Maria NICOLAI MARKETING STRATEGIC IDD ANUL III 2004 2 3 CUPRINS TEMA 1ELEMENTE DEFINITORII ALE MARKETINGULUI STRATEGIC---------------------------------------------------------------- 5 1.1. Obiectivele strategiei de marketing ----------------------------------------------5 1.2. Factorii cu rol determinant n elaborarea strategiei -----------------------6 1.3. Tipuri de strategii de marketing --------------------------------------------------8 1.4. Planul de marketing ---------------------------------------------------------------- 11 Rezumat--------------------------------------------------------------------------------------- 12 Chestionar ------------------------------------------------------------------------------------ 12 TEMA 2ANALIZA SITUATIEI INTERNE A NTREPRINDERII---------- 14 2.1. Analiza dinamicii pe baza indicatorilor valorici -------------------------- 14 2.1.1. Analiza cifrei de afaceri (CA) ------------------------------------------------15 2.1.2. Analiza valorii adaugate -------------------------------------------------------19 2.1.3. Analiza marjei comerciale -----------------------------------------------------21 2.1.4. Analiza productiei exercitiului -----------------------------------------------22 2.1.5. Analiza rentabilitatii-------------------------------------------------------------22 Rezumat--------------------------------------------------------------------------------------- 24 Aplicatie--------------------------------------------------------------------------------------- 25 Chestionar ------------------------------------------------------------------------------------ 26 TEMA 3ANALIZA PRODUS/PIATA------------------------------------------- 27 3.1. Ciclul de viata al produsului ----------------------------------------------------- 27 3.1.1. Necesitatea cercetarii ciclului de viata al produsului-------------------27 3.1.2. Fazele ciclului de viata al produselor---------------------------------------29 3.1.3. Strategii corespondente fiecarei faze a cicluluide viata al produsului--------------------------------------------------------------------32 Rezumat--------------------------------------------------------------------------------------- 36 Chestionar ------------------------------------------------------------------------------------ 37 3.2. Strategia inovarii de produs------------------------------------------------------ 38 3.2.1. Procesul de inovare --------------------------------------------------------------38 3.2.2. Procesul de lansare a unui produs nou -------------------------------------41 3.2.2.1. Analiza situatiei interne a ntreprinderii pentru inovarea efectuata de departamentul cercetarea dezvoltare --------------------------42 3.2.2.2. Studii de piata --------------------------------------------------------------44 3.2.2.3. Diagnoza punctelor forte si a punctelor slabe ale ntreprinderii si a produselor sale-------------------------------------------------------------------47 3.2.2.4. Selectia ideii ----------------------------------------------------------------48 3.2.2.5. Punerea la punct a conceptului-----------------------------------------50 3.2.2.6. Elaborarea prototipului---------------------------------------------------53 3.2.2.7. Testarea cu ocazia prelansarii ------------------------------------------53 3.2.2.8. Lansarea produsului ------------------------------------------------------53 3.2.3. Selectia strategiei de marketing pentru lansarea de produse noi-----54 Rezumat--------------------------------------------------------------------------------------- 57 Aplicatii --------------------------------------------------------------------------------------- 57 Chestionar ------------------------------------------------------------------------------------ 61 Lucrare practica--------------------------------------------------------------------------- 62 3.3. Analiza strategica a portofoliului de activitati ------------------------------62 3.3.1 Definirea portofoliului de activitati ------------------------------------------62 3.3.1.1. Modelul B.C.G. ------------------------------------------------------------63 3.3.1.2. Noul model B.C.G. --------------------------------------------------------67 3.3.1.3. Modelul A.D.L. ------------------------------------------------------------68 3.3.1.4. Modelul Mc Kinsey-------------------------------------------------------71 4 3.3.1.5. Modelul Royal Dutch- Shell--------------------------------------------73 3.3.1.6. Modelul Produs Piata --------------------------------------------------74 3.3.2. Modele de luare a deciziilor, la nivelul activitatilor --------------------75 3.3.2.1. Modelul Ansoff ------------------------------------------------------------75 3.3.2.2. Strategiile de baza ale lui M Porter -----------------------------------78 Rezumat--------------------------------------------------------------------------------------- 79 3.6. Analiza comparativa produs/piata din perspectiva clientului si a producatorului ------------------------------------------------------------------------------ 80 3.6.1. Pozitionarea produsului --------------------------------------------------------80 3.6.2. Analiza comparativa produs/piata din perspectiva clientului si a producatorului-----------------------------------------------------------------------------86 3.6.2.1. Matricea clientului --------------------------------------------------------86 3.6.2.2. Matricea producatorului -------------------------------------------------91 3.6.2.3. Optiunea strategica--------------------------------------------------------92 Rezumat--------------------------------------------------------------------------------------- 94 3.7. Segmentarea strategica ------------------------------------------------------------ 94 Rezumat--------------------------------------------------------------------------------------- 97 Aplicatii --------------------------------------------------------------------------------------- 97 Chestionar ---------------------------------------------------------------------------------- 106 TEMA 4ANALIZA MEDIULUI CONCURENTIAL -------------------------108 4.1. Studiul fortelor mediului concurential ------------------------------------- 108 4.2 Barierele de intrare pe piata---------------------------------------------------- 110 4.3. Lantul de valori instrument de analiza a avantajului concurential -------------------------------------------------------------------------------- 111 4.3.1. Activitatileprimare ------------------------------------------------------------113 4.3.2 Activitati de sprijin -------------------------------------------------------------114 Rezumat------------------------------------------------------------------------------------- 116 Exercitii ------------------------------------------------------------------------------------- 116 TEMA 5FORMULAREA STRATEGIEI PENTRU FIECARE ACTIVITATE A NTREPRINDERII. ANALIZA SWOT. METODE SI TEHNICI DECIZIONALE------------------------------------------117 5.1. Analiza SWOT---------------------------------------------------------------------- 117 5.1.1. Analiza mediului extern al unei firme ------------------------------------117 5.1. Metode si tehnici decizionale n conditii de certitudine --------------- 122 5.1.1. Metode si tehnici decizionale n conditii de certitudine -------------122 5.1.1.1 Metode dinamice unicriteriale de stabilire adeciziei strategice, pot avea caracter de unicat si i mperativ-------------123 5.1.1.2. Metode decizionale multicriteriale ----------------------------------126 5.1.2 Metode si tehnici decizionale n conditii de incertitudine------------130 5.1.3. Metode si tehnici decizionale n conditii de risc-----------------------133 5.1.3.1. Metoda sperantei matemat ice ----------------------------------------134 5.1.3.2. Tehnica arborelui decizional -----------------------------------------135 Rezumat------------------------------------------------------------------------------------- 140 Probleme ------------------------------------------------------------------------------------ 140 Exercitii ------------------------------------------------------------------------------------- 143 TEMA6PLANUL DE MARKETING------------------------------------------144 6.1. Planul de marketing si implicatiile sale ------------------------------------ 144 6.2. Principiile planului de marketing -------------------------------------------- 145 6.3. Importanta planului de marketing------------------------------------------- 145 Chestionar ---------------------------------------------------------------------------------- 146 BIBLIOGRAFIE---------------------------------------------------------147 5 Tema 1 Elemente definitorii ale marketingului strategic Obiective:Cursantii, studiind aceasta tema, vor fi capabili: -sadefineascastrategia,tacticasipoliticade marketing; -sa identifice obiectivele strategiei de marketing; -sanumeascafactoriidecaresetineseamala elaborarea unei strategii; -saexplicesemnificatiastructuralaatriunghiului strategic al marketingului; -sa clasifice strategiile de marketing; -saprezinteetapeledeelaborareaplanuluide marketing. 1.1. Obiectivele strategiei de marketing Actualmente,ntreprinderilesuntconfruntatecuintense schimbarialemediuluincaresidesfasoaraactivitatea.n aceste conditii, elaborarea deciziilor strategice devine un demers complex ce implica o deosebita responsabilitate. DupaAnsoffdeciziastrategicareprezintastabilirea relatiei dintre ntreprindere si mediul ei. Ostrategiedemarketingtrebuiesaraspunda urmatoarelor obiective: armonizarea mediului extern cu resursele disponibile pentru a asigura realizarea obiectivelor; 6 determinareadirectiilordeactiunesialocarea resurselor necesare realizarii obiectivelor; adoptareadedeciziiprivindobiectivele,activitatile sauzonelegeograficeavutenvederepentru dezvoltare,investitiilemajorealentreprinderii, pozitiile adoptate n sistemul concurential; conturareacailorprincareoorganizatiesipoate realizascopurilenconditiileoferitedeoportunitati si amenintari prezente n mediul ei de actiune. Strategiademarketingdesemneazaliniiledefinitorii ale atitudinii si conduitei ntreprinderii fata de produs, pret sidistributiapepiata,respectivfatadeaspectele, exigentele si tendintele evolutiei acestora, n vederea atingerii anumitor obiective. nraportcustrategiaaparimplicitaltedouaconcepte: tactica si politica de marketing. Tacticademarketingreprezintamodalitateadepunere n aplicare a strategiei. Tacticile sunt deci subordonate strategiei. Politica de marketing desemneaza punerea n aplicare a strategiei, dar n stilul propriu al fiecarei ntreprinderi. 1.2. Factorii cu rol determinant n elaborarea strategiei Scopuloricareistrategiiestedeaconsumaresursele ntreprinderii pentru a-si ameliora pozitia fata de concurenta pe diferitele piete pe care opereaza. Laelaborareauneistrategiisetinecontnmodsimultan de patru factori: 7 -ntreprindereansasi,alecareiresursesipozitii determina anumite evolutii ale acesteia; -piatacareiatrebuiesaiseapreciezetendintelede evolutie din punct de vedere cantitativ si calitativ; -concurenta arenvedereanalizareasiinterpretarea strategiei principalilor concurenti; -lantultehnologic(succesiuneatransformarilorpna laprodusulfinit)silogistic(distribuireaproduselor) pentru fiecare produs al ntreprinderii. Nivelulvaloriiadaugate,profitulsiperspectivelede securitatealentreprinderiisuntconditionatedepozitiapecare aceasta o are n raport cu furnizorii de materii prime si materiale si fata de reteaua de vnzare. Principaliifactorideterminadefapt,triunghiulstrategic al marketingului (fig. 1). Fig. 1 Triunghiul strategic al marketingului Se poate observa ca att ntreprinderea, ct si concurentii acesteia cauta sa satisfaca clientii (piata) oferind produse cu un ct mai bun raport utilitate/pret. Pelngaacestefort,ntreprindereaseangajeazanlupta pentru cstigarea avantajului concurential. 8 1.3. Tipuri de strategii de marketing Economiadepiatacontemporanapunenevidentao varietate tipologica apreciabila de strategii a caror clasificare se face dupa mai multe criterii. Dupa orizontul de timp, se disting strategii pe termen lung, ce vizeaza perioade de pna la 15 20 ani; strategiipetermenmediu,cevizeazaperioademai mici de timp. Acestea sunt cele mai des utilizate. strategii pe termen scurt, caracteristice firmelor mici. Sunt strategii axate pe rezultate imediate. Dupa nivelul de ierarhizare a obiectivelor, se disting: Strategiideansamblu,carevizeazaorizonturilargi de timp. Se concretizeaza asupra: sporirea volumului vnzarilor, a profitului; largirea activitatii ntreprinderii, realizareauneicantitatimaimaridebunurisi servicii; diversificarea; marirea segmentului de piata. Strategii destabilitate (de mentinere), aplicate cnd situatiacurentaafirmeiesteconsiderata satisfacatoare.Vizeazanprincipaldreptobiectiv crestereaprofitabilitatii,obtinutacaurmareaunor schimbariminoreaplicateasuprametodelorde productie si a produselor; Strategii defensive (de restrngere) se aplica n cazul ncarentreprindereaintentioneazasauestenevoita 9 sa-sidiminuezevolumuldeactivitate,pentrua depasiosituatiedecriza.Scopulprincipall constituie eliminarea pierderilor, reducerea costurilor si nu n ultimul rnd, chiar supravietuirea. Strategiicombinateimplicamixareanproportii adecvatesituatiilorexistente,adiferitelorstrategii dinceleanteriorprezentate,aplicatenscopul reducereacosturilorsinunultimulrnd,chiar supravietuirea. Dupa comportamentul fata de parteneri, se disting: Strategiiconcurentiale,careurmaresccstigarea avantajului competitiv,fatadecelelaltentreprinderi concurente; Strategii relationale practicate de ntreprinderi att n relatiileprivilegiatecuparteneriiexternictsicu ntreprinderile rivale. Dupa pozitia detinuta pe piata, se disting: Strategii ale liderului, practicate de ntreprinderi care detinopozitiedominantapepiatasicaresipun problemelegatede:consolidareapozitieipepiata, controlulpietei,inovatiatehnologicasidezvoltarea cererii globale. Strategiialechalangerului,practicatede ntreprinderileaflatepelocurileimediaturmatoare liderului,recurgndnacestsens,lastrategii ofensive.Urmarestedreptobiectivmarirea segmentuluidepiataprinatacarealiderului,punnd n acest sens accentul pe inovare si scaderea pretului. 10 Strategiaurmaritorului,estepracticatade ntreprinderilecaredetinoparteredusadinpiatasi carecautasa-simentinasegmentuldepiatasisa atraga noi clienti. Strategiaspecialistului,apartinentreprinderilor axatepeoanumitanisadepiata,careurmaresc cresterea profitului. Dupa receptivitatea la schimbare, se disting: Strategii de consolidare a pozitiei de piata, obtinute prinadoptareauneiagresivitaticomerciale,prin aplicareadeideiinovativesidemasuridecresterea productivitatii muncii si a calitatii; Strategiiimitative,ceconstauncopiereacreativa astrategiilorunorfirmedinacelasisectorde activitatesaualtesectoare,alecarorprodusesau serviciisuntapreciate.ntreprinderilecareaplica astfeldestrategiipotocupapozitiifavorabilefatade concurenta; Strategiiinovationalesuntaxatepeaplicareaunor noimetodedemarketingsiperealizareadenoi produse. Dupa modul de dobndire a avantajului concurential, se disting: Strategii de dominare prin costuri care se bazeaza pe efectulcurbeideexperienta,acordndatentie activitatilordecercetare-dezvoltaresimetodelor moderne de productie; Strategii de diferentiere,ce pun accentul pe servicii post-vnzare, marca, valoare si calitate; 11 Strategiidefocalizare,caresebazeazapeideeaca ntreprindereaestecapabilasaserveascaopiata ngustasauunsegmentdepiatamaibinedect competitorii care servesc o piata mai larga. 1.4. Planul de marketing Esentamarketinguluistrategiclconstituieplanulde afaceridemarketing,carepresupuneparcurgereaurmatoarelor etape: 1.Analiza situatiei initiale, ce priveste: a.Analiza situatiei interne a ntreprinderii; b.Analiza produs/piata; c.Analiza mediului concurential. 2.Formularea scopurilor urmarite prin marketing; 3.Formulareastructuriidebazaastrategieipentru fiecare activitate; 4.Elaborarea planului de marketing. Datfiindfaptulcaresurselesiobiectivelediferadelao firmalaalta,precumsidelaoperioadadetimplaalta, planificarea de marketing reprezinta un proces complex. Procesul de planificare contribuie la o mai buna utilizare aresurselorcompanieinidentificareaoportunitatilorde marketing,lancurajareaspirituluideechipasiaatasamentului fatadeimagineafirmeisilaevolutiantreprinderiispre atingerea obiectivelor sale generale. Fiecaredinetapelecomponentealeacestuiprocesvafi discutat n mod individual n capitolele urmatoare. 12 Rezumat Marketingul strategic priveste deciziile ce fac referire la: ce produse; pe ce piete; cu ce strategii; cnd trebuie livrate, de catre ntreprinderea ce face obiectul analizei. Punctuldeplecarealmarketinguluistrategicncadrul conduceriintreprinderiilconstituieplanuldemarketing,ce cuprindpatruetapeprincipale:analizasituatieiinitiale, formulareascopurilorurmariteprinmarketing,formularea structuriidebazaastrategieipentrufiecareactivitatesi elaborarea planului de marketing. Chestionar 1.Ce se ntelege prin strategia de marketing? 2.Ce se ntelege prin tactica de marketing? 3.Care sunt obiectivele strategiei de marketing? 4.Care sunt factorii de care se tineseamanelaborarea strategiei de marketing? 5.Cestrategiicunoasteti,clasificatedupaorizontulde timp? 6.Cestrategiicunoastetidupaniveluldeierarhizarea obiectivelor? 7.Cestrategiicunoasteti,clasificatedupadinamica principalelor obiective? 13 8.Cestrategiicunoasteti,clasificatedupa comportamentul fata de parteneri? 9.Ce strategii cunoasteti, clasificate dupa receptivitatea la schimbare? 10. Cum se clasifica strategiile dupa modul de dobndire a avantajului concurential? 11. Caresuntetapelenecesareafiparcursepentru elaborarea unui plan de marketing? 14 Tema 2 Analiza situatiei interne a ntreprinderii Obiective: Cursantii, studiind aceasta tema, vor fi capabili: -saprecizezeprincipaliiindicatorivaloricipebaza carorasefaceanalizasituatieiinterneaunei ntreprinderi; -sautilizezecontuldeprofitsipierderipentru stabilirea situatiei interne a unei ntreprinderi. -sainterpretezedinamicaprincipalilorindicatori valorici; -sainterpretezedateleceprivescnecesitatilede finantareviitoaresiasurselordeacoperireale acestora. 2.1. Analiza dinamicii pe baza indicatorilor valorici Principaliiindicatorivaloricipebazacaroraseface analiza situatiei interne a unei ntreprinderi sunt: cifra de afaceri, valoareaadaugata,marjacomerciala,productiaexercitiuluisi rentabilitatea. Analizadinamiciiactivitatiideproductiesi comercializarearemenireadeapunenevidentaobiectivele stabilite n raport cu realizarile perioadelor precedente, gradul de realizare al acestora, cauzele care pot determina anumite abateri 15 precumsimasurilecareseimpunpentrucorectareasituatiei nefavorabile intervenite ntr-un interval de timp determinat. 2.1.1. Analiza cifrei de afaceri (CA) Cifradeafacerireprezintasumatotalaaveniturilordin operatiunicomercialeefectuatedeofirmantr-operioadade timp determinata. Interesul fiecarui ntreprinzator vizeaza o crestere a cifrei deafaceripentruobtinereaunuiprofitctmaimaresauaunuia moderat, dar cu un grad de certitudine n viitor. Cifradeafaceripoatefiabordataca:cifradeafaceri totala (a carei definire a fost prezentata mai sus ), cifra de afaceri medie, cifra de afaceri marginala si cifra de afaceri critica. Cifra de afaceri medie ( CA) reprezinta suma ncasata pe unitatea de produs sau serviciu: QCACA (1) unde: Q = volumul fizic al vnzarilor. Cifradeafacerimarginala(CAm)reprezintavariatia ncasarilor uneifirme (?CA) generata de variatia cu o unitate de produs/serviciu realizat si vndut(?Q): CAm= ? Q?CA(2) Cifradeafacericritica(CAcrit)reprezintasuma ncasarilorceasiguraacoperireacheltuielilor,praguldelacare firma ncepe sa obtina profit: chvcritR 100ChfCA 100(3) unde: Chf = suma cheltuielilor fixe 16 Rchv = rata medie a cheltuielilor variabile Exemplu: Nr. crt. Cantitate Q (buc) Pret P (mii lei) CA (mii lei) CA (mii lei) CAm (mii lei) 12075150075- 2227215847242 3247016807048 4256817006820 5286518206540 Evolutiecifradeafaceripoatefianalizatantimp, utiliznd n acest scop maririle absolute, ritmurile de crestere cu bazafixa,cubazanlantsiritmurilemedii.Calculeleacestor indicatori sunt reflectasi n tabelul 1.Dinamica cifrei de afaceri a ntreprinderii :- tabelul 1 - Anul Nr. crt.Indicatori A1A2A3A4A5 R (%) Rata medie anuala de crestere1Cifradeafaceri(mii u.m.). 1500 15841680170018204,95 2Ritm de crestere (%): 3- cu baza fixa-105,8112113,3 121,34- cu baza n lant-105,8 106,1 101,2 107,1 n anul A5 fata de A1, cifra de afaceri creste cu 320 mii u. m.,ceeacecorespundeuneiratemediianualedecresterede 4,95% (415001820= 1,0495100-100 = 4,95%). Aprecierea performantelor reale trebuie sa tina seama de efecteleinflatiei,cazncareratadecrestererealaacifreide afacere se calculeaza cu relatia: 17 R reala=1]1

++1Rp 1Rc 1100 (4) unde: Rc = rata de crestere a cifrei de afaceri. Rp = rata de crestere a preturilor. Calculele sunt redate n tabelul 2. Dinamica cifrei de afaceri tinnd cont de indicele de inflatie: - tabelul 2- AnulNr. crt. Indicatori A1A2 A3A4A5 R% 1Cifra de afaceri (mii u.m.) 15001584168017001820+4,95 2CrestereaanualaaCA (%) +5,6+6,06+1,19+7,06 3Crestereaanualaa preturilor (%) 18,311,812,114,2 4Cifradeafaceri corectata 1500 1338,9 1270,2 1146,6 1074,91 5Cresterearealaacifrei de afacere -- 0,74-5,13-9,73-6,252 Deci cresterea medie anuala cu 4,95% a cifrei de afaceri este o crestere aparenta. Metoda ABC de analiza structurala a cifrei de afaceri Structuravnzarilorpeprodusepoatefiinvestigatacu ajutorulmetodeiABC.ntotalulproduselorcomercializatese disting trei grupe cu caracteristici specifice:GrupaA:20%dinnumaruldeprodusecontribuiecu aproximativ 80% la realizarea cifrei de afaceri; GrupaB:30%dinnumaruldeprodusecontribuiecu aproximativ 15% la realizarea cifrei de afaceri; 18 GrupaC:50%dinnumaruldeprodusecontribuiecu aproximativ 5% la realizarea cifrei de afaceri. DatoritarepartitieicorespunzatoaregrupeiA,metoda mai poarta si numele de metoda 80/20. Reprezentareagraficaaacesteirepartizari(fig.2) evidentiaza o curba teoretica ce delimiteaza cele trei zone: A, B, siC.ZonaAesteformatadinprodusecareauorotatierapida, ceeacenecesitaoaprovizionaresiogestiuneeficientaa stocurilor.ZonaBcuprindeprodusecareauorotatiemedie,iar zonaCcuprindearticolecuorotatiescazutaceeaceridica probleme de stocare. Fig. 2 Curba ABC. Pentruexemplificareseadmiteurmatoareadistributiea cifrei de afaceri (tabelul 3). 19 Situatia realizarii cifrei de afaceri pe produse. - tabelul 3 -Pondere(%) ProdusulVnzari (mii lei) Produsele n ordinea descrescatoare a vnzarilor Vnzari (mii lei) Vnzari cumulaten nr. produse n CA 1160678007800 248075200130003078,1 312105487017870 45748134219212 548703121020422 678001078521207 752004574217817021,9 81342248022261 9461946122722 10785116022882 Total228822288022882100100 AnalizaABCclarificauneleinformatiiprivitoarela produselesiclientiicareachizitioneazaacesteproduse.Cuct numaruldeclientiaiproduselordinzonaAestemaimiccuatt riscul ntreprinderii este mai mare. ZonaCcorespundeceluimaimareprocentdeproduse carencarcacheltuieliledeexploatare,ceeacedezavantajeaza ntreprinderea. ZonaBpoateficonsideratacafiindceamaistabiladin punct de vedere al rentabilitatii. Dacacurbarealasesitueazasubcurbateoretica nseamna ca ntreprindereanu dispune de clienti puternici. 2.1.2. Analiza valorii adaugate Valoarea adaugata reprezinta surplusul de ncasari peste valoareaconsumurilorproveninddelaterti,bogatiecreataprin 20 valorificarearesurselortehnice,umanesifinanciareale ntreprinderii.1 Valoarea adaugata se poate calcula prin doua metode: - Metoda sustractiva,prin care valoareaadaugata rezulta dindiferentadintreproductiaexercitiului(Qe)sivaloarea consumurilorintermediare(Ci) sau consumurile provenind de la terti,ncaresecuprind:materiileprime,materialele, combustibilul, energie, apa si alte utilitati.VA=Qe - Ci (5) -Metodaaditiva,conformcareiavaloareaadaugatase calculeazaprinnsumareaelementelorsalecomponente:salarii sicheltuielisociale,impozitesitaxe,amortizari,dobnzi, dividendele si rezultatul net.Valoareaadaugatareflectasurplusuldencasarial ntreprinderii creat prin efortul propriu al acesteia. Valoareaadaugatapoatefiexprimatasinmarimi relative prin: -ratavariatieivaloriiadaugate(ratadecresterea ntreprinderii). Rv= 10000 1VAVA VA (6) unde: VA1 = valoarea adaugata din perioada curenta VA0 = valoarea adaugata din perioada de baza.-rata valorii adaugate: R= 100CAVA (7) 1 Niculescu M. Diagnostic global strategic, Ed. Economica, Bucuresti, 1997, pag. 270 21 2.1.3. Analiza marjei comerciale Marjacomercialasecalculeazancadrulntreprinderilor care vnd marfuri n starea n care au fost cumparate. nmarimeabsoluta,marjacomercialasecalculeaza potrivit formulei(8): Mc= CA - Cc = CA - (c + ?s) (8) unde: Cc= costul de cumparare al marfurilor vndute; c= costul de achizitionare al marfurilor; ?s=variatiastocurilor,privitacadiferentantre stocul de la nceputul exercitiului si cel de la finele exercitiului. nmarimerelativa,marjacomercialasecalculeaza aplicnd una din formulele 9 sau 10: Rmc= 100CAMc(9) Rmc=CcMc(10) Exemplu: ntabelul4suntprezentatedatelenregistratepe perioada a cinci ani. Se solicita calcularea marjei comerciale si a ratei marjei comerciale. - tabelul 4 -AnulNr. crt. Indicator A1A2A3A4A5 R (%) 1Cifra de afaceri(mil. lei)150015841680 17001820+4,95 2 Costuldecumparareal marfurilor vndute 99810111080 110011403 a)cumpararidemarfuri (mil.lei) 9039391029 11241188 4 b)variatiastocurilor(mil. lei) +95+72+51-24 -48 5Marja comerciala (mil. lei)502573600600680 6 Rata marjei comerciale (%) 33,47 36,17 35,71 35,29 37,36 22 2.1.4. Analiza productiei exercitiului Productiaexercitiuluireprezintatotalitateabunurilorsi serviciilorprodusedeontreprinderentimpulunuiexercitiu.2 Seobtineprinnsumareaproductieivndutecuproductia destinatapropriilornevoi(imobilizata)sicuproductiastocata (stabilita ca diferenta ntre stocul finalsi cel initial). 2.1.5. Analiza rentabilitatii nstabilirearentabilitatiiunrolimportantlprezinta contuldeprofitsipierderi,ncaresuntnscrisetoateveniturile si cheltuielile nregistrate pe parcursul exercitiului. Contuldeprofitsipierderigrupeazaveniturilesi cheltuielilepetipurideactivitati:deexploatare,financiaresi exceptionalesipermitecalculareaatreiindicatoripartialiai rentabilitatii:rezultatulexploatarii,rezultatulfinanciarsi rezultatul exceptional (tabelul 5). CONTUL DE PROFIT SI PIERDERI (Exemplu de calcul al indicatorilor) - tabelul 5 - IndicatoriRelatia de calcul Realizari (u.m.) I. VENITURI DIN EXPLOATARE total: 1.1. Productia vnduta 1.2. Vnzari de marfuri 1.3. Cifra de afaceri 1.4. Productia stocata 1.5. Productia imobilizata VE=CA+Ps+Pi Pv VM CA=Pv+Vm Ps Pi 143 120 5 125 5 13 2 Niculescu M. - Op. citata, pag. 275 23 IndicatoriRelatia de calcul Realizari (u.m.) II. CHELTUIELI PENTRU EXPLOATARE total: 2.1. Costul marfurilor vndute2.2. Materii prime si materiale consumabile 2.3. Combustibil, energie si apa 2.4. Alte cheltuieli materiale 2.5. Cheltuieli materiale2.6. Lucrari si servicii executate de terti M=MP+E+AM Cv MP E AM M=Mp+E+AM L 115 69 12 3 1 16 2 2.7. Impozite, taxe si varsaminte asimilate 2.8. Cheltuieli cu remuneratiile personalului ITV RP 1 15 2.9. Cheltuieli privind asigurarile si protectia sociala CAS+AS 5 2.10. Cheltuieli cu personalulPS=RP+CAS+AS 20 2.11. Amortizarea A7 III. REZULTATUL DIN EXPLOATARE - Profit B=VE-CE28 IV. VENITURILE FINANTATE total din care: - venituri din dobnzi - titluri imobilizate - titluri de plasament - diferente de curs valutar VF VDB Ti Tp Dct 14 3 5 4 2 V. CHELTUIELI FINANCIARE total din care: CF10 - cheltuieli privind dobnzile Cdb10 VI. REZULTATUL FINANCIAR - profit BF=VF-CF4 VII. REZULTATUL CURENT AL EXERCITIULUI profit B=VE+VF-CE-CF4 VIII. VENITURI EXCEPTIONALE VEX3 24 IndicatoriRelatia de calcul Realizari (u.m.) IX. CHELTUIELI EXCEPTIONALE CEX1 X. REZULTATUL EXCEPTIONAL AL EXERCITIULUIREX=VEX-CEX2 XI. VENITURI TOTALEV=VE+VF+VEX160 XII. CHELTUIELI TOTALEC=CE+CF+CEX126 XII. REZULTATUL BRUT AL EXERCITIULUI - profit BN=13-1B19,8 XIV. IMPOZITUL PE PROFIT IB=X%B13,2 XV. REZULTATUL NET AL EXERCITIULUI - profit BN=13-IB19,8 Rezumat Informatiileprivindindicatoriivaloricinecesariafi prezenti n planul de marketing depind, n limite largi, de stadiul de dezvoltare a afacerii si de eforturile de realizare a produsului. n multe cazuri, produsul este dezvoltat n cadrul unei firme nou createfarasaexisteoactivitatefinanciaraanterioara. n aceasta situatienusepuneproblemaprezentariicontuluideprofitsi pierderi. noricecaz,planuldemarketingtrebuiesaprezinte amanuntitutilizareacapitaluluidisponibilsiacapitalului solicitat din alte resurse. Analiza situatiei interne trebuie sa includa interpretari ale datelorceprivescnecesitatiledefinantareviitoare si surselor de acoperire ale acestora. 25 Aplicatie: Lasfrsitulanului,rezultatulcontuluideprofitsi pierderiaSCCOMGALSAseprezentaconformcelordin tabelul 6. CONTUL DE PROFIT SI PIERDERI - tabelul 6 - IndicatoriRealizari I. VENITURI DIN EXPLOATARE: total 1.1. Productia vnduta26131272 1.2. Vnzari de marfuri6801588 1.3. Cifra de afaceri 1.4. Productia stocata4354115 1.5. Productia imobilizata125745 II. CHELTUIELI PENTRU EXPLOATARE total 2.1. Costul marfurilor vndute1106318 2.2. Materii prime si materiale consumabile15497582 2.3. Combustibil, energie si apa- 2.4. Alte cheltuieli materiale- 2.5. Cheltuieli materiale 2.6. Lucrari si servicii executate de terti7551284 2.7. Impozite, taxe si varsaminte asimilate1194013 2.8. Cheltuieli cu remuneratiile personalului10118152 2.9.Cheltuieliprivindasigurarilesiprotectia sociala 4491804 2.10. Cheltuieli cu personalul 2.11. Amortizare1803175 III.REZULTATULDINEXPLOATARE- profit IV.VENITURIFINANCIAREtotaldin care: - venituri din dobnzi- - titluri imobilizate- - titluri de plasament1023685 - diferente de curs valutar175734 V.CHELTUIELIFINANCIAREtotaldin care: - cheltuieli privind dobnzile766924 VI. REZULTATUL FINANCIAR profit 26 IndicatoriRealizari VII.REZULTATULCURENTAL EXERCITIULUI profit VIII. VENITURI EXCEPTIONALE171050 IX. CHELTUIELI EXCEPTIONALE2015411 X.REZULTATULEXCEPTIONALAL EXERCITIULUI - profit - pierdere XI. VENITURI TOTALE Completatitabelulcalculndvalorilecorespunzatoare din spatiile specifice notate cu . Chestionar 1.n cte moduri se poate exprima cifra de afaceri? 2.n cadrul metodei ABC, care este zonacare prezinta cel mai mare risc? 3.Caresuntmetodeleprincaresepoatecalcula valoarea adaugata? 27 Tema 3 Analiza produs/piata Obiective: Cursantii, studiind aceasta tema vor fi capabili: -sa identifice fazele ciclului de viata al produselor; -sa precizeze caracteristicele fiecarei faze a ciclului de viata al produselor; -saprecizezestrategiilecorespunzatoarefiecareifaze a ciclului de viata a produselor; -sadistingaelementelecedeterminacelepatru categoriideinovari:cudominantatehnica,cu dominanta comerciala, cu dominanta organizationala si cu dominanta socio- institutionala. -santeleagamodalitateancareunproduspoatefi considerat nou de catre ntreprindere si de catre piata; -saelaborezeunprogramdelansareaunui produs/serviciu nou; -saaplicemetodeledeselectaredecizionalaa varianteioptime,dincelepropusepentrupuneren practica a unui produs/serviciu nou. 3.1. Ciclul de viata al produsului 3.1.1. Necesitatea cercetarii ciclului de viata al produsului Cercetareacicluluideviataalunuiproduspresupune stabilireafactorilorgeneralisispecificiceactioneazaasupra 28 durateisistructuriiacestuia,determinareaetapeincarese gaseste la un moment dat fiecare dintre principalele componente ale gamei si estimarea evolutiei viitoare ale acesteia pe piata.3 Literaturadespecialitaterecomandacalaproduselecu ponderemarenactivitateafirmei,simaialeslaceleacaror evolutiepepiataimplicariscuriimportante,cercetareaciclului de viata sa fie permanenta. Utiliznd instrumentarul cercetarii de marketing,nfunctiedeinformatiileprimitefirmavainterveni prompt,cumasuriadecvatepentrusprijinireaprodusului,pe piatasifructificareaeventualeloroportunitaticearputeasase iveasca. Cicluldeviataalunuiproduspoatefievaluat,chiar naintedelansareapepiata,fieprincomparatiecuevolutiape care acest produs a avut-opealtapiata,fieutilizndmetodede previziune sau tehnici ale simularii. Odatalansatpepiata,produsulvaurmaocurbade evolutiespecifica,caretrebuieperiodicdiagnosticata.Pebaza diagnozeistabiliteseformuleazastrategiileprivitoarela speranta de viata a produsului. nfunctiedefazacicluluideviataalprodusului,al raportuluiacestuiacupiatasidescopuriledefirmaseadopta strategia si politica de produs (fig. 3). 3NicolaeAl.Pop.,Studiereacicluluideviata,componentaapoliticiide marketing, n Comertul modern, nr. 4/1973 29I. n funcie de fazaciclului de viaII. n funcie de raportulpia-producieIII. n funcie de scopulurmritProdusenoiProduseexistenteDezvoltareaprodusuluiPlanificareaprodusuluiDifereniereaprodusuluiSegmentareapieeiStrategii decretereStrategii deselecieStrategii aleproductivitii Fig. 3 Schema clasificrii politicilor i strategiilor de produs 3.1.2. Fazele ciclului de via al produselor Cicluldeviaalproduselordescrieevoluiavnzrilor unuiprodusdinmomentulncareafostlansatpepiaipn n momentul retragerii sale de pe pia.Reprezentarea clasic a curbei este n form de S (fig. 4) icuprindepatrufaze:lansarea,creterea,maturitateai declinul. naintedeautilizacicluldeviaalunuiprodus cercettorul trebuie s fie capabil s identifice faza. n practic, aceastidentificareianconsiderarefaptulcdacvnzrile cresccumaimultde10%pean,produsulseaflnfazade cretere;atuncicndcretereasesitueazntre0i10%, produsulseaflnfazadematuritate;nfine,atuncicnd tendina anual este negativ, ncepe declinul. 30 Fig. 4 Reprezentarea clasica a curbei de viata a unui produs Lansareaesteperioadadecrestereusoaraavnzarilor. Profiturilesuntfoartemici,fiindafectatedecheltuielilede introducere a produsului pe piata, ca si de eventualele reglari ale echipamentelordelucru.Acceptareaprodusuluidecatre cumparatorisefacelanceputcuanumiterezerve,apoi progresiv va creste, daca firma va adopta drept masuri: -creareaunuiclimatdeinterespentrunoulprodus, ncurajnd actiunile de publicitate si promovare; -introducereaprodusuluipecelemaieficienteretele de distributie; -ncurajarea vinderii pe baza de comision; -incitareapotentialilorcumparatorilancercarea produsului; -punerealapunctastandardelorsiadocumentatiilor de calitate ce privesc produsul respectiv. Cresterea este perioada acceptarii masive de catre piata a produsului,ceeacedeterminaattcrestereavnzarilorctsia profiturilorfirmei.Dacaaufostluatemasuricorespunzatoare ncadinfazadelansare,calitateaprodusuluisembunatateste prinadaugareadenoicaracteristicisiprincreareadenoi modele.Dacaprodusulestemultsolicitat,atuncielvafiprodus 31 nseriemare.Produselesiconsolideazapozitiancircuitelede distributie sau intra pe noi circuite si deci pe noi segmente. Daca produselesuntsolicitatefoartemult,producatoriipotrecurge si la integrarea sistemului de livrare. Crestereaesteperioadacndpoateaparesiconcurenta, deaceeanutrebuieneglijatapromovarea.Cheltuielilede promovaresevorrepartizaasupraunuivolummaimarede produse. Datoritacurbeideexperienta,vorscadesicosturile unitaredeproductie.Toateacesteavorducelacresterea profitului. Firma se poate confrunta acum cu problema alegerii ntre ocotaridicatapepiatasiobtinereaunorprofituripetermen scurtsaumbunatatireacaracteristicilortehnico-constructive ale produsului,investindncalitatesirenuntndlaprofiturilepe termenscurt,nsperantaconsolidariipozitieipepiata,nraport cu concurenta. Maturitatea este etapa cnd concurenta a devenit stabila siputernicimplantata,ceeacegenereazascaderearitmului vnzarilorpentrufirmaproducatoareanalizata.Piatapotentiala estesatisfacuta.Profiturilesestabilescsauscad,caurmarea cheltuielilordemarketingtotmaimari,carevizeazaapararea produsului mpotriva concurentei. naceastaetapaseimpuneflexibilitatenstabilirea pretuluisinacestsenssevaacordaatentiemasurilorde reducereacosturilor,decrestereaproductivitatiimuncii,de aplicare a analizei valorii etc. Pentruanuseacumulastocuriserecomandaadoptarea productiei de serie mica. 32 Se vor adopta masuri de fidelizare a clientelei, recurgnd lacampaniidediferentieresilaserviciipost-vnzare avantajoase. Pentruaraspundeasteptarilorclientilorsevalargigama produselor. Declinul este perioada cnd vnzarile si profitul scad. De aceeaseimpunmasurideoprireaactiunilordecercetare-dezvoltare a produsului respectiv. Seimpuneabilitatensimplificarealinieideproduse,n neutilizareasaulichidareaechipamentuluinefolositsi redistribuireapersonaluluiaferentacestuia.Cueconomiile efectuatesevorsustinealtedomeniidecrestere.Sencearca reducerea la maxim a cheltuielilor cu publicitatea si promovarea, aulocreduceridepreturisisencearcavalorificarea potentialului marcii. Studiulcicluluideviataalprodusuluiconstituieun instrumentdeplanificarestrategicacarepermitefirmeisa comparerezultatelediferitelor sale produse si sa determine cele mai bune optiuni strategice. 3.1.3. Strategii corespondente fiecarei faze a ciclului de viata al produsului netapadelansare,dacaseiaunconsideraredoua elementedeactiuneimportante,respectivpretulsipromovarea, rezulta patru tipuri de strategii (fig. 5). 33 Promovare SustinutaRedusa Mare Strategia de fructificare rapida a avantajului de piata Strategia de fructificare lenta a avantajului de piataPret Mic Strategia de patrundere rapida pe piata Strategia de patrundere lenta pe piata Fig. 5 Strategii de marketing n etape de lansare a produsului Strategiadefructificarelentaaavantajuluidepiata practicaunpretridicat,darsiunefortreduslapromovare,ceea ce poate conduce la cresterea profitului producatorului. Strategia esteutilizatacndmajoritateacumparatorilorpotentialicunosc produsul respectiv, care este lansat pe o piata limitata . Strategiadepatrundererapidapepiataarenvedere obtinereaceleimaimaricotedepiata,nconditiilencare lansareaprodusuluisefacepepiatamare,iarproducatorul detine cheia curbei de experienta si a costurilor reduse. Strategia de patrundere lenta pe piatase utilizeaza cnd piataestemareiarconsumatoriipotentialistiudespreexistenta produsuluirespectivsisuntsensibililapret,maialesn conditiile n care exista si alti concurenti. netapadecrestere,firmapoateutilizamaimulte strategii: -mbunatatirea calitatii produsului; -adoptarea a noi modele pentru produsul respectiv; -utilizarea de noi canale de distributie; -patrunderea pe noi segmente de piata; -scaderea preturilor pentru atragerea cumparatorilor. netapadematuritatesepoaterecurgelamasuride modificare a produsului, a pietei si a mixului de marketing. Masurile de modificare a produsului vizeaza: 34 -mbunatatireaperformantelorfunctionaleale produsului: durabilitatea, siguranta, viteza si gustul; -mbunatatirea caracteristicelor produsului; -mbunatatireastilului,nscopulcresteriiesteticea produsului. Masuriledemodificareapieteivizeazacresterea volumuluivnzarilor,caresepoaterealizafieprincresterea ratei numarului utilizatorilor marcii, fie prin cresterea ratei medii de utilizare a produsului: volumul vnzarilor = numarul utilizatorilor marcii rata medie de utilizare a produsului Masuri de crestere anumarului utilizatorilor Masuri de crestere a ratei medii de utilizare a produsului - convingerea non utilizatorilor pentru a cumpara produsul. -utilizareauneicantitatimai mari de produs. - patrunderea pe noi segmente piata. -utilizareamaifrecventaa produsului - atragerea clientilor concurentei -utilizarimainoisimai variate ale produsului. Masurile de modificare a mixului de marketing,vizeaza desigur cele patru politici: de produs, de pret, de distributie si de promovare. netapadedeclinseimpunerevizuireastrategieide marketingpentru a stabili care produse se mentin si care nu. n tabelul7suntprezentateobiectivelesistrategiiledemarketing pe faze ale ciclului de viata a produselor. 35 Faze ale ciclului de viata al produsului StrategiiIntroducereCrestereMaturitateDeclin ObiectiveDe piata- Stimularea cererii primare; - Penetrarea pietii. - Stimularea cererii selective; - Maximalizarea cotei de piata. - Orientarea spre anumite segmente de piata; - Mentinerea cotei de piata. - Gasirea de noi cai de stimulare a cererii; - Reducerea cotei de piata si concentrarea pe segmente mici specializate, etc. Strategii posibile: - de crestere; - ofensiva; - nediferentiata; - de exigenta medie. - de crestere; - diferentiata; - ofensiva; - de exi genta ridicata. - de mentinere; - adaptiva; - defensiva; - de exigenta ridicata. - de restrngere; - concentrata; - defensiva; - de exigenta medie. Obiective- lansarea unui nou produs si mentinerea lui pe piata. - extinderea liniei de produse; - mbunatatirea calitatii produselor. - diversificarea marcilor si modelelor- mbunatatirea caracteristicilor constructive de functionare. - restrngerea liniei de produse. Strategii posibile: De produs - de mentinere (stabilitate); - de modificare a produsului. - de mentinere (stabilitate); - de diversificare. - de diversificare; - de selectie. - de selectie; - de eliminarea unor variante de produs nerentabile. ObiectiveDe pret - Valorificarea avantajelorce deriva din pozitia de firma pionier - Realizarea de preturi mai scazute. - Obtinerea de avantaje financiare pentru descurajarea intrarii pe piata a potentialilor concurenti. Practicarea de preturi mai scazute pentru a descuraja concurenta. - Obtinerea de preturi mai ridicate justificate de calitatea produsului. - Reducerea pretului pentru a beneficia ct mai mult de fenomenul pietrificarii cererii. Strategii posibile: - de penetrare - orientata dupa costuri - de penetrare - orientata dupa costuri - orientata dupa concurenta - orientata dupa cerere - de preturi promotionale - de preturi promotionale - de preturi psihologice - de preturi neobisnuite - orientata dupa costuri - orientata dupa cerere - orientata dupa concurentaObiective:De distributie- Selectarea ctorva intermediari n masura sa distribuie. Deschiderea de numeroase puncte de vnzare ce - Valorificarea maxima a preferintei - eliminarea punctelor de vnzare 36 valorifica maximum potentialul de crestere a volumului de vnzari. exprimate de consumatori. nerentabile si ntarirea pozitiei celor profitabile. Strategii posibile: - de distributie directa si/sau distributie indirecta (selectiva) - de distributie directa si/sau distributie indirecta (selectiva) - distributie directa si/sau distributie indirecta (selectiva) - distributie directa si/sau distributie indirecta (selectiva) Obiective: - Informarea consumatorilor. - Stimularea dorintei de a ncerca produsul. - Constientizarea consumatorilor de existenta produsului. - Acapararea pietei.- Mentinerea preferintei fata de produs. Reducerea la minim a eforturilor promotionale pentru a pastra consumatorii loiali. Strategii posibile: De promovare - de tip pull prin reclama si publicitate, vnzare directa si promovarea vnzarilor. - de tip push- de tip pull prin reclama, vnzare directa si promovare directa. - de tip push - de tip pull prin promovarea vnzarilor si reclama. - de tip push - de tip pull prin promovarea vnzarilor si reclamei de reamintire. Rezumat Conceptuldecicluldeviataprezintautilitateancazul analizeistrategice,careimpuneluareadedeciziinfunctiede stadiul n care se afla produsul. nfazadelansare,sevapuneaccentpecompaniile publicitaresidepromovareselectivacareseadreseaza categoriilor de clienti foarte receptivi la inovare. nparalel,produsulvafiorientat,cugrija,sprecelemai bune canale de distributie. nfazadecrestere,pretulprodusuluiarputeascadea, ntructtrecerealaproductiedeserie,permiteinstalarea 37 efectului curbei de experienta. De asemenea, pot fi diminuate si costurile de promovare. nfazadematuritate,ntreprindereanu-sipoatementine parteadepiatadectprinameliorareaprodusuluisiprin interventiipesegmenteleconsideratemaiputinrentabile. Calitatea trebuie sa devina principalul argument. nfazadedeclin,sepoaterecurgelaorelansarea produsului,daracestanecesitacosturicomercialemari,ceeace poate grabi declinul produsului. Se impune auditul de marketing si diagnostic strict, pentru a lua cea mai buna decizie. Chestionar 1.Ce se ntelege prin ciclul de viata al produselor? 2.Princesecaracterizeazaetapadelansarea produsului? 3.Princesecaracterizeazaetapadecresterea produsului? 4.Princesecaracterizeazaetapadematurizareaa produsului? 5.Princesecaracterizeazaetapadedeclina produsului? 6.Caresuntstrategiileaplicabilenetapadelansare? Prin ce se caracterizeaza fiecare dintre acestea? 7.Caresuntstrategiilecepotfiutilizatenetapade crestere? 8.Caresuntmasurilestrategicecepotfiaplicaten etapa de maturitate? 38 3.2. Strategia inovarii de produs 3.2.1. Procesul de inovare ntr-olumeaflatantr-oevolutieconstantasirapida, inovareaaparecaonecesitatestringenta,darnuemaiputin adevarat ca din cincizeci si opt de ideide produse noi, patruzeci si sase reusesc sa fie selectate ntr-o prima evaluare preliminara; din restul de douasprezece, ramn dupa selectari, sapte, trei, apoi doua;unuldintreacestedouaprodusedisparencursul comercializariisinfinalreusestesafieacceptatunanimun singurprodus.Insuccesulproduselorrespinsesedatoreazafie unorcauzeinterne(erorideapreciereantreprinderiicarenu stiesa-siprevadacosturile,potentialuldepiatasaupropriasa capacitatederezolvareaproblemelortehnice),fieunor fenomenemaigenerale(extremasegmentareapietelorsau scurtarea duratei ciclului de viata). Segmentareaincitantreprinderilesalansezeproduse care se adreseaza unor tinte din ce n ce mai reduse. Dupanaturalor,inovariledeprodussepotdistingen patru categorii:4 1) Inovari cu dominanta tehnica a.Materialenoisauprodusenoidebaza:otelul inoxidabil, DDT-ul, penincilina, nylon- ul, poliuretanul. b.Compusi,elementesausubsistemenoi:tranzistorul, sticla securizata. c.Produsefinitenoi,bazatepeunulsaudouaprincipii simple: pilula anticonceptionala, lentila de contact cu bila. 4 P.Y Barreyre Tipologia inovatiilor, Revue Francais de Gestion I/II, 1980. 39 d.Sistemecomplexenoi,carecombinantr-omaniera maimultsaumaiputinoriginalaelementenoi,saununtr-un ansambludeprincipiistiintifice:TVcolor,navetaspatiala, depozite administrate automat. e.Conditionarinoi,carefaciliteazautilizareasi transportulproduselor:aluaturilecongelate,cafeauasolubila, aspirina efervescenta. f.Utilizareadematerialenoipentrurealizareaaceluiasi produs:nlocuireauneipiesedeotelcuoaltadinfonta maleabila mai putin scumpa sau din material plastic. g.Procedeenoi,careutilizeazaechipamentenoi: utilizarealaseruluipentrudecupareatesaturilornindustria confectiilor. 2. Inovari cu dominanta comerciala. a. Prezentarea noua a unui produs: -ideeadeavindeooperacelebrasubformaunui roman foileton sau ntr-o prezentarea romantata. -ntr- unambalajcareareundesignoriginal,care modifica perceperea produsului. b.Combinatiinoiestetico-functionale,promovatede firmeleproducatoaredematerialedeacoperirenconstructii,de ntreprinderile de confectii si ncaltaminte. c.Unnoumoddedistributieaprodusului:vnzareade articole de menaj n magazinele alimentare cu autoservire. d.Aplicatiinoialeunuiprodusdejacunoscut : medicamentulAmplivixcareutilizatdreptvasodilatator coronarian,s-adescoperitaaveaefectebeneficeneliminarea acidului uric, permitnd astfel tratarea gutei. 40 e.Mijloacenoidepromovareavnzarilor:conceperea uneiactiuniderelatiipubliceoriginalesauauneinoiformede publicitate. f.Unnousistemcomercial:cashandcarry, hipermarketuri cu discount. 3. Inovari cu dominanta organizationala, materializate nmetodesiprocedeenoi:francizacasistemdedistributie, structurile de organizare matriceale etc. 4.Inovaricudominantasocio-institutionala:planul contabil(1947),instaurareataxeipevaloareadaugata(1954), Comunitatea Economica Europeana (1957). Un produs poate fi considerat nou: decatrentreprindere,produsulfiinddejaexistentpe piata;ntr-unasemeneacaz,graduldenoutate depindedegraduldenoutatealmodalitatilorde utilizare posibile si de sectoarele de activitate tintite; decatrepiata,cazncarepoatefiesanlocuiascao functiuneasiguratadeunaltprodus,fiesa ndeplineasca o functiune totalmente noua. StudiulluiBoozAllen&HamiltonInc.,consideratde referintanliteraturadespecialitateadomeniului,gasesten cadrul celor 13.000 produse noi lansate, de 700 firme americane, sase clase distincte (fig. 6):5 5 Boier R Inovare si succes, Ed. Sedcom Libris, Iasi, 1997. 41 naltanoi linii de produs (20%) produse noi n lume (10%) perfectionari ale produselor existente (26%) aditionari ale liniilor existente (26%) Noutate pentru ntreprindere Joasa reduceri de cost (11%) repozitionari (7%) Joasanalta Noutate pentru piata Fig. 6- Categorii de produse noi (dupa: Booz, Allen & Hamilton) 3.2.2. Procesul de lansare a unui produs nou Etapelenecesarelansariiunuiprodusnousunt reprezentate n fig. 76; 6KoehlM,KoehlJ.L.Mercatique,LesEditionFoncher,Paris1995,pag. 131. 42 Fig. 7-Etapele lansarii unui produs nou 3.2.2.1. Analiza situatiei interne a ntreprinderii pentru inovarea efectuata de departamentul cercetarea dezvoltare n vederea elaborarii de noi produse seimpuneoanaliza posibilitatilepecarelearentreprindereacaresenscrientr-un astfel de demers. nacestsenssevantocmioretrospectiva,peminimum treianiprecedentianalizei,caresafacareferirelaaspectele prezentate n tabelele 8,9,10. 43 Dinamica veniturilor si profiturilor rezultate din lansarea de produse noi n ultimii trei ani - tabelul 8 - DinamicaNr. crt. Produse noi lansate VeniturilorProfiturilor 1. 2. Rata de supravietuire a produselor noi - tabelul 9 - PRODUSE NOI Tipuri Numar produse lansate Aflate nca pe piata Retrase deja de pe piata Posibilitatea de a fi retrase Liniinoide produs Extensiide linii Adoptari, perfectionari Reduceride cost Performante economice - tabelul 10 - Numar produse noi lansate ultimii cinci ani Numar produse noi planificate pentru lansare Structura veniturilor pe tipuri de produse noi comercializate (%) - linii noi de produs - extensii de linii - adoptari, perfectionari - reduceri de cost Venituri acumulate din produsele noi Profituri din produsele noi Rata de crestere a ntreprinderii n ultimii 3 ani Rata de crestere a ntreprinderii fara produsele noi Perioada medie de recuperare a investitiilor pentru produsele noi 44 Analizatrebuiecompletatasicualteaspectecevizeaza activitatea interna a ntreprinderii (tabelul 11). Aspecte ce vizeaza activitatea interna a ntreprinderii - tabelul 11 - DomeniulAspecte corespondente Resursele tangibile ale ntreprinderii - echipamente - materii prime si materiale - spatii Resurse intangibileBunuri : brevete, marci, desene, licente, contracte. Competente: Know-how SinergiiSinergia tehnologica, presupune compatibilitatea: nevoi concrete produs nou/abilitati de cercetare dezvoltare. Sinergiademarketing,presupune compatibilitatea:nevoiconcreteprodus nou/resursele politicilor de marketing. Sinergia ntre tehnologie si marketing. Stilul managerial Comunicarea Luarea deciziilor Antrenarea-motivarea Evaluarea performantelor Cult ura ntreprinderiiIstoria ntreprinderii Structura de putere Structuri organizationale Sisteme de control 3.2.2.2. Studii de piata Considerareacanoulprodusvafilansatpepiata,devine necesarastudiereamediuluincareacestavainteractionacu celedouaelementedebazaalepietei:cerereasioferta. Recurgndu-selametodedeinvestigarespecificecercetariide marketing,sepotaflainformatiiutilestrategieipentruproduse noi (tabelul 12). 45 Investigatii n strategia de marketing pentru produse noi - tabelul 12 -Tip de investigatie Investigatii privind:Modalitati Testul de conceptieConceptia noului produs este interesanta? Aprecieri privind adecvarea ideii la nevoile consumatorilor. Precizari suplimentarea privind caracteristicile produsului si pozitionarea acestuia pe piata. Interviu (aprox. 20 persoane) Studiul de piata. Care este piata optima si cum poate fi abordata? Definirea pietei: nevoi, motivatii, constrngeri, comportamente, volum estimativ de consum. Aprecierea profitului consumatorilor tinta. Chestionare (aprox. 500) Testului numelui. Care este numele cel mai potrivit pentru noul produs? Adecvarea denumirii la produs, viznd puterea de evocare, facilitatea de a fi memorizat si pronuntat. Interviu Testul produsului. Produsul este bine adoptat la cerere? Perceptii ale consumatorilor ce vizeaza: puncte forte, puncte slabe, ameliorari posibile, profil ale clientilor. Interviu Testul pretului. Ce pret este dispus consumatorul sa plateasca pentru noul produs? Pretul pshihologic, pragul contabilitatii. Interviu ncontinuare,studiulpieteisevafacecompletndcu datelecorespunzatoareurmatoarelortabele(13,14,15,16,17, 18, 19, 20). 46 a)Dimensiunile pietei - tabelul 13 - Dimensiunea pietei fizic valoric % exporturi % importuri Dimensiunea segmentelor - tabelul 14 -Tipuri de consumatoriCA % - tabelul 15 - Tipuri de produseCA % - tabelul 16 -Zone geograficeCA % b)Structura pietei - tabelul 17 - Producatori principaliCACota de piata - tabelul 18 - Importatori principaliCACota de piata - tabelul 19 - Distribuitori principaliCACota de piata c)Studiul concurentei - tabelul 20 - Concurenta Intrepr. 1Intrepr. 2Intrepr. 3Intrepr. 4 CA Cota de piata De cnd functioneaza Cresterea anuala Nationalitatea Imaginea de marca Pretul produselor 47 3.2.2.3. Diagnoza punctelor forte si a punctelor slabe ale ntreprinderii si a produselor sale Actualizareamediulinternaluneifirmesecompleteaza cuidentificareapunctelorfortesiapunctelorslabealefirmein comparatie cu competitorii sai. Punctelefortealeuneifirmesuntdefinitecafiindacele elemente pe care firma le face n comparatie cu competitorii sai. Elereprezintadefaptavantajelecompetitivealefirme. Punctele fortealeuneifirmecearenvedereintroducereadeprodusenoi potfi:existentaunuipersonalbinecalificat,existentaunui potential creativ, existenta unei tehnologii moderne, cheltuieli de exploatarereduse,imaginidemarca,competitivitateaprinpret, acceslamateriiprime,resursefinanciare,strategiipedomenii functionalebineconcepute,capacitatideproductie,informatii bine gestionate etc. Day si Wensley7 identifica patru modalitati alternative de stabilire a avantajului competitiv: stabilireaavantajuluiprinfocalizarea concurentei,ceconstancomparareaproprieiafacericucel mai bun dintre concurenti, cautnd competentele distinctive. stabilirea avantajului comparativ din perspectiva consumatorilor, necesita gasirea raspunsului la ntrebari precum: produsulnouconceputpentruclientiitintaestesuperior produsuluioferitedeconcurenta?Cepotcstigaconsumatorii princumparareaprodusuluinou,fatadeceleoferitede concurenta? 7Gay,WendleyR.AssesingAdvantage:AframeworkforDiagnosting Comeptitive Supervoritiy Journal of Marketing, vol. 52, nr. 2, 1988, pag. 1 20, preluat din R. Boier Inovare si succes, pag. 109 110. 48 stabilirea avantajului comparativ din perspectiva pietei, consta n faptul ca demersul inovarii va convinge ca: ovarianta de produs nou este cea mai buna ntre variantele existente ale produsului; ovariantadeprodusnouesteceamaibunancadrul categoriei; onoul produs ofera calea optima de satisfacere a nevoilor; oinovarea propusa ofera un incontestabil profit. stabilireaavantajuluicompetitivorientatspre propria ntreprindere, necesita eforturi autoconcentrate pe toate functiile acesteia. Puncteleslabealefirmeisuntdefinitecafiindacele elementepecarefirmalefacemaiputinbinen comparatie cu competitoriifirmei.Pentruofirmacarevreasaintroduca produsenoi,acesteaarputeafi:lipsaresurselorfinanciare, directiistrategiceneclare,informatiideslabacalitate, mentalitateaneperformantaapersonalului,liniideprodus limitate,problemeinterne,imagineslabapepiata,capacitati limitate, tehnologii nvechite etc. 3.2.2.4. Selectia ideii Odataluatadeciziedelansareaunuiprodusnouse creeaza conditiile de emiterea ideilor.Pe planinternserecurge lametodeledestimulareacreativitatii(brainstorming,Delphi, sinectica, Philips etc) organizate la sediul firmei producatore. n sectorulbunurilordeconsum,initiativecautariideideiapartine n general producatorul. n sectoarele industriale, cautarea noilor ideisepoatefaceprintr-ocooperarentreproducatorsiclienti. Metodeledegenerareaideilorsuntnumeroasesivariate.Una 49 dintreacesteaarfi,spreexempl,cercetareaproduselor concurentei.Estededoritcantreprindereasadispunan permanenta de un portofoliu de idei de produse noi, suficient de important,pentruapermiteacesteiasafacafataconcurentei,n conditiilencareinovareaesteomniprezenta.Acestportofoliu seobtineprinselectareacelormaibuneideiutiliznddrept criterii de evaluare atractivitatea si competitivitatea. Un exemplu de grila de evaluare este prezentat n tabelul 21. - tabelul 21 - AtractivitateIdei de produse Criteriu de evaluare Foarte bineBineSlab Foarte slab 1. Tendinta pieteiNastereCrestereStabilitateDeclin 2. Durata de viata a produsului 10 ani si peste 5 10 ani3 5 ani1 3 ani 3. Viteza de difuzareFoarte rapida Destul de rapida Destul de lenta Foarte lenta 4. Nevoi ale consumatorilorNevoie neasigurata Nevoie putin asigurata Nevoie bine asigurata Nevoie foarte bine asigurata 5. Primirea de catre distribuitori EntuziastaPozitivaNeutraReticenta 6. Importanta sustinerii publicitareSlaba(0-2%) Putin importanta (2 5 %) Importanta 5% Foarte importanta > 5% 7. Accesibilitatea pieteiFoarte usoara UsoaraDificilaFoarte dificila Competitivitate 1. Calitati distinctiveExclusivitateCalitate disjuncta majora Calitate disjuncta slaba Copie conforma 2. Forta concurenteiFoarte slabaSlabaPuternicaFoarte puternica 3. Durata de exclusivitate> 3 ani 1 3 ani 1 an 6 lini 4. PretFoarte micMicMediuMare 5. Compatibilitate client-distribuitorTotal compatibil Usor compatibil Greu compatibil Circuit nou 6. Nivel calitativFoarte bunBunMediuInferior 7. Adaptare la forma de vnzare O buna adaptare Adaptare usoara Adaptare posibila O noua forta de vnzare (Adaptare dupa I. J. Lambin, pag. 363) Celemaiimportantecriteriipentruselectareaideilor sunt: 50 1.Costurile de realizare;8.Probabilitatea de succes tehnic; 2.Rentabilitatea asteptata;9.Dimensiunea pietei potentiale; 3.Durata de dezvoltare;10. Tendintele pietei 4.Compatibilitatea cu obiectivele 11. Know-how comercial 5.Know-how tehnologic12. Cota de piata asteptata 6.Obtinerea brevetului13. Riscul potential al produsului 7.Investitia optima 3.2.2.5. Punerea la punct a conceptului Pentruamasuragraduldeacceptarealconceptuluide produs,J.J.Lambin8recomandareunireaa20-50depersoane apartinndtinteivizate,caroraliseprezintapevideovariantele deprodusconcepute.Alegereavarianteioptimesepoateface utiliznd metoda Fishbein-Rosenberg si analiza conjugata. Analizaconjugatapermitestudiereainfluenteiasupra preferintelorconsumatoriloracaracteristicilorfizicesi perceptionalealeunuiprodusnou ajutnd lagasireaconceptului deproduscuceamaimaresansadeatractivitatepentru consumatorii potentiali. Pentru exemplificare, Lambin J. prezinta modalitatea de aflare a utilitatii totale pentru patru marci de tigarete prezente pe piatabelgiana:Barclay,Camel,MarlborosiGauloiseBlonde, caresediferentiazaprintreicaracteristici:marca,continutulde gudronsinicotinasipretul(numaiacestecaracteristici constituindcriteriidealegere).Pentrufiecaredintre caracteristici s-au retinut urmatoarele date: 8 Lambin J. J. Op. cit., pag. 367 51 Marca: Barclay, Camel, Marlboro si Gauloise Blonde Continut n gudron si nicotina: C1: (G1 = 1 mg; N1 = 0,2 mg) C2: (G2 = 4 mg; N2 = 0,4 mg) C3: (G3 = 9 mg; N3 = 0,7 mg) C4: (G4 = 15 mg; N4 = 1 mg) Pret: P1 = 57FB; P2 = 62 FB; P3 = 67 FB; P4 = 72 FB Existantotaldeci64dealternativealeconceptuluide produs(444).Dintreacesteaauprezentatinterespentru consumatori 16, n ordonarea prezentata n tabelul 22. Aprecierea consumatorilor privind varianteleconceptuale ale tigaretelor - tabelul 22 -Evaluare Nr. crt. MarcaPret Continut n gudron si nicotina Utilitate totala Rang 1.Barclay (B)57 (P1)1/0,2 (C1)0,712 2.Barclay (B)62 (P2)4/0,4 (C2)0,894 3.Barclay (B)67 (P3)9/0,7 (C3)0,827 4.Barclay (B)72 (P4)15/1,0 (C4)0,5613 5.Camel (C)57 (P1)4/0,4 (C2)0,827 6.Camel (C)62 (P2)9/0,7 (C3)1,051 7.Camel (C)67 (P3)15/1,0 (C4)0,7410 8.Camel (C)72 (P4)1/0,2 (C1)0,6811 9.Marlboro (M)57 (P1)9/0,7 (C3)0,982 10.Marlboro (M)62 (P2)15/1,0 (C4)0,973 11.Marlboro (M)67 (P3)1/0,2 (C1)0,865 12.Marlboro (M)72 (P4)4/0,4 (C2)0,808 13. Gauloise Blonde (GB) 57 (P1)15/1,0 (C4)0,789 14. Gauloise Blonde (GB) 62 (P2)1/0,2 (C1)0,973 15. Gauloise Blonde (GB) 67 (P3)4/0,4 (C2)0,865 16. Gauloise Blonde (GB) 72 (P4)9/0,7 (C3)0,846 Consumatoriiierarhizeazafunctiiledeutilitatepe16 carduri,fiecarecardnsemnndovariantadeconcept.Functiile de utilitate pentru fiecare atribut sunt: 52 0,400,10,20,30,40,50,60,70,80,91B C M GB 0,400,10,20,30,40,50,60,70,80,9C1 C2 C3 C4 0,500,10,20,30,40,50,60,70,80,9157 62 67 72 Importanta relativa a unui atribut = nivelul de utilitate cel mai nalt nivelul cel mai scazut de utilitate Utilitatilepartialecorespunzatoarefiecaruiadintrecele 16 alternative se vor afla astfel: Alternativa 1:0,5 0,4 + 0,6 0,5 + 0,5 0,4 = 0,7 Alternativa 2:0,5 0,4 + 0,9 0,5 + 0,6 0,4 = 0,89 Alternativa 3:0,5 0,4 + 0,6 0,5 + 0,8 0,4 = 0,82Alternativa 4:0,5 0,4 + 0,4 0,5 + 0,4 0,4 = 0,56 Alternativa 5:0,7 0,4 + 0,6 0,5 + 0,6 0,4 = 0,82 Alternativa 6:0,7 0,4 + 0,9 0,5 + 0,8 0,4 = 1,05 Alternativa 7:0,7 0,4 + 0,6 0,5 + 0,4 0,4 = 0,74 Alternativa 8:0,7 0,4 + 0,4 0,5 + 0,5 0,4 = 0,68 Alternativa 9:0,9 0,4 + 0,6 0,5 + 0,8 0,4 = 0,98 Alternativa 10:0,9 0,4 + 0,9 0,5 + 0,4 0,4 = 0,97 Alternativa 11:0,9 0,4 + 0,6 0,5 + 0,5 0,4 = 0,86 Alternativa 12:0,9 0,4 + 0,4 0,5 + 0,6 0,4 = 0,80 Alternativa 13:0,8 0,4 + 0,6 0,5 + 0,4 0,4 = 0,78 Alternativa 14:0,8 0,4 + 0,9 0,5 + 0,5 0,4 = 0,97 Alternativa 15:0,8 0,4 + 0,6 0,5 + 0,6 0,4 = 0,86 Alternativa 16:0,8 0,4 + 0,4 0,5 + 0,8 0,4 = 0,84 53 Variantapreferatareieseafialternativa6,ceacareare valoarea cea mai mare. 3.2.2.6. Elaborarea prototipului naceastaetapaconcepteledeprodusenoiselectatesunt transmisedepartamentelorpentrupunerealapunctadetaliilor, ce privesc termenele, costurile si riscurile tehnologice. 3.2.2.7. Testarea cu ocazia prelansarii Ph.Kotlerrecomandatestareapieteicuocaziapreluarii nouluiprodus.Consumatorilorliseceresaraspundalaoserie de ntrebari, precum: -Consideraticaprodusulvarezolvaoproblemasau va satisface o anumita nevoie? -Alteprodusevapotsatisfacenprezentaceeasi nevoie? -Consideraticapretulesterezonabilnraportcu valoarea? -Ati cumpara produsul? -Caresuntcaracteristicileprodusuluicarenuva satisfac asteptarile? 3.2.2.8. Lansarea produsului Pentruolansarereusita,firmatrebuiesastabileascao strategiegradatadelansare,evalundpietelenfunctiede atractivitatea lor si folosind drept criterii de evaluare: potentialul pietei,reputatialocalaafirmei,costuldistributiei,costul 54 comunicarii,influentazoneirespectiveasupraaltorzonesi concurenta9. Odataculansareaprodusuluifirmatrebuiesa ntocmeascasi un plan de marketing de lansare ce va recurge la tehnica drumului critic. 3.2.3. Selectia strategiei de marketing pentru lansarea de produse noi Lansarea de produse noi pe piata nu poate face abstractie de matricea cailor generice de crestere (fig. 8). Fig. 8- Cai generice de crestere Pozitiadenoutateattpentrupiatactsipentruprodus constituieextremitateaceexprimaeforturimaximepentru deplasareauneioportunitatifatademiezulafacerii.Apardrept strategiidecrestereorientatesprenoutate,strategiade diversificare si strategia de dezvoltare de produse noi. 9 Kotler Ph. Op. citata, pag. 436 55 Strategia de diversificare ce tinteste piete noi, presupune abilitatitehnologice,obunaimaginedemarcasiaccesusorpe canalele de distributie. Strategia de dezvoltare de produse noi presupune eforturi deextinderealiniilordeprodusecurentesauadaugareade produsenr udite,careexploateazaavantajelereteleide distributieexistente,aimaginiidemarcasiaaccesuluiusorpe canalele de distributie. Pentrualegereastrategieioptimesevatineseamade toateavantajelecompetitiveantrenatedevariantelesupuse studiului. Spreexemplificare,sepresupunecaontreprinderede confectiidinpiele,careproducedoarpentrupiatainterna urmarestesa-siextindapiatanstrainatate.Existanacestsens trei alternative strategice: S1 crearea unei linii pentru costume femei; S2 extinderea liniei de sacouri femei, cu o varietate mai mare de modele; S3creareauneiliniidepardesiefemei,cudesignsi solutii tehnologice de ultima ora. Materiaprimaprincipalapieleaprelucratapoatefi procurata din tara dar si din import. Criteriiledeevaluarepentruselectareastrategieis-au convenit a fi: C1 volumul anual al vnzarilor (mii. buc.); C2 profit unitar (n $); C3 calitatea produsului; C4impactulproiectuluiasupraimaginiideinovatora ntreprinderii pe piata externa. 56 Valorile acestora sunt redate n urmatorul tabel: N1 importN2 intern C1 C2 C3 C4 C1 C2 C3 C4 S1 3400 super 0,7 puternic 1,0 2500 super 0,7 puternic 1,0 S2 2100 masa 0,5 slab 0,2 2150 masa 0,5 slab 0,2 S3 1300 extra 1,0 mediu 0,5 3400 extra 1,0 Oechipadeexpertiastabilitimportantareciprocaa criteriilor de evaluare, anume: C2 > C1; C1 > C4; C3 > C1; C3 > C4; C4 > C2; C3 = C2; C1 C2 C3 C4 C1 1220 C2 0112 C3 0110 C4 2021 Nr.3463 %18,7525,037,518,75 Tinndseamadeimportantaprocentualaacriteriilorse poate calcula importanta alternativelor strategice: PentrunaturasituatieiN1(folosireamaterieiprimedin import): S1 = 2 18,75 + 400 25 + 0,7 37,5 + 1 18,75 = 10.082,5 S2 = 3 18,75 + 100 25 + 0,5 37,5 + 0,2 18,75 = 2.578,75 S3 = 1 18,75 + 300 25 + 1 37,5 + 0,5 18,75 = 7.565,65 PentrunaturasituatieiN2(folosireamaterieiprime indigene): S1 = 2 18,75 + 500 25 + 0,7 37,5 + 1 18,75 = 12.582,5 S2 = 2 18,75 + 150 25 + 0,5 37,5 + 0,2 18,75 = 3.810,0 S3 = 3 18,75 + 400 25 + 1 37,5 + 0,5 18,75 = 10.103,15 57 SolutiaaleasavafiS1,cufolosireamaterieiprime indigene. Rezumat ncadrulpoliticiiinovariideproduspotfideosebite patruconceptii:inovaricudominanttehnica;inovaricu dominantacomerciala;inovaricudominantasocio-institutionala; inovari cu dominanta organizationala. Unproduspoateficonsideratnoudecatrentreprindere sau de catre piata. Lansareaunuinouprodusnecesitaparcurgereamai multoretape,analizeleprivindsituatiainterna,casistudiul pietei, constituind fundamentul deciziei de lansare. Aplicatii Ph.Kotlerpropunepentruaplicareaanalizeiconjugate urmatoarea problema: Se presupune ca marketingul unui nou produs tine seama de existenta a cinci factori determinanti ai unui proiect si anume: -trei modele de ambalaj (a, b, c); -trei nume de marca (K2R, Glory, Bissell); -trei preturi (1,19 $; 1,39$, 1,59 $); -oeventualainscriptiePuteredecurataresporita (da, nu); -o eventuala garantie de returnare a banilor (da, nu). 58 Desicercetatorulpoateforma108concepteposibilede produs(33322),arfipreamultsaliseceara consumatorilorsaleordonezesausaleapreciezepetoate.De aceea se alege unesantion de 18 concepte pe care consumatorii le-ar putea ordona astfel (tabelul 23). - tabelul 23 - Evaluare Nr. crt. AmbalajMarca Pret ($) Putere decuratare sporita Garantarea returnarii banilor Utilitate totala Rang 1.AK2R1,19NuNu 2.AGlory1,39NuDa 3.ABissel1,59DaNu 4.BK2R1,39DaDa 5.BGlory1,59NuNu 6.BBissel1,19NuNu 7.CK2R1,59NuDa 8.CGlory1,19DaNu 9.CBissel1,39NuNu 10.AK2R1,59DaNu 11.AGlory1,19NuDa 12.ABissel1,39NuNu 13.BK2R1,19NuNu 14.BGlory1,39DaNu 15.BBissel1,59NuDa 16.CK2R1,39NuNu 17.CGlory1,59NuNu 18.CBissel1,19DaDa n tabelul 23 este prezentat felul n care un consumator a ordonat cele 18 concepte de produs. Utilitateaesteindicataprintr-unnumarcarevariazantre 0si1.nceeaceprivesteambalajul,nceamaimaremasura esteapreciatambalajulB,apoiformaCsiformaA(Anuprea areutilitate).Numelepreferatesunt,nordineBissel,K2Rsi Glory.Utilitateavariazainversproportionalcupretul.Puterea 59 de curatire variaza la cote minime ntr-o usoara crestere. Este de preferat si garantarea returnarii banilor. nconcluzie,ofertaceamaiatragatoareesteceacu ambalajulB,cunumeledeBissell,lapretulde1,19$,cu inscriptia,puteredecurataresporitasicugarantarea returnarii banilor. Deasemenea,sepoatedeterminaimportantarelativape care acest consumator o acorda fiecarui atribut. Acesta este data dediferentadintrecelmainaltsicelmaiscazutnivelal utilitatiipentruatributulrespectiv.estectsepoatedeclarca acestconsumatorconsiderapretulsiformaambalajuluicafiind celemaiimportanteatribute,elefiindurmatedegarantarea returnariibanilor,numelemarciisi,nsfrsit,deinscriptia amintita. Sa se evalueze ordinea de preferinte a consumatorului. 60 2.Ont reprinderedeconfectiicamasilucreazaatt pentrupiatainterna,ctsipentruceaexterna(prinsistemul lohn). Pentruaniiurmatorintreprindereaaredealesntre urmatoarele strategii: S1 extinderea liniei de produse realizate n lohn. S2creareauneiliniidebluzefemeipentrupiata externa. S3 orientarea totala spre piata romneasca, cautnd sa acoperesegmentuldeclienticaresolicitacamasisibluzede nalta calitate. ntoateceletreivariantentreprindereaaredoua posibilitati: N1folosireadematerialetextilesiaccesoriidin productia interna. N2folosireadematerialetextilesiaccesoriidin productia externa. S-a convenit asupra criteriilor de evaluare ca fiind: C1 volumul anual al vnzarilor (mil. u.m.) C2 Profitul unitar (u.m.) C3 investitia necesara fiecarei variante C4 calitatea produsului. Valorile acestora sunt redate mai jos: N1N2 Varianta C1C2C3C4C1C2C3C4 S130790buna40598buna S2188112medie276112 foarte buna S312243extra10348extra ntre criteriile de evaluare exista urmatoarele relatii: 61 C1 = C2 > C4 C3 > C1 > C4 C3 > C2 Sasealeagavariantaoptimapentruambelestariale utilizarii materiei prime: N1 si N2. Chestionar 1.Caresuntaspectelecedeterminainovareacu dominant a tehnica? 2.Caresuntaspectelecedeterminainovarilecu dominanta comerciala? 3.Caresuntaspectelecedeterminainovarilecu dominanta organizatoriala? 4.Caresuntaspectelecedeterminainovarilecu dominanta socio- institutionala? 5.Care sunt etapele de lansare a unui produs nou? 6.Caresuntinvestigatiilecepotfipracticatepentru lansarea de produse noi? 7.Caresuntmodalitatilealternativedestabilirea avantajului competitiv, n cazul lansarii de noi produse? 8.Cecriteriistaulabazaselectieiideiipentruunnou produs? 62 Lucrare practica nchipuindu- vacantr-ounitate(alcareispecificl cunoasteti), urmeaza sa se puna problema elaborarii unui produs nou,elaborati,conformindicatiilordincurs,programulde lansare a unui nou produs/serviciu. 3.3. Analiza strategica a portofoliului de activitati 3.3.1 Definirea portofoliului de activitati Activitateapoatefidefinitacafiindofamiliede produsesauserviciiceraspundacelorasinevoisauaplicatii,iar n ceea ce priveste producerea lor, aceluiasi tip de tehnologie10. Problemagestionariiportofoliuluideactivitatiaunei ntreprinderi consta n a raspunde la trei ntrebari: 1.Enecesaracontinuareatuturoractivitatilor, sau unele dintre acestea trebuie abandonate? 2.Cumtrebuierepartizateresurselenoastre (financiare, umane etc) ntre diferite activitati? 3.Existauneleactivitatipecarenprezentnule exercitam,darpecareintentionamsale lansam? Pentruaraspundeacestorntrebariestenecesarase analizarentabilitateapotentialaaactivitatiiconsiderate, rentabilitatecaredepindededoifactori.Primulfactoreste reprezentatdeatractivitateapieteipecaresedesfasoara activitatearespectiva,aicipunndu-seurmatoareleprobleme: 10 Lindon D. Le marketing, Ed. Nathan, Paris, 1994, pag. 82 63 estevorbadespreopiatancresteresaundeclin?Concurenta este intensa? Nivelul preturilor este satisfacator? Aldoileafactorestereprezentatdecompetitivitatea ntreprinderii,naceastaprivintapunndu-seurmatoarele probleme:dispunentreprindereadeatuurile(tehnologice, financiare,umaneetc)caresa- ipermitasa-sipastrezesausa cucereasca, n raport cu concurenta existenta sau partiala, o parte satisfacatoare de piata? Pentruaraspundelaacestentrebari,specialistiin marketingutilizeazaasanumitele,modelealeportofoliuluide activitati, care vor fi prezentate n cele ce urmeaza. 3.3.1.1. Modelul B.C.G. BostonConsultingGroup(BCG)esteosocietate internationaladeconsultanta.Modelulpropusdeaceasta societateestecelmaicunoscut.Elseaplica,maiales,n analizareaportofoliuluideactivitatiexistententr-o ntreprindere si se bazeaza pe urmatoarele principii: 1.Activitateauneiactivitatiesteevaluataporninddela ratadecrestereanualapieteicorespunzatoareacestei activitati; 2.Competitivitateapotentialaauneintreprinderipeo piatadeterminataesteevaluataporninddelacotade piatarelativa,adicadelaraportuldintrecotasade piata si cea a celui mai puternic concurent; 3.Celedouamarimipermitsituareafiecareiactivitatia ntreprinderii pe o matrice cu doua dimensiuni (fig. 9). 64 Fig. 9. Modelul BCG Modelulestempritdedoudreptenpatrucadrane. dreapta vertical mparte n dou pri. Partea dreapt reprezint activitileacrorcotrelativdepiaestemaimicdect1, ceeacenseamncacesteactivitiauunconcurentmaibun dectele.nparteastngseaflactivitilecarejoacunrol dominantnramurarespectiv.Suntactivitilecareaucelmai marevolumdeproducie,ceeacenseamncauceamai reprezentativexperienndomeniu.Consecinadirecta acestui fapt este c aceste activiti au costurile de producie cele maislabe,revenindu-leastfelceamaimaremarjdeprofitdin ntreagaramur.Suntdeciactivitiprofitabile.nopoziiecu acestea,activitilesituatenparteadreaptlucreazcucosturi mai mari, ceea ce le confer o poziie mai delicat pe pia. Liniaorizontalseparactivitilecuoratdecretere ridicat de cele cu o rat de cretere sczut. ngeneralliniadeseparareestesituatlavaloarea corespunztoareuneiratede10%.Ratasemnificdefapt, 65 nevoiaderesurseaactivitatii.Dezvoltareauneiactivitati necesitafinantarideinvestitiisifonduriderulment suplimentare.Atuncicnd,spreexemplu,ratadecresterea pieteiestemaimicade10%,atuncifondurilegeneratede activitatilepropriisuntsuficientepentrufinantareanevoilor interne.Dincontra,atuncicndratadecrestereestemaimare, fondurile generate sunt insuficiente pentru acoperirea integrala a nevoilor. Dilemele sunt produsele cu o cota relativa de piata mica, existentepeopiataaflatantr-oexpansiunerapidasicareau deci,nevoifinanciaremaripentrudezvoltare.Dacafirma consideracaacesteprodusereprezintaunveritabilpotential, atuncieavatrebuisainvesteascancercetare-dezvoltare,n marketingsinproductie.Deasemenea,firmavatrebuisa-si consolidezepozitiapeunanumitsegmentdepiata,actionnd astfel printr-o dezvoltare selectiva. Vedeteleau opozitiedominantapepiatasibeneficiaza deoratadecresteremare.Domeniiledeactivitatedinaceasta pozitieaunevoifinanciaremaripentrua-sisustinecresterea, nsa datorita unei bune pozitii concurentiale, genereaza profituri importante, ceea ce le ofera perspectiva de succes. Vacile de muls se afla pe o piata cu o rata scazuta, fapt pentru care firma respectiva a reusit sa acopere o cota ridicata de piata.Pentrufaptulcasuntprofitabile,nuaunevoifinanciare pentruinvestitii.nschimb,potconstituiosursadefinantare pentrusustinereaactivitatilordediversificaresicercetare,ceea ce poate permite finantare dilemelor. Pietrele de moaranu beneficiaza nici de o pozitie buna pe piata, nici de o crestere corespunzatoare, deci nu poate rezista 66 concurentei.Amentineastfeldeactivitatinseamnaagenerao hemoragiefinanciara11farasperantedeameliorare.Afectnd performantele firmei, este de dorit a fi eliminate. Avantajele modelului BCG Modelul BCG ofera mai multe avantaje: -faciliteazaanalizaportofoliuluideactivitatiale firmei;-permite a se vedea daca fluxul de fonduri generate de anumiteactivitatipoatecompensaalteactivitatinoi sau aflate la nceputul declinului; -permite constituirea de scenarii de dezvoltare pentru anii urmatori, tinnd seama de ratele de crestere si de cotele de piata preconizate; -observareadiferentelorntreperformanteleasteptate si cele dorite. Dezavantajele modelului BCG Modelul BCG prezinta si dezavantaje: -analiza efectuata dupa acest model este orientativa; -metodaiandiscutienumaiaspectelelegatede avantajele concurentiale interne si nu de cele externe. astfel,pietreledemoarasuntanalizatenumaidin perspectivarentabilitatiireduse,nelundu-sen considerareaplicareastrategieidediferentiereprin caresaliseconfereacestorprodusesicalitati distinctiveapreciatedecumparatoriicarepotplati suplimentar, pentru a le obtine. 11Lambin J.J. Op. citata, pag. 306 673.3.1.2. Noul model B.C.G. AvndnvederedezavantajelemodeluluiBCG, specialitii centrului de consultan BCG au propus la nceputul anilor'80onouversiuneamodeluluilor,caresebazeazpe avantajul de pre sau de cost, pe care se poate axa o firm pentru obinereadeprofit.Astfel,eapoatesobinunpre suplimentaroferindcumprtorilorprodusedifereniateprin: calitate,servicii,unicitate,stiletc.Pedealtparte,ofirm puternicsepoatebazapeefectulcurbeideexperien, beneficiindastfeldecosturimairedusedeproducie,Lund deci, n considerare cele dou avantaje de cost i de pre noul model BCG (fig. 10) reconfigureaz situaia firmei n funcie de modulncareseraporteazfadeacestea.Aparastfel,patru situaiidistincte,croralecorespundstrategiilededifereniere, de impas, de specializare i de volum. Fig. 10. Noul model BCG 68 nsituatiaA,strategiadediferentieredeschidecalea competitivitatiisiprofitabilitatiiprinavantajuldepret,iarcheia succesuluioconstituieposibilitateaadoptariirapidelacerintele pietei(deexemplu:IMM- uridinramuraconfectii, ncaltaminte, alimentatie publica etc). n situatia B, strategia de impas este generata de faptul ca nuexistaniciavantajdepret,nicidecost.Pentrucanuexista posibilitatea diferentierii nu apare nici avantajul concurential (de exemplu: industria siderurgica). nsituatiaC,ntreprinderilepotbeneficiadeavantajele generateattdecosturictsidepreturi.Estecazulindustriei automobilelor,ncarentreprinderileproducatoarepotaplica tehnologii standardizate, cu costuri reduse (Toyota, Renault etc), iaraltelepotasigurasiodiferentiererecunoscuta(Ferrary, Porche etc). SituatiaDcorespundemodeluluiclasicBCGncare predominantesteavantajuldecost,ceconferaunimportant avantaj concurential. Este cazul, ntreprinderilor producatoare de bunuri de larg consum prin productia de serie sau de masa, unde se manifesta efectul curbei de experienta. NoulmodelBCG,printr-o abordaremaicomplexa ofera maimultestrategiiadaptatemediuluiconcurentialncare ntreprinderile si desfasoara activitatea. 3.3.1.3. Modelul A.D.L. ModelulafostpropusdecentruldeconsultantaArthur D.Little,carepozitioneazaactivitatilenfunctiedealte variabilefatademodelulBCGsianume:pozitiaconcurentei si maturitatea sectorului. 69 Pozitiaconcurentialaestedatadefactoriidesuccesai firmei, a caror pregnanta determina situarea firmei pe o scala cu cincipozitii:dominanta,puternica,favorabila,defavorabilasi marginala (tabelul 24). Caracteristicile pozitiilor concurentiale - tabelul 24 - PozitiaCaracteristici Dominanta-Estecapabilasacontrolezecomportamentul concurentilorsai(nmateriedeperformantesi strategie); -Dispunedeomaivastaalegereaoptiunilor strategice independent de concurentii sai, Puternica-Estecapabilasaducapoliticaoptiuniisalefara a pune n pericol pozitia sa pe termen lung. Favorabila- Dispune de atuuri exploatabile pentru conduita unor strategii; -Arefoartebunesansesapoatamentinepozitia sa pe termen lung. Defavorabila-Areperformantesuficientdesatisfacatoare pentru a justifica o continuare de activitati, -Aresansemedii(sauinferioaremediei)de mentinere a pozitiei sale pe termen lung. Marginala- Are n prezent performante putin satisfacatoare, dar are posibilitati de ameliorare a pozitiei sale; -Poateaveacaracteristicileuneipozitiimai bune, dar prezinta o deficienta majora; Poate supravietui pe termen scurt, dar trebuie sa-si ndeplineasca pozitia pentru a avea o sansa pe termen mediu si lung. Sursa: Deac V., Bgu C., pag. 181 Caracteristicilestrategicesemanifestanmoddeosebit de-a lungul ciclului de viata al activitatii analizate (tabelul 25). 70 Variatia caracteristicilor strategice n functiede maturitatea sectorului de activitate - tabelul 25-Faza cicluluide viata Caracteristici strategice reprezentate de:DemarajCrestereMaturitateDeclin Modalitatea de crestere Crearea de piete Penetrarea pietei Diferentiere Expansiune geografica Diversificare Strategii internationale ProduseNenormalizateStandardizateDiferentiateStabile PieteLocaleNationaleInternationaleMondiale TehnologiceDiferentiataStandardizataAmeliorataConcurenta este reprezentata de tehnologii de substitutie Functii-cheieCercetare-dezvoltare MarketingManagement industrial Management si strategie industriala ConcurentiPreturiNumerosiNumerosiMai putin numerosi Principalele elemente de marketing Calitate Distributie Publicitate Distributie Pret Publicitate Calitate diferentiata Publicitate Marja de profitRidicateRidicateScazuteScazute Profituri obtinuteScazuteCrescuten scadereDispersate (Adaptare dupa Dayen A., pag. 24) ModelulprezentatdeagentiadeconsultantaADLeste prezentat n fig. 11. Maturitatea sectorului Pozitia concurentiala DemarajCrestereMaturitateDeclin DominantaRentabilitate ridicataRentabilitate ridicata Puternica Nevoie mare de investitii ce pot fi asigurate prin autofinantare Nevoie redusa deinvestitii Excedent de lichiditatiFavorabilaRentabilitate slabaRentabilitate slaba Defavorabila Nevoie mare de investitiiNorme reduse de investitii MarginalaDeficit mare de lichiditati Autofinantare Fig. 11. Modelul ADL Orientarile strategice sugerate prin analiza acestui model sunt prezentate n fig. 12. 71 Fig. 12. Orientrile strategice conform modelului ADL 3.3.1.4. Modelul Mc Kinsey SocietateainformaionaldeconsultanMcKinseya propusieaanalizaportofoliuluideactiviti.Acestmodel prezintavantajulrefeririinunumailaactivitileexistenteale firmei,ciilacelealeactivitilorsalepoteniale.Afost dezvoltatncadrulcompanieiGeneralElectric,deaceeamai este ntlnit i sub denumirea de Modelul General Electric. Portofoliuldeactivitiestereprezentatdedou dimensiuni:graduldeatractivitatealpieeisectoruluide activitateipoziiaconcurenial.Acestedimensiunidepindde o serie de factori (tabelul 26)12: Factori de relevan n aprecierea portofoliului de activiti conform modelului Mc Kinsey - tabelul 26 - Gradul de atractivitate al pieei Poziia concurenial -Rata de cretere -Dimensiunea pieei -Variaii sezoniere -Numrul clienilor -Cota de pia relativ -Cota de pia absolut -Capacitateadecercetare-dezvoltare 12 Dur R., Sanstm Bjrn Stratgies guerrires en marketing, Les Edition dOrganisation, Paris, 1988, pag. 165. 72 Gradul de atractivitate al pietei Pozitia concurentiala -Intensitatea concurentiala -Rata medie de profit -Dezvoltarea tehnologica -Legislatia -Frecventa produselor noi -Concentrarea cumparatorilor -Bariere de intrare -Bariere de iesire -Costurile comerciale -Calitatea -Gama de produse -Pozitiaprodusuluin ciclul de viata -Procentulcapacitatiide productie utilizate -Nivelul de capitalizare Fiecaredintreceledouadimensiuniseapreciazacutrei calificative,respectiv:ridicata,mediesislaba,ceeacepermite pozitionareaactivitatilorntreigrupedistincte:interesante,de interes mediu si putin interesante ( fig. 13). Fig. 13 Modelul Mc. Kinsey nfigura13aseprezintarecomandarilestrategiceale modelului Mc. Kinsey. 73 GRADUL DE ATRACTIVITATE PUTERNICAMEDIESLABA PUTERNICA Mentinerea pozitiei de lider si daca este posibil, ntarirea eiMentinerea pozitiei dezvoltarea activitatii Rentabilizarea activitatii si mentinerea pozitiei cstigateMEDIE Efort pentru evitarea marginalizarii Mentinere si rentabilizare prudenta Retragere progresiva POZITIA CONCURENTIALA SLABA Investitii masive, segmentare sau abandon Urmarirea uneiretrageri progresive, actionnd selectiv Renuntare (abandon) Fig. 13 a. Recomandarile strategice ale modelului Mc. Kinsey 3.3.1.5. Modelul Royal Dutch- Shell Un model asemanator cu Mc Kinsey dar care se foloseste maialesnEuropaesteModelulRoyalDutchShell(dupa numele firmei care a dezvoltat-o). Acest model lucreaza cu doua dimensiuni:perspectivelesectoruluideafacerisicapabilitatile competitionale ale firmei. Orientarilestrategice,nfunctiedeacestedimensiuni sunt reprezentate n fig. 14. 74 PERSPECTIVELE SECTORULUI DE AFACERI NEATRACTIVE MEDIIATRACTIVEREDUSELICHIDARE PARTIALA Lichidare si transferarea resurselor spre alte zone RETRAGERE GRADATA restrngerea activitatii cu recuperarea investitiilor realizate DUBLEAZA SAU PARASESTE O parte din activitati pot deveni vedete prin alocari suplimentare, restul fiind abandonate MEDII RETRAGERE GRADATA Restrngerea activitatii cu recuperarea investitiilor realizate CAPTIVITATEMaximizarea veniturilor fara investitii suplimentare NCERCARE GREA Alocarea de resurse suplimentare pentru mpingerea produselor spre pozitia de lider CAPABILITATI COMPETITIONALE ALE FIRMEI CRESCUTEGENERATOR DE VENITURI Expansiune fara investitii importante LIDER Alocarea de resurse pentru mentinerea ratei de crestere LIDER Alocarea de resurse pentru pastrarea pozitiei Fig. 14. Modelul Royal Dutch Shell 3.3.1.6. Modelul Produs Piata AcestmodelafostpropusdeCharlesHofersiutilizeaza dreptdimensiunideanaliza:pozitiaconcurentialasifazelen evolutiaprodus-piata(demaraj,crestere,maturitate,saturatiesi declin). Dispunereacadranelorpoatefiasimilatacuceadin modelulBCG.Astfel,unprodusaflatncadranulexistentla intersectiauneipozitiiconcurentialeputernicecustadiulde cresterenevolutiaprodusului,poatefiasimilatcu produsul tip vedeta (fig. 15). 75 POZITIA CONCURENTIALA PUTERNICAMEDIE SLABA DEMARAJ CRESTEREVEDETADILEMEMATURITATEVACI DE MULS SATURATIE FAZE N EVOLUTIA PRODUS PIATA DECLIN PIATRA DE MOARA Fig. 15 - Modelul produs piata Dilemeleseaflalaintersectiadintrefazadecresteresio pozitie concurentiala slaba. nfazadematuritateaparepozitiasimilaravaciide muls,iarnfazadedeclinaparepozitiasimilarapietreide moara. 3.3.2. Modele de luare a deciziilor, la nivelul activitatilor Strategia la nivelul activitatilor urmareste cstigarea unui avantaj concurential pe un anumit segment de piata. ntreacestestagiiseremarcadouamodele:modelul Ansoff si modelul Porter. 3.3.2.1. Modelul Ansoff Lundnconsiderareorientareafirmeispreprodussau sprepiata,modelulAnsoffidentificapatruoptiunistrategice: 76 penetrareapietei,dezvoltareaactivitatilor,extindereapieteisi diversificarea (fig. 16). ProdusPiata ActualeNoi Actuale Penetrarea pietei Dezvoltarea activitatilor Noi Dezvoltarea pietelor Diversificare Fig. 16. Modelul Ansoff Penetrareapieteipresupunecrestereavnzarilorlaun produsactualpeopiataactuala.Pentruunasemeneademers exista mai multe cai13: Dezvoltarea cererii primare prin: convertirea non-utilizatorilor; incitareacumparatorilorpentruacumparacu regularitate produsul; gasirea de noi ocazii de utilizare. Cresterea cotei de piata prin: ameliorarea produsului sau a serviciilor oferite; repozitionarea produsului; reduceri de pret; organizarea de actiuni promotionale; ntarirea retelei de distributie. Organizarea pietei prin: stabilireadereguliceprivescpracticile concurentiale; creareadeorganizatiiprofesionaledeexemplu,a acelora care pot colecta informatii de piata. 13 Lambin J. Le marketing strategic, Les Edition dOrganisation, Paris, 1994, pag. 323. 77 Dezvoltarea pieteisepoatematerializaprinintrareape noi segmente de piata, pe noi circuite de distributie (de exemplu: creareadereteledefrancizaalaturidereteleletraditionale existente,distribuireabauturilordirectninstitutii,vinderea directaaproduselordeamenajareinterioaraalanturilor hoteliere) si prin expansiune geografica. Pentru a intra pe noi piete sunt necesare investitii mari n cercetare-dezvoltare si n echipamente. Strategiadedezvoltareaprodusului(activitatii) presupune mbunatatirea produselor existente sau crearea de noi produsedestinatepietelorcaredejasuntdeservitedefirma.O astfel de strategie se aplica n special pentru produsele cu ciclu de viata scurt si se poate realiza prin:-Adaugareadenoicaracteristicisaufunctii,caresa permita extinderea pietei, prin: adaugareauneivalorisocialesau emotionale unui anumit produs; ameliorareasecuritatiisauaconfortului unui anumit produs. -Extindereagameideproduse,punndladispozitie noimodele,noidimensiunisaumaimulteversiuni aleprodusuluicorespunzndnsadiferitelorniveluri de calitate; -Revigorarea liniei de produse prin introducereauneinoigeneratiidemodele, mai puternice; lansarea unei game de produse ecologice; ameliorarea estetica a produselor. -mbunatatirea calitatii, 78 -Achizitionarea unei game de produse printr-o alianta strategica cu o alta firma. Strategiadediversificareaproduselor(activitatilor) implicaintrareantreprinderiicuprodusenoipeopiatanoua. Sunt strategiile cele mai riscante si complexe. 3.3.2.2. Strategiile de baza ale lui M. Porter n anul 1980, M. Porter, profesor la Harvard, recomanda firmelorsaactionezepepiata,tinndseamadedouaelemente: avantajulconcurentialsitintastrategicavizata.Conformacestui modelsedistingtreistrategii:dediferentiere,dedominareprin costuri si ce concentrare (fig. 17). Avantaj concurential Costuri scazute Caracterul unic al produsului (perceput de cumparatori) ntregul sector Dominare prin costuri Diferentiere Tinta strategica Segment ngust Concentrare Fig. 17. Modelul M. Porter Strategia de dominare prin costuriconstanavantajul concurential prin reducerea costurilor sub cele ale concurentilor. Firmelecarepotaplicaaceastastrategienuaunevoiede capacitatideosebitedemarketing,cideunapreciabilpotential tehnologic,productivsilogistic.Lanivelulfirmeioastfelde strategie se poate realiza prin: 79 -integrare verticala n amonte sau n aval; -diversificare concentrica, care presupune ca firma sa realizezeprodusenoi,caresaaibalegaturi tehnologicesaudemarketingculiniiledeproduse existente(deexempluontreprindereconstructoare deautomobilepoatefabricamasinidetransport, masini agricole etc). Strategiadediferentiereobtineavantajulconcurential prin crearea unui produs care este perceput de catre consumatori cafiindunic,faptcejustificaunpretmaimaredectcelal produselor concurentilor. O diferentiere reusita poate aduce profituri mari, datorate preturilormaricesuntjustificatedeocalitatedeosebita,de imaginea marcii de o tehnologie performanta etc. Strategiedediferentiereimplicangeneralinvestitii importante pentru cercetare-dezvoltare si publicitate. Strategiadeconcentrareconstanalegereaunui segmentcompetitionalngust,excludereaconcurentilor. ntreprindereasepoateconcentranacestsens,fierealiznd produsullauncostscazut,fiediferentiindu- ldeprodusele existente. Rezumat Analizastrategicaaportofoliuluideactivitatiofera ntreprinderiiofoartebunaorientarepentruluareadeciziilor privind:domeniiledeactivitatestrategica.Pentruaceastase poaterecurgelaaplicareaurmatoarelormodele:BCG,noul BCG, ADL, Mc. Kinsey, produs-piata. 80 De asemenea, o astfel de analiza trebuie sa tina seama si de alte doua modele importante: modelul Ansoff si strategiile