oda ve borsalar İçin stratejik planlama egitimi

ODA VE BORSALAR İÇİN STRATEJİK PLANLAMA EĞİTİMİ

Anıl Yılmaz Volkan ErkanM. Akif Koca

11-12 Haziran 2009

TOBB ETÜ-SEM

Çalışmanın Amaçları

Stratejik planlama yöntem ve kavramlarınıtanıtmakYöntemlerin uygulamasını göstermekTOBB akreditasyon sürecinde oda/borsa stratejik planlama uygulamaları için yardımcıolmak

Program

Perşembe (Bugün)Genel Çerçeve

Stratejik planlama ve stratejik yönetim nedir?Amacı ve uygulama alanlarıStratejik planlamanın unsurları

WorkshopPaydaş analiziDurum analizi ve strateji geliştirme

Program

Cuma (yarın)Çalıştay sonuçlarının değerlendirilmesiPlan unsurları: Örnekli anlatımPlanlama sürecinde dikkat edilecek hususlar Genel değerlendirme ve soru-cevap bölümü

Neden stratejik planlama?

Alice: “Lütfen söyler misin, hangi yoldan gitmeliyim?

Kedi: “Bu büyük ölçüde nereye ulaşmak istediğine bağlı”

Alice: “Nereye gideceğim çok da fark etmez”Kedi: “O zaman hangi yolu takip edeceğin de fark

etmez”Alice: “... bir yere ulaştığım sürece...” diye

açıklar...Kedi: “Şüphe yok ki bunu yapabilirsin... çok

yürümeyi göze aldığın sürece...”

Neden SP ?

Geleceğe/ileriye yönelik düşünme

Politika oluşturma kapasitesinin güçlendirilmesi

Orta vadeli ve somut hedeflere dayalıplanlama anlayışının geliştirilmesi

Neden SP ? -2

Amaçta-algıda-duyguda birlikPerformansın öne çıkarılmasıStratejik yönetim ve düşünceSonuçlara odaklanma

Kamu kurumlarında strateji yönetimi: Geri Plan

Dünya Bankası Çalışmaları: 2001Stratejik Planlama Kılavuzu: 2003Yüksek Planlama Kurulu Kararları: 2003, 2004Kuruluşlarda Pilot Çalışmalar: Ocak 2004Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu: Aralık 2003 Kamu Yönetiminin Yeniden Yapılandırılması ve Temel İlkeleri Hakkında Kanun Tasarısı: 2004Yerel Yönetim Kanunları: 2004-2005Kamuda Stratejik Yönetim Araştırması: 2005Stratejik Planlama Yönetmeliği ve Kılavuzu: 2006Strateji Geliştirme Birimlerinin Kuruluşu: 2006Performans Programı Hazırlama Kılavuzu ve Performans Programları Yönetmeliği: 2008

Kamu kurumlarında strateji yönetimi: Stratejik Yönetim Araştırması

100 kamu idaresi, DPT-TUİK ortak çalışmasıCevaplama oranı: %88(2550 kamu yöneticisinden 2240’ı)Yöntem: İki aşamalı soru formuİdare SY kapasite belirlemeYönetici SY algısını ölçme

Stratejik Yönetim Araştırması Sonuçları :ABC Bakanlığı

Stratejik Yönetim Araştırması:Bulgular

Yöneticilerin %87si stratejik yönetimin, idarelerinin hizmet kalitesini yükselteceğine inanıyorKamu idareleri yöneticileri arasında hizmet öncelikleri konusunda anlayış birliği eksikMüşteri/yararlanıcı bilinci uygulamaya yansımıyorYeniden yapılanma ve teşkilat kanunu değişiklikler yoğun olarak devam ediyorReform süreci ile birlikte ve değişim ve gelişim arayışı var (TKY ve SP)BİT kullanımı gelişiyor

NER

EDEY

NER

EDEY

İİ Z ?Z ?

PLA

NLA

MA

NIN

PL

AN

LAM

AN

IN

PLA

NLA

MA

SIPL

AN

LAM

ASI

NER

EYE

ULA

NER

EYE

ULA

ŞŞ MA

K

MA

K

İİ STSTİİ Y

OR

UZ

?YO

RU

Z ?

NA

SIL

NA

SIL

ULAULA

ŞŞ ABAB İİ LLİİ RRİİ Z

?Z ?

NA

SIL

NA

SIL

ÖÖLL ÇÇ

ER V

E ER

VE

DEDE ĞĞ

ERLE

ND

ERLE

ND İİ RRİİ RRİİ Z

?Z ?

Üst Yönetim Desteğinin Sağlanması

Stratejik Planlama Ekibinin Oluşturulması

Takım Bilincinin Oluşturulması

Çalışma Normlarının Belirlenmesi

Durum Analizi Paydaş Belirleme

Paydaş Analizi

Paydaş Görüşmeleri

GZFT ve Öneriler

Mevzuat Analizi

Strateji Alanları

Stratejik Amaçlar

Hedefler

Performans Kriterleri

Stratejiler

Faaliyet ve Projeler

Görüşlerin Alınması

Performans Programı

İLKELER VİZYONMİSYON

İş Takviminin Oluşturulması

Stratejik Konular

Kr itik Başarı

Fakt örleri

Nihai SP

3

0

1

2

4

UYGULAMA

UYG

ULA

MA

UYG

ULA

MAKullanılan Stratejik Planlama Modeli

Kamu kurumlarında strateji yönetimi: Durum Değerlendirmesi

Pilot Uygulamalar TÜİK, HSSGM, KGM, HÜ, DİÖİ, KBŞB, İB, TKB

Kılavuz, Yönetmelik (2006)

SP Geçiş Takvimi31 Aralık 2006 – 17 kuruluş31 Mart 2007 – 31 kuruluş31 Ocak 2008 – 60 kuruluş31 Ocak 2009 – 40 kuruluş

Ayrıca: 244 Belediye, 81 İl Özel İdaresi, KİTler

Kamu kurumlarında strateji yönetimi:Verilen Destekler

Planların değerlendirilmesiÜst politika belgeleri ile uyumUsul ve esaslara uyumKurumsal stratejik planlar arası uyum

Gelişmeler doğrultusunda sistem tasarımının iyileştirilmesi, mevzuat düzenlemeleriGeçiş sürecinde destek

Araştırma, bilgi paylaşımı, ağ oluşturma, kapasite ve yetkinlik geliştirme

Kamu kurumlarında strateji yönetimi:Çıkarılan Dersler

Üst yönetimin sahiplenmesiKapasite oluşturmaDurum analiziKatılımcılıkSürecin iyi yönetilmesiPlanın hayata geçirilmesi

ww

w.s

p.g

ov.

trw

ww

.sp.g

ov.

tr

ww

w.s

p.g

ov.

trw

ww

.sp.g

ov.

tr

TOBB Akreditasyon Sisteminde Stratejik Planlamanın Yeri

TOBB Akreditasyon KuruluOdalar ve Borsalar için Akreditasyon Kılavuzu Yıllık Öz Değerlendirme ve RaporlamaÜç Yılda Bir Dış Denetim

Katılımlı Yönetim (Yönetişim) ve İdare

TOBB Akreditasyon Sisteminde Stratejik Planlamanın Yeriİş Planlaması ve Yönetimi hususundaki değerlendirme:

iş planlaması ve izlenmesi için belirli ve tanımlanmış süreçler uygulanmasıiş planının geliştirilmesinde üyelerin katılımıstratejik plandan türetilmiş ve öncelikli hedefler için gerekli görevlerin yer aldığı yıllık iş planının uygulanmasıiş planına göre kontrol ve izleme

Akreditasyon Kurulu Sekreterliğine iletilmesi gereken asli kanıtlar

Stratejik planİş planıPlanlama,katılımcılık ve uygulamanın izlenmesi süreçlerine ilişkin kanıtlar

TOBB Akreditasyon Sisteminde Stratejik Planlamanın Yeri

Temel Kavramlar

Temel Kavramlar

Plan, Planlama, Strateji

Stratejik Planlama

Stratejik Yönetim Süreci ve Aşamaları

Plan ve Planlama

Plan, izlenecek yolu gösteren bir modeldir.

Planlama, gelecekteki faaliyetlerin bugünden belirlenmesine yönelik dinamik bir süreçtir.*

Fonksiyonel bölümler itibariyleKapsadığı zaman bakımındanKullanım sıklığına göre

*Arthur G.Bedeian, Management, Chicago: The Dryden Press, 1986, sf 106

Yönetimin Fonksiyonları

POSDCORB (Gulick 1937)PlanlamaOrganizasyon Eleman alma Yöneltme Eş güdümlemeRaporlamaBütçeleme

Planlamanın Gelişimi

Bütçeleme ve finansal kontrolUzun vadeli planlamaİş ünitesi ve firma düzeyinde stratejik planlama

Strateji

Strateji izlenecek yol demektir.

Strateji:DevamlılıkDüşünsel ve analitik süreçFarklılık yaratmaTercihBütünlük

Stratejik Planlama

Sonuçların planlanmasıdırDeğişimin planlanmasıdırGerçekçidirKaliteli yönetim aracıdırHesap verme sorumluluğuna temel oluştururKatılımcı bir yaklaşımdır

Kurum düzeyindestratejik planlamaStratejik planlama;bir kurumun mevcut durum, misyon vetemel ilkeler inden hareketle

bir vizyon oluşturması, bu vizyona uygun amaç ve hedefler saptamasıölçülebilir göstergeler geliştirerek, başarıyı izleme ve değerlendirmesi

sürecini ifade eden katılımcı ve esnek bir planlama yaklaşımıdır.

Stratejik Planlama

Bir kurumun disiplinli ve sistemli bir şekilde:kendisini nasıl tanımladığını,

neler yaptığını,yaptığı şeyleri niçin yaptığını ve ulaşmayı arzu ettiği durumu

değerlendirmesi, şekillendirmesi ve

bunlara rehberlik eden temel kararları ve eylemleri üretmesidir.

Stratejik Planlama nedir ?

4N

Neredeyiz?Nereye ulaşmak istiyoruz?Nasıl ulaşabiliriz?Nasıl ölçer ve değerlendiririz?

Oda ve Borsalar İçin Stratejik Yönetim Döngüsü

İŞ PLANLAMASIUYGULAMA

DEĞERLENDİRME STRATEJİK PLANLAMA

HazHazıırlrlıık k ÇÇalalışışmalarmalarıı (Planlaman(Planlamanıın Planlanmasn Planlanmasıı))

Durum Analizi (GZFT, PaydaDurum Analizi (GZFT, Paydaşş, Mevzuat vb. Analizler), Mevzuat vb. Analizler)

Misyon, Vizyon, Misyon, Vizyon, İİlkelerlkeler

AmaAmaççlarlar

Hedefler ve Performans GHedefler ve Performans Gööstergeleristergeleri

StratejilerStratejiler

Faaliyet ve Projeler (Faaliyet ve Projeler (İşİş PlanPlanıı))

İİzleme ve Dezleme ve Değğerlendirmeerlendirme

Neredeyiz?Neredeyiz?

Nereye ulaNereye ulaşşmak mak istiyoruz?istiyoruz?

Gitmek Gitmek istediistediğğimiz yere imiz yere nasnasııl ulal ulaşşabiliriz?abiliriz?

BaBaşşararıımmıızzıı nasnasııl l takip eder ve takip eder ve

dedeğğerlendiririz?erlendiririz?

Stratejik Planlama Bileşenleri


• Üst Yönetim Desteğinin Sağlanması• Stratejik Planlama Ekibinin

Oluşturulması• Takım Bilincinin Oluşturulması• Çalışma Normlarının Belirlenmesi• İş Takviminin Oluşturulması• Danışmanlık ve Eğitim İhtiyacının

Tespiti


• GZFT• Paydaş Belirleme, Paydaş Analizi,

Paydaş Görüşlerinin Alınması• Öneriler• Stratejik Konular

• Varoluş gerekçesi• Arzu edilen gelecek• Sahip olunan ilke ve değerler• Strateji alanları• Orta vadede ulaşılacak amaçlar• Spesifik, somut ve ölçülebilir hedefler• Kritik başarı faktörleri


AmaAmaççlarlar


• Amaç ve hedeflere ulaşma yöntemleri• Detaylı iş planları• Maliyetlendirme• Bütçeleme



• Raporlama • Karşılaştırma• Geri besleme• Ölçme yöntemlerinin belirlenmesi• Performans göstergeleri• Uygulamaya yönelik ilerleme ve

sonuçların değerlendirilmesi


Teşekkürler

Stratejik Plan Unsurları:Örnekler ve Uygulamalar




AmaAmaççlarlar







Gitmek Gitmek istediistediğğimiz yere imiz yere nasnasııl ulal ulaşşabiliriz?abiliriz?




Planlamanın Planlanması

SP anlayışı konusunda uzlaşma sağlanmasıSP ekibinin oluşturulmasıÇalışmanın ana unsurlarının zamanlanması

Stratejik Planlama Ekibinin Seçimi

Temel hizmet birimleri yeterince temsil edilmiştir.Farklı uzmanlık alanlarında kişiler gruba dahil edilmiştir.İç paydaşlar yeterince temsil edilmiştir.Oda Yönetim Kurulu yeterince temsil edilmiştir.




AmaAmaççlarlar







Gitmek Gitmek istediistediğğimiz yere imiz yere

nasnasııl l ulaulaşşabiliriz?abiliriz?




Durum Analizi

Tarihsel GelişimFaaliyet Alanları ile Ürün ve Hizmetlerin TespitiPaydaş AnaliziKuruluş İçi AnalizÇevre Analizi

Gelecekte karşılaşılabilecek olguların analizi

Örnek Faaliyet Alanları, Ürün ve Hizmetler (TOBB Kalite ve Çevre Müdürlüğü)

Faaliyet Adı Ürün/Hizmet

Çevre mevzuatı hakkında görüş

Çevre mevzuatı ile ilgili taslakların incelenmesi ve hazırlanması

Toplantı ve komisyonlarÇevre konulu toplantılar düzenlenmesi ve düzenlenen toplantı ve komisyonlara iştirak edilmesi, rapor hazırlanması

Atık Borsasının izlenmesi Rapor

TS EN ISO 9001-2000 çalışmaları

TS-EN-ISO 9001:2000 Belgesi

Oda/Borsa AkreditasyonSistemi

Akreditasyon Sertifikası

Paydaş Analizi

Paydaş (İlgili Taraf): Bir Kurumdan, Doğrudan veya Dolaylı, Olumlu veya Olumsuz Etkilenen ve Kurumu Etkileyen Kişi ve Gruplarİç PaydaşlarDış PaydaşlarMüşteri (Hizmet Alanlar)

Paydaş Analizi

Paydaşların tespiti

Paydaşların önceliklendirilmesi

Paydaşların değerlendirilmesi

Paydaşların görüş ve önerilerinin alınması(iletişim stratejisi)

Sonuçların değerlendirilmesi

Paydaş/Neden paydaş? Ör: TOBB Kalite ve Çevre Müdürlüğü

Çevre ve akreditasyon konularında ortak çalışmalarOda/Borsalar

Paydaş (Kişi/Kuruluş) Nasıl ve ne açıdan ilişkili?

Türkiye Kimya, Çimento, Demir-Çelik, Madencilik Sektör Meclisleri

Çevre konusunda ortak çalışma, görüş, değerlendirme

Çevre BakanlığıMüktesebat ve uyum çalışmaları, ulusal ve uluslar arasıçalışmalar, komisyonlar, toplantılar.

DPTAB uyum sürecinde yapılan çalışmalar, iklim veYOİKKkapsamındaki çalışmalar.

Dışişleri Bakanlığı AB uyum ve uluslar arası ilişkiler, iklim değişikliği

Sanayi ve Ticaret Bakanlığı Yönetmelikler ve iklim değişikliği

Sağlık Bakanlığı Yönetmelikler, işletmelerin sınıf tespiti

İçişleri Bakanlığı Yönetmelikler

TOBB ETÜ Akreditasyon Organizasyonları

TSE Toplam Kalite Yönetim Sistemi

GZFT Analizi

Durum analizi ve paydaş analizi sonuçları ile SP grubunun görüşleri GZFT matrisinde birleştirilir

G Güçlü Yanlar Z Zayıf YönlerF Fırsatlar T Tehditler

FT

GZ

Güçlü ve Zayıf Yönler: Kuruluş İçi Analiz

Organizasyonun güçlü olduğu yönler

Organizasyonun zayıf olduğu yönler

İnsan kaynakları

Mali yapı

Fiziksel altyapı

Yönetim

Örnek: Güçlü Yönler(Londra Ticaret Odası, Kanada)

150 yıllık iş ve toplum liderliğiİş dünyasının sorunlarının çözümüne yönelik etkin lobi faaliyetlerinde bulunma Yayımlanmış bir profesyonel iletişim stratejisine sahip olmaİşletmelerin işbirliği yapabilmeleri için en uygun imkanları sunmaUlusal ve bölgesel düzeyde tüm paydaşlar tarafından saygı görmeProfesyonel iş organizasyonların düzenlenmesinde etkin rol almaYerel düzeydeki sivil toplum kuruluşlarına yıllık yaklaşık 2 milyon dolar katkı sağlama

Örnek: Zayıf Yönler(Londra Ticaret Odası, Kanada)

Mevcut üyelik tabanının Londra’daki işletmelerin küçük bir kısmını kapsamasıOdanın değerlerini, vizyonunu ve başarısınıanlatmadaki yetersizlikYüksek işletme giderlerine sahip olmaGerçekleşmelere göre aktiviteleri yeniden düzenlemedeki eksiklikÇok az sayıda gönüllünün çok fazla iş yapmak durumunda kalmasıÖzel toplantı merkezimizin istenilen şekilde karlı olarak çalışamamasıYerel düzeyde politika geliştirmeye yeterli düzeyde kaynak ayrılamaması

Örnek: Güçlü Yanlar (Sanayi Odası)

Odanın kamuoyunda saygın bir imaja sahip olmasıKurumun nitelikli ve deneyimli bir personel kadrosu ile çalışması, bu durumun sunulan hizmetlerin kalitesini artırmasıHedef kitlesini ilgilendiren konularda yapılan mevzuat düzenlemelerine aktif olarak katılmasıKurumun güçlü bir mali yapıya sahip olmasıHizmet binasının, konumu, fiziksel özellikleri ve teknolojik yapısı ile elverişli çalışma koşulları sağlaması

Örnek: Zayıf Yanlar (Sanayi Odası)

Çalışanlara yönelik mesleki ve kişisel eğitim eksikliğinin bulunmasıÇalışanların yazılı iş tanımları ve organizasyon el kitabıbulunmamasıKurumda, çalışanlar ve birimler düzeyinde iletişim eksikliği olması, bunun da çeşitli koordinasyon sorunlarına yol açmasıKurum bütçesinden personel giderlerine ayrılan payın %40 ile sınırlandırılmış olmasıSanayicilere, kurumun hizmet sunma ve destek verme potansiyelinin gerçek anlamda anlatılamaması

Fırsatlar ve Tehditler: Çevre Analizi

PolitikEkonomikSosyalDemografikKültürelÇevreselTeknolojikRekabete yönelik etkenler

Çevre Analizi : PEST Yöntemi

Gerçekleşme İhtimali

Etki yönü(+ veya -)

Politik

Ekonomik

Sosyal

Teknolojik

Örnek: Fırsatlar(Londra Ticaret Odası, Kanada)Odanın iş dünyasının sesi olması fonksiyonunun büyük üretim firmaları gibi yeni segmentlerin üye olması ile birlikte etkinleşmesiŞirketler dünyasından daha fazla sponsorlukalınmasıŞehirdeki yeni altyapı yatırımlarının iş ortamının gelişimine ve dolayısıyla odanın genişlemesine katkı sağlamasıOdanın yerel düzeyde karar alma süreçleri üzerindeki etkisinin artması

Örnek: Tehditler(Londra Ticaret Odası, Kanada)Küresel ekonomide ve bölge ekonomisinde meydana gelebilecek olumsuz gelişmelerOdaya rakip diğer sivil toplum kuruluşlarının gelişmesiLondra’nın yüksek emlak vergilerinin ve yüksek inşaat maliyetlerinin bölgenin ve odanın gelişimini engellemesiDöviz kurlarındaki gelişmelerin bölgenin ihracatını, dolayısıyla üyelerin gelirlerini olumsuz etkilemesi

Örnek: Fırsat ve Tehditler (Sanayi Odası)

Fırsatlarİlde Kalkınma Ajansının kurulmasıİlin içinde bulunduğu coğrafyanın ve ulaşım imkanlarının sanayileşme açısından uygun olması

Tehditler İldeki sanayi işletmelerinin büyük kısmının henüz kurumsallaşmasını tamamlayamamış KOBİ’lerdenoluşmasıİlde kentsel planlama ve altyapı çalışmalarının yeterli olmaması

GZFT Matrisi

Fırsatlar Tehditler

Güçlü yönler GF GT

Zayıflıklar ZF ZT

Örnek: SWOT Analizi (Sanayi Odası)

TEHDİTLER (T)

• GELİŞMİŞ BÖLGE KAPSAMINDA OLAN İLİN YATIRIM TEŞVİKLERİNDEN TAM YARARLANAMAMASI

• KÜRESELLEŞME VE GELİŞEN REKABET ORTAMI

• KOBİLERİN KÜRESELLEŞME VE KRİZLER KARŞISINDAKİKIRILGANLIĞI

FIRSATLAR (F)• ODA LİDERLERİNİN DİĞER

KURUMLARDA ETKİN GÖREVLER ALMASI

• KURUMLARIN ODAMIZLA İŞBİRLİĞİ TALEBİ

• KONUSUNDA EN İYİ ÖRNEK UYGULAMASI OLAN KURULUŞLARIN VE BÜYÜK ÖLÇEKLİ KURULUŞLARIN ÜYEMİZ OLMASI

MMÜÜŞŞTERTERİİ

İİMAJIMIZMAJIMIZ

GÜÇLÜ YÖNLER (S)

• KALİTE ANLAYIŞININ YERLEŞMİŞOLMASI

• LİDERLİK VE YÖNETİM ANLAYIŞININ ETKİN OLMASI

• İMAJIMIZ (KAZANILAN ÖDÜL VE ALINAN UNVANLAR)

ZAYIF YÖNLER (W)

• ÜYELERLE İLETİŞİMİN ETKİN OLMAMASI

• MÜŞTERİ ZİYARETLERİNİN ETKİN OLMAMASI

• MESLEK KOMİTELERİNİN ETKİN ÇALIŞMAMASI

Örnek: SWOT Stratejileri (Sanayi Odası)

ZAYIF YÖNLER-TEHDİTLER

• RİSK YÖNETİM PLANIMIZI GELİŞTİREREK,SİSTEMLERİMİZİVE KAYNAKLARIMIZI OLASI TEHDİTLER KARŞISINDA GÜÇLENDİRMEK

• MÜŞTERİYE YÖNELİKTEHDİTLERİ ÖNLEYİCİ SONUÇODAKLI ÇALIŞMALARDA BULUNMAK

GÜÇLÜ YÖNLER – FIRSATLAR

• YÜKSELEN İMAJIMIZ İLEULUSAL VE ULUSLAR ARASIİŞBİRLİKLERİ OLUŞTURARAK,İŞ SONUÇLARI ELDE ETMEK

• MÜŞTERİ BEKLENTİLERİ VEKÜRESEL GELİŞMELEREYÖNELİK ÇALIŞMALARDA BULUNARAK MÜŞTERİLERİMİZİN REKABET GÜCÜNÜ YÜKSELTMEK




AmaAmaççlarlar












Misyon

Kuruluşun varlık sebebidirKuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını ifade eder.Personelin kuruluşta çalışma istek ve motivasyonunu belirlemede açıklık sağlar.

NE?(Kuruluştan Beklenilen

Hizmetler)

NASIL?(Faaliyetlerdeki

Yaklaşımlarve Yönelimler)

NEDEN?( Kuruluşun Varoluş

Nedeni)

KİME?(Hizmet Verilenler)

Misyon

Etkili Misyon

Kısa, açık ve çarpıcı olmalı

Hizmetin sürecini değil, amacını tanımlar

Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler

Hizmet sunulan kişi ve kuruluşlar

Hizmet ve/veya ürünler

Örnek Misyon Bildirimleri (1)

Londra Ticaret Odası, Kanada“ Londra iş dünyasının sesi olarak şehirdeki ve bölgedeki ekonomik gelişmeyi ve hayat standartlarının artırılmasını desteklemek”

Greater Miami Ticaret Odası, ABD“Greater Miami Ticaret Odası’nın misyonu Güney Florida’yı Amerika’nın iş yapmaya en elverişli bölgesi yapmak amacıyla iş ortamının gelişmesini sağlamak, üyelerinin rekabet gücünü artırmak üzere en üst düzey destek hizmetleri sunmak ve bölgede sürdürülebilir ekonomik gelişmeyi desteklemektir.”

Örnek Misyon Bildirimleri (2)

... Sanayi Odası“Ülkemiz, toplumumuz, sanayicilerimiz ve çalışanlarımız için değer yaratan bir kurum olmak.”

... Sanayi Odası“Ülkenin, bölgesinin ve üyelerinin menfaatleri doğrultusunda politikalar üretilmesine ve uygulanmasına katkıda bulunan; ildeki sanayinin ulusal ve uluslararası alanda rekabet gücünü artırmak amacıyla çalışmalar yapan; gelişmiş altyapısı, nitelikli ve deneyimli personeli ile hizmet veren, kanunla kurulmuş bir meslek kuruluşudur.”

Vizyon

Ulaşılmak istenen zirveyi tanımlar.Kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder.Çalışanları ve karar alıcıları ilerlemeye teşvik eder.İdealist, özgün, çekici, heyecan vericidir.İddialı, aynı zamanda gerçekçidirKısa ve akılda kalıcıdır.

Vizyon Bildirimi için cevaplanması gereken sorular

Kuruluşun ideal geleceği nedir?Kuruluş; çalışanlar ve yararlanıcılar tarafından nasıl algılanmak istiyor?Kuruluşun faaliyetlerini belirleyen önemli paydaşlar kuruluş için nasıl bir gelecek öngörüyor?

Örnek Vizyon Bildirimleri

Londra Ticaret Odası, Kanada“Londra’nın lider iş organizasyonu olarak üyelerine en üst düzeyde katkı sağlamak ve özel sektörün ekonomi içerisindeki yönlendirici rolünü etkinleştirmek”

Oshkosh Ticaret Odası, ABD“ Oshkosh Ticaret Odası Oshkosh’taki iş dünyasının sesidir. Bölgenin lider iş organizasyonu olarak, üyeleri ve toplum ile sürekli iletişim içerisinde toplumun gelişimine katkı sağlar. İş dünyasının sorunlarını her platformda savunur ve çözüm arar.

Temel İlkeler/Değerler

Kurumsal ilkeleri ifade eder.

Yönetim anlayışı ve kurumsal davranışkurallarını tanımlar.

Temel İlkeler/Değerler için cevaplanmasıgereken sorular

Kuruluşun çalışma felsefesi nedir?Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden değerler, standartlar ve idealler nelerdir?Kuruluşun personeli tarafından benimsenen değerler ve inançlar nelerdir?

Örnek Değerler Bildirimi (1)

Sarnia Lambton Ticaret Odası, KanadaÜyelerimizin mevcut ve gelecekteki ihtiyaçlarınıkarşılamak temel önceliğimizdir.Güvenilirlik ve üyelerimizle sağlıklı iletişim kurmak başarımız için şarttır. Gönüllüler, çalışanlar ve işbirliği yaptığımız kuruluşlar misyonumuzun yerine getirilmesinde vazgeçilmezdir.Finansal sorumluluğumuzun bilinciyle hareket ederiz. Tarihten gelen sorumluluğumuzla, bölgenin sosyal gelişimine katkı sağlarız.


Greater Miami Ticaret Odası, ABDGüvenilirlik Bireysel saygınlık Mükemmeli arama Hesap verilebilirlikHizmet kalitesi Takım çalışması


...Sanayi Odasıdünyadaki gelişmelere açık, öğrendiğini yaşama geçiren ve paylaşan, paydaş beklentilerine önem veren, toplumsal sorumluluk sahibi,öncü ve örnek bir kurumdur.

Stratejik Alanlar

Plan döneminde odaklanılması gereken alanlarAmaçlara çerçeve oluşturur. Durum Analizi, Misyon ve Vizyondan yola çıkılarak belirlenir.

Örnek: Stratejik Alanlar

Ekonominin gelişimine katkıÜye HizmetleriÖrgütsel Yapı ve Süreçlerİnsan KaynaklarıMali Etkinlik

Amaçlar

Kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal ifadesidir.Vizyon, misyon ve ilkelere uygun olmalıdırlar.Kavramsal ifadelerdir, yön belirlerler.Orta vadeli bir zaman dilimini kapsar

Örnek Amaçlar Bildirimi (1)

Londra Ticaret Odası, Kanadaİşletmeler arasında ve işletmeler ile toplum arasında işbirliğini güçlendirmekÜyelik ve kaynak çeşitliliğini artırarak odayıgüçlendirmekÜyelere kaliteli hizmet sunmak ve üyelerin oda vasıtasıyla topluma katılımlarını özendirmekBölge ekonomisini ilgilendiren konularla ilgili kamu politikalarının geliştirilmesine katkı sağlamakSerbest girişimciliği, iş mükemmeliyetini ve işletme başarısını desteklemek


Greater Miami Ticaret Odası, ABDÜyelik hizmetlerini etkinleştirmek, üye beklentilerini karşılayabilecek kurumsal kapasiteyi geliştirmekBölgede sürdürülebilir ekonomik gelişmeyi desteklemek üzere yerel/bölgesel /küresel girişimler yapmakGüçlü bir finansal yapı ve etkin bir harcama kontrol sistemi ile bölgedeki kamu-özel işbirliklerini desteklemek ve geliştirmekBölgedeki iş ortamını geliştirmek üzere bir politika gündemi oluşturmak ve bu gündemi her ortamda savunmak


...Sanayi Odasıİlin sanayi vizyonu doğrultusunda sanayinin yeniden yapılandırılmasına katkı sağlamakÜyelerimize daha iyi hizmet sunmak üzere işsüreçlerimizi iyileştirmekİştiraklerimizin, ürünlerimizin ve hizmetlerimizin verimliliğini, kullanımını ve çeşitliliğini artırmak

Hedefler

Amaçları gerçekleştirecek spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır.Miktar, maliyet, kalite, yer ve zaman belirtirler.Ölçülebilir olarak ifade edilirler.Sonuca odaklıdırlar.

Hedefler

Somut

Ölçülebilir

Ulaşılabilir

Sonuç odaklı

Zaman kısıtlı

Örnek Hedef Bildirimi

Londra Ticaret Odası, Kanada

Amaç: Üyelik ve kaynak çeşitliliğini artırarak odayı güçlendirmek

Hedef: Odanın 2011 yılında Londra’daki kayıtlıişletmelerin %12’sini üye yapmış olmasısağlanacaktır.

Performans Göstergeleri

Ölçülebilirlik;- miktar- zaman- kalite- maliyet

Performans Göstergeleri

Girdi (Kaynak)Çıktı (Sağlanan ürün/hizmet)Verimlilik (Birim girdi veya maliyet başına çıktı)Sonuç (Çıktıların hedefe ulaşıp ulaşmadığı)Kalite (Yararlanıcıların beklentilerinin karşılanma düzeyi)

Örnek: Performans Göstergeleri(Karayolu Sektörü)

Girdi Göstergesi: Beşeri, mali ve fiziksel kaynaklarBakım onarım için kullanılan asfalt miktarı

Çıktı Göstergesi: Üretilen ürün ve hizmet miktarıBakım onarımı yapılan karayolu uzunluğu

Verimlilik Göstergesi: Birim girdi veya maliyet başına üretilen çıktı

Birim maliyet ile bakım onarımı yapılan karayolu uzunluğu (çıktı/maliyet)

Sonuç Göstergesi: Hedeflere ulaşma düzeyiBakım onarımı yapılan karayollarında ulaşım hizmetlerindeki iyileşme (zaman tasarrufu, kaza sayılarında azalma)

Kalite Göstergesi: Beklentileri karşılama düzeyiBakım onarımı yapılan karayollarında öngörülen süre içinde tekrar bakım onarım ihtiyacı göstermeyenlerin oranı

Örnek Performans Göstergesi

Londra Ticaret Odası, Kanada

Hedef: Odanın 2011 yılında Londra’daki kayıtlıişletmelerin %12’sini üye yapmış olmasısağlanacaktır.

Performans Göstergeleri Performans Hedefi

Kayıtlı üye sayısı Londra’daki işletmelerin %12’si

Toplam üye aidatları Yıllık %5 artış

Komisyonlarda çalışan aktif üye sayısı

Yıllık %5 artış




AmaAmaççlarlar












Stratejiler

Gitmek istediğimiz yere (amaç ve hedeflerimize) hangi yol ve yöntemlerle ulaşabiliriz? Strateji ve hedeflerin karşılıklı uyumu önemlidir.Stratejilerden yola çıkılarak, hedeflere ulaşmak üzere proje ve faaliyetler geliştirilir.

Faaliyet ve Projeler

Kuruluşun amaç ve hedeflerine yönelik stratejiler doğrultusunda gerçekleştirilecek faaliyet ve projeler ile bunların kaynak ihtiyacıbelirlenir.

Faaliyet ve projeler Oda/Borsanın İş Planında yer alacaktır.

Örnek Strateji / Faaliyet ve Projeler (1) (Ticaret ve Sanayi Odası)Strateji

Üyeler Arasındaki İletişimin arttırılması

Faaliyet ve ProjelerKonge ve Zirvelere Üyelerin Aktif Katılımının sağlanmasıAdres, Tel,Faks, Mail, gibi bilgilerin güncel olarak tutulmasının sağlanmasıOdamız Yıldönümü KutlamalarıEkonomiye Değer Katanlar Ödül Töreni

Örnek Strateji / Faaliyet ve Projeler (2) (Ticaret ve Sanayi Odası)Strateji

Üyelere AB bazında yeni iş bağlantıları kuracak ‘network’un sürekliliğinin sağlanması ve güçlendirilmesi

Faaliyet ve ProjelerAB Zirvesine katılım sağlanmasıAB projelerinin devamlılığının sağlanmasıÜlke ziyaretleri gerçekleştirilmesi Yeni AB Projeleri Yapılması




AmaAmaççlarlar












İzleme ve Değerlendirme

Stratejik planlamanın bütün aşamalarını kapsar.Hedeflere ne ölçüde ulaşıldığı sorusuna sistematik olarak cevap verir.Geri besleme sağlar.Planın gözden geçirilmesine baz oluşturur.Kurumsal öğrenmeyi sağlar ve hesap verme sorumluluğu getirir.TOBB Akreditasyon Sisteminin de önemli bir parçasıdır (Öz Değerlendirme Raporu).

TOBB Akreditasyon Sistemi ve Stratejik Planlar

Stratejik plan, misyon, vizyon, amaçlar gibi belirli kavramsal unsurları içerir.Bu kavramsal unsurlar farklı yöntemlerle geliştirilebilir. Stratejik plan konusunda farklı yaklaşımlar olabilir.Ancak, TOBB Akreditasyon Sistemi bu unsurların benzer yöntemlerle ve birbirleri ile karşılaştırılabilir bir biçimde geliştirilmesini gerektirmektedir.

Teşekkürler

Planlama Sürecinde Dikkat Edilecek Hususlar: Gözlem ve Çıkarımlar

İçerik

Aracı amaç yapmaKatılımStratejik plan türleriModel seçimiDanışmanlık

Aracı Amaç Yapma• Stratejik planlama bir araçtır, amaç değildir!• Bir yönetim aracın zorunlu kullanımı onu “amaç”laştırır.• Hazırlamanın zorunlu olduğu durumlarda bile, stratejik

plandan ne beklediğinizi belirleyin.• Olası beklentiler

▫ Kaynakların etkin ve etkili kullanılması▫ Önceliklere yoğunlaşma▫ Planlı çalışma▫ Şeffaflık▫ Hesap verilebilirlik▫ Katılımcılık▫ ...

Katılım

Üst yönetimin katılımıÇalışanların katılımıPaydaşların katılımı

Katılım - Üst Yönetim

Plan yapmak yönetimin ana fonksiyonlarından biridir.Deneyim: Üst yönetimin yeterli desteği olmayan planlar uygulama şansı bulmuyor.Üst yönetimin katılım biçimi: yol çizme, yetkilendirme, motive etme kaynaklarıyönlendirme

Katılım - Çalışanlar

Planlamanın temel tuzağı: plancılar ile uygulayıcıların ayrışmasıBenimseme ve aidiyetKurumsal ve kişisel deneyimin plana aktarılması

Katılım - Paydaşlar

Oda/borsalar çok sayıda kişi ve kurum ile etkileşim halindedir.Başarı çoğu zaman kurum dışı faktörlerin de dikkate alınması ile mümkündür.“Doğrudan katılım” dışında da sürece dahil etme yöntemleri mevcuttur.

Stratejik Plan Türleri

Kurumsal Stratejik Plan

Akreditasyon çerçevesinde kurumsal plan yapma şartı var.Amaç: Oda/borsanın belirlenen öncelikler doğrultusunda kaynaklarını etkin ve etkili biçimde kullanmasıSektörlerin ve ilin planlarından ayrıştırılması zordur.

Mekansal Stratejik Plan

Bir ilde ya da bölgede yer alan bütün unsurların belli bir doğrultuda ilerleyebilmesi için yön gösterici nitelikli planHenüz her il/bölge için mevcut değil

Sektörel/Tematik Stratejik Plan

Belli bir konuyu ya da sektörü planlama yaklaşımıGenellikle çok sayıda kurumu kesen konularda Konu ile ilgili kurum ya da grupların farklıdüzeyde sorumlulukları ve katılımlarıOda/borsalar yerel düzeyde sektörel/tematik planların yapılmasına öncülük edebilirler.

Model Seçimi

Karşılaştırılabilirlik için benzer unsurların içerilmesi zorunluHer oda/borsanın planlama ihtiyaçları farklıFarklı ihtiyaçlar farklı model ve yaklaşımlarıgerektirir.

Danışmanlık

Danışmanlar stratejik planınızı yapamaz, ancak sizin yapmanızı kolaylaştırabilirler.Danışmanlık alımı kurumsal gelişim ve öğrenmenin önünde engel olmamalıdır.

Son Söz

Plan bir araçtır, amaç kurumsal hedeflere ulaşmaktır.

Teşekkürler

oda ve borsalar İçin stratejik planlama egitimi

Documents