기업의 체질을 개선하고 경쟁력을

강화하는 우수한 경영자는 어떻게

만들어 지는가? 이 책에서 제시하는

최고의 리더를 만드는 아트계 리더십

스킬은 ‘뛰어난 경영자가 되고자 하는

비즈니스 맨’과 ‘우수한 차세대 리더를

육성하려고 하는 경영간부’ 모두를

만족시킬 것이다.

보스턴컨설팅그룹의 리더십테크닉

칸노 히로시 지음

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보스턴컨설팅그룹의 리더십테크닉칸노 히로시 지음 / 보스턴컨설팅그룹 옮김

비즈니스맵 / 2006년 2월 / 253쪽 /12,000원

▣ 저자 칸노 히로시보스턴컨설팅그룹 부사장. 동경공업대학 공학부를 졸업하고 동 대학원에서 석사과정을 마쳤다. 카네기멜론대 경영학석사 학위를 취득한 뒤 닛켄설계를 거쳐 보스턴컨설팅그룹에 입사하였다. 하이테크, 정보통신, 제조업 등의 업계에 대한 신규사업전략, 영업 및 마케팅전략, 연구개발전략, 정보시스템전략 등의 수립 및 실행지원 프로젝트를 다수 수행하였고, 고객기업을 위해 경영진 육성

프로그램을 기획ㆍ실행하고 있다.

▣ 역자 보스턴컨설팅그룹세계적인 경영 컨설팅사로 1963년 설립된 이래 최초로 전략이라는 개념을 경영에 도입하였다. 현재 전

세계 36개국 59개 사무소에서 3,500여 명의 컨설턴트가 활동하고 있다. 보스턴컨설팅그룹은 풍부한

지적 네트워크와 역량을 기반으로 금융, 산업재, 소비재 및 유통, 정보통신, 하이테크, 의약 등 각 산업

내 선도기업에게 경쟁우위 확보를 위한 조언을 제공하고 있다.

▣ Short Summary훌륭한 경영자는 탄탄한 경영지식, 논리적 사고력 등의 과학계 스킬을 갖추고 있다. 동시에 이들은

리더십이라는 아트계 스킬도 갖추고 있다. 경영지식을 기반으로 한 과학계 스킬은 매우 중요하지만

이것은 부하 및 타인에게 위탁할 수 있는 스킬이다. 반면 리더십 등의 아트계 스킬은 경영자 고유의

영역으로 타인에게 위임할 수 없다. 과학계 스킬만으로 해결할 수 없는 기업의 현안과 과제는

경영자만의 아트계 스킬을 적용해서 해결방안을 모색할 수 있다.

훌륭한 경영자가 갖고 있는 아트계 스킬에는 강렬한 의지, 용기, 인사이트, 끈기, 부드러운 통솔력 등이

있다. 경영자는 결과를 책임지는 사람으로서 어떻게든 성과를 내겠다는 강렬한 의지와, 과감하게

의사결정을 내리고 실행에 옮길 수 있는 용기가 있어야 한다. 또한 논리적 사고로는 얻을 수 없는

본질적인 인사이트를 도출하는 힘과 끊임없이 생각하고 실행에 옮기는 끈기가 있어야 한다. 뿐만

아니라 경영자는 비전을 제시하고, 비전을 조직과 공유하는 부드러운 통솔력도 갖추어야 한다. 경영자가 갖추어야 하는 아트계 스킬은 천부적인 것이 아니므로 구체적인 훈련법을 개발하고 끈기

있게 실천한다면 누구나 습득할 수 있다. 경영스킬이란 꾸준한 노력과 총체적인 체험을 요구하는

종합예술인 것이다.

▣ 차례 서문

추천의 글

제 1부 : 경영자의 스킬셋

1장 경영자의 시대

보스턴컨설팅그룹의 리더십테크닉 2

2장 경영자에게 필요한 스킬셋

3장 경영자의 아트계 스킬 1: 강렬한 의지

4장 경영자의 아트계 스킬 2: 용기

5장 경영자의 아트계 스킬 3: 인사이트

6장 경영자의 아트계 스킬 4: 끈기

7장 경영자의 아트계 스킬 5: 부드러운 통솔력

제 2부 : 어떻게 스킬셋을 습득할 것인가

8장 습득 프로세스를 구축하고 습관화 한다

9장 체험을 통해 습득한다

10장 스킬셋을 구분해서 사용한다

후기

보스턴컨설팅그룹의 리더십테크닉 3

보스턴컨설팅그룹의 리더십테크닉칸노 히로시 지음 / 보스턴컨설팅그룹 옮김

비즈니스맵 / 2006년 2월 / 253쪽 / 12,000원

제 1부 경영자의 스킬셋

1장 경영자의 시대

지금처럼 진정한 경영자가 요구되는 시대는 없었다. 경영환경이 크게 바뀌면서 경영자의 자질에 따라

기업의 성패가 좌우되는 시대가 되었기 때문이다. 과거에는 고도성장, 인플레이션이라는 경영환경

속에서 경영자의 차별화된 능력이 없더라도, 또한 경영자가 내세우는 뚜렷한 전략이 없더라도 큰

어려움 없이 견딜 수 있었다. 그러나 오늘날의 경제는 고도경제에서 성숙경제로, 인플레이션 경제에서

디플레이션 경제로 바뀌었다. 또한 글로벌화와 규제완화의 물결로 인해 무한경쟁 시대로 돌입하였다. 그 결과 대기업이라 하더라도 독자적인 전략을 고안하여 확실하게 실행하지 않으면 기존 지위를

유지하는 것조차 위태롭게 되었다. 경영자가 의사결정을 그르치면 말 그대로 회사가 망하는 시대가 온

것이다.

#. 야마이치 증권 사례

1997년 7,500명의 직원을 거느린 일본 4위의 대형증권사 야마이치 증권이 파산했다. 당시 회장은

기자회견에서 “직원들은 잘못이 없고, 본인에게 잘못이 있다.”고 사죄했고 실제로도 그랬다. 야마이치 직원들은 경쟁사에 비해 전혀 손색없는 우수한 인재였으며 밤낮을 가리지 않고 일에

몰두했다. 격차가 발생한 요인은 경영전략과 기업문화에 있었으며 그렇게 만든 경영자에게 책임이

있었다.

경쟁력 강화나 기업재건을 위해 기업외부에서 우수한 경영자를 영입하는 것은 어려운 일이다. 그렇다면 기업내부에서 우수한 경영자를 계획적으로 육성할 필요성이 있는데도 이를 위한 방법조차

확립되어 있지 않다. 그 결과 ‘우수한 경영자는 천차만별이며, 어떠한 패턴을 가진 경영자상 따위는

존재하지 않는다.’라든가 ‘경영자에게 필요한 자질은 개인적, 선천적인 것이며 아무나 경영자가 될 수

없다.’는 식으로 생각하게 되었고, 계획적 육성을 반쯤 포기한 기업도 나타났다.

물론 ‘우수한 경영자는 천차만별이다.’는 의견은 어떤 면에서 일리 있는 말이다. 그러나 경영이론의

대가 피터 드러커는 “성과를 올리는 사람의 공통점은 해야 할 일을 해낼 능력을 갖고 있다는 점뿐이다.”라고 말했다. 중요한 것은 사람의 타입이 아니라 ‘해야 할 일을 해낼 능력’이며, 이런 능력이야말로

경영자에게 필요한 근원적 스킬이라는 것이다. 이 책은 이런 ‘해야 할 일을 해낼 능력’을 세부적으로

분석해서 ‘경영자에게 필요한 스킬셋(skill set)’으로 체계적으로 정리해서, 이를 습득할 방법을 생각해

보고자 한다.

한편 앞서 제시한 또 하나의 가설인 ‘경영자에게 필요한 자질은 개인적, 선천적인 것이며 아무나

경영자가 될 수 없다.’는 어떨까. 필자의 십여 년 컨설팅 경험을 토대로 볼 때 이것은 틀린 말이다. 피터

보스턴컨설팅그룹의 리더십테크닉 4

드러커는 “성과를 올리는 데는 평범한 능력만 있으면 충분하다.”고 말했고, 쿄세라 명예회장인

이나모리는 “자신이 진정한 경영자의 그릇인지 진지하게 고민하는 겸허함과, 이를 악물고서라도

성과를 올려야 한다는 책임감만 있다면 경영자로서 선천적인 자질이 없더라도 우수한 경영자가 될 수

있다.”고 말했다.

2장 경영자에게 필요한 스킬셋

경영에 마술은 없다. 성공하는 기업은 당연한 것을 착실히 실행하는 기업이다. 기본에 충실한 것이다. 다른 조건이 같다고 하더라도 기본을 지켜 훌륭한 성과를 거둔 기업과 그렇지 않은 기업이 존재한다. 어디서 차이가 발생하는 것일까. 가장 큰 요인은 ‘경영자 능력’의 차이에 있다. 즉 경영자가 기본을

충실히 실행할 수 있는지에 따라 기업 성과가 결정되지만, 그것의 가능여부는 다름 아닌 경영자의

능력에 따라 결정되는 것이다. 그렇다면 경영자의 능력이란 무엇인가. 필자는 많은 기업을 대상으로

컨설팅을 하면서 뛰어난 경영자는 ‘경영자의 스킬셋’이라고 부를 수 있는 일련의 스킬을 공통적으로

갖고 있다는 것을 알게 되었다.

경영자의 스킬셋은 과학계 스킬과 아트계 스킬로 나눌 수 있다. 전자는 좌뇌, 후자는 우뇌 또는

마음에서 배양된다. 일반적으로 과학은 형식지, 아트는 암묵지에 속한다. 즉, 과학계 스킬은 시스템

안에 도입해서 습득하는 것이 용이하나, 아트계 스킬은 습득하기가 쉽지 않다. 과학계 스킬은

경영지식과 논리적 사고 두 가지로 구성된다. 경영지식이란 경영을 하는 데 있어 알아두어야 할

기초지식이다. 예를 들면 전략, 마케팅, 경제학, 회계, 재무, 오퍼레이션, 인사관리 등 말하자면

비즈니스 스쿨에서 배우는 경영이론이다. 이들 이론은 비즈니스 현장에서 얻은 경험이나 식견을

실무자, 경영학자, 컨설턴트 등 많은 사람들에게 전달하고 이해시키기 위해 규칙화, 법칙화한 것이다. 한편 논리적 사고란 본인에게 지식이 없는 사물이나 현상을 접했을 때 지식이 아닌 논리적 사고에 따라

결론을 도출하고 의사결정을 내리는 능력을 말한다.

이 책은 과학적 스킬에 대해서는 언급하지 않고 아트계 스킬에 초점을 맞추고 있다. 그 이유는 과학계

스킬은 이미 습득을 위한 시스템이 완성되어 있어 별도 언급할 필요가 없으며, 굳이 서열을 매기자면

경영자에게는 과학계 스킬보다 아트계 스킬이 더 중요하기 때문이다. 예를 들어 두 경쟁사가 과학을

끝까지 마스터한 상태에서 경쟁을 벌인다면 최후의 승자를 가리는 것은 경영자의 아트계 스킬일

것이다. 또한 과학계 스킬은 형식지로 학습 가능한 것이기 때문에 우수한 직원에게 상당부문 일임할 수

있다. 경영지식이나 논리적 사고로 해결할 수 있는 과제는 중간관리자급에서 해답이 제시되는 경우가

많으며, 그 결과 과학계 스킬로는 해결할 수 없는 경영과제만이 경영자 앞으로 올라온다. 이러한

과제에 대한 의사결정을 내리고 방향을 제시하는 것이 경영자의 일이다.

그렇다면 암묵지라 여겨지는 경영의 아트란 무엇일까? 가장 일반적으로 표현하면 ‘리더십’이다. 리더십에 관한 저작물은 이미 수백만 권 발행되었지만 이 책은 ‘실천적, 전략적, 계획적으로 리더십을

습득하는 방법을 제시’하고 있다. 구체적으로 지금까지 암묵지라 여겨진 리더십 중 특히 중요한 요소를

구분하여 가능한 형식지화 하려는 것이다. 그런 뒤에 실천적인 습득방법을 제시해 나간다.

그렇다면 경영자의 아트계 스킬을 추출하는 일을 시작해 보자. 우수한 경영자는 공통적으로 과학적

보스턴컨설팅그룹의 리더십테크닉 5

스킬셋 외에 다섯 가지 스킬(강렬한 의지, 용기, 인사이트, 끈기, 부드러운 통솔력)을 갖고 있으며, 각

스킬은 다음과 같은 상호관계로 연결되어 있다. 우선 ‘강렬한 의지’가 있어야 다른 네 가지 스킬을

습득할 수 있다. 경영자의 사명은 오직 결과를 창출하는 것이지만 경영자는 개인이 아닌 조직을

동원해서 결과를 창출해야 한다. 개인차원에서 결과를 내기 위한 스킬로는 용기, 인사이트, 끈기 이 세

가지가 있고, 조직차원에서 결과를 내기 위한 스킬로는 부드러움이 있다. 이상 다섯 가지 스킬 모두

만점을 받을 필요는 없지만, 모든 스킬이 일정수준에 도달해야 할 필요는 있다. 경영이란 개별스킬을

조합해서 활용해야 전체가 유기적으로 기능하는 종합예술이기 때문이다.

3장 경영자의 아트계 스킬 1: 강렬한 의지 강렬한 의지란 좀 더 정확히 말해 ‘어떻게든 결과를 내겠다.’는 의지를 말한다. 여기서 결과란 ‘기업은

계속적으로 이익을 창출해야만 한다.’는 것이다. 이를 위해서는 ① 고객에게 경쟁사에서 얻을 수 없는

독자적인 부가가치를 제공하고, ② 고객으로부터 가치에 대한 대가를 확실히 얻을 수 있는 시스템을

만드는 것을 지속적으로 실행해야 한다. 경영자는 결과를 창출하기 위해 무엇을 해야 할지 생각하고, 설령 어떤 대가를 치르더라도 그것을 실행하겠다는 강한 의지를 가져야 한다. 강렬한 의지는 어떤

의미에서는 습득해야 할 스킬이라기보다는 다른 스킬을 습득하기 위한 필요조건이다. 바꾸어 말하면

이러한 의지 없이는 다른 스킬도 결국 습득할 수 없다.

소니의 이데이 노부유키 회장은 ‘경영자에게 필요한 것은 무엇보다도 사업에 대한 열정’이라고 말했다. 강렬한 의지는 어떻게 생겨나는 것일까? 뛰어난 경영자를 살펴보면 강렬한 의지의 원천에는 높은

의지와 책임감이 있다. 높은 의지란 ‘본 제품은 반드시 세상에 필요하다. 사회를 위해 어떻게든

실현시키겠다.’는 의지를 가리킨다. 강력한 목표가 있기 때문에 실현하기 위한 강렬한 의지가 뒤따르게

된다. 결과가 제대로 나오지 않는 경우 물론 불안해지는 경우가 많다. 그러나 경영자는 불안감을

떨쳐버리고 결과를 창출할 때까지 헤쳐 나가야 한다.

#. 쿄세라 명예회장 이나모리 카즈오 인터뷰 “당시에는 작은 회사였고 파인세라믹 시장도 없는 시대였지만, 저는 이 분야에서 세계제일이

되겠다는 어찌 보면 황당할 정도로 높은 의지를 내걸었습니다. 정상으로 오르기 위해 왜 위험한

수직등반을 선택했을까요. 대부분 사람들은 완만한 길로 우회해서 서서히 올라가면 정상에

도착한다고 생각하지만, 이 와중에 두 바퀴도 돌지 못하고 인생은 끝나 버립니다. 저는 어떻게 해서든

정상을 정복하고 싶었고, 어떻게 해서든 파인세라믹스라는 멋진 제품을 빨리 세상에 내놓고

싶었습니다.”

한편 세상에는 처음부터 ‘높은 의지’가 없어도 강렬한 의지를 통해 뛰어난 경영자가 되는 사람도 있다. 그런 사람에게 강렬한 의지의 원천은 책임감이다. 높은 의지와 책임감은 독립된 것이 아니다. 많은

경영자가 이 중 하나로 출발하지만 점차 또 다른 한쪽의 성격을 지니게 된다. 그리고 최종적으로 양쪽

모두 갖추지 않으면 강렬한 의지를 유지할 수 없게 된다. 책임감에서 출발한 경영자는 ‘회사를 망쳐서는

안 된다.’라는 의무감에서 시작한다. 그러나 망하지 않으려면 경쟁우위를 확보하거나, 고객에게

본질적인 부가가치를 제공해야 할 필요성이 있음을 알게 되고, 그러한 노력을 하다 보면 ‘우리 회사는

~을 해야 한다.’는 식의 의지가 끓어오르게 된다. 한편 높은 의지에서 출발한 경영자라 할지라도

보스턴컨설팅그룹의 리더십테크닉 6

사업이 성공할수록 직원, 거래처, 고객, 주주에 대한 크나큰 책임감을 느끼게 된다.

뛰어난 창업자라 하더라도 책임감이 생겨나지 않아 프로페셔널 경영자로의 발상의 전환을 하지

못한다면 장기적으로 쇠퇴하게 된다. 그 이유는 개인의 힘에는 한계가 있기 때문에 경영자의 능력에만

의존하고 있으면 지속적으로 가치를 창출하는 기업을 구축할 수 없기 때문이다. 사업을 하다보면

위기가 닥치기 마련이다. 이기적인 의지만으로 경영되는 기업은 직원이나 이해당사자가 ‘어차피 당신의

이기적인 욕심 때문에 사업을 하고 있는 것 아니냐.’며 반박할 경우 끝까지 싸울 명분을 잃게 된다. 결과적으로 많은 직원을 거느린 회사가 곤경을 극복하기 위해서는 사원이 경영자의 높은 의지에

공감하고 스스로 강한 의지를 갖고 어려움에 맞서야 한다. 강제적인 힘으로 움직인다면 단기간의

성공은 가능할지 몰라도 장기적으로는 기업이 쇠퇴할 게 틀림없다.

#. 퍼스트리테일링 회장 야나이 타다시 인터뷰 “사업목적이 물질적인 것이라면 언젠가는 한계에 도달합니다. 경영이란 ‘사회 및 업계의 모순 해결’

이라고 나는 생각합니다. 이 사업을 통해 사회가 좋아지고 고객이 편리해지기 때문에 내가 이 사업을

하는 것이라는 강렬한 정신적 의지가 뒷받침 되어야 합니다.”

4장 경영자의 아트계 스킬 2: 용기

경영자는 일반직원이 할 수 없는 힘든 의사결정을 해야 할 책임이 있다. 그러한 의사결정에 필요한

경영자의 스킬이 '용기'다. 용기의 대표적인 것에는, ①트레이드오프를 이해한 뒤 한쪽을 포기할 수

있는 용기, ②불완전한 정보 아래서도 필요한 타이밍에 결단을 내릴 수 있는 용기, ③그만둘 수 있는

용기, 바꿀 수 있는 용기, ④필요할 때 인정을 버리고 사람을 자를 수 있는 용기 등이 있다.

첫째, 트레이드오프를 이해한 뒤 한쪽을 포기할 수 있는 용기를 살펴보자. 사람, 물자, 자금 등

경영자원은 유한하므로 경영자는 A를 취하면 B를 버려야 하는 트레이드오프 국면에 처하게 된다. 포기할 수 있는 용기가 없어 실패한 예로는 일본 반도체 산업을 들 수 있다. 반도체 산업은 대규모의

최첨단 공장을 경쟁사보다 얼마나 빨리 세우고 생산의 누적경험을 쌓아 비용을 절감할 수 있느냐가

앞서 나가기 위한 필요조건이다. 이러한 게임의 룰에 따라 한국의 삼성전자는 반도체에 투입되는

자원의 대부분을 DRAM에 집중한 데 비해 대다수 일본 업체는 열 가지 부문에 분산투자했다. 결과적으로 1990년대 후반 이후 자원투자가 이도 저도 아니었던 일본 반도체업체들은 일제히 적자에

빠져버렸다.

둘째, 경영자는 불완전한 정보 아래서도 필요한 타이밍에 결단을 내릴 수 있는 용기가 필요하다. 경영자선까지 올라오는 의사결정 안건은 정보가 불완전하여 과학적 사고만으로 의사결정을 내릴 수

없는 안건이 대부분이다. 경우에 따라 의사결정을 미룰 경우 사업성과에 중대한 영향을 미치므로

분초를 다투어 의사결정을 내려야 하는 것도 있다. 즉, ‘A, B 중 어느 쪽을 택해야 할 지 모르겠지만

지금 결정하지 않으면 상황이 더욱 나빠지는 경우’이다. 이러한 어려운 일을 수행하기 위해 필요한 것이

용기이다.

#. 사례: 야마토 운수의 택배사업 집중 결정

보스턴컨설팅그룹의 리더십테크닉 7

M사는 야마토 운수 배송량의 1/4을 차지하는 중요 고객이다. 그런데 야마토 운수 오구라 사장은

개인고객을 대상으로 한 택배사업에 집중하기 위해 M사와의 운송계약을 해지했다. 당시 야마토

운수가 M사와의 거래를 계속하면 고수익 기업이 될 가능성은 적지만 최소한 망하지는 않는다. 한편

택배사업을 하려면 네트워크 구축에 자원을 집중해야 하는데, 네트워크를 구축한다고 해서 사업이

성공한다는 보장은 없었다. 불확실한 상황에서 오구라 사장은 용기 있는 결단을 내린 것이었다.

셋째, 사업을 그만둘 것인가, 계속할 것인가. 이 또한 경영자가 해야 할 의사결정이다. ‘유니클로’로

대성공을 거둔 퍼스트리테일링 야나이 회장은 고객을 더욱 확보하기 위해 서브 브랜드인 스포클로나

패미클로를 내놓았으나 결과를 보고 그만둬야 한다고 판단한 뒤 미련 없이 철수시켰다. 그는 “문제는

실패라고 판단했을 때 신속하게 철수할 수 있는지 여부입니다. 철수하는 속도가 중요합니다.”라고

말한다. 신에츠화학 사장인 카나가와는 “집착하다 보면 철수할 타이밍을 놓치고 맙니다. 그러나

한편으론 집착이 없으면 성공할 수 없습니다. 즉, 경영자는 집착의 질을 판단하여 철수 결단을 내릴

필요가 있습니다.”라고 말한다.

넷째, 필요할 때는 인정을 버리고 사람을 자를 수 있는 용기가 필요하다. 환경변화 속도가 빨라진

현대의 사업 환경에서 어제의 적임자가 오늘의 적임자라고 볼 수 없다. 과거에 회사에 막대한 공헌을

한 직원이라도 플러스보다 마이너스가 많으면 물러나도록 할 필요가 있다. 이때 인정을 버리고 자신의

부하, 동료, 선배를 교체할 수 있어야 바람직한 경영자라고 할 수 있다.

이러한 네 가지 용기를 올바르게 사용하기 위해 경영자는 다음 세 가지 요건이 필요하다. 첫째, 힘든

결단을 견뎌 낼 수 있는 정신력. 이것이 없으면 객관적으로 아무리 올바른 결정을 내린다 해도 중도에

좌절하게 된다. 둘째, 리스크 관리능력. 리스크 관리가 뒷받침되지 않는 용기는 만용이며, 기업을

망하게 한다. 리스크를 잘 회피할 수 있는 경영자만이 과감히 리스크를 감수할 수 있는 용기를 갖고

실행할 수 있다. 마지막으로 경영자는 무아의 윤리관을 갖추어야 한다. 윤리관이 뒷받침되지 않는

용기의 행사는 비정한 행동이며 장기적으로 주위의 지지를 얻지 못하고 기업은 쇠퇴한다.

5장 경영자의 아트계 스킬 3: 인사이트(insight)

인사이트는 논리적 사고로는 파악할 수 없는 본질이나 시점, 해결책을 생각해내는 힘으로 정의할 수

있다. 기존 프레임워크에서 논리적 사고의 한계를 타파하고 새로운 프레임워크를 생각하는 힘이

인사이트이다. 인사이트는 아트계 스킬 중 마음이 아니라 두뇌에 속하는 스킬이다. 다만 똑같은 두뇌형

스킬이라도 좌뇌에 속한 과학계 스킬과 달리 우뇌에 속하는 사고방법이다. 인사이트는 다음 두 가지

의미에서 타인에게 위임할 수 없는 경영자의 필수적인 사고 방법이다. 우선 인사이트는 암묵지라서

쉽게 교육을 할 수 없기 때문에 이 스킬을 가진 인재가 많지 않다. 그리고 논리적 사고 쪽으로 편향되게

발달한 엘리트 집단은 경영자가 인사이트를 사용해서 컨트롤 하지 않으면 오히려 경영상의 마이너스

요인이 되는 경우가 많다.

#. 사례: 타코마교의 붕괴1940년 미국 워싱턴주 타코마에 있던 세계에서 세 번째로 긴 현수교 타코마교가 완성 후 불과 4개월

만에 풍속 19미터의 미풍에 붕괴되어 버렸다. 원인은 공진이었다. 어른이 탄 그네라도 그네의 주기와

보스턴컨설팅그룹의 리더십테크닉 8

타이밍을 맞춰서 조금씩 밀어준다면 새끼손가락으로도 크게 움직일 수 있다는 것이 공진현상이다. 미풍의 주기와 교량이 흔들리는 주기가 우연히 일치하면서 공진이 일어났고, 결국 크게 흔들리면서

교량이 붕괴된 것이다. 타코마교는 구조역학 시물레이션이라는 과학의 정수를 다해 설계되었다. 그러나 풍력이 항상 일정하다는 프레임워크 안에서 논리적 사고를 했기 때문에 풍력이 불규칙한

동적부하에 의해 공진이 발생한다는 사실을 고려에 넣지 않았고 그 결과 대참사가 발생한 것이다.

프레임워크는 경영자의 필수도구이긴 하지만 다음과 같은 한계가 있다. 첫째, 프레임워크의 포로가

된다. 프레임워크를 따라 검토를 해나가면 언뜻 효율적으로 보이나, 이러다 보면 미처 생각을 하지

못한 현상이 일어난다. 둘째, 망라적이 되기 쉽다. 프레임워크는 사물과 현상을 구조적으로 파악하기

때문에 모든 것을 망라해서 검토하기 쉽다. 그 결과 검토에 시간이 걸릴 뿐 결론이 나오지 않는 사태에

빠지기 쉽다. 셋째, 프레임워크를 마스터한 기업끼리 싸우면 서로의 수를 아는 상태에서 상대를

무너뜨리려 하기 때문에 난관에 봉착하기 쉽다. 마지막으로 예상외의 사건에 취약하다. 실제

경영현장에서는 현재의 프레임워크로는 생각할 수 없는 현상이 발생하기 마련인데, 사람들은 이를

무시하거나 부정하는 행동을 취하기 쉽다.

그렇다면 경영에 있어 어떤 경우에 논리적 사고가 아닌 인사이트가 사용되는 것일까? 우선 현재의

프레임워크가 효과적이라 하더라도 경영환경변화에 따라 기존의 것이 도움이 되지 않는 시기가 온다. 이때 뭔가 이상하다고 느끼고 경쟁사보다 먼저 기존 프레임워크를 없애고 새로운 것을 만들어 내는

힘이 인사이트다. 또한, 과학적으로 논리적 사고를 반복해도 사업이 진척되지 않을 때 시각자체를 크게

바꾸어 해결책을 찾는 발상법이 인사이트다. 마지막으로 구조화되지 않는 혼돈상황에서 경영에 있어

무엇이 중요하고, 어떤 순서로 생각해야 하는지 명확하지 않을 때 인사이트가 필요하다.

#. 사례: 패스트푸드의 탄생 - 사물을 바라보는 시각의 변화

패스트푸드는 시각을 바꾸면서 탄생한 비즈니스 모델이다. 그 이전의 음식업계는 가격, 맛, 분위기, 입지조건 등 사업상 많은 변수가 존재하는 전형적 분산산업으로 여겨졌다. 따라서 고급 레스토랑에서

포장마차에 이르기까지 다양한 사업패턴이 존재하며, 하나의 가게만으로 안정되게 번창할 수 있다고

생각됐다. 이에 반해 패스트푸드는 음식업을 규모의 산업으로 새롭게 파악했다. 메뉴구상, 오퍼레이션 구축, 점포설계 등은 연구개발비라고 생각하고 본부에서 비용을 들여 연구하여 고품질을

이룩했다. 이를 가능한 많은 점포에 획일적으로 전개함으로써 한 점포당 연구비용을 줄여 고품질과

저가격을 동시에 실현시킨 것이다.

6장 경영자의 아트계 스킬 4: 끈기

경영에 있어 뛰어난 아이디어를 생각해낸 것만으로는 성공이 보장되지 않는다. 성공여부는 생각하는

끈기를 통해 처음 아이디어를 어디까지 진화시킬 수 있는지에 달려 있다. 한편 끈기 있게 생각하는

과정에서 참신한 아이디어가 떠오르는 경우도 종종 있다. 생각하는 끈기는 타고난 것이 아니라

노력으로 습득할 수 있는데, 생각하는 끈기가 있다면 인사이트도 향상된다.

#. 사례: 세븐일레븐의 생각하는 끈기

세븐일레븐의 점포당 평균매출과 경상이익률은 다른 편의점에 비해 눈에 띠게 높은 수치를 나타낸다.

보스턴컨설팅그룹의 리더십테크닉 9

그 이유는 바로 ‘가설과 검증’에 있다. 아이스크림의 예를 들면 ‘더운 날에는 아이스크림이 잘 팔린다.’라는 일반적인 생각에 머무르지 않고 ‘데이터를 상세히 보면 같은 더운 날이라도 아이스크림 판매량에

미묘한 차이가 있다.’는 전제 하에 ‘같은 기온이라도 습도에 따라 판매량이 다를 수 있다.’ ‘같은

기온이라도 그 이전에 더운 날이 며칠 이어졌는지에 따라 판매량이 다를 수 있다.’는 몇 가지 가설을

설정한다. 그리고 생각하는 끈기를 가지고 가설 및 검증을 반복하여 가설1→가설2→가설3→ … → 가설N 식으로 진화시켜 나간다. 이렇게 하여 어떤 입지, 어떤 점포, 어떤 날씨, 어느 시간대, 어느

진열대의 몇 단에 어떤 상품을 진열해야 고객이 상품을 많이 구매할지 파악하는 것이다.

본인의 그릇으로 생각할 수 있는 것은 다 해보았다는 경지에 이른 사람은 오히려 다른 사람의 생각을

구하게 된다. 그것은 생각하는 일을 타인에게 위임하는 것이 아니라 본인의 생각하는 그릇을 좀 더

키우기 위해서이다. 이에 반해 뭔가 부족한 경영자는 반대 반응을 보인다. ‘이 업계에 수십 년간 몸

담아왔기 때문에 나는 모든 것을 알고 있다. 다른 사람이 뭘 알겠느냐.’ 외부자극에 자신의 생각을 바꿀

필요가 없다는 식의 태도인 것이다. 이런 식으로 경영하면, 사업 환경이 바뀌고 새로운 방법으로

공격하는 경쟁자가 출현했을 때, 경영이 마비상태에 빠지게 된다.

생각하는 것보다 실행하는데는 훨씬 많은 노력이 필요하다. 따라서 ‘실행하는 끈기’에 따라 사업의

성공여부에 차이가 나는 경우가 많다. 실행하는 끈기의 포인트는 꾸준히 오랫동안 실행하는 것이다. 화려하고 기발한 계획은 단기적으로 성공을 거둘지 모르지만, 장기적으로 지속성이 없다.

#. 사례: 토토의 탱크 없는 변기

탱크 없는 변기는 원래 월 400대 정도의 시장규모였지만 토토의 탱크 없는 변기 ‘네오레스트’는 월 1만 4천대가 팔리는 히트상품이 되었다. 성공요인은 소비자를 상대로 한 직접 마케팅에 있다. 일반적으로 변기의 구입 의사결정자는 주택업자인데, 경쟁업체와 납품경쟁을 하다 보면

주택업자들이 가격을 대폭 깎아 버려 이익이 나지 않았다. 이에 토토는 ‘네오레스트’의 장점을

소비자에게 직접 어필하여 소비자 스스로 ‘네오레스트’를 찾도록 하자고 생각하였다. 발상자체도

참신했지만, 실행에 있어서의 끈기는 대단했다. 원래 변기는 제대로 작동만 한다면 브랜드는

상관없다는 인식이 있는 상품이다. 이런 고정관념을 바꾸기 위해 토토는 10년의 시간을 들여 100개의 전시장과 400개의 지역밀착형 점포를 개설하여 소비자가 직접 상품을 보고 체험할 수 있는

기회를 만들어 나갔다. 이러한 끈기를 바탕으로 오늘날 히트상품이라는 결실을 맺게 된 것이다.

7장 경영자의 아트계 스킬 5: 부드러운 통솔력

경영자는 회사 안팎의 사람이나 조직을 움직여 성과를 거두도록 요구된다. 조직을 움직여 성과를

올리는 접근방법에는 과학계 스킬로는 인적자원관리, 아트계 스킬로는 ‘부드러운 통솔력’이 있다. 부드러운 통솔력은 꿈, 공유, 매력의 세 가지 서브 스킬로 나뉜다. 첫째, 경영자는 우선 꿈을 제시할 줄

알아야 한다. 꿈은 직원들이 자신도 모르게 설레면서 이끌리는 효과를 낳아야 하는데 이를 위해서는 ‘

높고 깨끗한 의지’라는 요건을 갖추어야 한다. 예를 들어 ‘세계 제일의 회사가 된다.’ 또는 ‘사업의

목적은 세상의 모순을 해결하는 것이다’ 같이 높고 깨끗한 의지를 보여주어야 한다. 둘째, 경영자는

꿈을 사원, 거래처, 고객이 공유하도록 해야 한다. 이를 위해 싫증날 정도로 커뮤니케이션을 해야 하며, 부드러운 비공식 인적 네트워크를 구축하여 이를 통해 조직을 움직여야 한다. 마지막으로 조직을

보스턴컨설팅그룹의 리더십테크닉 10

움직이고 결과를 창출하기 위해서는 경영자 자신의 인간적인 매력도 필요하다. 논리나 득실만으로

사람을 이끄는 데는 한계가 있기 때문이다.

경영자에게 필요한 매력을 생각해보자. 무엇보다 경영자는 마음씨 착한 선인이어야 한다. 경영의

치열한 현장에서는 선인인지 여부가 중요하다. 가슴이 차가운 사람은 저절로 주위에 알려져, 아무도

따라오지 않는다. 기업의 미래는 ‘경영자가 궁지에 몰렸을 때 무엇을 기준으로 의사결정을 내리는가.’에

달려있다. 통상적으로 경영자의 의사결정을 요구하는 안건은 ‘경제합리성만으로 판단할 수 없고, 강한

중압감에 노출된 상황인 경우’가 많다. 이런 경우 의외로 많은 사람들이 자신의 형편에 따라 의사결정을

내리고 좋지 못한 결과를 초래하게 된다. 원래 이러한 레벨의 의사결정 기준은 자신의 형편이 아닌 ‘

선악’이어야 한다. 선악을 기준으로 의사결정을 내린다면 그 의사결정은 주위가 반박하지 못하는

설득력을 가지게 된다. 그 결과 직원, 고객, 거래처, 주주는 경영자가 제시하는 꿈을 함께 하게 되는

것이다. 물론 마음씨 착한 선인이 단순히 좋은 사람을 의미하지는 않는다. 오히려 냉혹한 의사결정을

할 수도 있는 사람이다. 역설적으로 들릴지 모르지만 선인이기 때문에 냉혹한 의사결정이나 행동이

가능하며 주위사람들이 따라주는 것이다.

#. 쿄세라 명예회장 이나모리 카즈오 인터뷰“과시욕이 강해 사람위에 올라가는 사람은 아랫사람이 따르지 않습니다. 자기 일은 제쳐두고 동료를

생각하는 아름다운 마음을 가지고 있어야 합니다. 또 한 가지는 선악의 판단력입니다. 이는

인간으로서 해서 좋을 일과 해서는 안 될 일을 구분하는 것입니다. 회사가 궁지에 몰렸을 때 직원들의

행동은 그들이 경영자의 선악판단력을 믿고 있는지 여부에 따라 결정됩니다.”

제 2부 어떻게 스킬셋을 습득할 것인가

8장 습득 프로세스를 구축하고 습관화한다

경영자에게 아트계 스킬셋은 일반적으로 개인의 속성으로 취급되어 천부적인 자질이 없는 사람은

갖추기 어렵다고 여겨져 왔다. 그러나 이러한 통설은 잘못된 것이다. 태어나면서 경영자의 스킬셋을

갖춘 사람은 없다. 물론 어느 정도 적성이 있을지는 모르겠지만 어느 경영자건 훈련을 거듭해서 필요한

스킬을 습득하는 동안 크게 성장해 나간다. 아트계 스킬을 습득하는 포인트는 ① 자기 나름의 훈련법을

구축하고, ② 구축한 훈련법을 반복하여 습관화시키고, ③ 머릿속에서 부분만을 습득하는 것이 아니라

종합예술로서 경영의 전체를 체험하는 것이다.

#. 사례: 올림픽 수영선수의 스킬 습득법

① 우선 이기기 위해 1초라도 빨리 헤엄칠 수 있으면 좋겠다고 진심으로 생각하고 목표를 마음속에

설정한다. ② 한번에 여러 스킬 습득을 노리지 않는다. 팔이라면 팔의 움직임에만 의식을 집중한다. ③ 팔을 ‘어떻게 움직이면 빨리 헤엄칠 수 있을까.’라는 메커니즘을 이해하고, 자신이 납득할 수 있는

연습방법을 구상한다. ④ 집중해서 반복적으로 연습한다. 부자연스럽게 느껴지더라도 매일 묵묵히

반복한다. ⑤ 새로운 팔 운동에 익숙해졌는지, 또 그 결과 스피드가 빨라졌는지를 코치에게 체크

받는다. 효과가 나오지 않으면 원인을 찾아보고 대책을 세운다. ⑥ 연습을 반복해 나가면

부자연스러운 팔의 움직임이 자연스러워진다. 결국 무의식적으로 다른 생각을 하면서도 손을 제대로

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움직일 수 있게 된다. 이 시점에서 습득이 완료되었다 볼 수 있다. ⑦ 이번에는 다른 대상(예: 다리)을

정하고 1단계로 돌아가서 집중적인 연습을 시작한다.

올림픽 수영선수의 사례를 경영자의 스킬습득에 일반화 하면 다음과 같은 7단계 프로세스로 나눌 수

있다. ① 특정 스킬을 습득하고자 하는 강한 의지를 가지고 목표를 정한다. ② 집중한다. 집중이 중요한

이유는 스킬이 습관화되기 위해서는 단기적으로 집중해서 반복적으로 이루어져야 하기 때문이다. ③ 스킬을 습득할 수 있는 훈련방법을 고안해 낸다. 훈련방법은 구체적이며 신체적인 액션이 가능해야

하며, 스스로 왜 이런 훈련을 통해 스킬을 습득할 수 있는가에 대해 납득해야 한다. ④ 스킬 습득 훈련을

묵묵히 몇 번이고 끈기 있게 반복 실행한다. 경영자에게 필요한 스킬은 익히는 것이 아니라 오히려

습관화하는 데 있다. ⑤ 습득상황을 기록하고 모니터링 한다. 스킬습득을 목적으로 액션을 취하고

있는데 언제부터인가 액션자체가 목적이 되는 경우가 있다. 이런 상황을 피하기 위해 스킬습득이

진전되고 있는지를 모니터해야 한다. ⑥ 반복실행의 결과로서 해당 스킬을 습관화한다. 궁극적으로

무의식적으로도 자연스럽게 습관화될 수 있도록 한다. ⑦ 습관화 되었으면 다음으로 습득한 스킬의 1단계부터 다시 시작한다.

9장 체험을 통해 학습한다

과학계 스킬은 개별요소를 조합하여 사용하는 것이 가능하지만 아트계 스킬은 부분이 아닌 전체로서만

가능하다. 그리고 각 아트계 스킬들은 일종의 곱셈 관계에 있다. 한 가지 능력이 마이너스나 제로가

되면 다른 능력이 아무리 뛰어나더라도 리더로서는 실격인 것이다. 또한 아트계 스킬을 습득하기

위해서는 반드시 전체를 체험해 보아야 한다. 체험에는 실제체험과 유사체험이 있다. 우선 실제체험에 대해 생각해보자. 경영자의 실제체험을 통한

스킬셋 습득을 관찰한 결과 경영자를 목표로 하는 사람들이 실제체험을 쌓는 데 있어 중요한 요소 네

가지는 다음과 같다. ① 가능한 젊을 때 체험해 둘 것. 경영의 스킬은 습관화가 중요하다. 나이가 들면

몸에 밴 습관을 하루아침에 바꿀 수 없기 때문이다. ② 사업을 구성하는 한 가지 기능이 아닌 전체를

총괄하는 체험을 할 것. 10명의 직원을 둔 회사의 사장이 1,000명을 거느린 한 부서의 부장보다

경영자로서의 시야나 스킬이 더 높은 경우가 많다. 종합적으로 머리 쓰는 방법을 체험하기 위해서는

기업의 우두머리로서 전체를 총괄하는 경험을 할 필요가 있다. ③ 아수라장 또는 배수의 진 상황을

체험할 것. 경영자는 의사결정을 잘못하면 수천 명의 직원이 길거리로 나앉게 된다는 심리적 압박을

받으면서 사업을 해 나간다. 이러한 상황은 책으로 읽어서는 이해가 되지 않으며 실제 체험을 해

보아야 이를 극복할 스킬 습득이 가능하다. ④ 실패하더라도 다시 일어설 수 있도록 다운사이드

리스크를 작게 해 둘 것. 경영의 실제체험 기회는 아직 습득하지 못한 스킬을 습득하기 위한 체험이기

때문에 실패할 위험이 높다. 최악의 경우에도 기업이나 본인이 다시 재기할 수 있을 정도의 범위

내에서 실제체험을 해야 한다.

실제체험이 경영자 스킬 습득에 절대적인 효과가 있긴 하지만 이를 실제 체험할 수 있는 사람은

적으며, 한번 체험하는 데도 몇 년이 걸린다. 이에 실제체험을 보완하는 방법으로서 유사체험이

중요하다. 유사체험에는 세 가지 방법이 있다. ① 스승(멘토)에게 직접 배운다. 목수의 제자가 스승에게

직접 맞으며 배워 나가듯이 경영자 밑에서 직접 보고 들어가며 경영의 일부를 도와주면서 엄격한

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지도를 받게 되면 훨씬 빨리 배울 수 있다. ② 다른 경영자의 체험담을 듣거나 읽어보는 방법으로

배우는 것도 효과적이다. 경영자 스킬을 개별요소로 분해하여 교과서적으로 이해하는 것이 아니라, 경영자 스킬을 경영자가 실제로 사용한 실제 상황을 보거나 들어봄으로써 유사 경험하는 것이다. ③ 케이스스터디 또는 액션러닝이다. 케이스스터디는 경영자가 실제로 직면한 경영상의 의사결정이라는

도전을 교실에서 유사 체험하는 방법이다. 한편 액션러닝은 자사의 실제 경영과제를 소수의 팀으로

나눠 실제로 해결해 나가는, 실전을 통해 배우는 방법이다.

#. 액션러닝 사례: GE의 사내 경영간부 양성학교 크로톤빌

GE의 사내 경영간부 양성학교인 크로톤빌은 전 회장인 웰치나 현 회장인 이멜트도 졸업생이다. 코스는 관리자 개발코스(MDC), 경영관리코스(BMC), 임원개발코스(EDC)가 있는데 BMC 및 EDC 참가자는 회장이 직접 선발한다. 리더 육성을 위해서는 GE 회장을 비롯하여 상급 임원들이 철저히

참여하는데 상급임원들의 업무시간 중 30%는 크로톤빌에 할애된다고 한다. 핵심인 연수방법은 GE의 실제 경영과제를 다루는 액션러닝이다. 연수생들은 해결책을 제안하기 위해 세계 각국 GE의

정보를 분석하고, 인터뷰 및 토론을 한다. 연수생들은 GE의 상급임원 전원이 참석하는 자리에서

프레젠테이션을 하고, 거기서 인정되면 제안의 실행을 허가받게 된다.

유사체험이 효과를 내기 위한 필요조건은 배우는 당사자의 ‘필사적인 정도’이다. 실제상황에서는

자신의 의사결정의 결과로 주문을 잃거나, 적자가 나고 심지어 파산하는 경우도 있다. 싫어도 필사적이

될 수밖에 없다. 그러나 유사체험의 경우 필사적인 정도를 체험하지 못하고 끝날 위험성이 있다. 간부후보생이 비즈니스스쿨을 다녀와도 현장에서 아무 도움이 안 되는 것은 케이스스터디를 책상 위

공부라고 생각하기 때문이다. 따라서 유사체험이라도 마치 자신이 경영자가 된 것처럼 상상하고, 경영자가 겪게 될 필사적인 정도를 머리와 가슴으로 체험하려고 노력해야 한다.

10장 스킬셋을 구분하여 사용한다

경영자에게 필요한 스킬셋에는 모순이 있다. 예를 들어 7장에서 경영자는 마음이 착한 선인이 되지

못하면 실제 곤경에 처했을 때 사람들이 따라오지 않는다고 설명하였다. 한편 4장에서는 필요하다면

마음을 냉정하게 먹고 잘라야 할 사람을 잘라야 한다고 설명하였다. 즉 경우에 따라 부처도 되었다가

귀신도 되는 것이 경영자이다. 그러나 실제로는 이러한 역할 구분이 안 되는 경우를 많이 볼 수 있다. 경영자가 직감적인 인사이트로 새로운 비즈니스모델을 생각하고, ‘용기’에 따라 속전속결로

사업화하고, ‘강렬한 의지’로 기업조직을 이끈다고 할 때, 운 좋게 비즈니스 모델이 시대환경과

들어맞는 경우 기업은 큰 성공을 거둔다. 그러나 밤낮으로 사업 환경과 게임 룰은 바뀐다. 환경변화에

맞춰서 경영자가 유연하게 비즈니스모델을 변혁시키지 못하면 그 기업은 빠른 속도로 쇠퇴의 길을

걷게 될 것이다.

경영자는 경우에 따라 필요한 스킬셋을 구분해서 사용할 필요가 있다. 경영환경에 따라 사용해야 할

스킬셋의 강도가 달라지기 때문에 그 결과로서 경영스타일이 달라지는 것이다. 경영스타일에 있어 한

가지 공통된 원칙이 있는데 그것은 스타일 자체가 아니라 스타일의 선택방법과 철저함이다. 대다수

사람들은 ‘자신에게 요구되는 역할이 무엇인가.’라는 발상이 아니라 ‘본연의 모습으로 편하게 할 수

있는 역할’을 하려고 한다. 어떤 접근법을 선택할지는 경영자 본인의 개성이 아니라 경영환경이 어떤

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본 도서요약본은 원본 도서의 주요 내용을 5%정도로 요약 정리한 것입니다. 원본 도서에는 나머지 95%의 내용이 들어 있습니다. 보다 많은 정보와 내용은 원본 도서를 참조하시기 바라며, 본 도서요약본이

좋은 책을 고르는 길잡이가 될 수 있기 바랍니다.

접근법을 요구하고 있는지에 달려 있다.

기업은 ① 창조단계→ ② 성장단계→ ③ 우위성 단계→ ④ 효율단계의 사이클을 반복하게 된다. 경영자는 사업이 지금 어느 단계에 있는지, 현재 단계에서 할 일은 다하고 있는지, 아니면 다음 단계로

변환을 모색하고 있는지를 판단하고 실행해야 한다. 물론 각 단계에 따라 경영자에게 요구되는 경영

접근법도 다를 것이고, 또 사용해야 할 스킬 셋도 다를 것이다. 예를 들어, ‘창조 → 성장단계’는

아이디어 사업화, ‘성장 → 우위성 단계’는 사업전략의 구축 및 실행, ‘우위성 → 효율 단계’는

오퍼레이션 효율화, ‘효율→ 재창조 단계’는 과거를 부정하고 새로운 혁신을 단행하는 일이 경영자에게

요구된다.

#. 사례: GE회장 잭 웰치의 경영 어프로치 변천

잭 웰치는 CEO 취임 직후 사업포트폴리오의 재편을 단행했다. 즉 1, 2등이 아니면 사업을 계속할

의미가 없다며 많은 사업부문에서 철수한 것이다. 이는 장기적 사업전략의 재구축이며, 전략형

어프로치이다. 사업전략 재편이 마무리 되자 경영간부에게 변혁 마인드를 심어주고, 워크아웃을 통해

중간관리직 이하에도 변혁을 파급시켰다. 이는 변혁형 어프로치에 해당한다. 1990년대 전반

이후로는 개별 사업전략에 관해서는 간여하지 않고, 사업전략을 맡길 수 있는 인재개발과 배치에

주력하는 인재형 어프로치를 채택하였다.

조사결과 기업이 처한 경영환경에 따라 CEO는 전혀 다른 어프로치를 한다고 한다. 통상 경영환경

변화에 따라 경영자에게 요구되는 것이 바뀌어도 경영자는 자신의 어프로치를 바꾸지 못하고, 기업은

경영자 교체를 통해 진화된다. 이에 반해 잭 웰치는 경영환경변화에 맞추어 자신의 어프로치를 바꿀 수

있었던 보기 드문 경영자였다. 또한 그는 하나의 경영 어프로치를 일단 선택하면 그 단계 동안에는 그

어프로치에 전념하며 시간배분에 있어서도 80%의 시간을 투자하였다. 이처럼 경영자는 자신의

개성이나 취향이 아닌 경영환경의 요구에 따라 경영어프로치를 결정하고, 선택한 경영어프로치에

전념해야 한다.

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