“Менаџмент туристичких и хотелских предузећа”

скрипта прва

2

ПРЕДГОВОР ............................................................ Error! Bookmark not defined.

ПРЕДАВАЊЕ ПРВО................................................................................................. 4

ПОЈАМ, ЗНАЧАЈ И НАЧЕЛА МЕНАЏМЕНТА ............................................... 4

УПРАВЉАЧКЕ ФУНКЦИЈЕ ............................................................................... 6

УПРАВЉАЧКЕ УЛОГЕ ....................................................................................... 7

ПОЈАМ ОДЛУКА .................................................................................................. 9

ЗНАЧАЈ МЕНАЏМЕНТА .................................................................................. 10

ПРИНЦИПИ МЕНАЏМЕНТА ........................................................................... 11

УПРАВЉАЊЕ КРЕАТИВНОШЋУ И ИНОВАЦИЈАМА ............................... 14

МЕНАЏМЕНТ КАО ПРОЦЕС ДОНОШЕЊА ОДЛУКА ................................ 16

Врсте одлука ..................................................................................................... 18

Програмиране и непрограмиране одлуке ...................................................... 19

Стратегијске, организационе и оперативне одлуке ...................................... 20

МЕНАЏЕРИ ДОНОСИОЦИ ОДЛУКА ............................................................. 21

СПЕЦИФИЧНОСТ МЕНАЏЕРА У ТУРИЗМУ ............................................... 23

КОМПЛЕКСНОСТ МЕНАЏМЕНТА У ТУРИЗМУ ........................................ 25

СПЕЦИФИЧНОСТИ МЕНАЏМЕНТА У САВРЕМЕНОМ ТУРИЗМУ ........ 27

САВРЕМЕНИ КОНЦЕПТ ТУРИЗМА У ТЕОРИЈИ МЕНАЏМЕНТА .......... 30

ТЕОРИЈСКЕ И СТАТИСТИЧКЕ КЛАСИФИКАЦИЈЕ УСЛУГА И

УСЛУЖНИХ ДЕЛАТНОСТИ ............................................................................ 42

ПРЕДАВАЊЕ ДРУГО ............................................................................................ 52

НАЧЕЛА МЕНАЏМЕНТА У СФЕРИ УСЛУГА ............................................. 52

Нaчело функционалности ............................................................................... 52

Праксеолошко начело ...................................................................................... 61

Начело ефикасности ........................................................................................ 63

Нечело конкурентности ................................................................................... 65

Начело планомерности .................................................................................... 70

Маркетинчко начело ........................................................................................ 73

Начело иноваторства ....................................................................................... 77

Еколошко начело ............................................................................................. 80

Начело репродукције ....................................................................................... 83

ПРЕДАВАЊЕ ТРЕЋЕ ............................................................................................. 86

3

ОСНОВНЕ ФУНКЦИЈЕ МЕНАЏМЕНТА УСЛУГА ...................................... 86

Стратешко-планска функција ......................................................................... 86

Финансијска функција ..................................................................................... 91

Организациона функција ................................................................................. 93

Руководна функција ......................................................................................... 97

Функција управљања ..................................................................................... 102

Предузетничка функција ............................................................................... 105

Техничко-технолошка функција .................................................................. 107

Кадровска функција ....................................................................................... 110

Надзорна функција ........................................................................................ 112

4

ПРЕДАВАЊЕ ПРВО

ПОЈАМ, ЗНАЧАЈ И НАЧЕЛА МЕНАЏМЕНТА

Туризам, туристичке привреде и туристичко предузеће у савременим

условима глобализације, наглих и свеобухватних промена у окружењу, више

него ли било која друга делатност или било који други привредни субјекти,

зависе од адекватног менаџмента. Менаџмент у туризму, односно менаџмент

туристичких предузећа у основи је сложенији и диверсификованији у

поређењу са производним предузећима. У укупном пословном понашању и

функционисању туристичких предузећа, која у савременим тржишним

условима постају све више комплексни привредни субјекти, испољава се низ

специфичности које произилазе из карактера и садржаја самог процеса рада и

обављања укупних активности. Из тога произилазе и специфичне

карактеристике савременог туристичког менаџера, односно менаџмента у

туризму.

Појам менаџмента је и лако али и тешко одредити, имајући у виду

бројну литературу али још више практична искуства. Са теоријско-

истративацког аспекта присутне су бројне дефиниције управљања, чији

преглед не дозвољава да буде јединствено и једноставно одређење самог

појма. Управљање етимолошки води порекло од латинске речи манус - рука и

премда се његово значење временом мењало, употребљава се да означимо

процес руковођења, обучавања и усмеравања. У двадесетом веку, са продором

западних школа управљања, за означавање појма управљања општеприхваћен

је енглески термин менаџмент (management). У земљама развијених тржишних

привреда нарочито се истиче значај и неопходност детаљног проучавања

теоријских и практичних домета из домена управљања и улоге и значаја који

управљање има у пословању предузећа.

Управљање (менаџмент) је од различитих аутора и практичара

дефинисано на бројне начине, у зависности од тога који аспект проблема су

теле да нагласе. Углавном, садржина дефиниције појма управљања

(менаџмента) мењала се са променом карактера окружења у коме послују

организације. Неки аутори под управљањем подразумевају уметност обављања

послова помоћу људи, наглашавајући друштвену компоненту укупног процеса.

Други аутори истиче значај остваривања организационих циљева или као

адекватан процес детерминисања и вођења курса фирме ка циљевима. Појам

управљања дефинише се и као процес којим се креирају, усмеравају,

одржавају и послују сврсисходне организације посредством координисаног,

кооперативног људског напора. Са аспекта менаџмента у туризму дефиниција

која је довољно свеобухватна и прилагођена захтевима савременог окружења,

под управљањем подразумева процес рада уз помоћ и у сарадњи са другим

5

људима, да би се ефективно остварили организациони циљеви, уз ефикасну

употребу ограничених ресурса у условима променљивог окружења.

На основу анализе ове дефиниције може се констатовати да се

управљање (management) састоји из пет кључних елемената:

(1) организациони циљеви

- Жељени стања која треба остварити, или крајња, исходишна тачка свих

акција;

- Организације као и појединци много су успешније уколико су њихове

активности вођени и усмеравана ка изазовним, али ипак остваривим

циљевима;

- Организациони циљеви дају сврху и директиве управљачка процесу и

истовремено служе као еталон за мерење перформанси;

(2) заједничко деловање

- У управљању, као социјалном процесу, да би се остварили дефинисани

циљеви, потребно је поставити правог цовека, на право место, у право време,

због чега у овом процесу важно место имају активности регрутовања,

обучавања, мотивисања и вођења људи;

(3) балансирање ефективности и ефикасности

- Ефективност показује у којој мери су остварени дефинисани циљеви, али у

условима лимитираних ресурса није довољна за добро управљање;

- Додатни захтев којим се уводи и појам ефикасности је остварити циљеве уз

минималну употребу ресурса;

- Да би се остварила успешна организација менаџери треба непрестано да

балансирају однос између ефективности и ефикасности;

(4) ограничени ресурси

- Посебна пажња у процесу управљања посвећује се рационалној употреби

оскудних ресурса, а то указује на блиску везу са економијом, због чега се

управљање често означавају као "примењена" економија;

(5) променљиво окружење

- Природа и границе окружења непрестано се мењају, и у тим условима,

управљање има улогу да обликује адекватан одговор на могућности, проблеме

и кризне ситуације које су изазване променама у окружењу.

У циљу лакшег одређивања појма менаџмента неопходно је сагледати

управљацке активности и улоге. Иако готово да нема области која није

директно или индиректно обухваћена деловањем менаџера и даље постоји

доста неслагања и неразумевања суштине менаџмента односно процеса

управљања. То није поступак издавања наредби запосленима о начину

обављања послова и радних задатака, већ комплексна и динамична

6

комбинација одређених техника и осећања заједништва.Као и код многих

других комплексних процеса, кљуц за разумевање менаџмента налази се у

његовој подели на једноставније подпроцесе.

Подела управљачких процеса може се обавити на два основна начина.

Један прилаз, са почетком двадесетог века, полази од претпоставке да је

потребно издвојити управљацке функције, док је други, са краја двадесетог

века, усмерен на управљацке улоге. Управљачке функције су сврсисходне

активности које извршавају руководиоци (представљају исход ка коме су

руководиоци усмерени), а управљачке улоге су категорије које одговарају

стварном понашању руководилаца (представљају средство да би се дошло до

исходишне тачке). У пракси, нарочито предузећа туристичке привреде, често

се користи комбиновани приступ.

УПРАВЉАЧКЕ ФУНКЦИЈЕ

Зачетак и појам менаџмента заснивао се готово искључиво на

управљачке функције. Више од половине двадесетог века опстајала је

функционална подела управљачких процеса, због тога што је полазила од

претпоставке да они представљају секвенце рационалних корака у примени

менаџмента. Оснивачу функционалног приступа је Хенри Фаиол, француски

индустријалац, који је 1916.године све послове у предузећу поделио за шест

хомогених група: технички послови, комерцијални послови, финансијски

послови,, послови безбедности, рачуноводствени послови и административни

послови;

По тој подели послови администрације (управљања) обухватају пет елемената:

(1) Планирање

- Обухвата предвиђање будућности, утврђивање циљева и развијање плана

акције;

(2) Организовање

- Обезбеђује материјалне и кадровске ресурсе и изграђује структуру за

спровођење активности предузећа;

(3) Командовање

- Омогућава добијање оптимума од запослених у интересу целе организације;

(4) Координација

- Синхронизација свих напора да би се обезбедило јединство акције;

(5) Контрола

- Провера степена у коме је остварено оно што је планирано;

Овај приступ менаџменту током година, прошириван је додавањем

модификованих или потпуно нових функција у зависности од развоја теорије и

праксе управљања. Временом, истицањем значаја хумане стране организације

7

фаворизоване су функције мотивисања, лидерства и кадровирања, са

применом системског приступа инсистирало се на комуницирању и контроли.

У том контексту уобичајено се као функције управљања (менаџмента) наводе:

планирање, доношење одлука, организовање, кадровирање, комуницирање,

мотивисање, лидерство и контрола.

Међутим, уместо тако разуЦене скале управљачких функција (која у себи

скрива могуће нејасноће, преклапања и различитим нивоима уопштавања)

прихватљивије је да се, са аспекта аналитичког поступка, све функције

управљања разврстају у четири основне области9: планирање, организовање,

вођење и контрола.

У оквиру функције вођења обједињени су мотивисање, лидерство,

комуницирање и кадровирање. На овај начин обављена подела одговара

напред изнетој дефиницији процесауправљања. Треба истаћи да се планирање

подудара са постизањем организационих циљева, организовање е са

добијањем максимума из ограничених ресурса, вођење са деловањем уз помоћ

иу сарадњи са другим људима и контрола са балансирањем ефективности и

ефикасности.

УПРАВЉАЧКЕ УЛОГЕ

Временом је дошло до тога да су многи теоретичари и практичари

менаџмента сматрали да је концепт управљачких функција превазиЦен, па су

критиковали традиционалан, функционални приступ, као нереалан и да не

представљају суштину менаџерског посла. Сматрало се да управљацке

функције пре указују на нејасне циљеве према којима су усмерене управљацке

активности.

Са аспекта управљачких улога и класичног приступа, просецан руководилац

није рефлективни планер и прецизан лидер, већ се могу извести закључци,

тадашњег нивоа менаџерског посла: прековремени рад, презапосленост,

фрагментарност, варијабилност, посвећеност организацији, вербално

комуницирање, много контаката, немогућност планирања, приоритет дат

информацијама и немогућност прецизног дефинисања сопственог посла.

Да би се објаснила суштина менаџмента односно процеса управљања,

потребно је издвојити 10 управљачких улога разврстаних у три категорије:

интерперсоналне, информационе и улоге доносиоца одлука. Управљачка улоге,

у чистом виду или у организационом облику, су стандардизовани узорци

понашања који се захтевају од свих особа које имају удела у функционалним

релацијама, и то без обзира на лична теље или интерперсоналне обавезе које

су ирелевантне за функционалне односе.

8

(1) Интерперсоналне улоге - произилазе из статуса и ауторитета менаџера, а

односе се на бројне контакте са подређенима, надређенима и окружењем, и

обухватају три групе:

а) представничка улога

- Менаџтер обавља протоколарне дужности формално репрезентујући

организацију;

б) улога лидера

- Једна од најважнијих управљачких улога, којом се обезбеђује заједничко

деловање социјалних учесника, а суштину воцством представља стварање

мотивационе снаге којом се подреЦени стимулишу на већа залагања;

ц) улога везе

- Менаџтер служи као канал, у хоризонталној комуникацији са другим

организационим деловима унутар предузећа или са окружењем:

(2) Информационе улоге - резултат су потребе да се регулишу бројни интерни

и екстерни информациони токови и такоде се деле у три групе:

а) улога монитора (нервни центар)

- Обухвата осматрање окружења, да би се регистровали изазови, могућности и

проблеми, а извори информисања могу бити формални и неформални, из

екстерног или интерног окружења;

б) улога преносника

- Менаџтер диспонира кључне информације подреЦенима и при томе има

могућност филтрирања информативног садржаја према сопственом избору;

ц) улога порт - парола

- Менаџтер поседује формални ауторитет за пренос изабраних информација

спољњем свету, односно појединцима и организацијама које не припадају

његовој организационој целини;

(3) Улоге доносиоца одлука - менаџери балансирају конкурентне интересе и

обављају изборе за врсту одлука:

а) предузетничке улога

- Иницирање и обликовање промена у организацији;

б) улога амортизера

- Предузимање корективних акција у нерутински ситуацијама

ц) улога алокатора ресурса

- Произилази из потребе да се избалансирају захтеви различитих

организационих делова за ограниченим ресурсима;

д) преговарачки улога

- Учествује у разговорима са заинтересованим појединцима и институцијама.

У објашњавању појма и суштине управљачког процеса (менаџмента) могуће је

да идем и корак даље и то комбинацијом два постојећа приступа. Већ је

истакнуто да се функционални приступ може одредити као изражавање сврхе

ка којој су управљацке активности усмерене, а приступ управљачких улога као

средство да се достигне та сврха. Менаџери се понашају у складу са наведеним

9

управљачка улогама да би остварили планирање, организовање, вођење и

контролу у организацијама, односно управљацке функције. Дакле,

организационо структурирање, стратегијско планирање и воцством, заједно са

контролом, представљају основне елементе и факторе менаџерског

одлучивања.

ПОЈАМ ОДЛУКА

Појам менаџмента најдиректније је везан за појам одлука. Потреба, аи

проблеми управљања настају услед несклада између тељеног и стварног стања,

између изазова и претњи у окружењу и потребе за сигурним и стабилним

пословањем. Акцијама менаџмента потребно је решавати проблеме који

настају у току функционисања предузећа у туризму. На тај начин обезбеђује се

остваривање тељеног стања, односно реализацију циљева. Окосница

управљачких акција је управо доношење одлука.Управљацке одлуке доносе се

у ситуацијама које карактеришу потребе за акцијом и постојање више могућих

праваца акције. Уколико би постојала само једна могућност не би било

потребно доносити одлуку, већ би се следио тај један правац акције. Међутим,

кад је присутна могућност избора између две или више опција потребно је

донети одлуку, односно извршити избор.

Тамо где нема избора, нема и не може бити одлучивања. Зато се процес

доношења одлука дефинише као процес избора између две или више опција, а

одлука се сматра крајњим исходом тог избора. Одлучивање као процес, шири

је појам од саме одлуке, која је његов резултат, односно чин и крајње

исходиште тог процеса.

Поред ове дефиниције, у менадтменту постоје и друге, као на пример:

"Доношење одлука представља процес у коме се анализирају идеје, појединци,

догађаји и политичке акције да би се решио проблем или" Доношење одлука је

идентификовање и избор курса акције да би серешио специфичан проблем ".

На основу наведених дефиниција може се констатовати да постоји одлучивање

у ужем и ширем смислу.

Одлучивање у ужем смислу је избор од скупа алтернатива, ау ширем

смислу подразумева скуп активности које се користе да би се пронашао и

применио одређени курс акције. Разлика у обиму дефиниција може узроковати

недоследности при изучавању процеса одлучивања, а то захтева јасно

разграничење појмова: избор, процес доношења одлука и решавање проблема.

Уочава се разлика у степену обухватности појединих фаза решавања

проблема, па тиме и суштина појединих процеса. Решавање проблема обухвата

поступак идентификовања проблема, генерисања алтернатива, оцену / избор,

имплементацију и контролу. Процес доношења одлука обухвата прве три фазе,

а фаза оцене / избора односи се на сам избор.

10

ЗНАЧАЈ МЕНАЏМЕНТА

Глобални, савремени услови пословања, у којима се непрекидно мењају

конкурентни притисци и прилике, представљају велики изазов за менаџере и

истовремено значај менаџмента никад није био већи.

Успешни менаџери мењају свет, утичући на развој нових производа и

услуга и прутајући подршку личном развоју људи који за њих раде. Углавном,

менаџмент и менаџери баве се временским и људским односима који

предестављају позадину за етичку и културну различитост. Суштина

менаџмента су људски односи односно ефикасно управљање процесима и

људима. Свакоднево ефикасно примењен менаџмент мења свет, тако што

активности организација широм света прилагођава еколошким, друштвеним и

политичким потребама.

Основни значај менаџмента је у томе што представља праксу свесног и

сталног моделовања организације, где намеру или циљ подразумевамо као

њен основни елеменат. Дакле, менаџмент можемо схватити као специјалност

за питања времена и међуљудских односа, онако како се јављају у

организацијама. Менадтмент постиже максималну ефикасност и ефективност

у свеобухватном процесу (процес је систематски начин на који се ради),

укључујући све четири основне активности менаџмента: планирање,

организовање, лидерство и контролу. Значај менаџмента огледа се и у његовој

интерактивној природи, односно у међузависности између његових основних

активности.

Одлуке које менаџери доносе у оквиру организација, имају далекосетне

последице и унутар и изван њих. Због тога менаџери морају бринути о

вредностима и пословној етици. Дакле, у свету који се брзо мења менаџери

имају много разлога да своје умеће планирања организације, лидерства и

контроле дубоко протму визијом, етичку анализом, слухом за културну

разноликост и новим схватањем саме идеје рада и радног ангажовања.

Дакле, основни задатак менаџмента у туризму али и уопште, је да

планира жељену будућност конкретне организације, односно предузећа и да

тај план оствари. Према томе, менаџмент је изазов планирања и организовања.

Међутим, за испуњење организационих циљева потребно је више од разумног

стратешког плана и разумне организационе структуре. Да би идеје преточили у

акције менаџери морају бити спремни да подстиче и подрте људе који

спроводе планове и раде унутар структура. Овај напор менаџера да људе

усредсреде на циљеве организације јесте вођење и представља најсуптилнији

део вештине управљања.

Како је за спровођење стратешких планова потребно извесно време,

мотивација је важна да људе концентрише на циљеве, док је лидерство битно

јер одражава заједнички рад чланова групе. Али, треба имати у виду да групе

нису, саме по себи, кохезионе јединице, јер људи који спроводе стратешке

планове раде у свету сложених односа који се током времена мењају и

11

компликују. Повремено, Такође, може доћи до ометања протока важних

информација. То значи да је битна улога тимова и тимског рада, као и

комуникације и преговарање. Значај савременог менаџмента је управо у томе

да има у виду и обједињује све то како би се ефикасно и ефектно креирао и

спроводио укупни процес управљања у организацији односно предузећу.

ПРИНЦИПИ МЕНАЏМЕНТА

Менадтмент и организације су производи историјског и друштвеног

периода и места. У теорији менаџмента постоје четири утемељене школе:

- Школа научног менаџмента;

- Школа Класична теорија организације;

- Бихејвиористичка школа;

- Школа менадтментске науке.

Свака од ових школа заступа одређене принципе менаџмента. Међутим,

иако су се ове школе или теоретски прилази, развијале историјским

редоследом, потоње идеје нису замениле оне раније. Напротив, свака нова

школа имала је тенденцију да буде комплементарна или да коегзистира са

претходном.

Истовремено, свака школа је наставила да еволуира, а неке су се чак и спојиле

са другима. То доводи до три најновија интегративна приступа:

- Системски прилаз;

- Прилаз непредвиЧене ситуације;

- Прилаз менадтменту динамичном ангажовањем.

Све познате теорије, начела и принципи менаџмента и сада се

примењују али у околностима брзих промена и дубоког размишљања како ће

то изгледати у пракси.

Драматицно се убрзава ход организационих активности, те нови трендови

доводе до повишеног интензитета у организацијама и менадтменту. Стога се

нове теорије менаџмента називају динамично ангажовање да би се истакао

интезитет савремених организационих односа, као и интезитет притиска

времена које руководи овим односима.

Основна начела којих се менаџери придржавају у динамичном

ангажовање су:

(1) нова организациона окружења:

- Важност спољне средине (еколошки туризам);

- Разликовање природне и организационе средине (однос инпути-оутпути);

- Елементи средине директне акције, елементи из окружења који директно

утичу на активности организације (спољашњи и унутрашњи стејкхолдера);

12

- Препознавање свих стејкхолдера (туристи, добављачи, влада, медији,

синдикати, финансијске институције, конкуренција, запослени, акционари и

управни одбори);

- Коришћење мреже и коалиције свих стејкхолдера да би се на њих утицало

(нпр.невладине организације, интересне групе, балансирање опречна правима);

- Четири варијабле које сачињавају средину индиректне акције: социјалне

(демографија, стил живота и социјалне вредности), економске (општи

економски услови и трендови), политичке (политички процеси и политичка

клима), технолошке (саобраћај, телекомуникације и друго);

- Сагледавање изазова природне средине (очување природне средине-

еколошки покрет, загаЦења, промена климе) и туризам одрживог развоја;

- Реаговање на природну средину (нови трендови и интересне групе у

спољашњом окружењу-брза реакција менаџмента);

(2) друштвена одговорност и етика:

- Корпоративна друштвена одговорност је оно што организација чини како би

утицала на друштво у коме егзистира (нпр.програми добровољне помоћи,

заштита природе);

- Етика је став и наука о правима и ко (или ко треба) да има погодности или да

буде оштећен неком акцијом;

- Принцип доброчинства: доктрина социјалне одговорности по којој су

срећнији појединци били дужни да помогну мање срећним члановима

друштва;

- Принцип старатељства: етичком доктрина која тражи да пословни људи и

богати појединци гледају на себе као на управнике или чувара, држећи своје

поседе под старатељством за добробит читавог друштва;

- Просветљени лични интерес: схватање организација да је у њиховом

најбољем интересу да раде на начин за који заједница сматра да је социјално

одговоран (координација-туроператор, путничка агенција, хотелијера, туриста,

домицилно становништво, друштвене и државне организације;)

- Корпоративни друштвени осећај: теорија социјалне одговорности, која се

усресреЦује на то како компаније реагују на питања, уместо да покушавају да

одреде свој коначни друштвену одговорност;

- Корпоративни друштвени учинак: јединствена теорија социјалне акције која

обухвата друштвене принципе, процесе и политике;

- Четири нивоа етичких питања у пословању: друштво, сви стејкхолдера,

унутрашња политика и појединац;

- Инструменти етике: вредности, права, обавезе, правила и односи.

(3) однос глобализације и менаџмента:

- Препознати различите аспекте глобализације: близина, локација, став;

(туристчка регион, зона, центар)

13

- Глобализација и конкурентност (преламање јавних и приватних сфера

утицаја, утицај појединих влада, релативни положај данас и сутра, промене на

међународној сцени);

- Улога транснационалних компанија (Потрфолио инвестиције, директна

улагања, дисперзија пословања, инфраструктура-заједничка, стратегијске

алијансе, менаџмент и други облици повезивања са предузећима туристичке

привреде);

- Настанак нових интернационалних компанија (извоз, лиценца, франшиза,

заједничка улагања, стратешко глобално партнерство.

(4) стварање и поновно стварање организација:

- Значај мале привреде, пословања са локалним власништвом и управом;

- Значај предузетништва (предузетник као оснивач новог пословног подухвата

и нове организације за тај подухват);

- Увођење нових производа и услуга, нове технологије; (реновирање хотела,

ресторана, нови туристички аранжман итд.)

- Промене на тржишту до које долази тако што предузетници потстицају

конкуренцију;

- Поновно стварање организације (обнављање односа који сачињавају

организацију); интерно предузетништво, реинтењеринг корпорације,

иноваторство, креативни напори и сл.

(5) разне културе и поликултуризам:

- Организациона култура: сет важних схватања, као што су норме, вредности,

ставови и веровања, која деле чланови организације;

- Три основна елемента културе су: примарни фактори (видљиве

организационе структуре и процеси), прокламоване вредности (стратегије,

циљеви и филозофије), основне претпоставке (несвесна, без поговора

прихваћена веровања, перцепције, мисли и осећања);

- Сагледавање улоге образовања и перманентног учења;

- Мултикултурализам: људи из различитих средина могу да коегзистирају и

напредују унутар једне организације;

- Управљање различитошћу и подстицање на тимско рад.

(6) квалитет:

- Веома комплексан и вецито актуелан концепт у теорији менаџмента,

- Квалитет постигнут на радном месту је нешто више од креирања производа

који је бољи од просечног и чија је цена повољна; то су производ или услуга

који су сваким даном све бољи и чија цена прогресивно конкурише другим

ценама;

- Потребно је да се подухват одмах уради како треба, без грешке и потребе да

се коригује;

- Менаџмент тоталног квалитета: обавеза уткана у културну политику

организације да купац (туриста) мора да буде задовољан и подразумева

14

перманентно побољшање понуде туристичког производа; (увоЦење

категоризације хотела и рвесторана и лиценцирање путничких агенција, као и

заштита туриста)

- Статистички контрола процеса рада, капацитета и услуга.

УПРАВЉАЊЕ КРЕАТИВНОШЋУ И ИНОВАЦИЈАМА

У савременим условима пословања за менаџера је више него икад

раније важно бити креативан. То значи да се мора мислити на нов начин и да

мора постојати потпуна отвореност за сасвим различите начине сагледавања

света.

Креативност се може дефинисати као генерација нових идеја, а

иновација као преводење нове идеје у нову компанију, нови производ, нову

услугу, нов процес или нови метод креирања туристичког производа. (Посебно

карактеристично код ресторанског и хотелског пословања у смислу подизања

нивоа услуге, декора, стварање специјалних погодности за туристу и

корисника услуге, технолшки унапреЦености и код путницкх агенције у

сМноги експерти сматрају да су иновације извор успеха у тржишној

економији, а посебно у уризму, нарочито у данашњем, несталном окружењу

који карактерише по јака конкуренцији и новим захтевима туриста.

Организација која није креативна и иновативна вероватно неће опстати. Због

тога менаџери из све више организација покушавају да пронађу начине да

подстакну креативност и иновације како на индивидуалном, тако и на нивоу

организације.

Индивидуална креативност представља разликовање појединаца по

својим креативним способностима. Креативне особе су, обично,

флексибилније од некреативних и спремне су да у решавању проблема

опробају различите приступе. Оне више воле сложеност од једноставности и

теже већој независности од мање креативних особа, које се упорно држе свог

става, чак и када се њихове идеје оспоре.

Креативне особе често доводе у питање ауторитет и спремне су да се

супротставе наредбама које су по њиховом мишљењу бесмислене. Због тога

креативне особе у већини организација могу да представљају проблем.

Менаџери овог профила, мотивисани више интригантним проблемом него

материјалном наградом, у стању су да дуго и напорно раде на ономе што их

занима.

Креативност организације и иновације у потпуности дефинише

савремену улогу менаџмента. Управо, као што се појединци разликују по

способности да своје креативне таленте преточе у резултате, тако се и

организције разликују по способности да преточе таленат својих чланова у

нове производе, процесе или услуге. Међутим, да би организације на

најефикаснији начин могле да искористе креативност, њихови менаџери

15

морају бити свесни процеса сталних иновација и промена у туризму и морају

предузети мере да поспеше такав процес. Креативни процес у организацијама

има три фазе:

- Настанак идеје,

- Решавање проблема, и

- Развој идеје и примена;

Настајање идеја у туристичком предузећу зависи првенствено од

протока људи и информација између фирме и њеног окружења. На пример,

велика већина технолошкихиновација и иновација у информационој

технологији, настала је као одговор на услове тржишта. Уколико менаџери у

организацији нису свесни да постоји потенцијална потратње нових производа

или да постоји незадовољство већ постојећим производима, они вероватно

неће тражити иновације.То би у туристичком предузећу значило, да менаџер

стално мора пратити промене у захтевима тражње, достигнућа у техничко-

технолошкој развијености хотелијерства и ресторатерства, као и промене у

начину и врсти пакет аранжмана путничких агенција у туроператора, као и

примене нових информатичких средстава и маркетинг концепције.

Важан извор информација за менаџере јесу спољни консултанти и

стручњаци, јер су често упознати са развојем нових производа, процеса или

услуга у областима за које су стручни. Нови радници могу познавати

алтернативне приступе или технолошка решења које користи конкуренција.

Међу сталним члановима организације важан извор нових идеја су они

чланови који су стално у контакту са информацијама ван своје непосредне

радне средине. Сматра се да се иновације могу најсигурније успешно

применити ако се, у оквиру контекста позитивног окружења, људима на

нижим нивоима у организацијама, дају овлашћења за иницирање нових идеја.

Развој идеје за разлику од настанка идеје (који је у великој мери

стимулисан спољним контактима), зависи од организационе културе и процеса

унутар организације. Треба имати у виду да организационе карактеристике,

вредности и процеси могу поспешити или спречити развој и коришћење

креативних идеја. Међутим, уколико се прихвате приступи рационалног

решавања проблема, већа је вероватноћа да ће се веома квалитетне, креативне

идеје прихватити иу потпуности развити. У развијању идеја веома важну улогу

има и организациона структура.

Често се дешава да су круте организационе структуре, које ометају

комуникацију између организационих јединица, сметња да потенцијално

корисни људи сазнају да проблем постоји. У организацијама са крутим

структурама, које ометају комуникацију, може се догодити да до менаџера не

стигну идеје за могућа решења проблема.

Системи за обраду пословних информација, системи подршке у

одлучивању и експертни системи чувају и омогућавају коришћење идеја и

менаџери их могу користити за развојидеја. Најновија побољшања у

повезивању оваквих система су посебно корисна за интегрално решавање

16

проблема. Примена, односно фаза примене креативног процеса у

организацијама састоји се од корака који омогућавају да се неко решење или

проналазак пласирају на тржиште. Да би иновација била успешна, потребан је

висок степен интеграције различитих јединица организације. Управо стварање

и функционисање тимова за специфичне проблеме, као и организационе

структуре Матричног типа, које поспешују комуникацију између одељења и

интеграцију, посебно су подесни за настанак, развој и примену креативних

идеја и приступа.

Стварање климе за креативност организације и иновације је један од

битних задатака менаџера. Управо је либерална клима у организацији, која

подстице истраживање нових идеја и нових начина рада, најпогоднија за

креативност. Међутим, многи менаџери тешко могу да прихвате такву климу

(нарушавање дисциплине и немогућност контроле трошкова), јер се могу

осећати непријатно у непрекидном процесу промена, који је битан пратећи

елеменат креативности. Посебно је тај проблем изражен у турситицкој

привреди Србије због недовољне обучености врхунског менаџмента да прати

промене на светском тржишту и нерешеног питања власништва.

У суштини, организациона култура би требало да подстиче креативност

у организацији, односно да подржава континуиране радикалне иновације.

Убрзане технолошке и информационе промене су реалност. Менаџери у

туризму, више него ико, морају имати у виду савремени начин живота

становништва, односно потенцијалних туриста. Имајући у виду брзо кретање

ка економији пружања услуга и знања, сви осећају последице промена на пољу

радних места и информативне технологије23. Имформативно технологија

представља, пре свега, комбинацију компјутера с телекомуникацијама и

мретама. Експертни системи, дигитална обрада слика, аутоматизација,

роботика, мехатроника (микропроцесори уграђени у уређаје, производе и

системе) и технике идентификације, могу се такоде сврстати у област

информативне технологије које имају доминантан утицај на рад и менаџмент.

МЕНАЏМЕНТ КАО ПРОЦЕС ДОНОШЕЊА ОДЛУКА

Окружење у коме послују привредни субјекти, а нарочито они из

туристичке привреде, нагло и свеобухватно се мења. Већина проблема са

којима се сусреће менаџмент у туристичкој привреди је лоше структуирана

због: недостатка информација, честог редефинисања проблема, непостојећег

програма за њихово решавање, утицаја више од једне особе и њиховог

дугорочног карактера. Карактеристике лоше структуисаних проблема су:

1. проблем може бити јасно формулисан али не постоји слагање о могућим

решењима;

2. не постоји сагласност о методологији којом се долази до решења;

17

3. није могуће јасно формулисати програм, са становишта његових циљева,

контролисаних и неконтролисаних променљивих;

4. проблеми су састављени од више потпроблема, међусобно зависних и

испреплетаних.

Са порастом комплексности, динамике и неизвесности окружења,

организације мењају претпоставке на којима изграђују моделе управљања.

Основни принцип по коме су се доносиле управљацке одлуке у условима

једноставног и стабилног окружења био је рационалност.

У туризму, постоји низ ограничења и под претпоставком

непроменљивог окружења, онемогућавају примену рационалног модела за

доношење управљачких одлука. То је основновни разлог што су се у пракси

издиференцирала два поступка за доношење одлука, односно за укупно

управљање: инкрементални и интуитивни. Први, инкрементални поступак,

може се објаснити као поступак постепеног (корак по корак) долатења до циља

после многих покушаја и неуспеха у коме су предузети маневри да би се

избегли проблеми, а не да би се стигло до јасно дефинисаног циља. Други,

интуитивни поступак супротан је размишљању и анализи. Заснива се на

претпоставци да је, у условима када је немогуће прикупити све релевантне

информације, илузорно тетите детаљном разумевању проблема, већ је

целисходније храбро приступити његовом мењању слушајући унутрашњи

глас, интуицију, искуство и тренутно доступних информација. (Овај поступак

је посебно дошао до изражаја у предузећима туристичке привреде Србије за

врема деловања санкција УН и високе инфлације, као и у другим земљама

транзиције или код туристчка предузећа која су се нашла под дејством

непредвидљивих догађаја; терористичких напада-САД, ратне ситуације или

окружења-земље блиског и средње истока, појаве одређених заразних болести-

Кина итд).

Међутим, са порастом турбулентности окружења у пословном

одлучивању и уопште управљању, упоредо са инкременталним и интуитивним

поступком постоји, мада мање изричито препознатљив, адаптивни поступак

управљања у туризму (карактеристичан за хотелске ланце и ресторанска

предузећа). Истраживање проблема одлучивања али и целокупна примена

менаџмента у туризму, одвија се комбинованим коришћењем дедуктивног и

индуктивног метода. С једне стране, полази се од генералне визије

организационе политике и стратегије, а са друге стране уважава се постојеће

чињенице чијим уопштавањем је могуће реформулисати стратегијску визију

предузећа. Правила адаптивног одлучивања фокусирају се на основу покушаја

и грешака, привремености, одлагања, расподеле ризика и реверзибилности

одлука.

У стварним пословним ситуацијама при доношењу одлука, које су пуне

неизвесности, конфликата и двосмислености, тешко је препознати јасно

раздвојене фазе процеса одлучивања, јер се неке од њих одвијају симултано,

док су друге изостављене или поновљене. У менадтменту, међусобне

18

интеракције и повратне спреге доприносе још више сложености релација и

тиме компликују доношење одлука. У туризму, што је пословни проблем

значајнија за туристичко предузеће, то је већа његова компексност,

неизвесност и двосмисленост, а за доносиоце пословних одлука мања

могућност коришћења устаљених, односно формализованих образаца.

У ситуацијама које захтевају доношење одлука могуће је не извршити избор,

не донети одлуку, или се при избору ослонити се на интуицију и користити

аналитички поступак и логично размишљање и тако донети одлуку. Премда су

могући различити поступци у доношења одлука, у конкретним ситуацијама,

може се конструисати општи модел доношења одлука, укоме је одлука, или

сам избор, само једна секвенца цитавог процеса одлучивања. Логичну кораци,

које је потребно следити, при доношењу одлука могу се представити у

неколико фаза:

· Осматрање екстерне и интерне ситуације и регистрација проблема;

· Установљавање да ли је одлука потребна и одређивање карактера настале

ситуације;

· Установљавање да ли је одлука програмирана;

· Примењивање постојећих програмских правила, ако је реч о уобичајеном,

рутинском проблему;

· Доношење одлуке путем решавања проблема, ако је у питању нова ситуација;

· Имплементација и контрола.

Врсте одлука

У туристичком предузећу подела одлука може се обавити на основу

једног од следећих критеријума: значај одлуке, временски хоризонт,

програмибилност, функционално подручје, домен одлучивања.

Према времену , које их диференцира са становишта трајности последица

изабраних опција, одлуке се деле се на краткорочне и дугорочне.

Према степену у коме је могуће прецизирати поступак доношења одлука

разликују се програмиране и непрограмиране одлуке.

Са функционалног аспекта одлуке могу бити финансијске, маркетинг, врсте

туристичког производа, кадровске и друге.

Према обиму или актерима процеса одлучивања одлуке могу бити

индивидуалне, групне и организационе.

Према значају одлука за опстанак, раст и развој предузећа, разликујемо

стратегијске, организационе и оперативне одлуке.

За менаџере, због детаљнијег разјашњавања поступка доношења одлука

и њихових импликација на пословни успех предузећа туристичке привреде

најважнија је подела на програмиране и непрограмиране, као и на

стратегијске, организационе и оперативне одлуке.

19

Програмиране и непрограмиране одлуке

Ова подела уведена је на основу наглог ширења информационе

технологије, а сам термин је уведен из области компјутерских наука

(Х.Симон), где се под програмом подразумевају секвенце кодираних

инструкција за комјутер. Програмиране одлуке су рутинске и понављају по

свом карактеру. Користе се за решаван добро структуисаних проблема,

односно оних проблема који могу бити експлицитно и квантитативно

формулисани. Међутим, да би програм био добро структуиран, он мора да

задовољи следеће критеријуме:

· Да се жељени циљ може исказати у облику добро дефинисане објективне

функције;

· Да може бити исказан преко вектора, скалара или нумеричких променљивих;

· Да постоје алгоритми за добијање нумеричких решења.

Програмиране или рутинске одлуке користе се за решавање оваквих

проблема и доносе се на основу тачно утврђених процедура. Захваљујући

томе, на основу познатих улазних варијабила могу се предвидети резултати,

односно на основу тељених резултата могу се тачно утврдити средства која су

потребна за њихово остваривање. Програмиране одлуке обично се доносе на

основу: правила одлучивања, стандардних оперативних процедура и

специјалних политика. (Код хотелских и ресторанских предузећа то могу бити

одлуке везане за политику набавке и одржавања објекта и капацитета,

одржавање редовних манифестација, склапање уговора са путничким

агенцијама, утврђивање погодности за туристе и потрошаче итд., а код

путничких агенција и туроператора склапање уговора са хотелијерима и

превозницима, са другим националним путничка агенција и агентима,

финансирање аранжмана итд.).

Непрограмиране одлуке користе се за решавање лоше структуисаних

проблема. То су одлуке које се доносе у сложеним, критичним и нерутински

ситуацијама. За ову врсту одлука не постоје рутинирани процеси на основу

којих оне настају, јер су у питању нови проблеми или проблеми чија је

природа и структура недефинисана и комплексна или се ради о важним

проблемима који захтевају специјалну пажњу. (Непредвидљиви догађаји као

што су велике хаварије код хотела и ресторана, ванредни политички и

безбедносни догађаји, инфлација, немогућност редовног снабдевања итд. Или

код путничких агенцијаотказивање знацајног броја аранжмана због

непредводљивих догађаја, нагли раст цена превоза, промене у валутним

односима, непредвидљиви временски поремећаји итд).

Процес решавања проблема запоциње његовим идентификовањем,

односно уочавање разлике између тељеног и стварног стања и утврђивањем

узрока те разлике. У другом кораку генеришу се опције којима би било могуће

премостити геп између тељеног и стварног стања. Креативност се постиже

20

адекватном комбинацијом вертикалног и латералног мишљења и представља

критичан услов за успех ове фазе у решавању проблема.

У трећем кораку обавља се оцена опција, у складу са постављеним

критеријумима ефективности и ефикасности одлука. Потом следи четвртим

фаза имплементација и евалуација добијених резултата, уз могућност враћања

на претходне фазе, уколико није остварено жељени стање. У појединим

фазама, током решавања проблема, могу се испољити негативне тенденције

које утичу на ефикасност укупног процеса.

У фази идентификације постоји опасност од тенденције да се проблем

дефинише према симптомима или могућем решењу и да се фокусирање обави

према циљевима нитег ранга. У фази генерисања опција Уобичајено је да се

пребрзо прелази на следећу фазу, односно да се запоставља процес

Претративање и обликовања опција, заустављањем на првој прихватљивој

алтернативи.

У трећој фази негативне тенденције могу се испољити услед

несистематског коришћења релевантних информација. У овој фази могући су

следећи проблеми: - велика опасност је да се наметне прва доступна

алтернатива, када поступак избора постаје тривијалан;

- У крајње другачијој ситуацији, када је могуће више опција, потребно је

прецизно оценити трошкове и користи сваке опције, применом метода и

модела одлучивања;

-у ситуацијама када се Претративање опција није дошло до прихватљивог

решења, потребно је приступити развијању сасвим нове алтернативе.

Стратегијске, организационе и оперативне одлуке

Са различитих аспеката замене ресурса извршена је подела одлука

на29: оперативне, организационе и стратегијске.

(1) оперативне одлуке

- Имају за циљ да максимизирају принос текућих операција, а подручја у

којима се оне доносе су алокација ресурса између функционалних области и

производних (услутних) линија, оперативно планирање и контрола;

(2) организационе одлуке

- Концентрисане су на структурирање извора организације у циљу

остваривања максималних резултата пословања, и обухватају две основне

области:

а) организационо структурирање

- Структурирање ауторитета и одговорности,

- Структурирање токова рада,

- Структурирање информација;

б) област набавке и развоја ресурса

21

- Развој туристичког производа,

- Обучавање и развој особља,

- Финансије,

- Набавка опреме;

(3) стратегијске одлуке

- Односе се на екстерне проблеме, посебно на избор комбинације туристички

производ / тржиште;

- Треба да дају одговор на питање којим се пословима предузеће бави у

садашњости и којим пословима ће се бавити у будућности. У знатно

измењеним околностима у којима туристички предузећа послују стратегијске

одлуке успостављају релације између предузећа и окружења, односно

стратегијско понашање предузећа објашњава се процесима интеракције

предузећа и окружења и мењања интерне конфигурације и динамике.

Са аспекта менаџмента у туризму, пораст нивоа турбулентности

окружења, с једне стране и повећање величине и комплексности

организационе структуре и процеса, с друге стране, условили су другачију

перцепцију стратегијских проблема. Решавање ових проблема више се не

односи само на тратење екстерних веза, уз занемаривање интерних капацитета

(претпоставка је да су они дати), већ се њихова област шири и на домен

имплементације, која подразумева мењање интерних веза и односа.

Компексност појачава дејство не само економских и технолошких варијабила,

већ и психолошких, социјалних и политичких, које су у експанзији. Сврха

стратегијских одлука је побољшање стратегијске позиције предузећа у

догледној будућности, иницирањем акције у садашњости.

Имајући у виду промене до којих је дошло у обиму и комплексности

управљачких проблема, могуће је говорити о стратегијским проблемима, па

самим тим ио стратегијским одлукама, у знатно ширем смислу у односу на

њихово првобитно дефинисање. Зато се стратегијске одлуке посматрају са

становишта значаја појединих одлука за одржавање, раст и развој економских

субјеката у туризму и остваривања њихове укупне друштвено-економске

улоге.

МЕНАЏЕРИ ДОНОСИОЦИ ОДЛУКА

У туризму, као и у свакој организованој делатности, решавање

пословних проблема подразумева доношење низа одлука које представљају

изборе предузећа при опредељивању за туристички производ, цене,

организацију, мотивисаност запослених, као и свих других одлука из домена

његовог пословања.

У току комплексног процеса одлучивања неопходно је претратити

бројне могућности, ограницити их на обим у коме је могуће сагледати

22

последице и изнаћи изводљиве правце акција. Дакле, менаџер је по професији

доносилац одлука. Његова мисија састоји се у томе да победи неизвесност која

му је опонент. Међутим, "без обзира да ли је исход последица среће или

судбине, моменат одлучивања је без сумње најкреативнији и најкритичнија

тренутаку животу менаџера" 32. С друге стране, менаџери не успевају увек да

објасне технике којима се служе у доношењу комплексних одлука, јер нису

сасвим сигурни како их доносе, па се често заклањају иза интуиције, убеђења

и искуства у практичном раду. Зато се све више пажње поклања последицама

које изазивају одлуке о новом туристичком производу, новој локацији,

тржишту, новом начину управљања или организације, него о поступку који је

претходио таквим одлукама.

Због тога ће одмеравање, балансирање, неизвесност, конфликти и

конфузија које су пратиле истраживања бројних алтернатива и њихово

упореЦивање бити предмет изучавања и практичне примене у наредном

периоду, нарочито у таквој комплексној делатности као што је туризам.

У зависности од типа проблема појављују се различите одлуке а процес

њиховог доношења одвија се применом различитих поступака. Менаџери

доносе стратегијске, тактично и оперативне одлуке. Стратегијске одлуке треба

да обухвате све аспекте интеракције између екстерног окружења и интерне

структуре у предузећу али и процеса који су пресудни за будућност

конкретног предузећа у туризму. На пример, то су одлуке о диверсификацији

туристичког производа, дилеми да ли развијати нове производе (нов

туристички производ хотела, ресторана и путничке агенције) или освајати нове

тржишне сегменте (пословни гост, спортисти, естрадни уметници, туристи

трцег доба итд), о инвестицијама , дезинвестирању, Увођење нових система

управљања, променама организационое структуре, увођену нових

информационих система и телекомуникационе технологије, даљој

корпоративизацији и низ других одлука од чијег квалитета зависи опстанак,

раст и развој предузећа на све диференцираније туристички тржишту.

Са аспекта савремених тенденција глобализације у пословању,

менаџери се квалификују као:

(1) етноцентрични менаџер

- Заступају став да су праксе матичне земље супериорне у односу на оне у

другим земљама, и да могу да се извезу заједно са робом и услугама одређене

организације;

(2) Полицентричан менаџтер

- Заступају став да би, пошто менаџерски персонал стране земље најбоље

разуме сопствену политику менаџмента, матична организација треба да се

ослони на своја страна представништва;

(3) геоцентричне менаџтер

- Заступају став који прихвата и сличности и разлике између домаће и стране

политике менаџмента и покушава да оствари равнотежу између најефектнијих.

23

СПЕЦИФИЧНОСТ МЕНАЏЕРА У ТУРИЗМУ

Пословање и рад у туризму може се окарактерисати као комплексан и

тежак од установљавања туризма као привредне делатности, његове

експанзије да данашњег дана. Ту, пре свега треба имати у виду потребе и

захтеве корисника туристичких услуга, односно туристичког производа.

Између осталог, радно време би требло да се прилагођава њиховим захтевима,

те зато радно време менаџера у туризму превазилази уобичајене оквире (уз рад

ноћу, празником и недељом).

Савремени туристички менаџер би требало да поседује способности као

и сваки други менаџер у терцијарним привредним делатностима али и извесне

специфичности, на које ћемо укратко указати у овом делу:

(1) добро познавање туристички делатности

· Познавање прилика у међународном и домаћем туризму, нарочито у

условима све више глобализованог али и регионализованог туристичког

тржишта;

(2) аналитичке способности

· Способност да на основу анализе чињеница и нумеричке анализе решава

свакодневне управљацке проблеме (за то је неопходно добро познавање

прошлих и текућих индикатора продуктивности и ефикасности туристичких

објеката, али и предузећа у целини, нарочито анализирање финансијских

података);

(3) креативност и одлучност

· За туризам, посебно хотелијерство, не постоје унапред дефинисани

стандардни рецепти који гарантују високу ефикасност и ефективност

пословања, зато је и успех у туризму резултат осетљивих одлука које су

базиране на маштовитим и иновативним техникама управљања (то је и

основни разлог зашто туристички менаџер треба да буде креативан и способан

да генерише и уочи нове идеје и солуције);

· Менаџер у туризму треба да буде од идеје и добар аналитичар окружења,

процеса у друштву, захтева корисника туристичких услуга;

· Одлучност подразумева особу од акције која, веома брзо доноси важне

одлуке (мора брзо да просуђује и предузима акције пре директних

конкурената), али и да управља временом, јер се боље одлуке доносе уколико

постоји више располотивог времена;

· Брзе промене на туристичком тржишту и понашање туриста приморавају

менаџера у туризму да одлуке доноси брзо, сигурно и коректно;

(4) флексибилност

· Способност прилагођавања променљивим условима у окружењу;

24

· Континуитет у прилагођавања брзим променама у трендовима, стиловима и

склоностима туриста;

· Испољавање теље и ентузијазма да ради оно што је неопходно да би

комплетирао посао;

(5) иницијативност

· Поседовање стваралачких способности и предузимање оригиналних акција

(без чекања на предлоге да се тако нешто уради);

· Уважавање великог броја елемената у процесу одлучивања (нпр.број туриста

и обим туристичког промета, остварени профит, опрема објеката, прилике за

предузимање акција и сл.);

(6) лидерство

· Успешно обављање послова у туризму претпоставља ослањање на велик број

сарадника;

· Једно лице, посебно у великим туристичке компаније не може изоловано

деловати, нити може у тим условима бити успешан менаџер (што не доводи у

питање његове нужне лидерске амбиције,);

· Способност менаџера у туризму да инспирише остале да му верују и да

респектују његове процене, као и способност да води и убеди своје непосредне

сараднике;

(7) организованост

· Висок ниво организованости је услов за постојање успешног туристичког

менаџера (он је често принуЦен да делује истовремено уз уважавање већег

броја фактора, промена, функција и пројеката);

· Квалитет туристичког менаџера огледа се у његовој способности да уочавају

приоритете и основне правце за спровођење акција;

· За активирање циљева, успешан туристички менаџер мора да постави

приоритете и да организује персонал и средства;

(8) предузимљивост

· Способност да антиципира догађаје и ситуције, а не да реагује након тога;

· Енергичност у спровођењу идеја и програма (нпр.нов туристички производ);

(9) сношење ризика

· Спремност за улатење у укалкулисане ризике;

· Спремност преузимања одговорности за донете одлуке и остварене

резултате;

· Спремност подношења ризика, по цену прављења и неизбетних проблема, до

тога да понекад буду и губитници.

25

Савремени токови развоја туризма све више упућују на закључак о

постојању следеће две групе менаџера у туризму:

1. аналитички менаџери у туризму и

2. креативни менаџери у туризму.

Туристичког менаџера-аналитичар карактерише способност за

проналажењу и истраживање чињеница и за њихово редуковање,

синтетизовања и оцењивање, са циљем доношења ефикасних пословних

одлука. Креативни менаџер у туризму је произвођач или проналазач нових

идеја (ове особе имају доста бујну и плодну машту и способност да креирају

потпуно нове ствари). Свој рад више заснивају на имагинацији и интуицији

него на цињеницама.Међутим, у савременим условима развоја туризма, није

довољно бити само креативан, јер успешан менаџер, у процесу доношења

одлука, нужно мора да уважава и аналитички приступ.

На основу изложених карактеристика јасно се може профилисати

одређени тип менаџера у конкретном туристичком предузећу. То, треба да

буде особа која је у стању да решава бројна питања стратешког и оперативног

карактера.

Уопштено, менаџери у туризму имају задатак да пруже одговоре на садржај и

начин решавања кључних али и оперативних питања која се односе на

пословање предузећа туристичке привреде.

КОМПЛЕКСНОСТ МЕНАЏМЕНТА У ТУРИЗМУ

Предузеће у туристичкој делатности представља комплексан систем

организовања средстава и процеса који функционише у динамичном и

многоструко условљеном окружењу, са циљем стварања економских

вредности за његове власнике и за задовољавање потреба туриста. У

конкретном туристички систему ангажована средства конвертују се у

вредносне резултате за кориснике туристичког производа и услуга и за

власнике капитала. Остварено конвертовање обавља се у условима сталних

промена у окружењу које опредељујуприлике, опасности и ограничења за

туристичко предузеће. То су и основни разлози што туристичко предузеће

мора стално да се прилагођава променљивим условима у окружењу.

Затим, то претпоставља стално мењање обима и структуре ангажованих

средстава и запослених, прилагођавање функционалних карактеристика

организације и технолошких процеса и редефинисање вредносних критеријума

за потрошаче и власнике капитала. Ови утицаји на окружење, средства и

вредносне критеријуме су динамичког и мултидимензионалног карактера.

Стога је неопходно да туристичко предузеће прецизно дефинише и

истовремено остварује већи број циљева који морају бити међусобно

компатибилни и интегрисани. На основама ове платформе и у датим оквирима

израста интегрисани концепт менаџмента у туризму.

26

Дакле, све компоненте туристичког менаџмента треба посматрати

интегрално. Овакав интегралан приступ посебно је актуелан у процесу

управљања маркетингом, финансијама и персоналом туристичког предузећа.

На пример, пораст обима туристичког промета уз истовремени пад стопе

приноса на ангажована средства, није прихватљив за туристичко предузеће.

Такође, пораст профита, уз губитак кључних менаџера може, представљати

нето губитак укупног менаџмента предузећа у једном дужем временском

периоду.

Модел интегралног менаџмента заснован је на уважавање великог броја

циљева, на различитим нивоима у организационој структури туристичког

предузећа. У свему томе полазна тачка је природа задатака и процеса

туристичког предузећа (посебно се узима у обзир локација туристичког

објекта, димензије асортимана, линије цена, промоционе кампање и сл.).

Интегрални модел туристичког менаџмента садржи три основне

компоненте: стратегијски, оперативни и административни менаџмент.

Тежишта је на оном начину прилагођавања средстава променљивим условима

окружења који може целовито реализовати дефинисане пословне резултате.

Осим тога, треба имати у виду да, сталном контролом и оценом остварених

резултата стварају услови за одржавање конзистентног односа између

средстава предузећа и његовог окружења.

Из мултидимензионалног карактера окружења предузећа, сложене

структуре ангажованих средстава и остварених резултата, произилази

изазовност и комплексност менаџмента у туризму. Тежиште је на сталном

остваривању конзистентног и стабилног односа између наведених, основних

компоненти менаџмента у туризму. Елементи окружења који имају утицај на

туристичко предузеће не односе се само на структуру и понашање туриста и

пласман понуде туристичког производа. Учинак и опасности произилазе из

сложеног механизма конкуренције, али и утицаја државе и инструмената

економске и туристичке политике.

Средства и запослени које ангажује туристичко предузеће су, по својој

природи, мултидимензионалног карактера. Структуру запослених чине

менаџери, специјалисти за поједине, функционалне области, као и широк круг

запослених на бројним оперативним и стручним пословима.

Финансијска средства укључују не само елементе равнотете текућег

пословања, већ и брзину протока готовине, структуру укупно ангажованих

средстава, структуру капитала, капацитет за позајмљивање капитала и његово

увећавање из сопствених извора и слично.

Основна средства долазе до изражаја у физичким карактеристикама

туристичког предузећа. У питању су број, величина, локација и услови

пословања туристичких објеката, опрема, намештај, земљиште и друга

средства туристичког предузећа. Такође, треба имати у виду да могу постојати

и екстерна ограничења, по питању услова задуживања предузећа (каматне

стопе на банкарском тржишту варирају, а такође и бројне стопе пореза и такса

27

на имовину, земљиште, профит и сл.). Туристичко предузеће је вишеструко

одговорно за остваривање пословних резултата, а издвајају се три врсте

одговорности:

(1) за остваривање извесних тржишних резултата (задовољавање потреба

туриста, обим промета, раст продаје туристичког производа, тртишно учешће,

одређена снага тржишне позиције и сл.);

(2) власници капитала (деоничар и кредитори) оцекују да предузеће оствари

извесне финансијске резултате са аспекта профитабилности, раста и

ликвидности;

(3) бројни други деоничар у пословању (запослени, добављачи и држава)

оцекују извесне резултате по питању запослености и напредовања ,

ефективности у домену управљања туристичким објектима и природном

околином, кредитне способности и одржавање високог нивоа корпоративног

предузетништва).

СПЕЦИФИЧНОСТИ МЕНАЏМЕНТА У САВРЕМЕНОМ ТУРИЗМУ

Можемо рећи да се туризам показује као врло комплексан феномен. To

сe огледа, како у његовој унутрашњој структури, тако и у екстерној везивности

за све друге системе - природне, економске, социјалне, политичке, културне,

па чак и за космичке.1

И у теоретском и у практичном погледу, туризам

привлачи пажњу као перспективно, веома разуђено и пријемчиво поље

бизниса. Небројене импликације које туристичка кретања имају на скоро све

пословне гране и делатности стављају пред савремени менаџмент деликатне

оперативне, али и доктринарне задатке.

Разумевање менаџмента у тако хетерогеној структури наводи на

сликовити приказ савременог туризма као једне непрегледне делте.

Непребројиви су њени оперативни токови, рукавци, меандри и канали кроз

које се одвија проток и сваковрсна кретања туристичке тражње ка понуди. Kao

и у природи, неке од тих токова људи су савладали, a неки су још непознати;

не могу се сагледати ни њихови правци. ни снаге, ни прави извори. У овој

симболичној делти поједини токови бујају и разливају се док други

пресахњују или мењају свој правац. Неколико десетина Американаца уплатило

је туру за Месец.

Чињени су нокушаји да се откупи Руска свемирска станица "Мир" за

туристичке дестинацијс западњачких елита и сл. Kao што се у великим

делтама река могу пратити ритмичке осцилације плиме и осеке, тако се и у

туристичким токовима готово равномерно показују сезонска колебања.

Аналогија са туризмом као интегралним системом даје менаџменту у овој

слици улогу навигационог фактора. Његова је функција да сва пловила која се

28

нађу у делти, без обзира да ли су велики пословни реморкери, галије, бродови,

јахте, бродићи или трабакуле и чамци, држи у правим водама, да би избегли

калварије, потонућа, и да не западну у мртваје и баруштине.

Преведено на језик пословодства у туризму, ова "навигација" изискује

специфична организациона, техничко - технолошка, комуникацијска,

информатичка и кадровска решења. Организациона разуђеност доводи до тога

да се методологије евидентирања, праћења и презентовања туристичких

токова, промета и потрошње толико разликују између појединих регија и

земаља, да су, понекад, једва употребљиве у менаџерске сврхе. У већини

земаља туризам се третира као посебан подсистем привреде, боље рећи, као

услужна комерцијална област. У привредносистемским класификацијама

најчешће га структуришу у две скупине грана и делатности. У прву скупину се

убрајају тзв. основне гране туризма, као што су: саобраћај, хотелијерство,

угоститељство, затим одређене трговинске, занатске и комуналне

делатности. У другу скупину спадају тзв. пратеће делатности које су у

посредној кореспондентној релацији са туризмом, као што су, на пример:

прехрамбена индустрија, здравство, спорт, уметност, информатика, домаћа

радиност или грађевинарство.

Из овакве структуре произилазе конкретни облици. пословођења у

туризму. Они се испољавају као менаџмент одређених пословних система -

туристичког посредништва, хотелске индустрије, ресторатерства, саобраћајних

компанија и сл. Дакле, менаџмент у туризму, је, de facto, менаџмент оних

организација кроз које туризам постаје "опипљив"; где се он "остварује".

Другим речима, појавни облици туристичког менаџмента, су у агенцијама,

туроператорима, хотелијерству, угоститељству и туристичким друштвима и

фондовима. У сагласју са основним појмовним одређењем туризма, вреди

подсетити да се ови појавни облици вођења послова кристалишу из једног

извора "прављење тура", из којег се сви остали елементи пословођења у

туризму дестилишу и операционализују.

Реализовање туристичких тура, било индивидуалних, било

колективних, није могуће без гостопримних субјеката који прихватају

туристе. Према томе, туристичко пословођење управља активностима

"прављења тура" - од конципирања итинерера, током његове реализације, до

финализације туристичког боравка. У овом сазвежђу активности,

гостопримство се показује као доминантни садржај туристичких збивања

савременог доба. Схваћено као бизнис, дакле, на комерцијалан начин

гостопримство је стожер укупног концепционог, структурног и оперативног

пословођења у "прављењу тура".

29

Математичка интерпретација описане структуре менаџмента у сфери

туризма схватљива је помоћу координатног система. Ако се на апсциси означе

субјекти комерцијалног гостопримства, a на ординати организације иницирања

и прављења тура, онда се менаџмент показује као унија функција којима се

омогућују туристичка кретања и туристичка потрошња.

30

Ретке су области у којима је пословођење изложено толиким

конфликтним ситуацијама као у сфери туризма. Менаџери знају да

конфликтност у туристичком привређивању проистиче из саме природе

туризма - туризам је, сам по себи, конфликтан. Kao транспродуктивни систем

веома хетерогених активности, он сублимише читав комплет супротности -

временских, просторних, организационих, културних, социјалних, верских,

етничких и сл.He треба много знања да се схвате основне контраверзе

менаџмента у туризму. На први поглед указују се обичне конфликтности:

Када се „цео свет“ одмара, у току летње сезоне, зимског распуста, или

викендом и празницима, сви субјекти комецијалног гостопримства морају

максимално да раде; У самом туристичком кретању имамо доколичарску

опуштеност туриста, с једне, и комерцијалну напрегнутост, предусретљивост,

гостопримну љубазност и радну ангажованост испоручилаца услуга, с друге

стране;

Туристи желе да задовоље што више прохтева, уз што је мање могуће

напора и новца; док даваоци услуга настоје да уз што мање рада постигну што

већу зараду;Туристи желе да одрже свој стандард, навике и форме задовољења

личних потреба; док гостопримни субјекти покушавају да пласирају

компаративне предности својег 'животног простора', и тако редом.

Све у свему, менаџери у туризму могу узети као полазни аксиом истину

да туристи увек очекују више од онога што пише у ваучерима, уговорима,

програмима, ценовницима, узансама или било којим облигационим

нормативима који се успоставе између туриста и домаћина. Овде уистину

важи исконско правило које је наш народ изразио анегдотом o помељару којем

кум догони жито "на мељаву", кличући: "Благо кума, самлеће без ујма!", док

млинар узвраћа: "Благо кума даће два ујма!"

САВРЕМЕНИ КОНЦЕПТ ТУРИЗМА У ТЕОРИЈИ МЕНАЏМЕНТА

У научним и стручним пубикацијама туристички развијених земаља,

затим у привредно-системским одредбама водећих држава, као и у

документима бројних међународних организација, туризам се тре-тира као

индустрија. Одмах ваља истаћи да се при том не мисли на класично значење

појма индустрије. Из основног појма одређења и ретроспективног пресека

досадашњег развоја, уочљиво је да се ради o феномену који се тешко може

сматрати класичном индустријом. Средства која се користе, организационе

форме, технике и технологија процеса рада, као и финални "туристички

производ" ни по чему не личе на оно што подразумевамо под индустријом.

31

Па, ипак, пошто се и код нас и у свету овакво третирање туризма све

више одомаћује, менаџмент га прецизира као индустрију услуга. Дакле, са

становишта учења o пословодству, туризам се може сматрати модерном

индустријом, боље рећи постиндустријом. Упоредо са телекомуникационом

и информатичком транспродуктивном делатношћу туризам се показује као

прва индустрија постиндустријског друштва.

Савременом туризму дају се атрибути индустрије услуга не због

његових техничких, организационих и технолошких обележја, већ због

његовог економског значења. Велики број "прављења тура" одвија се

посредништвом путничких агенција, чији је приоритетни мотив остварење

што веће зараде. У рецептивним сегментима, то јест у комерцијалном

гостопримству преовладава схватање туризма искључиво као начина зараде.

Укратко, због његових привредних ефеката савремени туризам се проглашава

услужном индустријом. Другим речима, туризам се често сматра као

привређивање само по себи, као и свака друга привредна грана, или

индустрија. Било би ближе научној истини ако би се феномен туризма

третирао као везни систем постане начаном живота модерног човека!",

узвикује један социолог.

"Индустрија туризма" обухвата веома хетерогену структуру како по

организационим формама "производње услуга", тако и по местима и

топологији где се та производља одвија. Основна матрица организационих

јединица ове индустрије, у већини земаља, обухвата следеће субјекте:

32

Према овој матрици, туристички менаџери су сви они који организују,

управљају, руководе и контролишу функциошсање наведених пословних

јединица и њихових делова.

Просторну дисперзију пунктова на којима се одвија "процес производње

туристичке индустрије", скоро је немогуће сачинити. Из шареног непребројног

арсенала тих пунктова вреди издвојити типичне:

* ПОШТАНСКИ ОФИСИ * ЛЕГАТИ И ЗАДУЖБИНЕ

* ИНТЕРНЕТ И ПРОВАЈДЕРСКИ *НАЦИОНАЛНИ ПАРКОВИ

ЦЕНТРИ * МАРИНЕ

* БИОСКОПИ * ЖЕЛЕЗНИЧКЕ СТАНИЦЕ

* МЕЊАЧНИЦЕ * САЈМОВИ

* САЛОНИ И ЗАНАТСКЕ * АЕРОДРОМИ

РАДЊЕ * ЗОО ВРТОВИ

* ПРИСТАНИШТА * СЕОСКА ДОМАЋИНСТВА

* ТРГОВИНЕ * ПЛАЖЕ

* РОБНЕ КУЋЕ * ПЛИВАЛИШТА

* АУТОБУСКИ ТЕРМИНАЛИ * МАНАСТИРИ И ЦРКВЕ

* ПОЗОРИШТА * ХИПОДРОМИ

* МУЗЕЈИ * ЛОВИШТА

* СПОРТСКИ СТАДИОНИ * ОБАЛЕ PEKA И ЈЕЗЕРА

* ГАЛЕРИЈЕ

Дакле, ради се ради се о једном веома разуђеном систему

организационих форми услужног пословања. Једина нит која повезује све те

различите пословне услужне форме јесте туриста са његовим прохтевима и

платежним могућностима. Општа питања која стоје пред маркетинг-

менаџментом поменутих јединица комерцијалног гостопримства могу се

груписати у следеће четири скупине:

РАЦОНАЛАН РАЗМЕШТАЈ ГОСТОПРИМНИХ OBJEKATA И ЊИХОВА

ТЕРИТОРИЈАЛНА АЛОКАЦИЈА, C ОБЗИРОМ НА ПРИРОДНЕ,

КЛИМАТСКЕ, МИНЕРАЛНЕ, ВОДНЕ И ДРУГЕ РЕСУРСЕ. ТИ РЕСУРСИ

ВАЉА ДА ПОСТАНУ ДОСТУПНИ ТУРИСТИМА И ДА МЕНАЏМЕНТ

ОСТВАРУЈЕ ЊИХОВУ КОНВЕРЗИЈУ У КОМЕРЦИЈАЛНЕ ВРЕДНОСТИ;

ЕФИКАСНО И ЕФЕКТНО КОРИШЋЕЊЕ СВИХ ТУРИСТИЧКИХ

ПОТЕНЦИЈАЛА,САОБРАЗНО ПРОХТЕВИМА И ПЛАТЕЖНОЈ

МОГУћНОСТИ ГОСТИЈУ;

33

УСТАНОВЉЕЊЕ ОПТИМАЛНИХ РАДНИХ ИОСЛОВНИХ ПРОПОРЦИЈА

ИЗМЕЂУ РАЗНОРОДНИХ ОРГАНИЗАЦИЈА, СЕКТОРА, ОДЕЉЕЊА,

OBJEKATA И СЛ., ДА БИ ТУРИСТИ ВИЛИ ШТО ЗАДОВОЉНИЈИ, ДА СЕ

HE ПОЈАВЉУЈУ ТЗВ. "УСКА ГРЛА";

ЕКОНОМСКУ ОПРАВДАНОСТ И ПРОФИТАБИЛНОСТ СВАКЕ

КОНКРЕТНЕ ОРГАНИЗАЦИОНЕ СТРУКТУРЕ И ФОРМЕ

КОМЕРЦИЈАЛНОГ ГОСТОПРИМСТВА

Услуге и активности које су у вези са њима, у савременом животу, заузимају

све значајније место, важније од многих других. појава и људских активности.

To сe испољава у свакодневним контактима људи, у кругу њихових породица,

на радним пословима и задацима, али и у средствима комуникација и

информатике - радију. телевизији као и у дневној и периодичној

публицистици. Стално смо под дејством онога шго се дешава у некој

услужној сфери.

Услуге постају тематска област научних и стручних расправа,

саветовања и многоврсних пословних скупова. Поједини аспекти услуга

односно одређеие услужне гране, делатности или организације, предмет су

обраде у бројним уџбеницима, монографијама, стручним и научно теоријским

студијама и чланцима. У свим земљама, како у оним најразвијенијим, тако у

онима које су привредно сиромашне, услуге, у целини, или појединачне

услужне области третирају се као сегменти од посебне практичне важности.

Навика je да се савремене економије третирају као индустријализоване

економије. To je погрешно, бар када су у питању најразвијеније државе. Већ у

последњим деценијама XX века, од шест радника запослених у Америци, пет

је ангажовано у сфери услуга. На пет запослених у Великој Британији

четворица су у сектору услуга. Од свака три запослена у Немачкој и Јапану по

двојица су у сектору услуга.

Уопште, ангажовање људи у производним областима крајем XX века

стрмоглаво се смањује. Само за двадесет година - од 70-их до 90-их у Великој

Британији, пад запослености у производним фирмама износио је 50%. У САД

је та стопа за исти период износила 8%, у Француској 18%, у Немачкој 17%

итд. Једини изузетак је Јапан који је у том периоду и у услужним и у

производним гранама повећао број запослених за више од 20%.

Приватни сектор развијених држава обезбедио је највећи број нових

радних места у услужним гранама. 80-их година удео државних организација у

запошљавању у гранама за пружаље услуга опао је са 36% на 27% у Великој

Британији, односно са 23% на 20% у САД. Услуге сада чине више од половине

пословног учинка и знатно више од пола радних места у државама ОЕЦД-а.

Прикладније би било богате индустријске привреде третирати као

"сервисне", или услужне, него индустријске економије. Истини за вољу, у

англосаксонским земљама, током целог XX века, било је више радних места у

сфери услуга него у производњи. Оно што је битно јесте да удео услуга и

34

даље расте. На пример, у САД у 1970. години у производњи је радило 27%

радника; тај проценат у 1993. години пао је на свега 16%; у 1998. на 12%

укупно запослених. У истом периоду, удео ангажованих у сфери услуга попео

се са 66% на 78%.

У Великој Британији одвијале су се сличне промене: удео радних места

у производњи од 1970., када је износио 37%, пао је 1993. на свега 20%. За то

време удео услуга у запослености порастао је са нешто мало преко 50% на

целих 73%. Слично томе, читавих 57% од свих запослених у Немачкој

ангажовано је у сфери услуга, a чак 62% јапанских радника раде у услугама.

Укратко, од свих земаља чланица ОЕЦД-а, само Грчка, Португалија и Турска

имају мање од 50% радних места у услужним гранама и областима. Најновија

саопштења сведоче да се и у овим земљама структура пословвог учинка мења.

Почиње да преовлађује онај део који се остварује у услужној економији.

Овим и оваквим сазнањима ваља додати и чињеницу да и у

неразвијеним земљама производне индустријске гране обезбеђују егзистенцију

све мањем броју људи. Једини изузетак су земље које су до скоро биле

социјалистичке. Kao и код нас, у свима њима производни послови сматрају се

супериорнијим у односу на услужне. Та искључивост у ниподаштавању услуга

испољава се, још увек, и у економској политици и у стратегији. Тврди се да без

бржег раста материјалне производње у односу на услуге не може да се

остварује стопа економског раста потребна за проширену репродукцију.

Официјално гледање третира услужне раднике као привређиваче другог

реда, као "превртаче хамбургера или чистаче ципела". Иако стварност не

подупире данас нигде периферан третман услужне сфере, у економијама

бивших комунистичких држава она се сматра као нуспродукт

индустријализације. Поделе између производног и ванпроизводног сектора, тј.

производних и услужних грана, засноване су на потпуно превазиђеним

представама o проширеној репродукдији. По томе одавно не функионише

савремена економија, Данашњи бизнис успешан је једино кроз спајање

производних и услужних процеса.

Тешко је развијати савремену производљу, па чак и у архаичној форми,

каква је могућа, на пример, у пољопривреди, a да она није пресудно зависна од

услуга и услужних организација. Најраспрострањенији индустријски

производи (на пример аутомобили. HI-FI уређаји, компјутери, телефони,

произоводи беле технике и сл.) већ данас су вредносно много више

"услужни" него "производни".

Другим речима, ти производи нису само индустријски већ и

дизајнерски, естетски, рекламни, дистрибутивни, сервисни итд. Једном речју,

већи део њихове додатне вредности сада се састоји од услуга. Стога би, у

земљама у транзицији, ваљало полазити од следећих чињеница:

a) "Услужне индустрије", већ у другој половини XX вeka, у најразвијенијим

земљама ангажују највећи број друштвено потребног рада;

35

б) У последљим деценијама ХХ века ,ове гране преузимају примат и у мање

развијеним и у неразвијеним земљама. На првом месту, ради се о гранама koje

чине систем "туристичке индустрије"; b) стручна и научно-теоријска мисао о

услугама и услужним делатностима још увек је у повоју; треба joj полет;

г) класификацију, стандардизацију, нормирање и квантификацију услуга и

услужних грана вредело би уједначити са развијеним државама.

Неједнакост у степену привредне и друштвене развијености, један је од

главних узрока различитих и каткад врло коитраверзних гледања на услуге и

услужне делатности. Недовољна научна истраженост њихове посебности и

готово свих функција у процесима деиндустријализације погодују

једностраном волунтаристичком третирању услужних грана. Непрестане, брзе

ивелике промене у услужиој сфери пословања стављају озбиљне изазове пред

све привредне и непривредне делатности и службе које пружају услуге. У свом

раду оне се спотичу o својеврсне организационе, техничко-технолошке,

тржишне, структурне, кадровске и пословодне "мутације" радних и

пословодних компонената које су преузете из производних грана. Стога се у

менаџменту давалаца услуга многобројне посебности тешко "могу очистити"

од атрибутивних обележја која су "пресађена" из индустријске организације и

врсменом амалгамисана у пословни вокабулар услужних субјеката.

Дуготрајном употребом, многе стручне, пословне, техничке,

технолошке и организационе категорије, преузете из материјалне ироизводње,

одомаћиле су се и у сфери услуга. Без њих није могућ ни научноистраживачки

ни практични рад на подручју економије услуга. Примера ради, сасвим је

уобичајено да се говори o "индустрији услуга", "производњи услуга",

"дистрибуцији услуга". Пластичан пример ових разлика је управо “Туристичка

индустрија”. Све до друге половине XX века у многим соцреалистичким

земљама туризам је имао третман превасходно социјалног карактера.

Сматрало се да он не може бити бизнис.

Владајуће схватање, у домаћој, a и добром делу доступне иностране

литературе, o услугама као специфичном резултату производних активности,

наводи на закључак да се још увек сусрећемо са површним, мада вербално

вешто сроченим поставкама. У званичним привредно-системским

документима, као и у научној, стручној, статистичкој и сл. публицистици,

наилазимо на стално набрајање општих, добро познатих чињеница, као на

пример: да су услуге корисне; да су материјалне; да служе за задовољење

потреба; да могу, у датим условима, да буду робе исте као и материјални

производ, да увек зависе од материјалних елемената итд.

36

Све те и сличне тврдње износе се и понављају као да су по први пут изречене, као

да понављање има неку посебну вредност када се ради o дефинисању и класификацији

услуга. Суштински је закључак да се наука није довољно бавила услугама, бар не у оном

обиму колико би то данас било нужно. Није познато да је до сада извршена нека ваљана

научно утемељена дистанца сфере услуга од сфере материјалне производње. Услед тога

се јављају многи дефекти o теорији услуга како у њиховој економској, тако и у

организационој, функион-алној и социолошкој димензији.

Већина аутора, ваљда по закону инерције, пишу на начин преузет из

категоријалног терминолошког арсенала материјалне производње и производних

области. Отуда имамо исковане "таутологије" типа: "робе и услуге", "услужно-робни

свет", "производња услуга", "производно-услужне активности" итд. Једноставно речено,

у теоријама које се баве услугама и услужним делатностима наталожила се одређена

научно-терминолошка збрка

која, услед честе употребе, постаје "владајућа наука". Стога се, категоријални апарат,

већине дисциплина које се баве изучавањем услуга, одваја од своје предметне основе.

Њихов терминолошки инструментаријум, понесен логиком научне и стручие апаратуре

производно-индустријских грана, егзистира као да је он суштина, a не мисаони облик

специфичне постварене суштине. Томе је главни разлог што су научне теорије o

услугама још у фази "мировања".

Пошто је већина теорија у повоју, заодевају се у рухо старијих сестара, па се

неодговарајући појмови настављају употребљавати условно, у недостатку адекватнијих.

Дуготрајном употребом у публицистици и теоријама појединих научних грана, избледи

ова појмовна неадекватност и условност, те таква методолошка и терминолошка грађа

постаје једина којом се теоретичари и стручњаци служе.

Услед поменутих мањкавости теорија услуга, у проучавању било ког услужног

менаџмента, ваља "поћи од бројних мена кроз које су оне y досадашњем развоју прошле.

Схваћене глобално или фрагментарно, као конкретни облик људских активности, увек су

дериват владајућих социоекономских друштвених прилика у просторима њиховог

"испоручивања". Како те прилике варирају, тако и услуге мењају свој обим, садржину и

улогу. Аналогно, јављају се и трансформишу различити организациони облици и форме

њиховог пружања, концепције и структуре делатности, грана, установа, предузећа и

радњи које се услугама баве. Такве околности намећу питање са колико се заједничког

језика могу вршити неке уопштене анализе услуга и услужних делатности, без улажења

у конкретне облике и појавне форме стварности која их детерминише?!

У научној разради, услуге се глобално поимају као апстракција; истина, "разумна

апстракција", како би рекао Маркс. Тек услед деловања конкретних претпоставки, у

процесу "постварења" одређених потреба и жеља, обликује се ентитет којег означавамо

појмом услуга. При томе се овај "ентитет" увек јавља или као нелосредна, или као

37

очекивана корист, односно подобност за појединца, групу или целу друштвену заједницу.

Економисти ову најбитнију одредницу услуга дефинишу као употребну вредност.

Изван корисности o услугама не вреди расправљати!

Сва остала теоријска и практична питања везана за њихову природу, било да је

реч o услугама in abstracto, било да се ради o конкретним врстама услуга, преламају се у

конкретној употребној вредности. Другим речима, услуге, ма на којем нивоу апстракције

схваћене, саме по себи, јесу чињења којима се задовол,ава нека потреба или нечија

жеља.Академске расправе које се односе на услужне области: здравства, образовања,

уметности, науке, спорта, безбедности, осигурања, туризма, хотелијерства, комуналија,

трговине, саобраћаја, банкарства, забаве и социјалне заштите код нас, наведену

одредницу као да остављају по страни. Понекад изгледа да се губи из вида пресудна

карактеристика свих услуга — њихова условљеност корисником.

Економске, организациоие и социолошке анализе дефинишу и класификују

поједине врсте услуга технологијом, комерцијалом и организацијом грана у којима се

оне обављају. Тако смо дошли у пределе фрапантних заблуда према којима се, по

аналогији са производним системима, услуге продукују за потребе делатности и

организација које их пружају. Уврежено је схватање да се, на пример, на железници

услуге обављају ради железничара, односно ради железничко-транспортних

организација; услуге у авио саобраћају врше ради авио компанија; ПТТ услуге се

пружају ради ПТТ система; консигнационе. складишне и диспечерске услуге - ради

предузећа која се тим услуга-ма баве; коиосмани се издају, реализују за рад бродских

компанија: ваучери и травелерс чекови - ради турооператора, односно агенција и хотела;

менице, чекови и друге хартије од вредности - ради банака и осталих финансијских

институција; рецепти - ради болница и апотека; полисе осигурања - ради осигуравајућих

друштава; ђачке књижице и уписнице - ради школа, факултета итд.

O потребама и жељама корисника којима те организације служе, готово да нема

ни помена. Овакво "науковање" испровоцирало нас је да у водећим организацијама које

су оформљене за пружање услуга код нас, истражујемо: постоји ли железничар који не

мисли да је ЖТП ради железничара и железнице; поштар који ие сматра да је ПТТ ради

поштарине и поштара, спортиста који није убеђен да је стадион ради играча, a не зарад

публике, глумац који не налази да је позориште ради њега, хирург који не сматра да је

операциони сто ради хирурга, a не ради пацијента; професор који мисли да је катедра

ради њега? Нисмо их нашли!

У пословну сферу, али и у теорију услуга овакве заблуде посејане су на два

начина. Први је онај којим се недостатак методолошких и научних погледа, како је већ

наглашено, надомештао "трансплантацијом" истих из богатог арсенала производне

сфере, тј .грана које се баве материјалном производњом. Други је много озбиљнији

разлог, a произилази из основних процеса, односно из суштине индустријског

капитализма.

Најупадљивије стремљење, које се од индустријске револуције па до данас

показује у бескомпромисној јасноћи, јесте да се сваки пословно-економски поступак

удаљава од непосредног људског утицаја. Масовна и серијска индустријска производња

38

не познаје ситуације "личних околности". Капиталистичко пословање у зонама

индустријализованих економија у целини постаје "самоходни" механизам који

функционише по сопственим правилима, интересима и циљевима, сагласно законима

своје унутрашње логике.

Taj механизам претвара у робу све што дође у додир са њим. У овом

"самокретању" индустријског система лежи главни разлог "обезличења" услуга.

Предметност је набитнија за индустријски свет. Она је алфа и омега односа човека -

појединца са друштвеном средином у којој егзистира. Од појаве парне машине, ти

односи се изражавају превасходно кроз производе који су постали најопишкивији изрази

присутности људског друштва на овој планети.

Са гледишта опредмећења, сва ранија производња, пре индустријске револуције,

није ништа друго него "предигра". Оно што се догодило у XIX и XX веку преокренуло је

тзв. производну економију више него сви претходни векови заједно. Апсолутна оданост

производњи наткриљује све друге токове индустријског друштва. Резултати, средства и

предуслови економског и сваког другог успеха своде се на производњу.

"Производити, значи одражавати неки модел који већ постоји, на више или мање

аутоматизован начин, репродукујући у неограниченом броју исте облике кроз рад који

се свс више и више удаљава од човекове личности, кроз рад у коме је људско биће само

најслабији беочуг производног ланца и то беочуг који he временом морати да буде

избачен увођењем аутоматизације, у сваком случају све отуђенији од свог радног

задатка који постаје све лакши и лакши.".

Бројне мене кроз које је масовна индустријска производња прошла, од

мануфакторног, преко аутоматизованог до компјутерског односно софистификованог

начина, манифестовале су се, поред оста-лог, у виду нових потреба и начина њиховог

задовољавања. У складу са тим променама материјалне репродукције, развој услуга

може да се класификује у три развојне фазе. Оне се у временском погледу

разграничавају епохалним и историјским преображајима индустријске производње.

Прва фаза је повезана са прединдустријском натуралном производњом. Друга

представља скок у индустријску робну производњу, a трећа је у повоју постиндустријске

друштвене производње. Сваку од ових фаза карактеришу различита социоекономска

обележја, организациони облици и привредно-политичка структура друштва, његово

демографско и урбано устројство, просторни обухвати и повезаност. Најзначајнијима се

сматрају оне промене које се односе на техничко-технолошка напредовања, усавршавања

и унапређивања рада и пословања. Маркс је, на пример, техничким тековинама придавао

толики значај да је тврдио како се историјске епохе међусобно не разликују по ономе

шта и како се производи, него према томе чиме се производи. У овом "трофазном"

развоју друштвене продукције, из темеља се мењала њена техничко-технолошка основа,

na je тешко наћи научника који у њој не види детерминанте свих осталих промена по

облицима, садржају и начину привређивања. He само теоретичари марксистичкогпогледа

на друштвене процесе, већ и већина буржоаских мислилаца, свих школа и праваца,

налазе да се у техничком, односно технолошком напретку, садрже покретачи целокупних

економских и социјалних људских заједница.

39

У првој, историјски најдуготрајнијој фази, услуге су биле луксуз који су себи

могли приуштити само богати и моћни чланови друштва. Друга фаза уводи услуге у

привилегије и навике других слојева, нарочито урбаног становништва. Поред владара,

племства и свештенства услуге почињу да користе и трговци, занатлије, државни

великодостојници и слично. У трећој фази, услуге постају нужна потреба широких

слојева у свим земљама и народима. Kao што нас уверавају социолози, оне представљају

категорију којом се мери квалитет живота.

Треба имати на уму да су подробнија научна и стручна интегрална објашњења

услуга зачета тек у најновијој "масовној" фази. Развој друштва досегао је такав степен да

више није довољно услужне активности "трпати у кош" терцијалних, спорадичних или

"пратећих делатности". Процес омасовљења услуга кроз скокове људских потреба

одиграо се готово метеорски. "Још колико пре 50 годииа реч менаџер је ретко

кориштена у енглеском језику у америчкој употреби енглеског језика, осим као правни

термин. Људи су онда говорили o капиталу и радној снази или o менаџменту и

раднику.Одговарајућа реч у немачком језшу "Mitarbeiter" била је једнако неуобичајена. A

када се користио тај термин "Mitarbeiter" односио се на свештена лица нижег нивоа, у

многоме као шпанска реч Emplojedo или један други немачки термин Angestelter.

Менаџер је неспретна реч, нема јасно значење, a сви еквиваленти у другим језицима

једнако су нови у општој употреби и једнако неспретни. Појава је толико нова да за

сада још немамо праву реч за њу.1

Иако су од најстаријих времена учињени покушаји да се услужне делатности

разлуче од осталих људских послова. још увек немамо научно ваљано објашњење за

класификације, дефиниције и сгтознаје o пословођењу услугама, тј. o њиховим

даваоцима, односно организацијама које се њима баве. У првој, иако дуготрајној фази.

када је право на услуге припрадало само повлашћенима, то није представљало неке

проблеме.

Антички и средњевековни мислиоци задовољавају се тиме што услуге

идентификују према врсти потреба које се њима задовољавају. Од Аристотела до Томе

Аквинског и од њега до К. Маркса имамо набрајање људских потреба као незаобилазни

критеријум за разврставање услуга: кројачи, носачи, обућари. Већина људи који су

вршили услуге третирани су или као робови, или као послуга. У сваком случају, све до

пре једног века многи људи који су се бавили вршењем услуга радили су за неког

повлашћеног. Услуге су увек подразумевале рад за неког "газду", господара шш

властодршца.

У другој развојној фази, услугс су се "излиле" изван дворова, "штемићких гнезда",

црквених и војних институција. У нрвом реду, one су распоређене "тачкасто" на мали

број водсћих места развијених држава Европе и колонија. У периоду од XVII до XX века,

развој услуга и услужних делатности био је рефлексија на промене које је донео

социоекономски процес развијеног света. To je процес нестајања вековних друштвених

1 Piter Draker “Postkapitalist Society” (Посткапиталистичко друштво, Лондон, стр. 67, 19, 96)

40

разлика између припадника доколичарске класе - племства и свештенства, c једне стране

и новонасталог буржоаског слоја, c другс стране. Кроз еснафе, цехове и гилде, банкарске

и поморске организације, формира се један нови разуђени модсл услуга и делатности

које их пружају. Нова класа, конституисана из мануфактурних, банкарских и трговачких

власника и представника високе државне администрације, формира нови модел

услужних потреба. На темељу материјалних могућности којима располаже, по

социолошком закону имитације, ова класа настоји да досегне раскош племства и високе

црквене олигархије. Сналажљиви представници овог новог слоја увиђају да из тих

потреба могу имати врло профитабилне видљиве и невидљиве учинке.

Могућност сељења капитала из гране у грану доноси "једнак профит за једнак

капитал". To je закон који обезбеђује да се капитал пласира и изван непосредне

материјалне производље. дакле у сферу услуга. Таква економска логика изнедрила је ону

симбиозу производног и услужног рада коју данас познајемо. Стога је свака људска

делатност која се може уновчити на тржишту постала роба.

Основни је закључак, да за експанзију услуга и делатности које се њима баве, у

развијеном свету, није ништа толико значајно као њихово претварање у робу.

Индустријализација и урбанизација су два доминантна процеса која су омогућила

трансформисање услуга у робе. У индустријским и опште урбаним срединама, развојем

желсзнице и других врста саобраћаја, у овој Другој фази "израстања" услуга, долази до

непрестаног померања потрошње.

Најупечатљивији знак тог померања је масовно коришћење услуга и у обиму и у

структури. Број учесника који могу себи да приуште разне врсте услуга више није

условљен статусним, односно наследним правом, већ превасходно платежним

могућностима. Наравно, као и на већину друштвених промена, и на ово обезличење

услуга треба гледати кроз историјску ретроспективу. Све до почетха XX века,

најбројнија категорија "стваралаца услуга" у свакој држави Европе, изузев Енглеске и

Белгије, били су сељаци. Постојали су фабрички радници, постојала је кућна послуга, све

до Првог светског рата, много бројнија него фабрички радници у свакој развијеној

земљи. Постојали су продавци у радњама, трговачки путници итд... Данас је број

пољопривредних радника осетно смањен у свакој развијеној земљи; кућна послуга је

скоро сасвим ишчезла. Збиле су се такве промене које саме по себи, али и по својим

реперкусијама изискују решења бројних конкретних проблема и у теоријском и у

практичном облику. На практичном решавању небројених оперативних задатака у

сектору услуга, данас раде милиони људи.

Брзи развој и сталне промене у структури привређивања и пословања стављају

гтред менаџмент услужних делатности изузетно велике професионалне, пословне,

стручне и научне изазове. To je оно што се може ставити у први план при

класификовању тзв. треће фазе развоја услуга. Временско омеђење ове фазе поклапа се

са оним што доживљавамо као садашњост. У свести савременика та садашњост

сублимише све оно што је актуелно и што произилази из тек минулог наслеђа. У

систематизованим интерпретацијама друштвено-економског развоја, она се најчешће

поклапа са XX веком. Овај век приказује се као век великих материјалних достигнућа;

великих градова, грандиозне технике, спектакуларних продора у свемир и слично. При

41

томе се, свесно или несвесно, прескаче дубоки јаз супротности какве не познаје ни једно

раније столеће. Двадесети век је, уз сва неоспорна материјално-техничка достигнућа,

истовремено и век два најстрашнија светска рата, бројних револуција и

контрареволуција, десетине крвавих грађанских ратова, те ужасних болести којима

човечанство још не зна да се супротстави.

У ројевима ових безданих супротности XX века, које озбиљно угрожавају

представу o нашој будућности, постају све видљивије оне које се кристалишу из

експанзије услуга и услужних делатности. Понекад се чини да наслеђене

противуречности премрежују све остале, тако да засењују егзистенцијално и пословно

небо будућности. Најзначајнија од тих супротности, у свести данашњих људи

сублимише се у феномену истовремености. Осећај истовремености има неодољиву

драж, без обзира што је саткана од сплета "неспојивих једновремености". Од када се

човек угнездио на овој планети, први пут доживљава истовремени "међусобни додир" са

толико много других људи, ствари и збивања. Савременик још није ни свестан свих

рефлексија таквог "додира", са толико различитих "неповезаних и незнаних" ствари и

догађаја у истом тренутку. Још мање је свестан ефеката транспоновања истовремености,

којем разни људи, на различитим местима, a y истом тренутку доживљавају исте ствари,

потпуно одвојени једни од других.

Та одвојеност у истовремености није само просторна већ и етнографска,

наследна, расна, културна и политичка. Осећај истовремености постаје најпријемчивији

парадокс садашњости. Потпуно "различити светови" стапају се у глобалну слику која

више није израз непосредно доживљене стварности, већ идентификације са оиим што

се истовремено дешава негде другде.

Теледириговано "доживљавање" стварности кроз истовременост даје привид

истоветности садашњице. Taj привид изазива нове потребе и жеље, готово идентичне на

свим тачкама земаљске кугле. Новост није само у врсти и количини прохтева, већ и у

осећању да се, кроз задовољење истих, налазимо за "заједничком трпезом" са свима за

које једва да смо и знали да постоје. Стога они који се теоријски или практично баве

услугама, имају потребу за новим сазнањима o токовима, a још више, o последицама

глобализације "будућности која је већ почела".

Позванима који пружају било какву врсту услуга, у широком спектру услужних

делатности, нужне су информације o небројеним "новокомпонованим" потребама,

прохтевима и жељама људи.

Такве информације у пракси недостају из више разлога. Готово да је немогуће

оперативно пратити свеколике промене и њихову динамику у сфери услуга. Статистичка

и евиденциона апаратура иије "подешена" да их прати. Многа квалитативна обележја

услуга у спектру бизниса још увек нису осветљена ни у теоријском ни у оперативном

облику. Кумулативни социоекономски учинак услужних делат-ности најчешће се

интерпретира описно и парцијално за поједине гране, места, земље или регије. Један од

проблема свакако је то што се ради o мноштву ггословних активности којима су

испреплетене све гране и све области људског деловања. C друге стране, свака од тих

активности има неки спецификум организацијске, технолошке или комуникацијске

42

природе. Хетерогеност и разуђеност услуга онемо-гућује да се у оквирима традиције из

ранијих производно - индустријских времена, која су се заснивала на масовној

производљи предмета, пробију нове форме услужног пословања и пословиог

комуницирања.

ТЕОРИЈСКЕ И СТАТИСТИЧКЕ КЛАСИФИКАЦИЈЕ УСЛУГА И УСЛУЖНИХ

ДЕЛАТНОСТИ

Доступна литература која се бави услугама и услужним делатностима, њиховим

дефинисањем и класификовањем, још увек оскудева у интегралном промишљању.

Дефиниције услуга и услужних активности толико варирају да је данас тешко дати једну

општепри-хватљиву свеобухватну дефииицију толико сложене и комплексне области

која би била прихватљива и у времену и у простору и која би инкорпорисала економске и

друштвене димензије у сектору услуга. Готово у свим теоријским истраживањима

прибегава се прецизирању појма услуга и услужних делатности тако што се врши

набрајање свих активности које подразумевају конгломерат услуга. Већина тих

прецизирања условљена су посебним циљем и ретко када имају интегрални,

свеобухватни домет научне анализе и класификације услуга, самих по себи. Многа

одређења којима се данас дефинишу услуге у науци полазе од компаративног начина по

коме се утврђују разлике у читавом спектру карактеристика услуга у односу на

производе.

Четири најзначајније специфичности карактеришу већину услуга, чиме се

постиже срж њиховог одређења у односу на материјална добра - производе. To cy:

неопипљивост, неодвојивост производње и потрошње, многострукост и

немогућност одлагања потрошње.

Готово све важеће дефиниције и класификације услуга и услужних делатности

граде своје "конструкције" на основу ове четири компоненте. У зависности од грана које

пружају конкретне услуге и самог предмета пословања организација које их чине, из

наведена четири обележја се најчешће издвајају они спецификуми који се истичу у

теоријским конструкцијама. Такви су параметри на пример: флуктуација тражње,

немогућност складиштења, нема одлагања потрошње, отежавајућа мерила

стандардизовања, тешкоће нормирања и гаранције квалитета, условљеност нивоа

припремом и оспособљеношћу давалаца услуга, веома ограничене могућности

провере каквоће пре испоруке, немогућност патентирања и заштите од плагијата,

условљеност иновација у области специјализованих услуга елементима

софистикације материјалне продукције.

Ту су и проблеми софистикације потреба, односно жеља за услугама, услед

нужности да корисник услуга учествује у њиховој "испоруци и производњи", често и у

временском и у просторном амбијенту где даваоци услуга функционишу итд. Теорије

које се баве услугама, како традиционалне тако и савремене, осветљавају, разврставају и

дефинишу услуге и услужпе делатности, углавном, на двојак начин.

43

Једно полазиште интерпретира услуге по њиховој нематеријалности као кључном

обележју. To je полазна константа на основу које се разрађују даље класификације,

описи, груписања, разврставања итд.

У другу скупину могу се сврстати оне дефиниције и класификације које одређују услуге

као резидалну категорију, смештену изван грана материјалне производње пољопривреде,

рударства, индустрије. Једном речју, услуге и услужне делатности се конституишу као

сектори економије којима се не производе материјална добра.

Према овом и оваквим критеријумима, у услуге спада свака лукративна активност

која није у примарном или секундарном одељку друштвене репродукције. Ни у западној

литератури, тј. литератури развијеног света још увек не може да се нађе једна

општеприхваћена, свеобухватна дефиниција услужних делатности и самих услуга.

Најчешћe се цитира англосаксонска литература где се могу наћи обимнији и обухватнији

радови у којима се класификују услуге. Одатле се преноси у фражопанску, германску и

поготово словенску публицистику.

Скоро све дефиниције услуга, које налазимо на страпицама економских,

маркетиншких, па и менаџерских студија, базирају се на радовима англосаксонских

теоретичара. Један од најчешће цитираних аутора, на кога се многи текстови у Европи

ослањају јесте амерички теоретичар Г.Б.Фишер. Објашњавајући проблематику

незапослености 30-их година XX века, он је покушао да одреди услуге као нову област

репродукције која, поред осталог, пружа спасоносно решење за задовољење људских

потреба уз истовремено откривање нових хоризоната у пословној ори-јентацији

предузећа. Објашњавајући, дефинишући и класификујући услуге као доминантну

компоненту терцијарног сектора привређивања. Фишер је трасирао правац већини

будућих аутора.

У читавом свету распрострањено је његово учење o новом "терцијарном" сектору

друштвене репродукције, који се састоји од луксузних добара и услуга. Фишер је

релативно брзо уочио да дефинисање, класификовање и смештање услуга у оквире

терцијара, не даје задовољавајуће научне, a ни практичне резултате. Разлог је, пре свега,

у логичној чињеници да се терцијарни сектор привреде не бави само услугама. Друга

мањкавост произилази из релативности појма "луксузна добра". Тешко да тако

компонован сектор има научну ваљаиост, макар само из разлога што је појам луксуза

увек услован. На крају је сам Фишер прибегавао класификовању услуга по њиховој

дистинкцији од материјалних добара према критеријумима различитости и елементу

директне сатисфакције корисника. Тиме је он конституисао најчешћи модел по коме се

дефинишу услуге, стављајући у први план њихову неопипљивост. Истовремено је

редефинисао терцијарни сектор одређујући га као сектор продукције потрошних добара

и услуга. Већ 40-их година, Фишер указује на једну отежавајућу околност која

произилази из проблема обухватања некомерцијалних услуга које представљају значајну

пословну активност, a не исказује се у билансима терцијарних грана.

Поред Фишера, у класичне теоретичаре услуга може се сврстати Колин Кларк. Он

је прибегао дефинисању услуга по критеријуму разграничења са примарном

материјалном производњом. Све што не спада у производне гране рибарство, шумарство,

рударство, прерађивачка индустрија и грађевинарство, по Кларку, јесу услужне гране. To

44

подразумева небројене шаролике активности које су везане за материјалну производњу.

Ова разлучивања он утемељује најпре на техничкој, затим на друштвеној подели рада и,

на крају, на читавом спектру малих производних послова који се базирају на услугама,

као што су занати, забава и уметност.

Ова два поменута "класичара" теорије услуга, ако ништа друго, указују на оно

што he ce y свим савременим теоријама услуга, mutis mutandis, пермутовати и

комбиновати било у дефинисању, било у класификацији услуга и делатности које се

њима баве. Фишер је указао на хетерогеност и потешкоће око дефинисања услуга,

њихове класификације и дистанцирања у односу на производе. Кларк је дао једну трасу

која се темељи на неошшљивости услуга, али их уграђујс у процесе материјалне

репродукције, што се често дефинише и каснијим теоријама.

Савремене теорије делимично су одступиле од третирања услуга и услужних

делатности "изнутра". Углавном се чине покушаји дефинисања и класификовања у

контексту ширег разматрања друштвено - економских процеса. Најчешће ce o услугама

говори у склопу расправа из домена привредног система економске или социјалне

политике, друштвеног стандарда, међународне размене, односио такозваног невидљивог

извоза и томе слично. Најновија третирања услуга у статистичким и међусекторским

анализама претежно се односе на структурна померања у привређиваљу и у друштвеној

репродукцији.

Кроз студије o туризму, затим o технолошким иновацијама, нарочито у ери

информатичке и телекомуникационе револуције, услуге избијају у први план. He само

терцијарни, него и такозвани квадријарни сектор, сматра се превасходно услужним.

Читаве гране, како специјализоване тако и транспродуктивне структуре, третирају се као

"индустрија услуга". Класичним услужним делатностима већ називамо терцијарне

продукције услужних делатности иако су оне доживеле "бум" тек у другој половини XX

века. Доминантне пословне области "индустрије услуга" су: туризам, хотелијерство,

осигурање, издаваштво, индустрија забаве, спорта и сл. Уз њих се, као услужне

индустрије, укључују минијатуризоване производње, на пример, микрочипова, мерних

инструмената, електронике, биогенетике и сл. Другим речима, услуге и услужне

делатности данас апсорбују читав спектар нових активности које су доскора и у теорији

и у стварности биле само визионарство и футуристика. Оне се у најразвијенијим

земљама, без изузетка. третирају као "индустрија услуга".

Што се тиче теоријских дисциплина у којима су чињени покушаји дефинисања и

класификовања услуга и услужних области највећи допринос дао је маркетинг.

Маркетинг - менаџмент је de facto прва теоријска дисциплина која је услугама

приступила на комплексан начин. Све друге теоријске дисциплине изучавале су услуге

секундарно и грански, тј. у склопу области на које се односе. Неки теоретичари

маркетинга посветили су се искључиво третирању услуга и поставили темељ и за

савремена учења o менџменту услужних делатности. Међу значајнијима је Доналд

Ковел. Он је својим издањима "Marketing of servis", учинио врло значајан продор ка

мепаџменту услуга. Успео је да покаже неупотребљивост дефиниције услуга какву је

дало америчко друштво за маркетинг 1960. године.19

Та дефиниција одредила је услуге

као неку врсту корисности које се пружају у вези са продајом производа или се и саме

45

наплаћују. Ковел је показао да то одређење није ни адекватно, a ни научно. Небројено

много услуга јe ван сфере продаје и онога што се везује само за трговину.

Дефиницију америчког друштва за маркетинг "обарали су" и други аутори, често

покушавајући да је допуне. Услуге се одређују као чињења која се могу идентификовати

кроз задовољење потреба. Та чињења којима се "производе" услуге не морају бити

условљена само материјалним факторима. Стентон је, рецимо, један од аутора који је

међу првима истакао да се приликом коришћења услуга, односно њиховог пружања, или

продаје не врши трансфер власништва над материјалним елементима. Он многе

области не сматра услужним, иако их статистика тако приказује. Конкретно наводи:

испорука робе, кредитирање, гарантовано сервисирање итд... Такве делатности сматра

саставним фазама производње материјалних добара. C друге стране, за извесне врсте

услуга Стентон сматра да могу укључити и привремену промену власника одређених

добара.

Типичан пример, по Стентону, је изнајмљивање хотелских соба. Тако се

туристичке услуге смештаја изједначују са изнајмљивањем односно узимањем у закуп.

Стога се сматра да је и власништво над тим капацитетима пренето на корисника за

одређено време. Тек каснијим теоријским поставкама, овај моменат власништва, односно

преношење својинских права код туристичких услуга добиће изузетно значајно место.

Тако, на пример, водећи теоретичар маркетинга у САД, Котлер наводи да су услуге оне

корисности које једна страна може пренети другој, a да те корисности не дају

власништво над неким предметом. Он наглашава да производња услуга може, али и не

мора да буде везана за било какав материјални предмет.

Сублимисањем преовлађујућих дефиниција из англосаксонске литературе

одређење услуга и услужних делатности унето је у публицистику већине светских језика.

To одређење, по правилу, почива на двома параметрима Први је нематеријални карактер,

тј. неопипљивост, a други је одсуство трајног преноса власништва у комерцијалној

испоруци услуга.У савременим теоријама маркетинг - менаџмента постаје уобичајено да

се услуге дефинишу са становишта њихове посебности према материјалним робама. Те

посебности се фундирају помоћу следећих: Неопипљивост роба - услуга;

Неодвојивост момената њихове производње од испоруке потрошње; Велика

хетерогеност услуга - роба; Немогућност њиховог лагеровања односно одлагања

потрошњe; Одсуство преноса власништва.

Матрица посебности којима се спецификују услуге и делатности које их пружају

проширује се и разним другим елементима. Међутим, данас је тешко наћи аутора који у

први план нс истиче наведена обележја. По правилу, савремени аутори који се баве

појсдиним услугама и услужним делатностима додају наведеним и друге карактеристике

које нису типичне за све врсте услуга и услужних грана. Пада у очи да се у теоријском

изучавању у области маркетинга и менаџмента углавном обухватају, дефинишу и

класификују услуге комерцијалног карактера. Менаџмент непрофитних делатности и

услуга још увек је у повоју, бар када је реч o научној анализи.

Већина теоретичара маркетинг менаџмента разврставају услуге у три категорије.

Прву категорију обухватају услуге које су неопипљиве у потпуности, на пример верске

услуге; затим групишу оне које стварају додатну вредност материјалним робама, na

46

пример дизајн, паковање производа и на крају, услуге које имају конкретан, опипљив и

предметан облик, на пример, објављивање новина или снимање филмова.

Овакво груписање и разврставање услуга по разнородним критеријумима сведочи

да у теорији још нема јединствених научно заснованих решења. Преузимају се углавном

класификадије из јурисдикције појединих привредних система и статистичке праксе.

Заговорници класификовања услуга према поменутим раздичитим параметрима,

уверавају да то има и практичне и научно-истраживачке користи. Са становишта

менаџмента, нужност наведеног троструког груписања на-глашена је изнад свега

чињеницом да се производња услуга не може одвојити од њихове испоруке и потрошње.

Вреди запамтити да је просторна и временска повезаност процеса произвођења.

испоручивања и коришћења услуга њихово најзначајније обележје са становишта

менаџмента. Материјални производи, по правилу, имају временске и просторне репове,

почев од производње, преко дистрибуције и канала продаје, до потрошље, односно

коришћења. Њихов нормални "животни ток" креће се од понуде ка потражњи или

сврсисходној употреби. Код услуга је процес обрнут. Потражња мора да се нађе на месту

производње. Прiсуство корисника услуга је често услов њихове производње.

Уколико није присутан корисник, онда мора постојати предмет на којем се услуга

обавља. Тако се продуковање услуга обавља уз непосредно или посредно учешће

корисника односно потрошача, њихова корисност испољава се "ту и сада", a не "post

festum". Екоиомисти уверавају да се валоризовање материјалних роба одвија "иза леђа

произвођача". Код услуга је то немогућс. Њихова сврсисходност је услов за

произвођење; c тога се исправно каже да се услуге "пружају", a не "производе"; услуге се

испоручују, a ne "продају" или, на пример, услуге се "користе", a не "набављају".

Посебности услуга у пословном спектру, намећу и посебни менџмент. Даваоци

услуга морају да решавају сасвим другачија организациона, технолошка,

комуникацијска, радна и пословиа питања од оних које имамо у производним гранама.

Чак и у оквиру саме услужне сфере, постоје такве посебности да је неминовно

менаџмент појединих делатности доводити у склад са практичним одступањима. На

пример, менаџмент прављења тура у туризму, поред општих утемељења на менаџменту

услуга, има читав спектар специфичности у односу на менаџмент комерцијалног

гостопримства.

Све у свему, класификовање услуга и услужних грана има за циљ изналажење

најрационалиијих метода пословођења, саобразно њиховим техничким, организационим,

технолошким или кадровским посебностима. Постало је уобичајено да се, при

дефинисању и класификовању услуга, указује на њихову хетерогеност.

Хетерогеност је, према неким ауторима, једна од важнијих, ако не и пресудна

карактеристика која избија на видело при утврђивању критеријума за разврставање.

"Због тога се границе услужних, у односу на остале делатности, стално поново испитују,

a разлике у дефинисању и класификовању услуга стално су присутне." Проблем

хетерогености услуга решава се у менаџменту аналогно искуственој стварности. Најтеже

је са стандардизацијом. Нема готово ни једне врсте услуга нити услужних делатности

која не подлеже парадигми хетерогености. He ради се само o многострукости

организационих форми и поступака у продуковању услуга, већ o немогућности да се

47

утврде јединствени и непроменљиви обрасци по којима би се мерила каквоћа услуга.

Досадашњи покушаји да се услуге градирају према утврђеним стандардима и

нормативима, саобразно онима из материјалне производње, нису дали могућност

примене у многим случајевима.

Хетерогеност је узрок који не омогућује да се услуге, чак и када су истоврсне,

представе као изданак једног фактора или, пак, једне фиксиране скупине фактора

пословања. Савремена достигнућа менаџменту услужних организација наводе на

помисао да се проблем хетерогености може решавати помоћу стандардизовања техничке

опремљености, установљавања норматива технолошких процеса и, на крају, кадровским

профилисањем даваоца. Типичан пример налазимо области туризма и хотелијерства,

где се ниво и врсте услуга условљавају категоризацијом објеката у којима се пружају.

Једна од широко прихваћених и често истицаних посебности којом се услуга

разлучује од осталих роба јесте неодвојивост "производње" или пружања, од потрошње,

односно коришћења. Истовременост као детерминанта испоруке и трошења услуга

представља озбиљан проблем у менаџменту широког спектра делатности. Ради će o

концентрацији великог броја услуга у одређеним временским интервалима. Такав је

случај на пример са "сезонским шпицевима" у туризму, дневним или недељним

густинама туристичких кретања и сл.

У свим случајевима временских колебања "трошења и производње" услуга,

флуктуација тражње диктира менаџерске одлуке. Другим речима, тражња се

идентификује са потрошњом, a пошто се јављају истовремено, то менаџменту ових

делатности поставља доста услова потпуно различитих од оних које има менаџмент

материјалне производње. Због тога што временски не може да се одвоји од испоруке,

потрошња постаје одређујући агрегат у менаџменту услуга. Док је финална потрошња

готово без директног утицаја на меиаџмент материјалних роба, она се у сфери услуга

јавља као његов одређујући фактор, због њега многи менаџери-практичари најрадије

истичу да су услуге оне робе чија се потрошња не може одложити.

Из теоријских радова увиђамо да се дефинисање и класификација већином врше

помоћу оних особина које садрже услуге саме по себи. У новије време све више расправа

o пословању услугама користе параметре из области правних норми. На првом месту

истиче се већ поменуто Стентоново питање преноса власништва. Корисник

комерцијалних услуга, иако плаћа тржишну цену, баш као кад купује предмете - робу,

не постаје власник. Куповином биоскопске карте не постаје се власник ни филма ни

столице из које се тај филм гледа; изнајмљивањем хотелске собе гост не постаје власник

ни једног комада опреме у њој, плаћањем улазнице за улазак у позориште, оперу или на

спортски стадион корисник не купује никакво власништво, он плаћа право да буде

учесник у формирању "производа" услуге.

У недостатку других ваљаних параметара, многи савремени теоретичари узимају

овај спецификум услуга као једини опште применљиви критеријум за дефинисање

услужних делатпости. По томе произилази да се услужним сматају све оне делатности

чије се робе продају или поклањају, а да купац односно прималац не стиче никакво

право власништва. Услуге су већином роба за једнократну употребу. Користе се једном

за свагда - добро или лоше: на њима нсма поправки. Сваки од истакнутих пет

48

критеријума има одређених мањкавости. Ни јсдан није довољно убедљив да буде

искључиви ослонац за класификовање услуга, а сви скупа сачињавају сплет којим

менаџмент постиндустријског друштва покушава да се користи саобразно практичној

реалности.

У научним радовима појављују се потпуно нови приступи који се базирају на

моделу комплементарности индустријске производње са индустријом услуга. Полазно

становиште дефинише производњу као процес одвајања материјалних елемената из

природе и њихово прилагођавање људским потребама. Производња се тако показује као

непосредни однос људи и природе. Тај однос чини њену суштину у свим облицима - од

сакупљања хране и лова до данашњих софистификованих продукција. Од како је

употребио прву алатку, човек се бори да подвргне природу својој врсти. Сва друга жива

створења настоје да јој се прилагоде, једино човек непрестано покушава да је покори.

При томе је толико упоран, да не преза од потпуног уништења. Кључни процес

овладавања човека природом јесте производња роба - предмета.

За разлику од ње, производња роба - услуга пије условљена непосредном борбом

човека са природом. Продукција услуга показује се превасходно као друштвени однос. То

практично значи да услуге нису резултат човекових релација са природом, природним

окружењем; оне настају из скупа међуодноса у свакој конкретној структури људских

заједница. Рецимо то овако: Робинзон може да производи предмете, да прави сплав,

гради кућу, гаји биљке, лови и храни животиње и сл. Он не може да "производи

услуге", бар не, док се не појави Петко. Тек са појавом Петка, на Робинзоновом пустом

острву може се говорити о "пружању услуга".

Са становишта менаџмента ова чињеница има велику "специфичну тежину".

Наиме, и производњу опредмећених роба и производњу услуга подстрекава исто врело

- људске потребе и жеље. Суштина сваког рада у овим двема великим сферама

пословања јесте задовољење тих потреба и жеља. С тога су оне толико међусобно

повезане и често директно условљене тако да их је тешко, готово немогуће, разлучити.

Полазећи од става да и предмети - робе и услуге - робе служс истој сврси -

задовољењу људских потреба и жеља, у људским главама формирала се погрешна слика

да је пословођење у обе области мањевишс исто. Стога се менаџмент услуга најчешће

одражава у изврнутом виду производног, стварајући лажну представу да Је све као код

Вука Караџића у народним песмама: "Исто то само мало друкчије".

Нема сумње да је експлозија услуга на крају XX века, пред сваког значајног

мислиоца који се бави менаџментом, истакла у први ред питање објективних посебности

услуга као поља бизниса. Укратко, бизнис у производним гранама, поготово у условима

аутоматизације и компјутеризације, све мање се одвија под непосредним утицајем

произвођача али и потрошача. Насупрот томе, послови у сфери услуга условљени су

непосредним утицајем актера, дакле давалаца и корисника. Полазећи од те разлике,

савремена струјања у менаџменту услуга рађају и моделе управљаља, руковођења,

организовања, одлучивања, предузетништва и надзора, који се разликују од оних који су

типични за производне секторе.

Одлучну промену изазвала је тзв. информатичка револуција. Она се, поред

осталог, огледа у чињеници да су информације и знања постали главни ресурси

49

пословођења услужних организација. Са почетком информатичке и телекомуникацијске

ере из основа се мења и друштвена улога услужних делатности. Оне добијају све новије

и новије садржаје. Из те и такве атмосфере излазе нове класификације и агрегисања

услуга, да би се ефикасније могло њима управљатм. Класично схватање, да су услуге

само пратећи, такорећи, нуспродукт материјалне продукције, губи своја значења.

Данас се услужном може сматрати свака делатност чијим се радом и пословањем

задовољава нека људска потреба, без обзира да ли јој припада неки материјални продукт.

Схватање и третман сфере услуга као пословне области рапидно се мења. Већ крајем XX

века, многе услужне делатности постале су полови развоја читавих области. регија и

држава. Најбогатији људи нису само посредници, индустријалци или произвођачи. Данас

су то менаџери и предузетници у сфери услуга, на пример Бил Гејтс.

Оно што још није адекватно консолидовано на светском плану нити на многим

националним и регионалним подручјима, односи се на класификовање, евидентирање и

праћење ефеката услужних организација. Уколико се ти ефекти вреднују и прате, као

што је случај код развијених земаља ОЕЦД-а, проблем се јавља у неуједначености

показатеља. Последица је - немогућност компарације доступних показатеља. Стога се

систематизација статистичког праћења услуга и услужних грана показује као

приоритетан изазов за менаџмент XXI века. Нормирање, стандардизовање и

уједначавање како квантитативних тако и квалитативних показатеља, којима се

омогућује објективно вредновање услуга и услужних активности, само су предуслов за

доношење ваљаних менаџерских одлука у свакој области. Реално је да се у блиској

будућности елиминишу велике методолошке разлике, како по појединим делатностима,

гранама и секторима, тако и између различитих земаља. Тиме ће се стварати предуслови

да се ефекти услужног пословодства сагледавају у целом спектру. Тада ће "индустрија

услуга" моћи да се вреднује не само у привредном већ и социјалном, културном,

политичком, односно укупном друштвеном развоју. Разуме се да ће досадашњи системи

праћења и исказивања услужних активности кроз билансе, разне обрачуне, статистичке

приказе и сл. претрпети темељне измене. Ови системи су и у међународним и у

националним евиденцијама, Још увек системи материјалне производње.

То посведочују напори многих међународних организација које оне чине како би

олакшале изналажење нових мерила саобразно реалности коју доноси постиндустријско

друштво. Најјаснија опрсдељења ка новом систематизовању, праћењу, вредновању и

изучавању услуга и услужних грана показале су како глобалне тако и гранске

асоцијације Уједињених Нација, ММР, ОЕСО, ОАТТ, затим светске организације из

области туризма - WТО, хотелијерства - АIН, саобраћаја и многе друге, покушавајући да

изнађу макар кључне, упоредиве параметре на основу којих би се приступило глобалној

јединственој класификацији услуга.

Међународна стандардна класификација, ISIС, услуге развстава на следеће

привредне секторе: услуге грађевинарства, комуналних делатности, трговине,

транспорта и комуникација, државне управе, народне одбране и остале услуге.

Зачуђује да се огроман арсенал услуга трпа у кош "остале услуге". Ту су

обухваћене многе комерцијалне услуге - посредништво, пропаганда, сајамске услуге,

затим туристичке, хотелске, угоститељске и сличне услуге. 0стале услуге односе се на

50

читав спектар друштвених делатности образовања, здравства, социјалног старања,

верских институција, спорта, културе итд.

Сличну класификацију примењује и ММФ (Међународни монетарни фонд). У

његовој класификацији, основне подгрупе услуга разврстане су на следеће сегменте:

робни трапспорт, осигурање робе и остала осигурања, друге врсте транспорта и,

такође, остале услуге. Под осталим услугама, поред оних које је набројао ISIС, наводе

се консултантске, затим услуге такозваног Time sharinga и сл. GАТТ и ОЕСD, у својим

класификацијама, углавном полазе од матрице са четири категорије услуга:

1. УСЛУГЕ У ОБЛИКУ ПРЕДМЕТА (НПР. ФИЛМОВИ, КЊИГЕ, СОФТВЕР,

АУДИО И ВИДЕОКАСЕТЕ И СЛ.);

2. УСЛУГЕ КОЈЕ СЕ СМАТРАЈУ ДОПУНСКИМ УЗ ПРОДУКЦИЈУ

МАТЕРИЈАЛНИХ ПРОИЗВОДА, НПР:ПРЕВОЗ РОБЕ, УСКЛАДИШТЕЊЕ,

ФИНАНСИЈСКЕ УСЛУГЕ, КРЕДИТИРАЊЕ, ПРОПАГАНДА, ДОРАДА, ОЧУВАЊЕ,

АМБАЛАЖИРАЊЕ ИТД;

3. УСЛУГЕ КОЈЕ СЕ МОГУ СМАТРАТИ ЗАМЕНОМ НЕКИХ МАТЕРИ-

ЈАЛНИХ РОБА, А ЧЕСТО СЛУЖЕ БОЉЕМ ПРОТОКУ И ШИРЕЊУ ПРОМЕТА ИЛИ

ПРОИЗВОДЊЕ ДОБАРА, НПР. ЛИЗИНГ, ОДРЖАВАЊЕ, ПОСТПРОДАЈНИ

СЕРВИСитд;

4. УСЛУГЕ КОЈЕ НИСУ У ДИРЕКТНОЈ ВЕЗИ СА МАТЕРИЈАЛНОМ РОБОМ. НА

ПРИМЕР: ТУРИСТИЧКЕ, ХОТЕЛСКЕ, ОБРАДА ПОДАТАКА, КОНСУЛТАНТСКЕ

УСЛУГЕ И СЛ.

ОЕСD је 1987.г, објавила једну класификацију услуга која представља први

покушај да се на глобалном нивоу, на једном месту, свеобухватно представе подаци о

међународној размени услуга. До сада је то најобухватнији покушај да се сондирају

токови и трендови светског тржишта и коњуктуре услуга. Посебан напор је учињен на

усклађивању података између појединих грана, регија и држава. Све услуге које су

предмет међународне размене, ОЕСD разврстава у пет скупина: путовања, транспорт,

инвестиције, државне услуге, остале услуге.

Очигледно је да ии у теорији, ни у статистичким обухватима није још изнађен

јединствен метод којим би цео услужни сектор могао да се класификује, на начин

употребљив за све руководиоце ма којом врстом услуга пословодили. Назире се да у

проксемици маркетинг менаџмента услужних делатности доминирају три

класификационе компоненте.

Први сноп тих компоненти односи се на даваоца, односно испоручиоца услуга.

То је скуп четири компаније или фирме које "производе" услуге. Један скуп повезује

власништво. Тако се све фирме могу класирати на две скупине: а) државне и б)

приватне.

Други скуп повезује профит, опет у две класе: в) профитне и г) непрофитне.

Критеријум делатности које обухватају услужне фирме често је пресудан за

њихову класификацију. На основу њега највећи број грана разврстава се и у

51

статистичким и у привредно-системским документима. Други сноп класификацијских

параметара полази од купца, односно корисника услуга. На основу њега се разврставају

типови тржишта, облици куповипе појединих услуга, затим мотиви коришћења услуга и

напокон начини конзумације услуга. У овом снопу налазе се класе услуга груписане

према наведеним параметрима: а) услуге за индивидуалне потребе и личне услуге, б)

услуге за индустријску и другу производњу материјалних роба, в) услуге за државне

потребе и д) специјалне услуге.

Трећи сноп компоненти класификовања услужне сфере базира се на суштини

самих услуга као предмета пословања. Ове компоненте очитавају се у облицима кроз

које се поједине врсте услуга испољавају. Многе услуге имају јасно дефинисан и

фиксиран облик пружања, док друге зависе од учесника или неких других околности. На

пример - вожња авионом или возом је типична врста фиксираних услуга, док је

рекреација, на пример, недефинисана врста услуга.

Развође по којем се услуге могу разлучивати често јс и врста персоналног

контакта у вези са њиховом производњом и испоруком. По томе се све услужне фирме

могу разврстати на оне које пружају услуге где се испољава персонални контакт

даваоца и корисника и фирме које услуге обављају на стварима где корисник не

учествује непосредно у њиховој испоруци. Пример прве скупине су болнице или

ресторани, а у другу скупину спадају, на пример, пројектантске услуге.

Са становишта пословодства, ови приступи класификовању услужне сфере

карактеристични су по одлучном одвајању од првобитног наслеђа производне економије

и усмеравању токова "менаџерске револуције" ка једном новом постиндустријском

систему привређивања.

52

ПРЕДАВАЊЕ ДРУГО

НАЧЕЛА МЕНАЏМЕНТА У СФЕРИ УСЛУГА

Нaчело функционалности

Функционалност није откриће услужних делатности, али је кроз њих добила нов

смисао. Тај смисао произилази из околности што се услуге производе и троше

истовремено. Конзумација је често услов њихове производње и испоруке. Учешће

корисника у процесу стварања услуга намеће њиховим даваоцима принципе

функционисања који се по много чему разликују од оних које примењују произвођачи

предмета, Функционисање производних система, по правилу, условљено је њиховим

техничко-тсхнолошким и организационим устројством. Понекад су природни фактори

пресудни за њихову функционалност, као на пример, у пољопривреди или рударству.

Потрошња, односно коришћење производа нема непосредног утицаја на

функционисање њихових произвођача. Коришћење аутомобила нема никаквог

оперативног значаја за функциописање система који их производе. Куповина или

ношење џинса директно не опредељују функционалпост Lее Соорег-а или Lewis-а, на

пример. Употреба трактора или комбајна на пољима не условљава непосредно

функционисање фабрика које их производе итд. Оно што карактерише услужне

оргаиизације и по чему се оне разликују од производних система на првом месту је

чињеница да њихово функионнсање оперативно условљавају корисници.

Сходно томе, прво старање менаџмента услужних организација је да оне

функционишу. Пажња давалаца услуга усредсређена је на конкретно задовољење

потреба и прохтева друштва и појединца, чиме утичу на одређење тих прохтева, као и

избор редоследа у њиховом подмиривању. У стварном функционисању, менаџмент

субјеката којима су услуге предмет деловања растаче се на низ компоненти које су у

сталном међусобном противљењу.

Да би функционисао нужно је истовремено

присуство носилаца одређених жеља, потреба, и прохтева са релативно ограниченом

куповном или конзумном способношћу.

Препознатљиве потребе које ваља подмирити, у једном тренутку се нађу у

несразмери према расположивим средствима и особљем за њихово подмирење. Тада

функционалност, као врховно начело у сфери услуга, атрофира. Пластичан пример за

осликавање таквих атрофија је анегдота о кнез-Милошевој посети Добрињи. На питање

зашто црквена звона нису најавила његов долазак, добрињски игуман је одговорио:

"Има триста и један разлог ваша свјетлости." "Кажи ми један" , пита кнез. "Прво,

нема звона" , снебива се игуман. "Доста, немој набрајати остале разлоге", прекиде га

кнез.

"Тиранија ствари" често је узрок нефункционалности услужних делатности. У

њој се налази темељни извор дефицита појединих врста услуга. Ово је нарочито

упадљиво у недовољно развијеним друштвеним срединама. Другим речима,

53

материјални чиниоци живота, рада и пословања пресудно утичу на функционалност

менаџмента у сфери услуга.

Други могући узрочник колизија и парализа функционисања услужних

огранизација налази се у моделима потреба и потрошње. Произашао из система

вредности у развијеном грађанском друштву, где друштвени производ по становнику

прелази 20 хиљада US-долара, лансиран је један образац начина живљења који се нуди

целом свету. То што је највећи део човечанства далеко од назначене материјалне

основице и што, у већини случајева, не прелази више од 200 долара по становнику, не

зауставља прохтеве за пожељним обрасцем коришћења услуга.

Свакодневница којом живе људи и друштво изван круга најразвијенијих

посведочује перманентно већу потрошњу и прохтеве за услугама од оних који су

услужне делатности у стању да подмире. У условима ограничења, узрокованих

материјалном развијеношћу с једне и енормним притисцима тражње за сваковрсним

услугама, изазване потрошачком "помамом" друштва изобиља, најважнији принцип

услужних субјеката је да функционишу "макар како било".

Очигледно је да то функционисање услуга у реалном животу мора да се

испољава на развођу двају различитих светова. Један је свет обиља, рафинираних

потреба и потрошње које су већ усред XXI века. Други свет је свет оскудице и

живљења на самој граници основних потреба. Погрешно је мишљење да је таква

"дихотомија" само на планетарном нивоу. У свакој држави, у свакој регији, на крају

крајева, у сваком граду ова два света егзистирају. Не само менаџери, него и остали

радници на пољу услуга ваљало би да сопствене фупкције у раду и пословаљу

прилагођавају наведеном поларитету. Полазни став може да се искаже старом

народном изреком: "Није се родио ко би сваком угодио!".

У овоме се крије основни изазов менаџмента услуга. Његово функционисање се

разликује од оног које је уобичајено за менаџмент производа. У производним

погонима, функционисање је условљено пре свега, машинама, алатима и предметима

који се "обрађују и премештају". Задатак, поступак и резултат су унапред задати.

Функционалност се, у крајњем случају, своди на принцип да се произведе што више, уз

што мање утрошака. То је кибернетски став који почива на индустријској

рационалности којом се функционалност изражава, мање-више, кроз одређену

техничку концепцију.

Већ је наглашено да ни "индустрија услуга" не може успешно да функционише

без техничке и технолошке основице. Међутим, њено функционисање не детерминише

ни пропусна моћ машина, ни технолошки процеси израде или прераде предмета.

Природа задатака које треба да обаве услужне организације јс оно што одређује

њихово функционисање.

Основни задатак хотела, на пример, је да у свако доба прими и смести госте,

ресторана да им пружи услуге хране и пића. Задатак туроператера је да госте усмери и

одведе у зону дате дестинације; основни задатак болница је лечење пацијената,

амбуланти превентивна заштита здравља становника које опслужују; задатак школа и

факултета је да образују и васпитавају; задатак позоришта је да изводе позоришне

представе; биоскопа да показују филмове; трговачких радњи да продају робу итд.

54

Да би задатак реализовале са успехом, свака услужпа јединица мора да

функционише саобразно потребама и захтевима оних ради којих постоји. Ако се њено

функционисање сукоби са интересима и прохтевима корисника никаква технолошка и

техничка опремљеност је не може спасити. Начело функционалности подразумева да

се природа задатака "услужних субјеката" увек прилагођава копкретним захтевима

које постављају њихови корисници. То важи за све, "било да је реч о туристичком

бизнису, радничком синдикату, школи, болници, комуналној служби или цркви," Један

добар пример потврде ове полазне тезе налазимо у фризерским салонима. У време

"хипи"-моде, ти салони су имали исте основне задатке као дапас. Само су онда своју

функцију морали да подесе за увијање, "фронцлање", надграђивање брада и фризура,

док данас те задатке прилагођавају "скинс" (scean-heads)-моди-бријању, не само брада,

него и глава, прављељу афро фризура, "паунових пера" и сл.

Начин функционисања материјалне производње може да буде независан од начина

живљења, док је то код "производње услуга" немогуће.

Отварачи за конзерве могу да се праве и тамо где људи уопште конзерве не

користе, хидротурбине могу да се производе и тамо где нема река, железнички прагови

се праве и тамо где нема железнице. Јапан је међу најбољим произвођачима виљушки,

кашика, ножева за угоститељство и домаћинство, иако Јапанци једу помоћу штапића.

Међутим, функционисање хотела, ресторана, самопослуга, пијаца, кафана,

амбуланти, обданишта, паркиралишта, излетишта, школа, биоскопа, позоришта,

банака, градског саобраћаја и сл. мора да се непрестано усклађује са начином живота у

свакој конкретној средини. Ради се о сплету сложених питања на која менаџмент

услуга ваља да нађе одговоре не само у теоријским моделима, него и у практичном

функционисању. Ситуације у којима се налазе саме услужне организације веома су

разнолике, не само од једног до другог подручја или земље, већ и од једног до другог

тренутка. Стога, оне морају да развију и адекватне облике функционисања, а не само

адекватне величпне.

Начело функционалности у сфери услуга подразумева да основни облик

организације буде одређен доступношћу. Не ради се само о доступности у

геопрометном, већ и у временском смислу. Добар пример за разумевање је служба

хитне помоћи. Из природе њеног задатка проистиче да функционише тако да је

доступна у смислу савладавања просторних растојања, нарочито у случајевима већих

несрећа, масовних манифестација и сл. Друга страна доступности огледа се кроз

нужности функционисања ове организације у току свих 24 часа. Другим речима,

начело функционалности намеће одговарајућу организациону, кадровску и техничку

структуру којом је тешко, готово немогуће управљати изван конкретних облика

живљења.

Најупадљивија посебност функционалности у сектору услуга огледа се у

чињеници да ти сектори, по правилу, функционишу док други "мирују". Огромно је

поље услужних активности које се одвијају и изван "стандардног" радног времена и,

такорећи, непрестано. Ритам савременог живота намеће безбројне облике рада и

пословања који се обављају и ноћу, и у време викенда, и у току празника.

Туристичке, комуналне, безбедносне, снабдевачке и сабраћајне службе, затим

забавне, културне, спотрске и хуманитарне организације, као и здравствене,

55

угоститељске, хотелске, информативне и верске јединице могу обавити своје задатке

само ако функционишу перманентно. Прво старање њиховог пословодства јесте да

"испоруку" услуга организују онда када то корисницима највише одговара.

Теорија система и кибернетика дају нам основни регулатор функционалности у

сфери услуга. То је уштеда времена. У менаџменту услужних делатности овај

регулатор је "двовалентан" - везује сс за уштеде давалаца, или испоручилаца услуга,

с једне и уштеде времена корисника, с друге стране. Према томе, фундаментални

принцип функционисања у менаџменту услуга намеће свакодневни живот. Методе тог

принципа проистичу. из "прегледа потреба" корисника и "арсенала средстава" која

стоје на располагању даваоцима. Оперативно, проблем се своди на избор приоритета.

"Добар део рада у области услуга не разликује се прeвише од рада на прављењу

и премештању ствари. Ту спадају службенички послови, као што је обрада података,

издавање рачуна, одговори на упите купаца и корисника, обрада захтева за исплату

осигурања, издавање возачких дозвола - у ствари, око две трећине свих послова који се

обављају у канцеларијама државне администрације и, приближно, једна трећина или

преко трећине свих службеничких и услужних послова који се обављају у

предузећима, на универзитетима, у болницама итд.

То је, у ствари, производни рад који се разликује од рада у фабрикама само по

томе што се одвија у канцеларији. Али, чак и тај рад мора прво да се пројектује, па да

се, тек онда, учини функциоиалним. Он мора да се проучи и да се преструктруише да

би давао оптималаи допринос и остварења. У сваком раду који обављају нове снаге

рада - радници знања и услужни радници, подизање функционалности захтева нове

концепције и нове приступе. Циљу функционалности прављења и премештања

ствари, задатак је дат и одређен. Кад је Фредерик Тејлор кренуо да проучава товарење

песка лопатама, могао је засигурно да рачуна да песак мора да се пребацује лопатама.

У добром делу рада на прављењу и премештању ствари, задатак је диригован кораком

машине: радник, појединац опслужује машину.

Раду знања и, у практично сваком раду на пољу услуга, машина служи раднику.

Задатак није дат, он мора да се одреди. "Питање - који се резултат очекује од овог

рада - скоро се никад не покреће у традиционалном проучавању рада и у производном

менаџменту." За разлику од производног менаџмента у којем послове и радне задатке

детерминише моћ машина, у менаџменту услужних делатности избор модела

функционисања врши пословодство. Тај избор, обично, зависи од професионалног

умећа давалаца у испуњењу конкретних захтева корисника услуга. Услужни менаџмент

не познаје, техником детерминисане, "једном за свагда" утврђене, круте форме

функционисања.

У "индустрији услуга" модерни менаџмент прибегава колективним формама

функционисања. Суштина је у екипном утврђивањуи обављању пословодних задатака.

"Усамљеници су изузетно ретки, чак и најсамосталнији и најусамљенији уметници -

писци или сликари - зависе од других, да би њихов рад произвео дејство: писац од

уредника, штампара, књижара; сликар од галеристе који ће да продаје његова дела и

тако редом."

Најновија искуства једног броја организација која делују на пољу услуга

показују прве знаке "тимског функционисања" слично оном које већ дуже време

56

налазимо у спортским клубовима или репрезентацији. Дух "екипирања" у обављању

услужних послова и задатака већ се осећа у неким клиникама Медицинског факултета

у Београду, Сремској Каменици, Новом Саду и Нишу. Сличан модел упражњава се и у

једном броју научних унститута, као и у одељењима САНУ.

Извесна публицистичка опажања сведоче да се овај модел функционисања

шири, истина, још увек као бледа нит, у разне институције услужне сфере. Трагови му

се могу назрети у хотелима и ресторанима, затим у пројектаптским, издавачким и

информатичким установама, као и у једном броју транспортних организација. Одмах

ваља истаћи да највећу опасност за начело тимског функционисања услужних

делатности, код нас, представља наслеђе из периода договорне самоуправне економије.

Вулгаризована и криво схваћена "колективна одговорност" доводи до сасвим

накарадних последица које нису непознате ни стране нашем политичком, социјалном и

привредном животу. Ту лежи узрок због кога се многи пословодни руководиоци у

сектору услуга не усуђују да примене искуства наших спортских екипа. Макар колико

их уверавали да би та искуства и за њих била плодоносна, добијате одречне ставове.

Одговори се најчешће дају у стилу: "Може то у спорту, али у послу не функционише."

Извор отпора код већине директора лежи у народној поруци "Кога су змије уједале и

гуштера се плаши!". Део разлога неприхватања "пелцера" искустава из домена нашег

спорта, да би се засадио и у остале системе услужног функционисања, ваља тражити у

менталитету.

Позната истина гласи: У нашем народу се домаћа искуства - достигнућа тешко

прихватају. Да би се некуд стигло и нешто постигло код нас, мора се "изаћи вани". Ако

се нешто оствари у "белом свету" онда се, ту, код нас, може афирмисати "без

проблема". Код Срба су идеје као купус: да би уродиле плодом, морају се "пресадити"

негде другде. Тек пошто се "тамо приме", овде се не сумња у њихову ваљаност.

Међутим, већина давалаца услуга има мало могућности да се "потврди" ван

локалног амбијента или националних оквира. Стога, они који пословоде у овом

сектору и који искрено желе да своје функционисање усаврше или измене набоље,

треба да имају у виду да ће: "у том послу, осим видљивих и познатих противника,

имати и других сметњи и отпора о којима морају да воде рачуна, јср су врло опасни,

управо стога што су спори, невидљиви и подмукли. Неопходним, великим и корисним

променама, које рушењем или укидањем старих установа, друштвених тела и свих

облика свакодневног живота, теже за потпуном изменом друштва, супротстављају се

људи због својих утврђених навика, личних интереса, или сујете. И то је видљиво.

Међутим, у тим установама, телима и самим облицима постоји јака унутрашња тежња

да трају такви какви су. Па и кад снаге које теже променама и повинама успеју да их

потисну и привидно потпуно измене, оне нису стварно мртве, него стрпљиво чекају и

вешто искоришћују сваку прилику да се врате у првобитно стање. Тако они који се

боре за ново и боље имају, поред познатих још и своје невидљиве противнике, и то у

самој природи ствари, а конзервативни људи своје савезнике."

Уношење новина у функционисање услужне сфере према "рецептури" наших

спортских клубова и тимова могло би да буде при-јемчивије и уверљивије ако се

ослони на ауторитете из богатог, развијеног света. Ето крунског разлога да се начела

функционалности менаџмента услуга представе са највишег пиједестала савремене

57

науке о менаџменту.Већ цитирано светско име менаџмента услужног рада, Питер

Дракер, полази од три основне врсте тимова "за сав људски рад": "Прва врста екипе се

види у примеру тима који игра безбол или крикет; то је она врста екипе која оперише

пацијента у болници. У таквој екипи сви играчи играју у саставу екипе, али не играју

као екипа.

Сваки играч у екипи за безбол или крикет има фиксну позицију, коју ни Једног

тренутка не напушта. Код безбола, играчи у пољу никад не асистирају један другом.

Они остају на својим одговарајућим позицијама. "Ако си на потезу да удариш лопту

палицом, сам си на свету", стара је изрека из безбола. Слично томе, анестезиолог не

прискаче да асистира инструментарки или хирургу. Оваква врста екипе данас не ужива

неке повољне оцене. У ствари, кад се разговара о "стварању екипа" људи обично мисле

да желе да напусте овакву врсту екипе. Ипак, екипа која игра безбол или крикет има

велику снагу која није за подцењивање и одбацивање. Пошто сви играчи заузимају

чврсто одређене позиције могуће је да им се дају специфични задаци, сваком понаособ,

могуће је измерити их према резултатима извођења сваког задатка, могуће је тренирати

их за сваки задатак. Ни у ком случају није случајност што и у безболу и у крикету

постоји статистика по сваком играчу, која сеже деценијама уназад - Хируршка екипа у

болници умногоме функционише на овакав исти начин.

Када је реч о задацима који се понављају и о раду код кога су правила добро

позната, екипа која игра безбол је идеалан пример. И управо Је на овом моделу била

организована савремена масовна производња - рад на прављењу и премештању ствари

- и управо њему она дугује добар део своје способности, свог капацитета, за практично

извођење. Други тип је фудбалска екипа. Таква је и концепција екипе према којој Је

организован симфонијски оркестар. такав је и модел за болничку екипу која се журно

сјати око пацијента код кога је дошло до застоја у срчаном раду у два сата по поноћи.

И у оваквој екипи сви играчи имају чврсто одређене позиције. Свирачи трубе

који су део оркестра неће преузети да изводе делове који припадају контрабасу. Они се

држе својих труба. У интервентној екипи у болници, техничар који је задужен да се

стара о дисању неће да разреже пацијентове груди да би масирао срце. Само у оваквим

екипама, чланови екипе раде као екипа. Таква екипа тражи диригента или тренера. И

реч диригента или тренера је закон. Екипи је потребна и "партитура". А потребне су и

пробе до у бескрај да би све ишло како треба. Само, за разлику од екипе у безболу, ова

има велику еластичност уколико је партитура чиста и јасна и ако је екипа добро

вођена. Екипа има врло брзу покретљивост.

Најзад, имамо дубл у тенису. Таква је екипа коју представља састав џезиста,

или оно четворо или петоро директора на високом нивоу који заједно чине

"Председников кабинет" у великој америчкој компанији, или Vorstand (управни одбор)

у немачкој компанији. Овакав тим мора да је мали - седам до девет људи је можда

максимум. Играчи имају "префериране" пре него "фиксиране" позиције. Међусобно се

"покривају". Прилагођавају се снази и слабостима сваког између себе. Играч на задњој

линији кад се игра тенис у дублу прилагођава се квалитетима и слабим тачкама

партнера који игра на мрежи. И, екипа функционише тек када ово прилагођавање снази

и 'слабостима саиграча постане условни рефлекс, тј. када играч на задњој линији

58

потрчи да "покрије" и спречи последице саиграчевог лоше изведеног bekhend-ударца

на мрежи; оног тренутка кад се лоп-тица одлепи од рекета играча на другој страни.

Добро уклопљен тим ове врсте је најјачи од свих тимова. Његова укупна

практична извођачка страна је већа од збира појединачних извођачких способности

чланова, пошто овај тим користи снагу сваког члана истовремено сводећи на минимум

свачије слабости. Али, овакав тим захтева огромну самодисциплину. Чланови морају

да раде заједно веома дуго пре него што стварно почну да функционишу као "екипа".

Ова три типа тимова не могу да се мешају, Не може да се игра безбол и да се

игра фудбал са истим тимом на истом терену у исто време. Симфонијски оркестар не

може да свира онако како свира мали џез-састав. Ова три тима морају бити "чисти", не

могу да се стварају хибриди. А да би се од једног тима прешло на други, изузетно је

тешко и болно. Промена процеса кида старе, давно успостављене и неговане људске

везе. Ипак, било која велика промена у природи рада, алаткама које се користе у том

раду, одвијању рада, и у његовом крајњем производу може да захтева мењање екипе.

Ово све нарочито важи у односу на ма какву измену у протоку информација. У

екипи безболског типа, играчи стичу за себе информације на основу ситуације. Сваки

прима информацију која одговара његовом задатку, и то независно од информација

које прима сваки од саиграча. У симфонијском оркестру или фудбалској екипи,

информација стиже у великој мери од диригента или тренера. Они управлзају

"партитуром". Код тениског дубла, играчи добијају информације углавном један од

другог.

Тек када се одабере и успостави одговарајући тип екипе рад на

функционалности радника знања и услужних радника ће постати истински делотворан.

Права екипа сама по себи не гарантује функционалност, док погрешна екипа разара

функционалост. Концентрација на посао и задатак је последњи предуслов

функционалности у раду знања и раду услуга. У раду прављења и чињења ствари,

задатак је јасно дефинисан. Од радника који лопатом товари песак, чији је задатак

Тејлор проучавао пре једног века, није се очекивало да донесе песак до места на коме

може да почне рад лопатом. То је био посао неког другог. Ратар који оре њиву не

силази са трактора да би присуствовао неком састанку.

У раду чији корак одређује машина, та машина концентрише раднике - радник

је машини слуга. У раду знања и код већине рада у области услуга, где је машина

(уколико је уопште присутна) слуга раднику, продуктивност захтева елиминацију свих

могућих активности које не доприносе практичном извођењу. Оне одводе у страну и

удаљавају од практичног функционисања. Уклањање таквог рада можда је највећи

посебан корак ка већој продуктивности и у раду знања и у услужном раду.

Задатак болничарки у болницама је да негују пацијенте - Само свако

проучавање говори да оне проводе до три четвртине свог времена у раду који не

доприноси неговању пацијената; уместо да се стара о пацијенту, болничарка најчешће

проведе две трећине до три четвртине свог времена у исписивању папира и

попуњавању формулара. Кад год анализирамо практичну извођачку страну продавца у

некој робној кући, налазимо да они више од половине времена проводе у раду који не

доприноси њиховом практичном функционисању, односно услуживању купаца.

Најмање половину времена они проводе попуњавајући обрасце који онда служе

59

компјутеру, а не муштерији, Кад год анализирамо време које троше инжењери,

налазимо да половина њиховог времена отпада на састанке и на дотеривање извештаја

који имају врло мало везе с њиховим властитим задатком. То не само да разара

продуктивност, него уништава и мотивацију и лични понос.

Где год болница усредсреди "папирологију" на једно место и додели је

одговарајућем службенику који не ради ништа друго, продуктивност болничарки се

удвостручава. Исто важи за њихово лично задовољство. Оне онда одједном имају

времена за рад за који су обучене и за који су ангажоване, реч је о нези пацијената, На

сличан начин, и продуктивност и лично задовољство продајног особља у робним

кућама преко ноћи снажно узлете када се "папирологија" издвоји из њиховог посла и

концентрише код административног службеника. А исто се деси и кад инжењере

растерете њиховог "ринтања по кући" - посла техничког цртача, преписивања

извештаја и записника, или присуствовања састанцима.

Раднике знања и раднике на пољу услуга увек треба питати; "Да ли је овај рад

неопходан за ваш основни задатак, да ли доприноси вашем техничком извођењу, да ли

вам помаже да радите властити посао?" А ако одговор гласи "не", поступак или

операција о којима је реч, морају да се сматрају "кућним ринтањем" пре него "радом'

Такву операцију треба потпуно избацити или преструктурирати у посао за себе.

Дефинисање практичне извођачке стране, утврђивање одговарајућег тока рада,

успостављање праве екипе, усредсређивање на рад и остварења - то су предуслови за

функционалност у раду знања и раду на пољу услуга. Тек кад се ти предуслови иснуне,

можемо да сматрамо рад на чињењу појединачног посла и појединачног задатка

функционалним.

Фредерик Винзлоу Тејлор је обично критикован што није питао раднике како се

дати посао ради. Уместо тога, он је говорио њима. Али исто је чинио и Џорџ Елтон

Мејо (1880-1949), Аустралијанац по рођењу, харвардски психолог који је током 1920-

их и 1930-их покушавао да Тејлоров "научни менаџмент" замени "људским односима".

Ни Лењин и Стаљин нису консултовали "масе", они су говорили "масама". Фројд

никада није питао пацијенте за мишљење у чему би могао бити њихов проблем. И тек

пред крај Другог светског рата десило се да се у иоле већој мери конслутују корисници

- војници на ратишту - пре увођења неког новог оружја. Деветнаести век је веровао у

стручњака који зна одговоре.

Функционалност у раду на пољу услуга захтева непрестано учење о послу и о

организацији. Знање захтева стално учење, пошто се непрестано мења. Али рад у

области услуга, макар и онај који је чисто просте службеничке нарави, такође захтева

непрестано самоунапређивање, непрестано учење. Најбољи начин да људи науче како

да буду продуктивнији јесте да уче друге, да подучавају. Да би дошло до унапређења

функционалности које данас треба посткапиталистичком друштву, организација мора

да постане и организација која учи и организација која подучава.

Преуређивање екипе са циљем да рад тече на одговарајући начин, водиће

уклањању већине "слојева управљања". У симфонијском оркестру музику заједно

изводи неколико стотина висококвалификованих музичара, а само је један "директор",

диригент, без посредничких слојева између диригента и чланова оркестра. То ће бити

модел организације за нову организацију, засновану на информацијама.

60

Организација ће имати врло мало таквих командних позиција. Све више ћемо

гледати како организације дејствују попут малог џез састава, у коме се вођство у

оквирима екипе пребацује са члана на члана зависно од специфичности задатка, а не

зависи од "чина" сваког члана. У ствари, реч "чин", "ранг", требало би да потпуно

нестане из речника рада знања и радника знања. Требало би да је замени реч "задатак",

"задужење".

Рад у домену услуга ће у многим случајевима бити поверен извођачу ван

организације којој се услуга пружа. Ово посебно важи за радове који су нека врста

подршке, као што је одржавање, а и за добар део "писарског" службеничког рада.

Даље, "спољна сарадња" ће се све више користити за техничко цртање за потребе

архитеката, а користиће се тако и техничке или стручне библиотеке. Једна покретачка

снага која стоји иза овог поверавања радова спољној сарадњи јесте потреба да се

радници на пољу услуга учине продуктивним. Највећа потреба за увећаном

функционалношћу јесте она у делатностима које не воде унапређењу у више

руководство у оквирима организације. Не очекује се од ма кога у вишем руководству

да се нарочито занима за ову врсту рада, да зна доста о њој, да му је посебно стало до

ње, чак ни да је сматра значајном - свеједно колико је новца ту заложено, Такав рад не

уклапа се у оно што је дато организацијским системом вредности.

У болници, рецимо, систем вредности је систем лекара и болничарки. Они се

баве пацијентима, они су задужени да се старају о пацијентима. Стога нико не поклања

неку нарочиту пажњу раду на одржавању, раду на обезбеђењу и потпори, писарском и

службеничком раду - иако, вероватно, управо ту лежи половина трошкова дате

болнице. Нико из тих помоћних делатности не може да очекује да ће икада доспети на

неку високу позицију у тој болници.

Већина жена које једном почну да перу болничке подове или да намештају

кревете у болници, петнаест година касније и даље ће чистити и прати боничке подове

или намештати болничке кревете, Пример који говори супротно је жена која као

старији потпредседник руководи дирекцијом за болнице у највећој америчкој

компанији за услуге одржавања; она је пре скоро четрнаест година почела као скоро

неписмена досељеница из Мексика, лативши се кофе и метле. Само, почела је да ради у

једној болници у којој је све у вези са одржавањем поверавано спољашњој сарадњи

компаније која пружа услуге одржавања. Захваљујући томе, имала је прилике да

напредује. Продуктивност у болницама које одржава ово предузеће се скоро

утростручила у последњих петнаест година. Време потребно да се намести кревет,

рецимо, скраћено је за две трећине.

Ова компанија за услуге одржавања имала је финансијски интерес у

унапређивању продуктивности свог најнижег услужног рада. На директорским

положајима имала је људе који су "из прве руке" познавали рад потребан у одржавању

болнице. Компанија је стога била вољна да годинама ради на пројектовању свих

потребних оруђа, све до самих креветских чаршава. Била је вољна да уложи знатан

капитал у нове методе. Ништа од свега тога не би учинила нека болница. Да би се

одржавање болнице учинило продуктивним, био је потребан извођач услужних радова

"са стране".

61

Највећа потреба за спољном сарадњом - било да је реч о мануелном раду као

што је одржаваље, или о писарском службеничком раду као што је формираљс и

издавање рачуна - јесте она коју испољава влада, управни апарат. Ту је продуктивност

најнижа, Ту је, такође, највише људи запослених у делатностима за подршку,

одржаваље.

Велика пословна предузећа се не разликују много. И она захтевају системско и

редовно обраћање спољној сарадњи на пољу услуга, ангажовање организација чији је

посао да обављају управо такав рад. Људима који се баве таквим радом, услужне

организације нуде прилику да изграде каријеру. Њихови директори узимају такав рад

озбиљно, стога су вољни да уложе време и новац у прерађивање тог рада и његових

оруђа. Они су вољни, чак им је јако стало, да олакшају тежак рад потребан да се

унапреди продуктивност.

Ангажовање спољне сарадње није неопходно само због економије која је ту укључена.

Неопходно је зато што пружа прилике и могућности, доходак и осећај достојанства

радницима у области услуга.

У доста кратком периоду требало би, према томе, да очекујемо да видимо да се

такви послови, такав рад, дају на извођење самосталним, засебним организацијама које

се намећу и плаћене су за сопствену сфикасност у уношењу веће продуктивности у ову

врсту посла.Ово значи радикалну измену структуре организација сутрашњице. То

зпачи да велико пословно предузеће, владина служба, велика болпица, велики

универзитет, неће више обавезно запо-шљавати много људи. Будућа организација ће

имати знатне приходе и значајне резултате - у великој мери остварене зато што се

организација бави само радом усредсређеним на сопствену мисију, радом који је

непосредно у вези са сопственим резултатима, радом који организација признаје,

вреднује и награђује како доликује. Све остало се у поверава спољној сарадњи."

Праксеолошко2 начело

Менаџмент услужних делатности никад не сме да посматра појаве, чињенице и

догађаје издвојене и усамљене, него повезане што је више и шире могуће са свим

осталим што се у стварности јавља и дешава, а у вези је са конкретним задацима које

обавља. Значење праксеолошког начела произилази из саме природе услуга. Оне се не

могу наследити из прошлости нити преносити као оставштина за будућност, Услуге су

корисности које постоје једино "овде и данас". Оне су више односи међу субјектима,

начин егзистирања, него предмети. Па и када су "опредмећене", услуге имају

скривену, или како би рекао Адам Смит, "додатну вредност". Стога је пословођење

услугама тешко операционализовати без практичног додира са конкретним амбијентом

деловања. Другачије речено, менаџмент услуга ваља да "пулсира" у свакој просторној

и временској ћелији свакодневног живота.

Интерес за свакодневни живот најважнији је праксеолошки став у пословођењу

услужним организацијама. Вреди се подсетити да овај интерес проистиче из промена

2 Праксеологија је грчки термин за науку о људској пракси посматраној са становишта психологије

62

које са собом доноси аутоматизација, информатичка и телекомуникациона

"револуција".

"Преношење људских бића у област услуга - које се исто тако, све више и више

своде на одређени тип функционалне улоге - врши се све брже и брже, тако да се већ

може замислити потпуно нестајање човека као производног беочуга из великог броја

активности, искључиво ради стварања доколице, слободног времена и ради чистог

стваралаштва, што све заједно представља неиспуњено време које се може испунити

придавањем вредности животу и људској личности."

Компјутеризација, информациона и телекомуникациона "експлозија" широм

планете, поред осталог, донела је и нове расцепе у иачину живота група и појединаца.

"Живот је подељен између, с једне стране оног суморног, отуђујућег, несхваћеног

посла који се може одредити помоћу појма наметнутог времена, временског пореза... и,

с друге стране, непопуњеног времена, расположивог слободног времена које поставља

проблем преуређења целог друштвеног система, истовремено, појединац развија једну

нову активност у свом начину живота и у свом односу према околини, то је сама

активност потрошње која постепено надјачава све остале, бар у свом психолошком

значењу."

Проксемика или наука о блиском нас учи да је потрошачка активност главна

полуга која је сферу услуга избацила у први план. Трошење је постало планетарна

масовна пракса. Троши се све. Троше се информације, троше се предмети, троши се

култура, троши се спорт, троши се уметност, троши се уживање! У том непресушном

шаренилу врста и модалитета потрошње, задатак менаџмента услуга је, изван свега,

праксеолошки. Кључно питање гласи: како привући потрошаче за невидљиве,

неопипљиве ствари?

Праксеолошко начело у менаџменту услуга не значи ништа друго него

изналажење радних и пословних сурогата за опипљиво. Како учинити да услуга у

једном ресторану буде гостопримнија него у другом? Како лечење на једној клиници

да је боље по здравље од лечења у некој другој здравственој установи? Како постићи

да боравак у неком хотелу, бањском, планинском или приморском месту буде

пријатнији од крстарења бродом или путовања по егзотичним крајевима, на пример?

Како уверити кориснике да је осигурање код једне компаније сигурније него код

других, и тако у бескрај? Практични "одговор" на ово и оваква питања чине мепаџмент

услужних организација сврсисходним, а услуге које оне пружају применљивим и

употребљивим.

Прво старање у праксеолошком начелу пословођења услугама јесте да корисник

не сме да буде жртва функционисања или нефункционисања услужне јединице. Ово

вреди употребити као врховно мерило понашања у раду и пословању, поготово што

знамо да Је корисник и сам учесник у "продуковању" или "испоруци" услуга. Уз то,

већина корисника има, мање-више, своје формиране склоности.

Стога је праксеолошки задатак услужних делатности да функционишу као

сервис корисника. У ту сврху ваља непрестано подешавати њихова организациона,

кадровска, комуникациона и маркетиншка устројства, као и техничку опремљеност.

Свако разуман зна да је то лакше рећи него остварити!

63

Менаџмент услуга у практичном извођењу задовољава склоност ка потрошњи

савремених људи. Потрошња се повезује са човековом жељом да све напоре избегне

или умањи. Као што је аутоматизовао и механизовао ствари, савремени човек настоји

да аутоматизује и услуге. Чак и домаћинства се "компјутеризују" до нивоа идеала једне

роботизоване услуге која би опслуживала све, па и "мислила" уместо нас.

У данашњем свету пословодити услугама значи, у крајњем случају,

удовољавати прохтевима потрошача, без обзира да ли се то "удовољавање", врши на

комерцијалној или хуманитарној, политичкој, културној или социјалној основи. Пракса

непрестано уверава да сваки корисник, од малог детета до старца, има неки свој

сопствени Display услуга које настоји себи да приушти. Наравно, тај Display прохтева

је у најтешњој вези са материјалним и духовним оквирима заједнице у којој корисник

услуга егзистира.

Задатак менаџмента услуга јесте да у тим датим оквирима "оствари" поменуте

прохтеве. За успешно обављање таквог задатка неопходно је познавање одређеног

амбијента, конкретне слике неке стварпости и то не кроз посредовану, већ кроз

непосредну спознају. Стога се у већини услужних организација примењује принцип

стажирања. Ради се о практичном упознавању са датим приликама рада и деловања,

било групе било појединаца. Примера ради, ни у Једној престижној клиници лекар не

може обављати пословодне функције без "одређене" праксе на одељењима те клинике,

као што се ни у једном светском ланцу хотела не може постати менаџер било ког пивоа

без обављеног "тренинга" у објектима тог ланца итд: Праксологија услужног

менаџмента, дакле, налаже да се поред теоријског и стручног образовања, радници на

пољу услуга обавезно оспособљавају и путем практичног увежбавања, да би се

"утренирало" неопходно искуство у обављању услужних послова и задатака.

Начело ефикасности

У менаџменту се ефикасност може кондензоваио представити као троваленти

елеменат. Ефикасност се везује за три функције: а) делотворност, б) рационалност, в)

оптимализацију. Све три наведене функције своде се на напоре менаџмента да се

постављени задаци остваре на систематски рационалан и рентабилан начин. На пољу

услуга, ти напори су кудикамо деликатнији него у производним системима. Ради се о

нужности да се кроз ефикасно деловање минимализије све што је сувишно, али не само

на страни даваоца, већ и код корисника услуга. У ту сврху менаџмент услуга може да

користи четири основна елемента: људе, опрему, новац и време.

Ниједан посао не може бити ефикасно обављен, поготово не онај у којем и

корисник непосредно учествује, уколико нема људи који га знају «одрадити». Колико

пута се на шалтерима државних установа формирају редови и корисници се враћају

необављена посла јер нема људи да им тај посао обаве. У холовима банака, социјалном

или пензионом осигурању, у самоуслугама или на стајлиштима јавног превоза, готово

увек можете наћи «бескрајне редове». Најчешћи разлог је одсутност особља које

обавља услужне радње. Из тога се ствара суморна слика дефицита скоро свих врста

услуга код нас.

64

Други узрок по учесталости неефикасности јесте недовољна, неадекватна или

застарела опрема у услужним делатностима. Познат примери су из хотелијерства када

у «шпицу сезоне» откажу расхладни уређаји, телефонске линије, електро, водо, или,

зими, топло - снабдевање. Трећи и најчешћи узрок неефикасног менаџмента у свим, па

и у услужним, системима је новац. У кризним временима, прво почињу да заказују

услужни системи, поготово оне гране које излазе изван зоне тзв. основних потреба.

Оскудица новца може и најстручније и најопремљеније услужне организације да

доведе у стање умањене или попуне неефикасности. Драматичан пример дају

комуналне службе Београда и већих градова у Србији у време блокаде када је због

недостатка новца за набавку горива повремено атрофирало укупно функционисање

ових градова. Ова три наведена елемента могу се сублимисати у свакој димензији

менаџмента: економској, технолошкој и организационој. Време, ипак, када је о

услугама реч, време је изузетан параметар. Пре свега време услугама трасира

ефикасност. Једном улудо потрошено, оно се више никада не надокнађује, Осим тога,

време не пролази само даваоцима, већ и конзументима услуга.

Менаџменту услуга, по правилу, стоји на располагању сасвим ограничена

количина времена за извршење одређених послова и задатака. Ту «ограниченост»

димензионишу корисници, Пацијент, коме живот виси о концу, диктира ефикасност

екипа у здравственој установи. Менаџмент ту мора да постави време као врховни

фактор функционисања. У хотелима, нпр., временска одређења појединих услуга

толико су детерминисана да је понекад немогуће ефикасно извршити све задатке у

датом «орочењу». Доручак, рецимо, није могуће послужити свим гостима у

уобичајеном трајању, примера ради, од 7 до 9 часова или краће. У школама или на

факултетима вре-менска одређења, на пример, трајање часа, условљавају одговарајућу

методологију целокупног менаџмента. Трговине или јавни превоз условљени су такође

временском флуктуацијом корисника, па менаџмент ових организација често не делује

ефикасно.

Све у свему, ефикасност услужних делатности колико год да је економска,

технолошка и организациона категорија, је изпад свега резултанта коришћења

времена. У многим приручницима из менаџмента налазимо препоруке и савете о

«трошењу» времена. Тако у једном од најпопуларнијих у Европи - «Практичном водичу

за успешан менаџмент» Артура Јунга налазимо следећа упутства: «Планирање

времена зависи од методичног и дисциплинованог приступа: покушајте да поделите

дан на краће получасовне делове и анализирајте како се време користи. Упоредите

«потрошњу» времена са вашим личним и циљевима одељења. Ако се не слажу, онда

трошите више времена на неважне детаље - онда морате кориговати приоритете.

Будите строги према себи и другима. Ако трошите време на непотребне ствари, то

значи да сте се или слабо организовали, или вам неко «пакује» екстра задатке. Вратите

послове, пренесите их на друге или поставите питање њихове сврхе. Бесциљне,

беспоговорне активности су одговорне за највећи део изгубљеног времена... До

потепцнјално највећег расипања времена долази ако нисте у стању да управљате

својим временом.»

Истраживање које је спровела једна фирма за производњу пејџера имало је за

циљ да утврди колико су времена службеници канцеларија одсутни са својих радних

65

места. Више од 40% менаџера признало је одсутност између једне четвртине и једне

половине сата у току свог радног времена. У неким всликим канцеларијама више од

половине особља било је одсутпо са својих радних места током читавог свог радног

времена. На основу сличних истраживања, поменути приручник нуди следеће савете;

«управљање временом не састоји се само од омогућавања вашој екипи да обавља

постављени обим посла. Оно би такође, требало да обезбеди правовременост

одигравања збивања, пројеката, предлога и догађаја... Ако сте у стању да управљатс

сво јим временом како треба, онда ћете моћи да створите осећај поверења код својих

људи. ПОТРАЖИТЕ НАЈРЕЛЕВAНТНИЈЕ И НAЈМОЋНИЈЕ начине коришђења

времена за своју екипу и за компанију.» Овакве и сличне препоруке дају бројни

уџбеници и практикуми из менаџмента. Међутим, показује се да једна од тешкоћа, када

је реч о ефикасности, јесте да њено одређење није прецизно, ефикасност има различита

значења у различитим гранама пословања. Може се говорити, на пример, о

ефикасности сетве или жетве, али је свакоме јасно да је то другачији појам, рецимо, од

ефикасности авиокомпаније, или такси-службе. Често се конотирају појмови

ефикасности и ефективности. Најприближније прецизности је ако се под

ефективношћу подразумева - «радити праву ствар», а под ефикасношћу - »радити је

на прави начин».

У сектору услуга је веома деликатно мерити ефикасност. Када се ради о њеној

техничко-технолошкој, кадровској или финансијској димензији, показатељи преузети

из сфере материјалне производње не одржавају «право стање ствари». Џоел Голдберг

из пационалног центра за јавпе делатности САД у једној расправи исправно запажа: «У

области непосредних услуга, као што су полиција, ватрогасци и здравство, могуће је

мерити, на пример, број хапшења по човек-дан, број станица на траси метроа или

аутобуса. Међутим, како повећати ефикасност? Код одржавања је то могуће

сагледати. Ако, на пример, градско саобраћајно ради са смањеним средствима или са

смањеним бројем радника, а и даље одржи ниво услуга, можда је оно ефикасније.»

Из изнетог произилази да ефикасност услужних система представља такво

начело које се у бити испољава, пре свега, рационалним коришћењем времена. Није

претерано да се овај принцип за највећи број услуга изрази формулом: ефикасност =

правовременост. Пошто правовременост овде зависи од корисника услуга, то је

корисник истовремено и најкомпетентнији арбитар ефикасности. За корисника услуга

није битно да ли нека делатност има новца или опреме у довољним количинама, није

битно ни да ли она обавља претежно мануелне, интелектуалне или духовне

активности. Нема непосредног значаја ни квалификација извршилаца који обављају

одређену услугу, под претпоставком да је услуга потребног квалитета. Потрошачу је

битно, у крајњем исходу, да је та услуга правовремена. Другим речима, менаџмент

услуга је ефикасан ако обезбеди правовременост задовољења прохтева корисника.

Нечело конкурентности

Конкуренцијом се означава супарништво, надметање. У савременим

конотацијама најчешће се употребљава за тржиште производа и услуга и у спортским

66

такмичењима. Тржишна конкуренција подразумева «присуство већег броја понуђача

робе, на једној страни, и купаца, на другој.» Све конкурентности на тржишту базирају

се на претпоставкама да су и даваоци услуга и њихови корисници слободни у избору и

добро информисани о ценама, квалитету, условима продаје и «испоруке».

Начела конкурентности у менаџменту услуга могла би се свести на подуку коју

стари Херцеговац даје сину отправљајући га «у свијет»: не чини оно што други чине,

ако то не можеш к'о и они, или боље! Основни став је да се конкурентност у сфери

услуга не може постићи ако се не развија осећај узајамне повезаности корисника са

датом организацијом давалаца. Задатак менаџмента услужних делатности састоји се,

између осталог, у томе да сви запослени у овим делатностима буду свесни суштине

својих функција и користи које оне имају за корисника. Свака непажња,

индиферентност или неодговорност у пружању услуга нарушава принцип

конкурентности.

На први поглед, изгледа да многи колективи који се баве пружањем услуга

немају разлога за бригу о конкуренцији. Амбуланта, болница или апотека која је

«једина у читавом округу» не може бити угрожена од стране такве друге установe.

Школа којој нема сличне «у околини» не треба да води рачуна да ли ће деца да је

похађају. Хотел или Банка, «усамљени» у неком месту имају «своје клијенте» и о

конкуренцији не морају да размишљају и тако редом. Зашто би железничка,

електропреносна или авиокомпанија бринуле о конкуренцији када су једне и једине у

држави?!

Строго узевши, на великом пољу услуга, конкуренција, бар у њеном класичном

значењу, и не постоји. У службама државне управе, јавним делатностима, комуналним

организацијама, пензионим, социјалним и многим хуманитарним организацијама,

спољне конкуренције нема. Начела конкурентности ваља развијати управо у тим и

таквим услужним системима, чак и више него у профитабилним сервисима. Разлог се

налази у чињеници да уколико поменуте организације. односно установе, немају

конкурентну институцију у некој блиској зони, то не значи да њихове услуге неће

пружити неко други изван те зоне, или чак и изван земље,

Корисници се не везују за организацију, већ за врсту услуге која им треба, па

често и за извршиоце те услуге. Људи се везују за «свог» фризера, педикира, лекара,

али и за «своје» позориште, биоскоп, стадион, пливачки базен, центар за одмор и сл...

Исто тако, и компаније и непрофитне организације воле да имају трајне везе са

«спољним сервисима». Велики број сервисних организација и других субјеката који

врше услуге функционишу по принципу клубова. Чланство у таквом кругу корисника

омогућује одређене привилегије по питању цена, или приоритета услуживања,

кредитних аранжмапа итд. На тај начин избегава се нелојална утакмица на тржишту

које неки теоретичари конкуренције замишљају као арену надметања давалаца истих

врста услуга и непрестане борбе за придобијање корисника.

«Тржиште је арена на којој се коначно одређује да ли је неко пословно

предузеће победник или губитник. То је арена за размену производа и услуга са

потрошачима. То је место где се ви и ваши конкуренти сусрећете настојећи да убедите

купца, односно потрошача, да одабере вас, а не конкурента. Без обзира на то да ли

управљате продавницом или производном линијом, ваши напори ће, у крајњој линији,

67

бити оцењени као успешни или неуспешни тек на тржишту. Стога, сваки менаџер мора

схватити да његов сектор, за који је одговоран, помаже компанији да буде конкурентна

на тржишту. Према теорији потреба, ово су основних шест фактора које потрошачи

узимају у обзир при одлучивању за куповину:

1 - ПОТРЕБА 4 - КВАЛИТЕТ

2 - ЖЕЉА 5 - ПОГОДНОСГ

3 - ЦЕНА 6 – РИЗИК

Први и најзначајнији извор конкурентности јесу људске потребе. Оне се

задовољавају кроз одређену дијалектику потрошње материјалних предмета и услужних

вредности. Према потребама корисника пословни системи услуга конкуришу по оној

народној: «ко пре девојци - његова девојка». Ништа ту не значи да ли је корисник

појединац, група, неки други пословни систем, држава или међународна институција.

Основна разлика у принципима конкурентности производа и услуга, може се изразити

на следећи начин: Код производа конкурентност се истиче синтагмом: «Ово је рађено

од...», на пример, аутомобилска шасија је рађена од челика, накит од толико и толико

каратног злата; кућа од монтажних елемената, од опеке или од камена и тако редом.

Принцип конкурентности код услуга изражава се синтагмом «ово се ради за...»,

на пример: за уживање, за одмор, за рекреацију, за доживљај или пак за здравље, за

лепоту, за опоравак, за безбедност итд. Према томе, многе услуге задовољавају потребе

које је тешко разврстати - када су у питању основне, а када луксузпе. Критеријум је

мање-више условљен друштвеним и историјским околностима. Услуга која у неким

приликама задовољава основну потребу, у другим условима, та иста услуга, може да

буде луксуз. Хируршка интервенција, на пример, у тзв. естетској хирургији чак и кад је

врши иста екипа, може за једног пацијента да представља насушну потребу, а за неког

другог - луксуз.

Много значајнији параметар за конкурентност на пољу услуга јесу људске

жеље. Већину услуга, нарочито оних комерцијалних, потрошачи једноставно желе, без

обзира да ли се оне сврставају у потребне или непотребне. «Јести је потреба, али изаћи

у ресторан на вечеру је жеља.» Избор ресторана је питање конкурентности. Даваоци

услуга ваља стално да «емитују» поруке корисницима, не само да би их уверили у

спремност и могућност удовољавања, већ и да би подстицали њихове жеље - дужност,

на пример, здравствене амбуланте није само да буде спремна да прими пацијенте када

се они јаве, већ и да их подстиче да повремено контролишу своје здравствено стање;

осигуравајуће друштво нема за циљ да изда и наплати полису, већ да настоји да

корисник не дође у позицију да му је та полиса неопходна као осигурање и сл.

И потребе и жеље корисника за већином услуга, као и код производа, остају

изван реалности уколико цене тих услуга нису «прихватљиве». Под прстпоставком да

је квалитет услуга приближан, корисници ће радије одабрати ону која има нижу цену.

То је тачно, али не увек - Вреди запамтити да се код извесних услуга конкурентност

68

може постићи и постављањем високих цена. Наравно да та »висока» цена ваља да је

покривена нормативима и стандардима високе категорије услуга. То су случајеви свих

оних услуга које представљају друштвени или професионални престиж, статусни

симбол или помодност. Хотелски ланци, на пример, често путем релативно високих

цена селектују своје потенцијалне госте; то исто чине приватне школе и факултети у

многим земљама као и разне друге услужне организације.

Корисници, углавном, очекују више кад плате више, па ипак, понекад је

конкурентније да се удовољи жељама одабраних корисника какве други себи не могу

да приуште. Цене услуга, на пример, високе моде или естраде, односно шоу-бизниса,

нису увек утемељене ни на потребама, ни на трошковима, ни на квалитету.

Престижни или статусни симбол корисника је најчешће онај језичак који њихов

барометар помера ка врху.

Поред цена, највише се у конкурентном надметању истиче квалитет. Код

производа је то релативно једноставно. Услужне делатности тешко могу прецизно да

дефинишу свој квалитет. И најквалитетнија услуга у неком ресторану, на пример може

да буде обезвређена нељубазним особљем на паркингу тог ресторана. Квалитет услуга

је толико растегљива категорија да се најчешће изравнава помоћу цена или помоћу

стандарда објеката, опреме или уређаја којима се пружа.

Много прикладнија компонента конкурентности услуга је погодност. У

приручнику «Менаџмент у акцији» наведена је сажета «табела примера» за разумевање

погодности као конкурентног мерила услужних организација: «Погодност има више

облика. На пример, погодносг може бити близина супермаркета или постојање

водоинсталатерске радње која ради преко викенда. Међутим, дуго чекање на ред може

учинити другу удаљенију банку или самоуслугу погоднијом, иако потрошач мора

возити неколико минута дуже да би стигао до ње. Потреба може утицати на погодност,

на пример, пацијенти су спремни на веће неугодности само да би отишли лекару кога

су сами изабрали него што су ти исти људи спремни да прихвате неугодности када

одлучују где да однесу одећу на чишћење. Жеља утиче на потрошачево схватање

погодности. Ентузијаста у једрењу Не обићи многе продавнице броди^а да би купио

одређени производ. Цена често одређује вредност коју купац повезује са погодношћу.

Појава продавница које дају попуст на робу указује на жељу потрошача да вози даље и

чека дуже у реду само да би уштедео новац.»

Ризик је често пресудан елемент за конкурентност даваоца услуга. На пример, у

туристичким услугама, уколико безбедносне прилике нису задовољавајуће, тешко да

ће клијентела посетити неко место или земљу, па макар колико им је то повољна и

жељена дестинација. Крах туризма у Југославији али и у «отцепљеним» државама

Словенији, Хрватској и Македонији посведочују ове принципе конкурентности. Ако

постоји ризик да новац уложен у неку финансијску институцију неће донети обећану

добит, тешко да ће комитети више улагати, чак и у оне банке које су солвентне,

Искуство Југославије у томе је пример за поколења. Спектакуларне махинације

финансијских услуга «Југоскандика» и «Дафимент-банке» остаће забележене исто као

и «истопљена» девизна штедња грађана, Ризик је, папросто, поништавајућа

компонента конкурентности услужних делатности,

69

Напокон, конкурентност је Једно од најшире прихваћених начела буржоаске

цивилизације. Отуда се ово начело приказује као универзални и постојани концепт који

се може преснимити у све културе и у све области живљења. Ретко је који принцип, не

само у пословању, него у било којој сфери деловања, толико освојио планету као

принцип конкуренције. Конкурентност је перманентна и свеприсутна на свим нивоима,

као и наш живот. Она од менаџмента изискује само напоре, и опет напоре, и сталне

напоре!!! Разумевање тих напора најбоље је приказано кроз спектар ограничења

конкурентског престижа. Патрик Форсајт то «пластификује» на врло духовит начин.

Говорећи о маркетиншким напорима да корисници пригрле наше услуге, он саветује

следеће; «Конкуренција је ту главна. Шта је, заправо, конкуренција? Па, разуме се, ако

производите рецимо пенкала, онда су то они други који их такође производе. Али

чекајте, чиме се још пише?

Компаније које производе графитне оловке, хемијске оловке, разне фломастере -

све су то такође ваши конкуренти. А шта ћемо са писаћим машинама и текст-

процесорима? Или са машинама којима се диктира? Ствари постају још горе, ако знате

да се 80% пенкала купује да би се некоме поклонила. Тако вам је конкуренција све и

свашта, од ролшула до уметка за књигу, или шта већ зацопана тетка буде изабрала као

погодан дар за најдражег сестрића или сестричину.

Мало који бизнис, ако таквог уопште има, може да ужива монопол на дугу стазу,

штавише конкуренција неће уопште да гледа своја посла, а да брижљиво заобилази

ваша... Неопходно је да не скидате ока с ње. Још боље, држите пред њом одстојање;

тешко је видети да је прогноза црна, ако вам је за леђима. Као да већ нисте сити тога

што постоји конкуренција, постоји и читав списак других фактора који су сви, изгледа,

посебно припремљени зато да ваш успех омету. Међу њима су; Законска ограничења

на практично све и свашта, почев од тога како вам гласе рекламе, до тога како

третирате упосленике. Клингели Елис је једном згодом дао сугестију за идеалну

рекламу: «Пијте пиво Елис и бићете мортус». Јасно, информативно, ефектно. Али

дирекција за стандарде рекламирања инсистира да свака реклама буде у оквирима

законских прописа, часна и чесна, тако да ова идеја нажалост, никад није искоришћена.

Финансијска ограничења, с обзиром на то да никад нема довољно пара, бар

када су услужни сектори у питању (барем Је мањак пара у кући нешто на шта сте већ

навикли, по свој прилици), тако да у већини компанија ово кочи процес, али може да

обезбеди предност крупнијим фирмама, већим ресурсима - постоје, разуме се, и они

довитљиви Давиди који ће се узвисити до таквог (мисли се конкурентски) изазова, па

зато добро чини и крупна фирма, ако не сметне с ума судбину Голијата.

Персонална ограничења, отуда што чак у време високе неза-послености многе

компаније оклевају, јер не могу да нађу квалификоване људе који су потребни да би

омогућили престиж. Илустрације ради, да бисте схватили колико је понуда пожељног

услужног фонда танка, присетите се кад сте последњи пут хитно тражили

водоинсталатера или покушавали да ангажујете секретарицу...

Инострана ограничења, као што су царине дигнуте до висине која вас одвраћа

од извоза у извесне земље (по неком неписаном правилу чини се што ви неку земљу

више желите да услужујете, то она за ваше услуге разрезује више и одбојније

дажбине). Има, разуме се, и неких који постижу успех у туђим земљама; на пример,

70

два Арапина разговарају о недавном посетиоцу, «Шта ти се највише допало код оног

Енглеза?», пита први пријатељ који држи у рукама пар скија, «Шта уме да прода» -

одговара овај; ту изгледа није било иностраних ограничења.

Ограничења тражње, а та су врхунац. Ако тржиште нема довољан опсег,

богатство нећете згрнути никада. Успех подразумева довољно потрошача који ће

давати довољно пара за довољно услуга.» Конкурентност, као начело у пословођењу

услугама, показује се на основу изнетог, прилично рањивом. Углед се мукотрпно

ствара, а лако се губи. Форсајт, на духовит начин, одсликава ту рањивост на примеру

хотелских услуга. « У хотелијерству, рецимо, та рањивост је јасна: скоро да нема

броја приликама да нешто крене како не треба. Па ако се објавом да се гости служе 24

часа алудира на дужину времена која треба да прође да бисте се домогли свога

сендвича - поготово ако сте у ствари наручили шунку с јајима - онда сте склони да тако

и запамтите. Шта више незванична истраживања показују да ће незадовољан гост своје

искуство раструбити десет пута већем броју људи од задовољног, што је довољно да се

сви послодавци услуга код овог замисле. Незадовољне муштерије не само што не

долазе и други пут, него могу навести и остале да другде склапају пазар.

Они који послују услугама ваља да упамте да људи не купују услуге: купују оно

што им годи; оно што им дотичне услуге значе. Некада је то нужност, а некада чисти

снобизам, помодарство или разврат. Уосталом, конкуренција се прво и појавила у

«најстаријем занату на свету».

Начело планомерности

Сваки посао захтева предвиђање. Предвиђање значи припремање. У литератури

постоје различите категорије предвиђања; почевши од формулисања политике или

појединих политика организација, преко планирања, затим модела активног и

тактичног планирања, прогнозирања итд. Планомерност је принцип, све остало су

форме његовог спровођења. Стога би се начело планомерности могло прикладније

одредити као начело предвиђања. То је принцип савременог пословођења, који је у

основи универзалан, премда су методе, технике и начини испољавања различити.

Сам појам «планомерности» изведен је из две основе; планирање и мерење.

Упрошћено говорећи, то значи да је он дијалектичко начело које у менаџменту

подразумева мерење остварења и, на основу њега, планирање будућег остварења. У

«индустрији услуга» придржавање начела планомерности је услов без којег се не могу

доносити ваљане пословне одлуке. Два основна параметра којима је одређена

планомерност у области услуга су: циљ који услужна организација жели да испуни и

време на које се односи испуњење тог циља.

Што се тиче циља, све услужне организације могу се разврстати у две скупине.

У једну скупину спадају оне организације које су превасходно комерцијалне. Њихов

циљ је одређен наступом на тржишту. Главни предмет њиховог пословања јесу услуге

као бизнис; дакле циљ им је везан за профит, добит, зараду. Њихов менаџмент је

самосталан у утврђивању циља, као и у доношењу осталих пословних одлука. У

литератури постоје различите категориЈе предвиђања; почевшн од формулисања

71

политике или појединих полнтика организација, преко планирања, затим модела

активног и тактичног планирања, протнозирања итд. Планомерност је принцип, све

остало су форме његовог спровођења.

У другу скупину сврставају се оне делатности које услуге не пружају

искључиво са комерцијалним циљем. То су све установе чија је делатност од

друштвеног интереса и чије циљеве менаџмент не утврђује самостално. Такве су, на

пример, друштвене делатности здравства, образовања, културе, социјалне заштите,

затим јавни и комунални услужни системи, као и бројне хуманитарне, спортске, верске

и уметничке организације.

Када је у питању време, планомерност у менаџменту услуга своди се по

правилу на три етапе: 1 - дугорочну, 2 - средњерочну и 3 - краткорочну етапу.

Дугорочна етапа се односи на више година или деценија, где се, на основу појава у

којима се друштво креће, предвиђају основне смернице за вођење дате услужне

организације. Средњерочна етапа је она где се политика, и идеје из стратешких,

дугорочних претачу у тактичке краткорочне етапе предвиђања. Краткорочна.

оперативна временска етапа је она којом менаџмент услуга одређује конкретне задатке

које валља обавити и њихов временски распоред.

Ево једног практичног примера како начело планомерности функционише на

пољу услуга образовања. «Ако мој управни одбор одлучи да крене у усмерено

образовање, то постаје нови циљ установе. Управни одбор даје опште смернице,

односно изјаве да треба кренути са усмереним образовањем. Понекад идентификује и

тип програма. Рецимо да је програм за управљање угоститељским објектима или

програм за обуку кувара. Одатле се иде у тактичко планирање у коме учествује

директор Наставничког већа, или школски директор и заменик директора за студентска

питања. Они се састају и утврђују шта треба урадити да би се обезбедило све што је

потребно за наставу и за ученике када предавања почну. Након тактике, прелази се на

прву линију где се дефинишу задаци који треба да се обаве, временско распоређивање

и буџет. На том нивоу се ствара оперативни план који се сваке године пресликава у

оперативни буџет.

Начело планомерности у менаџменту услуга може се сублимисати као

настојање да се смањи неизвесност у функционисању и пословању услужних

организација. Пажња се увек поклања ономе што може да се збива у окружењу у којем

дејствује одређени услужни систем. На основу тога менаџмент одлучује шта дати

систем услуга жели да постигне.

Веома важан елемент планомерног начела је интеграција циљева и планова. Да

би се остварило предвиђено у сектору услуга, «лопта» је често изван саме организације

која те услуге пружа: или је код корисника или је код власника, односно оснивача или

државних органа - зато је, у менаџменту услуга, комуникативност битна компонента

принципа планомерности. Без комуникација у оквиру услужног система, с једне

стране, и са корисницима, с друге стране, нема координисања осталних функција тог

система. Предности доброг предвиђања и планирања неће бити довољно искоришћене

уколико се не везују за «потрошача» услуга. У пракси давалаца услуга, планомерност

се упражњава на свим нивоима.

72

Иако је менаџмент одговоран да се одређена предвиђања остваре и планирани

циљеви постигну, део те одговорности «преноси» се на све извршиоце. С обзиром на

то да су они у непосредном контакту са корисницима услуга, нужно је да свако на свом

радном месту врши неку врсту предвиђања и процењује његову реалност. С друге

стране, извршиоци услуга су под непосредним притиском корисника. Корисници

захтевају испуњење сопствених жеља које могу бити потпуно изван предвиђених

планова и програма те услужне организације. Узимајући у обзир овај «притисак»,

менаџмент услужних организација може активно да «иновира» своје планове, да брзо

реагује и да реалније сагледава оно што је прогнозирано као «визија» непосредне или

даље будућности.

У већини производних сектора, планомерност је принцип који се спроводи

«одозго на доле». У земљама које су доскора словиле као социјалистичке, овај принцип

је био тотално заступљен, не само у предузећима и установама, већ и у укупном

државном, односно друштвеном развоју. На врху државног апарата «зацртавана» је

«светла будућност» коју су сви остали морали да следе.

У Југославији се, временом, планомерност развијала у специфичније облике.

Вредно пажње је начело планомерности које се спроводило кроз форму тзв. сусретног

планирања - предузећа, гране, сектори и области доносили су своје планове који су

«усклађивани» са плановима покрајина, република и федерације. У предузећима и

установама чији су предмет пословања биле услуге, сусретно планирање се одвијало на

следећи начин: поједини сектори, одељења и службе су своја предвиђања, прогнозе и

планове утврђивали, а ови су потом усклађивани и координисани на нивоу радне

организације.

У замљама развијеног капитализма највише је заступљен метод планомерности

кроз «управљање путем циља». Предвиђају се задаци за сваки ниво и функционалну

целину унутар производних или услужних сектора. То је «систсмско утирђивање

циљева за сваког запосленог». Полази се од дефинисања кључних области сваког

посла, затим се доносе одлуке о нивоу учинака који би представљали задовољавајући

резултат тих послова.

Укратко, планомерност путем циљева темељи се на резултатима предвиђеног. У

менаџменту услуга земаља са највећим социјалним стандардом какве су, на пример,

нордијске - Шведска, Данска, Норвешка, развија се један специфични модел

апликације начела планомерности. То је модел у којем се планомерност схвата као

нека врста кружног тока, као крвоток функционисања услужних установа.

Полази се од схватања да предвиђања, прогнозе, планови, програми и политике

у овом сектору пословања ваља перманентно ажурирати. Постоје десетогодишњи,

петогодишњи, трогодишњи и годишњи планови. Постоји, такође, и квартално

ажурирање и четворомесечно предвиђање. Њиме се планомерно предупређују

изненађења, Свака нова појава у окружењу, на тржишту, у технологији или било чему

другом представља само мали задатак за целокупни план, Ако се нешто појави у

текућем месецу уноси се у квартални план, а одатле у годишњи и тако даље. Према

томе, кроз сигналну планомерност спречавају се изненађења.

73

Планомерност на пољу услуга не може увек да се ослони на квантитативне

показатеље. Ма колико се предвиђања чинила поузданим и објективним, многе услуге

зависе од субјективних ставова корисника, као и од других «немерљивих» фактора.

Предвиђања у менаументу «индустрије услуга» не могу увек да се нумерички

прецизирају, јер математичко - статистичка планомерпа апаратура ништа не каже о

чињеницама; нити било шта о егзистенцији, моди, уметничким преференцијама,

страховима, задовољству и сличним категоријама. Планомерност услуга мора се

делшично – темељити на «шестом чулу» менаџмента.

Ради се о такозваном квантитативном приступу, где се прогнозе базирају не

само на нумеричким величинама, већ и на њиховој каквоћи. «Код уметности, нпр.,

квалитативни приступ је заиста много бољи због саме природе посла. Мени долазе

купци са жељом да инвестирају у слике. Питају ме шта нудим, шта предлажем? Некад

препоручим једног, некад четири или пет сликара за које сматрам да су одлични, иако

су још млади да би им се радови нашли у Лувру. С друге стране, могу се набавити

јефтино и зато сматрам да их треба сада куповати. Такве уметнике нелрестано пратим

јер само тако могу нешто да зарадим. Не могу себи да приуштим добра и лоша

времена, морам увек бити у равнотежи. Стога стално трагам за квалитетом који могу

да понудим потенцијалним купцима, чак и у извесно лошим временима. Морам увек да

трагам за квалитетом који касније нудим купцу.»

Независно од метода које упражњава у планомерности, менаџмент услуга ваља

да разуме дијалектичку супротност између две битне чињенице: прва је да се никакав

посао не може сасвим истргнути из «претходног тока ствари», дакле из прошлости.

Друга чињеница гласи; никакав посао се не може успешно предвиђати и планирати

само на основу прошлости. Ово се може упоредити са вожњом по непознатом друму.

Стално гледамо на ретровизору онај део пута који смо прешли, али на основу тога

нисмо сигурни шта нас чека ни иза првс кривине, а камоли до одредишта.

Маркетинчко начело

«Продавцима и службеницими једне велике робне куће у Токију дат је савет да

у средствима јавног саобраћаја уступе место сваком путнику у чијим рукама видe

пакет са ознакама своје фирме. То је диван обичај који би, примењен на наше услове

изазвао масован застој у саобраћају. Путници којима би се тако нешто догодило,

падали би у несвест и више се не би освешћивали. Зато код нас нема примене тог

јапанског рецепта љубазности према корисницима.»

Примена маркетинга у сектору услуга још увек је дискутабилна. Међу

теоретичарима има мишљења да маркетинг, какав се развио у производним системима,

није од неке велике помоћи у услугама. Практичари из организација чијом пословном

активношћу доминирају услуге наводе да маркетинг-концепт који примењују за

материјалне производе даје врло ограничене користи њиховим услужним

организацијама.

Из оваквих ставова следи закључак да маркетинг услуга изискује и

концептуални и садржајни приступ који се по много чему разликује од оног из

74

материјалне производње. Тај приступ се темељи на бројним посебностима и

различитости менаџмента услуга не само у односу на производе, него и међу

појединим врстама услужних делатности,

Из класификације услуга и услужних делатности може се закључити да

одређеним категоријама услуга следује и одговарајућа маркетиншка концепција.

Сигурно је да ће маркетиншке методе бити другачије код давалаца личних услуга, где

непосредно комуницирају извршиоци и корисници, од оних које упражњавају

специјализоване законске трговинске, чак експортне фирме. Исто тако, маркетиншке

технике «индустријских услуга» какве су, на пример, банкарство, осигурање, саобраћај

и везе, ваља да су другачије од оних што их користе, рецимо, правне, рачуноводствене,

дизајнерске или естрадне специјализоване фирме. Посебан маркетинг развијају услуге

тзв. масовне потрошње као што су туризам, спорт, рекреација, здравствена заштита,

обавезно осигурање и друго.

Другачији маркетинг у односу на све ове скупине изналази пословодство услуга

високог технолошког нивоа, на пример, телекомуникације, информатика,

биоинжењеринг. Уз то, ваља имати у виду да многа етичка, законска и обичајна

ограничења, која се производних делатности и не дотичу, имају пресудно дејство на

поједине услужне активности. За пример може да послужи маркетинг погребних

услуга, крематоријума, казнених завода, затим различитих компанија које спроводе

акције државних органа, на пример, безбедности и слично, Све у свему, искуства

менаџмента у услужним делатностима показују да је маркетинг у услугама применљив

и користан, али различит од онога који је развијен у производним гранама. Нужно је да

се маркетинг-концепт, технике, методе и вештине саображавају различитим врстама

услуга и делатностима које их примењују. Цео овај процес придагођавања

маркетиншких модела датој природи услуга може да се означи као маркетиншко

начело њиховог менаџмента.

Начело маркетинга у менаџменту услуга, уз поменуте ограде, може да се

интерпретира у три димензије: као пословна филозофија, као пословна функција и

као пословна вештина.

Шема маркетиншког начела менаџмента услуга:

75

Корен овог начела лежи у спознаји да је целина јача од саставних делова.

Филозофија не вреди много, ако не фуикционише посао преко вештмна којима

менаџмент располаже. У пракси то подразумева да се најшири спектар функција

менаџмента услуга обавља на маркетиншки начин. Ширина тог спектра у одређеној

услужној организацији зависи од њених циљева, врсте задатака КОЈЕ обавља,

техничке, технолошке, организационе и кадровске оспособљености.

Начело или принцип маркетинга у пословођењу услужним секторима

подразумева да се све њихове активности одвијају кроз превасходно уважавање

преференција корисника. То, практично, значи да се на обављање послова и радних

задатака у пружању услуга гледа корисниковим очима. Укратко, упражњавање

маркетиншког начела у менаџменту услуга није ништа друго већ настојање да се све

активности усредсреде на корисникове жеље. Сви путеви остваривања циљева

услужних делатности, без обзира да ли су ти циљеви профитабилни, социјални,

друштвени или религиозни, воде кроз задовољење потреба и прохтева корисника.

Услуга - то је есенцијална нит у маркетиншком приступу, независно од техника

и метода којима се спроводи. Данас такав приступ практикују све услужне

организације у развијеном свету, од најмањих организатора у кућној радиности, па до

наЈвећих мултинационалних услужних компанија. Принцип је, у основи, свуда исти -

ни једна услужна јединица не сме игнорисати интересе, жеље, очекивања и потребе

корисника. То важи за хотелске ланце, саобраћајне системе, комуналне службе,

информативне и телекомуникационе компаније, издавачке или пројектантске

организације, исто као и за добротворпе установе, еколошке групе, па чак и црквене

организације. Примена маркетиншког начела у менаџменту код свих њих, даје

корисницима приоритетан статус, што подсећа на стару изреку хотелијера: "Гост је

увек у праву".

Кроз услуге, најразличитије групе људи ступају у одређене односе да би

задовољиле неке од својих прохтева. Свака од ових група има своје особености, а оне

су често дијаметрално различите. Опо што их "уједначује" јесте њихово укључивање у

"испоруку" услуга. За разлику од материјалне продукције, ово "учешће у услугама" није

само пасивно већ, по правилу, активно. Стога се код услуга чини да су

потрошачи/корисници много превртљивијих склоности и укуса од оних који купују

производе. "Принципи маркетинга су слични у оба случаја, али се, јасно, примењује

другачија методологија, и она треба да је умесно одабрана." Оно што је код маркетинг -

менаџмента услуга пресудно, јесте сарадња свих извршилаца, а нарочито оних који

долазе у директан додир са корисницима.

Свако од нас је, кад-тад, дошао у додир са лицем на телефонској централи које

пет пута погрешно пребаци везу и још се прави да сте ви ту нешто криви, Колико пута

смо зашли на пријемном одељењу неке амбуланте, са хладним огољеним зидовима,

похабаним намештајем и масним запрљаним шалтером иза којег ретко кад има особља.

Па, и кад је тамо, обично је то нека тотално незаинтересована службеница којој треба

читава вечност да би подигла поглед са часописа, плетива или маникира и

промрмљала: "Сачекајте!"; јасно нам стављајући до знања да лекар није ту и да јој сви

ми личимо на уљезе који је прекидају у невреме.

76

"Читава ова област можда је најважнија у индустрији услуга, где су многе

компаније учиниле хвале вредне напоре да дође до побољшања, иако са различитим

степеном успеха. Међу њима су: банке, у чије ситније омашке још може спадати то да

стојећи налог исплаћују дневно уместо месечно, или да вам издају пластичне картице с

којима њихови електронски апарати одбијају да имају везе; (управо је неки банкарски

експерт предефинисао компјутерски систем од "предусретљив према кориснику" у

"врло, врло компликован. али не онолико колико прошлогодишњи модел"); стамбене

задруге, које уображавају да су банке и које желе да за њих гласате; авиокомпаније

којима су, кад је услужност посреди, у облацима каткад и главе, а не само авиони; као

и хотели.

Пре годину две кружио је виц о једном ланцу хотелских групација. Неки од

њихових виших функционера лично је одсео у њиховом понос-хотелу у Лондону.

Услуга је била јадна, и он најзад за доручком није више могао да се суздржи. Обзнанио

је конобарици ко је и објаснио јој је да свакој муштерији, за доручком, мора да понуди

три ствари: 1) добру храну, 2) пријатан осмех и 3) неколико љубазних речи.

Саслушала га је: примила од њега поруџбину и, мало касније донела му је јаје са

шунком. На то ју је он погледао и, мало потом, био награђен бледим смешком. "Тако је

већ боље", рекао је, "али шта ћемо за лепу реч". " Препоручујем вам да јаје не једете!",

гласио је одговор. Чак и у најбоље вођеним организацијама, увек се нађу такви, али

ваљаној, доследној бризи о кориснику и стандарду услуге, који ће отуда проистећи,

вреди се посветити."

Начело маркетинга подразумева да свака заинтересована страна у процесу

продукције, испоруке и сатурације услуга очекује одређени образац понашања.

Уколико је јаз између онога што корисници очекују и онога што услужна организација

пружа велики, онда о маркетингу нема ни помена. Често су ситне промене у ставовима

и понашању особља које пружа услуге први искорак ка маркетиншком начелу целог

система. Обликовање маркетиншког понашања није могуће ако се не размишља

маркетиншки. Дакле, да би се пословало успешно, по маркетиншком начелу, у сфери

услуга, ваља пре свега размишљати маркетиншки, а размишљање је, како је неко

исправно запазио, "уистину неудобан процес".

У приликама какве су у Србији на почетку овог миленијума, где стање у

друштвеном и економском развоју не задовољава никога, било би корисно

размишљати маркетиншки. Пошто је маркетинг вештина коју још већина људи не

познаје довољно, ваљало би прибегавати методама које су својствене српском

националном менталитету!

Постоји у српском народу једна карактерна особина која је јединствена и по

чему је овај народ препознатљив од памтивека. То је гостопримство. Ако не знамо

шта је то маркетин, гостопримство је наук који смо "примили са мајчиним млеком".

Још увек се оно очувало у свакој нормалној српској породици, не само у селима, већ и

у варошима и у многим великим градовима Србије. Вредело би га ревитализовати, како

би ова етнолошка особина дошла на онај пиједестал какав је имала код Срба у свим

прошлим временима.

Она би могла широком спектру српске економије да донесе корисне

компаративне предности. Једини услов је да се та традиционална карактеристика и

77

навика код наших људи претвори у професионални однос у сфери услуга. Не само у

области комерцијалних грана као што су туризам, хотелијерство, трговина,

угоститељство саобраћај и слично, већ и у свим услужним секторима, повратак

гостопримству значио би приступ начелу маркетинга. То би, уистину, могао бити

"повратак у будућност" и за банкарство, осигурање, социјалну делатност, здравство,

образовање, уметничке и информативне установе, а нарочито за организације и службе

државне управе. Кроз развијање гостопримства, посебно код младих кадрова,

поспешило би се ослањање на сопствене корене у индустрији услуга.

Одатле до домаћинског пословања, по којем је српски народ предњачио и у

неповољним приликама, нема ни корак. Једном речју, развијање гостопримства као

"урођеног image-a" српства, код људи ангажованих на пољу услуга, значило би

упражњавање модерних маркетиншких начела. То је пут који води у пределе

домаћинског менаџмента услужних делатности. Уосталом, нешто слично су урадили

Јапанци. Најмодернија маркетиншка и технолошка достигнућа спојили су са својом

етнолошком, "самурајском" традицијом и направили "јапанско чудо".

Начело иноваторства

Појам иновације најчешће користимо само за материјалне производе. У

најширем смислу, иноваторство се везује за проналаске, научна открића, патенте и

изуме у материјалпој производљи. Економисти су склони да иновације виде као

искључиви синдром конкурентске борбе на тржишту производа. Међутим, "пракса

иноваторства вуче корен још из праскозорја људског стремљења да упозна и освоји

свст око себе. Човек се одвајкада труди да унапреди себе самог, своје окружење, оне

који су од њега зависили и свој положај у односу на друге људе - Људску

иновативност најбоље стимулише конкуренција, без обзира да ли је у питању

конкуренција за материјална добра, друштвени статус, уметничко изражавањс,

уметност или пословни успех."

Тежња ка усавршавању рада и лословања могла би се узети као основна

одредница начела иноваторства у менаџмепту услуга. Опо што ваља разлучити јесте да

се иноваторство не односи само на материјална и техничко-технолошка унапређења.

Оно прожима све људске активпости. Ништа што човек чини није онолико савршено

да не може да буде још савршеније. Иноваторство може да буде инструмент

менаџмента услуга исто толико ваљан као и у менаџменту производа. Према

компетентним тумачењима водећих светских научника, иновацијама се креирају

ресурси привређивања и пословања.

Наиме, сви "ресурси" су мртав капитал док људи не нађу начина да их

активирају. Иновације у услужним секторима често имају веће реперкусије од

техничких или материјалних иновација. У прилог ове тврдње Дракер наводи неколико

класичних примера: "Неке чисто техничке иновације не могу да конкуришу у смислу

утицаја, таквим друштвеним иновацијама као што су кредитирање или осигурање.

Куповина на отплату довела је до буквалне трансформације читавих националних

економија. Без обзира где била уведена, ова иновација доноси промене у економији,

78

односно заокрет од економије покретане понудом, ка економији покретаној

тражњом, опет скоро независно од нивоа продуктивности те економијс".

Пример: "Сама болница, у свом савременом облику социјална иновација

просвећености XVIII века, имала је већи утицај на здравствену заштиту од било коЈег

директног открића у медицини. Менаџмент, тј. "корисно знање" које човеку омогућује

да први пут окупи продуктивне људе различитих нивоа знања и стручности да раде

заједно у једној организацији, представља иновацију овог столећа.

Менаџмент је савремено друштво претворио у нешто сасвим ново, нешто за

шта, узгред речено, немамо развијену ни политичку, ни социјалну теорију: друштво

организације." Сличан пример Дракер наводи из области образовања: "Оно што је, пре

свега осталог, омогућило настајање светског система образовања, систематска обука

наставног кадра у педагошким школама или педагошка теорија - била је управо та мала

иновација, уџбеник. Без уџбеника, чак ни веома добар наставник не може истовремено

да подучава више од једног или два детета. Уз његову помоћ, чак и слабији наставник

може да нечему научи скуп од 30 или више ученика. Уџбеник је вероватно откриће

великог чешког реформатора образовног система Ј.А. Корнелијуса.

За разумевање начела иноваторства, можда је најмаркантнији пример већ

поменутог "јапанског чуда". Јапанци, код нас и на Западу, не важе за иноваторе, већ,

пре свега, имитаторе. Јапанци су по своје техничке иновације, углавном, ишли у

развијене земље Европе и Америку. Преузимали су техничка и технолошка решења и

адаптирали их у своје компаније. "Главни циљ, у правој џудо тактици био је да

употребом оружја Запада тај исти Запад држи подаље од Јапана; и да Јапанци остану

Јапанци. То је значило да су социјалне иновације биле много теже него што је

проналазак парне локомотиве или телеграфа. Јер, заиста је било, у смислу иновације

услуга, много теже развијати нове врсте институција као што су школе и универзитети,

администрација. банке радни бирои, него градити локомотиве и телеграф. Локомотива

која ће вући воз од Лондона до Ливерпула, исто тако ће са мањим изменама

прилагођавањима, вући воз од Токија до Осаке. Међутим, услужне установе су од

самог почетка морале да буду и суштински јапанске и при томе савремене. Њих су

морали да воде Јапанци, а да при том служе привреди која је већ била западна и на

технички веома високом нивоу. Технологија се могла увести по ниској цени и са

минималним културним ризиком. Супротно томе, услужним институцијама су

неопходни културни корени да би могли да расту и напредују. Јапанци су још пре 100

година донели ту неопозиву одлуку да своје расположиве ресурсе концентришу на

социјалне иновације са изненађујућим успехом."

Иноваторство се показује као један принцип који је, пре свега, менаџерски, па

тек потом технички. У пословању услугама, начело иноваторства се примењује и у

случајевима када се не ради о неком новом открићу. Ради се о процесима усавршавања

организације, управљања, руковођења, дистрибуције, пропаганде, прихватања и

третирања странака, комуникација, информисања корисника и сл. Једном речју, о

иноваторству у "индустрији услуга" говоримо увек када се од постојећих компоненти

рада и пословања комбинују нови начини функционисања услужних јединица.

Ако један ресторан, уместо да само дочекује госте, почне да испоручује храну

по кућама, онда је то иновација. Ако у неком хотелу госту поставите свечани сто за

79

доручак и особље му честита рођендан којег се ни он тог јутра још није сетио, то је,

једноставно иноваторство. Када осигуравајући завод уведе бенефиције за своје

клијенте који су му "верни" преко пет година - и то је иноваторство. Начело

иноваторства применила би и свака државна управа која би своје шалтере организовала

у времену када остали не раде, да би запослени корисници могли прибавити потребне

потврде и уверења. Исто важи и за банку која своје радно време прилагођава

корисницима. Право иноваторство примениле би и сервисне радионице чији би се

мајстори-водоинсталатери, електричари и други појавили у оно време када су обећали

и тако редом.

Иноваторство је начело које не води само техничком и технолошком, већ

свеколиком унапређењу пословања у секторима услуга. Менаџмент то најчешће

постиже новим комбинацијама већ постојећих елемената рада и пословања. У туризму,

на пример, иноваторство се више везује за тражњу него за понуду. Људи, по правилу,

траже нова и различита задовољства и за њих су спремни да плате. Рецептивни сектори

нису увек приправни да им то омогуће. Једино у шта пословодство комерцијалног

гостопримства може бити сигурно јесте да ништа није стално, Начело иноваторства,

према томе, је сврсисходно организовано настојање да се променама постигне

задовољавање прохтева корисника.

Дакле, иноваторство у услугама користи промену као главну полугу свога

прилагођавања тражњи. Огромна већина комерцијалних, социјалних, државних или

хуманитарних услужних организација постиже завидне резултате, тек по учињеним

променама, било организационе, било маркетиншке структуре. Није случајно, да је, на

пример католичка црква у своје програме увела "музичке сеансе за младе", или

спортска надметања у семеништима за обуку фратара.

Менаџмент услуга биће утолико успешнији уколико перманентно прати

основне индикаторе промена у домету тражње, односно њиховог коришћења. Ти

основни идикатори могу се груписати у спектар од седам "симптома". На основу њих,

пословодство услужних делатности може закључити да су промене већ почеле или тек

предстоје. Четири таква симптома могу се видети у оквиру дате услужне делатности.

То су:

НЕОЧЕКИВАНО - ИЗНЕНАДНИ УСПЕХ, НЕОЧЕКИВАНИ ДОГАђАЈИ,

ИЗНЕНАДНИ ЗАХТЕВ ЗА НЕКИМ УСЛУГАМА ИЛИ НЕОЧЕКИВАНИ ПАД, ПА И

ПОТУПНО ОДБАЦИВАЊЕ НЕКИХ УСЛУГА;

НЕПОДУДАРНОСТ ИЗМЕђУ СТВАРНОСТИ КАКВА ТРЕНУТНО ЈЕСТЕ И ОНЕ

КАКВА ћЕ БИТИ, ИЛИ КАКВА МОЖЕ ДА БУДЕ У БОЉЕМ ИЛИ ГОРЕМ СМИСЛУ;

УСАВРШАВАЊЕ НЕКОГ ПРОЦЕСА, НА ПРИМЕР, У ХИРУРГИЈИ ИЛИ

ЛЕЧЕЊУ ДО САДА НЕПОЗНАТИМ МЕДИКАМЕНТИМА, ИЛИ ИНФОРМИСАЊЕ

ПУТЕМ ИНТЕРНЕТА И СЛ;

ПРОМЕНЕ У СТРУКТУРИ ТРЖИШТА ИЛИ ПРИВРЕЂИВАЊА ГДЕ СЕ МНОГЕ

УСТАНОВЕ УСЛУГА МОГУ НАћИ ИЛИ У ОРБИТИ ТИХ ПРОМЕНА, ИЛИ У

ЗАПЕћКУ НОВИХ ЗБИВАЊА. ТИПИЧАН ПРИМЕР ЈЕ ОНО ШТО СЕ ДЕШАВА

ЗАВОДИМА ЗА ПЛАНИРАЊЕ У БИВШИМ СОЦИЈАЛИСТИЧКИМ ЗЕМЉАМА

ПОСЛЕ "ПЕРЕСТРОЈКЕ".

80

Остала три извора иноваторства у менаџменту су изван делатности. То су:

ДЕМОГРАФСКЕ ПРОМЕНЕ; ПРОМЕНЕ У ОПАЖАЊИМА,

РАСПОЛОЖЕЊИМА И ЗНАЧЕЊИМА; НОВА САЗНАЊА, НАУЧНА И

НЕНАУЧНА.

Сваки од наведених седам извора иноваторства ставља пред менаџмент

услужних огранизација директне изазове. Од одговора на те изазове, често, зависи

успешност пословођења услугама. Наравно, у различитим секторима услуга, ови

извори иновација имају различит значај и ефекте. Менаџерско иноваторство почиње

анализом могућности у сваком конкретном случају, Треба имати на уму да се ради о

двостраном процесу. С једне стране, иновација је "концептуална - (мисаона)", с друге

пак "опажајућа" -- интуитивна појава, како би рекао Дракер: "Успешни иноватори

користе попједнако и леву и десну страну мозга. Они посматрају податке, али

посматрају и људе. Они закључују на аналитички начин каква иновација треба да буде

да би задовољила једну могућност. Затим, они излазе у свет, посматрају муштерије,

кориснике, да би видели које су и какве њихове стварне реакције, потребе и

очекивања."

На основу изнетог, као закључак би се могла назначити нужност сталног

иновирања у сфери услуга. Без њега, менаџмент ове делатности мора да трчи да би

остао у месту.

Еколошко начело

Од науке о морфогенези живих бића и њиховог прилагођавања средини,

екологија Је постала дисциплина која се претежно бави питањима човекове околине.

Сва жива бића опстају, живе и развијају се кроз прилагођавање природи. Једино човек

природу прилагођава својим потребама.

Основни проблем наше планете на крају другог миленијума је несклад између

природног амбијента и материјализованог уређења које је човек обезбедио за своје

Јединке, групе и врсту у целини. Економска експлоатација природе коју је човек

предуго неконтролисано вршио довела је до нарушавања екосистема у многим

подручјима планете. Беспоштедно девастирање природе, поготово њених

необновљивих компоненти, данас угрожава све живе врсте, па и самог човека. Стога,

свака људска делатност мора да уважава начела екологије, њена достигнућа и

последичне оцене које она даје.

За менаџмент услуга то, практично, значи да се у свим одлукама руководи

очувањем услова природе. Делатност пружања услуга не сме бити на уштрб свестраног

развоја човека, а то, пре свега, значи природног развоја. Не само туристичке,

здравствене и спортске, већ и све услужне делатности, без изузетка, ваљало би да воде

активну бригу о очувању здраве средине. Хотели, на пример, не загађују природу као

друге индустрије, али је један од најславнијих хотелијера Хендерсон оставио своје

81

право менаџерско завештање; "Не бацајте ништа, поготово не бацајте ништа у

близини хотела!".

Од свих услужних делатности, научни, тј. квадријарни сектор би требало да

буде у самој жижи еколошких феномена. Научници одавно трагају за разумевањем

природе и човековог места у њој. Међутим, делатни људи иду често испред науке.

Највећа научна открића у нашем веку нису послужила само добробити људској,

премда су њихови изумитељи, као што су Ајнштајн, Тесла, Опенхајмер и други,

мислили тако.

Савремени менаџмент уопште, па и у сфери услуга, људима даје двоструку

улогу у еколошкој функцији. Једни окривљују људе за оно што чине својој околини, а

други их окривљују за оно што не чине. Већина менаџера приписује екологији бацање

кривице на људе за девастацију природе. Често се напомиње да је у неразвијеним

срединама еколошко начело помодарство.

Живимо у времену великих промена, не само социоекономских, већ и

еколошких. Из једног, такорећи, механичког доба прелазимо у космичко и

компјутерско. Људи су до сада преправљали природу, нарушавајући њену равнотежу.

Мало је вероватно да је они и даље неће преправљати. Ствар је у томе да науче да је

побољшавају. Кроз еколошко начело ваља сублимисати истине да је све до краја XX

века човек деловао користећи природна богатства на штету природе. Напокон, такво

коришћење се показује на његову штету. На основу овог сазнања, постепено се у

пословодству туризма, хотелијерства и сличних "индустрија" уграђује нови став о

природи, полазећи од схватања да и "постиндустрије" стално угрожавају околину у

којој се одвијају.

Важно је сазнање да, макар у будућности, промене које намећемо природи

морају бити, такође, природне. Практично, то значи да даље коришћење хемикалија,

вештачких материјала и загревање планете ваља свести на природи подношљиву меру.

Ново схватање природе намеће пословођењу услужним организацијама нове изазове.

Познато је да људи тешко прихватају нова схватања. Тек сазнање о угрожности може

да их покрене у правцу новог понашања. За сада је, поред атомских хаварија" и

нуклеарних проба, најалармантније упозорење везано за озонски омотач.

"Тамноплави гас састављен од хемијски везаних атома кисеоника озон - налази

се свуда у атмосфери. У ваздуху који дишемо, озон представља опасност по здравље и

један је од састојака зага^ивача ваздуха који нагриза људска плућа. Међутим, у горњем

слоју атмосфере, у стратосфери, озон 'образује слој, на неким местима танак, а на

другима дебео, који представља нашу једину природну заштиту од веома штетног

ултравиолетног зрачења сунца. Научници всрују да повећање ултравиолетног зрачења

може да доведе до непријатних штетшх промена у биљном и животињском свету.

Да би иронија била већа, доскора се сматрало да су хлорофлуорокарбонати

(СРС) идеалне ипдустријске хемикалије јер нису ни отровне ни запаљиве, а уз то су

веома стабилне. Од њиховог открића. 1928. г., употребљаване су за хлађење

фрижеидера и климауређаја, за покретање аеросолних спрејева, чишћење

компјутерских чипова, прављење пенасте гуме и полиетиленске амбалаже за паковање

хране. Први наговештаји да хлорофлуорокарбонати (СРС) представљају проблем за

човекову околину чули су се крајем шездесетих година."

82

Извесни Џејмс Лавлок, британски хемичар, установио је да СРС, једном

испуштеп у атмосферу, не ишчезава. Помоћу справе коју је сам конструисао, открио је

ова једињења и над јужним морима, где није било никаквих извора који би га

продуковали. Тек када су научници са Калифорнијског универзитста, Шервуд Роуленд

и Марио Молина, почетком седамдесетих, обелоданили истраживања из атмосферске

хемије, свет је сазнао за изузетно разоран проблем по човекову околину. Остале су

легендарне Роуландове речи својој супрузи: "Рад одлично напредује, али изгледа да ће

свет да се уништи!". По њиховим наводима, СРС остаје у ваздуху 50 до 100 година

непромењен, досежући стратосферу на 12000-50000 метара изнад земље. На тим

висинама ултравиолетни зраци ослобађају агенсе хлора из СРС који угрожава озон

везујући се за кисеоник.

Свет није једнодушно прихватио ова упозорења. Она, поготово, нису одговарала

произвођачима који су, само у САД 70-их година, производили преко 300 милиона

килограма овог једињења.

Тек 1985. године јавност су поново "потресли" извештаји на ову тему. Тада су

саопштени први подаци о озонској "рупи" изнад јужног пола. Јавно мњење се

усталасало упозорењима да нам, поред изливања отровних материја у воде и

.земљишта, прети опасност "стаклене баште". Стручњаци сматрају да она настаје тако

што се угљен-диоксид и други гасови од индустрије и аутомобилизма гомилају у

доњим слојевима атмосфере, не допуштајући сунчевим зрацима да продру. Међутим,

ти гасови задржавају вишак топлоте као да је у питању џиновска стаклена башта.

Главни извор дејства "стаклене баште" је сама индустријска цивилизација, тачније,

њен најразвијенији део.

Стога је већ у 1987. години, у Монтреалу, одржана међународна конференција,

на којој су представници 31 земље потписали споразум о ограниченом коришћењу

СРС. Ускоро потом, у Торонту је организована међународна конференција о промени

атмосфере. На њој су учествовали стручњаци из 48 земаља са преко 300 делегата.

Према подацима из штампе, овај скуп је захтевао 20% смањења испуштаља угљен-

диоксида до 2005. године. Тај апел упућен је, пре свега, индустријски водећим

земљама. Решење мора да буде глобалних, као и националних размера. Морају да се

укључе све делатности и све гране.

Услужна економија има улогу превенције које се може показати као изузетно

стратешко остварење. На првом месту су произвођачи и преносиоци енергије. Хаварија

у Чернобиљу и многе друге еколошке незгоде огромна су опомена. Изливање нафте,

као што је трагедија EXXONOVOG «VULDSA« 1989. г. на Аљасци, одлагаље

нуклеарног отпада, затим експлозије хемијских фабрика, каква је била у Индији 1984.

г., дале су еколошкој заштити нове задатке. Поред генералне скупштине УН, овом

питању било је посвећено више међународних скупова."

Формирано је неколико институција као што је Институт за светске ресурсе у

САД, затим Светски фонд за заштиту дивљих животиња и клуб "Сијера" и, напокон, у

Европи "Гринпис", покрет зелених. У појединим државама/на пример у Немачкој, овај

покрет је прерастао у озбиљну политичку странку. Бројне регионалне и приватне

еколошке агенције, удружења и научне установе појавиле су се не само у развијеном,

већ и у великом броју земаља у развоју.

83

Све то доприноси да еколошка начела постају норма, морал и окосница у којој

прву реч ваља да има туристичка делатност. Мултинационалним компанијама, као и

великом броју производних фирми, није лако да и даље беспоштедно девастирају

природу. Није далеко време када ће еколошко начело менаџмента постати за све

пословне људе нова етика, мождз најосетљивија у XXI веку. Свако пословање мораће

да буде "разумно", не само са профитабилног него и са еколошког становишта.

Један број делатности је пред великим изазовом. Менаџмент њихових услужних

сектора већ ставља у први план визију еколошке исправности свих послова. Такав је

случај са трима врстама делатности: нафтним, хемијским и грађевинским. Готово

сваки њихов поступак утиче на животну средину. За сада се негативне последице само

могу смањити, али се још увек не могу избећи.

Начело екологије у менаџменту услуга значи да пословни људи схватају и

прихватају истину, да никакав посао не може бити здрав у нездравој околини.

Еколошки развој, заснован на неодговорном коришћењу природних богатстава, већ је

угрозио издржљивост планете. Старе шеме развоја и пословања морају да се мењају.

Први кораци у том правцу почињу тиме што се људи залажу за смањење загађења,

подстицањем штедње енергије. смањењем штетних материја и максималном

безбедношћу у руковању и транспорту опасних и еколошки штетних хемикалија. То су

иницијативе које највише обећавају и стимулативно делују на менаџмент "услужних

индустрија". Оне, истовремено поспешују туристичке активности.

Начело репродукције

Репродукција услужних делатности подразумева стално обнављање процеса

рада и пословања у истом или већем обиму и квалитету. Ови процеси изискују

перманентно активирање техничких фактора - објеката, опреме, уређаја, апарата и

инструмената, кадровских снага и технолошких трансформација, енергије и материјала

у употребне вредности које чине услугу.

Три су основна мерила по којима се изражава начело репродукције:

ЕКОНОМИЧНОСТ, ПРОДУКТИВНОСГ И РЕНТАБИЛНОСГ.

Економичност у услугама изражава настојање да се одређени радови, нужни за

извршење услуге, обаве са што мањим трошковима. Ако се трошење материјала,

опреме, енергије и радне снаге исказује у физичким јединицама, тада економичност

значи да се услуге "произведу" са што мањим утрошцима наведених елемената.

Економичност се тада изражава односом обима извршених услуга наспрам количине

утрошака конкретних елемената продукције.

Продуктивносг у сфери услуга подразумева способност особља да у датом

року пружи одређени број услуга. Уколико је тај број, при истом нивоу квалитета,

већи, онда је и продуктивност већа.

Ретко које мерило савременог пословања изазива толико пажње као

продуктивност. У сфери услуга ово мерило се често чини дискутабилним. Нису ретка

схватања да се продуктивност услужног рада не може мерити аналогно мерилима

производног рада.

84

Суштина овог параметра начела репродукције своди се на захтев да се оствари

одређени обим и квалитет услуга са што мање рада. Пошто се услуге тешко могу

збраЈати кроз јединствена мери-ла, а и радови су врло различитог састава, то се

прибегава вредносним показатељима продуктивности услужног рада. У сектору

услуга, радни и пословни задаци се обично нормирају. Тада се продуктивност исказује

односом између остварене и нормиране количине утрошеног рада. Није претерано

нагласити да је продуктивност у сектору услуга једно од "најкритичнијих питања" са

којим се данас суочава менаџмент ове области.

Велики број фактора утиче на овај параметар: техничка опрема, технолошки

процеси, извршене услуге, стручност и мотиви саме радне снаге. Сви су изгледи да

савремени менаџмент услуга мора увести драстичне заокрете у структури организације

и начину функционисања, ако жели да унапреди продуктивност радника. Разлог је у

чињеници што је продуктивност рада у великом броју услужних делатности изузетно

ниска. Ово важи не само за сиромашне и земље у развоју, него и за најразвијеније

државе посткапиталистичког Запада.

Нарочито ниска продуктивност радника је у државним службама у тзв. јавном

сектору. Продуктивност људи који обављају рад знања рад у области услуга, можда, у

ствари, опада, уместо да се уздиже. У последњих десет година једна трећина

капиталистичких инвестиција у развијеним земљама уложена је у опрему за обраду

података и информација као што су компјутери, телефонски апарати, електронска

пошта, кабловска/интерна телевизија итд. "А, опет, број људи који обављају

службеничке послове, тачније, број људи чијем је раду посвећен највећи део те опреме,

расте много брже од укупног учинка или националног производа. Уместо да постају

продуктивнији, радници на службеничким пословима постају мање продуктивни. Исто

важи за теренске продавце, а и за инжењере. Нико, усуђујем се да кажем, не би тврдио

да је наставник из 1990. г. продуктивнији од наставника из 1900. године или од оног из

1930. године.

Најнижи ниво продуктивности јавља се у владиним/државним службама. А и

поред тога, владе свуда на свету су највећи корисници радника на пољу услуга."

Парадигма продуктивности рада у сфери услуга изражена је, делом, и проблемом

његове интензивности. Схваћена као степен утрошка радне снаге у јединици

времена, интензивност је често пресудна за eфекат радног и пословног резултата у

услугама. Парадокс о којсм менаџмент ваља да води рачуна огледа се у томе што

интензивни рад често иде на уштрб квалитета услуга.

РЕНТАБИЛНОСТ је показатељ који чини трећу димензију начела

репродукције у менаџменту услужних организација. Она се своди на принцип да се

што већи профит постигне из што мање ангажовапих средстава у процесу пружања

услуга. Рентабилност се често замењује изразом профитабилност. Изражава се као

однос оствареног профита и ангажованог капитала у услужној организацији.

У свим комерцијалним услужним организацијама профитабилност се сматра

једним од врхунских мерила њеног менаџмента. Некомерцијални услужни системи

користе рентабилност као показатељ оправданости њихове функције. Често се

функција и улога ових система не може измерити непосредним директним учинком,

Ради се о читавом спектру услужних активности које имају индиректне ефекте на

85

живот и рад неке заједнице, Религијске установе, хуманитарна друштва, обичајне

институције и сличне немају индивидуалну рентабилност, али су друштвено често

исплативије од неких профитабилних услужних организација.

Сва наведена три мерила; економичност, продуктивност и рентабилност, у

менаџменту услуга се користе за његову превасходну функцију. Та функција је стално

репродуковање рада и пословања, по могућству, на већем нивоу.

86

ПРЕДАВАЊЕ ТРЕЋЕ

ОСНОВНЕ ФУНКЦИЈЕ МЕНАЏМЕНТА УСЛУГА

Стратешко-планска функција

Ларусовој “Новој енциклопедији” налазимо обавештење да се под стратегијом

подразумева "систем научних знања и вештина највишег нивоа о одређеној

друштвеној делатности: сфери политике, вођењу рата и оружане борбе, економској

политици, дипломатији и међународним односима и др."

Првобитно, и задуго једино, значење стратегије односило се на ратне вештине и

практичне делатности у вођењу рата. Као војна доктрина стратегија учи о повезаности

политике, економије и државних потенцијала са циљевима рата. Уз одређена

прилагођавања, како у историјском уобличавању, тако и у практичној

операционализацији, стратегија је преузета у област пословања, односно менаџмента.

Први продори стратегијских вештина у пословодство везују се за дугорочно

планирање бизниса. Оно је у западној Европи, Америци и Јапану било нарочито у моди

педесетих и половином шездесетих година двадесетог века. То су године наглог

ширења тржишта, почеци његове свестране глобализације. До тог времена одредиште

пословног делокруга мањих и средњих, као и већина великих фирми, било је

национално тј. регионално тржиште.

Прво старање менаџмента, по правилу, било је прилагођавање условима

створеним у одређеној друштвеној средини. Политика, право, морал, услови

пословања, природни и географски положај, обичаји, традиција и сл. детерминисали су

тржишне полигоне за већину предузећа. Ове "константе", компаније нису ни

покушавале да мењају, нити су могле да битније утичу на њих, у краћем периоду.

Посредујући између тих "делатности" и лимитираних капацитста у корист сопственог

бизниса, менаџмент је развио веома делотворну вештину перманентног

прилагођавања захтевима тржишта, ослањајући се на једино промењиву "карику" -

потрошача! У таквом амбијенту израстао је суверенитет потрошача као главна

поента профита и подстицајна снага за акције менаџмента на тржишту.

У теорији се ради о концепту предузетничког маркетинг-менаџмента,

Обликовање ове концепције инструментализовано је кроз практични образац "4П" - 1)

производ -2) дистрибуција - 3) промоција - 4) цене. У центру овог обрасца налази се

потрошач, односно купац, као "врховни поглавар" у стратегији менаџмента на бази

маркетиншких вештина.

Са становишта стратегије у области бизниса, шездесете и седамдесете године

XX века остаће забележене као преломни период. То су године у којима отпочиње

најновији, изузетно буран продор стратегијских метода, техника и вештина у

пословођењу предузећима. Захваљујући овим методама, оснажен је директан утицај

великих националних и мултинационалних компанија како на привреду, тако и на

87

политику и културу западног, а и укупног света. У њима је изникла идеја тзв.

стратешког управљања.

Укратко, идеје стратешког менаџмента у савременом облику почеле су да

циркулишу од 60-их, односно 70-их година XX века. Потку и основу њиховог

распростирања и апликација ткају мултинационалне корпорације. У својим рукама оне

концентришу превелику технолошку и финансијску моћ. За разлику од великих и

средњих предузећа, оне не третирају окружење као датост, односно неконтролисани

простор свог дејствовања, којем мора да се прилагођавају. Друштво и свет у којем

послују, велике светске компаније третирају као контролисане величине.

Верујући у сопствену моћ, оне почињу да свет прилагођавају себи и својим

циљевима. Престају да себе адаптирају идеолошким, привредним или културним

посебностима одређеног окружења у којем делују. У крајњој тачки, стратегијски

менаџмент представља поступке контроле тржишта са позиције стратешког успеха

фирме. Опробане методе дириговања потражњом, потребама и прохтевима

трансплантирају се на нове потрошаче и на нове земље, да би се остварила највећа

могућа исплативост уложеног капитала. Ове методе се користе како класично

провереном апаратуром и техникама, тако и сасвим новим егзактним, најчешће

софистификованим и моделованим обрасцима. Стога су за разумевање стратегијске

функције менаџмента услуга потребни, макар у најкраћем облику, елементи

математичких, односно економетријских метода и рачунске технике.

Када је 1939. г. Леонид Каторович, руски академик, лауреат Нобелове награде

објавио своје дело "Математичке методе организовања и планирања производње",

свет је добио моделе математичке формулације истраживачких подухвата, затим

планирања и контроле постављених циљева и постигнутих резултата. Формулисане су

основне идеје и разрађен први алгоритам линеарног програмирања. У току II

светског рата и непосредно после његовог завршетка, линеарно програмирање

доживело је праву експлозију. Развили су се нови одељци математике у примени

стратешких и планских операција у бизнису. Искуства из примене линеарног

програмирања у вођењу послова довела су до појаве читавог снопа математичког

програмирања: нелинеарно, динамичко, стохастичко.

Огроман скок у решавању конфлитних ситуација и револуцију у стратешком

управљању бизнисом учинила је ТЕОРИЈА ИГАРА. Њеним оснивачем сматра се Џ.

Нојман, амерички математичар који је 1928. г. доказао теорију - минимакса. Касније је,

1944. г., са 0. Моргеншерном објавио рад "Теорија игара и економско понашање" у

којем су систематизовани строго формализовани обрасци теорије игара.

Линеарно програмирање и теорија игара довели су до брзог развоја

рачунарске технике засноване на микрочиповима и процесорима. Читав тај арсенал

математичко-статистичке апаратуре и модела постаје ослонац менаџмента, како у

формулацији и разради стратешких, тако и у реализовању и контроли текућих

пословних операција. Једном речју, родила се нова грана стратегијског менаџмента

названа "ОПЕРАЦИОНА ИСТРАЖИВАЉА".

Темељ те нове научне области ударен је 1948. године, када је амерички научник

Норберт Винер, професор на Масачусетском технолошком институту, објавио, у

Паризу, дело "Кибернетика". Етимолошки корен кибернетике преузет је из грчког

88

језика где означава "уметност управљања". Данас је формулишу као науку о општим

законитостима процеса управљања у различитим системима; биолошком, економском,

техничком, услужном и др. Већину идеја кибернетике можемо наћи и пре Винера у

радовима многих научника, али њему припада заслуга што је све те идеје

систематизовао и сабрао у једно учење.

Економско-математички модели и кибернетика довели су до увођења нових

метода у пословодство. Шездесетих година, у формализацији проблема бизниса раста

и развоја предузећа преовлађују "мрежни модели планирања и руковођења". Њима

се омогућује синтеза циљева и задатака сложених система са великим бројем

извршилаца. У том периоду већ су створене претпоставке за увођење

"аутоматизованих система управљан.а". Читаве гране, не само индустрије него и

услуга, као на пример саобраћаја, комуналних служби и других услужних области,

уводе ове системе.

Крајем XX века, на свим нивоима пословања и пословног одлучивања, у

целости или делимично, примењује се методологија и апаратура стратегијског

менаџмента. Не само у области привреде, већ и у области науке, спорта, образовања,

осигурања, здравства и других делатности продире аутоматизација. Многе практичне,

свакодневне активности људи, одвијају се по добро осмишљеном сценарију

стратегијског управљања. Линеарно програмирање, теорија игара, мрежно планирање,

операциона истраживања, кибернетика, као и аутоматизација, временом постају

оперативни инструментарији стратегијској функцији менаџмента услужних

делатности.

Примена наведених метода у стратешком менаџмепту услуга изводи се по следећој

"партитури": а) истраживање тржишта, б) анализа тих истраживања, в) развијање

стратегије, г) планирање, д) примена стратегије, ђ) контрола постигнутих

резултата.

Општи модел процедуре у стратегијској функцији менаџмента постављен је

половином XX века

Упрошћено говорећи, из реалног света идентификују се могући оствариви

циљеви; затам се ови вербално систематизују и дефинишу, како би могли да буду

формулисани неким од математичко-статистичких метода. Помоћу тих метода израђује

се стратешки и тактички модел остварења циљева и решавања могућих проблема.

Концептуалном и садржајном анализом модела и, по могућности, симулацијом његовог

89

функционисања, доносе се одлуке на основу којих се приступа оживотворењу

пословне стратегије у реалном свету.

Главна предност богатих, у сфери услуга, произилази из њиховог преимућства у

моделовању, прогностичкој, информатичкој и рачунарској техници коју користе у

стратешком планирању у савременом менаџменту услуга развијених држава.

Математичко-статистичка апаратура смањује лутања; уважава научну објективност и

омогућује реалне прогнозе у стратешкој концепцији будућег пословања. Истовремено,

њоме се симулативно олакшава објективизација и провера остварљивости стратешких

циљева. На основу те провере, вуку се тактички потези менаџмента и контролише

ваљаност одређених одлука у конкретним условима.

Кроз стратегијску функцију, менаџмент услуга спроводи начело планомерности.

То је задата функција пословодства да одреди шта је све потребно предузимати ради

опстанка, раста и развоја услужиог система. Ову функцију може да обавља главни

руководилац или тим менаџера, а у неким случајевима, цела организациона јединица

услужне делатности.

Врло важан први корак је дефинисање стратешких профила. Под стратешким

профилом подразумева се "опис стратегије врло једноставним језиком, који је и детету

разумљив". То, практично, значи да стратегијска функција подразумева доношење

одлука које се односе на будући рад установа и пословних организација које пружају

услуге. Мало је вероватно да се може одредити будући правац развоја док се не утврди

садашњи идентитет. То је прво слово стратегијског менаџмента у сектору услуга.

Идентитет услужне организације, сектора или делатности установљава се

позиционирањем. Стратешко-планска функција менаџмента услуга позиционирање

одмерава у односу на четири идентификациона критеријума: природу услуга које

пружа, природу пословања своје органшације, циљну групу корисника тих

услуга, друштвену одговорност, односно ону димензију окружења која је кључна

за тај посао.

На основу извршеног позиционирања, приступа се стратегијском циљу.

Утврђивање циља представља одлучивање о томе шта дати систем услужног

пословања жели да постигне у дугорочном периоду. У стварности, стратешко-планска

функција пословођења услугама своди се на тростепено дефинисање циља, по следећој

хијерархији:

90

Сви непосредни и посредни, дугорочни, средњерочни или текући циљеви

оперативно се могу интерпретирати кроз наведену хијерархијску матрицу. У услужним

делатностима веома Је значајно да се утврђени циљеви интерпретирају извршиоцима и

корисницима.

Формулисање циљева остаје мртво слово на папиру уколико их даваоци услуга

не знају. Истовремено, ти циљеви ваља да се "усаде" у схватања корисника и то на што

упечатљивији начин. Тешко се потискују навике да одлуке о циљевима, односно о

стратегији и политици услужних делатности, ваља да се доносе и чувају само у кругу

овлашћених руководилаца. Ова навика је главни камен спотицања стратегијске

функције у услужним делатностима гдс је неопходно да сви учесници у "испоруци

услуга" делују синхронизовано на остварењу циљева.

"Музика се компонује да би се изводила. Уколико сви запослени у услугама не

упознају циљеве, политику и стратегију, имамо исту ситуацију као симфонијски

оркестар који треба да извсде одређено дело за које само диригент има ноте." На

основу идентификоване позиције нске услужне оргапизације и циљева које она жели да

постигне, стратешко-планском функцијом менаџмента формулише се политика,

развија стратегија и утврђују смернице за планирање. Пословна политика у секторима

услуга отпочиље анализом информација. По правилу, полази се од сакупљања и

сагледавања основних унутрашњих и спољних података о датој услужној

организацији. На основу њих се одређује и оцењује тренутна стратешка позиција.

Истовремено се констатују кључни проблеми везани за будућу стратегију.

"При формулисању политике морамо се придржавати одређеног поступка који

омогућава да се политика конзистентно, постојано и рационално формулише. Пре

свега, неопходно је формулисати област за коју је потребно формулисати политику и

циљеве које треба да остваримо таквом политиком. Најчешће су циљевм већ дати, те

они служе као критеријум за рационалност политике која треба да се формулише, а

ређе их треба дефинисати у самом процесу формулисања политике."

Развијање

стратегије је део менаџерске функције у сектору услуга, која отпочиње утврђивањем

политике стратешког усттеха, У ту сврху анализирају се детаљне информације од

значаја за одређени услужни систем: анализа средине, корисника тржишта,

конкурената и осталих релевантних аспеката. Сврха анализирања је разрада основне

стратегије. То је срж стратегијске функције менаџмента услуга.

Практично, она се састоји у одређивању и распоређивању мера оријентисаних

на постизање стратешког успеха. Она се може шематски приказати на следећи начин:

91

Стратегија неке услужне јединице или компаније формулише се у писаном

облику. То треба да је синопсис основног смера пословања те организације, по

могућству на једној или две странице. Текст вреди сажети тако да даје јасне и

недвосмислене смернице за будућност. Пошто је будућност пуна непознаница, користи

се флексибилност као потенцијал за прилагођавање давалаца услуга променама које

се могу догодити у дефинисаном окружењу. У случајевима када је немогуће проценити

и идентификовати непознанице које могу утицати на пословање и рад услужне

организације, менаџмент се користи стратешким опцијама. Опције зависе од ресурса

који стоје на распо-лагању и са којима се могу предупредити неповољне, или

искористити повољне околности окружења. Опцијама се апострофирају јаке и слабе

стране давалаца услуга и сугерише њихова консолидација.

Закључак стратешке функције менаџмента услуга може да се редукује помоћу

једног упутства са Харварда: "Када схватите где се у овом тренутку налазите, када

погледате окружење, идентификујете правце којима ћете да кренете и извршите

потребна прсдвиђања дуж тих праваца, онда треба да се окренете самој организацији и

да утврдите да ли имате довољно средстава да обавите предвиђено. Треба да обавите

попис ресурса и да установите своје јаке стране и слабости у односу на

конкуренцију, јер апсолути овде немају смисла."

Финансијска функција

Свака установа или предузеће које се у савременим условима бави услугама

може да опстане и корача напред на две ноге: информатичкој и финансијској.

Одређеније речено - мора да се ослања на две области - информатичку и финансије.

Информатика представља потку, а финансије основу ткању успеха сваког пословног,

па и услужног система.

Информатика се не сматра посебном функцијом мепаџмента услуга. Она је

системска функција проткана кроз све нивое рада и пословања услужних делатности.

Обично се конституише као МИС - менаџмент-информациони-систем. Основна

функција тог система је прикупљање, обрада и анализа података и њихово претварање

у информације битне за пружање услуга.

Финансије су увек посебна функција менаџмента. У секторима услуга, ова

функција често детерминише све остале. Уз то ваља имати на уму да су финансије,

саме по себи, услужна функција. У том смислу у финансије спадају разноврсне новчане

операције као што су текућа и свакодневна наплаћивања и исплаћивања у готовом

новцу, затим одобравања, коришћења и враћања кредита, уплаћиваља премија и

исплаћивања накнада штета у осигурању, купопродаја валута и девиза и емисија новца.

Финансије обухватају и организацију и рад банака и осигурања; поред тога,

закључивање државних зајмова, емисију и уписивање деоница, акција, завођење,

разрезивање и измиривање јавних обавеза у новцу, као пореза, доприноса, такса,

царина и друго, употреба тако убраних новчаних средстава за измирење државних

издатака.

92

О пословним финансијама се говори и када су у питању радње везане за

инвестиције, затим оне којима се обрачунавају трошкови производње или врши

спровођење финансијског резултата пословног успеха, израда биланса и завршних

рачуна, као и исплаћивање плата и личних доходака, пензија и награда, згодитака и

друго."

Финансијска функција у пословођењу услужних организација је та по којој се

пословне промене и трансакције евидентирају, анализирају и представљају. Другим

речима, све што се у некој услужној организацији обави као радни и пословни чин

своди се, помоћу финансијске функције, на заједнички, тј. новчани именитељ, Њоме се

врше процене пословних одлука и мери успешност обављених услуга.

Практично, финансијска функција у менаџменту услуга, као и у другим

сферама, јесте новчана функција. Новац је чудотворни изум, како каже Гелбрајт:

"Такмичи се са љубављу као човеков главни извор радости и ужитка, такмичи се са

смрћу као човеков највећи извор страха и тескобе. У току готово читаве повести новац

тлачи људе на један од два начина: или га има у изобиљу, али му је тада вредност врло

несигурна, или је поуздан, али га има врло мало. Многе мучи и трећа невоља - новац је

за њих непоуздан и имају га мало."

Ово што је наведено за људе важи и за услужне установе и предузећа. Свака

њихова јединица, односно организациона целина, ваља да дефинише своје циљеве и у

новчаном тј, финансијском облику. Финансијска функција менаџмента пружа основне

показатеље успешности или неуспеха оперативног деловања. На основу ње се оцењује

ваљаност управљања средствима која су услужној организацији стављена на

располагање. Пошто су увек ограничене, финансије изискују специјалност и релативно

високу стручност у њиховој разради, плановима, коришћењу и контроли. По правилу,

то се решава конституисањем посебне финансијске службе, која у већим услужним

организацијама егзистира као финансијски менаџмент.

Финансијска функција варира у зависности од врсте услужне делатности, њене

величине и пословне, односно радне структуре. У европском менаџменту, како

производних тако и услужних делатности, ова функција се по правилу своди на

следећих пет института:

ОСНОВНИ ИНСТИТУТИ ФИНАНСИЈСКЕ ФУНКЦИЈЕ

93

Финансијска функција се превасходно односи на следеће области услужних

активности:

СТАРАЊЕ О АКЦИОНАРСКОМ ИЛИ ОД ДРЖАВЕ ПОВЕРЕНОМ КАПИТАЛУ

И ДУГОРОЧНИМ ДУГОВАЊИМА;

УПРАВЉАЊЕ ОБРТНИМ СРЕДСТВИМА;

УПРАВЉАЊЕ И РУКОВОђЕЊЕ ГОТОВИНОМ;

БИЛАНСИРАЊЕ - РАЧУНИ ДОБИТАКА И ГУБИТАКА, БИЛАНСИ СТАЊА,

ИЗРАВНАЊА И ГОДИШЊЕ БИЛАНСИРАЊЕ

Истовремено, кроз финансијску функцију, менаџмент услуга обавља избор и

селекцију извора и употребу средстава за покретање и извршавање задатака услужне

организације. У ову функцију спада и вредновање услужне организације утврђивањем

њеног финансијско-вредносног бонитета. Ту се ради о неколико параметара помоћу

којих се тумачи ликвидност, структура средстава, активност и ефикасност,

профитабилност, упосленост и степен искоришћења средстава и сл.

У финансијску функцију спада и рачуноводство менаџмента услужних

делатности, буџетске операције, анализа и праћење трошкова, калкулације, утврђивање

обрачуна и цена, финансијско планирање, као и финансијска унутрашња контрола. С

обзиром на то да су финансијска средства која стоје на располагању услужним

делатностима најчешће скромна, пред финансијску функцију њиховог менаџмента

поставља се као кључно питање - како организовати задовољење прохтева корисника

са ограниченим финансијским средствима? Зајмове и кредите за услуге је тешко

добити, уколико се не ради о изразито профитабилним компанијама. Стога се већина

услужних активности, чак и у богатијим земљама отпочиње са неодговарајућим

финансијским ресурсима. Према једној компетентној процени, на Западу, седам од

сваких десет услужних организација отпочиње своје активности "без покрића" у

новчаним изворима."

У таквим условима, финансијска функција менаџмента услуга исцрпљује се у

прибављању финансијских средстава и њиховом најсврсисходнијем улагању и

трошењу у процесима пословања како би се постигло задовољење жеља корисника

одређених услуга. Није на одмет уочити да је највећа преокупација пословодства у

услужним делатностима код нас - финансирање редовних активности и обезбеђење

ликвидности у кризним условима.

Организациона функција

Организациона функција у менаџменту услуга огледа се у повезивању делова

рада и пословања у функционалну целину, тако да целина буде способна да пружа

услуге корисницима. Кључна променљива тог повезивања је сразмера. Услужни

системи фукционишу када сразмере њихових елемената одговарају захтевима

корисника.

94

Свака организациона целина у којој корисници учествују у испоруци услуга,

има своју специфичну структуру. Организациона функција менаумента је

успостављање адекватне пропорције између појединих елемената те структуре у сврху

остварења постављених задатака. Практично, организација услужних делатности

представља оптимизацију пропорција структуре и циљева које те делатности треба

да постигну.

Небројени су појавни облици организационих форми пружања услуга. Свака од

тих форми организовања има своју историју настанка, достигнути стадијум развоја,

своју особену структуру и сразмеру у којој функционише. Теоретски, све

организационе форме услужних активности могу се систематизовати по матрици од

три критеријума, а то су: крнтеријум нивоа организовања; критеријум структуре

организовања; критеријум функције организовања услужних активности.

Ниво организованости своди се на подмирење захтева, одпосно потреба

корисника за услугама. Ти захтеви се групишу у три скупине. У првој су потребе

појединаца - индивидуалне и личне. Тада се ради о МИКРО нивоу.

Други, тзв. МЕЗО ниво организованости односи се па потребе да организације

(предузећа, радионице, сервиси, установе, друштра, задруге, удружења, клубови и

други оргаиизациони субјекти имају адекватне форме кроз које задовољавају своје

сопствене циљеве.

Трећи ниво је МАКРО организација којом се задовољавају најшире потребе

друштвене заједнице. Тада се субјекти пружања услуга групишу у секторе, гране,

удружења и сл.

Структура се најчешће узима као критеријум за устројство организовања

услужних субјеката. Она се темељи или на врсти услуга које се пружају, или на

технолошким поступцима којима се услуге врше, или пак на основу радних задатака,

одн. радних места која се групишу у одређене скупине. Параметар структуре се кроз

кибернетику и теорију система толико уврежио у мепаџменту услуга да сс најчешће

организациона функција поистовећује и изједначује са структуром дате услужне

компаније, установе, или гране.

Тако се свака организација третира као систем, што значи функционална целина

састављена из делова. Основни коститутивни елементи организације као система

повезују се међусобно кроз остварење послова и задатака у функцији циља. Ови

елементи могу бити приказани по хоризонтали и по вертикалном-пирамидалном

устројству. Истовремено, сваки од елемената исте услужне организационе структуре

налази се у одређеном односу са окружењем које је изван сис-тема дате организације.

Структура система организовања услуга у суштини је груписање активности по

критеријуму оптималног ефекта. При гоме се активности, дакле послови и задаци

давалаца услуга који су просторно, временски или процесно одвојени, синхронизују и

групишу укључивањем корисника у процес услужне реализације. Сваки организациони

елеменат структуре услужних делатности, кроз интеракције, се кумулира у испоруци

услуге. Конзумирање, односно сатурација потреба корисника је крајњи извод целе

организацијске функције услужног процеса.

Критеријум функције све субјекте који се баве услугама разврстава у две

скупине. Једну скупину чине оне организације којима су услуге превасходна или

95

искључива делатносг. Другу скупину чине субјекти који услуге обављају као допунску,

споредну или пратећу делатност. Тада се најчешће ради о услугама складиштења,

чувања, интерног транспорта, дизајнирања, ремонтовања, сервисирања, шпедиције,

утовара или истовара терета и друге "пратеће" делатности.

Функционални критеријум, заправо, организационој функцији услуга даје

хијерархичност. Све услужне активности или радње које нека организација обавља

систематизују се према одређеној позицији у хијерархији производње, испоруке и

коришћења услуга. Позиција неке услужне активности на хијерархијској лествици

организације често је условљена врстом и обимом задатака које дати субјекат

испуњава, Прикладан пример је хируршка клиника. На врху хијсрархијске

организационе функције су операције, односно хируршки захвати, а све остале радње

су у пратећем, помоћном положају. Оно што често уноси забуну код овог критеријума

организације услуга јесте лаичко схватање да су пратеће услуге недовољно важне, или

мање важности од основних.

Хијерархичност функција никако не значи да су нпр. анестезија или хигијена,

или лабораторијске анализе, мање важне од хируршког захвата. Она само одређује да

је хируршки захват циљна функција дате услужне организације, а да су све остале,

припремне или пропратне услужне активности, Познато је да су постоперативне услуге

често пресудне за укупан ефекат хируршких захвата.

Без обзира по којим се критеријумима врши организациона функција

менаџмента услуга, њен превасходни задатак је координисање основних елемената

услужних операција - људи, опреме, уређаја, информација и новца. Важни захтеви који

стоје пред организационим устројством сваке услужне делатности су: да буде јефтино

и економично. Са становишта корисника услуга, ово устројство треба да је

најједноставније могуће. То практично значи да, организационом функцијом,

менаџмент услуга прилагођава процедуру рада и пословања најоперативнијем облику

задовољења корисника. Прилагођавање подразумева дисциплиновани напор којим се

формира скица путева и постуиака којом ће корисници услуга најлакше задовољити

своје прохтеве.

Услед недокучивости свих прохтева и модалитета којима би корисници те

прохтеве желели и могли да удовоље, кроз организациону функцију издвајају се и

истичу кључне активности. За њих се предупређују средства, опрема и кадрови.

Битно је да корисник услуга ове кључне активности има "као на тањиру" и онда када се

не ради о комерцијалним услугама. Ово се не односи само на привредне услужне

гране, већ и на здравство, просвету, уметност и социјално старање. Позната је

чињеница да услуге водећих хуманитарних организација, као што су Црвени крст и

Црвени полумесец, због неадекватне организованости, у многим случајевима остају

само неостварена надања сиромашних и угрожених. Исто тако, огромна је несразмера

између организационог устројства владиних, односно државних, услужних

институција и потреба грађана који користе услуге тих институција.

Довољно је погледати како функционишу "шалтерске службе" у бироима и

надлештвима већине држава па да буде уверљиво да њихова организациона функција

није подешена према корисницима. Примена организационог принципа сразмере

односи се на разлучивање битног од споредног у процесу пружања услуга. Уређење

96

међусекторских односа, као и односа између појединих радних и пословних функција,

ма колико изгледало замршено, у крајњем изво-ду своди се на избор приоритета.

Организациона функција омогућава да сваки члан организације давалаца разуме и

испуњава своју улогу, задатак и односе према корисницима. Разлучивањем битног од

споредног у току испоруке неке услуге - елиминишу се, како дуплирања труда, тако и

сувишне операције. Тиме се директно утиче на оптимизацију трошкова, буџета и

људског времена.

Пошто се данас у сфери услуга све више користе компјутери, телекомуникације

и електроника, организациона функција постаје све сложенија. Суштина организације

лежи у професионализацији. Поента је у организацији стручњака-професиопалаца.

Туристичке. хотелске, финансијске, пројектантске, издавачке, информативне, затим

здравствене, просветне, социјалне, правне и личне услуге постају крупне и технички

опремљене пословне области. Организациона функција њиховог менаџмента довешће

до брисања радног места, или групе радних места, као полазне варијабле

систематизације. Основна тенденција састоји се у напуштању класичних

организационих шема: радно место - одељеље - сектор - дирекција.

Уместо тога, менаџмент услужних организација настоји да идентификује

основне структурне оквире који су неопходни за пред-виђену матрицу људских

потреба или жеља. Свака скупина услуга. којима се планира удовољење захтева

корисника базира се на извесном броју организационих константи. Негде се полази од

објеката, њихових капацитета, пропусне моћи, локације и сл. Код других врста услуга

полази се од опреме, уређаја, апарата, јер су то константе пресудне за такве услуге.

Понекад се полази од финапсијских извора и висине потребних новчаних средстава и

тако редом.

У свим случајевима, пресудан фактор организовања услуга је знање. Стручност,

професионализам и информисаност, гледано на дужу стазу, представљају најважније

полазиште за организациону функцију менаџмента услуга. Организације пружања

услуга постају све више организације стручњака. То је крупна промена која се састоји

у прелазу од услуга што се превасходно заснивају на приученој и недовољно

квалификованој радној снази, на услуге које се, од саме основе, организују на знању.

Знање које се професионализује кроз стручњаке - професионалце постаје

пресудан чинилац у организационом устројству услужних делатности. Квадријарни и

терцијарни сектори пословања и привређивања данас се не дају ни замислити

другачије већ као флексибилна организација стручњака и стручних тимова. Тимови,

односно екипе стручњака, функционишу када организационе сразмере институција

одговарају. Те сразмере нису само у броју појединих профила професионалаца, већ и у

финансијском покрићу, просторним капацитетима, сразмере у опреми, обради

података, комуникацијама, као и интеракцијама између појединих екипа у извршењу

услуга, с једне, и корисника, с друге стране.

Крупне финансијске институције, осигуравајућа друштва, научне, образовне,

здравствене, спортске, пројектантске, туристичке и хотелске организације већ

функционишу по принципима стручних тимова. При томе, организација не значи

формирање тимова за стално. Напротив, тимови се одређују према задацима које

услужна делатност ставља као главне у свом менаџменту. Број, избор, састав и

97

структура радних и пословних стручних тимова зависи од финансијских, технолошких,

техничких и комуникацијеких могућности.

Тимска организација стручњака у пословању услугама показала је неколико

неоспорних предности. Широко је распрострањена сагласност да доприноси:

објективнијем "мерењу резултата у односу на задатке, профит, стандард, уштеде и

остале договорене критеријуме; олакшава комуникацију, размену података и

инструкција, људима од којих се тражи да изврше посао; обезбеђује идентитет и

осећање припадања групи која има заједнички циљ и тиме подржава морал чланова.

На крају, није за занемаривање да услужне организације са устројством на бази

стручних тимова лакше и ефикасније реагују на спољашње утицаје, било тржишта,

било државе, или међународних институција.

У закључку ваља истаћи да пред менаџментом услуга стоје три осповна изазова

организационе природе. Ти изазови су:

ГРУПИСАЊЕ АКТИВНОСТИ - ПОСЛОВА, РАДНИХ ЗАДАТАКА И МЕРЕЊЕ

УЧИНКА СВАКОГ ЧЛАНА ОДРЕђЕНОГ ТИМА СТРУЧЊАКА;

ПИТАЊЕ ДЕЛЕГИРАЊА ОВЛАШЋЕЊА И ЈАСНО ДЕФИНИСАЊЕ

ОДГОВОРНОСТИ ТИМОВА И ПОЈЕДИНАЦА. ОПШТЕ ЈЕ ПРИХВАЋЕНО ДА СЕ

БРОЈ ЧЛАНОВА ЕКИПЕ КОЈУ МОЖЕ ДА УСМЕРАВА И НАДЗИРЕ ЈЕДАН

РУКОВОДИЛАЦ КРЕЋЕ ИЗМЕђУ 8 И 10 СТРУЧЊАКА;

ПРОБЛЕМ РАДНИХ ОДНОСА. ПОШТО СУ ЕКИПЕ СТРУЧЊАКА

ФЛЕКСИБИЛНЕ И ФЛУКТУИРАЈУ У ОКВИРУ И ИЗВАН УСЛУЖНЕ

ОРГАНИЗАЦИЈЕ, ВАЉА ИЗНАЋИ МОДЕЛЕ ЈАСНОГ РЕГУЛИСАЊА РАДНОГ

ОДНОСА. КОД НАС СЕ ТАЈ ПРОБЛЕМ РЕШАВА ТЗВ. ХОНОРАРНИМ ИЛИ

ДОПУНСКИМ РАДОМ. МОЖДА ЈЕ БУДУћНОСТ У ДВОЈНОМ ИЛИ ТРОЈНОМ

РАДНОМ ОДНОСУ СТРУЧЊАКА У СФЕРИ УСЛУЖНОГ ПОСЛОВАЊА.

Руководна функција

Руководи се људима. А људима је тешко руководити. Поготово на овим

просторима. Зато је прикладно поново се послужити шармантним примером из далеког

Јапана: "Ја сам био у Токију, био сам у Нагоји. И видео сам велике робне куће под

земљом и над земљом. Те робне куће имају данас ону исту функцију какву су некад

имали антички храмови. Само што неки од тих храмова имају данас и метростанице у

свом саставу. И што крај механичких степеница стоје службенице у белим рукавицама

и непрестано бришу држаче на њима.Сваки Јапанац који обавља службену дужност

носи на реверу значку своје фирме. Као наши аутомобили са црвеном таблицом. Кад

Јапанац оде у 'гаражу', онда скида значку. Више није обавезан, али је и даље љубазан.

Али све то: те обавезе, тај посао, та љубазност мора једном дојадити. И Јапанац

мора пожелети да све пошаље до неког Јапанског ђавола. Бива и то. И то је

98

предвиђено. Али на јапански начин. Ту, дабоме, не мислим на харакири и на телевизију

као на два вентила за психичко пражљење. Пре свега, мислим на господина Мацушиту,

што је власник фирме 'Мацушита електрик' која, између осталог, запошљава 1500

доктора наука.

У фирми господина Мацушите раде, такође, живи људи којима понекад дође да

пуцају. Или да растргну газду. Или да му свашта кажу. Проблем је у томе што тим

запосленима такве идеје долазе у различито време и господин Мацушита не може да

им изађе у сусрет. Наиме, он мора да се бави и бизнисом па би му то стајање ради

грдње одузело драгоцено време и одразило би се на бизнис, па и на приходе тих

запослених који су пожелели у одређеном тренутку да господину Мацушити пљуну у

лице. Ето то је проблем.

Али, господин Мацушита не би био на челу фирме са толико доктора наука кад

се не би досетио да доскочи јаду. Он је прво консултовао психологе и психијатре и

заједнички су закључили да запослени морају добити прилику да се на неког извичу.

Одмах после тог договора, уређено је неколико просторија. И о томе су запослени

обавештени посебним актом. И шта сад бива? Радник се нешто наљутио на фирму, на

газду, на богове, на све редом. Сместа одлази код психолога и то му саопштава.

Психолог се осмехне и радника уводи у једну просторију. Она је сва у огледалима која

деформишу лик. Радник гледа, осврће се и сам себи постаје смешан. Ако почне да се

смеје и кревељи самом себи, ствар је успела. Он после извесног времена и кревељења

излази из собе са огледалима и испражњен одлази на посао.

Али Јапанци су мали и пргави, Многима није довољно да се сами себи

самокритички смеју. Они траже газду. Е, у таквим приликама, терапија се наставља.

Радник из собе са огледалима одлази у другу собу у којој га чека главом господин

Мацушита - велики газда и велики менаџер. Поред Мацушите у соби се налази

неколико табли, парафразирано слободним стилом, на њима пише: 'Реците све што вам

је на души. Извичите се. Истуците господина Мацушиту овим огромним бамбусовим

штаповима који вам стоје на располгању. Пљуните му у лице и реците му да је гад и

дебела свиња. И уопште, све му кажите!' радник послуша савет са табле. И убије бога у

господину Мацушити. И све му каже, и још горе.

Онда се врати на посао. И лепо му је у души. И на срцу. Уопште му је лепо.

Растеретио се психички. И лепше му је да ради. А господин Мацушита и даље стоји у

оној соби и прима батине и погрдне изразе. Дабоме, не баш прави господин Мацушита

већ лугка која је верна копија слике и прилике великог менаџера." Ето, то је прича која

има директне везе са јапанским руковођењем. Но било како било, господин Мацушита

је задовољан и његова фирма предњачи у оном што се зове Јапан сутрашњице. Онај

Јапан који брзо постаје друга, ако већ није и прва привредна сила на свету.

Из овог путописног примера се "нешто и научит' даде", како би рекао Чика

Јова Змај. Прво, руковођење је велика одговорност. То би ваљало у сваком

пословодству, а поготово у менаџменту услуга, непрестано имати у виду. Обично се

тако у стварности не приступа руководећој функцији. У први план се истичу: престиж,

лидерство, привилегија, моћ. О одговорности, ризику, стресу и другим димензијама

руководне функције говори се тек узгредно и на "последњем месту". У менаџменту се

руководна функција често изједначава са ратоводством. То је лепо поређење, али

99

нажалост, није толико прикладно колико на први поглед изгледа. Разлика је, поред

осталог, у следећем; војно руковођење је оно које се примењује у ратним приликама. А

рат је једно нередовно, изванредно стање. У менаџменту руковођење је редовно,

најнормалније, свакодневно стање. Стога је руковођење функција менаџмента која

много захтева.

Када је о услугама реч, онда је то функција која је ближе вештини него знању,

блиска је искуству, више него теорији. Како свако руковођење има неке заједничке

карактеристике, нема једног и јединственог обрасца за ову функцију. Бар нема за сваку

врсту услужних организација. Различитим организацијама и задацима које они

обављају одговарају различите форме руковођења. Важно је да руковођење буде

примерено задатку и људима који га обављају. Они који руководе људима у сфсри

услуга, на првом месту би ваљало да знају како да обједине више извршилаца, у

различитим фазама испоруке услуга, у један ефикасан тим. Практично, успешна је она

руководна функција којом се постиже синергетски ефекат неке услужне активности.

Људи чине алфу и омегу руководне функције. Основно је - како приступити

људима?' У међуљудским односима лежи основни узрок успеха или неуспеха многих

колектива који се баве пружаљем услуга. Независно од места испољавања, руководна

функција у менаџменту услуга изискује велику комуникативност. У већини студија о

руковођењу истиче се да од целог арсенала вештина које су нужне за успешност ове

функције менаџмента, на прво место ваља ставити комуникациону вештину. Из тога

произилази да је руковођење услугама скуп активности којима се обезбеђује основна

комуникациона ниг између различитих екипа извршилаца. Другим речима, руководном

функцијом у сфери услуга се остварује обавезна комуникација између појединих

организационих делова и њихових извршилаца у пружању услуга корисницима.

То је комуникација којом се иницирају послови и задаци у продукцији услуга.

Њоме се синхронизују активноста екипа и појединаца давалаца ка рационалној

испоруци и коришћењу услуга од стране корисника. Дакле, руководном функцијом,

менаџмент услуга активира расположиве потенцијале, не само код давалаца, већ и код

корисника.

Бројност потреба, ширина спектра услужног процеса и разповрсност

организационих форми намећу потребу да се руководна функција испољава у свим

деловима услужног рада. Ова функција се у већим услужним системима конституише

ХОРИЗОНТАЛНИМ СТРАТУМИМА.

Хоризонтално руковођење представља организовано комуницирање између

различитих врста активности, а вертикално - између сродних група послова у

пружању услуга. На тај начин функционише руководна структура или "пирамида

руководних пунктова" од шалтера и пријемних одељења до генералних дирекција

услужних делат-ности.

Важно је разлучити руководну од управљачке функције. То се у услужним

секторима често брка. Управљање се замењује за руковођење и обнуто, У лаичком

жаргону те две функције се поистовећују. Употребљавају се као синоними. А оне то

нису ни у ком случају. Руковођење услужним делатностима је процес организовања,

вођења и контроле тимова и појединаца у задовољавању муштсрија.

100

То није процес "руковођења производњом услуга", иако то понегде пише чак и у

озбиљним уџбеницима. Руковођење услугама полази од корисника и његових потреба,

а не од сировина, опреме или производа. Сваки руководилац у секторима који пружају

услуге ваља да види себе као капитена тима којим руководи ради стварања

вредности којиш ће корисници бити задовољни. Функција руковођења је, у ствари,

спровођење те идеје у свакој пори организације услуга.

У услужним делатностима, као и свим другим организацијама, примењују се

различити облици руковођења. Ова функција зависи од читавог снопа оквира у којима

се остварује. Теорија је најчешће интерпрстира у три стила: командно-штабски,

ауторитативно-консултантски и демократско саодлучивање. Који ће стил

руковођења бити употребљен у пружању услуга зависи од следећих оквира:

Из праксе се у руководној функцији издваја седам модела доношења

пословодних одлука: Менаџер доноси одлуке које екипа прихвата; Менаџер "протура"

одлуку пре него што бива прихваћена од стране екипе; Менаџер саопштава одлуку, али

одговара на питање екипе: Менаџер износи само оквирно одлуку подложну променама

након сугестија екипе; Менаџер износи став, добија мишљење екипе, а затим доноси

одлуку; Менаџер дефинише границе у чијим распонима екипа доноси одлуку; Менаџер

и екипа заједно одлучују.

Опште је прихваћено мишљење да се на пољу услуга најбоље руководи

предвођењем. "Вођење са чела је много боље него гурање са зачеља". За разлику од

других облика вођства и руковођења, менаџери услуга морају да воде своје људе за

собом. По правилу, они треба да раде и изврше задатак са својим тимовима.

Од успешности њихове руководне функције, често зависи највише синергетски

ефекат тимског рада. Користећи синергетску снагу екипе, менаџери остварују највеће

резултате у пословању услугама. Сасвим је свеједно да ли се ради о Академији наука,

клиничко-болничкој организацији, универзитету, научној институцији, осигуравајућем

101

друштву, саобраћајној, туристичкој, хотелској или трговачкој, односно финансијској

или занатско-сервисној институцији. Принцип је уцек исти, разлике су у нијансама.

Из изнетог се може кондензовати да је руководна функција у менаџменту

услуга, у ствари, функција доношења пословних и радних одлука. Специфичност је

у чињеници што пословодство које доноси ове одлуке непосредно учествује у њиховом

извршењу и контроли, Иначе, класичне теорије о руковођењу, како су их формулисали:

Тејлор, Овен, Фејо и њихови следбеници, веома мало су адаптибилне на савремене

системе услуга. Модели новијих стилова руковођења, као нпр. Теорија Х и Y" много

више су заступљене у разним услужним гранама.

У свету, као и у нашој пракси руковођења, искристалисала су се четири

карактеристична стила руковођења:

ДИКТАТОРСКИ,

АУТОКРАТСКИ,

ДЕМОКРАТСКИ,

ПАРТИЦИПАТИВНИ.

Прва два се ослањају на тзв. теорију "X" која сматра да службеници не воле

рад, да ће увек покушати да избегну извршење услуга и зато их треба "нагонити",

контролисати и кажњавати како би се рад одвијао према циљевима и задацима

руководства. Друга два стила полазе од тзв. теорије "Y" према којој: всћини

службеника као и већини радника рад није туђ, ментални и физички напори су

својство свих запослених у сфери услуга, као и у другим областима и руковођењем се

може подстаћи: креативност, иновативност и ефикасност.

При крају XX века, Вилијем Оучи са Калифорнијског и UCLА Универзитета

формулисао је теорију руковођења, тзв. теорију "Z". По свој прилици ова теорија о

руковођењу имаће много више апликација у сфери услуга од било које до сада познате

теорије руковођења. Њена суштина је да се одбацују класичне поставке "X" -теорије,

засноване на Тејлоризму, али и Мак Грегорове теорије "Y" засноване на пренаглашеној

руководној функцији. Једном речју, теорија "Z" полази од схватања да руководна

функција нема толики значај у креирању повољне климе у секторима услуживања и

рада уопште. Она је покушај да се поставке које се у руковођењу практикују у

јапанском менаџменту сједине са америчком и западно-европском менаџерском

праксом. Матрица менаџерске функције руковођења, према теорији "Z", може се

свести на следеће захтеве: дугорочно запослење особља, колективно одлучивање,

индивидуална одговорност, систем напредовања запослених поступним путем,

умерена специјализованост професионалаца, индиректна контрола, брига за

сваког запосленог укључујући и њихове породице.

Према овом моделу руковођења, сви запослени ваља да знају која се услуга

врши, како је треба обавити и ко и када поједине активности мора обавити. Правац

102

услужне радње, предузећа или гране одређују сви који су у њој ангажовани или, на

пословни начин, повезани са њом. Кроз овај систем руковођења услугама често се

укључују корисници са њиховим захтевима и сугестијама.

Иако је ова теорија стила руковођења покушај симбиозе америчког и јапанског

менаџмента, по свему судећи она би могла да нађе широку примену у земљама са

социјалистичким искуством. У услужним секторима који су прошли кроз фазу

самоуправног одлучивања, као што је то случај са Србијом и Црном Гором, ова

варијанта јапанског модела руководне функције могла би да се "прими", и то боље од

било којег другог начина руковођења. Мада она није упиверзално решење за сваки

облик руковођења, у нашим приликама би била најприкладнија, бар у прелазу са

самоуправног на менаџерски тип руковођења.

Функција управљања

Управља се средствима, процесима и пословима. Не управља се људима, како је

наглашено у претходном поднаслову - људима се руководи! Управља се материјалним

елементима и процесима рада и пословања. Ти елемени у сфери услуга имају

различите појавне облике. Исто тако, процеси продуковања, испоруке и конзумирања

услуга су многоврсни. Материјални облици се исказују вредносно - у новчаном, или

натурално - у физичком облику (зграде, машине, уређаји, апарати, оруђа за рад итд.).

Процеси услуживања су везани за послове и задатке које нека делатност

испуњава - хотели су за прихват и боравак гостију, болнице за лечење и терапију

болесника, банке за новчане и кредитне операције, саобраћај за савлађивање простора,

информативна област за обавештавање, школе за обуку и васпитање и тако редом.

Свака делатност има своје иманентне облике радних и пословних процеса које

обављају људи коришћењем материјалних елемената нужних за те и такве процесе.

Из наведеног произилази да се функција управљања у менаџменту услуга

односи на доношење одлука о факторима рада и пословања неке услужне

организације. То су одлуке о информацијама, о улазним и излазним елементима неке

услуге, о резултатима рада, о активностима пре, за време и после пружања неке услуге

корисницима.

На симболичан начин, управљачка функција се може представити као коло

повратних сттрега између техничких, технолошких, радних, пословних, финансијских,

контролних и корисничких елемената услужних активности. То је темељна функција

менаџмента из које проистичу све остале, а пре свих руководна и извршна.

Уколико интеракције између управљачке и осталих функција менаџмента

услуга нису синхронизоване, пословни систем запада у ентропију.

Садржајно, функција управљања је скуп активности којима се услужна организација

усмерава према жељеном циљу и постављеним задацима. То је функција којом се

одлучује о циљевима, стратегији, плановима и задацима, као и о условима за њихово

извршење. Ради се о одлукама које се, у крајњем исходу, своде на захтеве

задовољавања потреба корисника, затим запослених у услужној организацији и

потреба шире или непосредне друштвене срецине. Први услов за управљачку функцију

103

менаџмента услуга јесте информисаност оних који одлучују. Управљање услугама не

може бити валидно уколико доносиоци одлука немају потребне, потупне, квалитетне и

благовремене информације о оним средствима и процесима о којима одлучују.

Они који управљају у домену услуга ваљало би да држе корак са новом

информационом технологијом. Развој информатике, затим услужних система и

комуникација стављају пред менаџмент услужних делатности комплексне и

оперативно сложене проблеме. Информациона технологија доводи менаџмент у

сасвим нов положај у управљању услужним системима. Информатика, канцеларијски

системи, обрада информација и комуникацијски сет проширује улогу менаџера у

управљачкој функцији. Матрица основне информатичке структуре која се користи за

доношење управљачких одлука у менаџменту услуга састоји се од следећа три склопа:

За управљачку функцију у меиаџменту услуга увек је пресудпо власништво над

средствима којима се управља. Сасвим је свеједно да ли је то власништво

индивидуално, акционарско, државно, задужбинско, или власништво неке добротворне

установе. Управљачка структура и њено функционисање условљени су конкретном

врстом власништва. Другим речима, функција управљања у менаџменту услужних

делатности представља симбиозу утицаја власника и руководства на циљеве, задатке и

резултате активности тих делатности.

"Власници увек имају права да утичу на циљеве организацијс и правац њеног

развоја." То је аксиомско полазиште управљачке функције. Остале функције се обично

поверавају менаџерским тимовима или појединцима компетентним да воде одређене

услужне организације. Основне управљачке одлуке у којима, по правилу, пресудну

улогу имају власници или њихови овлашћени заступници односе се на следеће

активности у секторима услуга: Избор и утврђивање циљева; Обезбеђење почетних

извора средстава; Избор пословодне структуре; Утврђивање главних задатака и

активности; Усвајање стратегије и дугорочних планова; Утврђивање приоритета

пословних активности; Управљачка контрола.

Најчешћи протагонисти функције управљања, по основу власништва, у

менаџменту услуга шематски се могу представити на следећи начин:

Управљачка структура услужних делатности

104

Ситуације у којима се могу наћи саме услужне оргапизације су веома разнолике,

не само са аспекта њихове управљачке структуре. већ и услед њиховог значаја за

поједине - области живота. Стога функција управљања у менаџменту услуга није

условљена само власничком и пословном структуром, већ и местом, односно значајем,

пеке делатности за дату друштвену средину. Услужним системима је неопходна

управљачка структура лодесна за место које заузумају у подмирењу потреба

корисника. Свакако да се функција управљања у неком фризерском салону може

одвијати другачије од управљања дечјом клипиком, на пример.

Бирократске форме на које смо навикнути веома тешко се померају у обављању

ове функције. Ретке су услуге које су резултат управљачке функције изван тзв.

пирамидалног модела. У услужним институцијама, још увек, одлучујућу улогу у

управљању имају они који имају највећу политичку или државноадминистративну моћ,

Иоле значајна услужна делатност ретко где има управљачку аутономију. То важи за

информативни сектор, банкарство, социјално осигурање, здравство, врхунски спорт,

издавачку делатност, а поготово за образовање, културу, безбедност или међународне

послове, као и за већину комуналних и јавних служби.

Међутим, брзе, свепрожимајуће промене, пре свега у области комуникација,

приморавају и услужне делатности да се прилагоде новим формама управљања. Новије

тенденције показују читав спектар форми кроз које се одвија функција управљања у

услужним областима. Пажњу заслужује тзв. "пулсирајући модел". Овде се функција

управљања не односи толико на средства и организацију колико на послове и процесе.

Срж је у померању ове функције од управљања капиталом ка управљању променама.

Управљачке одлуке доносе се нехијерархијски, према конкретним процесима

које се те одлуке односе. Такве одлуке доносе се, пре свега, на основу

компетентности. Типичан пример је издавачка делатност. Да ли ће неко дело бити

објављено, како и када, не одлучују само они који имају интересе, већ компетентни,

који могу ваљано судити о таквом делу. Слични примери "пулсирајућег" модела

прављачке функције могу се наћи у врхунским здравственим организацијама, у

професионалним и аматерским спортским клубовима и сл.

Основни правац оваквих форми управљања у сектору услуга узрокован је

потребама клијентеле. Бирократска искуства управљачке функције у услужним

делатностима нису клијенте, односно кориснике услуга, ни узимала у обзир. Тамо се

упражњава доношење одлука према моћи, реагује се на основу респектовања оних који

су јачи, богатији и утицајнији. Појединачни корисник услуга обично нема никакво, или

има само декларативно, значење при утврђивању управљачких структура.

Ово је нарочито значајно за оне делатности које опслужују велику масу света. У

њиховом менаџменту прохтеви и потребе корисника услуга узимају се униформно,

здраво за готово. Најлакше је управљати ако се претпостави да су свачије потребе исте.

Искуства са социјалистичким устројством услуга довољно упечатљиво показују,

колико такво управљање може да буде неефикасно.

105

Укратко, на помолу је својевсни судар управљачких модела у сфери услуга. С

једне стране рутински, традиционално-бирократски, а модерни, пословодни,

"пулсирајући" модел, с друге стране. По свој прилици, управљачке структуре и

функције ће се померати у правцу симбиозе два одлучујућа фактора; компетентног

менаџмента и заинтересованих корисника услуга. Уосталом, то је модел управљања

који већ преовлађује у области личних услуга, разних сервисних организација, али и у

врхунским спортским клубовима. Добар пример је укључивање представника навијача

у управљање "Звездом" и "Партизаном".

Предузетничка функција

Предузетништво се превасходно везује за власништво односно поседовање

капитала. Стога се ретко кад укључује у менаџмент. Традиционално схватање да

предузетник може бити само неко ко поседује сопствена средства толико је уврежено

да се ни у менаџменту производних грана не говори о њему. Не само у менаџменту,

него уопште у научној и стручној литератури, о предузетништву се мало пише. Све до

појаве радова Питера Дракера предузетничка функција у менаџменту једва да је и

разрађивана.

Дракеру припада заслуга да се данас не говори само о једној функцији, већ се

развија теорија и школа предузетничког менаџмента као посебне дисциплине. У

новијим радовима западних теоретичара из ове области, сматра се да ће и

предузетничка револуција у XXI веку имати утицај на живот људске заједнице

аналогно оном какав је имала индустријска револуција у XIX веку. Већ данас се назире

да "предузетничка револуција" има сличне ефекте на послове и привређивање какве је

показала тзв. менаџерска револуција у првој половини XX века.

Све у свему, предузетничка функција је релативно издвојена функција у

менаџменту уопште, па и у менаџменту услужних делатности. Многи сматрају да

предузетништво, само по себи, није у саставу менаџмента. Иако сваки предузетник у

пракси може да буде и менаџер, обрнуто не важи. Менаџери нису обавезно и

предузетници. Ипак, већина теоретичара и готово сви практичари и оперативци

сматрају да је лредузвтничка функција саставна компонента менаџмента услуга.

Штавише пословођење у савременом начину рада у услугама је тешко обављати ако се

не упражњава и иредузетничка функција. Околност да ову функцију може обављати и

сам предузетник, односно власник или његов овлашћени одбор, значи да се они тада

баве менаџментом услуга. Ако, на пример, неки лекар, отвори сопствену клинику -

онда је он предузетник, али ако њом управља и руководи, онда је менаџер са

предузетничком функцијом.

То је функција којом пословодство услужних делатности комбинује капитал -

сопствени и поверени, знање, информације, комуникације и рад са корисницима

одређених услуга у сврху задовољења потреба тих корисника. Жеље тих корисника су

нит водиља предузетништва у секторима услуга, по којој се постиже максимални

доходак, добит, рента или профит. Даваоци услуга, следећи предузетничку нит,

обављају све остале своје функције, комбинујући факторе пословања и усмеравајући

106

их ка постављеном задатку. Предузетништво је, по правилу, изворно везано за

поменуте факторе рада и пословања. Власништво над њима детерминише

предузетничку функцију. Начелно, сви који управљају тим факторима, било као

власнци било као њихови заступници, обављају предузетничку функцију.

Предузетничка функција у менаџменту јавља се онда када власници капитала

своја управљачка права над целином или делом средстава делегирају менаџменту

одређене организације. То је, скоро увек, случај са услужним делатностима чији је

оснивач држава, затим са свим акционарским и задружним услужним организацијама,

као и са великим бројем сервисних радњи које власници поверавају мајсторима-

занатлијама.

Суштина је у чињеници да предузетничка функција у услужним областима

може бити успешна у савременим приликама само ако је стручна и професионална.

Власници средстава немају увек стручна и специјализована знања за услужне послове

у које желе да уложе своја средства. Таца вођење тих послова поверавају

професионалном менаџменту. На тај начин предузетништво постаје професионална,

менаџерска функција. Данас је мало вероватно да ће неко пласирати своја средства у

област телекомуникација, информатике, биоинжењеринга, здравствене делатности,

банкарства, саобраћаја, образовања, научног истраживања и сличних услуга, без

професионалног менаџмента.

Изгледи на успех неког предузетничког подухвата своде се на три велика слова

"М" - Мопеу, Marketing i Management. Предузетништво се састоји, de facto, у

одговору на следећа питања, како их формулише Дејвид Отс: Да ли постоји прави тим

менаџера који ће водити послове? Да ли су они већ упознали тржиште услуга на које

улазе са новим капиталом? Да ли је финансијски пакет који покушавају да створе,

поред почетног капитала, на пример, дозвољени дуговни салдо код банке, факторинг,

лизинг, односно џоинт венчер и сл., односно да ли је тај пакет способан да подржи

предузетнички подухват?

У сиромашним и недовољно развијеним срединама, предузетничка функција

менаџмента услуга, готово у целини се исцрпљује у изналажењу финансијских

могућности. Прибављање средстава, не само за развој, обнављање опреме и

инвестиције, већ и за редовно обављање послова често испуњава цео сет предузетничке

функције. Показује се да је предузетно оно пословодство које успе да изнађе средства

за плате запослених и основне трошкове, без обзира колико је задовољило кориснике

ради којих и функционише.

Кроз предузетничку функцију менаџмента услуга, операционализују се

подухвати истраживања, развоја и иновација. Не ради се само о новим пољима

деловања, нити о развоју нових области рада, или о новим открићима, патентима или

лиценцама. Предузетничка функција у услужном менаџменту често је ограничена на

усавршавање постојећег. Истраживање и иновације нису само спектакуларни

подухвати који се не дешавају често. То је, такорећи, перманентна активност у

пословођењу услугама како би се што боље прилагодиле захтевима корисника.

Довољно је поћи од чињенице да корисници услуга стално мењају своје

прохтеве и изискују новије и другачије опхођење у продуковању и испоруци услужних

вредности. Стога се предузетничка функција у менаџменту ових сектора често

107

оваплођује кроз истраживање потреба корисника, затим кроз усавршавање

организационих форми испуњења тих потреба, или кроз иновације у опреми. методама

вршења услуга и сл,

Парафразирајући Ворена Бениса", у закључку о предузетничкој функцији, може

се сугерисати следеће; Менаџери у секторима услуга треба много више да

предузимају, а мање да организују. У многим услугама, организација је

детерминисана факторима независности од менаџмента. У таквим случајевима могу да

се обављају свакодневни послово, рутински, скоро по навици, а да се нико и не запита

да ли су ти послови уопште неопходни. Сви радници у секторима услуга укључују се у

рутинске форме обављања послова јер се тако најлакше "уклапају";

У таквим услужним организацијама где преовлађују рутинске форме,

озакољени или обичајни модели пружања услуга, менаџмент треба да развнја

предузетничке визије. Непрестано би ваљало да се занима за судбину институције

која му је поверена. То практично значи да менаџмент услуга треба да има слободу

преузимања ризика, прихватања грешака, да у свом функционисању користи

креативност чланова екипе и подстиче запослене да чине то исто;

Уобичајено Је да сваки руководилац или руководни тим у некој услужној

организацији покушава да унапреди начин њеног пословања, Нажалост, много

енергије, почетне визије и амбиције често се своде на свакодневно расипање снага у

организационим и другим рутинским пословима. Решеност за промене и унапређења

најчешће сплашњавају под бременом устаљених, рутинских преокупација; У услугама

се могу, чешће него у другим областима, срести способни и даровити људи који раде

погрешне ствари. Истовремено нису ретки на руководећим положајима они који нити

су способни, нити даровити, али раде "праве ствари". То Је, поред осталих разлога,

последица великог јаза између предузетничке и осталих функција, пре свега

организационе функције менаџмента услуга. Вредело би запамтити: предузетничка

функција је она која менаџмент наводи да ради оно што треба, а организаторска и

руководна су функције кроз које менаџмент услуга обавља послове како треба.

Техничко-технолошка функција

Зграде, машипе, опрема, уређаји, апарати, инструменти, постројења и

материјали рада представљају основне факторе за послове услужних организација и

предмет су техничко-технолошке функције њиховог менаџмента. Набавке,

инсталисање, коришћење, одржавање и иновација ових фактора представља основне

компоненте које се упражњавају кроз техничко-технолошку функцију.

У ову функцију менаџмента пружања услуга спадају и бројне активности везане

за употребу материјала који се укључују у састав одређених услуга. Међу тим

активностима, најчешћи су манипулативни послови: складиштење, очување, дорада,

поправке, дистрибуција, термичка обрада, хлађење, замрзавање, хемијски и физички,

односно механички процеси у услужним употребним вредностима.

Аутоматизација, телекомуникациона и информатичка технологија дају посебан

печат овој функцији менаџмента услуга. Оне све више постају детерминишући

108

фактори рада и пословања конкретних услужних делатности. Стога техничко-

технолошка функција њиховог менаџмента бива све изазовнија. Изналажењем радних

и пословних потепцијала који су "до јуче" били незамисливи, овом функцијом многе

услужне гране прерастају у транспродуктивне конгломерате савременог пословања и

пословног комуницирања.

Транспродуктивност се огледа, поред осталог, у широком спектру активности

који није само и искључиво профитабилног карактера. Захваљујући техничко-

технолошким решељима многе услужне делатности истовремено постижу и

комерцијални и ванкомерцијални, на пример хуманитарни, еколошки, културни,

рекреативни, здравствени, васпитни, или неки други друштвени ефекат.

Овакви трендови у техничко-технолошкој функцији менаџмента услуга

најуочљивији су кроз решења коришћења енергије. Енергија је постала алфа и омега

савременог света. Најпропулзивније услужне гране су оне које се баве енергетиком.

Производња, транспорт и дистрибуција енергената не само да су одредиле развој

најдинамичнијих услужних делатности, већ су умногоме окосница техничко-

технолошке функције сваког менаџмента, Снабдевање нафтним дериватима, гасом,

затим електроенергијом, топловоди и водоснабдевање иредстављају услужне гране са

највећом техничком опремљеношћу. Техничко-технолошка функција њиховог

менаџмента, директно или индиректно, утиче на мепаџмепт свих осталих услуга.

Разлог овог утицаја лежи у чињеници да епергија, порсд опреме, највише утиче

на улазне и излазне елементе пружања услуга. Најповија научна достигнућа и

техпичко-технолошка усавршавања пружају менаџменту услуга могућности

укључивања и коришћења нових потенцијала. Ти нови потенцијали активирају се у

свим сек-торима продукције и испоруке услуга.

Предуслов за благотворно коришћење нових техничко-технолошких

потенцијала у менаџменту услуга јесте професионална техничка и технолошка

оспособљеност скипа. Често се техпички послови и задаци, слично финансијским,

издвајају у посебне службе.

Ангажују се специјалисти за поједина питања или се склапају уговори са

другим услужним организацијама које пружају услуге одржавања, иновирања и замене

опреме, машина и уређаја. Треба имати на уму да техничка и технолошка опремљспост

услужних организација није увек непосредно условљена обимом и сложеношћу послова

које обављају. Постоји неколико разлога због којих је техничко-технолошка функција

менаџмента услуга другачија него код производног менаџмента.

На првом месту, многе услужне делатности опремају се из "буџета". То значи

да њихова техника и технологија нису непосредно условљене постављеним или

оствареним резултатима. Она је плаћена из средстава која се убирају на неки други

начип, изван деловања саме услужне организације. Ово важи скоро за све услужне

организације са великим капиталним коефицијентом опремања. Такве су, на пример:

болнице, школе, хотели, саобраћајни системи, безбедносне организације и сл.

Већина јавних служби техничко-технолошку функцију обавља независно од

постизања резултата пословања. Јавна предузећа, комуналне организације и државне

установе, као и многе друштвене делатности и оргапизације, не опремају се из

сопствених зарада. Техничко-технолошка функција њиховог менаџмента своди се, у

109

крајњем случају, на активности обезбеђивања средстава у неком фонду или буџету из

кога се финансира њихова техничка опремљеност.

Друга разлика техничко-технолошке функције услужног у односу на

производни менаџмент проистиче из мноштва саставних делова, Услужне активности,

по правилу, изискују разноврсну техничку опре-му и разнородне технолошке поступке.

Ни најпростије услуге се не могу свести на једну унифицирану врсту техничких

средстава, нити се могу обављати јединственим технолошким поступком.

Другим речима, не постоје машине које могу продуковати услуге, ма које

врсте, уцелости. Аутоматизација је, махом, прикладна у појединим сегментима

услужног процеса, а ретко кад је могућа у целини. Стварност условљава различите

врсте средстава помоћу којих се продукују и испоручују услуге. Истовремено је

потребна релативно разнородна техника за учешће корисника у потрошњи, односно

испоруци услуга. Све то условљава да је техничко-технолошка функција мвнаџмента

услуга често и код најмањих система сложенија и разуђенија него код масовних

индустријских производних погона. Она мора да се стара о веома широком спектру

опреме, машина, уређаја, апарата, инструмената и помоћних материјала. Сваки, макар

и најмаљи технички део може у сектору услуга да буде паралишући. Драстичан пример

је недостатак хируршког конца, који се појавио у периоду ембарга када су многе

врхунске оперативне услуге српских клиника биле на ивици сепсе. Још стравичнији

пример је смрт беба у Бањалучком породилишту, која је наступила када је спречено

благовремено достављање боца са кисеоником услед забране тзв. међународне

заједнице.

Трећа и најважнија разлика техничко-технолошке функције менаџмента услуга

у односу на Друге врсте менаџмента произилази из тога што корисници учествују у

коришћењу технике и технологије давалаца услуга. Хотелски гост користи опрему,

зграду, уређаје и технику неког хотела, коминтент банке користи сефове, апарате и

друге уређаје "своје" банке, било кад улаже, било кад подиже новац. Пацијент користи

техничке и технолошке капацитете здравственс установе у коју је смештен, ученик

користи опрему и технику школе коју похађа итд.

Из те посебности, техничкотехнолошка функција у услугама диктирана је, пре

свега, алокацијом ресурса према користима потрошача. Доступност, смањење утрошка

времена и напора корисника, као и правовременост активирања техничких елемената

најважнији су оријентири у реализацији ове компоненте менаџмента услуга.

Упрошћено говорећи, услужне делатности своје техничко технолошке

потенцијале инсталишу, одржавају, сервисирају истављају у функцију превасходно

својим корисницима. Ма колико да је учешће сваког корисника појединачно скромно у

експлоатацији бројне и разноврсне технике којом одређена услужна грана располаже,

ипак је она ту ради тих корисника. У многим областима услужног рада инсталисани

техничко-технолошки капацитети су често већи од активираних. У појединим

случајевима они постају "мртви капитали". Таквих примера може да се нађе широм

Србије. Хотели који нису искоришћени ни са 30% капацитета, врхунски опремљене

лабораторије које не раде ни са 50% своје опреме, клинички центри који имају

одељења полупразна са свом припадајућом опремом, као и банке и многе финансијске

110

установе са величанственим здањима, опремом и уређајима без клијентеле, само су

примери који "боду очи".

Такви и слични примери сугеришу да је техничко-технолошка функција

менаџмента услуга, поред набавке, инсталисања и одржавања техничких капацитета,

дужна да се стара о искоришћености њихових потенцијала. Ништа тако уверљиво не

сведочи о непрофесионалном менаџменту у сфери услуга као неискоришћени

техничко-технолошки потенцијали који му стоје на располагању.

Кадровска функција

Кадровска функција се понекад издваја у посебну теоријску област менаџмента

и изучава се као персонални менаџмент, или менаџмент људских ресурса.

Теоретски гледано, кадровска функција менаџмента услужних делатности испољава се

преко активности помоћу којих пословодство настоји да привуче најбоље људе и

стручњаке у своје услужне организације и да их у њима задржи. Кроз ову функцију

одабирају се радници и пословодство у секторима услуга, размештају се и ангажују на

пословима и задацима саобразно организационом устројству и систематизацији

услужних одељења.

Кадровска или персонална функција даје способност менаџменту услуга да

привуче пажљу путем своје мисије. Доследношћу намера и поступака у кадровским

решењима, постиже се привлачност за одређене послове и организације у смислу

правца и исхода ангажовања. У услугама, ови ефекти често зависс од способности

објашњавања менаџментског тима да својим акцијама дају ваљано значење.

Упоредо са привлачењем кадрова иде и ширење поверења у конкретна услужна

занимања. Персонално поверење у кадровском смислу темељи се на поузданости,

односно материјалне сигурности одређених услужних активности. Пошто су услуге

неопипљиве, то сс овај аспект најуверљивије постиже доследношћу у персоналном

пословодству.

Поверење и поузданост дају снагу запосленима и обсзбеђују додатну

синергетску енергију у пружању услуга корисницима. Кадровска функција ваља када

улива осећај услужном особљу да је оно што чине важно и значајно. Огроман је број

запослених. нарочито у административним пословима и јавној управи, као и у свим

радно интезивним услужним гранама, који "пате од безначајности". Они су опхрвани

летаргичним осећајем да посао који обављају нити вреди, нити чини задовољство.

Кадровска функција у таквим случајевима треба да поцстиче, а не да приморава људе

на рад. Подстицање наводи на изналажење начина да се олакшавају рутински послови,

уместо да се притискају контролом и свакојаким проверама. Персонални менаџмент у

услугама вреди ако наводи људс да њихови недостаци у раду нису неуспеси, већ грешке

које су потребне да би се знало како ваља урадити боље. Већина практичара под

кадровском функцијом иодразумева довођеље људи у услужно предузеће, радњу или

установу, затим обуку. активности на њиховом усавршавању, систем награђивања и

напредовања у служби, те отпремнину и испраћај кадрова у пензију или друге области

запошљавања. То је "жива" скица кадровске функције у већини услужних делатности.

111

Скоро у свим доступним публикацијама и у јавном обраћању руководилаца

услужних делатности, наилазимо на неку варијацију пароле: "Наши људи су наше

највеће богатство". Таквим престижним слоганима користе се многе организације не

само у сфери услуга али често, у пракси тих организација, назовибогатство у људима

се расипа по сниженим ценама. Већином се брига о кадровима препушта некој

организационој јединици за обављање административне евиденције - доласци на посао,

одмори, допунски радни ангажмани, пензиописање и сл.

Основне смернице кадровске функције менаџмента услуга ваљало би да

произилазе из пословне политике дате услужне организације. У оквиру тих

смерница утврђују се посебни задаци и циљеви у кадровској политици. За њихову

реализацију неопходни су конкретни критеријуми, разрађене методе и обезбеђена

средства и извори тих средстава. Размештај људи на радна места у организацији и

пружању услуга, екипирање тимова за одређене послове и перманентно координисање

између појединих кадровских служби јесу оперативни облици спровођења ове

функције.

Кадровска функција ставља пред менаџмент услуга задатке да прати уредбе,

прописе, синдикалне споразуме као и процедуре које се примењују у избору

кадрова. Менаџмент често учествује у тестирању, припреми и организовању

приправничког стажа, пробног рада и сличних форми и ангажовања нових стручних

лица у датој услужној делатности.Кадровску функцију треба развијати као

дискреционо право одређених тимова специјализованих за такве послове, на пример

психолога, социолога, теоретичара, организације и сл.

Искуство богатог и развијеног света, као и теоријска обрада ове функције,

потврђује једно правило: када би се било којој компанији, јавној установи или ма

каквој пословној целини "почевши од највећих мултинационалних корпорација па до

најмање бакалнице у суседству" поставило питање који ресурс сматрају највреднијим,

одгов-ор би увек био исти: људи, тј. њихови кадрови. У складу са оваквим правилом,

искована је изрека да ће добри кадрови увек надоместити лоше планове, али никакви

планови не могу да реше проблем лоших радника.

Менаџмент је "одговоран за то да постави праве људе на права места. У свакој

радној јединици он води рачуна о томе ко треба да напредује, да се премести или

отупсти. Треба да зна да ли неки радник намерава да да отказ или да оде у пензију. Он

треба да одлучи да ли одређено повећање или промене задатака радне јсдинице

оправдавају отварање новог радног места. Управо је менаџмент тај од кога потичу

идеје и замисли о новим радним местима. Основне димензије кадровске функције

менаџмента услужпих организација могу се приказати на следећи начин:

112

На крају, није на одмет истаћи упозорење да у савременом свету, условима

"експлозије" високе технологије и техничких "чуда", која секторе услуга претварају у

софистификоване пословне спектре, њихов менаџмент "заборави" на људе. Превелика

пажња која се посвећује електронским системима може да затамни важност особља

у услугама. Шеретски је то, у путописима из Јапана, на свој начин, упозорио већ

цитирани Радомир Бата Суботић; "Нигде у свету нисам видео толико лепих, великих,

луксузних хотела. И нико ми се толико није клањао као она два младића на улазу наш

Монтецу хотел у Инујами. Клањају се као справе. Стоје пред великим двокрилним

стаклима која су врата. И чим виде да улазите или излазите, та два ливрејисана

младића дискретно пресеку светлосни сноп фотоћелије и врата вам се сама отварају.

Младићи остају пресамићени све док ви не изаћете.

Ја сам једанпут заборавио цигарете па сам се вратио у хотел, а њих двојица су се

опет поклонила. Па сам опет изашао. А они се опет клањају. Ја никад нисам био толико

важан и никад ми није било толико непријатно. Увек сам им се лепо јављао, али ми је

после досадило. Онда сам се једне ноћи пробудио и пустио сам себи идеју да су она два

младића, у ствари, справе. И нисам целу ноћ спавао. Јадва сам чекао да устанем и да

проверим. Нису справе. Прави су. И ту ће, клањајући се и пензију зарадити. А ја више

никад нећу бити тако важан као у Монтецу хотелу у Инујами, на сат вожње од Нагоје."

Надзорна функција

Прво треба разлучити надзор од контроле. Надзор је стална функција

менаџмента услуга, а контроле су разни облици испољавања те надзорне функције.

Основ надзора налази се у компетентности менаџмента. Свака функција од

стратешко-планске до техничко-технолошке у менаџменту услуга подразумева и

надзорну димензију. На пример, финансијска функција обухвата и финансијску

контролу, техничко-технолошка функција - техничку контролу, контролу процеса

пружања услуга итд.

Општи модел ове функције садржи инструментаријум којим се провврава да ли

нека услужна организација остварује своје задатке. Поједине врсте услужних

делатности изискују специфичне врсте контрола у склопу надзорне функције њиховог

менаџмента. Тако, на пример, у кулинарству мора да се врши здравствена контрола

особља на сваких шест месеци. У здравственим установама, на пример, ригорозне су

контроле стерилизације и хигијенске заштите одељења интензивне неге, инструмената

и сл.

Надзорна функција у услужним делатностима углавном се обавља на основу

утврђене категоризације, стандарда и норматива. Пошто су услуге по себи физички

113

немерљиве, то се надзор већином састоји из упоредног контролисања у односу на

важеће категорије и стандарде за одређене врсте услуга.

Надзорна функција менаџмента услужних делатности спроводи се кроз

неколико модела превентивне и постуслужне контроле. Превентивне контроле

односе се на оне услужне операције које изискују обезбеђивање услова за груписање

услуга, Типичан пример је противпожарна контрола у објектима јавних услуга, на

пример, хотела, болница и других услужних система. Слично је са уметничким

дворанама, сајамским халама, спортским стадионима и, уопште, са објектима за

масовне услуге. Форме контроле која се користи у надзорној функцији менаџмента

услуга зависе од предмета или процеса надзора, затим од времена обављања контроле

као и од субјеката који су компетентни да врше тај посао.

Предметни надзор одвија се контролисањем финансиј ских токова, трошкова,

затим залиха, исплата, контролом буџетских позиција, контролом намирница, техничке

исправности опреме за пружање услуга, контролом наплате потраживања и сл.

Временски критеријум надзорне функције условљен је врстом услуга као и

друштвеном одговорношћу појединих делатности. По правилу, временски аспект дели

контролне активности на оне које се примељују а приори, пре пружања датих услуга, и

оне које се спроводе "а постериори", тј. након извршених услуга. Исто так, временски

се надзорна функција може упражњавати у зависности од сезонских колебања, на

пример, у туризму, топлоснабдевању, електроснабдевању, комуналним делатностима,

саобраћају, образовању и сл.

По критеријуму компетентности субјеката који је спроводе, надзорна

функција се може испољавати у три нивоа: стратегијски,

менаџерски и оперативни. Основно значење надзорне функције пословодства

услужних организација није у моћи, у власти, у командној улози. Такво гледање на

контролу је погрешно. У менаџменту услуга надзорна функција треба да буде нешто

друго. "Ту има врло мало наређивања радницима, а много више сакупљања података,

односно надзирања, мерења и извештавања о пословним догађајима, са намером да се

постигну циљеви. Заправо, и сама реч контрола је првобитно коришћена у

рачуноводству да опише рачуноводствену праксу провере исплата и рачуна путем

двојног књиговодства. Управо је то оно значење које данас има та реч у речнику

руководилаца и привредних теоретичара.

Укратко, функција контроле у менаџменту јесте да се организација задржи на

правом путу, тако што се проверава учинак у односу на постављене стандарде.

Надзорна функција менаџмента услуга операционализује се кроз све ресурсе услужних

организација: капитал, одговарајућа средства, стручне тимове, оперативне системе,

инфраструктуру пружања услуга, материјале неопходне за продукцију услуга и

кориснике, односно њихово задовољење. Надзор над средствима или капиталом не

односи се само на активирани и онај који је у функцији неке услужне активности.

Надзором се перманентно контролишу извори средстава - редовни и алтернативни.

Суштина је да менаџмент "зумира" потребе за капиталом пре него што он у пракси

постане недостатан.

Стручне екипе треба надзирати "споља и изнутра", Треба контролисати

њихову професионалну хомогенизацију да се не претворе у "рогове у врећи".

114

Оперативне системе ваља надзирати перманентно како би корисници услуга били у

положају промотера услужне делатности. Прво старање је да се обезбеди контрола

квалитета сваке услуге и целог система који такве услуге пружа. Системе организације

услуга ваља надзирати с циљем да они служе корисницима, а не да особље и

коминтенти буду коришћени од стране тих система.

Инфраструктура и њена опрема у услужним процесима данас представља веома

сложене механизме који се морају надзирати уколико се желе избећи застоји и блокаде

функционисања. Надзорна функција овде подразумева редовно праћење опреме,

уређаја, инструмената, апарата и других инфраструктурних постројења чије је

функционисање нужно за одређену услужну делатност. Ако се та функција не одвија у

менаџменту услужних организација, запада се у ситуацију парализе рада. Болнице

у.којима не раде лифтови, хотели у којима "нестаје" вода, банке у којима "пресуше"

компјутери, поште где не функционишу телефонске говорнице, обданишта у којима не

ради грејање - само су неки од насумице узетих примера одсуства надзорне функције у

инфраструктури услужних организација.

Надзорна функција се често исцрпљује кроз разне контроле материјала. Чак и

неспретни и невешти руководиоци у сектору услуга знају да преконтролишу "папир,

спајалице и хефталице". Нешто сложеније је питање када треба да се установи које су

оптималне залихе према потребама корисника, Надзор над материјалом обухвата и

његове утрошке према предвиђеним стандардима. Уколико се то не чини, дешава се

да муштерије, односно корисници, буду оштећени.

Квалитет услуга најбоље се контролише надзирањем задовољства корисника

услуга. Ако су корисници задовољни, онда је то знак да је квалитет одговарајући.

Задовољење прохтева корисника код многих услужних организација, изискује

одступање од устаљених норматива и стандарда услужних процеса. Стога је надзор она

функција којом менаџмент на време сигнализира и уводи таква померања.

У закључку о надзорној функцији, може се искористити једна интерпретација из

САД која доста упечатљиво одсликава најновије тенденције и алате за обављање

надзора над услугама: "Један од најзначајнијих догађаја у надзорним системима је

увођење рачунара и математичког моделовања. Моделовање представља

формулацију математичких једначина које руководиоци користе при планирању.

Подаци које ови модели генеришу помажу директорима да врше прогнозе. Снага

математичких модела лежи у чињеници да они могу да прикажу низ резултата

заснованих на широком опсегу варијабли и великој бази података. Овим варијаблама

може да се да било која нумеричка вредност за коју управа сматра да је могућа,

Једначине се затим пропуштају кроз рачунар да се види шта се догађа када те варијабле

делују заједно. Тако, уместо да се иде на осећај, директорима је на располагању читав

низ могућих решења. Планери и доносиоци одлука могу да виде последице различитих

варијанти мпого јасније."