modernización tecnológica y control fiscal #342

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342

Colombiana 342

EconomíaContralor ía General de la Repúbl ica

Modernización tecnológicay Control Fiscal

Página en blanco en el original

C o n t r a l o r í a G e n e r a l d e l a R e p ú b l i c a • E d i c i ó n 3 4 2 • M a y o - J u n i o 2 0 1 4 • I S S N 0 1 2 0 4 9 9 8

DirectoraSandra Morelli Rico

SubdirectoraLigia Helena Borrero Restrepo

Consejo EditorialSandra Morelli RicoAntonio Hernández GamarraÁlvaro Tirado MejíaEmilio Echeverry MejíaJorge Hernán Cárdenas SantamaríaVíctor Beltrán Martínez

Editor GeneralOscar Alarcón Núñez

Coordinación editorialJaime Viana SaldarriagaJavier Ayala Álvarez

Directora Oficina de Comunicaciones y PublicacionesMargarita María Barreneche Ortiz

Preparación editorialOficina de Comunicaciones y Publicaciones

Diseño de portada, diagramación, ilustración, gráficas; búsqueda y edición fotográfica Néstor Adolfo Patiño Forero

Colaboración fotográfica Google, MinTic, Gobierno en Línea, InfoLatAm, Vanguardia, El Espectador, archivos particulares.

Suscripciones y distribución Av. La Esperanza (Calle 24) No. 60-50 Código Postal 111321 Edificio Gran Estación II PBX 6477000

Impresión Imprenta Nacional© Contraloría General de la República - 2014

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Modernización tecnológica de la CGRal servicio de las funciones misionales 7Sandra Morelli RicoContralora General de la República

Recuento de la evolución tecnológica de la CGRen el periodo 2002-2014 21

Buen Gobierno con tecnologías de la informacióny el papel de la CGR 38Diego Molano Vega - María Isabel Mejía JaramilloMinistro y Viceministra de tecnologías de la información y las comunicaciones

Adaptación y puesta en producción del SICA en la CGR 44Grupos CGR y GAT (Antioquia, Risaralda y Valle)

Los retos del control fiscal y el modelo SICA 53Francisco Azuero

Implementación del SICA concurre a la transformaciónestratégica que requiere la CGR 59Luis Jaime Salgar V.

La modernización tecnológica de la CGR:un caso para analizar 67Francisco Rueda

Procesos de responsabilidad fiscal y su desarrollo en el SAE 73Javier Alonso Lastra

Sistema de Aseguramiento Electrónico de Expedientes (SAE):integridad y confidencialidad 81Luisa Fernanda Romero

Tecnología para el control y la transparencia 84Emilio Echeverri Mejía

El legado Morelli: un nuevo modelo de control fiscal en Colombia 90Víctor Beltrán

Modernización, cambio tecnológico y su resonanciaen la cultura organizacional de la CGR: un reto posible 93Análida Coronell, Alexander Gómez y Mayerly Anaya

EditorialLa modernización tecnológicade la Contraloría General de la República 4

Contenido

y Control FiscalModernización tecnológica

4 3 4 2 . E C O N O M Í A C O L O M B I A N A

EditorialLa modernización tecnológica

de la Contraloría General de la República

La actual administración de la Contraloría General de la Repú-blica, a cargo de la doctora Sandra Morelli Rico, deja a la entidad convertida en un organismo moderno, del siglo XXI, para benefi-cio del Estado colombiano y ejemplo ante sus similares.

No solo quedó atrás el viejo edificio en que prestaba sus servicios sino que hoy, en unas instalaciones modernas, cómodas, funciona-les y acogedoras, cumple su labor misional. Pero lo más importante es que las funciones de vigilancia y control fiscal las desempeña con innovaciones tecnológicas que permiten a sus funcionarios desarro-llar sus labores con una sistematización rápida, ágil y eficiente pero al mismo tiempo preservada de trampas y triquiñuelas.

Se ha establecido un moderno sistema que garantiza el profe-sionalismo de sus funcionarios, la responsabilidad de los mismos y la garantía de que sus actuaciones son imparciales y sujetas a un control donde se hace casi imposible que logre actuar una mano venial para favorecer la delincuencia.

Con la colaboración y la asesoría de su similar chilena, a cargo del doctor Ramón Mendoza Zúñiga, está en funcionamiento una sistematización tecnológica que en su etapa final busca reducir el papel a lo más indispensable para hacer de la Contraloría General de la República, un organismo que sea ejemplo en el país y sirva de modelo para que la administración nacional de eficaz cumpli-miento a la Directiva Presidencial de abril de 2012 que ordenó “cero papel” en las entidades gubernamentales.

La columna vertebral de la nueva estructura tecnológica de la CGR está conformada por el Sistema Integrado para el Control de Auditorias (SICA), el Sistema de Aseguramiento Electrónico de Ex-

E C O N O M Í A C O L O M B I A N A . 3 4 2 5

Modernización tecnológica y Control Fiscal

pedientes (SAE) y el Sistema Integrado de Participación Ciudadana (SI-PAR), resultado del convenio suscrito con la Contraloría General de la República de Chile, cuyo software fue gentilmente donado por ellos.

Esta edición de la revista “Economía Colombiana” está dedicada a explicar en detalle los avances de la modernización que se ha implanta-do en la CGR, en un tiempo record, con miras a atender con eficiencia, eficacia y transparencia las tres dimensiones esenciales de nuestra mi-sión, esto es, la atención al ciudadano; la actuación de vigilancia y con-trol fiscal (auditorias, actuaciones especiales y atención de denuncias); y el desarrollo y conservación de los procesos de responsabilidad fiscal.

Los artículos aportados por el grupo de profesionales que están li-derando el cambio al interior de la entidad nos permiten comprender el alcance de esta transformación tecnológica y su impacto en las políticas públicas y en la gestión de control fiscal.

Pero esta política de modernización no podía limitarse solo a la sede de la CGR en Bogotá sino que, para una mejor y más eficaz prestación de sus servicios, se hizo necesaria la adecuación de todas las seccionales del país para conectarlas a la red central a fin de lograr un manejo y almacenamiento único de la información en medios electromagnéticos.

La CGR, con la visión, guía y dirección de Sandra Morelli Rico y su equipo de trabajo ha dejado de ser invisible y le entrega al Estado colombiano y a su democracia, una institución moderna, habilitada para una defensa oportuna y eficiente en la lucha contra lo corrupción y la ineficiencia estatal para la protección de los recursos públicos y los derechos humanos, fundamento de su labor misional.

Modernización tecnológica

y Control Fiscal

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GR



Modernización tecnológica de la CGR

Sandra Morelli RicoContralora General de la República

IntroducciónEl plan de desarrollo institucional resaltó el atraso tecnológico de la entidad.

Ese fue un consenso de todo el conjunto de funcionarios que participaron en la elaboración del plan y que también fue señalado en informes ante el Congreso de la República. Desde entonces, la modernización tecnológica es uno de los grandes retos institucionales y quedó planteado con especial relevancia en el plan estratégico para el período 2010-2014.

Es útil anotar lo que se observaba en la CGR en el 2010: (i) era difícil saber el universo de denuncias, auditorias y procesos de responsabilidad en curso, de ahí en adelante no era fácil seguir la gestión; (ii) era manifiesto el ostensible rezago tecno-lógico de la entidad, lo que hacía prácticamente imposible jalonar los modelos de automatización y mayor solidez en todo el Estado en este campo; (iii) faltaba lide-razgo y ambición en los programas de capacitación integral y en temas tecnológicos; (iv) se observaba baja capacidad de respuesta frente a quejas denuncias y peticiones de los ciudadanos; (v) se adolecía de metodologías y sistemas electrónicos de registro para realizar las auditorías; (vi) no se había incursionado una cultura de expediente electrónico, que ya es asunto legal; (vii) la infraestructura de equipos de computo, y redes de comunicación presentaba en todo el país una atraso notable y lucia física-mente obsoleta y desueta, afectando la autoimagen y limitando el liderazgo que le corresponde a la Contraloría General de la República.

Cabe insistir, en primer término, que los procesos de modernización tecnológica de la CGR requirieron el firme compromiso de todos los servidores de la entidad y se asumie-ron como un imperativo de darle renovada vigencia al órgano de control fiscal.

Los resultados que hoy se comparten en esta edición especial de la Revista Economía Colombiana presentan el esfuerzo realizado y dejan también planteada la agenda hacia adelante, que no es otra que continuar este camino.

al servicio de las funciones misionales



Para iniciar, los esfuerzos de modernización de las TIC de la entidad deben abordar de ma-nera integral los procesos misionales que son el objeto principal del fortalecimiento institu-cional. Esto centra especial atención en lograr ejercer una adecuada vigilancia y control fiscal pero orientado a la eficiencia, eficacia e impac-to de las políticas públicas.

Las tres dimensiones esenciales para el tra-bajo de la entidad y el cumplimiento de sus actividades misionales son: (i) la atención al ciudadano; (ii) las actuaciones de vigilancia y control fiscal (auditorías, actuaciones especiales (ACES), y atención de denuncias (ADES); y (iii) el desarrollo y conservación de los procesos de responsabilidad fiscal. Es ahí donde conviene hacer el mayor énfasis en este proceso de mo-dernización de la entidad.

Antes que nada es bueno ver cómo las tec-nologías de información ayudan a la entidad y a cada uno de sus funcionarios a cumplir la misión institucional. Las tecnologías de información pertinentes para la entidad son aquellas que em-poderan al auditor, al sustanciador, al supervisor, al gerente departamental, al contralor delegado, al Vicecontralor, a la Contralora, para ejercer me-jor su función misional. En el caso que nos ocu-pa la misión de la CGR quedo definida así:

“Vigilar la gestión y resultados obtenidos con los recursos, bienes e intereses patrimoniales del Estado y ejercer el control, para resarcir los daños al patrimonio y contribuir al cumplimiento de los fines constitucionales y legales del Estado Social de Derecho, a través del ejercicio de técnicas, métodos y mecanismos previstos en las normas, de forma oportuna, eficaz y transparente”1.

Las tecnologías de información juegan un papel fundamental en el cumplimiento de la propia visión de la entidad y ha quedado explíci-tamente definida de la siguiente manera:

“Ser una entidad referente a nivel nacional e internacional, de transparencia, eficiencia y

efectividad en la vigilancia y el control fiscal; con recurso humano competente, ético e innovador; pionera en el desarrollo técnico y tecnológico; que genere en la ciudadanía confianza y credibilidad, sea promotora de transparencia, y contribuya al desarrollo de la ética pública y de las mejores prác-ticas en la gestión pública”2.

El Gráfico 1 refleja lo acordado en el Plan Es-tratégico al inicio de la gestión.

El desarrollo técnico y las tecnologías de información son esenciales para la entidad y las tecnologías más pertinentes y valoradas son las que ayudan en la elaboración competente y oportuna de las auditorías, en el marco del control fiscal micro. Igualmente, la infraestruc-tura tecnológica debe apoyar los procesos crí-ticos que se adelanten y resarcir los daños al patrimonio público, en el marco de procesos de responsabilidad fiscal, así como también son relevantes las tecnologías que acercan la enti-dad al ciudadano y le ayudan a la comunidad a procurar la defensa de lo público en toda la actuación del Estado.

Dicho lo anterior, conviene revisar con de-tenimiento las tareas adelantadas y los resulta-dos alcanzados en cada uno de los tres frentes misionales, como parte del esfuerzo de cerrar la brecha tecnológica. Vamos entonces a recorrer brevemente el avance en las tres dimensiones ya mencionadas.

Lo primero es que lograr un control fiscal adecuado, exige dotar a la contraloría de espe-cial competencia para garantizar el desarrollo de las auditorías.

En materia de apoyo misional, cabe decir que el proceso de vigilancia y control fiscal, es el prin-cipal eje de acción de la entidad. Este proceso se soporta desde hace dos años en la implemen-tación del Sistema Integrado para el Control de Auditorías (SICA). Por lo tanto, todas las actua-ciones de control y vigilancia fiscal deben estar registradas en este sistema.

1 Fuente: Ver el Plan de Desarrollo 2010-2014, Contraloría General de la Republica. 2 Fuente: Ver el Plan de Desarrollo 2010-2014, Contraloría General de la Republica.



Gráfico 1Importancia de la modernización tecnológica dentro de los grandes objetivos corporativos

según el Plan Estratégico 2010 – 2014 de la CGR

MISIÓNVigilar la gestión y resultados obtenidos

con los recursos, bienes e intereses patrimoniales del Estado y ejercer el

control, para resarcir los daños al patrimonio y contribuir al cumplimiento de los fines constitucionales y legales del Estado Social de Derecho, a través del ejercicio de técnicas, métodos y

mecanismos previstos en las normas, de forma oportuna, eficaz y transparente.

I

Establecer un nuevo modelo

integral de vigilancia y

control fiscal

II

Fomentar la participación

ciudadana en la vigilancia y el control fiscal y fortalecer el

apoyo técnico al Congreso

III

Fortalecer las relaciones

interinstitucio-nales y

fomentar la cooperación internacional en la lucha contra la

corrupción

IV

Modernizar la estructura

tecnológica de la CGR acorde con la política de Estado TICs

V

Fortalecer el talento humano

y el esquema institucional

“Por un Control Fiscal Oportuno y Efectivo” 2010 - 2014

Objetivos Corporativos

Estrategias

Líneas de acción

Plan de acción

VISIÓNSer una entidad referente a nivel nacional

e internacional, de transparencia, eficiencia y efectividad en vigilancia y el

control fiscal; con recurso humano competente, ético e innovador, pionera en

el desarrollo técnico y tecnológico; que genere en la ciudadanía confianza y

credibilidad, sea promotora de transpa-rencia, y contribuya al desarrollo de la

ética pública y de las mejores prácticas en la gestión pública.



Cabe anotar que el control fiscal en ningún caso será completo si no se garantiza, además de las auditorias, el análisis en profundidad de las políticas públicas y programas de especial interés.

Tal es el caso actual del examen sobre el uso de recursos y evaluación de los resultados de pro-gramas tan importantes como el seguimiento a los recursos para la vivienda urbana; los recursos para la salud; el seguimiento a los recursos del Sistema General de Participaciones para la Educa-ción (SGP-E); el seguimiento a los recursos para el Sistema General de Regalías; el seguimiento a los resguardos indígenas de Colombia; la situa-ción cafetera y los apoyos del gobierno nacional; la atención de víctimas, y al saneamiento fiscal y financiero de las entidades territoriales, entre otros importantes temas de interés público.

En cuanto a la atención del ciudadano, más allá del número de personas atendidas, se requiere un

avance permanente en la orientación y recepción y geo-referenciación de denuncias que permita que los ciudadanos comprometidos informen responsa-blemente a la Contraloría General de la República sobre situaciones o hechos que atenten contra la eficiencia y moralidad en la gestión pública. Tam-bién es propio encontrar canales para atender todo tipo de requerimientos y necesidades del ciudadano y asistir con información oportuna a representan-tes de la comunidad que procuran el escrutinio y el buen uso de recursos públicos, así como certificados de responsabilidad fiscal, que permiten comprobar la moralidad administrativa de los servidores en el manejo de los bienes y dineros del Estado.

En el Gráfico 2A se puede ver la conexión de los tres principales sistemas de información que como herramientas tecnológicas, soportan el pro-pósito institucional de la CGR. Cabe anotar que en el Control Fiscal Micro se han documentado hoy más de 4517 actuaciones de SICA.

Gráfico 2ATres grandes ejes misionales del trabajo del control fiscal y sus exigencias

para los Sistemas de Información de la Contraloría General

SAESICASIPAR

Control FiscalMicro

(Auditorías)

ResponsabilidadFiscal

(Procesosde Responsabilidadfiscal - Expediente

electrónico)

Fin último buscado:

•3.217 usuarios•2.926 entes objetos de Control Fiscal

•1.000 denuncias mensuales

•4.536 en curso PRFs

Participación Ciudadana

(Orientacióny denuncias)

•Resarcimiento Erario Público • 1.248 Fallos (PRFs) • $1.918.906 millones

•Mejorar los resultados y la gestión pública

•Elevar el control fiscal en el Estado Colombiano



Importancia del SICAMediante el convenio de cooperación internacional firmado en Santiago de Chile, el 29 de no-

viembre de 2011, con el Contralor General de la República de ese país, Ramiro Mendoza Zuñiga, se profundizó de manera definitiva el espíritu de cooperación entre Chile y Colombia en el apoyo técnico y tecnológico a las actividades de fiscalización de la CGR Colombia3.

No hay duda de que este convenio le dio un impulso decisivo y sin precedentes a las actividades de control fiscal micro como se anotará enseguida. Además de dar un generoso acceso al país al Sistema Integrado para el Control de Auditorias (más conocido como SICA), este convenio ofreció información, asesoría, capacitación y acompañamiento chileno de alta calidad dentro del proceso de implementación. En contraprestación, el país acordó informar, compartir y hacer partícipe recíprocamente a Chile de las innovaciones que se alcancen en la CGR Colombia con el uso y adaptación de la herramienta SICA.

Algunos rasgos propios del SICA que ilustran su importancia:

Gráfico 2BEl SICA debe ser igualmente una puerta de entrada a otros sistemas institucionales tradicionales

SICA: SISTEMA INTEGRAL DE CONTROL DE AUDITORIAS

SIPAR: Sistema de Información

Ciudadana

SIIGEP: Sistema Integral de

Información de la

SISCO: Sistema de Costeo

SIGEDOC: Sistema

Documental

Banco de Datos Fiscal

SINACOF: Sistema Nacional de Control

Fiscal

AUDIBAL

SIRECI: Sistema de Rendición

Electrónica de la Cuenta

SIDEF: Sistema de Información de

KACTUS: Sistema de Talento Humano

SINOR: Sistema de Información

Control Fiscal

Us�a�ios� De�endencias�

�a lla��os dete��i nados �o� casa �na de las cont�alo��a secto�iales

P�o��a� aci�n � ad�i nist�aci�n del Plan Gene�al de A�dito��a

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Planes �ene�ales de a�dito�ia de �� nici�ios� de�a�ta�e ntos � CGR

Conce�tos� Ci�c�la�es� etc��

Fuente: Levantamiento de información con los responsables de estos sistemas en la CGR. Elaboración: Oportunidad Estratégica.

3 Actividades que tuvieron un impulso grande también con las sucesivas visitas de Luis Lara jefe de la oficina de sistemas de la Contraloría General de Chile.



(i) Es una herramienta integral, que ofrece el apoyo de un aplicativo comprensivo para las actividades de planificación, programación, ejecu-ción, seguimiento y monitoreo de las auditorías;

(ii) Permite una mejor planeación del Pro-ceso Auditor, jerarquizando los ámbitos y enti-dades donde es necesario ejercer el control de manera preferente.

(iii) Ofrece un enfoque de la Auditoría ba-sado en riesgos por macroprocesos, procesos y factores de riesgo; elemento clave para la prio-rización de los entes o asuntos a auditar en un período determinado y focalizando así el proceso auditor en aquellos aspectos críticos y de mayor significación. La planeación y ejecución de las auditorías se hace con un enfoque de riesgos y controles, coherente con las exigencias en materia de normas internacionales de auditorías;

(iv) Metodología para la Evaluación de Con-troles Internos (diseño y efectividad);

(v) Determinación de todas las actividades y procedimientos necesarios en la Administración del Proceso Auditor; roles del proceso auditor; conservación y custodia de los papeles de trabajo que generan los servidores públicos de la CGR.

(vi) En asocio con lo anterior, cabe anotar que hay una clara promoción del trabajo en equi-po fundamentado en la definición y clarificación de roles (Auditor- Supervisor- Ejecutivo de Audi-toría y Ejecutivo Superior) bajo un sistema que facilita la comunicación y la colaboración.

El Gráfico 3 ilustra el enfoque de importancia relativa y riesgos que es prevalente en el SICA.

Gráfico 3Importancia de la planificación en el Plan General de Auditoría según el SICA:

priorización de los entes objeto del control fiscal

RankingNivel de riesgo de cada ente

Alto Medio Bajo

Importancia

relativa de los

entes objeto

de control

Alto1

Alto

2

Alto

4

Medio

Medio3

Alto

5

Medio

7

Bajo

Bajo6

Medio

8

Bajo

9

Bajo

1

Inicia el proceso de planeacion del proceso auditor

FIN



Gráfico 4Presentación esquemática del SICA: Fase Planificación y Fase Ejecución

Matriz de Control

Matriz del Riesgo

Ranking

Matriz PLPR

Ejec

ució

n

FASE EJECUCIÓNRiesgo Materia Auditada

Riesgo Evidencia

FASE INFORME

Fuente: CGR – Chile.

La Matriz de Importancia Relativa es una he-rramienta técnica que permite priorizar un lis-tado de entes objeto de control fiscal a auditar.

Pero el enfoque de riesgo no termina ahí. A cada ente de control fiscal se le determinará un Nivel de Riesgo (NR), mediante la utilización de la herramienta SICA Matriz de Riesgo (MR), a tra-vés de la cual se evalúan los factores de riesgo de los macroprocesos y procesos asociados a los mismos, calificándolos en alto, medio o bajo.

Es la conjunción de estas dos dimensiones la que permite priorizar los entes de mayor signifi-

cación y los macroprocesos y procesos críticos. Todo esto permite enfocar o centrar el ejercicio de auditoría en los macroprocesos y procesos más relevantes para la auditoria.

Otra ventaja de SICA es que hay formali-dad a la hora de designar el supervisor encar-gado y los auditores y definir quién de ellos asume el rol de responsable o líder de audito-ría. Esto es importante en tanto que hay una formalidad en la asignación de las actividades de auditoría, y en el cargue de información, con el impacto que esto tiene en la calidad del trabajo misional.



Es positivo igualmente que se pueda asignar y también realizar seguimiento del trabajo por parte del equipo auditor. Esto conlleva a una ló-gica de acompañamiento y de trabajo en equipo, que es esencial para el buen trabajo de auditoría.

Pero hay algo adicional, los usuarios del SICA han valorado el esfuerzo. Los servidores con ma-yor responsabilidad en su rol de directivos, eje-cutivos de auditoría o supervisores, en encuesta realizada, afirmaron que el 81% de sus equipos de trabajo hacen uso del SICA. Es decir, que los analistas, auditores, responsables de auditoría y/o líderes que participan en las diferentes fases del proceso auditor, usan activamente el SICA, como se muestra en el Gráfico 5.

Cuando se consulta directamente a los analistas auditores y responsables de audito-ría (Gráfico 6) sobre la utilización del SICA por parte del nivel directivo, un 40% de ellos indican que el uso a nivel directivo se hace de manera parcial, y en algunos casos men-

Evaluación de riesgo combinado de procesos significativos

como criterio para elaborar el plan de trabajo y programas de auditorías

Riesgo combinado

Riesgo de

control

Riesgo

inherente

InadecuadoParcialmente

adecuadoAdecuado

Alto1

Alto

2

Alto

4

Medio

Medio3

Alto

5

Medio

7

Bajo

Bajo6

Medio

8

Bajo

9

Bajo

Fuente: Plan General de Auditoria CGR - 2013.

cionan que los servidores de niveles directivo, ejecutivo y supervisor según rol en SICA, dele-gan en otros usuarios la interacción a nivel de aprobación y control de la herramienta a otros funcionarios. Así mismo, un 12% considera que los directivos y/o superiores no utilizan la herramienta (ver Gráfico 6). Esto significa que en este asunto todavía se tiene un reto y es necesario seguir trabajando.

Como puede verse en el Cuadro 1, ya hay 4.517 actuaciones documentadas en SICA; así mismo el número de funcionarios capacitados en el periodo 2012-2014 es muy significativo.

A manera de resumen, la figura 7 tiene todas las dimensiones que maneja el SICA.

La página principal del SICA Colombia, tal como se ve a continuación destaca seis módulos principa-les: planeación y programación, asignación de traba-jo, supervisión de auditorías, actuaciones especiales, actuación de denuncia, administración de usuario.

Foto: www.sitioweb.com



Cifras generales de implementación y sostenibilidad en el Sistema Integradode Control de Auditorias (SICA)

Cuadro 1

Actuaciones de Vigilancia y Control Fiscal, enero 2013 – Mayo 2014

Tipo Actuación Total

Auditorías 804

Actuaciones Especiales –ACES- 967

Atención de Denuncias –ADES 2.746

Total de actuaciones documentadas en SICA 4.517

Fuente: SICA

Total de usuarios en SICA por cada rol

RolesNivel

AuditorNivel

SupervisorNivel

DirectivoAdministrador

sistema Total

No. Usuarios 2.804 222 129 7 3.162

Fuente: Oficina de Sistemas e Informática CGR - SICA

Total unidades ejecutoras en SICA y cobertura de entes

Dependencias CGR que ejecutan actividadesde Vigilancia y Control Fiscal

Entes Objetode Control Fiscal

44 2.676

Fuente: Oficina de Sistemas e Informática CGR - SICA

Funcionarios de nivel central y desconcentrado capacitados en el Sistema Integrado de Control de Auditorias (SICA)

2012 2013 2014

1.515 2.955 1.022

Fuente: Oficina de Capacitación CGR – SICA

Gráficos 5 y 6

Fuente: Oportunidad Estratégica, encuesta de 2013

2(3%)

11(16%)

55(81%)

Sí

Parcialmente

No

5(1%)77

(12%)

254(40%)

303(47%)

12

Sí

Parcialmente

No

No estoy informado

Delegan a otros funcionarios

La pregunta es ambigua

Gráfico 5Analistas, auditores, responsables de auditoría y/o líderesutilizan SICA para ejecutar las actuaciones de vigilancias

y control fiscal que les asignan

Gráfico 6Los cargos directivos y/o superiores utilizan el SICA

como herramienta para hacer las aprobacionesque les competen o para la toma de decisiones



Gráfico 7

Fuente: CGR - Oportunidad Estratégica.

Principales componentes del SICA-Chile y SICA-Colombia: SICA cubre la totalidad del proceso auditor

Gráfico 7A

Gráfico 7B

Planificación Supervisión

Programación

Ejecuciónde Auditoría

Asignaciónde Trabajo

Administraciónde Usuario

Tare

as c

entr

ales

Tare

as d

e ap

oyo

Atenciónde Referencia

InvestigaciónEspecial



Estas características mencionadas se traducen no solo en una herramienta de apoyo al proceso auditor sino también de planificación, buscando la mayor pertinencia del ejercicio de la auditoria. Todas estas funcionalidades del SICA, ya en ope-ración y planteadas en estos términos, son clara-mente una contribución al país. Hoy todas las au-ditorias están en línea, y no se pueden alterar los resultados que se han encontrado. Hay una cultu-ra de mayor atención a la gestión en este campo.

Importancia del Sistema Electrónico de Expedientes (SAE)

Otro de los sistemas misionales es el SAE. La ley 1437 en su artículo 59 es clara en definir el expediente electrónico, para lo cual estable-ce que se trata de un conjunto de documentos electrónicos correspondientes a un procedimien-to administrativo, cualquiera que sea el tipo de información que contengan. En la Contraloría General de la República esto aplica cabalmente a los procesos de responsabilidad fiscal.

Además, la mencionada ley da garantía para que los procedimientos y trámites administrati-vos se puedan realizar a través de medios elec-trónicos. Toda persona tiene ahora el derecho de actuar ante las autoridades utilizando medios electrónicos. Además, los documentos públicos autorizados o suscritos por medios electrónicos tienen total validez y gozan de toda fuerza pro-batoria que les confieren las disposiciones del Código de Procedimiento Civil. Esto plantea cla-ramente un contexto bien diferente para la ac-tuación administrativa. Tenemos que asimilar es-tos grandes cambios gracias a las reformas de ley.

Sabemos que las reproducciones efectuadas a partir de los respectivos archivos electrónicos se reputarán como auténticas para todos los efectos legales. Pero además las autoridades, en el ejer-cicio de sus funciones, podrán emitir válidamen-te actos administrativos por medios electrónicos. Esto siempre y cuando se asegure su autenticidad, integridad y disponibilidad. Esto lleva, entonces, al tema de firma y estampado electrónico, que es un aspecto que la Contraloría presenta hoy como un resultado concreto. Ya tenemos firma electrónica y estampado de tiempo en la CGR.

La Presidencia de la República expidió en abril de 2012 una directiva presidencial dirigida a la Rama Ejecutiva denominada “Cero Papel”, iniciativa compartida plenamente por la Contra-loría, y en la que se hace énfasis en la sustitución de los flujos documentales en papel por soportes y medios electrónicos, sustentados en la utiliza-ción de tecnologías de la información y las tele-comunicaciones. Esta estrategia debe dar celeri-dad y transparencia a los procesos, además de los impactos en favor del medio ambiente.

Con el fin de avanzar en la Política de Efi-ciencia Administrativa y Cero Papel en la Admi-nistración Pública, la CGR debe estar a la van-guardia en identificar, racionalizar, simplificar y automatizar los trámites y los procesos, proce-dimientos y servicios internos.

La ley 1437 explica que el foliado de los expe-dientes electrónicos se llevará a cabo mediante un índice electrónico. Pero este foliado debe tener la garantía de estar debidamente firmado digitalmente por la autoridad, órgano o entidad actuante, en este caso la Contraloría General de la Republica. Eviden-temente, el expediente electrónico es la alternativa para garantizar mayor control e integridad.

Como tuvimos ocasión de explicar en an-terior Informe al Congreso de la República en junio de 2013, la CGR está comprometida con el permanente fortalecimiento de sus líneas mi-sionales. Es por esto que se asumió de lleno el mandato del Código de Procedimiento Adminis-trativo, relacionado con las actuaciones a través de canales electrónicos, expediente electrónico y firma digital. Es así como en el año 2013, se inició la implementación del Sistema de Asegu-ramiento Electrónico de Expedientes (SAE) para el proceso misional de responsabilidad fiscal y seguidamente, en el año 2014, se inicia la im-plementación del SAE en los procesos de juris-dicción coactiva, administrativo sancionatorio y disciplinario. Como se explicó al Congreso, es-tas herramientas informáticas están diseñadas y orientadas a la búsqueda de la eficiencia, pre-vención de riesgos de corrupción y una mayor transparencia en la gestión institucional.

En desarrollo de lo anterior cabe resaltar lo siguiente:



• SAE PRF se encuentra en producción en to-das las dependencias de la CGR que realizan el proceso de responsabilidad fiscal.

• 512 funcionarios han recibido el dispositivo criptográfico (token) que les permite acce-der a SAE y realizar las gestiones propias de sus expedientes.

• La Oficina de Capacitación ha dispuesto los recursos requeridos para adelantar las res-pectivas jornadas de transferencia de conoci-miento a nivel nacional a aproximadamente 500 funcionarios.

• Este tipo de proyectos requiere de la dispo-nibilidad de recursos, entre ellos el humano, así como de programas de gestión del cam-bio. La Gerencia del Talento Humano viene apoyando el SAE.

• A la fecha se encuentran digitalizados, carga-dos, firmados digitalmente y asegurados más de 400.000 documentos, los cuales corres-ponden a procesos de responsabilidad fiscal que se encuentran en trámite.

• Con la expedición de la Resolución Regla-mentaria 277 de marzo de 2014 se adopta el SAE como herramienta exclusiva para la administración y conservación de documen-tos electrónicos, así como de tramitación del expediente electrónico.

• La Contraloría también está en capacidad de manejar audiencias orales y la información es verbal, documentando la audiencia.

• Ahora todo documento tiene un autor cierto, que queda refrendado con la firma electrónica.

Con todos los aspectos ya señalados se puede decir que la CGR avanza claramente en la dirección de seguridad de la Información; garantía de autenticidad; celeridad en el trá-mite de instancias; disminución de costos y en el uso de papel; eliminación de riesgos rela-cionados con el manejo expedientes en cajas, en carpetas y en papel.

En el cuadro 1 se ilustran los documentos que han sido digitalizados y cargados en SAE. Al momento de escribir este artículo ya se ha cargado el 88.6% de los procesos de respon-sabilidad fiscal.

De otro lado, con relación a la jurisdicción coactiva, el aplicativo para el cobro histórico in-tegral coactivo por la Contraloría General de la República es un instrumento metodológico que contiene las herramientas informativas necesarias del proceso coactivo.

El cuadro 2 ilustra el notable avance en digita-lización en la CGR.

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Digitalización - Proceso de Responsabilidad Fiscal

Unidad

Central Gerencia Total

AvanceProyectado Ejecutado Proyectado Ejecutado Proyectado Ejecutado

Expedientes 1095 1077 4164 4164 5259 5241 99,7%

Carpetas 12410 11858 16551 16551 28961 28409 98,1%

Digitalización - Proceso de Jurisdicción Coactiva

Unidad



Expedientes 279 156 2058 951 2337 1260 53,9%

Carpetas 1267 792 5990 3190 7257 3982 54,9%

Digitalización - Proceso Administrativo Sancionatorio

Unidad



Expedientes 141 24 1399 624 1540 648 42,1%

Carpetas 155 24 1720 779 1875 803 42,8%

Digitalización - Proceso Disciplinario

Unidad



Expedientes 210 180 N/A N/A 210 180 85,7%

Carpetas 395 349 N/A N/A 395 349 88,4%

Nota: Información del 28 de mayo de 2014.

Cargue en SAE - Proceso de Responsabilidad Fiscal

Unidad



Documentos 171459 138337 384502 354200 555961 492537 88,6%

Avance en digitalización y cargue de expedientes, carpetas y documentos al SAECuadro 2

Fuente: CGR Colombia - mayo 2014.

Retos y conclusiones Es evidente que con el avance y gradual consolidación del SICA,

SAE y SIPAR la CGR debe mirar con mayor optimismo el control fiscal del país y puede asumir mejor la misión de la entidad y res-ponder y abordar en mejor forma la creciente complejidad de la administración pública nacional.

Como lo subrayan otros autores en la presente edición de la re-vista institucional de la CGR, este esfuerzo es relevante y contribuye a la mayor efectividad de la entidad y diríamos que muy directa-mente al mejoramiento de toda la administración pública nacional.

Este cambio no se hubiera podido realizar sin un fuerte compro-miso colectivo que logró convertir el mayor problema institucional



en su mayor oportunidad. El cambio cultural que conlleva este tipo de esfuerzos no fue impuesto, sino que se dio en buena parte de manera sincrónica sumando múltiples liderazgos y voluntades y los deseos latentes de mejoramiento que tenía toda la entidad.

Algo aprenderemos para nuevos procesos de cambio si revisa-mos con detenimiento la forma como se dio este trabajo al inte-rior de la Contraloría General de la República. Este esfuerzo debe aumentar la confianza en la entidad para asumir nuevos retos y enfrentar todos sus desafíos hacia adelante.

Un proceso de cambio ayuda a afianzar la cultura y a generar nuevas expectativas para enfrentar tareas de envergadura. Da or-gullo para todos en la CGR hacer parte de un equipo que con su trabajo ha querido hacer la diferencia en la construcción de herra-mientas para el moderno control fiscal.

A mediano plazo, la Contraloría debe contribuir en lo que esté a su alcance en temas como el expediente electrónico, entre otros. Ojala que las ideas que recoge esta revista sean útiles no solo en la CGR sino en otras entidades que prestan especial atención a estos temas.

El trabajo que hace el MinTic es importante y recientemente sus-cribimos un convenio y participamos en la presentación al interior del sector público del borrador del Marco de Referencia de Arquitec-tura Empresarial (AE) para la Gestión de TI en el Estado. Este marco y sus diez mandamientos buscan unos lineamientos, estándares y guías para todo el sector público que en esta ocasión relievamos.

Una vez más valoramos el apoyo generoso y profesional de la Contraloría General de Chile, y para ellos desde aquí un perma-nente reconocimiento. Sea también oportuno destacar el liderazgo silencioso de cientos de profesionales y funcionarios en todas las regiones del país y de la sede principal, que hicieron realidad este importante esfuerzo institucional.

Foto: www.mintic.gov.co

21E C O N O M Í A C O L O M B I A N A . 3 4 2

Recuento de la evolución tecnológica

La experiencia y recorrido tecnológico de la CGR desde el año 2002 es ya muy amplio y significativo, y permite dar una mirada de conjunto y procurar algunas pri-meras lecciones y reflexiones. Se han dado avances a lo largo de los años y en los últimos cuatro la velocidad se aceleró con el SICA y el SAE; y todos los retos a futuro son importantes. Además y en virtud de que la institución juega un papel importante dentro de todo el sector público colombiano, su permanente modernización debe ser un puntal de la modernización del Estado. Es quizás por esta razón que el tema de la evolución tecnológica requiere consideración.

Cada vez es más reconocida la importancia que tiene la tecnología en el buen fun-cionamiento de las organizaciones, no solo en aspectos operativos sino estratégicos. Pero lograr que los desarrollos tecnológicos estén alineados con los objetivos de las empresas no es una tarea fácil pues involucra, además de la tecnología, aspectos que tienen que ver con los procesos y las personas, y se requiere además generar cambios culturales en las instituciones, los cuales suelen tener un ritmo lento.

Este proceso es aún más complejo en las empresas del Estado por sus características inherentes que les quitan flexibilidad y dificultan los procesos de cambio. Sin embargo, si hay una perspectiva adecuada de las directivas y un propósito claro, se pueden obtener aprendizajes y resultados exitosos con el uso de la tecnología, generando así renovacio-nes significativas en la organización. Es el caso de la Contraloría General de la República (CGR) que ha tenido una transformación importante en los últimos años basada en el uso de la tecnología informática (TI).

Desde finales del siglo pasado existía preocupación en la CGR por aprovechar los be-neficios que puede aportar la TI. En ese momento las herramientas informáticas con las que contaba la entidad estaban orientadas hacia los procesos de apoyo y no contribuían a optimizar procesos misionales como la auditoría, los procesos de responsabilidad fis-

de la CGR en el periodo 2002-20141

1 Documento Preparado por Natalia Monje, bajo coordinación y apoyo de Francisco Rueda, Pablo Cubillos y Jorge Hernán Cárdenas de la firma Oportunidad Estratégica, junio de 2014.




cal y los de jurisdicción coactiva. La precariedad de las herramientas utilizadas generaba espacios que podían ser aprovechados por la corrupción. A partir de ese momento, y a lo largo de varias administraciones se empiezan a gestar cambios importantes que conducen a tener hoy una ma-yor madurez en el desarrollo tecnológico con-duciendo a que la estrategia de la organización esté cada vez más respaldada por la tecnología, generando así confianza y respeto como entidad de control (Lastra, 2014).

En este artículo se mostrará la evolución que ha tenido la CGR en aspectos de tecnología de información (TI) en el período comprendido en-tre 2002 y 2014, el impacto que ha tenido en la entidad y los desafíos que enfrenta en el futuro2.

Programa de modernización 2000-2006

En el 2002, bajo la administración de Anto-nio Hernández Gamarra (2002-2006) se inició la reestructuración y modernización tecnológica en la entidad, que había sido diseñada y planeada durante la administración anterior y se enfoca-ba en mejorar la función constitucional de vigi-lancia y control fiscal y lograr una gestión más transparente, eficaz y eficiente.

Esta iniciativa fue acentuada mediante la creación del Programa Presidencial de Moderni-zación, Eficiencia, Transparencia y Lucha contra la Corrupción en el año 2003. Este se sustentaba en el principio de que la lucha contra la corrup-ción es un imperativo ético, jurídico y político para todas las entidades del Estado.

En un principio, la modernización tecnológi-ca sólo contemplaba la adquisición de equipos para soportar la automatización y digitalización de procesos, como el de auditoría. Esto se debía a que no todos los funcionarios tenían compu-tadores para realizar sus funciones diarias. Este proceso duró aproximadamente hasta el 2006.

Más adelante se empieza a ver la necesidad de adquirir herramientas que faciliten y apoyen los procesos misionales. Esto con el propósito de ejer-cer una vigilancia y control fiscal eficiente y eficaz y que impacte las políticas públicas del Estado para hacer más transparente la gestión de los recursos públicos y facilitar la participación ciudadana.

En el 2001 se suscribió un convenio con el Programa de las Naciones Unidas para el Desa-rrollo (PNUD) y el Banco Interamericano de De-sarrollo (BID). Este convenio se denominó “Pro-yecto de Cambio, Fortalecimiento Institucional y Modernización Tecnológica”. Contenía cuatro componentes principales que buscaban el forta-lecimiento institucional y de gestión, el de la par-ticipación ciudadana, el misional y el del Sistema Nacional de Control Fiscal.

Por lo anterior, en el año 2002 se realizó la compra de computadores de escritorio y la im-plementación de redes de área local LAN. La ne-gociación de los computadores permitió a la CGR aumentar su parque total efectivo en un 250% y la instalación de las redes LAN sirvió el propósito de integración nacional.

2 Este es una versión resumida de un documento más extenso: evolución tecnológica de la CGR, Oportunidad Estratégica, Julio 2014. Foto: www.sitioweb.com



El proyecto EDSEn el 2001, en la parte final de

la Administración Ossa Escobar, gracias al convenio suscrito con el PNUD y el BID3, se inició el Pro-yecto de Adquisición de Software e Infraestructura Tecnológica, también conocido como PASEII, el cual contó con la financiación del BID mediante un empréstito con un plazo a 20 años.

El desarrollo del proyecto inició en forma el 24 de Oc-tubre del 2002 con la contra-tación de la firma Electronic Data System (EDS), multina-cional estadounidense que en los años 90s era conocida como una de los más gran-des proveedores de soluciones para los Estados.

El proyecto contratado con EDS comprendía la adquisición

de equipos, consultorías de cambio de cultura organiza-cional y seguridad informática, además de tres elementos clave: (i) el desarrollo del software apli-cativo, en el que se incluía el de-sarrollo de 14 sistemas de infor-mación interrelacionados en un gran sistema; (ii) la adquisición de infraestructura informática; y (iii) la puesta en marcha de los sistemas de información.

Además de los elementos anteriores, EDS se comprometió a entregar un informe de segu-ridad, el cual subcontrató con la firma ETEK en el 2003.

El proyecto de moderniza-ción de sistemas de estos años se enfrentó a varias dificul-tades. La primera fue la falta de una visión gerencial que lo encaminara a desarrollar los aplicativos con la concepción

y madurez que se requería. La segunda era que no preveía la integración de los mismos, sino que estos se pensaron como módulos independientes. Adi-cionalmente, era un proyecto bastante complejo y exigente y no suficientemente apropiado dentro de la entidad.

El proyecto empezó a tener dificultades hasta que final-mente, durante el inicio de la administración Turbay Quin-tero se acordó acertadamente su suspensión, puesto que se consideraba inviable seguir prorrogándolo4.

Luego de una serie de des-acuerdos respecto a la ejecu-ción del proyecto, ambas par-tes llegaron a un acuerdo en el cual desistían de sus pretensio-nes indemnizatorias. Aunque no hubo indemnización, EDS se comprometió a entregar una compensación monetaria a la CGR que se materializó, junto con el software aplicativo que había sido desarrollado, las li-cencias y hardware adquirido y los resultados de las consulto-rías especializadas en el estado en el que se encontraban.

Los ánimos generales de la entidad se vinieron a menos, pues el proyecto con EDS había involucrado a todas las áreas y su fracaso resultó siendo un golpe institucional. Los funcio-narios se habían comprometido con el proyecto y cuando éste no fue exitoso, la cultura orga-nizacional y la percepción del área de tecnología, se afectaron de forma negativa.

Pese a lo anterior, el contra-to con EDS permitió capacitar a

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3 El crédito entre la Republica de Colombia y el Banco Inte-ramericano de Desarrollo se suscribió el 12 de diciembre del 2000; en enero de2011 se aprobó el cumplimiento de condiciones previas y el primer desembolso, por $9761,6 millones se realizo a partir del 31 de julio de 2001.

4 Turbay Quintero expidió posteriormente la resolución que dio por terminado el programa de modernización luego de la evaluación de la Universidad de Pamplona de los avances y resultados obtenidos. Resolución Orgánica 6027 de 2009.



muchos funcionarios, entregó una infraestructura y licencias útiles, y además brindó un espacio para que los empleados desarrollaran los procesos necesarios para otros proyectos (Ovalle, 2014).

Además de lo anterior, dejó en la entidad la enseñanza de que los proyectos de sistemas deben contar con una visión gerencial que defina cuáles son los aspectos más importantes de desarrollar, y que este proceso no puede delegarse en el proveedor, ni en el área técnica, sino que deben participar las áreas funcionales.

Otros proyectos de esta etapa

Además del anterior, que desafortunadamente no fue exitoso, dentro de la institución se desarrollaron otros proyectos, algunos de los cuales apoyaban parcialmente labores misionales como SIRI y SIBOR, y otros que soportan labores de apoyo como SICE, SISCO y Campus Virtual.

Sistemas que soportan labores misionales

El Sistema de Identificación de Riesgos Institucionales (SIRI), fue un aplicativo diseñado por un grupo interno de la CGR. Era utilizado para “la evaluación, la calificación y la clasificación del nivel de riesgo al que están expuestas las entidades sujetos de control, deter-minar la susceptibilidad de las entidades a encontrarse en situaciones de ineficiencia, manipulación, negligencia o corrupción, conocer incon-venientes, limitaciones y deficiencias institucionales que inciden en los resultados de la gestión pública” (Fondo de Bienestar Social, 2013).

Fue diseñado para ser un instrumento de apoyo a la labor au-ditora y ayudar a mejorar el criterio de selección del control fiscal de las entidades vigiladas. La aplicación y asociación de sus tres categorías de riesgo5 permitían a los auditores priorizar y enfocar los esfuerzos hacia las entidades y áreas de negocio más vulnera-bles. De esta forma se construía un mapa de riesgos de entidades estatales y un sistema de clasificación de las mismas.

Si bien el SIRI representó una incursión en la automatización de los procesos misionales dejaba por fuera algunas etapas de las auditorías. Actualmente la clasificación del riesgo es realizada por medio del aplicativo SICA, el cual cubre todas las etapas del proce-so auditor desde el 2013.

El Sistema del Boletín de Responsables Fiscales (SIBOR), es un proyecto desarrollado por la Contraloría Delegada para Investiga-ciones, Juicios Fiscales y Jurisdicción Coactiva en conjunto con la Oficina de Sistemas e Informática (OSEI). Este sistema se adoptó en el 2005 (Resolución orgánica 5677 de 2005).

La CGR debe publicar tri-mestralmente un boletín con “los nombres de las personas naturales o jurídicas a quienes se les haya dictado fallo con responsabilidad fiscal en firme y ejecutoriado y no hayan satis-fecho la obligación contenida en él” (Ley 610 de 2000). Este debe incluir también la infor-mación de las contralorías terri-toriales. Antes de la creación de SIBOR, esta debía ser publicada en un periódico de “amplia cir-culación nacional” por lo me-nos dos veces al año. Ahora se publica en la web.

SIBOR también se utiliza para la publicación del boletín de responsables fiscales, la ex-pedición de certificados fiscales, la generación de reportes, y la respuesta a consultas en tiempo real. El SIBOR permite una ma-yor transparencia en la contrata-ción estatal, facilitando la ges-tión de vigilancia y monitoreo de los recursos, especialmente aquellos asignados al Sistema


5 Las tres categorías de análisis de riesgo que tenía SIRI eran el riesgo a prácticas co-rruptas, el riego en gestión y los riesgos inherentes al negocio de los sujetos de control.



General de Regalías. En el 2008 se desarrollaron ajustes al soft-ware, instalándolo en la intranet de la CGR. Esto permitió que tuviera cobertura e implemen-tación a nivel nacional, comu-nicando a las gerencias depar-tamentales con el nivel central (Resolución 5972, 2008).

Sistemas que soportan labores

de apoyo

Durante este período tam-bién fue desarrollado el Sistema de Información para la Con-tratación Estatal, mejor cono-cido como SICE, el cual contó con financiación del BID, quien aportó el 20% de los recursos necesarios. Este proyecto fue impulsado desde 1998, en la administración de Ossa Escobar.

En este convenio Telecom debía prestar el apoyo y sumi-nistrar la plataforma tecnológi-ca para la operación del SICE y realizar el cobro a algunos usuarios del sistema.

El SICE era una “herramien-ta de información, ordenación y control que (incorporaba) las cifras relevantes del proceso de contratación estatal, con el fin

de contratarlas en línea y en tiempo real, (…) garantizando una con-tratación sin detrimento de los recursos públicos” (Decreto 3512 de 2003). El sistema permitía la interacción entre todas las entidades del Estado y las entidades o particulares que manejan los recursos públicos, así como el monitoreo de esta información por parte de la ciudadanía desde cualquier ubicación geográfica. La informa-ción generada por el SICE también podía ser utilizada en la CGR y en las contralorías territoriales para realizar una mejor planeación del ejercicio de control fiscal.

En febrero del 2001 la OSEI desarrolló el primer prototipo de este sistema el cual entró en producción, de forma escalonada, a partir del primer trimestre del 2002.

En buena hora el artículo 222 del decreto ley anti trámites lo derogó, en tanto que nuevas funcionalidades podrían asumir-se directamente desde SECOP y también porque el mecanismo de subasta inversa previsto en la ley 1150 para bienes públicos de naturaleza uniforme era mucho más robusto y apropiado. Cabria igualmente la discusión de la pertinencia del CISE desde el punto de vista constitucional en tanto que el control fiscal es posterior6.

No obstante las ventajas del aplicativo, el 17 de marzo del 2012 se derogó la ley que lo había creado. La principal razón fue que la Auditoría General de la Nación descubrió vacíos normativos y contractuales en los recaudos que efectuaba la ETB (inicialmente Telecom) por la operación del aplicativo7.

El SECOP, Sistema Electrónico para la Contratación Pública, el sistema de compras y contratación pública manejado por el Min-Tics y recientemente por la Agencia Nacional de Contratación Pú-blica ‘Colombia Compra Eficiente’ es un aplicativo más robusto para la parte informativa y además debe ser a futuro la plataforma por excelencia para la parte transaccional de las compras públicas. Esto ocasionó que en el 2012 la Contralora General de la Repúbli-ca, Sandra Morelli Rico, se anticipara y propusiera la eliminación


6 Esta interpretación que pare-ce correcta no fue acogida por la Corte constitucional en una demanda que tuvo el CISE, ley 598, ante la corte constitucio-nal. Por la pertinencia del de-bate puede analizarse. Se puede estudiar la Sentencia C-716/02.

7 Cada vez que un proveedor que-ría concursar o publicar ofertas de sus servicios debía hacer un pago al operador del sistema. Este tipo de pagos es ilegal, pues "ningún pago obligatorio por concepto de un servicio puede establecerse por decreto. Si fue-ra una tasa debía establecerse por ley". (El Espectador, 2012).



del SICE y la devolución de los montos remanen-tes que aún tenía ETB por el cobro del servicio. Un análisis posterior y más detenido deberá esta-blecer a futuro si realmente fue una buena idea para la CGR incursionar en este aplicativo.

Una vez se tomó la decisión de apagar la pla-taforma del SICE se realizaron copias de seguridad de la información almacenada y se trasladaron a la CGR, con el fin de asegurar su disponibilidad para ser consultada por las entidades de vigilancia. Esto era importante porque durante el tiempo en que el SICE estuvo en funcionamiento recopiló informa-ción de más de 7.000 entidades, cerca de 28.000 proveedores y más de 1.7 millones de servicios.

El Sistema de Costeo (SISCO), desarrollado por la OSEI, permite “calcular costos institucio-nales enfocados a las actividades misionales y de apoyo, mostrar la eficiencia económica de estos procesos, analizar el comportamiento de los cos-tos por actividades, determinando la importancia y el costo en la cadena de valor y evaluar la efi-ciencia económica (…) estimando la relación be-neficio/costo de los productos o servicios misio-nales y los niveles de costos propios en relación con otros organismos semejantes (Contraloría General de la República 2013). La información se ingresa semestralmente al sistema utilizando las “cuentas de gastos del Estado de Actividad Financiera, Económica y Social, los inductores de costo con las horas dedicadas a las actividades y la identificación de la cadena de valor”. El siste-ma tiene aún algunas oportunidades de mejora, en términos de la completitud, confiabilidad y oportunidad de la información (Auditoría Gene-ral de la Nación, 2011).

El Campus Virtual fue un proyecto desarrolla-do por la empresa Controlfiscal.edu (Alejo, 2014) durante el proyecto con PNUD. El principal pro-

ducto obtenido de este proyecto fue la adquisición del software de aprendizaje virtual Intralearn. La herramienta fue rediseñada en el 2009.

El sistema cuenta con 8 componentes: la página web, desde donde se tiene acceso a los otros componentes, el de Learning Management System o LMS, el cual permite la administración de aprendizaje en línea, el de videoconferencias (con el cual desde el nivel central se da capacita-ción a los funcionarios en el nivel desconcentrado por medio de teleconferencias simultáneas, inter-cambiando voz, video, texto e imágenes a través de conexión por intranet), el de los webcasts, las aulas virtuales (las cuales equivalen a 2 salones, con capacidad total para 40 personas y dotados de computadores y otros medios visuales), el labo-ratorio multimedia (que contiene elementos para grabar, citar y producir videos) y el Biblio 3000, el cual permite la gestión bibliográfica.

Síntesis del período 2000-2006

El plan de modernización 2000-2006 se inició con la compra de computadores, pues la entidad tenía un retraso importante en este frente, y con el fortalecimiento de la red de datos, buscando tener una mejor comunicación con el nivel re-gional. Después, continuó buscando apoyar ac-tividades misionales por medio de herramientas tecnológicas. En este segundo frente tuvo al-gunos fracasos importantes, como el proyecto con el crédito externo, los cuales, sin embargo, aportaron enseñanzas con respecto a cómo ad-ministrar los proyectos de tecnología y de gran envergadura. La más sobresaliente lección de este tipo de proyectos es que no pueden ser maneja-dos únicamente por proveedores externos, ni por personas del área de tecnología, sino que impli-can un involucramiento muy a fondo de las áreas funcionales y el decidido apoyo de las directivas de la entidad. Más adelante se desarrollaron apli-caciones que soportaban parcialmente las tareas centrales y otras que automatizaban labores de apoyo. Algunas de estas se usan todavía en la organización. En resumen, a pesar de la inten-cionalidad adecuada se podría decir que en esta etapa el impacto de la tecnología en la entidad fue mínimo y derivó en lecciones relevantes para periodos posteriores.




Plan de actualización tecnológica 2006-2010

Ante la terminación anticipada del contrato con EDS se realizó una reunión el 21 de abril de 2008 entre el Departamento Nacional de Pla-neación, el BID y la CGR para definir el futuro del Programa de Modernización. En esta reunión se le solicitó al BID su colaboración para evaluar el estado de la infraestructura tecnológica de la CGR y el software entregado por EDS. También se le solicitó apoyo para la elaboración de un “Plan de Choque” con el fin de continuar con el proceso de actualización tecnológica.

El 9 de agosto del 2008 la CGR suscribió un Convenio Interadministrativo de Colaboración con la Universidad de Pamplona, el cual tenía como objetivo principal evaluar el estado actual de la tecnología y las aplicaciones, especialmente aquellas necesarias para ejercer el control fiscal micro y la rendición de cuentas. Una vez finaliza-da la valoración, se debía realizar un Plan de De-sarrollo de Gestión Tecnológica para la entidad.

El estudio arrojó resultados desalentadores: a pesar de los esfuerzos de las administraciones anteriores, la CGR aún se encontraba en un re-zago tecnológico de aproximadamente un 70%, que era equivalente a una brecha tecnológica de más de 15 años (Auditoría General de la Nación, 2009 y Medina 2010). Dentro de las debilidades encontradas figuraban la existencia de un nú-mero insuficiente de servidores y computadores de escritorio, la falta de una infraestructura de comunicaciones adecuada, la ausencia de aplica-ciones que respaldaran los procesos misionales y la ausencia de mecanismos que le permitieran a la CGR conectarse con otras instituciones.

El análisis también permitió concluir que ninguno de los subsistemas entregados por EDS podía ser rescatado o usado. Esto se debía a que faltaban soportes y recursos esenciales de los componentes y a que el desempeño de la aplica-ción presentaba una gran inestabilidad.

Una vez concluida la valoración, la CGR dise-ñó un plan de inversión liderado por la OSEI. Éste permitió la renovación del parque computacional institucional con la adquisición de 1.333 equipos

y se inició el proceso de renovación y compra de licencias de software.

Como producto final del convenio, se entregó un plan de acción para el fortalecimiento ins-titucional apoyado en la modernización de los sistemas de información. Este se denominó Con-cepción y Planeación Estratégicas de Tecnologías de Información (PETI), y fue liderado por la OSEI (Resolución Orgánica 6027, 2009).

El proyecto Colvatel

Para cumplir con los objetivos establecidos en el plan, el 3 de Octubre del 2008 se suscribió un convenio interadministrativo con la firma de comunicaciones y tecnología Colvatel (Convenio Interadministrativo Marco 518 de 2008): “Este convenio buscaba desarrollar, instalar, implemen-tar y entregar en producción software de apoyo a procesos misionales, administrativos y de apo-yo a la gestión, además de iniciar la renovación progresiva de la infraestructura de hardware y comunicaciones entregada por EDS” (Resolución Orgánica 6027, 2009).

Se firmaron tres convenios específicos. En estos la empresa se comprometía a la consecu-ción, instalación, implementación y entrega en producción de soluciones tecnológicas que so-portaran los procesos misionales, además de ca-pacitación al personal de la CGR. Dentro de los entregables de este proyecto estaban, además de lo relacionado con infraestructura (la adquisición de servidores, un firewall y sistemas de almace-namiento), el portal institucional, el sistema para




apoyar el proceso de rendición de cuentas (más adelante llamado SIRECI), un laboratorio de in-formática forense, la adquisición de software de talento humano (más adelante denominado Kactus), una aplicación para gestión documental (más adelante denominada SIGEDOC), la mesa de ayuda, el control fiscal micro y el sistema de indicadores aplicados. Los tres últimos proyectos fueron cancelados durante su ejecución.

El Sistema de Rendición de Cuentas e Infor-mes, denominado SIRECI, facilita la solicitud y recepción de información de gestión a los su-jetos de control y entes territoriales de forma periódica, apoyando el proceso de control fiscal micro. Con la resolución orgánica 7350 del 2013 se establece la vigencia y alcance del aplicati-vo. En esta se establece que los responsables de bienes y/o fondos de la Nación deben presentar un Informe de Cuentas, el Informe de Gestión Contractual y el Plan de Mejoramiento, a través del sistema (Universidad Tecnológica de Pereira).

El Sistema de Talento Humano, llamado Kac-tus, facilita la administración de información so-bre el personal de la CGR, para uso interno y para los entes externos que la requieren como el SIIF, entidades financieras, FNA y Seguridad Social, por mencionar algunos.

El SIGEDOC “se usa para radicar, producir, tramitar, archivar y hacer seguimiento a la docu-mentación oficial de la CGR” (Resolución Regla-mentaria 184 de 2012). Se trata de una “herra-mienta Web que integra las actividades de archivo, organización y digitalización de documentos (…) que permite hacer trazabilidad del mismo en cada etapa del proceso documental” (García 2011). Se reglamentó (Resolución Reglamentaria 184 de 2012) que debía ser implementado a nivel cen-tral desde el 28 de agosto del 2012 y que sería adoptado gradualmente a nivel desconcentrado. El 2 de noviembre de ese mismo año se recibió a satisfacción la solución informática.

Otros proyectos desarrollados du-rante el período

Además de los desarrollados en el proyecto Colvatel, durante este período se construyeron

otros aplicativos para apoyar labo-res misionales, tales como SINA-COF, SIREF, SIIGEP, SIPAR.

El SINACOF es una herramienta que busca coordinar y armonizar el control fiscal a través del uso de una metodología unificada y es-tandarizada. Este permitiría incre-mentar “la capacidad de la CGR y de las contralorías territoriales para que sus actuaciones de control sean más oportunas, con mayor coordinación y menos duplicidad generando una cultura de preven-ción en los administradores públi-cos y por lo tanto una reducción de los casos de corrupción” (Contralo-ría General de la República, 1999).

El sistema busca también el fortalecimiento institucional de los organismos de control territo-rial, a través de apoyo en distintas áreas, tales como capacitaciones y planeación del ejercicio de audi-toría nacional, respetando la au-tonomía e independencia de los mismos. Por medio del SINACOF se organizan capacitaciones para las contralorías territoriales e in-cluso se brinda apoyo en la adqui-sición de hardware y software en algunas ocasiones.

En el 2010 se institucionalizó la “armonización de los sistemas de control fiscal de todas las entidades




públicas del orden nacional y terri-torial” (Resolución Orgánica No. 6193, 2010). Desde ese momento se espera que las contralorías te-rritoriales y la CGR registren sus planes de auditoría en el aplicativo.

El SIREF permite manejar pro-cesos de responsabilidad fiscal or-dinarios y verbales a nivel nacio-nal. Se trata de una “bitácora” en la que se registra manualmente en qué va cada proceso, mas no con-tiene ningún tipo de documento sobre el mismo. Permite realizar al-gunos reportes y conocer estadísti-cas de diferentes aspectos.

SIREF pasará solamente a ser un elemento de consulta para los proce-sos de responsabilidad fiscal que no hayan sido transferidos al aplicativo SAE PRF, es decir, aquellos procesos que habían finalizado antes de que se iniciara el cargue documental en el último aplicativo mencionado.

El sistema SIIGEP funciona como un repositorio del proceso auditor. Al tener los hallazgos de auditoría almacenados en éste, era necesario que se integrara con el SIREF, pues estos podían convertirse en una in-dagación preliminar o en un proceso de responsabilidad fiscal. Esta labor ya fue realizada lo cual posibilita que diferentes dependencias de la CGR interactúen entre sí.

Todavía no se sabe con certeza si el SIIGEP seguirá en funcionamiento, pues aunque SICA re-plica las funciones del mismo de manera eficiente, aún no integra otros módulos como son los bene-ficios del proceso auditor, procesos administrativos sancionatorios y las funciones de advertencia.

El SIPAR (Sistema de Información de Parti-cipación Ciudadana) busca mejorar las estrate-gias de lucha contra la corrupción en el país, a través de denuncias y funciones de advertencia dispuestas por la ciudadanía. Estas pueden resul-tar eventualmente en investigaciones especiales y colaborar de esta forma a proteger las inversiones del Estado. Las funciones de advertencia permi-ten un control en tiempo real si se les hace el seguimiento adecuado.

El aplicativo es útil tanto para la ciudadanía como para los funcionarios de la CGR. Para los ciudadanos representó la primera oportunidad de realizar denuncias de manera electrónica, facilitan-do inconvenientes de traslado y temor a represalias, en aquellos territorios nacionales que quedan más alejados y que sufren de corrupción hostil.

Para los funcionarios representó una mayor trazabilidad de las denuncias y la automatización e integración de los procesos que se llevan a cabo en la entidad. También la posibilidad de mejo-rar la integración con las diferentes dependen-cias, producir informes oportunos e indicadores de gestión. Además, integra todos los procesos que se realizan al interior de la Contraloría De-legada de Participación Ciudadana, centraliza la información de las gerencias departamentales, registra la satisfacción de los usuarios externos con respecto a la labor de la entidad, permite la planeación y registro de eventos de formación de la ciudadanía, facilita una mejor organización y articulación de las veedurías ciudadanas, y está acorde con la política estatal de “Cero Papel”. También brinda tranquilidad en el trabajo, al ga-rantizar la seguridad de la información y permitir el seguimiento a la denuncia en tiempo real.

La introducción del aplicativo condujo a au-mentar el número de denuncias que presentan los ciudadanos, como se evidenció en el reporte que se produjo cuando entró en funcionamiento.




Síntesis del período 2006-2010

El plan de modernización del periodo conti-nuó con la compra de equipos, pues la entidad seguía teniendo un retraso importante en este frente. Además, buscó apoyar con tecnología las actividades misionales. En este segundo frente se avanzó gracias al contrato con Colvatel, y también, es bueno anotarlo, gracias a iniciati-vas de funcionarios de la entidad. Los sistemas más importantes desarrollados en este período fueron SIPAR, SIREF, SIIGEP, SINACOF y SIRECI, los cuales apoyan labores misionales: fomentar la participación ciudadana, los procesos de con-trol fiscal, el control fiscal micro y el proceso de rendición de cuentas. El primero de ellos contri-buyó a un aumento importante de la participa-ción ciudadana, lo cual permitió constatar que la tecnología puede tener un impacto grande en la organización. Este aplicativo, de fácil acceso, permite que los ciudadanos presenten quejas y denuncias, algunas pueden ser anónimas y es un avance. Sin embargo, todavía había procesos importantes que no estaban siendo apoyados en su totalidad con tecnología. Además, la existen-cia de un número cada vez mayor de aplicativos de misión crítica condujo a dos reflexiones: la importancia de integrarlos adecuadamente y de contar con un sistema maduro de seguridad in-formática. En suma, algunos avances y manifies-tos tropiezos y limitaciones son los eventos que antecedieron al periodo de la Contralora Morelli.

Plan Estratégico 2010-2014A pesar de los avances de la etapa anterior, se-

guía sin haber una integración adecuada entre el

nivel central y el desconcentrado. Existía también una falta de cobertura en los servicios tecnológi-cos para los funcionarios de la entidad. No había suficientes computadores, era necesario ampliar el ancho de banda y fortalecer las redes locales de las gerencias departamentales, así como aumentar la capacidad de procesamiento, almacenamiento e interconexión. Ante el rezago identificado se plan-teó un nuevo plan estratégico con la administra-ción Morelli (2010-2014), enfocado en mejorar los procesos misionales de la CGR, uno a uno.

El plan se inició con la modernización del control fiscal micro o proceso auditor, lo cual se logró mediante la nueva Guía de Auditoría y la implementación del SICA. Esto permitió pensar en una mejora en las siguientes etapas del mis-mo: procesos de responsabilidad fiscal y procesos administrativos sancionatorios, de jurisdicción coactiva y disciplinaria. Estos últimos se encuen-tran en proceso de actualización tecnológica gracias al SAE. Pero para que los dos aplicativos anteriores pudieran funcionar adecuadamente se requería contar con un buen sistema de correo, por lo que se optó por contratar un servicio de correo en la nube con todas las características de confiabilidad requeridas.

Un acontecimiento importante que tuvo dife-rentes repercusiones y reacciones fue el cambio de sede a nivel central. Antes del 2012 la CGR se en-contraba ubicada en dos edificios en el centro de Bogotá: la Torre Colseguros y el Edificio Crisanto Luque. Estos edificios, sin embargo, presentaban “una serie de falencias en materia tecnológica, de infraestructura y seguridad”, que fue reportado pe-riodísticamente (Caracol, 2013), las cuales fueron superadas en la nueva sede en el edificio Gran Es-tación II. Con el cambio de sede se hicieron además mejoras importantes, por ejemplo en las instalacio-nes del centro de datos. Además, se incrementó el ancho de banda, se actualizaron licencias de soft-ware, se adquirieron nuevos servidores y equipos de comunicación, se dotaron las salas de audiencia8 y se aumentó el nivel de seguridad físico.

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8 A nivel nacional se instaló y puso en marcha software de gra-bación de audio y video; y se preparó la integración de las salas de audiencia a nivel nacional gracias a la adquisición de la plataforma de aseguramiento electrónico de documentos.



La actualización del correo

El correo electrónico es uno de los sistemas transversales más importantes para la entidad. No sólo permite la comunicación interna, sino que también apoya algunos sistemas misiona-les de la CGR, como SICA y SINACOF, así como el flujo de producción y revisión de documen-tos que posteriormente ingresan a SAE. Por medio del correo fluye diariamente múltiple información misional y de apoyo.

Cuando se realizó el análisis para desarrollar el Plan Estratégico 2010-2014 se encontró que existía debilidad en el “Ambiente Colaborativo Institucional” y, por lo tanto, era esencial ampliar el servicio de correo electrónico y colaboración. Esto incluía mensajería, chat, herramientas de consulta Ad Hoc, Data Warehouse y BPM.

En el 2012 se realizó una licitación para cam-biar el correo electrónico que se tenía y trasla-darlo a la nube. Esta acción tenía como objetivo aumentar su capacidad y disponibilidad, y ase-gurar que todos los funcionarios contaran con este servicio. El correo anterior era poco confia-ble, su disponibilidad era intermitente y solamen-te tenía una capacidad de 100Mb, mientras que el nuevo permitía almacenar hasta 25Gb. Con el nuevo correo, 5120 funcionarios obtuvieron un correo institucional confiable, mientras que antes solamente 4000 funcionarios lo tenían (Dorado, 2014). Gracias a que los servidores estaban “en la nube” no se corrió riesgo de pérdida o daño de información con el cambio de sede. No hubo mi-gración del correo anterior al correo nuevo, pero el anterior aún se conserva para consulta de los funcionarios (Dorado, 2014).

El proyecto SICA

El proceso auditor es quizá el más importante de la CGR, y además de ser una de sus funciones misionales, es donde generalmente se descubren las irregularidades en el manejo del erario público y desde donde se procede a los otros procesos, como el de responsabilidad fiscal, que determina-rá si es necesario resarcir el patrimonio nacional. En la administración Morelli se identificó la ne-cesidad de contar con un sistema de información

que permitiera una mejor administración y orga-nización de este proceso misional.

El Sistema Integrado para el Control de Au-ditorías (SICA), es un aplicativo donado por la Contraloría General de Chile a la CGR de Colom-bia. Este aplicativo permite la planificación, pro-gramación y ejecución eficiente de las auditorías utilizando un enfoque de riesgos e información actualizada en tiempo real, focalizando tiempo y esfuerzo hacia las entidades más riesgosas y per-mitiendo una ejecución del ejercicio mucho más rápida. Es una herramienta para tomar decisio-nes informadas, pero también es flexible, lo que permite realizar auditorías cuando se presenten temas especiales, como escándalos nacionales. Además, posibilita el fácil acceso a nivel nacional de la información sobre auditorías.

Mediante SICA se puede realizar la vigilancia y el control fiscal a la política pública, lo cual permitió que se incorporaran varias herramientas como el indicador prioridad de la inversión, los comités intersectoriales y las prioridades nacio-nales y de unidad ejecutora, entre otros.

Otra ventaja es que conduce a fortalecer el modelo de gestión y control sobre los procesos de auditoría que realiza la entidad, a través de los roles y controles de monitoreo y seguimiento incorporados al sistema, tanto para los reportes como para el traslado de funcionarios. Además, permite que los hallazgos queden registrados bajo el nombre de cada responsable, creando una buena trazabilidad y, por ende, un mayor grado

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de compromiso con respecto a la veracidad y presentación de la información que se registra, y facilitando el reconocimiento a la labor de cada auditor dentro de su grupo de trabajo, aunque el reporte final de auditoría sea una construcción colectiva del equipo auditor.

El PGA (Plan General de Auditorías) del año 2013 fue construido con base en SICA e introducido en el 2012; el apli-cativo SICA empezó a ser usado en forma masiva en 2013 para la ejecución de las auditorías. Es utilizado actualmente por el 74.98% de los funcionarios, es decir, por 3.162 usuarios de los cuales 2.804 son auditores, 129 directivos, 222 supervisores y 7 administradores del sistema.

La implementación de SICA trajo cambios muy importantes en la CGR. El primer cambio fue impulsado por la necesidad de un ajuste y modernización de las normas y metodologías en las cuales se enmarca el control fiscal. El segundo fue-ron los cambios culturales que se dieron dentro de la entidad

para implementar de mane-ra estratégica el aplicativo. El natural escepticismo frente a nuevas propuestas, hizo nece-sario un proceso de capacita-ción por funcionarios lideres y técnicos de la propia entidad para mostrarles a los audito-res las bondades del sistema y para que se familiarizaran y lo adaptaran a su rutina. El ter-cer cambio fue un incremento sobre el control y la responsa-bilidad de las regiones. Este úl-timo se dio gracias a los table-ros de control, que permiten saber cómo van los procesos y las auditorías en cada una de las gerencias departamentales (Rodriguez & Reyes, 2014).

En el poco tiempo que ha transcurrido desde que el apli-cativo fue implementado, ya se han visto algunas mejoras en los procesos de la CGR. Por ejemplo, desde el segundo se-mestre del 2013 a abril del pre-sente año (aproximadamente 9 meses), la Contraloría Delega-da Sectorial de Regalías tenía 1.009 hallazgos, de los cuales se habían trasladado a las en-tidades competentes el 82%.

Antes de la implementación de SICA los hallazgos podían durar más de un año en ser trasla-dados. El aplicativo no sólo ha mejorado la oportunidad, sino que también permite la traza-bilidad de estas acciones y un mayor trabajo colaborativo al interior de la entidad.

Con respecto a la ejecución de las auditorías, se genera una mayor credibilidad de la CGR en las entidades vigiladas al contar con procesos apoyados en he-rramientas electrónicas. Tam-bién, al quedar toda la informa-ción registrada en el sistema, se contribuye a la transparencia en las operaciones y las decisiones. Además, la información electró-nica permite realizar procesos de análisis de datos y de esta forma agilizar y mejorar la actividad de control fiscal micro.

El impacto del aplicativo en el grupo de los auditores fue en general positivo. La dismi-nución de expedientes físicos y la posibilidad de acceder a otras auditorías en cualquier lugar del país son dos de las mejoras más evidentes para

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los funcionarios. (Rodriguez & Reyes, 2014). Sobre este pun-to es importante entender que el aplicativo permite el mayor dialogo y apoyo entre auditor y supervisor y también la con-sulta por directivos para ver el avance y tomar las decisiones más indicadas.

Hacia octubre de 2013 se realizó una encuesta con el fin de conocer el nivel de dominio y de relación que tenían los usua-rios con SICA. Se registraron actitudes positivas en cuanto al uso y la capacitación sobre la herramienta (Grupo SICA, 2013).

La encuesta mostró un alto nivel de satisfacción en cuan-to a las capacitaciones que se hicieron para los funcionarios. Aceptaron que los facilitadores tenían un buen dominio de los temas, una buena interacción con la herramienta y un buen nivel de profundidad de los temas tratados. El 76% de los encuestados reportaron que es-taban total o parcialmente de acuerdo con que el SICA era una herramienta fácil de usar.

La implementación de SICA constituyó un desafío muy grande para la entidad pues fue realizada en un tiempo relativamente corto, de mane-ra masiva, e involucró, por lo tanto, a todos los funcionarios que realizan labores de con-trol fiscal micro en la entidad, tanto a nivel central como des-centralizado. Se pudo eviden-ciar cómo la entidad ha madu-rado con respecto a la forma y capacidad de implementar proyectos de tecnología, si se compara con lo ocurrido en otros proyectos anteriores.

También constituyó un de-safío técnico. Para mitigarlo, la Contraloría General de Chile realizó un proceso de acom-pañamiento y asesoría técnica durante todo el proceso de im-plementación y puesta en fun-cionamiento. Entre estos, capa-citó a algunos ingenieros de la OSEI para que pudieran realizar adecuaciones al software según las necesidades de la entidad.

El proyecto SAE

El Sistema de Aseguramien-to Electrónico de Expedientes (SAE) es un sistema de custodia documental que permite con-servar digitalmente los expe-dientes, documentos y papeles de trabajo, materializando así la política estatal de “Cero Pa-pel” y permitiendo un uso más eficiente de dichos documen-tos. También permite cargar documentos en otros formatos como audio y video, provenien-tes de las audiencias públicas de los procesos verbales. Igual-mente, monitorea el acceso de los usuarios al sistema.

El ingreso al sistema es do-blemente seguro, pues se re-quiere de la combinación de autenticación por medio de un dispositivo criptográfico o token, y una contraseña que elige el usuario. Además, los documen-tos son firmados digitalmente, y tienen un estampado de tiempo. Se espera que en el futuro la fir-ma digital y el estampado cro-nológico se incorporen a otras aplicaciones de la entidad.

Por ahora, SAE es un desa-rrollo web que permite seguir el flujo del proceso expuesto en la Guía del Proceso de Responsa-bilidad Fiscal (PRF). El registro de la información en cada una de las etapas se hace por me-dio de cargue, firma digital y estampado de tiempo en cada uno de los documentos que ha-cen parte de los PRFs.

El objetivo de SAE PRF es lograr una mayor eficiencia con el uso de los documentos elec-trónicos relacionados con pro-cesos de responsabilidad fiscal, garantizar la seguridad de la información contenida en los

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expedientes, disminuir el riesgo de hurto o fuga de documentos9, asegurar la integridad y dispo-nibilidad de la información y mejorar la transpa-rencia y control general del proceso.

El SAE PRF también permite generar reportes que se pueden usar tanto para tomar decisiones a nivel directivo, como para rendir cuentas ante las entidades que lo requieran. Además, condu-ce a una “reducción en los tiempos de decisión, comunicación y notificación de providencias en segunda instancia y grado de consulta, dado que se elimina el tiempo en que el expediente es re-mitido al nivel central y viceversa” (Oportunidad Estratégica, 2014), pues se puede consultar el ar-chivo de forma electrónica.

El aplicativo puede, así mismo, monitorear el ritmo de trabajo de los abogados y de esta manera generar correctivos para lograr una labor más efi-caz y eficiente. Es importante mencionar que SAE PRF no puede mejorar la agilidad de los sustan-ciadores, pues ésta depende de las capacidades y habilidades de cada persona. No obstante, si pue-de facilitar el trabajo de los mismos, por ejemplo, al agilizar la búsqueda de información específica dentro de los expedientes de un proceso.

Para abril del 2014 se expidió una resolución con la cual se adopta el aplicativo como “el medio único de administración y conservación de docu-mentos electrónicos, así como de tramitación del expediente electrónico para todas las dependen-cias de la Contraloría General de la República” (Resolución Reglamentaria 0277, 2014).

Un desafío importante que se tuvo para la implementación del proyecto fue la necesidad de digitalizar los expedientes de todos los pro-cesos de responsabilidad fiscal en curso, en el ni-vel central y en el descentralizado, siguiendo los mayores estándares de seguridad. Este proyecto fue realizado internamente en forma gradual y sistemática para garantizar la calidad y oportu-nidad del proceso, por la Dirección de Imprenta, Archivo y Correspondencia (DIAC), con apoyo puntual externo.

Además de la seguridad electrónica que tie-nen los documentos, el proyecto ha generado cambios adicionales que han mejorado la calidad de vida laboral de los sustanciadores. Estos cam-bios han tenido impactos importantes, pues faci-litan labores que se realizan diariamente, como, por ejemplo, el hecho de que ya no deben revisar cientos de folios para buscar un dato específico10; no tienen que transcribir decenas de páginas, car-gar varias carpetas con toda la documentación del proceso para mostrarle el estado del mismo a los implicados11, o tener que revisar documentos con ácaros y polvo, que afectan la salud de los funcionarios. Se espera que una vez el sistema se implemente y estabilice, estos beneficios sean percibidos por todos los funcionarios.

9 En la Contraloría Delegada de Juicios Fiscales y Juris-dicción Coactiva, la dependencia encargada de llevar a cabo los procesos de responsabilidad fiscal, trabajan varios cientos de personas. No existe suficiente seguri-dad sobre quién entra a estas oficinas. Hipotéticamente entonces podría llegar a perderse un documento o una carpeta y de esta forma perjudicar el desarrollo de los procesos. La pérdida de documentos es perjudicial tanto para los abogados sustanciadores, como para quienes son sujetos de investigación, pues no da suficiente se-guridad o confianza en la Entidad en la que se está rea-lizando el proceso judicial. (Romero, 2014)

10 Una de las sustanciadoras estaba llevando a cabo un proceso muy importante debido a las personas implica-das y al monto involucrado. Una vez ya se había conferi-do el fallo, el implicado le dijo a la sustanciadora que no se le había aplicado una prueba. Si esto resultaba cierto podía significar la nulidad de todo el proceso. Afortu-nadamente la sustanciadora ya había cargado todo el proceso al sistema y tan sólo con realizar una búsqueda simple encontró el comunicado en el que le comunicaba al implicado la prueba sobre la cual se había iniciado el debate. El fallo se mantuvo. De no haber tenido el proceso en el SAE, la sustanciadora habría tenido que revisar más de 6.000 folios para encontrar este dato.

11 Se está tramitando una resolución para que los resulta-dos de los procesos de responsabilidad fiscal se mues-tren en una pantalla en Secretaría Común.

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Seguridad de la información

Al incorporar tecnología informática en el de-sarrollo de las actividades misionales surgen nue-vas vulnerabilidades con respecto a la seguridad informática. Se hace entonces necesario imple-mentar mecanismos y herramientas que asegu-ren la integridad de la información, minimicen el riesgo y protejan la información y la infraestruc-tura tecnológica contra accesos no autorizados (Prieto León, Septiembre 2010).

La seguridad informática se había contempla-do desde el contrato con EDS, quien subcontrató una consultoría de información con la firma ETEK International en el año 2003. Como producto de esta consultoría se obtuvo un mapa de riesgos, recomendaciones de control y el proceso para la conformación del “Comité de Seguridad y Análisis de Riesgo”. Estas recomendaciones y procesos no fueron actualizados ni unificados y su implemen-tación como prácticas habituales fue escasa, por lo que no se contaba con una definición o direc-cionamiento claro sobre este tema en la entidad.

En el 2012 la Unidad de Seguridad y Asegura-miento Tecnológico e Informático (USATI) realizó un análisis de seguridad física y de la información. En este trabajo confirmó que no existía coordina-ción ni formalización en las políticas de la segu-ridad de la información entre las diferentes áreas. Cada dependencia era responsable por definir e implementar los lineamientos de seguridad sobre la información en computadores y documentos fí-sicos. (USATI, 2012). También se confirmó que no se encontraban formalmente definidos los acuer-dos que se debían tener con los funcionarios y terceras partes para proteger la confidencialidad.

Por ejemplo, no existían procedimientos previos o posteriores a la contratación del personal en los que se definieran compromisos de seguridad con respecto al manejo de la información.

A raíz de la expedición del Estatuto Anticorrup-ción se creó la Unidad de Seguridad y Aseguramien-to Tecnológico (USATI), que debe prestar “apoyo profesional y técnico para la formulación y ejecución de las políticas y programas de seguridad de los servi-dores públicos de los bienes y de la información de la entidad, (…) para garantizar la custodia de los bienes y la confidencialidad e integridad de los datos maneja-dos por la institución” (Ley 1474, 2011).

En la OSEI hay otra unidad que también tiene la misión de velar por la seguridad informática, el SOC (Security Operation Center). Hasta mayo del 2013 los esfuerzos que se habían adelanta-do en seguridad informática correspondían casi que exclusivamente a los desarrollados por esta segunda unidad. Esto ocurría porque la USATI se había concentrado inicialmente en garantizar la seguridad física y no tenía recursos humanos, económicos o intelectuales para encargarse de la seguridad informática.

Es en el SOC donde se empieza a pensar en ejercer el control de intrusión para salvaguardar los aplicativos y sistemas propios y así proteger los servicios que proporciona la entidad y que se encuentran disponibles al público por medio de la web. Es solo hasta el año 2013 cuando se empieza a ver la necesidad de proteger la infor-mación y las aplicaciones propias. Actualmente es en el SOC12 donde se monitorean todos los aplicativos institucionales con el fin de prevenir posibles ataques informáticos.

La USATI, por su parte, se encarga de monito-rear la seguridad física y tecnológica dentro de la entidad y es quien administra el laboratorio de in-formática forense. Debe minimizar el riesgo de fuga de información de los equipos de los funcionarios y optimizar los recursos humanos y físicos. Por ejem-plo, cuando se sospecha de una posible fuga de información de algún equipo, la USATI, por medio

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12 La empresa MNEMO es la que administra actualmente el SOC y la que ha venido cerrando las brechas de seguri-dad informática (Cano Bedoya, 2014).



del laboratorio forense, verificará si se trata de un accidente o de una acción malintencionada.

La USATI también emite políticas de seguridad de distinta índole. Por ejemplo, en algunas de éstas se restringe el acceso de los funcionarios a redes so-ciales y a otro tipo de plataformas que los distraen de sus labores diarias, además de que consumen recursos (ocupan las redes y no permiten el desem-peño eficiente de algunos aplicativos misionales) y abren brechas de seguridad a través de las cuales se puede extraer información o permitir intrusiones.

Uno de los logros más destacados de la USA-TI tiene que ver con las investigaciones que ha realizado en el laboratorio de informática foren-se, los cuales han permitido obtener resultados importantes en casos como el denominado ca-rrusel de la contratación en Bogotá.

La labor de la USATI ha resultado difícil por la resistencia al cambio que existe en la cultu-ra organizacional de la entidad. Esto se debe en parte a la ignorancia respecto a la importancia de la seguridad en las actividades misionales y a la ausencia de procedimientos precontractuales (antes de la firma del contrato laboral o de pres-tación de servicios) que creen conciencia entre los funcionarios13.

Analítica avanzada

Sin que el área de analítica avanzada haya sido organizada formalmente ya se han tenido logros importantes utilizando estas tecnologías en investigaciones como la relacionada con la ola invernal o los programas de alimentación escolar, mediante cruces de información pública. Además, se cuenta con sistemas que permiten integrar el componente geográfico con los repositorios de datos presentes en varios sistemas como SICA, SI-PAR y SIRECI. Esto permitirá realizar análisis espe-ciales y generar mapas que apoyarán los procesos misionales, mejorarán la vigilancia del erario pú-blico y robustecerán la toma de decisiones desde una perspectiva gerencial y estratégica.

Síntesis del período 2010-julio 2014

El plan de modernización 2010-2014 realizó una actualización de infraestructura tecnológi-ca a nivel nacional. Se enfocó en el desarrollo y la implementación de herramientas informáticas misionales de manera gradual. Es decir, primero se enfocó en la modernización del proceso auditor y luego en la de los procesos de responsabilidad fiscal, procesos administrativos sancionatorios, de jurisdicción coactiva y disciplinaria.

La evolución que han tenido los sistemas de información en los últimos años ha conducido a generar conciencia sobre la necesidad de contar con un sistema adecuado de seguridad de la in-formación que permita proteger adecuadamente los recursos y procesos de la entidad. Para ello se han creado instancias institucionales como la USATI y el SOC, las cuales han avanzado, aun-que todavía hay oportunidades de mejora im-portantes en este aspecto.

Al contar con repositorios de información electrónicos relacionados con los diferentes pro-cesos misionales de la entidad se han abierto po-sibilidades para el uso de la analítica avanzada, la cual permitirá tomar mejores decisiones en el futuro, y modificará substancialmente la forma de concebir las auditorías.

En síntesis, se puede ver que en los últimos años la CGR ha aumentado su nivel de madurez informática, ya sea que esta se mida por el grado de alineamiento entre los objetivos y metas de la entidad y él área de sistemas, por la cultura infor-mática de sus funcionarios, por el conocimiento adquirido en el manejo de proyectos de sistemas, por el interés en usar técnicas de analítica avan-zada para tomar decisiones, o por la importancia que le otorga a la seguridad informática.

El futuroDespués de haber tenido un avance impor-

tante en el grado de madurez informática, la CGR enfrenta grandes desafíos en el futuro, el más importante de los cuales es darle continuidad a las iniciativas que le han permitido modernizar

13 Esto está cambiando, pues la USATI está en proceso de emitir una resolución para que los funcionarios que se vinculen a la Entidad en el futuro conozcan con anterio-ridad los procesos de seguridad.



los procesos misionales como el control fiscal micro, los procesos de responsabilidad fiscal, los procesos administrativos sancionatorios, de juris-dicción coactiva y disciplinaria y la participación ciudadana. La segunda es buscar la mayor inte-gración de los aplicativos ya expuestos, procuran-do las sinergias que sean posibles y pertinentes. Pero para esto es importante que se fortalezcan aspectos como la seguridad informática, los pro-cesos del área de sistemas, la cultura informática en toda la entidad, y las competencias de sus funcionarios más especializados en este campo, así como la mesa de ayuda de alta especialidad. Adicionalmente es importante continuar con el fortalecimiento integral de OSEI y USATI.

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Buen Gobierno

Diego Ernesto Molano VegaMinistro de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones

María Isabel Mejía JaramilloViceministra de Tecnologías y Sistemas de la Información y CIO Nacional

De la mano del plan “Vive Digital” liderado por el Ministerio de Tecnologías de la Infor-mación y las Comunicaciones, Colombia ha observado una verdadera revolución digital en el último cuatrienio que ha permitido materializar la inversión, asimilación y desarrollo de tecnología como herramienta para reducir la pobreza y generar empleo. Sus resultados son tan abundantes como trascendentales para el presente y el futuro de Colombia.

En cuatro años pasamos de 2,2 millones de conexiones de Internet a superar la meta de 8,8 millones que nos fijamos al comienzo de este gobierno. Somos el primer país de Latinoamérica con Internet de alta velocidad en todos nuestros municipios. Realizamos la mayor entrega gratuita de computadores y tabletas a entidades educativas en la his-toria del país: cerca de 2 millones de terminales. Logramos un incremento del 757% de las Mipymes conectadas a Internet (eran un 7%en 2010 y hoy ya tenemos conectadas el 60.6% de ellas). Alcanzamos 90% de crecimiento en conexión a los hogares y realiza-mos la mayor inversión en la historia para llevar Internet al campo y a los lugares más apartados: con 7.621 Kioscos Vive Digital en centros rurales poblados de más de 100 habitantes. En 2014, cerca de 2 millones de familias de estratos 1 y 2 reciben subsidios de Internet de banda ancha y tienen 188 Puntos Vive Digital para capacitarse y/o usar Internet. Este año contrataremos e instalaremos 676 nuevos puntos.

Este programa fue reconocido como el mejor programa de desarrollo social con base tecnológica del mundo en la feria más importante del sector de las telecomunicaciones, mediante el galardón “Government Leadership Award 2012”, por ser el Gobierno con las políticas de telecomunicaciones más innovadoras en el mundo.

Todos estos logros están orientados a procurar la transformación de Colombia en un país más moderno, en el cual los ciudadanos que acceden a internet puedan estudiar en línea, teletrabajar, e incluso recibir servicios de telemedicina, así como lograr que las empresas

con tecnologías de la información y el papel de la CGR




1 Artículo 3°. Propósitos del Estado y el pueblo colombia-no, segundo párrafo.

2 Las notas de la gráfica son las siguientes: (1) Enfocada hacia el fomento de mecanismos de ren-

dición de cuentas. (2) Que comprende programas para la innovación y

eficiencia y los programas estratégicos para el Buen Gobierno –gestión jurídica pública, gestión de los acti vos del Estado, contratación pública, entre otros–.

(3) Apoyando acciones para modernizar las políticas de empleo público y fortalecimiento del sector Adminis-

trativo de la Función Pública.

pequeñas, medianas y grandes se vuelvan más efi-cientes aprovechando oportunidades como las que ofrece el comercio electrónico, y por supuesto, en-tidades públicas del orden nacional y territorial con una amplia oferta de trámites y servicios en línea que faciliten la vida a los ciudadanos y le permitan contar con un gobierno no sólo más eficiente y efi-caz, sino participativo y transparente, tal como lo promueve el concepto de Buen Gobierno.

El concepto de Buen Gobierno para el país, tie-ne como uno de sus antecedentes más importantes la suscripción por parte del gobierno colombiano del Código Iberoamericano de Buen Gobierno, el 23 de junio 2006, en Montevideo (Uruguay). Allí se definió como Buen Gobierno aquel que busca y promueve el interés general, la participación ciu-dadana, la equidad, la inclusión social y la lucha contra la pobreza, respetando todos los derechos humanos, los valores y procedimientos de la de-mocracia y el Estado de Derecho. Sobre el cum-plimiento del código, se acordó que los gobiernos firmantes determinarían autónomamente la forma de incorporación a su práctica y derecho interno del contenido del mismo.

Consecuentemente con lo anterior, este Go-bierno, a través de la Ley 1450 de 2011, por medio de la cual se aprobó el Plan Nacional de Desarrollo 2010-2014, incorporó el Buen Gobierno como eje transversal en todas las esferas del quehacer nacio-nal con el fin de obtener la “Prosperidad para To-dos”, estableciéndolo como principio rector en la ejecución de las políticas públicas, y en la relación entre la Administración y el ciudadano1.

Uno de los objetivos del Buen Gobierno es la implantación de prácticas de transparencia, por medio de rendición de cuentas, un trabajo

colectivo interinstitucional Estatal, soportado en la implementación y ejecución de esquemas de medición y seguimiento con resultados cuantifi-cables y con requisitos centrales tales como una buena gestión y pulcritud en el manejo de los recursos públicos, promoviendo la participación privada en la financiación de los proyectos, así como la participación ciudadana en el proceso de control de la ejecución de las políticas públicas.

El siguiente gráfico establece los principios rectores del Buen Gobierno así:

Gráfico 1Principios Orientadores del Buen Gobierno2

Fuente: Departamento Nacional de Planeación.

Para materializar los propósitos del Buen Go-bierno, es fundamental el uso y aprovechamiento de las tecnologías de la información por parte del Estado, las empresas y los ciudadanos, para lograr mayor transparencia en las actuaciones, al-canzar mejores niveles de eficiencia en la gestión pública, elevar la participación y proveer mejores servicios con la colaboración de toda la sociedad.

BuenGobierno

Transparenciay rendición de cuentas

(1)

Gestión públicaefectiva

(2)

Participacióny servicio

al ciudadano

Vocación porel servicio público

(3)

Estrategias de luchacontra la corrupción



A continuación, se desarrollan alguna de las iniciativas a cargo del Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones, orienta-das al logro de los propósitos del Buen Gobierno.

Estrategia Gobierno en LíneaLa Estrategia de Gobierno en Línea es con-

siderada un eje estratégico del Buen Gobierno, porque procura un Estado más eficiente, más transparente y participativo que preste mejores servicios con la colaboración de toda la sociedad.

La implementación de esta estrategia en Co-lombia por el conjunto de entidades públicas ha generado logros muy importantes tales como el incremento en la provisión de trámites y servicios por medios electrónicos, la mejora en la calidad de la información de las entidades públicas en sus sitios web y la apertura de espacios de par-ticipación, entre otros. Gracias al Gobierno en Línea, los colombianos tienen acceso a la infor-mación pública en los sitios Web del Estado, lo cual incluye a entidades de todas las ramas del poder público del orden nacional y al 100% de los municipios y departamentos de Colombia. Así mismo, el país ha obtenido importantes resulta-dos en las mediciones internacionales, relaciona-das con la implementación de servicios en línea y en participación electrónica3.

El actual modelo de Gobierno en Línea arti-cula la alineación con otros temas esenciales de la gestión pública en Colombia, como lo son: la Política Antitrámites, la Política Nacional del Servicio al Ciudadano, la Política de Rendición de Cuentas a la Ciudadanía, la Política Nacional Anticorrupción, la Política Nacional de Archivo y Gestión Documental, entre otras.

Es importante resaltar el posicionamiento que ha tenido la Estrategia de Gobierno en Línea y el grado de apropiación que se ha logrado de la misma a lo largo y ancho del territorio nacional,

resultado de los permanentes esfuerzos en capa-citación y sensibilización, la evolución del manual de implementación de la estrategia, los instrumen-tos desarrollados alrededor de la misma y los be-neficios obtenidos por parte de las entidades con su implementación, entre otros aspectos, lo cual se refleja en índices internacionales como los ya ex-puestos y en reconocimientos como el efectuado recientemente por la Agencia Presidencial de Coo-peración Internacional de Colombia -APC Colom-bia y Marca Colombia, mediante el cual se exaltó esta estrategia como buena práctica tipo exporta-ción, otorgándole el premio “Respuesta 2014”.

Desde 2012, esta estrategia ha enfocado sus esfuerzos en la materialización de un gobierno abierto con base en los principios de Buen Go-bierno, el cual permite contar hoy con un plan de acción bajo la declaración de principios del Open Government Partnership (OGP).

3 De acuerdo con el último Reporte Global en Gobierno Electrónico de las Naciones Unidas (2012), Colombia es el mejor país en servicios en línea y en participación electrónica de América Latina y el Caribe y ocupa los puestos 10 y 6 respectivamente a nivel mundial.

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Urna de Cristal(http://www.urnadecristal.gov.co)

Su objetivo es empoderar a los ciudadanos para aprovechar y hacer uso de mecanismos de participa-ción y control ciudadano que contempla la Constitu-ción Política de Colombia, a través del uso de las TIC.

Dicha iniciativa invita a que los ciudadanos puedan entablar un diálogo directo con el gobier-no con el fin de tener una política mucho más in-teractiva, transparente y en la que cada ciudadano es contralor y veedor de sus dirigentes.

Así mismo, a través de las redes sociales como Facebook, Twitter y de un portal web, los ciuda-danos, a través de propuestas y preguntas, eligen temáticas que quisieran discutir con el Presidente y sus ministros. En este mismo sentido, el gobier-no nacional ha creado un espacio de televisión y ha habilitado una línea gratuita de atención nacional donde también escalan las inquietudes expuestas en las redes sociales.

Fortalecimiento de las tecnologías de la información en la gestión del Estado y la información pública

El objetivo general de esta iniciativa es lograr que las tecnologías de la información generen valor a la estrategia de los sectores que confor-man la administración pública y sus instituciones,

y que la gestión de la tecnología y de la informa-ción sea coordinada y eficiente. Los principales frentes en los que se focalizan las acciones en esta iniciativa son:

a) Arquitectura TI: define los estándares y lineamientos de arquitectura empresarial para la gestión de las TI en el sector público, con lo cual se pretende tener un Estado más articulado y eficiente mediante el uso de las tecnologías de la información. Para ello, se diagnosticó el es-tado actual de la gestión de TI en el Estado a nivel nacional y se elaboró –con participación de múltiples actores- el diseño y especificación de los diferentes dominios considerados (Estrategia de TI, Gobierno de TI, Gestión de Información, Sistemas de Información, Servicios Tecnológicos y Uso y apropiación). Igualmente se avanza en la definición de una nueva arquitectura de solución de la plataforma de interoperabilidad y servicios compartidos que utilizarán las entidades. En las próximas semanas se emitirá el marco de referen-cia y se establecerá el acto normativo mediante el cual se detallarán las disposiciones de adopción del mismo en la administración pública.

b) Modelo de gestión: el modelo de gestión sobre el que se soporta la Estrategia TI para Co-lombia es IT4+. Éste es un modelo resultado de la experiencia, de las mejores prácticas y leccio-nes aprendidas durante la implementación de la estrategia de gestión TIC en los últimos 10 años. IT4+ es un modelo integral que está alineado con la estrategia empresarial u organizacional y per-

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mite desarrollar una gestión de TI que genere valor estratégico para la organización y sus clien-tes. El modelo de gestión contempla los mismos dominios definidos para la Arquitectura TI y se constituye en el conjunto de prácticas que faci-litarán la articulación con lo que establezca el marco de referencia. Se ha acompañado a cator-ce (14) sectores en la adopción del modelo de gestión IT4+, mediante la asesoría y trabajo en conjunto con líderes de TI de cada sector, res-ponsables de áreas de planeación e incluso áreas misionales, quienes a través de talleres han dis-cutido acciones para contar con una estrategia que impulse los procesos sectoriales y mejore los servicios ofrecidos a los ciudadanos.

c) Optimización de la inversión en TI: este frente busca mejorar los procesos de contratación de bienes y servicios relacionados con tecnologías de la información en las entidades del Estado. Para lograr este objetivo se contará con un catálogo virtual a cargo de la Agencia Nacional Colombia Compra Eficiente (ACCE) a través del cual las en-tidades podrán adquirir mediante acuerdos marco de precio un conjunto de bienes y/o servicios de TI tales como equipos de cómputo, conectividad y demás servicios de Nube de Gobierno, Software como Servicio y Centro de Contacto, entre otros. Estos acuerdos marco están próximos a ser publi-cados por parte de la ACCE.

d) Líderes de Tecnología e Información en Gobierno (GCIO): este frente está orientado a la formación de los GCIO de las entidades y a la ca-pacitación de servidores públicos para promover el uso de la tecnología y una mejor apropiación de todos los aspectos de fortalecimiento de ges-tión pública mediante las TI. Se han capacitado más de 100 líderes de entidades del orden na-cional y territorial mediante cursos y diplomados, se han celebrado dos (2) encuentros nacionales (CIO Summit) en colaboración con la industria y se avanza con el Departamento Administrativo de la Función Pública en un decreto para fortalecer el desempeño de esta función en el país. Igual-mente, se cuenta con una plataforma virtual de interacción, que pretende ser el soporte de esta red a nivel nacional.

Por último y en relación con el papel de la Contraloría General de la República (CGR) res-pecto al Buen Gobierno y en particular, en los aspectos inherentes al aprovechamiento de las tecnologías de la información, resulta muy im-portante resaltar aspectos como la articulación entre esa entidad y el ministerio para fortalecer el seguimiento en la adopción de los aspectos espe-cificados en el manual de implementación de la estrategia Gobierno en Línea por parte de las en-tidades, como parte de sus procesos de auditoría.

Adicionalmente, es pertinente indicar que muchos de los aspectos en los que actualmente se avanza, tales como la actualización y formu-lación de estándares y lineamientos que serán parte del marco de referencia de arquitectura empresarial para la gestión de TI en el Estado y que deberán ser cumplidos por las entidades en aspectos tales como la gestión de información y los sistemas de información que las soportan, incluyen elementos que facilitarán la función de auditoría con lineamientos en materia de traza-bilidad y auditoría en sistemas y bases de datos, sólo por señalar algunos ejemplos.

No podemos terminar sin resaltar el proyecto de modernización tecnológica que está viviendo la misma Contraloría General de la República, a través del SICA (Sistema Integrado de Control de Auditorias) y el SAE (Sistema de Aseguramiento Electrónico). Estos proyectos han alcanzado no-tables resultados en la modernización de la in-

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fraestructura, lo cual les aporta una buena plata-forma para ulteriores desarrollos.

Inspirado en el modelo de Chile, el SICA es una herramienta para realizar todo el proce-so auditor en la plataforma, con énfasis en la planeación del proceso (ir a las entidades más críticas) y en los riesgos (mirar en las entida-des escogidas los macroprocesos y procesos de mayor riesgo). Es igualmente interesante el de-sarrollo del aplicativo para el cobro histórico in-tegral coactivo que busca el resarcimiento eficaz y eficiente de daños causados al erario público por el comportamiento irregular de responsables fiscales en el ejercicio de sus funciones. Es una herramienta orientada a fortalecer significativa-mente la lucha contra la corrupción.

Este apoyo tecnológico ofrece a la Contra-loría nuevas posibilidades para aumentar su efectividad en el proceso auditor, acceso rá-pido y oportuno a la información, interacción y trabajo en equipo de los diferentes actores involucrados en el proceso, generación de re-portes e indicadores para oportuna toma de decisiones, posibilidad de realizar planeación estratégica a través de herramientas objetivas, trazabilidad de la información, historial de au-ditorías, aumento de la productividad e impul-so a la política de cero papel que impulsamos en el gobierno nacional, entre otros.

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Los proyectos de tecnología no son de tecno-logía sino de gente, y su logro depende en buena parte de que la gente “cambie el chip” y se apoye en la tecnología. El éxito y sostenibilidad en el tiempo de esta transformación de la Contraloría con base en las TIC dependerá en definitiva de la voluntad y decisión de llevarlo a cabo, del cono-cimiento y liderazgo de los equipos que lo imple-mentan, del compromiso de los funcionarios para asumir y adelantar los cambios y de la adecuada socialización de los fines y características del pro-grama entre los colombianos.

Este proceso de modernización es fundamen-tal para las actividades que adelanta la Contra-loría General de la República y, al mismo tiempo, aporta referencias y experiencias valiosas para otros procesos como la modernización de la rama judicial y de los servicios de salud públicos para crear la historia clínica electrónica.

Así pues, la Contraloría también se beneficia del buen gobierno con tecnologías de la infor-mación y nos podrá seguir apoyando en la am-pliación de estas prácticas, no sólo por la incor-poración en el proceso auditor de la verificación de la implementación y cumplimiento de las exi-gencias en materia de Gobierno en Línea, sino por aplicar —con el propio ejemplo— este tipo de prácticas para beneficio del país, lo cual no será ajeno a los auditados.


Adaptación

Grupos SICA–CGR GAT Antioquia, Risaralda y Valle*

Con la frase “lo que no está en SICA no existe”, la Contralora General de la República, Sandra Morelli Rico, dio inicio al año fiscal 2013, y determinó lo que sería un punto de quiebre en los 90 años de historia del principal organismo de control fiscal del país, al poner por primera vez en producción una plataforma tecnológica y un sistema de información misional que soportara el desarrollo de las actuaciones de vigilancia y con-trol fiscal, incorporando en tiempo real todas las actividades del proceso auditor en un aplicativo que garantiza la trazabilidad y la consistencia de la información y posibilita, a los diferentes roles involucrados en la vigilancia fiscal, certificar la calidad del producto final de dichas actuaciones.

El Sistema Integrado para el Control de Auditorías (SICA) es un software desarrollado por la Contraloría General de la República de Chile para la gestión de sus procesos de fiscalización y gracias a un convenio de cooperación suscrito por ambos organismos de control, en noviembre de 2011, se inicia el proceso de transferencia gratuita del software para que la CGR de Colombia lo adaptara a sus procedimientos y realizara los ajustes ne-cesarios, logrando en un tiempo record, aproximadamente un año, poner en producción lo que hoy se conoce como el SICA Informático versión 2.0.

Hoy la plataforma, luego de un año de entrada en funcionamiento, soporta la eje-cución del 100% de las auditorías, actuaciones especiales de fiscalización y atención de denuncias, que pueden alcanzar los 3.000 procesos en estas tres modalidades, los cuales se desarrollan de manera simultánea y todos los registros son almacenados en la plataforma tecnológica, de tal manera que la información está disponible de manera permanente y con la garantía de perdurabilidad en el tiempo.

y puesta en producción

* Maria Judith Reyes Gómez (Coordinadora), Claudia Marcela Velázquez Vigoya, Sandra Liliana Aragón Trujillo, Henry Alberto Castellanos Cárdenas, Ricardo Alfonso Ramírez Buitrago, Paulo César Páez Páez, Jairo Bernardo Romero Márquez, Gladys Rubiela Rodriguez Martínez, Rodrigo Gonzalez Agudelo, Mileidi Isabel Corpus Grey, Agobardo Cagua Castellanos y Martha Isabel Pérez Castro.

del SICA en la CGR




Si bien es cierto que el cambio más eviden-te con la implementación del SICA es en materia tecnológica, quizás el más importante ha sido el cambio cultural de cerca de 4.000 funcionarios que hoy componen la planta de personal de la CGR, quienes desde la Contralora General hasta el funcionario que soporta los procesos administra-tivos de las unidades ejecutoras, tienen en su len-guaje diario al SICA como una de las herramientas fundamentales para el ejercicio del control fiscal.

Decisión estratégicaLa alta dirección identificó la necesidad de

contar con un sistema de información que per-mitiera la administración y organización de las diferentes actividades del macro proceso misional de control fiscal micro (auditorías) bajo cuatro dimensiones de cambio, así:

Planificación institucional

La metodología de la CGR para la elabora-ción del Plan General de Auditorías (PGA) tenía algunas debilidades que hacían necesario el for-talecimiento de la planificación institucional del PGA mediante el perfeccionamiento de un modelo estandarizado, basado en el enfoque de evalua-ción de riesgos institucionales, coherente con el consenso a nivel mundial sobre la importancia del enfoque de riesgos y controles para las EFS1, a efectos de definir a quién auditar y qué auditar, componentes fundamentales de la estrategia glo-bal de fiscalización en aquellas esferas y procesos particularmente vulnerables a la corrupción2.

Enfoque en evaluación de políticas públicas e intersectorialidad

La alta dirección consideró que la CGR debía modernizar el control y vigilancia fiscal mediante la profundización del enfoque de política públi-ca e intersectorialidad para el ejercicio del control fiscal, de manera que le permitiera responder a las necesidades del Estado y la sociedad en cuanto a la evaluación del impacto de planes, programas y proyectos de inversión para el cumplimiento de los fines del Estado, lo que le permitiría colocarse a la vanguardia en el contexto internacional de las EFS3.

Gestión y control integral de las actuaciones de fiscalización

La CGR encontró que era necesario fortalecer la gestión y el control integral de sus actuaciones de vigilancia y control fiscal a través del estableci-miento de una moderna herramienta que permi-tiera estandarizar el monitoreo, el seguimiento, la supervisión y el control en general de las actua-ciones realizadas por sus unidades ejecutoras, para garantizar eficacia y eficiencia en el uso de los re-cursos disponibles, así como calidad y transparen-cia en el ejercicio de la vigilancia y el control fiscal.

Cambio cultural hacia el gobierno electrónico

La alta dirección inició los acercamientos que dieron como resultado la suscripción del Conve-nio de Cooperación Técnica con la Contraloría General de la República de Chile el 29 de no-viembre de 2011, con el propósito de hacer in-tercambio tecnológico en procura de mejorar los procesos de control de ambas EFS y, fundamen-talmente, en la donación de un software para la gestión del proceso auditor denominado Sistema Integrado para el Control de Auditorías (SICA).

1 EFS: Entidades Fiscalizadoras Superiores.2 La International Organisation of Supreme Audit Institu-

tions o INTOSAI es una organización no gubernamental con un estatus especial ante el Consejo Económico y So-cial de las Naciones Unidas (ECOSOC), y es un escenario de producción y transferencia de conocimiento sobre fiscalización pública. En los últimos años, ha formulado la necesidad de fortalecer la estrategia de las EFS con el enfoque de riesgos. Para mayor información, consultar:

http://www.intosai.org/fileadmin/downloads/down-loads/5_events/symposia/2009/_S__20_UN_INT_SympReport_Anexos.pdf.

3 INTOSAI. Strengthening External Public Auditing in INTO-SAI Regions. Contributions and Results of the INTOSAI Con-ference. Viena, Mayo de 2010. Consultado en: http://www.intosai.org/uploads/intosaipublikation02112010small.pdf.

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Implementación del SICA Chile en la CGREl modelo de implementación del SICA adoptado por la CGR se desarrolló en cinco fases:

Fase 1. Primer ejercicio piloto (15 de abril a 15 de agosto de 2012)Se desarrolló una auditoría a la Armada Nacional en la Contraloría Delegada para el Sector De-

fensa, Justicia y Seguridad, bajo el esquema de la guía de auditoría de la CGR Colombia, utilizando el SICA en su versión original instalado y ejecutado desde la infraestructura informática de la Con-traloría General de la República de Chile, con el fin de identificar las principales brechas funcionales entre el proceso auditor en la CGR y los componentes del SICA4.

Como resultado, la CGR Colombia identificó que nueve (9) de las quince (15) actividades del módulo de auditorías del SICA chileno correspondían plenamente con el proceso auditor establecido en la Guía de Auditoría colombiana; así mismo, identificó un total de sesenta y siete (67) brechas funcionales y, además, se generó un documento base que permitió realizar ajustes al módulo de auditorías en SICA, para acondicionar la herramienta a las necesidades de los usuarios y dar inicio a la segunda fase del proceso de implementación.

Fase 2. Ejercicios piloto a nivel nacional (15 de agosto a 7 de diciembre de 2012)Consistió en el desarrollo de actividades de planificación, programación y ejecución de audi-

torías, actuaciones especiales de fiscalización y atención de denuncias en las siete (7) contralorías delegadas del nivel central y en quince (15) gerencias departamentales, bajo el esquema normativo vigente en Colombia y utilizando el SICA instalado y ejecutado en la infraestructura informática propia de la Contraloría General de la República.

El piloto nacional tuvo las siguientes finalidades:

• Puesta a prueba del esquema que el SICA ofrece para la planificación y programación de auditorías.

• Ejecución de las tres modalidades de fiscalización para identificar nuevas brechas funcionales.

• Puesta a prueba del diseño organizacional formulado en la entidad para el proceso de imple-mentación y pleno funcionamiento del sistema.

• Identificación de las necesidades en materia de infraestructura física (hardware), lógica (soft-ware) y de capacidades (talento humano) inherentes a una eficaz, eficiente y efectiva puesta en funcionamiento del sistema.

• Familiarización y acercamiento de los servidores públicos que ejecutan vigilancia y control fiscal con el sistema.

4 Las brechas funcionales son aquellas diferencias entre el flujo del modelo de au-ditoría en la CGR de Colombia y el flujo de información de actividades del SICA.



Fase 3. Planificación del Plan General de Auditorías - PGA 2013(1 de septiembre a 14 de enero de 2013)

En esta fase se desarrolló el primer proceso de planificación y programación de auditorías en SICA, de manera estandarizada para toda la entidad, obteniendo como resultado el PGA de la vigencia 2013, para las 44 unidades ejecutoras (UE) tanto del nivel central como del nivel desconcentrado5.

Entre los principales productos de esta fase, la CGR construyó: a) inventario de entes objeto de control fiscal; b) batería de indicadores; c) matrices de importancia relativa (MIR); d) levantamiento de macroprocesos, procesos y factores de riesgo para configurar las matrices de riesgo; e) matrices de riesgo por entidad o servicio; f) ranking de entidades; g) prioridades nacionales y prioridades de unidad ejecutora; h) planificación y programación del PGA 2013.

Los productos antes mencionados son elementos fundamentales para el proceso de planificación y programación del PGA, y el punto de partida para la activación y el uso de los otros módulos del SICA como son: asignación de trabajo, auditorías y supervisión.

Fase 4. Ejecución del PGA 2013 (a partir de enero de 2013).Consistió en la elaboración de las asignaciones de trabajo y la realización, con el uso del SICA,

de las auditorías planificadas en el PGA para la vigencia 2013. Así mismo, el desarrollo de actuacio-nes de vigilancia y control fiscal por demanda imprevisible (auditorías no planificadas, actuaciones especiales de fiscalización, atención de denuncias) utilizando SICA en todas las unidades ejecutoras.

Fase 5. Estructuración y puesta en producción nuevos desarrollosLas oficinas de planeación y de sistemas e informática de la CGR, en un trabajo articulado y

coordinado, realizaron los siguientes ajustes y mejoras al SICA:

• Terminología: ajuste de etiquetas y listas de valores conforme a proceso CGR Colombia.

• Configuración del supervisor del nivel central en auditorías del nivel desconcentrado con po-sibilidad de seguimiento y monitoreo.

• Servicio de recordar clave a los usuarios.

• Generación de reportes a la medida (seguimiento – PGA).

• Funcionalidad detallada para la estructuración de observaciones y hallazgos.

• Integración del sistema de denuncias SIPAR con SICA, evitando duplicidad de actividades.

5 Las Unidades ejecutoras del Nivel central son las Contralorías Delegadas Sec-toriales, la Contraloría Auxiliar para el Sistema General de Regalíasy la Unidad de Investigaciones Especiales contra la Corrupción; las Unidades ejecutoras del Nivel desconcentrado son las Gerencias Distrital y Departamentales Colegiadas.



El diseño organizacional para la gestión del proyecto se estableció mediante las resoluciones 175 y 193 de 2012, y aprovechó la estructura desconcentrada de la entidad, el potencial de las áreas de apoyo involucradas y el conocimiento y experiencia de los funcionarios.

En términos generales, las decisiones a nivel institucional en el proceso de implementación son tomadas por la Comisión Directiva del SICA, lide-rada por la Contralora o la Vicecontralora General de la República. Para la implementación, la Comi-sión Directiva cuenta con la instancia denomina-da Grupo SICA, cuyo rol es servir de medio entre los diversos actores participantes del proceso en la ejecución de las decisiones de la alta dirección. En tercer lugar, se encuentran las unidades ejecu-toras, a quienes corresponde llevar a cabo las ac-tividades establecidas en el proceso, y finalmente, se encuentran los grupos de apoyo técnico GAT-SICA, cuyo rol es el de apoyar técnica y operativa-mente a todos los actores de las unidades ejecu-toras en el desarrollo de las actividades a su cargo y servir de canal de comunicación entre el Grupo SICA y las unidades ejecutoras. Esta estrategia se encuentra formalizada a través de las resoluciones 210 y 212 de 2013 de la CGR.

Por otra parte, la estrategia de vinculación de servidores públicos de carrera en el desarrollo del proyecto propició la designación de funcionarios del nivel central como “padrinos” de las unida-des ejecutoras del nivel desconcentrado para el acompañamiento y apoyo técnico y operativo. Adicionalmente, la generación de todos los pro-ductos vinculados al proceso de modernización incluye un ciclo de difusión y retroalimentación con los servidores de las dependencias, a través de los GAT-SICA. Finalmente, dentro del mar-co de competencias a su cargo, las oficinas de planeación, de sistemas e informática y de ca-pacitación, han participado de manera directa durante todo el proceso.

Adecuaciones institucionales para el desarrollo de la experiencia.

El desarrollo del proceso descrito ha propicia-do cambios en la forma de hacer las actividades de fiscalización, y éstas se pueden agrupar en: 1) cambios en normativas y metodologías de la CGR; y 2) cambios en la cultura organizacional.

Los cambios en normativas y metodologías se relacionan con la necesidad de actualizarlas al nuevo modelo de control fiscal o bien porque el proceso de implementación del sistema ha sido una ventana de oportunidad para introducir di-chos cambios. Entre los principales, se encuen-tran los siguientes:

• Ajustes a la Guía de auditoría de la CGR al con-texto SICA y documentación asociada, con el fin de involucrar definiciones y aspectos me-todológicos en la planificación y programación de auditorías, la asignación de trabajo y la eje-cución de las actividades de fiscalización. Estos ajustes se materializaron con la actualización de la guía aprobada por el Comité Directivo de la CGR en febrero 25 de 2013.

• Modificación de la metodología para la evalua-ción de control interno con la nueva matriz de evaluación del diseño y efectividad de controles; cambio que se posibilitó con SICA a partir de la asociación de factores de riesgo y de los riesgos particularmente identificados en los procesos auditores con las pruebas de recorrido y los con-Fo

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troles establecidos para mitigarlos. Metodología ajustada y aprobada por el Comité Directivo de la CGR en febrero 25 de 2013.

• Ajustes en las normativas para la administra-ción de archivos de auditoría (papeles de tra-bajo). Formato 16 de la Guía de Auditoría, de-nominado Referenciación Papeles de Trabajo.

• Ajustes en la metodología de reporte para el sistema de costeo institucional, con el cam-bio de los reportes trimestrales en el sistema tradicional SISCO hacia los Informes mensua-les de actividades (IMA) a través del módulo asignación de trabajo.

• Creación e incorporación a la documentación para realizar las actividades de fiscalización de manuales de usuario para cada uno de los módulos del sistema.

• Producción y publicación de lineamientos específicos de obligatoria aplicación para la planificación de auditorías, la asignación de trabajo, la ejecución y seguimiento de las di-versas actuaciones de fiscalización, para ga-rantizar la coherencia entre las metodologías y la utilización del sistema.

Por otra parte, la implementación de un pro-yecto que moderniza el componente misional más representativo en la entidad y que impacta

todas las dimensiones del mismo, indefectible-mente trae consigo impactos en la cultura orga-nizacional, de forma que la CGR desarrolla un proceso transversal en toda la entidad dirigido a facilitar el cambio6. Este proceso se concentró en estrategias de intervención diseñadas a partir de diagnósticos organizacionales y diferencia-das por roles que intervienen en el proceso de fiscalización que, a la postre, son los roles de-finidos en el sistema, e incluyó estrategias de acompañamiento específicas al Grupo Operativo SICA y al cuerpo directivo como instancias líde-res en el proceso de transformación.

Cambios favorables: cifras y medios de verificación.

A partir de enero de 2013, todas las unidades ejecutoras de la CGR se encuentran realizando tanto las auditorías planificadas como las actua-ciones de vigilancia y control fiscal por demanda imprevisible (no planificadas), mediante el uso de los módulos auditorías, actuaciones especiales y atención de denuncias del SICA.

Dependencias CGR que ejecutanactividades

de vigilanciay control fiscal

Entes objetode control Fiscal

44 2.926

Los módulos que a la fecha se encuentran en uso son: Planificación y Programación, Asigna-ciones de Trabajo, Auditorías, Supervisión, Ac-tuaciones Especiales y Atención de Denuncias, registrando los siguientes resultados:

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6 Para este proceso la CGR vinculó una consultoría espe-cializada en gestión de cambio organizacional.



Actuaciones de vigilanciay control fiscal iniciadas 2013 Total

Auditorías (A 31 de enero de 2014) 617

Actuaciones Especiales – ACES- (28 de enero de 2014)

652

Atención de Denuncias – ADES-(28 de enero de 2014)

1.807

Total 3.076

Para la ejecución de estas actuaciones actualmente existe registro de los siguientes usuarios y roles:

Usuarios/Roles Auditor Supervisor Directivo

Administrador sistema Total

Usuariosen SICA

2.804 222 129 7 3.216

Durante los años 2012 y 2013, se capacitaron los siguientes servidores públicos de la Contralo-ría General de la República en SICA

Servidores capacitados en SICA

2012 2013

1515 2955

Factores de éxitoLos factores claves para el éxito de la expe-

riencia han sido:

• Énfasis en las buenas prácticas de fisca-lización. Como principio ético rector del proceso, la alta dirección estableció que la modernización propende por la aplicación permanente de las buenas prácticas que la comunidad internacional ha reconocido como deseables en la vigilancia y control que realizan las entidades fiscalizadoras su-periores. Es así como la entidad afianza, en todos sus niveles, prácticas como la supervi-sión, la delimitación de roles, la planeación y ejecución sistemática de sus procesos de fiscalización y la revisión y aprobación de los informes finales por diversos actores.

• Elección de un eje estructurador. Para pro-piciar el cambio en los cuatro ejes señalados, la alta dirección definió como eje principal la implementación de un sistema de infor-mación para la gestión y control de procesos de fiscalización, de forma que el proceso en conjunto estuvo alineado alrededor de aque-lla implementación. La estrategia permitió a la CGR canalizar los esfuerzos dirigidos a la mo-dernización e incorporar cambios necesarios en torno a un proceso específico y moderar la resistencia en el quehacer del control fiscal para facilitar el cambio.

• Proceso a cargo de la propia entidad. Como política institucional, durante todas las fases del proceso la alta dirección propició un mo-delo dirigido a aprovechar las ventajas de la propia organización, así como el conocimien-to y la experiencia del talento humano de la CGR. Entre los principales beneficios obteni-dos se encuentran:

- Calidad, eficiencia y eficacia en la consecución de resultados específicos durante el proceso.

- Apropiación, transparencia y legitimidad del proceso.



- Aprendizaje institucional para futuros pro-cesos de modernización.

- Independencia de la organización frente a acto-res ajenos a ella para la sostenibilidad del proceso.

- Ahorro en la inversión de recursos económicos.

• Apropiación de conocimiento y tecnología. Como objetivo inherente a la implementación del sistema de información, la CGR recibió los códigos fuente del software y un grupo de ingenieros recibió formación de parte de la Contraloría General de la República de Chile en temas de ingeniería específicos, por lo que en muy poco tiempo los ingenieros colom-bianos estuvieron en capacidad de realizar adecuaciones al software de acuerdo con las necesidades de la entidad. Por otra parte, la organización adecuó y fortaleció su infraes-tructura de hardware y software para el pleno funcionamiento del SICA.

Así mismo, con base en el modelo de audito-ría Chileno, los servidores públicos de la CGR integrantes del Grupo SICA y de los grupos de apoyo técnico de cada unidad ejecutora, cons-truyeron colectivamente documentos concep-tuales, manuales, lineamientos y demás mate-riales concordantes con la manera de realizar la vigilancia y control fiscal en Colombia, con-forme lo establece la Constitución, la ley y las normas de auditoría, generando conocimien-to y facilitando los procesos de capacitación, auto capacitación, inducción y entrenamiento de los diferentes roles que aplica el SICA.

• Aliados estratégicos. La CGR estableció alianzas estratégicas para vigorizar el proce-so con el concurso de actores que realizaron aportes significativos para el éxito de la expe-riencia. Estos actores son:

- Contraloría General de la República de Chi-le, que dona a la entidad el software para la gestión y control de procesos de fiscaliza-ción, denominado Sistema Integrado para el Control de Auditorías (SICA). También realizó acompañamiento y asesoría técnica durante todo el proceso de implementación y puesta en funcionamiento del sistema.

- Agencia Alemana de Cooperación Técnica (GIZ) que brinda a la CGR asistencia técnica y capacitación en técnicas de visualización, moderación, planeación y gestión del cam-bio organizacional. Tanto la asistencia técnica como las actividades de formación están diri-gidas a fortalecer las habilidades y capacidad institucional para el cambio.

• Duración del proceso. La alta dirección de-terminó que el proceso de cambio debería surtirse en un período corto, con el fin de controlar el riesgo de dispersión en el tiem-po que podría materializarse en una entidad de la envergadura de la CGR. Así, al cabo de un año la CGR alcanzó el hito de obtener su primer Plan General de Auditoría el cual co-menzó a ejecutarse en enero de 2013. A partir de ese momento, todas las actividades de fis-calización son realizadas con el uso del SICA.

• Flexibilidad y toma oportuna de decisiones. La entidad estableció un modelo de implemen-tación flexible para responder a las necesidades y para ello los actores e instancias competentes han tomado decisiones de manera oportuna para evitar dilaciones innecesarias.

• Retroalimentación permanente. Como prin-cipio de gestión del cambio, la entidad ha propiciado la interacción y la retroalimenta-ción permanente con los funcionarios.

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Oportunidades y retos• Lograr que el uso del sistema sea parte de la cotidianidad de las labo-

res asignadas en la CGR.

• Lograr que el SICA sea base fundamental para orientar el proceso de toma de decisiones sobre las actividades de vigilancia y control fiscal de la CGR.

• Fortalecimiento del SICA mediante la incorporación de nuevas funcionalidades y herramientas de acuerdo con las necesidades de la función fiscalizadora en la CGR.

• Integración de los procesos misionales de control fiscal micro y responsabilidad fiscal a través de la integración de los sistemas de información que cada proceso utiliza.

- Integración SICA-SIREF- SAE

- Firma electrónica

• Actualización del modelo de gestión documental en la institución con la profundización del enfoque “cero papel”.

- Gestión de documentos digitales y medios electrónicos.

- Tablas de retención documental.

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Los retos del control fiscal

Tanto el crecimiento como la complejidad del Estado colombiano representan nuevas exigencias para las labores de control fiscal que deben ser ejercidas por la Contraloría General de la República (CGR). Con relación al tamaño, valga la pena señalar que el total de gastos del gobierno central nacional ha pasado de representar el 8,5% del PIB en 1991, al 15% en el año 2000 y al 19,4% proyectado para el año 2014. En términos constantes, el volumen de gastos del gobierno (obtenido deflactando los valores nomi-nales por el índice de precios al productor), es de un tamaño seis veces mayor al que tenía en el año 1991.

Por otra parte, la administración financiera de recursos públicos se ha vuelto más compleja. Frente a los sistemas tradicionales de administración y contratación directa, han venido adquiriendo importancia los sistemas de concesión, así como los de vigen-cias futuras y de administración fiduciaria. En el inmediato futuro es de esperarse que se desarrollen las alianzas público-privadas establecidas por la Ley 1508 de 2012. Algunos subsistemas de recaudo y de gasto han adquirido complejidades financieras y legales. Valga la pena mencionar solamente el Sistema General de Participaciones, los sucesivos cambios que se han presentado en el régimen de seguridad social en salud, en el sistema de pensiones y en el régimen de regalías. Los instrumentos de inversión de los excedentes temporales de tesorería y los sistemas financieros de cubrimiento de riesgo (por ejemplo a través de derivados) utilizados cada vez más por empresas industriales y comerciales del Estado son también indicadores de esa mayor complejidad.

Además de lo anterior, tanto los procedimientos operativos como financieros de la admi-nistración pública están soportados hoy en plataformas tecnológicas. Las transacciones fi-nancieras se realizan de manera preferente por medios electrónicos. Si bien ello se traduce en

y el modelo SICA

* Profesor Asociado, Facultad de Administración, Universidad de los Andes. Consultor en temas de gestión pú-blica. Entre otras responsabilidades, ha sido Viceministro de Hacienda y Crédito Público, Subcontralor General de la República y Asesor del Consejo Superior de Política Fiscal, CONFIS.


Francisco Azuero*



una modernización de la administración, también abre la puerta para mecanismos más sofisticados de corrupción. Todas estas situaciones abren la po-sibilidad de mejorar la administración de recursos públicos, pero crean también oportunidades de co-rrupción o de despilfarro y deben, por lo tanto, ser cubiertos por un control fiscal lo suficientemente comprensivo y que esté en posibilidad de respon-der a los mayores retos técnicos.

El Estatuto Anticorrupción (Ley 1474 de 2011), le asignó además responsabilidades adi-cionales a la CGR: debe participar activamente en la comisión nacional y en las comisiones re-gionales de moralización (art 62 y 65). Establece términos perentorios para los servidores públicos de la CGR para presentación de pruebas, una vez vencido el término para la presentación de des-cargos en los procesos de responsabilidad fiscal (art 108). Por otra parte, le encarga (art 126) a la CGR, así como a las contralorías territoriales y a la Auditoría General de la Nación, la responsa-bilidad de levantar el inventario de los sistemas de información desarrollados o contratados para el ejercicio de la función fiscalizadora y de pro-poner una plataforma tecnológica unificada que procure la integración de los sistemas existentes.

Desde el punto del control fiscal macro, la incorporación constitucional del principio de la sostenibilidad fiscal (acto legislativo No. 3 de 2011) y el establecimiento de la regla fiscal (Ley 1473 de 2011) constituyen tareas importantes para la Contraloría, en la medida en que es de esperarse que ella se pronuncie sobre los con-tenidos de los informes que envíe el Gobierno al Congreso en desarrollo de estas disposiciones.

Añádase a lo anterior la alta participación que ha tenido el poder judicial en la medida en que a través de sentencias se ha convertido en la práctica en un ordenador importante del gasto. Las tutelas en el caso de la salud (que han dado lugar al crecimiento en el sistema de recobros), la reliquidación de pensiones y las sentencias contra el Estado representan hoy erogaciones que no están contempladas en las proyecciones normales de gasto como los planes financieros y/o los presupuestos de las entidades públicas. Estas actuaciones constituyen un nuevo y cre-ciente objeto del control fiscal.

El proceso auditor antes del SICATodos estos factores se traducen en retos im-

portantes para la CGR en el cumplimiento de su responsabilidad constitucional de vigilar la ges-tión fiscal de la administración y de los particu-lares que manejen fondos o bienes de la Nación. Este control, de acuerdo con la Constitución debe ejercerse en forma posterior y selectiva, conforme a los procedimientos, sistemas y principios que establezca la ley. La ley 42 de 1993 estableció (artículo 5) que por control selectivo “se entiende la elección mediante un procedimiento técnico de una muestra representativa de recursos, cuentas, operaciones o actividades para obtener conclusio-nes sobre el universo respectivo en el desarrollo del control fiscal”.

No es posible concluir que la planificación de las auditorías en el pasado haya correspondido plenamente a las exigencias técnicas contempla-das en la ley, ni que los planes anuales de audi-toría hayan sido una muestra representativa de los recursos, cuentas, operaciones o actividades. Valga la pena señalar, sin embargo, que la CGR, a partir de la expedición del Documento Guía de Auditoría1 ha hecho un notable esfuerzo por do-cumentar de manera formal los diferentes pro-cesos de auditoría y por fundamentarlas en un enfoque de riesgos y de controles.

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1 Morelli Rico, Sandra. Guía de Auditoría de la Contraloría General de la República de Colombia. Contraloría Gene-ral de la República, Agosto de 2011.



Una condición necesaria para el mejoramien-to de la eficiencia de las entidades públicas y para desincentivar la corrupción consiste en aumentar la probabilidad de que esos comportamientos ineficientes o corruptos puedan ser detectados. Toda entidad pública o todo responsable de recursos públicos debería saber que existe una relativamente alta probabilidad de que sus com-portamientos que se alejen de la ley o de la razo-nabilidad administrativa pueden ser detectados. Auditar únicamente las entidades importantes por su tamaño o los procesos críticos al interior de esas entidades se traduce en una invitación para comportamientos inconvenientes por los responsables de entidades o de procesos que no hayan sido definidos como importantes.

Desde el punto de vista de la ejecución de las auditorías, es necesario señalar que no existía en el pasado un adecuado control a la gestión de los auditores. Si bien es claro que el éxito de las labores de control radica, como lo señala la guía de auditoría, en la autonomía y criterio profesio-nal de los auditores, esa autonomía debe com-plementarse con la capacidad que ellos tengan de rendir cuentas y de que los contralores de-legados, así como el Contralor General, el Con-greso y la sociedad, deben estar en capacidad de juzgar la calidad del proceso auditor. Esta labor se dificultaba por la débil trazabilidad que tenía este proceso. Parte importante de esta situación se explicaba por la ausencia de pautas precisas sobre custodia de la documentación desarrollada en la planificación y desarrollo de las auditorías.

Tareas para la Contraloría General de la República

Más allá de las consecuencias que pueda tener el control fiscal en términos de acciones disciplinarias, penales o de responsabilidad fiscal, su labor debe entenderse como un elemento in-dispensable en una democracia: gracias al control fiscal deben mejorar los sistemas de rendición de cuentas por parte de los responsables a cualquier nivel del manejo de los recursos públicos.

Un sistema claro, transparente y relativamente fácil de consultar por el público sobre la gestión de las diferentes entidades debe producir benefi-cios a los siguientes usuarios:

a) La propia dirección de las entidades públicas. Gracias a este sistema, podrían estar en capa-cidad de detectar ellas mismas y de manera oportuna, riesgos, deficiencias, desperdicios, o irregularidades.

b) La comunidad. La sociedad es protagonista del control fiscal. Los beneficiarios de un pro-grama gubernamental son, por ejemplo, quie-nes están en mayor capacidad de constatar si la información que publica una entidad sobre el contenido o la cobertura de un determina-do programa se ajusta a la realidad.

c) Las propias entidades de control. El examen de los informes de las entidades es un insumo indispensable para la elaboración de los mapas de riesgos, del Plan General de Auditoría y para la planificación de las auditorías específicas.

Para facilitar el proceso de rendición de cuentas, la CGR ha buscado incidir en la me-jora de los sistemas de información hacia la comunidad. Se deben definir en un futuro es-tándares de manejo de información. Como un ejemplo, los procesos de contratación deberían estar suficientemente documentados en las pá-ginas web de las entidades, en los cuales un usuario pudiera encontrar desde los pliegos de la licitación, las actas de adjudicación, el con-trato firmado con la empresa ganadora, las po-sibles renegociaciones, los informes de avance, los informes del interventor, las actas de cierre, etc. De la misma manera debería aparecer, su-

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ficientemente actualizados, los estados financieros, los informes de ejecución presupuestal, etc.

Solo una entidad como la CGR tiene la suficiente autoridad constitucional y legal para el establecimiento de estos estándares de información2. Pero una tarea como esta no es posible adelantarla sin el uso eficiente de los modernos sistemas de procesamiento y comunicación de información.

Una solución tecnológica: el Sistema Integrado de Control de Auditoría de la Contraloría General de la República de Chile.

Es claro que la CGR requería de herramientas tecnológicas que permitieran mejorar la administración del proceso auditor en todas sus etapas, desde la elaboración del Plan General de Auditoría, la programación de las auditorías, su seguimiento y su evaluación. En el pasado se habían adelantado proyectos ambiciosos de sis-tematización, como el denominado “Proyecto de Cambio y Forta-lecimiento Institucional y Modernización Tecnológica de la Con-traloría General de la República”, el cual contó con el apoyo del Banco Interamericano de Desarrollo y del gobierno nacional. Los resultados de este proyecto se alejaron, sin embargo, de las expec-tativas iniciales. Una de las lecciones aprendidas, que posiblemente se aplique a otras entidades públicas, fue la de que, dadas las características de la función misional de la CGR, no debe buscarse una integración de las diferentes funcionalidades en una codifi-cación monolítica. Como lo señalaba un informe de consultoría contratado para evaluar el estado de los desarrollos tecnológicos realizados hasta el momento (año 2007), “toda la solución aparen-temente fue codificada como una gran aplicación y no como un grupo de módulos o subprogramas”3.

Otra lección consistió en que “proyectos de esta envergadura deben diseñarse bajo esquemas modulares que permitan la utili-zación de herramientas existentes en el mercado y la consecución de objetivos parciales que a la vez permitan la transferencia de capacidades a los beneficiarios”4.

Una solución existente y de utilidad comprobada aplicable al componente misional más im-portante de la CGR, el proceso de auditoría, la constituía el Sistema Integrado para el Control de Au-ditorías, utilizado por la Contra-loría General de la República de Chile. Una visita de funciona-rios de la CGR al país hermano permitió conocer las virtudes de este instrumento. La Contralora y su equipo directivo llegaron a la conclusión de que este sistema podría, claro que con adaptacio-nes que respondieran a la reali-dad institucional colombiana, servir de base para la moderni-zación tecnológica del proceso auditor en Colombia.

2 Según el artículo 268 de la Constitución el Contralor General de la República tiene la atribución de prescribir los métodos y la forma de rendir cuentas por parte de los responsables del manejo de fondos o bienes la Nación e indicar los criterios de evaluación financiera, operativa o de resultados que deberán seguir-se. Puede además (numeral cuarto del mismo artículo) exigir informes sobre su gestión fiscal a los empleados oficiales de cualquier orden y a toda persona o entidad pública o privada que administre fondos o bienes de la Nación.

3 Informe de Consultoría. E valuación del estado actual de la solución tecnológica de la Contraloría General de la República de Colombia. Noviembre de 2007, pag 9.

4 Banco Interamericano de Desarrollo, Informe de Terminación de Proyecto. Pag 12.

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Algunas leccionesÉsta no es la primera ni será

la única experiencia de un gran sistema de información lidera-do por la CGR, de manera que es oportuno recoger algunas de las lecciones de ella.

Decisivo apoyo Chileno: desde luego que un puntal de éxito fue el apoyo de la Contra-loría General de la República de Chile, quien puso al servicio de su homóloga colombiana toda su experiencia adquirida en va-rios años, apoyada en un crédi-to externo con el BID.

Liderazgo colombiano: desde la firma del convenio el apoyo y compromiso de la Contralora, su Vicecontralora y de todo el equipo directivo de la Contraloría fue decisivo. En todo momento y a lo largo de estos años el tema tuvo alta prioridad en la agenda y así se hizo evidente en el contexto de la entidad a nivel central y a ni-vel territorial.

Alta demanda y necesidad del aplicativo: un aspecto obvio es que el aplicativo se adoptaba a un problema real no suficientemen-te resuelto en la entidad, que era el de la adecuada documentación de procesos misionales (auditorías, Actuaciones Especiales - ACES, y atención de denuncias -ADES). Hoy se han podido documentar en el aplicativo 4.517 actuaciones en estos dos años de operación.

Capacidad de adaptación: la CGR mostró un alto grado de ca-pacidad de adaptación. En lugar de aferrarse a normas o procedi-mientos que podrían dificultar la utilización del aplicativo, prefirió ajustar dichos procedimientos o normas.

Adopción desde abajo hacia arriba y no de arriba hacia abajo: una sugerencia muy oportuna del equipo chileno fue que la adop-ción no debe imponerse, sino buscar que ella sea persuasiva, oyendo permanente a los usuarios finales. Esto exigió un gran énfasis en capacitación y entrenamiento en la herramienta y en el desarrollo de manuales y videos de capacitación.

Liderazgo, coordinación y seguimiento: la Comisión Direc-tiva del SICA se creó para dirigir todo el proceso y se reunió con mucha continuidad. Se creó también el grupo de apoyo SICA, más de índole operativo. En cada contraloría delegada estaban definidos unos padrinos o tutores, encargados de la adopción del SICA en su dependencia.

Difusión y apropiación: en línea con lo anterior, el trabajo de difusión y apropiación se hizo no solo arrancando con planes pilotos, para ver el avance y corregir el desarrollo, sino, sobre todo, aprovechando plenamente el talento y el compromiso de algu-nos auditores lideres, que adoptaron rápidamente la innovación, quienes además gozaban de liderazgo interno, y estaban en plena capacidad de liderar la capacitación en toda la entidad. Esto fue absolutamente crítico.

Acompañamiento del proceso: se seleccionó una firma exter-na que tenía como única responsabilidad la de apoyar el proceso de manera permanente, identificando dificultades y proponiendo soluciones a la comisión directiva.

Mesa de Ayuda del SICA: fue una previsión para lograr que to-das las consultas podían atenderse en tiempo real y con prontitud.

Rigor en el acompañamiento y fechas estrictas: todas las per-sonas que trabajaron en el tema SICA saben que se impusieron retos exigentes y fechas inamovibles, que hicieron de este proyecto un asunto critico en la gestión de la entidad, directamente super-visado por la señora Contralora.

Trabajo en equipo: la adopción del SICA es un ejemplo del tra-bajo en equipo, en tanto que toda la entidad participó y se vincu-Fo

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ló a la iniciativa. Ninguna persona estuvo ajena al proceso de cambio y se rompieron todas las expectativas que el propio aliado chileno había definido como exitosas. El tiempo de adopción se redujo a la mitad de lo inicialmente previsto.

Impactos no previstos del SICAEl SICA es un logro importante en tanto que

puede indirectamente mejorar la cultura del control fiscal en el país. Algunos aspectos sobre los que se pueden esperar consecuencias positivas, son:

Documentación. Va a permitir tener en línea la historia y de manera un poco más ordenada to-das las auditorías realizadas en el país a lo largo de los años, lo que contribuye al conocimiento y en alguna medida a la mejor comprensión de la administración pública nacional y sus problemas y exigencias. Es un capital intelectual que puede ser-vir en el futuro para el mejoramiento de la gestión.

Trazabilidad de la información. Permite co-nocer los papeles de trabajo que usa el auditor, lo que facilita el trabajo colegiado y aumenta las oportunidades de diálogo al interior de la enti-dad en el desarrollo del proceso auditor.

Rigor en información. Una vez algo está en SICA no puede cambiarse, sino que queda como un depositario de información institucional en firme. Esto es importante para la transparencia del proceso y para clarificar las exigencias a las entidades vigiladas.

Enfoque de riesgos y apoyo a planifica-ción. La CGR venía trabajando con enfoque de riesgo en sus auditorías. Pero el SICA profundi-za este enfoque y además fortalece la planifi-cación del proceso auditor. Esta es una de las grandes ventajas del SICA.

Calidad del proceso auditor. El SICA como tal no tiene el propósito de mejorar la calidad del proceso auditor, pues ella depende de las com-petencias y del compromiso de los auditores y de su equipo. Pero el SICA si presta un apoyo decisivo en la gestión global del proceso audi-tor, en la gestión documental que lo soporta, y debe traducirse, por lo tanto, en una mejor, más

pronta y más oportuna actuación de la CGR. El acompañamiento que pueda hacer la entidad a su propia función depende de la oportunidad de la información y esta información se la proporciona el SICA, además los criterios más exigentes que llevan a focalizar el control donde más debe estar. Este acompañamiento puede darse entre auditor y supervisor, y entre gerencia departamental y Contraloría General o Vicecontraloría. El flujo de información conduce a una actuación de mayor dialogo interno y de mayor cuidado institucional. Además simplifica el trabajo del auditor, al libe-rarlo de tareas puramente operacionales, lo que le permite concentrar su tiempo en las actividades verdaderamente sustantivas.

Un desafío es que esta rica información pueda usarse y utilizarle en otros procesos de la entidad. Igualmente que otros aplicativos puedan alimen-tar al SICA y consultarse desde este aplicativo y de esta manera tener una mayor fortaleza documen-tal para asumir el proceso auditor. Hacia adelante es bueno pensar en el rol de las entidades vigila-das en el contexto SICA y si pueden descargar de antemano toda la información, para agilizar todo el proceso auditor. También la contribución de las entidades en el desarrollo de sus propios mapas de riesgo, que puedan ser evaluados por la CGR.

En fin, este proyecto demostró que con una pla-nificación adecuada, con el compromiso de los fun-cionarios y con la debida orientación de su equipo directivo, sí es posible adelantar exitosamente, y dentro de los cronogramas y presupuestos previstos, un proyecto complejo y ambicioso de información y tecnología en el sector público colombiano.

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Implementación del SICA concurre

La amplitud y complejidad del Estado y la multiplicidad de funciones que asume, de-manda de un control fiscal ágil y especializado. No obstante, la Contraloría General de la República (CGR) enfrenta una serie de problemas estructurales que afectan su eficiencia en esta esfera. La actual administración es consciente de ello.

En su diagnóstico inicial de la institución, la Señora Contralora encontró que el dise-ño organizacional de la entidad no facilita el cumplimiento de sus fines. Los perfiles de los funcionarios no siempre coinciden con las responsabilidades que se les asigna. Hay rezago tecnológico. No hay una atención adecuada de las quejas y denuncias que for-mulan los ciudadanos. Pero, sobre todo, no hay una visión integral del uso que se hace de los recursos públicos y del cumplimiento de metas que se alcanza con su ejecución.

El exceso de formalismo y la falta de resultados en aspectos sustanciales (por ejemplo, la evaluación de las políticas públicas), es otro de los problemas que aquejan a la entidad2.

La solución a esta problemática exige que se introduzcan cambios profundos en la manera como la CGR concibe su propia responsabilidad institucional y que se adopten las herramientas idóneas para surtir tal transformación.

El Sistema Integrado de Control de Auditorías (SICA) se inscribe en este ámbito estra-tégico. El SICA es, en principio, un sistema que facilita una mejor elaboración del PGA dado que ayuda a focalizar el riesgo de una forma más precisa (etapa de planeación);

a la transformación estratégica

1 El presente artículo es un resumen del documento "Recomendaciones para el análisis, evaluación y seguimien-to de las Políticas Públicas a partir de la puesta en marcha del SICA" presentado en el marco de la consultoría realizada por Oportunidad Estratégica a la CGR del "Análisis, Evaluación y Seguimiento de las Políticas Públicas del Estado Colombiano, a partir de la Implementación del Sistema Integrado de Control de Auditorías – SICA".

2 Esta descripción se formula con base en el diagnóstico de la situación de la CGR contenido en la Presentación del Plan Estratégico 2010 – 2014.


Luis Jaime Salgar Vegalara

que requiere la CGR1



que facilita la racionalización del proceso auditor pues permite ejercer una labor de auditoría más eficiente dado que controla su ejecución (etapa de ejecución); y que asiste la documentación y sistematización de los resultados de las auditorías registrados en los respectivos informes (etapa de informe).

Es también una herramienta que proporciona un tipo de información que puede ser utilizada de manera eficaz a título de insumo en la evaluación integral de las políticas públicas, misión ésta que la Constitución Política le encomendó a la CGR cuando le asignó la responsabilidad de ejercer control de resul-tados a la gestión fiscal del Estado3.

La evaluación integral de las políticas públicas, una actividad compleja y multidimensional

La evaluación de una política pública es una labor compleja, que exige reparar de manera integral sobre sus resultados, sus cos-tos y sus consecuencias. Es, por lo tanto, una tarea que se surte al menos en cuatro etapas.

La primera de ellas exige que la evaluación se adelante a partir de los objetivos previstos en la norma o decisión estatal que da origen a la respectiva política. El Plan Nacional de Desarrollo juega en esta esfera un papel protagónico dado que es el instrumento que define la acción general del Estado en su respectivo cuatrienio.

Una etapa posterior de análisis exige establecer cuáles han sido los logros alcanzados con esos recursos.

La tercera etapa es de orden comparativo. Para su debida ejecu-ción es necesaria la construcción de índices. Los índices son instru-mentos de medición de gestión que permiten hacer comparaciones horizontales (con otros) y verticales (de sí mismo en diferentes mo-mentos) lo cual tiene una utilidad medular para establecer el nivel de eficiencia obtenida mediante la gestión realizada.

La cuarta etapa es valorativa. Mide el impacto, es decir, el cam-bio real obtenido como resultado de la política pública que se ha puesto en marcha. Esta medición debe cubrir dos niveles diferen-tes, a saber: (i) la evaluación de los objetivos directos alcanzados y (ii) el análisis de los efectos indirectos (externalidades) producidos.

El alcance institucional del control fiscal en Colombia

El ordenamiento jurídico colombiano dispone que la misión de la CGR abarca todos es estos ámbitos. En efecto, el artículo 267 Superior señala que “la vigilancia de la gestión fiscal del Estado incluye el ejer-cicio de un control financiero, de gestión y de resultados, fun-dado en la eficiencia, la econo-mía, la equidad y la valoración de los costos ambientales”.

El control financiero integral exige tomar en cuenta no sólo la información sobre la situa-ción actual e inmediata del su-jeto concernido sino que abarca también la contabilización de sus contingencias, pues es este ám-bito de la vigilancia el que per-mite tener una visión más clara de los riesgos financieros que dicho sujeto enfrenta. La revisión por parte del ente de control so-bre la contabilidad de costos, por su parte, es necesaria para eva-luar su nivel de eficiencia. 3 Cfr. art. 267 de la C.P.

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El control de legalidad ver-sa sobre la satisfacción de los parámetros y requisitos que contempla la ley. En principio, es una modalidad de revisión fiscal que procura que las ac-tuaciones del Estado se lleven a cabo con el cumplimiento de las condiciones y forma-lidades previstas en las nor-mas aplicables. Vale la pena agregar que estas condiciones y formalidades suelen ser de orden instrumental, es decir, que encuentran su razón de ser en tanto que son medidas que buscan facilitar y/o ga-rantizar la obtención de unos objetivos específicos.

En efecto, la satisfacción de requisitos formales no ne-cesariamente se identifica con la satisfacción de finalidades pero, en teoría, deben conducir a ello. Por lo tanto, se observa que los requisitos normativos no son o no deberían ser ba-rreras que inhiben el funciona-miento de los órganos del Es-tado o que fomentan una mera revisión inocua de exigencias carentes de valor sustancial.

El control de gestión se predica principalmente de los procesos administrativos. Busca evaluar la cantidad y el tipo de recursos que utiliza un sujeto de

control para la obtención de unos ciertos productos. Para tal efecto, acude a indicadores de rentabilidad pública y de desempeño. La evaluación de gestión abarca una valoración detallada de los riesgos asociados a las actuaciones que emprenden las entidades, procura establecer sistemas de alarmas para su anticipación y busca meca-nismos para su mitigación.

El control de resultados repara sobre el logro de los fines insti-tucionales que asisten al sujeto de control. La lectura de la norma evidencia que es un control que vincula la esfera de los objeti-vos (esfera normativa) con la de los planes, programas y proyectos adoptados (esfera administrativa). Se trata así, principalmente, de un control de adecuación que responde a las siguientes preguntas: ¿El sujeto de control ha implementado los planes, programas y proyectos previstos? ¿El sujeto ha alcanzado sus objetivos? ¿Han sido adecuados los planes, programas y proyectos elegidos por el sujeto para alcanzar tales objetivos?

El sistema administrativo colombiano carece de información adecuada para hacer una evaluación integral de las políticas públicas

Es de suyo, por lo tanto, que para el ejercicio de un control fis-cal eficiente es necesario contar con una información básica cuya provisión recae (libre o coactivamente) sobre el sujeto auditado. La existencia de información veraz, completa y actualizada, propor-ciona un sustento a partir del cual es posible ejercer una labor de auditoría transparente. No obstante, esa no es la realidad institu-cional colombiana. Por el contrario, el control fiscal enfrenta una dificultad inicial dadas las debilidades que hay respecto del cumpli-miento por parte de los sujetos de control de este requisito inicial.

No obstante, se observa que el país no cuenta con sistemas de información que ofrezcan una visión integral del uso que se hace de los recursos públicos pues no hay una contabilidad de costos. Ciertamente hay un Sistema Integrado de Información Financiera (SIIF) pero el mismo tiene una aplicación que se restringe al ámbito del previsión y el reparto presupuestal4.

4 La existencia de información sobre asignación de recursos y ejecución de los mis-mos, es ciertamente un elemento necesario para la evaluación de las políticas públi-cas, así su utilidad sea limitada. No obstante, la CGR ha señalado que incluso en este ámbito se presenta un fuerte rezago. En el Informe de Auditoría del Balance de la Nación 2011 (pg. 10), la CGR señala: "Durante la vigencia 2011, el gobierno nacional tomó la decisión, técnica y tecnológica, de incorporar a la totalidad de entidades que conforman el Presupuesto General de la Nación en la plataforma del Sistema Integrado de Información Financiera (SIIF), en un ambiente en línea y tiempo real, conforme a lo dispuesto desde 2004, mediante el Decreto 2789, respecto de las entidades que confor-man el ente Nación, cubriendo la totalidad de hechos económicos en su presentación y registro contable, financiero, patrimonial y presupuestal y para todos los efectos de gestión, seguimiento y control". Este informe señala más adelante que el SIIF presen-ta algunas inconsistencias que le restan veracidad a la información que administra.



El país tampoco cuenta con índices confiables que le permitan determinar el nivel de eficiencia que alcanza con la asignación de recursos que practica. El Sistema de Segui-miento a Metas de Gobierno, Sinergia, cuya implementación abandera el Departamento Na-cional de Planeación (DNP), ciertamente acude a ese objeti-vo aunque aún se encuentra en una etapa preliminar.

Hay, además, una inade-cuada coordinación de las ac-tividades de la administración pública, incluso a nivel de las entidades del ejecutivo central. Esta falta de coordinación per-judica la calidad de la informa-ción que producen. El gobierno nacional es consciente de esta problemática. En efecto, en los considerandos del Decreto 574 de 2012 se señala que “en el ámbito de la producción de Estadísticas de Finanzas Públi-cas, el país cuenta con un gran número de entidades que pre-paran y reportan datos fiscales” lo cual “se ha convertido en un inconveniente para el análisis y comparación de los principales indicadores fiscales”.

La ausencia de información precisa y consistente sobre la ejecución de los recursos públi-cos y la evolución de las actua-ciones estatales, comporta una barrera obvia para el ejercicio del control dado que no permite determinar con claridad cuál es la situación real que se audita.

Dos retos básicos a cargo de la CGR

La CGR tiene en ese esce-nario dos grandes retos. El pri-mero de ellos es el de recabar información de apoyo que le permita evaluar la gestión de los órganos bajo su control dada la ausencia de datos ofi-ciales integrales y precisos que sirvan de punto de partida. La “minería” de datos orientada a su obtención y conservación es, por lo tanto, una tarea que cobra especial significado en la actual coyuntura.

El SICA concurre a ese ob-jetivo. Dicho sistema registra, procesa, organiza y archiva una grandísima cantidad de infor-mación acerca de las activida-des que realiza el Estado y de

los recursos que asigna para el efecto. Además, la metodología matemática que utiliza le per-mite hallar tendencias, hacer análisis estadísticos y anticipar situaciones generales. De esta manera, la CGR cuenta con un instrumento que le permi-te aproximarse a la realidad de una entidad mediante su com-paración con otras.

El segundo gran reto que asiste a la CGR radica en la implementación de acciones orientadas al fortalecimiento del control interno. Esta labor, de raigambre constitucional (cfr. Art. 268 de la C.P.), tiene un especial significado dado que son los sujetos de control y no la CGR, los primeros llamados a ejercer una labor continua de verificación y control financiero, legal, de gestión y de resultados. Les corresponde igualmente elaborar su mapa de riesgos y detectar las fallas y velar por la adopción de los correctivos.

Desde su posición de ente de control fiscal, la CGR pue-de ejercer un liderazgo en este ámbito mediante la introduc-ción de estándares de control de resultados más exigentes. La vigilancia de la calidad, oportu-nidad y completitud de la infor-mación allegada por los sujetos de control, es también una tarea conducente para tal fin.

La articulación de acti-vidades, objetivos y meto-dologías entre la entidad de control fiscal y el gobierno nacional, cobra así especial importancia. No se olvide que en su plan estratégico, la CGR previó “incrementar las rela-ciones interinstitucionales”5.

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El diseño de una política de control interno orientado a la eva-luación integral de la gestión estatal y de resultados obtenidos, ofrece un espacio de diálogo entre la CGR y DAFP. Esta actividad conjunta no sólo ayuda a que ejecución administrativa y control fiscal respondan a criterios compatibles de análisis sino que fo-menta la construcción de vínculos de confianza. Ello tiene una utilidad práctica dado que la oficina de control interno es la de-pendencia que articula el examen que la entidad hace de su propia gestión con la evaluación que ejerce la CGR. El trabajo armónico de estas dos instancias fortalece el análisis integral de la actividad estatal y maximiza la eficiencia de la vigilancia fiscal.

El SICA permite evaluar el riesgo fiscal con base en una metodología matemática pero no reemplaza el deber de analizar las políticas públicas de manera integral

Una de las funciones del control fiscal radica en advertir e identificar situaciones de riesgo en las entidades o puntos bajo su vigilancia, en solicitar la adopción de medidas tendientes a su mitigación, en focalizar los recursos a los procesos y entidades más críticos, lo cual disminuye las probabilidades de que el evento in-deseado suceda y en verificar que la entidad o el punto de control actué según lo señalado.

El SICA ayuda a elaborar el PGA con base en una serie de fac-tores que buscaban la racionalización del esfuerzo auditor, entre los cuales cita los siguientes: indicadores de riesgo institucional y mapas de riesgo elaborados por las contralorías delegadas sectoria-les; temas prioritarios de acuerdo con las políticas institucionales; percepción sobre la calidad de la gestión de la entidad; importan-cia estratégica en el sector; resultados de las auditorías recientes; cubrimiento y cobertura del presupuesto, utilizando la técnica de Pareto; solicitudes de control excepcional; y denuncias ciudadanas.

Se trata de parámetros que ciertamente procuran realizar una aproximación a los riesgos asociados a un cierto sujeto o punto de control. Ahora bien, las herramientas con las que cuenta la CGR para establecer el nivel de riesgo de un cierto punto de control, adolecen de criterios objetivos de medición. La entidad tampoco cuenta con instrumentos que le ayuden a determinar de forma técnica el tipo de control que debe practicarse. Estas decisiones se toman con fundamento en métodos relativamente intuitivos lo cual comporta ineficiencias obvias.

El SICA permite superar esta problemática. De hecho, uno de los grandes cambios que com-porta el SICA, quizá el más sig-nificativo desde el punto de vis-ta estratégico, radica en que este sistema permite evaluar el riesgo fiscal a partir de la aplicación de la metodología de ponderación del riesgo que incorpora.

La metodología matemática del SICA opera mediante el cru-ce de la información registrada en dos grandes componentes, a saber: (i) la naturaleza y las características de los puntos de control a partir de sus ma-croprocesos, procesos y de sus factores de riesgo; y (ii) la defi-nición de unos indicadores que permiten identificar factores generadores de riesgo.

Estos elementos se articu-lan en dos matrices principa-les, la matriz de riesgo (MR) y la matriz de importancia relativa (MIR). El sistema las examina de acuerdo con una formulación matemática que ha sido validada ya a la luz de la experiencia chilena, país de origen del SICA.

La importancia estratégica de esta metodología matemá-tica radica en que permite ha-cer una valoración “objetiva” del riesgo, es decir, con fun-damento en la información previamente obtenida y sin que incidan en este ámbito consideraciones externas.

La metodología sobre la que se funda este sistema de control de auditorías busca dar respues-ta a tres preguntas centrales: (i) a quién auditar, lo cual resulta de la priorización que permite 5 CGR. Presentación del Plan Estratégico 2010 – 2014.



realizar la Matriz de Importancia Relativa (MIR); (ii) qué procesos auditar, pues el SICA permite identificar el nivel de riesgo de las diferentes fun-ciones y actividades que acomete cada entidad; y (iii) por qué razones auditar un cierto punto de control dado que el sistema registra, organi-za y prioriza la información respecto a elementos constitutivos de riesgo, información que proviene de la realización de las auditorías y del ajuste de las variables por parte de los operadores del SICA.

¿Significa ello que la implementación del SICA desemboca en una determinación automa-tizada de la función auditora que despliega la CGR? No. En su módulo de planeación, el SICA es tan solo un modelo informático de ponde-ración de variables. La metodología que utiliza ayuda a anticipar escenarios de riesgo futuro mediante el procesamiento de información rele-vante proveniente de situaciones pasadas com-plementada con ajustes actuales. En estas con-diciones, es un mecanismo que procesa los datos obtenidos mediante experiencias pasadas a la luz de unos ciertos indicadores.

Esta aplicación tiene una importancia estra-tégica significativa pues permite ver la función auditora de forma integral y no desarticulada.

En el SICA, cada auditoría aporta una infor-mación que se archiva y que posteriormente se evalúa de forma conjunta con los resultados de las demás auditorías. En estas condiciones, el sistema permite construir un panorama gene-ral de los riesgos a los que enfrenta la gestión estatal. El sistema no los mitiga pero el co-nocimiento que ofrece sí tiene una eficiencia mayúscula para la introducción de medidas efi-cientes orientadas a tal propósito.

La respuesta que proporciona el SICA a los tres interrogantes expuestos (a quién auditar; res-pecto de qué procesos; por qué razones) ayuda por lo tanto a una distribución prima facie de la capacidad auditora. Esta distribución prima facie es “objetiva” bajo la perspectiva matemática pero exige ser validada en términos normativos (es de-cir, que la distribución de la capacidad auditora sea consistente con el cometido institucional de la CGR) y fácticos (es decir, que dicha distribución permita ejercer un control fiscal eficiente).

Es de suyo, en todo caso, que la “verdad matemática” que permite obtener el SICA sea validada a la luz de un flujo eficiente de in-formación relevante, tal como lo muestra el si-guiente gráfico:

Gráfico 1

Elaboración: Pablo Cubillos

EntornoNacional

Fijala agenda

Fija la agendaEstablece prioridades

Asigna recursosSeñala necesidades macro

Alimenta y validaDefine componentes del PGA

según criterios legaleso políticos

Verifica datosIndica necesidades de juicio

expertoFija parámetros sobre el objeto de las auditorías

Orienta accionesPropone medidas de

mitigación

Procesa datosDefine componentes del PGAsegún criterios matemáticosProduce información micro

Genera comparaciones sectoriales

Identifica tendencias del riesgo

Detecta procesos sensibles

Orientaacciones

Alimentay valida

Procesainformación

ObservatorioPP

SICA



El diagrama evidencia que el SICA no es un me-canismo de evaluación de políticas públicas pero sí presta una ayuda concreta para tal fin. El análisis de las políticas públicas es una tarea compleja y multidimensional que toma en cuenta desde las de-finiciones normativas y el seguimiento de la gestión estatal hasta las posturas en torno a las preferencias de sus destinarios, financiadores, observadores y demás sectores de interés. El SICA obtiene, procesa y archiva una serie de datos útiles para tal efecto. Detecta tendencias, lo cual permite tener una mejor aproximación a los sujetos de control. No obstante, no remplaza el primordial aporte que cumple quien estudia la gestión del Estado y el cumplimiento de sus fines desde una panorámica integral.

El SICA es compatible con la ejecución de las auditorías orientadas a la evaluación de resultados

El ejercicio de una práctica auditora encami-nada al análisis de resultados es quizá uno de los cambios estratégicos más ambiciosos que la CGR puede adoptar. La evaluación de resultados implica un profundo conocimiento normativo y fáctico de los sujetos auditados.

El control fiscal en función de los resultados supone dar una primacía de lo sustancial sobre lo procedimental. Ciertamente, es una práctica compleja de la auditoría pues con su ejecución no se repara en el cumplimiento desarticulado de obligaciones formales, sino que procura efectuar una evaluación de la satisfacción de los objetivos institucionales cuya responsabilidad está en ca-beza del sujeto auditado.

En este escenario, la evaluación de las forma-lidades no desaparece sino que cobra importancia cuando quiera que los objetivos institucionales del auditado no hayan sido satisfechos o no lo han sido de forma satisfactoria. Igualmente, cuando el incumplimiento de las formalidades pueda ser in-dicio de la comisión de conductas constitutivas de infracciones administrativas representativas.

La ejecución de una práctica auditora enfoca-da al análisis de resultados presenta varios aspec-

tos positivos sobre los que vale la pena reparar. Primero, por esta vía la CGR observa su propio cometido institucional de velar por el debido cumplimiento de los fines del Estado, asunto al que se ha hecho ya referencia.

Segundo, se trata de una modalidad de con-trol que genera confianza en el auditado que ha actuado de buena fe y de forma profesional, pues se le evalúa por su gestión y no por asuntos sin fundamento ni por los pequeños errores u omisio-nes en los que pueda haber incurrido. Ciertamen-te, la gravedad de los errores u omisiones es una responsabilidad que queda en cabeza del auditor, ámbito en el cual su buen juicio juega un papel preponderante. La evaluación de resultados pre-mia a los sujetos de control que han actuado de forma diligente pues resalta sus aciertos al tiem-po que pone en evidencia a los que han actuado de forma negligente e incluso ilegal pues de este modo se descubren sus omisiones y sus faltas.

Tercero, la evaluación de resultados es la mo-dalidad de control que en mayor medida propor-ciona una visión integral del sujeto auditado, así la auditoría se restrinja a una obligación misional determinada, a una de las políticas en las que

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participa o a la ejecución de alguno de sus planes o programas. En efecto, los resultados alcanzados por un cierto sujeto de control son el elemento que refleja de mejor manera su realidad institu-cional. La evaluación de resultados se encamina a determinar si el sujeto de control respectivo satisface su razón de ser.

Cuarto, el control de resultados propicia un diálogo construc-tivo entre el sujeto auditado y la entidad auditora dado que es en el ámbito de los resultados donde la confrontación de ideas y po-siciones cobra sentido. No se trata, obviamente, de abrigar la idea de que controlante y controlado deban debatir los resultados de la auditoría en un mismo plano pero sí que el auditor deba conocer la posición del auditado sobre la materia de la auditoría y pueda igualmente controvertir los resultados respectivos.

Quinto, la evaluación de resultados ayuda a que la retroalimen-tación del SICA procure profundizar en el conocimiento del sujeto auditado en función del logro de sus objetivos y de la evaluación de los riesgos en que pueda haber incurrido para tal efecto, y no que se le retroalimente con información relativa al cumplimiento o incumplimiento de meras formalidades.

Todos estos factores concurren hacia el propósito de superar la situación de relativa ignorancia que afecta nuestras instituciones públicas y que nos dificulta conocer de forma cierta y verificable la realidad en la que nos encontramos y la dimensión de los retos que nos depara el futuro.

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La modernización tecnológica

A veces se piensa que los procesos de innovación sólo se pueden realizar en organi-zaciones privadas, y ojalá de un tamaño mediano o pequeño, pero eso no siempre es así. Las empresas oficiales también pueden generar dinámicas que las lleven a realizar proce-sos de cambio importantes. Es el caso de la transformación que ha tenido la Contraloría General de la República (CGR) en los últimos tiempos con la introducción de sistemas de información de apoyo a sus labores misionales.

En el año 2011 la CGR inició el estudio de factibilidad para apoyar, por medios elec-trónicos, los procesos de auditoría, teniendo en cuenta las ventajas evidentes que se derivarían para la entidad. El ambiente no era el más favorable pues hacía poco tiempo se había decidido cancelar un proyecto relacionado con este tema, el cual se había con-tratado a la medida, con una empresa multinacional de amplia trayectoria en el mundo del software. Se habían generado grandes expectativas en la entidad he invertido recur-sos importantes, pero finalmente el proyecto no logró ser exitoso. Pero se dio la afor-tunada situación de que se establecieron vínculos con la Contraloría General de Chile, la cual ofreció generosamente la aplicación SICA (Sistema Integrado para el Control de Auditoría) que ellos habían implantado en esa entidad con mucho éxito. El ofrecimiento comprendía también una asesoría técnica, y un apoyo generoso e incondicional para sacar adelante el proyecto de implantar esa aplicación en la CGR.

Algo más de dos años después el SICA ya ha sido instaurado exitosamente en Co-lombia y se está en el proceso de implementar otro sistema, denominado SAE (Sistema de Aseguramiento Electrónico), el cual, como su nombre lo indica, permite almacenar electrónicamente, en forma segura, los documentos relacionados con los procesos de responsabilidad fiscal. El que en tan poco tiempo se hayan obtenido logros importantes ha sido muy beneficioso para la entidad y, al mismo tiempo, representa un gran desafío pues las metas propuestas fueron muy ambiciosas. A continuación se presentan algunos de los aspectos más importantes de este proceso.

de la CGR: un caso para analizar


Francisco Rueda



Los retos inicialesLa implantación de SICA en la CGR traía con-

sigo unos retos importantes:

- La cancelación reciente de un proyecto simi-lar había generado un gran pesimismo, y la pregunta de siempre, ¿si el proyecto anterior fracasó, por qué habría de ser exitoso este?

- Al basarse en una aplicación traída del ex-tranjero existía la duda sobre si se podría re-flejar el proceso auditor colombiano en for-ma adecuada.

- Si bien la entidad había emprendido en el pasado iniciativas informáticas importantes como el SICE (Sistema de Información para la Vigilancia de la Contratación Estatal), la Oficina de Sistema e Informática presenta-ba ciertas debilidades para poder enfrentar un proyecto de esta envergadura. Una de las dudas que existía era con respecto a la posi-bilidad de soportar una aplicación que había sido desarrollada en otro país, y sobre la que no se tenía mucho conocimiento.

- Como todos los proyectos de sistemas de esta magnitud, que iba a afectar de forma

importante la labor cotidiana de todos los auditores, se requería un manejo adecuado del proceso de cambio organizacional para que estos reconocieran las ventajas que el sistema traería y no tuvieran una actitud de rechazo.

- No siempre se puede garantizar que las perso-nas comprometidas con un proyecto puedan continuar en la entidad, por lo que se gene-ran cambios de personal que atentan contra la continuidad y la buena marcha del mismo.

- A pesar de que una alternativa era la im-plantación gradual del sistema, lo más re-comendable era que se hiciera un proceso de tipo “Big Bang”, de implantación total y simultánea, donde, a partir de 2013, todos los procesos de auditoría de las 10 contralo-rías delegadas del sector central y de las 31 gerencias departamentales se realizaran con el apoyo del sistema.

- Para que el sistema funcionara adecuada-mente se requería acopiar muchos datos, especialmente para la elaboración del Plan General de Auditoría (PGA), el cual ahora iba a ser realizado con base en un proce-so más elaborado, que se realimentaba con base en los resultados de las auditorías de los años pasados, aprovechando las facilida-des que brindaba el SICA.

Para la realización de la labor anterior era necesario depurar y cargar información de 2817 entidades (sujetos de control), tener en cuenta 187 procesos para la evaluación de riesgos y 10 factores de riesgo, lo cual implicaba manejar más de 5.2 millones de factores de medición.

- Además de la tensión que naturalmente traía el uso de una aplicación nueva a auditores que en muchos casos no tenían mucha familiari-dad con la computación, se debía hacer esto de forma simultánea con el desarrollo de los procesos de auditoría.

En el primer semestre de 2013 se inició el proyecto SAE que opera como un repositorio de información de los procesos de responsabilidad Fo

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fiscal, asegurando a través de la firma digital y el estampado de tiempo, la autenticidad de las ac-tuaciones. Este proyecto, además de muchos de los anteriores, tenía a su vez unos retos:

- Era necesario digitalizar todos los expedientes de los procesos de responsabilidad fiscal, tanto en el sector central como en las gerencias departamentales, lo cual representaba un esfuerzo inmenso para garantizar que el proceso se hiciera en las con-diciones de seguridad requeri-das. Además, se requería que los substanciadores y todos los funcionarios involucrados en los procesos de responsabilidad fiscal subieran los documentos digitalizados a la aplicación, con el fin de seguir trabajando con ellos en forma electrónica.

- La idea era que los documen-tos que se iban a manejar en SAE pudieran ser firmados electrónicamente y que se usaran certificados digitales y estampado cronológico. Ade-más de los desafíos tecnoló-gicos que esto implicaba con respecto a la seguridad infor-mática, representaba también un reto importante para todos los usuarios funcionales in-volucrados, el cual aumentó cuando se decidió que estos instrumentos fueran usados también en el correo electró-nico y en SICA.

A pesar de que los desafíos an-teriores parecían muy grandes, la entidad tomó la determinación de enfrentarlos.

El procesoLa primera inquietud que había que resolver tenía que ver

con la posibilidad de representar los procesos de auditoría de la entidad mediante el SICA. Después de un análisis detallado, téc-nico y jurídico, en el que se analizaron las funcionalidades de la aplicación y la Guía de Auditoría, se llegó a la conclusión de que, si bien había algunas diferencias, como es natural, sí era posible.

A pesar de que se estableció que el proyecto se iba a imple-mentar en la modalidad de “Big Bang”, es decir, simultáneamente en todas las dependencias de la entidad, se consideró convenien-te realizar experiencias pilotos en las delegadas del sector central y en las gerencias departamentales. Esto permitió que un grupo de funcionarios de la entidad se familiarizara con la aplicación, lo cual fue muy útil después en los procesos de capacitación, y permitió identificar algunas brechas funcionales que debían ser corregidas. Pero, además, sirvió para constatar que la aplicación si cumplía los requerimientos de los procesos de auditoría y para identificar mecanismos de adaptación al medio colombiano.

El proyecto fue desarrollado en un año, el 2012, lo cual puede considerarse un gran logro, teniendo en cuenta su mag-nitud y complejidad. Durante ese año se realizaron las expe-riencias piloto y se elaboró, por primera vez, el PGA con base en el SICA, y al año siguiente se realizó la ejecución de las auditorías en todas las dependencias con el apoyo del mismo.

En octubre de 2012 se inició el uso de la aplicación en todas las dependencias de la entidad, empezando por el proceso de

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planeación de las auditorías de 2013, que repre-sentaba uno de los aspectos más interesantes del SICA. Hasta ese momento, el proceso de produc-ción del Plan General de Auditoría (PGA) se hacía teniendo en cuenta unos indicadores definidos por la CGR como el tamaño de la entidad y los recursos que manejaba, que si bien reflejaban de alguna manera el riesgo, no podían dar cuenta adecuadamente de otros elementos importantes como los hallazgos de las últimas auditorías, o los riesgos inherentes a los procesos de la organi-zación. Esto llevaba a que no siempre las entida-des a auditar se eligieran teniendo en cuenta los diferentes aspectos que configuran el riesgo, por lo que existía la tendencia a seleccionar a insti-tuciones grandes, con un manejo importante de recursos, y a ignorar a otras, que aunque tenían procesos muy débiles, no eran elegidas. Uno de los desafíos que representó esta labor fue el de conseguir todos los datos requeridos (más de 5.2 millones), tanto en el sector central como en las gerencias departamentales. Pero una vez hecho esto para el primer año, para los siguientes se podría usar la información suministrada por las auditorías para realimentar al sistema.

Una vez generado el PGA para 2013, a partir de comienzos de ese año, la ejecución de las au-ditorías se realizó con el apoyo de SICA.

Para lo que tiene que ver con la planeación y la ejecución de las auditorías con base en el SICA fue necesario un proceso de capacitación masivo,

el cual estuvo acompañado de uno de manejo del cambio organizacional, para enfrentar las resisten-cias que ocurren en estas situaciones. Una vez más se pudo constatar que en este tipo de proyectos, los aspectos técnicos, por complejos que sean, son más fáciles de manejar que los que tienen que ver con las personas. Por eso, los proyectos llamados de sistemas, son en realidad de toda la organización, y es necesaria la participación y el compromiso de todos los funcionarios de la institución involucrados, para que puedan ser exitosos. Uno de los factores que contribuyó de manera definitiva al éxito de este proyecto fue el trabajo comprometido del Comité Directivo de SICA, compuesto por personas técnicas y funcionales que pusieron todo su empeño en sacar adelante la iniciativa. De esta manera se pudieron obtener enseñanzas importantes que han sido muy valiosas para otros proyectos similares como SAE.

También fue definitivo el apoyo del Centro de Informática de la Contraloría de Chile, especial-mente su director, quienes asumieron el proyecto como si fuera propio y prestaron un apoyo inva-luable en aspectos técnicos y organizacionales. Así mismo, fue importante la participación de consul-tores externos que acompañaron el proyecto.

Otro aspecto que debió ser manejado en forma concurrente fue el del fortalecimiento de la Oficina de Sistemas e Informática, tanto en los aspectos de infraestructura física, como en lo que tiene que ver con los procesos y las personas, pues aunque este tipo de cambios culturales toman tiempo, se generó una conciencia de la necesidad de su transformación y se dieron pasos importantes en aspectos como la seguridad. Para el año 2014 se tiene previsto con-tratar una consultoría para el fortalecimiento de los procesos que tienen que ver con el área de sistemas. Además ya se ha hecho una apropiación tecnológica de la aplicación, hasta el punto de que ya se le han realizado algunas modificaciones para adaptarla me-jor a los procesos de auditoría en Colombia.

Tal vez el aspecto que más contribuyó al éxito de la iniciativa fue el compromiso decidido de las directivas de la entidad, gracias al cual se logró sacar adelante un proyecto que para muchos te-nía pocas probabilidades de éxito. Entre los más sorprendidos por los logros obtenidos en tan poco tiempo, estaban los propios funcionarios de la Contraloría de Chile.

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Cuando ya estaba en ope-ración el SICA, se inició el SAE, relacionado con los procesos de responsabilidad fiscal, del cual ya se han dado pasos im-portantes para su implantación masiva en 2014. La digitali-zación de los expedientes de los procesos en curso ya se ha hecho en un porcentaje impor-tante, así como la subida de los mismos al sistema, y ya se han realizado procesos de capaci-tación e inducción a un grupo muy significativo de funciona-rios del sector central y de las gerencias departamentales. A partir del año 2014 el sistema debe estar operando en todas las dependencias de la entidad.

Logros y enseñanzasCon aproximadamente un

año de funcionamiento, el SICA se ha convertido en una herramienta de suma impor-tancia, ya que al sistematizar uno de los procesos misionales de mayor impacto, como es el proceso auditor, se cuenta con información actualizada prácti-camente en tiempo real de los sujetos de control de la CGR.

En octubre de 2013 se rea-lizó una encuesta para conocer la percepción de los funciona-rios que utilizan SICA y poder realizar un diagnóstico sobre tres aspectos iniciales: capa-citación, soporte y aplicación de la herramienta. Se encontró que el 81% de los funcionarios de los equipos de auditoría ha-cen uso del SICA y el 16% ha-cen uso parcial del mismo. Con respecto a personas de cargos directivos, los valores son del 40% y el 47%, respectivamente.

Así mismo, el 96% de los encuestados han recibido capa-citación y entre el 60% y el 70% están satisfechos con los meca-nismos de interacción con el sis-tema. Y a pesar de que todavía hay aspectos por mejorar, en lo que tiene que ver, por ejemplo, con el uso de la aplicación por parte de los funcionarios del sector directivo, con la capa-citación, o con la herramienta misma, los resultados generales de la encuesta apuntan a una percepción positiva de parte de los usuarios funcionales.

A continuación se mencio-nan algunos de los logros más importantes obtenidos, muchos de los cuales se harán más evi-dentes a medida en que el sis-tema se vuelva parte de la cul-tura de la entidad:

- Para la elaboración anual del PGA se contará con infor-mación cada vez más precisa y pertinente para definir las entidades a auditar.

- En la medida en que los funcionarios se vayan fami-liarizando cada vez más con SICA van a poder realizar sus funciones con mayor eficien-cia, y las comunicaciones in-ternas serán más ágiles. Estas ventajas se extenderán en el futuro a la interacción con otras entidades.

- El uso de SICA contribuirá a aumentar la transparencia y posibilitará un mejor control de los procesos de auditoría.

- Contar con información de las auditorias en medio electrónico permitirá su ac-ceso en forma más expedi-

ta y facilitará hacer análisis de diferentes aspectos de las mismas, que pueden ser de gran valor para la enti-dad y para el país.

- El desafío de poder soportar adecuadamente aplicacio-nes como SICA y SAE va a llevar a una mayor madurez de la Oficina de Sistemas e Informática, lo cual condu-cirá a que sus labores estén más alineadas con la misión de la entidad, y a que au-mente la calidad de los ser-vicios que presta a las de-más dependencias.

- Si se maneja adecuadamen-te la información relacio-nada con los procesos de auditoría, esta va a tener un mayor nivel de seguridad.

- Para los funcionarios com-prometidos con el buen desempeño de sus funcio-nes, el proyecto será una fuente de motivación muy importante.

- Aunque sólo hasta este año va a ser usado masivamente como apoyo a los procesos de responsabilidad fiscal, da-dos los avances que ha te-nido la implementación de SAE y el ambiente favorable que se vive hoy en día en la institución, es muy pro-bable que este proyecto sea tan exitoso como SICA, lo cual va a conducir a que las ventajas arriba mencionadas para los procesos de audito-ría se extiendan a los de res-ponsabilidad fiscal.

- Las dos iniciativas mencio-nadas, SICA y SAE, represen-



tan un avance importante en la política de cero papel del gobierno nacional.

- La enseñanza más impor-tante que dejó el proyec-to en la entidad es que cuando hay compromiso de las altas directivas y una labor continuada y comprometida del grupo coordinador, los proyectos pueden ser exitosos, in-dependientemente de su complejidad.

- Desde el punto de vista de la Oficina de Sistemas e In-formática el proyecto SICA ha dejado unas enseñanzas muy importantes con res-pecto al manejo de pro-yectos de esta envergadura, las cuales han facilitado que otros proyectos como SAE puedan salir adelante. Igualmente, la ha llevado a identificar sus debilidades, las cuales han empezado a ser subsanadas.

- Una enseñanza que deja la experiencia de implantación de SICA es el hecho de que a veces es más conveniente para el éxito de un proyecto tener una aproximación in-termedia entre la implanta-ción gradual, por fases y una masiva y simultánea. Quizás no siempre sea necesario ni conveniente seguir todas las etapas que recomienda una visión conservadora de la gestión de proyectos.

Los nuevos desafíosEl desafío más importante

que enfrenta la institución, sin duda, es que los proyectos de renovación institucional que se han desarrollado en los últimos tiempos, como los arriba mencio-nados, puedan tener continuidad en el tiempo. El estado de avan-ce de los mismos y la percepción positiva de los funcionarios in-volucrados van a contribuir, sin duda, a que esta meta se cumpla.

También es importante que se siga trabajando en los pro-cesos de capacitación y manejo del cambio, para lograr que los funcionarios puedan familia-rizarse cada vez más con los sistemas, y de esta manera ser más eficientes y eficaces.

Desde el punto de vista de la Oficina de Sistemas e In-formática y, en general de la entidad, el gran reto es tener continuidad en el esfuerzo im-portante que se ha venido ha-ciendo para darle una mayor madurez al área de sistemas en aspectos como la seguridad in-formática, la formalización de los procesos y la conformación de un grupo humano cada vez más competente.

Una necesidad que se fue haciendo cada vez más eviden-te a medida que se iban desa-rrollando los proyectos fue la de logar la integración entre las diferentes aplicaciones de la entidad, con el fin de sim-

plificar la labor de los funcio-narios, evitar inconsistencias y facilitar el proceso de inteli-gencia de negocios. Esta nece-sidad va a extenderse después a la comunicación con aplica-ciones de otras entidades. Esto representa un desafío impor-tante hacia el futuro.

ConclusionesLa experiencia de los pro-

yectos SICA y SAE confirma el conocido principio que dice que el apoyo del sector direc-tivo es fundamental para el buen éxito de un proyecto de sistemas. A lo cual habría que agregar que son igualmente importantes el compromiso y el trabajo continuado del gru-po directivo del proyecto.

Una enseñanza igual-mente valiosa es que para el desarrollo de un proyecto de sistemas de gran complejidad a veces es más conveniente una aproximación de implan-tación total y simultánea, que una más conservadora, gra-dual y por etapas.

Pero la conclusión más importante es el gran avance que representan para la ins-titución las iniciativas men-cionadas en este artículo, las cuales constituyen un paso significativo en su moderni-zación y demuestran que en el sector público también es posible hacer innovación.


Procesos de responsabilidad fiscal

De los diferentes macroprocesos de la Contraloría General de la República (CGR) para el desarrollo de su misión, este artículo está enfocado a revelar los logros más represen-tativos en el macroproceso de Responsabilidad Fiscal, tales como número de procesos recibidos desde el 01 de septiembre de 2010, nivel de avance, las entidades más afecta-das, la cuantía de los procesos en comparación con el cuatrienio anterior y la evidente disminución del fenómeno de la prescripción.

Así mismo, se explican las diferentes estrategias adoptadas para lograr mayor eficien-cia en el desarrollo de esta misión y las positivas repercusiones a raíz de la entrada en vigencia de la Ley 1474 de 2011 conocida como el estatuto anticorrupción.

Logros en los procesos de responsabilidad fiscalSi al realizar vigilancia a la gestión fiscal de las entidades públicas o privadas que ma-

nejan recursos públicos o al recibir una denuncia ciudadana o de cualquier otra fuente, se determina que hay pérdida o menoscabo del patrimonio público, la CGR ostenta fa-cultades Constitucionales y legales para iniciar procesos administrativos denominados de Responsabilidad Fiscal, cuyo objetivo primordial no es otro que obtener el resarcimiento del daño causado.

Para poner en contexto la información que se relaciona a continuación, se hace ne-cesario compartir también los resultados alcanzados en el período anterior, por cuanto un análisis comparativo en tal sentido es la evidencia del nivel de avance e incremento de resultados en términos de productividad y eficiencia en este macroproceso.

A 31 de agosto de 2010, en la CGR había 3.020 procesos por un monto de $3.5 bi-llones y a 30 de Junio de 2014 existe a nivel nacional 4.601 procesos por $14 billones (ver Cuadros 1 y 2).

y su desarrollo en el SAE


Javier Alonso Lastra Fuscaldo



Procesos de responsabilidad fiscal en curso a 31 de agosto de 2010Cifras en Millones sin decimales

Cuadro 1

Observaciones: Los valores son indexados a enero de 2014. Fecha de corte: agosto 31 de 2010.Fuente: Contraloría Delegada para Investigaciones, Juicios Fiscales y Jurisdicción Coactiva (Sistema de Información de Respon-sabilidad Fiscal - SIREF).

Nivel nacional

Procesos de responsabilidad fiscal ordinarios

Cantidad Cuantía

Contraloría Delegada para Investigaciones, Juicios Fiscales y Jurisdicción Coactiva y Dirección de Investigaciones

367 933.686

Gerencias departamentales colegiadas 2.653 2.633.266

Total general nivel nacional 3.020 3.566.953

Procesos de responsabilidad fiscal en curso - Nivel nacionalCuadro 2

Observaciones: Cifras en millones sin decimales.Fuente: Contraloría Delegada para Investigaciones, Juicios Fiscales y Jurisdicción Coactiva (Sistema de Información de Respon-sabilidad Fiscal - SIREF). Fecha de corte: junio 30 de 2014.

Nivel nacional

Cantidad Procesos de responsabilidad fiscal

Cuantía Procesos de responsabilidad fiscal Gran total

Ordinarios Verbales Ordinarios VerbalesCantidadde PRF

Cuantíade PRF

Contraloría Auxiliar parael Sistema General de Regalías

86 12 2.097.210 1.737.445 98 3.834.655

Contraloría Delegada paraInvestigaciones, Juicios Fiscalesy Jurisdicción Coactiva

95 8 368.973 2.747 103 371.720

Direcciónde Investigaciones Fiscales

284 0 457.290 0 284 457.290

Unidad de InvestigacionesEspeciales contra la Corrupción

92 11 5.445.875 513.690 103 5.959.565

Oficina Jurídica 0 1 0 35.154 1 35.154

Contralorías DelegadasSectoriales

75 1 1.195.437 23.265 76 1.218.702

Gerencias DepartamentalesColegiadas

3.265 671 1.638.779 584.211 3.936 2.222.990

Total PRF ordinarios y verbales 3.897 704 11.203.565 2.896.512 4.601 14.100.077

Dentro de los Procesos de Responsabilidad Fiscal, las 20 entidades públicas que figuran como las más afectadas por presuntas irregularidades de sus servidores públicos son:



Procesos con fallo de responsabilidad fiscal y archivados por pago generalNivel nacional - Cifras en Millones sin decimales

Cuadro 3

Observaciones: Los valores del periodo anterior son indexados a junio 30 de 2014.Fuente: Contraloría Delegada para Investigaciones, Juicios Fiscales y Jurisdicción Coactiva (Sistema de Información de Respon-sabilidad Fiscal - SIREF). Fecha de corte: el periodo actual es de septiembre 1 de 2010 a junio 30 de 2014.

Decisión

Periodo anterior

Periodo actualSeptiembre 01 de 2010

a Junio 30 de 2014

Cantidad Cuantía Cantidad Cuantía

Fallo con responsabilidad fiscal 465 129.765 947 1.855.340

Auto de cesación de la acción y archivo por pago 206 17.770 527 223.377

Auto de cesación de la acción y archivo del expedientepor reposición del bien

31 5.155 105 218.728

Auto de cesación de la acción por resarcimiento del daño 0 0 22 15.017

Gran total 702 152.690 1.601 2.312.463

Entidades públicasmás afectadas por gestión fiscal

No.procesos

Instituto Nacional de Vias - Invías 87

Departamento de Casanare 79

Municipio de Cartagena (Distrito Turistico Cultural) 67

Banco Agrario de Colombia S.A. 66

Municipio de Cantagallo 65

Municipio de Aipe 60

Empresa Colombiana de Petróleos - Ecopetrol 52

Municipio de Arenal - Bolívar 52

Departamento de Cesar 51

Municipio de Riohacha 46

Selvasalud S.A. E.P.S 46

Municipio de Puerto Boyacá 40

Municipio de Uribia - Guajira 40

Departamento de Amazonas 36

Instituto de Seguros Sociales - I.S.S. 35

Municipio de La Jagua de Ibirico - Cesar 33

Departamento de Huila 29

Municipio de El Peñón - Bolívar 29

Corporación Autónoma Regional del Sur de Bolívar - CSB 28

Corporación Autónoma Regional del Atlántico - CRA 27

Fuente: Contraloría Delegada para Investigaciones, Juicios Fiscales y Jurisdicción Coactiva (Sistema de Información de Responsabilidad Fiscal - SIREF). Fecha de Corte: Junio 30 de 2014.

En el período comprendido entre septiembre de 2006 a agosto 2010 se llevaron a cabo 702 procesos en los que se tomaron decisiones de fondo por reposición del bien o resarcimiento del daño o fallos con responsabilidad fiscal todo por un monto de $152.6 mil millones, frente a 1.601 procesos por un monto de $2.3 billones del 1 de septiembre de 2010 a 30 de Junio de 2014 (ver Cuadro 3).



Fenómeno de la prescripciónAhora bien, existen algunos riesgos que pue-

den comprometer las acciones administrativas de la CGR y bloquear la consecución del resarcimien-to. Uno de ellos es la prescripción. En el derecho la prescripción es un instituto jurídico por el cual el transcurso del tiempo genera la consolidación de las situaciones de hecho, ello significa en un pro-ceso de responsabilidad fiscal que si no se toma una decisión de fondo durante cinco años conta-dos a partir de la fecha en que se inicia un proce-so, no se contaría con el derecho a exigir el resar-cimiento del daño por parte del Estado y quienes lo ocasionaron con su actuar doloso o gravemente culposo, quedarían exonerados de hacerlo.

Si bien lo ideal sería que todos los procesos se resolvieran antes de su prescripción, existen varias causas que llevan a que se produzca ese evento, tales como, la imposibilidad de obtener la prue-ba, la defensa, no todas las veces, anti ética del presunto implicado en el plano del procedimiento apelando a nulidades inexistentes, recusaciones o a solicitudes de pruebas inconducentes, impertinen-tes o inútiles, circunstancias que dilatan el normal desarrollo de un proceso o a la sobrecarga laboral.

En los Gráficos 1 y 2 se puede apreciar la signi-ficativa disminución que ha tenido el impacto de las prescripciones en la CGR, cuya tendencia tanto en número como en cuantía, indica que de continuar con ese desempeño se acercaría en el corto plazo a cero las prescripciones en la CGR (ver Gráficos 1 y 2).

Gráfico 1

Fuente: Aplicativo SIREF.

Comparativo anual en cantidad de procesos - nivel nacional

% cantidad de prescripciones

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3,50%

2,52%

2,51%

2,80%2,99%

1,82%2,04%

2,07%

1,11%

2006-2007 2007-2008 2008-2009 2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013 2013-2014

2006-2007 2007-2008 2008-2009 2009-2010 2010-2011 2011-20122 012-2013 2013-2014

2.38

1

2.47

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2.30

7

2.35

8 2.66

7 3.07

3 3.42

4

3.87

3

60 45 47 66 67 92 71 43

Aperturados Prescritos



Gráfico 2

Fuente: Aplicativo SIREF.

Comparativo anual en cuantía de procesos - nivel nacional

% cuantía de prescripciones

Estrategias para mejorar la eficiencia en el trámite de los procesos de responsabilidad fiscal

El marco normativo de la responsabilidad fiscal, establece pla-zos para el inicio y desarrollo de las actuaciones administrativas que, como ya se ha mencionado, buscan el resarcimiento del daño al patrimonio público cuando este se ha perdido o se ha puesto en riesgo. Estos plazos fueron determinados en cinco años tanto para la caducidad como para la prescripción. Con dichos plazos se pretende asegurar el actuar diligente de las autoridades del control fiscal, pues no se puede mantener indefinidamente las indagacio-nes o postergar sin límite temporal la iniciación del proceso fiscal generando incertidumbre e imprecisión en el quehacer estatal. Así lo manifestó el 20 de noviembre de 2013 la Corte Constitucional mediante sentencia C-836.

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2006-2007 2007-2008 2008-2009 2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013 2013-2014

2006-2007 2007-2008 2008-2009 2009-2010 2010-2011 2011-20122 012-2013 2013-2014

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34

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52.7

61

10.5

96

Cuantía Aperturados Cuantía Prescritos



Lo que parece en principio un propósito loable como sería imponer límites al quehacer administra-tivo de la función pública en materia de responsa-bilidad fiscal, en ocasiones podría jugar un papel contraproducente para aquellos casos en que te-niendo a la mano todos los elementos de forma y de fondo para decidir de manera inmediata sobre el resarcimiento del daño patrimonial y los responsa-bles del mismo, el operador jurídico legalmente se ampare en los cinco años de la caducidad más los cinco de la prescripción para decidir un solo pro-ceso. Estos términos, sí bien son legales parecerían excesivos y contrarios al principio de eficiencia y eficacia pregonado en la carta fundamental.

Pero si dejamos de lado la discusión sobre tér-minos de caducidad y prescripción, ha sido un li-neamiento de esta administración la celeridad y oportunidad en las actuaciones en procesos de responsabilidad fiscal, concomitante con las etapas previas como auditorías, indagaciones preliminares, denuncias, actuaciones especiales, o cualquier otra modalidad, donde el hallazgo, proceso y fallo ten-gan un enfoque y direccionamiento unificado de criterios y se brinde celeridad en las decisiones de fondo. Nada más acorde con una administración transparente en el que la oportunidad y la celeri-dad de las actuaciones sean los derroteros que la soporten, pues quien se encuentre en la necesidad de ejercer su legítima defensa en un proceso de res-ponsabilidad fiscal que lo vincule va a encontrar la respuesta expedita del ente de control.

Estrategias

Desde esa perspectiva, es decir, de la oportuni-dad de las actuaciones en procesos de responsabi-lidad fiscal, durante el actual período se diseñaron e implantaron las estrategias tendientes a cumplir las responsabilidades asignadas para lograr resul-tados relevantes en la gestión desplegada.

El emprendimiento de dichas acciones está so-portado en varios aspectos a resaltar: el impulso de cambios normativos, la unificación y revisión de criterios jurídicos, diseño y ejecución de un plan de acción y el fortalecimiento tecnológico y uso de la herramienta del sistema de aseguramiento electró-nico de expedientes (SAE), estrategias que se desa-rrollarán de manera sucinta a continuación.

Cambios normativos: la expedición del es-tatuto anticorrupción, trajo a la vida jurídica en materia de responsabilidad fiscal la oralidad para el desarrollo de los procesos. Esta nueva herra-mienta ya empieza a mostrar sus frutos en cuanto a la celeridad y oportunidad de las actuaciones administrativas.

Los resultados en términos de tiempo prome-dio de los procesos ordinarios, es decir, los es-criturales versus los orales marcan una diferencia muy importante siendo estos últimos los de ma-yor celeridad. Según el Sistema de Información de Responsabilidad Fiscal (SIREF) el tiempo pro-medio de un proceso por la vía ordinaria es de 42 meses frente a los verbales que son de 21 meses, lo que significa una disminución real del 50% del tiempo que toma la decisión definitiva de un pro-ceso de responsabilidad fiscal en la CGR.

A manera de ejemplo podemos citar el proceso ordinario de RF No.2008-2004-446 que, estando ad portas de prescribir, se adecuó al procedimiento verbal y en un mismo día se llevaron a cabo tanto la audiencia de descargos como de decisión, donde se decretó la responsabilidad de funcionarios, con-tratistas e interventores, a pesar de haber sido im-pugnada mediante acción de tutela fue ratificada por el Consejo de Estado mediante Sentencia del

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10 de septiembre de 2013, Sala de lo Contencioso Administrativo, sección segunda-subsección “B”, advirtiendo que se habían dado todas las garantías legales y procesales.

El estatuto anticorrupción igualmente sentó las bases para que la CGR distribuyera la compe-tencia para adelantar procesos de responsabilidad fiscal también en las delegadas sectoriales, elimi-nando así el “embudo” que se estaba generan-do en la Contraloría Delegada de Investigaciones, Juicios Fiscales y Jurisdicción Coactiva tanto en antecedentes como en procesos en razón a que esa delegada era la única receptora de todos los antecedentes con incidencias fiscales del nivel central de la CGR.

Tanto las directrices como las reglamentaciones expedidas por el Despacho de la Contralora General han permitido, entre otras acciones, mantener en una curva ascendente las decisiones de fondo que se adoptan en los procesos de responsabilidad fis-cal a nivel nacional, como se puede observar en los cuadros plasmados en el punto de logros.

Unificación y revisión de criterios jurídicos: es importante para la seguridad jurídica de los administrados, que el ente de control fiscal guar-de coherencia en sus actuaciones. Es así como la CGR para las decisiones de segunda instancia propende por la unificación de criterios jurídi-cos para que en casos similares la decisión sea la misma, ello evita dispersión en la interpretación y decisiones en las diferentes actuaciones pro-cesales. Es importante conocer la línea concep-tual para el análisis de circunstancias dentro de un proceso, tanto para los hechos como para el

procedimiento en sí, pues en la medida que se conozca cuál es el criterio jurídico institucional las decisiones serán expeditas y no sujetas a elu-cubraciones aisladas de cada operador jurídico.

Así mismo, la revisión de los criterios jurídicos para definir la existencia de daño patrimonial ha sido una gran apuesta. Se mostrarán a continua-ción algunos de ellos.

Una de las razones predominantes para que un hallazgo con incidencia fiscal no desencadene en un fallo con responsabilidad ha sido los criterios con los que la CGR, en el pasado, ha enmarcado sus fallos, impidiendo el cumplimiento eficaz de su misión institucional. Tales son los casos, a ma-nera de ejemplo, en que no se inicia un proceso ante un daño evidente como la no ejecución de la obra a pesar del desembolso de la totalidad o bue-na parte de los recursos con el argumento de que el contrato no se ha liquidado o aquellos en los que las obras inconclusas no cumplen con la fina-lidad y se archivan con la tesis de que los recursos si están invertidos. En estos casos se considera que la acción fiscal debe adelantarse.

Adicionalmente, se han identificado casos de una gran repercusión tanto por el volumen de procesos como por la cuantía de recursos públi-cos comprometidos, como aquellos en los cuales los servidores públicos esconden los soportes y las evidencias de las ejecuciones o de la entrega de bienes o servicios y con ello impedir que la CGR pueda tener la certeza sobre el monto del daño patrimonial y salir indemne de la acción fiscal. Estas circunstancias se han evidenciado en inversiones de recursos en materia de salud, res-guardos indígenas, entre otros.

En esos escenarios, en los que la CGR en una auditoría o en una actuación especial deja constancia de que no hay evidencias, considerar que es el gestor fiscal quien debe aportar dentro del proceso los soportes de su gestión y que tal exigencia no conlleva al traslado de la carga de la prueba, debería ser el derrotero a seguir. Para la CGR, la prueba es el contrato y la constancia del desembolso de los recursos y en el evento de que en la entidad respectiva no exista evidencias del bien o servicio suministrado sencillamente el monto del daño correspondería al valor total del Foto: El Espectador



contrato. La gestión ineficiente por parte del gestor fiscal y su desco-nocimiento de normas presupuestales, de control interno y de gerencia administrativa de recursos públicos que exigen el manejo transparente y ordenado de los recursos a él conferidos, bajo ninguna circunstancia debe ser la “patente de corso” del servidor público que incurre en estas prácticas y el obstáculo para que la CGR inicie la acción fiscal. Unificar criterios en este sentido sería un gran aporte en el interés de ser cada vez más eficientes y oportunos.

Diseño y ejecución de un Plan de Acción: sin desconocer que las normas establecen para los procedimientos de la responsabilidad fiscal términos y condiciones que giran alrededor de la protección de derechos como el debido proceso y el derecho de defensa, exigir en términos gerenciales un plan de acción a las dependencias de la CGR y tiempos inferiores a los topes legales para garantizar principios cons-titucionales como el de la eficacia, moralidad, economía, celeridad, transparencia, entre otros.

Fortalecimiento tecnológico: en paralelo con las estrategias mencionadas para lograr mayor eficiencia y transparencia en el ma-croproceso de Responsabilidad Fiscal, se puso en marcha el SAE, un sistema de aseguramiento electrónico de los procesos de responsa-bilidad fiscal de la CGR.

Para garantizar la transparencia en las actuaciones en temas tan sensibles como los procesos de responsabilidad fiscal, la probidad de los servidores públicos de la CGR debe estar respaldada por herramien-tas que garanticen la seguridad de la información, la “huella” o regis-tro en cada una de las etapas procesales que adelanta y la facilidad del control y seguimiento que se le pueda adelantar a sus actuaciones. Pasar de expedientes en físicos, con los riesgos de seguridad, los costos e impacto al ambiente que esto conlleva a un sistema electrónico con las facilidades, beneficios económicos y funcionalidades que una he-rramienta de estas características ofrece es un avance muy importante para la modernización de la función administrativa del control fiscal y que apunta a materializar la política del “cero papel”.

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* Profesional de la Contraloría Delegada de Investigaciones, Juicios Fiscales y Jurisdicción Coactiva.

Sistema de Aseguramiento

La Contraloría General de la República (CGR) comprometida con el permanente fortalecimiento de sus líneas misionales, en cumplimiento y materialización de los principios de transparencia, eficacia, eficiencia, celeridad y economía, en sintonía con las políticas gubernamentales de Gobierno en Línea, ha emprendido una campaña de tecnificación de su quehacer.

Mediante la Directiva Presidencial 04 de 2012 el gobierno nacional impartió instruc-ciones a las entidades del sector central y descentralizado de la rama ejecutiva para la implementación de la política de gestión pública efectiva, eficiente y eficaz, dentro de las cuales se encuentra la estrategia denominada “Cero Papel” que consiste en la sustitu-ción de los flujos documentales en papel por soportes y medio electrónicos sustentados en la utilización de Tecnología de la Información y las Telecomunicaciones, estrategia a la cual ha querido sumarse este órgano de control.

Es así como, para la línea de auditoría, se ha implementado el Sistema Integrado para el Control de Auditorías (SICA), a través del cual es posible hacer seguimiento en tiempo de las auditorías que se están desarrollando, además de contemplar diversas variables que permiten diseñar un plan de auditoría basado en matrices que indican el riesgo fiscal en cada uno de los sujetos de control y establecer las prioridades. Este sistema permite producir los informes de auditoría de manera electrónica y conservar todos los papeles de trabajo soporte del proceso auditor, reduciendo en un altísimo porcentaje la utilización del papel.

Para el caso del macroproceso de responsabilidad fiscal, se ha puesto en marcha una plataforma electrónica de almacenamiento y gestión del expediente digital en los términos de la Ley 1437 de 2011, en su Título III Capítulo IV, el cual reguló la utiliza-

Electrónico de Expedientes (SAE):


Luisa Fernanda Romero*

integridad y confidencialidad



ción de medios electrónicos en el procedimiento administrativo, señalando en sus artículos 53 y siguientes, la validez y autenticidad del docu-mento público en medio electrónico, la posibili-dad de emitir actos administrativos electrónicos con las condiciones de autenticidad, integridad y disponibilidad, la notificación por vía electrónica y la conservación electrónica de los documentos.

La precitada ley consagró, en su artículo 59, la creación del expediente electrónico como el conjunto de documentos electrónicos correspon-dientes a un procedimiento administrativo, cual-quiera que sea el tipo de información que contenga, advirtiendo que debe contener un índice electró-nico firmado digitalmente por la autoridad, órgano o entidad actuante.

Esta normativa, se encuentra en concordan-cia con los preceptos de la Ley 527 de 1999, por medio de la cual se define y reglamenta el acceso y uso de los mensajes de datos, del comercio elec-trónico y de las firmas digitales, y se establecen las entidades de certificación y se dictan otras dispo-

siciones, en la que se definió e incorporó el con-cepto de firma electrónica y de entidad certifica-dora, elemento que le otorga plena validez jurídica a los documentos electrónicos, sin la cual no es posible hablar de acto administrativo electrónico.

La plataforma para el aseguramiento de la información electrónica de los expedientes de la entidad, está conformada por los mecanismos de firma digital y de estampado de tiempo (Disposi-tivos HSM, Tokens criptográficos USB, Servidores de tiempo, software cliente tokens USB, software servidor de gestión de tokens USB, plataforma de gestión de certificados digitales, plataforma de fir-ma digital), cinco (5) servidores físicos y ocho (8) virtuales con certificación Internacional de última tecnología, cuyos componentes permiten la ges-tión de los perfiles de seguridad y control de ac-ceso a los expedientes electrónicos, en aras de sal-vaguardar la integridad y confidencialidad de los documentos electrónicos generados y/o recabados en el marco del desarrollo de los procesos de res-ponsabilidad fiscal de carácter ordinario y verbal.

Se implementó teniendo en perspectiva que en cada una de las actividades y fases del proce-dimiento sea posible el registro de la información básica, los momentos hito del proceso y de las instancias, la alimentación en cualquier formato de la pieza procesal con su correspondiente firma digital y el estampado de tiempo de todos y cada uno de los documentos que hacen parte de los procesos de responsabilidad fiscal, acompañado del perfilamiento de usuarios de las diferentes áreas de la CGR y del control de acceso de los usuarios a los PRF que les corresponden.

Estos requisitos tecnológicos mínimos, apare-jan consecuencias jurídicas que permiten blindar el expediente electrónico de todas las garantías que integran el núcleo esencial del debido proceso y del derecho de defensa de estricta observancia para la entidad. En primer lugar, la conservación de documentos electrónicos con el estampado de tiempo y la firma digital garantiza la autenticidad del documento, pues el sistema imprime un sello con el certificado de la firma de quien alimenta la pieza procesal, que para todos los efectos hace las veces de nota de autenticidad.

Adicionalmente, el sistema no permite modi-Foto

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ficar ninguna de las piezas procesales que sean alimentadas como parte del proceso de respon-sabilidad fiscal, con lo cual se garantiza además de su autenticidad y originalidad, la integridad de los documentos. A través de un índice elec-trónico, que permite navegar por cada actuación surtida en el proceso se asegura igualmente la disponibilidad del expediente.

Con la administración de diferentes perfiles de usuario, se garantiza además la reserva en los tér-minos del artículo 20 de la Ley 610 de 2000, pues sólo aquel usuario que dispone de una cuenta y una clave habilitadas para el efecto, podrá tener acceso al expediente, y sólo en las etapas o ins-tancias que correspondan, con lo cual se protege el principio de doble instancia, pues sólo quien es competente o está asignado al asunto podrá tener acceso al mismo.

Es preciso anotar que toda la documentación que almacena el SAE, está protegida con medi-das de seguridad, que garantizan su integridad e inalterabilidad, quedando como un sistema de custodia documental seguro, tanto en los docu-mentos como las firmas electrónicas de los mis-mos, de esta forma el SAE, garantiza la validez e integridad de la información a lo largo del tiem-po permitiendo las políticas de retención y vali-dez de los documentos almacenados.

Además de lo anterior, la salvaguarda de la in-formación se encuentra dada por los dispositivos HSMs (Hardware Security Modules) de SafeNet que proporcionan la protección más confiable existente en el mercado para aplicaciones, tran-sacciones y activos de información al proteger las claves criptográficas que son el corazón de toda solución de seguridad basada en cifrado, que si bien no es ciento por ciento infalible, protege en un altísimo porcentaje de ataques de hackers o cualquier otro actor informático.

Como consecuencia de lo anterior, el siste-ma permite realizar una trazabilidad de todas las operaciones que se realizan o se pretenden realizar en la plataforma, así como el usuario que tuvo acceso al sistema y realizó las opera-ciones, con lo cual se garantiza la inalterabili-dad de la información.

Pero la implementación de esta plataforma redunda igualmente en el desempeño de la en-tidad en términos de eficiencia en la tramita-ción de los procesos, toda vez que le permite a los competentes implementar controles más eficaces para agilizar el impulso procesal, obte-ner copia auténtica de manera inmediata a los interesados de cada una de las piezas procesales, y reducir los costos de la reproducción de los documentos del expediente.

Resulta procedente destacar que todas las garantías que se han reseñado se traducen en el especial énfasis en materializar el principio de transparencia que la Contraloría General de la República ha querido imprimirle a todas sus actuaciones, pues rodea a sus procedimientos de todos los requisitos para su validez legal.

Se resalta que la tramitación electrónica de las actuaciones administrativas, tanto de proce-sos de responsabilidad fiscal, como de auditoría, ha redundado en la disminución de la utilización de papel y de material para impresión, con lo cual se está contribuyendo a la disminución de la hue-lla de carbono propia del funcionamiento de la entidad y a la preservación del medio ambiente.

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Tecnología

Emilio Echeverri Mejía*

Hace cuatro años, antes de la elección y luego de su posesión, la gente solía pregun-tarme quien era la nueva Contralora Sandra Morelli Rico, conocida en forma sobresa-liente en los círculos académicos y jurídicos del país y en no pocos lugares del mundo. A más de uno respondí como lo hiciera conmigo el ex constituyente Alvaro Gómez Hurtado, tres años después de estar vigente la joven Constitución del 91 y al preguntarle cómo veía a esas alturas la nueva Constitución. Con su singular estilo, me contestó: “Ahí el país se la va encontrando”. No dudo que, próxima a terminar su administración, los colombianos nos hemos ido encontrando con Sandra Morelli, con su carácter, su honradez, su independencia, su competencia y con la nueva Contraloría, profundamente transformada, para bien, en la Carta vigente en sus artículos sobre el control fiscal Nos. 267-74, sub-actuados hasta ahora.

Me ha correspondido ser honroso testigo del descomunal esfuerzo desplegado en este cuatrienio por la Contralora y su equipo, en el afán de cumplir con el compromiso de ejercer a fondo su función: cuidar los recursos públicos, mediante una contraloría cada vez más capacitada y tecnificada; el trámite y atención oportuna de todas las quejas que en forma creciente y a diario elevan miles de ciudadanos sobre el manejo del fisco; la efectiva vigilancia concomitante, lo que se ha llamado en “tiempo real”, de los actos dispositivos del erario por sus administradores públicos, gracias a la acertada interpretación del alcance del concepto constitucional de la “vigilancia”, que de por si implica una acción en copresente, lejos de equivaler al hoy inconstitucional “control previo”, o a una inadmisible coadministración, corrige la visión extrema e inane, que admite competencia del control posterior solo para los actos dispositivos consumados, con daños causados.

Es de destacar el impulso a la fecha de más de 4.697 juicios fiscales abiertos para proteger y recuperar los dineros propios del Presupuesto Nacional, así como cuantiosos recursos territoriales, encomendados excepcionalmente por ley a la competencia de la CGR, por petición expresa del Congreso de la República, asambleas departamentales,

para el control y la transparencia


* Asesor de la Contraloría General de la República.



concejos municipales o veedurías ciudadanas, súplicas que se han traducido en creciente e inusitada demanda de intervención, debi-do a la renovada confianza ciudadana en la Contraloría y la poca de la opinión pública en los entes de control territoriales.

De no menor importancia ha sido la permanente formulación de controles de advertencia a los diferentes responsables de la ges-tión pública, con la útil intención de llamar en forma oportuna la atención a los ejecutores del presupuesto y las políticas, sobre los peligros de incurrir en una conducta ilegal o perjudicial para la Na-ción, o sobre el perjuicio probable a la comunidad que significaría el no actuar a tiempo.

No menos resaltable ha sido el trascendental ejercicio de con-trol de las políticas públicas, esto es, sobre el cumplimiento de aquéllos propósitos y compromisos que los gobiernos, atendiendo a sus promesas electorales, han consignado en sus planes de de-sarrollo y presupuestos anuales, y que deben atender, en forma eficiente y efectiva, por corresponder al compromiso democrático sellado en las urnas con los ciudadanos.

4.697 juicios fiscales, han significado una reparación efectiva para el fisco mediante pago de 2.876 billones de pesos, y ahorrado más de 10 billones de pesos por la atención oportuna a los nume-rosos controles de advertencias, cifra sin antecedente en el ejercicio del control fiscal en Colombia.

La modernización como condición del éxitoPara cumplir con tan inmensa tarea la Contralora Sandra Mo-

relli ha impulsado una necesaria transformación y modernización de la entidad. Mejoró sustancialmente su infraestructura, moder-nizó la base tecnológica, implementó las más actualizadas apli-caciones al servicio de un eficiente y transparente ejercicio de las auditorias, de los juicios fiscales, enriqueció su capital humano mediante su continua a intensa capacitación, la administración de su capacidad y su reclutamiento, mediante riguroso examen de sus condiciones personales, su estructura moral y capacidad de los distintos candidatos llamados a desempeñar funciones, aparte de la oportuna convocatoria para acoger la carrera administrativa y la presentación de iniciativas legislativas de gran valor, como los juicios orales, consignadas en el Estatuto Anticorrupción votado por el Congreso como ley 1474/11.

Nueva infraestructuraSin duda el éxito de cualquier emprendimiento privado o pú-

blico está condicionado por las facilidades materiales dispuestas para el cumplimiento de la misión de cada cual. Existe un grave paradigma en nuestro medio: lo público. El Estado ha ido mere-

ciendo un acumulado desprecio que se traduce en el desgreño e indolente situación de la mayor parte de los inmuebles dispues-tos para su funcionamiento. El caso de la Contraloría General de la Republica era patético. Su sede tradicional de los últimos cuarenta años no cumplía con las mínimas condiciones que deben ofrecerse a los servidores públicos para su digno estar, que hagan posible su desempe-ño eficiente, saludable, seguro.

Su diseño, premiado por la sociedad de arquitectos y de-clarado Patrimonio, lo fue por la aparente estética de su es-belta torre, ignorándose, como posiblemente era irrelevante en la época, la funcionalidad de un diseño casi octogonal; la seguridad en los cálculos es-tructurales frente a los riesgos sismológicos con exigencias obligatorias decretadas por ley posterior; en caso de calami-dad, las ausencia de las facili-dades mínimas requeridas para permitir una evacuación pronta y segura de sus más de 2000 funcionarios, densamente dis-puestos en las estrechas ofici-nas repartidas irregularmente

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en sus 26 pisos; la ausencia de cableados para el desarrollo tecnológico inexistente en la fecha de su construcción; el deterioro del entorno, identi-ficado como uno de los más peligrosos de la ca-pital y la insalubridad manifiesta debido al fran-co y visible deterioro de su sistema hidráulico.

El Contralor General de la República, fue-ra quien fuere, estaba incurso en una eventual grave causal de responsabilidad, al permitir y no evitar con apremio la permanencia de tan nume-roso grupo humano en tan maléficas y riesgosas condiciones.

En acto responsable, con visión y audacia, criticado por la pequeñez que suele arrastrar de-cisiones de esta naturaleza, la Contralora, luego de cuidadosos estudios que corroboraban esta insuperable realidad, tomó la decisión de buscar nueva sede, previos todos los análisis que la pla-neación y estudio del mercado exigen, para fun-damentar este tipo de determinaciones, de muy difícil éxito, dada la limitada oferta de inmuebles en Bogotá para atender el número de metros re-queridos (26.000) y adecuados para una entidad que, en su sede central alberga a tres mil emplea-dos y, adicionalmente, adaptada a las exigencias tecnológicas indispensables para el desempeño misional del ente de control.

La afortunada contratación del Centro Co-mercial Gran Estación 2, en la Avenida de la Es-peranza, responde exactamente a estas necesida-des, lo que garantiza su salto en el proyecto de la modernización, ejecutado en casi un 100%, y en pleno uso al término del mandato constitucional de la Contralora Morelli el 31 de agosto del 2014.

Igual esfuerzo de modernización se adelan-tó en casi todas la sedes de los 34 departamen-tos del país, fortaleciéndose su interconexión con la sede central, asegurando la eficiente co-municación de las diferentes gerencias regio-nales con el nivel central y la oportuna trans-misión de los datos que la función misional genera en las localidades.

La revolución informáticaLuego de descomunales y costosos esfuer-

zos gestionados por la Contraloría después de 1992, mediante la inversión de cerca de 20 mil millones de dólares, gracias a un convenio de empréstito con el BID, destinado a moderni-zar el control fiscal en Colombia, se adquirió la tecnología vigente en esa fecha a la reconocida firma Norteamericana EDS. Luego de casi diez años este proyecto fracaso. No fue posible im-plementarlo con éxito al parecer por falta de la capacitación, de la cultura en la contraloría, para asimilar esta exigente herramienta.

Poco más afortunado fue el proyecto adelan-tado por la Administración Turbay Quintero en el cuatrienio anterior. Un contrato interadministra-tivo con Colvatel, empresa satélite de la ETB, es-pecializada en la administración de los teléfonos públicos de la capital, luego de un débil diagnós-tico, adelantado por la Universidad de Pamplona (Santander) se adquirieron diversos aplicativos subcontratados a diferentes firmas, sin la planea-ción, ni la arquitectura que garantizara la base tecnológica debidamente integrada, que aten-diera las exigencias de una contraloría moderna, demandada por la exigencia de asegurar la auto-matización de los distintos procesos de auditoria, de ejecución fiscal, de veeduría ciudadana, y que atendiera a conceptos de eficiencia, confiabilidad, seguridad, aceptabilidad por los usuarios y adap-tabilidad a la realidad y a la ley colombiana.Foto: Víctor Hugo Vásquez



Desconozco cuanto se perdió en inversión di-recta y cuanto perdió el Estado por la mora en la transformación tecnológica de su contraloría. Seria llorar sobre la leche derramada. Mas valdría la pena que los estudiosos se ocuparan de esta experiencia como un “caso” académico, que ilustre lo difícil que es modernizar nuestro Estado y se saquen las ense-ñanzas que deja tan concreta experiencia.

Cooperación internacionalA la nueva administración le correspondió

dar un giro substancial en la solución de tan grave carencia. En buena medida el logro en modernización ha sido posible gracias a la coo-peración internacional. En concreto, el Contra-lor de Chile, Ramiro Mendoza, poco después de posesionada la Contralora Morelli, y como un gesto de colaboración con nuestro país y con el organismo de control cedió gratuitamente a esta su experimentada aplicación, exitosa en Chile, denominada Sistema Integrado de Control y Au-ditoria (SICA), incluido un intenso programa de capacitación, de muchas horas, por parte de los técnicos chilenos a un grupo numeroso de inge-nieros y auditores colombianos.

La transferencia de tan privilegiado conoci-miento, permitió implantar y lograr el funciona-miento de esta moderna herramienta en tiempo record, adaptándola a nuestra realidad y necesi-dades. Se trata, ante todo, de un control al con-trol, sistematizado en todos sus procesos, con

una muy adecuada planeación del programa de auditoria anual, previo oportuno análisis objeti-vo de una matriz de los riesgos fiscales en las distintas entidades, considerando el volumen de recursos presupuestados en cada ente de control, su vulnerabilidad, la frecuencia histórica de la au-ditoria en los mismos entes, etc. Su plataforma de sistemas, en conexión con los sistemas propios de los diferentes entes auditados, permite recabar rápidamente las informaciones y datos necesarios para el ejercicio auditor.

A muy bajo costo y en tiempo record, la CGR ha dado un gran salto tecnológico y ha enrique-cido enormemente el capital humano auditor, capacitado en las más modernas técnicas y he-rramientas de auditoria.

Experiencia internacionalCon el objetivo de “cero papel” la CGR imple-

mentó otra novedosa aplicación contratada con la experimentada firma Española Nmemo, gra-cias a la cual puede adelantar los juicios fiscales, aun los verbales, mediante el uso de herramientas informáticas, permitiéndose el archivo digital de todos las piezas del juicio fiscal, incluido el pro-ceso final de la ejecución y el de las condenas fiscales, almacenadas, con seguridad y la autenti-cidad de las firmas de los diferentes actores pro-cesales, en forma digital. Sin duda, la eficiencia de la herramienta y su seguridad constituirá, por su efecto demostrativo, pieza de gran valor para la CGR, y un significativo aporte a la moderni-zación del Estado Colombiano, especialmente su aparato judicial.

Simultáneamente, con la misma firma se contrató y ejecutó, un moderno programa de seguridad informática que permite prever y con-trarrestar los continuos intentos de asalto a la información, originados en todo el globo, y que constituye una de las mayores preocupaciones del mundo moderno, aparte de las tecnologías actuales que permitan archivar digitalmente toda la información de la contraloría, lejos de los ries-gos que pudiesen amenazarla in situ.

El oportuno e ilustrado acompañamiento de estos procesos por la firma colombiana “Opor-

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tunidad Estratégica”, han sido fundamental para su aplicación.

El Capital HumanoNos hemos referido al enri-

quecimiento del capital huma-no de la CGR, al ser partícipes sus funcionarios en el desarro-llo tecnológico y experimentar nuevas formas para ejercer su labor. El acceso a las modernas tecnologías y a la más nove-dosas formas de adelantar el trabajo, es el mejor estimulo imaginable para asegurar a los funcionarios la profunda satis-facción de sentirse útiles, sin lugar a dudas, la primera razón del trabajo. La intensa capaci-tación, en Colombia y en el ex-terior, los numerosos talleres de motivación, la sede digna, se-gura y saludable, son elementos imprescindibles en el esfuerzo innovador de la contraloría. Los logros han sido posibles por el compromiso a fondo de la alta dirección, el ejemplo en la apli-cación ordenada a los propósi-tos señalados, y la conciencia reafirmada por la mayoría de los funcionarios de sentirse partici-pes de una acción en beneficio de Colombia, que con orgullo aprecian haber alcanzado el so-bresaliente reconocimiento de la sociedad colombiana. Tal vez sea esta la mayor gratificación de quienes con el inconmen-surable esfuerzo, bien merecen mención de honor de parte de la ciudadanía.

Dificultades y retosNo dudo en identificar mu-

chas dificultades y retos por vencer. El primer lugar, no bas-

ta la tecnificación del ente de control, su esfuerzo por cumplir su misión en forma impecable e implacable. Hace falta una cultura reciproca de buen gobierno en la administración pública. Un ejer-cicio cuidadoso, eficiente del gasto, sujeto a la ley, tiene que ser complementado con la aceptación plena del beneficio auditor. No puede existir el concepto de buen gobierno sino existe conciencia del viejo concepto de la “accountability”: la trasparencia en la ges-tión pública o privada, visible y dispuesta al escrutinio ciudadano o de los socios, a ofrecer cuentas y aceptar como parte de la gestión, la presencia activa de una auditoria especializada y confiable. Es el secreto de la necesaria, y escasa confianza que los ciudadanos deben tener en el Estado y sus gobernantes, fundamental en una sociedad democrática integrada con la función pública. Falta en la mayoría de nuestros funcionarios de todos los niveles, la concien-cia del desempeño de la función pública, en directa conexión y concordancia con los intereses de la ciudadanía.

El liderazgo en el controlTamaña transformación tiene un nombre: Sandra Morelli Rico.

Son las personas las que mueven, las que indican rumbos, toman decisiones riesgosas, las que les dan vida a las instituciones. Condi-ciones morales intachables, disposición de entrega al compromiso adquirido, el carácter y la disponibilidad de un denso bagaje de co-nocimientos, son características esenciales de quien, como líder, se compromete en este tipo de empresas y, en especial, en el delicado ejercicio del control fiscal en un país como Colombia.

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A Sandra Morelli la acompañan estas condiciones, aparte del ya su-brayado carácter independiente, no sometida al poder de nadie, que desvíe su deber ser. Tiene, a mi juicio, además, la preparación adecuada: el profundo conocimiento sobre la arquitectura del Estado, sobre la ley y su valor supremo, su capacidad para interpretarla y valorarla sin con-cesiones, como el norte del Estado de derecho, obedeciendo y deman-dando su estricto cumplimiento.

Se discute si el cargo de Contralor debe tener una orientación mayor en ciencias económicas o Jurídicas. No tengo duda de que juristas probados, experimentados son de la esencia de la función del control fiscal en Colom-bia, país donde la orientación económica está encomendada, por nuestra Constitución, con solvencia técnica y autónoma, al Banco de la Republica.

Desde luego una fuerte presencia de la CGR en la evolución de las finanzas, certificar su ordenada contabilidad, advertir límites razona-bles del endeudamiento y el grado de superávit o déficit fiscal, son ángulos que en forma técnica bien corresponde observar permanente-mente a la Contraloría e informar de ellos al Congreso.

Buena y reconocida acción la que ha cumplido la contraloría como cuerpo asesor del Congreso de la República. La información oportuna e incontrovertible sobre los hechos fundamentales que le permitan al cuerpo legislativo cumplir con su función de control político, esencial en la de-mocracia, y para lo cual es indispensable su apoyo expedito, informado, preciso, sobre los distintos desarrollos de la función pública, que permita la actuación parlamentaria en forma certera, e lustrada, hecho que sin duda ayuda a la credibilidad en el cumplimiento de su función Constitucional.

Una Contraloría General de la República tecnificada y responsable es el inconmensurable activo que hoy le queda a Colombia. Es de confiar en la capacidad de los colombianos para preservarla y fortalecerla en el futuro, e incrementar la cultura.

Los lemas“Deja de ser invisible, comienza a ser transparente”; “hacer presencia

con transparencia” lanzado en el 2013 con motivo de los noventa años de la CGR, y “Transparencia con eficacia…Transparencia por sus dere-chos humanos” son los lemas con los cuales la Contralora ha significado en forma sucesiva su expresa motivación al cuerpo de funcionarios. Es una invocación expresa al espíritu de su misión.

El ultimo lema, del presente año, “Transparencia con eficacia…Transparencia por los derechos humanos” recuerda como la acertada aplicación de los recursos públicos es la mejor política de protección de los derechos humanos en un Estado Social de Derecho, en parti-cular, los sagrados recursos de la educación, la salud, la protección del medio ambiente y la seguridad, por los cuales ha luchado en forma incontrastable.


El legado Morelli:

Víctor Beltrán*

El Plan Estratégico de la Contraloría General de la República (2010–2014) para hacer visible y eficaz el control fiscal en Colombia, es decir, poder llegar con prontitud y cum-plidamente a erradicar los focos de corrupción que agobian al Estado colombiano y pro-teger debidamente el patrimonio nacional y los derechos humanos de los colombianos, consulta líneas de acción claramente definidas. Cambios profundos en la normatividad de las auditorías a los sujetos del control fiscal, cambios de fondo en los regímenes de los procesos de responsabilidad fiscal; selección y capacitación profesional a los encargados de la labor misional de la Contraloría General de la Republica.

Para la aplicación de estas estrategias estructurales del plan era necesario dotar a la Institución de las herramientas indispensables para su ejecución: en primer lugar un cam-bio cultural profundo que rescatara la dignidad personal y profesional del recurso humano, con un alto grado de pertenencia a la institución e identidad con el nuevo modelo de ges-tión del control fiscal y, en segundo término, la modernización de la entidad en su infraes-tructura física en todo el territorio nacional y la implantación de las recientes tecnologías en informática y comunicaciones para apoyar al ejecutor de la tarea misional.

El proceso de cambio cultural, liderado por la propia Contralora Sandra Morelli Rico, contó con el apoyo y conducción de un equipo profesional especializado y cubrió todas las áreas de la entidad con talleres de desarrollo personal, nuevos esquemas de selección y enganche de personal y reubicación laboral, concurso de méritos y atención al bien-estar de la familia.

La modernización de la infraestructura física de la entidad comprendió la adquisi-ción, remodelación y adecuación de la sede central en Bogotá y las sedes de las geren-cias departamentales colegiadas de Antioquia, Santander, Atlántico, Bolívar, San Andrés, Chocó, Arauca, Vichada, Putumayo, Caquetá, Guainía, Huila, Risaralda y Tolima.

El cambio tecnológico en informática y en las comunicaciones arranca con la instala-

un nuevo modelo de control fiscal en Colombia


* Asesor de la Contraloría General de la República.



ción de las facilidades necesarias para conectar eficientemente todas las oficinas de la CGR en el territorio nacional y la dota-ción de una moderna y comple-ta instalación de un centro de datos en la sede central, prácti-camente inexistente al inicio de la administración Morelli.

El gran salto tecnológico se inicia con la automatización del proceso auditor con la implan-tación del programa (software) Sistema Integrado de Control de Auditorias (SICA), generosa-mente donado por la Contralo-ría General de Chile, plataforma tecnológica que ha permitido la sistematización electrónica del Plan General de Auditorías, función básica del control fis-cal, las actuaciones especiales y la atención de las denuncias de los ciudadanos en forma opor-tuna y eficaz.

Toda la información re-caudada queda archivada en medios electromagnéticos, garantizando la trazabilidad, permanencia y seguridad de la misma. También se automatizó la recolección de pruebas para las investigaciones dentro de un proceso fiscal con la instala-ción de un moderno laborato-rio de informática forense, con cubrimiento nacional.

El SICA ha permitido la introducción y consolidación de un auditaje moderno, que soporta el nuevo modelo de control y vigilancia de la en-tidad “Por un Control Fiscal Oportuno y Efectivo”, con una metodología de selección de las auditorías a realizar por niveles de riesgo entre los 2.926 entes objeto del control fiscal, con un

enfoque de análisis sectorial, en lugar del ente en particular, con la verificación y análisis de la ejecución presupuestal, en fun-cionamiento y de la inversión debidamente contratada.

El enfoque sectorial permi-te una evaluación más amplia y asertiva de la política públi-ca consignada en el respetivo plan de desarrollo para el sec-tor. El tradicional auditaje de lápiz y papel enfocado solo al cumplimiento de la norma y a consignar el mayor número de “hallazgos”, que hacia prácti-camente inocuo e invisible el control fiscal, ha sido superado y el contribuyente podrá espe-rar y exigir una contribución más eficaz a la lucha contra la corrupción que ha de hacer el organismo superior de control fiscal para la oportuna y efec-tiva protección de los derechos fundamentales de los colom-bianos y el cumplimiento de las políticas públicas definidas en el respectivo plan de desarrollo.

El siguiente paso en el salto tecnológico e informático de la CGR ha sido la implementación del sistema de Aseguramien-to Electrónico de Expedientes (SAE), para archivar y trabajar

electrónicamente los expedien-tes dentro de un proceso de responsabilidad fiscal en todas sus etapas procesales, incluida la firma electrónica digital y el registro de las audiencias en los casos de juicios orales de res-ponsabilidad fiscal.

Estas dos plataformas de informática, el SICA y el SAE y el laboratorio de informática forense son los pilares funda-mentales de la sistematización electrónica de la función mi-sional de la CGR.

Adicionalmente, la actuali-zación en tecnología informá-tica comprendió la introducción de sistemas electrónicos para atender la logística administrati-va y financiera de la entidad en aspectos como la administración de personal, la ejecución presu-puestal, la expedición de la nor-matividad de la CGR, el control de la correspondencia, el registro de las actuaciones procesales, el correo electrónico y muchas otras aplicaciones auxiliares.

Todos estos sistemas elec-trónicos y las bases de datos que generan están comunicados en-tre sí a través de una arquitectu-ra de integración de los mismos.

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Complemento indispensable al cambio cultural y la modernización tecnológica ha sido un amplí-simo programa de capacitación para prácticamente todos los servidores públicos misionales, técnicos y administrativos de la CGR. Se ejecutaron 610.000 horas /hombre en 862 eventos de capacitación para 37.757 funcionarios/evento de los cuales 30.300 son funcionarios de la contraloría general y 7.450 de las contralorías territoriales y sujetos de control fiscal. Recibieron cursos de especialización en el ex-terior 296 servidores públicos.

Vale la pena mencionar algunas cifras que ilustran el logro de la Contralora Morelli en la de-fensa del patrimonio público y que explican por-que los colombianos le han otorgado toda la cre-dibilidad y confiabilidad a este órgano de control fiscal. Durante el periodo, hasta el cierre del mes de mayo de 2014, se han fallado 757 procesos de responsabilidad fiscal por $2.1 billones. Se han ar-chivado por pago o resarcimiento del detrimento patrimonial antes del fallo más de 500 procesos por $450.000 millones. Se han efectuado 935 auditorías y 980 actuaciones especiales y se han atendido y resuelto 13.400 denuncias y 39.550 peticiones ciudadanas. Al final del primer trimes-tre del presente año se adelantan 4.571 procesos de responsabilidad fiscal.

Este impresionante esfuerzo de renovación y modernización reglamentaria y tecnológi-ca y de capacitación profesional del servidor público se ha adelantado en un sorprendente plazo de tres años, con el trabajo y dedicación ejemplares del personal misional, técnico y ad-ministrativo de la contraloría y proveedores de tecnología con las más altas calificaciones téc-nicas, cuidadosamente seleccionados. La inver-sión para ejecutar esta tarea estratégica no ha sido superior a los US$20 millones de dólares.

No tenemos conocimiento de un antecedente similar en la administración pública colombiana de realizar una transformación cultural y tecnológica de una institución del Estado, del tamaño y envergadura de la función de la Contraloría General de la Repú-blica, en tan corto tiempo y con tan baja inversión.

La CGR, con la visión, guía y dirección de Sandra Morelli Rico y su equipo de trabajo ha dejado de ser invisible y le entrega al Estado colombiano y a su democracia, una institución moderna, habilitada para una defensa oportuna y eficiente en la lucha contra lo corrupción y la ineficiencia estatal para la protección de los recursos públicos y los derechos humanos, fun-damento de su labor misional.

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Modernización, cambio tecnológico y

Desde finales de 2010 en la Contraloría General de la República (CGR) se iniciaron acciones de cambio orientadas a fortalecer la eficiencia de la entidad, a través de la aplica-ción de políticas y medidas; es así como se implantaron nuevas prácticas y se exigió de los funcionarios el abandono de formas de trabajo pasadas y el aprendizaje de nuevos estilos.

De esa manera, se vivenció un clima organizacional característico de las etapas de transición. Es decir, se desestabilizaron los referentes de conducta de las personas, ge-nerando confusión, desconcierto, incertidumbre y temor, que se manifestó en claras resistencias que impactaron la gestión de la institución.

Se realizó una amplia comprensión de la situación, concluyendo que el control fiscal como misión de la institución ameritaba una resignificación fundamental tanto hacia el exterior de la institución como al interior de la misma. Dicha conclusión propuso retos de amplio alcance y resonancia tanto individual como colectivo. Entre ellos:

• Pasar del pos-control, al control en proyectos e incluso llegar a la vigilancia fiscal en tiempo real.

• Análisis y evaluación de políticas públicas.

• Disminuir los tiempos de auditoría, pues era claro que estos se dilataban dando cuen-ta de una gestión de baja eficiencia.

• Construir acciones efectivas para intervenir la manifiesta corrupción en todos los sectores de la gestión pública en el país.

su resonancia en la cultura organizacional


Análida Coronell, Alexander Gómez y Mayerly Anaya Equipo consultor de PSA Consultores y Cia Ltda.

“Una cultura es una red cerrada de conversaciones que se realiza y conserva como un modo de convivir de las personas que la realizan y conservan al vivirla”.Maturana, H. (2008)

de la CGR: un reto posible



Todo lo cual se sintetiza en la estrategia mi-sional “Por un control fiscal oportuno y efectivo”.

Una vez comprendida la realidad organiza-cional, se hace evidente reconocer, gerenciar y direccionar a la persona en su rol protagónico y determinante en la transformación de la reali-dad organizacional y así conocer y comprender las costumbres, los hábitos, mitos, rituales y las creencias con las cuales se llevan a cabo las fun-ciones cotidianas del ejercicio de control fiscal.

Al centrarnos en la persona se reconoce la Cultura Organizacional como el eje fundamen-tal sobre el cual giran la misión, la visión, las metas y los objetivos institucionales en materia de control fiscal, también define la efectividad y

oportunidad del mismo. Las formas de actuación que le dan sentido a las decisiones que toman las personas, en lo cotidiano, es la expresión diaria de la cultura.

Entonces, desde inicios de 2011 se asumió como enfoque de solución para alinear el com-portamiento laboral de los funcionarios con la estrategia misional de un “control fiscal oportuno y efectivo”, la identificación, caracterización e in-tervención de la Cultura de la CGR.

En consecuencia con este enfoque se han lle-vado a cabo acciones que han permitido un co-nocimiento profundo de la Cultura de la CGR. En los Gráficos 1 a 4 se ofrece la evolución de todo el proceso.

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Gráfico 1

Acciones de caracterización e intervención de la Cultura Organizacional 2011

2011 2012

Lógicasde Sentido

1639 participantesNivel Central

Intervención áreas críticas(Sistemas, Comunicacionesy Participación Ciudadana)

7 sesiones105 participantes

Taller inducciónfuncionarios GDC65 participantes

Taller inducciónGrupo Docentes34 participantes

Sesiones directivos23 participantes

Taller Contralores Provinciales45 participantes

Formación Eq. Talento Humano23 sesiones

Estrategia RETOCampaña marketing org.

Mesas de trabajoNivel Central

18 mesas de trabajo341 participantes

Caracterización e intervención de cultura / Contrato 273-11

Talleres masivosCaracterizaciónCultura

1

2

4

56

Met

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Sensibilización

Sketch (humorempresarial)

DependenciasNivel Central

3



Caracterizar la Cultura OrganizacionalEn la gráfica anterior se enuncian las actividades realizadas

para caracterizar la cultura, obteniendo los siguientes resultados:

Los resultados fueron presentados en lógicas de sentido1, cada una de ellas visibles en las relaciones que se dan dentro de los grupos de trabajo, entre los grupos de trabajo y en la relación jefe-subalterno, expresada a través de tensiones organizacionales que lentifican el avance de los resultados misionales. Dichas lógicas son las siguientes:

• Primero, “Lógica de los Bandos”, cuya tensión organizacional es expresada entre experiencia vs inexperiencia, sostenida en una concepción fragmentada de la organización, revelada en las pos-turas asumidas por el personal de carrera administrativa frente a funcionarios de libre nombramiento y remoción y contratistas, expresado con mayor énfasis hacia el personal directivo. El es-quema Nosotros y Ellos de forma particular para esta institución hace que se perciba un efecto denominado “boomerang”, que muestra la confrontación permanente entre los bandos.

Desde esta perspectiva, el personal de carrera asume la postura “dejemos que el jefe se estrelle que de todas formas vendrá a pedirnos ayuda”, esta creencia da lugar al siguiente mito “don-de el tiempo en el que esta dinámica se da, puede tomar entre 6 meses y un año (incluso puede tardar los 4 años de la admi-nistración)”. Esta lógica naturaliza comportamientos de larga espera, de bajar los brazos, de poco esfuerzo, de dejar pasar, afianzando estados de ánimo de resignación. También natura-liza actitudes de expectativa pasiva lo que da lugar a que las personas solo esperen una nueva administración.

• Segundo, “Lógica de la Evasión del Control”, cuya tensión organizacional esta expresada entre Autonomía Personal vs Autonomía Institucional, fundamentada en un esquema atri-bucional externalista, donde la persona toma decisiones que valida en el entorno para no asumir sus consecuencias. Esta lógica se expresa en la costumbre de renunciar a su propio

1 Caracterizar culturalmente una organización tiene como propósito, identificar las ló-gicas de sentido que definen la relación de una organización. Se entiende por lógicas de sentido, aquellas construcciones de representación social que pueden ser visibles o no a la mirada de una persona externa; son inevitables y a la vez se requiere su lectura con el ánimo de hacer cualquier tipo de intervención corporativa.

La representación social que se alimenta de la lógica de sentido en una organiza-ción, corresponde a la dinámica inconsciente de los individuos que conforman una organización; estas aparecen como una respuesta sentida a las necesidades que formalmente las organizaciones no resuelven; porque no están incluidas en los planes de formación o simplemente no forman parte de los valores misionales.

Para resumir lo anterior, se asume que caracterizar una organización no es otra cosa que la de describir el tipo de relaciones que le dan sentido al tiempo que un individuo aporta a una institución en compañía de otras personas, con las cuales se deben resolver los conflictos propios de ser distintos y del esfuerzo que se debe asumir para apropiarse de un proceso de comunicación, para resolver las tareas que son diseñadas y para obtener los resultados visionados.

criterio para adaptarse al estilo de dirección del mo-mento, recreándose en lo cotidiano a través de situa-ciones tales como, firmar el registro de asistencia con horas modificadas a la hora real, firmar asistencias a capacitaciones sin asistir a las mismas, realizar acuer-dos entre compañeros para ser registrados sin asistir, negarse a firmar los docu-mentos elaborados por ellos poniendo la responsabilidad en el que dirige el área, asu-mir las decisiones que hace de la administración para no asumirlas como decisión personal, ante el éxito asu-mirlo como una construc-ción grupal y ante el fracaso desplazar la responsabilidad al líder, ausencia de las car-petas de seguimiento a la evaluación del desempeño, llevar diligenciada la eva-luación al jefe directo para que la firme con la máxima calificación y casos excep-cionales revelados en expre-siones como “dejó trabajan-do el saco”, para referirse a aquellos funcionarios que durante su jornada laboral se dedicaban a realizar dili-gencias personales, etc…

Es importante anotar que esta es, quizás, la lógica que más aporta a la brecha iden-tificada entre cultura y mi-sión, abriendo importantes fisuras en el comportamien-to y razonamiento moral de quien ejerce el control fiscal.

• Tercero, “Lógica de la Do-ble Moral”, cuya tensión organizacional es expresada entre moralidad religiosa



vs moralidad civil, soportada sobre un ni-vel de desarrollo moral preconvencional, que torna común mostrarse religioso o creyente para ser visto como buena persona y sin estar obligado a respetar el compromiso ético que asume en su trabajo.

En la cotidianidad se expresa a través de nu-merosos símbolos y rituales religiosos que son promovidos de manera autónoma y dan lugar a la conformación de grupos espontáneos en contraposición deciden mostrarse distantes del compromiso ético que hace parte de la misión de sus cargos.

La complejidad de comportamientos deriva-dos de esta lógica cultural son los más difíciles de abordar porque comprometen sistemas de creencias que constitucionalmente han sido declarados incuestionables. La problemática derivada de ella no estará dentro de los ob-jetivos de una administración pues esto suele sumergirse en pseudo-libertades individuales.

• Cuarto, “Lógica de la Victimización”, cuya tensión organizacional es expresada entre Afiliación, Poder vs Logro, originada y soste-nida en un esquema de preferencias donde el

afecto es entendido en función de beneficios y/o interés individuales. Esto moviliza com-portamientos de alianzas frente a intereses particulares, direccionar el desempeño labo-ral en función de la relación con las personas que se encuentran en los niveles jerárquicos, el tiempo de respuesta esté sujeto al gusto o disgusto con relación al entorno, pertenecer a un grupo está en función de llevarse bien o no, dejando de lado el objetivo en función de la relación, se evita la confrontación, se evade el desacuerdo y no se resuelve el con-flicto. Esto perpetúa problemáticas de desem-peño que son asumidas como irresolubles. Se crean “personajes” que imponen un estilo de actuación basado en real resistencia a obtener resultados de alto desempeño, pero logran es-tablecer una red de apoyo que los sostiene y los blinda de los procesos disciplinarios.

Esta lógica, si bien es común a las personas colombianas y latinoamericanas, en la CGR ha tomado una forma particular convirtiendo en ocasiones la enfermedad, en un estilo de rela-ción que da ganancias secundarias altamente valoradas por las personas. Estar enfermo se convierte en una condición laboral intocable, logrando minimizar el nivel de exigencia fren-te a los resultados.

Esta lógica obstaculiza el flujo de las relacio-nes entre jefe-subalterno, ya que la persona asume la exigencia como ataque y amena-za, colocándose en un lugar de indefensión, argumentando acoso laboral y logrando la alianza del grupo, dejando de lado la oportu-nidad y calidad de los resultados.

Creencias que amplían la brecha con lo mi-sional son:

• “Quien asume el rol de dirección será el últi-mo recurso en ser utilizado para la consecu-ción del logro”.

• “No utilizamos al líder porque este mutila el trabajo en equipo”.

• “Se espera a que quien lidere se estrelle con el error y vuelva a solicitar la información” (efec-to boomerang).

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• Dificultad para asumir una baja calificación buscando elementos externalistas para garan-tizar la calificación excelente.

• La calificación y la tarea están desvinculadas.

• Cuando se encara la realidad subjetiva del evaluado, la objetividad de la calificación pasa a un segundo plano.

• La aprobación externa es más importante que el resultado.

• “Quien cumple el rol de orientar tiene un ni-vel de esfuerzo menor” “El jefe se lleva los aplausos”.

• “Hay que estar unidos, sin pisarse las man-gueras porque si no llega el jefe y nos lleva por delante”.

• “El papel aguanta todo… el papel resiste el cambio, nosotros no”.

• “Nosotros estamos listos para el cambio, solo que depende de las directivas“.

• “¿Si otros asumen el liderazgo para qué me hago notar?”.

• Se evidencia en el discurso resistencia a ha-cerse cargo por lo que se dice y hace.

• “Si no me involucra no lo digo”.

• “¿Usted por qué no nos ayudó?”.

En resumen la Cultura Organizacional de la CGR dificulta de manera significativa la estrate-gia misional, constituyéndose en una amenaza si no es reconocida y atendida de manera efectiva.

Intervención de la Cultura Organizacional de la CGR

Una vez caracterizada la cultura de la insti-tución e identificando el observador colectivo, los significados compartidos que la constituyen y siendo coherente con el principio de que “son las personas quienes determinan la eficiencia or-

ganizacional”, se diseñaron acciones de interven-ción que tuvieron como fundamento:

• Comprender que la cultura no es susceptible de ser enjuiciada, sino comprendida como el resultado de la interacción persona-organi-zación; por lo tanto, existe para cumplir un propósito que resuelve dicha interacción.

• Que el observador colectivo requiere ser co-tejado con lo exigido para llevar a cabo la misión institucional.

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• Las metodologías utilizadas en la intervención reconozcan al ser como el creador y capaz de transformar su realidad organizacional.

• Experiencias centradas en promover aprendizajes generativos o segundo orden, en que las personas, si así lo deciden, actuali-zan, recrean y transforman sus aprendizajes.

• La comprensión de la realidad como un constructo complejo, que da lugar al fenómeno cultura CGR, descartando el enten-dimiento desde relaciones causa-efecto.

Primer nivel de intervención

Generar espacios de participación masiva, para vivenciar las lógicas de sentido, resignificar la realidad cultural identificada y promover procesos de transformación alineados a los objetivos es-tratégicos de la organización.

Afianzar en el grupo directivo, estilos de liderazgo pertinentes al contexto cultural identificado, capaces de intervenir y resolver las tensiones derivadas de las lógicas de sentido caracterizadas.

Utilizar pedagogía experiencial para que las personas eviden-cien comportamientos, hábitos y estilos de trabajo y consideren su transformación.

Avances del primer nivel de intervención

• La metodología experiencial y el uso de la lúdica se consti-tuyó en un lenguaje efectivo que finalmente permitió cons-truir formas de comunicación con los diferentes grupos del nivel central y se abrió paso la confianza necesaria para avanzar hacia hábitos alineados con la estrategia misional.

• Los grupos evidenciaron las actitudes que asumen frente a los obstáculos y la forma como afrontan los retos en su vida y en su actividad laboral, lo cual se constituye en un buen inicio para percibirse integrales. El trabajo pasa de ser una obligación a constituirse en un espacio que “me permite ser”.

• El escenario vivencial permitió que las personas identifi-caran en sus comportamientos, las lógicas de relación, se cuestionaran y consideraran nuevas formas de desempeño.

• Un resultado importante fue evidenciar los valores que guían el comportamiento laboral de los funcionarios. En el gráfico siguiente se evidencia que el compromiso y el respeto son los valores de mayor presencia y la objetividad, la transparencia y la imparcialidad está presente en una minoría, lo cual abrió el espacio para sostener una inter-vención hacia estos valores institucionales, necesarios para llevar a cabo la misión.

Fotos: Andrés Padilla - CGR



Gráfico 1.1

Gráfico 1.2

Frecuencia de los valores evidenciados en el desarrollo de los talleres

Niveles de disponibilidad del Talento Humano para la creación de una cultura de alto desempeño

• Se identificó el nivel de disponibilidad de los 1.639 funcio-narios que participaron en esta intervención. Entendiendo disponibilidad, como la decisión que toma la persona, desde sus creencias, motivaciones y herencia social, para poner su potencial, conocimiento y habilidades a favor del propósito laboral. En el siguiente gráfico se presenta la distribución del porcentaje de la población intervenida en tres niveles (alto, medio y bajo), la descripción de cada nivel y sus res-pectivas pautas de intervención.

55,48

39,73

24,66 23,97

9,59

4,11 4,791,37

TransparenciaCompromiso Respeto Responsabilidad Profesionalismo Honestidad Objetividad Imparcialidad

%población

intervenida Nivel de disponibilidad Intervención

15%

ALTOAutonomía

Logro post-convencionalAbstracto

Reconocimiento de sí mismo

Gestión centrada en resultados que convoque a concentrarse en la finalidad misional

de la institución.Creación de escenarios que inspiren

a sus seguidores.

69%

MEDIOHeteronomía

Transición entre afiliación y logroConvencional

Reciprocidad en el reconocimiento

Presentación de lineamientosestratégicos actualizados.

Soporte que permita la comprensióny el seguimiento de nuevas rutas.

16%

BAJOHeteronomía

AfiliaciónPre-convencional

ConcretoBúsqueda de reconocimiento

Determinación de directrices concretasde acción (paso a paso).

Mecanismo de monitoreo.Reconocimiento de avances.



• Apertura de espacios de discusión efecti-vos y la familiarización con la resolución de desacuerdos a partir de conversaciones difíciles y de esta forma construir accio-nes de solución conjunta entre directivos y funcionarios. De esto se derivaron pla-nes de acción por cada área de trabajo.

• Se identificaron escenarios de promoción de Cultura Organizacional requerida:

- Competencias deportivas: evasión del control, motivación al logro, tra-bajo en equipo para resolver la lógi-ca de bandos, etc.

- Celebraciones: construir sentido de la celebración alrededor de las lógicas y promover significados compartidos que facilitaron actitudes más propositivas y la posibilidad de experienciarse a sí mismo desde un afecto que favorece la creatividad y el aprecio de sí mismo y del otro (eventos musicales, vacaciones recreativas, celebraciones navideñas).

- Incorporar en el proceso de ingreso para cargos de libre nombramiento y remoción y en provisionalidad cri-terios que permitan escoger personas con perfiles de mayor alineación con el propósito misional.

- Se identificaron las acciones de bien-estar social como un escenario propi-cio para estimular el logro y la inter-nalidad, el hacerse cargo de su vida y desestimular la enfermedad como un medio para obtener beneficios.

Segundo nivel de intervención: caracterización de personas y grupos de trabajo

Derivado del conocimiento de la cultura y en concordancia con la responsabilidad directiva de capitalizar el potencial humano dentro del con-texto organizacional para garantizar el logro de los objetivos misionales se atendió la necesidad de conocer la realidad global, es decir, nacional para construir acciones particulares para garan-tizar el alineamiento entre lo planeado y las ac-tuaciones cotidianas que materializan el control fiscal eficiente y oportuno.

En consecuencia, se utilizó una metodología que permitió el abordaje de personas y de todos los grupos de trabajo en cada gerencia departamental y a nivel central, para aumentar de manera significa-tiva la eficiencia organizacional a través de:

• Promover el logro. Como instancia mo-tivacional, es decir, como el núcleo de creencias e intereses que impulsan y ener-gizan los comportamientos hacia la for-mulación y consecución de metas, medi-bles por indicadores que dan cuenta del desempeño individual y grupal.

• Aprender a aceptar y resolver el desa-cuerdo. Estimular, promover, evidenciar comportamientos combativos que les faci-lite afrontar con éxito el control y la conse-cución de hallazgos de calidad.

• Estimular el razonamiento moral. La na-turaleza de la tarea de controlar y fiscalizar, exige de la persona, mantener en el cons-ciente su estructura moral, ya que de mane-ra permanente su contraparte espera fisuras entre el juicio y la acción moral y aquí es donde reside en buena medida, la eficiencia y la oportunidad de la misión institucional.

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• Desarrollar competencias para trabajar en equipo más eficientemente. Potenciar la tendencia natural que tienen las personas de contribuir en el trabajo grupal. Reconocer y aceptar las diferencias de las personas y así promover la con-formación y el desarrollo de equipos basados en la diversidad y la complementariedad de roles.

Gráfico 2

Acciones de intervención - segundo nivel

Avances del Segundo nivel de intervención

• Un indicador del impacto es haber logrado:

- El patrocinio a nivel directivo, facilitando tiempos, es-pacios y realizando consultas para resolver situaciones complejas propias de la gestión de personas para mejo-rar resultados.

- La aceptación de parte de las personas de una propuesta de intervención tendiente al logro de metas retadoras. Se logró realizar la aplicación para Identificación de Talentos Indivi-

2012

3.826 informesindividuales

104 perfiles de líderes244 perfiles grupales

1.459 participantes

1.459 participantes

3.146 participantesa nivel nacional

1.103 participantesa nivel nacional

48 participantesa nivel nacional

Intervención

Resultado obtenido

Mesas de trabajoEquipo directivo

FortalecimientoEquipo directivo

Desarrollo de grupos de trabajo para incrementar la alineacióndel talento humano con lo misional / Contrato 192-12

Medición deroles naturalesa nivel nacional

Estimulacióndel razonamiento

moral

Talleres nivel centralPromoción logro

Resolucióndel desacuerdo

Talleres GDCPromoción logro

Resolucióndel desacuerdo

1 2

4

5

6

7

Entrevistasa profundidad

Consolidación metas de trabajoConstrucción pieza visual y slogan

para el posicionamientode metas y resultados

3



duales a 3.234 de las 3.826 realizadas se efectuaron en 10 días efectivos de traba-jo (dos semanas).

- Búsqueda espontánea de las personas, de espacios y turnos para realizar su identificación de talentos individuales.

- Indagación espontánea de parte de las personas, acerca de la comprensión de sus resultados y su esfuerzo por en-contrar sentido para su crecimiento.

- Incorporar un modelo de entrevista para evaluar el nivel de desarrollo mo-ral, esquema atribucional, orientación a resultados, orientación a la calidad y motivación al logro, como una estra-tegia de alineamiento del proceso de ingreso a cargos de libre nombramien-to y remoción, en provisionalidad y se logró dar alcance a los contratistas.

- Acompañamiento en el sentido que tuvo para las personas el desapegarse de sus lugares de trabajo y hallar un nuevo significado en el nuevo espacio laboral (traslado a la nueva sede).

• Lograr un mapeo a 3.826 personas de la organización que permitió a la CGR contar con un inventario de potenciales naturales de los funcionarios y así buscar una mayor efectividad al momento de construir equi-pos de trabajo, para atender asuntos prio-ritarios asociados a la misión tales como:

- Auditorías express;

- Conformación de la unidad antico-rrupción;

- Aceleración del Sistema de Atención de Denuncias;

- Acelerar resultados de investigaciones;

- Acciones de choque, en diferentes asuntos de apoyo;

- Reubicación de personas en puestos de trabajo;

- Utilizar criterios de complementarie-dad para conformar grupos de trabajo efectivos que incrementaran la eficien-cia en los resultados.

• Redireccionamiento de los procesos de ta-lento humano tal como:

- Implantación de metodologías viven-ciales en los procesos de inducción y reinducción;

- Redefinición del proceso del comité de acoso laboral pasando a ser reconceptua-lizado como un comité de convivencia;

- Incorporación de criterios de esquema atribucional al proceso de selección llevado a cabo por concurso de méritos en el año 2013;

- En el proceso de bienestar se incorporó el concepto de modelos de vida salu-dable, replanteando el perfil de uno de los médicos y la psicóloga que hacen parte del Centro Médico.

• Los participantes de los talleres de Promo-ción de Logro pudieron aproximarse desde un sistema de creencias diferente que in-crementó el alineamiento, así:

- Que la exigencia hacia la tarea debe ser propia y no del jefe.

- Que la motivación al logro permite el crecimiento personal dentro de la or-ganización;

- Que el reto está en lograr los resulta-dos, pese a los obstáculos;

- Que las personas pueden asumir sus responsabilidades y sus compromisos



con la Contraloría General de la Re-publica a través de formularse metas, evidenciando así su aporte concreto a la productividad organizacional.

• El 90% de las personas asumieron que la motivación es una condición interna, reconocieron que nadie puede motivar a otro. Esto implica que cada uno debe hacerse responsable de generar su propia motivación. A partir de ese momento, no es excusa el no estar motivado, ni estar esperando que el jefe o la dirección lo mo-tive. Esto lo debe inducir a:

- Proponer antes que esperar.

- Buscar opciones antes que quejarse de los inconvenientes.

- Ser protagonista antes que especta-dor, el autorregularse, son las acciones esperadas en la construcción de este nuevo paradigma.

• El 95% de los funcionarios manifestaron tener claridad que el hecho de estar mo-

tivado no garantiza la alta productividad, porque se puede estar motivado a satisfa-cer sus propias necesidades sin que esto lleve a producir más. Esta claridad implica que estar motivado desde la afiliación y des-de el poder, puede llevar a invertir tiempo, energía y recursos en actividades que no in-ciden positivamente en los resultados espe-rados, quedándose en buscar la aceptación y/o la importancia en los otros, en vez de formularse y orientarse a cumplir metas re-tadoras desde la motivación al logro.

• Aceptación de la propuesta de estimula-ción del razonamiento moral a través de dilemas, el cual tuvo una acogida que per-mitió cubrir 1103 personas a nivel nacional en diez días hábiles. Es importante destacar que en las Gerencias Departamentales el tra-bajo fue dirigido de manera virtual y sopor-tado en los líderes éticos de la CGR (PILES).

Una vez intervenidos los grupos de trabajo, se estableció una síntesis de los esquemas motivacio-nales que requieren una intervención sostenida para mejorar la efectividad y oportunidad del control fis-cal, descrito en el siguiente gráfico.

Gráfico 2.1

Panorama motivacional a intervenir

Roles escasosen los grupos

de trabajo

4%Orientacióna la calidad

61%Integrante de

un equipo

50%Poder

Hacer lo mínimo.Hacer las cosascomo siempre

las hacen,hacer la mismacantidad con lamisma calidad.

Ponerle más trabajoa los excelentes

y menosa los mediocres.

20%Orientación a los resultados

50%Precisión

50%Análisis

7%Logro

11%Emociones

55%Control

43%Afiliación

Proporciónperfiles

de motivación

Predomina la lógica “Castigo a

la excelencia”

Roles dominantesen los grupos

de trabajo



Gráfico 3

Gráfico 4

Acciones de intervención - tercer nivel

Acciones de intervención - tercer nivel

Tercer nivel de intervención: intervención en la resonancia que tiene el Cambio Tecnológico en la Cultura Organizacional CGR.

Intervención

Resultado obteni

2012 2013

8 participantesEquipo SICA 13 participantes

28 participantesOf. de Planeación

Intervención

Resultado obtenido

Sugerencias deajustes al

modelo andragógico

Desarrollo de competencias de comunicación, entrenamiento de adultos y creación integralde equipos de trabajo / Contrato 560-12

Taller diagnósticoModelo andragógico

SICA

Taller Habilidadesde comunicación

Gestión del cambio

2 tallerespara el desarrollode competencias

de equipos de trabajoy resolución de conflictos

8 10

11

12

2 talleresCierre de Brecha

Equipo SICA

13 participantes(primer taller)

17 participantes(segundo taller)

Documentocon sugerencias

9

2012

21 personas

Priorizaciónpor nivel decriticidad

Documento consugerencias

Procesamientode información

de actividades 1 y 2con software ATLAS TI

Asesoría en la implementación del cambio tecnológico en la cultura organizacional CGR / Contrato 162-13

Entrevistassemiestructuradas

Tabla defavorabilidad

Matriz defavorabilidad

frente a laimplementación

del SICARuta de

intervención

Coloquios"SICA y yo"

3 coloquios30 particip.

68 talleres NC29 talleres GDC1.527 particip.

Talleres deintervención

"Construyendocon Sentido"

22 conversatorios303 particip.

Conversatoriosvirtuales a GDC

Sugerenciaspara sostener

el cambiotecnológico

8 10

2

1

Selección demuestra

representativa

306 personasa nivel nacional Datos de 327 personas

Nubes de resultadoscon significados

compartidos

Mapeo dedisponibilidadpara el cambio

tecnológico

Resultados:Alta disp.: 42% (714)

Media disp.: 26% (434)Baja disp.: 32% (546)

97

5

6

3

4Campaña de marketing intraorganizacional de posicionamiento SICA



La CGR cuenta con conocimiento objetivo y detallado de las personas y de los grupos, con base en ello determinó la resonancia que el cam-bio genera en la manera de pensar, sentir y actuar en la organización.

En consecuencia, al momento de iniciar la implantación del Sistema Integrado para el Con-trol de Auditoria (SICA) atendió de manera prio-ritaria, los riesgos que la cultura organizacional presentaba para el éxito de esta implantación.

El SICA propone formas que riñen con las cos-tumbres y prácticas naturalizadas. Entre ellas están: la evasión de control frente a la exigencia de una información de altísima calidad; la lógica del castigo a la excelencia frente a una tendencia a manejar un bajo perfil lo cual implica una permanente resistencia a los nuevos aprendizajes; la victimización frente a la necesidad de desarrollar nuevas habilidades y hacer esfuerzos adicionales de alto desempeño.

En este orden de ideas se realizaron acciones de intervención que permitieron reconocer los riesgos y poner los elementos culturales a favor del alineamiento tecnológico que el SICA exige.

El cambio tecnológico, responde al proceso de modernización de las instituciones públicas, y resuena sobre la cultura de la organización. Esto es un efecto sobre el sistema de creencias, los mapas mentales y la dinámica emocional de cada una de las personas que han hecho posible histó-ricamente la misión.

Los esfuerzos se orientaron a promover que las personas incorporaran e integraran a su co-tidianidad, el sentido de la implementación del SICA en el proceso auditor e investigaciones especiales apoyando, el cambio cultural que trae consigo el SICA, para que éste cumpla la función de modernización que requiere el con-trol fiscal del país.

Gráfico 4.1

Estructura de abordaje - gestión del cambio

1. Establezca un sentido de urgencia

2. Forme una coalición

3. Desarrolle una visión clara

4. Comunique la visión

5. Elimine obstáculos

6. Asegúrese triunfos a corto plazo

7. Construya sobre el mismo cambio

8. Ancle el cambio en la cultura de la empresa

Rompiendo elStatus Quo

Nuevasprácticas

Cambio



Avances del tercer nivel de intervención

• El proceso de intervención de la resonan-cia del cambio tecnológico en la cultura de la CGR, evolucionó desde una viven-cia de caos generado por la urgencia de la implantación del SICA, hasta la cons-trucción de nuevos significados compar-tidos y nuevas prácticas derivadas de la decisión de usar el sistema SICA a favor del quehacer misional.

• Con base en la observación, reportes del Grupo de Operaciones SICA, solicitudes de intervención y retroalimentación de parte de los DVF y Colegiaturas se puede afirmar que el 90% de los 1500 auditores de la entidad decidieron avanzar en el uso del SICA pudiendo resignificar:

- De más trabajo y duplicidad hacia tra-bajo articulado, orden, estandariza-ción y eficiencia del proceso auditor.

- Desde útil para nada hacía optimiza-ción, planeación y organización.

- De repositorio de documentos hacia historial de auditorías y trazabilidad.

- De “control en contra de la persona” hacia “control de la tarea”.

- De un paso a paso que se desvirtuaba en la cadena de control hacia una cele-ridad en la actuación del control fiscal.

- Se afirmó el tiempo como una de las mayores ganancias y evolucionó ha-cia un control de la tarea auditora en tiempo real.

• En el avance de este 90% de personas fue vital comprender que no bastaba con to-mar la decisión gerencial de implantar el SICA si no que a su vez había que direc-cionar el comportamiento de las personas para que no solo hubiese cambio tecnoló-gico sino transformación en el desempe-ño laboral de los auditores.

Los resultados en relación con la estructura de abordaje para la gestión del cambio fueron los siguientes:

Rompiendo el Status Quo

1. Establezca un sentido de urgencia.

• Decisión gerencial de implantación del SICA Marzo 2013.

• Declaración “Lo que no está en SICA no existe”.

• Caracterizar el fenómeno SICA para di-mensionar la resonancia.

2. Forme una colocación.

• Definición del lenguaje de campaña comu-nicacional.

• Identificación, convocatoria e inclusión de 191 aliados a nivel nacional como usuarios exitosos de SICA.

• Mensaje de campaña “Este es tu tiempo”.

• Creación de alianzas con Grupo de Opera-ciones SICA.

• Promoción de patrocinio de delegados y gerentes departamentales.

3. Desarrolle una visión clara.

• Diseño de Taller de Intervención.

• Esquemas de atribucionales.

• Enfoque de solución.



• Estimulación de aprendizajes previos.

• Conversatorios con gerencias departa-mentales para estimular decisión de uso del SICA desde un sentido de mejora del quehacer misional.

• Fase de sensibilización - campaña marke-ting intraorganizacional.

• Mensaje de campaña “Este es tu tiempo, construye con sentido”. Estimulando la autonomía en búsqueda de dirección.

4. Comunique la visión.

• Taller con colegiatura.

• Establecimiento de una ruta de interven-ción, conforme al nivel de disponibilidad de delegadas y gerencias.

• La fase de sensibilización estimula los aprendizajes colectivos a través de la cro-nología de cambio.

Nuevas Prácticas

5. Elimine Obstáculos.

• Replanteamiento de número de partici-pantes en talleres experienciales.

• Propuestas de solución a canales de co-municación.

• Identificación y definición de la informa-ción pertinente para dar respuesta a las propuestas de solución.

• Enfatizar en el patrocinio (reunión con su-pervisores, entrevistas con delegados, fee-dback de cobertura a delegados y gerencias).

• Ajustar cronogramas para responder a ur-gencias del proceso.

• Feedback a la Oficina de Sistemas acerca del impacto de la conectividad y accesibi-lidad de los auditores.

6. Asegúrese triunfos a corto plazo.

• Acompañamiento a los directores de vigi-lancia fiscal en conformación de grupos de auditoría según mapeo de disponibilidad e identificación de auditorias de impacto.

• Intervenir grupos críticos para facilitar el avance.

• Realización de coloquios para compartir y experienciar el uso del SICA entre pares.

• Mensaje comunicacional “Transformán-dote haces tu vida posible”.

7. Construya sobre el mismo cambio.

• La apertura de sugerencias de mejora pro-venientes de los auditores y consensuado con los directores de vigilancia fiscal y el grupo de operaciones de SICA.

• Identificación de nuevos significados compartidos.

• Visibilización del fenómeno SICA a través de vinilos, piezas que realizan protagonismo del auditor (puzzle, tarjeta de agradecimiento).

• Evolución de mensaje de campaña “Desa-fiando nuestro tiempo”.

Cambio

8. Ancle el cambio en la cultura de la empresa.

• Mensaje de largo plazo “Desafiando nues-tro tiempo”.

• Promoción a través de correo masivo de nuevos significados compartidos en ge-rencias departamentales.

• Definición, diseño, desarrollo e incorpora-ción dentro de las herramientas de comu-nicación institucionales del subsitio web “SICA Responde”.

• Entrega de piezas promocionales para su lanzamiento e insumos para la adminis-tración del contenido.



Consideraciones Finales• En la CGR se ha gerenciado y direccionado la

cultura organizacional, y de esta manera se ha promovido y reconocido el protagonismo que tienen los funcionarios en la creación y transfor-mación de la gestión de control fiscal. Colocan-do la entidad cada vez más cerca del nivel que debe poseer una organización, cuya responsabi-lidad está centrada en proteger el bien común.

• Se ha superado ampliamente la vieja creencia de que frente a estas situaciones no se pue-de hacer nada y no se ha permitido ubicarse en una situación de desesperanza, frente a la cultura de la organización. Decidió intervenir los significados que componen la conciencia colectiva y ha logrado resignificarlos, redefinir-los y algunos de ellos han sido transformados a través de un esfuerzo gerencial permanente y sostenido, que lento y sin pausa ha podido promover significados compartidos que invitan al colectivo a vivenciar el alto desempeño.

• En este sentido, cabe mencionar que en el nivel estratégico se asumió que transformar una herencia cultural que ha pasado de ge-neración en generación los últimos 90 años requiere de una constante y reiterativa in-tervención que nutra de nuevos significados la cotidianidad de los grupos de trabajo de la CGR. De esta manera, al igual que en un proceso de entrenamiento físico que requie-re del esfuerzo sostenido y permanente del atleta para que su morfología y fisiología se mantengan en sanas condiciones para asu-mir los retos diarios, la cultura organizacional requiere procesos de intervención constantes que mantengan alineada a toda la organiza-ción con el alto desempeño.

• El carácter continuo del proceso de interven-ción está claramente validado en las carac-terísticas del 69% de la población que hace parte de la CGR, cuyo estilo de actuación se caracteriza por una alta capacidad de análisis crítico, centrado en el detalle que deriva en un largo proceso de pensamiento, pero lo aleja de

la búsqueda oportuna del resultado. Centrados en las relaciones y en la visión de corto plazo, apegados a sus sistemas de creencias y rutinas de trabajo, prefieren las situaciones estables y de bajo dinamismo. Logran identificar la nece-sidad de crear nuevas formas, pero la decisión de llevarlas a cabo está fuertemente condicio-nada a la iniciativa organizacional. De esta ma-nera este gran grupo responde de manera posi-tiva frente a las propuestas de nuevas prácticas, pero requieren una actualización permanente de la necesidad de las mismas, porque de lo contrario suelen no sostener el cambio.

• Derivado de este estilo de actuación, lo que pre-valece en la institución es un alto nivel de cono-cimiento acerca de “cómo” se hacen las “cosas” y un bajísimo nivel de conocimiento acerca de la visión, es decir, “para qué” se hacen las co-sas. Esta ecuación de “todos sabemos cómo se hacen las cosas y pocos sabemos para qué se hacen” impone la necesidad de un estilo de li-derazgo que con un alto nivel de autoridad jalo-ne cambios de manera drástica, no sin correr el riesgo de ser denominado autoritario. En estos ambientes, suele haber un alto esfuerzo del líder para un mínimo avance en el resultado.

• Con base en la incorporación de criterios de alineamiento en los procesos de talento hu-mano (ingreso, concursos de méritos, entre otros) se ha logrado ampliar el porcentaje de la población cuyo estilo es más coincidente con el logro de metas retadoras, con la orien-tación a resultados y el ambiente laboral como un escenario de crecimiento integral, familia-rizados con el cambio como una constante en su cotidianidad. Es importante mencionar que esto ha incluido funcionarios de carrera ad-ministrativa que han convertido su manifiesta resistencia en la solución de sus interrogantes y se convirtieron en una oferta confiable para la institución y resultan la mejor alternativa al momento de buscar resultados rápidos y bien fundamentados, convirtiéndose en referentes de transformación e inspirando a otros a ha-cerse cargo de su protagonismo en la creación de una cultura de alto desempeño.

Página en blanco en el original

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Modernización tecnológicay Control Fiscal

modernización tecnológica y control fiscal #342

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