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Exposición Cámara de Cementerios Privados de la Argentina. "BSC". Córdoba, ArgentinaTRANSCRIPT
Sergio Elcunovich
TABLERO DE COMANDO
BALANCED SCORECARD (BSC)
CACEPRI
Córdoba, Octubre 2004
Sergio Elcunovich
TABLERO DE COMANDO
BALANCED SCORECARD (BSC)
�Agenda:
� Introducción.
� Tablero de comando (BSC).
� Conclusiones.
� Relación causa efecto: algunos ejemplos.
Sergio Elcunovich
TABLERO DE COMANDO
BALANCED SCORECARD (BSC)
�Agenda:
� Introducción.
� Tablero de comando (BSC).
� Relación causa efecto: algunos ejemplos.
� Conclusiones.
Sergio Elcunovich
Datos
Información
Conocimiento
Entendimiento
Sabiduría
Las Empresas que perduran: la
pirámide de la sabiduría
Sergio Elcunovich
Pregunta
¿Cuál es la principal finalidad que persiguen
sus Empresas?
Sergio Elcunovich
Pregunta
¿Cómo monitorean la marcha de su negocio?
(medición del cumplimiento del fin que persiguen)
Sergio Elcunovich
Indicadores Financieros
¿Son necesarios...?
¿... y suficientes?
Sí
Sergio Elcunovich
Indicadores Financieros:
limitaciones
�No traducen totalmente la misión, visión, objetivos, ni iniciativas de la Empresa.
�Están referidos a hechos del pasado (resultados), no midiendo los inductores de los mismos.
�Hacen foco en la habilidad del manejo de activos tangibles en lugar de los intangibles (innovación, lealtad de clientes, motivación de empleados - “la era de la información”).
�Se focalizan en el corto plazo y factores internos.
Sergio Elcunovich
Sistema de Control
Administrativo
Presupuesto
Incentivar al Personal
Planeamiento yAsignación de
Capital
Revisar y Reorientar
Visión y Estrategias
Sergio Elcunovich
TABLERO DE COMANDO
BALANCED SCORECARD (BSC)
�Agenda:
� Introducción.
� Tablero de comando (BSC).
� Relación causa efecto: algunos ejemplos.
� Conclusiones.
Sergio Elcunovich
TABLERO DE COMANDO
BALANCED SCORECARD (BSC)
�Agenda:
� Introducción.
� Tablero de comando (BSC).
� Relación causa efecto: algunos ejemplos.
� Conclusiones.
Sergio Elcunovich
Balanced Scorecard (BSC):
definición
El Balanced Scorecard es una herramienta que apunta a elaborar un mapa que describa la estrategia de la empresa para cumplir con su visión de largo plazo. Se presenta a través de objetivos vinculados entre sí, balanceados y distribuidos en cuatro perspectivas dentro de la empresa.
Sergio Elcunovich
Balanced Scorecard (BSC):
una analogía...
• Objetivo estratégico: Una larga y saludable vida
•Indicador subjetivo:
•¿Cómo se siente?
•Destruido!
•Consecuencias:
•45 días sin trabajar.
•Muerto a los 62!
•Causas:
•¿Actividad física?
•¿Fuma?
•¿Come sanito?
•¿Stress?
•Indicador objetivo:•¿Temperatura?•- 40º C
Conocimiento del sistema
Sergio Elcunovich
Balanced Scorecard (BSC):
características
� Incluye medidas financieras y no financieras
� Incluye medidas referidas al corto y largo plazo
� Incluye medidas que reflejan los resultados de esfuerzos pasados y medidas inductoras de la actuación financiera futura
� Las medidas responden a relaciones de causa y efecto
� Contiene la cantidad suficiente de datos para dar un cuadro completo y NO MÁS
Sergio Elcunovich
Características (Cont.)
� En su máxima aplicación se utiliza como sistema de conducción de la Empresa.
� Algunos sólo utilizan la porción de indicadores y alertas de desvíos.
� Puede aplicarse a todo el negocio y desagregarse en las diferentes unidades del mismo.
� Puede incorporarse información sobre mejores prácticas de mercado (benchmarking).
Sergio Elcunovich
Finanzas“Para tener éxito
financieramente”,
¿cómo deberíamos
aparecer ante nuestros
accionistas?”
Desarrollo“Para alcanzar
nuestra
visión, ¿Cómo mantener
nuestra capacidad de
cambios y mejoras?”
Clientes“Para alcanzar nuestra
visión, ¿Cómo debemos aparecer
ante nuestros clientes?”
Obje
tivos
Indic
adore
s
Meta
s
Inic
iati
vas
Procesos“Para satisfacer a
nuestros accionistas y clientes, ¿en qué
procesos del negocio
debemos sobresalir?”
Obje
tivos
Indic
adore
s
Meta
s
Inic
iati
vas
Obje
tivos
Indic
adore
s
Meta
s
Inic
iati
vas
Visión y
Estrategia Obje
tivos
Indic
adore
s
Meta
s
Inic
iati
vas
Balanced Scorecard (BSC):
las 4 Perspectivas
Sergio Elcunovich
Satisfacción de empleados y disponibilidad de IS.
Desarrollo y Aprendizaje
Calidad, tiempo de respuesta, costos, innovación en procesos y productos.
Procesos Internos
Satisfacción, retención y participación de mercado.
Clientes
Retorno de la inversión (ROI) y Valor económico agregado (EVA).
Finanzas
Indicador GenéricoPerspectiva
Las 4 Perspectivas (Cont.)
Sergio Elcunovich
Un buen BSC cuenta la
historia de su estrategia
� Cada medición es parte de una cadena de eslabones de causa y efecto
� Existe un equilibrio entre las mediciones de resultados ( financieros, de clientes) y los motores de esos resultados (propuesta de valor, procesos internos, aprendizaje y crecimiento)
� Vinculación con objetivos financieros
Sergio Elcunovich
TABLERO DE COMANDO
BALANCED SCORECARD (BSC)
�Agenda:
� Introducción.
� Tablero de comando (BSC).
� Relación causa efecto: algunos ejemplos.
� Conclusiones.
Sergio Elcunovich
TABLERO DE COMANDO
BALANCED SCORECARD (BSC)
�Agenda:
� Introducción.
� Tablero de comando (BSC).
� Conclusiones.
� Relación causa efecto: algunos ejemplos.
Sergio Elcunovich
Y Conocer la Visión
Para Guiar el Éxito Financiero...
Necesarias para Entregar BeneficiosÚnicos a los Clientes...
Para Crear las Capacidades Estratégicas...
Equipar a Nuestra Gente...Conocimiento, Habilidades, Sistemas y
Herramientas
Capacidades Internas
Beneficios a los Clientes
Resultados Financieros
Relación
Causa – Efecto
Sergio Elcunovich
Procesos
Clientes
Finanzas
Desarrollo Motivación deEmpleados
Cuentas por cobrar
Gastos operativos
Rentabilidadsobre Patrimonio
Costos de NO CALIDAD (Retrabajo)
Satisfacción de Clientes
Sugerenciasde Empleados
Relación Causa – Efecto:
caso parques
Sergio Elcunovich
IniciativaMetaIndicadorObjetivoPerspectiva
Reunión con empleados cada 15 días
1 sugerencia empleados aplicada x trimestre
Cant. Iniciativas aplicadas por empleado
Aumentar la motivación del personal
Desarrollo
Revisión frecuencia y método corte cesped
-20% Roturas en 6 meses
% placas rotas/ total placas colocadas
Mejorar proceso cortado de césped
Procesos
-70% cantidad de quejas 6 meses
Quejas de clientes por placas rotas
Aumentar satisfacción clientes
Cliente
- 10% en 6 meses
Costo Placas Colocadas/ $ placas vendidas
Aumento Rentabilidad
Financiera
Ejemplo: “mejorar la
eficiencia operativa del parque”
Sergio Elcunovich
Procesos
Clientes
Finanzas
Desarrollo
Cobro a Clientes
Equipamiento Capacitación
Satisfacción de Clientes
Relación Causa – Efecto:
caso mejora de rentabilidad y cash flow
Retención de clientes
Calificación Crediticia de Clientes
Rentabilidad
Disminución Incobrabilidad
AumentoCash Flow
Sergio Elcunovich
IniciativaMetaIndicadorObjetivoPerspectiva
1) Capacitar fuerza de ventas 2) Compra de PCs
70% fuerza de ventas con 100% capacidades en 3 meses
Capacidades reales /Capacidades requeridas
Aumentar capacitacionfuerza de ventas
Desarrollo
Buscar patrones de morosidad en la venta
25% avance mes1, 80% mes 2, 100% mes 3
Avance del proyecto vs. Plan
Desarrollo. método calificación crediticia clientes
Procesos
Encuestas satisfacción periódicas
70% clientes nuevos satisfechos año sig´te de la venta
% de clientes satisfechos
Aumentar Satisfacción y Retención de clientes
Cliente
3% Morosidad Clientes nuevos dentro del primer año
% Cartera morosa s/ total (clientes nuevos)
Disminución demorosidad
Financiera
Ejemplo: “Aumentar rentabilidad del
negocio y mejora de cash flow”
Sergio Elcunovich
Procesos
Clientes
Finanzas
Desarrollo
Rentabilidadsobre Patrimonio
No envío correspondencia
clientes D.A.
Relación
Causa – Efecto... (Opuesto)
Disminución gastos correspondencia
Sergio Elcunovich
Ejemplo: “Aumentar rentabilidad del
negocio y mejora de cash flow”
IniciativaMetaIndicadorObjetivoPerspectiva
Desarrollo
No envío de correspondencia a clientes con D.A.
Procesos
Cliente
$ 0 correspondencia por cliente con Débito Automático
Gastos de Correo por Cliente
Reducción de Costos
Financiera
Sergio Elcunovich
Indicadores para el Gerente de Ventas:
perspectiva financiera
Indicador Fuente Datos Unidad (Q)/$/% Frecuencia Tipo
Ventas vs. Plan
Interna Q - $ - % D Resultado
Ventas vs. Ventas Periodo anterior
Interna Q - $ - % S Resultado
Mix Productos vs.
PlanInterna Q - $ - % S Resultado
Ventas de urgencia / ventas de
prenecesidad
Interna Q - $ - % S Resultado
% $ Ventas derivadas funer s/
ventas totales
Interna % S Resultado
Sergio Elcunovich
Indicador Fuente Datos Unidad (Q)/$/% Frecuencia Tipo
Precio promedio vs. Plan
Interna $ - % D Inductor
% $ Ventas productos
exclusivos vs. Plan
Interna % M Resultado
Ventas por vendedor
Interna $ - Q S Resultado
% $ Incobrables/ $
VentasInterna % M Resultado
% Costo de Ventas / Ventas
Interna % M Resultado
% Cobrado x operaciones del
periodoInterna % M Resultado
Indicadores para el Gerente de Ventas :
perspectiva financiera (Cont.)
Sergio Elcunovich
Indicador Fuente Datos Unidad (Q)/$/% Frecuencia Tipo
Alta vs. Baja de clientes
Interna Q S Resultado
Cantidad de Bajas con < 10% del
contrato cobradoInterna Q S Resultado
Bajas de clientes mismo año venta
Interna Q S Resultado
% Cuota de Mercado total
I/E % M Resultado
% Inhumaciones parque / total inhumaciones
mercado
I/E % S Resultado
Cantidad decesos reales vs estimacion
E % M Inductor
Indicadores para el Gerente de Ventas :
perspectiva del cliente
Sergio Elcunovich
Indicador Fuente Datos Unidad (Q)/$/% Frecuencia Tipo
Cantidad de cuotas promedio vs plan
Interna Q S Inductor
Mix de medios de Pago
Interna % S Inductor
Cantidad de llamadas por asesor vs plan
Interna Q - % S Inductor
% de entrevistas sobre llamadas por
asesorInterna % S Inductor
Indicadores para el Gerente de Ventas :
perspectiva de procesos
Sergio Elcunovich
Indicador Fuente Datos Unidad (Q)/$/% Frecuencia Tipo
% Venta s/ entrevistas por
asesorInterna % S Inductor
Fallas Administrativas por
vendedorInterna Q M Inductor
Cantidad de contratos por
AsesorInterna Q M Resultado
Cantidad de asesores sin ventas
Interna Q M Resultado
Indicadores para el Gerente de Ventas :
perspectiva de procesos (cont.)
Sergio Elcunovich
Indicador Fuente Datos Unidad (Q)/$/% Frecuencia Tipo
% Asesores sin ventas 30 dias
Interna % D Inductor
% Asesores sin ventas 60 dias
Interna % D Inductor
% Asesores sin ventas 90 dias
Interna % D Inductor
% Asesores ausentes/ Total dotacion Asesores
Interna % D Inductor
Bajas - altas de empleados
Interna Q M Inductor
Capacitacion asesores vs plan
Interna Q M Inductor
Cantidad de asesores vs. Plan
Interna Q - % M Inductor
Indicadores para el Gerente de Ventas :
perspectiva de desarrollo
Sergio Elcunovich
Indicador Fuente Datos Unidad (Q)/$/% Frecuencia Tipo
$ Ingresos servicios Parque
vs planInterna $ - % S Resultado
Bonificaciones otorgadas por
servicios deficientes
Interna $ - Q S Resultado
Precio promedio servicios parque
Interna $ S Resultado
% Morosidad por servicios
ParqueInterna % M Resultado
Indicadores para el Intendente de Parques:
perspectiva financiera
Sergio Elcunovich
Indicador Fuente Datos Unidad (Q)/$/% Frecuencia Tipo
Gastos Parque vs. Plan
Interna $ - % M Resultado
Gastos Parque por parcelas desarrolladas
Interna $ M Resultado
Gastos por Empleado Parque
Interna $ M Resultado
Gastos Conservacion y Mantenimiento
vs plan
Interna $ - % M Resultado
Gastos en Personal vs.
PlanInterna $ - % M Resultado
Indicadores para el Intendente de Parques:
perspectiva financiera (Cont.)
Sergio Elcunovich
Indicador Fuente Datos Unidad (Q)/$/% Frecuencia Tipo
Cantidad de quejas de clientes / parcelas ocupadas
I/E Q - % M Resultado
Cantidad de personas que visitan el parque
I/E Q M Inductor
% Aperturas Parque vs Apertura mercado
I/E % M Resultado
Indicadores para el Intendente de Parques:
perspectiva del cliente
Sergio Elcunovich
Indicador Fuente Datos Unidad (Q)/$/% Frecuencia Tipo
Aperturas vs plan
Interna Q - % M Resultado
Cremaciones vs plan
Interna Q - % M Resultado
Cantidad de aperturas erróneas
Interna Q - % M Inductor
Cantidad de Notas Crédito por errores
Interna Q - % M Inductor
Días de lluvia Externa Q - % M Inductor
Indicadores para el Intendente de Parques:
perspectiva de procesos
Sergio Elcunovich
Indicador Fuente Datos Unidad (Q)/$/% Frecuencia Tipo
Cantidad de tratamientos
fitosanitarios vs plan
Interna Q - % M Inductor
Cantidad de personal / Nro. De servicios
Interna Q M Resultado
Horas extras s/ horas normales
Interna Q - % S Resultado
Indicadores para el Intendente de Parques:
perspectiva de procesos (Cont.)
Indicador Fuente Datos Unidad (Q)/$/% Frecuencia Tipo
% Ausentismo Operarios
Interna % S Inductor
% Ausentismo Administrativos
Interna % S Inductor
Cantidad de accidentes de
trabajoInterna Q M Resultado
Cantidad de sugerencias aplicadadas
Interna Q M Inductor
Sergio Elcunovich
Indicadores para el Intendente de Parques:
perspectiva de desarrollo
Sergio Elcunovich
TABLERO DE COMANDO
BALANCED SCORECARD (BSC)
�Agenda:
� Introducción.
� Tablero de comando (BSC).
� Relación causa efecto: algunos ejemplos.
� Conclusiones.
Sergio Elcunovich
TABLERO DE COMANDO
BALANCED SCORECARD (BSC)
�Agenda:
� Introducción.
� Tablero de comando (BSC).
� Relación causa efecto.: algunos ejemplos.
� Conclusiones.
Sergio Elcunovich
� Traducir la estrategia a términos operativos.
� Asegurar que los componentes de la estrategia (objetivos, medidas e iniciativas) estén alineados y relacionados.
� Comunicar la estrategia en la organización.
� Establecer la base de un proceso administrativo de estrategia integrado.
Conclusiones:
Metas del Balanced Scorecard
Sergio Elcunovich
� Ayudará a aclarar la visión corporativa en la organización.
� Contribuirá a ganar concenso y propiedad en el equipo ejecutivo.
� Proporcionará un marco para alinear la organización.
� Integrará la planeación estratégica y los procesos de implementación.
� Conducirá el capital y el proceso de asignación de recursos.
� Mejorará la efectividad administrativa.
Conclusiones:
Los Beneficos del Scorecard
Sergio Elcunovich
TABLERO DE COMANDO
BALANCED SCORECARD (BSC)
Sergio Elcunovich
TABLERO DE COMANDO
BALANCED SCORECARD (BSC)
Muchas gracias por su atención!