interagindo com comitês de auditoria - global.theiia.org · da auditoria interna. funÇÃo de...

Sumário Executivo

●

●

●

●

Interagindo com Comitêsde AuditoriaO Caminho à Frente para a Auditoria Interna

Fast Fact

GESTÃO

Larry E. RittenbergPhD, CIA, CPA

CBOKThe Global Internal Audit Common Body of Knowledge

Patrocínio

IIA–St. Louis ChapterIIA–Ozarks ChapterIIA–Topeka Chapter

Os departamentos de auditoria interna estão atendendo às necessidades do comitê de auditoria, e o departamento de auditoria interna está recebendo o apoio e a supervisão adequados por parte do comitê de auditoria? A resposta geral para essas duas perguntas é que ambos os grupos estão se saindo melhor, mas há muitas oportunidades de melhoria. Os principais insights deste relatório incluem:

Embora os números estejam aumentando, ainda há muitas organizações sem comitês de auditoria e�cazes (ou equivalente).

A frequência das reuniões do comitê de auditoria varia muito entre as regiões—às vezes, por conta da natureza da governança no país, outras vezes por conta da maturidade da função de governança.

A oportunidade da auditoria interna de se reunir com o conselho ou comitê de auditoria em sessões executivas sem a presença da gerência é bem rara em algumas regiões e precisa melhorar.

Organizações governamentais (e algumas privadas) estão �cando para trás quanto à criação de comitês de auditoria e�cazes (ou equivalente).

O autor Larry Rittenberg, professor emérito na University of Wisconsin-Madison, atuou como presidente do Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO) de 2004 a 2009. Informações atuais sobre a interação entre comitês de auditoria e auditores internos foram obtidas por meio da Pesquisa Global do Praticante de Auditoria Interna CBOK 2015, a maior pesquisa contínua de auditores internos no mundo.

2 ● Interagindo com Comitês de Auditoria

4 Ibid.5 Ibid.6 Audit Committee Transparency Barometer (Center for Audit Quality, 2014).7 (National Association of Corporate Directors, como parte daAudit Committee Collaboration, 2015).

Seção 1: Comitês de Auditoria—Uma Função Crucial de Supervisão daAuditoria Interna

1 International Standards for the Professional Practice of Internal

Internal Auditors, 2013), p. 42.

3 Richard Chambers, “It’s Time Every Publicly Traded Company Has Internal Audit,” Internal Auditor Online, 14 de Set. de 2015.

A interação da auditoria interna com um comitê de auditoria (ou conselho do comitê equivalente) é considerada um dos marcos da boa governança, assim como uma relação importante que apoia a independência e a objetividade. A Norma 1111: Interação Direta com o Conselho, das Normas Internacionais para a Prática Pro�ssional de Auditoria Interna (Normas) do �e IIA diz:

“O executivo chefe de auditoria deve se comunicar e interagir diretamente com o conselho.”

O conselho é de�nido como diretores ou supervisores que representam o “maior nível do órgão de governança encarregado da responsabilidade de dirigir e/ou supervisionar as atividades e gestão da organização.”1 Em situações em que há um comitê de auditoria, o conselho normalmente delega a supervisão da auditoria e do controle para o comitê de auditoria.2

O �e IIA recomendou formalmente que a Securities and Exchange Commission (SEC) americana exija que todas as empresas americanas de capital aberto tenham uma função de auditoria interna.3 Como declarou o Presidente e CEO do IIA, Richard Chambers:

“Têm ocorrido, ultimamente, diversos escândalos �nanceiros e de governança corporativa de destaque que deveriam comprovar a absoluta necessidade de uma boa governança corporativa, e deveria ser óbvio que os auditores internos agregam valor a esse processo

por meio da supervisão e�caz do ambiente de controle.”4 [com ênfase]

Chambers também fez uma pergunta muito pertinente:

“Quando uma empresa de capital aberto não tem uma função de auditoria interna, se deve perguntar: Quem presta a avaliação e os insights independentes e objetivos de que o conselho precisa para determinar quão bem os riscos e controles de mitigação estão sendo gerenciados?”

Tais observações não estão limitadas aos Estados Unidos. Muitos países sul-americanos e asiáticos estão aprovando novas leis que exigem governança e apoio de maior e�cácia para a função de auditoria interna. Muitos países asiáticos estão evoluindo de uma abordagem de governança dominada pela gerência para uma que reconhece a maior prestação de contas. A auditoria interna pode desempenhar um papel importante em ajudar que essas empresas cumpram com suas obrigações de prestação de contas. O papel do comitê de auditoria evoluiu de um foco restrito no reporte �nanceiro e na auditoria externa para um mandato mais amplo, que cobre a supervisão do gerenciamento de riscos, controles internos, conformidade, processos de denúncia, cibersegurança e auditoria interna. O comitê de auditoria tornou-se parte integral da boa governança apoiada por grandes bolsas de valores e reguladores. Depois desse papel evolutivo do comitê de auditoria, o Center on Audit Quality (CAQ) e a National Association of Corporate Directors (NACD) pediram maior transparência nas atividades conduzidas pelo comitê de auditoria.6,7 Em resposta, houve um aumento nas divulgações contidas nos relatórios do comitê de auditoria aos acionistas. A função de auditoria interna pode e deve ser um serviço de valor agregado aos comitês de auditoria. Os

Auditing, Glossário (Altamonte Springs, FL: �e Institute of

2 O conselho ainda é responsável pela supervisão apropriada. Comitês de auditoria, portanto, reportam regularmente sobre sua supervisão ao conselho como um todo. Alguns conselhos também delegam outras responsabilidades ao comitê de auditoria, incluindo a supervisão da análise de riscos, conformidade e ética.

www.theiia.org/goto/CBOK ● 3

8 Audit Committee Institute (KPMG’s Audit Committee Institute, 2015).

Documento 1 O Relacionamento Mútuo Entre o Comitê de Auditoria e a Função de Auditoria Interna

Fonte: The IIA Research Foundation, 2016.

COMITÊ DEAUDITORIA

Comunica análises e descobertasde auditoria.

Constrói uma função de AIaltamente competente, alinhadacom as necessidades degovernança corporativa.

Apoia a independência, acompetência e o orçamentoda auditoria interna.

FUNÇÃO DEAUDITORIA

INTERNA

Oferece insights de auditoriainterna.

Definem mutuamenteos riscos e objetivosimportantes para afunção de auditoria.

comitês de auditoria devem estar envolvidos na escolha do chief audit executive (CAE), na discussão e aprovação do programa de AI e em garantir que as descobertas de auditoria sejam reportadas e utilizadas apropriadamente pela organização. Conforme o Documento 1, há uma necessidade de apoio mútuo entre a auditoria interna e o comitê de auditoria. O comitê de auditoria é essencial para a construção e apoio de uma função de AI realmente independente e competente. Por outro lado, a auditoria interna deve prestar serviços de alto valor ao comitê de auditoria e à organização, para sustentar o nível necessário de apoio. A comunicação aberta e frequente é essencial para esse processo. Como declarou uma empresa:

“Em um tempo em que comitês de auditoria estão

Por favor, note que essa discussão não busca menosprezar o papel crítico da auditoria interna para a gerência, por meio de auditorias, análises e insights. De fato, ela apoia duas grandes funções: uma com foco na governança (comitê de auditoria) e outra com foco na excelência estratégica e operacional (gerência).

lidando com pautas cheias—e questões como cibersegurança e conformidade global testam o gerenciamento de riscos—, a auditoria interna deve ser um recurso indispensável para o comitê de auditoria e uma voz crucial sobre questões de riscos e controle.”8


Seção 2: Resultados da Pesquisa

1.

2.

3.

Vocês Têm um Comitê de Auditoria?

0%

20%

40%

60%

80%

100%

MédiaGlobal

Leste Asiáticoe Pacífico

América Latinae Caribe

EuropaOriente Médioe África do Norte

Sul daÁsia

ÁfricaSubsaariana

Américado Norte

2010 2015 Aumento de Comitês de Auditoria Diminuição de Comitês de Auditoria

Documento 2 Tendências de Existência dos Comitês de Auditoria(de 2010 a 2015, Comparadas por Região Global)

92%

79% 82%

67%61%

69%

54%

69%

90% 89%

79%

72% 72%

65% 65%

75%

-2%10%

-3% 5%11%

-4%11%

6%

Sua organização tem um comitê de auditoria (ou equivalente)?

Com que frequência você se reúne com o comitê de auditoria (por ano)?

Você tem reuniões formais sem a presença dos membros da gerência (sessões executivas apenas com membros do comitê de auditoria)?

A Pesquisa Global do Praticante de Auditoria Interna CBOK 2015 fez três perguntas fundamentais:

Algumas das mesmas perguntas foram incluídas na Pesquisa Global do Praticante de Auditoria Interna CBOK 2010, o que cria uma oportunidade valiosa de avaliar as mudanças com o passar do tempo.

Devido aos casos altamente divulgados de fraude e corrupção em empresas bem conhecidas do mundo todo, houve um pedido global pela maior participação

do comitê de auditoria na governança corporativa. A operação e�caz dos comitês de auditoria é, portanto, fundamental para a governança em nível global e a habilidade da auditoria interna de contribuir com essa governança é altamente importante. Globalmente, 75% dos CAEs participantes em 2015 disseram que suas empresas têm um comitê de auditoria (veja o Documento 2). Os comitês do mundo todo evoluíram de um foco restrito em auditorias externas para uma abordagem de riscos e governança. As regiões com maior porcentagem de comitês de auditoria incluem a América do Norte, a África Subsaariana (cerca de 90%) e o Sul da Ásia (cerca de 80%). Em comparação, outras regiões reportam taxas entre 65% e 72%. Comparando a existência do comitê de auditoria entre 2010 e 2015, vemos um aumento médio de 6% em empresas com comitês de auditoria (entre os participantes). As áreas de maior crescimento são Europa (11%), Leste Asiático e Pací�co (11%) e África Subsaariana (10%). Por outro lado, algumas

Observação: Q78 (do CBOK 2015) e Q19 (do CBOK 2010): Há um comitê de auditoria ou equivalente em sua organização? CAEs apenas.2.920 participantes no CBOK 2010 e 2.628 participantes no CBOK 2015.


Impacto da Dupla Governança Corporativa

0%

20%

40%

60%

80%

100%

2010 2015 Diminuição de Comitês de Auditoria Aumento de Comitês de Auditoria

MédiaSetor público/governo

Privadas(incluindo finanças

e seguros)

Sem FinsLucrativos

Finanças eSeguros (públicas

e privadas)

Capital aberto(incluindo finanças

e seguros)

Documento 3 Tendências de Existência dos Comitês de Auditoria(de 2010 a 2015, Comparadas por Tipo de Organização)

87% 89%

81%

71%65%

75%

8% 8% -2% 5%12%

6%

79% 81% 83%

66%

53%

69%

Tendências dos Diferentes Tipos de Organização

Observação: Q78 (do CBOK 2015) e Q19 (do CBOK 2010): Há um comitê de auditoria ou equivalente em sua organização? CAEs apenas.2.910 participantes no CBOK 2010 e 2.663 participantes no CBOK 2015.

regiões reportam uma redução de comitês de auditoria em 2015 em comparação com 2010, especi�camente na América Latina e Caribe (4% menor), Sul da Ásia (3% menor) e América do Norte (2% menor). Tais diferenças, no entanto, poderiam ser por conta de características dos participantes. No geral, vemos força no crescimento dos comitês de auditoria globalmente.

O Documento 3 mostra a existência de comitês de auditoria por tipo de organização (ex., empresas públicas versus entidades privadas, etc.). As taxas de comitês de auditoria estão, de 9 a cada 10, a favor de empresas de capital aberto e empresas do setor �nanceiro. Por outro lado, apenas 65% dos participantes do setor público têm comitês de auditoria. No entanto, o setor público mostra o maior crescimento de comitês de auditoria entre 2010 e 2015, com aumento de 12%. Também é interessante notar que há um aumento em comitês de auditoria em empresas privadas, demonstrando a importância dos comitês de auditoria, mesmo quando

os reguladores não exigem tal função. O impacto dos requisitos regulatórios foi visto na América do Norte, onde as taxas estão próximas de 100% para empresas de capital aberto (porque os comitês de auditoria interna são exigidos por regulamento) (Q78, 557 participantes).

Para entender algumas das diferenças globais no uso de comitês de auditoria, é importante entender que diversas regiões usam uma forma dupla de governança corporativa, com um conselho e um conselho de supervisão (ou comitê, em algumas regiões). O conselho é normalmente composto de membros da gerência, com foco em operações e estratégias. Nessa forma de dupla governança, o conselho parece mais uma porção executiva do conselho encontrado nos Estados Unidos. O conselho de supervisão, por outro lado, é composto de membros externos, independentes, que podem contratar e demitir membros do conselho executivo, determinar a compensação e revisar grandes decisões de negócio. Em


Menos Comitês de Auditoria para Empresas Menores

Com Que Frequência Você se Reúne com oComitê de Auditoria?

Considerações Únicas à Ásia

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Média Global

Média da Ásia e Pacífico

China (com Taiwane Hong Kong)

Leste Asiático

Sul da Ásia

Pacífico 93%

79%

59%

49%

67%

75%

Documento 4 Existência de Comitês de

Auditoria (Sub-regiões da Ásia e Pacífico)

alguns países, o conselho de supervisão é composto principalmente de investidores. No entanto, em alguns países, como na Alemanha, tais conselhos frequentemente têm representantes dos funcionários no conselho de supervisão também. Por exemplo, a Systems, Applications & Products (SAP), empresa global de software com sede na Alemanha, tem nove representantes da comunidade de investidores e nove membros dos funcionários em seu conselho de supervisão. Apesar do fator da independência favorecer os comitês de auditoria como parte do conselho de supervisão, há muitas situações em que o comitê de auditoria reporta diretamente ao conselho.

Algumas áreas na Ásia têm porcentagem signi�cativamente menor de organizações com comitês de auditoria. Conforme mostrado no Documento 4, os CAEs participantes da China, Taiwan e Hong Kong reportam que os comitês de auditoria existem em apenas 49% das organizações, enquanto o Leste Asiático (Japão e Coreia do Sul) reportam que apenas 59% de suas organizações têm comitês de auditoria. Isso está muito abaixo da média global de 75%.

Observação: Q78: Há um comitê de auditoria ou equivalente em suaorganização? CAEs apenas. A sub-região do Pacífico é principalmentea Austrália e a Nova Zelândia. O Sul da Ásia é principalmente a Índia,Bangladesh e Paquistão. O Leste Asiático é o Japão e a Coreia do Sul.566 participantes.

Investigando mais, encontramos dois grandes motivos para a menor porcentagem de comitês de auditoria: 1) as organizações têm um sistema duplo com conselho de supervisão, que assume muitas responsabilidades parecidas com as de um comitê de auditoria, ou 2) estão em um processo de transição de sua governança para um conselho uni�cado que teria um comitê de auditoria. Por exemplo, a auditoria interna em Taiwan está em transição do reporte ao conselho completo para o reporte direto a um comitê de auditoria, de acordo com Jiin-Feng Chen, professor de contabilidade na Shih-Chien University. O CAE ainda comparece às reuniões do conselho, mas, no futuro, é esperado que os CAEs reportem ao comitê de auditoria. Conforme as pautas do conselho aumentam, muitas empresas percebem que desenvolver subcomitês do conselho (ex., o comitê de auditoria) garante melhor a veri�cação completa de questões importantes. O Professor Chen explica que, de acordo com a nova Securities and Exchange Act em Taiwan, o comitê de auditoria tem responsabilidades signi�cantes, incluindo a aprovação de uma estrutura de controle interno, a avaliação da qualidade do controle interno e a indicação do auditor interno e externo. Como visto a partir dos dados da pesquisa, as mudanças descritas pelo Professor Chen são um grande passo em direção à criação de comitês de auditoria em muitos países asiáticos. (Para uma lista de países usados nas sub-regiões do Leste Asiático e Pací�co, por favor, consulte o relatório CBOK Regional Re�ections: East Asia & Paci�c, disponível em www.theiia.org/goto/CBOK.

Em todas as regiões, vimos que empresas de menor porte têm menor probabilidade de ter comitês de auditoria do que suas equivalentes de maior porte. Por exemplo, 72% das empresas com receita menor que $100 milhões têm comitês de auditoria, em comparação com 85% das empresas maiores (veja o Documento 5).

O Documento 6 mostra uma grande variação entre regiões no número de reuniões formais com o comitê de auditoria a cada ano. Enquanto os comitês da maioria das regiões se reúnem de 5 a 6 vezes por ano, há grandes


60%

65%

70%

75%

80%

85%

90%

95%

100%

Mais de $10 bilhõesMais de $1 bilhãoaté $10 bilhões

Mais de $100 milhõesaté $1 bilhão

$100 milhões ou menos

Documento 5 Existência de Comitês de Auditoria (Comparação com Receita Organizacional)

72%

77%

85% 85%

8.7

6.8

6

5.9

5.4

5.2

5.2

6.2

Documento 6 Reuniões do Comitê de Auditoria Por Ano

Média Global



Europa

Oriente Médioe África do Norte

Sul da Ásia

África Subsaariana

América do Norte

Observação: Q78a: Aproximadamente, quantas reuniões formais do comitê de auditoria foram realizadas no último ano fiscal (incluindoreuniões presenciais, reuniões por telefone, reuniões online e etc.)? 1.868 participantes.

Observação: Q78: Há um comitê de auditoria ou equivalente em sua organização? CAEs apenas. Comparada com a Q21: Qual foi a receitaaproximada total de sua organização em dólares americanos no último ano fiscal? 1.953 participantes.

8 ●

Você tem Sessões Executivas sem a Presençada Gerência?

divergências. A América Latina está na ponta máxima, com uma média de 8,7 reuniões por ano, indicando reuniões com o comitê de auditoria quase mensalmente. Marco Loayza, diretor executivo da Protiviti em Lima, Peru, observa que os novos regulamentos na América Latina, especialmente os regulamentos �nanceiros, levaram a reuniões mais frequentes. Loayza indica que os membros do comitê de auditoria sentem que reuniões mais frequentes são necessárias para cumprir mais adequadamente com seus deveres regulatórios e �duciários, apesar das reuniões poderem ser bem curtas. Julio Jolly, sócio diretor da Panama Global Solutions (PGS), praticante no Panamá e em outras partes da América do Sul, diz que a frequência das reuniões na América Latina é explicada frequentemente pela existência de reuniões mais curtas, de pauta única, assim como uma maior regulação das instituições �nanceiras. O Documento 7 mostra que as organizações �nanceiras e de serviços—ambas muito reguladas—têm reuniões frequentes. Uma maior frequência de reunião também foi reportada no Leste Asiático e Pací�co. H. S. Widhanto, presidente do comitê de pesquisas do IIA–Indonésia, indica que, em áreas em desenvolvimento, como na Indonésia, há requisitos de reuniões mais frequentes, incluindo muitas empresas públicas não �nanceiras. Conforme a governança cresce e amadurece, muitas empresas emergentes percebem que se reunir com maior frequência pode ser útil para garantir que a organização esteja operando em conformidade com as diretivas organizacionais e controles apropriados.9

Interagindo com Comitês de Auditoria

Reuniões típicas do comitê de auditoria frequentemente incluem indivíduos de muitas áreas de uma organização, incluindo, mas não se limitando a, o chief �nancial o�cer (CFO), chief legal o�cer (CLO), auditor externo, auditor interno, gerentes de impostos e outros que poderiam incluir o diretor de TI, o chief compliance o�cer (COO), prestadores terceirizados e, ocasionalmente, o chief executive o�cer (CEO). Embora haja tempo para que o CAE reporte sobre as atividades de auditoria interna, a discussão pode estar limitada por conta do tempo, ou

porque a presença dos executive o�cers (C-Suite) pode ter o efeito indesejado de suprimir a discussão de questões relacionadas diretamente ao desempenho dos executivos. A maioria dos comitês de auditoria agora tem sessões sem a presença da gerência (chamadas sessões executivas). Tipicamente, apenas os membros do comitê de auditoria e a parte a reportar compareceriam às sessões executivas (ex., o CAE). Essas sessões têm o objetivo de garantir ao comitê de auditoria que todas as questões importantes sejam discutidas em sigilo. Muitos comitês de auditoria acham útil agendar sessões executivas com a auditoria interna, a auditoria externa e a gerência �nanceira após as reuniões do comitê de auditoria agendadas regularmente. A maioria dos comitês de auditoria pensa que agendar regulamente aumenta a e�cácia da comunicação. Para os CAEs, esperar por um convite ou solicitar uma reunião em particular não são boas opções. Sessões executivas agendadas regularmente mantêm as linhas de comunicação abertas. Conforme mostrado no Documento 8, há uma variação entre as regiões, quanto a se os CAEs se reúnem com o comitê de auditoria sem a presença da gerência. Em áreas como o Leste Asiático, Europa, América Latina e África Subsaariana, cerca de 70% (ou menos) dos CAEs têm sessões executivas com o comitê de auditoria. Por que isso é preocupante? A resposta é que a auditoria interna não pode atingir seu potencial completo, se não puder ter discussões honestas sem a presença da gerência.

Motivos para as Diferenças Regionais

Entrevistas de acompanhamento revelaram diversos motivos para as diferenças regionais. Na Europa, Jean-Pierre Garitte, consultor independente e ex-presidente do �e IIA, disse que os membros da gerência, especialmente o CFO e o CEO, são convidados do comitê de auditoria. Ele continua, dizendo:

“Em muitas ocasiões, seria considerado inapropriado pedir que esses executivos principais saíssem da sala. É uma questão cultural. Não signi�ca que os CAEs não tenham a oportunidade de contatar o presidente do comitê de auditoria diretamente, caso a independência seja ameaçada. Mas muitos dos presidentes dos comitês de auditoria não pedirão explicitamente que a alta administração saia da sala.”

9 Similarmente, também vimos que, conforme as organizações se tornam mais globais e a composição do conselho se torna mais complexa e dispersa geogra�camente, há uma tendência de reuniões menos frequentes (pessoalmente), mas de maior duração.


0 1 2 3 4 5 6 7 8

Média global

Gestão de empresas e empreendimentos

Serviços educacionais

Serviços Administrativos, de apoio,gestão e remediação de resíduos

Arte, entretenimento e lazer

Serviços alimentícios e de acomodação

Saúde e assistência social

Serviços profissionais, científicos e técnicos

Venda por atacado

Manufatura

Transporte e armazenamento

Outros serviços (exceto administração pública)

Imobiliária, aluguel e leasing

Informação

Construção

Mineração, pedreiras e extraçãode petróleo e gás

Administração pública

Setor de serviços públicos

Venda por varejo

Finanças e seguros

Agricultura, silvicultura, piscicultura e caça 7.8

6.9

6.8

6.3

6.2

6.2

6.2

6.2

5.9

5.9

5.9

5.7

5.5

5.4

5.2

5.2

5.1

5

4.7

4.1

6.2

Documento 7 Reuniões Formais com o Comitê de Auditoria por Ano (Comparação por Indústria)

Observação: Q78a: Aproximadamente, quantas reuniões formais do comitê de auditoria foram realizadas no último ano fiscal (incluindoreuniões presenciais, reuniões por telefone, reuniões online e etc.)? 1.894 participantes.


Documento 8 Sessões Executivas Entre o Comitê de Auditoria e a Auditoria Interna

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Média Global

África Subsaariana


Europa


Sul da Ásia

Oriente Médioe África do Norte

América do Norte 84%

84%

83%

72%

71%

70%

68%

75%

Observação: Q78c: O chief audit executive (CAE), ou diretor, se reúne ao menos uma vez ao ano com o comitê de auditoria em sessõesexecutivas, sem a presença de qualquer membro da gerência? CAEs apenas. Os participantes desta pergunta indicaram em uma perguntaanterior que suas organizações têm um comitê de auditoria. 1.860 participantes.

Sessões executivas entre o CAE e o comitê de auditoria também são pouco frequentes na maioria dos países asiáticos. Os entrevistados explicaram que muitas partes da Ásia têm uma cultura em que a gerência executiva tende a ter maior poder e a oferecer menos oportunidades de questionamento e supervisão. Essa cultura está mudando, conforme as empresas nessas áreas precisam acessar os mercados �nanceiros globais, mas a mudança está ocorrendo bem lentamente e há muitos abusos desse poder. H. S. Widhanto comentou:

“O problema é, na verdade, o fato de que vários membros do comitê de auditoria/comitês de auditoria não pressionam coletivamente para ter este tipo de reunião. . . Explorando mais a fundo, a causa raiz dessa situação poderia ser a falta de conhecimento prático su�ciente quanto aos melhores/mais comuns modelos de supervisão por parte dos membros do comitê de auditoria.”

Conforme a governança evolui, a expectativa é que as sessões executivas se tornem mais comuns.

Considerações Únicas à Europa

Embora a Europa tenha um longo histórico de governança corporativa, apenas recentemente têm sido criados conselhos com comitês permanentes (ex., um comitê de auditoria).10 Apenas 49% dos CAEs no Oeste Europeu dizem ter um papel de reporte funcional ao comitê de

10 Conforme observado do documento 2, a existência dos comitês de auditoria na Europa aumentou em 11% entre os participantes, entre 2010 e 2015.

O Professor Chen também observou que, em Taiwan, muitas das grandes organizações ainda são de famílias, com grandes acionistas que tendem a controlar o conselho e, portanto, a administração das empresas. No entanto, a Taiwan Stock Exchange está tomando medidas fortes para melhorar a governança. A mudança é, frequentemente, gradual e observações parecidas podem ser feitas na América Latina.


Organizações Menores Têm Menos Sessões Executivas

60%

65%

70%

75%

80%

85%

90%

95%

100.001 a 2.250.00010.001 a 100.0001.501 a 10.000500 a 1.500Menos de 500

Documento 9 Sessões Executivas Entre o Comitê de Auditoria e a Auditoria Interna

(Em Comparação com o Porte Organizacional)

74%

70%

78% 78%

89%

100%

Observação: Q78c: O chief audit executive (CAE), ou diretor, se reúne ao menos uma vez ao ano com o comitê de auditoria em sessõesexecutivas, sem a presença de qualquer membro da gerência? CAEs apenas. 1.887 participantes.

auditoria. No Leste Europeu, esse número cai para 39%.11 Em vez de reportar funcionalmente ao comitê de auditoria, aproximadamente 25% de ambas as regiões da Europa dizem que reportam ao conselho. O resto reporta a CEOs (20%), CFOs (4%) ou outros executivos (5%) (Q74, 772 participantes). Pedimos o feedback de alguns líderes europeus quanto a essas respostas. Sten Bjelke, ex-CAE do Swedish Railway System, declarou que, historicamente, os conselhos europeus foram atendidos por forças-tarefas, em vez de comitês permanentes. A abordagem europeia dependeu, historicamente, do reporte direto ao conselho. Além disso, Günther Meggeneder, vice-presidente sênior de auditoria interna e conformidade de uma grande empresa alemã e ex-presidente do �e IIA, declarou que há um movimento

gradual em direção a uma abordagem de comitê de auditoria, mas a evolução tem sido bem lenta. Dos participantes europeus que têm comitês de auditoria, uma proporção signi�cante não tem sessões executivas sem a presença da gerência: 31% no Oeste Europeu e 26% no Leste Europeu (Q78c, 534 participantes). (Não se sabe se alguns se reúnem em sessão executiva sem o conselho, porque essa pergunta não fez parte da pesquisa.) Para mais informações, por favor, consulte o Audit Committee Guidance for European Companies, Anexo 1: EU 8th Company Law Directive, Artigo 41, Audit Committees, KPMG (www.ecoda.org).

Examinamos mais a fundo os relacionamentos em potencial que poderiam explicar a interação com o comitê de auditoria. Primeiro, examinamos o relacionamento entre porte e a existência de sessões executivas sem a presença da gerência. Claramente, há uma forte relação com porte, conforme exibido no Documento 9.

11 Para mais informações sobre quais países estão incluídos no Oeste Europeu e no Leste Europeu, consulte Arthur Piper, Regional Re�ections: Europe, relatório de Estudo do Praticante do CBOK 2015 (�e Institute of Internal Auditors, 2015), p.2.

12 ●

2º Tema Principal

A frequência das reuniões varia significativamente porregião geográfica e por indústria.

Conclusão

Seção 3: O Caminho à Frente para aAuditoria Interna

1º Tema Principal

12 Patricia K. Miller e Larry E. Rittenberg, Internal AuditingInternal Auditors Research Foundation, 2015), p. 103.


É fundamental que a função de auditoria interna tenha linhas claras de comunicação com os responsáveis pela governança geral, para garantir aos investidores e outras partes interessadas que a organização esteja operando dentro dos parâmetros—principalmente os relativos a conduta corporativa, reporte �nanceiro, controles internos, gerenciamento de riscos e conformidade. A comunicação precisa ocorrer sem medo de retaliação por parte da gerência ou outras partes internas à organização. Embora haja progresso, está claro que há muito mais a fazer.

As descobertas da pesquisa CBOK e nossa pesquisa levam a quatro temas principais relativos à interação da auditoria interna com comitês de auditoria.

Embora o relacionamento com comitês de auditoriatenha melhorado, há empresas demais sem comitêsde auditoria reais.

Os CAEs precisam de uma linha direta de reporte ao conselho (ou ao comitê de auditoria do conselho) e o conselho precisa 1) ser verdadeiramente objetivo (e não delegar automaticamente à gerência executiva), 2) entender o papel desa�ador da auditoria interna, 3) ter experiência e juízo su�cientes para exercer seu papel �duciário e 4) estar bem informado quanto aos riscos da organização.12

Organizações de menor porte e unidades do governo estão �cando para trás de outras organizações quanto ao desenvolvimento de comitês de auditoria e da auditoria interna como parte da boa governança. O relatório recente da IIARF, �e Politics of Internal Auditing, revelou que esses dois tipos organizacionais são, frequentemente, fontes de problemas políticos para a auditoria interna. O argumento mais ouvido é que unidades/agências do governo prestam contas aos cidadãos e não precisam de

comitês de auditoria. No entanto, muitas organizações governamentais (ex., prefeituras, municípios, escolas ou hospitais, ou agências governamentais de menor porte) muitas vezes dispõem de conselhos em que pode (e deve) haver um equivalente ao comitê de auditoria. Por exemplo, uma câmara municipal pode identi�car indivíduos independentes com experiência �nanceira e operacional—credenciados como certi�ed internal auditor (CIA), certi�ed public accountant (CPA) ou certi�cação equivalente—para atuar em tal comitê. Unidades governamentais de maior porte podem desenvolver comitês parecidos. Não há dúvida de que muitas agências governamentais precisam que a auditoria interna as ajudem a entender melhor os riscos e controles. A governança e�caz e a supervisão independente de nossas entidades governamentais é tão importante para nossa sociedade quanto a governança de instituições privadas. Comitês de auditoria e�cazes e funções empoderadas de auditoria interna seriam úteis.

O uso de comitês de auditoria varia com a maturidade da governança e com a regulação. A frequência das reuniões, muitas vezes, tem relação com países com novos regulamentos, principalmente aqueles relativos a instituições �nanceiras. Embora não tenha sido perguntado diretamente na pesquisa, parece que a existência e a natureza dos comitês de auditoria ao redor do mundo estão amadurecendo. Muitas empresas começam com comitês muito ativos e engajados, com supervisão direta de suas responsabilidades mandatadas. Ao longo do tempo, os comitês de auditoria amadurecem, conforme a) o mandato se torna mais claro, b) as habilidades necessárias para supervisão são identi�cadas, c) a auditoria interna é identi�cada como um ativo principal e d) a área geográ�ca a partir da qual são selecionados os membros do comitê de auditoria aumenta. Esses itens, combinados com um presidente forte do comitê de auditoria que permaneça em contato com o CAE, podem levar a menos reuniões, mas mais e�cazes, ao longo do ano.13

13 Isso não busca argumentar que é melhor realizar menos reuniões ao ano com o comitê de auditoria. Em vez disso, o argumento é que, conforme o estatuto do comitê de auditoria se expande, a organização se torna mais global, mais expertise é necessária, e assim por diante, os comitês de auditoria podem se reunir menos vezes ao ano, mas cada reunião pode ser mais longa.


● Gerenciamento de riscos ● Cibersegurança ●

● Conformidade ● Ética/tom no topo ● Regulação e conformidade ● Supervisão de processos legais

Seção 4: Conclusão

15 Sam C. J. Huibers, Avaliação Combinada: Uma Língua,Uma Voz, uma Visão, Altamonte Springs, FL: �e Institute ofInternal Auditors Research Foundation, 2015).16 Rob Newsome, Governance of Risk (PricewaterhouseCoopers, 2011).

3º Tema Principal

4º Tema Principal

14 2014 State of the Internal Audit Profession Study (PricewaterhouseCoopers), p. 2w.

As sessões executivas aumentaram, mas hádiferenças entre as indústrias e regiões.

É surpreendente que 25% dos participantes que reportam ao comitê de auditoria não tenham sessões executivas com o comitê de auditoria. Essa baixa porcentagem é parcialmente explicada pela cultura, especialmente na Ásia, onde a cultura valoriza os pontos de vista da gerência e o poder da gerência muitas vezes não pode ser questionado. Essa é uma área em que os auditores internos precisam desenvolver seus relacionamentos com os presidentes do comitê de auditoria e garantir que as sessões executivas se tornem parte do estatuto do comitê de auditoria, assim como do estatuto da auditoria interna. Esse relacionamento é crucial para garantir que a atividade de auditoria interna seja estruturada para agregar valor à organização.

As fronteiras entre a gerência e a auditoriainterna estão mudando.

A mudança tem que ser abordada por toda empresa. O mesmo é válido para a auditoria interna. Frequentemente demais, vemos que as funções de auditoria interna estão buscando melhorar seus serviços de valor agregado “mirando” no contexto do ambiente atual. Como analogia, considere como objetivo enviar astronautas à lua. Eles mirariam na localização atual da lua, ou mirariam no local onde a lua estará no futuro? Claramente, a segunda alternativa é a correta. Funciona de forma parecida para a auditoria interna. Ao trabalhar com o comitê de auditoria, os auditores internos precisam entender o cenário total, não apenas o que é válido hoje. As organizações estão se movendo rapidamente e os auditores internos precisam fazer mais para garantir, às partes interessadas, que estão acompanhando o passo. Em uma pesquisa recente para o State of Internal Auditing, a PricewaterhouseCoopers (PwC) reportou que 55% da alta administração não acreditam que a auditoria interna agregue valor signi�cante.14 Os membros de conselhos que participaram dessa pesquisa foram ainda mais críticos quanto ao valor agregado pelos auditores internos. O que isso signi�ca para a auditoria interna? Em muitos casos, a disparidade pode ser explicada, porque a auditoria interna não está acompanhando o passo das mudanças na gerência

e na organização. A gerência e os conselhos querem que as operações sejam enxutas, de custo-benefício e e�cazes. Eles esperam a mesma coisa da auditoria interna. Se a auditoria interna tem o objetivo de atender bem a gerência e os comitês de auditoria, e se há dados independentes de que ela não está atingindo esse objetivo, então a auditoria interna deve fazer uma avaliação de riscos de sua própria função, para identi�car formas de melhorar. As diferentes fronteiras dos comitês de auditoria também podem ser vistas examinando as pautas dos comitês, muitas das quais se expandiram, passando a incluir tópicos como:

Controle interno sobre o reporte �nanceiro

Conforme suas pautas aumentam, os comitês de auditoria precisam a) expandir o número de funções que reportam a eles (ex., um grupo de conformidade), ou b) buscar que a auditoria interna forneça a eles a “avaliação combinada”.15,16 O modelo da avaliação combinada apresenta uma oportunidade para a pro�ssão de auditoria interna alavancar sua presença para o comitê de auditoria e agilizar e melhorar as comunicações com o comitê de auditoria.

Há muitas boas notícias neste relatório sobre a interação com comitês de auditoria. Há maior ênfase na melhor governança corporativa e em comitês de auditoria e�cazes. Parece que áreas como o Leste Asiático estão se movimentando, mesmo que lentamente, para uma estrutura melhorada de governança que incluirá a supervisão do comitê de auditoria. Isso representa uma

14 ●

Agradecimentos

● Sten Bjelke, CIA, Treinador e ConsultorIndependente, Estocolmo, Suécia, e ex-Chief Audit Executive do Swedish Railway System

● Jiin-Feng Chen, CIA, Professor de Contabilidade, Shih-Chien University, Taiwan

● Jean-Pierre Garitte, CIA, Consultor Independentee ex-Presidente do �e IIA

● Julio Jolly, CIA, Sócio Diretor, Panama Global Solutions (PGS), Cidade do Panamá, Panamá

● Marco Loayza, CIA, Diretor Executivo, Protiviti, Lima, Peru

● Günther Meggeneder, CIA, Vice-PresidenteSênior, ista International, Essen, Alemanha,

● H. S. Widhanto, CIA, Presidente do Comitêde Pesquisas, IIA–Indonésia

Patrocínio

Sobre o Autor

oportunidade signi�cante para o serviço da pro�ssão de auditoria interna. A notícia menos animadora é a falta de supervisão independente relativa às funções governamentais. Muitos auditores internos nessas entidades estão fazendo um trabalho incrível, mas não têm a supervisão independente que garante que seu trabalho seja corretamente comunicado, avaliado e utilizado pelos cargos responsáveis. Essa é uma área que merece mais atenção em toda a pro�ssão e em todos os grupos de cidadãos. Para terem sucesso no futuro, os auditores internos precisam ter maior foco sobre a direção em que suas empresas estão indo e investir em talento e ferramentas para atender às necessidades da gerência e do conselho. Do contrário, há um risco de que a pro�ssão possa perder oportunidades de aumentar sua proposta de valor.17,18

Larry E. Rittenberg, PhD, CIA, CPA, é professor emérito na University of Wisconsin-Madison, onde leciona e conduz pesquisas nas áreas de auditoria interna, governança, controles internos, gerenciamento de riscos e auditoria externa. Ele atuou como presidente do Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO) de 2004 a 2009 e é autor de vários

estudos da IIARF, incluindo �e Politics of Internal Auditing (2015), escrito em co-autoria com Patricia K. Miller.

O autor agradece aos seguintes líderes de auditoria interna, por serem entrevistados para este projeto:

e ex-Presidente do �e IIA

A IIARF reconhece, com gratidão, o generoso patrocínio deste relatório, oferecido pelo IIA–St. Louis Chapter, IIA–Ozarks Chapter e IIA–Topeka Chapter.


17 Para mais sobre a importância de olhar à frente, leia o relatório CBOK de Larry Harrington e Arthur Piper, Promovendo o Sucesso em um Mundo em Mudança: 10 Imperativos para a Auditoria Interna (Altamonte Springs, FL: �e Institute of Internal Auditors Research Foundation, 2015).18 Para mais sobre a atual direção da pro�ssão, leia �e Framework for Internal Audit E�ectiveness: �e New IPPF (Altamonte Springs, FL: �e Institute of Internal Auditors, 2015).


Common Body of Knowledge (CBOK) Global de Auditoria Interna é o maior estudo contínuo global no mundo sobre a pro�ssão da auditoria interna, incluindo estudos sobre os praticantes de auditoria interna e suas partes interessadas. Um dos componentes principais do CBOK 2015 é a pesquisa global do praticante, que fornece uma perspectiva abrangente das atividades e características dos auditores internos do mundo todo. Este projeto tem como base as duas pesquisas globais do praticante anteriores, conduzidas pela �e IIA Research Foundation em 2006 (9.366 respostas) e 2010 (13.582 respostas). Os relatórios serão lançados mensalmente até Julho de 2016 e podem ser baixados de graça, graças às contribuições generosas e ao apoio de indivíduos, organizações pro�ssionais, �liais do IIA e institutos do IIA. Mais de 25 relatórios foram planejados em três formatos: 1) core reports, que abordam tópicos gerais, 2) closer looks, que exploram mais a fundo as principais questões, e 3) fast facts, com foco em uma região ou ideia especí�ca. Esses relatórios exploram diferentes aspectos de oito áreas de conhecimento, incluindo tecnologia, riscos, talento e outras. Visite o CBOK Resource Exchange em www.theiia.org/goto/CBOK para download das perguntas da pesquisa e dos relatórios seguintes, conforme forem disponibilizados.

O

8%

6%

14%

19%

5%

25%

23%

Américado Norte

AméricaLatina & Caribe

ÁfricaSubsaariana

Oriente Médio& Áfricado Norte

Europa& ÁsiaCentral

Sul daÁsia

Leste Asiático& Pacífico

Pesquisa do Praticante CBOK 2015: Participação das Regiões Globais

Observação: As regiões globais são baseadas nas categorias do Banco Mundial. Para a Europa, menos de 1% dos participantes era da Ásia Central. As respostas da pesquisa foram coletadas entre 2 de Fevereiro de 2015 e 1º de Abril de 2015. O link da pesquisa online foi distribuído via listas de mailing dos institutos, sites do IIA, newsletters e redes sociais. Pesquisas parcialmente preenchidas foram incluídas na análise, desde que as perguntas demográficas tivessem sido completadas. Nos relatórios CBOK 2015, perguntas específicas são chamadas de Q1, Q2 e assim por diante. Uma lista completa das perguntas da pesquisa está disponível para download no CBOK Resource Exchange.

FATOS DA PESQUISA

Participantes 14,518*

Países 166

Idiomas 23

NÍVEIS DOS FUNCIONÁRIOS

Chief audit executive (CAE) 26%

Diretor 13%

Gerente 17%

44%Equipe

*As taxas podem variarpor pergunta.

Sobre o CBOK

Sobre a The IIA Research Foundation

Comitê de Revisão do Relatório

James Alexander (Estados Unidos) Jiin-Feng Chen (Taiwan Chinesa) Emmanuel Johannes (Tanzânia)Polona Pergar (Eslovênia)

Bismark Rodríguez (Panamá)Klaas Westerling (Holanda) H. S. Widhanto (Indonésia)

goto/CBOK

Doe Parao CBOK

Contate-nos

Sua DoaçãoEm Ação

www.theiia.org/

The Institute of

Internal Auditors

Sede Global do

247 Maitland Avenue

Altamonte Springs,

Flórida 32701-4201,

Estados Unidos

Os relatórios CBOK estão disponíveis gratuitamente para o público, graças às contribuições generosas de indivíduos, organizações, filiais do IIA e institutos IIA do mundo todo.

PerspectivaGlobal Gestão

Normas &Certificações Tecnologia

Futuro Governança Risco Talento

O CBOK é administrado pela The IIA Research Foundation (IIARF), que fornece pesquisas inovadoras para a profissão de auditoria interna há quatro décadas. Por meio de iniciativas que exploram questões atuais, tendências emergentes e necessidades futuras, a IIARF tem sido uma força propulsora por trás da evolução e do avanço da profissão.

Co-Presidentes do CBOK: Dick Anderson (Estados Unidos) Jean Coroller (França)

Presidente do Subcomitê da Pesquisa do Praticante:Michael Parkinson (Austrália)

Vice-Presidente da IIARF: Bonnie Ulmer

Analista de Dados Primários: Dr. Po-ju ChenDesenvolvedora de Conteúdo: Deborah PoulalionGerente de Projeto: Selma Kuurstra e Kayla Manning

Editora Sênior: Lee Ann Campbell

Equipe de Desenvolvimento do CBOK

Limitação de Responsabilidade

A IIARF publica este documento para propósitos informativos e educacionais apenas. A IIARF não dá orientações jurídicas ou contábeis ou qualquer garantia de resultados jurídicos ou contábeis por meio da publicação deste documento. Quando questões jurídicas ou contábeis surgirem, assistência profissional deve ser buscada e obtida.

Copyright © 2016, The Institute of Internal Auditors Research Foundation (IIARF). Todos os direitos reservados. Para permissão para reprodução ou citação, favor contatar [email protected]. ID # 2016-1485.

Áreas de Conhecimento do CBOK

interagindo com comitês de auditoria - global.theiia.org · da auditoria interna. funÇÃo de...

Documents