nowoczesne zarządzanie 2/2013

NOWOCZESNEZARZĄDZANIE

MAGAZYN COMARCH ERP NR 2/2013 (20) ISSN 2082-1581 www.nz.comarch.pl

BENCHMARKUJ

JAK GRAĆ,by angażować

WIĘCEJ nie zawsze znaczy lepiej

Content is the

KING

10

20

46

74

8 VAT 7sposobów

na mobilną firmę

pomysłów na zaistnienie w sieci bez WWW

co nowego

TEMAT NUMERU

NOWE ROZWIĄZANIA

RYNEK

WIEDZA

W NUMERZE

5 Mały początek Wielkiej Rzeczy

8 W poszukiwaniu najlepszych rozwiązań

10 Benchmarking – sprawdź, jak wyglądasz na tle konkurencji

12 O tym, jak blaszki obaliły monopol

16 Trendy na rynku IT w Polsce: bezpieczeństwo

20 Jak grać, by angażować

22 Optymalizuj produkcję

25 8 najbardziej przydatnych aplikacji mobilnych w Twojej firmie

28 Mobilne zarządzanie projektami

31 Bliżej pacjenta

34 Inspektor Gadżet

56 W poszukiwaniu mistrza SEO

58 Twoja firma w sieci

60 Fundamenty działu sprzedaży

63 Porozmawiajmy

65 Marketing z automatu

68 Ciasteczkowy potwór kontra doktor SPAM

71 Skuteczny e-mail marketing od podstaw

74 Content is the king

76 Integracja... czy wspólne skutki picia wódki są rzeczywiście zgubne?

36 Poland, go global!

40 Nadchodzą zmiany w VAT – będą dotyczyć także Twojej firmy

44 Szach mat dla konkurencji

46 Więcej nie zawsze znaczy lepiej, czyli o postrzeganiu wyboru

48 Rozwój to nie koszty!

51 Dlaczego nie lubię kupować w Internecie, czyli w poszukiwaniu „ludzkiej twarzy” zakupów w sieci

52 Sprawdzaj – zasada, która się sprawdza w biznesie

54 Pierwszy krok w zarządzaniu ryzykiem

3 Od redakcji

4 Aktualności z rynku

1020

25

46

74

40

58

Tłumy na stadionie szaleją, widzowie przed telewizorami skaczą ze szczęścia, słuchacze zgroma-dzeni przed radioodbiornikami płaczą ze wzruszenia, niesieni podekscytowanym do granic możli-wości głosem komentatora sportowego. Reprezentacja polski w piłce nożnej zdobywa złoty medal na Igrzyskach Olimpijskich w Monachium.

Zapewne Kazimierz Górski kompletując na początku lat 70. swoją drużynę, nie wiedział, jak da-leko z nią zajdzie. Że dokona niemal niemożliwego. Niemniej na pewno chciał osiągnąć jak najwię-cej i właśnie do tego dążył. Skutecznie.

Każdy z nas chciałby usłyszeć podniosłe „We are the champions”, stojąc na najwyższym stopniu podium. Także w biznesie. Kiedy angażujemy się w nowe projekty, robimy wszystko, aby zakończy-ły się sukcesem. Jak największym. Czasem potrzebujemy w naszych działaniach swoistego trenera, wsparcia specjalisty lub narzędzia informatycznego, które podniesie jakość naszych usług. Wska-zówki ekspertów i opisy nowych funkcjonalności rozwiązań informatycznych wspomagających biznes znajdą Państwo w tym wydaniu „Nowoczesnego Zarządzania”.

A wydanie dla nas wyjątkowe, bo przygotowane na 20-lecie firmy. Prof. Janusz Filipiak, zakła-dając w 1993 roku Comarch, nie mógł przypuszczać, że dwie dekady później jego firma rozrośnie się do 39 spółek w 23 krajach. I choć nie znał przyszłości, robił wszystko, aby w swoich działaniach osiągnąć mistrzostwo. Skutecznie.

Podobny cel przyświecał nam, gdy przygotowywaliśmy nowy layout naszego magazynu. Mamy nadzieję, że odświeżona szata graficzna i nowy sposób prezentowania tekstów sprawią Państwu tyle przyjemności w odbiorze, ile nam sprawiła praca nad nimi.

Oddając w Państwa ręce zupełnie nowy magazyn, życzymy osiągnięcia mistrzostwa w działa-niach biznesowych. Liczymy na to, że teksty naszych ekspertów pomogą Państwu w sięganiu po laury zwycięstwa. Skutecznie.

Zapraszamy do lektury!Redakcja

OD REDAKCJI

Magazyn Comarch ERPnr 2/2013 (20)ISSN 2082-1581

Redaktor naczelny:Łukasz Majewski

Redakcja:Magdalena GrochalaAgnieszka Kozłowska

Projekt, skład i grafiki:Adam Dąbrowski

Współpraca: Blanka Seweryn – fotografPaweł Stopa – fotograf

Wydawca:Comarch SAAl. Jana Pawła II 39a31-864 Krakówtel.: 12 64 61 000fax: 12 64 61 100www.comarch.pl

Kontakt dla Czytelników:[email protected] z nami na www.FB.com/ComarchERP

Druk:101 studio DTPul. Ekonomiczna 30/3690-113 Łódź

Nakład:2000 egz.

NOWOCZESNE ZARZĄDZANIE jest wydawnictwem bezpłatnym dostępnym w subskrypcji. Artykuły publikowane w niniejszym wydawnictwie mogą być kopiowane i przedrukowywane za wiedzą i zgodą redakcji. Nazwy produktów i firm wymienione w niniejszym wydawnictwie są znakami handlowymi i nazwami towarowymi odpowiednich producentów.

NOWOCZESNEZARZĄDZANIE

MAGAZYN COMARCH ERP NR 2/2013 (20) ISSN 2082-1581 www.comarch.pl

10

22

48

76

3

4 NOWOCZESNE ZARZĄDZANIE NR 2/2013 (20)

AKTUALNOŚCI Z RYNKU

WWW.COMARCH.PL/ERPBĄDŹ NA BIEŻĄCO

POD NOWĄ NAZWĄ DZIAŁA PORTAL ZA-KUPOWY, KTÓRY DAJE

MOŻLIWOŚĆ PRZESZUKIWANIA OFERT I ZAKUPÓW ONLINE BEZ-POŚREDNIO Z MAGAZYNÓW FIRM WYKORZYSTUJĄCYCH DO ZARZĄ-DZANIA PRZEDSIĘBIORSTWEM OPROGRAMOWANIE COMARCH ERP. POZA NAZWĄ ZMIENIŁA SIĘ TAKŻE GRAFIKA I SPOSÓB NAWI-GACJI W SERWISIE.

Wszystko.pl zastępuje iMall24.pl

Zmiana nazwy portalu wynika z chę-ci podkreślenia wartości, jakimi Comarch kieruje się, udostępniając serwis swoim klientom – możliwość sprzedawania na portalu jest bezpłatna dla wszystkich, niezależnie od branży. Portal jest bardzo zróżnicowany pod względem asortymentu. Aktualnie sprzedawcy wystawiają w portalu po-nad 200 tysięcy produktów z 23 branż. Przedsiębiorcy udostępniają w serwisie Wszystko.pl asortyment do sprzedaży bez ponoszenia kosztów oraz bez ko-nieczności otwierania własnego sklepu internetowego.

COMARCH PO RAZ KOLEJNY ZOSTAŁ NAGRODZONY PRZEZ IBM POLSKA TYTUŁEM PARTNERA

ROKU ZA NAJWIĘKSZĄ DYNAMIKĘ SPRZE-DAŻY ROZWIĄZAŃ IBM DLA RYNKU MSP W 2012 ROKU. WYRÓŻNIENIE Z GRONA OKOŁO 200 PARTNERÓW ŚWIATOWEGO GIGANTA INFORMATYCZNEGO JEST NIE TYLKO SYMBO-LEM WSPÓŁPRACY OBU FIRM, ALE RÓWNIEŻ DOWODEM NAJWYŻSZEJ JAKOŚCI PRODUK-TÓW OFEROWANYCH PRZEZ COMARCH.

nagrodzony przez IBM

– Kolejna nagroda potwierdza, że IBM jest nadal najczęściej wybieranym producentem hardware’u pod nasze aplikacje. Dodatkowo, rok 2012 zaowo-cował podpisaniem umowy pomiędzy naszymi spółkami. Dokument reguluje warunki współpracy IBM i Comarch uwzględniające specyfikę naszej sieci sprzedaży. Dzięki temu wspólne rozwiązania mogą być jeszcze bardziej konkurencyjne – mówi Katarzyna Mocio, Product Manager Zintegrowa-nej Oferty Comarch.

WEDŁUG NAJNOWSZEGO RAPORTU INTERNATIONAL DATA CORPORATION („POLAND

ENTERPRISE APPLICATION SOFTWARE MARKET 2013-2017 FORECAST AND 2012 VEN-

DOR SHARES”), DOTYCZĄCEGO POLSKIEGO RYNKU SYSTEMÓW KLASY ERP, COMARCH

ZAJMUJE POZYCJĘ LIDERA WŚRÓD POLSKICH DOSTAWCÓW SYSTEMÓW INFORMATYCZNYCH W TEJ

KATEGORII.

Comarch liderem wśród polskich dostawców systemów ERP

W rankingu uwzględniającym polskich i zagra-nicznych dostawców ERP Comarch zajmuje drugie miejsce. Ponadto, krakowska spółka informatycz-na znacząco zwiększyła udział w rynku systemów ERP, który w roku 2012 wyniósł 12,5 proc. (wzrost o 25 proc. w stosunku do poprzedniego roku). We-dług raportu IDC polski rynek Enterprise Applica-

tion Software odnotował nieznaczny spadek (głów-nie w wyniku wahań kursowych), a jego wartość szacowana jest na 237,38 miliona dolarów. Prognozy dotyczące rynku EAS zaprezentowane w raporcie IDC mówią o spodziewanym rocznym wzroście wartości sprzedaży na poziomie 3,5 proc. w okresie pięciu lat.

COMARCH ERP E-PRACOWNIK TO PRZEDE WSZYSTKIM UŁATWIENIE I PRZYSPIESZE-

NIE OPERACJI ZWIĄZANYCH Z EWIDENCJONOWANIEM CZASU PRACY. POPRZEZ NOWE

NARZĘDZIE PRACOWNIK MOŻE ZGŁASZAĆ ZDALNIE SWOJE NIEOBECNOŚCI, A PRACO-

DAWCA – BEZ DODATKOWYCH FORMALNOŚCI, TAKICH JAK WIZYTA PRACOWNIKA W DZIALE KADR

CZY PAPIEROWE FORMULARZE – MOŻE JE ZDALNIE ZATWIERDZAĆ.

Nowa aplikacja do zarządzania czasem pracy i urlopami

Aplikacja umożliwia szybkie tworzenie indywi-dualnych planów pracy i wyświetlanie ich w ukła-dzie miesięcznym, 7- i 5-dniowym, a dodatkowo kontroluje przestrzeganie wymaganej zgodnie z polskim prawem 11-godzinnej przerwy dobowej w pracy.

Z aplikacji Comarch ERP e-Pracownik można korzystać z dowolnego miejsca z dostępem do Internetu. Aplikacja działa na komputerze, laptopie, tablecie czy smartfonie. Program dynamicznie dopasowuje się do rozmiaru ekranu urządzenia, na którym jest wyświetlany.

FUNKCJONALNOŚCI WPROWADZONE W NOWEJ ODSŁONIE APLIKACJI

IBARD24, Z KTÓREJ KORZYSTA JUŻ PONAD 15 TYSIĘCY KLIENTÓW, POZWALA-

JĄ NA WYGODNE SYNCHRONIZOWANIE DANYCH POMIĘDZY URZĄDZENIAMI

ORAZ UŁATWIAJĄ PRACĘ GRUPOWĄ NA DOKUMENTACH. UŻYTKOWNICY IBARD24 OTRZY-

MALI RÓWNIEŻ INNOWACYJNE ROZWIĄZANIA W MOBILNEJ WERSJI PROGRAMU.

Nowa odsłona najpopularniejszej polskiej usługi backupu danych w chmurze

Najnowsza wersja iBard24 została wyposa-żona w mechanizm dwustronnej synchroni-zacji danych umożliwiający wymianę plików pomiędzy wieloma urządzeniami w czasie rzeczywistym. Dzięki niemu użytkownicy uzyskują wielokanałowy dostęp do swoich danych ze wszystkich urządzeń. Wprowadze-nie tej funkcjonalności pozwoli na jeszcze wy-godniejsze współdzielenie plików w chmurze i pracę grupową na dokumentach.

Całkowicie przebudowana została także apli-kacja mobilna dla systemu Android, któ-ra umożliwia teraz korzystanie z większości funkcji dostępnych w aplikacji dla kompute-rów. Oprócz łatwego dostępu do danych skła-dowanych w chmurze użytkownik aplikacji mobilnej iBard24 ma możliwość udostępnia-nia plików z poziomu urządzenia mobilnego zarówno w Internecie, jak i innym użytkowni-kom usługi.

MAGAZYN COMARCH ERP 5

Pierwszy koncert Wielkiej Orkiestry Świątecznej Pomocy, zaprzysiężenie Billa Clintona na 42. prezydenta USA, oficjalny debiut mikroprocesora Pentium firmy Intel, otwarcie jedynego na świecie wyciągu rowerowego w norweskim Trondheim, premiera filmu „Lista Schindlera”… Rok 1993 obfitował w wydarzenia niezwykłej wagi. O mniejszym lub większym zasięgu i sile oddziaływania, ale zawsze posiadające jeden wspólny mianownik – moc zmieniania rzeczywistości.

Mały początek

Wielkiej Rzeczy

T ymczasem w Krakowie, w tym samym roku, gdy Norweg Er-ling Kagge jako pierwszy zdobywał samotnie biegun połu-dniowy, a Václav Havel został wybrany przez parlament

na prezydenta Czech, powstała mała firma. Profesor i kilku studentów Akademii Górniczo-Hutniczej prowadzili w Katedrze Telekomunikacji prace nad informatycznym systemem ewidencjonowania zasobów sieci teletransmisyjnej TP SA. Gdy powstała potrzeba wykonania i wdrożenia systemu, narodził się pomysł powołania firmy. Tak powstał Comarch.

– Pierwszych pracowników pozyskałem, zadając na wykładzie z teleinfor-matyki pytanie, kto chce tworzyć system informatyczny wykorzystujący re-

lacyjne bazy danych – wspomina prof. Janusz Filipiak, założyciel i prezes Comarch.

Dziś wspomnienia początków działalności firmy wywołują sentymental-ne uśmiechy na twarzach tych, którzy budowali Comarch od podstaw. Praca w małym pokoiku w budynku B5 na AGH, rodzinna atmosfera, jeszcze niezupełnie jasny podział obowiązków – każdy zajmował się wszystkim: parzeniem kawy, programowaniem, sprzedażą. Nawet pierw-szy logotyp firmy został stworzony metodą, rzec by można, chałupniczą. Ktoś – a dokładniej specjalista od sieci informatycznych – otworzył Core-la, zajął się rysowaniem i chwilę później logo było gotowe.

Magdalena Grochala PR ManagerComarch SA

[email protected]

NOWOCZESNE ZARZĄDZANIE NR 2/2013 (20)

TEMAT NUMERU

6

Te skromne – być może – warunki nie wpływały w żaden sposób nega-tywnie na jakość pracy czy innowacyjność produktów. Wręcz przeciwnie – Comarch był już wtedy firmą bardzo nowoczesną, miał dostęp do naj-nowszych technologii i na różnych targach często jako jedyny pokazywał kamery podłączone do komputera czy też oprogramowanie i urządzenia pozwalające robić telekonferencje i wideokonferencje za pomocą tego sa-mego kabla, po którym „puszczana” była transmisja IP. Takich rzeczy nie widział wtedy jeszcze niemal nikt.

I w taki oto sposób – pełen studenckiego entuzjazmu, ale też ogromnej wiedzy i doświadczenia pracy na uczelni – rozpoczęła się już dwudziesto-letnia historia firmy Comarch.

A to było takPierwszym ważnym klientem Comarch była Telekomunikacja Polska. Później przychodzi czas na Giełdę Papierów Wartościowych, Telefonię Dialog i wiele innych. Do obsługi klientów potrzeba coraz więcej pra-cowników i przestrzeni biurowych. Powstają polskie oddziały firmy poza Krakowem. Comarch nawiązuje też bardzo ważne partnerstwo z Orac-lem. Pojawiają się prestiżowe nagrody, a firma wchodzi na giełdę. Polska to jednak wciąż za mało. W 2000 roku Comarch podpisuje pierwszy za-graniczny kontrakt z Deutsche Telekom und Marketing Services, niewie-le później zaczyna też otwierać biura poza granicami kraju. W 2002 roku Comarch wchodzi na rynek amerykański, najbardziej konkurencyjny na świecie. W 2003 podpisuje kontrakt z Departamentem Informatyki i Telekomunikacji Stanu Waszyngton. To milowe kroki w historii firmy.

Liczą się jednak nie tylko kontrakty. Specjaliści Comarch uczestni-czą w tworzeniu pierwszego tabletu z oprogramowaniem Linux. Firma otwiera własny instytut szkoleniowy Comarch Information and Commu-nication Technology Institute i dołącza do ścisłej czołówki światowych dostawców IT. Oczywiście cały czas Comarch rozwija i poszerza portfolio produktów, a w 2005 roku otwiera pierwsze własne data center w Polsce. Po latach podobne centra powstają także w Niemczech i we Francji.

2008 rok to przede wszystkim przejęcie niemieckiej spółki SoftM So-ftware und Beratung AG, notowanej na giełdzie we Frankfurcie. To także początek prac związanych z telemedycyną – ważną gałęzią działalności Comarch. To dzięki zainteresowaniu tą branżą w 2012 roku Comarch otwiera własne centrum medyczne w Krakowie. I wciąż ma apetyt na wię-cej.

20 lat minęłoGdzie jest Comarch dziś, po 20 latach intensywnej działalności? Z poło-żonego w centrum Europy Krakowa zawędrował w wiele miejsc rozsia-nych po całym świecie. Dziś Comarch to grupa kapitałowa, w której skład wchodzi 39 spółek w 23 krajach. To także 3000 zakończonych z sukcesem projektów, na 5 kontynentach, w ponad 40 krajach. Zresztą – liczby te nie-ustannie się zmieniają wraz z nowymi klientami, przejęciami kolejnych firm czy otwieraniem następnych zagranicznych oddziałów.

Za tym wszystkim stoją oczywiście ludzie, czyli ponad 3700 najwyższej klasy profesjonalistów. To ci absolwenci najlepszych polskich i zagra-nicznych uczelni rozwijają ofertę, programują, sprzedają, kontaktują się z klientami, szukają optymalnych rozwiązań. To oni w końcu decydują o atmosferze firmy – mimo swojej wielkości wciąż rodzinnej i otwartej na potrzeby pracowników. To, jak zmienił się Comarch przez te wszystkie

lata, najlepiej widać właśnie podczas corocznych pikników rodzinnych – kilkanaście lat temu gromadziły rzeszę młodych ludzi, jeszcze studiują-cych lub świeżo po studiach. Dziś ci sami pracownicy przychodzą na pik-niki z całymi rodzinami, a gromada „comarchowych” dzieci powiększa się każdego roku.

Taka liczba pracowników wymaga również odpowiednich przestrzeni. W samym Krakowie, w Specjalnej Strefie Ekonomicznej, Comarch wy-budował już 5 biurowców, w których pracuje ponad 2000 ludzi. Właśnie ruszyła budowa szóstego. Intensywne prace budowlane trwają także w Łodzi, na początku 2013 roku otwarty został nowy budynek Comarch w Dreźnie. A wszystko zaczęło się na 16 m2 na AGH.

Mistrz, Mistrz, Cracovia!Nawet jeśli ktoś w Polsce nie ma pojęcia o nowych technologiach, a biz-nes kojarzy mu się tylko z handlem na okolicznym bazarku, zapewne sły-szał nazwę Comarch w związku z Cracovią, którą firma sponsoruje już od ponad dziesięciu lat.

Cracovia to klub z tradycjami, najstarszy w Polsce, ważny dla lokalnej społeczności i silnie wpisany w sportową historię miasta. To także klub budzący ogromne emocje. Ileż bowiem zwrotów akcji zdarzyło się choćby w ciągu ostatnich lat! Awanse i spadki, mecze o wielką stawkę, podczas których kibice do ostatnich sekund trzymali kciuki lub przygryzali palce. Tytuły Mistrza Polski zdobywane przez hokeistów, fantastyczne widowi-ska sportowe, gromadzące rozentuzjazmowaną publiczność i wyciskające łzy z oczu – czasem ze złości, czasem z rozpaczy, a czasem ze szczęścia. Chwile, których nie da się opisać słowami, ale które każdy, kto choć raz poznał smak sportowych emocji, zapamięta niechybnie do końca swoich dni.

– Na inwestycję w Cracovię należy patrzeć w kategoriach społecznej odpo-wiedzialności biznesu. Uważamy, że tak duża firma jak nasza 1 procent swoich przychodów może przekazać na cele ważne dla społeczności lokalnej – mówi Janusz Filipiak.

Zatem nie tylko przemyślane strategie biznesowe, szeroka oferta, dywer-syfikacja geograficzna i produktowa, doskonali specjaliści, ale też wielkie emocje zadecydowały o tym, czym jest dziś Comarch i jaką rolę odgry-wa nie tylko w branży informatycznej, ale też w środowisku lokalnym, z którym jest związany. Jeśli dodać do tego łut szczęścia, może okazać się, że odnaleźliśmy receptę na sukces. Czy uniwersalną? Zapewne nie, ale w przypadku Comarch niezwykle skuteczną.

Może nie każdy słyszał o Comarch. Nie każdy jednak słyszał też o wycią-gu rowerowym w Norwegii. Niemniej i jeden, i drugi odgrywa niebagatel-ną, sobie swoistą rolę i przyczynia się do rozwoju sobie właściwej branży oraz lokalnej społeczności. Dlatego wspominają i wspominać o nich będą annały. Bo o Wielkich Rzeczach pisać należy. Zwłaszcza jeśli zmieniają świat.

JEDNYM ZDANIEM:Lata intensywnej działalności, innowacyjne rozwiązania, rozproszenie geograficzne i produktowe oraz zaangażowanie społeczne stały się re-ceptą na sukces Comarch.


ITResellerT wó j d O r a d c a w b i z n e s i e

Edukujemy w obszarze prowadzenia i rozwijania biznesu

Doradzamy w zakresie obsługi k l ienta i sprzedaży

Analizujemy i komentujemy procesy i wydarzenia zachodzące na rynku

Dostarczamy informacje na temat produktów i technologi i teleinformatycznych

Pokazujemy t rendy mające wpływ na sprzedaż poszczególnych technologi i i konkretnych produktów

itreseller.pl

Tel. kom. 502 707 699a. jel inska@itresel ler.p l

Te l . kom. 502 707 724e.lewicka@itresel ler.pl

O d 10 lat

reklama_Layout 1 13-08-20 12:27 Page 1


TEMAT NUMERU

8

Podczas konferencji Gartner IT Leadership Trends 2013 Alvin Park i John Mahoney, światowej klasy analitycy firmy Gartner, w ramach „Mastermind Interview” rozmawiali z profesorem Januszem Filipiakiem, założycielem i prezesem zarządu Comarch.

W poszukiwaniu najlepszych rozwiązań

Gartner: Zaintrygowało nas to, że Pan – mając akademickie doświadcze-nie – jednocześnie zarządza bardzo dobrze prosperującą firmą. Jak takie doświadczenie pomaga w prowadzeniu biznesu?Janusz Filipiak: W tej chwili istnieje ogromna konkurencja w zakresie finan-sowania projektów z dziedziny nauk technologicznych. Profesorowie uczelni technicznych są zobowiązani do współpracy z firmami z branż technologicz-nych. Widzimy to w wielu krajach, m.in. w Niemczech, Stanach Zjednoczo-nych, Wielkiej Brytanii. W rezultacie jakość kształcenia zależy od współpracy uczelni z przedsiębiorstwami. Zacząłem jako teoretyk, badając, jak wiedza akademicka może zostać zastosowana do rozwiązywania problemów teleko-munikacyjnych. Następnie sporo pracowałem, prowadząc badania w Polsce, Australii, Kanadzie i we Francji. Po około 20 latach zacząłem myśleć o rozwo-ju własnej firmy opartej na wiedzy, jaką przez te lata zebrałem.

Gartner: Firmę założył Pan w Polsce. Jakie były powody rozszerzenia jej działalności na rynki międzynarodowe?Janusz Filipiak: Po pierwsze, zanim jeszcze powstała firma Comarch, dużo podróżowałem po Europie Zachodniej i USA. Pracując za granicą jeszcze przed przemianami politycznymi w Polsce, spotkałem wielu podobnie jak ja aktywnych Polaków. Kiedy zacząłem zakładać własną firmę, wiedziałem, że nadejdzie taki czas, gdy Comarch stanie się przedsiębiorstwem mię-dzynarodowym, i że mamy możliwości, aby to osiągnąć. Informatyka jest produktem, który nie zna granic, może być wdrażana i dostępna w wielu krajach. Po drugie, w momencie, kiedy zatrudnialiśmy 300-400 osób, pol-ski rynek był wystarczająco duży, aby finansować nasz rozwój. Chcieliśmy jednak ciągle się rozwijać i gdy zatrudnienie wzrosło do 2000 pracowników, stało się dla nas oczywiste, że musimy wyjść poza nasz rodzimy rynek. Jeśli ktoś rozwija na przykład produkty takie jak systemy billingowe dla teleko-munikacji, to wie, że nie ma wystarczającej liczby firm telekomunikacyj-nych w Polsce, które zapewnią jego biznesowi niezbędny poziom wzrostu. Szczególnie teraz, kiedy marże są bardzo małe, trzeba szukać szans na roz-wój w nowych regionach geograficznych czy w nowych branżach oraz roz-

Obejrzyj pełne nagranie rozmowy


szerzać swoją ofertę o nowe rodzaje produktów. Zatem szansą dla rozwoju naszej firmy stało się wejście na rynki międzynarodowe.

Gartner: Czy polskiej firmie łatwo jest osiągnąć taki cel?Janusz Filipiak: Polskie firmy zaczynają mieć niezależne wizje i prowadzą ciekawe projekty. W rezultacie czego czasem przejmują zarządzanie inno-wacyjnymi obszarami w ramach dużych międzynarodowych korporacji, których są częścią. Dość często rozpoczynamy projekt dla polskiego klienta, a potem rozszerzymy go i dostosowujemy do innych krajów i innych firm, w ramach tej samej grupy czy korporacji. Dla przykładu, wiele systemów lojalnościowych zostało dostarczonych do polskich filii dużych, światowych marek, a następnie samo rozwiązanie zostało wdrożone w centrali firmy. Jednak bardzo ważne jest to, że najpierw musimy pokazać prawdziwą war-tość wdrożenia, aby przekonać międzynarodowe firmy do implementacji naszych rozwiązań.

Gartner: Na jakie przeszkody natrafiają firmy IT chcące wkroczyć na rynki międzynarodowe?Janusz Filipiak: Najważniejszą i najbardziej wymagającą kwestią doty-czącą innowacji jest jej komercjalizacja, wprowadzająca produkt na ryn-ki międzynarodowe. To kosztuje dużo pieniędzy, co jest problematyczne. W Polsce z jednej strony jest wielu młodych, utalentowanych ludzi, goto-wych rozwijać najlepsze rozwiązania, a z drugiej strony potencjał naszych przedsiębiorstw nie jest wystarczająco duży, by mogły one wdrażać te roz-

wiązania na rynkach międzynarodowych. Obecnie mamy w Polsce wiele innowacyjnych produktόw i usług, które muszą zostać zglobalizowane. To problem wielu lokalnych dostawców, zwłaszcza w Europie. W każdym nowym kraju trzeba promować swój produkt od początku i poświęcać mu dużo czasu – choćby ze względu na różnice w przepisach, językowe etc.

Gartner: Wróćmy na chwilę do Pana wykształcenia. Czy jako naukowiec widzi Pan związek między doświadczeniem akademickim a tym, co robi Pan obecnie?Janusz Filipiak: Niedawno odbierałem nagrodę IEEE Distinguished In-dustry Leader w Budapeszcie, gdzie wiele lat temu prezentowałem jedną z moich pierwszych międzynarodowych prac. Dotyczyła ona matema-tycznej teorii optymalizacji. Jestem pewien, że nie zrozumiałbym już dziś dokumentu, który napisałem prawie 30 lat temu. Ale wtedy, po kilku miesiącach pracy nad problemem byłem zaskoczony, bo stwierdziłem, że zbiór rozwiązań był pusty. Pomyślałem wówczas, że to głupie, bo opraco-wałem coś, co było tak skomplikowane, że prawie nikt nie był w stanie tego zrozumieć. Ale patrząc na to teraz, myślę, że być może w mojej pracy nie wszystko było głupie. Jeśli przełożyć tę sytuację na rzeczywistość bizneso-wą, wielokryteriowe i wielowymiarowe, nieliniowe problemy optymaliza-cji występują cały czas. Optymalny zestaw rozwiązań jest często również pusty. Chcę powiedzieć, że w przeciwieństwie do modeli matematycznych w sytuacjach biznesowych istnieje wiele wymiarów i nie ma optymalnych rozwiązań. Zawsze jest do wyboru kilka suboptymalnych rozwiązań. Taki sposób myślenia pomaga w wielu sytuacjach biznesowych.

Gartner: Powinniśmy więc chyba zarekomendować Polskiej Akademii Biz-nesu wysyłanie każdego prezesa na studia z fizyki teoretycznej.Janusz Filipiak: Można powiedzieć, że tak (śmiech).

Gartner: Jakie trzy rady dałby Pan dziś nowo powstałym firmom z branży IT?Janusz Filipiak: W tej branży liczy się przede wszystkim wytrwałość i cier-pliwość. Jesteśmy teraz w okresie recesji. O wiele łatwiej było nam tworzyć Comarch 20 lat temu, dzisiaj potrzebowalibyśmy znacznie więcej wytrwało-ści, aby osiągnąć to, co osiągnąć nam się udało. Często jest tak, że nowe firmy zaczynają swoje projekty i od razu czekają na pierwszy sukces i na pierwsze zyski, które przychodzą przeważnie nie wcześniej niż po roku lub dwóch. A jak już powiedziałem, biznes wymaga dużo wytrwałości i ciężkiej pracy, do osiągnięcia sukcesu nie wystarczy zatem sam dobry pomysł. Trzeba wiele poświęcić, nawet na poziomie osobistym, ale oczywiście, kiedy przychodzi sukces, każdy czuje, że było warto.

Drugą sprawą jest jak najszybsze otoczenie się ludźmi. Klienci, poten-cjalni użytkownicy, osoby, które mogą wnieść wkład w rozwój innowa-cji. Jestem bardzo szczęśliwy, że udało nam się spotkać ludzi, którzy byli skłonni podjąć ryzyko, nie znając w pełni korzyści. Oczywiście, w końcu okazało się, że nasza firma odniosła sukces, a ludzie, którzy zaufali nam i naszym rozwiązaniom, zostali również nagrodzeni. To jest problem z innowacją w tej chwili. Można stworzyć wielki, innowacyjny produkt, ale trzeba podjąć ryzyko – jeśli innowacja się nie powiedzie, jedyną rzeczą, jaka pozostaje, jest uczenie się na błędach, ale jeśli się uda, zyskują wszyscy.

Po trzecie, uważam, że unijne systemy finansowania powinny zostać zmienione w taki sposób, aby pomagały finansować ludzi w dłuższym okre-sie. W bardzo konkurencyjnym świecie IT, w którym firmy muszą działać i myśleć globalnie, nie można osiągnąć sukcesu, korzystając z funduszy, które po roku czy dwóch się kończą. To jest zbyt krótki czas, aby wprowadzić rozwiązanie na rynek, czy regionalny, czy międzynarodowy.

To moje trzy rady. Poza przestrzeganiem ich potrzebne jest, oczywiście, także szczęście.

NOWOCZESNE ZARZĄDZANIE NR 2/2013 (20)10

TEMAT NUMERU

Cechą inteligentnego człowieka jest zdolność uczenia się na błędach. Doprecyzujmy – na cudzych błędach. Od wieków ludzie starają się szukać wzorców do naśladowania. Analogicznie jest w biznesie, gdzie przez ciągłe porównywanie procesów, produktów i usług z konkurencją przedsiębiorstwo może dokonywać oceny swojej działalności i planować zmiany.

Benchmarking Jacek Słowik Product Manager iBard24iComarch24 [email protected]

sprawdź, jak wyglądasz na tle konkurencji


J ednym z najważniejszych zasobów przedsiębiorstwa jest in-formacja. Odgrywa ona kluczową rolę w procesie zarządzania firmą. Posiadanie informacji pozwala na podejmowanie dzia-

łań dostosowawczych w warunkach zmienności otoczenia. Rezultatem takich czynności może być wprowadzenie zmian w zakresie stosowanych technologii, struktury organizacyjnej, zarządzania finansami, majątkiem trwałym oraz zasobami ludzkimi.

Najbardziej kompleksową metodą zarządzania pozwalającą na pozy-skiwanie informacji z otoczenia oraz ich odpowiednie wykorzystywanie jest benchmarking. Filozofia benchmarkingu opiera się na stwierdzeniu, iż nie istnieje przedsiębiorstwo, które znalazło optymalny sposób na wykonywanie wszystkich czynności. W związku z tym powstaje potrze-ba ciągłego porównywania się i uczenia od innych w celu dążenia do do-skonałości. Dlaczego mamy poświęcać czas i pieniądze na poszukiwanie usprawnień własnymi siłami, skoro ktoś mógł to już zrobić lepiej, taniej i szybciej? Podłoże benchmarkingu stanowi prosta zasada, iż lepiej ko-rzystać z doświadczeń tych, którzy w praktyce z powodzeniem stosują dane rozwiązania, niż przy wysokim nakładzie własnych środków pra-cować nad swoimi, być może mniej efektywnymi, rozwiązaniami.

Wartość informacjiKonsekwencją tego, iż informacje stanowią główny element procesu za-rządzania, jest dążenie do stworzenia warunków ich sprawnego uzyski-wania, gromadzenia, interpretowania i przetwarzania. Dysponowanie odpowiednimi informacjami w firmie daje przewagę w walce z konku-rencją, dlatego przedsiębiorstwa powinny rozwijać funkcję informacyjną, która często jest niedoceniana.

Równie istotne staje się przywiązywanie należytej wagi do gromadze-nia i wykorzystywania wiedzy. Dowodem tego jest znaczny w ostatnim czasie wzrost popularności wszelkiego rodzaju metod zarządzania umoż-liwiających pozyskiwanie informacji na temat otoczenia i realizację or-ganizacyjnego uczenia się. Benchmarking jest najbardziej wszechstronną metodą pozyskiwania informacji, ponieważ umożliwia on dostarczanie informacji na temat wzorcowych procesów realizowanych wewnątrz i na zewnątrz organizacji, a także ułatwia ich interpretowanie oraz prze-twarzanie.

Twórcze naśladowanie najlepszychBenchmarking jest również metodą poszukiwania wzorcowych sposo-bów postępowania, umożliwiających osiąganie lepszych wyników przez uczenie się od innych. Stanowi on systematyczny proces konfrontowania własnej efektywności, mierzonej produktywnością, jakością i doświad-czeniem, z wynikami przedsiębiorstw, które są uważane za wzór dosko-nałości. Benchmarking polega zatem na wybraniu wzorcowego konku-renta, z którym sukcesywnie porównuje się własne przedsiębiorstwo i ocenia rozwój sytuacji. Jako punkt odniesienia w procesie benchmar-kingu powinno obierać się liderów rynkowych lub branżowych, najwięk-szych konkurentów, najlepsze znane organizacji działania, a także wzory doskonałości i przodujące przedsiębiorstwa.

Celem pośrednim prowadzenia benchmarkingu jest zdobycie informacji, uczenie się, wykorzystywanie doświadczenia innych, a także określenie celów i sposobów ich realizacji. Natomiast celem głównym jest poprawa skuteczności działania, osiągnięcie i utrzymanie pozycji konkurencyjnej, doskonalenie wyrobów i technologii, poprawa efektywności oraz dążenie do doskonałości.

Jak tego dokonać?Stosując benchmarking, firma może poszukiwać wzorcowych rozwią-zań zarówno wewnątrz własnych struktur, jak i na zewnątrz nich. Punk-tem odniesienia mogą być zarówno przedsiębiorstwa działające w danej branży, jak i liderzy branż niezwiązanych z przedmiotem działalności fir-my. W praktyce przeprowadzenie benchmarkingu możemy sprowadzić do pięciu etapów.

Pierwszy etap to planowanie. Należy określić przedmiot badań, czyli pro-dukt, proces lub sposób działania, który przedsiębiorstwo chce uspraw-nić, a także dokonać wyboru najlepszego wzorca do porównań oraz me-tody, jaką będziemy badać dane.

Drugim etapem jest zbieranie danych. Tu trzeba określić źródła oraz me-tody pozyskiwania informacji. Ich gromadzenie może odbywać się w spo-sób bezpośredni (z porównywanej organizacji) lub pośredni (media, opi-nie).

Kolejnym etapem jest analiza danych. W tym przypadku należy usta-lić odchylenia w dziedzinie efektywności własnego przedsiębiorstwa w stosunku do firm obranych jako wzorcowe. Następnie przeanalizować przyczyny wykrytych różnic i określić obszary przyszłych zmian oraz najbardziej wartościowe usprawnienia, które powinny zostać wdrożone. Analiza powinna zostać zakończona przygotowaniem planu wdrożenia zdefiniowanych usprawnień.

Etap czwarty to wdrożenie. W tym kroku należy zdefiniować zadania nie-zbędne do wprowadzenia usprawnień, uporządkować je według hierar-chii ważności oraz określić osoby odpowiedzialne za ich realizację. Istot-nym punktem jest również ustalenie sposobów i środków potrzebnych do ich wykonania. Końcowym elementem jest określenie spodziewanych wyników i zasad kontroli skuteczności wdrożenia zmian.

Ostatni etap procesu benchmarkingu to monitoring. Ponieważ bench-marking powinien być wykonywany w sposób ciągły i systematyczny, otrzymane rezultaty muszą być nieustannie kontrolowane. Trzeba wziąć również pod uwagę możliwość wzorowania się na innych konkurentach, czyli poszukiwania nowych benchmarków.

Teoria a praktykaZastosowanie benchmarkingu w praktyce nie zawsze jest procesem pro-stym. Szczególne trudności mogą wystąpić przy wyborze benchmarka, z którym będziemy się porównywać. Czynnikami, które często decydują o wyborze, są istniejące kontakty lub dostęp do informacji o konkuren-cie. Mogą pojawić się zatem trudności przy zbieraniu dostatecznie szcze-gółowych danych o przedsiębiorstwie, z którym chcemy się porównać.

Dlaczego mamy poświęcać czas i pieniądze na poszukiwanie usprawnień własnymi siłami, skoro ktoś mógł to już zrobić lepiej, taniej i szybciej?


TEMAT NUMERU

12

Standardowe źródła informacji są na ogół niewystarczające, zwłaszcza gdy mają dotyczyć kosztów, procedur organizacyjnych, badań i rozwoju. Pozyskanie tego rodzaju danych jest możliwe tylko w przypadku bliskich kontaktów z rywalem, w sytuacji, gdy widzi on także pewne korzyści dla siebie, np. joint venture czy alians strategiczny.

Istnieje natomiast wiele przykładów z praktyki organizacyjnej świadczą-cych o tym, że adaptowanie cudzych rozwiązań do swoich potrzeb, przy własnym twórczym wkładzie, umożliwia duże innowacje. Pozyskując in-formacje niezbędne do przeprowadzenia procesu benchmarkingu, moż-na skorzystać m.in. z banków danych o sposobach podejścia do porówny-wania się z konkurencją i efektach uzyskiwanych za pomocą tej metody. Aktualnie tego rodzaju banków danych służących benchmarkingowi jest wiele, zarówno uniwersalnych, jak i wyspecjalizowanych w określonych sektorach. Funkcjonuje np. wiele globalnych internetowych sieci bench-markingowych skupiających firmy, które chcąc być ich członkami, same muszą dostarczyć informacji na temat stosowanych rozwiązań.

Analizuj i wyciągaj wnioskiNadmierna koncentracja na wykorzystaniu benchmarkingu może za-grażać kreatywności przedsiębiorstwa. Przyjmowanie za punkt wyjścia wyników innych firm może doprowadzić do osiągnięcia minimalnie lepszego produktu lub usługi w czasie, kiedy konkurencja robi krok na-przód. Często badania zajmują tyle czasu, że organizacja, którą bada-liśmy, nie jest już liderem na rynku. Benchmarking nie powinien być bezkrytycznym kopiowaniem konkurentów. Powielając cudze pomy-sły, nie zbudujemy marki wyróżniającej się spośród otoczenia, a konsu-menci będą nas postrzegać jako przedsiębiorstwo niemające jasnej wizji rozwoju. Nie oznacza to jednak, że nie powinniśmy zdobywać wiedzy na temat rywali. Analiza mocnych i słabych stron konkurencji może posłużyć jako inspiracja do działań w dobrym kierunku oraz modyfi-kacji dotychczasowych czynności, które nie przynosiły oczekiwanego rezultatu.

Z chirurgiczną precyzją„Każda decyzja jest jak zabieg chirurgiczny. Jest to interwencja w sys-tem i dlatego pociąga za sobą ryzyko szoku. Decyzji niepotrzebnych nie powinno być więcej niż niepotrzebnych operacji dobrego chirurga” – mawiał Peter F. Drucker. Skuteczne podejmowanie decyzji uzależnio-ne jest od posiadania informacji, dlatego dla każdego przedsiębiorstwa jest ona czynnikiem o charakterze strategicznym. Dysponowanie infor-macją ma szczególne znaczenie w realiach rosnącej konkurencyjności, która wymusza prowadzenie permanentnych poszukiwań lepszych i tań-szych form działania. Benchmarking umożliwia pozyskiwanie istotnych, aktualnych i przydatnych informacji. Bardzo dobre rezultaty stosowa-nia benchmarkingu w połączeniu z jego uniwersalnością doprowadziły do tego, że jest on obecnie jedną z najczęściej stosowanych metod dosko-nalenia przedsiębiorstw. U podstaw popularności benchmarkingu leży wzrost świadomości handlowej. Presja stwarzana przez konkurencję, wy-muszająca podnoszenie jakości produktów i usług, oraz wzrost efektyw-ności zarządzania są głównymi czynnikami skłaniającym przedsiębior-stwa do podpatrywania najlepszych rozwiązań u innych.

JEDNYM ZDANIEM:Przenieś swoje przedsiębiorstwo na wyższy poziom, wykorzystując potęgę doświadczeń zgromadzonych przez liderów biznesu.

O tym, jak blaszki obaliły monopol


O tym, jak blaszki obaliły monopol

Agnieszka Kozłowska Analityk

Comarch [email protected]


TEMAT NUMERU

14

To, że dziś mogę podwójnie cieszyć się z odbioru moich przesyłek, jest zasługą pasji i determinacji twórców usługi Paczkomaty InPost, którzy swoją działalność budują w oparciu o nowe

technologie oraz innowacje, dzięki czemu w ciągu kilku lat stali się istot-nym graczem na polskim ryku, a także mogą pochwalić się obecnością na rynkach zagranicznych. Jak to się stało?

Śledzimy trendyKoniec lat dziewięćdziesiątych dwudziestego wieku to w Polsce czas intensywnej ekspansji międzynarodowych sieci sprzedaży wielkopo-wierzchniowej, które w komunikacji ze swoimi klientami stosują druki bezadresowe. Zakładano, że liczba super- i hipermarketów będzie syste-matycznie rosnąć. W tym czasie głównym graczem w kolportażu ulotek była Poczta Polska. Jednak w 1999 roku powstał Integer.pl i zmienił ob-licze rynku.

– Mając na uwadze dynamiczny rozwój rynku sprzedaży wielkopo-wierzchniowej, zdecydowaliśmy, że to idealny moment na rozpoczęcie biz-nesu. Po kilku latach działalności Integer.pl posiadał ogólnopolski zasięg i obsługiwał większość z najważniejszych sieci super- i hipermarketów – mówi Rafał Brzoska, prezes zarządu Grupy Kapitałowej Integer.pl.

– Zauważyliśmy jednak, że branża nie rozwija się już tak szybko. Po-wstały kolejne sklepy wielkopowierzchniowe, rynek się nasycił, a liczba klientów pozostała taka sama – dodaje Tomasz Wnuk, dyrektor sprzedaży Grupy Kapitałowej Integer.pl. – Musieliśmy zrobić krok naprzód, dlatego zdecydowaliśmy się na konkurowanie w obszarze biznesowym dostępnym dotychczas wyłącznie dla Poczty Polskiej.

Wejdź na rynek jako pierwszyInPost to pierwszy gracz, który namieszał na zmonopolizowa-nym rynku usług pocz-towych. Firma została założona przez Integer w 2006 roku. Zgod-nie z obowiązującymi w tym czasie przepisa-mi prawa pocztowego przesyłki do 50 gramów były zarezerwowane wyłącznie dla Poczty Polskiej. Warto zazna-czyć, że przesyłki o tej wadze stanowiły ponad 90 proc. wszystkich funkcjonujących wów-czas w obrocie.

– Monopolizacja rynku oznaczała między innymi ograniczenia w do-starczaniu listów o wadze do 50 gramów. Spełnienie tych warunków było możliwe jedynie przy cenie 2,5-krotnie wyższej od ceny Poczty Polskiej – przypomina Rafał Brzoska. – Udało nam się jednak ominąć tę przeszkodę i zaproponować klientom ceny niższe od tych oferowanych przez narodo-wego operatora.

– Postawiliśmy na ułatwienia, które pozwoliły przekroczyć magiczne 50 gramów. Oczywiście przetestowaliśmy wiele różnych koncepcji. Na po-czątku była to dołączana do przesyłek blaszka. Pojawiał się także pomysł zastosowania woreczków z piaskiem – bardziej ekologicznych i tańszych. Niestety nie sprawdził się on ze względu na ówczesne historie z wąglikiem – wspomina Tomasz Wnuk. – Ostatecznie blaszki wymieniliśmy na notesiki.

InPost zaskoczył konkurencję. Poza dotychczas znanym zakresem usług pocztowych w korzystniejszej cenie zaoferował nowość w postaci możliwości śledzenia przesyłek. Miało to znaczący wpływ na zbudo-wanie zaufania wśród konsumentów. Klient otrzymał po pierwsze możliwość śledzenia tras pokonywanych przez doręczycieli. Wyko-rzystano tu monitoring sygnału GPS nadawanego przez urządzenia umieszczone w torbach listonoszy. Po drugie, możliwość śledzenia przesyłek poleconych. Dzię-ki indywidualnemu numerowi nadawanemu przesyłce nadawca może śledzić jej status – wszystko drogą online za pośrednictwem strony InPost.pl. Inwestycja w innowacje sprawiła, że w ciągu kilku lat InPost stał się największym nie-zależnym operatorem pocztowym, przejmując 16 proc. udziału w rynku (dane na koniec 2012 roku). Firma postanowiła nadal inwestować.

Kolejki doprowadziły nas do pasji– Analizy oraz prognozy dla tradycyjnego rynku przesyłek pocztowych nie są optymistyczne. Poszukując nowych obszarów inwestycji, postanowiliśmy wejść w branżę e-commerce – mówi Tomasz Wnuk. – Gdy InPost wkraczał na rynek przesyłek, swoje usługi oferowali już na nim gracze o ugruntowa-nej pozycji, w tym międzynarodowe firmy kurierskie. Wejście z identyczną ofertą wiązałoby się z koniecznością rozpoczęcia działalności na co naj-mniej takim samym poziomie jakości oraz najpewniej konkurowanie ceną. Z pewnością nie byłaby to dobra strategia – wspomina Tomasz Wnuk. – Naszą przewagą było to, że jako pierwsi poznaliśmy oczekiwania klien-tów, którzy dokonują zakupów przez Internet – przede wszystkim cenią so-bie wygodę, czas i oszczędność. Tak narodziła się idea Paczkomatów InPost.

Paczkomaty InPost to system skrytek pocztowych, które umożliwiają ca-łodobowy odbiór i nadawanie paczek w dogodnym miejscu i lokalizacji. Do końca 2013 roku będzie ich blisko 1100 na terenie całej Polski. Zna-leźć je można przy sieciowych stacjach benzynowych czy hiper- i super-

„Paczka czeka już w Paczkomacie…” – SMS tej treści zawsze wywołuje uśmiech na mojej twarzy.

Po pierwsze, jestem informowana o dostarczeniu przesyłki pod wskazany przeze mnie adres i wiem,

że już na mnie czeka. Po drugie, to ja zdecyduję, kiedy ją odbiorę. I po trzecie, nie będę musiała czekać

w gigantycznej kolejce na odbiór upragnionej przesyłki – to sprawia, że uśmiech się poszerza.

Tak. Każdy, kto choć raz tego doświadczył, wie, co mam na myśli.

Rafał Brzoska prezes zarządu Grupy Kapitałowej Integer.pl.

marketach. To wszechstronne rozwiązanie poza odbiorem i nadawaniem przesyłek umożliwia także realizację zwrotów.

– Po kontakcie z call center producenta np. smartfona i zgłoszeniu usterki otrzymujemy kod zwrotu. Nie musimy czekać na odbiór urządzenia, czy umawiać się z serwisantem. Przy użyciu otrzymanego kodu umieszczamy telefon w dowolnym Paczkomacie InPost – instruuje Tomasz Wnuk. – W ten sam sposób odbieramy naprawione urządzenie już następnego dnia, pod warunkiem że naprawa nie jest skomplikowana. Możliwy jest także odbiór telefonu zastępczego – jeżeli wynika tak z warunków umowy z pro-ducentem.

Paczkomaty InPost konsekwentnie podbijają polski i zagraniczny rynek usług pocztowo-kurierskich. Świadczą o tym opinie zadowolonych klien-tów, ale także liczne nagrody: zwycięstwo w międzynarodowym kon-kursie World Mail Awards w latach 2010 i 2011 oraz 2013, wyróżnienie w konkursie Superbrands Created in Poland, pierwsze miejsce w kon-kursie Ekomersy 2012 w kategorii Operator Logistyczny Roku, najlepiej

zaprojektowana usługa – zwycięstwo w konkursie Dobry Wzór 2012.

Już nie czekam na gościa z paczką, odbieram sam, kiedy mi wygodnie.

Siedziałam u fryzjera, kiedy dostałam SMS-a z ko-dem odbioru paczki z Paczkomatu InPost. Przesła-

łam mężowi i za chwilę paczka była w domu.

Źródło: Wypowiedzi pochodzą z e-ma-ili otrzymanych przez Biura Obsługi Klienta InPost oraz z profilu Paczkoma-

ty InPost na portalu Facebook.

Paczkomaty InPost podbijają także zagra-niczne rynki. Obecne są już w 14 krajach, m.in.

w Estonii, Wielkiej Brytanii, Rosji, Chile, Irlandii, Australii czy na Słowacji i na Ukrainie. InPost pla-

nuje zwiększenie udziału na rynkach zagranicznych. W tym celu nawiązał współpracę z funduszami inwesty-

cyjnymi. Pięcioletni projekt z Pine Bridge Inwesments zakłada uruchomienie w Europie 16 tysięcy Paczkomatów InPost w ciągu

4 najbliższych lat.

– Amazon stawia w Wielkiej Brytanii swoje paczkomaty, Google inwestuje w firmę produkującą paczkomaty w Kanadzie. Paczkomaty InPost osiągnę-ły w Polsce ogromny sukces – czas więc, by udowodnić swoją innowacyj-ność także za granicą, walcząc o rynek z największymi – analizuje Tomasz Wnuk. – Nic tak nie wzmacnia i motywuje jak silna konkurencja. Żeby jej sprostać, nie zatrzymujemy się!

– Cały czas ulepszamy nasze urządzenia. Pracujemy nad tym, aby oferowane przez nas rozwiązania zdobywały coraz większą liczbę zwo-lenników i były zawsze o krok przed konkurencją. Wprowadzamy nowe, ulepszone wersje urządzeń: Paczkomat Modułowy – posiadający wielkość i liczbę skrytek dostosowaną do potrzeb lokalizacji, czy Paczkomat NEXT – cechujący się wyższą wytrzymałością, lepszą efektywnością i dostarczający dodatkowe funkcje obsługi, np. poprzez możliwość sterowania głosowego – zaznacza Rafał Brzoska.

Skupiamy się na biznesie– Zarówno w naszych codziennych działaniach, jak też podczas spotkań managmentu skupiamy się przede wszystkim na biznesie, na jakie rynki wejść i co zrobić, aby nadal się rozwijać. Dzięki zastosowaniu oprogramo-wania firmy Comarch nie musimy myśleć o całym back-office – krótko mó-wiąc: tam po prostu wszystko się dzieje – mówi Tomasz Wnuk.

Firma Integer.pl już na początku swojej działalności wybrała do obsługi rozwiązanie krakowskiego producenta – Comarch ERP Klasyka, program finansowo-księgowy. Wraz z rozwojem przedsiębiorstwa zwiększyły się także wymagania stawiane oprogramowaniu usprawniającemu jego ob-sługę. W walce z konkurencją konieczne są nieograniczony dostęp do da-nych oraz szybka możliwość ich analizy. Wybór padł na Comarch ERP Optima w modelu usługowym.

– Rozwiązania w chmurze dają wielkie możliwości i są bardzo elastycz-ne w wykorzystaniu. Wybór takiego modelu pracy nie wymagał od nas in-westycji w wymianę sprzętu – wspomina Rafał Brzoska. – Dalszy rozwój firmy i większe wymagania były impulsem do kolejnej zmiany. Analizo-waliśmy różne rozwiązania, jednak po przedstawieniu nam zalet systemu klasy ERP – Comarch ERP XL wybór był oczywisty.

– Dobry dostawca to taki, o którym jest w firmie cicho. Taki, który do-starczył rozwiązanie i ono po prostu działa i pozwala skupić się na biznesie. Takim dostawcą dla nas na pewno jest Comarch – dodaje Tomasz Wnuk.

Dostrzegaj potrzeby rynkoweNa świecie zmniejsza się liczba urzędów pocztowych. W Polsce aktu-alnie planowane jest zamknięcie 1500 urzędów. Odpowiada to tenden-cjom panującym na dojrzałych rynkach Unii Europejskiej. – Nasza od-powiedź? W pełni zautomatyzowany punkt pocztowo-finansowy – mówi Rafał Brzoska. – Terminal pocztowy z możliwością realizacji wszystkich funkcji pocztowych, jak nadawanie i odbieranie paczek, wydawanie listów rejestrowanych, oraz funkcji finansowych, takich jak wpłaty, wypłaty, pła-cenie rachunków, transfery pieniężne. A to wszystko bez kolejek, bez kosz-tów utrzymania placówki, bez żadnych problemów.

Nic, tylko pozostaje czekać i oczywiście życzyć dalszych sukcesów. Tym-czasem biegnę po moją przesyłkę, która już na mnie czeka w Paczko-macie InPost tuż za rogiem.

JEDNYM ZDANIEM:Rozpoznanie po-trzeb konsumen-tów oraz ciągła inwestycja w in-nowacje i rozwój są skutecznym sposobem walki o rynek.

Tomasz Wnuk dyrektor sprzedaży

Grupy Kapitałowej Integer.pl

Trendy na rynku IT w Polsce:

bezpieczeństwo

Hasło „bezpieczeństwo

IT” jest bardzo ogólną

kategorią. I – jak pokazują

badania realizowane przez

PMR – interpretowaną

na wiele różnych

sposobów. Nie ulega jednak

wątpliwości, że temat

ten w obliczu nacisku na

zdalny dostęp, mobilność

i przenoszenie coraz

ważniejszych zasobów

firmy do chmury nabiera

coraz większej wagi.

Paweł Olszynka Kierownik działu analiz rynku [email protected]

NOWE ROZWIĄZANIA


Z perspektywy dostawcówW drugim kwartale bieżącego roku już po raz dziesiąty dział badawczy firmy PMR przeprowadził bada-nie opinii kadry managerskiej największych polskich firm działających w branży IT. Miało ono między innymi na celu poznanie prawdopodobnych kierunków rozwoju oraz najbardziej przyszłościowych seg-mentów w tej branży. Dodatkowo, spróbowaliśmy zidentyfikować najistotniejsze czynniki sprzyjające poprawie sytuacji na polskim rynku IT.

Podobnie jak w ubiegłym roku wśród obszarów wskazanych jako najbardziej perspektywiczne wymie-niono mobilność i cloud computing. Praktycznie wszyscy respondenci spodziewają się rozwoju tego pierwszego – 81 proc. badanych przewiduje dynamiczny rozwój, tylko 1 proc. spośród badanych nie spodziewa się rozwoju tego obszaru w najbliższym czasie. Aplikacje mobilne i dostęp zdalny do zasobów to w opinii respondentów obszar rynku, którego dy-namiczny rozwój nie ule-ga wątpliwości. Kolejnym z segmentów rynku IT, który w opinii badanych ma szanse na intensywny rozwój, są usługi związane z bezpieczeństwem infor-matycznym. Połowa ba-danych spodziewa się dy-namicznego rozwoju tego obszaru (48 proc.), a tylko co dziewiąty respondent nie przewiduje rozwoju w najbliższych dwóch la-tach.

Ciekawego materiału do-starcza analiza odpowiedzi respondentów z lat 2005-2013 dotyczących perspek-tyw dynamicznego rozwo-ju wybranych segmentów polskiego rynku IT (patrz: Wykres 1). Po gwałtow-nym spadku całego rynku IT w 2009 roku wszystkie segmenty w kolejnym roku odrobiły straty, choć gene-ralnie oczekiwania dostawców w zakresie wzrostów rynku są bardziej ostrożne. W ostatnim czasie rośnie zainteresowanie sektorem MSP. Analiza danych po-kazuje ponadto, że w niektórych obszarach poten-cjał rynku już od jakiegoś czasu jest ograniczony. Na przykład w segmencie systemów klasy ERP no-tujemy z roku na rok spadki udziału ocen świadczą-cych o dynamicznym rozwoju tego obszaru. Wynika to zarówno z relatywnie wysokiego poziomu nasyce-nia rynku, jak i wzrostu popularności modelu ofero-wania oprogramowania w chmurze.

Bezpieczeństwo IT w firmachWykorzystanie technologii ICT w dużych przedsię-biorstwach jest powszechne i dotyczy wielu ważnych dla firm obszarów. Nic zatem dziwnego, że kwestia bezpieczeństwa informatycznego ma w firmach wy-

0

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Outsourcing informatyczny

Usługi związane z bezpieczeństwem informatycznym

Oprogramowanie i usługi dla MPS

Oprogramowanie klasy ERP

Wykres 1. Odsetek respondentów przewidujących dynamiczny wzrost poszczególnych obszarów rynku IT w ciągu najbliższych dwóch lat od przeprowadzania badania, 2005-2013, PMR, 2013 rok

Wykres 2. Odsetek dużych firm w Polsce, któ-re mają specjalną komórkę odpowiedzialną za bezpieczeństwo IT, PMR, kwiecień 2013 roku

45%NIE

55%TAK

17MAGAZYN COMARCH ERP

NOWE ROZWIĄZANIA

soką wagę. O zmianie myślenia w zakresie bezpieczeństwa IT świadczą najlepiej doświadczenia PMR w badaniu branży finansowej. W ubie-głym roku badaniem objęliśmy około 30 proc. firm z tej branży dzia-łających w sektorze dużych przedsiębiorstw. W tym roku więk-szość respondentów nie zdecydowała się na udział w badaniu, tłumacząc to właśnie niedawno wprowadzonymi procedura-mi dotyczącymi jawności informacji na temat sfery IT w firmie. Teoretycznie rozmowa była możliwa do przeprowadzenia, jednak bez szans wykorzystania większości podawanych informacji i z zastrze-żeniem autoryzacji.

W tegorocznym badaniu PMR na próbie ponad 500 dużych przedsię-biorstw w Polsce postanowiliśmy szczególnie przyjrzeć się temu, w jaki sposób podchodzą one do kwestii bezpieczeństwa IT. W tym celu poprosiliśmy przedstawicieli działów IT o swobodne wy-powiedzenie się na kilka zadanych tematów – nasze pytania miały charakter otwar-ty, respondenci nie byli ograniczeni w żaden sposób w kwestii odpowiedzi. Zebrane dane pokazują, że ponad poło-wa dużych firm w Polsce ma specjalną komórkę od-powiedzialną za bezpieczeństwo IT (55 proc.). W różnych firmach są to różne osoby czy działy. Najczęściej za bezpieczeństwo IT odpowiada po prostu dział IT (67 proc.). Niekiedy wydzielona jest specjalna komórka ds. bezpieczeństwa IT (20 proc.) lub oddelegowany jest pracownik działu (12 proc.).

Zakres praktyk związanych z bezpieczeństwem IT dotyczy wielu różnych obszarów (patrz: Wykres 3). Najczęściej spotykane jest stosowanie oprogra-mowania antywirusowego, firewalli czy filtrów antyspamowych (98 proc.). Dużo firm tworzy kopie zapasowe wykorzystywanych zasobów (82 proc.). Mniej więcej dwie trzecie przedsiębiorstw wprowadziło kontrolę dostępu do określonych zasobów firmy (68 proc.) oraz zawartości i dostępu do okre-ślonych funkcji na komputerach pracowników (63 proc.). W ponad połowie firm przygotowano specjalny dokument, w którym zdefiniowana została polityka bezpieczeństwa IT przedsiębiorstwa (58 proc.), w mniej więcej po-dobnej liczbie przedsiębiorstw blokowane są niektóre treści lub typy stron

internetowych. W co dziesiątej firmie korzysta się z zewnętrz-nego centrum danych w celu p o d n i e s i e n i a bezpieczeństwa przetwarzanych danych lub jako centrum zapaso-wego (11 proc.). Oprócz powyż-szych sporadycz-nie firmy stosują jeszcze wiele innych strategii i technologii ma-jących na celu zagwarantowanie bezpieczeństwa

IT w firmie: za-bezpieczenie dostę-

pu do serwerów poprzez wprowadzenie kart dostępu

do serwerowni, systemy alarmowe, UTM, blokowanie portów USB oraz wdrożenie standardów ISO 27001.

Dostrzegając wagę bezpieczeństwa informatycznego, w okresie trzech lat poprzedzających badanie ponad połowa dużych przedsiębiorstw (56 proc.) przeprowadziła audyt bezpieczeństwa własnych systemów IT. W ponad dwóch trzecich (69 proc.) dużych przedsiębiorstw w Polsce w 2012 roku podjęte zostały natomiast konkretne działania służące po-prawie bezpieczeństwa IT. Mniej więcej podobny odsetek firm (63 proc.) planuje takie działania w roku bieżącym. Działania firm nie będą różnić się specjalnie od tych realizowanych w 2012 roku. Podobnie jak wtedy nacisk położony zostanie na regulację dostępu do krytycznych danych i wzmacnianie ochrony zasobów firmy przed dostępem z zewnątrz.

Na koniec warto dodać, że bezpieczeństwo IT to nadal jeden z najistot-niejszych czynników mających wpływ na rozwój rynku cloud computing. Co ciekawe, szczególnie w przypadku sektora MSP, jest to czynnik zarów-no skłaniający, jak i zniechęcający firmy do korzystania z chmury. Z jed-nej strony, odbiorcy mają świadomość wysokich standardów firm wyspe-cjalizowanych w usługach cloudowych, a z drugiej strony, paradoksalnie, pojawia się obawa przed „wyrzucaniem” danych na zewnątrz – z uwagi na możliwość ich utraty i niekontrolowanego dostępu osób trzecich.

JEDNYM ZDANIEM:Połowa dużych firm w Polsce ma specjalną komórkę odpowiedzialną za bezpieczeństwo IT.

Wykres 3. Elementy bezpieczeństwa IT wprowadzone w dużych firmach w Polsce, PMR, kwiecień 2013 roku

Wykres 4. Odsetek dużych firm w Polsce, które w okre-sie trzech lat poprzedzających badanie przeprowadziły audyt bezpieczeństwa własnych systemów IT, PMR, kwiecień 2013 roku

11% 58%

63%

68%

82%

98%

Antywirusy, firewalle,

filtry antyspamowe

Kopi

e be

zpie

czeń

stw

a

(bac

kup

dany

ch)

System kontroli dostępu

Kontrola zasobów na firmowych komputerach

Dokument p

olityki

bezpiecze

ństwa w

firmie

55

%O

pro

gram

ow

anie

do

blo

kow

ania

stron

intern

etow

ych

Korzystanie z zewnętrznego

centrum danych

Bezpieczeństwo IT


NOWE ROZWIĄZANIA

Uga. Piciam alitia ducit atis min corest hiliaer natur?

Aliquis eumqui si omnis eumquam ellam fugitiis utem il ipicium renditin et ape nis veligni ommolentur, tem suntur

aut modi cone re es mollab inciendita derum conserr upisciet, sam, et et verenim usapis sunt, ut aperemperate

labores reserrovidis sum alia et latate perovit quam doles ium essit plam, voluptur?

Esto cusda consedit ulpa cum nonseque vel et quame rempori busania tenimol uptat.

Aliquis eumqui si omnis eumquam ellam fugitiis utem il ipicium renditin et ape nis veligni ommolentur, tem suntur

aut modi cone re es mollab inciendita derum conserr upisciet, sam, et et verenim usapis sunt, ut aperemperate

labores reserrovidis sum alia et latate perovit quam doles ium essit plam, voluptur?

Jak grać, by angażować

Grywalizacja, czyli stosowanie mechanizmów znanych z gier komputerowych, planszowych czy wideo do działań

o charakterze biznesowym, to obecnie jeden z najszybciej rozwijających się trendów w marketingu i zarządzaniu

firmą. Grywalizować można bowiem niemal każdy obszar działalności przedsiębiorstwa: od call center,

poprzez dział sprzedaży, aż po projekty R&D. Okazuje się, że przyznając punkty i nagrody, a także umożliwiając

graczom wzajemne porównania na tablicy wyników, można osiągnąć wzrost ich motywacji (jako pracowników)

oraz lojalności (jako klientów). Jeśli rozważasz włączenie grywalizacji do swojej strategii biznesowej i zastanawiasz

się, jakie pożądane efekty może ona wywołać, w tym artykule znajdziesz niezbędne podpowiedzi.

Marta Gruszecka Engagemenet Strategist SoInteractive SA [email protected]


Na rynku dostępnych jest wiele platform B2B optymalizują-cych pracę przedstawicieli handlowych, dystrybutorów czy hurtowników. Wszystkie one jednak koncentrują się

wyłącznie na maksymalizacji korzyści wynikających z kontaktów bizne-sowych. Do typowych funkcjonalności takich platform należą m.in. kata-log produktów, płatności online, możliwość wydruku zamówień i faktur oraz zarządzanie kontrahentami. Te kwestie, jakkolwiek bardzo ważne i ułatwiające kontakty biznesowe, nie wpływają (lub wpływają w nie-znacznym stopniu) na motywację i satysfakcję z pracy.

Okazuje się jednak, że dodanie elementów grywalizacji do typowych, prozaicznych czynności zawodowych w przyjaznej formie wzmacnia za-angażowanie pracowników w wykonywane obowiązki służbowe. Popra-wienie osiągnięć jest widoczne i na płaszczyźnie wyników biznesowych, i – przede wszystkim – w zakresie zadowolenia z wykonywanej pracy.

Grywalizacja w B2B może przyjąć różne formy, zazwyczaj jednak jest oparta na sprawdzonych i prostych mechanizmach, które mają swoje za-stosowanie np. w marketingu. Kluczowym elementem udanego wdroże-nia grywalizacji w B2B jest osadzenie całości projektu w odpowiednim kontekście – stworzenie spójnej, wciągającej fabuły.

Aspektem, który niewątpliwie zachęca użytkowników do włączenia się do świata grywalizacji, jest jego dobrowolność. Pomimo faktu, iż inicjaty-wa jest związana ze sferą zawodową, uczestnictwo w niej nie jest narzucane przez pracodawców/partnerów biznesowych.

Każdy projekt grywalizacyjny składa się z trzech poziomów: dynamiki (tu projektu-jemy przebieg gry, jej najogólniejsze zasady), mechaniki (tu zapadają decyzje o funda-mentalnych aspektach gry, takich jak rodza-je wyzwań, nagrody, kryteria wygranej) oraz szczegółowych ustaleń (osiągnięcia, awata-ry, odznaczenia, rankingi, poziomy, punkty, szczegóły rozgrywki drużynowej).

Profil gracza Panel użytkownika jest kluczowym elemen-tem każdej platformy, w której zastosowano grywalizację. Jest centralnym miejscem na-wigacyjnym, dającym użytkownikowi szybki podgląd do wszystkich dotychczas wykona-nych czynności oraz zdobytych osiągnięć.

Poza podstawowymi informacjami (imię i nazwisko lub login) typowy profil gracza zawie-ra wyniki sprzedaży (najczęściej w skali miesią-ca) oraz elementy scharakteryzowane poniżej:

1. PunktyCelem aktywności podejmowanych zarówno w życiu, jak i na platformie grywalizacyjnej jest osiągnięcie pożądanych efektów. Punkty, które są rodzajem wzmocnienia pozytywnego, przyznawane są użytkownikowi za konkretne czynności. Gracz wie, że realizując kolejne zadania, gromadzi punkty, które przybliża-ją go do celu. Punkty często mają również przełożenie na wymierne korzy-ści (nagrody rzeczowe, rabaty, status partnerski).

2. Informacja zwrotnaPrzewagą wirtualnego świata grywalizacji nad codziennym życiem jest obecność natychmiastowej informacji zwrotnej, po niemalże każdym

działaniu. Użytkownik jest najczęściej informowany za pomocą wia-domości tekstowych (lub e-mailowych) o znaczących wydarzeniach, np. awansie na kolejny poziom gry czy sukcesach własnych lub znajo-mych, z którymi rywalizuje. Feedback w postaci powiadomień pełni taką samą funkcję jak przyznawane punkty i odznaczenia: pozwala użytkow-nikowi określić trafność i skuteczność działań, a także progres, jakiego do tej pory dokonał.

3. Poziomy – statusOsadzenie punktów w odpowiedniej strukturze jest możliwe dzięki osią-ganym przez użytkownika poziomom (levelom). Przejście z jednego po-ziomu na drugi stanowi cel sam w sobie. Po raz kolejny pozwala na zde-finiowanie przez gracza swojej pozycji w grze, jest powodem do dumy i zadowolenia. Dzięki temu, że poziomy mają jasno określony początek i koniec, gracz jest silnie zmotywowany do dokończenia rozpoczętego za-dania.

4. OsiągnięciaOsiągnięcia służą nie tylko zaspokojeniu chęci sprawdzenia się, ale po-magają również podobnie jak poziomy budować status i poczucie własnej wartości. Najpopularniejszą techniką jest nadawanie odznaczeń (badge’y). Zebrane punkty czy osiągnięte poziomy mogą zostać niezauważone przez rywali. Natomiast graficzne odznaki budzą szacunek i respekt pozosta-

łych użytkowników. Pracownik, który w da-nym miesiącu zdobędzie odznakę „super-sprzedawcy”, jest w bardzo korzystnej sytuacji: wie, że jego wysiłek jest celowy.

WyzwaniaWszystkie opisane wyżej elementy nie by-łyby zasadne bez wyzwań, które stawiane są przed użytkownikami i za osiągnięcie któ-rych, przyznawane są punkty, odznaczenia czy awanse na kolejne poziomy gry. W mechani-zmach grywalizacji stosowanych w B2B często uwzględnia się dwa typy zadań: 1. Specjalne – wyzwania sprzedażowe (np. sprzedaż 1000 sztuk konkretnego pro-duktu w określonym czasie). Wykonanie zadania jest premiowane np. dodatkowymi punktami, odznakami etc.2. Grywalizacyjne – wyzwania i zadania (tyl-ko w sposób pośredni związane z wynikami biznesowymi) mogą przyjąć formę: quizów (opartych np. na wiedzy merytorycznej o sprzedawanych produktach lub na wiedzy potocznej), zadań na czas (np. wyzwania zręcznościowe) czy zadań logicznych (rozwią-zanie łamigłówki).

Korzyści grywalizacji w B2BZastosowanie grywalizacji na platformach B2B wiąże się z korzyściami materialnymi i niematerialnymi (które również można przełożyć na ma-terialne) czerpanymi zarówno przez odbiorców (dystrybutorzy, hurtow-nicy, sprzedawcy etc.), jak i podmioty wprowadzające grywalizację wśród swoich współpracowników.

Korzyści krótkofalowe dla użytkowników platformy B2B związane są bezpośrednio z nagrodami, które mogą otrzymać (np. w drodze licyta-cji na specjalnych aukcjach, w których walutą są zgromadzone punkty).

Rys. 1. Przykładowy profil użytkownika platformy B2B, uwzględniający elementy grywalizacyjne


NOWE ROZWIĄZANIA

Znacznie ważniejsze są jednak kwestie związane z niematerialnymi aspek-tami. Przede wszystkim wśród partnerów biznesowych wzrasta poczu-cie zaangażowania w wykonywane czynności. Naturalną konsekwencją wyższego poziomu zaangażowania i zmotywowania jest większa chęć sa-morozwoju, zdobywania kolejnych szczebli kariery, aktywnego udziału w życiu firmy etc. Niezwykle ważnym elementem są również korzyści spo-łeczne, jakie czerpią z grywalizacji odbiorcy. Element zdrowego współ-zawodnictwa wzmacnia spójność grupy, której rzecz dotyczy (możli-we warianty rywalizacji pomiędzy np. poszczególnymi jednostkami firmy, które prowadzą do większej solidarności w obrębie danego oddziału).

Jane McGonigal wyróżnia cztery kategorie wewnętrznych nagród, któ-re możemy czerpać z grywalizacji: zadowolenie z pracy (wiemy dokładnie, co mamy robić, widzimy efekty), optymizm (mamy nadzieję, że możemy odnieść sukces), satysfakcja z relacji społecznych (tworzenie więzi, dzielenie się doświadczeniami) oraz poczucie bycia częścią większej całości. Wszystkie wyróżnione powyżej korzyści jednostki są de facto pozytywne również dla całej firmy. Nowoczesne modele kultury organizacyjnej w coraz większym stopniu kładą bowiem nacisk na zaspokajanie indywidualnych potrzeb pra-cowników, dbanie o mniej formalny charakter kontaktów biznesowych (kie-dy to możliwe) czy dobrą atmosferę w pracy.

Mechanizmy grywalizacyjne w B2B zapewniają firmie przede wszystkim: wzrost zaangażowania uczestników, możliwość bliższego poznania prefe-rencji pracowników i partnerów biznesowych (ankiety, quizy, raporty, sta-tystyki), większą motywację pracowników placówek handlowych, wszech-stronne narzędzie rankingowe (identyfikacja najaktywniejszych jednostek, nie tylko na polu służbowym), wzrost sprzedaży, wzrost liczby i jakości odbytych szkoleń przez pracowników, lojalność partnerów biznesowych wobec marki producenta, skuteczny kanał komunikacyjny, elastyczne na-rzędzie do dedykowanych akcji promocyjnych i konkursów, zwiększenie interakcji pracowniczych poprzez stworzenie platformy społecznościowej.

Grywalizacja jest zatem idealnym narzędziem do realizacji nie tylko celów biznesowych (takich jak zwiększenie sprzedaży, pozyskanie no-wych klientów), ale również celów, które można określić mianem „mięk-kich”, czyli związanych m.in. z dobrą atmosferą czy skuteczną komuni-kacją.

Badania dowodzą, że do pracy najbardziej motywują trzy czynniki: uzna-nie (83 proc.), możliwość rozwoju (76 proc.) i przyjazne środowisko pra-cy (9 proc.). Grywalizacja w swojej podstawowej mechanice opiera się na powyższych elementach, co sprawia, że jest ona nie do przecenienia w rozwiązaniach dedykowanych sektorowi B2B.

JEDNYM ZDANIEM:Wprowadzenie mechanizmów grywalizacyjnych w rozwiązaniach B2B pozytywnie wpływa na motywację i zaangażowanie współpracowni-ków, co w sposób znaczący zwiększa korzyści biznesowe, społeczne i psychologiczne.

Dodanie elementów grywalizacji do typowych, prozaicznych czynności zawodowych w przyjaznej formie wzmacnia zaangażowanie pracowników.

Optymalizuj produkcję

Edyta Kozek Specjalista ds. rozwiązań ERPComarch [email protected]

Comarch ERP XL od wielu lat

z powodzeniem wspiera firmy

produkcyjne w optymalizacji pro-

cesów wytwórczych, a także

w pozostałych obszarach pro-

wadzonej działalności. Począw-

szy od wersji 2014 użytkownicy

tego systemu zyskują kolejne,

oczekiwane narzędzie istotne

z punktu widzenia firm produk-

cyjnych. Mowa o MPS.


Optymalizuj produkcję

Rozszyfrować MPSMPS jest skrótem angielskiego terminu Master Production Schedule, co można przetłumaczyć na język polski jako główny plan produkcji lub główny harmo-nogram produkcji. Podstawowym zadaniem narzędzia jest raportowanie liczby wyrobów gotowych, jaka jest oczekiwana w danym okresie, wraz z określeniem, czy jesteśmy w stanie te potrzeby zrealizować. Można powiedzieć, że MPS daje globalne spojrzenie na produkcję, dzięki czemu jest to narzędzie pracy zarów-no planistów, jak i kierowników produkcji czy managerów wyższego szczebla.

Trzy kluczowe pytania szefa produkcjiPraca kierownika produkcji w zasadzie sprowadza się do nieustannego po-szukiwania odpowiedzi na trzy kluczowe pytania:1. Jakie ilości poszczególnych wyrobów gotowych powinny zostać wyprodu-

kowane w zadanym okresie, aby zrealizować zamówienia klientów, a także zapewnić utrzymanie odpowiedniego poziomu zapasów?

2. Czy dostępne zapasy surowców pozwalają na wytworzenie oczekiwanych ilości wyrobów gotowych?

3. Czy dysponujemy odpowiednimi zasobami w postaci maszyn, urządzeń oraz pracowników do tego, aby zrealizować plany produkcyjne?

Odpowiedzi na wszystkie te pytania do tej pory można było znaleźć w Comarch ERP XL, jednak były one dostępne w kilku różnych obszarach systemu. Lista zamówień, planów zapotrzebowań dostarcza informacji o po-trzebach na wyroby gotowe, bilans stanu towarów pozwala ocenić wielkość potrzebnych zamówień na materiały, a harmonogram operacji produkcyj-nych i lista zleceń produkcyjnych umożliwiają śledzenie przebiegu produkcji. Od wersji Comarch ERP XL 2014 informacje o każdym z tych elementów mo-żemy śledzić w jednym, nowym oknie w systemie – planie produkcji, który pełni rolę „centrali dowodzenia” planowania produkcji w przedsiębiorstwie.

Planuj tak, jak Ci wygodniePlanowanie produkcji może odbywać się w różnym zakresie asortymento-wym i horyzoncie czasowym, w zależności od specyfiki danej firmy. W odpo-wiedzi na zróżnicowane potrzeby plan produkcji w Comarch ERP XL może być generowany zarówno dla konkretnego produktu, jak i większej liczby wy-robów lub grup produktowych.

Możliwy jest także wybór horyzontu czasowego – dostępne jest planowa-nie na okresy planistyczne lub na konkretny termin. Część firm posługuje się w strategicznym zarządzaniu produkcją okresami planistycznymi, które ułatwiają zarządzanie zasobami materiałowymi i wyrobami gotowymi. Okre-sy planistyczne można zdefiniować dowolnie – mogą to być tygodnie, które są najczęściej stosowane przez firmy, ale mogą to być także okresy dłuższe (miesiąc, kwartał) czy okresy nieregularne. W przedsiębiorstwach, które nie korzystają z okresów planistycznych, zastosowanie znajdzie możliwość gene-rowania planu produkcji na dany dzień/termin.

Dokument planu produkcji docelowo będzie narzędziem przeliczanym ręcznie, na żądanie operatora, lub automatycznie – planowane jest udostęp-nienie mechanizmu, który umożliwi opracowanie harmonogramu dla cyklu generowania/przeliczania głównego planu produkcji.

Moc informacji w jednym miejscuKluczowe elementy planu produkcji można podzielić na trzy grupy: ilości oczekiwane do wyprodukowania, dostępność surowców oraz dostępność za-sobów. W wersji Comarch ERP XL 2014 obsłużono obszary związane z zapo-trzebowaniem na wyroby gotowe oraz zestawieniem potrzeb materiałowych. W kolejnych wersjach systemu plan produkcji będzie wzbogacany m.in. o ob-szar analizy zasobów, wraz z graficzną prezentacją ich rzeczywistego i szaco-


NOWE ROZWIĄZANIA

wanego obciążenia w postaci wykresu Gantta. Bardziej szczegółowe ze-stawienie zaprezentowano w tabeli.

Z głównego planu produkcji możliwy jest dostęp do dokumentów źró-dłowych, które wpływają na wielkości oczekiwane, takich jak zamówienia sprzedaży, bilanse stanu towarów, plany zapotrzebowania, ale także zlece-nia produkcyjne. W efekcie firma zyskuje z poziomu planu szczegółowy dostęp do informacji, jak w danym okresie/na dany termin wygląda pro-dukcja danego wyrobu gotowego.

Dynamiczne wskazówki – dodatkowe wsparcieMnogość danych dostępnych w głównym planie produkcji jest jego zaletą – planista może działać w jednym panelu planowania procesów wytwór-czych. Jednak aby ułatwić wyselekcjonowanie najistotniejszych informa-cji, docelowo MPS przewiduje wyświetlenie wskaźników oraz wykorzy-stanie mechanizmu rekomendacji, czyli sugestii do wykonania pewnych działań, generowanych dla użytkownika na podstawie przeliczonego pla-nu produkcji.

Rekomendacje mają za zadanie sugerować konkretne kroki, jakie powinny zostać podjęte w danej sytuacji. Mogą wśród nich być akcje

wskazujące konieczność wygenerowa-nia zamówień zakupu, przesunię-

cia zleceń produkcyjnych lub innych, zdefiniowanych

przez użytkownika. Oprócz rekomendacji dostępnych w stan-dardzie systemu zostanie udostęp-niony mechanizm do budowania wła-snych podpowiedzi,

w oparciu o wskaź-niki istotne z punktu

widzenia firmy. Możliwe będzie zatem wywoływanie

rekomendacji do złożenia zamówienia zakupu w przypadku zbliżania się do czasu osiągnięcia zapasu bezpieczeństwa dla danego materiału, czy też generowanie alertów o jego braku, na podstawie szacowanego zużycia.

Dodatkowe wskaźniki mają za zadanie ułatwić nam podejmowanie decy-zji, przykładowo: љ Jakie ilości wyrobu gotowego powinny być zaplanowane do produkcji, biorąc pod uwagę zapotrzebowanie na te wyroby oraz dotychczasowy stan realizacji?

љ Czy produkcja wyrobu odbywa się terminowo, czy też występują opóź-nienia?

љ Czy stany surowców zapewniają realizację bieżącego zapotrzebowania ma-teriałowego, a jeśli nie, to w jaki sposób powinniśmy zareagować na braki?

љ Czy wystąpią konflikty związane z niemożliwością wytworzenia wyro-bu w terminie z powodu przeciążenia zasobów niezbędnych w danym procesie wytwórczym?

Zakres wskaźników przygotowanych w Comarch ERP XL będzie mógł być dowolnie rozszerzany przez dodawanie własnych kolumn do list pla-nu produkcji. Przykładów warunków specyficznych ze względu na po-trzeby konkretnych klientów może być wiele, np. informacja o czasie osiągnięcia zapasu bezpieczeństwa danego materiału, wcześniejsze aler-towanie sytuacji o jego braku na podstawie szacowanego zużycia.

Podsumowując, główny plan produkcji odpowiada na pytania: co i na kiedy wyprodukować, jakich do tego potrzebujemy surowców, a jakich materiałów będzie nam brakować, z uwzględnieniem ich szacowanego zużycia na potrzeby innych zleceń i zamówień, oraz czy występują prze-szkody uniemożliwiające lub utrudniające nam uzyskanie potrzebnej partii produktu na określony czas. Pierwszą wersją, która udostępnia funkcjonalność planu produkcji, jest Comarch ERP XL 2014.

JEDNYM ZDANIEM:Główny plan produkcji pomaga rozwiązać odwieczne dylematy osób zarządzających produkcją: co i w jakiej ilości produkować, jakich po-trzeba do tego surowców oraz zasobów produkcyjnych.

Wyroby gotowe

Surowce

Zasoby produkcyjne*

Ilości wyrobów gotowych oczekiwane do wyprodukowania w danym okresie lub na dany termin, wynikające m.in. z zaewi-dencjonowanych w systemie zamówień sprzedaży, planów zapotrzebowania, zleceń produkcyjnych, zamówień wewnętrz-nych lub innych składników

Zestawienie potrzeb materiałowych w podziale na poszczególne produkty

Informacja o możliwościach produkcyjnych – raportowanie obciążenia zasobów w nowej postaci wykresu Gantta, procen-towe wskaźniki obciążeń zasobów*

Stan realizacji planu produkcji – zestawienie rzeczywistego stanu produkcji z planem: ilości wyrobów gotowych w podziale na zaplanowane do produkcji, zwolnione do produkcji*, w trakcie procesu produkcyjnego (produkcja w toku), już wytworzone

Informacja o tym, kiedy danego surowca zabraknie lub kiedy dany surowiec/materiał zejdzie poniżej stanu minimalnego

*realizacja planowana w kolejnych wersjach systemu Comarch ERP XL


najbardziej przydatnych aplikacji mobilnych w Twojej firmie

Piotr Budzinowski Product Manager systemów ERPComarch [email protected]

Mobilność to obecnie

najważniejszy trend, który wpływa

na rozwój każdej firmy. Coraz

częściej smartfony, tablety

lub kolektory danych służą nam

do dokonywania tak zupełnie pod-

stawowych, jak i bardziej zaawan-

sowanych operacji. Począwszy

od przesłania prostej wiadomości,

poprzez wystawienie dokumentu,

na raportowaniu kończąc.

M obilność uniezależnia pracę od miejsca jej wykonywania, co wprost przekłada się na obniżenie kosztów prowadzenia działalności firm. Obserwując zjawiska konsumeryzacji

czy też BYOD (Bring Your Own Device) jesteśmy przekonani, że użycie aplikacji mobilnych przynosi zyski oraz podnosi zadowole-nie pracowników, którzy na tych aplikacjach pracują. W tym artyku-le chcielibyśmy przybliżyć kilka wybranych aplikacji, które uważamy za niezbędne do funkcjonowania firm.

Zanim jednak zaczniemy podróż po możliwościach, warto zastano-wić się, skąd można takie aplikacje czerpać. Każdy poważny dostaw-


NOWE ROZWIĄZANIA

ca urządzeń czy też mobilnych systemów operacyjnych udostępnia sklep, z którego bezpłatnie lub za ustaloną opłatą można pobrać i zainstalować wybrane aplikacje. Niewątpliwie prym wiodą tu App Store i Google Play. Pierwszy, dostępny na urządzeniach firmy Apple, drugi – na urządze-niach opartych na platformie Android. Sklepy te dają możliwość stwo-rzenia z urządzenia mobilnego narzędzia pracy czy też źródła rozrywki. Również Comarch udostępnia aplikacje w Google Play (w wersjach de-monstracyjnych lub pełnych).

Mobilna poczta

Jak podaje serwis Wikipedia, pierwszy e-mail został wysłany do Polski 20 listopada 1990 roku. Nikomu zapewne nie śniło się wtedy, że praktycz-nie w przeciągu 10 lat e-mail stanie się w naszym kraju bardzo ważnym środkiem komunikacji pomiędzy firmami oraz podstawnym sposobem zawierania umów handlowych. Z e-maila korzystamy firmowo i prywat-nie. Firmy takie jak Google czy Apple wręcz wymagają od nas założenia konta, żebyśmy mogli używać smartfonów czy tabletów. Poprzez e-maile m.in. potwierdzamy delegacje, zgłaszamy urlopy czy też chwilowe nie-obecności. Stąd też naturalna potrzeba dostępu do skrzynki pocztowej

zawsze i wszędzie spełniana jest również przez aplikacje mobilne. Z jed-nej strony możemy instalować aplikacje pocztowe związane z kontem, które założyliśmy (jak np. Gmail), z drugiej natomiast możemy skorzy-stać z aplikacji zainstalowanych na telefonie, do których podłączamy wie-le kont pocztowych i na bieżąco odbieramy nowe wiadomości. Ważne są też mechanizmy powiadomień, które zazwyczaj programy pocztowe mają – dzięki nim nie musimy sprawdzać, czy „przyszło coś nowego”, tyl-

ko dostajemy np. dźwiękowe powia-domienie i wtedy sięgamy po urzą-dzenie.

Mobilna sprzedaż

Urządzenia mobilne potocznie zwa-ne „IPAKAMI” już w XX wieku zre-wolucjonizowały pracę przedsta-wicieli handlowych. W jednej ręce rysik, w drugiej urządzenie, kolano podtrzymujące kierownicę samo-chodu oraz przytrzymywana głową słuchawka na ramieniu były defini-cją najlepszego sprzedawcy regionu,

Szybki i bezpieczny dostęp do firmowych danych to jeden z podstawowych czynników tworzących przewagę konkurencyjną.

Rys. 1. Comarch ERP Mobile Sprzedaż – menu główne

Rys. 2. Comarch ERP Mobile Magazyn – menu główne

który przyjmował zamówienia nie tylko u klienta, ale i w samochodzie. Próg wejścia w posiadanie takiego cybernetycznego sprzedawcy był jed-nak dość wysoki ze względu na koszt zakupu urządzeń. Wraz z rozpo-wszechnieniem się smartfonów i tabletów problem ten przestał jednak istnieć, a do tego pojawiła się nowa jakość – obsługa palcem.

Comarch ERP Mobile Sprzedaż to idealne rozwiązanie, które łączy w sobie rozbudowaną funkcjonalność ze standardami obsługi aplikacji wyznaczanymi przez Androida. Tym samym osoba przyzwyczajona do szybkości i sposobu działania smartfona z systemem operacyjnym Android bardzo szybko odnajdzie się w tej aplikacji. Podstawowe funkcje, takie jak wystawianie ofert, zamówień, faktur, paragonów czy wydań zewnętrznych, opakowane zostały w mechanizmy rozpoczęcia i zakończenia dnia, gene-rowania wydruków dokumentów czy też raportowania sprzedaży. Wizyty planowane z urządzenia lub z centrali, umożliwiające m.in. windykację należności, przeprowadzenie ankiety, sprawdzenie dostępności własnych towarów czy też sposobu ich ułożenia, pozwalają planować czas pracy.

To wszystko sprawia, że smartfon lub tablet stają się skutecznym na-rzędziem walki z konkurencją.

Mobilny magazyn

Magazyn to miejsce, w którym za-czyna się i kończy każda operacja handlowa firmy. Od wydajnej i bez-błędnej pracy magazynierów zależy to, czy osiągnie ona sukces. Opóź-nienia w wysyłkach czy niekończą-ca się inwentaryzacja mogą sku-tecznie pozbawić przedsiębiorstwo możliwości osiągnięcia dużych zy-sków.

Kolektory danych z Comarch ERP Mobile Magazyn to naturalne narzę-

dzie pracy każdego magazyniera. Prosty interfejs składający się z brzmią-cych jasno komunikatów sprawia, że pracownik kompletuje wysyłki pra-wie automatycznie i bez najmniejszego wysiłku. Kontrolowane przyjęcia towarów pomagają uniknąć nadwyżek w magazynie wynikających z błę-dów dostawców. Szybka inwentaryzacja nieprzerywająca procesu wyda-wania towarów z magazynu to z kolei narzędzie do utrzymania porządku. Comarch ERP Mobile Magazyn eliminuje dokumenty papierowe w ma-gazynie, a wdrożenie nowego pracownika polega na krótkim instruktażu dotyczącym obsługi urządzenia. Całość danych pochodzi i jest zapisywana w czasie rzeczywistym w systemie Comarch ERP, co z kolei umożliwia całkowitą kontrolę nad pracownikami oraz realizacją dyspozycji.

Mobilne analizy

Zarówno właściciel firmy, kierownik zespołu, jak i pracownik będący czę-sto w delegacji potrzebuje dostępu do informacji o kondycji firmy lub o realizacji celów, jakie postawiono przed jego zespołem lub przed nim samym. Rozwiązaniem stworzonym właśnie dla nich jest Comarch ERP Mobile BI, który umożliwia dostęp na tablecie lub smartfonie do rapor-tów bazujących na danych zebranych w centrali firmy. Co ważne, jeżeli coś przykuje jego uwagę i pracownik będzie chciał uszczegółowić prze-glądane dane, również może to zrobić, ponieważ oglądany raport to nie


zdjęcie, ale wykres czy tabela ze wszystkimi możliwościami filtro-wania, przestawiania kolumn czy drążenia danych. Każdy wy-kres możesz zobaczyć w rożnym ujęciu oraz dowolnej formie gra-ficznej.

Monitoring floty pojazdów

Koszty to zmora każ-dego przedsiębior-cy. Wyznaczamy cele i oczekujemy ich re-alizacji przy minimal-nych nakładach finan-sowych.

Narzędziem pozwalającym kontrolować bieżącą działalność pracow-ników w terenie jest Comarch ERP Mobile Flota. Dzięki niemu można zawsze sprawdzić, gdzie pracownik się znajduje, czy trasa, którą pokonu-je, została zaplanowana optymalnie, czy może jednak wstał rano, pojechał do klienta X, wrócił na śniadanie, pojechał do klienta Y, wrócił na obiad etc., tym samym marnotrawiąc czas oraz pieniądze na benzynę. Są bran-że, w których bardzo ważny jest stały, „fizyczny” kontakt z klientem. Dzięki Comarch ERP Mobile Flota możesz zawsze sprawdzić, czy Twój pracownik rzeczywiście był u klienta, czy może siedział w barze, a zamó-wienia przyjmował przez telefon. Ważną dostępną funkcją jest też moż-liwość komunikacji z pracownikami, dzięki której można szybko wysłać ważną wiadomości, chociażby o nowej promocji.

Bezpieczeństwo

Szybki i bezpieczny do-stęp do firmowych da-nych to jeden z pod-stawowych czynników tworzących przewa-gę konkurencyjną. Wy-obraź sobie, że wchodzisz do siedziby kontrahenta, od którego zależy zlecenie dla Twojej firmy na pół miliona złotych, i przy-pominasz sobie, że nie zabrałeś ważnej analizy przygotowanej poprzed-niego dnia na stacjonar-nym komputerze w biu-rze. Nic straconego, jeśli masz przy sobie smartfon z dostępem do Internetu i aplikację iBard24.

iBard24 to wydzielona i zabezpieczona wirtual-na przestrzeń, w której tworzą się kopie zapasowe Twoich danych. iBard24 pozwala także na kom-pleksowy backup zawar-tości Twojego smartfona. Usługa umożliwia wy-konywanie kopii bezpie-czeństwa całej zawartości urządzenia, tj. m.in. skrzyn-ki SMS/MMS, listy kontak-tów, kalendarzy, plików multimedialnych, usta-wień urządzenia, a nawet APN. W praktyce, dzię-ki tej funkcjonalności, masz możliwość odtwo-rzenia całej zawartości urządzenia mobilnego, np. po jego zmianie lub

awarii. iBard24 oferuje takie rozwiązanie, dając możliwość synchronizacji danych pomiędzy wieloma urządzeniami, na których pracuje użytkow-nik. Co więcej, synchronizacja ta może odbywać się również pomiędzy wieloma współpracownikami, co pozwala na bieżącą wymianę danych pomiędzy użytkownikami i ich urządzeniami.

Mobilny pracownik

Jeśli zdarza się, że jednego dnia kilku Twoich pracowników przesyła Ci e-maile, dzwoni, przychodzi do Twojego biura tylko po to, by ustalić termin urlopu lub powiadomić o nieplanowej nieobecności, a Ty zamiast zarabiać miliony, starasz się poukładać wszystkie te terminy w kalendarzu, to zna-czy, że Twojej firmie brakuje skutecznej aplikacji do zarządzania czasem

pracy i urlopami, takiej jak Comarch ERP e-Pracownik. Z tej aplikacji Ty i Twoi pra-cownicy możecie korzy-stać na komputerze, lapto-pie, tablecie czy smartfonie, gdziekolwiek się znajdzie-cie – w biurze, w domu czy w podróży. Comarch ERP e-Pracownik umożliwia rejestrację nieobecności, odnotowanie rzeczywiste-go czasu pracy, stworzenie planów pracy i list pracow-ników wraz z danymi per-sonalnymi. Sama aplikacja sprawdza limity urlopo-we oraz weryfikuje, czy Twoi pracownicy zacho-wują 11-godzinną przerwę w pracy. Dodatkowo, każdy pracownik ma indywidu-Rys. 4. Comarch ERP Mobile BI – przykładowy raport

Rys. 3. Comarch ERP Mobile Flota – zarejestrowana trasa


Mobilne zarządzanie projektami

Mateusz Kłósek Project ManageriComarch24 [email protected]

Jacek Słowik Product Manager iBard24iComarch24 [email protected]

alny pulpit, w którym może monitorować swój kalendarz pracy, zgłaszać urlopy i nieobecności – a Ty możesz je w wygodny sposób zatwierdzać.

Kody

Czytniki kodów kreskowych znacznie ułatwiają znajdowanie obiektów, do których są przypisane. Wraz z rozpowszechnieniem się smartfo-nów i tabletów pojawił się problem: jak sczytywać kody bez koniecz-ności wbudowywania czytnika do urządzenia. Rozwiązanie okazało się banalnie proste – stworzono programy, które korzystając z aparatu fotograficznego, wykonują zdjęcie, analizują je i wyciągają z niego in-formacje zawarte w „przeczytanym” kodzie. Jednym z programów, który to umożliwia, jest Barcode Scanner, instalowany wraz z Comarch ERP Mobile Sprzedaż. Dzięki niemu można szybko – sczytując kod – odnaleźć towar na liście towarów czy też kartę kontrahenta. Zwłaszcza ta pierwsza funkcja skraca znacznie proces wystawiania nowego dokumentu. Jeżeli dodatkowo skorzystamy z kodów wagowych, to jedynymi potrzebnymi operacjami, jakie będzie musiał wykonywać pracownik, będzie sczyty-wanie kodów kreskowych. Jest to szczególnie istotne przy wystawianiu bardzo długich dokumentów w krótkim czasie.

Aplikacje mobilne tworzą ze smartfonów, tabletów czy kolektorów da-nych jedyne narzędzia pracy ludzi, którzy z nich korzystają. Im szybciej wdrożysz rozwiązania mobilne w swojej firmie, tym wcześniej będziesz o kilka kroków przed konkurencją, co z oczywistych przyczyn przełoży się na Twoją wygraną w biegu o największy zysk z prowadzonej działalności.

JEDNYM ZDANIEM:Poznaj osiem aplikacji, których wykorzystanie przyczyni się do powięk-szenia przewagi konkurencyjnej Twojej firmy.

NOWE ROZWIĄZANIA


C zas, z racji tego, że jest zasobem niepowtarzalnym i nie można go gromadzić, wymaga racjonalnego i efektywnego wykorzy-stania. W zarządzaniu projektami zazwyczaj odgrywa on klu-

czową rolę, niejednokrotnie decydując o sukcesie lub porażce przedsię-wzięcia. Aby więc zarządzać projektem elastyczniej, należy lepiej zarządzać czasem. Jak? Wykorzystując mobilne narzędzia do koordyno-wania i kontrolowania działań projektowych.

Wspomnianych powyżej enigmatycznie narzędzi na rynku nie brakuje. W zależności od etapu prac możemy wspomóc wszelkie procesy – od tych podstawowych aż po bardzo złożone. Od planowania, poprzez wdrożenie i na kontroli skończywszy. Dodatkowo, trzeba się dobrze postarać, aby znaleźć tego typu usługę, która nie działa poprzez przeglądarkę interne-tową i na urządzeniach mobilnych. Mobilność nabrała takiego rozpędu, że stała się standardem. Proces ten, rzecz jasna, nie ominął usług i narzę-dzi dla firm wspomagających prowadzenie projektów. Wszystko sprawia, że dostęp do informacji, nie tylko tych bezpośrednio związanych z pro-jektem, oraz ich przepływ między uczestnikami może odbywać się 24 h na dobę, 7 dni w tygodniu. Jedynym czynnikiem decydującym o takiej możliwości pozostaje dostęp do Internetu.

Czy warto?W teorii brzmi to doskonale, ale czy przekłada się to na praktykę? Weźmy za przykład tzw. mapy myśli, które coraz częściej stanowią mobilny doda-tek do usług wspomagających zarządzanie projektami oraz równie często występują jako niezależne narzędzia, oczywiście w formie online. Same mapy myśli, znane od dawna jako doskonała metoda planowania prac, w tym projektowych, to narzędzie warte uwagi. Notowanie i prezentacja założeń projektu w tej formie znacznie pomaga w lepszym wskazaniu za-leżności pomiędzy poszczególnymi jego elementami, a co za tym idzie – wspiera kreatywne podejście do niego w trakcie realizacji. Dlaczego mobilnie? Gdyż nie tylko mamy stały podgląd założeń projektu w formie

Aby zarządzać projektem elastyczniej,

należy lepiej zarządzać czasem.

Jak? Wykorzystując mobilne narzędzia

do koordynowania i kontrolowania

działań projektowych.

Zarządzanie projektem to bez wątpienia proces pochłaniający wiele czasu i wymagający znacznego zaangażowania. Co więcej, zazwyczaj jest on złożony, wielowątkowy i angażuje duże zasoby zespołowe. Nie jest to zresztą nic nowego. Nowe nie są też metodologie i narzędzia wspomagające project managerów w codziennej pracy. Nowością nie można już nawet nazwać procesu udoskonalania i rozszerzania tych narzędzi o rozwiązania mobilne. Nowością natomiast, bez wątpienia, jest skala tego zjawiska.


NOWE ROZWIĄZANIA

1 23

graficznej, bez względu na to, czy jesteśmy poza biurem, w delegacji, czy na spotkaniu, ale także bez większych przeszkód, np. na tablecie, może-my prezentować i omawiać wytyczne projektu, a także zazwyczaj na bieżąco je edytować i udo-stępniać innym.

W kwestii samego udostępniania plików oraz pra-cy grupowej na dokumentach w ogóle, a przede wszystkim w formie mobilnej, warto przychyl-nym okiem spojrzeć na usługi stricte dedykowa-ne tego typu funkcjonalnościom. Udostępnianie plików z urządzeń mobilnych, szybka wymiana danych, tworzenie grup, w ramach których prze-pływają informacje, oraz stały dostęp do plików online to model wręcz idealny, który sprawdzi się podczas realizacji niemal każdego projektu.

Trzy kroki do skutecznego zarządzania projektami

Miej wszystkie informacje zawsze przy sobieMobilne zarządzanie projektami wymaga stałego dostępu do danych i szybkiej wymiany informa-cji. Dzięki wykorzystaniu narzędzi do przecho-wywania danych w chmurze możemy w znacz-nym stopniu usprawnić ten proces.

Przykładem aplikacji wspomagającej wymianę plików pomiędzy urzą-dzeniami jest iBard24. Narzędzie to wyposażone jest w mechanizm dwu-stronnej synchronizacji danych, umożliwiający wymianę plików pomię-dzy wieloma urządzeniami w czasie rzeczywistym. Dzięki niemu możesz uzyskać wielokanałowy dostęp do swoich plików ze wszystkich urządzeń, na których korzystasz z usługi.

Aplikacja tworzy na dysku specjalny folder iBard24 Sync, którego zawartość jest automatycznie synchronizowana z dyskiem wirtualnym, a następnie z innymi urządzeniami, na których korzystasz z usługi, np. komputerem, smartfonem czy tabletem. Dodanie pliku do synchroni-zowanego katalogu na jednym urządzeniu powoduje, że plik automatycz-nie pojawia się w chmurze oraz na innych wspomnianych urządzeniach. Użytkownik korzystający z mechanizmu dwustronnej synchronizacji nie musi podejmować żadnych czynności w celu wysłania plików na serwer. Aplikacja samoczynnie przystąpi do działania w przypadku wykrycia zmian w synchronizowanym folderze.

Udostępniaj swoje pliki w InterneciePrzesyłanie dużych załączników w e-mailu jest częstym problemem w komunikacji. Znacząco utrudnia również proces mobilnego zarządzania projektami, który wymaga przesyłania dużej ilo-ści danych, w szczególności bezpośrednio z urzą-dzeń mobilnych. Wysyłanie dużych załączników w wiadomościach e-mail jest nie tylko uciążli-we, ale coraz częściej niemożliwe, ze względu na ograniczenia wprowadzane przez systemy poczty elektronicznej.

Idealnym rozwiązaniem w tej sytuacji jest iBard24, dzięki któremu przesyłanie dużych pli-ków w Internecie jest proste, a wszystko, co na-leży zrobić, ogranicza się do kilku kliknięć – wystarczy wybrać sposób udostępniania pliku i opcjonalnie zabezpieczyć plik hasłem. Usługa wygeneruje link, który można przesłać do wy-branego adresata, np. e-mailem lub przy pomocy komunikatora internetowego. Jeżeli plik zostanie zabezpieczony hasłem, to jego podanie będzie wymagane przed pobraniem pliku. Co ważne, z perspektywy mobilnego zarządzania projek-tami proces ten jest równie prosty z poziomu komputera, jak i urządzenia mobilnego. Dzięki aplikacji iBard24 dedykowanej na urządzenia

mobilne możesz w prosty sposób udostępniać swoje pliki wprost ze swo-jego smartfonu czy tabletu.

Współdziel dokumenty i pracuj grupowo w chmurzeMobilne zarządzanie projektami jest nieodłącznie związane ze wspólną pracą na dokumentach. W celu jej usprawniania warto korzystać z narzę-dzi wspomagających pracę na plikach w chmurze. Przeniesienie procesu do chmury usprawnia przepływ informacji między uczestnikami projek-tu, którzy mają możliwość wspólnej pracy w każdej sytuacji. Zalety tego rozwiązania widoczne są szczególnie w przypadku zespołów rozproszo-nych.

Współdzielenie dokumentów przy wykorzystaniu iBard24 odbywa się w sposób prosty i intuicyjny. Użytkownik iBard24 ma możliwość udostęp-niania swoich plików innym użytkownikom usługi, nadając im upraw-nienia do podglądu lub edycji dokumentu. Dzięki temu będziesz mógł nie tylko współdzielić swoje zasoby, ale również pracować na nich grupowo. Udostępniony plik będzie widoczny dla wybranych użytkowników, którzy – dzięki nadanym uprawnieniom – będą mogli go edytować w dowolnym momencie. Korzystając z iBard24, masz również możliwość podzielenia swojej przestrzeni w chmurze pomiędzy wybranych współpracowników, tworząc dla nich dedykowane subkonta. Użytkowników, dla których utworzono subkonta, można w dowolny sposób grupować i udostępniać dokumenty tylko wybranej grupie użytkowników, np. raporty finansowe użytkownikom z uprzednio utworzonej grupy „Zarząd”.

JEDNYM ZDANIEM:Elastyczne zarządzanie projektami to jeden z fundamentów sukcesu, a dziś elastycznie coraz częściej oznacza mobilnie.

Rys. 1. Aplikacja iBard24 na urządzenia mobilne z systemem Android

Dlaczego mobilnie? Gdyż nie tylko mamy stały podgląd założeń projektu w formie graficznej, bez względu na to, czy jesteśmy poza biurem, w delegacji, czy na spotkaniu, ale także bez większych przeszkód, np. na tablecie, możemy prezentować i omawiać wytyczne projektu, a także zazwyczaj na bieżąco je edytować i udostępniać innym.


Bliżej

pacjenta

Telemedycyna kojarzona jest zwyczajowo ze zdalną opieką nad pacjentami przewlekle chorymi, osobami starszymi czy osobami z utrudnioną mobilnością. Tymczasem możliwości opieki zdalnej pozwalają na bardzo szerokie jej zastosowanie, a rozpowszechnienie tego typu rozwiązań staje się coraz bardziej zasadne i potrzebne.

Karol Ziółkowski Business Development Manager Comarch e-ZdrowieComarch [email protected]

Maria Wąchal Specjalista ds. marketingu Comarch e-ZdrowieComarch [email protected]


NOWE ROZWIĄZANIA

T eleopieka z powodzeniem znajduje swoje zastosowanie np. w medycynie sportowej, gdzie pozwala na monitoring me-dyczny i analizę danych potrzebną np. do optymalizacji trenin-

gów czy odpowiedniej diety. Daje też możliwość stworzenia stanowiska pewnego rodzaju medycznego concierge’a, dzięki któremu pacjent objęty opieką i monitoringiem medycznym 24h/dobę otrzymuje poczucie bez-pieczeństwa i komfortu na co dzień.

Rozwiązania IT i telekomunikacji w zdrowiuZdalne diagnozowanie i monitorowanie zdrowia pacjentów chorych na serce, kobiet w ciąży czy cukrzyków jest obecnie stosowane w praktyce. Nowoczesne technologie zupełnie zmieniają oblicze naszego codziennego życia. Medycyna nie jest tutaj wyjątkiem. Czynności, które do niedawna wymagały czasu i fizycznej obecności, jak np. rezerwacja konsultacji lekar-skiej, mogą dziś być wykonane w jednej chwili z dowolnego miejsca – przez Internet, z użyciem komputera, tabletu lub smartfona. Możliwość wyko-rzystywania nowoczesnych technologii zwiększa efektywność i podnosi jakość opieki medycznej, głównie przez ułatwienie dostępu do świadczeń. Korzyści płynące z zastosowania telemedycyny czerpią obie strony: profe-sjonaliści medyczni i sam odbiorca usługi, czyli pacjent, którym może stać się każdy z nas. Lekarze otrzymują na bieżąco dostęp do informacji o sta-nie zdrowia swoich pacjentów, placówki medyczne dysponują narzędziem, które pozwala obniżyć koszty funkcjonowania i lepiej zarządzać zasobami, w tym kadrą specjalistów, a sami pacjenci zyskują komfort usług połączony z wygodą przebywania w przyjaznym środowisku domowym.

O potencjale rozwiązań opieki zdalnej wiadomo nie od dziś. Stąd na ryn-ku wciąż pojawia się wiele aplikacji oraz usług telemedycznych, jednak są one fragmentaryczne i nie działają jako kompleksowy system. Najbardziej zasadnym kierunkiem rozwoju telemedycyny jest dostarczanie komplek-sowych i integralnych rozwią-zań. Comarch e-Zdrowie, dys-ponując wiedzą z zakresu opieki medycznej oraz doświadczeniem na polu zaawansowanych roz-wiązań informatycznych, oferuje realną szansę na wdrożenie usługi teleopieki w komplekso-wym modelu na szeroką skalę. W modelu tym rozdzielone role dostawcy sprzętu, oprogramo-wania, infrastruktury IT oraz wiedzy i ekspertów medycznych przejmuje na siebie jeden inte-grator, dostarczając kompletną usługę bezpośrednio do pacjenta.

Kompleksowe rozwiązaniePlatforma end to end jest rozwiązaniem z dziedziny zdalnej opieki do-starczanym jako kompleksowa usługa przez jednego dostawcę, bezpo-średnio do pacjenta. Rozwiązanie odpowiada na następujące potrzeby i wyzwania dzisiejszej medycyny: љ Uwarunkowania medyczne – rosnąca liczba chorujących przewlekle, pacjenci wymagający specjalistycznej, długoterminowej opieki.

љ Starzejące się społeczeństwo – monitoring dostosowany do indywidula-nych potrzeb osób starszych z ograniczoną mobilnością.

љ Trendy wellness – wspomaganie zdrowego stylu życia, utrzymanie i dbanie o dobry stan zdrowia, sport i dieta.

љ Concierge medyczny – wideokonsultacje, pełna opieka w formie usługi premium oferowanej przez placówki medyczne.

Innowacyjność platformy Comarch e-Care Platforma Comarch e-Care powstała we współpracy z zespołem le-karzy z referencyjnej placówki medycznej Comarch – Centrum Me-dycznego iMed24. Dzięki temu już na etapie projektowania specjaliści wskazali optymalne z medycznego punktu widzenia funkcjonalności i kierunki rozwoju teleopieki. Dzięki platformie możliwa jest imple-mentacja systemu zdalnej opieki medycznej. Rozwiązanie pozwala ze-społowi specjalistów zdalnie i na bieżąco monitorować stan zdrowia swoich pacjentów. Schemat działania platformy wygląda następująco: pacjenci zostają wyposażeni w medyczne urządzenia diagnozujące – PMA (z ang. Personal Medical Assistant – Osobisty Asystent Medycz-ny dla pacjentów będących w ruchu) oraz HMA (z ang. Home Medical Assistant – Domowy Asystent Medyczny dla pacjentów przebywają-cych w domu). Urządzenia drogą radiową wysyłają monitorowane pa-rametry do placówki medycznej, gdzie dedykowane oprogramowanie zbiera dane i pozwala personelowi medycznemu na ich analizę. Na tej podstawie możliwe jest postawienie wstępnej diagnozy. Kluczową wartością, jaką niesie opisywana technologia, jest możliwość natych-miastowej reakcji personelu medycznego w przypadku wystąpienia niepokojących objawów. Lekarz może wesprzeć pacjenta poprzez wi-deokonsultację, zaproszenie na wizytę kontrolną, a w sytuacjach zagra-żających życiu wezwać pomoc specjalistyczną natychmiast po wystą-pieniu nieprawidłowości.

Implementacja rynkowa kompleksowego systemu do opieki zdalnej nie następuje z dnia na dzień. Urządzenia przeszły już pomyślnie testy tech-nologiczne, integrację z urządzeniami współpracującymi i przede wszyst-

kim – certyfikację jako wy-rób medyczny klasy IIa oraz certyfikację CE. Platforma Comarch e-Care testowa-na jest w praktyce na pilo-tażowej grupie pacjentów we współpracy z placówką medyczną Comarch – Cen-trum Medycznym iMed24 – oraz ze szpitalami klinicz-nymi. W skład zespołu spe-cjalistów zaangażowanych w projekt wchodzą konsul-tanci, ratownicy medycz-ni oraz lekarze specjaliści,

którzy na bieżąco monitorują wszelkie alerty i dane spływające z urządzeń mobilnych. W razie koniecz-ności podejmowane są stosowne interwencje: wideokonsultacje i działa-nia mające na celu ratowanie życia.

Dlaczego telemedycyna z Comarch?Telemedycyna otwiera zupełnie nowy rozdział i możliwości w zakresie leczenia i obserwacji pacjentów. Bezspornie zwiększa bezpieczeństwo medyczne pacjentów, np. kardiologicznych z zaburzeniami rytmu serca, chorobą niedokrwienną serca, u których występują omdlenia lub zasłab-nięcia, z wszczepionym rozrusznikiem serca, gdyż w przypadku jakich-kolwiek anomalii czy bezpośredniego zagrożenia zdrowia lub życia moż-na niezwłocznie podjąć odpowiednią interwencję.

Rys. 1. Pięć najczęstszych aplikacji telemedycznych, Healthcare Intelligence Network, 2013 rok


Dzisiejsza ochrona zdrowia zmaga się z wieloma wyzwaniami, z których największe to ograniczony dostęp do zasobów, środków finansowych i doświadczonej kadry oraz stale rosnące zapotrzebowanie na wysoko specjalistyczne świadczenia wynikające z trendów demograficznych, ta-kich jak starzejące się społeczeństwo i wzrastające statystyki cywilizacyj-nych chorób przewlekłych.

Z punktu widzenia placówki medycznej czy płatnika korzyścią z oferowa-nego rozwiązania jest np. częściowe obniżenie kosztów, ponieważ koszt leczenia czy monitorowania pacjenta w domu jest mniejszy niż w placów-ce medycznej. Wzrasta także dostępność placówki dla większej liczby pa-cjentów, bo miejsca w niej nie są zajmowane, jeśli nie jest to rzeczywiście konieczne.

Rozwiązanie telemedyczne oferowane przez Comarch niesie ze sobą nieza-przeczalne korzyści, takie jak zwiększenie wykrywalności wielu stanów choro-bowych i zapobieganie eskalacji ostrych stanów chorobowych, a dzięki zwięk-szeniu poczucia bezpieczeństwa monitorowanego pacjenta – także poprawę jego komfortu życia. Zastosowanie nowoczesnych technologii zwiększa zakres i jakość dostępnych badań, a ich elektroniczna forma pozwala na tworzenie kompleksowych i nieprzerwanych historii chorób pacjentów, co wpływa na efektywność ich leczenia, szczególnie w przypadku chorób przewlekłych.

JEDNYM ZDANIEM:Kompleksowe aplikacje opieki zdalnej zapewniają pacjentowi bezpie-czeństwo i komfort.

Pacjenci wyposażeniw HMA lub PMA

Lekarz

automatyczny przesył danych z monitorowanych parametrów

automatyczne lub na życzenie żądanie kontaktu

analiza monitorowanychparametrów

zdalny kontakt z pacjentem

podjęcie działań reaktywnych

przetwarzanie, selekcja i transfer otrzymanych danych nt. stanu zdrowia poszczególnych pacjentów

podjęcie działań reaktywnych

Rys. 2. Schemat działania platformy Comarch e-Care

Skorzystaj z oferty

najlepiej wyposażonego

Centrum Medycznego

w Małopolsce

INSPEKTOR GADŻET

W tej odsłonie naszej stałej rubryki przenosimy się w czasie, by sprawdzić, jakimi gadżetami ekscytowaliśmy się dekady temu. Niektóre z nich doczekały się po latach statusu przedmiotów kultowych. Zapewne części z Was zakręci się łezka w oku, na twarzach innych pojawi się wyraz zdziwienia, gdy będą pytać: co to właściwie jest i do czego służy?

Wielki, toporny (wyglądem przypo-minał cegłę) i prądożerny, ale nasz. Taki był Kajtek, czyli przenośny od-twarzacz kaset magnetofonowych, odpowiednik zachodniego pro-duktu firmy Sony. Pełnił on dwie funkcje. Pierwszą, oczywistą, było słuchanie muzyki. Drugą – szpano-wanie i denerwowanie rówieśni-ków, których nie było stać na sprzęt wyprodukowany przez legendarną polską Unitrę. I ciekawostka: do-piero po ponad 30 latach, na dzień przed dziewiątymi urodzinami iPo-da, firma Sony zaprzestała produk-cji oryginalnego walkmana.

Diaskop, czyli rzutnik slajdów firmy Krokus, dawna wersja współcze-snego projektora multimedialnego, służył do gromadnego oglądania zdjęć – z wakacji w Czechosłowacji lub Bułgarii, z komunii czy ślubu. Przezrocza, przeważnie dość kiepskiej jakości, wyświetlane były po prostu na ścianie. Dziś w naj-lepszym razie podłączamy aparat fotograficzny kablem HDMI do telewizora i przeglądamy zdjęcia. Wtedy była to prawdziwa ceremonia, w ramach której trzeba było np. podeprzeć pro-jektor książkami, by obraz wyświetlał się na odpowiedniej wysokości.

Magia w pudełku. Bo jak wytłumaczyć to, że jedno urządzenie pozwala na niemal natychmiastowe zro-bienie i wydrukowanie zdjęcia, bez konieczności sa-modzielnego wywoływania lub oczekiwania na od-bitki z zakładu fotograficznego? Prawdopodobnie w 2014 roku wszyscy fani serwisu Instagram będą mogli kupić aparat, który wygląda jak ikonka programu Instagram i wywołuje zdjęcia tak szybko jak Polaroid.

Jako że przed nami chłodniejsze dni, warto przypo-mnieć sobie o farelkach, czyli niezawodnych, choć potrafiących „wywalić” korki w całym bloku, termo-wentylatorach. Sprzęt, którego nie mogło zabraknąć w żadnym domu, ogrzewał pomieszczenia, ale i su-szył ubrania. Firma, która pierwotnie je produkowała, dziś jest oddziałem Philipsa. Nadal jednak używa marki Farel i nadal możecie kupić farelki, które rozgrzeją Was w nadchodzące jesienno-zimowe wieczory.

W kurniku sterujesz wilkiem (tym z równie kultowej kreskówki o przy-godach Wilka i Zająca) uzbrojo-nym w koszyk, do którego trzeba ła-pać na czas spadające kurze jaja. Oto scenariusz gry „Nu pogodi” produkcji naszych wschodnich przyjaciół. Owoc radzieckiej myśli technicznej był ma-rzeniem niejednego dziecka. Grali wszyscy. Rozrywka na podwórku czy w szkole nigdy nie była tak emocjo-nująca.

WALKMANOPODOBNY FARELKA

WILK I KURY, A GDZIE ZAJĄC!?

RZUT NA ŚCIANĘ

JAK BŁYSKAWICA

Gadżety wyszperał:Łukasz Majewski


Dziadek odtwarzaczy DVD czy Blu-Ray. Kiedyś pozwalał Polakom spełnić marzenie o dostępie do zachodnich superprodukcji. Wy-starczyło odwiedzić wypożyczalnię kaset/taśm VHS (taka babcia dzisiejszych płyt CD, DVD czy Blu-Ray). Lub mieć kolegę z tele-wizją satelitarną, który nagrywał programy i seriale, by następnie przegrywać je z taśmy na taśmę i wymieniać się swoją kolekcją z rodziną i znajomymi. Co było tak legalne, jak korzystanie dziś z popularnych serwisów Torrent i Rapidshare.

Frania to najpopularniejsza elektryczna pralka wirnikowa w czasach PRL-u. Dziś, w dobie pralek automatycznych, mało kto pewnie pamięta, że Franie produkowano w różnych wersjach, niektóre z nich po-siadały wyżymaczkę, w innych można było podgrzewać wodę, inne wymagały napełniania wodą ciepłą, mo-gły być też wyposażone w elektryczną pompkę opróżniającą zbiornik.

Pager, uśmiercony później przez telefony komórkowe z funkcją SMS, pozwalał na odbiór wiadomości tekstowej, wysyłanej przez operatora z centrali, do której nadawca musiał się dodzwonić i podyktować mu treść. Adresat musiał pędzić, co sił w nogach, by z budki tele-fonicznej oddzwonić do nadawcy.

Duet dwóch oszałamia-jących owoców myśli technologicznej – zegar-ka i kalkulatora. W obliczu informacji o powstają-cych inteligentnych zegarkach z dotykowym ekranem i mnóstwem bajerów w środku ten z lat osiemdziesiątych ubiegłego wieku może nie powalać na kolana. Jednak kiedyś był to jeden z najbardziej po-żądanych gadżetów w naszym kraju. Obiekt marzeń ówczesnej mło-dzieży. Dziś dalej niezwykle modny, egzemplarze w świetnym stanie osiągają na serwisach aukcyjnych wysokie ceny.

Syntezator firmy Casio był dla dziecia-ków pierwszym instrumentem i początkiem mu-

zycznej przygody. Choć w większości przypadków i tak był wykorzy-stywany do odtwarzania gotowych melodyjek, przy których „artysta” udawał mistrza klawiszy.

MAGNETOWID

DWA W JEDNYM

KOMUNIJNY HIT

OJCIEC, PRAĆ

JEDNOSTRONNY SMS

Gra telewizyjna o nazwie Pegasus była u nas na tyle popularną kopią japońskiej konsoli do gier Nintendo, że na polskich targo-wiskach doczekała się nawet swoich własnych podróbek. Wte-dy połączenie konsoli do gier z telewizorem i padem zamiast klawiatury wymagało nie lada wizjonerstwa. A proste gierki, jak strzelanie do kaczek, niesamowicie wciągały.

ZAGRAJ


Poland,

go global!

W oparciu o opinie ekonomistów i managerów stworzyliśmy barometr nastrojów i perspektyw dla polskich przedsiębiorstw. Przed nami możliwość stania się alternatywą dla Chin, agresywne zdobywanie rynków zagranicznych, akomodacja do potrzeb coraz bardziej świadomego konsumenta. Nasze atuty to innowacyjność i elastyczność. Czy prowadzenie firmy stanie się przygodą pełną pasji i wyzwań? Zapraszamy do lektury.

RYNEK


Najważniejszym wydarzeniem, które określi per-spektywy światowej gospodarki, będzie zapowie-dziana decyzja Rezerwy Federalnej o stopniowym zmniejszeniu skali druku pieniądza i następnie o zatrzymaniu pras drukarskich. Druk pieniądza napędzał bańki spekulacyjne na rynkach akty-wów, utrzymywał na powierzchni bankrutujące kraje i padające banki, przez co ryzyko systemo-we cały czas rośnie. To ryzyko zmaterializuje się w 2014 roku i światowa gospodarka ponownie bę-dzie przeżywała trudne chwile. Stagnacja lub rece-sja w strefie euro przeciągnie się na 2014 rok, dług publiczny krajów Południa Europy, ale także Fran-cji będzie dalej szybko rósł, rynki finansowe po-nownie zakwestionują wypłacalność tych krajów.

Turbulencje będą odczuwalne także w Polsce. In-westycje sektora prywatnego nie wypełnią pustki po inwestycjach unijnych. Minister Sami Wiecie Który przeprowadzi operację skoku na drugi fi-lar emerytalny, co sztucznie obniży oficjalny dług publiczny, ale o tyle samo wzrośnie dług ukryty w ZUS-ie. Część pieniędzy przejętych z drugiego filara pokryje wzrost wydatków publicznych, żeby rozkręcić koniunkturę przed wyborami, ale efekt turbulencji na rynkach finansowych będzie znacz-nie silniejszy i polska gospodarka w 2014 roku po-zostanie w stagnacji, z ryzykiem recesji, jeżeli kryzys finansowy w strefie euro wymknie się spod kontroli.

Polskie firmy widząc stagnację popytu krajowego, będą coraz bardziej agresywnie zdobywać rynki zagraniczne. Pomoże im w tym osłabienie złotego spowodowane odpływem kapitału spekulacyjnego z Polski. Polskie firmy – aby zyskać na konkuren-cyjności – będą ograniczały koszty i jednoczenie inwestowały w coraz bardziej innowacyjne roz-wiązania biznesowe. Wieloletni trend spadku in-nowacyjności polskich firm zostanie odwrócony. Coraz silnie zaznaczą się negatywne trendy demo-graficzne, będzie to widoczne w olbrzymim deficy-cie w ZUS, w NFZ i po bankrutujących wyższych uczelniach. Coraz więcej z nich będzie musiało przyjąć model rozwoju Akademii Vistula, która zwiększyła liczbę studentów zagranicznych z 50 do 1100 w trzy lata, a studenci pochodzą z ponad 40 krajów świata.

E uropa Zachodnia i Ameryka Północna to dojrzałe rynki, lecz brakuje im dyna-miki. W konsekwencji ciężko tam zna-

leźć niszę. Żeby nie ponieść klęski, trzeba dobrze zdefiniować kraj i ofertę, którą chcemy przedstawić. Bariery wejścia na rynki azjatyckie czy też republik kaukaskich są mniejsze – nie umyka to krajom za-chodnim, które także dostrzegają tam potencjalny rynek zbytu. Perspektywicznie rysuje się Ameryka Południowa. Są tam kraje o tradycyjnie dużej kultu-rze ekonomicznej i szybko rozwijającym się prze-myśle – mam na myśli Chile, Urugwaj, Argentynę czy Brazylię. Po kryzysie finansowym, którego do-świadczyły na początku 2000 roku, doskonale sobie radzą. Trudnym rynkiem są z kolei Chiny. Powiem więcej, z naszej perspektywy wręcz nieosiągalnym. Ciągle się z nimi spotykamy, dyskutujemy i niewiele z tego wynika. Chiny nie chcą wpuszczać obcych, a jak już wpuszczają, to tylko w systemie joint ven-ture, co jest bardzo niekorzystne dla firm wchodzą-cych. Lokalni gracze przejmują bowiem know-how partnera i później samodzielnie działają. Afryka nie osiągnęła jeszcze takiego momentu, żeby znaleźć zastosowanie dla naszych złożonych produktów in-formatycznych na szeroką skalę.

Błędna droga, którą odradzam, to misje gospodar-cze. Częściej przychodzą na nie politycy, przed-stawiciele stowarzyszeń, sporadycznie potencjalni klienci.

W każdym z krajów docelowych polskim fir-mom potrzebna jest pomoc marketingowa. Trze-ba zwiększać świadomość lokalnych odbiorców, że obecne są na ich terenie przedsiębiorstwa z Pol-ski. Mają one bardzo ciekawą, dobrą ofertę, która śmiało może konkurować z uznanymi markami – jakością, zaawansowaniem technologicznym czy ceną.

Prof. Janusz Filipiak założyciel i prezes Comarch

Prof. Krzysztof Rybiński rektor Akademii Finansów i Biznesu Vistula

A POLSKA? NIE WSZYSCY WIEDZĄ, ŻE W OGÓLE JEST TAKI KRAJ, A JAK JUŻ WIEDZĄ, TO NIE MAJĄ POJĘCIA, ŻE MOŻEMY DOSTARCZAĆ WYSOKO ZAAWANSOWANE PRODUKTY.

SZANSĄ NA PRZETRWANIE KRYZYSU PRZEZ POLSKĄ GOSPODARKĘ ORAZ PRZEZ POLSKIE UCZELNIE BĘDZIE ZDOBYWANIE RYNKÓW MIĘDZYNARODOWYCH.


Polska gospodarka stopniowo wydobywa się z kry-zysu, czego dowodem jest między innymi wzrost indeksu PMI dla Polski w lipcu br. Pokonanie sym-bolicznej granicy 50 punktów nie oznacza oczywi-ście, że realne skutki odczujemy natychmiast. Prze-łom jest jednak o tyle istotny, że dotyczy on zmiany nastawienia przedsiębiorców – najistotniejszych uczestników rynku z punktu widzenia perspek-tyw dla wzrostu gospodarczego. Sądzę, że pierwsze efekty ożywienia będą widoczne już w 2014 roku.

To znakomita wiadomość dla sektore e-com-merce, który w przeciwieństwie do większości branż świetnie radził sobie w czasach spowolnie-nia. W ostatnich trzech latach światowy e-handel wzrósł o 18 proc., mimo niekorzystnego poziomu globalnej konsumpcji.

Profesjonalizacja internetowych sklepów, jeszcze bardziej konkurencyjna cena produktów w sto-sunku do tej oferowanej przez tradycyjne obiek-ty handlowe i zwiększony dostęp do wygodnych form odbierania towaru sprawiają, że trend cały czas się umacnia. Dokonywanie zakupów przez Internet nie wynika już tylko z chęci zaoszczę-dzenia pieniędzy – metoda ta to naturalna kon-sekwencja zmiany preferencji klientów, poszu-kujących coraz większej wygody w codziennych życiowych sytuacjach.

Prognozuje się, że liczba e-sklepów będzie nadal bardzo dynamicznie rosła. Lepsza koniunktura gospodarcza może tylko usprawnić powstawa-nie nowych stron internetowych oferujących jeszcze bardziej spersonalizowany katalog pro-duktów. Wzrost inwestycji spowoduje także roz-wój usług wspierających handel online. Do gry silnym krokiem mają szansę wejść: twórcy in-ternetowych aplikacji, firmy opracowujące no-woczesne metody płatności (MPOS) oraz do-stawcy rewolucyjnych rozwiązań logistycznych. Kluczem do zwycięstwa na odbudowującym się rynku będą więc innowacje. W szczególności te usługi, które ułatwią funkcjonowanie wielu róż-nych grup odbiorców – zarówno klientów, jak i sprzedawców.

Wiele znaczących trendów, które obecnie obserwu-jemy, zmieni się pod wpływem nowych technolo-gii. Utrudni to dzisiaj prognozowanie przyszłości. Rok 2014 zlewa się z obecnym, więc wybiegając w przyszłość, mogę czerpać z wyobraźni podpartej doświadczeniem własnym oraz właścicieli firm ro-dzinnych, których znam. Znaczące będzie na pewno pojawianie się coraz nowszych innowacji w dzia-łalnościach gospodarczych, które charakteryzować się będą rozwojem w obszarach radykalnych zmian technologicznych i wizerunkowych firm, zwrotem w kierunku rzetelnych, prawdziwych działań pro-ekologicznych, odpowiedzialnych społecznie, inte-gracją z klientem, tzn. włączeniem postaci klienta w łańcuch wytwarzania dóbr czy budowania war-tościowych społeczności osób o podobnych warto-ściach, zainteresowaniach i celach życiowych.

Następne lata będą solidnie rozwijały obszary wiedzy, praktyki i umiejętności. Szkoła jako taka straci swoją pozycję i nie będzie możliwości, aby funkcjonowała bez współpracy z biznesem. Już dzisiaj absolwent bez praktyki jest mniej wartościowym członkiem zespo-łu niż praktyk bez szkoły. Umiejętność uczenia się będzie towarzyszyła nam całe życie i już jest niezbęd-na do poruszania się w pędzącym świecie.

W obszarze firm rodzinnych, które stanowią na świecie i w Polsce ponad 70 proc. wszystkich firm

(stanowią zatem ogół, a nie wyjątek), utworzą się środowiska, w których przedsiębiorcy i sukceso-rzy utworzą sieci wzajemnych relacji i wymiany doświadczeń. W dojrzałych gospodarkach wiedza z zakresu biznesu i ciągłości biznesu jest podsta-wą stabilnych państw, do których aspirujemy. Jeśli Polska będzie nadal podążała tym tropem, nastąpi w niej wzrost znaczenia firm rodzinnych, które po-trafią się rozwijać w oparciu o talenty, jakie posiadają członkowie rodziny. Jednocześnie zapewniają sobie oraz swoim pracownikom dobre środowisko pracy nie tylko do czasu emerytury.

Światowe tendencje wykazują, że 70 proc. firm ro-dzinnych nie przetrwa jako takie dłużej niż dwa po-kolenia, a tylko 15 proc. obejmie trzecie pokolenie. Tendencje te obowiązują niestety również w Polsce.

POWRACAJĄCY OPTYMIZM, A W KONSEKWEN-CJI ROSNĄCA SPRZEDAŻ MOGĄ DOPROWADZIĆ DO POJAWIENIA SIĘ JESZCZE SILNIEJSZEGO BODŹCA ZAKUPOWEGO, ZWŁASZCZA JEŚLI WEŹMIEMY POD UWAGĘ OGROMNY POSTĘP, JAKI NASTĄPIŁ NA RYNKU E-COMMERCE.

MAM NADZIEJĘ, ŻE NAUCZYMY SIĘ Z DOŚWIADCZEŃ INNYCH FIRM RODZIN-NYCH, JAK TO ZROBIĆ, ABY BOLESNE ZMIANY W RODZINIE I FIRMIE PRZECHODZIĆ Z MNIEJSZYM RYZYKIEM, CZEGO PAŃSTWU I SOBIE ŻYCZĘ.

Rafał Brzoska prezesa Integer.pl

Katarzyna Gierczak-Grupińska prezes GELG oraz Fundacji Firmy Rodzinne & FBN Poland

RYNEK


Zauważamy silną i postępującą transformację klienta w prosumenta – posiadającego rozległą wiedzę o pożądanych przez niego produktach i usługach, a także chcącego uczestniczyć w pro-cesie powstawania i indywidualizacji produktu. Obserwujemy powracające zainteresowanie lokal-nymi producentami przy jednoczesnej, stopniowej rezygnacji z globalnych marek skupionych na ma-sowej, powielanej produkcji.

Klienci są coraz lepiej wyedukowani i świadomi swoich wyborów, decydują się na produkty najlep-szej jakości, nawet za wyższą cenę. W duchu mod-nego minimalizmu kupują mniej, ale za to wy-bierają produkty trwałe, funkcjonalne, mające im służyć przez lata. Obserwujemy również wzrasta-jącą konsumpcję produktów sygnowanych nazwi-skiem projektantów, kolekcji autorskich, co jest dla nas optymistycznym symptomem i możliwością promowania młodego, polskiego designu.

Staramy się od kilku lat wspierać dobre, rodzime wzornictwo, dlatego cieszy nas fakt, że kolekcje projektowane przez naszych twórców odnoszą spektakularne sukcesy. Z pewnością na fali tego trendu będziemy rozwijać własne wzornictwo, spełniając oczekiwania naszych klientów. Stale rośnie też sprzedaż online, klienci coraz częściej decydują się na zakupy bez wychodzenia z domu.

Dotyczy to również naszej branży, która – jak by się mogło wydawać – jest dość oporna na sprze-daż impulsową, bez konieczności fizycznego obejrzenia produktu. Okazuje się jednak, że świat Internetu bardzo przenika świat rzeczywisty, re-definiując zwyczaje konsumenckie, do których zdołaliśmy przywyknąć. Dzięki rozwojowi tech-nologii internetowych i przyswajaniu ich przez naszych odbiorców będziemy w stanie zauważyć więcej istotnych sygnałów wysyłanych przez klien-tów i dzięki temu poprawiać jakość komunikacji.

Materiał opracował: Paweł A. Kozyra

Zaczynamy sobie uzmysławiać coraz lepiej, że świat się zmienia, jesteśmy tego bardziej świa-domi, rozumiemy rzeczywistość, w której żyjemy, i dzięki temu uczymy się zarządzać nie poprzez korzystanie z wieloletnich schematów, powtarza-jących się cykli, lecz zarządzając zmianą. W efek-cie w najbliższych latach swoją pozycję będą po-prawiały firmy, które potrafią szybko reagować i dostosowywać się.

Koniunktura w Stanach Zjednoczonych sprawia, że polscy przedsiębiorcy powinni dbać o ten ry-nek. Możemy poprawić swoje notowania za oce-anem, wykorzystując wartość marki „Polska”. Po-pyt na produkty robione „nie-w-Chinach” będzie rósł, to nasza szansa. Jeśli dzięki modernizacji obniżymy koszty produkcji i nikt tego procesu nie zburzy, to mamy wielką szans zwiększyć eksport.

W nadchodzącym roku wzrośnie zainteresowanie edukacją, która uczy zarządzania zmianą i zarzą-dzania zespołem. Te dwie kategorie są ze sobą mocno powiązane – zespoły są bardziej elastyczne i lepiej przystosowują się do nowych warunków, lepiej wykorzystują szanse, jakie niesie ze sobą zmiana. W efekcie będziemy odchodzić od syste-mów zarzadzania opartych na autorytarnych rzą-dach jednego lidera na rzecz zarządzania projek-tami w grupie, wciągania do niej ludzi młodych, ceniących zmienność i traktujących pracę jako sposób na samorealizację. Widać wyraźnie nowy trend – prowadzenie firmy staje się przygodą peł-ną pasji i sprzyjającą rozwojowi. Tak będą wgląda-ły firmy w przyszłości, a nadchodzący rok będzie kolejnym na drodze w tym kierunku.

Piotr Voelkel współwłaściciel Grupy Kapitałowej Vox

Krzysztof Madelski prezes YES Biżuteria

EUROPEJSCY PRZEDSIĘBIORCY STAWIAJĄ NA CZĘSTSZĄ ZMIANĘ OFERTY, SZYBSZE MODELOWANIE I WDROŻENIE PRODUKCJI, MNIEJSZE ZAPASY I KRÓTSZY CZAS DOSTAWY, DLATEGO BĘDĄ PRZENOSIĆ PRODUKCJĘ Z ODLEGŁYCH KRAJÓW BLIŻEJ MIEJSCA SPRZEDAŻY. MAMY SZANSĘ ZASTĄPIĆ W TYM MODELU CHINY I INNYCH EGZOTYCZNYCH DOSTAWCÓW.

POKRZEPIAJĄCY JEST FAKT, ŻE W DOBIE GOSPODARCZEJ STAGNACJI PRZEDSIĘBIOR-CY CZĘŚCIEJ SIĘGAJĄ PO ROZWIĄZANIA KREATYWNE, NOWATORSKIE, SZUKAJĄ NARZĘDZI NAWET POZA WŁASNYMI GAŁĘZIAMI BIZNESU. RODZI TO NIE TYLKO NOWE MOŻLIWOŚCI ROZWOJU, ALE TAKŻE POZWALA ZAUWAŻYĆ REJONY, KTÓRE DO TEJ PORY POZOSTAWAŁY ZUPEŁNIE NIEEKSPLOATOWANE.


Łukasz ŻurBussines Development Manager MSPComarch [email protected]

Nowelizacja ustawy o VAT, która częściowo weszła w życie od początku 2013 roku, wprowadza m.in. zasadnicze zmiany w zakre-sie momentu powstania obowiązku podatkowego czy ustalania podstawy opodatkowania VAT, które obowiązywać będą już od 1 stycznia 2014 roku i wywołają prawdziwą rewolucję w życiu każdej firmy. Warto się do nich przygotować już dziś.

Nadchodzą zmiany w VAT – będą dotyczyć także Twojej firmy

RYNEK


D basz o to, aby przy produkcji okien była użyta najnowsza tech-nologia lub aby marża w Twoim sklepie internetowym była jak najwyższa. O sukcesie firmy decyduje wielkość zysku genero-

wanego przez sprzedaż. Sprzedaż, która powinna być odpowiednio udo-kumentowana. Chcemy, abyś mógł skupić się na prowadzeniu firmy i abyś nam pozostawił zadbanie o prawidłowe rozliczenie sprzedaży. Na-szym celem jest, aby każdy prowadzący firmę odpowiednio wcześnie przygotował się na zmieniające się przepisy i dzięki temu uniknął niepo-trzebnych strat wynikających z przestojów, dłuższego magazynowania, wyjaśniania błędów w różnych urzędach czy niemożliwości wystawienia prawidłowej faktury. Najlepszą radą, którą dziś możemy Ci dać, jest to, abyś posiadał w swojej firmie prawidłowo dostosowane do zmian w prze-pisach oprogramowanie finansowo-księgowe, i to, abyś wiedział, jak zmiany w przepisach wpłyną na funkcjonowanie Twojej firmy. Im wcze-śniej o to zadbasz, tym lepiej dla Ciebie i Twojej firmy. Dlatego już dziś przedstawiamy zestawienie najważniejszych zmian w przepisach, które będą miały odzwierciedlenie w każdej firmie.

Moment powstania obowiązku podatkowegoObecnie obowiązek podatkowy powstaje, co do zasady, z chwilą wyda-nia towarów lub wykonania usługi, a jeżeli czynności te powinny być po-twierdzone fakturą, to z chwilą jej wystawienia, nie później niż siódmego dnia, licząc od dnia wydania towaru lub wykonania usługi. Generalnie więc obowiązek podatkowy jest aktualnie związany z datą wystawienia faktury. Od nowego roku to się zmieni.

Zgodnie z nowymi wy-tycznymi od 1 stycznia 2014 roku obowiązek podatkowy powstaje z chwilą dokonania dostawy towarów lub wykonania usługi – jest to generalna zasada powstania momentu obowiązku podatko-wego. Istotny będzie moment przekazania przez właściciela na rzecz nabywcy prawa do rozporządzania towarem, a nie data wystawienia faktury. Podatek stanie się wymagalny w miesiącu dokonania dostawy towaru lub wykonania usługi i co do zasady w tym okresie rozliczeniowym powinien być uwzględniony. Wprowadzenie pro-ponowanej ustawą zmiany, według której obowiązek podatkowy będzie powstawał z chwilą dokonania dostawy towarów lub wykonania usługi, oznaczać musi zmianę terminu rozliczenia podatku. Od tej zasady obo-wiązuje szereg dodatkowych wyjątków: љ Moment powstania obowiązku dla usług wykonanych częściowo (art. 19 a ust. 2). Usługę uznaje się za wykonaną w przypadku wyko-nania części usługi, dla której to części określono zapłatę. Obowiązek podatkowy będzie powstawał z upływem miesiąca, w którym dana część usługi zostanie zrealizowana. Zaistnieć musi zatem gospodarczy aspekt podzielności usług, jak np. kolejne etapy prac potwierdzane protokoła-mi. Oznacza to, że usługa musi składać się z poszczególnych elementów (określonych w protokole czy umowie) na tyle odrębnych, aby można było mówić o zamknięciu określonego etapu czy części świadczenia.

љ Obowiązek podatkowy w przypadku usług o charakterze ciągłym (art. 19 a ust. 3). Usługi, dla których ustalane są następujące po sobie

terminy płatności, uznawać będzie się za wykonane z upływem każde-go okresu, do którego odnoszą się te płatności, aż do momentu zakoń-czenia świadczenia tych usług. W odniesieniu do usług świadczonych przez okres dłuższy niż rok, jeśli w danym roku nie upływają termi-ny rozliczeń, uznać można będzie je za wykonane z upływem każdego roku podatkowego, aż do momentu zakończenia tych usług. Zapis ust. 3 można zastosować także dla dostaw towarów o charakterze ciągłym, z wyjątkiem dostaw na podstawie umowy dzierżawy, najmu, leasingu lub innej umowy o podobnym charakterze zawartej na czas określony lub umowy sprzedaży na warunkach odroczonej płatności, jeżeli umo-wa przewiduje, że w następstwie normalnych zdarzeń przewidzianych tą umową lub z chwilą zapłaty ostatniej raty prawo własności zostanie przeniesione. Przykładem może być dostawa nabiału, która realizowana jest w sposób ciągły przez cały rok. Faktura wystawiana jest raz na kwar-tał do dziesiątego dnia miesiąca po upływie danego kwartału. Zgodnie z zapisem ustawy obowiązek podatkowy powstaje z upływem każdego okresu rozliczeniowego. Zatem okresem rozliczeniowym jest kwartał – i tak za pierwszy kwartał podatek VAT musimy rozliczyć w deklaracji do 25 kwietnia.

љ Przedstawiono również w art. 19 a ust. 5 pkt. 1 i 2 zasadę powstania obowiązku podatkowego z chwilą otrzymania całości bądź części zapła-ty, a także otrzymania całości lub części dotacji, subwencji i innych do-płat o podobnym charakterze z tytułu czynności wymienionych w tym ustępie. W tej kwestii doprecyzowano moment powstania obowiązku podatkowego (art. 19 a ust. 6) w ten sposób, że obowiązek podatkowy

powstaje w odniesieniu do otrzymanej kwoty. љ Obowiązek podatko-

wy powstawać będzie także z chwilą wysta-wienia faktury (art. 19 a ust. 5 pkt. 3) z tytułu:a) świadczenia usług budowlanych lub bu-dowlano-montażowych, b) dostawy książek dru-kowanych z wyłącze-niem map i ulotek oraz

gazet, czasopism i magazynów drukowanych, c) czynności polegających na drukowaniu książek z wyłączeniem map

i ulotek oraz gazet, czasopism i magazynów, za wyjątkiem usług, do których stosuje się art. 28 b, stanowiących import usług.

Należy jednak zaznaczyć, iż w wymienionych przypadkach, gdyby podat-nik nie wystawił faktury lub wystawił ją z opóźnieniem, obowiązek po-datkowy powstanie z chwilą upływu terminów wystawienia faktury (art. 19 a ust. 6). Terminy wystawienia faktur zostały określone w art. 106 i ust. 3 i 4. љ Moment powstania obowiązku z tytułu mediów (art. 19 a ust. 5 pkt. 4). Zapis ten wprowadza zmianę momentu powstania obowiązku podatko-wego z chwilą wystawienia faktury, nie później jednak niż z upływem terminu płatności, dla: a) dostaw energii elektrycznej, cieplnej lub chłodniczej oraz gazu prze-

wodowego, b) świadczenia usług: telekomunikacyjnych i radiokomunikacyjnych,

wymienionych w poz. 140-153, 174 i 175 załącznika nr 3 do usta-wy, najmu, dzierżawy, leasingu lub usług o podobnym charakterze,

Rys. 1. Wystawianie faktur od 2014 roku


ochrony osób oraz usług ochrony, dozoru i przechowywania mienia, stałej obsługi prawnej i biurowej z wyjątkiem usług, do których sto-suje się art. 28 b, stanowiących import usług.

љ Otrzymanie całości lub części zapłaty przed dokonaniem dostawy lub wykonaniem usługi w dalszym ciągu będzie rodziło powstanie obo-wiązku podatkowego (art. 19 a ust. 8). Określono tutaj to, co stanowi zapłatę, będzie to zatem: przedpłata, zaliczka, zadatek, rata, wkład bu-dowlany lub mieszkaniowy przed ustanowieniem spółdzielczego prawa do lokalu mieszkalnego lub lokalu o innym przeznaczeniu.

љ Obowiązek podatkowy przy imporcie towarów (art. 19 a ust. 9-11) powstawać będzie z chwilą zaistnienia długu celnego. W ustawie prze-widziano rozwiązania dla towarów objętych procedurą celną: składu celnego, odprawy czasowej z całkowitym zwolnieniem od należności celnych przywozowych, uszlachetniania czynnego w systemie zawie-

szeń, tranzytu; lub przeznaczeniem celnym – wprowadzenie towarów do wolnego obszaru celnego lub składu wolnocłowego – jeżeli od

towarów tych pobierane są opłaty wyrównawcze lub opłaty o po-dobnym charakterze – obowiązek podatkowy z tytułu importu

towarów powstaje z chwilą wymagalności tych opłat.

Podstawa opodatkowania w VAT od 2014 rokuW obowiązujących obecnie przepisach podstawą opodatkowania jest ob-rót. Jest to kwota należna z tytułu sprzedaży, pomniejszona o kwotę na-leżnego podatku. Na obrót mają również wpływ otrzymane dotacje, sub-wencje i inne dopłaty o podobnym charakterze bezpośrednio wpływające na cenę (kwotę należną) towarów dostarczanych lub usług świadczonych przez podatnika, pomniejszone o kwotę należnego podatku. Uchylono ten zapis, skreślając cały art. 29 w ustawie o VAT i w zamian dodając art. 29 a. Według nowych przepisów podstawą opodatkowania będzie wszystko, co stanowi zapłatę otrzymaną, którą dokonujący dostawy to-warów lub usługodawca otrzymał lub ma otrzymać z tytułu sprzedaży od nabywcy, usługobiorcy lub osoby trzeciej, włącznie z otrzymanymi dotacjami, subwencjami i innymi dopłatami o podobnym charakterze mającymi bezpośredni wpływ na cenę towarów dostarczonych lub usług świadczonych przez podatnika.

Powyższą zmianę można odnieść do sytuacji, gdy przed dokonaniem do-stawy towaru lub wykonaniem usługi podatnik otrzymał całość lub część zapłaty, w szczególności przedpłatę, zaliczkę, zadatek lub ratę, wówczas kwota, pomniejszona o przypadającą od nich kwotę podatku, również wchodzi do podstawy opodatkowania. Zapis dotyczyć będzie również otrzymanych zaliczek na dotacje, subwencje lub inne dopłaty o podob-nym charakterze. Tym samym nastąpiła zmiana w podejściu do tego, czy otrzymane dotacje, subwencje i inne dopłaty o podobnym charakterze mają wpływ na wysokość podstawy opodatkowania. Przepisy obowiązu-jące obecnie wskazują, iż kwoty otrzymanych dotacji mają wpływ na wy-sokość podstawy opodatkowania wówczas, gdy mają bezpośredni wpływ na cenę (kwotę należną) towarów dostarczanych lub usług świadczonych przez podatnika. Nowy zapis wprowadza zamiast sformułowania „bezpo-średni wpływ na cenę” sformułowanie „związane bezpośrednio z ceną”. Zmiana sugeruje jednoznacznie, że w związku z czynnościami podlega-jącymi opodatkowaniu uwzględniane są wszelkie otrzymywane kwoty związane z ich wykonaniem (związane bezpośrednio z ceną). Podobnie będzie wyglądała sytuacja, gdy w związku z otrzymanymi dotacjami, sub-wencjami i innymi dopłatami o podobnym charakterze przez dokonują-cego dostawy towarów lub świadczącego usługi nie jest pobierana zapłata od podmiotów, na których rzecz jest faktycznie wykonywana czynność, co spowoduje, że otrzymane kwoty będą uwzględniane do podstawy opo-

datkowania. Znaczenie może mieć to w przypadku projektów realizowa-nych ze środków pochodzących z programów pomocowych Unii Euro-pejskiej. Z dniem wejścia w życie nowych przepisów, jeżeli finansowanie z tych środków związane jest bezpośrednio z ceną, finansowane w ten sposób czynności będą podlegały opodatkowaniu i powstanie obowią-zek rozliczenia podatku od otrzymanych kwot (z wyjątkiem czynności zwolnionych z podatku). Natomiast teraz jest tak, że otrzymane kwoty przez beneficjentów w znaczącej większości traktowane są jako „dotacje o charakterze ogólnym”, a zatem nie były uwzględniane w podstawie opo-datkowania.

Ponadto art. 29 a ust. 6 doprecyzowuje, co obejmuje podstawę opodat-kowania, mianowicie: podatki, cła, opłaty i inne należności o podobnym charakterze, z wyjątkiem kwoty podatku, oraz koszty dodatkowe, takie jak prowizje, koszty opakowania, transportu i ubezpieczenia, pobierane przez dokonującego dostawy lub usługodawcę od nabywcy lub usługo-biorcy.

Jednocześnie w art. 29 a ust. 7 wskazano elementy warunkujące wyłącze-nie z podstawy opodatkowania niektórych kwot i są to: kwoty stanowiące obniżkę cen w formie rabatu z tytułu wcześniejszej zapłaty, kwoty udzie-lone nabywcy lub usługobiorcy opustów i obniżek cen, uwzględnionych w momencie sprzedaży oraz kwoty otrzymane od nabywcy lub usługo-biorcy jako zwrot udokumentowanych wydatków poniesionych w imie-niu i na rzecz nabywcy lub usługobiorcy i ujmowanych przejściowo przez podatnika w prowadzonej przez niego ewidencji na potrzeby podatku.

Z kolei art. 29 a ust. 10 wskazuje zapis, w którym podatnicy mogą po-mniejszyć podstawę opodatkowania o: kwoty udzielonych po dokonaniu sprzedaży upustów i obniżek cen, wartość zwróconych towarów i opako-wań, z pewnym zastrzeżeniem, o którym mowa w ust. 11 i 12, zwróconą nabywcy całość lub część zapłaty otrzymaną przed dokonaniem sprzeda-ży, jeżeli do niej nie doszło, oraz wartość zwróconych kwot dotacji, sub-wencji i innych dopłat o podobnym charakterze, o których mowa w ust. 1.

Wprowadzono również przepis art. 29 a ust. 11, zgodnie z którym do pod-stawy opodatkowania nie wlicza się wartości opakowania, jeśli podatnik dokonał sprzedaży towaru w opakowaniu zwrotnym, pobierając kaucję za to opakowanie lub określając taką kaucję w umowie dotyczącej dosta-wy towaru.

W dalszych zapisach art. 29 a (ust. 13-16) określono zasady dotyczące ob-niżania podstawy opodatkowania, czyli korekty w stosunku do podstawy określonej w wystawionej fakturze.

W dalszych zapisach ustawy skreślono art. 30, dodając art. 30 a, 30 b i 30 c. Dotychczasowe zasady ustalania podstawy opodatkowania przy WNT opierały się na zapłacie otrzymywanej od sprzedawcy. Zmiany wchodzące w życie 1 stycznia 2014 roku opierają podstawę opodatkowa-nia na zasadach podobnych do tych, które dotyczą towarów krajowych.

W wewnątrzwspólnotowym nabyciu towarów podstawę opodatkowania zarówno w przypadku pozyskania towaru od kontrahenta wspólnotowe-go, jak również w przypadku pozyskania towaru z magazynu konsygna-cyjnego wylicza się, stosując zasady art. 29 a. Podstawą opodatkowania przy WNT zatem jest wszystko, co stanowi zapłatę (ust. 1). Podstawa opodatkowania obejmuje kwoty wymienione w ust. 6 z tytułu podatków, ceł, opłat etc. Przy WNT podstawa opodatkowania nie obejmuje kwot

RYNEK


wskazanych w ust. 7; wprowadzone ustawą art. 30 b, określający podstawę opodatkowania przy imporcie towarów, oraz art. 30 c opisujący podstawę opodatkowania przy imporcie usług, dla których podatnikiem jest na-bywca, są w zasadzie kontynuacją obecnych przepisów.

Zmiany w fakturowaniuWiększość przepisów dotyczących zasad wystawiania faktur obowiązuje już od stycznia 2013 roku, jednak niektóre zmiany w zasadach wystawia-nia wejdą też od stycznia 2014 roku. Zmianie ulegają głównie terminy, w jakich możliwe będzie wystawianie faktur VAT. Od stycznia 2014 roku przestaje obowiązywać zasada, w myśl której obowiązek podatkowy po-wstaje z datą wystawienia faktury. W związku z tym łagodniejsze stają się zasady dotyczące terminów wystawiania faktur VAT. Wprowadza się ogólną zasadę, że fakturę wystawia się nie później niż piętnastego dnia od zakończenia miesiąca, w którym dokonano dostawy towarów lub wyko-nano usługę, a w przypadku otrzymania przed dokonaniem dostawy to-warów lub wykonaniem usługi całości lub części zapłaty – nie później niż piętnastego dnia od zakończenia miesiąca, w którym otrzymano całość lub część zapłaty. Ważną informacją jest to, że nowy termin odnosi się również do faktur zaliczkowych dokumentujących część zapłaty. Zmia-ny w odniesieniu do terminu wystawiania faktur zapewnią podatnikom możliwość wystawiania faktur zbiorczych. Zmiana ta uprości dokumen-towanie transakcji. Nie będzie problemu, aby podatnik na jednej fakturze zawarł wszystkie transakcje dokonane w ciągu miesiąca kalendarzowego.

Przykład:Jeśli podatnik, u którego obowiązek podatkowy będzie powstawać na za-sadzie ogólnej określonej w art. 19 a ust. 1 ustawy o VAT, wykonał usłu-gi w dniach 2, 4, 9, 12, 23 lutego 2014 roku, to właśnie w tych dniach powstanie obowiązek podatkowy z tytułu ich wykonania. Faktury doku-mentujące wykonanie wymienionych usług podatnik będzie zobowią-zany wystawić najpóźniej 15 marca 2014 roku. Będzie mógł zafakturo-wać każde wykonanie usługi osobno w innym dniu, ale nie później niż 15 marca 2014 roku, lub też zafakturować łącznie wszystkie wymienione usługi nie później niż 15 marca 2014 roku.

W pewnych przypadkach art. 106 i ust. 7 możliwe będzie wystawianie faktur w terminie wcześniejszym niż data wykonania tej usługi lub wyda-nia towaru, nie wcześniej jednak niż trzydzieści dni przed: dokonaniem dostawy towaru lub wykonaniem usługi lub otrzymaniem przed dokona-niem dostawy lub wykonaniem usługi całości lub części zapłaty.

Oczywiście w ust. 8 art. 106 zostały określone wyjątki od tej zasady, dopuszczające wystawienie faktury przed trzydziestym dniem (jeżeli fak-tura zawiera informację, jakiego okresu rozliczeniowego dotyczy).

Od 1stycznia 2014 roku wprowadzone zostaną również odrębne terminy wystawiania faktur na żądanie. Regulacje te dotyczą przypadków sprzeda-ży na rzecz osób fizycznych nieprowadzących działalności gospodarczej oraz sprzedaży zwolnionej od podatku od towarów i usług – w tym przy-padku bez znaczenia jest status nabywcy towaru lub usługi. W myśl zmian: љ gdy nabywca zażąda wystawienia faktury najpóźniej z upływem miesią-ca, w którym dostarczono towar lub wykonano usługę bądź otrzymano zaliczkę generującą powstanie obowiązku podatkowego – faktura musi zostać wystawiona nie później niż piętnastego dnia miesiąca następu-jącego po miesiącu, w którym dostarczono towar/wykonano usługę/otrzymano zaliczkę,

љ gdy żądanie wystawienia faktury nastąpi po upływie miesiąca, w któ-rym dostarczono towar lub wykonano usługę bądź otrzymano zalicz-kę – podatnik będzie zobowiązany do wystawienia faktury w terminie piętnastu dni od dnia zgłoszenia żądania.

Jak widać, terminy wystawiania faktur na żądanie wynikają bezpośrednio ze zmiany terminu obowiązku podatkowego i związanego z nim terminu wystawiania faktur.

Część danych obligatoryjnie umieszczanych na fakturze VAT pozostaje niezmieniona, stanowiąc odzwierciedlenie przepisów rozporządzenia, np. nazwa (rodzaj) towaru lub usługi, stawki podatku. Bez zmian pozostał też sposób wykazywania i zaokrąglania kwoty podatku.

JEDNYM ZDANIEM:Już od 1 stycznia 2014 roku przedsiębiorców czeka rewolucyjna zmia-na dotycząca podatku VAT, warto więc już dziś zadbać o to, aby wejść w nowe realia bez zbędnych przestojów i dodatkowych kosztów w firmie.

Artykuł powstał na podstawie „Ustawy o podatku od towarów i usług VAT” oraz Przepisy.Gofin.pl, NaszaWokanda.pl, VAT.WieszJak.plInformacje zawarte w artykule są aktualne na dzień oddania magazynu do druku, tj. 1 października 2013 roku.

Warto już dziś zadbać o dobre przygotowanie do czekających nas zmian. Wszystkie systemy Comarch ERP, w któ-rych wystawiasz na co dzień faktury i rozliczasz podatki, będą dostosowane do tych zmian. Tu najważniejsze jest posiadanie aktualnego oprogramowania, ponieważ tylko ono pozwoli nam wystawiać prawidłowo faktury w nowym roku. Lepiej o to zadbać wcześniej niż później. Ekspresowe aktualizacje w okresie świąteczno-noworocznym mogą być bardziej kosztowne i mogą być obarczone większą liczbą błędów z racji tego, że wielu pracowników w tym cza-sie jest na urlopie. Szczegółowo zmiany w przepisach opisujemy na naszym portalu www.ZmianaVAT.Comarch.pl. Wzorem lat poprzednich będziemy także organizować szkolenia internetowe na temat praktycznego odzwierciedle-nia zmian w przepisach w prowadzeniu firmy, o czym także poinformujemy na naszym portalu. Już dziś możesz za-poznać się także z najważniejszymi zmianami w „Małej książeczce o zmianach w przepisach”, w której wskazujemy najważniejsze zmiany i radzimy, jak się do nich dobrze przygotować.

Mała książeczka o zmianach w przepisach

Jak przygotować firmę na zbliżające się zmiany

w przepisach o VAT oraz do innych zmian w prawie.Pobierz „Małą książeczkę o zmianach w przepisach”: www.ZmianaVAT.Comarch.pl


Bartosz Kowalski Specjalista ds. technicznych

Homag Machinery Sroda Sp. z o.o [email protected]

Sprawne zarządzanie firmą z sektora MSP wymusza na jej właścicielach przewidywanie w najdrobniejszych szczegółach zmian i odstępstw od założonych planów. Aby przetrwać na rynku, cały czas zadowalając klientów, nie zmieniając jednocześnie jakości oferowanych towarów i usług, przedsiębiorstwo musi stosować metody planowania swoich kroków. Tutaj właśnie pojawia się pojęcie zarządzania projektem w sektorze MSP, czyli prosta droga do biznesowego sukcesu organizacji.

Sz a c h ma t

Zarządzanie jako procesProcesowość w zarządzaniu firmą poprzez realizację projektów to nic inne-go jak formalizacja chaotycznych ruchów w przedsiębiorstwie. Tego typu kierowanie to podejście do codziennych czynności organizacji w sposób bardziej zaplanowany i ułożony. Poprzez zarządzanie projektem organizacja może sterować zarówno dużymi, wielowymiarowymi zadaniami, jak i ma-łymi czynnościami codziennie wykonywanymi na różnych stanowiskach pracy. Najważniejsze, aby przedsiębiorstwo zdało sobie sprawę, że zarzą-dzanie projektami to głównie planowanie i realizowanie działań, które wy-nikają ze stworzonego wcześniej harmonogramu. Pojęcie projektu dla sa-mego procesu zarządzania w organizacji ma szeroki zakres znaczeniowy. Szereg czynności związanych z rynkową premierą nowej maszyny, od kon-strukcji, poprzez kalkulację i montaż, aż do momentu sprzedaży, można nazwać procesem kierowania projektem. Takiego samego określenia moż-na użyć również do nazwania mniejszych zadań, m.in. procesu obsługi klienta firmy, działań każdej komórki organizacyjnej czy najmniejszego stanowiska funkcjonalnego w przedsiębiorstwie. Zatem projektem moż-na określić każde zadanie wykonywane w ramach działalności organizacji.

Podstawowym i pierwszym sukcesem firmy w podejściu procesowym do zarządzania projektami jest moment, w którym organizacja zauwa-

ża realne korzyści płynące z zarządzania zadaniami przy wykorzystaniu planowania i kontroli. Motywację do wdrażania zarządzania projekta-mi przedsiębiorstwo zyska w momencie rejestracji korzyści, jakie niesie za sobą ta forma kierowania. Dodatkowo, brak marnotrawstwa zasobów w organizacji oraz większa kontrola nad czasem pracy zespołów wyko-nawczych da maksimum efektu przy minimum kosztów.

Jako przykład podam małe przedsiębiorstwo zajmujące się sprzeda-żą internetową, które zmieniło swoje podejście do procesu zarządza-nia. Od momentu sformalizowania codziennych czynności organiza-cja odnotowała w pierwszym kwartale roku po wprowadzonej zmianie ok. 15-proc. wzrost efektywności w kontakcie z kupującym. Klienci byli bardziej zadowoleni, z chęcią wracali i z większą intensywnością polecali sklep kolejnym kupującym.

Ryzyko w podejściu do strategicznego kierowania zadaniamiRyzyko to sytuacja niepewna, mająca wpływ na projekt oraz na jego otocze-nie. Niepewna, ponieważ może się wydarzyć w przyszłości, w trakcie trwania projektu. Przygotowując zespół do realizacji danego zadania, należy doko-nać bardzo dokładnej analizy i zbadać, jakie są możliwości wystąpienia ry-

k o n k u r e n c j id l a

RYNEK


zyk, oraz za wszelką cenę starać się przewidzieć ich konsekwencje. Przed-siębiorstwo podejmując decyzję o realizacji projektu, musi być świadome, że od tego momentu każda decyzja niesie za sobą ryzyko. Każdy kryzys może mieć wpływ na sukces lub niepowodzenie projektu. Od tego zależy również, w jakim stopniu organizacja będzie zarządzać przyjętym zadaniem. Im więk-sze ryzyko, tym forma zarządzania projektem jest bardziej sformalizowana, skupiona na kontroli efektów pracy zespołu, i wymaga większej dyscypliny grupy. Zespół projektowy czuje większą presję wywieraną przez kierownika projektu i nieustanny monitoring poziomu realizacji poszczególnych etapów zadania przez zarząd. Natomiast wraz ze spadkiem ryzyka realizacji projektu spada dyscyplina w zespole, a kierownik daje pole do twórczych rozwiązań. Zadania nie podlegają tylko i wyłącznie rygorowi czasu i terminu, a większa swoboda działania grupy projektowej daje lepsze efekty końcowe.

Wzorcem radzenia sobie w sytuacjach wystąpienia ryzyka są rozwią-zania wdrożone i sprawdzone w organizacji, która takiego ryzyka w okre-sie swojego funkcjonowania już doświadczyła. Po co marnować czas i zastanawiać się nad własnym rozwiązaniem problematycznej sytuacji? Przecież plan może być mało trafiony, a rozwiązanie kruche. Nie można bać się sięgać po doświadczenia innych zespołów. Sytuacja wystąpienia ryzyka nie jest problemem, ale wyzwaniem, przed którym musi stanąć zespół projektowy.

Obserwowałem działania mojego przyjaciela w przygotowaniu wymarzo-nego biznesu, jakim była winiarnia. Z czasem stwierdziłem, że brak obser-wacji zachowań rynku źle wpłynął na poczatkową działalność jego firmy. Określając ryzyko podjęcia biznesu, wziął on pod uwagę tylko czynniki ekonomiczne i konkurencyjne, zapominając o kole zamachowym ryn-ku, czyli kliencie. Po rocznym trwaniu w stagnacji wrócił do określenia na nowo ryzyka, przed którym wtedy stał. Podpatrywał konkurencję i jej sposoby radzenia sobie w sytuacjach krytycznych. Od kilku lat prowadzi świetnie prosperujący interes. Importuje wina z całego świata, a jego biz-nes znajduje się obecnie w fazie dziesięcioprocentowego wzrostu w skali roku. (Na temat benchmarkingu czytaj na stronie 10).

Granice sukcesu Czas, budżet oraz zakres to główne parametry ograniczające realizowany projekt, a zarazem wskazujące drogę, którą ma podążać proces zarządzania. Pomijając jeden parametr, nie można zakończyć prac nad projektem. Za-leżności między tymi trzema czynnikami są tak silne, że wykluczenie które-gokolwiek z nich zakłóca działanie pozostałych. Dlatego stabilne utrzyma-nie zależności między tymi parametrami jest gwarantem dobrej realizacji procesu zarządzania projektem. Projekt nie może trwać w nieskończoność. Bez stanowczo określonych granic czasowych nie ma formalnych podstaw do tego, by zadanie zostało zakończone sukcesem. Podstawą określania bu-dżetu projektu jest czas. Żaden projekt nie ma nieskończonego budżetu. Aby określić czas i budżet, należy znać zakres. Zakres to nie tylko zada-nia, które organizacja stawia przed zespołem projektowym, ale również to, co w projekcie nie zostanie ujęte. Zakres wskazuje na nieprzekraczalne gra-nice oraz formułuje poszczególne etapy trwania procesu zarządzania pro-jektem. Trzy parametry, trzy proste kroki, niewymagające szczególnie wiel-kiego nakładu pracy, a utrzymanie ich gwarantuje zespołowi sukces.

Wyobraźmy sobie średnie przedsiębiorstwo pracujące nad nowym projektem. Mimo że zespół projektowy zna znakres i budżet, to nie ma pojęcia o czasie trwania zadania. Ludzie pracują w atmosferze niewie-dzy i zniecierpliwienia, ponieważ mimo pracy, którą wykonują, nie mogą określić końca procesu. Bez określenia czasu zadanie traktowane jest przez zespół po macoszemu i chaotycznie. Ostatecznie projekt jest wyko-nywany na ostatnią chwilę, przez co traci na jakości.

Bliższe i dalsze otoczenie projektu Otoczenie procesu zarządzania projektem to nic innego jak czynniki ze-wnętrze oddziałujące na etapy zadania. Elementem otoczenia są również ludzie – tak wewnątrz, jak i na zewnątrz procesu. Żaden projekt nie jest wyizolowany z otoczenia, które oddziałuje na niego na każdym etapie, choćby przez poglądy zespołu projektowego, zarówno te życiowe, kul-turalne, jak i zawodowe. Podstawową analizę zagrożeń można wykonać, znając dokładnie otoczenie projektu. Dzięki temu można wyeliminować zagrożenia już w fazie przygotowawczej. Występuje wiele rodzajów oto-czenia projektu, jak np. otoczenie konkurencyjne, ekonomiczne, poli-tyczne, ale upraszczając ten model, wszystkie te rodzaje można zaliczyć do otoczenie dalszego. Natomiast czynniki typu: pracownik, styl zarzą-dzenia szefa czy nawet technologia, to nic innego jak otoczenie bliższe, mające większy wpływ na projekt. Znając otoczenie, organizacja może założyć przewidywane ryzyko. Eliminując ryzyko, firma stwarza pole do działania dla zespołu.

Do takiego zdarzenia doszło w firmie handlowej, która przygotowując oferty, nie znała otoczenia politycznego swojej firmy. Stworzona przez zespoł handlowców oferta w żaden sposób nie odpowiadała planom za-łożonym przez zarząd, ponieważ nie zostały one podane do ogólnej wia-domości. Kontrakt na – bagatela – 3 miliony dolarów, o który starało się przedsiębiorstwo, zyskała firma konkurencyjna.

Czysty, przejrzysty plan działania Stworzenie planu projektu jest mało pracochłonne, ale rzutuje na efek-tywność prac. Główna odpowiedzialność za jego zbudowanie spoczywa na kierowniku projektu, którego zadaniem jest motywowanie członków zespołu i egzekwowanie założeń przyjętych w harmonogramie prac. Naj-ważniejsze dwa elementy, które należy wziąć pod uwagę na etapie tworze-nia planu, to zasoby ludzkie i czas. Na ich podstawie, przy wykorzystaniu modelu Gantta, tworzy się harmonogram działań. Dobrze przygotowany plan zapewnia wielki sukces przy małych nakładach.

Ta teoria sprawdza się w praktyce. Powrót do budowy podstawowego planu działania zarządziła m.in. znacząca na rynku spółka z sektora MSP. Na nowo skonstruowała ona plan funkcjonowania swojej organi-zacji, biorąc pod uwagę swoje doświadczenia, wiedzę kadry oraz wni-kliwie przeprowadzoną analizę ryzyka i otoczenia. Od ponad dwóch lat spółka rywalizuje z europejską konkurencją, osiągając świetne wyniki finansowe.

Zarządzanie projektami to kierowanie przedsiębiorstwem poprzez sfor-malizowane i przemyślane rozwiązania. Tajemnica sukcesu tego procesu tkwi w jego prostocie. Działanie opiera się na wcześniej zaplanowanych etapach pracy. Realizacja przewidzianych kroków eliminuje chaos. A ter-minowe wykonanie poszczególnych etapów jest prostym zajęciem kon-trolnym, należącym do obowiązków kierownika projektu. Z kolei jasny i czytelny układ kompetencji jest gwarantem szybkiego działania zespołu projektowego i czytelnego systemu decyzyjnego. Cały proces sprowadza się do trzech prostych terminów, na których opiera się sukces przedsię-wzięcia: terminowość – efektywność – jakość.

JEDNYM ZDANIEM:Otwarte okno na nieograniczone zyski i zadowolenie klienta – zarządza-nie poprzez projekty, czyli wielki sukces przy małym nakładzie.


RYNEK

Łukasz Żur Bussines Development Manager MSPComarch [email protected]

Gdziekolwiek pojedziesz, napotkasz różnice kulturowe. Nawet w różnych regionach Polski całkowicie inaczej reaguje się na pewne zachowania czy decyzje, a co dopiero w przeciwległych częściach świata. Dowiedz się, w jaki sposób wybory konsumentów warunkowane są miejscem ich dokonywania.

Więcej nie zawsze

znaczy lepiej, czyli

o postrzeganiu wyboru


M arek Jasiński w swoich badaniach nad różnicami kulturowymi jako podstawy japońskiego systemu zarządzania wymienia: „działanie w ramach grupy, co oznacza, że jednostka może roz-

wijać się i działać tylko w grupie, która jest tym samym oparciem dla jednostki, oraz lojalność i odpowiedzialność, co oznacza, że zwierzchnicy są moralnie odpowiedzialni za osoby im podporządkowane, natomiast osoby te są zobowiązane do posłuszeństwa wobec zwierzchników”.

To model zarządzania zgoła inny od polskiego czy europejskiego, w których większą rolę odgrywa skupienie na jednostkach. Można tu wejść w tematykę kół jakości czy zarządzania przez jakość, ale o tym mo-żesz przeczytać w moim artykule „Najważniejsza jest jakość” z numeru 2/2012.

Wróćmy do tematu. Różnice kulturowe zaskakują nas w najmniej ocze-kiwanych momentach. Wyobraź sobie, że zamawiasz zieloną herbatę w centrum Tokio i prosisz o cukier do niej, a kelner sugeruje, że nie pija się zielonej herbaty z cukrem. Mimo to nadal prosisz o cukier, a kierow-nik restauracji informuje Cię, że nie mają cukru. Chcąc zaspokoić pra-gnienie czymś, co da Ci trochę energii, zamawiasz ostatecznie filiżankę kawy, przy której na spodku znajdujesz dwie paczuszki cukru. Ta nieuda-na próba zamówienia słodkiej zielonej herbaty nie wynika ze zwykłego niezrozumienia. Wynika z fundamentalnej różnicy w sposobie postrze-

gania wyboru.

Sheena Iyengar w swoich pracach wskazuje na to, że jeśli konsument ma rozsądne życzenia wynikające z jego preferencji, ma prawo do tego, żeby zosta-ły one spełnione. Takie podejście charakteryzuje przede wszystkim konsumentów amerykańskich, wychowanych w kulturze zdefiniowanej przez Burger King w zdaniu: „niech będzie tak, jak Ty chcesz”, ponieważ jak głosi Starbucks: „wybór daje Ci szczęście”. Całkiem inne podejście przedsta-wia pracownik japońskiej restauracji w opisanej

scence. Sądzi, że jego obowiązkiem jest ochronienie klienta przed złym wyborem, czyli popsuciem smaku zielonej herbaty. Amerykanie i Euro-pejczycy wierzą, że osiągnęli szczyt w sztuce wybierania. Wierzą, że ich sposób postrzegania wyboru zaspokaja uniwersalne i wrodzone wszyst-kim ludziom pragnienie wolności wyboru. Jednak ich założenia mogą być całkowicie błędne, jeśli uwzględnimy różnice kulturowe.

Przedstawię teraz założenia dotyczące dokonywania wyboru i to, w jaki sposób ukształtowane są one przez pochodzenie konsumenta. Założenia te zostały dogłębnie przeanalizowane w książce „Sztuka wyboru” Sheeny Iyengar, którą polecam.

Twój wybór, Twoja decyzjaZałożenie pierwsze: Jeśli wybór dotyczy Ciebie, to Ty powinieneś podej-mować decyzję. To jedyny sposób, żeby Twoje preferencje i interesy zo-stały uwzględnione. Jest to podstawa do tego, aby osiągnąć sukces. Jest to podejście skupiające uwagę na jednostce, która dokonuje wyboru, ob-stawiając przy swoim bez względu na życzenia lub rady innych. Ale czy to dobry sposób na podejście do wyboru dla wszystkich? Jak udowad-niają Szeena Iyengar i Mark Lepper w swoich badaniach, wybór nie musi być sposobem na określenie i manifestację swojej indywidualności, ale na stworzenie więzi i harmonii przez zdanie się na wybór ludzi, którym ufamy i których szanujemy. Tę koncepcję w prosty sposób można od-nieść do zespołu pracowników, w którym jedna osoba dąży do osiągnię-

cia najlepszej oceny, nie zważając na to, że tylko praca w grupie i zaufanie do przełożonego może skutkować sukcesem projektu. Gdy pojmuję wy-bór jako wierność własnemu ja, to najlepiej, aby za wyborem stała cała grupa, a nie tylko jednostka, bo może okazać się, że moje indywidualne wybory nie spodobają się moim szefom. Sukcesem jest zatem zarówno zadowolenie ważnych osób, jak i zaspokojenie własnych preferencji. Moż-na też powiedzieć, że na preferencje danej osoby wpływają preferencje specyficznych osób. Założenie, że osiągamy najlepsze wyniki, kiedy sami podejmujemy decyzję, jest prawdziwe, kiedy jesteśmy wyraźnie oddzie-leni od innych. Natomiast gdy dwie lub więcej osób widzą swoje wybory i ich konsekwencje jako blisko związane, mogą one zwiększyć swój suk-ces poprzez zmianę wyboru we wspólne działanie. Indywidualne wybo-ry mogą negatywnie wpłynąć na efekt pracy oraz na wzajemne stosunki między wybierającymi. Zawsze zatem należy uwzględniać współzależno-ści i wystrzegać się złudzenia nieomylności jednostki, bo nie wszystkim służy presja samotnego wyboru.

Mnogość możliwościDrugie założenie dotyczące postrzegania wyboru to: Im więcej masz możliwości wyboru, tym większa szansa, że dokonasz tego właściwego. To chyba dlatego tysiące produktów atakują nas w supermarketach – zwykłą wodę mineralną możemy wybierać spośród kilkudziesięciu ma-rek. Na Amazon.com mamy 30 milionów książek, a w serwisach randko-wych miliony potencjalnych partnerów. Zobrazuje nam to lepiej prosty

przykład różnicy w postrzeganiu wyboru między Amerykanami a miesz-kańcami Europy Wschodniej. Gdy poproszono ich o wybór pomiędzy colą, spritem, colą dietetyczną, pepsi i pepsi dietetyczną, Amerykanie wi-dzieli 5 napojów do wyboru, Wschodnioeuropejczycy natomiast dziwili się, twierdząc, że przecież nie mają żadnego wyboru, bo opcja jest tylko jedna – napój gazowany. Co innego, gdyby były tam jeszcze np. woda i sok, wtedy byłyby trzy do wyboru, choć pewnie Amerykanie widzieliby wtedy już ich siedem. To pokazuje, jak ludzie za sprawą kultury, w której wyrastali, przyzwyczajeni są do indywidualnych smaków i do konkret-nych marek. Nie potrafimy tak naprawdę rozróżnić, czy pijemy colę czy pepsi. W przypadku człowieka, który ma coraz więcej produktów do wy-brania i spotyka się z coraz większą liczbą reklam tych produktów, wybór nie zależy tylko od tego, kim jest dana osoba, ale też od tego, jaki jest ten produkt. W myśl założenia: im większy wybór, tym lepiej, człowiek two-rzy grupę ludzi, dla których najdrobniejsza różnica ma znaczenie i każdy wybór jest ważny. Ludzie, którzy byli świadkami szybkiej transformacji gospodarki ze sterowanej centralnie na kapitalistyczną, mogą poczuć się

Gdy nasz klient nie potrafi odróżnić

naszych produktów od konkurencji

lub ma za dużo opcji, proces

wyboru może być skomplikowany

i frustrujący. Zamiast dokonywać

najlepszych wyborów, czuje się nimi

przytłoczony.


jednak przytłoczeni, tak jakby kazano im pływać, nie pytając wcześniej, czy potrafią. Duży wybór może prowadzić do strachu. Warszawska Agen-cja Badań Socjologicznych tłumaczy, że starsze pokolenie przeszło od ni-czego do wszechobecnej możliwości wyboru, nie mając szansy nauczyć się, jak zareagować. Część z nich wskazuje też często na sztuczność wy-boru. I to pokazuje, że często wybieramy pomiędzy rzeczami, które się od siebie prawie nie różnią. Znaczenie wyboru zależy od naszej umie-jętności postrzegania różnic pomiędzy dostępnymi opcjami. Zatem gdy nasz klient nie potrafi odróżnić naszych produktów od konkurencji lub ma za dużo opcji, proces wyboru może być skomplikowany i frustrujący. Zamiast dokonywać najlepszych wyborów, czuje się nimi przytłoczony. Wybór przestaje być dla niego szansą na lepsze prowadzenie firmy, a zmie-nia się w ograniczenie przez nic nieznaczące szczegóły. Wszyscy mamy fi-zyczne, umysłowe i emocjonalne ograniczenia, które uniemożliwiają nam przeanalizowanie każdej napotkanej opcji do wyboru, nawet w zwykłym spożywczaku, nie mówiąc już o funkcjach w oprogramowaniu.

Masz prawo do wyboruTrzecie założenie odnośnie wyboru to: Nigdy nie rezygnuj z prawa wy-boru. Wybierasz program dla firmy, którą budowałeś całe życie. Po wie-lomiesięcznym wdrożeniu przychodzi czas na audyt jego działania przez radę nadzorczą, która twierdzi, że zastosowane rozwiązanie skutecznie ogranicza rozwój firmy. Teraz są dwa scenariusze: rada daje Ci możliwość rezygnacji z projektu i wymiany programu na nowy, co wiąże się z kolej-nymi miesiącami prac, stratami, które nie wiadomo, czy nie będą większe niż w przypadku pozostania przy już wdrożonej opcji. Drugi scenariusz jest taki, że to sama rada decyduje o wymianie rozwiązania i wskazu-je nowe do wdrożenia, a Ty tylko wykonujesz jej polecenie. Podejście do wyboru staje się decydującym czynnikiem wpływającym na Twoje przyszłe życie, a przede wszystkim na efektywność Twojej dalszej pracy. To wybór pomiędzy tym, czy będziesz jeszcze przez wiele miesięcy obwi-niał się o zły wybór, czy udowodnisz wszystkim, że da się wybrać takie narzędzie, które przyczyni się do sukcesu organizacji. Jednak wybranie drugiego scenariusza to odebranie możliwości wyboru i to od kulturo-wych różnic zależy, jak na nie zareagujesz.

Potęga Amerykanów to opowieść o nieograniczonych możliwościach, dzięki którym czują się wolni, szczęśliwi, spełnieni. To świat, który mówi: „możesz mieć to, co chcesz”. Opowieść ta coraz bardziej rozlewa się wła-śnie na pokolenie polskich konsumentów urodzonych po roku 1990, lecz czy w naszym kręgu kultowym nie potrzebuje ona rewizji? Bliższe spojrzenie na opowieść pokazuje jednak, że są w niej dziury i że można ją przedstawiać na wiele sposobów, gdyż postrzeganie wyboru różni się w zależności od miejsca i tak naprawdę nie ma takiej rzeczy, która mo-głaby zaspokoić potrzeby wszystkich. Nasze produkty muszą się zatem zmieniać, stawać się coraz lepsze, być tłumaczone na kolejne języki, a my powinniśmy się cieszyć każdą istniejącą wersją i tymi, które dopiero po-wstaną, bo tylko dzięki temu uczestniczymy w stałym procesie tworzenia – doskonaleniu. Powinniśmy mieć świadomość, że szersze postrzeganie wyboru uwzględniające różnice kulturowe nie prowadzi do relatywizmu, lecz uczy nas, jak działać, dostosowując biznes do zmieniających się wa-runków.

JEDNYM ZDANIEM:Wpływ różnic kulturowych konsumentów na postrzeganie wyboru pro-duktu staje się decydującym czynnikiem jego rozwoju i powiększenia liczby potencjalnych klientów.

Rozwój to bardzo szerokie pojęcie, z którym spotykamy się niemal na każdym kroku: rozwój gospodarczy, lokalny, technologiczny, osobisty etc. Tematyka ta nie omija także przedsiębiorstw i sektora MSP. Rozwój w sposób naturalny wpisuje się również w działalność biur rachunkowych.

RozwójRYNEK


Jadwiga Handzel Product Manager iKsięgowość24iComarch24 [email protected]

N owo założone firmy potrzebują obsługi księgowej, więc stano-wią dużą grupę potencjalnych klientów dla biur rachunko-wych. A jak rozwijają się biura rachunkowe? Ciągle zamienia-

jące się przepisy czy coraz nowsze i bardziej intuicyjne programy księgowe wymagają od nich modyfikacji i dostosowywania się do otoczenia. Mię-dzy innymi z tego powodu nie możemy tej branży jednoznacznie określić jako statycznej, chociaż wielu ludzi kojarzy pracę księgowych właśnie z rutynowymi zajęciami. Po części jest to oczywiście prawda, ale nie zapo-

minajmy, że księgowość jest też fascynującą dziedziną, która na przestrze-ni lat ciągle ewoluuje.

Decydując się na zmiany, musimy liczyć się z tym, że pojawią się kosz-ty. Pamiętajmy jednak, że celem wprowadzanych zmian jest dążenie do poprawy. Dokonujemy ich, by było lepiej, by poprawić stan obecny i coś usprawnić. Każda zmiana na lepsze skutkuje pewną wartością do-daną dla biura rachunkowego. Przykładowo, wprowadzenie i stosowanie

to nie kosztyRozwój


elektronicznej wymiany dokumentów pozwala usprawnić komunikację z klientem, ograniczyć koszty związane z dojazdem do niego. Dodatkowo, pozwala zaoszczędzić czas przeznaczany na wprowadzanie faktur do pro-gramu księgowego. Tego typu zabieg wymaga chwili od pracowników biura i klientów, by nauczyli się obsługi programu oraz go odpowiednio skonfigurowali. Jednakże aktywne wykorzystywanie go to morze korzyści dla obu stron. Co więcej, jest to również atrakcyjna zachęta dla klien-ta, który z dnia na dzień staje się coraz bardziej wymagający i oczekuje od swojego biura rachunkowego określonych usług. Takie biuro, które nie spełnia określonych wymagań, nie zdobędzie klienta, ponieważ ten zdecyduje się na inne, „lepsze” biuro. Z tego też względu zmiany są nie-odzownym elementem funkcjonowania każdego biura rachunkowego.

Zmiany? Dziękuję, to nie dla mnieKażde biuro ma odmienne podejście do rozwoju i zmian. Odcięcie się od otoczenia i niezważanie na działania konkurencji, stagnacja mogą do-prowadzić do tego, że biuro rachunkowe straci swoją pozycję na rynku i klientów. A przecież każdy walczy o klienta, a konkurencja nie śpi. Część właścicieli biur rachunkowych nie widzi potrzeby, by zmieniać cokolwiek w sposobie swojego działania. Dotyczy to głównie prowadzących biura w niewielkich miastach, gdzie walka o klienta nie jest aż tak zacięta. Uwa-żają oni, że reklama i obecność w Internecie jest im niepotrzebna, że jest to zbędny koszt, gdyż ich biuro zlokalizowane jest w dobrym miejscu, ma

renomę na rynku, na którym działa już kilka lat. Klienci co prawda na ra-zie przychodzą i pracy jest dużo, ale pamiętajmy, że sytuacja ta w każdej chwili może się zmienić. Klienci zachęceni atrakcyjniejszymi warunkami, nowymi możliwościami i większą ergonomią usług księgowych przejdą do konkurencji.

Skąd się biorą uprzedzenia i niechęć do zmian? Część z nich ma charakter pokoleniowy. Księgowi działający w branży kilkanaście lat wypracowali już swój system działania i nierzadko są do niego tak przyzwyczajeni, że jakakolwiek zmiana jest postrzegana jako naruszenie ich światopoglądu. Z drugiej strony są jednostki, które łatwo i chętnie korzystają z rozwiązań, jakie oferuje rynek. Widzą niedociągnięcia i utrudnienia, jakie pojawiają się w trakcie wykonywania ich codziennych zajęć, i chcą je wyelimino-wać. Każde udogodnienie ich pracy to zaoszczędzone nerwy i czas, który można przeznaczyć na inne działania, przynoszące większy zysk. Nale-

ży zauważyć, że na rynek wchodzi pokolenie, które wszystkie informa-cje czerpie z Internetu. To właśnie w sieci znajduje biuro i na podstawie pierwszego wrażenia decyduje, czy chce tam zadzwonić lub napisać, czy nie. Dlatego bardzo ważne jest, aby zaistnieć w Internecie i dobrze się zaprezentować, bo przypadki przychodzenia do biura klienta „z ulicy” z biegiem czasu przestaną występować. Natomiast same ogłoszenia rekla-mowe w lokalnej gazecie to za mało.

Ile to kosztuje?Wbrew pozorom i ogólnym przekonaniom, żeby zaistnieć w Internecie, nie trzeba od razu inwestować dużych kwot. Można znaleźć takie serwisy dla biur rachunkowych, które nie pobierają opłat za zamieszczenie ofert i informacji o biurze. Za przykład może posłużyć portal iKsięgowość24.pl, na którym biura mogą bezpłatnie przedstawić swój profil i dowolnie go edytować. Zarejestrowanie się na nim jest pierwszym krokiem dla biur, które jeszcze nie są obyte z reklamą internetową. To także pierwszy krok do tego, by przekonać się o skuteczności „bycia” w sieci. Kolejnym etapem jest stworzenie własnej strony internetowej, na której szeroko zostanie zaprezentowana oferta biura. Internet daje wiele możliwości.

Jak widać, nakłady niewielkie, a korzyści mogą przerosnąć oczekiwania. W ten sposób można zyskać wielu klientów. Zdarza się i tak, że biura rachunkowe nie chcą pozyskiwać nowych klientów, ponieważ wiąże się to z dużą ilością pracy, a co za tym idzie – z koniecznością zatrudnienia nowych pracowników, co jest bardzo kosztowne. Dlatego konieczne jest upraszczanie procesów i wykonywanych zadań. Szukanie nowych i lep-szych rozwiązań, które pozwolą zwiększyć efektywność wykonywanej pracy, jak choćby wspomniana już elektroniczna wymiana dokumentów. Oferowanie klientom możliwości przesyłania faktur za pomocą jednego kliknięcia myszy bezpośrednio do biura rachunkowego to idealny spo-sób, by przyciągnąć klienta, który waha się pomiędzy wyborem księgowo-ści online a tradycyjnym biurem rachunkowym. Nie należy się uprzedzać do nowoczesnych narzędzi pracy księgowego, ponieważ każde z nich ma na celu ułatwiać życie księgowych, a nie je utrudniać.

Czyli inwestować i rozwijać się, czy nie?Oczywiście, że tak. Każda rozsądna inwestycja się zwróci. Dobrze też pamiętać o bezpłatnych opcjach rozwoju – skoro sama reklama w iKsięgowość24 nic nie kosztuje, na pewno nie zaszkodzi się pojawić na tego typu portalu. Wiele biur boi się radykalnych zmian, jednak ta-kie podejście może doprowadzić do bankructwa. Rozwój jest integral-nym elementem każdej dziedziny życia i biznesu. Bez rozwoju stalibyśmy w miejscu, w którym zaczynaliśmy, a nie na tym rzecz polega. Należy sta-wiać sobie cele i je realizować. Realizować je poprzez inwestycje i rozwój. W ten sposób koło się zamyka. Każda inwestycja w nowoczesne narzę-dzia zwiększa nasze szanse na rynku. Stali klienci widząc progres, będą wiedzieć, że biuro trzyma rękę na pulsie i nie zbacza z kursu, którym jest solidna obsługa klienta. Natomiast nowi klienci przyciągani poziomem efektywności pracy biura wybiorą właśnie takie. Biura rachunkowe po-szukujące rozwiązań i narzędzi dla siebie mają w czym wybierać, by uła-twić sobie pracę, dlatego powinny już teraz zastanowić się, które rozwią-zanie będzie dla nich idealne.

JEDNYM ZDANIEM:Rozwój to nieodłączny element biznesu, bez którego osiągnięcie suk-cesu jest niemożliwe.

Decydując się na zmiany, musimy

liczyć się z tym, że pojawią się

koszty. Pamiętajmy jednak, że celem

wprowadzanych zmian jest dążenie

do poprawy. Dokonujemy ich, by było

lepiej, by poprawić stan obecny i coś

usprawnić. Każda zmiana na lepsze

skutkuje pewną wartością dodaną

dla biura rachunkowego.

RYNEK


Dziś Internet jest ultramarketem

o zasięgu globalnym. Powoli zaczyna-

my też odkrywać, jak „mały sklepik”

online może konkurować w Internecie,

gdzie cena i dostępność produktów

nie może być już wyróżnikiem. Ziemią

niczyją jest wciąż sfera naszych emocji.

Robert Różycki Channel ManagerComarch [email protected]

Spójrzmy prawdzie w oczy. Kupowanie w Internecie jest do bani. Nie lubimy mieć zbyt dużego wyboru, nie chcemy czytać tych wszyst-kich pseudoopinii czy recenzji (w końcu skąd mamy wiedzieć, że stoi za nimi ktoś wiarygodny?). Jak mamy świadomie wybrać z tysiąca opcji te, które najbardziej nam odpowiadają? Internet, który miał wszystko uprościć, przytłacza nas, wręcz paraliżuje podjęcie decyzji. Każda decyzja zakupowa to droga przez mękę.

Dlaczego nie lubię kupować w Internecie

A co z radością z robienia zakupów? Internet odbiera nam całą przyjemność. Zasiewa w nas to zia-renko niepewności co do słuszności wyboru. Przecież nigdy nie sprawdzimy wszystkich dostęp-nych opcji. Zmęczeni zbyt długimi poszukiwaniami poddajemy się i wybieramy i tak to, co ma

jakiś punkt odniesienia w zbiorze naszych dotychczasowych doświadczeń.

Zapewne prawdą jest, że kupujemy, kierując się emocjami. Kupujemy wizję tego, w jaki sposób dany produkt zmieni to, jak siebie postrzega-my, czy sposób, w jaki robimy określone rzeczy. Oczywiście dorabiamy sobie logikę. Gdy cze-goś chcemy, stajemy się niezwykle kreatywni w wymyślaniu tysięcy powodów, dla których dany zakup jest nam niezbędny. Internet świet-nie się do tego nadaje. Jest pełen treści, które skupiają się na znajdowaniu logicznych prze-słanek uzasadniających nasze wybory. Wszyst-ko działa niezwykle sprawnie, jeśli wiemy już, czego chcemy, i potrzebujemy uzupełnić „bra-

czyli w poszukiwaniu „ludzkiej twarzy” zakupów w sieci


ki” w naszej logicznej argumentacji, która przełamie barierę, jaką tworzy np. cena.

Aby jeszcze lepiej spełniać swoje zadanie, Internet wciąż uczy się o nas coraz więcej. Jeśli WEB 2.0 oznaczało przejście z Internetu statycznego do interaktywnego, to WEB 3.0 jest krokiem w kierunku personalizacji, inteligentnego wyszukiwania i targetowania behawioralnego. Sprzedaż w Internecie zyskuje nową twarz – „prześladowcy”. Nasze potencjalne za-kupy zaczynają nas „śledzić” w skrzynce pocztowej, ogłoszenia podążają za nami przez portale, które często odwiedzamy. Tylko czy ta nowa tech-nologia rzeczywiście ułatwia nam wybór?

Wróćmy na chwilę do naszej niewirtualnej rzeczywistości. Czy zastana-wiałeś się kiedyś, dlaczego pomimo tak wielu supermarketów, hipermar-ketów, centrów i galerii handlowych wciąż istnieją małe lokalne sklepiki? Oferują one coś, czego wielkopowierzchniowy sklep nie jest nam w stanie zaoferować – indywidualną obsługę, krótką wymianę zdań, zapach i kli-mat – po prostu ludzką twarz.

Dziś Internet jest takim ultramarketem o zasięgu globalnym. Powoli zaczynamy też odkrywać, jak „mały sklepik” online może konkurować w Internecie, gdzie cena i dostępność produktów nie może być już wy-różnikiem. Ziemią niczyją jest wciąż sfera naszych emocji. Jak zatem skutecznie dotrzeć do klienta? W jaki sposób zyskać tę indywidualność i nawiązać bardziej trwały kontakt z klientem? Być może wystarczyć sprzedawać jak Ikea, która pokazuje, że każde krzesło i stolik ma swojego „twórcę”? Czy może Starbucks, w którym kubek ma Twoje imię?

Odpowiedź tkwi znacznie głębiej, niż by się wydawało. John Mackey, CEO Whole Foods Market i autor popularnej książki „Świadomy kapitalizm”, daje nam cenną wskazówkę, używając ciekawej metafo-ry. „Moje ciało nie może istnieć bez czerwonych krwinek” – mówi – „ale celem mojego życia nie jest produkcja czerwonych krwi-nek. Podobnie biznes nie może istnieć, jeśli nie przynosi zysków. Ale zysk nie jest jego celem. Jego najważniejszym celem jest two-

rzenie wartości dla udziałowców, pracowników, dostawców i każdej grupy, z którą biznes ma styczność”.

Jeśli zmienisz filozofię działania swojej firmy tak, aby to nie pieniądze były jej głównym celem, a konkretne wartości, które wyznajesz, to przeło-ży się na każdy aspekt jej funkcjonowania. Nie sprzedajesz już produktu, sprzedajesz coś znaczenie więcej. Być może zyskasz klienta, który popiera Twój cel, czy też identyfikuje się z Twoimi wartościami. Wierzy, że war-tości, które wyznajesz, przekładają się na Twój produkt, usługę. Cena nie będzie dla niego już tak istotna.

I tu sieć może przyjść nam z pomocą. Internet to idealne miejsce do dzie-lenia się swoją wiedzą i doświadczeniem, wartościami i wizją. Sieć tworzy cały ekosystem, który może stać się katalizatorem Twojego przesłania: blogi, fora, serwisy społecznościowe. Jak zatem zacząć? Na początek warto zadać sobie kilka kluczowych pytań. Dlaczego robisz to, co robisz? Czy Ty sam wybrałbyś swój produkt? Jeśli tak, to dlaczego? Jeśli Twoje odpowiedzi Cię satysfakcjonują, warto się nimi podzielić z Twoimi potencjalnymi klientami.

JEDNYM ZDANIEM:Wartości, które wyznajesz, mają większe znaczenie niż tysiące opinii i recenzji, jeśli tylko są autentyczne i poparte Twoimi działaniami.

Sprawdzaj

Monika Bekas Dyrektor Akademii Krajowego Rejestru Długó[email protected]

RYNEK


– zasada, która się sprawdza w biznesie

Maksyma mówi: „Dobre interesy robią ludzie albo bardzo mądrzy, albo bardzo głupi. Ci pierwsi – bo potrafią właściwie ocenić ryzyko, Ci drudzy – bo nie potrafią”. Dlatego warto zadać pytanie: jak mądry manager lub właściciel firmy powinien oceniać ryzyko kontraktu, aby robić tylko dobre interesy?

Po drugie, przed każdą nową transakcją należy sprawdzać podstawowe informacje o przedsiębiorcy znajdujące się w Krajowym Rejestrze Sądo-wym i Centralnej Ewidencji i Informacji o Działalności Gospodarczej. Dzięki temu mamy pewność, że firma istnieje, a przedsiębiorca nie jest oszustem.

Po trzecie, warto odpowiedzieć sobie na pytanie, czy potencjalny klient nie jest dłużnikiem wpisanym do bazy biura informacji gospodarczej. Raport, który pobierzemy z bazy danych rejestru dłużników, poinfor-muje nas o tym, komu nasz potencjalny klient zalega z płatnościami i na jakie kwoty opiewa jego zadłużenie. Ta wiedza pozwala managerowi na właściwą ocenę zagrożeń i świadome sterowanie ryzykiem. Identyfi-kując nierzetelnych klientów, można łatwo uniknąć przeterminowania należności, ewentualnych kosztów windykacji czy kosztów faktoringu i ubezpieczenia należności. Wiedza pozyskana z rejestru dłużników po-zwala też na precyzyjne oddziaływanie na firmy stanowiące przyczynę ryzyka poprzez np. zmianę warunków płatności, ograniczenie kredytu kupieckiego, wprowadzenie dodatkowych zabezpieczeń transakcji.

Po czwarte, korzystając z pozyskanych informacji gospodarczych, dobry manager może skutecznie zredukować zagrożenia i ma szansę zabezpie-czyć się przed ryzykiem utraty płynności finansowej. Jednak, by zawsze posiadać aktualny obraz sytuacji i mieć możliwość natychmiastowe-go reagowania, manager powinien wykorzystać narzędzia do stałego monitorowania sytuacji finansowej przedsiębiorstw. Skuteczne i łatwe w obsłudze narzędzie do monitorowania oferuje Krajowy Rejestr Dłu-gów – wystarczy wpisać do systemu interesujące nas NIP-y, a ten auto-matycznie będzie monitorował ich sytuację. Jeżeli monitorowana firma zostanie dopisana do rejestru długów, kwota jego zadłużenia się zmieni lub pojawią się kolejni wierzyciele, manager otrzyma e-maila już następ-nego dnia po dokonaniu wpisu. Jeżeli pojawią się sygnały o nierzetel-nych praktykach wśród biznesowych partnerów, dobry manager będzie miał szansę na reakcję, zanim firma straci wypłacalność.

Otoczenie gospodarcze przedsiębiorstwaW 2012 roku polskie sądy ogłosiły upadłość blisko 900 firm. To znacz-nie więcej niż rok wcześniej i ponad dwukrotnie więcej niż w 2008 roku. Eksperci przewidują, że przykry trend wzmocni się w tym roku, kie-dy to liczba upadłości przekroczy 1300. Głównym powodem upadłości przedsiębiorstw jest utrata płynności finansowej. Oznacza to, że w du-żej mierze bankrutujące firmy nie są w stanie regulować na bieżąco swoich zobowiązań, a żadne przedsiębiorstwo nie działa w próżni. Jeśli jedna firma nie zapłaci drugiej, zachwiać może się sytuacja finansowa

nie tylko ich, ale też kolejnych podwykonawców. Potwier-dzają to badania rynku, w których ponad połowa firm

deklaruje, że wskutek opóźnień w płatnościach nie może terminowo regulować własnych zobowią-

zań, a 52,7 proc. wskazuje na konieczność ogra-niczania inwestycji.

Warto wiedzieć, że problemy finansowe firm w obecnych czasach są widoczne na kilka miesięcy

przed ogłoszeniem upadłości. Zazwyczaj taki nie-rzetelny klient widnieje już w ogólnopolskim rejestrze

dłużników jako potencjalny bankrut lub osoba niewy-płacalna. Dlatego aby robić „dobre interesy”, manager lub

właściciel firmy musi weryfikować swoje otoczenie gospodarcze, w ramach którego przyszło mu prowadzić działalność gospodarczą

bądź kierować przedsiębiorstwem.

Jak weryfikować otoczenie gospodarcze firmy?Po pierwsze, należy przyjrzeć się branży, w której działa fir-ma. Bankructwa i upadłości wpływają na niewypłacalność

firm danego sektora. Łańcuch nieregulowanych należ-ności zatacza coraz szerszy krąg i może dotknąć wie-

le firm, nawet te, które są dzisiaj w dobrej kondycji finansowej.


Po piąte, w przypadku kontraktów opiewających na bardzo duże sumy warto pobrać raport z wywiadowni gospodarczej. Dowiemy się z nie-go, jak firma rozwijała się przez ostatnie lata i w jakiej jest obecnie kondycji finansowej. Analizując ryzyko, należy sięgnąć do sprawozdań finansowych danego przedsiębiorcy. Dokumenty finansowe, takie jak bilans czy rachunek zysków i strat, odzwierciedlają całokształt działal-ności gospodarczej przedsiębiorstwa pod kątem finansowym. Dlatego szczegółowy raport wywiadowni będzie zawierał między innymi: dane rejestrowe, historię firmy, powiązania kapitałowe, bilanse, rachunki wyników etc.

Po szóste, dobrą i sprawdzoną praktyką jest również poproszenie na-szego przyszłego klienta o dostarczenie zaświadczenia o niezaleganiu z podatkami lub opinii z banku o prowadzonym rachunku. Dzisiaj insty-tucje finansowe oferują przedsiębiorcom linie debetowe, kredyty, karty płatnicze. Dobrze jest wiedzieć, czy potencjalny klient, z którym mamy podpisać duży kontrakt, wywiązuje się ze swoich zobowiązań wobec banku i nie ma żadnych opóźnień w ich spłacie. Aktualne zaświadczenie o niezaleganiu z podatkami z urzędu skarbowego i ZUS daje gwarancję, że firma ma wystarczające środki finansowe na regulowanie bieżących opłat. Warto pamiętać, że w przypadku egzekucji komornik w pierwszej kolejności ściąga należności na poczet niezapłaconych podatków.

Mądry manager lub właściciel firmy nie tylko na etapie zawierania umów bada kondycję finansową swoich partnerów w biznesie. Monitoruje rów-nież sytuację płatniczą klientów w trakcie całej współpracy. Interesuje się na bieżąco swoim otoczeniem gospodarczym i weryfikuje informacje o dostawcach oraz konkurencji.

Standardy oceny wiarygodności finansowej partnerów w biznesieProwadząc działalność gospodarczą lub zarządzając firmą, warto pamię-tać, że jakość portfela dłużników w dużej mierze zależy od jakości zawie-ranych transakcji z klientami. Zatem siła i dobrobyt każdej firmy tkwią nie w tym, jak windykuje ona swoich dłużników, ale w tym, jak mądrze sprzedaje. Badanie otoczenia gospodarczego przedsiębiorstwa pozwala na ocenę ryzyka kontraktu i bezpieczny rozwój każdego przedsiębior-stwa. Każdego dnia Twoja firma robi więc albo dobre, albo złe interesy. Warto pamiętać, że siła polskiej gospodarki zależy właśnie od kondycji firm działających na rynku, w szczególności od sprawności finansowej sektora małych i średnich przedsiębiorstw.

Wyznaczenie standardów oceny wiarygodności finansowej pomaga określić klienta docelowego, z którym zawierane są transakcje w obro-cie gospodarczym. Każdy powinien pamiętać, że utrata płynności fi-nansowej może doprowadzić do zatorów płatniczych, a te przyczynią się do nieregularnego wywiązywania się ze zobowiązań płatniczych wobec innych firm, banków lub instytucji. Sprawdzenie wiarygodności finan-sowej przyszłego klienta i monitorowanie sytuacji finansowej bieżących kontrahentów powinno być podstawą działania każdej organizacji. Ko-rzyść, jaką dzięki temu osiągnie firma, jest ogromna – przedsiębiorstwo nawiązuje współpracę z rzetelnym partnerami w biznesie, którzy mogą stać się klientami na całe życie.

JEDNYM ZDANIEM:Dobry manager powinien zapewnić sobie stałą kontrolę nad sytuacją finansową kontrahentów.

Celem w biznesie jest zawsze dążenie do maksymalizacji zysków, co przyzna każdy manager. Szczegól-nie pożądaną cechą staje się więc dar przewidywania zagrożeń rynkowych, pozwa-lający skutecznie realizować optymalne strategie, zanim konkurencja w ogóle o nich pomyśli. Jednak co zrobić, by nie utknąć na finansowej mieliźnie i zawczasu dostrzec rynkowe zawirowania? Przede wszystkim należy rozpoznać najpoważniejsze zagrożenia, obserwując uważnie otocze-nie swojego biznesu.

Maciej AmeljanWiceprezes zarządu ds. finansowych Krajowy Rejestr Długów Biuro Informacji Gospodarczej

Pierwszy krok w zarządzaniu ryzykiem

RYNEK


Identyfikuj zagrożeniaNajwiększym problemem, z którym stale mierzą się polskie przedsiębior-stwa, są opóźnienia w regulowaniu należności lub zupełny brak zapła-ty za sprzedane towary lub usługi. W mniejszym lub większym stopniu dotyka on prawie 85 proc. firm i mimo wielu rozwiązań prawnych zato-ry płatnicze wciąż negatywnie wpływają na rozwój gospodarki. Prawie 20 proc. przedsiębiorstw posiada w swoich portfelach więcej niż połowę nieuregulowanych płatności, a średnia wartość niezapłaconej faktury do-pisanej do Krajowego Rejestru Długów Biura Informacji Go-spodarczej wynosi aż 3040,97 złotych. Według badań prowa-dzonych przez KRD koszty po-noszone przez firmy w związku z obsługą prze-terminowanych należności wynoszą 7,2 proc. wszystkich kosztów związanych z prowadze-niem działalności gospodarczej. Niestety, naj-większa od blisko 10 lat skala upadłości i jej naj-częstsza przyczyna – zatory płatnicze – jasno pokazują, że wielu z nas lekceważy najpoważ-niejsze zagrożenie dla prowadzenia biznesu.

Jak wynika z naszych badań, tylko co czwarty przedsiębiorca sprawdza swoich kontrahentów przed zawarciem z nimi transakcji. Powodem ta-kiego zachowania jest często niewiedza na temat możliwości weryfikacji partnera biznesowego lub niedostateczna waga przykładana do oceny ryzyka kontraktu.

Szacuj ryzykoEric Tyson, autor „Finance for dummies”, opierając się na zasadzie Pareto, przygotował proste wskazówki, jak zarządzać finansami firmy. Ponieważ – zgodnie z podaną zasadą – 80 proc. przeterminowanych należności ge-neruje zaledwie 20 proc. klientów, Tyson radzi, aby jak najszybciej okre-ślić wśród kontrahentów grupę największego ryzyka. Wiedza ta pozwoli na wyeliminowanie płatniczych niespodzianek grożących płynności fi-nansowej firmy. Tyson proponuje też, by zadbać o jakość otoczenia biz-nesowego naszego przedsiębiorstwa m.in. przez unikanie trudnych i nie-pewnych klientów.

Ważnym zadaniem w analizie ryzyka powinna stać się ocena wiary-godności finansowej kontrahentów, która pozwoli na ewaluację ryzyka. Takiej weryfikacji możemy w łatwy i skuteczny sposób dokonać za po-mocą narzędzi udostępnianych przez KRD BIG. Pobierając raport z bazy danych KRD, szybko przekonamy się, czy nasz potencjalny kontrahent nie ma przeterminowanych zobowiązań finansowych względem innych firm i czy nie powinniśmy dodatkowo zabezpieczyć transakcji lub od niej odstąpić. Jednak by narzędzie pozostawało skuteczne, nie można stoso-wać go w mikroskali, do sprawdzania pojedynczych firm.

Monitoruj i zarządzaj poziomem ryzykaSkuteczny manager powinien weryfikować wiarygodność finansową wszyst-kich firm, z którymi współpracuje, i na bieżąco monitorować ich sytuację. W sektorze usług finansowych jest to powszechnie stosowana praktyka, przynosząca przedsiębiorcom bardzo wymierne korzyści. Wymaga jednak zastosowania kosztownych narzędzi i skomplikowanych procedur. Dlate-go też udostępniliśmy naszym klientom z sektora MSP optymalne rozwią-zanie, jakim jest usługa monitorowania KRD BIG. Pozwala ona w prosty sposób określić, czy kontrahent pojawił się w największej bazie zadłużonych przedsiębiorstw i jak zmienia się jego zadłużenie. Dzięki stale aktualizowa-

nej wiedzy manager może monitorować poziom ryzyka i wchodzić na wyż-szy stopień zarządzania. Stopień, na którym może skutecznie manipulować ryzykiem. Informacja z KRD pozwala wycenić zagrożenia i daje możliwość optymalnego zarządzania kosztami zabezpieczeń, tj. windykacją, faktorin-giem i ubezpieczeniem należności. Poza tym dzięki niej można skuteczniej uniknąć ryzyka związanego z nierzetelnymi kontrahentami i dokonać świa-domej dywersyfikacji odbiorców produktu lub usługi.

Wykonaj pierwszy krok Aby zrealizować pierwszy etap analizy ryzyka i tym sa-mym zidentyfikować za-grożenia, warto skorzystać

z akcji „Sprawdź Otoczenie Biznesowe” (www.krd.pl/ryzyko). W jej ramach każdy przedsiębiorca może za darmo sprawdzić od 10 do 500 numerów NIP swoich klientów, potencjalnych kontrahentów lub konkuren-cji. W efekcie uzyska informacje, ilu z nich jest dłużnikami. Ta prosta usługa uświa-damia skalę zagrożenia i stanowi pierwszy krok w ocenie ryzyka. Potwierdzają to licz-by. 75 proc. firm, które wzięły udział w ak-cji, natrafiło na dłużników rejestrowanych w KRD BIG. Aż 10 proc. wszystkich spraw-dzonych firm stanowią dłużnicy. Zachęcam więc wszystkich Czytelników, którzy chcieliby świadomie zarządzać ryzykiem, do skorzysta-nia z narzędzi, jakie oferujemy.

Udział w akcji „Sprawdź Otoczenie Biznesowe” przy wsparciu naszych doradców to pierwszy krok, który pozwoli na określenie skali zagroże-nia. W konsekwencji może przyczynić się do wprowadzenia efektywnej polityki zarządzania należnościami. Jeśli jesteś zainteresowany, zadzwoń pod numer 71 785 0297 lub wypełnij formularz pod wyżej wskazanym linkiem.

Dlaczego warto?Umiejętnie prowadzony dobór partnerów biznesowych nie tylko pozwoli na wzrost bezpieczeństwa transakcji, ale zapewni płynność finansową prowadzonej przez nas firmy. Właściwe decyzje bazujące na pełnej ocenie otoczenia biznesowego to współpraca z zaufanymi kontrahentami i większa kontrola nad finansami firmy.

Gdy opóźnienia w płatnościach generują istotne obciążenia finansowe i wpływają niekorzystnie na funkcjonowanie całej firmy, inwestycja w roz-winięcie procedur zarządzania należnościami to rynkowa konieczność. Konieczność, dzięki której dobry manager zwiększy konkurencyjność przedsiębiorstwa i będzie mógł skupić się na inwestowaniu w rozwój biz-nesu.

JEDNYM ZDANIEM:Ocena wiarygodności kontrahenta to pierwszy krok na drodze do świa-domego zarządzania ryzykiem finansowym przedsiębiorstwa.

Rys. 1. Etapy zarządzania ryzykiem przy użyciu narzędzi KRD


Łukasz KidońSpecjalista ds. SEO/SEMComarch [email protected]

Czy zastanawiasz się nad współpracą z firmą, która wspomoże promocję Twojego biznesu w Internecie? Czy równocześnie czujesz się zagubiony, analizując nadsyłane oferty, nie mogąc wybrać tej najkorzystniejszej dla Ciebie? W poniższym artykule przybliżę najważniejsze reguły pomagające zbudować efektywne i długoterminowe relacje z agencją SEO.

W poszukiwaniu

mistrza SEO

Zanim przystąpisz do współpracyNajważniejsze jest określenie właściwego budżetu, ja-kiego potrzebujesz do osiągnięcia założonych celów. Zastanów się, co możesz wykonać samodzielnie, aby niepotrzebnie nie generować kosztów. Jeżeli w Two-jej firmie jest osoba dobrze radząca sobie z redago-waniem tekstów, warto wykorzystać jej umiejętności. Ograniczy to znacznie wysokość rachunków wysta-wianych przez wyspecjalizowaną agencję.

Kolejnym krokiem jest analiza ryzyk oraz po-tencjalnych zysków. Jakie korzyści może przynieść domena firmy dobrze widoczna dla popularnych słów kluczowych w Google? Warto podkreślić, iż w odróżnieniu od płatnej reklamy (np. AdWords) będzie to inwestycja długoter-minowa. Nawet jeśli przerwiesz współ-pracę z agencją SEO, strona z dnia na dzień nie zniknie z wysokich pozycji w wynikach wyszuki-wania. Dlatego tak ważny jest dobór odpowiedniego part-


WIEDZA

nera biznesowego do tego zadania, aby w długim okresie był on w stanie zapewnić stały przyrost wartości strony internetowej Twojej firmy.

Jak wybrać wartościową agencję w zasięgu Twojego budżetu?Obecnie na rynku są setki firm świadczących usługi związane z pozycjono-waniem stron internetowych w wyszukiwarkach. Większość z nich chwali się szybkimi i pewnymi efektami swojej pracy. Jak więc wybrać odpowied-nią firmę? љ Zapytaj współpracujące z Tobą firmy, z jakimi agencjami współpracują. Dodatkową zaletą tej metody będzie odnalezienie agencji, która ma odpo-

wiednie doświadczenie w Twojej branży. љ Szukaj agencji działającej w Twoim regionie/mieście.

Jeżeli chcesz być widoczny dla słów kluczowych związanych z lokalnym rynkiem, warto współpracować z miejscową firmą. Znacz-

nie zwiększa to szansę na osiągnięcie sukcesu. љ Sprawdź, jak agencja SEO radzi sobie z własną obecnością w Internecie. Czy prowadzony przez nią blog ekspercki jest popularny i często ko-mentowany? Jak wygląda jej obecność w serwisach społecznościowych? Czy prezentowane przez agencję profile stron klientów mają rzeczywiście odpowiedni poziom merytoryczny i są widoczne w Google? Wszystkie powyższe elementy mogą zapewnić odpowiednią liczbę wartościowych linków do Twojej strony.

Jeżeli jednak nie stać Cię na wynajęcie prestiżowej agencji, warto rozejrzeć się za freelancerami z doświadczeniem pracy w dużych firmach. Zwykle zapewniają podobny poziom usług i mogą w sposób bezpieczny osiągnąć założone przez Ciebie cele. Jest to na pewno dobry pomysł dla firm z mniej-szymi budżetami.

Zadawaj właściwym ludziom właściwe pytaniaRozmawiając bezpośrednio z wybranymi agencjami, powinieneś pamię-tać o następujących zasadach. Po pierwsze, osoby z działu sprzedaży nie są najlepszymi partnerami do rozmów o Twoich potrzebach. Po uzyska-niu wstępnej oferty warto spróbować dotrzeć do project leadera, poten-cjalnie odpowiadającego za współpracę z Twoją firmą. Dobrze jest na-wiązać do obecnie prowadzonych projektów z podobnych branż, aby poznać techniki pracy danej agencji. Po drugie, dla każdej branży, a na-wet miasta, wybierane są różne techniki pozycjonowania. Dlatego klu-czowe będzie doświadczenie agencji na lokalnym rynku i jej projekty dla firm o podobnym profilu działalności. Unikaj podejmowania współpracy z firmami pracującymi dla wszystkich branż. Najlepsze są wyspecjalizo-wane agencje koncentrujące swoją uwagę na pracy dla określonej części rynku. Nikt nie może być ekspertem od wszystkiego i nie warto być po-lem doświadczalnym dla tego typu firm. Ryzykujesz znacznie więcej niż współpracująca z Tobą agencja. Po trzecie, przed podpisaniem kontrak-tu postaraj się porozmawiać choć z jednym z klientów agencji. Można oczywiście odnaleźć opinię o firmie w Internecie, jednak zdecydowanie lepiej sprawdza się ustalenie aktualnej jakości pracy agencji. Algorytmy wyszukiwarki zmieniają się z miesiąca na miesiąc. Dlatego tylko obec-ni klienci mogą zaświadczyć o skuteczności preferowanych przez daną agencję technik.

Negocjuj dobry kontraktDuża konkurencja sprzyja możliwości wynegocjowania odpowiednich za-pisów umowy. Zadbaj przede wszystkim o trzydziestodniowy okres wypo-wiedzenia. Skuteczna dziś agencja może być mało efektywna jutro. Praca agencji zwykle opiera się na wysiłku kilku doświadczonych specjalistów i nie mamy gwarancji, że nie zmienią oni pracy. Każdy pracownik odchodzi

z firmy wraz ze swoją wiedzą, a w branży SEO płaci się właśnie za wiedzę, dzięki której można wyprzedzić konkurencję o kilka kroków.

Koniecznie zadbaj o podpisanie klauzuli o zachowaniu poufności. Zwy-kle pracownicy agencji znają długoterminowe plany rozwoju Twojej firmy i tego typu zapisy umowy znacznie ułatwią relację z agencją SEO.

Daj poznać swój biznes Jeżeli nie chcesz zostać potraktowany w sposób szablonowy, co niestety jest często praktyką, udostępnij agencji dokładną analizę Twojego otoczenia konkurencyjnego oraz specyfiki rynku, na którym działasz. Warto wspólnie przeanalizować obecne sposoby pozyskiwania klientów, statystyki odwie-dzin strony internetowej firmy, prowadzone kampanie reklamowe w Inter-necie oraz dotychczasowe sposoby mierzenia ich skuteczności.

Na początku współpracy warto również poznać standardowy sposób ra-portowania efektów pracy agencji. Początkowo warto analizować je w jak najkrótszych odstępach czasu (np. co tydzień). Jeżeli upewnimy się, że agen-cja nie powoduje degradacji strony internetowej firmy w wynikach wyszu-kiwania, częstotliwość raportowania można zmniejszyć.

Nic tak nie motywuje pracownika agencji do zwrócenia uwagi na Twoją firmę jak regularne rozmowy telefoniczne. Zwykle agencja pracuje dla wielu firm jednocześnie, dlatego częste rozmowy z nią mogą być jedynym sposo-bem na to, aby podeszła do Twojego biznesu z większym zaangażowaniem. Regularne rozmowy to dobry pomysł zwiększający szansę na uzyskanie za-dowalających efektów pracy w relatywnie krótkim czasie.

Ustalanie realnych celów współpracyAgencje SEO zwykle koncentrują się na rozliczeniu za osiągnięcie stabilnej pozycji w wyszukiwarkach w określonych odstępach czasu. Warto jednak nie tylko bazować na tym oczywistym efekcie pracy agencji, ale również otrzy-mywać w raportach przybliżoną liczbę wejść na Twoje strony po ustalonych słowach kluczowych. Dla witryn e-commerce można dodatkowo analizować wartość zamówionych towarów, co pokaże czarno na białym, jak zwiększają się obroty Twojej firmy dzięki podjęciu współpracy z agencją SEO.

Bardzo rzadko klienci wymagają informacji na temat liczby pozyskanych linków do strony internetowej firmy. Jednocześnie agencje SEO nie za bardzo chcą przekazywać tego typu dane z uwagi na ich dużą zmienność. Klient agen-cji powinien mieć jednak do nich dostęp. Umożliwi to analizowanie nakładu pracy ze strony pracowników agencji i stałe budowanie siły pozycjonowanej domeny.

Wyszukiwarki stale zmieniają reguły i strategia przyjęta kilka tygodni temu dziś może być zupełnie nieskuteczna. Dlatego oprócz standardo-wych raportów warto otrzymywać co najmniej raz na kwartał rozbu-dowany raport uwzględniający aktualne trendy. Pozwoli to skutecznie dostosowywać swoją strategię promocji w Internecie do dynamicznie zmieniających się realiów świata wyszukiwarek.

Agencja SEO może przyjąć mniej lub bardziej ryzykowne techniki wspiera-jące promocję Twojej strony w wyszukiwarkach. Zwykle jednak całe ryzyko jest po stronie klienta. Dlatego tak ważny jest wybór odpowiedniego partne-ra biznesowego oraz ustalenie jasnych zasad współpracy i raportowania. Je-żeli umożliwisz poznanie specyfiki Twojej firmy i razem z agencją określisz realne cele do osiągnięcia w wyznaczonym czasie, przełoży się to na długo-terminową i efektywną współpracę.

JEDNYM ZDANIEM:Warto zbudować efektywne i trwałe relacje z agencją SEO.


WWWStrona internetowa to dla większości przedsiębiorców pierwszy krok w Internecie. Znajdują się na niej podstawowe informacje o firmie, dane kontaktowe i prezentacja oferty. Przygotowując taką „wizytówkę”, trzeba pamiętać, że oszczędzanie na domenie i hostingu przez korzystanie z dar-mowych rozwiązań to nie jest najlepszy pomysł. Jeżeli chcemy, żeby fir-ma była uważana za poważną, konieczna jest własna domena i stabilny hosting. Domenę na pierwszy rok można dostać za darmo, po tym czasie roczny jej koszt sięga kilkudziesięciu złotych, konto hostingowe to kolej-ne kilkadziesiąt złotych.

BlogElementem zwiększającym skuteczność strony internetowej może być firmowy blog. Można go założyć bez ponoszenia żadnych dodatkowych kosztów w ramach subdomeny na firmowej stronie internetowej. Za-mieszczane tutaj informacje dotyczące działalności firmy lub darmowe porady dla jej klientów mają podwójne znaczenie. Po pierwsze, firma bu-duje wizerunek eksperta. Użytkownicy, którzy skorzystali z darmowych porad, chętniej będą dokonywać zakupów. Po drugie, prowadzenie blo-ga korzystnie wpływa na pozycjonowanie witryny w wyszukiwarkach internetowych. Im więcej podstron zawierających słowa kluczowe, tym większa szansa na dotarcie do dużej grupy internautów. Trzeba pamię-tać o tym, że blog powinien być prowadzony regularnie. Blogi, w których wpisy dodawane są kilkanaście razy w miesiącu, przyciągają znacznie więcej użytkowników niż te aktualizowane np. raz w tygodniu.

KontentW czasach, gdy większość ludzi „uodporniła” się na reklamy w formie kolorowych banerów, konieczne jest docieranie do nich w subtelniejszy sposób. Takim sposobem jest dostarczanie wiedzy w formie artykułów, poradników czy nagrań wideo. Około 90 proc. internautów szuka w sie-ci informacji przed podjęciem decyzji o zakupie. Materiały informacyjne zamieszczane w serwisach branżowych, forach czy nawet na własnej stro-nie internetowej pomogą w podjęciu decyzji.

Content marketing to koncepcja oparta na udostępnianiu potencjalnym klientom wartościowych treści w różnych formach (m.in. e-booki, nagra-nia wideo, artykuły, poradniki, webinary). Udostępnione treści, pośrednio związane z ofertą, budują wizerunek firmy i pozwalają zdobyć zaufanie. Coraz więcej internautów wyszukuje w Google odpowiedzi na swoje pyta-nia, wpisując frazy rozpoczynające się od: Jakie? Co? Gdzie? Jak? Traktują Google jako bazę wiedzy i oczekują precyzyjnej odpowiedzi.

KatalogiJednym z prostszych sposobów na dodatkową i darmową promocję są ka-talogi firm, czyli serwisy internetowe gromadzące informacje o sklepach

internetowych oraz katalogujące je pod kątem oferowanego asortymentu. Do najbardziej znanych serwisów tego typu należą m.in.: Sklep24.pl czy Pi-nia.pl. Zazwyczaj rejestracja w tego typu katalogach jest darmowa i nie wy-maga dużo czasu. Dlatego każdy, nawet najmniejszy, e-sklep może się tutaj znaleźć. Nawet jeżeli przychód z takich katalogów nie będzie duży, sklep będzie lepiej widoczny w wyszukiwarkach. Wśród katalogów, w których można zarejestrować się bezpłatnie, warto wymienić: KatalogBiznesu.pl czy PTK.pl. Na rynku funkcjonują również katalogi branżowe. Skupiają one mniejszą liczbę firm, ale skierowane są do konkretnej grupy docelowej, co może być nawet efektywniejszym sposobem promocji.

GeolokalizacjaKażda firma posiadająca lokalny punkt obsługi klienta powinna skorzy-stać z serwisów geolokalizacyjnych. Najpopularniejszą usługą tego typu jest oczywiście Google Maps. Serwisy takie umożliwiają stworzenie wi-zytówki wraz z informacjami o lokalizacji. Po wpisaniu w wyszukiwarce np. frazy „kawiarnia Kraków” oprócz naturalnych wyników wyszukiwa-nia zostanie pokazana również mapa z lokalizacją danej firmy. Ma to nie-małe znaczenie, ponieważ według Google 97 proc. klientów korzysta z Internetu do wyszukiwania informacji o produktach i usługach dostęp-nych w okolicy. Aż 90 proc. z nich korzysta z wyszukiwarek, a 20 proc. wszystkich wyszukiwań w Google dotyczy lokalnych produktów, usług lub firm. Polskim serwisem tego typu jest np. Zumi.pl.

Media społecznościoweSerwisy społecznościowe z roku na rok zdobywają coraz większą po-pularność. Stają się zatem nie tylko sposobem na budowanie marki, ale również doskonałą metodą na kontakty z klientami, generowanie marketingu szeptanego i w końcu sprzedaż bezpośrednią dzię-ki integracji oprogramowania e-sklepu z serwisem. Jedynym kosztem promocji w mediach społecznościowych jest po-święcony tym działaniom czas.

WideoW dobie multimedialnego Internetu bardzo duże znaczenie mają również informacje o fir-mie i produktach w formie wideo, a miejscem, gdzie powinny się znaleźć, jest YouTube – najpopularniej-szy serwis i jednocześnie wyszukiwarka filmów wideo. Strona odwiedzana jest przez miliony użytkowników. Raz przygo-towane i zamieszczone nagranie prezentujące np. jeden z produktów oferowanych przez firmę może być sta-łym źródłem dodatkowych klientów.

E-handelWarto również zastanowić się nad serwisami aukcyjnymi typu Al-legro, które generują prawie 50 proc. obrotów na pol-skim rynku e-ecom-merce. Aukcja przygotowa-na przez

Obecność w Internecie to nie tylko

strona internetowa. Dostępny jest

cały wachlarz innych możliwości,

z których część można wykorzystać

zupełnie za darmo.


WIEDZA

Sebastian KrajewskiProduct Manager Comarch ERP e-Sklep

iComarch24 [email protected]

E-commerce to jeden z najszybciej rozwijających się rynków w Polsce. Rodzimy e-handel to także najprężniej ewoluujący tego typu rynek w Europie. Dzisiaj już każdy zdaje sobie sprawę z tego, że obecność w Internecie to konieczność. Nie wszyscy jednak mają świadomość, że taka obecność nie ogranicza się do najbardziej popularnej formy, jaką jest strona internetowa. Istnieje bowiem cała gama możliwości zaistnienia w sieci.

siecifirma

mały sklep internetowy jest widoczna w identyczny sposób jak aukcja du-żej firmy. Koszt takiego wyrównania szans to kilkadziesiąt groszy za jedną aukcję.

Posiadając już sklep internetowy, warto skorzystać z serwisów typu pasa-że i wirtualne galerie handlowe. W skrócie można je opisać jako wirtu-alne odpowiedniki centrów handlowych. Na swoich stronach gromadzą one ofertę licznych współpracujących z danym pasażem sklepów, segre-gując ją według własnych kategorii. Sklepy internetowe integrujące się z takimi serwisami mogą zyskać kolejny kanał dystrybucji bez nakładów finansowych. Pasaże pobierają prowizję dopiero po dokonaniu sprzeda-ży lub w ogóle z niej rezygnują. Wspomagają funkcjonowanie firmy na dwa sposoby, po pierwsze generując sprzedaż, po drugie umożliwiając działania wizerunkowe mające na celu kreowanie marki i umacnianie pozycji sklepu na rynku. Przykłady takich portali to m.in. Wszystko.pl, TwojPasaz.pl, AlejaHandlowa.pl czy pasaże prowadzone przez Onet i Wirtualną Polskę.

Najbardziej zaawansowaną i najbardziej skuteczną formą sprzedaży w In-ternecie jest otwarcie własnego sklepu internetowego. Wymaga on sys-tematycznej pracy oraz pewnych nakładów finansowych, ale umożliwia przedstawienie całej oferty firmy w jednym miejscu, skuteczne budowa-nie marki w Internecie, co przekłada się również na sprzedaż tradycyjną oraz możliwość składania zamówień 24 godziny na dobę dla nieograni-czonej liczby klientów. Pozwala znacznie skrócić czas potrzebny na obsłu-gę pojedynczego klienta i zautomatyzować sprzedaż. Sklep internetowy umożliwia integrację wszystkich opisanych powyżej sposobów sprzedaży w jedną spójną całość. Dodatkowo, pozwala na wykorzystanie dodatko-wych metod promocji, takich jak porównywarki cen.

Podsumowując, obecność w Internecie to nie tylko strona internetowa. Dostępny jest cały wachlarz innych możliwości, z których część można wykorzystać zupełnie za darmo. Najbardziej zaawansowaną formą jest sklep internetowy, który łączy je wszystkie w jedną spójną całość. Dlatego po wypróbowaniu darmowych form promocji warto zastanowić się rów-nież nad taką inwestycją.

JEDNYM ZDANIEM:Obecność firmy w Internecie to dzisiaj niemal obowiązek, nie od razu trzeba za to płacić, ale trzeba tam być.

Twojaw


Każda firma, jeśli planuje stale się rozwijać i przetrwać na rynku dłużej niż kilkanaście kwartałów, musi na bieżąco dostosowywać swoją organizację do zmieniającego się otoczenia biznesowego. Dotyczy to zarówno zmian na poziomie oferty produktowej czy strategii marketingowych, jak i sposobu budowania mocnych działów sprzedaży.

Fundamenty działu sprzedaży


WIEDZA

N iestety wiele polskich firm, które masowo powstawały po transformacji gospodarczej w 1989 roku, w stosunkowo pro-sty sposób zdobywając rynek i klientów, ma dzisiaj dokładnie

taki sam problem jak nowo zakładane przedsiębiorstwa – kluczowym sprzedawcą w firmie jest właściciel, który firmę zbudował i zdobył pierw-szych klientów lub właśnie firmę buduje. Właściciel, który na co dzień zajmuje się sprzedażą i nie może oderwać się od tej funkcji. Właściciel, któremu zwyczajnie brakuje czasu, by skoncentrować się na zarządzaniu i wyznaczaniu kierunków dla całej firmy. Tymczasem inwestycja w stwo-rzenie działu sprzedaży – niezależnie od tego, czy ma to być pojedynczy sprzedawca działający w małej firmie, czy też kilku lub kilkunastoosobo-wy zespół sprzedaży w większych organizacjach – to z pewnością działa-nie, które może przynieść firmie korzyści i ugruntować jej pozycję na rynku.

Budowa zespołu sprzedaży w firmie to oczywiście zadanie, które wymaga wiele wysiłku oraz wiąże się z ryzykiem finansowym. Właśnie dlatego chcę podzielić się kilkoma wskazówkami, które – mam nadzieję – ułatwią lub będą inspiracją dla podjęcia tego wyzwania. Jestem przeko-nany, że warto.

Rekrutuj z głowąRekrutacja to pierwszy i bardzo istotny etap, podczas którego można po-pełnić wiele błędów, które mogą kosztować mnóstwo czasu i pieniędzy. Przede wszystkim nie szukaj najlepszego sprzedawcy w branży – szukaj potencjału, konkretnych cech, które zdefiniujesz jako najważniejsze na danym etapie rozwoju Twojej firmy. Doświadczenie i wiedzę można na-być, cech charakteru – nie. Jeśli znajdziesz odpowiednich ludzi, którzy będą wiedzieli, komu i w jaki sposób sprzedać, to ustaw organizację firmy w taki sposób, żeby inne działy były w stanie wspierać procesy sprzedaży. Właśnie takie firmy, które świadomie potrafią zarządzać kompetencjami ludzi, wygrywają na rynku.

Około półtora roku temu na rynku ERP w Polsce pojawił się nowy gracz, który skompletował zespół sprzedawców, pozyskując

ich od konkurencji. Po kilkunastu miesiącach działalności okazało się, że handlowcy, którzy do tej pory sprzedawali produkty marki o dużej rozpoznawalności, mając na wła-snym koncie wiele zamkniętych transakcji, nie radzą sobie z sytuacją, w której trzeba budować świadomość produktu od zera, udowadniać jego przewagę nad silną konkuren-cją. Ci handlowcy nie byli źli, po prostu byli wyspecjali-zowani w innym etapie sprzedaży. Dzisiaj już z nimi nie konkuruję.

Sowicie wynagradzajBardzo często, rozmawiając z handlowcami z różnych branż, słyszę, że w ich firmach brak przejrzystego sys-temu motywacyjnego. Niewątpliwie jedną z cech, jakiej powinieneś szukać u każdego rodzaju handlowca, jest orientacja na cel. Jeśli już skompletujesz odpowiedni ze-

spół ludzi, pokaż im, ile będą mogli zarobić, jeśli osiągną zakładane cele. Przy ambitnych i jednocześnie realnych ce-

lach system prowizyjny dla handlowców może sięgać nawet połowy całkowitego wynagrodzenia. Nie bój się tego, że han-

dlowcy staną się najlepiej zarabiającymi pracownikami w Two-jej firmie. Skoro to oni gwarantują wzrost przychodów i rozwój

Łukasz KozłowskiDyrektor sprzedaży MSP



przedsiębiorstwa, to dlaczego miałoby tak nie być. Konstruując system rozliczeń pracy działu sprzedaży, opieraj się głównie na realnych „słup-kach sprzedaży”, na które ma on wpływ. Często dodatkowym elementem rozliczenia stają się cele jakościowe. To bardzo dobry pomysł, nie powi-nien jednak decydować o więcej niż 15-20 proc. wysokości przyznanej premii. Trzeba także wystrzegać się błędnie konstruowanych celów jako-ściowych. Przykładowo, podczas niedawnej rekrutacji poznałem człowie-ka, który w dotychczasowym miejscu pracy w głównej mierze był rozli-czany z liczby odbytych spotkań z klientami. Przychody, które generował, miały dla niego nikłe znaczenie w porównaniu z szeregiem umawianych, często kilkunastominutowych, zupełnie bezwartościowych spotkań. Ak-tualnie szuka pracy, ciągle generując koszty swojemu pracodawcy.

Zdefiniuj proces i ucz aktywnościKrytycznym elementem sukcesu działań sprzedawców jest dokładne zde-finiowanie cyklu sprzedaży. Każda branża jest inna i charakteryzuje się różnymi etapami, dlatego ich opisanie jest tak ważne dla nowych pra-cowników, ale także ułatwia przewidywanie sprzedaży oraz obliczanie potencjalnej wartości lejka sprzedaży. Trzymanie się wyznaczonych stan-dardów pracy na stanowiskach sprzedaży pozwoli wyeliminować wpływ tzw. złotych strzałów, które są nieprzewidywalne, i zamienić proces sprze-daży w coś ciągłego, systematycznego, co jest z kolei pożądane przez każ-dego managera sprzedaży.

Gdy Twoja firma usystematyzuje pracę w sprzedaży, dobrze jest przełożyć ją na codzienne czynności wykonywane przez pracowników. Handlow-cy muszą mieć świadomość, które działania są w stanie przełożyć się na sukces, a które są tylko „smutnym” obowiązkiem. Koniecznie należy zdefiniować czas, który trzeba poświęcić na wyszukanie zupełnie nowych kontaktów handlowych. Można podać wiele przykładów ograniczania się handlowca do utrzymania z klientami relacji, które wypracował przykła-dowo właściciel czy jego poprzednik, co nie wnosi żadnej wartości doda-nej. To nie są efektywnie wykorzystane środki finansowe.

Wykorzystuj narzędzia ITKoniecznym elementem do monitorowania pracy działu sprzedaży jest oprogramowanie klasy CRM. Z jednej strony daje nam bieżący wgląd w całość prowadzonych rozmów z klientami, ale także zabezpiecza nas przed utratą historii kontaktów i ustaleń poczynionych przez pracowni-

ka, który znika z Twojej organizacji. To jednak niejedyne zalety systemów tego typu. Szczegółowo analizując pracę handlowców na konkretnych etapach sprzedaży, masz szansę zauważyć, gdzie Twoim sprzedawcom brakuje kompetencji. Informacje te to duża wartość dla każdego zarzą-dzającego sprzedażą, bo pozwalają indywidualnie pracować z poszczegól-nymi pracownikami.

Zamiast wysyłać ludzi na szeroko zakrojone szkolenia ze sprzedaży, które niewiele wniosą w codzienne życie handlowców – namierz pracownika, który ma mnóstwo spotkań, prezentacji, złożonych ofert, ale jego proces sprzedaży w 95 proc. kończy się na negocjacjach – ewidentnie nie umie zamykać sprzedaży i tutaj potrzebuje wsparcia.

Inny przykład: w pierwszej firmie, w której pracowałem jeszcze jako mało doświadczony handlowiec, dyrektor sprzedaży umożliwił każdemu pracownikowi działu udzielenie 10 proc. rabatu bez konsultacji. Gdyby-śmy wtedy mieli lepszy system CRM, to szybko namierzono by problem, polegający na tym, że każda pierwsza oferta do klienta wychodziła z dzie-sięcioprocentowym rabatem, a przeciętny rabat w zrealizowanych trans-akcjach znacznie wzrósł.

Uważnie obserwujZawód sprzedawcy to praca pod ciągłą presją, gonitwa za kolejnym za-mówieniem czy kontraktem i cykliczne rozliczanie się z odnotowanych wyników. Takie warunki powodują, że handlowcy są obciążeni silnym i trwałym stresem, co z kolei może prowadzić do wypalenia, frustracji, zmniejszonego zaangażowania, a w następstwie do gorszych wyników. Oczywiście, jeśli klarownie zarysujesz cele, jakie stawiasz przed sprze-dawcami, uzyskasz ich akceptację oraz pokażesz, w jaki sposób mają pra-cować, to to ryzyko znacznie spada. Niemniej jednak uważnie przyglą-daj się pracownikom, aby móc w odpowiednim czasie reagować. Czasami wystarczy zmienić zakres terytorialny, grupę produktów, za którą dany pracownik odpowiada, i prostymi zmianami wprowadzić świeżość w co-dzienne zajęcia.

W zarządzanym przeze mnie dziale sprzedaży wprowadziłem ostatnio właśnie takie zmiany. Kilkunastoosobowy zespół realizujący dotąd bar-dzo podobne działania został podzielony na dwie grupy. W wyniku seg-mentacji klientów podzieliliśmy odpowiedzialność handlowców na nowe grupy klientów, co miało także skutek w nowym podziale terytorialnym, w jakim operują handlowcy. Zmiany miały równocześnie odzwierciedle-nie w systemie premiowym. Zespół zyskał nową energię i zapał do pra-cy. Każdy doskonale rozumie swoją rolę w dziale i pracuje na wspólny sukces. Nasze wyniki sprzedaży w porównywalnych okresach są lepsze od ubiegłorocznych o kilkanaście procent.

Powyższe wskazówki mogą wydawać się trywialne. Mimo to ciągle spoty-kam się z przykładami, które pokazują, że poziom organizacji sprzedaży w małych i średnich firmach w Polsce jest nadal niski. Funkcja sprzeda-ży często w ogóle nie jest wyodrębniona w postaci osobnej komórki czy działu. Brak inwestycji w ich budowanie czy niechęć do podejmowania nowych wyzwań sprzedażowych skutecznie blokują rozwój firmy. Spu-entuję to dewizą Michaela Jordana, człowieka, który w sporcie osiągnął wszystko: „Mogę zaakceptować porażkę, ale nie mogę zaakceptować bra-ku próby”.

JEDNYM ZDANIEM:Zorganizuj swoją sprzedaż i przetrwaj.

Jeśli znajdziesz odpowiednich ludzi,

którzy będą wiedzieli, komu

i w jaki sposób sprzedać, to ustaw

organizację firmy w taki sposób,

żeby inne działy były w stanie

wspierać procesy sprzedaży.

Właśnie takie firmy, które świadomie

potrafią zarządzać kompetencjami

ludzi, wygrywają na rynku.


WIEDZA

Iga WąchalewskaSpecjalista ds. wsparcia sprzedażyComarch [email protected]

Czy zdajesz sobie sprawę, że każdego dnia tracisz wiele cennych leadów ze swojej strony internetowej? Potencjalni klienci sami

do nas przychodzą, błądząc w gąszczu witryn z interesującymi ich ofertami. Jeśli zainteresują się już konkretnym produktem

i nie znajdą w witrynie odpowiedzi na nasuwające im się pytania, w większości nie zadadzą sobie trudu, by zadzwonić, co wymaga

bardziej bezpośredniego kontaktu, czy też wysłać wiadomość, która nie wiadomo jak długo będzie czekała na odczytanie

i rzeczową odpowiedź. W wyniku tego po prostu uciekną ze strony, a wraz z nimi zamówienia produktów z naszej oferty.

Porozmawiajmy

63MAGAZYN COMARCH ERP

Jak możesz powstrzymać znaczną część tych osób przed opuszcze-niem witryny i jednocześnie stworzyć sobie okazję do genero-wania dodatkowej sprzedaży, nawiązywania relacji z klientem

oraz podnoszenia jego satysfakcji, co w ogólnym rozrachunku opłaci się wszystkim? Wystarczy, że zaangażujesz potencjalnych klientów w konwer-sacje poprzez live chata na swojej stronie internetowej.

Jak to działa?Większość tego typu aplikacji dostępna jest w chmurze. To wygodne rozwią-zanie, osiągalne praktycznie dla każdego. Możemy uruchomić je w przecią-gu paru chwil bez konieczności instalacji programów i kosztownej integra-cji. Po prostu umieszczamy fragment kodu na naszej stronie internetowej i w ciągu kilku minut możemy prowadzić pierwsze rozmowy z klientami. Dzięki temu, że rozwiązanie jest dostępne online, pracownicy contact cen-ter mogą obsługiwać klientów z każdego miejsca z dostępem do Internetu.

Początkowo narzędzie możemy włączyć tylko na wybranych stronach, aby zorientować się w liczbie i jakości pojawiających się zapytań. Dla firm mających rozbudowaną ofertę można pogrupować strony tak, aby za każdy produkt lub grupę produktów odpowiadał wybrany operator (osoba obsłu-gująca live chat). To bardzo przydatna funkcja, jeśli prowadzimy np. sklep internetowy z wieloma kategoriami. Wtedy internaucie, który jest na stronie wybranego produktu, włączy się chat z opiekunem danej grupy asortymen-towej i będzie on mógł od razu porozmawiać ze specjalistą w tej dziedzinie.

Zaproszenie do rozmowyOkno z chatem z reguły umieszcza się w prawym, dolnym rogu ekranu. Każ-da osoba, wchodząc na stronę internetową, ma jasną informację i może uru-chomić rozmowę online poprzez otwarcie tego okna. Klient natychmiast uzy-skuje połączenie z dostępnym operatorem, który udziela mu wsparcia. Jeżeli żaden z operatorów nie jest w danym momencie dostępny, okno to również służy jako wygodny formularz kontaktowy. Sami decydujemy o obowiązko-wych polach do wypełnienia. Możemy również zaprogramować automatycz-ne komunikaty, które będą wyświetlać się użytkownikowi, gdy spędzi on na stronie określony czas. Wiadomości zapraszające do rozmowy możemy sper-sonalizować na każdej stronie. Oczywiście, część ludzi na pewno zignoruje to okno, ale część pomyśli, że jednak można się tą drogą dowiedzieć szybko czegoś konkretnego, i zacznie konwersację, która niejednokrotnie po rozwia-niu wszelkich wątpliwości i wyjaśnieniu niejasności doprowadzi do wybrania i zakupu danego produktu czy usugi. A o to przecież chodzi.

Większość live chatów dostępnych na rynku posiada dodatkowo funkcjo-nalności takie jak: możliwość zaproszenia konkretnego klienta do rozmo-wy, predefiniowane odpowiedzi, transfer chatów do innych operatorów, identyfikacja odwiedzających czy historia i statystyki chatów.

Niezależnie od wielkości firmy i branży, w której działamy, powinniśmy kłaść duży nacisk na jakość obsługi klienta. Pracownicy contact center doskonale wiedzą, że im klient bardziej zadowolony ze sposobu obsłu-gi, tym większe prawdopodobieństwo, że dokona zakupu, a za jakiś czas wróci i będzie chciał ponownie coś kupić.

Ważnym elementem decydującym o zadowoleniu klienta jest udzie-lenie szybkiej i rzetelnej informacji przez telefon, e-mail bądź formularz kontaktowy. Teraz w łatwy sposób możesz podnieść jakość obsługi swo-ich klientów i usprawnić komunikację z nimi, jednocześnie nie ponosząc dużych nakładów finansowych. Takie możliwości daje właśnie live chat.

Posłużę się tutaj przykładem firmy szukającej programu do fakturowania. Oczywiście pierwszym kryterium, jakim zazwyczaj kierują się nabywcy,

jest cena. Natomiast istotnym elementem przy wyborze tego typu opro-gramowania jest otrzymanie niezbędnych informacji o sposobie działania aplikacji. Bardzo czasochłonnym procesem jest przecież instalowanie kli-ku programu i testowanie ich działania. Zazwyczaj zainteresowany ma już sprecyzowane wymagania i chce tylko potwierdzić, że dany system posiada funkcje, których on potrzebuje. Liczy się tutaj czas. Potencjalny klient ocze-kuje błyskawicznej i fachowej porady, szczególnie jeśli musi szybko podjąć decyzję zakupową. Dlatego umieszczając chat na stronie z ofertą, dostar-czamy wsparcia klientom w momencie, w którym potrzebują naszej pomo-cy, obniżając przy tym czas oczekiwania na odpowiedź. Możemy również na bieżąco zaproponować prezentację systemu lub umówić się na konkretne spotkanie handlowe. Na wyniki nie trzeba długo czekać. Dlatego coraz wię-cej firm decyduje się na wprowadzenie tego dodatkowego kanału kontaktu.

Okiem klientaJakim zainteresowaniem cieszy się obecnie live chat? Olbrzymim. Klien-ci chętnie korzystają z możliwości szybkiego zadawania pytań. Co waż-ne – pozostają anonimowi. Czasami zdarzają się bardzo trywialne pyta-nia, których nikt nie odważy się zadać przez telefon. Nie ma tutaj barier, jakie mogą pojawić się przy rozmowie telefonicznej. Chat jest niejako połączeniem tradycyjnej rozmowy telefonicznej oraz korespondencji e-mail. Zdecydowaną przewagą chata nad kontaktem telefonicznym jest to, że widzimy na bieżąco udzielane przez operatora odpowiedzi. Nale-ży pamiętać, że prawie 90 proc. ludzi to wzrokowcy, lepiej są w stanie wychwycić i zapamiętać informacje, gdy mają je zobrazowane. Na ogół na koniec rozmowy telefonicznej rozmówca prosi nas o przesłanie klu-czowych punktów rozmowy na swoją skrzynkę pocztową. Chat posia-da prostą i przydatną funkcjonalność wysyłania treści całej rozmowy e-mailem, co oszczędza czas. Na plus przemawia także szybkość interak-cji, na odpowiedź e-mailową trzeba z pewnością czekać dłużej.

Generowanie leadów sprzedażowychLive chat to nie tylko narzędzie obsługi klienta. Pozwala również na gene-rowanie leadów. Dzięki niemu wiesz, kto jest na stronie internetowej, cze-go szuka, czym jest zainteresowany. Możesz na bieżąco monitorować ruch w witrynie. Dowiesz się, ile osób aktualnie na niej przebywa, na podstawie IP ustalana jest geolokalizacja, widzisz również, na jakiej stronie jest użyt-kownik i jakie strony odwiedził podczas wcześniejszych wizyt. Większość internautów wchodzi na naszą stronę tylko raz i nigdy już na nią nie wraca. Możemy sprawić, aby część z tych odwiedzin zamieniła się na leady sprze-dażowe. To bardzo ważne, ponieważ potencjalny klient wszedł na naszą stronę z jakiegoś powodu. Często zdarza się jednak, że nie może odszukać przydatnych informacji i zniechęcony odchodzi. Jeżeli tylko uda nam się zaangażować go w rozmowę, jest szansa, że wróci do nas ponownie.

Dzięki live chatowi w szybki sposób możesz reagować na potrzeby i uwa-gi klientów. Na podstawie najczęściej zadawanych pytań możesz prze-budowywać swoją stronę z ofertą, akcentując te elementy, które cieszą się największym zainteresowaniem. Możesz dodawać informacje, które Tobie mogą wydawać się zbędne, ale dla nabywcy są kluczowe przy po-dejmowaniu decyzji o tym konkretnym zakupie.

JEDNYM ZDANIEM:Live chat to świetny, nowoczesny, dodatkowy kanał kontaktu z klien-tem, który uzupełnia tradycyjne metody: telefony, e-maile i formularze kontaktowe.


WIEDZA

Grzegorz BłażewiczCEO & FounderSALESmanago Marketing [email protected]

Od zawsze marketing miał jeden główny problem. Nie potrafił udowodnić, że buduje realną wartość firmy. Mimo upływu czasu i znacznego rozwoju technologii marketing zdawał się opierać modernizacji, a jego działania nadal bardziej przypominały sztukę niż naukę opartą na danych. Największą trudnością było prawidłowe określenie zwrotu z inwestycji marketingowych i zarazem ich wpływu na wielkość generowanego przychodu przedsiębiorstwa. Rozwiązaniem stały się systemy klasy marketing automation.

Marketingz a u t o m a t u


K ontekst do powstania koncepcji marketing automation wyzna-czył jakieś 100 lat temu John Wanamaker. Pionier współczesne-go marketingu miał powiedzieć „Half of the money I spend

on marketing is wasted. The problem is I do not know which half ”. Bada-nia firmy IBM (CMO Study 2012 r.) pokazują, że dzisiejszy marketer jest mniej więcej w tym samym miejscu co Wanamaker.

Gdzie zaczyna się zmiana?Z jednej strony wraz z powszechnym rozwojem technologii mobilnych każdy konsument zyskał praktycznie nieograniczone możliwości pozy-skiwania informacji o dostępnych ofertach i ich porównywania. Taki potencjalny klient stał się bardziej samodzielny i przez około 70 proc. całego procesu nie chce kontaktu z działem sprzedaży. Zwleka z kontak-tem do momentu, w którym samodzielnie zbierze wystarczającą wiedzę na temat oferty. Z drugiej strony wiemy o obecności takich potencjal-nych klientów już praktycznie na samym początku całego procesu, któ-ry często zaczyna się od rejestracji za pomocą formularza lub odebrania wiadomości e-mail. Przez to pozyskujemy coraz więcej potencjalnych klientów, którzy po pierwsze nie chcą kontaktu z działem sprzedaży, a po drugie na razie nie są gotowi do dokonania zakupu. Do tych dwóch obszarów możemy dodać trzeci – przepływ informacji w firmie.

Dział marketingu i dział sprzedażyOba działy kontaktują się z klientem na zupełnie różnych etapach pro-cesu marketingowo-sprzedażowego. Sposób kontaktu, wykorzystywane narzędzia oraz cel także się różnią. W związku z tym oba działy uzyskują zupełnie inne informacje na temat pozyskiwanych kontaktów i poten-cjalnych klientów. Ułatwienie im wzajemnej współpracy i przede wszyst-kim wymiany oraz uzupełniania wiedzy przynosi wymierne rezultaty. Korzystając z wiedzy posiadanej przez dział sprzedaży, marketing sku-teczniej przygotuje pozyskiwane kontakty do rozmowy z tym działem i przekaże im kluczowe informacje na temat oferty firmy. Dział sprzeda-ży natomiast uzyska dostęp do profili klientów zbudowanych w oparciu o ich zachowanie online i reakcję na treści marketingowe. Dzięki temu jeszcze przed pierwszym kontaktem sprzedawca będzie „znał” poten-

cjalnego klienta i łatwiej będzie mu nawiązać z nim bezpośrednią rela-cję, ponieważ skupi się na rzeczach dla niego najważniejszych.

Trwała wartość w firmiePołączenie tych trzech obszarów zbudowało kontekst dla powstania sys-temów wspierających kompleksowo zarządzanie marketingiem i sprze-dażą. Zacznijmy od pierwszego problemu. Możliwość monitorowania i identyfikowania zachowania kontaktów online w systemach marketing automation dała marketerom wiedzę niezbędną do obliczenia wskaź-nika ROI. Dzięki temu, że wiadomo, gdzie został pozyskany kontakt, jakim działaniom marketingowym podlegał i kiedy został klientem, łatwo dokładnie obliczyć wpływ realizowanych działań marketingowych na wielkość generowanego przychodu firmy. Druga korzyść to wiedza pozyskiwana i przechowywana w systemie. Po pewnym czasie zyskuje-my holistyczny pogląd na realizowane działania i zauważamy pewien ro-dzaj ścieżki, która łączy najefektywniejszy punkt pozyskiwania kontak-tów, działania marketingowe i zakup. Wiemy, jak prowadzić pozyskane kontakty, aby maksymalnie skrócić odległość od pozyskania do zakupu. Moduł monitorowania pozwala nam również skutecznie wykorzystać pierwsze 70 proc. procesu sprzedażowego. Wiemy już, że przez ten czas klienci unikają kontaktu z działem sprzedaży i poszukują informacji on-line. Można wykorzystać ten fakt i informację o ich zachowaniu online. Skoro wiemy, czego szukają i co ich interesuje, to możemy im dostarczyć odpowiednich informacji w neutralny sposób, pod postacią wiadomości e-mail czy treści wyświetlanych na stronie internetowej. W ten sposób mamy wpływ na to, jakie informacje o naszej ofercie i w jaki sposób po-zyska każdy potencjalny klient.

Systemy marketing automationObecnie systemy tego typu zawierają funkcjonalności typowe dla CRM i e-mail marketingu, dodatkowo wzbogacając je o możliwość monito-rowania i identyfikowania zachowania kontaktów oraz automatyzację działań na podstawie gromadzonych danych i zachowań konsumentów. W rzeczywistości tworzą wspólne środowisko pracy oraz panel wymia-ny informacji dla całej firmy. Dynamiczny rozwój systemów marketing automation i bardzo ciepłe ich przyjęcie na rynku spowodowały również dużą konkurencję wśród dostawców oprogramowania tego typu, co bez-pośrednio przełożyło się na ceny systemów. Połączenie trzech czynni-ków: łatwego wdrożenia, kompleksowej funkcjonalności oraz konkuren-cyjnych cen doprowadziło do popularyzacji systemów do automatyzacji marketingu i sprzedaży wśród coraz mniejszych firm. Obecnie wśród firm korzystających z marketing automation w USA 78 proc. stanowią mikro i małe przedsiębiorstwa, które wraz ze średnimi tworzą grupę 95 proc. użytkowników marketing automation.

Skoro znacząca większość korzystających z marketing automation to małe i średnie firmy, to na czym one najczęściej korzystają? Możemy wymienić pięć głównych obszarów:

1. Wzmocniona obecność online i monitoring kontaktów onlineWspółczesny konsument jest dużo bardziej świadomy i online, aż 9 z 10 potencjalnych klientów przed kontaktem z działem sprzedaży dokonu-je porównania ofert dostępnych w Internecie. Co ważne, wspomniany kontakt z działem sprzedaży jest pożądany i następuje dopiero po oko-ło 70 proc. procesu sprzedażowego. Dlatego istotna jest obecność onli-ne i korzystanie z takich rozwiązań jak portale społecznościowe, e-mail marketing lub szkolenia online. Pozwalają one komunikować się z klien-tem tam, gdzie on na nas czeka, czyli w sieci. Możliwość monitorowa-

Możliwość monitorowania i identyfikowania zachowania potencjalnych klientów już na bardzo wczesnym etapie pozwala wychwycić kontakty, które powinny zostać przekazane bezzwłocznie do działu sprzedaży. Wszystko dzięki wiedzy na temat przebiegu wizyty na stronie internetowej oraz możliwości rozpoznania kluczowych z punktu widzenia sprzedaży zachowań użytkowników.


WIEDZA

nia i identyfikowania zachowania kontaktów w internetowych kanałach i w czasie rzeczywistym pozwala określić najskuteczniejsze sposoby komunikacji, zmierzyć rezultaty prowadzonych działań oraz wskazać te mało efektywne. Co więcej, dużo łatwiej możemy automatycznie do-pasować przekazywane treści do odpowiedniego kanału i momentu udo-stępnienia.

2. Współpraca działów sprzedaży i marketinguStandardowo dział marketingu skupiał się na budowaniu silnego i trwa-łego wizerunku marki oraz pozyskiwaniu jak największej liczby kon-taktów, które następnie przekazywał bezpośrednio do działu sprzedaży. Według badań „IBM CMO 2012 study” taki stan rzeczy dotyczy nadal 63 proc. działów marketingu w USA. W takiej sytuacji do działu sprze-daży trafia zbyt duża liczba kontaktów, a sprzedawcy tracą czas na ich se-gregację oraz rozpoznanie tych najlepszych. W tak prowadzonym proce-sie tracimy średnio 80 proc. pozyskanych kontaktów. To, czego potrzeba w takiej sytuacji, to współpraca obu działów i wymiana wiedzy pomiędzy nimi. Systemy marketing automation, udostępniając wspólne środowi-sko pracy dla marketingowców i handlowców, pozwalają im skutecznie i spójnie przeprowadzić pozyskany kontakt przez cały proces marketin-gowo-sprzedażowy. Oba działy uzyskują dostęp do informacji o profilu każdego klienta. Dodatkowo, dzięki rozpoznaniu potencjału i gotowo-ści zakupowej u klienta dział marketingu może przekazywać do działu sprzedaży tylko kontakty gotowe do podjęcia decyzji zakupowej.

3. Marketing wielokanałowy „na żywo”Systemy marketing automation pozwalają monitorować w czasie rze-czywistym praktycznie wszystkie działania marketingowe realizowane online. Informacje pozyskiwane na bieżąco i dotyczące efektów pro-wadzonych działań ułatwiają efektywne ich rozwijanie i udoskonala-nie. Jednocześnie zyskujemy pewność, że kampanie docierają do odpo-wiednich adresatów, w odpowiednim czasie i przekazują im dopasowaną treść. Mówiąc krótko, firmy wdrażają kampanię, a potem ją monitorują, mierzą, analizują i na tej podstawie doskonalą.

4. Lead nurturingLead nurturing to program edukacyjny polegający na przygotowaniu pozyskanych kontaktów do przekazania do działu sprzedaży i tym sa-mym realnie wpływający na wzrost sprzedaży. Najczęściej programy lead nurturing trwają od 4 do 12 tygodni. W tym okresie marketing auto-mation obejmuje wszystkie te kontakty zestawem wiadomości o charak-terze edukacyjnym, które mają na celu zwiększenie świadomości kon-sumenta i jego gotowości do podjęcia decyzji zakupowej. Najczęściej nośnikiem treści jest e-mail. Przekazywane materiały stopniowo i coraz dokładniej zapoznają potencjalnego klienta z oferowanym produktem lub usługą. Cały proces jest monitorowany przez system marketing auto-mation w celu rozpoznania odpowiedniego momentu na kontakt z dzia-łem sprzedaży. Procesy sprzedażowo-marketingowe wykorzystujące lead nurturing osiągają stopień konwersji na poziomie 27 proc., czyli aż 27 ze 100 kontaktów, które trafią do działu sprzedaży po ówczesnym przygo-towaniu, zostaje klientem.

5. Analityka prowadzonych działańWskaźnik ROI to jeden z najpopularniejszych i bardziej problematycz-nych parametrów określających efektywność realizowanych działań w marketingu. Głównie dlatego, że ciężko było określić, które działania pozwoliły pozyskać i doprowadzić danego klienta do dokonania zakupu.

Narzędzia klasy marketing automation dokładnie łączą każdy pozyska-ny kontakt ze źródłem pozyskania oraz wszystkimi działaniami, którym podlegał. Dzięki temu zyskujemy możliwość wyjątkowo precyzyjnego obliczenia ROI, a także bardzo istotnych kosztów: pozyskania nowego klienta oraz pozyskania nowego wartościowego kontaktu (zakwalifiko-wanego do działań marketingowych).

Wykorzystanie możliwości analitycznych i określanie wymienionych wskaźników pozwala dokładnie udokumentować wpływ pracy marke-tingu na wielkość osiąganego przychodu i polepszyć jego status w firmie. Z drugiej strony cały czas wiemy, co sprawdza się dobrze, a gdzie musimy jeszcze popracować nad udoskonaleniem procesów lub kiedy wprowa-dzona zmiana przynosi efekt odwrotny od zamierzonego.

JEDNYM ZDANIEM:Systemy marketing automation, identyfikując osoby pojawiające się na stronie internetowej klienta i monitorując ich zachowania, dają mar-keterom i działom sprzedaży zupełnie nową gamę możliwości.

Korzyści z zastosowania marketing automation:

1. Profesjonalny system do e-mail marketingu w standardzie2. Monitoring zachowania zidentyfikowanych osób z Twojej

bazy na stronie internetowej, w social media oraz w aplikacjach mobilnych

3. Wspólne środowisko pracy marketingu i sprzedaży4. Unikalna wiedza wspierająca pracę handlowców

(lead scoring)5. Integracja danych i pracy różnych systemów klasy CRM,

ERP, BI zwiększająca ROI z ich wdrożenia o 17 proc.

Według badania przeprowadzonego przez IBM jedynie 44 proc. dyrektorów marketingu jest w stanie wykazać zwrot z inwestycji w marketing, a 70 proc. z nich nie wie, jak zmienić potencjalnych klientów w klientów. Jest źle, ale zaczyna być lepiej, głównie dzięki zmianie modeli zakupowych, które są obsługiwane przez systemy do automatyzacji marketingu.


Ciasteczkowy potwór kontra

doktor SPAM

Paweł A. KozyraDyrektor Komunikacji


W kolejnym cyklu „Nieznajomość prawa szkodzi” piszemy m.in. o aspektach prawnych działań sklepów internetowych, podpowiadamy, jak zgodnie z prawem wykorzystywać bazy marketingowe, i opowiadamy o ciasteczkach, jakie serwuje nam Internet.

Za niedozwolone działania marketingowe grozi paragrafAnalizując Kodeks Karny, odnajdziemy w nim przepisy zakazujące wrę-czenia korzyści materialnych funkcjonariuszowi publicznemu w celu na-kłonienia go do zignorowania obowiązków służbowych. Konsekwencje karne pociąga też za sobą korumpowanie pracowników firm i ich wierzy-cieli. Dlatego też prowadząc działalność promocyjną, powinniśmy unikać sytuacji, które mogą prowadzić do przekroczenia przepisów przeciwdzia-łających korupcji. Za ich złamanie grozi przedsiębiorcy lub zatrudnianym przez niego pracownikom kara od 3 miesięcy do 12 lat pozbawienia wol-ności.

Kary za korupcyjne zachowania przewiduje też ustawa o odpowiedzial-ności podmiotów zbiorowych za czyny zabronione pod groźbą kary. Przepisy zawarte w ustawie pozwalają na ukaranie firmy za przestępstwa popełnione przez jej pracowników, np. korumpowanie urzędników pań-stwowych w zamian za szybsze wydanie decyzji o dopuszczeniu danego produktu do obrotu (kara może sięgnąć nawet 5 milionów zł). Istnieją również kary niepieniężne (zakaz promocji i reklamy prowadzonej dzia-łalności, wytwarzanych lub sprzedawanych wyrobów, świadczonych usług lub udzielanych świadczeń). Przedsiębiorca może zostać objęty zakazem korzystania z form wsparcia finansowego ze środków publicz-


WIEDZA

nych, dotacji czy subwencji. Przepisy przeciwdziałające korupcji zawarte w ustawie „Prawo zamówień publicznych” mogą zablokować możliwość ubiegania się o zamówienia publiczne.

Bank przekaże dane osobowe nierzetelnego dłużnika do BIKNa podstawie „Prawa bankowego” banki zostały upoważnione do two-rzenia instytucji do zbierania i udostępniania informacji o wierzytelno-ściach oraz o obrotach i stanach na rachunkach bankowych – tzw. biur informacji kredytowej. Biura takie dokonują opracowywania informa-cji kredytowych na potrzeby banków. Zmniejsza to ryzyka związane z udzieleniem kredytu, upraszcza i przyspiesza procedury jego udziela-nia, zmniejsza koszt obsługi kontrahenta bankowego, poprawia konku-rencyjność banków, czy zwiększa bezpieczeństwo obrotu kredytowego.

Prawo umożliwia tworzenie instytucji do gromadzenia, przetwarzania i udostępniania: љ bankom –informacji stanowiących tajemnicę bankową w zakresie, w ja-kim informacje te są potrzebne w związku z wykonywaniem czynności bankowych,

љ innym instytucjom ustawowo upoważnionym do udzielania kredytów – informacji o wierzytelnościach oraz o obrotach i stanach rachunków bankowych w zakresie, w jakim informacje te są niezbędne w związku z udzielaniem kredytów, pożyczek pieniężnych, gwarancji bankowych i poręczeń.

Dane internauty a interes firmyGeneralny Inspektor Ochrony Danych Osobowych może udostępnić pry-watnej firmie dane osób wypowiadających się negatywnie na jej temat w sieci. Nie funkcjonuje jednak tu automatyczna procedura. W każdym przypadku należy ocenić, które dobra chronione przez prawo są ważniej-sze – interes firmy, a może dane osobowe internautów. O takie dane może wystąpić nie tylko policja czy sąd, ale każda osoba fizyczna czy firma, które wykażą, że jest to niezbędne dla ochrony dóbr osobistych i dobre-go imienia.

Wyrok Naczelnego Sądu Administracyjnego z 21 sierpnia 2013 roku (sygn. akt I OSK 1666/12) mόwi, że „spółka prowadząca działalność go-spodarczą jest w innej sytuacji niż jednostka. Osoba indywidualna obra-żana na forum internetowym w zasadzie jest bezbronna. Co innego firma – zawsze musi się liczyć z tym, że będzie poddana krytyce, ma prawo i pieniądze do prowadzenia procesów karnych”. Orzeczenie to kontynu-uje pogląd wyrażony przez Trybunał Sprawiedliwości Unii Europejskiej w wyroku z 19 kwietnia 2012 roku (C-461/10).

Kto może zatrzymać Twój dowód?1 stycznia 2015 roku wchodzi w życie nowa ustawa o dowodach osobi-stych. Wynika z niej, że za przetrzymywanie dowodu osobistego innej osoby grozić będzie kara grzywny lub ograniczenia wolności do jedne-go miesiąca. Według obowiązującej obecnie ustawy o ewidencji ludności i dowodach osobistych prawo zobowiązuje każdego z nas do potwierdza-nia tożsamości poprzez okazanie dowodu osobistego. Wystarczy, że poka-żemy dokument, trzymając go w dłoniach. Tylko policja i straż graniczna w pewnych okolicznościach ma prawo do zatrzymania dowodu w zastaw lub w celu późniejszego spisania danych. Nie należy pozostawiać doku-mentu tożsamości w recepcjach hotelowych czy wypożyczalniach sprzętu sportowego, zwłaszcza poza granicami kraju.

Okiełznać ciasteczkowego potworaCiasteczka (z ang. cookies) wysyłane przez serwis internetowy, który od-wiedzamy, i zapisywane na urządzeniu końcowym (komputerze, lapto-

pie, smartfonie), z którego korzystamy podczas przeglądania stron in-ternetowych, mają tyle przeciwników co zwolenników. Stanowią szereg informacji w postaci liter i cyfr, które ułatwiają funkcjonowanie serwi-sów internetowych, np. podczas autoryzacji/logowania do konta poczto-wego, wyszukiwarki czy sklepu internetowego. Ciasteczka umożliwiają także m.in. zapamiętanie naszych preferencji i personalizowanie stron internetowych w zakresie wyświetlanych treści oraz dopasowania re-klam. Dane osobowe gromadzone przy użyciu „cookies” mogą być zbie-rane wyłącznie w celu wykonywania określonych funkcji na rzecz użyt-kownika, czyli np. zapamiętania logowania do serwisu czy zapamiętania towarów dodanych do koszyka w sklepie internetowym. Takie dane są zaszyfrowane w sposób uniemożliwiający dostęp do nich osobom nie-uprawnionym.

Dzięki „cookies” korzystanie ze stron internetowych jest łatwiejsze i przyjemniejsze, a ich zawartość – teksty, zdjęcia, ankiety, sondy, ale rów-nież reklamy – jest lepiej dopasowana do oczekiwań i preferencji każdego użytkownika Internetu.

Ciasteczka: љ umożliwiają zapamiętywanie naszych odwiedzin na stronie i naszych preferencji jej dotyczących (m.in. język strony, jej kolor, układ, roz-mieszczenie treści);

љ pozwalają sklepom internetowym polecać nam produkty związane z tymi, które zazwyczaj wybieramy, które mogą nas potencjalnie zainteresować;

љ pomagają przechowywać towary umiesz-czone przez nas w zakupowym koszyku w sklepach online;

љ umożliwiają korzystanie z kont w ser-wisach;

љ pozwalają być zalogowanym do serwisu na każdej z dostępnych w danej witrynie podstron;

љ sprawiają, że nie widzimy wciąż tej samej reklamy czy ankiety do wypełnienia;

љ pozwalają na prezentację nam reklam z uwzględnieniem naszych zainteresowań czy miejsca zamieszkania – w ten sposób reklamy, dzięki którym korzy-stanie z wielu serwisów internetowych może być bezpłatne, mogą in-formować nas o potencjalnie interesujących nas produktach i usługach;

љ pozwalają tworzyć anonimowe statystyki odwiedzalności serwisów.

Dzięki „cookies” właściciele i wydawcy serwisów internetowych są w sta-nie ocenić realne zainteresowanie swoimi serwisami. Mogą także lepiej poznać oczekiwania i preferencje użytkowników, zrozumieć sposób, w jaki korzystają oni z serwisów. A także przy użyciu najnowszych roz-wiązań technologicznych mogą stale udoskonalać swoje serwisy interne-towe, czyniąc je jeszcze przyjaźniejszymi i lepiej dostosowanymi do po-trzeb odbiorcόw.

Przed wyrażeniem zgody na otrzymanie pliku „cookie” przez Internautę niezbędne jest wypełnienie przez usługodawcę odpowiednich obowiąz-ków informacyjnych. Użytkownik musi zostać poinformowany o celu przechowywania i prawie uzyskiwania dostępu do tej informacji, a także o możliwości określenia przez niego warunków przechowywania lub uzy-


skiwania dostępu do tej informacji za pomocą ustawień oprogramowania zainstalowanego w wykorzystywanym telekomunikacyjnym urządzeniu lub konfiguracji usługi. Informacja taka musi przy tym zostać przekazana w sposób jednoznaczny, łatwy i zrozumiały.

Sankcja: љ do 3 proc. przychodu osiągniętego w poprzednim roku kalendarzowym może wynieść kara za naruszenie obowiązków w zakresie cookies;

љ do 300 proc. miesięcznego wynagrodzenia, naliczanego jak dla celów ekwiwalentu za urlop wypoczynkowy, może zostać nałożona kara pie-niężna na kierującego przedsiębiorstwem telekomunikacyjnym.

W praktyce opisane wyżej wymogi są realizowane w ten sposób, że przy pierwszym wejściu użytkownika wyświetlana jest informacja o stosowa-niu przez daną witrynę plików cookies, odsyłająca do polityki prywatno-ści zawierającej odpowiednie wyjaśnienia.

Dla usługodawców internetowych istnieje konieczność weryfikacji treści regulaminów świadczenia usług drogą elektroniczną oraz polityk prywatności. Istnieje nakaz stosowania rozwiązań pozwalających na bez-pośrednie poinformowanie użytkownika przed rozpoczęciem przecho-wywania lub uzyskaniem dostępu do informacji już przechowywanej w urządzeniu końcowym użytkownika o celu przechowywania oraz moż-liwości określenia przez niego warunków przechowywania lub uzyskiwa-nia dostępu do tej informacji za pomocą ustawień oprogramowania.

Opracowano na podstawie: WszystkooCiasteczkach.pl

Doktor SPAMW życie weszły przepisy nowelizujące ustawę o świadczeniu usług drogą elektroniczną. Podpowiadamy, jak bezpiecznie prowadzić działania mar-ketingowe w zgodzie z nowymi regulacjami.

Paweł A. Kozyra: Jak skutecznie i bezpiecznie prowadzić działania marke-tingowe w świetle regulacji antyspamowych?dr Justyna Kurek: Zmianie uległ przede wszystkim przepis art. 10 ustawy odnoszący się do niezamówionej informacji handlowej przesyłanej drogą elektroniczną. Obecnie zakaz nadużywania środków przekazu odnosi się do mailingu skierowanego do oznaczonego odbiorcy będącego osobą fizyczną, a nie, jak do tej pory, każdego odbiorcy, którego identyfikacja była prawdo-podobna.

PK: Wiele się nie zmieniło… JK: Zmiana ta tylko pozornie ułatwia przedsiębiorcom ekspansję marketin-gową. Przepisy nie precyzują, kim jest oznaczony odbiorca będący osobą fizyczną. Pojęcie to odnosi się nie tylko do konsumentów, jak mogłoby się wydawać. Konsument to osoba fizyczna dokonująca czynności prawnej nie-związanej bezpośrednio z jej działalnością gospodarczą lub zawodową. De-finicja w „Ustawie o świadczeniu usług drogą elektroniczną” obejmuje także osoby fizyczne prowadzące działalność gospodarczą, a także pracowników. Zakazane jest więc wykorzystywanie wszelkich tych adresów, które mogą umożliwiać identyfikację odbiorcy.

PK: Zgoda – słowo wytrych...JK: W działaniach marketingowych zawsze kluczowa jest zgoda. Każde działanie legitymuje posiadanie zgody odbiorcy. Przepisy wyraźnie wska-zują, że zgoda ma być udzielona w sposób świadomy, wyraźny i weryfiko-walny, a odbiorca musi mieć zagwarantowane w każdym przypadku, że zgodę będzie mógł odwołać.

Ogólne klauzule zawierające zgodę muszą więc wyraźnie wskazywać, komu zgoda jest udzielana i na co. Aprobaty odbiorcy nie możemy do-

mniemywać z innego oświadczenia lub zachowania. Sam brak sprzeciwu i tolerowanie nie są wystarczające. Także wykorzystanie do celów marke-tingowych danych, które zostały udostępnione w innym celu, np. w pro-cesie rekrutacji, będzie stanowiło nadużycie prawa. Klauzula zawierająca zgodę powinna precyzować, komu jest ona udzielana, a jeżeli zamierzamy dane udostępnić innemu podmiotowi, musimy uzyskać na to zgodę adre-sata. Nabywając już istniejące bazy teleadresowe, musimy zwrócić uwagę na to, czy nasz kontrahent legitymuje się zgodą odbiorców i czy umownie zagwarantuje, że przejmuje na siebie pełną odpowiedzialność w przypad-ku potencjalnych roszczeń ze strony podmiotów, których dane znajdują się w bazie.

PK: A co nam grozi?JK: Sankcje za przesyłanie spamu znajdują się w różnych aktach praw-nych. Przesyłanie niezamówionej informacji handlowej stanowi de-likt nieuczciwej konkurencji. Jeżeli organ ochrony konsumentów uzna, iż praktyka ta narusza interes konsumentów, na przedsiębiorcę, nawet jeżeli jego działanie było nieumyślne, może zostać nałożona w drodze de-cyzji prezesa UOKiK kara pieniężna w wysokości do 10 proc. przychodu osiągniętego w roku rozliczeniowym poprzedzającym rok nałożenia kary. Ponadto, przesyłanie spamu stanowi wy-kroczenie zagrożone karą grzywny do wy-sokości do 5 tysięcy zł za każdy czyn. W szczególnych przypadkach sankcje za nadużywanie środków przekazu w ce-lach marketingowych znajdują się także w przepisach Prawa telekomunikacyjnego i przepisach ustawy o ochronie danych osobowych.

dr Justyna Kurek Katedra Prawa Informatycznego

Uniwersytet Kardynała Stefana Wyszyńskiego starszy prawnik w kancelarii Rödl & Partner


WIEDZA

Skuteczny e-mail marketing od podstaw

Część VI – jak zbudować skuteczną bazę danych?

Paweł SalaDyrektor zarządzają[email protected]

Elżbieta WróbelSpecjalista ds. [email protected]

Zaletą e-mail marketingu jest bezpośrednia komunikacja z odbiorcami. W świecie offline sztuką jest komunikowanie się ze wszystkimi w taki sposób, aby każdy czuł się wyjątkowo. W e-mail marketingu nie jest to już takie trudne, pod warunkiem że stosuje się kilka podstawowych zasad. Wystarczy bowiem mieć dobry program do e-mail marketingu, nieustannie rozbudowywać swoją bazę danych i dbać o jej higienę.


Jakie dane są Ci potrzebne?Ta teoretycznie błaha kwestia tak naprawdę bardzo często decyduje o tym, czy ktoś wypełni Twój formularz i ofiaruje Ci swój adres e-mail, czy nie. Intuicja często podpowiada, że im więcej danych, tym lepiej. To przecież dzięki nim możesz segmentować swoich odbiorców, lepiej dopasowywać do nich ofertę i wejść w interakcję niemalże taką jak z dobrym znajo-mym. Po części jest to racja. Pod warunkiem, że potrafisz wykorzystywać pozyskane informacje. Smutna prawda jest jednak taka, że 84 proc. mar-keterów korzystających z e-mail marketingu popełnia duży błąd i wysyła to samo do wszystkich, nie zważając na możliwość segmentowania. Efekt jest taki, że zbiera ogromną ilość danych, a wykorzystuje tylko adres e--mail.

Zapał do zbierania jak największej ilości danych powinny ostudzić także badania pokazujące, że im bardziej rozbudowany formularz, tym mniej osób chce go wypełnić. Krytyczny jest w tym wypadku formularz z licz-bą pól przekraczającą siedem, w przypadku ktόrego wskaźnik odrzucenia (zrezygnowania z wypełnienia) wynosi ponad 92 proc. (badanie Fresh-Mail z 2010 roku).

Warto więc jest ograniczyć zbieranie danych do pozyskania dwóch pod-stawowych informacji: adresu e-mail i imienia. Znając imię, możesz w łatwy sposób personalizować wysyłki, czyli zwracać się po imieniu do Twojego odbiorcy. Po drugie, możesz w łatwy sposób rozpoznać płeć odbiorców, odpowiednio segmentować bazę i dzięki temu dopasowywać przekaz. Pozostałe informacje, takie jak miejsce zamieszkania, preferen-cje kolorystyczne czy zainteresowania, jesteś w stanie odtworzyć, anali-zując czynności, jakie podejmują odbiorcy po otworzeniu wiadomości.

Tego typu badania umożliwi Ci potężny silnik behawioralny, w który wy-posażony jest FreshMail.

Zbierając dane do formularza, musisz pamiętać, że ludzie w dzisiejszych czasach adres e-mailowy traktują jak kiedyś adres zamieszkania. Stał się on adresem dużo bardziej osobistym, niż był kiedyś. Warto więc, prosząc o niego, zdawać sobie sprawę z „zaufania”, jakim obdarza Cię odbiorca.

Aby zachęcić potencjalnego klienta do zostawienia Ci e-maila, możesz: љ ofiarować mu coś w zamian, np. e-booka, rabat, raport, љ poinformować go, jak często zamierzasz się z nim komunikować, љ podziękować mu za adres e-mail, ale o tym w dalszej części, љ zakomunikować, że dzięki zapisowi do bazy będzie zawsze dostawał

jako pierwszy najświeższe informacje (tę obietnicę należy wprowadzić w życie).

Gdzie zbierać dane?Analizując wyniki „MarketingSherpa 2012 E-mail Marketing Benchmark Report”, można zauważyć, jakie są najpopularniejsze metody zbierania adresów.

Pierwszym elementem, dzięki ktόremu możesz budować swoją bazę, jest Twoja strona internetowa. Możesz na niej ustawić kilka form zapisu: љ Formularz zapisu na stronie głównej i każdej podstronie, bo nigdy nie wiesz, z jakiego linka ktoś znajdzie się na Twojej witrynie.

љ Okno zapisu w formie pop-up’u, który będzie witał nowych użytkow-ników Twojego serwisu i namawiał ich do zapisania się do newslettera. Warto przy tym pamiętać o ustawieniu odpowiedniego cappingu takiej

6%E-mail do znajomych

Udostępnianie formularza w social media

Rejestracja przez Facebooka

Rejestracja przez bloga firmowego

Rejestracja przez program partnerski

Wydarzenia offline (np. w sklepie)

Płatne wyszukiwanie

Formularz na stronie internetowej

Wydarzenia online (np. webinaria)

Rejestracja podczas zakupu

6%

13%

17%

20%

27%

33%

37%

41%

61% 32% 4%

50% 6%

51% 9%

53% 7%

56% 12%

59% 13%

57% 20%

50% 23%

51% 28%

42% 40%

bardzo skuteczny

trochę skuteczny

nieskuteczny

Rys. 1. Ocena poziomu efektywności poszczególnych taktyk budowania listy mailingowej. Opracowanie: FreshMail na podstawie „MarketingSherpa 2011 E-mail Marketing Benchmark Report”


WIEDZA

formy, aby nie irytowała osόb, które nie chcą się zapisać, lub osόb, które już to zrobiły.

љ Treści premium udostępniaj „za opłatą”. Poproś o zostawienie adresu e-mail w zamian. Zbudujesz sobie dzięki temu bardzo wartościową bazę.

љ Bardzo dobrze sprawdza się także budowanie bazy podczas zakupów online, a także przy różnego rodzaju wydarzeniach online (np. webi-nariach).

Drugim, równie dobrym elementem jest wykorzystanie wszelkiego ro-dzaju marketingowych aktywności online: płatnego wyszukiwania, social mediόw, mailingόw do baz partnerów, konkursόw czy stopki w e-mailach do klientów. Wszystkie te formy oferują możliwość zbierania od potencjal-nych klientów adresów e-mailowych. Taka baza zazwyczaj ma trochę mniej-szą wartość, bo np. konkursy generują duży i szybki przyrost bazy, jednak niekoniecznie osób, którym zależy na Twojej firmie, a jedynie takich, które obchodzi udział w konkursie i ewentualna nagroda. Nie należy jednak ba-gatelizować tych osób, mogą oni stać się bardzo dobrze konwertującą grupą.

Ostatnią formą pozyskania adresu e-mail jest szeroko pojęty świat offli-ne. Adresy e-mail można zbierać, zarówno rozdając formularze podczas zakupów, jak i w formie różnego rodzaju konkursów. Pamiętać jednak należy, że ludzie niechętnie dzielą się swoim adresem e-mail, zwłaszcza w życiu poza siecią, więc musisz odpowiednio uargumentować chęć posiadania takich danych. Najlepiej sprawdza się oferowanie w zamian za e-mail np. rabatu czy też jakiejś wartości dodanej.

Ten akapit potraktuj jako radę „ku przestrodze”. Zatytułować powinno się go „jak nie zbierać adresów e-mail”. Są dwa rodzaje działań, których stosowania nie zalecamy.

Pierwszym jest kupowanie baz na Allegro czy innych tego typu portalach, które jest nielegalną praktyką. Są to bowiem bazy zbierane bez zgód i bar-dzo często zawierające tzw. spamtrapy, czyli adresy mające na celu iden-tyfikowanie spamerów. Są to adresy specjalnie umieszczane na stronach, aby programy, które automatycznie spisują adresy, zostały złapane i uzna-ne jako rozsyłające spam. Mimo niskiej ceny zakupu tego rodzaju baz inwestycja najprawdopodobniej będzie nieopłacalna. Twoja wiadomość zostanie najzwyczajniej w świecie zignorowana, a adres e-mail nadawcy wpisany na czarną listę.

Drugim niepolecanym sposobem jest użycie programów, tzw. botów. Są to dostępne zarówno płatne, jak i darmowe programy, które tworzą bazę adresów automatycznie zczytując ze stron firmowe adresy e-ma-ilowe. Baza zawiera wtedy wszystkie służące do kontaktu adresy, które pojawiają się na ogólnodostępnych stronach. Jednak umieszczane zostają tam po to, aby odezwać się do firmy, a nie spamować. Mailingi wysy-łane do tak pozyskanych adresów są nielegalne, gdyż nadawca nie ma zgód uprawniających go do wysyłania informacji handlowych. Szkoda na to czasu i pieniędzy.

A co na to wszystko prawo?Odpowiedź jest bardzo prosta – e-mail marketing bazuje na koncepcji permission marketingu, czyli marketingu za pozwoleniem. W praktyce sprowadza się to do tego, że ktoś wyraża zgodę na otrzymywanie od Cie-bie komunikacji marketingowej i Ty w oparciu o tę zgodę taką informację mu przekazujesz (w tym wypadku za pomocą e-maila).

W praktyce, jeżeli mówimy o budowaniu baz danych, ważne jest, aby przy zapisie do newslettera zbierać odpowiednie zgody: zgodę na przetwa-

rzanie danych osobowych do celów marketingowych oraz zgodę na prze-syłanie informacji handlowych środkami komunikacji elektronicznej.

Dodatkowo, bardzo ważne jest to, abyś każdy zapis zbierał w modelu double opt-in. Jest to forma, w której na „zapisany adres e-mail” wysyłasz informację z prośbą o potwierdzenie zapisu. Ma to niebagatelny wpływ na dostarczalność Twoich wiadomości oraz gwarantuje Ci bezpieczeń-stwo w przypadku posądzenia Cię o przesyłanie spamu. Metoda ta jest dobra zarówno dla Ciebie, jak i Twojego odbiorcy. Tobie daje pewność, że dany adres naprawdę istnieje, co w praktyce powoduje mniej odbić twardych i w konsekwencji zmniejsza niebezpieczeństwo automatyczne-go trafienia na spamlistę. Odbiorcy daje poczucie, że rozumiesz jego pry-watność i szanujesz jego skrzynkę pocztową. Ponadto, w razie zastrzeżeń od kogoś, kto otrzymał od Ciebie e-maila, masz informację o konkret-nym dniu i godzinie, a także numerze IP, z którego dana osoba potwier-dziła chęć zapisania się na newsletter.

Nie zapomnij się przywitaćZdobycie nowego odbiorcy to trudne zadanie, ale utrzymanie go jest jesz-cze większym wyzwaniem. E-mail marketing służy m.in. do budowania relacji i komunikacji z klientami i jak w normalnym życiu liczy się tutaj pierwsze wrażenie. Musisz pamiętać, że adres e-mail pozyskujesz do ko-munikacji z odbiorcami, a nie do wysyłania im mailingów.

Zastanów się, jak reagujesz na ulotki rozdawane na ulicach miast. Dostaje je każdy. Każdy w takiej samej formie. I większość nie oglądając nawet, wyrzuca do najbliższego kosza, o ile w ogóle weźmie taką ulotkę. Czym innym za to jest ulotka z rabatem do sklepu, wręczona przed jego drzwia-mi. Potraktuj komunikację e-mail marketingową właśnie w taki sposób. Kiedy zdobywasz nowego odbiorcę, przywitaj się z nim. Powiedz mu, kim jesteś i jak możesz mu pomóc. Powitalny e-mail to świetna okazja do bu-dowania długofalowych relacji z Twoimi odbiorcami.

Największym wyzwaniem, jakie przed Tobą stoi, jest utrzymanie do-brej relacji, którą zapoczątkowałeś. Nie masz żadnych danych historycz-nych dotyczących tej osoby, więc trudno będzie Ci odpowiednio sper-sonalizować treść. Niekoniecznie dobrym rozwiązaniem będzie wysłanie „masówki”. Co możesz zrobić w takiej sytuacji? To proste. Wykorzystaj swoje wcześniejsze sukcesy. Zajrzyj do raportów i sprawdź, która z po-przednio wysłanych kampanii odniosła największy sukces. Jeśli udało się wtedy, to wielce prawdopodobne, że uda się także tym razem. Co z tego, że tamta promocja się skończyła? Może w imię budowania długotrwałych relacji odnowisz ją dla tych, którzy po raz pierwszy otrzymają od Ciebie mailing? Możesz śmiało skorzystać z „imienia”, które pozyskałeś na etapie zbierania danych. Spersonalizowany imiennie mailing ma zdecydowanie więcej otwarć.

Jeśli od początku przyzwyczaisz odbiorców, że wysyłasz wartościowe tre-ści, tym chętniej otworzą kolejne e-maile od Ciebie.

JEDNYM ZDANIEM:Jeśli potraktujesz e-mail marke-ting jak rodzaj rozmowy z odbior-cami – odniesiesz sukces, jeśli będzie to dla Ciebie jedynie kanał komunikacji marketingowej – dużo czasu minie, zanim ROI będzie zado-walające.

Wszystkie artykuły z cyklu

„Skuteczny e-mail marketing

od podstaw” na:

www.nz.comarch.pl


Content is the

Obecnie coraz trudniej przekonać klientów do swoich produktów i usług. Jest to szczególnie utrudnione w Internecie, gdzie konkurencja wyjątkowo ochoczo depcze nam po piętach. Fakt, użytkownicy Internetu darzą coraz większym zaufaniem produkty i usługi oferowane za pośrednictwem strony internetowej, jednak niejednokrotnie czują przesyt ofert i coraz częściej o ich decyzjach zakupowych decydują z pozoru nieistotne i niezauważalne szczegóły.

Mateusz KłósekProject ManageriComarch24 [email protected]

king


WIEDZA

W iele firm przeznacza spore środki, aby sprowadzić potencjal-nych klientów na swoje strony internetowe, dlatego tak ważne jest, aby zabiegi te nie poszły na marne z powodu źle zaprojek-

towanego serwisu. Co więc zrobić, aby strona internetowa naszej firmy wydała się na tyle atrakcyjna dla odwiedzającego, aby nie opuścił jej po kilkunastu sekundach i nie przysiągł sobie omijać jej szerokim łukiem?

Niestety, pomimo najszczerszych chęci sprzedających długie teksty i „cięż-kie” od informacji serwisy internetowe spotykają się z coraz mniejszym za-interesowaniem. Użytkownik wchodząc na stronę, zazwyczaj nie ma czasu „kształcić” się z danego produktu przed jego kupnem. Liczy się przekazanie kluczowych informacji i cech wyróżniających produkt w sposób najbar-dziej intuicyjny i prosty, wręcz obrazowy. Klient chce zobaczyć jak najwię-cej w jak najkrótszym czasie i z jak najmniejszym wysiłkiem z jego strony.

Intuicyjność kluczem do sukcesuUser Experience (z ang. doświadczenie użytkownika) to często zanie-dbywany obszar podczas projektowania stron internetowych. Termin ten oznacza całość wrażeń i doświadczeń, jakie odczuwa użytkownik odwiedzający stronę internetową. Na doświadczenia te wpływa dosłow-nie wszystko, co znajduje się na witrynie: począwszy od jej wyglądu, po-przez łatwość znalezienia pożądanych informacji, a na samym procesie zakupowym kończąc. Innymi słowy, jeżeli coś się nie podoba, szkoda na to czasu.

Lekkość, przejrzystość, intuicyjność to tylko niektóre z cech, którymi powinny się odznaczać serwisy internetowe. Co to oznacza w prakty-ce? Lekkie hasło, myśl przewodnia usługi, do tego atrakcyjnie wygląda-jąca grafika i przede wszystkim jak najmniej przycisków call to action (z ang. wezwanie do działania, czyli przyciski, grafiki etc. zachęcające do przejścia na pożądaną stronę). Dlaczego? Im więcej damy możliwości, tym mniej tak naprawę osiągniemy. Uwaga zostanie rozproszona, a użytkow-nik zamiast przejść na konkretną podstronę lub wykonać pożądaną czyn-ność, po prostu zajmie się czym innym, a wzbudzona na początku chęć kupna bądź też przetestowania usługi po prostu zejdzie na drugi plan.

Czas to pieniądzTa popularna maksyma ma zastosowanie również w przypadku stron in-ternetowych. Tutaj jednak chodzi o jak najkrótszy, a więc najbardziej in-tuicyjny, proces, który użytkownik musi przejść w celu zakupu produktu lub usługi czy założenia konta. Innymi słowy, formularze rejestracyjne nie tylko nie powinny zawierać wielu pól do wypełnienia, ale wręcz od-wrotnie – powinny zawierać ich jak naj-mniej. Często spotykany jest formularz, który wymaga tak szczegółowych infor-macji, że samo wypełnienie go jest cza-sochłonne i zniechęcające. Szczególnie uciążliwy dla użytkownika jest wymóg podania wszelkich danych do ewentual-nej faktury w zamian za kilka dni bez-płatnych testów, które faktury natural-nie nie wymagają. Jeżeli dane takie jak adres firmy, wiek, płeć czy nazwisko nie są nam koniecznie potrzebne – rozważ-my ich usunięcie z formularza. Co wię-cej, samą ścieżkę trafienia na formularz, który jest kluczowy w procesie pozyska-nia klienta, należy skrócić do minimum i transparentnie umieszczać w różnych

formach „pod ręką” w całym serwisie. Dzięki temu użytkownik po uzy-skaniu pożądanych informacji bez większego wysiłku wie, co zrobić, by skorzystać z usługi.

Na temat, czyli krótkoWarto zrobić analizę treści w swoim serwisie. Najlepiej po prostu zapytać bezstronnej, nieznającej prezentowanych zagadnień osoby, na co zwróci uwagę po otwarciu strony. Co rzuca się w oczy, jakie informacje zapamięta oraz czy jest w stanie np. założyć konto z poziomu każdej podstrony. Być może wydaje się to trywialne, przecież jeżeli ktoś chce, to znajdzie informa-cje, których szuka; jeżeli będzie chciał założyć konto, to znajdzie na to spo-sób; a jeżeli chce kupić usługę, to nie ma znaczenia, jak strona wygląda, liczy się jedynie sama tego możliwość, bez względu na oprawę. Nic bardziej mylnego. Klient lubi kupować oczami, poznać zalety produktu bez wczy-tywania się w rozległe opisy, zobaczyć, jak może zastosować usługę w co-dziennej pracy, przekonać się, że aplikacja jest np. intuicyjna i prosta w ob-słudze, zanim jeszcze ją zainstaluje. A wszystkie główne cechy produktu, decydujące przecież o przewadze konkurencyjnej, powinien poznać w kil-kadziesiąt sekund, bez studiowania całej strony od deski do deski.

Język korzyściUkładając opisy w serwisie internetowym, warto pamiętać o tym, aby nie przedstawiać suchych faktów, a opisywać cechy, które wywołują emocje i wpływają na postrzeganie produktu czy usługi jako czegoś wyjątkowe-go. Innymi słowy, nie sprzedawaj krzesła jako przedmiotu do siedzenia, ale jako wygodę, komfort i odpoczynek podczas pracy przy komputerze. Taka prezentacja wywołuje emocje, a więc wzbudza chęć posiadania cze-goś jako idealnego rozwiązania danego problemu.

Tworząc stronę internetową, należy również pa-miętać o grupie docelowej, do której skierowany jest produkt. Sprzedając np. usługę do backupu danych dla firm, należy pisać m.in. o bezpieczeń-stwie baz danych i kontaktów do klientów, a nie o kopiach zapasowych zdjęć z wakacji. Dobrym przykładem jest zupełnie nowy serwis usługi iBard24 – popularnej polskiej usługi do backu-pu online, z której korzysta już ponad 15 tysięcy firm (www.iBard24.pl). Całkowite odświeżenie strony głównej oraz sposobu prezentacji tre-ści i funkcjonalności sprawiło, że potencjalny klient, odwiedzając tę stronę, bez problemu poznaje zalety korzystania z tej usługi, oraz w prosty sposób może założyć konto testowe z każdego miejsca w serwisie.

Liczy się przekazanie kluczowych informacji i cech wyróżniających produkt w sposób najbardziej intuicyjny i prosty, wręcz obrazowy. Klient chce zobaczyć jak najwięcej w jak najkrótszym czasie i z jak najmniejszym wysiłkiem z jego strony.

Rys. 1. Odświeżony serwis www.iBard24.pl


Warto w tym miejscu wspomnieć również o popularnej zasadzie AIDA (z ang. Attention, Interest, Desire, Action – Uwaga, Zainteresowanie, Po-żądanie i Działanie). W uproszczeniu, AIDA można nazwać schematem przyczynowo-skutkowym, który prowadzi do wywołania założonego przez nas działania użytkownika. Jeżeli więc przyciągniemy już uwagę klienta, np. atrakcyjną grafiką, konieczne jest wywołanie zainteresowania, np. krótkim hasłem, które wzbudzi w nim chęci posiadania, np. wskutek obrazowego przedstawienia zalet, przekonujących w atrakcyjnej formie do np. przetestowania usługi dzięki kliknięciu w przycisk call to action umieszczony w dobrze widocznym miejscu.

To właśnie na przyciskach call to action język emocji i korzyści odgrywa szczególne znaczenie. Otóż nie należy pisać, co użytkownik musi zrobić, a co my zrobimy dla niego i o czym on sam decyduje. Lepiej napisać personalne „Zakładam konto” niż suche „Załóż konto”. Nie rozkazujące „Testuj”, a lekkie „Testuję”. Nie „Zapisz się”, a „Uzyskaj bezpłatny dostęp” etc. To sprawia, że użytkownik nie tylko podchodzi do działań z mniejszym dystansem, ale są mu one po prostu bliższe.

Optymalnie, czyli mobilnieMówiąc o optymalizowaniu zawartości stron internetowych, nie sposób pominąć kwestii ich wyświetlania się na urządzeniach mobilnych. Liczba użytkowników w sieci przeglądająca serwisy właśnie w ten sposób stale rośnie (według badań MEC: ponad połowa polskich internautów korzy-sta ze smartfonów, a już 17 proc. z tabletów). Dlatego warto pomyśleć nie tylko o zwykłej wersji mobilnej serwisu, ale przede wszystkim o tym, aby nasza strona była responsywna. W praktyce oznacza to, że zawartość strony internetowej dostosowuje się do wielkości ekranu urządzenia, z ja-kiego korzysta użytkownik. Dzięki temu serwis jest tak samo dobrze czy-telny, bez względu na wielkość ekranu, a odgórne zaplanowanie układu kontentu, dostosowanego do różnych rozdzielczości, powoduje, że witry-na wygląda i działa tak samo dobrze na każdym urządzeniu, a więc użyt-kownik w każdej sytuacji korzysta z niej bezstresowo i intuicyjnie.

JEDNYM ZDANIEM:Optymalnie zaprojektowana zawartość firmowej strony internetowej to podstawa działań marketingowych i sprzedażowych w sieci, gdyż z pozoru nieistotne szczegóły często stanowią element decydujący.

Klient lubi kupować oczami, poznać zalety produktu bez wczytywania się w rozległe opisy, zobaczyć, jak może zastosować usługę w codziennej pracy, przekonać się, że aplikacja jest np. intuicyjna i prosta w obsłudze, zanim jeszcze ją zainstaluje. A wszystkie główne cechy produktu, decydujące przecież o przewadze konkurencyjnej, powinien poznać w kilkadziesiąt sekund, bez studiowania całej strony od deski do deski.

Integracja…

Im więcej wiemy o swoich pracownikach i współpracownikach, im swobodniej się czujemy, im więcej możemy o sobie powiedzieć i siarczyście przewentylować emocje, tym większe poczucie bezpieczeństwa, otwartość, spontaniczność, kreatywność. Stoi za tym proces rozhamowania związany z pozytywnymi emocjami i ciągłe ładowanie zasobnika z energią psychiczną, który uzupełniamy dzięki możliwości bycia bardziej sobą, bardziej autentycznym.

dr Małgorzata WypychPsycholog, trener, terapeuta, adiunkt w Katedrze Psychologii i DydaktykiUniwersytet Ekonomiczny w [email protected]

...czy wspólne skutki picia wódki są rzeczywiście zgubne?


WIEDZA

Integracja… ...czy wspólne skutki picia wódki są rzeczywiście zgubne?

W spółpraca wymaga zaufania. Truizm, ale cóż to może znaczyć w praktyce? Otóż czy ludzie tworzą zespół, czy są zależni od siebie w jakimkolwiek sensie (handlowiec ufa, że logistyk

zaplanuje, a kierowca dostarczy towar, a wdrożeniowiec będzie umiał roz-wiązać problem), ich współpraca, a co za tym idzie – efektywność będzie zależała od wzajemnej subiektywnej oceny wiarygodności.

Handlowiec obiecując coś klientowi, jest bardziej wiarygodny, jeżeli wie, że reszta zespołu dostarczy odpowiedni produkt czy usługę. Ta pewność przejawia się w jego komunikacie niewerbalnym, przez co staje się bar-dziej godny zaufania dla klienta.


Szef otaczający się pracownikami, którzy mieli jedynie zgadzać się z jego opiniami, w dłuższej perspektywie przestaje im wierzyć. Przecież od po-czątku jego celem było tworzenie fikcji i dlatego wybrał takich ludzi, którzy pomogli mu zrealizować jego ukryty (również przed nim samym) plan. Konsultuje z nimi pomysły, ale słysząc przytakiwanie, wie, że teraz może polegać sam na sobie. Przestaje ufać osobom, na które nieświadomie liczył, wiedząc, że będą go okłamywać, przyklaskując (w dużym uprosz-czeniu – ratując jego niską samoocenę). W trakcie zebrań ludzie muszą często udawać, że się zgadzają, bo inaczej narażą się na atak. Ukrywają swoje opinie, swoje emocje, maskują uczucia, ale jednocześnie zaczynają złościć się na innych i na siebie samych, męczą się w takiej sytuacji.

Możemy wyobrazić sobie też zespół, w którym niektórzy się nie lubią. Są grzeczni, ale nieufni wobec siebie. Liczą na to, że komuś powinie się noga. Nie mówią więc wszystkiego, utajniają dane, przetrzymują e-maile. Ktoś przez to nie dotrzymuje terminu i traci wiarygodność, a nawet pracę.

W opisanych przypadkach brak zaufania ogranicza komunikację, obniża jakość realizowanych pomysłów, zmusza ludzi do udawania, jest źródłem dużego stresu w pracy, pożywką dla mobbingu. Brak zaufania i sympa-tii między członkami zespołu powoduje na poziomie neurologicznym proces hamowania. Udając emocje, musimy powstrzymać ich ekspresję i pokazać zgodnie z wolą coś przeciwnego. Nie zawsze się to jednak uda-je, więc odbiorca od razu czuje, że coś jest nie w porządku. Jeżeli mamy inną opinię niż wiodąca, powstrzymujemy się od jej wyrażenia, co też oznacza proces hamowania. Jeżeli chcielibyśmy emocjonalnie zareago-wać i np. przekląć w obecności osoby nieznanej, zazwyczaj się powstrzy-mujemy. Podobnie jak z okazaniem denerwującemu nas klientowi tego, co o nim myślimy – w takim przypadku również nie pokazujemy praw-dziwej twarzy, co związane jest z kontrolą emocji, czyli procesem hamo-wania.

Jakiegokolwiek obszaru funkcjonowania w relacjach międzyludzkich w firmie nie dotkniemy, tam, gdzie trzeba coś udawać, ukrywać, pono-simy koszty związane z samokontrolą. Wiadomo z licznych badań pro-wadzonych od lat dziewięćdziesiątych, że koszty takiej kontroli są bardzo duże. Przede wszystkim spada efektywność, poziom energii, którą można by poświęcić na inne procesy, obniża się jakość wykonania zadań intelek-tualnych, brakuje często zasobów energetycznych na powstrzymanie się od innych impulsywnych zachowań (objadania się). Zjawisko to zwane wyczerpywaniem ego kończyć się może cukrzycą i otyłością, bo jednym ze sposobów radzenia sobie z takim procesem hamowania i utraty zaso-bów jest podniesienie poziomu cukru, ale przede wszystkim – co waż-niejsze dla pracodawców – kończy się to spadkiem satysfakcji, zaanga-żowania, wypaleniem zawodowym, absencją, rotacjami, konfliktami w pracy. Doskonałym przykładem takiego środowiska jest wszelkiego ro-dzaju praca związana z obsługą klienta, handel, praca w call center, gdzie odgrywanie roli, kontrola emocji, udawanie są głównym wymaganiem roli pracowniczej. Często krytycznie i nieufnie nastawiony szef tworzy zespół w oparciu o maski, teatralne gesty, zakłamanie. W czymś takim wytrwają tylko znieczuleni lub nieszanujący się ludzie.

Kontrola reakcji impulsywnych, automatycznych wymaga uruchomienia procesów wolicjonalnych, co jest kosztowne energetycznie. Uruchomie-nie procesów hamowania w mózgu nie pozostaje bez wpływu na inne procesy. Mowa tu o złożonych procesach poznawczych, w tym o proce-sie twórczego myślenia, który z zasady wymaga rozhamowania, myślenia dywergencyjnego, uruchomienia wielu obszarów w mózgu, łączenia od-

ległych aspektów wiedzy. Kreatywne rozwiązania pojawiają się tam, gdzie ludzie mogą myśleć swobodnie, gdzie ich myśli mogą dryfować po róż-nych ścieżkach neuronalnych, odkrywając nieznane dotąd połączenia między ideami. Kontrola emocji i myśli ogranicza możliwości twórczego myślenia. Dlatego tak trudno nam myśleć kreatywnie przy szefie (przy którym jednak trzeba się kontrolować) czy przy osobach, do których czu-jemy niechęć.

Jednocześnie zgeneralizowane hamowanie zapobiega odczuwaniu przy-jemności. Praca przestaje przynosić satysfakcję, pojawia się narzekanie, marudzenie, plotki, dekoncentracja, niechęć.

I co ma z tym wspólnego integracyjna wódka? Każdy Polak wie, że al-kohol sprzyja utracie kontroli. Nie polecam oczywiście w pracy, bo jed-nocześnie utrudnia myślenie, odrywa od rzeczywistości, a w dłuższej perspektywie zabija. Alkohol rozhamowuje i ludzie zaczynają po nim zachowywać się w sposób bardziej spontaniczny. Ujawnienie skrywanych na co dzień cech sprzyja integracji – ludzie poznają swoje słabości, je-den zapłacze, jeszcze inny będzie szukał zaczepki do bitki, ktoś z pozoru spokojny okaże się lekko szalony. Integracja sprzyja wzajemnemu pozna-waniu się w innym kontekście, poszerzaniu wiedzy o współpracowni-kach, oswajaniu ich. Zwiększa to poziom zaufania, wentyluje negatywne emocje, oczyszcza atmosferę (lub ją zagęszcza, ale wtedy jest to powód do działania dla szefa).

Niestety w trakcie wyjazdów integracyjnych, poza popuszczaniem hamul-ców kontroli, ludzie dryfują po płyciznach dobrej zabawy. Zintegrowany zespół to ludzie, którzy rozpoznają swoje emocje, znają swoje troski, są czuli na różne gesty i mimikę. Jeżeli znam osobę dobrze i widzę jej zmarszczone czoło, wiem, że nie będzie efektywnie myśleć, jeżeli nie powie, co teraz jej w głowie siedzi (inaczej cały dzień siedzi z marsową miną i powstrzymuje się czasami od płaczu, od okazania złości, żalu, smutku, słabości). A po-wstrzymywanie się, jak próbowałam wykazać, szkodzi. Jeżeli znamy się dobrze, możemy powściekać się na szefa, na klienta, na premiera. Emocje uchodzą, procesy hamowania stygną i można zająć się efektywną pracą.

Integracja, poczucie bezpieczeństwa wyni-kające z wiedzy o tym, z kim się przebywa, wzajemne rozkodowywanie emocji, poczu-cie, że można swobodnie powiedzieć, co się myśli, bez lęku wyrazić opinię, sprzyja lep-szej komunikacji, szybszemu uchwyceniu problemów, wzajemnemu wspieraniu się. Im mniej udajemy kogoś innego, tym sensowniej wykorzystujemy swoje zaso-by na działania przynoszące zysk. Radzę więc się nie powstrzymywać.

JEDNYM ZDANIEM:Im bardziej możemy być sobą, tym lepszymi staje-my sie pracownikami.


WIEDZA

BEZPŁATNY KURS ONLINE DLA FIRMJAK OBNIŻYĆ KOSZTY FUNKCJONOWANIA PRZEDSIĘBIORSTWA

BĄDŹ NA BIEŻĄCO!

Zapisz się na www.Ekspert.iComarch24.pl

jak obniżyć koszty księgowości o 20 proc.

narzędzia optymalizujące czas pracy

jak zabezpieczać pliki i dzielić się nimi w Internecie

jak promować firmę w sieci za darmo na 7 sposobów

dlaczego klienci omijają Twoją stronę internetową

jak otrzymać 300 zł na reklamę w Internecie

https://lp.krd.pl/KRD/DS/Mailing/111226

nowoczesne zarządzanie 2/2013

Documents