prevashodno kreativnih) poslova odnosno zadataka34. Jednom riječju, delegiranje omogućava stvaranje organizacionih pret-postavki za efektivno i efi kasno obavljanje svih poslova, odnosno zadataka koje je neophodno obaviti kako bi se ostvarili ciljevi organizacije.
Delegiranje je aktivnost putem koje menadžeri prenose na saradnike određe-ne zadatke, ovlašćenja i odgovornost za njihovo obavljanje. Shodno tome, proces delegiranja se sastoji od tri koraka35:
1) dodjeljivanja dužnosti,2) davanja ovlašćenja i3) kreiranja odgovornosti.Dodjeljivanje dužnosti. Proces delegiranja započinje dodjelom dužnos-
ti. Riječ je o aktivnosti putem koje menadžeri izvršavanje dijela svojih poslova, odnosno zadataka prenose na svoje saradnike. Dodjeljivanje dužnosti je, dakle, aktivnost putem koje menadžeri prenose na svoje saradnike obavljanje određenih poslova odnosno zadataka.
Proces dodjele dužnosti mora biti obavljen na način da se stvore pretpostav-ke njegovog efi kasnog obavljanja36. To podrazumijeva da menadžer mora ovu aktivnost izvršiti tako da saradnik dobije sva potrebna saznanja o performansama samog posla, načinu i rokovima njegovog obavljanja i očekivanim efektima.
Ovom prilikom potrebno je napomenuti sljedeće: samom činu dodjele posla prethodi donošenje odluke o tome koje poslove će menadžer sam obavljati a koje će prenijeti svojim saradnicima. U pravilu, menadžeri se opredjeljuju da „zadrže” za sebe obavljanje kreativnih poslova i poslova čiji značaj i efekat imaju presudan uticaj na rezultate, odnosno ciljeve dok ostale poslove - rutinske i manje značajne - menadžeri prenose na svoje saradnike.
141
Davanje ovlašćenja. Jedan od bitnih preduslova obavljanja svakog posla (bez obzira na vrstu, položaj i ulogu relevantne ličnosti - nosioca posla), jes-te posjedovanje ovlašćenja za njegovo obavljanje. To je i razlog da menadže-ri, nakon uspješno obavljenog prenosa (dodjele) posla, moraju na izvršioce da prenesu i ovlašćenje za njihovo obavljanje.
Slika V- 9 Model delegiranja linijskog autoriteta
Po svojim performansama, ovlašćenja koja menadžeri daju saradnicima moraju biti takva da omogućavaju uspješno obavljanje delegiranih poslova, odnos-no zadataka. To znači da ona ne smiju biti opšteg karaktera već veoma precizna i adekvatna potrebama; naročito kada je riječ o raspolaganju resursima. Istovreme-no, data ovlašćenja ne smiju biti ni „preuska” - jer u tom slučaju realizatori delegi-ranog posla neće moći efi kasno obaviti svoj zadatak - niti „preširoka”, jer bi se, u tom slučaju, stvorila mogućnost njihove zloupotrebe.
Kreiranje odgovornosti. Dodjela zadataka i davanje autoriteta za njihovo obavljanje su, u osnovi, dovoljni preduslovi za aktiviranje saradnika na njiho-vom izvršavanju. Međutim, oni nisu dovoljna garancija da će saradnici efi kas-no i u predviđenom roku obaviti delegirani zadatak. Preduslov za to jeste da menadžeri saradnike učine odgovornim za način obavljanja i rezultate delegi-ranog zadatka.
Kod kreiranja odgovornosti za rad i rezultate rada menadžeri moraju da vode računa da nivo odgovornosti odgovara nivou ovlašćenja (autoriteta). Ovo
142
stoga što i kod delegiranja važi princip uspostavljanja ravnoteže između ovla-šćenja i odgovornosti.
Kod procesa kreiranja odgovornosti postoji sljedeća specifičnost: krei-ranje odgovornosti saradnika (za rad i rezultate delegiranog posla, odnos-no zadatka) ne znači, istovremeno, i „oslobađanje” menadžera od odgovor-nosti za način i, naročito, rezultate obavljanja delegiranog zadatka. Naprotiv: menadžer (i dalje) ostaje odgovoran za način i efekte obavljanja relevantnog posla. Ovo stoga što su menadžeri nosioci odgovornosti za način i rezulta-te obavljanja svih radnih zadataka - kako onih koji sam obavlja tako i svih poslova, odnosno zadataka koje obavljaju pojedinci, odnosno organizaciona cjelina na čijem čelu se nalazi.
Slika V -10 Model delegiranja funkcionalnog autoriteta
Proces delegiranja mora biti organizovan i realizovan na način da menadže-ri ne naprave greške (što nije rijetka pojava u praksi37). Ovo stoga što neadekvatno delegiranje može prouzrokovati brojne komplikacije.
Drugim riječima rečeno: delegiranje mora biti efi kasno. U tu svrhu, menadže-ri se moraju pridržavati određenih pravila, odnosno principa. Među njima su najznačajniji38:
1. Donijeti odluku u pogledu zadataka koji se mogu delegirati. Veliki broj zadataka može i treba da se delegira. Neki od njih zahtijevaju jed-nostavne odluke, a neki se stalno ponavljaju. Međutim, radnicima se često mogu delegirati i poslovi koji su i zahtjevni i izazovni i čiji proces rješavanja neminovno dovodi do usavršavanja radnika.
143
2. Donijeti odluku kome da se povjeri zadatak. Ko ima vremena na raspolaganju da može da se prihvati zadatka? Da li posao traži posebna znanja? Za koga bi to bilo podesno i korisno iskustvo za dalje usavrša-vanje? Ovo su pitanja koja menadžeri moraju sebi da postave kada odlučuju o osobi kojoj će povjeriti zadatak.
3. Obezbijediti dovoljno resursa za realizaciju delegiranog zadat-ka. Sva prava ovog svijeta koja se mogu delegirati neće biti niko-me od koristi ukoliko se licu na koje se ona prenose ne obezbi-jede resursi u pogledu finansija, savjeta i vremena potrebnog za obavljanje posla.
4. Delegirani zadatak. Prilikom delegiranja zadatka efi kasan menadžer daje radniku sve podatke vezane za posao, što je moguće jasnije speci-fi cira rezultat koji očekuje, ali ne raspravlja o metodu koji će se primi-jeniti. Važno je da se kultiviše klima slobode i otvorene komunikacije između menadžera i lica kome se posao povjerava.
5. Biti spreman za intervenciju, ukoliko je potrebno. Realizacija delegiranih zadataka može da dođe u ćorsokak ukoliko se pokaže da su resursi nedovoljni ili ako lice zaduženo za zadatak naiđe na otpor sredine. Do ovakve situacije ponekad dolazi zbog toga što se protiv realizacije zadatka urotilo više faktora. Nije teško zamisliti slučaj gdje se zbog prenosa moći nagrađivanja neka treća strana osjeti ugroženom i nađe razlog da se žali ili „da zaobiđe” osobu kojoj je zadatak povjeren.
6. Izgraditi sistem povratne sprege obaviještenosti. Delegiranjem menadžeri uspostavljaju sistem kontrolnih tačaka i povratnih infor-macija kako bi bili obaviješteni o toku napredovanja zadatka. Važnost povratne sprege ogleda se u tome što će se na eventualnu stagnaciju napredovanja odgovoriti savjetima ili „podešavanjem u hodu” ukoli-ko je potrebno. Menadžeri sami biraju sistem fi dbeka, uvijek svjesni činjenice da veća kontrola znači manji obim stvarnog delegiranja.
Ovom prilikom potrebno je istaći sljedeće: menadžeri moraju da znaju koje zadatke treba (mogu) a koje ne treba (ne smiju) delegirati. Na višim i srednjim menadžerskim nivoima problem određivanja šta se treba (može) odnosno šta ne treba (ne može) delegirati je manje složen nego što je to slučaj na najnižem menadžerskom nivou. Ovo stoga što je delegiranje na relaciji viši - niži menadžer mnogo jednostavnije, naročito zbog činjenice da je riječ o delegiranju između
144
nosilaca odgovornosti za rezultate, što nije slučaj kada je riječ o delegiranju na relaciji supervizori - izvršioci.
Zbog svoje specifi čnosti, posebno je interesantno delegiranje od strane supervizora. I to ne samo zbog toga što je riječ o delegiranju na relaciji menadžer - nemenadžer već prije svega što se radi o delegiranju između menadžera kao nosioca odgovornosti - i to ne samo za obavljanje svojih poslova, odnosno zadata-ka već i za rad i rezultate izvršilaca koji nisu, u konačnom, nosioci odgovornosti za izvršenje delegiranih zadataka. Riječ je o tome da supervizori ne treba (ne smiju) da delegiraju sljedeće zadatke39:
• planiranje,• dodjeljivanje zadataka,• motivisanje,• savjetovanje radnika,• rješavanje konfl iknih situacija i• realizaciju ciljeva koji su specijalno dodijeljeni supervizoru.
4.3. CENTRALIZACIJA I DECENTRALIZACIJA
4.3.1. Centralizacija i decentralizacija kao tendencije
Centralizacija odnosno decentralizacija kao pojava je dugi niz godina u centru pažnje menadžmenta kao teorije i prakse. Razlog je u tome što je ova problematika stalni pratilac iznalaženja odgovora na pitanje: kako treba da bude alociran autoritet u organizacijama, odnosno na kojim nivoima treba da se dis-tribuiše pravo na donošenje odluka da bi se stvorile adekvatne pretpostavke za efi kasno odlučivanje i, time, uspješno upravljanje - kako dijelovima tako i orga-nizacijom u cjelini?
U iznalaženju odgovora na navedeno pitanje došlo se do brojnih spoznaja. Kao najznačajnije su sljedeće:
• centralizacija, odnosno decentralizacija su tendencije koje su prisutne u svim organizacijama - bez obzira na njihovu veličinu (male, srednje, velike) i vrstu (profi tne ili neprofi tne). Pri tome:– pod centralizacijom se podrazumijeva tendencija da se autori-
tet za donošenje odluka40 pretežno dodijeli top menadžmentu, odnosno alocira na nivou organizacije kao cjeline (sistema) a
145
– pod decentralizacijom se podrazumijeva tendencija da se autoritet pretežno distribuiše na niže upravljačke nivoe (sred-nji i najniži menadžment), odnosno na veći broj relativno samostalnih organizacionih (pod)sistema - poslovnih jedinica (Bussines Units);
Slika V-11 Centralizacija i decentralizacija kao tendencije
• organizaciona konstitucija bilo koje organizacije ne može se uspostaviti na osnovu primjene samo jedne od ovih tendencija. Ovo stoga što:
• potpuna centralizacija autoriteta podrazumijeva da su sva ovlašćenja data jednom menadžeru koji bi, istovremeno, bio i (jedini) menadžer i izvršilac (što podrazumijeva nepostojanje razvijene organizacione strukture),
• potpuna decentralizacija autoriteta podrazumijeva prenošenje svih ovla šćenja menadžera na izvršioce (što bi za posljedicu ima-lo „nestanak” menadžera i razgradnju postojeće organizacione strukture);
• iznalaženje optimalnog odnosa između centralizacije i decentrali-zacije je „pitanje mjere” (prema Fajolu), odnosno situacionih faktora (kako to ističu savremeni teoretičari menadžmenta). Riječ je o sljede-ćim faktorima41: troškovi odlučivanja, preferencije menadžera vezane za korišćenje jednoobrazne politike, sposobnosti nosilaca odgovor-nosti na različitim organizacionim nivoima, karakteristike kontrol-nog mehanizma koji koristi organizacija i uticaji okruženja (zakono-davstvo, akti državnih, federalnih i sindikalnih agencija i udruženja, poreska politika itd.).
146
Decentralizacija ima brojne prednosti, ali i ograničenja. Kao najznačajnije, navodimo sljedeće42:
prednosti
• oslobađa top menadžment dijela tereta odlučivanja i primorava menadžere viših nivoa na prepuštanje ovlašćenja,
• potiče odlučivanje i preuzimanje ovlašćenja i odgovornosti,
• daje menadžerima više slobode i nezavisnosti pri odlučivanju,
• promoviše uspostavljanje i upotrebu opše kontrole, što može povećati motivaciju,
• omogućuje upoređivanje uspješnosti poslovanja raznih organizacij-skih jedinica,
• olakšava uspostavljanje profi tnih centara,
• olakšava diverzifi kaciju proizvodnog programa,
• doprinosi razvoju opštih menadžera,
• pomaže prilagođavanje okruženju koje se brzo mijenja;
ograničenja
• otežava stvaranje jedinstvene politike,
• povećava složenost koordinacije decentralizovanih organizacijskih jedinica,
• može dovesti do toga da menadžeri na višim nivoima izgube dio kontrole,
• može biti ograničena neprikladnim tehnikama kontrole,
• može biti otežana neprikladnim sistemima planiranja i kontrole,
• može biti ograničena malim brojem kvalifi kovanih menadžera,
• zahtijeva znatne troškove za obuku menadžera,
• može biti ograničena spoljnim silama (radničkim sindikatima, držav-nim kontrolama, poreskom politkom),
• može biti nepoželjna jer ometa ekonomiju obima u nekim operacijama.
147
4.3.2. Poslovna decentralizacija
U organizacionom (re)dizajniranju preduzeća se, u posljednje vrijeme, naglasak daje poslovnoj decentralizaciji (koja se nerijetko naziva i profi tna decen-tralizacija43). Ovo stoga što poslovna decentralizacija44:
• podstiče preduzetništvo i preduzetničku inicijativu na nižim nivoima organizacione strukture preduzeća u svim njenim segmentima u koji-ma za to postoje potrebni preduslovi i
• omogućava prenošenje odgovornosti za ostvareni profi t na sve dijelo-ve korporacije koji na njega mogu da utiču.
Poslovna decentralizacija predstavlja aktivnost kojoj je svrha uspostavljanje većeg broja centara odgovornosti45 za obavljanje ukupnog zadatka organizacije. To se, u praksi, ostvaruje organizovanjem različitih formi poslovnih jedinica (Bussi-ness Units) koje mogu imati status:
1) profi tnih centara,
2) centara prihoda,
3) troškovnih centara,
4) investicionih centara i
5) strategijskih poslovnih jedinica.
Profi tni centri (Profi t Centers) predstavljaju relativno samostalne organiza-cione jedinice decentralizovanih preduzeća koje se uspostavljaju u cilju poveća-vanja profi ta.
Profitni centri se ne mogu organizovati u svakoj organizaciji, odnos-no u svim organizacionim dijelovima preduzeća. Oni se mogu organizovati samo tamo gdje je moguće izvršiti departmanizaciju na organizacione dije-love čiji konačni efekti mogu da se iskazuju i valorizuju preko profita. Zbog toga su profitni centri karakteristični po tome da predstavljaju organizacione (pod)sisteme preduzeća koji imaju sve poslovne funkcije koje su potrebne za njihovo efektivno i efikasno poslovanje, odnosno ostvarenje (sa nivoa predu-zeća) planiranog profita.
Decentralizacija na profi tne centre je model poslovne decentralizacije sav-remenih preduzeća kome teži sve veći broj savremenih preduzeća46. Razlog tome je taj što se ovaj oblik centara odgovornosti u praksi pokazao kao veoma pogodan u stvaranju pretpostavki za povećavanje profi ta - kako relevantnih organizacionih dijelova tako i preduzeća u cjelini.
148
Centri prihoda (Revenue Centers) predstavljaju organizacione jedinice koje se organizuju u svrhu stvaranja pretpostavki za povećanje uspješnosti u oblas-ti ostvarivanja prihoda - kako relevantnih poslovnih jedinica tako i preduzeća u cjelini. Dakle, za razliku od profi tnih centara, njima se delegira odgovornost za ostvarivanje prihoda.
Centri prihoda se organizuju samo u oblasti prodaje i to na način da se sa nivoa preduzeća odredi godišnji prihod koji moraju da ostvare relevantni nosio-ci odgovornosti; i to uz date, unaprijed defi nisane, troškove. Na taj način se, u stvari, uspostavljaju organizacione pretpostavke uspješnije prodaje (sa ogra-ničenim troškovima) i, istovremeno, normativi za praćenje i ocjenu njihovog ostvarivanja.
Troškovni centri (Cost Centers) su poslovne jedinice koje se organizuju u cilju smanjivanja troškova poslovanja, odnosno njihovog održavanja na predviđe-nom (planiranom) nivou.
Status troškovnog centra mogu imati samo organizacione jedinice za koje je moguće precizno utvrđivati i pratiti troškove njihovog poslovanja. Mogućnosti za njihovo uspostavljanje postoje u svim organizacijama, naročito kada je riječ o preduzećima koja imaju široku lepezu proizvodnog programa. To je i razlog da u savremenim, dobro organizovanim preduzećima, postoji relativno velik broj troškovnih centara.
Uspostavljanje troškovnih centara omogućava brojne pogodnosti za raci-onalnije poslovanje preduzeća. Ovo stoga što se na taj način utiče na menadžere (koji upravljaju relevantnim organizacionim jedinicama) da posebnu pažnju i napore posvete uspostavljanju što povoljnijeg odnosa između ostvarenih i plani-ranih troškova i, što je posebno značajno, što organizovanje troškovnih centara omogućava uspješno kontrolisanje troškova - od nivoa preduzeća pa sve do mje-sta njihovog nastanka.
Investicioni centri (Investment Centers) predstavljaju jedan od novijih obli-ka poslovne decentralizacije. Riječ je o poslovnim jedinicama koje se organizuju u preduzećima koje su karakteristične po tome da im je u centru pažnje briga za ostvarenje određenog (odnosno što većeg) prinosa na investicije (što ne isključuje i odgovarajuću brigu za nivo profi ta i cijene akcija).
Formiranje investicionih centara je rezultat uvažavanja spoznaje da su vlas-nici kapitala prevashodno zainteresovani za prinos na investicije, odnosno na kapital koji su uložili u određeno preduzeće; prinos čija stopa mora biti veća od
149
bankarskih kamatnih stopa. Da bi se tom interesu udovoljilo na najbolji mogući način (i time zadržali postojeći odnosno obezbijedili novi ulagači), došlo se do spoznaje da se alokacijom odgovornosti za prinos na investicije na više organi-zacionih jedinica u formi investicionih centara može veoma uspješno (uspješnije nego ako je ta odgovornost locirana samo na nivou preduzeća) ostvariti potreban nivo prinosa na investicije - kako svakog relevantnog organizacionog dijela tako i preduzeća u cjelini.
Decentralizacija na investicione centre je sve prisutnija tendencija u redi-zajniranju mnogih preduzeća. Pored Vestinghausa47, po tome su poznata i mnoga druga preduzeća.
Strategijske poslovne jedinice (Strategic Business Units - SBU), kao i inves-ticioni centri, predstavljaju noviju formu poslovne decentralizacije. Nastanak i sve veća aktuelnost ovih centara odgovornosti vezana je za nastanak i razvoj teorije i prakse strategijskog menadžmenta.
Jedna od odrednica strategijskog menadžmenta odnosi se na potrebu da sva srednja i velika preduzeća treba da imaju tri hijerarhijski međusobno povezane strategije: strategiju preduzeća, strategije poslovnih jedinica i funkcionalne stra-tegije. Ovo stoga što se na taj način mogu stvoriti značajne (nerijetko presudne) pretpostavke ostvarivanja konkurentne prednosti na tržištu.
Uspješna realizacija naprijed navedenog podrazumijeva i relevantnu, na principima poslovne decentralizacije uspostavljenu, organizacionu strukturu. Riječ je o organizacionoj strukturi zasnovanoj na strategijskim poslovnim jedi-nicama - organizacionim dijelovima preduzeća koji svoj zadatak (proizvodnju i prodaju proizvoda ili davanje usluga namijenjenih istom tržištu, sa istom ili sličnom tehnologijom, konkurentima i kritičnim faktorima) obavljaju kao rela-tivno samostalni subjekti, i to na način da ostvare zadovoljavajući prinos na investicije (aktivu koju je strategijska poslovna jedinica dobila od preduzeća na korišćenje)48.
Praksa je dokazala korisnost organizovanja i funkcionisanja strategijskih poslovnih jedinica. Tome u prilog govore pozitivna iskustva mnogih organizacija, od kojih su najpoznatije General Electric i McDonalds49.
150
5. USPOSTAVLJANJE RASPONA KONTROLE
5.1. POJAM RASPONA KONTROLE
Raspon kontrole (raspon menadžmenta50, odnosno raspon komandovan-ja51) je veoma značajan faktor uspostavljanja racionalne organizacione konstitu-cije. Konkretnije rečeno, veličina raspona menadžmenta opredjeljujuće djeluje na broj organizacionih nivoa: manji raspon menadžmenta uslovljava povećavanje broja organizacionih nivoa a veći utiče na njihovo smanjivanje.
Naprijed navedeno upućuje na zaključak da treba težiti što većem rasponu kontrole jer to ima i odgovarajući uticaj na racionalizaciju organizacione struk-ture. Ova teza je prihvatljiva samo pod uslovom da porast (odnosno dati nivo) raspona rukovođenja ne ugrožava funkcionalnost organizacije.
Brojni naučnici, počev od Fajola, poklonili su značajnu pažnju određivanju optimalnog raspona kontrole. Među njima posebno mjesto ima Gracijanus (Cra-cianus, V. A.). Gracijanus je sačinio formulu o mogućem broju odnosa između menadžera i potčinjenih, koja se, prema njegovom mišljenju, treba uvažavati u određivanju raspona kontrole52.
lako je Gracijanusova formula u početku naišla na pozitivne reakcije, mnogi naučnici su istakli ograničenost njene primjene u određivanju ade-kvatnog raspona menadžmenta, naročito kada je riječ o rasponu kontrole na najnižem i najvišem organizacionom, odnosno menadžerskom nivou. To je i razlog da Ralf Dejvis (Ralph C. Daviš) ukazuje na potrebu razlikovanja dviju vrsta raspona kontrole53:
• operativni raspon kontrole, koji se primjenjuje na najnižem menadžer-skom nivou, koji može iznositi i do trideset (1:30) i
• izvršni raspon kontrole, koji se odnosi na top i srednji menadžment, a može da se „kreće” između tri (1:3) i devet (1:9); sve u zavisnosti od prirode menadžerskog posla, dostignutog stepena rasta organizacije i sličnih faktora.
Pored navedenih, i mnogi drugi autori su se bavili ovom problematikom. U konačnom, došlo se do zaključka o ograničenoj korisnosti bilo kakvih formula ili recepata. Drugim riječima, nema univerzalno primjenljive preporuke za izna-laženje idealnog raspona kontrole, niti treba insistirati na kreiranju odgovarajućih
151
„recepata”. Ovo stoga što, realno posmatrano, postoje brojni situacioni faktori koje menadžeri treba da uvaže pri određivanju raspona kontrole54. Najznačajniji među njima su55:
• obučenost podređenih,
• jasnoća delegiranja ovlašćenja,
• jasnoća planova,
• korišćenje objektivnih standarda,
• brzina promjena,
• tehnike komuniciranja56,
• količina potrebnog ličnog kontakta,
• razlike po organizacijskim nivoima i
• ostali faktori.
5.2. RASPON KONTROLE I ORGANIZACIONA KONSTITUCIJA
Pored razvoja zaposlenih na principima organizacije koja uči, primjena savremenih informacionih tehnologija je jedan od najznačajnih faktora koji, u posljednje vrijeme, omogućavaju povećavanje raspona kontrole. Na taj način se ostvaruje proces transformacije organizacione konstitucije od visoke ka rav-noj, odnosno od duboke prema plitkoj organizaciji57; organizacionog zahva-ta koji se uspješno ostvaruje korišćenjem tri vrste daunsajzing (down-sizing) strategija58:
• strategije redukcije radne snage,
• strategije organizacionog redizajniranja i tzv.
• sistemske strategije.Tendencija kreiranja plitkih organizacionih formi je prisutna u svim sav-
remenim organizacijama. Ovo stoga što je praksa pokazala da je plitka organi-zacija pogodnija (u odnosu na visoku) za davanje adekvatnih i blagovremenih odgovora na izazove savremenog okruženja (što se, prema predviđanjima većine autoriteta menadžmenta, može očekivati i u budućnosti). Riječ je o sljedećim karakteristikama59:
• racionalnost
152
• fl eksibilnost,
• povećanje brzine donošenja odluka,
• veći stepen opunomoćivanja zaposlenih i
• veća bliskost sa kupcima.
Slika V- 12 Uticaj promjene raspona kontrole na broj organizacionih nivoa
153
GLAVA VI: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA
1. MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA - POJAM, ZNAČAJ, CILJEVI
lako je menadžment ljudskih resursa termin koji je prisutan već dugi niz godina, evidentno je da još uvijek postoji njegovo različito poimanje, odnosno tumačenje. Riječ je o tome da se termin menadžment ljudskih resursa koristi u dva različita značenja1:
• kao „laskaviji naziv” za ono što se dugo nazivalo kadrovski menadž-ment (personnel management) i
• za označavanje određenog (novog - prim. L. R.) pristupa upravljan-ju ljudima, odnosno fi lozofi je koja se tiče izvršavanja organizacionih aktivnosti orijentisanih na same ljude, fi lozofi ju koja je efektivnija od „tradicionalnog” kadrovskog menadžmenta.
U ovom radu menadžment ljudskih resursa tretira se u skladu sa novim (modernim) pristupom. Riječ je o pristupu koji zastupa najveći broj savremenih istraživača menadžmenta i, što je veoma značajno, pristupu koji se sve više primjen-juje u praksi. To je i razlog da pod menadžmentom ljudskih resursa smatramo upra-vljačku aktivnost koja podrazumijeva obezbjeđivanje, razvoj, održavanje, prilagođa-vanje, usmjeravanje i korišćenje ljudskih potencijala u skladu sa ciljevima preduzeća, uz istovremeno respektovanje individualnih potreba i ciljeva zaposlenih2.
Upravljanje ljudskim resursima je upravljačka aktivnost koja u fokusu ima ljudske resurse. Pri tome pod ljudskim resursima se podrazumijevaju ukupna znan-ja, vještine, sposobnosti, kreativne mogućnosti, motivacija i odanost kojom raspo-laže neka organizacija (ili društvo). To je ukupna intelektualna i psihička energija koju organizacija može angažovati na ostvarivanju ciljeva i razvoja poslovanja3.
Ljudski resursi su najznačajnija komponenta svake organizacije. Ljudski resursi imaju tretman i najznačajnijeg kapitala - ljudskog kapitala (kojeg čine sljedeći elementi: intelektualni, socijalni i emocionalni kapital4). O tome u novije
154
vrijeme postoji opšta saglasnost - kako teoretičara menadžmenta tako i svih stejk-holdera u savremenim organizacijama5 (i profi tnim i neprofi tnim). Ova činjenica ukazuje na ulogu i značaj menadžmenta ljudskih resursa kao funkcije. To je i raz-log da se ovoj funkciji posvećuje sve veća pažnja - kako u teoriji tako i u praksi6.
Slika VI -1 Praksa menadžmenta ljudskih resursa
Izvor: Higgins, J. H., Th e Management Challenge, Macmillan College Publishing Company, New York (1994) 423.
Menadžment ljudskih resursa mora biti usmjeren ka uspješnoj realizaciji ciljeva organizacije. Istovremeno, menadžment ljudskih resursa ima i svoje (spe-cifi čne) ciljeve - ciljeve koji moraju biti usklađeni sa ciljevima organizacije. Riječ je o sljedećim ciljevima7:
• obezbjeđivanje pravog broj radnika, pravog kvaliteta u pravo vrijeme, na pravom mjestu i na pravi način iskoristiti njihove potencijale za ostvarivanje organizacijskih ciljeva, povećavanje organizacijske kon-kurentske snage i uspješnosti,
155
• zadovoljavanje potreba, očekivanja i interesa zaposlenih,• poboljšanje socioekonomskog položaja zaposlenih,• upotreba i razvoj individualnih mogućnosti,• osiguravanje sposobnosti stalne zaposlenosti,• podizanje kvaliteta radnog života,• stvaranje i održavanje fl eksibilnog i adaptibilnog potencijala svih
zaposlenih,• smanjenje otpora na promjene i njihovo prihvatanje kao načina života
i djelovanja,• povećanje osjetljivosti ukupnih ljudskih potencijala organizacije na
kvantitativne, kvalitativne i strukturne promjene.Uspješno ostvarivanje ciljeva menadžmenta ljudskih resursa pretpostavlja
obavljanje brojnih i raznovrsnih aktivnosti. Ove aktivnosti mogu se grupisati na:• planiranje ljudskih resursa,• regrutovanje, selekciju i socijalizaciju osoblja,• razvoj zaposlenih,• ocjenjivanje uspješnosti zaposlenih,• nagrađivanje i motivaciju,• vođenje brige o zaštiti na radu,• vođenje brige o zdravstvenoj i socijalnoj zaštiti,• kreiranje adekvatne organizacione kulture,• uspostavljanje i razvoj dobrih međuljudskih odnosa,• evidentiranje podataka o zaposlenima,• vođenje administrativnih poslova iz oblasti radnih odnosa i• davanje raznih usluga zaposlenima.lako svaka od navedenih grupa aktivnosti ima svoje mjesto i ulogu u
obavljanju ukupnog zadatka, neke od njih su u centru pažnje savremene teorije i prakse menadžmenta ljudskih resursa. Ovo stoga što imaju presudan uticaj na efektivnost i efi kasnost menadžmenta ljudskih resursa u svakoj organizaciji. Riječ je o sljedećim grupama aktivnosti:
• planiranje ljudskih resursa,• regrutovanje, selekcija i socijalizacija osoblja,• razvoj zaposlenih,• ocjenjivanje uspješnosti zaposlenih i• kompenzacije (nagrađivanje) i motivacija zaposlenih.
156
2. PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA
2.1. PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA - POJAM, ZNAČAJ, CILJEVI
Planiranje ljudskih resursa jedna je od najznačajnijih aktivnosti upravljanja ljudskim resursima (ona se ponegdje defi niše i kao utvrđivanje potreba za oso-bljem8, odnosno kadrovima9). Svrha ove aktivnosti je donošenje plana ljudskih resursa koji će služiti menadžerima (i drugim zainteresovanim stejkholderima) kao osnova odnosno instrument za akciju - za angažovanje ljudskih resursa u mjeri i na način koji respektuje potrebu blagovremene i uspješne realizacije cilje-va organizacije.
Već je naglašen značaj planiranja ljudskih resursa. Razlog tome nije samo u činjenici da se ovim putem operacionalizuje strategija organizacije, odnosno strategija ljudskih resursa već i u činjenici da je riječ o planiranju najznačajnijih resursa, resursa od kojih zavisi (i to u sve većoj mjeri) stepen responzivnosti organizacije na izazove sve dinamičnijeg i turbulentnijeg okruženja (kako sadaš-njeg tako i budućeg).
Planiranje ljudskih resursa nije značajno samo za organizaciju u cjelini. Ono je značajno i za radnike (osoblje). Ovo stoga što omogućava njihovu „pripremu za budućnost”10.
Planiranje ljudskih resursa ima brojne i raznovrsne ciljeve. Među njima su najznačajniji11:
• uspostaviti jasnu i neposrednu vezu između strategije i planova poslo-vanja i ljudskih resursa,
• povezati sve potrebe za ljudskim resursima s ukupnim poslovnim aktivnostima i ciljevima organizacije,
• utvrditi dugoročne potrebe za ljudskim resursima u globalu i po spe-cifi čnim kategorijama,
• zaštititi ulaganja organizacije i osigurati maksimalni povrat na ulagan-ja u ljudske resurse,
• omogućiti organizaciji da se uspješno nosi sa konkurencijom i dugo-ročno postiže konkurentsku sposobnost i prednost.
157
2.2. PROCES PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSA
Proces planiranja ljudskih resursa je veoma složen. Njegova uspješna reali-zacija pretpostavlja obavljanje više faza, odnosno postupaka (koraka, aktivnosti). U literaturi dominira mišljenje (Ivancevich, J. M12., Torrington, D., Hali, L, Taylor, S13., i drugi) da savremeno poimanje procesa planiranja ljudskih resursa (za razliku od klasičnog14) podrazumijeva njegovo ostvarivanje kroz sljedeće faze (korake):
1. analiziranje okruženja,2. predviđanje potreba za ljudskim resursima,3. predviđanje mogućnosti obezbjeđivanja ljudskih resursa,4. donošenje planova i5. uspostavljanje povratne sprege.
2.2.1. Analiziranje okruženja
Performanse okruženja su veoma bitan faktor koji se mora u maksimalno mogućoj mjeri uvažavati prilikom planiranja ljudskih resursa. Zato se njegove per-formanse moraju identifi kovati i analizirati (vrednovati).
Analiziranje okruženja je veoma složena aktivnost kojoj je svrha identifi -kovanje svih performansi okruženja koje utiču, odnosno mogu uticati na izradu planova ljudskih resursa. Analiziranje okruženja podrazumijeva analiziranje dva njegova segmenta:
a) eksternog okruženja - što uključuje analiziranje ekonomskih, pravnih, političkih i demografskih uslova15, položaja organizacije u odnosu na konkurenciju, tržišta rada, mjesta i uloge (moći) radničkih sindikata, i
b) internog okruženja - što uključuje analiziranje misije, ciljeva, strate-gija, planova, grupnog rada, organizacione kulture i stilova vođenja.
2.2.2. Predviđanje potreba za ljudskim resursima
Predviđanje potreba za ljudskim resursima je druga faza procesa planiranja ljudskih resursa. Riječ je o fazi koju čine brojne aktivnosti usmjerene ka što pre-ciznijem utvrđivanju broja osoblja određenog profi la (znanja, stručnosti i sposob-nosti) koji je potreban u (za)datom vremenskom periodu za realizaciju zadataka (pojedinačnih, grupnih i organizacijskih), odnosno ciljeva organizacije.
Predviđanje potreba za ljudskim resursima je faza procesa planiranja ljud-skih resursa u kojoj se predviđaju relevantne potrebe u predviđenom (planskom) vremenskom periodu. U tome je od posebne važnosti (sveobuhvatno i stručno)
158
analizirati poslove (job analvsis16) koje treba obaviti u (za)datom vremenu i pro-storu (organizaciji). Jer, samo na taj način moguće je doći do neophodnih spoznaja koje će poslužititi:
• za utvrđivanje radnih obaveza i odgovornosti za svako pojedinačno radno mjesto (job description) i
• za defi nisanje radnih kvalifi kacija (znanja, vještina i iskustva) koje je potrebno za obavljanje svakog pojedinačnog posla (job specifi cacion)17.
Naprijed navedeno, u konačnom, omogućava dolaženje do spoznaje o bro-ju kadrova (sa odgovarajućim kvalifi kacijama) koje je potrebno angažovati za realizaciju predviđenih (planiranih) zadataka (ciljeva), odnosno do determini-sanja plana ljudskih resursa18. Ova spoznaja, pretočena u plan ljudskih resur-sa, ujedno je osnov za realizaciju sljedećeg koraka procesa upravljanja ljudskim resursima - regrutovanje.
Predviđanje potreba za ljudskim resursima je veoma složena aktivnost. Ona se može realizovati primjenom brojnih kvantitativnih (objektivnih) i kvalitativ-nih (subjektivnih) metoda19 (od kojih su najpoznatije: metoda nominalne grupe, normativna metoda, analiza trenda, matematički model agregatnog planiranja, metoda simulacije i metoda scenarija).
2.2.3. Predviđanje mogućnosti obezbjeđivanja ljudskih resursa
Predviđanje mogućnosti obezbjeđivanja ljudskih resursa je korak koji, po prirodi stvari, slijedi nakon predviđanja, odnosno utvrđivanja potreba za ljudskim resursima. Svrha ove aktivnosti jeste identifi kovanje ponude ljudskih resursa u pla-niranom vremenskom periodu. Drugim riječima rečeno, predviđanje mogućnos-ti obezbjeđivanja ljudskih resursa je aktivnost koja, po svojoj suštini, predstavlja kvantitativnu i kvalitativnu procjenu mogućnosti angažovanja ljudskih resursa u planiranom vremenskom periodu.
Predviđanje mogućnosti obezbjeđivanja ljudskih resursa u planiranom peri-odu je veoma složena aktivnost. Ovo stoga što je riječ o aktivnosti koja podra-zumijeva predviđanje ponude ljudskih resursa u oba njegova segmenta: interne i eksterne ponude.
Predviđanju interne ponude treba posvetiti posebnu pažnju. Ovo stoga što je riječ o sopstvenom osoblju - osoblju koje, po prirodi stvari, treba da ima prioritet u davanju šansi za razvoj u karijeri. U cilju sagledavanja buduće interne ponude, potrebno je preduzeti brojne aktivnosti. Među njima su posebno značajne aktiv-nosti koje su vezane za inventarisanje sposobnosti (competency inventories)20
159
svakog zaposlenog. Riječ je o aktivnostima vezanim za prikupljanje podataka zaposlenima21 koji su fokusirani na sposobnosti koje su:
• imali, odnosno stekli prije dolaska u organizaciju; među kojima su najznačajniji podaci o edukaciji (o vrsti i rezultatima školovanja i pohađanja različitih kurseva za obavljanje određenih radnih zadata-ka) i sposobnostima stečenim njihovim angažmanom u drugim orga-nizacijama (radno iskustvo),
• imaju u datom momentu i• koje će imati u budućnosti, među kojima su posebno značajni podaci
o ciljevima u karijeri svakog zaposlenog (iskazani vremenski i prema položaju koji namjeravaju „zauzeti” u organizaciji) i načinima njihove realizacije (preko sticanja novih iskustava na postojećem ili drugom radnom mjestu, putem daljeg školovanja ili sticanjem dodatnih kompe-tencija preko specifi čnih kurseva koje imaju namjeru pohađati).
Za predviđanje potreba mogu da se koriste i kvalitativne i kvantitativne metode. Među njima su najpoznatije Delfi metoda (Delphi technique) i Marko-vljev model (Markov analysis).
2.2.4. Donošenje planova
Donošenje planova (za akciju) veoma je značajna i, istovremeno, veoma složena, faza procesa planiranja ljudskih resursa. Njen cilj je: kreiranje planova (akcionih planova). Riječ je o koraku koji se sastoji od sljedećih aktivnosti22:
1. analiziranje odnosa između predviđenih potreba i predviđenih moguć-nosti obezbjeđivanja ljudskih resura,
2. iznalaženje alternativnih rješenja,3. evaluacija alternativa i4. kreiranje planova akcija.
2.2.4.1. Analiziranje odnosa između predviđenih potreba i predviđenih mogućnosti
obezbjeđivanja ljudskih resursa
Analiziranje odnosa između predviđenih potreba i predviđenih mogućnosti obezbjeđivanja ljudskih resursa je veoma važna aktivnost. Ovo stoga što ona omo-gućava sticanje spoznaje o kvantitativnom i strukturalnom gepu između pred-viđenih potreba i ponude ljudskih resursa. Konkretnije rečeno, ova aktivnost se preduzima u cilju utvrđivanja da li organizacija u određenom planskom periodu treba više, manje ili isti broj ljudi (istog ili različitog profi la).
160
Slika VI -2 Planske opcije i strategije uskađivanja odnosa potreba i ponude ljudskih odnosa
2.2.4.2. Iznalaženje alternativnih rješenja
Nakon sticanja spoznaje o nepodudarnosti između predviđenih potreba i predviđenih mogućnosti obezbjeđivanja ljudskih resursa, nosioci planiranja ljudskih resursa moraju pronaći rješenja koja su u funkciji uspješnog rješavanja uočenog pro-blema (gepa). U tu svrhu, hipotetički posmatrano, moguće je učiniti sljedeće23:
• ako organizacija u planskom periodu treba više ljudi, tada je moguće predvidjeti preduzimanje sljedećih strategija i programa: pribavljanje izvana, fl eksibilni oblici radnog angažmana, posebni ugovori, prekov-remeni rad, smanjenje fl uktuacije, leasig, promocije, obrazovanje;
• ako organizacija u planskom periodu treba manje ljudi, tada je moguće predvidjeti preduzimanje sljedećih strategija i programa: dije-ljenje radnog mjesta, skraćenje radnog vremena, neplaćeni dopusti, redukovana plata, stimulisanje odlaska i penzionisanja, premještan-je, prirodni odlazak, prekvalifi kacija i obrazovanje, smanjivanje broja zaposlenih;
161
• ako organizacija u planskom periodu treba isti broj ali drugi pro-fi l i strukturu ljudi, tada je moguće predvidjeti preduzimanje sljede-ćih strategija i programa: obrazovanje, usavršavanje i prekvalifi kacije, planiranje sukcesije, promocije, premještanje, stimulisanje odlaska, pribavljanje novih ljudi.
2.2.4.3. Evaluacija alternativa
Svaka od naprijed navedenih alternativa mora biti evaluirana. To je i prirod-no jer samo na taj način je moguće stvoriti adekvatne pretpostavke za preduziman-je sljedećeg koraka: izbor najboljeg rješenja, odnosno kreiranje planova akcije.
Evaluacija alternativnih rješenja podrazumijeva proces ocjenjivanja kvalita-tivnih performansi svakog rješenja, uključujući i procjenu mogućih efekata njiho-ve eventualne primjene. Ona može biti vršena sa više aspekata, odnosno primje-nom različitih kriterijuma24. Pri tome, posebnu pažnju treba posvetiti evaluaciji koja omogućava sljedeće spoznaje:
• stepen svrsishodnosti rješenja, što podrazumijeva analiziranje perfor-mansi svakog rješenja sa aspekta njihovog mogućeg doprinosa rješa-vanju potrebe (problema) obezbjeđenja predviđenih ljudskih resursa i
• stepen sprovodljivosti rješenja, što uključuje procjenu uslova njihove primjene i stepena vjerovatnoće njihove realizacije25.
Evaluacija je postupak koji se završava rangovanjem svih alternativa. Ova aktivnost je značajna ne samo zbog činjenice da se na taj način porede rješenja (po njihovim performansama) već i zbog toga što ona olakšava realizaciju procesa izbora najbolje (u datim uslovima) solucije.
2.2.4.4. Kreiranje planova akcije
Kreiranje planova akcije je završni postupak u donošenju planova akcije. Svrha ovog koraka procesa planiranja ljudskih resursa je izbor rješenja koje će biti osnov za preduzimanje svih akcija koje, u konačnom, treba da rezultiraju obe-zbjeđenjem predviđenih ljudskih resursa.
Po prirodi stvari, bira se najbolje rješenje. Međutim, izabrano rješenje ne mora biti i teorijski najbolje. Zato (i teorija i praksa) promoviše potrebu da se iza-bere optimalno rješenje - rješenje koje je najbolje u datim (projektovanim) uslovi-ma njihove primjene.
Rezultat ovih aktivnosti nije, kako se nerijetko govori odnosno piše, jedan
162
plan meanadžmenta ljudskih resursa već čitav niz planova. S obzirom na njihovu međusobnu povezanost i uslovljenost, svi ovi planovi mogu da se defi nišu kao svojevrstan skup akcionih planova menadžmenta ljudskih resursa. Među njima su najznačajniji sljedeći planovi26:
• Planovi o ponudi ljudskih resursa,• Organizacioni i strukturni planovi,• Planovi o korišćenju zaposlenih,• Planovi o obučavanju i razvoju menadžmenta,• Planovi o učinku,• Planovi o evaluaciji,• Planovi o nagrađivanju,• Planovi o odnosu prema zaposlenima i• Komunikacioni planovi.
2.2.5. Uspostavljanje povratne sprege
Planiranje ljudskih resursa mora biti dinamički vezano za potrebu stvaranja kadrovskih pretpostavki blagovremene i uspješne realizacije zadata-ka, odnosno ciljeva organizacije. To je i razlog da planovi ljudskih resursa orga-nizacije moraju da se dinamički usklađuju (mijenjaju) sa zahtjevima koje pred kadrovske resurse postavljaju promjene (kvantitativne i kvalitativne) zadataka organizacije.
Promjene u zadacima nisu jedini razlozi koji mogu uticati na potrebu dina-mičkog usklađivanja ljudskog potencijala. Jer, na to mogu uticati i mnoge druge pojave i procesi, među kojima su najznačajniji:
• kvantitativni ili kvalitativni rast organizacije,• restrukturiranje organizacione konstitucije,• redukcija poslovanja i• fl uktuacija kadrova.Zbog navedenih razloga, potrebna je permanentna evaluacija planova ljud-
skih resursa i njihovo dinamičko prilagođavanje realnim potrebama. Mijenjan-je planova ljudskih resursa treba biti blagovremeno i adekvatno, tj. u skladu sa dinamikom relevantnih potreba. Ovo stoga što se samo na taj način može stvoriti osnova za preduzimanje akcija usmjerenih na usklađivanje stvarnih performansi ljudskih resursa sa dinamikom relevantnih potreba.
163
3. REGRUTOVANJE, SELEKCIJA I SOCIJALIZACIJA
3.1. REGRUTOVANJE
3.1.1. Pojam i cilj regrutovanja
Regrutovanje je faza procesa upravljanja ljudskim resursima kojoj je svrha pronalaženje kadrova koji imaju neophodne performanse za radno angažovanje27 u organizaciji, a koji su za to (istovremeno) i zainteresovani.
Regrutovanje treba da rezultira što većim brojem prijava kandidata koji imaju potrebne kvalifi kacije za obavljanje određenog posla odnosno zadatka. Jer, na taj način se stvara povoljna osnova za realizaciju sljedeće aktivnosti procesa upravljanja ljudskim resursima - selekcije.
3.1.2. Izvori regrutovanja
Ukupno posmatrano, osoblje za rad na upražnjenom radnom mjestu može da se regrutuje iz sopstvene sredine ili iz okruženja. To je i razlog da se izvori potrebnog osoblja mogu podijeliti na:
1. interne i2. eksterne.
3.1.2.1. Organizacija kao izvor regrutovanja
Organizacija, odnosno postojeći radni kolektiv je značajan izvor regrutovanja osoblja. Teorijski posmatrano, sve zaposlene u datoj organizaciji treba smatrati poten-cijalnim kandidatima za napredovanje ili premještanje na upražnjena ili novoformi-rana radna mjesta. Međutim, u praksi, taj broj se ograničava na ono osoblje koje, na osnovu ocjene njihovih sposobnosti, kandiduju za to ovlašćeni menadžeri.
U procesu regrutovanja najveći broj organizacija prioritetnu pažnju pridaje internom izvoru - izvoru od koga, u pravilu, počinje proces regrutovanja nedo-stajućeg osoblja. Ova politika ima tri značajne prednosti. Prvo, pojedinci koji se regrutuju iz sopstvenih redova već poznaju organizaciju i njene članove, što povećava izglede da budu uspješni na novim položajima. Drugo, politika napredo-vanja unutar organizacije potiče lojalnost radnika, kao i njihovu veću angažova-nost. Konačno (treće), obično je racionalnije da se regrutuju ljudi iz organizacije nego da se angažuju sa strane28.
164
Regrutovanje osoblja iz vlastite sredine krije u sebi i značajne opasnosti. Ovo stoga što ono (ograničavajući broj potencijalnih kandidata) sužava mogućnost izbora na „ono čime organizacija raspolaže” i, što je posebno značajno, onemo-gućava unošenja novih ideja, znanja i iskustava.
3.1.2.2. Okruženje kao izvor regrutovanja
Okruženje, u formi ponude radno sposobnih osoba, predstavlja veoma značajan izvor regrutovanja osoblja. Ovo stoga što se u njemu nalaze ljudski resursi - radno angažovane ili nezaposlene osobe - koje posjeduju sposobnosti koje ih pro-movišu kao potencijalne kandidate za radni angažman u relevantnoj organizaciji. Međutim, u praksi, iz okruženja regrutuju se samo one osobe koje iskažu interes za radni angažman, odnosno pozitivno odgovore na relevantnu ponudu.
Okruženje kao izvor regrutovanja dobija sve više na značaju. Ovo se ne odnosi samo na regrutovanje izvršilaca već i na regrutovanje menadžera (naročito top menadžera). To je i razumljivo. Jer, na taj način ljudski resursi iz okružen-ja „ulaze” u organizaciju, što povećava mogućnosti adekvatnijeg izbora i, što je takođe značajno, stvara uslove za povećanje motivacije zaposlenih za veće radno angažovanje i brige o njihovoj karijeri. Istovremeno, na taj način se svodi na naj-manje moguću mjeru regrutovanje osoblja putem napredovanja po automatizmu (zasnovanog na godinama staža).
Regrutovanje osoblja iz okruženja može da ima i određene negativne posl-jedice. Riječ je, prije svega, o tome da novi ljudi, unoseći nove ideje i nove odnose, izazivaju različite reakcije postojećeg osoblja od kojih neke (kao npr. podozrenje, otpor pa i otvoreni bojkot) utiču na funkcionalnost (i, shodno tome, efi kasnost) rele-vantih organizacionih segmenata, dok neke mogu imati trajne negativne posljedice na motivaciju osoblja u preduzeću (npr. za radni angažman ili napredovanje).
3.1.3. Metode regrutovanja
Proces regrutovanja ljudskih resursa treba (mora) biti efi kasan. To, ukup-no posmatrano, znači da njegov rezultat mora da bude takav da u maksimalno mogućoj mjeri (kvantitativno, kvalitativno i vremenski) respektuje zahtjeve koji se pred njega postavljaju, kako ukupno tako i u svakom pojedinačnom slučaju regrutovanja osoblja. To se može obezbijediti samo ako se primijene relevantne metode regrutovanja.
Teorija i praksa poznaje brojne metode regrutovanja osoblja. Među njima su najpoznatije29:
• neformalni lični kontakti (sa postojećim radnicima, neformalan „grapewine” i specijalne molbe);
165
• formalni lični kontakti (kao što su sajam karijera, otvoreni dani, distri-bucija letaka);
• oglasne table (koje su pristupačne postojećem kolektivu ili ukupnoj javnosti);
• propaganda (preko lokalnih i nacionalnih novina, specijalizovanih publikacija, radija, televizije i Interneta);
• spoljno asistiranje (informacija i raznih usluga koje daju škole i fakulte-ti, centri rada, servisi karijere, agencije za zapošljavanje i „tragači za glavama”).
3.2. SELEKCIJA
3.2.1. Selekcija - pojam, značaj, cilj
Selekcija je aktivnost kojoj je svrha pronalaženje i izbor kandidata kojima će biti ponuđen angažman za obavljanje određenog posla. Svrha selekcije je izbor osoba koje posjeduju sva neophodna znanja i sposobnosti za obavljanje određenih poslova30.
Selekcija je veoma značajna aktivnost menadžmeta ljudskih resursa. Ovo sto-ga što ona, kao svoj konačni efekat, ima odluku o prijemu u radni odnos određene ličnosti. Zbog toga menadžeri, koji su nosioci odgovornosti za uspješnu realizaciju ovog procesa, moraju posebnu pažnju posvetiti obavljanju svih potrebnih radnji koje to omogućavaju.
3.2.2. Proces selekcije
Proces selekcije podrazumijeva preduzimanje niza postupaka. On se, u pra-vilu, sastoji iz sljedećih postupaka (koraka):
1. analiziranje prijava kandidata,2. anketiranje kandidata,3. preliminarno intervjuisanje,4. testiranje kandidata,5. izborno intervjuisanje,6. donošenje odluke o izboru kandidata.
3.2.2.1. Analiziranje prijava kandidata
Analiziranje prijava kandidata prvi je korak procesa selekcije. Ovu aktivnost vrši, u pravilu, služba za ljudske resurse preduzeća. Riječ je o aktivnosti kojoj je
166
svrha utvrđivanje da li prijavljeni kandidati imaju performanse koje odgovaraju zahtjevima za uspješno obavljanje određenog radnog zadatka.
Analiziranje prijava kandidata se, u osnovi, sastoji u utvrđivanju formalno-pravne valjanosti prijava i dokumentacije koje su kandidati dostavili (diplome, potvrde o radnom iskustvu, preporuke i sl.). Nerijetko, služba ljudskih resursa vrši provjeru (na više ili manje diskretan način) njihove tačnosti (istinitosti). Sve to, u konačnom, omogućuje zauzimanja stava o prihvatanju ili odbacivanju prijava kandidata, što je preduslov za realizaciju narednih aktivnosti.
3.2.2.2. Anketiranje kandidata
Ukoliko se postupkom analiziranja prijava kandidata dođe do saznanja da određene prijave nisu potpune, tada je potrebno preduzeti mjere da se izvrši njiho-vo kompletiranje. To se vrši putem anketiranja relevantnih kandidata.
Anketiranje kandidata vrši služba ljudskih resursa. Ova aktivnost se sastoji u uspostavljanju kontakta sa kandidatima, postavljanju pitanja i evidentiranju rele-vantnih podataka.
3.2.2.3. Preliminarno intervjuisanje
Podaci o kandidatima koji su dobijeni analiziranjem prijava i anketiranjem ne obezbjeđuju, u pravilu, sve podatke, odnosno informacije koje mogu uticati (nerijet-ko i presudno) na dalji tretman prijavljenih kandidata. Riječ je, prije svega, o podaci-ma koji se odnose na određene pojedinosti karijere i motivaciji kandidata za radno angažovanje u datoj organizaciji, odnosno na relevantnom radnom mjestu i sl.
Savremeno poimanje svakog intervjua, pa tako i preliminarnog, podrazumi-jeva da ovaj postupak ne treba tretirati kao jednostran čin. Shodno tome, prelimi-narni intervju daje mogućnost kandidatima da se „iz prve ruke” informišu o svim elementima svog eventualnog radnog angažovanja o kojima nisu mogli steći uvid na osnovu podataka iz konkursa.
3.2.2.4. Testiranje kandidata
Naprijed navedene aktivnosti mogu biti uspješno realizovane a da nosioci selekcije još uvijek nemaju uvid u sve performanse kandidata koje mogu poslužiti kao osnov formiranja konačnih zaključaka, odnosno odluke o izboru kandidata za koga se, sa relativno visokim procentom vjerovatnoće, može pretpostaviti da će na najbolje mogući način obavljati određeni posao. Ovo stoga što ove aktivnosti ne omogućavaju sticanje svih podataka, odnosno informacija o njihovim znanjima, sposobnostima i drugim osobinama neophodnim za uspješno obavljanje zadataka. Zbog toga se prijavljeni kandidati podvrgavaju različitim oblicima testiranja.
167
Testiranje kandidata za određeni posao je složen i odgovoran posao. Ovaj postupak ne vrše menadžeri već služba ljudskih resursa - samostalno ili uz pomoć drugih službi ili eksperata unutar ili izvan organizacije31.
U svrhu selekcije, mogu se koristiti različiti testovi. Među njima se najčešće koriste konvencionalni (od 1 do 4) i nekonvencijalni (5 do 7) testovi, i to:
1. testovi znanja (putem kojih se mjere gnoseološke performanse kandi-data),
2. testovi vještina (putem kojih se mjere vještine obavljanja posla),3. testovi inteligencije32 (preko kojih se mjeri nivo intelektualnih karak-
teristika kandidata),4. testovi ličnosti (putem kojih se utvrđuju psihpfi ziološke karakteristi-
ke ličnosti),5. testovi morala33, odnosno poštenja (koji se sastoje u poligrafskom ispi-
tivanju sklonosti ka krađi i drugim oblicima neetičkog ponašanja),6. testovi upotrebe droge (kojima se utvrđuje korišćenje narkotika) i7. grafološki testovi (kojima se procjenjuju određene karakteristike ličnosti
na osnovu kojih grafolozi mogu pretpostaviti ponašanje ispitanika).Kada je riječ o testiranju, potrebno je naglasiti sljedeće: korisnost testiranja
prevashodno zavisi od kvaliteta primijenjenih testova i stručnosti lica koja vrše testiranje. Zbog toga menadžeri ovu aktivnost treba da povjere institucijama koje su za to osposobljene, odnosno verifi kovane.
OCJENJIVANJE KANDIDATA ZA OBAVLJANJE MENADŽERSKIH POSLOVA
Za ocjenjivanje kandidata za obavljanje menadžerskih poslova sve češće se koristi i tzv. teh-nika centra za ocjenjivanje. Riječ je o specifi čnom obliku ocjenjivanja kandidata koji obavljaju za to (ad hoc) formirana stručna grupa - tzv. „ocjenjivački sud” (grupa posmatrača koju, u pravilu, čine dva linijska menadžera i jedan ili više spoljnih saradnika). Ova grupa eksperata stiču spoznaje o sposobnostima kandidata na način da prate i ocjenjuju njihovo ponašanje u procesu primjene određenih standardizovanih postupaka (simulacije radnih aktivnosti, grupnih diskusija, intervjua, igri planiranja i psiholoških testova).
Prednost ove metode ocjenjivanja kandidata je u sljedećem: prvo, jedan ekspertski tim (a ne više pojedinaca ili grupa) ocjenjuje kandidata i drugo, ocjena se vrši na osnovu spoznaja o načinima i efektima ponašanja kandidata koje se stiču u neposrednoj komunikaciji sa kandidatom koji ima („igra”) kreativnu ulogu u simuliranim situacijama.
Tehnika centra za ocjenjivanje ima i značajne nedostatke, odnosno ograničenja. Riječ je o tome da se kandidat stavlja u hipotetičku situaciju koja, ma kako bila osmišljena, ne može sadržavati sve performanse realne situacije u kojoj će djelovati kandidat i o tome da primjena ove metode
168
zahtijeva relativno velike izdatke za fi nansiranje rada članova ocjenjivačkog suda i fi nansiranje iz-dataka za put i smještaj kandidata.
Na kraju, treba napomenuti i sljedeće: svi rezultati testiranja, odnosno ocjenjivanja kan-didata treba da se obrade i iskažu u pogodnom obliku - kako za svakog pojedinačno tako i za sve kandidate, i to komparativno - po svakom osnovu. U tu svrhu treba koristititi metod rangovanja - koji je relativno jednostavan i, istovremeno, veoma pogodan metod iskazivanja i upoređivanja performansi kandidata.
3.2.2.5. Izborno intervjuisanje
Rezultati prethodno obavljenih aktivnosti predstavljaju dragocjenu osnovu za zaključivanje o tome koji kandidati „ostaju u igri”, odnosno koje kandidate treba eliminisati iz daljeg procesa selekcije. Međutim, to je potreban ali ne i dovoljan uslov uspješnog procesa selekcije kandidata. Ovo stoga što nakon testiranja ostaje (u pravilu) veći broj kandidata od broja osoba koje je potrebno radno angažovati. Pored toga (čak i u situaciji kada je broj preostalih kandidata identičan ili manji od potrebnog) neophodno je preduzeti dodatne radnje koje će, u konačnom, smanjiti rizik od greške, odnosno povećati vjerovatnoću za donošenje kvalitetne odluke o radnom angažovanju određene ličnosti. U tu svrhu koristi se tzv. izborno inter-vjuisanje, koje se nerijetko naziva i analitički intervju34.
Izborni intervju treba da obavlja menadžer kome će izabrana osoba podnosi-ti izvještaj35. To je veoma značajno jer se na taj način respektuju njegova ovlašćenja i odgovornost u stvaranju pretpostavki za efi kasno funkcionisanje organizacionog (pod)sistema kojim on upravlja.
Izborni intervju je potreban i koristan - kako za menadžere tako i za svakog kandidata ponaosob36. Za menadžere zbog toga što izborni intervju omogućava dobijanje informacija (putem face-to-face komunikacije) koje nisu dobijene u pre-thodnim postupcima procesa selekcije kadrova (informacije o ličnosti kandidata koje se stiču vizuelnim putem i dobijanjem odgovora na postavljena pitanja, infor-macije o motivima i životnom kredu kandidata37, komunikacionim sposobnostima i timskom radu38, itd.). Kada je riječ o kandidatima, oni mogu dobiti informacije koje mogu presudno uticati na njihovo opredjeljenje o zapošljavanju u relevantnoj organizaciji; što uključuje i sljedeće informacije o: radnim uslovima, kompenza-cijama, stimulacijama, mogućnostima napredovanja itd.).
3.2.2.6. Donošenje odluke o izboru kandidata
Završni postupak procesa selekcije predstavlja donošenje odluke o izboru kandidata, odnosno o njegovom prijemu u radni odnos. U pravilu, bira se kan-didat koji ima najbolje performanse. Međutim, u praksi to nije uvijek slučaj, jer,
169
dešava se da najbolji kandidat odustane od kandidature (najčešće zbog negativnog mišljenja o uslovima njihovog angažmana). Tada se bira sljedeći najbolje rangirani kandidat koji prihvata ponuđene uslove njegovog radnog angažovanja.
Kada je riječ o donošenju odluka o angažovanju kandidata, potrebno je naglasiti sljedeće: linijski menadžer treba da donese odluku o izboru kandidata, a ne menadžer ljudskih resursa, što nije rijedak slučaj u praksi. Jer to u punoj mjeri respektuje potrebu da se, u konačnom opredjeljivanju, na adekvatan način uvažava ne samo spoznaja i mišljenje relevantnog menadžera već i njegova ovlaštenja i odgovornost za organizovanje, funkcionisanje i rezultate dijela organizacije kojim upravlja; što uključujuje i ovlašćenja, odnosno odgovornost za izbor, rad i rezultate rada svakog neposredno podređenog radnika.
3.3. SOCIJALIZACIJA PRIMLJENIH RADNIKA
3.3.1. Socijalizacija - pojam, značaj, cilj
Socijalizacija primljenih radnika osoblja predstavlja aktivnost kojoj je svrha da se novi članovi kolektiva što brže i uspješnije uključe u radnu sredinu (odnosno u organizaciju). Ova aktivnost je značajna zbog toga što od uspješnosti uključivan-ja novih radnika u radnu sredinu39 zavisi njihovo ponašanje (i, kasnije, relevantni efekti), s jedne, i fl uktuacija, s druge strane.
Glavni nosioci socijalizacije moraju biti linijski menadžeri. I to ne samo zbog toga što su oni najviše zainteresovani za uspješnu socijalizaciju novih sarad-nika već i zato što oni, objektivno posmatrano, mogu tu aktivnost efi kasno reali-zovati - efi kasnije od službe ljudskih resursa (koje u nekim organizacijama vrše tu aktivnost). To, istovremeno, ne znači da sve aktivnosti koje socijalizacija obuhvata, moraju obavljati samo menadžeri. Neke aktivnosti socijalizacije treba da obavljaju i drugi akteri u organizacija - uključujući i službu ljudskih resursa (kao što su: administrativne aktivnosti, davanje određenih dokumenata i informacija, pomoć u rješavanju određenih porodičnih problema itd.).
3.3.2. Proces socijalizacije
Socijalizacija novih radnika je aktivnost koja se sastoji od:1. informisanja primljenog osoblja i2. uključivanja primljenog osoblja u radnu sredinu.
170
3.3.2.7. Informisanje primljenog osoblja
Pored podataka dobijenih u procesu regrutovanja i selekcije i opštih spo-znaja dobijenih putem raznih oblika javnog informisanja, primljeno osobl-je nema sve podatke, odnosno informacije koje su im neophodne za efi kasno obavljanje radnih zadataka. Zato je potrebno - i to već u prvom susretu sa novo-primljenim izvršiocem - da linijski menadžeri počnu sa pružanjem informacija koje su neophodne za adekvatno uključivanje novo-primljenog radnika u radnu, odnosno socijalnu sredinu.
Menadžeri trebaju novoprimljenim radnicima da daju ili obezbijede (uz pomoć kadrovske službe) brojne i raznovrse informacije. Riječ je, ukupno posmat-rano, o sljedećim informacijama:
• informacije o organizaciji (istorijat, vrsta poslovanja, organizacione jedinice, vizija, misija, ciljevi, programi, planovi) i
• informacije o opštim pravilima i principima funkcionisanja organiza-cije, odnosno zaposlenog osoblja.
3.3.2.2. Uključivanje primljenog osoblja u radnu sredinu
Linijski menadžeri treba da se angažuju da se novi radnik uključi na ade-kvatan način u radnu sredinu. To podrazumijeva njihovo dovođenje u prostoriju i upoznavanje radnika sa radnim mjestom, radnim kolegama, radnim zadacima (vrsti, načinu obavljanja i očekivanim efektima), sredstvima za rad, uslovima rada, zaštiti na radu, radnim pauzama, glavnim osobama za komunikaciju itd.)
Na kraju, potrebno je istaći sljedeće: uspješna socijalizacija novopriml-jenih radnika nije moguća bez odgovarajućih priprema. To je i razlog da nadležni menadžer, zajedno sa odeljenjem za ljudske resurse, treba da obave relevantne pri-preme. Te pripreme obuhvataju sljedeće40:
• vremenski plan za prvi dan,• obavještavanje odgovarajućih osoba i službi o dolasku novog radnika,• određivanje lica koje će pozdraviti i primiti novog radnika,• pripremu radnog mjesta i obezbjeđenje odgovarajućih sredstava rada,• programiranje prvog dan nastupa na novom poslu, s tim da njegova• realizacija treba da sadrži:
– pozdravljanje od strane neposrednog menadžera ili određene osobe iz službe ljudskih resursa,
– nesmetano završavanje neophodnih formalnosti (ugovor o radu i sl.), . predstavljanje kolegama,
171
– upoznavanje sa kulturom organizacije (stavovima i vrijednosti-ma organizacije),
– prihvatanje od strane drugih članova organizacije.
4. RAZVOJ LJUDSKIH RESURSA
4.1. RAZVOJ LJUDSKIH RESURSA - POJAM, ZNAČAJ, CILJEVI, METODE
Svi zaposleni moraju biti sposobni da efi kasno obavljaju radne zadatke - kako postojeće tako i buduće. Pretpostavka za to je posjedovanje i adekvatno korišćen-je odgovarajućih znanja i sposobnosti. Međutim, novoprimljeno osoblje nema (u pravilu) sva potrebna znanja i vještine za obavljanje svog radnog zadatka. Pored toga, način obavljanja poslova, odnosno zadataka relativno se brzo mijenja, što implicira potrebu sticanja novih znanja i sposobnosti za njihovo obavljanje. Sve to ukazuje na potrebu permanentnog razvoja ljudskih resursa, odnosno stalnog sticanja novih znanja i sposobnosti, i to ne samo novoprimljenog osoblja već i svih zaposlenih (i nemenadžera i menadžera)41.
Ukupno posmatrano, postoje brojni ciljevi razvoja ljudskih resursa. Najznačajniji među njima su42:
• permanentno prilagođavanje kvalifi kacija zaposlenih promjenama zahtjeva rada,
• obezbjeđenje i korišćenje kvalitetnih potencijala iz internih izvora,• obezbjeđenje i povećanje konkurentske prednosti preduzeća,• marketinški efekti na eksternom tržištu rada,• veće mogućnosti zadovoljavanja kadrovskih potreba iz internih izvora
u uslovima smanjene ponude kvalifi kovanih radnika,• motivacija zaposlenih,• investicija u budući uspjeh sa malim materijalnim ulaganjem,• odgovornost preduzeća (organizacije) prema društvu i okruženju,• stabilnost socijalnog statusa zaposlenih43 i• podsticanje mobilnosti unutar preduzeća (organizacije) i multi-funk-
cionalnosti.Ciljevi razvoja ljudskih resursa mogu se realizovati putem dvije vrste edu-
kacije zaposlenih:• treninga, pod kojim se podrazumijeva poboljšavanje sposobnosti za
efi kasnije obavljanje nekog određenog posla. On omogućava sticanje
172
dodatnih specifi čnih znanja, vještina i tehnika potrebnih za uspješnije obavljanje konkretnog posla i
• učenja, koje podrazumijeva sticanje novih znanja i sposobnosti za uspješno obavljanje sadašnjih i budućih poslova zasnovano na pro-mjeni ponašanja.
Obuka i usavršavanje osoblja obuhvata sticanje novih i/li održavanje posto-jećih (sa)znanja i/li vještina usmjerenih ka stvaranju neophodnih kadrovskih pret-postavki (pojedinačno i ukupno posmatrano) za obavljanje postojećeg ili budućeg radnog zadatka (posla). Da bi obuka i usavršavanje ljudskih resursa bila uspješna potrebno je ona bude:
1) planirana,2) stručna i3) racionalna.Planiranje razvoja ljudskih resursa. Obuka i usavršavanje osoblja je aktiv-
nost koja se mora planirati. Jer, to je jedini put da se stvore sve neophodne organi-zacione pretpostavke za njihov razvoj.
Planiranje obuke i usavršavanja osoblja je veoma složena aktivnost. Riječ je o skupu operacija i postupaka (koji se obavljaju nakon utvrđivanja potreba za kadro-vima - sadašnjih i budućih) koji kao konačan rezultat ima dokument koji se naziva plan obuke i usavršavanja osoblja. Ovaj plan (odnosno planovi: tekući, srednjoročni i dugoročni) treba da sadrži brojne odrednice od kojih su najznačajnije:
• pregled ukupnih potreba za obuku i usavršavanje osoblja,• pregled potreba i termin-plan aktivnosti školovanja potencijalnog
osoblja;
Slika VI - 3 Nivoi obrazovnih potreba
Izvor: Bahtijarević, Š. F., Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb (1999) 741.
173
• pregled potreba i termin-plan aktivnosti za obuku novoprimljenih radnika;
• pregled potreba i termin-plan aktivnosti usavršavanja postojećeg osoblja,
• pregled potreba i termin-plan aktivnosti prekvalifi kacije postojećeg osoblja i
• plan fi nansiranja (fi nansijski plan) obuke i usavršavanja osoblja.Nosioci obuke i usavršavanja zaposlenih moraju biti stručna lica. Realiza-
cija planova razvoja osoblja mora biti povjerena relevantnim ekspertima, odnosno institucijama koje su za to osposobljene (kvalifi kovane) i verifi kovane (certifi kova-ne). Jer, samo na taj način ova aktivnost može dati očekivane efekte.
S obzirom da u svakoj organizaciji postoje brojne i raznovrsne potrebe za edukacijom osoblja, efi kasno rješavanja ove potrebe pretpostavlja da se za svaku vrstu obuke i usavršavanja kadrova odrede i blagovremeno angažuju odgovara-jući stručnjaci iz sopstvene sredine (operativni menadžeri, predradnici, instruktori itd.) ili institucije iz okruženja koje se profesionalno bave edukacijom.
Racionalnost. Obuka i usavršavanje kadrova zahtijeva značajne izdatke, odnosno troškove - direktne i indirektne. Ovi troškovi utiču (u odgovarajućoj mje-ri) na ukupne rezultate poslovanja svake organizacije. To je i razlog da se njihovom nivou mora posvetiti adekvatna pažnja.
METODE I TEHNIKE EDUKACIJEU praksi se primjenuju brojne metode edukacije. One se mogu grupisati na44:• metode edukacije na poslu, od kojih su najpoznatije: individualne
instrukcije, rotacija posla, stručna praksa, pripravnički staž, mentor-stvo i studentska praksa i
• metode edukacije izvan posla, kao što su: predavanja, audiovizuelne tehnike, programirano učenje, učenje pomoću računara, konferencije i rasprave, obučavanje u simulirnim radnim uslovima, metoda slučaje-va i ostale metode.
4.2. ULOGA MENADŽERA U RAZVOJU OSOBLJA
Uspješan menadžment podrazumijeva i vršenje relevantne uloge menadžera u oblasti sticanja, razvoja i unapređivanja znanja i sposobnosti osoblja. Riječ je, (sve)ukupno posmatrano, o potrebi, obavezi i odgovornosti svih menadžera da:
1. promovišu ulogu i značaj razvoja osoblja,2. kreiraju programe razvoja osoblja i3. aktivno učestvuju u razvoju osoblja.
174
Slika VI -4 Uloga vodstva u učenju
Izvor: Buckler, B., „Practical steps towards a learning organization: applying academic knowledge to improvement and innovation in business processes”, Th e learning Organization, vol 5 NO (1998) 20.
4.2.7. Promovisanje uloge i značaja razvoja osoblja
Promovisanje uloge i značaja razvoja osoblja je odgovornost svih menadžera. Istovremeno, oni to mogu veoma efi kasno činiti s obzirom da posjeduju relevant-ne liderske karakteristike koje im omogućavaju velik (formalni i neformalni) uti-caj na stavove i ponašanje ostalih članova organizacije.
Savremena teorija i praksa pokazuju da uspjeh u oblasti promovisanja uloge i značaja razvoja osoblja podrazumijeva uspostavljanje organizacionog ambijenta shodno postulatima „Organizacije koja uči”.
ORGANIZACIJA KOJA UČI
Piter Senž (Peter Senge), smatra se rodonačelnikom koncepta „Organizacije koja uči” (Lear-ning Organization). Polazeći od stava o neophodnosti doživotnog učenja, on je defi nisao45 tzv. pet „učećih disciplina” koje bi svaka organizacija morala da prihvati i primjenjuje ukoliko želi da se transformiše u „organizaciju koja uči”. Prema ovom autoru, organizacija koja uči podrazumijeva46:
1. Lično usavršavanje (Personal Masterv). U „organizaciji koja uči” svi zaposleni mora-ju da se usavršavaju i razvijaju; oni su odgovorni za svoje usavršavanje. Ovo stoga što se učenjem povećava znanje koje je pretpostavka za efektivnu i efi kasnu akciju.
175
2. Mentalni modeli (Mental Models). Organizacija koja uči mora obezbjediti prevazi-laženje „odbrambene rutine” i kreirati različite mentalne modele koji će doprinijeti poboljšanju njene konkurentske pozicije.
3. Zajednička vizija (Shared Vision). Zajednička vizija, može se defi nisati kao putokaz („ono što može biti”) koji dobija sve značajniju ulogu u ostvarivanju privrženosti člano-va grupi (kao zajednička svrha), s jedne, i u davanju adekvatnih odgovora organizacije na izazove njenog okruženja, s druge strane. Ovo stoga što ona, u uslovima većeg nivoa turbulencije, kompleksnosti i neodređenosti sredine u kojoj organizacije ostvaruju svo-ju misiju i ciljeve, usmjerava, organizuje, kontroliše i integriše zaposlene.
4. Timsko učenje (Team Learning). Novi menadžment izazovi (i timska organizacija, koja je perspektiva svih uspješnih organizacija) zahtijevaju da se učenje transferiše od individualnog ka grupnom (timskom) i organizaciji kao cjelini.
5. Sistemsko razmišljanje (Systems Th inking). Organizacije koje uče ugrađuju u svoj sistem sistemsko razmišljanje o adaptiranju promjenama i iniciranju promjena u svo-joj sredini. One su u svemu fokusirane na potrošače, inovaciju i kvalitet i učenje sa sistemskim pogledom na svijet.
SIikaVl-5 Model korporativnog učenja
Izvor: Altman, Y., Iles, P., „Learning, leadership, teams: corporate learning and organizational change”,: Journal of Management Development, Vol. 17, No. 1 (1998)51.
4.2.2. Kreiranje programa razvoja osoblja
Programi za razvoj osoblja veoma su bitna komponenta odnosno segment ambi-jenta za razvoj osoblja. Ovo stoga što postojanje dugoročnih, srednjoročnih i godišnjih programa za razvoj osoblja predstavlja značajan preduslov uspješnosti njegovog razvo-ja. Zbog toga menadžeri moraju posebnu pažnju posvetiti kreiranju ovih programa.
176
Izrada adekvatnog programa razvoja osoblja je veoma složen zadatak47. Uspješno izvršenje ovog zadatka pretpostavlja timski rad; koji treba da se obavi kroz sljedeće korake48:
• precizno defi nisanje strateških potreba,• defi nisanje seta ciljeva razvoja,• identifi kacija odgovarajućih metoda,• selekcija realizatora,• formulisanje specifi čnih programa učenja,• evaluacija programa učenja i procjena njihove efektivnosti,• integracija sa menadžmentom i (pod)sistemom ljudskih resursa,• globalna procjena vrijednosti programa, opštih ciljeva i fi lozofi je
programa.
4.2.3. Aktivno učestvovanje menadžera u razvoju osoblja
Menadžeri moraju aktivno učestvovati u razvoju osoblja49, odnosno u pro-cesima njihove edukacije. Ovo iz razloga što je osposobljavanje osoblja, a naročito saradnika, dio njihove odgovornosti, odnosno njihov zadatak (uloga)50.
Slika VI-6 Razvoj menadžerskih sposobnosti kroz feedback od 360 stepeni
Izvor: Crossley, T., Taylor, /., „Developing competitive through 360-degree feedback”, American Journal of Management Devehpment, Vol, 7. No. 1 (1995) 13.
177
Neposredan angažman menadžera je potreban jer on daje najbolje efekte51. Tome u prilog govore rezultati raznih istraživanja52, naročito kada je riječ o men-torstvu (mentoring53) i „igranju” uloge trenera (coaching54).
Ovom prilikom potrebno je naglasiti i sljedeće: menadžeri treba da vode računa o karijeri svih zaposlenih koji imaju želju da steknu nove ili razvijaju svoje osobine i sposobnosti55; uključujući i menadžerske.
Vođenje brige o karijeri svakog zaposlenog podrazumijeva istovremeno vršenje sljedećih uloga56:
1. pomagača,2. procjenitelja,3. prognozera,4. savjetnika i5. osposobljivača.
1. Pomagač• Pomaže ljudima da prepoznaju svoje vrijednosti, radni interes i vješti-
ne koje mogu „prodati”.• Pomaže ljudima da prepoznaju značaj dugoročnog planiranja karijere.• Stvara otvorenu i prihvatljivu klimu u kojoj pojedinac može iskazati
svoj interes za karijeru.• Pomaže ljudima da razumiju i pojasne šta žele od svoje karijere.
2. Procjenitelj• Obezbjeđuje pošten „feedback” članovima tima prema njihovom
ponašanju i reputaciji.• Pojašnjava standarde i očekivanja po kojima će ponašanje ljudi biti
vrednovano.• Sluša ljude da bi naučio šta je njima važno u sadašnjem poslu i spo-
znao njihova očekivanja za relevantna poboljšanja.• Objašnjava odnos između ponašanja, reputacije i ciljeva karijere.• Predlaže određene akcije koje pojedinci mogu preduzeti za poboljšan-
je svog ponašanja i reputacije.3. Prognozer
• Obezbjeđuje informacije o organizaciji, profesiji i industriji.• Pomaže ljudima da pronađu i pristupe dodatnim izvorima informacija.• Objašnjava nastupajuće trendove i nove razvoje koji mogu uticati na
budućnost karijere.
178
• Pomaže ljudima da razumiju kulturnu i političku stvarnost organi-zacije.
• Objašnjava timu strategiju organizacije.
Slika VI -7 Savremeni i klasični putevi karijere
Izvor: Fisher, Schoenfeklt/Shaw., Human Resource Management, Mifl in Company, Boston (1993) 126, in: Pržulj, Ž, Menadžment ljudskih resursa, Institut za razvoj malih i srednjih predu-zeća, Beograd (2002) 242.
4. Savjetnik• Pomaže ljudima da prepoznaju mnoštvo potencijalno poželjnih cilje-
va karijere.• Asistira pojedincima u njihovom odabiru realnih ciljeva karijere.• Povezuje potencijalne ciljeve karijere sa poslovnim zahtjevima i stra-
tegijskim namjerama organizacije.• Ukazuje na moguće izvore podrške i prepreke za postizanje ciljeva
karijere.5. Osposobljivač
• Pomaže pojedincima da razviju detaljne akcione planove za postizanje njihovih ciljeva u karijeri.
• Pomaže ljudima da postignu ciljeve omogućavajući korisne kontakte sa ljudima iz drugih oblasti industrije ili druge organizacije.
• Raspravlja sa drugim ljudima o sposobnostima koje su neophodne za ostvarivanje ciljeva karijere članova organizacije i ljudima koji mogu obezbijediti relevantne mogućnosti u budućnosti.
• Povezuje ljude sa potrebnim sredstvima za implementiranje akcionih planova njihove karijere.
179
Ovom prilikom potrebno je istaći i sljedeće: svaki zaposleni, kao individua, treba da vodi brigu o razvoju svoje karijere. Da bi to mogao efektivno i efi kasno realizovati, potrebno da poznaje i primjenjuje određena pravila i principe (koji su naučno fundirani i u praksi dokazani kao uspješni). U tom kontekstu, preporučuje se preduzimanje sljedećih koraka upravljanja karijerom57:
• razumna selekcija vašeg prvog posla,• participirajte u unutrašnjim odnosima,• radite posao dobro,• prezentujte pravi imidž,• saznajte snagu strukture,• stecite kontrolu resursa,• budite „vidljivi”,• ne ostati dugo u svom prvom poslu,• nađite mentora,• podržavajte svog šefa,• budite mobilni,• mislite kasnije posljedično,• održavajte svoje sposobnosti kurentnim,• razvijajte mrežu.
5. OCJENJIVANJE USPJEŠNOSTI ZAPOSLENIH
5.1. OCJENJIVANJE USPJEŠNOSTI - POJAM, ZNAČAJ, CILJ
Realizacija naprijed navedenih faza procesa upravljanja ljudskim resursi-ma (planiranje, regrutovanje, selekcija, socijalizacija, obuka i usavršavanje) pret-postavka je njihovog radnog angažmana. Radno angažovanje kadrova podrazu-mijeva njihovu aktivnost vezanu za obavljanje relevantnih radnih zadataka. Ova aktivnost se mora pratiti i vrednovati (mjeriti, ocjenjivati, procjenjivati). Jer, samo na taj način moguće je stvoriti neophodnu informacionu osnovu za nagrađivanje zaposlenih i preduzimanje drugih aktivnosti (odlučivanje o unapređenju,. premje-štanju, degradiranju, otpuštanju i/li obuku osoblja itd.).
Uspješnost zaposlenih je veoma složena kategorija. Ovo zbog toga što nju čine brojne odrednice koje se, ukupno posmatrano, ne mogu potpuno precizno
180
utvrditi, odnosno izmjeriti (zbog brojnih objektivnih razloga). Zbog toga se (i praktično i teorijski) govori, odnosno sprovodi proces ocjenjivanja, odnosno pro-cjenjivanja uspješnosti osoblja.
Ocjenjivanje uspješnosti osoblja ima veoma velik značaj58. To je i razlog da menadžeri (kao nosioci ove aktivnosti) moraju posebnu pažnju posveći-vati ovoj aktivnosti. Uspjeh u ovoj aktivnosti je jedino moguć ako menadžeri njenoj realizaciji pristupe maksimalno organizovano. To, praktično posmatra-no, znači da ocjenjivanje uspješnosti osoblja mora biti sprovedeno u skladu sa unaprijed definisanim programom - programom koji treba da sadrži sljedeće postupke i radnje59:
• defi nisanje svrhe sprovođenja procjene uspjeha (za nagrađivanje, za službu ljudskih resursa ili nešto slično),
• upoznavanje zaposlenih sa odlukom da se sprovede procjena uspjeha i izvrše odgovarajuće pripreme u vezi s tim,
• izbor najpovoljnijeg sistema procjenjivanja,• određivanje i odgovarajuća obuka pojedinaca i organa koji će sproves-
ti postupak procjenjivanja,• sprovođenje probne procjene uspjeha zaposlenih uz potrebne korekci-
je koje traži praksa,• sprovođenje postupka procjenjivanja,• obavještavanje zaposlenih o postignutim rezultatima,• organizovanje žalbenog postupka, kontrola i revizija dobijenih
rezultata.Proces ocjene uspješnosti svih zaposlenih ne može se realizovati na jedinstven
način, odnosno primjenom istih kriterijuma valorizacije. Ovo zbog toga što posto-ji značajna razlika u radu, odnosno rezultatima izvršilaca, s jedne, i menadžera, s druge strane. To je i razlog da se ocjenjivanje uspješnosti diferencira na:
1. ocjenjivanje uspješnosti izvršilaca i2. ocjenjivanje uspješnosti menadžera.
5.2. OCJENJIVANJE USPJEŠNOSTI IZVRSILACA
Ocjenjivanje uspješnosti izvršilaca je, načelno posmatrano, manje složen problem od problema ocjenjivanja uspješnosti menadžera. To je i razumljivo, jer rad izvršilaca je manje složen od rada menadžera. Pored toga, lakše je (i to znat-no) utvrđivati, odnosno mjeriti rezultate izvršilaca od rezultata menadžera. To,
181
istovremeno, ne znači da je problem ocjenjivanja uspješnosti radnika takav da je lako rješiv. Naprotiv60.
Ocjenjivanje uspješnosti izvršilaca različito se rješava. Ovo zbog toga što ne postoji jedinstveno usaglašen teorijski model za ocjenjivanje uspješnosti svih izvršilaca, s jedne, ali i zato što postoje i određene specifi čnosti u različitim orga-nizacijama ili situacijama ocjenjivanja, s druge strane. Međutim, ono u čemu se najveći broj teoretičara i praktičara slažu, a što može predstavljati njihovu prepo-ruku, jeste da ocjenjivanje uspješnosti mora biti zasnovano na programiranoj i svim učesnicima poznatoj proceduri ocjenjivanja. Pored toga, posebno je značaj-no da se ocjenjuje, odnosno mjeri samo „ono što je važno”, primjenjujući jed-nostavne - odnosno, što jednostavnije - sisteme mjerenja - sisteme koji su svima jasni, koji ljude podstiču da se angažuju i koji su podrška inicijativama operativa-ca na prvoj borbenoj liniji61.
Ocjena uspješnosti izvršilaca se, u pravilu, vrši na osnovu spoznaja koje se mogu steći na osnovu analize sljedećih pokazatelja:
1) pokazatelja o rezultatima rada i
2) pokazatelja o samom izvršiocu i njegovom ponašanju u radu.
Pokazatelji o rezultatima rada. U procesu dobijanja spoznaje o uspješ-nosti izvršilaca naglašena pažnja treba biti posvećena podacima o rezultati-ma rada izvršilaca, tj. podacima o kvantitetu i kvalitetu ostvarenih rezultata. To je i razumljivo s obzirom da je svrha rada svakog pojedinca ostvarivanje određenih rezultata. Pri tome, ostvareni kvantitet, odnosno kvalitet rezultata se (na osnovu upoređivanja sa relevantnim standardima) vrednuje ocjena-ma „zadovoljavajući”, odnosno „nezadovoljavajući”, s tim da ove ocjene treba da prate i odgovarajući procenti koji pokazuju nivo uspješnosti po svakom datom osnovu.
Pokazatelji o samom izvršiocu i njegovom ponašanju u radu. Nivo rezultata koje ostvaruju izvršioci ne smije se koristiti kao jedini pokazatelj u ocjenjivanju njihove uspješnosti. Ovo stoga što kvantitet i/li kvalitet ostvarenih rezultata nije isključivo produkt ponašanja samih izvršilaca već i drugih faktora na koje oni ne mogu uticati (organizacije rada, uslova rada itd.). To je i razlog da se, u cilju dobijanja što potpunije ocjene uspješnosti izvršilaca, moraju valo-rizovati činjenice koje govore o samom radniku i njegovom ponašanju u radu62. Među njima su najvažnije: sposobnost (znanje i vještine) izvršilaca za obavljan-je konkretnog posla, njihova zainteresovanost za izvršavanje radnog zadatka te odgovornost u izvršavanju radnih obaveza.
182
5.3. OCJENJIVANJE USPJEŠNOSTI MENADŽERA
Ocjenjivanje uspješnosti menadžera je, kako je to već istaknuto, izuzetno složen problem - znatno složeniji nego što je to slučaj sa ocjenjivanjem uspješnosti izvršilaca. To je i razumljivo jer:
• menadžerski posao nije moguće potpuno precizno defi nisati,• postoje brojne osobine, odnosno karakteristike koje se zahtijevaju od
menadžera,• ne postoji precizan skup kriterijuma za mjerenje uspješnosti me na-
džera,• nije moguće u potpunosti utvrditi doprinos menadžera ostvariva-
nju rezultata, jer mnogi (interni i eksterni) utiču na rezultate mimo menadžera.
Naprijed navedeni razlozi ne mogu biti opravdanje za izbjegavanje ocjenjivanja uspješnosti menadžera. Jer, ocjenjivanje uspješnosti menadžera je u interesu:
• vlasnika kapitala, odnosno upravnog odbora (kada je riječ o ocjenji-vanju uspješnosti glavnog menadžera),
• nadređenih menadžera, koji su po prirodi svog posla, ovlašćenjima i odgovornosti, zainteresovani za što viši nivo uspješnosti podređenih menadžera) i
• podređenih menadžera, kako bi saznali u kojoj mjeri zadovoljavaju zahtjeve, odnosno očekivanja.
Centralno pitanje ocjenjivanja uspješnosti menadžera je problem defi nisanja odgovarajućih standarda, odnosno kriterijuma. Ovaj problem se može rješavati pri-mjenom dvije grupe kriterijuma:
• kriterijuma koji služe za ocjenjivanje „menadžera kao menadžera” (među kojima su najznačajniji: poznavanje posla, liderstvo, komu-nikativnost, kooperativnost, analitičnost, inicijativnost, kreativnost, marljivost, etičnost, štedljivost) i
• kriterijuma za ocjenjivanje rezultata rada menadžera koje ostvaruju zajedno sa svojim saradnicima (obim ostvarenih rezultata, kvalitet ostvarenih rezultata, ostvarene uštede, racionalizacije, inovacije i sl.).
U dugoj praksi ocjenjivanja menadžera, ova aktivnost je, u relativno dugom periodu, bila zasnovana na programima u kojima je dominantno mjesto imala pri-mjena kriterijuma koji služe za ocjenjivanje menadžera kao menadžera. Međutim, u najnovije vrijeme, a naročito u vrijeme kada je naglašena pažnja data efektiv-nosti i efi kasnosti, u ocjenjivanju menadžera dominiraju (i to ne samo u teorij-skim uputstvima već, sve više, i praktično) kriterijumi putem kojih se valorizuju
183
postignuti rezultati i/li njihov doprinos u ostvarivanju ciljeva (organizacije u cjeli-ni odnosno relevantnih organizacionih podsistema). U tome sve značajnije mjesto ima primjena koncepta Upravljanje prema ciljevima/Ocjenjivanje prema rezultati-ma (Management by Objectives/Appraisal by Results - MBO/ABR). MBO/ABR je koncept ocjenjivanja uspješnosti menadžera koji je zasnovan na tezi da je osnov-ni zadatak menadžera da ostvaruje rezultate koji doprinose realizaciji ciljeva, ali ne ciljeva koji su određeni od nadređenog menadžera već: ciljeva koji su rezultat dogovora između nadređenog i podređenog/ih menadžera.
6. KOMPENZACIJE I MOTIVACIJA ZAPOSLENIHJedna od veoma značajnih aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa veza-
na je za kompenzacije zaposlenih. Vršenje ove aktivnosti je veoma složen zadatak menadžera. Ovo stoga što je kompenzovanje (nadoknađivanje, nagrađivanje) rada zaposlenih veoma složen i, istovremeno, višedimenzionalan problem. To je i razlog da se u teoriji i praksi ovom fenomenu, odnosno problemu, pristupa sa različitih aspeka-ta, što uključuje: ekonomski i neekonomski, individualni i grupni, odnosno organiza-cijski, strategijski i operativni aspekt itd. Pri tome, poseban naglasak se daje:
1) kompenzacijama menadžera i2) kompenzacijama nemenadžera.Kompenzacije menadžera. Kada je riječ o problemu kompenzacija
menadžera, ističe se njegova složenost (kako zbog prirode njihovog posla tako i zbog teškoća koje prate valorizaciju doprinosa menadžera uspjehu) i raznolikost sistema koji mogu primjenjivati u praksi. Složenost utvrđivanja naknade za menadžere nije vezana samo za složenost utvrđivanja svih performansi njihovog posla već i (pre-vashodno) zbog nemogućnosti precizne valorizacije njihovog doprinosa ostvari-vanju rezultata (organizacije u cjelini, odnosno relevantnih podsistema).
Teorija i praksa poznaje, odnosno primjenjuje, različite sisteme menadžer-skih kompenzacija. To se ističe u brojnim publikacijama koje su objavljene na tu temu. Pri tome se ističe da se kompenzacija menadžera, u pravilu, sastoji od:
• osnovne naknade (plate), koja se zasniva na valorizaciji posla koji dati menadžer obavlja,
• bonusa:– kratkoročnih (koji se sastoje od novčanih naknada koje se, na
kraju godine, isplaćuju za ostvareni uspjeh organizacije) i– dugoročnih (koji se odnose na duži vremenski period a sastoje se, u
pravilu, od novčanih naknada i udjela u vlasništvu - dionica) te
184
• raznih benefi cija i povlastica:– uobičajenih (koje dobijaju svi zaposleni) i– posebnih (koje menadžeri dobijaju u zavisnosti od njihovog
položaja ili statusa u organizaciji; što uključuje: dodatna izdva-janja za penzije, beskamatni krediti, poklonjene dionice ili pra-vo na kupovinu dionica prema posebno povoljnim uslovima, plaćanje premija životnog osiguranja, plaćanje članarine za elit-ne klubove, plaćanje zdravstvenih usluga itd.).
Kompenzacije nemenadžera. Kompenzacije nemenadžera (odnosno, kako se to obično - ali nedovoljno precizno, kaže: osoblja) dobili su znatno više pažnje - i od teorije i od prakse. Razumljivo, jer riječ je o nastojanjima da se menadžerima ponudi što bolji instrumentarijum za realizaciju ciljeva organizacije, i to uvažavanjem potre-ba i interesa nemenadžera (osoblja, izvršilaca) - i kao individua i kao članova gru-pa (timova). To je i razlog da je naredno izlaganje posvećeno materijalnim i nema-terijalnim strategijama kompenzacije i motivacije koje, iako su u određenoj mjeri relevantne za menadžere, u najvećoj mjeri se odnose na zaposlene koji ne obavljaju menadžerske poslove (zadatke, funkcije).
Slika VI - 8 SISTEM MOTIVACIJSKIH STRATEGIJA U FUNKCIJI PODIZANJA RADNE USPJEŠNOSTI
Izvor: Bahtijarević, S. F., Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb (1999) 668.
Adekvatna kompenzacija zaposlenih ima, u osnovi, dvije svrhe: zadržavanje zaposlenih i njihovo motivisanje da svoje zadatke obave najbolje što mogu. Naime, riječ je o tome da osjećaj zadovoljstva i pravednosti za dobijanje materijalnih i nematerijalnih naknada za rad, odnosno rezultate rada, je faktor koji potiče moti-vaciju zaposlenih da sve svoje sposobnosti usmjere na povećavanje efektivnosti i
185
efi kasnosti - pojedinaca, grupa i kolektiva u cjelini. Pored toga, i teorija i praksa su došle do spoznaje da je zadovoljavanje egzistencijalnih i sigurnosnih potreba samo dio raznovrsnih potreba koje, radeći u organizacijama, nastoje da zadovolje svi zaposleni. Zato je kreiran čitav niz različitih nematerijalnih strategija koje, zajedno sa materijalnim strategijama, čine veoma efi kasan sistem motivisanja zaposlenih. Sve one zaslužuju pažnju - i to ne samo teoretičara već i (prevashodno) praktičara.To je i razlog da u narednom izlaganju govorimo o:
1. strategijama materijalne kompenzacije i2. strategijama nematerijalne motivacije.
6.1. STRATEGIJE MATERIJALNE KOMPENZACIJE
Materijalna nadoknada je, kao komponenta satisfakcije63, veoma bitan faktor motivacije osoblja. Za ostvarivanje adekvatne satisfakcije zaposlenih, menadžeri mogu koristiti razne strategije (sisteme) materijalne kompenzacije64 (u teoriji i praksi poznat pod nazivom performance - based pay sistem, odnosno kratko: pay for performance - PFP65). Sve one, ukupno posmatrano, mogu se podijeliti na:
1. Strategije (sisteme) direktne materijalne kompenzacije i2. Strategije (sisteme) indirektne materijalne kompenzacije (benefi cije).
6.1.1. Strategija direktne materijalne kompenzacije
Direktna materijalna kompenzacija je dugi niz godina u centru pažnje - i teorije i prakse. To je i razumljivo s obzirom da je materijalna kompenzacija jedan od osnovnih razloga radnog angažovanja osoblja. Rezultat toga su i brojne strate-gije direktne materijalne kompenzacije. One se mogu grupisati na:
1. strategije individualne materijalne kompenzacije i2. strategije grupne materijalne stimulacije.
6.1.1.1. Strategije individualne materijalne kompenzacije
Anagažman, odnosno učinak svakog zaposlenog ponaosob (kao individue) je, istorijski posmatrano, bio dugi niz godina u centru pažnje i teoretičara i prak-tičara (u početku u potpunosti, a kasnije, sa rastom uloge i značaja timskog rada, djelimično). To je i razlog da su kreirane brojne strategije, odnosno sistemi indi-vidualnih materijalnih kompenzacija (poznate kao PFP strategies odnosno PFP systems, ali i kao merit pay plans). Najpoznatije, među njima, su:
1. Strategija (sistem) povećavanja plata zasnovana na radnoj uspješnosti,
186
2. Strategija (sistem) povećavanja plata preko individualnih nagrada i bonusa i
3. Strategija (sistem) jednokratnog povećavanja plata.
Tabela VI - 1 Klasifi kacija materijalnih kompenzacija zaposlenih
Izvor: Bahtijarević, S. F., Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb (1999) 614.
STRATEGIJA POVEĆANJA PLATE ZASNOVANE NA RADNOJ USPJEŠNOSTI
Dobar rad treba da se (is)plati. Ovaj stav, koji je (odnosno treba da bude) dio percepcije svih zaposlenih, osnova je, odnosno polazna tačka, na kojoj se zasniva strategija kompenzacije, odnosno motivacije zasnovane na radnoj uspješnosti.
Shodno naprijed navedenom, konstruisane su razne varijante strategija stimulacije zasnova-ne na radnoj uspješnosti. Sve one sadrže sljedeće elemente:
• startnu platu kao minimalan iznos kompenzacije za obavljanje određenog posla66;• iznos kompenzacije koji se isplaćuje za prosječne (zadovoljavajuće) efekte;• iznos kompenzacije koji se isplaćuje za natprosječne efekte i• iznos kompenzacije koja se isplaćuje najuspješnijim radnicima - radnicima koji
ostvare maksimalne efekte.Jednom riječju, strategija motivacije zasnovana na radnoj uspješnosti, promoviše model
materijalne kompenzacije koji u sebi sadrži tzv. startni dio plate i tzv. stimulativni dio plate, dio plate koji je vezan za uspješno obavljanje radnog zadatka. Relativno visok stepen motivacije zapo-slenih obezbjeđuje se opredjeljenjem da odnos između minimalnog i maksimalnog iznosa plate koju zaposleni mogu dobiti za obavljanje svog radnog zadatka bude što više „u korist” stimulativnog dijela kompenzacije za individualnu radnu uspješnost. To je i razlog da odnos između ove dvije kompenzacije u praksi (u pravilu) iznosi 50% : 50% (napomena: ovi odnosi mogu imati i drugačije,
187
znatno stimulativnije, proporcije; što je uslovljeno relevantnim politikama - preduzeća u cjelini, odnosno politike plaćanja zaposlenih).
STRATEGIJA POVEĆANJA PLATA PREKO INDIVIDUALNIH BONUSA
Praksa je pokazala da stimulacija putem plata daje veoma značajne efekte u oblasti motivi-sanja zaposlenih. Međutim, došlo se do spoznaje da ovaj oblik stimulacije nije dovoljan ako se želi što (pot)puniji angažman zaposlenih. To je i razlog da je u praksu uveden čitav niz novih individu-alnih materijalnih kompenzacija (u teoriji i praksi poznatih pod odrednicom „individualne nagrade i bonusi”); kompenzacija koje se (povremeno ili permanentno) dodaju na platu.
Individualne nagrade i bonusi predstavljaju materijalne kompenzacije za posebne doprinose zaposlenih u raznim oblastima a naročito u oblasti:
1) maksimiziranja kvaliteta (po principu da se nagrađuji svi radni angažmani osoblja koje doprinosi povećavanju ukupnog kvaliteta67),
2) unapređenja odnosa sa potrošačima (po principu: što bolji odnosi sa potrošačima - veća materijalna kompenzacija za to68),
3) kreiranje ideja, odnosno prijedloga za unapređenje rada i inovacije (po principu da se nagrađuje osoblje koje daje prijedloge za unapređenje rada, odnosno koje kreira inovacije69) i
4) angažovanost u sticanju novih znanja (prema principu da daju relevantne individual-ne nagrade i bonuse osoblju koje vodi brigu o permanentnom usavršavanju, sticanju novih znanja i razvoju karijere70).
STRATEGIJA JEDNOKRATNOG POVEĆANJA PLATAU toku poslovanja, poslovni sistemi moraju povremeno preduzimati i aktivnosti kojima je
svrha poboljšavanje određenih aspekata poslovanja. Ove aktivnosti se realizuju preko relevantnih programa, odnosno projekata (poboljšanja korišćenja radnog vremena, smanjenja zastoja ili škarta u proizvodnji, smanjenja troškova administracije, poboljšanja kvaliteta i sl.)
Da bi ovi projekti uspjeli, menadžeri moraju, pored ostalog, obezbijediti i adekvatnu mate-rijalnu zainteresovanost svih (sa)radnika angažovanih na njihovoj realizaciji. To se u praksi čini uspostavljanjem jednokratnih programa stimulacija zasnovanih na uštedama koje ti programi omogućavaju. I to na sljedeći način71:
1. utvrditi problem koji se želi riješiti i precizirati cilj koji se želi postići;2. utvrditi troškove koje preduzeće ima zbog navedenih problema koje želi otkloni-
ti (lošeg kvaliteta, izostanaka, neadekvatnog korišćenja i gubitka radnog vremena, zastoja mašina i sl.) i procijeniti uštede koje se mogu ostvariti;
3. razraditi program za rješenje problema, utvrditi tehničke troškove, odnosno cijenu provođenja programa,
4. odrediti dio sredstava od predviđenih ušteda za stimulaciju učesnika u programu, a to mogu biti sva tako osigurana sredstva ili njihov dio, koji ne bi trebao biti i manji od 50%;
5. utvrditi način sudjelovanja u tim sredstvima, odnosno osnov od kojeg će se polaziti u određivanju individualnih nagrada.
188
6.1.1.2. Strategije grupne materijalne kompenzacije
Najveći broj zaposlenih svoju aktivnost obavljaju kao članovi organizacije; najčešće u okviru određene radne grupe (tima)73. Ova činjenica, kao i činjenica da su savremene organizacije konstituisane na grupnom, odnosno timskom radu, doprinijele su kreiranju, promociji i primjeni brojnih strategija grupne materijalne kompenzacije stimulativnog karaktera.
U praksi se primjenjuju različiti sistemi grupne materijalne kompenzacije. Među njima, kao najpoznatiji, su:
1. učestvovanje zaposlenih u dobiti (gainsharing),2. učestvovanje zaposlenih u profi tu (profi t-sharing) i3. učestvovanje zaposlenih u vlasništvu (stock-sharing).
UČESTVOVANJE ZAPOSLENIH U DOBITIUčestvovanje zaposlenih u dobiti (gejnšaring - gainsharing), je istorijski posmatrano, jedan
od najstarijih sistema grupne materijalne kompenzacije. Riječ je o stimulativnom sistemu grupne kompenzacije koji, po svojoj suštini, podrazumijeva participaciju (učešće) zaposlenih u (ras)podjeli dobiti koja je nastala kao rezultat uspješnosti grupnih napora.
U praksi se primjenjuju različiti oblici učestvovanja zaposlenih u dobiti. Među njima su naj-poznatiji Skenlonov i Improšer sistem.
Skenlonov sistem (Jozeph Scanlon); najstariji i (ujedno) najpoznatiji sistem stimulativnog nagrađivanja grupa. Ovaj sistem promoviše učešće (zaposlenih) u podjeli dobiti koja je zasnovana na njihovoj participaciji u izradi planova, izvršenju planova, povećavanju produktivnosti i poveća-vanju ušteda u grupnom radu i ukupnom poslovanju preduzeća.
Improšer sistem (Improved Productivitv through Sharing) je, takođe, veoma interesantan sistem stimulativnog nagrađivanja grupa. Participaciju zaposlenih u raspodjeli dobiti on zasniva na povećanju produktivnosti zaposlenih (u odnosu na standardnu produktivnost). Preciznije rečeno, improšer sistem predstavlja sistem proporcionalne (50% : 50%) raspodjele razlike između standardnih i stvarno utrošenih sati (koji se tretira kao dobitak) između zaposlenih i poslovnog sistema.
UČESTVOVANJE ZAPOSLENIH U PROFITUUčestvovanje zaposlenih u profi tu (profi t-sharing) je jedan od najpopularnijih i, u praksi, sve
češći način stimulativnog nagrađivanja zaposlenih. To je i razumljivo s obzirom da je riječ o modelu koji operacionalizuje stav (i realnost) da fi lozofi ja, odnosno politika savremenih (uspješnih) organi-zacija mora biti kompatibilna sa osjećajem zaposlenih da su oni (kao najznačajniji dio organizacije) odgovorni (svaki ponaosob i svi zajedno) za uspjeh organizacije u kojoj rade.
Učešće zaposlenih u profi tu je model materijalne stimulacije zaposlenih koji podrazumijeva podjelu profi ta između preduzeća i njegovih radnika; i to u istoj proporciji u kojoj su troškovi rada sadržani u ukupnim troškovima. Svoj dio učešća u profi tu radnici dobijaju u obliku bonusa; speci-fi čnog oblika kompenzacije74 (koji se ne reguliše ugovorom o plati) koji se vezuje za učinak cijele organizacije a isplaćuje se (u pravilu: jednom godišnje - najčešće nakon izrade završnog računa) prema standardizovanim pravilima, odnosno principima.
189
Popularnost, odnosno prihvatljivost (i kod poslodavaca i kod zaposlenih) sistema učestvo-vanja zaposlenih u profi tu je oblik stimulativnog nagrađivanja čija primjena u praksi ima tendenciju rasta. To je i razlog da ovaj sistem koristi sve veći broj organizacija pa i nastojanja da se on „ugradi” u kolektivne ugovore i sporazume između poslodavaca i zaposlenih (što do sada nije bio slučaj).
UČESTVOVANJE ZAPOSLENIH U VLASNIŠTVUUčešće zaposlenih u vlasništvu na osnovu ostvarenog profi ta (stock-sharing) je sistem sti-
mulativnog materijalnog nagrađivanja na nivou organizacije (koji se sve više primjenjuje u razvi-jenim zemljama Zapada). On je nastao kao rezultat promovisanja ideje o potrebi stvaranja i suš-tinskih (dakle: ne samo formalnih) pretpostavki za podsticanje svih zaposlenih da se ponašaju kao (su)vlasnici preduzeća u kome rade; pretpostavki koje će uticati da se osoblje sve više (odnosno u potrebnoj mjeri) brine i bori (i) za povećavanje profi ta, odnosno dividendi preduzeća (a ne samo za nadnicu kao nadoknadu za svoj rad).
U praksi se primjenjuju različite varijante učestvovanja zaposlenih u vlasništvu. Među naj-poznatijima su:
• direktna i besplatna podjela dionica zaposlenima, pokrivena iz profi ta preduzeća (umjesto participacije u profi tu i novcu zaposleni dobijaju dionice preduzeća),
• prodaja dionica zaposlenima prema uslovima povoljnijim od tržišnih (razlika od onog što zaposleni plaćaju do pune cijene pokriva se iz profi ta pa se može govoriti o transferu dijela profi ta zaposlenima),
• dioničke opcije (stock options), koje daju mogućnost zaposlenima da u određenom roku (obično od 5 do 10 godina) kupe određenu količinu dionica preduzeća po una-prijed određenoj cijeni (po isteku roka zaposleni može iskoristiti opciju ili odustati od kupnje) i
• investicioni fondovi zaposlenih na nivou preduzeća: dio profi ta preduzeća uplaćuje se (na ime svakoga pojedinog zaposlenog) u investicione fondove, obično formirane na regionalnom nivou, koji njima pribavljaju dionice različitih preduzeća, sa ciljem da optimalnim plasmanom i uticajem na upravljanje tim preduzećima ostvare što veći porast vrijednosti sredstava.75
6.1.2. Strategija indirektne materijalne kompenzacije - (benefi cije)
Benefi cije (employee benefi ts) predstavljaju dio ukupnih materijalnih kom-penzacija putem kojih preduzeća mogu (na indirektan način) da podstiču moti-vaciju zaposlenih76. Riječ je o brojnim i raznovrsnim materijalnim naknadama (benefi cijama) koje su specifi čne po tome da pravo na njihovo korišćenje nije regulisano ugovorom između osoblja i poslodavaca.
Uvođenje i razvoj indirektinih materijalnih kompenzacija ima dva osnovna razloga:
prvi, zakonska regulativa koja određuje normative i obaveze organizacija u odnosu na benefi cije (penzijskog, socijalnog i zdravstvenog osiguranja i dr.) i
drugi je potreba organizacije da putem boljeg zadovoljavanja potreba svojih zaposlenih, i brige o njima, privuku i/ili zadrže kvalitetne i sposobne ljude.
190
Kao što je to tabelarno prikazano, praksa poznaje brojne i raznovrsne indi-rektne materijalne kompenzacije (benefi cije). Sve, one, po pravilu „nude” se zapo-slenima kako bi se poboljšao njihov materijalni položaj, sigurnost, zdravlje i obe-zbijedio „pristojan” život kada više ne mogu da obavljaju svoje zadatke, odnosno kada odu u zasluženu penziju. To, ukupno posmatrano, treba (u osnovi) da pod-stakne njihovu motivaciju da ostanu u datoj organizaciji, s jedne, ali i da stvore i relevantni ambijent za povećavanje njihovog stepena zainteresovanosti za što odgovornije i efi kasnije obavljanje njihovih zadataka78, s druge strane.
Izvor: Bahtijarević, S. F,, Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb (1999) 653.
Zbog njihovog „blagotvornog” dejstva na motivaciju zaposlenih, u praksi je zabilježen (po)rast izdvajanja za benefi cije. Ovo stanje ima i relevantan uticaj na rast troškova poslovanja (zato su benefi cije sve značajniji elemenat poslovne politike savremenih organizacija). Istovremeno, uočeno je da svi radnici nemaju iste preferencije. Zbog toga su u praksi sve češći tzv. fl eksibilni programi benefi -cija (zaposleni iz „menija” benefi cija koji im nudi organizacija mogu praviti lični izbor - odabrati one koje njima lično najbolje odgovaraju).
Fleksibilni programi benefi cija (cafeteria benefi ts) imaju niz prednosti:79
• zaposleni postaju svjesniji i više cijene ono što im organizacija pruža,• omogućavaju da se paket benefi cija uskladi s preferencijama zaposlenih,• omogućavaju smanjenje ukupnih troškova benefi cija koji inače nisu mali.
191
6.2. NEMATERIJALNE STRATEGIJE MOTIVACIJE
Ne samo teorija, već i savremena praksa, dokazuju da zaposleni imaju broj-ne i veoma različite potrebe. Zadovoljavanje mnogih od njih nije uvijek vezano za novac, odnosno druge materijalne kompenzacije već i nematerijalne potrebe, tzv. potrebe višeg ranga (nivoa, reda). To je i razlog da se u praksi sve više koriste nematerijalne strategije motivacije.
I teorija i praksa obiluju strategijama, odnosno sistemima nematerijalne motivacije. Najznačajnije, odnosno najpopularnije (najčešće korišćene) su:
1. dizajniranje posla (Job design),2. participacija zaposlenih (Participation),3. opunomoćivanje (Empowernment),4. fl eksibilni oblici radnog vremena (Flexibile Work Schedules) i5. prilagođavanje (redizajniranje) organizacione kulture (Culture
(re)design).
6.2.1. Dizajniranje posla
Dizajniranje posla (Job design), koje neki autori nazivaju i razvoj struktu-re posla (developing job structure)80 je metod oblikovanja radnog mjesta koji se, pored organizacione dimenzije (jer predstavlja sastavni dio procesa organizovan-ja), može koristiti i kao metod stvaranja motivacionih pretpostavki za povećavanje radnog učinka, odnosno relevatnog motivisanja, odnosno stimulisanja radnika. Do te spoznaje došlo se analiziranjem uzroka i posljedica podjele rada sa isuviše velikom (dubokom) specijalizacijom (prepoznatljivih u dosadi, apatiji, dezalijena-ciji i nezainteresovanosti radnika za posao).
Naime, istraživanjem negativnih posljedica isuviše velike podjele rada i spe-cijalizacije, shvatilo se da oblikovanje posla može onemogućiti nastanak (ili bar ublažiti) negativne posljedice specijalizacije, već i značajan faktor stimulisanja oso-blja81. U skladu sa tim saznanjima, promovisane su brojne strategije motivisanja kroz dizajniranje posla koje obavlja pojedinac. Najpoznatije, među njima, su:
1) strategija rotacije posla (job rotation); koja se sastoji od povremenog, planom predviđenog, „kruženja” radnika od jednog do drugog viso-kospecijalizovanog posla (čime se sprečava dosada i monotonija),
2) strategija proširivanja poslova (job enlargement) koja podrazumijeva tzv. „horizontalno” proširivanje poslova radnika (job sharing) na način da se relevantnom radniku dodjeljuje više sličnih, međusobno kompa-tibilnih, poslova82 i
192
3) strategija obogaćenja posla (job enrichment). Ova strategija se smatra najpogodnijom u savremenim, veoma složenim, uslovima stvaranja pretpostavki za povećanje stepena motivacije zaposlenih83. Ovo stoga što ona podrazumijeva obogaćivanje posla:(1) davanjem radniku veće slobode u odlučivanju o metodima rada,
redoslijedu i brzini obavljanja radnji te odbacivanju ili prihva-tanju materijala;
(2) podsticanjem participacije podređenih i interakcije među rad-nicima;
(3) davanjem radniku osjećaja lične odgovornosti za izvršenje zadataka;
(4) preduzimanjem koraka kojima će se omogućiti da radnici uoče kako njihovi zadaci utiču na gotovi proizvod i dobrobit predu-zeća;
(5) omogućavanjem da radnici dobiju povratnu informaciju o svom postignuću i to po mogućnosti prije nadređenih;
(6) uključivanjem radnika u analizu i promjenu fi zičkih aspekata radnog okruženja, kao što je izgled pogona ili ureda, temperatu-ra, osvjetljenje i čistoća.84
6.2.2. Participacija zaposlenih
Druga polovina dvadesetog vijeka karakteristična je po promovisanju i (sve uspješnijoj) primjeni participativnog menadžmenta; menadžmenta koji podrazu-mijeva učešće zaposlenih u procesima donošenja odluka. U praksi su u primjeni različiti oblici participacije (participation) zaposlenih. Najčešće se primjenjuju:
1. participacija u rješavanju problema i2. participacija u upravljanju pomoću ciljeva.
6.2.2.1. Participacija u rješavanju problema
Participacija zaposlenih u rješavanju problema je oblik participacije zapo-slenih koji istorijski prethodi participaciji u upravljanju ciljevima. Riječ je o obli-ku participacije (koji je u svojoj potpunoj formi primijenjen šezdesetih godina u Japanu, a kasnije u svim drugim razvijenim zemljama Zapada) koji je vezan za rješavanje konkretnih problema grupnog rada. Konkretnije rečeno, partici-pacija zaposlenih svoju efi kasnu primjenu našla je u timskom radu malih grupa; što uključuje učešće svih članova tima u identifi kovanju problema, analizi uzroka njihovog nastanka, iznalaženju relevantnih rješenja i donošenju odluka (najčešće na principu konsenzusa) o načinu rješavanja problema.
193
Participacija u rješavanju problema može biti značajan motivacioni faktor. Međutim, njena primjena nije moguća u svim grupama. Ovo stoga što sve grupe nemaju sve performanse koje su potrebne za ovaj sistem motivacije.
Ovaj oblik participacije zaposlenih može se uvesti85:• kada zaposleni imaju veliku potrebu za nezavisnošću;• kada su spremni da preuzmu odgovornost za donošenje odluke;• kada preferiraju šire polje slobode u radu;• kada su zainteresovani za problem i vjeruju da je važan;• kada razumiju i identifi kuju se sa ciljevima organizacije;• kada imaju neophodno obrazovanje i iskustvo za suočavanje sa pro-
blemom;• kada su naučili da učestvuju u donošenju odluka.
6.2.2.2. Participacija u upravljanju prema ciljevima
Participacija u upravljanju prema ciljevima ima posebno mjesto i ulogu u nematerijalnoj motivaciji. Ovo stoga što je MBO koncept interesantan i kao kon-cept koji je upotrebljiv i u oblasti motivacije osoblja.
Performanse MBO koncepta (o čemu je bilo riječi u glavi III) su takve da u značajnoj mjeri motivaciono djeluju na sve participante. To je bilo i osnova da se MBO koncept proširi na participaciju osoblja (izvršilaca) u postavljanju ciljeva, kreiranju planova za njihovo ostvarivanje, praćenju realizacije ciljeva, analiziranju ostvarenih rezultata i defi nisanju korektivnih mjera (a sve u cilju njihovog dodat-nog stimulisanja, odnosno motivisanja). Razumljivo, ovo stoga što participacija osoblja u (zajedničkom - sa nadređenim menadžerima) defi nisanju ciljeva i osta-lim aktivnostima MBO koncepta obezbjeđuje kvalitativno drugačiju poziciju oso-blja86. I to ne samo sa aspekta povećane zainteresovanosti osoblja za donošenje što kvalitetnijih odluka već i, što je posebno značajno, njihove motivacije za realizaciju odluka u čijem donošenju su učestvovali (ali i sa aspekta povećanja stepena samo-kontrole - a time i odgovornosti - za njihovo izvršavanje).
6.2.3. Opunomoćivanje
Opunomoćivanje (Empowernment) je jedna od najnovijih strategija pod-sticanja motivacije zaposlenih. Pod opunomoćivanjem se podrazumijeva proces podjele moći sa drugima kroz decentralizaciju strukture, uloga i odgovornosti i kroz delegiranje rada koji je svojstven autoritetu87. Svrha ovog procesa je stvaran-je kod opunomoćenih osoba osjećaja visokog povjerenja u njegove sposobnosti i osjećaja odgovornosti za (iz)vršenje njegovog zadatka kao dijela ukupnog zadatka;
194
osjećaja koji kod opunomoćenih osoba treba da podstaknu ulaganja dodatne ener-gije te još veću predanost i entuzijazam u njihovom radu.
Pojava i promovisanje strategije opunomoćivanja koincidira sa savremenim procesima demokratizacije organizacija i, što je posebno značajno, potrebama obrazovanih ljudi88 za većim stepenom povjerenja u njih te autonomije i nezavis-nosti u obavljanju njihovih zadataka (naročito osoblja sa visokim performansa-ma89). Jednom riječju, riječ je o strategiji koja je zasnovana na spoznaji da je „snaga (i) u podređenima” (pojedincima i/li grupama), odnosno spoznaji da je potrebno stvoriti organizacione pretpostavke (u različitim formama i modalitetima90) koje će omogućiti što potpuniji (znatno veći od standardnog ili uobičajenog) angažman („neiscrpne”) energije i sposobnosti podređenih. Delegiranjem moći, odgovornos-ti i kontrole podređenima koji to žele, odnosno imaju „osjećaj za progres”91 (a koji, istovremeno, imaju i adekvatna znanja i sposobnosti) je, svakako, jedan od puteva koji to može omogućiti.
6.2.4. Fleksibilni oblici radnog vremena
Istraživanje ponašanja zaposlenih ukazalo je da brojni faktori (objektivni i subjektivni, interni i eksterni) promovišu potrebu uvođenja fl eksibilnog radnog vremena (Flexibile Work Schedules). lako su se menadžeri tome relativno dugo suprotstavljali (pravdajući to da fl eksibilno radno vrijeme može ugroziti skladno, kontinuirano i blagovremeno obavljanje grupnih, a time i zadataka organizacije kao cjeline, s jedne, i povećanim troškovima koje zahtijeva uvođenje fl eksibilnog radnog vremena, s druge strane) shvatilo se sljedeće:
prvo, da se moraju povinovati zahtjevima osoblja koji su, sa porastom njiho-ve kompetentnosti i sve većom demokratizacijom društva (i, zbog toga, uspos-tavljanja tzv. demokratskih korporacija92) bili sve izraženiji i
drugo, da uvođenje fl eksibilnih oblika radnog vremena ima i svoju motiva-cionu (a ne samo organizacionu, odnosno troškovnu) dimenziju.
U praksi savremenih, visokorazvijenih organizacija, a naročito organizacija koje naglašenu pažnju posvećuju ljudima kao najznačajnijim resursima, primjen-juju se različite forme fl eksibilnih oblika radnog vremena. Među njima su najpo-znatiji: fl eksibilno radno vrijeme, fl eksibilno radno mjesto, skraćene radne sedmi-ce i fl eksibilne radne godine93.
I pored određenih nedostataka, primjena raznih fl eksibilnih oblika radnog vremena - bilo samo nekih ili pak svih zajedno (kao ponuda osoblju) daje rezul-tate koji u potpunosti opravdavaju njihovo „uvođenje u praksu”. Ovo stoga što je fl eksibilno radno vrijeme obezbijedilo dodatne koristi zaposlenima (i organizaciji u cjelini) i, što je posebno značajno, uticalo na povećavanje radne odgovornosti i
195
produktivnosti relevantnog osoblja (što je imalo i odgovarajući pozitivan uticaj na uspješnost organizacije u cjelini posmatrano). Zato se ovom modelu organizacije obavljanja radnih zadataka (pojedinaca, grupa i organizacije u cjelini) posvećuje sve više pažnje.
6.2.5. Prilagođavanje organizacione kulture
Organizaciona kultura je bitan segment unutrašnje sredine (strukture, kon-stitucije) svake organizacije. Organizaciona (korporativna) kultura je veoma slože-na jer ima brojne dimenzije94.
Postoje razni pristupi performansama organizacione kulture (kao što su: posmatranje pravilnosti ponašanja ljudi u interakciji, grupne norme, eksponirane vrijednosti, formalna fi lozofi ja, pravila igre, klima, „ugrađivanje” vještina, navike razmišljanja, mentalni modeli i lingvističke paradigme, zajedničko mišljenje95). Sve to, ukupno uzevši, uticalo je da o korporativnoj kulturi (kao fenomenu, pojavi) postoje brojne i različite defi nicije. Među njima, posebnu pažnju zaslužuju defi ni-cija Šejna (Schein, E. H.) koji zastupa tezu da organizacionu kulturu čine naučene, prihvaćene i prećutne pretpostavke i stavovi na kojima ljudi baziraju svoje svakod-nevno ponašanje, odnosno „način na koji mi ovde radimo stvari” (mada niko u organizaciji ne može u potpunosti, odnosno precizno da iskaže ili rekonstruiše pretpostavke i stavove na kojima počiva svakodnevno ponašanje96).
Slika VI - 9 „LEDENI BRIJEG” KULTURE
Izvor: Hellriegel, D., Jackson, E., Slocum, J. W.t Management, South-Western Th omson Learning, Cincinati, Obio (2002) 486. :
Pored činjenice da je organizaciona kultura element konstitucije preduzeća, ona je (istovremeno) faktor koji u značajnoj mjeri opredjeljuje ponašanje u organi-zaciji - svakog njenog člana pojedinačno, grupa i organizacije u cjelini. To je i razlog
196
da je prilagođavanje, odnosno (re)dizajniranje organizacione kulture promovisano kao jedna od izuzetno značajnih (savremenih) strategija motivacije osoblja.
Svako (re)dizajniranje kulture ne mora da doprinosi povećavanju motivacije osoblja. Povećavanje motivacije može da obezbijedi samo kultura koja podstiče visoku motivaciju; kultura koja ima sljedeća obilježja97:
• vezuje svoje osnovne vrijednosti za ljude, kvalitetan rad i usluge potro-šačima i klijentima;
• razvija klimu koja: podstiče i nagrađuje kreativnost i inovatorima daje velike (materijalne i nematerijalne) nagrade, ne kažnjava pogreške, podstiče preuzimanje rizika, traži stalno unapređenje, eksperimenti-sanje i uvođenje promjena;
• vidljivo vezuje sve nagrade (bonuse, napredovanja, usavršavanja, razli-čite benefi cije i dr.) za dobar rad i radne odnose;
• stvara neformalnu prijateljsku atmosferu koja naporan rad čini ugodnijim i zabavnijim;
• omogućava intenzivne i neposredne komunikacije o svim problemi-ma rada i idejama za njihovo rješavanje; praktikuje politiku „otvorenih vrata” i dostupnosti svih menadžera svim radnicima;
• obezbjeđuje organizacione uslove u kojima nijedna ideja ne smije ostati neizrečena ili propasti, bez obzira od koga dolazi;
• stvara i širi osjećaj uspjeha, zadovoljstva i ponosa zbog dobrog rada i visokog individualnog i organizacionog kvaliteta i uspješnosti (ljudi moraju biti ponosni, a ne stidjeti se preduzeća u kojem rade i onog šta i kako ono radi i odnosi se prema svojim potrošačima, partnerima i drugima; ponos i zadovoljstvo podstiču i obezbjeđuju identifi kaciju zaposlenih s organizacijom i odanost njenim vrijednostima i ciljevi-ma, a to znači motivaciju);
• širi duh zajedništva i brige preduzeća o ljudima, uvjerenje da će pre-duzeće podržati i učiniti sve da pomogne onima koji dobro rade onda kada im zatreba.
Novi izazovi, koji su sve češći i kompleksniji, traže i odgovarajuće promjene u organizacionoj kulturi. Ove promjene treba uvoditi veoma brižljivo i znalač-ki: vodeći računa da je kultura „duboka, ekstenzivna, veoma složena”. Zbog toga menadžeri, u okviru svoje odgovornosti za performanse organizacione kulture, moraju imati na umu da preuranjena, a naročito, neadekvatna promjena orga-nizacione kulture može veoma mnogo, ponekad i presudno, negativno uticati na ponašanje (i, shodno tome, efekte) pojedinaca, grupa i organizacije u cjelini98.
ČETVRTI DIO VOĐENJE
199
GLAVA VII: KOMUNICIRANJE
1. KOMUNICIRANJE - POJAM, ZNAČAJ, CILJEVIPod komuniciranjem (komunikacijom), u najopštijem smislu riječi, se -ve-
oma često - podrazumijeva prenošenje podataka ili informacija putem određenih simbola1. Međutim, komuniciranje nije samo „prosto” slanje podataka, odnosno informacija. Riječ je, kako to naglašavaju Daft 2 (Daft , R.L.), Luzier3 (Lussier, R.N.) i mnogi drugi autori, o procesu razmjene informacija koje razumiju dva ili više lica koja međusobno komuniciraju, odnosno proces u kome pošiljalac predaje primaocu poruku o kojoj postoji međusobno razumijevanje. Dakle, komuniciranje nije bilo kakav proces prenošenja informacije, već proces razmjene informacija koje ne razu-mije samo lice koje šalje određenu informaciju (komunikator - pošiljalac), već i lice kojemu je data informacija namijenjena (komunikand - primalac).
Komunikacija ima veoma naglašenu ulogu u funkcionisanju svake organi-zacije, bila ona profi tna4 ili neprofi tna. Zato Rajt (Wright, P.M.) i Noe (Noe, R.A.) govore o „Kraljevstvu komunikacije”5. Davno prije njih, Bernar (Barnard, Ch.) - koji se smatra jednim od osnivača teorije komunikacije6 -promovisao je stav da, u analizi organizacija, komunikacija mora zauzimati centralno mjesto zato što je struktura, obim i širina organizacije skoro u potpunosti determinisana putem komunikacionih tehnika7. Komunikacija je potrebna za8:
1. uspostavljanje i provođenje ciljeva preduzeća,2. razvoj planova za njihovo ostvarenje,3. organizovanje ljudskih i drugih resursa na najuspješniji i najd-
jelotvorniji način,4. izbor, razvoj i ocjenjivanje članova organizacije,5. vođenje, usmjeravanje, motivisanje i kreiranje klime u kojoj ljudi žele
doprinositi i6. kontrolu ostvarenja.
200
U organizacijama komuniciraju svi: i menadžeri i nemenadžeri, i vlasnici i oni koji to nisu. Jer, komunikacijama se stvaraju gnoseološke pretpostavke za usmjeravanje, aktiviranje, koordinisanje i kontrolisanje svih akcija koje organi-zacije, grupe ili pojedinci preduzimaju na liniji realizacije njihovih ciljeva. Zbog toga komuniciranje treba da bude predmet posebne pažnje svih aktera u organiza-cijama9. To se, naročito, odnosi na menadžere. Ovo stoga što oni najveći dio svog vremena „potroše” na komunikacije sa stejkoholderima unutar organizacije ili iz njenog okruženja.
2. PROCES KOMUNIKACIJEKomunikacija se ostvaruje vršenjem brojnih i raznovrsnih aktivnosti. Ove
aktivnosti, ukupno posmatrano, čine proces komunikacije.Proces komunikacije se sastoji od sljedećih faza (postupaka ili koraka):1. selekcija informacija,2. kodiranje,3. prenos poruke,4. primanje poruke,5. dekodiranje i6. uspostavljanje povratne sprege.
2.1. SELEKCIJA INFORMACIJA
Selekcija informacija koje treba dostaviti primaocu, koja se u literaturi nazi-va i formiranje ideje10, predstavlja prvu fazu, odnosno prvi korak (postupak) pro-cesa komuniciranja. To je i razumljivo. Jer, svrha komuniciranja nije prenošenje informacija kojima lider raspolaže, već samo onih koje su u datom momentu, po mišljenju menadžera, relevantne za informisanje11, odnosno usmjeravanje akcije sljedbenika kao primaoca poruke.
Prilikom selekcije, menadžer mora voditi računa da izabere informa-cije za koje je siguran da će biti (odnosno da mogu biti) razumljive za izvr-šioce (saradnike). Jer, u protivnom, neće se postići očekivani efekti procesa komuniciranja.
201
Slika VII - 1 Proces komunikacije
2.2. KODIRANJE
Kodiranje (šifrovanje) je aktivnost biranja simbola pomoću kojih će poru-ka biti poslana12. Poruke se moraju kodirati, jer se one mogu prenositi samo putem simbola.
Kodiranje poruke može se vršiti korišćenjem dviju vrsta simbola: verbalnih (pisanih ili usmenih) i neverbalnih (gestova, mimike ili intonacije). Izabrani simboli moraju u potpunosti reprezentovati poruku, odnosno „nositi” informa-ciju koju poruka sadrži. Istovremeno, izabrani simboli moraju po svojim karak-teristikama biti takvi da imaju isto značenje i za menadžera i za izvršioce kao primaoce poruke13. To se postiže korišćenjem standardnih simbola - simbola čije značenje je propisano, odnosno čije značenje je dogovoreno između subjekata komunikacionog procesa. U protivnom, komuniciranje će biti otežano, a njegovi efekti neće biti na željenom nivou.
2.3. PRENOS PORUKE
Prenos poruke je aktivnost koja se vrši nakon uspješno obavljenog kodiran-ja. Prenos poruke vrši se preko komunikacionih kanala, odnosno medijuma14.
Komunikacioni kanal je put kojim se kreće poruka od pošiljaoca do primao-ca. Menadžeri mogu koristiti brojne komunikacione kanale za prenošenje poruka: poruka se može prenijeti konverzacijom „licem u lice”, memorandumom, telefonom, telefaksom, telegramom, radiom, televizijom, internetom15, intranetom16 itd.
202
Slika VII - 2 Informaciono najbogatiji kanali
Izvor: Daft , R. I, Lengen, R. H., Organizational Information Requirements, Higinsa, Organizatio-nal Information Requirements, Managament Science, March (1986), 554-572 in: Higgins, J. H., Th e Management Challenge (1994) 612,
Različiti komunikacioni kanali imaju različite performanse. Među njima su posebno značajne: pouzdanost, brzina prenosa poruke, povratni uticaj u kanalu, stepen uključivanja čula, mogućnost čuvanja poruke, moć masovnog djelovanja i komplementarnost. Zbog naprijed navedenog i činjenice da komunikacija „face-to-face” (koja omogućava najbolje efekte17 -u literaturi defi nisana kao bogatstvo, odnosno obilatost informacija18) nije uvijek moguća. Zato je evidentan (i teorijski i praktično posmatrano) problem izbora kanala koji omogućavaju najefi kasniji prenos poruke19. Prema Daft u i Lengenu (Daft , R. L, & Lengen, R. L), najbolji, odnosno, kako oni to kažu, „funkcionalno najbogatiji”, komunikacioni kanali su kanali koji imaju20:
• sposobnost istovremenog korišćenja više znakova (na primjer aktiv-nosti očiju, lica, ruku i indikatora govora tijela),
• sposobnost lakog upostavljanja brze povratne sprege i
• sposobnost za uspostavljanje ličnog usredsređenja u komunikaciji.
2.4. PRIMANJE PORUKE
Primanje poruke slijedi nakon uspješno realizovanog procesa prenošenja poruke. Riječ je o izuzetno složenom procesu koji vrši primalac poruke - proce-su u kome njegova raznovrsna čula sjedinjeno opažaju poruku i o tome izvješ-tavaju mozak21.
203
Efi kasnost procesa komuniciranja zavisi u velikoj mjeri od načina (i rezul-tata) primanja poruke. Da bi primanje poruke bilo na zadovoljavajućem nivou, potrebno je:
• prvo, da je primalac sposoban (fi zički, mentalno i gnoseološki) da pri-mi poruku i
• drugo, da je primalac u potpunosti koncentrisan na ovu aktivnost.Fizička, mentalna i gnoseološka (saznajna) sposobnost primaoca je izuzetno
značajna pretpostavka efi kasnosti primanja poruka. Jer, bez ovih karakteristika primalac neće, objektivno posmatrano, biti u mogućnosti da primi poruku. Među-tim, ove performanse primaoca su samo potreban ali ne i dovoljan (pred)uslov uspješnosti procesa primanja poruke. Drugi (pred)uslov sastoji se u potpunoj koncentrisanosti primaoca na primanje poruke - ponašanju primaoca poruke u procesu slušanja koje se u literaturi naziva „aktivno slušanje”. Aktivno slušanje ima više varijanti a najbolje rezultate može dati tzv. istraživačko slušanje koje uključuje i postavljanje određenih pitanja22.
Slika VII - 3 Istraživačko slušanje
Izvor: Miller, Sh., Miller, Ph., Collaborative Team Skills, Interna! Communicatio Programs, Inc., NewYork(1994)42.
Po svojoj suštini, aktivno slušanje je proces koji podrazumijeva takvo pona-šanje primaoca poruke u kome on sva svoja čula u potpunosti usmjerava na pri-manje poruke - sve dok se poruka ne primi u cjelini. Uspješno aktivno slušanje, prema Robinsu i Decenzu, pretpostavlja sljedeće23:
• uspostavljanje „očnog kontakta”,• afi rmativno klimanje glavom i odgovarajući izraz lica,
204
• izbjegavanje aktivnosti koje zbunjuju ili gestova koje ukazuju na dosadu,• postavljanje pitanja,• parafraziranje sopstvenih riječi,• izbjegavanje prekidanja govornika,• ne „preticati” u govorenju,• napraviti elegantne prelaze između uloge slušaoca i uloge govornika.Praksa obiluje brojnim devijacijama u ovoj oblasti. Najčešći uzroci njiho-
vog nastanka, prema Kubeinu, su: prejudiciranje, prerano zaključivanje, nepažnja, selektivno slušanje, prekomjerno govorenje, nedovoljno uživljavanje i strah24. Zato naprijed navedene preporuke (pravila) aktivnog slušanja mogu korisno poslužiti liderima - i to ne samo kao etalon za uspješno slušanje25, već i kao efi kasna brana nastanku devijacija u komunikacionom procesu.
2.5. DEKODIRANJE
Nakon uspješnog prijema poruke, otpočinje proces dekodiranja poruke. Dekodiranje (dešifrovanje) poruke može se defi nisati kao proces koji za rezultat treba da ima određenu informaciju (spoznaju) o sadržaju koji nosi data poruka. Zbog toga se dekodiranje može tretirati i kao proces svojevrsnog vraćanja poruke u oblik originalnih ideja (informacija) koje je selektovao pošiljalac.
Uspješno dekodiranje omogućava razumijevanje poruke. U suprotnom, ako dekodiranje rezultira „nerazumijevanjem”, kako to kaže Adižes26, neće se stvoriti relevantne (komunikacione) pretpostavke efi kasne (re)akcije.
Dekodiranje je veoma složen proces. Ovo stoga što on, po svojoj suštini, pred-stavlja proces intelektualne „obrade” svih podataka (kao fi zičkog prenosioca, preno-sioca informacije) od kojih je poruka sačinjena u cilju sticanja spoznaje o karakteris-tikama sadržaja poruke, odnosno o informacijama koju poruka (pre)nosi.
Na uspješnost procesa dekodiranja poruke utiču brojni faktori. Najznačajniji među njima su27:
• sposobnost primaoca da tačno dekodira poruku, što podrazumijeva da primalac poruke mora poznavati jezik i imati jednak način razumije-vanja, odnosno percipiranja značenja simbola koji sačinjavaju poruku,
• prethodno iskustvo primaoca,• lično tumačenje korišćenih simbola i gestova,• očekivanja (ljudi čuju ono što žele da čuju) i• postojanje standarda, odnosno opšteprihvačenog dogovora o značen-
ju simbola.
205
Slika VII - 4 Formiranje informacije i podataka
Izvor: Marjanović, S., Primena kibernetike u rukovođenju radnim organizacijama, Informator, Zagreb (1982) 140.
2.6. USPOSTAVLJANJE POVRATNE SPREGE KOMUNIKACIJE
Ako je riječ o jednosmjernoj komunikaciji, proces komuniciranja se završava kada se poruka dekodira. Međutim, ako se radi o komunikaciji između menadžera i izvršilaca, proces komunikacije se nastavlja. Jer, kako je to već istaknuto, riječ je o procesu razmjene informacija; što, pored slanja, podrazumijeva i „slušanje i ostale forme povratne sprege”28.
Povratna sprega ima izuzetan značaj u procesu komuniciranja29. I to ne samo za menadžere, već i za izvršioce30.
Kada je riječ o menadžerima, povratna sprega im daje mogućnost da:• prvo, vrše „verifi kaciju” poruke31, što podrazumijeva dobijanje spo-
znaje o razumijevanju poruke,
206
• drugo, dobiju zahtjeve za dodatnim informacijama i• treće, daju dodatne informacije - u obliku davanja odgovora32 - i to sve
do momenta potpunog razumijevanja poruke.Kada je riječ o izvršiocima, njima povratna sprega omogućava:• prvo, informisanje lidera o razumijevanju poruke,• drugo, ispostavljanje zahtjeva za dodatnim informacijama i• treće, davanje sugestija u cilju redefi nisanja primljene poruke ili pobol-
jšanja komunikacije u budućnosti.Zbog svega naprijed navedenog, povratna sprega se smatra - kako u teoriji
tako i u praksi - fazom procesa komunikacije koja ima posebno mjesto i ulogu u obezbjeđenju uspješne komunikacije. Zato je ona nezaobilazna u komunikaciji na relaciji menadžer - izvršilac(oci).
Proces uspostavljanja povratne sprege je sekvenca komunikacije u kojoj se prvobitni primalac poruke transformiše u davaoca nove poruke (u formi potvrde o prijemu poruke, pitanja ili sugestije), a prvobitni pošiljalac transformiše u pri-moca poruke. Ona ima sljedeći tok: kodiranje - prenos -dekodiranje33 i sve perfor-manse komunikacije o kojima je bilo riječi.
Osnovne pretpostavke efi kasnosti povratne sprege komunikacijePovratna sprega komunikacije je faza komunikacionog procesa u kojoj par-
ticipiraju i menadžeri i izvršioci; svaki na svoj način. Pri tome i jedni i drugi mora-ju imati isti cilj: uspjeh. To je i logično, odnosno prirodno. Jer, povratna sprega komunikacije je sekvenca komunikacionog procesa za čije rezultate moraju biti zainteresovani svi akteri koji su u njega involvirani.
Uspješnost povratne sprege komunikacije zavisi od sposobnosti relevantnih aktera i, naročito, od načina njihovog ponašanja u komunikacionom procesu. Zato ove odrednice, odnosno pretpostavke uspješne komunikacije moraju biti pred-met posebne pažnje svakog učesnika komunikacije ponaosob i svih zajedno. Jer, samo na taj način se mogu stvoriti sve neophodne pretpostavke uspješnosti - kako povratne sprege tako i komunikacije u cjelini.
I menadžeri i izvršioci moraju voditi brigu o svojim fi zičkim, mentalnim i gnoseološkim performansama. Ovo zato što je posjedovanje ovih karakteristika bitan (pred)uslov njihovog angažovanja u vršenju aktivnosti koje su neophodne za uspostavljanje uspješne povratne sprege. To, praktično posmatrano, podrazu-mijeva da i menadžeri i izvršioci moraju, samostalno ili uz pomoć drugih oso-ba, permanentno prilagođavati svoje fi zičke, mentalne i gnoseološke performanse potrebama uspješne komunikacije.
Vođenje brige o sposobnostima subjekata komunikacije je potreban ali ne i dovoljan (pred)uslov uspostavljanja uspješne povratne sprege komunikacije.
207
Drugi, ne manje značajan, odnosi se na obavljanje svih relevantnih komunikaci-onih aktivnosti. Riječ je o tome da i lideri i sljedbenici, u procesu uspostavljanja povratne sprege komunikacije, kao nosioci komunikacionih aktivnosti, moraju da „rade prave stvari” i, istovremeno, da „prave stvari rade na pravi način”.
Na kraju, potrebno je naglasiti i sljedeće: iako je uspješnost povratne sprege komunikacije cilj, i, istovremeno, predmet permanentne pažnje i menadžera i izvr-šilaca, menadžeri su odgovorni za njeno (ne)ostvarivanje. To je i razumljivo. Jer, menadžeri su posebno zainteresovani ali i, istovremeno, odgovorni za rezultate komunikacije.
Odgovorno ponašanje lidera u oblasti uspostavljanja povratne sprege komunikacije podrazumijeva preduzimanje svih mjera i aktivnosti koje, ukupno posmatrano, mogu doprinijeti realizaciji ciljeva - kako same povratne sprege tako i komunikacije u cjelini. Pri tome, naglašena pažnja mora biti posvećena:
• fokusiranju na specifi čna ponašanja,• držanju impersonalnosti povratne sprege,• vođenju brige da povratna sprega bude ciljno orijentisana,• uspostavljanju povratne sprege u pravo vrijeme,• potrebi obezbjeđenja razumijevanja iuspostavljanju neposrednog negativnog feedback-a prema ponašanju koje
može da kontroliše34.
3. VRSTE KOMUNIKACIJA
3.1. VERBALNA I NEVERBALNA KOMUNIKACIJA
3.1.1. VERBALNA KOMUNIKACIJA
Verbalna komunikacija je komunikacija koja se ostvaruje putem riječi. U procesu prenosa poruka riječi se najčešće koriste. To je i razumljivo. Jer, putem riječi mogu da se prenesu sve vrste poruka. Istovremeno, upotreba riječi u komu-niciranju daje, u pravilu, najbolje rezultate. Kažemo u pravilu, jer postoje i situacije kada određeni gestovi „govora tijela” mogu bolje komunicirati nego riječi.
Uspješna verbalna komunikacija pretpostavlja upotrebu pravih riječi u pra-vo vrijeme i na pravi način. U protivnom, verbalna komunikacija može biti neu-spješna, pa čak i instrument destrukcije35.
208
Riječi se mogu prenositi u usmenoj (govorom) i/li u pisanoj formi. Svaki od nave-denih oblika komunikacije ima svoje performanse, specifi čnosti i dobre i loše strane.
Slika VII - 5 Verbalna komunikacija: najčešća Struktura
Izvor: Bair, J.H., O‘conor, E., Th e State Of Product In Knowledge Management, Journal Of Know-ledge Management, 2/2 (1998) 2, in: Mertins, Is., Heisig, P., Vorbeck, J. (Eds.) .Knowlgdee Managment, Springer (2001) 74.
3.1.1.1. Usmena komunikacija
Usmena komunikacija je komunikacija koja se ostvaruje putem govora. Ovaj oblik komunikacije koristi se veoma često na relaciji menadžeri -izvršioci. Ova komunikacija je karakteristična po tome što ona podrazumijeva, odnosno uklju-čuje i istovremeno slušanje - slušanje koje je prilagođeno relevantnim stilovima usmene komunikacije36.
Usmena komunikacija se koristi samostalno (kao prvobitni - izvorni oblik komunikacije) i/li kao oblik komunikacije koji se koristi u cilju dopunjavanja (pojašnjavanja) pisanog ili neverbalnog oblika komunikacije.
Efi kasna usmena komunikacija je cilj kome moraju da teže svi akteri procesa komunikacije. To se, posebno, odnosi na menadžere37. Uslov za to je poznavan-je i adekvatna upotreba tehnika (pravila) usmene komunikacije. Bimer (Beamer, L.) i Vorner (Varner, I.), u cilju ostvarivanja potrebnog nivoa efi kasnosti usmene komunikacije, preporučuju38:
• govorite jasno,• govorite polako,• izbjegavajte sleng i kolokvijalne riječi,• budite iskreni,• budite kulturalno osjetljivi i• imajte osjećaj za humor.
209
Slika VII - 6 Stilovi komunikacije
Izvor: Miller, Sh., Miller, Ph., Collaborative Team Skills, New York (1994) 98.
3.1.1.2. Pisana komunikacija
Pisana komunikacija je oblik verbalne komunikacije koji se u praksi manje koristi od usmenog. Riječ je o komunikaciji koja se ostvaruje putem riječi i/li simbola koji u pisanoj formi cirkulišu u organizaciji ili između organizacije i njenog okruženja.
Pisana komunikacija se zasniva na različitim dokumentima, rečenicama, riječima ili simbolima koji se prenose putem memoranduma, pisama, internet poštom, organizacijske periodike, biltena i drugih medija kojima se prenose rije-či ili simboli.
Pisana komunikacija ima i dobre i loše strane. U poređenju sa govornom komunikacijom, one se tretiraju kao prednosti, odnosno nedostaci.
Dobre strane, odnosno prednosti, pisane komunikacije su njihova opiplji-vost, provjerljivost i veća trajnost; i pošiljalac i primalac imaju ih evidentirane; poruke mogu biti „uskladištene” na neodređeno vrijeme; ako postoje nedoumice oko sadržaja poruke, na njih je (i fi zički) moguće davanje primjedbi39. Ove karak-teristike pisane komunikacije dolaze do izražaja kada se koriste za kompleksne i komunikacije koje dugo traju.
210
Loše strane, odnosno nedostaci pisane komunikacije su, prema navedenim autorima, evidentne. Radi se o tome da pisanje mora biti preciznije i, naročito, o tome da njihovo korišćenje zahtijeva znatno vrijeme; odnosno više vremena nego govorne. Nedostaci, odnosno loše strane pisanih komunikacija uočljive su, naroči-to u oblasti uspostavljanja povratne sprege. Riječ je o tome da ova komunikacija ne omogućava uspostavljanje performansi povratne sprege koje omogućava govorna komunikacija: ni sa aspekta kvaliteta ni sa aspekta blagovremenosti.
Za ostvarivanje efi kasne pisane komunikacije potrebno je pridržavati se određe-nih pravila, odnosno principa. U tom kontekstu, Bimer i Vorner preporučuju40:
• korišćenje dosta bijelog prostora,• upotrebu korektnih naziva i spelovanje imena,• primjenu razumljivih organizacionih šablona,• korišćenje zaglavlja,• pažljivo korišćenje brojeva,• opreznost u korišćenju datuma,• izbjegavanje skraćenica i• respektovanje konvencija u izradi pisanih komunikacija.
3.1.2. NEVERBALNA KOMUNIKACIJA
Neverbalna komunikacija, koju neki autori nazivaju „parajezik - jezik zna-kova, jezik akcija”41, je komunikacija koja se ostvaruje putem komunikacionih oblika koji nisu zasnovani na riječima, odnosno u kojima se ne koriste riječi. Ovaj oblik komunikacije je veoma čest. On, prema nekim autorima42, obuhvata i do 93% komunikacije nosilaca odgovornosti u organizaciji - bilo samostalno, bilo u kom-binaciji sa verbalnom komunikacijom.
Neverbalna komunikacija obuhvata:1. komunikaciju pomoću „govora tijela”,2. komunikaciju putem dodira,3. komunikaciju pomoću izgleda,4. komunikaciju upotrebom vremena i5. komunikaciju putem prostora.
3.1.2.1. Komunikacija pomoću „govora tijela“
Komunikacija pomoću „govora tijela” je komunikacija koja se ostvaruje pomoću mimike, očnog kontakta, gestova i položaja tijela (vrpoljenje, ruke na bokovima, oštro dodirivanje, kretanje, slijeganje ramenima, zveckanje novcem,
211
naglo sjedanje na stolicu, „klempavo” sjedenja na stolici i sl.).43 Ovaj oblik komu-nikacije koristi se:
• prvo, u situaciji kada se ne može komunicirati putem riječi,
• drugo, u situaciji kada se ne želi komunicirati putem riječi i
• treće, u situaciji kada se želi dopuniti ili obogatiti komunikacija putem riječi.
Slika VII- 7 Najčešći oblici komunikacije putem „govora tijela” i dodira
3.1.2.2. Komunikacija putem dodira
Dodirivanje je oblik komunikacije koji podrazumijeva komunikaciju koja se ostvaruje putem fi zičkog kontakta između aktera komunikacije. Ova komuni-kacija ima razne oblike. Najpoznatiji, odnosno najčešće korišćeni su: rukovanje, tapšanje po leđima, grljenje i držanje za ruke.
Dodirivanje, kao oblik komunikacije, često je u praksi. To se, u najvećoj mjeri, odnosi na rukovanje. Prema savremenom kodeksu ponašanja menadžera, rukovanje je oblik komunikacije koji se koristi na susretima poslovnih partnera. Takođe, ovaj oblik komunikacije smatra se „standardnim” u komunikacijama iz-među menadžera u organizacijama koje se nalaze na različitom ili na istom hije-rarhijskom nivou. Istovremeno, rukovanje kao oblik komunikacije sa izvršiocima može biti ne samo poželjno već i korisno.
Kada je riječ o komunikaciji putem dodira (naročito neformalnoj), treba reći da ona može imati različite varijante otvorenosti, srdačnosti, bliskosti i sl.
212
Ovo stoga što su njene performanse uslovljene i tzv. „ličnim prostorom”. Riječ je, u stvari, o psihosociološkom ambijentu koji čine četiri zone44:
• intimna zona - zona visokog stepena bliskosti, koja je „rezervisana” za komunikaciju sa najbližim (najviše bliskim) članovima porodice i bliskim (pravim - iskrenim) prijateljima;
• lična zona - zona manjeg stepena bliskosti u kojoj se uspostavlja komu-nikacija sa manje bliskim članovima porodice, odnosno prijateljima;
• socijalna zona - zona koja je karakteristična po „opuštenim” komuni-kacionim interakcijama koje se uspostavljaju sa kolegama na poslu i dugogodišnjim poslovnim partnerima i
• javna zona - zona u kojoj se komunicira „na distanci” (npr. protokolar-no rukovanje, protokolarni osmijeh i sl.).
Ovom prilikom treba istaći i sljedeće: ove zone su različite - i to ne samo za različite osobe već, što je posebno značajno, za različite zemlje, odnosno regione.
3.1.2.3. Komunikacija pomoću izgleda
Izgled je bitna karakteristika svake ličnosti. Njega čine brojne komponente od kojih su najznačajnije: odjeća, obuća, modni detalji i fi zički izgled.
Komunikacija pomoću izgleda (vanjštine, spoljašnosti) je veoma značajan oblik neverbalne komunikacije. Jer, izgled partnera sa kojim se komunicira mnogo toga „govori” o njemu samom. Zato se i kaže da „odijelo čini čovjeka”.
Naprijed navedeno moraju respektovati svi, a naročito menadžeri. Ovo stoga što njihov izgled ne govori samo o njima samima (kao ličnostima) već i o organi-zaciji čije interese zastupaju.
3.1.2.4. Komunikacija upotrebom vremena
Vrijeme je bitna komponenta savremenog poslovanja. „Vrijeme je novac” je tvrdnja koja se naglašava, odnosno podrazumijeva u savremenom poslov-nom svijetu. Ona, po svojoj suštini, predstavlja upozorenje da je vreme faktor efi kasnosti.
I komunikacija, kao i svi drugi procesi koji se obavljaju u organizacija-ma, ima svoju vremensku dimenziju. Komunikacija treba da se obavi blagov-remeno i u što kraćem vremenu. O tome moraju voditi računa i komunikator i komunikand.
213
Nerespektovanje naprijed navedenih potreba (pravila ili običaja) može biti izraz neefi kasnosti ili neodgovornosti. Međutim, takvo ponašanje može, ponekad, biti i u funkciji promovisanja ili afi rmacije neke druge vrijednosti (dimenzije); kao npr: statusa („osoba nižeg statusa treba da čeka”), stručnog ili nekog drugog autoriteta („pravi nikad ne kasni”), izbjegavanja susreta („iskrsla je nepredviđena situacija”) i tome slično.
3.1.2.5. Komunikacija putem prostora
Komunikacija putem prostora je, takođe, značajno sredstvo neverbalne komunikacije. Prostor kao sredstvo komunikacije u praksi koriste i pojedinci i organizacije.
Performanse radnog prostora, kao što su veličina, uređenost i položaj, mogu biti značajno sredstvo neverbalne komunikacije menadžera. U praksi je pravilo da najveći uređen prostor koriste osobe koje imaju najviši status, odnosno moć. Prostorije koje oni koriste su najbolje uređene. Istovremeno, one se nalaze na naj-boljim pozicijama. Takođe, osobe sa velikom moći imaju ekskluzivitet u korišćenju posebnih lift ova, automobila, parking prostora, sportskih i drugih klubova, turis-tičko-ugostiteljskih objekata itd.
I organizacije koriste prostor kao sredstvo komunikacije. U tom kontekstu poznati su primjeri kompanije Pepsi (Pepsi Companv)45 čije sjedište je dizajnirano na način da posjetiocima stvori predstavu da pred sobom imaju najvažniju kom-paniju na svijetu i kompanije Prokter i Gembl (Procter & Gamble) koja je stvorila kompleks čija arhitektura ima oblik kapije a sve u cilju da time saopšti svoju otvo-renost ka zajednici46.
3.2. KOMUNIKACIJE PREMA DOLJE, PREMA GORE I
HORIZONTALNA KOMUNIKACIJA
U organizacijama se odvijaju brojne komunikacije. Sve one, međutim, nemaju isti smjer kretanja: neke teku prema dolje, druge prema gore a treće teku horizontalno. To je i razlog da se komunikacije u organizacijama, posmatrane sa aspekta smjera njihovog kretanja, mogu podijeliti na:
1. komunikacije prema (na) dolje,
2. komunikacije prema (na) gore i
3. horizontalne komunikacije.
214
3.2.1. Komunikacija prema dolje
Komunikacija prema (ili na) dolje je komunikacija koja se odvija od ljudi koji se nalaze na višim organizacionim nivoima prema ljudima koji se nalaze na nižim organizacionim nivoima47. Komunikacijom prema dole teku brojni i različi-ti podaci, odnosno informacije koje obuhvataju48:
• informacije o viziji i strategijama za njeno ostvarivanje• misije i ciljeve organizacije,• direktive i uputstva o tome šta, kako i kada raditi,• informacije čija je svrha da poboljšaju razumijevanje zadataka pojedi-
naca ili grupa u odnosu na ostale zadatke organizacije,• informacije o politici, procedurama, običajima i pravilima organizacije i• povratne informacije (sa)radnicima o njihovom radu.
Slika VII - 8 Komunikacija prema dolje, komunikacija prema gore i horizontalna komunikacija
Komunikacija prema dolje može se vršiti na različite načine. Prema Endrju-su i Berdu (Andrews, P. H., and Baird, J. E, Jr.), u tu svrhu moguće je koristiti49:
1. pisane komunikacije, koje uključuju: priručnike za radnike, opise posla i radnih procedura, protokole, biltene i druge interne publikacije,
2. „komunikacije licem u lice” koje obuhvataju intervjue poslodavaca, ocjene uspjeha, korektivne intervjue, disciplinske intervjue, zajedničke ili odjeljenjske sastanke, masovne sastanke, edukacione i orijentacione programe i/li
215
3. komunikacije putem elektronskih medija koje obuhvataju video pre-zentacije, elektronsku poštu (E-mail), govorne pošte (V-mail), kom-pjuterizovane table za izvještavanje, telefone i druge savremene elek-tronske medije i tehnologije.
U pravilu, komunikacije prema dolje prate brojne teškoće koje utiču, u većoj ili manjoj mjeri, na efi kasnost. One mogu biti objektivnog ili subjektivnog karaktera.
Objektivno uslovljene teškoće najčešće nastaju zbog relativno velikog bro-ja organizacionih nivoa, nedovoljnog kapaciteta ili neadekvatne funkcionalnosti komunikacionih kanala, odnosno medija. Ove teškoće uzrokuju brojne negativ-ne posljedice, među kojima su najznačajnije: nezadovoljavajući obim i intenzitet komunikacije i kašnjenje informacija.
Posebna opasnost za obim i kvalitet, odnosno, ukupno posmatrano, efi kas-nost komunikacije prema dolje dolazi od subjektivnih teškoća. Najčešći uzroci nastanka ovih teškoća su neadekvatno znanje, motivacija i/li odgovornost komu-nikatora u vršenju komunikacionih aktivnosti. Praksa je pokazala da srednji i najniži menadžeri relativno često „prečišćavaju”, mijenjaju ili zadržavaju „silazne” informacije50. Takvo njihovo ponašanje dovodi do neadekvatnog informisanja što je razlog da se relevantne osobe osjećaju zbunjeno, neobaviješteno ili nemoćne da izvrše svoje zadatke na odgovarajući način.
3.2.2. Komunikacija prema gore
Komunikacije prema (ili na) gore su komunikacije koje se odvijaju (teku) između ljudi na nižim sa ljudima na višim nivoima organizacione hijerarhije. Komunikacijom prema gore odvija se između lica koja u organizacijama imaju niži status u odnosu na lica višeg statusa, odnosno odgovornosti. Ove osobe (izvr-šioci, saradnici) šalju podatke, odnosno informacije:
• o sebi samima - karakteristikama i problemima,• o svom radu i rezultatima rada,• o ostalim članovima grupe i njihovim problemima,• o svom stavu prema viziji, misiji, ciljevima, politici, strategijama i
poslovanju organizacije i• o svom mišljenju o tome što treba raditi i kako to treba raditi. Komu-
nikacija na gore može da se ostvaruje:1. u pisanoj formi, što uključuje anketiranje personala, „pisanje šta znate”
(kao oblik „gripevine” sistema), sistema ili kutije za sugestije, memo-randume i pisma51,
216
Slika VII - 9 Komunikacija prema dolje, prema gore i horizontalna komunikacija u organizacijama
Izvor: Richard L. Daft and Richard M. Steers, Organizations: A Micro/Macro Approach (1986) 538, in: Daft , R. L., Management, Th e Dryden Press, Fort Worth (2000) 576.
2. komunikacijom „licem u lice”, koja je zasnovana na: Open door politi-ci, savjetima radnika, formalnim žalbenim procedurama, zajedničkim ili odvojenim sastancima, individualnim intervjuima, savjetodavnim komitetima, grupama za rješavane problema, sastancima uz (kese za) doručak i sastancima koji „preskaču” nivoe organizacije52 i
3. elektronski - putem „vrućih” telefonskih linija, elektronske pošte ili govornih poruka.
Realizaciju komunikacije prema gore mogu da prate brojne teškoće. Naj-češće i najznačajnije teškoće uzrokuju srednji menadžeri. Radi se o tome da srednji menadžeri, motivisani borbom za očuvanje i/li poboljšavanje sopstvenog položaja u datoj organizaciji, „friziraju” ili skrivaju, za njih nepovoljne, informa-cije dobijene od zaposlenih sa nižih organizacionih nivoa. Ovo opšte ustezan-je prilikom prenošenja loših vijesti naziva se „MUM efekat”53. Takvo ponašanje vodi ka kvantitativno i kvalitetno neadekvatnoj informisanosti glavnih nosilaca odgovornosti u organizaciji. Ovo stanje, nadalje, ima i relevantan (negativan) uti-caj na performanse njihovih budućih akcija, a naročito na obim, kvalitet i blago-vremenost (iz)vršenja njihovih poslova, odnosno funkcija, što ima i odgovarajući negativan uticaj na vršenje ostalih funkcija i, shodno tome, stepen realizacije cil-jeva organizacije u cjelini.
217
3.2.3. HORIZONTALNA KOMUNIKACIJA
Horizontala komunikacija u organizacijama, koju neki autori nazivaju i lateralnom (pobočnom) komunikacijom54, je komunikacija koja se odvija između ljudi koji se nalaze na istom hijerarhijskom nivou. Osnovna svrha uspostavljanja horizontalne komunikacije je:
• davanje informacija,• rješavanje problema,• koordinisanje aktivnosti,• obezbjeđenja razumijevanja,• minimiziranje destruktivnih konfl ikata i• razvoj interpersonalne podrške.Horizontalna komunikacija omogućava prevazilaženje problema
(ne)blagovremenosti koje produkuje komunikacija kroz relativno dug „lanac komunikacije” i problema nepreciznosti komunikacija koji se javljaju zbog devi-jacija koje nastaju komunikacijom preko trećeg (ili više) lica. Zbog toga ona, kao „face-to-face” komunikacija između aktera na istom hijerarhijskom nivou, ima posebno mjesto i ulogu u obezbjeđivanju efi kasne komunikacije u organizacija-ma. To se, naročito, odnosi na savremene organizacije čija organizaciona konsti-tucija je modelisana na principima decentralizacije, plitke organizacione struktu-re i downsizinga.
Horizontalna komunikacija može se ostvarivati preko raznih oblika interak-cije. U tu svrhu, u poslijednje vrijeme, sve više se koriste: međuodeljenska vizita-cija, seminari za stvaranje timova i sastanci komiteta i drugih grupa.
Na kraju, potrebno je istaknuti i slijedeće: horizontalna komunikacija u budućnosti će imati rastuću ulogu i značaj. Jer, organizacije u budućnosti će imati fl eksibilnu organizacionu strukturu55 koja će biti bazirana na timskoj organizaciji i složenim komunikacionim mrežama u kojima će dominirati potpuna (zvijezda) komunikaciona mreža.
4. KOMUNIKACIONE MREŽE
4.1. VRSTE I KARAKTERISTIKE KOMUNIKACIONIH MREŽA
Komunikacione interakcije, odnosno sprege između nosilaca komunikacije u organizacijama, realizuju se putem brojnih i raznovrsnih kanala komunikacija. Oni, ukupno posmatrani, čine komunikacionu mrežu.
218
U praksi se koriste brojne i raznovrsne komunikacione mreže. Najčešće se koriste sljedeće mreže komunikacija:
1. „LANAC”,2. „Y”,3. „TOČAK”,4. „KRUG” i5. „ZVIJEZDA” („POTPUNA MREŽA”).
Slika VII - 10 Komunikacione mreže
Tabela VII-1 Evaluacija karakteristika komunikacionih mreža
KriterijumMreže komunikacija
Lanac Y Točak Krug Potpuna povezanost
Brzina Srednja Srednja Brza Spora Brza
Tačnost Visoka Visoka Visoka Niska Srednja
Mogućnost pojave lidera Srednja Srednja Visoka - -
Zadovoljstvo članova Srednje Srednje Visoka Visoko Visoko
Izvor: Zimonji V., Grupe u organizaciji, Ekonomski Fakultet, Subotica (1994) 214.
219
Posmatrane sa aspekta brzine, tačnosti, racionalnosti, efi kasnosti, uticaja na menadžere i izvršioce i sl., naprijed navedene komunikacione mreže imaju razli-čite performanse56. U praksi se koriste razne vrste komunikacionih mreža57. I to u raznim modalitetima, odnosno kombinacijama. Jer, samo na taj način je moguće obezbijediti zadovoljavanje potreba za uspostavljanjem efi kasne „otvorene komu-nikacije”58- jednosmjerne i dvosmjerne komunikacije prema dolje, prema gore i horizontalne komunikacije; i to kako između pojedinaca tako i između grupa istog ili različitog funkcionalnog i hijerarhijskog nivoa.
4.2. FORMALNE I NEFORMALNE KOMUNIKACIONE MREŽE
Posmatrane sa aspekta njihove formalnosti, odnosno zasnovanosti njihovog uspostavljanja na koncepciji konstituisanja i funkcionisanja organizacionih siste-ma, komunikacione mreže u organizacijama mogu biti:
Slika VII - 11 Upoređivanje učinka kod centralizovanih i decentralizovanih mreža
Izvor: Greenberg, ]., Baron, R,, Ponašanje u organizacijama - razumijevanje i upravljanje Ijuds-kom stranom rada (1998) 319.
1. formalne i2. neformalne.
220
4.2.1. Formalne komunikacione mreže
Formalna komunikaciona mreža predstavlja sveukupnost formalnih kanala komunikacije. Formalni kanali komunikacije su zvanični kanali komunikacije - pute-vi za slanje poruka koji su predviđeni i propisani normativnom regulacijom: organi-zacionom šemom i koncepcijom strukturisanja i funkcionisanja organizacije.
Za uspješnu komunikaciju u organizacijama posebno značajno je pitanje (problem): u kojoj mjeri se informacije moraju prenositi preko relevantnih infor-macionih punktova; jednog ili više? Riječ je o performansi komunikacionih mreža koja se naziva stepen centralizacije komunikacionih mreža. Prema ovoj karakteris-tici, komunikacione mreže u organizacijama se dijele na:
• centralizovane mreže (lanac, ju i točak) koje su pogodnije (i racio-nalnije) za obavljanje jednostavnijih zadataka i
• decentralizovane mreže (krug i potpuna mreža - zvijezda) koje su pogodnije za obavljanje kompleksnih zadataka59.
Praktično posmatrano, savremene organizacije najčešće koriste kombinaciju centralizovanih i decentralizovanih tipova komunikacionih mreža. To je shvatljivo (i prihvatljivo) iz razloga što najveći broj organizacija (sve, izuzev mikroorganiza-cija) obavljaju i jednostavne i složene zadatke za što su im potrebne i centralizova-ne i decentralizovane komunikacione mreže, odnosno njihov adekvatan (funkci-onalan) (miks) mix.
4.2.2. Neformalne komunikacione mreže
Neformalna komunikaciona mreža sastoji se od neformalnih kanala komu-nikacije. Riječ je o kanalima komunikacije koji su nezvaničnog karaktera - kana-lima komunikacije koji nisu predviđeni, odnosno propisani organizacionom she-mom, odnosno relevantnom normativnom regulacijom.
Neformalna komunikaciona mreža se uspostavlja između ljudi istih i/li različitih hijerarhijskih nivoa po raznim osnovama angažovanja, kao što su: pol, prijateljstvo, geografsko porijeklo, rodbina, nacija, struka i dr. Ona se uspostavlja zbog potrebe da ljudi (osoblje) međusobno komuniciraju zbog pobuda (ciljeva) koji mogu biti kongruentni ili nepodudarni sa ciljevima formalnih grupa, odnos-no ciljevima organizacije kao cjeline.
Zbog naprijed navedenog, može se reći da je neformalna komunikaciona mreža pratilac svakog organizacijskog poduhvata, odnosno sistema -bez obzira na njihovu vrstu, veličinu i ciljeve. Ovo stoga što su osnove i ciljevi uspostavljanja neformalne komunikacione mreže prisutni u svim organizacijama, odnosno orga-nizacionim poduhvatima.
221
Nastanak neformalne komunikacione mreže, odnosno neformalne komuni-kacije, nije moguće spriječiti ili eliminisati u potpunosti. Njene performanse treba pratiti i analizirati u cilju dobijanja relevantnih spoznaja koje omogućavaju ade-kvatnu reakciju.
Neformalna komunikaciona mreža u organizacijama predstavlja „sistem” koji mogu sačinjavati sljedeće komunikacione mreže60:
1. „vinova loza” (Th e Grapevine), koja se, kroz četiri tipa lanaca (jedno-struki, ogovaranje, vjerovatnoća, grozd)61, uspostavlja između osoba koje se nalaze na različitim položajima, odnosno nivoima organizaci-one hijerarhije62,
2. „mreža starih drugara” (Th e Old-Boys Network) koja se uspostavlja unutar članova ekskluzivne (nepristupačne) grupe koja posjeduje sna-gu na osnovu zajedničkih informacija63 i
3. „mreža koja podržava neformalnu komunikaciju”. Riječ je o komuni-kacionoj mreži koju iniciraju i podržavaju („hrane”) lideri i menadžeri (koji nisu ujedno i lideri) u cilju ohrabrivanja neformalne komuni-kacije „pozitivnog predznaka” sa svojim potčinjenim, odnosno sarad-nicima. Ova mreža, u pravilu, nastaje kao produkt primjene MBWA menadžmenta - management by walking around odnosno, kako to kaže Griffi n, management by wandering around64.
Neformalna komunikaciona mreža omogućava neformalnu komunikaciju kojom teku brojne i različite informacije. Ove informacije, ukupno posmatrano, mogu biti tačne (potpuno ili djelimično) ili netačne. Netačne informacije se nazi-vaju i glasine (roumors).
Posljedice kruženja kroz neformalnu komunikaciju potpuno tačnih informa-cija ne stvaraju posebne probleme organizaciji. Njihova „negativnost” je samo u tome što se radnici dodatno opterećuju procesima prijema i razmjene informacija koje im, u suštini, ne trebaju; što je, svakako, neracionalno trošenje radnog vremena.
Ako organizacijom kruže djelimično tačne i, naročito, netačne informacije (glasine) štete su neizbježne. Ovo stoga što takve informacije negativno (nepovolj-no) utiču na informisanost, motivaciju i, shodno tome, ponašanje svakog radnika ponaosob, odnosno organizacije u cjelini. Zato se mora adekvatno reagovati. I to što prije - kako bi se blagovremeno eliminisao ili ublažio njihov učinak.
Adekvatno reagovanje na pojavu djelimično tačnih informacija podrazumi-jeva preduzimanje aktivnosti menadžmenta kojima se ove informacije dopunjuju sa relevantnim podacima, odnosno informacijama. Na taj način se stvara potpunija slika o pojavama, odnosno procesima koji su bili predmet neformalne komunika-cije sa nedovoljno tačnim podacima i onemogućava nastanak štetnih posljedica netačne informisanosti osoblja.
222
Kada je riječ o reagovanju na pojavu glasina, problem je znatno složeniji. On se rješava, u pravilu, u više koraka.
Prvi korak sastoji se u identifi kaciji performansi glasina. Pri tome, naročito je bitno steći spoznaje o sadržaju i uzroku nastanka glasina.
Analiza sadržaja glasina je bitna zato što ona omogućava sticanje spoznaja o predmetu glasina. Ona je, istovremeno, značajna i stoga što omogućava sticanja saznanja i o njihovom (pozitivnom ili negativnom) karakteru, odnosno smjeru.
Posebnu pažnju treba da posvete analiziranju uzroka nastanka glasina, jer, na taj način se dolazi do veoma značajnih informacija, kao što su: potreba pojedinaca za samoisticanjem („ja znam sve o svima i svemu što se događa u organizaciji”), anksioznost pojedinaca, nastojanje da se ostvare neki, odnosno nečiji specifi čni ciljevi, „informacioni gap”65 i sl.
Slika VII - 12 Tipovi lanaca „VINOVA LOZA”
Izvor: „Management Communication and the Grapevine”, Davis Keith Communication (septe-mar-oktobar (1953) in: Stanex, J.A.F., Freeman, R.E., Gilbert, D.R., Menadžment, Želnid, Beograd (1997) 491.
Drugi korak se sastoji u procjeni negativnih efekata koje su glasine prou-zrokovale ili mogu uzrokovati. Ova aktivnost je bitna zbog toga što njeni rezultati opredjeljuju smjer reakcije lidera, odnosno stav - reagovati ili ne.
Treći korak sastoji se u defi nisanju mogućih pravaca reagovanja na glasine i procjeni relevantnih efekata. U tu svrhu, menadžeri mogu razmatrati sljedeće varijante:
a) ignorisanje, što, praktično posmatrano, znači „sačekati da one prođu”,b) skretanje pažnje na pozitivne karakteristike koje posjeduje predmet
glasina i
223
c) opovrgavanje - davanje tačnih, preciznih i nepobitnih činjenica o poja-vi koja je predmet glasina66.
Na kraju, da kažemo i sljedeće: menadžeri mogu da (is)koriste neformalne komunikacije, odnosno neformalnu komunikacionu mrežu. Jer, slanje informa-cija putem neformalnog sistema komunikacije može, u određenim situacijama, da doprinese povećavanju efi kasnosti komunikacije. To mogu, odnosno trebaju, činiti u sljedećim situacijama:
• kada žele brzo širenje vijesti; brže nego što to omogućavaju formalni kanali komunikacije i
• ako postoje opravdani razlozi da se u formalni akt (odluku ili informa-ciju) ne unesu sve činjenice koje su uslovile neku radnju.
5. BARIJERE EFIKASNE KOMUNIKACIJE
5.1. POJAM I VRSTE BARIJERA KOMUNIKACIJE
Proces komunikacije prate brojne i raznovrsne teškoće, smetnje i devijacije strukturalnog i funkcionalnog porijekla67. Sve one negativno (nepovoljno) utiču na efi kasnost komunikacionog procesa. Zato se one u literaturi nazivaju barijere efi kasnog komuniciranja.
Zbog njihovog negativnog uticaja na efi kasnost u komuniciranju, brojni autori su posvetili značajnu pažnju pojavnim oblicima, sadržaju i uticaju komuni-kacionih barijera na rezultate (efi kasnost) komuniciranja68. To se
posebno odnosi na Galagera (Gallagher, K.) i saradnike koji analitičku pažn-ju posvećuju sljedećim barijerama efi kasne komunikacije69:
Barijere opšteg karaktera• Dvosmislenost poruke,• Buka (u okruženju),• Udaljenost aktera,• Jezik,• Žargon,• Nedostatak interesa primaoca,• Nedostatak znanja,
224
• Iskrivljavanje poruke,• Nedostatak vremena,• Prevelika dužina komunikacionog lanca,• Postojanje „informacionih vratara”.Psihološke barijere• Razlike u percepcijama,• Emocije (sreća, ljutnja, tuga),• Strah, anksioznost,• Nepovjerenje.Kulturne barijere• Razlike u sistemu vrijednosti pošiljaoca i primaoca,• Status,• Osjetljivost koja se mijenja,• Prerano zaključivanje,• Različita očekivanja,• Prva impresija,• Stereotipi,• Polarizacija,• Tendencija za (pre)ranu evaluaciju bez stvarnog slušanja.
5.2. IZVORI BARIJERA EFIKASNE KOMUNIKACIJE U ORGANIZACIJAMA
Komunikacija u organizacijama je proces u kome učestvuju dva subjek-ta - pošiljalac i primalac i odgovarajući komunikacioni kanal, odnosno medij. To je i razlog da efikasno komuniciranje na relaciji menadžeri - izvršioci može imati barijere u njihovim komunikacionim sposobnostima i načinu njihovog ponašanja (u međusobnoj komunikaciji), s jedne i performansama organiza-cije i funkcionisanju komunikacionih mreža odnosno kanala, s druge strane. Sve one, jednom riječju, u literaturi se definišu kao70:
1. individualne barijere i2. organizacione barijere.
225
5.2.1. Individualne barijere
Za efi kasno komuniciranje menadžeri, u svojstvu pošiljaoca, i izvršioci, u svojstvu primalaca poruka, moraju imati:
• relevantne sposobnosti (znanja i vještine) za komunikaciju te psihički (emocionalno) biti u stanju ostvariti komunikacionu spregu, odnosno proces i
• moraju se ponašati na „pravi način”.Karakteristike i ponašanje menadžera su potencijalne barijere efi kasnog
komuniciranja koje zahtijevaju posebnu analitičku pažnju. Ovo stoga što su menadžeri akteri koji u komunikacionom procesu imaju posebno mjesto, ulogu i, što je posebno značajno, odgovornost.
Sama činjenica da je neko menadžer ne mora, sama po sebi, da znači da on ima sve sposobnosti (znanja i vještine) koje su neophodne za uspješnu komuni-kaciju71. Ova situacija nije rijetka u praksi72, naročito kada je riječ o menadžeru bez dovoljno iskustva, kredibiliteta73 i osobama koje nemaju adekvatnu spoznaju o ulozi i značaju komunikacije, odnosno koje imaju određen stepen odbojnosti prema komuniciranju74.
Kada je riječ o izvršiocima (saradnicima), i njihove performanse (ličnosti) i ponašanje mogu biti, takođe, značajna barijera uspješne komunikacije75. Riječ je o nedostatku komunikacionih vještina, neadekvatnoj emocionalnoj reakciji na poruku (oduševljenje ili ljutnja) a naročito greškama u percepciji (koje mogu nastati nepažljivim slušanjem, preuranjenim zaključivanjem ili uslijed selektivne percepcije)76.
Samo posjedovanje sposobnosti za komunikaciju je potreban, ali ne i dovol-jan (pred)uslov efi kasne komunikacije. Drugi uslov se odnosi na performanse ponašanja - i menadžera i izvršilaca. Ukoliko se oni ne ponašaju u skladu sa prin-cipima, odnosno pravilima efi kasnog komuniciranja, tada postaju zapreka (brana) efi kasne komunikacije.
5.2.2. Organizacione barijere
Efi kasnost komunikacije u značajnoj mjeri zavisi od konstitucije komunika-cione mreže putem koje se obavlja komunikacija i načina, odnosno efekata samog procesa prenosa poruka77. Konstitucija komunikacione mreže (sistema) mora imati performanse koje su potrebne za efi kasno komuniciranje - kako komunika-cije koja se odvija u organizaciji kao cjelini tako i za svaki pojedinačni akt (proces) komuniciranja78. U suprotnom, dakle: ako organizaciona konstitucija komunika-cionih mreža nema sve neophodne kvantitativne i kvalitativne performanse, ona može biti značajna barijera efi kasne komunikacije79.
226
5.3. PREVAZILAŽENJE KOMUNIKACIONIH BARIJERA
Prevazilaženje komunikacionih barijera je potreba i obaveza svih, a naro-čito nosilaca odgovornosti za uspostavljanje efi kasnog komunikacionog sistema. To, između ostalog, podrazumijeva i preduzimanje aktivnosti za prevazilaženje komunikacionih barijera koje, istovremeno, predstavljaju „branu” ponavljanja sta-rih i nastanku novih barijera u komunikaciji. Kao najefi kasnije, praksa je verifi ko-vala sljedeće:
1) defi nisanje principa prevazilaženja komunikacionih barijera,2) određivanje metoda i tehnika za prevazilaženje komunikacionih
barijera,3) preduzimanje svih aktivnosti koje su neophodne za prevazilaženje
komunikacionih barijera i4) uspostavljanje efi kasnog feedback-a.Defi nisanje principa prevazilaženja komunikacionih barijera. Preva-
zilaženje komunikacionih barijera je proces koji ne smije da se odvija stihijno. Naprotiv. Ono mora biti organizovano. U tom kontekstu značajno mjesto i ulogu imaju principi (kao osnova) za prevazilaženje komunikacionih barijera.
U defi nisanju principa za prevazilaženje komunikacionih barijera potrebno je napraviti izbor principa koji najbolje odgovaraju datoj situaciji. Pri tome ne tre-ba praviti eksperimente (koji mogu „skupo” koštati)80 već se treba opredijeliti za principe koje je verifi ovala praksa. Među njima su najznačajniji81:
• pojednostavljenje rječnika,• obuzdavanje emocija,• opreznost sa neverbalnim porukama,• korišćenje povratne sprege i• korišćenje glasina.Određivanje (izbor) metoda i tehnika za prevazilaženje komunikacionih
barijera. Za prevazilaženje komunikacionih barijera moguće je primijeniti brojne metode i tehnike. U praksi su se efi kasnim pokazale sljedeće tehnike, odnosno metode82:
• pored zvaničnog jezika, koji predstavlja prepreku efi kasnosti komu-nikacije, uvođenje adekvatnog žargona (sopstvenog specijalizovanog jezika komunikacije),
• aktivno slušanje (aktivno slušanje je ključ razumijevanja),
227
• izvršiti preuređenje toka informacija (u cilju izbjegavanja „komunika-cionog preopterećenja”),
• „otvaranje” komunikacionih kanala prema gore (naročito putem teh-nika poznatih pod sljedećim nazivima: anketiranje zaposlenih, sistemi za sugestije, „vruće linije” u korporaciji, sastanci uz „kese za doručak” i sastanci koji „preskaču” nivoe organizacije.
Preduzimanje svih aktivnosti koje su neophodne za prevazilaženje komunikacionih barijera. Prevazilaženje komunikacionih barijera zahtijeva i relevantnu akciju. I to svih učesnika komunikacionog procesa: u skladu sa njiho-vim mjestom, ulogom i odgovornostima za odvijanje komunikacionog procesa, odnosno za njegove efekte. Ona obuhvata primjenu odabranih metoda i tehnika i svih drugih organizacionih mjera koje su neophodne da se postigne cilj: elimi-nisanje komunikacionih barijera. Pri tome je od posebne važnosti da sve aktiv-nosti (koje se preduzmu u cilju prevazilaženja komunikacionih barijera) moraju biti adekvatne (potrebama date situacije) i blagovremene (preduzete, odnosno sprovedene na vrijeme). Ovo stoga što se samo na taj način može postići uspjeh, odnosno ukloniti prepreke (barijere) efi kasne komunikacije.
Uspostavljanje efi kasnog feedback-a. Kao i svaka druga aktivnost (odnos-no akcija), prevazilaženje komunikacionih barijera mora imati svoj feedback. Uspostavljanje efi kasnog feedback-a podrazumijeva:
• monitoring (procesa i efekata),• valorizovanje efekata (ostvarenih sa predviđenim - planiranim, žel-
jenim),• identifi kovanje odstupanja (devijacija) i njihovih uzroka,• (re)akciju (preduzimanje svih neophodnih radnji, uključujući i rede-
fi nisanje principa, metoda i tehnika) koje, u konačnom, (do)vode do eliminisanja komunikacionih barijera odnosno njihovog svođenja u tolerantne granice.
5.4. UNAPREĐENJE SISTEMA KOMUNIKACIJE
Sistem komunikacije u organizacijama mora se permanentno unapređivati. Ovo zato što se samo na taj način mogu stvoriti relevantne (komunikacione) pret-postavke povećavanja efi kasnosti svih članova organizacije i organizacija u cjelini, što, u krajnjem, omogućava (odnosno - treba da omogući) blagovremeno i uspješ-no davanje adekvatnih odgovora organizacije na izazove njenog (sve turbulentni-jeg i dinamičnijeg) okruženja.
228
Unapređivanje sistema komunikacije u organizacijama obuhvata:1. komunikacijsku reviziju i2. unapređenje komunikacionog (pod)sistema organizacije.
5.4.1. KOMUNIKACIJSKA REVIZIJA
Komunikacijska revizija predstavlja veoma efi kasan način stvaranja uslova za povećavanja efi kasnosti komunikacija, odnosno komuniciranja.
Ona je usmjerena na (pre)ispitivanje postojećih komunikacijskih politika, mreža i aktivnosti.
Svrha (pre)ispitivanja komunikacijske politike, komunikacijske mreže i komunikacijskih aktivnosti nije samo sticanje spoznaja koje mogu poslužiti za poboljšavanje (svih relevantnih) performansi koje mogu doprinijeti povećavan-ju efi kasnosti komunikacije već i stvaranje adekvatni(ji)h pretpostavki efi kasnog (efi kasnijeg) funkcionisanja organizacije u cjelini. Ovo stoga što se svi procesi u organizacijama, kao i interakcije organizacije i njenog okruženja, odvijaju uz „asis-tenciju” komunikacionog sistema odnosno komunikacionih procesa83.
Slika VII -13 Odnos komunikacijskih faktora i organizacijskih ciljeva
Izvor: Greenbaum, H. H., „Th e Audit of Organizational Communication”, Academy of Mana-gement Journal, Vol. 17. NO. 4 (1974) 743, in: Weihrich, H.r Koontz, H., Menedžment, MATE, Zagreb (1993) 552,
Dakle, komunikacijska revizija je sredstvo za stvaranje svih relevantnih komunikacijskih pretpostavki koje su u funkciji - kako efikasnosti same komu-nikacije tako i ostvarivanja ciljeva organizacije. Pri tome posebna pažnja mora
229
biti posvećena reviziji komunikacijske mreže, odnosno njenih (pod)sistema, a naročito84:
• Regulativne ili mreže orijentisane zadatku koji se odnosi na politike, procedure, pravila i odnose između podređenih i nadređenih.
• Inovativne mreže koje uključuju rješavanje problema, sastanke i prije-dloge promjena.
• Integrativne mreže koje se sastoje od pohvala, nagrada, unapređenja i onih činjenica koje povezuju ciljeve preduzeća i lične potrebe.
Informaciono-instruktivne mreže koje uključuju publikacije kompanije, bil-tene odbora direktora i glasine.
5.4.2. UNAPREĐENJE KOMUNIKACIONOG SISTEMA ORGANIZACIJE
Uspješna komunikacija je u velikoj mjeri uslovljena performansama siste-ma komunikacije (koji je, istovremeno, podsistem organizacije85). To je i razlog potrebe permanentnog kritičkog preispitivanja karakteristika postojećeg sistema komunikacije. Ovo je neophodno ne samo zbog dobijanja relevantnih spoznaja o postojećim problemima koje treba blagovremeno eliminisati (rješavati), već i zbog preduzimanja svih neophodnih aktivnosti u cilju poboljšavanja svih njegovih per-formansi (strukturalnih i funkcionalnih).
Uspjeh u oblasti unapređenja komunikacionog sistem pretpostavlja pre-duzimanje brojnih i raznovrsnih, međusobno povezanih i uslovljenih, aktivnosti. Njihova realizacija treba da se odvija u više koraka, odnosno faza, kao što su:
• analiziranje postojećeg stanja (komunikacionog sistema kao podsiste-ma organizacije);
• identifi kovanje problema i (pr)ocjena stepena uticaja relevantnih proble-ma na efekte u komuniciranju i efekte u funkcionisanju organizacije;
• dijagnosticiranje uzroka problema;• preispitivanje ciljeva komunikacionog sistema, komunikacijske politi-
ke, pravila, procedure i tehnika komunikacije;• preispitivanje organizacione konstitucije komunikacionog sistema
(mjesta i uloge svih nosilaca komunikacije u organizaciji, performan-si komunikacionih tehnologija i tehnika, strukture i funkcionalnosti komunikacione mreže);
• usklađivanje (redefi nisanje ili inoviranje) ciljeva, politike, strategija, programa, planova, procedura i pravila komunikacije sa ciljevima,
230
politikama, strategijama, planovima, procedurama i pravilima organi-zacije u cjelini;
• formulisanje mogućih rješenja redizajniranja komunikacionog siste-ma (kao podsistema organizacije);
• procjena efekata eventualne primjene mogućih rješenja;• biranje (izbor) optimalnog rješenja86 (najboljeg u datim uslovima);• implementacija odabranog rješenja: (re)dizajniranje organizacione
konstitucije komunikacionog sistema;• kontrolisanje komunikacionih procesa i relevantnih rezultata; uspos-
tavljanje efi kasne povratne sprege.
231
GLAVA VIII : MOTIVISANJE
1. POJMOVNO ODREĐENJE MOTIVISANJAMotivisanje (motivacija) je fenomen koji se istražuje relativno dugo; i to od
strane brojnih istraživača različite provinijencije1. To je i razlog da o motivaciji (o njenoj suštini, ulozi i značaju) postoje brojni, nerijetko različiti stavovi. Kao poseb-no karakteristične, odnosno interesantne, navodimo sljedeće stavove:
• motivacija je opšti pojam koji se odnosi na cijeli skup nagona, zahtje-va, potreba, želja i sličnih sila2,
• motivacija je skup unutrašnjih snaga pojedinca koje pojačavaju njegov napor u izvršavanju zadatka3,
• motivacija je psihološka karakteristika ljudi koja utiče na stepen pre-danosti pojedinca. Ona se sastoji od faktora koji izazivaju, kanališu i podržavaju ljudsko ponašanje u određenom željenom pravcu. Motivi-sanje je upravljački proces kojim se utiče na ponašanje ljudi na osnovu saznanja o tome „šta izaziva određeno ljudsko ponašanje4,
• motivacija se odnosi na niz povezanosti nezavisnih i zavisnih varijabli koje objašnjavaju smjer, veličinu i trajanje ponašanja pojedinca, dok su efekti sposobnosti, vještina razumijevanja zadatka i ograničenja veza-na uz okolinu konstantni5,
• motivacija je skup stavova i vrijednosti koje utiču na osobu da se pona-ša na specifi čan, ciljem određen, način6,
• motivisanje defi nišemo kao skup procesa koji podstiču i održavaju ljudsko ponašanje prema nekom cilju7,
• motivacija je zajednički pojam za sve unutrašnje faktore koji konsoli-duju intelektualnu i fi zičku energiju, iniciraju i organizuju individualne aktivnosti, usmjeravaju ponašanje i određuju mu intenzitet i trajanje8,
• motivacija je traganje za onim što nedostaje ili što je potrebno osobi, odnosno težnja da se zadovolje potrebe9,
232
2. ULOGA I ZNAČAJ MOTIVACIJESadašnje, a naročito buduće vrijeme, u kome su ljudi najznačajniji resurs i,
ujedno, najznačajniji faktor efektivnosti i efi kasnosti organizacija (a time i njene konkurentnosti, rasta i razvoja) inauguriše motivaciju (svih stejkholdera, a naroči-to insajdera) u sam vrh interesovanja svih nosilaca odgovornosti u organizaciji10.
Ostvarenje vizije organizacije uslovljeno je - i to u veoma velikoj mjeri - i adekvatnom motivacijom svih insajdera (kako nosilaca odgovornosti tako i (sa)radnika). Dakle, ne bilo kakvom motivacijom, već motivacijom koja potiče insajdere prema ponašanju koje omogućava davanje uspješnih odgovora na izazo-ve organizacijskog (sve dinamičnijeg i turbulentnijeg) okruženja.
Motivisanje (motivacija) zaposlenih je veoma važno područje djelovanja menadžera u svim organizacijama11 (bile one profi tne ili neprofi tne). Sa aspek-ta menadžera, motivisanje (motivacija) može se defi nisati kao aktivnost koja je usmjerena na stvaranje pretpostavki da se „pokrene” osoblje (odnosno da ono dje-luje) u željenom pravcu12. Preciznije rečeno: motivisanje je aktivnost putem koje menadžeri utiču na zaposlene da se angažuju (u maksimalno mogućoj mjeri) u ostvarivanju vizije organizacije.
Motivisanje osoblja je izuzetno složena aktivnost, odnosno proces13. Da bi u tome uspjeli, menadžeri moraju:
• poznavati prirodu, ulogu i značaj motivacije;• imati adekvatna (sa)znanja - (teorijska i praktična) - o motivaciji kao feno-
menu, procesu i njenim posljedicama;• primjenjivati adekvatne motivatore;• biti egzemplar svima u organizaciji - raditi (ponašati se) tako kako treba da
rade (ponašaju se) svi u organizaciji - sa entuzijazmom, požrtvovnošću i vjerom u uspeh; i to „bez ograničenja - slobodno visokoproduktivno ponašanje”14;
• (pr)ocjenjivati efekte motivisanja;• uspostaviti efi kasan feedback.
Slika VIII - 1 Lanac potreba - želja -zadovoljstvo
Izvor: Weihrich, H., Koontz, H., Menadžment, (Prevod sa engleskog) Mate d.o.o., Zagreb (1998)463.
233
Kao i svaka druga aktivnost, motivaciono djelovanje menadžera ima svoju vremensku dimenziju. Ono treba (preciznije - mora) biti obavljeno bla-govremeno. To, konkretnije rečeno, podrazumijeva da sve aktivnosti, odnos-no postupke koji su neophodni za efektivno i efi kasno motivisanje zaposlenih menadžeri trebaju (moraju) da obave u skladu sa projekcijom dinamike njiho-vog obavljanja15; što uključuje i adekvatno (situaciono) uvažavanje svih moti-vacionih varijabli16.
3. FAKTORI INDIVIDUALNE MOTIVACIJEMotivacija je psihološka performansa koja karakteriše svaku osobu, odnos-
no pojedinca koji učestvuje u obavljanju određenih radnih aktivnosti. Po svojoj prirodi, ona je veoma složena17. Ovo stoga što individualnu motivaciju određuju brojni faktori. Ovi faktori mogu se grupisati na:
• individualne karakteristike ličnosti, kao što su: percepcije, očekivan-ja, vrijednosti, stavovi, potrebe, aspiracije, preferencije, demografske i socijalne osobine;
• karakteristike posla, među kojima su najznačajnije: vještine koje posao zahtijeva, raznolikost, zanimljivost, autonomija u njegovom obavljan-ju, stimulansi (nagrade) za obavljanje posla, feedback o rezultatima;
• karakteristike radne situacije, kao što su neposredno radno okruženje (menadžeri, saradnici, radni uslovi) i organizacijska praksa (politika nagrađivanja, individualne nagrade, organizaciona kultura i klima),
• šire društveno okruženje, koje čine brojne komponente kao što su: sistem vrijednosti, razvijenost društveno-ekonomskog sistema, opšti materijalni standard i itd.
Ovom prilikom treba naglasiti i sljedeće: individualna motivacija je psihološ-ka karakteristika zaposlenih koja je izrazito dinamičkog karaktera19. Razlozi tome su brojni i raznovrsni. Jedan od razloga jeste u tome što sve (naprijed navedene) osobine svake pojedine ličnosti (zaposlenih) nemaju konstantne performanse. Naprotiv. Sve one se mijenjaju u toku razvoja svake individue. To je i prirodno, jer svi zaposleni u toku rada stiču nova teorijska i praktična (sa)znanja - kako bi se to, savremenim riječnikom kazalo: uče. Mijenjaju se i performanse internog okruženja (posla i radne situacije). Konačno, izrazitu dinamiku imaju sve kompo-nente eksternog okruženja od kojih mnoge imaju (direktan ili indirektan) uticaj na motivaciju zaposlenih20.
234
Slika VIII - 2 Faktori koji utiču na individualnu motivaciju u organizacionim uslovima
Izvori. Bahtijarević, F., Menadžment ljudskih potencijala, Golden Marketing, Zagreb (1999) 558.
4. PRISTUPI MOTIVACIJIIstorijski posmatrano, istraživanju motivacije se pristupalo sa različitih
aspekata. lako smo svjedoci različitih klasifi kacija pristupa motivaciji, može se kazati da u istraživanju ove problematike dominiraju sljedeći pristupi21:
1) tradicionalni pristup,2) pristup ljudskih odnosa,3) pristup ljudskih resursa i4) savremeni pristup.Tradicionalni pristup motivaciji promoviše tezu da su radnici „homo-eko-
nomikusi”: osobe čiji je radni angažman, odnosno ponašanje vezano za zadovol-jenje materijalnih potreba. Nosioci ovog pristupa (naučnici, odnosno praktičari) radnike posmatraju kao osobe koje su spremne da rade i najteže poslove kako bi dobili najveće plate; osobe kojima je dominantno zadovoljenje materijalnih, odnosno ekonomskih potreba.
235
Shodno naprijed navedenom, istraživači motivacije zaposlenih u centar svoje pažnje stavili su materijalne stimulanse (motivatore) ponašanja osoblja. Pri tome posebna pažnja data je plati kao najznačajnijoj ekonomskoj nadoknadi (i, ujedno, stimulansu) radnog angažovanja zaposlenih.
Pristup ljudskih odnosa. Pristup ljudskih odnosa je pristup koji je u foku-su istraživanja motivacije (po)stavio neekonomsku stranu ljudske prirode - rad-nike kao socijalna bića. On je omogućio pojavu i formulisanje nove teorije moti-vacije - teorije ljudskih odnosa.
Pristup ljudskih odnosa donio je velik napredak u teorijskom i praktičnom poimanju motivacije radnika. On je postignut u toku i poslije realizacije većeg broja istraživanja u Western Electric Company (Chicago), poznatih pod nazivom Hotorn eksperimenti (Hawthorne Studies). Ovi eksperimenti, koje su realizovali (od 1924. do 1932. godine), Dikson (Dickson, W. ].), Rotlisberger (Roethlisber-ger, F. J.) i Elton Mejo (Elton Mayo), prvi put su kao predmet istraživanja imali socijalne potrebe radnika.
Pristup ljudskih resursa. Pristup ljudskih resursa je pristup motivaciji koji promoviše tezu da radnike treba posmatrati kao cjelovite ličnosti koje ima-ju i ekonomske i neekonomske potrebe, ciljeve, odnosno motive. Dakle, riječ je o kompleksnim ličnostima, sa brojnim i raznovrsnim potrebama, odnosno motivima. Zato zagovornici ovog pristupa ističu da je motivacija radnika veoma složen proces - proces koji ne može biti uspješan ako se ne primjenjuje više vrsta motivatora (stilmulansa).
Savremeni pristup. Savremeni pristup motivaciji je zasnovan na tezi da je motivacija veoma složen fenomen. On je karakterističan po uskoaspektnom tret-manu motivacije koji, ukupno posmatrano, daje osnovu za holističko istraživanje, objašnjavanje i rješavanje problema motivacije zaposlenih.
Savremeni pristup motivaciji produkovao je brojne teorije motivacije. Sve one, ukupno posmatrane, mogu se podijeliti na:
• Sadržajne teorije motivacije,
• Procesne teorije motivacije i
• Teorija pojačavanja (potkrepljenja).
236
5. TEORIJE MOTIVACIJE
5.1. KLASIČNA TEORIJA MOTIVACIJE
Nastanak klasične teorije motivacije (koja se naziva i teorija materijalne motivacije) vezuje se za Frederika Tejlora (Frederick W. Tavlor), odnosno za nje-gove radove. Ovo stoga što je Tejlor, iako je bilo i nekih prethodnih - u osnovi parcijalnih i iskustvenih - analiziranja materijalne motivacije, prvi koji se, na nauč-noj osnovi, bavio istraživanjem motivacije. Tejlorove spoznaje o prirodi ljudskog ponašanja, a naročito djelovanja materijalnih stimulansa, te njegove (pre)poruke predstavljaju ne samo osnovu klasične teorije motivacije već i njen najznačajniji dio. Zato je analiziranje njegovih doprinosa utemeljenju ove teorije tema koja se ne može zaobići.
Tejlorova, može se slobodno reći, opsesija bila je vezana za iznalaženje i pri-mjenu metoda povećanja produktivnosti pogonskih radnika, pogona i, time, pre-duzeća u cjelini. Brojna istraživanja i eksperimenti koje je realizovao u Midvel Stilu (Midwale Steel Companv) dovela ga je do spoznaje da je postojeći nezado-voljavajući nivo produktivnosti posljedica neefi kasnog, na iskustvima zasnovanog menadžmenta. Zbog toga se on zalagao za upravljanje na nauci zasnovanim spo-znajama i principima. U tom kontekstu, posebnu pažnju zaslužuju njegove dvije teze22: prvo, da je vještina upravljanja „znati tačno šta želite da čine vaši ljudi, a zatim se postarati da to oni čine na najbolji i najjeft iniji način” i, drugo, da su visoke plate i niski troškovi za radnu snagu temelji najboljeg upravljanja. Moguć-nost ostvarivanja (i potvrđivanja) druge, na prvi pogled kontradiktorne teze, Tej-lor vidi u realizaciji ideje radnog angažovanja „prvoklasnih radnika” (radnika koji fi zički i mentalno odgovaraju određenom poslu i koji su, istovremeno, motivisani da što bolje rade svoj posao) koji bi dobijali platu od 30 do 100 odsto veću od prosječnih radnika. Na taj način, dakle: putem novčane naknade kao motivatora (stimulansa), Tejlor vidi mogućnost maksimiziranja motivacije radnika, odnos-no punog respektovanja, kako njihovog interesa tako i interesa poslodavaca (jer, natprosječan rad stvara natprosječne rezultate koji omogućavaju minimiziranje troškova radne snage po jedinici proizvoda).
Tejlorovi stavovi su, u mnogim dimenzijama, i danas aktuelni; i teorijski i prak-tično posmatrano. Posebno kada je riječ o materijalnoj motivaciji. Ovo stoga što su materijalne kompenzacije i stimulacije i danas (u razvijenoj tržišnoj ekonomiji) vrlo konkretni i izuzetno značajni faktori podsticanja, odnosno motivisanja zaposlenih.
Naprijed navedeno je uticalo da dogradnja ove teorije (putem relevantnih novih doprinosa; naročito u oblasti defi nisanja strategija i programa materijalnog
237
nagrađivanja23) bude tokom dvadesetog vijeka u centru pažnje značajnog broja istraživača motivacije. Ova dogradnja nije bila u potpunosti istosmjernog karakte-ra. Naime, savremeni autori, iako ističu izuzetnu važnost materijalnih stimulansa za individualnu motivaciju, ne zagovaraju automatizam njihovog djelovanja na moti-vaciju za rad. Drugim riječima rečeno, oni ne promovišu tezu o (pojednostavljenoj) pretpostavci: „veća plata = veća motivacija za rad = veći učinak”. S tim u vezi, treba istaći činjenicu da se njima, donekle, redefi nišu neke od Tejlorovih teza. Riječ je o tome da u savremenom poimanju uloge plate (kompenzacije, zarade) u motivaci-ji dominiraju stavovi da povećanje plate ne djeluje po automatizmu na povećan-je motivacije niti su plate jedini (odnosno toliko) dominantni motivacioni faktor. Taj odnos je, prema savremenim autorima, mnogo složeniji jer na njega djeluju i (mnogo)brojne - objektivne i subjektivne -situacione varijable (faktori).
5.2. TEORIJA LJUDSKIH ODNOSA
Hotorn eksperimenti (Howthorne studies) nisu dokazali samo da materijalni faktori nisu jedini faktor koji motiviše, odnosno opredjeljuje na određeno ponašanje (povećavanje radnog učinka) već su otkrili efekte bihejvioralnih faktora na motiva-ciju (sa)radnika i, shodno tome, na povećanje njihove produktivnosti24. Konkretnije rečeno, ovi eksperimenti su omogućili (i, istovremeno, promovisali) spoznaju da su neekonomski (tzv. socijalni) faktori veoma bitni - nerijetko i važniji od materijalnih - u motivaciji za (određeno) ponašanje pojedinaca; naročito u grupnom radu.
Dikson (Dickson), Rotlisberger (Roethlisberger) i Mejo (Mayo) došli su do brojnih, veoma dragocjenih spoznaja o socijalnim aspektima ponašanja zaposlenih i njihovom uticaju na motivaciju. Rezultati njihovih istraživanja inspirisali su mno-ge istraživače fenomena ljudskog ponašanja; među kojima su najpoznatiji: Levin (Lewin, K.), Likert (Lickert, R.) i Majer (Mayer, N.). Rezultati nisu izostali: obliko-vana je teorija motivacije poznata u literaturi kao teorija ljudskih odnosa.
Teoriju ljudskih odnosa čine razni koncepti, odnosno (sa)znanja. Okosni-cu ove teorije čine stavovi koji objašnjavaju ulogu, značaj i uticaj nematerijalnih varijabli na motivaciju (sa)radnika - stavovi koji su, u velikoj mjeri, i danas aktu-elni (i teorijski i praktično posmatrano). U osnovi, riječ je o sljedećim (glavnim) varijablama:
• demokratski stil menadžmenta,• ponašanje grupe,• neformalna komunikacija,• informisanje (sa)radnika o ciljevima i načinima njihovog ostvarivanja i• participacija u donošenju odluka.
238
5.3. TEORIJA LJUDSKIH RESURSA
Teorija ljudskih resursa je nastala kao rezultat istraživanja uloge i značaja ljudi kao resursa organizacionih sistema. Riječ je o istraživanjima koje su rea-lizovali brojni naučnici, među kojima su najpoznatiji: Bernard (Barnard, Ch.), Majls (Miles, R.), Dejvis (Daviš, K.), Aržiris25 (Argvris, C.) i MekGregor (McGre-gor, D.). Osnovna teza ove teorije može se defi nisati na sljedeći način: ljudi (zaposleni - osoblje) su najznačajniji resurs svake organizacije.
Teorija ljudskih resursa predstavlja skup koncepata, stavova i principa koji promovišu ključnu ulogu ljudskih resursa u ostvarivanju ciljeva organizacije. U tom kontekstu posebno su interesantni stavovi o:
• potrebi da nosioci odgovornosti u organizacijama (lideri, menadžeri i drugi) bolje poznaju prirodu ljudi i njihovog ponašanja,
• ulozi grupa i grupnog rada (ponašanja),• značaju grupnog odlučivanja na principima participacije,• odgovornosti svih zaposlenih,• prirodi interpersonalnih i intergrupnih konfl ikata i načina njihovog
rješavanja (odnosno reiativizovanja),• pozitivnim aspektima neformalnih odnosa, odnosno neformalne
organizacije.Najpoznatiji predstavnik škole ljudskih odnosa je Daglas MekGregor
(Douglas McGregor26) koji je (posebno) poznat po tome što je defi nisao Teo-riju X i Teoriju Y. Po svojim performansama, ove teorije predstavljaju analitički prikaz osnovnih, dijametralno suprotstavljenih, pretpostavki o ljudskoj prirodi (kako teoretičara tako i praktičara, naročito menadžera) koje su produkovale Teoriju X, odnosno i Teoriju Y .
Teorija X i Teorija YTeorija X. Teorija X predstavlja skup tzv. tradicionalnih (pret)postavki o ljud-
skoj prirodi. Prema ovoj teoriji, mnogi teoretičari i (naročito) praktičari (menadže-ri), smatraju da:
1. Zaposleni žele da rade što manje moguće, tako da menadžeri mora-ju da ih kontrolišu, usmjeravaju, ubjeđuju, nagrađuju ili ih kažnjavaju kako bi ih natjerali da rade i postižu ciljeve organizacije;
2. Zaposleni imaju malo ambicija i ne vole odgovornost;3. Zaposleni se opiru promjenama.
239
Teorija Y. Za razliku od teorije X, (pret)postavke teorije Y su u velikoj mjeri kompatibilne sa savremenim pristupom ljudskim resursima, odnosno njegovom poimanju ljudske prirode. Riječ je o sljedećem:
1. Zaposlenima nije u prirodi da odbijaju posao;2. Zaposleni mogu biti kreativni u rješavanju problema i postizanju cilje-
va organizacije;3. Zaposleni su spremni da traže i prihvataju odgovornost;4. Zaposleni će se posvetiti ciljevima organizacije, ako mogu sami da
usmjeravaju svoje napore i ostvaruju lične ciljeve;5. Zaposleni imaju potencijal za razvoj koji je generalno neiskorišten u
većini organizacija.
5.4. SADRŽAJNE TEORIJE MOTIVACIJE
Sadržajne teorije, ili kako se nerijetko nazivaju i teorije ljudskih potreba, otkrivaju i klasifi kuju potrebe koje motivaciono djeluju na ponašanje ljudi. Opšti model ponašanja, prema ovim teorijama, ima sljedeću strukturu: potreba - želja - akcija - cilj (zadovoljenje potrebe).
Slika VIII - 3 Proces motivacije prema sadržajnim teorijama
Sadržajne teorije predstavljaju skup teorija među kojima su najznačajnije:1. Teorija hijerarhije potreba,2. Teorija trostepene hijerarhije potreba,3. Teorija dva faktora,4. Teorija postignuća i5. Teorija motivacije uloga.
5.4.1. Teorija hijerarhije potreba
Teoriju hijerarhije potreba (Th eory Hierarchy of Needs; Maslow‘s Hierarchy of Needs) formulisao je Abraham Maslov (Abraham Maslow), autor koji je imao bogatu i raznovrsnu karijeru (bio je profesor, menadžer i psiholog). Performanse
240
ove teorije imale su veoma snažan uticaj i to ne samo na teoriju već i na praksu. Ona je inspirisala brojne istraživače ponašanja ljudi u organizacijama da, kroz njeno kri-tičko preispitivanje, učine napore da svestranije rasvijetle sve njene aspekte i impli-kacije. To je i rezultiralo nizom teorija potreba (o čemu će biti riječi kasnije).
Maslovljeva teorija potreba je i danas jedna od najpoznatijih i najčešće korišćenih teorija u praksi28. To je i razumljivo s obzirom da njene postavke mogu biti efi kasan instrument motivacije svih zaposlenih.
Za Maslova su karakteristične dvije polazne teze: prvo, da postoji struktura osnovnih potreba koje su univerzalnog karaktera, odnosno koje su relevantne za svaku osobu i, drugo, da svakog čovjeka treba posmatrati kao pojedinca inte-grisanog u grupu (organizaciju), koji ima i određene specifi čne potrebe, želje i ciljeve. Zbog toga on ističe potrebu da istraživanje motivacije zaposlenih treba posebno da se koncentriše na njihove potrebe, želje i ciljeve u datoj organizacio-noj sredini uvažavajući njihovu dinamiku (strukturnu i po prioritetima njihovog zadovoljavanja).
Na osnovu svojih istraživanja i iskustava (u radu sa pacijentima i radnici-ma), Maslov je defi nisao pet kategorija potreba koje je predstavio u hijerarhijski oblikovanoj konstituciji. Riječ je o sljedećim kategorijama potreba29:
1) fi ziološke potrebe,2) potrebe za sigurnošću,3) potrebe za pripadanjem (sociološke potrebe),4) potrebe za poštovanjem,5) potrebe za samoostvarenjem (samoaktuelizacijom).Fiziološke potrebe (Physiological Needs). Pod fi ziološkim potrebama
Maslov podrazumijeva potrebe za hranom, vodom i druge tjelesne potrebe. Dak-le, riječ je o svim osnovnim potrebama ljudi koje su vezane za obezbjeđenje njiho-vog fi zičkog opstanka. S obzirom da je riječ o osnovnim potrebama (potrebama nižeg reda), motivaciju za njihovo zadovoljavanje Maslov defi niše kao motivaciju nižeg ranga.
Potrebe za sigurnošću (Security Needs). Pod potrebama za sigurnošću, odnosno bezbjedonosnim potrebama, Maslov podrazumijeva potrebe ljudi da se zaštite od negativnih posljedica fi zičkih i psihičkih prijetnji (stvarnih ili poten-cijalnih) iz okruženja. Zadovoljavanje ovih potreba zaposlenih omogućuje se obe-zbjeđivanjem stalnog zaposlenja, kroz bezbjedne radne uslove i precizno defi ni-sanja pravila i kroz omogućavanje adekvatnog liječenja. I ove potrebe, a shodno njima, i motive, Maslov defi niše kao potrebe (motive) nižeg reda.
241
Slika VIII - 4 Maslovljeva hijerarhija potreba
Izvor: Ivancevich, J. M., Lorenzi, P., Skinner, S. J., Crosby, PH. B., Management - Quality and Com-pettitiveness, lrwin/McGraw-Hill Companies, Boston (1997) 319, adapted from Abraham H. Maslow, „A Th eory of Human Motivation „, Psychological Review 50 (1943) 319.
Potrebe za pripadanjem (Belongingness Needs). Potrebe za pripadanjem (socijalne potrebe) su potrebe koje pojedinac ima kao član porodice i član gru-pe (organizacije) u kojoj radi. Kao član organizacije, svaki čovjek (kao socijalno biće) ima potrebu za druženjem, potrebu pripadanja radnoj grupi, odnosno timu i potrebu da razvija prijateljske odnose sa članovima grupe (i drugim članovima organizacije).
Potrebe za poštovanjem (Esteem Needs). Svaki čovjek ima potrebu da bude poštovan (ali i da poštuje druge). Prema Maslovu, potrebe za poštovanjem obuhvataju želje ljudi da budu (i pokažu se) sposobnim, nezavisnim i priznatim, uključujući i potrebu za samopoštovanjem.
Potrebe za samoaktuelizacijom (Self-Actualization Needs). Prema Maslo-vu, svaki čovjek teži ka samoaktuelizaciji. Riječ je o želji (potrebi) da realizuje svo-je potencijale na način koji vodi ka samoispunjenju. Svako želi „da bude ono što može da bude” kako bi mogao da konačno „živi u miru sa samim sobom”30.
Maslovljevu teoriju potreba čine i brojne druge konstatacije, tvrdnje i preporu-ke. Među njima posebnu vrijednost (teorijsku i praktičnu) imaju sljedeći stavovi:
• da se nijedna potreba ili želja ne može posmatrati izolovano (svaka potreba je vezana za stanje zadovoljenja drugih potreba),
242
• da je pojavljivanje želje da se zadovolji neka potreba, u pravilu (odnos-no najčešće), uslovljeno prethodnim zadovoljenjem neke druge „važni-je” potrebe,
• da individualno ponašanje motiviše potreba koja je najvažnija u datom trenutku,
• da je proces zadovoljavanja potrebe ujedno i proces smanjenja aktuelne važnosti te potrebe i, istovremenog, povećanja važnosti i aktiviranja sljede-će potrebe (potrebe višeg reda, odnosno prioriteta zadovoljavanja),
• da hijerarhija potreba nije ista kod svih ljudi, niti je ista u različitim situacijama u kojima se oni nalaze, odnosno mogu da nađu,
• da se zaposleni, odnosno (sa)radnici, ne mogu uvijek motivisati na isti način već da treba permanentno pronalaziti i primjenjivati nove strategije motivacije, pratiti relevantne efekte,
• da menadžeri trebaju posvetiti više pažnje kontinuiranom razvoju zaposlenih, a ne samo zadovoljavanju potreba nižeg reda,
• da uspješno motivisanje osoblja pretpostavlja permanentno praćenje i, što je posebno značajno, respektovanje (u maksimalno mogućoj mje-ri) potreba i preferencija svojih saradnika.
5.4.2. Teorija trostepene hijerarhije potreba
Teoriju trostepene hijerarhije potreba ili ERG teoriju (ERG Th eory of moti-vation) defi nisao je Klejton Elderfer (Clayton Alderfer). Prihvatajući Maslovljev način razmišljanja o hijerarhiji potreba, Elderfer promoviše tezu o postojanju (samo) tri (a ne pet) grupe potreba, i to:
1) egzistencijalnih potreba,2) potreba za povezivanjem, odnosno pripadanjem i3) potreba za razvojemEgzistencijalne potrebe (Existence - E potrebe), su potrebe koje je Maslov
defi nisao kao osnovne. One se mogu zadovoljiti korišćenjem odnosno uzimanjem hrane, vode, vazduha ali i dobijanjem odgovarajućih naknada za rad, radnih uslo-va, medicinskih usluga itd.
Potrebe za povezivanjem odnosno pripadanjem (Relatedness - R potrebe), su druga, veoma značajna grupa potreba. Riječ je o grupi potreba u koje spadaju potrebe uspostavljanja dobrih odnosa sa drugim ljudima.
243
Slika VIII - 5 ERG model motivacije
Izvor: Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W., Management: A Competency-based Approach, South-Western Th omson Learning, Canada (2002) 393.
Potrebe za razvojem (Growth - G potrebe), su, prema autorima, potrebe najvišeg ranga. U ovu grupu spadaju potrebe lične kreativnosti i razvoja ljudi kao ličnosti.
Pored navedenog, za Elderferovu teoriju karakteristično je i neslaganje sa Maslovom u pitanjima napredovanja po hijerarhiji zadovoljavanja potreba. Supro-tno Maslovu (koji je, kasnije, donekle korigovao relevantne stavove), Elderfer pro-moviše tezu da pored procesa zadovoljstvo - napredak, moguće je da se odvija i proces frustracija - vraćanje31.
Za svoju, naprijed navedenu, tezu Elderfer daje i relevantna objašnjenja. Među njima su najznačajniji sljedeći stavovi:
• zadovoljenje potreba utiče ne samo na dalje ponašanje već ono, pre-ma mehanizmu: zadovoljavanje - progresija, može intenzivirati razvoj potreba,
• hijerarhija u zadovoljenju potreba može da se odvija i u suprotnom smjeru: u smjeru regresije. Riječ je o tome da se, ako nije zadovoljena potreba višeg reda, javlja frustracija koja pokreće proces koji ima slije-deću relaciju: frustracija - regresija32,
• sve potrebe djeluju jedna na drugu na principima uzajamnog dvosm-jernog djelovanja,
• potrebe ne djeluju sukcesivno već simultano.
244
5.4.3. Teorija dva faktora
Vršeći istraživanja u cilju identifi kovanja faktora koji dovode do zadovolj-stva, odnosno nezadovoljstva radnika svojim poslom, Frederik Hercberg (Frede-rick Herzberg) je došao do zaključka da uzroci zadovoljstva, odnosno nezadovolj-stva, poslom potiču od dvije (posebne) grupe faktora:
1. faktora čije prisustvo sprečava pojavu nezadovoljstva i2. faktora koji (do)vode zadovoljstvu.Ovi zaključci su poslužili Hercbergu kao osnova za formulisanje teorije moti-
vacije u literaturi poznate kao (Hercbergova) Teorija dva faktora (Two-Factor Th e-orv) odnosno, kako to neki teoretičari nazivaju, Hercbergov motivaciono-higijenski pristup motivaciji radnika33.
Slika VIII - 6 Teorija dva faktora
Izvor: Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W., Management: A Competency-based Approach South-Western Th omson Learning, Canada (2002) 385.
Faktori čije prisustvo sprečava pojavu nezadovoljstva. Prema Hercbergu, u svakoj organizaciji postoji grupa faktora čije prisustvo sprečava pojavu nezadovol-jstva radnika svojim poslom. Riječ je o faktorima preventivnog karaktera, odnosno o negativnim faktorima (u medicini poznati kao faktori higijenskog karaktera) koje je po analogiji, Hercberg nazvao „higijenski faktori”. Ovi faktori ne podstiču (ne motivišu) na veče radno angažovanje već sprečavaju nezadovoljstvo radnika.
U higijenske faktore spada veliki broj faktora; uključujujući i34: politiku kompanije i administrativnu praksu, tehničku superviziju, međuljudske odnose sa supervizorima, platu radnika, radni status i sigurnost posla, lični život radnika i fi zičke uslove rada.
245
Faktori koji (do)vode zadovoljstvu. Za razliku od higijenskih faktora, koji čine kontekst u kome se radi35, postoje faktori koji (do)vode do većeg zadovoljstva u radu. Ove faktore Hercberg naziva motivatorima, odnosno faktorima motivacije. Riječ je o faktorima koji, kao izvor zadovoljstva, pozitivno djeluju na motivaciju (povećavaju motivaciju za rad).
Najznačajniji među njima su: postizanje, priznanje, unapređenje, zadatak ili karakter samog posla, potencijal radnika za učenje i razvoj svojih sposobnosti, odgovornost za radnike i rezultate36.
Teorija dva faktora je predmet brojnih kritika, naročito u pogledu ograni-čenosti uzorka na kojoj je zasnovana, adekvatnosti metoda prikupljanja podataka i prenebregavanja postojanja individualnih razlika u motivaciji radnika. I pored toga, činjenica je da je ova teorija pobudila interesovanje -i to ne samo teoretičara već i praktičara.
5.4.4. Teorija postignuća
lako su mnogi autori (a naročito MekKliland) istraživali ljudske potrebe i njihov uticaj na motivaciju, Teorija motivacije postignuća (Achievement Motiva-tion Th eorv), koja se u literaturi javlja i pod nazivima Teorija ostvarivanja potre-ba za uspjehom i Teorija uspjeh-učinak, vezuje se za Dejvida MekKliland (David McClelland). Na osnovu istraživanja koje je sproveo, MekKliland je identifi kovao tri primarne ljudske potrebe:
1) potrebu za uspjehom,2) potrebu za druženjem i3) potrebu za posjedovanjem moći37.
Tabela VIII-1 Osnovne potrebe prema teoriji MekKlilanda
Potrebe Briga za ... Vodi ka ...
Potreba za uspjehom Održavanje performansi visokog kvaliteta
Preuzimanje odgovornosti za akcije, skup srednje teških ciljeva i fokusiranje na zadatke
Potreba za druženjem Stvaranje i održavanje odnosa sa drugim ljudima, prihvatanje drugih
Biti srećniji i najbolje raditi uz korišćenje mogućnosti stvaranja prijatelja i interakciji sa drugima
Potreba za moći Ostvarivanje odgovornosti, utkaj i reputacija, kontrola okruženja
Biti superioran realizator, imati i dobru posjećenost, uzeti nadzorne pozicije, kreirati konfl ikt
Izvor: Wright, M. P., Noe, A. R., Management of Organizations, McGraw-Hill, New York (1995) 367.
246
Potreba za uspjehom (the need for achievement - n/ACH). Ljudi mogu imati brojne i različite potrebe. Međutim, ono što je zajedničko i trajno svim ljudi-ma je njihova želja (potreba) za uspjehom.
Prema MekKlilandu, želju (potrebu) za uspjehom prati, po prirodi stvari, želja (potreba) da se izbjegne neuspjeh (koja se manifestuje i kao strah od neuspjeha). Ove želje, odnosno potrebe, međusobno su povezane, odnosno uslovljene: sa (po)rastom želje (potrebe) za uspjehom raste i želja (potreba) za izbjegavanjem neuspjeha. One su međusobno uslovljene, s tim da intenzitet (po)rasta ovih želja nije - najčešće, odnosno u pravilu - uvijek isti, odnosno da nije upravosrazmjernog karaktera.
Naprijed navedene teze poslužile su kao osnov da MekKliland promoviše sljedeće stavove:
• da razumijevanje motivacije za ponašanjem koje (do)vodi ka uspjehu pretpostavlja poimanje ove pojave, odnosno pojma kao varijable indi-vidualnog ponašanja koja ima dvije, međusobno različite, performanse, odnosno predznaka: želje za uspjehom i želje da se izbjegne neuspjeh,
• da je motivacija za određenu aktivnost, odnosno određeno radno ponašanje, produkt (rezultanta) međusobnog dejstva dva motiva: motiva za uspjehom i motiva da se izbjegne neuspjeh. U tome nagla-šenu (u pravilu - presudnu) ulogu ima, različitim situacionim faktori-ma uslovljena, individualna procjena vjerovatnoće ostvarenja želje za uspjehom, odnosno želje za izbjegavanjem neuspjeha.
Potreba za druženjem (the need for affi liation - n/AFF). Svaki čovjek je društveno biće. Zbog toga je i prirodno da ljudi imaju potrebu za druženjem, odnosno pripadanjem određenoj zajednici, odnosno organizaciji. Upravo želje, odnosno potrebe za druženjem (odnosno, po Maslovu - pripadanjem) mogu, pre-ma MekKlilandovoj teoriji, predstavljati snažan motivacioni faktor, odnosno ener-giju u opredjeljivanju i realizaciji određenog, organizacijski (ili društveno posmat-rano) predviđenog, odnosno prihvatljivog ponašanja.
Potreba za posjedovanjem moći (the need for power -n/PWR). MekKli-land ističe da je želja, odnosno potreba za posjedovanjem moći u prirodi svakog čovjeka. Kada je riječ o ljudima koji imaju visoko izraženu potrebu za (posjedovan-jem) moći, ona se, prema ovom autoru, manifestuje, odnosno prepoznaje u, više ili manje transparentno izraženoj, želji za vladanjem drugima, odnosno, preciznije rečeno, za uticanjem i kontrolom ponašanja (sa)radnika. Prema MekKlilandu, riječ je o ljudima liderskih ambicija, odnosno liderskog načina razmišljanja i ponašan-ja, koji su sposobni da nametnu svoju volju drugima zbog čega su i uspješniji od drugih osoba (koje nemaju takve potrebe, odnosno ambicije).
Potreba za uspjehom, prema MekKlilandu, posebno je izražena kod pojedi-naca i grupa koje se nalaze na, hijerarhijski posmatrano, najvišim položajima u
247
organizacijama (menadžeri, političari) kao i kod zaposlenih koji se bave kreativnim poslovima (kao što su preduzetnici, naučnici, inovatori, eksperti). Zato je, prema veli-čini teoretičara koji su kritički analizirali teoriju postignuća, ova teorija prevashodno relevatna za navedene nivoe, odnosno kategorije. Međutim, futuristički posmatrano, performanse (a naročito osnovne preporuke) ove teorije moći će se, najvjerovatnije, koristiti u kombinaciji sa nekim drugim modelima, odnosno metodama i u stimuli-sanju, odnosno motivisanju i ostalih zaposlenih, jer, buduće organizacije biće orga-nizacije zasnovane na timovima visokih performansi, timovima koje će sačinjavati članovi koji će, po prirodi stvari, imati visokoizražene potrebe za uspjehom.
5.4.5. Teorija motivacije uloga
Za razliku od prethodnih teorija, teorija motivacija uloga, koju je kreirao Miner (Miner, J.), ukazuje na motivaciju menadžera, preduzetnika i raznih pro-fesionalaca koji obavljaju određene stručne poslove u organizacijama ili prodaju svoje znanje (npr: stručnjaci i naučnici koji su zaposleni u organizacijama, konsul-tanti, doktori, advokati i sl.). Miner promoviše tezu da ponašanje ovih osoba tre-ba proučavati, odnosno istraživati polazeći od stava (činjenice) da različite vrste poslova, odnosno uloga, opredjeljuju i različite motivacione strukture38. Pri tome treba koristiti one teorije motivacije koje su relevantne odnosno koje uvažavaju naprijed navedenu (polaznu) tezu.
Ukazujući na izuzetnu složenost motivacije nosilaca relevantnih uloga - kako u poimanju tako i u preciziranju njenih osnovnih dimenzija - Miner pro-moviše potrebu, ulogu i značaj njene što preciznije identifi kacije i valorizacije. U tom kontekstu posebno su interesantna njegova istraživanja vezana za moti-vaciju menadžera.
Govoreći o (u tabeli iskazanim) željama, odnosno potrebama koje opred-jeljuju „motive za rukovođenje”39, Miner ističe njihov presudan uticaj na karijeru, odnosno uspješnost menadžera. Pored ovog, rekli bismo, načelnog stava, Miner ističe potrebu i korisnost mjerenja, odnosno valorizacije motivacije menadžera čiji rezultati mogu korisno poslužiti: prvo, u odabiranju oblasti u kojoj menadžer može ostvariti uspjeh (karijeru), i, drugo, za sticanje spoznaje o uspješnosti menadžera (što je korisno upotrebljivo u donošenju odluka o selekciji menadžera, odnosno o njihovom razvoju). U tu svrhu sačinjena je i odgovarajuća metodolo-gija, poznata u teoriji kao Minerova ljestvica nedovršenih rečenica. Riječ je, u stvari, o specifi čnom anketnom upitniku koji se sastoji od četrdeset nedovršenih rečenica; rečenica koje menadžeri treba, u pisanoj formi, da dovrše. Svrha ovih upitnika je sticanje spoznaje o mišljenjima, stavovima i njihova valorizacija (u naprijed navedene svrhe).
248
Tabela VIII - 2 Motivaciona struktura različitih uloga ili poslova
Tehnike koje su ovde rezimirane su smišljene da unaprijede funkcionisanje organizacije na taj način što će rukovodstvu sa vrha pružiti informacije o stavovima i idejama radne snage. One se upotrebljavaju radi unapređenja toka informacija nagore.
TEHNIKE OPIS
Anketiranje personala Upitnici koji ocjenjuju stavove i mišljenja radnika o ključnim oblas-tima funkcionisanja organizacije, naročito kada se rezultati dijele sa radnom snagom.
Sistemi za sugestije Formalni mehanizmi kroz koje zaposleni mogu da podnesu svo-je ideje vezane za unapređenje stanja u organizaciji (najčešće ubacivanjem cedulje u kutiju za prijedloge); dobre Ideje se primjen-juju, a ljudi koji su ih podnijeli dobijaju nagradu.
Vruće fi nije u korporaciji Telefonski brojevi na koje zaposleni mogu da postave pitanja o važnim organizacionim problemima; korisne za rješavanje briga radnika prije nego što postanu zaista ozbiljne.
Sastanci uz kese za doručak (brown bag meetlngs)
Sastanci kada se radnici i rukovodioci neformalno sastaju u vrijeme doručka ili ručka da bi razgovarali o organizacionim problemima.
Sastanci koji preskaču nivoe i organizacije (skip-tevel meeilngs)
Sastanci između potčinjenlh službenika i njihovih starješina koji su dva ili više nivoa iznad u organizacionoj hijerarhiji,
Izvor: Miner, j. B., Limited Domain Th eories of Organizational Energy, Organizational Behavior: Performance and Productivity, Random House, New York (1988) 171, in: Bantijarević, Š. F., Menadžment ljudskih resursa (1999) 578.
Teorija motivacije uloga je, veoma interesantna, savremena teorija. Njena aktuelnost je sama po sebi razumljiva. Ovo stoga što ona ne daje samo instrumen-tarijum za valorizaciju motivacije menadžera, profesionalaca i preduzetnika, već korisno upotrebljive smjernice (uključujući i kreiranje strategija i sistema moti-vacije) u procesima motivacije na sljedećim relacijama: vlasnici - menadžeri, vlas-nici - preduzetnici, menadžeri - menadžeri, vlasnici - profesionalci, profesionalci - profesionalci. Međutim, nedostatak ove teorije je u ograničenosti njene primjene. Riječ je o tome da se ona odnosi samo na naprijed navedene aktere u organizacija-ma, ali ne i na ostale insajdere.
5.5. PROCESNE TEORIJE MOTIVACIJE
Procesne teorije motivacije (teorije procesa ili „kako” teorije40) predstavljaju drugu grupu savremenih teorija motivacije. One su nastale kao rezultat pristupa motivaciji kojem je u centru pažnje istraživanje i objašnjavanje ključnih procesa i
249
osnovnih faktora, odnosno razloga koji utiču (ili mogu uticati) da se ljudi ponašaju na određeni način41. Ove teorije se, ponekad, nazivaju kognitivne teorije motivaci-je. Ovo stoga što one naglašenu pažnju posvećuju: percepciji, vrijednosti, očekivan-jima, ciljevima, preferencijama, nagradama i njihovoj interakciji.
Najpoznatije procesne teorije motivacije su:1. Teorija očekivanja,2. Teorija pravednosti,3. Teorija utvrđivanja ciljeva i4. Integrativna teorija motivacije.
5.5.1. Teorija očekivanja
Teorija očekivanja (Expectancy Th eorv), koju je formulisao Viktor Vrum (Victor Vroom), je procesna teorija koja je, nakon njenog pojavljivanja, imala veo-ma snažan uticaj na kreiranje novih i, sveukupni razvoj, savremenih teorija motiva-cije. Ovo stoga što ova teorija defi niše motivaciju kao proces koji usmjerava osobe na racionalno ponašanje u izboru njihovih aktivnosti, odnosno načina ponašanja. Pri tome pod racionalnim ponašanjem ljudi u izboru između alternativnih moguć-nosti ponašanja podrazumijeva se ponašanje čovjeka koji valorizuje efekte i njihov značaj na način da jedno ponašanje preferira, a drugo izbjegava.
Za razumijevanje teorije očekivanja42 potrebno je, kako to ističu Cibson, Ivančević i Doneli, defi nisati relevantne pojmove, s jedne, i objasniti kako oni dje-luju, s druge strane. Pri tome, kao najvažnije pojmove oni ističu43:
1) prvi i drugi nivo rezultata,2) instrumentalnost,3) valenciju i4) očekivanje.Prvi i drugi nivo rezultata (fi rst and second level outcomes - O). Prema teo-
riji očekivanja, rezultati prvog nivoa (koji uključuju: produktivnost, zabušavanje, obrt i kvalitet produktivnosti) posljedica su ponašanja koje je vezano za obavljanje samog posla, odnosno radnog zadatka. Rezultati drugog nivoa su nagrade ili kazne, događaji koje proizvode, u pravilu, odnosno najvjerovatnije, ishodi prvog nivoa.
Instrumentalnost (instrumentalies - I). Pod instrumentalnošću se podra-zumijeva percepcija o povezanosti rezultata prvog nivoa sa rezultatima drugog nivoa. Prema Vrumu, instrumentalnost može imati vrijednosti od -1 do +1; pri čemu vrijednost od -1 podrazumijeva da je rezultat drugog nivoa ostvarljiv neza-visno od rezultata prvog nivoa, dok vrijednost od +1 ukazuje da je rezultat prvog nivoa neophodan za ostvarenje rezultata drugog nivoa. Pored ovih vrijednosti,
250
instrumentalnost može imati i nultu vrijednost; vrijednost koja je pokazatelj o nepostojanju kauzaliteta između rezultata prvog i rezultata drugog nivoa.
Valencija (valence - V). Pod valencijom se podrazumijeva preferencija, odnos-no značaj koji različitim rezultatima ili motivatorima (stimulansima) daju pojedinci. Svi ljudi nemaju iste preferencije. U pravilu, pojedinci najviše preferišu platu, odnos-no njeno povećavanje, kao motivacioni faktor. Međutim, postoje i ličnosti koje više preferišu obavljanje kreativnih zadataka (za istu ili, čak manju platu). Takvi pojedin-ci, u situaciji izbora - veća plata ili angažovanje na obavljanju kreativnih (izazovnih) radnih zadataka, najvjerovatnije će izabrati angažovanje na obavljanju kreativnih zadataka (i po cijenu prelaska u drugi organizacioni dio).
Pored naprijed navedenog, teorija očekivanja promoviše stav da valencija pojedinaca može biti i pozitivna (ako se preferira određeni rezultat) i negativna (ako određeni rezultat ima drugorazredni značaj, odnosno ako ga pojedinac ne želi). Konačno, kada određena osoba ima indiferentan odnos prema mogućem rezultatu određene aktivnosti, valencija takvog rezultata može imati nultu vrijednost. Ove teze su značajne zbog toga što one upućuju na zaključak da ljudi teže ka rezultatu sa pozi-tivnom valencijom, a nastoje izbjeći rezultate koji za njih imaju negativnu valenciju (zaključak koji je korisno upotrebljiv u procesu motivisanja svih ljudi).
Očekivanje (expectancy - E). Očekivanje, pojmovno posmatrano, pred-stavlja individualno uvjerenje da će određeno (specifi čno) ponašanje biti praćeno određenim (relevantnim) rezultatom. Vrum ovu performansu valorizuje sa vrijed-nostima od 0 (koja pokazuje da ne postoji vjerovatnoća da će određeno ponašanje omogućiti željeni rezultat) do +1 (koja ukazuje da će određeno ponašanje sigurno pratiti određeni rezultat).
Na bazi prethodnog, teorija očekivanja je generisala tri glavna principa, među kojima posebnu pažnju zaslužuje princip M = f (V x E) koji promoviše stav da je motivacija u funkciji rezultata i relevantnih očekivanja.
Kada je riječ o valorizaciji teorije očekivanja, odnosno o njenoj korisnosti za (svako)dnevnu praksu, treba reći da o tome postoje različiti - nerijetko potpuno suprotstavljeni - stavovi. Međutim, preovlađuje mišljenje da teoriju očekivanja treba koristiti u kreiranju, razvoju i primjeni motivacionih strategija, programa i aktivnosti44. Pri tome se sugeriše da menadžeri preduzmu i određene aktivnosti uključujući i45:
• prvo, da naglašenu pažnju treba posvetiti valorizaciji očekivanja svakog zaposlenog ponaosob;
• drugo, da se u maksimalno mogućoj mjeri pokloni pažnja u (re)defi -ni sanju rezultata drugog nivoa koji pojedinci različito preferiraju (odnosno mogu da preferiraju), i, konačno,
251
• treće, moraju se preduzeti sve neophodne aktivnosti koje bi dovele u korelaciju željene rezultate drugog nivoa sa realizacijom ciljeva grupa odnosno organizacije u cjelini.
5.5.2. Teorija pravednosti
Fenomen motivacije je, kako je to već više puta istaknuto, veoma složen feno-men. Jedan od njegovih aspekata vezan je za percepciju ili osjećaj ljudi (zaposlenih) koji imaju (odnosno mogu imati) o jednakosti, odnosno nejednakosti njihovog položaja, odnosno tretmana u materijalnom nagrađivanju; naročito u odnosu na druge ljude (zaposlene).
Radeći kao psiholog-istraživač, Stejsi Adam (Stacey J. Adams) je, na bazi praćenja i analiziranja uloge materijalnih nagrada kao motiva ponašanja ljudi, utvrdio da osjećaj pravednosti i fer tretmana u nagrađivanju ima veoma značaj-nu ulogu u motivaciji svakog čovjeka. Ova spoznaja opredijelila je Adamsovu da sveobuhvatno istraži ovaj fenomen, što je, u konačnom, rezultiralo relevantnom teorijom motivacije: teorijom pravednosti (Equity Th eory).
Prema ovom autoru, osjećaj, odnosno percepciju (ne)jednakosti zaposle-ni stiču:
• komparacijom onog što ulažu u radnu situaciju ili organizaciju (kao što su: znanje, starost, iskustvo, vještine, sposobnosti, energija, zalagan-je, radni doprinos i sl.) sa onim šta od organizacije dobija za to ula-ganje (kao što su, npr. plata, benefi cije, zadovoljstvo, priznanje, prestiž, mogućnost usavršavanja i razvoja znanja i sposobnosti i sl.) i
• poređenjem sopstvenog davanja i dobijanja sa davanjima i dobijanjem drugih zaposlenih u datoj organizaciji46. Ovo poređenje, prema teoriji pravednosti, ima posebno mjesto i ulogu u percipiranju (ne)jednakosti, odnosno (ne)pravednosti što, u konačnom, djeluje (po uzročno-posl-jedničnoj relaciji), na motivaciju.
Percepcija, odnosno osjećaj nepravednosti, odnosno nejednakosti, može potaći osobu da reaguje na više načina. Ova reakcija se može odvijati sljedećim oblicima reagovanja47:
• prvo, djelovanjem date osobe na način da mijenja vlastite inpute (zala-ganje na poslu). Osoba koja ima osjećaj nepravde jer smatra da ima manju platu nego što zaslužuje48, reaguje, u pravilu, tako da smanju-je svoju aktivnost. U suprotnom, kada ima osjećaj da je nejednakost pozitivna (da mu je plata veća u odnosu na plate referentnih osoba),
252
relevantna osoba će reagovati tako da će povećati svoj input, odnosno radni angažman;
• drugo, da mijenja rezultate, što podrazumijeva preduzimanje aktiv-nosti za povećanje plate ili neke druge nagrade ili pogodnosti,
• treće, da pokuša da redukuje osjećaj nejednakosti (nepravde) preko racionalizacije na kognitivnom nivou:
– putem promjene referentne osobe ili
– operacionalizacijom sopstvenog mišljenja tipa: „razlika u nagra-dama referentne osobe je vjerovatno opravdana jer ta osoba, vjerovatno, daje neke doprinose koje ja ne mogu da uočim; vjerovatno ima veće iskustvo”,
• četvrto, da napusti posao bilo u formi prelaska u drugu organizacionu jedinicu ili da ode iz date organizacije (fl uktuacija).
Teorija pravednosti (kao i svaka druga teorija) izazvala je različite reakcije. Najveći broj prigovora vezan je za preciziranje pojma „referentne osobe”. Međutim, ukupno posmatrano, (sve)opšti stav je da je riječ o teoriji koju menadžeri treba da respektuju u procesima stimulisanja, odnosno motivisanja (sa)radnika.
5.5.3. Teorija određivanja ciljeva
Teoriju motivacije, poznatu pod nazivom teorija određivanja ciljeva (Goal-Setting Th eory), formulisao je psiholog Edvin Lok (Edwin Locke). Kreiranje teo-rije određivanja ciljeva Lok je zasnovao na nekoliko osnovnih postavki koje su relevantne za motivaciju radnika:
• da se, pored organizacijskih ciljeva, mora respektovati činjenica da zaposleni, iako djeluju kao članovi te organizacije, imaju i svoje (speci-fi čne) ciljeve;
• da svaki radnik teži ka ostvarivanju organizacijskih ciljeva ako ih razu-mije i prihvata, s jedne, i ako ima znanja i vještine koje su potrebne za njihovo ostvarivanje, s druge strane.
Teorija određivanja ciljeva promoviše stav da postoji visok stepen korelacije između ponašanja zaposlenih i karakteristika ciljeva. Pri tome ističe da će zapo-sleni biti maksimalno motivisani i istovremeno posvećeni ciljevima koji imaju za njih prihvatljive performanse.
253
Teorija određivanja ciljeva u fokus svoje pažnje stavlja sljedeće odrednice efi kasne motivacije:
1) performanse ciljeva,
2) posvećenost cilju i
3) proces postavljanja cilja.
Performanse ciljeva (Coal Characteristics). Efi kasno izvršavanje ciljeva je orijentacija svih - i zaposlenih i organizacije u cjelini. Motivacija zaposlenih za njihovu efi kasnu realizaciju je, prema ovoj teoriji, uslovljen prihvatljivošću ciljeva. Da bi se to i ostvarilo, ciljevi moraju biti:
• prvo, precizni - uključujući i regulisanje pojedinačne odgovornosti za njihovo ostvarivanje;
• drugo, značajni - organizacijski ciljevi moraju imati značaj i za zapo-slene; što je prepoznatljivo u njihovoj povezanosti sa mogućnošću zadovoljavanja potreba zaposlenih;
• treće, prihvaćeni - postavljeni ciljevi moraju biti prihvatljivi za sve učesnike u njihovoj realizaciji (bili oni uključeni u njihovo defi nisa-nje ili ne);
• četvrto, realni - spoznaja o postojanju mogućnosti odnosno uslova za ostvarivanje ciljeva je bitna pretpostavka njihove prihvatljivosti;
• peto, vremenski ograničeni - svaki cilj mora imati precizno defi-nisan termin (rok) njegove realizacije. U protivnom, neće pobuditi adekvatnu pažnju, odnosno motivaciju (i odgovornost) za njegovo postizanje.
Posvećenost cilju (Coal Commitment). Druga, veoma značajna pretpostav-ka, odnosno (pred)uslov efi kasne realizacije cilja, jeste da su zaposleni posvećeni (odnosno predani) cilju i da su, istovremeno, sposobni da ga realizuju. Posveće-nost cilju, kako to kažu Rajt i Noe, predstavlja spremnost ljudi da realizuju ciljeve i da se protive odustajanju od njihovog ostvarivanja49.
Posvećenost cilju je, u pravilu, upravosrazmjerna sa stepenom participacije u njegovom defi nisanju. To je i razumljivo. Ovo stoga što participacija poveća-va stepen prihvatanja relevantnog cilja (svi participanti u defi nisanju ciljeva - i menadžeri i izvršioci - relevantne ciljeve tretiraju kao svoje) i, istovremeno, poveća-va vjerovatnoću njihove efi kasne realizacije50.
254
Kada je riječ o posvećenosti cilju, potrebno je istaći i sljedeće: svi zaposle-ni nisu (pod)jednako posvećeni ciljevima: neki su posvećeni više, a neki manje. Veća posvećenost cilju se može očekivati kod osoba koje imaju izraženu potrebu za uspjehom i ako za to imaju i relevantna znanja i sposobnosti (kompetentnost). Manja posvećenost cilju može se očekivati kod osoba koje smatraju da su ciljevi koje treba da ostvare preteški.
Proces određivanja cilja (Coal Setting Process). Postavljanje ciljeva je veoma složena aktivnost. Nju, u pravilu, čine slijedeći glavni koraci, odnosno faze51:
1. dijagnosticiranje mogućnosti i spremnosti za postavljanje cilja,
2. priprema za postavljanje cilja,
3. implementacija i
4. uspostavljanje povratne sprege.
Slika VIII - 7 Motivaciono djelovanje participacije
Izvor: Kreitner, R., Management, Houghton Miffl in, Boston, (1989) 452, in: Bahtijarević, F., Mena-džment ljudskih resursa, Golden marketing, Zagreb (1999) 683.
255
Uspjeh procesa određivanja ciljeva pretpostavlja visok stepen organizova-nosti i aktiviteta menadžera u planiranju i realizaciji svakog koraka (koji podra-zumijeva obavljanje brojnih aktivnosti koje čine relevantni korak -fazu). Pored menadžera, uspješnost procesa određivanja ciljeva podrazumijeva i relevantan stepen participacije (sa)radnika - naročito u pripremi i realizaciji samog proce-sa. Ovo stoga što je participacija u određivanju ciljeva jedna od najznačajnijih (pret)postavki uspješnosti procesa određivanja ciljeva i, što je posebno značajno, motivacije relevantnih participanata”.
Za argumentaciju (naprijed navedenih) stavova Edvin Lok je koristio rezul-tate istraživanja razmišljanja i ponašanja osoba različitih profesija (kao što su: činovnici, inženjeri, tehničari, zaposleni u proizvodnji, kamiondžije, daktilografi i dr.)53. U devedeset devet (odsto) realizovanih studija, utvrđeno je da jasno i pre-cizno specifi cirani ciljevi (do)vode do boljih rezultata. Pri tome je utvrđen i veoma visok stepen privrženosti ciljevima, i shodno tome, motivacije za uspješno ostvari-vanje cilja (ciljeva) u čijem donošenju su participirali.
Mnogi teoretičari i praktičari nemaju blagonaklon stav prema teoriji određivanja ciljeva. Postoje i određeni prigovori koji se mogu, u određenoj mje-ri, i shvatiti ali ne, u potpunosti, i prihvatiti. Naročito kada je riječ o sljedećim stavovima: prvo, da je defi nisanje ciljeva veoma kompleksno i za same lidere, menadžere i druge zainteresovane (ovlašćene i druge odgovorne) insajdere; dru-go, stav da se (sa)radnici ne mogu efi kasno uključiti u svom postavljanju i treće, da korišćenje postavki teorije postavljanja ciljeva omogućava (i stimuliše) mani-pulaciju. Međutim, većina se slaže da, pod određenim uslovima, primjena postu-lata teorije određivanja ciljeva može biti veoma moćan instrument motivisanja zaposlenih. Zato se ona i (po)smatra kao savremena, veoma aktuelna i korisno upotrebljiva, teorija motivacije.
5.5.4. Integrativna teorija motivacije
Kao što je istaknuto, sve procesne (i ne samo procesne) teorije motivacije su vrijedne pažnje: i teorijski i praktično posmatrano. Međutim, sve one, s obzirom da u fokusu imaju različite dimenzije motivacije, imaju i određene nedostatke; preciznije rečeno: njihova korisnost je ograničena.
U želji da objasne svoju tezu da je radno ponašanje i uspješnost zaposlenih produkt njihove motivacije, s jedne, i mnogih drugih faktora radnog ponašanja (među kojima su najznačajniji: karakteristike i sposobnosti osoba, njihove per-cepcije zadataka i jednakosti nagrada i stepen zadovoljstva), s druge strane Porter (Porter, L. W.) i Loler (Lowler, E. E.) su konstruisali novu teoriju motivacije koja je
256
u literaturi poznata pod nazivom55 integrativna teorija procesa motivacije, odnos-no Porterova i Lolerova teorija motivacije. Suštinski posmatrano, integrativna teorija motivacije sadrži najveći broj elemenata Vrumove (Vroom, V.) i Adamove (Adams) teorije (zbog čega ovu teoriju neki naučnici, kao npr.: Vekio - Vecchio, R. P., nazivaju i Kompresivni model motivacije s)- Međutim, treba, ovom prilikom istaći i sljedeće: iako ova teorija (na specifi čan način) uvažava prethodne spozna-je o procesu motivacije, ona istovremeno promoviše stav da je motivacija veoma složen dinamički proces koji je višedimenzionalnog karaktera.
Slika VIII - 8 Porterov i Lolerov model motivacije
Izvor: Porter, L. W., Lawler, E. E., Managerial Attitudes and Performance, Homewood, III.: Richard D lrwin, Inc., 1968., str 165, in: Cerio, 5. C, Modern Management, Allyn and Bacon, Boston (1994) 379.
Osnovne karakteristike integrativne teorije motivacije Portera i Lolera su:
• prvo, potvrda i afi rmacija stavova Vruma i Adamove na specifi čan (integrativni) način: proces motivacije defi niše se kao produkt dviju grupa varijabli: (1) percepcije vrijednosti očekivane nagrade i (2) pret-postavljene vjerovatnoće da će se za uspješno obavljen zadatak dobiti i očekivana nagrada. Rezultat toga je napor koji je zaposleni spreman (motivisan) da uloži da bi dobio očekivanu nagradu;
• drugo, integrativna teorija promoviše tezu da proces motivacije ima i druge dimenzije, odnosno varijable, među kojima posebno mjesto (ulogu i uticaj) imaju:
1. percepcija date osobe o karakteristikama radnog zadatka (npr.: složenost, cilj, način rada) koji treba (iz)vršiti, s jedne, i njegove
257
sposobnosti (znanja i vještina) za obavljanje tog zadatka, s druge strane,
2. procjena tzv. „unutrašnjih” nagrada (npr.: samoaktuelizacija) i tzv. „spoljnih” nagrada (npr: radni uslovi, status) koje ga očekuju ako izvrši dati radni zadatak i, što je posebno značajno,
3. percepcija date osobe o pravednosti nagrade koju će dobiti ako obavi dati radni zadatak.
Integrativna teorija motivacije pobudila je veliku pažnju - i to ne samo teore-tičara već i praktičara. To je i razumljivo s obzirom da ona objašnjava motivisanje kao izrazito kompleksan dinamički proces, proces na koji utiču brojne, međusob-no povezane i uslovljene, varijable.
Njena praktična vrijednost je relativno velika. I to ne samo zato što omo-gućava bolje razumijevanje procesa motivisanja (sa)radnika već i stoga što ukazuje na potrebu da nosioci odgovornosti u organizacijama posebnu pažnju i napore posvete dinamičkom sagledavanju i (re)defi nisanju svih varijabli koje utiču, odnos-no mogu uticati na percepciju, očekivanja, motivaciju i, shodno tome, ponašanje svojih (sa)radnika56.
5.6. TEORIJA POJAČAVANJA
Teorija pojačavanja (Reinforcement Th eory of Motivation) je teorija motiva-cije (koja se naziva i teorija potkrepljenja) čiji nastanak se (po)vezuje za psihologa Frederika Skinera (Frederick Skinner) koji je razvio tehniku motivacije, poznatu kao tehnika promjene ponašanja.
Teorija pojačavanja je bihejvioristička teorija koja objašnjava kako posljedice prethodnog ponašanja radnika (i drugih osoba) utiču (odnosno, mogu da utiču) na njihovo buduće ponašanje u cikličnom procesu učenja; koji se odvija na sljedeći način: podsticaj - odgovor (reakcija) - posljedica -budući odgovor (reakcija)57. Pre-ma ovoj teoriji, ljudi su motivisani da ponavljaju ili izbjegavaju određeno ponašan-je u zavisnosti od iskustava, odnosno pouka (pozitivnih ili negativnih) sa kojima su se suočili, odnosno koje su stekli iz posljedica prethodnog ponašanja. Osnovne postavke ove teorije su:
• ako je riječ o pozitivnom iskustvu, relevantna osoba će u budućnosti dati iste (ili slične) odgovor(e) u istim (ili sličnim) situacijama;
258
• ako je riječ negativnom iskustvu, koje je prepoznatljivo po nepovoljnim posljedicama prethodnog ponašanja, osoba će reagovati na način da (samo)voljno promijeni ponašanje kako bi izbjegla neprijatnosti koje su nastale kao posljedica prethodnog ponašanja.
Prema Skineru, postoje četiri uobičajene tehnike (odnosno metode58) koje su relevantne za proces promjene ponašanja. One mogu imati formu59:
1) pozitivnog pojačavanja,
2) negativnog pojačavanja,
3) gašenja i
4) kažnjavanja.
Pozitivno pojačavanje (Positive Reinforcement). Pozitivno pojačavanje je tehnika (metod) koja podrazumijeva davanje pozitivne podrške na način da se putem raznih stimulansa (npr.: veče plate, pohvale i sl.) podstiče poželjno pona-šanje. Rezultat primjene ove tehnike je ponavljanje ili, što je češći slučaj, (po)rast učestalosti željenog ponašanja (increasing the behavior)60.
Negativno pojačavanje (Negative Reinforcement). Negativno pojačavanje (ili metod učenja izbjegavanjem) je tehnika (metod) koja podrazumijeva promje-nu ponašanja (sa)radnika u nastojanju da eliminišu nepovoljne podsticaje (kao što su loše ocjene, kritike i sl.) koje prate ponašanje osoblja. Ova tehnika, u pravilu61, ne (do)vodi samo do promjene ponašanja (sa)radnika već, nerijetko i do (po)rasta učestalosti željenog ponašanja.
Gašenje (Extinction). Pod gašenjem (odnosno tehnikom odsustva podrš-ke) podrazumijeva se tehnika (metod) koju primjenjuju menadžeri u cilju pre-kidanja nekog ponašanja na način da se takvom ponašanju ne daje podrška ili da se ono ignoriše. Ova tehnika se primjenjuje u situacijama kada određeno (devijantno) ponašanje, odnosno njegove posljedice, nemaju performanse koje opravdavaju kažnjavanje. Ona, u pravilu, daje i relevantne efekte: izostajanje neželjenog ponašanja.
Kažnjavanje (Punishment). Kažnjavanje je metod upravljanja koji pod-razumijeva uvođenje negativnog podsticaja određenom ponašanju (npr.: kritika, smanjenje plate, premještaj, otkaz). Riječ je o metodu koji ima brojne negativne konotacije. Zato se kažnjavanje, mada po svojoj prirodi pripada procesu učenja62, primjenjuje kada se iscrpe sve ostale metode. Primjena metoda kažnjavanja rela-tivno brzo i efi kasno (do)vodi do promjene ponašanja.
259
Kada je riječ o teoriji pravednosti, treba reći da je ona, kao savremena i aktu-elna teorija, pobudila interesovanje brojnih istraživača ljudskog ponašanja; nar-očito motivacije. U tom kontekstu postoje i brojni stavovi koji, po svojoj suštini, predstavljaju dopune ove teorije. Među njima posebnu pažnju zaslužuju stavovi Kleja Hemnera (Clay W. Hamner). Hamner je formulisao šest pravila za korišćenje tehnike promjene ponašanja63:
Pravilo 1. Ne nagrađujte sve pojedince jednako. Da biste efi kasno podržali ponašanje, nagrade treba da zavise od učinka. Ako bi svi dobijali istu nagradu, to bi značilo da se podržavaju loši ili prosječni rezultati, a ignorišu dobri.
Pravilo 2. Morate znati da će izostanak odgovora takođe dovesti do promje-ne ponašanja. Menadžeri utiču na svoje službenike ne samo onim što rade, već i onim što ne rade. Na primjer, ako ne pohvalite službenika koji je to zaslužio, on možda sljedeći put neće ostvariti dobre rezultate.
Pravilo 3. Službenicima morate reći šta mogu da rade kako bi dobili podrš-ku. Kada se utvrde standardi ponašanja, pojedinci znaju šta treba da urade da bi bili nagrađeni, u tom slučaju mogu da prilagode svoj model rada.
Pravilo 4. Obavezno recite radnicima u čemu griješe. Ako menadžer ne nagradi nekog radnika, a pri tome mu ne kaže zašto nije nagrađen, radnik možda neće znati koje ponašanje je, po mišljenju menadžera, nepoželjno. Radnik, takođe, može da pomisli da su on ili ona manipulisani.
Pravilo 5. Ne izričite kaznu pred drugima. Kritika upućena radniku može ponekad biti koristan način da se prekine nepoželjno ponašanje. Ipak, javna kri-tika je ponižavajuća za radnika, a među članovima grupe može izazvati mržnju prema menadžeru.
Pravilo 6. Budite fer. Posljedice ponašanja moraju biti odgovarajuće. Rad-nicima treba dati nagradu koju zaslužuju. Stimulativno dejstvo nagrade slabi ako radnici ne dobiju odgovarajuće nagrade ili ako oni koji ne zaslužuju dobiju preve-like nagrade.
Treba, na kraju, spomenuti da je teorija pojačavanja (potkrepljenja) bila predmet brojnih kritika - kako u pozitivnom tako i u negativnom kontekstu. Pri tome, preovladava mišljenje da je riječ o teoriji koja ima performanse koje su nezaobilazne - kako za razumijevanje ljudskog ponašanja tako i ponašanje lidera (menadžera, vlasnika) u procesima stimulisanja, odnosno motivisanja svojih (sa)radnika. Zbog toga se može (po)tvrditi da ova teorija ima značajne
260
implikacije za lidere i druge, naprijed navedene, nosioce odgovornosti. Ovo stoga što ona:
• promoviše potrebu posvećivanja više pažnje problematici ponašanja ljudi; naročito sa aspekta njihovog (pre)oblikovanja,
• ukazuje na mogućnost uticanja na promjene ponašanja (sa)radnika na način da promijene posljedice tog ponašanja,
• ističe potrebu i značaj davanja adekvatnije (što će reći - više) pažnje pozitivnim aspektima radnog ponašanja,
• preporučuje elemente za (re)defi nisanje klasičnih i razvoj savremenih sistema nagrađivanja.
261
GLAVA IX: UPRAVLJANJE GRUPAMA
1. OSNOVNE DIMENZIJE GRUPA
1.1. POJAM GRUPE
Grupe su neodvojivi dio svakog organizovanog, ciljno usmjerenog formi-ranja, funkcionisanja i razvoja organizacija1. Zbog njihove uloge i značaja, grupe su predmet istraživačke pažnje brojnih (rekli bismo i - sve brojnijih) istraživača ljudi kao najznačajnijih resursa i faktora efektivnosti i efi kasnosti svih - profi tnih i neprofi tnih - organizacionih sistema.
Grupe su fenomen koji (dugi niz godina) istražuju naučnici koji pripada-ju različitim naučnim oblastima, odnosno disciplinama (sociologiji, psihologiji, pedagogiji, menadžmentu i drugim). To je i razlog što se u relevantnoj literaturi nalaze brojne i, nerijetko, različite defi nicije grupa2.
Dakle, u nauci ne postoji jedna, opštepriznata, odnosno usvojena defi nicija grupa. Tome u prilog govore stavovi koji grupe defi nišu kao:
• dva ili više ljudi koji rade zajedno u izvršavanju cilja3,• bilo koja skupina ljudi koja sebe percipira kao grupu4,• skup dva ili više pojedinaca u interakciji, sa stabilno postavljenom she-
mom zajedničkih odnosa, koji imaju istovjetan cilj i koji sebe vide kao grupu5,
• dva ili više interaktivnih i međuzavisnih pojedinaca koji su se udružili kako bi postigli određene ciljeve6 i
• skup ljudi koji su na neki način uzajamno povezani zajedničkim inte-resima i među kojima postoji redovna interakcija7.
Da zaključimo, i kada je riječ o grupama, potvrđuje se pravilo da različiti autori daju različite defi nicije. Ipak, većini naprijed navedenih defi nicija su, impli-citno ili eksplicitno, zajedničke sljedeće odrednice:
262
• prvo, da grupe predstavljaju skup dva ili više pojedinaca koji se nalaze u određenoj sprezi, interakciji;
• drugo, da sve grupe imaju grupne, zajedničke, ciljeve;
• treće, da sve grupe imaju određenu stabilno defi nisanu shemu ili struk-turu zajedničkih odnosa i
• četvrto, da svi pojedinci u grupi sebe vide (percipiraju) kao grupu.
1.2. ULOGA I ZNAČAJ GRUPA
Grupe moraju davati određene efekte - rezultate zbog kojih su formirane (organizovane), odnosno zbog kojih funkcionišu8. Efekti grupa trebaju, po svojim performansama, biti na nivou koji omogućava ostvarivanje planirane efi kasnosti grupa, odnosno organizacija u cjelini; nivou koji omogućava kontinuirano ostva-rivanje rezultata, odnosno ciljeva (opstanka, rasta i razvoja) - organizacije čiji su integralni (funkcionalni) dio.
jedna od najznačajnijih pretpostavki, odnosno (pred)uslova ostvarivan-ja potrebne efi kasnosti grupa9 jeste adekvatno upravljanje grupama, odnosno grupnim procesima (grupnom dinamikom10). Riječ je o aktivnosti koju obavljaju menadžeri (kao vođe, odnosno lideri grupe - formalni ili neformalni), koji su naj-odgovorniji za ponašanje i rezultate grupa.
Slika IX-1 Efekti grupnih procesa
Izvor: Robbins, S. P., Organizational Behavior, Prentice-Hall International, Upper Sadle River (1998)265.
Da bi bili efi kasni u oblasti upravljanja grupama, menadžeri moraju da poznaju karakteristike grupa - kako grupa uopšte tako, i naročito, grupa kojima upravljaju, jer, to je bitna pretpostavka njihove efi kasnosti u upravljanju ljudima kao najznačajnim resursima i, ujedno, faktorima efektivnosti i efi kasnosti organi-zacionih sistema.
263
1.3. RAZLOZI UKLJUČIVANJA LJUDI U GRUPE
Ljudi se uključuju (udružuju, odnosno integrišu) u grupe u svrhu zadovol-javanja svojih potreba. Prema Robinsu i Decenzu (Robbins i Decenzo), riječ je o potrebama za11:
1) sigurnošću,2) statusom,3) samopoštovanjem,4) pripadanjem,5) moći i6) ostvarivanjem cilja.Sigurnost. Potreba za sigurnošću je jedna od osnovnih potreba svakog
čovjeka. Ovu potrebu ljudi ne mogu u potpunosti da realizuju sami. Zbog toga se oni, bilo u svojstvu početnika ili bilo u svojstvu radnika sa dugogodišnjim stazom, uključuju u postojeće grupe koje im, zauzvrat, pružaju potporu i zaštitu.
Status. Zadovoljavanje statusnih potreba je, takođe, neodvojivi dio ljudske prirode. U tome grupe mogu imati značajnu ulogu. I to ne samo na direktan (kada pripadništvo određenoj grupi podrazumijeva posjedovanje određene pozicije ili prestiža) već i na indirektan način: kada grupna podrška predstavlja osnov ili garanciju za sticanje ili očuvanje određene pozicije u organizaciji ili izvan nje.
Samopoštovanje. Potreba za samopoštovanjem je jedna od izuzetno značaj-nih ljudskih potreba. Ona se ne može zadovoljiti samo na osnovu stava ljudi o njima samima, već, i prije svega, na osnovu njihove spoznaje o svojoj vrijednos-ti u očima drugih. Ovu spoznaju ljudi mogu dobiti kroz verbalne iskaze drugih o njihovim performansama, ali i kroz njihovo uključivanje u prestižnu, odnosno referentnu grupu. Zbog toga uspjeh u uključivanju u ove grupe i partnerski status u tim grupama predstavljaju realnu osnovu za zadovoljavanje njihove potrebe za samopoštovanjem.
Pripadanje. Ljudi imaju naglašenu potrebu da im neko ili nešto pripada. Međutim, ljudi imaju i potrebu da nekome pripadaju. Zadovoljavanje ove ljudske potrebe moguće je jedino u grupi, odnosno grupama - i to kroz druženje njihovih članova u okviru formalnih ili neformalnih grupa.
Moć. Grupe znače i moć. Ovo stoga što grupe omogućavaju uticaje na druge; uticaje koji nisu ostvarljivi kroz individualnu akciju. Istovremeno, grupa omo-gućava zaštitu pojedincima od nekorektnih i/li neopravdanih zahtjeva menadžera. Zato je uključivanje ljudi u grupe jedan od najefi kasnijih načina za ostvarivanje njihove potrebe za posjedovanjem moći.
264
Ostvarivanje cilja. Najznačajniji razlog formiranja grupa, odnosno uključi-vanja ljudi u grupe, jeste ostvarivanje ciljeva. Ljudi se uključuju u grupe onda kada svoje ciljeve ne mogu ostvariti samostalno, odnosno kada te ciljeve mogu realizo-vati mnogo teže nego što je to slučaj sa grupnim radom.
1.4. RAZVOJ GRUPA
Svaka grupa ima svoj životni ciklus, odnosno sve grupe prolaze kroz određe-ne faze razvoja, lako ima autora koji govore o četiri (Serto12) ili šest faza razvoja grupa (Rajt i Noe13), najveći broj autora ističe da grupe prolaze kroz pet faza svog razvoja. Riječ je o sljedećim fazama14:
1. formiranje,2. oluja,3. normiranje,4. izvršavanje (zadataka),5. rasformiranje.Formiranje (Forming). Formiranje je prva, početna, faza životnog ciklusa
grupa. Ona je karakteristična po tome da se u toku njene realizacije članovi grupe međusobno upoznaju i, što je posebno značajno, da u njoj članovi grupe utvrđuju pravila ponašanja koja su prihvatljiva za datu grupu. Ova faza se završava kada se pojedinci počnu smatrati članovima date grupe15.
Oluja (Storming). Druga faza životnog ciklusa grupa naziva se oluja. Ona je karakteristična po žestokim unutargrupnim tenzijama i sukobima16 koji se javljaju kao posljedica otpora pojedinaca uspostavljanju kontrolnog mehanizma unutar grupe - i to kako kontrole koju grupa nameće pojedincu tako i kontro-le koju uspostavlja vođa grupe. Uspješno prebrođavanje ovih, inače prirodnih teškoća, znači završetak previranja u novoformiranoj grupi i njen prelazak u sli-jedeću fazu: normiranje.
Normiranje (Norming). Treća faza životnog ciklusa grupe naziva se nor-miranje. Nju karakterišu brojne i intenzivne aktivnosti koje, ukupno posmatrano, jačaju kohezivnost grupe. U ovoj fazi se razvijaju osjećanja prijateljstva, zajednička odgovornost i visok stepen identiteta pojedinaca sa performansama grupe.
Izvršavanje (Performing). Četvrta faza životnog ciklusa grupe naziva se izvršavanje (zadataka). Za razliku od prethodnih faza, u kojima je aktivnost čla-nova grupe prevashodno bila usmjeravana u pravcu stvaranja pretpostavki za efi -kasno funkcionisanje grupe, u ovoj fazi svi članovi (kao grupa) svu svoju energiju usmjeravaju ka realizaciju zadataka zbog kojih je grupa i formirana.
265
Slika IX-2 Faze razvoja grupa
Izvor: Robbins, S, P,, Organizational behavior, Prentice-Hall, NewJersey (1988) 242,
Za svaku grupu je od posebnog značaja da što prije dođe u ovu fazu. Ovo zbog toga što se tek u fazi izvršavanja zadataka grupa ponaša na način koji dovodi do efekata koji, u potrebnoj mjeri, omogućavaju zadovoljavanje interesa - kako grupe u cjelini tako i svakog njenog člana.
Rasformiranje (Adjourning). Konačno, peta (posljednja) faza razvoja, odnosno životnog ciklusa grupa naziva se rasformiranje. Ovu fazu karakterišu aktivnosti koje (do)vode ka prestanku rada grupe. Najčešći razlog prelaska grupe u ovu fazu jeste realizacija zadataka, odnosno ciljeva zbog kojih je grupa kon-stituisana. Međutim, grupa se može rasformirati i iz drugih razloga - zbog neza-dovoljavajućeg nivoa efi kasnosti, uslijed nezadovoljstva članova grupe postojećim normama ili zbog fl uktuacije radnika.
Praksa pokazuje da se sve grupe ne razvijaju prema naprijed navedenom (teorijskom) modelu. Razlozi tome su sljedeći:
• prvo, sve grupe ne prolaze kroz naprijed navedene faze jer mnoge ini-cijative za formiranje grupa dozive neuspjeh. Takođe, mnoge već for-mirane grupe se rasformiraju jer ne prežive drugu, u pravilu, izuzetno burnu fazu;
• drugo, proces razvoja grupa u praksi nema uvijek sve (teorijom predviđene) jasno raspoznatljive faze zbog teškoća u njihovom raz-graničavanju;
266
Slika IX - 3 Proces preuređivanja timova
Izvor: Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W., Management: a Competency-Based approach, South-Western Th omson Learning, Cincinnati (2002) 469.
• treće, u praksi se dešava - naročito ako postoji potreba za brzim akti-viranjem novoformirane grupe - da se određene faze odvijaju istovre-meno. To, u pravilu, ima negativan uticaj na strukturne i funkcionalne karakteristike grupe i, što je posebno značajno, na performanse i efek-te njihovog ponašanja i, konačno,
• četvrto, grupe mogu prolaziti i kroz proces recikliranja, odnosno preu-ređivanja17.
2. VRSTE I KARAKTERISTIKE GRUPA
2.1. VRSTE GRUPA
Grupe su predmet istraživanja sa različitih aspekata. Shodno tome, postoje i razne podjele grupa. Jednu od često citiranih klasifi kacija grupa dali su Ečison i Hil (Atchison, T. ]., Hill, W. W.). Polazeći od stava da grupe imaju tri ključne dimenzije (stepen privrženosti, stepen uticaja i stepen formalnosti) oni su podije-lili grupe na: primarne, sekundarne i referentne; apatične, nestabilne, strategijske i konzervativne i formalne i neformalne18.
267
Za razliku od naprijed navedenih autora, Robins19 (Robbins, S. P.), Rajt i Noe20 (Wright, P. M., Noe, R. A.), Ivančević, Lorenci, Skiner i Krozbi21 (Ivancevich, J. M., Lorenzi, P., Skinner, S. J., Crosby, Ph. B) i mnogi drugi autori, grupe dijele na formalne i neformalne, kao bazične, i komandne grupe, grupe zadataka, odnosno interesne i prijateljske grupe, kao njihove varijante.
2.1.1. Formalne grupe
Formalne grupe čine dva ili više zaposlenih koji učestvuju u organizaci-ono zahtijevanim svrsishodnim akcijama. Formalne grupe stvara organizacija da bi ispunila specifi čne ciljeve i određene zadatke, jasno povezane s ukupnim ciljevima i zadatkom organizacije. One su sastavni dio organizacione strukture, njen osnovni elemenat i organizacijski instrumenat raščlanjivanja, koordinisan-ja i kontrolisanja zadataka22.
Konstituisanjem formalnih grupa stvaraju se prijeko potrebne organizacione pretpostavke za realizaciju zadataka odnosno ciljeva - kako pojedinih organizacionih segmenata tako i organizacije kao cjeline. Zato je uloga i značaj formalnih grupa u ostvarivanju ciljeva svake organizacije - profi tne ili neprofi tne - veoma velik.
Formalne grupe u organizaciji se konstituišu u obliku:1) komandnih grupa i2) grupa zadataka.Komandne grupe (command groups). Komandne grupe predstavljaju
oblik formalnih grupa koji se konstituiše u svrhu obavljanja određenih stan-dardnih radnih zadataka. Ove grupe sastoje se od menadžera i određenog broja izvršilaca koji, kao cjelina (grupa), trajno izvršavaju određene, planom i progra-mom defi nisane zadatke.
Broj komandnih grupa u organizacijama je različit - što je posljedica razli-čitosti u veličini organizacija, vrste poslovanja i načinu izgradnje njihove orga-nizacione strukture. One u praksi egzistiraju pod nazivom: sektor, služba, odje-ljenje, odsjek, itd.
Grupe zadataka (tasks groups). Grupe zadataka su oblik formalnih grupa koji se organizuje u cilju trajnog ili privremenog izvršavanja određenih speci-fi čnih zadataka. Komiteti ili odbori23 su tipičan predstavnik grupa zadataka. Oni se formiraju u svrhu rješavanja složenih, nerutinskih, problema - problema za čije rješavanje je zainteresovan veći broj formalnih grupa ili, nerijetko, organizacija kao cjelina. Zbog toga u njihov sastav ulaze stručnjaci različitih specijalnosti iz više organizacionih cjelina.
268
Pored komiteta, u grupe zadataka spadaju i grupe za rješavanje problema i kreativne grupe. Grupe za rješavanje problema se formiraju u cilju rješavanja nerutinskih problema, a kreativne grupe se organizuju u cilju iniciranja, kreiranja i razvijanja novih ideja, odnosno rješenja24.
2.1.2. Neformalne grupe
Neformalne grupe su grupe čiji ciljevi, nastanak, struktura i funkcionisanje nisu normativno predviđeni, odnosno propisani. One nastaju više ili manje spon-tano a čine ih pojedinci iz jedne ili više formalnih grupa.
Glavni razlog nastanka neformalnih grupa jeste potreba određenog broja zaposlenih za realizacijom određenih interesa ili ciljeva ili zadovoljavanje potrebe za druženjem. To je i razlog da se neformalne grupe mogu podijeliti na:
1) interesne grupe i2) prijateljske grupe.Interesne grupe. Interesne grupe su neformalne grupe koje nastaju iz potre-
be da se realizuju određeni ciljevi ili interesi radnika koje oni ne mogu - uopšte ili u zadovoljavajućoj mjeri - realizovati preko formalnih grupa. Njihov nastanak, funkcionisanje i razvoj zasnovan je na principima dobrovoljnosti, saglasnosti i jedinstva u borbi za ostvarivanje sasvim konkretnih interesa odnosno ciljeva. Tako, na primjer, zaposleni se udružuju u grupe koje se bore za povećavanje plata, za poboljšavanje radnih uslova, za humanije međuljudske odnose i sl.
Prijateljske grupe. Prijateljske grupe nastaju kao posljedica prirodne potre-be ljudi za druženjem - druženjem kome nije cilj realizacija nekog specifi čnog interesa koje oni, kao radnici, žele da ostvare. Zato one nastaju spontano - kroz druženje na radnom mjestu ili na zajedničkoj pauzi. Nije rijetkost da kolege sa posla svoje druženje nastavljaju u svojim stanovima, u bioskopima, u prostorima za sport, rekreaciju i sl. To dokazuje da se prijateljske grupe protežu i izvan orga-nizacije, jer stvaraju mogućnost da radnici zadovolje svoje društvene potrebe, tako važne za svoju dobrobit25.
2.2. KARAKTERISTIKE GRUPA
Grupe, bile one formalne ili neformalne, imaju brojne i raznovrsne karak-teristike. O broju i vrstama karakteristika grupa nema jedinstvenog stava u rele-vantnoj literatura. Ipak, može se kazati da najveći broj istraživača grupa, odnosno grupne dinamike, govori o sljedećim karakteristikama26:
1. zajednički cilj(evi),
269
2. veličina,3. vođa i sljedbenici,4. uloge,5. norme,6. status i7. kohezija.
2.2.1. Zajednički cilj(evi)
Sve grupe u organizaciji, bile one formalne ili neformalne, su teleološkog (ciljnog) karaktera. Ovo stoga što se grupe formiraju i funkcionišu radi ostvari-vanja jednog ili više zajedničkih ciljeva27. Zbog toga su zajednički, grupni, odnosno specifi čni ciljevi28, bitna performansa svake grupe.
Grupe mogu imati sljedeće ciljeve: 1. proizvodnja, 2. diskusija i 3. rješavanje problema29. Ovi ciljevi, po svojoj prirodi, odnosno stepenu složenosti, mogu biti jednostavni i/li složeni30. Jednostavni ciljevi su ciljevi rutinskog, odnosno standard-nog karaktera, a složeni ciljevi su nestandardnog, odnosno nerutinskog karaktera.
Kada je riječ o grupnim ciljevima, treba istaći i sljedeće: postojanje zajed-ničkih ciljeva ne isključuje postojanje i pojedinačnih (posebnih) ciljeva članova grupe. Naprotiv. Postojanje posebnih ciljeva, uporedo sa postojanjem zajednič-kih ciljeva, se podrazumijeva. Jer, oni su bitno obilježje svakog čovjeka kao lič-nosti - bez obzira na to da li on svoj radni zadatak obavlja samostalno ili kao pripadnik neke grupe.
Članovi grupe treba da vjeruju da mogu da ostvare svoje ciljeve u okviru grupe31. Vjera u mogućnost realizacije grupnih ciljeva u velikoj mjeri, a nerijetko presudno, određuje smjer i intenzitet njihovog ponašanja. Istovremeno, ona je i bitan faktor kohezivnosti grupe.
2.2.2. Veličina
Druga performansa svake grupe jeste njena veličina. Riječ je o karakteristici koja je bitan faktor njenog ponašanja i efi kasnosti.
Valorizovane sa aspekta njihove veličine, grupe se mogu podijeliti na:1. male grupe, koje čine 2 do 4 člana,2. srednje, koje čine 4-12 članova i3. velike grupe, koje čine 12 ili više članova.Kada je riječ o veličini grupa, u centru pažnje - i teoretičara i praktičara
- nije broj njihovih članova već njena optimalnost. Jer, samo grupe koje imaju
270
optimalnu veličinu, ili kako neki autori kažu: idealne grupe, mogu biti efi kasne. Zato je određivanje optimalne (idealne) veličine grupe veoma značajan zadatak - kako teoretičara tako i praktičara (menadžera).
Određivanje optimalne veličine grupe je izuzetno složen zadatak32. Ovo stoga što ne postoje opšteusvojeni kriterijumi njene optimalnosti. Bejls i Borga-ta (Baies, R. F., and Borgatta, F.) ističu obezbjeđenje grupne harmonije (koja je preduslov uspješne interakcije između članova grupe) kao bitan kriterijum nje-ne optimalnosti33. U nastojanju da odgovori na pitanje o idealnoj veličini grupe odnosno tima, Luizijer (Luissier) je saglasan sa stavovima teoretičara koji zastu-paju tezu da veličina grupe zavisi od vrste, odnosno svrhe grupe. To je i razlog da on, ističući opštu saglasnost teoretičara da nema konsenzusa oko određivanja idealne veličine grupa, kao i mnogi drugi autori:
• prvo, upozorava da grupe ne smiju biti ni premale ni prevelike jer ako su takve, imaju, svaka ponaosob, određene slabosti i
• drugo, promoviše tezu da veće grupe omogućavaju viši stepen kreativ-nosti, a manje omogućavaju viši stepen participacije34.
Tabela IX - 7 Mogući efekti veličine grupe ns grupno liderstvo, članstvo i procese
Veličina grupe
Dimenzije2-7
Članovi8-12
Članovi13-16
ČlanoviLiderstvo1. potreba za liderom 2. razlika između lidera i menadžera 3. usmjeravanje lidera
niska niska
niska
osrednja niska do osrednja nisko do osrednje
visoka osrednja do visoka osrednje do visoko
Članovi1. tolerancija prema liderskom ruko-vođenju 2. dominacija interakcije u grupi od strane nekolicine članova 3. ometanje članstva od strane nekolici-ne članova
niska do viso-ka niskaniska
osrednja do visoka osrednja do visokaosrednja
visoka visokavisoka
Grupni procesi1. formalizacija pravila i procedura 2. vrijeme potrebno za donošenje odluka 3. tendencija formiranja podgrupa
niskanisko do osrednje niska
niska do osrednja osrednjeosrednja do visoka
osrednja do viso-ka osrednje do visoko visoka
Izvor: Certo, P., Modem Management, Ahyn and Bacon, Boston (1994) 415.
271
2.2.3. Vođa i sljedbenici
U svakoj grupi postoji osoba koja ima status vođe (lidera) i više drugih članova sa statusom (njegovih) sljedbenika. To je, po prirodi stvari, i razumljivo, jer, grupu čine više ljudi koji, kao članovi grupe, nemaju - niti treba da imaju - isti status, odnos-no ulogu i značaj: jedan ima (igra) ulogu vođe, a drugi vođenih (sljedbenika).
Lider grupe usmjerava, inspiriše i koordiniše ponašanje grupe i osposo-bljava članove za obavljanje njihovih zadataka. Svaka grupa mora imati ličnost, koja inspiriše i osposobljava članove grupe za njihovo angažovanje u realiza-ciji zajedničke vizije36. U protivnom - dakle, bez lidera i njegovog djelovanja - ponašanje članova grupe ne bi bilo u skladu sa zajedničkim (grupnim) već sa pojedinačnim (parcijalnim) ciljevima, odnosno interesima. A to bi za posl-jedicu imalo: permanentno smanjivanje grupne efikasnosti, odnosno, u konač-nom, rasformiranje grupe.
Slika IX - 4 Sociometrija grupe
Izvor: Higgins, J. M., Th e Managament Challnge, MacMillan College Publishing company, New York (1994) 552.
Grupno ponašanje podrazumijeva da ostali članovi grupe usklađuju svoje ponašanje sa ponašanjem vođe. Zato se oni i nazivaju sljedbenici. Za sljedbenike je od posebne važnosti da oni sa entuzijazmom i bez prisile slijede ponašanje vođe. jer, to je jedna od najznačajnijih pretpostavki efi kasnosti - kako članova grupe ponaosob tako i grupe u cjelini.
272
2.2.4. Uloge
Učešće u radu grupe pretpostavlja vršenje određene uloge. Pod ulogom se podrazumijeva skup ponašanja koje se očekuje od osobe na datom položaju37.
Svaki član grupe treba da respektuje određene zahtjeve, odnosno očekivan-ja od uloge koju izvršava. To znači da on svoje ponašanje ne treba (ne smije) da obavlja na način kako on to vidi - na osnovu vlastite percepcije o tome kako treba vršiti ulogu - već u skladu sa očekivanjima drugih u pogledu njegovog ponašanja u procesu obavljanja svoje uloge38.
Osoba koja vrši (igra) određenu ulogu može doći u situaciju da jedna grupa jednu vrstu ponašanja smatra poželjnim, odnosno prihvatljivim a druga grupa da ima sasvim suprotno mišljenje o takvom ponašanju. U toj situaciji dolazi do tzv. sukoba uloga - stanja u kome postoje divergentna očekivanja od uloge koju treba da vrši određeno lice; stanja koje produkuje dileme, napetost i frustracije.
Tako, na primjer, sukob uloga je permanentni pratilac vršenja menadžer-skih funkcija39. Jer, u obavljanju svoje uloge, menadžeri se ne susreću samo sa is-tovrsnim već, veoma često, i sa raznovrsnim, nerijetko konfl iktnim, očekivanjima nadređenih (viših menadžera ili vlasnika) i podređenih (izvršilaca). Konfl iktnost njihove uloge menadžeri mogu (raz)rješavati na različite načine. Najčešće, oni svo-je ponašanje usklađuju prema očekivanjima koja su vezana za više autoritete u organizaciji. Međutim, ukoliko određeno ponašanje izazove snažan otpor izvrši-laca (pasivan ili aktivan), menadžeri moraju odustati od preduzete akcije i, što je posebno značajno, stupiti u pregovore sa odgovarajućim nosiocima otpora u cilju stvaranja pretpostavki da se određena akcija sprovede - bilo uz date uslove, bilo uz uslove koji u najvećoj mjeri odgovaraju svim zainteresovanim akterima.
2.2.5. Norme
Norme predstavljaju veoma značajnu karakteristiku svake grupe. Ovo stoga što se normama određuju ponašanja članova grupe koja se od njih očekuju40.
Normama se defi niše šta članovi grupe treba, odnosno šta ne treba da rade u datim uslovima41. Zato one predstavljaju svojevrsne orijentire za ponašanje članova grupe. Na taj način se stvaraju pretpostavke jednoobraznog ponašanja - ponašanja koje je bitna pretpostavka efi kasnosti svakog člana grupe ponaosob i grupe u cjelini.
Pravila ponašanja grupe mogu biti formalnog ili neformalnog karaktera. Pra-vila ponašanja grupe mogu biti formalizovana u obliku pravilnika, odnosno poslov-nika kojima se propisuju načini ponašanja članova grupe. Nije potrebno normati-vizovati sve aktivnosti članova grupe. Praktično posmatrano, to nije ni moguće;
273
zato što nije moguće predvidjeti sve situacije grupnog ponašanja. Treba uspostaviti, odnosno nametati samo norme koje su važne za grupu. To su norme koje:
1. olakšavaju preživljavanje grupe. Grupe ne vole gubiti, stoga teže nametanju onih normi koje povećavaju njihove izglede za uspjeh. To znači da će se pokušati zaštititi od uplitanja drugih grupa ili pojedinaca;
2. povećavaju predvidljivost ponašanja pripadnika grupe. Norme koje povećavaju predvidljivost omogućuju pripadnicima da anticipiraju uzajamne akcije i da pripreme adekvatne odgovore;
3. za pripadnike grupe smanjuju nelagodne međuljudske probleme. Nor-me su važne ako osiguravaju zadovoljstvo svojih pripadnika i svode međuljudsku nelagodu na najmanju moguću mjeru;
4. dopuštaju pripadnicima da izraze centralne vrijednosti grupe i da razjasne ono što je izrazito u identitetu grupe. Norme koje podstiču izražavanje vrijednosti grupe i distinktivnog identiteta, pomažu u učvršćivanju i održavanju grupe42.
Najveći broj grupnih normi je neformalnog karaktera. Jer, svaka grupa (zajednica ili društvo) ima određeni „pogled na svijet”43 koji se ne propisuje već, po svojoj suštini, predstavlja dogovoreni, opšteprihvaćeni, izbor iz postojećih društ-venih normi o ponašanjima (pojedinaca, odnosno grupa) u oblasti komuniciranja, oblačenja, respektovanja hijerarhije, odanosti, poštenja itd.
Slika IX - 5 Komponente strukture grupe
Izvor: Lussier, R, N., Human Relations in Organizations, lrwin/McGraw-Hll, Boston (1996) 353.
274
2.2.6. Status
Članovi grupe se međusobno ne razlikuju samo po tome što vrše, odnosno igraju različite uloge. Za njih je karakteristično i to da se oni međusobno razlikuju i po svome statusu.
Suštinski posmatrano, status se može defi nisati kao relativan položaj koji čla-novi grupe imaju u datoj grupi. Ili, kako to preciznije kaže Robins, status je društve-no defi nisan položaj ili rang koji je dat grupi ili njenim članovima od ostalih44.
Status članova grupe može biti formalnog i neformalnog karaktera.Formalni status stiče se zauzimanjem određenog položaja u okviru orga-
nizacione hijerarhije45. To je, na primjer, razlog da menadžeri imaju viši status u odnosu na izvršioce. Istovremeno, i među menadžerima postoje razlike u statusu: najviši status imaju top menadžeri, niži imaju menadžeri srednjeg nivoa, a najniži menadžeri prvog nivoa.
Razlike u statusu ne moraju proisticati samo iz organizacione hijerarhije. One mogu biti posljedica prestiža koji zaposleni mogu imati zbog posjedova nja određenih karakteristika ličnosti koje ostali članovi grupe posebno uvažavaju. Tako, na primjer, viši status imaju stariji i iskusniji članovi. Viši status imaju i zapo-sleni koji posjeduju određena specifi čna znanja ili vještine. Takođe, osnov diferen-ciranja statusa zaposlenih može biti diploma prestižne škole ili fakulteta, pa čak i rasa, religija, nacija, pol itd.
Različitost statusa članova grupe se iskazuje putem odgovarajućih statusnih simbola - organizacionih instrumenata putem kojih se zaposleni informišu o rela-tivnom položaju članova u datoj grupi. To se u praksi čini putem: radnih titula (npr.: direktor, šef, poslovođa itd.), radnih uslova (veličine i uređenosti radnih prostorija), boje radnih odijela (npr.: tamna za menadžere a svijetla za izvršioce), specifi čnih prava (npr.: korišćenja posebnih lift ova ili mjesta za parkiranje) itd.
Različitost statusa zaposlenih je faktor koji se mora uvažavati u ponašanju svih članova grupe. Jer, na taj način se stvaraju pretpostavke za lakše i efi kasnije obavljanje zadataka svakog člana ponaosob i grupe u cjelini.
2.2.7. Kohezija
Jedna od bitnih karakteristika grupa jeste njihova kohezija. Kohezija je pri-vlačnost koju grupa ima za svoje članove. To je onaj „organizacioni ljepak” koji članove veže za grupu i „čini da oni o sebi misle kao mi, a ne kao ja46.
Grupna kohezija, u literaturi poznata i pod nazivom „esprit de corps” (duh zajedništva), bitan je faktor efi kasnosti grupe. Grupe koje imaju visok stepen kohe-zivnosti omogućavaju veću satisfakciju, bolju komunikaciju, snažniju odbranu od
275
agresije, veću produktivnost i veću otpornost na promjene u odnosu na grupe sa manjim stepenom kohezivnosti47. Zbog toga je i razumljivo da članovi grupe, a nar-očito njihovi lideri, moraju posebnu pažnju posvećivati povećavanju stepena grupne kohezije, odnosno njenom dovođenju na objektivno potreban (optimalan) nivo.
Slika IX - 6 Uticaj radnih normi i kohezivnosti na rad
Izvor: Lussier, R. N., Human Relations in Organizations, lrwin/McGraw-Hill, Boston (1996) 353,
Brojni faktori djeluju na koheziju grupe. Među njima su najznačajniji:• prvo, vrijeme koje članovi grupe provode zajedno. Dužina vremena
koje ljudi provode zajedno utiče upravosrazmjerno na stepen kohe-zivnosti grupe. Ovo stoga što duži kontakti između radnika pojačavaju njihov osjećaj bliskosti, zajedništva i potrebe za saradnjom;
• drugo, težina prijema u grupu. I ovaj faktor utiče upravo srazmjerno na stepen kohezivnosti grupe - grupe u koje se teško učlaniti imaju visok stepen kohezivnosti (i obrnuto);
• treće, veličina grupe. Za razliku od prva dva faktora, veličina grupe je faktor koji ima, u pravilu, obrnutosrazmjeran uticaj na kohezivnost. jer, što je grupa veća, njena kohezivnost je, zbog otežane interakcije u velikoj grupi, manja. I obrnuto: što je grupa manja, njena kohezivnost je veća. Ovo stoga što mala grupa omogućava brojne i intenzivne interakcije iz-među njenih članova, zbog čega se postiže visok stepen kohezivnosti;
• četvrto, spoljnje pretnje. Spoljnje prijetnje su veoma bitan faktor kohe-zivnosti grupe. Ovo stoga što njihovo postojanje utiče na zbijanje redova u grupi, što za posljedicu ima porast kohezije;
• peto, na nivo kohezije utiču i prethodni uspjesi grupe. To je, samo po sebi, razumljivo. Jer, grupa koja ostvaruje uspjeh više je privlačna za njegove članove od neuspješne, odnosno nedovoljno uspješne grupe.
276
Kada je riječ o grupnoj koheziji, treba istaći da se u posljednje vrijeme poten-ciraju i sljedeći faktori48:
• ciljevi - značajniji ciljevi podstiču veću kohezivnost,• participacija - veća participacija utiče na povećavanje grupne koheziv-
nosti i• intergrupno takmičenje - takmičenje između grupa podstiče članove
grupe na veći stepen kohezije.Vođe moraju posebnu pažnju posvećivati povećavanju kohezije grupe. U
tom cilju, oni treba da: indukuju saglasnost o ciljevima grupe, povećavaju homo-genost članstva, povećavaju interakcije među članovima, smanje obim grupe, uve-du konkurenciju sa drugim grupama, nagrade grupu prije nego individue-članove grupe i obezbijede fi zičku izolaciju drugih grupa49.
3. GRUPNO ODLUČIVANJEGrupno odlučivanje je jedan od oblika grupnog ponašanja. Ono ima poseb-
no mjesto i ulogu u grupnoj dinamici. Jer, karakteristike i, naročito, efekti grupnog odlučivanja su bitan - nerijetko: presudan - faktor ponašanja članova grupe u pro-cesu izvršavanja zadataka.
U odnosu na individualno, grupno odlučivanje ima i prednosti i nedostatke. Njihovo poznavanje je bitan faktor koji se mora respektovati u uspješnom razrješa-vanju u praksi vrlo prisutne dileme: koju vrstu donošenja odluka treba preferisati.
3.1. PREDNOSTI I NEDOSTACI GRUPNOG ODLUČIVANJA
3.1.1. Prednosti grupnog odlučivanja
Grupno odlučivanje ima brojne prednosti u odnosu na individualno odluči-vanje. Kao najznačajnije prednosti grupnog odlučivanja, Robins ističe sljedeće50:
1. grupe potpunije generišu znanje i informacije. Grupno odlučivanje pretpostavlja učešće dviju ili više osoba koje su kompetentne za dono-šenje određene odluke. To podrazumijeva da te osobe unose u proces odlučivanja više informacija i znanja nego što to, objektivno posmat-rano, može pojedinac;
2. grupe nude diferencirane poglede na probleme i rješenja. Ovo stoga što su grupe otvorenije za više pristupa i alternativa koje treba uzeti u razmatranje;
277
3. grupe omogućavaju generisanje odluka najvišeg kvaliteta. jer, grupno odlučivanje daje bolje rezultate od najboljeg individualnog donošenja odluka;
4. grupno odlučivanje povećava prihvatanje rješenja. U praksi postoji problem realizacije donesenih rješenja zbog nedovoljne motivisanosti ili odgovornosti lica koja ta rješenja treba da sprovedu u djelo. Grupno odlučivanje omogućava relativizovanje ovog problema, jer, participa-cija u donošenju odluka predstavlja dodatni motiv za njihovo prihva-tanje i angažman u dosljednoj realizaciji date odluke, uključujući i dje-lovanje na druge da prihvate relevantnu odluku.
3.1.2. Nedostaci grupnog odlučivanja
Grupno odlučivanje ima i određene nedostatke u odnosu na individualno donošenje odluke. Nazivajući ih slabostima, Robins ističe da grupno odlučivanje51:
1. Troši mnogo vremena. Učešće više ljudi u realizaciji brojnih aktivnosti procesa donošenja odluka zahtijeva znatno više vremena nego što je to potrebno u slučaju individualnog odlučivanja;
2. Podrazumijeva konformistički pritisak u grupi. Želja da bude pri-hvaćen i briga da obezbijedi prednosti koje se daje grupama opred-jeljuje konformističko ponašanje članova grupe. To je i razlog da grupno odlučivanje guši svako neslaganje sa mišljenjem drugih čla-nova grupe;
3. Omogućava dominaciju jednog ili nekoliko članova grupe. Ova pojava je posljedica različitih sposobnosti i vještina članova grupe za grupnu diskusiju. U grupi dominiraju oni članovi koji imaju srednje ili iznad prosječne sposobnosti, dok ostali, koji to nemaju, pate;
4. Omogućava dvosmislenu odgovornost. Za razliku od individualnog odlučivanja, u kome je jasna odgovornost za fi nalni rezultat, u grup-nom odlučivanju članovi grupe dijele odgovornost. Zbog toga je njiho-va odgovornost razvodnjena.
3.1.3. Poboljšavanje grupnog odlučivanja
Grupno odlučivanje je moguće poboljšavati na različite načine. U tu svrhu mogu poslužiti različite tehnike, među kojima su najpoznatije: Brejnstorming (Brainstorming), Sinetiks (Svnetics), Nominal gruping (Nominai grouping), Konsenzus maping (Consensus mapping) i Delfi (Delphi) tehnika52. Po svojoj
278
efi kasnosti (koju je praksa potvrdila) među njima izdvajaju se Tehnika nominal-ne grupe (Nominal grouping technique) i Delfi tehnika (Delphi technique). Zato one zaslužuju i relevantnu analitičku pažnju.
Tehnika nominalne grupe. Osnovna karakteristika tehnike nominalne gru-pe je u tome da ona omogućava svim članovima grupe visok stepen samostalnosti u kreiranju ideja i davanju mišljenja o idejama drugih članova grupe iako se oni nalaze u direktnoj interakciji na formalno zakazanom sastanku grupe. Izvođenje ove tehnike podrazumijeva preduzimanje sljedećih koraka:
1. Članovi se sastaju kao grupa, ali prije nego što počne bilo kakva raspra-va, svaki pripadnik nezavisno zapisuje svoje ideje o problemu.
2. Svaki član prezentuje grupi svoju ideju, što se registruje (obično na panelu ili tabli).
3. Grupa raspravlja o idejama u cilju njihovog razjašnjavanja i procjene.4. Svaki pripadnik grupe tiho i nezavisno rangira sve ideje. Konačnu
odluku predstavlja ona ideja koja je dobila najviši ukupni (agregatni) rang53.
Delfi tehnika. Delfi tehnika je tehnika poboljšavanja grupnog odlučivan-ja koja ima mnogo sličnosti sa tehnikom nominalnih grupa. Za ovu tehniku je posebno karakteristično to da ona ne zahtijeva fi zičku prisutnost članova grupe što je bitan, dodatni faktor koji omogućava samostalno, potpuno autonomno krei-ranje ideja i ocjenu alternativa.
Delfi tehnika poboljšavanja grupnog odlučivanja sastoji se od sljedećih koraka54:
1. Problem se identifi kuje i od pripadnika Delfi grupe se traži da smisle potencijalna rješenja kroz seriju pažljivo sastavljenih upitnika.
2. Svaki član anonimno i nezavisno popunjava prvi upitnik.3. Rezultati prvog upitnika skupljaju se na glavnoj lokaciji, prepisuju i
umnožavaju.4. Svaki član dobija kopiju rezultata.5. Nakon pregleda rezultata, od članova se ponovno traže njihova rje-
šenja. Rezultati obično potiču nova rješenja ili dovode do promjena u početnom stanovištu.
6. Koraci 4 i 5 se ponavljaju toliko dugo koliko je potrebno da se postigne konsenzus.
279
4. TIMOVI KAO SPECIJALNA VRSTA GRUPA
4.1. TIMOVI - POJAM, ZNAČAJ, CILJEVI
Procesi redizajniranja organizacione strukture najvećeg broja dobro, funkci-onalno posmatrano, organizovanih korporacija u najrazvijenijim zemljama tržišne ekonomije stvorili su nove organizacione konstitucije, zasnovane na specijalnim vrs-tama grupa poznatim pod nazivom: timovi55. Istovremeno, smatra se da će konsti-tucija organizacionih sistema u budućnosti biti u osnovi timskog karaktera56. Zbog toga timovi zaokupljaju sve više pažnje - kako teoretičara tako i praktičara.
Slika IX-7 Organizacioni dizajn zasnovan na timovima
Izvor: Mohrman, S. A., Zoben, S. C, and Mohrman, A. M., Designing Team-Based Organizations, Jossey-Bass/ San Francisko, 1995, 49., in: Lawller, E.E., From the Ground Up,Jossey-Bass, San Francisco (2000) 100.
Pojmovno posmatrano, pod timom se može smatrati grupa čiji članovi ima-ju komplementarne vještine a okupljeni su oko zajedničke svrhe ili skupa radnih ciljeva57, za čije ostvarivanje su podjednako svi odgovorni58.
Timovi se, u mnogo čemu, razlikuju od grupa i drugih interesnih zajednica59. Riječ je o sljedećem:
1. u grupama učinak, po pravilu, zavisi od rada svakog pojedinca, a učinak tima zavisi od i pojedinačnog doprinosa i proizvoda kolektiv-nog rada;
280
2. u grupama svaki član pojedinačno odgovara za svoj rad, a u timu čla-novi imaju i pojedinačnu i zajedničku odgovornost za rezultate;
3. dok članovi grupe imaju zajednički interesni cilj, članovi tima pored toga imaju i tzv. zajedničku privrženost svrsi. Ove svrhe se najčešće odnose na pobjeđivanje u nekom vidu (biti prvi ili naj-bolji u nečemu), što je faktor dodatne emotivne energije njihovog rada;
4. za razliku od radnih grupa, od kojih se traži da odgovaraju na zahtjeve koje im rukovodstvo redovno postavlja, timovi su obič-no samoupravni (autonomni ili poluautonomni) do određenog stepena, što znači da oni imaju slobodu da sami odrede svoje cil-jeve, pristup i tempo obavljanja posla bez intervencije vrhovnog menažmenta60.
Slika IX - 8 Ključne dimenzije interesnih zajednica u praksi i timova
Izvor: Tichy, M. N., Carewell, N., „Th e Cyc!e of Leadership - How Creat Leaders Teach therir Companies to Win”, in: Gibson, C. B., Cohen, S. C. (Eds.), Virtual Teams Th at Work, Jossey-Bass, San Francisco (2003) 295. ;
Postoje brojni razlozi korišćenja timova. Glavni razlozi su vezani za spo-znaju da timovi, odnosno timski rad, omogućavaju veću produktivnost, kvali-tet i profi tabilnost (veću nego što mogu ostvarivati grupe, odnosno grupni rad). Pri tome ne treba zanemariti ni ostale razloge; kao što su: bolje mogućnosti za angažovanje i zadržavanje kvalifi kovanih radnika, veća odgovornost za promjene i veća fl eksibilnost61.
281
Slika IX-9 Razlozi za korišćenje timova
Izvor: Wright, P. M., and Noe, R. A., Management of Organizations, lrwin/McGraw-Hill, Boston (2000)612.
4.2. VRSTE TIMOVA
Savremena teorija i praksa poznaju raznovrsne timove. Zbog toga smo svjedoci raznih klasifi kacija timova62. Među njima je najpoznatija (najčešće citira-na) podjela koju je dao Mormen (Mohrman). On je timove podijelio:
• prvo, prema osnovnom zadatku ili svrsi na radne timove i timove za unapređenje,
• drugo, prema vremenu trajanja na privremene i trajne i
• treće, prema povezanosti tima sa cjelokupnom strukturom autori-teta u organizacije na nadređene i timove za rješavanje specifi čnih problema63.
U posljednje vrijeme aktuelna je podjela timova na:
1) funkcijske timove,
2) timove za rješavanje problema,
3) samoupravne timove,
4) ukršteno-funkcijske timove i
5) virtuelne timove64.
282
Slika lX - 10 Vrste radnih timova
Izvor: Robbins, S. P., Decenzo, D. A., Fundamentals of Management, Prentice-Hall, Upper Sadle River, New Jersey (2001) 292.
Funkcijski timovi (Funkcional teams). Funkcijski timovi su (specijalne) radne grupe koje čine menadžer i njegovi radnici kojima on upravlja65. Oni se organizuju kao department unutar jedne organizacione funkcije u svrhu obavljan-ja određenog zadatka ili rješavanja specifi čnog problema date funkcije. Upravljan-je ovim timovima je znatno jednostavnije nego što je to slučaj sa upravljanjem drugim timovima. Postoje brojni razlozi za to. Najznačajniji su: jasno defi nisani ciljevi, zadaci, ovlaštenja, odgovornost(i) i relativno jednostavna organizaciona (inter)grupna konstitucija, odnosno struktura.
Timovi za rješavanje problema (Problem-solving teams). Pod timovima za rješavanje problema treba podrazumijevati skup stručnjaka različitih specijal-nosti koji se organizuje u cilju iznalaženje rješenja problema koji su multidimen-zionalnog karaktera. U praksi, ovi timovi se formiraju u svrhu rješavanja sljedećih problema: poboljšavanje performasi radnog ambijenta, obezbjeđenje kvaliteta i povećavanje efi kasnosti korporacije.
Samoupravni timovi (Self-managed teams). Samoupravni timovi su timo-vi koji svoje zadatke obavljaju na principima visokog stepena samostalnosti u donošenju odluka o performansama realizacije radnog procesa i samokontrole (samouprave)66.
Ovlašćenja (i, shodno tome, odgovornost) samoupravnih timova su veo-ma velika. To je prepoznatljivo po tome što oni samostalno obavljaju sljedeće
283
aktivnosti: defi nisanje ciljeva i prioriteta, planiranje, kontrolu i unapređivan-je radnog procesa, raspodjelu zadataka, pripremu budžeta, koordinisanje rada sa drugim timovima ili organizacionim dijelovima, naručivanje materijala, rad sa dobavljačima i vođenje evidencije, inspekciju proizvoda, evaluaciju grupnih rezultata, identifi kovanje potrebe za obukom i realizaciju obučavanja članova tima, zapošljavanje novih članova i kažnjavanje članova tima67.
Slika IX - 11 Članovi samoupravnih timova
Izvor: Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W., Management, South-Western Th omson Learning, Cindnnati (2002) 463,
Sve više savremenih organizacija (naročito malih i srednjih -koji imaju ljud-ske resurse visokih kompetencija) imaju ili nastoje da imaju organizacionu konsti-tuciju zasnovanu na samoupravnim timovima. U tu svrhu korisno je upotrebljiv model koji su dali Helrigel, Džekson i Slokum68.
Ukršteno-funkcijski timovi (Cross-functional teams). Ukršteno-funkcij-ski timovi su radne grupe koje obavljaju raznovrsne poslove - poslove koji pripa-daju različitim funkcijama organizacije. Svrha organizovanja ukršteno-funkcijskih timova je zajednički rad na realizaciji izrazito kompleksnih, međusobno poveza-nih, odnosno uslovljenih zadataka dviju ili više (u pravilu: svih) organizacijskih funkcija. Ove timove čine radnici istog hijerarhijskog nivoa; i to u formi specifi č-nog departmenta u kojem članovi grupe međusobnu interakciju uspostavljaju na principima neposrednosti i uzajamnosti.
Ukršteno-funkcionalni timovi se u praksi sve više koriste. Razlog tome je što su oni veoma efi kasni u realizaciji izrazito kompleksnih zadataka - kao što su:
284
organizacioni rast i razvoj, redizajniranje organizacione konstitucije i sl. Osnove, odnosno izvori ove efi kasnosti su zajednički rad radnika (koji raspolažu različitim, međusobno kompatibilnim, sposobnostima odnosno vještinama) u pronalaženju adekvatnih informacija, kreiranju novih ideja, koordinaciji i rješavanju zajednič-kih problema.
Virtuelni timovi (Virtual teams). Virtuelni timovi, koji se nazivaju i: distri-buirani timovi, su timovi koji predstavlja umreženu grupu partnera koji se orga-nizuju (umrežavanjem) u svrhu brzog, racionalnog i efi kasnog (raz)rješavanja određenog problema, zadatka odnosno cilja. Njih čine eksperti različitih specijal-nosti koji „rade zajedno a odvojeno”69 (a koji se, nerijetko, nikada nisu sreli).
Virtuelni timovi (odnosno njihovi članovi) rade u virtuelnom okruženju - okruženju zasnovanom na Internetu i Intranetu, što uključuje korišćenje brojnih, sav-remenih informacionih i komunikacionih tehnologija i tehnika70. Oni se mnogo razli-kuju po mnogo čemu u odnosu na timove koji se nalaze na jednoj lokaciji, jer:
• omogućavaju efektivniju i efi kasniju saradnju i, shodno tome, poslo-vanje korišćenjem savremenih informacionih i komunikacionih teh-nologija i tehnika,
• mnogo lakše premošćavaju tradicionalne organizacione granice koje su reazultat departmanizacije organizacija,
• mnogo su pogodniji za uključivanje u tim ljudi iz različitih regio-na, nacija, kultura i organizacija, odnosno ljudi koji pripadaju is-tim ili različitim (ponekad konkurentskim) interesnim grupama ili organizacijama (kao što su konsultanti i drugi eksperti, potrošači, dobavljači itd.),
• uspostavljanje i rad ne zahtijeva velika ulaganja, odnosno troškove,• mnogo brže i lakše se (re)organizuju i bezbolnije rasformiraju,• mnogo su fl eksibilniji od timova koji se nalaze na jednom mjestu i, što
je posebno važno, mnogo brže se razvijaju i stiču nova znanja (uče).Na kraju ističemo i sljedeće: mnogi istraživači, s pravom, tvrde da će ključna
komponenta efi kasnosti organizacija 21. vijeka, vijeka koji će biti karakterističan i po sveobuhvatnom i veoma intenzivnom razvoju globalnih korporacija71, biti efi -kasno korišćenje virtuelnih timova. Ono što je, ovom prilikom, važno istaći je to da će mijenjanje (razvoj) performansi virtuelnih timova biti raznovrsnije72, kom-pleksnije i dinamičije nego karakteristike drugih timova, odnosno radnih grupa. Tome će doprinijeti revolucioni razvoj, kako informacionih i komunikacionih teh-nologija tako i (naročito) vještačke inteligencije - razvoj koji se najavljuje,73 ali koji će imati i nepredvidive performanse, odnosno rezultate.
285
4.3. ULOGE ČLANOVA TIMA
Zadaci članova tima su znatno kompleksniji nego što je to slučaj sa zadacima članova grupe. Ovo stoga što oni obavljaju više uloga, a ne samo jednu kao što je to slučaj u grupama.
Timski rad podrazumijeva vršenje uloga74:• kreatora - što podrazumijeva iniciranje kreativnih ideja,• promotera - što podrazumijeva promovisanje najboljih ideja nakon
njihovog iniciranja,• ocjenjivača - što podrazumijeva sveobuhvatno analiziranje ponuđenih
opcija,• organizatora - što podrazumijeva uspostavljanje strukture,• proizvođača - što podrazumijeva stvaranje uputstava i pratećih doku-
menata,• kontrolora - što podrazumijeva pregledavanje detalja i primjenjivanje
zakonskih normi,• čuvara - što podrazumijeva borbu protiv spoljnih faktora i• savjetnika - što podrazumijeva podsticanje u traganju za više informacija.
Slika IX-12 Uloge članova tima
Izvor: Margerison, C, McCann, D., Team Management: Practical New Approaches, Mercury Books, London (1990), in: Robbins, S. P., Organizational Behavior, Preuntice-Hall, New Jersey (1998) 291.
286
Svi članovi tima moraju biti sposobni da obavljaju sve uloge koje tim obavlja, odnosno igra, jer, to je (pred)uslov njihovog uključivanja u tim i, istovremeno, bit-na pretpostavka adekvatnosti, odnosno efi kasnosti njihovog ponašanja.
Članovi tima moraju, u svakom momentu, biti spremni da preuzmu uloge koje ne mogu, iz bilo kojih razloga, da izvršavaju drugi članovi tima. Za takav angažman članovi tima moraju imati i visok stepen motivacije, ali i razumijevan-ja75. Jer, samo na taj način mogu pružiti svoj puni doprinos timskoj efi kasnosti.
Ovom prilikom želimo da istaknemo i sljedeće: savremene vođe tima, pored već poznatih uloga, imaju, odnosno igraju i posebnu ulogu u timovima, odnosno timskom okruženju. Riječ je o tome da nije dovoljno efi kasno upravljanje timovi-ma, već i potrebi da oni moraju da aktivno učestvuju u procesu kultivisanja perfor-mansi svakog člana tima ponaosob i tima kao cjeline. Precizno rečeno: vođa tima mora da vrši i ulogu trenera. Ova, relativno nova, uloga vođe uključuje sljedeće aktivnosti, odnosno funkcije76:
• regulisanje - preduzimanje aktivnosti koje obezbjeđuju da timski napori i rezultati budu u skladu sa ciljevima organizacije,
Slika IX - 13 Efekti karakteristika tima za zajedničko razumevanje
Izvor: Gibson, C. B., Cohen, S, G, (Eds.), Virtual Teams Th at Work, ]ossey-Bass/ San Francisco (2003) 26.
• koordinisanje - obezbjeđivanje da aktivnosti tima budu u skladu sa potrebama i ciljevima potrošača, politikom i procedurom organizacije i da tim radi u skladu sa drugim timovima u organizaciji,
287
• odlučivanje - pomaganje da tim donosi dobre odluke,• permanentno učenje - omogućavanje realizacije potrebe tima za tre-
ningom i učenjem i• stvaranje i održavanje povjerenja - njegovanje povjerenja u članove
tima i u samog sebe.
4.4. STVARANJE I RAZVOJ TIMOVA
4.4.1. Stvaranje timova
Stvaranje timova je veoma složen posao - znatno složeniji nego što je to slučaj sa formiranjem grupa. To je i razumljivo. Jer, timovi su specifi čne, odnosno specijalne grupe sa znatno složenijim performansama nego što je to slučaj sa osta-lim grupama i organizacijama.
Zbog naprijed navedenog, timovi se stvaraju na bitno drugačiji - specifi čan način. U pravilu, stvaranje timova se realizuje kroz četiri faze77:
1) predrad,2) stvaranje uslova za rad,3) formiranje i izgradnja tima i4) pružanje stalne asistencije.Predrad. U ovoj fazi obavljaju se aktivnosti koje su usmjerene na utvrđi-
vanje potrebe za stvaranjem tima. Vrsta i složenost zadataka predstavlja osnov opredjeljenja za stvaranje tima. Menadžer treba da definiše ciljeve tima, da sačini pregled vještina koje treba da posjeduju njegovi članovi i, konačno, da definiše ovlašćenja i odgovornosti koje će imati tim u procesu realizacije nje-govih zadataka.
Stvaranje uslova za rad. Stvaranje uslova za rad slijedi nakon uspješno obavljene prve faze. Riječ je o aktivnostima kojima se angažuju ljudski i mate-rijalni resursi i obezbjeđuje organizaciona podrška. Posebno je značajno istaći da se u procesu angažovanja ljudskih resursa naglašena pažnja posveti respektovan-ju potrebe da svi članova tima imaju performanse koje su potrebne za uspješno obavljanje njihovih uloga u timu; što uključuje i brigu o stvaranju pretpostavki za formiranje tima sa profi lom koji omogućava efektivno i efi kasno izvršavanje svih uloga - naročito istraživačko-kreativnih.
288
Slika IX - 14 Izgradnja tima
Izvor: French, W. L, Bell, Jx., C. H., Zawacki, R. A., Organization Developmeni and Transformati-on, lrwin/McGraw-Hill, Boston (1994) 373.
Formiranje i izgradnja tima. Ova faza je najsloženija i, ujedno, najznačajnija faza stvaranja tima. U toku realizacije ove faze menadžeri moraju predu/imati brojne i raznovrsne aktivnosti. Među njima su najznačajnije: defi nisanje zadataka, oviašćen-ja i odgovornosti, regulisanje uloge članova tima, što uključuje i izjašnjavanje člano-va tima o prihvatanju zadataka, ovlašćenja i odgovornosti i, konačno, određivanje granice tima, odnosno njegovo razgraničavanje sa ostalim učesnicima (pojedincima ili grupama) u realizaciji ukupnog zadatka organizacije78. Sve to, ukupno uzevši, tre-ba da efektuira u izgradnji uređenog tima sa relevantnim profi lom79.
Slika IX - 15 Profi l uređenog kreativnog istraživačkog tima
Izvor: Leigh, A., Maynard, M., „On Stage With ACE Teams”, Management Development Review, MCB Universitu Press, Vol. 7. No. 2. (1994) 26-29,
289
Pružanje stalne asistencije. Uspješna realizacija treće faze omogućava samo-stalno i efi kasno funkcionisanje tima. Međutim, dinamički posmatrano, u toku tog funkcionisanja mogu se pojaviti problemi objektivne ih subjektivne prirode koji, ako se blagovremeno ne riješe, mogu doprinijeti ne samo smanjivanju efi kasnosti tima već i ugrožavanju njegovog opstanka. Da se to ne bi dogodilo, menadžeri moraju pružati odgovarajuću pomoć: bilo u formi savjeta bilo u formi intervencija kojima se redizajnira struktura tima ili stvaraju dodatne mogućnosti za njihovo efi kasno funkcionisanje.
4.4.2. Razvoj timova
Kao i ostali segmenti, odnosno (pod)sistemi u organizacijama, i timovi se moraju razvijati. Jer, samo na taj način mogu se stvoriti relevantne pretpostavke da timovi mogu adekvatno i efi kasno odgovoriti na nove izazove, odnosno zahtjeve koje okruženje dinamički postavlja - kako organizaciji kao cjelini, tako i njenim dijelovima.
Razvoj timova je veoma složen proces. On se, u pravilu, sastoji od sljedećih faza80:1) dijagnosticiranje,2) izmjena i3) razvoj.Dijagnosticiranje. Pod dijagnosticiranjem se podrazumijeva sagledavanje
dobrih i loših performansi tima, što uključuje i identifi kovanje konstruktivnih i destruktivnih interakcija. Ova faza omogućava defi nisanje problema i valorizaciju njegovih performansi - kako strukturnih tako i funkcionalnih.
Izmjena. Nakon identifi kacije problema slijede aktivnosti na iznalaženju alternativnih rješenja, njihovoj valorizaciji, izboru najboljeg i sprovođenju izabra-nog rješenja (odluke). Sprovođenje izabranog rješenja za posljedicu ima mijenjan-je performansi tima koje su identifi kovane kao aktuelan problem.
Razvoj. Izmjenama se mogu uspješno rješavati rutinski problemi, odnos-no problemi kratkoročnog karaktera. Ostali, dakle: razvojni, odnosno dugo-ročni problemi - identifi kovani ili pretpostavljeni (planirani) - zahtijevaju dru-gačiji tretman i, shodno tome, postupak. Odgovor na ove probleme mora biti proaktivan. To podrazumijeva razvoj tima izgradnjom i kultivisanjem svih onih performansi članova tima koje omogućavaju uspješnu prevenciju nastanka pro-blema koji mogu nastati u kontekstu novih (pretpostavljenih ili stvarnih) izazo-va timskog rada81.
290
Slika IX -16 Razvoj kreativnih timova
Izvor: Feurer, R., Chaharbaghi, K., Wargin, J., „Developing creative teams for operatlonal excellence”, International Journal of Operations & Production management, Vol. 16. - No. 1. - (1996) 5-16.
Svrha procesa razvoja tima jeste formiranje tima visokih performansi. Da bi to mogao postići, vođa tima mora82:
• prvo, da razvija sebe,• drugo, da vodi brigu o smjeru, strukturi i resursima,• treće, da upravlja vrstama i vremenom intervenisanja i• četvrto, da upravlja granicama tima.
4.5. KARAKTERISTIKE EFIKASNIH TIMOVA
lako su, strukturno i funkcionalno posmatrano, kvalitetniji od grupa, timo-vi sami po sebi ne moraju biti i efi kasniji od drugih grupa. Da bi to realno i bili, potrebno je da imaju visoke performanse83.
U literaturi postoje različiti stavovi o tome koje karakteristike treba da ima-ju timovi da bi se mogli svrstati u timove sa visokim performansama84. Među njima posebno mesto zaslužuju stavovi poznatih autoriteta kao što su Robins i Decenzo. Prema ovim autorima, timovi sa visokim performansama su timovi koji imaju sljedeće karakteristike: jasne ciljeve, odgovarajuće sposobnosti, uzajamno povjerenje, objedinjenu odanost, privrženost, dobru komunikaciju, pregovaračke sposobnosti, efi kasne lidere, internu podršku i eksternu podršku85.
291
Kada je riječ o efi kasnosti timova, treba istaći i sljedeće: naprijed navedene performanse timova su samo potreban, ali ne i dovoljan uslov efi kasnosti timova. Drugi je vezan za njihovo ponašanje, odnosno rezultate tog ponašanja. Da bi se neki tim smatrao timom visokih performansi, on mora da zadovoljava i sljedeće kriterijume (odnosno standarde) efi kasnosti86:
Slika IX-17 Karakteristike timova sa visokim performansama
Izvor: Robbins, S. P., DeCenzo, D. A., Fundamentals of Management, Prentice-Hall, Upper Saddle -River, New )ersey (2001) 292.
• tim mora konzistentno proizvoditi output visokog kvaliteta;• tim mora da potpomaže rast potreba pojedinaca i stvaranje dobre
atmosfere i saradnje87 među njegovim članovima;• tim mora učiti i razvijati se kao cjelina88.Potrebno je, ovom prilikom, istaći i sljedeće: timovi, bez obzira na njihovu
vrstu, odnosno performanse, ne mogu svoje zadatke ostvarivati bez vođe odnos-no njegove adekvatne i blagovremene podrške. Vođa se ponekad (prema potrebi) mora aktivirati u vršenje jedne ili više timskih uloga89. Jer, to je izuzetno značajan (pred)uslov njihove adekvatne integracije u tim, i, istovremeno, način maksimizi-ranja njihovog doprinosa maksimiziranju timske efi kasnosti.
Funkcionisanje timova prate i brojne (po)teškoće koje, u većoj ili manjoj mjeri, utiču na njihovu efi kasnost. Međutim, neke od teškoća su takvog karaktera da utiču ne samo na smanjivanje efi kasnosti već i na propadanje timova. Crinberg (Creenberg) i Baron (Baron) upozoravaju da timovi propadaju90:
292
Tabela IX - 2 Kriterij efi kasnosti radnih timova
Izvor: Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W., Management, South-Western Th omson Lear-ning, Cincinnati (2002) 465.
• prvo, ako ne postoji spremnost članova tima da sarađuju jedni sa drugima,
• drugo, ako ne dobijaju podršku od menadžmenta,• treće, ako menadžeri ne žele da predaju kontrolu nekom drugome
(timu ili nekom njegovom članu) i• četvrto, ako ne mogu (ili ne žele - prim. L. R.) da sarađuju sa drugim
timovima.
Slika IX - 18 Tri faze timske saradnje
Izvor: Gibson, C. B., Cohenm S. G. (Ed.), Virtual Teams that Work, Jossey-Bass, San Francis-co(2003) 384.
293
5. UPRAVLJANJE KONFLIKTIMA
5.1. DEFINICIJA KONFLIKTA
U grupi, odnosno timu, mogu vladati odnosi kooperacije ili kompeticije. Kooperacija je oblik interakcije u kojem se manifestuje slaganje i saradnja čla-nova grupe u procesu ostvarivanja zajedničkih ciljeva. Ona omogućava uspos-tavljanje dobrih međuljudskih odnosa u grupi i većem stepenu njene koheziv-nosti, što je, ukupno posmatrano, bitan faktor ponašanja, odnosno, u krajnjem, efi kasnosti grupe (tima).
Slika IX - 19 Procesi saradnje i timski rad
Izvor: Miller, S., Miller, Ph. A., Collaborative Team Skills, Interpersonal Communication Programs, Inc., New York (1994) 66.
Kompeticija je oblik interakcije između članova grupe koji je karakteristi-čan po tome da se članovi grupe ponašaju kao takmičari. Kompeticija (do)vodi do neslaganja, suprotstavljanja i sukoba - konfl ikta; stanja odnosno procesa koji,
294
u pravilu, negativno utiče na strukturu i ponašanje grupa (timova), odnosno na njihovu efi kasnost91.
Pojmovno određenje konfl ikta je, na prvi pogled, jednostavno. Da to nije tako govori činjenica da o konfl iktu postoje brojni i raznovrsni stavovi -i to ne samo praktičara već i teoretičara. Ovo stanje nije posljedica različitih (sa)znanja o prirodi konfl ikta ili različitog pristupa u njegovom izučavanju već, prevashodno, njegove kompleksnosti.
Pod terminom konfl ikt se u praksi (i to relativno često) opisuju situacije kada jedinice ili pojedinci u okviru neke organizacije rade jedan protiv drugog, umjesto jedan sa drugim92.
Naprijed navedeno poimanje konfl ikta nije prihvatljivo - ni teorijski ni prak-tično posmatrano. Jer, termin konfl ikt ne označava samo određenu radnju, odnos-no događaj već proces u kojem jedna strana smatra da je neka druga strana predu-zela, ili namjerava da preduzme, neku akciju koja će imati negativne posljedice po njene glavne interese.
Slika IX - 20 Konfl ikt - jedan savremeni prilaz
Izvor: Thomas, K. W., Conflict and negotiation processes in organizations, In Dunette, M. D. & Hough L M. (Eds.), Handbook of industrial and organizational psychology, Palo Alto (1992) 213., in: Creenberg,}., Baron, R. A., Ponašanje u organizacijama (1998) 389.
Na to upućuje Tomas (Th omas) koji, ukazujući na njegove ključne elemen-te93, promoviše tezu da se on ne može tretirati kao kratkoročan, izolovani događaj, već kao proces94 koji se mora posmatrati kao dio trajnog odnosa između dviju ili više strana. U skladu sa time, konfl ikt obuhvata sljedeće glavne elemente95:
(1) suprotne interese između pojedinaca ili grupa,(2) uviđanje takve oprečnosti,(3) vjerovanje kod obe strane da će je druga osujetiti (ili je već osujetila)
ove interese, i(4) akcije koje stvarno dovode do ovog osujećenja (sprečavanja) ostvarenja.
295
Slika IX - 21 Proces konfl ikta
Izvor: Robbins, S. P., Organizational Behavior, Prentice-Hall, Inc., Upper Saddle River, New Jersey (2001) 437.
5.2. GLAVNI UZROCI KONFLIKTA
Uzroci, odnosno izvori konfl ikta, brojni su i raznovrsni. Oni se, ukupno posmatrano, mogu grupisati na tri grupe faktora96:
1. komunikacione,2. strukturalne i3. faktore ličnog ponašanja.
5.2.1. Komunikacioni faktori konfl ikta
Komunikacija je jedan od čestih izvora konfl ikta. Ova teza se, naravno, ne odnosi na komunikacije zasnovane na istinama i korektnom odnosu između učes-nika u komunikacionom procesu, već na dvosmislene komunikacije, komunikaci-je kojima se izvrće istina i nekorektne komunikacije.
Dvosmislene i komunikacije kojima se (namjerno) izvrće istina su izvor sukoba zato što one, po prirodi stvari, (do)vode do neadekvatne informisanos-ti koja produkuje nepovjerenje, odbojnost i, konačno, neprijateljstvo primaoca poruke, što, opet, uzrokuje konfl ikt između njega i pošiljaoca poruke.
Nekorektne komunikacije - pod kojima treba podrazumijevati komunikaci-je koje u sebi sadrže izraze nepoštovanja ili prijetnju - izazivaju kod osoba kojima se upućuje poruka uvrijeđenost i ljutnju što, nerijetko, prerasta u averziju i kontra-prijetnju - pojave koje uzrokuju konfl ikte.
296
5.2.2. Strukturalni faktori konfl ikta
U organizacijama postoje strukturalni faktori koji mogu biti potencijalni ili stvarni izvori konfl ikata. Najznačajniji među njima su97:
1) veličina grupe (organizacije),2) različitost osoblja,3) participacija,4) distinkcija između linijskih i štabnih dijelova organizacija,5) sistem nagrađivanja,6) međusobna zavisnost resursa i7) moć.Veličina grupe. Veličina grupe, odnosno organizacije je performansa
organizacione strukture koja može biti izvor konfl ikta. U pravilu, prevelika gru-pa (organizacija) je asocijacija koja sadrži nedovoljno jasne ciljeve, veliku for-malizaciju, visok stepen specijalizacije, mnogo nadzora i značajne mogućnosti za iskrivljavanje informacija koje teku kroz mnogo organizacionih nivoa. Sve to, ukupno posmatrano, produkuje brojne teškoće, odnosno probleme koji su prepoznatljivi u nedovoljnoj ili neadekvatnoj informisanosti osoblja, njihovoj otuđenosti i nemoći i sl. Svaka od ovih pojava ponaosob, i naravno, sve zajedno, imaju i adekvatan negativan uticaj na interakcije između članova grupe, odnos-no organizacije što, u konačnom, produkuje konfl ikt(e).
Različitost osoblja. Grupe se sastoje od članova koji se međusobno razlik-uju po znanju, vještinama, kulturama i sl. Ova različitost osoblja može biti izvor konfl ikta među ljudima. Ovo stoga što razlike u znanju, vještinama, kulturama i sl. mogu biti osnov nesporazuma koji, ako se blagovremeno ne prevaziđu, mogu biti izvor konfl ikta.
Participacija. Participacija nije, u pravilu, izvor konfl ikta. Ovo zbog toga što ona, omogućavajući učešće svih članova grupe u donošenju odluka, pozitivno djeluje na stavove i ponašanja svakog člana i grupe u cjelini. Međutim, participa-cija može usloviti nastanak konfl ikta. I to ne samo poželjnog, pozitivnog, konfl ik-ta - iz koga se rađa novi kvalitet - već i konfl ikta sa negativnim performansama. Jer, involviranje u proces donošenja odluka koje u sebi sadrže isključivost u pro-movisanju određenog rješenja produkuje tenzije i, više ili manje, burne reakcije koje, u konačnom, uzrokuju konfl ikt. Drugim rječima, participacija u donošenju odluke koja u sebi nema elemente spremnosti na uvažavanje drugih ideja, odnos-no spremnosti na kompromis, je faktor, odnosno izvor konfl ikta.
297
Distinkcija između linijskih i funkcijskih dijelova organizacije. Razlike između linijskih i funkcijskih dijelova organizacije su jedan od najznačajnijih iz-vora organizacionih konfl ikata. To je i razumljivo, jer, linijski i funkcijski dijelovi organizacije se međusobno razlikuju po ciljevima, načinu obavljanja zadataka, vrijednostima i prošlosti njihovih članova. Ovom prilikom treba reći i sljedeće: zbog činjenice da su razlike između linijskih i funkcijskih dijelova organizacije prirodno stanje stvari u svakoj organizaciji, one predstavljaju trajni izvor orga-nizacionih konfl ikata. Zato one moraju biti - i to permanentno - u centru pažnje vođe grupe. Jer, samo na taj način je moguće efi kasno upravljati njihovim perfor-mansama i dinamikom.
Sistem nagrađivanja. Nagrađivanje odnosno kompenzacije za rad, jedan su od najbitnijih faktora ponašanja osoblja. Zato sistem nagrađivanja (plaćanja) ima posebno mjesto i ulogu u stvaranju pretpostavki za efi kasno ponašanje osoblja - i to ne samo pojedinaca već i grupa. Međutim, sistem nagrađivanja može biti i gene-rator konfl ikata. U ovoj ulozi on se javlja kada njegove karakteristike nisu u skladu sa očekivanjima, odnosno interesima cjelokupnog osoblja, grupa ili pojedinaca, odnosno kada ih oni doživljavaju kao pristrasne ili nepoštene.
Međusobna zavisnost resursa. U organizacijama je prisutan visok stepen međusobne zavisnosti resursa i organizacionih jedinica koji njima raspolažu u cil-ju obavljanja njihovih zadataka. Ukoliko output neke organizacione jedinice, gru-pe ili pojedinca nema predviđene performanse (obim, kvalitet i dinamiku), tada, u pravilu, nastaje konfl ikt. Jer, organizacione jedinice, grupe ili pojedinci kojima je to input ne mogu da obave svoj zadatak i, shodno tome, ostvare svoje interese što, po prirodi stvari, produkuje njihovo nezadovoljstvo, optuživanje i uzvraćanje istom mjerom, odnosno (pro)uzrokuje konfl ikt.
Moć. Distribucija moći može biti faktor nastanka konfl ikta. Moć može da bude izvor nastanka konfl ikata ukoliko se njena distribucija ne izvrši na adekvatan način. To se, u praksi, dešava kada se jednima daje prevelika, a drugima premala moć. Takva distribucija moći negativno utiče na pozicije i, naročito, performanse odnosa između relevantnih aktera, što produkuje otvoreni ili skriveni konfl ikt.
5.2.3. Lično ponašanje kao faktor konfl ikta
Ponašanje članova grupe (organizacije) je značajan i, istovremeno, najčešći faktor, odnosno izvor konfl ikta. Pri tome treba razlikovati ponašanje vođe grupe, s jedne, i ponašanje članova grupe, s druge strane.
Uprkos činjenici da destruktivni organizacioni konfl ikti spadaju u pojave koje vođe grupe ne žele da imaju u svojoj sredini i protiv kojih oni djeluju - odnosno moraju da djeluju, njihovo ponašanje je relativno čest uzrok nastanka
298
konfl ikata. To je i shvatljivo. Jer, upravljanje grupama podrazumijeva i primjenu brojnih i različitih mjera i postupaka kojima se usmjerava, koordiniše i kontroliše ponašanje svakog člana grupe ponaosob i grupe u cjelini koji nisu uvijek u skladu sa specifi čnim (ličnim) ciljevima, odnosno interesima članova grupe.
Vođe grupe mogu uzrokovati konfl ikte i kada se ponašaju na način koji nije prihvatljiv - kako sa aspekta stvaranja adekvatnih pretpostavki efi kasnog pona-šanja osoblja, tako i sa aspekta adekvatne primjene društvenih normi ponašanja (zakonskih, moralnih i/li etičkih). U takva ponašanja spadaju: slučajevi kada vođe grupe neadekvatno ili nepravilno koriste svoj položaj i ulogu u grupi, nekorektan odnos prema članovima grupa i, konačno, zloupotreba menadžerskih ovlašćen-ja, koja se u praksi realizuje preko raznih oblika psiho-fi ziološkog maltretiranja i šikaniranje pojedinih članova grupe ili grupe u cjelini.
Pored vođe grupe, i ponašanje članova grupe može uzrokovati konfl ikte: kako između članova grupe koji se nalaze na istom hijerarhijskom nivou, tako i na relaciji izvršioci - vođe grupe. Ponašanja pojedinaca koja uzrokuju konfl ikte mogu se kategorizovati kao98:
• planiranje ili traženje osvete za nepravde koje su im učinjene;• ljutnja zbog saznanja da im je neka druga osoba onemogućila ostvari-
vanje njihovog ličnog interesa;• odbijanje saradnje u realizaciji zajedničkih akcija zbog nepovjerenja
zasnovanog na stvarnim ili pretpostavljenim razlozima i• ponašanje pojedinaca koje, zbog specifi čne strukture ličnosti, nije
dovoljno samokontrolisano.
5.3. VRSTE KONFLIKATA
Konfl ikti se mogu klasifi kovati sa različitih aspekata. U literaturi, o konfl ikti-ma dominiraju sljedeći aspekti njihove podjele: uzroci nastanka konfl ikata i posl-jedice konfl ikata.
Prema uzrocima nastanka, konfl ikti se mogu podijeliti na:1. personalne konfl ikte i2. organizacione konfl ikte.Prema posljedicama koje uzrokuju, konfl ikti se mogu diferencirati na:1. destruktivne konfl ikte i2. konstruktivne konfl ikte.
299
5.3.1. Personalni i organizacioni konfl ikti
5.3.1.1. Personalni konfl ikti
Pod personalnim konfl iktima podrazumijevaju se konfl ikti koji nastaju i egzistiraju u samoj ličnosti pojedinca i konfl ikti koji predstavljaju sukobe između pojedinaca. Oni mogu biti:
1) intrapersonalni,
2) interpersonalni i
3) konfl ikti uloga.
Intrapersonalni konfl ikti. Intrapersonalni konfl ikti su sukobi koji nasta-ju kada pojedinac nije u stanju, odnosno mogućnosti da zadovolji svoje interese, odnosno ciljeve. Suočavanje sa tom spoznajom kod ljudi produkuje brojne nega-tivne procese unutar ličnosti pojedinca koji se manifestuju u vidu raznih oblika emocionalnih i psihičkih frustracija, pa čak i oboljenja.
Iako je riječ o konfl iktu koji egzistira unutar određene ličnosti, intraperso-nalni konfl ikt ima, u pravilu, negativan uticaj na ponašanje, odnosno rezultate, kako samog pojedinca tako i grupe, odnosno organizacije čiji je član. Ovo stoga što relevantne ličnosti: prvo, nisu u stanju da izvršavaju svoje zadatke u predviđenim performansama i drugo, što njihovo ponašanje u grupi, objektivno posmatrano, negativno doprinosi kohezivnosti i, shodno tome, efi kasnosti grupe odnosno organizacije u cjelini.
Upravljanje intrapersonalnim konfl iktima je otežano zbog činjenice da njihove manifestacije nisu uvijek dovoljno transparentne. Zbog toga ovi kon-fl ikti, odnosno ličnosti koje se nalaze u takvom stanju, zaslužuju posebnu pažn-ju vođe grupe.
Interpersonalni konflikti. Interpersonalni konflikti su sukobi koji nastaju u interakciji između osoba koje pripadaju istoj ili različitim grupama u organizaciji. Ovi konflikti mogu biti izazvani ličnom netrpeljivošću između dviju ili više osoba i namjernim onemogućavanjem ostvarivanja ličnih intere-sa. Za razliku od intrapersonalnih konflikata, interpersonalni konflikti imaju neposredan negativan uticaj na grupnu ili intergrupnu kohezivnost, njihovo ponašanje i rezultate.
Interpersonalni konfl ikti su, u pravilu, transparentni. Zbog toga se lakše uočavaju; što je bitna pretpostavka efi kasnosti njihovog (raz)rješavanja.
300
Konfl ikti uloga. Konfl ikti uloga su posebna vrsta personalnih konfl ikata. Oni se najčešće javljaju kada pojedinci u organizaciji obavljaju dvije ili više uloga koje se međusobno sukobljavaju (što je slučaj sa svim menadžerima). Takođe, konfl ikti uloga se javljaju i kada pojedinac ne može da ispuni očekivan-ja vezana za funkciju ili posao koji obavlja. Konačno, konfl ikti uloga se javljaju i kada nosioci različitih uloga dođu u međusobni sukob zbog neusklađenosti ili nedovoljne razgraničenosti ili neusklađenosti njihovih uloga u obavljanju zajedničkog zadatka.
5.3.1.2. Organizacioni konfl ikti
Organizacioni konfl ikti su sukobi koji nastaju pod dejstvom organizaci-onih faktora. Među njima, kako je to već naprijed rečeno, su najznačajniji: veli-čina grupe (organizacije), različitost osoblja, participacija, distinkcija između linijskih i štabnih dijelova organizacija, sistem nagrađivanja, međusobna zavis-nost resursa i moć.
Slika IX-22 Model intergrupnog konfl ikta u organizaciji
Izvor: Prilagođeno prema Richard E. Walton and john E. Dutton, „The Management of Inter-departmental Confl ict”, Administrative Science Quarterly 14 (1969): 73-84; and Louis R. Pondy,”Organizational Confl ict: Concepts and Models”, Administrative Science Quarterly 12 (1967): 296-120, in: Daft , L D., Organization Th eory and Design, West Publishing Com-pany, Mineapolis/St Paul 0995) 450.
301
Organizacioni konfl ikti se javljaju u različitim oblicima. Među njima poseb-nu pažnju zaslužuju99:
• vertikalni konfl ikti, koji se javljaju u interakcijama između viših i nižih organizacionih nivoa,
• horizontalni konfl ikti, koji se javljaju u interakcijama između pojedi-naca ili grupa koji se nalaze na istim organizacionim nivoima,
• štabno-linijski konfl ikti, koji se javljaju u interakcijama između štabnih i linijskih menadžera,
• konfl ikti kontrole resursa, koji se javljaju između menadžera koji par-ticipiraju u upravljanju materijalnim, ljudskim, fi nansijskim i infor-macionim resursima i
• formalno-neformalni konfl ikti, koji nastaju u procesu sučeljavan-ja formalne i neformalne organizacije odnosno između formalnih i neformalnih vizija, misija, ciljeva, politika, strategija, programa, pla-nova, normi i postupaka.
5.3.2. Destruktivni i konstruktivni konfl ikti
5.3.2.1. Destruktivni konfl ikti
Destruktivni, odnosno disfunkcionalni konfl ikti100, su sukobi koji nepo-voljno djeluju na ponašanje i ciljeve grupe (organizacije). Preciznije rečeno, destruktivni konfl ikti su sukobi koji negativno djeluju na performanse i rezulta-te grupnog ponašanja101 na način da sprečavaju realizacije ciljeva grupe, odnos-no organizacije u cjelini.
Pojava destruktivnih konfl ikata u organizacijama, njenim departmanima ili grupama, nije rijetka. To je i razumljivo, jer, riječ je o vještačkim (pod)sistemima u kojima postoji relativno visok stepen subjektivno uslovljenih tendencija ka (po)rastu entropije, odnosno dezorganizacije. Nosioci ovih konfl ikata su tzv. ospo-rivači: ljudi koji su, u pravilu, kontraverzne osobe, čiji izbor osporavanja nije uvijek racionalan102.
Nastanak destruktivnih konfl ikata uslovljava hitnu i adekvatnu (re)akciju vođe grupe (tima). Jer, samo na taj način moguće je stvoriti pretpostavke koje omogućavaju eliminisanje ili svođenje konfl ikata u tolerantne granice.
302
Slika IX - 23 Konfl ikt i veličine za njegovo mjerenje
Izvor: Robbins, S. P,, Organizational Behavior, Prentice-Hall International, Uppcr Saddle River, New]ersey (2001) 464.
5.3.2.2. Konstruktivni konfl ikti
Pored destruktivnih, odnosno disfunkcionalnih, konfl ikti mogu biti kon-struktivni, odnosno funkcionalni. Konstruktivni, odnosno funkcionalni konfl ikti su sukobi koji doprinose realizaciji ciljeva grupe, odnosno organizacije u cjelini.
Konstruktivni konflikti nastaju u procesu redefinisanja postojećih ili kreiranja novih ciljeva, koncepcija, formi, odnosno metoda ponašanja grupe ili organizacije. Oni su prirodna posljedica međusobne komunikacije članova grupe, odnosno grupa u organizaciji, kada relevantni akteri, u nastojanju da aktivno doprinesu povećavanju svoje efektivnosti i efikasnosti, promovišu ide-je koje su međusobno suprotstavljene po svom sadržaju ali, istovremeno, ne i po svom cilju.
Konstruktivni konflikti, a naročito oni koji nastaju na relaciji vođa -saradnici, su jedna od bitnih karakteristika interakcija između relevantnih
303
aktera u savremenim decentralizovanim i demokratizovanim organizacija-ma103 - organizacijama karakterističnim po participativnom odlučivanju. Ovo stoga što oni nastaju kroz kreativan i, istovremeno, tolerantan dijalog svih par-ticipanata - članova grupa, odnosno organizacije u cjelini, koji su, istovreme-no, i subjekti odlučivanja i nosioci realizacije svih, na participativnoj osnovi donesenih odluka, odnosno akcija. U tom kontekstu, izneseno je mišljenje da konstruktivni konflikti moraju biti programirani i, što je od posebne važnosti, ohrabrivani od strane vođe grupe (tima)104.
5.4. TRETIRANJE KONFLIKATA
Konfl ikti se različito tretiraju. I to ne samo u praksi već i u teoriji. Kada je riječ o nauci, teorija konfl ikta obuhvata sljedeće pristupe105:
1. Tradicionalni pristup,2. Pristup međuljudskih odnosa i3. Interaktivni pristup.
5.4.1. Tradicionalni pristup
Hotorn (Hawthorne) eksperimenti, kao prva na nauci zasnovana istraživanja ljudske prirode i ljudskog ponašanja, dali su rezultate koji su doka-zali da su konfl ikti posljedica nerazumijevanja ljudske prirode, nedostatka povjerenja između menadžera i izvršilaca i loše komunikacije. Pri tome, istak-nut je negativan uticaj konfl ikata na ponašanje odnosno rezultate pojedinaca, grupa i organizacije kao cjeline.
U skladu sa naprijed navedenim, konflikt je tretiran kao „loša stvar”. To je i razlog da su predstavnici ovog pristupa zagovarali stav da konflikte treba izbjegavati.
5.4.2. Pristup međuljudskih odnosa
Hotorn eksperimenti su podstakli brojne istraživače ljudskog, odnosno organizacionog ponašanja da sveobuhvatnije istraže konfl ikte u organizacijama. Rezultati ovih istraživanja, realizovanih zaključno sa sedamdesetim godinama prošlog vijeka, dali su osnovu za naučne eksplikacije u kojima dominira stav da je konfl ikt „prirodna pojava” u svim grupama i organizacijama; odnosno, kako to kaže Begšou (Bagshaw, M.), „konfl ikt je dio života”106. To je i razlog da su teoreti-čari međuljudskih odnosa promovisali stav da konfl ikte treba prihvatiti kao stanje,
304
odnosno proces koji je jedna od trajnih performansi svake grupe, odnosno orga-nizacije.
Prema autorima ovog pristupa, spoznaja o tome da je konfl ikt prirodna pojava nije, ujedno, i osnov za odsustvo adekvatne reakcije vođe grupe (tima). Naprotiv. Njihova aktivnost u upravljanju konfl iktima se podrazumijeva. Ali, i to sa premisom da konfl ikte ne treba izbjegavati ili potpuno eliminisati već ih treba razumjeti kao pojavu čije performanse treba svesti u dozvoljene granice, odnosno na nivo koji ne ugrožava funkcionisanje i ostvarivanje ciljeva relevantnih grupa, odnosno organizacije u cjelini.
5.4.3. Interaktivni pristup
Istraživanja grupnog ponašanja u posljednjih trideset godina dvadesetog vijeka pokazala su da konfl ikti mogu biti izvori povećavanja grupne efi kasnos-ti. Savremena teorija organizacije i organizacionog ponašanja promoviše stav da samo inovativne organizacije mogu ostvarivati konkurentsku prednost107. Inova-tivne organizacije nisu beskonfl iktne organizacije. Naprotiv. Ovo stoga što sva-ka inovacija, po svojoj suštini, predstavlja promjenu koja, u toku njene realizacije, nerijetko nailazi na nerazumijevanja, odbojnost, otpore i sl., što, u pravilu, uzroku-je konfl ikte.
Zbog naprijed navedenog, shvatljivo je - i prihvatljivo - da savremeni teo-retičari zastupaju tezu o korisnosti konfl ikata i potrebi njihovog ohrabrivanja. I to ne svih, već konfl ikata koji nastaju kao posljedica nastojanja članova grupe da, kroz sučeljavanja novih ideja, doprinesu promjeni načina razmišljanja ili ponašan-ja grupe i, shodno tome, povećanju njene efektivosti i efi kasnosti.
5.5. STRATEGIJE I STILOVI UPRAVLJANJA KONFLIKTIMA
Menadžeri mogu na različite načine da upravljaju konfl iktom. U literaturi se za to preporučuju različiti načini (strategije, stilovi).
Prema jednom shvatanju108, konfl ikti se mogu rješavati primjenom dviju gru-pa strategija: „donošenjem odluka putem glasanja” i „pregovaranjem” (koje može biti: efektivno, distributivno i principijelno ili integrativno109), koja u sebi uključuje sljedeće strategije: „diskusija licem u lice”, „ubjeđivanje”, „obmanjivanje”, „prijetnja”, „obećanja” i „ustupci”. Prema drugom (savremenijem) shvatanju, uspješno rješa-vanje konfl ikata može se ostvariti putem110:
• strategije korišćenja formalnog autoriteta,
305
• strategije ograničene komunikacije,• strategije integracije načina rada,• strategije konfrontacije i pregovaranja,• strategije uključivanja konsultanata (treće strane),• strategije rotacije članova grupe (tima),• strategije nadređenih ciljeva i• strategije intergrupnog treninga.Kada je riječ o stilovima upravljanja konfl iktima, treba istaći da i u ovoj
oblasti postoje različiti pristupi, odnosno stavovi. Među njima je posebno intere-santno i aktuelno shvatanje koje promoviše i zastupa tezu da savremeni menadžeri mogu primjenjivati sljedeće stilove uspješnog upravljanja konfl iktom111:
1) primoravanje,2) kolaboracija,3) pravljenje kompromisa,4) izbjegavanje i5) prilagođavanje.Primoravanje (Forcing). Ovaj stil upravljanja konfl iktima (koji neki
nazivaju i takmičenje) primjenjuju vođe grupe (tima) koji u svom ponašanju preferišu nekooperativnost i koji, istovremeno, imaju visok stepen samopouz-danja. U procesu rješavanja konfl ikata oni koriste formalni (položajni) autori-tet, prijetnju i moć.
Kolaboracija (Collaborating). Kolaboracija, odnosno saradnja je stil koji primjenjuju vođe grupa (timova) koji su u maksimalno mogućoj mjeri koopera-tivni i, istovremeno, imaju visok stepen samopouzdanja. Kolaboracija podrazu-mijeva visok stepen razumijevanja za udovoljavanje zahtjeva stranama koje se nalaze u konfl iktu. Uspješnost ovog stila zavisi od brojnih sposobnosti učesnika u konfl iktu, a zasnovan je na otvorenosti i povjerenju između svih participanata u rješavanju konfl ikta. To je stil kome treba težiti jer daje najbolje efekte112.
Kompromiserstvo (Compromising). Kompromiserstvo (pravljenje kom-promisa) je stil rješavanja konfl ikata koji je produkt podjednakog uticaja koope-rativnosti i samopouzdanja menadžera. On se, zbog toga, nalazi na sredini tabe-le varijanti stilova rješavanja konfl ikta. Po svojoj prirodi, prilagođavanje je stil upravljanja konfl iktima u kome, kako to kaže Robins, nije jasno da li je menadžer pobjednik ili gubitnik113.
306
Slika IX - 24 Tomasov dvodimenzionalni model upravljanja konfl iktima
Izvor: Thomas, K. W., „Toward Multi-Dimensional Values in Teaching: The Example of Con-flict Behaviors”, Academy of Management Review 2 (1977) 484., u knjizi: Vecchio, R. P.,Organizatianal Behavior (2000), The Dryden Press, Forth Worth (2000) 242-248.
Izbjegavanje (Avoiding). Izbjegavanje je stil koji primjenjuju menadžeri koji imaju nizak stepen kooperativnosti i samopouzdanja. Suštinski posmat-rano ovaj stil podrazumijeva nemiješanje, odnosno ignorisanje konflikta. Nje-gova korisnost relevantna je samo za konflikte niskog intenziteta, odnosno za situacije u kojima konflikt nema dimenzije koje mogu značajnije uticati na grupno ponašanje.
Prilagođavanje (Accommodating). Prilagođavanje, kao stil upravljanja konfl iktima, je stil koji predstavlja kombinaciju visoke kooperativnosti i nedo-voljne samouvjerenosti menadžera. Suštinski posmatrano, ovaj stil menadžerima ne daje dovoljan nivo uticaja na način i efekte rješavanja konfl ikta. Istovremeno, ovaj stil omogućava visok stepen integracije menadžera u tim.
307
GLAVA X: LIDERSTVO
1. LIDERSTVO I LIDERI
1.1. DEFINISANJE LIDERSTVA
Liderstvo (leadership) je pojava, odnosno pojam koji je predmet pažnje istraživača menadžmenta u drugoj polovini dvadesetog vijeka. Pri tome je važ-no istaći da je stepen pažnje i intenziteta u istraživanju ovog fenomena imao permanentan rast. Po svemu sudeći, ova tendencija može se očekivati i u nared-nom periodu1.
Karakteristično je da o liderstvu postoje brojne i raznovrsne defi nicije. Ovo stanje je, rekli bismo, prirodna posljedica brojnih faktora od kojih su najvažni-ji relativno kratko vrijeme istraživanja liderstva kao fenomena i različiti pristupi liderstvu.
Kada je riječ o pojmovnom određenju liderstva, posebnu pažnju zaslužuju sljedeće defi nicije:
• liderstvo je proces pravljenja izbora o tome kako postupati sa ljudima u davanju naređenja za uticanje na njih i nakon toga transformacije tih izbora u akcije2,
• liderstvo je umijeće mobilisanja drugih koji žele da se bore za realiza-ciju zajedničkih težnji3,
• liderstvo je proces uticaja koji djeluju na interpretaciju događaja od strane sljedbenika, izbor ciljeva za grupu ili organizaciju, organiza-ciju radnih aktivnosti da se ostvare ciljevi, održavanje kooperativnih odnosa i timskog rada, kao i obezbjeđenje podrške i kooperacije od ljudi izvan grupe ili organizacije4,
• liderstvo je proces u kome pojedinac utiče na članove grupe u svrhu ostvarivanja zajedničkog cilja5,
308
• liderstvo je proces usmjeravanja i uticanja na radom povezane aktiv-nosti koje obavlja grupa ljudi ili čitava organizacija6.
Kauzes i Posner (Kouzes, J. M., and Posner, B. Z.) zauzimaju posebno mjesto među istraživačima liderstva. Između ostalog, ovi autori promovišu stav da, zbog višedimenzionalne suštine liderstva, razumijevanje, odnosno defi nisanje liderstva, podrazumijeva „savladavanje četiri lekcije”7:
Prva lekcija: Liderstvo je posao svih. Kod mnogih liderstvo je mitskog karaktera. Mit povezuje liderstvo sa superiornom pozicijom pretpostavlja: prvo, da liderstvo počinje sa velikim slovom „L” i, drugo, da „kad ste na vrhu, vi ste automatski i lider”. Zato mit da je liderstvo „rezervisano za samo neko-licinu nas” - je izuzetno štetan, „najštetniji do sada” (pored mnogih drugih8) mit9. Liderstvo nije mjesto - to je proces. Liderstvo uključuje vještine i moguć-nosti koje su korisne, „bez obzira da li je neko u direktorskom apartmanu ili na prvoj liniji, na Wall Street-u ili Main Street-u, na koledžu, ćošku zajednice, ili na čelu korporacije”.
Druga lekcija: Liderstvo je odnos. Liderstvo je odnos između onih koji žele da vode i onih koji su odabrali da budu vođeni. Ponekad je to odnos jedan prema jedan a ponekad jedan prema više (ljudi, sljedbenika).
Treća lekcija: Liderstvo počinje (sa) akcijom. Liderstvo podrazumijeva akciju na pravi način i u pravo vrijeme. Lideri su osobe koje ne čekaju da se stvari riješe same od sebe ili da ih neko drugi riješi. I stvarno: oni ne mogu čekati jer njihovo uzbuđenje vezano za viziju traži da se vidi šta će da se desi.
Četvrta lekcija: Liderstvo je lični razvoj. Samorazvoj je esencija moguć-nosti da neko postane, odnosno da bude uspješan lider. Jer, svako sebe najbolje poznaje (uključujući i snage i slabosti), svako najbolje lično osjeća vrlo često nera-zumljive i konfl iktne poruke koje dobija svaki dan: „Uradi ovo, uradi ono. Kupi ovo, kupi ono. Podrži ovo, podrži ono. Odluči ovo, odluči ono”.
1.2. LIDERI POJAM, ULOGA, KARAKTERISTIKE
1.2.1. Pojam i uloga lidera
Lideri (leaders) u organizacijama su osobe koje utiču na ponašanje drugih (sljedbenika), osobe koje posjeduju sposobnost uticanja10 na ponašanje svojih saradnika. U pravilu, to su menadžeri.
Praksa u organizacijama ukazuje da ulogu lidera u organizacijama nemaju (odnosno ne moraju vršiti) uvijek menadžeri. Jer, ulogu lidera u određenoj grupi može imati (odnosno vršiti) i nemenadžer - izvršilac kojeg grupa doživljava kao
309
vođu, a što je i razlog da se članovi grupe ponašaju kao njegovi sljedbenici a ne sljedbenici menadžera date grupe11.
Dakle, svaki menadžer nije uvijek i lider12. Međutim, ono što je važno za naglasiti je sljedeće: dugoročno posmatrano, svaki uspješan menadžer mora biti i lider. Jer, to je izuzetno bitna pretpostavka (uslov) efi kasnosti menadžerskog djelovanja.
Lideri imaju veoma značajnu ulogu u svakoj organizaciji. To ističu svi istraživači liderstva. Pri tome, oni se međusobno razlikuju u defi nisanju broja i opisivanju uloga lidera. Tako, na primjer, Kavej govori o tri glavne uloge lidera13: 1. Pronalaženje cilja, 2. Uticanje i 3. Osposobljavanje. Za razliku od ovog autora, Faren i Kej tvrde da lideri u organizacijama imaju sljedeće uloge14: 1. Pomagač, 2. Procjenitelj, 3. Prognozer, 4. Savjetodavac i 5. Osposobljavač.
lako su naprijed navedene defi nicije uloga lidera prihvatljive u određenoj mjeri, u literaturi se najčešće koristi (i često citira) klasifi kacija koju su izvršili Kauzes i Posner. Ovo stoga jer su ovi autori dali, može se kazati sveobuhvatnu i veoma preciznu, klasifi kaciju uloga lidera. Riječ je o tome da oni promovišu stav da lideri vrše sljedeće uloge15:
1. Izazivaju proces. Svaki pojedinačni slučaj najboljeg liderstva uključu-je neki oblik izazova. Zato, ukratko rečeno, svi lideri izazivaju procese. Lideri su pioniri - ljudi koji su spremni na korake u nepoznato. Lideri su osobe koje su sposobne da prepoznaju dobre ideje, da podrže te ideje i spremne su da prihvate izazov da se ove ideje sprovedu. Jednom riječju, lideri su osobe koje podstiču inovacione procese i, istovreme-no, koje su spremne da prihvate inovacije.
2. Inspirišu željenom vizijom. Pored činjenice da lideri posjeduju vizi-ju, izuzetno je značajno da su oni ličnosti koje, sa puno entuzijazma, preduzimaju sve neophodne aktivnosti putem kojih svoje saradni-ke inspirišu vizijom. Ovo je izuzetno bitno za liderstvo. Jer, liderstvo podrazumijeva sljedbeništvo bez prisile odnosno, kako to autori kažu, „lideri ne mogu saradnike angažovati preko komande, oni ih samo inspirišu”.
3. Omogućavaju drugima da djeluju. Liderstvo podrazumijeva „timski napor”. To je i razlog da, kako to autori kažu, „uzorni lideri” daju podršku i pružaju pomoć svima koji moraju realizovati određeni radni projekt.
4. Modelišu put. Lideri daju primjer i stiču odanost kroz jednostavne primjere svakodnevnog ponašanja koje kreira impuls i progres. Jed-nom riječju, „lideri modelišu put kroz lični primjer i posvećivanje izvršavanju”.
310
5. „Ohrabruju srce”. Za liderstvo je karakteristično unošenje emocija koje omogućavaju stvaranje „pobjedničke atmosfere”. Zato lideri slave uspjehe („celebrate victory”) i podstiču samopoštovanje („encourages self-esteem”).
1.2.2. Karakteristike lidera
U literaturi postoje brojni stavovi o tome koje performanse treba da imaju uspješni lideri16. Ovi stavovi su produkt ne samo mišljenja pojedinih autora već i rezultati brojnih istraživanja koja su u toku posljednjih 50 godina vršena. Među njima su najpoznatija istraživanja koja su, komparativnim analiziranjem brojnih studija iz ove oblasti, izvršili Strogdil (1948. i 1974. godine), Man (1 959), Lord, Devader i Aližer (1986), Kirkpatrik i Loke (1991) i Northaus (2001 )17. Prema ovim autorima (odnosno relevantnim studijama), uspješni lideri imaju brojne performanse, među kojima su najznačajnije:
• budnost, pronicljivost (imati uvid u nešto), odgovornost, inicijativnost, istrajnost, samopouzdanje, druželjubivost (Strogdil, 1948),
• opreznost, sposobnost regulisanja, dominantnost (vlast), ekstrovert-nost, konzervativizam (Man, 1959),
• istrajnost, pronicljivost, inicijativnost, samopouzdanje, odgovornost, kooperativnost, tolerantnost, uticajnost, druželjubivost (Strogdil, 1974),
• opreznost, dominantnost (Lord, Devader i Aližer, 1986),• motivisanost, integritet, povjerenje, sposobnost razumijevanja, pozna-
vanje ciljeva (Kirkpatrik i Loke, 1991),• inteligencija, samopouzdanje, odlučnost, integritet i druželjubivost
(Norhaus, 2001).Kada se govori o karakteristikama uspješnih lidera, nezaobilazni su stavovi
Pitera Drakera. U uvodu knjige Hezelbajna, Goldsmita i Bekarda18, Draker ističe (i istovremeno upozorava) da liderske sposobnosti, „koje čine određena struktura, stil, vještine i interesi”, iako veoma bitne, jesu potreban ali, istovremeno ne i dovol-jan (pred)uslov njihove efi kasnosti. Prema Drakeru, efi kasni lideri nisu propovjed-nici, već osobe koje rade na sasvim određeni način što uključuje ponašanje koje treba da ima sljedeće karakteristike:
1. Oni ne počinju pitanjem: „Šta ja želim”?. Oni počinju pitanjem: „Šta treba uraditi?”
2. Zatim oni pitaju: „Šta mogu i šta trebam uraditi da se napravi razlika?”3. Oni permanentno pitaju: „Šta su organizaciona misija i ciljevi? Šta
konstituiše performanse i rezultate u ovoj organizaciji?”
311
Slika X - 1 Liderske vs menadžerske osobine
Izvor: Capowski, G, „Anatomy of a Leader; Where Are the Leaders of Tomorow”, Management Review, March (1994) 12, in: Draft, L D,, Marcic, D., Understanding Management, The Dryden Press, Forth Worth (1998) 421.
4. Oni su veoma tolerantni zbog različitosti ljudi i ne smatraju da oni trebaju biti njihova kopija. Njima se rijetko dešava da pitaju: „Ličim li ili ne ličim ovoj osobi?”.
5. Oni se ne boje snage svojih kolega. Oni ih glorifi kuju.6. Na jedan ili drugi način, oni se potčinjavaju „testu ogledala” - to je zato
da budu sigurni da ličnost koju vide ujutru u ogledalu da je ličnost koju su oni željeli da bude: poštovana i sa povjerenjem.
2. PROCES LIDERSTVA
Proces liderstva je tema koja ima dominantno mjesto u savremenoj literaturi o liderstvu19. Najveći broj istraživača proces liderstva defi niše kao proces vršenja relevantnih (liderskih) poslova. Pri tome se naglašava:
• da je proces liderstva izuzetno složen proces i• da proces liderstva podrazumijeva vršenje brojnih i raznovrsnih aktiv-
nosti.Međutim, već u narednom koraku, koji podrazumijeva identifi kaciju aktiv-
nosti koje čine proces liderstva, nastaju razlike. Riječ je o tome da ne postoji
312
saglasnost o broju, vrstama, karakteristikama i načinu obavljanja aktivnosti koje čine, odnosno treba da čine, proces liderstva. To je i razumljivo, s obzirom da je, kako je to već istaknuto, liderstvo složen, multidimenzionalni, fenomen -feno-men koji još uvijek nije u potpunosti istražen.
Slika X - 2 Proces liderstva prema Pirsu i Nistromu
Izvor: Pierce, J. L, Newstrom, J. W., Leaders and the Leadership Process, lrwin/McGraw-Hill, Bos-ton (1995)24.
Zbog naprijed navedenog, svjedoci smo brojnih, u većoj ili manjoj mjeri, različitih klasifi kacija aktivnosti koje (treba da) čine proces liderstva i ideja o nači-nu (načinima) njihovog obavljanja i kriterijumima za valorizaciju njihove uspješ-nosti (svake aktivnosti ponaosob i svih zajedno kao funkcionalnog zbira koje, u svojoj sveukupnosti, čine liderski proces). Sve one zaslužuju pažnju, naročito zato što su relevantni autori, iako svjesni svih rizika realizacije (može se - bez imalo dileme kazati) izuzetno složenog poduhvata dimenzionisanja procesa liderstva, učinili stvaralački napor da kreiraju model(e) procesa liderstva; modele koji su prijeko potrebni - svima (istraživačima i ličnostima iz prakse) onima koji žele da steknu uvid u njegove (glavne) dimenzije i relevantne performanse.
Sam pokušaj uporednog istraživanja, odnosno ukazivanja na različite varijante i eksplikacije dimenzija i karakteristika liderskog procesa koje su promo-visali brojni istraživači liderstva (je izazov koji) podrazumijeva izradu i relevantne studije. S obzirom da to nije svrha ovog rada, smatramo da je, ovom prilikom, dovoljno ukazati na dva veoma poznata modela. Ovo stoga što ovi modeli imaju
313
performanse koje su - kao opšti okvir, odnosno orijentir za praktično djelovanje svih insajdera (ali i ostalih stejkoldera) koji su zainteresovani za uspješno funkci-onisanje, razvoj i rast organizacije - korisne i za opisivanje, odnosno objašnjavanje liderstva kao procesa. Riječ je o modelima:
1. Džejmsa Kauzesa i Barija Posnera i2. Džona Kotera.Ovom prilikom želimo samo da ukažemo na korake liderskog procesa koje
promovišu navedeni autori. Ovo stoga što bi opširnija eksplikacija radova Kauzesa, Posnera i Kotera prevazišla svrhu ovog rada.
2.1. PROCES LIDERSTVA PREMA KAUZESU I POSNERU
Kauzes i Posner (Kouzes J. P. and Posner, B. Z.) su bili među prvima koji su uspjeli u pokušaju da, sveobuhvatno i precizno, defi nišu i opišu liderstvo kao proces. Oni su to učinili 1995. godine u knjizi pod naslovom izazov liderstva (Th e Leadership Challenge).
Prema ovim autorima, proces liderstva je veoma složen proces, proces pun izazova. Njega čine brojne međusobno povezane i uslovljene aktivnosti odnosno postupci. Prema Kauzesu i Posneru, uspješan proces liderstva (treba da) ima pet postupaka i deset relevantnih aktivnosti, i to:20
1. IZAZIVANJE PROCESA• Traženje mogućih izlaza izazovnih mogućnosti za promjenu, rast, ino-
vaciju i poboljšanje;• Eksperimentisanje, rizikovanje i učenje na greškama;2. INSPIRISANJE ZAJEDNIČKOM VIZIJOM• Inspirisanje zajedničkom vizijom;• Vizionarsko predviđanje nastajanja moguće budućnosti;• Angažovanje drugih u zajedničkoj viziji apelovanjem na njihove vrije-
dnosti, interese, nade i snove;3. OSPOSOBLJAVANJE DRUGIH DA DJELUJU• Izgradnja kolaboracije putem promocije zajedničkih ciljeva i izgradnj-
om povjerenja;• Opunomoćivanje ljudi, davanje mogućnosti izbora, razvijanje spos-
obnosti, uvođenje kritičkog određivanja ciljeva i nuđenje vidljive pomoći.
314
4. MODELISANJE PUTA• Davanje primjera putem ponašanja na način koji je konzistentan sa
podijeljenom vizijom;• Ostvarivanje malih pobjeda koje promovišu konzistentan progres i iz-
gradnja povjerenja;5. OHRABRIVANJE („SRCA”)• Prepoznavanje individualnih doprinosa uspjehu u svakom projektu;• Redovno proslavljanje ostvarenja tima.
2.2. PROCES LIDERSTVA PREMA DŽONU KOTERU
Džon Koter (Kotter, P. John) je svoj model promovisao 1996. godine u knjizi Vođenje promjene (Leading Change). Koterov model liderskog procesa je zasnovan na tezi da u centru pažnje svih stejkholdera, a naročito insajdera koji su nosioci odgovornosti, moraju permanentno biti promjene; naročito glavne odnos-no korjenite o čijem (u)vođenju) govori Koter. Ovo stoga što su promjene „pravi odgovor” svake organizacije (bila ona profi tna ili neprofi tna) na izazove (sadašnje i buduće) njenog okruženja. Pri tome, Koter promoviše tezu da proces liderstva treba da se obavlja, korak po korak, kroz sljedeće faze21:
1. RAZVIJANJE SVIJESTI O HITNOSTI PROMJENE • Ispitivanje tržišnih i konkurentskih realnosti;• Identifi kovanje i razmatranje kriza, potencijalnih kriza ili najznačajni-
jih mogućnosti;2. STVARANJE VODEĆE KOALICIJE• Okupljanje grupe koja posjeduje dovoljno moći da vodi promjenu;• Usmjeravanje grupe da radi kao tim;3. OBLIKOVANJE VIZIJE I STRATEGIJE• Kreiranje vizije koja pomaže u usmjeravanju promjene;• Razvijanje strategija za ostvarenje te vizije;4. KOMUNICIRANJE VIZIJE PROMJENE• Korišćenje svih sredstava koja omogućavaju stalno komuniciranje
nove vizije i strategija;• Uspostavljanje vodeće koalicije koja ima ulogu modela ponašanja koje
se očekuje od zaposlenih;
315
5. OPUNOMOĆIVANJE (ZAPOSLENIH) ZA ŠIROKU AKCIJU• Uklanjanje prepreka;• Mijenjanje sistema ili struktura koje ugrožavaju viziju promjene;• Podsticanje rizika putem netradicionalnih ideja, aktivnosti i akcija;6. OSTVARIVANJE KRATKOROČNIH USPJEHA („POBJEDA”)• Planiranje koje omogućava poboljšavanje ponašanja ili „pobjeda”
(uspjeha);• Kreiranje pobjeda (uspjeha);• Transparentno priznavanje i nagrađivanje ljudi koji su ostvarili
uspjeh;7. KONSOLIDOVANJE OSTVARENIH NAPREDAKA I (PRO)IZVOĐENJE
DALJIH PROMJENA• Korišćenje povećanog kredibiliteta za mijenjanje svih sistema, struk-
tura i politika koje se međusobno ne uklapaju, odnosno koje se ne uklapaju u viziju transformacije;
• Angažovanje, promovisanje i razvijanje ljudi koji su sposobni da reali-zuju viziju promjene;
8. UGRAĐIVANJE NOVIH PRISTUPA U KULTURU• Kreiranje boljih performansi ponašanjem orijentisanim na potrošače,
potpunije i kvalitetnije liderstvo i uspješniji menadžment;• Artikulisanje veza između novih ponašanja i uspjeha organizacije;• Razvijanje mehanizama za obezbjeđivanje uspješnosti i razvoja liderstva.
3. PONAŠANJE LIDERA
3.1. PRISTUPI PROUČAVANJA PONAŠANJA LIDERA
O ponašanju lidera postoje brojne i raznovrsne teze, koncepti i teorije. Sve one, ukupno posmatrano, rezultat su različitih pristupa proučavanja ponašanja lidera, proučavanja kojima je svrha defi nisanje najboljeg modela, odnosno stila ponašanja lidera. Najznačajniji pristupi istraživanja ponašanja lidera su:
1. pristup karakternih osobina ličnosti,2. bihejvioristički pistup i3. situacioni pristup.
316
3.1.1. Pristup karakternih osobina ličnosti
Pristup istraživanju ponašanja u svjetlu njihovih karakternih osobina, is-torijski posmatrano, najstariji je pristup istraživanju i (shodno tome) promovi-sanju najboljeg stila liderskog ponašanja. Ovaj pristup je zasnovan na shvatan-ju da je ponašanje lidera (pre)dodređeno odnosno uslovljeno, performansama njihovih karakternih osobina.
3.1.2. Bihejvioristički pistup
Razvoj teorije organizacije i, uporedo sa njim, razvoj menadžmenta kao nauke produkovao je brojne spoznaje, pretočene u stavove, principe i pravila, poznate kao bihejviorizam. U tom kontekstu, promovisan je pristup istraživan-ja liderstva koji, pored performansi njihovog radnog zadatka, u centar pažnje stavlja ponašanje menadžera koje je uslovljeno performansama interakcija lider - sljedbenici.
3.1.3. Situacioni pristup
Novija istraživanja ponašanja lidera, a naročito sa aspekta njihove uspješ-nosti, pokazala su da je problem valorizacije modela, odnosno stilova vođenja veoma složen; odnosno složeniji nego što se u početku smatralo. Ovo stoga što je savremena praksa pokazala da se problem utvrđivanja najboljeg modela, odnosno stila liderstva (menadžmenta) ne može svesti samo na istraživanja performansi relacije lider - sljedbenici već da se u taj proces moraju uključiti i specifičnosti uslova (situacije) u kojoj se uspostavljaju interakcije između vođe i sljedbenika. Sve to, ukupno uzevši, uslovilo je pojavu, odnosno primjenu i relevantnog pristupa u istraživanju ponašanja lidera: situacionog (kontingen-cionog) pristupa.
Ovom prilikom potrebno je istaći i sljedeće: krajem dvadesetog i počet-kom dvadesetprvog vijeka, javljaju se brojni novi koncepti, odnosno pristupi liderskog ponašanja. Oni su nastali kao rezultat dva pristupa liderstvu: kritič-kog preispitivanja postojećih pristupa i relevantnih teorija, s jedne, i definisan-ja modela, odnosno stilova menadžmenta koji bi u potrebnoj mjeri bili u skla-du sa novim izazovima nastalim krajem dvadesetog i početkom dvadesetprvog vijeka, s druge strane. Riječ je o brojnim konceptima liderstva, među kojima su najpoznatiji koncept harizmatskog liderstva i koncept transformacionog lider-stva (više o tome kasnije).
317
3.2. TEORIJE LIDERSTVA
U skladu sa naprijed navedenim pristupima koncipirane su brojne teorije, odnosno koncepti liderstva, od kojih su najpoznatiji:
1. Teorija karakternih osobina ličnosti,2. Bihejvioristička teorija liderstva,3. Situaciona teorija liderstva i4. Novi koncepti liderstva.
3.2.1. Teorija karakternih osobina ličnosti
Istraživanje ponašanja lidera shodno njihovim karakternim osobinama rezultirala su spoznajama, odnosno stavovima koji, ukupno posmatrani, čine teoriju liderstva u literaturi poznatu kao teorija karakternih osobina ličnosti; ukratko: teorija ličnosti.
U istraživanju karakternih osobina ličnosti, istraživači su analitičku pažn-ju posvetili:
• poređenju karakternih osobina ličnosti osoba koje su postali lideri sa karakternim osobinama ličnosti koje nisu postale lideri i
• poređenju karakternih osobina ličnosti uspješnih lidera sa karakter-nim osobinama ličnosti neuspješnih lidera.
Praktično sve studije, koje su istraživale karakteristike ličnosti osoba koje su postale lideri i onih koji to nisu, pokazale su da su pamet, otvorenost, samo-pouzdanje, inicijativnost, komunikativnost, odgovornost, snalažljivost, pa čak i visina, osobine koje posjeduje najveći broj lidera. Međutim, realnost pokazuje da mnogi ljudi posjeduju ove osobine a ipak nisu nikada postali lideri. Istovremeno, praksa je pokazala da neke od naprijed navedenih karakteristika mogu biti rezul-tat iskustva stečenog u toku vršenja liderske uloge. Sve to, ukupno posmatrano (do)kazuje da osobe koje su postale lideri nisu imale bitno različite karakteristike ličnosti u odnosu na osobe koje to nisu postale.
lako su neka istraživanja dala određene rezultate kada je riječ o postojanju veza između inteligencije, inicijative i samopouzdanja i visokih rezultata22, poređen-je karakternih osobina uspješnih i neuspješnih lidera nisu, ukupno posmatrano, dala dovoljno osnove za tezu da je moguće defi nisati performanse ličnosti uspješ-nih odnosno neuspješnih lidera. Ovo stoga što posjedovanje određenih karakte-ristika nije potreban odnosno dovoljan (pred)uslov uspješnosti lidera. Ovo stoga što mnogi faktori imaju značajan, nerijetko presudan, uticaj na uspješnost lidera
318
(npr. kompatibilnost kararakteristika lidera sa performansama situacije u kojoj obavljaju svoj zadatak odnosno ulogu).
Kada je riječ o istraživanju karakternih osobina ličnosti uspješnih vođa treba istaknuti da je ono, u početku, rezultiralo stavom da se vođe „rađaju”. Osnov za ovu tezu istraživači su pronašli u karakteristikama ličnosti brojnih državnika i/li vojskovođa - među kojima su najpoznatiji: Cezar, Napoleon, Aleksandar Veliki, Gandi, Linkoln, Ruzvelt i Čerčil. Kasnije, ovaj stav je redefi nisan, preciznije: proši-ren spoznajom da se lideri „i stvaraju”.
3.2.2. Bihejviorističke teorije liderstva
Istraživanja liderstva na postavkama bihejviorističkog pristupa dala su broj-na, veoma dragocjena, saznanja o prirodi ponašanja lidera. Najveći broj rezultata istraživanja, iako se u mnogo čemu razlikuju, odnosno imaju svoje specifi čnosti, sadrže sljedeću zajedničku karakteristiku: ukazuju na moguće i, istovremeno, isti-ču najbolje modele, odnosno stilove ponašanja (rada, djelovanja) lidera. Riječ je o teorijama stilova liderstva (prema nekim autorima: konceptima, odnosno modeli-ma liderstva23).
Korišćenje bihejviorističkog pristupa rezultiralo je kreiranjem većeg broj teorija liderstva. Među njima su najpoznatije sljedeće teorije:
1. Liderstvo zasnovano na korišćenju autoriteta,2. Studije univerziteta Ohajo i Mičigen,3. Likertov „Sistem 4” i4. Menadžerska mreža.
3.2.2.1. Liderstvo zasnovano na korišćenju autoriteta
Hotorn eksperimenti, odnosno studije (Hawthorne studies)24 su, između ostalog, pokazale da u praksi postoji više modaliteta, odnosno oblika ponašanja menadžera u vršenju njihovih funkcija (uloga). Rezultati ovih istraživanja dali su osnov za zaključak da se ponašanje menadžera zasnovano na korišćenju njihovog autoriteta može, ukupno posmatrano, kategorizovati na sljedeće tipove (stilove) liderstva (vođstva):
1) autokratski tip (stil) liderstva,2) demokratski tip (stil) liderstva i3) liberalni (laisse-fair) tip (stil) liderstva.Autokratski tip (stil) liderstva. Autokratski tip (stil) vodstva je karakteris-
tičan za one nosioce autoriteta u organizacijama (preduzećima) koji se ponaša-ju kao vođe - apsolutiste. Riječ je o performansama ponašanja menadžera koje
319
su prepoznatljive po tome da oni upravljaju grupama isključivo na principima nadređenosti, bez konsultacija sa grupom (odnosno njenim članovima), sa pot-punom centralizacijom komunikacija i, što je posebno značajno, takvih interak-cija sa pojedincima (članovima grupe) koje su zasnovane na njihovom strahu od, stvarnih ili pretpostavljenih, sankcija.
Demokratski stil liderstva. Demokratski tip (stil) vodstva podrazumijeva ponašanje menadžera u kome se oni ponašaju kao predstavnici grupa. Demokratski orijentisani menadžeri ulogu vođe ostvaruju putem dvosmjerne komunikacije sa grupom. Riječ je o komunikaciji zasnovanoj na uvažavanju podređenih i stvaranju „prostora” za relativno velik stepen slobode članova grupe u iniciranju i ostvarivan-ju vertikalne (prema gore) komunikacije. Ovaj stil vodstva omogućava - a nerijetko i potiče - alokaciju odgovornosti na više saradnika25.
Liberalni stil liderstva. Liberalni (laisse-fair) tip (stil) liderstva je tip vod-stva koji je prepoznatljiv po izuzetno malom intenzitetu u komuniciranju između menadžera i izvršilaca u toku izvršavanja njihovih zadataka. Ovakvo ponašanje, na prvi pogled, daje utisak skoro potpune nezainteresovanosti menadžera - „vođe odriješenih ruku”26 - za performanse ponašanja izvršilaca u toku njihovog rada. Međutim, ovdje nije riječ o nezainteresovanosti menadžera za stanje u oblasti izvršavanja njegovih odluka, već, jednostavno, o ponašanju menadžera koje u prvi plan stavlja rezultate a ne i kontrolu njihovog ponašanja.
Liberalni stil liderstva je upotrebljiv u izrazito povoljnim situacijama reali-zacije zadataka, što u praksi nije čest slučaj. Zato liberalni stil vodstva ne može biti jedini niti trajan stil ponašanja menadžera.
3.2.2.2. Studije univerziteta Ohajo i Mičigen
Studije Univerziteta Ohajo (Ohio State University) i Univerziteta Mičigen (Michigen State University) poznate su po tome da je riječ o prvim interdiscipli-narnim istraživanjima liderstva kao fenomena, odnosno pojave. Riječ je o tome da su u istraživanju ovog fenomena učestvovali timovi koje su činili psiholozi, sociolozi i eko-nomisti. Pored toga, zajednička karakteristika ovih projekata je i činjenica da su ove studije realizovane praktično istovremeno - četrdesetih godina dvadesetog vijeka.
STUDIJE UNIVERZITETA OHAJOStudije o liderstvu Univerziteta države Ohajo, poznate kao Ohajo studije (Ohio State studies),
promovišu tezu da postoje brojna ponašanja lidera. Autori ove studije su ova ponašanja, diferencira-na sa aspekta njihove prevashodne orijentacije, svrstali u sljedeće dvije grupe:
1) na ponašanje orijentisano na zadatak, nazvano „iniciranje strukture” (initiating structure) i
2) na ponašanje orijentisano na radnike, nazvano „obzir” (consideration).
320
Ponašanje orijentisano na zadatak (iniciranje strukture) je, prema autorima ove studije, ponašanje u kome lideri svoj odnos sa podređenima zasnivaju na stavu da je izgradnja adekvatne organizacione strukture i respektovanje defi nisanih standarda u ponašanju zadataka, orijentacija koja omogućava efi kasnu realizaciju zadataka, odnosno ciljeva. To je i razlog da se lideri orijentisani na zadatak mogu defi nisati kao ličnosti koje određuju ciljeve članovima grupe, koje nastoje da se radnici ponašaju u skladu sa standardima i koji naglašavaju „susret” sa krajnjim rokovima27.
Ponašanje orijentisano na radnike (obzir), autori Ohajo studija opisuju kao ponašanje lide-ra koji u ostvarivanju ciljeva organizacije posebnu pažnju daju ljudskom faktoru. To, pored ostalog, podrazumijeva njihovu brigu o osjećanjima i potrebama članova grupe, respektovanje njihovih ide-ja i izgradnju međusobnog povjerenja.
Prema rezultatima istraživanja, oba liderska stila u praksi mogu dati očekivane rezultate. Međutim, najbolje rezultate mogu dati tzv. „hight-hight” lideri - lideri čije ponašanje je u punoj, odnosno maksimalnoj mjeri orijentisano i na zadatke i na radnike.
Naprijed navedeni, moglo bi se reći, najznačajniji zaključak istraživača Univerziteta Ohajo nije potvrđen u većini kasnijih istraživanja. Ovo stoga jer se došlo do zaključka da pored nave-denih postoje i brojni drugi (situacioni) faktori koji se moraju uvažavati u efektivnom i efi kasnom liderskom ponašanju.
STUDIJE UNIVERZITETA MIČIGENIstraživanje liderstva na Univerzitetu Mičigen (University of Mitchigen), imalo je isti cilj kao
i Ohajo studije: utvrditi stil liderskog ponašanja koji daje najbolje rezultate. Ova studija utvrdila je da postoje dva bazična stila liderskog ponašanja i to: „ponašanje orjentisano prema radnicima” (employee oriented) i „ponašanje orjentisano prema proizvodnji” (production oriented). Pri tome, zastupa se teza da je riječ o orjentacijama koje se međusobno isključuju. Zbog toga, prema autorima ove studije, lideri u svom djelovanju mogu biti orjentisani samo prema radnicima ili samo prema zadacima.
Slika X-3 Model liderstva Univerziteta Mičigen
Izvor: Lussier, R.N., Human Relations in Organizations, lrwin/McGraw-Hill, Boston (1996) 214.
321
Autori Studije Univerziteta Mičigen ponašanje orijentisanano prema radnicima opisuju kao ponašanje koje podrazumijeva intenzivnu interakciju sa radnicima, vođenje brige o interesima i potrebama radnika i uvažavanje njihovih individualnih razlika. Nasuprot ovom stilu, ponašanje orjentisano prema zadacima je liderski stil koji u „prvi plan” stavlja naglasak na poslove i zadatke koje, prema relevantnom programu, odnosno planu, grupa treba da obavi.
Istraživanja su pokazala da je stil liderstva orijentisanog prema radnicima efi kasniji od liderstva orijentisanog na zadatke. Ovo stoga što je ovakav stil u praksi omogućio znatno veću grupnu produk-tivnost i, istovremeno, veći stepen zadovoljstva članova grupe nego što je to slučaj sa primjenom stila orijentisanog prema zadacima. To je i razlog da, u konačnom, autori Studije Univerziteta Mičigen pro-movišu liderstvo orijentisano prema radnicima kao stil koji primjenjuju uspješni lideri.
3.2.2.3. Likertov model stilova liderstva
Rensis Likert (Rensis Lickert), poznati istraživač organizacije i upravljanja preduzećima (naročito sa aspekta ljudskog ponašanja u organizacijama), posvetio je značajnu pažnju ulozi i značaju menadžmenta u ostvarivanju ciljeva organizaci-je. Pri tome, posebnu pažnju posvetio je uticaju stilova menadžmenta na produk-tivnost grupa, odnosno organizacije u cjelini.
Istražujući performanse menadžmenta u različitim industrijskim grana-ma, Likert je naglasak dao odnosima između menadžera i izvršilaca smatrajući ih ključnim za ostvarivanje efi kasnosti menadžmenta, odnosno za povećavanje pro-duktivnosti grupa i, time, organizacije u cjelini. Pri tome, došao je do spoznaje da postoje različiti sistemi, odnosno stilovi menadžmenta i to:
1. sistem 1 - ekstremno autokratski stil,2. sistem 2 - dobroćudni autokratski stil,3. sistem 3 - konsultativni stil i4. sistem 4 - participativni stil.Do defi nisanja „Sistema 4”, kako je nazvao svoju teoriju stilova menadžmenta,
odnosno liderstva, Likert je došao na osnovu analize mnogobrojnih dimenzija inter-akcija koje se upostavljaju, odnosno mogu uspostaviti na relaciji menadžeri - izvr-šioci. Kao najznačajnije među njima su varijable: (1) koliko povjerenja se poklanja podređenima?, (2) Koliko slobode imaju podređeni da sa nadređenim pričaju o pos-lu?, (3) Da li se ideje podređenih traže i sprovode ako su vrijedne?
Prema Likertu, najbolji sistem, odnosno stil liderstva jeste participativni - sistem 4. Ovo stoga jer ovaj stil daje najbolje rezultate u grupnom radu, odnosno u poslovan-ju organizacije kao cjeline. Riječ je o tome da participativni stil liderstva, zbog uklju-čenosti svih aktera u donošenje odluka (dakle: ne samo menadžera već i izvršilaca), omogućava kvalitetnije odlučivanje. Istovremeno, a to Likert posebno naglašava, radi se o tome da ovaj stil vodstva obezbjeđuje porast produktivnosti zbog veće motivisa-nosti izvršilaca za sprovođenje odluka u čijem donošenju su učestvovali.
322
Slika X - 4 Likertov „Sistem 4”
Izvor: Wren, D. A., Voich, D., Menadžment: Proces, struktura I ponašanje (Prevod sa engleskog), Privredni pregled, Beograd (1994) 424.
Naprijed navedeno, a naročito Likertove spoznaje i tvrdnje da je angažman osoblja na realizaciji menadžerskih odluka u velikoj mjeri uslovljen njihovim učešćem u donošenju tih odluka, uticalo je da se ideja o participativnom menadž-mentu, kao najefi kasnijem stilu, veoma brzo širila. I to ne samo u menadžmen-tu kao nauci već i u praksi. Tome u prilog svjedoči činjenica da je participativni menadžment postao dominantan stil ponašanja savremenih menadžera.
3.2.2.4. Menadžerska mreža
Menadžerska mreža predstavlja jedan od najpoznatijih rezultata istraživan-ja stilova vodstva. Ovaj koncept su kreirali Robert Blejk (Robert Blake) i Džejn Muton (Jane Mouton).
Rezultati istraživanja Univerziteta države Ohajo i Univerziteta u Mičigenu pokazali su da postoje bitne razlike između tzv. menadžera orijentisanih na radnike i tzv. menadžera orijentisanih na proizvodnju. Respektujući to, Blejk i Muton su uči-nili korak dalje. Oni su defi nisali model koji u podjednakoj mjeri uvažava i brigu o proizvodnji i brigu o ljudima i to na način da su ukazali da je njihovo kumulativno dejstvo opredjeljujuće za stilove ponašanja lidera. Preciznije rečeno, Blejk i Muton su utvrdili da stilovi ponašanja menadžera nisu jednodimenzionalnog karaktera (odnosno uzroka) već da su oni produkt njihove istovremene brige i za ljude i za proizvodnju. Ovu svoju tvrdnju su prikazali na veoma ilustrativan način - putem dijagrama poznatog pod nazivom menadžerska mreža.
323
Slika X - 5 Menadžerska mreža
Izvor: Robert R. Blake, Jane Mouton, Th e Managerial Grid, Houston, Gulf Publishing Company (1964) 10.
Kao što je vidljivo, osnovne dimenzije prikazanog dijagrama su sljedeće:• menadžerska mreža se sastoji od dvije dimenzije ponašanja menadžera:
brige za proizvodnju i brige za ljude,• svaka od navedenih dimenzija ponašanja menadžera ima devet
intenziteta,• stilovi menadžmenta predstavljaju produkt interakcije, na dijagramu
naznačenom u vidu presjeka, između brige za proizvodnju i brige za ljude. Oni su brojni (81) i različiti, što je posljedica relevantnih kombi-nacija različitih intenziteta brige za proizvodnju i brige za ljude.
Blejk i Muton ne opisuju sve moguće stilove menadžmenta. To je i razu-mljivo - ne samo zbog činjenice da je njihov broj veoma veliki već i stoga što su mnogi od njih veoma slični s obzirom da se, po intenzitetu, međusobno razlikuju za nekoliko stepeni. Zato oni ukazuju na glavne stilove koji mogu biti osnovne orijentacije u ponašanju menadžera. Prema ovim autorima, to su:
• stil 1.1. - „osiromašeni menadžment”, koji podrazumijeva najniži mogući stepen brige i za rezultate i za ljude. Ovaj stil daje minimalne, na duži rok neprihvatljive, efekte - kako na moralnom tako i na planu proizvodnje, odnosno produktivnosti,
324
• stil 1.9. - „menadžment lokalnog kluba”, koji pretpostavlja najniži stepen brige za proizvodnju i najviši stepen brige za radnike. Ovaj stil omogućava visok moral ali, istovremeno, nisku produktivnost;
• stil 9.1. - „autoritet-pokoravanje menadžment”, koji sadrži maksi-malno moguću brigu za proizvodnju i, istovremeno, najniži nivo brige za ljude. Ovaj stil je orijentisan na autokratsko postizanje proizvodnih zadataka bez respektovanja humanih odnosa prema radnicima;
• stil 5.5. - „menadžment na pola puta”, koji podrazumijeva prosječan nivo intenziteta brige i za proizvodnju i za ljude. Menadžment na pola puta je stil koji je čest u ponašanjima menadžera. Ovo stoga jer pod-jednako uvažava zahtjeve za produktivnošću i zahtjeve za humanim odnosom prema radnicima i, konačno,
• stil 9.9. - „timski menadžment”, koji pretpostavlja maksimalan stepen brige i za proizvodnju i za ljude. Timski menadžment je stil koji, ukupno posmatrano, omogućava najveće efekte - kako u oblasti produktivnosti tako i u oblasti zadovoljstva i motivacije ljudi. Zbog toga Blejk i Mutonova promovišu potrebu da upravo ovaj stil treba da bude orijentacija u ponašanjima svih menadžera.
3.2.3. Situacione teorije liderstva
Uključivanje u analizu različitih varijabli situacije u kojoj menadžeri ostva-ruju (odnosno mogu ostvarivati) ulogu lidera uticalo je na pojavu grupe koncepa-ta, odnosno teorija liderstva poznatih pod zajedničkim nazivom: situacione (kon-tingencione) teorije (koncepti). Najpoznatije situacione teorije liderstva su28:
1. Teorija liderskog kontiniuma,2. Fidlerova (LPC) kontingenciona teorija,3. Teorija put - cilj,4. Hersi - Blanšarova teorija i5. Vrum - Jetonova teorija (normativna teorija).
3.2.3.1. Teorija liderskog kontiniuma
Robert Tanenbaum (Robert Tannenbaum) i Voren Smit (Waren H. Smi-th) su, u članku pod naslovom How to Choose a Leadership Pattern29, definis-ali jednu od prvih kontingencionih teorija poznatu kao Teorija (koncept) kon-tiniuma liderstva. Tanenbaum i Smit se, za razliku od drugih autora, ne opred-jeljuju za jedan od dva karakteristična liderska stila - autokratski, odnosno
325
demokratski - već nude mogućnost da liderski stilovi variraju sa stepenom korišćenja autoriteta menadžera, odnosno davanja slobode podređenima. Zato oni govore o brojnim mogućnostima u liderskom ponašanju, što su grafi čki pri-kazali u tzv. ljestvici liderskog kontiniuma.
Kao što to slika pokazuje, teorija liderskog kontiniuma promoviše tezu da liderski stil zavisi od tri elementa, odnosno faktora: vođe, sljedbenika i situacije. Pri tome, autori naglašavaju da ovi faktori djeluju kao sile, i to kao30:
• sile koje proizlaze iz menadžerove osobnosti, uključujući njegov ili njezin sistem vrijednosti, povjerenje u podređene, sklonost ka određe-nom stilu vodstva te osjećaj sigurnosti u nesigurnim situacijama;
• sile koje dolaze od podređenih (kao što je njihova spremnost da pri-hvate odgovornost, njihovo znanje i iskustvo te tolerancija na dvosmis-lenost), a koje utiču na menadžerovo ponašanje;
Slika X - 6 Ljestvica liderskog kontiniuma
Izvor: Tannenbaum, R., Schmit, W. H., ”How to Chose a Leadership Pattern”, Harvard Business Review, maj/juni, 1973, in: Stoner, j, A F., Freeman, R. E., Cilbert, D. R., Menadžment, Želnid, Beograd (2000) 435.
• sile koje definišu situaciju kao što su organizacijske vrijednosti i tradicija, uspješnost podređenih, priroda problema, mogućnost sigurnog delegiranja autoriteta za rješavanje problema, te vremen-ski pritisak.
326
3.2.3.2. Fidletova LPC teorija
Fred Fidler (Fred Fiedler) je poznat po tome da je autor koji je defi nisao model liderstva koji je ukazao na ulogu i značaj situacionih faktora u određivan-ju odnosno izboru najefi kasnijeg stila ponašanja menadžera31. Zajedno sa svo-jim saradnicima sa Univerziteta Ilinois, Fidler je sproveo brojna istraživanja koja su dala za pravo njegovoj tezi da nema najboljeg stila vodstva već da je efi kas-nost menadžera u značajnoj mjeri uslovljena i performansama situacije u kojoj menadžer obavlja svoj zadatak.
Fidler je upotrebljavao specifi čan način mjerenja performansi liderskih stilova - putem tzv. LPC skale, instrumentu za ocjenjivanje tzv. „najmanje poželj-nog saradnika”. Riječ je o skali koja se dobija testiranjem menadžera o njihovom stavu prema karakteristikama osoba sa kojima bi najmanje htjeli sarađivati. Ukoliko na skali dominiraju pozitivni stavovi to, prema Fidleru, pokazuje da je riječ o osobi sklonoj uspostavljanju dobrih međuljudskih odnosa. U supro-tnom, riječ je o osobi koja je orijentisana na zadatak, osobi koja se „manje bavi ljudskim odnosima”.
U skladu sa naprijed navedenim, Fidler je utvrdio da postoje dva osnovna stila liderstva:
• liderstvo orijentisano na zadatke, koje je karakteristično za lidere sa niskim LPC rejtingom i
• liderstvo orijentisano na uspostavljanje dobrih međuljudskih odnosa, stil koji je karakterističan za lidere sa visokim LPC rejtingom.
U skladu sa svojim konceptom, Fidler se ne opredjeljuje za neki od ovih sti-lova kao najbolji. Ovo stoga što, prema ovom autoru, njihova efi kasnost ne može biti vrednovana ukoliko se u analizu ne uvedu varijable situacije u kojoj menadžer, u svojstvu lidera, obavlja svoj zadatak - varijable koje, ukupno posmatrano, čine „povoljnost situacije” za primjenu određenog stila liderstva. Prema Fidleru, povolj-nost situacije određuju sljedeći faktori:
1) odnosi između vođe i članova grupe,2) struktura zadatka i3) pozicija moći.Odnosi između vođe i članova grupe su, prema Fidleru, najznačajnija
varijabla koja opredjeljuje povoljnost situacije za primjenu određenog stila menadžerskog ponašanja. Odnosi između vođe i članova grupe mogu biti dobri i loši. Dobri odnosi, koji podrazumijevaju visok stepen povjerenja i uvažavanja vođe, omogućavaju efi kasno upravljanje bez korišćenja položajnog autoriteta. U
327
suprotnom, tj. u situaciji kada radnici nemaju povjerenja u vođu ili ga ne uvažava-ju, ponašanje menadžera koje je orijentisano na dobre međuljudske odnose ne može dati zadovoljavajuće efekte. U toj situaciji veću efi kasnost daje ponašanje menadžera koje je orijentisano prema zadacima.
Struktura zadatka je druga varijabla od koje zavisi efi kasnost primjene pojedinih stilova vođenja. Dobro (precizno i jasno) strukturirani zadaci omoguća-vaju veći uticaj lidera i, shodno tome, efi kasniji rad članova grupe. U suprotnom, dakle ako zadaci nisu strukturirani, opada uticaj vođe i, istovremeno, smanjuje se odgovornost članova grupe za ostvarivanje rezultata.
Moć na osnovu položaja (položajni autoritet) je treći situacioni faktor koji utiče na ponašanje menadžera, odnosno na efi kasnost pojedinih stilova lider-stva. Prema Fidleru, vođe koje imaju veliku i jasno defi nisanu moć (naročito u oblasti zapošljavanja, otpuštanja, nagrađivanja, kažnjavanja) jednostavnije i lak-še obezbjeđuju određeno ponašanje članova grupe nego oni menadžeri koji nisu u takvoj poziciji.
Slika X - 7 Zavisnost efi kasnog stila liderstva od situacije prema LPC teoriji
Izvor: Fiedler, F. £., Chemers, M. M., Leadership and Eff ective Management, Glenview, Scot & Foresman, 1974, in: Stoner, /. A F., Freeman, R. E., Gitbert, D. R., Menadžment, Želnid, Beo-grad (2000) 443.
Kombinujući naprijed navedene varijable, Fidler je konstruisao model od osam mogućih situacija u kojima se lideri mogu naći. Kao što je vidljivo na sli-ci, ove situacije mogu imati različite performanse sa aspekta njihove (sve)ukupne
328
povoljnosti (dobri ili loši odnosi lider - član, strukturirani i nestrukturirani zadaci i jaka ili slaba moć lidera na osnovu položaja). Dovodeći u vezu različite varijante povoljnosti situacije, s jedne, i rezultate svojih istraživanja o ponašanjima lidera u različitim situacijama, s druge strane, Fidler je zaključio:
• da su lideri sa niskim LPC rejtingom (dakle, lideri sa orijentacijom na zadatke) najuspješniji u izuzetno povoljnim i izuzetno nepovoljnim situacijama i
• da su lideri sa visokim LPC rejtingom (dakle, lideri orijentisani na međuljudske odnose) najuspješniji u srednje povoljnim situacijama.
Naprijed navedene spoznaje Fiedler smatra veoma značajnim za proces stvaranja pretpostavki za povećavanje uspješnosti lidera. U tom kontekstu on uka-zuje na više mogućnosti od kojih, kao najefi kasnije, ističe mogućnost mijenjanja situacije i mogućnost rotacije menadžera. Ovo stoga što je, prema njegovom mišl-jenju, lakše mijenjati situacije vodstva, odnosno vršiti premještanje menadžera nego mijenjati stil menadžerskog ponašanja.
3.2.3.3. Teorija put - cilj
Teorija put - cilj, koju je formulisao Robert Haus (Robert J. House)32, je kon-tingenciona teorija liderstva kojoj savremeni teoretičari menadžmenta, a sve više i praksa, posvećuju značajnu pažnju. Razlog tome je činjenica da je riječ o sav-remenoj teoriji koja promoviše tezu da ponašanje lidera treba u velikoj mjeri da bude zasnovano na potrebi uvažavanja motivacionih očekivanja njihovih sljedbe-nika i, istovremeno, situacionih faktora okruženja.
Prema teoriji put - cilj, posao vođe može se svesti na dvije glavne odredni-ce. Jedna od njih jeste defi nisanje i, što je posebno značajno, pojašnjavanje cilje-va sljedbenicima u svrhu stvaranja pretpostavki za obezbjeđenje kompatibilnosti njihovih ciljeva sa ciljevima grupe, odnosno organizacije u cjelini. Druga ključna dimenzija funkcije vođe je pronalaženje najboljeg puta za realizaciju ciljeva, što podrazumijeva pružanje pomoći podređenima i uklanjanje prepreka koje se mogu pojavati u radu pojedinaca ili grupa na putu realizacije defi nisanih ciljeva.
U realizaciji naprijed navedenih zadataka, vođe se mogu ponašati na različite načine. Prema Hausu, ova ponašanja (stilovi vodstva) mogu da se diferenciraju na:
• direktivno vodstvo, koje karakteriše davanje naređenja, instrukcija i objašnjenja podređenima,
• podržavajuće vodstvo, koje je zasnovano na uvažavanju potreba i inte-resa podređenih,
• participativno vodstvo, koje je karakteristično po učešću podređenih u donošenju odluka i
329
• vodstvo orijentisano na postignuće, koje podrazumijeva postavljanje izazovnih ciljeva i visokih standarda ponašanja podređenih.
Slika X - 8 Model put-cilj
Izvor: Hersey, P., Blanchard, K. H., Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources, Prentice Hali, Eglewood Clifs (1989), 152, in: Stefanović, Ž., Petković, M., Kostić Ž. Janićijević, N., Babić, V., Organizacija preduzeća, Ekonomski fakultet Beograd, Beograd, (2000) 384.
Teorija put-cilj, kao i druge kontingencijske teorije, ne promoviše bilo koji (naprijed navedeni) stil vodstva kao najbolji. Ovo stoga što ona efi kasnost, a time i podobnost za primjenu, liderskih stilova povezuje sa situacijom u kojoj vođe obavljaju svoj posao - stanjem koje, prema ovoj teoriji, određuju dvije grupe situ-acionih varijabli: (1) karakteristike podređenih (njihove potrebe, sposobnosti i is-kustvo) i (2) karakteristike radnog okruženja (struktura radnog zadatka, sistem nagrađivanja i odnosi u grupi).
Prema teoriji put - cilj, lideri moraju biti sposobni da svoje ponašanje pri-lagode specifi čnostima situacije u kojima vrše ulogu vođe. To, u pravilu, zna-či kombinovanje više stilova vodstva. Pri tome, vođe moraju voditi računa da njihovo ponašanje treba biti prihvatljivo za podređene, odnosno da ono pred-stavlja izvorom zadovoljstva podređenih. Jer, samo takvo ponašanje lidera pos-taje značajan faktor povećavanja motivacije podređenih (motivacije proistekle iz spoznaje podređenih da vođe čine sve što je neophodno, kako na planu respek-tovanja zadovoljenja njihovih potreba tako i u oblasti poboljšavanja uslova njihovog rada) i, shodno tome, pojačanim naporima sljedbenika u izvršavanju njihovih zadataka.
330
3.2.3.4. Hersi - Blanšarova teorija
Pol Hersi (Paul Hersey) i Kenet Blanšar (Keneth Blanchard) su poznati po tome da su u istraživanju stilova vodstva, pored orijentacije prema zadacima i orijentacije prema međuljudskim odnosima (što je karakteristično za Fidle-ra i mnoge druge istraživače stilova liderstva), u analizu uveli i treću situacionu dimenziju, odnosno varijablu: „spremnost sljedbenika”33 (da uradi ono što se od njega zahtijeva odnosno očekuje).
Hersi i Blanšard su defi nisali četiri stila liderstva:
1) S1 - pričajući stil,
2) S2 - prodavajući stil,
3) S3 - participativni stil
4) S4 - delegirajući stil.
S1 - Pričajući stil liderstva (Telling style). Pričajući stil liderstva je stil koji podrazumijeva kombinaciju visokog stepena usmjerenosti prema ciljevima i nis-kom nivou usmjerenosti prema izgradnji međuljudskih odnosa. Ovaj stil opred-jeljuje ponašanje u kome lider defi niše uloge i govori osoblju šta, kako, kada i gdje da realizuje različite ciljeve.
S2 - Prodavajući stil liderstva (Selling style). Prodavajući stil liderstva je stil liderskog ponašanja koji podrazumijeva kombinaciju liderovog visokog stepena usmjerenosti prema ciljevima i visokog stepena usmjerenosti ka izgrad-nji međuljudskih odnosa. Ovaj stil obezbjeđuje istovremeno i direktivno i pona-šanje uz podršku.
S3 - Participativni stil liderstva (Participating style). Participativni liderski stil je stil ponašanja koji podrazumijeva kombinaciju liderovog niskog stepena usmjerenosti prema visokom stepenu međuljudskih odnosa i niskom stepenu brige realizacije ciljeva. Lider i sljedbenici zajednički participiraju u donošenju odluka s tim da je glavna uloga lidera komunikacija i olakšavanje obavljanja posla.
S4 - Delegirajući stil liderstva (Delegating style). Delegirajući stil lider-stva je stil ponašanja koji podrazumijeva kombinaciju niskog stepena usmjere-nosti prema ciljevima i niskog nivoa usmjerenosti prema izgradnji međuljud-skih odnosa. Ono je prepoznatljivo po tome da lider daje malo naređenja ili podrške.
331
Slika X-9 Situacioni model liderstva prema Hersiju i Blanšaru
Izvor: Hersey, P., Blanchard, K.H., Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources, Prentice Hali, Eglewood Clifs (1993) 152. :
Hersi-Blanšarova teorija promoviše tezu da efi kasnost stila liderskog pona-šanja zavisi od zrelosti, odnosno spremnosti sljedbenika da urade ono što se od njih zahtijeva, odnosno očekuje. Prema Hersi-Blanšarovoj teoriji, spremnost sljedbenika da nešto urade ima sljedeća četiri nivoa:
R1 -sljedbenici nisu sposobni i, takođe, nisu voljni ili su nesigurni, da preu-zmu odgovornost da urade nešto;
R2 -sljedbenici nisu sposobni ali su voljni da realizuju neophodne radne ciljeve;
R3 -sljedbenici su sposobni ali nisu voljni, ili se plaše, da urade ono što lider od njih zahtijeva.
R4 -sljedbenici su sposobni i voljni da urade ono što se od njih traži.Kombinujući performanse različitih liderskih stilova i različitih nivoa zrelos-
ti, odnosno spremnosti sljedbenika da nešto urade, Hersi i Blanšard su zaključili:• da je pričajući stil liderstva najbolje primijeniti kada se spremnost
sljedbenika nalaze na nivou R1. Ovo stoga što u takvoj situaciji
332
sljedbenici trebaju jasna i specifi cična naređenja, što u najboljoj mje-ri može obezbijediti pričajući stil;
• da prodavajući stil liderstva najviše odgovara situaciji kada se sprem-nost sljedbenika nalazi na nivou R2. Ovo zato što ovaj stil omoguća-va usmjerenost na zadatke i, istovremeno, kompenzatorski (davanjem odgovarajuće podrške) djeluje na ponašanje sljedbenika koji, iako su spremni da urade sve što se od njih zahtijeva, nemaju i adekvatne sposobnosti;
• da je participativni stil liderstva najbolje primijeniti u situaciji kada se spremnost sljedbenika nalazi na nivou R3. U takvoj situaciji participa-tivni stil je najefi kasniji jer je on, pored ostalog, posebno efi kasan za uspješno rješavanje motivacionih problema sljedbenika;
• da je delegirajući stil liderstva najbolje primijeniti u situaciji kada se spremnost sljedbenika nalazi na nivou R4. Ovo stoga što on u najvećoj mjeri korespondira sa visokom motivacijom sljedbenika i njihovom spremnošću da preuzmu odgovornost u obavljanju zadataka koji se od njih očekuje.
Hersi-Blanšarova teorija je pobudila veliku pažnju - i to ne samo teoretičara već i prakse. To je i razlog da brojne velike kompanije, kao što su BankAmerica, Caterpillar, IBM, Mobil Oil i Xerox i druge, kao i mnogobrojne vojne službe, koris-te ovu teoriju kao osnovu za trening svojih menadžera u cilju njihovog osposo-bljavanja za korišćenje najefi kasnijih stilova liderstva, stilova koji u najvećoj mjeri respektuju situacione varijable34.
3.2.3.5. Vrum - Fetonova teorija liderstva
Viktor Vrum (Victor Vroom) i Filip jeton (Phillip Yetton) su razvili specifi -čan situacioni model vodstva, poznat pod nazivom Normativna teorija vodstva ili „stablo odlučivanja” Riječ je o modelu koji promoviše određena uputstva o pona-šanju menadžera u procesu donošenja odluka u različitim situacijama.
Prema ovoj teoriji liderstva, najkvalitetnije odluke ne mogu uvijek donositi sami menadžeri. Zato ona promoviše stav o mogućnost da, kada je to potrebno, u tom procesu participiraju i radnici.
Prema Vrum-Jetonovoj teoriji, postoji pet stilova, odnosno ponašanja menadžera u donošenju odluka i to: Al, Ali, Cl, Cll i Gll. Karakteristike ovih pona-šanja su sljedeće:
AI - Menadžeri sami rješavaju problem ili donose odluku i koriste informa-cije raspoložive u datom momentu;
333
AII- Menadžeri dobijaju neophodne informacije od podređenog (pod-ređenih), zatim sami donose odluku o rješenju problema;
CI - Menadžeri razgovaraju o problemu s određenim podređenim službe-nicima i to sa svakim ponaosob. Oni slušaju njihove ideje i predloge, ali ne orga-nizuju zajednički sastanak sa svima njima, ne formiraju grupu. Zatim, menadžeri donose odluku, pri čemu mogu - ali ne moraju - uvažiti mišljenje podređenih;
Slika X-10 Stablo odlučivanja za određivanje adekvatnog liderskog stila
Izvor: Certo, 5, P., Modern Management- Diversity, Quality, Ethics, and the Global Environment, Allyn and Bacon, Boston (1994) 356,
CII - Menadžeri razgovaraju o problemu s podređenima kao sa grupom i kolektivno prikupljaju ideje i predloge. Zatim donose odluke koje mogu, ali ne moraju, sadržavati mišljenje podređenih;
GII - Menadžeri razgovaraju o problemu s podređenima kao grupom. Podređeni zajednički daju i ocjenjuju alternative i pokušavaju da postignu kon-zenzus o rješenju. Menadžeri ne pokušavaju da utiču na grupu da prihvati rješenje koje je po mišljenju menadžera najbolje. Oni prihvataju i primjenjuju ono rješenje koje podržava cijela grupa.
Zbog svojih performansi, normativna teorija liderstva ima veliku teorijsku i praktičnu vrijednost. Istovremeno, ona je dobila i nove dimenzije na način da su pojedini istraživači dali svoj doprinos (na)dogradnji ove teorije. U tome posebno
334
mjesto zaslužuju Helrigel, Diekson i Slokum (Hellriegel, Jackson & Slocum). Ovo stoga što su oni (na)dogradili normativnu teoriju na način da su defi nisali, - u praksi korisno upotrebljiv, Vrum-Jagov situacioni model u vođenju timova.
Normativna teorija vodstva ne sadrži valorizaciju mogućih varijanti pona-šanja menadžera u cilju promovisanja najboljeg. Ovo stoga što, prema ovoj teoriji, odgovor na pitanje koji stil liderstva treba primjenjivati da bi proces donošenja odluka rezultirao najkvalitetnijim odlukama (odlukama koje omogućavaju efi kas-no rješavanje problema), ne može da se neposredno izvede na osnovu vrednovanja performansi samog ponašanja već u njihovom kauzalitetu sa uslovima (situacij-om) u kojoj se donose odluke.
Specifi čnost, a rekli bismo i originalnost, normativne teorije sastoji se u nači-nu utvrđivanja performansi situacije: da bi se opredijelio za jedan od pet (naprijed navedenih) stilova ponašanja, menadžer mora (sam sebi) da postavi i odgovori na osam standardnih pitanja. Riječ je o sljedećim pitanjima35:
• Da li je potrebna visokokvalitetna odluka?• Da li imam dovoljno podataka da donesem ovakvu odluku?• Da li je problem strukturisan?• Da li je za primjenu odluke bitno da je prihvate podređeni?• Ako sam donesem odluku, da li će je prihvatiti podređeni?• Da li podređeni dijele cilj do kog se dolazi rješavanjem problema?• Da li se podređeni ne slažu u pogledu metoda za postizanje cilja tako
da odluka može da prouzrokuje konfl ikt?Postavljanje i odgovaranje na svako od postavljenih pitanja (sa „da” ili „ne”),
i to po principu „korak po korak” omogućava menadžerima (svakom ponaosob) dvije izuzetno značajne spoznaje:
• višeaspektnu identifi kaciju situacije u kojoj se oni nalaze,• izbor adekvatnog stila vođenja odnosno odlučivanja - stila koji u naj-
većoj mjeri respektuje performanse situacije.
3.2.4. Novi koncepti liderstva
Novi pristupi liderstvu pojavili su se u cilju davanja adekvatnog odgovora na nove izazove liderstvu koji su se pojavili krajem dvadesetog i početkom dvadeset prvog vijeka odnosno relevantnim predviđanjima za vremena koja dolaze36. Oni su zasnovani na stavu da je liderstvo „dvosmjerna ulica” - kompleksan uzajaman odnos između lidera i sljedbenika koji inspiriše i motiviše ljude da rade preko
335
normalnih nivoa njihovih performansi37. Ovaj stav je zasnovan na brojnim savre-menim istraživanjima liderstva koja su pokazala da efi kasno liderstvo nije moguće vezati samo za lične karakteristike, sklonosti i ponašanja lidera, s jedne, i djelovan-je situacionih varijabli, s druge strane, već da u toj analizi značajnu pažnju treba dati sljedbenicima uključujući i interakciju na liniji lider - sljedbenici.
U skladu sa naprijed navedenim, u novije vrijeme kreirani su sljedeći koncep-ti liderstva: transakciono liderstvo, harizmatsko liderstvo, transformaciono lider-stvo, timsko liderstvo, koliderstvo38, interaktivno liderstvo, inspirativno liderstvo39, etičko liderstvo, uslužno liderstvo40, interkulturalno liderstvo41, alfa liderstvo42 itd. Među njima su, svakako, najpoznatiji (koncepti, odnosno teorije) harizmatskog liderstva i teorija transformacionog liderstva (više o tome kasnije).
3.2.4.1. Harizmatsko liderstvo
Harizmatsko liderstvo kao koncept, odnosno teorija vezuje se za Roberta Hausa (Robert J. Hause) koji je tokom sedamdesetih godina dvadesetog vijeka kreirao ovu teoriju. Međutim, treba reći da je o harizmatskom liderstvu pisao i Maks Veber (Maks Weber) u pedesetim godinama dvadesetog vijeka43.
Hausova Teorija harizmatskog liderstva44, koja je objavljena 1976. godi-ne, izazvala je izuzetnu pažnju istraživača liderstva. Razlog tome bila je činje-nica da je Haus ukazao da harizmatsko liderstvo produkuje specifi čne efekte na sljedbenike - efekte koji obezbjeđuju njihovu potpunu angažovanost na realiza-ciji njihovih zadataka, odnosno ciljeva.
U svojoj teoriji Haus ukazuje na sljedeće dimenzije: lične karakteristike harizmatskih lidera, osnovne oblike njihovog ponašanja i nekoliko efekata koji su neposredni rezultati harizmatskog liderstva45.
Tabela X - 1 Harizmatsko liderstvo: lične karakteristike, ponašanje i efekt]
Lične karakteristike Ponašanje Uticaji na sljedbenike
DominantŽeli da utičeSamopouzdanjeJake vrijednosti
Model skupa jakih ulogaPokazivanje sposobnostiArtikulacija ciljevaKomunikacija visokih očekivanjaIskazivanje samopouzdanjaPobuđivanje motiva
Povjerenje u ideologiju lideraVjerovanje u sličnost sljedbenikaNeosporno prihvatanjeNaklonjenost prema lideruPoslušnostIdentifi kacija sa lideromEmocionalno učešćeTežnja ka visokim ciljevimaPovećanje povjerenja
Izvor: Northouse, P. C, Leadership, Sage Publications, Inc., Th ousand Oaks (2001)133-1354
336
Prema Hausu, harizmatski lideri su ličnosti koje imaju lične karakteristike koje ih odvajaju od lidera tradicionalnog tipa. Riječ je o osobama koje posjeduju visok stepen samopouzdanja, dominacije, povjerenja i snažno vjerovanje u vrijed-nosti koje zastupaju, odnosno promovišu.
Prema Hausu, harizmatski lideri se odlikuju specifi čnim tipovima ponašanja:• oni snažno vjeruju u vrijednost svojih stavova koje žele da usvoje
njihovi sljedbenici;• oni pokazuju ponašanja koja treba da usvoje sljedbenici;• harizmatski lideri artikulišu ciljeve sa posebnim moralnim značenjem;• harizmatski lideri sljedbenicima prenose visoka očekivanja i
pokazuju povjerenje u sljedbenike koji su sposobni da ispune ta očekivanja;
• harizmatski lideri su osobe koje pobuđuju ciljno orijentisanu moti-vaciju sljedbenika, što obavezno uključuje udruživanje, energiju i poštovanje.
Za Hausovu teoriju su od posebnog značaja ponašanja sljedbenika koja nastaju primjenom harizmatskog liderstva. Riječ je o brojnim efektima direkt-nog ili indirektnog karaktera. Među njima su najznačajniji:
• vjera sljedbenika u liderovu ideologiju,• uvjerenje u sličnost uvjerenja sljedbenika sa uvjerenjima lidera,• neosporno prihvatanje lidera,• puna naklonjenost i osjećaj topline prema lideru,• sljedbenička poslušnost,• identifi kacija sa liderom,• emotivna uključenost u ciljeve lidera,• uzvišenost ciljeva za sljedbenike i• visok stepen povjerenja u mogućnost ostvarivanja ciljeva.Treba, na kraju, ukazati i na činjenicu da harizmatsko liderstvo ne mora
konstruktivno. Ono može biti i destruktivno (što je istorijska činjenica46). Ono ne mora uvijek biti ni etički usmjereno, odnosno prihvatljivo. Jer, kako to kažu Hauel (Hawell) i Avolio (Avolio)47, kod pojedinih harizmatičnih lidera posto-ji i „mračna strana”. Zato oni harizmatske lidere dijele na „etičke harizmati-čare” - harizmatske lidere koji razvijaju kreativno i kritičko rasuđivanje, koji rado slušaju i pozitivne i negativne povratne informacije i reakcije sljedbenika, koji uvažavaju doprinose drugih, koji sljedbenicima prenose informacije koje
337
posjeduju, koji posjeduju moralne standarde koji podržavaju kolektivni interes grupe, organizacije ili društva i „neetičke harizmatičare” -lidere koji drže pod kontrolom sljedbenike i manipulišu njima kako bi realizovali sopstvene sebične interese i djeluju u smjeru koji je za njih lično najpovoljniji, zanemarujući inte-res grupe, organizacije ili društva.
Slika X-12 Model harizmatskog liderstva
Izvor: House, R. J., A 1976 Th eory of Charismatic Leadership, in: Pierce, j. L., Newstrom, J. W., (Eds.), Leaders & the Leadership Process, lrwin/McGraw-Hitl/ Boston (1995) 210.
Harizmatsko liderstvo je i dalje u centru pažnje savremene teorije i prak-se. Dokaz tome su brojni radovi koji istražuju performanse ovog stila liderstva. Pri tome je karakteristično da se značajna pažnja posvećuje analizi ponašanja - mnogih poznatih osoba - i to ne samo bivših i aktuelnih državnika već i biznis-mena (kao što su Jack Welch, Dennis Kozlowski, Michael Eisner i drugi) i drugih harizmatičnih ličnosti (kao što su Shaquille O‘Neal i Madonna)48. Pored toga, sve više je ličnosti koje pišu o svojim iskustvima u obavljanju značajne dužnosti u oblasti biznisa (npr. Lee Yaccoca) ili administracije (npr. Rudolf Đulijani49, gra-donačelnik Nju Jorka).
338
3.2.4.2. Transformaciono liderstvo
Transformaciono liderstvo je oblast koja je u centru pažnje istraživača lider-stva počev od 1973. godine kada je Daunton (Downton) „skovao” ovaj pojam. Po svojoj suštini, transformaciono liderstvo se može defi nisati kao briga za perfor-manse ponašanja sljedbenika i, istovremeno, briga za (pot)puni razvoj potencijala sljedbenika. Vođenje brige o ovim performansama je veoma složen proces - proces koji ima brojne dimenzije i efekte.
Nastanak teorije transformacionog liderstva vezan je za Bernarda Basa (Bar-nard M. Bass). Ovu teoriju Bas je formulisao sredinom osamdesetih godina dva-desetog vijeka50 i, kasnije (u periodu 1990. - 1994.), u saradnji sa Avolijem (Avolio, B. J.), u potpunosti zaokružio. Basova teorija transformacionog liderstva ima tak-ve performanse da se smatra teorijom koja je nezaobilazna u svakoj teorijskoj ili praktičnoj raspravi o transformacionom liderstvu.
Centralna teza Basove teorije transformacionog liderstva sadržana je u nje-govom stavu da transformacioni lideri motivišu sljedbenike da rade više nego što se od njih prvobitno očekivalo51. Na ovu pojavu djeluju brojni faktori. Oni se, pre-ma Basu, mogu grupisati na četiri grupe faktora i to:
1) harizma ili idealni uticaj,
2) motivacija koja inspiriše,
3) stimulacija intelekta i
4) briga o potrebama sljedbenika.
Harizma je bitan faktor transformacionog liderstva. Harizmatične lidere Bas opisuje kao ličnosti koje imaju velik uticaj na sljedbenike; i to takav da se sljedbenici identifi kuju sa njima i, istovremeno, nastoje ih imitirati. Harizma-tični lideri imaju veoma visoke moralne standarde i visokoetično ponašanje i, istovremeno, smatraju da rade prave stvari. Oni daju sljedbenicima viziju i osjećaj za misiju. Ono što je posebno značajno da se istakne je činjenica da harizmatični lideri duboko respektuju sljedbenike prema kojima imaju veoma visok stepen povjerenja.
Motivacija koja inspiriše je drugi faktor transformacionog liderstva. Trans-formacioni lideri su ličnosti koje, putem relevantne motivacije, inspirišu sljedbe-nike da učestvuju u realizaciji vizije na način da više vode računa o grupnim nego ličnim interesima.
339
Intelektualna stimulacija je treći faktor transformacionog liderstva. Ona podrazumijeva liderstvo koje stimuliše sljedbenike da budu inovativni i kreativni. Istovremeno, ono uključuje podršku sljedbenicima da pokušaju nešto novo u pro-nalaženju načina ostvarivanja njihovih zadataka.
Briga o potrebama sljedbenika je četvrti faktor transformacionog liderstva. Riječ je o liderstvu koje se brine o stvaranju klime koja uključuje brižljivo spo-znavanje performansi individualnih potreba sljedbenika i djelovanja lidera kao trenera i savjetodavca u pomaganju pojedincima da obezbijede punu aktuelizaciju njihovih potreba, odnosno interesa.
Slika X-13 Dodatni efekti transformacionog liderstva
Izvor: Tichy, N. M., Devanna, M. A., Th e Transformational Leader, john Willey and Sons, New York(2000)29, .
Prema Basu, za transformaciono liderstvo je značajno da ono, u poređenju sa transakcionim liderstvom, omogućava ostvarivanje ne samo očekivanih već i većih efekata od očekivanih. Ovo stoga što transformaciono liderstvo, naglasimo to još jednom, djeluje na sljedbenika tako da oni ostvare više nego što se to od njih prvobitno očekivalo.
Transformacionom liderstvu je posvećen velik broj radova. Naročito u posljednje vrijeme. To je i razumljivo s obzirom da je ovo vrijeme velikih, izrazito dinamičnih, promjena odnosno, transformacija koje treba da (pred)vode trans-formacioni lideri. Među autorima koji su dali poseban doprinos izgradnji teori-je transformacionog liderstva (koja se nalazi u procesu zaokruživanja) posebno
340
mjesto imaju Noel Tiči i Meri Devana (Noel M. Tichy and Mary A. Devanna). Ovi autori govore o transformaciji korporacija kao drami u tri dijela52:
(I) prepoznavanje potrebe za revitalizacijom;
(II) kreiranje nove vizije i
(III) institucionalizovanje promjene.
Tiči i Devana ističu da u sva tri dijela glavnu ulogu imaju transformaci-oni lideri. Pri tome oni promovišu tezu o transformacionom lideru kao pro-tagonisti „kreativne destrukcije” i „arhitekti nove socijalne strukture i dodatne motivacije ljudi”.
PETI DIO KONTROLISANJE
343
GLAVA XI: OSNOVE KONTROLISANJA
1. KONTROLISANJE KAO FUNKCIJA MENADŽMENTAKontrolisanje (kontrola) je četvrta funkcija menadžmenta, odnosno
menadžera. Vršenje ove funkcije (proces kontrolisanja) ima posebno mjesto i ulo-gu u obavljanju ukupnog zadatka menadžera - svakog ponaosob i svih zajedno. Ovo stoga što ono omogućava:
• defi nisanje standarda za praćenje procesa i rezultata koji se odvijaju, odnosno ostvaruju u organizaciji,
• sticanje uvida u karakteristike realnih procesa i rezultata,• upoređivanje realnih i standardima predviđenih performansi procesa
i rezultata,• identifi kovanje potrebe intervenisanja u cilju korigovanja performansi
tekućih procesa i rezultata ili redefi nisanja (postojećih) odluka kojima se usmjerava organizacija i stvaraju pretpostavke za realizaciju njenih ciljeva i
• preduzimanje neophodnih korektivnih akcija (operativnog ili strate-gijskog karaktera).
Po svojoj prirodi, kontrolisanje koje vrše menadžeri je veoma složena aktiv-nost, aktivnost koja kontinuelno prati dinamiku procesa i rezultata obavljanja svih aktivnosti organizacije. Pri tome je potrebno naglasiti sljedeće:
• kontrolisanje se ne vrši samo u svrhu sticanja uvida u performanse realnih procesa i rezultata u oblasti obezbjeđivanja inputa, transfor-macije inputa u autput i prodaju proizvoda, odnosno davanje usluga i preduzimanja korektivnih akcija (ukoliko to potrebe nalažu),
• svrha kontrolisanja je sticanje uvida i u performanse ponašanja i efek-te obavljanja menadžerskih funkcija (planiranja, organizovanja,
vođenja i kontrolisanja) - i to ne samo na relaciji nadređeni -podređeni menadžer već i kontrolisanje sopstvenog rada i relevantnih rezultata (samokont-rola) - i preduzimanja korektivnih aktivnosti kojima se utiče na povećavanje efek-tivnosti i efi kasnosti menadžera (svakog ponaosob i svih zajedno).
344
2. VRSTE KONTROLE I STILOVI KONTROLISANJA
2.1. VRSTE KONTROLE
U literaturi se govori o mnogim vrstama kontrole. To je i prirodno. Ovo sto-ga što je kontrolisanje veoma složena aktivnost, aktivnost koja se može višeaspekt-no (višekriterijalno) posmatrati, odnosno analizirati. Po našem mišljenju, posebnu pažnju zaslužuju sljedeće podjele kontrole:
• prema nivou menadžera koji vrše kontrolu na:– strategijsku kontrolu,– taktičku kontrolu i– operativnu kontrolu;
• prema vrsti resursa kontrola se diferencira na:• fi nansijsku kontrolu,
– kontrolu ljudskih resursa,– kontrolu sredstava za rad,– kontrolu materijala,– kontrolu podataka, odnosno informacija,– kontrolu kvaliteta proizvoda i usluga.
• prema vremenu obavljanja, kontrola se diferencira na:– prethodnu,– tekuću i– naknadnu kontrolu.
Pored navedenih, u literaturi se navode i druge podjele1. Pri tome se posebna pažnja posvećuje performansama kontrole prema vremenu njenog obavljanja. I to ne samo zbog prirode, uloge i značaja kontrole već i zato što sve vrste kontrole, pored svojih specifi čnosti, imaju vrijeme kao zajedničku karakteristiku, odnosno dimenziju2.
2.1.1. Prethodna, tekuća i naknadna kontrola
2.1.1.1. Prethodna kontrola
Prethodna kontrola (feedforward control) je kontrola kojoj je svrha preven-cija nastanka devijacija3. To je i razlog da se ova kontrola nerijetko naziva preven-tivna4 ili preliminarna kontrola.
345
Prethodna kontrola se može primjenjivati u svim dijelovima organizacije, odnos-no u obavljanju svih procesa organizacije. Prethodna kontrola se primjenjuje:
• za kontrolisanje performansi planiranog toka materijala, fi nansija, infor-macija i ljudskih resursa - i to ne samo u oblasti njihovog angažovanja već i eventualnog korišćenja. Ovo stoga što se na taj način stvaraju pretpostav-ke za onemogućavanje nastanka devijacija uslovljenih neadekvatnim per-formansama (kvantitativnim i kvalitativnim) materijala, fi nansijskih sred-stava, podataka, odnosno informacija i ljudskih resursa;
• za kontrolisanje tehnika i tehnologija koje će se koristiti za nabavku inputa, transformaciju inputa u autput i distribuciju autputa. Pri tome, posebna pažnja mora se posvetiti preventivnoj kontroli osposoblje-nosti sredstava za rad, što organizacije vrše putem tekućeg održavanja sredstava za rad;
• za kontrolisanje uslova rada. Uslovi rada su veoma bitni za uspješno obavljanje radnih zadataka - kako svakog zaposlenog tako i svih zajed-no. Preventivno kontrolisanje uslova rada omogućava sprečavanje devijacija koje mogu nastati usljed neadekvatnih uslova rada (kao što su: povrede na radu, ugrožavanje zdravlja i sl.). Pored toga, zbog oba-veze respektovanja pravila i propisa vezanih za zaštitu na radu (zakona i druga regulativa), preventivno kontrolisanje uslova rada onemoguća-va nastanak raznih materijalnih i nematerijalnih šteta koje u organiza-ciju mogu nastati ako se desi neki incident (kao što su: plaćanje kazni, plaćanje sudskih troškova, plaćanje liječenja i odšteta nastradalim rad-nicima, gubljenja imidža i sl.).
Preventivna kontrola, prema nekim autorima, nije jednostavan proces, kao što se to na prvi pogled može tvrditi. Ovo stoga što ona, pored rutinskih operacija, vezanih za kontrolisanje kvantitativnih i kvalitativnih performansi resursa, podra-zumijeva i obavljanje veoma složenih operacija. To se posebno odnosi na preven-tivnu kontrolu angažovanja i trošenja komponenata, što uključuje fi nansijska sred-stva, podatke i informacije (naročito onih na osnovu kojih se donose strategijske odluke) i angažovanja ljudskih resursa. Zato ova kontrola zahtjeva angažovanje eksperata, nerijetko organizovanih u interdisciplinarne timove.
2.1.1.2. Tekuća kontrola
Tekuća kontrola (concurent control), koja se nerijetko naziva i kontrola pro-cesa, jeste kontrola koja se vrši u vrijeme kada se odvijaju procesi, odnosno stvara-ju rezultati. Svrha tekuće kontrole je blagovremeno uočavanje nastalih devijacija i adekvatno reagovanje u cilju dovođenja stvarnih performansi u sklad sa pred-viđenim standardima.
346
Tekuća kontrola obuhvata kontrolisanje realnog toka svih komponenata (materijala, sredstava za rad, fi nansija, informacija i ljudskih resursa) i odvijanja tehnoloških procesa.
Kontrolisanje realnih tokova svih komponenata ne realizuje se na identičan način. To je i razumljivo, s obzirom da oni imaju svoje specifi čnosti. Tekuća kont-rola se razlikuje i po složenosti. Smatra se da je, relativno posmatrano, jednostavni-je kontrolisati tokove materijala, sredstava i informacija, pa i tehnoloških procesa, nego fi nansijske i tokove ljudskih resursa. To je i razlog da operativnoj kontroli fi nansijskih tokova i ljudskih resursa, ali i tehnoloških procesa (zbog njihove uloge u stvaranju proizvoda i usluga), posvećujemo posebnu pažnju.
Kontrola fi nansijskih tokova je predmet pažnje svih menadžera, a naroči-to top menadžmenta. Razlog je u činjenici da je efektivno i efi kasno upravljanje fi nansijskim tokovima, odnosno sredstvima veoma značajan faktor ukupne efek-tivnosti i efi kasnosti svake organizacije (naročito profi tnih). Kontrola fi nansijskih tokova podrazumijeva organizovano dinamičko praćenje odvijanja fi nansijskih transakcija izraženih u novčanim (ili nekim drugim) fi nansijskim pokazateljima i njihovo poređenje sa relevantnim standardima.
Tekuća kontrola tokova ljudskih resursa i relevantnih rezultata je sve češća u savremenim organizacijama. To je i razumljivo, jer ljudski resursi su najznačajni resursi svake organizacije. Svrha ove kontrole nije samo utvrđivanje i korigovanje performansi ponašanja i relevantnih efekata (kako u oblasti ostvarivanja zadata-ka tako i u oblasti uspostavljanja dobrih međuljudskih odnosa5) već i preduzi-manje akcija kojima je svrha uticanje na osoblje (kao individue, odnosno članove grupa) da prihvate i primjenjuju vrijednosti i norme ponašanja koje, u primjeni, omogućavaju permanentno povećavanje njihove efektivnosti i efi kasnosti - i kao pojedinaca i kao članova određene grupe6.
Kada je riječ o kontroli tehnoloških procesa, mnoge organizacije, naročito one koje koriste visokoautomatizovane tehnologije, tekuću kontrolu zasnivaju na sistemu tehnizirane (automatske) povratne sprege. Riječ je o sistemu tekuće kon-trole u kome svaki signal o nestandardnom funkcionisanju automatski zaustavlja tehnološki proces, čime se odgovornim licima signalizuje potreba za intervenisan-jem u cilju otklanjanja razloga zastoja, odnosno nastanka devijacije. Organizacije koje nemaju visokoautomatizovane tehnologije tekuću kontrolu obavljaju preko sistema monitoringa odvijanja tehnoloških procesa - u vrijeme i na način koji je predviđen, odnosno propisan, lako ovaj monitoring mogu obavljati i relevatni izvršioci (kao dio svakodnevnog zadatka), odgovornost za ovu vrstu monitoringa imaju menadžeri prvog nivoa.
Kada je riječ o tekućoj kontroli, potrebno je napomenuti i sljedeće: ona obuhvata i tzv. faznu kontrolu, povremenu kontrolu pojedinih faza relevantnih
347
procesa. Svrha ove kontrole je što ranije utvrđivanje eventualnih devijacija kako bi se, blagovremenom intervencijom, izvršila potrebna korekcija i, time, spriječile veće štete. Ova kontrola se ne vrši kontinuelno, odnosno za svaku sekvencu proce-sa, već povremeno, odnosno prema principu slučajnog uzorka.
2.1.1.3. Naknadna kontrola
Naknadna kontrola (postaction control ili ex post control), je kontrola koja je fokusirana na kontrolisanje rezultata (zato se ona ponekad naziva i output control). Ova kontrola se obavlja nakon realizacije relevantnih procesa u cilju identifi kovanja potrebe za preduzimanjem korektivnih akcija i sprovođenje relevantne (re)akcije - korektivne akcije usmjerene na dovođenje stvarnih performansi rezultata na stan-dardima predviđeni nivo (zato se ova kontrola relativno često naziva i korektivna kontrola, odnosno kontrola zasnovana na povratnoj sprezi - feedback control).
Naknadna kontrola je, po svojoj suštini, kontrola rezultata koja se vrši u cilju sticanje spoznaje o performansama tih rezultata i potrebe preduzimanja odgo-varajućih (re)akcija, ukoliko za to postoji potreba. Zato se ona sastoji u valori-zaciji (mjerenju) proizvoda i/li usluga, njihovom upoređivanju sa standardima i preduzimanju korektivnih mjera ako se za to utvrdi potreba.
Mnogi autori o naknadnoj kontroli govore prevashodno kao kontroli proizvo-da i usluga kao autputa7. Međutim, pored proizvodnog odnosno tehničkog aspekta, autput ima i svoju fi nansijsku dimenziju. U tom kontekstu posmatrano, naknadna kontrola obuhvata i kontrolu ukupnog prihoda, stepena fi nansijskog udjela prodaje na tržištu, ostvarenog profi tu, ostvarenog prinosa na uloženi kapital, budžeta, troš-kova, kvalitativnu kontrolu i kontrolu fi nansijskih obračuna8.
2.2. STILOVI KONTROLISANJA
U literaturi se govori o raznim stilovima kontrolisanja, odnosno menadžer-ske kontrole. Pri tome, najveći broj autora promoviše tezu da menadžeri koriste sljedeće stilove kontrolisanja:
1. tržišni,2. birokratski i3. kontrolu putem klana.Prije nego što ukažemo na performanse stilove kontrolisanja, želimo da istak-
nemo sljedeće: iako mogu preferisati neki od napred navedenih stilova, menadžeri trebaju, ako to situacija nalaže, da koriste više stilova kontrolisanja. Ovo stoga što uspješno kontrolisanje podrazumijeva adekvatno uvažavanje situacionih faktora.
348
2.2.1. Tržišni stil kontrolisanja
Tržišni stil kontrolisanja je stil koji se zasniva na strategiji kontrolisanja koja u sebi sadrži performanse koje promovišu utvrđivanje standarda za kontrolisan-je na osnovu tržišnih zahtjeva. Drugim riječima, tržišni stil kontrolisanja je stil koji menadžeri primjenjuju u skladu sa shvatanjem da performanse tržišta (cijene, kvalitet, konkurencija, učešće na tržištu itd.) trebaju biti osnov za utvrđivanje stan-darda i svih drugih aktivnosti, odnosno koraka procesa kontrolisanja.
2.2.2. Birokratski stil kontrolisanja
Tržišni stil kontrolisanja nije efi kasno primjenljiv u kontrolisanju brojnih procesa odnosno rezultata. To se najviše odnosi na kontrolisanje primjene politi-ka, procedura i pravila. Za njihovo kontrolisanje je pogodan birokratski stil kon-trolisanja.
Birokratski stil kontrolisanja je stil koji je zasnovan na hijerarhijskoj struktu-ri autoriteta menadžmenta. Riječ je o tome da menadžeri, svaki u skladu sa svojim položajem i ulogom, kontrolišu primjenu trajnih odluka -odluka koje se odnose na repetitivne situacije. Po svojoj prirodi, birokratski stil je depersonalizovan - on se primjenjuje u kontrolisanju ponašanja „svih i svakog” zaposlenog. Ovo stoga što se trajnim odlukama (politike, procedure i pravila) opredjeljuje ponašanje svih zaposlenih - i menadžera i nemenadžera (izvršilaca).
2.2.3. Kontrolisanje putem klana
Kao što je to već istaknuto, ljudski resursi su najznačajniji resursi. Pored toga, činjenica je da se najveći broj poslova, odnosno zadataka obavlja putem grupnog (timskog) rada. Sve to, ukupno uzevši, promovisalo je potrebu da savremene orga-nizacije u maksimalno mogućoj mjeri respektuju socijalne potrebe zaposlenih - naročito potrebe koje su vezane za zaposlene kao članove grupe.
Naprijed navedeno uslovljava i relevantan stil kontrolisanja. Ovaj stil je poznat kao klanska kontrola odnosno kontrolisanje putem klana. Kontrolisan-je putem klana je menadžerski stil kontrolisanja koji je zasnovan na uvažavan-ju socijalnih potreba članova grupe koja se kontroliše. Preciznije rečeno, kon-trolisanje putem klana je stil menadžerskog kontrolisanja koji podrazumijeva vršenje svih aktivnosti kontrolisanja uz uvažavanje performansi organizacione kulture koja je zajednička za članove grupe čije ponašanje se kontroliše. On je u velikoj mjeri zasnovan na performansama organizacione kulture, kao što su mitovi, vjerovanja, rituali, tradicija i sl., zbog čega se nerijetko naziva i kontroli-sanje putem kulture.
349
3. PROCES KONTROLISANJAProces kontrolisanja se sastoji od nekoliko koraka (odnosno faza ili postu-
paka, kako se to u literaturi ponekad govori). Riječ je o sljedećim koracima:
Slika XI -1 Koraci procesa kontrolisanja
1. utvrđivanje standarda,
2. mjerenje,
3. poređenje i
4. preduzimanje korektivne akcije.
3.1. UTVRĐIVANJE STANDARDA
Sve odluke kojima se usmjerava organizacija sadrže i relevantne pokazatel-je izražene u kvantitativnoj ili kvalitativnoj formi. Ovo je potrebno kako bi bili jasno i precizno defi nisani orjentiri kojima se teži. Istovremeno, ovi pokazatelji predstavljaju i osnovu (standarde) za praćenje procesa i rezultata, za valorizovan-je stvarnih performasi i njihovog poređenja sa predviđenim (planiranim) i pre-duzimanja (re)akcija putem kojih se stvarne performanse dovode u sklad sa pred-viđenim (standardima).
Teorija preporučuje korišćenje raznovrsnih standarda. Međutim, u praksi se najčešće koriste sljedeći pokazatelji9:
1) pokazatelji izraženi u fi zičkim jedinicama,
350
2) pokazatelji izraženi u troškovima,3) kapitalni pokazatelji,4) pokazatelji izraženi u prihodima,5) programski pokazatelji,6) nematerijalni pokazatelji,7) ciljevi kao pokazatelji i8) strategijski planovi kao mjerne tačke za kontrolu strategije.
Fizički pokazatelji. Fizički pokazatelju su nenovčani pokazatelji. Njiho-va primjena je uobičajena na izvršnom nivou, gdje se koriste materijali, gdje je zastupljen ljudski rad, gdje se poslovi ponavljaju i gdje se proizvode dobra. Oni mogu biti izraženi kvantitativno (npr. u satima rada za jedinicu autputa, potroš-nji goriva po proizvedenoj konjskoj snazi, tona-kilometar prevezenog tereta itd.). Fizički pokazatelji mogu biti izraženi i kvalitativno, kao što su fi noća tolerancije, otpornost materijala ili postojanost boje i sl.
Troškovni pokazatelji. Troškovni pokazatelji su pokazatelji izraženi u nov-cu, a isto se kao fi zički pokazatelji učestalo koriste na izvršnom nivou. Oni povezu-ju vrijednosti izražene u novcu sa specifi čnim aspektima proizvodnje. Troškovni pokazatelji veoma se široko primjenjuju kao pokazatelji, i to u obliku direktnih i indirektnih troškova po jedinici proizvodnje, trošku radnog sata, troškovima materijala po jedinici, troškovima prodaje po jedinici prodaje, troškovima potroš-nje goriva po kilometru i sl.
Novčani pokazatelji. Postoji obilje novačanih pokazatelja, a svi se izvo-de primjenom novčanih pokazatelja vrijednosti na fi zičke jedinice. Oni se pri-je odnose na kapitalna ulaganja preduzeća nego na proizvodne troškove te su zbog toga prije povezani sa bilansom nego s računom dobiti i gubitka. Standard čija je primjena kod procjene novih ulaganja kao i kod cjelokupne kontrole najrasprostranjenija je stopa povrata kapitala. Tipični bilans sadržava i druge novčane pokazatelje, kao što su odnos tekuće imovine sa tekućim obavezama, dugova i neto vrijednosti, fi ksnih i ukupnih ulaganja, novca i potraživanja u odnosu na dugovanja, mjenica ili obveznica prema dionicama, isto kao i veliči-nu i promet skladišta.
Pokazatelji prihoda. Pokazatelji prihoda dobiju se povezivanjem dva ili više elemenata poslovanja. Oni mogu obuhvatiti pokazatelje kao što su prihod po put-ničkom kilometru, prosječna prodaja po potrošaču i per capita prodaja na nekom geografskom tržištu.
351
Programski pokazatelji. Menadžeru se može dodijeliti zadatak da uvede obračun s promjenljivim troškovima, program za formalno praćenje razvoja novih proizvoda, ili program za unapređenje kvaliteta prodaje, lako se neke subjektivne procjene mogu primijeniti za ocjenu uspješnosti programa i vremenski raspored i drugi elementi mogu biti korišćeni kao objektivni pokazatelji.
Nematerijalni pokazatelji. Mnogo je teže utvrditi pokazatelje koji se ne mogu izraziti ni fi zički ni vrijednosno. Za svakog menadžera i organizaciju u cjelini je veoma značajno utvrditi odgovore na sljedeća pitanja: Koje pokazatelje može menadžer upotrebiti za utvrđivanje sposobnosti šefa nabave ili direktora ljudskih resursa? Da li su poslovođe odani kompaniji? Da li je osoblje puno entu-zijazma? Da li je program za odnose sa javnošću uspješan? I slično.
U poslovanju postoje mnogi nematerijalni pokazatelji. U tu svrhu se koris-te razni testovi, istraživanja i metode uzoraka koje su razvili psiholozi i sociolozi koji su omogućili ispitivanje ljudskih stavova i postupaka. Oni se koriste iako se veliki dio upravljačke kontrole međuljudskih odnosa i dalje zasniva na nemate-rijalnim pokazateljima, što prodrazumijeva i procjenu, pokušaj i pogrešku i čak, povremeno, puki predosjećaj.
Ciljevi kao pokazatelji. S obzirom na porast tendencije da se u bolje upra-vljanim preduzećima na svim nivoima uvede mreža kvalitativnih i kvantitativ-nih ciljeva koji se mogu provjeriti, primjena nematerijalnih pokazatelja, premda još uvije značajna, polako opada. U složenom programu proizvodnje, kao i kod djelovanja samih menadžera, moderni menadžeri dolaze do zaključka da je pu-tem istraživanja i razmišljanja moguće defi nisati ciljeve koje je moguće koristiti kao pokazatelje uspješnosti. Na primjer, ako je program prodaje tako sročen da obuhvata elemente kao što su obrazovanje prodavača, skladno s nekim posebnim obilježjima plana, plan i sama njegova obilježja sačinjavaju pokazatelje koji pos-taju objektivni i sami tim, „materijalni”.
Strategijski planovi kao kontrolne tačke za sprovođenje strategije. Pored operativne, postoji i strategijska kontrola. Pod strategijskom kontrolom podrazumijeva se sistemska provjera strategijskih kontrolnih tačaka isto kao i modifikacija strategije organizacije koja je u skladu sa tom provjerom. Strate-gijski planovi sadrže i potrebu kontrolisanja sprovođenja strategije (strategija). Štaviše, budući da kontrola pojednostavljuje uporedbu postavljenih ciljeva i ostvarene uspješnosti, ona takođe pruža priliku za učenje, koje predstavlja osnovu organizacijskih promjena. Konačno, strategijska kontrola ne pruža samo informacije o stepenu uspješnosti organizacije, već i o trajno promjen-ljivom okruženju.
352
3.2. MJERENJE
Mjerenje je treći korak procesa kontrolisanja. Svrha mjerenja je utvrđivanje performansi koje su značajne za ostvarivanje ciljeva, misije i vizije organizacije. Kon-kretnije rečeno, svrha mjerenja jeste utvrđivanje samo onih performansi realnih pro-cesa i rezultata koji su kompatibilni sa pokazateljima koji su sadržani u standardima, odrednicama koje su defi nisane u prethodnom koraku procesa kontrolisanja.
Da bi bilo uspješno, mjerenje mora biti i adekvatno organizovano. Riječ je o sljedećem:
• mjerenje performansi procesa mora biti kontinuelno. To je i prirodno, jer procesi angažovanja inputa, transformacije inputa u autput i distri-bucija autputa su, ukupno posmatrano, kontinualni procesi;
• mjerenje performansi rezultata mora biti u skladu sa unaprijed defi -nisanim programom odnosno planom sa kojim trebaju biti blagovre-meno upoznati organizacioni podsistemi, grupe i pojedinci čije pona-šanje i rezultati predstavljaju predmet mjerenja. Ovo je veoma bitno jer se na taj način utiče na sve faktore (naročito ljude) da blagovreme-no izvrše relevantnu pripremu. Pored toga, mjerenje prema unaprijed defi nisanim rokovima (terminima) je značajno i zbog toga što se na taj način stvaraju pretpostavke za objektiviziranje uporedivosti podataka shodno principu „kritičnog momenta”;
• mjerenje mora biti vršeno u skladu sa određenim standardima mje-renja, odnosno primjenom standardnih postupaka mjerenja. Stan-dardizacija mjerenja je veoma bitan (pred)uslov uspješnosti mjerenja. Jer, samo primjenom standardnih postupaka mogu se dobiti najbolji rezultati i, što je takođe veoma značajno, rezultati koji su uporedivi: kako međusobno (u više vremenskih razmaka), tako i u odnosu na standarde (što je veoma značajna pretpostavka uspješnosti realizaci-je, kako sljedećeg koraka kontrolisanja: upoređivanja sa standardima, tako i cjelokupnog procesa kontrolisanja);
• sa programom, planom i postupcima mjerenja trebaju biti blagovreme-no upoznati organizacioni podsistemi, grupe i pojedinci čije ponašanje i rezultati predstavljaju predmet mjerenja. Jer, merenje performansi je aktivnost za čije rezultate su zainteresovani i menadžeri i nemenadže-ri, odnosno i oni koji kontrolišu i oni koji su kontrolisani. To je i razlog potrebe izgradnje takvog sistema mjerenja koji će uvažavati potrebe i interese svih relevantnih aktera procesa mjerenja.
Uspješno mjerenje zahtijeva i relevantna ekspertna znanja. To je i raz-log da mjerenje performansi procesa i rezultata u pravilu ne vrše menadžeri već za to osposobljene (ovlašćene i odgovorne) organizacione jedinice, odnosno
353
(pod)sistemi10 (među kojima posebno mjesto i ulogu imaju organizacione jedi-nice koje obavljaju poslove iz oblasti računovodstva, fi nansija i kontrole kvaliteta proizvoda/usluga).
Pored navedenih, „klasičnih” nosilaca mjerenja, u dobro organizovanim savremenim organizacijama (naročito u velikim i srednjim organizacijama) sve značajniju ulogu imaju i službe ljudskih resursa. Ovo stoga što je, na naučnim osnovama sprovedeno, vaiorizovanje ponašanja i efekata pojedinaca i grupa veo-ma značajan način sticanja spoznaja o njihovim performansama i veoma značajan (pred)uslov uspješnosti upravljanja ljudskim resursima.
3.3. POREĐENJE
Poređenje stvarnih performansi sa standardima je treći korak procesa kon-trolisanja. Svrha ovog postupka je sticanju spoznaje da li i u kojoj su mjeri stvarni procesi i rezultati u skladu sa planiranim odnosno standardima.
Rezultati poređenja mogu biti dvojaki:• da se dođe do spoznaje da su stvarne performanse jednake planiranim,
odnosno da su u skladu sa defi nisanim standardima i• da se dođe do spoznaje da stvarne performanse odstupaju od plani-
ranih, odnosno standardima defi nisanim.Najpovoljnija varijanta za menadžere (i organizaciju) je situacija jednakosti
između stvarnih i standardima defi nisanih performansi. Međutim, ova situacija je, praktično posmatrano, veoma rijetka. Ovo stoga što na procese izvršavanja zadataka (pojedinačnih, grupnih i organizacije u cjelini) djeluju brojni faktori koji utiču na pojavu devijacija - odstupanja stvarnih performansi od planiranih. Zato menadžeri moraju svoju pažnju usmjeriti na utvrđivanje vrsta i karakteristika identifi kovanih devijacija. Ovo stoga što od vrste i karakteristika devijacija zavisi njihova (re)akcija.
Devijacije mogu imati različite granice dopuštenosti. Shodno tome, devija-cije se dijele na11:
• mikrodevijacije - koje se ne registruju i ne daju povoda za donošenje odluka o njihovom korigovanju. Njih podnosi stabilnost sistema. One su predviđene koncepcijom funkcionisanja;
• zanemarljive devijacije - koje se registruju ali se ne prati njihov razvoj, te se o njima ne odlučuje zato što je njihov uticaj na ispunjavanje zaht-jeva funkcionisanja zanemarljivo mali. Njih koriguje samoudesivost (samoorganizovanost12) sistema. Samoudesivost sistema je predviđe-na koncepcijom funkcionisanja;
• dopuštene devijacije - koje se registruju i prate da bi se u pravom trenutku donijela odluka o sprečavanju njihovog prelaza dopuštene
354
granice. Njih koriguju odgovarajuće elastičnosti sistema predviđene koncepcijom regulacije;
• nedopuštene devijacije - koje se registruju i odmah predstavljaju povod za donošenje odluka o njihovom korigovanju, zato što njihov uticaj otežava ili sprečava funkcionisanje sistema;
• razorne devijacije - čiji se simptomi nastajanja registruju da bi se bla-govremeno donijela odluka o sprečavanju njihovog pojavljivanja jer one uništavaju sistem (defi nitivno prekidaju kontinuitet funkcionisanja).
Shodno navedenom, potrebno je istaći: svako odstupanje, odnosno svaka devijacija ne predstavlja problem. Problem postoji samo onda kada nastanu nedo-puštena odstupanja, odnosno kada nastanu razorne devijacije.
3.4. PREDUZIMANJE KOREKTIVNE AKCIJE
Preduzimanje korektivne akcije je četvrti korak procesa kontrolisanja. Ovaj korak se u literaturi naziva i preduzimanje menadžerske akcije13. Pod preduzi-manjem korektivne akcije podrazumijeva se aktivnost menadžera koja, po prirodi stvari, slijedi nakon sticanja spoznaje o prirodi rezultata do kojih je došao u pre-thodnom koraku: poređenju stvarnih performansi sa relevantnim standardima. Riječ je o aktivnostima kojima nije svrha samo utvrđivanje potrebe za preduzi-manje korektivne akcije, kako to smatraju neki autori14 (što se stiče analiziranjem podataka dobijenih poređenjem stvarnih performansi sa standardima), već i pre-duzimanje korektivne akcije, ako za to postoji potreba.
Spoznaje do kojih menadžeri dođu u toku utvrđivanja potrebe za preduzi-manjem korektivne akcije opredeljujuće djeluju na vrstu i smjer daljih aktivnos-ti menadžera. U tom kontekstu posmatrano, menadžerima stoje na raspolaganju sljedeće varijante ponašanja:
• ne preduzimati korektivnu akciju. Ovakvo ponašanje menadžera je imanentno situaciji kada nema nedopuštenih odstupanja između stvarnih performansi i standarda. To, istovremeno, ne znači da menadžer ne treba da preduzme nikakve aktivnosti odnosno, „da ne radi ništa”. Naprotiv. Riječ je potrebi, odnosno obavezi, da menadžer o „stanju stvari” informiše nadređene menadžere i druge zainteresovane insajdere. I to ne samo vlasnike (što vrše top menadžeri) već i osobe (pojedinca, odnosno grupu) čije ponašanje odnosno rezultati su bili predmet kontrole. Jer, upoznavanje kontrolisanih „da je sve u redu” ili „nastavite i dalje tako” bitan je faktor njegove/njene odnosno njihove dalje orjentacije u izvršavanju svojih poslova odnosno zadataka;
• preduzeti korektivnu akciju. Korektivna akcija je akcija kojoj je svr-ha usklađivanje stvarnih performansi sa standardima. Korektivnu
355
akciju (koju neki autori diferenciraju na trenutnu i bazičnu15) mena-džeri preduzimaju na osnovu prethodnog dijagnosticiranja uzroka nastanka devijacija16. Ovo stoga što je to bitan (pred)uslov efektiv-nosti korektivne akcije;
• preduzeti akciju kojoj je svrha korigovanje standarda. Ova aktiv-nost preduzima se ukoliko menadžeri, na osnovu dijagnosticiranja uzroka devijacija i sveobuhvatne analize standarda, steknu spoznaju da ne treba mijenjati stvarne performanse već standarde zato što su oni nerealni17.
4. PRINCIPI I PRAVILA KONTROLISANJA
4.1. PRINCIPI KONTROLISANJA
Da bi bilo uspješno, kontrolisanje mora uvažavati i određene principe i pra-vila. O karakteristikama principa i pravila kontrolisanja nema saglasnosti među istraživačima menadžmenta. To je i razlog da se promovišu brojni i raznovrsni principi i pravila kontrolisanja. Svima njima je zajedničko: ukazivanje na odred-nice ponašanja kontrola koje omogućavaju uspostavljanje efektivnog i efi kasnog sistema, odnosno procesa kontrolisanja18.
Kada je riječ o principima kontrolisanja, posebnu pažnju zaslužuju sljedeći principi19:
1) princip strategijskih tačaka kontrole,2) princip povratne veze,3) princip fl eksibilnosti kontrole,4) princip organizacione prikladnosti,5) princip samokontrole,6) princip direktne kontrole i7) princip humanosti kontrole.Princip strategijskih tačaka kontrole. Ovaj princip pravi razliku između
važnih i nevažnih stvari i sugeriše da se pažnja usmjeri samo na važne stvari. Po ovom principu, dobra kontrola ne predviđa maksimalnu kontrolu svih tačaka (što može biti veoma skupo) već samo bitnih ili strategijskih tačaka.
Princip povratne veze. Bez povratne veze nije moguće napraviti bilo koji kont-rolni sistem u preduzeću. Princip povratne veze predstavlja bazični princip kontrole i nalazi se u širokoj upotrebi kod različitih upravljačkih sistema u preduzećima.
356
Princip fl eksibilnosti kontrole. Princip fl eksibilnosti kontrole zahtijeva da svaki kontrolni sistem bude osjetljiv na promjene uslova i spreman na promjene i prilagođavanje.
Princip organizacione prikladnosti. Sistemi i procesi kontrole u preduzeću treba da budu potpuno usklađeni i da odgovaraju organizaciji preduzeća. Kontrol-ni sistemi u preduzeću moraju biti povezani sa svim dijelovima preduzeća da bi bili u stanju da prate i kontrolišu najznačajnije aktivnosti u preduzeću.
Princip samokontrole. Princip samokontrole podrazumijeva da je svaki kontrolni sistem napravljen tako da je u stanju da kontroliše samog sebe.
Princip direktne kontrole. Svaki kontrolni sistem treba da bude napravljen tako da podržava direktnu kontrolu između kontrolora i kontrolisanog.
Princip humanosti kontrole. Ljudski faktor je obično u središtu kontrol-nog sistema, jer ovaj sistem ne može da funkcioniše bez ljudi. Na ljudski faktor u procesu kontrole treba obratiti posebnu pažnju, jer on kod nekih kontrolnih sistema može imati nepovoljan uticaj, ili se čak protiviti kontroli.
4.2. PRAVILA KONTROLISANJA
Uspješno obavljanje bilo koje aktivnosti podrazumijeva ponašanje koje je u skladu sa određenim pravilima20. Ovaj stav je relevantan i za kontrolisanje.
S obzirom da je kontrolisanje veoma složen i odgovoran proces, potrebno je defi nisati (normativno regulisati) brojna pravila. Pri tome posebna pažnja treba biti posvećena sljedećem21:
1. Zahtjevi kontrole moraju biti specifi cirani mjerljivim pokazateljima.2. Uz svaki zahtjev kontrole treba dati i veličine dopuštenih odstupanja.3. Za svaki zahtjev kontrole treba unaprijed odrediti šta će se, kada i kako
provjeravati.4. Posebno treba odrediti šta i kako će sam izvršilac provjeravati (jer,
samokontrola ima najveći preventivni efekat).5. Zahtjevi kontrole moraju biti unapred poznati izvršiocu kontrolisa-
nog posla.Pored navedenog potrebno je istaći i sljedeće: za rezultate kontrolisanja
nisu zainteresovani samo menadžeri. Oni su predmet interesovanja i osoba čije ponašanje, odnosno čiji se rezultati kontrolišu. To je i razlog potrebe da menadžeri posvete dužnu pažnju informisanju svojih saradnika o spoznajama do kojih se došlo u procesu kontrolisanja njihovog rada, odnosno njihovih rezultata.
357
GLAVA XII: INFORMACIONI SISTEMI, INFORMACIJE I MENADŽMENT
1. INFORMACIONI SISTEMI I MENADŽMENT
1.1. INFORMACIONI SISTEMI - POJAM, ULOGA, ZNAČAJ
Jedna od najznačajnijih pretpostavki uspješnosti menadžmenta odno-si se na blagovremeno raspolaganje kvalitetnim podacima, odnosno infor-macijama o pojavama i procesima u organizaciji i njenom okruženju. To je ostvarljivo samo ako informacioni (pod)sistem organizacije, kao svojevrsni „servis” menadžmenta, ima performanse koje to omogućavaju. Zato je kon-stituisanje adekvatnog informacionog sistema oblast koja mora biti predmet pažnje, i to ne samo osoblja iz oblasti informatike već, prije svega, menadžera kao „zainteresovane strane”.
Vršenje menadžerskih funkcija - svake ponaosob i svih zajedno - u velikoj je mjeri uslovljeno raspolaganjem adekvatnih podataka, odnosno informacija. Kon-kretnije rečeno - bez kvalitetnih informacija o pojavama i procesima u organizaciji i njenom okruženju nije moguć efektivan i efi kasan menadžment.
lako određeni broj informacija dobijaju neposredno (ličnim uvidom), najveći broj informacija menadžeri dobijaju posredno - preko informacionog (pod)sistema organizacije. Zato informacioni sistemi imaju (trebaju imati) i odgovarajući značaj u svakoj organizaciji (bila ona profi tnog ili neprofi tnog karaktera).
Informacioni sistemi su svojevrstan „servis” menadžmenta. To podrazumi-jeva da organizaciona konstitucija, funkcionisanje a naročito rezultati informa-cionog sistema moraju biti u funkciji stvaranja pretpostavki koje omogućavaju vršenje svih menadžerskih funkcija (što, naravno, ne isključuje i potrebu da infor-macioni sistemi imaju performanse koje su u funkciji i ostalih stejkholdera u organizaciji, naročito vlasnika).
358
Shodno naprijed navedenom, menadžeri - a ne eksperti iz oblasti informa-cionih tehnologija (što je u praksi čest slučaj) - moraju biti nosioci inicijative u procesu izgradnje, redizajniranja i razvoja informacionih sistema. Jer, samo tada se može očekivati da će struktura, funkcionisanje i efekti informacionog sistema biti u funkciji menadžmenta, odnosno u skladu sa potrebama menadžmenta.
1.2. OSNOVNE KOMPONENTE INFORMACIONIH SISTEMASavremeni informacioni sistemi sastoje se od brojnih i raznovrsnih kompo-
nenata. Sve ove komponente, međusobno povezane u jedinstvenu, ciljno usmjere-nu cjelinu, čine informacioni sistem.
Osnovne komponente koje čine strukturu informacionog sistema su1:1. Hardware - materijalno/tehnička osnova, koju čine informacione, ali i
druge tehnologije korišćene u IS;2. Soft ware - nematerijalna/programska osnova koju čine ukupnost svih
programa, od operativnog sistema preko programskih paketa do apli-kativnog soft vera;
3. Orgware - organizacioni postupci, metodi i uputstva kojima se sve komponente povezuju u funkcionalnu cjelinu;
4. Lifeware - kadrovska osnova IS-a, koju čine ljudi - korisnici, kao i pro-fesionalno i specijalističko informatičko osoblje;
5. Data - podaci, informacije i znanje shvaćeni kao resursi;6. Netware - računarske mreže i komunikacije, tj. sistem povezivan-
ja računara u cilju razmene podataka i komunikacija između fi zički udaljenih računara.
Slika XII - 1 Komponente informacionog sistema
Izvor; Krsmanović, S. Informacioni sistemi u mrežnom okruženju, Univerzitet „Braća Karić” Beograd (2002) 236.
359
1.3. VRSTE I KARAKTERISTIKE INFORMACIONIH SISTEMA
U literaturi postoje brojne i raznovrsne klasifi kacije informacionih sistema. Iscrpno i sveobuhvatno ukazivanje na performanse svih informacionih sistema nije predmet ovog rada (to se odnosi i na tzv. informacione sisteme i tehnologije za organizacionu podršku koje stoje na raspolaganju svim stejk-holderima, kao što su Internet, Intranet, Ekstranet i dr.). Ovo stoga što informatika predstavlja posebnu naučnu disciplinu koja se izučava na svim fakultetima i drugim visokoškolskim institucijama koje imaju savremen nastavni plan. Zato ćemo ovom prilikom uka-zati na osnovne performanse informacionih sistema koji su u funkciji menadž-menta. Riječ je o sljedećim vrstama informacionih sistema:
1. Sistemi za obradu transakcija,2. Upravljački informacioni sistemi i3. Sistemi za podršku odlučivanju.
1.3.1. Sistemi za obradu transakcija
Sistemi za obradu transakcija (Transacttion Processing Systems - TPS) su informacioni sistemi čija je namjena evidentiranje, skladištenje relevantnih podataka i davanje izvještaja menadžerima o performansama poslovnih transak-cija. U najkraćem, pod sistemom za obradu transakcija podrazumijeva se vrsta informacionog sistema koji vrši evidenciju i procesiranje podataka koji su rezultat rutinskih poslovnih transakcija, kao što su nabavka, prodaja i plaćanje2.
1.3.2. Upravljački informacioni sistemi
Informacije koje se dobijaju putem sistema za obradu transakcija menadžerima daju uvid u performanse transakcija. Na bazi tog uvida menadžeri mogu preduzeti neke korektivne akcije rutinskog karaktera. Međutim, rješavanje rutinskih problema je samo dio aktivnosti menadžera. Najveći, odnosno, najznačajniji dio menadžerskih akcija je vezan za rješavanje složenih problema, problema koji se mogu rješavati samo na osnovu adekvatnih odluka, odluka koje nisu rutinskog već kreativnog karaktera.
Zbog naprijed navedenog, eksperti iz oblasti informacionih tehnologija su krei-rali informacione sisteme koji menadžerima (naročito srednjeg nivoa) pomažu u donošenju svojih odluka. Ovi sistemi se nazivaju Upravljački informacioni sistemi.
Upravljački informacioni sistemi (Management Information Systems -MIS) su sistemi koji se bave prikupljanjem, obradom i distribucijom podataka, odnosno informacija menadžerima u cilju stvaranja pretpostavki za donošenje njihovih odlu-ka. Posebna, veoma značajna, karakteristika upravljačkih informacionih sistema
360
vezana je za činjenicu da oni olakšavaju rješavanje problema u obavljanju poslova planiranja i kontrolisanja.
1.3.3. Sistemi za podršku odlučivanju
Sistemi za podršku odlučivanju (Decision Support Systems - DSS) spadaju u novije vrste informacionih sistema. Svrha formiranja i funkcionisanja ovih sistema jeste davanje podrške nosiocima odlučivanja u donošenju odluka (zato se i zovu sistemi za podršku odlučivanju). Drugim riječima, DSS sistemi ne daju „gotova” rje-šenja već pomažu donosiocima odluka da donesu što kvalitetnije odluke.
U literaturi se navode brojne performanse DSS sistema. Pri tome, kao najznačajnije, navode se sljedeće karakteristike3:
• DSS obezbjeđuje podršku za donosioce odluka uglavnom u polu-struk-turiranim i nestrukturiranim situacijama odlučivanja, omogućujući istovremeno računarske informacije i personalno prosuđivanje,
• podrška se obezbjeđuje za različite nivoe upravljanja, od najvišeg pa do linijskog menadžmenta (menadžmenta prvog nivoa),
• podrška se obezbjeđuje za pojedince i grupe,• DSS obezbjeđuje podršku u nekoliko međusobno zavisnih i/li sekven-
cijalnih odluka,• DSS podržava sve faze odlučivanja,• DSS podržava različite procese i stilove donošenja odluka, ima pri-
lagodljivost u odnosu na osobine individualnog donosioca odluke: njegov jezik, rječnik, stil odlučivanja i slično,
• DSS nastoji više unaprijediti efektivnost nego efi kasnost odlučivanja,• donosilac odluke ima potpunu kontrolu nad sistemom tokom svih
koraka donošenja odluke,• DSS je usmjeren na podršku a ne na zamjenu donosioca odluke. Dono-
silac odluke može u bilo koje vrijeme pribaviti preporuke računara,• DSS omogućava učenje koje vodi ka novim zahtjevima i oplemenja-
vanju sistema koje zatim vodi ka novom učenju.U posljednje vrijeme promoviše se koncept Data Warehouse Systems (Dimen-
zional Data Warehause Systems - DDWS). Riječ je o informacionom (pod)sistemu koji omogućava dalje povećavanje efi kasnosti podrške svim menadžerima, a naro-čito top menadžmentu. Osnovne karakteristike DWS -kao sistema, odnosno kon-cepta su sljedeće4:
• filozofija DW zasniva se na konceptu sticanja strategijske pred-nosti koja proističe iz sintetizovanog kombinovanja i integracije podataka iz neintegrisanih, neobjedinjenih i međusobno nepo-vezanih sistema,
361
• DW omogućava da organizacija smješta podatke u „skladište”, te da ih organizuje na način koji će obezbijediti njihovu brzu i laku dostupnost, kao i mogućnosti manipulacije i analize podataka sa ciljem dobijanja potrebnih informacija koje će strategijskom menadžmentu omogućiti spoznaje do kojih nisu mogli doći korišćenjem drugih informacionih tehnologija. U tu svrhu koristi se Data Mining („rudarenje podata-ka”), soft ver koji je oblikovan za efektivnu i efi kasnu eksploraciju veli-kih broja podataka u cilju identifi kovanja tzv. „skrivenih” informacija, informacija koje se odnose na nove, nepoznate, činjenice.
Posljednje decenije dvadesetog i prva decenija dvadeset prvog vijeka je pose-bno karakteristična po sve većim izazovima koje organizacijama postavlja njeno okru-ženje, s jedne, i nastojanja preduzeća da se što bolje pozicioniraju na tržištu, s druge strane. To je i razlog da se u ovom periodu naglašena pažnja posvetila razvoju DSS sistema za „servisiranje” viših nivoa menadžmenta, naročito top menadžmenta.
U cilju obezbjeđivanja što kvalitetnije podrške navedenim nivoima menadž-menta kreirani su brojni DSS sistemi. Među njima posebnu ulogu i značaj za povećavanje uspješnosti u donošenju odluka imaju:
1) sistem za podršku grupnom odlučivanju i2) sistem za podršku izvršnim menadžerima.Sistem za podršku grupnom odlučivanju. Osnovna namjena sistema za
podršku odlučivanju (o kojima je bilo riječi) vezana je za podršku individualnom odlučivanju. Međutim, sve izrazitija složenost problema efektivnog i efi kasnog upravljanja organizacijama, s jedne, i sve učestalija praksa grupnog odlučivanja (zbog njegove efi kasnosti), s druge strane, promovisali su potrebu izgradnje infor-macionog sistema za podršku grupnom odlučivanju. To je i ostvareno tokom osamdesetih godina prošlog vijeka kreiranjem sistema za podršku grupnom odlu-čivanju (Group Decision Support System -GDSS).
GDSS je informacioni sistem koji je nastao dogradnjom do tada postojećih sistema za podršku odlučivanju tako da je u dotadašnju strukturu informacionih sistema uključen (integrisan) podsistem za upravljanje komunikacijama zasnovan na modelu čovjek-računar-čovjek. Na taj način je stvorena osnova za poboljšavan-je efi kasnosti sastanaka na kojima se donose odluke na principima grupnog odlu-čivanja. Primjena ovog sistema za podršku odlučivanju pokazala je niz prednosti, od kojih su najznačajnije5:
• mogućnost defi nisanja (ili osporavanja) ideja (prijedloga) teče vre-menski paralelno za sve učesnike, ravnopravno i anonimno,
• soft verski alati pomažu učesnicima u svim fazama odlučivanja,• mogućnost korišćenja baze znanja i baze podataka su podjednake za
sve i praktično neograničene,
362
• donošenje odluke (željenom metodom) i glasanje zasniva se na ocjeni ideje (predloga) a ne predlagača,
• vremenski se proces odlučivanja (sastanka) bitno skraćuje,• mogućnosti provjere posljedica odluke su neposredne,• svi izlazi pojedinih alata ulaze u bazu znanja sistema, i to, uz ranije
generisana znanja, omogućava njenu stalnu nadgradnju.Sistem za podršku izvršnim menadžerima. Potreba za davanjem što ade-
kvatnije podrške izvršnim menadžerima (CEO) realizovana je dizajniranjem informacionog sistema koji ima i odgovarajući naziv - Sistem za podršku izvrš-nim menadžerima (Executive Support System - ESS). Riječ je o sistemu za podrš-ku odlučivanja koji je prevashodno usmjeren na prikupljanje i analizu podataka o stanjima (situacijama) istraživanja procesa koji se u njemu odvijaju i, naravno, blagovremeno izvještavanje zainteresovanih izvršnih menadžera.
Sistem za podršku izvršnim menadžerima posjeduje brojne alate koji se mogu efi kasno koristiti u cilju dobijanja relevantnih informacija. U tome posebno mjesto i ulogu imaju računarski soft veri poznati pod nazivom Ekspertni sistemi (Expert Systems - ES).
Ekspertni sistemi su moćno sredstvo za obezbjeđivanje podrške izvršnim mena-džerima. Ovo stoga što oni imaju sljedeće performanse, odnosno mogućnosti6:
• kompleksne i složene zadatke rješavaju na nivou eksperata,• primjenjuju i uvažavaju strategije rješavanja problema koje su afi rmi-
sane u datoj specifi čnoj oblasti (ostale oblasti vještačke inteligencije se zadržavaju na mnogo većoj „opštosti” rješavanja problema),
• koriste se „samosaznanjem” da bi rezonovali u procesu svog zaključi-vanja i pružili obrazloženje datih zaključaka;
• rješavaju probleme koji pripadaju širokoj skali funkcionalnih katego-rija (interpretacija, dijagnosticiranje, planiranje, predviđanje, obliko-vanje i kontrolisanje).
2. INFORMACIJE I MENADŽMENT
2.1. PODACI VS. INFORMACIJE VS. ZNANJE
Informacije imaju veoma velik značaj za efektivan i efi kasan menadžment. Ovo stoga što je raspolaganje kvalitetnim, ili kako to neki autori kažu - koris-nim, informacijama jedna je od najznačajnijih pretpostavki uspješnog rada svakog menadžera. I to ne samo u procesu odlučivanja, kako se to u literaturi najčešće
363
govori, već i u obavljanju svih ostalih aktivnosti. Jednom riječju, informacije ima-ju posebno mjesto i ulogu u ostvarivanju svih funkcija menadžmenta: planiranja, organizovanja, vođenja i kontrolisanja.
Govoriti o informacijama uslovljava potrebu ukazivanja i na podatke. Ovo stoga što su podaci pojava, odnosno fenomen koji su neodvojivi od informacija kao pojave odnosno fenomena.
Pored navedenog, kada se govori o informacijama, potrebno je govoriti i o znanju. Ovo stoga što informacije po svojoj prirodi predstavljaju (sa)znanje o pojavama, odnosno problemima koje treba rješavati. S obzirom da je znanje najznačajniji resurs svake organizacije, efektivno i efi kasno upravljanje znanjem je bitan faktor efektivnog i efi kasnog rada svakog menadžera, odnosno poslovanja organizacije, u cjelini posmatrano.
Naprijed navedeno je i razlog da podacima, informacijama, znanju i njiho-vim upravljanjem posvećujemo pažnju u narednom izlaganju.
2.1.1. Podaci vs. informacije
Izraz podatak i informacija se veoma često koriste - i to ne samo u teoriji već i u svakodnevnoj praksi. Pri tome je karakteristično da se oni veoma često izjednačavaju, odnosno da se termin podatak poistovjećuje sa terminom informacija i obrnuto.
Pojmovno izjednačavanje ova dva termina je ne samo pogrešno već i štetno. Pogrešno zato što postoji i teorijska i praktična razlika između podataka i infor-macija štetno zato što njihovo korišćenje kao sinonima nerijetko izaziva nedoumi-ce i pogrešne zaključke.
Podaci predstavljaju modele (verbalne ili neverbalne, kvantitativne ili kva-litativne, konkretne ili apstraktne) kojima se prikazuje određena pojava. Ono što menadžeri moraju permanentno imati u vidu je sljedeće: ni jedan model kojim se prikazuje stvarnost (bez obzira na njegovu formu - npr. broj, slovo, fotografi ja i sl.) ne može da prezentuje pojavu u potpunosti odnosno onakvu kakva je ona u stvarnosti. To je i razlog potrebe da se, u cilju sticanja saznanja o stvarnim karak-teristikama određene pojave, koristi više podataka ili više modela prikazivanja date pojave, što uključuje i korišćenje više izvora prikupljanja podataka. Pri tome potrebno je istaći i sljedeće: da bi se onemogućile greške, prilikom formulisanja podataka treba da se koristi standardna terminologija.
Prikupljanje podataka nije samo sebi svrha. Njegova svrha jeste stvaranje pret-postavki za sticanje informacija o relevantnim pojavama. Ova pretpostavka je veza-na za činjenicu da svaki podatak u sebi sadrži elemente koji omogućavaju sticanje informacije (potpune ili djelimične) o određenoj pojavi. Uprošćeno rečeno: podatak „nosi” određenu informaciju - on je svojevrsna „ambalaža” za informacije.
364
Da bi bili korisno upotrebljivi, odnosno da bi mogli poslužiti za dobijanje kvalitetnih informacija, podaci moraju imati i određene kvalitativne karakteristi-ke. Osnovna obilježja kvaliteta podataka su7:
• reprezentativnost - podaci moraju da budu takvi da sadrže informa-cije koje vjerno prikazuju određenu pojavu;
• preciznost - podaci moraju da sadrže sve informacije koje , u potrebnoj odnosno dovoljnoj mjeri, detaljno prikazuju karakteristike određene pojave;
• razumljivost - podatak treba da bude sačinjen u formi koju razumije korisnik;
• aktuelnost - podaci moraju da imaju performanse koje omoguća-vaju sticanje informacije koja je korisna za blagovremeno rješavanje određenog problema.
Rijetkost je, bar kada je riječ o pojavama koje su vezane za organizacione sis-teme, da se jednim podatkom može prikazati određena pojava u cjelini, odnosno da se interpretacijom jednog podatka može dobiti informacija potrebnog kvaliteta (korisnosti). To je i razlog da se o pojavama koje prate funkcionisanje i razvoj organizacije prikupljaju brojni i raznovrsni podaci, što uključuje i korišćenje eks-ternih i internih izvora.
Informacije predstavljaju (sa)znanja o određenoj pojavi (procesu, problemu itd.). Ova (sa)znanja se dobijaju intelektualnom obradom podataka koja se nazi-va interpretacija, odnosno tumačenje podataka. Pri tome treba istaći i sljedeće: od načina interpretacije podataka može da zavisi kvalitet stečene informacije o određenoj pojavi. Konkretnije rečeno, ako se podaci ne tumače pravilno (što je, najčešće, posljedica nestručnosti relevantne osobe), dobiće se pogrešna informa-cija. To je i razlog da se mora voditi računa da podatke interpretiraju osobe koje su za to kvalifi kovane.
2.1.2. Informacije vs znanje
Već dugi niz godina vode se rasprave kojima je cilj utvrđivanja suštine znan-ja, odnosno njegovog defi nisanja. Od strane istraživača različitih specijalnosti krei-rani su brojni stavovi, koncepti pa i teorije. I pored toga, nije ostvarena saglasnost o sadržaju, odnosno o pojmovnom određenju znanja.
U oblasti menadžmenta (kao nauke i prakse) u posljednje dvije decenije dvadesetog vijeka, kao i početak dvadeset prvog vijeka, bile su godine u kojima je učinjen veoma značajan napredak u poimanju, odnosno defi nisanju znanja. Riječ je o tome da savremeni teoretičari menadžmenta, a sve više i praksa, informacije tretiraju kao znanje. Pri tome, pod znanjem se podrazumijeva, kako to kaže Piter
365
Draker, informacija koja je djelotvorna u radu, informacija usredsređena na rezul-tate8. Dakle, pod znanjem treba podrazumijevati informacije koje predstavljaju gnoseološke pretpostavke za preduzimanje akcija koje (do)vode do ostvarivanja rezultata (i, time, ostvarivanja ciljeva).
Slika XII - 2 Međuodnos podataka, informacija, znanja i intelektualnog kapitala
Izvor. Grupa autora, The management of intelectual capital: The issues and the practice, The Society of Management Accountants ofCanada, Hamilton (1988) in: Pulić, A, Kolaković, M., Intelectualni kapital preduzeća, in: Tipurić, D. (Ed.), Konkurentska sposobnost pre-duzeća, Sinergija, Zagreb (1999) 217.
Znanje zauzima centralno mjesto u jezgru kompetentnosti organizacija. To je i razumljivo jer, kako to kaže Draker, „znanje je pravi, suštinski resurs, resurs koji objedinjava i pokreće ostale resurse” (zemljište, radnu snagu i kapital).
Posmatrano kao pojava, znanje se javlja u dva osnovna modaliteta - kao:1) Eksplicit i2) Tacit znanje.Explicit znanje. Explicit znanje je znanje koje je jasno strukturirano; ono
ima prepoznatljivu formu i razumljiv sadržaj9. U pravilu, ono se može lako doku-mentovati, odnosno uskladištiti (što nije slučaj sa Tacit znanjem).
Tacit znanje. Tacit znanje je znanje koje, u suštini, predstavlja znanje nefor-malnog tipa. Riječ je o znanju koje posjeduju pojedinci, grupe, odnosno organiza-cije10. Specifi čnost ovog znanja je u tome da se ono ne može lako objasniti (preno-siti) niti dokumentovati, odnosno organizovati.
Sposobnost organizacije za efektivno i efi kasno funkcionisanje, odnosno za davanje adekvatnih odgovora na izazove okruženja, u velikoj (i sve većoj) mjeri zavisi od ukupnih Explicit i Tacit znanja kojim organizacija raspolaže. To je i razu-mljivo s obzirom da je znanje najznačajniji resurs - resurs koji se nalazi, ponovimo to, u centru jezgra kompetentnosti svake savremene organizacije.
366
Navedeno ukazuje da u savremenim organizacijama briga o znanju kao resursu mora imati najviši stepen prioriteta. To podrazumijeva preduzimanje svih neophodnih mjera i aktivnosti koje omogućavaju obezbjeđivanje svih znanja koja su potrebna za efektivan i efi kasan menadžment. Pored toga, znanje kojim raspolažu organizaci-je mora biti predmet permanentnog preispitivanja sa aspekta njegove adekvatnosti, odnosno aktuelnosti. Njegove performanse moraju se usklađivati (redefi nisati) blago-vremeno i adekvatno relevantnim potrebama, jer, samo na taj način mogu se stvoriti gnoseološke pretpostavke efektivnosti i efi kasnosti organizacije.
Savremene, na znanju zasnovane, organizacije (organizacije koje uče; koje su, istovremeno, „pekare znanja”11), moraju nastojati da što veći dio znanja kojim raspolažu dokumentuju u pogodnoj formi i skladište u relevantnim bazama podata-ka. Ovo zato što je to najefi kasniji način transformacije znanja u resurs dostupan svim insajderima. Pri tome, posebna pažnja treba biti posvećena stvaranju organi-zacionih pretpostavki jednostavnog i brzog „pristupa” znanjima12.
2.2. UPRAVLJANJE ZNANJEM
2.2.1. Proces upravljanja znanjem
Proces upravljanja znanjem predstavlja skup aktivnosti koje se vrše u svrhu stvaranja gnoseoloških pretpostavki da se blagovremeno i efi kasno realizuju ciljevi pojedinaca, grupa i organizacije. Riječ je o veoma složenom procesu koji se sastoji od brojnih, međusobno povezanih i uslovljenih, aktivnosti.
Zbog činjenice da samo uspješan proces upravljanja znanjem može doprini-jeti efektivnom i efi kasnom funkcionisanju organizacije, odnosno punoj respon-zivnosti organizacije na zahtjeve njenog okruženja, proces upravljanja znanjem je u centru pažnje - i to ne samo teoretičara menadžmenta već i praktičara. U literaturi postoji mnoštvo defi nicija procesa upravljanja znanjem koje su defi nisali B. Gatess, A. D. Littl, R. L. Ruggles, P. Heisig, G. J. B. Probst, N. Pauli, M. Binggeli i mnogi drugi autori. Probst, Pauli i Binggeli su sačinili model procesa upravljanja znanjem koji zaslužuje posebnu pažnju13. Ovo stoga jer je riječ o modelu koji - sveobuhvatno i precizno - ukazuje na korake, odnosno aktivnosti koje čine proces upravljanja znanjem.
Iz naprijed navedenog vidljivo je da se pitanje (problem) određivanja suštine procesa upravljanja znanjem ne može da svede samo na „pribavljanje prave infor-macije onima kojima je to potrebno”, kako to tvrdi Gejts. Riječ je o tome da pod procesom upravljanja znanjem treba podrazumijevati obavljanje brojnih aktivnosti čije jezgro čine: generisanje, skladištenje, distribucija i primjena znanja14.
367
Slika X-3 Proces upravljanja znanjem
Izvor: Probst, C. J. B., Pauli, N., Binggeli, M., KM - Approach at the University of Ceneva, Switzer-land, in: Međins, K., Heising, P., Vorbeck, ],, (Eds.), Knowledge Management, Springer, Ber-lin (2001) 234.
Iznalaženje adekvatnog odgovora na pitanje „šta raditi?”, odnosno koje korake treba preduzeti, samo je jedan od aspekata uspješnosti upravljanja znan-jem. Drugo, ne manje značajno pitanje (problem) odnosi se na iznalaženje i prim-jenu adekvatnih odgovora na pitanje „kako to raditi?”. Riječ je o tome da uspješan proces upravljanja znanjem podrazumijeva korišćenje raznovrsnih metoda, teh-nika i postupaka. Pri tome, mora se voditi računa da različite aktivnosti (koraci) procesa upravljanja znanjem zahtijevaju i relevantne metode, tehnike i postupke i, istovremeno, da njihovo obavljanje mora biti u funkciji uspješnog obavljanja svake relevantne aktivnosti kao dijela (sve)ukupnog procesa upravljanja znanjem - kako pojedinaca i grupa, tako i organizacije u cjelini.
Iznalaženje adekvatnih odgovora na pitanje „kako” je višedimenzionalno pitanje, odnosno problem. Njega čine brojni aspekti među kojima centralno mje-sto imaju:
• identifi kovanje, sticanje, razvijanje, podjela, korišćenje i čuvanje znan-ja koja su u funkciji realizacije ciljeva pojedinaca, grupa i organizacije u cjelini,
• korišćenje metoda, tehnika i postupaka upravljanja znanjem koji omo-gućavaju ostvarivanje najboljih rezultata - kako svake (pojedinačne faze, odnosno aktivnosti, tako i u cjelokupnom procesu upravljanja znanjem i
368
• uspostavljanje ambijenta (infrastrukture, korporativne kulture i moti-vacije) koji omogućava efi kasnu realizaciju procesa menadžmenta znanja - svakog pojedinačno i svih zajedno.
2.2.2. Menadžeri kao nosioci upravljanja znanjem
lako su svi insajderi nosioci upravljanja znanjem (svaki u skladu sa svojim mjestom i ulogom u obavljanju zadatka organizacije), u literaturi se najveća pažnja posvećuje menadžerima kao nosiocima upravljanja znanjem. To je i razumljivo. Ovo stoga što su menadžeri odgovorni za sve procese i rezultate u organizacijama. U tom kontekstu, poznati su stavovi Litla (Little, A. D.) koji govori o koordinatori-ma znanja, advokatima znanja i stjuardima znanja15.
Tabela XII - 7 Uloge menadžera u upravljanju znanjem prema ADL konceptu
ULOGE OPIS CILJ
„KOORDINATOR ZNANJA”
Strategijska ulo-ga u defi nisanju, komunikaciji i koordinaciji aktiv-nosti upravljanja znanjem.
Defi nisanje uloga upravljača znanja, procesa i tehnoloških uslova (zahtjeva). Informisanje „stjuarda znanja” sa najnovijim znanjima iz oblasti upravljanja znanjima. Koordinisanje razvoja upravljanja znanja i davanje ulaznog sadržaja za određeno područje/kontinent.
„ADVOKAT ZNANJA” Top menadžer i ekspert
Reprezentovanje grupe koja komunicira u upravljanju znanjem. Obezbjeđuje podršku kada se sprovode aktivnosti upravljanja znan-jem i globalnu koordinaciju. Daje orijentaciju u upravljanju znanjem.
„STJUARD ZNANJA” Uloga operativne brige za rezultate aktivnosti upra-vljanja znanjem
Vođenje brige za rezultate grupe koja upravlja znanjem. Informisanje grupe o procedurama upavljanja znanjem. Uspostavlja vezu između grupe i globalnog tima upravljanja znanjem. Obezbjeđenje globalne koordinacije .
Izvor: Heisig, P., Spellerberg, F., Knowledge Management: Th e „One Company Platform -Arthur D. Little”, Inc., in: Mertins, K., Heising, P., Vorbeck,)., Knowledge Management, Springer, Berlin:(2001) 133.
Efektivnost i efi kasnost menadžera u upravljanju znanjem zavisi od brojnih faktora. Među njima, posebno su značajni:
1) uloge koje obavljaju,2) sposobnosti koje posjeduju i3) motivacija.
369
Uloge. Raspored uloga menadžera u upravljanju znanjem veoma je bitan faktor uspješnosti upravljanja znanjem - svakog nosioca upravljanja znanjem ponaosob i svih zajedno. Zato raspored uloga u upravljanju znanjem mora imati performanse koje su prilagođenje potrebama efi kasnog menadžmenta znanja. Pri tome uloge i ciljevi nosilaca upravljanja znanjem moraju biti precizno defi nisani i opisani; i to svakog ponaosob. Ovo zato jer samo na taj način se mogu stvori-ti adekvante pretpostavke za efi kasno ponašanje („igranje uloga”) - kako svakog menadžera ponaosob, tako i svih zajedno.
Defi nisanje i delegiranje uloga u upravljanju znanjem je izuzetno složen proces. U tome se moraju uvažavati brojni faktori. Među njima, kao najznačajniji, su: vrsta i veličina organizacije te položaj i značaj menadžera u organizacionoj hijerarhiji. Osim toga, delegiranje uloga u upravljanju znanjem mora respektovati i relevantne zahtjeve eksternog karaktera i njihovu dinamiku. Ovo stoga jer samo na taj način mogu se stvoriti adekvatne pretpostavke za uspješno (iz)vršenje ulo-ga nosilaca upravljanja znanjem i shodno tome, davanja adekvatnih odgovora na izazove koje organizacijama postavlja njeno okruženje.
Sposobnosti. Adekvatan raspored uloga je potreban, ali ne i dovoljan (pred)uslov uspješnosti upravljanja znanjem. Drugi, takođe veoma značajan uslov, odnosi se na sposobnosti menadžera kao nosilaca upravljanja znanjem. Ovo zato što je posjedovanje sposobnosti za upravljanje znanjem veoma bitan (pred)uslov uspješnog obavljanja procesa upravljanja znanjem kao zadatka menadžera.
Za uspješno kreiranje, skladištenje, distribuciju i primjenu znanja nisu dovoljna tehnička, međuljudska i konceptualna znanja, odnosno sposobnosti, već su potrebne i određene specifi čne sposobnosti. Riječ je o sposobnostima za uspješno obavljanje svake aktivnosti upravljanja znanjem ponaosob - i to kao dijela ukupnog procesa upravljanja znanjem. S tim u vezi interesantno je mišljenje koje su dali Vorbek i Fink (Vorbeck and Finke) i Voren Benis (Woren Bennis).
Vorbek i Fink smatraju da svi nosioci upravljanja znanjem moraju imati sljedeće sposobnosti16:
• za kreiranje znanja: sposobnost učenja, sposobnost kreativnog raz-mišljanja i sposobnost komuniciranja;
• za skladištenje znanja: sposobnost strukturisanja znanja i sistemati-zovanja skladištenja znanja;
• za distribuciju znanja: sposobnost shvatanja vrijednosti znanja, sposobnost timskog rada i sposobnost korišćenja medija za distri-buisanje znanja;
• za primjenu znanja: sposobnosti realizacije znanja i sposobnost korišćenja medija u procesu primjene znanja.
370
Voren Benis (Leader to Leader, 12/1999) promoviše stav da uspješno upra-vljanje znanjem pretpostavlja da relevantne osobe posjeduju:
• tehničke sposobnosti: sposobnosti za biznis i njegovo razumijevanje kao oblasti,
• konceptualne sposobnosti: sposobnosti za strategijsko ili apstraktno razmišljanje,
• sposobnost evidentiranja istorijata ostvarivanja rezultata,• interpersonalnu sposobnost: sposobnost da komunicira, motiviše i
delegira,• osjećaj za identifi kovanje i kultivisanje talenta,• sposobnost procjenjivanja: sposobnost za donošenje „teških odluka”
u kratkom vremenskom okviru na osnovu nepotpunih podataka i• karakter: kvaliteti koji određuju „ko odnosno kakvi smo mi”.Motivacija. Uspješno upravljanje znanjem pretpostavlja i relevantnu moti-
vaciju. Ovo stoga jer je motivacija bitan faktor ponašanja nosilaca upravljanja znanjem u vršenju njihovih uloga.
Suštinski posmatrano, motivacija menadžera za uspješno upravljanje znan-jem je u njihovoj odgovornosti za upravljanje znanjem, odnosno efekte tog pona-šanja. S obzirom da je riječ o ličnostima koje su svjesne (znaju) da je odgovornost bitan faktor uspješnosti obavljanja svakog zadatka, pa time i upravljanja znanjem, njihovo ponašanje, u osnovi, treba biti zasnovano na samoodgovornosti. Ovo sto-ga što savremenim organizacijama u najvećoj mjeri odgovaraju određene forme samoorganizacije, što uključuje i relevantne forme samoodgovornosti17.
2.3. UPRAVLJANJE ZNANJEM KAO KONCEPT MENADŽMENTA
2.3.1. Nastanak Menadžmenta znanja
S obzirom da je znanje u centru jezgra kompetentnosti organizacije, ostvarivanje ciljeva organizacije, odnosno obezbjeđenje pune responzivnosti organizacije na izazo-ve njenog okruženja, sve više se posmatra u svjetlu efektivnog i efi kasnog upravljan-ja znanjem. U tom kontekstu relevantna je teza da je uspješno upravljanje znanjem najznačajniji faktor responzivnosti organizacije na izazove njenog okruženja.
Naprijed navedeno uslovilo je pojavu novog koncepta menadžmenta, u literaturi poznatog pod nazivom Knowledge Management (Menadžment znanja, Upravljanje znanjem). Knowledge Management (KM) je koncept menadžmenta
371
koji se pojavio u posljednjih 10-15 godina. Njegova pojava pobudila je izuzetnu pažnju svih poslenika u menadžmentu - i teoretičara i praktičara.
Menadžment znanja je, kao poseban koncept menadžmenta, postao značajan dio menadžmenta kao nauke i prakse. Na to je uticao:
• neprekidan rast broja naučnih skupova, seminara i radionica na temu: KM kao teorija i praksa,
• porast broja istraživača - i to ne samo u naučnoistraživačkim institu-cijama već (i sve više) u profi tnim organizacijama (naročito u velikim korporacijama),
• stalan rast broja naučnih i stručnih radova;• porast broja naučnih i časopisa koji objavljuju stručne radove iz KM,• korišćenje KM u brojnim naučnoistraživačkim istraživanjima,• uključivanje KM kao naučno-nastavne discipline u nastavne planove
sve većeg broja koledža, odnosno fakulteta,• sve veće korišćenje KM u praksi (naročito u profi tnim, ali i sve više u
neprofi tnim organizacijama).
2.3.2. Suština Menadžmenta znanja
Kao i svaki koncept koji se nalazi u razvoju, i za KM karakteristično je razli-čito poimanje njegove suštine. Pri tome, neke nepodudarnosti su formalne a druge suštinske prirode.
Među autorima, odnosno promotorima ovog koncepta, postoje brojnerazlike u poimanju njegove suštine. To je prepoznatljivo u činjenici da se
upravljanje znanjem (po)smatra kao:1) upravljanje tokom informacija (koje sadrže znanja),2) proces vršenja aktivnosti upravljanja znanjem i3) kao složen multidimenzionalni proces.Menadžment znanja kao upravljanje tokom informacija. Tezu da upra-
vljanje znanjem podrazumijeva upravljanje tokom informacija zastupaju teoreti-čari i praktičari koji upravljanju znanjem pristupaju na informacionim tehnolo-gijama zasnovanom pristupu. Pri tome, oni se pozivaju na stavove Bila Cejtsa (Bili Cates) koji tvrdi18: prvo, da upravljane znanjem nije ništa drugo do upravljanje tokom informacija, „pribavljanje prave informacije onima kojima je potrebno da bi mogli na nju brzo da reaguju”, drugo, da je njegov cilj povećavanje inteligenci-je ustanove, odnosno kompanijinog IQ-a i, treće, da se upravljanje ne odnosi na
372
tehnologiju - „ono počinje poslovnim ciljevima i procesima, kao i saznanjem o potrebi dijeljenja informacija”.
Slika XII - 4 Dimenzija Menadžmenta znanja
Menadžment znanja kao proces vršenja aktivnosti upravljanja znan-jem. Menadžment znanja ne posmatra se samo u svjetlu upravljanja tokom informacija. Naprotiv. Menadžment znanja se defi niše i kao proces upravljanja znanjem čije jezgro čine generisanje, skladištenje, distribucija i primjena znanja koja su potrebna za postizavanje ciljeva organizacije19. Ovo poimanje KM, koje je, u osnovi, produkt biznis orijentisanog pristupa upravljanju znanjem, zastu-pa (za sada) najveći broj istraživača menadžmenta. To je i razlog da u literaturi o KM-u postoji najviše radova koji, po svojoj suštini, predstavljaju elaboraciju performansi koje je potrebno (iz)vršiti u svrhu obezbjeđenja efi kasnog procesa menadžmenta znanja.
Menadžment znanja kao složen multidimenzionalni proces. U menadž-mentu kao teoriji i praksi, sve češće je holističko tretiranje suštine Menadž-menta znanja. Najpoznatiji promotor ovog pristupa je Artur Liti (Arthur D. Little), profesor Instituta za tehnologiju iz Masačusetsa (koji je, istovremeno, vlasnik jedne od pet u svijetu najvećih i najuspješnijih konsultantskih korpo-racija). Njegov, u praksi veoma uspješno primijenjen, pristup menadžmentu znanja poznat je kao ADL pristup. Prema ADL pristupu, menadžment znanja
373
je multidimenzionalan proces koji zahtijeva istovremeni efi kasan menadžment sljedećih četiri oblasti20:
• sadržaja, pod kojim se podrazumijevaju podaci, odnosno informacije koje su korisno upotrebljive za ostvarivanje rezultata,
• kulture, koja predstavlja kognitivni okvir stavova, vrijednosti, normi ponašanja i očekivanja koja su zajednička za sve članove organizacije,
• procesa, pod kojim treba podrazumijevati proces identifi kovanja znanja, sticanja znanja, podjele znanja, korišćenja znanja i skladištenja znanja i
• infrastrukture, koju čine informacioni sistem i nosioci menadžmenta znanja.
2.3.3. Problemi i barijere razvoja Menadžmenta znanja
Menadžment znanja je koncept menadžmenta koji se još uvijek nalazi u procesu razvoja. Zbog toga je razumljivo da ovaj proces prate razni problemi koji, u određenom smislu, predstavljaju barijere njegovog razvoja. Među njima su najznačajniji:
• još uvijek postoji nepodudarnost u defi nisanju suštine KM,• ne postoji potpuna saglasnost o oblastima koje obuhvata KM,• ne postoji opšteusvojena defi nicija znanja kao sadržaja KM,• nema saglasnosti o performansama procesa KM,• u literaturi se mogu naći različiti stavovi o osobama koje vrše ulogu
nosilaca menadžmenta znanja (upravljača znanjem),• evidentno je da se svim oblastima, odnosno aspektima KM ne
posvećuje adekvatna pažnja. Istovremeno, činjenica je da se problemi upravljanja znanjem češće analiziraju, odnosno rješavaju parcijalno, umjesto integralno.
Smatramo da će u bliskoj budućnosti navedeni problemi, odnosno barijere razvoja KM biti prevaziđeni. Tome u prilog govore sve brojniji radovi i sve inten-zivnije komunikacije između istraživača menadžmenta (naročito na sve brojnijim međunarodnim skupovima, što uključuje relevantne konferencije, simpozijume, okrugle stolove itd.)- Ne potcjenjujući ulogu i značaj ostalih problema razvoja KM, u daljem izlaganju ukazujemo na problem koji zaslužuje posebnu pažnju: problem postojanja različitih pristupa menadžmentu znanja. I to ne samo u svrhu njegovog objašnjavanja već ukazivanja na način koji, prema našem mišljenju, može poslužiti njegovom prevazilaženju, odnosno eliminisanju.
374
I pored činjenice da su problemi menadžmenta znanja višedimenzionalnog karaktera, evidentno je da se svim oblastima, odnosno aspektima KM ne posvećuje adekvatna pažnja. Istovremeno, činjenica je da se problemi upravljanja znanjem češće analiziraju, odnosno rješavaju parcijalno (jedno-aspektno), umesto integral-no (višeaspektno). To može imati i relevantne negativne posljedice na KM - kako na njegov razvoj kao koncepta tako na njegovu primjenu u praksi. Zato ovoj pojavi, odnosno problemu treba, po našem mišljenju, posvetiti posebnu pažnju.
Činjenica je da sada dominiraju istraživanja (i praktična primjena relevantnih spoznaja) koja su fokusirana na ekonomske aspekte upravljanja znanjem (tzv. Busi-ness Process Oriented Knowledge Management). To je, u određenoj mjeri, shvatljivo ali ne i prihvatljivo; čak i kada je riječ o korisnosti primjene KM u profi tnim organi-zacijama. Ovo stoga što misija profi tnih sistema ne može (ne smije!) sadržavati samo ekonomske već i neekonomske vrijednosti, odnosno odrednice.
Pored ekonomskih, u značajnoj mjeri prisutna su istraživanja i praktična aktivnost utemeljena na organizacionom aspektu upravljanja znanjem. Riječ je o tome da mnogi autori smatraju da je (pored raspolaganja znanjima za efektivno i efi kasno poslovanje) adekvatna infrastruktura i efektivno i efi kasno ponašanje nosilaca upravljanja znanja u realnim procesima vršenja njihove uloge (tzv. Orga-nizational Aspects of Knowledge Management: Case Studies) „centralno pitanje uspješnosti upravljanja znanjem”. To je shvatljivo, jer uspješnost upravljanja znan-jem u organizacijama, realno posmatrano, u značajnoj mjeri zavisi od: 1) perfor-mansi informacionog sistema, tehnologija i tehnika (koje treba da omoguće brz i jednostavan način prikupljanja, ocjene, skladištenja, pretraživanja i distribuisanja znanja koja su potrebna relevantnim korisnicima u organizaciji i 2) od rasporeda uloga, ovlašćenja i odgovornosti nosilaca upravljanja znanjem i njihovih sposob-nosti i motivaciji da upravljaju znanjem. Međutim, to nije u potpunosti prihvatljivo jer je riječ o prenaglašavanju organizacionog aspekta upravljanja znanjem.
Relativno malo radova sadrži pravni aspekat. Najmanje je radova u kojima se govori o etičkim dimenzijama KM, dok o ulozi, značaju i efektima menadž-menta znanja na razvoj (što uključuje i opstanak) ljudske civilizacije ima veoma malo radova. To je jedan od glavnih razloga što Menadžment znanja ima status, odnosno tretman koji, objektivno ne zaslužujuje, odnosno, preciznije rečeno, koji bi trebao imati.
Probleme KM treba istraživati i u praksi rješavati kao multidimenzionalne probleme, i to sa sljedećih aspekata:
• ekonomskog (E),• pravnog (P),• etičkog (ET),
375
• organizacionog (O) i• civilizacijskog (C).Sve pojave i procese koje obuhvata KM ne treba tretirati parcijalno već:
integralno - u njihovom kauzalitetu. Dakle, ne na način kako je to prikazano na slici 5-A (što se, skoro u pravilu, čini) već na način kako je to prikazano na slici 5-B. Ovo stoga što je to jedino ispravan put za iznalaženje i primjenu adekvatnih odgovora na sve izazove (sadašnje i buduće) efektivnog i efi kasnog poslovanja i razvoja svih organizacija (i profi tnih i neprofi tnih), odnosno ljudske civilizacije u cjelini.
Slika XII - 5 Pristupi Menadžmenta znanja
Naprijed navedeni stav (zbog svoje prirode) ne bi trebao izazvati sumnju ili negaciju (to je razlog da, ovom prilikom, ne dajemo relevantnu eksplikaciju). U cilju njegovog promovisanja - kao načina razmišljanja i ponašanja u analiziran-ju i rješavanju problema efektivnog i efi kasnog upravljanja znanjem - potrebno je naglasiti sljedeće: efektivno i efi kasno upravljanje znanjem treba biti u funk-ciji razvoja svih organizacija odnosno sistema. Zbog toga sva rješenja (teorijska, odnosno praktična) moraju u sebi sadržavati odrednice koje, u potrebnoj odnosno dovoljnoj mjeri, uvažavaju i ekonomske i pravne i etičke i organizacione i civiliza-cijske zahtjeve, odnosno kriterijume. Jer, kako drugačije naći adekvatne odgovore na (brojna, svakodnevna - sadašnja i buduća) pitanja razvoja svih organizacija i ljudske civilizacije u cjelini (kao što su pitanja: globalizacije, vještačke inteligencije, kloniranja itd)? I, što je još značajnije (a što je preduslov razvoja), ima li drugog načina da se daju adekvatni odgovori na (postojeće i buduće) probleme ugrožavan-ja opstanka ljudske civilizacije - probleme koji nastaju kao posljedica usmjeravanja i angažovanja svih resursa (uključujući i intelektualni kapital) u svrhu što boljeg pozicioniranja organizacija na tržištu i permanentnog povećavanja ekonomske uspješnosti na račun ostalih aspekata funkcionisanja i razvoja organizacija (naro-čito društvenih, odnosno ljudske civilizacije u cjelini)?
376
2.3.4. Perspektiva Menadžmenta znanja
Aktuelnost Menadžmenta znanja kao koncepta će permanentno rasti. To je i prirodno. I to ne samo zbog činjenice da se najveći broj organizacija u razvijenim zemljama nalazi u procesu transformacije u organizacije znanja, već i zbog činjeni-ce da se cjelokupna ljudska civilizacija nalazi u procesu transformacije u Društvo znanja - društvo čiji će razvoj (i opstanak!) u najvećoj mjeri zavisiti od uspješnosti upravljanja znanjem.
Menadžment znanja će zaokupljati sve veću pažnju - kako teoretičara tako i praktičara. I to ne samo iz menadžmenta već i iz drugih naučnih oblasti (a nar-očito: prava, etike, organizacionog ponašanja i fi lozofi je). To je i razlog našeg ub-jeđenja da će KM doživjeti razvoj takvog intenziteta da će, u relativno kratkom vremenskom periodu, prerasti u novu školu menadžmenta, školu koja treba da ponudi rješenja koja će, praktično primijenjena, doprinijeti razvoju svake organi-zacije ponaosob i ljudske civilizacije u cjelini.
Da zaključimo: iako se, u principu, slažemo sa Pecingerom (Petzinger, Th o-mas) da je menadžment znanja drugi veliki oksimoron21 (prvi se odnosi na etič-nost biznisa - prim. L. R.), to ne znači da u ovoj oblasti ne treba ništa raditi. Napro-tiv. Znanjem se mora upravljati u mjeri u kojoj je to moguće. Ovo stoga što je upravljanje znanjem pretpostavka i faktor efektivnog i efi kasnog poslovanja svih organizacija (i sadašnjih i budućih) i razvoja ljudske civilizacije.
Zbog svega navedenog smatramo da je potrebno:• u još većoj mjeri omasoviti i produbiti istraživanja svih dimenzija
odnosno oblasti KM,• intenzivirati komunikacije između relevantnih stejkholdera; naročito
naučnika i praktičara,• promovisati ulogu i značaj KM (sadašnju a naročito buduću) - u Druš-
tvu znanja (koje je već realnost),• preduzeti aktivnosti koje su potrebne da KM bude shvaćen, pri-
hvaćen i efektivno i efi kasno korišćen od svih nosilaca odgovornos-ti: pojedinaca (vlasnika kapitala, menadžera i lidera), organizacija (profi tnih i neprofi tnih), institucija (vladinih i nevladinih) i svih drugih (nacionalnih, internacionalnih i globalnih) organizacija i institucija koje utiču ili mogu uticati (svaki na svoj način) na razvoj ljudske civilizacije.
377
GLAVA I1 Kanter, R. M., Th e New Managerial Work, in: A
Јossey-Bass Reader, Management Skills, Jossey-Bass, San Francisco (2005) 91 - 113.
2 Kast, F. E., Rosenzweig, J. E., Organization and Mana-gement, McGraw-Hill, New York (1979) 110-114.
3 Beer, S., Decision and Control, John Wiley and Sons, New York (1966) 6.
4 Mitchell, T.R., People in organizations: understanding their behavior, McGraw Hill, New York (1978) 11.
5 Kast, F. E., Rosenzweig, ). E., Organization and Mana-gement, McGraw-Hill, New York 1979) 119.
6 Higgins, J. M., Th e Management Challenge, Macmil-lan College Publishing Company, New York (1994) 5.
7 Richard M. Hodgetts, R. M., Kuratko, D. C, Manage-ment, Harcourt Brace Jovanovich, Orlando (1990) 4.
8 Stoner, J. A. F., Freeman, E. R., Gilbert, D. R. )r., Menadžment (Prevod sa engleskog), Želnid, Beo-grad (1997) 10.
9 Ivancevich, J. M., Lorenzi, P., Skinner, S.)., Crosby, Ph. B., Management, Irwin/McGraw-Hill, New York (1997) 12 -13.
10 Newman, W. H., Warren, K. E., McGill, A. R., Th e Process of Management, Prentice-Hall, Englewood Cliff s, New Jersey (1987) 2.
11 Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, ). W., Manage-ment: A Competency-based Approach, South-Wes-tern Th omson Learning, Canada (2002) 8.
12 Griffi n, R. W., Management, Houghton Miffl in Com-pany, Boston (1999) 9.
13 Daft , R. L, Management, Th e Dryden Press, Forth Worth (2000) 8.
14 Certo, S. C, Modern Management: Diversity, Qua-lity, Ethics, and the Global Environment, Allyn and Bacon, Boston (1994) 7.
15 Wright, P. M., Noe, R. A., Management of Organizati-ons, Irwin/McGraw-Hill, Boston (1996) 5.
16 Weihrich, H., Koontz H., Menedžment (Prevod sa engleskog), MATE, Zagreb (1994)4.
17 Robbins, S. P., DeCenzo, D. A., Fundamentals of Management, Prentice-Hall, Upper Saddle River. New Jersey (2001) 6.
18 Wren, D. A., Voich, D., Jr., Menadžment (Prevod sa engleskog), Privredni pregled, Beograd (1994) 28.
19 Rajkov, M., Menadžment, Istorija naučne misli, FON, Beograd (1996) 1.
20 Taylor, F. W., Shop Management (1903) and Prin-ciples of Scientifi c Management (1911) izdate, kao spojene knjige, pod naslovom: Scientifi c manage-ment, Harper&Brothers, New York (1947).
21 Fayol, H., General and Industrial Management, Pit-man, London,1949.
22 Heinz Weihrich and Harold Koontz, Menedžment (Prevod sa engleskog), MATE, Zagreb (1993) 12.
23 Wren, D. A., Voich, D., Jr., Menadžment (Prevod sa engleskog), Privredni pregled, Beograd (1994) 34.
24 Metcalf, H. C, Urwick., Dynamic Administration: Th e collected Paper of Mary Parket, Harper & Row, New York (1940) 131, in: Wren, D. A., Voich, D., Jr., Menadžment (Prevod sa engleskog), Privredni pregled, Beograd (1994) 28.
25 Sashittal, H. C, Jassawalla, A. R., Why managers do what they do, Management Decision, 36/8 (1998) 533 - 542.
26 Margerison, Ch., „Individual Development Plans”, Libra-rian Career Development, Vol. 2 No.1 (1994) 4-10.
27 Neuman, J. H., Injustice, Stress, and Aggresioon in Organizations, in: Griffi n, R. W., Kelly, A. M. (Eds.), Th e Dark Side of Organizationa Behavior, Jossey-Bass, San Francisco (2004) 62 - 103.
28 Tubbs, W., Karouchi, J., Stress-death and the mean-ing of work, journal of Business Ethics, 12, (1993), 869-877., in: Creenberg ]., Baron A. R., Ponašanje u organizacijama (Prevod sa engleskog), Želnid, Beo-grad (1998) 245.
REFERENCE
378
29 Hughes, R. L, Beatty, K. C, Becoming a Strategic Lea-der, Jossey-Bass, San Francisco (2005) 7 - 43.
30 Mašić, B., Strategijski menadžment, Univerzitet „Braća Karić”, Beograd ( 2001)5.
31 Ivancevic, M. )., Lorenzi, P., Skinner, I. P., Crosby, B. Ph., Management: - Quality and competitiveness, Irwin, McGraw-Hill, Boston, Massachusetts (2000) 184.
32 Milisavljević, M., Savremeni strategijski menadž-ment, Institut Ekonomskih.Nauka, Beograd (2002) 27.
33 Certo, S. C, Peter, J. P., Strategic Management: Con-cepts and applications, McGraw-Hill (1991) 11, in: Mašić, B., Strategijski menadžment, Univerzitet „Braća Karić”, Beograd ( 2001) 5 - 6.
34 Vukmirica, V., Svetska trgovinska politika i tržiš-ta, Privredni pregled, Beograd (2000) 267.
35 Robins,S. P., Essentials of Organizational Behavior, Pearson Educations, Upper Saddle River, New |ersey (2005) 264.
36 Mullins, J. W., Th e New Business Road Test, Prentice hall, Financial Times, London (2003) 201 - 204.
37 Th ompson, )., Cole, M., Strategic compe tency - the learning challenge, Journal of Workplace Learning, MBC Iniversity Press, Vol 9(1997) 153.
38 Milisavljević, M., Savremeni strategijski menadžment, Institut Ekonomskih Nauka, Beograd (2002) 40.
39 Companies Th rive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, Massachu-setts (2001) 73.
40 Higgins, J. H., Th e Managem ent Challenge, Macmil-lan College Publishing Company, New York (1994) 209.
41 Daft , R. L., Management, Th e Dryden Press, Fort Worth (2000) 209.
42 Draker, P., Moj pogled na menadžment (Prevod sa engleskog), Adizes, Novi Sad (2003) 31.
43 Pearce, J. A., David, F., Corporate Mission Statements: Th e Bottom Lines, Academy of Management Execu-tive, May (1987) 109, in: Byars, L. L., Rue, L. W., Zah-ra, S., A., Strategy in a Changing Environment, Irwin, Boston (1996) 14.
44 Lewis, P. S., Goodman, S. H., Fandt, P. M., Manage-ment, West Publishing Company, Minneapolis/St. Paul (1995) 98.
45 Tarnow, E., A recipe for mission and vision state-ments, Journal of Marketing Practice: Applied Mar-keting Science, Vol. 3. No. 3. (1997) 184 - 189.
46 Kaplan, R. S., Norton, D. P., Th e Strategy Focused Orga-nization : How Balanced Scorecard Companies thrive inn the new Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts (2001) 13.
47 Have, S., Have, W., Stevens, F., Elst, M., Key Manage-ment Models, Prentice Hall, Financial Tomes, Lon-don (2003) 197.
48 Fekete, S., Keith, L., Comapanies are People, Too, John Wiley & Sons, Inc., New York (2003) 89.
49 Prahalad, C. K., Ramaswamy, V., Th e Future of Com-petition - Co-Creating Unique Value with Custo-mers, Harvard Business School Press, Boston, Massa-chusetts, 2002.
50 Đurić, Z., Prilagodavanje promenama -uslov uspeš-nosti preduzeća, Institut ekonomskih nauka, Beo-grad (2001) 48.
51 Jakobi, T., Najvećl američki bankrot, NIN, Beograd, 2004, in: Lojpur, A., Korporacijsko upravljanje u teoriji i praksi privatizacije, Ekonomski fakultet Pod-gorica (2004) 120.
52 OECD Principles of Corporate Governance, 1999.53 Stoner, Dž. A. F., Friman, R. E., Gilbert, D. R. Menadž-
ment, Želnid, Beograd (1997) 56- 77.54 Ivancevic, M. J., Lorenzi, P., Skinner, I. P., Crosby, B.
Ph., Management: Quality and competitiveness, Irwin, McGraw-Hill, Boston, Massachusetts (2000) 74.
55 Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, ). W., Manage-ment, Southwestern Th omson Learning, Cincinnati, Ohio (2002) 73.
56 Wright, P. M., Noe, R. A., Management of Organizati-ons, I rwin-McG raw-Hill, Boston (1996) 69 - 76.
57 Kotler, Ph., Lee, N., Corporate Social Responsibility, John Wiley & Sons, Inc., New York (2005) 3.
58 Stoner, A. F., Friman, R. E., Gilbert, D. R., Menadžment (Prevod sa engleskog), Želnid, Beograd (1997) 10.
59 Mintzberg, H.: Th e Nature of Managerial Work, Har-per adnd Row, New York, 1973.
60 Adizes, I., How To Solve Th e Mismanagement Crisis, Adizes Institute, Santa Monica, 1980.
61 Adizes, I., Dijagnoza stilova upravljanja (Prevod sa engleskog), Prometej, Novi Sad, 1990. str. 6.
379
62 Taylor, F. W., Naučno upravljanje (Prevod sa englesk-og), Rad, Beograd (1967) 83 - 84.
63 Fayol, H, General and Industrial Management, Pit-man, London, (1949), in: Bulat, V., Teorija organiza-cije, Informator, Zagreb (1977) 43 - 45.
64 Adizes, I., Dijagnoza stilova upravljanja (Prevod sa engleskog), Prometej, Novi Sad (1994) 120.
65 Katz, R. L., Skills of an eff ective adminis trator, Har-ward Business Review, Vol 52. No 5 (1974)90-102.
66 Ivancevich, J. M., Lorenzi, P., Skinner, S. J., Crosby, Ph. B., Management, Irwin/McGraw-Hill, New York (1997) 17 -22.
GLAVA II1 Tzu, S., Umeće ratovanja (prevod sa engleskog), Al-
nari, Mono & Manjana Press, Beograd, 2002.2 Rajkov, M., Menadžment, Fakultet organi-zacionih
nauka, Beograd (1996) 6.3 Lewis, P. S., Goodman, S. H., Fandt, P. M., Manage-
ment - challenges in the 21st Century, West Pub-lishing Company, Mineapolis/St.Paul (1995) 42.
4 Griffi n, R. W., Management, Houghton Miffl in Com-pany, Boston (1999) 41.
5 Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W., Manage-ment, Southwestern Th omson Learning, Cincinnati, Ohio (2002) 49.
6 Taylor, F. W., Naučno upravljanje (Prevod sa englesk-og), Rad, Beograd (1967) 184.
7 Fayol, H, General and Industrial Management, Pit-man, London, 1949.
8 Lucas, R. E., Diener, D., Th e happy Worker: Hypotheses About the Role of Positive Aff ect in Worker Producti-vity, in: Barrick, M. R., Ryan, A. M. (Eds.), Personality and Work, Jossey-Bass, San Francisco (2003) 30 - 60.
9 Damjanović, M., Menadžerska revolucija, Zavod za izdavanje udžbenika i nastavna sredstva, Beograd (1990) 58 - 60.
10 Wren, D. A., Voich, D., Menadžment -Proces, struk-tura i ponašanje (Prevod sa engleskog), Grmeč AD - Privredni pregled, Beograd (1994) 55.
11 Fink, S. L., Managing Individual Behavior: Bringing Out the Best in People, in: Cohen, A. (Ed.), Th e Por-table MBA in Management, John Wiley & Sons, Inc., New York (2002) 129 -160.
12 McGregor, D., Th e Human Side of Enerprise, in: Davis, K., Organizatonal Behavior, Irwin/McGraw-Hill Company, New York (1974) 3-14.
13 Have, S., Have, W., Stevens, F., Elst, M., with Paul-Coune, F.,Key Management Models, Prentice-Hall, Financial Times, London (2003) 135 -137.
14 Fekete, S., Keith, L, Companies are People, Too, John Wiley & Sons, Inc., New York (2003) 10.
15 Hellriegel, D., Slocum,). W., Woodman, R, W., Organi-zational Behavior, West Publishing Company, Minea-polis/St. Paul (1992) 203 - 238.
16 Ryan, M. A., Brown, A. K., Focusing on Personality in Persons-Organization Fit Research: Unaddressed Issu-es, in: Barrick, M. R., Ryan, A. M. (Eds.), Personality and Work, Jossey-Bass, San Francisco (2003) 262 - 289.
17 Bonini, C. P., Hausman, W. H., Bierman, H., Quantita-tive Analysis for Management, Irwin/McGraw-Hill, Boston, Massachusetts (1997) 2.
18 Mašić, B., Lončarević, R., Menadžment: škole i novi pris-tupi, Ekonomski fakultet, Banja Luka (2004) 78 - 79.
19 Camm, J. D., Evans, J. R., Management Science: modeling, analysis and interpre tation, South - Western College Publishing, Cincinnati, Ohio (1996) 691-750.
20 Bonini, C. P., Hausman, W. H., Bierman, H. Jr., Quan-titative Analysis for Management, Irwin/McCraw-Hill, Boston, Massachusetts (1997) 332.
21 Anderson, D. R., Sweeney, D., ]., Williams, T. S., An Introduction to Managament Science: quantitative approaches to deci sion making, Th omson, Sout-Western, Mason, Ohio (2003) 624 -659.
22 Camm, J. D., Evans, J. R., Management Science: Modeling, Analysis and Interpretation, South - Wes-term College Publishing, Cincinnati, Ohio (1996) 4.
23 Daft , R. L, Organization Th eory and Design, West Publishing Company, Mineapolis/St. Paul (1995) 12.
24 Gibson, J. L, Ivancevich, J. M., Donnely, J. H., Orga-nizations - Behavior, Structure, Processes, Irwin/McGraw-Hill, Boston (1997) 7.
25 Daft , R. L, Organization Th eory and Design, West Pub-lishing Company, Minneapolis/St. Paul (1995) 24.
26 Koontz, H., O’Donell, C, Weihrich, H., Management, Irwin-McGraw-Hill Interna tional Book Company, Singapore (1984) 12.
27 Stefanović, Ž., Menadžment, Ekonomski fakultet Kragujevac, Kragujevac (1999) 49.
380
GLAVA III1 Robbins, S. P., Coulter, M., Management, Prentice-
Hall, Upper Saddle River, New lersey (2003) 1 76.2 Griffi n, R. W., Management, Houghton Miffl in Com-
pany, Boston (1999) 200.3 Bovee, C. L, and others, Management, McGraw-Hill
Inc., New York (1993) 208 -210, in: Mašić, B., Strate-gijski menadžment, Univerzitet „Braća Karić”, Beo-grad (2001) 207-208.
4 Belker, L. B., Topchik, G. S., Th e First-Time Mana-ger, American management Association, New York (2005) 189.
5 Robins,S. P., Essentials of Organizational Behavior, Pearson Educations, Upper Saddle River, New |ersey (2004) 64.
6 Gratton, L, Th e Democratic Enterprise: liberating your business with freedom, fl exibility and commitment, Prentice Hall, Financial Ties, London (2004) 211.
7 Hicks, G. H., Gullet, R. R., Th e Management of Orga-nizations, McGraw -Hill, New York (1972) 23, in: Bulat, V., Teorija organizacije, Informator, Zagreb (1977) 137.
8 Kaplan, R. S., Norton, D., P., Th e Strategy-Focuse Orga-nization: How Balanced Scorecard Companies Th rive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts (2001) 72.
9 Hrebiniak, L C, Making Strategy Work, Wharton School Publishing, Upper Saddle River, New Jersey (2005) 3.
10 Certo, S. C, Modern management: Diversity, Qua-lity, Ethics and the Global Environment, Allyn and Bacon, Boston (1994) 166.
11 Aaker, A. D., How to Select a Business Strategy, Cali-fornia Management Review, Spring, 1984, in: Certo, S. C, Peter, J. P., Strategic Management: Concepts and applications, McGraw-Hill (1991) 121, in: Mašić, B., Strategijski menadžment, Univerzitet „Braća Karić”, Beograd ( 2001) 239.
12 Hrebiniak, L G., Making Strategy Work, Wharton School Publishing, Upper Saddle River, New Jersey (2005) 78.
13 Mašić, B., Strategijski menadžment, Univerzitet „Braća Karić”, Beograd (2001) 235.
14 Milisavljević, M., Savremeni strategijski menadžment, Institut Ekonomskih Nauka, Beograd (2002) 225.
15 Robbins, S. P., Coulter, M., Management, Prentice-Hall, Upper Saddle River, New Jersey (2003) 215.
16 Have, S., Have, W., Stevens, F., Elst, M., Key Manage-ment Models, Prentice Hall, Financial Tomes, Lon-don (2003) 87.
17 Higgins, J. M., Vincze, J. W., Strategic Management: Text and Cases, Harcourt Brace Jovanovich Col-lege Publishers (1993) 248, in: Mašić, B., Strategijski menadžment, Univerzitet „Braća Karić”, Beograd (2001)245.
18 Higgins, ). H., Th e Management Challenge, Macmil-lan College Publishing Company, New York (1994) 201 - 204.
19 Murdick, R. G., Nature of Planning and Plans, in: Corporate Planning Selected Concepts, ed. by Den-nig, P. W., Me Graw-Hill Book Company, London (1972) 162, in: Milisavljević, M., Todorović, J., Plani-ranje i razvojna politika preduzeća, Savremena ad-ministracija, Beograd (1995) 147.
20 Mockler, R. J., Business Planning and Policy Formu-lation, Appellation - Centry Croft s, New York (1971), in: Milisavljević, M., Todorović, )., Planiranje i raz-vojna politika preduzec’a, Savremena administracija, Beograd (1985) 105.
21 Milisavljević, M., Todorović, J., Planiranje i razvojna politika preduzeća, Savremena administracija, Beo-grad (1995) 132.
22 Certo, S. M., Modern Management: Diversity, Qua-lity, Ethics and the Global Environment, Allyn and Bacon, Boston (1994) 189.
23 Drucker, P., Th e Practice of Management, Harper, New York (1954) in: Lewis, P. S., Goodman, S. H., Fandt, P. M., Management, West Publishing Compa-ny, Minneapolis/St. Paul (1995) 130.
GLAVA IV1 Ivancevic, M. J., Lorenzi, P., Skinner, I. P., Crosby, B. Ph.,
Management - Quality and Competitiveness, Irwin, McGraw-Hill, Boston, Massachusetts (2000) 120.
2 Robins, S. P., Essentials of Organizational Behavior, Pearson Educations, Upper Saddle River, New Jersey (2005) 93.
3 Crainer, S., Th e 75 greates Management Decisions Ever Made ... and 21 of the worst, American manage-ment Association, New York (1 999) 119.
381
4 Robbins, S. P., Organizational Behavior, Prentice - Hall, New jersey (1998) 268.
5 Rowe, A. J., Boulgaides, McGrath, M. R., Managerial Decision Making, Science Research Asociates, Chi-cago (1984) and Rowe, A. J., Mason, R. O., managing with Style: A Guide to Understanding, Assessing and Improiving Your Decision making, Jossey-Bass, San Francisco (1987), in: Daft , R. L, Management, Th e Dryden Press, Fort Worth (2000) 284.
6 Weick, K. E., Sutcliff e, K. M., Managing the Unexpected, Jossey-Bass, San Francisko (2001) 10.
7 Caruso, D. R., Salovey, P., Th e Emotionally Intelligent Manager, Jossey-Bass, San Francisco (2004) 3.
8 Ivancevic, M. J., Lorenzi, P., Skinner, I. P., Crosby, B. Ph., Management - Quality and Competitiveness, Irwin, McGraw-Hill, Boston, Massachusetts (2000) 123.
9 Stoner, DŽ. A. F., Friman, R. E., Gilbert, D. R., Menadžment (Prevod sa engleskog), Želnid, Beo-grad (1997) 219.
10 Wiener, N., Kibernetika i društvo (Prevod sa englesk-og), Nolit, Beograd (1964) 27.
11 Ivancevic, M. J., Lorenzi, P., Skinner, I. P., Crosby, B. Ph., Management - Quality and Competitiveness, Irwin, McGraw-Hill, Boston, Massachusetts (2000) 124.
12 Marjanović, S., Donošenje odluka u privrednim or-ganizacijama, Informator, Zagreb (1971) 117 - 128.
13 Marjanović, S., Donošenje odluka u privrednim or-ganizacijama, Informator, Zagreb (1971) 144.
14 Drucker, P., Postkapitalističko društvo (Prevod sa en-gleskog), Grmeč, Beograd (1995)51.
15 Ivancevic, M. J., Lorenzi, P., Skinner, I. P., Crosby, B. Ph., Management: - Quality and competitiveness, Irwin, McGraw-Hill, Boston, Massachusetts (2000) 135.
16 Mullins, J. W., Th e New Business Road Test, Prentice hall, Financial Times, London (2003) 240.
17 Anderson, D. R., Sweeney, D., J., Williams, T. S., An Introduction to Managament Science: quantitative approaches to deci sion making, Th omson, Sout-Western, Mason, Ohio (2003) 732.
18 Griffi n, R. W., Management, Houghton Miffl in Com-pany, Boston (1999) 699 - 710.
19 Robbins, S. P., Coulter, M., Management, Prentice-Hall, Upper Saddle River, New lersey (2003) 151.
20 Marjanović, S., Organizovanje rada orga-nizatora rukovodilaca, Zavod za organi-zaciju poslovanja i obrazovanje kadrova, Beograd (1985) 224.
21 Kotter, ]. P., Leading Change, Harvard Business Scholl Press, Boston (1996) 174.
22 Stoner, Dž. A. F., Friman, R. E., Gilbert, D. R., Menadž-ment (Prevod sa engleskog), Želnid, Beograd (1997) 226 - 227.
23 Griffi n, R. W., Management, Houghton Miffl in Com-pany, Boston (1999) 701 -715.
24 Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W., Manage-ment, Southwestern Th omson Learning, Cincinnati, Ohio (2002)221.
25 Stoner, DŽ. A. F., Friman, R. E., Gilbert, D. R., Menadžment (Prevod sa engleskog), Želnid, Beograd (1997)223.
26 Marjanović, S., Donošenje odluka u privrednim or-ganizacijama, Informator, Zagreb (1971) 151.
27 Robbins, S. P., Coulter, M., Management, Prentice-Hall, Upper Saddle River, New Jersey (2003) 155.
GLAVA V1 Cloke, K., Goldsmith, J., Th e Art of Waking People
Up, Jossey-Bass, San Francisco (2003) 233.2 Gabriel, Y., Fineman, S., Sims, D., Organizing and
organizations, SAGE Publications, London (2002) 1.3 Ferguson, P. R., Ferguson, G. J., Organizations, Mac-
Millan Pres Ltd., London (2000) 229.4 Pfeiff er, J. Seven Practices of Successful Organization,
in: A jossey-Bass Reader, Management Skills, jossey-Bass, San Francisco (2005) 133- 177.
5 Koontz, H., O’Donnell, Principles of Management, McGraw-Hill Company, New York (1968) 168, in: Babić, M., Stavrić, B., Organizacija preduzeća, KIZ Centar, Beograd (1996) 149- 150.
6 Stoner, Dž. A. F., Friman, R. E., Gilbert, D. R. Menadž-ment, Želnid, Beograd (1997) 292.
7 Hrebiniak, L. C, Making Strategy Work, Wharton School Publishing, Upper Saddle River, New)ersey (2005) 112.
8 Robins,S. P., Essentials of Organizational Behavior, Pearson Educations, Upper Saddle River, New Jersey (2005) 212.
9 Griffi n, R. W., Management, Houghton Miffl in Com-pany, Boston (1999) 326 - 329.
10 Ivancevic, M. J., Lorenzi, P., Skinner, I. P., Crosby, B. Ph., Management: - Quality and competitiveness, Irwin, McGraw-Hill, Boston, Massachusetts (2000) 221.
382
11 Galbraith, J. R., Designing Organizations: An Execu-tive Guide to Strategy, Structure, and Process, )ossey-Bass, San Francisco (2002) 9-17.
12 Sutton, R. I., Building Companies Where Innovation Is a Way of Life, in: A Jossey-Bass Reader, Management Skills, Jossey-Bass, San Francisco (2005) 659 - 684.
13 Daft , R. L, Management, Th e Dryden Press, Fort Wor-th (2000) 314-315.
14 Weihrich, H., Koontz, H., Menedžment (Prevod sa engleskog), MATE, Zagreb (1993) 269.
15 Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W., Manage-ment, Southwestern Th omson Learning, Cincinnati, Ohio (2002) 277 - 278.
16 Robbins, S. P., Coulter, M., Management, Prentice-Hall, Upper Saddle River, New Jersey (2003) 259. 17 Kotler, Ph., Lee, N., Corporate Social Responsibility, John Wiley & Sons, Inc., New York (2005) 114.
18 Mankin, D., Cohen, S. G., Business without Bounda-ries, Jossey-Bass, San Francisco (2004) 6.
19 DeCarlo, E., extreme Project Manage ment, Jossey-Bass, San Francisco (2004) 28-47.
20 Daft , R. L., Organization Th eory and Design, West Pub-lishing Company, Minneapolis/St. Paul (1995) 218.
21 Parker, G. M., Cross-Functional Teams, Jossey-Bass, San Francisco (2003) 1 - 37.
22 Wright, P. M., Noe, R. A., Management of Organizati-ons, Irwin-McGraw-Hill, Boston (1996) 612.
23 Stewart, G. L., Toward an Understanding of the Mul-tilevel Role of Personality in Teams, in: Barrick, M. R., Ryan, A. M., Pwrsonality and Work, jossey-Bass, San Francisco (2003) 183 -205.
24 Robbins, S. P., Essentials of Organizational Behavi-or, Prentice Hall - Pearson Education International, Upper Saddle River, New Jersey (2005) 12.
25 Galbraith, J. R., Designing Organizations: An Execu-tive Guide to Strategy, Structure, and Process, Jossey-Bass, San Francisco (2002) 138.
26 Stefanović, Ž., Petković, M., Kostić, Ž., Janićijević, N., Babić, V., Organizacija pre-duzec’a, Ekonomski fakultet, Beograd (2000) 184- 194.
27 Quin, J. B., Anderson, P., Finkelstein, S., New Forms of Organizations, (1996) 353 - 361; in: Mintzberg, H., and Quinn, J. B., Th e Strategy Proces - Concepts, Contexst and Cases, Prentice Hall, Upper Saddle Riv-er, New Jersey (1996) 350 - 362, in: Eric, D. D., Uvod u
menadžment, Ekonomski fakultet Beograd, Beograd (2000) 370.
28 Robins, S. P., Essentials of Organizational Behavior, Pearson Educations, Upper Saddle River, New Jersey (2005) 176.
29 French, J. R. P., Raven, B., Th e basis of social power, in: Cartwright, U. D. (Ed.), Studies in social power, University of Michigan (1950) 150 - 167, in: Green-berg, J., Baron, R. A., Ponašanje u organizaciama: razumevanje i upravljanje ljudskom stranom rada (Prevod sa engleskog), Želnid, Beograd (1998) 420.
30 Robbins, S. P., Essentials of Organizational Behavi-or, Prentice Hall - Pearson Education International, Upper Saddle River, New Jersey (2005) 1 77.
31 Creenberg, J., Baron R. A., Ponašanje u organizacijama, (Prevod sa engleskog), Želnid, Beograd (1998) 422.
32 Stoner, Dž. A. F., Friman, R. E., Gilbert, D. R., Menadž-ment (Prevod sa engleskog), Želnid, Beograd (1997) 318.
33 Weiss, J. W., Organizational Behavior and Change, West Publishing Company, Mineaplis/St. Paul (1996) 339.
34 Belker, L. B., Topchik, G. S., Th e First-Time Mana-ger, American management Association, New York (2005) 180.
35 Certo, S. M., Modern Management: Diversity, Qua-lity, Ethics and the Global Environment, Allyn and Bacon, Boston (1994)249.
36 Stettner, M., Skills for New Managers, McGraw-Hill, New York (2000) 1 33.
37 Lewis, P. S., Goodman, S. H., Fandt, P. M., Manage-ment - challenges in the 21st Century, West Pub-lishing Company, Mineapolis/St.Paul (1995) 272.
38 Stoner, DŽ. A. F., Friman, R. E., Gilbert, D. R., Menadž-ment (Prevod sa engleskog), Želnid Beograd (1997).
39 Rue, L W., Byars, L. L, Supervision - Key Link to Pro-ductivity, Irwin/McGraw-Hill, Boston, Massachusetts (1996) 132-1 33.
40 Daft , R. L., Management, Th e Dryden Press, Fort Worth (2000) 311.
41 Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, ). W., Manage-ment, Southwestern Th omson Learning, Cincinati, Ohio (2002) 285 - 286.
42 Weihrich, H., Koontz, H., Menedžment (Prevod sa engleskog), MATE, Zagreb (1993)312.
43 Brickley, J. A., Smith, Cliff ord, W. C. Jr., Zimmerman, J. L., Managerial Economics and Organizational
383
Architecture, McGraw-Hill, Irwin, Boston (2001) 430 - 449.
44 Todosijević, R., Babić, M., Ahmetagić, E., Penezić, R., Menadžment, Ekonomski fakul-tet Subotica, Alef, Novi Sad (1994) 294.
45 Higgins, J. H., Th e Management Challenge, Macmillan College Publishing Company, New York (1994) 698.
46 Robbins, S. P., Coulter, M., Management, Prentice Hall, Upper Saddle River, New jersey (2003) 262.
47 Higgins, ). H., Th e Management Challenge, Macmillan College Publishing Company, New York (1994) 698.
48 Milisavljević, M., Savremeni strategijski menadžment, Institut Ekonomskih Nauka Beograd (2002) 84.
49 Griffi n, R. W., Management, Houghton Miffl in Com-pany, Boston (1999) 246 -247.
50 Daft , R. L., Management, Th e Dryden Press, Fort Worth (2000) 311.
51 Ivancevic, M. J., Lorenzi, P., Skinner, I. P., Crosby, B. Ph., Management: - Quality and competitiveness, Irwin, McGraw-Hill, Boston, Massachusetts (2000) 220.
52 Graicunas, V. A., Relationships in Organization, Bul-letin of Internationa Management Institute (March 1933) 183 - 187, in: Certo, S. M., Modern manage ment: Diversity, Quality, Ethics and the Global Environment, Allyn and Bacon, Boston (1994) 227.
53 Griffi n, R. W., Management, Houghton Miffl in Com-pany, Boston (1999) 335.
54 Robbins, S. P., Essentials of Organizational Behavi-or, Prentice Hall - Pearson Education International, Upper Saddle River, New Jersey (2005) 216.
55 Weihrich, H., Koontz, H., Menedžment (Prevod sa engleskog), MATE, Zagreb (1993) 249-253.
56 Bertrand, F., Regulation in the Information Age: Th e CRTC and New Media, in: Kelly, E. R. (Ed.), From the Trenches - Strategies from Industry Leaders on the New e-Economy, John Wiley & Sons, Ltd., Toronto (2001) 11 3 -119.
57 Herbaria, L. G., Making Strategy Work, Wharton School Publishing, Upper Saddle River, New Jersey (2005) 119.
58 Mašić, B., Lončarević, R., Menadžment: škole i novi pristupi, Ekonomski fakultet Banja Luka, Banja Luka (2004) 198 - 205.
59 Robbins, S. P., Coulter, M., Management, Prentice Hall, Upper Saddle River, New lersey (2003) 261.
GLAVA VI1 Torrington, D., Hall, L, Taylor, S., Menadžment Ijud-
skih resursa (Prevod sa engleskog), Data status, Beo-grad (2004) 5-11.
2 Pržulj, Ž., Menadžment Ijudskih resursa, Institut za raz-voj malih i srednjih preduzeća, Beograd (2002) 11.
3 Bahtijarević, S. F., Management Ijudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb (1999) 17.
4 Cratton, L, Th e Democratic Enterprise: liberatin your business with freedom, fl ex ibility and commitment, Prentice Hall, Financial Times, London (2004) 83 - 94.
5 Putzier, J., Weirdos in the Workplace, Prentice Hall - Financial Times, London (2005) 5.
6 Noe, R.A., Colquit, J. A., Simmering, M. )., Alvarez, S. A., Knowledge management: Developing Intellectu-al and Social Capital, in: Jackson, S., E., Hitt, M. A., Denisi, A. S. (Eds.), Managing Knowledge for Sustai-ned Competetove Advantage: Designing Strategies for Eff ective Human Resource Management, Jossey-Bass, San Francisco (2003) 210.
7 Bahtijarević, S. F., Management Ijudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb (1999) 20-21.
8 Wren, D. A., Voich, D., Menadžment -Proces, struk-tura i ponašanje (Prevod sa engleskog), Grmeč AD - Privrdni pregled, Beograd (1994) 353.
9 Jovanović, P. (Red.): Menadžment, Fakultet organiza-cionih nauka, Beograd (1966)403.
10 Harris, M., Human Resource Management: A Practical Approach, Th e Dryden Press, Forth Worth (2000) 74.
11 Bahtijarević, Š. F., Management Ijudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb (1999) 182.
12 Ivancevich, J. M., Human Resource Manage-ment, Irwin, McGraw-Hill, Boston, Massachusetts (1998) 148.
13 Torrington, D., Hall, L., Taylor, S., Menadžment Ijud-skih resursa (Prevod sa engleskog), Data status, Novi Sad (2004) 66.
14 Redman, T., Wilkinson, A., Contemporary human Resource Management, Prentice Hall - Pearson Edu-cation Limited, Harlow, Esex, England (2001) 16.
15 Pinnington, A., Edwards, T., Introduction to Human Resource management, Oxford University Press, Oxford (2000) 32 - 33.
16 Robbins, S. P., Coulter, M., Management, Prentice-Hall, Upper Saddle River, New lersey (2003) 310.
384
17 Daft , R. L., Management, Th e Dryden Press, Fort Worth (2000) 403.
18 Noe, R. A., Hollenbeck, J. R., Gerhart, B., Wright, P. M., Human Resource Management: Gaining a Com-petitive Advantage, Irwin/McGraw-Hill, Boston, Massachusetts (2000) 268.
19 Bernardin, H. )., Russel, J. E. A., Human Resource Management: An Experiential Approach, McGraw-Hill, Inc., (1993) 171 - 172.
20 Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W., Manage-ment: A Competency-based Approach, South-Wes-tern Th omson Learning, Canada (2002) 155.
21 Griffi n, R. W., Management, Houghton Miff I in Company, Boston (1999) 422.
22 Bernardin, H. J., Russell, J. E. A., Human Resource Management: An Experiential Approach, McGraw-Hill, New York (1993) 175- 177.
23 Bahtijarević, Š. F., Management Ijudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb (1999)232.
24 Wright, P. M., Noe, R. A., Management of Organizati-ons, Irwin-McGraw-Hill, Boston (1996)438.
25 Bonini, C. P., Hausman, W. H., Bierman, H., Quantita-tive Analysis for Management, Irwin/McGraw-Hill, Boston, Massachusetts (1997) 448 — 472.
26 Torrington, D., Hall, L, Taylor, S., Menadžment Ijud-skih resursa (Prevod sa engleskog), Data status, Novi Sad (2004) 79-80.
17 Saucier, C, Goldberg,, L. R., Th e Structure of Personality Attributes, in: Barrick, M. R., Ryan, A. M., Perrsonality and Work, ]ossey-Bass, San Francisco (2003) 1 - 30.
28 Stonner, J. A. F., Freeman, R. E., Gilbert, D. R., Menadž-ment (Prevod sa engleskog), Želnid, Beograd (1994) 350.
29 Beardwell, I., Holden, L, Human resource Manage-ment: a contemporary approach, Financial Times - Prentice Hall, London (2001) 238.
30 Lawler, E. E., Hire the Right People, in: A Jossey-Bass Reader, Management Skills, Jossey-Bass, San Francis-co (2005) 177 - 201.
31 Belker, L. B., Topchik, G. S., Th e First-Time Mana-ger, American management Association, New York (2005) 109.
32 Gowing, M. K., Measurement of Individual Emoti-onal Competence, Cherniss, C., Goleman, D. (Eds.), Th e Emotionally Intelligent Workplace, Jossey-Bass, San Francisco (2001) 83-132.
33 Lennick, D., Kiel, F., Moral Intelligence, Wharton School Publishing, Upper Saddle River, New jersey (2005) 29. .
34 Cowling A. G., Mailer, C. J. B., Managing Human Resources, Edward Arnold, London (1988) 42 -47.
35 Stonner, J. A. F., Freeman, R. E., Gilbert, D. R., Menadž-ment (Prevod sa engleskog), Želnid, Beograd (1994) 356.
36 Camp, Vielhaber, M. E., Simonetti, ). L., Managing the Interwiew Process, in: A Jossey-Bass Reader, Manage-ment Skills, Jossey-Bass, San Francisco (2005) 201 - 225.
37 Lennick, D., Kiel, F., Moral Intelligence, Wharton School Publishing, Upper Saddle River, New Jersey (2005) 158.
38 Cini, J., Kingmaker: be the one your com pany wants to keep in your terms, Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey (2004) 1 38.
39 Cloke, K., Goldsmith, J., Th e Art of Waking People Up, Jossey-Bass, San Francisco (2003) 3 - 27.
40 Horst, B., Handbuch Personalmarketing, Gabler, Wiesbaden (1993) 632., in: Pržulj, Ž., Menadžment Ijudskih resursa, Institut za razvoj malih i srednjih preduzeća, Beograd (2002) 186.
41 Ford, ). K., Oswald, F. L., Understanding the Dynamic Learner: Linking Personality Traits, Learning Situati-ons, and Individual Behavior, in: Barrick, M. R., Ryan, A. M., Pwrsonality and Work, Jossey-Bass, San Fran-cisco (2003) 229-262.
42 Fritz, D., Personalentwicklung, handbuch Personal-marketing, Gabler, Wiesbaden (1993) 716. in: Pržulj, Ž., Menadžment Ijudskih resursa, Institut za razvoj malih i srednjih preduzec’a, Beograd (2002) 194.
43 Dipole, R. L., Halverson, S. K., Subtle (and Not So subtle) Discriminination in Organizations, in: Griff -in, R. W., Kelly, A. M. (Eds.), Th e Dark Side of Organi-zational Behavior, Jossey-Bass, San Francisco (2004) 131 -159.
44 Bahtijarević, Š. F., Management Ijudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb (1999) 744- 754.
45 Senge, P.M., Th e Fift h Discipline: Th e Art & Practice currency of Th e Learning Organization, New York, Doubleday, 1990.
46 Mašić, B., Lončarević, L., Menadžment -škole i novi pris-tupi, Ekonomski fakultet, Banja Luka (2000) 123- 125.
47 Gratton, L., Th e Democratic Enterprise: liberatin your business with freedom, fl ex ibility and commitment, Prentice Hall, Financial Times, London (2004) 172.
385
48 Cacioppe, R.,” An integrated model and approach for design of eff ective leader ship development pro-grams”, Leadership & Organization Development journal, Vol 19 Issue 1 (1998)4 - 8.
49 Hart, W., Kirkland, K., A Wining Recipe for Working a Coach, in: Wilcox, M., Rush, S. (Eds.), Th e CCL Guide to Leadership in Action: How Managers and Organizations Can Improve the Practice of Leader-ship, Jossey-Bass, San Francisco (2004) 101.
50 Belker, L. B., Topchik, C. S., Th e First-Time Mana-ger, American management Association, New York (2005) 68.
51 Yukl, C, Lepsinger, R., Flexible Leadership, jossey-Bass, San Francisco (2004) 155- 175.
52 Bratton, V. K., Kacmar, K. M., Extreme Careerism: Th e Dark Side of Impression Management, in: Griff -in, R. W., Kelly, A. M. (Eds.), Th e Dark Side of Organi-zational Behavior, Jossey-Bass, San Francisco (2004) 291 - 309.
53 Barnett, B. C, „Developing refl ection and expertise: can mentor make the diff er ence?”, Journal of Educa-tional Admini stration, Vol 33 Issue 5 (1995) 7-10.
54 Caproni, P. J., Th e Practical Coach, Prentice-Hall, upper Saddle River, New Jersey (2000) 19 -288.
55 Boatzys, R. E., Developing Emotional Competence Th roug Relationships at Work, in: Cherniss, C, Cole-man, D. (Eds.), Th e Emotionally Intelligent Woprk-place, Josses-Bass, San Francisco (2001) 254-286.
56 Farren, C, Kaye, B. L., New Skills for New Leader-ship Roles, Hesselbein, F., Goldsmith, M., Bechard, R., (Eds.), Th e Leader of the Future - New Visions, Strategies and Practices for the Next Era, Jossey-Bass Publishers, San F
57 Henkof, R., Winning the New Career Game, Fortune, July 12 (1993) 46 - 49, in: Robbins, S. P., DeCenzo, D. A., Fundamentals of Management, Prentice-Hall, Upper Saddle River, New Jersey (2001)223-227.
58 Jackson, S. E., Hi«, M. A., Denisi, A. S., Managing Human Resources for Knowledge-Based Competiti-on: New Research Directions, in: Jackson, S., E., Hitt, M. A., Denisi, A. S. (Eds.), Managing Knowledge for Sustained Competetove Advantage: Designing Stra-tegies for Eff ective Human Resource Management, Jossey-Bass, San Francisco (2003) 400.
59 Petković, V., Grečić, V., Ekonomija rada, Ekonomski fakultet Beograd (1996) 276.
60 Maxey, C, Bremer, )., It’s Your Move, Prentice Hall - Financial Times, London (2004) 164.
61 Peters, T., Uspešan u haosu (Prevod sa engleskog), Poslovni sistem Grmeč, Beograd (1996)598.
62 Robins, S. P., Essentials of Organizational Behavior, Pearson Educations, Upper Saddle River, New Jersey (2005) 255.
63 Certo, S. M., Modern management: Diversity, Qua-lity, Ethics and the Global Environment, Allyn and Bacon, Boston (1994) 384.
64 Fincham, R., Rhodes, P. S., Th e Individual Work and Organization: Behavioral Studies for Business and Management, Oxford University Press, Oxford (1996) 121.
65 Beardwell, I., Holden, L., Human Resource Manage-ment: a contemporary approach, Financial Times - Prentice Hall, London (2001)507.
66 Lawler, E. E., Strategic pay, Jossey-Bass, San Francisco (1990)., in: Bernardin, H. )., Russel, J. E. A., Human Resource Management: An Experiential Approach, McGraw-Hill, New York (1993) 480.
67 Ivancevich, J. M., Human Resource Management, Irwin, McGraw-Hill, Boston, Massachusetts (1998) 348.
68 Lawleer, E. E., Employee Invollvement, Reenginee-ring, and TQM, in: Mohrman, S. A., Galbraith, J. A., Lawler, E. E. And Associates, Tomorrrow’s Organiza-tion, Jossey-Bass, San Francisco (1998) 179-209.
69 Harris, M., Human Resource Management: A Practi-cal Approach, Th e Dryden Press, Forth Worth (2000) 266-268.
70 Ivancevich, J. M., Human Resource Management, Irwin, McGraw-Hill, Boston, Massachusetts (1998) 362-365.
71 Robbins, P. S., Organizational Behavior, Prentice-Hall, New Jersey (1998) 218-220.
72 Bahtijarević, F., Menadžment Ijudskih resursa, Gold-en marketing, Zagreb (1999) 636.
73 Pinnington, A., Edwards, T., Introduction to Human Resource Management, Oxford University Press, Oxford (2000) 123.
74 Torrington, D., Hall, L, Taylor, S., Menadžment Ijud-skih resursa (Prevod sa egleskog), Data status, Beo-grad (2004) 574.
75 Bahtijarević, F., Menad ment Ijudskih resursa, Gold-en marketing, Zagreb, (1999)649.
386
76 Cohrman, J., Lussier, R. N., Small Business Manage-ment, Irwin, Chicago, 1996) 257-259.
77 Bahtijarević, F., Menadžment Ijudskih resursa, Gold-en marketing, Zagreb, (1999) 653.
78 Ivancevich, J. M., Lorenzi, P., Skinner, S. J., Crosby, Ph. B., Management, Irwin/McGraw-Hill, N. York (1997) 282-284.
79 Noe, R. A., Hollenbeck, J. R.,Gerhart, B. Wright, M. P., Human Resource Management, Irwin/Mc Graw-Hill, Boston (2000) 543.
80 Noe, R. A., Hollenbeck, J. R., Gerhart, B., Wright, P. M., Human Resource Management: Gainging a Competetive Advantage, Irwin/McGraw-Hill, Bos-ton, Massachusetts (2000) 462-463.
81 Wright, P. M., Noe, R. A., Management of Organizati-ons, Irwin-McGraw-Hill, Boston (1996) 734.
82 Griffi n, R. W., Management, Houghton Miffl in Com-pany, Boston (1999) 503.
83 Lussier, R. N., Human Relations in Organizations, Irwin/McGraw-Hill, Boston (1996) 191-192.
84 Weihrich, H., Koontz, H., Menedžment (Prevod sa engleskog), MATE, Zagreb (1994) 480.
85 Certo, S. M., Modern Management: Diversity, Qua-lity, Ethics and the Global Environment, Allyn and Bacon, Boston (1994) 353.
86 Griffi n, R. W., Management, Houghton Miffl in Com-pany, Boston (1999) 500.
87 Weiss, J. W., Organizational Behavior and Change, West Publishing Company, Mineaplis/St. Paul (1996) 342.
88 Drucker, P. F., Moj pogled na menadžment (Prevod sa engleskog), Adizes, Novi Sad (2003) 309-317.
89 Davis, K., How do You Motivate Your Engineers and Scientists, in: Davis, K. (Ed.) Organizational Behavi-or: A Book of Readings, McGraw-Hill Book Compa-ny, New York (1974) 81-88.
90 Hess, P., Siciliano, J., Management -Responsibility for Performance, McGraw-Hill, Inc., New York (1996) 240-242.
91 Pierce, J. L, Newstrom, J. W., Th e Manager’s Bookshelf: A Mosaic of Contemporary Views, Prentice-Hall, Upper Saddle River, New jersey (2002) 108-113.
92 Ackoff , R. L, Th e Democratic Corporation, Oxford University Press, Oxford, (1994) 168-231.
93 Griffi n, R. W., Management, Houghton Miffl in Com-pany, Boston (1999) 501.
94 Robbins, S. P., Coulter, M., Management, Prentice-Hall, Upper Saddle River, New Jersey (2003) 448.
95 Schein, E. H., Organizational Culture and Leadership, jossey-Bass, San Francisco (1992) 9
96 Shein, E. H., Th e Corporate Culture, jossey-Bass, San Francisco (1999) 24.
97 Bahtijarević, S. F., Management Ijudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb (1999) 706-707.
98 Schein, E. H., Th e Corporate Culture, Jossey-Bass, San Francisco (1999) 58 -59.
GLAVA VII1 Wright, P.M., Noe R. A., Management of Organiza-
tions, Irwin/McGraw-Hill, Boston - N. York (1996) 484.
2 Daft , R. L, Management, Th e Dryden Press, Orlando - N. York - Tokyo (2000), 567.
3 Lussier, R. N., Human Relations in Organizations, Irwin/McGraw-Hill, Boston (1996), 101.
4 Argenti, P. A., Corporate Communication, Irwin/McGraw-Hill, Boston, Massachusetts (1999)53.
5 Wright, P.M., Noe R. A., Management of Organizati-ons (1996) 11.
6 Roberts, K. H., O’Reilley, C. A., Bretton, C. E. and Por-ter, L. W., Organizational Th eory and Organizational Communication: a Communication Failure?, Human Relations, 1974., Vol. 27., 501-524., in: Porter, L. W. and Roberts, K. H. ((Ed.), Communication in Organizati-ons, Penguin Books, N. York (1977) 95-118.
7 Barnard, C, Th e functions of the execu tive, Cam-bridge (1938) 91., u knjizi: Lussier, R. N., Human Relations in Organizations (1996) 211.
8 Weihrich, H., Koontz, H., Management: A Global Perspektive, (Prevod), MATE, Zagreb (1994)538.
9 Bland, M., Training managers to commu nicate ef-fectively, Individual and Commercial Training, Vol. 30 - No. 4. (1998) pp. 131-136.
10 Higgins, J. H., Th e Management Challenge, Macmil-lan College Publishing Company, New York (1994) 618.
11 Stoner,)., A. F., Freeman, R. E., Gilbert, Ad. R. (|r.), Management, (Prevod), Želnid, Beograd (1997) 136.
12 Wren, D. A., Voich, D., Menadžment - Proces, struk-tura, ponašanje, Grmeč, Beograd (1994) 370.
13 Stoner, J., A. F., Freeman, R. E., Gilbert, R. (Jr.), Manadžment, (Prevod), Želnid, Beograd (1997)480.
387
14 Ivancevic, M. )., Lorenzi, P., Skinner, I. P., Crosby, B. Ph., Management - Quality and competitiveness, Irwin, McGraw-Hill (2000) 370.
15 Puthli, R.K.R.P., Metanet: a fi ve-year Internet strate-gy, Information Management & Computer Security, Vol 6 - Issue 1 (1998) 1-11.
16 Bernard, R., Th e Corporate Intranet, Campus-Wide Informations Systems, Vol 15 Issue 3 (1998).
17 Daft , R. L, Management, Th e Dryden Press, Fort Wor-th, Philadelphia (1998) 570.
18 Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W., Manage-ment, South-Western -Th omson Learning, Cincin-nati, Ohio, (2002), 438.
19 Marshall, D. R., Novick, D. C, Conversational eff ecti-veness in multimedia communications, Information Technology and People, Vol. 8 No. I (1995) pp. 54-79
20 Daft , R. I., Lengen, R. H., Organizational Informa-tion Requirements, Higinsa, Organizational Infor-mation Requirements, Managament Science, March (1986) 554-572., in: Higgins, J. H., Th e Management Challenge Macmillan College Publishing Company, New York (1994) 622.
21 Higgins, J. H., Th e Management Challenge, Macmil-lan College Publishing Company, New York (1994) 622.
22 Miller, Sh., Miller, Ph., Collaborative Team Skills, Internal Communication Programs, Inc., New York (1994) 42.
23 Robins, S. P., Decenzo, D. A., Fundamentals of Mana-gement, Prentice-Hall, Upper Saddle River, New Jer-sey (2001) 407 - 408.
24 Qubein, N. R., How to Be a Great Communicator, John Wiley & Sons, Inc., N.York (1997) 103-105.
25 Scarnati, J. T., Beyond technical compe tence: learning to listen, Career Development International, Vol 3 Is-sue 2 Date 1988.
26 Adizes, I., Upravljanje promenama (Prevod sa eng-leskog), Prometej, Novi Sad (1994) 163.
27 Vecchio, R. P., Oreganizational Behavior, Th e Dryden Press, Orlando, (2000) 291.
28 Daft , R. L, Management, Th e Dryden Press, Fort Wor-th, Philadelphia (1998) 567.
29 Lončarević, R., „Povratna sprega komu-nikacije”, Acta Economica, Ekonomski fakultet, Banja Luka, No 2 (2003) 49-51.
30 Varney, J., Th e power of dialogue, Management Deve-lopment Review, Vol. 9 (1996) pp 30-32.
31 Lussier, R. N., Human Relations in Organizations, Irwin/McCraw-Hill, Boston (1996) 115.
32 Vecchio, R. P., Organizational Behavior, Th e Dryden Press, Fort Worth, Philadelphia (2000)291.
33 Daft , R. L, Management, Fort Worth, Philadelphia (1998)569.
34 Robins, S. P., Decenzo, D. A., Fundamentals of Mana-gement, Prentice-Hall, Upper Saddle River, New Jer-sey (2001) 389.
35 Qubein, N. R., How to Be a Great Communicator, (1997) 41.
36 Miller, Sh., Miller, Ph., Collaborative Team Skills, New York(1994) 98.
37 Ramsey, C, Managing within conversation: infl u-encing for change, Career Development Internatio-nal, Vol 3 Issue 7 (1998).
38 Beamer, L, Varner, I., Intercultural Communicati-on in the Global Workplace, McGraw-Hill, Boston (2001) 51.
39 Robins, S. P., Decenzo, D. A., Fundamentals of Mana-gement, 2001., str. 378.
40 Beamer, L, Varner, I., Intercultural Communicati-on in the Global Workplace, McGraw-Hill, Boston (2001) 53.
41 Eric, D. D., Uvod u menadžment, Ekonomski fakultet Beograd (2000) 444.
42 Qubein, N. R., How to Be a Great Communicator (1997) 51.
43 Higgins, J. H., Th e Management Challenge (1994)631.
44 Wright, P. M., Noe, R. A., Management of Organizati-ons, Irwin-McGraw-Hill, Boston, (1996) 491.
45 Scully, J., Odyssey: Pepsi to Apple... a jour ney of adventure, ideas, and the future, Harper&Row, N. York, 1987. in: Robins, S. P., Decenzo, D. A., Funda-mentals of Management (2001) 312.
46 Carstairs, E., No ivory tower for Procter & Gamble, Corporate Design and Reality, feb. (1986) 23 - 40., in: Robins, S. P., Decenzo, D. A., Fundamentals of Mana-gement (2001) 312.
47 Weihrich, H., Koontz, H., Management: A Global Perspektive, McGraw-Hill New York (1994) 543.
388
48 Katz, D., Kahn, R. L, Th e Social Psychology of Orga-nizations, N. York, John Wiley & Sons (1966) in: Gallagher, K., Rose, E., McClelland, B., Reynolds, )., Tombs, S., People in Organisations, Blackwell Publis-hers Inc., Maiden (1997) 583.
49 Andrews, P. H., Baird, J. E. (Jr.), Communication for Business and the Professions, Brown % Benchmark Publishers, Dubuque (1995) 68-70.
50 Robins, S. P., Decenzo, D. A., Fundamentals of Mana-gement, Prentice-Hall, Upper Saddle River, New Jer-sey (2001) 488.
51 Andrews, P. H., Baird, J. E. (Jr.), Communication for Business and the Professions, Brown Sc Benchmark Publishers, Dubuque (1995) 71-72.
52 Greenberg, J., Baron, R. A., Ponašanje u organizaciama: razumevanje i upravljanje ljudskom stranom rada (Pre-vod sa engleskog), Želnid, Beograd (1998) 328-329.
53 Greenberg, J., Baron, R. A., Ponašanje u organizacia-ma: razumevanje i upravljanje ljudskom stranom rada (1998) 316.
54 Gallagher, K., Rose, E., McClelland, B., Reynolds, )., Tombs, S., People in Organisations, Blackwell Publis-hers Inc., Maiden (1997)591.
55 Volberda, H. W., Building the Flexible Firm, Oxford University Press, Oxford (1999).
56 Wills, G., Networking and Its Leadership Processes, Leaderships Organization Development Journal, Vol. 15 No. 7. (1994) pp. 19-27.
57 Steers, R. M., Introduction to Organizational Behavior, Scott, Foreman and Company, Glenview (1981) 214.
58 Daft , R. L., Management, Th e Dryden Press, Fort Worth (2000) 585.
59 Greenberg, J., Baron, R., Ponašanje u orga-nizacijama - razumevanje I upravljanje ljudskom stranom rada (Prevod sa engleskog), Želnid, Beograd (1998) 319.
60 Wright, P.M., Noe R. A., Management of Organizati-ons, Irwin/McGraw-Hill, Boston - New York (1996) 498-500.
61 Davis, K., Management Communication and the Grapevine, Harvard Business Review, 9/10. (1953) in: Stoner, J., A. F., Freeman, R. E., Gilbert, Ad. R. (Jr.), Menadžment (Prevod sa engleskog), Želnid, Beograd (1997) 491.
62 Higgins, J. M., Th e Management Challenge, Mac-millan College PUBLISH ING Company, New York (1994) 553.
63 Wright, P.M., Noe R. A., Management of Organizations, Irwin/McCraw-Hill, Boston - New York (1996) 499.
64 Griffi n, R. W., Management, Houghton Miffl in Com-pany, Boston (1999) 562.
65 Davis, K., Cut those rumors down to size, in: Davis, K. (Ed.), Organizational Behavior, McGraw-Hill Book Company, N. York (1977) 354-358.
66 Akande, A., Odewale, F., How to Stop Company Rumours, Leadership & Organization Development Journal, Vol. 15 No. 4. (1994) 22-30.
67 Campbell, D. T., Systematic Error on the Part of human Links in Communication sys tems, in: Porter, L W., Roberts, K. H., (Ed.), Communication in Orga-nizations, Penguin Books (1985) 23-62.
68 Greenberg, J., Baron, R. A., Ponašanje u organizacijama: razumevanje i upravljanje Ijud-skom stranom rada (Pre-vod sa engleskog), Želnid, Beograd (1998) 572-583.
69 Gallagher, K., Rose, E., McClelland, B., Reynolds, J., Tombs, S., People in Organisations, Blackwell Publis-hers Inc., Maiden, 1997.
70 Griffi n, R. W., Management, Houghton Miffl in Com-pany, Boston (1999) 564.
71 Andrews, P. H., Baird, J. E., Communication for Busi-ness and the Professions, Brown and Bencmark Pub-lishers, Madison (1995) 152.
72 Ober, S., Contemporary Business Communication, Houghton Miffl in Company, Boston (1995)22.
73 Ivancevic, M. J., Lorenzi, P., Skinner, I. P., Crosby, B. Ph., Management - Quality and competitiveness (2000) 380.
74 Wright, P.M., Noe R. A., Management of Organizations, Irwin/McGraw-Hill, Boston - New York (1996) 502.
75 Gallagher, K., Rose, E., McClelland, B., Reynolds, )., Tombs, S., People in Organisations: An Active Lear-ning Approach, Blackwell Business, Oxford, United Kingdom (1997) 602-623.
76 Weihrich, H., Koontz, H., Menedžment, (Prevod sa engleskog), MATE, Zagreb (1994) 551.
77 Daniels, N. C, Information Technology: Th e Manage-ment Challenge, Addison-Wesley publishing Com-pany, Wokingham, England (1994) 14.
78 Vecchio, R. P., Organizational Behavior, Th e Dryden Press, Forth Worth (2000) 301.
79 Argenti, P. A., Corporate Communication, Irwin/McGraw-Hill Company, Boston, Massachusetts ((1994) 157.
389
80 Ryder-Smith, ]., Th e secret of good con versation - investing in success, Health Manpower Management, Vol. 24 - No. 1. 1998 - pp. 38 - 39.
81 Robins, S. P., Decenzo, D. A., Fundamentals of Mana-gement, Prentice-Hall, Upper Saddle River, New Jer-sey (2001) 383.
82 Greenberg, J., Baron, R. A., Ponašanje u organizacijama: razumevanje i upravljanje ljudskom stranom rada (Pre-vod sa engleskog), Želnid, Beograd (1998) 319-329.
83 Qubein, N. R., How to Be a Great Communicator, John Wiley and Sons, Inc., New York (1997) 7.
84 Greenbaum, H. H., White, N. D., „Biofeedback at the Organizational level: Th e Communication Audit”, Th e Journal of Business Communication, NO. 6 (1976) 3-15, in: Weihrich, H., Koontz, H., Menedžment (Prevod sa engleskog), MATE, Zagreb (1993) 553.
85 Murdick, R. G., Ross, J. E., Information Systems for Modern Management, Prentice-Hall, Inc., Englewo-od Cliff s, New Jersey (1975)5.
86 Lončarević, R., Marić, V., „Menadžment i struktura informacionog sistema”, Acta Economica, Ekonom-ski fakultet, Banja Luka, No. 1 (2002) 99-111.
GLAVA VIII1 Weiss, J. W., Organizational Behavior and Chan-
ge, West Publishing Company, Mineapolis/St. Paul (1996) 81.
2 Weihrich, H., Koontz, H., Menedžment (Prevod sa egnleskog), MATE, Zagreb (1993)462.
3 Stefanović, Ž., Menadžment, Ekonomski fakultet Kragujevac, Kragujevac (1999) 269.
4 Stoner, ). A. F., Freeman, R. E., Gilbert jr., D. R., Menadžment (Prevod sa engleskog), Želnid, Beograd (2000) 408.
5 Campbell, J. P., Pritchard, R. D., Motivation The-ory in Industrial and Organizational Psychology, in: Dunnette, M. D. (Ed.), Handbook of industrial and organizational psychology, Chicago, Rand McNally (1976) 65, in: Bahtijarević, F., Menadž-ment Ijudskih potencijala, Golden marketing, Za-greb (1999) 557.
6 Ivancevich, J. M., Human Resource Management, Irwin McGraw-Hill, New York (1998) 310.
7 Greenberg, )., Baron, R. A., Ponašanje u organizacijama (Prevod sa engleskog), Želnid, Beograd (1998) 115.
8 Bahtijarević, F. S., Menadžment Ijudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb (1999)557.
9 Maslow, A. H., Motivi i ličnost (Prevod sa engleskog), Nolit, Beograd (1982) 88.
10 Gallagher, K., K., Rose, E., McClelland, B., Reynolds,)., Tombs, S., People in Organisations, Blackwell Publis-hers Inc., Oxford, United Kingdom (1997) 476.
11 Vecchio, R., P., Th e Dryden Press, Fort Worth, Phila-delphia (2000) 72.
12 Robins, S. P., Coulter, K., Management, Prentice-Hall, Upper Saddle River, New Jersey (2003) 424.
13 Beardwell, I., Holden, L, Human Resource Manage-ment: a contemporary approach, Prentice-Hall, Esex, United Kingdom (2001)4.
14 Bellingham, R., Cohen, B., „Leadership - Myths and Realities”, Amherst, MA: Human Resource Develop-ment Press, Inc. (1989) 298
15 Bernaardin, H. J., Russel, J. E. A., Human Resource Management, McGraw-Hill, New York (1993) 420-422.
16 Certo, S. C, Modern Management: Diversity, Qua-lity, Ethics, and the Global Environment, Allyn and Bacon, Boston (1994) 384.
17 Ivancevic, M. J., Lorenzi, P., Skinner, I. P., Crosby, B. Ph., Management: - Quality and competitiveness, Irwin, McGraw-Hill (2000)316.
18 Bahtijarević, F., Menadžment ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb (1999)558.
19 Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W., Manage-ment, South-Western Th omson Learning, Cincinati, Ohio (2002) 397.
20 Lussier, R. N., Human Relations in Organizations, Irwin/McGraw-Hill, Boston (1996) 172.
21 Daft , R. L., Management, Th e Dryden Press, Forth Worth, (2000) 536.
22 Taylor, R. W., Naučno upravljanje (Prevod sa englesk-og), Rad, Beograd (1967) 28 -29.
23 Bahtijarević, F., Menadžment Ijudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb (1999) 613-667.
24 Gallagher, K., Rose, E., McClelland, B., Reynolds, J., Tombs, S., People in Organizations - An active learning Approach, Blackwell Publishers, Oxford (1997)447.
25 Eric, D. D., Uvod u menadžment, Ekonomski fakultet, Beograd (2000) 133 -135.
390
26 McGregror, D., Th e Human Side of Enterprise, McGraw-Hill, New York (1960)
27 Mašić, B., Lončarević, R., Menadžment - škole i novi pristupi, Ekonomski fakultet, Banja Luka (2000) 68 - 69.
28 Fincham, R., Rhodes, P. S., Th e Individual Work an Organization - Behavioral Studies for Busines and Management, Oxford uni-vertisty Press (1996) 109.
29 Ivancevich, J. M., Lorenzi, P., Skinner, S. J., Crosby, PH. B., Management - Quality and Competitiveness, Irwin/McGraw-Hill Companies, Boston (1997) 319, adapted from Abraham H. Maslow, „A Th eory of Human Motivation”, Psychological Review 50 (1943) 370 - 396.
30 Maslow, H. A., Motivacija i ličnost (Prevod sa en-gleskog), Nolit, Beograd (1982) 102.
31 Gibson, J. L, Ivancevich, J. H., Donelly, J. H., Organiza-tions, Irwin/McCraw-Hill Companies, Boston (1997) 132.
32 Hellriegel, D., |ackson, S. E., Slocum, J. W., Manage-ment: A Competency-based Approach, South-Wes-tern Th omson Learning, Canada (2002) 393.
33 Hellriegel, D., |ackson, S. E., Slocum, J. W., Manage-ment, South-Western Th omson Learning, Cincinati, Ohio (2002) 386.
34 Ivancevich, J. M., Lorenzi, P., Skinner, S. J., Crosby, PH. B., Management, Irwin/McGraw-Hill, New York (1997) 320.
35 Stoner, J. A. F., Freeman, R. E., Gilbert Jr., D. R., Menadžment (Prevod sa engleskog), Želnid, Beograd (1997) 416.
36 Hersey, P., Blanchard, K., Management and Organi-zational Behavior, Prentice-Hall, Englewood Cliff s (1993) 19., in: Ivancevich, J. M., Lorenzi, P., Skinner, S. J., Crosby, PH. B., Management - Quality and Com-petitiveness, I rwin/ McGraw-Hill Ccompanies, Bos-ton (1997) 320.
37 Wright, M. P., Noe, A. R., Management of Organizati-ons, McGraw-Hill, New York (1995) 367.
35 Miner, J. B., Limited Domain Th eories of Organi-zational Energy, Organizational Behavior: Perfor-mance and Productivity, Random House, New York (1988) 171., in: Bahtijarević, F., Menadžment Ijudskih potencijala, (1999) 101-102.
39 Wren, D. A., Voich, D., Menadžment - pro-ces, struk-tura, ponasanje (Prevod sa engleskog), Privredni pregled, Beograd (1994) 39.
40 Wren, D. A., Voich, D., Menadžrnent (Prevod sa engleskog), Grmeč AD -Privrdni pregled, Beograd (1994) 403.
41 Gibson, J. L., Ivancevich, ]. M., Donelly, J. H., Organi-zations, (1997) 128.
42 Luthans, F., Organizational Behavior, McGraw-Hill, New York (1992) 163 in: Ivanchevich, J. M., Lorenzi, P., Skinner, S. J., Crosby, P. B., Management - Quality and Competitiveness, Irwin/McGraw - Hill, Boston (1997) 323.
43 Gibson, J. L., Ivancevich, J. M., Donelly, J. H., Orga-nizations - Behavior, Structure, Procesess, Irwin/McGraw-Hill Companies, Boston (1997) 158-162.
44 Griffi n, R. W., Management, Houghton Miffl in Com-pany, Boston (1999) 492.
45 Gibson, J. L., Ivancevich, J. H., Donelly, J. H., Orga-nizations, Structure, Processes, Irwin/McGraw-Hill, Boston, (1997) 161.
46 Gibson, J.L., Ivancevich, J.M., Donnelly, J.H., Orga-nizations, Structure, Processes, Irwin/McGraw-Hill, Boston, (1997) 163.
47 Daft , R. L., Marcic, D., Understanding management, Th e Dryden Press, Forth Worth (1998)459.
48 Greenberg, )., Baron, R. A., Ponasanje u organizacijama - Razumevanje i upravljan-je ljudskom stranom rada (Prevod sa engleskog), Želnid, Beograd (1998) 126.
49 Wright, P. M., Noe, R. A., Management of Organizati-ons, Irwin/McGraw-Hill, Boston (1996) 168.
50 Robbins, P. S., Bitni elementi organiza-cionog pona-šanja (Prevod sa engleskog), MATE, Zagreb (1996) 55.
51 Gibson, J. L., Ivancevich, J. M., Donnelly, J. H. Jr, Orga-nizations, Structure, Processes, Irwin/McGraw-Hill, Boston, (1997)167.
52 Kreitner, R., Management, Houghton Miffl in, Boston (1989) 452., in: Bahtijarević, F., Menadžment Ijudskih resursa, Golden marketing, Zagreb (1999) 683.
53 Locke, E. A., „Toward a Th eory of Task Motivation and Incentives”, Organizational Behavior and Human Performance, May (1968) 157 - 189., in: Gibson, J.L., Ivancevich, J.M., Donnelly, J.H., Organizations, (1997) 168.
54 Porter, L. W., Lawler, E. E., Managerial Attitudes and Performance, Homewood, Richard D Irwin, Inc., (1968) 165., in: Certo, S. C, Modern Management, Allyn and Bacon, Boston (1994) 379.
391
55 Vecchio, R. P., Organizational Behavior, Th e Dryden Press, Fort Worth (2000) 84.
56 Smith, D. K., Taking Charge of Change -10 principles for managing people and performance, Addison-Wesley Publishing Company, New York (1 996) 1 29.
57 Stoner, J. A. F., Freeman, R. E., Gilbert )r., D. R., Menadžment, (Prevod sa engleskog), Želnid, Beo-grad (1997) 421.
58 Griffi n, R. W., Management, Houghton Miffl in Com-pany, Boston (1999) 497.
59 Daft , R. L, Marcic, D. Understanding Management, Th e Dryden Press, Fort Worth, (1998)463.
60 Ivancevich, J. M., Lorenzi, P., Skinner, S.)., Crosby, Ph. B., Management, Irwin/McGraw-Hill, New York, (1997) 326.
61 Lewis, P. S., Goodman, S. H., Fandt, P. M., Manage-ment Challenges in the 21st Century, West Pub-lishing Company, Mineapolis/St. Paul (1995) 505.
62 Bandura, A., Principle of Behavior Modifi cation, Holt, Rinehart and Winston, New York (1969), in: Ivancevich, J. M., Lorenzi, P., Skinner, S. J., Crosby, Ph. B., Management - Quality and Competitiveness, I rwin/McG raw-Hill Companies, Boston (1997) 326.
63 Hamner, W. C, Reinforcement Th eory and Contigen-cy Management in Organizational Settings, in: Tosi, H. L., Hamner, W. C, (Eds.), Organizational Behavior and Management: A Contigency Approach, (1977), in: Stoner, ). A. F., Freeman, R. E., Gilbert Jr., D. R., Menadžment (2000) 421.
GLAVA IX1 Hellriegel, D., |ackson, S. E., Slocum, J. W., Manage-
ment: a Competency-Based approach, South-Wes-tern Th omson Learning, Cincinnati (2002) 460.
2 Steers, R. M., Introduction to Organizational Behavi-or, Scott, Foresman and Company, Glenview, Illinois (1991) 183.
3 Ivancevich, |. M., Lorenzi, P., Skinner, S. )., Crosby, Ph. B., Management, Irwin/McCraw-Hill, New York (1997) 294.
4 Handy, C, Understanding Organizations, Harmond-sworth: Penguin (1993) in: Gallagher, K., Rose, E„ McCllelland, B., Reynolds, J., Tombs, S., People in organi sations, Blackwell Publishers, Oxford (1997)486.
5 Forsyth, D. L., An introduction to group dinamics, CA: Brooks/Cole, Monterey (1983) in: Greenberg, )., Baron R. A., Ponašanje u organizacijama (Prevod sa engleskog), Želnid, Beograd (1998) 264.
6 Robbins, S. P., Bitni elementi organizaci-jskog pona-šanja (Prevod sa engleskog), MATE, Zagreb (1992) 88.
7 Wren, D. A., Voich, D., Menadžment -Proces, struk-tura i ponašanje (Prevod sa engleskog), Grmeč AD - Privrdni pregled, Beograd (1994) 353.
8 Robbins, S. P., Organizational Behavior, Prentice-Hall International, Upper Saddle River, New jersey (1998) 265.
9 Daft , R. L, Management, Th e Dryden Press, Fort Wor-th (2000) 599-600.
10 Luissier, R. N., Human Relations in Organizations, Irwin/McGraw-Hill, Boston (1996) 346.
11 Robbins, S. P., Decenzo, D. A., Fundamentals of Management, Prentice-Hall, New Jersey (2001) 276 - 277.
12 Certo, S. C, Modern Management: Diversity, Qua-lity, Ethics, and the Global Environment, Allyn and Bacon, Boston (1994)409.
13 Wright, P. M., Noe, R. A., Management of Organi-zations, Irwin/McGraw-Hill, Boston, Massachusetts (1996) 571-572.
14 Tuckman, B. W., Jensen, M. A., Stages of Small Group Development Revised, Group and Organization Stu-dies, 2, (1977) 419 -427.
15 Robbins, S. P., Coulter, M., Management, Prentice-Hall, Upper Saddle River, New Jersey (2003) 399.
16 Robbins, S. P., Organizational behavior, Prentice-Hall, New Jersey (1988) 242.
17 Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W., Manage-ment: a Competency-Based approach, South-Wes-tern Th omson Learning, Cincinnati (2002) 469.
18 Atchison, T. J., Hill, W. W., Management today - man-aging work in organizations, Harcourt Brace, New York (1978) 236 -241, in: Kapustić, S. (Red.), Orga-nizacijska teorija, Informator, Zagreb (1991) 189.
19 Robbins, S.P., Organizational Behavior, Prentice Hall, New Jersey (1998) 240.
20 Wright, P. M., Noe, R. A., Management of Organizati-ons, Irwin/McCraw-Hill, Boston (1996) 564 -587.
392
21 Ivancevich, J. M., Lorenzi, P., Skinner, S. J., Crosby, Ph. B., Management: Quality and competitiveness, Irwin, McGraw-Hill (2000) 294.
22 Wright, P. M., Noe, R. A., Management of Organi-zations, Irwin/McGraw-Hill, Boston, Massachusetts (1996) 191.
23 Weihrich, H., Koontz, H., Menadžment (Prevod sa engleskog), MATE, Zagreb (1994)514-536.
24 Wright, P. M., Noe, R. A., Management of Organi-zations, Irwin/McGraw-Hill, Boston, Massachusetts (1996) 56 - 568.
25 Greenberg, J., Baron, R. A., Ponašanje u orga-nizacijama (Prevod sa engleskog), Želnid, Beograd (1998)266.
26 Lončarević, R., Karakteristike grupa u orga nizacijama, Zbornik društveno-humanističkih nauka, Javna ustano-va Književna zadruga, Banja Luka, 3/4 (2003) 151-162.
27 Margerison, Ch., McCann, D., Team tasks and mana-gement development, American Journal of Manage-ment Development, Vol. 01 -Issue 1 (1995) 12.
28 Robbins, S. P., Organizational Behavior, Prentice-Hall International, Upper Sadie River, New Jersey (1998) 580.
29 Wright, P. M., Noe, R. A., Management of Organi-zations, Irwin/McGraw-Hill, Boston, Massachusetts (1996) 580.
30 Robbins, S. P., Organizational Behavior, Robbins, P. S., Organizational Behavior, Prentice-Hall, New Jersey (1998)267.
31 Greenberg, ]., Baron, R. A., Ponašanje u organizaci-jama (Prevod sa engleskog), Želnid, Beograd (1998) 118 - 1 34.
32 Williams, A., Groupware: the next wave of offi ce automation, Industrial Management & Data Systems, Vol. 96 - Issue 6, Date (1996) 1 -5.
33 Bales, R. F., and Borgatta, D. F., Small Groups, Knopf, New York (1955) 396 -413, in: Hodgetts, R. M., and Kuratko, D. F., Management, Harcourt brace Jovano-vic, New York (1990) 444.
34 Luissier, R. N., Human Relations in Organizations, Irwin/McGraw-Hill, Boston (1996) 347.
35 Higgins, J. M., Th e Management Challenge, MacMillan College Publishing company, New York (1994) 552.
36 Wright, P. M., Noe, R. A., Management of Organi-zations, Irwin/McGraw-Hill, Boston, Massachusetts (1996) 578.
37 Wren, D. A., Voich, D., Menadžment -Proces, struk-tura i ponašanje (Prevod sa engleskog), Grmeč AD - Privrdni pregled, Beograd (1994) 359.
38 Hirokawa, R., and Gouran, D. S., „Facilitation of Group Communication”, Management Communica-tion Quarterly, August, (1999) 71 - 92, in: Hodgetts, R. M., and Kuratko, D. F., Management, Harcourt brace Jovanovic, New York (1990)448.
39 Ivancevic, J. M., Lorenzi, P., Skinner, S. J., Crosby, Ph. B., Management Quality and Competitiveness, Irwin/McGraw hill, New York (1997) 300.
40 Luissier, R. N., Human Relations in Organizations, Irwin/McGraw-Hill, Boston (1996) 347.
41 Robbins, S. P., Organizational Behavior, Robbins, P. S., Organizational Behavior, Prentice-Hall, New Jersey, (1998) 255.
42 Robbins, S. P., Bitni elementi organizacijskog pona-šanja (Prevod sa engleskog), MATE, Zagreb (1992) 100 - 101.
43 Robbins, S. P., Organizational Behavior, Hackman, J. R., Group Infl uences on Individuals in Organi-zaations, in Dunnette, M. D., Hough, L. M. (Ed.), Handbook of Industrial & Industrial & Organizati-onal Psychology, Vol. 3 (1992) 235 - 350.
44 Robbins, S. P., Organizational Behavior, Robbins, P. S., Organizational Behavior, Prentice-Hall, New Jersey (1998)258.
45 Argyris, C, Personality vs. Organization, in: Davis, K. (Ed.), Organizational behav ior, Th e Dryden Pres, Or-lando (2000) 46.
46 Wren, D. A., Voich, D., Menadžment -Proces, struk-tura i ponašanje, Crmeč AD - Privrdni pregled, Beo-grad (1994) 357.
47 Vecchio, R. P., Organizational Behavior, Th e Dryden Press, Fort Worth (2000) 227 -228.
48 Luissier, R. N., Human Relations in Organizations, Irwin/McGraw-Hill, Boston (1996) 348 - 349.
49 Schermerhom, J. R. Jr., Management, John & Willey, New York (1996) 425., in: Stefanović, Ž., Menadž-ment, Ekanomski fakultet Kragujevac (1999)293.
50 Robbins, S. P., Organizational Behavior, Robbins, P. S., Organizational Behavior, Prentice-Hall, New Jersey, (1998) 267.
51 Robbins, S. P., Organizational Behavior, Robbins, P. S., Organizational Behavior, Prentice-Hall, New Jersey (1998) 267 -268.
393
52 Luissier, R. N., Human Relations in Organizations, Irwin/McCraw-Hill, Boston (1996) 325 - 326.
53 Robbins, S. P., Bitni elementi organizacijskog ponašan-ja, (Prevod sa engleskog), MATE, Zagreb (1992) 132.
54 Robbins, S. P., Bitni elementi organizacijskog pona-šanja, (Prevod sa engleskog), MATE, Zagreb (1992) 132 - 133.
55 Mohrman, S. A., Cohen, S. C, and Mohrman, A. M., Designing Team-Based Organizations, jossey-Bass, San Francisco (1995) 49., in: Lawler, E. E., From the Ground Up, |ossey-Bass, San Francisco (2000) 100.
56 Grundy, J., Ginger, ]., „Global teams for the millen-nium”, Global Teamwork Associates, Management Decision, 38/1 (1998) 31 - 33.
57 Margerison, Ch., „Team tasks and man agement deve-lopment”, American Journal of Management Develo-pment, Vol 01 Issue 1 (1995) 1 - 5.
58 Katzenbach, J. R., Smith, D. K., „Th e disci pline of teams”, Harvard Business Review, mart-april, 7(2), (1993) 111 - 120. in: Greenberg, J., Baron, R. A., Pona-šanje u organizacijama, Želnid, Beograd (1998) 274.
59 Tichy, M. N., Carewell, N., „Th e Cycle of Leadership - How Great Leaders Teach their Companies to Win”, in: Gibson, C. B., Cohen, S. G. (Eds.), Virtual Teams Th at Work, Jossey-Bass, San Francisco (2003) 295.
60 Greenberg, J., Baron, R. A., Ponašanje u organizacija-ma: razumevanje i upravljanje ljudskom stranom rada (Prevod sa engleskog), Želnid, Beograd (1998) 274.
61 Wright, P. M., and Noe, R. A., Management of Orga-nizations, Irwin/McGraw-Hill, Boston (2000) 612.
62 Grundy, J., Ginger, J., „Global teams for the millen-nium”, Global Teamwork Associates, Management Decision, 38/1 (1998) 31-33.
63 Mohrman, S. A., Integrating roles and structure in the lateral organization, Galbraith, U. ). R. & Lawler, E. E. (Eds.), Organizing for the future, ]ossey-Bass, S. Francisko (1993) 109 - 141., in: Greenberg, J., Baron, R. A., Ponašanje u organizacijama, Želnid, Beograd (1998) 275.
64 Robbins, S. P., Decenzo, D. A., Fundamentals of Management, Prentice-Hall, Upper Saddle River, New, |ersey (2001) 292.
65 Luissier, R. N., Human relations in Organizations, Irwin/McGraw-Hill Companies, Boston (2000) 316.
66 Sexton, C, „Self-managed Work Teams: TQM Tech-nology at the Employee Level”, MBC University Press,
journal of Organizational Change Management, Vol. 7 No. 2. (1994) 46.
67 Wright, P. M., Management of Organizations, Irwin/McGraw-Hill, Boston, Vol. 7 No. 2. (1996) 608.
68 Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W., Manage-ment, South-Western Th omson Learning, Cincinnati (2002) 463.
69 Caproni, P. J., Th e Practical Coach, Prentice-Hall, New Jersey (2001) 259. 70 Clements, P., „Standards support for the virtual enterprise”, Assembly Auto-mation, Vol 17, Issue 4 (1997) 1 -8. 71 Galbraith, J. R., Designing the Global Corporation, Jossey-Bass, San Francisco(2000) 270 - 275.
72 Grundy, J., Ginger, )., „Global teams for the millenni-um”, Management Decision, 36/1 (1999) 31 - 33.
73 Gibson, C. B., Cohen, S. G. (Eds.), Virtual Teams Th at Work, )ossey-Bass, San Francisco (2003) 311 - 436.
74 Margerison, C., McCann, D., Team Management: Practical New Approaches, Mercury Books, London (1990). in: Robbins, S. P., Organizational Behavior (1998) 291.
75 Gibson, C. B., Cohen, S. G., (Eds.), Virtual Teams Th at Work, jossey-Bass, San Francisco (2003) 26.
76 Wright, P. M., Noe, R. R., Management of Organizati-ons, Irwin-McGraw-Hill, Boston (1996) 629 - 630.
77 Hackman, ). R., Th e design of work teams, In J. W. Lorsch (Ed.), Handbook of organi zational behavior, Prentice-Hall, Englewood Clifs, New |ersey (1987) in: Greenberg, J., Baron, R. A., Ponašanje u orga-nizacijama, Želnid, Beograd (1998) 276-277.
78 Rusher, R. K., „How do we measure the eff ectiveness of team building”, journal of Management Develop-ment, Vol. 16. No. 2. -(1997) 93-110.
79 Leigh, A., Maynard, M., „On Stage With ACE Teams”, Management Development Review, MCB University Press, Vol. 7. No. 2. (1994) 26 - 29.
80 Wright, P. M., Noe, R. A., Management of Organizati-ons, Irwin/McGraw-Hill, Boston -N.York (1996) 625 - 629.
81 Feurer, R., Chaharbaghi, K., Wargin, J., „Developing creative teams for opera tional excellence”, Internati-onal journal of Operations & Production manage-ment, Vol. 16. - No. 1. - (1996) 5-16.
82 Caproni, P. )., „Th e Practicacal Coach”, Prentice-Hall, New jersey (2001) 214.
394
83 Zigon, J., Team Performance Measurement: A Process for Creating Team Performance Standards, American Management Association, Compensation & Benefi ts Review, jan/Feb. Vol. 29. No. 1. (1997) 38-45.
84 Lončarević, R., Liderstvo i efi kasnost timova, SymOrg, Zlatibor (2004) IX.
85 Robbins, S. P., Decenzo, D. A., Fundamentals of Management, Prentice-Hall, New jersey (2001)294- 297.
86 Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W., Manage-ment South_Westem Th omson Learning, Cincinnati, Ohio (2002) 465.
87 Klein, J.A., Kleinhanns, A., Closing the Time Gap in Virtual Teams; in: Gibson, C. B., Cohen S. G. (Ed.), Virtual Teams that Work, Jossey-Bass, San Francisco (2003) 384.
88 Th omas, K. W., Confl ict and negotiation processes in organizations, In Dunette, M. D. & Hough L. M. (Eds.), Handbook of industrial and organizational psychology, Palo Alto (1992) 213., in: Greenberg, )., Baron, R. A., Ponašanje u organizacijama, Želnid, Beograd (1998) 389.
89 Harris, P. R., Harris, K., „Managing eff ec tively th-rough teams”, Team Performance Management, Vol. 2 No. 3. (1998) 23-36.
90 Greenberg, J., Baron, R. A., Ponašanje u organizaci-jama (Prevod sa engleskog), Želnid, Beograd (1998) 289-291.
91 Lončarević, R., Dimenzije konfl ikata u organizaci-jama, |avna ustanova Književna zadruga, Banja Luka, 5/6 (2004) 115-128.
92 Robbins, A. P., Managing Organizational Confl ict, Pren-tice-Hall, Englewood Clifs (1974) 651 - 718 in: Vecchio, R. P., Organizational Behavior (2000) 236 - 239.
93 Th omas, K. W., Confl ict and negotiation processes in organizations, In Dunette, M. D. & Hough L. M. (Eds.), Handbook of industrial and organizational psychology, Palo Alto (1992) 213., in: Greenberg, J., Baron, R. A., Ponašanje u organizacijama (1998) 389.
94 Robbins, S. P., Organizational Behavior, Prentice-Hall, Inc., Upper Saddle River, New Jersey (2001) 437.
95 Greenberg, J., Baron, R. A., Ponašanje u organizacijama (Prevod sa engleskog), Želnid, Beograd (1998) 389.
96 Robbins, A. P., Managing Organizational Confl ict, Prentice-Hall, Englewood Clifs (1974) in: Vecchio,
R. P., Organizational Behavior, Th e Dryden Press, Orlando (2000) 236 - 239.
97 Vecchio, R., P., Organizational Behavior, Th e Dryden Press, Orlando (2000) 236 - 238.
98 Greenberg, )., Baron, R. A., Ponašanje u organizaci-jama (Prevod sa engleskog), Želnid, Beograd (1998) 395 - 397.
99 Stefanović, Ž., Petković, M., Kostić, Ž., lanićijević, N., Babić, V., Organizacija pre-duzeća, Ekonomski fakultet, Beograd (2000) 432-433.
100 Robbins, S. P., Organizational Behavior, Prentice-Hall International, Upper Saddle River, New Jer-sey (2001) 436.
101 Robbins, S. P., Organizational Behavior, Prentice-Hall International, Upper Saddle River, New Jersey (2001) 464.
102 DeBono, E., Confl icts - A Better Way to Resolve Th em, Penguin, London (1986) in: Bagshaw, M., Confl ict management and mediation: key leadership skills for the mil lennium, MBC University Press, Industrial and Commercial Training, Vol. 30. No. 6. (1998) 207.
103 Ackoff , R. L, Th e Democratic Corporation, Oxford University Press, Oxford (1994).
104 Weiss, J. W., Organizational behavior and Change, West Publishing Company, Minneapolis (1999) 173.
105 Robbins, S. P., Bitni elementi organizacijskog pona-šanja, MATE, Zagreb (1992) 174-175.
106 Bagshaw, M., Confl ict management and mediation: key leadership skills for the millennium, MBC Uni-versity Press, Industrial and Commercial Training, Vol. 30. No. 6. (1998) 206-208.
107 Ducker, P. F., Inovacije i preduzetništvo, Grmeč, Beo-grad (1996).
108 Rot, N., Psihologija grupa, (1988) in: Stefanović, Ž., Petković, Mv Kostić, Ž., Janićijević, N., Babić, V., Organizacija pre-duzeća (2000) 434 - 435.
109 Stefanović, Ž., Menadžment, Ekonomski fakultet Kragujevac (1999) 284 - 285.
110 Nielsen, E. H., „Understanding and Managing Con-fl ict”, in: Lorsh, J. W., and Lawrence, P. R. (Ed.), Man-aging Group and Intergroup Relations, Irwin an Dorsey, Homewood (1972) 329 - 343., in: Daft , R. L, Organization Th eory & Design, West Publishing Company, Minneapolis/St. Paul (1995) 462.
395
111 Th omas, K. W., „Toward Multi-Dimensional Values in Teaching: Th e Example of Confl ict Behaviors”, Academy of Management Review 2, (1977) 484., in: Vecchio, R. P., Organizational Behavior, 2000, Th e Dryden Press, Forth Worth (2000) 242 - 248.
112 Miller, S., Miller, Ph. A., Collaborative Team Skills, Interpersonal Communication Programs, Inc., New York (1994) 66. 113 Robbins, S. P., Organizational Behavior, Prentice-Hall International, Upper Saddle River, New Jersey (2001)442.
GLAVA X1 De Vries, M. K., Th e Leadership Mystique, Prentice
Hall, Financial Times, London (2001) 294.2 Higgins, J. M., the Management Challenge, Macmil-
lan College Publishing Company, N. York (1994) 579.3 Kotter, J. P., Leading Change, Harvard Business Scholl
Press, Boston (1996) 30.4 Yukl, G., Leadership in Organizations, Prentice Hall,
Upper Saddle River, New Jersey (1998) 5, in: Milisavl-jević, M., Liderstvo u preduzedma, Čigoja štampa, Beograd (1999) 10.
5 Northouse, P. G., Leadership, Sage Publications, Inc., Th ousand Oaks (2001) 3.
6 Stoner, Dž. A. F., Friman, R. E., Gilbert, D. R. Menadžment (Prevod sa engleskog), Želnid, Beo-grad (1997) 10.
7 Kouzes, J. M., Posner, B. Z., „Bringing Leadership Les-sons from the Past into the Future”, in: Bennis, W., Spreitzer, G., Cummings, T. G., (Eds.), Th e Future of Leadership, Jossey-Bass, San Francisco (2001) 81-91.
8 Maxwell, J. C, Th e 21 Irrefutable Laws of Leadership, Nelson Business (1998) 14-16.
9 Yukl, G., Lepsinger, R., Flexible Leadership, jossey-Bass, San Francisco (2004) 3-11.
10 Cohen, A. R., Bradford, D. L., Infl uence without Autho-rity, John Wiley & Sons, Inc., New York (2005) 3.
11 Kauzes, J. M., Posner, B. Z., Credibility Is the Founda-tion of Leadership, in: A Jossey-Bass Reader, Manage-ment Skills, Jossey-Bass, San Francisco (2005) 21 - 41.
12 Bennis, W., Nanus, B., Management vs. Leadership, in: A Jossey-Bass Reader, Management Skills, Jossey-Bass, San Francisco (2005) 41 - 53.
13 Covey, S. R., Th ree Roles of the Leader in the New Paradigm, in: Hesselbein, F., Goldsmith, M., Bechard,
R., (Eds.), Th e Leader of the Future, Jossey-Bass, San Francisco (1996) 149 -159.
14 Farren, C, Kaye, B. L., New Skills for New Leadership Roles, in: Hesselbein, F. Goldsmith, M., Bechard, R., (Eds.), Th e Leader of the Future, jossey-Bass, San Francisco (1996) 175 -188.
15 Kouzes, J. M., Posner, B. Z., Th e leadership challenge, Jossey-Bass, San Francisco (1997) 8-14.
16 Russell, L., Feldman, J., IT Leadership Alchemy, Prenti-ce Hall, Upper Saddle River, New Jersey (2003) 9-13.
17 Northouse, P. G., Leadership, Sage Publications, Inc., Th ousand Oaks (2001) 16-29.
18 Drucker, P., Not Enough Generals Were Killed, in: Hesselbein, F., Goldsmith, M., Bechard, R., (Ed.), Th e Leader of the Future - New Visions, Strategies and Practices for the Next Era, jossey-Bass Publishers, San Francisco (1996) Foreword, XIII.
19 Koestenbaum, P., Ledership: A Philosophy for Lea-ders, Jossey-Bass, San Francisco (2002)41.
20 Kouzes, J. M., Posner, B. Z., Th e Leadership Challenge, (osey-Bass Publishers, San Francisco (1995) 2 - 353.
21 Kotter, J. P., Leading Change, Harvard Business School Press (1996) 21 -159.
22 Strogdill, R. M., „Personal Factors Associated with Leadership: A Survey of the Literature”, Journal of Psychology 25, No 1 (1948) 35-71.
23 Stefanović, Ž., Menadžment, Ekonomski fakultet, Kragujevac (1999)2.
24 Mayo, E., Hawthorne and the Western Electric Com-pany, in: Edited by Pugh, D. S., Organization Th eory, Penguin Books (1990) 345-357.
25 Goleman, D., Boyatzis, R., McKee, A., Primal Leader-ship - Learning to Lead with Emotional Intelligence, Harvard Business School Press, Boston, Massachu-setts (2002) 69.
26 Weihrich, H., Koontz, H., Menedžment (Prevod sa egleskog), MATE, Zagreb (1994)494.
27 Robins, S. P., Organizational Behavior, Prentice-Hall, New Jersey (1998) 350.
28 Higgins, J. M., Th e management chal lenge, Macmillan College Publishing Company, New York (1994) 577.
29 Tannenbaum, R., Smith, W. H., How to Choose a Leadership Pattern, Harvard Business Review No. 3 (1973) 51.
396
30 Weihrich, H., Koontz, H., Menedžment (Prevod sa engleskog), MATE, Zagreb (1994)501.
31 Fiedler, F. E., A Th eory of Leadership Eff ectiveness, McGraw-Hill, New York 1967.
32 Robert J. House, A Path - Goal Th eory of Leadership Eff ectiveness, Administrative Science Quarterly, Sep-tember (1971) 321 - 328.
33 Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W., Manage-ment, Southwestern Th omson Learning, Canada (2002) 413.
34 Robbins, S. P., Organizational Behavior, Prentice Hall, New Jersey (1998) 358.
35 Greenberg, J., Baron, R. A., Ponašanje u organizacijama, Želnid (Prevod sa engleskog), Beograd (1998) 477.
36 Spreitzer, G. M., Cumings, T. G., Th e Leadership Challenges of the Next Generation, in: Bennis, W., Spreitzer, G. M., Cummings, T. G. (Eds.), Th e Future of Leadership: Today’s Top Leader Th inkers Speak to Tomorow’s Leaders, Jossey-Bass, San Francisco (2001) 241 - 253.
37 Daft , R. L., Marcic, D., Understanding Management, Th e Dryden Press, Orlando (1998)437.
38 Drath, W. H., Leading Together: Complex Challenges Require a New Approach, in: Wilcox, M., Rush, S. (Eds.), Th e CCL Guide to Leadership in Action: How Managers and Organizations Can Improve the Practice of Leader-ship, jossey-Bass, San Francisco (2004) 171 - 180.
39 Secretan, L., Inspire! What Great Leaders Do, John Wiley & Sons, Inc., New York (2004)43 -211.
40 Spears, L. C, Lawrence, M. (Eds.) Focus on Leader-ship - servant-Leadership for Twenty-First Century, John Wiley & Sons, Inc., New York (2002) 19 - 376.
41 Robbins, S. P., Essentials of Organizational Behavi-or, Prentice Hall - Pearson Education International, Upper Saddle River, New Jersey (2005) 170-171.
42 Deering, A., Dilts, R., Russell, )., Aplha Leadership, John Wiley & Sons, Inc., New York (2004) 11 -205.
43 Weber, M., Th e theory of social and eco nomic orga-nizations, Th e Free Press, New York, 1947.
44 House, R. )., A 1976. Th eory of charismat ic leader-ship, in: Hunt, |. G., Larson, L. L. (Eds.), Leadership: Th e cutting edge, Southern Illinois University Press, Carbondale (1976) 189-207.
45 Northouse, P. G., Leadership, Sage Publications, Inc., Th ousand Oaks (2001) 133-135.
46 Heifetz, R. A., Linsky, M., Leadership on the Line, Harvard Business School Press, Boston, Massachu-setts (2002) 11.
47 Howell, J.M., Avolio, B. )., Th e ethics of charismatic leadership: Submission or lib eration?, Academy of Management Executive, 6, 43-54, in: Greenberg, Dž., Baron, R. A., Ponašanje u organizacijama (1998)466.
48 Robbins, S. P., Essentials of Organizational Behavi-or, Prentice Hall - Pearson Education International, Upper Saddle River, New Jersey (2005) 166 - 168.
49 Giuliani, R. W., with Kurson, K., Leadership, Hyperi-on, New York , 2002.
50 Bass, B. M., Leadership and performance beyond expectations, Free Press, New York, 1985.
51 Bass, B. M., Leadership and performance beyond expectations (1985) 20, in: Northouse, P. G., Leadership, Sage Publications, Inc., Th ousand Oaks (2001) 135.
52 Tichy, N. M., Devanna, M. A., Th e Transformational Leader, John Willey and Sons, New York (2000) 29.
GLAVA XI1 Lewis, P. S., Goodman, S. H., Fandt, P. M., Manage-
ment, West Publishing Company, Minneapolis/St. Paul (1995) 535 - 553.
2 Higgins, J. H., Th e Management Challenge, Macmil-lan College Publishing Company, New York (1994) 669.
3 Daft , R. L., Organization Th eory and Design, West Publishing Company, Mineapolis/St. Paul (1995)640.
4 Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W., Manage-ment, South Western Th omson Learning, Cincinati, Ohio (2002) 517.
5 Solomon, R., Ethics and Excelence: Cooperation and Integrity in Business, Oxford University Press, Oxford (1993) 7.
6 Weiss, H. M.,Kurek, K. E., Dispositional Infl uences on Aff ective Experiences at Work, in: Barrick, M. R., Ryan, A. M. (Eds.), Personality and Work, Jossey-Bass, San Francisco (2003) 121 - 150.
7 Griffi n, R. W., Management, Houghton Miffl in Com-pany, Boston (1999) 619.
8 Ivancevic, M. J., Lorenzi, P., Skinner, I. P., Crosby, B. Ph., Management - Quality and Competitiveness, Irwin, McGraw-Hill, Boston, Massachusetts (2000) 399.
9 Weihrich, H., Koontz, H., Menedžment (Prevod sa engleskog), MATE, Zagreb (1994)581 -583.
397
10 Preiser, W. F. E., Schram, U., Intelligent offi ce building performance evaluation, Facilities, Vol 20 No 7/8 (2002) 279 - 287.
11 Marjanović, S., Primena kibernetike u rukovodenju radnim organizacijama, Informator, Zagreb (1982) 109.
12 Beer, S., Decision and Control, John Wiley and Sons, New York (1966) 347.
13 Robbins, S. P., Coulter, M., Management, Prentice-Hall, Upper Saddle River, New jersey (2003) 502.
14 Griffi n, R. W., Management, Houghton Miffl in Com-pany, Boston (1999) 617.
15 Robbins, S. P., Coulter, M., Management, Prentice-Hall, Upper Saddle River, New Jersey (2003) 503.
16 Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W., Manage-ment, South Western Th omson Learning, Cincinati, Ohio (2002) 525.
17 Mankin, D., Cohen, S. G., Business with out Bounda-ries, Jossey-Bass, San Francisco (2004) 203.
18 Certo, S. M., Modern Management: Diversity, Qua-lity, Ethics and the Global Environment, Allyn and Bacon, Boston (1994)449.
19 Jovanović, P., Radojević, Z., Proces kontrole, in: jova-nović, P. (Red.), Menadžment, Fakultet organiza-cionih nauka, Beograd (1996)423 -425.
20 Gabriel, Y., Fineman, S., Sims, D., Organizing & Orga-nizations, SAGE Publications, London (2000) 22.
21 Marjanović, S., Primena kibernetike u rukovodenju radnim organizacijama, Informator, Zagreb (1982) 194.
GLAVA XII1 Krsmanović, S., Informacioni sistemi u mrežnom
okruženju, Univerzitet „Braća Karić”, Beograd (2001) 235.
2 Daft , R. L., Management, Th e Dryden Press, Fort Worth (2000) 677.
3 Balaban, N., Ristić, Ž., Sistemi podrške odlučivanja, Ekonomski fakultet Subotica (1998) 116-117.
4 Lončarević, R., Marić, V., Menadžment i struktura iformacionih sistema, Acta Economica, Ekonomski fakultet, Banja Luka, No. 1 (2002) 105 - 106.
5 Krsmanović, S., Informacioni sistemi u mrežnom okruženju, Univerzitet „Braća Karić”, Beograd (2002) 308.
6 Watson, H., Hondeshel, G., Rajner, R., Building Ex-ecutive information systems and other decision sup-port applicaations, John Wiley & Sons, New York (1999) 104, in: Krsmanović, S., Informacioni sistemi u mrežnom okruženju, Univerzitet „Braća Karić”, Beograd (2002) 311.
7 Marjanović, S., Primena kibernetike u rukovodenju radnim organizacijama, Informator, Zagreb (1982) 142.
8 Drucker, P., Postkapitalističko društvo (Prevod sa en-gleskog), Grmeč, Beograd (1995)51.
9 Nonaka, I. and Takeuchi, H. (1995), Th e Know-lewdge-Creating Company, Oxford University Press, New York, in: Meyer, H. D., „Th e new manageria-lism in education management: corporatization or organiza tional learning?”, Journal of Educational Administration, Vol. 40. No. 6 (2002) 25.
10 Augier, M., Vendele, T., „Networks, cogni tion and management of tacit knowl edge”, journal of Know-ledge Management, Vol. 3 No 4 (1999) 252-261.
11 Nonaka, I. and Takeuchi, H. (1995), Th e Know-lewdge-Creating Company, Oxford University Press, New York, in: Meyer, H. D., „Th e new manageria-lism in education management: corporatization or organiza tional learning?”, Journal of Educational Administration, Vol. 40. No. 6 (2002) 126.
12 Whittaker, S., „i” before „e” - No Exceptions, in: Kelly, E. R. (Ed.), From the Trenches - Strategies from Indu-stry Leaders on the New e-Economy, John Wiley & Sons, Ltd., Toronto (2001) 108.
13 Probst, G. J. B., Pauli, N., Binggeli, M., KM - Approach at the University of Geneva, Switzerland, in: Mertins, K., Heising, P., Vorbeck, J., (Eds.), Knowledge Mana-gement, Springer, Berlin (2001) 234.
14 Heisig, P., Business Process Oriented Knowledge management, in: Mertins, K., Heising, P., Vorbeck, J., Knowledge Management, Springer, Berlin (2001) 23.
15 Klein, D. A. (Ed.), Th e Strategic manage ment of Intel-lectual Capital, Butterworth-Heinemann, Boston (1998) 133.
16 Vorbeck, J, Finke, )., Motivation and Competence, in: Mertins, K., Heising, P., Vorbeck, )., (Eds.), Know-ledge Management, Springer, Berlin ( 2001) 48 -51).
398
17 Ehin, Ch., Unleasing Intellectual Capital, Butterwor-th - Heinemann, Boston (2000) 153.
18 Gejts, B., Poslovanje brzinom misli (Prevod sa eng-leskog), Prometej, Novi Sad (2001) 231 -233.
19 Heisig, P., Business Process Oriented Knowledge management, in: Mertins, K., Heising, P., Vor-beck, J., Knowledge Management, Springer, Berlin (2001) 13 -36.
20 Heisig, P., Spellerberg, F., Knowledge Management: Th e „One Company Platform - Arthur D. Little”, Inc., in: Mertins, K., Heising, P., Vorbeck, J., Knowledge Management, Springer, Berlin (2001) 129.
21 Petzinger, T., The new Pioneers, Simon and Schus-ter, N. York (1999) in: Ehin, Ch., Unleashing Intel-lectual Capital, Butterwort - Heinemann, Boston (2000) 151.
Na osnovu člana 23. stav 2. tačka 7) Zakona o porezu na dodatu vrednost (“Službeni glasnik RS”, br. 84/2004 i 86/2004), Odlukom Naučno-nastavnog veća Fakulteta za fi nansijski menadžment i osiguranje Beograd broj: 1682-2/04 od 30.12.2004. godine, ova knjiga je odobrena kao osnovni udžbenik na Fakultetu.
CIP – Каталогизација у публикацијиНародна библиотека Србије, Београд
005(075.8)659.23(075.8)
ЛОНЧАРЕВИЋ, Ранко Menadžment / Ranko Lončarević. - Beograd : Fakultet za fi nansijski menadžment i osiguranje, 2007 (Beograd : Cicero print). - XV, 398 str. : graf. prikazi, tabele ; 24 cm
Na vrhu nasl. str.: Univerzitet Singidunum. - Tiraž 500. - Napomene i bibliografske reference uz tekst. - Bibliografi ja: str. 377-398.
ISBN 978-86-84277-67-3
a) Менаџмент b) Комуникације c) ЛидерствоCOBISS.SR-ID 138083084