osnove-managementa

Prof. dr. sc. VINKO BELAKOSNOVE MENADŽMENTA Slide 1

OSNOVE MENADŽMENTA

Prof. dr. sc. VINKO BELAK

EKONOMSKI FAKULTET ZAGREB


1. UVOD U MENADŽMENT

1.1. DEFINIRANJE MENADŽMENTA I MENADŽERA

TEMELJNA PITANJA:

1. ŠTO JE MENADŽMENT?

2. TKO JE MENADŽER I ŠTO ON RADI?

U POSTOJEĆOJ “TEORIJSKOJ DŽUNGLI MENADŽMENTA” PONEKAD NIJE JEDNOSTAVNO ODGOVORITI NA POSTAVLJENA PITANJA. IPAK …


1.1.1. OPĆE DEFINICIJE MENADŽMENTA

• HELLRIEGEL / SLOCUM (1988)

“MENADŽMENT JE VJEŠTINA POSTIZANJA NEČEGA POMOĆU DRUGIH OSOBA”

• KREITNER (1989)

“MENADŽMENT JE PROCES RADA S DRUGIMA I POMOĆU DRUGIH NA OSTVARENJU ORGANIZACIJSKIH CILJEVA U PROMJENJIVOJ OKOLINI UZ EFEKTIVNU I EFIKASNU UPORABU OGRANIČENIH RESURSA”

• KOONTZ / WEIHRICH (1988)

“MENADŽMENT JE PROCES OBLIKOVANJA I ODRŽAVANJA OKOLINE U KOJOJ POJEDINCI RADEĆI ZAJEDNO EFIKASNO OSTVARUJU ODABRANE CILJEVE” PORED TOGA:

1. Kao menadžeri, ljudi izvršavaju menadžerske funkcije planiranja, organiziranja, upravljanja kadrovima, vođenje i kontroliranja.

2. Menadžment se može primijeniti u bilo kojoj vrsti organizacije.

3. Menadžment se odnosi na menadžere svih organizacijskih razina.

4. Cilj svih menadžera je stvoriti novu vrijednost.

5. Menadžment pretpostavlja efektivnost i efikasnost.


TEMELJNE ZNAČAJKE MENADŽMENTA

1. RAD S DRUGIMA I POMOĆU DRUGIH

2. OSTVARIVANJE POSTAVLJENIH CILJEVA

3. POSTIZANJE EFIKASNOSTI I EFEKTIVNOSTI

4. POSTIZANJE REZULTATA UZ OGRANIČENE RESURSE

5. DJELOVANJE U PROMJENJIVOJ OKOLINI

RAD S DRUGIMA I

POMOĆU DRUGIH

POSTIZANJEEFIKASNOSTI

I EFEKTIVNOSTI

POSTIZANJEREZULTATA UZ

OGRANIČENE RESURSE

OSTVARIVANJE CILJEVA

PROMJENJIVA OKOLINA

PROMJE

NJIVA O

KOLINA

PROMJENJIVA OKOLINA


MENADŽMENT: UMIJEĆE, ZNANOST ILI VJEŠTINA?

MENADŽMENT KAO ZNANOST JE ORGANIZIRANO ZNANJE O MENADŽMENTU KOJE SE RAZVIJA PRIMJENOM ZNANSTVENIH METODA.

ZNANSTVENE METODE PODRAZUMIJEVAJU UTVRĐIVANJE ČINJENICA PUTEM PROMATRANJA I ANALIZIRANJA NA TEMELJU ČEGA SE OTKRIVAJU UZROČNO POSLJEDIČNE VEZE. KADA SE DOKAŽE DA SU HIPOTEZE TOČNE TE DA SE ODRAŽAVAJU I TUMAČE STVARNOST FORMIRAJU SE NAČELA I MODELI.

MENADŽMENT KAO UMIJEĆE PODRAZUMIJEVA PRIMJENU ZNANOSTI U PRAKSI MENADŽMENTA. KAKO SE RAZVIJA ZNANOST TAKO BI SE TREBALO RAZVIJATI I UMIJEĆE.

MENADŽMENT KAO VJEŠTINA PODRAZUMIJEVA KONKRETNU I DETALJNU PRIMJENU UMIJEĆA U PRAKSI.

S OBZIROM NA KOMPLEKSNOST, MENADŽMENT TREBA PROMATRATI SA SVA TRI ASPEKTA ILI I INTEGRALNO.


1.1.2. DEFINICIJE MENADŽERA I MENADŽERSKOG POSLA

MENADŽER JE OSOBA KOJA OVISNO O POZICIJI KOJU OBNAŠA U MENADŽMENTU IMA FORMALNA:

– OVLAŠTENJA I

– ODGOVORNOST

ZA:

– PLANIRANJE POSLOVA I RADNIH ZADATAKA

– DONOŠENJE ODLUKA

– ORGANIZIRANJE RADA I POSLOVANJA

– ANGAŽIRANJE LJUDI I USMJERAVANJE AKTIVNOSTI.

IZRAZ MENADŽER JE OPĆI NAZIV ZA RAZLIČITE ULOGE KOJE NEKA OSOBA OBNAŠA U MENADŽMENTU. ZBOG TOGA SE TOM IZRAZU PRIDRUŽUJU NAZIVI FUNKCIJA KOJE OBNAŠAJU KAO NA PRIMJER:

– GLAVNI MENADŽER

– MENADŽER PROIZVODNJE

– FINANCIJSKI MENADŽER

– MENADŽER ZA LJUDSKE POTENCIJALE ITD.


EFEKTIVAN I EFIKASAN MENADŽER POSTIŽE CILJEVE I OSTVARUJE DOBRE REZULTATE

AKTIVAN VOĐA

KREIRA POZITIVNU RADNU OKOLINU

OSIGURAVA POTICANJEZA VISOKE PERFORMANSE

OSIGURAVA MOGUĆNOSTOSTVARENJA VISOKIH PERFORMANSI

EFEKTIVAN IEFIKASAN

MENADŽER

KLJUČNE PRETPOSTAVKE ZA EFEKTIVNOG I EFIKASNOG MENADŽERA


MENADŽER KAO AKTIVAN VOĐA IMA VIZIJU KOJA PRENOSI NA SVOJE SURADNIKE I SVE ZAPOSLENE TE IH MOTIVIRA NA OSTVARENJU TE VIZIJE. NAJBOLJE VOĐE SU ISTODOBNO VELIKI VIZIONARI.

KREIRANJE POZITIVNE RADNE OKOLINE TEMELJNI JE PREDUVJET ZA EFEKTIVAN I EFIKASAN MENADŽMENT. POZITIVNA RADNA OKOLINA PODRAZUMIJEVA UVJETE U KOJIMA SU LJUDI ZADOVOLJNI I MOTIVIRANI NA USPJEH. STOGA MENADŽERI TREBAJU OTKLANJATI UZROKE NEZADOVOLJSTVA I DEMOTIVACIJE KOJI VODI NEUSPJEHU.

MOGUĆNOST OSTVARENJA VISOKIH PERFORMANSI MENADŽERI OSIGURAVAJU

POSTAVLJANJEM CILJEVA KOJI SU JASNI SVIM IZVRŠITELJIMA

VLASTITIM POZNAVANJEM POSLA

OSIGURAVANJEM DA SVI ZAPOSLENI POZNAJU SVOJ POSAO

OPSKRBLJIVANJE PROCESA ADEKVATNIM RESURSIMA

OSIGURAVANJE POTICAJA ZA OSTVARIVANJE VISOKIH PERFORMANSI IDENTIFIKACIJOM I AKTIVIRANJU MOTIVACIJSKIH FAKTORA TE OBLIKOVANJA STIMULACIJA ZA VISOKE UČINKE.


1.1.3. HIJERARHIJSKE RAZINE MENADŽMENTA I MENADŽERA

VRHOVNIMENADŽMENT

(TOP MANAGEMENT)

SREDNJIMENADŽMENT

(MIDDLE MANAGEMENT)

NIŽIMENADŽMENT

(LOWER OR FIRST - LINE MANAGEMENT)

RAZINA TVRTKEVRHOVNI MENADŽMENT DEFINIRA:

• MISIJU• VIZIJU I• STRATEGIJU

TE KONTROLIRA• UKUPNU IZVEDBU• IZVEDBE NA NIŽIM

RAZINA POSLOVNIH ORGANIZACIJSKIH JEDINICA ILI GLAVNIH ODJELAODGOVORNI SU ZA REZULTATE PO SEGMENTU TJ. REZULTATE POSLOVNIH ORGANIZACIJSKIH JEDINICA ILI GLAVNIH ODJELA

RAZINA NIŽIH ORGANIZACIJSKIH JEDINICAU OKVIRU KOJIH SE IZRAVNO REALIZIRAJU PROIZVODI I USLUGE


1.1.4. VRSTE MENADŽERA PREMA DJELOKRUGU ODGOVORNOSTI

o GLAVNI MENADŽER (MENADŽERI) JE OSOBA ODGOVORNA ZA UKUPAN REZULTAT CIJELE TVRTKE. NAJČEŠĆE SE NAZIVA “IZVRŠNI MENADŽER” ILI “CEO” (Chief Executive Officer). U NEKIM TVRTKAMA DVIJE ILI VIŠE OSOBA OBNAŠAJU ZAJEDNIČKI OVU FUNKCIJU.

o DIVIZIONALNI MENADŽERI SU ODGOVORNI ZA REZULTATE DIVIZIJA TIPIČNIH INVESTICIJSKIH CENTARA.

o FUNKCIJSKI MENADŽERI SU ODGOVORNI ZA FUNKCIJSKE ZADATKE TJ. FUNKCIJE KAO ŠTO SU: NABAVA, PROIZVODNJA, PRODAJA, FINANCIJE, KADROVI ITD.

o LINIJSKI MENADŽERI SU ODGOVORNI ZA RAD ORGANIZACIJSKIH JEDINICA KOJE NEPOSREDNO REALIZIRAJU TEMELJNE ZADATKE PODUZEĆE

o ŠTABNI MENADŽERI SU ODGOVORNI ZA ORGANIZACIJSKE JEDINICE POTPORE LINIJSKIM JEDINICAMA

o PROJEKTNI MENADŽERI SU ODGOVORNI ZA REALIZACIJU I REZULTATE ODREĐENIH PROJEKATA


1.1.5. ULOGE MENADŽERA

MINTZBERG (1973) JE UTVRDIO DA MENADŽER IMA 10 GLAVNIH ULOGA I TO:

PODRUČJA ULOGA NAJVAŽNIJE AKTIVNOSTI

INFORMACIJSKE ULOGE

(75% VREMENA)

1. OSOBA ZA NADZORRAZMJENJUJE INFORMACIJE. PROVJERAVA PERIODIČNO I IZVJEŠTAVA. ODRŽAVA OSOBNE KONTAKTE. KONTROLIRA IZVEDBU

2. PRENOSITELJ INFORMACIJA

PROSLJEĐUJE INFORMACIJE DRUGIM ČLANOVIMA ORGANIZACIJE USMENO, PISANIM PUTEM, E-MAILOM, TELEFONOM.

3. GLASNOGOVORNIK EMITIRA INFORMACIJE STAKEHOLDERIMA I JAVNOSTI

INTERPERSONALNE USLUGE

(RAD S DRUGIMA)

4. REPREZENTANT PREDSTAVLJA ORGANIZACIJU I POTPISUJE DOKUMENTE

5. VOĐAUSMJERAVA I MOTIVIRA PODREĐENE; OBUČAVA, SAVJETUJE, AKTIVNO SLUŠA SAVJETE PODREĐENIH, GRADI POVJERENJE, ODAJE PRIZNANJE

6. OSOBA ZA VEZEODRŽAVA I RAZVIJA INFORMACIJSKE VEZE UNUTAR I IZVAN ORGANIZACIJE. ORGANIZIRA SASTANKE I SUDJELUJE NA NJIMA.

ULOGE ODLUČIVANJA

7. PODUZETNIKINICIRA PROJEKTE UNAPRJEĐENJA. IDENTIFICIRA NOVE IDEJE. DELEGIRA ODGOVORNOST

8. KOREKTORPODUZIMA KOREKTIVNE AKCIJE. RJEŠAVA KONFLIKTE I KRIZNE SITUACIJE

9. ALOKATOR RESURSARASPOREĐUJE RESURSE. DEFINIRA BUDŽETE I ODREĐUJE PRIORITETE

10. PREGOVARAČVODI PREGOVORE PRI DEFINIRANJU UGOVORA O NABAVI I PRODAJI, SA SINDIKATIMA I OSTALIM STAKE HOLDERIMA


1.1.6. VJEŠTINE MENADŽERA A ASPEKTA ORGANIZACIJSKE HIJERARHIJE

RELATIVNI ZNAČAJ MENADŽERSKIH VJEŠTINA MOŽE SE RAZLIKOVATI NA RAZLIČITIM RAZINAMA U ORGANIZACIJSKOJ HIJERARHIJI. TO SE ODNOSI NA SLIJEDEĆE 4 MENADŽERSKE VJEŠTINE:

1. KONCEPTUALNE VJEŠTINE (VJEŠTINE POIMANJA)

KONCEPTUALNA VJEŠTINA JE SPOSOBNOST SPOZNAJE DJELOVANJA PODUZEĆA KAO CJELINE (“VELIKE SLIKE”). TO JE VJEŠTINA POSTIZANJA CILJNE SUKLADNOSTI IZMEĐU DIJELOVA I CJELINE.

2. VJEŠTINE OBLIKOVANJA

VJEŠTINA OBLIKOVANJA JE VJEŠTINA PRONALAŽENJA NAJBOLJIH NAČINA ZA RJEŠAVANJE POSLOVNIH PROBLEMA S CILJEM NAJVEĆE KORISTI ZA PODUZEĆE.

3. VJEŠTINE RADA S LJUDIMA

VJEŠTINE RADA S LJUDIMA PODRAZUMIJEVAJU SPOSOBNOST MENADŽERA DA ANGAŽIRA I MOTIVIRA LJUDE NA IZVEDBU NJIHOVIH ZADATAKA, DA KONTROLIRA RAD LJUDI, KOMUNICIRA S LJUDIMA I RJEŠAVA KONFLIKTE.

4. TEHNIČKE VJEŠTINE

TEHNIČKE VJEŠTINE MENADŽERA SASTOJE SE OD SPECIFIČNIH STRUČNIH ZNANJA POTREBNIH ZA OBAVLJANJE KONKRETNIH ZADATAKA U POSLOVNOM PROCESU. ONE UKLJUČUJU METODE, PROCESE, POSTUPKE I ALATE. TO SE ODNOSI NA SPECIFIČNA ZNANJA NEOPHODNA U OBAVLJANJU FUNKCIJA KAO ŠTO SU: PROIZVODNJA, USLUGE, NABAVA, PRODAJA ITD.


PRIMJENA MENADŽERSKIH VJEŠTINA U ORGANIZACIJSKOJ HIJERARHIJI

TEHNIČKE VJEŠTINE

VJEŠTINE

RADA S

LJUDIMA

KONCEPTUALNE VJEŠTINE I VJEŠTINA

OBLIKOVANJA

VRHOVNI MENADŽMENT

SREDNJI MENADŽMENT

MENADŽMENT NA PRVOJ CRTI


2. TEORIJE MENADŽMENTA

Način funkcioniranja i efekti menadžmenta nisu jednostavni za izučavanje jer ovise o ponašanju ljudi u promjenjivoj okolini.

Menadžerski sustavi primijenjeni na različite skupine ljudi i u različitoj okolini neće djelovati na isti način ni s jednakim rezultatima.

S druge strane, pošto je menadžment kompleksan pojam, promatran s različitih gledišta bit će različito opisivan.

Upravo to je dovelo do razvoja brojnih teorija menadžmenta.


TEORIJE MENADŽMENTA MOGU SE SVRSTATI U DVIJE SKUPINE PRISTUPA I TO:

I. Konvencionalni (prihvaćeni) pristupi:

1. Pristup univerzalnom procesu

2. Operacionalni pristup

3. Bihevioristički pristup

4. Sustavni pristup

5. Kontigencijski pristup

II. Nekonvencionalni pristupi

1. Atributi savršenosti

2. Model vječno uspješne organizacije


I/(1) PRISTUP UNIVERZALNOM PROCESU

HENRI FAYOL (1841-1925)

Menadžment se temelji na univerzalnom procesu svojstvenom svim organizacijama. Zbog toga je Fayol definirao 14 načela koja su općenito promjenjiva:

1. PODJELA RADA; Specijalizacija rada je neophodna za organizacijski uspjeh.

2. OVLAŠTENJA I ODGOVORNOST; Pravima na odlučivanje treba pridružiti odgovornost.

3. DISCIPLINA; Poslušnost i poštivanje pomaže da se organizacija vodi glatko.

4. JEDINSTVO ZAPOVIJEDANJA; Svaki zaposleni prima naredbe damo od jednog nadređenog.

5. JEDINSTVO NAREĐIVANJA; Napore svih u organizaciji treba koordinirati u istom smjeru.


6. PODČINJAVANJE OSOBNIH OPĆIM (ZAJEDNIČKIM) INTERESIMA

7. NAGRAĐIVANJE; Plaće u skladu s doprinosom.8. RAVNOTEŽA IZMEĐU CENTRALIZACIJE I

DECENTRALIZACIJE9. SKALARNI LANAC ZAPOVIJEDANJA; Nadređeni se

treba držati lanca zapovijedanja, osim kada bi njegova doslovna primjena bila štetna.

10. RED; Svaka stvar i svaka osoba moraju biti na svom mjestu.11. PRAVEDNOST; Pravednost menadžera vodi privrženosti i

revnosti.12. STABILNOST ZAPOSLENJA; Ljudi trebaju vremena da

nauče svoj posao.13. INICIJATIVA; Jedna od najvećih satisfakcija je smišljanje i

izvršenje plana.14. KOOPERATIVNI DUH; Usklađeno djelovanje pojedinaca

je ključ organizacijskog uspjeha.


I/(2) OPERACIONALNI PRISTUP

F.W. TAYLOR (1856-1915)

Operacionalni pristup je orijentiran na operacije u procesu proizvodnje s ciljem unaprjeđenja izvođenja operacija pa time i efikasnosti rada i poslovanja.

Najveći doprinos je bio u proučavanju i mjerenju rada te posebno mjerenju radnih vremena. Cilj je bio skraćivanje vremena rada radi povećanja produktivnosti.

Iz tog pristupa poslije drugog svjetskog rata razvijen je operacijski menadžment utemeljen na različitim kvantitativnim matematičkim modelima.


Za operacijski menadžment razvijeno je pet ključnih tipova odluka koje se odnose na sljedeća područja:

1. strategija pozicioniranja

2. lokacija postrojenja

3. tehnološki izbori

4. upravljanje kvalitetom

5. upravljanje zalihama


1) Strategija pozicioniranja se odnosi na organizaciju toka resursa tijekom transformacijskog procesa (strategija orijentirana na proces, na proizvod, kombinirana strategija).

2) Prilikom lokacije postrojenja treba uzimati u obzir faktore kao što su tržište, izvor sirovina, transportni putovi, radna snaga, raspoloživost energije itd.

3) Tehnološki izbori odnose se na odluke koju tehnologija treba odabrati za realizaciju strategije.

4) Upravljanje kvalitetom treba poboljšati kvalitetu procesa i kvalitetu proizvoda.

5) Upravljanje zalihama treba osigurati da se uz minimalne zalihe i troškove skladištenja osigura normalan proces.


I/(3) BIHEVIORISTIČKI PRISTUP (PRISTUP LJUDSKOG PONAŠANJA)

Bihevioristički pristup se temelji na pretpostavci da kombinacija određenih faktora utječe na ljudsko ponašanje u organizaciji koje bitno utječe na efikasnost u radu.

Prema tome, ako menadžment osigura optimalnu kombinaciju tih faktora može se očekivati povećanje efikasnosti.

Osnovni cilj istraživanja u okviru biheviorističkog pristupa je otkriti koji su to faktori i koja njihova najbolja kombinacija pozitivno utječe na ponašanje i angažman zaposlenih.

ZADATAK MENADŽMENTA JE:• PREPOZNATI MOTIVE ZAPOSLENIH

• DJELOVANJEM NA TE MOTIVE IZAZVATI ŽELJENA PONAŠANJA LJUDI TJ. NJIHOV PUNI ANGAŽMAN.


U BIHEVIORISTIČKOM PRISTUPU DOUGLAS Mc GREGOR (1960) JE FORMULIRAO TEORIJU “Y”, KOJU JE SUPROTSTAVIO TEORIJI “X”

TEORIJA “X”

POLAZI OD PRETPOSTAVKI:• DA ČOVJEK NE VOLI RAD• TREBA GA PRISILJAVATI NA

RAD KONTROLOM I METODAMA PRISILE

• DA LJUDI VOLE DA SE NJIMA RUKOVODI

• DA LJUDI ŽELE IZBJEĆI• ODGOVORNOST

TEORIJA “Y”

POLAZI OD PRETPOSTAVKI:• DA JE RAD ČOVJEKU PRIRODNO

POTREBAN KAO IGRA I ODMOR• DA SU ZAPOSLENICI MOTIVIRANI• DA LJUDI ŽELE PREUZETI

ODGOVORNOST• DA MENADŽMENT MORA

OMOGUĆITI ZAPOSLENIMA DA SERAZVIJAJU I POTVRĐUJU OSTVARUJUĆI CILJEVE ORGANIZACIJE KAO I SVOJE VLASTITE

POTPUNO SUPROTNE TVRDNJE


I/(4) SUSTAVNI PRISTUP

Sustavni pristup je utemeljen na teoriji sustava. On polazi od pretpostavke da je poduzeće sustav jer se sastoji od većeg broja podsustava koji su međusobno povezani i ovisni. Ono je otvoreni sustav jer je povratnim vezama povezano sa svojom okolinom ili širim sustavima u kojima je ono podsustav.

DIO PODUZEĆA“A”

DIO PODUZEĆA“B”

DIO PODUZEĆA“N”

DIJELOVI PODUZEĆA SU PODSUSTAVI KOJI SU

MEĐUSOBNO POVEZANI


PARSONS (1960)

“Socijalna organizacija je kontinuirani sustav diferenciranih i kontinuiranih ljudskih aktivnosti, koje upotrebljavaju, transformiraju i stapaju u jedno – specifičan skup ljudskih, materijalnih, novčanih, idejnih i prirodnih resursa u jedinstvenu cjelinu za rješavanje problema, kojih je funkcija zadovoljavanje pojedinih ljudskih potreba u interakciji s drugim sustavima ljudskih aktivnosti i resursa u svojoj specifičnoj okolini.”


DJELOVANJE PODUZEĆA KAO PODSUSTAVA OKOLINE:

INPUTIMenadžersko

znanje, ciljevi iresursi

TRANSFORMACIJSKIPROCES

OUTPUTI1. Proizvodi2. Usluge3. Profit4. Zadovoljstvo5. Integracija6. Ostalo

OKOLINA

POVRATNA VEZA

Sustavni pristup se kritizira kao suviše općenit i apstraktan pa time nedovoljno primjenjiv.


I/(5) SITUACIJSKI (KONTIGENCIJSKI) PRISTUP

• Klasični univerzalni pristupi definiranja menadžmenta ciljali su na traženje rješenja primjenjivih univerzalno na sve situacije. Isticao se skup preporuka koje su općenito primjenjive.

• Međutim, niz empirijskih istraživanja obavljenih šezdesetih godina dvadesetog stoljeća pokazao je da na organizacijsku strukturu utječu brojni faktori.

• Chandeler (1962) dokazuje utjecaj strategije na organizacijsku strukturu.

• Woodward-ova (1965) dokazuje utjecaj tehnologije na organizaciju.

• Lawrence / Lorsh (1969) dokazuju utjecaj neizvjesnosti u okolini na stupanj diferencijacije i integracije u organizaciji

• Child (1972) dokazuje utjecaj veličine poduzeća na organizacijsku strukturu.

TEMELJ SITUACIJSKOG PRISTUPA JE STAV DA MENADŽMENT OVISI O SITUACIJI U KOJOJ SE REALIZIRA PA NA NJEGA UTJEČE NIZ SITUACIJSKIH FAKTORA.


Ta istraživanja su pokazala da organizacija i uspjeh poduzeća ovisi o nizu situacijskih faktora utjecaja.

Od tih situacijskih (kontingencijskih) faktora najznačajniji su:

1. Okolina

2. Strategija

3. Veličina

4. Tehnologija

5. Starost poduzeća


Khandwala (1977) je definirao model međuovisnosti performansi poduzeća i varijabli dizajna organizacije:

PERFORMANSEPODUZEĆA

• rast• efikasnost• zakonitost

KONFIGURACIJA(OBLIK)

• Strategije strukturnihi situacijskihvarijabli

SITUACIJSKEVARIJABLE

• okolina• starost• veličina• tip

STRATEGIJSKEVARIJABLE

• ciljevi• strategija• stil rukovođenja

STRUKTURNEVARIJABLE

• tehnologija• organizacijska

struktura

BIHEVIORALNEVARIJABLE

• motivacija• konflikti• inovacije

RAZLIČITE KOMBINACIJEVARIJABLI UTJEČU NA

PERFORMANSE PODUZEĆA

Međuovisnost performansi poduzeća i varijabli dizajna organizacije (Khandwala, 1977)


Mintzberg je postavio dvije temeljne pretpostavke (hipoteze) koje predstavljaju bit situacijskog pristupa (kontigencijskog pristupa) i to:

a) Pretpostavka sukladnosti (hipoteza konvergencije)

b) Pretpostavka oblika (hipoteza konfiguracije)

a) Pretpostavka sukladnosti sugerira da se organizacijsko strukturiranje obavlja tako da se obilježja organizacijske strukture prilagođavaju faktorima situacije tako da strukturiranje zadovolji usklađenost situacijskih faktora i obilježja organizacijske strukture.

b) Pretpostavka oblika zahtijeva internu usklađenost obilježja organizacijske strukture


MINTZBERG:

Strukturiranje organizacije treba izvesti na temelju sukladnosti situacijskih faktora i obilježja organizacijske strukture.

STRUKTURIRANJE(OBLIKOVANJE)ORGANIZACIJE

SITUACIJSKI FAKTORI

(okolina, strategija,veličina, starost,

tehnologija

OBILJEŽJA ORGANIZACIJSKE

STRUKTURE(Interna

Usklađenost)

SUKLADNOST


ČISTI SITUACIJSKI PRISTUP JE KRITIZIRAN ZBOG PRETJERANE UNIKATNOSTI SVAKE POJEDINE SITUACIJE KAO ŠTO JE SUSTAVNI PRISTUP KRITIZIRAN KAO SUVIŠE OPĆENIT I APSTRAKTAN.

Kreitner (1989) je smatrao da je istina u sredini između te dvije krajnosti. Stoga je oblikovao kompromis i postavio pravila dizajniranja za određene vrste (kategorije) situacija a ne za svaku pojedinačnu situaciju:

Izrazito općenito

Izrazito posebno

(specifično)

SUSTAVNIPOGLED

KONTIGENCIJSKI (SITUACIJSKI)

POGLED

ČISTISITUACIJSKI

POGLED

Sve je sastavljeno od sustava sa zajedničkim karakteristikama

Odnosi između tehnika menadžmenta i situacija mogu se odrediti po vrstama situacija

Svaka pojedina situacija potpuno je unikatna (jedinstvena)


Prednost kontigencijskog (situacijskog) pristupa je u njegovoj praktičnoj primjenjivosti

Međutim, taj pristup trpi kritike da se previše oslanja na univerzalni pristup i učenje Fayola a gotovo ignorira bihevioristički pristup (ljudsko ponašanje) koje se danas smatra vrlo važnim


II/(1) ATRIBUTI SAVRŠENOSTI TVRTKE

Peters i Waterman (1982) formulirali su koncept osam načela ili atributa savršenosti tvrtke na temelju istraživanja u 43 tvrtke u SAD koje su ostvarivale iznadprosječne rezultate u razdoblju od 20 godina.

Atributi savršenosti su sljedeći:

1. SKLONOST AKCIJI

Menadžeri izvrsnih poduzeća koncentriraju se na korisne akcije koristeći se malim dobrovoljnim timovima za rješavanje zadataka inspiriranim pobjedničkom vizijom. Menadžeri su neposredno uključeni u sve te akcije koristeći koncept MbWA (Management by Wandering Around – Menadžment lutajući okolo)


2. PRIBLIŽAVANJE MUŠTERIJAMA

Izvrsna poduzeća nastoje udovoljiti željama svojih mušterija u pogledu kvalitete, pouzdanosti i razine usluge.

3. AUTONOMIJA I PODUZETNIŠTVO

Izvrsna poduzeća stimuliraju grupne i individualne inicijative te prihvaćaju rizik. Ovlašćuju zaposlene za donošenje odluka o poslovima koje obavljaju čime se potiče inovativnost. Pogreške se ne kažnjavaju. Toleriraju se i ekcentrici ako su kvalitetni radnici.

4. PROIZVODNOST POMOĆU LJUDI

Bitan je stav poduzeća prema ljudima koji se tretiraju s respektom i dostojanstvom. Njeguje se entuzijazam, povjerenje i porodični osjećaj, te humanost prema ljudima.


5. OSLONAC NA TEMELJNE VRIJEDNOSTI

Posebno se naglašavaju temeljne vrijednosti i uvjerenja. Njih rukovodstvo formulira u obliku poslovne filozofije raširene po poduzeću a zaposleni slijede tu filozofiju. Vođe izbjegavaju autokratski stil i sami se uključuju u sve akcije u ulozi inspiratora. Osobne vrijednosti se ne kriju nego se o njima otvoreno raspravlja. Sklad se postiže pomoću snažne zajedničke organizacijske kulture..

6. DRŽANJE ONOGA ŠTO ZNAŠ

Pozornost se usmjerava na temeljne sposobnosti (kompetencije) i ne ide se izvan toga. To omogućava da menadžment u potpunosti razumije poslovanje poduzeća što povećava učinkovitost odlučivanja. Strateška orijentacija takvih poduzeća je interni rast


7. JEDNOSTAVAN ORGANIZACIJSKI OBLIK, UZAK ŠTAB

Preferira se organizacijska struktura u kojoj je odgovornost decentralizirana na male autonomne jedinice. U glavnom stožeru je zaposlen mali broj ljudi pri čemu se preferira znanje i talent. Izbjegavaju se složene organizacijske strukture kao što su matrična i tenzorska. Izbjegavaju se detaljni a potiču nepotpuni preklapajući opisi poslova.

8. ISTODOBNO LABAVO – ČVRSTI PRISTUP

Istodobno se razvija čvrsta strateška i financijska kontrola, s jedne strane, te decentralizacija i autonomija u provođenju individualnih i inicijativa i pothvata, s druge strane. Ta kontradiktornost se prevladava snažnom organizacijskom kulturom.


Primjena osam atributa savršenosti imala je snažan utjecaj na mnoga poduzeća širom svijeta. Međutim, taj koncept se nije održao jer su mnoga poduzeća iz uzorka izgubila vrhunske pozicije na rang listi uspješnosti.

Zbog toga su Weihrich i Koonz (1994) istakli loše strane koncepta atributa savršenosti i to:

1. SKLONOST AKCIJI može biti argument protiv dugoročnog strateškog planiranja.

2. BITI BLIZAK KUPCU može značiti i proizvodnju bilo čega što kupac želi, čak i uz velike troškove i neovisno o tome uklapa li se to u postojeću proizvodnju.

3. Promicanje autonomije i poduzetništva na nižim razinama može značiti provođenje novih ideja neovisno o tome uklapaju li se u dugoročnu strategiju.


4. UPLITANJE MENADŽERA I SVAKODNEVNI RAD I ZARADU može dovesti do toga da vrhovni menadžeri postanu toliko uključeni u detalje da gube iz vida sveukupne ciljeve poduzeća.

5. DRŽATI SE POSTOJEĆEG I UHODANOG može biti izgovor kako se ne bi tragalo za novim mogućnostima pa i kupovanjima drugih poduzeća ili spajanja s njima.

6. KORIŠTENJE JEDNOSTAVNOG ORGANIZACIJSKOG OBLIKA I USKOG ŠTABA može biti razlog izostavljanja važnih službi i rada kao što je strateško planiranje.


ATRIBUTI SAVRŠENOSTI U SVIJETU NEIZVJESNOSTI I KAOSA

Peters i Austin su sve atribute reducirali na svega tri (kupac, inovacija, suradnik) formiravši magični trokut.

INOVACIJA

KUPAC SURADNIK

Peters ističe da nema više odličnih poduzeća nego su dobra ona koja brzo reagiraju na promjene u okolini.

On smatra da su u današnjem svijetu neizvjesnosti i kaosa sigurne samo promjene koje traže fleksibilnost, nove ciljeve i njihovo ostvarivanje.

Peters tvrdi da menadžment mora prihvatiti kaos kao činjenicu i priliku a ne kao problem te se orijentirati proaktivno (agilno).


Peters je razvio 45 uputa kritičnih za uspjeh svrstanih u pet slijedećih područja:

1. Bezuvjetna orijentacija u korist kupca

2. Brze i prave inovacije

3. Razvijanje fleksibilnosti osposobljavanjem i poticanjem suradnika

4. Razvijanjem sklonosti promjenama u menadžmentu, organizaciji i suradnicima

5. Razvijanje sustava za kaotični svijet, nove informacijske sustave i kontrolne mehanizme, strategije razvoja potencijala poduzeća, decentralizacija.

Peters tvrdi da treba radikalno sniziti vertikalu menadžmenta te izvesti horizontalno raščlanjivanje poduzeća u male autonomne i poduzetničke jedinice.


II/(2) MODEL VJEČNO USPJEŠNE ORGANIZACIJE

Model vječno uspješne organizacije razvio je Crosby (1990) i sadržajno je definirao u pet slijedećih postavki:

1. Ljudi rutinski rade dobro

2. Rast je unosan i postojan

3. Unaprijed se predviđaju potrebe kupaca

4. Promjene se planiraju i njima se upravlja

5. Ljudi su ponosni što tu rade


1. Da bi ljudi radili dobro menadžment mora stvoriti uvjete i potaknuti:

a) svaku osobu

b) Da obavi povjereni zadatak

c) u odgovarajućem vremenu

d) točno što je zahtijevano

e) U pravom trenutku.

2. Poduzeća moraju rasti da bi mogla pokrivati povećanje troškova. Ključni aspekti rasta su:

a) Razvijajte se u području poslovanja; ne pokušavajte stvoriti tržište tamo gdje ne postoji.

b) Budite u korak s potrebama klijenata.

c) Nemojte pretpostavljati da “dobar menadžer može upravljati baš svime”.

d) Ne opterećujte ljude iz proizvodnje neproduktivnim poslovima kao što su administrativni izvještaji

e) Dug vam nije prijatelj.


3. Predviđanje potreba kupaca unaprijed pretpostavlja identifikaciju

kupaca i njihovo zadovoljavanje.

Ključne misli o kupcima su:

a) Odnosi s kupcima određuju uspjeh.

b) Današnji ispravni pojmovi dobro su samo za danas.

c) Najviše rukovodstvo moralo bi poznavati neke kupce osobno.

d) Ne dopustite da interni kupci dobiju prednost pred onima s

pravim novcem.

e) Reklama mora izgraditi povjerenje najprije u kompaniju, a

zatim u proizvod.


4. Promjene se planiraju i njima se upravlja.

Ključni aspekti promjenu su:

a) Svijet oko nas stalno ide naprijed, željeli mi to ili ne. Stalno

gledajte naprijed.

b) Nije svaka promjena dobra za nas, niti je svaka promjena loša.

Svaku posebno treba procijeniti.

c) Upravljanje promjenama znači da svi moraju biti dovoljno

uključeni kako bi svatko znao što u vezi s tim treba napraviti.

d) Integritet sustava bavi se svim dijelovima organizacije i

njihovim međusobnim odnosima.

e) Čuvajte se onih promjena što su ih gorljivo predložili oni koji

bi od njih imali koristi.


5. U poduzeću treba stvoriti takvu klimu da su ljudi ponosni što tu rade.

Osnovni elementi ponosa su:

a) Organizacija mora imati jasne ciljeve koje zaposleni mogu poštivati.

b) Menadžment mora nastojati da svi shvate svoje radne zadatke i

budu ih u stanju ostvariti.

c) Mora postojati trajno obrazovanje i komuniciranje te informiranje

zaposlenih. Menadžment treba uvažavati mišljenja zaposlenih i

klijenata.

d) Treba poticati svijest da je ta organizacija vrijedna ponosa.

e) Sa svakom neprilikom treba se suočiti otvoreno i izravno


3. SUVREMENI TRENDOVI U TEORIJI I PRAKSI MENADŽMENTA

Uvjete u kojima funkcionira današnji menadžment karakterizira:

1. Nagli razvoj kompjutorske i komunikacijske tehnologije

2. Sve veći postotak bogatijih ali zahtjevnijih kupaca

3. Globalizacija poslovanja i rast konkurencije

4. Brze promjene uvjeta poslovanja


Kao odgovor na borbu u takvim uvjetima u menadžmentu su primijenjeni brojni novi pristupi i koncepti kao što su:

1. Menadžment sveukupne kvalitete – TQM; da bi se zadovoljili sve veći zahtjevi za kvalitetom proizvoda i usluga.

2. Benchmarking – za prijenos najboljih iskustava

3. Orijentacija na temeljne aktivnosti (core competencies) što je dovelo do eksternalizacije mnogih nestrateških aktivnosti (outsourcing)

4. Business process reengineering – BPR za prilagođavanje organizacije brzim promjenama uvjeta.


5. Strateška udruživanja, zajednička ulaganja, spajanja i pripajanja radi povećanja proizvodne i investicijske snage.

6. Učeća organizacija – (learning organization) kao pristup koji treba osigurati povećanje intelektualnog kapitala koji postaje ključni resurs zarade i opstanka. Najčešće se ističe pet karakteristika učeće organizacije i to:

a) sustavno rješavanje problema

b) eksperimentiranje s novim pristupima

c) učenje iz vlastitog iskustva

d) učenje iz najbolje prakse drugih i prijenos iskustava

e) brzo i efikasno prenošenje znanja kroz cijelu organizaciju


7. Poslovna izvrsnost i upravljanje performansama. Nastoji se unaprijediti poslovna izvrsnost u najširem smislu. U tu svrhu se koriste modeli za unaprjeđenje poslovne izvrsnosti kao što su:

a) Balanced Scorecard

b) Six Sigma

c) 20 ključeva

d) Performance dashboard itd.


4. OKOLINA MENADŽMENTA

Okolinu označava ukupnost činitelja koji utječu na poslovanje poduzeća.

OKOLINA

INTERNA OKOLINA

• struktura• kultura• resursi

EKSTERNA OKOLINA

OPĆA ILIDRUŠTVENA OKOLINA

POSLOVNA OKOLINAILI OKOLINA ZADATKA

POLITIČKO PRAVNAOKOLINA

KONKURENTI

EKONOMSKAOKOLINA

KUPCI

DRUŠTVENAOKOLINA

DOBAVLJAČI

REGULATORI

SINDIKATITEHNOLOŠKAOKOLINA


4.1. OPĆA ILI DRUŠTVENA OKOLINA

4.1.1. POLITIČKO PRAVNA OKOLINA

Političko pravna okolina podrazumijeva djelovanje društvenog uređenja kroz djelovanje države na uvjete u kojima djeluje poduzeće. To se posebno manifestira kroz:

1. zakonski okvir

2. utjecaje na alokaciju resursa

3. preraspodjelu dodane vrijednosti i dohotka

4. makroekonomske odnose


1. Zakonski okvir određuje pravila poslovanja i ponašanja poduzeća u općem smislu i za pojedine djelatnosti. Cilj tih zakona je osiguranje poštenog poslovanja i zaštitu društvenog interesa.

2. Država svojim mjerama utječe na alokaciju resursa kako bi se poboljšala opća ekonomska efikasnost pomoću:

1. sprječavanje diskriminacije na tržištu radne snage

2. sprječavanje monopola (npr. Zakon o javnoj nabavi)

3. mjere za očuvanje ekologije.


3. Intervencije u raspodjeli dodane vrijednosti i dohotka imaju za cilj osigurati odgovarajuću razinu socijalne sigurnosti pomoću poreza i doprinosa. To su:

4. Makroekonomske odnose država regulira kroz monetarnu i fiskalnu politiku. Pomoću tih mjera država nastoji potaknuti gospodarski rast i uravnotežiti odnose između sektora gospodarstva

a) porez na dodanu vrijednost

b) porez na dohodak

c) prirez na porez

d) porez na dobit

e) porez i prirez na osobni dohodak

f) doprinosi za mirovinsko osiguranje

g) doprinos za zdravstveno osiguranje

h) doprinos za zapošljavanje

i) doprinos za slučaj ozljede i prof. bolesti

j) posebni porezi (akcize)

k) carine

l) ostali porezi i doprinosi


4.1.2. EKONOMSKA OKOLINA

Posebno su značajna četiri aspekta ekonomske okoline:

a) poslovni ciklusi

b) globalna ekonomija

c) unaprjeđenje proizvodnosti

d) upravljanje ograničenim resursima


a) Poslovni ciklusi koji djeluju na poduzeće su ekspanzije i recesije.

U razdobljima ekspanzije poduzeća posluju lakše i dobivaju nove prilike. U razdobljima recesije poslovanje poduzeća je otežano.

Ekspanzije i recesije se mogu pojavljivati i na razini grana djelatnosti.

Na primjer, ekspanzija telekomunikacija i graditeljstva i recesija u brodogradnji.

b) Svjetska ekonomija se sve više integrira što dovodi do globalizacije poslovanja. Globalizacija otvara nova tržišta ali dovodi i novu konkurenciju.


c) Proizvodnost i njeno povećanje je jedna od značajnih stvari za menadžment jer o njoj ovisi konkurentnost i poslovni rezultat. Proizvodnost se mjeri sljedećim općim obrascem:

Cilj je proizvesti što veći output na temelju ulaganja inputa.

d) Upravljanje resursima neobično je važno jer su u pravilu svi resursi ograničeni. Zbog toga je zadatak menadžera što racionalnije korištenje resursa i očuvanje prirodnih resursa.

Input

Output st Proizvodno


4.1.3. DRUŠTVENA OKOLINA (SOCIJALNO KULTURNA

OKOLINA)

Kod društvene okoline mogu se istaknuti četiri glavne dimenzije:

a) demografske promjene

b) vrijednosti i vjerovanja ljudi

c) stavovi prema radu

d) obrazovanje stanovništva


a) Snaga i kvaliteta ljudskih potencijala ovise o raspoloživim ljudskim resursima.

Na raspoložive ljudske resurse utječu demografske promjene. Kod strateškog planiranja poslova menadžeri moraju uzeti u obzir demografska kretanja jer se može dogoditi da jednostavno dođe do nedostatka određenih kategorija ljudskih resursa.

b) Društvena uvjerenja, vrijednosti i norme značajno utječu na odnos prema radu i radni moral pa ih menadžeri moraju uvažavati prilikom donošenja odluka. Ta uvjerenja i vrijednosti mogu biti:

poštovanje pojedinca neovisno o rasi, religiji ili uvjerenju.

cijenjenje obrazovanja poštivanje hijerarhijskih ovlasti pošteno zarađeni novac više vrijedi od nepošteno

stečenog novca poštenje se cijeni, nepoštenje treba osuditi


c) Stavovi prema radu bitna su odrednica društvene okoline. Pri tome se naglašava organizacijska lojalnost i radna etika.

Od zaposlenika se očekuje da budu lojalni prema poduzeću ali preduvjet za to je da i poduzeće odnosno menadžment bude lojalan prema njima.

Radna etika je dio organizacijske kulture i podrazumijeva etičan odnos menadžera prema zaposlenicima i obratno. Društvena okolina na te odnose utječe različitim društvenim ugovorima i zakonima.

d) Obrazovanje stanovništva značajno je obilježje društvene sredine posebno za razvoj društva znanja. Kod strateškog planiranja treba uzimati u obzir obrazovnu strukturu stanovništva na lokalnoj i općoj razini.


4.1.4. TEHNOLOŠKA OKOLINA

Tehnološki razvoj i napredak dovodi do novih proizvoda i usluga koje se proizvode na drugačije načine i s drugačijom strukturom zaposlenih.

Ljudski rod se u mnogim segmentima zamjenjuje strojnim radom. Primjena novih tehnologija zahtijeva nove radne postupke.

Pri tome su posebno važne: ubrzanje razvoja inovacija i njihove primjene nagli razvoj mikroelektronike i

telekomunikacija

Napr: Internet i mobitel su drastično utjecati na količinu i način komuniciranja

Transfer tehnologija iz razvijenih sredina ključan je u tom procesu.


4.2. POSLOVNA OKOLINA ILI OKOLINA

ZADATKA

ODNOSI SE NA:

1. KONKURENTE

2. KUPCE

3. DOBAVLJAČE

4. REGULATORE

5. SINDIKATE


1. KONKURENTI

Konkurenti su druga poduzeća koja žele osvojiti isto tržište i iste kupce.

Ako je konkurencija jaka ili rastuća poduzeće mora ulagati više snage za unaprjeđenje vlastite konkurentnosti i osvajanje svog udjela na tržištu.

Konkurenti natjeravaju poduzeće na povećanje svoje izvrsnosti u svakom smislu.

Ako poduzeće odnosno menadžment ne uvažava konkurente može brzo ostati bez tržišta.


2. KUPCI

Kupci su jedan od najvažnijih elemenata okoline. Zbog toga se posebno u današnje vrijeme naglašava orijentacija prema zadovoljstvu kupaca.

U tu svrhu provode se stalna istraživanja potreba i želja kupaca kako bi se povećalo zadovoljstvo kupaca.

Zadovoljstvo kupaca postaje osnovni preduvjet poslovnog uspjeha.

Poduzeća se najviše razlikuju po tome koliko su u stanju zadovoljiti potrebe i želje kupaca. Kao element okoline kupci postaju sve zahtjevniji.


3. DOBAVLJAČI

Dobavljači su organizacije ili pojedinci koji poduzeće opskrbljuju potrebnim resursima. Menadžment mora u strateškom planiranju voditi računa o tome s kojim i kakvim dobavljačima raspolaže tj. koji su mu dobavljači dostupni jer to može biti ograničavajući faktor.

U posljednje vrijeme se naglašava da odnosi s dobavljačima trebaju biti uspostavljeni na partnerskoj osnovi uz poštenu podjelu zarade a ne eksploatatorski.


4. REGULATORI

Obično se razlikuju dvije vrste regulatora i to:

a) vladine agencije

b) interesne grupacije Vladine agencije štite javnost i poduzeća od negativne

poslovne prakse; To su: agencije za zaštitu okoliša, agencije za zaštitu patenata i intelektualnog vlasništva, agencije za kontrolu kvalitete namirnica itd.

Interesne grupacije su nevladine organizacije čiji članovi nastoje spriječiti negativnu poslovnu praksu. To su:

grupe za zaštitu potrošača društva za zaštitu životinja društva za zaštitu ekologije itd.


5. SINDIKATI

Zadatak sindikata je zaštita njihovih članova od nedoličnog ponašanja poslodavaca.

To se postiže kolektivnim ugovorima između sindikata i poslodavaca.

Sindikati se legalnim sredstvima bore za zaštitu prava njihovih članova i veći životni standard.


4.3. INTERNA OKOLINA PODUZEĆA

Interna okolina poduzeća je onaj dio okoline koji se nalazi u njemu samome.

Ključni segmenti interne okoline su:

1. Organizacijska struktura

2. Organizacijska kultura

3. Organizacijski resursi


1. Organizacijska struktura poduzeća podrazumijeva način podjele rada i resursa te obavljanja ključnih funkcija kroz formiranje organizacijskih jedinica kao i uspostavljanje veza i odnosa među njima.Ouchi W.G. (1984, str. 18) ističe da su u organizaciji poduzeća samo tri elementarne strukture moguće i to:

Funkcionalna organizacijska struktura (U-forma)

Multidivizionalna organizacijska struktura (H-forma)

Holding organizacijska struktura (H-forma)On tvrdi da postoje bitne razlike kako se ljudi ponašaju unutar svake organizacijske strukture.Pored tih osnovnih struktura poznate su i razne izvedene i hibridne strukture kao što su:

matrična organizacijska struktura mrežna organizacijska struktura, Procesna organizacijska struktura itd.


2. Organizacijska kultura predstavlja ukupnost stavova, vrijednosti, normi, vjerovanja i pogleda koji se promiču u poduzeću.

Ona usmjerava ponašanje zaposlenih i vodi ostvarenju vizije, misije i ciljeva poduzeća.


3. Organizacijski resursi predstavljaju:

• materijalne resurse (zemljišta, zgrade, zalihe itd.)

• nematerijalne resurse (patenti, licencije, koncesije)

• intelektualne resurse (ljudski potencijali, znanja, organizacijski kapital)

• financijski resursi

Bolji organizacijski resursi omogućavaju menadžmentu ostvarivanje bolje poslovne izvrsnosti i bolje poslovne rezultate.


5. FUNKCIJE MENADŽMENTA

5 FUNKCIJA MENADŽMENTA5 FUNKCIJA MENADŽMENTA

1. PLANIRANJE1. PLANIRANJE

2. ORGANIZIRANJE2. ORGANIZIRANJE

3. UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA

3. UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA

4. VOĐENJE4. VOĐENJE

5. KONTROLIRANJE5. KONTROLIRANJE


6. PLANIRANJE KAO FUNKCIJA MENADŽMENTA6.1. DEFINICIJA PLANIRANJA

PLANIRANJE JE PROCES POSTAVLJANJA CILJEVA I IZBORA STRATEGIJE I AKTIVNOSTI ZA POSTIZANJE TIH CILJEVA.PLANIRANJE TREBA DATI ODGOVOR NA SLJEDEĆA PITANJA:

GDJE SE PODUZEĆE SADA NALAZI? GDJE ŽELI BITI U BUDUĆNOSTI? KAKO TAMO STIĆI?

TRI NAJVAŽNIJA OGRANIČENJA U PLANIRANJU SU: MOGUĆNOST PLASMANA OGRANIČENOST RESURSA I VLASTITIH SPOSOBNOSTI NEIZVJESNOST OKOLINE

PLANOVI SE IZRAĐUJU OVISNO O PROCJENI MOGUĆNOSTI PLASMANA UVAŽAVAJUĆI OGRANIČENOST RESURSA I VLASTITIH SPOSOBNOSTI I NEIZVJESNOST OKOLINE.


6.2. RAZINE PLANIRANJA

VRHOVNIMENADŽMENT

(TOP MANAGEMENT)

SREDNJIMENADŽMENT

(MIDDLE MANAGEMENT)

MENADŽMENT NA PRVOJ CRTI (NIŽI)

(LOWER OR FIRST - LINE MANAGEMENT)

VRSTE PLANIRANJA:

STRATEŠKO PLANIRANJE (VRHOVNI MENADŽMENT)

TAKTIČKO PLANIRANJE (SREDNJI MENADŽMENT)

OPERATIVNO PLANIRANJE (OPERATIVNI

MENADŽMENT)

CILJEVI PLANIRANJA:

DEFINIRANJE MISIJE, VIZIJE, STRATEŠKIH

CILJEVA I STRAREGIJE

PREVOĐENJE STRATEŠKIH CILJEVA U CILJEVE ORGANIZACIJSKIH

JEDINICA

PLANIRANJE KONKRETNIH PROCEDURA I

PROCESA

ORGANIZACIJSKA HIJERARHIJA PODUZEĆA


6.3. VREMENSKA DIMENZIJA PLANIRANJA

1. DUGOROČNO PLANIRANJE

(5 – 10 GODINA) (STRATEŠKO PLANIRANJE)

2. SREDNJOROČNO PLANIRANJE

(1 – 5) GODINA (STRATEŠKO PLANIRANJE)

3. KRATKOROČNO PLANIRANJE

(1 GODINA I KRAĆA RAZDOBLJA) (TAKTIČKO I OPERATIVNO PLANIRANJE)


6.4. ETAPE PROCESA PLANIRANJA

SITUACIJSKA ANALIZA• Eksterne prilike• Eksterne prijetnje• Interna snaga• Interna slabost

POSTAVLJANJE CILJEVAŠto treba ostvariti i kada?

RAZVOJ PLANSKIH PRETPOSTAVKI

U kojoj će eksternoj i internoj okolini djelovati planovi?

IDENTIFICIRANJEALTERNATIVA

Koje alternativne najviše obećavajuu ostvarenju ciljeva?

VREDNOVANJE ALTERNATIVAKoje alternative daju najbolje

mogućnosti za ostvarenje ciljevauz najniže troškove i najveći profit

IZBOR IZMEĐU ALTERNATIVAIzbor akcija koje ćemo dalje slijediti

FORMULIRANJE IZVEDBENIH PLANOVANapr.:

• razvoj novih proizvoda• obuka kadrova• uporaba novih materijala• kupnja nove opreme

IZRADA BUDŽETA• Operativni budžet• Financijski budžet• Kapitalni budžet


6.5. DEFINIRANJE MISIJE, VIZIJE I STRATEŠKIH CILJEVA

6.5.1. MISIJA

Misija određuje: ključne ciljeve organizacije svrhu njenog postojanja temeljne vrijednosti organizacije

Misija se praktično formulira odgovorima na četiri ključna pitanja:

1. Zašto poduzeće postoji?

2. Čime se poduzeće bavi?

3. Čije interese i zahtjeve ispunjava?

4. Koje su temeljne vrijednosti poduzeća?

Izjava o misiji može biti jednostavna i kratka pa sve do potpunog elaborata odgovora na sva pitanja koja obuhvaća.


Primjeri definiranje misije:

“WALT DISNEY

“UČINITI LJUDE SRETNIMA”

“SONY”

“OMOGUĆITI LJUDIMA ZADOVOLJSTVO I DOBROBITI KORIŠTENJA NAPREDNIH I PRIMJENJIVIH TEHNOLOGIJA”

“3M”

“RJEŠAVAMO NERIJEŠENE PROBLEME INOVATIVNO”

“FURNITURE MALLS”

“MI ĆEMO ZARADITI NOVAC NUDEĆI POPULARNI NAMJEŠTAJ VISOKE KVALITETE PO PRIHVATLJIVOJ CIJENI. KORISTIT ĆEMO NAŠE ZNANJE, KREATIVNOST I ZABAVNI DUH DA SE SVAKI KUPAC OSJEĆA POSEBNIM I DA SVAKI KUPAC UŽIVA KUPUJUĆI KOD NAS”


JACK WELCH:

“MISIJA” PRECIZNO ZACRTAVA KAMO TVRTKA IDE A “VRIJEDNOSTI” OPISUJU PONAŠANJA KOJA ĆE JE ONAMO ODVESTI.

KONAČNO OBLIKOVANJE MISIJE ZADAĆA JE NAJVIŠEG RUKOVODSTVA TVRTKE. MISIJU NE MOŽE, A I NE SMIJE, STVARATI NITKO DRUGI OSIM LJUDI KOJI ĆE POTOM U CIJELOSTI PREUZETI ODGOVORNOST ZA NJEZINU PROVEDBU


TEMELJNE VRIJEDNOSTI TVRTKE KAO OBLIK PONAŠANJA NA

PRIMJERU “BANK ONE”

Ne dopustite da sukobi oko profita dovedu u pitanje djelovanje usmjereno na zadovoljavanje interesa kupaca.

Kupcima nudite dobre i poštene ugovore. Kvalitetni odnosi s kupcima ne stvaraju se preko noći. Ne pokušavajte maksimizirati kratkoročne profite na štetu dugoročno dobrih odnosa s kupcima.

Uvijek nastojite pronaći načine kako poslovanje s našom tvrtkom učiniti jednostavnijim.

Svakodnevno komunicirajte sa svojim kupcima. Dok razgovaraju s vama, ne mogu razgovarati s konkurencijom.

Nikad se ne zaboravite zahvaliti. Mršavije (lean) je bolje. Eliminirajte birokraciju. Neumorno se rješavajte balasta. Operacije moraju biti brze i jednostavne. Ulažite u infrastrukturu. Poštujte tuđe vrijeme.


6.6. VIZIJA

Vizija je zamišljena slika kompanije u budućnosti tj. nakon 3,5 ili 10 godina.

Vizija treba motivirati kompaniju da ostvari napredak u ključnim vrijednostima kao što su:

položaj na tržištu sposobnost emitiranja outputa koji će

zadovoljiti sadašnje i buduće stakeholdere te buduće stanje kapaciteta kompanije


Nadareni vizionari su sposobni kreirati viziju kompanije u budućem ambijentu uvažavajući:

trendove, inovacije i dinamiku na tržištu buduća očekivanja kupaca buduća očekivanja vlasnika buduća očekivanja zaposlenika itd.

Dobra vizija može se ostvariti pravilno odabranom strategijom.

Mnoge kompanije kreiraju svoju viziju koristeći iskustva drugih i prenoseći ih u svoju sredinu.

Najveći uspjesi u svjetskim razmjerima postignuti su kreiranjem jedinstvenih vizionarskih projekata.


6.7. STRATEGIJA I STRATEŠKO PLANIRANJE

Strategija je put i način postizanja postavljenih strateških ciljeva da bi se ostvarila vizija.

Prvi autor koji je istakao značaj strategije Chandler (1962) definirao je strategiju kao:

određivanje temeljnih dugoročnih ciljeva poduzeća

prilagođavanja smjerova poslovnih aktivnosti, odnosno određivanje koncepcija i

izbor resursa potrebnih za postizanje ciljeva.

Budući da strategija zadire u sve aspekte upravljanja organizacijom u promjenjivom okruženju ona predstavlja višedimenzionalni pojam.


Za primjenu strategije Kaplan i Norton su razvili BALANCED SCORECARD MODEL (BSC)

Praktično gledano, na temelju definiranja osnovne strategije treba dodatno definirati sva povezana strateška usmjerenja kako bi strategija mogla biti realizirana.

Kaplan i Norton (2001, str. 1.), ka današnji najpoznatiji istraživači strategije naglašavaju da je provedba strategije važnija od kvaliteta same strategije.

Oni ističu da su mnoge organizacije na papiru definirale strategiju koju nikad nisu provele u praksi.


Temeljna konstrukcija Balanced Scorecard modela

FINANCIJSKA PERSPEKTIVA

Koje će vrijednosti biti ostvarene za dioničare?

PERSPEKTIVA KUPACA

Kako nas vide kupci i kako osvojiti nove kupce?

MISIJA, VIZIJA I

STRATEGIJA TVRTKE

PERSPEKTIVA INTERNOG PROCESA

Kako ćemo poboljšati interni poslovni proces?

PERSPEKTIVA USAVRŠAVANJA I RASTA EFEKTIVNE SNAGE

ZAPOSLENIH

Kako ćemo povećati znanje i efektivnu snagu zaposlenih?


Kaplan i Norton (2001, str. 9.) naglašavaju da je za realizaciju strategije u strateški fokusiranim organizacijama neophodno strategiju prevesti u operacionalne termine.

Oni, dakle, usko povezuju strateško i operativno planiranje.

Pri tome, oni navode pet sljedećih načela:

1. Pretvaranje strategije u operacionalne termine

2. Usklađivanje organizacije sa strategijom

3. Pretvaranje strategije u svakodnevni posao

4. Postavljanje strategije kao kontinuiranog procesa.

5. Mobiliziranje na promjene kroz izvršni leadership.


Načela za strateški fokusirane organizacije

STRATEGIJA

5. Mobiliziranje na promjene kroz izvršni leadership• Mobiliziranje• Proces upravljanja• Sustav strateškog menadžmenta

4. Postavljanje strategije kao kontinuiranog procesa• Povezivanje

budžetiranja sa strategijom

• Analitički i informacijski sustav

• Strateško učenje

1. Pretvaranje strategije u operacionalne termine• Strateške mape• Balanced Scorecard

2. Usklađivanje organizacije sa strategijom• Uloga korporacije• Sinergija između poslovnih jedinica• Sinergija između uslužnih i poslovnih

jedinica

2. Pretvaranje strategije u svakodnevni posao• Znanje o strategiji• Osobni Scorecard• Uravnotežene plaće


6.8. DEFINIRANJE CILJEVA I MENADŽMENT POMOĆU CILJEVA

Da bi se poduzeće pokrenulo na akciju treba biti postavljen osnovni cilj.

Nakon toga kontinuirano treba postavljati ostale ciljeve koji proizlaze iz osnovnog cilja ili su mu sukladni.

6.8.1. HIJERARHIJA CILJEVA I PRISTUPI POSTAVLJANJU CILJEVA

Kada ciljevi proizlaze jedan iz drugog oni se hijerarhijski rangiraju od općenitih pa sve do potpuno konkretnih.

Kada se ciljevi promatraju u odnosu na hijerarhijske razine menadžmenta onda se i oni rangiraju prema tim razinama.


Tri su osnnovna pristupa postavljanju ciljeva i to:

1. Odozgo prema dolje (top down)

2. Odozdo prema gore (bottom-up)

3. kombinirano

Misija

Vizija

Ciljevi na razini poduzeća

Ciljevi na razini divizija (skupina profitnih centara)

Ciljevi na razini profitnih centara

Ciljevi na razini odjela i užih organizacijskih jedinica

Individualni ciljevi (razina timova ili pojedinaca)

Odbor direktora

Vrhovni menadžment

Srednji menadžment

Niži menadžment

SUKLADNOST CILJEVA

Botto

m-u

p

Top-d

own


TOP DOWN – ODOZGO NA DOLJE

Top- down pristup znači da se iz postavljenih ciljeva na vrhu razvijaju ciljevi prema nižim razinama. Prednost ovakvog načina postavljanja ciljeva je osiguranje ciljne sukladnosti.

Mogućnost primjene tog pristupa ovisi o situaciji. Naime, taj pristup je moguće realno primjenjivati u situacijama gdje se proizvodi zajednički proizvod. U drugim situacijama njegova primjena je otežana.


BOTTOM DOWN – ODOZDO NA GORE

Bottom-up pristup znači da se ciljevi utvrđuju prvo na nižim razinama pa se usklađuju na višim razinama.

Negativna strana tog pristupa je moguća konfliktnost ciljeva.

Prednost tog pristupa je visoka motiviranost da se izvrše ciljevi jer su ih postavljali oni menadžeri koji ih trebaju izvršiti. Taj pristup je prikladan u situaciji nepovezane diversifikacije proizvodnje i usluga

KOMBINIRANO U praksi se vrlo često primjenjuje kombinirani pristup i to

tako da se na vrhu definiraju neki osnovni ciljevi a nakon toga se nastavljaju ciljevi na nižim razinama vodeći se glavnim ciljevima


6.8.2. KRITERIJI POSTAVLJANJA CILJEVA

Kriteriji 5C: Clearly started. Ciljevi moraju biti jasni. Consistent with other objective. Cilj mora biti u

skladu s drugim ciljevima. Chekable – preferably measurable. Cilja mora

biti mjerljiv i kontrolabilan (provjerljiv). Challeging – Ciljevi trebaju biti izazovni kako

bi bili motivirajući. Carry – outable (achievable) – Ciljevi trebaju

biti ostvarivi.


Kriteriji SMART: Specific. Ciljevi konkretno moraju izraziti ono

što treba ostvariti. Mesurble. Ciljevi moraju biti mjerljivi, Action – Oriented. Ciljevi moraju motivirati na

akciju. Realistic. Ciljevi moraju biti realno ostvarivi. Time – Limited. Ciljevi moraju biti vremenski

određeni.


6.8.3. MENADŽMENT POMOĆU CILJEVA (MbO –

Management by Objective)

Menadžment pomoću ciljeva predstavlja sustav postavljanja ciljeva i njihovog efikasnog ostvarivanja. On obuhvaća organizacijske i individualne ciljeve koji trebaju biti sukladni.

MbO se izvodi u tri faze:

• definiranje ciljeva,

• analiza ključnih rezultata,

• praćenje ostvarenja.


1) Definiranje ciljeva

Ciljevi se definiraju na individualnoj razini tako da se: definira početna točka ili postojeće stanje, definira konačna točka do koje treba stići, definira vrijeme u kojem cilj treba ostvariti.

Kada se menadžerima definiraju ciljevi moguće je definirati samo jedan najvažniji cilj ili više ciljeva koje treba postići istodobno.

Ako se radi o više ciljeva onda treba definirati hijerarhiju tih ciljeva i njihov značaj.

Ciljevi se definiraju na različite načine a najčešće pomoću slijedećih pokazatelja:

financijski pokazatelji (profitabilnost, likvidnost, solventnost, stvaranje vrijednosti, aktivnost)

položaj ili udio na tržištu proizvodnost volumen i kvaliteta outputa uvođenje inovacija razvoj kadrova itd.


2) Analiza ključnih rezultata

Analiza ključnih rezultata obuhvaća:

a) opis ključnih rezultata

b) definiranje standarda učinka

c) definiranje instrumenata kontrole


a) Opis ključnih rezultata provodi se kroz dvije etape i to: izbor ključnih rezultata definiranje pokazatelja.

Izbor ključnih rezultata je postupak selekcije rezultata koji najbolje prikazuje doprinos menadžera i njegove organizacijske jedinice.

Nakon toga za mjerenje rezultata treba točno definirati pokazatelje.

Na primjer, ako je ključni rezultat koji treba postići profitabilnost, treba definirati hoće li se ona mjeriti profitnom maržom ili povratom na investirano.


b) Definiranje standarda učinka je glavna mjera u odnosu na koju se procjenjuju postignuća tj. odstupanja.

Na primjer, ako je standard koji se zahtjeva ROE=12% izvedba od ROE=20% može se smatrati odličnom.

c) Definiranje instrumenata kontrole podrazumijeva sustav osiguranja podataka za mjerenje rezultata.


2) Praćenje ostvarenja

Praćenje učinka obuhvaća 4 vrste pregleda:

a) Redoviti pregled

b) Pregled izvršenja rada

c) Pregled potreba izobrazbe

d) Pregled plaća

a) Redoviti pregled obavlja se kroz komunikaciju između nadređenog i podređenog tokom obavljanja rada. Nadređeni prati napredovanje rada i poduzimanje mjera za otklanjanje mogućih zapreka.

b) Pregled izvršenja rada je formalni pregled kod kojeg se kontroliraju etapni ili konačni rezultati.

c) Pregled potreba izobrazbe treba otkriti treba li provesti dodatnu izobrazbu radi boljeg izvršenja rada.

d) Pregled plaća provodi se s ciljem da se uskladi plaća menadžera ili nagrada s njegovim doprinosom.


7. ORGANIZIRANJE KAO FUNKCIJA MENADŽMENTA7.1. POJAM I SADRŽAJ ORGANIZIRANJA

Organiziranje se manifestira kao djelatnost menadžmenta koja se naziva oblikovanjem ili projektiranjem organizacije.

Projektiranje organizacije se sastoji od tri grupe zadataka i to:

projektiranje organizacijske strukture

projektiranje sustava upravljanja i koordinacije

projektiranje internih ekonomskih odnosa


Predmetni tok i sadržaj projektiranja organizacije može se

grafički izraziti ovako:P

roje

ktir

anje

pro

stor

ne o

rgan

izac

ije

Pro

jekt

iran

je o

rgan

izac

ije

toko

va

Pro

jekt

iran

je o

rgan

izac

ije

kole

ktiv

a

Pro

jekt

iran

je o

rgan

izac

ijsk

ih s

reds

tava

Raščlanjivanje ukupnog zadatka poduzeća

Formiranje radnih mjesta

Oblikovanje organizacijskih jedinica

Projektiranje odnosa izmeđuorganizacijskih jedinica

Projektiranje sustavaupravljanja


7.2. RAŠČLANJIVANJE UKUPNOG ZADATKA

PODUZEĆA I FORMIRANJE RADNIH MJESTA

Klasična teorija organizacije polazi od pretpostavke da treba identificirati zadatak ili zadatke poduzeća a potom oblikovati organizaciju koja će osigurati njihovo izvršenje.

Budući da su mogući različiti pristupi u raščlanjivanju zadatka javljaju se i različita načela tog raščlanjivanja i to:

prema izvršenju, prema objektu, prema rangu, prema fazama i prema svrsi.

Pri tome se pojedina načela mogu primjenjivati istodobno.


7.2.1. NAČELO RAŠČLANJIVANJA ZADATKA PREMA

IZVRŠENJU

Načelo izvršavanja zadatka prema izvršenju podrazumijeva raščlambu prema aktivnostima u radnom procesu.

To je temeljno načelo raščlanjivanja na koje se, u pravilu, nadovezuju ostala načela.

Načelo prema izvršenju dovodi do podjele zadatka na aktivnosti kao napr.:

Planiranjezadatka

Planiranjezadatka

Osiguranjeresursa

Osiguranjeresursa IzradaIzrada KontrolaKontrola IsporukaIsporuka

BrušenjeBrušenje PlastificiranjePlastificiranje BojanjeBojanje


7.2.2. NAČELO RAŠČLANJIVANJA ZADATKA PREMA

OBJEKTU

To načelo polazi od pretpostavke da se izvršenje zadatka primarno veže uz objekt. Time će raščlamba prema izvršenju biti vezana uz objekt. Ovo načelo se primjenjuje kada su objekti specifični po tome da zahtijevaju različite aktivnosti i poslovne postupke.

Na primjer, ako su objekti gotovi proizvodi koji se međusobno razlikuju raščlamba zadatka će se raditi posebno za pojedine tipove objekata.

RAŠČLANJIVANJE ZADATKA PREMA OBJEKTIMARAŠČLANJIVANJE ZADATKA PREMA OBJEKTIMA

VELIKITRANSFORMATORI

VELIKITRANSFORMATORI

MALITRANSFORMATORI

MALITRANSFORMATORI

SPECIJALNITRANSFORMATORI

SPECIJALNITRANSFORMATORI


7.2.3. NAČELO RAŠČLANJIVANJA PREMA FAZAMA

Načelo raščlanjivanja zadatka prema fazama primjenjuje se u situacijama kod kojih konačni proizvod ili usluga prolazi kroz iste faze izrade.

Tada se ukupni zadatak raščlanjuje na faze kroz koje objekti prolaze s određenim vremenskim pomakom.

FAZA 1FAZA 1

PRIPREMAPRIPREMA

FAZA 2FAZA 2

IZRADADIJELOVA

IZRADADIJELOVA

FAZA 3FAZA 3

PREDMONTAŽAPREDMONTAŽA

FAZA 4FAZA 4

MONTAŽAMONTAŽA


7.3. OBLIKOVANJE ORGANIZACIJSKIH JEDINICA

Kod oblikovanja organizacijskih jedinica potrebno je grupirati pojedinačne aktivnosti prema određenom načelu.

To su sljedeća načela:

a) načelo sličnosti

b) načelo povezanosti

c) načelo najveće uporabe

d) načelo posebnog interesa

e) načelo razdvajanja

f) načelo autonomije

g) načelo adekvatne pozornosti

h) načelo koordinacije (broja podređenih)


a) Načelo sličnosti temelji se na povezivanju istorodnih ili sličnih aktivnosti u jednu organizacijsku jedinicu.

Primjeri su organizacijske jedinice: nabava, prodaja, mehanička radionica, limarska radionica, električarska radionice, radionica za bojanje itd.

To načelo se koristi za formiranje organizacijskih jedinica u prvoj liniji izvedbe.

b) Načelo povezanosti polazi od potrebe da se u istu organizacijsku jedinicu svrstaju različite ali međusobno povezane i uvjetovane aktivnosti neophodne da se obavi ukupan zadatak.

Na primjer: organizacijske jedinice za proizvodnju velikih transformatora, malih transformatora i specijalnih transformatora.

To se načelo koristi za oblikovanje organizacijskih jedinica višeg ranga.


c) Načelo najveće uporabe temelji se na tome da se određeni poslovi lociraju u organizacijsku jedinicu koja ih najviše koristi.

Na primjer, asfalt proizveden u asfaltnoj bazi organizacijska jedinica “Cestogradnja” koristi 90% a organizacijska jedinica “Održavanje cesta” koristi 10% proizvedenog asfalta. U tom slučaju asfaltna baza će biti locirana u organizacijsku jedinicu “Cestogradnja”.

d) Načelo posebno interesa koristi se za lociranje aktivnosti koje se do tada nisu obavljale u poduzeću. Prema tom načelu takve aktivnosti će biti (privremeno ili trajno) locirane u organizacijsku jedinicu koja za njih pokaže najveći interes.

e) Načelo razdvajanja isto je što i načelo sličnosti samo se polazi s druge strane. Ukupan zadatak se razdvaja na skupine istovrsnih aktivnosti i tako se formiraju organizacijske jedinice.


f) Načelo autonomije polazi od činjenice da je obavljanje određenih aktivnosti uvjetovano njihovom autonomijom. Na primjer, interna revizija mora imati određenu autonomiju djelovanja i ona se organizira kao posebna organizacijska jedinica.

g) Načelo adekvatne pozornosti se koristi da bi se naglasio značaj određenih potpornih aktivnosti u funkcioniranju organizacije. Zbog toga se one organiziraju kao posebne organizacijske jedinice kao što su: pravna služba, služba održavanja, služba zaštite itd.

h) Načelo koordinacije (broja podređenih) polazi od pretpostavke da jednu organizacijsku jedinicu treba dimenzionirati prema broju ljudi tj. podređenih kojima efikasno može koordinirati jedan menadžer.


Na temelju navedenih načela organizacijske jedinice se mogu oblikovati:

JEDNODIMENZIJSKI MULTIDIMENZIJSKI.

Jednodimenzijski oblici znače istodobnu primjenu jednog načela grupiranja na istoj razini.

Multidimenzijski oblici znače istodobnu primjenu dvaju ili više načela grupiranja aktivnosti na istoj razini.


7.4. OBLICI ORGANIZACIJSKIH STRUKTURA

Temeljni oblici:

1. Funkcionalna organizacijska struktura (U-forma)

2. Multidivizionalna organizacijska struktura (M-forma)

3. Holding organizacijska struktura (H-forma)

Izvedeni i hibridni oblici:

1. Matrična struktura

2. Mrežna struktura

3. Procesna struktura

4. Hibridni oblici M- forme

Osnovna razlika između nabrojenih organizacijskih struktura ogledaju se u različitim načinima grupiranja aktivnosti, različitim postupcima menadžmenta, različitoj podjeli ovlaštenja i odgovornosti te u različitom ponašanju ljudi unutar svake organizacijske strukture.


7.4.1. FUNKCIONALNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

Funkcijski oblik organizacijske strukture karakterizira grupiranje aktivnosti koje osiguravaju obavljanje određene poslovne funkcije kao što su: nabava , prodaja, administracija, proizvodnja.

Osnovna shema funkcionalne organizacijske strukture (U- forme) izgleda ovako:

GLAVNAUPRAVA

INŽENJERING NABAVA PROIZVODNJA PRODAJA

ADMINISTRACIJA


Osnovne značajke funkcionalne strukture:

1. Organizacijske jedinice su oblikovane za realizaciju određene funkcije u procesu.

2. Odluke se donose na razini glavne uprave i prenose na niže razine menadžmenta. Srednji menadžment je zadužen za provođenje odluka.

3. Djelovanje funkcija povezuje se ovisno o toku radnog procesa a koordinaciju i sinkronizaciju aktivnosti realizira glavna uprava.

4. Koncentrira vlast na razini glavne uprave čime joj povećava snagu i moć.


Prednosti U - forme

1. Osigurava jedinstvo upravljanja i sukladnost ciljeva

2. Definira jasna ovlaštenja i odgovornost

3. Ubrzava procese provođenje odluka u manje kompleksnim situacijama i u manjim organizacijama.

4. Izbjegava dupliranje aktivnosti i funkcija


Nedostaci U – forme

U situaciji naglašene diversifikacije, visokog stupnja podjele rada, kompleksnosti operacija povećanja organizacije i dislokacije poslovanja U-forma postaje progresivno neefikasna zbog:

1. Preopterećenje komunikacija na razini glavne uprave

2. Gubitka kontrole na razini glavne uprave

3. Iskrivljavanja naredbe na putu od glavne uprave do nižih razina menadžmenta

4. Slabog korištenja sposobnosti srednjeg menadžmenta

5. Usporavanja procesa provođenja odluka itd.


7.4.2. MULTIDIVIZIONALNA ORGANIZACIJSKA

STRUKTURA (M-forma)

M-formu karakterizira: dekomponiranje poduzeća na više operativnih

kvaziautonomnih organizacijskih jedinica koje se nazivaju centri odgovornosti (troškovni centri, profitni centri, investicijski centri),

razdvajanje operativnog od strateškog odlučivanja i delegiranje operativnog odlučivanja na razinu centara odgovornosti.

Osnovni oblici multidivizijske strukture su: predmetni i teritorijalni.


Osnovna shema predmetnog oblika multidivizijske strukture izgleda ovako:

POTPORNEFUNKCIJE

GLAVNAUPRAVA

ADMINISTRACIJA

PROFITNI CENTAR“VELIKI

TRANSFORMATORI”

PROFITNI CENTAR“MALI

TRANSFORMATORI”

PROFITNI CENTAR“SPECIJALNI

TRANSFORMATORI”


Osnovna shema teritorijalnog oblika multidivizijske strukture izgleda ovako:

POTPORNEFUNKCIJE

GLAVNAUPRAVA

ADMINISTRACIJA

PROFITNI CENTAR“RIJEKA”

PROFITNI CENTAR“ZAGREB”

PROFITNI CENTAR“SPLIT”


Prednosti primjene M - forme

1. Efikasnije korištenje sposobnosti menadžera srednje razine

2. Rasterećenje komunikacija na razini glavne uprave

3. Utvrđivanje rezultata dijelova poduzeća

4. Procjena menadžerskog učinka i stimulacije

5. Povećanje ukupne profitabilnosti

6. Diferencirani pristup problemima dijelova poduzeća

7. Primjena pozitivnih učinaka U-forme u profitnim centrima

8. Ostvarivanje efekata interne ekonomije Nedostaci primjene M-forme

1. Moguće dupliranje aktivnosti i funkcija

2. Mogućnost pojave konflikata između profitnih centara

3. Moguća konfliktnost ciljeva


7.4.3. HOLDING ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

H-formu ili holding organizacijsku strukturu karakterizira: skup pravnih osoba (poduzeća) pod jednom

upravom obvezno utvrđivanje pojedinačnih rezultata

sastavnica holdinga i izrada posebnih financijskih izvještaja

decentralizacija operativnog odlučivanja na razinu sastavnica holdinga

veća autonomija poslovanja sastavnica koncentracija glavne uprave na strateške

odluke odgovornost menadžera sastavnica holdinga za

rezultat glavnoj upravi.


HOLDING

GLAVNAUPRAVA

PODUZEĆE MATICA

(RODITELJ)

PODUZEĆE KĆERAUTOINDUSTRIJA

VLASNIŠTVO 100%

PODUZEĆE KĆERDRVENI PROIZVODI

VLASNIŠTVO 90%

PODUZEĆE KĆERSTROJEVI I ALATI

VLASNIŠTVO 60%

KONSOLIDACIJA FINANCIJSKIH REZULTATA KAO DA SE RADI O JEDNOJ TVRTKI


Sastavnice holdinga najčešće nastupaju u međusobno neovisnim poslovima pa čak i u različitim djelatnostima.

Holding kao divizijska struktura može biti oblikovan također:

predmetno ili teritorijalno.

Prednost holding organizacije je lakše upravljanje diverzificiranim, dislociranim i po opsegu velikim organizacijama.

Primjena holding organizacije omogućava istodobnu primjenu U-forme i M-forme u njenim sastavnicama.


7.4.4. MATRIČNI OBLIK ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

Matrični oblik je hibridni oblik organizacijske strukture u kojemu se preklapaju funkcijski i divizijski oblik.

Osnovna karakteristika matričnog oblika je primjena istodobne nadležnosti dva šefa jednom izvršitelju. Matričnu nadležnost prikazuje sljedeća slika:

Menadžerproizvoda “A”

Menadžerproizvodnje

PROBLEMSUKOBA

NADLEŽNOSTI

naredba

naredba


Najveći nedostatak matrice je sukob nadležnosti dva šefa prema jednom izvršitelju. To često dovodi do negativnih konflikata.

Zbog toga se matrica primjenjuje u praksi samo kada nema boljeg rješenja, a inače se nastoji izbjeći.

Matrične strukture se pojavljuju u projektnoj organizaciji i organizaciji baziranoj na radnim timovima. U takvim situacijama sukob nadležnosti nešto manje dolazi do izražaja


7.4.5. PROCESNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA –

HORIZONTALNA ORGANIZACIJA

Procesna organizacijska struktura se temelji na toku radnog ili poslovnog procesa gdje se za realizaciju ključnih faza procesa formiraju organizacijske jedinice ili radni timovi.

Ona je slična funkcijskoj strukturi ali je spljoštena u hijerarhijskom smislu na upravljanje procesom pa se stoga zove horizontalna organizacija.

U osnovi procesne organizacije je orijentacija na proces koji se realizira pomoću procesnih timova. Timskim radom se postiže veća kooperativnost članova tima i uvećava znanje članova tima što povezano u sustav daje veći organizacijski kapital


Dvije su temeljne odrednice procesne organizacije:

PROCES TIMSKI RAD.

Procesni pristup ima za cilj unaprjeđenje procesa i njegovo brzo prilagođavanje izmjenama uvjeta, te kreiranje vrijednosti za kupca.


Općenito postoje dva opća tipa procesa u svakoj organizaciji i to:

1. procesi kreiranja vrijednosti (core processes) koji su najvažniji za odvijanje posla i održavanje ili postizanje konkurentne prednosti.

2. procesi potpore koji doprinose stvaranju uspješnih performansi.

Opća struktura poslovnih procesa u novije vrijeme prikazuje se ovako:

Suppliers(Dobavljači)

Inputs(inputi)

Process(Procesi)

Outputs(outputi)

Customers(kupci)

S I P O C


7.4.6. MREŽNA STRUKTURA ORGANIZACIJE

U cilju povećanja fleksibilnosti razvile su se dvije vrsta mrežne organizacije i to:

mrežna organizacijska struktura u poduzeću

transakcijske mreže koje povezuju poduzeća


Mrežna organizacijska struktura u poduzeću formira se tako da se pojedinci i timovi ovisno o realizaciji specifičnog radnog zadatka povezuju tj. umrežavaju informacijski i komunikacijski.

Na taj način se smanjuje stalna hijerarhija a uspostavlja se privremena hijerarhija na obavljaju specifičnog zadatka. U takvoj organizacijskog strukturi gubi se pojam klasičnog radnog mjesta i razvija se rad na daljinu. Članovi mreže se mogu umrežiti na više radnih zadataka istodobno s različitim članovima na svakom radnom mjestu.


Drugi tip mrežne organizacije su transakcijske mreže koje povezuju poduzeća na zajedničkom radnom zadatku a poznati su pod nazivom virtualne (prividne) organizacije.

Razvijanje virtualne organizacije imaju voditelja mreže i brokera mreže. Zadatak voditelja mreže je održavati organizaciju u funkciji te angažiranje članova mreže.

Zadatak brokera mreže je koordinacija rada i isporuka te kontrola ispunjenja ugovornih obveza. Transakcijske mreže se baziraju na ugovorima pa se govori o poduzeću kao skupu ugovora.

Budući da su transakcijske mreže nehijerarhijske organizacije javlja se problem nemogućnosti izravne kontrole pa se menadžment mora osloniti na ugovore i pregovaranje.


7.5. USPOSTAVLJANJE MEHANIZMA KOORDINACIJE U

PODUZEĆU

Koordinacija je proces usklađivanja i integriranja individualnih i grupnih aktivnosti da bi se ostvarili zadaci i ciljevi.

Cilj uspostavljanja koordinacije je osigurati da se zadaci obave.

Kako oblikovati mehanizam koordinacije posebno je pitanje na koje svaka organizacija traži najbolji odgovor.

Klasična poduzeća uvijek koordinaciju uspostavljaju primjenom hijerarhije samo je pitanje pomoću kojeg oblika hijerarhije. Zbog toga se poduzeća u teoriji često nazivaju “hijerarhije” koje stoje nasuprot tržištu koje nije hijerarhija.


Najčešće se ističu četiri osnovna mehanizma koordinacije i to:

a) Centralizirana hijerarhija

b) Primjena pravila, programa i procedura

c) Decentralizirana hijerarhija primjenom slobode odlučivanja ograničene planiranjem

d) Smanjenje raspona kontrole


a) Centralizirana hijerarhija je najstariji i najviše primjenjivan oblik koordinacije. Nju karakterizira odlučivanje na vrhu menadžerske piramide i prenošenje naredbe odozgo prema dolje s više na nižu hijerarhijsku razinu bez preskakanja razina. PREDNOSTI

Prednost centralizirane hijerarhije je osiguranje jedinstva upravljanja i sukladnosti ciljeva.

NEDOSTACI

Međutim, kako se podjela rada produbljuje broj hijerarhijskih razina se povećava a povećava se i opasnost od iskrivljavanja naredbe na putu do izvršitelja.

Komunikacijski kanali se preopterećuju a dolazi i do preopterećenja informacijama na razini glavne uprave što dovodi do ograničene racionalnosti donošenja odluka.

Zbog toga se javlja sporost reagiranja na promjene uvjeta i sporost u donošenju i provođenju odluka.


b) Primjena pravila, programa i procedura predstavlja unaprijed pripremljene upute za reagiranja u specifičnim situacijama.

To je zapravo model ograničene decentralizacije odlučivanja koju dopuštaju određena pravila, programi i procedure.

Prema tom modelu odluke za predvidive situacije se decentraliziraju i donose prema formaliziranim uputama a od hijerarhije se traže samo odluke za nepredvidive situacije.

Tako je nastao koncept “menadžment pomoću izuzetaka” (management by exception).


Management by exception koncept

Prema tom konceptu viši menadžment reagira samo ako dođe do izuzetnih situacija u odnosu na predvidive. U situacijama koje su predvidive a rezultati blizu standardima, viši menadžment ne reagira jer pretpostavlja da su te situacije pod kontrolom. Tako menadžeri ekonomiziraju svoje vrijeme a komunikacijski kanali se ne opterećuju.

Nedostaci tog koncepta

Koncept Management by exception (menadžment pomoću izuzetaka) kritizira se zbog toga što je mnoge aktivnosti koje su “pod kontrolom” moguće značajno poboljšati što prema ovom konceptu izostaje. Naime, današnji koncepti menadžmenta se više usredotočuju na poboljšanje nego na zadovoljavanje trenutnih standarda


c) Decentralizirana hijerarhija primjenom slobode odlučivanja ograničene planiranjem provodi se tako da se organizacijskim jedinicama odrede jasni ciljevi i zadaci a srednjem menadžmentu se prepušta operativno odlučivanje o aktivnostima koje treba obaviti za postizanje ciljeva.

d) Smanjenje raspona kontrole podrazumijeva smanjivanje broja podređenih čiji rad koordinira jedan menadžer. To bi trebalo rezultirati efikasnijim djelovanjem menadžmenta. Međutim, to dovodi do povećanja broja menadžera i broja hijerarhijskih razina.


8. UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA KAO FUNKCIJA

MENADŽMENTA

8.1. POJAM I SADRŽAJ UPRAVLJANJA LJUDSKIM POTENCIJALIMA

Kroz protekla povijesna razdoblja izvori stvaranja vrijednosti bili su zemlja, rad i kapital.

Međutim, u današnje vrijeme glavni izvor stvaranja vrijednosti je

ZNANJE.

Znanje i specifične vještine njegove primjene posjeduju ljudi.

Čovjek koji zna, može i hoće, najveće je blago poduzeća.

Osnovni razlog tome je činjenica da se u današnje vrijeme golemi dio proizvodnje i usluga temelji na znanju.

Stoga su ljudi, ljudski resursi ili ljudski potencijali postali najvažniji resurs poduzeća.

To je rezultiralo razvojem posebnog područja menadžmenta pod nazivom INTELEKTUALNI KAPITAL.


Upravljanje ljudskim resursima predstavlja skup aktivnosti usmjerenih na: privlačenje kadrova, razvoj kadrova i održavanje kadrova.

To se ostvaruje nizom pojedinačnih aktivnosti koje se odnose na: planiranje kadrova, regrutiranje kadrova, selekcija kadrova, procjenu performansi (procjenu radne uspješnosti), obuku i razvoj kadrova, upravljanje kompenzacijama i radne odnose.


PLANOVIPODUZEĆA

ORGANIZACIJSKIPLANOVI

BROJ I VRSTEKADROVA

KOJI SE TRAŽE

POPIS KADROVANA

RASPOLAGANJU

ANALIZASADAŠNJIH I

BUDUĆIHPOTREBA ZAKADROVIMA

VANJSKIIZVORI

UNUTARNJIIZVORI

PRIKUPLJANJEODABIR

NAMJEŠTANJEPROMAKNUĆE

ODVAJANJE

STRATEGIJAOCJENJIVANJA

OBUČAVANJEI RAZVITAK

VOĐENJEI

KONTROLA

VANJSKO OKRUŽENJE

SUSTAVNI PRISTUP UPRAVLJANJU KADROVIMA U PODUZEĆU

(Prilagođeno prema Koontz, H. i Weihrich, H. 1993, str. 358.)


8.2. PLANIRANJE I REGRUTIRANJE KADROVA

8.2.1. ANALIZA POSLA KAO OSNOVA PLANIRANJA I REGRUTIRANJA

KADROVA

Upravljanje kadrovima neposredno je povezano s poslovima koje treba obavljati u poduzeću jer oni određuju profesionalnu, kvalifikacijsku i dobnu strukturu zaposlenih.

Izvršavanje zadataka ostvaruje se obavljanjem poslova pa je neophodno analizirati poslove da bi se mogao utvrditi profil i broj kadrova.

Analiza poslova usmjerena je na:

oblikovanje opisa posla

specifikacija uvjeta pod kojima se posao obavlja


Metode analize posla su: promatranje samoopisivanje intervju anketa analiza dokumentacije

PROMATRANJE je sustavni oblik prikupljanja podataka o poslu na temelju opažanja koje provodi promatrač. U tu svrhu razvijen je niz tehnika i obrazaca kao što su: “Redoslijed događaja”, “Prikaz sastava proizvoda”, “Hodogram”, “Snimak izvođenja rada” itd.

SAMOOPISIVANJE je metoda analize posla u kojoj zaposlenik sam popisuje i opisuje poslove koje obavlja na radnom mjestu.

Posebna varijanta samoopisivanja je “metoda dnevnika rada” kojega vodi ispitanik zaposlenik.


INTERVJU predstavlja prikupljanje podataka o poslu govornom komunikacijom između ispitivača i ispitanika zaposlenika. Pri tome se može koristiti slobodni ili standardni intervju.

ANKETA je metoda prikupljanja podataka o poslu pomoću pisanog upitnika.

Prednost ankete je u tome što je vremenski ekonomična. Nedostatak ankete je uniformnost standardnih pitanja koja ne moraju u svakom slučaju otkriti bit i sadržaj svakog pojedinog posla.

ANALIZA DOKUMENTACIJE je metoda prikupljanja podataka o poslovima koja se temelji na proučavanju dokumenata o poslu i radnom procesu.

Prednost te metode je što se može provoditi izvan radne situacije pa štedi vrijeme i izbjegava moguće ekscesne situacije.

Nedostatak te metode je u tome što dokumentacija izražava normativni aspekt posla koji ne mora biti identičan stvarnoj situaciji.


8.2.2. PROCES PLANIRANJA I REGRUTIRANJA KADROVA (LJUDSKIH

RESURSA)

Temeljni model planiranja ljudskih resursa (Kreitner, 1989)

Ocjena tekućihpotreba za

ljudskim resursima

Prognoza budućihpotreba za

ljudskim resursima

Formuliranjestrategije

ljudskih resursa

Vrednovanjei ažuriranje

(1) (2) (3)


8.2.2.1. Ocjena tekućih potreba za kadrovima

Zadatak ove analize je:

identificirati postojeće kadrovske potencijale u poduzeću

ocijeniti sukladnost tih kadrova s ciljevima poduzeća.

Ta analiza bi trebala dati odgovor na sljedeća pitanja:

1. S kojim brojem zaposlenih raspolaže poduzeće?

2. Koja je kvalifikacijska struktura zaposlenih?

3. U kojoj mjeri i u kojim segmentima postojeće kvalifikacije odgovaraju zahtjevima radnih mjesta?

4. Kako su raspoređeni kadrovi po temeljnim tipovima poslova (menadžeri, radnici u administraciji, direktni radnici, pomoćno osoblje itd.).


Potreban broj zaposlenih za obavljanje tekućih zadataka planira se pomoću:

metoda studije rada regresijskom analizom.

Metoda studije rada koristi se utvrđivanjem vremena potrebnog za izvođenje rada prema normativima vremena. To se radi tako da se planirani opseg aktivnosti pomnoži s normativima za izvođenje tih aktivnosti a zatim se podijeli s planiranim efektivnim godišnjim fondom radnih sati.

Metoda regresijske analize primjenjuje se tako da se utvrdi varijabla ili varijable o kojima ovisi potreban broj zaposlenih. Na primjer, u hotelijerstvu će broj zaposlenih ovisiti o broju gostiju i broju noćenja.


8.2.2.2. Prognoziranje budućih potreba za kadrovima

Prognoziranje budućih potreba za kadrovima temelji se na planu budućih aktivnosti poduzeća u kvantitativnom i kvalitativnom smislu.

Pri tome treba prognozirati:

1. budući broj zaposlenih (isti, veći ili manji)

2. buduću potrebnu kvalifikacijsku strukturu te utvrditi razliku između sadašnjeg stanja i budućih potreba

3. budući odljev kadrova i potrebe zamjene


Buduće potrebe za kadrovima mogu se oslanjati na eksterne izvore kadrova interne izvore kadrova.

Prognoziranje eksterne ponude kadrova i mogućnosti pribavljanja kadrova treba temeljiti na općim kretanjima na tržištu rada koja ovise o:

demografskim kretanjima, kretanjima nezaposlenosti promjenama u strukturi zanimanja obrazovnim procesima mobilnosti ljudi konkurenciji za kadrovima i privlačnosti poduzeća.

Prognoziranje interne ponude kadrova temelji se na postojećem fondu kadrova i mogućnostima budućeg popunjavanja novih potreba jednostavnim zamjenama ili prekvalifikacijama.


8.2.2.3. Formuliranje strategije ljudskih resursa

Strategija ljudskih resursa treba odgovoriti na pitanja:

Iz kojih izvora će biti regrutirani kadrovi?

Na koji način će biti izmijenjena kvalifikacijska struktura?

Na koji način riješiti višak ili manjak zaposlenih?

Izvori regrutiranja kadrova mogu biti interni i eksterni. Ovisno o potrebama koriste se jedni i drugi. Najčešće se, ako je to moguće, prvo nastoje iskoristiti interni izvori a ako to nije moguće eksterni. Poduzeće mora imati različite strategije korištenja internih izvora.

Na primjer, u nekim velikim poduzećima izvršni menadžeri ugovorom se obvezuju da će za vrijeme trajanja ugovora (4 i 5 godina) obučiti svog nasljednika prije nego budu promaknuti na novu dužnost.


Većina velikih poduzeća ima strategiju internog ili eksternog obrazovanja svojih menadžera.

Eksterni izvori regrutiranja su: Tržište rada Druga poduzeća Obrazovne institucije.

Način regrutiranja kadrova obično je: oglašavanje preko agencije za zapošljavanje preko specijaliziranih agencija za traženje vrhunskih

kadrova stipendiranje kadrova u obrazovnim institucijama preko preporuka vlastitih zaposlenika i poznatih osoba i

slično.


Pri formuliranju odgovarajuće strategije ljudskih resursa javljaju se tri temeljne opcije prema kojima se treba odrediti i to:

1. opcija istog broja zaposlenih ali različite strukture

2. opcija manjka zaposlenih

3. opcija viška zaposlenih


1. Opcija istog broja zaposlenih ali različite strukture zahtijeva: Programe obrazovanja Programe prekvalifikacije Plan prijema novih kadrova radi zamjene onih koji

napuštaju poduzeće

OBRAZOVANJE I PREKVALIFIKACIJA

dolaze

odlaze

PRIJEM RADI ZAMJENE


2. Opcija manjka zaposlenih pretpostavlja regrutiranje iz eksternih izvora i to:

a) s punim radnim vremenom

b) dijelom radnog vremena

c) na poziv.

Kada se planiranje buduće potrebe za ljudskim potencijalima treba voditi računa o tome hoće li u budućnosti uopće biti dovoljan broj aktivno radnog stanovništva potrebnih profila na tom području.

DOLAZE NOVI ZAPOSLENICI


3. Opcija viška zaposlenih javlja se u situacijama kada poduzeću ne treba sadašnji broj zaposlenih ili mu ne trebaju sadašnji profili zaposlenih.

To može biti socijalno problematična situacija jer mnoga poduzeća tada jednostavno otpuštaju veliki broj ljudi.

Ostale mjere mogu biti: neplaćeni dopusti stimuliranje dobrovoljnog odlaska nepopunjavanje radnih mjesta onih koji su otišli pokretanje nove djelatnosti koja će apsorbirati višak ljudi itd.

OTPREMNINA

NOVA DJELATNOST

OTKAZ ?!

DOPUST

$


8.3. SELEKCIJA KADROVA

Selekcija kadrova je postupak izbora između mogućih kandidata.

Selekcija se uobičajeno provodi na dva načina:

Prvi je način da se odrede minimalni kriteriji osobina, sposobnosti i znanja koje kandidati moraju ispunjavati. Pri tome se izbor obavlja samo između onih kandidata koji ispunjavaju taj minimum, a ostali se isključuju iz daljeg postupka.

Drugi je način da se ispitaju osobine, sposobnosti i znanja kandidata za konkretni posao a nakon toga se kandidati rangiraju prema rezultatima. Tada se izabiru kandidati s višim rangom.

U praksiU praksi se najčešće kombinirajukombiniraju oba pristupa tako da se najprije izdvoje kandidati koji zadovoljavaju minimalne uvjete a zatim se obavlja rangiranje na temelju čega se obavlja izbor.


Postupci selekcije kadrova bitno se razlikuju ovisno o vrsti poslova za koje se kandidati biraju. Naime, o tome će ovisiti broj i vrsta kriterija koje kandidati trebaju zadovoljiti.

Na primjer, postupci selekcije i kriteriji izbora bitno će se razlikovati ako se biraju kandidati za:

pilota ili

bankovnog službenika.


8.3.1. INDIVIDUALNE RAZLIKE KAO FAKTOR SELEKCIJE

Brojne predispozicije ljudi mogu utjecati na uspješnost u obavljanju posla.

Zbog toga se u postupku selekcije ispituju najvažniji utjecajni faktori od kojih se općenito mogu izdvojiti:

a) sposobnosti kandidata

b) osobnosti kandidata


a) Sposobnosti kandidata

Uobičajeno se razlikuju četiri skupine ljudskih sposobnosti i to:

1. intelektualne sposobnosti,

2. senzorne (čulne) sposobnosti,

3. psihomotorne sposobnosti,

4. fizičke sposobnosti.


Intelektualne sposobnosti odnose se na potencijal ljudi da procesiraju verbalne, numeričke i ostale informacije, te da shvaćaju i rješavaju probleme različite vrste.

Senzorne ili čulne sposobnosti vezane su uz čovjekova čula, kao što su vi, razlikovanje boja, oblika, udaljenosti, sluh i tome slično.

Psihomotorne sposobnosti se odnose na obavljanje pokreta i brzinu reagiranja.

Fizičke sposobnosti se odnose na građu tijela, fizičku snagu, izdržljivost itd.

Ako se, na primjer, obavlja selekcija kandidata za pilota oni će morati posjedovati sve nabrojene sposobnosti i to u iznadprosječnoj mjeri.

Suprotno tome, ako se obavlja selekcija kandidata za ekonomske poslove biti će dovoljno posjedovati samo intelektualne sposobnosti.


a) Osobnost kandidata

U posljednje vrijeme posebno se naglašava da je za uspješnost u poslu najvažnija osobnost kandidata.

Osobnost podrazumijeva specifičan način ponašanja pojedinca koji proizlazi iz njegovih osobina i načina reagiranja na situacije u kojima se nalazi.

BELKAR L.B. i TOPCHIK G.S. (2005):

Prigodom zapošljavanja novog zaposlenika najčešće se traži i ispituje:

iskustvo

kvalifikacije i

obrazovanje.

Međutim, pri tome se često izostavlja možda najvažnija osobina a to je STAVSTAV.

Možete zaposliti nekoga sa svim mogućim iskustvom, obrazovanjem i kvalifikacijama, no, ako ta osoba ima pogrešan STAVSTAV, upravo ste zaposlili problematičnog zaposlenika.


1. ekstrovertiranost,

2. inteligencija,

3. emocionalna stabilnost,

4. dominantnost,

5. entuzijazam,

6. savjesnost,

7. sigurnost,

8. senzitivnost,

Cattel je razvio teoriju 16 faktora osobnosti:

9. opreznost,

10. praktičnost,

11. pronicljivost,

12. samopouzdanje,

13. otvorenost za promjene,

14. samostalnost,

15. samokontrola i

16. napetost

Ovi faktori imaju dva suprotna pola (oprezan- neoprezan, npr.) tako da se u rasponu između ta dva pola javljaju različiti oblici individualnog ponašanja.


U novije vrijeme sve se više primjenjuje petodimenzijski model osobnosti:

DIMENZIJE OPIS

EKSTRAVERZIJA Stupanj u kojemu neka osoba okrenuta okolini, društvena i otvorena. Atributi su: društvena, ambiciozna, pričljiva, dokaziva, eksplozivna, impulzivna, agresivna.

EMOCIONALNA STABILNOST

Atributi: emocionalno stabilna, nedepresivna, sigurna, zadovoljna.

UGODNOST Stupanj u kojem je neka osoba društveno dopadljiva i kooperativna. Atributi: ljubazna, puna povjerenja, dobroćudna, tolerantna, kooperativna, pomirljiva.

POUZDANOST Atributi: pouzdana, organizirana, postojana, temeljita, usmjerena postignuću.

RADOZNALOST I OTVORENOST

Atribut: domišljata, maštovita, radoznala, fleksibilna, senzitivna, spremna na učenje, nova iskustva i promjene.


8.3.2. TESTOVI KAO NAČIN SELEKCIJE

Testovi predstavljaju dosta česti instrument ispitivanja znanja i vještina kandidata, njegovih sposobnosti, te različitih osobina.

Mogu se istaknuti četiri velike skupine testova i to:

1. testovi znanja,

2. testovi sposobnosti,

3. testovi interesa,

4. testovi osobnosti.


1. Testovi znanja

Testovi znanja se obično javljaju u tri oblika i to:

u obliku standardiziranih usmenih pitanja

u obliku pisanih pitanja

u obliku uzorka posla

Prednost usmenog testa je u tome što se svako pitanje može s kandidatom razjasniti do detalja.

Kod pisanih pitanja treba voditi računa o tome da su pitanja potpuno jasna a odgovori nedvojbeni.

Testovi u obliku uzorka posla provode se na rješavanju nekog primjera iz uzorka posla.


2. Testovi sposobnosti

Razlikuju se testovi:

Senzornih sposobnosti (vid, sluh, okus, njuh)

Mentalnih sposobnosti (perceptivnih, numeričkih, verbalna inteligencija)

Mehaničkih sposobnosti (uporaba alata i strojeva)

Psihomotornih sposobnosti (spretnost, brzina reagiranja)

3. Testovi interesa ispituju interes kandidata za određeno zanimanje ili posao.


4. Testovi osobnosti

Razlikuju se dvije vrste testova osobnosti i to:

analitički

sintetički

a) Analitički testovi osobnosti služe za utvrđivanje nekih crta osobnosti. Od svih testova najpoznatiji su:

• ljestvice sudova

• upitnici i

• objektivni testovi.


Ljestvice sudova služe za ocjenjivanje osobnosti prema određenoj skali.

Upitnici sadrže pitanja i tvrdnje koji se odnose na ispitanikove interese, stavove, uvjerenja i različite oblike ponašanja. Na ponuđena pitanja i tvrdnje odgovara se sa “da” ili “ne”.

Objektivni testovi služe za ispitivanje reakcije ispitanika dovedenih u određene zamišljene ili realne situacije.

Prema načinu reakcije u takvim situacijama izvode se zaključci o crtama osobnosti.


b) Sintetički testovi osobnosti ispituju integracije različitih potreba, tendencija i stavova osobe u njenoj okolini. Od ovih testova najvažniji su:

metoda autobiografije

metoda projektivne tehnike

metoda intervjua.


Metoda autobiografije sastoji se u tome da ispitanik opiše svoj život i u tom opisu istakne sve što on smatra bitnim i značajnim.

Tako izrađena autobiografija služi za ocjenjivanje ispitanikova stava prema sebi i okolini.

Metoda projektivne tehnike provodi se tako da se ispitaniku dade da strukturira ili interpretira neki nedovršeni materijal (problem, priča, slika, crtež i sl.) Kroz svoje mišljenje ispitanik lako iznosi osnove svog psihološkog profila.


Metoda intervjua se može definirati kao usmjeren razgovor kojim se ispituje podobnost kandidata za obavljanje određenog posla.

Za razliku od drugih metoda selekcije, intervju se skoro redovito primjenjuje.

Razlikuje se više vrsta intervjua i to:

a) nestrukturirani (nema unaprijed određen sadržaj)

b) strukturirani (unaprijed određen sadržaj)

c) polustrukturirani (dio sadržaja je određen a dio slobodan)


8.4. TESTOVI KAO NAČIN SELEKCIJE

8.4.1. CILJEVI OBUKE KADROVA

Brze promjene u okruženju i napredovanje znanja dovode do toga da stečeno znanje brzo zastarijeva. Zbog toga su poduzeća prisiljena provoditi stalnu obuku i razvoj kadrova.

Ciljevi koje obukom kadrova treba postići su:

razvijanje radnih navika i uspješnih metoda rada,

stvaranje motivacije za učenjem,

poticanje na razmišljanje o unaprjeđenjima,

usvajanje novih znanja

pozitivan stav zaposlenih prema radu

stvaranje organizacijske kulture izvrsnosti.


8.4.2. PROCES OBUKE KADROVA

Osnovne faze procesa obuke Politika obuke i

razvoj kadrova

Organizacija zaizvođenje obuke

Identifikacijapotrebe za obukom

Vrednovanjeobavljene obuke

Planiranje potreba obuke

Izvođenjeobuke

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)


1. Politika obuke i razvoja kadrova je dio ukupne politike poduzeća a rezultanta je izabrane strategije poduzeća. Temeljni uvjet da kadrovi prihvate obuku i da ona ostvari pozitivne efekte je da se kadrovima objasni cilj obuke i neposredna korist koju će oni od obuke imati. Često se obuka provodi kao uvjet za obavljanje određenog posla.

2. Organizacija izvođenja obuke može biti strukturirana u poduzeću, izvan poduzeća ili kombinirano.

Organizacija procesa obuke obuhvaća sve aktivnosti, sredstva, izvođače, sudionike, metode, mjesto i vrijeme izvođenja obuke.


3. Identifikacija potreba za obukom sastoji se u tome da se utvrdi razlika između razine potrebnih i razine postojećih znanja i vještina i to:

na razini poduzeća

na razini poslova

na individualnoj razini.

Ovisno o identifikaciji potreba za obukom po navedenim razinama određuje se vrsta i način obuke.


4. Planiranjem potreba obuke treba utvrditi:

ciljeve koji se žele postići,

sadržaj i program obuke,

metoda i tehnike obuke.

Plan obuke, dakle, sadrži:

prioritete,

ključna područja obuke,

broj i strukturu kandidata,

metode obuke,

raspored sati te

procjenu troškova obuke


5. Za izvođenje obuke koriste se različiti načini učenja i to:

a) asocijativno učenje,

b) selektivno učenje,

c) senzorno razlikovanje,

d) stjecanje vještine,

e) razumijevanje i uviđanje,

f) mijenjanje stavova

6. Vrednovanje obuke je usmjereno na ocjenu efekata i koristi provedene obuke. To je kompleksan proces jer efekti obuke ne moraju biti direktni i jasno uočljivi a mogu se pojavljivati tek nakon dužeg vremena.

U praksi se vrednovanje najčešće provodi ispitivanjem mišljenja menadžera o korisnosti provedene obuke. U nekim situacijama moguće je uspoređivati rezultate ljudi nakon provedene obuke s rezultatima prije provedene obuke.


8.4.3. METODE OBUKE KADROVA

Metode obuke kadrova se dijele na:

metode obuke na poslu i

metode obuke izvan posla.

Obuka na poslu se svodi na to da dobro obučeni zaposlenik ili vanjski instruktor tokom rada obučava jednog ili više zaposlenika.

Na primjer, kirurg tokom operacije istodobno obučava specijalizante koji mu pomažu pri operaciji.

Najpoznatije metode obuke izvan posla su:

a) metoda rasprave,

b) metoda obuke u razredu,

c) metoda programirane nastave,

d) obuka uz pomoć kompjutera,

e) metoda simulacije.


a) Metoda rasprave je metoda razmjene mišljenja između ljudi istog profila zanimanja koju vodi tzv. Moderator.

b) Metoda obuke u razredu bazira se na predavanjima za veći broj kandidata. Predavanja obavljaju izabrani predavači ili specijalizirani instruktori.

c) Metoda programirane nastave koristi se najčešće za samostalno individualno učenje. Za to se priprema poseban program koji zamjenjuje funkciju nastavnika.

Program sadrži objašnjenja, zadatke i pitanja te rješenje i odgovore kako bi kandidati mogli samostalno vježbati.


d) Obuka uz pomoć kompjutera slična je programiranoj nastavi samo s većim mogućnostima koje pruža uporaba kompjutora. Ovakav vid učenja omogućava komunikaciju i učenje na daljinu.

e) Metoda simulacije se izvodi pomoću strojeva simulatora. To su, na primjer, strojevi koji simuliraju vožnju broda, automobila ili aviona.

Polaznici se prije stvarnog upravljanja vozilima najprije uvježbavaju na simulatorima.


Metode obuke menadžera

Iako se za obučavanje menadžera mogu koristiti sve nabrojene metode ipak postoje specifične metode koje se dodatno koriste a koje se dijele na:

1. metode obuke iskustvom na poslu i

2. metode obuke iskustvom izvan posla.

1. Metode obuke stjecanjem iskustva na poslu su:

a) poučavanje tijekom rada

b) dodjeljivanje zamjenika

c) rotacija posla

d) bočni (lateralni) transfer

e) dodjeljivanje projekata i odbora

f) prisustvovanje sastancima i sjenicama.


2. Metode stjecanjem iskustva izvan posla su:

a) metoda studije slučaja

b) metoda “obuke u košari”

c) metoda grupne rasprave bez voditelja

d) metoda menadžerskih igara

e) metoda igranja uloge

f) metoda laboratorijske obuke

g) metoda modeliranja ponašanja


a) Metoda studije slučaja temelji se na mogućim slučajevima i situacijama iz prakse. Pri tome se definiraju uvjeti i problemi koje treba rješavati a menadžeri predlažu odgovarajuće odluke koje najbolje rješavaju probleme. Tako dolazi do prijenosa znanja i ideja.

b) Metoda “obuke u košari” je metoda koja simulira određenu situaciju ili se opisuje stvarna situacija koju treba riješiti.

Polaznicima se podijele opisi problema koje oni rješavaju individualno ili grupno a rješenja se nakon toga raspravljaju i usklađuju.


c) Grupna rasprava bez voditelja simulira sjednicu na kojoj polaznici predlažu i raspravljaju rješenje zadanih problema.

d) Metoda menadžerskih igara je metoda u kojoj polaznici igraju određene igre na primjeru zamišljenog poduzeća. Oni donose serije odluka koje imaju utjecaja na konačni rezultat koji se obrađuje pomoću programa na kompjutoru. Ta metoda je slična dječjim videoigrama kod kojih o odlukama igrača ovisi konačni rezultat.

e) Metoda igranja uloga temelji se na podjeli uloga u menadžmentu poduzeća gdje specifične probleme rješava igrač kojemu je dodijeljena odgovarajuća uloga. Na taj način polaznici stječu iskustvo u situacijama u kojima će se sutra naći u praksi.


f) Metoda laboratorijske obuke ima za cilj razviti osjećaje kod polaznika za razumijevanje mišljenja i stavova drugih te usklađivanje stavova. To se postiže grupnim diskusijama u traženju kompromisa.

g) Metoda modeliranja ponašanja ima za cilj uvježbavanje promjene ponašanja usklađivanjem svog ponašanja prema zadanom modelu. Pomoću ove metode uče se standardni oblici ponašanja u pojedinim praktičnim situacijama.

Na primjer, ako podređeni odbije izvršiti zadatak, postoji standardni postupak ponašanja nadređenog.


9. VOĐENJE KAO FUNKCIJA MENADŽMENTA9.1. DEFINIRANJE POJMOVA “VOĐENJE” i “VODSTVO”

Vođenje (leading) i vodstvo (leadership) se često koriste kao sinonimi. Međutim, ipak se ta dva termina razlikuju.

VOĐENJE kao funkcija menadžmenta podrazumijeva utjecanje na ljude kako bi oni pridonosili organizacijskim i grupnim ciljevima.

U tom kontekstu vođenje obuhvaća četiri grupe aktivnosti i to:

1. vodstvo (leadership),

2. motiviranje zaposlenih,

3. interpersonalni procesi, grupe i konflikti,

4. komuniciranje.


Vođenje i vodstvo su terminološki izvedeni iz pojma VOĐA (LEADER) što je čovjek kojega ljudi slijede.

Vodstvo (leadership) je utjecaj vođe na ljude kako bi ga slijedili. Taj utjecaj vođa može ostvariti na različite načine u rasponu od potpune autokracije do potpune demokracije. Stoga se formiraju različiti stilovi vodstva.

AUTOKRATSKO DEMOKRATSKOVODSTVO

VOĐA ODLUČUJE O SVEMU, PODREĐENI SLUŠAJU

SUDJELOVANJE PODREĐENIH U ODLUČIVANJU

VOĐA OSTVARUJE VODSTVO KROZ SURADNIČKI ODNOS


Za poduzeće vodstvo (leadership) je jedan od najvažnijih faktora izvrsnosti (excellence)

U europskom modelu za procjenu izvrsnosti tvrtke (EFQM Excellence Model) leadership je prvi od 9 kriterija prema kojima se procjenjuje izvrsnost. To nije nebitno, jer uspjeh organizacije ovisi uglavnom od kvaliteta njenog vodstva (leadershipa)

Za postizanje uspješnosti lideri moraju angažirati prave ljude sa specifičnim sposobnostima i osigurati adekvatne resurse u pravo vrijeme. Nema dobrog vodstva (leadershipa) u organizaciji bez dobrih lidera.

Prema tome, lider mora biti sposoban usmjeravati ljude, oblikovati njihovo ponašanje, koordinirati ih i upravljati s njima, izgrađivati prave odnose i proizvoditi efektivno obnavljanje i unaprjeđenje tih odnosa.


Dobar vođa mora posjedovati širok spektar osobnih kvaliteta:

mora biti fleksibilan, aktivan, dinamičan, kreativan, nadaren emocionalnom inteligencijom, komunikativan, snažna osoba i mora posjedovati širok spektar društvenih vještina,

mora biti sposoban brzo donositi odluke u skladu s potrebama njegovog osoblja i potrebama organizacije,

mora biti racionalan i osjećajan, raditi puno ali i znati uživati u životu,

mora biti sposoban funkcionirati unutar strogo određenih pravila, s jedne strane, i potpuno virtualizacije organizacije, s druge strane.


JACK WELCH (2000):

ŠTO RADE VOĐE

1. VOĐE NEUMORNO NASTOJE SVOJ TIM UČINITI ŠTO BOLJIM. U SVAKOM SUSRETU S NAMJEŠTENICIMA VIDE PRILIKU DA IH OCJENJUJU, USMJERAVAJU I POMAŽU IM U STJECANJU SAMOPOUZDANJA.

2. VOĐE SE BRINU O TOME DA LJUDI IMAJU VIZIJU ORGANIZACIJE, DA JE NE SAMO VIDE, VEĆ DA JE ŽIVE I DIŠU.

3. VOĐE LUČE POZITIVNU ENERGIJU I OPTIMIZAM.

4. VOĐE STVARAJU OZRAČJE ISKRENOSTI I MEĐUSOBNOG POVJERENJA TE POŠTOVANJA PREMA RADU DRUGIH.

5. VOĐE IMAJU DOVOLJNO ODVAŽNOSTI DONOSITI I NEPOPULARNE ODLUKE TE REAGIRATI INSTINKTIVNO.

6. VOĐE NEPRESTANO ISPITUJU TEREN I POKUŠAVAJU NEŠTO UČINITI, A NJIHOVA RADOZNALOST GRANIČI SA SUMNJIČAVOŠĆU. KAO ODGOVOR NA SVA PITANJA OČEKUJU AKCIJU.

7. VLASTITIM PRIMJEROM VOĐE POTIČU OSTALE DA PRIHVAĆAJU RIZIK I NEPRESTANO UČE.


Osobnost lidera je značajan preduvjet vodstva ali još je važnije kako lider funkcionira u organizaciji.

Prema tome se mogu formirati tri funkcionalna načela i to:

NAČELO 1: dobar lider je onaj tko osigurava vrijedan doprinos grupi ljudi koje vodi i trko aktivira njihovu pozitivnu osobnost i postiže postavljene ciljeve.

NAČELO 2: dobar lider kreira prostor i okolinu u kojoj zaposlenici mogu najbolje sudjelovati u aktivnostima koje vode određenim ciljevima.

NAČELO 3: najvažniji stup efektivnog vodstva je pretvaranje sposobnosti osoblja u rezultatno orijentirane pristupe u praksi.


Vodstvo (leadership) unutar organizacije mora postići dvije vrste ciljeva i to:

a) ciljeve orijentirane na ljude

b) ciljeve orijentirane na rezultat.

a) Ciljevi orijentirani na ljude: oblikovanje vrijednosti, privrženost i usmjerenost osoblja unaprijed određenim ciljevima, uključivanje ljudi, korisnost, prepoznati ljude i njihove karakteristike, uvođenje i prijenos znanja, poticati nastajanje i trud osoblja za unaprjeđenja.

b) Ciljevi orijentirani na rezultat: stvarati kontinuirano fokus određenih ciljeva, osigurati dobar menadžerski sustav, organizirati i pomagati operativne akcije za unaprjeđenja, osigurati adekvatnu internu i eksternu komunikaciju, mobilizirati na korištenje eksternih resursa i partnera.


U skladu s ciljevima vodstva (leadershipa) u okviru EFQM – Excellence modela formulirani su slijedeći temeljni kriteriji za procjenu izvrsnosti (kvaliteta) vodstva i to:

1. Lideri razvijaju misiju, viziju i temeljne vrijednosti te ulogu organizacijske kulture izvrsnosti.

2. Lideri su osobno uključeni u osiguravanje sa se sustav menadžmenta u organizaciji razvije, provodi i stalno unaprjeđuje.

3. Lideri stvaraju dobre odnose s kupcima, partnerima i predstavnicima društvene zajednice.

4. Lideri motiviraju, potpomažu.


9.2. PONAŠANJE LJUDI U ORGANIZACIJI KAO OSNOVA ZA

OBLIKOVANJE VODSTVA

9.2.1. OPĆI MODEL INDIVIDUALNOG PONAŠANJA

Za oblikovanje efikasnog vodstva obično se polazi od sljedećih pretpostavki:

1. ponašanje je uzrokovano,

2. ponašanje je upravljano cilju,

3. ponašanje prema ciljevima može biti povezano s frustracijom, konfliktom i tjeskobom,

4. ponašanje je motivirano.

Iz toga se izvlači zaključak da lideri i menadžeri općenito mogu i trebaju utjecati na ponašanje ljudi u organizaciji.


Individualno ponašanje je temelj organizacijskog ponašanja. Međutim, ono je podložno utjecaju 3 grupe varijabli.

Varijable individualnog ponašanja su:

a) fiziološke,

b) varijable okoline i

c) psihološke varijable.

Opći model individualnog ponašanja utemeljen na prethodnim pretpostavkama i varijablama ponašanja izgleda ovako:

STIMULANS(UZROK

PONAŠANJA)

FIZIOLOŠKE VARIJABLEVARIJABLE OKOLINE

PSIHOLOŠKE VARIJABLE

FRUSTRACIJAKONFLIKTTJESKOBA

CILJ

OBILJEŽJA OSOBE PONAŠANJE


a) Od fizioloških varijabli najvažnije su mentalne i fizičke sposobnosti zaposlenika koje treba poznavati da bi se ljude moglo usmjeravati.

b) Varijable okoline se odnose na spol, kulturu i socijalni status.

c) Psihološke varijable igraju ključnu ulogu u ponašanju jer se kroz njih efektuiraju ostale varijable.

Psihološke varijable su:

percepcija,

stavovi,

osobnost,

učenje i

motivacija.


(c1) Percepcija

Percepcija je spoznaja pojedinca o svojoj okolini. To je proces kako pojedinac vidi okolinu i događaje u njoj.

Činjenica je da ljudi različito percipiraju istu okolinu i iste događaje (je li čaša napola puna ili napola prazna?).

Stoga menadžeri moraju uočiti kako zaposlenici vide stvarnost i prema tome uključivati adekvatne stimulanse.


(c2) Stavovi

Stavovi su stečeni način interpretacije različitih događaja i oni izazivaju različita reagiranja na situacije, ljude i ideje.

Na stavove utječu mnogi faktori kao što su:

socijalne i grupne norme ponašanja,

osobno iskustvo i znanje,

motivi i trajne karakteristike osobnosti.

Stavovi mogu biti pozitivni ili negativni, te osobni ili društveni.

STAVOVI PODREĐENIH PREMA NADREĐENIMA

U praksi se pojavljuju različite vrste stavova podređenih prema nadređenima. Oni se mogu opisati ovako:

Negativistički stav; Šef je zlonamjeran i nikad nije u pravu. Svakom stavu šefa treba se usprotiviti. Ovakav stav ne voli ni jedan menadžer jer je takav stav općenito nepodnošljiv i štetan.

Ulagivački stav; šef je uvijek u pravu. Šefu se nikada ne smije usprotiviti. Na žalost, većini menadžera godi ulagivački stav iako je potpuno neproduktivan jer menadžer gubi orijentaciju što radi dobro a što radi loše.


Realni stav; Podređeni se slaže ili protivi šefu ovisno o realnim argumentima. Ovo je najproduktivniji stav, iako ga mnogi menadžeri ne vole a često ga shvaćaju i kao napad na vlastiti integritet.

Oportunistički stav; Podređeni donosi odluku o slaganju ili protivljenju ovisno o tome što mu u tom trenutku najbolje odgovara neovisno o tome slaže li se ili ne s određenim stavovima.

Ovakav stav je koristan za podređenog oportunistu ali je štetan za ukupnost odnosa u organizaciji.

Iako ljudi teško mijenjaju stavove, menadžeri nastoje na njih utjecati različitim sredstvima.


STAVOVI NADREĐENIH PREMA PODREĐENIMA

Menadžeri i vođe mogu svojim stavovima i odnosom prema zaposlenima bitno utjecati na njihove reakcije i ponašanja. Pri tome je najslikovitiji primjer virusa sreće i nesreće koji je istaknuo W. Glasser.

“VIRUS NESREĆE” IZVEDEN NA OSNOVI 7 UBOJITIH STAVOVA I PONAŠANJA MENADŽERA:

OKRIVLJAVANJE

KAŽNJAVANJE

KRITIZIRANJEPOTKUPLJIVANJE

PRIJETNJE

ŽALJENJE

PRIGOVARANJE


“ANTIVIRUS SREĆE” IZVEDEN NA OSNOVI 7 STAVOVA I PONAŠANJA MENADŽERA

SLUŠANJE

PREGOVARANJE

PRIHVAĆANJEPOŠTOVANJE

POZDRAVLJANJE

VJEROVANJE

OHRABRIVANJE


(c3) Osobnost

Osobnost se može definirati kao skup međusobno povezanih osobina pojedinca koje se formiraju uzajamnim djelovanjem osobe i društvene sredine određujući karakterističan način ponašanja.

Poznavajući osobnost pojedinaca, vođa ili menadžer ih može optimalno voditi i angažirati ili im se suprotstaviti ako se radi o problematičnim zaposlenicima.


(c4) Učenje ponašanja u poduzeću

Naučeno ponašanje je glavni oblik ponašanja u poduzeću. Zbog toga se provodi proces učenja ponašanja ljudi u poduzeću kojem je cilj relativno trajna promjena ponašanja u skladu sa uspostavljenom organizacijskom kulturom. Pri tome se uzimaju u obzir četiri temeljna elementa utjecaja i to:

NAGON kao unutarnji poticajni uvjet da čovjek napr. posluša ili ne posluša.

STIMULANS je vanjski poticaj na reakciju. Na primjer, naredba koju treba izvršiti.

ODAZIV je reakcija na stimulans (pozitivna ili negativna).

POJAČIVAČ je sredstvo za uvećanje jačine odaziva (veća plaća, pohvala, promaknuće itd.)


(c5) Motivacija kao psihološka varijabla ljudskog ponašanja najsnažnije utječe na ponašanje ljudi i njihove aktivnosti.

Međutim, različiti ljudi mogu imati vrlo različite motive.

Menadžeri trebaju otkriti što motivira njihove zaposlenike a zatim osigurati motivacijske faktore koji će navesti ljude da žele raditi na realizaciji organizacijskih ciljeva svojevoljno i bez prisile.


9.2.2. POSEBNI MODELI PONAŠANJA LJUDI U ORGANIZACIJI

Da bi se ostvario zadovoljavajući utjecaj na ponašanje ljudi u organizaciji mnogi istraživači su pokušali objasniti uzroke ljudskom ponašanju.

Na taj način su razvijeni brojni modeli ponašanja od kojih su slijedeća četiri najpoznatija:

1. Sheinov model

2. Porterov model

3. Davis / Newstromov model

4. Milesov model


1) Sheinov model (1980)

Shein je razvio 4 koncepta ponašanja:

Prvi je racionalno-ekonomski koncept, koji pretpostavlja da se ljudi ponašaju kao ekonomski racionalna bića koja reagiraju na ekonomske stimulanse pa ih se može kontrolirati primjenom nagrada i kazni.

Drugi je društveni koncept prema kojem se ljudi ponašaju u skladu sa svojim društvenim potrebama. Stoga su i društvene sile važnije od kontrole menadžera.

Treći je koncept samoaktualizacije prema kojem su ljudi samomotivirani.

Četvrti je koncept zasnovan na kompleksnim postavkama prema kojem se ljudi tretiraju kao kompleksna bića koja imaju brojne motive koje kombiniraju u jedan obrazac ponašanja.


2) Porterov model (1975) ponašanja ljudi

Porter i njegovi suradnici ističu šest modela ponašanja i to: RACIONALAN PRISTUP utemeljen na shvaćanju ljudi kao racionalnih

bića koja sakupljaju informacije, analiziraju ih a tek potom donose odluke. EMOCIONALAN PRISTUP temelji se na shvaćanju da se ljudi ponašaju

prema svojim emocijama a ne na racionalnom izboru. BIHEVIORISTIČKI PRISTUP je utemeljen na shvaćanju da ponašanje

ljudi ovisi o njihovoj okolini. Djelujući na okolinu može se djelovati na ponašanje ljudi.

FENOMENOLOŠKI PRISTUP temelji se na shvaćanju da su ljudi nepredvidivi, subjektivni i relativni ali s određenim potencijalom. U ovom pristupu izučava se funkcioniranje ljudskog mozga a odbacuje bihevioristički pristup.

EKONOMSKI PRISTUP temelji se na pretpostavci da su ljudi motivirani ekonomskim faktorima.

SAMOAKTUALIZIRAJUĆI PRISTUP, nasuprot ekonomskom, temelji se na pretpostavci da se ljudi žele potvrditi te da žele porast svojih kompetencija, razvoj i puno korištenje svojih mogućnosti.


3) Davis / Newstromov bihevioristički model (1985)

Za razliku od modela usmjerenih na opću prirodu ljudi Davis i Newstrom su identificirali 4 bihevioristička modela i to: AUTOKRATSKI MODEL (dominantan u doba industrijske revolucije do

1920. god.) karakteriziran formalnim autoritetom (ovlastima) menadžera iz kojeg izvire moć. Zaposlenici su očekivali naredbe nadređenih koje su morali provoditi bez vlastite inicijative.

KUSTODIJALNI (SKRBNIČKI) MODEL (popularan osamdesetih godina) zagovarao je ideju da su beneficije (koristi) zaposlenih osnovni stimulans njihova ponašanja. Zaposleni su imali sigurnost zaposlenja i plaća ali i veliku ovisnost o poduzeću.

SUPORTIVNI MODEL zagovara ideju da menadžer treba osigurati podršku zaposlenicima u ostvarivanju njihovih rezultata. Pojedinci se uključuju u proces odlučivanja što se naziva participativni menadžment.

KOLEGIJALNI MODEL se orijentira na koncept timskog rada i partnerstva na jednom radnom zadatku.

Zaposlenici trebaju težiti ostvarenju zajedničkih ciljeva.


4) Milesov model (1975)Miles polazi od toga da je zadatak menadžera integrirati organizacijske varijable s ljudskim varijablama. On tu integraciju izvodi izborom tri modela: tradicionalni model, model međuljudskih resursa i model ljudskih resursa.

Tradicionalni model Model međuljudskih odnosa Model ljudskih resursa

Pretpostavke

1. Rad je prirodno nesvojstven većini ljudi2. Ono što ljudi rade manje je važno nego ono

što oni radeći zarade3. Nekolicina njih želi ili može upravljati

poslom koji zahtijeva kreativnost, samousmjeravanje i samokontrolu

1. Ljudi se žele osjećati korisnim i važnim2. Ljudi žele pripadati i biti priznati kao

pojedinci3. Ove potrebe su još važnije nego novac u

motiviranju ljudi za rad.

1. Rad nije prirodno nesvojstven. Ljudi žele doprinijeti značajnim ciljevima koje su pomogli postaviti.

2. Većina ljudi može ostvarivati kudikamo kreativnije i odgovornije samousmjeravanje i samokontrolu nego što to zahtijevaju njihovi sadašnji poslovi.

Politike

1. Osnovni je zadatak menadžera da strogo nadgleda i kontrolira svoje podređene.

2. On mora raščlaniti zadatke u jednostavne i repetitivne operacije koje se lako uče.

3. On mora utvrditi detaljne radne procese i procedure, te narediti izvršenje odlučno ali pošteno.

1. Osnovni je zadatak menadžera da učini da se svaki radnik osjeća korisnim i važnim.

2. Trebao bi informirati svoje podređene i slušati njihove primjedbe na svoje planove.

3. Menadžer bi trebao dozvoliti svojim podređenima da izvrše izvjesno samousmjeravanje i samokontrolu na rutinskim poslovima.

1. Glavni je zadatak menadžera da stavi u uporabu svoje neiskorištene ljudske resurse.

2. On mora stvoriti sredinu u kojoj svi članovi mogu doprinijeti u području svojih sposobnosti.

3. On mora poticati pun udio u važnim poslovima kontinuirano šireći samousmjeravanje i kontrolu podređenih.

Očekivanja

1. Ljudi mogu podnositi posao ako je plaća pristojna i šef pravedan.

2. Ako su zadaci dovoljno jednostavni i ljudi strogo kontrolirani, oni će proizvoditi prema standardu.

1. Podjela informacija s podređenima i njihovo uključivanje u rutinske odluke zadovoljit će njihove osnovne potrebe za pripadnošću i osjećajem važnosti.

2. Zadovoljavanje ovih potreba poboljšat će moral i smanjiti otpor formalnom autoritetu – podređeni će dobrovoljno surađivati.

1. Širenje samousmjeravanja i kontrole podređenih dovest će do direktnih poboljšanja u radnoj efikasnosti.

2. Zadovoljstvo poslom može nastati kao nusproizvod podređenih omogućavajući puno korištenje njihovih resursa.

Izvor: Miles, E.R., 1975, 35.

Miles sugerira da ni jedan model sam za sebe nije dostatan nego menadžer mora, ovisno o situaciji, odabrati onaj koji je najprikladniji.


9.3. VODSTVO (LEADRESHIP) I MODELI VODSTVA

9.3.1. KARAKTERISTIKE USPJEŠNOG VOĐE

JACK WELCH:

U PONEDJELJAK OBAVLJATE SVOJE UOBIČAJENE DUŽNOSTI, ŠALITE SE I RAZGOVARATE S KOLEGAMA TE OGOVARATE GLUPE I NESPOSOBNE ŠEFOVE U UPRAVI.

U UTORAK JE DONESENA ODLUKA DA STE PROMAKNUTI I DA STE POSTALI DIREKTOR.

ŠTO SADA, ODJEDNOM SVE SE DOIMA DRUKČIJIM – ZATO JER I JEST DRUKČIJE.

VODSTVO PODRAZUMIJEVA OSOBIT NAČIN RAZMIŠLJANJA I PONAŠANJA, KAKAV MNOGI LJUDI POČINJU USVAJATI TEK POŠTO SE SAMI NAĐU U TOJ SITUACIJI.

TADA SEBI POSTAVLJATE PITANJE: ŠTO TREBA IMATI DOBAR VOĐA?


VOĐA TREBA IMATI:

ODGOVARAJUĆE SPOSOBNOSTI MOTIVACIJU MOĆ


PET NEOPHODNIH SPOSOBNOSTI ZA USPJEŠNOG VOĐU

(Hellrigel/Slocum, 1988)

INTUICIJA OVLAŠTENJE

USKLAĐIVANJEVRIJEDNOSTI VIZIJA

SAMORAZUMIJEVANJE

SPOSOBNOSTVOĐE

intuicija u predviđanju promjena i pokretanje akcija da se one preduhitre

da svoju moć podijeli s podređenima

vizija poželjne budućnosti organizacije prema kojoj je treba voditi

sagledavanje svojih prednosti i iznalaženje kompenzacija za svoje slabosti

usklađivanje između vrijednosti poduzeća i vrijednosti pojedinca


PET TIPOVA MOĆI KOJE KORISTI VOĐA

(French/Raven, 1960)

MOĆ PRISILE LEGITIMNA MOĆ

REFERENTNAMOĆ

MOĆ NAGRAĐIVANJA

STRUČNA MOĆ

TIPOVI MOĆI KOJE KORISTI VOĐA

Raspolaganje sankcijama protiv podređenih

Utemeljena na hijerarhijskom položaju vođe – formalne ovlasti

Ovlaštenja vođe da nagradi podređene

Posjedovanje stručnih znanja pojačava povjerenje podređenih u vođu

Podređeni se identificiraju s vođom i oponašaju ga


9.3.2. MODELI VODSTVA

MODELI VODSTVA SE MOGU SVRSTATI U TRI SKUPINE I TO:

1. MODELI OSOBINA VOĐE

2. BIHEVIORISTIČKI MODELI

3. KONTIGENCIJSKI (SITUACIJSKI) MODELI

TIM TRIMA SKUPINAMA MOGU SE PRIDRUŽITI I NEKI NOVIJI PRISTUPI VODSTVU KAO ŠTO SU:

TRANSAKCIJSKO

KARIZMATSKO

TRANSFORMACIJSKO

INTERAKTIVNO

USLUŽNO


9.3.2.1. MODELI TEMELJENI NA OSOBINAMA VOĐE

MODEL OSOBINA VOĐE PROŠAO JE KROZ TRI FAZE:

1. TEORIJA VELIKIH LJUDI

2. RANI PROFIL OSOBINA

3. SUVREMENI PROFIL OSOBINA

1. TEORIJA VELIKIH LJUDI POLAZI OD PRETPOSTAVKE DA SE VOĐE RAĐAJU A NE SMATRAJU. PREMA TOME, SPOSOBNOST VOĐENJA PRIROĐENA SPOSOBNOST KOJA SE NE MOŽE STEĆI NIKAKVOM OBUKOM. AKO JE POJEDINAC ROĐENI VOĐA NJEGOVE OSOBINE JE TREBALO OTKRITI I POTAKNUTI.

2. RANI PROFIL OSOBINA (RAZVIJEN KRAJEM 40-tih I POČETKOM 50-tih GODINA PROŠLOG STOLJEĆA) POLAZI OD PRETPOSTAVKE DA USPJEŠNI VOĐA TREBA IMATI ODREĐENE OSOBINE TE DA ĆE ORGANIZACIJSKA EFIKASNOST BITI VEĆA AKO SE IZABERE OSOBA KOJA IMA TE OSOBINE.


Hellrigel / Slocum (1988) istakli su 5 skupina osobina koje treba imati dobar vođa i to:

1) FIZIČKE OSOBINE: mlad, energičan, dopadljive vanjštine, visok i vitak.

2) SOCIJALNA POZADINA: obrazovan i društveno istaknut

3) KARAKTERISTIKE OSOBNOSTI: prilagodljiv, agresivan, emocionalno stabilan, dominantan, samouvjeren.

4) DRUŠTVENE KARAKTERISTIKE: šarmer, taktičan, popularan, kooperativan.

5) KARAKTERISTIKE U ODNOSU NA ZADATAK: tjera na isticanje, prihvaća odgovornost, inicijativan, fokusiran na zadatak, vješt u odnosu sa drugim ljudima.

Problem ovog pristupa bio je u tome što je bilo malo osobina koje bi se mogle definirati kao zajedničke za sve uspješne vođe u stvarnosti.


3) SUVREMENI PROFIL OSOBINA razvio je Warren Bennis (1984) i identificirao 4 zajedničke skupine osobina i to:

1. UPRAVLJANJE PAŽNJOM; Kombinacija vizije i jake osobne obveze privlači druge i inspirira ih.

2. UPRAVLJANJE ZNAČENJEM; Uspješni vođa posjeduje izuzetne sposobnosti komuniciranja kojom animira druge.

3. UPRAVLJANJE POVJERENJEM; Jasna i stalna fokusiranost na glavne ciljeve izgrađuje povjerenje u vođu.

4. UPRAVLJANJE SOBOM; Uspješni vođe njeguju svoje prednosti a uče iz svojih nedostataka.

U daljim istraživanjima identificirane su i negativne (nepoželjne) osobine vođa kao što su:

bezosjećajnost i tiranija,

hladnoća i arogancija,

izdaja povjerenja

vođenje prljave politike,

nesposobnost izgradnje timskog rada i strategijskog razmišljanja itd.


Kirckpatrick i Locke (1991) istražili su pozitivne osobine uspješnog vođe koje su sistematizirali ovako:

1) cilj, ambicija, energija, upornost, inicijativa,

2) motivirano vodstvo,

3) iskrenost i poštenje,

4) samopouzdanje i emocionalna stabilnost,

5) razumijevanje,

6) poznavanje posla,

7) druge sposobnosti: karizma, kreativnost, fleksibilnost.

Problem modela osobina vođe sastoji se u tome što popis poželjnih i nepoželjnih osobina vođe može biti beskonačan ali nije moguće izdvojiti zajedničke osobine koje su značajne u svim stvarnim situacijama.

Naime, efikasnost menadžera uveliko ovisi o stvarnoj situaciji, stoga vođenje efikasno u jednoj nije se pokazalo efikasno u drugoj situaciji.


9.3.2.2. BIHEVIORISTIČKI MODELI (VODSTVO TEMELJENO NA

PONAŠANJU VOĐA)Na osnovi istraživanja ponašanja vođa razvijeni su brojni stilovi vodstva. Stilovi vodstva se kreću od autoritarnog, preko demokratskog sve do potpuno slobodnog (laissez-faire) stila.

AUTORITARAN DEMOKRATSKI LAISSEZ-FAIRE

Priroda

Vođa srži svoje ovlasti i odgovornost

Vođa delegira veliki dio ovlasti dok zadržava konačnu odgovornost.

Vođa uskraćuje odgovornost i odriče se ovlasti.

Vođa raspoređuje ljude na jasno definirane zadatke

Rad je podijeljen te se raspoređuje na temelju participacije u donošenju odluka.

Članovi grupe se upućuju da sami biraju zadatke i rade ono što najbolje mogu.

Tok komunikacija je prvenstveno odozgo prema dolje.

Tok komunikacija je dvosmjeran – odozgo prema dolje i odozdo prema gore.

Tok komunikacija je primarno horizontalan između ravnopravnih članova grupe.

Primarna prednost

Pritisci su brzi, uredni i daju očekivani performance

Podizanje osobnih obveza participacijom.

Dozvoljava samopokretanje prema vlastitom viđenju neovisno o utjecaju vođe

Primarni nedostatci

Pristup tendira gušenju individualne inicijative.

Demokratski proces je trošenje vremena.

Grupa može biti nošena besciljno u odsustvu vođe.

Izvor: Kreitner, 1989, 514.

Tri klasična stila vodstva


Vođa s autoritarnim stilom preuzima na sebe svu moć i donošenje odluka. Od zaposlenih očekuje da izvršavaju njegove naloge. Sam preuzima cjelokupnu kontrolu i snosi punu odgovornost za sve odluke. Autoritarno se vodstvo temelji na strahu zaposlenih, prijetnjama i kaznama. Iako je ono tipično negativno, ipak može biti i pozitivno ukoliko vođa pokaže želju da povremeno nagradi zaposlene za postignute rezultate.

Prednost je autoritarnog vodstva u tome što ono uvijek rezultira zadovoljstvom vođe, omogućuju brze odluke, omogućava kontrolabilnost izvršenja podređenih i drugo. Nedostatak mu je u tome što ga većina zaposlenih ne voli, pogotovo onda kada uzrokuje strah i frustraciju.

Vođa s demokratskim stilom dobrovoljno se odriče autoriteta, kojega prenosi na zaposlene, a sam zadržava konačnu odgovornost. Odluke se donose u suradnji s podređenima i uz njihovu potporu što cijeli proces odlučivanja znatno usložava. Vođa i grupa djeluju kao jedinstvena socijalna cjelina, u kojoj su oni informirani o zadacima, te motivirani da iznose svoje zamisli i prijedloge.

Laissez-faire stil vodstva se koristi kada vođa želi izbjeći moć i odgovornost. Vođa s ovim stilom veoma je ovisan o grupi prilikom postavljanja ciljeva. Članovi grupe se međusobno motiviraju; vođa igra sporednu ulogu. Ovaj stil vodstva ignorira doprinos vođe isto kao što autoritaran stil vodstva ignorira doprinos grupe. S obzirom da vođa laissez-faire stila omogućava različitim grupama da vode autonomne politike, to može dovesti do kaosa, pa se ovaj stil obično ne koristi kao dominantan.


Opća je karakteristika biheviorističkih modela da pokušavaju odrediti “najbolji stil vođenja”, koji bi bio efikasan u svim situacijama. Tako se dugo vremena smatralo da je demokratski model najbolji model, ali su istraživanja pokazala da to uvijek nije baš tako. Utvrđeno je da neki zaposleni više preferiraju jasne direktive negoli participaciju u odlučivanju o tome što oni trebaju raditi. Sve je to uvjetovalo daljnja traženja zadovoljavajućih rješenja iz čega su rezultirali različiti bihevioristički modeli vodstva od kojih su najpoznatije dvije sljedeće grupe:

1) Modeli autokratsko-demokratskog vodstva u koje spadaju:

1. Model autokratsko-demokratsko vodstvo,

2. Likertovi sustavi,

3. Model kontinuuma stilova vodstva

2) Modeli vodstva orijentirani na varijable zadatak-ljudi u koje spadaju:

4) Michigan studije,

5) Ohio studije,

6) Hardvard studije,

7) Teorija 3-D i

8) Managerial Grid


1) Model autokratsko-demokratsko vodstvo

Model autokratsko-demokratsko vodstvo razvijen je iz Teorije X i Teorije Y koju je postavio Douglas McGregor u svom djelu The Human Side of Enterprise (1957)

McGregorova Teorija X i Teorija Y

TEORIJA X

Neke tradicionalne pretpostavke o ljudima

TEORIJA Y

Neke moderne pretpostavke o ljudima

1. Prosječno ljudsko biće po prirodi ne voli rad i izbjegavat će ga ako može

2. Zbog te ljudske nesklonosti prema radu, većinu ljudi mora se prisiljavati, kontrolirati, usmjeravati ili zastrašivati kažnjavanjem da bi uložili odgovarajući trud za postizanje ciljeva organizacije.

3. Prosječno ljudsko biće voli da se njime rukovodi, želi da izbjegne odgovornost, ima relativno malo ambicija i želi sigurnost iznad svega.

1. Trošenje fizičkih i mentalnih snaga na poslu jednako je tako prirodno kao igra i odmor.

2. Vanjska kontrola i prijetnja kaznom nisu jedina sredstva da se postignu ciljevi organizacije. Čovjek će se služiti samousmjeravanjem i samokontrolom ako ona vodi ciljevima kojima se posvetio.

3. Obveza prema ciljevima je funkcija nagrade koja je povezana s njenim postizanjem.

4. U odgovarajućim uvjetima prosječno ljudsko biće uči ne samo prihvaćati nego i tražiti odgovornost.

5. Sposobnost primjene relativno visokog stupnja mašte, genijalnosti i kreativnosti u rješavanju problema organizacije veoma je, a ne rijetko, rasprostranjena u populaciji.

6. U uvjetima modernog industrijskog društva intelektualne mogućnosti prosječnog ljudskog bića samo su djelomice iskorištene.

Teorija X daje model vodstva po kojemu se vođa predstavlja kao tvrdokorni autokrata koji podržava čvrstu kontrolu primjenom sustava nagrada-kazna. Nasuprot tome Teorija Y daje demokratski model vodstva, po kojem je vođa benevolentan i participativan s uvjerenjem u samokontrolu zaposlenih. S obzirom da po McGregoru Teorija Y ima prednosti nad Teorijom X to onda i demokratski model vodstva ima prednost nad onim autokratskim.

Izvor: Davis/Newstrom, 1989, 214


2) Likertovi sustavi vodstva

Likertovi sustavi vodstva temelje se na empirijskim istraživanjima usmjerenim na utvrđivanje karakteristika menadžmenta u uspješnim i neuspješnim poduzećima. Na dobivenim rezultatima Likert (1961) je razradio model stilova vodstva odnosno sustava menadžmenta, kako ih je on nazvao, koji se sastoji u sljedećem:

eksploatatorsko-autoritativan

benevolentno-autoritativan

konzultativan

participativan

Da bi pospješio analizu o ponašanju uspješnih i neuspješnih poduzeća, Likert je razvio instrumente koji su omogućili zaposlenima, a i vodstvu, da promijene svoju organizaciju. Ti instrumenti omogućili su utvrđivanje razlika između 4 navedena stila vođenja, a koje su determinirane sljedećim karakteristikama:

1) motivacija,

2) komunikacije,

3) donošenje odluka,

4) interakcija i utjecaj,

5) uspostavljanje ciljeva,

6) kontrola.


Značenje ovih stilova, odnosno sustava, ogleda se u sljedećem:

EKSPLOATATORSKO-AUTORITATIVNO VODSTVO

Menadžer nema povjerenja ili vjere u podređene. Sve odluke se donose na vrhu. Podređeni su prisiljeni raditi sa strahom, prijetnjama, kaznama, te ponekad i nagradama. Ono malo komunikacije na liniji nadređeni – podređeni, obično se odvija sa strahom i nepovjerenjem. Funkcija kontrole je koncentrirana visoko u rukama vrhovnog menadžmenta. Paralelno s formalnom organizacijom razvija se i neformalna koja često postavlja ciljeve suprotne ciljevima formalne organizacije.

BENEVOLENTNO-AUTORITATIVNO VODSTVO

Menadžer ima ponešto povjerenja u podređene, koje bi se najbolje moglo opisati odnosom “gospodara spram sluge”. Ciljeve postavljaju i odluke donose vrhovni menadžeri, iako se neke rutinske odluke donose na svim razinama hijerarhije. Nagrade, te neke potencijalne ili stvarne kazne, koriste se kao sredstvo motivacije zaposlenih. Funkcija kontrole je koncentrirana u vrhovnom menadžmentu, iako se donekle delegira na srednje razine hijerarhije.


KONZULTATIVNO VODSTVO

Menadžment ima poprilično, ali ne potpuno povjerenje u svoje podređene. Podređenima je dozvoljeno donošenje manje važnih odluka na nižim razinama hijerarhije. Linije komunikacije unutar poduzeća idu u oba smjera; odozgo prema dolje i odozdo prema gore. Nagrade, te ponekad kazne, koriste se kao najvažnije sredstvo motivacije. Interakcija na relaciji nadređeni – podređeni odvija se s dozom povjerenja. Značajni aspekti funkcije kontrole delegiraju se na niže razine hijerarhije. Neformalna organizacija se može razviti, ali su njeni ciljevi ili u skladu s formalnom organizacijom ili joj tek parcijalno suprotni.

PARTICIPATIVNO VODSTVO

Menadžment ima potpunu vjeru i povjerenje u svoje podređene. Proces donošenja odluka je široko raširen na svim razinama hijerarhije. Komunikacije se odvijaju ne samo odozgo prema dolje i odozgo prema gore, nego u svim pravcima. Zaposleni se motiviraju participacijom, sudjelovanjem u postavljanju ciljeva, satisfakcijom s ostvarenim ciljevima. Postoji prijateljski odnos nadređeni – podređeni koji rezultira stjecanjem većeg stupnja međusobnog povjerenja. Ciljevi formalne i neformalne organizacije često se podudaraju. Tako je sve usmjereno na ostvarivanje unaprijed definiranih ciljeva organizacije (Reddin, 1970, 196-97)

OCJENA USPJEŠNOSTI STILOVA VODSTVA

Analizom efekata poduzeća izraženih kroz proizvodnost, apsentizam, fluktuaciju, zadovoljstvo i angažman zaposlenih dolazi se do zaključka da su efekti najniži u sustavu 1, a najviši u sustavu 4. Odatle se zaključuje da je participativni stil vodstva najuspješniji pa se stoga i preporučuje u praktičnoj primjeni.


3) Model kontinuuma stilova vodstva

Model kontinuuma stilova vodstva (kojeg su razvili Robert Tannenbaum i Worren H. Schmidt, 1957. godine), prikazuje niz stilova vodstva u rasponu od autokratskog pa do demokratskog stila, s obzirom na različiti stupanj upotrebe autoriteta menadžera, te slobode podređenih.

Teorija kontinuuma priznaje da prikladnost nekog stila vođenja ovisi o vođi, sljedbenicima i situaciji. Istraživanja su pokazala da je participativno ili demokratsko vodstvo povezano s većim zadovoljstvom podređenih nego autokratsko vodstvo. Međutim, odnos je između demokratskog vođenja i proizvodnosti zaposlenih nejasan. Neke studije ukazuju da su participativne skupine produktivnije, druge pak ukazuju da su skupine vođene na autokratski način produktivnije, s tim da daljnja istraživanja nisu pokazala bitne razlike. Može se zaključiti da zaposleni vole demokraciju, ali to ne mora nužno rezultirati većom proizvodnošću.

Kontinuum stilova vodstva

AUTORITARNI STIL DEMOKRATSKI STIL

Menadžerdonosi

odluku inajavljuje je

Menadžer“prodaje”

odluku

Menadžerdonosi odlukui poziva da se

postavipitanje

Menadžeriznosi probnuodluku koja

se možeizmijeniti

Menadžeriznosi problem,

dobiva sugestije,

donosi odluke

Menadžerdefinira

ograničenjai traži od grupe

da doneseodluku

Menadžerdozvoljava

podređenima da funkcioniraju

unutarograničenjakoja definira

nadređeni

PODRUČJE SLOBODE PODREĐENIHUPORABA AUTORITETA MENADŽERA


4) Michigan studije

Michigan studije (Michigan Studies), rezultati kojih su prezentirani 1950. godine, diferencirali su dva stila vodstva, a to su:

Vodstvo orijentirano na zadatke i

Vodstvo orijentirano na ljude.

Vodstvo orijentirano na zadatke koncentrira svoju pozornost na besprijekorno izvršavanje zadataka i ostvarivanje očekivanih rezultata. U tu svrhu ono podređene nastoji optimalno prilagoditi strukturi zadatka, potiče ih odgovarajućim mjerama stimulacije (plaćanje po učinku), nadzire njihov rad i slično.

Vodstvo orijentirano na ljude (podređene) koncentrira svoju pozornost na podređene, a ne na zadatke. Ono je spremno pomoći u izvršavanju radnog zadatka i rješavanju drugih pitanja zaposlenih. U tom smislu vodstvo planira i provodi razvoj i usavršavanje podređenih, potiče ih na participaciju u odlučivanju, motivira ih koristeći naročito intrinzinčne mjere i drugo.

Odnos ova dva stila vodstva u konkretnoj radnoj situaciji mogao bi se predstaviti kako je to učinjeno na slici:

Visoko produktivna grupa

Orijentacija na ljude

Nisko produktivna grupa

Orijentacija na zadatke

Vođa može koristiti oba stila vodstva, ali različita intenziteta. Smatra se, naime, da su najuspješnije vođe oni koji kombiniraju oba stila, nešto više naglašavajući orijentaciju na ljude.

Michiganski kontinuum


5) Ohio studije

Ohio studije (Ohio State Studies), koje su provedene također tijekom 1950. godine, istraživale su ponašanje vodstva pomoću posebnog upitnika (Leader Behavior Description Questionnarie – LBDQ), te utvrdile dvije grupe tog ponašanja. Prva su nazvana konsideracija (Consideration), a druga iniciranje strukture (Initiating Structure).

Konsideracija (osobno angažiranje ili briga) je stil vođenja uz uzajamno povjerenje, pomaganje i uvažavanje. Naglašava se posebno mogućnost participacije u procesu donošenja odluka i poticanje na dvosmjerno komuniciranje.

Iniciranje strukture je stil vodstva u kome vođa organizira i određuje aktivnosti grupe, raspoređuje radne zadatke, ustanovljava način izvršenja zadataka, utvrđuje kanale komuniciranja i drugo. Primjeri pojedinih stavki LBDQ-a dani su u sljedećoj tablici:

Izvor: Hersey/Blanchard, 1991, 101.

Stavke LBDQ-a

KONSIDERACIJA INICIRANJE STRUKTURE

Vođa pronalazi vremena da sasluša članove grupe

Vođa je sprema napraviti promjene

Vođa je podređenima dostupan

Vođa dodjeljuje članovima grupe točno određene zadatke

Vođa od članova grupe zahtijeva da se pridržavaju standardnih pravila i procedura

Vođa stavlja na znanje članovima grupe što se očekuje od njih


Istraživanja su pokazala da se ni jedan od dva spomenuta stila nije pokazao efikasan u svim primjerima. Različite kombinacije ova dva stila karakterizirale su uspješno vodstvo (Montana, Charnov, 1993, 224).

Temeljni stilovi vodstva prema Ohio Studies (Kreitner, 1989, 515)

Niska strukturaVisoka konsideracija

Vođa nastoji promovirati harmoniju grupe i zadovoljiti socijalne potrebe

Visoka strukturaVisoka konsideracija

Vođa nastoji ostvariti proizvodnu ravnotežuizmeđu zahtijevanog obavljenog posla

i održanja kohezivne, prijateljskeradne grupe

Niska strukturaNiska konsideracija

Vođa se povlači u uglavnom pasivnuulogu puštajući da se situacija

samostalno razvija

Visoka strukturaNiska konsideracija

Vođa posvećuje najviše pozornostida se obavi zahtijevani posao,

s zaposleni ga zanimaju sekundarno

INICIRANJE STRUKTURE VisokaNiska

Visoka

Niska

KO

NS

IDE

RIZ

AC

IJA


6) Hardvard studije

Hardvard studije (Hardvard Studies) analiziraju ponašanje male grupe te utvrđuju dvije vrste vođe:

vođu od zadatka i

socioemocionalnog vođu,

Vođa od zadatka je orijentiran na strukturiranje aktivnosti

Socioemocionalni vođa je orijentiran na ljudske probleme.

Ove dvije vrste vođa se međusobno isključuju jer se smatra da jedna osoba ne može biti istodobno vođa od zadatka i socioemocionalni vođa.


7) Menadžerska mreža

Menadžerska mreža (Managerial Grid) je model vodstva kojega su razvili Blake/Mouton (1964) polazeći od rezultata do kojih se došlo Ohio State istraživanjima. U svom modelu (“mreži”), koja se temelji na dvije dimenzije – orijentacija na ljude (vertikalna dimenzija) i orijentacija na proizvodnju (horizontalna dimenzija) – autori uvode i treću dimenziju – motivaciju koja presijeca mrežu pod pravim kutom u određenim točkama kombinacije prve dvije dimenzije. Uvodeći devet stupnjeva intenziteta za svaku od dvije osnovne varijable formira se 81 potencijalni stil vodstva, od kojih oni izdvajaju pet tipičnih, kako je to prikazano na sljedećoj slici:

1 2 3 4 5 6 7 8 9

1

2

3

4

5

6

7

8

9 1.9. 9.9.

5.6.

1.1. 9.1.

Menadžmentlokalnog klubaPuna orijentacija na potrebe ljudi i dobre odnose stvara ugodnu, prijateljsku atmosferu itempo rada

Timski menadžmentIntegracija zahtjeva, zadataka i ljudi. Razvija odnose povjerenja i poštovanja, grupno odlučivanje, visoke radne ciljeve i zajednički interes

Menadžment organizacijskog čovjekaBalansiranje radnih rezultata i održavanje morala ljudi na zadovoljavajućoj razini

Osiromašeni menadžemntUlaganja minimuma energije da se obavi neophodno i zadrži položaj u organizaciji

Autoritet-pokoravanje menadžemntEfikasnost rada rezultat je dobre organizacije koja kontrolira ljude, “miješanje” ljudskog elementa treba svesti na minimum

Menadžerska mreža Blake/Mouton, 1985, 12


Polazeći od navedenih karakteristika iznesenih stilova autori preporučuju stil 9.9. tj. timski menadžment, uz napomenu da se stvarna situacija u poduzeću treba preoblikovati, tako da se stvore uvjeti za ostvarenje ovog stila.

Menadžerska mreža je kritizirana kao i sve druge bihevioralne teorije zbog toga što promatra vodstvo kroz samo dvije dimenzije. Stoga se javljaju mišljenja da menadžerska mreža daje pojednostavljen i neadekvatan pristup vođenju. Usprkos tome, menadžerska mreža ostaje najviše korišten pristup u proučavanju stilova vodstva (Montana/Charnosv, 1993, 231-233).


8) Teorija 3-D

Teoriju 3-D razvio je Reddin, W.J.. On je pošao od pretpostavke da efikasnost vođe ovisi o načinu na koji se njegov stil vodstva uklapa u situaciju u kojoj djeluje.

Teorija 3-D se naslanja na Blake-Moutonovu menadžersku mrežu.

Teorija 3-D ima 3 dimenzije:

1. orijentacija na zadatak (visoka ili niska orijentacija na zadatak)

2. orijentacija na ljude i (visoka ili niska orijentacija na odnose s ljudina)

3. efikasnost (visoka ili niska efikasnost)


Reddin je razvio 4 osnovna stila vodstva koji se ovisno o situaciji realiziraju kao efikasni ili neefikasni što je prikazano u sljedećoj tablici.

OSNOVNI STIL EFIKASAN NEEFIKASAN

Visok zadatak i niski odnosi

Postoje dobro definirane metode koje pomažu zaposlenima pri ispunjenju ciljeva.

Metode su prihvaćene kao nametnute i uspješne su pri postizanju kratkoročnih rezultata.

Visok zadatak i visoki odnosi

Postoji visoko zadovoljstvo grupe pri uspostavi ciljeva i radnih uvjeta, ali isto tako i zadovoljstvo zbog socio-emocionalne pomoći nadređenih.

Zadatak je previše strukturiran a međuljudski odnosi nisu “prirodni”.

Nizak zadatak i visoki odnosi

Postoji visoko povjerenje u zaposlene i nadređeni se trude olakšati im postizanje cilja.

Važnost se stavlja na harmoniju; ne postoji volja za izvršenjem posla ukoliko to vodi gubljenju imagea “dobre osobe”.

Nizak zadatak i niski odnosi

Postoji uputa nadređenih zaposlenima o tome kako posao treba biti napravljen. Sve se to odvija bez pomoći nadređenih.

Ne postoji naputak za izvršenje zadatka, kao ni socioemocionalna pomoć zaposlenima.

Intenzitet orijentacije na zadatak i na

odnose s ljudima

Situacije u kojima se stilovi realiziraju

Rezultati primjene stilova vodstva ovisno o situaciji


9.3.2.3. KONTINGENCIJSKI (SITUACIJSKI) MODELI VODSTVA

Kontigencijski (situacijski) modeli vodstva polaze od pretpostavke da uspješnost određenog stila vodstva ovisi o situaciji u kojoj se realizira.

To znači da uspješnost vodstva rezultira iz specifične interakcije između:

vođe,

njegovih sljedbenika i

situacije u kojoj vodstvo djeluje.

Između brojnih modela koji su se razvili izdvojit će se najpoznatiji:

1. Fiedlerov model,

2. House- Mitchelov model put –cilj,

3. Stinson-Johnsonov model,

4. Vroom-Yettonov model odluka,

5. Hersey-Blanchardov model.


(1) Fiedlerov model

Fidler razlikuje tri glavna situacijska faktora koji utječu na efikasnost vodstva, a to su:

1. odnos vođe i članova grupe,

2. struktura zadatka i

3. pozicija moći.

i dva stila vodstva a to su:

1. stil orijentiran na zadatak

2. stil orijentiran na ljude (odnose s ljudima)

Njihovom kombinacijom Fidler određuje koji je od stilova primjeren određenoj situaciji i to na sljedeći način:

1

dobar

visoka

jaka

2

dobar

visoka

slaba

3

dobar

niska

jaka

4

dobar

niska

slaba

5

loš

visoka

jaka

6

loš

visoka

slaba

7

loš

niska

jaka

8

loš

niska

slaba

T T T R R R R T

T = stil orijentiran na zadatak R = stil orijentiran na ljude

Situacijske varijable:

1. odnos vođa - član

2. struktura zadatka

3. pozicija moći

efektivni stil vodstva

+

+


Odnos vođe i članova grupe pokazuje da li grupa prihvaća ili ne prihvaća vođu. Taj odnos najviše utječe na efikasnost vođe. Ako vođa ima dobre odnose s podređenima, tj. uživa njihovo povjerenje i poštovanje neovisno od svog formalnog autoriteta, tada će on biti uspješan. U protivnom on će morati imati legitimnu i prisilnu moć da bi naveo podčinjene na izvršenje postavljenih zadataka.

Struktura zadatka pokazuje da li su zadaci strukturirani (rutinski) ili su nestrukturirani (nerutinski). Za strukturirane zadatke lakše se određuju standardi performansi i definiraju instrukcije za njihovo izvršenje. Sve to omogućuje vođi da samostalno djeluje osiguravajući mu veći utjecaj u grupi. U protivnom, kada su zadaci nestrukturirani, tada on nije u mogućnosti da uvijek odredi adekvatne performanse izvršenja niti da dade instrukcije podređenima za izvršenje takvih zadataka. Štoviše, u izvršenju takvih zadataka on se mora osloniti na znanje i sposobnosti podređenih, što mu smanjuje utjecaj u grupi.

Pozicija moći odnosi se na formalni autoritet kojeg vođa ima s obzirom na poziciju koju zauzima u organizaciji. Pozicija moći je onaj stupanj ovlasti prema kojemu vođa ima moć da nagradi ili kazni podređene, da preporuči sankcije i sl. Prema tome, pozicija moći odnosi se na formalni autoritet kojega ima vođa, tj. kvantum legitimne, prisilne i nagradne moći. To znači da vođa koji ima visoku poziciju moći može jače djelovati na članove grupe od vođe koji ima nisku poziciju moći. Dakle, ako vođa ima moć da daje ili uskraćuje nagrade, tada on može konstruktivno koristiti ovaj aspekt svoje moći za dobivanje što većeg utjecaja.


(2) Housev model put-cilj

House (1974) je razvio drugi značajan kontigencijski model vodstva nazvan model put-cilj (Path-Goal Model) koji pokazuje da uspješni vođa razjašnjava putove kojima podređeni mogu postići visoku satisfakciju poslom i visoke performanse.

Ovaj model uzima u razmatranje četiri stila vodstva, i to:

1. Vodstvo orijentirano na ostvarenje, koje karakterizira vođa koji postavlja izazovne ciljeve očekujući od podređenih da ih ostvare i tako ispune njegovo povjerenje.

2. Direktivno vodstvo, koje karakterizira vođa koji daje na znanje podređenima što se od njih očekuje i kako trebaju izvršiti dodijeljen im zadatke.

3. Participativno vodstvo, koje karakterizira vođa koji se savjetuje s podređenima te traži od njih prijedloge i sugestije prije donošenja odluke.

4. Suportivno vodstvo, koje karakterizira prijateljski i pristupačan vođa koji pokazuje zanimanje za psihološko zadovoljstvo podređenih.

Odabir odgovarajućeg stila vodstva ovisi o dvije situacijske varijable i to od:

• karakteristika zaposlenih (potrebe i sposobnosti)

• karakteristika zadatka (strukturiran i nestrukturiran).


Put-cilj model

U pogledu karakteristika zaposlenih put-cilj model polazi od toga da će podređeni prihvatiti onaj stil vodstva za koji uviđaju da će biti izvor zadovoljstva poslom bilo sada, bilo u budućnosti. Ako zaposlenici imaju visoke sposobnosti sugerira se vodstvo orijentirano na ostvarenje.

U pogledu karakteristika zadatka, ova teorija zastupa stajalište da će stilovi ovisiti od toga je li zadatak strukturiran ili nije.

Ako je zadatak strukturiran (rutinski i jednostavan) daje se prednost participativnom ili suportivnom vodstvu jer povećavaju zadovoljstvo zaposlenih.

Ako je zadatak nestrukturiran (nerutinski i složen) daje se prednost direktivnom vodstvu s obzirom da podređeni cijene vođu koji razrješava put do cilja.

Kontigencijske karakteristike zaposlenih• potrebe• sposobnosti

Stilovi vođe• orijentiran ostvarenju• direktivan• participativan• suportivan

Kontigencijske karakteristike zadataka• strukturiran• nestrukturiran

Efikasnost vođe• visoka proizvodnost• visoka satisfakcija• niska fluktuacija• malo žalbi


(4) Vroom-Yettonov model odluka

Ovaj model kojega su razvili Victor Vroom i Philip Yetton temelji se na pretpostavci da situacijske varijable u interakciji s osobnim atributima ili karakteristikama vođe rezultiraju ponašanjem vođe koje može utjecati na efikasnost. Ovaj odnos prikazan je na slijedećoj slici:

Situacijske varijable

Osobni atributi Ponašanje vođe

Efikasnost organizacije

Shematski prikaz najvažnijih varijabli

Slika prikazuje da situacijske varijable (1) kao što su sljedbenici, vrijem, zahtjevi posla i sl., u interakciji s osobnim atributima vođe (2), kao što su iskustvo, komunikacijske sposobnosti i sl. rezultiraju ponašanjem vođe (3) koje pak utječe na efikasnost organizacije (4) na koje utječu i varijable koje su izvan kontrole, npr. svjetski ekonomski uvjeti, akcije konkurenata, zakonska regulativa i sl.


Vroom Yettonov model razlikuje pet stilova vođenja, prema stupnju participacije podređenih u donošenju odluka:

1. AI – Vođa sam rješava problem koristeći informacije kojima raspolaže u danom trenutku,

2. AII – Vođa dobiva potrebne informacije od podređenih, ali o rješenju problema sam odlučuje.

3. CI – Vođa predočava problem releveantnim podređenim pojedinačno, traži njihove ideje i sugestije, ali odluku donosi sam.

4. CII – Vođa predočava problem članovima kao grupi te traži ideje i sugestije od njih kolektivno, a tek nakon toga donosi odluku.

5. GI – Vođa predočava problem članovima kao grupi, te zajedno s njima generira i evaluira alternativna rješenja, nakon čega se odluka donosi dogovorno

(konsenzus).

Autori napominju, a iz definicija pojedinih stilova se može uočiti da oni označeni s AI i AII predstavljaju dvije varijante autokratskog stila, oni označeni s CI i CII predstavljaju dvije varijante konzultativnog stila, a onaj označen s GI predstavlja grupni odnosno participativni stil.


Obilježja problema kojeg treba riješiti, te njima korespondirajućih dijagnostičkih pitanja, ona su dana u slijedećoj tablici:

Obilježja problema i dijagnostička pitanja u Vroom-Yettonovom modelu

OBILJEŽJA PROBLEMA DIJAGNOSTIČKA PITANJA

A: Važnost kvalitete odluke Da li zahtjev za kvalitetom uvjetuje da su neka rješenja bolja od drugih?

B: Stupanj u kojem vođa posjeduje dovoljno informacija / ekspertiza da sam donese visoko kvalitetnu odluku

Ima li dovoljno informacija za visoko kvalitetnu odluku?

C: Stupanj strukturiranosti problema Da li je problem strukturiran?

D: Stupanj u kojem je prihvaćanje ili obveza podređenih kritična za uspješnost primjene odluke

Da li je prihvaćanje odluke od podređenih kritično za uspješno provođenje?

E: Vjerojatnost da će podređeni prihvatiti autokratsku odluku vođe.

Da li će podređeni prihvatiti odluku ako je sam donesem?

F: Stupanj u kojem su podređeni motivirani da ostvaruju organizacijske ciljeve koji su eksplicitno postavljeni u prikazu problema

Da li podređeni doprinose ostvarenju organizacijskih ciljeva uključivanjem u rješenje problema?

G: Stupanj u kom su podređeni vjerojatno u konfliktu zbog iznošenja rješenja

Postoji li vjerojatnost konflikta među podređenima u iznošenju rješenja?

Izvor: Hersey/Blanchard, 1991, 127.


Korištenjem dijagnostičkih pitanja uz uporabu tehnike stabla odlučivanja, a kroz odgovore DA i NE, menadžeri mogu brzo i točno doći do odgovora koji bi stil vodstva bio primjeren danoj situaciji.

Da

Ne AI

Da

AI

Ne

GIINe AI

Da

DaDaNe

DaDa

Ne

Ne

Da

Ne

CII

AII

Da AI

Ne

Ne

GII

Da

Ne DaCII

Ne

CI

Da

AII

Da CII

NeDa

GII

Ne

CII

Je li zahtjev za

kvalitetom uvjetuje da

su neka rješenja bolja

od drugih?

AA

Ima li dovoljno

informacija za kvalitetnu

odluku?

BB

Je li problem strukturiran?

CC

Je li prihvaćanje odluke od

strane podređenih kritično za uspješno

provođenje?

DD

Hoće li odluka biti prihvaćena

od podređenih

ako sam odlučim?

EE

Doprinose li podređeni ostvarenju

organizacijskih ciljeva

uključivanjem u rješenje problema?

FF

Postoji li vjerojatnost

konflikta među

podređenim u iznošenju

rješenja?

GG

Vroom-Yettonov model (Vroom, 1973, 70)


(5) Hersey Blanchardov model

U modelima vodstva koji su razvili Paul Hersey i Kenneth H. Blanchard polazi se od toga da je stil vodstva ponašanje vođe kojim on pokušava utjecati na rezultate drugih. To on izvodi kombinacijom direktivnog djelovanja i podupiranja.

direktivno djelovanje znači: jasno reći ljudima što činiti, kako učiniti i kada učiniti te neposredni nadzor rezultata rada.

djelovanje podupiranjem znači: saslušati ljude, pružiti potporu i ohrabrenje za njihov napor, a zatim olakšanje njihova uključenja u rješavanje problema i donošenje odluka.

Kombinacijom direktivnog djelovanja i djelovanja podupiranjem oblikuju se četiri stila vodstva:

Kako se s gornje slike može vidjeti Blanchard/Zigarmi/Zigarmi (1995, 33) razlikuje četiri stila vodstva, a to su:

1. dirigiranje – vođa osigurava određene instrukcije i pažljivo nadzire ostvarenje zadataka,

2. poučavanje – vođa neprestano usmjerava i pažljivo nadzire ostvarenje zadataka, ali i objašnjava odluke, traži sugestije i podupire napredak,

3. podupiranje – vođa pomaže i podupire napore podređenih da bi ostvarili rezultate, zajednički donosi odluke i odgovara za njih,

4. delegiranje – vođa preusmjerava odgovornost donošenja odluke i rješavanje problema na podređene.

Visoko podupiranje i nisko dirigiranjeP3

PODUPIRANJE

Visoko dirigiranje i visoko podupiranjeP3

PODUPIRANJE

Nisko podupiranje i nisko dirigiranjeP3

PODUPIRANJE

Visoko dirigiranje i nisko podupiranjeP3

PODUPIRANJE

Nisko Direktivno djelovanje Visoko

Nisko

Visoko

Djelovanje podupiranjem

Stilovi vodstva (Blanchard/Zigarmi/Zigarmi, 1995, 47)


9.3.2.4. NOVIJI PRISTUPI VODSTVU

U NOVIJE PRISTUPE VODSTVU PRIPADAJU SLIJEDEĆI TIPOVI VODSTVA:

1. TRANSAKCIJSKO VODSTVO

2. KARIZMATSKO VODSTVO

3. TRANSFORMACIJSKO VODSTVO

4. INTERAKTIVNO VODSTVO

5. USLUŽNO VODSTVO.

1. TRANSAKCIJSKO VODSTVO

Transakcijski vođa je onaj koji učinkovito

Organizira rad podređenog osoblja,

Postavlja razumne ciljeve,

Podređenima pruža svu pomoć, savjete i resurse koji su im potrebni za ostvarenje postavljenih ciljeva.


2. KARIZMATSKO VODSTVO

Učinak karizmatskog vođenja proistječe iz:

vizije budućnosti poduzeća s kojom se zaposleni mogu identificirati,

oblikovanja sustava vrijednosti poduzeća koji će svi prihvatiti,

povjerenja u zaposlene.

Karizmatskog vođu odlikuju sljedeće osobine:

samopouzdanje,

vizionarstvo,

nekonvencionalno ponašanje i

kreiranje promjena.


3. TRANSFORMACIJSKO VODSTVO

Transformacijski vođa je osoba koja je u stanju izmijeniti osnovne stavove podređenog osoblja kako bi povećao njihovu predanost organizaciji.

Takve vođe posjeduju karizmu, viziju, razumijevanje i suosjećanje sa zaposlenima i njihovim potrebama.

4. INTERAKTIVNO VODSTVO

Interaktivni vođa svoje vodstvo temelji na interakcijama u odnosu s ljudima.

Pri tome je sklon konsenzusu i participaciji. On nastoji udovoljiti ljudima kako bi postigao željena ponašanja.


5. USLUŽNO VODSTVO

Uslužno vodstvo se temelji na pretpostavci da posao postoji radi razvoja zaposlenika, isto toliko koliko i zaposlenik postoji da bi obavio posao.

Uslužni vođa (servant leader) djeluje na dvije razine, i to:

na razini ostvarenja ciljeva i potreba svojih podređenih i

na razini ostvarenja svrhe ili misije organizacije.

Cilj uslužnog vodstva je povećanje motivacije i približavanje ciljeva pojedinca ciljevima organizacije.

Ono se posebno koristi u “učećim organizacijama” jer pokreće:

kreativnost zaposlenih,

puno povjerenje i

prirodne impulse za učenje.


9.4. MOTIVACIJA KAO ELEMENT VOĐENJA9.4.1. DEFINICIJA I CILJEVI MOTIVACIJE

Motivacija je svaki utjecaj koji izaziva, usmjerava i održava ciljno ponašanje ljudi.

Na ulaganje napora u postizanju ciljeva čovjek može biti motiviran plaćom, nagradom, priznanjem, udjelom u dobiti, napredovanjem u poslu, autonomijom u odlučivanju, dokazivanjem da je bolji od drugih, povećanjem znanja i vještina i slično. Neki od tih motivatora su primarni i neizostavni kao što je to plaća a drugi su sekundarni ili dodatni kao što je priznanje ili povećanje znanja.

Osnovni zadatak menadžmenta je odabrati prave motivatore koji pokreću ljude. Međutim taj zadatak nije jednostavan zbog kompleksnosti utjecaja motivatora na još kompleksnije reakcije ljudi koji različito reagiraju na motivatore u različitim situacijama.


Nije neobično da se motivator pretvori u demotivator kada čovjek usporedi ono što je dobio s onim što je dobio netko drugi.

Na primjer, nagrada koju dobije zaposlenik postaje demotivator kada on uoči da je drugi zaposlenik za kojega on smatra da je lošiji od njega dobije veću nagradu.

Iz tog jednostavnog primjera se može uočiti sva kompleksnost postizanja motivacije.

Za rasvjetljavanje tog problema razvijene su brojne teorije motivacije.


Budući da postizanje motivacije bitno ovisi o prirodi ljudi i konkretnoj situaciji, ona će uvijek ostati zagonetka za menadžment.

Kao najutjecajnije faktore motivacije Porter i Miles (1974) ističu tri sljedeće grupe:

INDIVIDUALNE KARAKTERISTIKE• Potrebe• Stavovi• Interesi

ORGANIZACIJSKEKARAKTERISTIKE• Koje se odnose na

radno mjesto• Organizacijska

praksa

KARAKTERISTIKEPOSLA• Različite vještine• Sličnost zadatka• Značaj zadatka• Autonomija


9.4.2. TEORIJE MOTIVACIJE

TEORIJE MOTIVACIJETEORIJE MOTIVACIJE

SADRŽAJNETEORIJE MOTIVACIJE

SADRŽAJNETEORIJE MOTIVACIJE

1. Teorija hijerarhije potreba2. Teorija trostupanjske hijerarhije3. Teorija motivacije postignuća4. Dvofaktorska teorija motivacije5. Teorija motivacije funkcija

1. Teorija hijerarhije potreba2. Teorija trostupanjske hijerarhije3. Teorija motivacije postignuća4. Dvofaktorska teorija motivacije5. Teorija motivacije funkcija

PROCESNETEORIJE MOTIVACIJE

PROCESNETEORIJE MOTIVACIJE

1. Vroomov spoznajni modelmotivacije

2. Porter-Lawlerov modeločekivanja

3. Lawlerow model očekivanja4. Adamsova teorija nejednakosti

u društvenoj razmjeni

1. Vroomov spoznajni modelmotivacije

2. Porter-Lawlerov modeločekivanja

3. Lawlerow model očekivanja4. Adamsova teorija nejednakosti

u društvenoj razmjeni


9.4.2.1. TEORIJA HIJERARHIJE POTREBA (Maslow)

Temelji se na pretpostavci o kompleksnosti ljudske osobnosti i čovjekovih potreba koje su stimulirane hijerarhijski.

(5)

POTREBE ZA SAMOAKTUALIZACIJOM

POTREBE ZA LJUBAVLJU (3)

POTREBE ZA POŠTOVANJEM (4)

POTREBE ZA SIGURNOŠĆU (2)

FIZIOLOŠKE POTREBE (1)

Redos

lijed

zado

volje

nja po

treba


1. Fiziološke potrebe su početna točka motivacije. To su potrebe za hranom, vodom, odjećom i stanovanjem. Tek nakon što se zadovolje te potrebe, ljudi teže zadovoljenju ostalih potreba.

2. Potreba za sigurnošću su stalnost zaposlenja, zdravstvena zaštita, mirovinsko osiguranje, zaštita integriteta i slično.

3. Potrebe za ljubavlju su potrebe za pripadanjem organizaciji i društvu, ljubavi i prijateljstvu koje dobivaju u kolektivu.

4. Potreba za poštovanjem su potrebe da ih poštuju drugi i za samopoštovanjem što proizlazi jedno iz drugog.

5. Potrebe za samoaktualizacijom su potrebe za osobnim razvojem, samoostvarenjem i realizacijom punog osobnog potencijala.

Zadovoljavanje navedenih potreba odvija se odgovarajućim redoslijedom pa najjače motivacijsko djelovanje imaju nezadovoljene potrebe.


9.4.2.2. TEORIJA TROSTUPANJSKE HIJERARHIJE

Aldefer (1986) je razvio trostupanjsku hijerarhiju potreba s tri bazična elementa i to:

1. egzistencijalne potrebe

2. potrebe povezanosti

3. potrebe rasta i razvoja.

Za razliku od Maslowa, Aldefer smatra da ne postoji redoslijed zadovoljenja potreba nego o istodobnom zadovoljenju svih potreba te da motivacija leži baš u tome


EGZISTENCIJALNEPOTREBE• fiziološke• materijalne• uvjeti rada

POTREBE POVEZANOSTI• sa kolegama• suradnicima• menadžmentom

POTREBE RASTAI RAZVOJA• razvoj osobnog

potencijala• napredovanje• rast i razvoj

organizacije

Motivacija se postiže kompenzacijama za rad, poboljšanjem uvjeta rada i sl.

Motivacija se postiže poboljšanjem interpersonalnih odnosa

Motivacija se postiže povećanjem mogućnosti razvoja i rasta

Isto

dobn

o za

dovo

ljenj

e po

treb

a


9.4.2.3. TEORIJA MOTIVACIJE POSTIGNUĆA

Bit ove teorije je u tome da ističe potrebu za postignućem tj. uspjehom. Ta težnja je rezultanta dviju sila i to: želje za uspjehom i želje da se izbjegne neuspjeh.

Ako je zadatak teži, veća je vjerojatnost od neuspjeha ali je i veće zadovoljstvo uspjeha. To motivira ljude koji vole izazove.

Pojednostavljeni obrazac ove teorije je:

Motivacija = f motiv postignuća

Poticaji na postignuće

Vjerojatnost izvršenja zadatka

x x

Ova teorija je usmjerena pretežno na motivaciju menadžera iako je u određenim situacijama primjenjiva i na izvršitelje nestandardnih zadataka.


9.4.2.4. TEORIJA MOTIVACIJE FUNKCIJA ILI USLUGA

Ova teorija naglašava da se motivacijska struktura razlikuje ovisno o funkcijama tj. ulogama u poslovnom procesu. Stoga ona razlikuje potrebe poduzetnika, menadžera i stručnjaka.

FUNKCIJE (ULOGE) POTREBE ZA:

PODUZETNIK

• postignućem• izbjegavanjem rizika• povratnom spregom• inovacijama• predviđanjima

MENADŽER

• pozitivnim stavom prema autoritetu• natjecanjem• moći• afirmacijom• statusom• odgovornim obavljanjem dužnosti

STRUČNJAK

• učenjem• autonomijom• statusom• pomaganjem drugima• identifikacije s profesijom


9.4.2.5. VROOMOV SPOZNAJNI (KOGNITIVNI) MODEL

MOTIVACIJE

Vroom (1964) polazi od toga da čovjek u svakoj situaciji radi racionalan izbor između različitih alternativa ponašanja. Pri tom izboru on procjenjuje efekte i značenje koje ti efekti imaju za njega, preferirajući jedne a izbjegavajući druge alternative.

Vroom uvodi tri motivacijska koncepta i to:

koncept valencije (privlačnosti),

koncept očekivanje i

koncept instrumentalnosti (povezanosti)


Koncept valencije znači stupanj privlačnosti nekog efekta za pojedinca. Motivacijska snaga nalazi se upravo u značenju koje određeni efekt (napr. visina plaće) ima za pojedinca.

Koncept očekivanja objašnjava ponašanje pojedinca da izborom neke alternative ostvari željene ciljeve. Na primjer, ako pojedinac očekuje da će boljim radom dobiti bolje radno mjesto on će bolje raditi.

Koncept instrumentalnosti (povezanosti) objašnjava izbor neke alternative ponašanja vezom između različitih efekata.

To znači da za pojedinca nije važno samo značenje efekta izabrane alternative ponašanja, niti samo da će time ostvariti očekivani cilj, nego je za njega važna veza između efekata.

Na primjer, važna je veza između visine plaće i uloženih napora.


Vroomov model motivacije može se sažeto prikazati ovako:

Motivacija =

Očekivanja da je

izvršenje moguće

Očekivanja da će

uslijediti nagrada

Privlačnost nagrade

(valencija)x x


9.4.2.6 PORTER-LAWLEROV MODEL OČEKIVANJA (1968)

Porter i lawler smatraju da na ponašanje pojedinca utječe više međusobno uvjetovanih faktora i efekata. Taj koncept prikazuje sljedeća slika:

Percepcija njegoveUloge u procesu5.

Sposobnosti ikarakteristike

pojedinca4.

Vrijednostnagrade1.

Odnos izmeđunapora i nagrade2.

NaporZaposlenog3.

Rezultatiučinka6.

Intrizničnenagrade7.

Ekstrinzičnenagrade

7.

Percepcijapravednosti

nagrada8.

Satisfakcija9.

Veza između satisfakcije i vrijednosti nagradeII

Veza između učinka i odnosa između napora i nagrade

I


9.4.2.7 ADAMSOVA TEORIJA NEJEDNAKOSTI U

DRUŠTVENOJ RAZMJENI (1965)

Adams promatra odnos pojedinca i organizacije kao odnos razmjene.

Pojedinac ulaže svoja znanja, iskustvo, energiju i drugo i za to od organizacije dobiva kompenzacije.

U toj razmijeni je stalno prisutna mogućnost nejednakosti koju može osjećati jedna strana ili obe strane:

Stoga treba utvrditi:

1. uzroke percepcije nejednakosti i

2. metode rješavanja nejednakosti.


Razlike u razmjeni potiču pojedinca da ih smanji ili otkloni.

To je moguće:

1. Smanjenjem vlastitih ulaganja ili povećanjem primanja koja daje organizacija, odnosno, povećanjem vlastitih ulaganja ako dobiva više nego ulaže.

2. Otporom prema radu što se manifestira izostancima s posla, smanjenim učinkom, prelaskom na drugi posao ili odlaskom.

3. Traženjem izgovora i opravdanja za te razlike.

Zadatak je menadžera da prate uzroke nejednakosti i oblikuju mehanizme za povećanje učinka ljudi.


9.4.3. MJERENJE MOTIVACIJE

Mjerenje motivacije je složen proces budući je ljudsko ponašanje teško predvidivo. U tu svrhu su razvijene brojne tehnike kao što su:

1. dubinske psihološke tehnike,

2. indirektne tehnike i

3. psihološke tehnike zasnovane na samoopisu.


1. Dubinske psihološke tehnike se temelje na tome da ispitanik strukturira ili objasni neki materijal koji je nedovoljno strukturiran odnosno nedovršen (Rochardov test mrlja, test nedovršenih rečenica, test asocijacije riječi itd.)

Od tih tehnika posebno se može izdvojiti “dubinski intervju” koji je čvrsto usmjerene razgovor o poslu kojega ispitanik obavlja s ciljem da se otkriju pozitivna ili negativna usmjerenja prema obavljanju određenog posla.

Ostale tehnike se puno teže za primjenu i traže visoko stručnog ispitivača što je poduzećima često nedostupno.


2. Indirektne metode polaze od pretpostavke da veća motivacija ima za posljedicu veće radne rezultate.

Stoga se motivacija za rad mjeri indirektno preko ostvarenog radnog učinka.

Indirektne metode su ograničene na vrednovanje poduzetih mjera a buduća motivacija se ocjenjuje na temelju efekata postignutih u prošlosti.


3. Psihološke tehnike zasnovane na samoopisu.

Pomoću ovih tehnika prikupljaju se podaci usmenom ili pisanom komunikacijom između ispitivača i ispitanika. Obično se razlikuju tri tehnike samoopisa i to:

a) tehnike intervjua,

b) tehnike upitnika ili anketa, i

c) tehnike skaliranja.

a) Tehnike intervjua temelje se na usmenom ispitivanju pomoću unaprijed pripremljenih pitanja.

b) Tehnika upitnika temelji se na pisanim pitanjima na koja odgovara ispitanik.


c) Tehnike skaliranja (skale procjene) predstavljaju postupak pretvaranja kvalitativnih činjenica u kvantitativne podatke. To se radi tako da ispitanik daje ocjenu stupnja slaganja s nekom tvrdnjom.

Tako dobivene ocjene se zbrajaju nakon čega se utvrđuje prosječna ocjena koja donosi određeni broj bodova.

Najpoznatije vrste skaliranja su:

Bogardusova skala društvene distance,

Thrustonova skala procjene i

Likertova skala procjene.


Likertova skala procjene se sastoji od određenog broja sudova i pet mogućih odgovora na svaki sud. Na primjer:

Pitanje:Ocjene

1 2 3 4 5

• Odredite u kojem stupnju su rezultati performanse povezani s motivacijom zaposlenika.

• Odredite u kojem stupnju postojeći sustav plaća i nagrada motivira zaposlene na povećanje radnog učinka

• Odredite u kojem stupnju postojeći uvjeti rada motiviraju zaposlene na povećanje radnog učinka

• Odredite u kojem stupnju odnos menadžera prema zaposlenicima doprinosi povećanju radnog učinka

• Odredite u kojem stupnju postojeći sustav organizacije rada utječe pozitivno na razinu radnog učinka

Prosječna ocjena: 15 : 5 = 3

Na temelju mjerenja motivacije izračunava se tzv. motivacijski indeks (Motivation index)


9.4.4. MJERENJE ZADOVOLJSTVA

Motivacija i zadovoljstvo su najčešće uzročno posljedično povezani.

Logično se pretpostavlja da će zadovoljan čovjek biti motiviran. Međutim, motivaciju mogu uzrokovati različiti faktori osim zadovoljstva u poduzeću.

Na primjer, čovjek koji se želi dokazati u poduzeću i izvan poduzeća može biti visoko motiviran ali ako u svojoj sredini ne doživi priznanje adekvatno postignutim rezultatima ne mora biti zadovoljan.

Prema tome, odnos motivacije i zadovoljstva je prilično kompleksan i mijenja se kroz vrijeme.


Odnos motivacije i zadovoljstva najčešće se prikazuje sljedećom matricom

MOTIVACIJAVISOKA

NISKA

VISOKO NISKO

ZADOVOLJSTVO

Mv Zv Mv Zn

Mn Zv Mn Zn

Mv Zv – Visoka motivacija i visoko zadovoljstvo najbolja su kombinacija. Ona pokazuje da sustav motivacije ima za posljedicu dobre rezultate koji su adekvatno nagrađeni .

Mn Zn – Niska motivacija i nisko zadovoljstvo najlošija su kombinacija. Ona pokazuje da sustav ne djeluje dobro i da ga treba mijenjati.

Mv Zn – Visoka motivacija i nisko zadovoljstvo pokazuje da rezultati nisu adekvatno nagrađeni i da će motivacija vjerojatno padati.

MnZv – Niska motivacija i visoko zadovoljstvo pokazuje da je organizacija na gubitku.


10. KOMPENZACIJE ZAPOSLENIH KAO FAKTOR MOTIVACIJE

I UPRAVLJANJA LJUDSKIM POTENCIJALIMA10.1. POJMOVNO DEFINIRANJE KOMPENZACIJA

Kompenzacija zaposlenika i menadžera zasigurno su jedan od najvažnijih motivatora (iako ne i jedini) i jedno od najvažnijih sredstava upravljanja ljudskim potencijalima.

Kompenzacije su ukupne naknade koje zaposlenici dobivaju od poduzeća.

Većina kompenzacija je povećana s radom i rezultatima rada a jedan dio je povezan s pripadnošću poduzeću.


Na visinu kompenzacija utječu brojni faktori od koji su najvažniji:

1. cijena radne snage na tržištu rada,

2. odnos između ponude i potražnje,

3. utjecaj sindikata,

4. utjecaj države,

5. radni učinak i

6. poslovni uspjeh poduzeća.


10.2. KOMPENZACIJE ZA OBAVLJENI RAD

Kompenzacije za obavljeni rad se sastoje od:

1. osnovne plaće,

2. stimulativnog (varijabilnog) dijela plaće i

3. dodatka plaći.


1) Osnovna plaća je temeljni oblik kompenzacije na koji se nadograđuju drugi novčani oblici kompenzacija.

Ona se utvrđuje na temelju vrednovanja poslova i zadataka. U tu svrhu koriste se metode:

a) rangiranja i

b) stupnjevanja.

koje mogu koristiti kvantitativne analize

sumarne i

analitičke


(a1) Sumarno rangiranje se izvodi tako da se izradi rang lista svih poslova od najjednostavnijih do najsloženijih na temelju skupnih opisa poslova.

(a2) Analitičko rangiranje se izvodi tako da se rangiraju svi pojedini zahtjevi za svaki posao analitički a zatim se rezultati sumiraju da bi se dobili konačni rangovi.

(b1) Sumarno stupnjevanje se izvodi pomoću definiranja platnih grupa (razreda) i svrstavanjem poslova u platne grupe.

(b2) Stupnjevanje bodovnim postupkom je analitička metoda kod koje se utvrđuje složenost rada prema svim zahtjevima pri čemu se svakom zahtjevu dodjeljuje određeni broj bodova. Zbrajanjem bodova po osnovi svih zahtjeva dobije se ukupan broj bodova za svaki posao.


10.3. STIMULATIVNI DIO PLAĆE

Stimulativni dio plaće najčešće se određuje u postotku od osnovne plaće. Stimulativni dio plaće može biti:

a) na osnovi učinka

b) po osnovi premija

a) Plaćanje po osnovi učinka primjenjuje se u slučajevima kada je učinak moguće jasno kvantitativno izmjeriti i kada je cilj veći učinak. Sustavi plaćanja u tom slučaju mogu biti:

proporcionalni

degresivni

progresivni

diferencijalni

Diferencijalni sustavi plaćanja odlikuju se time što visina stimulacije nije konstantna nego se razlikuje u pojedinim zonama učinka.


b) Plaćanje po osnovi premija usmjereno je na poticanje optimalnog korištenja resursa, kvaliteta i rokova isporuke.

Moguće je razlikovati više vrste premija kao što su:

premija za količinu,

premija za kvalitetu,

premija za uštedu,

premija za rokove,

premija za korištenje radnog vremena itd.


10.4. DODACI PLAĆI

S obzirom na različitost uvjeta pod kojima se rad odvija razlikuje se više vrsta dodataka kao što su:

dodatak za rad u smjenama,

dodatak za rad noću,

dodatak za prekovremeni rad,

dodatak za otežane uvjete rada,

dodatak za rad praznicima,

dodatak za rad nedjeljom.


10.5. NAKNADE PLAĆA

Naknade plaća su određene naknade plaće na koje zaposleni imaju pravo kada ne rade kao što su:

naknada za vrijeme bolovanja,

naknada za godišnji odmor,

za plaćeni dopust,

naknada za odsustvovanje bez krivnje zaposlenih itd.


10.6. KOMPENZACIJE IZ UDJELA DOBITI

Radi povećanja motivacije za stvaranje što boljeg ukupnog rezultata poduzeća ili organizacijske jedinice razvijene su kompenzacije iz udjela u dobiti. Najvažnije kompenzacije tog tipa su:

a) sustavi direktnog udjela u dobiti

b) sustavi dioničarstva zaposlenih.

a) Sustav direktnog udjela u dobiti temelji se na ostvarenoj dobiti od koje se isplaćuje određeni dio. Pri tome se razlikuju tri sustava i to:

sustav neposredne jednokratne isplate protekom poslovne godine,

sustav tekućih isplata tijekom godine, i

sustav odgođenih isplata kod kojeg se formira određeni fond iz kojega se isplate obavljaju s vremenskom odgodom od dvije ili više godina (na primjer, kompenzacije za dugoročnu performansu.)


b) Sustavi dioničarstva zaposlenih temelje se na tome da poduzeće zaposlenicima pod povoljnijim uvjetima proda dionice čime oni stječu sva prava vlasnika kapitala pa time i pravo na isplatu dividende.

Pri tome su najpoznatija dva sustava i to:

b1) sustavi neposrednog dioničarstva i

b2) sustavi posrednog dioničarstva.


(b1) Sustavi neposrednog dioničarstva su takvi sustavi u kojima su dionice individualizirane a svaki zaposleni za svoj udio u dobiti dobija dionice koje naknadno može prodati.

(b2) Sustavi posrednog dioničarstva su takvi sustavi u kojima dionice nisu individualizirane tj. nisu podijeljene zaposlenima, već njima upravlja kolektivni organ (trust)

Ovaj organ upravlja dionicama zaposlenih i sudjeluje u upravljanju poduzećem.

Najpoznatiji oblik je ESOP (Employee Stock Ownership Plans)


10.7. MENADŽERSKE KOMPENZACIJE

Menadžerske kompenzacije se mogu podijeliti na:

a) direktne i

b) indirektne

a) Direktne menadžerske kompenzacije su:

osnovna plaća,

bonus ili premija,

odgođene kompenzacije,

stock opcije i

ostale.

b) Indirektne menadžerske kompenzacije su:

isplate u dionicama

nenovčane stimulacije kao što su: stan, kuća, automobil, životno osiguranje itd.


11. KONTROLIRANJE KAO FUNKCIJA MENADŽMENTA11.1. DEFINICIJA I SADRŽAJ KONTROLIRANJA

Kontroliranje se može definirati kao funkcija menadžmenta sastavljena od skupa aktivnosti kojima se osigurava praćenje neophodnih aspekata performansi i poduzimanje korektivnih aktivnosti da bi se osiguralo ostvarivanje postavljenih ciljeva, planova i standarda.

Proces kontrole uobičajeno sadrži slijedeće etape:

a) definiranje mjerila i pokazatelja performansi,

b) definiranje standarda performansi,

c) mjerenje odstupanja od standarda,

d) poduzimanje korektivnih akcija i

e) vrednovanje performansi.


(a) Definiranje mjerila i pokazatelja performansi

Performansa je važno obilježje (karakteristika) prema kojem se mjeri izvedba ili stanje.

U najsuvremenijem menadžmentu performansa se definira kao postignuće kvantificiranog cilja i načina na koji se taj cilj postiže.

Performansa prema tome podrazumijeva ponašanje i rezultat (Armstrong, M, 2006, str.7.).

Ipak u većini slučajeva ponašanje (kao input) i rezultat (kao output) mjere se odvojeno i s različitim ciljem.


Da bi se performanse mogle mjeriti prvo se definira tip performanse, zatim mjerilo a tek nakon toga se bira pokazatelj performanse.

Na primjer:

Tip performanse: financijska performansa

Mjerilo performanse: profitabilnost

Pokazatelj performanse: profitna marža i/ ili povrat na investirano

Obrazac mjerenja:

Neto profitna marža =

i/ili Povrat na vlastiti kapital =

Prihod

profit Neto

kapital Vlastiti

profit Neto


Ključni pokazatelji performanse (Key Performance Indicator – KPI) su mjere za mjerenje koliko je dobra organizacijska ili individualna izvedba operativnih, taktičkih ili strateških aktivnosti koje su presudne za tekući ili budući uspjeh organizacije.

Konačni pokazatelji (Laging Indicator) su mjere outputa prošlih aktivnosti, kao što je većina financijskih mjera.

Usmjeravajući pokazatelji (Leading indicator) su mjere aktivnosti koje imaju značajan utjecaj na buduće performanse.


(b) Definiranje standarda performansi

Definiranje standarda performansi podrazumijeva standardnu mjeru rezultata prema kojoj će se mjeriti odstupanja.

To su zapravo standardi izvedbe. Najčešći modeli definiranja standarda izvedbe su:

budžet,

rezultati proteklog razdoblja,

rezultati sličnih entiteta,

ciljani rezultati na temelju prosudbe u odnosu na okolnosti u kojima se djeluje,

rezultati najboljih poduzeća..

Na primjer, može se definirati da je za sve investicijske centre istog poduzeća standard povrata na vlastiti kapital 12%. Svi rezultati ispod tog standarda su podbačaji a iznad tog standarda prebačaj.


(c) Mjerenje odstupanja od standarda je postupak uspoređivanja rezultata s postojećim standardom.

U tom postupku utvrđuje se:

povoljna odstupanja (Favorable – F)

nepovoljna odstupanja (Unfavorable – U)

Rezultati iznad postavljenih standarda ne znači da su povoljna odstupanja. Naime, profit iznad standarda je povoljno odstupanje ali troškovi iznad standarda su nepovoljno odstupanje.

Zbog toga treba pažljivo definirati što su povoljna a što nepovoljna odstupanja.


(d) Poduzimanje korektivnih akcija je jedna od najvažnijih aktivnosti kontrole.

Naime, ako se utvrdi da se ciljevi ili rezultati ne postižu a ništa se ne poduzima smisao kontrole se gubi.

To znači da menadžment treba pronaći uzroke nepovoljnih odstupanja i što brže ih otkloniti. Pronalaženje uzroka nepovoljnih odstupanja može pomoći menadžmentu da još više poboljša rezultate.

Uzrok odstupanjima mogu biti i nerealno postavljeni standardi koje u tom slučaju treba mijenjati.


(e) Vrednovanje performansi podrazumijeva sustav nagrađivanja ili kazni za dobru ili lošu izvedbu. To je sustav pomoću kojeg se kontrolira i usmjerava ponašanje menadžera i zaposlenika.

Na primjer, u nekim poduzećima menadžeri dobivaju nagradu (bonus) ako ostvare operativni profit iznad 20%. Ako ga ne ostvare, gube nagradu.

Zbog toga se oni snažno angažiraju na ostvarivanju što većeg operativnog profita.


11.2. SUSTAVI KONTROLE I KONTROLIRANJA

Mogu se istaknuti dva osnovna tipa kontrole i to:

1. sustavi izvanorganizacijske kontrole i

2. sustavi organizacijske kontrole.

1) Sustavi izvanorganizacijske kontrole obuhvaćaju

a) državnu kontrolu,

b) društvenu kontrolu i

c) tržišnu kontrolu.

To nisu menadžerski sustavi kontrole ali djeluju na ponašanje menadžmenta i njegove kontrolne postupke.


Državna kontrola se provodi primjenom zakona, pravilnika i raznih državnih mjera. Na primjer, primjenom Zakona o javnoj nabavi ili Zakona o zaštiti voda i slično.

Društvena kontrola se provodi mjerama lokalne društvene zajednice i akcijama nedržavnih udruga koji se angažiraju na zaštiti okoliša, zaštiti životinja, zaštiti potrošača i slično.

Tržišna kontrola se manifestira kroz kontrolu dioničara najčešće preko:

kretanja tržišne cijene dionica i

stope povrata na kapital.

Ako tržišne cijene dionica i stopa povrata na kapital padaju to može dovesti do smjene menadžera. Ako one rastu to može učvrstiti menadžment i donijeti mu nove mandate.


(2) Sustavi organizacijske kontrole

Organizacijska kontrola se može razdijeliti na tri tipa kontrole i to:

a) centralizirano hijerarhijska (birokratska)

b) matrična i

c) podijeljena (kontrole grupa)


(a) Centralizirano hijerarhijska kontrola

podrazumijeva postupak kontroliranja podređenih od strane nadređenih točno u skladu s hijerarhijskim razinama. Za tu vrstu kontrole pravila ponašanja i pravila donošenja odluka definirana su unaprijed.

Ipak, Holfstede razlikuje šest glavnih oblika centralizirano hijerarhijske kontrole ovisno o:

jasnoći ciljeva,

mjerljivosti outputa,

poznatosti efekata intervencije i

repetitivnosti aktivnosti.


To su slijedećih 6 oblika kontrole:

I. RUTINSKA KONTROLA se primjenjuje kada su: ciljevi jasni,

output mjerljiv,

efekti intervencija poznati

aktivnosti repetitivne (ponavljajuće).

II. EKSPERTNA KONTROLA se primjenjuje kada su: ciljevi jasni,

outputi mjerljivi,

efekti intervencije poznati ali

aktivnosti nisu ponavljajuće nego teže prema neponovljivosti.

U tim se okolnostima mogu formirati ekspertni timovi koji menadžeru sugeriraju odluku.

III. KONTROLA POKUŠAJA I POGREŠKE se primjenjuje kad su: ciljevi jasni,

outputi mjerljivi,

aktivnosti ponavljajuće ali

efekti intervencija se ne mogu predvidjeti.


IV. INTUITIVNA KONTROLA se primjenjuje kada su: ciljevi jasni,

outputi mjerljivi ali ,

aktivnosti nisu ponavljajuće a

efekti intervencije nisu poznati.

V. PROSUDBENA KONTROLA se koristi kada su: ciljevi jasni ali,

outputi nisu mjerljivi,

aktivnosti nisu ponavljajuće a


VI. POLITIČKA KONTROLA se primjenjuje kad su: ciljevi nejasni ili konfliktni,

outputi teško mjerljivi ili nemjerljivi,

aktivnosti nisu ponavljajuće,


Politička kontrola se realizira kroz procese pregovaranja, dogovaranja i procese uklanjanja konflikata. Politička kontrola je najmanje centralizirano hijerarhijska ali ipak konačnu odluku donosi glavna uprava.


(b) Matrična kontrola se pojavljuje kod preklapanja nadležnosti zato što se križaju dvije hijerarhije. Zbog toga jedan podređeni ima dva nadređena. Ako dođe do sukoba nadležnosti presuđuje viša razina menadžmenta.

(c) Podijeljena kontrola (kontrolna grupa)

regulira se korporacijskim pravilima i korporacijskom kulturom.

Ona se manifestira u dva oblika i to:

bilateralna kontrola

trilateralna kontrola


Bilateralna kontrola razumijeva međusobnu kontrolu u odnosima grupa ili organizacijskih jedinica kroz proces dogovaranja.

Ona se najčešće realizira kroz proces interne razmjene učinaka gdje je jedan sudionik interni kupac a drugi interni dobavljač.

Prenoseći jedan drugome učinke dolazi do bilateralne kontrole cijene i kvalitete, odnosno ponašanja općenito. U bilateralnoj kontroli se pojavljuju pozitivni i negativni konflikti.

Pozitivni konflikti pojačavaju učinke kontrole

U slučaju pojave nerješivih negativnih konflikata prelazi se na trilateralnu kontrolu kod koje se pojavljuje viši menadžment kao arbitar u rješavanju konflikta.


11.3. MJERILA PERFORMANSI S OBZIROM NA TIPOVE I RAZINE

KONTROLE11.3.1. MJERILA KORPORACIJSKIH PERFORMANSI

11.3.1.1. MJERILA PERFORMANSI SA STAJALIŠTA DIONIČARA / VLASNIKA

a) zarada po dionici (Earnings per Share – EPS)

b) dividende po dionici (Dividends per Share)

c) povrat na dioničku glavnicu redovitih dionica (Return on Common Stock holder’s Equity)

d) prinos od dividendi (Dividend Yield – D/Y)

e) odnos cijene i zarade po dionici (Price/Earnings Ratio – P/E)

f) odnos tržišne i knjigovodstvene vrijednosti dionica (Martket to Book)


dionicaredovitih Broj

dividende Povlaštene -dobit Neto dionici po Zarada(a)

dionicaredovitih Broj

dionice redovite za Dividende dionici po Dividende (b)

dionicaredovitih glavnicedioničke stanje Prosječno

dividende Povlaštene -dobit Neto glavnicu dioničku naPovrat (c)

dionica cijena Tržišna

dionici po Dividenda dividendi od Prinos (d)

dionici po Zarada

dionici po cijena Tržišna zarade i cijene Odnos (e)

dionicat vrijednostvenaKnjigovods

dionicat vrijednosTržišna

dionica ivrijednosttveneknjigovods i tržišneOdnos (f)


11.3.1.2. MJERILA PERFORMANSI SA STANOVIŠTA GLAVNOG

MENADŽMENTA

Mjerila performansi sa stanovišta glavnog menadžmenta dijele se na: mjere outputa (laging) ili kvantitativne mjere,

mjere inputa (leading) ili kvalitativne mjere.

a) Glavne mjere outputa su: ROE (povrat na vlastiti kapital)

ROCE (povrat na korišteni dugoročni kapital)

mjere rasta: rast prihoda

rast dodane vrijednosti

udio na tržištu.

mjere stvaranja vrijednosti EVA (Operativna dobit umanjena za porez – tržišna cijena kapitala)

MVA (Tržišna kapitalitzacija – Investirani kapital)

kapitalacijene stopa

x kapital Vlastiti

Profit profita ekonomskog Odnos


b) Glavne mjere inputa su: kvaliteta odabira i izvedbe misije, vizije, strategije,

etike i korporacijske kulture,

razvoj odnosa s kupcima,

razvoj organizacijskog učenja,

razvijanje znanja iu vještina zaposlenih,

motiviranje zaposlenih,

razvoj odnosa s vanjskim partnerima

razvoj internih procesa.


11.3.1.3. MJERILA PERFORMANSI ORGANIZACIJSKIH

JEDINICA

Sa stanovišta mjerenja rezultata, organizacijske jedinice se hijerarhijski mogu razvrstati ovako:

a) investicijski centri

b) profitni centri

c) prihodni centri

d) troškovni centri

e) diskrecijski troškovni centri.


(a) Investicijski centri su najviša hijerarhijska razina organizacijskih jedinica. Njima je moguće mjeriti korišteni kapital. Investicijski centri su najčešće posebne pravne osobe koje izrađuju financijske izvještaje. Kod investicijskih centara, menadžeri su odgovorni za povrat na investirani kapital.

Dva najčešća i najvažnija mjerila uspješnosti investicijskih centara su: Povrat na investirano (ROI)

Ekonomski profit (EP)

oInvestiran

Profit oinvestiran naPovrat

kapital Vlastiti

profit Neto ROE

Ekonomski profit = Profit – Trošak kapitala

Neto ekonomski profit = Neto profit – Trošak kapitala

Trošak kapitala = Vlastiti kapital * Stopa cijene vlastitog kapitala


(b) Profitni centri su organizacijske jedinice čiji menadžeri su odgovorni za ostvareni profit u odnosu na neku standardnu mjeru. Najvažnija financijska mjerila profitnih centara su:

profitni doprinos i

profitna marža.

Profitni doprinos pokazuje koliki je doprinos profitnog centra ukupnom profitu. Profitni doprinos se izračunava ovako:

Prihod od prodaje

- Varijabilni troškovi

= Granični doprinos P.C.

- Fiksni troškovi P.C.

= Profitni doprinos P.C.


Profitna marža je odnos profita i prihoda profitnog centra i računa se u dva stupnja:

prodaje od Prihod

jaoporezivan prijeProfit poreza prije

marža Profitna

prodaje od Prihod

profit Neto

maržaprofitna Neto

Za mjerenje uspješnosti profitnih centara profitni doprinos i profitna marža najčešće se uspoređuju sa planiranim veličinama.


(c) Prihodni centri su organizacijske jedinice čiji su menadžeri odgovorni za ostvarenje prihoda a ostale mjere kao što su prodajne cijene, troškovi i slično su zadane.

Najvažnija mjerila uspješnosti prihodnih centara su:

prihod Planirani

prihod Ostvareni

prihoda planiranogi ostvarenog Odnos

zaposlenih Broj

prihod Ostvareni zaposlenom po Prihod

razdoblja prethodnog Prihod

razdoblja tekućegPrihod prihodaPorast


(d) Troškovni centri su organizacijske jedinice čiji menadžeri su odgovorni za ekonomiziranje s troškovima najčešće na odnosu između outputa i inputa. Najvažnije mjere uspješnosti troškovnih centara su:

količina Planirana

količina Ostvarena eproizvodnj Količina

jedinici po troškoviPlanirani

jedinici po troškoviOstvareni jedinici po

troškovaOdnos

jedinica Broj

troškoviFiksni jedinici po troškova

fiksnih Odnos

škartapostotak Standardni

škartapostotak Ostvareni škartaPostotak


(e) Diskrecijski troškovni centri su troškovni centri kojima se

output ne da kvantitativno mjeriti na jasan i jednostavan

način. To su organizacijske jedinice kao što su: pravna

služba, kadrovska služba, financije i računovodstvo, služba

nabave, istraživanje i razvoj, marketing i slično.

Zbog toga se rezultati takvih jedinica procjenjuju

kvalitativno a zatim ako je moguće kvantificiraju najčešće

metodama ocjenjivanja uspješnosti. U troškovnom smislu

rezultati tih jedinica se procjenjuju odnosom ostvarenih

troškova prema budžetiranim troškovima


11.3.1.4. MJERENJE INDIVIDUALNIH PERFORMANSI

ZAPOSLENIKA

Način mjerenja individualnih performansi zaposlenika ovisi o tome postoji li mogućnost izravnog kvantificiranja učinka ili ne postoji.

Ako postoji mogućnost izravnog kvantificiranja radnog učinka primjenjuju se:

norme ili

standardi.

Norme mogu biti:

količinske ili

vremenske.

Standardi mogu biti:

količinski ili

vrijednosni.


Ako ne postoji mogućnost kvantitativnog

mjerenja učinka zaposlenika primjenjuju se

različiti modeli ocjenjivanja ili procjene.

Ocjenjivanje zaposlenika najčešće provodi

nadređeni menadžer. Ono se najčešće primjenjuje

za ocjenjivanje rada zaposlenih na obradi

informacija. Iskustva u efektima primjene takvih

modela se češće negativna nego pozitivna.


11.3.1.5. MJERENJE INDIVIDUALNIH PERFORMANSI

MENADŽERA

Postoji velik broj modela za mjerenje individualnih performansi menadžera

Većina modela se bazira na financijskim pokazateljima. Međutim, ima i modela pomoću kojih se procjenjuje ukupna performansa menadžera kao što je na primjer, osobni Balanced Scorecard.


Modeli koji se temelje na financijskim pokazateljima najčešće

sadrže 2-6 najvažnijih pokazatelja za koje su definirani

postotci utjecaja.

Međutim, ima i modela s puno više pokazatelja (na primjer 12

ili čak 25 pokazatelja).

Najvažnije mjere koje se pri tome primjenjuju su:

operativni profit

novčani tok

povrat na imovinu

profit prije poreza

neto profit

profitna marža

rast

udio na tržištu.

osnove-managementa

Documents