SADRŽAJ

1 Uvod 3

2 Organizaciona struktura 3

3 Poslovi u menadzment kvalitetu 4

4 Donošenje odluka 7

5 Proces donošenja odluka 9

5.1 Bilansiranje................................................................................................................................11

5.2 Usmeravanje pažnje..................................................................................................................12

5.3 Rešavanje problema..................................................................................................................12

6 Zaključak 14

7 Literatura 15

1

1 Uvod

Razvoj kvaliteta odlučivanja je posledica stalnih rastućih potreba čoveka. Potrebe čoveka su se iz dana u dan povećavale i istovremno su bile pokretačka snaga za razvoj kvaliteta proizvoda, usluga, rada, organizovanja, uslova rad, i itd. Na današnjem stepenu razvoja čovek štiti zdravlje, pa čak i život boljim kvalitetom i stalnom aktivnošu na razvoju i povećanju kvaliteta. U razvoju kvaliteta ne postoji mirno razdoblje, odnosno zastoj. Značaj kvaliteta stalno raste i nalazimo se pred činjenicom da put ka ostvarivanju uspešnog poslovanja svake - organizacije vodi preko razvoja kvaliteta i sistema kvaliteta.

2 Organizaciona struktura

Razvoj sistema kvaliteta odlučivanja se ne postiže samo korišenjem najsavremenijih mašina, moderne tehnologije, automatizacije, itd., već i stepenom primene određenog iskustva, znanja i osposobljenosti svih zaposlenih koji, pored ostalog, učestvuju u procesu upravljanja kvalitetom. Bez obzira na kvalitet moderne opreme i kvalitet kadra, pitanje kvaliteta neće biti rešeno ako se kadar ne pokrene da svoje potencijalne mogunosti iskoristi za izvršenje postavljenih zadataka.Uspešno obavljanje poslovnih zadataka moguće je samo ako zaposleni budu motivisani za optimalno korišenje individualnih osobina u okvirima preduzeća. Ovo ističe značaj motivisanja i stimulisanja.

Slika 1.Struktura organizacije1 Struktura organizacije zavisi od od 6 sledecih elemenata: vrste proizvoda, vrste tehnologija,

vrste vlasnikih odnosa, vrste oblika organizovanja, razvijenosti poslovnog sistema i modeliranja poslovnog sistema. Dobro struktuirana organizacija čini jednu od najvžnijih osnova da bi se uveo sistem kvaliteta, a u sledećoj fazi TQM. Organizacija se sastoji se iz većeg i raznovrsnijeg broja funkcija, kao na primer: proizvodnje, upravljanja, razvoja, upravljanja kvalitetom, ekonomike, finansija, marketinga, nabavke, prodaje, kadrova, informacioni itd.

Po pravilu svaka od funkcija organizacije ima jpš i po nekoliko oblasti delovanja - segmenata. Na primer, funkcija menadžmenta - upravljanja ima četri segmenata: planranje, rukovodjenje, organizovanje i odlučivanje. Funkcija upravljanja kvaliteta se satstoji iz većeg broja segmenata: standardizacija, metrologija, kontrola kvaliteta, dizajn, pouzdanost i tehnologija upravljanja kvalitetom.1 Zećir H., Senad S. Dženan K., Organizacija, Ekonomski fakultet u Sarajevu (EFSA), 2008., Sarajevo,str.23.

2

Sistem kvaliteta predstavlja skup ulazno izlaznih veličina koje se posmatraju preko kvaliteta kao njegovih atributa, koji u procesu tj. preko kvaliteta procesa rada se transformiše u željene izlaze kvalitet proizvoda i kvalitet usluga.

Sistemskim pristupom kontroli kvaliteta omogućava se sledeće: da se prati kvalitet ulaza, da se prati kvalitet procesa gde se vrši transformacija ulaza u željene izlaze, da se prati kvalitet izlaza i da se putem povratne sprege stalno kroz delovanje na ulaze I procese dobije kvalitetetni željeni izlazi.

Sistem kvaliteta ima dve uloge da: osigurava kvalitet i upravlja kvalitetom.Veza između sistema kvaliteta (kao jedne od funkcija) i drugih funkcija u okviru organmizacije data je na slici 19. Znači, funkcijom kvaliteta su obuhvaćene sve druge funkcije u organizaciji.

Slika 2 – Veza između funkcije kvaliteta i ostalih funkcija

Svaka organizacija ima svoj nivo kvaliteta koji u velikoj meri omogućava ili onemogućava brže i efikasnije uvođenje sistema kvaliteta. Utvrđivanje nivoa kvaliteta funkcija u okviru organizacije čini drugu osnovu na koju treba obratiti pažnju. Ovo je značajno uraditi jer kod naših organizacija ne postoje određene važne funkcije koje u njima egzistiraju, pa, i ako je sistem dobro koncipiran, može doći do opasnosti da sistem kvaliteta ne može biti prihvaćen zbog nepostojanja nekih funkcija kao što je to prikazano na slici 20, pa je sistem «šupalj».

Slika 3 – Organizacija u kojoj nisu struktuirane dve funkcijePrimera radi u velikom broju organizacija koje su kod nas istraživane ne postoji definisane

funkcije: razvoja, marketinga, upravljanja i kadrova.Polazeći od saznanja da sistem kvaliteta kao funkcija organizacije ima zadatak da radi na

obezbeđenju kvaliteta, a potom na TQM to je neophodno da se u svakoj organizaciji utvrdi i njegov nivo kvaliteta.

3 Uloga menadžera u odlučivanju

Uloga vrhovnog menadžera u

3

• shvati i prihvati da je odlučivanje jedna od funkcija organizacije i da ga treba istraživati i razvijati kao sve ostale funkcije,• shvati da u okviru organizacije, pored upravljanja drugim funkcijama mora upravljati procesom odlučivanja,• shvati da sistem kvaliteta odlučivanja kao funkcija organizacije povezuje sve druge funkcije i omogućava sredjivanje čitave organizacije,

Da bi vrhovni menadžer obavio svoju ulogu neophodno je da:• razume šta se traži od njega i šta on traži od drugih,• utvrdi šta mu nedostaje u pogledu kadra, organizacije, tehnike, metoda, itd.,• definiše šta e on obavljati za kadar i našta e delovati da bi se izvršili drugi poslovi i zadaci, i• prvi uradi ono što mu je dužnost, a ostale stimuliše da urade svoje zadatke.

Upravljanje kvalitetom u poslovnom sistemuShvatanje vrhovnih menadžera da je sistem kvaliteta jedna od funkcije organizacije

omogućava da se brže ili efikasnije radi na realizaciji standarda i razvoju sistema kvalliteta počev od faze obezbeđnja kvaliteta (QA) prema fazi totalnog upravljanja kvalitetom (TQM). Da bi se sistem kvaliteta shvatio i prihvatio kao funkcija organizacije na slici 21 data je piramida strukture menadžmenta u organizaciji počev od deoničara preko upravnog odbora do vrhovnog menadžeraa a preko njega do operativnog menadžera.

Slika 4 – Piramida strukture menadžmenta u organizaciji

Skupština deoniara bira upravni odbor a on postavlja vrhovnog (top) menadžera, a on zatim postavlja niže nivoe menadžera. U menadžerskoj piramidi organizacije svi menadžeri, počev od vrhovnog menadžera do menadžera prvog reda - izvršnog ili operativnog, imaju svoje dužnosti koje treba da obave u snimanju, projektovanju, uvodjenju i atestiranju sistema kvaliteta.

Da bi se shvatila uloga menadžera u upravljanju kvalitetom na slici 22 data je veza izmedju funkcije upravljanja i ostalih funkcija u okviru organizacije. Funkcija menadžmenta ili upravljačka funkcija pripada menadžerskoj strukturi u okviru koje se obavljaju sve upravljake aktivnosti poečv od deoničara, upravnog odbora, vrhovnog menadžera, srednjeg menadžera do menadžera prvog reda.

4

Slika 4 – Veza između funkcija menadžmenta i ostalih funkcija

Vrhovni menadžmentVrhovni menadžment objedinjuje globalne aktivnosti vezane za organizaciju i aktivnosti

koje su vezane za sistem kvaliteta. U našim uslovima to su generalni direktor, njegov zamenik, pomoćnici i savetnici generalnog direktora. To je menadžment koji na osnovu analiza informacija o uspešnosti organizacije i kretanja organizacije u okruženju formuliše strategiju. Druga važna uloga koju ima vrhovni menadžment je da koordinira rad srednjeg menadžmenta u formulisanju poslovne politike organizacije i u kontroli izvršenja te poslovne politike.Globalne aktivnosti vrhovnog menadžmenta vezane za sistem kvaliteta u organizaciji su: • definisanje misije organizacije,• definisanje strateških ciljeva organizacije a u vezi te strategije i ciljeva upravljanja kvalitetom, i• definisanje tehnologije povezivanja srednjih menadžera na obavljanje aktivnosti uvodjenja atestiranja, razvoja i unapredjenja kvaliteta.Operativne aktivnosti vrhovnog menadžmenta vezane za sistem kvaliteta u organizaciji su:2

• definisanje prirunika upravljanja kvalitom na nivou organizacije,• definisanje politike kvaliteta,• rad na organizovanju poslovnog sistema,• rad na modelu sistema na nivou poslovnog sistema,• rad na strukturi kvaliteta na nivou organizacije, i• izrada globalnih procedura na povezivanju srednjih menadžera.

Uloga srednjih menadžera u upravljanju kvalitetomSrednji menadžeri objedinjuju sve upravljačke aktivnosti kako na svom nivou tako i na

nivou menadžera prvog reda. U našim uslovima to su direktori određenih funkcija – ili sektora.Menadžer iz funkcije kvaliteta nalazi se u liniji srednjih menadžera. Veza između srednjih

menadžera na liniji upravljanja kvalitetom može da se objasni kada se funkcija kvaliteta stavi u centar i utvrdi veza između njega i drugih funkcija a koji se ostvaruju preko srednjih menadžera. Ta veza je prikazana na slici 23.

Slika 5 – Veza između srednjeg menadžera - funkcije kvaliteta i drugih funkcija

Veza između funkcije kvaliteta i ostalih funkcija u organizaciji ostvaruje se kao što je već rečeno, preko srednjih menadžera i preko određenih aktivnosti koje se moraju obaviti u svakoj od njih da bi se dobili što veći efekti upravljanja kvalitetom.Globalna aktivnost menadžera iz funkcije kvalitetaMenadžer iz funkcije kvaliteta se nalaze u liniji srednjih menadžera koji imaju sledeću globalnu aktivnost:• prati, unapređuje i razvija sistem kvaliteta kao funkciju organizacije,• povezuje sistem kvaliteta sa drugim funkcijama organizacije preko srednjih menadžera,• povezuje upravljanje u sistemu kvaliteta preko vrhovnog menadžera u organizaciji, i• povezuje i kordinira rad sa menadžerima prve linije u sistemu kvaliteta.

2 Stoner Dž., Freman E., Gilbert D., Menadžment, Želind, Beograd,2001,str.43.5

Operativna aktivnost menadžera iz funkcije kvalitetaPored globalnih, menadžeri funkcija kvaliteta imaju i operativne poslove (zadatke):• izrada prirunika o kvalitetu funkcije za upravljanje kvalitetom,• rad na projektovanju funkcije za upravljanje kvalitetom,• projektovanje modela sistema kvaliteta,• projektovanje strukture sistema kvaliteta,• definisanje tehnologije planiranja aktivnosti u sistemu kvaliteta,• rad na razvoju sistema kvaliteta,• izrada globalnih procedura u sistemu kvaliteta, i• uešće u izradi obrazaca, formulara, itd, u delu globalnih procedura.Srednji menadžeri ostalih funkcija takođe imaju zadatak sprovoenja globalne aktivnosti i operativnih poslova u vezi sa upravljanjem kvalitetom, a u okvirima svojih funkcija.

Uloga operativnih menadžera u sprovođenju sistema kvalitetaOperativni menadžeri (najniži menadžeri ili menadžeri prvog reda - poslovođe) svih

funkcija u organizaciji omogućavaju da se sprovodi poslovna politika i raspoređivanje koje je potrebno da obave direktni izvršioci.Uloga operativnih menadžera je obavljenje sledeih poslova:• povezivanje direktnih izvršilaca u rešavanju zadataka,• obavljanje aktivnosti na povezivanju sa srednjim menadžerima,• izrada prirunika o radu delova funkcije,• projektovanje i sprovodjenje organizacije delova funkcije,• obezbedjivanje rada delova sistema kvaliteta u svom delu procesa rada,• propisivanje i sprovodjenje procedura u delovima funkcija,• izrada obrazaca, formulara i pratećih dokumenata, itd.

4 Donošenje odluka

U najčešće faktore koji negativno utiču na objektivno ocenjivanje prednosti i nedostataka mogućnosti spadaju: 3

• halo efekat – (od engleskog halo što znači oreol) neku mogućnost neopravdano favorizujemo ako se ranije pokazivala kao dobra, ili omalovažavamo ako se ranije pokazala kao loša, iako je možda u ovoj situaciji odgovarajuća.• greška kontrasta – tendencija da ocenjujemo neku mogućnost na osnovu prethodne, upoređujući njih dve, umesto da svaku od njih nezavisno posmatramo u odnosu na osnovni kriterijum,• selektivna percepcija – težnja da primamo u razmatranje samo one činjenice koje u u skladu sa našim mišljenjem, dok zanemarujemo one činjenice koje govore suprotno od onoga što mislimo da je najbolje

• prerano odlučivanje – tendencija ljudi da prihvate prvu mogućnost koja im izgleda dobro, bez razmišljanja o svim njenim aspektima, ili razmišljanja o drugim mogućnostima.

3 M. Babić, B. Stavrić, Organizacija preduzeća – upravljanje organizacionom strukturom, KIZ „Centar“, Beograd, 2003.,str.44.

6

Sledeći korak koji bi bilo dobro preduzeti je biranje najbolje mogućnosti i rezervne mogućnosti na osnovu prethodno određenih prednosti i nedostataka. Uvek je dobro imati alternativu prvoj odluci, u slučaju da, uprkos analizi rizika i dobiti nešto krene po zlu. Nakon odabira najbolje mogućnosti sledi primena na određenu situaciju, jer po definiciji donošenje odluke predstavlja biranje akcije koja će se sprovesti – kakve koristi imamo od donete odluke ako ništa ne preduzmemo?

Ovim se proces donošenja odluke završava u užem smislu jer ostaju samo aktivnosti nadgledanja izvođenja i eventualne korekcije ili primena rezervne mogućnosti ukoliko prvi izbor zakaže, međutim ukoliko imamo u vidu i buduće situacije u koje ćemo doći, potrebno je po završetku akcije sistematično sumirati šta je postignuto i po koju cenu, kako bi za sledeći put znali koliko je odluka koju smo doneli bila ispravna i šta bi sledeći put mogli da uradimo bolje.

Ukoliko krenemo od ponašanja ili akcije koju je potrebno preduzeti, možemo reći da su najopštiji činioci od koji zavisi naše sposobnosti odlučivanja.

Načini na koje možemo donositi odluke. Prethodno opisan postupak za donošenje odluka je vrlo opšti opis i predstavlja algoritam koji bi trebalo pratiti, međutim u praksi postoje različite primene ovog postupka, zavisno od onoga o čemu se odlučuje, okolnostima, zainteresovanim pojedincima i tome slično. Naime, već je rečeno da donošenje odluke u suštini predstavlja izbor da li da se ponašamo na jedan ili drugi način, na osnovu nekih kriterijuma. Što se tiče načina na koji se donosi ta odluka, on zavisi od velikog broja činioca od kojih su neki već spomenuti.Čak možemo reći da je ponekad potrebno doneti odluku na koji način da donesemo neku važnu odluku.

Ponekad se odlučimo da odluku donesemo na mah, nasumično birajući, bacajući novčić ili kocku i tome slično – dakle bez relevantnih kriterijuma.

Ponekad se odlučimo da pitamo druge za pomoć ili se dogovorimo da svi zajedno donesemo odluku, pa govorimo o grupnom odlučivanju, u okviru kog postoje različiti kriterijumi za odabir: jednoglasno, većinski (ostaje grupa gubitnika), konsenzusom (nema gubitnika, već i oni koji nisu „za“ prihvataju naknadno ono što je odlučeno), rangovno (svako daje ocenu svih alternativa, pa se računa aritmetička sredina) i tako dalje.

U poslovnom svetu postoji mnoštvo metoda za donošenje odluka, zavisno od toga iz koje oblasti se donose odluke, i koliki se rizik može dopustiti. Tako, na primer, imamo SWOT analizu, koja analizira snage, slabosti, šanse i probleme na koje se može naći; možemo koristiti Pareto analizu koja identifikuje koja mogućnost nam donosi najveću dobit; analiza troškova i dobiti upoređuje ono što je moguće ostvariti sa cenom koju treba platiti da bi se do toga došlo; i tako dalje.

Jedan od zanimljivih načina za kvalitetno donošenje odluka se zasniva na ocenjivanju svake mogućnosti po određenim kriterijumima koji vode ka cilju koji je zacrtan, pri čemu svaki od kriterijuma ima određenu „težinu“ koja ukazuje na njegov značaj u odnosu na krajnji cilj. Prvi koraci su već spomenuti – precizno definisanje cilja i navođenje svih alternativa. Dalje, potrebno je precizno definisati sve kriterijume koji su od interesa, i, što je vrlo važno, pravilno odrediti koliki značaj svaki od kriterijuma ima za ostvarenje krajnjeg cilja (na primer u procentima ili postocima). Što je alternativa povoljnija po nekom kriterijumu, to više poena treba da dobije, što se množi sa koeficijentom značajnosti tog kriterijuma. Ukupan zbir skorova na svim kriterijuma predstavlja ukupnu ocenu te alternative, koja se dalje poredi sa ukupnim ocenama drugih alternativa, i traži se najbolja ocena, koja predstavlja prvi izbor. Ukoliko je sledeća alternativa bliska po oceni prvoj, treba je držati u pripravnosti u slučaju da prva ne uspe iz nekog razloga.

7

5 Proces donošenja odluka 

Odlučivanje je izbor jedne od ponuđenih alternativa na osnovu njihovog vred-novanja i identifikovanja ograničenja. Vrednovanje alternativa se vrši korišćenjem tehnika granične (marginalne) analize (poređenje dodatnih prihoda koji proizilaze iz dodatnih troškova, ali i za poređenje drugih faktora).

 Cilj je pronalaženje najboljeg odnosa između koristi i troškova (ostvarenje cilja uz najniže

troškove ili ostvarenje najvi-ših koristi uz nepromenjene troškove).Savremene tehnike odlučivanja u uslovima neizvesnosti su analiza rizika; stablo odlučivanja i teorija korisnosti.

Analiza rizika se javlja u nekoliko formi i u nekoliko različitih oblasti u upravljačkom računovodstvu, kao što su: analiza sigurnosti i planiranje sigurnosti, osiguranje kvaliteta, analiza kretanja investicionih ulaganja, analiza prekoračenja plana itd. Svrha analize rizika je kvalifikacija rizika i određivanje mogućih uticaja identifikovanih rizika.

Kada se rizici identifikuju, svaki rizik se procenjuje u smislu troškova i vremena, s obzirom na moguć uticaj. Procenjivanje se sastoji u određivanju verovatnoće da se rizik ostvari i moguć uticaj rizika, ukoliko se javi. Određivanje verovatnoće uključuje i procenjivanje kolike su verovatne šanse da se rizik ostvari. U upravljanju rizikom se mora računati sa verovatnim okruženjem i statusom investicije u vreme kada se rizik može javiti.

Drugi korak u analizi rizika je određivanje mogućeg uticaja identifikovanih rizika. Ovo se postiže kombinacijom kvantitativne i subjektivne analize primenom modela eksterne i interne analize stručnjaka, koja bi se periodično obavljala, a čiji rezultati bi se odgovarajućim softverom obrađivali sa ciljem njihovog približavanja. Ponavljanje postupka u određenom broju ponavljanja (iteracija) dalo bi u iterativnom postupku dovoljno pouzdane podatke verovatnoće realizacije pretnje i očekivane eventualne štete. Ovim bi se izbegle eventualne greške subjektinih procena učesnika u procesu ocenjivanja. U nekim slučajevima uticaj može biti direktno procenjen. S druge strane, dodatne analize mogu biti neophodne radi određivanja ukupnog uticaja na investiciju, kada rizici ne moraju uključiti samo sopstvene troškove, već mogu isto tako uticati na ostale aspekte investicije. Kvantifikacija uticaja rizika kod kvaliteta proizvoda može biti još kompleksnija od troškova ili rizika promene planova.Iskustva sa rizicima treba uvek da budu uključena u analizu. Rezultat kombinacije kvantitativne i subjektivne analize je procenjivanje svakog rizika u smislu verovatnoće javljanja i mogućeg uticaja.

U upravljanju rizikom, posebno kod analize rizika, moguće je primeniti veći broj metoda: metodu simulacije, regresionu analizu, analizu kritične tačke, metodu opsega, analizu osetljivosti, analizu verovatnoće, metodu drvo-događaja, analizu vrednosti i dr. Izbor metoda često zavisi od karakteristika investicije, raspoloživog znanja i iskustva i mogućnosti primene programskih paketa. Uvažavajući korisnost svih raspoloživih metoda za analizu rizika, posebno se sugeriše primena analize osetljivosti, analize verovatnoće i analize vrednosti. Analiza osetljivosti pokazuje promenu vrednosti kriterijuma efikasnosti odluke (interna stopa rentabilnosti, neto sadašnja vrednost, rok povraćaja sredstava i dr.) sa promenama ključnih varijabli (prodaja, investicioni, operativni troškovi i dr.). Analiza osetljivosti obezbeđuje odgovor na pitanje koja je od varijabli zaista najznačajnija za ocenu odluke, ukazuje na kritična područja, koja u cilju obezbeđenja uspešnosti zahtevaju preduzimanje adekvatnih mera u procesu upravljanja realizacijom i eksploatacijom odluke. Na primer, analiza osetljivosti Projekta turističkog kompleksa „TNB” (tab.24), ukazuje da je projekat osetljiv na dvadesetoprocentno povećanje investicionih troškova i desetoprocentno povećanje operativnih troškova odnosno smanjenje obima prodaje. Projekat je posebno osetljiv na simultano dejstvo relevantnih faktora, desetoprocentno povećanje investicionih

8

i operativnih troškova odnosno sma-njenje obima prodaje. To ukazuje da se u fazi upravljanja realizacijom odluke moraju preduzeti adekvatne mere, kako bi se predupredili mogući rizici i projekat realizovao sa planiranim ulaganjima i u predviđenim rokovima. Posebna pažnja mora biti posvećena marketingu i menadžmentu, u cilju ostvarivanja projektovane profitabilnosti. Analiza verovatnoće u upravljanju rizikom vrši se sa ciljem utvrđivanja verovatnoće pojavljivanja procenjenih vrednosti, odnosno projektovane profitabilnosti. Ona omogućuje eliminaciju ograničenja na jednu optimističku, pesimističku i realističku procenu kroz identifikaciju mogućeg raspona, svake varijable, i pripisivanje verovatnoće dešavanju svakoj od mogućih vrednosti varijable unutar toga raspona.

Odlučivanje na osnovu troškova i koristi može biti:

-procena troškova i koristi projekata-poređenje koristima od ulaganja u drugu alternativu-prevođenje troškova i koristi na novčane izraze radi poređenja- troškovi i koristi se mere obračunskim cenama

Za donošenje poslovnih odluka potrebne su informacije o:

- budućim (očekivanim) troškovima i prihodima – odlučivanje se odnosi na budućnost i - diferencijalnim troškova i prihoda – za izbor alternativa ulaganja na dugi i kratak rok

Odluke na osnovu analize troškova i koristi:4

- proizvoditi ili kupovati? - proizvoditi ili prodavati poluproizvod ili gotov proizvod? - zadržati proizvod ili ga odbaciti? - uvesti novi proizvod ili ne? - utvrđivanje optimalnog proizvodnog i prodajnog asortimana - uvođenje sopstvenu prodajnu mreže - uvođenje distribucionih centara - uvođenje nove smene itd.

Primer 1: Preduzeće proizvodi kancelarijski nameštaj u dilemi je da li da deo A koji ugrađuje u proizvode samo proizvodi ili da nastavi da ih nabavlja od dobavljača. Procenjeni obim proizvodnje i prodaje je 10.000 jedinica A. Procenjeni jedinični troškovi u slučaju proizvodnje dela su: direktni materijal 100, direktni rad 70, opšti VT 30 i dodatni FT 20. NC dela je 180 a troškovi transporta, osiguranja i pore-za za nabavljen deo 30 dinara. Kakvu odluku preduzeće treba da donese?

4 V. Otašević, Organizacija i ekonomika proizvodnje, Informator, Zagreb,1989.,str.32.9

Pokazaćemo kako svaki od ova tri ključna aspekta upravljačkog računovodstva mogu pomoći pri donošenju odluka.

5.1 Bilansiranje

Bilansiranje je aktivnost kojom se pružaju informacije kolike su „nastale obaveze“ i koliko je sredstava potrošeno iz svake budžetske stavke.

Termin „nastale obaveze“ se odnosi na sredstva koje je sud već potrošio u ugovornom smislu. Termin „potrošeno“ jednostavno znači da je trošak nastao na određenoj budžetskoj poziciji. Trezor bi informacije i detalje o nastalim troškovima tokom tog meseca iz svake budžetske stavke trebao dostavljati sudu svaki mesec. Drugim rečima, izveštaj bi prikazivao informacije o ukupnom iznosu odobrenih nastalih troškova koje je trezor proknjižio na određenoj budžetskoj poziciji.

Menadžer može doneti ispravnu odluku o daljem trošenju budžetskih sredstava samo ukoliko raspolaže informacijom koliko sredstva je potrošeno, a koji je iznos nastalih neproknjiženih obaveza. Samo u tom slučaju može biti siguran da sud ima dovoljno novca u relevantnoj budžetskoj stavci.

Bilansiranje kroz interni sistem upravljačkog računovodstva stoga daje menadžerima relevantnije i pravovremenije informacije nego one koje su trenutno dostupne iz finansijskog odeljenja.Direktno povezivanje ova dva segmenta bi olakšalo uspostavljanje upravljačkog računovodstva čime bi se omogućio pravovremen i precizan uvid u izvršenje budžeta.

10

5.2 Usmeravanje pažnje

Ključni finansijski kontrolni dokument jeste godišnji budžet. Budžet pokazuje koliko imate odobrenih sredstava na raspolaganju tokom te godine i, uopšteno, na šta možete potrošiti ta sredstva.

Još jedan ključni dokument za upravljačko računovodstvo jeste „ mesečni pregled planiranih troškova“. Ovaj dokument deli godišnji budžet na 12 meseci i predviđa koliko će se novca potrošiti iz svake budžetske stavke svakog meseca. Uobičajeno je da mesečni pregled planiranih troškova prikazuje svih 12 meseci u godini.

Tri stvari treba imati na umu kada se sačinjava mesečni pregled troškova su:• Neke troškovi će se ponavljati u istom iznosu svaki mesec (npr. iznajmljivanje prostorija).• Iznos nekih troškova će zavisiti od meseca do meseca (npr. troškovi struje će verovatno biti veći zimi nego leti).• Ukupna visina troškova stavljena pod jednu budžetsku stavku ne sme da prelazi godišnji dodeljena sredstva u budžetu za tu određenu stavku.

Mesečni pregled planiranih troškova omogućava menadžerima da predvide koliko sredstava je raspoloživo na mesečnoj osnovi.

Međutim, ako se mesečni pregled planiranih troškova kombinuje sa podacima o stvarnim nastalim troškovima, to će omogućiti menadžerima da mesečno ažuriraju svoja predviđanja i donose odluke na osnovu ažuriranih podataka o troškovima.

Kako bi bio od koristi, sistem upravljačkog računovodstva mora podrazumevati redovno podnošenje izveštaja, te se informacije moraju razmenjivati sa budžetskim korisnicima. Predlaže se da se na sudu menadžmentu izveštaji sačinjavaju svaki mesec.

Najkorisniji obrazac za izveštavanje menadžmenta je najverovatnije uporedni mesečni pregled planiranih i ostvarenih troškova koja prikazuje i planirane budžetske iznose troškova i stvarne iznose nastalih troškova. Kao rukovodiocu ili menadžeru, pažnja je usmeravana svakog meseca na osnovu egzaktnih pokazatelja.

5.3 Rešavanje problema

Takođe, upravljačko računovodstvo može biti korisno za rešavanje problema. Možda je nemoguće smanjiti troškove, zato je potrebno povećati iznos sredstava na toj budžetskoj stavci. Ovo za sobom povlači podnošenje zahteva ministarstvu pravde kako bi se raspodelio novac iz jedne budžetske stavke u drugu.

U većini organizacija, osoba odgovorna za sačinjavanje izveštaja nije osoba odgovorna za budžet ili menadžer nego jednostavno osoba koja ima detaljno znanje o finansijskoj situaciji. Ova osoba mora biti dobar komunikator i moraju je podržavati rukovodioci kako bi omogućili da pri obavljanju svojih zadataka bude saslušana i shvaćena.

Osnove funkcije upravljačkog računovodstva predstavljaju aktivnosti koje daju informacije na osnovu kojih menadžeri mogu doneti odluke.Upravljačko računovodstvo podrazumeva i finansijske informacije i informacije o radu.

Upravljačko računovodstvo podrazumeva usmeravanje pažnje i rešavanje problema.

11

Osoba odgovorna za sačinjavanje izveštaja mora biti dobar komunikator i viši je menadžeri moraju saslušati.

Upravljačko računovodstvo treba da osigura: usklađenost ukupnog obima troškova sa raspoloživim sredstvima, maksimiziranje stepena efikasnosti, transparentnosti i odgovornosti u planiranju i trošenju budžetskih sredstava, lociranje odgovornosti za neracionalna trošenja i odstupanja od planskih proporcija.

Korisnici informacija racunovodstva su:

- menadžeri- investitori- zaposleni- dobavljaci- kupci- državni organi i agencije- javnost

Osnovni finansijski izveštaji su: Izveštaj o sredstvima i izvorima sredstava (bilans stanja), Izveštaj o prihodima, rashodima i rezultatu (bilans uspjeha), izveštaj o gotovinskim tokovima, Izveštaj o promjenama u kapitalu, zabilješke uz izveštaje Osnovni elementi finansijskih izveštaja su: sredstva, izvori sredstava, prihodi, rashodi, finansijski rezultat, gotovinski tokovi.Da bi se nešto upisalo u finansijske izveštaje potrebno je proveriti da li su ispunjeni uslovi da bi se nešto proglasilo elementom finansijskog izveštaja. To se naziva priznavanje elemenata finansijskih izveštaja.

Nakon što se proveri da su ispunjeni uslovi za priznavanje postavlja se pitanje po kojoj vrednosti evidentirati nešto u finansijskom izveštaju. To se naziva vrednovanje elemenata finansijskih izveštaja

Bitno je detaljno odlučiti šta se vrednuje (novac kao mjerilo vrednovanja poslovnih transakcija), kada se vrednuje, koji novcani iznosi se trebaju dodijeliti onome što se vrednuje, kako treba da bude kvalifikovano ono što se vrednuje.

12

6 Zaključak

Donošenje odluka je usko povezano postavljanja prioriteta. Ako donošenje odluka posmatramo kao kognitivni proces u okviru kojeg neko između više mogućnosti odabira jednu, videćemo da je ovaj proces zastupljen u okviru određivanja prioriteta više puta. Prvi put, kada se odlučujemo za dugoročan cilj koji nam je najvažniji i dalje, svaki put kada se zapitamo „šta mi je važnije da uradim, A ili B; šta sada - C, D ili E?“.

Donošenje odluka se posmatra kao misaoni proces u okviru kojeg neko između više mogućih akcija na osnovu nekih kriterijuma odabira jednu koju će sprovesti.

Dakle, svaki put kada imamo više mogućnosti između kojih treba da se opredelimo za jednu mi donosimo odluku o tome koju ćemo mogućnost prihvatiti. Do nekog cilja dolazimo obavljajući poslove A, B i C, međutim svaki od tih poslova može da se uradi na različite načine. Proces biranja između više mogućnosti je ono što zovemo odlučivanjem.

Donošenje odluke je proces koji ima više faza, i treba mu pristupiti organizovano kako bi doneta odluka zaista bila najkvalitetnija. Prvi korak je shvakako već više puta pominjano precizno definisanje ciljeva do kojih želimo stići. Ukoliko nemamo jasno zacrtan cilj, donošenje odluka i nema smisla, jer ako nam je svejedno gde ćemo stići, svejedno je i kako ćemo se ponašati, jer svakako ćemo negde stići, kao brod bez kompasa, ili ćemo se bar vrteti u krug.

Da bi proces donošenja odluka učinili što delotvornijim, potrebno je u celini i nepristrasno sagledati sve mogućnosti koje postoje. Vrlo često se dešava da, naviknuti na jedan način rešavanja problema, ne primetimo da u određenim situacijama postoji lakši i brži put do rešenja. Ova pojava se često naziva direkcijom u mišljenju – način gledanja na problem nas usmerava na jedno rešenje, dok druga moguća rešenja bivaju zapostavljena. Na primer, često se dešava da je neko navikao da iz mesta A u mesto E dolazi uvek istim putem preko B i C, jer mu je tako pokazano i zna tuda da vozi, ne znajući da postoji alternativni pravac preko D, koji je nešto kraći i ima manje saobraćaja. Zbog toga je vrlo važno jasno predočiti sebi koje su sve mogućnosti prisutne, pre nego što se krenemo odlučivati o tome čega ćemo se prihvatiti. Zbog direkcije u mišljenju, ljudi često imaju poteškoća da zamisle više od par mogućnosti, pa kreativno i divergentno razmišljanje pomažu sagledavanju i onih mogućnosti kojih se inače ne bi setili, jer nam nisu bliske. U ovoj fazi nikako ne smemo biti kritizirajući i unapred odbacivati neku mogućnost kao lošu ili neisplativu - za sada treba, kao u brejnstormingu, napisati što više mogućnosti koliko god one zvučale nerealno ili nepovoljno - kako još uvek razmišljamo o tome koje sve mogućnosti postoje, nismo usmereni na potpuno i nepristrasno ocenjivanje mogućnosti pa se može desiti da olako negativno ocenimo ideju koja je uz manje prepravke mogla biti „dobitna kombinacija“. Čak i da se kasnije neka mogućnost pokaže kao loša, često se dešava da je jedan njen deo mogao dobro da se iskoristi – još jedan razlog da ne odbacujemo ni jednu mogućnost, već da ih za sad samo uredno zabeležimo. Nije loše ni pitati nekog ko je u blizini za mišljenje, iznenađenja umeju da budu prijatna.

Kada su sve mogućnosti zapisane, treba razmisliti o prednostima i nedostacima svake od mogućnosti, kao i o riziku i dobiti koji se mogu očekivati za svaku od njih. Naravno da je sagledavanje prednosti i nedostataka u svetlu krajnjeg cilja ka kome se teži, odnosno posmatramo kako će koja mogućnost doprineti dolasku do cilja. Listu dobrih i loših strana treba sastaviti za sve mogućnosti, koliko god one izgledale neprihvatljivo u početku, kao prvo zato što smo možda pristrasni i ne opažamo činjenice na realan način, a drugo zato da bi mogli da kombinujemo neke aspekte različitih mogućnosti kako bi smo napravili jedno najbolje rešenje. Kako je donošenje odluke misaoni proces, postoji puno načina na koji naše misli sprečavaju nepristrasno ocenjivanje svih mogućnosti, najpre zato što smo navikli da nešto radimo na određeni način, i naša priroda je često takva da imamo otpor ka drugim načinima rada.

13

7 Literatura

1. Zećir H., Senad S. Dženan K., Organizacija, Ekonomski fakultet u Sarajevu (EFSA), 2008., Sarajevo

2. Stoner Dž., Freman E., Gilbert D., Menadžment, Želind, Beograd

3. M. Babić, B. Stavrić, Organizacija preduzeća – upravljanje organizacionom strukturom, KIZ „Centar“, Beograd, 2003.

4. V. Otašević, Organizacija i ekonomika proizvodnje, Informator, Zagreb,1989.

14