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PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA

Componente de Material Didáctico de Bachillerato Técnico

MÓDULO

RELACIONES EN EL EQUIPO DE TRABAJO

Objetivo del Módulo formativo:

Trabajar, coordinar y participar en grupos de trabajo.

Selección del tipo de contenido organizador: los procedimientos.

Identificador y ordenación de las Unidades de Trabajo (UT):

MÓDULO DE RELACIONES EN EL EQUIPO DE TRABAJO

UT.1 La comunicación en la empresa.

UT.2 Tipos de comunicación y etapas del proceso.

UT.3 El equipo de trabajo. Metodología.

UT.4 Reuniones.

UT.5 La negociación en la empresa.

UT.6 Teorías de la motivación.

Trabajo investigativo e imágenes: MSc. Carmen Suárez-Avilés Santos

Prohibida su reproducción parcial o total.

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UNIDAD DE TRABAJO No. 1

LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA

Objetivo de la Unidad: Reconocer la importancia de la comunicación en la empresa. Representar un modelo del proceso de comunicación. Clasificar las etapas del proceso de comunicación y sus elementos. Valorar la función de cada elemento y prevenir las barreras que afectan la información. LA COMUNICACIÓN

La comunicación en el trabajo es un componente esencial e independiente del tipo de actividad. Se basa en la circulación de información y permite que se desarrollen las relaciones en el interior de las empresas. Una buena comunicación ordena el funcionamiento en las empresas, además favorece el desempeño en cada puesto de trabajo. Ningún grupo puede existir sin la comunicación, esto es, la transferencia de significados entre sus miembros. Sólo mediante la transferencia de significados de una persona a otra puede difundirse la

información y las deas. La comunicación sin embargo, es más que simplemente un significado compartido, también debe ser entendido. Por tanto, la comunicación debe incluir tanto la transferencia como el entendimiento del significado. Los mensajes que se intercambian en la organización, puede transmitirse a través de canales interpersonales o de medios de comunicación como memorandum, circulares, boletines o revistas, cartelera de avisos y anuales, así como programas audiovisuales, circuitos internos de televisión, sistemas computarizados, sonido ambientales o el uso de medios de comunicación masiva, para llegar a numerosos públicos externos Fernández Collado, 1998).

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Comunicar etimológicamente se refiere a compartir o intercambiar. Se trata de un proceso de interacción o transacción entre dos o más elementos de un sistema. Las siguientes son definiciones de carácter general de lo que llamamos comunicación: “es un proceso de transmisión de estructuras entre las partes de un sistema que son identificables en el tiempo o en el espacio”. “Es el mecanismo por medio del cual existen y se desarrollan las relaciones humanas, es decir, todos los símbolos de la mente junto con los medios para instituirlos a través del espacio y presentarlos en el tiempo” La comunicación es parte integrante de la empresa y según como se establezca será el resultado del modelo de organización. NIVELES DE LA COMUNICACIÓN El proceso de comunicación se desarrolla en un determinado ámbito, donde las partes están organizadas y son interdependientes. Se pueden distinguir los siguientes niveles: - Nivel macrosocial. Podemos abordar a la cultura como un fenómeno de comunicación. En una sociedad los productos culturales son difundidos o transmitidos por canales culturales con sistemas de códigos definidos., tanto en una estructura social determinada, como entre sociedades, actualmente o en el futuro. Este nivel es conocido también como nivel cultural. - Nivel microsocial. En este caso se incluyen los pequeños grupos sociales, instituciones y organizaciones, y las comunicaciones intrapersonales. - Organizaciones. Las organizaciones poseen una estructura y realizan sus funciones a través de los nexos y redes de comunicación que se establecen entre los elementos de la organización. La estructura jerárquica implica el flujo de información en determinado sentido, en tiempo limitado y con contenidos específicos. - Pequeños grupos. En los grupos hay mecanismos de comunicación que establecen nexos diferenciales entre sus miembros. Según sea la comunicación, esta puede determinar las posiciones de liderazgos o poder del grupo. La comunicación es interpersonal. - Intrapersonal. Es un modelo carente de interés para la psicología social, se trata de las comunicaciones internas del sujeto. Cada comunicación se puede analizar desde el nivel cultural, organizacional o interpersonal (o de grupo), en el caso de esta unidad de trabajo interesa esencialmente la comunicación dentro del nivel organizacional, es decir en la empresa. FUNCIONES DE LA COMUNICACIÓN

La comunicación tiene cuatro funciones esenciales dentro de una empresa u organización: - Control. Actúa para controlar el comportamiento de los miembros en varias formas. Las organizaciones tienen jerarquías de autoridad y lineamientos formales que requieren el comportamiento por parte de los empleados. - Motivación. La comunicación fomenta la motivación al dejar en claro las actividades requeridas en cada puesto de trabajo. La definición de metas, la información sobre el avance hacia las

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metas y el reforzamiento del comportamiento deseado, estimula la motivación. Para ello es indispensable la comunicación. - Expresión emocional. La comunicación es vital dentro del grupo, a través de ella se muestran las frustraciones y los sentimientos de satisfacción. - Información. La comunicación suministra información que se requieren para tomar decisiones, así como transmiten datos y permiten la evaluación de alternativas. MODELO DE COMUNICACIÓN La comunicación se desarrolla entre un emisor y un receptor. La comunicación puede ser unidireccional, en una única dirección, o puede producir la respuesta del receptor. El emisor elabora una idea a transmitir, que constituye el mensaje que desea enviar al receptor, para poder transmitirlo debe utilizar un determinado código. La codificación utilizada debe ser conocida por el receptor (debe ser comprendido).

Por tanto, el emisor es quién inicia la comunicación, se lo conoce también como fuente del mensaje. El emisor tiene una información, necesidad o deseo, así como un propósito para comunicarlo a una o varias personas. El mensaje es la información codificada que el emisor envía al receptor. Nuestro mensaje se ve afectado por el código o grupo de símbolos que se utilizan para transmitir el significado. El receptor es la persona que, por medio de sus sentidos, recibe el mensaje del emisor.

Para su interpretación debe manejar el mismo código utilizado por el emisor. Por tanto, emisor y receptor deben tener la capacidad de razonar los conocimientos, actitudes y los antecedentes culturales que influyen en la capacidad de recepción y emisión. Así el modelo de comunicación tiene siete partes: - Fuente de la comunicación. El emisor. - Codificación. Convierte el mensaje en forma simbólica. - Mensaje. El mensaje es lo que se comunica. - Canal. El canal es el medio a través del cual viaja el mensaje. - Decodificación. Consiste en traducir el mensaje de comunicación del emisor. - Receptor. El que percibe el mensaje. - Retroalimentación. La retroalimentación constituye el eslabón final en el proceso de comunicación, determina si se ha logrado comprender el mensaje. EL RUIDO es todo aquello que confunde, altera o interfiere el proceso de comunicación. El ruido constituye una barrera en la comunicación. Estas interferencias que aparecen dentro de las empresas pueden tener varias causas: personales, físicas y semánticas.

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- Personal. Las barreras personales son las que se derivan de las emociones humanas, de malos hábitos de escucha y de la personalidad de los participantes (sistema de valores). Para solucionar las barreras personales se recomienda que la comunicación se establezca en las cercanías del emisor y el receptor, y son preferibles las comunicaciones horizontales a las verticales. - Físicas. Las barreras físicas son las interferencias que se producen en el ambiente donde las comunicaciones tienen lugar. La manera de eliminarlas o superarlas es tratando de controlar el entorno físico donde se produce la comunicación. - Semánticas. Las barreras semánticas se derivan de la interpretación incorrecta del significado, producto de falta de manejo de los códigos utilizados. Esta barrera es un aspecto esencial en la comunicación interpersonal, y conviene estar pendiente de ella y evaluarlas de forma detallada, para evitar fallos en la comunicación. Para superar los fallos se utiliza la retroalimentación que confirma la recepción del mensaje. REDES DE COMUNICACIÓN La circulación de la información en una empresa se pude realizar de diferentes formas. Se denominan redes de comunicación a la organización de los canales por los que fluye la información. En una empresa la comunicación puede combinar diferentes direcciones: ascendente, descendente o lateral. - Descendente. La comunicación fluye de un nivel de organización o grupo a un nivel inferior en la organización. - Ascendente. La comunicación fluye a un nivel superior, generalmente se la usa para tener retroalimentación. - Lateral. Tiene lugar entre miembros del grupo de trabajo o entre miembros a un mismo nivel. Las redes pueden ser formales o informales. Las redes formales son las establecidas por la empresa con el objeto de hacer llegar la información necesaria, en el momento preciso y a la persona justa. Estas redes respetan la jerarquía empresarial. Sus flujos son regulares, estables y previsibles.

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Las redes formales pueden desarrollarse según diferentes tipos:

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Las redes de comunicación informal pueden presentar las siguientes tipologías:

Los efectos de las redes informales pueden ser positivos o negativos. Los efectos positivos surgen de la posibilidad de que los trabajadores organicen actividades extra laborales que constituyan un factor de integración. Surgen sentimientos de solidaridad y colaboración que crean un ambiente laboral más agradable y beneficioso para la empresa. Entre los efectos negativos se tienen: la interpretación subjetiva del emisor, las malas interpretaciones de la información por desconocimiento de la fuente, las distorsiones producidas por las sucesivas transmisiones, la difusión de chismes sobre la organización o uno de sus miembros, y la extensión de rumores. El rumor tiene tres características principales: no está controlado por la administración de la empresa, la mayoría de los empleados creen que es más confiable que las comunicaciones formales, y se lo utiliza para servir los intereses personales de algunos de los miembros. Habitualmente tiene cuatro propósitos: estructuran y reducen la ansiedad; dan sentido a la

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información limitada o fragmentada; sirven de vehículo para organizar a los miembros del grupo, y para diseñar el status del remitente.

Concretando diremos que existen:

Red en cadena. Las comunicaciones se establecen con el

miembro más próximo, ningún miembro está aislado, la persona

que está en el centro es la mejor informada.

- Red en estrella. El individuo del centro puede comunicarse

con todos, resulta eficaz para tareas simples, el individuo del

centro es el que tiene un lugar privilegiado, para los demás a

sensación es de frustración.

- Red en Y. Combina los tipos anteriores. Es efectiva para

acciones complejas divididas en acciones más simples. Los miembros lejanos se

sienten frustrados.

- Red en círculo. No hay comunicaciones transversales, ningún miembro se siente

aislado. La información se puede deformar o perder. La transmisión es lenta.

- Red de vías múltiples. Todos los miembros se comunican, da gran satisfacción y

alto sentimiento de participación. Puede ocasionar pérdida de tiempo y falta de

coordinación.

Las redes informales surgen espontáneamente de las relaciones entre las personas,

se producen por afinidad o por necesidad personal. Permite satisfacer las necesidades

sociales de las personas. Estas redes aumentan el interés de los empleados, los

mantiene informados y les ayuda a crecer y desenvolverse mejor en el ambiente

laboral.

Mejoran la comunicación en la empresa al crear canales alternativos, normalmente

más rápidos y eficaces que los formales.

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REDES INFORMALES

- La cadena en línea. La información se inicia en un punto y es transmitida hasta la

última persona posible.

- La cadena reticular. Algunas personas reciben la información y no la transmiten

cortando la comunicación.

- La cadena casual. La información se transmite sin orden, y puede llegar a todos o

no (puede depender de la relación entre trabajadores y de la importancia que le den a

la información).

- El rumor. Una persona se encarga de comunicar a todos los que lo rodean.

TALLER No. 1.

FUENTE: LÍDERES 27 DE AGOSTO DEL 2007

EL RUMOR SE FILTRA EN LA OFICINA

El chisme llega a toda empresa cuando hay cambios y es inevitable, pero hay formas de minimizarlo, desde una gestión adecuada de RR.HH. Un esquema de comunicación adecuado contribuye a minimizar los rumores en las organizaciones

Probablemente usted ha jugado al teléfono dañado. Sino lo ha hecho, se trata de que una persona transmite un mensaje a otra y después de haberse divulgado ese recado a otras personas, ese texto termina cambiado. Algo así es el rumor. El rumor es una afirmación general que se comparte persona a persona y que contiene información no verificable, sobre una situación que afecta a un grupo de personas. Enrique Cano, director de la carrera de Psicología Organizacional, de la Universidad Católica de Guayaquil, dice que el rumor es parte de la idiosincrasia ecuatoriana. “No se

sabe dónde comienza ni dónde termina. Por lo general, tergiversan los datos en los rumores”. Los rumores son creados por individuos o grupos pequeños en las empresas y que pueden responder a un estilo vertical en la dirección empresarial, apunta el docente. Para Juan Montero, experto en Recursos Humanos (RR.HH), los cambios en una empresa, como en fusiones, despidos masivos, nuevos jefes, utilidades, etc., pueden generar rumores. Esos cambios crean incertidumbre y “estimulan la inseguridad individual, por eso surgen los rumores como medida defensiva y de alivio personal”. Daniel Montalvo, gerente de RR.HH de Diners Club International, considera que el rumor generalmente suele originarse en personas que son nuevas en una empresa. Destaca que el rumor se divulga en los espacios informales de la empresa: comedor, pasillos, etc. Para Hernán Paredes, consultor de RR.HH., pueden existir rumores originados en información externa a la compañía o también por información interna. Los externos pueden ser creados por la competencia y los internos dependen del estilo de comunicación formal, fluida y permanente entre los altos directivos, mandos y empleados, se minimizan los rumores.

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En cambio, en un estilo informal, donde los empleados se enteran de las decisiones de la empresa “por lo que escucharon al pasar” se constituye en un terreno fértil para generar ese tipo de comentarios. Pero los rumores sí pueden minimizarse con una comunicación adecuada, apunta Montalvo. Además, explica que en Diners existe un esquema de comunicación denominado cascada. Donde las líneas de mando suben y bajan información y de esta forma filtran las inquietudes de los empleados. Verónica Vargas, jefa de Selección Personal de la consultora RR.HH. Adecco, dice que el rumor es bueno en la medida en que ayuda a la organización a notar fallas en el ambiente laboral. Añade que esto ayuda a constatar la necesidad de recibir mejor las ideas de los demás miembros de la organización. Para Vilma de Loor, gerente de la consultora VM Consulting, es clave dar a conocer a los empleados los cambios en las organizaciones, con cifras en mano, si es necesario. Además, a criterio de Loor estos cambios deben ser comunicados a todos los empleados por la persona con mayor credibilidad en la empresa (el gerente, por lo general). Para minimizar los efectos del rumor, la información debe llegar oportunamente a los empleados de la empresa y no quedarse en las gerencias o mandos medios. La productividad puede verse afectada El rumor no es solo un simple comentario, sino una forma de afectar a la productividad. Los rumores por detalles domésticos o internos de las empresas surgen, según el experto en Recursos Humanos Juan Montero, cuando los funcionarios tienen pocas tareas. “La solución es sencilla: aumentar la tarea” Para Enrique Cano, como director de la carrera de Psicología Organizacional de la Universidad Católica de Guayaquil, existe una psicología del rumor en la cual, las envidias, la ingratitud, el ascenso de otras personas y los descontentos de los empleados sobre sus jefes o la dirección de la empresa, se expresan a través del rumor. Cano añade que con excesivos cometarios la organización sufre consecuencias, “los empleados invierten tiempo en escuchar y propagar rumores y se distraen del trabajo”. Además, Montero señala que las empresas, sus gerentes y sus especialistas en personal, todavía no saben administrar el miedo que provocan los cambios; sobre todo,. Si son de gran impacto, por ejemplo: quiebras, compra o fusión de la empresa, cambio de administración, etc. En esos casos, “la productividad cae inmediatamente y el rumor crece a nivel exponencial, y sale el instinto primitivo del ser humano, que lucha por sus supervivencia”. Según Hernán Paredes, consultor de Recursos Humanos, el rumor no solo incide en la productividad. También afecta a los niveles de satisfacción laboral de los empleados e incluso a su situación personal. La solución es actuar oportunamente para eliminar los rumores. EL ESPECIALISTA

ARTURO CASTILLO, Prof. Técnicas psicorrelajantes

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EL RUMOR EN EL TRABAJO Y LA SALUD EMOCIONAL Admitámoslo sin culpa: el rumor forma parte de nuestra psicología, de nuestra conducta. Aunque Gordon Allport, pionero en el estudio de este fenómeno, en “Psicología del rumor”, dice que se trata de “una proposición relacionada con los acontecimientos cotidianos, transmitida de persona a persona, con el objeto de que todos crean en él, sin que haya datos concretos que permitan verificar su exactitud”. Lo cierto es que el rumor no debe su inquietante existencia a la falta de información cierta, verificada e institucionalizada, sino a la necesidad humana de ver más allá de las apariencias, de lo establecido. El rumor, sin embargo, no tiene una vida solitaria, con él convive el chisme; juntos hacen una pareja explosiva. Para ponerlo en perspectiva, Mark Knapp identifica tres tipos de rumores: los que expresan deseos y anhelos, los que expresan miedo y ansiedades, y los agresivos. Concretamente, en el ambiente laboral, estos tres niveles se manifiestan de manera sutil, con un grado de ambigüedad que dificulta su distinción. Incluido el propósito agresivo, el rumor es parte de la estructuración de las relaciones humanas. Aunque el rumor puede originarse con los propósitos deliberado de generar confusión, malestar y expectativa, no siempre carece de fundamento, de allí el dicho popular: “Cuando el río suena, piedras trae”. La incertidumbre, la falta de canales de comunicación oportunos, una visión vertical de la autoridad, que privilegia el acceso a la información a unos pocos, constituyen el terreno fértil para el rumor en los espacios de trabajo. De otro lado, el cotilleo es una práctica bastante común en las empresas, como un mecanismo que ayuda a liberar la ansiedad, y a soltar tensiones que no siempre hayan un cauce expresivo. Pero hay niveles de intencionalidad, desde el propósito lúdico, como un pasatiempo, y el deseo expreso de socavar la confianza de la organización, de dañar la imagen de alguna persona o de la compañía. Si esta actitud disociadora es debidamente identificada, tras un primer llamado de atención, los amantes del chisme deben saber que su despido dejará de ser un simple rumor…

CUESTIONARIO

1.- ¿Qué crean los cambios en las empresas y qué estimulan?

2.- ¿En qué medida el rumor es bueno para las organizaciones?

3.- ¿Qué debe hacerse para minimizar los efectos del rumor?

4.- Mencione los aspectos que influyen en la psicología del rumor?

5.- Esquematice en un organizador gráfico como el rumor afecta a la organización,

6.- ¿Qué situaciones el terreno fértil para el rumor, en los puestos de trabajo?

7.- Mencione los niveles de intencionalidad del rumor

8.- Escriba su comentario crítico sobre este tema.

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UNIDAD DE TRABAJO No. 2

TIPOS DE COMUNICACIÓN Y ETAPAS DEL PROCESO Objetivo de la Unidad: Identificar los flujos de información en el interior de las organizaciones. Analizar y valorar la comunicación interna. Usas estrategias para lograr una comunicación eficaz en el trabajo. Seleccionar soportes adecuados para transmitir distintos tipos de información. Analizar la función de la comunicación oral, escrita y no verbal. LA COMUNICACION EN LA EMPRESA Las comunicaciones en la empresa son de dos tipos: la externa y la interna.

La comunicación externa incluye todo el intercambio de información entre la empresa y el público externo a ella, mientras que la interna se refiere a la comunicación entre los miembros de la misma. La comunicación externa es estudiada, en especial, por el marketing. La comunicación interna en una empresa es la comunicación dirigida al trabajador. Nace como repuesta a las nuevas necesidades de las compañías de motivar a su equipo humano y retener a los mejores en el entorno empresarial donde el cambio es cada vez más rápido.

La comunicación interna en la empresa es, entonces, el conjunto de procesos que permiten el intercambio de información entre los miembros de la empresa. Esta comunicación surge desde la dirección o de los niveles operativos y permite a sus integrantes tener conocimiento de los temas que les pueden afectar. Toda organización tiene objetivos económicos y sociales, la comunicación interna viene dada, en gran medida, por la necesidad de conseguir este doble objetivo. En este marco, la comunicación interna persigue tres fines en relación al personal: - Informar sobre aspectos organizacionales, sobre los resultados y sobre la vida misma de la empresa. - Formar al personal para mantener su competencia e incorporar al nuevo trabajador. - Motivar a los empleados para que se sientan valorados y asuman como propios los objetivos de la empresa. Para los dirigentes la comunicación interna permite sensibilizar al personal, fomentar el espíritu de equipo y establecer un clima de confianza. Para los trabajadores les permite sentirse reconocidos en el trabajo, obtener información sobre el desarrollo de la empresa y participar en la toma de decisiones. Según el contenido de la información interna, ésta puede ser operacional, comunica mensajes relativos al trabajo, o motivacional que persiguen un objetivo orientado al sentimiento de pertenencia a la empresa y al buen clima de trabajo.

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DIRECCION DE LA COMUNICACIÓN

La comunicación puede fluir vertical u horizontalmente. La primera puede ser en dirección ascendente o descendente. La comunicación descendente es la que fluye de un nivel del grupo u organización hacia el nivel más bajo es una comunicación descendente. Es el caso típico de los gerentes comunicándose con los subordinados. La utilizan los líderes de grupo y gerentes para fijar metas, proporcionar instrucciones, informar a subordinados sobre las políticas y procedimientos, señalar problemas que necesitan atención y ofrecer retroalimentación acerca del desempeño. Esta

comunicación no tiene que ser exclusivamente oral o cara a cara, al enviar una carta al hogar de empleados para comunicar alguna decisión o situación particular se está usando este tipo de comunicación. La comunicación ascendente fluye hacia el nivel superior del grupo u organización. Se utiliza para comunicar a dichos niveles sobre problemas actuales o informarles acerca del progreso hacia las metas. Mantiene informado a los gerentes sobre los sentimientos de los empleados respecto a la organización, al grupo de trabajo y a sus puestos. Un caso típico de comunicación ascendente son los informes de desempeño preparados por la gerencia de nivel bajo para revisión de la gerencia media y alta, los buzones de sugerencias, las encuestas de actitud de los empleados, los procedimientos para expresar quejas, las expresiones de un subordinado en una discusión con un superior, las sesiones informales de «queja» donde un empleado tiene la oportunidad de discutir con el jefe o los representantes de la alta gerencia. La comunicación lateral es aquella que se produce entre miembros de un mismo grupo, sea gerentes del mismo nivel, o empleados equivalentes horizontalmente. Esta comunicación se justifica en la medida que permiten ahorrar tiempo y facilitar la coordinación, de allí que estas comunicaciones se las estimulan formalmente. Pueden tener efectos benéficos o negativos a la estructura. Será negativa cuando crean conflictos disfuncionales que rompen los canales verticales. La comunicación horizontal fomenta el compañerismo y el espíritu de equipo, evita malos entendidos, enriquece la formación y experiencia de los trabajadores, facilita la coordinación y propicia el consenso en la toma de decisiones. Los procedimientos a utilizar pueden ser el debate, los grupos de estudio, los seminarios o las visitas a departamentos. FORMAS DE COMUNICACIÓN La comunicación más habitual en una empresa suelen ser la comunicación oral o la escrita. Se elije una u otra según el tipo de mensaje a transmitir, la rapidez de recepción, la situación de comunicación, el número de personas a quienes va dirigido y la necesidad de conservar el mensaje. Además en el proceso de comunicación incluye otra forma, que es la comunicación no verbal. La comunicación oral es la transmisión de la información de manera verbal. Este tipo de comunicación es común en gran cantidad de situaciones laborales, tales como la participación

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en una encuesta, la explicación de un procedimiento a un compañero de trabajo, dar un orden, la intervención en una reunión o la presentación de un proyecto. La comunicación oral requiere una serie de etapas: - Analizar la situación de comunicación: objetivos (informar, informarse, negociar, convencer o pedir), destinatarios (nivel, actitud, conocimiento previo, etc.) y limitaciones (tiempo, momento y lugar). - Preparar el mensaje: para una mejor del mensaje se debe recopilar y ordenar las ideas (establecer un orden cronológico o temático), formular las ideas en un lenguaje adecuado y prever la necesidad de otros soportes de apoyo (transparencias, diapositivas, etc.) - Formular el mensaje: controlar el ritmo, volumen, dicción, gestos, presencia física, etc. Los principales defectos en una comunicación oral se deben al receptor y suelen ser los siguientes: - No prestar atención al emisor. - No dejar que se termine la exposición, interviniendo antes de tiempo. - Evaluar el mensaje es término «acuerdo-desacuerdo» - Escuchar en forma parcial. En definitiva, para que la comunicación oral sea efectiva el emisor debe estructurar y formular adecuadamente el mensaje. El receptor deberá realizar una escucha activa con el fin de entender, en toda su dimensión, el mensaje que le es transmitido. La comunicación escrita es aquella en la que el receptor recibe una información que debe leer. Al recibir un escrito, es imposible reforzar la comunicación con actitudes no verbales, ni obtener una retroalimentación inmediata. Para elaborar una comunicación escrita se debe cumplir las siguientes etapas: - Analizar la situación: definir el objetivo del mensaje (informar, convencer, pedir, formar), determinar el emisor (individuo, grupo o empresa) e identificar al receptor. - Establecer el contenido del mensaje: detallar y estructurar el mensaje, establecer un orden cronológico (en cartas, notas, informes de acontecimientos) o temático (informes de reunión, resúmenes). - Redactar el mensaje: acorde al nivel cultural del receptor; usar frases cortas; agrupar en párrafos las partes de una misma idea; redactar de forma concisa y atractiva los títulos y subtítulos. La calidad en la comunicación escrita viene dada por la presentación, el soporte adecuado, el contenido, la corrección, la riqueza del lenguaje, la claridad, la comprensión y la imagen. Los tipos de documentos para una comunicación escrita pueden ser: - Pizarra de anuncios. Permite transmitir información sindical, reglamentos, reglas de seguridad, horarios, etc. - Buzón de sugerencias. Resulta útil para sugerencias, ideas, preguntas, etc.

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- Boletín o periódico de la empresa. Permite difundir informes sobre resultados, proyectos de la empresa, información social sobre los empleados.

- Carta. Se utiliza para enviar información a un particular o empresa. - Informe. Propuesta de acción luego de estudiar un problema o de analizar una situación. - Folleto. Información para convencer al lector de que compre o utilice un producto de la empresa. - Nota técnica. Información sobre el uso de materiales o equipos técnicos. - Folleto de bienvenida. Presentación del conjunto de la empresa a nuevos empleados. - Cuestionario. Opiniones para una decisión a tomar.

Es factible el uso combinado de comunicación oral y escrita para aprovechar las ventajas que ofrece cada tipo de comunicación. Se las utiliza en aquellas situaciones que, por su dinamismo o requisito legal, requieren la forma oral de comunicación y, además, la conservación escrita de la misma, por resultar obligatoria y conveniente. Un caso típico resultan las Juntas o Consejos generales de accionistas que se desarrollan de manera oral y sus resultados se transforman en actas escritas. Las desventajas de la comunicación oral se manifiestan en la posibilidad de distorsión del mensaje y un mayor riesgo de interpretación personal. Mientras que la comunicación escrita consume más tiempo, carece de retroalimentación y no existe seguridad de la recepción ni de la interpretación. Las estrategias que deben adoptarse para subsanar los fallos o desventajas, y lograr una comunicación eficaz son las siguientes: - Examinar el objeto de la comunicación. - Precisar y concretar las ideas antes de comunicarla. - Tener seguridad en el mensaje a transmitir y su utilidad al receptor. - Articular un mensaje de forma sencilla y razonada. - Adaptar el mensaje a la capacidad del auditorio. - Analizar los factores humanos que van a influir en la situación de comunicación. - Elegir el momento y métodos apropiados. - Efectuar aclaraciones que ayuden al interlocutor. - Tener seguridad de haber sido comprendido. - Ser sensible a la retroalimentación y a la intercomunicación. - Reforzar con los hechos los mensajes que se transmiten.

La comunicación no verbal es aquella que utiliza signos lingüísticos para elaborar el mensaje. Toda comunicación oral incluye mensajes no verbales (mensaje facial, postura física, entonación, etc.).

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TALLER No. 2

LA COMUNICACIÓN ES EL MOTOR DE LA CONFIANZA

Fuente: Líderes 3-3-2008 La comunicación entre las autoridades y los subordinados dentro de las organizaciones es importante. El intercambio de ideas contribuye a cumplir nuevos objetivos internos. La comunicación interna en la empresa va más allá de transmitir un boletín por la Internet o colocar datos en la cartelera de la entrada. Es permitir un real intercambio de experiencias e ideas entre los miembros de una organización. Para alcanzar este objetivo, es importante que haya un departamento de comunicación y su existencia depende del tamaño de la empresa. Si esta es mediana o grande, se necesitarán personas que definan las políticas de comunicación interna. Así lo enfatiza Boris Ledesma, docente de la Facultad de Ingeniería en Ventas, de la Universidad Católica de Guayaquil. En el caso de que la compañía esté vinculada con algún producto o servicio que esté directamente relacionado con la comunidad, debe tener un departamento especializado para analizar y canalizar la información recibida por los clientes y los ciudadanos, dice el catedrático. Pero dentro de la empresa, una de las mayores inquietudes de los empleados es la posibilidad de comunicar sus ideas y proyectos al gerente general o al presidente de la firma, según Eugenia Medina, socia gerenta de Samper Head Hunting. Medina añade que esta comunicación directa con los gerentes de área es motivante, porque los empleados valoran ser escuchados por las primeras líneas de la organización. Además, los gerentes de las empresas con más frecuencia se orientan a estilos de comunicación más horizontales y cuando tienen una política de puertas abiertas comprometen al empleado con los valores corporativos de la compañía Para Betty Cifuentes, gerenta nacional de Recursos Humanos de Tecniseguros, comunicación es efectiva en las empresas. En esta organización, la comunicación fluye desde las distintas unidades de administración de la empresa. Uno de los elementos que ha contribuido a desarrollar esa comunicación ha sido la selección adecuada de personal. Los contratados tienen perfiles similares y afinidad, y en ellos fluye la comunicación. Por ejemplo, Andrés Oliva, gerente comercial gerente comercial de Tecniseguros, afirma que la comunicación interna es efectiva porque las unidades administrativas llegan a todos los empleados con el mismo mensaje en varios ámbitos: misión, visión y comportamiento organizacional.

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Una comunicación abierta en todos los niveles garantiza un clima laboral adecuado, porque cuando la alta de dirección proporciona información a tiempo, controla los patrones informales de información en la empresa. “Así se corta la cultura del chisme”, señala Grace La Torre, catedrática de la Universidad Católica de Quito. Por otra parte, para Medina, generar credibilidad es un elemento fundamental para una buena comunicación en la empresa. Cuando los jefes escuchan las necesidades laborales y personales del grupo humano con el que trabajan, desarrollan credibilidad y confianza. Esta cualidad de entender las necesidades del interlocutor es fundamental en los gerentes, porque así construyen un mensaje, según la persona a la cual dirigen. Un espacio común de comunicación en las empresas son las reuniones de trabajo, pero muchas son improductivas. En este aspecto es importante capacitar en comunicación a la alta gerencia de una organización, apunta Ledesma. Esta sensibilización debe llegar a los mandos medios, para que manejen productivamente las reuniones. Es decir, que su mensaje sea claro y que se creen espacios para propuestas y que estas sean escuchadas. Comunicación interna Según Grace La torre, docente de la Universidad Católica de Quito, el correo electrónico es una herramienta útil de información para los empleados. Sin embargo, no se debe abusar de este recurso, “todo lo que pueda tener un impacto emocional en el colaborador no debe expresarse por e-mail”. Una llamada de atención o una felicitación de cumpleaños no deben enviarse por correo electrónico. Además, por ahorrar tiempo con este recurso, en las empresas la comunicación se vuelve

impersonal y el mensaje puede distorsionarse. EL ESPECIALISTA ARTURO CASTILLO, Prof. Técnicas psicorrelajantes “COMUNICACIÓN UN PROCESO MÁS ALLÁ DE LAS PALABRAS”

La comunicación es un “a priori”, una expresión propia de los seres vivos; pero en el caso humano, esta destreza está contaminada de equívocos, temores, convencionalismos, estereotipos… El filósofo alemán Martin Heidegger sintetizó el hecho en una frase: “La palabra es la predestinada del equívoco”. Obviamente la comunicación no se agota con la palabra, pues la gestualidad, nuestro lenguaje primigenio, es más rica y expresiva, tanto que, según algunos investigadores, constituye el 60%. Ray Birdwistell, pionero en el campo de la comunicación gestual, se refiere, por ejemplo, a la kinesia –movimiento corporal- como un aspecto central de la comunicación. Mientras que el antropólogo estadounidense, Edwar T. Hall, precursor del estudio de las necesidades espaciales

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del hombre, la proxémica, devela cómo organizamos nuestro espacio y cómo lo compartimos en las más diversas circunstancias sociales. Los códigos gestuales, la interacción tísica, la distancia personal, la distancia íntima, la distancia social, caracterizan a cada individuo, pues se inscriben en el contexto de cada cultura. En el ambiente laboral, la comunicación puede verse bloqueada, empobrecida, por diversas razones, como por el ejercicio distorsionado y la jerarquía, por disputas nacidas el ego, por un exacerbado sentido de competencia, por sistemáticas injusticias y por los favoritismos. Desde luego, también entran en juego factores inconscientes, circunstancias subjetivas ligadas a la historia de los individuos, que han configurado su carácter, su visión del mundo y, por supuesto, su manera de relacionarse con los demás. Naturalmente, si se trata simplemente de la comunicación convencional, ligada a las demandas del entorno laboral, desprovisto de empatía, de interés por el otro, quizás algunas medidas cosméticas funcionen, como los típicos paseos y la celebración de los cumpleaños. Pero si se quiere ir más allá, tal vez el gerente deba desarrollar su capacidad de escucha, reconsiderar su manera de relacionarse con el personal, ser más participativo, menos centrado en sí mismo. La fórmula infalible para mejorar la comunicación radica en dar a la gente la posibilidad de expresar sus temores y expectativas, sus frustraciones, que pueda mostrar abiertamente su lado humano sensible, sin el riesgo de la crítica o la condena, sin sentirse disminuida. Por fin, no es posible escindirse, pretender que solo en el trabajo debe establecerse una buena comunicación. La vida debe ser ante todo una expresión de unidad.

CUESTIONARIO

1. ¿En qué consiste la comunicación interna de la empresa.

2. ¿Cuál es una de las mayores inquietudes de los empleados?

3. ¿Por qué la comunicación directa con los gerentes es motivante?

4. ¿Por qué decimos que la comunicación interna es efectiva?

5. ¿Qué cualidad desarrollan los jefes cuando escuchan las necesidades laborales y

personales del grupo? ¿Por qué la misma es fundamental en los gerentes?

6. Mencione las razones por las que puede verse bloqueada la comunicación en el ambiente

laboral.

7. Escriba una conclusión grupal sobre este tema.

“Tal vez el gerente deba

desarrollar su capacidad de escucha”

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UNIDAD DE TRABAJO No. 3

EL EQUIPO DE TRABAJO. METODOLOGÍA Objetivo de la Unidad: EL EQUIPO DE TRABAJO La aparición de los equipos de trabajo formalizados en las empresas es necesaria debido a la complejidad creciente de los problemas en las empresas, la limitación de los individuos para resolverlos y la rápida evolución tecnológica de los procesos productivos. Hasta la década del cuarenta se consideraba que las empresas estaban compuestas por individuos aislados. Actualmente, se contemplan en las empresas dos clases de personas: los grupos formales y los informales, cuya diferencia radica en los objetivos que persiguen.

Los grupos formales se constituyen para atender las necesidades de la empresa, tienen tareas bien definidas y en él se integran los trabajadores para lograr un propósito determinado. Se los denomina también equipos de trabajo. Los equipos de trabajo son las unidades básicas de participación de los trabajadores en las empresas. Son un conjunto de personas relacionadas entre sí para conseguir unos objetivos de acuerdo a unas normas tácitas o expresas.

Los grupos informales se crean espontáneamente para satisfacer necesidades de sus miembros. Surgen de la interacción voluntaria de los individuos. La dinámica de grupos de trabajo es una técnica que permite estudiar la creación y evolución de dichos grupos y las interacciones que se producen entre sus miembros. EQUIPOS DE TRABAJO Los equipos de trabajo son grupos formales que se constituyen para atender las necesidades de la empresa, en él se integran los trabajadores para lograr un propósito y unos objetivos. En toda organización, es fundamental un equipo constituido por sus miembros desde el nacimiento de ésta, en definitiva el acuerdo básico que establecen sus integrantes es el de trabajar en conjunto, o sea, formar un equipo de trabajo. Los equipos pueden ser permanentes o temporales. Los equipos permanentes se ocupan de actividades habituales: recogen y transmiten información, distribuyen o ejecutan el trabajo, supervisan tareas o suelen formar parte de la estructura jerárquica (divisiones, departamentos y secciones). Así hay equipos permanentes de:

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- Directivos. Su función es la de elaborar planes, tomar decisiones, ordenar el funcionamiento del resto del grupo. - Ejecutivos o mandos intermedios. Su función es responder de la realización de los directivos superiores y concretan los objetivos generales en otros más específicos. - De desarrollo o profesionales. Desarrollan los procesos técnicos. - Laborales. Efectúan las tareas concretas. Los grupos temporales pueden ser: - «Ad hoc». Se crean con una finalidad y por un tiempo limitado. Son útiles para abordar problemas nuevos. Suponen para sus miembros una tarea añadida. - De proyecto. Se establecen para el diseño de nuevos productos o procesos tecnológicos. - De negociación. Implican dos grupos que pretenden resolver conflictos o concertar intereses. FORMACION DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO

El concepto de grupo, como un sistema social abierto, supone que si se buscan determinados resultados como la eficacia, hay que empezar por identificar, las condiciones en que el grupo debe realizar su actividad y deben de facilitarse aquellos procesos internos a través de los cuales el grupo puede conseguir sus objetivos. Para que un grupo se transforme en un equipo es necesario favorecer un proceso en el cual se exploren y elaboren aspectos relacionados con los siguientes conceptos: - Cohesión. Atracción que ejerce la condición de ser miembro de un grupo.

- Asignación de roles y normas. Todos los grupos asignan roles a sus integrantes y establecen normas, las normas son reglas que gobiernan el comportamiento de los miembros del grupo y permiten al grupo a realizar su tarea de un modo eficiente. - Comunicación. Una buena comunicación interpersonal es vital para el desarrollo de cualquier tipo de tarea. - Definición de objetivos - Interdependencia positiva. Sus miembros necesitan unos a otros y cada uno aprende de los demás, con los que interactúa día a día. La evolución de cualquier grupo pasa por las siguientes etapas: ETAPA 1 - INCLUSIÓN. En el momento inicial de formarse un grupo existe una necesidad de reducir la incertidumbre generada por el desconocimiento inicial del nuevo entorno. Cada miembro se incorpora con unas expectativas, que se podrán modificar con el desarrollo del mismo. ETAPA 2 - ESTRUCTURACION. Se comparan los resultados reales que se están obteniendo con las expectativas. Se dan fenómenos de aislamiento y descontento en algunos componentes, que hay que resolver cuanto antes para facilitar la evolución productiva del grupo.

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ETAPA 3 - DESARROLLO. Van desapareciendo los sentimientos de insatisfacción y van aumentando los de integración, al empezar a aparecer resultados satisfactorios. Se incrementan los sentimientos de cohesión que permiten aumentar la productividad. ETAPA 4 - PRODUCCION Y TERMINACIÓN. El equipo funciona de forma autónoma y productiva. Aumentan las expectativas de éxito, y cuando la tarea llega a su fin, consiguiendo los objetivos inicialmente propuestos, el grupo se diluye.

TIPOS DE EQUIPOS DE TRABAJO Considerando la diversidad de equipos de trabajo en una empresa, ampliaremos los tipos que se pueden presentar. Una de las notas características de las organizaciones es la variedad de grupos que conviven en su seno, cuya composición, en funciones y demás propiedades difieren notablemente. Se pueden tener en cuenta distintos criterios para establecer una clasificación de los mismos. Los más habituales (sin tener un carácter excluyente) son:

SEGÚN UN CRITERIO TEMPORAL, esto es en relación a la estabilidad de las relaciones: - Grupo o equipos permanentes. Se conciben como estables en el tiempo y se encargan de las tareas habituales de funcionamiento y mantenimiento de la organización. La permanencia temporal de estos grupos no impide que haya cambios en su composición. - Grupos o equipos temporales o creados «ad hoc». Se conciben para realizar tareas, proyectos o actividades de carácter transitorio. El grupo tiene una duración limitada, disolviéndose una vez concluida su función. Según un criterio de formalidad, considera el origen de los grupos: - Grupos o equipos formales. Se trata de grupos definidos y planificados para la obtención de objetivos de la organización. Todos ellos, independientemente de otros criterios, comparten un carácter formal.

- Grupos o equipos informales. Surgen de las relaciones espontáneas entre los miembros de la organización y están orientados a la satisfacción de necesidades personales y sociales de sus componentes. Son grupos que se constituyen por lazos de amistad o atractivo, grupos de personas que comparten una misma problemática.

SEGÚN SU CRITERIO DE FINALIDAD: tiene que ver con los objetivos de los grupos.

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- Producción. Grupos cuyos integrantes realizan conjuntamente un determinado trabajo. Configuran los equipos de trabajo, departamentos y unidades de la organización. · Solución de problemas. Se centran en problemas particulares de la propia empresa. Por ejemplo, Círculos de Calidad o grupos para el estudio de proyectos. · Resolución de conflictos. Orientados para afrontar situaciones de enfrentamiento entre diferentes partes de la organización o de ésta con el exterior. Se trata fundamentalmente de grupos de negociación. · Cambio y desarrollo organizacional. Incluyen diferentes grupos y técnicas grupales. Entre otros, grupos de entrenamiento, desarrollo de equipos o grupos de sensibilización. Según un criterio jerárquico: tiene que ver con la ubicación en la estructura organizacional. - Diferenciación vertical. Compuesta por los diferentes grupos que van desde la alta dirección, pasando por los grupos directivos intermedios hasta grupos no directivos. - Diferenciación horizontal. Incluye fundamentalmente los distintos grupos funcionales, grupos que proporcionan servicios especializados basados en competencias particulares, y comités temporales, creados con diferentes misiones, principalmente de asesoramiento y toma de decisiones. SEGÚN EL TIPO DE ESTRUCTURA: - Actividad grupal. Grupo con tareas independientes, objetivos e incentivos grupales, relaciones estables, etc. - Actividad individual. El grupo como un contexto en el que predominan la actividad y los valores individuales. Los miembros apenas tienen un vínculo entre si que compartir un espacio, una tarea, una especialidad profesional o estar a las ordenes de un mismo jefe. VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LOS EQUIPOS

Aún cuando ninguna teoría conjuga todas las variables implicadas en el funcionamiento de un equipo de trabajo, es posible efectuar algunas consideraciones sobre el funcionamiento adecuado del equipo: - Para que un equipo de trabajo sea eficaz, se requiere el conocimiento de las técnicas y los procesos de dinámica de grupos. - Siempre que se garanticen las competencias y los recursos necesarios, el funcionamiento del equipo es mejor cuanto más reducidas sean sus dimensiones.

- La personalidad de los individuos que integran un equipo es distinta. Como norma general, el funcionamiento del equipo va a depender de la homogeneidad o heterogeneidad de sus

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componentes, cuanto más homogéneo sea, más fácil resulta la identificación con la autoridad y la tarea, y más rápida es la integración. Sin embargo, cuanto más heterogéneo sean los integrantes, la integración es más lenta pero se hace con más profundidad, además de permitir una mayor complementariedad entre los miembros y más resistente hacia la uniformidad y conformidad. LA PARTICIPACION EN EL EQUIPO DE TRABAJO El principio fundamental para que un equipo de trabajo funcione es la participación activa de sus miembros. Esta participación activa que influye sobre la eficacia del equipo se consigue mediante: - Una adecuada planificación y organización de las actividades del grupo. - Un compromiso real de los participantes. - Un tratamiento sistemático de los problemas principales, independientemente de si son conflictivos o no. Cada equipo cuenta con un número de miembros más o menos comprometidos en un proceso de relación social. Cada persona cumple un rol determinado, que determina el tipo de tarea a realizar, y a partir de ello tiene un determinado «status». Este rol se debe definir con precisión para evitar malos entendidos. Entre los posibles roles de un equipo de trabajo se tienen aquellos que aportan positivamente al grupo (líder, coordinador, investigador, experto, animador, portavoz, observador, jefe formal, etc.) y los que aportan de manera negativa (dominador, resistente, manipulador, sumiso, acusador, retraído, sentimental, gracioso, etc.).

LA COORDINACION Y SUS MECANISMOS Coordinar es introducir la armonía entre todos los actos de un equipo, con objeto de facilitar su funcionamiento y su éxito, es tener en cuenta, en una operación cualquiera las obligaciones y las consecuencias que esta operación entraña para todas las funciones de la empresa; es subordinar lo accesorio de lo principal. Entre los mecanismos orgánicos de coordinación tenemos: · Adaptación mutua. Es un mecanismo informal, simplemente vamos a trabajar en equipo pudiendo cambiar la tarea a realizar con total flexibilidad. Para

crear una organización en la que va a imperar una lógica de trabajo en equipo, en la medida en la que aumenta el número de trabajadores, el sistema pierde eficiencia porque los agentes se comportarían de manera oportunista y tratarán de escaquearse. Además cuantos más trabajadores, más costosos en ponerse de acuerdo sobre las tareas que cada uno va a realizar. En este sistema no es la autoridad la que dirige sino el acuerdo entre las partes. Por ejemplo: Una estructura adhocrática: agencia de publicidad, equipo de investigación.

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Hay buenos profesionales y normas pero lo más importante es el trabajo en equipo. − Supervisión directa. Uno de los agentes se convierte en jefe introduciendo mecanismos de autoridad y va a ser él el encargado de dividir el trabajo y encomendar a cada agente la tarea que debe realizar y en que momento hacerlo. La división del trabajo puede ser la misma y la forma de coordinarlo distinto. Para la supervisión directa la empresa suele ser pequeña ya que si tiene muchos trabajadores, un solo jefe no puede supervisarlos eficientemente a todos y la solución podría ser la división del trabajo por especialidades y dar normas de procesos. Por ejemplo: Taller o pequeña empresa, se hace lo que dice el jefe, lo importante es definir la autoridad. − Normalización de procesos. En el momento en el que aparecen las normas, la estructura se burocratiza. Aparece una tercera persona o unidad que llamamos analista que diseña y normaliza los procesos, el jefe solo controla que cumplas las normas. La normalización introduce reglas que pueden ser de tres tipos, a cada trabajador se lo sitúa al frente de una tarea y se le da una serie de normas para realizar esa tarea y el agente o trabajador sigue esa rutina. Para cada tarea se elaboran una serie de normas precisas para llevarla acabo, se desarrolla un proceso y se detalla. Por ejemplo: Fábrica industrial con una cadena de montaje, el proceso se define al diseñar la cadena de montaje. − Normalización de habilidades. Se trata de buscar agentes que traigan las normas consigo, es decir se trata de contratar a los trabajadores que ya saben como hacer el trabajo. Esta normalización se basa en un buen sistema de selección de personal. Por ejemplo: Hospital, compañía aérea. Para el cliente lo importante es que le atienda un buen profesional. − Normalización de resultados. Se le concede libertad al empleado pero se le fijan unos resultados no se le dice cómo hacerlo ni las habilidades que debe tener. Se juzga el resultado y en caso de incumplimiento se le sanciona. Por ejemplo, Concesionario, multinacional en la que a cada sucursal se le fija una rentabilidad mínima que debe obtener y se le da total autonomía. − Normalización de reglas: Mucho menos importante que las anteriores y solo la nombramos. La normalización de habilidades es más descentralizadora que la normalización de procesos, el hecho de descentralizar y no burocratizar en principio es más costoso ya que si se deja al libre albedrío se tiende a estructuras burocráticas y centralizadas. Cuando una organización empieza a funcionar puede seguir la siguiente secuencia lógica: Adaptación mutua (estructura muy pequeña y sensible) Supervisión directa (la organización sigue creciendo) Normalización de procesos de resultados de habilidades. Si consideramos una estructura que hace tareas sencillas, cuando estas tareas son muy sofisticadas se debe utilizar la normalización de habilidades, por otro lado si los problemas son complejos y no Standard lo fundamental es el trabajo en equipo con lo cual el mejor sistema organizativo es la adaptación mutua. En resumen podemos decir que dependiendo del tipo de problemas que queramos resolver la estructura organizativa será distinta. Ahora bien, ¿cómo se logra la coordinación?

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Coordinación y Rutinas. Cuando los problemas se repiten y son de rutina, puede realizarse la coordinación planeada. Aquí se puede efectuar la coordinación mediante programas preestablecidos, que especifican qué actividades se van a ejecutar y en qué momento. En cambio en las situaciones que están cambiando rápidamente y en las cuales se están presentando siempre nuevos y diversos problemas, para este caso puede ser mas adecuada la coordinación por retroalimentación. En ésta se crea en el sistema de coordinación la capacidad específica de percibir desviaciones e informar a los interesados.

Coordinación Jerárquica: Tal vez la forma más familiar de buscar coordinación es atenerse a la organización jerárquica formal. La coordinación jerárquica puede tomar muchas formas, desde la muy sencilla de que sea un ejecutivo central, como el presidente, el que hace el seguimiento y enlace de las actividades de los vicepresidentes de ventas y de producción. Un ejemplo es, en un estudio de toma de decisiones gerenciales en varias sociedades anónimas de las más grandes,

se encontró que el jefe ejecutivo era casi siempre el árbitro final cuando se presentaban puntos de vista distintos entre los vicepresidentes. Integración Estructural. Se han usado diversos integradores especiales para actuar como mediadores de conflictos potenciales y facilitar la coordinación. Esto no es una idea nueva; inclusive Fayol, quien recomendó una conferencia semanal de los jefes de departamentos para facilitar la coordinación a la luz de los hechos corrientes. Si esto no era posible, aconsejaba el uso de empleados especiales como funcionarios de enlace.

TALLER No. 3

EQUIPOS DE TRABAJO

Los equipos de trabajo “son grupos formales que se constituyen para atender las necesidades de la empresa, en el se integran los trabajadores para lograr un propósito y unos objetivos (Soto, 2010).” Los tres tipos de equipos más usuales dentro de las empresas son “equipos creativos, equipos para resolución de conflictos y equipos tácticos (Ernesto Yturralde & Asociados Latinoamérica, 2009).” Los factores clave que se deben analizar cuando se trata con equipos de trabajo son: “(a) cultura organizacional, (b) tecnología y diseño de tarea, (c) claridad

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de la misión, (d) autonomía, (e) recompensas, (f) retroalimentación sobre desempeño, (g) entrenamiento, y (h) ambiente físico (Sundstrom, De Meuse, & Futrell, 1990).”

Características de un equipo efectivo

Propósito claro: La visión, meta o tarea del equipo ha sido definido y aceptado por todos.

Participación: Hay mucha discusión y todo el mundo está invitado a participar.

Desacuerdos civilizados: Si hay desacuerdo, el equipo debe evitar, suavizar o suprimir los conflictos.

Comunicación Abierta: Miembros se sienten libres para expresar sus sentimientos sobre tareas y funcionamiento del equipo.

Funciones claras: Hay expectativas claras sobre el papel desempeñado por cada miembro. El trabajo se distribuye de manera equitativa entre los miembros del equipo.

Liderazgo compartido: Funciones de liderazgo cambian dependiendo de las necesidades del grupo y las habilidades de miembros.

Diversidad: El equipo tiene un amplio espectro de tipos de miembros y roles.

Auto-evaluación: Periódicamente, el equipo examina como funciona y qué puede interferir con su eficacia.

Para evitar problemas en los equipos

1. Desarrollar e informar las reglas y expectativas de comportamiento dentro del equipo.

2. Anticipar los obstáculos que pueden influir en el rendimiento del equipo y tratarlos.

3. Proveer retroalimentación al líder del equipo de lo que funciona o no.

4. Tener evaluaciones dentro del proceso del equipo para monitorear su efectividad.

Trabajar en equipo es algo difícil de lograr, y por lo tanto no todos los grupos de trabajo obtienen el éxito deseado. Los requerimientos para que se pueda desarrollar un buen trabajo en equipo son:

• PARTICIPACION: El primer condicionante para trabajar en equipo en una organización es el nivel de participación de sus miembros.

• HABILIDADES DIRECTIVAS-LIDERAZGO: Trabajar en Equipo requiere de un líder lo suficientemente formado. En algunos equipos de trabajo, en función de cada fase de desarrollo puede suceder que el rol de líder cambie de un participante a otro. Ser proactivo, conocer los objetivos y metas, saber jerarquizar, crear situaciones de ganancia mutua, entender para ser entendido, cooperar para lograr sinergias, comprender las dimensiones físicas, emocionales, mentales y sociales de todo individuo, son características comunes de los líderes.

• MÉTODOS, TÉCNICAS Y SOPORTES: El trabajo en equipo requiere necesariamente de unas herramientas que todo participante debe saber utilizar en mayor o menor grado. Las metodologías de análisis y solución de problemas, pensamiento positivo, brainstorming. Las técnicas de presentación en público, formas de reunirse, técnicas oratorias, entrevistas, y los soportes físicos, como salas acondicionadas, disposición de pizarras, retroproyectores, computadoras, son imprescindibles para encarar un trabajo en equipo con todas las garantías. • ESPIRITU DE EQUIPO: cada organización tiene sus valores, cultura, normas, pautas de comportamiento históricas y presentes que inciden directamente en los equipos de trabajo presentes y futuros. No se puede trabajar en equipo sin conocer el espíritu de la empresa respecto

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al trabajo en equipo. Este espíritu no tiene porqué estar escrito o formalizado. • COMUNICACIÓN: Los participantes de un equipo de trabajo se comunican adecuadamente cuando el proceso de comunicación grupal es conocido y usado, existiendo una verdadera interacción personal. La importancia del Saber Escuchar es básica. Así como conocer las distintas culturas (americanos, japoneses, alemanes, latinos) de trabajo en equipo. • NEGOCIACIÓN: El trabajar en equipo requiere solucionar problemas y crisis que siempre aparecen en mayor o menor medida. Una buena negociación permite superar barreras y reanimar al equipo hacia la producción de sinergias y cumplimiento de objetivos y metas. Conocer las fases, actitudes y técnicas de obtención de acuerdos se hace necesario. • PRODUCCION DE SINERGIAS: Se puede trabajar en grupo pero solo se consigue trabajar en equipo cuando existe una verdadera producción de sinergias, y los participantes y su entorno así lo perciben. Cada individuo observa como el equipo logra una eficiencia y eficacia por encima del desempeño de cualquiera de sus miembros, logrando una optimización de los resultados. • OBJETIVO/META: Los objetivos y metas deben ser conocidos por el equipo y sus participantes, éstos deben estar definidos tanto a nivel temporal, cuantitativo y cualitativo. Pueden existir algunos objetivos ocultos para los miembros del equipo pero conocidos por el líder o asesor.

CUESTIONARIO

1.- ¿Para qué se constituyen los equipos de trabajo?

2.- Elabore un esquema de flechas, sobre las características de un equipo de trabajo efectivo.

3.- ¿Por qué es importante: desarrollar e informar las reglas y expectativas de comportamiento

dentro del equipo? Fundamente su respuesta.

4.- Sintetice mediante un mapa conceptual, los requerimientos para desarrollar un buen trabajo en

equipo.

5.- Redacte con sus compañeros un comentario grupal sobre este tema.

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UNIDAD DE TRABAJO No. 4

REUNIONES Objetivo de la Unidad: Definir los tipos y funciones de las reuniones. Seleccionar la más adecuada en función de los objetivos. Preparar los diferentes tipos de reuniones. Describir las etapas de una reunión. Identificar los tipos de participantes. Aplicar técnicas de dinamización en reuniones. Utilizar los tipos de preguntas más adecuadas durante el desarrollo de una reunión según los objetivos establecidos. REUNION DE TRABAJO

Las reuniones son un instrumento de trabajo importante en las empresas. Permiten desarrollar las relaciones interpersonales y conseguir mejores resultados en las tareas individuales. Por tanto, en una organización, las reuniones de trabajo significan una oportunidad inmensa para crecer y conocer más, al plantearse diferentes puntos de vista e ideas y determinar, así mismo, si las labores en un grupo de la empresa se están realizando correctamente o no. La reunión es una técnica que permite que las personas, con objetivos comunes, intercambien información y lleguen a compromisos colectivos para conseguir las

metas fijadas. También se la puede definir como el conjunto de personas en un lugar físico para tratar un tema coordinador por un conductor. Las reuniones pueden ser formales e informales. Las primeras se utilizan para difundir información, recoger opiniones, analizar y resolver problemas, tomar decisiones o trabajar en equipo. Mientras que las segundas satisfacen necesidades humanas e contacto y afiliación. FASES DE UNA REUNIÓN Todo tipo de reunión requiere dos fases importantes: la preparación y el desarrollo. La preparación de la reunión suele subestimarse, aunque para que resulte útil tiene que estar bien preparada. Para ello se debe tener en cuenta aspectos materiales y funcionales. La preparación suele dividirse en cinco pasos: 1. Definición de objetivos de la reunión. En caso que los objetivos de la reunión fuesen muchos, se pueden realizar varios encuentros. 2. La elección de los participantes. La eficacia de una reunión depende mucho de los participantes, en especial para garantizar la compatibilidad. 3. Planificar el desarrollo de la reunión. El plan de la reunión se define con el orden del día, que no es más que un desarrollo de las cuestiones que se abordarán.

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4. La organización del material de la reunión, para ello se debe tener en cuenta los documentos, las salas, aspectos anexos (botellas de agua, papelera, bolígrafo, etc.) y un recordatorio de la convocatoria. 5. Finalmente, se debe confirmar la participación de los convocados. El desarrollo de la reunión depende de los objetivos que se persigan y, en consecuencia, del tipo de reunión. El principal recurso con que cuenta una reunión es el moderador quién deberá: 1. Presentación de los participantes. En la presentación se debe indicar la especialización o experiencia de cada uno. 2. Darles confianza para crear un clima especial. 3. Presentar el tema de la reunión. Se debe precisar de qué se habla, porque se habla dicho tema, porqué interesa hablar de dicho tema y cuales son los problemas planteados. 4. Fijar los objetivos de la misma. Explicar el orden del día, comentarlo. Establecer los objetivos prioritarios y aclararlos en el transcurso de la reunión. Si hubiera tiempo se pasaría a los objetivos secundarios. TIPOS DE REUNIONES La clasificación del tipo de reunión se puede hacer en función del sentido de la información que en ella se transmite. Podrá ser reuniones de información ascendente o descendente. La reunión de información ascendente es aquella que intenta recabar la opinión de los participantes. La reunión de información descendente se utilizar por parte de la dirección de la empresa para informar y, en este caso, los participantes podrán pedir aclaraciones. La característica de una reunión de información descendente es la siguiente: - El moderador de estas reuniones, suele ser el jefe de los participantes, en general se pretende transmitir información a los asistentes (órdenes, normativas, cambios en los procedimientos, etc.) - La actitud de los participantes no debe ser creativa, ni activa, sino se deben limitar a escuchar, e intervienen sólo para pedir alguna aclaración. - Resulta importante la habilidad del director para responder, más que para preguntar. Debe responder con seguridad y conseguir un clima de aceptación y participación. - Los participantes, entre 10-12 personas, deben tener intereses comunes y elevada cohesión. - La reunión se desarrolla en dos etapas, la transmisión de la información y luego la confirmación de la misma.

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La reunión de información ascendente se caracteriza por: - El moderador recaba información de los asistentes: - Opiniones, datos, impresiones, causas de un determinado funcionamiento, etc. - La función del moderador es la de entrevistador, por ello debe tener habilidad para preguntar y debe ser aceptado por el grupo. - Los asistentes deben responder con sinceridad a los temas planteados.

- La preparación es fundamental, ya que el guión debe estimular la participación. - El número de participantes debe ser pequeño y homogéneo, se deben evitar que coexistan en el grupo jefes y subordinados, aún cuando de diferentes áreas. - El moderador debe fomentar un clima de mutua confianza, generar un ambiente de comunicación favorable, debe mostrar interés en el tema y en la situación profesional de los participantes. Debe evitar la sensación de interrogatorio.

- La utilización de las preguntas en este tipo de reuniones puede ser: general (dirigida a todos los participantes), directa (dirigida a un participante en particular), abierta (dirigida a todos y cada uno de los participantes), cerrada (admite como respuesta sólo si o no) y reformulación (parafraseando la cuestión recibida).

- DEBATE El objetivo de una reunión tipo debate es analizar un tema de interés común y llegar a conclusiones o acciones aceptadas por todos. En ellas todos los participantes tiene voz y voto. La preparación de un debate debe cuidarse en la elección del objetivo y de los participantes, la preparación del tema y la disposición del local (se prefiere una mesa circular u oval). El número de participantes más adecuado es entre 5 y 10 miembros. Un número menor acelera los acuerdos y uno mayor los complica. Los participantes deben ser compatibles en cuanto a su competencia profesional y personalidad. El desarrollo de un debate presenta las siguientes etapas:

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- Acogida. Breve presentación de los participantes (si no se conocen). El moderador justifica la presencia de cada uno y lo que se espera de ellos. - Presentación del tema. Se señala con precisión un objetivo claro, observable y viable, y se fija el proceso que se seguirá para tratar el problema. - Desarrollo del orden del día. Se sigue el orden establecido, respetando los tiempos y garantizando la participación de los asistentes. - Cierre. Se resumen los acuerdos alcanzados y se garantiza que los miembros han comprendido las acciones que tienen que desarrollar. TIPOLOGIA DE PARTICIPANTES A UNA REUNIÓN

El asistente a una reunión puede presentar diferencias de actitudes y de participación. Para facilitar la tarea del moderador, hay teorías sobre la tipología de los participantes. Estas tipologías en general se presentan con rasgos mixtos. Dichos tipos se pueden considerar de la siguiente manera: - Tímido. Se lo debe tratar intentando invitarle a aportar ideas, hacerles preguntas lógicas y sencillas, reformulando sus respuestas, y hacer referencias a sus aportaciones durante la reunión. - Distraído. Se lo debe controlar con la mirada, se les realiza preguntas directas y

se los hace participar contrastando su opinión con la de otros. - Preguntón. Se plantean al grupo sus preguntas o se solicita que él las responda. Se debe procurar no responderlas o aplazarlas al final. - Mudo voluntario. Se les hace preguntas directas, especialmente con cuestiones complejas, se somete sus opiniones a juicio del grupo y se matizan sus opiniones. - Liante o liero. Se interrumpe educadamente su disertación o se toma algunas de ellas y se las plantea al grupo. Se confronta su opinión con la del grupo. - Discutidor. No hay que involucrarse en la discusión, excusando la falta de tiempo. Se debe replantear la discusión aportando opiniones de la mayoría y enfrentarlo a la opinión del grupo. - Obstinado. Se deja para el final la decisión sobre sus juicios, se los debe reformular su opinión con claridad y plantearlas al grupo y se deben conseguir acuerdos parciales y progresivos. - Sabelotodo. Se debe reforzar la intervención de otros que tengan opinión contraria, se les debe formular problemas y preguntas difíciles, y relativizar su punto de vista, presentándolo como uno más.

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NORMAS PARA MODERAR UNA REUNIÓN Un moderador debe respetar las siguientes normas: Procurar que

intervengan todos los participantes.

No tomar partido. Centrar frecuentemente la reunión en el objetivo. Evitar que algunos acaparen la discusión. No ridiculizar. Controlar el tiempo. Utilizar de forma adecuada los distintos tipos de preguntas. Recordar los progresos parciales conseguidos. Tratar a cada participante según su manera de ser. Procurar que nadie se considere el mejor. Están reunidos porque en grupo se llega a

mejores soluciones que de forma individual. El nivel de atención no es constante. Se debe cambiar de ritmo cada 6 a 8 minutos.

TALLER No. 4

REUNIONES DE TRABAJO, ¿CÓMO HACERLAS PRODUCTIVAS?

Autor: Carlos López

Trabajo en equipo

Las reuniones de trabajo son

una herramienta utilizada

para elaborar planes, diseñar

estrategias, evaluar

desempeños, fomentar la

participación de los

empleados,... pero algunas

veces resultan poco efectivas

por que resultan aburridas y

no son tomadas con la

seriedad que merecen.

Las reuniones de trabajo son

pan de cada día en las

empresas y particularmente

al interior de grupos y

equipos de trabajo, se entiende que son un buen ejercicio de integración y comunicación y que en

conjunto resulta más efectivo el desarrollo de ideas y planes de acción para una división, un

departamento o toda la empresa, pero tanta reunión aburre a los miembros de los grupos y

después de un tiempo los resultados de las mismas son mínimos o nulos.

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Las siguientes son las siete fallas más frecuentes de las reuniones de trabajo y algunos elementos

que permiten solucionarlas [1]:

Falla 1. La gente no toma las reuniones con seriedad, llegan tarde, se van temprano y la mayor

parte de la reunión no presta atención.

Para solucionar este problema hay que hacerle entender a la gente que las reuniones hacen parte

de su trabajo. La peor frase para dar por terminada una junta es "la reunión terminó, pueden volver

a trabajar". Grave error, cómo tomarán los asistentes esta sentencia, ¿qué estábamos haciendo

entonces? se podrán preguntar y muy seguramente a la siguiente reunión llegarán tarde, buscarán

excusas para salir antes de lo previsto o no asistir y no prestarán la menor atención al desarrollo de

la misma.

Una buena táctica para hacerles comprender que las reuniones son parte importante del trabajo es

ubicar en lugares visibles del recinto, para cada reunión, una serie de avisos en los que se hagan

preguntas como: ¿sabe cuál es el propósito de esta junta?, ¿sabe cuál será su participación en la

reunión?, de esta manera se está involucrando a la persona en el desarrollo de la reunión, sabrá

de antemano que la junta tiene un propósito específico y que su presencia es necesaria.

Falla 2. Son demasiado largas

Los expertos aconsejan que la duración máxima de una reunión productiva debe ser de 90

minutos. Si se muestra a los organizadores y a los demás participantes, después de una larga

junta de tres o más horas, que el tiempo es oro y se les enseña cuánto dinero cuestan las

reuniones demasiado extensas, seguro que a la próxima irán al grano y se dejarán de rodeos. Se

pueden utilizar además herramientas tecnológicas para hacerlas más ágiles.

Falla 3. Se divaga más de lo que se discute.

El aprendizaje en equipo implica dos prácticas, diálogo y discusión, el problema es que las

personas se estancan en el diálogo. Hay que estructurar una agenda y ajustarse a ella, determinar

tiempos para cada asunto clave y respetarlos, no es cosa del otro mundo.

Falla 4. No pasa nada después que la junta termina, las decisiones no se convierten en

acciones.

El problema no está en que la gente sea perezosa o irresponsable sino que cada quien sale de la

reunión con una percepción diferente de lo que debe hacerse, por ello lo adecuado es trabajar

sobre documentos comunes. No se trata solo de tener una reunión, se trata de crear un documento

que lleve a la acción común. La reunión es el medio para conseguir un plan de acción.

Falla 5. La gente no dice la verdad.

Es una falla común que se acentúa por una cultura de negocios orientada a la culpabilización. A la

gente le da miedo expresarse sinceramente por temor a posibles represalias o simplemente porque

cree que sus opiniones no serán tomadas en cuenta. Para solucionarla se puede habilitar el

mecanismo del anonimato, que cada quien exprese lo que verdaderamente piensa y siente sin

temor a ser "cogido entre ojos" por ello. La tecnología permite ampliar esta posibilidad, por ejemplo

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a través de foros de discusión (en internet o intranet) en los que el personal no tenga que revelar

su identidad. Claro que esta posibilidad no deja de presentar problemas, por ejemplo para las

personas que bajo el anonimato generan una excelente idea que bien podría significarles un

aumento o un ascenso y los pierden porque otro avivato se tomó los créditos indebidamente. Antes

de implementar el anonimato hay que explicar los problemas que se pueden generar con él, dando

la posibilidad de aplicarlo o no, el grupo escogerá.

Falla 6. Siempre hace falta información lo cual genera aplazamientos en la toma de

decisiones críticas.

Antes de planear cualquier reunión hay que asegurarse que los datos requeridos ya se han

recolectado, de lo contrario la pérdida de tiempo será inmensa y la frustración mayor.

Falla 7. Las reuniones no mejoran, se siguen cometiendo los mismos errores.

Muchas veces no mejoran simplemente porque nunca se hacen bien, hay que tratar de mejorar en

cada junta, que cada reunión sea mejor que la anterior, que haya más espacios para la creatividad,

el aprendizaje en equipo y la diversión, dando prioridad a la acción, a la toma de decisiones y por

encima de todo a los resultados, de otra manera jamás se motivará a los individuos para que las

tomen en serio y saquen buen provecho de ellas.

CUESTIONARIO

1. Para qué son utilizadas las reuniones de trabajo?

2. ¿Por qué la peor frase para terminar una junta es "la reunión terminó, pueden volver a

trabajar". ¿Cuál es la táctica que debe aplicarse?

3. Cuál debe ser la duración máxima de una reunión productiva? ¿Cómo podemos

agilizarlas?

4. ¿Qué se puede hacer para que las personas no se estanquen en el diálogo?

5. ¿Por qué a la gente le da miedo expresarse? ¿Cómo podemos solucionar este problema?

6. Escriba una reflexión grupal sobre este tema.

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UNIDAD DE TRABAJO No. 5

LA NEGOCIACIÓN EN LA EMPRESA

Objetivos de la Unidad:

Valorar la función de negociación en la empresa. Analizar las variables que determinan

los distintos tipos de negociación y clasificarlas según éstas. Explicar las características

que definen cualquier situación de negociación de negociación. Identificar la influencia

de las características personales de las partes en una negociación, y las características

de los negociadores. Describir las negociaciones colectivas en las empresas. Diferenciar

las fases de una negociación y sus características más relevantes. Conocer e identificar

las estrategias en una negociación. Explicar las ventajas y desventajas de cada

estrategia. Seleccionar estrategias y tácticas según el tipo y objetivo de la negociación,

e identificar las de la otra parte.

NEGOCIACION

La negociación es el fenómeno de

interacción social más característico de la

actualidad, se negocia en la familia, en las

empresas, entre empresas, en gobiernos,

etc.

La negociación se puede definir como la

relación que establecen dos o más

personas en relación con un asunto

determinado con vista a acercar

posiciones y poder llegar a un acuerdo

que sea beneficioso para todos ellos.

En el caso de la empresa es una alternativa al enfrentamiento y a la imposición para la

resolución de conflictos.

Por tanto, las personas o grupos negocian cuando se presenta un conflicto de intereses

que desean resolver. Mediante la negociación se pretende que la solución sea lo más

ventajosa posible para ambas partes.

CARACTERISTICAS DE LA

NEGOCIACIÓN

La negociación presenta las

siguientes características:

- Se inicia cuando hay

diferencias en las posiciones

que mantienen las partes.

- Busca eliminar esas

diferencias, normalmente

acercando las posiciones

gradualmente hasta llegar a un

punto aceptable para todos.

. Se inicia si hay interés por

36

parte de los afectados en tratar de alcanzar un acuerdo.

- Las partes se deben respetar, la negociación no es el enfrentamiento entre personas,

sino que se enfrentan a un problema.

- Se debe buscar un acuerdo que satisfaga las necesidades de todos los implicados.

En definitiva, en una negociación hay que encontrar una solución equitativa que tenga

en cuenta los puntos de vista e intereses de todos los intervinientes.

ESTILOS DE NEGOCIACION

Hay dos estilos básicos de negociación, la negociación inmediata y la negociación

progresiva.

La negociación inmediata busca llegar con rapidez a un acuerdo, sin preocuparse en

tratar de establecer una relación personal con la otra parte.

La negociación progresiva busca, en cambio, una aproximación gradual y la relación

personal con el interlocutor juega un papel esencial. Se intenta crear una atmósfera de

confianza antes de entrar propiamente en la negociación.

En una negociación puntual no hay necesidad de tratar de estrechar lazos. Cada parte

trata de maximizar su beneficio a costa del otro. El deterioro de las relaciones que

puede producir no tiene mayor trascendencia, ya que probablemente no haya que

volver a negociar con esta persona.

Por el contrario, cuando se negocia con un cliente o con un proveedor con el que

interesa mantener una relación duradera, resulta primordial cuidar la relación personal.

En este caso, hay que preocuparse por que cada negociación que se realice sea

beneficiosa para todos y sirva para estrechar la amistad.

TIPOS DE NEGOCIACION

La negociación es un fenómeno social

que se extiende a todos los ámbitos de

la vida. Se las puede clasificar de

diferentes maneras.

Según el modo puede ser explícita, es

un intercambio manifiesto de ofertas y

contraofertas para encontrar una

solución mutuamente aceptable

(negociación colectiva), o tácita, no se

define la relación a negociar (problemas

de relaciones interpersonales).

Según la interacción puede ser:

distributiva, una parte gana y la otra

pierde (negociación de la masa

salarial); integrativa, las dos partes salen ganando; o mixta.

Según el nivel de análisis puede ser: interpersonal, entre personas con diferentes

puntos de vista; intergrupal, entre grupos.

37

Según las partes implicadas pueden ser: bilateral, entre dos partes, o multilateral,

más de dos partes.

Según la composición pueden ser: negociación directa, los negociadores actúan como

partes que defienden sus propios intereses, o a través de representantes.

Según el ámbito puede ser: diplomática, negociación internacional, comercial o social.

NEGOCIADORES

Los negociadores influyen con su

personalidad en la efectividad del

proceso y en la forma de que el

mismo se desarrolle. Estas

características determinan la

interacción entre las partes.

Entre los aspectos de dicha

personalidad a cuidar figuran:

- La predisposición a percibir los

hechos de una manera

determinada que favorezca llegar a

un acuerdo y no condicionen el

mismo.

- La orientación motivacional,

siendo especialmente recomendable la motivación de poder y de afiliación.

Entre sus actitudes se pueden mencionar las siguientes:

La tendencia a confiar o desconfiar; el autoritarismo para lograr una orientación más

competitiva; el maquiavelismo; la tendencia a la conciliación; el autoconcepto; la

ansiedad social; la asertividad (interacción efectiva).

Lo que un buen negociador hace es desarrollar su INTELIGENCIA EMOCIONAL,

apoyado en los siguientes pasos:

1. Reconoce sus emociones. En el momento en que le ocurren, lo que le permite en

todo momento, poseer conciencia de sí mismo. En el proceso de cualquier relación,

tendemos a observar a las personas de enfrente y analizar el contenido de lo que

estamos negociando y tendemos a olvidarnos de nosotros mismos.

Reconocer lo que nos está ocurriendo, lo que estamos sintiendo y encontrarle algunas

explicaciones, nos coloca en otra dimensión.

2. Maneja sus emociones. Si reconocemos los sentimientos que nos invaden y les

buscamos alguna explicación, podremos encontrarla o no, pero el sólo ejercicio de

reconocimiento y búsqueda, nos aporta el margen de tiempo que requerimos para no

emitir una respuesta inadecuada. Las personas que aprenden a manejar sus

emociones, pueden controlar la irritabilidad y la melancolía excesivas y pueden

recuperarse más rápidamente de los reveses y trastornos del diario vivir.

3. Planea la consecución de satisfactores emocionales.

La planeación de las gratificaciones emocionales, permite trabajar con mayor

concentración y creatividad para la consecución de objetivos alcanzables a mediano y

38

largo plazo y libera la tensión que genera la necesidad de logros inmediatos. Postergar

la gratificación y contener la impulsivilidad sirve a toda clase de logros y permite un

desempeño destacado. Las personas que tienen esa capacidad son muy productivas,

creativas y eficaces en todo lo que emprenden... ...porque saben esperar.

4. Observa las emociones del otro. Cuando se posee la sensibilidad para percibir lo

que sienten y necesitan las personas con las que se mantiene una relación y se

desarrolla una negociación, se está en la posibilidad de actuar anticipadamente, es

decir, podemos anticiparnos aportando soluciones mutuamente convenientes. Esta

habilidad se reconoce como EMPATIA, y se alcanza con la cuidadosa observación del

discurso y de las manifestaciones emocionales de los demás. Es importante señalar

aquí, que la empatía y la postergación de gratificaciones, señalada en el punto 3, nada

tienen que ver con la ABNEGACIÓN, que implica la negación de logros propios y la

gratificación sirve para arribar a los logros mutuamente convenientes, es decir, sirven

para hacer buenos negocios.

5. Manejar la relación. Un buen manejador de las relaciones es aquel que observa y

maneja sus emociones, planea la consecución de sus satisfactores, reconoce los

sentimientos y necesidades del otro y busca satisfacerlas (empatía), analiza con

cuidado el contenido de la relación (tanto en lo funcional como en lo emocional) y

contextualiza a la relación y a sus participantes (incluido el mismo) en todos los

aspectos que sean procedentes para el caso (económico, social, político, comercial,

fiscal, legal, etc.)

Las personas que se destacan en estas habilidades se desempeñan bien en cualquier

actividad que dependa de la interacción serena con los demás, pues esto los hace

mejores en actividades como: los negocios, la política, la administración, la enseñanza

y la ventas y, los puede convertir en estrellas sociales en cualquier campo.

NEGOCIACION EN LA EMPRESA

Hasta hace un tiempo, cuando se

hablaba de negociación en una

empresa, directamente se lo asociaba

a la negociación colectiva.

La negociación colectiva es un

proceso más de la negociación en una

empresa. Supone la presencia activa

de dos o más partes, entre las que se

da una relación de interdependencia y

que presentan un conflicto real o

potencial de intereses, que requiere

de un acuerdo para ser resuelto.

Se trata de una negociación explícita

y formal, un intercambio de ofertas y

contraofertas, que pretende encontrar una solución aceptable para las partes.

En el caso de la empresa, los conflictos en las relaciones laborales están legislados. La

ley establece la forma de resolverlos, justamente mediante una negociación colectiva,

que busca el llamado convenio colectivo.

39

En la negociación colectiva, cada una de las partes en conflicto cuenta con un poder de

negociación: hay para cada parte un costo para llegar al acuerdo y un costo por no

llegar a un acuerdo. Este equilibrio de poderes es especialmente vulnerable a factores

internos y externos (presiones políticas, financieras, etc.) de la empresa.

El punto clave de una negociación colectiva es conseguir que el costo de acuerdo de

una parte sea inferior al de no acuerdo, pero teniendo en cuenta que si es

excesivamente favorable irá en contra de los intereses de la otra parte.

FASES DE UNA NEGOCIACION

Las negociaciones se desarrollan en etapas, para cada una de ellas la conducta del

negociador no es la misma.

Trataremos de detallar estas etapas, que en ocasiones no es fácil hacerlo.

1. Fase preparatoria. Se analizan y planifican la naturaleza del conflicto

(diagnóstico), se identifican los objetivos de la otra parte y se establecen la estrategia

y medidas tácticas.

2. Fase antagónica. Se establecen los límites y objetivos de la negociación. Es una

fase competitiva, cada parte fija su posición.

3. Fase cooperativa. Se inicia luego de la negociación distributiva, es una fase de

trabajos en coordinación.

4 Fase de presentación de alternativas. En un clima de cooperación comienzan a

aparecer las propuestas, ofertas y contraofertas, cesiones y presiones, acompañadas

por concesiones de ambas partes.

5. Fase de cierre. Es la etapa final de la negociación.

Hay dos cierres posibles:

- Cierre por concesión. Concluye el proceso con

una concesión que se considera relevante para

la otra parte.

- Cierre con resumen. Se cierra relatando los

acuerdos e intercambios, se enfatiza el

desarrollo positivo del proceso y los

acercamientos.

ESTRATEGIAS

Las estrategias son las orientaciones básicas y generales de las negociaciones,

mientras que las tácticas son las acciones que se dan en el transcurso de las

negociaciones para conseguir los objetivos.

En un proceso de negociación podemos adoptar diferentes estrategias, entre ellas:

La estrategia distributiva es una estrategia conciliadora y cooperativa, exige

encontrar una alternativa mutuamente aceptable y que reconcilie a las partes. Las

tácticas para desarrollar esta estrategia son:

- Ampliar los aspectos beneficiosos sobre los que se puede negocias y reducir el costo

para que la otra parte haga concesiones.

- Recompensar las concesiones del oponente.

40

- Hacer concesiones en aspectos prioritarios para uno mismo.

- Desarrollar nuevas opciones mutuamente satisfactorias.

La estrategia de rivalidad es una

estrategia que procura persuadir a la

otra parte para que acepte una

alternativa que favorezca los intereses

propios. Cada parte trata de imponerse

a la otra. Sus tácticas son:

- Realizar peticiones inaceptables.

- Mantenerse y no alterar las

proposiciones propias.

- Amenazar a la otra parte y castigarla

por no hacer concesiones.

- Actuar con presión temporal.

- Persuadir a la otra parte de que hacer

concesiones va en su propio beneficio.

Al adoptar ambas partes esta estrategia los resultados son poco gratificantes.

La estrategia complaciente o flexible implica una reducción de las aspiraciones

básicas propias. Esta estrategia resulta ventajosa si se desea terminar rápidamente un

proceso de negociación. Resulta peligrosa si la otra parte no sigue la misma estrategia,

o si ambos son muy flexibles, pues no se llegará a ninguna solución. Más que una

estrategia en si misma, puede ser una actitud a lo largo de la negociación.

La estrategia de inacción consiste en dar una mínima actividad negociadora,

malgastar el tiempo y poder llegar a suspender o romper la negociación. Es una actitud

poco frecuente.

Para la elección de la estrategia deben considerarse los siguientes aspectos:

- El interés por los resultados propios y el interés por los resultados del otro.

- La percepción de viabilidad y el costo de la estrategia.

- El contexto organizacional o social en el que se desarrolla la negociación: recursos

disponibles, grado de presión externa y la dependencia de las partes.

LAS TÁCTICAS DE LA NEGOCIACION

Las tácticas son el conjunto de conductas que utilizan

los negociadores para conseguir sus objetivos. Su

determinación depende de la percepción de la relación

de poder.

No se hacen concesiones si se tiene el poder. Las

tácticas se pueden clasificar en cooperativas y

competitivas.

Las tácticas cooperativas son las concesiones que se

hacen en momentos de la negociación para poder

avanzar.

Pueden conseguirse más concesiones del oponente

manipulando sus aspiraciones y presionando aquellas

que se lean más elevadas y que tengan compromiso

irrevocable.

41

Las tácticas competitivas plantean demandas que superan lo aceptable por la otra

parte, así como compromisos con posiciones inalterables. Incluyen amenazas,

posiciones irrevocables y comportamientos agresivos.

TALLER No. No. 5

CÓMO NEGOCIAR EN LA EMPRESA En la empresa siempre se está negociando. Dentro y fuera. La empresa es casi por definición "negociación". El arte de negociar bien, negociar con éxito es clave en casi todas las vertientes de una actividad empresarial. ¿Qué consejos podemos dar para llevar a cabo una buena

negociación? Aunque depende mucho del tipo de negociación (contrato proveedores, distribuidores, salarial, gubernamental...) hay una serie de consejos generales que son bastante útiles. Consejos para llevar a cabo una negociación 1. Ganar la confianza de la otra parte. Un punto clave para una buena negociación es ganarse la confianza de la otra parte de una forma "natural" y progresiva, sin forzar o acelerar el proceso. El estilo de comunicación, el lenguaje corporal, la sinceridad, no emitir juicios, el control de las emociones, entre otros factores, serán aspectos importantes para conseguir este objetivo.

2. Escuchar atenta y activamente. La comunicación es importante en la negociación. Será útil recordar algunos consejos que ya hemos dado en cómo causar una buena impresión y la intimidación verbal en la empresa. En general es importante cuidar el lenguaje corporal para mostrarse atento en todo momento; por ejemplo escuchar activamente con la mirada y no distraerse con otras actividades o personas. Una regla que funciona: ser directo en las preguntas y paciente con las respuestas. 3. Controlar las emociones y dejarlas fuera de la sala donde se desarrolla la negociación. Es muy importante mantener la calma, centrarse en los temas importantes, mantenerse continuamente en posiciones "profesionales", cultivar un ambiente amistoso. etc. Incluso, cuando la otra persona pierde su temperamento y se adentra por el terreno de las emociones. 4. Partir de objetivos comunes, no de posiciones. Se trata de uno de los más importantes consejos o principios para una buena negociación. Para negociar con éxito hay que crear un espacio para la flexibilidad y apartar toda idea de ganador/perdedor. Cuando una parte negocia basándose en posiciones, cualquier concesión se considera como pérdida, porque se conlleva cesión por una parte en sus específicas posiciones (por ejemplo, bajar el precio). Si en cambio se pone énfasis en lo que cada parte desea más que en una posición específica, se abre un espacio para la flexibilidad y para acuerdos, sin que nadie pueda considerarse perdedor. 5. Preguntar. Sí, preguntar, incluso cuando si se piensa que uno conoce todas las respuestas. A veces resulta balsámico que la otra parte explique la situación o la oportunidad desde su perspectiva. Se debe escuchar atentamente la perspectiva, las emociones implicadas y el estado de ánimo. Ello nos puede dar pistas para el enfoque de la negociación.

42

6. Ser socio o compañero, nunca juez. Hay que centrarse en los hechos y controlar las emociones. En el caso de que hubiera emociones en juego, hay que tratar de entender los hechos y las circunstancias que contribuyen a crear ese tipo de respuesta emocional. 7. Poner a prueba los límites. Cuando la otra parte afirma haber ofrecido su condición límite, debe ponérsele a prueba. Hay que agradecer su postura y redirigir la conversación a lo que se es o no capaz de hacer y volver a enfocarlo en los intereses compartidos y en la oportunidad de una ganancia mutua. 8. Credibilidad, sinceridad, ética... En una negociación, cada vez que se demuestra honradez y ética, incluso con costos, se ganan puntos. Si la otra parte le envía una factura con un error que le beneficia, e informarle le supone un costo, también ganará su respeto. Y ese tipo de detalles afectarán positivamente a futuras negociaciones con él. Tener credibilidad, respeto, sentido ético, es un buen activo cuando uno se sienta a negociar. 9. Tener múltiples opciones. Ir a una negociación con múltiples opciones ayudará a ambas partes a alcanzar sus respectivos objetivos. Si alguien propone una opción que no se considera ética, se estará en condiciones de poner encima de la mesa otras opciones... En cualquier caso dotará a la negociación de una mayor flexibilidad. 10. Tener presente lo que no es negociable Conocer y tener muy claro lo que es negociable y lo que no es le convertirá en un negociador mucho más efectivo. 11. Hacer concesiones gradualmente. Mover fichas demasiado rápido puede destruir el proceso del éxito final de la negociación. No tema por hacer movimientos progresivos y muy lentos. Si va lentamente, podrá tomarse más tiempo para pensar creativamente y continuar la exploración de otras opciones. 12. Tomar notas de la negociación. Tomar notas durante la conversación y resaltar documentalmente los momentos más importantes de la negociación puede ser muy útil. Es aconsejable compartir estos documentos, confirmar los consensos, e identificar nuevos pasos críticos en la negociación, en la resolución del tema o de los compromisos en general. Las conversaciones conducen a conversaciones y de estas surgen compromisos mutuos. Documentar estos compromisos puede ayudar a evitar confusiones derivadas de una diferencia de opiniones o perspectivas.

CUESTIONARIO

1. Mencione los factores importantes para ganar confianza

en la otra parte.

2. ¿En qué forma podemos controlar nuestras emociones?

3. Enumere los aspectos que constituyen un buen activo cuando uno

se sienta a negociar.

4. ¿En qué forma puede ayudar el documentar los compromisos?

5. Escriba una reflexión grupal sobre este tema.

43

UNIDAD DE TRABAJO No. 6

TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN

Objetivos de la Unidad:

Identificar la motivación en el trabajo. Explicar las principales teorías motivacionales

del contenido. Identificar niveles y fuentes de motivación en el trabajo. Explicar las

teorías motivacionales del proceso. Identificar los procesos por los que se eligen

determinadas conductas en el trabajo. Analizar la importancia de la variable situacional

de cada relación de trabajo. Valorar la relevancia de la percepción objetiva individual

de las situaciones.

LA MOTIVACIÓN LABORAL

La motivación es aquello que impulsa a

una persona a actuar de una

determinada manera y con un nivel de

esfuerzo concreto. Por ello, la motivación

está directamente relacionada con el

rendimiento en el puesto de trabajo.

Cada persona tiene sus propios motivos

para trabajar. La comprensión de la

necesidad y deseo que las personas

esperan satisfacer en el trabajo es

esencial para lograr el diseño del entorno

laboral que resulte satisfactorio y

motivante para los empleados y para la

empresa.

La motivación no es simple de definir,

surgen así diversas teorías, entre ellas

las teorías de contenido y la de procesos.

Las teorías de contenido describen qué es lo que motiva a las personas a trabajar.

Se centra en analizar las

Necesidades que las personas pretenden satisfacer con su trabajo, las condiciones

laborales o las recompensas o retribuciones que causan su conducta. Entre ellas

tenemos:

La «jerarquía de necesidades» de Maslow, las «necesidades aprendidas» de McClelland

o los «dos factores» de Hezberg.

Las teorías de proceso describen cómo se motiva a las personas a trabajar. Se

centran en los procesos que intervienen en las situaciones laborales y que hacen que

las personas elijan comportarse de determinada manera en el trabajo. Entre ellas

están la teoría de la motivación instrumental; la motivación del valor, la expectativa y

el resultado del trabajo; la motivación de las metas profesionales, y la motivacion de

las comparaciones laborales.

44

TECNICAS DE MOTIVACION LABORAL

Existen diversas técnicas que proponen estrategias para aumentar la motivación

laboral de las personas. Entre ellas se destacan:

- La mejora de las condiciones laborales consiste en aumentar las motivaciones

laborales mejorando los factores higiénicos, esto es los factores relacionados con el

contexto laboral que permiten a los individuos satisfacer sus necesidades de orden

superior y que eviten la insatisfacción laboral. Entre estos factores están: salarios,

políticas y normas, condiciones físicas del entorno laboral y recursos materiales

adecuados al puesto de trabajo.

- El enriquecimiento del trabajo consiste en un enriquecimiento horizontal (cambiar

el número de tareas que realiza una persona para aumentar el interés en el trabajo) y

el enriquecimiento vertical (hacer el trabajo más desafiante, aumentar la autonomía y

fomentar el espíritu de superación y garantizar el aprendizaje permanente).

- La adecuación persona/puesto de trabajo consiste en incorporar el personal

adecuado a cada puesto de trabajo. Se trata de los denominados «factores intrínsecos

» que son motivacionales en relación al

contenido de trabajo en si mismo.

- La participación y delegación

consiste en la participación del trabajador

en la elaboración del diseño y

planificación de su trabajo. Las ventajas

de esta técnica son decisiones de mayor

calidad, mejor respuesta en el puesto de

trabajo y mayor compromiso con la

empresa.

- El reconocimiento del trabajo

realizado consiste en reconocer y

elogiar la tarea de un trabajador. Este

reconocimiento puede ser económico (incentivo) o palabras de reconocimiento.

- La evaluación del rendimiento laboral consiste en evaluar los resultados de la

conducta laboral y proporcionar la información obtenida al trabajador. El programa de

valoración debe ser justo y objetivo. Se puede considerar también como factor para

señalar aspectos a mejorar.

- La formación y desarrollo profesional son dos técnicas motivadoras. La formación

en el puesto de trabajo lleva implícito el desarrollo. Permite un mejor desempeño en el

puesto de trabajo y permite la promoción dentro de la empresa.

- El establecimiento de objetivos consiste en llegar a un acuerdo periódico sobre los

objetivos a alcanzar en un período determinado. Las personas trabajan mejor teniendo

objetivos claros y definidos. Esta técnica mejora el nivel de motivación y satisfacción.

Los objetivos deben ser realistas, desafiantes y medibles.

45

TALLER No. 6

LA IMPORTANCIA DE LA MOTIVACIÓN LABORAL

El capital humano es uno de los principales elementos de las empresas. Por ello, en el desarrollo de las políticas de Responsabilidad social, las organizaciones han de asumir compromisos de gestión sensibles a las necesidades de sus trabajadores. Las medidas de conciliación y de igualdad son importantes instrumentos que mejoran la motivación de los empleados y el clima laboral, incrementándose la productividad de la empresa. Por: M. Patricia Aragón Sánchez, Responsable de Proyectos de Concilia Vida Familiar y Laboral S.L..

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Resumen

Las personas en la empresa

La importancia de la motivación

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El papel de las personas en la organización empresarial se ha transformado a lo largo del siglo XX. En el inicio se hablaba de mano de obra, posteriormente se introdujo el concepto de recursos humanos, que consideraba al individuo como un recurso más a gestionar en la empresa. En la actualidad se habla de personas, motivación, talento, conocimiento, creatividad… Se considera que el factor clave de la organización son las personas ya que en éstas reside el conocimiento y la creatividad. La motivación es un elemento fundamental para el éxito empresarial ya que de ella depende en gran medida la consecución de los objetivos de la empresa. Lo cierto es que todavía muchos sectores no se han percatado de la importancia de estas cuestiones y siguen practicando una gestión que no tiene en cuenta el factor humano. En ellos, ha empezado a darse un déficit de recursos cualificados y es por eso que las empresas están buscando formas de atraer y retener los recursos humanos. El mercado de trabajo se ha transformado y en la actualidad la retribución ha dejado de ser el elemento principal a tener en cuenta a la hora de seleccionar un puesto dejando paso a otras consideraciones como la flexibilidad, las medidas de conciliación, el desarrollo personal… Estos elementos conforman lo que se denomina salario emocional. La retención del talento y la captación de recursos humanos son dos de los problemas con lo que se ha de enfrentar la empresa. España es uno de los países europeos con menos prestaciones para mejorar la calidad de vida de los trabajadores y éstos son los más frustrados por su situación laboral. Esta percepción es muy negativa tanto para la empresa como para los trabajadores. La empresa se resiente porque la productividad baja y el rendimiento de los trabajadores es menor. Las medidas de conciliación y de igualdad y la sensibilidad de la empresa hacia la situación personal de los que trabajan en ella son instrumentos fundamentales para motivar y retener el talento y mejorar los resultados empresariales. Es importante que estas medidas se incorporen a una nueva forma de gestionar la empresa más respetuosa con el entorno y con los grupos de interés. En la actualidad las principales razones de permanencia o abandono de la empresa se centran en razones de tipo emocional. Los y las profesionales cada día valoran más la flexibilidad, la autonomía, los programas de apoyo, la formación, las medidas de conciliación de la vida personal y laboral, el buen ambiente laboral... Muchos son los instrumentos que pueden apoyar a la empresa en su camino hacia la flexibilidad siendo uno de ellos la incorporación de las nuevas tecnologías utilizadas para una mejor organización del trabajo y optimización del tiempo. Un elemento importante a la hora de motivar es la Comunicación. En numerosas ocasiones la empresa ha incorporado programas de mejora y ventajas para las personas que trabajan en ella, pero no sabe transmitirlas adecuadamente y pierden su eficacia ya que no tienen repercusión. Es importante también por parte de la gerencia el saber transmitir adecuadamente el proyecto empresarial y hacer sentir a los empleados y empleadas su implicación en el mismo. Una advertencia: en esta cuestión de las medidas para motivar a los trabajadores es fundamental el tener claro que no hay una guía con medidas adecuadas para todos y todas, hay que tener en cuenta la situación personal de cada persona con el fin de que nadie indirectamente se sienta discriminado. Por ejemplo: guarderías de empresa. Las personas que no tienen hijos/as pueden sentir sus expectativas frustradas en relación con estas medidas.

Las acciones para motivar

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CUESTIONARIO

1. ¿Por qué se considera a las personas como el factor clave las organizaciones

2. Mencione los elementos que conforman el “salario emocional”

3. Cuáles son los aspectos que valoran más los profesionales?

4. Mencione el elemento primordial para la motivación y explique que debe trasmitir la

gerencia.

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BIBLIOGRAFÍA:

PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIÓN TÉCNICA. COMPONENTE

DE MATERIAL DIDÁCTICO DE BACHILLERATO TÉCNICO.

FAINSTEIN, H N. (1997). LA GESTION DE EQUIPOS EFICACES. BUENOS AIRES: MACCHI.

SOTO, L. (2010). DEFINICIONES DE GRUPO Y EQUIPOS DE TRABAJO. MI TECNOLÓGICO.

ERNESTO YTURRALDE & ASOCIADOS LATINOAMÉRICA (2009). TIPOS DE EQUIPOS.

TEAMBUILDINGCORPORATIVO.

SUNDSTROM, E., DE MEUSE, K., FUTRELL, D. (1990). WORK TEAMS: APPLICATIONS AND

EFFECTIVENESS. AMERICAN PSYCHOLOGIST, VOL. 45 (NO. 2), 120-133.

TRABAJO EN EQUIPO: CARLOS LÓPEZ.

ERIC MATSON, "THE SEVEN SINS OF DEADLY MEETINGS", EN: FAST COMPANY, 2DA.

EDICIÓN, ABRIL DE 1996, P. 122.

WIKIPEDIA, ENCICLOPEDIA LIBRE.

PUBLICACIONES VARIAS DE LA REVISTA LÍDERES.

PUBLICACIONES VARIAS DE INTERNET.

TRABAJO INVESTIGATIVO E IMÁGENES. MSc. CARMEN SUÁREZ-AVILÉS.

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