metodologia para evaluar el desempeño inst

Sistema Integral de Evaluación de la Gestión Pública

del Estado de Sonora

<SIEGESON>

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO INSTITUCIONAL

Hermosillo, Sonora a Junio/Julio de 2011

1

Comisión Intersecretarial para la

Implementación de una Gestión Pública

para Resultados

METODOLOGÍA PARA EVALUAR EL DESEMPEÑO INSTITUCIONAL

“Toda evaluación de resultados es un ejercicio para conseguir nueva información y para

aprender. El entender y aprender son la razón de ser de la evaluación de resultados”

Para evaluar el desempeño es posible hacer uso de diferentes instrumentos dependiendo

del alcance o cobertura temática deseada, recursos y tiempo disponible, y uso potencial,

entre otros factores. No obstante, las herramientas más comúnmente usadas son los

Indicadores de Desempeño y las Evaluaciones.

Las evaluaciones, distinguiéndolas del concepto más general, corresponden a estudios,

exámenes o revisiones técnicas, las que haciendo uso de un conjunto de información

ordenada y relacionada según un marco metodológico, tienen por finalidad construir

valoraciones de aspectos concretos de un ámbito del quehacer de las políticas públicas,

como un programa o un proyecto, así como encontrar factores explicativos a estas

valoraciones o juicios evaluativos.

De esta forma las Evaluaciones se diferencian de los procesos de monitoreo, los que

suelen ser parte de procesos internos de gestión programática, más regulares, y que

utilizan mediciones a través de indicadores, principalmente acerca de los procesos y

productos.

Por su parte, los Indicadores de Desempeño, como se vio en los Talleres para

Construcción de Indicadores de Resultados realizados durante el 2010, corresponden a

algoritmos matemáticos o formulas de medición, que entregan una valoración cuantitativa

del desempeño, pero que por sí solos no explican ese resultado.

Como mediciones, los indicadores siempre son parte de una evaluación, pero también

juegan un rol fuera de ella. Son parte de una “evaluación”, cuando el propósito es mostrar

de un modo cuantitativo los logros, complementándose los análisis con otro tipo de

información. Las mediciones a través de indicadores de desempeño deben considerar el

2

momento en que los diferentes resultados deberían ocurrir, y por lo tanto comenzar a

medirse. Este momento depende no obstante de la naturaleza de los bienes y servicios y

del ámbito de control que se evalúa a través de medición (procesos/productos/resultados).

I. Tableros de Control Gerencial

Para asegurar el logro de los objetivos correspondientes a la esfera de su competencia,

cada unidad administrativa de las dependencias y entidades públicas deberá establecer sus

correspondientes mecanismos de control, de manera que les faciliten detectar a tiempo las

posibles desviaciones e introducir las medidas correctivas pertinentes. Se integrará así un

Tablero de Control Gerencial, con tres subsistemas básicos de control:

1. Evaluación de resultados

Con base en las orientaciones del Plan Estatal de Desarrollo y los Programas Sectoriales e

Institucionales, en la percepción de las demandas del entorno y en el direccionamiento

estratégico, los niveles directivos en el ámbito institucional se plantearon una serie de

objetivos expresados en resultados a lograr, de manera que el control a este nivel de la

cúpula organizacional se focalizará en verificar dichos logros, los que generalmente

corresponden a los impactos esperados o a las transformaciones deseadas en el entorno

institucional. Esta es la instancia denominada Evaluación de Resultados en el Tablero de

Control.

Para que se generen los resultados institucionales, deberá verificarse que se están

entregando los productos, bienes y servicios que los nutren. Esta preocupación lleva a la

siguiente instancia del control.

2. Control de procesos

Cada institución deberá atender las demandas o, mejor, satisfacer en lo posible las

expectativas de sus usuarios - beneficiarios. Estas demandas se atienden mediante la

entrega de productos, los cuales pueden ser bienes o servicios. Los productos son el

resultado de los procesos clave determinados en cada dependencia/entidad. La esencia del

control de procesos radica, entonces, en la verificación y retroalimentación sobre los

productos (con su utilidad para el usuario) y sobre los procesos que los generan.

3

3. Control de proyectos

Los procesos son el resultado de la institucionalización de los proyectos. La fase de

operación de los proyectos se materializa en la realización de procesos de carácter

permanente y repetitivo, es decir, durante un horizonte amplio de tiempo, de varios o

muchos años. Para que los proyectos puedan funcionar con continuidad y de manera

sostenible requieren contar con una capacidad operativa. La fase de inversión (ejecución,

instalación) tiene precisamente como objetivo dotar al proyecto de la capacidad necesaria

para operar. La esencia del control de la ejecución de los proyectos es asegurar que se

entrega una capacidad operativa dentro de las especificaciones, plazos y presupuestos

predeterminados.

Asimismo, para garantizar una buena inversión en el proyecto se requiere previamente su

formulación y evaluación, con miras a garantizar una decisión óptima en la asignación de

los recursos. El resultado de la formulación es un proyecto aprobado al que se le

asignarán recursos presupuestarios para ejecutarlo. La evaluación en consecuencia, se

apoya principalmente en indicadores de eficiencia económica que justifiquen la bondad

del proyecto. El control de avance, entonces, verifica que la ejecución del proyecto se

lleve a cabo dentro de los plazos y a los costos predefinidos. En suma, los responsables

de los proyectos, para verificar su adecuada realización en las fases de formulación y

ejecución, previas a la operación, se apoyarán en la fase de Control del Proyecto, tercer

componente del Tablero Gerencial.

4

Hay dos instrumentos adicionales de control y evaluación que refuerzan y

complementan de manera importante el control y por ello también deben ser

incorporados:

4. La Evaluación Ex−post

La Evaluación ex−post está llamada a cumplir una doble finalidad. Por una parte, reforzar

la evaluación en el nivel institucional, mediante el análisis de la información para verificar

los impactos en el nivel de los proyectos; retroalimentar a posteriori los proyectos y los

procesos y aprender de la experiencia para mejorar los procesos y proyectos futuros. En

el tránsito de conversión de proyecto a proceso el objetivo principal es comprobar si el

proyecto es ejecutado en términos de:

• El cumplimiento de las metas de la instalación,

• Que el proyecto haya iniciado la fase de operación de acuerdo con lo previsto, y

• Que reúna las condiciones propicias para garantizar su sostenibilidad. Esta evaluación

arroja información para aprender de la experiencia hacia proyectos futuros y para

introducir los ajustes que permitan consolidar los procesos destinados a entregar

productos para la satisfacción de los usuarios.

5

Principios de Alineación

DIRECCIÓN

Objetivos de la Dirección

___ MEDIANTE ___

SUBSECRETARIAS

Modelo de Gestión del Desempeño Organizacional

Procesos

Proyectos

Indicadores de procesos

Indicadores de proyectos

Indicadores de Resultados

Orientación

Balance

Suficiencia

ContribuciónCausa/Efecto

Estrategias de la División

La otra finalidad es la de contribuir a la evaluación mediante la verificación del impacto de

los programas de mayor alcance, y la reformulación de políticas públicas e instrumentos

de desarrollo derivadas de los análisis y la evaluación de los programas. Esta verificación

se da en el umbral del tránsito de la órbita institucional (mesoevaluación) a la

metaevaluación, conceptos, métodos e instrumentos que pueden ser útiles a la gerencia

pública para la Evaluación Ex−post de sus proyectos y programas.

5. La Evaluación Estratégica Global.

La Evaluación estratégica global se deberá realizar en el punto de unión entre los

resultados institucionales con el Plan Estatal de Desarrollo. Esencialmente se realiza en el

nivel de la metaevaluación y se propone verificar los logros e impactos del plan y los

programas derivados de este, además, de identificar el grado de contribución efectiva de

los objetivos institucionales y de los resultados con relación a los propios planes y

programas que los comprenden.

Los ámbitos de control y las dimensiones del desempeño se entrecruzan cuando se hace

un adecuado seguimiento al desempeño, pudiendo tener varias combinaciones Lo

importante es que un proceso de evaluación del desempeño tenga la posibilidad de

identificar dichas combinaciones entre ámbitos y dimensiones y que estas sean las más

relevantes considerando la naturaleza del objeto evaluado y las demandas de

información.

6

Generalmente la dependencia o entidad pública forma parte de un sector más amplio, (Eje

Rector) y tiene la responsabilidad por varios programas pertenecientes a los PSMP, que

son de mayor alcance, en cuyo caso, es necesario verificar el nivel de contribución a las

metas de los sistemas superiores que la comprenden. De esta forma, la cúspide de la

dependencia o entidad pública coincide con el umbral de entrada a un sistema superior de

planeación, donde se verifican las articulaciones del mesoespacio con el metaespacio y

se entra a este último a comprobar los grados de los logros alcanzados y los impactos del

plan estatal. Esto es función de la Evaluación Estratégica o Metaevaluación.

Con todo lo anterior, los mandos superiores a nivel institucional disponen de los

elementos suficientes para aplicar de manera interactiva e integrada el Tablero de

Control. Y así, la autoridad del más alto nivel contará con las bases para incorporar los

resultados globales a su auto evaluación estratégica. La doble dirección de las flechas

verticales del Tablero de Control (ver figura) tiene el siguiente significado:

• De arriba−abajo, se indica que el nivel superior de objetivos determina las orientaciones

conceptuales para la definición del nivel inferior.

7

FASE I. Hacer visible la alineación de los indicadores de resultados a los objetivos de la organización

PLAN ESTATAL DE DESARROLLO

SECRETARÍAS

SUBSECRETARÍAS

DIRECCIONES GENERALES

Prioridades

Estrategias

ActividadesInstitucionales

Estrategias

Estrategias

Misión

Visión

Visión ObjetivosGenerales

ObjetivosEspecíficos

Objetivosde la Dirección General

Proyectos

Procesos

Objetivosdel PED

Misión

ActividadesEspecíficas

ActividadesSustantivas


SECRETARIA

SUBSECRETARÍA

DIRECCIONES

Prioridades

Estrategias

ActividadesInstitucionales

Misión

Visión

Visión

ObjetivosGenerales

Objetivos

Objetivos de Dirección Proyectos

Procesos

Objetivosdel PED

Misión

ActividadesEspecíficas

ActividadesSustantivas

Niv

el

Est

raté

gic

oN

ivel

O

per

ati

vo

EspecíficosEstrategias

Estrategias

Evaluación Estratégica Global

Evaluación de Resultados

Control de Procesos

Control de Proyectos

Evaluación Ex Post

5

1

2

3

4

• De abajo−arriba, significa que el nivel inferior necesariamente debe concurrir como un

insumo del nivel superior.

Tablero de control gerencial

6. El diseño básico del Tablero de Control Gerencial

El diseño básico del Tablero de Control Gerencial comprende la definición y

desarrollo de seis conceptos: objetivos, indicadores, rangos de alerta, nivel de

agregación, frecuencia y fuente, donde:

a) Los objetivos, según lo dicho, se expresan en términos de los resultados esperados:

es una descripción anticipada de la situación a la que se desea llegar con el logro de la

finalidad.

b) Los indicadores son la expresión del valor de los resultados esperados. En lo posible,

y cuando varios indicadores intentan medir complementariamente un resultado,

se deberá fijar una ponderación para cada indicador, de acuerdo con la

8

percepción o verificación que se tenga de su incidencia o importancia en el

resultado.

c) Los rangos de alerta son pautas preestablecidas para monitorear el desempeño de

los objetivos estratégicos, en función de los valores que adopten los indicadores. En

todos los casos es recomendable fijar metas analizando el comportamiento histórico o

valores estándares predefinidos que sirvan de referencia para medir las metas reales

alcanzadas.

El sistema de alertas funciona como un semáforo:

• Rojo: es señal de incumplimiento o de una situación marcadamente negativa: la

dependencia o entidad está distante de lograr los resultados esperados.

• Amarillo: indica un nivel de cumplimiento apenas cercano al aceptable. Es el color de

transición entre los otros dos.

• Verde: denota un cumplimiento satisfactorio (y más que satisfactorio) del resultado

esperado. Es el rango en el que se supera el valor aceptable del indicador

Para cada indicador se define el nivel de agregación en que se expresa el objetivo de

acuerdo con la cobertura o jurisdicción de la entidad: nacional, estatal o municipal y

por categorías de atención: Ejemplo: régimen subsidiado y régimen contributivo en la

evaluación de impacto en los programas de salud.

d) La frecuencia de producción del indicador dependerá, en cada caso de la periodicidad

de su requerimiento para la evaluación, siendo esta última una función de la velocidad

del cambio en el resultado medido: anual, semestral, trimestral, mensual. De la

periodicidad de provisión de los datos que lo sustentan, y generalmente, mientras

mayor es el alcance del impacto examinado, menor es la frecuencia de la evaluación

de resultados.

9

Las variables que no cambian significativamente en el corto plazo no exigen procesos

de análisis y decisiones de inmediato plazo y por lo tanto no requieren producción

frecuente durante el año, además porque muchas de ellas tampoco son provistas en

períodos cortos por los sistemas de información que las sustentan, como son los

indicadores de educación y salud por ejemplo.

Por el contrario, las variables que tienen una alta dinámica se deben captar y producir

igualmente con alta periodicidad, ya que exigen toma de decisiones sobre períodos

cortos como son los indicadores de seguridad pública y procuración de justicia por citar

algunos.

e) La fuente implica precisar para cada indicador dónde se encuentra disponible el

indicador o los datos a partir de los cuales se calcula, y cuál es su origen formal o

procedimental, en qué medio se encuentra la información fuente (medios impresos,

medios magnéticos, bases de datos, red) y quién es la persona responsable de

proporcionar la información del indicador o de los datos fuente para procesarlo. De no

existir en la situación actual el indicador o los datos fuente, es necesario definir los

mecanismos previstos para su generación y las fechas estimadas en que estará

disponible. Debe disponerse del valor actual −o del valor obtenido en el último período−

como referencia, ya que casi siempre uno de los objetivos es superar dicho valor.

De manera general, las comparaciones inter temporales permiten examinar tendencias,

sobre las cuales se pueden corregir desviaciones o seguir estimulando los niveles de

logro. Cuando se trata de indicadores territoriales o geográficos, la comparación

interespacial es un buen elemento para el análisis de los resultados. Lo mismo para los

enfoques interinstitucionales. O sea: además del análisis del indicador según su ubicación

dentro de los rangos de alerta, es muy conveniente el análisis comparativo en tres planos

de interrelación: a)- Intertemporal: comparación con un momento determinado b)-

Interterritorial: comparación entre resultados de divisiones político-territoriales, y, c)-

Interinstitucional: comparación entre resultados de entidades afines o competidoras.

De esta manera, las comparaciones con los resultados de otros constituyen un

instrumento eficaz para aprender del éxito o del fracaso. Del primero, para asimilar

factores de optimización y mejora, y, del segundo, para evitar cometer errores del pasado.

Para ello es recomendable propiciar de manera sistemática intercambios con los

protagonistas de acciones similares.

10

Los programas de gobierno normalmente suelen presentar aspectos tanto cualitativos

como cuantitativos.

Por ejemplo, en el caso de un programa de apoyo, asistencia técnica y capacitación para

y en el trabajo en un proyecto de reconversión laboral, los aspectos cuantitativos se

referirán a temas como el porcentaje de trabajadores egresados del programa, la tasa de

empleo post egreso del programa, el porcentaje de empleo formal e informal, la duración

del primer empleo encontrado, el ingreso promedio del trabajador, etc.

Los aspectos cualitativos en cambio se relacionarán con temas como la actitud de

trabajadores frente al programa, la satisfacción con la asistencia recibida, la percepción

de los trabajadores respecto de sus posibilidades de reconversión laboral, etc.

Ambos aspectos son necesarios de conocer y forman parte de la evaluación del

desempeño de un programa. Es por eso que comúnmente las evaluaciones consideran

ambos rubros, tanto los aspectos cuantitativos como cualitativos, aplicando para esto las

herramientas -cualitativas y/o cuantitativas- que corresponda para recolectar la

información.

Es por ello importante considerar que las mediciones como herramientas cuantitativas,

pueden ser utilizadas para abordar tanto los aspectos cualitativos como cuantitativos de

los programas. Por ejemplo, se puede construir un indicador de satisfacción del usuario -

aspecto cualitativo- a través de la información recolectada en una encuesta de selección

de alternativas de estados de satisfacción. La información de la encuesta permite

construir indicadores -es decir, mediciones cuantitativas del aspecto cualitativo, el índice

de satisfacción del usuario- expresando los resultados de la encuesta en términos

porcentuales. Ejemplo; un 50% se declara muy satisfecho; un 30% medianamente

satisfecho, un 15 % insatisfecho y un 5 %, no dio una respuesta.

En muchas ocasiones puede no ser suficiente analizar la información cuantitativa

requiriéndose generar información complementaria para interpretar los resultados, o bien

para la construcción de las herramientas cuantitativas como en una encuesta se podría

requerir de antecedentes para precisar sus focos. En éstas y otras situaciones las

técnicas cualitativas, sin duda, contribuyen a un proceso de evaluación,

complementariamente a las herramientas cuantitativas.

11

En efecto las herramientas cualitativas son apropiadas para recolectar información de los

elementos endógenos que rodean la implementación de un programa tales como; los

conflictos explícitos o implícitos que forman parte del contexto del programa,

comportamientos sociales y organizacionales, valores, expectativas, creencias, etc.

Las herramientas cualitativas más comunes son métodos tales como focus group y las

entrevistas en profundidad a informantes claves, existiendo sin embargo, también,

derivaciones de éstas. Las principales ventajas de las técnicas cualitativas son su

flexibilidad y su rapidez de aplicación. Como desventajas sobresale la subjetividad que

caracteriza el proceso de recolección de la información y la carencia de representatividad

estadística, lo que impide generalizar conclusiones a toda la población relevante. Tales

desventajas deben estar presentes al momento de utilizar y procesar la información

II. La evaluación del desempeño Institucional

En la cúpula institucional se encuentran los objetivos de la misión−visión perseguidos por

los mandos superiores y niveles directivos y los objetivos estratégicos del Plan Estatal de

Desarrollo. En este punto de encuentro se debe verificar el grado de contribución de los

resultados institucionales a los objetivos estratégicos del PED. En el nivel global, son

evaluados estratégicamente por el área responsable de la planeación del desarrollo.

(Subsecretaría de Planeación de la STEE) En el ámbito territorial, se verifica la

contribución de los resultados institucionales a la planeación territorial (programas

regionales o municipales). Los resultados de la Gestión del Desempeño Institucional

corresponden a las facultades y atribuciones conferidas a la Secretaría de la Contraloría

General del Estado.

12

La integralidad requerida en la organización del Estado “debe lograrse con una clara

delimitación de los espacios autónomos de acción de las entidades y con sus

compromisos para el logro de objetivos comunes que articulan un cúmulo de entidades.”

Esto implica establecer acuerdos interinstitucionales a través de “Contratos de Gestión

para Resultados” con base en las responsabilidades de cada dependencia o entidad

pública en cada uno de los programas o componentes del Programa en el que participa.

Estos acuerdos o convenios han venido tomando fuerza como mecanismos de

articulación entre lo meso y lo macro, con diferencias en su modalidad de aplicación.

Mientras en algunos países se establecen como compromisos formales entre los mandos

superiores a nivel de las instituciones y los titulares del poder ejecutivo, en otros se

apoyan en la acción concertada entre los organismos vinculados a un sector determinado.

En el caso del Gobierno del Estado de Sonora y toda vez que dichos contratos serán

signados con el Ejecutivo Estatal, se requiere, como mínimo, de la concurrencia de cuatro

elementos:

13


Prioridades

EstrategiasMisión

Visión Objetivosdel PED

PLAN DE DESARROLLO

Prioridades

EstrategiasMisión

Visión Objetivosdel PD


Prioridades

EstrategiasMisión

Visión Objetivosdel PED

PLAN DE DESARROLLO

Prioridades

EstrategiasMisión

Visión Objetivosdel PD

Objetivos PED

C I UDADANOS

Indicadores

estratégicos

Indicadores de

proyectos

estratég

icos

Organizaciones

Ciudadanas

Funcion

Sub-funcion

Programa

Sub-programa

Proyecto

Vision

Mision

Objetivos Est.

Estrategias

Indicadores

N 1

Objetivos

Estrategias

Indicadores

N 2

Objetivos de DG

Procesos

Proyectos

Indicadores

N 3

E V A L U A C I Ó N D E L D E S E M P E Ñ O

AgrupacionTecnica

Planeación Estratégica / Operativa

Pla

nea

ció

nE

stra

tég

ica

Pla

nea

ció

n

Op

era

tiva

Presupuestación Programática REN

DIC

IÓN

DE C

UEN

TAS

Indicadoresestratégicos

Indicadores de proyectos estratégicos

Funcion

Sub-funcion

Programa

Sub-programa

Proyecto

Vision

Mision

Objetivos Est.

Estrategias

Indicadores

N 1

Vision

Mision

Objetivos Est.

Estrategias

Indicadores

N 1

Objetivos

Estrategias

Indicadores

N 2

Objetivos

Estrategias

Indicadores

N 2

Objetivos de DG

Procesos

Proyectos

Indicadores

N 3

Objetivos de DG

Procesos

Proyectos

Indicadores

N 3

E V A L U A C I Ó N D E L D E S E M P E Ñ O

AgrupacionTecnica

Planeación Estratégica / Operativa

Pla

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ció

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tiva

Presupuestación Programática REN

DIC

IÓN

DE C

UEN

TAS

Indicadoresestratégicos

Indicadores de proyectos estratégicos

Proyectos

Estratégicos

Indicadores de Gestión

Evaluación de la Gestión Pública y Rendición de Cuentas

Coordinación interinstitucional

Claridad y precisión en los objetivos, metas e indicadores comprometidos

Responsabilidades delimitadas para cada dependencia o entidad, y

Evaluación sistemática de los resultados obtenidos en cada nivel de los acuerdos.

Al pensar sobre la estrategia más apropiada para el desarrollo de la evaluación, es

importante recordar que esta última no tiene como objetivo castigar gestiones ni censurar

a los funcionarios y servidores públicos de las dependencias y entidades públicas. Siendo

ello así, sería difícil imaginar implantar un programa de evaluaciones que tuviese éxito si

esto se intentará imponer desde afuera y en forma directa. Lo indicado es, buscar los

mecanismos que incorporen la evaluación integralmente al quehacer de las instituciones

públicas.

Por gestión institucional se entiende la articulación permanente de los procesos de

planeación, ejecución y evaluación que se retroalimentan mutuamente y permiten el

rediseño continuo de las acciones gubernamentales, siempre orientadas hacia el

cumplimiento sistemático del Programa Institucional de Mediano Plazo y del propio Plan

Estatal de Desarrollo. Lo anterior, obliga a la utilización de la evaluación como un

elemento de aprendizaje que genere una retroalimentación continua del proceso, lo que

supone, además, necesariamente, la activa participación ciudadana como garantía de que

tales acciones se dirijan a la satisfacción de las necesidades de la sociedad y no se

diluyan en esfuerzos inútiles y en desperdicio de recursos.

Dentro de este enfoque, las autoevaluaciones apuntan a que sean las propias

instituciones y sus propios directivos los que establezcan sus entornos de evaluación y

sus maneras de corrección. El Incentivo, para ello, como se dijo antes, será un mayor

acceso a los recursos presupuestarios y la flexibilidad de su ejercicio.

1. Matriz de Desempeño Institucional - MDI

Esta matriz será el instrumento principal para efectuar el seguimiento y evaluar el

cumplimiento de los objetivos (compromisos) institucionales y su contribución a los

programas institucionales y sectoriales derivados del Plan Estatal de Desarrol que los

enmarca. En esencia, la MDI tiene dos cuerpos en su estructura vertical (columnas):

14

A) Cuerpo izquierdo, constituido por cuatro columnas:

• Objetivos (o acciones estratégicas)

• Indicadores (criterios de evaluación)

• Ponderaciones (peso de los criterios)

• Valor actual del indicador (o criterio)

B) Cuerpo derecho, configurado por las metas o escalas de evaluación

CUADRO: Modelo de la Matriz de Desempeño Institucional (MDI)

Conceptos a/ Escala de Evaluación

Objetivo

(o acción estratégica)

Indicadores Ponderación (peso % del Indicador)

valor actual del

indicador (Línea base)

Excelente Muy Bueno

Bueno Regular Malo

Este cuerpo tiene diferentes versiones, en función de los años−meta que se establezcan y

de las escalas de valoración que se adopten.

Objetivos (o acciones estratégicas)

Corresponden a los objetivos estratégicos o a las acciones clave que desarrolla la

dependencia o entidad pública para cumplir su misión institucional y contribuir al

cumplimiento de los objetivos del programa sectorial que le corresponda y del Plan Estatal

de Desarrollo.

Indicadores (criterios de evaluación)

Son los parámetros de medición del cumplimiento de los objetivos y las metas en sus

diferentes jerarquías; Los indicadores permiten realizar el monitoreo, seguimiento de los

15

proyectos y procesos institucionales, generando los insumos para la evaluación en sus

diferentes dimensiones.

Ponderaciones (peso de los criterios)

Se refiere a la asignación de peso proporcional a los indicadores que se aplicarán a la

medición del cumplimiento de los objetivos en sus diferentes niveles jerárquicos. Cabe

señalar que para la integración de la Matriz de Desempeño Institucional se utilizarán dos

tipos de indicadores: Indicadores Genéricos e Indicadores Específicos.

Línea base

Es el valor del indicador que se establece como punto de partida para evaluarlo y darle

seguimiento. El registro del valor de la línea base y del año al que corresponde esa

medición, es obligatorio para todos los indicadores. En caso de que el indicador sea

de nueva creación y no pueda establecerse la línea base, se tomará como línea base el

primer resultado alcanzado en el ejercicio fiscal en curso (anual) con el que se cuente,

mientras tanto se informará como no disponible (en las metas intermedias de dicho

ejercicio).

Los objetivos no sólo se pueden ponderar para obtener una apreciación del total de la

gestión de la institución. También se pueden ponderar para integrar la calificación de un

programa dentro de la institución compuesto por varios objetivos.

Esto puede llevar a un Tablero de Evaluación más desagregado, en el que los objetivos

originales pueden estar referidos a programas y los sub−objetivos referidos a los

proyectos que los componen. De esta manera también, se aprecia la contribución de los

objetivos de las instituciones a los planes y programas de desarrollo. Para este fin, la

Subsecretaría de Planeación de la STEE en su calidad de instancia evaluadora, podrá

apoyarse en diversos instrumentos, uno de los cuales es la Matriz de Contribuciones, la

cual se basa en supuestos de aporte de los objetivos (programas y proyectos) de cada

institución a cada uno de los planes y programas globales. Las ponderaciones de

contribución se establecerán a partir del segundo semestre de este año como una primera

tarea del ejercicio de la planeación de mediano plazo que ya se llevó a cabo y que genero

16

la elaboración e integración de los PSMP y los PIMs, debiéndose actualizar en la

integración del Programa Anual para el próximo año fiscal 2012.

2. Matriz de contribución de objetivos

Para efectos de lo anterior, el área responsable de la planeación a nivel institucional podrá

apoyarse en un instrumento como la Matriz de Contribuciones de Objetivos

Institucionales. Cada programa importante se desagrega en los objetivos a cargo de la

dependencia o entidad pública con responsabilidades de intervención:

Esta matriz es un instrumento de gran utilidad para la validación y el ajuste bidireccional

de la estructura jerarquizada de objetivos, pues facilita:

• En el análisis vertical, identificar las áreas responsables por su contribución a los

objetivos superiores. El análisis selectivo de arriba-abajo evita llenar el sistema de

información de la alta dirección con datos inocuos.

• En el análisis horizontal, determinar los objetivos fundamentales con que cada área

contribuye a los objetivos superiores. Esta condición, permite a las direcciones de área

ser muy selectivas en la composición de los objetivos de gestión, ya que su criterio de

selección se apoya sólo en su importancia de aporte al objetivo superior.

Como se puede observar en la matriz siguiente, a un objetivo estratégico o superior puede

concurrir uno o varios objetivos de área, mientras que un objetivo de área puede concurrir

a uno o a varios objetivos estratégicos.

Matriz de Contribución de Objetivos

OBJETIVOS DE ÁREAOBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Objetivo Estratégico 1 Objetivo Estratégico 2 Objetivo Estratégico 3

Objetivo de Área 1 X X

Objetivo de Área 2 X X

Objetivo de Área 3 X X X

Objetivo de Área ¡ x

17

En aras de la eficacia del control, este ejercicio tiene especial significado en los planes y

programas prioritarios de gobierno. Al final de cada período de evaluación (semestral), se

verifica la eficacia real de las gestiones institucionales por los objetivos estratégicos del

Plan Estatal de Desarrollo, se analizan y se corrigen los supuestos iniciales de

contribución para hacer de la planeación un ejercicio dinámico.

En la actualidad, la responsabilidad por la evaluación de la gestión pública tiene que ser

comprendida como un medio útil para mejorar la Administración Pública, a través del

incremento de la competencia estratégica y operativa general del Estado, de la capacidad

de dirección político-institucional y del control democrático de la sociedad sobre la gestión

pública. La moderna orientación en la acción del Gobierno se encamina hacia

determinados principios entre los que se señala singularmente el de la programación y

desarrollo de objetivos y el control de la gestión y de los resultados alcanzados, es decir,

la Gestión para Resultados; debiendo ser éstos procesos transparentes, eficaces y

honestos.

Este enfoque de la organización y de la gestión pública, basada en la eficiencia, la calidad

y la responsabilidad, debe ser la forma ordinaria en la prestación de los servicios públicos,

convirtiéndose ya esas prácticas directivas, en una auténtica norma de conducta

generalizada en la Administración Pública Estatal. Los objetivos y tareas que se proponen

se concretan en expresiones mensurables, que sirven para expresar cuantitativamente

dichos objetivos y tareas y son precisamente, los Indicadores, los instrumentos

encargados de dicha concreción al ser los indicadores de resultados, medidas, números,

hechos o percepciones que señalan condiciones o situaciones muy específicas.

3. Criterios para la construcción de indicadores

Para la construcción de los indicadores sugeridos en esta metodología se tomaron en

cuenta los siguientes criterios:

Mesurabilidad: Capacidad de medir o sistematizar lo que se pretende conocer

Análisis: Capacidad de captar aspectos cualitativos o cuantitativos de las realidades que se pretende medir o sistematizar.

Relevancia: Capacidad de expresar lo que se pretende medir.

Se consideraron también:

18

Indicadores cuantitativos: Son los que se refieren directamente a medidas en números y cantidades.

Indicadores cualitativos: Se trata de aspectos que no son cuantificados en forma directa, como lo son las opiniones, percepciones o juicios de parte de los usuarios.

Indicadores directos: Son aquellos que permiten una apreciación directa de lo que se quiere medir.

Indicadores indirectos: Cuando no se mide de manera directa la condición, se recurre a Indicadores relativos al tema que nos interesa medir o sistematizar.

Indicadores positivos: Son aquellos en los cuales si se incrementa su valor, estarán indicando su avance hacia la equidad.

Indicadores negativos: Son aquellos en los cuales si su valor se incrementa, estarían indicando un retroceso hacia la inequidad.

Sentido del indicador: Hace referencia a la dirección que debe tener el comportamiento del indicador para identificar cuando su desempeño es positivo o negativo. Puede tener un sentido descendente o ascendente:

• Cuando el sentido es ascendente, la meta siempre será mayor que la línea base. Si el

resultado es mayor al planeado, es representativo de un buen desempeño, y cuando es

menor, significa un desempeño negativo.

Ejemplos de indicadores con sentido ascendente: población atendida con un servicio, la

población beneficiada con la entrega de bienes públicos, la productividad agropecuaria, el

índice de competitividad de la inversión pública.

• Cuando el sentido es descendente, la meta siempre será menor que la línea base. Si

el resultado es menor a la meta planeada, es equivalente a un buen desempeño, y

cuando es mayor, significa un desempeño negativo.

Ejemplos de indicadores con sentido descendente: tasas de mortalidad, índice de los

efectos negativos de los incendios, tasas de natalidad, índices de delincuencia, tiempo de

espera de la entrega de un servicio, costo promedio de un bien.

Cuando la meta del indicador es constante, de todas formas se deberá indicar si el

sentido esperado del indicador es ascendente o descendente.

19

4. Ponderación de los indicadores

Del análisis de los indicadores se desprende que no pueden ser considerados ninguno de

ellos en forma independiente, ya que cada uno brinda una medición parcial de los

resultados. Es por ello que deben ser considerados como un Sistema de indicadores que

sirvan para medir de forma integral la Gestión Pública. En la estructuración de los

Indicadores se consideraron los siguientes elementos:

Valor ponderado

Forma de medirlo

Fórmula

Valor del indicador

Aunque son muchas las clasificaciones que se pueden presentar al momento de diseñar

los múltiples aspectos de un sistema de indicadores de desempeño, en el caso de

indicadores compuestos, se optó por agruparlos de la siguiente manera:

Ejes Temáticos del Programa Institucional

Indicadores Genéricos

Indicadores Específicos

Ejes Temáticos del Programa Institucional.- Se refiere a los diferentes temas o

proyectos prioritarios que contiene el Programa Institucional de Mediano Plazo de cada

dependencia o entidad y que al estar contenidos en dicho documento, se entiende son los

de mayor importancia para cumplir con los propósitos institucionales y para contribuir con

los objetivos estratégicos del Plan Estatal de Desarrollo.

Indicadores Genéricos.- Indicadores Genéricos constituidos por el conjunto básico de

indicadores, que nos proporcionan una visión general de la evaluación sobre la gestión o

funcionamiento de una Dependencia o Entidad. (Normalmente indicadores estratégicos)

Indicadores Específicos.- Son aquellos indicadores que están directamente

relacionados con el aspecto que en lo particular se pretende evaluar. (Indicadores de

gestión).

20

En resumen, la metodología se basa en definir, medir y obtener el indicador específico,

por cuya suma de su valor ponderado da lugar a la obtención del indicador genérico, que,

utilizando la misma mecánica se obtiene el valor de cada eje temático, y por ende el valor

integral de la evaluación del desempeño institucional.

Ejemplo de Evaluación integral del desempeño institucional

EJEINDICADOR GENÉRICO

INDICADOR ESPECÍFICO (IE)

FÓRMULA DEFINICIÓN

VALOR DE INDICADOR ESPECÍFICO

(VIE)

OBTENCIÓN DEL INDICADOR GENÉRICO

(VIG)

OBTENCIÓN DE VALOR POR EJE

I)Contratación de Obra, Adquisiciones y Servicios

1.1- Cumplimiento de la norma

IE 1.1= (1- (NPO / NTPC)) VP = Valor Indicador

Porcentaje gradual que se obtiene de que a la unidad se le reste el resultado de dividir el Número de Procedimientos Observados entre el Número Total de Procedimientos de Contratación y el resultado se multiplica por el Valor Ponderado.

VIE1.1= 50%

1.2..-Apertura a licitantes. IE. 1 2=

(NLPR / NTLPOI) VP = Valor Indicador

Porcentaje gradual que se obtiene de dividir el Número de Licitaciones Públicas Realizadas entre el Número Total de Licitaciones Públicas Obligadas por Importe y el resultado se multiplica por el Valor Ponderado. VIE1.2= 30%

Se suma el Valor de cada Indicador Específico y el resultado se multiplica por el Valor Ponderado. 40% (VIE1.1 + VIE1.2 + VIE1.3) VP = Valor Indicador Genérico

1.3.-Inconformidades procedentes.

IE 1.3= (1- (NPIP / NPLPI)) VP = Valor Indicador.

Porcentaje gradual que se obtiene de que a la unidad se le reste el resultado de dividir el Número de Procesos con Inconformidades Procedentes entre el Número de Procedimientos de Licitación Pública e Invitación y el resultado se multiplica por el Valor Ponderado.

VIE1.3= 20%

2.2..-Importe. IE2.1.= (1 – (MO / MOR)) VP = Valor Indicador

Porcentaje gradual que se obtiene de que a la unidad se le reste el resultado de dividir el Monto Observado entre el Monto de las Obras Revisadas y el resultado se multiplica por el Valor Ponderado.

VIE2.1= 60%

I) INVERSIÓN PÚBLICA

II) Calidad en Ejecución de Obra

2.3.-Conceptos.

IE2.2=(1 – (NCO / NTCOR)) VP = Valor Indicador

Porcentaje gradual que se obtiene de que a la unidad se le reste el resultado de dividir el Número de Conceptos Observados entre el Número Total de Conceptos de las Obras Revisadas y el resultado se multiplica por el Valor Ponderado.

VIE 2.2= 30%

Se suma el Valor de cada Indicador Específico y el resultado se multiplica por el Valor Ponderado. 30% (VIE2.1 + VIE2.2 + VIE2.3) VP = Valor Indicador Genérico.

Se suma el Valor de cada Indicador Genérico y el resultado se multiplica por el Valor Ponderado. 25% (VIG1 + VIG2 + VIG3 + VIG4 ) VP = Valor del Eje

2.4.-Fianzas aplicadas.

IE2..3=(1 – (NFVOA / NOE)) VP = Valor Indicador.

Porcentaje gradual que se obtiene de que a la unidad se le reste el resultado de dividir el Número de Fianzas de Vicios Ocultos Aplicadas entre el Número de Obras Entregadas y el resultado se multiplica por el Valor Ponderado. VIE 2.3= 10%

3.1.-Eficacia Presupuestal.

IE 3.1= (PTE / PTA) VP = Valor Indicador.

Porcentaje gradual que se obtiene de dividir el Presupuesto Total Ejercido del gasto de inversión en adquisiciones, servicios y obra entre el Presupuesto Total Aprobado para gasto de inversión de adquisiciones, servicios y obra y el resultado se multiplica por el Valor Ponderado

VIE3.1= 35%

III) Eficiencia en Adquisiciones, Servicios y Obra

3.2.-Eficacia Programática.

IE3.2= (NMA / NMPA) VP = Valor Indicador

Porcentaje gradual que se obtiene de dividir el Número de Metas Alcanzadas entre el Número de Metas Programadas Autorizadas y el resultado se multiplica por el Valor Ponderado.

VIE3.2=35%

Se suma el Valor de cada Indicador Específico y el resultado se multiplica por el Valor Ponderado. 15% (VIE3.1 + VIE3.2 + VIE3.3) VP = Valor Indicador Genérico.

21

EJEINDICADOR GENÉRICO

INDICADOR ESPECÍFICO (IE)

FÓRMULA DEFINICIÓN

VALOR DE INDICADOR ESPECÍFICO

(VIE)

OBTENCIÓN DEL INDICADOR GENÉRICO

(VIG)

OBTENCIÓN DE VALOR POR EJE

3.4.-Eficiencia programática presupuestal.

IE 3.3= ((PTE / PTA) / (NMA / NMPA))

El resultado que se obtiene de dividir el Presupuesto Total Ejercido del gasto de inversión en adquisiciones, servicios y obra entre el Presupuesto Total Aprobado para gasto de inversión en adquisiciones, servicios y obra, se divide entre el resultado de dividir el Número de Metas Alcanzadas entre el Número de Metas Programadas Autorizadas.

VIE3.3.=30/%

IV) Utilidad de la Obra

4.1.-Funcionalidad

IE 4.1=(NOF / NTOE) VP = Valor Indicador

Porcentaje gradual que se obtiene de dividir el Número de Obras que están Funcionando entre el Número Total de Obras Ejecutadas y el resultado se multiplica por el Valor Ponderado

VIE4.1= 80%

Se suma el Valor de cada Indicador Específico y el resultado se multiplica por el Valor Ponderado. 15% (VIE4.1 + VIE4.2) VP = Valor Indicador Genérico.

4.2.- Aprovechamiento

IE 4.2= (NOSR / NTOT) VP = Valor Indicador.

Porcentaje gradual que se obtiene de dividir el Número de Obras que están dando el Servicio para el que fueron Realizadas entre el Número Total de Obras que están Terminadas y el resultado se multiplica por el Valor Ponderado

VIE4.2= 20%

V) Transparencia de la cuenta Pública

5.1.- Transparencia de la cuenta pública

IE 5.1= VP = Valor Indicador

Si cumplió se aplica directamente el Valor Ponderado

VIE5.1=75%

Se suma el Valor de cada Indicador Específico y el resultado se multiplica por el Valor Ponderado. 35% (VIE5.1 + VIE5.2) VP = Valor Indicador Genérico.

5.2.- Entrega oportuna al congreso

IE 5.2= VP = Valor Indicador

Si cumplió se aplica directamente el Valor PonderadoVIE 5.2= 25%

Fuente: Elaboración propia con base en la Secretaria de la Contraloría de Baja California, Propuesta Metodológica, II Reunión Regional de la Zona Noroeste de la Comisión Permanente de Contralores Estados- Federación, Noviembre de 2007, Cabo San Lucas, B.C.S

Del resumen del cuadro anterior, se puede concluir que con la obtención del valor de cada

eje y la suma de cada uno de ellos (VE1 + VE2 + VE3 + VE4 + VE5 = Valor Total de la

Evaluación), se obtiene una evaluación integral y por ende una evaluación del

desempeño institucional.

El proceso de construcción de indicadores de desempeño lleva de manera inherente la

implementación de un sistema de control de gestión para resultados y de información para

la gestión, que permita hacer el seguimiento de las metas y su cumplimiento en del

conjunto de los objetivos y mandatos legales que tienen las dependencias y entidades

públicas en tanto gobierno.

En este contexto, el problema fundamental de un sistema de control de gestión para los

funcionarios públicos es cómo seleccionar aquel conjunto “armónico, sistemático y

relevante” de indicadores sin caer en una saturación de información irrelevante.

22

III. Cuadro de Mando Integral” (CMI) o Balanced Score Card (BSC).

Otra de las metodologías que se ha desarrollado para integrar en forma armónica las

dimensiones cuantitativas y cualitativas que emanan de los indicadores de desempeño lo

constituye la metodología del “Cuadro de Mando Integral” (CMI) o Balanced Score Card

(BSC).

El CMI es una metodología desarrollada en el sector privado en 1992 por Robert Kaplan y

David Norton que intenta integrar los aspectos de la dirección estratégica y la evaluación

del desempeño de la organización. Esta herramienta se desarrolló bajo la convicción de

que la medición basada sólo en indicadores cuantitativos y financieros no capturaba de un

modo adecuado aquello que crea valor en una organización, y que era necesario añadir

otras perspectivas de análisis de carácter más cualitativo o de activos intangibles.

En su esencia, el CMI es una herramienta que permite traducir la estrategia de una

organización en un conjunto completo de medidas de desempeño tal, que informa a la alta

dirección sobre cómo la organización avanza hacia el logro de sus objetivos. En este

sentido, el CMI colabora con un sistema de control de gestión dado que entrega a los

mandos superiores de una institución un instrumento para evaluar el cumplimiento de la

estrategia, y para alinear las conductas hacia el logro de los objetivos estratégicos

organizacionales.

Si bien la metodología del CMI surgió del mundo privado como una forma de integrar las

perspectivas de los clientes con la visión financiera de la empresa, en el ámbito público el

uso del CMI cobra especial importancia como un mecanismo para romper con la

planeación determinista que representan los mandatos políticos. Su correcta aplicación

permite vincular los programas gubernamentales, independientemente del nivel que se

trate, con el logro de objetivos concretos.

En el ámbito del gobierno el CMI coadyuva a la transparencia de la gestión pública, pero

requiere de un cambio cultural en lo que respecta a la información. La tendencia en el

sector público de la mayoría de los países de América Latina es a generar una

sobreabundancia de información, lo cual satura la toma de decisiones de carácter más

estratégica. El uso del CMI centra a la organización en los objetivos estratégicos y se

23

constituye en una herramienta útil de comunicación y motivación, tanto hacia fuera como

hacia el interior de la propia organización.

Es así entonces, que en la etapa de monitoreo y seguimiento dentro del Sistema Integral

de Evaluación de la Gestión Pública del Estado Sonora, la metodología de Cuadro de

Mando Integral o Balanced Score Card permitiría interrelacionar en forma sinérgica los

indicadores para medir en conjunto los logros de los objetivos estratégicos desde el punto

de vista de los usuarios, de la institución, del programa de gobierno, los procesos

internos, la innovación y el aprendizaje. Su utilización tiene las siguientes ventajas:

Primero, es posible incorporarla a los procesos de toma de decisiones en la asignación de

recursos y mejoramiento de la gestión en las dependencias y entidades públicas, con el

fin último de mejorar los resultados institucionales. Esta forma de trabajo es parte

importante de la Gestión para Resultados. En particular, la contribución de la información

de desempeño al mejoramiento de la gestión se da también como efecto de los

aprendizajes que los análisis de la información generan.

Segundo, es posible integrar la información en procesos de toma de decisiones en niveles

institucionales centrales a las definiciones político–programáticas y de presupuesto

público. Cuando la información de desempeño orienta y fundamenta decisiones en la

asignación de recursos o para el mejoramiento operacional de las acciones programadas

contenidas en un presupuesto en cuyo caso, se refiere a lo que se ha denominado

Presupuestos basado en, o para Resultados (PbR). Este uso deseado de la información

se justifica dada la necesidad de encontrar y aplicar procesos concretos de trabajo que

faciliten el logro de los objetivos del presupuesto, principalmente respecto de la eficiencia

en la asignación y la eficiencia y eficacia de su aplicación.

El uso de la información de desempeño en prácticas de gestión en las instituciones o

entidades ejecutoras de gasto, conjuntamente con su integración en mejores prácticas de

presupuestación en la Secretaría de Hacienda, es un escenario que permitirá la

construcción de acuerdos institucionales que otorguen mayor flexibilidad a la gestión.

En efecto, sobre la base de esos desarrollos, es que los Contratos de Gestión podrán en

algún momento establecer que los recursos públicos se administren no ya sujetos

completamente a un marco de asignaciones específicas y procedimiento restrictivos de

gasto sino que, considerando para una parte sustantiva de éstos, los resultados o

desempeños establecidos y comprometidos previamente. Tales convenios de desempeño

24

otorguen mayor flexibilidad a las instituciones o entidades públicas ejecutoras de gasto un

vínculo con mayores niveles de compromiso y responsabilidad por los resultados.

Finalmente, la utilidad de la información debe de ser usada para informar y rendir cuentas

a la población y a los actores políticos del Estado o fuera de él, tanto para contribuir a la

transparencia como para participar en procesos de toma de decisiones de los que sean

partes.

Un actor de máxima relevancia lo es el Poder Legislativo, a quien, en general a través del

marco jurídico establecido, se le asignan atribuciones en algunas de las etapas del

proceso presupuestario, así como también en relación a la fiscalización de las acciones

del Poder Ejecutivo. De igual forma, la sociedad civil organizada tiene que jugar cada vez

más, un importante rol de control social para lo que, el carácter público de la información

de desempeño adquiere gran relevancia.

IV. Análisis de resultados y compromisos

Un proceso de evaluación no debería terminar sólo con un informe final. Tampoco debería

finalizar una vez efectuados los análisis de sus hallazgos. El paso que hace posible

cumplir con el objetivo de “mejorar” a partir de una autoevaluación es introducir cambios al

objeto evaluado sobre la base de los hallazgos y propuestas que la Evaluación entrega.

Es posible incorporar prácticas en esta materia a través de procedimientos concretos que,

además de incluir un análisis detallado de los hallazgos de la evaluación, sus

conclusiones y recomendaciones, incluya la introducción de modificaciones y las formas

de informar respecto de ellas.

Lo anterior requiere de tres procesos claves:

I. Recomendaciones pertinentes;

II. Revisión y análisis de los hallazgos con la participación de los actores claves;

III. Definición precisa de los cambios y formalización de estos en compromisos, e

informe periódico de los avances.

Obtener las recomendaciones pertinentes de una autovaluación es central para su uso.

En éste sentido toda recomendación debe ser precisa, concreta y debidamente

25

fundamentada en términos de su relevancia para el mejor desempeño del programa, para

esto se recomienda que se señalen con precisión los aspectos que requieren cambios; la

orientación o sentido de estos; y los elementos que harán posible su implementación.

La revisión y análisis de los hallazgos requiere de la participación de los responsables del

programa y de otros actores institucionales claves para los procesos de gestión y de toma

de decisiones, de modo de compartir la información, enriquecer el análisis, y a través de

esto facilitar el uso de la información en el proceso de toma de decisiones.

La definición precisa de los cambios, formalización de estos en compromisos e informe

periódico de los avances son procesos concretos que refuerzan el uso de la información

proveniente de la autoevaluación, ordenando las acciones a realizar como consecuencia y

asignando responsabilidades respecto de éstas.

1. Aspectos de institucionalidad y gestión

Para que las evaluaciones cumplan su objetivo de retroalimentar los procesos de toma de

decisiones, se requier e poner atención a algunos aspectos claves en relación a la

institucionalidad y la gestión que rodea su implementación. A continuación se presentan

algunos requerimientos en estos aspectos considerados centrales a su desarrollo y éxito.

Voluntad Política y Credibilidad de las instituciones que lideran el proceso. Es

recomendable que exista un mandato político por parte de autoridades, y liderazgo por

parte de los actores institucionales encargados de llevar a efecto las autoevaluaciones y

usar la información. El desarrollo de autoevaluaciones y el uso de la información son una

práctica exigente de la Gestión Pública para Resultados que requiere de apoyo político

institucional.

Consensos Básicos con los Actores Políticos. En particular el uso de las

autoevaluaciones en procesos de toma de decisiones involucra a una diversidad de

actores técnicos y políticos en procesos complejos, tales como las definiciones

programáticas, de asignación de recursos, de procesos de gestión y de transparencia de

la información. Se requiere por tanto de acuerdos con los actores políticos, tanto del

Ejecutivo como del poder Legislativo, en el marco de agendas de transparencia y

mejoramiento de la calidad del gasto público.

26

Definición de Actores Institucionales, Funciones y Procesos Operativos. Se

requiere de una institucionalidad y organización base para el desarrollo de las

evaluaciones y el uso de la información.

Esto debe incluir: instituciones o entidades, y unidades al interior de éstas, con clara

asignación de funciones y responsabilidades; espacios de trabajo y coordinación entre y

al interior de las instituciones involucradas; y, el diseño de procesos de operación.

V. Instrumentación de la Matriz de Desempeño Institucional

En consecuencia de todo lo anterior, y con el fin de contar con la herramienta

metodológica que, en el marco del Sistema Integral de Evaluación de la Gestión Pública

de Sonora, permita a las dependencias y entidades públicas del gobierno del estado llevar

a cabo, como la primera fase de su proceso de evaluación, la medición de los resultados

de su gestión institucional con corte al primer semestre del año en curso y para que en lo

sucesivo, realicen de manera sistemática el seguimiento y autoevaluación de su

desempeño, a continuación se presentan una serie de ejemplos que ilustran y facilitan la

comprensión del proceso de instrumentación de la Matriz de Desempeño Institucional,

cuya estructura se constituye a partir de la ponderación de indicadores específicos y la

contribución de éstos para medir el cumplimiento de indicadores genéricos que a su vez

se suman para evaluar el desempeño de los grandes ejes temáticos, que en conjunto

determinan el valor con que es calificado el desempeño institucional global de la

dependencia y/o entidad.

27

INSTRUMENTACIÓN DE LA MATRIZ DE DESEMPEÑO INSTITUCIONAL

EJEMPLO 1

Eje temático Indicador GenéricoIndicador Específico

(IE)Formula Definición

Valor del Indicador

Específico (VIE)

Obtención del Valor del Indicador

Genérico (VIG)

Obtención de Valor por Eje

I.1.1. Construcción de nuevos espacios educativos (FAEB)

Nuevos espacios construidos/ Nuevos

espacios programados X 100

Porcentaje que se obtiene dividiendo el número de nuevos espacios construidos entre la meta de nuevos espacios para la educación básica, financiados con recursos provenientes del (FAEB), y el resultado se multiplica por cien

40%

1.1.2. Construcción de aulas "regreso a clases" (FAMEB)

Aulas construidas/Aulas programadas X 100

Porcentaje que se obtiene dividiendo el número de áulas construidas entre la meta de construcción de nuevos espacios para la educación básica,financiados con recursos provenientes del (FAMEB) y el resultado se multiplica por cien

30%

1.1.3. Rehabilitación de instalaciones educativas (Mantenimiento)

Espacios educativos rehabilitados/Total de

espacios que requieren ser rehabilitados X 100

Porcentaje que se obtiene dividiendo el número de espacios educativos que recibieron mantenimiento entre la meta de mantenimiento de espacios para la educación básica, financiados con recursos provenientes del (FAEB), y el resultado se multiplica por cien

30%

100%

1.2.1. Construcción de nuevos espacios

Nuevos espacios construidos/ Nuevos

espacios programados X 100

Porcentaje que se obtiene dividiendo el número de nuevos espacios construidos entre la meta de nuevos espacios para la educación media supeior, financiados con recursos de Oferta Complementaria, y el resultado multiplicarlo por cien

50%

1.2.2. Ampliación de espacios educativos

Espacios educativos ampliados/Espacios

educativos programados para su ampliación X 100

Porcentaje que se obtiene dividiendo el número de espacios educativos ampliados entre la meta de ampliación espacios para la educación media superior financiados con recursos de Oferta Complementaria y el resultado se multiplica por cien

20%

1.2.3. Rehabilitación de instalaciones educativas

Espacios educativos rehabilitados/Total de

espacios que requieren ser rehabilitados X 100

Porcentaje que se obtiene dividiendo el número de espacios educativos rehabilitados entre la meta de rehabilitación de espacios para la educación media superior financiados con recursos de Oferta Complementaria, y el resultado se multiplica por cien

30%

100%

1.3.1. Universidades Estatales (FAMES)

Obras realizadas/Obras programadas X 100

Porcentaje que se obtiene dividiendo el número de obras de construcción, ampliación y rehabilitación de universidades estatales, entre el número de obras de construcción, ampliación y rehabilitación programadas y el resultado se multiplica por cien

45%

1.3.2. Institutos tecnológicos (FAM y recursos estatales)


Porcentaje que se obtiene dividiendo el número de obras de construcción, ampliación y rehabilitación de institutos tecnológicos, entre el número de obras de construcción, ampliación y rehabilitación programadas y el resultado se multiplica por cien

30%

1.3.3. Universidades tecnológicas (FAM)


Porcentaje que se obtiene dividiendo el número de obras de construcción, ampliación y rehabilitación de universidades tecnológicas, entre el número de obras de construcción, ampliación y rehabilitación programadas y el resultado se multiplica por cien

25%

100%

100%

SEMAFORIZACIÓN: 100%

INSTITUTO DE INFRAESTRUCTURA EDUCATIVA DEL ESTADO DE SONORA

1.2. Infraestructura para la educación media superior (oferta complementaria)

1.3. Infraestructura para la educación superior

Valor del Indicador Genérico 2: VIG 2=(50+20+30)*

25%

Se suma el Valor de cada Indicador Específico y el resultado se multiplica por el Valor Ponderado . . . . . .

VIG 1=(40+30+30)* 60%

1.1. Infraestructura para la educación básica

1. DESARROLLO DE LA INFRAESTRUCTURA EDUCATIVA

Valor del Indicador Genérico 3: VIG 3=(60+15+25)*

15%

VPE= VIG1 + VIG2 + VIG3

28

EJEMPLO 2

Eje temático (ET)Indicador

Genérico (IG)Indicador

Específico (IE)Formula Definición

Valor del Indicador

Específico (VIE)

Obtención del Valor del Indicador

Genérico (VIG)

Obtención de Valor por Eje

(VPE)

1.1.1. Capacidad de consignación

Total de averiguaciones previas

consignadas/total de averiguaciones iniciadas X100

Porcentaje que se obtiene dividiendo el número de averiguaciones previas que fueron consignadas entre el número de averiguaciones previas iniciadas , y el resultado se multiplica por cien

45.0%

1.1.2. Capacidad de resolución

Total de averiguaciones previas resueltas por

cualquier vía legal/total de averiguaciones

iniciadas x100

Porcentaje que se obtiene dividiendo el número de averiguaciones previas que fueron resueltas por cualquier vía legal, entre el número de averiguaciones previas iniciadas , y el resultado se multiplica por cien

55.0%

100.0%

1.2.1. Eficiencia procesal

Número de conclusiones emitidas /

Total de personas procesadas x100

Porcentaje que se obtiene dividiendo el número de conclusiones emitidas, entre el total de personas procesadas y el resultado multiplicarlo por cien

40.0%

1.2.2. Calidad procesal

Sentencias condenatorias / Total de

sentencias dictadas x

Porcentaje que se obtiene dividiendo el número de sentencias condenatorias, entre el total de sentencias dictadas y el resultado se multiplica por cien

60.0%

100.0%

1.3.1. Eficiencia en la cumplimentación de órdenes de aprehensión

Total de órdenes de aprehensión

ejecutadas/Total de órdenes de aprehensión

expedidas x100

Porcentaje que se obtiene dividiendo el número de órdenes de apreensión ejecutadas, entre el total de órdenes de apreensión expedidas y el resultado se multiplica por cien

40.0%

1.3.2. Eficiencia en la cumplimentación de órdenes de presentación

Total de órdenes de presentación

ejecutadas/Total de órdenes de

presentación expedidas x100

Porcentaje que se obtiene dividiendo el número de órdenes de presentación ejecutadas, entre el total de órdenes de presentación expedidas y el resultado se multiplica por cien

25.0%

1.3.3. Índice promedio de dictámenes periciales por averiguación previa

Total de dictámenes elaborados / total de

averiguaciones previas iniciadas

Porcentaje que se obtiene dividiendo el número de dictámenes elaborados, entre el número totaal de averiguaciones previas elaboradas y el resultado se multiplica por cien

35.0%

100.0%

100.0%

PROCURADURÍA GENERAL DE JUSTICIA DEL ESTADO

1.1. Integración y resolución de averiguaciones previas

1.3. Mandamientos y dictámenes periciales

1. INVESTIGACIÓN, CONSIGNACIÓN Y CONTROL DE PROCESOS

15.0%

40.0%

60.0%

1.2. Control de Procesos 25.0%

29

2.1.1. Índice de capacitación y adiestramiento de los elementos de la PEI

Número de elementos capacitados /Total de

elementos programados para

capacitar X 100

Porcentaje que se obtiene dividiendo el número de elementos de la PEI capacitados, entre el total de elementos programados para ser capacitados, y el resultado se multiplica por cien

25.0%

2.1.2. Índice de control de confianza de la Policía Estatal Investigadora

Número de elementos que realizaron examen

en el C3/Total de elementos

programados para ese fin X 100

Porcentaje que se obtiene dividiendo el número de elementos de la PEI que se sometieron al examen de control de confianza, entre el número de elementos de la PEI que fueron programados para tal fin, y el resultado se multiplica por cien

60.0%

2.1.3. Índice de capacitación del personal directivo y administrativo de la PGJE

Número de servidores públicos

capacitados/Número de servidores públicos

programados para ser capacitados X 100

Porcentaje que se obtiene dividiendo el número de servidores públicos de la PGJE capacitados, entre el total de servidores públicos directivos y administrativos programados para ser capacitados, y el resultado se multiplica por cien

15.0%

100.0%

2.2.1. Índice de tecnificación

Número de equipos instalados/Número de

equipos programadosX100

Porcentaje que se obtiene dividiendo el número de equipos que fueron instalados, entre el total de equipos programados a instalar en las diferentes áreas de la PGJE, y el resultado se multiplica por cien

40.0%

2.2.2. Índice de sistematización

Número de Sistemas desarrollados y modificados y/o implementados

/Número de Sistemas ProgramadosX100

Porcentaje que se obtiene dividiendo el número de sistemas desarrollados, modificados y/o implementados, entre el total de sistemas programados para tales fines, y el resultado se multiplica por cien

30.0%

2.2.3. Índice de mejoramiento de sistemas biométricos

Número de mejoras realizadas en sistemas

biométricos /Número de mejoras programadas

X100

Porcentaje que se obtiene dividiendo el número de mejoras realizadas en sistemas biométricos, entre el total de mejoras a los sistemas biométricos programadas, y el resultado se multiplica por cien

30.0%

100.0%

100.0%

2.1. Capacitación y control de confianza

55.0%

45.0%

30.0%2. CAPACITACIÓN Y MODERNIZACIÓN TECNOLÓGICA

2.2. Tecnologías de información en apoyo a la actividad ministerial

30

3.1.1. Índice de cumplimiento en la construcción de Centros Integrales de Procuración de Justicia

Centros integrales construidos/Centros

integrales programados para ser construidos X

100

Porcentaje que se obtiene dividiendo el número de centros integrales construidos, entre el número de centros integrales programados para construir, y el resultado se multiplica por cien

40.0%

3.1.2. Índice de cumplimiento en la creación e instalación de 3 Agencias Adscritas del Ministerio Público Especializadas en Procuración de Justicia para

Agencias del Ministerio Público creadas e

instaladas/ Meta de creación e instalación

de agencias del Ministerio Público X 100

Porcentaje que se obtiene dividiendo el número de Agencias del Ministerio Público especializadas en procuración de justicia para adolescentes creadas e instaladas, entre el número de Agencias del Ministerio Público especializadas en procuración de justicia para adolescentes programadas para su

20.0%

3.1.3. Creación e instalación de 6 Agencias del Ministerio Público Especializadas en Narcomenudeo


instaladas/ Meta de creación e instalación

de agencias del Ministerio Público X 100

Porcentaje que se obtiene dividiendo el número de Agencias del Ministerio Público especializadas en narcomenudeo creadas e instaladas, entre el número de Agencias del Ministerio Público especializadas en narcomenudeo programadas para su creación e instalación, y el resultado se multiplica por cien

40.0%

100.0%

3.2.1. Índice de equipamiento de las Unidades de Servicios Periciales en el Estado

Unidades de Servicios Periciales

equipadas/Unidades de Servicios Periciales

programadas para ser equipadas X 100

Porcentaje que se obtiene dividiendo el número de Unidades de Servicios Periciales equipadas, entre el número de Unidades de Servicios Periciales programadas para su equipamiento, y el resultado se multiplica por cien

30.0%

3.2.2. Índice de equipamiento de Centros Integrales de Procuración de Justicia

Centros Integrales de Procuración de Justicia

equipados/Centros Integrales de

Procuración de Justicia programados para ser

equipados X 100

Porcentaje que se obtiene dividiendo el número de Centros Integrales de Procuración de Justicia equipados, entre el número de Centros Integrales de Procuración de Justicia programados para su equipamiento, y el resultado se multiplica por cien

40.0%

3.2.3. Índice de equipamiento de 6 Centros de Justicia alternativa

Centros de Justicia alternativa equipados /

Centros de Justicia alternativa programados para su equipamiento X

100

Porcentaje que se obtiene dividiendo el número de Centros de justicia alternativa equipados, entre el número de Centros justicia alternativa programados para su equipamiento, y el resultado se multiplica por cien

30.0%

100.0%

3.3.1. Índice de renovación del parque vehicular de la PEI

Vehículos adquiridos / Total de vehículos

programados X 100

Porcentaje que se obtiene dividiendo el número de vehículos adquiridos, entre el número de vehículos programados para ser adquiridos, y el resultado se multiplica por cien

45.0%

3.3.2. Índice de equipamiento anual de armamento

Armas adquiridas / Total de armas programadas

X100

Porcentaje que se obtiene dividiendo el número de armas adquiridas, entre el número de armas programadas para ser adquiridas, y el resultado se multiplica por cien

35.0%

3.3.3. Índice de renovación de equipo policial

Equipo antimotín adquirido / Total de equipo antimotín

programados X100

Porcentaje que se obtiene dividiendo el número de equipos antimotín adquiridos, entre el número de equipos antimotín programados para ser adquiridos, y el resultado se multiplica por cien

20.0%

100.0%

100.0%

3.3. Renovación de armamento y equipo de la Policía Estatal Investigadora

3.2. Equipamiento de oficinas e instalaciones

35.0%

3. INFRAESTRUCTURA Y EQUIPAMIENTO PARA LA PROCURACIÓN DE JUSTICIA

30.0%

SEMAFORIZACIÓN: 100%

3.1. Construcción de infraestructura física

40.0%

25.0%

31

EJEMPLO DE CALENDARIZACIÓN DE LA MATRIZ DE DESEMPEÑO INSTITUCIONAL

Una vez que se han definido los ejes temáticos y los indicadores Genéricos (compuestos) y específicos que permitirán calificar el desempeño institucional de una dependencia o entidad, se procederá a su calendarización, como lo indica el ejemplo siguiente:



Específico (IE)Formula Variables

1er Trimestr

e

2o Trimestr

e

3er Trimestr

e

4o Trimestr

e

Meta Anual

Valor del Indicador Específico

(VIE)

Valor del Indicador Genérico

(VIG)

Valor por Eje (VPE)

Averiguaciones previas consignadas

2,100 2,340 2,580 2,340 9,360

Averiguaciones previas iniciadas

6,500 6,400 6,500 6,600 26,000

% 32.3 36.6 39.7 35.5 36.0Averiguaciones previas

resueltas por cualquier vía legal

6,007 6,007 6,008 6,008 24,030


6,750 6,750 6,750 6,750 27,000

% 89.0 89.0 89.0 89.0 89.0

100.0%

Conclusiones emitidas 1975 1975 1975 1975 7900

Personas procesadas 2808 2808 2808 2808 11232

% 70.3 70.3 70.3 70.3 70.3

Sentencias condenatorias 1995 1995 1995 1995 7980

Total sentencias dictada 2169 2169 2169 2169 8674

% 92.0 92.0 92.0 92.0 92.0

100.0%

Órdenes de aprehensión ejecutadas

1,706 1,706 1,706 1,706 6,823

Órdenes de aprehensión expedidas

1,995 1,995 1,995 1,995 7,980

% 85.5 85.5 85.5 85.5 85.5

Órdenes de presentación ejecutadas

2,163 2,163 2,163 2,163 8,652

Órdenes de presentación expedidas

2,250 2,250 2,250 2,250 9,000

% 96.1 96.1 96.1 96.1 96.1

Dictámenes elaborados 35,100 35,100 35,100 35,100 140,400


6,750 6,750 6,750 6,750 27,000

% 5.2 5.2 5.2 5.2 5.2

100.3%

100.0%

40.0%

25.0%

60.0%

1. INVESTIGACIÓN, CONSIGNACIÓN Y CONTROL DE PROCESOS

15.0%


PROCURADURÍA GENERAL DE JUSTICIA DEL ESTADO

30.0%(CE/PP)* 100

1.2.2. Calidad procesal

40.0%

60.0%


(APC/API)*100



(APRPCVL/API)*100

1.2. Control de Procesos


(SC/TSD)* 100 70.0%

25.3%(OPE/OPEX)*100


(DE/API)*100 35.0%

CALENDARIZADO ANUAL DE LA MATRIZ DE DESEMPEÑO INSTITUCIONAL


(OAE/OAEX)*100 40.0%


32

Elementos de la PEI capacitados

550 550 550 550 2,200

Elementos de la PEI programados para

capacitar

550 550 550 550 2,200

% 100 100 100 100 100

Elementos que realizaron examen en el C3

400 400 400 400 1,600

Elementos programados para examen C3

400 400 400 400 1,600

%

Servidores públicos capacitados

350 350 350 350 1,400

Servidores públicos programados para

capacitación350 350 350 350 1,400

% 100 100 100 100 100

100.0%

equipos instalados 30 30 30 30 120

equipos programados 30 30 30 30 120

% 100 100 100 100 100

Sistemas desarrollados 3 3 3 3 12

Sistemas Programados 3 3 3 3 12

% 100 100 100 100 100

mejoras realizadas en sistemas biométricos

4 4 4 4 16

mejoras programadas 4 4 4 4 16

% 100 100 100 100 100

100.0%

100.0%

55.0%

30.0%

45.0%

2. CAPACITACIÓN Y MODERNIZACIÓN TECNOLÓGICA

15.0%

(EREC3/EPEC3)*100


2.1. Capacitación y control de confianza


2.1.1. Índice de capacitación de los elementos de la PEI

(EPC/EPPC)*100


(SPC/SPPC)*100

30.0%

25.0%

30.0%



Número de equipos instalados/Número

de equipos programadosX100

(SD/SP)*100

60.0%

40.0%


(MRSB/MP)*100

33

Centros integrales construidos

2 2 2 2 8

Centros integrales programados

2 2 2 2 8

% 100 100 100 100 100


instaladas

2 2 2 0 6

Agencias del Ministerio Público Programadas

2 2 2 6

% 100 100 100 100


instaladas

1 1 2 2 6


1 1 2 2 6

% 100 100 100 100 100

100.0%

Unidades de Servicios Periciales equipadas

1 1 1 2 5

Unidades de Servicios Periciales programadas

1 1 1 2 5

% 100 100 100 100 100


Equipados1 1 1 2 5


programados1 1 1 2 5

% 100 100 100 100 100

Centros de Justicia alternativa equipados

2 1 2 3 8

Centros de Justicia alternativa programados

2 1 2 3 8

% 100 100 100 100 100

100.0%

Vehículos adquiridos 19 19 19 19 76

vehículos programados 19 19 19 19 76

% 100 100 100 100 100

Armas adquiridas 75 75 75 75 300

Armas programadas 75 75 75 75 300

% 100 100 100 100 100

Equipo antimotín adquirido 485 485 485 485 1,940

equipo antimotín programados

485 485 485 485 1,940

% 100 100 100 100 100

100.0%

100.0%


3.1.2. Índice de cumplimiento en la creación e instalación de 3 Agencias Adscritas del Ministerio Público Especializadas en

(AMPCI/AMPP)*100

100.0%SEMAFORIZACIÓN:

30.0%



35.0%(CIPJE/CIPJP)*100 40.0%


(CJAE/CJAP)*100 30.0%

20.0%

40.0%


(AMPCI/AMPP)*100



(EAA/EAP)*100 20.0%

40.0%


25.0%


Vehículos adquiridos / Total de

vehículos programados X 100

45.0%


35.0%(AA/AP)*100


30.0%


(CIC/CIP)*100 40.0%

(USPE/USPP)*100

34

EJEMPLO DE RESULTADOS DE LA MDI AL CIERRE DEL EJERCICIO FISCAL

A manera de ejemplo, a continuación se presenta un caso ilustrativo de obtención de resultados de la Matriz de Desempeño Institucional, al cierre del ejercicio fiscal, permitiendo de esta forma calificar el desempeño institucional, en este caso, de la PGJE.



Específico (IE)Formula Variables

1er Trimestr

e

2o Trimestr

e

3er Trimestr

e

4o Trimestr

e

Resultado

Anual

Valor del Indicador Específico

(VIE)

Valor del Indicador Genérico

(VIG)

Valor por Eje (VPE)

Averiguaciones previas consignadas

2,200 2,560 2,900 3,100 10,760


6,500 6,400 6,500 6,600 26,000

% 33.8 40.0 44.6 47.0 41.4Averiguaciones previas

resueltas por cualquier vía legal

4,600 4,900 4,480 5,100 19,080


6,750 6,750 6,750 6,750 27,000

% 68.1 72.6 66.4 75.6 70.7

89% /100

Conclusiones emitidas 1975 2080 1950 2370 8375

Personas procesadas 2808 3150 2950 3400 12308

% 70.3 66.0 66.1 69.7 68.0

Sentencias condenatorias 2200 2150 2250 2290 8890

Total sentencias dictada 2350 2280 2410 2365 9405

% 93.6 94.3 93.4 96.8 94.5

100.9% / 100

Órdenes de aprehensión ejecutadas

1,950 1,706 1,804 1,888 7,348

Órdenes de aprehensión expedidas

1,995 1,722 1,810 1,890 7,417

% 97.7 99.1 99.7 99.9 99.1

Órdenes de presentación ejecutadas

2,163 2,113 2,338 2,397 9,011

Órdenes de presentación expedidas

2,250 2,346 2,296 2,358 9,250

% 96.1 90.1 101.8 101.7 97.4

Dictámenes elaborados 35,000 35,100 35,200 35,100 140,400


6,600 6,800 6,700 6,900 27,000

% 5.3 5.2 5.3 5.1 5.2

106.7% / 100

94.6%

PROCURADURÍA GENERAL DE JUSTICIA DEL ESTADOResultados al cierre del ejercicio fiscal

I. INVESTIGACIÓN, CONSIGNACIÓN Y CONTROL DE PROCESOS



(APC/API)*100 41.4% / 40.0%

53.4% / 60.0

37.8 / 40.0


(APRPCVL/API)*100 47.6% / 60.0%

1.2. Control de Procesos


(CE/PP)* 100 29.0% / 30.0%



(OAE/OAEX)*100 46.4% / 40.0%

16% / 15.0%

25.2% / 25.0

1.2.2. Calidad procesal (SC/TSD)* 100 71.9% / 70.0%


(OPE/OPEX)*100 25.3% / 25.0%


(DE/API)*100 35.0% / 35.0%

35

Elementos de la PEI capacitados

550 550 550 550 2,200

Elementos de la PEI programados para

capacitar

550 550 550 550 2,200

% 100 100 100 100 100

Elementos que realizaron examen en el C3

395 400 350 450 1,595

Elementos programados para examen C3

400 400 400 400 1,600

% 98.75 100 87.5 112.5 99.7

Servidores públicos capacitados

350 350 350 350 1,400

Servidores públicos programados para

capacitación350 350 350 350 1,400

% 100 100 100 100 100

99.8% / 100

Equipos instalados 22 28 34 38 122

Equipos programados 30 30 30 30 120

% 73.3 93.3 113.3 126.7 101.7

Sistemas desarrollados 2 3 4 4 13

Sistemas Programados 3 3 3 3 12

% 66.7 100.0 133.3 133.3 108.3

mejoras realizadas en sistemas biométricos

4 4 4 4 16

mejoras programadas 4 4 4 4 16

% 100 100 100 100 100

103.2% / 100

101.3%

2. CAPACITACIÓN Y MODERNIZACIÓN TECNOLÓGICA

30.4 / 30.0

54.9% /55.0%


1. Capacitación y control de confianza

2.1.1. Índice de capacitación de los elementos de la PEI

(EPC/EPPC)*100 25.0% / 25.0%

(EREC3/EPEC3)*100

59.8% / 60.0%


(SPC/SPPC)*100 15% / 15.0%

46.4% /45.0%


(SD/SP)*100 32.5% / 30,0%


(MRSB/MP)*100 30% / 30.0%



(EI / EP)*100 40.7% / 40.0%

36

Centros integrales construidos

1 2 2 3 8

Centros integrales programados

2 2 2 2 8

% 50 100 100 150 100


instaladas

1 1 3 0 5


2 2 2 0 6

% 50.0 50.0 150.0 83.3


instaladas

1 1 2 2 6


1 1 2 2 6

% 100 100 100 100 100

96.7% / 100

Unidades de Servicios Periciales equipadas

0 1 1 2 4

Unidades de Servicios Periciales programadas

1 1 1 2 5

% 0.0 100.0 100.0 100.0 80.0


Equipados1 1 2 1 5


programados1 1 1 2 5

% 100.0 100.0 200.0 50.0 100.0

Centros de Justicia alternativa equipados

1 2 3 3 9

Centros de Justicia alternativa programados

2 1 2 3 8

% 50 200 150 100 112.5

99.7% / 100

Vehículos adquiridos 15 19 20 22 76

vehículos programados 19 19 19 19 76

% 78.9 100.0 105.3 115.8 100.0

Armas adquiridas 50 75 100 100 325

Armas programadas 75 75 75 75 300

% 66.7 100.0 133.3 133.3 108.3

Equipo antimotín adquirido 450 450 400 500 1800

equipo antimotín programados

485 485 485 485 1,940

% 92.8 92.8 82.5 103.1 92.8

101.5% / 100

99.0%

97.9%



Vehículos adquiridos / Total de

vehículos programados X 100

45.0% / 45.0%




38.7% / 40.0%

29.7 / 30.0

3.1.2. Índice de cumplimiento en la creación e instalación de 6 Agencias Adscritas del Ministerio Público Especializadas en Procuración de

(AMPCI/AMPP)*100 16.7% / 20.0%


(AMPCI/AMPP)*100 40% / 40.0%



(CIC/CIP)*100

CALIFICACIÓN DEL DESEMPEÑO DE LA PGJE AL CIERRE DEL EJERCICIO FISCAL:

(AA/AP)*100 37.9% / 35.0%


(EAA/EAP)*100 18.6% / 20.0%

40% / 40.0%

(USPE/USPP)*100 24.0 / 30.0%

34.9% / 35.0%


(CIPJE/CIPJP)*100 40.0% / 40.0%


(CJAE/CJAP)*100 33.7% / 30.0%

25.4% / 25.0%


OK

37

Autoevaluación

Número Nombre

1.1.2 Capacidad de resolución Se requiere la automatización de procesos y la adquisición de equipo de cómputo

10,000,000.00 Incrementar de 70.7 a 75% la capacidad de resolución de averiguaciones previas

31/12/2012

1.2.1 Eficiencia Procesal Contratación de personal especializado y capacitación del personal existente

15,000,000.00 Incrementar de 68.0% a 75% la eficiencia procesal

30/06/2012

2.1.2 Índice de control de confianza de la PEI

Se requiere modernizar los equipos y sistemas de información que se operan en el C3

22,000,000.00 Lograr un cumplimiento de la meta del 100%

30/06/2012

3.1.2 Índice de cumplimiento en la creación e instalación de 6 Agencias Adscritas del Ministerio Público Especializadas en Procuración de Justicia para Adolescentes

Es necesario capacitar al personal de las unidades ejecutoras responsable de la integración de expedientes técnicos y demás documentos que se requieren para gestionar la liberación de recursos, tanto del FASP como de otras fuentes de financiamiento federales y estatales, con el fin de asegurar la oportunidad de los recursos

500,000.00 Que ningún expediente técnico u otro documento inherente a la liberación de recursos, sea devuelto por las dependencias normativas por contener errores en su elaboración

30/06/2012

3.2.1 Índice de equipamiento de las Unidades de Servicios Periciales en el Estado

Es necesario capacitar al personal de las unidades ejecutoras responsable de la integración de expedientes técnicos y demás documentos que se requieren para gestionar la liberación de recursos, tanto del FASP como de otras fuentes de financiamiento federales y estatales, con el fin de asegurar la oportunidad de los recursos

0.00 Que ningún expediente técnico u otro documento inherente a la liberación de recursos, sea devuelto por las dependencias normativas por contener errores en su elaboración

30/06/2012

3.3.3

Índice de renovación de equipo policial

Capacitación del personal administrativo de las unidades ejecutoras de la PGJE para mejorar la previsión de los recursos y las condiciones en que se realizan las adquisiciones, ya que debido a incrementos no previstos en el costo de los equipos, el recurso resultó insuficiente para cubrir la meta programada

500,000.00 Evitar el incumplimiento de metas debido a errores u omisiones en la previsión de recursos presupuestarios y/o en los procesos licitatorios inherentes a las adquisiciones que realiza la PGJE.

30/06/2012

Nota:

EJEMPLO DE AUTOEVALUACIÓN DE UNA DEPENDENCIA O ENTIDAD PÚBLICA

Solo incluir los indicadores que observen incumplimiento de sus metas

Fecha de cumplimiento

ACCIONES DE MEJORA POR INDICADOR ESPECÍFICO

AUTOEVALUACIÓN

Aunque no se obtuvo una calificación del 100 por ciento, en general los logros alcanzados en este año fiscal se ubican en un estatusaceptable, dado que los resultados obtenidos en la mayoría de los indicadores genéricos y específicos se aproximan a las metasprogramadas, incluso en varios casos se sobrepasa el 100% de cumplimiento, por lo que consideramos que el desempeño de laProcuraduría General de Justicia fue satisfactorio, superando en varios rubros lo alcanzado en el ejercicio inmediato anterior; no ostante, se reconocen los rezagos que aún persisten en temas que tienen que ver con la capacidad de resolución, la eficiencia y calidad procesal, elcontrol de confianza y la infraestructura y equipamiento, mismos que deberán ser sujetos de atención prioritaria en el próximo ejerciciofiscal

Indicador específicoAcciones de mejora Costo Resultado esperado

38

Glosario.

PSMP: Programa Sectorial de Mediano Plazo.

STEE: Secretaria Técnica del Ejecutivo Estatal

CMI: Cuadro de Mando Integral” o

BSC: Balanced Score Card

Atención:

Secretaría de la Contraloría General

Subsecretaria de Desarrollo Administrativo.

Dirección de Información y Evaluación

[email protected]

tels. 212-68-44/50

39

mailto:[email protected]

metodologia para evaluar el desempeño inst

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