organizacja i zarządzanie - webd.pl · 1) zespołu z kierownikiem koordynatorem; 2) zespołu z...

Organizacja i ZarządzanieWykład 06

dr Adam SalomonKatedra Transportu i Logistyki,

Wydział Nawigacyjny Uniwersytetu Morskiego w Gdyni

Kryteria podziału struktur

organizacyjnych

Struktury organizacyjne najczęściej klasyfikuje się ze względu na:

1) rozpiętość kierowania i liczbę szczebli zarządzania;

2) stopień nowoczesności;

3) rodzaj więzi organizacyjnych;

4) zdolność do dostosowywania się do zmiennego otoczenia;

5) stopień zbliżenia do mechanistycznego lub organicznego modelu zarządzania;

6) podział zadań;

7) stopień zróżnicowania części organizacji;

8) konfigurację strukturalną.

▪ Należy jednak zaznaczyć, że niektóre typy struktur organizacyjnych występują w

kilku klasyfikacjach.

▪ Wszelkie próby klasyfikacji struktur organizacyjnych, nazywania ich i

dzielenia na typy są pewnym uproszczeniem, które ma na celu zrozumienie

skomplikowanych zjawisk, jakie występują w organizacjach.

Organizacja i Zarządzanie – wykłady z dr.AS 2

1. cel (cele);

2. hierarchia celów (główne, pomocnicze, dodatkowe);

3. podział celów (główny-cząstkowy-zbiór działań (zespołowych)-działania indywidualne);

4. tworzenie stanowisk pracy (wyodrębnienie i nazwanie poszczególnych stanowisk pracy, wyznaczenie obszaru „triady organizacyjnej”);

5. łączenie stanowisk w strukturę (określenie hierarchii i więzi: hierarchicznych, funkcjonalnych, współpracy, informacyjnych).

Etapy budowy struktury

organizacyjnej


struktury klasyczne:

• liniowe;• funkcjonalne;• sztabowo-liniowe.

struktury zdecentralizowane:

• dywizjonalne;• holdingowe;.

struktury elastyczne:

• zadaniowe;• macierzowe.


Typy struktur organizacyjnych


Rozpiętość i zasięg kierowania

Rozpiętość kierowania – liczba osób w organizacji (pracowników) podległych bezpośrednio jednemu kierownikowi.

▪struktury smukłe – mała rozpiętość, duża ilość szczebli kierowniczych, podraża koszty funkcjonowania, deformuje informacje zarządcze, wydłuża proces decyzyjny, sprzyja biurokratyzacji

▪struktury płaskie – duża rozpiętość kierowania, mała liczba szczebli kierowniczych, obniża koszty zarządu, skraca czas obiegu informacji, zwiększa odpowiedzialność szczebli pośrednich


Rozpiętość struktur

(wg rozpiętości kierowania)

Kryterium rozpiętości kierowania i liczby

szczebli zarządzania

Spiętrzenie kierowania, czyli liczba szczebli zarządzania

występujących w danym ciągu hierarchicznym, oraz

rozpiętość kierowania pozwalają wyróżnić:

▪ struktury smukłe,

▪ struktury płaskie.

smukła płaska


• Mała rozpiętość kierowania

• Duża liczba szczebli kierowniczych

• Duża rozpiętość kierowania

• Mała liczba szczebli kierowniczych

Struktura smukła

▪ Struktura smukła charakteryzuje się dużym spiętrzeniem,

czyli stosunkowo dużą liczbą szczebli zarządzania, i małą

rozpiętością kierowania.

▪ Umożliwia to częsty kontakt kierowników z podwładnymi

oraz zapewnia łatwość monitorowania ich pracy, dlatego też

spotyka się ją w tych organizacjach, gdzie zachodzi potrzeba

silnego nadzoru, na przykład w administracji publicznej,

jednostkach zmilitaryzowanych czy instytucjach sektora

finansowego.


Przykład struktury smukłej

pięcioszczeblowej

II

szczebel

I

szczebel

III

szczebel

IV

szczebel

V

szczebel


Zalety i wady struktury smukłej

Zalety Wady

▪ bezpośrednie oddziaływanie

kierownika na pracowników i częste

wzajemne kontakty;

▪ łatwość koordynacji i kontrolowania

podwładnych;

▪ duża specjalizacja zadań;

▪ mniejsze ryzyko popełnienia błędu

przez pracowników;

▪ przejrzysta droga awansu

pionowego.

▪ oddalenie kierowników wyższych szczebli od

bezpośrednich wykonawców;

▪ wydłużenie dróg przepływu informacji i

większe ryzyko powstawania szumów

informacyjnych;

▪ znaczna podatność na centralizację

zarządzania;

▪ zmniejszona elastyczność struktury;

▪ wysokie koszty zarządzania ze względu na

dużą liczbę stanowisk kierowniczych;

▪ ograniczenie swobody działań podwładnych

i obniżenie ich motywacji do pracy;

▪ niebezpieczeństwo pojawienia się postaw

partykularnych;

▪ obniżenie pozycji kadry średnich szczebli,

▪ ryzyko autonomizacji;

▪ podatność na dyrektywny (instruktażowy)

styl kierowania.


Struktura płaska

▪ Strukturę płaską cechuje niewielka liczba szczebli

zarządzania i duża rozpiętość kierowania.

▪ Zapewnia ona przybliżenie naczelnego kierownictwa do

wykonawców i klientów, jest tańsza ze względu na mniejszą

liczbę kierowników, umożliwia skrócenie dróg przepływu

informacji, wykazuje również większą elastyczność, co

sprzyja integracji i kooperacji w przedsiębiorstwie.

▪ Struktury tego typu spotyka się coraz częściej w różnego

rodzaju przedsiębiorstwach, które dążąc do obniżenia

kosztów, eliminują zbędne szczeble zarządzania.


Przykład struktury płaskiej

trzyszczeblowej

I

szczebel

II

szczebel

III

szczebel


Zalety i wady struktury płaskiej

Zalety Wady

• większa elastyczność i szybkość

reagowania na zmiany;

• krótka droga przepływu informacji

i mniejsze ryzyko powstawania szumów

informacyjnych;

• niższe koszty zarządzania;

• szersze pole dla inicjatyw oddolnych,

zachowań twórczych;

• większe zaangażowanie pracowników

wykonawczych i kierowników niższych

szczebli;

• większa podatność na demokratyczny

styl kierowania;

• łatwiejsza koordynacja pionowa;

• lepsze warunki do decentralizowania

decyzji.

• trudności w utrzymywaniu nadzoru i

kontroli w wypadku występowania dużych

zespołów pracowniczych;

• trudności w koordynacji poziomej;

• dłuższy czas oczekiwania na decyzje

kierownika w razie nagromadzenia się

większej liczby spraw jednocześnie;

• większe obciążenie kierowników;

• mniejsza możliwość wykorzystania

awansów pionowych jako elementów

motywacji;

• mniejsza elastyczność w ustalaniu

nietypowych zadań i terminów ich

realizacji ze względu na brak większych

rezerw kadry kierowniczej.


Kryterium stopnia nowoczesności

Ze względu na stopień nowoczesności struktury organizacyjne dzieli się

na:

1) klasyczne, to jest stworzone w początkowym okresie rozwoju nauki

i zarządzania; wśród nich, biorąc pod uwagę rodzaj więzi

organizacyjnych, wyróżnia się strukturę: liniową, funkcjonalną i

liniowo-sztabową;

2) podstawowe, czyli ukształtowane w okresie rozwoju nauk o

zarządzaniu;

zdolność do dostosowywania się do zmiennego otoczenia

pozwala wyodrębnić wśród nich następujące struktury: dywizjonalną,

zadaniową (projektową), macierzową i hybrydową (mieszaną);

3) nowoczesne, to jest rozwijane w teorii i praktyce zarządzania w

ostatnich latach, do których można zaliczyć struktury: procesową,

sieciową, wirtualną, fraktalną i inne.


Klasyczne struktury

organizacyjne –

struktura liniowa

▪ Struktura liniowa opiera się na jedności rozkazodawstwa (każdy

pracownik ma jednego przełożonego) i charakteryzuje się dominacją

więzi służbowych (liniowych, hierarchicznych), które pokrywają się w

tym wypadku z więziami funkcjonalnymi, a więzi techniczne i

informacyjne je uzupełniają.

▪ Może mieć ona zastosowanie tylko w małych organizacjach, o

prostych zadaniach, gdzie konieczna jest duża dyscyplina pracy, a

kierownik jest w stanie zapanować nad całością spraw podległej mu

komórki organizacyjnej. Charakterystyczna jest dla organizacji

działających w prostym i stabilnym otoczeniu.


Przykład struktury liniowej

Dyrektor

Kierownik KierownikKierownik

Pracownicy

wykonawczy

Pracownicy

wykonawczy

więzi służbowe więzi funkcjonalne

Pracownicy

wykonawczy


Zalety i wady struktury liniowej

Zalety Wady

• prostota i jasne ustalenie zakresu

zadań, uprawnień i

odpowiedzialności;

• jednolitość kierowania i łatwość

utrzymania dyscypliny;

• szybkość podejmowania decyzji

i sprawny obieg informacji;

• poczucie stabilności u

przełożonych i podwładnych.

• mała elastyczność i opóźniona

reakcja na zmiany warunków

działania;

• rozbudowana hierarchia

zarządzania;

• tendencja do centralizacji władzy

i słaba pozycja niższej kadry

kierowniczej;

• niebezpieczeństwo przerwania

drogi służbowej;

• wydłużony proces przepływu

informacji;

• wymóg szerokiego zakresu

wiedzy kierowników.


Klasyczne struktury

organizacyjne –

struktura funkcjonalna

▪ Struktura funkcjonalna opiera się na daleko posuniętej specjalizacji

pracy kierowniczej i zasadzie wielości rozkazodawstwa (każdy

podwładny ma przynajmniej dwóch lub więcej przełożonych w

określonych sprawach merytorycznych).

▪ Charakteryzuje ją dominacja więzi funkcjonalnych, które tworzą tzw.

hierarchię merytoryczną.

▪ Współcześnie struktura funkcjonalna nie znajduje powszechnego

zastosowania, występuje jedynie w małych organizacjach o

ograniczonym asortymencie wyrobów, w których jeden przełożony

jest w stanie koordynować działanie całej organizacji.


Przykład struktury funkcjonalnej

Dyrektor

Kierownik

ds. technicznych

Kierownik

magazynu

Kierownik

ds. produkcji

więzi służbowe

więzi funkcjonalne


Zalety i wady struktury

funkcjonalnej

Zalety Wady

• specjalizacja funkcji kierowniczych,

co zapewnia wysoki poziom

fachowości kierowników w danej

dziedzinie;

• fachowy i bezpośredni nadzór;

• elastyczność, przejawiająca się w

zdolności organizacji do

dostosowywania się do zmiennych

warunków;

• krótkie drogi przepływu informacji

poprzez pominięcie drogi służbowej;

• możliwość zmniejszenia liczby

szczebli organizacyjnych i

przybliżenia stanowisk kierowniczych

do szczebli wykonawczych.

• trudności w rozgraniczeniu zakresu

władzy ze względu na brak jedności

rozkazodawstwa;

• spory kompetencyjne i wydawanie

niekiedy sprzecznych poleceń;

• skomplikowana sieć komunikacyjna,

• trudności w koordynacji działań oraz

w ustaleniu odpowiedzialności za

całość realizowanych zadań;

• umocnienie roli kierowników

funkcjonalnych kosztem

ograniczenia roli kierowników

bezpośrednich (liniowych),

• osłabienie odpowiedzialności

kierowników za całokształt pracy

podległej im jednostki.Organizacja i Zarządzanie – wykłady z dr.AS 20

Klasyczne struktury

organizacyjne –

struktura sztabowo-

liniowa

▪ Struktura sztabowo-liniowa łączy zalety struktury liniowej

i funkcjonalnej.

▪ Opiera się ona na jedności rozkazodawstwa, a jednocześnie tworzy się

w niej stanowiska i komórki sztabowe, które wspomagają kadrę

kierowniczą w podejmowaniu decyzji w zakresie określonych funkcji.

▪ Charakteryzuje ją dominacja więzi służbowych, które pozostają w

swoistej równowadze z więziami funkcjonalnymi.

▪ Najczęściej znajduje zastosowanie w małych i średnich

przedsiębiorstwach, ale spotyka się ją także w dużych organizacjach.


Przykład struktury sztabowo-liniowej

Zarząd

Kierownik

ds. handlowych

Kierownik ds.

zaopatrzenia

Kierownik

ds. produkcji

więzi hierarchiczne

więzi funkcjonalne

sztab



sztabowo-liniowej

Zalety Wady

• zachowanie jednoosobowego

kierownictwa i odpowiedzialności;

• możliwość korzystania z

kompetentnych rad ekspertów i

doradców komórek sztabowych;

• odciążenie kierowników od

czasochłonnych zadań;

• duża motywacja do współpracy

pomiędzy poszczególnymi

członkami organizacji.

• niebezpieczeństwo

bezkrytycznego przyjmowania lub

odrzucania rad i opinii komórek

sztabowych;

• wysoki koszt (konieczność

utrzymywania specjalistów);

• możliwość ingerencji kierowników

funkcjonalnych w kompetencje

kierowników liniowych;

• autonomizacja komórek

funkcjonalnych;

• tendencja do biurokratyzacji.



Departamentacja a dywizjonalizacja

Podstawowe struktury

organizacyjne –

struktura dywizjonalna

▪ Struktura dywizjonalna opiera się na wydzieleniu w organizacji centrali oraz

jednostek organizacyjnych o dużym stopniu autonomii, tzw. dywizjonów.

▪ Centrala składa się z członków naczelnego kierownictwa i wyspecjalizowanych

komórek doradczych (marketing, kadry, finanse, badania i rozwój, inwestycje

itp.) i odpowiada za koordynację działań dywizjonów, wytyczanie celów

strategicznych i alokację zasobów dla dobra całej organizacji.

▪ Dywizjony mają swoich kierowników i podlegają naczelnemu kierownictwu,

ale cechuje je wysoki poziom samodzielności w zakresie działalności

taktycznej i operacyjnej.

▪ Dywizjony mogą być wyodrębniane ze względu na różne kryteria, takie jak:

grupy produktów, rodzaje klientów, regiony geograficzne itp.

▪ Struktura dywizjonalna stosowana jest najczęściej w dużych organizacjach o

zdywersyfikowanym profilu działalności lub też o dużym, w sensie

geograficznym, zasięgu działania.


Przykład 1 struktury dywizjonalnej


Przykład 2 struktury dywizjonalnej

Zarząd

Wyroby toaletowe PorcelanaArtykuły spożywcze

Komórki doradcze: marketing, kadry, finanse, badania i rozwój itp.

Zarząd

Region Europy wschodniej Region Europy zachodniejRegion azjatycki


Zarząd

Młodzież Osoby starszeDzieci


a)

c)

b)



dywizjonalnejZalety Wady

• decentralizacja uprawnień, obowiązków

i odpowiedzialności i wynikająca z tego

szybkość oraz trafność podejmowanych

decyzji;

• lepsza koordynacja wewnątrz dywizjonów,

• wiedza specjalistyczna na wysokim

poziomie;

• większa elastyczność w reagowaniu na

zmiany otoczenia;

• większa swoboda w zmienianiu rozmiarów

firmy poprzez tworzenie lub likwidację

dywizjonów;

• odciążenie naczelnego kierownictwa od

problemów bieżącego zarządzania;

• możliwość realizacji wielu różnorodnych

zadań;

• zwiększenie aktywności innowacyjnej

kierowników i wykonawców.

• niebezpieczeństwo wystąpienia konfliktów

między poszczególnymi dywizjonami oraz

między nimi a organizacją jako całością;

• ryzyko większych kosztów na skutek

dublowania zasobów i działań w

poszczególnych dywizjonach;

• trudności w koordynowaniu zadań

realizowanych przez poszczególne

dywizjony;

• ryzyko wystąpienia tendencji do tworzenia

zależności hierarchicznych pomiędzy

dywizjonami, co prowadzi do

nieformalnego powstawania dodatkowych

szczebli i utraty elastyczności;

• utrudniony przepływ kompetencji,

ponieważ specjaliści są rozproszeni

w różnych działach;

• tendencje do koncentracji na zadaniach

doraźnych.



Departamentacja


Dywizjonalizacja (wg wyrobu)


Dywizjonalizacja

(wg rynku geograficznego)


Dywizjonalizacja

(wg etapu procesu technologicznego)


Dywizjonalizacja (wg rodzaju klientów)

Podstawowe struktury organizacyjne –

struktura zadaniowa (projektowa)

▪ Struktura zadaniowa (projektowa) opiera się na powoływaniu stałych

lub czasowych zespołów międzyfunkcjonalnych w celu wykonania

złożonych, wielowymiarowych zadań.

▪ Zespół projektowy na ogół składa się z pracowników firmy, ale w jego

skład mogą wchodzić także specjaliści z zewnątrz, gdyż podstawowym

kryterium powoływania do zespołu są kwalifikacje, wiedza i umiejętności.

▪ W zależności od specyfiki i zakresu przedsięwzięcia zespoły w

strukturze projektowej mogą przybrać formę:

1) zespołu z kierownikiem koordynatorem;

2) zespołu z pełnym oddelegowaniem i podporządkowaniem jego

członków kierownikowi zespołu;

3) zespołu kierowanego przez grupę decyzyjno-koordynacyjną.


Podział struktur zadaniowych

(projektowych)

▪ W zależności od zasięgu występowania w strukturze organizacyjnej

zespołów zadaniowych, struktury tego typu można podzielić na dwie

kategorie:

1) quasi-funkcjonalno-projektowe, czyli takie, gdzie zespoły

projektowe (zadaniowe) występują obok stałych elementów (w

których istnieją trwałe relacje, podział zadań i odpowiedzialności),

2) pełnoprojektowe, czyli takie, w których występują wyłącznie

zespoły projektowe (zadaniowe); jedynym trwałym elementem są

komórki naczelnego kierownictwa, którym podlegają kierownicy

zespołów tymczasowych.


Przykłady struktur projektowych


Zalety i wady struktury zadaniowej

Zalety Wady

• duża elastyczność na zmiany w otoczeniu;

• wykorzystanie fachowej wiedzy

specjalistów w obrębie zespołów

zadaniowych i wszechstronne podejście do

rozwiązywania problemów;

• wspieranie współpracy interdyscyplinarnej;

• zwiększenie odpowiedzialności za

przygotowanie i realizację projektów;

• rozkład odpowiedzialności na grupę, co

pozwala rozpatrywać warianty o dużym

ryzyku;

• krótsze drogi komunikacyjne i szybsze

podejmowanie decyzji;

• zwiększenie aktywności innowacyjnej i

motywacji członków zespołów

projektowych;

• odciążenie naczelnego kierownictwa od

problemów bieżącego zarządzania;

• mniejsze koszty zarządzania.

• trudności w doborze odpowiednich

członków zespołu;

• dodatkowe obciążenie pracą osób

powołanych do zespołów zadaniowych;

• ryzyko pogorszenia poziomu realizacji

obecnych zadań na skutek

zaabsorbowania dodatkowymi zadaniami;

• niebezpieczeństwo autonomizacji grup

projektowych i tworzenia zależności

hierarchicznych między nimi oraz

wystąpienia zjawiska stabilizacji grup

projektowych i przedłużania realizacji

projektu w nieskończoność;

• trudności w precyzyjnym ustaleniu

zakresów uprawnień i odpowiedzialności

zespołów projektowych i organizacji

macierzystej;

• niebezpieczeństwo dominacji konsultacji i

dyskusji nad działaniem.



struktura macierzowa

▪ Struktura macierzowa składa się z dwóch części: stałej, która określa układ

stałego podporządkowania służbowego i przybiera postać komórek

funkcjonalnych, typowych dla struktur liniowo-sztabowych (np. zaopatrzenie,

produkcja, marketing, kadry itp.), oraz zmiennej, która określa podział pracy i

podporządkowania służbowego w ramach przedsięwzięć podejmowanych przez

organizację, a tworzą ją doraźne zespoły wyodrębniane według produktu,

klientów, rynku czy projektu (zadania).

▪ Jej istotą jest odejście od zasady jedności rozkazodawstwa, przez co

podwładni podlegają zarówno kierownikowi funkcjonalnemu (na czas

nieokreślony), jak i kierownikowi przedsięwzięcia (na okres jego realizacji).

▪ W strukturze macierzowej wyodrębnia się cztery typy ról organizacyjnych:

1) rolę kierownictwa najwyższego szczebla (zarządu);

2) rolę kierownictwa komórek funkcjonalnych;

3) rolę kierownictwa komórek zadaniowych (przedsięwzięć);

4) rolę pracowników wykonawczych.


Przykład struktury macierzowej

Zarząd

Kierownik

ds. badań

i rozwoju

Kierownik

ds. produkcji

Kierownik

ds.

marketingu

Kierownik

ds.

finansowych

Kierownik

ds.

kadrowych

● pracownicy

wykonawczy

Kierownik

przedsięwzięcia B

Kierownik

przedsięwzięcia C

Kierownik

przedsięwzięcia A

więzi funkcjonalno-służbowe

więzi kooperacyjno-służbowe (techniczno-służbowe)


Zalety i wady struktury macierzowej

Zalety Wady

▪ duża elastyczność (zespoły o zmiennym

składzie) w dostosowywaniu się

organizacji do zmiennych warunków

funkcjonowania;

▪ pobudzenie pracowników do współpracy

interdyscyplinarnej;

▪ możliwość daleko idącej decentralizacji

zarządzania i delegacja części uprawnień

kierowniczych;

▪ zaangażowanie ludzi, wyzwalanie inwencji

twórczej i rozwijanie umiejętności

pracowników;

▪ możliwość przesuwania ekspertów

zgodnie z potrzebami i większy nacisk na

realizację celu;

▪ pełne i optymalne wykorzystanie zasobów

ludzkich;

▪ usprawnienie przepływu informacji;

▪ odciążenie naczelnego kierownictwa.

▪ możliwość pojawienia się konfliktów i

sporów kompetencyjnych ze względu na

podwójne podporządkowanie;

▪ zwiększenie wewnętrznej złożoności i

konieczność rozległej koordynacji działań;

▪ wysokie wymagania wobec członków

zespołu w dziedzinie kontaktów

międzyludzkich;

▪ ryzyko walki o władzę, a nawet wywołania

poczucia anarchii;

▪ długi czas podejmowania decyzji (przez

grupę);

▪ ryzyko dublowania wysiłku zespołów

projektowych;

▪ niepewność pracowników co do ciągłości

zadań;

▪ wysokie koszty wdrożenia.



struktura hybrydowa

▪ Struktura hybrydowa stanowi połączenie dwóch lub większej liczby

różnych rozwiązań strukturalnych.

▪ Dlatego też jej odmian jest nieograniczenie wiele, a jej przymioty i

słabości są wynikiem zalet i wad łączonych ze sobą struktur.

▪ Struktury hybrydowe powstają na skutek rozmyślnego mieszania

przez projektantów różnych rozwiązań organizacyjnych w ich czystej

postaci, aby projekt konkretnej organizacji był jak najbardziej

elastyczny i odpowiadał jej celom.


Nowoczesne struktury organizacyjne –

struktura procesowa

▪ Procesowa struktura organizacyjna jest płaska i właściwie

pozbawiona hierarchii.

▪ Zamiast komórek funkcjonalnych występują tam zespoły

odpowiedzialne za proces lub jego podprocesy.

▪ Na czele każdego zespołu stoi właściciel procesu, który dobiera

skład zespołu, odpowiada za stworzenie dogodnych warunków do

jego pracy, koryguje i kontroluje przebieg procesu, jest doradcą i

trenerem.

▪ W strukturze procesowej funkcje i specjalizację zamieniono na

pracę wielofunkcyjnych zespołów stworzonych na potrzeby

określonego procesu, przy czym przez proces rozumie się tu

powiązaną grupę zadań, których wspólny rezultat stanowi wartość dla

klienta.Organizacja i Zarządzanie – wykłady z dr.AS 42

Przykład struktury procesowej


Zalety i wady

struktury procesowej

Zalety Wady

• duża elastyczność działań,

• zwiększenie motywacji i wykorzystanie

potencjału intelektualnego wszystkich

pracowników,

• możliwość kumulacji i transferu wiedzy,

• wyzwalanie inicjatywy i samodzielności

pracowników, co zwiększa ich satysfakcję

z pracy,

• poprawa jakości produktów i wzrost

zadowolenia klientów,

• koncentracja na pracy zespołowej,

• uproszczenie systemów koordynacji,

• możliwość równoczesnego wykonywania

wielu różnorodnych zadań,;

• skrócenie dróg przepływu informacji i

decyzji.

• trudności w definiowaniu procesów

i tworzeniu zespołów,

• wysokie wymagania co do

zdolności

i kwalifikacji pracowników,

• możliwość pojawienia się konfliktów

między właścicielami a

wykonawcami różnych procesów,

• ryzyko autonomizacji procesów

pomocniczych,

• ryzyko dublowania zadań

związanych

z poszczególnymi procesami,

• wysokie koszty wdrożenia.


Nowoczesne struktury

organizacyjne –

struktura sieciowa▪ Struktura sieciowa wyraża wiele różnorodnych sposobów współpracy

między organizacjami, a jej podstawowym celem jest wypracowanie efektu

synergii.

▪ W ujęciu strukturalnym sieć zbudowana jest z wierzchołków (węzłów sieci)

oraz połączeń (powiązań między wierzchołkami), które mogą mieć charakter:

▪ biurokratyczny (standardy, procedury);

▪ ekonomiczny (transakcje materialne, finansowe);

▪ operacyjny (wspólne działanie, zbiorowe podejmowanie decyzji);

▪ kulturowy (podzielane wartości);

▪ informacyjny (dostępność, wymiana i dzielenie się informacjami).

▪ Połączenia te mogą być mniej lub bardziej jednorodne oraz mniej lub

bardziej sformalizowane. Rolę organizatora transferu aktywów materialnych i

niematerialnych w układzie sieci odgrywa tzw. koordynator sieci (określany

także jako „jednostka flagowa”, „kreator sieci”, „broker” lub „centrum sieci”),

który odpowiada również za sprawność koordynacji partnerów.


Cechy struktury

sieciowej

1) Więzi hierarchiczne zastąpione zostają przez priorytet więzi poziomych.

2) Przesłanką podziału pracy jest wiedza.

3) Specjalizacja opiera się na osobistych zainteresowaniach i możliwościach

dobrowolnie przystępujących do sieci jednostek.

4) Działania koordynuje koordynator sieci (broker).

5) Struktura jest płaska i charakteryzuje się brakiem hierarchii organizacyjnej.

Występujący na ogół ośrodek przywództwa wewnątrz sieci pełni raczej funkcję

jej organizatora. W razie rozbudowy sieci tworzy ona raczej rozproszone

terytorialnie całości niż hierarchie.

6) Uprawnienia decyzyjne są silnie zdecentralizowane.

7) Poziom formalizacji pozostaje niski, a istotnym elementem spajającym jest

zaufanie.

8) Cechuje ją elastyczność i adaptacyjność.


Przykład struktury sieciowej

sieć zdominowana sieć równorzędnych partnerów


Zalety i wady struktury sieciowej

Zalety Wady

• elastyczność i efektywność funkcjonowania;

• dobrowolność przystępowania;

• wykorzystywanie dźwigni zasobów

należących do partnerów;

• łatwiejszy dostęp do informacji;

• szybsza dyfuzja wiedzy,

• zwiększenie siły oddziaływania;

• wysoka specjalizacja i umiejętności

uczestników sieci;

• daleko idąca integracja i koncentracja na

celach oraz wartościach;

• znaczna otwartość na zmiany i innowacje;

• bliższe kontakty z klientami;

• wzmożona odporność na kryzysy.

• tymczasowość zasad działania;

• możliwość utraty elastyczności poprzez

zakotwiczenie w nadmiernej liczbie

układów;

• ryzyko rozmycia się odpowiedzialności;

• możliwość wystąpienia oportunizmu;

• brak poczucia przynależności

i bezpieczeństwa;

• utrata indywidualnego charakteru przez

przedsiębiorstwo działające w sieci;

• możliwość ograniczenia lub nawet

wyeliminowania mechanizmów

rynkowych;

• możliwość wystąpienia działań

ukierunkowanych na podwyższanie

barier wejścia do sieci.


Nowoczesne struktury organizacyjne –

struktura wirtualna

▪ Struktura wirtualna tworzona jest na zasadzie dobrowolności, której

uczestnicy wchodzą ze sobą w różnego rodzaju związki, by osiągać

wspólne cele, przy czym ważną rolę w koordynacji ich działań

odgrywa technologia informacyjna.

▪ Struktura ta jest więc siecią powiązanych ze sobą autonomicznych,

wyspecjalizowanych podmiotów, które działają na własne ryzyko i

zazwyczaj mają niewielkie rozmiary.

▪ Stanowią one dla siebie zespół dostawców i odbiorców, a dzięki

sprawnej i rozbudowanej sieci powiązań informacyjnych mają ze

sobą stały i szybki kontakt.

▪ Czas istnienia struktury wirtualnej zależy od czasu realizacji danego

przedsięwzięcia lub grupy przedsięwzięć, gdyż powstaje ona często

doraźnie w celu wykorzystania nadarzających się okazji rynkowych.


Przykład struktury wirtualnej


Zalety i wady struktury wirtualnej

Zalety Wady

• efektywniejsze wykorzystanie

zasobów;

• zwiększenie elastyczności działania;

• otwartość na zmiany i duża

innowacyjność;

• szybkie wykonywanie zadań;

• obniżenie nakładów inwestycyjnych,

• rozwój i zwiększenie zaufania;

• skrócenie przepływu informacji i

efektywne wykorzystanie technologii

ICT;

• możliwość wykorzystania szans

rynkowych;

• oszczędność czasu;

• wspieranie współpracy

interdyscyplinarnej;

• zdolność do rekonfiguracji.

• ryzykowny charakter wykorzystywanej

technologii;

• możliwość zachowań

oportunistycznych;

• trudności w koordynacji ze względu na

wielość i wielokierunkowość powiązań;

• brak utartych wzorców postępowania;

• niebezpieczeństwo włączenia się firm

niekompetentnych i niesprawdzonych;

• ryzyko utraty kluczowych kompetencji

oraz własnej tożsamości

organizacyjnej;

• trudności ze zbudowaniem

wzajemnego zaufania;

• konieczność inwestowania w

technologię ICT;

• brak jasnej orientacji i stabilności.


Nowoczesne struktury

organizacyjne – struktura

fraktalna

▪ Idea bardzo zdecentralizowanego przedsiębiorstwa funkcjonującego

w układzie holdingowym jest fundamentem struktury fraktalnej,

przebiegającej poziomo i zorientowanej na proces.

▪ Fraktal jest samodzielnie działającą jednostką, przy czym fraktalem

może być zarówno całe przedsiębiorstwo, nazywane wówczas

makrofraktalem, jak i wchodzące w jego skład części (mikrofraktale).

▪ Struktura tego typu jest płaska i bardzo elastyczna, a hierarchia

obejmuje jedynie szczebel najwyższego kierownictwa oraz

menadżerów zarządzających fraktalami, przy czym pełnią oni funkcje

koordynatorów i ekspertów, a nie nadzorców, jak w organizacjach

hierarchicznych.


Organizacja fraktalna

▪ Organizacja fraktalna to taka organizacja, na którą składają

się dwa główne ,,poziomy'' organizacji:

1) makrofraktal, czyli cała organizacja;

2) mikrofraktale, czyli mniejsze jednostki wchodzące w

skład organizacji fraktalnej.


Cechy struktury fraktalnej

1) samoorganizacja, która wynika z dużego zakresu autonomii każdego

fraktala i dysponowania potrzebną do działania wiedzą;

2) samopodobieństwo, czyli zdolność do powielania się, które wynika

z założenia, że każdy makrofraktal zawiera w swej strukturze

mikrofraktale;

3) witalność i dynamika, wypływające z potrzeby adaptacyjnego

reagowania na wszelkie wpływy otoczenia;

4) samooptymalizacja, która przejawia się tym, że fraktale reorganizują

się (restrukturyzują), powstają na nowo i ulegają rozkładowi;

5) nawigowanie, czyli prowadzenie działań kontrolno-sterujących oraz

kładzenie dużego nacisku na samokontrolę.


Zalety i wady

struktury fraktalnej

Zalety Wady

• zespołowość pracy;

• duża autonomia fraktali;

• wysoka decentralizacja uprawnień

i odpowiedzialności;

• przejrzystość;

• znaczna elastyczność;

• odpowiednie warunki do pogłębiania

wiedzy;

• wysokie morale pracowników i ich

duże zaangażowanie w pracę;

• bliski kontakt z klientem.

• strukturyzowanie działań od dołu,

przez co organizacja funkcjonuje

niejako na krawędzi chaosu;

• niewielkie poczucie bezpieczeństwa

u pracowników;

• dublowanie się komórek sztabowych;

• ryzyko wystąpienia konfliktów;

• wyższe koszty funkcjonowania;

• trudności w koordynowaniu pracy

fraktali;

• trudności w stałym kontrolowaniu

pracy przez jednostkę centralną;

• potrzeba dużego zaufania i wiary

w pracowników.


Kryterium podziału zadań

Ze względu na podział zadań na najwyższym szczeblu

kierowniczym wyróżnia się struktury:

▪ typu U (unitary);

▪ typu M (multidivisional);

▪ typu H (holding).


Struktura typu U

▪ Struktura typu U (unitary) opiera się na podziale zadań według

funkcji, który tworzy w niej jednolity i scentralizowany układ pionów

organizacyjnych.

Zarząd

Pion

produkcyjny

Pion

marketingowy

Dyrektor ds.

finansowych

Dyrektor ds.

marketingowych

Dyrektor ds.

personalnych

Pion

finansowy

Dyrektor ds.

produkcyjnych

Dyrektor ds.

badań i rozwoju

Pion

personalny

Pion badawczo-

-rozwojowy


Struktura typu M

▪ Struktura typu M (multidivisional) opiera się na podziale zadań

według produktu, terenu lub klientów, dzięki czemu tworzą się w niej

w miarę samodzielne, autonomiczne jednostki, tzw. dywizjony, które

są ze sobą powiązane i stanowią jedną organizację.

▪ Struktura ta nazywana jest dywizjonalną.


Struktura typu H

▪ Struktura typu H (holding) opiera się na dywersyfikacji

konglomeratowej i luźnym podziale zadań najczęściej według

produktu, w wyniku czego organizacja składa się z wielu powiązanych

ze sobą kapitałowo jednostek.

▪ Każda jednostka kierowana jest przez dyrektora generalnego

odpowiadającego za jej zyski lub straty, a każdy taki dyrektor działa

niezależnie od pozostałych

Zarząd holdingu

(spółka matka)

Czasopisma

(spółka córka)

Gastronomia

(spółka córka)

Budownictwo

(spółka córka)

Bankowość

(spółka córka)


▪Powstaje na drodze „wchłonięcia”- wykup, alians, przejęcie już istniejących organizacji, będących samodzielnymi podmiotami prawnymi.

▪przyczyny:1) ustawodawstwo antymonopolowe (nie sprzyja organizacjom typu

dywizjonalnego);

2) niższa suma podatków płaconych przez firmy „córki”, niż łącznie przez firmę „matkę”;

3) większa „mobilność” kapitałowa firm „córek”.


Struktura holdingowa


Współczesne tendencje

w strukturach organizacyjnych

Spłaszczanie struktur organizacyjnych

Odchudzanie struktur organizacyjnych

Rozmywanie się struktur organizacyjnych

Stru

ktu

ry o

rgan

izacyjn

ew

uję

ciu

naro

do

wy

m 8

-))


Stru

ktu

ry o

rgan

izacyjn

ew

uję

ciu

firmo

wym

8-))


Skutki centralizacji zarządzania

▪ negatywne:• inercyjność zachowań, brak poczucia odpowiedzialności;

• wydłużenie procesu decyzyjnego, tłumienie inicjatywy;

• „wzbogacenie” informacji decyzyjnych – biurokratyzm;

• „zubożenie” i zniekształcenie informacji o stanie faktycznym -podejmowanie nieoptymalnych decyzji.

▪ pozytywne:• koncentracja władzy;

• łatwość utrzymania dyscypliny wykonawczej;

• istnienie jednolitych standardów.


Skutki decentralizacji zarządzania

•pozytywne: 1) rozdział ciężaru zarządzania wg kompetencji;

2) uproszczenie zarządzania i obniżenie jego kosztów leanmanagement;

3) rozwój inicjatywy, przedsiębiorczości i kreatywności pracowników (utożsamienie i synergia celów).

•negatywne:1) tendencje do dublowania komórek sztabowych (takie jak w

centrum);

2) preferowanie celów krótkookresowych i odcinkowej racjonalności działania.


Optimum centralizacji

1. powstaje na skutek kompromisu osiągniętego pomiędzy centralizacją i decentralizacją zarządzania;

2. suma pozytywów każdej z tych form powinna przeważać negatywy;

3. nie jest stanem immamentnym i stałym –ulega fluktuacjom.


Dziękuję za uwagę.Zapraszam na kolejne zajęcia.


organizacja i zarządzanie - webd.pl · 1) zespołu z kierownikiem koordynatorem; 2) zespołu z...

Documents