Bé gi¸o dôc vµ ®µo t¹o

Tr­êng ®¹i häc kinh tÕ quèc d©n

----------------

phan thanh ®øc

nghiªn cøu ph¸t triÓn quy tr×nh

qu¶n lý tiÕn tr×nh nghiÖp vô trong

lÜnh vùc ng©n hµng th­¬ng m¹i viÖt nam

Chuyªn ngµnh: hÖ thèng th«ng tin qu¶n lý

M· sè: 62340405

Hµ Néi – 2015

C¤NG TR×NH §¦îC HOµN THµNH t¹i

Tr­êng ®¹i häc Kinh tÕ Quèc d©n

Ng­êi h­íng dÉn khoa häc:

1. PGS. TS. NguyÔn V¨n Vþ

2. PGS. TS. TrÇn ThÞ Song Minh

Phản biện 1: PGS. TS. Nguyễn Văn Chân

Đại học Kinh tế Quốc dân

Phản biện 2: TS. Nguyễn Phi Lân

Ngân hàng Nhà nước Việt Nam

Phản biện 3: PGS. TS. Hoàng Nghĩa Tý

Đại học Xây dựng

LuËn ¸n ®­îc b¶o vÖ tr­íc Héi ®ång chÊm luËn ¸n

cÊp Tr­êng §¹i häc kinh tÕ quèc d©n

Vµo håi: 17h ngµy 10 th¸ng 4 n¨m 2015

Cã thÕ t×m hiÓu luËn ¸n t¹i:

- Th­ viÖn Quèc gia

- Th­ viÖn §¹i häc kinh tÕ quèc d©n

1

BẢN TÓM TẮT LUẬN ÁN TIẾN SĨ

1. Tính cấp thiết của đề tài Các ngân hàng ngày nay đang đối mặt với các cơ hội và thách thức trong việc áp

dụng các công nghệ quản lý tiên tiến nhằm nâng cao năng suất lao động, tiết kiệm chi phí quản lý. Tuy nhiên, vấn đề đặt ra đối với mỗi ngân hàng là cần lựa chọn công nghệ gì và áp dụng như thế nào để hoạt động kinh doanh của ngân hàng đạt hiệu quả cao và chiếm được lợi thế cạnh tranh trên thị trường.

Trên thực tế, việc ứng dụng công nghệ để tạo ra những sản phẩm, dịch vụ mới cho khách hàng đã được các ngân hàng tại Việt Nam quan tâm triển khai. Mặc dù mỗi ngân hàng có những chiến lược công nghệ riêng để phù hợp với những đặc thù của mình, nhưng họ đều hướng đến một điểm chung là đa dạng hoá và cá biệt hoá sản phẩm dịch vụ dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại. Tuy nhiên, các vấn đề các ngân hàng gặp phải trong quá trình phát triển sản phẩm dịch vụ thường là: năng suất không cao, thời gian phát triển chậm, bộ phận CNTT và nghiệp vụ thường không có tiếng nói chung, không tái sử dụng được các quy trình nghiệp vụ, khó khăn trong việc điều chỉnh các sản phẩm dịch vụ theo kịp với những thay đổi của thị trường, …

Quản lý tiến trình nghiệp vụ (Business Process Management - BPM) là công nghệ mới mang lại nhiều hứa hẹn cho việc tin học hóa nghiệp vụ và phát triển sản phẩm, dịch vụ tại các doanh nghiệp nói chung và hệ thống ngân hàng nói riêng. BPM là giải pháp kết hợp cả về quản lý và công nghệ giúp cho việc tăng cường năng lực quản lý và kiểm soát các hoạt động bằng các hệ thống thông tin. Thông qua các ứng dụng công nghệ, BPM giúp việc thực thi các quy trình, đồng bộ hóa con người, dữ liệu và hệ thống tham gia vào các quy trình, từ đó cung cấp cho các nhà quản lý những thông tin cần thiết như trạng thái hoạt động và đưa ra những giải pháp khả thi khi phát sinh các vấn đề trong thực tiễn. Thông qua các lý thuyết quản trị, BPM giúp các nhà quản lý tổ chức hoạt động và xây dựng văn hóa “quy trình” trong doanh nghiệp nhằm đảm bảo chất lượng, hiệu quả và tính linh hoạt trong hoạt động kinh doanh.

Dựa vào xu thế phát triển công nghệ trên thế giới gần đây, căn cứ vào tình hình thực tiễn trong nước và môi trường công tác, tác giả lựa chọn đề tài “Nghiên cứu phát triển quy trình quản lý tiến trình nghiệp vụ trong lĩnh vực ngân hàng thương mại Việt Nam” để thực hiện việc nghiên cứu và làm nghiên cứu sinh tại Viện đào tạo Sau đại học – Trường Đại học Kinh tế Quốc dân Hà nội.

Với đề tài này, tác giả đặt ra câu hỏi quản lý: “Các ngân hàng thương mại Việt nam cần phải ứng dụng công nghệ gì và ứng dụng như thế nào để hoạt động tin học hóa và quản lý quy trình nghiệp vụ đạt hiệu quả cao và chiếm được lợi thế cạnh tranh trên thị trường?”

Từ câu hỏi quản lý trên, tác giả chuyển thành các câu hỏi nghiên cứu sau: - BPM là gì và việc ứng dụng BPM vào hoạt động tại các ngân hàng thương mại

Việt nam có thể giải quyết những vấn đề gì? - Đâu là phương pháp luận cho hoạt động tin học hoá và quản lý quy trình nghiệp

vụ tại các ngân hàng thương mại Việt nam?

2

- Để ứng dụng BPM vào hoạt động quản lý, các ngân hàng cần phải quan tâm đến những yếu tố gì, cần làm gì và làm như thế nào? 2. Khung lý thuyết và mục đích nghiên cứu Khung lý thuyết thể hiện rõ môi trường nghiên cứu của luận án bao gồm trình độ

tổ chức, quản lý và công nghệ cũng như nguồn lực con người trong hệ thống NHTM Việt Nam. Các mục tiêu, nhiệm vụ, vấn đề và các cơ hội của ngân hàng được thể hiện bằng các nhu cầu đòi hỏi của mỗi ngân hàng và tạo ra các khoảng trống nghiên cứu trong lĩnh vực hệ thống thông tin quản lý tại ngân hàng. Các khoảng trống nghiên cứu này được xem xét trong ngữ cảnh của hệ thống NHTM Việt Nam hiện nay, bao gồm các chiến lược phát triển, chiến lược cạnh tranh, cơ cấu tổ chức, quy trình nghiệp vụ hiện thời cũng như các giải pháp công nghệ hiện tại. Bản luận án trình bày các hoạt động nghiên cứu về phương pháp luận, phương pháp và thực nghiệm để triển khai quy trình BPM trong hoạt động tin học hoá và quản lý quy trình nghiệp vụ tại các ngân hàng thương mại.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Luận án tập trung nghiên cứu giải pháp BPM, các công

cụ (ngôn ngữ, hệ quản trị quy trình) mô hình hoá tiến trình nghiệp vụ, hoạt động tin học hóa và quản lý quy trình nghiệp vụ tại các ngân hàng thương mại Việt Nam.

- Phạm vi nghiên cứu: Luận án nghiên cứu, tìm hiểu về BPM trên các khía cạnh quản trị và công nghệ, sự ra đời và xu thế phát triển của BPM trên thế giới và tại Việt Nam. Bên cạnh đó, luận án nghiên cứu, đánh giá thực trạng của hoạt động tin học hóa và quản lý quy trình nghiệp vụ tại các ngân hàng thương mại ở Việt Nam, qua đó thấy được những tồn tại trong hoạt động hiện thời và đề xuất giải pháp phù hợp.

4. Phương pháp nghiên cứu Luận án sử dụng phương pháp nghiên cứu “Design Science Research

Methodology - DSRM” để thực hiện việc xây dựng quy trình BPM. Phương pháp DSRM gồm sáu hoạt động chính, và được thể hiện chi tiết trong

các nội dung của bản luận án. Chương một tập trung vào các bước: xác định vấn đề, xây dựng tổng quan lý thuyết, nghiên cứu và đánh giá các khía cạnh công nghệ như lý thuyết mô hình hoá, các ngôn ngữ mô hình hoá và hệ quản trị tiến trình nghiệp vụ. Chương hai tập trung vào việc gắn kết vấn đề nghiên cứu với môi trường nghiên cứu tại các NHTM Việt Nam bằng các hoạt động điều tra phỏng vấn, nghiên cứu thực trạng. Các kết quả sau đó được xem xét và sử dụng để xác định lại phạm vi cho

3

nghiên cứu. Chương ba trình bày về quy trình BPM trong hoạt động tin học hóa và quản lý quy trình nghiệp vụ tại NHTM Việt Nam. Chương ba cũng đánh giá tính khả thi của quy trình BPM thông qua các hoạt động thực nghiệm như phân tích, thiết kế, mô phỏng một số hoạt trình nghiệp vụ ngân hàng theo quy trình đã đề xuất.

Bên cạnh đó, tác giả sử dụng một số phương pháp nghiên cứu khác nhằm làm rõ các khía cạnh khác nhau của luận án theo mục tiêu đã đề ra. Cụ thể là: Phương pháp tiếp cận hệ thống nhằm xác định cấu trúc tổng thể các vấn đề của BPM và quy luật tương tác giữa các thành phần của BPM; Phương pháp so sánh - lịch sử nhằm xem xét sự hình thành của BPM dựa trên quá trình phát triển của các lý thuyết quản trị và công nghệ, thông qua đó xác định các yếu tố đặc thù và xu thế phát triển của BPM; Phương pháp nghiên cứu quy nạp bằng cách mở rộng dần các khái niệm trong BPM từ đơn giản đến phức tạp; từ cơ sở lý luận quản trị theo định hướng tiến trình cho đến giải pháp BPMS trong thực tiễn; Phương pháp phân tích định tính để nghiên cứu, đánh giá thực trạng của hoạt động quản lý nghiệp vụ tại các NHTM Việt Nam. Phương pháp này được thực hiện dựa trên bộ dữ liệu sơ cấp từ các cuộc phỏng vấn, khảo sát về thực trạng của việc tin học hoá nghiệp vụ và quản lý quy trình nghiệp vụ tại một số NHTM lớn của Việt Nam trong các năm 2012 và 2013.

7. Những đóng góp mới của luận án 7.1. Những đóng góp mới về mặt học thuật, lý luận - Luận án đã phát hiện sáu bài toán cơ bản đối với việc ứng dụng quản lý tiến

trình nghiệp vụ (Business Process Management - BPM) nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động nghiệp vụ cho tổ chức. Đó là: 1. Bài toán về năng suất, chất lượng (chuyên môn hóa, tự động hóa và đồng bộ hóa); 2. Bài toán mô tả, chuẩn hóa và tổ chức lưu trữ (quy trình nghiệp vụ); 3. Bài toán xây dựng quy trình (phát triển và tích hợp); 4. Bài toán vận hành và giám sát (hoạt động); 5. Bài toán chẩn đoán, hoàn thiện, tái thiết kế; 6. Quản trị sự thay đổi và tri thức.

- Luận án đã xác định, phân tích, lập luận và giải thích các vấn đề lý luận - thực tiễn có liên quan đến BPM trên góc độ khoa học. Các vấn đề lý luận này là cơ sở đề xuất các giải pháp tổng thể từ tổ chức, quản lý đến công nghệ đối với hoạt động nghiệp vụ trong các tổ chức.

- Luận án đề xuất quy trình BPM trong lĩnh vực NHTM theo cách tiếp cận tiến trình. Quy trình đề cập tới các hoạt động 1. Khởi tạo; 2; Tích hợp; 3; Giám sát - Hoàn

4

thiện. Quy trình là hoàn toàn mới vì làm theo cách tiếp cận mới, xây dựng trên cơ sở các phương pháp và các công cụ mới. Quy trình cũng đã được thực nghiệm bằng việc tin học hóa một số nghiệp vụ ngân hàng: quy trình tin học hoá nghiệp vụ (phát triển sản phẩm dịch vụ); quy trình khởi tạo khoản vay và quy trình thẩm định giá.

- Luận án đã mở ra hướng nghiên cứu tiếp theo trong lĩnh vực hệ thống thông tin (tích hợp, lưu trữ, giám sát, khai phá quy trình) để hoàn thiện và nâng cao năng lực quản lý nghiệp vụ trong các tổ chức theo hướng sử dụng công nghệ mới.

7.2. Những phát hiện, đề xuất mới rút ra được từ kết quả nghiên cứu của luận án - Luận án đã xác định được những vấn đề còn tồn tại trong hoạt động tin học hóa

và quản lý quy trình nghiệp vụ ngân hàng trên các mặt tổ chức, quản lý, định hướng và ứng dụng công nghệ. Từ đó, đưa ra các giải pháp cụ thể về việc lựa chọn ngôn ngữ mô hình hóa, đánh giá các hệ quản trị tiến trình nghiệp vụ và xây dựng quy trình BPM. Luận án đã đề xuất việc sử dụng ngôn ngữ BPMN cho việc mô hình hóa nghiệp vụ và làm rõ sự phù hợp của giải pháp IBM-BPMS trong hoạt động quản lý quy trình nghiệp vụ tại các NHTM.

- Tin học hóa nghiệp vụ là bài toán chung cho mọi tổ chức/doanh nghiệp, nên mặc dù quy trình BPM đề xuất dành cho lĩnh vực ngân hàng nhưng có thể điều chỉnh và mở rộng (các yếu tố về tổ chức và quản lý) để áp dụng cho các hoạt động nghiệp vụ khác mà bản chất là các quá trình thông tin (đầu vào, đầu ra và các xử lý là thông tin) như các hoạt động nghiệp vụ ngân hàng.

- Dựa trên các kiến thức, công nghệ và công cụ được trình bày trong luận án, tác giả đề xuất việc xây dựng các chương trình đào tạo và tư vấn về BPM, BPMN và BPMS nhằm hỗ trợ các tổ chức/doanh nghiệp nâng cao năng lực quản lý và tái cấu trúc quy trình nghiệp vụ.

CHƯƠNG 1 - QUẢN LÝ TIẾN TRÌNH NGHIỆP VỤ Phần đầu của chương 1 trình bày các khái niệm căn bản đối với tiến trình

nghiệp vụ, nhu cầu thực tiễn và các bài toán đặt ra đối với tiến trình nghiệp vụ

trong hoạt động quản trị. Phần tiếp theo trình bày về quá trình hình thành, thực

trạng và xu thế phát triển của BPM trên thế giới. Để hiểu sâu hơn về BPM, các

vấn đề công nghệ có liên quan như mô hình hóa, ngôn ngữ mô hình hóa tiến trình

nghiệp vụ, các hệ quản trị tiến trình nghiệp vụ cũng được giới thiệu, phân tích và

làm rõ. Các vấn đề này là cơ sở công nghệ cho việc xây dựng quy trình BPM

trong lĩnh vực NHTM Việt nam.

1.1. Tiến trình nghiệp vụ 1.1.1. Khái niệm về tiến trình nghiệp vụ và quy trình nghiệp vụ 1.1.1.1. Các nhu cầu thực tiễn Mỗi tổ chức, doanh nghiệp (gọi tắt là các tổ chức) hoạt động nhằm cung cấp cho

xã hội các sản phẩm, dịch vụ đặc thù trong lĩnh vực của mình. Các sản phẩm dịch vụ được tổ chức thực hiện theo các quy trình sản xuất, kinh doanh cụ thể. Mỗi quy trình sẽ bao gồm một tập hợp các hoạt động được thực hiện theo một trình tự nhất định do con người hay thiết bị thực hiện ở các vị trí khác nhau nhằm xử lý đầu vào, tạo thành đầu ra tương ứng và tạo thành các sản phẩm hay dịch vụ ở bước cuối cùng.

5

Để khái quát được nhu cầu trên thực tế về hoạt động nghiệp vụ, xin lấy một ví dụ đơn giản về hoạt động của một cửa hàng cafe. Ban đầu, do ít khách nên chủ cửa hàng thực hiện việc pha chế cafe theo cách thức như được mô tả ở hình 1.1.

Hoạt động pha chế cafe bao gồm một số công việc được thực hiện theo một trình tự xác định. Có thể nhận thấy có hai loại hoạt động điển hình là hoạt động “xử lý” tác động lên sản phẩm và hoạt động “di chuyển” để dịch dời sản phẩm trung gian (đầu ra) của xử lý này sang (đầu vào) cho xử lý tiếp theo. Thời gian hoạt động của cả quy trình đã xác định phụ thuộc vào hai nhân tố thời gian: một là, thời gian xử lý từng công việc (có thể kiểm soát dễ dàng); hai là, thời gian di chuyển và thời gian chờ đợi khi thực hiện di chuyển các sản phẩm trung gian giữa các công việc (thường khó kiểm soát). Trong ví dụ trên, các công việc được thực hiện kế tiếp nhau, việc rút ngắn hai loại hoạt động trên sẽ rút ngắn toàn bộ thời gian đáp ứng dịch vụ cafe cho khách. Tuy nhiên, năng suất và hiệu quả của tổ chức còn phụ thuộc vào sự hợp lý trong việc sắp xếp các luồng công việc, sự phối hợp nhịp nhàng giữa thao tác thủ công của con người và thao tác tự động hóa của các hệ thống máy móc, thiết bị hỗ trợ khác. Do vậy, để có một quy trình tốt, các công việc cần phải làm là phân tích, đánh giá và sắp xếp các hoạt động theo một trình tự phù hợp nhất. Công việc này nhằm mục đích thiết kế các hoạt động trong cửa hàng thành những tiến trình phù hợp với từng nghiệp vụ. Trong đó nêu rõ cho mỗi hoạt động là cần làm cái gì, ai làm, làm như thế nào, các định lượng để đánh giá mức độ đạt yêu cầu của từng hoạt động. Sau đó, các tiến trình này sẽ được phân tích, tổ chức và ban hành thành những quy định gắn với những điều kiện cụ thể và chúng được gọi là các quy trình hoạt động.

Khi cửa hàng cafe trở nên nổi tiếng và bắt đầu đông khách, chủ cửa hàng thuê thêm người làm, mở rộng mặt bằng kinh doanh và thay đổi cách thức hoạt động., ... Hoạt động kinh doanh của cửa hàng cafe trong trường hợp này được biểu diễn như hình 1.2. Trong sơ đồ hình 1.2, hoạt động kinh doanh cafe bao gồm các công việc được thực hiện theo một trình tự xác định trên các luồng công việc khác nhau. Để công việc kinh doanh trôi chảy, chủ cửa hàng nhận thấy cần thực hiện thêm một số hoạt động như việc “đồng bộ” giữa hoạt động xay cafe với các hoạt động khác như pha chế, đóng gói. Cafe xay

6

xong cần được đóng gói ngay cũng như luôn phải có cafe sẵn sàng để pha chế hoặc bán cho khách. Tuy nhiên, cũng không được xay quá nhiều vì cafe sẽ bị giảm chất lượng nếu tồn trong kho quá lâu. Bên cạnh đó, do số lượng nhân viên ngày càng đông, cần thống nhất cách thức thực hiện công việc. Do vậy, người quản lý cửa hàng thấy cần phải “điều chỉnh và cải tiến liên tục” các “quy trình” đã ban hành.

Để các quy trình nghiệp vụ diễn ra một cách hợp lý, cửa hàng phải thiết lập các quy định (quy tắc nghiệp vụ) nhằm tạo ra các “chuẩn mực” cho sản phẩm, dịch vụ.... Ngoài ra, chủ cửa hàng còn phải thực hiện hàng loạt các hoạt động khác như nghiên cứu thị trường, xây dựng thương hiệu, quảng bá sản phẩm, quản lý nhân sự,... Các hoạt động ngày càng trở nên đa dạng, phức tạp, được thực hiện song song hoặc tuần tự và được phối hợp giữa các bộ phận trong cửa hàng. Có thể thấy rằng, mỗi sản phẩm dịch vụ được hoàn tất là kết quả phối hợp của nhiều luồng công việc - hay có thể gọi là một quy trình nghiệp vụ phức hợp.

Sau một thời gian hoạt động, chủ cửa hàng thấy rằng cần phải đánh giá lại quy trình hoạt động nhằm cải tiến quy trình để giảm chi phí và tăng lợi nhuận. Cửa hàng tiếp tục phải thực hiện các công việc như “thiết kế lại quy trình hoạt động” (thực hiện trên giấy), “thử nghiệm quy trình mới”, đưa vào vận hành. Sau đó, cửa hàng tiếp tục phải “giám sát quá trình vận hành” để có thể “hoàn thiện” được các quy trình. Chủ cửa hàng bắt đầu “chẩn đoán” những công việc hay gặp trục trặc, tắc nghẽn trong quy trình tổng thể và chủ động đưa ra những giải pháp để khắc phục.

Rõ ràng, các giá trị của cửa hàng thu được không chỉ ở lợi nhuận kiếm được từ cafe, mà còn là những hiểu biết và kinh nghiệm có được trong việc xây dựng quy trình hoạt động. Chủ cửa hàng bắt đầu sử dụng các kinh nghiệm để đánh giá những biến động của thị trường, về sự thay đổi trong nhu cầu khách hàng. Từ đó, cửa hàng thay đổi các quy trình có liên quan hoặc xây dựng các quy trình mới. Người chủ mở rộng mạng lưới cửa hàng, đồng thời truyền đạt, tư vấn kinh nghiệm – hay còn gọi là “tri thức” trong việc tổ chức hoạt động kinh doanh cho những người quản lý các cửa hàng. Từ đó khái niệm “tri thức quy trình” xuất hiện. Và mọi thứ xoay quanh cái mà người chủ cửa hàng gọi là “phương pháp tổ chức hoạt động theo quy trình”.

1.1.1.2. Tiến trình và quy trình Để có thể phân biệt rõ ràng giữa hai khái niệm “tiến trình” và “quy trình” trong

ngữ cảnh ứng dụng công nghệ trong quản lý, cần thống nhất cách hiểu về “tiến trình” và “quy trình” như sau:

Tiến trình là đối tượng của quản lý, trong khi quy trình là công cụ quản lý. Mỗi tiến trình (process) bao gồm một tập hợp các hoạt động (activity) được phối hợp thực hiện theo một trình tự xác định nhằm đạt được một kết quả mong muốn. Các tiến trình là đối tượng nghiên cứu (theo góc nhìn logic) nhằm thiết kế các luồng công việc sao cho hợp lý và hiệu quả, có thể tái sử dụng hoặc chỉnh sửa, thay thế một cách dễ dàng. Đặc trưng này cho phép tổ chức mau chóng thay đổi các tiến trình đã có để đáp ứng được nhu cầu thay đổi hoặc thêm sản phẩm, dịch vụ mới mỗi khi cần thiết.

7

Tiến trình nghiệp vụ (business process) là các tiến trình được sử dụng để mô tả hoạt động nghiệp vụ trong quản lý. Để có thể ứng dụng công nghệ, người ta biểu diễn các tiến trình nghiệp vụ bằng những công cụ đặc biệt gọi ngôn ngữ mô hình hóa tiến trình. Biểu diễn của tiến trình thể hiện bằng một ngôn ngữ mô hình gọi là mô hình hay là đặc tả của tiến trình. Quá trình biểu diễn một tiến trình thành một mô hình hay đặc tả gọi là mô hình hóa tiến trình.

Quy trình là các tiến trình nghiệp vụ được định nghĩa, tổ chức, thể hiện và ban hành gắn với các điều kiện, ràng buộc cụ thể nhằm tạo ra những sản phẩm, dịch vụ trong tổ chức. Mỗi quy trình với những quy định cụ thể sẽ tạo ra một sản phẩm hoặc một dịch vụ hoàn chỉnh. Nói một cách khác, quy trình là các tiến trình được vật lý hóa để cài đặt (được quy định gắn với các tham số thích hợp) và đưa vào vận hành trên những hệ thống cụ thể. Các quy trình khi được ban hành, lưu trữ trong các kho quy trình. Đây là cơ sở để tiến hành các hoạt động giám sát, theo dõi sản xuất kinh doanh của tổ chức và tái sử dụng khi cần thiết.

Các tiến trình nghiệp vụ được phân tích, thiết kế và ban hành thành các quy trình bằng các hệ thống quản lý tiến trình nghiệp vụ. Các hệ thống này sử dụng các quy trình để thực hiện việc giám sát, theo dõi, đánh giá các hoạt động sản xuất, kinh doanh. Khác với các khái niệm trong quản lý, các quy trình ở đây không chỉ là một tập hồ sơ giấy tờ mà được “chạy” thực sự. Toàn bộ quá trình thực thi các quy trình được theo dõi, giám sát, điều chỉnh trên các hệ thống thông tin chuyên biệt.

1.1.2. Vai trò của quy trình trong hoạt động quản lý Hoạt động quản lý của một tổ chức được thực hiện dựa trên một hệ thống phức

tạp các quy trình. Rõ ràng để có khả năng thích nghi, năng động và linh hoạt các tổ chức cần phải có cách thức quản lý các quy trình hoạt động, không chỉ đơn giản quản lý một vài quy trình mà có thể hàng trăm quy trình. Một số quy trình có thể đóng vai trò là chuỗi giá trị lõi, trong khi các quy trình khác chỉ đóng vai trò hỗ trợ đối với sự hoạt động của cả tổ chức. Tuy nhiên, tất cả các quy trình này đều phải được ghi chép, phân tích và tối ưu hóa, và phải làm rõ sự ảnh hưởng và phụ thuộc lẫn nhau giữa tất cả các quy trình. Qua đó, tổ chức mới có thể cải thiện được hiệu quả hoạt động, tiết kiệm chi phí và nâng cao chất lượng, đồng thời tăng khả năng thích ứng với thay đổi môi trường xung quanh.

1.1.3. Những bài toán đặt ra đối với tiến trình nghiệp vụ Có thể khái quát hóa các vấn đề cần giải quyết có liên quan đến tiến trình nghiệp

vụ trong hoạt động sản xuất, kinh doanh của tổ chức thành sáu bài toán như sau:

8

Bài toán 1: Năng suất – Chất lượng: Vấn đề cơ bản nhất được đặt ra đối với mọi tổ chức là làm thế nào để hoạt động đạt hiệu quả cao nhất? Nói một cách khác là làm thế nào để xây dựng cách thức hoạt động tạo ra nhiều sản phẩm (năng suất) đáp ứng nhu cầu khách hàng (chất lượng) với chi phí ít nhất? Nội dung cụ thể là các vấn đề chuyên môn hoá, tự động hoá, hợp lý hoá và đồng bộ hóa.

Bài toán 2: Mô tả – Lưu trữ: Làm thế nào để có thể mô tả và lưu trữ cách tổ chức hoạt động để có thể đem ra sử dụng, tái sử dụng hoặc cấu trúc lại ngay khi cần thiết. Bài toán này đặt ra rất cấp thiết không chỉ do nhu cầu thực tiễn mà còn bao gồm cả nội dung kinh tế của nó: làm sao để việc tái cấu trúc các hoạt động một cách nhanh chóng và chi phí ít nhất có thể. Nội dung cụ thể là các vấn đề chuẩn hóa, và xây dựng hạ tầng phát triển cũng các kênh trao đổi chia sẻ dữ liệu.

Bài toán 3: Xây dựng – Phát triển: Làm thế nào để có thể xây dựng được các quy trình hoạt động hợp lý nhất? Bài toán này đòi hỏi phải có các bước đi hợp lý để tiến hành các hoạt động phân tích, thiết kế, cài đặt, bảo trì với các công cụ phù hợp thông qua các cấp độ từ chi tiết đến khái quát. Nội dung cụ thể cần phải giải quyết là xác định phương pháp và công cụ phù hợp cho hoạt động phân tích thiết kế và tích hợp.

Bài toán 4: Giám sát – Vận hành: Làm thế nào để đưa các quy trình vào hoạt động và đảm bảo sự hoạt động của toàn hệ thống diễn ra đúng với các tiến trình (thiết kế) đã thiết lập? Bài toán này đòi hỏi phải có giải pháp quản lý các quy trình đã ban hành, giám sát điều khiển và thống kê sự hoạt động của các bộ phận trong tổ chức.

Bài toán 5: Chẩn đoán – Hoàn thiện: Khi đưa quy trình mới vào vận hành cùng các quy trình đã có có thể xảy ra xung đột do hạn chế năng lực của hệ thống hoặc con người, do vậy cần làm thế nào để có thể xác định các lỗi hoặc những điểm tắc nghẽn trong hoạt động, thông qua đó loại bỏ các hoạt động dư thừa, phát hiện những hạn chế và bất hợp lý nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả cho tổ chức. Để giải quyết bài toán này cần phải có các công cụ để thực hiện thu thập dữ liệu, phân tích, mô phỏng và quản lý phù hợp giúp chẩn đoán và dự đoán các tình huống phát sinh trên thực tế.

Bài toán 6: Quản trị thay đổi và tri thức quy trình: Làm thế nào để hoạt động của tổ chức luôn đáp ứng được với những biến đổi thường xuyên của thị trường? Làm thế nào để biến các kinh nghiệm thực tiễn về cách thức tổ chức hoạt động thành những giá trị cho tổ chức? Các quy trình hoạt động, bên cạnh việc mang lại lợi nhuận cụ thể còn trở thành những giá trị tri thức, để nâng cao hiểu biết và kinh nghiệm quản lý cho cán bộ, đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển bền vững cho tổ chức. Điều này đòi hỏi tổ chức phải xác định được phương pháp luận cho hoạt động quản trị, lựa chọn phương pháp triển khai và các công cụ hỗ trợ phù hợp.

1.2. Quản lý tiến trình nghiệp vụ (BPM) 1.2.1. Khái niệm về BPM

Khái niệm tổng quát về BPM được thể hiện trên hai khía cạnh. Về khía cạnh quản lý BPM là cách tiếp cận có hệ thống nhằm giúp tổ chức, doanh nghiệp tiêu chuẩn hóa, tối ưu hóa quy trình hoạt động với mục đích giảm chi phí, tăng chất lượng hoạt động nhằm đạt tới các mục tiêu cần thiết. Về khía cạnh công nghệ BPM là một

9

bộ công cụ giúp các tổ chức, doanh nghiệp thiết kế, mô hình hóa, triển khai, giám sát, vận hành và cải tiến các tiến trình nghiệp vụ một cách linh hoạt.

1.2.2. Quá trình hình thành và phát triển của BPM Khái niệm BPM được hình thành và phát triển dựa trên các quan điểm, phương

pháp công nghệ và lý thuyết quản trị qua nhiều thế hệ trên các lĩnh vực: Quản trị kinh doanh, quản trị chất lượng và ứng dụng CNTT. BPM được coi là sự phát triển và tổng hợp của tất cả các phương pháp trước đó. BPM không chỉ chú trọng vào quá trình thống kê, kiểm soát, thử nghiệm và quản trị mà còn tập trung giải quyết các vấn đề cơ bản của việc cải thiện và thay đổi quy trình nghiệp vụ. BPM xem xét tất cả các phương pháp quản trị và cách thức triển khai dựa trên các thành tựu CNTT để giúp các tổ chức có thể hiểu, đánh giá và thay đổi cách thức làm việc nhằm đáp ứng được những thay đổi nhanh chóng trong môi trường hoạt động.

1.2.3. Thực trạng và xu thế của BPM 1.2.3.1. Thực trạng ứng dụng triển khai BPM trên thế giới Việc đánh giá thực trạng BPM đã được BPTrends tiến hành một cách toàn diện

trong 4 năm: 2005, 2007, 2009 và cuối 2011. Báo cáo của BPTrends chỉ rõ “Các phần mềm quản lý quy trình được sử dụng rộng rãi” bên cạnh đó do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế toàn cầu mà “Các chỉ số năm 2007 đến 2009 thể hiện sự giảm sút hoặc đứng yên”. Cuối cùng, báo cáo cũng kết luận “Dữ liệu cuối năm 2011 cho thấy rõ sự tăng trưởng của thị trường BPM”.

1.2.3.2. Những bước đầu tiếp cận giải pháp BPM tại Việt Nam Tại Việt Nam, BPM đang còn là một khái niệm tương đối mới và chỉ được quan

tâm đến trong một vài năm gần đây. So sánh với các phương pháp quản lý khác như TQM và Six sigma, có thể thấy tại Việt Nam, phương pháp BPM đang dần được quan tâm tìm hiểu nhiều hơn. Các tổ chức, doanh nghiệp đã nhận thấy BPM là một giải pháp đáp ứng được những yêu cầu mới trong bối cảnh hoạt động kinh doanh đang ngày càng mở rộng hơn về quy mô và cần những giải pháp quản lý hiệu quả, giảm thiểu chi phí về thời gian và tài chính.

1.2.3.3. Xu thế của BPM Xu thế phát triển của BPM được thể hiện rõ ở sự phong phú và phổ biến của các

công cụ BPM cũng như sự “hội tụ” trong việc sử dụng các chuẩn BPM. Rất nhiều tổ chức đã đầu tư và hài lòng với các phản hồi tích cực từ việc đầu tư vào các hệ thống BPMS. Các chuẩn quy trình cũng đã được đánh giá nhằm xem xét xu thế về các chuẩn sử dụng trong thực tế. Số liệu khá tập trung cho chuẩn BPMN – sử dụng trong việc xây dựng đặc tả đồ họa người sử dụng. Từ số liệu báo cáo của BPTrend, có thể thấy rằng việc sử dụng các công cụ mô hình hóa quy trình, các hệ quản trị BPMS cùng với chuẩn đặc tả BPMN đang có xu thế nổi trội.

1.3. Mô hình hoá tiến trình nghiệp vụ Mô hình hóa là phương pháp nghiên cứu các đối tượng trong thế giới thực bằng

cách mô tả chúng thành những mô hình phù hợp để nghiên cứu. Nói một cách khác, mô hình hóa (với nghĩa là động từ) là sự biểu diễn đối tượng của thế giới thực khi sử dụng một ngôn ngữ cụ thể. Kết quả của mô hình hóa sẽ là một mô hình. Ngôn ngữ sử dụng được gọi là ngôn ngữ mô hình hóa.

10

Phát triển hệ thống thông tin theo định hướng tiến trình cung cấp phương pháp tiếp cận cho việc thiết kế và phát triển hệ thống chú trọng vào việc sử dụng mô hình tiến trình. Do mô hình tiến trình rất gần gũi với tiến trình nghiệp vụ của thế giới thực nên cách tiếp cận này cho phép sử dụng trực tiếp mô hình vào các công việc tìm hiểu, phân tích, thiết kế, xây dựng, ban hành, điều hành, bảo dưỡng và chỉnh sửa hệ thống. Và do đó, mô hình luôn được tái sử dụng cho các giải pháp hệ thống mới (hình 1.16).

Ý tưởng cơ bản là tách biệt các đặc tả của hệ thống với việc thực thi hệ thống trên các nền tảng phát triển. Mục đích của việc tách biệt này là tạo ra khả năng chuyển đổi, tương tác và tái sử dụng giữa các thành phần của hệ thống. Cách tiếp cận mở này giúp việc thiết kế không phụ thuộc vào các điều kiện cụ thể tại một thời điểm, vào một không gian cụ thể của tổ chức hay một công nghệ cụ thể.

1.3.2. Mô hình hoá tiến trình nghiệp vụ Mô hình hóa tiến trình nghiệp vụ (Business Process Modeling) là các hoạt động

biểu diễn các tiến trình nghiệp vụ của một tổ chức dưới dạng mô hình để từ đó phân tích, thiết kế và cải tiến những tiến trình nghiệp vụ “trên giấy” và áp dụng vào thực tiễn.

1.3.3. Ngôn ngữ mô hình hóa tiến trình nghiệp vụ 1.3.3.1. Giới thiệu chung về ngôn ngữ mô hình hoá tiến trình nghiệp vụ Ngôn ngữ mô hình hoá là ngôn ngữ được sử dụng để thể hiện thông tin hoặc một

hệ thống trong một cấu trúc được xác định bởi một tập các quy tắc. Các quy tắc này được sử dụng để giải thích ý nghĩa của các thành phần trong cấu trúc.

1.3.3.2. Phân loại ngôn ngữ mô hình hoá tiến trình nghiệp vụ Các ngôn ngữ mô hình hoá quy trình nghiệp vụ thành các nhóm: Các ngôn ngữ

mô hình hoá tiến trình nghiệp vụ truyền thống; Các ngôn ngữ mô hình hoá luồng công việc; Các ngôn ngữ tích hợp tiến trình và Ngôn ngữ hướng đối tượng.

1.3.3.3. Các thành phần của ngôn ngữ mô hình hoá tiến trình nghiệp vụ Mỗi ngôn ngữ mô hình hoá bao gồm các thành phần cơ bản giúp người dùng

định nghĩa các tiến trình nghiệp vụ, các thành phần cơ bản thường là: Start; End; Tasks; Decision; Merge; Split; Join; Event;

1.4. Hệ quản trị tiến trình nghiệp vụ (BPMS) 1.4.1. BPMS là gì? BPMS là hệ thống phần mềm có chức năng quản trị tiến trình nghiệp vụ trong tổ

chức. BPMS cung cấp các công cụ cho phép xác định, mô hình hóa, mô phỏng, triển khai, thực hiện, giám sát, phân tích, và tối ưu hóa quy trình nghiệp vụ nhằm tối ưu hóa toàn bộ hệ thống cho tổ chức.

11

1.4.2. Lợi ích của BPMS Thực tế đã cho thấy rằng, BPMS là một phương pháp tiếp cận mới trong việc

phát triển và quản lý các hệ thống thông tin trong tổ chức. Một số lợi ích điển hình mà BPMS mang lại là: BPMS là cầu nối giữa công nghệ thông tin và nghiệp vụ; BPMS là công cụ tích hợp theo phương pháp hướng tiến trình; BPMS cho phép mô phỏng tiến trình; BPMS cho phép quản lý quy trình; BPMS cho phép cải tiến các tiến trình hiện tại; BPMS cho phép tái sử dụng tiến trình nghiệp vụ và có khả năng tích hợp cao;

Kết luận chương Chương 1 trình bày các vấn đề có liên quan đến tiến trình nghiệp vụ, quản

lý tiến trình nghiệp vụ trên cả khía cạnh về quản trị và công nghệ. Quá trình hình

thành, phát triển và xu thế của BPM cho thấy rõ khái niệm BPM xuất phát từ

những nhu cầu trong thực tiễn công tác quản trị và được kế thừa trên cơ sở các

phương pháp quản trị và kết hợp với các thành tựu của công nghệ thông tin. Dưới

góc độ tiến trình nghiệp vụ, tác giả đã phân tích và nhận định sáu bài toán cần

được giải quyết trong hoạt động quản trị tổ chức, doanh nghiệp. Các bài toán này

sẽ được xem xét cụ thể trong bối cảnh của hoạt động nghiệp vụ NHTM ở chương

2 và được giải quyết bằng quy trình BPM đề xuất trong chương 3.

CHƯƠNG 2 - HOẠT ĐỘNG NGÂN HÀNG VÀ

ỨNG DỤNG BPM VÀO HOẠT ĐỘNG NGHIỆP VỤ TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VIỆT NAM

Chương 2 tập trung làm rõ sự cần thiết khách quan cần phải hoàn thiện quy

trình nghiệp vụ tại các NHTM Việt Nam. Phần đầu chương tập trung làm rõ vai

trò của công nghệ trong hoạt động nghiệp vụ tại các NHTM cũng như phân tích

mối quan hệ giữa tiến trình nghiệp vụ, hoạt động tin học hóa nghiệp vụ và quản

lý quy trình nghiệp vụ tại các NHTM. Phần tiếp theo tập trung vào phân tích thực

trạng hoạt động tin học hóa và quản lý quy trình nghiệp vụ tại một số NHTM ở

Việt Nam nhằm xác định các vấn đề tồn tại cần nghiên cứu giải quyết. Phần cuối

chương làm rõ các công việc cần thiết khi ứng dụng giải pháp BPM, giải thích về

mục đích của quy trình BPM và xác định rõ phạm vi giải quyết của quy trình

bằng cách quy chiếu về các bài toán cụ thể.

2.1. Hoạt động ngân hàng và vai trò của công nghệ trong hoạt động nghiệp vụ NHTM

2.1.1. Vị trí, vai trò và hoạt động của hệ thống NHTM Hệ thống ngân hàng Việt Nam hiện nay là hệ thống ngân hàng hai cấp bao gồm:

Ngân hàng Nhà nước và NHTM. NHNN thực hiện chức năng quản lý nhà nước về tiền tệ và hoạt động ngân hàng. NHTM là tổ chức tín dụng chiếm vị trí quan trọng nhất về quy mô tài sản và số lượng nghiệp vụ. Hoạt động của NHTM phục vụ cho nhu cầu về vốn của mọi tầng lớp dân chúng, loại hình doanh nghiệp và các tổ chức khác trong xã hội. Trong phạm vi của bản luận án, tác giả tập trung vào đối tượng là hoạt động của các NHTM và có lưu ý đến vai trò quản lý nhà nước hoạt động ngân hàng của NHNN.

12

2.1.2. Vai trò CNTT trong hoạt động nghiệp vụ NHTM Tại Việt Nam trong giai đoạn hiện nay, để nâng cao năng lực hoạt động và năng

lực cạnh tranh, các NHTM phải đảm bảo được các yếu tố như vốn tự có, công nghệ tiên tiến, phát triển dịch vụ, quản trị hoạt động và chiến lược phát triển. Trong đó, yếu tố công nghệ tiên tiến và tin học hóa nghiệp vụ là hai yếu tố quan trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của các NHTM.

Trong bối cảnh hiện nay, các NHTM cần nâng cao khả năng quản trị, giảm thiểu chi phí và rủi ro, tăng năng suất và hiệu quả trong hoạt động nghiệp vụ. Để làm được điều này, cần áp dụng các công nghệ phù hợp vào hoạt động quản trị và nghiệp vụ. Các nội dung tiếp theo sẽ đi sâu vào phân tích những vấn đề còn tồn tại trong hoạt động tin học hóa và quản lý quy trình nghiệp vụ và làm rõ khả năng áp dụng công nghệ BPM vào hoạt động của các ngân hàng nhằm mang lại các lợi ích trong hoạt động nghiệp vụ, tạo ra những lợi thế cạnh tranh cho các ngân hàng.

2.1.3. BPM và hoạt động nghiệp vụ ngân hàng 2.1.3.1. Vai trò của tiến trình nghiệp vụ trong hoạt động nghiệp vụ Trên thực tế, việc quản lý theo tiến trình không phải là khái niệm mới. Các ngân

hàng cũng như các tổ chức nói chung đều xây dựng quy trình làm việc cho hoạt động của mình. Tuy nhiên, điểm mới ở đây là tiến trình nghiệp vụ được đặt ở vị trí trung tâm, chỉ đạo, chi phối các hoạt động quản lý khác trong ngân hàng.

Vai trò của tiến trình nghiệp vụ trong hoạt động tin học hóa nghiệp vụ ngân hàng được xem xét trên hai góc độ: Tiến trình nghiệp vụ của sản phẩm, dịch vụ và Quy trình phát triển sản phẩm, dịch vụ. Bản luận án sẽ tập trung nhiều hơn đến góc độ thứ hai, đó là vai trò của tiến trình nghiệp vụ và BPM trong vấn đề xây dựng, phát triển các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng - hay còn gọi là hoạt động tin học hóa nghiệp vụ.

2.1.3.2. Vai trò của BPM trong hoạt động tin học hóa nghiệp vụ Các vấn đề chủ yếu khi tiếp cận khái niệm quản lý tiến trình nghiệp vụ: Thứ

nhất, BPM là điều kiện tiên quyết để thực hiện tự động hoá. Thứ hai, BPM là cơ sở để giảm lỗi, tiết kiệm thời gian và chi phí cho các hoạt động. Thứ ba, BPM cung cấp các công cụ cho phép các hệ thống thông tin đáp ứng được những thay đổi trong thực tế và tái sử dụng các quy trình nghiệp vụ.

2.2. Thực trạng hoạt động tin học hóa nghiệp vụ tại một số NHTM Nhằm đánh giá và có cái nhìn khách quan nhất về hoạt động tin học hóa nghiệp

vụ tại các ngân hàng, tác giả đã tiến hành các cuộc điều tra theo phương pháp nghiên cứu định tính đối với các đối tượng phù hợp.

2.2.1. Đối tượng và phương pháp điều tra Việc điều tra sử dụng phương pháp chọn mẫu có mục đích. Các đơn vị phỏng

vấn được lựa chọn từ các NHTM quốc doanh, NHTM cổ phần, các định chế tài chính phi ngân hàng, công ty tin học cung cấp giải pháp CNTT cho ngân hàng,... Các đối tượng phỏng vấn nắm giữ các cương vị công tác khác nhau, nhưng đều liên quan trực tiếp đến hoạt động tin học hoá nghiệp vụ tại các NHTM. Nhóm đối tượng 1: Lãnh đạo ngân hàng; Nhóm đối tượng 2: CIO - Giám đốc Công nghệ Thông tin; Nhóm đối tượng 3: Chuyên viên phát triển sản phẩm dịch vụ; Nhóm đối tượng 4: Chuyên viên

13

CNTT. Trong năm 2012-2013, đã có 9 cuộc phỏng vấn sâu được thực hiện. Các cuộc phỏng vấn được ghi âm, sau đó nội dung phỏng vấn được cắt băng và giải mã dựa trên ma trận vấn đề đã được thiết kế. Kết quả phỏng vấn được thể hiện ở các nội dung dưới đây:

Về hoạt động tin học hóa nghiệp vụ tại ngân hàng Các kết quả điều tra xoay quanh những thông tin có liên quan đến các sản phẩm,

dịch vụ ngân hàng nói chung và những sản phẩm, dịch vụ được tin học hoá nói riêng. Qua đó, có thể thấy được tình hình tin học hóa các sản phẩm, dịch vụ tại NHTM Việt Nam qua các tiêu chí (1) Về số lượng các sản phẩm dịch vụ (đã, đang và chưa được tin học hóa); (2) Về đơn vị chịu trách nhiệm viết quy trình nghiệp vụ.

Về cách thức tổ chức, xây dựng quy trình nghiệp vụ

Kết quả điều tra đã cho thấy các vấn đề về (1) Chiến lược phát triển công nghệ thông tin tại các NHTM; (2) Quy trình tin học hóa sản phẩm dịch vụ tại các NHTM thể hiện trên các mặt: (a) Quy định về hoạt động phát triển các sản phẩm dịch vụ; (b) Các bước trong quy trình tin học hoá sản phẩm dịch vụ; (c) Cách thức mô tả nghiệp vụ và (d) Thuận lợi và khó khăn trong hoạt động xây dựng quy trình nghiệp vụ; (3) Mối quan hệ giữa giữa các đơn vị trong quá trình xây dựng quy trình

Về cách thức quản lý và khai thác sử dụng quy trình tại các NHTM

Kết quả điều tra, phỏng vấn đã thể hiện được cách thức quản lý, sửa chữ, nâng cấp các quy trình nghiệp vụ và việc sử dụng các quy trình nghiệp vụ tại các NHTM.

2.2.4. Nhận định các vấn đề tồn tại Dựa vào các kết quả thu thập được từ các cuộc điều tra, tác giả đã phân tích các

vấn đề còn tiềm ẩn và nhận định các vấn đề tồn tại (chưa được đề cập hoặc chưa được giải quyết) liên quan đến việc tin học hóa và quản lý quy trình nghiệp vụ bao gồm:

1. Về tổng thể: Thiếu bộ phận nghiên cứu, thiết kế và phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng một cách chuyên nghiệp; chưa có hệ thống chỉ tiêu định lượng và đánh giá hoạt động sản phẩm dịch vụ; mức độ ứng dụng công nghệ thông tin trong quy trình phát triển sản phẩm, dịch vụ còn chưa cao.

2. Về mặt quản lý: Khái niệm "quy trình" chưa được làm rõ trong hoạt động tin học hoá sản phẩm dịch vụ ngân hàng. Một số tổ chức đã có quy định về quy trình phát triển sản phẩm, dịch vụ tuy chưa được đầy đủ và rõ ràng, số còn lại chưa ban hành quy định chính thức về quy trình này.

3. Về mặt phối hợp, cộng tác: Việc trao đổi thông tin giữa các bộ phận trong quá trình phát triển sản phẩm dịch vụ là chưa rõ ràng (không tường minh). Một số ngân hàng vẫn chưa có các quy định rõ ràng về kỹ thuật mô tả, đặc tả quy trình nghiệp vụ. Điều này gây nhiều khó khăn và mất thời gian cho việc tìm hiểu yêu cầu giữa các bên nghiệp vụ và kỹ thuật.

4. Về định hướng phát triển: Việc phát triển sản phẩm dịch vụ chưa được tiến hành theo định hướng "quy trình nghiệp vụ". Điều này dẫn đến tình trạng khó xây dựng "kho quy trình" chuẩn, khó khăn trong việc tái sử dụng, giám sát và điều chỉnh "quy trình nghiệp vụ".

14

5. Về mức độ ứng dụng CNTT trong quản lý: Việc xây dựng "quy trình nghiệp vụ" được làm thủ công, không sử dụng các công cụ mô hình hoá, mô phỏng, đánh giá tối ưu. Chất lượng sản phẩm dịch vụ phụ thuộc nhiều vào yếu tố con người - vốn khó kiểm soát và đánh giá.

2.3. Những vấn đề đặt ra đối với các NHTM Việc áp dụng BPM đặt các NHTM trước các vấn đề mới: lựa chọn giải pháp

BPM nào cho phù hợp và triển khai ứng dụng BPM như thế nào để có thể đạt hiệu quả.

2.3.1. Lựa chọn giải pháp BPM cho hoạt động tin học hóa nghiệp vụ Lựa chọn giải pháp BPM dựa trên các vấn đề: sử dụng ngôn ngữ mô hình hóa

nào và lựa chọn hệ quản trị tiến trình nghiệp vụ nào cho hoạt động tin học hóa nghiệp vụ.

2.3.1.1. Đánh giá và lựa chọn ngôn ngữ mô hình hóa nghiệp vụ Mục tiêu đặt ra đối với việc lựa chọn ngôn ngữ mô hình hóa là cần được sử dụng

một cách dễ dàng và thống nhất giữa các bộ phận nghiệp vụ và công nghệ. Để đánh giá và lựa chọn được ngôn ngữ phù hợp, cần sử dụng khung đánh giá chung để xem xét và đưa ra nhận định đối với từng ngôn ngữ. Khung đánh giá bao gồm các tiêu chí: Tiêu chí 1 - Tính rõ ràng của các kí hiệu; Tiêu chí 2 - Tính phân biệt của các kí hiệu; Tiêu chí 3 - Khả năng hiểu kí hiệu; Tiêu chí 4 - Biểu diễn trực quan; Tiêu chí 5 - Tính phức tạp đồ hoạ; Tiêu chí 6 - Độ phù hợp với lĩnh vực tài chính - ngân hàng.

Dựa trên khung đánh giá này và sự phát triển thực tế của các ngôn ngữ mô hình hoá, các ngôn ngữ EPCs, EEML, UML và BPMN được lựa chọn để thực hiện so sánh. Căn cứ các tiêu chí và kết quả đánh giá, tác giả đề xuất ngôn ngữ BPMN cho hoạt động mô hình hóa tiến trình nghiệp vụ trong hoạt động tại các NHTM Việt Nam.

2.3.1.2. Đánh giá và lựa chọn hệ quản trị tiến trình nghiệp vụ Để có được cái nhìn khách quan về BPMS của các nhà cung cấp khác nhau, tác

giả và các cộng sự đã đề xuất khung đánh giá cho việc lựa chọn BPMS. Khung đánh giá bao gồm các nhóm tiêu chí: Mô hình hóa (7 chỉ tiêu), Quản lý (4 chỉ tiêu) và Triển khai (2 chỉ tiêu). Trong quá trình nghiên cứu, các sản phẩm của Oracle, IBM và Tibco được lựa chọn để xem xét và đánh giá dựa trên khung nghiên cứu đã đề xuất. Căn cứ kết quả đánh giá, tác giả đã đưa ra nhận định về việc lựa chọn BPMS trong hoạt động quản lý tại các NHTM Việt nam. Việc lựa chọn BPMS cần được xem xét căn cứ vào các điều kiện cụ thể của từng ngân hàng. Tuy nhiên, trong khuôn khổ của đánh giá thực nghiệm này có thể thấy sự nổi trội và phù hợp của sản phẩm IBM BPMS đối với hoạt động nghiệp vụ tại các NHTM.

2.3.2. Xây dựng quy trình BPM cho hoạt động nghiệp vụ tại ngân hàng Tác giả xây dựng quy trình BPM nhằm cụ thể hoá phương pháp luận cho việc

quản lý hoạt động nghiệp vụ ngân hàng theo định hướng tiến trình, quy định các phương pháp, trình tự thực hiện các công việc nghiệp vụ với sự trợ giúp của các hệ thống thông tin. Thông qua đó các ngân hàng có thể tạo ra, theo dõi các quy trình nghiệp vụ sản phẩm, biết được tình trạng hiện thời, thống kê một cách tự động hoạt động của các nghiệp vụ và khi cần thiết có thể nâng cấp và hoàn thiện quy trình sản phẩm. Quy trình BPM quy định rõ các công cụ, ngôn ngữ để thực hiện các hoạt động

15

phát triển nghiệp vụ nhằm đảm bảo sự thống nhất trong trao đổi, kế thừa và tái sử dụng các kết quả giữa các đơn vị. Quy trình BPM cho phép phát triển các sản phẩm dịch vụ mới cũng như kết nối với các hệ thống thông tin đã có một cách nhanh chóng và hiệu quả.

Khác với 6 bài toán cụ thể và riêng rẽ có liên quan tới tiến trình nghiệp vụ như đã trình bày trong chương 1, yêu cầu đặt ra với quy trình BPM là phải đưa ra quy trình tổng thể, liên quan đến mục tiêu của nhiều bộ phận trong và ngoài ngân hàng và trong một khoảng thời gian dài. Trong phạm vi của bản luận án, tác giả giới hạn các vấn đề nghiên cứu có liên quan đến quản lý tiến trình lại thành ba bài toán là (1) Tạo ra các tiến trình (Khởi tạo tiến trình), (2) Tích hợp các tiến trình đã tạo với hệ thống (Tích hợp – Lưu trữ) và (3) Sử dụng tiến trình (Giám sát – Hoàn thiện).

Bài toán 1: Khởi tạo tiến trình (Process Origination) Khởi tạo tiến trình đóng vai trò tiên quyết trong BPM. Rõ ràng để có thể quản lý

tiến trình thì việc đầu tiên là cần tạo ra các tiến trình đó. Mục đích của việc Khởi tạo tiến trình là xây dựng một hệ thống "ảo" dựa trên các tiến trình nghiệp vụ nhằm phản ánh được mọi vấn đề diễn ra trên hệ thống "thật" - các hoạt động nghiệp vụ trong ngân hàng (hình 2.8). Thông qua hệ thống "ảo" này, các hoạt động phân tích, đánh giá, mô phỏng ... sẽ được tiến hành nhằm đạt được các mục tiêu, yêu cầu nghiệp vụ đặt ra. Với cách thức này, các nhà quản trị ngân hàng luôn nắm được các hoạt động đang diễn ra đối với hệ thống ngân hàng của mình, từ các hoạt động nghiệp vụ chi tiết đến các thông tin báo cáo tổng hợp. Khởi tạo các tiến trình nghiệp vụ đặt ra ba vấn đề:

Vấn đề 1.1: Mô tả nghiệp vụ: Hoạt động này cần thể hiện rõ nghiệp vụ cần làm gì, làm theo trình tự nào... Mỗi công việc cụ thể cần nhận dữ liệu đầu vào là gì? đầu ra là gì? Mỗi công việc do ai làm? ... Việc mô tả cũng phải thực hiện theo cách nào đó để có thể dễ hiểu và phản ánh đúng công việc cần làm.

Vấn đề 1.2. Xây dựng - phát triển tiến trình nghiệp vụ: Từ các tài liệu của việc mô tả nghiệp vụ, làm thế nào để có thể xây dựng được các tiến trình nghiệp vụ một cách hợp lý? Vấn đề này đòi hỏi phải có các phương pháp phân tích, thiết kế phù hợp để làm "mịn dần" mô hình nghiệp vụ thông qua các cấp độ từ khái quát đến chi tiết, phân định giữa các mức logic và vật lý. Nội dung cụ thể cần phải giải quyết là cần tổ chức như thế nào để phân chia công việc một cách hợp lý (vấn đề chuyên môn hoá)?

Vấn đề 1.3. Công cụ thực hiện: Để thực hiện các công việc trên, cần có các công cụ thích hợp để mô tả nghiệp vụ. Công cụ phải cho ra các kết quả có thể sử dụng ngay để chuyển thành các tiến trình nghiệp vụ, không phải mất thời gian nằm chờ xử lý lại, không cần chỉnh sửa hoặc viết lại theo đúng cách thức của từng bộ phận. Điều này đòi hỏi phải sử dụng một ngôn ngữ thống nhất giữa các bộ phận có liên quan. Các công cụ còn cần có khả năng chạy mô phỏng các tiến trình nghiệp vụ

16

dựa trên các kịch bản và tham số cụ thể như trên thực tế và cho phép thống kê, phân tích kết quả mô phỏng. Thông qua các kết quả này, có thể đánh giá sự hợp lý của tiến trình đã thiết kế trước khi chuyển sang giai đoạn tích hợp và ban hành trong ngân hàng.

Bài toán 2: Tích hợp và lưu trữ (Integration and Repository) Để có thể triển khai hoạt động, các tiến trình sau khi được khởi tạo cần được tích

hợp với các hệ thống thông tin, dữ liệu trong ngân hàng. Việc tích hợp được thực hiện nhằm tạo ra mối liên kết giữa các quy trình nghiệp vụ với các hệ thống thông tin. Về bản chất đây là việc thiết lập một kiến trúc tổng thể nhằm kết nối giữa các module trong toàn bộ hệ thống thông tin tại NHTM. Các vấn đề đặt ra gồm có:

Vấn đề 2.1: Tích hợp quy trình (Integration): Hiện nay, để đáp ứng các yêu cầu về sự không đồng nhất, tính liên thông và sự thay đổi yêu cầu không ngừng, cần hướng tới việc xây dựng một kiến trúc hướng dịch vụ cho các hệ thống thông tin. Kiến trúc hướng dịch vụ cần cung cấp một cơ chế cho phép kết nối lỏng (loosely coupling), trong suốt về vị trí (location trasparent) và độc lập về giao thức (protocol independent). Dựa trên kiến trúc hướng dịch vụ, các NHTM không cần quan tâm đến chi tiết thông tin hoặc hạ tầng thông tin mà chỉ cần giao tiếp thông qua kênh dịch vụ doanh nghiệp ESB để lựa chọn các dịch vụ thích hợp cho quy trình nghiệp vụ của mình.

Vấn đề 2.2. Kho quy trình (Business Process Repository) Kho quy trình có thể được coi là vị trí trung tâm, nơi NHTM có thể lưu trữ tất cả

các quy trình nghiệp vụ cùng với các thông tin có liên quan như các thủ tục, hướng dẫn thực hiện công việc. Các quy trình nghiệp vụ được đóng gói và lưu trữ trên các hệ BPMS cho phép có thể tìm kiếm, truy vấn, lấy ra một cách dễ dàng.

Bài toán 2 - Tích hợp và lưu trữ liên quan chủ yếu đến các vấn đề công nghệ thuần tuý. SOA, ESB và web-service là những khái niệm công nghệ có liên quan đang được các NHTM quan tâm triển khai trong những năm gần đây. Trong khuôn khổ bản luận án, tác giả không đi sâu vào phân tích các khái niệm này, mà coi SOA và ESB là những nền tảng công nghệ cho việc phát triển quy trình BPM.

Bài toán 3: Giám sát - Hoàn thiện (Monitoring - Improving)

Làm thế nào để chắc chắn rằng sự hoạt động của toàn hệ thống diễn ra đúng với các tiến trình đã thiết lập trong giai đoạn khởi tạo? Làm thế nào để phát hiện các vấn đề bất thường nhằm phản ứng với các sự kiện xảy ra càng sớm càng tốt. Để có giải pháp quản trị, giám sát điều khiển và thống kê hoạt động của các quy trình, cần có các công cụ hỗ trợ trong hoạt động giám sát, đảm bảo tính chính xác, rõ ràng, kịp

17

thời và hiệu quả. Việc giám sát cũng là tiền đề cho việc hoàn thiện các tiến trình nghiệp vụ. Việc hoàn thiện đặt ra những vấn đề như: xác định các lỗi hoặc những điểm tắc nghẽn trong quá trình hoạt động nghiệp vụ? tối giản các hoạt động, chỉ giữ lại các hoạt động và sự di chuyển thực sự cần thiết và hợp lý? Từ các vấn đề này, có thể đề xuất các sửa đổi và cải tiến cần thiết để hoàn thiện quy trình hoạt động và nâng cao hiệu quả cho ngân hàng. Ngoài ra, làm thế nào để các sản phẩm dịch vụ ngân hàng luôn đáp ứng được với những biến đổi thường xuyên của thị trường? Làm thế nào để biến các kinh nghiệm thực tiễn về tổ chức hoạt động nghiệp vụ thành những giá trị cho ngân hàng? Làm thế nào để biến các quy trình trở thành những giá trị tri thức, đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển bền vững cho ngân hàng? Điều này đòi hỏi ngân hàng phải có được phương pháp luận đúng đắn, cách tiếp cận phù hợp và các công cụ hỗ trợ mạnh mẽ.

Đối với bài toán 3, có thể nhận thấy các hoạt động giám sát - hoàn thiện phụ thuộc vào các công cụ để thực hiện. Với sự phát triển của CNTT, các công cụ này ngày càng trở nên mạnh mẽ và đáp ứng được nhu cầu của các NHTM.

Kết luận chương 2 Chương 2 đã phân tích và làm rõ vai trò của tiến trình nghiệp vụ và BPM

đối với hoạt động tin học hóa và quản lý quy trình nghiệp vụ trong NHTM. Các

hoạt động điều tra đã phác họa được thực trạng công tác tin học hóa và quản lý

quy trình nghiệp vụ tại các NHTM Việt Nam. Thông qua đó, tác giả đã nhận định

những vấn đề các NHTM cần thực hiện để nâng cao hiệu quả việc ứng dụng

CNTT trong hoạt động quản lý nghiệp vụ. Việc lựa chọn ngôn ngữ và hệ quản trị

tiến trình cho hoạt động mô phỏng và quản lý nghiệp vụ đã được giới thiệu ngắn

gọn và được trình bày chi tiết hơn trong các phụ lục đính kèm. Tác giả đã phân

tích vai trò và sự cần thiết của việc xây dựng quy trình BPM trong hoạt động tin

học hóa và quản lý quy trình nghiệp vụ. Sáu bài toán đã được phát hiện liên quan

đến tiến trình nghiệp vụ được hệ thống và nhóm thành 3 bài toán cần thực hiện

đối với việc quản lý tiến trình nghiệp vụ. Quy trình thực hiện sẽ được trình bày

chi tiết trong chương tiếp theo để giải quyết các bài toán này.

CHƯƠNG 3 - XÂY DỰNG QUY TRÌNH BPM TRONG LĨNH VỰC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VIỆT NAM

Chương này được tổ chức thành bốn phần. Phần đầu trình bày lập luận của

tác giả về quy trình BPM trên các mặt: phương pháp luận, phương pháp triển

khai và công cụ thực hiện. Phần thứ hai trình bày cụ thể về quy trình BPM - về

bản chất là những quy định về các bước phân tích, thiết kế, tích hợp, vận hành

theo định hướng tiến trình tại các NHTM. Quy trình cũng đề cập đến những ràng

buộc cụ thể về ngôn ngữ mô hình hóa, hệ quản lý tiến trình, cách tổ chức đơn vị

chuyên trách và phối hợp xây dựng và quản lý tiến trình. Phần thứ ba trình bày

về các hoạt động thực nghiệm nhằm kiểm định và đánh giá quy trình đã đề xuất.

Phần cuối giải thích về các lợi ích và đưa ra các kiến nghị, đề xuất cho việc áp

dụng quy trình.

18

3.1. Cơ sở lý thuyết cho quy trình BPM 3.1.1. Phương pháp luận của quy trình BPM Phương pháp luận của

quy trình BPM dựa trên nguyên tắc tất cả hoạt động quản lý xoay quanh các tiến trình nghiệp vụ (process centric). Tiến trình vừa là đối tượng quản lý vừa là công cụ để quản lý. Các tiến trình được đưa vào thực hiện bằng việc cài đặt trên các hệ thống thông tin, sau đó được ban hành các quy trình nghiệp vụ và được lưu trữ trong kho quy trình. Như đã phân tích trong chương 1, việc phân định các khái niệm tiến trình và quy trình nhằm tạo sự độc lập nhất định giữa các hoạt động Phân tích - Thiết kế - Tích hợp - Vận hành. Thông qua các giai đoạn của vòng đời phát triển, các quy trình nghiệp vụ sẽ được cải tiến liên tục và hoàn thiện. Sự độc lập giữa các hoạt động này giúp việc chuyên môn hóa công việc được thực hiện dễ dàng hơn. Bên cạnh đó, quy trình vẫn tập trung vào việc kế thừa kết quả giữa các hoạt động nhằm đảm bảo tính liên tục. Rõ ràng, việc phân chia các hoạt động này giúp giải quyết vấn đề năng suất - chất lượng trong hoạt động nghiệp vụ NHTM.

3.1.2. Phương pháp BPM Phương pháp BPM mô tả các hoạt động nhằm thiết lập các quy trình nghiệp vụ

tuân theo định hướng tiến trình. Bước đầu tiên trong phương pháp BPM là phân tích các nghiệp vụ trong ngân hàng bằng các hoạt động mô tả, mô hình hoá nhằm tạo ra các hồ sơ (mô hình) nghiệp vụ. Hoạt động tiếp theo như thiết kế, mô phỏng và cải tiến sẽ được thực hiện trên các mô hình nghiệp vụ và tạo ra các tiến trình nghiệp vụ (hồ sơ thiết kế). Các tiến trình sau đó được tích hợp với các hệ thống thông tin thông qua việc sử dụng các service của hệ thống, được ban hành và lưu trữ tại kho quy trình. Việc giám sát và hoàn thiện quy trình nghiệp vụ được thực hiện dựa trên quá trình vận hành quy trình. Phương pháp được tác giả đề xuất với các giai đoạn: Phân tích - Thiết kế - Tích hợp - Vận hành và được biểu diễn trong hình 3.3.

19

3.1.3. Công cụ Quy trình BPM quy định rõ về các môi trường phát triển và ngôn ngữ phù hợp

với từng nhóm đối tượng và từng giai đoạn trong quá trình phát triển và quản lý. Mục đích của việc thống nhất công cụ nhằm đảm bảo tính tương thích và tái sử dụng giữa các bộ phận trong suốt quá trình phát triển và quản lý.

Nghiệp vụ (Business) Công nghệ (IT) Phân tích, thiết kế Business rule, Flowchart,

UML AD, BPMN BPMN

Cấu hình, cài đặt, tích hợp

- BPEL, Webservice, DBMS, script programing, ESB

Thực thi, quản trị BPMS BPMS, DBMS Đánh giá, Mô phỏng, tối ưu

BPMN BPMN, BPMS

Bảng 3.1. Công cụ sử dụng trong quy trình BPM

3.2. Quy trình BPM trong lĩnh vực NHTM Việt nam Quy trình BPM tập trung vào việc làm rõ các bước cần thực hiện nhằm chuyển

các hoạt động thực tế thành các tiến trình có thể quản lý trên các hệ thống thông tin. Trên thực tế, quy trình này sẽ được quy định căn cứ theo đặc thù (mức vật lý) về hạ tầng công nghệ và môi trường nghiệp vụ của từng ngân hàng.

3.2.1. Vị trí của quy trình BPM trong hoạt động NHTM Quy trình BPM đóng vai trò trung tâm trong hoạt động tin học hoá nghiệp vụ tại

các NHTM - hay có thể gọi là quy trình lõi. Quy trình lõi là nền tảng cho việc xây dựng phát triển các quy trình cho các nghiệp vụ trong ngân hàng. Quy trình quy định về các hoạt động nhằm tin học hoá nghiệp vụ ngân hàng, mô phỏng và kiểm tra các nghiệp vụ này trước khi thực hiện. Mục đích chính của quy trình lõi là giúp chuẩn hoá quá trình tin học hoá nghiệp vụ, tạo ra một hệ thống quy trình thống nhất.

3.2.2. Các đối tượng tham gia

Có bốn nhóm đối tượng tham gia vào quy trình: Đơn vị nghiệp vụ; Ban phát triển sản phẩm – dịch vụ; Lãnh đạo có thẩm quyền và Trung tâm công nghệ thông tin.

3.2.3. Quy trình tin học hoá nghiệp vụ (khởi tạo tiến trình) 3.2.3.1. Các nguyên tắc cơ bản: Tính chuyên môn hoá; Tính kiến trúc dựa trên

“tiến trình”; và Có công cụ thực hiện. 3.2.3.2. Lưu đồ quy trình: Quy trình được trình bày ở các dạng bảng, biểu đồ UML AD và mô hình tiến

trình nghiệp vụ BPMN. Để phân tích rõ hơn vào từng giai đoạn của quy trình, các biểu đồ sử dụng BPMN được miêu tả cụ thể ở bốn giai đoạn: Xác định sản phẩm dịch vụ cần triển khai; Thiết kế, mô hình hóa sản phẩm dịch vụ; Tích hợp sản phẩm dịch vụ vào hệ thống; và Triển khai sản phẩm dịch vụ vào thực tiễn.

20

3.3. Hoạt động thực nghiệm Để đánh giá các lý luận và phương pháp đã nêu, căn cứ theo khung lý thuyết và

vận dụng phương pháp nghiên cứu DSRM như đã trình bày trong phần đầu của luận án, tác giả triển khai các hoạt động thực nghiệm đối với một số quy trình như Tin học hóa nghiệp vụ, Khởi tạo khoản vay, Thẩm định giá...

3.3.1. Quy trình Tin học hoá nghiệp vụ Hoạt động tin học hóa nghiệp vụ tập trung vào việc chuyển đổi các yêu cầu

trong quá trình phát triển sản phẩm, dịch vụ tại NHTM thành các phân hệ phần mềm. Mỗi sản phẩm dịch vụ tương ứng với việc phát triển một quy trình nghiệp vụ trong hệ thống thông tin ngân hàng. Căn cứ vào quy trình tin học hóa đã được đề xuất, các hoạt động thực nghiệm đã được thực hiện và được mô tả cụ thể trong Phụ lục 2 của bản luận án.

3.3.2. Quy trình Khởi tạo khoản vay Phần này trình bày ngắn gọn một số vấn đề trong quá trình thử nghiệm việc tin

học hoá quy trình Khởi tạo khoản vay (LOS) - một trong những quy trình nghiệp vụ quan trọng đối với các NHTM. Các hoạt động được trình bày cụ thể trong Phụ lục 3 – Quy trình khởi tạo khoản vay.

21

3.3.3. Quy trình Thẩm định giá Quy trình thẩm định giá là quy trình nghiệp vụ xuất hiện trong hầu hết các sản

phẩm dịch vụ của phân hệ nghiệp vụ tín dụng tại các NHTM. Các bước để thực hiện việc phân tích nghiệp vụ thẩm định giá được trình bày trong Phụ lục 4 của bản luận án.

3.3.4. Đánh giá và nhận định Dựa trên các hoạt động thực nghiệm, quy trình BPM như đã đề xuất được đánh

giá dựa trên các tiêu chí: (1) Khả năng kiểm soát của ứng dụng đối với các hoạt động nghiệp vụ; (2) Khả năng trao đổi, giao tiếp giữa các bộ phận trong quá trình phát triển ứng dụng; (3) Khả năng sản phẩm đáp ứng đúng ngay từ đầu; (4) Việc tuân thủ theo quy trình đã đề ra;(5) Tổng thời gian lao động cho hoạt động phát triển ứng dụng; (6) Chi phí xây dựng và quản lý tư liệu; (7) Làm lại; (8) Đáp ứng các cam kết dịch vụ; (9) Đáp ứng chuẩn; (10) Năng lực của công cụ thực hiện.

Thông quan hoạt động thực nghiệm, tác giả cũng phân tích và nhận định các lợi ích về việc áp dụng quy trình BPM trong việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức và mối quan hệ giữa các đơn vị nghiệp vụ tại các NHTM.

3.4. Khuyến nghị cho các NHTM trong việc triển khai quy trình BPM Tác giả đưa ra các khuyến nghị cho các NHTM dựa trên các khía cạnh: 3.4.1. Tổ chức hoạt động theo định hướng tiến trình Quản trị theo định hướng tiến trình có thể hiểu là một sự thay đổi cơ bản trong

nhận thức của những nhà quản trị ngân hàng so với định hướng chức năng truyền thống. Thay vì tập trung vào từng chức năng nhiệm vụ, NHTM sẽ tập trung xây dựng các hoạt động thành các quy trình hoàn chỉnh, mỗi quy trình đều được phân định rõ ràng và được mô hình hóa cụ thể một cách trực quan. Một ngân hàng áp dụng định hướng quy trình sẽ hướng tới việc xây dựng một hệ thống của các quy trình bao gồm các quy trình lõi, các quy trình quản lý và các quy trình bổ trợ. Trong đó, sự vận hành của các quy trình sẽ gồm có đầu vào, đầu ra, quản trị tri thức, hoạch định nguồn lực, kiểm tra kiểm soát, các luồng thông tin và truyền thông v.v… nhằm thỏa mãn yêu cầu hoạt động của ngân hàng.

3.4.2. Thời điểm cần thiết áp dụng quy trình BPM Không phải bất cứ ngân hàng nào cũng cần áp dụng quy trình BPM ngay. Vấn

đề này phụ thuộc vào đặc điểm cũng như yêu cầu chiến lược cụ thể của mỗi ngân hàng. Áp dụng quy trình BPM sẽ trở nên hợp lý khi các ngân hàng cần: (1) Thay đổi các quy trình nghiệp vụ một cách thường xuyên; (2) Nâng cao tính tự động hóa trong các quy trình; (3) Tăng cường việc kiểm soát các quy trình; và (4) Xây dựng kho dữ liệu về các quy trình nghiệp vụ.

3.4.3. Các vấn đề mà ngân hàng cần chuẩn bị để ứng dụng BPM Để có thể bắt đầu áp dụng BPM, các NHTM nên chuẩn bị một số các yếu tố sau: Một là, cần xác định rõ vai trò, chức năng, nhiệm vụ của các bên liên quan khi

triển khai áp dụng BPM; có những biện pháp, hành động hỗ trợ kịp thời đặc biệt trong giai đoạn chuyển giao giữa phương pháp cũ và phương pháp mới.

22

Hai là, tùy thuộc vào từng ngân hàng mà đưa ra những biện pháp khác nhau trong sự thay đổi các yếu tố như văn hóa quản trị, vai trò và trách nhiệm của từng nhân sự trong mô hình mới.

Ba là, chuẩn bị tốt cơ sở hạ tầng về kỹ thuật, công nghệ để hỗ trợ có hiệu quả cho việc phối hợp các quy trình nghiệp vụ. Đặc biệt, các NHTM cũng cần đánh giá lại hiện trạng các hệ thống thông tin và xây dựng kiến trúc tổng thể cho các hệ thống thông tin, đầu tư xây dựng các kênh dịch vụ doanh nghiệp (ESB) làm nền tảng cho việc chuẩn hóa dữ liệu trong NHTM.

Bốn là, chú trọng trong việc tìm kiếm, thu hút và đào tạo nhân sự có kỹ năng tốt, đặc biệt là các kỹ năng liên quan đến việc phân tích quy trình nghiệp vụ, xây dựng và cải tiến quy trình nghiệp vụ theo định hướng quy trình để có thể triển khai giải pháp BPM được hiệu quả.

Năm là, lãnh đạo các NHTM cần đặt ra các chiến lược cụ thể cũng như các mục tiêu rõ ràng trong việc triển khai BPM, xác định một cách chính xác BPM sẽ được sử dụng và vận hành trong ngân hàng như thế nào.

Kết luận chương 3 Chương ba đã trình bày các vấn đề có liên quan đến đề xuất quy trình BPM

trong các NHTM như làm rõ phương pháp luận của BPM, giải thích phương

pháp thực hiện cũng như các công cụ cần thiết để thực hiện phương pháp đã đề

xuất. Các đề xuất đã được thực nghiệm và đánh giá thông qua việc phát triển một

số quy trình nghiệp vụ cơ bản trong ngân hàng. Trên cơ sở đó, tác giả cũng đã

đưa ra những khuyến nghị cho các NHTM trong việc áp dụng và triển khai BPM

trên thực tế.

KẾT LUẬN

Luận án đã phân tích và làm rõ những vấn đề căn bản về BPM, sự ra đời, quá trình phát triển và xu thế, các công cụ và phương pháp cũng như xem xét sự phù hợp của giải pháp với việc tin học hoá và quản lý quy trình nghiệp vụ ngân hàng. Kết quả nghiên cứu cho thấy, BPM thực sự là một giải pháp mới, phù hợp và hứa hẹn mang lại nhiều lợi ích cho hoạt động tin học hóa và quản lý quy trình nghiệp vụ tại các tổ chức/doanh nghiệp nói chung và cho hoạt động tại các NHTM nói riêng. Giải pháp BPM có đầy đủ cơ sở lý thuyết cũng như phương pháp luận, cách thức triển khai và các công cụ công nghệ cần thiết cho việc tin học hóa và quản lý quy trình nghiệp vụ trong hoạt động ngân hàng.

Luận án đã phân tích và đưa ra nhận định về sáu bài toán có liên quan đến tiến trình nghiệp vụ trong hoạt động quản lý. Đó là: 1. Bài toán về năng suất, chất lượng (chuyên môn hóa, tự động hóa và đồng bộ hóa); 2. Bài toán mô tả, chuẩn hóa và tổ chức lưu trữ (quy trình nghiệp vụ); 3. Bài toán xây dựng quy trình (phát triển và tích hợp); 4. Bài toán vận hành và giám sát (hoạt động); 5. Bài toán chẩn đoán, hoàn thiện, tái thiết kế; 6. Quản trị sự thay đổi và tri thức. Việc nhận định các bài toán này là căn cứ để thực hiện việc xác định các vấn đề thực trạng và xây dựng giải pháp cho hoạt động tin học hóa và quản lý quy trình nghiệp vụ ngân hàng.

23

Kết quả điều tra, nghiên cứu của luận án đã phác họa được thực trạng về tình hình tin học hóa và quản lý quy trình nghiệp vụ tại các NHTM Việt Nam. Đây chính là cơ sở để xây dựng quy trình BPM và đưa ra các khuyến nghị cho việc áp dụng quy trình nhằm cải tiến hoạt động tin học hóa và quản lý quy trình nghiệp vụ. Thông qua các hoạt động này, các NHTM có thể đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, tăng cường khả năng quản lý, chiếm được lợi thế cạnh tranh và mở rộng thị trường kinh doanh.

Quy trình BPM đã đề cập đến các khía cạnh: phương pháp luận, cách thức triển khai và đề xuất các công cụ thích hợp cho từng hoạt động trong quy trình. Quy trình BPM hướng tới việc triển khai hoạt động quản lý trong ngân hàng theo định hướng tiến trình - một phương pháp đảm bảo nâng cao chất lượng quản trị quy trình hoạt động, tạo cho các NHTM lợi thế cạnh tranh, tồn tại và phát triển. Quy trình BPM được xây dựng theo cách tiếp cận tiến trình. Quy trình đề cập tới các hoạt động 1. Khởi tạo (phân tích - thiết kế); 2; Tích hợp (tích hợp - lưu trữ); 3; Giám sát - Hoàn thiện. Quy trình là hoàn toàn mới vì làm theo cách tiếp cận mới, xây dựng trên cơ sở các phương pháp và các công cụ mới. Ngay với các cách tiếp cận cũ đã biết (hướng cấu trúc hay hướng đối tượng), chưa thấy có một quy trình tường minh, đầy đủ và được công bố ở đâu đó cho bài toán tin học hóa nghiệp vụ trong lĩnh vực NHTM ở Việt nam.

Để lựa chọn các công cụ cho quy trình BPM, luận án đã trình bày việc đánh giá các ngôn ngữ mô hình hóa dựa trên việc áp dụng có điều chỉnh bộ tiêu chí đánh giá ngôn ngữ mô hình hóa. Kết quả đánh giá là cơ sở cho việc đề xuất sử dụng ngôn ngữ BPMN cho hoạt động mô hình hóa nghiệp vụ tại các NHTM Việt Nam. Luận án cũng đã đề xuất các tiêu chí đánh giá các hệ BPMS, thực nghiệm trên các BPMS phổ biến nhất và cũng đã đưa ra nhận định về sự phù hợp của IBM@BPMS đối với hoạt động quản lý quy trình nghiệp vụ tại các NHTM Việt Nam.

Luận án cũng đã trình bày các hoạt động thực nghiệm dựa trên quy trình BPM đã đề xuất bằng việc xây dựng các quy trình Tin học hóa nghiệp vụ, Khởi tạo khoản vay và Thẩm định giá. Thông qua hoạt động thực nghiệm, quy trình BPM được xem xét và đánh giá trên các tiêu chí có liên quan. Kết quả đánh giá thực nghiệm là căn cứ cho các nhận định về lợi ích của quy trình BPM đối với hoạt động tin học hóa và quản lý quy trình nghiệp vụ tại các NHTM Việt Nam.

Trong khuôn khổ của một nghiên cứu, bản luận án đã đưa ra đề xuất và làm rõ giải pháp ứng dụng BPM vào hoạt động tin học hoá và quản lý quy trình nghiệp vụ ngân hàng. Các kết quả nghiên cứu cũng đã mở ra các hướng nghiên cứu tiếp theo trong lĩnh vực CNTT về giải pháp tích hợp và giám sát quy trình nghiệp vụ. Do phạm vi lớn và tính phức tạp của các giải pháp công nghệ, chắc chắn còn những hạn chế và vướng mắc mà luận án chưa thể đề cập hết được trong quá trình triển khai thực tế. Tác giả hy vọng trong tương lai sẽ có cơ hội được tham gia và triển khai quy trình tại một NHTM cụ thể. Nhưng chắc chắn, với những lợi ích mà BPM mang lại thì bằng việc áp dụng giải pháp này, các NHTM tại Việt Nam sẽ có một hướng đi mới trong việc xây dựng và tổ chức các hoạt động, phát triển các sản phẩm dịch vụ, qua đó giúp nâng cao khả năng quản lý hoạt động nghiệp vụ, tăng năng suất, giảm thiểu chi phí cũng như nâng cao tính cạnh tranh trên thị trường.

DANH MôC C¸C C¤NG TR×NH NGHI£N CøU

CñA T¸C GI¶ LI£N QUAN §ÕN §Ò TµI LUËN ¸N

1. “BPM - Gi¶i ph¸p høa hÑn cho c¸c doanh nghiÖp”, T¹p chÝ Kinh doanh (ISSN 1859-3496), sè 95, th¸ng 6/2011.

2. Qu¶n lý qui tr×nh kinh doanh: Tõ thùc tiÔn ®Õn c«ng t¸c gi¶ng d¹y vµ ®µo t¹o, Héi th¶o khoa häc cÊp tr­êng §¹i häc Kinh tÕ quèc d©n, th¸ng 10/2011.

3. HÖ thèng tõ vùng gi¶i thÝch chuyªn ngµnh HÖ thèng th«ng tin qu¶n lý, NXB §¹i häc Kinh tÕ quèc d©n, th¸ng 7/2012.

4. “Gi¶i ph¸p BPM - Xu h­íng míi trong ho¹t ®éng ph¸t triÓn s¶n phÈm dÞch vô t¹i hÖ thèng ng©n hµng”, T¹p chÝ Khoa häc vµ §µo t¹o Ng©n hµng, sè 132, th¸ng 5/2013.

5. “§¸nh gi¸ c¸c ng«n ng÷ m« h×nh hãa quy tr×nh nghiÖp vô vµ ®Ò xuÊt viÖc sö dông ng«n ng÷ BPMN trong ng©n hµng”, T¹p chÝ Khoa häc vµ §µo t¹o Ng©n hµng, sè 136, th¸ng 9/2013.

6. “BPMS - C«ng cô ph¸t triÓn vµ qu¶n trÞ øng dông doanh nghiÖp”, T¹p chÝ Tin häc Ng©n hµng, sè 6, th¸ng 9/2013.

7. M« h×nh hãa quy tr×nh nghiÖp vô vµ øng dông gi¶i ph¸p BPM cho ho¹t ®éng ng©n hµng, Ng©n hµng Nhµ n­íc ViÖt Nam, th¸ng 10/2013.

8. “Thùc tr¹ng vµ gi¶i ph¸p quy tr×nh ph¸t triÓn s¶n phÈm dÞch vô t¹i c¸c NHTM ViÖt Nam”, T¹p chÝ Khoa häc vµ §µo t¹o Ng©n hµng, sè 138+139, th¸ng 11&12/2013.

9. “Business Process Management - An Approach to Deploy the Web-Based Software”, Lecture Notes on Software Engineering - International Conference on Computer Research and Development, IACSIT Press, LNSE 2014 Vol.2(3): 238-242 ISSN: 2301-3559, th¸ng 2/2014.

10. “Khai ph¸ tiÕn tr×nh vµ vai trß trong qu¶n lý tiÕn tr×nh nghiÖp vô”, T¹p chÝ Tin häc Ng©n hµng, 144, th¸ng 5/2014.

11. “§Þnh h­íng tiÕn tr×nh nghiÖp vô - c¸ch tiÕp cËn chung cho ph¸t triÓn hÖ thèng th«ng tin vµ ho¹t ®éng nghiÖp vô”, T¹p chÝ Kinh tÕ Ph¸t triÓn, số đặc biệt, tháng 11/2014.