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UNIVERSIDADE TUIUTI DO PARANÁ
HELOISA DE MOURA
IÊDA BEZERRA DE ALCÂNTARA
O PAPEL DA AUDITORIA INTERNA NO CUMPRIMENTO DO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
BRASÍLIA, DF 2009
TERMO DE APROVAÇÃO Heloisa de Moura
Iêda Bezerra de Alcântara
O PAPEL DA AUDITORIA INTERNA NO CUMPRIMENTO DO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Esta Monografia foi julgada e aprovada para obtenção do título de Especialista em Controladoria, Auditoria, Perícia e Docência Superior no Programa de Ciências Contábeis do Instituto Brasil Extensão e Pós-Graduação – IBEP em convênio com a Universidade Tuiuti do Paraná-UTP.
Brasília, 26 de setembro de 2009.
_________________________________________ Prof. Dr. Cláudio Nogas
Universidade Tuiuti do Paraná Coordenador
__________________________________________ Prof. Msc. Marcus José Gomes Costa Instituto Brasil e Extensão de Pós-Graduação - IBEP
Orientador
vii
RESUMO
ALCÂNTARA, Iêda Bezerra de. MOURA, Heloisa de. O PAPEL DA AUDITORIA INTERNA NO CUMPRIMENTO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, 2009. 111 p. Dissertação (Especialização em Controladoria, Auditoria, Perícia e Docência Superior). Programa do Instituto Brasil Extensão e Pós-Graduação-IBEP e Universidade Tuiuti do Paraná-UTP.
A procura das organizações por modelos eficazes de gestão estratégica, durante as últimas décadas, visa um desempenho superior devido a experiências mal sucedidas, tem suscitado questões estratégicas que se encontram em aberto, como a da construção de visão de futuro. Esta pesquisa objetiva contribuir com os esforços empreendidos pelas organizações que pretendem chegar a um futuro desejado, e com os estudos acadêmicos sobre o assunto. As realizações de auditorias internas como técnicas de acompanhamento nas fases de planejamento, execução, gestão e controle dos projetos visam garantir o planejamento estratégico mais proveitoso e favorável da organização no mercado competitivo. É fundamental estabelecer procedimentos padronizados e informatizados para o planejamento, execução e controle alinhados utilizando a ferramenta Balanced Scorecard. Propor novos e desafiadores rumos para organizações, também como se utilizar da transparência na aplicação dos recursos e visibilidade dos resultados, fazendo da concepção de visão de futuro um sonho que pode se transformar em realidade para as organizações.
Palavras-chave: Auditoria. Balanced Scorecard. Planejamento Estratégico.
viii
LISTAS DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ADRs - American Depositary Receipts
BSC - Balanced Scorecard
CFC - Conselho Federal de Contabilidade
CGU - Controladoria Geral da União
CNP - Comissão Nacional de Planejamento
COSO - Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway
EPM - Enterprise Project Management
IBRACON - Instituto Brasileiro de Contadores
IPMA - International Project Management Association
PMI - Project Management Institute
PMP - Project Management Professional
SEC - Securities and Exchange Commission
SENAC - Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial
SENAI - Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial
SGPE - Sistema de Gestão de Projetos Estratégicos
SNMP - Simple Network Management Protocol
SOX - Lei Sarbanes Oxley
TCP/IP - Transmission Control Protocol/Internet Protocol
TQM - Gestão da Qualidade Total
ix
LISTAS DE FIGURAS
Figura 1 - Visão geral das áreas de conhecimento e processos ............. 38
Figura 2 - Os seis componentes da excelência........................................ 43
Figura 3 - Modelo do processo de administração estratégica ................. 53
Figura 4 - Processo de interação da empresa com o ambiente .............. 66
Figura 5 - Um modelo geral do processo de controle ............................. 74
Figura 6 - O Balanced Scorecard como estrutura para ação estratégica 76
Figura 7 - Tradução da visão e estratégia – quatro perspectivas............ 78
Figura 8 - Mapa Estratégico Senac-DF ................................................... 83
Figura 9 - Modelo de gestão estratégica do SENAI ................................ 85
Figura 10 - Ciclo de vida de um projeto ..................................................... 86
Figura 11 - Processo do escritório de gestão estratégica de projetos ...... 88
Figura 12 - Nova sistemática de implementação da estratégia SENAI ... 90
Figura 13 - Mapa Estratégico SENAI ........................................................ 91
Figura 14 - Fluxo de apresentação de projetos via editais ....................... 94
Figura 15 - Registro da Execução pelo gestor do projeto ......................... 96
Figura 16 - Acompanhamento de prazos no sistema SGPE ..................... 98
Figura 17 - Acompanhamento das despesas no sistema SGPE .............. 98
Figura 18 - Pós-implementação avaliação de impactos ............................ 100
x
LISTAS DE QUADROS
Quadro 1 - Evolução dos sistemas de administração................................ 50
Quadro 2 - Vantagens e desvantagens do Planejamento Estratégico ..... 81
Quadro 3 - Critérios de Avaliação ............................................................. 92
Quadro 4 - Execução do Projeto pelos Gestores no Sistema SGPE ........ 97
Quadro 5 - Monitoramento – exemplo de relatório .................................... 99
xi
SUMÁRIO
1 APRESENTAÇÃO .................................................................................... 1
1.1 Tema e Problema .................................................................................... 2
1.1.1 Tema ......................................................................................................... 2
1.1.2 Problema .................................................................................................. 3
1.2 Objetivos .................................................................................................. 3
1.2.1 Objetivo Geral............................................................................................ 3
1.2.2 Objetivos Específicos ............................................................................... 3
1.3 Justificativa do Estudo ........................................................................... 4
1.4 Delimitação do Estudo ........................................................................... 5
1.5 Hipóteses ................................................................................................. 6
1.6 Estrutura .................................................................................................. 6
2 REFERENCIAL TEÓRICO ....................................................................... 8
2.1 Auditoria ................................................................................................... 8
2.1.1 Conceitos .................................................................................................. 8
2.1.2 Desenvolvimento Histórico da Auditoria ................................................... 11
2.1.3 Aspectos Legais ....................................................................................... 16
2.1.4 Processos ................................................................................................. 16
2.1.5 Ferramentas para Auditoria de Segurança ............................................... 17
2.1.5.1 Ferramentas para UNIX ............................................................................ 18
2.1.5.2 Ferramentas para Windows NT ................................................................ 19
2.2 Auditoria Interna e seus Objetivos ........................................................ 21
2.2.1 Auditoria Interna como Ferramenta Gerencial .......................................... 21
2.2.2 Tipos de Auditoria ..................................................................................... 23
2.3 Relatório de Auditoria Interna ............................................................... 23
2.4 Governança Corporativa ........................................................................ 25
2.4.1 A Lei Sarbanes-Oxley ............................................................................... 27
2.4.2 Controles internos e a lei Sarbanes-Oxley ............................................... 29
2.5 Importância da Controladoria na Gestão das Empr esas ..................... 30
xii
3 PROCESSO DE GESTÃO........................................................................ 31
3.1 Projeto ..................................................................................................... 33
3.2 Gestão de Projetos ................................................................................. 33
3.2.1 Aspectos gerais e evolução da gestão de projetos .................................. 34
3.2.2 Conceituação acerca de projetos ............................................................. 36
3.2.3 PMI/PMBOK – Estados Unidos ................................................................ 38
3.3 Gerência Tradicional De Projetos ......................................................... 40
3.3.1 Introdução ................................................................................................. 40
3.3.2 O contexto da gerência de projetos .......................................................... 41
3.3.3 Fases e ciclo de vida do projeto ............................................................... 41
3.3.4 Partes envolvidas ..................................................................................... 42
3.4 Excelência Em Gestão De Projetos ...................................................... 43
3.5 Ferramentas de Software ....................................................................... 47
4 O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E AS ORGANIZAÇÕES ............. 48
4.1 Origem e Evolução do Planejamento Estratégico ................................ 48
4.1.1 Administração Estratégica......................................................................... 49
4.2 Planejamento .......................................................................................... 55
4.3 Planejamento Estratégico ...................................................................... 56
4.3.1 Planejamento estratégico corporativo ...................................................... 59
4.3.2 Planejamento estratégico do negócio ....................................................... 60
4.3.3 Planejamento estratégico nível funcional.................................................. 61
4.3.4 O Planejamento Estratégico na Prática .................................................... 62
4.4 Definir a Missão ...................................................................................... 64
4.5 Definir a Visão ......................................................................................... 65
4.6 Identificar Fatores Fundamentais Para O Sucesso ............................. 65 4.6.1 Análise do Ambiente ................................................................................. 66
4.6.2 Estudar o mercado ................................................................................... 67
4.7 Definir Metas e Objetivos ....................................................................... 68
4.8 Estabelecer Estratégias ......................................................................... 68
4.9 Planejar a Ação ....................................................................................... 69
4.9.1 Controlar as Ações ................................................................................... 70
4.10 Processo Orçamentário ......................................................................... 71
4.10.1 Orçamento ................................................................................................ 71
xiii
5 CONTROLE E AVALIAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ..... 72
5.1 O BSC como Instrumento de Gestão Estratégica ............................... 74
5.1.1 Perspectiva dos clientes ........................................................................... 78
5.1.2 Perspectiva dos processos internos ......................................................... 79
5.1.3 Perspectiva de inovação e aprendizagem ................................................ 79
5.1.4 Perspectiva financeira .............................................................................. 80
5.1.5 Proposta de um modelo de indicadores de desempenho ........................ 80
5.2 Vantagens e Desvantagens do Planejamento Estrat égico ................. 81
5.3 Mapa Estratégico .................................................................................... 82
6 ESTUDO DE CASO SENAI: A GESTÃO INTEGRADA DE PROJE TOS
ESTRATÉGICOS......................................................................................
84
6.1 Apresentação ........................................................................................... 84
6.2 Modelo de Gestão Estratégica do SENAI ............................................. 85
6.3 Resultado Esperado: Nova Sistemática de Impleme ntação da
Estratégia SENAI ....................................................................................
90
6.4 Modelo de Gestão Estratégica de Projetos ........................................... 92
6.5 Considerações Finais ............................................................................. 102
7 METODOLOGIA...................................... ................................................. 103
7.1 Classificação da Pesquisa ..................... ............................................... 103
7.2 Coleta, Análise e Interpretação dos Dados ..... .................................... 104
7.3 Fontes de Dados ............................... ..................................................... 105
7.4 Recomendações para Trabalhos Futuros .......... .................................. 105
8 CONCLUSÃO ....................................... .................................................... 106
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......... ............................................... 108
1 APRESENTAÇÃO
Com o aparecimento das grandes empresas, a necessidade de controle e
credibilidade nos registros contábeis, a formação de capitais feitas por muitas
pessoas, normas e procedimentos estabelecidos nestas empresas, esta seqüência
de fatos deu origem à auditoria.
Auditoria pode variar de acordo com a extensão do trabalho, profundidade
dos exames, natureza, com os fins e de acordo com as relações do auditor com a
entidade auditada: auditoria interna e externa.
As empresas necessitam de informações novas e atualizadas das
perspectivas de lucro ou prejuízo, bem como possui a necessidade premente de
detectar se existem falhas em seus controles internos.
No contexto empresarial atual, grandes empresas buscam constantemente
meios informacionais que possibilitem resultados confiáveis em suas tomadas de
decisão, de modo a aumentar a competitividade de suas atividades, satisfazendo as
expectativas de seus clientes e acionistas.
Dessa maneira, os gestores adotam instrumentos que permitem maior
flexibilidade, velocidade, inovação e integração para atuar num ambiente formado
por constantes mudanças. Assim, a ação de tomar decisões, em uma corporação é
uma responsabilidade que precisa ser muito bem planejada. O grau de
imprevisibilidade induz comumente à tomada de decisões de elevado grau de risco
que, em sua maioria, envolvem investimentos necessários para assegurar a
eficiência e a eficácia das atividades em um período futuro de tempo.
De acordo com Sobanski (2000), as corporações com fins lucrativos têm
como objetivo a obtenção de um retorno mínimo sobre o investimento realizado,
condizente com o grau de risco envolvido, respeitando aspectos éticos e de
responsabilidade social.
2
Mas, ao delinear informações de caráter estratégico com a utilização do
planejamento estratégico poderá otimizar as chances de sucesso das organizações,
já que, atualmente, atravessam por um cenário repleto de mutações.
Nesse contexto, pode-se evidenciar a importância de uma estratégia que
oriente a empresa para que seja possível alcançar seus objetivos, seja através da
produção de bens ou de oferecimento de serviços. Assim, pode-se dizer que o
objetivo geral da auditoria interna é o de contribuir para o fortalecimento do sistema
de controle interno de uma empresa.
Diante deste cenário o planejamento estratégico surge como uma valiosa
“ferramenta” de auxílio à alta administração, pois permite nortear as ações
gerenciais da empresa dentro de um plano previamente determinado de metas e
estratégias diminuindo, com isso a possibilidade de tomada de decisões
equivocadas, num mercado extremamente competitivo sem margem para erro.
Considerando o acima exposto buscou-se na elaboração deste trabalho
acadêmico, contemplar os aspectos e/ou fatores que permitem fornecer subsídios
com vistas a mostrar a importância da realização da auditoria interna no controle de
uma empresa e cumprimento das normas contábeis, para alcançar satisfatoriamente
os objetivos fixados, torna-se fundamental a participação do planejamento
estratégico.
1.1 Tema e Problema
1.1.1 Tema
O tema deste trabalho é apresentar a importância da auditoria interna no
cumprimento do planejamento estratégico nas instituições, que vem refletir aspectos
importantes, e que evidencia obter os melhores resultados organizacionais por meio
do modelo de gestão estratégica.
3
1.1.2 Problema
Ao empresário torna cada vez mais necessária a visão estratégica no
seguimento da atividade econômica para a sustentabilidade da empresa, tendo em
vista que, podem ocorrer falhas nos controles internos aplicada na gestão
empresarial, levando a ocorrer erros e fraudes e o não cumprimento das normas
contábeis.
Um dos instrumentos muito utilizados para fazer frente à possibilidade de
ocorrerem procedimentos divergentes do previsto é a auditoria interna que atua
fortemente em busca da conformidade. No entanto, pode-se afirmar que
categoricamente, a auditoria interna é uma ferramenta que garante o cumprimento
dos objetivos traçados pelo planejamento estratégico?
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo Geral
Evidenciar a utilização do papel da auditoria interna nas empresas para o
processo de gestão das atividades empresariais, com o foco no planejamento e
controle.
1.2.2 Objetivos específicos
a) Indicar o papel da auditoria interna destacando os pontos de relevância nas
empresas, evidenciando a evolução da auditoria interna nesse contexto;
4
b) Apresentar o histórico do surgimento quanto às práticas relacionadas ao
planejamento estratégico;
c) Demonstrar o planejamento estratégico da empresa com seus objetivos
corporativos;
d) Estabelecer a importância da auditoria interna na tomada de decisão com o
respectivo reflexo nas ações referenciadas pelo planejamento estratégico.
1.3 Justificativa do Estudo
A avaliação e o controle daquilo que foi planejado e implantado, muitas
vezes, não faz parte dos esforços cotidianos do gestor, resultando em ausência de
informações para que este possa tomar as decisões necessárias – de alinhamento
ou mudança do que foi planejado, para manter a lucratividade e a competitividade da
empresa.
A avaliação e controle é o processo pelo qual as atividades que a empresa
realiza os resultados de desempenho dessas atividades e das pessoas envolvidas
nelas são acompanhadas de modo que o desempenho efetivo possa ser comparado
com o desempenho desejado.
Esse processo proporciona o feedback – ou a retroalimentação – necessário
para que o gestor possa avaliar os resultados do processo estratégico e decidir
desencadear, ou não, ações corretivas.
Cabe aos gestores especificar o que vai ser acompanhado e avaliado no
processo de implantação da estratégia. Os processos e os resultados devem ser
mensurados de maneira objetiva e devem focar os elementos significativos do
processo.
No atual ritmo de mudanças ambientais, nenhuma empresa pode
considerar-se imune às ameaças do ambiente, tais como a obsolescência do
produto ou a saturação do mercado. Por essa razão, todas as empresas devem
5
fazer revisões periódicas de suas estratégias de produto-mercado e outras
atividades dentro de um processo contínuo de identificação das ameaças e
oportunidades externas.
A decisão de planejar decorre da percepção de que os eventos futuros
poderão não estar de acordo com o desejável se nada for feito. O ponto de partida
para esta percepção é a disponibilidade de diagnósticos, de análises e projeções da
empresa. Portanto, é fundamental que a empresa tenha um otimizado sistema de
informações externas e internas.
Sob esse enfoque, a cúpula diretiva de uma instituição tem pelo menos três
aspectos a considerar na gestão, que são o estratégico, o tático e operacional. No
entanto, a atuação do corpo diretivo está mais intimamente relacionada ao aspecto
estratégico, de onde surgem às políticas, enquanto que o tático e o operacional
ficam a cargo dos níveis de execução.
Esta pesquisa tem por objetivo analisar o uso da auditoria interna nas
empresas, como atividade fundamental para valorização do apoio nas negociações
no processo de transparência, com o propósito de assegurar o bom andamento dos
negócios em consonância com o planejamento estratégico traçado pela alta
administração.
1.4 Delimitação do Estudo
O presente trabalho está delimitado na importância de estabelecer
estratégias de atuação que norteiem a organização em seus processos de gestão,
sob esse enfoque, o Auditor Interno faça parte da análise da estratégia
administrativa, uma vez que o seu sistema de informação deverá estar alinhado com
as estratégias organizacionais e de negócios.
6
1.5 Hipóteses
Com a elaboração da estratégia são consideradas as perspectivas de
finanças, de mercado, processos internos operacionais e de negócios, de pessoas,
de infra-estrutura. O Planejamento Estratégico é uma ferramenta da administração
ela vai além, pois as análises que obtêm mediante sua utilização oferecem um
quadro global e dinâmico das decisões tomadas e do gerenciamento de cada
perspectiva facilitando aos gestores agir em tempo hábil, contudo, a Auditoria Interna
verifica e aponta os possíveis desvios que afetam a empresa para alcançar os
objetivos estabelecidos.
1.6 Estrutura
O presente trabalho divide-se em capítulos e traz o cerne em oito capítulos
que permite o entendimento do assunto principal. Para atingir-se o objetivo se fez
necessário, a divisão da linha cronológica dos acontecimentos, da seguinte maneira:
O primeiro capítulo faz uma introdução sobre Auditoria e Planejamento
Estratégico, relata os objetivos geral e específicos delimitação do tema e a estrutura
do trabalho.
O capítulo dois versa sobre a auditoria, ferramentas para auditoria de
segurança, objetivos da auditoria interna, relatório de auditoria, governança
corporativa, lei Sarbanes-Oxley e importância da controladoria na gestão das
empresas.
O terceiro capítulo destina-se a processo de gestão, projeto, gestão de
projeto, gerencia tradicional de projetos, excelência em gestão de projetos e
ferramentas de software.
O quarto capítulo descreve o planejamento estratégico e as organizações,
planejamento, planejamento estratégico, definir a missão e a visão, identificar fatores
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fundamentais para obter sucesso, definir metas e objetivos, estabelecer estratégias,
planejar a ação e processo orçamentário
O quinto capítulo aborda o controle e avaliação do planejamento estratégico,
o balanced scorecard como instrumento de gestão estratégica, vantagens e
desvantagens do planejamento estratégico, mapa estratégico.
O sexto capítulo apresenta um estudo de caso bibliográfico constante na
literatura brasileira sobre o tema proposto, que permite a avaliação e validação do
resultado na gestão integrada de projetos estratégicos do SENAI Nacional.
O sétimo capítulo define a metodologia, classificação da pesquisa, coleta,
análise e interpretação dos dados, fontes de dados, recomendações para trabalhos
futuros.
Por fim, o oitavo capítulo traz as considerações finais do presente trabalho.
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2 REFERENCIAL TEÓRICO
O propósito é apresentar a estrutura conceitual do tema de Auditoria Interna
e Planejamento Estratégico sendo dividido em diversos capítulos. Cada capítulo
apresentará em detalhes os principais conceitos envolvidos. Quando a instituição
adota o modelo de gestão estratégica e planejamento participativo torna-se usual,
todos os gestores passarem a utilizar a ferramenta Balanced Scorecard (BSC),
assim ocorre melhoria no acompanhamento do desempenho organizacional. Antes,
porém de discorrer sobre Auditoria Interna e Planejamento Estratégico, é importante
que sejam apresentados alguns conceitos de Auditoria e de Contabilidade.
2.1 Auditoria
2.1.1 Conceitos
O surgimento da Auditoria está ligado diretamente à Contabilidade. Essa
surgiu para controlar o patrimônio das empresas mediante os registros, preparação
das demonstrações e interpretação dos fatos ocorridos, com a finalidade de fornecer
informações sobre a gestão patrimonial. Enquanto a Auditoria opina sobre a
adequação deste processo:
Contabilidade é a ciência – ou, segundo alguns, a técnica destinada a estudar e controlar o patrimônio das entidades, do ponto de vista econômico e financeiro, observando seus aspectos quantitativo e qualitativo e as variações por ele sofridas, com o objetivo de fornecer informações sobre o estado patrimonial e suas variações em determinado período. (FRANCO E MARRA, 2001, p.25)
A Contabilidade, portanto, é ciência considerando o ponto de vista
econômico e financeiro, suas variações quantitativa e qualitativa, fornecem
informações sobre o estado patrimonial e suas transformações em determinado
momento. Neste pensamento, destaca que:
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A auditoria interna, sendo parte da empresa e recebendo suporte desta, necessita abrir mão de alguma independência. A meta do auditor, por conseguinte, é achar o maior grau de independência dentro das limitações existentes no seu mundo real, independência esta que o protegerá de assumir compromissos em detrimento dos objetivos da auditoria. (ATTIE, 1998, p.30)
Apesar de o auditor interno ser um funcionário da empresa, fica claro,
portanto, que não poderá abrir mão de sua independência em favor da mesma.
Em sentido mais amplo, a auditoria é o processo de confrontação entre o
fato incorrido com o que deveria ocorrer. Pode-se afirmar, ainda, que nesta
concepção, seja a auditoria um conjunto de procedimentos técnicos aplicados de
forma independente sobre uma relação que traz a obrigação de responder por uma
responsabilidade recebida na qual se encontram pelo menos duas partes: a que
delega a responsabilidade e a que aceita, como compromisso de prestar contas na
forma como a delegação foi ou está sendo cumprida, buscando emitir opinião sobre
o fato, a auditoria:
Compreende o exame de documentos, livros e registros, inspeções e obtenção de informações e confirmações, interna e externa, relacionada com controle do patrimônio, com o objetivo de comprovar se os registros contábeis foram executados dentro dos princípios de contabilidade e se as demonstrações contábeis dele decorrentes refletem adequadamente a situação econômico – financeira do patrimônio, os resultados do período administrativo examinado e outras situações nelas demonstradas. (BASSO, 2000, p.12)
A auditoria é definida, por Basso (...), “como uma técnica contábil que visa
obter elementos da convicção facilitadores do julgamento dos registros contábeis
efetuados de acordo com os Princípios de Contabilidade,” encontra o
esclarecimento:
Auditoria Interna é uma atividade de avaliação independente e de assessoramento da administração, voltada para o exame e avaliação da adequação, eficiência e eficácia dos sistemas de controle, bem como da qualidade do desempenho das áreas em relação às retribuições e aos planos, metas, objetivos políticos definidos para as mesmas. (IBRACON, 1996, p.33)
Com isso não se quer afirmar que a ação da auditoria se limita àquilo que
está registrado nos livros, pois ela poderá, ainda, apurar o que foi omitido nos
registros. Dessa forma faz-se necessário o entendimento dos controles internos
dentro das organizações empresariais.
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Do ponto de vista de Attie (1998 p.25): “A auditoria é uma especialização
contábil voltada a testar a eficiência e eficácia do controle patrimonial implantado
com o objetivo de expressar uma opinião sobre determinado dado”.
Conforme relatado por Attie, o trabalho de auditoria deve ser feito dentro do
prazo, de forma correta, para que se possa satisfazer o objetivo de expressar uma
opinião de uma determinada informação.
A técnica contábil que através de procedimentos específicos que lhe são peculiares, aplicados no exame de registros e documentos, inspeções, e na obtenção de informações e confirmações, relacionadas com o controle do patrimônio de uma entidade – objetiva obter elementos de convicção que permitam julgar se os registros contábeis foram efetuados de acordo com princípios fundamentais e normas de contabilidade e se as demonstrações contábeis deles decorrentes refletem adequadamente a situação econômica financeira do patrimônio, os resultados do período administrativo examinado e as demais situações nelas demonstradas. (FRANCO E MARRA, 2001, p.28)
Portanto, é a ciência da escrituração comercial, que através de vias próprias
especiais, utiliza-se de pessoas versadas ou peritas em Contabilidade para lançar
dados e obter informações, estar sempre totalmente atualizado para quaisquer
confirmações relacionadas com a fiscalização, verificação patrimonial de uma
sociedade ou associação.
Procura a certeza de fazer juízo à escrituração, efetuando assim as normas
e procedimentos para que os registros e as demonstrações contábeis estejam em
situação econômica, patrimonial e financeira adequadas para que possa chegar ao
exame perfeito de sua conclusão.
A Administração da empresa com a expansão dos negócios sentiu a
necessidade de dar maior ênfase às normas ou aos procedimentos internos, devido
ao fato de o administrador, ou em alguns casos o proprietário da empresa, não
poder supervisionar pessoalmente todas as atividades. Entretanto, de nada valia a
implantação desses procedimentos internos sem que houvesse um
acompanhamento, no sentido de verificar se estes estavam sendo seguidos pelos
empregados da empresa.
Attie afirma que (1992 p.28): “A auditoria interna é uma função independente
de avaliação criada dentro da empresa para examinar e avaliar suas atividades,
como um serviço a essa mesma organização”.
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Portanto, o auditor interno é um empregado da empresa e, dentro da
estrutura organizacional não deve ser subordinado àquele, cujo trabalho é
examinado pelo mesmo, para que a objetividade da auditoria não seja colocada em
questão e que a independência seja preservada. Assim, a auditoria interna deve ser
entendida como órgão independente, para que sua estrutura não seja comprometida
e possa realmente estar em nível de assessoramento ao gestor. O Institute of
internal Auditors – II conceituou a auditoria interna da seguinte forma:
Auditoria interna é uma atividade independente, de fornecimento de segurança objetiva e de consultoria que visa acrescentar valor a uma organização e melhorar suas operações. Trazendo para a organização uma abordagem sistemática e disciplinada para avaliação e melhora da eficácia de seus processos de gerenciamento de risco, controle e governança ajudam-a a atingir seus objetivos. (BOOYNTON, JOHNSON E KELL, 2002, p.932).
A Auditoria Interna fornece análises, apreciações, recomendações,
sugestões e informações, relativas às atividades examinadas, incluindo a promoção
do controle eficaz a custo razoável. O auditor interno deve revelar as fraquezas,
determinar as causas, avaliar as consequências e encontrar uma solução de modo a
convencer os responsáveis a agir. A seguir apresenta-se um breve relato sobre o
desenvolvimento histórico da auditoria.
2.1.2 Desenvolvimento Histórico da Auditoria
Mesmo antes da exploração mercantil do nosso continente, já existia a
Auditoria, notícias sobre práticas de técnicas de Auditoria a posicionam como
originária da Inglaterra. A característica central da prática, usualmente descrita era,
portanto, a conferência dos valores monetários arrecadados, a verificação da
capacidade financeira dos cidadãos e o apetite elevado do trono pelos gastos na
corte.
Mais tarde, quando das expedições marítimas empreendidas por
companhias européias nos outros continentes, essas necessidades se ampliaram
consideravelmente. Os empreendedores tiveram que responder por um volume
elevado de capital se, considerado o hábito das transações daquela época.
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Uma das soluções encontradas foi, então, a parceria de capitais e o
surgimento dos financiadores de expedições. A Inglaterra e a Holanda,
principalmente, foram as fontes desta forma de empreendedorismo. Embora
tenhamos os espanhóis e os portugueses como os realizadores deste tipo de
empreendimento é, importante perceber a estrutura de capitais envolvida nessas
expedições.
O capital de múltiplas origens era empregado para um objetivo empresarial
comum e tinha também vários proprietários. É evidente que cada proprietário
possuía seus interesses diretos na regular aplicação do capital e este interesse
poderia coincidir ou divergir em relação a proprietários da mesma ou de outra
espécie de participação.
O exame documental e a escrituração contábil sempre foram o ponto de
referência para legitimar a auditoria. Desde que o homem conheceu a escrita, os
registros contábeis passaram a ser praticado.
Portanto a auditoria fundamenta-se em documentos formais, e estes, por
sua vez, traduzem resultados de movimentos físicos de operações ou atos
gerenciais. Os dados contidos nos documentos são, sistematicamente,
transformados em informação contábil.
Há que se destacar a diferença existente entre dados e informações, onde,
dados são números ou descrição de objetos ou eventos que, isoladamente, não
provocam nenhuma reação ao leitor, e informações, seria uma comunicação que
pode produzir uma reação ou decisão, para quem as recebe.
A palavra auditoria é originada do Latim audire, significando ou relacionando-se com as funções auditivas, ouvir e audição. Inicialmente foi utilizada na língua inglesa, sob o termo auditing, para significar, em sentido restrito o conjunto de procedimentos técnicos para a revisão da contabilidade com o objetivo de examinar e emitir opinião sobre a fidedignidade de suas demonstrações financeiras. GIL (1992, p.3):
A auditoria surgiu como que respondendo a necessidade de confirmação
dos registros contábeis, em virtude do aparecimento das grandes empresas e da
taxação do imposto de renda, baseado nos resultados apurados em balanço. Sua
evolução ocorreu concomitantemente com o desenvolvimento econômico, gerado
13
pelas grandes empresas, formadas por capitais de muitas pessoas, que têm na
confirmação dos registros contábeis a proteção ao seu patrimônio.
Surgiu primeiramente na Inglaterra, que, dominava os mares e controlava o
comércio mundial, a primeira a possuir também grandes companhias de comércio e
instituir a taxação do imposto de renda, baseado nos lucros das empresas.
Na Inglaterra, já se praticava a auditoria das contas públicas, desde 1314.
Contudo, conforme afirmam alguns estudiosos, seu aparecimento como prática
sistematizada, ocorreu no século XIX como se depreende do fato de que a partir da
segunda metade desse século é que começaram a surgir as primeiras associações
de Contadores Públicos, profissionais que tem as funções de auditor.
A mesma causa responsável pelo surgimento da auditoria, hoje é
determinante de sua evolução. A grandeza econômica e comercial da Inglaterra e
da Holanda, em fins do século passado, bem como dos Estados Unidos, onde hoje a
profissão é mais desenvolvida, reluz que o progresso das empresas, a evolução de
sua complexidade e do envolvimento do interesse da economia popular em
empreendimentos de peso, valorizou o trabalho de auditoria interna.
A auditoria e a contabilidade são intrínsecas, o mesmo que íntimas por
questões funcionais. Não sabemos qual das duas veio em primeiro lugar, contudo
podemos deduzir que a auditoria é ferramenta técnica da contabilidade.
A necessidade de guardar memória dos fatos ocorridos com a riqueza
patrimonial gerou critérios de escrita em forma progressiva mesmo nas
civilizações mais antigas, como a da Suméria; há cerca de 6.000 anos,
encontram-se registros em peças de argila que indicam tais evoluções.
Pequenas tábuas de barro crú serviam para gravar, de forma simples, fatos
patrimoniais diversos. (CRUZ, 1997, p.22)
Foi o desenrolar das práticas contábeis que gerou a necessidade da
auditoria, trazendo o auditor interno com o título de “profissional especialista”, que
executava as revisões no serviço do contador.
Na Suméria, pois, a escrita contábil já havia conquistado um razoável grau de evolução e o trabalho de registrar já era confiado a profissionais especialistas. Provas também, de revisões ou conferências dos registros para certificar a exatidão foram encontradas. Uma primitiva, mais eficiente,
14
auditoria já ocorria em 2.600 a.C., feita por revisores ou inspetores de contas na época do Rei Uru – Kagina (tal prova acha-se no Museu do Centenário em Bruxelas, na Bélgica e foi estudada pelo emérito historiador da Contabilidade, o Prof. Frederico de Melis, das Universidades de Florença e Pisa). (CRUZ, 1997, p.22)
Na Inglaterra o auditor se fazia necessário na verificação dos gastos dos
cidadãos e do rei. Era seu trabalho verificar a viabilidade dos planos do
empreendimento; estabelecer controle sobre a fonte e o retorno do capital
financeiro; realizar o rateio preciso dos resultados segundo critérios de contrato e
maneiras diversas de participação; trazer a fiscalização usando os recursos à mão; e
constatar as dificuldades de definição no valor somado ao resultado do negócio.
No Brasil, o surgimento da auditoria convencional, é tido como oriundo da
terceira década do século XX. Ocorrendo através do surgimento de grandes
empresas estrangeiras, que aqui se instalavam e traziam a técnica de controle
interno de suas operações, mudando assim, os hábitos das empresas brasileiras,
pois, estas passaram a adotar a nova técnica, na qual eram levados a seguirem
normas e mais tarde, partindo de uma maior necessidade a adotar a Auditoria.
Portanto, a auditoria interna não tem mais que quarenta e cinco anos. As
empresas em desenvolvimento sentiram a necessidade de ter em seus quadros um
profissional capacitado para realizar o trabalho de um auditor independente. Em 20
de novembro de 1960 fundou-se o instituto de auditores internos do Brasil, em São
Paulo. As organizações financeiras de lucro reconheceram a importância deste
trabalho para apoio administrativo e elaborativo no desenvolvimento empresarial.
Na obra de Attie (1998, p. 142), a sua afirmação de que as empresas
internacionais instaladas no Brasil geraram a evolução da auditoria interna,
precisamente as companhias inglesas, no início do séc. XX, contudo seu apogeu
deu-se na década de 70, com o desenvolvimento das companhias abertas.
A regulamentação da profissão deu-se através do Conselho Federal de
Contabilidade e a comissão de valores mobiliários.
Através do Instituto de Auditores do Brasil, transformado em IBRACON -
Instituto Brasileiro de Contadores, atualmente Instituto dos Auditores Independentes
do Brasil, foram criadas em 1972 as primeiras normas de auditoria.
15
A auditoria é uma atividade relativamente nova no Brasil, ainda no estágio embrionário em termos de técnicas, haja vista que as legislações específicas brasileiras vêm abordando superficialmente o assunto, sem definir de forma clara e precisa os procedimentos que os profissionais da área deveriam adotar por ocasião das auditorias das demonstrações financeiras. ALMEIDA (2003 p.17).
O desenvolvimento da auditoria no Brasil foi influenciado por filiais e
subsidiárias de firmas estrangeiras; pelo financiamento de empresas brasileiras
através de entidades internacionais; pelo progresso das empresas brasileiras e
carência de descentralização e diversificação de suas atribuições econômicas; pela
evolução do mercado de capitais; pela criação de auditoria pelo Banco Central do
Brasil em 1972; e pela criação da Comissão de Valores Mobiliários e da Lei das
Sociedades Anônimas em 1976.
A Lei das Sociedades Anônimas determinou que as companhias abertas,
não só observariam as normas expedidas pela Comissão de Valores Mobiliários,
como seriam obrigatoriamente auditadas por auditores independentes registrados na
mesma comissão.
No cumprimento desta Lei, a companhia é aberta ou fechada de acordo com
os valores mobiliários de sua emissão estejam ou não admitidos à negociação em
bolsa ou no mercado de balcão. Apenas os valores mobiliários de companhia
registrada na Comissão de Valores Mobiliários podem ser distribuídos no mercado e
negociados em bolsa ou no mercado de balcão.
De acordo com a Lei nº 6.385, de 07 de dezembro de 1976 auditar as
demonstrações financeiras de companhias abertas e das instituições, sociedades ou
empresas que formam o sistema de distribuição e intermediação de valores
mobiliários, é de competência exclusiva das empresas de auditoria contábil ou
auditores contábeis independentes registrados caso exerça de maneira
descompromissada e incompetente a sua função, será legalmente responsável por
qualquer prejuízo da empresa.
As normas de auditora são regras estabelecidas pelos órgãos reguladores
da profissão contábil, para orientar o exercício da profissão. Sendo assim, torna-se
necessário um estudo dos aspectos legais no intuito de esclarecer o assunto.
16
2.1.3 Aspectos Legais
O Conselho Federal de Contabilidade (CFC), no exercício de suas
atribuições legais e regimentais, aprova a Resolução N º 780, de 24 de março de
1995 as Normas Brasileiras de Contabilidade-NBC T 12 – Da Auditoria Interna,
determina a importância da imparcialidade do auditor interno quando da emissão de
um relatório com o resultado dos trabalhos realizados. Por conseguinte, percebe-se
que, deve haver independência tanto no trabalho do auditor interno quanto externo,
pois este atributo é a base da profissão de auditor. E, caso haja quebra deste
atributo, os auditores internos poderão ser submetidos a penalidades previstas no
código de Ética Profissional, no âmbito do Conselho Federal de Contabilidade CFC.
Para atender plenamente as exigências organizacionais, a profissão de
auditor interno direciona-se a ceder espaço para o surgimento e/ou aplicação de
mais um segmento da profissão, sendo este com foco nos processos internos.
2.1.4 Processos
O processo de planejamento da auditoria deve ser participativo, envolvendo
diversos níveis funcionais, a fim de que seja alcançado o maior volume possível de
informações que subsidiem a tomada de decisão. Para se obter subsídio necessário
para o planejamento dos trabalhos de auditoria, torna-se necessária uma avaliação
preliminar acerca dos controles da empresa que será auditada.
De acordo com a Norma NBR 10011-1, o planejamento das auditorias deve
ser aprovado pelo cliente e comunicado aos auditores e ao auditado. Dessa forma,
planejamento é um comportamento para agir em bases ordenadas, realísticas e
sistemáticas; é uma escolha racional de curso de ação.
17
O planejamento em auditoria consiste na determinação antecipada de quais
procedimentos serão aplicados, bem como, a extensão e a distribuição desses
procedimentos no tempo e, a determinação de quem executará os trabalhos.
O Planejamento do trabalho de auditoria tem por objetivo permitir a
realização de exame adequado e eficiente, facilitar o controle sobre o
desenvolvimento do trabalho e sobre o tempo que se gasta nele, estabelecer
racionalmente a extensão dos diversos procedimentos de auditoria, e evitar a
sobrecarga de trabalho.
Há duas fases distintas no planejamento dos trabalhos de auditoria. A
primeira é o planejamento prévio dos trabalhos, em que se traçam os contornos
genéricos do exame, determina-se o tipo de trabalho, fixa-se a previsão de horas e o
prazo para encerramento e a distribuição das tarefas entre os elementos da
auditoria. A segunda é a do planejamento do trabalho propriamente dito, onde ocorre
o planejamento da utilização das horas e os programas de auditoria, com base em
uma análise mais profunda da situação.
Um planejamento em auditoria deve envolver conhecimento prévio das
atividades, pesquisa de fontes alternativas, definição do trabalho, assistência e
colaboração da área auditada, orçamento de horas, período de execução, pessoal
envolvido, e plano de auditoria.
2.1.5 Ferramentas para Auditoria de Segurança
Nos últimos anos, pôde-se assistir ao aparecimento e ao crescimento
fenomenal da internet: a rede mundial de redes. Milhares de conexão se espalharam
e continuam se propagando a uma velocidade jamais vista em qualquer outro tipo de
rede.
A internet é um recurso vital que está mudando a maneira pela qual muitas
organizações e indivíduos estão se comunicando, interagindo e fazendo negócios.
Porém, a internet não foi projetada para ser segura. Ao mesmo tempo em que a
18
conectividade, trazida com seu advento, oferece enormes benefícios ao homem, em
termos de aumento de acesso a informação, ela traz, intrinsecamente, grandes
perigos para sites com baixos níveis de proteção.
Uma nova categoria de “criminosos” foi criada: curiosos portadores de
informações sobre vulnerabilidades de máquinas, mais popurlamente conhecidos
como hackers. São responsáveis por invasões em sistemas de instituições
educacionais, agências do governo, organizações comerciais e internacionais,
causando muitos transtornos e prejuízos a essas empresas.
Problemas inerentes aos serviços TCP/IP (Transmission Control
Protocol/Internet Protocol), protocolo de comunicação utilizado na internet, a
complexidade de configuração de hosts, falta de políticas definidas de segurança,
entre tantos outros são fatores que tem contribuído para que sites despreparados
sofram atividades de ataque e outros problemas relacionados.
A comunidade mundial vem se defendendo como pode. Inúmeras
ferramentas estão sendo desenvolvidas. Algumas delas têm o intuito de apenas
testar a segurança de uma máquina ou de uma rede local, outras visam detectar
invasões. Há, ainda, outras que tentam garantir a segurança através de filtros ou do
próprio isolamento de suas máquinas da Internet.
As principais ferramentas de segurança da rede existentes no mercado para
duas plataformas muito utilizadas atualmente: UNIX e Windons NT.
2.1.5.1 Ferramentas para UNIX
O ambiente UNIX em que a internet se originou e, ainda hoje, é o sistema
operacional mais utilizado na rede. Por ter sido desenvolvido em universidade, com
objetivos acadêmicos, seu projeto não apresentou uma preocupação maior com
todos os aspectos de segurança que poderiam ser envolvidos. E isso deu margem à
existência de vários pontos de vulnerabilidade em sistemas de computadores que
adotam tal plataforma.
19
Autenticação fraca, serviço como telnet, FTP, rlogin, finger e-mail (que
disponibilizam informações a respeito do usuário e do sistema, sem nenhum tipo de
proteção, como a criptografia de informações por exemplo) e protocolos que se
permitem monitorar (como o protocolo SNMP – Simple Network Management
Protocol – em redes Ethernet) são causas de terríveis dores de cabeça para os
administradores de redes.
Além disso, a existência de vírus (programas que se inserem dentro de
outros programas), de vermes (executáves que podem rodar independentemente e
trafegam de máquina a máquina através das conexões da rede), e de Cavalo de
Tróia (parecem com aplicativos que o usuário quer rodar – um jogo, editor, etc.
Enquanto os arquivos parecem estar executando normalmente, ele está fazendo
outra, como deletando seus arquivos, formatando o disco, etc.) expõe seu ambiente
a mais perigos.
Na tentativa de amenizar a difícil tarefa de se administrar sistemas de
computadores, uma série de ferramentas foi e está sendo desenvolvida. Muitas
delas são aplicativas freeware (inclusive todas as descritas nesta seção) e algumas
não necessitam de privilégios de administrador para serem executadas, o que ainda
implica muita discussão e crítica ao seu uso (pois desta forma, qualquer usuário
pode detectar as falhas do sistema e descobrir os furos do sistema alvo).
2.1.5.2 Ferramentas para Windows NT
O sistema operacional Windows NT foi implantado utilizado requisitos básico
de segurança em seu serviço. Ele permite, por exemplo, que o administrador faça
um controle centralizado sobre as contas de usuários e utiliza um sistema de
criptografia para garantir a segurança das senhas dos usuários.
Apesar disso, muitos desenvolvedores de aplicações preferem a plataforma
Windows NT por ser um sistema aparentemente simples de programar e por ter uma
boa aceitação de mercado. Contudo estes desenvolvedores não têm muito
conhecimento sobre segurança de sistema e terminam por construírem aplicativos
20
não tão seguros quanto o necessário. Além disso, Windows NT é um alvo para
desenvolvedores de vírus-programas que muitas vezes podem influir na segurança
do sistema.
Há uma crença de que, pelo fato do ambiente Windows ter uma interface
gráfica amigável, qualquer pessoa pode administrá-lo e configurá-lo de maneira
segura. Isto é uma afirmação falsa. A configuração desse sistema deve ser feita de
maneira cuidadosa. Vale apena observar que, geralmente, os defaults são
inseguros. Sendo assim, muitas permissões de acesso podem ser mal configuradas
e, então, se tornar uma porta aberta para invasões.
Windows NT também não tem um bom gerador de relatórios de eventos. Os
logs gerados estão geralmente espalhados nas máquinas da rede e não há uma
integração entre eles. A falta de integração prejudica a análise e a descoberta de
problemas.
A informação tem uma importância significativa – ela pode ser comprada e
vendida diretamente e usada indiretamente para criar novos produtos e serviços que
produzem lucros elevados. É difícil manter sistemas seguros, porque se requer um
entendimento da ocasião e do modo com os seus participantes podem confiar em
um ou outro, assim como uma compreensão de detalhes específicos de hardware e
software que devem ser observados.
Em redes de computadores, um bom analista de segurança deve conhecer
as técnicas utilizadas por hackers para invadir um sistema, a fim de se prevenir de
tais ataques.
Para lutar frente a frente neste campo de batalha o administrador de
sistemas deve possuir boas munições: ferramentas para auditoria de segurança. A
maioria das ferramentas para UNIX é do domínio público e muitas das específicas
para Windows NT são de ordem comercial.
21
2.2 Auditoria Interna e seus Objetivos
2.2.1 Auditoria interna como ferramenta gerencial
O posicionamento da Auditoria é o de expressar opinião sobre as
demonstrações financeiras e assegurar que elas representem adequadamente a
posição patrimonial e financeira, o resultado de suas operações e as origens e
aplicações de recursos correspondentes aos períodos em exame, de acordo com os
princípios de contabilidade geralmente aceitos, aplicados com uniformidade durante
os períodos.
O exame de auditoria deve ser efetuado de acordo com as normas usuais de
auditoria, inclusive quanto às provas nos registros contábeis e aos procedimentos de
auditoria julgados necessários nas circunstâncias. Dessa forma, o objetivo principal
da auditoria pode ser descrito, em linhas gerais, como sendo o processo pelo qual o
auditor se certifica da veracidade das demonstrações financeiras preparadas pela
companhia auditada.
É o conjunto de todos os elementos de controle do patrimônio administrado, que compreendem registros contábeis, arquivos, anotações e existência física que comprovem a veracidade dos registros e a legitimidade dos atos da administração, também sinceridade na defesa dos interesses patrimoniais. A auditoria pode ter por objeto, inclusive, fatos não registrados documentalmente, mas relatados por aqueles que exercem atividades relacionadas no patrimônio ministrado, cuja informação mereça confiança, desde que tais informações devam ser admitidas como seguras pela evidência ou por indícios convincentes. MERCÊS (1996 p.18)
Pode a auditoria, inclusive, basear-se em informações obtidas fora da
empresa, tais como as relativas à confirmação de contas de terceiros e de saldos
bancários, por exemplo: as confirmações obtidas de fontes externas geralmente
oferecem melhores características de credibilidade do que aquelas obtidas dentro da
própria empresa auditada.
Na consecução de seus objetivos ela contribui para confirmar os próprios
fins da Contabilidade, pois avalia a adequação dos registros, dando à administração,
ao fisco e aos proprietários e financiadores a convicção de que as demonstrações
22
contábeis refletem, ou não, a situação do patrimônio em determinada data e suas
variações em certo período.
Portanto, é a auditoria que dá credibilidade às demonstrações contábeis e às
informações nelas contidas, pela própria avaliação do controle interno. Embora a
auditoria não destine especificamente à descoberta de fraudes, erros ou
irregularidades praticadas por administradores ou funcionários, ela freqüentemente
apura tais fatos, através dos procedimentos que lhes são próprios.
Mercês (1996, p. 121) “afirma também que o objetivo da Auditoria é o de
expressar as demonstrações financeiras e assegurar que elas representem
adequadamente a posição patrimonial e financeira, o resultado de suas operações e
as origens e aplicações de recursos correspondentes aos períodos em exame, de
acordo com os princípios de contabilidade geralmente aceitos, aplicados com
uniformidade durante os períodos.
Em síntese, a auditoria interna tem por objetivo assessorar a administração
no desempenho eficiente de suas funções, fornecendo-lhe análises, avaliações,
recomendações e comentários sobre as atividades auditadas. Com isto tem como
finalidade fornecer dados para um melhor controle e desempenho da empresa.
Há também a chamada “Atitude Auditorial” que é a combinação de
educação, experiência e critério a qual possibilita uma condição mental, uma atitude
em relação a seu trabalho, que capacita o auditor a avaliar seus problemas com
exatidão e a enfrentá-los eficientemente.
Confronto entre Contabilidade e Auditoria: a contabilidade trabalha com
dados originais, e têm a responsabilidade de extrair, de um grande número de
dados, relatórios úteis sobre a situação patrimonial. Ela é, basicamente construtiva,
utilizando-se de dados originais para elaboração de suas demonstrações.
A Auditoria, ao contrário, é fundamentalmente crítica. Quando o auditor
começa seu trabalho de verificação, a maior parte da tarefa do contador terá sido
completada. Ao auditor cabe a tarefa de opinar se as demonstrações contábeis, já
preparadas pelo departamento de contabilidade, ou a serem preparadas com os
saldos do razão, representam ou não, os resultados das operações da empresa.
23
Em geral a auditoria procura determinar se as demonstrações e respectivos
registros contábeis de uma empresa ou entidade merecem ou não confiança. A
auditoria é um esforço para verificar se as demonstrações contábeis realmente
refletem, ou não, a situação patrimonial, assim como os resultados das operações
da empresa ou entidade que está sendo examinada.
Para Mercês (1996, p.85) o objetivo maior da auditoria interna é dar
assessoria no desempenho das funções administrativas da empresa. Para alcançar
tal objetivo é preciso que o auditor interno forneça ao administrador suas análises,
avaliações, recomendações e comentários sobre as atividades auditadas.
2.2.2 Tipos de Auditoria Interna
O Contador, na função de Auditor Interno, classifica seus trabalhos conforme
o enfoque que lhes é definido. Assim, pode-se ter sua atuação em vários tipos e
abrangências de trabalhos, com enfoques diferentes, podendo em algumas áreas ter
a colaboração de outros profissionais especializados, tais como: auditoria na área
contábil; auditoria na área operacional; e auditoria de gestão.
2.3 Relatório de Auditoria Interna
O Relatório do auditor é o produto final do seu trabalho e, como tal, deve ser
apresentado, visto e entendido pelo auditado, ou mesmo pelo usuário da auditoria.
Considerado como veículo principal de relacionamento entre o auditor e a entendida
auditada, o Relatório é documento técnico e deve obedecer a normas de
apresentação, forma e objetivos.
O Relatório é o ponto de ligação entre o trabalho planejado e o efetivamente
realizado. É o instrumento que revela a administração da empresa a qualidade e a
contribuição da Auditoria interna, suas constatações, opiniões técnicas e
24
recomendações. Serve também como documento de avaliação do trabalho efetuado
pelo auditor.
Peça técnica que tem por objetivo informar o resultado dos trabalhos executados de acordo com o programa planejado, quando o programa é dividido em partes para ser cumprido por diversos profissionais (caso das grandes empresas e das grandes instituições), é preciso realizar uma coordenação das tarefas de modo que realize uma autêntica “montagem”, ele será sempre, todavia, um informe global que deve abranger a todos os itens da programação, o relatório já é uma opinião sobre o que se realizou; todavia, não é formalmente sucinto a ponto de oferecer uma conclusão sumária (fato que se reserva para o parecer), deve se adaptar-se à finalidade do trabalho (para que se solicitou o serviço do auditor), resulta de avaliação dos serviços realizados. SÁ (2002, p.443)
O relatório deve conter avaliações precisas dos fatos verificados,
recomendando mudanças que visem ao saneamento das irregularidades levantadas,
estabelecendo controles e conferências que possibilitam eliminá-las em definitivo.
Além de objetivo, o relatório deve ser oportuno, possibilitando a adequada tomada
de decisão pela administração da empresa.
Conclui-se que relatório de Auditoria são documentos emitidos pelo auditor,
quando da conclusão de seus trabalhos. Através dele, o auditor evidenciará o
serviço realizado, mostrando à entidade, os pontos levantados durante a auditoria,
com recomendações pertinentes, refletindo os resultados dos exames efetuados.
Há de se considerar que as normas relativas ao relatório devem reunir
principalmente atributos de qualidade, tais como, clareza, objetividade, método,
habilidade, imparcialidade, precisão, facilidade de Leitura, estilo, cautela, técnica, e
finalidade, para que a mensagem a ser transmitida possa alcançar seu objetivo.
É nesta fase que o auditor deve apresentar explicações sobre todas as questões suscitadas pelo trabalho realizado durante a fase de execução e apreciar os seus eventuais efeitos sobre as conclusões gerais, visando determinar as matérias que serão objeto de relatório e que, como tal, determinarão, em parte, a respectiva estrutura. MARTINS (1998, p. 31):
Quanto ao relatório propriamente dito, deve contemplar as atividades e
programas ou projetos auditados e observar, correta e imparcialmente, os fatos
constatados.
25
Sobre o assunto manifesta-se Holmes (1956, p.28): “Um relatório é a
expressão de uma opinião e não uma garantia feita pelo auditor.” Portanto, o
relatório deve ser o elemento de ligação entre o auditor, o cliente e os auxiliares.
Os relatórios se classificam em formais: elaborados de forma escrita e
sujeitos a determinadas normas, muitas das quais estão contidas nas próprias
normas de auditoria; e informais: que geralmente não consubstanciam a forma
escrita, mais compreende apenas informações verbais, transmitidas aos
administradores da entidade auditada, ou os seus subordinados, e que envolvem
assuntos ou erros não relevantes, que podem ser corrigidos sem que precisem
constar nos relatórios formais.
2.4 Governança Corporativa
Segundo La Porta, Lopes-de-Silanes, Shleifer e Vishny, “a governança
corporativa é considerado como o conjunto de mecanismos por meio dos quais
investidores outsiders (acionistas ou credores) se protegem contra expropriação por
parte dos investidores insiders (executivos ou acionistas controladores). Nesta
relação os primeiros não têm garantia de que seus recursos serão tratados pelos
últimos com a devida diligência e lealdade.
De outra forma, Lameira, define governança corporativa como “o conjunto
dos mecanismos econômicos e legais que são alterados por processos políticos,
objetivando melhorar a proteção dos direitos dos acionistas e credores (investidores
de uma forma geral) em uma sociedade”
As boas práticas de governança corporativa visam alinhar o interesse dos
insiders ao dos outsiders através de mecanismos que garantam equidade,
transparência e prestação de contas.
Os principais aspectos da crise de confiança nos EUA, causado pelos
escândalos corporativos envolvendo empresas como Parmalat, Enron, WordCom,
26
Xerox não respeitaram os princípios de Governança Corporativa no que diz respeito
a transparência (disclosure) e prestação de contas (accountability).
O temor de conduta perniciosa por parte de administradores gerou uma
verdadeira crise de confiança nas práticas contábeis e de governança corporativa.
As suspeitas sobre a integridade dos balanços e demonstrativos financeiros
afetaram profundamente o mercado, alimentaram a queda das bolsas de Valores e
motivaram a criação da Lei Sarbanes-Oxley, pelo governo norte-americano, criada
para dar transparência e proteger os investidores.
Neste sentido, é importante não só cumprir aos requisitos de existência de
órgãos societários como Conselhos de Administração e Fiscal, auditoria
independente e interna, mas é igualmente importante que estes órgãos funcionem
adequadamente. Os escândalos ocorreram não pelo fato de os auditores estarem
sujeitos a amplo conjunto de normas nacionais e internacionais, que enfatizam
aspectos de independência e a correta divulgação das informações financeiras ao
mercado.
As fraudes evidenciaram a falta de transparência e accountability dos
insiders (executivos ou acionistas controladores) para com os outsiders (acionistas
ou credores). Estas fraudes se concretizaram mais especificamente em função de
falhas de monitoramento da relação entre auditores independentes e os executivos.
Desta forma, caberia ao Conselho de Administração dessas empresas ter
monitorado mais de perto esse relacionamento.
Após esta série de escândalos corporativos surgiram declarações de
executivos que afirmavam desconhecer as atividades duvidosas praticadas por suas
companhias, como, por exemplo, participações não registradas nos livros contábeis,
e receitas indevidas.
A Lei Sarbanes-Oxley foi promulgada justamente para evitar estas
alegações e tornar obrigatórias medidas que intensificam a responsabilidade dos
executivos, atribuindo grande ênfase à responsabilidade da administração no que
diz respeito à efetividade do ambiente de controles corporativos.
27
Ademais, a Lei reescreveu as regras para a governança corporativa relativas
à divulgação e emissão de relatórios financeiros. Dentre outros mecanismos de
incentivo às boas regras de governança corporativa, a Lei tornou obrigatória a
presença de membros independentes nos Conselhos de Administração e nos
Comitês de Auditoria das empresas.
2.4.1 A Lei Sarbanes-Oxley
A lei de governança corporativa conhecida como Sarbanes-Oxley SOX
aprovada pelo congresso americano em julho de 2002, tem como principal objetivo a
proteção ao investidor e é a mais profunda reforma implementada no sistema de
legislação financeira dos Estados Unidos desde 1934. Seu nome decorre do fato de
a lei ter sido incentivada pelos senadores Paul Sarbanes (democrata) e Michel Oxley
(republicano).
A descoberta de fraudes contábeis em companhias do porte de Entron, Tyco
Internacional, World-Com e Adelphia Communications juntamente com cnco das dez
maiores declarações da história dos Estados Unidos geraram uma crise de
desconfiança nos investidores em 2001 e 2002. Como resposta, foi aprovada pelo
congresso americano a legislação federal “The U.S. Public Company Accounting
Reform and Investor Protection Act of 2002”, conhecida como Sarbanes-Oxley Act of
2002 (ou simplesmente SOX).
Esta lei se insere no âmbito da governança corporativa e impõe rígidos
parâmetros legais às companhias de capital aberto e suas subsidiárias cujas ações
são negociadas em Bolsas. A partir da SOX, o que era recomendável passa a ser
exigência legal: as práticas da boa governança e a ética nos negócios de
companhias com presença no mercado mobiliário.
A SOX imputa severas responsabilidades aos diretores de corporações, que
vão desde o pagamento de pesadas multas ao cumprimento de longas penas de
reclusão em caso de comprovação de fraude. Estas sanções podem ser estendidas
aos auditores que atestarem resultados com números fraudulentos.
28
Motivada por escândalos financeiros coorporativos (dentre eles o da Enron,
que acabou por afetar drasticamente a empresa de auditoria Arthur Andersen), essa
lei foi redigida com o objetivo de evitar o esvaziamento dos investimentos financeiros
e a fuga dos investidores causada pela aparente insegurança a respeito da
governança adequada das empresas.
A lei Sarbanes-Oxley, apelidada de Sarbox ou ainda de SOX, visa garantir a
criação de mecanismos de auditoria e segurança confiáveis nas empresas, incluindo
ainda regras para a criação de comitês encarregados de supervisionar suas
atividades e operações, de modo a mitigar riscos aos negócios, evitar a ocorrência
de fraudes ou assegurar que haja meios de identificá-las quando ocorrem,
garantindo a transparência na gestão das empresas.
Atualmente grandes empresas com operações financeiras no exterior
seguem a lei Sarbanes-Oxley. A lei também afeta dezenas de empresas brasileiras
que mantém ADRs (American Depositary Receipts) negociadas na NYSE, como a
Petrobras, a Sabesp,a TAM Linhas Aéreas, a Brasil Telecom, Ultrapar (Ultragaz), a
Companhia Brasileira de Distribuição (Grupo Pão de Açúcar), Banco Itaú e a
Telemig Celular.
A SOX adota as seguintes premissas:
� Conformidade contínua: as informações financeiras e os controles internos
relativos a elas devem ser mantidos sob efetivo controle dos executivos
responsáveis e estes devem prestar contas trimestralmente.
� Avaliação contínua: para atender a conformidade contínua, testes freqüentes e
validações dos controles internos devem ser executados (prevê a seção 302).
� Conhecimento: As autoridades querem saber quem estava em qual sistema,
fazendo o que, porque estavam fazendo, tinham autorização para isto e por
quanto tempo ficam nele.
29
2.4.2 Controles internos e a lei Sarbanes-Oxley
A definição de controles internos mais amplamente aceita foi desenvolvida
pelo Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway – COSO: um
processo, efetuado pelo Conselho de Administração, pela administração ou por
outras pessoas da companhia, que visa fornecer segurança razoável quanto à
possibilidade de atingir objetivos nas seguintes categorias:
� Eficácia e eficiência das operações;
� Confiabilidade dos relatórios financeiros;
� Cumprimento de lei e regulamento aplicáveis.
O controle interno é um processo executado pela Diretoria, pelo Conselho de
Administração, pela administração ou por pessoas da companhia, que impulsionam
o sucesso dos negócios.
A Lei Sarbanes-Oxley torna Diretores Executivos e Diretores Financeiros
explicitamente responsáveis por estabelecer, avaliar e monitorar a eficácia dos
controles internos sobre relatórios financeiros e divulgações. Inegavelmente, as
novas regras propostas pela Securities and Exchange Commission – SEC
demandam tempo e são custosas, entretanto, existem alguns fatores atenuantes:
� Normalmente, todas as companhias de capital aberto já possuem alguma
estrutura de controles internos, ainda que de maneira informal e não
suficientemente documentada;
� Muitas companhias poderão adaptar os processos já existentes para cumprir as
medidas de controles internos determinadas pela Lei Sarbanes-Oxley.
� A construção de uma forte estrtura de controles internos para atender às
exigências da Lei Sarbanes-Oxley pode promover benefícios que extrapolam o
cumprimento das regras. Na verdade, o potencial para revisar e concretizar
novas visões corporativas e atingir novos níveis de excelência corporativa.
30
Existem duas principais categorias de controles: controles preventivos e
controles detectivos. Os controles preventivos são utilizados para eliminarem falhas
antes que possam ocorrer, seja por motivo intencional ou inadvertidamente. Um
exemplo é a segregação de funções, em que uma pessoa executa a tarefa, uma
segunda pessoa fica responsável por verificar e outra por aprovar. Já os controles
detectivos são implementados para identificar erros e irregularidades que já
ocorreram, como por exemplo, a conciliação bancária.
O elemento crucial no programa de cumprimento da Sarbanes-Oxley é a
realização de testes para verificar o funcionamento dos controles existentes. Durante
o primeiro ano de implementação da Lei, em 2004, muitas companhias e auditores
testaram uma série de controles desnecessariamente por falta de orientação
regulatória. Em alguns casos, os temas que estavam sendo testados não eram tão
relevantes a ponto de acarretarem uma debilidade material nas demonstrações
financeiras.
No segundo ano de cumprimento da Lei, as empresas começaram a
padronizar e consolidar os principais procedimentos, eliminar informação redundante
de sistemas e unificar plataformas; minimizar inconsistências de dados. Automatizar
processos manuais; ampliar a responsabilidade dos controles; e eliminar controles
desnecessários.
2.5 Importância Da Controladoria Na Gestão Das Empr esas
MOSIMANN (1999, p.123) afirma que “o processo de gestão é influenciado
pela filosofia da empresa, por seu modelo de gestão e pelas variáveis ambientais
que exercem influência sobre ela.”
A Controladoria deve propiciar, através de controles confiáveis, efetivos e
constantes, informações para a tomada de decisões nas empresas. Seus estudos,
controles e recomendações servem de base para decisões que visam a manter a
continuidade empresarial.
31
Com sua visão ampla e generalista, a Controladoria influencia e assessora
todos os departamentos da empresa, gerando informações a serem colocadas à
disposição dos executivos para a tomada de decisões. Elabora relatórios de análise
da performance da gestão, por segmento, setor e produto, recomendando e
orientando a execução dos processos de forma que salvaguarde o capital, atinja os
objetivos corporativos e proporcione lucratividade.
A Controladoria deve ter a capacidade de prever e de se antecipar aos
problemas da empresa, bem como propiciar os elementos para as devidas soluções.
Deve, também, fornecer à alta direção as informações na linguagem dos executivos.
Tais informações podem variar desde complicadas tabelas estatísticas a balanços
futuros projetados.
Deve ter os olhos voltados para o futuro. Deve ser capaz de analisar os
resultados do passado, sem perder de vista o presente e tirando todas as lições dos
erros anteriormente praticados. Deve ser capaz de dar informações e elaborar
relatórios no momento em que for solicitado.
Kaplan (1997, p 156) descreve que “os sistemas de gerenciamento e de
controle e geração de relatórios deverão ser totalmente integrados, com um único
conjunto de informações inseridas uma só vez e acessíveis a todos, dando suporte a
relatórios internos e externos.”
Os sistemas de gerenciamento fornecerão informações sobre desempenho
para o controle operacional e estratégico e à avaliação precisa da lucratividade de
produtos e clientes.
3 PROCESSO DE GESTÃO
A administração da empresa terá a responsabilidade de conduzi-la para
alcançar a maximização dos resultados e ao cumprimento de seus objetivos. Na
etapa do planejamento é que se dará a análise de como estes objetivos serão
32
atingidos, com o acompanhamento constante dos resultados obtidos, comparados
ao planejado.
O termo gestão deriva do latim gestione e significa gerir, gerência, administração. Administrar é planejar, organizar, dirigir e controlar recursos, visando atingir determinado objetivo. Gerir é fazer as coisas acontecerem e conduzir a organização para seus objetivos. Portanto, gestão é o ato de conduzir as empresas para a obtenção dos resultados desejados. OLIVEIRA (2002, p. 136)
Catelli (2002, p. 138) define o processo de gestão basicamente como sendo:
“De forma sintética, o processo de gestão pode ser entendido como composto das
seguintes fases: planejamento, execução e controle”.
Os gestores traçaram os objetivos a serem atingidos para o sucesso da
empresa e a forma pela qual estes objetivos serão alcançados na etapa do
planejamento, os quais poderão ser replanejados à medida que os resultados se
mostrem insatisfatórios.
Para auxiliar os gestores na administração da empresa, surge a necessidade
da criação de um modelo de gestão, o qual induzirá os gestores a atingir seu
potencial maior na condução dos negócios em busca dos melhores resultados. Este
modelo será definido com base no perfil da empresa em questão.
Os gestores devem ser impulsionados ou motivados a tomar as melhores decisões para a empresa. Para isso, em primeiro plano é necessário um modelo de gestão que incorpore um conjunto de crenças, valores e definições, que alavanque a potencialidade do corpo gerencial competência, criatividade, cooperação etc. (CATELLI (2002, p. 286)
Portanto, o modelo de gestão contribuirá efetivamente para que a eficiência
e a eficácia sejam atingidas em todas as suas operações.
A importância do modelo de gestão para a condução dos negócios de uma
empresa se evidencia quando comparado com a importância de uma constituição
para um país.
33
Gestão é o processo de decisão, baseado em um conjunto de conceitos e princípios coerentes ente si, que visa garantir a consecução da missão da empresa. Denominamos esse conjunto de conceitos e princípios de modelo de gestão, cuja importância está para a empresa assim como a Constituição está para o País. CATELLI (2002, p. 119)
O processo de gestão e o processo de decisão estão intimamente ligados,
considerando-se que o objetivo da gestão é direcionar a empresa rumo ao
cumprimento de sua missão e assegurando sua continuidade, nas diversas fases do
planejamento, execução e controle.
3.1 Projeto
O especialista em qualidade Dr. J. M . Juran, define um projeto “como um
problema programação para ser resolvido”. A Maioria das definições nos leva a crer
que um projeto é idealizado para solução de problemas e que a falha em se definir o
problema adequadamente é que traz o insucesso.
Vargas descreve “E um problema é uma lacuna existente entre onde você
está e aonde quer chegar, com um obstáculo que dificulta sua solução”. A grande
maioria dos executivos está hoje procurando por uma fórmula do sucesso, ou seja, a
fórmula que garanta a solução de todos os problemas.
O sucesso, porém, não está em seguir cegamente as modernas técnicas e
teorias administrativas apresentadas ao mundo corporativo. É preciso que se
tenham habilidades para gerenciar o que se conhece muito, o que se conhece pouco
e é o que é desconhecido.
3.2 Gestão de Projetos
Acompanha-se atualmente uma grande tendência sobre a forma como as
novas idéias e estratégias das empresas são colocadas em prática. Nas mais
diversas áreas, produtos, serviços e procedimentos são concebidos através de
34
projetos. Isto pode ser percebido pelo aumento do número de empresas que estão
adotando alguma metodologia de gerenciamento de projetos.
O gerenciamento de projetos é a arte de coordenar atividades com o objetivo
de atingir as expectativas dos indivíduos e das organizações diretamente envolvidos
no projeto ou aqueles cujos interesses podem ser afetados de forma positiva ou
negativa no decorrer do projeto ou após sua conclusão PMBOK (2000) - Project
Management Body of Knowledge. Assim como a tecnologia e os negócios, a
administração de projetos passa atualmente por uma profunda mudança de
paradigma – da abordagem rígida e mecanicista derivada da engenharia, para
abordagens dinâmicas e flexíveis que levam em consideração a necessidade de
adaptabilidade às constantes mudanças nestes cenários.
3.2.1 Aspectos gerais e evolução da gestão de projetos
A Gestão de Projetos como uma disciplina formal teve seu início no começo
da década de sessenta, após o sucesso do projeto Polaris, em 1958, onde foram
construídos 200 submarinos atômicos dentro do prazo e custo planejados (5 anos e
9 bilhões de dólares). Em 1969 foi fundado nos Estados Unidos, o PMI (Project
Management Institute), uma organização sem fins lucrativos, com o objetivo de
fomentar a atividade de Gestão de Projetos (PRADO, 2003). Em 1965, foi fundado o
IPMA (International Project Management Association), sob o nome anterior de
INTERNET, na Suíça, por iniciativa de vários países europeus, como um fórum para
a troca de experiências entre gerentes de projetos internacionais.
Prado (2003) descreve três fases históricas da Gestão de Projetos,
começando pela Gestão de Projetos tradicional, passando pela Gestão de Projetos
moderna e chegando à recente gestão corporativa de projetos. Primeiramente, na
Gestão de Projetos tradicional, os aspectos considerados pelos projetos eram
prazos, custos e qualidade.
Na Gestão de Projetos moderna, passou-se a perceber que a satisfação do
cliente deveria ser o principal fator de sucesso de um projeto. Outro aspecto foi o
35
fator humano, representado pela satisfação dos membros da equipe de projeto.
Agora, não só prazos, custos e qualidade são importantes, mas também outros
fatores como escopo, recursos humanos, comunicações, riscos,
suprimentos/contratação e integração dos projetos. Já a gestão corporativa de
projetos envolve toda a empresa e é uma tendência recente na área de Gestão de
Projetos. Isto significa algum tipo de acompanhamento geral de todos os projetos da
organização. Em inglês, utiliza-se a sigla EPM (Enterprise Project Management) para
gestão corporativa de projetos.
No século XXI, países em desenvolvimento vão passar a reconhecer os
benefícios e a importância da Gestão de Projetos e também serão definidos padrões
mundiais para a Gestão de Projetos (KERZNER, 2002). Isto é reflexo de um maior
patamar de desenvolvimento e estabilidade econômica esperados para os países
emergentes no século XXI. O Brasil já está seguindo esta tendência em reconhecer
os benefícios e importância da Gestão de Projetos desde a década de 90,
principalmente após a abertura de mercado e estabilização econômica, e continua
neste século que se inicia. Os fatores modernos mais mencionados que impulsionam
a Gestão de Projetos são a globalização e mudança.
A Gestão de Projetos encontra as seguintes definições na literatura:
� É a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às
atividades do projeto para atender aos requisitos do projeto (PMBOK, 2000).
� É o planejamento, organização, monitoração e controle de todos os aspectos
de um projeto e a motivação de todos os envolvidos para atingir os objetivos do
projeto de forma segura e dentro dos critérios acordados de tempo, custo e
desempenho (ICB, 1999).
� É o planejamento, programação e controle de uma série de tarefas integradas
de forma a atingir seus objetivos com êxito, para benefício dos participantes do
projeto (KERZNER, 2002).
É importante salientar que o guia de conhecimento do PMI, o PMBOK
(2000), é o mais conhecido e difundido no Brasil, mas não necessariamente o
melhor. Não existe uma instituição genuinamente brasileira de Gestão de Projetos,
36
mas com o amadurecimento desta disciplina no Brasil, pode se tornar viável a sua
instalação.
Os projetos se diferenciam uns em relação aos outros dependendo do tipo
de mão-de-obra, grau de incerteza em relação ao que se deseja produzir, pressão
por prazos, nível de tecnologia, estabilidade do escopo (possibilidades de haver
mudanças), importância do fator custo, dentre outros.
3.2.2 Conceituação acerca de projetos
As atividades realizadas dentro de uma organização podem ser divididas
basicamente em dois grandes grupos. O primeiro grupo é composto pelas ações
contínuas e repetitivas realizadas no dia a dia das empresas. O segundo é composto
pelas atividades que visam colocar em prática novas idéias, sejam elas de novos
produtos, serviços ou procedimentos. Estas iniciativas podem ser denominadas de
projetos.
Os serviços contínuos e os projetos têm algumas características em comum,
quais sejam:
� São executados por pessoas;
� São restringidos por recursos limitados;
� São planejados, executados e controlados.
Segundo o PMBOK (2000, p. 4) “um projeto é um esforço temporário para a
obtenção de um objetivo particular e sobre o qual a gerência de projetos pode ser
aplicada independente de seu tamanho, orçamento ou cronograma de execução”.
Observam-se algumas características intrínsecas de projetos nesta
afirmação, quais sejam: pessoas, custos, prazos e objetivos. Além destes, há ainda
outros aspectos importantes como qualidade e riscos.
37
As principais características que distinguem um projeto de uma atividade
contínua é que ele deve ser uma atividade temporária e única (PMBOK, 2000).
Assim, pode ser definido em termos de suas características distintas – um projeto é
um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único.
O caráter temporário justifica-se pois cada projeto deve ter um início e um
fim bem definidos. Já o caráter único significa que o novo produto, serviço ou
procedimento é, de alguma forma, diferente de todos os outros produtos, serviços ou
procedimentos já existentes na organização.
Projetos são desenvolvidos em todos os níveis de uma organização e
podem envolver uma única pessoa ou muitas delas. Podem requerer poucas horas
de trabalho ou até vários meses ou anos para se completarem. Os projetos podem
envolver uma unidade isolada da organização ou atravessar as fronteiras
organizacionais, como ocorre com os consórcios e as parcerias. Os projetos são
freqüentemente componentes críticos da estratégia de negócios de uma
organização. Exemplos de projetos são:
� Desenvolvimento de um novo produto ou serviço;
� Implementação de estratégias mundiais e locais;
� Implementação de um novo processo ou procedimento organizacional;
� Implementação de uma mudança organizacional no nível de estrutura, pessoas
ou estilo gerencial;
� Desenvolvimento ou aquisição de um sistema de informação novo ou
modificado;
� Construção de um prédio ou instalações.
38
3.2.3 PMI/PMBOK® - Estados Unidos
O PMBOK (2000) é um guia de referência que descreve o conjunto de
conhecimento dentro da profissão de Gestão de Projetos. É publicada pelo PMI
(Project Management Institute), uma organização sem fins lucrativos dos Estados
Unidos, dedicada ao fomento da Gestão de Projetos no mundo.
Apresenta os conceitos e definições mais importantes da área de Gestão de
Projetos e que são geralmente aceitos. Por “geralmente aceitos”, entende-se que o
conhecimento e as práticas descritas são aplicáveis à maioria dos projetos na maior
parte do tempo e que há um amplo consenso a respeito de seu valor e utilidade
(PMBOK, 2000). O conhecimento da Gestão de Projetos é organizado em nove
áreas: integração, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos,
comunicações, riscos e aquisições. A Figura 1 mostra as áreas de conhecimento e
os processos que compõem cada área.
Figura 1 – Visão geral das áreas de conhecimento e processos. Fonte: PMBOK (2000).
39
Os projetos são compostos por processos. Um processo é entendido como
uma série de ações que levam a um resultado. Os processos descrevem, organizam
e completam o trabalho do projeto e são organizados em cinco grupos de um ou
mais processos cada (PMBOK, 2000):
� Processos de iniciação : autorizando o projeto ou fase;
� Processos de planejamento : definindo ou refinando objetivos e selecionando
o melhor dos cursos de ações alternativos para cumprir os objetivos propostos
do projeto;
� Processos de execução : coordenando pessoas e outros recursos para
conduzir o plano;
� Processos de controle : assegurando que os objetivos do projeto são
cumpridos através do monitoramento e medição do progresso regularmente
para identificar variações do plano de tal forma que ações corretivas possam
ser tomadas quando necessário;
� Processos de encerramento : formalizando a aceitação do projeto ou da fase
e trazendo-o a um final satisfatório.
Esta abordagem do PMI é a mais difundida e conhecida no Brasil. Ela
reforça a visão da Gestão de Projetos como composta por áreas de conhecimento. A
ênfase nesta abordagem é na gestão de um projeto, não na gestão de um portifólio
de projetos nem na gestão corporativa de projetos ou gestão por projetos. A
pergunta que o PMBOK (2000) ajuda a responder é: “Dado um projeto, qual é a
melhor forma de gerenciá-lo?”.
A certificação do PMI para profissionais de Gestão de Projetos (PMP –
Project Management Professional) é uma prova de conhecimento de múltipla
escolha com questões baseadas no PMBOK (2000). Não é uma prova para medir a
competência do profissional. Competência, neste caso, definida como o conjunto de
conhecimento, habilidades e atitudes do profissional, de acordo com a definição do
IPMA/ICB, cuja referência será apresentada a seguir. Uma avaliação de experiência
é feita através de citação das horas trabalhadas em Gestão de Projetos. Uma melhor
40
avaliação de competência é feita através da certificação do IPMA, onde há inclusive
entrevistas para avaliação da experiência e atitude dos candidatos.
No Brasil, o PMI é representado por chapters localizados em alguns
Estados, como São Paulo, Rio de Janeiro, Paraná, Minas Gerais, Rio Grande do Sul,
dentre outros.
3.3 Gerência Tradicional de Projetos
Como exemplos de abordagem da gerência tradicional de projetos serão
apresentados a seguir as definições utilizadas no documento (PMBOK,2000).
Gerência de projetos, segundo o PMBOK (2000) “é a aplicação de conhecimentos,
habilidades, e técnicas para projetar atividades que visem atingir ou exceder as
necessidades e expectativas das partes envolvidas, com relação ao projeto”. Sua
definição diz ainda que “o ato de atingir ou exceder as necessidades e expectativas
das partes envolvidas, invariavelmente envolve o equilíbrio entre demandas
concorrentes” (PMBOK, 2000, p. 6). As denominadas demandas concorrentes
incluem:
� Escopo, prazo, custo e qualidade;
� Diferentes necessidades e expectativas das partes envolvidas;
� Necessidades concretas e expectativas.
3.3.1 Introdução
Esta seção do PMBOK (2000) apresenta a estrutura e os conceitos
necessários para a compreensão do assunto gerência de projetos. Dentre eles,
estão aqueles que já foi falado sobre as questões: o que é um projeto e o que é
gerência de projetos. Outros aspectos referentes ao relacionamento da gerência de
41
projetos com outras disciplinas e os empreendimentos relacionados também são
discutidos.
Apesar de ser uma disciplina que inclui a maior parte dos conhecimentos
necessários ao seu desenvolvimento, a gerência de projetos tem alguns
relacionamentos com a administração geral, como nas áreas de comportamento
organizacional, previsão financeira e técnicas de planejamento. Outra característica
da área de gerência de projetos é que ela pode ser dividida em áreas de aplicação
específicas, ou seja, em categorias de projetos que têm elementos comuns mas que
podem não estar presentes em todos os projetos indistintamente.
Neste trabalho considera-se que uma de suas contribuições está
fundamentada no princípio de que são necessários trabalhos que definam os
pressupostos para a aplicação da metodologia difundida pelo PMI às mais diversas
áreas, inclusive para projetos de implantação de estratégias. Aqui será considerada,
mais particularmente, sua aplicação para pequenas e médias empresas, apesar de
que a empresa que será estudada, é uma multinacional de grande porte mas a área
em questão é de médio porte.
3.3.2 O contexto da gerência de projetos
Nesta etapa são apresentadas e discutidas as fases que compõem um
projeto e o ciclo de vida de um projeto. Como seu objetivo é a contextualização,
também se discute sobre as partes envolvidas em um projeto, as principais fontes de
influência e as principais habilidades que um gerente de projeto deve ter.
3.3.3 Fases e ciclo de vida do projeto
A característica de unicidade dos projetos lhes confere um determinado grau
de incerteza e por isso geralmente eles são divididos em fases para facilitar seu
42
gerenciamento. O conjunto de fases de um projeto é conhecido como ciclo de vida
do projeto. Basicamente, o ciclo de vida do projeto serve para definir seu início e seu
fim e ainda para ligar o projeto aos processos operacionais contínuos da
organização.
Cada uma das fases de um projeto normalmente inclui um ou mais
resultados definidos para estabelecer um controle gerencial adequado, e
comumente todas têm nomes relacionados aos seus objetivos, tais como:
levantamento de necessidades, especificação de requisitos, implementação,
documentação, entre outras.
Uma nova fase normalmente é iniciada depois da aprovação dos resultados
da fase anterior. No entanto, se os riscos forem considerados aceitáveis, a nova fase
pode ter seu início antecipado, e isto é usualmente chamado de fast-tracking.
O ciclo de vida de um projeto geralmente define os trabalhos técnicos e as
pessoas envolvidas em cada uma de suas fases. Estas definições podem ser
genéricas ou bastante detalhadas e, no caso destas últimas, são chamadas de
metodologia de gerência de projeto.
3.3.4 Partes envolvidas
São os indivíduos e as organizações diretamente envolvidos no projeto ou
aqueles cujos interesses podem ser afetados de forma positiva ou negativa no
decorrer do projeto ou após sua conclusão. Uma tarefa da equipe de gerência do
projeto é gerenciar as expectativas de todas estas partes para garantir o sucesso do
projeto. Em quase todo projeto existem algumas partes envolvidas comuns, quais
sejam:
� Gerente de projeto: o indivíduo responsável;
� Cliente: as entidades que farão uso do que for resultado do projeto;
� Executores: todos os que estão diretamente envolvidos na execução do projeto;
� Patrocinador: aquele que provê financeiramente o projeto.
43
De forma indireta existem outros agentes envolvidos em um projeto, e seus
papéis e responsabilidades devem ser claramente definidos, de forma a melhor
gerenciar suas expectativas. O problema de gerenciamento de expectativas em um
projeto pode ser uma tarefa complexa. Os envolvidos podem ter objetivos diferentes
e isto leva inevitavelmente a conflitos. Encontrar soluções para as eventuais
divergências deve ser um dos maiores desafios dos gerentes de projeto.
3.4 Excelência em Gestão de Projetos
Para se implantar ou melhorar o sistema de Gestão de Projetos de uma
organização, há necessidade de se compreender o que é a excelência em Gestão
de Projetos e quais os fatores que levam ao seu alcance. Kerzner (2002, p.98) alerta
que a existência de uma metodologia de expressão mundial não basta para se
alcançar a excelência em Gestão de Projetos. A sua aceitação e utilização pelo
conjunto da organização é que conduzem a excelência. É pela excelência na
execução que uma metodologia de nível médio se torna uma metodologia de
expressão mundial.
A Figura 2 mostra o hexágono da excelência, onde estão representadas as
seis áreas nas quais as organizações excelentes em Gestão de Projetos superam a
concorrência (KERZNER, 2002).
Figura 2 – Os seis componentes da excelência. Fonte: Kerzner (2002).
44
A primeira área é sobre os processos integrados. A integração da Gestão de
Projetos com outros processos administrativos é de fundamental importância para se
atingir a excelência. Entre outros processos administrativos podem-se destacar:
gestão da qualidade total (TQM), engenharia simultânea, equipes autônomas,
delegação de autoridade aos funcionários, reengenharia, custos dos ciclos de vida,
gestão de mudanças, gestão de riscos, departamentos de projetos e centros de
excelência, equipes alocadas e equipes multinacionais. As empresas que
conseguiram implementar metodologias de classe mundial adotam uma metodologia
única e padronizada, baseada em processos integrados (KERZNER, 2002).
O processo integrado é, em muitas empresas, uma grande barreira a ser
transposta, pois, freqüentemente, sistemas localizados e pontuais são desenvolvidos
para atender a necessidades específicas de um dado momento, os quais não são
compatíveis entre si. Assim, criam-se os feudos e os arquipélagos de projetos que,
com a necessidade de maior interação entre as áreas da empresa e maior
compartilhamento de recursos, acabam por fazer com que os projetos tenham um
desempenho aquém do esperado.
A segunda área é a cultura. O objetivo é criar uma organização e cultura
capaz de mudar aceleradamente de acordo com as necessidades de cada projeto e
adaptar-se com igual rapidez a um ambiente dinâmico em constante mutação. A
cultura corporativa não muda rapidamente, leva geralmente alguns anos. A criação e
implementação de uma cultura podem demorar, mas destruí-la e abandoná-la pode
acontecer da noite para o dia. A cultura de Gestão de Projetos pode existir no âmbito
de qualquer estrutura organizacional. A rapidez de sua maturação vai depender do
tamanho da organização, do porte e da natureza do projeto e do tipo de cliente
(interno ou externo).
Como existe uma forte influência do comportamento e do perfil psicológico e
histórico da organização, é praticamente impossível transplantar uma cultura de
Gestão de Projetos diretamente de uma organização para outra. É indispensável
que a cultura interna da organização sustente os quatro valores básicos da Gestão
de Projetos: cooperação, trabalho de equipe, confiança e comunicações mais
eficientes.
45
Os tipos de culturas encontrados na Gestão de Projetos são baseados no
grau de confiança e de cooperação existentes, na natureza do empreendimento e no
ambiente de concorrência (KERZNER, 2002).
É interessante também observar a responsabilidade compartilhada entre o
gerente de área e o gerente de projetos (KERZNER, 2002): Responsabilidade final =
Autoridade + Responsabilidade.
No caso de o gerente de área e o gerente de projeto não serem a mesma
pessoa, normalmente a maior parte dos recursos fica sob o controle direto do
gerente de área. Assim, os gerentes de área têm a autoridade, por causa de seu
controle sobre os recursos, enquanto que o gerente de projeto tem a
responsabilidade. Os gerentes de área têm a responsabilidade com os
compromissos que assumiram com o projeto (responsabilidade interna,
principalmente técnica) enquanto que os gerentes de projeto têm a responsabilidade
perante seus executivos e seus clientes (responsabilidade interna e externa, mais
voltada aos negócios).
Assim, com a responsabilidade final compartilhada, deixa de existir a
obrigação de selecionar gerentes de projetos entre os quadros técnicos. Os gerentes
de áreas são especialistas técnicos, sendo cada vez mais exigido experiência em
negócios para os gerentes de projetos (KERZNER, 2002).
A terceira área é o apoio gerencial. “O apoio gerencial visível é indispensável
para a continuidade da cultura de Gestão de Projetos” (KERZNER, 2002, p.241). Em
última análise para que a Gestão de Projetos seja implantada com sucesso na
organização como um todo é indispensável o apoio do executivo mais graduado
(DINSMORE, 1999). É importante salientar que este apoio deve ser visível e ativo e
não apenas um apoio moral, onde a gerência apenas argumenta que a Gestão de
Projetos é importante, mas não age no dia a dia, incentivando e fomentando a
cultura de Gestão de Projetos.
A quarta área é o treinamento e desenvolvimento. As empresas excelentes
em Gestão de Projetos proporcionam treinamento e desenvolvimento para os
interessados em fazer carreira e dar sustentação à Gestão de Projetos como
profissão. Atualmente, os cursos de Gestão de Projetos incluem tanto aspectos
46
comportamentais (qualitativos) como quantitativos, ficando para os gerentes de
treinamento estabelecer um equilíbrio viável entre os dois aspectos (KERZNER,
2002).
A qualidade do treinamento e desenvolvimento, juntamente com o apoio dos
executivos, são os dois fatores mais importantes para as organizações alcançarem
uma Gestão de Projetos bem sucedida e, por conseguinte, a excelência. É
importante que o treinamento seja, na medida do possível, adaptado à realidade da
empresa e às características da sua área de atuação. Treinamentos muito genéricos
acabam se tornando apenas eventos informativos, sem causar impacto na forma de
gerenciar projetos.
A quinta área é a gestão informal de projetos, cuja cultura se baseia em
quatro elementos básicos: confiança, comunicação, cooperação e trabalho em
equipe. A formalidade é representada por políticas e procedimentos. Por isso, a
gestão formal de projetos é cara. Já a informalidade é representada por listas de
verificação. A informalidade sozinha não elimina toda a documentação, mas a reduz
a níveis minimamente aceitáveis. Quanto maior o porte da empresa, maior a
tendência a utilizar a gestão formal de projetos. Por isso, as empresas de grande
porte não conseguem gerenciar seus projetos de maneira informal, mesmo
querendo. As questões de documentação e comunicação podem estar, neste caso,
até especificadas em contrato (KERZNER, 2002).
A sexta área é a excelência comportamental. Muitas empresas bem
sucedidas entendem que o fracasso em projetos deve-se principalmente a
deficiências comportamentais, tais como desestímulo entre os funcionários,
relacionamentos inter pessoais negativos, produtividade escassa e ausência de
comprometimento com os objetivos do projeto. Isto faz com que o gerente de
projetos seja um gerente de conflitos, constantemente apagando incêndios e
intermediando crises surgidas de conflitos inter pessoais ou inter setoriais
(KERZNER, 2002). Pode-se dizer que, atualmente, o papel do gerente de projetos é
mais o de um gerente de interfaces ou facilitador, cuidando mais da integração entre
as diversas partes do projeto. Acima foi descritos os seis componentes a serem
considerados para se atingir a excelência em Gestão de Projetos.
47
3.5 Ferramentas de Software
Após se implementar uma metodologia e se estabelecer uma cultura de
Gestão de Projetos, ferramentas de software podem ser necessárias para dar apoio
à metodologia.
As ferramentas de software para Gestão de Projetos surgiram para melhorar
a gestão das informações, fornecendo poderosos recursos de planejamento e
controle de projetos. Existem desde softwares para projetos menores e conduzidos
de forma isolada até aqueles para gestão de múltiplos projetos ou projetos de
grande porte, comportando muitas tarefas e centenas de recursos.
As funções básicas dos softwares de Gestão de Projetos são as gestões do
tempo, dos custos, dos recursos humanos (pessoas) e dos demais recursos
(materiais, equipamentos, viagens, serviços de terceiros, aluguel, etc.).
É importante salientar que a ferramenta de software deve ser conseqüência
de uma metodologia e de uma cultura de Gestão de Projetos muito bem implantada.
Em outras palavras, deve-se implantar primeiro a metodologia e a cultura e depois
escolher a melhor ferramenta que atenda às necessidades específicas dos projetos
das organizações.
O que se observa muito, na prática, é a organização, ao tomar a decisão de
implantar Gestão de Projetos, já partir para a compra de um software, oferecer
treinamento para alguns aprenderem a operá-lo e esperar os resultados
aparecerem. Em geral, esta abordagem é frustrante, pois o ambiente não é
preparado e a cultura interna da empresa não consegue sustentar a Gestão de
Projetos imposta pela utilização do software.
Um aspecto relevante na escolha das ferramentas de software é a
capacidade de integração com as ferramentas já existentes na organização. Kerzner
(2002) aponta que um dos componentes da excelência em Gestão de Projetos são
os processos integrados. As ferramentas de software devem facilitar esta integração.
48
4 O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E AS ORGANIZAÇÕES
4.1 Origem e Evolução do Planejamento Estratégico
O termo estratégia, com origem na Grécia, a partir de “estratego”, o cargo de
um comandante de armada, cargo ou dignidade de uma espécie de ministro da
guerra na antiga Atenas aparece inicialmente em 1836.
Segundo Houaiuss, 2001, p.1261 “A arte de coordenar a ação das forças
militares, políticas, econômicas e morais implicadas na condução de um conflito ou
na preparação da defesa de uma nação ou comunidade nações”.
As empresas e mais tarde outros tipos de organização passaram a preocupar-se cada vez mais com o ambiente (...) a causa do problema (que ficou conhecido como problema estratégico) era a falta de sintonia entre a oferta de produtos e o mercado que se destinava a aborvê-los. Tratava-se, portanto, de um problema técnico-administrativo. Achou-se que a solução do problema estava no planejamento estratégico – análise racional das oportunidades oferecidas pelo meio, dos pontos fortes e fracos das empresas, e de um modo de compatibilização (estratégia) entre os dois extremos. (ANSOFF E HAYES, (1981, p. 15)
Cinqüenta anos depois, conceituação e prática do planejamento estratégico
evoluíram significamente; destaca-se neste sentido, houve uma evolução do próprio
problema estratégico, tornou-se necessário lidar com situações mais complexas,
com fatores inter-relacionados, em um ambiente externo de rápidas e profundas
transformações.
O desenvolvimento científico do período propiciou novas formas de
pensamento e mesmo de visão do mundo com um desdobramento que vem se
mostrando extremamente relevante em todos os campos do conhecimento humano
(da concepção mecanicista de conhecimento de Descartes e Newton para uma visão
holística).
A evolução nos conceitos de gestão e administração de empresas,
notadamente o crescente reconhecimento e valorização do ‘’capital humano’’ e os
avanços no campo da aprendizagem e do desenvolvimento organizacional,
49
estimulou a busca de métodos que lidassem de forma apropriada com estas
mesmas dimensões e a intensificação da competição entre as empresas pelos
mercados e o próprio amadurecimento da prática de planejamento estratégico
favoreceram a investigação e o aparecimento de novos conceitos e abordagens.
4.1.1 Administração Estratégica
A grande preocupação no ambiente corporativo situa-se na forma pela qual
a administração formulará a sua estratégia e quais decisões serão provenientes
desta estratégia.
Daft (1997) acredita que perante esta preocupação torna-se fundamental
que as empresas possuam uma administração estratégica que, segundo ele, é um
conjunto de decisões e ações usadas para formular e implantar as estratégias que
irão conduzir as empresas a se tornarem mais competitivas.
Na ótica de Montgomery e Porter (1998), estratégia é a busca deliberada por
um plano de ação para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma
corporação. Os autores afirmam que a estratégia deve-se iniciar com o
reconhecimento do que a corporação é e quais os recursos disponíveis naquele
momento.
Outra definição clara de estratégia é a de Wright, Kroll, Parnell (2000), que
afirmam que a estratégia refere-se aos planos da alta administração para alcançar
resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da corporação.
No contexto organizacional, a estratégia corresponde à capacidade de se
trabalhar contínua e sistematicamente o ajustamento da organização às condições
ambientais que se encontram em constante mudança, tendo simplesmente a visão
de futuro e a perpetuidade organizacional.
No significado em geral sobre “estratégia” observa-se que seu norte principal
diz respeito a ser capaz de posicionar-se corretamente frente às situações
50
principalmente quando se está diante de incertezas e turbulências do ambiente, seja
ele no plano financeiro, seja no âmbito de suas atividades internas e processuais.
A descrição e evolução dos sistemas de administração estratégica podem
ser explicadas, inicialmente, sob uma perspectiva histórica. Assim, o processo de
desenvolver e implementar estratégias têm sido descrito, ao longo dos anos, por
meio de diversos termos incluído planejamento orçamentário, planejamento de longo
prazo, planejamento estratégico e administração estratégica (AAKER, 2001:
ANSOFF ET AL., 1981).
A evolução histórica pode ser observada através do quadro 1 que apresenta
o progresso dos planos organizacionais de longo prazo e suas características
principais.
Planejamento orçamentário
Planejamento de longo prazo
Planejamento estratégico
Administração estratégica de mercado
Ênfase da
Administração
Controle de
disparidades e
administração
complexa.
Antecipação do
crescimento e
administração da
complexidade.
Mudanças nas
investidas
estratégicas e
capacitação.
Compatibilizar o
planejamento com as
surpresas estratégicas e
ameaças/oportunidades de
rápida evolução.
Pressupostos O passado se
repete.
Novas tendências e
descontinuidades
são previsíveis.
Novas tendências e
descontinuidades
são previsíveis.
Ciclos de planejamento são
inadequados para lidar com
mudanças rápidas.
Processo Periódico Contínuo.
Período de
tempo
associado ao
sistema
A partir de 1900. A partir de 1950. A partir de 1960. A partir de meados dos anos
80.
Quadro 1 – Evolução dos Sistemas de Administração Fonte: Adaptado de Aacker (2001)
51
Pode-se observar que a ênfase dada a administração no planejamento
orçamentário referia-se ao controle das diferenças entre o que se previa e o que era
realizado. No plano de longo prazo a ênfase recaía sobre a antecipação do
crescimento organizacional e da administração da complexidade. O planejamento
estratégico por sua vez, enfatizava as mudanças nas investidas estratégicas e na
capacitação e, por fim, a administração estratégica busca a compatibilização de
rápida evolução.
Observa-se também, que os pressupostos do planejamento organizacional
parte da suposição de que o passado se repete, passa pelo entendimento de que
tendências passadas vão continuar, após fundamenta-se na teoria de que novas
tendências e descontinuidades são previsíveis e chega a administração estratégica
que pressupõe que os ciclos de planejamento são inadequados para ligar com
mudanças rápidas.
Atentando-se ainda para a perspectiva histórica da evolução da
administração estratégica, percebe-se que os processos de planejamento
orçamentário, de longo prazo e estratégico eram periódicos, passando a ser
contínuo na administração estratégica.
As informações apresentadas no quadro anterior finalizam com a descrição
do período de tempo em que cada processo de planejamento foi adotado, assim, o
planejamento orçamentário foi desenvolvido a partir do ano de 1900, o planejamento
de longo prazo a partir de 1950, o planejamento estratégico a partir de 1960 e
administração estratégica a partir dos anos 80.
O conceito de administração estratégica é definido por Certo & Peter (1993)
“como um processo contínuo e interativo que visa manter uma organização como um
conjunto apropriadamente integrado o seu ambiente”. Aacker (2001, p. 201)
determina que a administração estratégica é regida pela premissa de que o ciclo do
planejamento é inadequado para lidar com a alta taxa de mudança que pode ocorrer
no ambiente externo da empresa.
Assim, a administração estratégica é o processo de adaptação contínua que
as organizações têm de enfrentar, mudando hábitos, cultura, estratégias, posturas, o
sentido de, adaptando-se às turbulências do meio ambiente e ás tendências futuras,
52
agregar valor para o cliente, seguindo na constante e interminável busca da
excelência, o que viabilizará a sua sobrevivência de longo prazo (TACHIZAWA &
REZENDE, 2000).
O desenvolvimento da administração estratégica ocorre a partir de uma série
de etapas definidas por Certo & Peter (1993) como:
a) execução de uma análise do ambiente;
b) estabelecimento de uma diretriz organizacional;
c) formulação de uma estratégia organizacional;
d) implementação de uma estratégia organizacional, e
e) exercício de controle estratégico.
Um esquema de administração estratégica é proposto por Estrada (2000),
compondo-se de uma etapa inicial de avaliação que inclui o levantamento dos
elementos formadores da coalizão de poder e cultura e de uma avaliação
organizacional.
A segunda etapa refere-se à formulação do plano estratégico que contempla
a definição da visão de futuro da organização, a análise do ambiente externo e
interno e a descrição das questões estratégicas.
A terceira etapa diz respeito a fase de implementação do plano estratégico
elaborado e inclui a formulação do plano de ação e o desenvolvimento do controle
estratégico.
A quarta e última etapa faz referência a aprendizagem organizacional que
compreende a inovação. Salienta-se que as etapas estão dispostas em um processo
cíclico que sustenta a mudança organizacional conforme demonstrado na figura 3.
53
Figura 3 – Modelo do processo de administração estratégica Fonte: Adaptada de Estrada (2000)
A etapa inicial de avaliação busca informações sobre elementos
componentes da cultura e poder na organização. Nesta etapa realiza-se, também,
uma avaliação organizacional, que consiste em uma análise dos aspectos relativos a
liderança, estratégias e planos, clientes e sociedade, informações e conhecimentos,
pessoas, gestão de processos relativos ao produto, fornecedores e gestão de
custos.
A etapa de formulação estratégica inicia pela definição da visão de futuro da
empresa, ou seja, a determinação dos propósitos globais permanentes que servem
como base para a realização do planejamento e estratégico. A visão de futuro é
resultado da definição da finalidade básica da empresa, dos seus valores básicos e
54
de suas super metas. Nesta etapa realiza-se, também, a análise do ambiente
externo, através de cenários, levantando as oportunidades e ameaças, e análise do
ambiente interno com a definição dos pontos fortes e pontos fracos da organização.
A partir da definição da visão de futuro e da análise interna e externa
determinam-se as questões consideradas indispensáveis ou chaves para a
realização dos intentos estratégicos. As questões chave são um conjunto de
condições ou pressões internas ou externas (ou a combinação das duas), que
podem causar efeitos significativos no desempenho da organização, ou os seus
interesses futuros.
A determinação das questões chave direciona os esforços ao
desenvolvimento do plano de ação que definirá as atividades, os responsáveis,
datas e orçamento necessário para a implementação do plano estratégico. Na sua
fase de implementação estratégica, o modelo passa do delineamento para a ação,
além da definição do plano de ação, constrói-se o sistema de controle estratégico,
onde o determina-se orçamentário e os indicadores de desempenho necessários
para o acompanhamento e realização da visão do futuro.
A última fase considerada como a etapa de aprendizagem que levará ao
processo de inovação, pela absorção do crescimento técnico e comportamental da
organização e de seus recursos humanos, ocorridos com a mudança organizacional.
Esta fase é sustentada pelo monitoramento e retro-alimentação de todas as etapas
anteriores e, portanto, consiste em uma verificação atenta e minuciosa da
regularidade de cada uma das etapas anteriores para que a empresa possa
monitorar todas as atividades estabelecidas no plano estratégico, de forma à garantir
que estejam sendo realizadas conforme o planejado e corrigir quaisquer desvios
importantes.
Verifica-se que o processo de administração estratégica,
independentemente de sua estruturação, é um processo contínuo, capaz de
responder as surpresas ambientais e de antever oportunidades e ameaças. Desta
forma, o processo intermediário da administração estratégica será o planejamento
estratégico, ou seja, o registro de um conjunto de decisões interdependentes e
55
resultantes das análises estratégicas, que pode ser dividido de diversas maneiras.
(ANSOFF, 1981).
De forma ampla, o plano estratégico dá suporte à gestão organizacional e
sustenta o processo de tomada de decisão. De acordo com Ackoff (1983)
planejamento é algo que fazemos antes de agir, isto é, tomada antecipada de
decisão.
4.2 Planejamento
Planejar significa a formulação sistêmica de objetivos e ações alternativas,
que ao final, a escolha se dará sobre a melhor ação. Também diz respeito a
implicações futuras de decisões presentes, pois é um processo de decisões
recíprocas e independentes que visam alcançar objetivos anteriormente
estabelecidos.
O planejamento é necessário quando a consecução do estado futuro que se
deseja envolve um conjunto de decisões interdependes, isto é, um sistema de
decisões; e o planejamento é um processo que se destina a produzir um ou mais
estados futuros desejados e que não deverão ocorrer, a menos que alguma coisa
seja realizada.
Hindle (2002, p.142) conta que os primeiros conceitos de planejamento
embora nem reconhecidos como tais, devem provavelmente ter surgido ainda na
pré-história, ente as primitivas “donas-de-casa”, que tinham que de certa forma ter
certos conhecimentos de planejamento. O autor exemplifica que ao não ter espaço e
nem tecnologia para conservar alimento, era necessário programar o término do
preparo da refeição para um momento que o companheiro estivesse presente, saber
o momento de enviar um dos filhos para buscar gravetos ou tirar leite de cabras, e
assim eram desenvolvidos conceitos muitos semelhantes ao que hoje se chame
cientificamente de planejamento, controle de orçamento, estoque, produção,
logística.
56
Segundo Silva (2001, p.89) o planejamento, é a parte fundamental da
administração, e tem suas origens nas mais remotas civilizações, desde o momento
em que o homem precisou realizar tarefas e organizar recursos disponíveis. Em sua
obra Teorias da Administração, o autor descreve civilizações como os Sumérios, os
Egípcios, os Babilônios e Chineses entre outros, exemplificando tal afirmação.
O autor, para passar uma breve noção das obras antigas, e assim sugerir a
complexidade que já era exigida do planejamento, descreve a construção da
pirâmide de Quéops no Egito, como um empenho de uma “cidade empresa” com
aproximadamente cem mil habitantes, trabalhando por 20 anos em pelo menos dois
milhões e trezentos mil blocos de pedra de duas toneladas e meia cada, além é claro
de vários outros materiais; essas e outras realizações seriam impossível sem
planejamento.
4.3 Planejamento Estratégico
Segundo Kotler (1992, p. 63) “planejamento estratégico é definido como o
processo gerencial de desenvolver e manter uma adequação razoável entre os
objetivos e recursos da empresa e as mudanças e oportunidades do mercado”. O
objetivo do planejamento estratégico é orientar e reorientar os negócios e produtos
da empresa de modo que gere lucros e crescimento satisfatórios.
O planejamento estratégico, em todos os aspectos técnicos, surgiu somente
o início da década de 70. Nas décadas de 50 e 60 os administradores empregavam
apenas o planejamento operacional, porque o crescimento de demanda total estava
controlado, e era pouco provável que mesmo um administrador inexperiente não
fosse bem sucedido no negócio.
Isso mudou com a turbulência dos anos 70, que trouxe a tona diversas
crises: os preços do petróleo dispararam com a guerra entre árabes e israelenses;
houve escassez de energia e matéria-prima, inflação de dois dígitos, recessão
econômica e alarmantes índices de desemprego.
57
Essa seqüência de fatores negativos para a economia trouxe como
conseqüência à necessidade de um novo processo de planejamento administrativo,
visando manter as empresas numa boa posição, mesmo diante de problemas que
possam ocorrer em qualquer um de seus negócios ou linhas de produtos.
Entender o planejamento estratégico é necessário examinar a estrutura
organizacional da organização, normalmente dividida em três níveis: alta
administração, unidades de negócios da empresa e produto. Desta maneira, é
incumbência da alta administração elaborar e desenvolver o planejamento
estratégico corporativo para levar a empresa a um futuro promissor e rentável.
As resoluções da alta administração referem-se à alocação de recursos para
cada unidade de negócio da empresa e até mesmo para definir qual tipo de negócio
iniciar. Por outro lado, cada unidade de negócio da empresa precisa desenvolver um
plano estratégico específico para tornar o negócio lucrativo no futuro,
fundamentando-se nos recursos destinados para esse fim pela alta administração.
O planejamento estratégico ocorre no topo da hierarquia da empresa com
seus gestores, como etapa ou fase inicial do processo de gestão.
A fase de planejamento estratégico tem como premissa fundamental assegurar o cumprimento da missão e da continuidade da empresa. Essa fase do processo de gestão gera um conjunto de diretrizes de caráter qualitativo que visa orientar a etapa de planejamento operacional. (CATELLI, 2002, p. 59)
É nesta fase do processo de gestão que é feita uma avaliação da situação
atual, analisando o comportamento das variáveis do ambiente interno e externo, as
quais poderão representar pontos fortes e pontos fracos, ou seja, as ameaças e
oportunidades, para então, se projetar prováveis cenários futuros decorrentes de
decisões tomadas no presente.
O planejamento estratégico consiste de um processo de análise das oportunidades e ameaças (ambiente externo) e dos pontos fortes e fracos (ambiente interno) da organização, com vista a definir diretrizes estratégicas para assegurar o cumprimento da missão da empresa. SCHIMIDT (2002, p. 18)
Após, elaborada a estratégia da organização, faz-se necessário estabelecer
alguns conceitos sobre planejamento estratégico. Segundo Padoveze (2004), o
planejamento estratégico é o processo que prepara a empresa para o futuro.
58
A utilização do planejamento estratégico poderá otimizar as chances de
sucesso das organizações, já que, atualmente, atravessam por um cenário repleto
de constantes mutações. As metas e os objetivos devem ser parametrizados de
modo que a organização atinja ou mantenha um determinado momento
preestabelecido no planejamento.
A capacidade de percepção a um momento futuro de tempo e as possíveis
conseqüências que uma ação presente poderá proporcionar, é extremamente
relevante para qualquer gestão de uma organização. Em outras palavras, esta
capacidade de percepção é denominada planejamento.
Assim, Weslch (1983) afirma que planejar significa estabelecer com
antecedência as ações a serem executadas, assim como estimular os recursos que
serão empregados, definindo as correspondentes atribuições de responsabilidades
em relação a um período futuro.
Conforme Matos (1999, p. 30), o planejamento estratégico apresenta cinco
características fundamentais:
a) O planejamento estratégico está relacionado com a adaptação da organização
a um ambiente mutável, ou seja, sujeito à incerteza a respeito dos eventos
ambientais. Por se defrontar com a incerteza tem suas decisões baseadas em
julgamentos e não em dados concretos. Reflete uma orientação externa que
focaliza as respostas adequadas às forças e pressões que estão situadas do
lado de fora da organização.
b) O planejamento estratégico é orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo
é o longo prazo. Durante o curso do planejamento, a consideração dos
problemas atuais é dada em função dos obstáculos e barreiras que eles
possam provocar para um almejado lugar no futuro.
c) O planejamento estratégico é compreensivo, ele envolve a organização como
uma totalidade, abarcando todos os seus recursos, visando manter as
empresas numa boa posição, mesmo diante de problemas que possam ocorrer
em qualquer um de seus negócios ou linhas de produtos, potencialidades da
organização.
59
d) O planejamento estratégico é um processo de construção de consenso, deve à
diversidade dos interesses e necessidades dos parceiros envolvidos, o
planejamento deve oferecer um meio de atender a todos na direção futura que
melhor convenha para que a organização possa alcançar seus objetivos. Para
isso, é preciso aceitação ampla e irrestrita para que o planejamento estratégico
possa ser realizado através dessas pessoas em todos os níveis da
organização.
e) O planejamento estratégico é um forma de aprendizagem organizacional, por
estar orientado para a adaptação da organização ao contexto ambiental, o
planejamento constitui uma tentativa constante de aprender a ajustar-se a um
ambiente complexo, competitivo e suscetível a mudanças.
A resposta estratégica da organização envolve um comportamento global,
compreensivo e sistêmico. A participação das pessoas é fundamental nesse
aspecto, pois o planejamento estratégico não deve ficar apenas no papel, mas na
cabeça e no coração de todos os envolvidos, são eles que o realizam e o fazem
acontecer.
4.3.1 Planejamento estratégico corporativo
O planejamento estratégico corporativo abrange 4 linhas de ação. A primeira
desenvolve uma clara idéia da missão da empresa em termos de objetivos da
história, do segmento de mercado, da produção vertical e área geográfica.. Isso
tudo, quando bem definido, permite aos empregados um senso compartilhado de
direção, oportunidade, significância e realização.
A segunda atividade consiste em definir as unidades de negócios. O
negócios é bem definido pelos grupos de clientes, pelas necessidades dos clientes e
tecnologias empregadas. As unidades de negócios se beneficiam de planejamento
específico, enfrentam concorrentes próprios e são geridas como centros de lucro.
60
A terceira atividade consiste em alocar recurso às várias unidades de
negócios com base na atratividade da indústria e na força competitiva da empresa.
Vários modelos de portfólio, como os do Boston Consulting Group e da General
Eletric, são apresentados para facilitar a determinação de quais negócios devem
crescer, ser mantidos, aproveitados ao máximos ou abandonados.
A quarta atividade consiste em expandir os negócios atuais e desenvolver
outros negócios para preencher a lacuna do planejamento estratégico. A empresa
pode identificar oportunidades via crescimento intenso (penetração de mercado,
desenvolvimento de mercado e de produto), crescimento integrado (para trás, para
frente e horizontal) e crescimento diversificado (concêntrico, horizontal e global).
4.3.2 Planejamento estratégico do negócio
Para GAJ (2002, p. 126) “o planejamento estratégico do negócio de uma
empresa deve em primeiro lugar se orientar pela estratégia corporativa, que é
normalmente baseada na missão e na visão da empresa, assim esses dois itens se
tornam os indispensáveis para sua elaboração, no entanto há outras etapas também
importantes na elaboração de um plano estratégico de negócio”.
Cada unidade de negócio realiza o seu próprio planejamento estratégico, o
qual inclui 8 fases: definição da missão, observação dos ambientes externo e
interno, formulação de metas, elaboração da estratégica do negócio, formulação do
programa de ação, implementação, feedback e controle. Todas essas etapas
mantêm a unidade de negócio ligada ao ambiente e atenta às novas oportunidades
de ameaças. Desse modo, o planejamento estratégico da unidade fornece o
contexto para preparar os planos de mercado para produtos e serviços específicos.
A visão da empresa é uma espécie de declaração dos rumos, da direção
que a empresa pretende tomar, de suas aspirações, suas crenças, sua postura. Não
se trata, portanto, de algo burocrático ou vazio como papéis ou documentos sem
sentido, e muito menos se trata de meros valores numéricos ou cálculos e propostas
quantitativas, pois, a declaração da visão de uma empresa, é algo mais filosófico, de
61
cunho moral, social e ético, que pode causar empatia naquele que se identifica com
as intenções e esperanças ali declaradas.
O método mais comum para se elaborar uma declaração de visão da
empresa, visa, sobretudo, comprometer todos os níveis da organização, começando
pelos mais baixos, desde o chão da fábrica, de onde devem partir as idéias, relatos e
sugestões, sendo então revisto e acrescentado pelas gerências e a alta
administração até que tome forma.
GAJ (2002, p. 189) atribui essa metodologia, sobretudo à necessidade de
uma declaração de visão da empresa baseada em sua realidade, que expresse os
verdadeiros sentimentos e intenções de seus recursos humanos, pois que
declarações fantasiosas em nada contribuem para uma visão da empresa, a não ser
no fato de torná-la capaz de ser desmentida e até ridicularizada ao longo do tempo
com as práticas diárias. Esse é um dos problemas de empresas que formulam sua
declaração de visão exclusivamente a partir da alta administração, que tem pouco
contato com a realidade de todos os outros setores, que são os que vão levar as
tarefas e comportamento geral a cabo.
4.3.3 Planejamento estratégico nível funcional
O nível funcional não somente consolida os requisitos funcionais
demandados pela estratégia corporativa, mas também se constitui, acima de tudo,
no arsenal de armas competitivas que irão transformar-se nas competências
distintivas da empresas.
As estratégias funcionais aplicam-se às funções de cada negócio, ou de
cada unidade que atua em determinado ramo de negócios, como marketing,
produção, finanças, engenharia, recursos humanos, pesquisa e desenvolvimento,
logística, vendas e serviços.
O nível funcional tem o principal objetivo de manter o bom desempenho
corporativo e interatividade entre cada negócio estratégico da organização. Assim,
62
chama-se de objetivo funcional, o conjunto de metas relacionas à área funcional,
que devem ser atingidas com a finalidade de se concretizarem os objetivos da
empresa, ou seja, da organização com um todo.
Torna-se muito importante no nível funcional, não somente atingir objetivos e
metas correlatas com o desempenho geral da organização, mas sobretudo é de
suma importância que esse nível compreenda grande compatibilidade de metas e
objetivos entre seus negócios, assim como também deve haver um mesmo nível de
compatibilidade nas ações dos negócios, visado o efeito de sinergia, caso contrário,
uma ação do marketing pode comprometer a logística, ou uma ação da pesquisa e
desenvolvimento pode comprometer a produção, e assim por diante.
Talvez o efeito sinérgico de ações centradas nos objetivos gerais da
organização como um todo coordenado, seja a característica mais importante do
nível funcional para o sucesso da organização. É fácil imaginar o efeito de ações
simultâneas como um novo produto ou tecnologia por parte da pesquisa e
desenvolvimento, aliado a um novo sistema de produção e o treinamento do pessoal
pelo setor de recursos humanos, havendo paralelamente uma campanha de
divulgação publicitária para lançamento do produto ou serviço, treinamento e
reciclagem das equipes de vendas, pesquisas de satisfação, ajustes elaborados à
partir das pesquisas e novo recomeço do ciclo no setor de pesquisa e
desenvolvimento.
4.3.4 O Planejamento estratégico na prática
Existem vários modelos de planejamento estratégico com possibilidade de
implantação nas organizações. A escolha de qual deve ser o escolhido deverá em
consideração o tipo de organização a ser submetida ao plano, bem como o ambiente
externo dessas organizações. Em linhas gerais um planejamento estratégico deve
seguir uma série de premissas, conforme segue no roteiro a seguir:
O primeiro passo para a elaboração do planejamento estratégico é
determinar com precisão questões básicas, porém primordiais como:
63
� “Quem somos?”
� “Onde queremos chegar?”
� “Avaliamos os fatores externos?”
� “Como atingiremos nossos objetivos?”
A partir daí, deve-se simular situações diversas construir cenários, não
objetivando prever o futuro, mas sim descrever possíveis acontecimentos plausíveis
que poderão ocorrer. Para isso é necessário levar em consideração fatores como o
histórico e resultados para ter condições de interagir.
4.4 Definir a Missão
Definir a missão significa “estabelecer a razão de existência da organização,
qual seu negócio (o que faz) e de que forma atua nesse negócio (como faz)”. A
missão deve ser simples, curta extremamente objetivo. Ademais, deve haver
consenso entre os dirigentes da organização e ser um compromisso de todos.
Ao definir a missão da organização, o empreendedor estará
conseqüentemente objetivando o foco da empresa do mercado. Podendo assim
determinas com precisão em que segmento irá atuar, quais são seus concorrentes,
que empresas serão seus futuros fornecedores.
A missão da empresa é algo totalmente diferente da declaração de visão da
empresa. Desta vez, trata-se exatamente de valores numéricos e quantitativos,
estabelecidos de modo muito mais preciso e documental. A missão da empresa não
somente indica seus objetivos e propósitos concretos futuros e em andamento, como
descreve seu estado atual, seu ramo, atividade, produtos e serviços, sua
abrangência, seu mercado, seu público.
Para GAJ (2001, p. 219) define a declaração da missão da empresa, como
uma consolidação prática, formal e detalhada de como se pretende e se pode aplicar
64
o conteúdo da visão da empresa o mercado e em suas ações no mundo real, ou
seja, trata-se de uma forma sólida de declarar as práticas que são subjetivamente
abordadas na visão da empresa.
A estratégia pela suas características de generalidade, busca da integração
e capacidade de agregar negócios e funções, pode ser vista, em uma última
instância, como responsável e necessária ao direcionamento da ação empresarial.
A missão é a razão de ser da empresa. Neste ponto procura-se determinar
qual o negócio da empresa, porque ela existe, ou ainda em que tipos de atividade a
empresa deverá concentrar-se no futuro. Aqui procura-se responder a pergunta
básica: “onde se quer chegar com a empresa?”
Conforme descrito por Oliveira, “a missão é uma forma de se traduzir
determinado sistema de valores em termos de crenças ou áreas básicas de atuação,
considerando as tradições e filosofias da empresa.”
A missão constitui o conjunto de procedimento que a empresa adota a fim de
realizar uma visão. Enquanto que a visão define o que a empresa quer para o seu
futuro, aonde ela quer chegar, a missão está relacionada à razão de existir da
empresa.
Percebe-se que, a missão da empresa representa um horizonte na qual a
empresa decide atuar e vai realmente entrar em cada um dos negócios que
aparecem neste horizonte, desde que seja viável sobre os vários aspectos
considerados.
4.5 Definir a Visão
A visão está ligada ao que se deseja ver realizado em uma grande empresa,
isso implica não estar satisfeito, necessariamente, com o que a empresa é o no
momento atual, mas sim com o que se deseja que ela venha a ser.
65
Assim, para Berton visão é: “ser reconhecido por colaboradores, parceiros,
clientes e seguimento em que atua como uma das maiores importantes referências
mundiais em beleza e fazer com que suas ações para a preservação da vida
estabeleçam uma forte identificação com a sociedade.”2005, p. 149
Dessa forma, o termo visionário, aplica-se àquele que possui visão, estende-
se ao empreendedor.
Como um resumido exemplo, pode-se imaginar uma empresa que em sua
declaração de visão, exprima a idéia, a esperança e a intenção de preservar o meio
ambiente. Essa empresa em sua declaração de missão deverá listar os recursos
humanos e materiais que possui, e quais serão as ações específicas para atingir
esse ideal, como, por exemplo, oferecer um determinado produto que não contenha
ingredientes tóxicos, prestar um serviço de modo que seus resíduos sejam
reciclados ou devidamente contidos, ou ainda fomentar a consciência ambiental em
campanhas.
Descrevendo detalhadamente esses produtos, serviços e campanhas,
estabelecendo metas, prazos, quantidades, valores e outras características
específicas.
4.6 Identificar Fatores Fundamentais para Obter Suc esso
Consiste no levantamento e estudo dos principais fatores que poderão
influenciar no desempenho da empresa no mercado alvo e o conseqüente sucesso
ou fracasso no planejamento estratégico da organização. A identificação de fatores
essenciais para obtenção de sucesso consiste basicamente na análise interno e
externo da empresa e formulação das metas e objetivos.
A empresa é normalmente situada num ambiente que oferece oportunidades
e risco e, essas informações devem ser coletadas com quantidade e qualidade
adequadas para uma boa tomada de decisão por parte de seu executivo. No entanto
66
não se trata de ato isolado no tempo, o método consiste de monitoração constante
uma vez que suas variáveis se modificam ao longo do tempo.
Entre outros fatores importantes a serem monitorados, pode-se citar os
macro ambientais – forças geográficas, demográficas, políticas, sociais econômicas.
E os micro ambientais – consumidores, concorrentes, distribuidoras, fornecedores,
assistência técnica.
O rastreamento, arquivamento e a capacidade de análise e interpretação de
dados são a essência deste procedimento, devendo ser a organização, capaz de
identificar as mudanças, tendências e nuances dos ambientes micro e macro, e
associar rapidamente a ela, as oportunidades e riscos que implicam.
4.6.1 Análise do Ambiente
Conforme Oliveira (2003) o sistema interage com seu ambiente,
caracterizando-se por um processo contínuo de entrada (inputs), transformações
internas, saídas (outputs) e retroalimentação (feedback). A figura 4 demonstra os
elementos componentes no sistema.
Figura 4 – Processo de interação da empresa com o ambiente Fonte: Adaptado de Oliveira (2003)
67
Entende-se a organização como um sistema que está em constante
interação com o ambiente torna-se fundamental a análise atenta dos aspectos
ambientais, pois a formulação das estratégias organizacionais objetiva justamente o
levantamento das ameaças e oportunidades no ambiente, bem como, a
determinação dos pontos fortes e fracos da organização.
4.6.2 Estudar o mercado
Nesta etapa deve-se avaliar a posição/participação da empresa no mercado,
bem como, analisar fatores internos e externos, utilizando dados fidedignos e
consistentes.
No levantamento de dados internos da organização, deve-se levar em
consideração a trajetória da empresa, seu modelo de gestão, sua estrutura,
ambiente organizacional, seus resultados nas áreas comercial e financeira;
provenientes de suas estratégias, bem como, operacionalização da sua qualificação
técnica e evolução dos seus processos produtivos.
Ao se reunir e analisar esses dados, serão obtidas conclusões dos pontos
fortes e fracos da organização e deverão ser tomadas medidas cabíveis para
minimizar tais pontos fracos e maximizar e explorar os pontos fortes.
Ao analisar as informações externas, devem ser levados em consideração
dados e fatores de fornecedores, concorrentes e clientes diretos e indiretos e
aspectos políticos, sociais, econômicos, entre outros que venham a causar algum
efeito sobre estes e logicamente também sobre a organização.
68
4.7 Definir Metas e Objetivos
As metas e objetivos devem ser definidos de maneira agressiva e
desafiadora, porém deve-se levar em conta as limitações da organização. Esses
deverão ser qualitativos e quantitativos e precisarão obedecer a prazos previstos no
planejamento.
As metas são na verdade necessárias para orientar a empresa no caminho,
no roteiro que deve ser seguido para que seja cumprida a missão de empresa dentro
da visão de empresa, já os objetivos, são as descrições detalhadas do que deve ser
feito para se atingir as metas.
As metas podem ser baseadas em diversos setores diferentes, do
econômico ao operacional, do marketing ao social, do operacional ao legislativo e
fiscal. As metas podem objetivar as mais variadas situações, posições e
considerações. Por exemplo, pode-se ter como meta a liderança de mercado, a
expansão de mercado, a consolidação da marca, o volume de exportação, a
consolidação de marca, a satisfação do cliente, a certificação de qualidade, o
equilíbrio financeiro, a adequação diante da legislação e assim por diante.
4.8 Estabelecer Estratégias
Neste ponto do planejamento serão utilizadas informações de todas as
etapas anteriores, visando estabelecer estratégias focadas nas necessidades da
organização em questão. Um fator crucial é agregar valor ao cliente oferecendo um
diferencial no segmento em que atua a organização.
Uma vez prontas essas referidas etapas anteriores, pode-se então formular
a estratégia propriamente dita. O plano estratégico de negócio conterá então
diversas informações e propostas importantes para que ocorram as melhores
tomadas de decisão, tanto diante de situações previstas como de surpresas, além de
69
proporcionar a existência de uma organização sólida, capacitada, empreendedora,
que age com margens de segurança e risco devidamente equilibradas ao considerar
a relação custo x benefício x risco e cada oportunidade vislumbrada. Contando ainda
com uma forte sinergia através da coordenação de ações e métodos em todos seus
departamentos.
4.9 Planejar a Ação
Tendo-se estabelecido estratégias, faz-se necessário definir claramente
quem será o responsável pela execução de determinada ação, com e quando será
implementada, qual será o cronograma a ser seguido e qual será o custo da mesma,
ou seja, fazer um plano de ação.
O plano de ação é um resumo das atividades pretendidas para um período.
Representa uma espécie de cronograma de atividades mercadológicas e
corresponde às atividades operacionais da empresa. É um detalhamento de que
atividades serão desenvolvidas, quando, como e por quem.
Depois de escolher as estratégias e as táticas básicas para alcançar seus
objetivos, é preciso transformá-las em programas ou em planos de ação, pois estes
permitirão que sejam instruções claras à equipe de trabalho.
Na concepção de Oliveira (2002, p. 249) “plano de ação é o conjunto das
partes comuns dos diversos projetos quanto ao assunto que está sendo tratado
(recursos humanos, tecnologia, etc).”
O estabelecimento dos projetos proporciona ao executivo condições de
identificar e operacionalizar os planos de ação que a empresa irá desenvolver com o
objetivo de alcançar os resultados esperados e enfocados pelo planejamento
estratégico.
70
Geralmente os planos de ação mais comuns se baseiam em três modelos:
liderança total em custos, diferenciação e foco.
No modelo da liderança total em custos, a atenção do plano de ação, é
voltada para a produção, distribuição e qualquer outro setor diretamente aos custos,
no sentido de reduzi-los sem grande impacto na qualidade geral do produto, sendo
assim possível, se obter um produto com preço menor que a concorrência e com
base nisso, dominar uma maior fatia de mercado progressivamente rumo à
liderança.
No modelo de diferenciação, a atenção central do plano de ação também é
voltada para a produção e distribuição, no entanto, engloba também outros setores
da organização, como o marketing, o design, a pesquisa e desenvolvimento ou
outros de acordo com o caso específico e, desta vez os esforços serão concentrados
no sentido de diferenciar seu produto ou serviço dos demais concorrentes, em
alguma característica desejada pelos consumidores.
O modelo do foco pode tanto ser um, o outro, ou ambos os exemplos
supracitados, com a diferença que ao invés de almejar um grande mercado, será
concentrado num segmento menor.
4.9.1 Controlar as ações
A execução das ações estabelecidas deve ser analisada constantemente,
visando mensurar desempenho x investimento e verificar se o cronograma está
sendo cumprido. Só assim será possível identificar as dificuldades e prováveis
falhas, possibilitando mudança de estratégia caso se faça necessária.
Diversos são os fatores internos e externos que devem ser monitorados para
um perfeito controle das ações. Por exemplo, funcionários aumentam ou diminuem
sua produtividade de acordo com sua motivação ou reação diante de modificações
diversas; o mercado reage com a maior ou menor demanda diante de diversos
fenômenos que vão desde a mudança repentina de opinião – como uma notícia de
71
que manteiga causa infarto, ou que aumentaram os acidentes aéreos – à alteração
do poder aquisitivo – como falências, demissões em massa ou catástrofes naturais.
Os concorrentes também reagem, podendo lançar novos produtos ou fazer
promoções; a moda e os estilos de vida se modificam, até mesmo por causa de
telenovela e assim por diante.
Receber essas informações – feedback – e reagir adequada e prontamente
é algo essencial para a continuidade de toda estratégia implementada, inclusive até
mesmo estar apto a mudanças radicais em toda estrutura e conceitos se isso for
necessário.
4.10 Processo Orçamentário
Uma vez que a empresa já despendeu tanta energia para analisar o
ambiente, para fazer auto diagnóstico e definir seus objetivos e estratégias, amplos e
funcionais, seria uma pena que deixasse todo esse empenho morrer. E é
precisamente isso, que pode acontecer se ela não definir, juntamente com seus
objetivos e estratégia, quais serão os mecanismos específicos para acompanhar o
alcance dos objetivos.
4.10.1 Orçamento
Uma das maneiras mais tradicionais da organização de buscar a integração
de seus objetivos e, ao mesmo tempo controlar seu alcance, é consolidá-lo sob a
forma de um orçamento. O orçamento é peca importante, porém operacional, no
planejamento estratégico da empresa. O orçamento procura traduzir em valores tudo
aquilo que a empresa pretende colocar em prática em um determinado período.
O orçamento nada mais é do que, a partir da previsão das vendas da
empresa, determinar metas financeiras de receitas, gastos e investimentos a
72
realizar. O processo mais valioso não está na elaboração do orçamento mas na
construção dos objetivos estratégicos da empresa.
O orçamento é, portanto, um processo de planejamento continuo, dinâmico e flexível de que o Estado se utiliza para demonstrar seus planos e programa de trabalho, para determinado período. Ele abrange a manutenção das atividades do Estado, o planejamento e a execução dos projetos estabelecidos nos planos e programas de Governo. (FORTES (2005, p. 73)
O orçamento cuja expressão forma de planos de curto prazo (um ano),
baseados nas estruturas empresariais existentes e/ou já programadas. Decorre dos
planos operacionais, na parte que é relativa ao próximo exercício contábil, ou seja, a
programação operacional.
Com o orçamento consolidado será vital para que a organização tenha uma
visão geral de seus negócios e resultados econômicos esperados para o próximo
ano, para aprovação de sua diretoria máxima.
Cabe ao controller a administração do sistema orçamentário, que recebe a
delegação da cúpula da empresa, seja dos proprietários, seja da diretoria
administrativa e financeira. Ele é quem deve liderar a organização do processo
orçamentário tanto na estrutura informacional como nos cronogramas de execução.
5 CONTROLE E AVALIAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Todas as decisões, tomadas durante o planejamento ou as operações
normais, devem estar sujeitas a controle. Um único sistema de controle pode ser
aplicado a todas as decisões, quaisquer que sejam suas origens (ACKOFF, 1983)
De acordo com Certo & Peter “o controle estratégico consiste em fazer com
que certas estratégias se desenvolvam da forma planejada.“ Os autores
acrescentam que o controle estratégico é uma forma de garantir a realização da
meta organizacional monitorando e avaliando a efetividade do processo de
administração estratégica.
73
Oliveira (1993) explica que nesta fase verifica-se “como a empresa está
indo” para a situação desejada. O controle pode ser definido, em termos simples,
como a ação necessária para assegurar a realização, desafios, metas e projetos
estabelecidos. O autor determina que a função de controle, em sentido amplo,
envolve processo de:
� Avaliação de desempenho;
� Comparação do desempenho real com os objetivos, desafios, metas e projetos
estabelecidos;
� Análise dos desvios dos mesmos;
� Tomada de ação corretiva provocada pelas análises efetuadas;
� Acompanhamento para avaliar a eficiência da ação de natureza corretiva; e
� Adição de informações ao processo de planejamento para desenvolver os
ciclos futuros da atividade administrativa.
O processo de controle envolve quatro etapas:
a) prever os resultados de decisões na forma de medidas de desempenho;
b) reunir informação sobre o desempenho real;
c) comparar o desempenho real com o previsto;
d) verificar quando uma decisão foi deficiente e corrigir o procedimento que a
produziu e suas conseqüências, quando possível. As etapas do controle são
demonstradas na figura 4 que demonstra um modelo geral de processo de
controle.
74
Figura 5 – Um modelo geral do processo de controle Fonte: Adaptado de Certo & Peter (1993)
Assim, o controle pode ser definido como uma função do processo
administrativo que, mediante a comparação com padrões previamente
estabelecidos, procura medir e avaliar o desempenho e o resultado das ações, com
a finalidade de realimentar os tomadores de decisão, de forma que possam corrigir
ou reforçar esse desempenho ou interferir em funções do processo administrativo,
para assegurar que os resultados satisfaçam às metas, aos desafios e aos objetivos
estabelecidos (OLIVEIRA, 1993).
5.1 O BSC como Instrumento de Gestão Estratégica
O Balanced Scorecard (BSC) é uma ferramenta que constitui em um
referencial para traduzir os objetivos estratégicos de uma empresa num conjunto
coerente de indicadores de desempenho, segundo as próprias de seus criadores, o
professor Robert Kaplan e David Norton, da Harvard Business Scholl.
A principal contribuição desses dois autores parte da constatação de que as
medidas financeiras tradicionais não capitam a totalidade do esforço organizacional
em busca do seu futuro desejado.
75
O balanced scorecard é um sistema de informação para gerenciamento da estratégia empresarial. Traduz a missão e a estratégia da empresa em um conjunto abrangente de medidas de desempenho financeiras e não-financeiras que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica. PADOVEZE (2003, p. 121)
Essa ferramenta complementa os indicadores financeiros tradicionais com
critérios que mensuram o desempenho sobre três outras perspectivas: a dos
clientes, a dos processos organizacionais internos e a do aprendizado e
crescimento.
O BSC é um instrumento que procura acompanhar a mudança nas oportunidades na criação de valor para o cliente pela gestão do patrimônio tangível e pela gestão do patrimônio intangível: relacionamento com cliente, produtos e serviços inovadores, processos operacionais sensíveis e de alta qualidade, data base e informações tecnológicas, capacidade, habilidade e motivação das pessoas. TAVARES (2007, p. 351)
O BSC é um sistema de medição que possui o objetivo de motivar
executivos e colaboradores a executar a estratégia e transformando-a em ação.
Através da comunicação dos objetivos e medidas de desempenho o balanced
scorecard:
� Descrever a visão de futuro da empresa para toda a organização, criando
aspirações compartilhadas;
� Cria um modelo holístico da estratégia, mostrando a todos os funcionários
como podem contribuir para o sucesso organizacional. Sem esse elo, os
indivíduos e departamentos podem até otimizar desempenho local, mas não
contribuirão para a realização dos objetivos estratégicos;
� Dá foco aos esforços de mudança. Se os objetivos e medidas certos forem
identificados, a implementação provavelmente será bem sucedida. Caso
contrário, os investimentos e iniciativas serão desperdiçados.
Kaplan & Norton (2000 propuseram um novo sistema de mensuração que
oferece aos gerentes um referencial abrangente para traduzir os objetivos
estratégicos da empresa num conjunto coerente de indicadores de desempenho. A
filosofia proposta pelo balanced scorecard fundamenta-se nas seguintes premissas
(figura 6):
76
a) esclarecer e traduzir a visão e a estratégia;
b) comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas;
c) planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas;
d) melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.
Figura 6 – O Balanced Scorecard como Estrutura para Ação Estratégica Fonte: Adaptado de Kaplan & Norton (1997)
A premissa de esclarecimento e tradução da visão e da estratégia serve de
base para administração estratégica, pois a alta administração inicia o
desenvolvimento do estabelecimento de metas financeiras específicas que traduzam
claramente a estratégia adotada e pela definição dos objetivos relativos a
perspectiva dos clientes. A seguir determinam-se os objetivos relacionados aos
77
processos internos e aprendizado. Conforme os autores, os objetivos do balanced
scorecard tornam-se uma responsabilidade funcional conjunta do grupo executivo, e
passa a funcionar como ponto de referência para uma série de importantes
processos gerenciais baseados em equipes.
A premissa de comunicação e associação dos objetivos e medidas
estratégicas demonstra a todos os colaboradores os objetivos críticos referentes à
consecução da estratégia, direcionando-os ao entendimento claro das metas d e
longo prazo.
Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas como premissa
do balanced scorecard possibilitará o alinhamento dos esforços organizacionais já
desenvolvidos à estratégia global.
A premissa de melhoraria do feedback e do aprendizado estratégico permite
que o balanced scorecard seja um instrumento para o aprendizado. “O balanced
scorecard permite que monitorem e ajustem a implementação da estratégia e, se
necessário, efetuem mudanças fundamentais na própria estratégia” esclarecem
Kaplan & Norton (1997).
O balanced scorecard é explicado por costa (2001) como um sistema de
gestão estratégica que se propõe a ajudar as empresas a traduzirem suas
estratégias em ações. Ele trata da definição e disposição das informações chave
para gerenciar o cumprimento da estratégia da empresa e dos processos gerenciais
que promovem o alinhamento estratégico necessário.
Conforme Kaplan & Norton (1997) o balanced scorecard traduz a missão e
estratégia em objetivos e medidas organizadas segundo quatro perspectivas
diferentes: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e do
crescimento. A figura 7 apresenta as perspectivas.
78
Figura 7 – Tradução da visão e estratégia – quatro perspectivas Fonte: Adaptado de Kaplan & Norton (1997)
Aos indicadores financeiros tradicionais são incluídas medidas de
desempenho referente aos clientes, aos processos internos, as atividades de
inovação e crescimento.
5.1.1 Perspectiva dos clientes
Os interesses dos clientes para o modelo podem enquadrar-se na análise do
prazo, qualidade, desempenho e serviço. Para colocar o BSB em funcionamento, as
empresas precisam definir objetivos ou metas de prazo, de qualidade, de
desempenho e de serviço.
Posteriormente, necessita converter esses objetivos ou metas em
indicadores específicos. É indispensável para a adoção dessa perspectiva que a
79
empresa adote algum mecanismo para que o cliente possa efetivamente ser ouvido
e monitorado.
5.1.2 Perspectiva dos processos internos
Os indicadores dos processos internos só terão significativos se forem
orientados pelo conhecimento do cliente e pelos feedbacks recebidos pelo
monitoramento das ações desenvolvidas para atender as suas expectativas.
A satisfação do cliente resulta das decisões e ações desenvolvidas no
âmbito da organização. Os indicadores internos do BSC devem refletir os processos
organizacionais internos que exercem maior impacto sobre a satisfação do cliente.
5.1.3 Perspectiva de inovação e aprendizagem
Os indicadores anteriores voltados para o cliente e para os processos
internos são importantes, mas não suficientes. Precisam atender as necessidades
de mudanças. A empresa precisa adotar duas rotas para mudanças: o
incrementalismo e a inovação. Isto é, precisam estar orientadas para pequenas e
contínuas mudanças e precisam ainda estar orientadas para a inovação em
produtos/serviços e em processos. Essa capacidade de melhorar, inovar e aprender
possui uma relação muito próxima com a perspectiva de perenizaçao da empresa e
de seu valor de mercado.
80
5.1.4 Perspectiva financeira
Os indicadores financeiros constituem-se na medida mais objetiva da
contribuição do conjunto de ações descrito para a melhoria dos resultados da
empresa. Os indicadores identificados em outras dimensões necessitam serem
transformados em medidas financeiras, visando a sustentabilidade da instituição.
A metodologia do scorecard reúne uma série de informações estratégicas
que são organizadas num conjunto de indicadores que permitem localizar
problemas, definir rumos, prever turbulências e entender aonde a empresa vai,
portanto, um balanced scorecard adequado deve contar a história da estratégia.
5.1.5 Proposta de um modelo de indicadores de desempenho
A construção de um modelo de indicadores de desempenho pressupõe a
utilização de uma teoria que sustente o sistema e que forneça os conceitos básicos
orientadores do trabalho. Assim, elaboram-se os indicadores com base na estrutura
do sistema de medição “balanced scorecard” desenvolvido por Kaplan e Norton
(1997). Salientando-se que esta metodologia é uma abordagem participativa que
fornece um arcabouço para o desenvolvimento sistemático da visão organizacional,
tornando-a mensurável (RAMPERSAD, 2004).
A proposta desenhada ampara-se nos seguintes conceitos: mapa
estratégico, perspectivas organizacionais, relação de causa e efeito, indicadores de
resultado e de tendência.
81
5.2 Vantagens e Desvantagens do Planejamento Estra tégico
A busca constante introduzida pela prática e o aprendizado no processo de
planejamento estratégico leva a organização a refletir sobre como poderia ser mais
efetivo, identificando-se as vantagens e desvantagens.
VANTAGENS DESVANTAGENS
� Qualificação dos cenários na forma de apresentação e consolidação dos temas;
� Necessidade de mensurar o impacto dos projetos estratégicos nos indicadores de gestão e na própria estratégia;
� Revisão da missão, visão e dos objetivos estratégicos;
� Necessidade de validar os indicadores de gestão em uso sob o enfoque estratégico;
� Substituição de planos de ação por projetos estratégicos, visando maior foco, consistência e integração das ações estratégicas;
� Aperfeiçoamento na definição das metas que se valiam muito das projeções e tendências construídas sobre resultados obtidos;
� Inserção da prática de posicionamento estratégico antes da definição dos objetivos;
� A não clareza de metas de longo prazo leva a dificuldades para priorizar projetos e alocar recursos;
� Criação do conceito de auditoria de objetivos, realizada ao final de cada ciclo para avaliar o atingimento dos objetivos e suas metas anuais;
� Alinhamento dos esforços na organização concentra na atuação por projetos e pouco nas ações funcionais;
� Ampliação da venda de produtos ou serviços, gerando uma vantagem competitiva em termos de escala, custos e posicionamento no mercado;
� Os processos redesenhados encontram à margem na realização das estratégias, não existindo uma conexão entre a gestão por processo e a de ações estratégicas;
� Desenvolver a continuidade operacional em nível de excelência, a busca permanente de rentabilidade, transparência e credibilidade, e o crescimento por novas oportunidades. Estes elementos fazem parte da perspectiva de processos internos, que são identificados objetivos que suportam as ações para a sustentabilidade.
� Atenção da organização para as estratégias ocorre mais focada em ciclos anuais (1ciclo/ano) de discussão e definição. Após o ciclo anual a organização se limita a monitorar o andamento dos projetos, pouco considerando a necessidade de rever as estratégias em função das mudanças no ambiente.
Quadro 02 – Vantagens e desvantagens no processo estratégico Fonte: Adpatado Kaplan
82
5.3 Mapa Estratégico
O mapa estratégico procura estabelecer essa relação de causa e efeito
conectando os resultados almejados com os respectivos vetores ou
impulsionadores, isto é, aquilo que pode levar ao resultado pretendido.
As relações de causa e efeito geralmente procuram tornar evidentes os
vínculos mais significativos da relação estabelecida, segundo a visão estabelecida e
o posicionamento estratégico pretendido.
O surgimento de uma ameaça ou oportunidade importante pode,
inicialmente, ser ignorada em algumas empresas e ansiosamente aguardada em
outras. Assim, o estímulo inicial, o evento que começa o processo de resposta,
determina o quão oportuno ele é.
O estímulo depende do mecanismo de monitoramento ambiental da
empresa, das técnicas utilizadas para a análise e avaliação do seu impacto, da
mentalidade, dos principais administradores e da estrutura organizacional.
Os autores Kaplan & Norton (1997), salientam que a metodologia do
balanced scorecard possui como premissa o esclarecimento e a tradução da visão e
da estratégia organizacional. Para tanto, elabora-se o mapa estratégico onde pode-
se visualizar o encadeamento das questões estratégicas e o seu alinhamento a
visão de futuro, ou seja, o mapa estratégico é uma estrutura genérica para a
descrição da estratégia.
Os mapas estratégicos ajudam as organizações a ver suas estratégias de
maneira coesiva, integrada e sistemática.
Conforme Kaplan & Norton (2000) o mapa estratégico permite o
entendimento da estratégia sob uma perspectiva ampla e não como um processo
gerencial isolado. A estratégia deve ser compreendida com parte de um contínuo
que começa com a visão da empresa, que deve ser traduzida para que as ações
individuais com ela se alinhem e lhe proporcionem apoio.
Seguindo, desta forma, a literatura de base, formulou-se o mapa estratégico
da empresa estruturando-se as questões definidas no planejamento estratégico
83
numa relação de causa e efeito. A figura 08 apresenta o mapa estratégico onde se
evidencia o encadeamento das questões estratégias da organização.
O mapa estratégico do Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial Senac-
DF apresenta objetivos estratégicos, distribuídos em perspectivas em uma relação
de causa e efeito, de forma que, para alcance da visão de futuro, é necessário
atender a todas as perspectivas. Assim, para agregar valor ao cliente e sociedade,
devem ocorrer melhorias dos processos internos organizacionais, o que será
promovido quando as pessoas ou empregados alcançarem patamares superiores
em aprendizado e inovação. A perspectiva financeira, localizada em toda a extensão
lateral direita do mapa, indica o suporte para desenvolvimento das demais
perspectivas com a garantia da saúde financeira da instituição.
Figura 8 – Mapa Estratégico Senac-DF Fonte: Plano de Trabalho 2008 Senac-DF
84
6 ESTUDO DE CASO SENAI: A GESTÃO INTEGRADA DE PROJE TOS
ESTRATÉGICOS
A fonte de informação para a elaboração da pesquisa foi o estudo de caso
realizado no SENAI Nacional publicado por Frederico Lamego de Teixeira Soares,
gestor do Modelo de Avaliação e gerente de Orçamento e Gestão da Unidade de
Planejamento e Gestão.
6.1 Apresentação
Presente em todos os estado do Brasil, o Serviço Nacional de Aprendizagem
Industrial – SENAI tem como missão contribuir para a competitividade da indústria
brasileira por meio da educação para o trabalho e da prestação de serviços técnicos
e tecnológicos (assistência técnica e tecnológica, pesquisa aplicada e informação
tecnologia. Criado em 1942, o SENAI é parte integrante do Sistema CNI-
Confederação Nacional da Indústria e Federações das Indústrias dos estados. Atua
em 28 setores econômicos, com oferta de cerca de 2 milhões de matrículas e 151
mil serviços técnicos e tecnológicos prestados por meio de sua estrutura física de
mais de 744 unidade operacionais de 18.881 colaboradores.
No que concerne ao seu modelo de gestão o SENAI é constituído por dois
blocos fundamentais. De um lado, encontram-se os órgãos normativos, compostos
pelo Conselho Nacional e pelos Conselhos Regionais, responsáveis pelo
delineamento de diretrizes e aprovação de resultados da gestão. Do outro, estão os
órgão executivos, representados pelo Departamento nacional e pelos 27
Departamentos Regionais. Cabe ao Departamento Nacional coordenar a execução
de políticas definidas pelo Conselho Nacional e projetos, de forma articulada com os
Departamentos Regionais. Responsáveis diretos pela execução de projetos e
programas, os Departamentos Regionais detêm autonomia executiva. Operando em
estreita colaboração com o setor industrial, atendem às demandas locais segundo as
orientações das respectivas federações das indústrias. Assim, combina-se um
modelo de gestão privada com atuação confederativa.
85
6.2 Modelo de gestão estratégica do SENAI
Em 1995, o SENAI iniciou a implementação de processo de gestão baseado
na tomada de decisões com foco estratégico. Foi criada a Comissão Nacional de
Planejamento – CNP, fórum composto por diretores representantes das cinco
regiões geográficas do país para deliberar sobre assuntos de natureza estratégica e
projetos. Paralelamente, foram constituídos os comitês regionais de planejamento
para discussão de estratégias e projetos de interesse dos seus respectivos estados.
O Departamento Nacional, por sua vez, estruturou sua área de planejamento para
atuar nos processos de gestão estratégica e no gerenciamento de projetos
aprovados pela CNP. Com isso, formou-se uma rede de planejamento nacional que
passou a organizar, de forma articulada, a discussão estratégica e a sua respectiva
operacionalização por meio de projetos.
Em 2002, o Departamento Nacional iniciou a implantação, em todo o país,
da metodologia do balanced scorecard (BSC) para permitir analisar e quantificar o
desempenho estratégico do Sistema SENAI. E, nesse contexto, o desafio principal
consistiu em buscar avaliar os impactos dos projetos na estratégia formulada. Dessa
forma, o modelo de gestão estratégica do SENAI pode ser sintetizado conforme a
Figura 9.
Revisão da Estratégia Plano Estratégico
Análise Ambiental Externa (Cenários) Balanced Scorecard - BSC
Identificação de projetos
pelas metas Análise do Desempenho Estratégico
Gestão de Projetos Estratégicos
Figura 9 - Modelo de gestão estratégica do SENAI Fonte: SENAI
A partir do desdobramento dos referenciais estratégicos e do balanced
scorecard, a sistemática de gerenciamento de projetos estratégicos no SENAI foi
estruturada de acordo com a filosofia do Instituto de Gerenciamento de Projeto
(Project Management Institute – PMI). De igual modo, vem sendo desenvolvida,
86
conforme as normas ISO 9000:2000, tendo em vista ser o Departamento Nacional
certificado em gestão de projetos. Para tanto, foi desenvolvido o Sistema de Gestão
de Projetos Estratégicos – SGPE para sistematizar, em rede, todo o processo que
caracteriza a gerência por projetos no SENAI. Esse processo de gestão contempla
conjunto de fases que caracterizam o ciclo de gerência estratégica de projetos no
SENAI, a seguir descritas na figura 10.
Figura 10 - Ciclo de vida de um projeto com adaptação Fonte: SENAI
Projetos Estratégicos – SGPE para sistematizar, em rede, todo o
processo que caracteriza a gerência por projetos no SENAI. Esse processo de
gestão contempla conjunto de fases que caracterizam o ciclo de gerência estratégica
de projetos no SENAI, a seguir descritas:
Início – Compreende a fase de identificação da demanda e sua tradução em
uma idéia para solucionar o problema. Isto é, o diagnóstico formal das alterações
ocorridas no ambiente de atuação do SENAI, que justifica a concepção de um novo
projeto.
Planejamento – Contempla a apresentação das especificações técnicas de
proposta de projeto, cujo preenchimento é realizado por um gestor no Sistema
Gestão de Projetos Estratégicos (SGPE). A proposta de projeto é detalhada por
objetivo, justificativa, alinhamento estratégico, equipe, cronograma de execução,
produtos, metas, indicadores de desempenho, indicadores de impactos e análise de
viabilidade econômico-social.
87
O financiamento para viabilizar a execução dos projetos estratégicos advém
de recursos do Departamento Nacional que são aplicados por meio da publicação de
editais de projetos. Trata-se de conjunto de diretrizes e orientações para organizar a
apresentação e seleção de propostas de projetos encaminhadas pelos
Departamentos Regionais ao Departamento nacional. Os editais são publicados em
dois momentos: no início do planejamento orçamentário do exercício seguinte e no
momento de sua revisão (julho). Pelas regras do edital, toda proposta de projeto
deve estar alinhada aos referenciais estratégicos, linhas de negócios e setores
econômicos priorizados pelo Departamento Nacional.
A partir de seu preenchimento SGPE, conforme data estabelecida no edital,
inicia-se a análise das propostas de projetos pelo Departamento Nacional do SENAI.
Caso a proposta não esteja em conformidade com as regras do edital, o projeto é
automaticamente desqualifado. Os projetos que alcançarem pontuação mínima
estabelecida de 60 pontos serão, então, encaminhados, conforme sua ordem de
classificação, para a aprovação da Comissão Nacional de Planejamento - CNP. Os
demais serão arquivados e poderão ser reapresentados nos próximos editais de
projetos.
Execução - Trata-se de “fazer acontecer” o planejamento do projeto,
executando as atividades programadas, visando o alcance das metas no prazo e
nos custos estabelecidos. Nesse sentido, o gestor de projeto deve registrar as
seguintes informações sobre a evolução do projeto no SGPE:
� Realização financeira;
� Situação do cronograma no que tange à evolução das etapas e atividades;
� Situação das metas estabelecidas no planejamento do projeto;
� Descrição resumida da evolução global do projeto;
� Resultado da pesquisa de satisfação dos clientes do projeto para produtos
gerados durante a fase de execução.
Caso necessário, o gestor deverá proceder às alterações no cronograma
físico e financeiro, visando antecipar mudanças que possam prejudicar os resultados
do projeto. Em especial, a partir da identificação de desvios entre o cronograma
previsto e o realizado. Se for identificada a necessidade de mudança na data de
88
conclusão ou no valor total do projeto, há a necessidade de avaliação por parte da
comissão nacional de planejamento.
Controle – Cabe ao Departamento Nacional monitorar o progressivo,
sistematizar a liberação de recursos e prestar assessoria aos gestores. Para tanto, a
unidade de planejamento do Departamento Nacional exerce a função de escritório
de gestão estratégica de projetos, nos seguintes processos. (Figura 11)
Assessoria à
tomada de decisão
Assessoria e suporte Técnico e metodológico
aos gestores de projetos.
Acompanhamento, gestão e controle da carteira de projetos.
Figura 11 – Processos do escritório de gestão estratégica de projetos. Fonte: SENAI
Assessoria à tomada de decisão
� Geração de relatórios gerenciais para a direção, contemplando avaliações
comparativas da carteira no que tange aos aspectos de custo, prazo, escopo e
qualidade;
� Identificação de desvios e apresentação de soluções para programas em
desenvolvimento;
� Apresentação das análises de impacto dos projetos, a ser objeto de cruzamento
com performance estratégica;
� Assessoria na resolução de conflitos;
� Assessoria na alocação de recursos de acordo com prioridades estratégicas.
Assessoria e suporte técnico e metodológico aos ges tores de projetos
� Implementação das metodologias de gestão de programas e projetos e dos
sistemas de informações.
� Assessoria aos gestores na estruturação do planejamento, gestão e controle
dos projetos.
89
� Realizações de auditorias técnicas de acompanhamento nas fases de
planejamento e de execução visando garantir a qualidade dos resultados do
projeto;
� Identificação e provimento de capacitação em gestão de projetos aos gestores
e equipe técnica;
� Provimento de suporte técnico e de manutenção para toda a carteira de
projetos;
� Busca de melhores práticas visando a melhoria contínua no processo de
gerenciamento;
� Levantamento, arquivo e disseminação de melhores práticas.
Acompanhamento, gestão e controle da carteira de pr ojetos
� Gestão e monitoramento de progresso dos projetos;
� Análise das distorções e desvios visando a tomada proativa de ações
corretivas;
� Proposição de replanejamento nos programas de prazos, custo, qualidade e
escopo, quando necessário;
� Controle dos resultados e metas planejadas dos projetos – rastreamento dos
impactos estratégicos;
� Controle financeiro e alinhamento orçamentário da carteira.
A evolução do processo de Administração Estratégica
� Construção do 1º Plano Estratégico Nacional 1996-2010 (1995);
� Desdobramento das Focalizações Regionais (1997);
� Desdobramento dos Planos Estratégicos Estaduais (1988-1999);
� Implementação da Gestão de Projetos Estratégicos (a partir de 1998);
� Revisão e Atualização do Plano Estratégico 2000-2010 (2000);
� Implementação do Modelo de Avaliação da Performance (2002 - 2005);
� Lançamento dos Editais de Projetos Estratégicos (2004-2005).
90
6.3 Resultado Esperado: Nova Sistemática de Impleme ntação da Estratégia
SENAI.
Figura 12 – Nova Sistemática de Implementação da estratégia SENAI. Fonte: SENAI
Referenciais Estratégicos
Gestão Estratégica de Projetos
Painéis de Desempenho: Mapa Estratégico, Indicadores e Metas
Colaboradores Comprometidos com a Estratégia
Maximização do
Cumprimento da Missão
Clientes e Sociedade Satisfeitos
Excelência em Gestão
Saúde Financeira
Valor Agregado Social
Missão Visão
Avaliação ambiental
Interna
Avaliação ambiental Externa
91
Mapa Estratégico do SENAI
Figura 13 – Mapa Estratégico SENAI
Fonte: SENAI
92
6.4 Modelo de Gestão Estratégica de Projetos
Editais de projetos do sistema SENAI - Objet ivos Principais
� Fortalecer o papel do SENAI Departamento Nacional como instigador de
iniciativas inovadoras;
� Alinhar ações do Sistema SENAI com áreas tecnológicas e linhas de atuação
prioritárias;
� Alocar orçamento em ações que fortaleçam a atuação das unidades regionais
junto às indústrias;
� Envolver as unidades internas na avaliação das propostas de projetos e no
monitoramento dos projetos aprovados junto aos regionais;
� Aprovar e selecionar projetos estratégicos, segundo critérios técnicos
previamente estabelecidos;
� Transparência na aplicação dos recursos e visibilidade dos resultados.
Critérios de Avaliação
Quadro 03 – Critérios de Avaliação
Fonte: SENAI
Critério Definição Pontuação
Análise técnica
Consistência entre os componentes do projeto, capacidade de atendimento à demanda identificada, suficiência de recursos para desenvolvimento dos produtos ou serviços e alcance dos impactos esperados, potencial de mercado e atendimento às legislações vigen
Até 50
Abrangência Multi-estadual Até 15
Capacidade dos produtos do projeto gerarem diretamente ou captarem os recursos necessários para sua sustentação futura. Verifica-se mediante a ocorrência de resultado operacional positivo após no máximo três anos da colocação dos produtos do projeto no me
• Os projetos voltados para a Aprendizagem serão sempre considerados sustentáveis.
• Os demais projetos não-geradores de receitas serão considerados sustentáveis apenas quando contarem com receitas de convênios suficientes para cobrir as despesas da fase de operação dos produtos do projeto (pós-projeto).
Parcerias Financeiras
Participação de recursos financeiros de Departamentos Regionais e demais parceiros do projeto para desenvolvimento de seus produtos.
Até 20
100Total
Até 15Sustentabilidade
Nota mínima para aprovação 60 pontos
93
Princípios do Modelo
� A Comissão Nacional de Planejamento é o fórum responsável pela definição de
critérios, seleção dos projetos, bem como pelo acompanhamento da carteira de
projetos aprovados;
� Cada projeto tem um gestor, responsável direto por toda a execução e
gerenciamento de recursos, prazo e comunicação;
� O monitoramento do dia-a-dia do projeto é realizado por Unidade
Organizacional do Departamento Nacional, conforme o escopo do projeto, que
designa um “Padrinho” para cada projeto;
� A Unidade de Planejamento, Orçamento e Gestão é responsável pela
elaboração dos Editais com o envolvimento das áreas técnicas do DN e pelo
monitoramento físico e financeiro da carteira de projetos.
Gestor do Projeto – Responsabilidades
1. Apresentar proposta de projeto, conforme modelo estabelecido;
2. Executar, controlar e gerir os recursos repassados por todos os parceiros
envolvidos;
3. Coordenar a execução do projeto;
4. Atualizar o Sistema SGPE mensalmente apresentando as seguintes
informações:
� Atualização do cronograma físico (% de realização) das atividades de cada
etapa e metas relacionadas;
� Atualização do cronograma financeiro;
� Descrição resumida da evolução do projeto incluindo resultados,
observações, lições aprendidas;
� Atualizar resultados da pesquisa de satisfação do cliente do projeto.
5. Organizar prestação de contas parciais e final das despesas;
6. Centralizar o processo de aquisição e contratação de produtos e serviços;
7. Prestar quaisquer informações sobre o projeto ao DN, quando necessário;
8. Apoiar possíveis auditorias mediante a apresentação de relatórios e de
documentação fiscal.
94
Fluxo de apresentação de projetos via Editais
Figura 14 – Fluxo de apresentação de projetos via Editais Fonte: SENAI
Linhas de Ação Priorizadas em 2005
1. Implantação, ampliação ou modernização de laboratórios para
desenvolvimento de novos produtos;
2. Implantação, ampliação ou modernização da rede de laboratórios de
metrologia;
3. Certificação de produtos;
4. Pesquisa aplicada e inovação tecnológica;
5. Implantação, atualização do acervo e modernização da infra-estrutura dos
núcleos de informação tecnológica;
6. Modernização da infra-estrutura de ambientes de ensino para
desenvolvimento de novos produtos de educação profissional;
7. Expansão da Aprendizagem;
8. Certificação de pessoas;
9. Desenvolvimento de ações educacionais e de tecnologia que demandem
cooperação internacional;
10. Educação à distância.
Apresenta ção das propostas de projetos pelos Departamentos Regionais no in ício do planejamento
do pr óximo exerc ício e na revis ão or çament ária
Pré – Qualifica ção (análise do projeto pelo DN em relação às linhas de atua ção, objetivos estrat égicos,
setores priorizados e regras do edital)
Análise t écnica e prioriza ção pelo DN (an álise e pontua ção de acordo com crit érios de sele ção)
Avalia ção de m érito e aprova ção pelo F órum de Planejamento
Divulga ção de Resultados
Análise do alinhamento Estratégico
Uso do SGPE
95
Áreas Tecnológicas priorizadas em 2005
1. Alimentos e Bebidas
2. Automotiva
3. Construção Civil
4. Eletroeletrônica
5. Energia, Petróleo e Gás
6. Madeira e Mobiliários
7. Metal Mecânica
8. Telecomunicações
9. Vestuário, Têxtil e Confecções
Formulário de Planejamento
• Objetivos (o que);
• Justificativa (por que);
• Cliente (quem se beneficia diretamente);
• Parceiros técnicos e financeiros (quem ajuda e participa dos resultados);
• Produtos (resultados tangíveis);
• Referenciais estratégicos (objetivos do BSC);
• Gestor (responsável formal);
• Metas (produtos quantificados);
• Equipe Técnica (quem trabalha);
• Cronograma de Execução e período de execução (como e quando);
• Despesas (quanto custa por ano e por conta orçamentária);
• Memória de cálculo e origem dos recursos (quanto);
• Análise de viabilidade econômica e social com apresentação de plano de
negócio (comprovação da rentabilidade econômico e/ou social do projeto);
• Descrição dos Impactos esperados, indicador (BSC) e periodicidade para a
avaliação estratégica.
Monitoramento, Execução e Controle
96
Execução do Projeto
� “Fazer acontecer” o planejamento;
� Monitorar o progresso das etapas, atividades e metas no Sistema SGPE;
� Analisar as distorções e registrar observações no relatório consolidado do
projeto;
� Verificar necessidade de re-planejar o projeto dentro do prazo de execução
estabelecido.
Registro Permanente da Execução pelo Gestor do Proj eto
Figura 15 – Registro da Execução pelo Gestor do Projeto Fonte: SENAI
Verificação da Execução do Projeto pelos Gestores n o Sistema SGPE
Necessidade de o gestor rever cronograma, registrar observação ou
atualizar o projeto quando há desvio superior a 30% nas despesas e ou 3 meses de
atraso no término projetado.
97
Quadro 05 – Verificação da Execução do Projeto pelos Gestores no Sistema SGPE Fonte: SENAI
Acompanhamento de prazos: desvio de prazos em mais de 120 dias obrigam
ação corretiva
Figura 16 – Acompanhamento de prazos no Sistema SGPE Fonte: SENAI
98
Acompanhamento das Despesas: desvio de despesas em 35% demanda ação
corretiva
Figura 17 – Acompanhamento das Despesas no Sistema SGPE
Fonte: SENAI
99
Monitoramento – Exemplo de Relatório
Quadro 05 – Exemplo de Relatório Gerencial
Fonte: Senai
Valores em R$
DR-Título Início Total do
Projeto Realizado
Repassado
DN
Data Último
Repasse
Saldo a Prestar
Contas
%
Realização
de Etapas
Última
Atualização
Gestor
Capacitação na elaboração de Projeto de Mecanismo de
Desenvolvimento Limpo e Créditos de Carbono. 7/2/2005 245.000,00 19.800,00 33.000,00 23/2/2005 33.000,00 39,00 26/09/2005
Implantação dos Serviços Laboratoriais de Ensaios
para Cadeia Produtiva da Construção Civil 1/2/2005 260.000,00 15.537,59 40.000,00 23/2/2005 40.000,00 46,00 28/09/2005
Modernização e ampliação da infra-estrutura dos
laboratórios de alimentos do SENAI Região Sul 3/1/2005 1.220.000,00 282.605,56 160.000,00 14/1/2005 160.000,00 35,00 28/09/2005
Curso de Eletrônica Embarcada 15/1/2005 486.698,50 50.301,12 40.000,00 14/1/2005 0,00 42,00 28/09/2005
Capacitação a Distância para Aplicação da NR 10 -
INSTALAÇÕES E SERVIÇOS EM ELETRICIDADE 24/1/2005 159.884,75 24.514,35 19.641,30 14/1/2005 19.641,30 53,00 24/08/2005
Modelo para Implantação de Tecnologias em Gestão
Empresarial 1/1/2005 296.000,00 84.289,10 100.000,00 26/9/2005 100.000,00 48,00 08/08/2005
Produção de Materiais de Referência Elastoméricos
Certificados 1/2/2005 240.000,00 46.104,60 99.000,00 23/8/2005 59.400,00 66,00 21/09/2005
Inclusão de duas novas metodologias no Programa
Inovar para Competir 1/12/2004 247.500,00 93.038,74 39.500,00 14/1/2005 39.500,00 59,00 15/09/2005
Implantação de ensaios de flamabilidade 1/7/2005 219.682,48 0,00 68.543,00 29/8/2005 68.543,00 15,00 29/09/2005
100
Quando um projeto termina?
� Conclusão das etapas e atividades com registro de 100%;
� Registro final das despesas realizadas no “relatório consolidado”;
� Prestação de Contas Final;
� Aplicação da pesquisa de satisfação do cliente na última etapa do projeto;
� Registro dos resultados do projeto pelo gestor no relatório consolidado;
� Formalização da conclusão do projeto pelo Diretor Regional responsável;
� Apresentação de resultados do projeto no Fórum de Planejamento;
� Registro de lições aprendidas.
Pós-implementação – Avaliação de Impactos
Figura 18 – Pós-implementação – Avaliação de Impactos no painel de desempenho Fonte: SENAI
101
Os 10 Fatores Críticos de Sucesso do Modelo de Gest ão Estratégico de Projeto
do SENAI
1. Os projetos devem ter duração limitada (No SENAI = 18 meses) de modo a
permitir o controle efetivo da execução e a rastreabilidade dos impactos
estratégicos.
2. Projetos são empreendimentos inovadores e de mudança. Logo, a gestão de
carteira contém número limitado de empreendimentos.
3. É fundamental estabelecer procedimentos padronizados e informatizados
para o planejamento, execução e controle de carteiras de projetos alinhadas
ao painel de desempenho (BSC).
4. A gestão de projetos é macro-processo exclusivo da área de Planejamento.
5. Antes de aprovar e selecionar projetos há necessidade de se definir critérios
objetivos de priorização que levem em conta o impacto estratégico, bem como
viabilidade técnica-econômica do empreendimento;
6. O planejamento detalhado facilita o controle e reduz riscos na execução;
7. O monitoramento de prazos e despesas pressupõe métricas iguais similar ao
de processo de gestão de escritório de projetos;
8. No planejamento, identificar os impactos esperados e sua forma de medição
(indicadores estratégicos). No SENAI, cada descrição de impacto está
vinculada com um indicador estratégico de modo possibilitar quantificação de
resultado futuro;
9. A gestão da carteira de projetos deve estar vinculada com a gestão
orçamentária;
10. O desenvolvimento de cultura de gestão de projetos demanda investimentos
permanentes em capacitação.
Para realizar este trabalho, a unidade de planejamento utiliza as informações
geradas pelo Sistema Gestão de Projetos Estratégicos a partir dos registros
efetuados pelos gestores. Nesse sentido, há a necessidade de o gestor estar
sempre atualizando os registros sobre a evolução do respectivo projeto para refletir
sua situação real. Caso contrário, o projeto poderá ser automaticamente suspenso.
102
Encerramento – É marcado pela conclusão de 100% do cronograma com o
atingimento dos produtos e resultados previstos e organização da prestação de
contas. O gestor do projeto ou o coordenador da região deverá realizar exposição
aos membros da Comissão Nacional de Planejamento – CNP dos resultados
alcançados, evidenciarem os produtos tangíveis e relatar o conhecimento adquirido
(lições aprendidas) em todo o processo de gestão. De igual modo, deverá ser
apresentada, se couber, a primeira mensuração dos indicadores de impacto do
projeto. Caberá a CNP avaliar e proceder à aceitação formal ou não dos resultados
do projeto quer serão, posteriormente, registrados em memória.
6.4 Considerações Finais
Como avaliar os impactos dos projetos na estratégia formulada? No
entendimento do SENAI, o alinhamento ocorre inicialmente no planejamento do
projeto, a partir da análise estratégica, do desdobramento das metas estratégicas
em metas do projeto, bem como da identificação dos impactos. Nesse contexto, o
desafio consiste em identificar se houve alteração das metas estratégicas a partir
dos resultados do projeto, bem como quantificar outros impactos não
necessariamente estratégicos, mas que mensuram a qualidade dos resultados
alcançados. Essa tarefa demanda esforço de rastreabilidade de cada projeto
concluído com a implementação de processo de verificação dos impactos, por parte
da unidade de planejamento.
E, nesse contexto, o modelo de gestão estratégica de projetos do SENAI
considera conjunto de pressupostos que visam garantir sua efetividade:
� Um bom planejamento de projeto facilita a análise e o alinhamento estratégico;
� Todo projeto estratégico deve ter escopo inovador que proporcione impactos
significativos e não incrementais na estratégica;
� A atualização de informações pelo gestor é obrigatória;
Com base nessa estrutura, o Departamento Nacional do SENAI vem atuando
como um agente alavancador de iniciativas estratégicas materializadas em projetos
de mudança. Essa função não se limita ao aspecto financeiro onde, cada vez mais,
parcela dos recursos disponíveis da organização destina-se aos principais negócios
103
do SENAI. Com efeito, o foco consiste no desenvolvimento de cultura interna
pautada na gestão por projetos. E, considerando a lógica confederativa de atuação
do Sistema SENAI, a gestão estratégica de projetos cumpre, com êxito, sua função
de promover uma atuação sinérgica e integrada de todos os Departamentos
Regionais em torno de objetivos estratégicos comuns.
7 METODOLOGIA
Pode-se definir pesquisa como o processo formal e sistemático de
desenvolvimento do método científico. O objetivo fundamental da pesquisa é
descobrir respostas para problemas mediante o emprego de procedimentos
científicos (GIL, 1987). De acordo com o autor, no campo das ciências sociais e
humanas desenvolve-se a pesquisa social que pode ser definida como o processo
que, utilizando a metodologia científica, permite a obtenção de novos conhecimentos
no campo da realidade social.
A metodologia empregada no desenvolvimento do presente trabalho
demonstrando-se os passos, métodos, técnicas e abordagens utilizadas para o
alcance do objetivo de desenvolvimento do papel da auditoria interna que sustente o
planejamento estratégico e auxilie na tomada de decisão.
7.1 Classificação da Pesquisa
A metodologia aplicada na construção deste trabalho será uma pesquisa
realizada descritiva de referencial bibliográfico, objetivando inferir informações e
conhecimentos acerca do problema proposto.
Além de se classificar a pesquisa em relação aos seus objetivos e evidências,
faz-se necessário classificá-la quanto à técnica de análise e interpretação dos
dados, pois, este estudo contempla o exame de fatos mutáveis e que possuem
104
sentido em um contexto específico apresentando nuances e peculiaridades. Assim, a
técnica do estudo de caso apresenta-se como adequada, de maneira a permitir
conhecimento amplo e detalhado do mesmo.
7.2 Coleta, Análise e Interpretação dos Dados
O estudo iniciou com a pesquisa bibliográfica, pois, o objetivo inicial era
obter sustentação teórica para o desenvolvimento da proposta de trabalho. As fontes
de pesquisa para esta etapa foram livros, artigos científicos, dissertações, teses,
sites da internet e artigos de revista.
A coleta de dados será feita por dados históricos relevantes sobre a auditoria
interna no cumprimento do planejamento estratégico adotado, as modificações
ocorridas ao longo da atividade empresarial e o alinhamento dos objetivos, com o
acompanhamento da auditoria interna e externa para a sustentabilidade da
organização.
Na análise documental dos dados objetiva-se relatar a importância do
planejamento estratégico, mediante o bom uso da pesquisa de mercado, e outras
ferramentas de marketing que são também usadas aqui para revelar o panorama da
instituição.
A integração dos sistemas de informações utilizados pela empresa, é de
grande magnitude para a controladoria que, por possibilita que todas as informações
de âmbito operacional, tática e estratégica sejam empregadas em toda sua
plenitude.
Diante disso, conclui-se, poderá haver discrepâncias entre estruturas de
sistemas de informações, a auditoria irá acompanhar o processo de implantação e
validará os resultados num conjunto abrangente de medidas de desempenho que
serve de base para o sistema de medição e de gestão estratégica.
105
Na interpretação dos dados buscar-se-à, responder aos questionamentos
evidenciados no Capítulo 3 deste trabalho, e averiguar se a hipótese apresentada é
verdadeira ou não para o problema definido e aceitação da hipótese.
7.3 Fontes dos Dados
Os dados primários obtidos diretamente de informações sobre a pesquisa e
mercado, marketing serão transformados em informações estratégicas, onde serão
expostas opiniões com linguagem próprias, e os dados secundários obtidos
diretamente de investigação bibliográfica, textuais, jornais, revistas, periódicos,
legislação, sites da internet e fontes documental, serão utilizados para
fundamentação teórica de revisão bibliográfica.
Diante do exposto, finaliza-se a descrição da metodologia de pesquisa
utilizada, reforçando-se a relevância desta etapa para o sucesso do estudo. Possuir
um projeto de trabalho é um dos fatores que garante resultados confiáveis e uma
lógica no desenvolvimento das atividades.
7.4 Recomendações para Trabalhos Futuros
Este estudo apenas abre a possibilidade para novas pesquisas, a partir dos
achados aqui descritos é possível imaginar inúmeras pesquisas adicionais.
Constatar que a formulação e a implementação de estratégias proporcionam
aprendizagem aos indivíduos e às organizações significa que elas podem
desenvolver meios que lhes permitam a gestão de forma a alavancar o desempenho
e a sustentabilidade.
106
Novos trabalhos podem ser realizados com o objetivo de analisar como
implantar a gestão estratégica nos segmentos do Sistema “S”, que não possuem um
processo de planejamento estratégico.
8 CONCLUSÃO
A integração dos conceitos e práticas mais tradicionais de um processo de
planejamento do negócio com as práticas do balanced scorecard originou um
processo mais robusto – Gestão da Estratégia - extraindo de ambas as práticas o
que é sua principal característica de efetividade. A primeira, na qualificação do
posicionamento estratégico e a segunda na competência para a sua realização.
O desafio atual das organizações é trabalhar com foco nos resultados, pois
os limites de orçamento que lhes são impostos inviabilizam progressivamente o
negócio em função de erros estratégicos e decisões lentas.
Nesse contexto, aparece o balanced scorecard que propõe traduzir a
estratégia da organização para as áreas operacionais e assim minimizar os impactos
gerados a partir de erros oriundos da falta de integração de ambas as abordagens.
Em um processo de retroalimentação sistêmica tais áreas iriam alimentar o
sistema de forma que os resultados operacionais pudessem realinhar o
planejamento estratégico sob a luz de fatos e dados.
A forma com que a empresa estabelece a correlação entre o seu estratégico
e operacional caracteriza um dos diferenciais de aplicação do conceito já conhecido
e disseminado no mercado. Outro diferencial importante a ser considerado é a forma
de gestão integrada que incorpora conceitos e práticas de uma gestão orientada por
processos, com a execução da estratégia.
A auditoria interna tem o papel fundamental de monitorar a gestão
estratégica, prestar assessoria aos gestores, visando antecipar mudanças que
possam prejudicar os resultados dos projetos.
107
Realmente a auditoria interna identifica os desvios entre o cronograma
previsto e o realizado; acompanha os projetos e se for identificado à necessidade de
mudança na data de conclusão ou no valor total do projeto, existe a necessidade em
analisar as distorções e desvios visando à tomada proativa de ações corretivas.
O monitoramento da execução do planejamento estratégico por meio do
balanced scorecard proporciona ao gestor um controle concomitante na implantação
das estratégias, reduzindo os impactos negativos para o alcance dos objetivos
estratégicos.
Mediante a análise da auditoria interna no cumprimento do planejamento
estratégico percebe-se que os processos foram alinhados de forma satisfatória
possibilitando a emissão dos relatórios de auditoria para composição do relatório de
gestão, os quais farão parte da prestação anual de contas e serão apreciados pelos
órgãos fiscalizadores tais como, conselho fiscal, auditoria e fiscalização da
Controladoria Geral da União-CGU.
Tal metodologia implica o gerenciamento eficaz de mudanças culturais
dentro da organização, comunicando essa estratégia de maneira sistêmica e
consistente, pois o sistema propõe que a organização olhe à frente e extraia o
máximo de valor de informações históricas e experiências operacionais, enquanto
permite que os gestores planejem o futuro.
Por fim, cito o pensamento de Vito Hugo que inspira os homens na procura
por tempos melhores: “Não há nada como um sonho para poder criar o futuro.”
108
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