mensuraÇÃo de desempenho em gestÃo de pessoas: um …
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UNIVERSIDADE DE BRASIacuteLIA Faculdade de Economia Administraccedilatildeo Contabilidade e Ciecircncia da
Informaccedilatildeo e Documentaccedilatildeo
Renata Helena Villaron Xavier Moll
MENSURACcedilAtildeO DE DESEMPENHO EM GESTAtildeO DE PESSOAS UM ESTUDO DE CASO NA CAcircMARA DOS
DEPUTADOS
Brasiacutelia 2009
UNIVERSIDADE DE BRASIacuteLIA Faculdade de Economia Administraccedilatildeo Contabilidade e Ciecircncia da
Informaccedilatildeo e Documentaccedilatildeo
Renata Helena Villaron Xavier Moll
MENSURACcedilAtildeO DE DESEMPENHO EM GESTAtildeO DE PESSOAS UM ESTUDO DE CASO NA CAcircMARA DOS
DEPUTADOS
Monografia a ser entregue ao Programa de Poacutes Graduaccedilatildeo em Administraccedilatildeo da Faculdade de Economia Administraccedilatildeo Contabilidade e Ciecircncia da Informaccedilatildeo e Documentaccedilatildeo como exigecircncia final para obtenccedilatildeo do tiacutetulo de Especialista em Gestatildeo de Pessoas
Orientadora Josivania Silva Farias
Brasiacutelia 2009
SUMAacuteRIO
1 ndash INTRODUCcedilAtildeO 05
11 Contexto 05
12 Situaccedilatildeo Problema 06
13 Objetivos 07
14 Justificativa 07
2 ndash REFERENCIAL TEOacuteRICO 09
21 Visatildeo Histoacuterica da Gestatildeo de Pessoas 09
22 Mudanccedilas Ocorridas na Gestatildeo de Pessoas 10
23 Mensuraccedilatildeo de Desempenho em Gestatildeo de Pessoas 13
24 Balanced Scorecard em Gestatildeo de Pessoas 16
25 Visatildeo Histoacuterica da Administraccedilatildeo Puacuteblica no Brasil 23
26 Gestatildeo de Pessoas no Setor Puacuteblico 25
3 ndash METODOLOGIA 29
31 Tipo de Pesquisa 29
32 Participantes da Pesquisa 30
33 Procedimentos e Instrumentos de Coleta de Dados 30
34 Procedimentos de Anaacutelise de Dados 32
4 ndash A ORGANIZACcedilAtildeO LOCUS DA PESQUISA 33
5 ndash APRESENTACcedilAtildeO E DISCUSSAtildeO DOS RESULTADOS 34
51 Perspectiva Financeira 40
52 Perspectiva do Cliente 46
53 Perspectiva dos Processos Internos 49
54 Perspectiva do Aprendizado e Crescimento 54
7 ndash CONCLUSAtildeO 61
REFEREcircNCIAS 63
ANEXOS 68
LISTA DE FIGURAS E QUADROS
Figura 1 Perspectivas do Balanced Scorecard 40
Figura 2 Perspectivas do Balanced Scorecard 41
Quadro 1 Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados 36
Quadro 2 Missatildeo Visatildeo e Valores da Estrutura de Apoio Administrativo da
Cacircmara dos Deputados
38
Quadro 3 Perspectiva Papel Institucional do Mapa Estrateacutegico Corporativo da
Cacircmara dos Deputados
42
Quadro 4 Perspectiva Papel Institucional do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de
Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados
43
Quadro 5 Perspectiva Puacuteblico-Alvo do Mapa Estrateacutegico Corporativo da
Cacircmara dos Deputados
47
Quadro 6 Perspectiva Puacuteblico-Alvo do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de
Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados
47
Quadro 7 Perspectiva Processos Internos do Mapa Estrateacutegico Corporativo da
Cacircmara dos Deputados
50
Quadro 8 Perspectiva Processos Internos do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de
Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados
50
Quadro 9 Perspectiva Pessoas e Tecnologia do Mapa Estrateacutegico Corporativo
da Cacircmara dos Deputados
55
Quadro 10 Perspectiva Pessoas e Tecnologia do Mapa Estrateacutegico da
Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados
56
5
1- INTRODUCcedilAtildeO
Esta parte introdutoacuteria contextualiza e descreve o problema de pesquisa
explicita os objetivos gerais e especiacuteficos e justifica a realizaccedilatildeo da pesquisa
11 Contexto
O final do seacuteculo XX e o iniacutecio do seacuteculo XXI no Brasil foram marcados por
mudanccedilas advindas da globalizaccedilatildeo e da redemocratizaccedilatildeo poacutes-regime militar
seguidas do aumento de demandas sociais que forccedilaram o Estado a rever seu
modelo de gestatildeo O quadro configurado levou o Estado agrave incorporaccedilatildeo de novos
papeacuteis abandono de outros e sobretudo a reorganizaccedilatildeo para enfrentar a crise e
adequar-se as novas demandas sociais (MARINI 2002 MENDES TEIXEIRA
2000)
No que diz respeito ao setor privado as exigecircncias do atual panorama
econocircmico com forte pressatildeo pela reduccedilatildeo de custo e pela inovaccedilatildeo dada a
duraccedilatildeo cada vez menor dos ciclos de vida de produtos associadas agraves exigecircncias
de qualidade e atendimento agraves satisfaccedilotildees do cliente trouxeram demandas
crescentes relativas ao incremento das competecircncias organizacionais e
profissionais (CASTELLS 1999 HAMMER CHAMPY 1994 HAMEL PRAHALAD
1997 ULRICH 1998)
Em consequecircncia dessas demandas tem-se constatado um avanccedilo das
ciecircncias na busca por novos modelos de organizaccedilatildeo e gestatildeo que objetivam
especialmente vantagens competitivas nos quais se inclui a gestatildeo de pessoas
Esse movimento na adoccedilatildeo de processos inovadores de gestatildeo eacute bem mais intenso
no setor privado No setor puacuteblico essas transformaccedilotildees acontecem em ritmo lento
Os modelos de gestatildeo de pessoas evoluiacuteram da simples estrutura de um
departamento de pessoal responsaacutevel apenas pelo processo de contrataccedilatildeo e
remuneraccedilatildeo de empregados em que eram vistos apenas como custos e fator de
produccedilatildeo passando por um modelo baseado no comportamento humano em que
haacute grande preocupaccedilatildeo com fatores que impactam no bem-estar dos empregados
ateacute um modelo estrateacutegico de gestatildeo de pessoas articulado por competecircncias em
que a aacuterea e as pessoas assumem a importacircncia de ativo estrateacutegico e em que haacute
6
grande preocupaccedilatildeo em se alinhar os objetivos da aacuterea de recursos humanos aos
objetivos da organizaccedilatildeo
12 Situaccedilatildeo Problema
A questatildeo norteadora desta pesquisa surgiu a partir de discussotildees
disponiacuteveis na literatura cientiacutefica indicando a necessidade de avaliaccedilatildeo das reais
contribuiccedilotildees da aacuterea de gestatildeo de pessoas para o incremento da competitividade e
da capacidade da organizaccedilatildeo de lidar com desafios vindouros (ULRICH 1998
BECKER HUSELID ULRICH 2001)
Vincular resultados mensuraacuteveis agraves accedilotildees de gestatildeo de pessoas ainda eacute um
desafio a ser respondido A mensuraccedilatildeo de resultados da aacuterea deve sair dos
tradicionais indicadores de desempenho para vincular-se a indicadores de
performance empresarial notadamente sob a perspectiva do Balanced Scorecard
De forma geral os resultados da aacuterea de Recursos Humanos satildeo
apresentados sob a oacutetica de seu proacuteprio campo satisfaccedilatildeo dos empregados custo
por contrataccedilatildeo rotatividade de pessoal produtividade (relaccedilatildeo homenshora por
quantidade de produtos) horas de treinamento por funcionaacuterio satisfaccedilatildeo dos
participantes com treinamentos ministrados percentual do lucro destinado a accedilotildees
de formaccedilatildeo e desenvolvimento de pessoal porcentagem dos empregados cujo
desempenho foi avaliado nos uacuteltimos doze meses promoccedilotildees em decorrecircncia dos
resultados da avaliaccedilatildeo de desempenho entre outros desconsiderando-se outros
iacutendices que poderiam validar a conexatildeo entre a accedilatildeo do RH e as estrateacutegias
empresariais (ULRICH 2000)
Segundo Becker Huselid Ulrich (2001) atributos como forccedila de trabalho
capaz e comprometida desenvolvimento das competecircncias essenciais dos
empregados e sistemas de treinamento que ajudem o pessoal a aprender com mais
rapidez do que o dos concorrentes satildeo cruciais para a implementaccedilatildeo da estrateacutegia
competitiva da organizaccedilatildeo
Assim o problema sobre o qual este trabalho estaacute pautado eacute os indicadores
de desempenho em gestatildeo de pessoas utilizados pela organizaccedilatildeo puacuteblica
pesquisada estatildeo efetivamente medindo a contribuiccedilatildeo da aacuterea com a estrateacutegia da
organizaccedilatildeo na perspectiva da literatura atual
7
Vale ressaltar que o problema em questatildeo natildeo teve a intenccedilatildeo de elencar
indicadores adequados ou inadequados mas sim de mostrar congruecircncias e
incongruecircncias entre o que eacute medido e o que eacute importante medir
13 Objetivos
131 Objetivo Geral
Verificar a capacidade que os indicadores de desempenho em gestatildeo de
pessoas utilizados pela organizaccedilatildeo estudada possuem no tocante agrave mediccedilatildeo da
performance da aacuterea sobre o seu desempenho estrateacutegico
132 Objetivos Especiacuteficos
bull Identificar a estrateacutegia da organizaccedilatildeo pesquisada
bull Identificar os indicadores de desempenho em gestatildeo de pessoas utilizados
pela organizaccedilatildeo pesquisada
bull Analisar o alinhamento dos indicadores de desempenho em gestatildeo de
pessoas com a estrateacutegia da organizaccedilatildeo pesquisada
14 Justificativa
Desde 2005 esse assunto tem despertado o interesse da pesquisadora a
partir de experiecircncias em gestatildeo de pessoas em organizaccedilotildees puacuteblicas e privadas
da percepccedilatildeo de que as transformaccedilotildees ocorridas no ambiente econocircmico e social
requerem alteraccedilotildees na funccedilatildeo RH para uma maior contribuiccedilatildeo da aacuterea nos
resultados organizacionais e do interesse em contribuir para o enriquecimento dos
estudos sobre mensuraccedilatildeo de desempenho em gestatildeo de pessoas
A gestatildeo de pessoas enfrenta atualmente o desafio de alinhar-se aos
objetivos da organizaccedilatildeo Este alinhamento passa necessariamente pela existecircncia
de meacutetodos que avaliem quais os resultados que as praacuteticas de gestatildeo de pessoas
estatildeo trazendo para a organizaccedilatildeo
Eacute somente por meio da avaliaccedilatildeo de resultados que seraacute possiacutevel confirmar
que a estrateacutegia atual de gestatildeo de pessoas contribui com as estrateacutegias
8
organizacionais Ateacute contraditoriamente agrave proacutepria razatildeo de ser da gestatildeo de
pessoas a avaliaccedilatildeo de resultados desta funccedilatildeo eacute um campo que necessita de
desenvolvimento Haacute uma grande dificuldade para se avaliar os resultados da gestatildeo
de um ativo tatildeo intangiacutevel e volaacutetil como as pessoas
9
2 - REFERENCIAL TEOacuteRICO
Este capiacutetulo mostra uma visatildeo histoacuterica da gestatildeo de pessoas as mudanccedilas
ocorridas na aacuterea decorrentes das exigecircncias de estrateacutegia e performance da nova
era aborda os benefiacutecios e fatores criacuteticos de um sistema de mensuraccedilatildeo de
desempenho em gestatildeo de pessoas descreve a ferramenta contemporacircnea de
gestatildeo denominada Balanced Scorecard e sua aplicabilidade em gestatildeo de pessoas
apresenta uma visatildeo histoacuterica da administraccedilatildeo puacuteblica no Brasil e as
particularidades da gestatildeo de pessoas no setor puacuteblico
21 Visatildeo Histoacuterica da Gestatildeo de Pessoas
A administraccedilatildeo eacute uma ciecircncia relativamente recente se comparada agrave
medicina ao direito etc e data do iniacutecio do seacuteculo XX quando Frederick W Taylor
propocircs um modelo de gestatildeo baseado no controle da produtividade na
especializaccedilatildeo e na racionalizaccedilatildeo do trabalho As ideacuteias trazidas por Taylor se
refletiram com muita forccedila no fordismo e na total desumanizaccedilatildeo do trabalho Essa
junccedilatildeo deu origem a Teoria Claacutessica da Administraccedilatildeo As organizaccedilotildees eram vistas
como sistemas fechados estaacuteticos e fortemente hieraacuterquicos
A introduccedilatildeo do taylorismo-fordismo nas empresas foi o primeiro marco de
estruturaccedilatildeo e formalizaccedilatildeo dos sistemas de gestatildeo de pessoas definiram-se
alguns princiacutepios para a gestatildeo de pessoal e a contratualizaccedilatildeo das relaccedilotildees
empregatiacutecias A espinha dorsal desse modelo era a definiccedilatildeo do cargo ou seja o
conjunto de tarefas associadas ao desempenho em um posto de trabalho Disto
derivavam os criteacuterios para seleccedilatildeo de pessoas ldquoo homem certo para o lugar certordquo
a necessidade de treinamento para o desempenho correto das tarefas e o sistema
de recompensas baseado na produtividade
Em 1930 Elton Mayo criou a Escola das Relaccedilotildees Humanas cujo foco recaiacutea
sobre lideranccedila motivaccedilatildeo comunicaccedilatildeo grupos e equipes Em outras palavras o
trabalho voltou todas as atenccedilotildees para o elo entre bom desempenho e seus
aspectos humaniacutesticos
A partir daiacute surgiram novas abordagens como a Teoria Estruturalista da
Administraccedilatildeo destacando-se componentes como a existecircncia de tensotildees conflitos
10
e contradiccedilotildees entre os aspectos formais e os informais entre os objetivos
individuais e os organizacionais
Com a Segunda Guerra Mundial as organizaccedilotildees precisaram aumentar sua
capacidade de adaptaccedilatildeo e isso acarretou mudanccedilas relacionadas ao trabalho
Surgiram poliacuteticas de prevenccedilatildeo e estudos que visavam alcanccedilar objetivos sociais
criando definitivamente o viacutenculo entre o trabalho e a sauacutede das pessoas
Com os avanccedilos tecnoloacutegicos que se intensificaram a partir de 1980 o
trabalho passou a ser organizado com base na capacidade das pessoas de usarem
com eficiecircncia a tecnologia e de serem mais flexiacuteveis e participativas A onipotecircncia
outrora associada agrave industrializaccedilatildeo deu lugar agrave ecircnfase no conhecimento e na
informaccedilatildeo
Nos dias atuais a globalizaccedilatildeo abre espaccedilo para diferentes formas de
entrada e permanecircncia no cenaacuterio econocircmico mundial facilitando a criaccedilatildeo de
empresas multinacionais que expandem suas fronteiras de forma nunca antes
imaginada Essa variaacutevel tambeacutem insere novos elementos no conceito de trabalho e
na forma pela qual se busca a contiacutenua adaptaccedilatildeo das organizaccedilotildees aos indiviacuteduos
e vice-versa
Segundo Dutra (2002) o maior desafio relativo agrave gestatildeo de pessoas eacute
envolver comprometer atrair pessoas talentosas mantendo a competitividade da
empresa Existe uma forte tendecircncia empresarial em afinar suas praacuteticas de acordo
com as demandas de mercado O papel do gestor de pessoas se concentraraacute no
ajuste de suas estrateacutegias agrave estrateacutegia empresarial como um todo (ULRICH 1998)
De acordo com Gil (2001) gestatildeo de pessoas eacute a funccedilatildeo gerencial que visa agrave
cooperaccedilatildeo das pessoas que atuam nas organizaccedilotildees para o alcance dos objetivos
tanto organizacionais quanto individuais
Conforme Fischer (2002) a gestatildeo de pessoas eacute um conjunto de poliacuteticas e
praacuteticas definidas de uma organizaccedilatildeo para gerenciar e orientar o comportamento
humano e as relaccedilotildees interpessoais no ambiente de trabalho
22 Mudanccedilas Ocorridas na Gestatildeo de Pessoas
Identificar e compreender as principais tendecircncias que estatildeo se delineando
para os proacuteximos anos eacute tatildeo vital para a gestatildeo de pessoas quanto administrar os
problemas do dia-a-dia Uma gestatildeo de pessoas desatrelada da realidade presente
11
pode tropeccedilar em obstaacuteculos mais imediatos e comprometer a sobrevivecircncia da
organizaccedilatildeo Por outro lado a gestatildeo de pessoas que natildeo procure antever o
amanhatilde pode ser apanhada de surpresa pelas transformaccedilotildees que venham a atingir
os fornecedores os clientes o mercado e o ambiente como um todo impedindo
assim a organizaccedilatildeo de reagir de forma eficaz
Dessa forma eacute necessaacuterio estabelecer que a administraccedilatildeo de pessoal
baseada na execuccedilatildeo de tarefas vinculadas aos subsistemas de recursos humanos
tais como recrutamento e seleccedilatildeo treinamento e desenvolvimento avaliaccedilatildeo de
desempenho remuneraccedilatildeo e desligamento do empregado apresenta diferenccedilas
substanciais em relaccedilatildeo agrave atividade de gestatildeo de pessoas mais adequada ao novo
ambiente organizacional interno e externo (ULRICH 1998)
De acordo com Ulrich (2003) eacute atribuiccedilatildeo do RH participar das discussotildees
para a execuccedilatildeo da estrateacutegia da empresa na definiccedilatildeo da estrutura organizacional
dos sistemas processos e recompensas auxiliar os gerentes a identificar que
componentes da empresa devem mudar para facilitar a execuccedilatildeo da estrateacutegia
encontrar maneiras para administrar o capital humano viabilizando o seu
alinhamento com os objetivos organizacionais bem como avaliar o proacuteprio trabalho
Para Mascarenhas e Vasconcelos (2004) a gestatildeo de pessoas natildeo pode
deter-se a accedilotildees planejadas integradas e alinhadas agrave estrateacutegia da empresa Eacute
preciso ir mais longe fazendo que as pessoas sejam consideradas recursos
estrateacutegicos capazes de dinamizar as organizaccedilotildees e garantir a sustentabilidade e
competitividade participando tanto da formulaccedilatildeo quanto da implementaccedilatildeo das
estrateacutegias da empresa
Para Sisson (1989 apud DAVEL VERGARA 2001) quatro aspectos satildeo
fundamentais para o RH atuar de forma produtiva a integraccedilatildeo das poliacuteticas de
gestatildeo de pessoas com o planejamento estrateacutegico a responsabilidade
compartilhada sobre o processo de gestatildeo de pessoas com os gerentes de linha o
foco de atuaccedilatildeo no indiviacuteduo e finalmente maior comprometimento dos gestores
com o processo de desenvolvimento das pessoas
Ulrich (1998) por sua vez propotildee um modelo de gestatildeo de pessoas em que
satildeo definidos quatro papeacuteis principais e sugere que os profissionais adotem uma
perspectiva mais integradora dos processos de recursos humanos promovendo a
interaccedilatildeo da dinacircmica do ambiente de negoacutecios com as estrateacutegias de gestatildeo de
pessoas a partir dos focos operacional e estrateacutegico de cuja matriz derivam quatro
12
papeacuteis parceiro estrateacutegico cuja funccedilatildeo eacute o ajuste entre o RH e a visatildeo de futuro da
empresa o especialista administrativo capaz de contribuir para a reengenharia dos
processos da organizaccedilatildeo o defensor dos funcionaacuterios funccedilatildeo que deve impelir o
RH a criar mecanismos de escuta e resposta agraves demandas dos empregados o
agente de mudanccedila cujo papel seria assegurar a capacidade para a mudanccedila
Ulrich (1998) alerta para a necessidade de os profissionais de RH realizarem
profundas mudanccedilas em seus papeacuteis estabelecendo nexo causal entre iniciativas
de RH e resultados do trabalho e procedendo portanto agrave mediccedilatildeo de resultados
relacionados agrave competitividade da empresa e agrave agregaccedilatildeo de valor Assim os
profissionais da aacuterea a partir da estrateacutegia organizacional traduziriam as
implicaccedilotildees desta em accedilotildees e ferramentas de gestatildeo de pessoas
Os especialistas de RH devem se mobilizar para evoluir de uma perspectiva
burocraacutetica e cartorial em que a ecircnfase recai nas funccedilotildees tradicionais de pessoal
para uma perspectiva de criaccedilatildeo de valor enfatizando a implementaccedilatildeo da
estrateacutegia e desdobrando-a de forma adequada em todos os niacuteveis da estrutura
organizacional Em paralelo esses especialistas devem desenvolver um sistema de
avaliaccedilatildeo inovador que demonstre a influecircncia do RH nos processos de gestatildeo
organizacional com indicadores de interesse para os gerentes de linha focados na
rentabilidade da empresa e no valor agregado para os acionistas (BECKER
HUSELID ULRICH 2001)
Apesar das teorias contemporacircneas de gestatildeo de pessoas indicarem para a
necessidade de se alinhar as accedilotildees em recursos humanos com as poliacuteticas e
estrateacutegias empresariais na praacutetica verifica-se que a aacuterea de recursos humanos em
grande parte das empresas ainda encontra-se em fase de transiccedilatildeo do tradicional
departamento de pessoas que segundo Ulrich (2003) eacute frequentemente ineficaz
incompetente e dispendioso para uma aacuterea mais estrateacutegica em recursos humanos
Sabe-se da importacircncia de haver uma aacuterea mais estrateacutegica de recursos
humanos nas empresas que agregue resultados para as mesmas e possibilite a
melhoria da qualidade de vida das pessoas no ambiente de trabalho (ULRICH
2003) entretanto ainda existem realidades organizacionais que atuam contra as
estrateacutegias e a favor da busca apenas da eficaacutecia operacional o que eacute insipiente
para o alcance da vantagem competitiva em um mundo globalizado (PORTER
2003)
13
Essas questotildees satildeo fundamentais para compreender a mudanccedila e a
ampliaccedilatildeo do foco do RH de uma funccedilatildeo administrativa tradicional para uma funccedilatildeo
estrateacutegica mais abrangente O fato de que a principal fonte de produccedilatildeo migrou do
capital fiacutesico para o capital intelectual colocou os gestores de RH em uma situaccedilatildeo
delicada quanto agrave demonstraccedilatildeo de como exatamente se cria valor para as
empresas com a gestatildeo de pessoas (BECKER HUSELID ULRICH 2001)
Apesar do quadro apresentado jaacute se reconhece a capacidade de agregaccedilatildeo
de valor dessa funccedilatildeo O desafio maior consiste em atuar como parceiro estrateacutegico
na gestatildeo do negoacutecio ou seja no desenvolvimento de um modelo de gestatildeo de
pessoas definindo estrateacutegias e accedilotildees para posteriormente mensuraacute-las buscando
avaliar se essas trouxeram de fato contribuiccedilotildees para o incremento da
competitividade e da capacidade da empresa de lidar com desafios vindouros
(ULRICH 1998 BECKER HUSELID ULRICH 2001)
23 Mensuraccedilatildeo de Desempenho em Gestatildeo de Pessoas
A questatildeo da mensuraccedilatildeo de indicadores de desempenho em Gestatildeo de
Pessoas tem sido um dos desafios experimentados pelos especialistas e pelas
empresas em razatildeo da dificuldade de isolar variaacuteveis que permitam afirmar que
determinado resultado dependeu de accedilotildees de gestatildeo de pessoas ou de accedilotildees
decorrentes das estrateacutegias econocircmicas e comerciais da empresa
Parte dessa dificuldade pode ser creditada agrave insuficiente compreensatildeo do
papel da aacuterea pelos decisores estrateacutegicos e parte se deve aos proacuteprios
profissionais da aacuterea ainda pouco afetos agrave consideraccedilatildeo da funccedilatildeo como um campo
disciplinar dotado de um eixo teoacuterico-conceitual caracterizado por ferramentas de
diferentes matrizes que podem se integrar aos objetivos e mapas estrateacutegicos da
empresa
O fato de o impacto do RH sobre a estrateacutegia da empresa ser de difiacutecil
visualizaccedilatildeo o converte em principal fonte de potencial competitivo sustentaacutevel
ldquoAtivos estrateacutegicos mantecircm afiado o trunfo competitivo das empresas durante muito
tempo mas por definiccedilatildeo satildeo de difiacutecil imitaccedilatildeordquo (BECKER HUSELID ULRICH
2001 p 16) Assim a iniciativa mais poderosa dos profissionais de RH para garantir
sua contribuiccedilatildeo estrateacutegica eacute o desenvolvimento de um sistema de mensuraccedilatildeo de
14
desempenho que demonstre o impacto da aacuterea de RH nos demais setores da
organizaccedilatildeo bem como no desempenho global da organizaccedilatildeo
Esse sistema de mensuraccedilatildeo precisa focar o modo como a aacuterea de Recursos
Humanos pode desempenhar um papel central na implementaccedilatildeo da estrateacutegia da
organizaccedilatildeo Natildeo obstante com uma arquitetura de RH adequada os tomadores de
decisatildeo seratildeo capazes de compreender como as pessoas criam valor e como medir
o processo de criaccedilatildeo de valor
Segundo Kaplan e Norton (2004) apoacutes a organizaccedilatildeo desenvolver sua
estrateacutegia e sua proposta de valor para os clientes cada unidade de apoio deve
elaborar seu planejamento de longo prazo de maneira alinhada com o planejamento
institucional A proposta de valor da organizaccedilatildeo exige que a aacuterea de gestatildeo de
pessoas crie sinergias por meio do desenvolvimento de novos programas de
recrutamento treinamento retenccedilatildeo e compartilhamento de pessoal-chave de modo
a assegurar o alinhamento dos colaboradores pilar sustentador dos resultados da
organizaccedilatildeo com a estrateacutegia organizacional
Uma breve apreciaccedilatildeo dos principais estudos que vecircm sendo conduzidos
para se tentar mensurar e avaliar a contribuiccedilatildeo das accedilotildees da gestatildeo de pessoas
nos resultados organizacionais revela empenhos no sentido de medir
quantitativamente a contribuiccedilatildeo das poliacuteticas e praacuteticas de gestatildeo de pessoas sobre
os resultados da organizaccedilatildeo (ULRICH 1998 FITZ-ENZ 2001 BECKER HUSELID
ULRICH 2001)
Com relaccedilatildeo aos objetivos os estudos se caracterizam por trazer propostas
de mensuraccedilatildeo quantitativa da contribuiccedilatildeo do RH para o resultado empresarial de
uma organizaccedilatildeo especiacutefica Esses autores vecircm seguindo a tendecircncia de utilizaccedilatildeo
do padratildeo de referecircncia do Balanced Scorecard proposto por Kaplan e Norton
(1997)
Oliveira Albuquerque e Muritiba (2003) salientam que os resultados desses
estudos podem ser divergentes e que haacute seacuterias dificuldades de natureza
metodoloacutegica o que vem dificultando a construccedilatildeo de um corpo cumulativo de
conhecimento nesse tema A dificuldade reside na existecircncia de importantes
variaacuteveis intervenientes entre sistemas de RH e performance empresarial
De acordo com Becker Huselid e Ulrich (2001) a mensuraccedilatildeo do
desempenho de recursos humanos quando bem elaborada exerce papel essencial
no posicionamento da aacuterea de RH na organizaccedilatildeo inclusive quanto a sua proacutepria
15
credibilidade Do mesmo modo influencia a capacidade da organizaccedilatildeo de
capitalizar as atividades de recursos humanos como ativo estrateacutegico Ao mesmo
tempo fornece feedback uacutetil para a avaliaccedilatildeo da atual estrateacutegia de RH e para a
previsatildeo do impacto de futuras decisotildees e proporciona justificativas vaacutelidas e
sistemaacuteticas para as decisotildees sobre alocaccedilatildeo de recursos
Segundo os mesmos autores o primeiro fator decisivo para se ter um bom
sistema de mensuraccedilatildeo em RH eacute a seleccedilatildeo de indicadores relevantes que tenham
relaccedilatildeo com a estrateacutegia da empresa e com sua cadeia de valor Precisam ser
medidas as variaacuteveis de recursos humanos que com o tempo influenciem outras
variaacuteveis de processos relevantes para a satisfaccedilatildeo de clientes ou de forma mais
direta para o faturamento ou para o resultado da empresa Desta forma as
variaacuteveis selecionadas para serem medidas revelariam a maneira pela qual RH cria
valor para a empresa
Esse tipo de meacutetrica eacute uacutetil natildeo soacute para a melhoria no processo decisoacuterio de
RH mas tambeacutem para possibilitar ao RH ter condiccedilotildees de reivindicar com
legitimidade recursos financeiros para realizar seus investimentos uma vez que
consegue demonstrar como contribui para o sucesso financeiro do negoacutecio
Para os autores o indicador deve ser expresso em unidades numeacutericas com
significado intriacutenseco quanto ao desempenho (como por exemplo unidades
monetaacuterias) O tipo de mensuraccedilatildeo ideal fornece respostas a perguntas do tipo ldquoem
quanto teremos de mudar X a fim de atingir nossa meta de mudanccedila em Yrdquo
Para tanto ao se analisar o turnover de uma empresa por exemplo deve-se
procurar compreender quanto agrave variaccedilatildeo de um ponto percentual deste iacutendice
aumenta o custo da empresa em termos monetaacuterios Assim a mensuraccedilatildeo de
relaccedilotildees no caso entre turnover e custos da empresa e natildeo somente do niacutevel da
variaacutevel no caso o turnover daacute significado aos niacuteveis em si e agraves mudanccedilas
potenciais nesses niacuteveis
Seguindo este raciociacutenio os autores sugerem que sejam medidas relaccedilotildees
causais entre as variaacuteveis de recursos humanos e outras meacutetricas relacionadas ao
desempenho do negoacutecio Essas relaccedilotildees no entanto satildeo especiacuteficas de empresa
para empresa Para estabelecer tais relaccedilotildees causais sugere-se que inicialmente
devem ser elucidados os constructos do processo de criaccedilatildeo de valor da
organizaccedilatildeo Uma maneira de se realizar esta atividade eacute por meio da construccedilatildeo
das cadeias de causa-e-efeito propostas pelo Balanced Scorecard Posteriormente
16
eacute necessaacuterio para cada noacute da cadeia determinar indicadores relevantes e
pertinentes
24 Balanced Scorecard em Gestatildeo de Pessoas
A ferramenta de gestatildeo denominada Balanced Scorecard (BSC) foi
desenvolvida pelos autores Robert S Kaplan e David P Norton em 1992 com o
intuito de se criar uma ferramenta que pudesse refletir o equiliacutebrio entre objetivos de
curto prazo e longo prazo entre medidas financeiras e natildeo-financeiras entre
indicadores de tendecircncias e ocorrecircncias e entre as perspectivas interna e externa de
desempenho
Este instrumento tornou-se um processo gerencial que possibilita natildeo apenas
mensurar resultados estrateacutegicos mas identificar e ilustrar a cadeia de relaccedilotildees de
causa e efeito por meio de mapas estrateacutegicos e tambeacutem dar foco e alinhamento agrave
estrateacutegia organizacional (KAPLAN NORTON 2004) Essa loacutegica orienta a
definiccedilatildeo dos resultados relevantes para a gestatildeo de pessoas
As maiores vantagens apresentadas pelo Balance Scorecard em relaccedilatildeo a
outras metodologias de gerenciamento satildeo a estruturaccedilatildeo de objetivos estrateacutegicos
e seus respectivos indicadores em perspectivas ou dimensotildees e a construccedilatildeo do
relacionamento entre esses objetivos por intermeacutedio de relaccedilotildees de causa-e-efeito
Os objetivos centrais do Balanced Scorecard segundo Kaplan e Norton (1997)
satildeo esclarecer e traduzir a visatildeo e a estrateacutegia comunicar e associar objetivos e
medidas estrateacutegicas planejar estabelecer metas e alinhar iniciativas estrateacutegicas
melhorar o feedback e o aprendizado estrateacutegico
O Balance Scorecard eacute um sistema de gestatildeo que possibilita a
implementaccedilatildeo da estrateacutegia mantendo-a como referencial central no
gerenciamento da organizaccedilatildeo Compreende a traduccedilatildeo da visatildeo e da estrateacutegia de
uma organizaccedilatildeo em um conjunto integrado de objetivos e indicadores que formam
a base para um sistema de gerenciamento estrateacutegico e de comunicaccedilatildeo
O Balanced Scorecard traduz a missatildeo e a estrateacutegia em objetivos e
iniciativas organizados segundo diferentes perspectivas Satildeo ldquopontos de vistardquo
referentes ao negoacutecio e que representam os fatores-chave para uma visatildeo ampliada
da organizaccedilatildeo Cada perspectiva engloba um conjunto de objetivos estrateacutegicos
que retrata as principais oportunidades de melhoria a serem aproveitadas e
17
problemas a serem enfrentados de modo a maximizar o cumprimento da missatildeo e o
alcance da visatildeo de futuro da organizaccedilatildeo As perspectivas quando vistas em
conjunto permitem uma visatildeo loacutegica estruturada e completa da estrateacutegia
institucional
Segundo Kaplan e Norton (1997) os objetivos e medidas devem focalizar o
desempenho organizacional sob quatro perspectivas baacutesicas financeira do cliente
dos processos internos e do aprendizado e crescimento
A perspectiva financeira tem como objetivo mostrar se as escolhas
estrateacutegicas implementadas por uma organizaccedilatildeo estatildeo contribuindo para a
elevaccedilatildeo do valor de mercado da empresa para a geraccedilatildeo de valor econocircmico e
propiciando aumento da riqueza dos acionistas e demais stakeholder (HERRERO
2005) A grande maioria das organizaccedilotildees tem como atividade tradicional a anaacutelise
de indicadores financeiros seja para atender os requisitos legais fiscais dos
proprietaacuterios ou dos acionistas seja para simples controle administrativo A anaacutelise
dessas medidas financeiras indica se a estrateacutegia da empresa sua implementaccedilatildeo e
execuccedilatildeo estatildeo contribuindo para a melhoria dos resultados da organizaccedilatildeo
A perspectiva do cliente salienta que conhecer os clientes eacute fundamental
para uma estrateacutegia organizacional que tenha como principal foco a satisfaccedilatildeo e a
retenccedilatildeo dos clientes e requer muito mais do que uma simples pesquisa
convencional perioacutedica Exige ouvir com atenccedilatildeo os clientes conhececirc-los a ponto de
saber do que gostam se os produtos que estatildeo sendo ofertados atendem ou natildeo
suas necessidades se os serviccedilos de apoio estatildeo adequados ou natildeo De acordo
com Campos (1998) as preocupaccedilotildees dos clientes normalmente recaem nas
seguintes categorias tempo qualidade desempenho e serviccedilo e custo Para que o
Balanced Scorecard funcione as organizaccedilotildees devem estabelecer objetivos para as
categorias anteriormente citadas e traduzir estes objetivos em medidas especiacuteficas
Aleacutem disso as empresas devem estar atentas ao custo de seus produtos mesmo
sabendo que o preccedilo eacute apenas um dos componentes do custo incorrido pelos
clientes na negociaccedilatildeo com seus fornecedores
A perspectiva dos processos internos da empresa busca traduzir as
medidas de satisfaccedilatildeo dos clientes e medidas financeiras em dados que mostrem o
que as organizaccedilotildees precisam fazer internamente para atender as expectativas de
seus clientes e acionistas De acordo com Campos (1998) a excelecircncia de
desempenho percebida pelos clientes eacute resultado dos processos decisotildees e accedilotildees
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que ocorrem dentro da organizaccedilatildeo As necessidades dos clientes e as metas
financeiras estabelecidas norteiam os processos internos que a empresa precisa ter
para satisfazecirc-las As empresas precisam definir os processos e as competecircncias
que precisam superar e especificar medidas adequadas para avaliar se o objetivo
estaacute sendo atingido
A perspectiva do aprendizado e crescimento esta relacionada com a
necessidade de aprimorar e criar valor Vale discorrer mais detalhadamente sobre
ela porque engloba a gestatildeo de pessoas Esta perspectiva identifica os ativos
intangiacuteveis que satildeo mais importantes para a estrateacutegia da organizaccedilatildeo e a infra-
estrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria a longo
prazo
Conforme afirma Kaplan e Norton (2001) a capacidade de uma empresa para
inovar aperfeiccediloar e aprender vincula-se diretamente com o valor da organizaccedilatildeo
Apenas mediante a capacidade de lanccedilar novos produtos criar mais valor para os
clientes e melhorar as deficiecircncias operacionais constantemente uma empresa
pode penetrar em novos mercados e melhorar seu faturamento e as suas margens
de lucro
Segundo Campos (1998) um indicador de desempenho precisa enfatizar a
importacircncia de investir em infra-estrutura (pessoal sistemas e procedimentos) sem
a qual as aacutereas tradicionais de investimento (novos equipamentos pesquisa e
desenvolvimento de novos produtos) natildeo seriam suficientes por si soacute
Dentro deste contexto a perspectiva de aprendizado e crescimento tem por
objetivo avaliar qual eacute o valor do executivo e do colaborador para a empresa em trecircs
niacuteveis de contribuiccedilatildeo como indiviacuteduo como membro de uma equipe de trabalho ou
como algueacutem integrado na cultura organizacional
Herrero (2005) entende que eacute preciso verificar se o trabalho realizado pelos
funcionaacuterios da organizaccedilatildeo estaacute permitindo a aprendizagem e a criaccedilatildeo de novos
conhecimentos que se traduzidos em competecircncias essenciais estaratildeo
contribuindo para a criaccedilatildeo de valor para os stakeholders
De acordo com Edvinsson e Malone (1998) o valor de mercado de uma
empresa eacute igual ao capital financeiro mais o capital intelectual que por sua vez eacute
desdobrado em capital estrutural e capital humano O capital intelectual eacute formado
pelo capital humano toda capacidade conhecimento habilidade e experiecircncias
individuais dos colaboradores de uma empresa aleacutem da criatividade e inovaccedilatildeo
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organizacionais capital estrutural a qualidade e o alcance dos sistemas
informatizados a imagem da empresa os bancos de dados exatos os conceitos
organizacionais patentes marcas registradas direitos autorais e a documentaccedilatildeo
capital de clientes o relacionamento com os clientes
O atual modelo econocircmico pode ser o marco de uma nova era de ouro para a
aacuterea e funccedilatildeo de RH uma vez que salienta a importacircncia dos ativos intangiacuteveis O
potencial estrateacutegico emergente dos recursos humanos gira em torno da funccedilatildeo
cada vez mais central dos recursos intangiacuteveis e do capital intelectual na nova
economia (BECKER HUSELID ULRICH 2001)
Para que os funcionaacuterios possam desempenhar suas atividades com eficaacutecia
num ambiente competitivo satildeo necessaacuterios sistemas de informaccedilatildeo capazes de
fornecer informaccedilotildees precisas sobre os clientes sobre os processos internos e
sobre as consequumlecircncias financeiras de suas decisotildees
Segundo Kaplan e Norton (1997) motivaccedilatildeo empowerment e alinhamento
satildeo indispensaacuteveis Motivar os funcionaacuterios para agirem alinhados com as
estrateacutegias da organizaccedilatildeo eacute imprescindiacutevel para o alcance dos resultados
estabelecidos pela empresa Uma das formas de promover um ambiente de
funcionaacuterios motivados seria incentivaacute-los a dar sugestotildees sobre como reduzir
custos melhorar a qualidade o tempo e o desempenho dos processos internos
para melhor satisfazer os clientes e sempre que possiacutevel implementaacute-las
De acordo com o modelo proposto por Becker Huselid e Ulrich (2001) o
processo do scorecard de RH tem iniacutecio com um trabalho de equipe dos liacutederes
seniores de RH para definir com clareza a estrateacutegia de negoacutecios (traduzir a
estrateacutegia de sua unidade de negoacutecios em objetivos estrateacutegicos especiacuteficos)
desenvolver um argumento de negoacutecios para RH como ativo estrateacutegico (por que e
como RH eacute capaz de respaldar a estrateacutegia e qual a influecircncia crucial de RH sobre a
implementaccedilatildeo da estrateacutegia e sobre o papel dos sistemas de mensuraccedilatildeo
orientados para a estrateacutegia) criar um mapa estrateacutegico para representar a cadeia
de valor empresa (hipoacuteteses ou previsotildees sobre os processos organizacionais que
impulsionam o desempenho da empresa) identificar os produtos de RH dentro do
mapa estrateacutegico (vetores de desempenho de RH e capacitadores de RH) alinhar a
arquitetura de RH com os produtos de RH (como os componentes do sistema de RH
encaixam-se entre si e como sistema de RH alinha-se com os demais elementos de
cadeia de valor da empresa) projetar o sistema de mensuraccedilatildeo estrateacutegico e
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implementar a gestatildeo por mensuraccedilatildeo (desenvolvimento de indicadores vaacutelidos para
os produtos de RH)
O Scorecard de RH possibilita gerenciar RH como ativo estrateacutegico e
demonstrar a contribuiccedilatildeo de RH para o sucesso financeiro da empresa Se bem
concebido conduz o raciociacutenio aos principais produtos de recursos humanos que
alavancaratildeo o papel de RH na estrateacutegia geral da empresa ao Sistema de Trabalho
de Alto Desempenho a extensatildeo em que o Sistema de Trabalho de Alto
Desempenho estaacute alinhado com a estrateacutegia da empresa e a eficiecircncia com que
geram tais produtos (BECKER HUSELID ULRICH 2001)
Segundo Becker Huselid e Ulrich (2001) o Scorecard reforccedila a diferenciaccedilatildeo
entre rotinas e produtos de RH (rotinas natildeo exercem efeitos estrateacutegicos produtos
influenciam a implementaccedilatildeo da estrateacutegia) capacita para o controle de custos e
criaccedilatildeo de valor quantifica os indicadores antecedentes (Sistema de Trabalho de
Alto Desempenho e alinhamento do sistema de RH) avalia a contribuiccedilatildeo de RH
para a implementaccedilatildeo da estrateacutegia e para os resultados cria condiccedilotildees para que
os profissionais de RH efetivamente gerenciem suas responsabilidades estrateacutegicas
e encoraja a flexibilidade e a mudanccedila
A seguir satildeo conceituados os principais termos utilizados pelo Balanced
Scorecard mapa estrateacutegico temas estrateacutegicos objetivos estrateacutegicos relaccedilotildees de
causa-e-efeito indicadores metas e iniciativas estrateacutegicas
A implementaccedilatildeo da estrateacutegia exige que os funcionaacuterios estejam conectados
e comprometidos com o referencial estrateacutegico organizacional Para garantir tal
alinhamento a organizaccedilatildeo deve dispor de um processo de comunicaccedilatildeo eficaz que
demonstre a forma pela qual as accedilotildees da organizaccedilatildeo se convertem em resultados
que maximizam o cumprimento da missatildeo Para tanto constroacutei-se um mapa estrateacutegico ferramenta que apresenta de forma loacutegica e estruturada a estrateacutegia
da organizaccedilatildeo O mapa aponta por intermeacutedio de conjunto de objetivos
estrateacutegicos balanceados em diversas perspectivas interligados por relaccedilotildees de
causa-e-efeito e gerenciados por indicadores a forma pela qual ativos intangiacuteveis da
organizaccedilatildeo produzem resultados tangiacuteveis
O mapa estrateacutegico transcreve a missatildeo a visatildeo e a estrateacutegia da
organizaccedilatildeo em conjunto abrangente de objetivos que direcionam o comportamento
e o desempenho organizacionais A traduccedilatildeo da estrateacutegia por meio dessa
ferramenta cria referencial comum de faacutecil compreensatildeo para os funcionaacuterios
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proporcionando a clara percepccedilatildeo de como as atividades de cada um estatildeo ligadas
aos objetivos gerais da organizaccedilatildeo possibilitando desse modo o trabalho
coordenado e colaborativo em prol das metas traccediladas
Assim os propoacutesitos do mapa estrateacutegico satildeo definir e comunicar de modo
claro e transparente a todos os niacuteveis da organizaccedilatildeo o foco e a estrateacutegia de
atuaccedilatildeo escolhidos a forma como as accedilotildees impactam no alcance dos resultados
desejados subsidiar a alocaccedilatildeo de esforccedilos e evitar a dispersatildeo de accedilotildees e de
recursos
Os temas estrateacutegicos satildeo conjuntos de objetivos relacionados a um mesmo
assunto ou com relaccedilotildees de causa-e-efeito muito fortes Satildeo os pilares da
estrateacutegia pois em regra contemplam uma seacuterie de objetivos com suas relaccedilotildees de
causa-e-efeito que forma uma hipoacutetese estrateacutegica Os objetivos estrateacutegicos satildeo os fins a serem perseguidos pela organizaccedilatildeo
para o cumprimento de sua missatildeo institucional e o alcance de sua visatildeo de futuro
Constituem elo entre as diretrizes de uma instituiccedilatildeo e seu referencial estrateacutegico
Traduzem consideradas as demandas e expectativas dos clientes os desafios a
serem enfrentados pela organizaccedilatildeo num determinado periacuteodo Segundo a
metodologia do BSC os objetivos estrateacutegicos encontram-se distribuiacutedos pelas
perspectivas definidas no mapa estrateacutegico da organizaccedilatildeo
A estrateacutegia pode ser definida tambeacutem como agrupamento de hipoacuteteses sobre
causas e efeitos sobre como um objetivo impacta no alcance de outro Segundo
esse prisma o sistema de mediccedilatildeo deve tornar expliacutecitas as relaccedilotildees (hipoacuteteses)
entre os objetivos nas vaacuterias perspectivas para que elas possam ser gerenciadas e
validadas Desse modo a cadeia de causa-e-efeito deve permear todas as
perspectivas do mapa estrateacutegico As relaccedilotildees de causa-e-efeito representam a
correlaccedilatildeo causal existente entre os objetivos listados no mapa estrateacutegico da
organizaccedilatildeo e demonstram como um objetivo eacute impactado por outro Segundo
Kaplan e Norton (1997) um painel de desempenho bem elaborado deveraacute contar a
histoacuteria da estrateacutegia da organizaccedilatildeo identificando e tornando expliacutecita a sequumlecircncia
de hipoacuteteses sobre as relaccedilotildees de causa-e-efeito entre os elementos do mapa
estrateacutegico Todo objetivo indicador iniciativa e accedilatildeo deve ser um elemento
integrante da cadeia de relaccedilotildees de causa-e-efeito que comunica o significado da
estrateacutegia da organizaccedilatildeo
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O Balanced Scorecard cria uma estrutura uma linguagem proacutepria para
comunicar a missatildeo e a estrateacutegia e utiliza indicadores para informar aos
colaboradores sobre os pontos do sucesso atual e futuro
Os indicadores de desempenho satildeo padrotildees utilizados para avaliar e
comunicar um desempenho alcanccedilado frente a um resultado esperado Mostram a
situaccedilatildeo relativa de um determinado item considerado relevante em funccedilatildeo do que
lhe eacute possiacutevel estabelecer orientando a tomada de decisatildeo as accedilotildees e as
atividades Possuem sempre unidades de medidas associadas a exemplo de
quantidade percentual dias etc
Os indicadores podem ser de resultado ou de tendecircncia Indicadores de
resultado medem se os objetivos foram alcanccedilados apoacutes um periacuteodo de tempo
suficiente para confirmar seus efeitos Satildeo medidores do desempenho da
organizaccedilatildeo no que se refere a um determinado objetivo estrateacutegico ao final de um
periacuteodo ou atividade refletindo sucessos ou insucessos do passado e natildeo
atividades e decisotildees atuais Esses indicadores satildeo objetivos facilmente coletados
e geralmente tratam-se de um padratildeo utilizado por organizaccedilotildees de um mesmo
setor de atuaccedilatildeo
Jaacute os indicadores de tendecircncia medem os meios as accedilotildees e as causas antes
do efeito se confirmar Medem os processos e as atividades que compotildeem o
caminho estrateacutegico escolhido pela organizaccedilatildeo para atingir o resultado esperado
Permite que as organizaccedilotildees ajustem os comportamentos ao desempenho e satildeo
mais preditivos por natureza Estes indicadores direcionam para uma conclusatildeo
mas natildeo satildeo conclusivos por si soacute e geralmente satildeo difiacuteceis de serem coletados
Satildeo normalmente atribuiacutedos a objetivos estrateacutegicos das perspectivas de processos
internos ou de pessoas e inovaccedilatildeo
Destaca-se por fim que pelo fato de manifestarem performance de
determinada aacuterea ou atividade os indicadores induzem comportamentos gerenciais
da equipe e individuais
Para medir o sucesso no alcance dos objetivos aleacutem da definiccedilatildeo dos
indicadores eacute preciso estabelecer metas de desempenho a serem alcanccediladas As
metas representam os niacuteveis de desempenho ou de melhoria requeridos para o
alcance de um objetivo estrateacutegico servindo como viacutenculo entre este e os
colaboradores da organizaccedilatildeo As metas satildeo estabelecidas em unidades especiacuteficas
(moeda nuacutemero percentual) e estatildeo vinculadas aos indicadores Devem incluir
23
periodicidade (anual semestral mensal) As metas devem orientar o comportamento
esperado do negoacutecio Em essecircncia satildeo valores atribuiacutedos a indicadores que
representam padratildeo de sucesso e indicam resultados a serem alcanccedilados
As iniciativas estrateacutegicas podem ser definidas como o agrupamento de
accedilotildees necessaacuterias ao alcance dos objetivos estrateacutegicos e ao preenchimento das
lacunas de desempenho existentes entre a performance atual e as metas futuras
Frequumlentemente satildeo projetos e programas enfim accedilotildees de caraacuteter estrateacutegico Elas
se diferenciam dos objetivos estrateacutegicos e da rotina organizacional por serem mais
especiacuteficas por terem comeccedilo e fim predeterminados e por terem pessoas ou
equipes alocados para a sua execuccedilatildeo bem como verba preestabelecida se
necessaacuterio Muitas iniciativas quando executadas em conjunto podem contribuir
para o alcance de um ou mais objetivos estrateacutegicos Permitem que a organizaccedilatildeo
se desloque do estado atual em direccedilatildeo ao alcance de suas metas
Uma vez que o presente trabalho objetiva avaliar os indicadores de
desempenho em gestatildeo de pessoas utilizados por uma organizaccedilatildeo puacuteblica faz-se
necessaacuterio inscrever o tema de forma sinteacutetica e simplificada no contexto dos
princiacutepios gerais que regem a administraccedilatildeo puacuteblica bem como nas peculiaridades
da gestatildeo de pessoas no serviccedilo puacuteblico
25 Visatildeo Histoacuterica da Administraccedilatildeo Puacuteblica no Brasil
Ainda na segunda metade do seacuteculo XIX o Estado brasileiro era marcado
pelo patrimonialismo liberal claacutessico devido a sua pouca influecircncia na ordem
economia e social O Estado funcionava como sendo uma extensatildeo do poder do
soberano aproximando-se muito do estilo de administraccedilatildeo dos estados totalitaacuterios
onde natildeo se sabe ao certo o que separa o patrimocircnio do ditador ou de um
predominante do patrimocircnio nacional As regras da administraccedilatildeo puacuteblica
aconteceram em razatildeo da vontade do soberano aiacute englobada a vontade do Estado
natildeo havendo preocupaccedilatildeo com o bem estar social
A partir da deacutecada de 30 tem-se um Estado autoritaacuterio caracterizado por uma
significativa centralizaccedilatildeo do poder poliacutetico na esfera do executivo que assume o
processo de modernizaccedilatildeo e industrializaccedilatildeo do paiacutes O Estado soacute vem passar por
uma profunda transformaccedilatildeo com o iniacutecio da aceleraccedilatildeo do processo de
industrializaccedilatildeo aparecendo entatildeo o Estado intervencionista que passa a fomentar
24
o crescimento econocircmico A partir da Constituiccedilatildeo de 1934 ateacute o final dos anos 60
predominou um modelo claacutessico de administraccedilatildeo puacuteblica burocraacutetica onde a
administraccedilatildeo puacuteblica brasileira incorporou de forma intensa a racionalidade em
suas organizaccedilotildees burocraacuteticas atraveacutes da criaccedilatildeo de um conjunto de normas e
legislaccedilotildees que passaram a vigorar Pode-se concluir que com o fim do Impeacuterio e o
iniacutecio da Repuacuteblica tendo o paiacutes passado por mudanccedilas e evoluiacutedo para um sistema
de governo que propunha implantar no Brasil uma democracia surge aos poucos agrave
necessidade de uma maacutequina puacuteblica mais eficiente e eficaz com fins de atingir um
novo padratildeo de desenvolvimento natildeo sendo mais concebiacutevel que se perpetuassem
as praacuteticas patrimonialistas fazendo-se necessaacuterio partir para a implantaccedilatildeo de um
novo modelo que atendesse agraves novas demandas (MENDES 1998 GRANJEIRO
2005)
No final dos anos 70 e durante os anos 80 o Brasil como outros paiacuteses do
mundo passou por sucessivas crises e dificuldades econocircmicas o que culminou em
certa predominacircncia a racionalidade loacutegica da economicidade nos processos de
modernizaccedilatildeo administrativa colocando em questionamento a forma tradicional de
organizaccedilatildeo e gestatildeo governamental a partir do esgotamento do modelo burocraacutetico
de administraccedilatildeo puacuteblica vigente (PIMENTA 1998 MARINI 2002)
Com o esgotamento do regime autoritaacuterio na segunda metade da deacutecada de
1980 pressionado pelas crescentes demandas por participaccedilatildeo poliacutetica nos vaacuterios
segmentos da sociedade o que resultou no advento do novo texto constitucional em
1988 tornaram-se incompatiacuteveis as ideacuteias consolidadas no periacuteodo autoritaacuterio
fazendo-se necessaacuterio a implantaccedilatildeo de um novo aparelho administrativo mais aacutegil
e eficiente capaz de suprir as crescentes demandas sociais
Em 1985 atraveacutes do projeto de reforma instituiacutedo com o Decreto nordm 91309
percebe-se a preocupaccedilatildeo em se restabelecer no paiacutes a participaccedilatildeo da sociedade
na vida poliacutetica e consequumlentemente o retorno da democracia Percebe-se
tambeacutem a preocupaccedilatildeo em moderniza-se o aparelho administrativo do Estado
buscando assim uma estrutura mais eficiente e capaz de suprir as novas demandas
da sociedade Satildeo dados os primeiros passos na implantaccedilatildeo de um modelo
gerencialista de administraccedilatildeo puacuteblica com ecircnfase na eficiecircncia da administraccedilatildeo
qualidade dos serviccedilos prestados e necessidades vitais da coletividade Pretendia-
se com isto privilegiar uma maior descentralizaccedilatildeo administrativa (MENDES
TEIXEIRA 2000)
25
De acordo com Mendes e Teixeira (2000) esse modelo gerencialista traz em
sua essecircncia o ldquoempreendedorismordquo como propulsor das mudanccedilas buscando-se
inovaccedilotildees gerenciais e incentivos agrave realizaccedilatildeo de parcerias entre o setor puacuteblico e o
privado Dessa forma esses autores apresentam algumas concepccedilotildees advindas do
novo modelo como por exemplo a tentativa do governo em frear os gastos com
pessoal privatizaccedilatildeo de instituiccedilotildees governamentais desenvolvimento da
automaccedilatildeo com o surgimento de novas tecnologias na produccedilatildeo e distribuiccedilatildeo do
serviccedilo puacuteblico e o desenvolvimento de uma agenda internacional pregando novas
formas de gerenciamento e cooperaccedilatildeo intergovernamental
O crescimento populacional e a mudanccedila na disposiccedilatildeo demograacutefica eacute mais
um fator que afeta diretamente o Estado e exige um reordenamento de algumas
poliacuteticas governamentais uma vez que o envelhecimento da populaccedilatildeo acarreta um
aumento da demanda por serviccedilos sociais e puacuteblicos Esse fenocircmeno eacute apontado
como sendo uma razatildeo de natureza social Por outro lado os autores relacionam as
ideacuteias sobre o papel do Estado e das poliacuteticas puacuteblicas com os aspectos econocircmicos
e sociais como sendo um lsquoprodutorsquo de natureza poliacutetica
Verifica-se que em razatildeo das novas demandas surgidas atraveacutes do
crescimento populacional mudanccedilas na estrutura demograacutefica aparecimento de
novas tecnologias aliadas por outro lado agrave falta de crescimento econocircmico do
Estado foram os principais fatores responsaacuteveis pelo surgimento do modelo
gerencialista que vem a tona como o novo paradigma (MARINI 2002 MENDES
TEIXEIRA 2000 KEINERT 2000 ROSEMBERG OHAYON 2002) que objetiva
superar as deficiecircncias natildeo mais suportadas pela velha forma burocraacutetica de se
administrar o setor puacuteblico
26 Gestatildeo de Pessoas no Setor Puacuteblico
A maior parte dos estudos na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas tem como foco de
pesquisa as organizaccedilotildees do setor privado da economia Satildeo poucos os estudos
que se voltam a conhecer essas relaccedilotildees no acircmbito do setor puacuteblico
A Gestatildeo de Pessoas no setor puacuteblico possui algumas particularidades que
satildeo oriundas da proacutepria natureza das organizaccedilotildees que compotildeem esse setor Uma
organizaccedilatildeo do setor puacuteblico difere em muito de uma organizaccedilatildeo do setor privado
Algumas das diferenccedilas entre esses dois tipos de organizaccedilatildeo satildeo a finalidade os
26
meios utilizados para recrutamento seleccedilatildeo e contrataccedilatildeo as poliacuteticas de
remuneraccedilatildeo os meacutetodos de avaliaccedilatildeo de desempenho entre outras Dessa forma
quando se fala em Gestatildeo de Pessoas no setor puacuteblico faz-se necessaacuterio atentar
para uma realidade diversa daquela jaacute consagrada nas organizaccedilotildees privadas
No que diz respeito agrave finalidade pode-se dizer que as empresas do setor
privado visam aumentar os lucros e as organizaccedilotildees do setor puacuteblico visam melhorar
a prestaccedilatildeo de serviccedilos a sociedade Essa diferenccedila representa um distanciamento
significativo da abordagem de recursos humanos para esses dois setores Olivier
(2001) salienta que existe uma grande dificuldade em se adotar novas teacutecnicas de
gestatildeo de pessoas no setor puacuteblico o que resulta numa defasagem do setor em
relaccedilatildeo agrave evoluccedilatildeo do mercado e agraves mudanccedilas de paradigmas de recursos
humanos
Na iniciativa privada a aacuterea de recursos humanos vem lutando para obter uma
posiccedilatildeo de destaque onde consiga participar efetivamente do planejamento
estrateacutegico da organizaccedilatildeo e assim melhor direcionar suas poliacuteticas No setor
puacuteblico o problema eacute mais complexo em razatildeo das organizaccedilotildees natildeo possuiacuterem na
grande maioria departamentos estruturados voltados agrave gestatildeo de recursos
humanos Segundo Farias e Gaetani (2002) o grande desafio do governo eacute formular
uma poliacutetica integrada e abrangente de recursos humanos de forma a conferir maior
organicidade e coesatildeo agrave administraccedilatildeo puacuteblica
A administraccedilatildeo puacuteblica parece admitir sua defasagem e com isso comeccedila a
desenvolver poliacuteticas que se alinhem agrave nova realidade temporal Prova disso eacute o
Plano Diretor do Governo do Brasil desenvolvido pelo Ministeacuterio da Administraccedilatildeo
Federal e Reforma do Estado (MARE 2002) que jaacute apresenta uma poliacutetica
abrangente de recursos humanos contemplando aspectos muacuteltiplos O que se
pretende eacute modernizar a administraccedilatildeo burocraacutetica atraveacutes de uma poliacutetica de
profissionalizaccedilatildeo do serviccedilo puacuteblico ou seja de uma poliacutetica de carreiras de
concursos puacuteblicos anuais de programas de educaccedilatildeo continuada permanente de
uma efetiva administraccedilatildeo salarial ao mesmo tempo em que se introduz no sistema
burocraacutetico uma cultura gerencial baseada na avaliaccedilatildeo de desempenho
O que parece faltar na gestatildeo de recursos humanos seja ela na iniciativa
privada ou na puacuteblica eacute uma representaccedilatildeo de cuacutepula que possa participar
efetivamente do planejamento estrateacutegico das organizaccedilotildees Isso estaacute mais proacuteximo
de acontecer nas empresas privadas que ao menos jaacute possuem departamentos
27
estruturados de recursos humanos embora atualmente possa se observar em
algumas empresas principalmente nas grandes uma opccedilatildeo pela terceirizaccedilatildeo
desse setor Por sua vez na grande maioria das organizaccedilotildees puacuteblicas isso ainda eacute
um desejo que parece distante Como afirma Pacheco (2002) as coordenaccedilotildees de
RH precisam rever sua postura tradicional que tendeu a considerar como seu
objetivo principal assegurar o bem-estar dos servidores
As transformaccedilotildees poliacuteticas econocircmicas e sociais da uacuteltima deacutecada do seacuteculo
XX estatildeo norteando a necessidade de repensar todos os caminhos e atitudes que
ficaram muitos anos enraizados Estas transformaccedilotildees levam agrave adoccedilatildeo de um novo
modelo institucional em que as organizaccedilotildees satildeo vistas como um conjunto poliacutetico
de accedilotildees integradas movimentadas por pessoas que exigem participaccedilatildeo
democracia e liberdade Quando se falas em poliacutetica de recursos humanos na
administraccedilatildeo puacuteblica usa-se o passado como um paralelo para mostrar o poacutelo
oposto ao que se deve posicionar nesta verdadeira luta de adaptaccedilatildeo do homem agraves
novas exigecircncias do mercado globalizado e competitivo
No universo da administraccedilatildeo puacuteblica a abordagem democraacutetica e a
dimensatildeo estrateacutegica do desenvolvimento de recursos humanos se relacionam de
imediato com as questotildees da representatividade e da legitimidade da accedilatildeo
governamental quando satildeo considerados aspectos como a decisatildeo sobre a coisa
puacuteblica ou a consequumlecircncia social do desempenho organizacional Seja pela natureza
das suas funccedilotildees seja pela sua proacutepria dimensatildeo o serviccedilo puacuteblico pode ser no
Brasil um estimulador da democracia na sociedade a depender da perspectiva que
oriente o seu desempenho A busca de aperfeiccediloamento da organizaccedilatildeo puacuteblica
atraveacutes da reforma administrativa natildeo deve ser orientada apenas pelos valores
sociais que devem definir o comportamento da organizaccedilatildeo no seu ambiente A
reforma administrativa natildeo deve se limitar a mudanccedila nos padrotildees de racionalidade
interna da organizaccedilatildeo mas sim estabelecer as condiccedilotildees organizacionais mais
adequadas ao entendimento das demandas do ambiente sobre a Administraccedilatildeo
Puacuteblica
Os valores baacutesicos que orientam o modelo de aprendizagem para uma
conduccedilatildeo democraacutetica da accedilatildeo governamental satildeo a dignidade social e a
participaccedilatildeo universal ou seja os indiviacuteduos natildeo devem ser meros objetos de
programas sociais preparados por especialistas para atender agraves necessidades por
estes identificadas por meio de exerciacutecios intelectuais significa ao contraacuterio
28
imprimir aos indiviacuteduos a condiccedilatildeo de atores participantes na identificaccedilatildeo da
situaccedilatildeo e nas decisotildees que provocam impacto sobre seus interesses
Orientado por valores democraacuteticos o desenvolvimento de recursos humanos
exercido na Administraccedilatildeo Puacuteblica deveraacute contribuir para a ampliaccedilatildeo dos pontos de
identidade entre esta e a sociedade brasileira posicionando a estrutura
administrativa governamental na sua adequada condiccedilatildeo de serviccedilo puacuteblico
A consciecircncia das inuacutemeras dificuldades inerentes agrave atuaccedilatildeo na
Administraccedilatildeo Puacuteblica Brasileira eacute algo em princiacutepio desmotivador O imobilismo
entretanto natildeo eacute nada condizente com uma concepccedilatildeo estrateacutegica e democraacutetica
sobre o desenvolvimento de recursos humanos Aos impasses e injunccedilotildees
sobrepotildee-se a crenccedila de que as pessoas devem estabelecer estrateacutegias sobre todos
os assuntos especialmente sobre aqueles que lhes afetam E esta talvez seja uma
chave para a criaccedilatildeo de uma ampla e vigorosa forccedila de aperfeiccediloamento da
Administraccedilatildeo Puacuteblica Brasileira
Frente ao exposto algumas instituiccedilotildees puacuteblicas tecircm buscado praacuteticas
gerenciais do setor privado entre elas o modelo do Balanced Scorecard
Kaplan e Norton (1997) reconhecem a possibilidade do Balanced Scorecard
melhorar a administraccedilatildeo de empresas puacuteblicas apesar da ferramenta ser
concebida para organizaccedilotildees lucrativas numa perspectiva econocircmico-financeira
Ainda que natildeo precisem gerar lucro as organizaccedilotildees puacuteblicas demandam cada vez
mais uma gestatildeo profissionalizada que lhes permita avaliar adequadamente a
utilizaccedilatildeo dos recursos aplicados no alcance de sua missatildeo especialmente porque
estes recursos satildeo oriundos de receitas puacuteblicas
Kaplan e Norton (2004) relatam casos de implantaccedilatildeo do modelo Balanced
Scorecard e do uso de mapas estrateacutegicos como forma de garantir a divulgaccedilatildeo da
estrateacutegia de governo bem como o foco do uso de recursos Estes autores
comentam que para um sistema de medidas de desempenho ter sucesso deve-se
evitar o erro de criar indicadores em demasia sob o risco de se perder o foco sobre
as informaccedilotildees realmente criacuteticas
Do ponto de vista acadecircmico o presente trabalho acrescenta mais um estudo
agrave parcela da produccedilatildeo cientiacutefica existente sobre a aplicaccedilatildeo do modelo Balanced
Scorecard em organizaccedilotildees de governo cujos meacutetodos e teacutecnicas adotados satildeo
apresentados na sequumlecircncia
29
3 - METODOLOGIA
Este capiacutetulo apresenta a metodologia adotada neste estudo o tipo de
pesquisa realizada os participantes da pesquisa e os instrumentos e procedimentos
de coleta e anaacutelise de dados
31 Tipo de Pesquisa
Trata-se de uma pesquisa qualitativo-descritiva uma vez que descreve os
indicadores de desempenho em gestatildeo de pessoas utilizados pela Cacircmara dos
Deputados e seu alinhamento com as estrateacutegias da organizaccedilatildeo atraveacutes das
perspectivas financeira do cliente dos processos internos e do aprendizado e
crescimento propostas por Kaplan e Norton (2001)
Quanto aos meios trata-se de uma pesquisa documental e de campo A
pesquisa documental segundo Vergara (2000) visa obter elementos sobre o
contexto de produccedilatildeo dos serviccedilos da instituiccedilatildeo A pesquisa de campo visa coletar
dados na instituiccedilatildeo onde ocorre o fenocircmeno investigado conforme ressalta Vergara
(2000)
Esta pesquisa foi realizada com base em um estudo de caso cuja questatildeo
temporal tem perspectiva de transversalidade O estudo de caso se presta ao
objetivo do estudo por analisar em profundidade uma unidade organizacional
(TRIVINOtildeS 1997) por possibilitar o agrupamento de um nuacutemero expressivo de
dados utilizando vaacuterias formas de coleta com grau de detalhamento mais apurado e
por atender a trecircs situaccedilotildees propostas por Yin (2001) que devem levar a essa
escolha
A primeira quando se trata de responder a questotildees de como e por que
relacionadas a operaccedilotildees e atividades que vatildeo sendo desenroladas em uma linha
de tempo ao inveacutes de serem percebidas como repeticcedilotildees ou incidecircncias A segunda
quando o pesquisador tem acesso a eventos comportamentais considerados fontes
de evidecircncia para o estudo A terceira quando os eventos estudados satildeo
acontecimentos contemporacircneos embora o pesquisador natildeo possa manipular os
comportamentos mais importantes
30
Para Yin (2001 p 32) a teacutecnica do estudo de caso
ldquoeacute uma forma de se fazer pesquisa empiacuterica que investiga fenocircmenos
contemporacircneos dentro de seu contexto de vida real em situaccedilotildees em que
as fronteiras entre o fenocircmeno e o seu contexto natildeo estatildeo claramente
estabelecidas onde se utilizam muacuteltiplas fontes de evidecircnciardquo
Yin (2005) aponta a tendecircncia da utilizaccedilatildeo do estudo de caso como
estrateacutegia de pesquisa em muitas situaccedilotildees principalmente para contribuir com os
estudos organizacionais gerenciais sociais poliacuteticos e de grupos entre outros Sua
necessidade eacute derivada do desejo de compreensatildeo dos fenocircmenos sociais
complexos
32 Participantes da Pesquisa
Participaram da pesquisa 05 (cinco) funcionaacuterios do niacutevel gerencial da
Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados cuja escolha foi feita
por acessibilidade
33 Procedimentos e Instrumentos de Coleta de Dados
Os instrumentos utilizados na coleta de dados consoante agrave proposta de
estudo de caso foram agrave pesquisa documental e a entrevista semi-estruturada Vale
ressaltar que a realizaccedilatildeo da pesquisa foi precedida de preacutevia e expressa
autorizaccedilatildeo da organizaccedilatildeo
A pesquisa documental eacute uma teacutecnica de levantamento de dados para o
estudo de caso e conforme Martins (2006) essa teacutecnica eacute necessaacuteria para o melhor
entendimento do caso e tambeacutem para corroborar evidecircncias coletadas por outros
instrumentos e outras fontes
A pesquisa documental foi feita por meio do corpus de documentos existentes
na rede interna de computadores da organizaccedilatildeo pesquisada Foram analisados os
seguintes documentos Manual de Diretrizes Corporativas Plano Corporativo
Manual de Programas Corporativos Mapa Estrateacutegico Corporativo Mapa
Estrateacutegico da Aacuterea de Recursos Humanos Manual de Indicadores de Desempenho
31
da Aacuterea de Recursos Humanos Planilha de Controle dos Indicadores de
Desempenho da Aacuterea de Recursos Humanos
A entrevista individual semi-estruturada foi feita a partir de um roteiro que a
orientou Esse tipo de entrevista permite esclarecer de imediato pontos que ficam
obscuros e tambeacutem proceder a adaptaccedilotildees necessaacuterias durante sua aplicaccedilatildeo
As entrevistas foram realizadas e registradas pessoalmente pela
pesquisadora nos dias 010709 020709 060709 090709 e 150709 em horaacuterio
e local previamente marcados de acordo com a conveniecircncia dos participantes da
pesquisa com duraccedilatildeo meacutedia de 30 minutos cada entrevista
Para que o entrevistado se sentisse mais agrave vontade durante o contato foi
esclarecido previamente que a entrevista objetiva coletar dados para uma pesquisa
acadecircmica e que seratildeo fornecidos os resultados do trabalho posteriormente agrave
conclusatildeo
Tais procedimentos foram definidos com base no que preceitua Gaskell (2002)
com relaccedilatildeo agrave conduccedilatildeo de entrevistas O autor sugere a elaboraccedilatildeo de um roteiro
apresentado sob a forma de toacutepicos que oriente a conduccedilatildeo da entrevista mas que
de modo algum impeccedila o aprofundamento de aspectos que possam ser relevantes
ao entendimento do objeto ou do tema em estudo Para a elaboraccedilatildeo dos toacutepicos o
pesquisador deve avaliar seus interesses de investigaccedilatildeo e proceder a uma criacutetica
da literatura sobre o tema Aleacutem de ser um instrumento orientador para a entrevista
o roteiro pode ser uacutetil para a elaboraccedilatildeo e antecipaccedilatildeo de categorias de anaacutelise dos
resultados O nuacutemero de entrevistas deve ser pensado levando-se em conta os
objetivos da pesquisa os diferentes ambientes a serem considerados e
principalmente a possibilidade de esgotamento do tema Uma das principais
finalidades da pesquisa qualitativa eacute a de apresentar de forma ampla e
representativa a diversidade de pontos de vistas de um determinado grupo e para
tal eacute preciso avaliar se as caracteriacutesticas de gecircnero idade e instruccedilatildeo satildeo
relevantes e quais os benefiacutecios de investigar alguns segmentos sociais especiacuteficos
ao inveacutes de outros A escolha criteriosa dos participantes eacute fundamental para os
resultados da pesquisa na medida em que afeta a qualidade das informaccedilotildees
obtidas e a validade da proacutepria pesquisa
32
34 Procedimentos de Anaacutelise de Dados
Os dados obtidos foram categorizados segundo as perspectivas a) financeira
b) do cliente c) dos processos internos e d) do aprendizado e crescimento propostas
por Kaplan e Norton (1997) definidas a priori e submetidos agrave anaacutelise de conteuacutedo
dedutiva a fim de facilitar a conexatildeo com o referencial teoacuterico
A anaacutelise de conteuacutedo constitui-se de
um conjunto de teacutecnicas de anaacutelise de comunicaccedilotildees que utiliza
procedimentos sistemaacuteticos e objetivos de descriccedilatildeo do conteuacutedo das
mensagens indicadores (quantitativos ou natildeo) que permitam a inferecircncia de
conhecimentos relativos agraves condiccedilotildees de produccedilatildeorecepccedilatildeo (variaacuteveis
inferidas) dessas mensagens (BARDIN 1994 p 226)
Pode-se assegurar que a anaacutelise de conteuacutedo eacute um meacutetodo que pode ser
aplicado tanto na pesquisa quantitativa como na investigaccedilatildeo qualitativa mas com
aplicaccedilotildees diferentes sendo que na primeira o que serve de informaccedilatildeo eacute a
frequumlecircncia com que surgem certas caracteriacutesticas do conteuacutedo enquanto na
segunda eacute a presenccedila ou a ausecircncia de uma dada caracteriacutestica de conteuacutedo ou de
um conjunto de caracteriacutesticas num determinado fragmento de mensagem que eacute
levado em consideraccedilatildeo (BARDIN 1994)
33
4 A ORGANIZACcedilAtildeO LOCUS DA PESQUISA
O Poder Legislativo desempenha papel imprescindiacutevel perante a sociedade
do Paiacutes visto que desempenha trecircs funccedilotildees primordiais para a consolidaccedilatildeo da
democracia representar o povo brasileiro legislar sobre os assuntos de interesse
nacional e fiscalizar a aplicaccedilatildeo dos recursos puacuteblicos Nesse contexto a Cacircmara
dos Deputados autecircntica representante do povo brasileiro exerce atividades que
viabilizam a realizaccedilatildeo dos anseios da populaccedilatildeo mediante discussatildeo e aprovaccedilatildeo
de propostas referentes agraves aacutereas econocircmicas e sociais como educaccedilatildeo sauacutede
transporte habitaccedilatildeo entre outras sem descuidar do correto emprego pelos
Poderes da Uniatildeo dos recursos arrecadados da populaccedilatildeo com o pagamento de
tributos
A Administraccedilatildeo e o corpo funcional da Cacircmara dos Deputados cientes da
necessidade de utilizar com eficiecircncia eficaacutecia e efetividade os recursos puacuteblicos
tecircm pautado suas accedilotildees na linha da transparecircncia a fim de assegurar que a Casa
cumpra a sua missatildeo maior no sentido de garantir a democracia e a cidadania agrave
sociedade brasileira
Com a finalidade de atingir tal propoacutesito e dar suporte aos trabalhos
legislativos a estrutura funcional da Cacircmara dos Deputados eacute composta pela
Secretaria-Geral da Mesa e pela Diretoria-Geral
Agrave Diretoria-Geral compete planejar coordenar orientar dirigir e controlar
todas as atividades administrativas da Casa de acordo com as deliberaccedilotildees da
Mesa Estatildeo diretamente subordinadas agrave Diretoria-Geral outras trecircs Diretorias a
Administrativa a de Recursos Humanos e a Legislativa entre outros oacutergatildeos
Agrave Diretoria de Recursos Humanos compete planejar organizar coordenar
comandar controlar e orientar os oacutergatildeos que a compotildeem controlar as atividades
inerentes agrave gestatildeo de pessoas da Cacircmara e zelar pelo cumprimento das diretrizes e
programas da poliacutetica de pessoal Estatildeo diretamente subordinados agrave Diretoria de
Recursos Humanos os seguintes oacutergatildeos Departamento de Pessoal Departamento
Meacutedico Centro de Formaccedilatildeo Treinamento e Aperfeiccediloamento Coordenaccedilatildeo de
Apoio Teacutecnico-Administrativo Secretaria-Executiva do Proacute-Sauacutede Secretaria-
Executiva da Comissatildeo do Pecuacutelio entre outros
34
5 APRESENTACcedilAtildeO E DISCUSSAtildeO DOS RESULTADOS
Este capiacutetulo apresenta e analisa as evidecircncias empiacutericas obtidas na
pesquisa de campo atraveacutes de 04 (quatro) categorias de anaacutelise perspectiva
financeira do cliente dos processos internos e do aprendizado e crescimento
A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados criou o seu
Planejamento Estrateacutegico por meio da metodologia do Balanced Scorecard em
2006 Posteriormente outras aacutereas da estrutura administrativa da organizaccedilatildeo
criaram o seu Planejamento Estrateacutegico
Cada uma dessas aacutereas construiu um mapa estrateacutegico em que objetivos
foram definidos metas foram estabelecidas e indicadores foram apontados com a
finalidade de orientar os esforccedilos da Cacircmara para a obtenccedilatildeo de resultados Aleacutem
disso onze programas e projetos estrateacutegicos foram priorizados para serem
desenvolvidos e implantados no biecircnio 2009-2010
Os onze projetos e programas considerados estruturantes para promover o
salto qualitativo da gestatildeo estrateacutegica da Cacircmara dos Deputados satildeo aqueles que
impactaram maior nuacutemero de objetivos do mapa corporativo A maioria desses
programas e projetos estaacute nas perspectivas de base do mapa (Processos Internos
e Pessoas e Tecnologia) justamente por se tratar do primeiro ciclo de gestatildeo da
Cacircmara Segue abaixo a relaccedilatildeo dos projetos e programas
bull Gestatildeo Administrativa ndash aperfeiccediloamento e integraccedilatildeo do planejamento
orccedilamentaacuterio do processo de aquisiccedilatildeo de bens e serviccedilos e da gestatildeo de
contratos
bull Informaccedilotildees Gerenciais ndash consolidaccedilatildeo de informaccedilotildees operacionais de
bancos de dados existentes para subsidiar a tomada de decisotildees gerenciais e
estrateacutegicas
bull Gestatildeo de Projetos ndash implementaccedilatildeo da metodologia de gerenciamento de
projetos envolvendo capacitaccedilatildeo de pessoas e tecnologias de ponta para
garantir efetividade das accedilotildees administrativas e promover a gestatildeo
estrateacutegica
bull Gestatildeo de Processos ndash implementaccedilatildeo da metodologia de gestatildeo de
processos visando agrave melhoria contiacutenua dos processos estrateacutegicos agrave
35
automatizaccedilatildeo dos fluxos de trabalho e ao aumento da eficiecircncia
organizacional
bull Plano Diretor de Uso dos Espaccedilos ndash definiccedilatildeo de poliacutetica de reordenamento e
racionalizaccedilatildeo dos espaccedilos construiacutedos com a incorporaccedilatildeo dos conceitos
de acessibilidade e de sustentabilidade com vistas a assegurar condiccedilotildees
adequadas de trabalho conforto e seguranccedila
bull Gestatildeo por Competecircncias ndash implantaccedilatildeo de modelo de gestatildeo de pessoas
capaz de garantir as competecircncias necessaacuterias ao bom desempenho
profissional e ao cumprimento da missatildeo da Cacircmara
bull Educaccedilatildeo Continuada ndash elaboraccedilatildeo de programas de formaccedilatildeo e de
capacitaccedilatildeo regulares voltados agraves necessidades teacutecnicas gerenciais e
comportamentais dos servidores e Deputados
bull Gestatildeo da Informaccedilatildeo e do Conhecimento ndash definiccedilatildeo e implantaccedilatildeo de
poliacuteticas para selecionar organizar manter e disseminar informaccedilotildees e
documentos de forma segura com o objetivo de compartilhar o
conhecimento
bull Portal Corporativo ndash transformaccedilatildeo da Intranet da Cacircmara em ponto central
de acesso a informaccedilotildees e serviccedilos favorecendo a comunicaccedilatildeo interna o
trabalho colaborativo e a disseminaccedilatildeo do conhecimento
bull Infraestrutura e Serviccedilos de Tecnologia da Informaccedilatildeo ndash assegurar em
espaccedilo fiacutesico adequado a infraestrutura de tecnologia da informaccedilatildeo
necessaacuteria para a gestatildeo estrateacutegica e para o aprimoramento e
desenvolvimento de novos serviccedilos
bull Gestatildeo do Atendimento ndash assegurar altos padrotildees de qualidade no
atendimento aos parlamentares aos oacutergatildeos colegiados e aos cidadatildeos por
meio da otimizaccedilatildeo dos canais e dos processos de atendimento
Cumprida essa primeira etapa iniciou-se agrave fase do ldquoalinhamento estrateacutegico
da Cacircmarardquo Analisados comparados e alinhados agrave Missatildeo e agrave Visatildeo Estrateacutegica da
aacuterea de apoio teacutecnico-administrativo e legislativo da Cacircmara dos Deputados os
objetivos dos mapas estrateacutegicos setoriais convergem para o Mapa Estrateacutegico
Corporativo que representa toda a Instituiccedilatildeo Programas e projetos corporativos
estruturantes que permitiratildeo alavancar a gestatildeo estrateacutegica na Cacircmara foram
36
atrelados aos objetivos contidos em cada uma das perspectivas do Mapa
Estrateacutegico Corporativo
O Mapa Estrateacutegico Corporativo descreve de maneira clara e consistente a
estrateacutegia da Cacircmara dos Deputados o que facilita a definiccedilatildeo e o gerenciamento
dos objetivos e indicadores Ele representa a convergecircncia dos objetivos
estrateacutegicos de seis mapas das aacutereas de apoio teacutecnico-administrativo e legislativo da
Cacircmara dos Deputados
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Quadro 1 Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da Pesquisa 2009
Contribuir para o exerciacutecio da cidadania e para o fortalecimento
da democracia representativa
Contribuir para o fortalecimento
institucional do Poder Legislativo
Contribuir para o aperfeiccediloamento da funccedilatildeo legislativa
fiscalizatoacuteria e representativa
Interagir com a sociedade para a
promoccedilatildeo da cidadania
Atender com excelecircncia os oacutergatildeos
colegiados deliberativos
Atender e assessorar com excelecircncia o
parlamentar
Ampliar a visibilidade da atividade
legislativa dos atos administrativos
Subsidiar a tomada de decisotildees por meio de informaccedilotildees e
anaacutelises proativas e tempestivas
Aprimorar a gestatildeo e a disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do conhecimento
Desenvolver parcerias
estrateacutegicas
Aperfeiccediloar o planejamento e
execuccedilatildeo da aquisiccedilatildeo e
suprimento de bens e serviccedilos
Aprimorar continuamente os instrumentos de
gestatildeo estrateacutegica
Modernizar a gestatildeo de processos de
trabalho
Promover a valorizaccedilatildeo e o
reconhecimento dos servidores
Garantir infra-estrutura fiacutesica
adequada
Garantir soluccedilotildees tecnoloacutegicas corporativas
Garantir as competecircncias
requeridas ao cumprimento
da Missatildeo da Cacircmara
37
Kaplan e Norton (2004) sugerem que apoacutes a organizaccedilatildeo desenvolver seu
planejamento estrateacutegico cada unidade de apoio deve elaborar seu planejamento
estrateacutegico de maneira alinhada com o planejamento institucional Percebe-se que o
processo de desenvolvimento do planejamento estrateacutegico corporativo da Cacircmara
dos Deputados ocorreu de forma diferente do que sugerem os autores Tal fato pode
ser mais bem compreendido com o uso dos depoimentos das entrevistas
ldquoO Planejamento Estrateacutegico da Cacircmara comeccedilou setorialmente a aacuterea piloto foi agrave aacuterea de
recursos humanos A aacuterea de recursos humanos testou o modelo e viu que tinha benefiacutecios e
as outras aacutereas despertaram para a mesma necessidade () adotaram o BSC e construiacuteram
os seus mapas setoriais Com esse trabalho concluiacutedo houve uma reuniatildeo com
representantes de todas as aacutereas que pincelaram extraiacuteram dos mapas setoriais os objetivos
corporativos ()rdquo
Trecho da entrevista 1
ldquo() A Diretoria de Recursos Humanos foi a primeira na Cacircmara a estabelecer um
planejamento estrateacutegico foi um fato uacutenico na administraccedilatildeo porque natildeo foi a instituiccedilatildeo
como um todo que fez o seu planejamento estrateacutegico foi a Diretoria de Recursos Humanos
Entatildeo eacute uma experiecircncia a ser avaliada Depois replicou-se essa experiecircncia em outras aacutereas
setoriais O planejamento estrateacutegico de toda a Cacircmara foi feito com base nas diversas aacutereas
setoriais E curiosamente aquilo que se observou na aacuterea de recursos humanos problemas
objetivos estrateacutegias tambeacutem foi observado nas diversas aacutereas o que convergiu na
formaccedilatildeo de um planejamento geral da casa A Cacircmara por ser uma organizaccedilatildeo dispare
muito ampla seria muito difiacutecil a Cacircmara abordar uma gestatildeo estrateacutegica global ()rdquo
Trecho entrevista 5
O planejamento estrateacutegico constitui uma ferramenta de gestatildeo um processo
de definiccedilotildees e consensos que possibilita ao(s) dirigente(s) estabelecer o rumo a
ser seguido pela organizaccedilatildeo visando aperfeiccediloar sua relaccedilatildeo com o ambiente
Normalmente o planejamento estrateacutegico de uma instituiccedilatildeo envolve a criaccedilatildeo de
uma visatildeo de futuro o esclarecimento da sua missatildeo a identificaccedilatildeo de seus
valores o estabelecimento de objetivos metas indicadores e projetos
38
Missatildeo Dar suporte agrave atividade parlamentar com qualidade e eacutetica contribuindo para o seu contiacutenuo fortalecimento aperfeiccediloamento e transparecircncia
Visatildeo Ser modelo de excelecircncia na administraccedilatildeo puacuteblica contribuindo para que a Cacircmara dos Deputados seja reconhecida pela sociedade como instituiccedilatildeo promotora da cidadania da igualdade e da justiccedila social
Comprometimento profissionalismo e responsabilidade
Eacutetica e transparecircncia
Cooperaccedilatildeo integraccedilatildeo e solidariedade Valores
Eficiecircncia eficaacutecia e efetividade
Quadro 2 Missatildeo Visatildeo e Valores da Estrutura de Apoio Administrativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009
Na proposiccedilatildeo de Kaplan e Norton (1997) o estabelecimento da estrateacutegia
natildeo eacute um processo gerencial isolado Eacute parte de um contiacutenuo que tem seu iniacutecio
com a definiccedilatildeo da missatildeo da organizaccedilatildeo Eacute quando se responde a pergunta ldquopor
que existimosrdquo A missatildeo eacute a razatildeo de ser da organizaccedilatildeo a funccedilatildeo que ela
desempenha no mercado para tornar-se uacutetil e justificar os seus resultados perante
as partes interessadas
A missatildeo de uma empresa eacute a contribuiccedilatildeo mais duradoura e expressiva e
reflete o caraacuteter permanente de uma organizaccedilatildeo Ou seja a missatildeo de qualquer
organizaccedilatildeo eacute o seu propoacutesito de existecircncia seu escopo operacional e objetivos
gerais A definiccedilatildeo da missatildeo responde a algumas perguntas baacutesicas sobre a
organizaccedilatildeo como por exemplo quem satildeo seus clientes qual o seu negoacutecio o que
seus clientes valorizam
Para se traduzir a missatildeo em resultados almejados percorre-se a trajetoacuteria
que passa pelos valores essenciais ndash aquilo em que a organizaccedilatildeo acredita ndash passa
pela visatildeo ndash o que se quer ser no futuro ndash passa pela definiccedilatildeo e implementaccedilatildeo do
sistema de mediccedilatildeo ndash o Balanced Scorecard ndash passa pelo estabelecimento das
iniciativas estrateacutegicas ndash o que eacute preciso ser feito
Entende-se que a missatildeo da Cacircmara dos Deputados indica qual eacute o seu
negoacutecio mas natildeo indica quem satildeo seus clientes e o que eles valorizam As
respostas a essas perguntas satildeo encontradas na definiccedilatildeo da visatildeo da organizaccedilatildeo
Eficiecircncia eficaacutecia e efetividade natildeo satildeo valores satildeo dimensotildees desejaacuteveis de
desempenho
A eficiecircncia eacute a obtenccedilatildeo de resultados atraveacutes da ecircnfase nos meios da
resoluccedilatildeo dos problemas existentes e da salvaguarda dos recursos disponiacuteveis com
39
o cumprimento das tarefas e obrigaccedilotildees Significa fazer bem as tarefas administrar
os custos reduzir as perdas e o desperdiacutecio Para Machado (2002) o conceito de
eficiecircncia se relaciona agrave forma pela qual os recursos satildeo geridos e segundo Garcia
(1997) eficiecircncia pode ser expressa como a relaccedilatildeo existente entre os produtos
resultantes da realizaccedilatildeo de uma accedilatildeo governamental programada e os custos
incorridos diretamente em sua execuccedilatildeo
A eficaacutecia eacute a obtenccedilatildeo de resultados atraveacutes da ecircnfase nos proacuteprios
resultados e nos objetivos a serem alcanccedilados com a exploraccedilatildeo maacutexima do
potencial dos processos Significa a otimizaccedilatildeo das tarefas com a agilizaccedilatildeo de
recursos para alcanccedilar o resultado esperado Machado (2002) afirma que uma
organizaccedilatildeo eacute eficaz quando alcanccedila os produtos e os resultados adequados agrave sua
missatildeo e eacute eficiente quando o faz com o menor custo possiacutevel De acordo com
Baracho (2000) a eficaacutecia deve ser medida pelo grau de cumprimento dos objetivos
fixados nos programas de accedilatildeo comparando-se os resultados realmente obtidos
com os previstos
A efetividade eacute a obtenccedilatildeo de resultados atraveacutes da ecircnfase na percepccedilatildeo do
cliente Significa que haacute preenchimento das expectativas do cliente atraveacutes de uma
accedilatildeo programada e planejada para satisfazer os seus desejos A efetividade
segundo Baracho (2000) mede o impacto final da atuaccedilatildeo sobre o total da
populaccedilatildeo afetada Na administraccedilatildeo puacuteblica o valor efetivo ou potencialmente
criado natildeo pode ser medido com base exclusivamente nos produtos jaacute que estes
quase nunca tecircm significaccedilatildeo em si mas em relaccedilatildeo aos resultados e impactos que
geram
Apoacutes uma eacutepoca em que o pensamento gerencial se orientava para
atividades funcionais e particulares como marketing produccedilatildeo e financcedilas a
necessidade de atuaccedilatildeo sistecircmica e global da empresa tem crescido
gradativamente Surge entatildeo o conceito de estrateacutegia corporativa que foi
considerada como a ideacuteia unificadora das aacutereas funcionais relacionando suas
atividades com o ambiente externo e adotando a noccedilatildeo de adequaccedilatildeo entre as
capacidades uacutenicas de uma empresa e as exigecircncias competitivas de seu setor de
atuaccedilatildeo Esse conceito tem evoluiacutedo para um posicionamento das empresas em
busca de vantagens competitivas (FISCHMANN 1999)
A maioria das organizaccedilotildees busca usar algum tipo de planejamento
estrateacutegico dentro do qual se definem objetivos e metas a serem atingidos As
40
estrateacutegias definidas para tanto poreacutem encontram barreiras e dificuldades na fase
de implementaccedilatildeo e mesmo o seu controle exige sistemas que possam permitir a
eficaacutecia e efetividade de se tomar medidas de ajuste ou que gerem mudanccedilas de
sentido e direccedilatildeo pela alta administraccedilatildeo dentro de um periacuteodo de tempo adequado
para aproveitar oportunidades ou para evitar perdas Uma possiacutevel conceituaccedilatildeo de
desempenho no acircmbito das organizaccedilotildees eacute a capacidade da empresa atingir seus
objetivos estrateacutegicos atraveacutes da implementaccedilatildeo de estrateacutegias adotadas dentro do
seu processo de planejamento A empresa dessa forma deve contar com um
sistema de indicadores de desempenho que permita a verificaccedilatildeo do efetivo sucesso
de sua gestatildeo estrateacutegica
51 Perspectiva Financeira
A perspectiva financeira sintetiza as consequumlecircncias econocircmicas imediatas
das accedilotildees realizadas Isto eacute os indicadores desta perspectiva indicam se a
estrateacutegia de uma empresa sua implementaccedilatildeo e execuccedilatildeo estatildeo contribuindo para
a melhoria dos resultados financeiros Dessa forma os objetivos e as medidas das
outras trecircs perspectivas tecircm como foco os objetivos financeiros definidos na
perspectiva financeira Qualquer medida selecionada deve fazer parte de uma
cadeia de relaccedilotildees de causa e efeito que culminam com a melhoria do desempenho
financeiro (KAPLAN NORTON 1997)
Figura 1 Perspectivas do Balanced Scorecard (KAPLAN NORTON 1997)
Perspectiva Financeira
Perspectiva do Cliente
Perspectiva dos Processos
Internos
Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
Missatildeo
41
Nas organizaccedilotildees governamentais e sem fins lucrativos entretanto a
perspectiva financeira representa uma limitaccedilatildeo natildeo um objetivo Ela natildeo eacute o foco
das outras perspectivas uma vez que os indicadores financeiros natildeo demonstram
se a organizaccedilatildeo esta cumprindo sua missatildeo O que indica isso eacute a satisfaccedilatildeo dos
clientes ou seja da sociedade que financia as accedilotildees governamentais A perspectiva
do cliente passa nesse caso a ser o foco das outras perspectivas e o sucesso delas
passa a ser medido pelo grau de eficaacutecia e eficiecircncia com que atendem as
necessidades de seus participantes e natildeo pelo desempenho financeiro (KAPLAN
NORTON 1997)
Figura 2 Perspectivas do Balanced Scorecard (KAPLAN NORTON 1997)
Percebe-se que o modelo conceitual do Balanced Scorecard para
organizaccedilotildees puacuteblicas deve ser diferente da organizaccedilatildeo privada com a perspectiva
financeira perdendo sua posiccedilatildeo de topo
A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados substituiu a
perspectiva financeira proposta por Kaplan e Norton (1997) pela perspectiva papel
institucional que representa a missatildeo ou o papel que a aacuterea de RH desempenha
dentro da instituiccedilatildeo
O Balanced Scorecard eacute uma ferramenta que traduz a missatildeo e a estrateacutegia
da organizaccedilatildeo em um conjunto coerente de medidas de desempenho que propicia
a formaccedilatildeo de uma estrutura de mediccedilatildeo estrateacutegica e de um sistema de gestatildeo
Perspectiva do Cliente
Perspectiva Financeira
Perspectiva dos Processos
Internos
Perspectiva do Aprendizado e
Crescimento
Missatildeo
42
eficiente Eacute uma metodologia que liga as atividades de curto e longo prazo de uma
organizaccedilatildeo com a visatildeo a missatildeo e a estrateacutegia da empresa por meio do
estabelecimento de metas mensuraacuteveis Aleacutem disso ele cria uma estrutura uma
linguagem para comunicar a missatildeo e a estrateacutegia e utiliza indicadores para
informar os funcionaacuterios sobre os vetores do sucesso atual e futuro (KAPLAN
NORTON 1997)
Missatildeo visatildeo e valores satildeo diretrizes traduzidas em objetivos e medidas
atraveacutes das quatro perspectivas financeira do cliente dos processos internos e do
aprendizado e crescimento
A substituiccedilatildeo da perspectiva financeira pela perspectiva papel institucional
contemplou a importacircncia da missatildeo da visatildeo e dos valores entretanto
desconsiderou a variaacutevel financeira
A variaacutevel financeira eacute fundamental para a viabilizaccedilatildeo eou manutenccedilatildeo de
qualquer organizaccedilatildeo oferecendo eou garantindo os recursos necessaacuterios para a
viabilizaccedilatildeo dos seus projetos A perspectiva financeira em organizaccedilotildees puacuteblicas
refere-se agrave forma como pode ser otimizado o uso de recursos puacuteblicos aplicados na
organizaccedilatildeo reduzindo desperdiacutecios e desvios agregando valor aos clientes sem
aumento dos custos de forma a beneficiar a sociedade Os indicadores financeiros
em organizaccedilotildees puacuteblicas podem ser vistos como catalisadores do sucesso dos
clientes (cidadatildeos) ou como restriccedilotildees entre os quais a organizaccedilatildeo deve operar
Perspectiva Objetivos
Contribuir para o exerciacutecio da cidadania e para o fortalecimento da democracia representativa
Contribuir para o fortalecimento institucional do Poder Legislativo Papel
Institucional Contribuir para o aperfeiccediloamento da funccedilatildeo legislativa fiscalizatoacuteria e representativa
Quadro 3 Perspectiva Papel Institucional do Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009
43
Perspectiva Objetivos Indicadores
Contribuir para o desenvolvimento da Cidadania RH Cidadania
Integrar e disseminar o conhecimento entre aacutereas Iacutendice de Integraccedilatildeo
Aacutereas com competecircncias teacutecnicas mapeadas Garantir as competecircncias requeridas ao cumprimento da Missatildeo da Cacircmara Lacuna de Competecircncia Institucional
Promover o bem-estar e a qualidade de vida no trabalho Iacutendice de bem-estar e qualidade de vida no trabalho
Papel Institucional
Promover a valorizaccedilatildeo e o reconhecimento dos servidores
Iacutendice de Valorizaccedilatildeo e Reconhecimento dos Servidores
Quadro 4 Perspectiva Papel Institucional do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009
O objetivo ldquoContribuir para o desenvolvimento da Cidadaniardquo da aacuterea de
Gestatildeo de Pessoas visa auxiliar na promoccedilatildeo de atitudes e praacuteticas relacionadas ao
exerciacutecio consciente criacutetico participativo e engajado da cidadania O indicador ldquoRH Cidadaniardquo pesquisa a efetividade com clientelas especiacuteficas sobre mudanccedilas em
atitudes relacionadas a praacuteticas cidadatildes como decorrecircncia da participaccedilatildeo nos
programas e accedilotildees da aacuterea de RH ou acesso ao conhecimento Esse iacutendice eacute
calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de respostas satisfatoacuterias Total de
respostas) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a
2010 entretanto foram medidas apenas as metas alcanccediladas em 2006 e 2007 A
mediccedilatildeo de 2007 contemplou os programas Estaacutegio Visita e Parlamento Jovem com
resultado de satisfaccedilatildeo superior a meta de 2010 Em razatildeo disso a mediccedilatildeo de
2008 foi suspensa e novas propostas para o indicador estatildeo sendo estudadas tais
como criaccedilatildeo de novos programas e ampliaccedilatildeo dos programas existentes para
outras clientelas expansatildeo do uso da modalidade EAD com foco no
desenvolvimento da cidadania (cursos tutoriais viacutedeos e outros) disseminaccedilatildeo
desses programas para outras Cacircmaras e Assembleacuteias Entende-se que o indicador
ldquoRH Cidadaniardquo esta associado ao objetivo corporativo ldquoContribuir para o exerciacutecio
da cidadania e para o fortalecimento da democracia representativardquo dentro dessa
perspectiva e ao objetivo corporativo ldquoInteragir com a sociedade para a promoccedilatildeo da
cidadaniardquo da perspectiva puacuteblico-alvo
O objetivo ldquoIntegrar e disseminar o conhecimento entre aacutereasrdquo da aacuterea de
Gestatildeo de Pessoas visa promover o intercacircmbio de informaccedilotildees a troca de
experiecircncia o compartilhamento de visotildees e a realizaccedilatildeo de accedilotildees conjuntas entre
os diversos setores e servidores da Casa O indicador ldquoIacutendice de Integraccedilatildeordquo mede
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o grau de satisfaccedilatildeo dos Diretores da Casa quanto agrave integraccedilatildeo e agrave troca de
conhecimentos entre os vaacuterios setores Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte
foacutermula (Nordm de diretores satisfeitos Total de participantes da amostra) x 100 Foram
definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo
foram medidas as metas alcanccediladas visto que esse indicador deve ser aferido por
instrumento de pesquisa e portanto aguarda a demanda das demais aacutereas da Casa
que estatildeo no seu primeiro ciclo de gestatildeo estrateacutegica a fim de que o instrumento
seja uacutenico e possa contemplar todos os indicadores Percebe-se que o indicador
ldquoIacutendice de Integraccedilatildeordquo natildeo possui objetivo corporativo associado dentro dessa
perspectiva mas esta associado ao objetivo corporativo ldquoAprimorar a gestatildeo e a
disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do conhecimentordquo da perspectiva processos internos
O objetivo ldquoGarantir as competecircncias requeridas ao cumprimento da Missatildeo
da Cacircmarardquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa prover nas diversas aacutereas da
Cacircmara o contingente de pessoas capacitadas para o exerciacutecio das atividades
funcionais tanto em termos teacutecnico-profissionais (gerenciais) quanto
comportamentais e humaniacutesticos O indicador ldquoAacutereas com Competecircncias Teacutecnicas Mapeadasrdquo identifica o nuacutemero de unidades administrativas onde o
mapeamento das competecircncias teacutecnicas foi realizado Esse iacutendice eacute calculado
atraveacutes da seguinte foacutermula Nuacutemero de unidades administrativas onde o
mapeamento das competecircncias teacutecnicas foi realizado Foram definidas metas de
desempenho para os anos de 2009 e 2010 O indicador ldquoLacuna de Competecircncia Institucionalrdquo identifica a relaccedilatildeo entre as competecircncias mapeadas na Casa e as
apresentadas pelos servidores Esse iacutendice eacute calculado conforme planilha
especiacutefica Natildeo foram definidas metas de desempenho Analisa-se que os
indicadores ldquoLacuna de Competecircnciardquo e ldquoServidores com Competecircncias Mapeadasrdquo
natildeo possuem objetivo corporativo associado dentro dessa perspectiva mas estatildeo
associados ao objetivo corporativo ldquoGarantir as competecircncias requeridas ao
cumprimento da missatildeo da Cacircmarardquo da perspectiva pessoas e tecnologia
O objetivo ldquoPromover o bem-estar e a qualidade de vida no trabalhordquo da aacuterea
de Gestatildeo de Pessoas visa promover medir e avaliar o bem-estar a satisfaccedilatildeo e a
motivaccedilatildeo do Puacuteblico-Alvo Estimula cuidados com a sauacutede fiacutesica e mental
Desenvolve accedilotildees que estimulem a melhoria da qualidade de vida dos
parlamentares servidores e seus dependentes O indicador ldquoIacutendice de bem-estar e qualidade de vida no trabalhordquo mede o grau de bem-estar e da qualidade de vida
45
no trabalho dos servidores e deputados Esse iacutendice eacute calculado conforme planilha
especiacutefica A mediaccedilatildeo do indicador intercalaraacute os temas sauacutede e bem-estar e
qualidade de vida no trabalho ano a ano Em 2009 a mediccedilatildeo contemplaraacute apenas
sauacutede e bem-estar Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2009
e 2010 Observa-se que o indicador ldquoIacutendice de Satisfaccedilatildeordquo natildeo possui objetivo
corporativo associado dentro dessa perspectiva mas esta associado ao objetivo
corporativo ldquoAtender e assessorar com excelecircncia o parlamentarrdquo da perspectiva
puacuteblico-alvo
O objetivo ldquoPromover a valorizaccedilatildeo e o reconhecimento dos servidoresrdquo da
aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa garantir a satisfaccedilatildeo do servidor no exerciacutecio de
suas funccedilotildees deixando claro o quanto o seu trabalho contribui para o cumprimento
dos objetivos da Instituiccedilatildeo de forma a melhorar a sua auto-estima e a alinhar suas
accedilotildees com a estrateacutegia maior Premiar o esforccedilo e o comprometimento com a Casa
(pessoal e de equipe) estimulando a busca constante pelo aperfeiccediloamento e
promovendo a reaproximaccedilatildeo das pessoas distanciadas dos propoacutesitos
institucionais O indicador ldquoIacutendice de Valorizaccedilatildeo e Reconhecimento dos Servidoresrdquo mede o grau de satisfaccedilatildeo dos servidores quanto ao seu
reconhecimento e valorizaccedilatildeo por parte da Instituiccedilatildeo Esse iacutendice eacute calculado
atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de respostas satisfatoacuterias Total de respostas) x
100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010
entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas visto que esse indicador deve
ser aferido por instrumento de pesquisa e portanto aguarda a demanda das demais
aacutereas da Casa que estatildeo no seu primeiro ciclo de gestatildeo estrateacutegica a fim de que o
instrumento seja uacutenico e possa contemplar todos os indicadores Avalia-se que o
indicador ldquoIacutendice de Valorizaccedilatildeo e Reconhecimento dos Servidoresrdquo natildeo possui
objetivo corporativo associado dentro dessa perspectiva mas esta associado ao
objetivo corporativo ldquoPromover a valorizaccedilatildeo e o reconhecimento dos servidoresrdquo da
perspectiva pessoas e tecnologia
Percebe-se que todos os indicadores da perspectiva papel institucional estatildeo
associados a objetivos corporativos de outras perspectivas
46
52 Perspectiva do Cliente
A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados mudou a
nomenclatura da perspectiva do cliente proposta por Kaplan e Norton (2001) para
puacuteblico-alvo que representa agrave interaccedilatildeo e atendimento da clientela considerada
alvo das accedilotildees de RH
A perspectiva do cliente permite a identificaccedilatildeo dos segmentos de clientes e
mercados nos quais a organizaccedilatildeo atua bem como as medidas de desempenho da
organizaccedilatildeo nesses segmentos-alvo Nesta perspectiva normalmente constam
medidas essenciais que indicam se uma estrateacutegia foi bem formulada e bem
implementada tais como niacutevel de satisfaccedilatildeo do cliente iacutendice de retenccedilatildeo do
cliente aquisiccedilatildeo de novos clientes lucratividade dos clientes e participaccedilatildeo nos
segmentos-alvo
Fazendo uma ligaccedilatildeo com a perspectiva financeira numa relaccedilatildeo de causa e
efeito a perspectiva do cliente permite que os gerentes das unidades de negoacutecios
articulem as estrateacutegias de clientes e mercados que proporcionaratildeo maiores lucros
financeiros futuros (KAPLAN NORTON 1997)
Para instituiccedilotildees do setor privado a satisfaccedilatildeo do cliente e sua fidelidade
seriam a causa primaria da obtenccedilatildeo de bons resultados financeiros no entanto
para instituiccedilotildees do setor puacuteblico seria o principal objetivo (RUAS 2003) Kaplan e
Norton (2001) ressaltam a importacircncia da perspectiva do cliente para as instituiccedilotildees
governamentais e sem fins lucrativos ao enfatizar a necessidade de inclusatildeo de
objetivos abrangentes ligados a missatildeo da instituiccedilatildeo no alto do scorecard
representando o propoacutesito de longo prazo da organizaccedilatildeo A inserccedilatildeo do objetivo
abrangente no balanced scorecard das entidades natildeo lucrativas ou dos oacutergatildeos
governamentais comunica com nitidez a missatildeo de longo prazo da organizaccedilatildeo
(KAPLAN NORTON 2001)
A perspectiva do cliente em organizaccedilotildees puacuteblicas emerge da missatildeo e esta
relacionada com o processo de criaccedilatildeo de valor para o puacuteblico-alvo e com a forma
de atender plenamente agraves demandas do cliente a sociedade nas suas mais
diversas categorias para cumprir a missatildeo da organizaccedilatildeo ou seja como se deve
proceder para aumentar a qualidade de sua atuaccedilatildeo e atender as necessidades dos
cidadatildeos e como estatildeo sendo sustentadas a habilidade e a criatividade dos
servidores para atender as expectativas dos cidadatildeos O usuaacuterio e o contribuinte
47
assumem posiccedilatildeo preponderante na construccedilatildeo das estrateacutegias de governo Esses
para fins de estrateacutegia satildeo os destinataacuterios finais da accedilatildeo governamental As
pessoas satildeo o elo entre o aparelho estatal e os destinataacuterios do seu produto (bens e
serviccedilos puacuteblicos)
Perspectiva Objetivos
Interagir com a sociedade para a promoccedilatildeo da cidadania
Atender com excelecircncia os oacutergatildeos colegiados deliberativos Puacuteblico-Alvo
Atender e assessorar com excelecircncia o parlamentar
Quadro 5 Perspectiva Puacuteblico-Alvo do Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009
Perspectiva Objetivos Indicadores
Interagir com a sociedade na promoccedilatildeo de praacuteticas legislativas Participantes em Eventos Legislativos
Iacutendice de Excelecircncia de Serviccedilos de RH - Deputado Proporcionar atendimento diferenciado aos deputados
Serviccedilos Diferenciados Puacuteblico-Alvo
Garantir a excelecircncia no atendimento aos servidores e seus dependentes Iacutendice de Excelecircncia de Serviccedilos de RH - Servidor
Quadro 6 Perspectiva Puacuteblico-Alvo do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009
O objetivo ldquoInteragir com a sociedade na promoccedilatildeo de praacuteticas legislativasrdquo da
aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa interagir com a sociedade na promoccedilatildeo de praacuteticas
legislativas O indicador ldquoParticipantes em Eventos Legislativosrdquo mede o nuacutemero
de participantes em eventos de disseminaccedilatildeo do Saber Legislativo patrocinados
pela Casa ou em parceria Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula
Soma de participantes de cada evento que compotildeem a listagem no periacuteodo Foram
definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 A meta alcanccedilada
em 2007 superou as expectativas entretanto as metas alcanccediladas em 2006 e 2008
ficaram abaixo do esperado Entende-se que o indicador ldquoParticipantes em Eventos
Legislativosrdquo esta associado ao objetivo corporativo ldquoInteragir com a sociedade para
a promoccedilatildeo da cidadaniardquo dentro dessa perspectiva
O objetivo ldquoProporcionar atendimento diferenciado aos Deputadosrdquo da aacuterea de
Gestatildeo de Pessoas visa proporcionar aos deputados serviccedilos e informaccedilotildees de RH
seja em caraacuteter proacute-ativo seja no atendimento a demandas especiacuteficas com
atenccedilatildeo personalizada e adequada agraves suas necessidades O indicador ldquoIacutendice de
48
Excelecircncia de Serviccedilos de RH - Deputadordquo avalia a qualidade dos serviccedilos de RH
prestados aos Deputados Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm
de respostas satisfatoacuterias Nordm total de respondentes) x 100 Foram definidas metas
de desempenho para os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as
metas alcanccediladas visto que esse indicador deve ser aferido por instrumento de
pesquisa e portanto aguarda a demanda das demais aacutereas da Casa que estatildeo no
seu primeiro ciclo de gestatildeo estrateacutegica a fim de que o instrumento seja uacutenico e
possa contemplar todos os indicadores O indicador ldquoServiccedilos Diferenciadosrdquo
indica o nuacutemero de serviccedilos prestados pela aacuterea de RH aos Deputados com
caracteriacutesticas diferenciadas Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula
(Nordm de serviccedilos diferenciados Nordm total de serviccedilos prestados ao Parlamentar) x 100
Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 As metas
planejadas para 2006 e 2007 natildeo foram alcanccediladas A Diretoria de Recursos
Humanos da Cacircmara dos Deputados pretende eliminar esse indicador uma vez
que praticamente todos os oacutergatildeos da aacuterea de RH tecircm serviccedilos diferenciados para
parlamentares O desafio que se coloca natildeo eacute criar novos serviccedilos diferenciados
mas trabalhar para que o parlamentar se sinta muito bem atendido e que disponha
de um atendimento de excelecircncia pela aacuterea de RH Percebe-se que os indicadores
ldquoIacutendice de Satisfaccedilatildeo do Deputadordquo e ldquoServiccedilos Diferenciadosrdquo estatildeo associados ao
objetivo corporativo ldquoAtender e assessorar com excelecircncia o parlamentarrdquo dentro
dessa perspectiva
O objetivo ldquoGarantir a excelecircncia no atendimento aos servidores e seus
dependentesrdquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa assegurar aos servidores e agraves
aacutereas da Cacircmara atendimento aacutegil e efetivo com urbanidade provendo serviccedilos e
informaccedilotildees de qualidade monitorando desempenho viabilizando oportunidade de
treinamento capacitaccedilatildeo e desenvolvimento O indicador ldquoIacutendice de Excelecircncia de
Serviccedilos de RH - Servidorrdquo avalia a qualidade dos serviccedilos de RH prestados aos
servidores Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de respostas
satisfatoacuterias Total de respostas) x 100 Foram definidas metas de desempenho
para os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas
visto que esse indicador deve ser aferido por instrumento de pesquisa e portanto
aguarda a demanda das demais aacutereas da Casa que estatildeo no seu primeiro ciclo de
gestatildeo estrateacutegica a fim de que o instrumento seja uacutenico e possa contemplar todos
49
os indicadores Analisa-se que o indicador ldquoIacutendice de Satisfaccedilatildeo do Servidorrdquo natildeo
possui objetivo corporativo associado
53 Perspectiva dos Processos Internos
A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados manteve a
Perspectiva dos Processos Internos proposta por Kaplan e Norton que representa
processos que ocorrem no acircmbito dos setores da aacuterea de RH e que contribuiratildeo
para a satisfaccedilatildeo dos usuaacuteriosclientes e cumprimento do papel institucional
A perspectiva dos processos internos permite aos executivos a identificaccedilatildeo
dos processos internos que satildeo criacuteticos para a organizaccedilatildeo e que por isso devesse
ter excelecircncia Portanto as medidas dos processos internos estatildeo voltadas para
aqueles que permitem a organizaccedilatildeo atrair e reter clientes em segmentos-alvo de
mercado e satisfazer as expectativas dos acionistas em relaccedilatildeo a retornos
financeiros A chave para o sucesso do Balanced Scorecard esta na seleccedilatildeo e
mediccedilatildeo daqueles processos que permitem em ultima instancia atingir a missatildeo da
organizaccedilatildeo
As abordagens tradicionais de mediccedilatildeo de desempenho buscam o
monitoramento e a melhoria dos processos existentes O Balanced Scorecard alem
disso permite a identificaccedilatildeo de processos novos que satildeo criacuteticos para o alcance
dos objetivos financeiros e dos clientes ou seja para o sucesso da estrateacutegia da
empresa
Tanto para as organizaccedilotildees governamentais e sem fins lucrativos como nas
organizaccedilotildees privadas a perspectiva dos processos internos tem os mesmos
objetivos ou seja identificar os processos internos que satildeo criacuteticos para a
organizaccedilatildeo e monitoraacute-los Nas organizaccedilotildees privadas poreacutem o objetivo final eacute
aumentar os ganhos financeiros dos acionistas enquanto que nas organizaccedilotildees
governamentais e sem fins lucrativos eacute a satisfaccedilatildeo dos clientes
A perspectiva dos processos internos em organizaccedilotildees puacuteblicas propotildee a
descentralizaccedilatildeo da gestatildeo organizacional sendo que os aspectos importantes
estatildeo relacionados agrave modernizaccedilatildeo continuada aos investimentos com processos
participativos e agrave melhoria dos controles a criaccedilatildeo de um modelo de gestatildeo e a
melhoria no sistema de comunicaccedilatildeo interna e externa Os objetivos estrateacutegicos
relacionados a essa perspectiva ressaltam a atuaccedilatildeo nos processos internos como
50
estatildeo sendo gerenciados inovados e aperfeiccediloados os processos internos para
satisfazer plenamente as necessidades e expectativas dos usuaacuterios da organizaccedilatildeo
(clientes) dentro das restriccedilotildees orccedilamentaacuterias que processos de negoacutecios devem
se tornar excelentes Os processos internos escolhidos derivam normalmente dos
objetivos e indicadores escolhidos na perspectiva clientes e condicionam o
funcionamento da entidade Podendo ajudar ou prejudicar a estrateacutegia delineada
Perspectiva Objetivos
Subsidiar a tomada de decisotildees por meio de informaccedilotildees e anaacutelises proativas e tempestivas
Aprimorar a gestatildeo e a disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do conhecimento
Ampliar a visibilidade da atividade legislativa dos atos administrativos
Desenvolver parcerias estrateacutegicas
Aperfeiccediloar o planejamento e a execuccedilatildeo da aquisiccedilatildeo e do suprimento de bens e serviccedilos
Aprimorar continuamente os instrumentos de gestatildeo estrateacutegica
Processos Internos
Modernizar a gestatildeo de processos de trabalho
Quadro 7 Perspectiva Processos Internos do Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009
Perspectiva Objetivos Indicadores
Alunos Formados Promover a produccedilatildeo e disseminaccedilatildeo do Saber Legislativo Disseminaccedilatildeo de Estudos
Desenvolver cultura da educaccedilatildeo continuada Servidores Treinados por Ano
Iacutendice de Absenteiacutesmo Promover a Sauacutede Integral ampliando o alcance das accedilotildees de sauacutede preventiva e laboral Servidores Participantes de Programas voltados a
Sauacutede Preventiva e Laboral
Lotaccedilotildees por Competecircncias Garantir a adequada seleccedilatildeo e a alocaccedilatildeo de pessoas Seleccedilatildeo por Competecircncias
Aprimorar a interaccedilatildeo entre os oacutergatildeos de RH e da Cacircmara Interaccedilatildeo Institucional
Garantir agilidade e modernizaccedilatildeo nos processos de trabalho Iacutendice de Processos no Prazo
Processos Internos
Identificar as necessidades atuais e futuras do Puacuteblico-Alvo Iacutendice de Necessidades Inventariadas
Quadro 8 Perspectiva Processos Internos do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009
O objetivo ldquoPromover a produccedilatildeo e disseminaccedilatildeo do Saber Legislativordquo da
aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa incentivar a criaccedilatildeo a documentaccedilatildeo a pesquisa e
a sistematizaccedilatildeo de conhecimentos inerentes agraves funccedilotildees do Legislativo (atividades
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finaliacutesticas da Cacircmara dos Deputados) bem como criar e manter canais de
comunicaccedilatildeo com a sociedade em parceria com os demais oacutergatildeos internos da Casa
ou com organizaccedilotildeesinstituiccedilotildees externas O indicador ldquoAlunos Formadosrdquo mede
o nuacutemero de alunos formados em cursos de Poacutes-Graduaccedilatildeo na aacuterea do Saber
Legislativo patrocinados pela Casa ou em parceria Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes
da seguinte foacutermula Soma de alunos formados em cada curso que compotildee a
listagem do Saber Legislativo no periacuteodo Foram definidas metas de desempenho
para os anos de 2006 a 2010 Natildeo foi medida a meta alcanccedilada em 2006 A meta
alcanccedilada em 2007 superou as expectativas entretanto a meta alcanccedilada em 2008
ficou abaixo do esperado O indicador ldquoDisseminaccedilatildeo de Estudosrdquo mede a
quantidade de estudos disponiacuteveis ao puacuteblico sobre o Saber Legislativo
promovidos pela aacuterea de RH Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula
Soma de estudos publicados no exerciacutecio Foram definidas metas de desempenho
para os anos de 2006 a 2010 A meta alcanccedilada em 2006 ficou abaixo do esperado
entretanto as metas alcanccediladas em 2007 e 2008 superaram as expectativas
Entende-se que os indicadores ldquoAlunos Formadosrdquo e ldquoDisseminaccedilatildeo de Estudosrdquo
estatildeo associados aos objetivos corporativos ldquoAprimorar a gestatildeo e a disseminaccedilatildeo
da informaccedilatildeo do conhecimentordquo e ldquoAmpliar a visibilidade da atividade legislativa e
dos atos administrativosrdquo dentro dessa perspectiva
O objetivo ldquoDesenvolver cultura de educaccedilatildeo continuadardquo da aacuterea de Gestatildeo
de Pessoas visa incentivar o constante aperfeiccediloamento teacutecnico gerencial
comportamental e humano dos servidores e Deputados O indicador ldquoServidores
Treinados por Anordquo mede o nuacutemero de servidores que cumpriram um miacutenimo de
40 horas de treinamento no ano Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte
foacutermula Soma do nordm de servidores que cumpriram um miacutenimo de 40 horas de
capacitaccedilatildeo no ano Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2007 a
2010 As metas planejadas para 2007 e 2008 natildeo foram alcanccediladas
ldquo() Quando noacutes criamos esse indicador noacutes tiacutenhamos essa expectativa de
capacitar os servidores 40 horas por ano mas natildeo atingimos essa meta Isso
nos obrigou a rever um monte de coisas ou a meta esta muito aleacutem daquilo
que a gente pode oferecer ou a gente tem que se reestruturar tem que focar
40 horas treinando o que ()rdquo
Trecho entrevista 1
52
Percebe-se que o indicador ldquoServidores Treinados por Anordquo esta associado ao
objetivo corporativo ldquoAprimorar a gestatildeo e a disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do
conhecimentordquo dentro dessa perspectiva
O objetivo ldquoPromover a Sauacutede Integral ampliando o alcance das accedilotildees de
sauacutede preventiva e laboralrdquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa promover sauacutede
fiacutesica e mental um ambiente seguro e saudaacutevel a satisfaccedilatildeo e a motivaccedilatildeo das
pessoas O indicador ldquoIacutendice de Absenteiacutesmordquo contabiliza as faltas dos servidores
justificadas por Licenccedila para Tratamento da Sauacutede Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes
da seguinte foacutermula (Nordm de parlamentares efetivos afastados por LTS + Nordm de
servidores efetivos afastados por LTS + Nordm de CNEs afastados por LTS) (Nordm total
de parlamentares + Nordm total de servidores efetivos + Nordm total de CNEs) x 100 Foram
definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 A meta alcanccedilada
em 2006 ficou dentro do esperado As metas alcanccediladas em 2007 e 2008
superaram as expectativas O indicador ldquoServidores Participantes de Programas voltados agrave Sauacutede Preventiva e Laboralrdquo mede o nuacutemero de servidores que
participam de programas voltados agrave sauacutede preventiva e laboral Esse iacutendice eacute
calculado atraveacutes da seguinte foacutermula Somatoacuterio do nordm de participantes em cada um
dos eventos realizados no periacuteodo Foram definidas metas de desempenho para os
anos de 2006 a 2010 A meta alcanccedilada em 2006 ficou dentro do esperado a meta
alcanccedilada em 2007 ficou abaixo do esperado e a meta alcanccedilada em 2008 superou
as expectativas Observa-se que os indicadores ldquoIacutendice de Absenteiacutesmordquo e
ldquoServidores Participantes de Programas voltados agrave Sauacutede Preventiva e Laboralrdquo natildeo
possuem objetivo corporativo associado
O objetivo ldquoGarantir a adequada seleccedilatildeo e alocaccedilatildeo de pessoasrdquo da aacuterea de
Gestatildeo de Pessoas visa assegurar que os processos de seleccedilatildeo (internos e
externos) e de lotaccedilatildeo de pessoas ocorram considerando o perfil requerido pelos
diversos setores da Casa e o melhor aproveitamento das competecircncias dos
servidores O indicador ldquoLotaccedilotildees por Competecircnciasrdquo mede o grau de satisfaccedilatildeo
das gerecircncias quanto ao processo de lotaccedilatildeo realizado pela aacuterea de RH Esse
iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de entrevistas positivas Nordm total
de entrevistas) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2009
e 2010 O indicador ldquoSeleccedilatildeo por Competecircncias mede o grau de satisfaccedilatildeo das
gerecircncias quanto ao processo seletivo interno ou externo realizado pela aacuterea de
RH Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de entrevistas positivas
53
Nordm total de entrevistas) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos
de 2009 e 2010 Avalia-se que os indicadores ldquoLotaccedilotildees por Competecircnciasrdquo e
ldquoSeleccedilatildeo por Competecircnciasrdquo estatildeo associados ao objetivo corporativo ldquoAprimorar
continuamente os instrumentos de gestatildeo estrateacutegicardquo dentro dessa perspectiva
O objetivo ldquoAprimorar a interaccedilatildeo entre os oacutergatildeos de RH e da Cacircmarardquo da
aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa desenvolver e otimizar canais de interaccedilatildeo de
forma a ampliar o conhecimento institucional e a intensificar a colaboraccedilatildeo entre os
oacutergatildeos da Casa visando objetivos comuns O indicador ldquoInteraccedilatildeo Institucionalrdquo
mede a relaccedilatildeo entre o nuacutemero de servidores efetivos participantes de pelo menos
uma das accedilotildees promovidas pela aacuterea de RH destinadas agrave divulgaccedilatildeo das atividades
dos diversos setores da Casa e o nuacutemero total de servidores efetivos da Cacircmara
Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de servidores efetivos
participantes de pelo menos uma das accedilotildees de RH para a divulgaccedilatildeo das atividades
dos diversos setores da Casa Nordm total de servidores efetivos da casa) x 100 Foram
definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 As metas
alcanccediladas em 2006 e 2007 superaram as expectativas considerando-se apenas os
servidores participantes do Programa de Desenvolvimento Gerencial A meta
alcanccedilada em 2008 ficou abaixo do esperado indicando que o Programa de
Desenvolvimento Gerencial natildeo eacute mais suficiente para cumprir o objetivo e novas
accedilotildees devem ser programadas para 2009 Percebe-se que o indicador ldquoInteraccedilatildeo
Institucionalrdquo esta associado ao objetivo corporativo ldquoAprimorar a gestatildeo e a
disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do conhecimentordquo dentro dessa perspectiva
O objetivo ldquoGarantir agilidade e modernizaccedilatildeo nos processos de trabalhordquo da
aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa promover a anaacutelise e melhoria contiacutenua de
processos com tecnologia apropriada fluxos de trabalho otimizados e servidores
sensibilizados (comprometidos com a agilidade) O indicador ldquoIacutendice de Processos
no Prazordquo representa o iacutendice de processos estrateacutegicos da aacuterea de RH
concluiacutedos dentro de um prazo preacute-estabelecido e adequado agrave natureza do
processo Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de processos
estrateacutegicos finalizados no prazo preacute-estabelecido Nordm total de processos
estrateacutegicos tramitados) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos
de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas Como
resultado preliminar do projeto de Sistematizaccedilatildeo de Processos da Aacuterea de RH
cerca de 40 processos de trabalho referentes aos temas Gestatildeo de Benefiacutecios e
54
Cursos Internos jaacute foram mapeados e estatildeo sendo validados pelas aacutereas
responsaacuteveis que ao final da validaccedilatildeo apresentaratildeo estimativas dos prazos para
cada fluxo de trabalho Soacute entatildeo o indicador poderaacute ser medido Analisa-se que o
indicador ldquoIacutendice de Processos no Prazordquo esta associado ao objetivo corporativo
ldquoModernizar a gestatildeo de processos de trabalhordquo dentro dessa perspectiva
O objetivo ldquoIdentificar as necessidades atuais e futuras do Puacuteblico-Alvordquo da
aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa conhecer detalhadamente o Puacuteblico-Alvo para
inventariar analisar e monitorar suas necessidades atuais e futuras identificando os
produtos e serviccedilos de RH que lhes sejam relevantes O indicador ldquoIacutendice de
Necessidades Inventariadasrdquo estabelece a relaccedilatildeo entre os segmentos do puacuteblico-
alvo de RH com necessidades inventariadas e o total da clientela a ser mapeada
Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de aacutereas mapeadas Total
de aacutereas a serem mapeadas) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os
anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas O
projeto Identificaccedilatildeo das Necessidades foi extinto ao se perceber que as aacutereas jaacute
possuiacuteam seus proacuteprios processos de levantamento de necessidades Portanto o
indicador deixou de fazer sentido e seraacute extinto Observa-se que o indicador ldquoIacutendice
de Necessidades Inventariadasrdquo esta associado ao objetivo corporativo ldquoSubsidiar a
tomada de decisotildees por meio de informaccedilotildees e anaacutelises proativas e tempestivasrdquo
dentro dessa perspectiva
54 Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados mudou a
nomenclatura da perspectiva do aprendizado e crescimento proposta por Kaplan e
Norton (2001) para pessoas e tecnologia que representa a competecircncias de
servidores da aacuterea de RH e infra-estrutura adequada agrave realizaccedilatildeo de suas
atividades
A perspectiva do aprendizado e crescimento trata da infra-estrutura da
empresa visando o crescimento e melhoria em longo prazo Enfatizando a
importacircncia da infra-estrutura da empresa em um quadro de intensa competiccedilatildeo nos
dias de hoje e para o futuro Kaplan e Norton (1997) colocam que e improvaacutevel que
as empresas sejam capazes de atingir suas metas de longo prazo para clientes e
processos internos utilizando as tecnologias e capacidades atuais Os objetivos
55
financeiros do cliente e dos processos internos soacute seratildeo atingidos se a empresa
tiver uma infra-estrutura que apoacuteie esses objetivos e que provenha das pessoas
sistemas e procedimentos organizacionais entretanto nem sempre as capacidades
da infra-estrutura estatildeo adequadas aos objetivos estabelecidos No Balanced
Scorecard essa adequaccedilatildeo e feita com os objetivos da perspectiva do aprendizado e
crescimento isto e com o investimento em capacitaccedilatildeo para os empregados com a
melhoria da tecnologia da informaccedilatildeo e dos sistemas e com o alinhamento dos
procedimentos e rotinas organizacionais (KAPLAN NORTON 1997)
A gestatildeo das accedilotildees estrateacutegicas definidas dentro dessas quatro perspectivas
eacute feita pelo acompanhamento das medidas e indicadores de desempenho Aleacutem
disso essas medidas servem para articular a estrateacutegia da empresa para comunicar
esta estrateacutegia e para ajudar a alinhar iniciativas individuais organizacionais e
interdepartamentais com a finalidade de alcanccedilar uma meta comum (KAPLAN
NORTON 1997) Esse processo segundo os autores eacute continuo e inicia com a
definiccedilatildeo da missatildeo da organizaccedilatildeo
A perspectiva do aprendizado e crescimento em organizaccedilotildees puacuteblicas
refere-se agraves accedilotildees direcionadas ao ser humano envolvido com os processos
internos da instituiccedilatildeo oferece os alicerces para que as demais perspectivas do
Balanced Scorecard tenham ecircxito Funcionaacuterios motivados com competecircncias e
ferramentas adequadas operando num clima organizacional delineado para
sustentar as inovaccedilotildees adotadas nos processos satildeo os elementos principais para a
melhoria contiacutenua dentro das limitaccedilotildees financeiras em direccedilatildeo ao sucesso dos
clientes (cidadatildeos) e a realizaccedilatildeo da missatildeo A organizaccedilatildeo deve incentivar
fortemente a gestatildeo de recursos humanos estabelecer paracircmetros de alocaccedilatildeo de
pessoas e elaborar um plano diretor de Recursos Humanos de como agir para
crescer e mudar indo ao encontro das exigecircncias dinacircmicas dos clientes
Perspectiva Objetivos
Promover a valorizaccedilatildeo e o reconhecimento dos servidores
Garantir infra-estrutura fiacutesica adequada
Garantir soluccedilotildees tecnoloacutegicas corporativas
Pessoas e Tecnologia
Garantir as competecircncias requeridas ao cumprimento da Missatildeo da Cacircmara
Quadro 9 Perspectiva Pessoas e Tecnologia do Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009
56
Perspectiva Objetivos Indicadores
Iacutendice de Habilidade de Relacionamento Desenvolver visatildeo sistecircmica e habilidades de relacionamento nos servidores Iacutendice de Visatildeo Sistecircmica
Desenvolver cultura de comprometimento com os resultados estrateacutegicos Iacutendice de comprometimento com a estrateacutegia
Iacutendice de Atendimento aacutes Recomendaccedilotildees da COSAT na Aacuterea de RH
Pessoas e Tecnologia
Garantir infra-estrutura fiacutesica tecnoloacutegica e logiacutestica adequadas Iacutendice de Atendimento das Demandas de
Infraestrutura
Quadro 10 Perspectiva Pessoas e Tecnologia do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009
O objetivo ldquoDesenvolver visatildeo sistecircmica e habilidades de relacionamento nos
servidores da aacuterea de RHrdquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa fomentar nos
profissionais de RH (servidores que atuam nos processos de gestatildeo de pessoas)
amplo conhecimento institucional especialmente quanto agraves funccedilotildees legislativas e
atividades realizadas na Casa assim como o desenvolvimento e refinamento de
competecircncias para relacionamento intra e interpessoal a fim de melhorar o
atendimento ao Puacuteblico-Alvo O indicador ldquoIacutendice de Habilidade de Relacionamentordquo indica o percentual de servidores da aacuterea de RH participantes de
programas e workshops especiacuteficos destinados a promover o desenvolvimento em
competecircncias intra e interpessoais Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte
foacutermula (Nordm de servidores capacitados em relacionamentos Nordm total de servidores
da aacuterea de RH) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006
a 2010 A meta alcanccedilada em 2006 superou as expectativas as metas alcanccediladas
em 2007 e 2008 ficaram abaixo do esperado O indicador ldquoIacutendice de Visatildeo Sistecircmicardquo indica o percentual de servidores da aacuterea de RH capacitados em
programas e workshops especiacuteficos destinados a promover o desenvolvimento em
visatildeo sistecircmica Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de
servidores capacitados em visatildeo sistecircmica Nordm total de servidores da aacuterea de RH) x
100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 As
metas alcanccediladas em 2006 2007 e 2008 ficaram abaixo do esperado As metas
foram estabelecidas sobre o que seraacute definido como Niacutevel Baacutesico em Visatildeo
Sistecircmica ou seja a participaccedilatildeo em dois eventos Treinamento Experiencial em
Grupo (TEG - 8 horas-aula) e Oficina de Visatildeo Sistecircmica (15 horas-aula) Percebe-
se que os indicadores ldquoIacutendice de Habilidade de Relacionamentordquo e ldquoIacutendice de Visatildeo
57
Sistecircmicardquo estatildeo associados ao objetivo corporativo ldquoGarantir as competecircncias
requeridas ao cumprimento da Missatildeo da Cacircmarardquo dentro dessa perspectiva
ldquo() A primeira coisa em termos de indicadores que a gente precisou muito
trabalhar eacute de como que a gente faria para conseguir uma adesatildeo dos
servidores aos processos a compreensatildeo do planejamento estrateacutegico
principalmente porque natildeo daacute para vocecirc construir um planejamento
estrateacutegico de baixo para cima porque o niacutevel eacute outro noacutes estamos
trabalhando niacutevel estrateacutegico e aqui eacute taacutetico-operacional entatildeo eacute difiacutecil agraves
vezes vocecirc conseguir essa adesatildeo de quem natildeo participou da elaboraccedilatildeo e
ao mesmo tempo de quem natildeo tem essa visatildeo sistecircmica entatildeo por isso que
foi importante alguns dos indicadores eles saiacuteram agrave frente do que outros
alguns objetivos estrateacutegicos a gente quis que eles pudessem ser alcanccedilados
com mais rapidez do que outros justamente um deles foi a visatildeo sistecircmica
()rdquo
Trecho entrevista 2
O objetivo ldquoDesenvolver cultura de comprometimento com os resultados
estrateacutegicosrdquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa desenvolver accedilotildees que estimulem
(motivem) valores atitudes e comportamentos como forma de cumprir as metas
alcanccedilar os objetivos melhorar os produtos os serviccedilos e a satisfaccedilatildeo do Puacuteblico-
Alvo O indicador ldquoIacutendice de comprometimento com a estrateacutegiardquo mede o
percentual de comprometimento aferido por meio de pesquisa de acordo com a
autopercepccedilatildeo do servidor Esse iacutendice eacute calculado conforme planilha especiacutefica
Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 entretanto
natildeo foram medidas as metas alcanccediladas Analisa-se que o indicador ldquoIacutendice de
Resultados de Projetos Estrateacutegicos na Aacuterea de RHrdquo esta associado ao objetivo
corporativo ldquoGarantir as competecircncias requeridas ao cumprimento da Missatildeo da
Cacircmarardquo dentro dessa perspectiva
O objetivo ldquoGarantir infra-estrutura fiacutesica tecnoloacutegica e logiacutestica adequadasrdquo
da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa identificar especificar e buscar os meios para o
fornecimento do mobiliaacuterio das condiccedilotildees ambientais e de instalaccedilotildees com respeito
agraves normas ergonocircmicas e de seguranccedila no trabalho bem como dos sistemas de
informaccedilatildeo softwares equipamentos de informaacutetica e outros recursos tecnoloacutegicos
suprimentos e serviccedilos de apoio necessaacuterios agraves funccedilotildees de RH O indicador ldquoIacutendice de Atendimento agraves Recomendaccedilotildees da COSAT na Aacuterea de RHrdquo apresenta o
58
percentual de cumprimento das recomendaccedilotildees da COSAT quanto agrave adequaccedilatildeo
das condiccedilotildees de trabalho (ambientais ergonocircmicas seguranccedila do trabalho) nas
unidades da aacuterea de RH Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm
de recomendaccedilotildees da COSAT atendidas Nordm total de recomendaccedilotildees da COSAT
em laudos teacutecnicos no periacuteodo) x 100 Foram definidas metas de desempenho para
os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas O
indicador ldquoIacutendice de Atendimento das Demandas de Infra-Estruturardquo representa
o percentual de solicitaccedilotildees de infra-estrutura atendidas Esse iacutendice eacute calculado
atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de expedientes com solicitaccedilatildeo de infra-estrutura
para a aacuterea de RH atendidos dentro do prazo instruiacutedo Nordm total de expedientes com
solicitaccedilotildees de infra-estrutura para a aacuterea de RH) x 100 Foram definidas metas de
desempenho para os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas
alcanccediladas Observa-se que os indicadores ldquoIacutendice de Atendimento agraves
Recomendaccedilotildees da COSAT na Aacuterea de RHrdquo e ldquoIacutendice de Atendimento das
Demandas de Infra-Estruturardquo estatildeo associados ao objetivo corporativo ldquoGarantir
infra-estrutura fiacutesica adequadardquo dentro dessa perspectiva
Verifica-se que os indicadores de desempenho da Diretoria de Recursos
Humanos da Cacircmara dos Deputados estatildeo alinhados com a estrateacutegia da
organizaccedilatildeo Existem reuniotildees perioacutedicas de avaliaccedilatildeo da estrateacutegia entre os
dirigentes da organizaccedilatildeo com a finalidade de analisar as hipoacuteteses estrateacutegicas
monitorar os indicadores avaliar o cumprimento das metas verificar o andamento
dos projetos e tomar decisotildees entretanto grande parte dos indicadores natildeo estaacute
sendo sistematicamente acompanhada Pode ser que isso se deva a elevada
quantidade de indicadores Consequentemente as informaccedilotildees natildeo satildeo
disponibilizadas no tempo haacutebil para a tomada de decisatildeo ficando uma lacuna na
ligaccedilatildeo do planejamento estrateacutegico com os resultados obtidos Para exemplificar
observa-se o trecho a seguir
ldquo() O problema maior estaacute na efetiva utilizaccedilatildeo do resultado verificado dos
indicadores agraves vezes noacutes fazemos uma pesquisa levantamos um indicador
e isso natildeo retorna para um novo planejamento para uma correccedilatildeo do curso
das accedilotildees das propostas fazer fechar o ciclo vocecirc faz o planejamento o
objetivo o indicador depois tem que fazer a retroalimentaccedilatildeo e eacute nessa parte
que a gente falha No planejamento anterior a gente criou alguns indicadores
que satildeo totalmente verificados e utilizados existe mensuraccedilatildeo mas nem
59
todos eu acho que tem alguns que noacutes natildeo conseguimos ainda mensurar ou
pelo menos mensurar de forma adequada mas a mensuraccedilatildeo existe no
geral sim ()rdquo
Trecho da entrevista 3
ldquo() A gente tem algumas dificuldades nos nossos indicadores noacutes temos
uma seacuterie de indicadores mas no meu ponto de vista a maioria deles natildeo foi
capaz de dar o feedback de dar o retorno que a gente esperava ()rdquo
Trecho da entrevista 3
O processo de feedback e aprendizado permite que o niacutevel executivo atraveacutes
da comparaccedilatildeo entre as metas de desempenho desejadas e os resultados obtidos
possa receber um feedback sobre a sua estrateacutegia e testar as hipoacuteteses em que ela
se baseia Para Kaplan e Norton (1997) este mecanismo de feedback eacute importante
natildeo soacute para saber se o que foi planejado estaacute sendo executado mas tambeacutem saber
se estrateacutegia planejada continua sendo viaacutevel e bem sucedida Os processos de
traduccedilatildeo da visatildeo comunicaccedilatildeo e planejamento do negoacutecio satildeo criacuteticos para a
implementaccedilatildeo estrateacutegica Poreacutem o processo de feedback e aprendizagem
assume um papel fundamental neste ambiente em constante transformaccedilatildeo pois
permite rever a estrateacutegia confrontando-a com as novas oportunidades e ameaccedilas
que surgem e adaptando-as ou estabelecendo novos objetivos
Apoacutes dois anos da implementaccedilatildeo do Balanced Scorecard na Diretoria de
Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados os diretores da aacuterea estatildeo revendo
os paracircmetros escolhidos para medir o desempenho estrateacutegico da aacuterea Eacute por
intermeacutedio deles que a instituiccedilatildeo comprova ou verifica se a estrateacutegia definida estaacute
alcanccedilando os resultados esperados ou se eacute preciso fazer ajustes para atingir as
metas os objetivos e a visatildeo de futuro
ldquoNoacutes estamos passando por um processo de revisatildeo Na eacutepoca que a gente
concebeu foi ateacute engraccedilado porque a gente concebeu e achava que era tudo
muito bom Na revisatildeo que estamos fazendo noacutes alteramos alguns
indicadores desistimos de outros por entender que natildeo eram mais
relevantes Entatildeo essa questatildeo de adequaccedilatildeo eacute relativa depois que passa a
gente pensa porque colocamos esse indicador e achava que era tatildeo eficiente
e agora vecirc que ele natildeo eacute ()rdquo
Trecho entrevista 4
60
O Balanced Scorecard natildeo eacute uma ferramenta engessada deve ser
implantado segundo uma loacutegica ciacuteclica repetitiva como um processo contiacutenuo de
aprendizado
Conforme sugere De Geus (1998) o chamado planejamento estrateacutegico deve
ser tratado focado no aprendizado proporcionado e natildeo na busca de um plano final
e definitivo devido ao dinamismo da realidade e agrave consequente importacircncia de
adaptaccedilatildeo inovaccedilatildeo e flexibilidade Percebe-se no Balanced Scorecard o potencial
de ser mais do que uma ferramenta para transformar a estrateacutegia em accedilatildeo ndash ser um
instrumento para o desenvolvimento de uma ldquoorganizaccedilatildeo do aprendizadordquo
61
6 CONCLUSAtildeO
O presente trabalho de pesquisa teve como objetivo verificar a capacidade
dos indicadores de desempenho da aacuterea de gestatildeo de pessoas da Cacircmara dos
Deputados no tocante agrave mediccedilatildeo da performance da aacuterea sobre o seu desempenho
estrateacutegico
Entende-se que a aacuterea de gestatildeo de pessoas da Cacircmara dos Deputados esta
evoluindo na mensuraccedilatildeo do seu desempenho estrateacutegico na medida em que
construiu um mapa estrateacutegico ndash que apresenta de forma loacutegica e estruturada a
estrateacutegia da aacuterea ndash definiu temas estrateacutegicos ndash conjuntos de objetivos
relacionados a um mesmo assunto ndash estabeleceu objetivos estrateacutegicos ndash fins a
serem perseguidos pela aacuterea para o cumprimento da missatildeo e o alcance da visatildeo
institucional ndash identificou relaccedilotildees de causa-e-efeito ndash que representam a correlaccedilatildeo
causal existente entre os objetivos listados no mapa estrateacutegico da aacuterea ndash elaborou
indicadores de desempenho ndash que avaliam e comunicam um desempenho
alcanccedilado frente a um resultado esperado ndash metas de desempenho ndash niacuteveis de
desempenho requeridos para o alcance de um objetivo estrateacutegico ndash e iniciativas
estrateacutegicas ndash agrupamento de accedilotildees necessaacuterias ao alcance dos objetivos
estrateacutegicos e ao preenchimento das lacunas de desempenho existentes entre a
performance atual e as metas futuras
Nenhum aspecto dessa pesquisa foi considerado criacutetico quanto agrave
implementaccedilatildeo do Balanced Scorecard as observaccedilotildees feitas pelos entrevistados
vatildeo mais ao encontro do aperfeiccediloamento das praacuteticas do que reestruturaccedilatildeo das
mesmas entretanto no que se refere ao acompanhamento alguns aspectos devem
ser observados
A anaacutelise documental denota determinadas lacunas de informaccedilatildeo no que se
refere agraves metas alcanccediladas o que indica que natildeo haacute um acompanhamento
sistemaacutetico dos indicadores Por outro lado a anaacutelise dos depoimentos dos
entrevistados sugere que os indicadores satildeo adequados agrave realidade da Cacircmara dos
Deputados efetivos na mediccedilatildeo do desempenho estrateacutegico da aacuterea de Gestatildeo de
Pessoas e relevantes agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo o que possibilita o entendimento
de que existe um acompanhamento dos indicadores
Parece que o processo de acompanhamento dos indicadores eacute ainda
incipiente e falho necessitando de melhorias Isso denota um maior valor agrave intenccedilatildeo
62
estrateacutegica do que agrave accedilatildeo estrateacutegica e eacute esta accedilatildeo estrateacutegica que poderaacute garantir
a qualquer organizaccedilatildeo sua sustentabilidade junto a sua clientela a sociedade
Transformar ideacuteias em accedilotildees eacute uma das atividades mais difiacuteceis dentro das
organizaccedilotildees pois isso implica romper barreiras e vencer inuacutemeras resistecircncias que
satildeo observadas sob as mais variadas formas Essas resistecircncias incluem natildeo soacute
problemas operacionais intriacutensecos agraves organizaccedilotildees mas principalmente aspectos
intangiacuteveis como a cultura organizacional e a postura dos liacutederes Dessa forma
envolver os funcionaacuterios fazer com que a lideranccedila crie significado para aqueles que
a seguem ndash unindo-os em uma equipe coesa ndash dar atenccedilatildeo agraves coisas certas
inspirar confianccedila e ter autocontrole tornaram-se condiccedilotildees imperativas para que a
implantaccedilatildeo de novas estrateacutegias alcance o sucesso (BENNIS 2001) acionando o
aprendizado organizacional por meio das mudanccedilas de forma a conquistar
melhorias ou inovaccedilotildees
63
REFEREcircNCIAS ALBUQUERQUE L G OLIVEIRA P M Competecircncias ou cargos uma anaacutelise das tendecircncias das bases para o instrumental de recursos humanos Cadernos de Pesquisas em Administraccedilatildeo Satildeo Paulo v8 n4 p 13-25 outdez 2001 Disponiacutevel em lthttpwwweadfeauspbrCad-pesqarquivosv08n4art2pdfgt Acesso em 22 ago 2008 ANDREacute M E D A Estudo de caso em Pesquisa e Avaliaccedilatildeo Educacional Brasiacutelia Liber Livro Editora 2005 BARACHO M A P A importacircncia da gestatildeo de contas puacuteblicas municipais sob as premissas da governance e accountability Revista Tribunal de Contas de Minas Gerais Belo Horizonte v 34 n 1 p 129-161 janmar 2000 BARDIN L Anaacutelise de conteuacutedo Lisboa Ediccedilotildees Setenta 1994 BAUMANN R et al O Brasil e a economia global Rio de Janeiro Campus 1996 BECKER B E HUSELID M A ULRICH D Gestatildeo Estrateacutegica de pessoas com scorecard interligando pessoas estrateacutegia e performance Rio de Janeiro Campus 2001 BENNIS W Uma forccedila Irresistiacutevel HSM Management mai-jun 2001 BRANDAtildeO H P GUIMARAtildeES T A Gestatildeo de competecircncias e gestatildeo de desempenho tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo constructo Disponiacutevel em lthttpwwwanpadorgbrenanpad1999dwnenanpad1999-rh-04pdfgt Acesso em 20 ago 2008 CAMPOS J A Cenaacuterio balanceado painel de indicadores para a gestatildeo estrateacutegica dos negoacutecios Satildeo Paulo Aquariana 1998 CAMPOS K C L et al Avaliaccedilatildeo do sistema de treinamento e desenvolvimento em empresas paulistas de meacutedio e grande porte Psicol Reflex Crit Porto Alegre v 17 n 3 2004 Disponiacutevel em lthttpwwwscielobrscielophpscript=sci_arttextamppid=S0102-79722004000300015amplng=ptampnrm=isogt Acesso em 22 ago 2008 CHIAVENATO I Teoria geral da administraccedilatildeo Rio de Janeiro Campus 2001 CASTELLS M A sociedade em rede Satildeo Paulo Paz e Terra 1999 COUTINHO L FERRAZ J C Estudo da competitividade da induacutestria brasileira Campinas Papirus 1995 DAVEL E MELO M C O Singularidades e transformaccedilotildees no trabalho dos gerentes In _____ (Orgs) Gerecircncia em accedilatildeo singularidades e dilemas do trabalho gerencial Rio de Janeiro Editora FGV 2005
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ANEXOS ROTEIRO DE ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA
Dados de Identificaccedilatildeo
bull Formaccedilatildeo Acadecircmica
bull Tempo de experiecircncia na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos
Deputados
bull CargoFunccedilatildeo
Percepccedilatildeo dos funcionaacuterios quanto agrave
bull Adequaccedilatildeo dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas agrave
realidade da Cacircmara dos Deputados
bull Efetividade dos indicadores na mediccedilatildeo do desempenho estrateacutegico da aacuterea
de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos Deputados
bull Relevacircncia dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
para a estrateacutegia da Cacircmara dos Deputados
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ENTREVISTA 1 ndash RESPOSTAS CONSOLIDADAS
Dados de Identificaccedilatildeo
bull Formaccedilatildeo Acadecircmica
Graduaccedilatildeo em Engenharia Eleacutetrica e Computaccedilatildeo
bull Tempo de experiecircncia na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos
Deputados
5 anos na aacuterea de Tecnologia da Informaccedilatildeo desenvolvendo sistemas para a
aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
4 anos na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
bull CargoFunccedilatildeo
Assessor da Diretoria de Recursos Humanos
Percepccedilatildeo dos funcionaacuterios quanto agrave
bull Adequaccedilatildeo dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas agrave
realidade da Cacircmara dos Deputados
Satildeo adequados mas o planejamento estrateacutegico eacute dinacircmico deve ser revisto
periodicamente entatildeo se noacutes olharmos como foi o desenho do nosso mapa
como foram definidos os indicadores a quase 3 anos atraacutes os indicadores
foram desenhados em 2006 ao longo desse tempo a gente vem
amadurecendo aprendendo cada vez mais hoje noacutes estamos revendo uma
seacuterie de coisas que foram definidas em 2006 tem indicadores que foram
extintos alguns estatildeo mudando sua concepccedilatildeo sua forma de caacutelculo de
interpretaccedilatildeo sua proacutepria descriccedilatildeo porque noacutes estamos amadurecendo
dentro daquilo que entendemos ser o nosso papel Nesse sentido pode-se
dizer que eles se adeacutequam com o tempo por a gestatildeo ser uma coisa
dinacircmica com o tempo eles se adeacutequam a gestatildeo eles podem natildeo ser
adequados num primeiro momento pela proacutepria questatildeo da maturidade com o
processo mas na medida em que vocecirc vai aprendendo a trabalhar com o
modelo eles se adeacutequam Por exemplo o objetivo ldquoDesenvolver cultura da
educaccedilatildeo continuadardquo tem o indicador ldquoServidores Treinados por Anordquo a
descriccedilatildeo desse indicador eacute ldquoNuacutemero de servidores que cumpriram o miacutenimo
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de 40 horas de treinamento no anordquo Quando noacutes criamos esse indicador noacutes
tiacutenhamos essa expectativa de capacitar os servidores 40 horas por ano mas
natildeo atingimos essa meta Isso nos obrigou a rever um monte de coisas ou a
meta esta muito aleacutem daquilo que a gente pode oferecer ou a gente tem que
se reestruturar tem que focar 40 horas treinando o que Noacutes comeccedilamos a
perceber que a educaccedilatildeo continuada e a gestatildeo por competecircncias caminham
juntas tem suas particularidades natildeo eacute uma necessariamente dependente da
outra mas caminham juntas Se eu tenho que capacitar mais servidores e
tenho que embutir essa cultura eu tenho que ter maior capacidade de
oferecer turmas e seu eu preciso oferecer mais turmas no que eacute que eu vou
focar Se eu estou trabalhando com gestatildeo por competecircncias e jaacute consegui
mapear algumas competecircncias entatildeo os meus cursos tecircm que estar
alinhados as competecircncias que estatildeo sendo mapeadas e com isso aqueles
que natildeo tecircm alinhamento eu deixo de dirigir esforccedilo e concentro esforccedilos
nesses que agora passam a compor a minha estrateacutegia Entatildeo um indicador eacute
super uacutetil nesse sentido mesmo quando vocecirc define equivocadamente uma
meta ou tinha uma expectativa de mediccedilatildeo e aquilo se transforma ao longo do
caminho porque ele te ajuda no processo de amadurecimento e eacute isso que
faz do indicador uma ferramenta uacutetil
bull Efetividade dos indicadores na mediccedilatildeo do desempenho estrateacutegico da aacuterea
de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos Deputados
Satildeo efetivos A proacutepria percepccedilatildeo dos gestores da aacuterea do papel da aacuterea de
RH na medida em que haacute 2 anos atraacutes eu tinha um mapa com esse monte de
objetivos e hoje eu comeccedilo a perceber que eu tenho um desenho diferente
soacute que mais soacutelido mais claro Noacutes tiacutenhamos aqui na Perspectiva de Pessoas
e Tecnologias um objetivo que a eacutepoca era importante porque era um desejo
da aacuterea de RH que todo servidor da aacuterea fosse capacitado e estimulado a
usar recursos de informaacutetica Por quecirc Quando esse objetivo surgiu
percebeu-se que muitas ferramentas de TI existem mas natildeo satildeo utilizadas e
com isso os processos natildeo se aperfeiccediloam e vocecirc natildeo consegue oferecer um
serviccedilo melhor Entatildeo noacutes criamos um objetivo estrateacutegico ao mesmo tempo
em que criamos um objetivo estrateacutegico de garantir as competecircncias que
teve como consequumlecircncia um projeto de gestatildeo por competecircncias Analisando
71
o mapa hoje 2 anos depois amadurecidos jaacute com todo esse processo noacutes
percebemos que isso daqui eacute na verdade uma competecircncia a ser
desenvolvida isso foi engolido pelo projeto de gestatildeo por competecircncias
Entatildeo um objetivo passou a ser uma competecircncia ele natildeo tem sentido como
um objetivo no mapa na eacutepoca tinha e tinha indicador para ele Entatildeo tem
efetividade na gestatildeo de pessoas Completa
bull Relevacircncia dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
para a estrateacutegia da Cacircmara dos Deputados
Completa Se vocecirc decidiu adotar um modelo de gestatildeo como o BSC e como
a maioria dos modelos de gestatildeo onde vocecirc define objetivos e metas a
serem cumpridos vocecirc tem que monitorar aquilo que natildeo se mede natildeo se
gerencia e a forma de vocecirc medir eacute o indicador Entatildeo a relevacircncia dele eacute
100 Natildeo existe gestatildeo sem mediccedilatildeo vocecirc natildeo gerencia aquilo que vocecirc
natildeo mensura Como vocecirc vai saber que accedilatildeo vocecirc tem que tomar se vocecirc
natildeo sabe o quanto vocecirc esta deficiente ou o quanto vocecirc esta superando E a
forma de vocecirc fazer isso eacute criando instrumentos de mediccedilatildeo os indicadores
satildeo Por isso que cada objetivo estrateacutegico tem pelo menos um indicador
Natildeo pode existir um objetivo estrateacutegico sem indicador porque daiacute ele eacute um
objetivo solto Vocecirc nunca vai saber o quanto vocecirc esta alcanccedilando ou natildeo
aquele objetivo Entatildeo o indicador eacute uma consequumlecircncia dos objetivos os
objetivos estrateacutegicos satildeo resultado de um processo de elaboraccedilatildeo de
gestatildeo de um plano de gestatildeo e os indicadores te datildeo suporte na execuccedilatildeo
da gestatildeo Uma coisa eacute planejar desenhar outra coisa eacute executar a gestatildeo
Para executar a gestatildeo sem indicadores vocecirc natildeo consegue Sem os
projetos que vatildeo fazer as mudanccedilas e os indicadores que vatildeo medir o
alcance daqueles projetos se o resultado dos projetos esta impactando nos
objetivos
72
ENTREVISTA 2 ndash RESPOSTAS CONSOLIDADAS
Dados de Identificaccedilatildeo
bull Formaccedilatildeo Acadecircmica
Graduaccedilatildeo em Medicina e Gestatildeo da Seguranccedila Puacuteblica Mestrado em
Planejamento e Gestatildeo em Defesa Civil Gestatildeo Estrateacutegica e Qualidade
Medicina de Emergecircncia e Desastre Inteligecircncia Estrateacutegica Mestrando em
Histoacuteria Militar e Ciecircncia Poliacutetica
bull Tempo de experiecircncia na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos
Deputados
25 anos como servidor da Cacircmara
12 anos em cargo de direccedilatildeo
7 anos na direccedilatildeo do Departamento Meacutedico
bull CargoFunccedilatildeo
Diretor do Departamento Meacutedico
Percepccedilatildeo dos funcionaacuterios quanto agrave
bull Adequaccedilatildeo dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas agrave
realidade da Cacircmara dos Deputados
Acredito que sim O mapa estrateacutegico o planejamento estrateacutegico foi feito
com base no BSC esse trabalho foi construiacutedo em conjunto entatildeo todos os
diretores de departamento e todos os diretores de coordenaccedilatildeo participaram
da construccedilatildeo depois todas as discussotildees de indicadores tambeacutem foram
feitas em conjunto ai soacute com os diretores de departamento entatildeo toda vez
que era discutido um indicador a gente tinha plena condiccedilatildeo de poder rebater
ou de questionar de tal forma que a gente concluiu o trabalho dos indicadores
agora e do jeito que ficou eu acho que esta proacuteximo de tudo aquilo que a
gente queria natildeo houve nenhum ponto que pudesse dizer assim foi tatildeo
polemico que a gente pensasse em mudar algum objetivo estrateacutegico A gente
procurou se adequar ao maacuteximo dentro do que estava no planejamento ateacute
porque a gente entende que se tivesse que mudar o objetivo com base no
indicador seria complicado
73
bull Efetividade dos indicadores na mediccedilatildeo do desempenho estrateacutegico da aacuterea
de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos Deputados
Em tese sim porque em tese porque ainda natildeo deu tempo de fazer um
estudo dessa mensuraccedilatildeo foi recente que a gente concluiu esses
indicadores Se vocecirc for discutir por exemplo qual que eacute a missatildeo da
Cacircmara a Cacircmara jaacute tem uma missatildeo constitucional isso eacute uma questatildeo que
a gente levantou que eu levantei particularmente nas primeiras discussotildees
noacutes vamos discutir missatildeo de algo que jaacute esta definido natildeo entatildeo noacutes vamos
discutir o que missatildeo valores e visatildeo de quem da administraccedilatildeo da casa e
estamos sujeitos a qualquer variaccedilatildeo poliacutetica porque de 2 em 2 anos muda o
Presidente e pode ser que quem entra natildeo concorde entatildeo a gente resolveu
fazer dessa forma comeccedilando pela aacuterea de recursos humanos Entatildeo
quando vocecirc me pergunta esta de acordo com a Cacircmara Com recursos
humanos com certeza isso eacute um primeiro ponto agora o recursos humanos
esta de acordo com a Cacircmara Acredito que sim Eu tenho recebido alguma
demanda dos meus servidores aqui do Departamento Meacutedico se a gente
natildeo teria que fazer um planejamento estrateacutegico do departamento meacutedico
entatildeo entra na mesma questatildeo a missatildeo do Departamento Meacutedico ela jaacute eacute
definida por lei
bull Relevacircncia dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
para a estrateacutegia da Cacircmara dos Deputados
Quando os funcionaacuterios eles entram na casa eles entram com uma
perspectiva e a gente tem diversas aacutereas atuando No Departamento Meacutedico
especificamente os servidores satildeo meacutedicos enfermeiros profissionais de
sauacutede o profissional de sauacutede ele costuma trabalhar em hospital em
instituiccedilatildeo de sauacutede entatildeo ele natildeo tem muitas vezes uma visatildeo sistecircmica
administrativa uma visatildeo de processo que outros profissionais teriam O
profissional de sauacutede ele quer atuar na aacuterea dele meacutedica e deu entatildeo na hora
que vocecirc comeccedila trabalhar questotildees relativas a planejamento estrateacutegico
vocecirc tem resistecircncia vocecirc tem alguma dificuldade A primeira coisa em
termos de indicadores que a gente precisou muito trabalhar eacute de como que a
gente faria para conseguir uma adesatildeo dos servidores aos processos a
74
compreensatildeo do planejamento estrateacutegico principalmente porque natildeo daacute
para vocecirc construir um planejamento estrateacutegico de baixo para cima porque
o niacutevel eacute outro noacutes estamos trabalhando niacutevel estrateacutegico e aqui eacute taacutetico-
operacional entatildeo eacute difiacutecil agraves vezes vocecirc conseguir essa adesatildeo de quem
natildeo participou da elaboraccedilatildeo e ao mesmo tempo de quem natildeo tem essa visatildeo
sistecircmica entatildeo por isso que foi importante alguns dos indicadores eles
saiacuteram agrave frente do que outros alguns objetivos estrateacutegicos a gente quis que
eles pudessem ser alcanccedilados com mais rapidez do que outros justamente
um deles foi a visatildeo sistecircmica tem-se trabalhado muito com a questatildeo para
que exista primeiro uma interaccedilatildeo de que todos os servidores saibam o que o
outro faz porque faz e como faz para que haja essa adesatildeo ao processo E
dentro desse contexto eu posso te responder que os indicadores satildeo
relevantes Existe indicador que eacute mais relevante do que outro Natildeo Existe
para cada objetivo um indicador especiacutefico todos se completam
75
ENTREVISTA 3 ndash RESPOSTAS CONSOLIDADAS
Dados de Identificaccedilatildeo
bull Formaccedilatildeo Acadecircmica
Graduaccedilatildeo em Administraccedilatildeo Especializaccedilatildeo em Planejamento e
Administraccedilatildeo de Recursos Humanos Especializaccedilatildeo em Desenvolvimento
Gerencial Mestrado em Gestatildeo Social e Trabalho
bull Tempo de experiecircncia na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos
Deputados
13 anos na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
bull CargoFunccedilatildeo
Diretor do Centro de Formaccedilatildeo Treinamento e Aperfeiccediloamento
Percepccedilatildeo dos funcionaacuterios quanto agrave
bull Adequaccedilatildeo dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas agrave
realidade da Cacircmara dos Deputados
Uma pergunta difiacutecil Eu acho que satildeo Sempre tem ajustes a serem feitos
nas reuniotildees a gente vecirc a necessidade e estamos promovendo algumas
adequaccedilotildees entatildeo obviamente tem ajustes porque a meu ver muda o
cenaacuterio muda a atuaccedilatildeo da Cacircmara muda a atuaccedilatildeo da aacuterea de gestatildeo de
pessoas as coisas natildeo satildeo estaacuteveis entatildeo vai mudar o planejamento vai
mudar o objetivo e vai mudar o indicador tem que mudar no meu conceito
acho que eles satildeo tecnicamente adequados natildeo vejo dificuldade nisso com
ressalvas com ajustes mas no geral diria que satildeo adequados O problema
maior ta na efetiva utilizaccedilatildeo do resultado verificado dos indicadores agraves vezes
noacutes fazemos uma pesquisa levantamos um indicador e isso natildeo retorna para
um novo planejamento para uma correccedilatildeo do curso das accedilotildees das
propostas fazer fechar o ciclo vocecirc faz o planejamento o objetivo o
indicador depois tem que fazer a retroalimentaccedilatildeo e eacute nessa parte que a
gente falha No planejamento anterior a gente criou alguns indicadores que
satildeo totalmente verificados e utilizados existe mensuraccedilatildeo mas nem todos
eu acho que tem alguns que noacutes natildeo conseguimos ainda mensurar ou pelo
76
menos mensurar de forma adequada mas a mensuraccedilatildeo existe no geral sim
Eu acho que o problema maior eacute fazer com que esse ciclo seja mais
automaacutetico dando uma viajada aqui que ele seja um conhecimento impliacutecito
que ele seja um conhecimento taacutecito que ele entre na nossa rotina de
trabalho que natildeo seja aquela coisa que de repente vocecirc tem que forccedilar e
falar Ah Tem um indicador vamos puxar uma informaccedilatildeo pra verificar tomar
uma decisatildeo estrateacutegica que isso seja assimilado na nossa rotina de
trabalho essa gestatildeo estrateacutegica com objetivos e indicadores e que isso faccedila
parte da nossa rotina diaacuteria eacute isso que a meu ver natildeo ocorre naturalmente a
gente tem que forccedilar essa atenccedilatildeo aos indicadores do contraacuterio se vocecirc
distrair vocecirc faz um novo planejamento sem uma anaacutelise dos indicadores
bull Efetividade dos indicadores na mediccedilatildeo do desempenho estrateacutegico da aacuterea
de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos Deputados
Eu acho que eles satildeo muito eficazes indicador eacute nuacutemero quantidade ele
esgota argumentaccedilatildeo ele tem a grande vantagem de sair de discussotildees
teoacutericas e entra com um dado com informaccedilatildeo com indicador ele por si soacute
diz muito Por exemplo a quantidade de alunos que noacutes tivemos aqui num
determinado ano por mais que esse indicador requeira cuidados em sua
leitura ele eacute um impacto Se eu falo assim O CEFOR no ano de 2008 teve
13000 alunos eacute um nuacutemero que diz muita coisa da atuaccedilatildeo do CEFOR por
mais que ele seja questionaacutevel Todo dado estatiacutestico tem que ser trabalhado
junto com outras informaccedilotildees Mas eu acho que ele eacute efetivo ele tem essa
forccedila ele esgota com uma discussatildeo vocecirc entra com nuacutemeros e os nuacutemeros
satildeo muito importantes principalmente quando vocecirc tem comparaccedilotildees com
anos interiores Eu acho que ainda falta para noacutes aqui na Cacircmara uma maior
experiecircncia no planejamento estrateacutegico para que isso se torne automaacutetico
bem inserido na nossa cultura ai sim eu acho que os indicadores seratildeo mais
efetivos ainda Quando estamos trabalhando no desenvolvimento de um
pensamento estrateacutegico na instituiccedilatildeo no dia a dia vocecirc olha e pensa natildeo
andamos natildeo evoluiacutemos mas quando vocecirc bate fotos do ano de 2003 e do
ano de 2009 vocecirc vecirc como eacute grande a diferenccedila em momentos estanques
fica muito evidente a evoluccedilatildeo
77
bull Relevacircncia dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
para a estrateacutegia da Cacircmara dos Deputados
Acho que isso jaacute foi respondido
78
ENTREVISTA 4 ndash RESPOSTAS CONSOLIDADAS
Dados de Identificaccedilatildeo
bull Formaccedilatildeo Acadecircmica
Graduaccedilatildeo em Ciecircncias Contaacutebeis
bull Tempo de experiecircncia na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos
Deputados
8 anos na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
bull CargoFunccedilatildeo
Diretor do Departamento de Pessoal
Percepccedilatildeo dos funcionaacuterios quanto agrave
bull Adequaccedilatildeo dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas agrave
realidade da Cacircmara dos Deputados
Noacutes estamos passando por um processo de revisatildeo Na eacutepoca que a gente
concebeu foi ateacute engraccedilado porque a gente concebeu e achava que era tudo
muito bom Na revisatildeo que estamos fazendo noacutes alteramos alguns
desistimos de outros por entender que natildeo eram mais relevantes Entatildeo essa
questatildeo de adequaccedilatildeo eacute relativa depois que passa a gente pensa porque
colocamos esse indicador e achava que era tatildeo eficiente e agora vecirc que ele
natildeo eacute Isso eacute uma realidade a gente pensa acha que a coisa vai dar um
rumo mas quando vai na praacutetica acaba constatando que natildeo era acaba
abandonando alguns indicadores Obviamente agora nessa revisatildeo a gente
acredita que eles estejam adequados daqui um tempo que a praacutetica vai dizer
se realmente eles foram adequados a gente tem algumas dificuldades nos
nossos indicadores noacutes temos uma seacuterie de indicadores mas no meu ponto
de vista a maioria deles natildeo foi capaz de dar o feedback de dar retorno que a
gente esperava Por isso que a gente esta agora revisando buscando essa
readequaccedilatildeo dos indicadores para ver se a gente consegue ser um pouco
mais efetivos Eu acho ateacute que essa questatildeo natildeo se mostrou tatildeo eficiente por
uma questatildeo de adaptaccedilatildeo da Casa a essa processo Eacute um processo de
aprendizagem mesmo eacute a primeira vez que se faz isso na Cacircmara os
79
gestores que aqui estatildeo natildeo tinham outras experiecircncias de planejamento
estrateacutegico a gente aprendeu e continua aprendendo no dia a dia entatildeo isso
acaba deixando a coisa um pouco mais difiacutecil mas tambeacutem um pouco mais
prazerosa e entusiasmada porque eacute vocecirc que com a assessoria esta tentando
levar o planejamento Entatildeo eu acho que isso tudo contribuiu para que esses
indicadores fossem tatildeo adequados em determinado momento e depois visse
que natildeo satildeo tanto assim
bull Efetividade dos indicadores na mediccedilatildeo do desempenho estrateacutegico da aacuterea
de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos Deputados
Acho que jaacute ateacute comentei um pouco sobre isso acho que vai na mesma linha
da adequaccedilatildeo Em razatildeo da pouca adequaccedilatildeo eles acabaram se mostrando
pouco efetivos na minha visatildeo boa parte deles natildeo foram efetivos natildeo
mostraram efetivamente que a gente estava alcanccedilando as nossas metas e
por isso estamos readequando esses indicadores
bull Relevacircncia dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
para a estrateacutegia da Cacircmara dos Deputados
Os indicadores que tem para a nossa aacuterea eu acho que satildeo Eu acho que o
projeto de gestatildeo por competecircncias eacute super relevante vai permitir a Cacircmara
uma guinada na parte de gestatildeo de pessoas a gente sente das pessoas que
participam do projeto que a receptividade e a adequaccedilatildeo satildeo grandes
Falando genericamente dos outros indicadores talvez a minha visatildeo seja um
pouco mais pessimista devido a minha distacircncia desses outros indicadores
da importacircncia desses indicadores para a minha aacuterea Ai eu jaacute tenho aquela
outra visatildeo que eu te falei achando que ainda esta em fase de adequaccedilatildeo e
que soacute o tempo vai dizer se eles satildeo realmente relevantes Na anaacutelise que
noacutes fizemos pela revisatildeo que fizemos agora a gente obviamente acha que
todos eles estatildeo readequados seratildeo efetivos e satildeo relevantes
80
ENTREVISTA 5 ndash RESPOSTAS CONSOLIDADAS
Dados de Identificaccedilatildeo
bull Formaccedilatildeo Acadecircmica
Graduaccedilatildeo em Geologia Especializaccedilatildeo em Administraccedilatildeo Gerencial
bull Tempo de experiecircncia na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos
Deputados
4 anos na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
bull CargoFunccedilatildeo
Diretor do Proacute-Sauacutede
Percepccedilatildeo dos funcionaacuterios quanto agrave
bull Adequaccedilatildeo dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas agrave
realidade da Cacircmara dos Deputados
Primeiramente como noacutes estamos na primeira experiecircncia com indicadores
eu creio que seja um pouco prematuro eu falar se esses indicadores satildeo
devidamente adequados Nas reuniotildees percebe-se que na verdade haacute
necessidades de alteraccedilotildees e essas alteraccedilotildees estatildeo sendo feitas Noacutes
estamos agora dentro de uma realidade diferente daquilo que os
imaginaacutevamos estamos agora numa praacutetica e essa praacutetica tem revelado uma
outra realidade Entatildeo os indicadores estatildeo sendo substituiacutedos porque os
objetivos estrateacutegicos estatildeo sendo substituiacutedos tambeacutem A Diretoria de
Recursos Humanos foi a primeira na Cacircmara a estabelecer um planejamento
estrateacutegico foi um fato uacutenico na administraccedilatildeo porque natildeo foi a instituiccedilatildeo
como um todo que fez o seu planejamento estrateacutegico foi a Diretoria de
Recursos Humanos Entatildeo eacute uma experiecircncia a ser avaliada Depois replicou-
se essa experiecircncia em outras aacutereas setoriais O planejamento estrateacutegico de
toda a Cacircmara foi feito com base nas diversas aacutereas setoriais E
curiosamente aquilo que se observou na aacuterea de recursos humanos
problemas objetivos estrateacutegias tambeacutem foi observado nas diversas aacutereas
o que convergiu na formaccedilatildeo de um planejamento geral da casa A Cacircmara
por ser uma organizaccedilatildeo dispare muito ampla seria muito difiacutecil a Cacircmara
81
abordar uma gestatildeo estrateacutegica global E a gestatildeo de recursos humanos que
eacute pra mim fundamental porque tudo satildeo pessoas Se essas pessoas natildeo
tiverem no pensamento ou na sua accedilatildeo convergindo para o que a
administraccedilatildeo pretende como eacute que vocecirc vai conseguir alguma coisa Entatildeo
tudo satildeo pessoas
bull Efetividade dos indicadores na mediccedilatildeo do desempenho estrateacutegico da aacuterea
de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos Deputados
Alguns medidores sim Os medidores necessariamente e dificilmente
abordaratildeo a totalidade do objetivo estrateacutegico Os objetivos satildeo conseguidos
com indicadores sucessivos As alteraccedilotildees de indicadores que a gente tem
trabalhado favorece essa linha Como eacute uma experiecircncia primeira os
indicadores tecircm sido substituiacutedos na busca dessa efetividade De tal maneira
que o indicador possa refletir melhor o que se pretende estrategicamente
Entatildeo foram criados indicadores que quando a gente hoje analisa do ponto
de vista estrateacutegico e da avaliaccedilatildeo dos desempenhos que eles natildeo estatildeo
muito bem alinhados estatildeo um pouco desfocados Agora natildeo agora a gente
percebe que ou seratildeo objetivos desprezados e criam-se novos objetivos ou
entatildeo muda-se o indicador Muitos indicadores foram modificados
bull Relevacircncia dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
para a estrateacutegia da Cacircmara dos Deputados
Eu acho que eles satildeo fundamentais eles satildeo o termocircmetro mais do que isso
eles vatildeo realmente indicar se estamos na direccedilatildeo correta e indicar mudanccedila
de curso Talvez na avaliaccedilatildeo de 2010 noacutes vamos verificar o que se pretendia
e o que se conseguiu Somente os indicadores eacute que vatildeo revelar isso Natildeo
teraacute outro meio
UNIVERSIDADE DE BRASIacuteLIA Faculdade de Economia Administraccedilatildeo Contabilidade e Ciecircncia da
Informaccedilatildeo e Documentaccedilatildeo
Renata Helena Villaron Xavier Moll
MENSURACcedilAtildeO DE DESEMPENHO EM GESTAtildeO DE PESSOAS UM ESTUDO DE CASO NA CAcircMARA DOS
DEPUTADOS
Monografia a ser entregue ao Programa de Poacutes Graduaccedilatildeo em Administraccedilatildeo da Faculdade de Economia Administraccedilatildeo Contabilidade e Ciecircncia da Informaccedilatildeo e Documentaccedilatildeo como exigecircncia final para obtenccedilatildeo do tiacutetulo de Especialista em Gestatildeo de Pessoas
Orientadora Josivania Silva Farias
Brasiacutelia 2009
SUMAacuteRIO
1 ndash INTRODUCcedilAtildeO 05
11 Contexto 05
12 Situaccedilatildeo Problema 06
13 Objetivos 07
14 Justificativa 07
2 ndash REFERENCIAL TEOacuteRICO 09
21 Visatildeo Histoacuterica da Gestatildeo de Pessoas 09
22 Mudanccedilas Ocorridas na Gestatildeo de Pessoas 10
23 Mensuraccedilatildeo de Desempenho em Gestatildeo de Pessoas 13
24 Balanced Scorecard em Gestatildeo de Pessoas 16
25 Visatildeo Histoacuterica da Administraccedilatildeo Puacuteblica no Brasil 23
26 Gestatildeo de Pessoas no Setor Puacuteblico 25
3 ndash METODOLOGIA 29
31 Tipo de Pesquisa 29
32 Participantes da Pesquisa 30
33 Procedimentos e Instrumentos de Coleta de Dados 30
34 Procedimentos de Anaacutelise de Dados 32
4 ndash A ORGANIZACcedilAtildeO LOCUS DA PESQUISA 33
5 ndash APRESENTACcedilAtildeO E DISCUSSAtildeO DOS RESULTADOS 34
51 Perspectiva Financeira 40
52 Perspectiva do Cliente 46
53 Perspectiva dos Processos Internos 49
54 Perspectiva do Aprendizado e Crescimento 54
7 ndash CONCLUSAtildeO 61
REFEREcircNCIAS 63
ANEXOS 68
LISTA DE FIGURAS E QUADROS
Figura 1 Perspectivas do Balanced Scorecard 40
Figura 2 Perspectivas do Balanced Scorecard 41
Quadro 1 Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados 36
Quadro 2 Missatildeo Visatildeo e Valores da Estrutura de Apoio Administrativo da
Cacircmara dos Deputados
38
Quadro 3 Perspectiva Papel Institucional do Mapa Estrateacutegico Corporativo da
Cacircmara dos Deputados
42
Quadro 4 Perspectiva Papel Institucional do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de
Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados
43
Quadro 5 Perspectiva Puacuteblico-Alvo do Mapa Estrateacutegico Corporativo da
Cacircmara dos Deputados
47
Quadro 6 Perspectiva Puacuteblico-Alvo do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de
Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados
47
Quadro 7 Perspectiva Processos Internos do Mapa Estrateacutegico Corporativo da
Cacircmara dos Deputados
50
Quadro 8 Perspectiva Processos Internos do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de
Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados
50
Quadro 9 Perspectiva Pessoas e Tecnologia do Mapa Estrateacutegico Corporativo
da Cacircmara dos Deputados
55
Quadro 10 Perspectiva Pessoas e Tecnologia do Mapa Estrateacutegico da
Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados
56
5
1- INTRODUCcedilAtildeO
Esta parte introdutoacuteria contextualiza e descreve o problema de pesquisa
explicita os objetivos gerais e especiacuteficos e justifica a realizaccedilatildeo da pesquisa
11 Contexto
O final do seacuteculo XX e o iniacutecio do seacuteculo XXI no Brasil foram marcados por
mudanccedilas advindas da globalizaccedilatildeo e da redemocratizaccedilatildeo poacutes-regime militar
seguidas do aumento de demandas sociais que forccedilaram o Estado a rever seu
modelo de gestatildeo O quadro configurado levou o Estado agrave incorporaccedilatildeo de novos
papeacuteis abandono de outros e sobretudo a reorganizaccedilatildeo para enfrentar a crise e
adequar-se as novas demandas sociais (MARINI 2002 MENDES TEIXEIRA
2000)
No que diz respeito ao setor privado as exigecircncias do atual panorama
econocircmico com forte pressatildeo pela reduccedilatildeo de custo e pela inovaccedilatildeo dada a
duraccedilatildeo cada vez menor dos ciclos de vida de produtos associadas agraves exigecircncias
de qualidade e atendimento agraves satisfaccedilotildees do cliente trouxeram demandas
crescentes relativas ao incremento das competecircncias organizacionais e
profissionais (CASTELLS 1999 HAMMER CHAMPY 1994 HAMEL PRAHALAD
1997 ULRICH 1998)
Em consequecircncia dessas demandas tem-se constatado um avanccedilo das
ciecircncias na busca por novos modelos de organizaccedilatildeo e gestatildeo que objetivam
especialmente vantagens competitivas nos quais se inclui a gestatildeo de pessoas
Esse movimento na adoccedilatildeo de processos inovadores de gestatildeo eacute bem mais intenso
no setor privado No setor puacuteblico essas transformaccedilotildees acontecem em ritmo lento
Os modelos de gestatildeo de pessoas evoluiacuteram da simples estrutura de um
departamento de pessoal responsaacutevel apenas pelo processo de contrataccedilatildeo e
remuneraccedilatildeo de empregados em que eram vistos apenas como custos e fator de
produccedilatildeo passando por um modelo baseado no comportamento humano em que
haacute grande preocupaccedilatildeo com fatores que impactam no bem-estar dos empregados
ateacute um modelo estrateacutegico de gestatildeo de pessoas articulado por competecircncias em
que a aacuterea e as pessoas assumem a importacircncia de ativo estrateacutegico e em que haacute
6
grande preocupaccedilatildeo em se alinhar os objetivos da aacuterea de recursos humanos aos
objetivos da organizaccedilatildeo
12 Situaccedilatildeo Problema
A questatildeo norteadora desta pesquisa surgiu a partir de discussotildees
disponiacuteveis na literatura cientiacutefica indicando a necessidade de avaliaccedilatildeo das reais
contribuiccedilotildees da aacuterea de gestatildeo de pessoas para o incremento da competitividade e
da capacidade da organizaccedilatildeo de lidar com desafios vindouros (ULRICH 1998
BECKER HUSELID ULRICH 2001)
Vincular resultados mensuraacuteveis agraves accedilotildees de gestatildeo de pessoas ainda eacute um
desafio a ser respondido A mensuraccedilatildeo de resultados da aacuterea deve sair dos
tradicionais indicadores de desempenho para vincular-se a indicadores de
performance empresarial notadamente sob a perspectiva do Balanced Scorecard
De forma geral os resultados da aacuterea de Recursos Humanos satildeo
apresentados sob a oacutetica de seu proacuteprio campo satisfaccedilatildeo dos empregados custo
por contrataccedilatildeo rotatividade de pessoal produtividade (relaccedilatildeo homenshora por
quantidade de produtos) horas de treinamento por funcionaacuterio satisfaccedilatildeo dos
participantes com treinamentos ministrados percentual do lucro destinado a accedilotildees
de formaccedilatildeo e desenvolvimento de pessoal porcentagem dos empregados cujo
desempenho foi avaliado nos uacuteltimos doze meses promoccedilotildees em decorrecircncia dos
resultados da avaliaccedilatildeo de desempenho entre outros desconsiderando-se outros
iacutendices que poderiam validar a conexatildeo entre a accedilatildeo do RH e as estrateacutegias
empresariais (ULRICH 2000)
Segundo Becker Huselid Ulrich (2001) atributos como forccedila de trabalho
capaz e comprometida desenvolvimento das competecircncias essenciais dos
empregados e sistemas de treinamento que ajudem o pessoal a aprender com mais
rapidez do que o dos concorrentes satildeo cruciais para a implementaccedilatildeo da estrateacutegia
competitiva da organizaccedilatildeo
Assim o problema sobre o qual este trabalho estaacute pautado eacute os indicadores
de desempenho em gestatildeo de pessoas utilizados pela organizaccedilatildeo puacuteblica
pesquisada estatildeo efetivamente medindo a contribuiccedilatildeo da aacuterea com a estrateacutegia da
organizaccedilatildeo na perspectiva da literatura atual
7
Vale ressaltar que o problema em questatildeo natildeo teve a intenccedilatildeo de elencar
indicadores adequados ou inadequados mas sim de mostrar congruecircncias e
incongruecircncias entre o que eacute medido e o que eacute importante medir
13 Objetivos
131 Objetivo Geral
Verificar a capacidade que os indicadores de desempenho em gestatildeo de
pessoas utilizados pela organizaccedilatildeo estudada possuem no tocante agrave mediccedilatildeo da
performance da aacuterea sobre o seu desempenho estrateacutegico
132 Objetivos Especiacuteficos
bull Identificar a estrateacutegia da organizaccedilatildeo pesquisada
bull Identificar os indicadores de desempenho em gestatildeo de pessoas utilizados
pela organizaccedilatildeo pesquisada
bull Analisar o alinhamento dos indicadores de desempenho em gestatildeo de
pessoas com a estrateacutegia da organizaccedilatildeo pesquisada
14 Justificativa
Desde 2005 esse assunto tem despertado o interesse da pesquisadora a
partir de experiecircncias em gestatildeo de pessoas em organizaccedilotildees puacuteblicas e privadas
da percepccedilatildeo de que as transformaccedilotildees ocorridas no ambiente econocircmico e social
requerem alteraccedilotildees na funccedilatildeo RH para uma maior contribuiccedilatildeo da aacuterea nos
resultados organizacionais e do interesse em contribuir para o enriquecimento dos
estudos sobre mensuraccedilatildeo de desempenho em gestatildeo de pessoas
A gestatildeo de pessoas enfrenta atualmente o desafio de alinhar-se aos
objetivos da organizaccedilatildeo Este alinhamento passa necessariamente pela existecircncia
de meacutetodos que avaliem quais os resultados que as praacuteticas de gestatildeo de pessoas
estatildeo trazendo para a organizaccedilatildeo
Eacute somente por meio da avaliaccedilatildeo de resultados que seraacute possiacutevel confirmar
que a estrateacutegia atual de gestatildeo de pessoas contribui com as estrateacutegias
8
organizacionais Ateacute contraditoriamente agrave proacutepria razatildeo de ser da gestatildeo de
pessoas a avaliaccedilatildeo de resultados desta funccedilatildeo eacute um campo que necessita de
desenvolvimento Haacute uma grande dificuldade para se avaliar os resultados da gestatildeo
de um ativo tatildeo intangiacutevel e volaacutetil como as pessoas
9
2 - REFERENCIAL TEOacuteRICO
Este capiacutetulo mostra uma visatildeo histoacuterica da gestatildeo de pessoas as mudanccedilas
ocorridas na aacuterea decorrentes das exigecircncias de estrateacutegia e performance da nova
era aborda os benefiacutecios e fatores criacuteticos de um sistema de mensuraccedilatildeo de
desempenho em gestatildeo de pessoas descreve a ferramenta contemporacircnea de
gestatildeo denominada Balanced Scorecard e sua aplicabilidade em gestatildeo de pessoas
apresenta uma visatildeo histoacuterica da administraccedilatildeo puacuteblica no Brasil e as
particularidades da gestatildeo de pessoas no setor puacuteblico
21 Visatildeo Histoacuterica da Gestatildeo de Pessoas
A administraccedilatildeo eacute uma ciecircncia relativamente recente se comparada agrave
medicina ao direito etc e data do iniacutecio do seacuteculo XX quando Frederick W Taylor
propocircs um modelo de gestatildeo baseado no controle da produtividade na
especializaccedilatildeo e na racionalizaccedilatildeo do trabalho As ideacuteias trazidas por Taylor se
refletiram com muita forccedila no fordismo e na total desumanizaccedilatildeo do trabalho Essa
junccedilatildeo deu origem a Teoria Claacutessica da Administraccedilatildeo As organizaccedilotildees eram vistas
como sistemas fechados estaacuteticos e fortemente hieraacuterquicos
A introduccedilatildeo do taylorismo-fordismo nas empresas foi o primeiro marco de
estruturaccedilatildeo e formalizaccedilatildeo dos sistemas de gestatildeo de pessoas definiram-se
alguns princiacutepios para a gestatildeo de pessoal e a contratualizaccedilatildeo das relaccedilotildees
empregatiacutecias A espinha dorsal desse modelo era a definiccedilatildeo do cargo ou seja o
conjunto de tarefas associadas ao desempenho em um posto de trabalho Disto
derivavam os criteacuterios para seleccedilatildeo de pessoas ldquoo homem certo para o lugar certordquo
a necessidade de treinamento para o desempenho correto das tarefas e o sistema
de recompensas baseado na produtividade
Em 1930 Elton Mayo criou a Escola das Relaccedilotildees Humanas cujo foco recaiacutea
sobre lideranccedila motivaccedilatildeo comunicaccedilatildeo grupos e equipes Em outras palavras o
trabalho voltou todas as atenccedilotildees para o elo entre bom desempenho e seus
aspectos humaniacutesticos
A partir daiacute surgiram novas abordagens como a Teoria Estruturalista da
Administraccedilatildeo destacando-se componentes como a existecircncia de tensotildees conflitos
10
e contradiccedilotildees entre os aspectos formais e os informais entre os objetivos
individuais e os organizacionais
Com a Segunda Guerra Mundial as organizaccedilotildees precisaram aumentar sua
capacidade de adaptaccedilatildeo e isso acarretou mudanccedilas relacionadas ao trabalho
Surgiram poliacuteticas de prevenccedilatildeo e estudos que visavam alcanccedilar objetivos sociais
criando definitivamente o viacutenculo entre o trabalho e a sauacutede das pessoas
Com os avanccedilos tecnoloacutegicos que se intensificaram a partir de 1980 o
trabalho passou a ser organizado com base na capacidade das pessoas de usarem
com eficiecircncia a tecnologia e de serem mais flexiacuteveis e participativas A onipotecircncia
outrora associada agrave industrializaccedilatildeo deu lugar agrave ecircnfase no conhecimento e na
informaccedilatildeo
Nos dias atuais a globalizaccedilatildeo abre espaccedilo para diferentes formas de
entrada e permanecircncia no cenaacuterio econocircmico mundial facilitando a criaccedilatildeo de
empresas multinacionais que expandem suas fronteiras de forma nunca antes
imaginada Essa variaacutevel tambeacutem insere novos elementos no conceito de trabalho e
na forma pela qual se busca a contiacutenua adaptaccedilatildeo das organizaccedilotildees aos indiviacuteduos
e vice-versa
Segundo Dutra (2002) o maior desafio relativo agrave gestatildeo de pessoas eacute
envolver comprometer atrair pessoas talentosas mantendo a competitividade da
empresa Existe uma forte tendecircncia empresarial em afinar suas praacuteticas de acordo
com as demandas de mercado O papel do gestor de pessoas se concentraraacute no
ajuste de suas estrateacutegias agrave estrateacutegia empresarial como um todo (ULRICH 1998)
De acordo com Gil (2001) gestatildeo de pessoas eacute a funccedilatildeo gerencial que visa agrave
cooperaccedilatildeo das pessoas que atuam nas organizaccedilotildees para o alcance dos objetivos
tanto organizacionais quanto individuais
Conforme Fischer (2002) a gestatildeo de pessoas eacute um conjunto de poliacuteticas e
praacuteticas definidas de uma organizaccedilatildeo para gerenciar e orientar o comportamento
humano e as relaccedilotildees interpessoais no ambiente de trabalho
22 Mudanccedilas Ocorridas na Gestatildeo de Pessoas
Identificar e compreender as principais tendecircncias que estatildeo se delineando
para os proacuteximos anos eacute tatildeo vital para a gestatildeo de pessoas quanto administrar os
problemas do dia-a-dia Uma gestatildeo de pessoas desatrelada da realidade presente
11
pode tropeccedilar em obstaacuteculos mais imediatos e comprometer a sobrevivecircncia da
organizaccedilatildeo Por outro lado a gestatildeo de pessoas que natildeo procure antever o
amanhatilde pode ser apanhada de surpresa pelas transformaccedilotildees que venham a atingir
os fornecedores os clientes o mercado e o ambiente como um todo impedindo
assim a organizaccedilatildeo de reagir de forma eficaz
Dessa forma eacute necessaacuterio estabelecer que a administraccedilatildeo de pessoal
baseada na execuccedilatildeo de tarefas vinculadas aos subsistemas de recursos humanos
tais como recrutamento e seleccedilatildeo treinamento e desenvolvimento avaliaccedilatildeo de
desempenho remuneraccedilatildeo e desligamento do empregado apresenta diferenccedilas
substanciais em relaccedilatildeo agrave atividade de gestatildeo de pessoas mais adequada ao novo
ambiente organizacional interno e externo (ULRICH 1998)
De acordo com Ulrich (2003) eacute atribuiccedilatildeo do RH participar das discussotildees
para a execuccedilatildeo da estrateacutegia da empresa na definiccedilatildeo da estrutura organizacional
dos sistemas processos e recompensas auxiliar os gerentes a identificar que
componentes da empresa devem mudar para facilitar a execuccedilatildeo da estrateacutegia
encontrar maneiras para administrar o capital humano viabilizando o seu
alinhamento com os objetivos organizacionais bem como avaliar o proacuteprio trabalho
Para Mascarenhas e Vasconcelos (2004) a gestatildeo de pessoas natildeo pode
deter-se a accedilotildees planejadas integradas e alinhadas agrave estrateacutegia da empresa Eacute
preciso ir mais longe fazendo que as pessoas sejam consideradas recursos
estrateacutegicos capazes de dinamizar as organizaccedilotildees e garantir a sustentabilidade e
competitividade participando tanto da formulaccedilatildeo quanto da implementaccedilatildeo das
estrateacutegias da empresa
Para Sisson (1989 apud DAVEL VERGARA 2001) quatro aspectos satildeo
fundamentais para o RH atuar de forma produtiva a integraccedilatildeo das poliacuteticas de
gestatildeo de pessoas com o planejamento estrateacutegico a responsabilidade
compartilhada sobre o processo de gestatildeo de pessoas com os gerentes de linha o
foco de atuaccedilatildeo no indiviacuteduo e finalmente maior comprometimento dos gestores
com o processo de desenvolvimento das pessoas
Ulrich (1998) por sua vez propotildee um modelo de gestatildeo de pessoas em que
satildeo definidos quatro papeacuteis principais e sugere que os profissionais adotem uma
perspectiva mais integradora dos processos de recursos humanos promovendo a
interaccedilatildeo da dinacircmica do ambiente de negoacutecios com as estrateacutegias de gestatildeo de
pessoas a partir dos focos operacional e estrateacutegico de cuja matriz derivam quatro
12
papeacuteis parceiro estrateacutegico cuja funccedilatildeo eacute o ajuste entre o RH e a visatildeo de futuro da
empresa o especialista administrativo capaz de contribuir para a reengenharia dos
processos da organizaccedilatildeo o defensor dos funcionaacuterios funccedilatildeo que deve impelir o
RH a criar mecanismos de escuta e resposta agraves demandas dos empregados o
agente de mudanccedila cujo papel seria assegurar a capacidade para a mudanccedila
Ulrich (1998) alerta para a necessidade de os profissionais de RH realizarem
profundas mudanccedilas em seus papeacuteis estabelecendo nexo causal entre iniciativas
de RH e resultados do trabalho e procedendo portanto agrave mediccedilatildeo de resultados
relacionados agrave competitividade da empresa e agrave agregaccedilatildeo de valor Assim os
profissionais da aacuterea a partir da estrateacutegia organizacional traduziriam as
implicaccedilotildees desta em accedilotildees e ferramentas de gestatildeo de pessoas
Os especialistas de RH devem se mobilizar para evoluir de uma perspectiva
burocraacutetica e cartorial em que a ecircnfase recai nas funccedilotildees tradicionais de pessoal
para uma perspectiva de criaccedilatildeo de valor enfatizando a implementaccedilatildeo da
estrateacutegia e desdobrando-a de forma adequada em todos os niacuteveis da estrutura
organizacional Em paralelo esses especialistas devem desenvolver um sistema de
avaliaccedilatildeo inovador que demonstre a influecircncia do RH nos processos de gestatildeo
organizacional com indicadores de interesse para os gerentes de linha focados na
rentabilidade da empresa e no valor agregado para os acionistas (BECKER
HUSELID ULRICH 2001)
Apesar das teorias contemporacircneas de gestatildeo de pessoas indicarem para a
necessidade de se alinhar as accedilotildees em recursos humanos com as poliacuteticas e
estrateacutegias empresariais na praacutetica verifica-se que a aacuterea de recursos humanos em
grande parte das empresas ainda encontra-se em fase de transiccedilatildeo do tradicional
departamento de pessoas que segundo Ulrich (2003) eacute frequentemente ineficaz
incompetente e dispendioso para uma aacuterea mais estrateacutegica em recursos humanos
Sabe-se da importacircncia de haver uma aacuterea mais estrateacutegica de recursos
humanos nas empresas que agregue resultados para as mesmas e possibilite a
melhoria da qualidade de vida das pessoas no ambiente de trabalho (ULRICH
2003) entretanto ainda existem realidades organizacionais que atuam contra as
estrateacutegias e a favor da busca apenas da eficaacutecia operacional o que eacute insipiente
para o alcance da vantagem competitiva em um mundo globalizado (PORTER
2003)
13
Essas questotildees satildeo fundamentais para compreender a mudanccedila e a
ampliaccedilatildeo do foco do RH de uma funccedilatildeo administrativa tradicional para uma funccedilatildeo
estrateacutegica mais abrangente O fato de que a principal fonte de produccedilatildeo migrou do
capital fiacutesico para o capital intelectual colocou os gestores de RH em uma situaccedilatildeo
delicada quanto agrave demonstraccedilatildeo de como exatamente se cria valor para as
empresas com a gestatildeo de pessoas (BECKER HUSELID ULRICH 2001)
Apesar do quadro apresentado jaacute se reconhece a capacidade de agregaccedilatildeo
de valor dessa funccedilatildeo O desafio maior consiste em atuar como parceiro estrateacutegico
na gestatildeo do negoacutecio ou seja no desenvolvimento de um modelo de gestatildeo de
pessoas definindo estrateacutegias e accedilotildees para posteriormente mensuraacute-las buscando
avaliar se essas trouxeram de fato contribuiccedilotildees para o incremento da
competitividade e da capacidade da empresa de lidar com desafios vindouros
(ULRICH 1998 BECKER HUSELID ULRICH 2001)
23 Mensuraccedilatildeo de Desempenho em Gestatildeo de Pessoas
A questatildeo da mensuraccedilatildeo de indicadores de desempenho em Gestatildeo de
Pessoas tem sido um dos desafios experimentados pelos especialistas e pelas
empresas em razatildeo da dificuldade de isolar variaacuteveis que permitam afirmar que
determinado resultado dependeu de accedilotildees de gestatildeo de pessoas ou de accedilotildees
decorrentes das estrateacutegias econocircmicas e comerciais da empresa
Parte dessa dificuldade pode ser creditada agrave insuficiente compreensatildeo do
papel da aacuterea pelos decisores estrateacutegicos e parte se deve aos proacuteprios
profissionais da aacuterea ainda pouco afetos agrave consideraccedilatildeo da funccedilatildeo como um campo
disciplinar dotado de um eixo teoacuterico-conceitual caracterizado por ferramentas de
diferentes matrizes que podem se integrar aos objetivos e mapas estrateacutegicos da
empresa
O fato de o impacto do RH sobre a estrateacutegia da empresa ser de difiacutecil
visualizaccedilatildeo o converte em principal fonte de potencial competitivo sustentaacutevel
ldquoAtivos estrateacutegicos mantecircm afiado o trunfo competitivo das empresas durante muito
tempo mas por definiccedilatildeo satildeo de difiacutecil imitaccedilatildeordquo (BECKER HUSELID ULRICH
2001 p 16) Assim a iniciativa mais poderosa dos profissionais de RH para garantir
sua contribuiccedilatildeo estrateacutegica eacute o desenvolvimento de um sistema de mensuraccedilatildeo de
14
desempenho que demonstre o impacto da aacuterea de RH nos demais setores da
organizaccedilatildeo bem como no desempenho global da organizaccedilatildeo
Esse sistema de mensuraccedilatildeo precisa focar o modo como a aacuterea de Recursos
Humanos pode desempenhar um papel central na implementaccedilatildeo da estrateacutegia da
organizaccedilatildeo Natildeo obstante com uma arquitetura de RH adequada os tomadores de
decisatildeo seratildeo capazes de compreender como as pessoas criam valor e como medir
o processo de criaccedilatildeo de valor
Segundo Kaplan e Norton (2004) apoacutes a organizaccedilatildeo desenvolver sua
estrateacutegia e sua proposta de valor para os clientes cada unidade de apoio deve
elaborar seu planejamento de longo prazo de maneira alinhada com o planejamento
institucional A proposta de valor da organizaccedilatildeo exige que a aacuterea de gestatildeo de
pessoas crie sinergias por meio do desenvolvimento de novos programas de
recrutamento treinamento retenccedilatildeo e compartilhamento de pessoal-chave de modo
a assegurar o alinhamento dos colaboradores pilar sustentador dos resultados da
organizaccedilatildeo com a estrateacutegia organizacional
Uma breve apreciaccedilatildeo dos principais estudos que vecircm sendo conduzidos
para se tentar mensurar e avaliar a contribuiccedilatildeo das accedilotildees da gestatildeo de pessoas
nos resultados organizacionais revela empenhos no sentido de medir
quantitativamente a contribuiccedilatildeo das poliacuteticas e praacuteticas de gestatildeo de pessoas sobre
os resultados da organizaccedilatildeo (ULRICH 1998 FITZ-ENZ 2001 BECKER HUSELID
ULRICH 2001)
Com relaccedilatildeo aos objetivos os estudos se caracterizam por trazer propostas
de mensuraccedilatildeo quantitativa da contribuiccedilatildeo do RH para o resultado empresarial de
uma organizaccedilatildeo especiacutefica Esses autores vecircm seguindo a tendecircncia de utilizaccedilatildeo
do padratildeo de referecircncia do Balanced Scorecard proposto por Kaplan e Norton
(1997)
Oliveira Albuquerque e Muritiba (2003) salientam que os resultados desses
estudos podem ser divergentes e que haacute seacuterias dificuldades de natureza
metodoloacutegica o que vem dificultando a construccedilatildeo de um corpo cumulativo de
conhecimento nesse tema A dificuldade reside na existecircncia de importantes
variaacuteveis intervenientes entre sistemas de RH e performance empresarial
De acordo com Becker Huselid e Ulrich (2001) a mensuraccedilatildeo do
desempenho de recursos humanos quando bem elaborada exerce papel essencial
no posicionamento da aacuterea de RH na organizaccedilatildeo inclusive quanto a sua proacutepria
15
credibilidade Do mesmo modo influencia a capacidade da organizaccedilatildeo de
capitalizar as atividades de recursos humanos como ativo estrateacutegico Ao mesmo
tempo fornece feedback uacutetil para a avaliaccedilatildeo da atual estrateacutegia de RH e para a
previsatildeo do impacto de futuras decisotildees e proporciona justificativas vaacutelidas e
sistemaacuteticas para as decisotildees sobre alocaccedilatildeo de recursos
Segundo os mesmos autores o primeiro fator decisivo para se ter um bom
sistema de mensuraccedilatildeo em RH eacute a seleccedilatildeo de indicadores relevantes que tenham
relaccedilatildeo com a estrateacutegia da empresa e com sua cadeia de valor Precisam ser
medidas as variaacuteveis de recursos humanos que com o tempo influenciem outras
variaacuteveis de processos relevantes para a satisfaccedilatildeo de clientes ou de forma mais
direta para o faturamento ou para o resultado da empresa Desta forma as
variaacuteveis selecionadas para serem medidas revelariam a maneira pela qual RH cria
valor para a empresa
Esse tipo de meacutetrica eacute uacutetil natildeo soacute para a melhoria no processo decisoacuterio de
RH mas tambeacutem para possibilitar ao RH ter condiccedilotildees de reivindicar com
legitimidade recursos financeiros para realizar seus investimentos uma vez que
consegue demonstrar como contribui para o sucesso financeiro do negoacutecio
Para os autores o indicador deve ser expresso em unidades numeacutericas com
significado intriacutenseco quanto ao desempenho (como por exemplo unidades
monetaacuterias) O tipo de mensuraccedilatildeo ideal fornece respostas a perguntas do tipo ldquoem
quanto teremos de mudar X a fim de atingir nossa meta de mudanccedila em Yrdquo
Para tanto ao se analisar o turnover de uma empresa por exemplo deve-se
procurar compreender quanto agrave variaccedilatildeo de um ponto percentual deste iacutendice
aumenta o custo da empresa em termos monetaacuterios Assim a mensuraccedilatildeo de
relaccedilotildees no caso entre turnover e custos da empresa e natildeo somente do niacutevel da
variaacutevel no caso o turnover daacute significado aos niacuteveis em si e agraves mudanccedilas
potenciais nesses niacuteveis
Seguindo este raciociacutenio os autores sugerem que sejam medidas relaccedilotildees
causais entre as variaacuteveis de recursos humanos e outras meacutetricas relacionadas ao
desempenho do negoacutecio Essas relaccedilotildees no entanto satildeo especiacuteficas de empresa
para empresa Para estabelecer tais relaccedilotildees causais sugere-se que inicialmente
devem ser elucidados os constructos do processo de criaccedilatildeo de valor da
organizaccedilatildeo Uma maneira de se realizar esta atividade eacute por meio da construccedilatildeo
das cadeias de causa-e-efeito propostas pelo Balanced Scorecard Posteriormente
16
eacute necessaacuterio para cada noacute da cadeia determinar indicadores relevantes e
pertinentes
24 Balanced Scorecard em Gestatildeo de Pessoas
A ferramenta de gestatildeo denominada Balanced Scorecard (BSC) foi
desenvolvida pelos autores Robert S Kaplan e David P Norton em 1992 com o
intuito de se criar uma ferramenta que pudesse refletir o equiliacutebrio entre objetivos de
curto prazo e longo prazo entre medidas financeiras e natildeo-financeiras entre
indicadores de tendecircncias e ocorrecircncias e entre as perspectivas interna e externa de
desempenho
Este instrumento tornou-se um processo gerencial que possibilita natildeo apenas
mensurar resultados estrateacutegicos mas identificar e ilustrar a cadeia de relaccedilotildees de
causa e efeito por meio de mapas estrateacutegicos e tambeacutem dar foco e alinhamento agrave
estrateacutegia organizacional (KAPLAN NORTON 2004) Essa loacutegica orienta a
definiccedilatildeo dos resultados relevantes para a gestatildeo de pessoas
As maiores vantagens apresentadas pelo Balance Scorecard em relaccedilatildeo a
outras metodologias de gerenciamento satildeo a estruturaccedilatildeo de objetivos estrateacutegicos
e seus respectivos indicadores em perspectivas ou dimensotildees e a construccedilatildeo do
relacionamento entre esses objetivos por intermeacutedio de relaccedilotildees de causa-e-efeito
Os objetivos centrais do Balanced Scorecard segundo Kaplan e Norton (1997)
satildeo esclarecer e traduzir a visatildeo e a estrateacutegia comunicar e associar objetivos e
medidas estrateacutegicas planejar estabelecer metas e alinhar iniciativas estrateacutegicas
melhorar o feedback e o aprendizado estrateacutegico
O Balance Scorecard eacute um sistema de gestatildeo que possibilita a
implementaccedilatildeo da estrateacutegia mantendo-a como referencial central no
gerenciamento da organizaccedilatildeo Compreende a traduccedilatildeo da visatildeo e da estrateacutegia de
uma organizaccedilatildeo em um conjunto integrado de objetivos e indicadores que formam
a base para um sistema de gerenciamento estrateacutegico e de comunicaccedilatildeo
O Balanced Scorecard traduz a missatildeo e a estrateacutegia em objetivos e
iniciativas organizados segundo diferentes perspectivas Satildeo ldquopontos de vistardquo
referentes ao negoacutecio e que representam os fatores-chave para uma visatildeo ampliada
da organizaccedilatildeo Cada perspectiva engloba um conjunto de objetivos estrateacutegicos
que retrata as principais oportunidades de melhoria a serem aproveitadas e
17
problemas a serem enfrentados de modo a maximizar o cumprimento da missatildeo e o
alcance da visatildeo de futuro da organizaccedilatildeo As perspectivas quando vistas em
conjunto permitem uma visatildeo loacutegica estruturada e completa da estrateacutegia
institucional
Segundo Kaplan e Norton (1997) os objetivos e medidas devem focalizar o
desempenho organizacional sob quatro perspectivas baacutesicas financeira do cliente
dos processos internos e do aprendizado e crescimento
A perspectiva financeira tem como objetivo mostrar se as escolhas
estrateacutegicas implementadas por uma organizaccedilatildeo estatildeo contribuindo para a
elevaccedilatildeo do valor de mercado da empresa para a geraccedilatildeo de valor econocircmico e
propiciando aumento da riqueza dos acionistas e demais stakeholder (HERRERO
2005) A grande maioria das organizaccedilotildees tem como atividade tradicional a anaacutelise
de indicadores financeiros seja para atender os requisitos legais fiscais dos
proprietaacuterios ou dos acionistas seja para simples controle administrativo A anaacutelise
dessas medidas financeiras indica se a estrateacutegia da empresa sua implementaccedilatildeo e
execuccedilatildeo estatildeo contribuindo para a melhoria dos resultados da organizaccedilatildeo
A perspectiva do cliente salienta que conhecer os clientes eacute fundamental
para uma estrateacutegia organizacional que tenha como principal foco a satisfaccedilatildeo e a
retenccedilatildeo dos clientes e requer muito mais do que uma simples pesquisa
convencional perioacutedica Exige ouvir com atenccedilatildeo os clientes conhececirc-los a ponto de
saber do que gostam se os produtos que estatildeo sendo ofertados atendem ou natildeo
suas necessidades se os serviccedilos de apoio estatildeo adequados ou natildeo De acordo
com Campos (1998) as preocupaccedilotildees dos clientes normalmente recaem nas
seguintes categorias tempo qualidade desempenho e serviccedilo e custo Para que o
Balanced Scorecard funcione as organizaccedilotildees devem estabelecer objetivos para as
categorias anteriormente citadas e traduzir estes objetivos em medidas especiacuteficas
Aleacutem disso as empresas devem estar atentas ao custo de seus produtos mesmo
sabendo que o preccedilo eacute apenas um dos componentes do custo incorrido pelos
clientes na negociaccedilatildeo com seus fornecedores
A perspectiva dos processos internos da empresa busca traduzir as
medidas de satisfaccedilatildeo dos clientes e medidas financeiras em dados que mostrem o
que as organizaccedilotildees precisam fazer internamente para atender as expectativas de
seus clientes e acionistas De acordo com Campos (1998) a excelecircncia de
desempenho percebida pelos clientes eacute resultado dos processos decisotildees e accedilotildees
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que ocorrem dentro da organizaccedilatildeo As necessidades dos clientes e as metas
financeiras estabelecidas norteiam os processos internos que a empresa precisa ter
para satisfazecirc-las As empresas precisam definir os processos e as competecircncias
que precisam superar e especificar medidas adequadas para avaliar se o objetivo
estaacute sendo atingido
A perspectiva do aprendizado e crescimento esta relacionada com a
necessidade de aprimorar e criar valor Vale discorrer mais detalhadamente sobre
ela porque engloba a gestatildeo de pessoas Esta perspectiva identifica os ativos
intangiacuteveis que satildeo mais importantes para a estrateacutegia da organizaccedilatildeo e a infra-
estrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria a longo
prazo
Conforme afirma Kaplan e Norton (2001) a capacidade de uma empresa para
inovar aperfeiccediloar e aprender vincula-se diretamente com o valor da organizaccedilatildeo
Apenas mediante a capacidade de lanccedilar novos produtos criar mais valor para os
clientes e melhorar as deficiecircncias operacionais constantemente uma empresa
pode penetrar em novos mercados e melhorar seu faturamento e as suas margens
de lucro
Segundo Campos (1998) um indicador de desempenho precisa enfatizar a
importacircncia de investir em infra-estrutura (pessoal sistemas e procedimentos) sem
a qual as aacutereas tradicionais de investimento (novos equipamentos pesquisa e
desenvolvimento de novos produtos) natildeo seriam suficientes por si soacute
Dentro deste contexto a perspectiva de aprendizado e crescimento tem por
objetivo avaliar qual eacute o valor do executivo e do colaborador para a empresa em trecircs
niacuteveis de contribuiccedilatildeo como indiviacuteduo como membro de uma equipe de trabalho ou
como algueacutem integrado na cultura organizacional
Herrero (2005) entende que eacute preciso verificar se o trabalho realizado pelos
funcionaacuterios da organizaccedilatildeo estaacute permitindo a aprendizagem e a criaccedilatildeo de novos
conhecimentos que se traduzidos em competecircncias essenciais estaratildeo
contribuindo para a criaccedilatildeo de valor para os stakeholders
De acordo com Edvinsson e Malone (1998) o valor de mercado de uma
empresa eacute igual ao capital financeiro mais o capital intelectual que por sua vez eacute
desdobrado em capital estrutural e capital humano O capital intelectual eacute formado
pelo capital humano toda capacidade conhecimento habilidade e experiecircncias
individuais dos colaboradores de uma empresa aleacutem da criatividade e inovaccedilatildeo
19
organizacionais capital estrutural a qualidade e o alcance dos sistemas
informatizados a imagem da empresa os bancos de dados exatos os conceitos
organizacionais patentes marcas registradas direitos autorais e a documentaccedilatildeo
capital de clientes o relacionamento com os clientes
O atual modelo econocircmico pode ser o marco de uma nova era de ouro para a
aacuterea e funccedilatildeo de RH uma vez que salienta a importacircncia dos ativos intangiacuteveis O
potencial estrateacutegico emergente dos recursos humanos gira em torno da funccedilatildeo
cada vez mais central dos recursos intangiacuteveis e do capital intelectual na nova
economia (BECKER HUSELID ULRICH 2001)
Para que os funcionaacuterios possam desempenhar suas atividades com eficaacutecia
num ambiente competitivo satildeo necessaacuterios sistemas de informaccedilatildeo capazes de
fornecer informaccedilotildees precisas sobre os clientes sobre os processos internos e
sobre as consequumlecircncias financeiras de suas decisotildees
Segundo Kaplan e Norton (1997) motivaccedilatildeo empowerment e alinhamento
satildeo indispensaacuteveis Motivar os funcionaacuterios para agirem alinhados com as
estrateacutegias da organizaccedilatildeo eacute imprescindiacutevel para o alcance dos resultados
estabelecidos pela empresa Uma das formas de promover um ambiente de
funcionaacuterios motivados seria incentivaacute-los a dar sugestotildees sobre como reduzir
custos melhorar a qualidade o tempo e o desempenho dos processos internos
para melhor satisfazer os clientes e sempre que possiacutevel implementaacute-las
De acordo com o modelo proposto por Becker Huselid e Ulrich (2001) o
processo do scorecard de RH tem iniacutecio com um trabalho de equipe dos liacutederes
seniores de RH para definir com clareza a estrateacutegia de negoacutecios (traduzir a
estrateacutegia de sua unidade de negoacutecios em objetivos estrateacutegicos especiacuteficos)
desenvolver um argumento de negoacutecios para RH como ativo estrateacutegico (por que e
como RH eacute capaz de respaldar a estrateacutegia e qual a influecircncia crucial de RH sobre a
implementaccedilatildeo da estrateacutegia e sobre o papel dos sistemas de mensuraccedilatildeo
orientados para a estrateacutegia) criar um mapa estrateacutegico para representar a cadeia
de valor empresa (hipoacuteteses ou previsotildees sobre os processos organizacionais que
impulsionam o desempenho da empresa) identificar os produtos de RH dentro do
mapa estrateacutegico (vetores de desempenho de RH e capacitadores de RH) alinhar a
arquitetura de RH com os produtos de RH (como os componentes do sistema de RH
encaixam-se entre si e como sistema de RH alinha-se com os demais elementos de
cadeia de valor da empresa) projetar o sistema de mensuraccedilatildeo estrateacutegico e
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implementar a gestatildeo por mensuraccedilatildeo (desenvolvimento de indicadores vaacutelidos para
os produtos de RH)
O Scorecard de RH possibilita gerenciar RH como ativo estrateacutegico e
demonstrar a contribuiccedilatildeo de RH para o sucesso financeiro da empresa Se bem
concebido conduz o raciociacutenio aos principais produtos de recursos humanos que
alavancaratildeo o papel de RH na estrateacutegia geral da empresa ao Sistema de Trabalho
de Alto Desempenho a extensatildeo em que o Sistema de Trabalho de Alto
Desempenho estaacute alinhado com a estrateacutegia da empresa e a eficiecircncia com que
geram tais produtos (BECKER HUSELID ULRICH 2001)
Segundo Becker Huselid e Ulrich (2001) o Scorecard reforccedila a diferenciaccedilatildeo
entre rotinas e produtos de RH (rotinas natildeo exercem efeitos estrateacutegicos produtos
influenciam a implementaccedilatildeo da estrateacutegia) capacita para o controle de custos e
criaccedilatildeo de valor quantifica os indicadores antecedentes (Sistema de Trabalho de
Alto Desempenho e alinhamento do sistema de RH) avalia a contribuiccedilatildeo de RH
para a implementaccedilatildeo da estrateacutegia e para os resultados cria condiccedilotildees para que
os profissionais de RH efetivamente gerenciem suas responsabilidades estrateacutegicas
e encoraja a flexibilidade e a mudanccedila
A seguir satildeo conceituados os principais termos utilizados pelo Balanced
Scorecard mapa estrateacutegico temas estrateacutegicos objetivos estrateacutegicos relaccedilotildees de
causa-e-efeito indicadores metas e iniciativas estrateacutegicas
A implementaccedilatildeo da estrateacutegia exige que os funcionaacuterios estejam conectados
e comprometidos com o referencial estrateacutegico organizacional Para garantir tal
alinhamento a organizaccedilatildeo deve dispor de um processo de comunicaccedilatildeo eficaz que
demonstre a forma pela qual as accedilotildees da organizaccedilatildeo se convertem em resultados
que maximizam o cumprimento da missatildeo Para tanto constroacutei-se um mapa estrateacutegico ferramenta que apresenta de forma loacutegica e estruturada a estrateacutegia
da organizaccedilatildeo O mapa aponta por intermeacutedio de conjunto de objetivos
estrateacutegicos balanceados em diversas perspectivas interligados por relaccedilotildees de
causa-e-efeito e gerenciados por indicadores a forma pela qual ativos intangiacuteveis da
organizaccedilatildeo produzem resultados tangiacuteveis
O mapa estrateacutegico transcreve a missatildeo a visatildeo e a estrateacutegia da
organizaccedilatildeo em conjunto abrangente de objetivos que direcionam o comportamento
e o desempenho organizacionais A traduccedilatildeo da estrateacutegia por meio dessa
ferramenta cria referencial comum de faacutecil compreensatildeo para os funcionaacuterios
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proporcionando a clara percepccedilatildeo de como as atividades de cada um estatildeo ligadas
aos objetivos gerais da organizaccedilatildeo possibilitando desse modo o trabalho
coordenado e colaborativo em prol das metas traccediladas
Assim os propoacutesitos do mapa estrateacutegico satildeo definir e comunicar de modo
claro e transparente a todos os niacuteveis da organizaccedilatildeo o foco e a estrateacutegia de
atuaccedilatildeo escolhidos a forma como as accedilotildees impactam no alcance dos resultados
desejados subsidiar a alocaccedilatildeo de esforccedilos e evitar a dispersatildeo de accedilotildees e de
recursos
Os temas estrateacutegicos satildeo conjuntos de objetivos relacionados a um mesmo
assunto ou com relaccedilotildees de causa-e-efeito muito fortes Satildeo os pilares da
estrateacutegia pois em regra contemplam uma seacuterie de objetivos com suas relaccedilotildees de
causa-e-efeito que forma uma hipoacutetese estrateacutegica Os objetivos estrateacutegicos satildeo os fins a serem perseguidos pela organizaccedilatildeo
para o cumprimento de sua missatildeo institucional e o alcance de sua visatildeo de futuro
Constituem elo entre as diretrizes de uma instituiccedilatildeo e seu referencial estrateacutegico
Traduzem consideradas as demandas e expectativas dos clientes os desafios a
serem enfrentados pela organizaccedilatildeo num determinado periacuteodo Segundo a
metodologia do BSC os objetivos estrateacutegicos encontram-se distribuiacutedos pelas
perspectivas definidas no mapa estrateacutegico da organizaccedilatildeo
A estrateacutegia pode ser definida tambeacutem como agrupamento de hipoacuteteses sobre
causas e efeitos sobre como um objetivo impacta no alcance de outro Segundo
esse prisma o sistema de mediccedilatildeo deve tornar expliacutecitas as relaccedilotildees (hipoacuteteses)
entre os objetivos nas vaacuterias perspectivas para que elas possam ser gerenciadas e
validadas Desse modo a cadeia de causa-e-efeito deve permear todas as
perspectivas do mapa estrateacutegico As relaccedilotildees de causa-e-efeito representam a
correlaccedilatildeo causal existente entre os objetivos listados no mapa estrateacutegico da
organizaccedilatildeo e demonstram como um objetivo eacute impactado por outro Segundo
Kaplan e Norton (1997) um painel de desempenho bem elaborado deveraacute contar a
histoacuteria da estrateacutegia da organizaccedilatildeo identificando e tornando expliacutecita a sequumlecircncia
de hipoacuteteses sobre as relaccedilotildees de causa-e-efeito entre os elementos do mapa
estrateacutegico Todo objetivo indicador iniciativa e accedilatildeo deve ser um elemento
integrante da cadeia de relaccedilotildees de causa-e-efeito que comunica o significado da
estrateacutegia da organizaccedilatildeo
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O Balanced Scorecard cria uma estrutura uma linguagem proacutepria para
comunicar a missatildeo e a estrateacutegia e utiliza indicadores para informar aos
colaboradores sobre os pontos do sucesso atual e futuro
Os indicadores de desempenho satildeo padrotildees utilizados para avaliar e
comunicar um desempenho alcanccedilado frente a um resultado esperado Mostram a
situaccedilatildeo relativa de um determinado item considerado relevante em funccedilatildeo do que
lhe eacute possiacutevel estabelecer orientando a tomada de decisatildeo as accedilotildees e as
atividades Possuem sempre unidades de medidas associadas a exemplo de
quantidade percentual dias etc
Os indicadores podem ser de resultado ou de tendecircncia Indicadores de
resultado medem se os objetivos foram alcanccedilados apoacutes um periacuteodo de tempo
suficiente para confirmar seus efeitos Satildeo medidores do desempenho da
organizaccedilatildeo no que se refere a um determinado objetivo estrateacutegico ao final de um
periacuteodo ou atividade refletindo sucessos ou insucessos do passado e natildeo
atividades e decisotildees atuais Esses indicadores satildeo objetivos facilmente coletados
e geralmente tratam-se de um padratildeo utilizado por organizaccedilotildees de um mesmo
setor de atuaccedilatildeo
Jaacute os indicadores de tendecircncia medem os meios as accedilotildees e as causas antes
do efeito se confirmar Medem os processos e as atividades que compotildeem o
caminho estrateacutegico escolhido pela organizaccedilatildeo para atingir o resultado esperado
Permite que as organizaccedilotildees ajustem os comportamentos ao desempenho e satildeo
mais preditivos por natureza Estes indicadores direcionam para uma conclusatildeo
mas natildeo satildeo conclusivos por si soacute e geralmente satildeo difiacuteceis de serem coletados
Satildeo normalmente atribuiacutedos a objetivos estrateacutegicos das perspectivas de processos
internos ou de pessoas e inovaccedilatildeo
Destaca-se por fim que pelo fato de manifestarem performance de
determinada aacuterea ou atividade os indicadores induzem comportamentos gerenciais
da equipe e individuais
Para medir o sucesso no alcance dos objetivos aleacutem da definiccedilatildeo dos
indicadores eacute preciso estabelecer metas de desempenho a serem alcanccediladas As
metas representam os niacuteveis de desempenho ou de melhoria requeridos para o
alcance de um objetivo estrateacutegico servindo como viacutenculo entre este e os
colaboradores da organizaccedilatildeo As metas satildeo estabelecidas em unidades especiacuteficas
(moeda nuacutemero percentual) e estatildeo vinculadas aos indicadores Devem incluir
23
periodicidade (anual semestral mensal) As metas devem orientar o comportamento
esperado do negoacutecio Em essecircncia satildeo valores atribuiacutedos a indicadores que
representam padratildeo de sucesso e indicam resultados a serem alcanccedilados
As iniciativas estrateacutegicas podem ser definidas como o agrupamento de
accedilotildees necessaacuterias ao alcance dos objetivos estrateacutegicos e ao preenchimento das
lacunas de desempenho existentes entre a performance atual e as metas futuras
Frequumlentemente satildeo projetos e programas enfim accedilotildees de caraacuteter estrateacutegico Elas
se diferenciam dos objetivos estrateacutegicos e da rotina organizacional por serem mais
especiacuteficas por terem comeccedilo e fim predeterminados e por terem pessoas ou
equipes alocados para a sua execuccedilatildeo bem como verba preestabelecida se
necessaacuterio Muitas iniciativas quando executadas em conjunto podem contribuir
para o alcance de um ou mais objetivos estrateacutegicos Permitem que a organizaccedilatildeo
se desloque do estado atual em direccedilatildeo ao alcance de suas metas
Uma vez que o presente trabalho objetiva avaliar os indicadores de
desempenho em gestatildeo de pessoas utilizados por uma organizaccedilatildeo puacuteblica faz-se
necessaacuterio inscrever o tema de forma sinteacutetica e simplificada no contexto dos
princiacutepios gerais que regem a administraccedilatildeo puacuteblica bem como nas peculiaridades
da gestatildeo de pessoas no serviccedilo puacuteblico
25 Visatildeo Histoacuterica da Administraccedilatildeo Puacuteblica no Brasil
Ainda na segunda metade do seacuteculo XIX o Estado brasileiro era marcado
pelo patrimonialismo liberal claacutessico devido a sua pouca influecircncia na ordem
economia e social O Estado funcionava como sendo uma extensatildeo do poder do
soberano aproximando-se muito do estilo de administraccedilatildeo dos estados totalitaacuterios
onde natildeo se sabe ao certo o que separa o patrimocircnio do ditador ou de um
predominante do patrimocircnio nacional As regras da administraccedilatildeo puacuteblica
aconteceram em razatildeo da vontade do soberano aiacute englobada a vontade do Estado
natildeo havendo preocupaccedilatildeo com o bem estar social
A partir da deacutecada de 30 tem-se um Estado autoritaacuterio caracterizado por uma
significativa centralizaccedilatildeo do poder poliacutetico na esfera do executivo que assume o
processo de modernizaccedilatildeo e industrializaccedilatildeo do paiacutes O Estado soacute vem passar por
uma profunda transformaccedilatildeo com o iniacutecio da aceleraccedilatildeo do processo de
industrializaccedilatildeo aparecendo entatildeo o Estado intervencionista que passa a fomentar
24
o crescimento econocircmico A partir da Constituiccedilatildeo de 1934 ateacute o final dos anos 60
predominou um modelo claacutessico de administraccedilatildeo puacuteblica burocraacutetica onde a
administraccedilatildeo puacuteblica brasileira incorporou de forma intensa a racionalidade em
suas organizaccedilotildees burocraacuteticas atraveacutes da criaccedilatildeo de um conjunto de normas e
legislaccedilotildees que passaram a vigorar Pode-se concluir que com o fim do Impeacuterio e o
iniacutecio da Repuacuteblica tendo o paiacutes passado por mudanccedilas e evoluiacutedo para um sistema
de governo que propunha implantar no Brasil uma democracia surge aos poucos agrave
necessidade de uma maacutequina puacuteblica mais eficiente e eficaz com fins de atingir um
novo padratildeo de desenvolvimento natildeo sendo mais concebiacutevel que se perpetuassem
as praacuteticas patrimonialistas fazendo-se necessaacuterio partir para a implantaccedilatildeo de um
novo modelo que atendesse agraves novas demandas (MENDES 1998 GRANJEIRO
2005)
No final dos anos 70 e durante os anos 80 o Brasil como outros paiacuteses do
mundo passou por sucessivas crises e dificuldades econocircmicas o que culminou em
certa predominacircncia a racionalidade loacutegica da economicidade nos processos de
modernizaccedilatildeo administrativa colocando em questionamento a forma tradicional de
organizaccedilatildeo e gestatildeo governamental a partir do esgotamento do modelo burocraacutetico
de administraccedilatildeo puacuteblica vigente (PIMENTA 1998 MARINI 2002)
Com o esgotamento do regime autoritaacuterio na segunda metade da deacutecada de
1980 pressionado pelas crescentes demandas por participaccedilatildeo poliacutetica nos vaacuterios
segmentos da sociedade o que resultou no advento do novo texto constitucional em
1988 tornaram-se incompatiacuteveis as ideacuteias consolidadas no periacuteodo autoritaacuterio
fazendo-se necessaacuterio a implantaccedilatildeo de um novo aparelho administrativo mais aacutegil
e eficiente capaz de suprir as crescentes demandas sociais
Em 1985 atraveacutes do projeto de reforma instituiacutedo com o Decreto nordm 91309
percebe-se a preocupaccedilatildeo em se restabelecer no paiacutes a participaccedilatildeo da sociedade
na vida poliacutetica e consequumlentemente o retorno da democracia Percebe-se
tambeacutem a preocupaccedilatildeo em moderniza-se o aparelho administrativo do Estado
buscando assim uma estrutura mais eficiente e capaz de suprir as novas demandas
da sociedade Satildeo dados os primeiros passos na implantaccedilatildeo de um modelo
gerencialista de administraccedilatildeo puacuteblica com ecircnfase na eficiecircncia da administraccedilatildeo
qualidade dos serviccedilos prestados e necessidades vitais da coletividade Pretendia-
se com isto privilegiar uma maior descentralizaccedilatildeo administrativa (MENDES
TEIXEIRA 2000)
25
De acordo com Mendes e Teixeira (2000) esse modelo gerencialista traz em
sua essecircncia o ldquoempreendedorismordquo como propulsor das mudanccedilas buscando-se
inovaccedilotildees gerenciais e incentivos agrave realizaccedilatildeo de parcerias entre o setor puacuteblico e o
privado Dessa forma esses autores apresentam algumas concepccedilotildees advindas do
novo modelo como por exemplo a tentativa do governo em frear os gastos com
pessoal privatizaccedilatildeo de instituiccedilotildees governamentais desenvolvimento da
automaccedilatildeo com o surgimento de novas tecnologias na produccedilatildeo e distribuiccedilatildeo do
serviccedilo puacuteblico e o desenvolvimento de uma agenda internacional pregando novas
formas de gerenciamento e cooperaccedilatildeo intergovernamental
O crescimento populacional e a mudanccedila na disposiccedilatildeo demograacutefica eacute mais
um fator que afeta diretamente o Estado e exige um reordenamento de algumas
poliacuteticas governamentais uma vez que o envelhecimento da populaccedilatildeo acarreta um
aumento da demanda por serviccedilos sociais e puacuteblicos Esse fenocircmeno eacute apontado
como sendo uma razatildeo de natureza social Por outro lado os autores relacionam as
ideacuteias sobre o papel do Estado e das poliacuteticas puacuteblicas com os aspectos econocircmicos
e sociais como sendo um lsquoprodutorsquo de natureza poliacutetica
Verifica-se que em razatildeo das novas demandas surgidas atraveacutes do
crescimento populacional mudanccedilas na estrutura demograacutefica aparecimento de
novas tecnologias aliadas por outro lado agrave falta de crescimento econocircmico do
Estado foram os principais fatores responsaacuteveis pelo surgimento do modelo
gerencialista que vem a tona como o novo paradigma (MARINI 2002 MENDES
TEIXEIRA 2000 KEINERT 2000 ROSEMBERG OHAYON 2002) que objetiva
superar as deficiecircncias natildeo mais suportadas pela velha forma burocraacutetica de se
administrar o setor puacuteblico
26 Gestatildeo de Pessoas no Setor Puacuteblico
A maior parte dos estudos na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas tem como foco de
pesquisa as organizaccedilotildees do setor privado da economia Satildeo poucos os estudos
que se voltam a conhecer essas relaccedilotildees no acircmbito do setor puacuteblico
A Gestatildeo de Pessoas no setor puacuteblico possui algumas particularidades que
satildeo oriundas da proacutepria natureza das organizaccedilotildees que compotildeem esse setor Uma
organizaccedilatildeo do setor puacuteblico difere em muito de uma organizaccedilatildeo do setor privado
Algumas das diferenccedilas entre esses dois tipos de organizaccedilatildeo satildeo a finalidade os
26
meios utilizados para recrutamento seleccedilatildeo e contrataccedilatildeo as poliacuteticas de
remuneraccedilatildeo os meacutetodos de avaliaccedilatildeo de desempenho entre outras Dessa forma
quando se fala em Gestatildeo de Pessoas no setor puacuteblico faz-se necessaacuterio atentar
para uma realidade diversa daquela jaacute consagrada nas organizaccedilotildees privadas
No que diz respeito agrave finalidade pode-se dizer que as empresas do setor
privado visam aumentar os lucros e as organizaccedilotildees do setor puacuteblico visam melhorar
a prestaccedilatildeo de serviccedilos a sociedade Essa diferenccedila representa um distanciamento
significativo da abordagem de recursos humanos para esses dois setores Olivier
(2001) salienta que existe uma grande dificuldade em se adotar novas teacutecnicas de
gestatildeo de pessoas no setor puacuteblico o que resulta numa defasagem do setor em
relaccedilatildeo agrave evoluccedilatildeo do mercado e agraves mudanccedilas de paradigmas de recursos
humanos
Na iniciativa privada a aacuterea de recursos humanos vem lutando para obter uma
posiccedilatildeo de destaque onde consiga participar efetivamente do planejamento
estrateacutegico da organizaccedilatildeo e assim melhor direcionar suas poliacuteticas No setor
puacuteblico o problema eacute mais complexo em razatildeo das organizaccedilotildees natildeo possuiacuterem na
grande maioria departamentos estruturados voltados agrave gestatildeo de recursos
humanos Segundo Farias e Gaetani (2002) o grande desafio do governo eacute formular
uma poliacutetica integrada e abrangente de recursos humanos de forma a conferir maior
organicidade e coesatildeo agrave administraccedilatildeo puacuteblica
A administraccedilatildeo puacuteblica parece admitir sua defasagem e com isso comeccedila a
desenvolver poliacuteticas que se alinhem agrave nova realidade temporal Prova disso eacute o
Plano Diretor do Governo do Brasil desenvolvido pelo Ministeacuterio da Administraccedilatildeo
Federal e Reforma do Estado (MARE 2002) que jaacute apresenta uma poliacutetica
abrangente de recursos humanos contemplando aspectos muacuteltiplos O que se
pretende eacute modernizar a administraccedilatildeo burocraacutetica atraveacutes de uma poliacutetica de
profissionalizaccedilatildeo do serviccedilo puacuteblico ou seja de uma poliacutetica de carreiras de
concursos puacuteblicos anuais de programas de educaccedilatildeo continuada permanente de
uma efetiva administraccedilatildeo salarial ao mesmo tempo em que se introduz no sistema
burocraacutetico uma cultura gerencial baseada na avaliaccedilatildeo de desempenho
O que parece faltar na gestatildeo de recursos humanos seja ela na iniciativa
privada ou na puacuteblica eacute uma representaccedilatildeo de cuacutepula que possa participar
efetivamente do planejamento estrateacutegico das organizaccedilotildees Isso estaacute mais proacuteximo
de acontecer nas empresas privadas que ao menos jaacute possuem departamentos
27
estruturados de recursos humanos embora atualmente possa se observar em
algumas empresas principalmente nas grandes uma opccedilatildeo pela terceirizaccedilatildeo
desse setor Por sua vez na grande maioria das organizaccedilotildees puacuteblicas isso ainda eacute
um desejo que parece distante Como afirma Pacheco (2002) as coordenaccedilotildees de
RH precisam rever sua postura tradicional que tendeu a considerar como seu
objetivo principal assegurar o bem-estar dos servidores
As transformaccedilotildees poliacuteticas econocircmicas e sociais da uacuteltima deacutecada do seacuteculo
XX estatildeo norteando a necessidade de repensar todos os caminhos e atitudes que
ficaram muitos anos enraizados Estas transformaccedilotildees levam agrave adoccedilatildeo de um novo
modelo institucional em que as organizaccedilotildees satildeo vistas como um conjunto poliacutetico
de accedilotildees integradas movimentadas por pessoas que exigem participaccedilatildeo
democracia e liberdade Quando se falas em poliacutetica de recursos humanos na
administraccedilatildeo puacuteblica usa-se o passado como um paralelo para mostrar o poacutelo
oposto ao que se deve posicionar nesta verdadeira luta de adaptaccedilatildeo do homem agraves
novas exigecircncias do mercado globalizado e competitivo
No universo da administraccedilatildeo puacuteblica a abordagem democraacutetica e a
dimensatildeo estrateacutegica do desenvolvimento de recursos humanos se relacionam de
imediato com as questotildees da representatividade e da legitimidade da accedilatildeo
governamental quando satildeo considerados aspectos como a decisatildeo sobre a coisa
puacuteblica ou a consequumlecircncia social do desempenho organizacional Seja pela natureza
das suas funccedilotildees seja pela sua proacutepria dimensatildeo o serviccedilo puacuteblico pode ser no
Brasil um estimulador da democracia na sociedade a depender da perspectiva que
oriente o seu desempenho A busca de aperfeiccediloamento da organizaccedilatildeo puacuteblica
atraveacutes da reforma administrativa natildeo deve ser orientada apenas pelos valores
sociais que devem definir o comportamento da organizaccedilatildeo no seu ambiente A
reforma administrativa natildeo deve se limitar a mudanccedila nos padrotildees de racionalidade
interna da organizaccedilatildeo mas sim estabelecer as condiccedilotildees organizacionais mais
adequadas ao entendimento das demandas do ambiente sobre a Administraccedilatildeo
Puacuteblica
Os valores baacutesicos que orientam o modelo de aprendizagem para uma
conduccedilatildeo democraacutetica da accedilatildeo governamental satildeo a dignidade social e a
participaccedilatildeo universal ou seja os indiviacuteduos natildeo devem ser meros objetos de
programas sociais preparados por especialistas para atender agraves necessidades por
estes identificadas por meio de exerciacutecios intelectuais significa ao contraacuterio
28
imprimir aos indiviacuteduos a condiccedilatildeo de atores participantes na identificaccedilatildeo da
situaccedilatildeo e nas decisotildees que provocam impacto sobre seus interesses
Orientado por valores democraacuteticos o desenvolvimento de recursos humanos
exercido na Administraccedilatildeo Puacuteblica deveraacute contribuir para a ampliaccedilatildeo dos pontos de
identidade entre esta e a sociedade brasileira posicionando a estrutura
administrativa governamental na sua adequada condiccedilatildeo de serviccedilo puacuteblico
A consciecircncia das inuacutemeras dificuldades inerentes agrave atuaccedilatildeo na
Administraccedilatildeo Puacuteblica Brasileira eacute algo em princiacutepio desmotivador O imobilismo
entretanto natildeo eacute nada condizente com uma concepccedilatildeo estrateacutegica e democraacutetica
sobre o desenvolvimento de recursos humanos Aos impasses e injunccedilotildees
sobrepotildee-se a crenccedila de que as pessoas devem estabelecer estrateacutegias sobre todos
os assuntos especialmente sobre aqueles que lhes afetam E esta talvez seja uma
chave para a criaccedilatildeo de uma ampla e vigorosa forccedila de aperfeiccediloamento da
Administraccedilatildeo Puacuteblica Brasileira
Frente ao exposto algumas instituiccedilotildees puacuteblicas tecircm buscado praacuteticas
gerenciais do setor privado entre elas o modelo do Balanced Scorecard
Kaplan e Norton (1997) reconhecem a possibilidade do Balanced Scorecard
melhorar a administraccedilatildeo de empresas puacuteblicas apesar da ferramenta ser
concebida para organizaccedilotildees lucrativas numa perspectiva econocircmico-financeira
Ainda que natildeo precisem gerar lucro as organizaccedilotildees puacuteblicas demandam cada vez
mais uma gestatildeo profissionalizada que lhes permita avaliar adequadamente a
utilizaccedilatildeo dos recursos aplicados no alcance de sua missatildeo especialmente porque
estes recursos satildeo oriundos de receitas puacuteblicas
Kaplan e Norton (2004) relatam casos de implantaccedilatildeo do modelo Balanced
Scorecard e do uso de mapas estrateacutegicos como forma de garantir a divulgaccedilatildeo da
estrateacutegia de governo bem como o foco do uso de recursos Estes autores
comentam que para um sistema de medidas de desempenho ter sucesso deve-se
evitar o erro de criar indicadores em demasia sob o risco de se perder o foco sobre
as informaccedilotildees realmente criacuteticas
Do ponto de vista acadecircmico o presente trabalho acrescenta mais um estudo
agrave parcela da produccedilatildeo cientiacutefica existente sobre a aplicaccedilatildeo do modelo Balanced
Scorecard em organizaccedilotildees de governo cujos meacutetodos e teacutecnicas adotados satildeo
apresentados na sequumlecircncia
29
3 - METODOLOGIA
Este capiacutetulo apresenta a metodologia adotada neste estudo o tipo de
pesquisa realizada os participantes da pesquisa e os instrumentos e procedimentos
de coleta e anaacutelise de dados
31 Tipo de Pesquisa
Trata-se de uma pesquisa qualitativo-descritiva uma vez que descreve os
indicadores de desempenho em gestatildeo de pessoas utilizados pela Cacircmara dos
Deputados e seu alinhamento com as estrateacutegias da organizaccedilatildeo atraveacutes das
perspectivas financeira do cliente dos processos internos e do aprendizado e
crescimento propostas por Kaplan e Norton (2001)
Quanto aos meios trata-se de uma pesquisa documental e de campo A
pesquisa documental segundo Vergara (2000) visa obter elementos sobre o
contexto de produccedilatildeo dos serviccedilos da instituiccedilatildeo A pesquisa de campo visa coletar
dados na instituiccedilatildeo onde ocorre o fenocircmeno investigado conforme ressalta Vergara
(2000)
Esta pesquisa foi realizada com base em um estudo de caso cuja questatildeo
temporal tem perspectiva de transversalidade O estudo de caso se presta ao
objetivo do estudo por analisar em profundidade uma unidade organizacional
(TRIVINOtildeS 1997) por possibilitar o agrupamento de um nuacutemero expressivo de
dados utilizando vaacuterias formas de coleta com grau de detalhamento mais apurado e
por atender a trecircs situaccedilotildees propostas por Yin (2001) que devem levar a essa
escolha
A primeira quando se trata de responder a questotildees de como e por que
relacionadas a operaccedilotildees e atividades que vatildeo sendo desenroladas em uma linha
de tempo ao inveacutes de serem percebidas como repeticcedilotildees ou incidecircncias A segunda
quando o pesquisador tem acesso a eventos comportamentais considerados fontes
de evidecircncia para o estudo A terceira quando os eventos estudados satildeo
acontecimentos contemporacircneos embora o pesquisador natildeo possa manipular os
comportamentos mais importantes
30
Para Yin (2001 p 32) a teacutecnica do estudo de caso
ldquoeacute uma forma de se fazer pesquisa empiacuterica que investiga fenocircmenos
contemporacircneos dentro de seu contexto de vida real em situaccedilotildees em que
as fronteiras entre o fenocircmeno e o seu contexto natildeo estatildeo claramente
estabelecidas onde se utilizam muacuteltiplas fontes de evidecircnciardquo
Yin (2005) aponta a tendecircncia da utilizaccedilatildeo do estudo de caso como
estrateacutegia de pesquisa em muitas situaccedilotildees principalmente para contribuir com os
estudos organizacionais gerenciais sociais poliacuteticos e de grupos entre outros Sua
necessidade eacute derivada do desejo de compreensatildeo dos fenocircmenos sociais
complexos
32 Participantes da Pesquisa
Participaram da pesquisa 05 (cinco) funcionaacuterios do niacutevel gerencial da
Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados cuja escolha foi feita
por acessibilidade
33 Procedimentos e Instrumentos de Coleta de Dados
Os instrumentos utilizados na coleta de dados consoante agrave proposta de
estudo de caso foram agrave pesquisa documental e a entrevista semi-estruturada Vale
ressaltar que a realizaccedilatildeo da pesquisa foi precedida de preacutevia e expressa
autorizaccedilatildeo da organizaccedilatildeo
A pesquisa documental eacute uma teacutecnica de levantamento de dados para o
estudo de caso e conforme Martins (2006) essa teacutecnica eacute necessaacuteria para o melhor
entendimento do caso e tambeacutem para corroborar evidecircncias coletadas por outros
instrumentos e outras fontes
A pesquisa documental foi feita por meio do corpus de documentos existentes
na rede interna de computadores da organizaccedilatildeo pesquisada Foram analisados os
seguintes documentos Manual de Diretrizes Corporativas Plano Corporativo
Manual de Programas Corporativos Mapa Estrateacutegico Corporativo Mapa
Estrateacutegico da Aacuterea de Recursos Humanos Manual de Indicadores de Desempenho
31
da Aacuterea de Recursos Humanos Planilha de Controle dos Indicadores de
Desempenho da Aacuterea de Recursos Humanos
A entrevista individual semi-estruturada foi feita a partir de um roteiro que a
orientou Esse tipo de entrevista permite esclarecer de imediato pontos que ficam
obscuros e tambeacutem proceder a adaptaccedilotildees necessaacuterias durante sua aplicaccedilatildeo
As entrevistas foram realizadas e registradas pessoalmente pela
pesquisadora nos dias 010709 020709 060709 090709 e 150709 em horaacuterio
e local previamente marcados de acordo com a conveniecircncia dos participantes da
pesquisa com duraccedilatildeo meacutedia de 30 minutos cada entrevista
Para que o entrevistado se sentisse mais agrave vontade durante o contato foi
esclarecido previamente que a entrevista objetiva coletar dados para uma pesquisa
acadecircmica e que seratildeo fornecidos os resultados do trabalho posteriormente agrave
conclusatildeo
Tais procedimentos foram definidos com base no que preceitua Gaskell (2002)
com relaccedilatildeo agrave conduccedilatildeo de entrevistas O autor sugere a elaboraccedilatildeo de um roteiro
apresentado sob a forma de toacutepicos que oriente a conduccedilatildeo da entrevista mas que
de modo algum impeccedila o aprofundamento de aspectos que possam ser relevantes
ao entendimento do objeto ou do tema em estudo Para a elaboraccedilatildeo dos toacutepicos o
pesquisador deve avaliar seus interesses de investigaccedilatildeo e proceder a uma criacutetica
da literatura sobre o tema Aleacutem de ser um instrumento orientador para a entrevista
o roteiro pode ser uacutetil para a elaboraccedilatildeo e antecipaccedilatildeo de categorias de anaacutelise dos
resultados O nuacutemero de entrevistas deve ser pensado levando-se em conta os
objetivos da pesquisa os diferentes ambientes a serem considerados e
principalmente a possibilidade de esgotamento do tema Uma das principais
finalidades da pesquisa qualitativa eacute a de apresentar de forma ampla e
representativa a diversidade de pontos de vistas de um determinado grupo e para
tal eacute preciso avaliar se as caracteriacutesticas de gecircnero idade e instruccedilatildeo satildeo
relevantes e quais os benefiacutecios de investigar alguns segmentos sociais especiacuteficos
ao inveacutes de outros A escolha criteriosa dos participantes eacute fundamental para os
resultados da pesquisa na medida em que afeta a qualidade das informaccedilotildees
obtidas e a validade da proacutepria pesquisa
32
34 Procedimentos de Anaacutelise de Dados
Os dados obtidos foram categorizados segundo as perspectivas a) financeira
b) do cliente c) dos processos internos e d) do aprendizado e crescimento propostas
por Kaplan e Norton (1997) definidas a priori e submetidos agrave anaacutelise de conteuacutedo
dedutiva a fim de facilitar a conexatildeo com o referencial teoacuterico
A anaacutelise de conteuacutedo constitui-se de
um conjunto de teacutecnicas de anaacutelise de comunicaccedilotildees que utiliza
procedimentos sistemaacuteticos e objetivos de descriccedilatildeo do conteuacutedo das
mensagens indicadores (quantitativos ou natildeo) que permitam a inferecircncia de
conhecimentos relativos agraves condiccedilotildees de produccedilatildeorecepccedilatildeo (variaacuteveis
inferidas) dessas mensagens (BARDIN 1994 p 226)
Pode-se assegurar que a anaacutelise de conteuacutedo eacute um meacutetodo que pode ser
aplicado tanto na pesquisa quantitativa como na investigaccedilatildeo qualitativa mas com
aplicaccedilotildees diferentes sendo que na primeira o que serve de informaccedilatildeo eacute a
frequumlecircncia com que surgem certas caracteriacutesticas do conteuacutedo enquanto na
segunda eacute a presenccedila ou a ausecircncia de uma dada caracteriacutestica de conteuacutedo ou de
um conjunto de caracteriacutesticas num determinado fragmento de mensagem que eacute
levado em consideraccedilatildeo (BARDIN 1994)
33
4 A ORGANIZACcedilAtildeO LOCUS DA PESQUISA
O Poder Legislativo desempenha papel imprescindiacutevel perante a sociedade
do Paiacutes visto que desempenha trecircs funccedilotildees primordiais para a consolidaccedilatildeo da
democracia representar o povo brasileiro legislar sobre os assuntos de interesse
nacional e fiscalizar a aplicaccedilatildeo dos recursos puacuteblicos Nesse contexto a Cacircmara
dos Deputados autecircntica representante do povo brasileiro exerce atividades que
viabilizam a realizaccedilatildeo dos anseios da populaccedilatildeo mediante discussatildeo e aprovaccedilatildeo
de propostas referentes agraves aacutereas econocircmicas e sociais como educaccedilatildeo sauacutede
transporte habitaccedilatildeo entre outras sem descuidar do correto emprego pelos
Poderes da Uniatildeo dos recursos arrecadados da populaccedilatildeo com o pagamento de
tributos
A Administraccedilatildeo e o corpo funcional da Cacircmara dos Deputados cientes da
necessidade de utilizar com eficiecircncia eficaacutecia e efetividade os recursos puacuteblicos
tecircm pautado suas accedilotildees na linha da transparecircncia a fim de assegurar que a Casa
cumpra a sua missatildeo maior no sentido de garantir a democracia e a cidadania agrave
sociedade brasileira
Com a finalidade de atingir tal propoacutesito e dar suporte aos trabalhos
legislativos a estrutura funcional da Cacircmara dos Deputados eacute composta pela
Secretaria-Geral da Mesa e pela Diretoria-Geral
Agrave Diretoria-Geral compete planejar coordenar orientar dirigir e controlar
todas as atividades administrativas da Casa de acordo com as deliberaccedilotildees da
Mesa Estatildeo diretamente subordinadas agrave Diretoria-Geral outras trecircs Diretorias a
Administrativa a de Recursos Humanos e a Legislativa entre outros oacutergatildeos
Agrave Diretoria de Recursos Humanos compete planejar organizar coordenar
comandar controlar e orientar os oacutergatildeos que a compotildeem controlar as atividades
inerentes agrave gestatildeo de pessoas da Cacircmara e zelar pelo cumprimento das diretrizes e
programas da poliacutetica de pessoal Estatildeo diretamente subordinados agrave Diretoria de
Recursos Humanos os seguintes oacutergatildeos Departamento de Pessoal Departamento
Meacutedico Centro de Formaccedilatildeo Treinamento e Aperfeiccediloamento Coordenaccedilatildeo de
Apoio Teacutecnico-Administrativo Secretaria-Executiva do Proacute-Sauacutede Secretaria-
Executiva da Comissatildeo do Pecuacutelio entre outros
34
5 APRESENTACcedilAtildeO E DISCUSSAtildeO DOS RESULTADOS
Este capiacutetulo apresenta e analisa as evidecircncias empiacutericas obtidas na
pesquisa de campo atraveacutes de 04 (quatro) categorias de anaacutelise perspectiva
financeira do cliente dos processos internos e do aprendizado e crescimento
A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados criou o seu
Planejamento Estrateacutegico por meio da metodologia do Balanced Scorecard em
2006 Posteriormente outras aacutereas da estrutura administrativa da organizaccedilatildeo
criaram o seu Planejamento Estrateacutegico
Cada uma dessas aacutereas construiu um mapa estrateacutegico em que objetivos
foram definidos metas foram estabelecidas e indicadores foram apontados com a
finalidade de orientar os esforccedilos da Cacircmara para a obtenccedilatildeo de resultados Aleacutem
disso onze programas e projetos estrateacutegicos foram priorizados para serem
desenvolvidos e implantados no biecircnio 2009-2010
Os onze projetos e programas considerados estruturantes para promover o
salto qualitativo da gestatildeo estrateacutegica da Cacircmara dos Deputados satildeo aqueles que
impactaram maior nuacutemero de objetivos do mapa corporativo A maioria desses
programas e projetos estaacute nas perspectivas de base do mapa (Processos Internos
e Pessoas e Tecnologia) justamente por se tratar do primeiro ciclo de gestatildeo da
Cacircmara Segue abaixo a relaccedilatildeo dos projetos e programas
bull Gestatildeo Administrativa ndash aperfeiccediloamento e integraccedilatildeo do planejamento
orccedilamentaacuterio do processo de aquisiccedilatildeo de bens e serviccedilos e da gestatildeo de
contratos
bull Informaccedilotildees Gerenciais ndash consolidaccedilatildeo de informaccedilotildees operacionais de
bancos de dados existentes para subsidiar a tomada de decisotildees gerenciais e
estrateacutegicas
bull Gestatildeo de Projetos ndash implementaccedilatildeo da metodologia de gerenciamento de
projetos envolvendo capacitaccedilatildeo de pessoas e tecnologias de ponta para
garantir efetividade das accedilotildees administrativas e promover a gestatildeo
estrateacutegica
bull Gestatildeo de Processos ndash implementaccedilatildeo da metodologia de gestatildeo de
processos visando agrave melhoria contiacutenua dos processos estrateacutegicos agrave
35
automatizaccedilatildeo dos fluxos de trabalho e ao aumento da eficiecircncia
organizacional
bull Plano Diretor de Uso dos Espaccedilos ndash definiccedilatildeo de poliacutetica de reordenamento e
racionalizaccedilatildeo dos espaccedilos construiacutedos com a incorporaccedilatildeo dos conceitos
de acessibilidade e de sustentabilidade com vistas a assegurar condiccedilotildees
adequadas de trabalho conforto e seguranccedila
bull Gestatildeo por Competecircncias ndash implantaccedilatildeo de modelo de gestatildeo de pessoas
capaz de garantir as competecircncias necessaacuterias ao bom desempenho
profissional e ao cumprimento da missatildeo da Cacircmara
bull Educaccedilatildeo Continuada ndash elaboraccedilatildeo de programas de formaccedilatildeo e de
capacitaccedilatildeo regulares voltados agraves necessidades teacutecnicas gerenciais e
comportamentais dos servidores e Deputados
bull Gestatildeo da Informaccedilatildeo e do Conhecimento ndash definiccedilatildeo e implantaccedilatildeo de
poliacuteticas para selecionar organizar manter e disseminar informaccedilotildees e
documentos de forma segura com o objetivo de compartilhar o
conhecimento
bull Portal Corporativo ndash transformaccedilatildeo da Intranet da Cacircmara em ponto central
de acesso a informaccedilotildees e serviccedilos favorecendo a comunicaccedilatildeo interna o
trabalho colaborativo e a disseminaccedilatildeo do conhecimento
bull Infraestrutura e Serviccedilos de Tecnologia da Informaccedilatildeo ndash assegurar em
espaccedilo fiacutesico adequado a infraestrutura de tecnologia da informaccedilatildeo
necessaacuteria para a gestatildeo estrateacutegica e para o aprimoramento e
desenvolvimento de novos serviccedilos
bull Gestatildeo do Atendimento ndash assegurar altos padrotildees de qualidade no
atendimento aos parlamentares aos oacutergatildeos colegiados e aos cidadatildeos por
meio da otimizaccedilatildeo dos canais e dos processos de atendimento
Cumprida essa primeira etapa iniciou-se agrave fase do ldquoalinhamento estrateacutegico
da Cacircmarardquo Analisados comparados e alinhados agrave Missatildeo e agrave Visatildeo Estrateacutegica da
aacuterea de apoio teacutecnico-administrativo e legislativo da Cacircmara dos Deputados os
objetivos dos mapas estrateacutegicos setoriais convergem para o Mapa Estrateacutegico
Corporativo que representa toda a Instituiccedilatildeo Programas e projetos corporativos
estruturantes que permitiratildeo alavancar a gestatildeo estrateacutegica na Cacircmara foram
36
atrelados aos objetivos contidos em cada uma das perspectivas do Mapa
Estrateacutegico Corporativo
O Mapa Estrateacutegico Corporativo descreve de maneira clara e consistente a
estrateacutegia da Cacircmara dos Deputados o que facilita a definiccedilatildeo e o gerenciamento
dos objetivos e indicadores Ele representa a convergecircncia dos objetivos
estrateacutegicos de seis mapas das aacutereas de apoio teacutecnico-administrativo e legislativo da
Cacircmara dos Deputados
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Quadro 1 Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da Pesquisa 2009
Contribuir para o exerciacutecio da cidadania e para o fortalecimento
da democracia representativa
Contribuir para o fortalecimento
institucional do Poder Legislativo
Contribuir para o aperfeiccediloamento da funccedilatildeo legislativa
fiscalizatoacuteria e representativa
Interagir com a sociedade para a
promoccedilatildeo da cidadania
Atender com excelecircncia os oacutergatildeos
colegiados deliberativos
Atender e assessorar com excelecircncia o
parlamentar
Ampliar a visibilidade da atividade
legislativa dos atos administrativos
Subsidiar a tomada de decisotildees por meio de informaccedilotildees e
anaacutelises proativas e tempestivas
Aprimorar a gestatildeo e a disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do conhecimento
Desenvolver parcerias
estrateacutegicas
Aperfeiccediloar o planejamento e
execuccedilatildeo da aquisiccedilatildeo e
suprimento de bens e serviccedilos
Aprimorar continuamente os instrumentos de
gestatildeo estrateacutegica
Modernizar a gestatildeo de processos de
trabalho
Promover a valorizaccedilatildeo e o
reconhecimento dos servidores
Garantir infra-estrutura fiacutesica
adequada
Garantir soluccedilotildees tecnoloacutegicas corporativas
Garantir as competecircncias
requeridas ao cumprimento
da Missatildeo da Cacircmara
37
Kaplan e Norton (2004) sugerem que apoacutes a organizaccedilatildeo desenvolver seu
planejamento estrateacutegico cada unidade de apoio deve elaborar seu planejamento
estrateacutegico de maneira alinhada com o planejamento institucional Percebe-se que o
processo de desenvolvimento do planejamento estrateacutegico corporativo da Cacircmara
dos Deputados ocorreu de forma diferente do que sugerem os autores Tal fato pode
ser mais bem compreendido com o uso dos depoimentos das entrevistas
ldquoO Planejamento Estrateacutegico da Cacircmara comeccedilou setorialmente a aacuterea piloto foi agrave aacuterea de
recursos humanos A aacuterea de recursos humanos testou o modelo e viu que tinha benefiacutecios e
as outras aacutereas despertaram para a mesma necessidade () adotaram o BSC e construiacuteram
os seus mapas setoriais Com esse trabalho concluiacutedo houve uma reuniatildeo com
representantes de todas as aacutereas que pincelaram extraiacuteram dos mapas setoriais os objetivos
corporativos ()rdquo
Trecho da entrevista 1
ldquo() A Diretoria de Recursos Humanos foi a primeira na Cacircmara a estabelecer um
planejamento estrateacutegico foi um fato uacutenico na administraccedilatildeo porque natildeo foi a instituiccedilatildeo
como um todo que fez o seu planejamento estrateacutegico foi a Diretoria de Recursos Humanos
Entatildeo eacute uma experiecircncia a ser avaliada Depois replicou-se essa experiecircncia em outras aacutereas
setoriais O planejamento estrateacutegico de toda a Cacircmara foi feito com base nas diversas aacutereas
setoriais E curiosamente aquilo que se observou na aacuterea de recursos humanos problemas
objetivos estrateacutegias tambeacutem foi observado nas diversas aacutereas o que convergiu na
formaccedilatildeo de um planejamento geral da casa A Cacircmara por ser uma organizaccedilatildeo dispare
muito ampla seria muito difiacutecil a Cacircmara abordar uma gestatildeo estrateacutegica global ()rdquo
Trecho entrevista 5
O planejamento estrateacutegico constitui uma ferramenta de gestatildeo um processo
de definiccedilotildees e consensos que possibilita ao(s) dirigente(s) estabelecer o rumo a
ser seguido pela organizaccedilatildeo visando aperfeiccediloar sua relaccedilatildeo com o ambiente
Normalmente o planejamento estrateacutegico de uma instituiccedilatildeo envolve a criaccedilatildeo de
uma visatildeo de futuro o esclarecimento da sua missatildeo a identificaccedilatildeo de seus
valores o estabelecimento de objetivos metas indicadores e projetos
38
Missatildeo Dar suporte agrave atividade parlamentar com qualidade e eacutetica contribuindo para o seu contiacutenuo fortalecimento aperfeiccediloamento e transparecircncia
Visatildeo Ser modelo de excelecircncia na administraccedilatildeo puacuteblica contribuindo para que a Cacircmara dos Deputados seja reconhecida pela sociedade como instituiccedilatildeo promotora da cidadania da igualdade e da justiccedila social
Comprometimento profissionalismo e responsabilidade
Eacutetica e transparecircncia
Cooperaccedilatildeo integraccedilatildeo e solidariedade Valores
Eficiecircncia eficaacutecia e efetividade
Quadro 2 Missatildeo Visatildeo e Valores da Estrutura de Apoio Administrativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009
Na proposiccedilatildeo de Kaplan e Norton (1997) o estabelecimento da estrateacutegia
natildeo eacute um processo gerencial isolado Eacute parte de um contiacutenuo que tem seu iniacutecio
com a definiccedilatildeo da missatildeo da organizaccedilatildeo Eacute quando se responde a pergunta ldquopor
que existimosrdquo A missatildeo eacute a razatildeo de ser da organizaccedilatildeo a funccedilatildeo que ela
desempenha no mercado para tornar-se uacutetil e justificar os seus resultados perante
as partes interessadas
A missatildeo de uma empresa eacute a contribuiccedilatildeo mais duradoura e expressiva e
reflete o caraacuteter permanente de uma organizaccedilatildeo Ou seja a missatildeo de qualquer
organizaccedilatildeo eacute o seu propoacutesito de existecircncia seu escopo operacional e objetivos
gerais A definiccedilatildeo da missatildeo responde a algumas perguntas baacutesicas sobre a
organizaccedilatildeo como por exemplo quem satildeo seus clientes qual o seu negoacutecio o que
seus clientes valorizam
Para se traduzir a missatildeo em resultados almejados percorre-se a trajetoacuteria
que passa pelos valores essenciais ndash aquilo em que a organizaccedilatildeo acredita ndash passa
pela visatildeo ndash o que se quer ser no futuro ndash passa pela definiccedilatildeo e implementaccedilatildeo do
sistema de mediccedilatildeo ndash o Balanced Scorecard ndash passa pelo estabelecimento das
iniciativas estrateacutegicas ndash o que eacute preciso ser feito
Entende-se que a missatildeo da Cacircmara dos Deputados indica qual eacute o seu
negoacutecio mas natildeo indica quem satildeo seus clientes e o que eles valorizam As
respostas a essas perguntas satildeo encontradas na definiccedilatildeo da visatildeo da organizaccedilatildeo
Eficiecircncia eficaacutecia e efetividade natildeo satildeo valores satildeo dimensotildees desejaacuteveis de
desempenho
A eficiecircncia eacute a obtenccedilatildeo de resultados atraveacutes da ecircnfase nos meios da
resoluccedilatildeo dos problemas existentes e da salvaguarda dos recursos disponiacuteveis com
39
o cumprimento das tarefas e obrigaccedilotildees Significa fazer bem as tarefas administrar
os custos reduzir as perdas e o desperdiacutecio Para Machado (2002) o conceito de
eficiecircncia se relaciona agrave forma pela qual os recursos satildeo geridos e segundo Garcia
(1997) eficiecircncia pode ser expressa como a relaccedilatildeo existente entre os produtos
resultantes da realizaccedilatildeo de uma accedilatildeo governamental programada e os custos
incorridos diretamente em sua execuccedilatildeo
A eficaacutecia eacute a obtenccedilatildeo de resultados atraveacutes da ecircnfase nos proacuteprios
resultados e nos objetivos a serem alcanccedilados com a exploraccedilatildeo maacutexima do
potencial dos processos Significa a otimizaccedilatildeo das tarefas com a agilizaccedilatildeo de
recursos para alcanccedilar o resultado esperado Machado (2002) afirma que uma
organizaccedilatildeo eacute eficaz quando alcanccedila os produtos e os resultados adequados agrave sua
missatildeo e eacute eficiente quando o faz com o menor custo possiacutevel De acordo com
Baracho (2000) a eficaacutecia deve ser medida pelo grau de cumprimento dos objetivos
fixados nos programas de accedilatildeo comparando-se os resultados realmente obtidos
com os previstos
A efetividade eacute a obtenccedilatildeo de resultados atraveacutes da ecircnfase na percepccedilatildeo do
cliente Significa que haacute preenchimento das expectativas do cliente atraveacutes de uma
accedilatildeo programada e planejada para satisfazer os seus desejos A efetividade
segundo Baracho (2000) mede o impacto final da atuaccedilatildeo sobre o total da
populaccedilatildeo afetada Na administraccedilatildeo puacuteblica o valor efetivo ou potencialmente
criado natildeo pode ser medido com base exclusivamente nos produtos jaacute que estes
quase nunca tecircm significaccedilatildeo em si mas em relaccedilatildeo aos resultados e impactos que
geram
Apoacutes uma eacutepoca em que o pensamento gerencial se orientava para
atividades funcionais e particulares como marketing produccedilatildeo e financcedilas a
necessidade de atuaccedilatildeo sistecircmica e global da empresa tem crescido
gradativamente Surge entatildeo o conceito de estrateacutegia corporativa que foi
considerada como a ideacuteia unificadora das aacutereas funcionais relacionando suas
atividades com o ambiente externo e adotando a noccedilatildeo de adequaccedilatildeo entre as
capacidades uacutenicas de uma empresa e as exigecircncias competitivas de seu setor de
atuaccedilatildeo Esse conceito tem evoluiacutedo para um posicionamento das empresas em
busca de vantagens competitivas (FISCHMANN 1999)
A maioria das organizaccedilotildees busca usar algum tipo de planejamento
estrateacutegico dentro do qual se definem objetivos e metas a serem atingidos As
40
estrateacutegias definidas para tanto poreacutem encontram barreiras e dificuldades na fase
de implementaccedilatildeo e mesmo o seu controle exige sistemas que possam permitir a
eficaacutecia e efetividade de se tomar medidas de ajuste ou que gerem mudanccedilas de
sentido e direccedilatildeo pela alta administraccedilatildeo dentro de um periacuteodo de tempo adequado
para aproveitar oportunidades ou para evitar perdas Uma possiacutevel conceituaccedilatildeo de
desempenho no acircmbito das organizaccedilotildees eacute a capacidade da empresa atingir seus
objetivos estrateacutegicos atraveacutes da implementaccedilatildeo de estrateacutegias adotadas dentro do
seu processo de planejamento A empresa dessa forma deve contar com um
sistema de indicadores de desempenho que permita a verificaccedilatildeo do efetivo sucesso
de sua gestatildeo estrateacutegica
51 Perspectiva Financeira
A perspectiva financeira sintetiza as consequumlecircncias econocircmicas imediatas
das accedilotildees realizadas Isto eacute os indicadores desta perspectiva indicam se a
estrateacutegia de uma empresa sua implementaccedilatildeo e execuccedilatildeo estatildeo contribuindo para
a melhoria dos resultados financeiros Dessa forma os objetivos e as medidas das
outras trecircs perspectivas tecircm como foco os objetivos financeiros definidos na
perspectiva financeira Qualquer medida selecionada deve fazer parte de uma
cadeia de relaccedilotildees de causa e efeito que culminam com a melhoria do desempenho
financeiro (KAPLAN NORTON 1997)
Figura 1 Perspectivas do Balanced Scorecard (KAPLAN NORTON 1997)
Perspectiva Financeira
Perspectiva do Cliente
Perspectiva dos Processos
Internos
Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
Missatildeo
41
Nas organizaccedilotildees governamentais e sem fins lucrativos entretanto a
perspectiva financeira representa uma limitaccedilatildeo natildeo um objetivo Ela natildeo eacute o foco
das outras perspectivas uma vez que os indicadores financeiros natildeo demonstram
se a organizaccedilatildeo esta cumprindo sua missatildeo O que indica isso eacute a satisfaccedilatildeo dos
clientes ou seja da sociedade que financia as accedilotildees governamentais A perspectiva
do cliente passa nesse caso a ser o foco das outras perspectivas e o sucesso delas
passa a ser medido pelo grau de eficaacutecia e eficiecircncia com que atendem as
necessidades de seus participantes e natildeo pelo desempenho financeiro (KAPLAN
NORTON 1997)
Figura 2 Perspectivas do Balanced Scorecard (KAPLAN NORTON 1997)
Percebe-se que o modelo conceitual do Balanced Scorecard para
organizaccedilotildees puacuteblicas deve ser diferente da organizaccedilatildeo privada com a perspectiva
financeira perdendo sua posiccedilatildeo de topo
A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados substituiu a
perspectiva financeira proposta por Kaplan e Norton (1997) pela perspectiva papel
institucional que representa a missatildeo ou o papel que a aacuterea de RH desempenha
dentro da instituiccedilatildeo
O Balanced Scorecard eacute uma ferramenta que traduz a missatildeo e a estrateacutegia
da organizaccedilatildeo em um conjunto coerente de medidas de desempenho que propicia
a formaccedilatildeo de uma estrutura de mediccedilatildeo estrateacutegica e de um sistema de gestatildeo
Perspectiva do Cliente
Perspectiva Financeira
Perspectiva dos Processos
Internos
Perspectiva do Aprendizado e
Crescimento
Missatildeo
42
eficiente Eacute uma metodologia que liga as atividades de curto e longo prazo de uma
organizaccedilatildeo com a visatildeo a missatildeo e a estrateacutegia da empresa por meio do
estabelecimento de metas mensuraacuteveis Aleacutem disso ele cria uma estrutura uma
linguagem para comunicar a missatildeo e a estrateacutegia e utiliza indicadores para
informar os funcionaacuterios sobre os vetores do sucesso atual e futuro (KAPLAN
NORTON 1997)
Missatildeo visatildeo e valores satildeo diretrizes traduzidas em objetivos e medidas
atraveacutes das quatro perspectivas financeira do cliente dos processos internos e do
aprendizado e crescimento
A substituiccedilatildeo da perspectiva financeira pela perspectiva papel institucional
contemplou a importacircncia da missatildeo da visatildeo e dos valores entretanto
desconsiderou a variaacutevel financeira
A variaacutevel financeira eacute fundamental para a viabilizaccedilatildeo eou manutenccedilatildeo de
qualquer organizaccedilatildeo oferecendo eou garantindo os recursos necessaacuterios para a
viabilizaccedilatildeo dos seus projetos A perspectiva financeira em organizaccedilotildees puacuteblicas
refere-se agrave forma como pode ser otimizado o uso de recursos puacuteblicos aplicados na
organizaccedilatildeo reduzindo desperdiacutecios e desvios agregando valor aos clientes sem
aumento dos custos de forma a beneficiar a sociedade Os indicadores financeiros
em organizaccedilotildees puacuteblicas podem ser vistos como catalisadores do sucesso dos
clientes (cidadatildeos) ou como restriccedilotildees entre os quais a organizaccedilatildeo deve operar
Perspectiva Objetivos
Contribuir para o exerciacutecio da cidadania e para o fortalecimento da democracia representativa
Contribuir para o fortalecimento institucional do Poder Legislativo Papel
Institucional Contribuir para o aperfeiccediloamento da funccedilatildeo legislativa fiscalizatoacuteria e representativa
Quadro 3 Perspectiva Papel Institucional do Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009
43
Perspectiva Objetivos Indicadores
Contribuir para o desenvolvimento da Cidadania RH Cidadania
Integrar e disseminar o conhecimento entre aacutereas Iacutendice de Integraccedilatildeo
Aacutereas com competecircncias teacutecnicas mapeadas Garantir as competecircncias requeridas ao cumprimento da Missatildeo da Cacircmara Lacuna de Competecircncia Institucional
Promover o bem-estar e a qualidade de vida no trabalho Iacutendice de bem-estar e qualidade de vida no trabalho
Papel Institucional
Promover a valorizaccedilatildeo e o reconhecimento dos servidores
Iacutendice de Valorizaccedilatildeo e Reconhecimento dos Servidores
Quadro 4 Perspectiva Papel Institucional do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009
O objetivo ldquoContribuir para o desenvolvimento da Cidadaniardquo da aacuterea de
Gestatildeo de Pessoas visa auxiliar na promoccedilatildeo de atitudes e praacuteticas relacionadas ao
exerciacutecio consciente criacutetico participativo e engajado da cidadania O indicador ldquoRH Cidadaniardquo pesquisa a efetividade com clientelas especiacuteficas sobre mudanccedilas em
atitudes relacionadas a praacuteticas cidadatildes como decorrecircncia da participaccedilatildeo nos
programas e accedilotildees da aacuterea de RH ou acesso ao conhecimento Esse iacutendice eacute
calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de respostas satisfatoacuterias Total de
respostas) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a
2010 entretanto foram medidas apenas as metas alcanccediladas em 2006 e 2007 A
mediccedilatildeo de 2007 contemplou os programas Estaacutegio Visita e Parlamento Jovem com
resultado de satisfaccedilatildeo superior a meta de 2010 Em razatildeo disso a mediccedilatildeo de
2008 foi suspensa e novas propostas para o indicador estatildeo sendo estudadas tais
como criaccedilatildeo de novos programas e ampliaccedilatildeo dos programas existentes para
outras clientelas expansatildeo do uso da modalidade EAD com foco no
desenvolvimento da cidadania (cursos tutoriais viacutedeos e outros) disseminaccedilatildeo
desses programas para outras Cacircmaras e Assembleacuteias Entende-se que o indicador
ldquoRH Cidadaniardquo esta associado ao objetivo corporativo ldquoContribuir para o exerciacutecio
da cidadania e para o fortalecimento da democracia representativardquo dentro dessa
perspectiva e ao objetivo corporativo ldquoInteragir com a sociedade para a promoccedilatildeo da
cidadaniardquo da perspectiva puacuteblico-alvo
O objetivo ldquoIntegrar e disseminar o conhecimento entre aacutereasrdquo da aacuterea de
Gestatildeo de Pessoas visa promover o intercacircmbio de informaccedilotildees a troca de
experiecircncia o compartilhamento de visotildees e a realizaccedilatildeo de accedilotildees conjuntas entre
os diversos setores e servidores da Casa O indicador ldquoIacutendice de Integraccedilatildeordquo mede
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o grau de satisfaccedilatildeo dos Diretores da Casa quanto agrave integraccedilatildeo e agrave troca de
conhecimentos entre os vaacuterios setores Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte
foacutermula (Nordm de diretores satisfeitos Total de participantes da amostra) x 100 Foram
definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo
foram medidas as metas alcanccediladas visto que esse indicador deve ser aferido por
instrumento de pesquisa e portanto aguarda a demanda das demais aacutereas da Casa
que estatildeo no seu primeiro ciclo de gestatildeo estrateacutegica a fim de que o instrumento
seja uacutenico e possa contemplar todos os indicadores Percebe-se que o indicador
ldquoIacutendice de Integraccedilatildeordquo natildeo possui objetivo corporativo associado dentro dessa
perspectiva mas esta associado ao objetivo corporativo ldquoAprimorar a gestatildeo e a
disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do conhecimentordquo da perspectiva processos internos
O objetivo ldquoGarantir as competecircncias requeridas ao cumprimento da Missatildeo
da Cacircmarardquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa prover nas diversas aacutereas da
Cacircmara o contingente de pessoas capacitadas para o exerciacutecio das atividades
funcionais tanto em termos teacutecnico-profissionais (gerenciais) quanto
comportamentais e humaniacutesticos O indicador ldquoAacutereas com Competecircncias Teacutecnicas Mapeadasrdquo identifica o nuacutemero de unidades administrativas onde o
mapeamento das competecircncias teacutecnicas foi realizado Esse iacutendice eacute calculado
atraveacutes da seguinte foacutermula Nuacutemero de unidades administrativas onde o
mapeamento das competecircncias teacutecnicas foi realizado Foram definidas metas de
desempenho para os anos de 2009 e 2010 O indicador ldquoLacuna de Competecircncia Institucionalrdquo identifica a relaccedilatildeo entre as competecircncias mapeadas na Casa e as
apresentadas pelos servidores Esse iacutendice eacute calculado conforme planilha
especiacutefica Natildeo foram definidas metas de desempenho Analisa-se que os
indicadores ldquoLacuna de Competecircnciardquo e ldquoServidores com Competecircncias Mapeadasrdquo
natildeo possuem objetivo corporativo associado dentro dessa perspectiva mas estatildeo
associados ao objetivo corporativo ldquoGarantir as competecircncias requeridas ao
cumprimento da missatildeo da Cacircmarardquo da perspectiva pessoas e tecnologia
O objetivo ldquoPromover o bem-estar e a qualidade de vida no trabalhordquo da aacuterea
de Gestatildeo de Pessoas visa promover medir e avaliar o bem-estar a satisfaccedilatildeo e a
motivaccedilatildeo do Puacuteblico-Alvo Estimula cuidados com a sauacutede fiacutesica e mental
Desenvolve accedilotildees que estimulem a melhoria da qualidade de vida dos
parlamentares servidores e seus dependentes O indicador ldquoIacutendice de bem-estar e qualidade de vida no trabalhordquo mede o grau de bem-estar e da qualidade de vida
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no trabalho dos servidores e deputados Esse iacutendice eacute calculado conforme planilha
especiacutefica A mediaccedilatildeo do indicador intercalaraacute os temas sauacutede e bem-estar e
qualidade de vida no trabalho ano a ano Em 2009 a mediccedilatildeo contemplaraacute apenas
sauacutede e bem-estar Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2009
e 2010 Observa-se que o indicador ldquoIacutendice de Satisfaccedilatildeordquo natildeo possui objetivo
corporativo associado dentro dessa perspectiva mas esta associado ao objetivo
corporativo ldquoAtender e assessorar com excelecircncia o parlamentarrdquo da perspectiva
puacuteblico-alvo
O objetivo ldquoPromover a valorizaccedilatildeo e o reconhecimento dos servidoresrdquo da
aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa garantir a satisfaccedilatildeo do servidor no exerciacutecio de
suas funccedilotildees deixando claro o quanto o seu trabalho contribui para o cumprimento
dos objetivos da Instituiccedilatildeo de forma a melhorar a sua auto-estima e a alinhar suas
accedilotildees com a estrateacutegia maior Premiar o esforccedilo e o comprometimento com a Casa
(pessoal e de equipe) estimulando a busca constante pelo aperfeiccediloamento e
promovendo a reaproximaccedilatildeo das pessoas distanciadas dos propoacutesitos
institucionais O indicador ldquoIacutendice de Valorizaccedilatildeo e Reconhecimento dos Servidoresrdquo mede o grau de satisfaccedilatildeo dos servidores quanto ao seu
reconhecimento e valorizaccedilatildeo por parte da Instituiccedilatildeo Esse iacutendice eacute calculado
atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de respostas satisfatoacuterias Total de respostas) x
100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010
entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas visto que esse indicador deve
ser aferido por instrumento de pesquisa e portanto aguarda a demanda das demais
aacutereas da Casa que estatildeo no seu primeiro ciclo de gestatildeo estrateacutegica a fim de que o
instrumento seja uacutenico e possa contemplar todos os indicadores Avalia-se que o
indicador ldquoIacutendice de Valorizaccedilatildeo e Reconhecimento dos Servidoresrdquo natildeo possui
objetivo corporativo associado dentro dessa perspectiva mas esta associado ao
objetivo corporativo ldquoPromover a valorizaccedilatildeo e o reconhecimento dos servidoresrdquo da
perspectiva pessoas e tecnologia
Percebe-se que todos os indicadores da perspectiva papel institucional estatildeo
associados a objetivos corporativos de outras perspectivas
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52 Perspectiva do Cliente
A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados mudou a
nomenclatura da perspectiva do cliente proposta por Kaplan e Norton (2001) para
puacuteblico-alvo que representa agrave interaccedilatildeo e atendimento da clientela considerada
alvo das accedilotildees de RH
A perspectiva do cliente permite a identificaccedilatildeo dos segmentos de clientes e
mercados nos quais a organizaccedilatildeo atua bem como as medidas de desempenho da
organizaccedilatildeo nesses segmentos-alvo Nesta perspectiva normalmente constam
medidas essenciais que indicam se uma estrateacutegia foi bem formulada e bem
implementada tais como niacutevel de satisfaccedilatildeo do cliente iacutendice de retenccedilatildeo do
cliente aquisiccedilatildeo de novos clientes lucratividade dos clientes e participaccedilatildeo nos
segmentos-alvo
Fazendo uma ligaccedilatildeo com a perspectiva financeira numa relaccedilatildeo de causa e
efeito a perspectiva do cliente permite que os gerentes das unidades de negoacutecios
articulem as estrateacutegias de clientes e mercados que proporcionaratildeo maiores lucros
financeiros futuros (KAPLAN NORTON 1997)
Para instituiccedilotildees do setor privado a satisfaccedilatildeo do cliente e sua fidelidade
seriam a causa primaria da obtenccedilatildeo de bons resultados financeiros no entanto
para instituiccedilotildees do setor puacuteblico seria o principal objetivo (RUAS 2003) Kaplan e
Norton (2001) ressaltam a importacircncia da perspectiva do cliente para as instituiccedilotildees
governamentais e sem fins lucrativos ao enfatizar a necessidade de inclusatildeo de
objetivos abrangentes ligados a missatildeo da instituiccedilatildeo no alto do scorecard
representando o propoacutesito de longo prazo da organizaccedilatildeo A inserccedilatildeo do objetivo
abrangente no balanced scorecard das entidades natildeo lucrativas ou dos oacutergatildeos
governamentais comunica com nitidez a missatildeo de longo prazo da organizaccedilatildeo
(KAPLAN NORTON 2001)
A perspectiva do cliente em organizaccedilotildees puacuteblicas emerge da missatildeo e esta
relacionada com o processo de criaccedilatildeo de valor para o puacuteblico-alvo e com a forma
de atender plenamente agraves demandas do cliente a sociedade nas suas mais
diversas categorias para cumprir a missatildeo da organizaccedilatildeo ou seja como se deve
proceder para aumentar a qualidade de sua atuaccedilatildeo e atender as necessidades dos
cidadatildeos e como estatildeo sendo sustentadas a habilidade e a criatividade dos
servidores para atender as expectativas dos cidadatildeos O usuaacuterio e o contribuinte
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assumem posiccedilatildeo preponderante na construccedilatildeo das estrateacutegias de governo Esses
para fins de estrateacutegia satildeo os destinataacuterios finais da accedilatildeo governamental As
pessoas satildeo o elo entre o aparelho estatal e os destinataacuterios do seu produto (bens e
serviccedilos puacuteblicos)
Perspectiva Objetivos
Interagir com a sociedade para a promoccedilatildeo da cidadania
Atender com excelecircncia os oacutergatildeos colegiados deliberativos Puacuteblico-Alvo
Atender e assessorar com excelecircncia o parlamentar
Quadro 5 Perspectiva Puacuteblico-Alvo do Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009
Perspectiva Objetivos Indicadores
Interagir com a sociedade na promoccedilatildeo de praacuteticas legislativas Participantes em Eventos Legislativos
Iacutendice de Excelecircncia de Serviccedilos de RH - Deputado Proporcionar atendimento diferenciado aos deputados
Serviccedilos Diferenciados Puacuteblico-Alvo
Garantir a excelecircncia no atendimento aos servidores e seus dependentes Iacutendice de Excelecircncia de Serviccedilos de RH - Servidor
Quadro 6 Perspectiva Puacuteblico-Alvo do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009
O objetivo ldquoInteragir com a sociedade na promoccedilatildeo de praacuteticas legislativasrdquo da
aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa interagir com a sociedade na promoccedilatildeo de praacuteticas
legislativas O indicador ldquoParticipantes em Eventos Legislativosrdquo mede o nuacutemero
de participantes em eventos de disseminaccedilatildeo do Saber Legislativo patrocinados
pela Casa ou em parceria Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula
Soma de participantes de cada evento que compotildeem a listagem no periacuteodo Foram
definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 A meta alcanccedilada
em 2007 superou as expectativas entretanto as metas alcanccediladas em 2006 e 2008
ficaram abaixo do esperado Entende-se que o indicador ldquoParticipantes em Eventos
Legislativosrdquo esta associado ao objetivo corporativo ldquoInteragir com a sociedade para
a promoccedilatildeo da cidadaniardquo dentro dessa perspectiva
O objetivo ldquoProporcionar atendimento diferenciado aos Deputadosrdquo da aacuterea de
Gestatildeo de Pessoas visa proporcionar aos deputados serviccedilos e informaccedilotildees de RH
seja em caraacuteter proacute-ativo seja no atendimento a demandas especiacuteficas com
atenccedilatildeo personalizada e adequada agraves suas necessidades O indicador ldquoIacutendice de
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Excelecircncia de Serviccedilos de RH - Deputadordquo avalia a qualidade dos serviccedilos de RH
prestados aos Deputados Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm
de respostas satisfatoacuterias Nordm total de respondentes) x 100 Foram definidas metas
de desempenho para os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as
metas alcanccediladas visto que esse indicador deve ser aferido por instrumento de
pesquisa e portanto aguarda a demanda das demais aacutereas da Casa que estatildeo no
seu primeiro ciclo de gestatildeo estrateacutegica a fim de que o instrumento seja uacutenico e
possa contemplar todos os indicadores O indicador ldquoServiccedilos Diferenciadosrdquo
indica o nuacutemero de serviccedilos prestados pela aacuterea de RH aos Deputados com
caracteriacutesticas diferenciadas Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula
(Nordm de serviccedilos diferenciados Nordm total de serviccedilos prestados ao Parlamentar) x 100
Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 As metas
planejadas para 2006 e 2007 natildeo foram alcanccediladas A Diretoria de Recursos
Humanos da Cacircmara dos Deputados pretende eliminar esse indicador uma vez
que praticamente todos os oacutergatildeos da aacuterea de RH tecircm serviccedilos diferenciados para
parlamentares O desafio que se coloca natildeo eacute criar novos serviccedilos diferenciados
mas trabalhar para que o parlamentar se sinta muito bem atendido e que disponha
de um atendimento de excelecircncia pela aacuterea de RH Percebe-se que os indicadores
ldquoIacutendice de Satisfaccedilatildeo do Deputadordquo e ldquoServiccedilos Diferenciadosrdquo estatildeo associados ao
objetivo corporativo ldquoAtender e assessorar com excelecircncia o parlamentarrdquo dentro
dessa perspectiva
O objetivo ldquoGarantir a excelecircncia no atendimento aos servidores e seus
dependentesrdquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa assegurar aos servidores e agraves
aacutereas da Cacircmara atendimento aacutegil e efetivo com urbanidade provendo serviccedilos e
informaccedilotildees de qualidade monitorando desempenho viabilizando oportunidade de
treinamento capacitaccedilatildeo e desenvolvimento O indicador ldquoIacutendice de Excelecircncia de
Serviccedilos de RH - Servidorrdquo avalia a qualidade dos serviccedilos de RH prestados aos
servidores Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de respostas
satisfatoacuterias Total de respostas) x 100 Foram definidas metas de desempenho
para os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas
visto que esse indicador deve ser aferido por instrumento de pesquisa e portanto
aguarda a demanda das demais aacutereas da Casa que estatildeo no seu primeiro ciclo de
gestatildeo estrateacutegica a fim de que o instrumento seja uacutenico e possa contemplar todos
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os indicadores Analisa-se que o indicador ldquoIacutendice de Satisfaccedilatildeo do Servidorrdquo natildeo
possui objetivo corporativo associado
53 Perspectiva dos Processos Internos
A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados manteve a
Perspectiva dos Processos Internos proposta por Kaplan e Norton que representa
processos que ocorrem no acircmbito dos setores da aacuterea de RH e que contribuiratildeo
para a satisfaccedilatildeo dos usuaacuteriosclientes e cumprimento do papel institucional
A perspectiva dos processos internos permite aos executivos a identificaccedilatildeo
dos processos internos que satildeo criacuteticos para a organizaccedilatildeo e que por isso devesse
ter excelecircncia Portanto as medidas dos processos internos estatildeo voltadas para
aqueles que permitem a organizaccedilatildeo atrair e reter clientes em segmentos-alvo de
mercado e satisfazer as expectativas dos acionistas em relaccedilatildeo a retornos
financeiros A chave para o sucesso do Balanced Scorecard esta na seleccedilatildeo e
mediccedilatildeo daqueles processos que permitem em ultima instancia atingir a missatildeo da
organizaccedilatildeo
As abordagens tradicionais de mediccedilatildeo de desempenho buscam o
monitoramento e a melhoria dos processos existentes O Balanced Scorecard alem
disso permite a identificaccedilatildeo de processos novos que satildeo criacuteticos para o alcance
dos objetivos financeiros e dos clientes ou seja para o sucesso da estrateacutegia da
empresa
Tanto para as organizaccedilotildees governamentais e sem fins lucrativos como nas
organizaccedilotildees privadas a perspectiva dos processos internos tem os mesmos
objetivos ou seja identificar os processos internos que satildeo criacuteticos para a
organizaccedilatildeo e monitoraacute-los Nas organizaccedilotildees privadas poreacutem o objetivo final eacute
aumentar os ganhos financeiros dos acionistas enquanto que nas organizaccedilotildees
governamentais e sem fins lucrativos eacute a satisfaccedilatildeo dos clientes
A perspectiva dos processos internos em organizaccedilotildees puacuteblicas propotildee a
descentralizaccedilatildeo da gestatildeo organizacional sendo que os aspectos importantes
estatildeo relacionados agrave modernizaccedilatildeo continuada aos investimentos com processos
participativos e agrave melhoria dos controles a criaccedilatildeo de um modelo de gestatildeo e a
melhoria no sistema de comunicaccedilatildeo interna e externa Os objetivos estrateacutegicos
relacionados a essa perspectiva ressaltam a atuaccedilatildeo nos processos internos como
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estatildeo sendo gerenciados inovados e aperfeiccediloados os processos internos para
satisfazer plenamente as necessidades e expectativas dos usuaacuterios da organizaccedilatildeo
(clientes) dentro das restriccedilotildees orccedilamentaacuterias que processos de negoacutecios devem
se tornar excelentes Os processos internos escolhidos derivam normalmente dos
objetivos e indicadores escolhidos na perspectiva clientes e condicionam o
funcionamento da entidade Podendo ajudar ou prejudicar a estrateacutegia delineada
Perspectiva Objetivos
Subsidiar a tomada de decisotildees por meio de informaccedilotildees e anaacutelises proativas e tempestivas
Aprimorar a gestatildeo e a disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do conhecimento
Ampliar a visibilidade da atividade legislativa dos atos administrativos
Desenvolver parcerias estrateacutegicas
Aperfeiccediloar o planejamento e a execuccedilatildeo da aquisiccedilatildeo e do suprimento de bens e serviccedilos
Aprimorar continuamente os instrumentos de gestatildeo estrateacutegica
Processos Internos
Modernizar a gestatildeo de processos de trabalho
Quadro 7 Perspectiva Processos Internos do Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009
Perspectiva Objetivos Indicadores
Alunos Formados Promover a produccedilatildeo e disseminaccedilatildeo do Saber Legislativo Disseminaccedilatildeo de Estudos
Desenvolver cultura da educaccedilatildeo continuada Servidores Treinados por Ano
Iacutendice de Absenteiacutesmo Promover a Sauacutede Integral ampliando o alcance das accedilotildees de sauacutede preventiva e laboral Servidores Participantes de Programas voltados a
Sauacutede Preventiva e Laboral
Lotaccedilotildees por Competecircncias Garantir a adequada seleccedilatildeo e a alocaccedilatildeo de pessoas Seleccedilatildeo por Competecircncias
Aprimorar a interaccedilatildeo entre os oacutergatildeos de RH e da Cacircmara Interaccedilatildeo Institucional
Garantir agilidade e modernizaccedilatildeo nos processos de trabalho Iacutendice de Processos no Prazo
Processos Internos
Identificar as necessidades atuais e futuras do Puacuteblico-Alvo Iacutendice de Necessidades Inventariadas
Quadro 8 Perspectiva Processos Internos do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009
O objetivo ldquoPromover a produccedilatildeo e disseminaccedilatildeo do Saber Legislativordquo da
aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa incentivar a criaccedilatildeo a documentaccedilatildeo a pesquisa e
a sistematizaccedilatildeo de conhecimentos inerentes agraves funccedilotildees do Legislativo (atividades
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finaliacutesticas da Cacircmara dos Deputados) bem como criar e manter canais de
comunicaccedilatildeo com a sociedade em parceria com os demais oacutergatildeos internos da Casa
ou com organizaccedilotildeesinstituiccedilotildees externas O indicador ldquoAlunos Formadosrdquo mede
o nuacutemero de alunos formados em cursos de Poacutes-Graduaccedilatildeo na aacuterea do Saber
Legislativo patrocinados pela Casa ou em parceria Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes
da seguinte foacutermula Soma de alunos formados em cada curso que compotildee a
listagem do Saber Legislativo no periacuteodo Foram definidas metas de desempenho
para os anos de 2006 a 2010 Natildeo foi medida a meta alcanccedilada em 2006 A meta
alcanccedilada em 2007 superou as expectativas entretanto a meta alcanccedilada em 2008
ficou abaixo do esperado O indicador ldquoDisseminaccedilatildeo de Estudosrdquo mede a
quantidade de estudos disponiacuteveis ao puacuteblico sobre o Saber Legislativo
promovidos pela aacuterea de RH Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula
Soma de estudos publicados no exerciacutecio Foram definidas metas de desempenho
para os anos de 2006 a 2010 A meta alcanccedilada em 2006 ficou abaixo do esperado
entretanto as metas alcanccediladas em 2007 e 2008 superaram as expectativas
Entende-se que os indicadores ldquoAlunos Formadosrdquo e ldquoDisseminaccedilatildeo de Estudosrdquo
estatildeo associados aos objetivos corporativos ldquoAprimorar a gestatildeo e a disseminaccedilatildeo
da informaccedilatildeo do conhecimentordquo e ldquoAmpliar a visibilidade da atividade legislativa e
dos atos administrativosrdquo dentro dessa perspectiva
O objetivo ldquoDesenvolver cultura de educaccedilatildeo continuadardquo da aacuterea de Gestatildeo
de Pessoas visa incentivar o constante aperfeiccediloamento teacutecnico gerencial
comportamental e humano dos servidores e Deputados O indicador ldquoServidores
Treinados por Anordquo mede o nuacutemero de servidores que cumpriram um miacutenimo de
40 horas de treinamento no ano Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte
foacutermula Soma do nordm de servidores que cumpriram um miacutenimo de 40 horas de
capacitaccedilatildeo no ano Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2007 a
2010 As metas planejadas para 2007 e 2008 natildeo foram alcanccediladas
ldquo() Quando noacutes criamos esse indicador noacutes tiacutenhamos essa expectativa de
capacitar os servidores 40 horas por ano mas natildeo atingimos essa meta Isso
nos obrigou a rever um monte de coisas ou a meta esta muito aleacutem daquilo
que a gente pode oferecer ou a gente tem que se reestruturar tem que focar
40 horas treinando o que ()rdquo
Trecho entrevista 1
52
Percebe-se que o indicador ldquoServidores Treinados por Anordquo esta associado ao
objetivo corporativo ldquoAprimorar a gestatildeo e a disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do
conhecimentordquo dentro dessa perspectiva
O objetivo ldquoPromover a Sauacutede Integral ampliando o alcance das accedilotildees de
sauacutede preventiva e laboralrdquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa promover sauacutede
fiacutesica e mental um ambiente seguro e saudaacutevel a satisfaccedilatildeo e a motivaccedilatildeo das
pessoas O indicador ldquoIacutendice de Absenteiacutesmordquo contabiliza as faltas dos servidores
justificadas por Licenccedila para Tratamento da Sauacutede Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes
da seguinte foacutermula (Nordm de parlamentares efetivos afastados por LTS + Nordm de
servidores efetivos afastados por LTS + Nordm de CNEs afastados por LTS) (Nordm total
de parlamentares + Nordm total de servidores efetivos + Nordm total de CNEs) x 100 Foram
definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 A meta alcanccedilada
em 2006 ficou dentro do esperado As metas alcanccediladas em 2007 e 2008
superaram as expectativas O indicador ldquoServidores Participantes de Programas voltados agrave Sauacutede Preventiva e Laboralrdquo mede o nuacutemero de servidores que
participam de programas voltados agrave sauacutede preventiva e laboral Esse iacutendice eacute
calculado atraveacutes da seguinte foacutermula Somatoacuterio do nordm de participantes em cada um
dos eventos realizados no periacuteodo Foram definidas metas de desempenho para os
anos de 2006 a 2010 A meta alcanccedilada em 2006 ficou dentro do esperado a meta
alcanccedilada em 2007 ficou abaixo do esperado e a meta alcanccedilada em 2008 superou
as expectativas Observa-se que os indicadores ldquoIacutendice de Absenteiacutesmordquo e
ldquoServidores Participantes de Programas voltados agrave Sauacutede Preventiva e Laboralrdquo natildeo
possuem objetivo corporativo associado
O objetivo ldquoGarantir a adequada seleccedilatildeo e alocaccedilatildeo de pessoasrdquo da aacuterea de
Gestatildeo de Pessoas visa assegurar que os processos de seleccedilatildeo (internos e
externos) e de lotaccedilatildeo de pessoas ocorram considerando o perfil requerido pelos
diversos setores da Casa e o melhor aproveitamento das competecircncias dos
servidores O indicador ldquoLotaccedilotildees por Competecircnciasrdquo mede o grau de satisfaccedilatildeo
das gerecircncias quanto ao processo de lotaccedilatildeo realizado pela aacuterea de RH Esse
iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de entrevistas positivas Nordm total
de entrevistas) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2009
e 2010 O indicador ldquoSeleccedilatildeo por Competecircncias mede o grau de satisfaccedilatildeo das
gerecircncias quanto ao processo seletivo interno ou externo realizado pela aacuterea de
RH Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de entrevistas positivas
53
Nordm total de entrevistas) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos
de 2009 e 2010 Avalia-se que os indicadores ldquoLotaccedilotildees por Competecircnciasrdquo e
ldquoSeleccedilatildeo por Competecircnciasrdquo estatildeo associados ao objetivo corporativo ldquoAprimorar
continuamente os instrumentos de gestatildeo estrateacutegicardquo dentro dessa perspectiva
O objetivo ldquoAprimorar a interaccedilatildeo entre os oacutergatildeos de RH e da Cacircmarardquo da
aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa desenvolver e otimizar canais de interaccedilatildeo de
forma a ampliar o conhecimento institucional e a intensificar a colaboraccedilatildeo entre os
oacutergatildeos da Casa visando objetivos comuns O indicador ldquoInteraccedilatildeo Institucionalrdquo
mede a relaccedilatildeo entre o nuacutemero de servidores efetivos participantes de pelo menos
uma das accedilotildees promovidas pela aacuterea de RH destinadas agrave divulgaccedilatildeo das atividades
dos diversos setores da Casa e o nuacutemero total de servidores efetivos da Cacircmara
Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de servidores efetivos
participantes de pelo menos uma das accedilotildees de RH para a divulgaccedilatildeo das atividades
dos diversos setores da Casa Nordm total de servidores efetivos da casa) x 100 Foram
definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 As metas
alcanccediladas em 2006 e 2007 superaram as expectativas considerando-se apenas os
servidores participantes do Programa de Desenvolvimento Gerencial A meta
alcanccedilada em 2008 ficou abaixo do esperado indicando que o Programa de
Desenvolvimento Gerencial natildeo eacute mais suficiente para cumprir o objetivo e novas
accedilotildees devem ser programadas para 2009 Percebe-se que o indicador ldquoInteraccedilatildeo
Institucionalrdquo esta associado ao objetivo corporativo ldquoAprimorar a gestatildeo e a
disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do conhecimentordquo dentro dessa perspectiva
O objetivo ldquoGarantir agilidade e modernizaccedilatildeo nos processos de trabalhordquo da
aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa promover a anaacutelise e melhoria contiacutenua de
processos com tecnologia apropriada fluxos de trabalho otimizados e servidores
sensibilizados (comprometidos com a agilidade) O indicador ldquoIacutendice de Processos
no Prazordquo representa o iacutendice de processos estrateacutegicos da aacuterea de RH
concluiacutedos dentro de um prazo preacute-estabelecido e adequado agrave natureza do
processo Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de processos
estrateacutegicos finalizados no prazo preacute-estabelecido Nordm total de processos
estrateacutegicos tramitados) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos
de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas Como
resultado preliminar do projeto de Sistematizaccedilatildeo de Processos da Aacuterea de RH
cerca de 40 processos de trabalho referentes aos temas Gestatildeo de Benefiacutecios e
54
Cursos Internos jaacute foram mapeados e estatildeo sendo validados pelas aacutereas
responsaacuteveis que ao final da validaccedilatildeo apresentaratildeo estimativas dos prazos para
cada fluxo de trabalho Soacute entatildeo o indicador poderaacute ser medido Analisa-se que o
indicador ldquoIacutendice de Processos no Prazordquo esta associado ao objetivo corporativo
ldquoModernizar a gestatildeo de processos de trabalhordquo dentro dessa perspectiva
O objetivo ldquoIdentificar as necessidades atuais e futuras do Puacuteblico-Alvordquo da
aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa conhecer detalhadamente o Puacuteblico-Alvo para
inventariar analisar e monitorar suas necessidades atuais e futuras identificando os
produtos e serviccedilos de RH que lhes sejam relevantes O indicador ldquoIacutendice de
Necessidades Inventariadasrdquo estabelece a relaccedilatildeo entre os segmentos do puacuteblico-
alvo de RH com necessidades inventariadas e o total da clientela a ser mapeada
Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de aacutereas mapeadas Total
de aacutereas a serem mapeadas) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os
anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas O
projeto Identificaccedilatildeo das Necessidades foi extinto ao se perceber que as aacutereas jaacute
possuiacuteam seus proacuteprios processos de levantamento de necessidades Portanto o
indicador deixou de fazer sentido e seraacute extinto Observa-se que o indicador ldquoIacutendice
de Necessidades Inventariadasrdquo esta associado ao objetivo corporativo ldquoSubsidiar a
tomada de decisotildees por meio de informaccedilotildees e anaacutelises proativas e tempestivasrdquo
dentro dessa perspectiva
54 Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados mudou a
nomenclatura da perspectiva do aprendizado e crescimento proposta por Kaplan e
Norton (2001) para pessoas e tecnologia que representa a competecircncias de
servidores da aacuterea de RH e infra-estrutura adequada agrave realizaccedilatildeo de suas
atividades
A perspectiva do aprendizado e crescimento trata da infra-estrutura da
empresa visando o crescimento e melhoria em longo prazo Enfatizando a
importacircncia da infra-estrutura da empresa em um quadro de intensa competiccedilatildeo nos
dias de hoje e para o futuro Kaplan e Norton (1997) colocam que e improvaacutevel que
as empresas sejam capazes de atingir suas metas de longo prazo para clientes e
processos internos utilizando as tecnologias e capacidades atuais Os objetivos
55
financeiros do cliente e dos processos internos soacute seratildeo atingidos se a empresa
tiver uma infra-estrutura que apoacuteie esses objetivos e que provenha das pessoas
sistemas e procedimentos organizacionais entretanto nem sempre as capacidades
da infra-estrutura estatildeo adequadas aos objetivos estabelecidos No Balanced
Scorecard essa adequaccedilatildeo e feita com os objetivos da perspectiva do aprendizado e
crescimento isto e com o investimento em capacitaccedilatildeo para os empregados com a
melhoria da tecnologia da informaccedilatildeo e dos sistemas e com o alinhamento dos
procedimentos e rotinas organizacionais (KAPLAN NORTON 1997)
A gestatildeo das accedilotildees estrateacutegicas definidas dentro dessas quatro perspectivas
eacute feita pelo acompanhamento das medidas e indicadores de desempenho Aleacutem
disso essas medidas servem para articular a estrateacutegia da empresa para comunicar
esta estrateacutegia e para ajudar a alinhar iniciativas individuais organizacionais e
interdepartamentais com a finalidade de alcanccedilar uma meta comum (KAPLAN
NORTON 1997) Esse processo segundo os autores eacute continuo e inicia com a
definiccedilatildeo da missatildeo da organizaccedilatildeo
A perspectiva do aprendizado e crescimento em organizaccedilotildees puacuteblicas
refere-se agraves accedilotildees direcionadas ao ser humano envolvido com os processos
internos da instituiccedilatildeo oferece os alicerces para que as demais perspectivas do
Balanced Scorecard tenham ecircxito Funcionaacuterios motivados com competecircncias e
ferramentas adequadas operando num clima organizacional delineado para
sustentar as inovaccedilotildees adotadas nos processos satildeo os elementos principais para a
melhoria contiacutenua dentro das limitaccedilotildees financeiras em direccedilatildeo ao sucesso dos
clientes (cidadatildeos) e a realizaccedilatildeo da missatildeo A organizaccedilatildeo deve incentivar
fortemente a gestatildeo de recursos humanos estabelecer paracircmetros de alocaccedilatildeo de
pessoas e elaborar um plano diretor de Recursos Humanos de como agir para
crescer e mudar indo ao encontro das exigecircncias dinacircmicas dos clientes
Perspectiva Objetivos
Promover a valorizaccedilatildeo e o reconhecimento dos servidores
Garantir infra-estrutura fiacutesica adequada
Garantir soluccedilotildees tecnoloacutegicas corporativas
Pessoas e Tecnologia
Garantir as competecircncias requeridas ao cumprimento da Missatildeo da Cacircmara
Quadro 9 Perspectiva Pessoas e Tecnologia do Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009
56
Perspectiva Objetivos Indicadores
Iacutendice de Habilidade de Relacionamento Desenvolver visatildeo sistecircmica e habilidades de relacionamento nos servidores Iacutendice de Visatildeo Sistecircmica
Desenvolver cultura de comprometimento com os resultados estrateacutegicos Iacutendice de comprometimento com a estrateacutegia
Iacutendice de Atendimento aacutes Recomendaccedilotildees da COSAT na Aacuterea de RH
Pessoas e Tecnologia
Garantir infra-estrutura fiacutesica tecnoloacutegica e logiacutestica adequadas Iacutendice de Atendimento das Demandas de
Infraestrutura
Quadro 10 Perspectiva Pessoas e Tecnologia do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009
O objetivo ldquoDesenvolver visatildeo sistecircmica e habilidades de relacionamento nos
servidores da aacuterea de RHrdquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa fomentar nos
profissionais de RH (servidores que atuam nos processos de gestatildeo de pessoas)
amplo conhecimento institucional especialmente quanto agraves funccedilotildees legislativas e
atividades realizadas na Casa assim como o desenvolvimento e refinamento de
competecircncias para relacionamento intra e interpessoal a fim de melhorar o
atendimento ao Puacuteblico-Alvo O indicador ldquoIacutendice de Habilidade de Relacionamentordquo indica o percentual de servidores da aacuterea de RH participantes de
programas e workshops especiacuteficos destinados a promover o desenvolvimento em
competecircncias intra e interpessoais Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte
foacutermula (Nordm de servidores capacitados em relacionamentos Nordm total de servidores
da aacuterea de RH) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006
a 2010 A meta alcanccedilada em 2006 superou as expectativas as metas alcanccediladas
em 2007 e 2008 ficaram abaixo do esperado O indicador ldquoIacutendice de Visatildeo Sistecircmicardquo indica o percentual de servidores da aacuterea de RH capacitados em
programas e workshops especiacuteficos destinados a promover o desenvolvimento em
visatildeo sistecircmica Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de
servidores capacitados em visatildeo sistecircmica Nordm total de servidores da aacuterea de RH) x
100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 As
metas alcanccediladas em 2006 2007 e 2008 ficaram abaixo do esperado As metas
foram estabelecidas sobre o que seraacute definido como Niacutevel Baacutesico em Visatildeo
Sistecircmica ou seja a participaccedilatildeo em dois eventos Treinamento Experiencial em
Grupo (TEG - 8 horas-aula) e Oficina de Visatildeo Sistecircmica (15 horas-aula) Percebe-
se que os indicadores ldquoIacutendice de Habilidade de Relacionamentordquo e ldquoIacutendice de Visatildeo
57
Sistecircmicardquo estatildeo associados ao objetivo corporativo ldquoGarantir as competecircncias
requeridas ao cumprimento da Missatildeo da Cacircmarardquo dentro dessa perspectiva
ldquo() A primeira coisa em termos de indicadores que a gente precisou muito
trabalhar eacute de como que a gente faria para conseguir uma adesatildeo dos
servidores aos processos a compreensatildeo do planejamento estrateacutegico
principalmente porque natildeo daacute para vocecirc construir um planejamento
estrateacutegico de baixo para cima porque o niacutevel eacute outro noacutes estamos
trabalhando niacutevel estrateacutegico e aqui eacute taacutetico-operacional entatildeo eacute difiacutecil agraves
vezes vocecirc conseguir essa adesatildeo de quem natildeo participou da elaboraccedilatildeo e
ao mesmo tempo de quem natildeo tem essa visatildeo sistecircmica entatildeo por isso que
foi importante alguns dos indicadores eles saiacuteram agrave frente do que outros
alguns objetivos estrateacutegicos a gente quis que eles pudessem ser alcanccedilados
com mais rapidez do que outros justamente um deles foi a visatildeo sistecircmica
()rdquo
Trecho entrevista 2
O objetivo ldquoDesenvolver cultura de comprometimento com os resultados
estrateacutegicosrdquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa desenvolver accedilotildees que estimulem
(motivem) valores atitudes e comportamentos como forma de cumprir as metas
alcanccedilar os objetivos melhorar os produtos os serviccedilos e a satisfaccedilatildeo do Puacuteblico-
Alvo O indicador ldquoIacutendice de comprometimento com a estrateacutegiardquo mede o
percentual de comprometimento aferido por meio de pesquisa de acordo com a
autopercepccedilatildeo do servidor Esse iacutendice eacute calculado conforme planilha especiacutefica
Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 entretanto
natildeo foram medidas as metas alcanccediladas Analisa-se que o indicador ldquoIacutendice de
Resultados de Projetos Estrateacutegicos na Aacuterea de RHrdquo esta associado ao objetivo
corporativo ldquoGarantir as competecircncias requeridas ao cumprimento da Missatildeo da
Cacircmarardquo dentro dessa perspectiva
O objetivo ldquoGarantir infra-estrutura fiacutesica tecnoloacutegica e logiacutestica adequadasrdquo
da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa identificar especificar e buscar os meios para o
fornecimento do mobiliaacuterio das condiccedilotildees ambientais e de instalaccedilotildees com respeito
agraves normas ergonocircmicas e de seguranccedila no trabalho bem como dos sistemas de
informaccedilatildeo softwares equipamentos de informaacutetica e outros recursos tecnoloacutegicos
suprimentos e serviccedilos de apoio necessaacuterios agraves funccedilotildees de RH O indicador ldquoIacutendice de Atendimento agraves Recomendaccedilotildees da COSAT na Aacuterea de RHrdquo apresenta o
58
percentual de cumprimento das recomendaccedilotildees da COSAT quanto agrave adequaccedilatildeo
das condiccedilotildees de trabalho (ambientais ergonocircmicas seguranccedila do trabalho) nas
unidades da aacuterea de RH Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm
de recomendaccedilotildees da COSAT atendidas Nordm total de recomendaccedilotildees da COSAT
em laudos teacutecnicos no periacuteodo) x 100 Foram definidas metas de desempenho para
os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas O
indicador ldquoIacutendice de Atendimento das Demandas de Infra-Estruturardquo representa
o percentual de solicitaccedilotildees de infra-estrutura atendidas Esse iacutendice eacute calculado
atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de expedientes com solicitaccedilatildeo de infra-estrutura
para a aacuterea de RH atendidos dentro do prazo instruiacutedo Nordm total de expedientes com
solicitaccedilotildees de infra-estrutura para a aacuterea de RH) x 100 Foram definidas metas de
desempenho para os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas
alcanccediladas Observa-se que os indicadores ldquoIacutendice de Atendimento agraves
Recomendaccedilotildees da COSAT na Aacuterea de RHrdquo e ldquoIacutendice de Atendimento das
Demandas de Infra-Estruturardquo estatildeo associados ao objetivo corporativo ldquoGarantir
infra-estrutura fiacutesica adequadardquo dentro dessa perspectiva
Verifica-se que os indicadores de desempenho da Diretoria de Recursos
Humanos da Cacircmara dos Deputados estatildeo alinhados com a estrateacutegia da
organizaccedilatildeo Existem reuniotildees perioacutedicas de avaliaccedilatildeo da estrateacutegia entre os
dirigentes da organizaccedilatildeo com a finalidade de analisar as hipoacuteteses estrateacutegicas
monitorar os indicadores avaliar o cumprimento das metas verificar o andamento
dos projetos e tomar decisotildees entretanto grande parte dos indicadores natildeo estaacute
sendo sistematicamente acompanhada Pode ser que isso se deva a elevada
quantidade de indicadores Consequentemente as informaccedilotildees natildeo satildeo
disponibilizadas no tempo haacutebil para a tomada de decisatildeo ficando uma lacuna na
ligaccedilatildeo do planejamento estrateacutegico com os resultados obtidos Para exemplificar
observa-se o trecho a seguir
ldquo() O problema maior estaacute na efetiva utilizaccedilatildeo do resultado verificado dos
indicadores agraves vezes noacutes fazemos uma pesquisa levantamos um indicador
e isso natildeo retorna para um novo planejamento para uma correccedilatildeo do curso
das accedilotildees das propostas fazer fechar o ciclo vocecirc faz o planejamento o
objetivo o indicador depois tem que fazer a retroalimentaccedilatildeo e eacute nessa parte
que a gente falha No planejamento anterior a gente criou alguns indicadores
que satildeo totalmente verificados e utilizados existe mensuraccedilatildeo mas nem
59
todos eu acho que tem alguns que noacutes natildeo conseguimos ainda mensurar ou
pelo menos mensurar de forma adequada mas a mensuraccedilatildeo existe no
geral sim ()rdquo
Trecho da entrevista 3
ldquo() A gente tem algumas dificuldades nos nossos indicadores noacutes temos
uma seacuterie de indicadores mas no meu ponto de vista a maioria deles natildeo foi
capaz de dar o feedback de dar o retorno que a gente esperava ()rdquo
Trecho da entrevista 3
O processo de feedback e aprendizado permite que o niacutevel executivo atraveacutes
da comparaccedilatildeo entre as metas de desempenho desejadas e os resultados obtidos
possa receber um feedback sobre a sua estrateacutegia e testar as hipoacuteteses em que ela
se baseia Para Kaplan e Norton (1997) este mecanismo de feedback eacute importante
natildeo soacute para saber se o que foi planejado estaacute sendo executado mas tambeacutem saber
se estrateacutegia planejada continua sendo viaacutevel e bem sucedida Os processos de
traduccedilatildeo da visatildeo comunicaccedilatildeo e planejamento do negoacutecio satildeo criacuteticos para a
implementaccedilatildeo estrateacutegica Poreacutem o processo de feedback e aprendizagem
assume um papel fundamental neste ambiente em constante transformaccedilatildeo pois
permite rever a estrateacutegia confrontando-a com as novas oportunidades e ameaccedilas
que surgem e adaptando-as ou estabelecendo novos objetivos
Apoacutes dois anos da implementaccedilatildeo do Balanced Scorecard na Diretoria de
Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados os diretores da aacuterea estatildeo revendo
os paracircmetros escolhidos para medir o desempenho estrateacutegico da aacuterea Eacute por
intermeacutedio deles que a instituiccedilatildeo comprova ou verifica se a estrateacutegia definida estaacute
alcanccedilando os resultados esperados ou se eacute preciso fazer ajustes para atingir as
metas os objetivos e a visatildeo de futuro
ldquoNoacutes estamos passando por um processo de revisatildeo Na eacutepoca que a gente
concebeu foi ateacute engraccedilado porque a gente concebeu e achava que era tudo
muito bom Na revisatildeo que estamos fazendo noacutes alteramos alguns
indicadores desistimos de outros por entender que natildeo eram mais
relevantes Entatildeo essa questatildeo de adequaccedilatildeo eacute relativa depois que passa a
gente pensa porque colocamos esse indicador e achava que era tatildeo eficiente
e agora vecirc que ele natildeo eacute ()rdquo
Trecho entrevista 4
60
O Balanced Scorecard natildeo eacute uma ferramenta engessada deve ser
implantado segundo uma loacutegica ciacuteclica repetitiva como um processo contiacutenuo de
aprendizado
Conforme sugere De Geus (1998) o chamado planejamento estrateacutegico deve
ser tratado focado no aprendizado proporcionado e natildeo na busca de um plano final
e definitivo devido ao dinamismo da realidade e agrave consequente importacircncia de
adaptaccedilatildeo inovaccedilatildeo e flexibilidade Percebe-se no Balanced Scorecard o potencial
de ser mais do que uma ferramenta para transformar a estrateacutegia em accedilatildeo ndash ser um
instrumento para o desenvolvimento de uma ldquoorganizaccedilatildeo do aprendizadordquo
61
6 CONCLUSAtildeO
O presente trabalho de pesquisa teve como objetivo verificar a capacidade
dos indicadores de desempenho da aacuterea de gestatildeo de pessoas da Cacircmara dos
Deputados no tocante agrave mediccedilatildeo da performance da aacuterea sobre o seu desempenho
estrateacutegico
Entende-se que a aacuterea de gestatildeo de pessoas da Cacircmara dos Deputados esta
evoluindo na mensuraccedilatildeo do seu desempenho estrateacutegico na medida em que
construiu um mapa estrateacutegico ndash que apresenta de forma loacutegica e estruturada a
estrateacutegia da aacuterea ndash definiu temas estrateacutegicos ndash conjuntos de objetivos
relacionados a um mesmo assunto ndash estabeleceu objetivos estrateacutegicos ndash fins a
serem perseguidos pela aacuterea para o cumprimento da missatildeo e o alcance da visatildeo
institucional ndash identificou relaccedilotildees de causa-e-efeito ndash que representam a correlaccedilatildeo
causal existente entre os objetivos listados no mapa estrateacutegico da aacuterea ndash elaborou
indicadores de desempenho ndash que avaliam e comunicam um desempenho
alcanccedilado frente a um resultado esperado ndash metas de desempenho ndash niacuteveis de
desempenho requeridos para o alcance de um objetivo estrateacutegico ndash e iniciativas
estrateacutegicas ndash agrupamento de accedilotildees necessaacuterias ao alcance dos objetivos
estrateacutegicos e ao preenchimento das lacunas de desempenho existentes entre a
performance atual e as metas futuras
Nenhum aspecto dessa pesquisa foi considerado criacutetico quanto agrave
implementaccedilatildeo do Balanced Scorecard as observaccedilotildees feitas pelos entrevistados
vatildeo mais ao encontro do aperfeiccediloamento das praacuteticas do que reestruturaccedilatildeo das
mesmas entretanto no que se refere ao acompanhamento alguns aspectos devem
ser observados
A anaacutelise documental denota determinadas lacunas de informaccedilatildeo no que se
refere agraves metas alcanccediladas o que indica que natildeo haacute um acompanhamento
sistemaacutetico dos indicadores Por outro lado a anaacutelise dos depoimentos dos
entrevistados sugere que os indicadores satildeo adequados agrave realidade da Cacircmara dos
Deputados efetivos na mediccedilatildeo do desempenho estrateacutegico da aacuterea de Gestatildeo de
Pessoas e relevantes agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo o que possibilita o entendimento
de que existe um acompanhamento dos indicadores
Parece que o processo de acompanhamento dos indicadores eacute ainda
incipiente e falho necessitando de melhorias Isso denota um maior valor agrave intenccedilatildeo
62
estrateacutegica do que agrave accedilatildeo estrateacutegica e eacute esta accedilatildeo estrateacutegica que poderaacute garantir
a qualquer organizaccedilatildeo sua sustentabilidade junto a sua clientela a sociedade
Transformar ideacuteias em accedilotildees eacute uma das atividades mais difiacuteceis dentro das
organizaccedilotildees pois isso implica romper barreiras e vencer inuacutemeras resistecircncias que
satildeo observadas sob as mais variadas formas Essas resistecircncias incluem natildeo soacute
problemas operacionais intriacutensecos agraves organizaccedilotildees mas principalmente aspectos
intangiacuteveis como a cultura organizacional e a postura dos liacutederes Dessa forma
envolver os funcionaacuterios fazer com que a lideranccedila crie significado para aqueles que
a seguem ndash unindo-os em uma equipe coesa ndash dar atenccedilatildeo agraves coisas certas
inspirar confianccedila e ter autocontrole tornaram-se condiccedilotildees imperativas para que a
implantaccedilatildeo de novas estrateacutegias alcance o sucesso (BENNIS 2001) acionando o
aprendizado organizacional por meio das mudanccedilas de forma a conquistar
melhorias ou inovaccedilotildees
63
REFEREcircNCIAS ALBUQUERQUE L G OLIVEIRA P M Competecircncias ou cargos uma anaacutelise das tendecircncias das bases para o instrumental de recursos humanos Cadernos de Pesquisas em Administraccedilatildeo Satildeo Paulo v8 n4 p 13-25 outdez 2001 Disponiacutevel em lthttpwwweadfeauspbrCad-pesqarquivosv08n4art2pdfgt Acesso em 22 ago 2008 ANDREacute M E D A Estudo de caso em Pesquisa e Avaliaccedilatildeo Educacional Brasiacutelia Liber Livro Editora 2005 BARACHO M A P A importacircncia da gestatildeo de contas puacuteblicas municipais sob as premissas da governance e accountability Revista Tribunal de Contas de Minas Gerais Belo Horizonte v 34 n 1 p 129-161 janmar 2000 BARDIN L Anaacutelise de conteuacutedo Lisboa Ediccedilotildees Setenta 1994 BAUMANN R et al O Brasil e a economia global Rio de Janeiro Campus 1996 BECKER B E HUSELID M A ULRICH D Gestatildeo Estrateacutegica de pessoas com scorecard interligando pessoas estrateacutegia e performance Rio de Janeiro Campus 2001 BENNIS W Uma forccedila Irresistiacutevel HSM Management mai-jun 2001 BRANDAtildeO H P GUIMARAtildeES T A Gestatildeo de competecircncias e gestatildeo de desempenho tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo constructo Disponiacutevel em lthttpwwwanpadorgbrenanpad1999dwnenanpad1999-rh-04pdfgt Acesso em 20 ago 2008 CAMPOS J A Cenaacuterio balanceado painel de indicadores para a gestatildeo estrateacutegica dos negoacutecios Satildeo Paulo Aquariana 1998 CAMPOS K C L et al Avaliaccedilatildeo do sistema de treinamento e desenvolvimento em empresas paulistas de meacutedio e grande porte Psicol Reflex Crit Porto Alegre v 17 n 3 2004 Disponiacutevel em lthttpwwwscielobrscielophpscript=sci_arttextamppid=S0102-79722004000300015amplng=ptampnrm=isogt Acesso em 22 ago 2008 CHIAVENATO I Teoria geral da administraccedilatildeo Rio de Janeiro Campus 2001 CASTELLS M A sociedade em rede Satildeo Paulo Paz e Terra 1999 COUTINHO L FERRAZ J C Estudo da competitividade da induacutestria brasileira Campinas Papirus 1995 DAVEL E MELO M C O Singularidades e transformaccedilotildees no trabalho dos gerentes In _____ (Orgs) Gerecircncia em accedilatildeo singularidades e dilemas do trabalho gerencial Rio de Janeiro Editora FGV 2005
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ANEXOS ROTEIRO DE ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA
Dados de Identificaccedilatildeo
bull Formaccedilatildeo Acadecircmica
bull Tempo de experiecircncia na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos
Deputados
bull CargoFunccedilatildeo
Percepccedilatildeo dos funcionaacuterios quanto agrave
bull Adequaccedilatildeo dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas agrave
realidade da Cacircmara dos Deputados
bull Efetividade dos indicadores na mediccedilatildeo do desempenho estrateacutegico da aacuterea
de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos Deputados
bull Relevacircncia dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
para a estrateacutegia da Cacircmara dos Deputados
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ENTREVISTA 1 ndash RESPOSTAS CONSOLIDADAS
Dados de Identificaccedilatildeo
bull Formaccedilatildeo Acadecircmica
Graduaccedilatildeo em Engenharia Eleacutetrica e Computaccedilatildeo
bull Tempo de experiecircncia na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos
Deputados
5 anos na aacuterea de Tecnologia da Informaccedilatildeo desenvolvendo sistemas para a
aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
4 anos na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
bull CargoFunccedilatildeo
Assessor da Diretoria de Recursos Humanos
Percepccedilatildeo dos funcionaacuterios quanto agrave
bull Adequaccedilatildeo dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas agrave
realidade da Cacircmara dos Deputados
Satildeo adequados mas o planejamento estrateacutegico eacute dinacircmico deve ser revisto
periodicamente entatildeo se noacutes olharmos como foi o desenho do nosso mapa
como foram definidos os indicadores a quase 3 anos atraacutes os indicadores
foram desenhados em 2006 ao longo desse tempo a gente vem
amadurecendo aprendendo cada vez mais hoje noacutes estamos revendo uma
seacuterie de coisas que foram definidas em 2006 tem indicadores que foram
extintos alguns estatildeo mudando sua concepccedilatildeo sua forma de caacutelculo de
interpretaccedilatildeo sua proacutepria descriccedilatildeo porque noacutes estamos amadurecendo
dentro daquilo que entendemos ser o nosso papel Nesse sentido pode-se
dizer que eles se adeacutequam com o tempo por a gestatildeo ser uma coisa
dinacircmica com o tempo eles se adeacutequam a gestatildeo eles podem natildeo ser
adequados num primeiro momento pela proacutepria questatildeo da maturidade com o
processo mas na medida em que vocecirc vai aprendendo a trabalhar com o
modelo eles se adeacutequam Por exemplo o objetivo ldquoDesenvolver cultura da
educaccedilatildeo continuadardquo tem o indicador ldquoServidores Treinados por Anordquo a
descriccedilatildeo desse indicador eacute ldquoNuacutemero de servidores que cumpriram o miacutenimo
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de 40 horas de treinamento no anordquo Quando noacutes criamos esse indicador noacutes
tiacutenhamos essa expectativa de capacitar os servidores 40 horas por ano mas
natildeo atingimos essa meta Isso nos obrigou a rever um monte de coisas ou a
meta esta muito aleacutem daquilo que a gente pode oferecer ou a gente tem que
se reestruturar tem que focar 40 horas treinando o que Noacutes comeccedilamos a
perceber que a educaccedilatildeo continuada e a gestatildeo por competecircncias caminham
juntas tem suas particularidades natildeo eacute uma necessariamente dependente da
outra mas caminham juntas Se eu tenho que capacitar mais servidores e
tenho que embutir essa cultura eu tenho que ter maior capacidade de
oferecer turmas e seu eu preciso oferecer mais turmas no que eacute que eu vou
focar Se eu estou trabalhando com gestatildeo por competecircncias e jaacute consegui
mapear algumas competecircncias entatildeo os meus cursos tecircm que estar
alinhados as competecircncias que estatildeo sendo mapeadas e com isso aqueles
que natildeo tecircm alinhamento eu deixo de dirigir esforccedilo e concentro esforccedilos
nesses que agora passam a compor a minha estrateacutegia Entatildeo um indicador eacute
super uacutetil nesse sentido mesmo quando vocecirc define equivocadamente uma
meta ou tinha uma expectativa de mediccedilatildeo e aquilo se transforma ao longo do
caminho porque ele te ajuda no processo de amadurecimento e eacute isso que
faz do indicador uma ferramenta uacutetil
bull Efetividade dos indicadores na mediccedilatildeo do desempenho estrateacutegico da aacuterea
de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos Deputados
Satildeo efetivos A proacutepria percepccedilatildeo dos gestores da aacuterea do papel da aacuterea de
RH na medida em que haacute 2 anos atraacutes eu tinha um mapa com esse monte de
objetivos e hoje eu comeccedilo a perceber que eu tenho um desenho diferente
soacute que mais soacutelido mais claro Noacutes tiacutenhamos aqui na Perspectiva de Pessoas
e Tecnologias um objetivo que a eacutepoca era importante porque era um desejo
da aacuterea de RH que todo servidor da aacuterea fosse capacitado e estimulado a
usar recursos de informaacutetica Por quecirc Quando esse objetivo surgiu
percebeu-se que muitas ferramentas de TI existem mas natildeo satildeo utilizadas e
com isso os processos natildeo se aperfeiccediloam e vocecirc natildeo consegue oferecer um
serviccedilo melhor Entatildeo noacutes criamos um objetivo estrateacutegico ao mesmo tempo
em que criamos um objetivo estrateacutegico de garantir as competecircncias que
teve como consequumlecircncia um projeto de gestatildeo por competecircncias Analisando
71
o mapa hoje 2 anos depois amadurecidos jaacute com todo esse processo noacutes
percebemos que isso daqui eacute na verdade uma competecircncia a ser
desenvolvida isso foi engolido pelo projeto de gestatildeo por competecircncias
Entatildeo um objetivo passou a ser uma competecircncia ele natildeo tem sentido como
um objetivo no mapa na eacutepoca tinha e tinha indicador para ele Entatildeo tem
efetividade na gestatildeo de pessoas Completa
bull Relevacircncia dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
para a estrateacutegia da Cacircmara dos Deputados
Completa Se vocecirc decidiu adotar um modelo de gestatildeo como o BSC e como
a maioria dos modelos de gestatildeo onde vocecirc define objetivos e metas a
serem cumpridos vocecirc tem que monitorar aquilo que natildeo se mede natildeo se
gerencia e a forma de vocecirc medir eacute o indicador Entatildeo a relevacircncia dele eacute
100 Natildeo existe gestatildeo sem mediccedilatildeo vocecirc natildeo gerencia aquilo que vocecirc
natildeo mensura Como vocecirc vai saber que accedilatildeo vocecirc tem que tomar se vocecirc
natildeo sabe o quanto vocecirc esta deficiente ou o quanto vocecirc esta superando E a
forma de vocecirc fazer isso eacute criando instrumentos de mediccedilatildeo os indicadores
satildeo Por isso que cada objetivo estrateacutegico tem pelo menos um indicador
Natildeo pode existir um objetivo estrateacutegico sem indicador porque daiacute ele eacute um
objetivo solto Vocecirc nunca vai saber o quanto vocecirc esta alcanccedilando ou natildeo
aquele objetivo Entatildeo o indicador eacute uma consequumlecircncia dos objetivos os
objetivos estrateacutegicos satildeo resultado de um processo de elaboraccedilatildeo de
gestatildeo de um plano de gestatildeo e os indicadores te datildeo suporte na execuccedilatildeo
da gestatildeo Uma coisa eacute planejar desenhar outra coisa eacute executar a gestatildeo
Para executar a gestatildeo sem indicadores vocecirc natildeo consegue Sem os
projetos que vatildeo fazer as mudanccedilas e os indicadores que vatildeo medir o
alcance daqueles projetos se o resultado dos projetos esta impactando nos
objetivos
72
ENTREVISTA 2 ndash RESPOSTAS CONSOLIDADAS
Dados de Identificaccedilatildeo
bull Formaccedilatildeo Acadecircmica
Graduaccedilatildeo em Medicina e Gestatildeo da Seguranccedila Puacuteblica Mestrado em
Planejamento e Gestatildeo em Defesa Civil Gestatildeo Estrateacutegica e Qualidade
Medicina de Emergecircncia e Desastre Inteligecircncia Estrateacutegica Mestrando em
Histoacuteria Militar e Ciecircncia Poliacutetica
bull Tempo de experiecircncia na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos
Deputados
25 anos como servidor da Cacircmara
12 anos em cargo de direccedilatildeo
7 anos na direccedilatildeo do Departamento Meacutedico
bull CargoFunccedilatildeo
Diretor do Departamento Meacutedico
Percepccedilatildeo dos funcionaacuterios quanto agrave
bull Adequaccedilatildeo dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas agrave
realidade da Cacircmara dos Deputados
Acredito que sim O mapa estrateacutegico o planejamento estrateacutegico foi feito
com base no BSC esse trabalho foi construiacutedo em conjunto entatildeo todos os
diretores de departamento e todos os diretores de coordenaccedilatildeo participaram
da construccedilatildeo depois todas as discussotildees de indicadores tambeacutem foram
feitas em conjunto ai soacute com os diretores de departamento entatildeo toda vez
que era discutido um indicador a gente tinha plena condiccedilatildeo de poder rebater
ou de questionar de tal forma que a gente concluiu o trabalho dos indicadores
agora e do jeito que ficou eu acho que esta proacuteximo de tudo aquilo que a
gente queria natildeo houve nenhum ponto que pudesse dizer assim foi tatildeo
polemico que a gente pensasse em mudar algum objetivo estrateacutegico A gente
procurou se adequar ao maacuteximo dentro do que estava no planejamento ateacute
porque a gente entende que se tivesse que mudar o objetivo com base no
indicador seria complicado
73
bull Efetividade dos indicadores na mediccedilatildeo do desempenho estrateacutegico da aacuterea
de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos Deputados
Em tese sim porque em tese porque ainda natildeo deu tempo de fazer um
estudo dessa mensuraccedilatildeo foi recente que a gente concluiu esses
indicadores Se vocecirc for discutir por exemplo qual que eacute a missatildeo da
Cacircmara a Cacircmara jaacute tem uma missatildeo constitucional isso eacute uma questatildeo que
a gente levantou que eu levantei particularmente nas primeiras discussotildees
noacutes vamos discutir missatildeo de algo que jaacute esta definido natildeo entatildeo noacutes vamos
discutir o que missatildeo valores e visatildeo de quem da administraccedilatildeo da casa e
estamos sujeitos a qualquer variaccedilatildeo poliacutetica porque de 2 em 2 anos muda o
Presidente e pode ser que quem entra natildeo concorde entatildeo a gente resolveu
fazer dessa forma comeccedilando pela aacuterea de recursos humanos Entatildeo
quando vocecirc me pergunta esta de acordo com a Cacircmara Com recursos
humanos com certeza isso eacute um primeiro ponto agora o recursos humanos
esta de acordo com a Cacircmara Acredito que sim Eu tenho recebido alguma
demanda dos meus servidores aqui do Departamento Meacutedico se a gente
natildeo teria que fazer um planejamento estrateacutegico do departamento meacutedico
entatildeo entra na mesma questatildeo a missatildeo do Departamento Meacutedico ela jaacute eacute
definida por lei
bull Relevacircncia dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
para a estrateacutegia da Cacircmara dos Deputados
Quando os funcionaacuterios eles entram na casa eles entram com uma
perspectiva e a gente tem diversas aacutereas atuando No Departamento Meacutedico
especificamente os servidores satildeo meacutedicos enfermeiros profissionais de
sauacutede o profissional de sauacutede ele costuma trabalhar em hospital em
instituiccedilatildeo de sauacutede entatildeo ele natildeo tem muitas vezes uma visatildeo sistecircmica
administrativa uma visatildeo de processo que outros profissionais teriam O
profissional de sauacutede ele quer atuar na aacuterea dele meacutedica e deu entatildeo na hora
que vocecirc comeccedila trabalhar questotildees relativas a planejamento estrateacutegico
vocecirc tem resistecircncia vocecirc tem alguma dificuldade A primeira coisa em
termos de indicadores que a gente precisou muito trabalhar eacute de como que a
gente faria para conseguir uma adesatildeo dos servidores aos processos a
74
compreensatildeo do planejamento estrateacutegico principalmente porque natildeo daacute
para vocecirc construir um planejamento estrateacutegico de baixo para cima porque
o niacutevel eacute outro noacutes estamos trabalhando niacutevel estrateacutegico e aqui eacute taacutetico-
operacional entatildeo eacute difiacutecil agraves vezes vocecirc conseguir essa adesatildeo de quem
natildeo participou da elaboraccedilatildeo e ao mesmo tempo de quem natildeo tem essa visatildeo
sistecircmica entatildeo por isso que foi importante alguns dos indicadores eles
saiacuteram agrave frente do que outros alguns objetivos estrateacutegicos a gente quis que
eles pudessem ser alcanccedilados com mais rapidez do que outros justamente
um deles foi a visatildeo sistecircmica tem-se trabalhado muito com a questatildeo para
que exista primeiro uma interaccedilatildeo de que todos os servidores saibam o que o
outro faz porque faz e como faz para que haja essa adesatildeo ao processo E
dentro desse contexto eu posso te responder que os indicadores satildeo
relevantes Existe indicador que eacute mais relevante do que outro Natildeo Existe
para cada objetivo um indicador especiacutefico todos se completam
75
ENTREVISTA 3 ndash RESPOSTAS CONSOLIDADAS
Dados de Identificaccedilatildeo
bull Formaccedilatildeo Acadecircmica
Graduaccedilatildeo em Administraccedilatildeo Especializaccedilatildeo em Planejamento e
Administraccedilatildeo de Recursos Humanos Especializaccedilatildeo em Desenvolvimento
Gerencial Mestrado em Gestatildeo Social e Trabalho
bull Tempo de experiecircncia na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos
Deputados
13 anos na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
bull CargoFunccedilatildeo
Diretor do Centro de Formaccedilatildeo Treinamento e Aperfeiccediloamento
Percepccedilatildeo dos funcionaacuterios quanto agrave
bull Adequaccedilatildeo dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas agrave
realidade da Cacircmara dos Deputados
Uma pergunta difiacutecil Eu acho que satildeo Sempre tem ajustes a serem feitos
nas reuniotildees a gente vecirc a necessidade e estamos promovendo algumas
adequaccedilotildees entatildeo obviamente tem ajustes porque a meu ver muda o
cenaacuterio muda a atuaccedilatildeo da Cacircmara muda a atuaccedilatildeo da aacuterea de gestatildeo de
pessoas as coisas natildeo satildeo estaacuteveis entatildeo vai mudar o planejamento vai
mudar o objetivo e vai mudar o indicador tem que mudar no meu conceito
acho que eles satildeo tecnicamente adequados natildeo vejo dificuldade nisso com
ressalvas com ajustes mas no geral diria que satildeo adequados O problema
maior ta na efetiva utilizaccedilatildeo do resultado verificado dos indicadores agraves vezes
noacutes fazemos uma pesquisa levantamos um indicador e isso natildeo retorna para
um novo planejamento para uma correccedilatildeo do curso das accedilotildees das
propostas fazer fechar o ciclo vocecirc faz o planejamento o objetivo o
indicador depois tem que fazer a retroalimentaccedilatildeo e eacute nessa parte que a
gente falha No planejamento anterior a gente criou alguns indicadores que
satildeo totalmente verificados e utilizados existe mensuraccedilatildeo mas nem todos
eu acho que tem alguns que noacutes natildeo conseguimos ainda mensurar ou pelo
76
menos mensurar de forma adequada mas a mensuraccedilatildeo existe no geral sim
Eu acho que o problema maior eacute fazer com que esse ciclo seja mais
automaacutetico dando uma viajada aqui que ele seja um conhecimento impliacutecito
que ele seja um conhecimento taacutecito que ele entre na nossa rotina de
trabalho que natildeo seja aquela coisa que de repente vocecirc tem que forccedilar e
falar Ah Tem um indicador vamos puxar uma informaccedilatildeo pra verificar tomar
uma decisatildeo estrateacutegica que isso seja assimilado na nossa rotina de
trabalho essa gestatildeo estrateacutegica com objetivos e indicadores e que isso faccedila
parte da nossa rotina diaacuteria eacute isso que a meu ver natildeo ocorre naturalmente a
gente tem que forccedilar essa atenccedilatildeo aos indicadores do contraacuterio se vocecirc
distrair vocecirc faz um novo planejamento sem uma anaacutelise dos indicadores
bull Efetividade dos indicadores na mediccedilatildeo do desempenho estrateacutegico da aacuterea
de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos Deputados
Eu acho que eles satildeo muito eficazes indicador eacute nuacutemero quantidade ele
esgota argumentaccedilatildeo ele tem a grande vantagem de sair de discussotildees
teoacutericas e entra com um dado com informaccedilatildeo com indicador ele por si soacute
diz muito Por exemplo a quantidade de alunos que noacutes tivemos aqui num
determinado ano por mais que esse indicador requeira cuidados em sua
leitura ele eacute um impacto Se eu falo assim O CEFOR no ano de 2008 teve
13000 alunos eacute um nuacutemero que diz muita coisa da atuaccedilatildeo do CEFOR por
mais que ele seja questionaacutevel Todo dado estatiacutestico tem que ser trabalhado
junto com outras informaccedilotildees Mas eu acho que ele eacute efetivo ele tem essa
forccedila ele esgota com uma discussatildeo vocecirc entra com nuacutemeros e os nuacutemeros
satildeo muito importantes principalmente quando vocecirc tem comparaccedilotildees com
anos interiores Eu acho que ainda falta para noacutes aqui na Cacircmara uma maior
experiecircncia no planejamento estrateacutegico para que isso se torne automaacutetico
bem inserido na nossa cultura ai sim eu acho que os indicadores seratildeo mais
efetivos ainda Quando estamos trabalhando no desenvolvimento de um
pensamento estrateacutegico na instituiccedilatildeo no dia a dia vocecirc olha e pensa natildeo
andamos natildeo evoluiacutemos mas quando vocecirc bate fotos do ano de 2003 e do
ano de 2009 vocecirc vecirc como eacute grande a diferenccedila em momentos estanques
fica muito evidente a evoluccedilatildeo
77
bull Relevacircncia dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
para a estrateacutegia da Cacircmara dos Deputados
Acho que isso jaacute foi respondido
78
ENTREVISTA 4 ndash RESPOSTAS CONSOLIDADAS
Dados de Identificaccedilatildeo
bull Formaccedilatildeo Acadecircmica
Graduaccedilatildeo em Ciecircncias Contaacutebeis
bull Tempo de experiecircncia na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos
Deputados
8 anos na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
bull CargoFunccedilatildeo
Diretor do Departamento de Pessoal
Percepccedilatildeo dos funcionaacuterios quanto agrave
bull Adequaccedilatildeo dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas agrave
realidade da Cacircmara dos Deputados
Noacutes estamos passando por um processo de revisatildeo Na eacutepoca que a gente
concebeu foi ateacute engraccedilado porque a gente concebeu e achava que era tudo
muito bom Na revisatildeo que estamos fazendo noacutes alteramos alguns
desistimos de outros por entender que natildeo eram mais relevantes Entatildeo essa
questatildeo de adequaccedilatildeo eacute relativa depois que passa a gente pensa porque
colocamos esse indicador e achava que era tatildeo eficiente e agora vecirc que ele
natildeo eacute Isso eacute uma realidade a gente pensa acha que a coisa vai dar um
rumo mas quando vai na praacutetica acaba constatando que natildeo era acaba
abandonando alguns indicadores Obviamente agora nessa revisatildeo a gente
acredita que eles estejam adequados daqui um tempo que a praacutetica vai dizer
se realmente eles foram adequados a gente tem algumas dificuldades nos
nossos indicadores noacutes temos uma seacuterie de indicadores mas no meu ponto
de vista a maioria deles natildeo foi capaz de dar o feedback de dar retorno que a
gente esperava Por isso que a gente esta agora revisando buscando essa
readequaccedilatildeo dos indicadores para ver se a gente consegue ser um pouco
mais efetivos Eu acho ateacute que essa questatildeo natildeo se mostrou tatildeo eficiente por
uma questatildeo de adaptaccedilatildeo da Casa a essa processo Eacute um processo de
aprendizagem mesmo eacute a primeira vez que se faz isso na Cacircmara os
79
gestores que aqui estatildeo natildeo tinham outras experiecircncias de planejamento
estrateacutegico a gente aprendeu e continua aprendendo no dia a dia entatildeo isso
acaba deixando a coisa um pouco mais difiacutecil mas tambeacutem um pouco mais
prazerosa e entusiasmada porque eacute vocecirc que com a assessoria esta tentando
levar o planejamento Entatildeo eu acho que isso tudo contribuiu para que esses
indicadores fossem tatildeo adequados em determinado momento e depois visse
que natildeo satildeo tanto assim
bull Efetividade dos indicadores na mediccedilatildeo do desempenho estrateacutegico da aacuterea
de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos Deputados
Acho que jaacute ateacute comentei um pouco sobre isso acho que vai na mesma linha
da adequaccedilatildeo Em razatildeo da pouca adequaccedilatildeo eles acabaram se mostrando
pouco efetivos na minha visatildeo boa parte deles natildeo foram efetivos natildeo
mostraram efetivamente que a gente estava alcanccedilando as nossas metas e
por isso estamos readequando esses indicadores
bull Relevacircncia dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
para a estrateacutegia da Cacircmara dos Deputados
Os indicadores que tem para a nossa aacuterea eu acho que satildeo Eu acho que o
projeto de gestatildeo por competecircncias eacute super relevante vai permitir a Cacircmara
uma guinada na parte de gestatildeo de pessoas a gente sente das pessoas que
participam do projeto que a receptividade e a adequaccedilatildeo satildeo grandes
Falando genericamente dos outros indicadores talvez a minha visatildeo seja um
pouco mais pessimista devido a minha distacircncia desses outros indicadores
da importacircncia desses indicadores para a minha aacuterea Ai eu jaacute tenho aquela
outra visatildeo que eu te falei achando que ainda esta em fase de adequaccedilatildeo e
que soacute o tempo vai dizer se eles satildeo realmente relevantes Na anaacutelise que
noacutes fizemos pela revisatildeo que fizemos agora a gente obviamente acha que
todos eles estatildeo readequados seratildeo efetivos e satildeo relevantes
80
ENTREVISTA 5 ndash RESPOSTAS CONSOLIDADAS
Dados de Identificaccedilatildeo
bull Formaccedilatildeo Acadecircmica
Graduaccedilatildeo em Geologia Especializaccedilatildeo em Administraccedilatildeo Gerencial
bull Tempo de experiecircncia na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos
Deputados
4 anos na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
bull CargoFunccedilatildeo
Diretor do Proacute-Sauacutede
Percepccedilatildeo dos funcionaacuterios quanto agrave
bull Adequaccedilatildeo dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas agrave
realidade da Cacircmara dos Deputados
Primeiramente como noacutes estamos na primeira experiecircncia com indicadores
eu creio que seja um pouco prematuro eu falar se esses indicadores satildeo
devidamente adequados Nas reuniotildees percebe-se que na verdade haacute
necessidades de alteraccedilotildees e essas alteraccedilotildees estatildeo sendo feitas Noacutes
estamos agora dentro de uma realidade diferente daquilo que os
imaginaacutevamos estamos agora numa praacutetica e essa praacutetica tem revelado uma
outra realidade Entatildeo os indicadores estatildeo sendo substituiacutedos porque os
objetivos estrateacutegicos estatildeo sendo substituiacutedos tambeacutem A Diretoria de
Recursos Humanos foi a primeira na Cacircmara a estabelecer um planejamento
estrateacutegico foi um fato uacutenico na administraccedilatildeo porque natildeo foi a instituiccedilatildeo
como um todo que fez o seu planejamento estrateacutegico foi a Diretoria de
Recursos Humanos Entatildeo eacute uma experiecircncia a ser avaliada Depois replicou-
se essa experiecircncia em outras aacutereas setoriais O planejamento estrateacutegico de
toda a Cacircmara foi feito com base nas diversas aacutereas setoriais E
curiosamente aquilo que se observou na aacuterea de recursos humanos
problemas objetivos estrateacutegias tambeacutem foi observado nas diversas aacutereas
o que convergiu na formaccedilatildeo de um planejamento geral da casa A Cacircmara
por ser uma organizaccedilatildeo dispare muito ampla seria muito difiacutecil a Cacircmara
81
abordar uma gestatildeo estrateacutegica global E a gestatildeo de recursos humanos que
eacute pra mim fundamental porque tudo satildeo pessoas Se essas pessoas natildeo
tiverem no pensamento ou na sua accedilatildeo convergindo para o que a
administraccedilatildeo pretende como eacute que vocecirc vai conseguir alguma coisa Entatildeo
tudo satildeo pessoas
bull Efetividade dos indicadores na mediccedilatildeo do desempenho estrateacutegico da aacuterea
de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos Deputados
Alguns medidores sim Os medidores necessariamente e dificilmente
abordaratildeo a totalidade do objetivo estrateacutegico Os objetivos satildeo conseguidos
com indicadores sucessivos As alteraccedilotildees de indicadores que a gente tem
trabalhado favorece essa linha Como eacute uma experiecircncia primeira os
indicadores tecircm sido substituiacutedos na busca dessa efetividade De tal maneira
que o indicador possa refletir melhor o que se pretende estrategicamente
Entatildeo foram criados indicadores que quando a gente hoje analisa do ponto
de vista estrateacutegico e da avaliaccedilatildeo dos desempenhos que eles natildeo estatildeo
muito bem alinhados estatildeo um pouco desfocados Agora natildeo agora a gente
percebe que ou seratildeo objetivos desprezados e criam-se novos objetivos ou
entatildeo muda-se o indicador Muitos indicadores foram modificados
bull Relevacircncia dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
para a estrateacutegia da Cacircmara dos Deputados
Eu acho que eles satildeo fundamentais eles satildeo o termocircmetro mais do que isso
eles vatildeo realmente indicar se estamos na direccedilatildeo correta e indicar mudanccedila
de curso Talvez na avaliaccedilatildeo de 2010 noacutes vamos verificar o que se pretendia
e o que se conseguiu Somente os indicadores eacute que vatildeo revelar isso Natildeo
teraacute outro meio
SUMAacuteRIO
1 ndash INTRODUCcedilAtildeO 05
11 Contexto 05
12 Situaccedilatildeo Problema 06
13 Objetivos 07
14 Justificativa 07
2 ndash REFERENCIAL TEOacuteRICO 09
21 Visatildeo Histoacuterica da Gestatildeo de Pessoas 09
22 Mudanccedilas Ocorridas na Gestatildeo de Pessoas 10
23 Mensuraccedilatildeo de Desempenho em Gestatildeo de Pessoas 13
24 Balanced Scorecard em Gestatildeo de Pessoas 16
25 Visatildeo Histoacuterica da Administraccedilatildeo Puacuteblica no Brasil 23
26 Gestatildeo de Pessoas no Setor Puacuteblico 25
3 ndash METODOLOGIA 29
31 Tipo de Pesquisa 29
32 Participantes da Pesquisa 30
33 Procedimentos e Instrumentos de Coleta de Dados 30
34 Procedimentos de Anaacutelise de Dados 32
4 ndash A ORGANIZACcedilAtildeO LOCUS DA PESQUISA 33
5 ndash APRESENTACcedilAtildeO E DISCUSSAtildeO DOS RESULTADOS 34
51 Perspectiva Financeira 40
52 Perspectiva do Cliente 46
53 Perspectiva dos Processos Internos 49
54 Perspectiva do Aprendizado e Crescimento 54
7 ndash CONCLUSAtildeO 61
REFEREcircNCIAS 63
ANEXOS 68
LISTA DE FIGURAS E QUADROS
Figura 1 Perspectivas do Balanced Scorecard 40
Figura 2 Perspectivas do Balanced Scorecard 41
Quadro 1 Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados 36
Quadro 2 Missatildeo Visatildeo e Valores da Estrutura de Apoio Administrativo da
Cacircmara dos Deputados
38
Quadro 3 Perspectiva Papel Institucional do Mapa Estrateacutegico Corporativo da
Cacircmara dos Deputados
42
Quadro 4 Perspectiva Papel Institucional do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de
Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados
43
Quadro 5 Perspectiva Puacuteblico-Alvo do Mapa Estrateacutegico Corporativo da
Cacircmara dos Deputados
47
Quadro 6 Perspectiva Puacuteblico-Alvo do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de
Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados
47
Quadro 7 Perspectiva Processos Internos do Mapa Estrateacutegico Corporativo da
Cacircmara dos Deputados
50
Quadro 8 Perspectiva Processos Internos do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de
Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados
50
Quadro 9 Perspectiva Pessoas e Tecnologia do Mapa Estrateacutegico Corporativo
da Cacircmara dos Deputados
55
Quadro 10 Perspectiva Pessoas e Tecnologia do Mapa Estrateacutegico da
Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados
56
5
1- INTRODUCcedilAtildeO
Esta parte introdutoacuteria contextualiza e descreve o problema de pesquisa
explicita os objetivos gerais e especiacuteficos e justifica a realizaccedilatildeo da pesquisa
11 Contexto
O final do seacuteculo XX e o iniacutecio do seacuteculo XXI no Brasil foram marcados por
mudanccedilas advindas da globalizaccedilatildeo e da redemocratizaccedilatildeo poacutes-regime militar
seguidas do aumento de demandas sociais que forccedilaram o Estado a rever seu
modelo de gestatildeo O quadro configurado levou o Estado agrave incorporaccedilatildeo de novos
papeacuteis abandono de outros e sobretudo a reorganizaccedilatildeo para enfrentar a crise e
adequar-se as novas demandas sociais (MARINI 2002 MENDES TEIXEIRA
2000)
No que diz respeito ao setor privado as exigecircncias do atual panorama
econocircmico com forte pressatildeo pela reduccedilatildeo de custo e pela inovaccedilatildeo dada a
duraccedilatildeo cada vez menor dos ciclos de vida de produtos associadas agraves exigecircncias
de qualidade e atendimento agraves satisfaccedilotildees do cliente trouxeram demandas
crescentes relativas ao incremento das competecircncias organizacionais e
profissionais (CASTELLS 1999 HAMMER CHAMPY 1994 HAMEL PRAHALAD
1997 ULRICH 1998)
Em consequecircncia dessas demandas tem-se constatado um avanccedilo das
ciecircncias na busca por novos modelos de organizaccedilatildeo e gestatildeo que objetivam
especialmente vantagens competitivas nos quais se inclui a gestatildeo de pessoas
Esse movimento na adoccedilatildeo de processos inovadores de gestatildeo eacute bem mais intenso
no setor privado No setor puacuteblico essas transformaccedilotildees acontecem em ritmo lento
Os modelos de gestatildeo de pessoas evoluiacuteram da simples estrutura de um
departamento de pessoal responsaacutevel apenas pelo processo de contrataccedilatildeo e
remuneraccedilatildeo de empregados em que eram vistos apenas como custos e fator de
produccedilatildeo passando por um modelo baseado no comportamento humano em que
haacute grande preocupaccedilatildeo com fatores que impactam no bem-estar dos empregados
ateacute um modelo estrateacutegico de gestatildeo de pessoas articulado por competecircncias em
que a aacuterea e as pessoas assumem a importacircncia de ativo estrateacutegico e em que haacute
6
grande preocupaccedilatildeo em se alinhar os objetivos da aacuterea de recursos humanos aos
objetivos da organizaccedilatildeo
12 Situaccedilatildeo Problema
A questatildeo norteadora desta pesquisa surgiu a partir de discussotildees
disponiacuteveis na literatura cientiacutefica indicando a necessidade de avaliaccedilatildeo das reais
contribuiccedilotildees da aacuterea de gestatildeo de pessoas para o incremento da competitividade e
da capacidade da organizaccedilatildeo de lidar com desafios vindouros (ULRICH 1998
BECKER HUSELID ULRICH 2001)
Vincular resultados mensuraacuteveis agraves accedilotildees de gestatildeo de pessoas ainda eacute um
desafio a ser respondido A mensuraccedilatildeo de resultados da aacuterea deve sair dos
tradicionais indicadores de desempenho para vincular-se a indicadores de
performance empresarial notadamente sob a perspectiva do Balanced Scorecard
De forma geral os resultados da aacuterea de Recursos Humanos satildeo
apresentados sob a oacutetica de seu proacuteprio campo satisfaccedilatildeo dos empregados custo
por contrataccedilatildeo rotatividade de pessoal produtividade (relaccedilatildeo homenshora por
quantidade de produtos) horas de treinamento por funcionaacuterio satisfaccedilatildeo dos
participantes com treinamentos ministrados percentual do lucro destinado a accedilotildees
de formaccedilatildeo e desenvolvimento de pessoal porcentagem dos empregados cujo
desempenho foi avaliado nos uacuteltimos doze meses promoccedilotildees em decorrecircncia dos
resultados da avaliaccedilatildeo de desempenho entre outros desconsiderando-se outros
iacutendices que poderiam validar a conexatildeo entre a accedilatildeo do RH e as estrateacutegias
empresariais (ULRICH 2000)
Segundo Becker Huselid Ulrich (2001) atributos como forccedila de trabalho
capaz e comprometida desenvolvimento das competecircncias essenciais dos
empregados e sistemas de treinamento que ajudem o pessoal a aprender com mais
rapidez do que o dos concorrentes satildeo cruciais para a implementaccedilatildeo da estrateacutegia
competitiva da organizaccedilatildeo
Assim o problema sobre o qual este trabalho estaacute pautado eacute os indicadores
de desempenho em gestatildeo de pessoas utilizados pela organizaccedilatildeo puacuteblica
pesquisada estatildeo efetivamente medindo a contribuiccedilatildeo da aacuterea com a estrateacutegia da
organizaccedilatildeo na perspectiva da literatura atual
7
Vale ressaltar que o problema em questatildeo natildeo teve a intenccedilatildeo de elencar
indicadores adequados ou inadequados mas sim de mostrar congruecircncias e
incongruecircncias entre o que eacute medido e o que eacute importante medir
13 Objetivos
131 Objetivo Geral
Verificar a capacidade que os indicadores de desempenho em gestatildeo de
pessoas utilizados pela organizaccedilatildeo estudada possuem no tocante agrave mediccedilatildeo da
performance da aacuterea sobre o seu desempenho estrateacutegico
132 Objetivos Especiacuteficos
bull Identificar a estrateacutegia da organizaccedilatildeo pesquisada
bull Identificar os indicadores de desempenho em gestatildeo de pessoas utilizados
pela organizaccedilatildeo pesquisada
bull Analisar o alinhamento dos indicadores de desempenho em gestatildeo de
pessoas com a estrateacutegia da organizaccedilatildeo pesquisada
14 Justificativa
Desde 2005 esse assunto tem despertado o interesse da pesquisadora a
partir de experiecircncias em gestatildeo de pessoas em organizaccedilotildees puacuteblicas e privadas
da percepccedilatildeo de que as transformaccedilotildees ocorridas no ambiente econocircmico e social
requerem alteraccedilotildees na funccedilatildeo RH para uma maior contribuiccedilatildeo da aacuterea nos
resultados organizacionais e do interesse em contribuir para o enriquecimento dos
estudos sobre mensuraccedilatildeo de desempenho em gestatildeo de pessoas
A gestatildeo de pessoas enfrenta atualmente o desafio de alinhar-se aos
objetivos da organizaccedilatildeo Este alinhamento passa necessariamente pela existecircncia
de meacutetodos que avaliem quais os resultados que as praacuteticas de gestatildeo de pessoas
estatildeo trazendo para a organizaccedilatildeo
Eacute somente por meio da avaliaccedilatildeo de resultados que seraacute possiacutevel confirmar
que a estrateacutegia atual de gestatildeo de pessoas contribui com as estrateacutegias
8
organizacionais Ateacute contraditoriamente agrave proacutepria razatildeo de ser da gestatildeo de
pessoas a avaliaccedilatildeo de resultados desta funccedilatildeo eacute um campo que necessita de
desenvolvimento Haacute uma grande dificuldade para se avaliar os resultados da gestatildeo
de um ativo tatildeo intangiacutevel e volaacutetil como as pessoas
9
2 - REFERENCIAL TEOacuteRICO
Este capiacutetulo mostra uma visatildeo histoacuterica da gestatildeo de pessoas as mudanccedilas
ocorridas na aacuterea decorrentes das exigecircncias de estrateacutegia e performance da nova
era aborda os benefiacutecios e fatores criacuteticos de um sistema de mensuraccedilatildeo de
desempenho em gestatildeo de pessoas descreve a ferramenta contemporacircnea de
gestatildeo denominada Balanced Scorecard e sua aplicabilidade em gestatildeo de pessoas
apresenta uma visatildeo histoacuterica da administraccedilatildeo puacuteblica no Brasil e as
particularidades da gestatildeo de pessoas no setor puacuteblico
21 Visatildeo Histoacuterica da Gestatildeo de Pessoas
A administraccedilatildeo eacute uma ciecircncia relativamente recente se comparada agrave
medicina ao direito etc e data do iniacutecio do seacuteculo XX quando Frederick W Taylor
propocircs um modelo de gestatildeo baseado no controle da produtividade na
especializaccedilatildeo e na racionalizaccedilatildeo do trabalho As ideacuteias trazidas por Taylor se
refletiram com muita forccedila no fordismo e na total desumanizaccedilatildeo do trabalho Essa
junccedilatildeo deu origem a Teoria Claacutessica da Administraccedilatildeo As organizaccedilotildees eram vistas
como sistemas fechados estaacuteticos e fortemente hieraacuterquicos
A introduccedilatildeo do taylorismo-fordismo nas empresas foi o primeiro marco de
estruturaccedilatildeo e formalizaccedilatildeo dos sistemas de gestatildeo de pessoas definiram-se
alguns princiacutepios para a gestatildeo de pessoal e a contratualizaccedilatildeo das relaccedilotildees
empregatiacutecias A espinha dorsal desse modelo era a definiccedilatildeo do cargo ou seja o
conjunto de tarefas associadas ao desempenho em um posto de trabalho Disto
derivavam os criteacuterios para seleccedilatildeo de pessoas ldquoo homem certo para o lugar certordquo
a necessidade de treinamento para o desempenho correto das tarefas e o sistema
de recompensas baseado na produtividade
Em 1930 Elton Mayo criou a Escola das Relaccedilotildees Humanas cujo foco recaiacutea
sobre lideranccedila motivaccedilatildeo comunicaccedilatildeo grupos e equipes Em outras palavras o
trabalho voltou todas as atenccedilotildees para o elo entre bom desempenho e seus
aspectos humaniacutesticos
A partir daiacute surgiram novas abordagens como a Teoria Estruturalista da
Administraccedilatildeo destacando-se componentes como a existecircncia de tensotildees conflitos
10
e contradiccedilotildees entre os aspectos formais e os informais entre os objetivos
individuais e os organizacionais
Com a Segunda Guerra Mundial as organizaccedilotildees precisaram aumentar sua
capacidade de adaptaccedilatildeo e isso acarretou mudanccedilas relacionadas ao trabalho
Surgiram poliacuteticas de prevenccedilatildeo e estudos que visavam alcanccedilar objetivos sociais
criando definitivamente o viacutenculo entre o trabalho e a sauacutede das pessoas
Com os avanccedilos tecnoloacutegicos que se intensificaram a partir de 1980 o
trabalho passou a ser organizado com base na capacidade das pessoas de usarem
com eficiecircncia a tecnologia e de serem mais flexiacuteveis e participativas A onipotecircncia
outrora associada agrave industrializaccedilatildeo deu lugar agrave ecircnfase no conhecimento e na
informaccedilatildeo
Nos dias atuais a globalizaccedilatildeo abre espaccedilo para diferentes formas de
entrada e permanecircncia no cenaacuterio econocircmico mundial facilitando a criaccedilatildeo de
empresas multinacionais que expandem suas fronteiras de forma nunca antes
imaginada Essa variaacutevel tambeacutem insere novos elementos no conceito de trabalho e
na forma pela qual se busca a contiacutenua adaptaccedilatildeo das organizaccedilotildees aos indiviacuteduos
e vice-versa
Segundo Dutra (2002) o maior desafio relativo agrave gestatildeo de pessoas eacute
envolver comprometer atrair pessoas talentosas mantendo a competitividade da
empresa Existe uma forte tendecircncia empresarial em afinar suas praacuteticas de acordo
com as demandas de mercado O papel do gestor de pessoas se concentraraacute no
ajuste de suas estrateacutegias agrave estrateacutegia empresarial como um todo (ULRICH 1998)
De acordo com Gil (2001) gestatildeo de pessoas eacute a funccedilatildeo gerencial que visa agrave
cooperaccedilatildeo das pessoas que atuam nas organizaccedilotildees para o alcance dos objetivos
tanto organizacionais quanto individuais
Conforme Fischer (2002) a gestatildeo de pessoas eacute um conjunto de poliacuteticas e
praacuteticas definidas de uma organizaccedilatildeo para gerenciar e orientar o comportamento
humano e as relaccedilotildees interpessoais no ambiente de trabalho
22 Mudanccedilas Ocorridas na Gestatildeo de Pessoas
Identificar e compreender as principais tendecircncias que estatildeo se delineando
para os proacuteximos anos eacute tatildeo vital para a gestatildeo de pessoas quanto administrar os
problemas do dia-a-dia Uma gestatildeo de pessoas desatrelada da realidade presente
11
pode tropeccedilar em obstaacuteculos mais imediatos e comprometer a sobrevivecircncia da
organizaccedilatildeo Por outro lado a gestatildeo de pessoas que natildeo procure antever o
amanhatilde pode ser apanhada de surpresa pelas transformaccedilotildees que venham a atingir
os fornecedores os clientes o mercado e o ambiente como um todo impedindo
assim a organizaccedilatildeo de reagir de forma eficaz
Dessa forma eacute necessaacuterio estabelecer que a administraccedilatildeo de pessoal
baseada na execuccedilatildeo de tarefas vinculadas aos subsistemas de recursos humanos
tais como recrutamento e seleccedilatildeo treinamento e desenvolvimento avaliaccedilatildeo de
desempenho remuneraccedilatildeo e desligamento do empregado apresenta diferenccedilas
substanciais em relaccedilatildeo agrave atividade de gestatildeo de pessoas mais adequada ao novo
ambiente organizacional interno e externo (ULRICH 1998)
De acordo com Ulrich (2003) eacute atribuiccedilatildeo do RH participar das discussotildees
para a execuccedilatildeo da estrateacutegia da empresa na definiccedilatildeo da estrutura organizacional
dos sistemas processos e recompensas auxiliar os gerentes a identificar que
componentes da empresa devem mudar para facilitar a execuccedilatildeo da estrateacutegia
encontrar maneiras para administrar o capital humano viabilizando o seu
alinhamento com os objetivos organizacionais bem como avaliar o proacuteprio trabalho
Para Mascarenhas e Vasconcelos (2004) a gestatildeo de pessoas natildeo pode
deter-se a accedilotildees planejadas integradas e alinhadas agrave estrateacutegia da empresa Eacute
preciso ir mais longe fazendo que as pessoas sejam consideradas recursos
estrateacutegicos capazes de dinamizar as organizaccedilotildees e garantir a sustentabilidade e
competitividade participando tanto da formulaccedilatildeo quanto da implementaccedilatildeo das
estrateacutegias da empresa
Para Sisson (1989 apud DAVEL VERGARA 2001) quatro aspectos satildeo
fundamentais para o RH atuar de forma produtiva a integraccedilatildeo das poliacuteticas de
gestatildeo de pessoas com o planejamento estrateacutegico a responsabilidade
compartilhada sobre o processo de gestatildeo de pessoas com os gerentes de linha o
foco de atuaccedilatildeo no indiviacuteduo e finalmente maior comprometimento dos gestores
com o processo de desenvolvimento das pessoas
Ulrich (1998) por sua vez propotildee um modelo de gestatildeo de pessoas em que
satildeo definidos quatro papeacuteis principais e sugere que os profissionais adotem uma
perspectiva mais integradora dos processos de recursos humanos promovendo a
interaccedilatildeo da dinacircmica do ambiente de negoacutecios com as estrateacutegias de gestatildeo de
pessoas a partir dos focos operacional e estrateacutegico de cuja matriz derivam quatro
12
papeacuteis parceiro estrateacutegico cuja funccedilatildeo eacute o ajuste entre o RH e a visatildeo de futuro da
empresa o especialista administrativo capaz de contribuir para a reengenharia dos
processos da organizaccedilatildeo o defensor dos funcionaacuterios funccedilatildeo que deve impelir o
RH a criar mecanismos de escuta e resposta agraves demandas dos empregados o
agente de mudanccedila cujo papel seria assegurar a capacidade para a mudanccedila
Ulrich (1998) alerta para a necessidade de os profissionais de RH realizarem
profundas mudanccedilas em seus papeacuteis estabelecendo nexo causal entre iniciativas
de RH e resultados do trabalho e procedendo portanto agrave mediccedilatildeo de resultados
relacionados agrave competitividade da empresa e agrave agregaccedilatildeo de valor Assim os
profissionais da aacuterea a partir da estrateacutegia organizacional traduziriam as
implicaccedilotildees desta em accedilotildees e ferramentas de gestatildeo de pessoas
Os especialistas de RH devem se mobilizar para evoluir de uma perspectiva
burocraacutetica e cartorial em que a ecircnfase recai nas funccedilotildees tradicionais de pessoal
para uma perspectiva de criaccedilatildeo de valor enfatizando a implementaccedilatildeo da
estrateacutegia e desdobrando-a de forma adequada em todos os niacuteveis da estrutura
organizacional Em paralelo esses especialistas devem desenvolver um sistema de
avaliaccedilatildeo inovador que demonstre a influecircncia do RH nos processos de gestatildeo
organizacional com indicadores de interesse para os gerentes de linha focados na
rentabilidade da empresa e no valor agregado para os acionistas (BECKER
HUSELID ULRICH 2001)
Apesar das teorias contemporacircneas de gestatildeo de pessoas indicarem para a
necessidade de se alinhar as accedilotildees em recursos humanos com as poliacuteticas e
estrateacutegias empresariais na praacutetica verifica-se que a aacuterea de recursos humanos em
grande parte das empresas ainda encontra-se em fase de transiccedilatildeo do tradicional
departamento de pessoas que segundo Ulrich (2003) eacute frequentemente ineficaz
incompetente e dispendioso para uma aacuterea mais estrateacutegica em recursos humanos
Sabe-se da importacircncia de haver uma aacuterea mais estrateacutegica de recursos
humanos nas empresas que agregue resultados para as mesmas e possibilite a
melhoria da qualidade de vida das pessoas no ambiente de trabalho (ULRICH
2003) entretanto ainda existem realidades organizacionais que atuam contra as
estrateacutegias e a favor da busca apenas da eficaacutecia operacional o que eacute insipiente
para o alcance da vantagem competitiva em um mundo globalizado (PORTER
2003)
13
Essas questotildees satildeo fundamentais para compreender a mudanccedila e a
ampliaccedilatildeo do foco do RH de uma funccedilatildeo administrativa tradicional para uma funccedilatildeo
estrateacutegica mais abrangente O fato de que a principal fonte de produccedilatildeo migrou do
capital fiacutesico para o capital intelectual colocou os gestores de RH em uma situaccedilatildeo
delicada quanto agrave demonstraccedilatildeo de como exatamente se cria valor para as
empresas com a gestatildeo de pessoas (BECKER HUSELID ULRICH 2001)
Apesar do quadro apresentado jaacute se reconhece a capacidade de agregaccedilatildeo
de valor dessa funccedilatildeo O desafio maior consiste em atuar como parceiro estrateacutegico
na gestatildeo do negoacutecio ou seja no desenvolvimento de um modelo de gestatildeo de
pessoas definindo estrateacutegias e accedilotildees para posteriormente mensuraacute-las buscando
avaliar se essas trouxeram de fato contribuiccedilotildees para o incremento da
competitividade e da capacidade da empresa de lidar com desafios vindouros
(ULRICH 1998 BECKER HUSELID ULRICH 2001)
23 Mensuraccedilatildeo de Desempenho em Gestatildeo de Pessoas
A questatildeo da mensuraccedilatildeo de indicadores de desempenho em Gestatildeo de
Pessoas tem sido um dos desafios experimentados pelos especialistas e pelas
empresas em razatildeo da dificuldade de isolar variaacuteveis que permitam afirmar que
determinado resultado dependeu de accedilotildees de gestatildeo de pessoas ou de accedilotildees
decorrentes das estrateacutegias econocircmicas e comerciais da empresa
Parte dessa dificuldade pode ser creditada agrave insuficiente compreensatildeo do
papel da aacuterea pelos decisores estrateacutegicos e parte se deve aos proacuteprios
profissionais da aacuterea ainda pouco afetos agrave consideraccedilatildeo da funccedilatildeo como um campo
disciplinar dotado de um eixo teoacuterico-conceitual caracterizado por ferramentas de
diferentes matrizes que podem se integrar aos objetivos e mapas estrateacutegicos da
empresa
O fato de o impacto do RH sobre a estrateacutegia da empresa ser de difiacutecil
visualizaccedilatildeo o converte em principal fonte de potencial competitivo sustentaacutevel
ldquoAtivos estrateacutegicos mantecircm afiado o trunfo competitivo das empresas durante muito
tempo mas por definiccedilatildeo satildeo de difiacutecil imitaccedilatildeordquo (BECKER HUSELID ULRICH
2001 p 16) Assim a iniciativa mais poderosa dos profissionais de RH para garantir
sua contribuiccedilatildeo estrateacutegica eacute o desenvolvimento de um sistema de mensuraccedilatildeo de
14
desempenho que demonstre o impacto da aacuterea de RH nos demais setores da
organizaccedilatildeo bem como no desempenho global da organizaccedilatildeo
Esse sistema de mensuraccedilatildeo precisa focar o modo como a aacuterea de Recursos
Humanos pode desempenhar um papel central na implementaccedilatildeo da estrateacutegia da
organizaccedilatildeo Natildeo obstante com uma arquitetura de RH adequada os tomadores de
decisatildeo seratildeo capazes de compreender como as pessoas criam valor e como medir
o processo de criaccedilatildeo de valor
Segundo Kaplan e Norton (2004) apoacutes a organizaccedilatildeo desenvolver sua
estrateacutegia e sua proposta de valor para os clientes cada unidade de apoio deve
elaborar seu planejamento de longo prazo de maneira alinhada com o planejamento
institucional A proposta de valor da organizaccedilatildeo exige que a aacuterea de gestatildeo de
pessoas crie sinergias por meio do desenvolvimento de novos programas de
recrutamento treinamento retenccedilatildeo e compartilhamento de pessoal-chave de modo
a assegurar o alinhamento dos colaboradores pilar sustentador dos resultados da
organizaccedilatildeo com a estrateacutegia organizacional
Uma breve apreciaccedilatildeo dos principais estudos que vecircm sendo conduzidos
para se tentar mensurar e avaliar a contribuiccedilatildeo das accedilotildees da gestatildeo de pessoas
nos resultados organizacionais revela empenhos no sentido de medir
quantitativamente a contribuiccedilatildeo das poliacuteticas e praacuteticas de gestatildeo de pessoas sobre
os resultados da organizaccedilatildeo (ULRICH 1998 FITZ-ENZ 2001 BECKER HUSELID
ULRICH 2001)
Com relaccedilatildeo aos objetivos os estudos se caracterizam por trazer propostas
de mensuraccedilatildeo quantitativa da contribuiccedilatildeo do RH para o resultado empresarial de
uma organizaccedilatildeo especiacutefica Esses autores vecircm seguindo a tendecircncia de utilizaccedilatildeo
do padratildeo de referecircncia do Balanced Scorecard proposto por Kaplan e Norton
(1997)
Oliveira Albuquerque e Muritiba (2003) salientam que os resultados desses
estudos podem ser divergentes e que haacute seacuterias dificuldades de natureza
metodoloacutegica o que vem dificultando a construccedilatildeo de um corpo cumulativo de
conhecimento nesse tema A dificuldade reside na existecircncia de importantes
variaacuteveis intervenientes entre sistemas de RH e performance empresarial
De acordo com Becker Huselid e Ulrich (2001) a mensuraccedilatildeo do
desempenho de recursos humanos quando bem elaborada exerce papel essencial
no posicionamento da aacuterea de RH na organizaccedilatildeo inclusive quanto a sua proacutepria
15
credibilidade Do mesmo modo influencia a capacidade da organizaccedilatildeo de
capitalizar as atividades de recursos humanos como ativo estrateacutegico Ao mesmo
tempo fornece feedback uacutetil para a avaliaccedilatildeo da atual estrateacutegia de RH e para a
previsatildeo do impacto de futuras decisotildees e proporciona justificativas vaacutelidas e
sistemaacuteticas para as decisotildees sobre alocaccedilatildeo de recursos
Segundo os mesmos autores o primeiro fator decisivo para se ter um bom
sistema de mensuraccedilatildeo em RH eacute a seleccedilatildeo de indicadores relevantes que tenham
relaccedilatildeo com a estrateacutegia da empresa e com sua cadeia de valor Precisam ser
medidas as variaacuteveis de recursos humanos que com o tempo influenciem outras
variaacuteveis de processos relevantes para a satisfaccedilatildeo de clientes ou de forma mais
direta para o faturamento ou para o resultado da empresa Desta forma as
variaacuteveis selecionadas para serem medidas revelariam a maneira pela qual RH cria
valor para a empresa
Esse tipo de meacutetrica eacute uacutetil natildeo soacute para a melhoria no processo decisoacuterio de
RH mas tambeacutem para possibilitar ao RH ter condiccedilotildees de reivindicar com
legitimidade recursos financeiros para realizar seus investimentos uma vez que
consegue demonstrar como contribui para o sucesso financeiro do negoacutecio
Para os autores o indicador deve ser expresso em unidades numeacutericas com
significado intriacutenseco quanto ao desempenho (como por exemplo unidades
monetaacuterias) O tipo de mensuraccedilatildeo ideal fornece respostas a perguntas do tipo ldquoem
quanto teremos de mudar X a fim de atingir nossa meta de mudanccedila em Yrdquo
Para tanto ao se analisar o turnover de uma empresa por exemplo deve-se
procurar compreender quanto agrave variaccedilatildeo de um ponto percentual deste iacutendice
aumenta o custo da empresa em termos monetaacuterios Assim a mensuraccedilatildeo de
relaccedilotildees no caso entre turnover e custos da empresa e natildeo somente do niacutevel da
variaacutevel no caso o turnover daacute significado aos niacuteveis em si e agraves mudanccedilas
potenciais nesses niacuteveis
Seguindo este raciociacutenio os autores sugerem que sejam medidas relaccedilotildees
causais entre as variaacuteveis de recursos humanos e outras meacutetricas relacionadas ao
desempenho do negoacutecio Essas relaccedilotildees no entanto satildeo especiacuteficas de empresa
para empresa Para estabelecer tais relaccedilotildees causais sugere-se que inicialmente
devem ser elucidados os constructos do processo de criaccedilatildeo de valor da
organizaccedilatildeo Uma maneira de se realizar esta atividade eacute por meio da construccedilatildeo
das cadeias de causa-e-efeito propostas pelo Balanced Scorecard Posteriormente
16
eacute necessaacuterio para cada noacute da cadeia determinar indicadores relevantes e
pertinentes
24 Balanced Scorecard em Gestatildeo de Pessoas
A ferramenta de gestatildeo denominada Balanced Scorecard (BSC) foi
desenvolvida pelos autores Robert S Kaplan e David P Norton em 1992 com o
intuito de se criar uma ferramenta que pudesse refletir o equiliacutebrio entre objetivos de
curto prazo e longo prazo entre medidas financeiras e natildeo-financeiras entre
indicadores de tendecircncias e ocorrecircncias e entre as perspectivas interna e externa de
desempenho
Este instrumento tornou-se um processo gerencial que possibilita natildeo apenas
mensurar resultados estrateacutegicos mas identificar e ilustrar a cadeia de relaccedilotildees de
causa e efeito por meio de mapas estrateacutegicos e tambeacutem dar foco e alinhamento agrave
estrateacutegia organizacional (KAPLAN NORTON 2004) Essa loacutegica orienta a
definiccedilatildeo dos resultados relevantes para a gestatildeo de pessoas
As maiores vantagens apresentadas pelo Balance Scorecard em relaccedilatildeo a
outras metodologias de gerenciamento satildeo a estruturaccedilatildeo de objetivos estrateacutegicos
e seus respectivos indicadores em perspectivas ou dimensotildees e a construccedilatildeo do
relacionamento entre esses objetivos por intermeacutedio de relaccedilotildees de causa-e-efeito
Os objetivos centrais do Balanced Scorecard segundo Kaplan e Norton (1997)
satildeo esclarecer e traduzir a visatildeo e a estrateacutegia comunicar e associar objetivos e
medidas estrateacutegicas planejar estabelecer metas e alinhar iniciativas estrateacutegicas
melhorar o feedback e o aprendizado estrateacutegico
O Balance Scorecard eacute um sistema de gestatildeo que possibilita a
implementaccedilatildeo da estrateacutegia mantendo-a como referencial central no
gerenciamento da organizaccedilatildeo Compreende a traduccedilatildeo da visatildeo e da estrateacutegia de
uma organizaccedilatildeo em um conjunto integrado de objetivos e indicadores que formam
a base para um sistema de gerenciamento estrateacutegico e de comunicaccedilatildeo
O Balanced Scorecard traduz a missatildeo e a estrateacutegia em objetivos e
iniciativas organizados segundo diferentes perspectivas Satildeo ldquopontos de vistardquo
referentes ao negoacutecio e que representam os fatores-chave para uma visatildeo ampliada
da organizaccedilatildeo Cada perspectiva engloba um conjunto de objetivos estrateacutegicos
que retrata as principais oportunidades de melhoria a serem aproveitadas e
17
problemas a serem enfrentados de modo a maximizar o cumprimento da missatildeo e o
alcance da visatildeo de futuro da organizaccedilatildeo As perspectivas quando vistas em
conjunto permitem uma visatildeo loacutegica estruturada e completa da estrateacutegia
institucional
Segundo Kaplan e Norton (1997) os objetivos e medidas devem focalizar o
desempenho organizacional sob quatro perspectivas baacutesicas financeira do cliente
dos processos internos e do aprendizado e crescimento
A perspectiva financeira tem como objetivo mostrar se as escolhas
estrateacutegicas implementadas por uma organizaccedilatildeo estatildeo contribuindo para a
elevaccedilatildeo do valor de mercado da empresa para a geraccedilatildeo de valor econocircmico e
propiciando aumento da riqueza dos acionistas e demais stakeholder (HERRERO
2005) A grande maioria das organizaccedilotildees tem como atividade tradicional a anaacutelise
de indicadores financeiros seja para atender os requisitos legais fiscais dos
proprietaacuterios ou dos acionistas seja para simples controle administrativo A anaacutelise
dessas medidas financeiras indica se a estrateacutegia da empresa sua implementaccedilatildeo e
execuccedilatildeo estatildeo contribuindo para a melhoria dos resultados da organizaccedilatildeo
A perspectiva do cliente salienta que conhecer os clientes eacute fundamental
para uma estrateacutegia organizacional que tenha como principal foco a satisfaccedilatildeo e a
retenccedilatildeo dos clientes e requer muito mais do que uma simples pesquisa
convencional perioacutedica Exige ouvir com atenccedilatildeo os clientes conhececirc-los a ponto de
saber do que gostam se os produtos que estatildeo sendo ofertados atendem ou natildeo
suas necessidades se os serviccedilos de apoio estatildeo adequados ou natildeo De acordo
com Campos (1998) as preocupaccedilotildees dos clientes normalmente recaem nas
seguintes categorias tempo qualidade desempenho e serviccedilo e custo Para que o
Balanced Scorecard funcione as organizaccedilotildees devem estabelecer objetivos para as
categorias anteriormente citadas e traduzir estes objetivos em medidas especiacuteficas
Aleacutem disso as empresas devem estar atentas ao custo de seus produtos mesmo
sabendo que o preccedilo eacute apenas um dos componentes do custo incorrido pelos
clientes na negociaccedilatildeo com seus fornecedores
A perspectiva dos processos internos da empresa busca traduzir as
medidas de satisfaccedilatildeo dos clientes e medidas financeiras em dados que mostrem o
que as organizaccedilotildees precisam fazer internamente para atender as expectativas de
seus clientes e acionistas De acordo com Campos (1998) a excelecircncia de
desempenho percebida pelos clientes eacute resultado dos processos decisotildees e accedilotildees
18
que ocorrem dentro da organizaccedilatildeo As necessidades dos clientes e as metas
financeiras estabelecidas norteiam os processos internos que a empresa precisa ter
para satisfazecirc-las As empresas precisam definir os processos e as competecircncias
que precisam superar e especificar medidas adequadas para avaliar se o objetivo
estaacute sendo atingido
A perspectiva do aprendizado e crescimento esta relacionada com a
necessidade de aprimorar e criar valor Vale discorrer mais detalhadamente sobre
ela porque engloba a gestatildeo de pessoas Esta perspectiva identifica os ativos
intangiacuteveis que satildeo mais importantes para a estrateacutegia da organizaccedilatildeo e a infra-
estrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria a longo
prazo
Conforme afirma Kaplan e Norton (2001) a capacidade de uma empresa para
inovar aperfeiccediloar e aprender vincula-se diretamente com o valor da organizaccedilatildeo
Apenas mediante a capacidade de lanccedilar novos produtos criar mais valor para os
clientes e melhorar as deficiecircncias operacionais constantemente uma empresa
pode penetrar em novos mercados e melhorar seu faturamento e as suas margens
de lucro
Segundo Campos (1998) um indicador de desempenho precisa enfatizar a
importacircncia de investir em infra-estrutura (pessoal sistemas e procedimentos) sem
a qual as aacutereas tradicionais de investimento (novos equipamentos pesquisa e
desenvolvimento de novos produtos) natildeo seriam suficientes por si soacute
Dentro deste contexto a perspectiva de aprendizado e crescimento tem por
objetivo avaliar qual eacute o valor do executivo e do colaborador para a empresa em trecircs
niacuteveis de contribuiccedilatildeo como indiviacuteduo como membro de uma equipe de trabalho ou
como algueacutem integrado na cultura organizacional
Herrero (2005) entende que eacute preciso verificar se o trabalho realizado pelos
funcionaacuterios da organizaccedilatildeo estaacute permitindo a aprendizagem e a criaccedilatildeo de novos
conhecimentos que se traduzidos em competecircncias essenciais estaratildeo
contribuindo para a criaccedilatildeo de valor para os stakeholders
De acordo com Edvinsson e Malone (1998) o valor de mercado de uma
empresa eacute igual ao capital financeiro mais o capital intelectual que por sua vez eacute
desdobrado em capital estrutural e capital humano O capital intelectual eacute formado
pelo capital humano toda capacidade conhecimento habilidade e experiecircncias
individuais dos colaboradores de uma empresa aleacutem da criatividade e inovaccedilatildeo
19
organizacionais capital estrutural a qualidade e o alcance dos sistemas
informatizados a imagem da empresa os bancos de dados exatos os conceitos
organizacionais patentes marcas registradas direitos autorais e a documentaccedilatildeo
capital de clientes o relacionamento com os clientes
O atual modelo econocircmico pode ser o marco de uma nova era de ouro para a
aacuterea e funccedilatildeo de RH uma vez que salienta a importacircncia dos ativos intangiacuteveis O
potencial estrateacutegico emergente dos recursos humanos gira em torno da funccedilatildeo
cada vez mais central dos recursos intangiacuteveis e do capital intelectual na nova
economia (BECKER HUSELID ULRICH 2001)
Para que os funcionaacuterios possam desempenhar suas atividades com eficaacutecia
num ambiente competitivo satildeo necessaacuterios sistemas de informaccedilatildeo capazes de
fornecer informaccedilotildees precisas sobre os clientes sobre os processos internos e
sobre as consequumlecircncias financeiras de suas decisotildees
Segundo Kaplan e Norton (1997) motivaccedilatildeo empowerment e alinhamento
satildeo indispensaacuteveis Motivar os funcionaacuterios para agirem alinhados com as
estrateacutegias da organizaccedilatildeo eacute imprescindiacutevel para o alcance dos resultados
estabelecidos pela empresa Uma das formas de promover um ambiente de
funcionaacuterios motivados seria incentivaacute-los a dar sugestotildees sobre como reduzir
custos melhorar a qualidade o tempo e o desempenho dos processos internos
para melhor satisfazer os clientes e sempre que possiacutevel implementaacute-las
De acordo com o modelo proposto por Becker Huselid e Ulrich (2001) o
processo do scorecard de RH tem iniacutecio com um trabalho de equipe dos liacutederes
seniores de RH para definir com clareza a estrateacutegia de negoacutecios (traduzir a
estrateacutegia de sua unidade de negoacutecios em objetivos estrateacutegicos especiacuteficos)
desenvolver um argumento de negoacutecios para RH como ativo estrateacutegico (por que e
como RH eacute capaz de respaldar a estrateacutegia e qual a influecircncia crucial de RH sobre a
implementaccedilatildeo da estrateacutegia e sobre o papel dos sistemas de mensuraccedilatildeo
orientados para a estrateacutegia) criar um mapa estrateacutegico para representar a cadeia
de valor empresa (hipoacuteteses ou previsotildees sobre os processos organizacionais que
impulsionam o desempenho da empresa) identificar os produtos de RH dentro do
mapa estrateacutegico (vetores de desempenho de RH e capacitadores de RH) alinhar a
arquitetura de RH com os produtos de RH (como os componentes do sistema de RH
encaixam-se entre si e como sistema de RH alinha-se com os demais elementos de
cadeia de valor da empresa) projetar o sistema de mensuraccedilatildeo estrateacutegico e
20
implementar a gestatildeo por mensuraccedilatildeo (desenvolvimento de indicadores vaacutelidos para
os produtos de RH)
O Scorecard de RH possibilita gerenciar RH como ativo estrateacutegico e
demonstrar a contribuiccedilatildeo de RH para o sucesso financeiro da empresa Se bem
concebido conduz o raciociacutenio aos principais produtos de recursos humanos que
alavancaratildeo o papel de RH na estrateacutegia geral da empresa ao Sistema de Trabalho
de Alto Desempenho a extensatildeo em que o Sistema de Trabalho de Alto
Desempenho estaacute alinhado com a estrateacutegia da empresa e a eficiecircncia com que
geram tais produtos (BECKER HUSELID ULRICH 2001)
Segundo Becker Huselid e Ulrich (2001) o Scorecard reforccedila a diferenciaccedilatildeo
entre rotinas e produtos de RH (rotinas natildeo exercem efeitos estrateacutegicos produtos
influenciam a implementaccedilatildeo da estrateacutegia) capacita para o controle de custos e
criaccedilatildeo de valor quantifica os indicadores antecedentes (Sistema de Trabalho de
Alto Desempenho e alinhamento do sistema de RH) avalia a contribuiccedilatildeo de RH
para a implementaccedilatildeo da estrateacutegia e para os resultados cria condiccedilotildees para que
os profissionais de RH efetivamente gerenciem suas responsabilidades estrateacutegicas
e encoraja a flexibilidade e a mudanccedila
A seguir satildeo conceituados os principais termos utilizados pelo Balanced
Scorecard mapa estrateacutegico temas estrateacutegicos objetivos estrateacutegicos relaccedilotildees de
causa-e-efeito indicadores metas e iniciativas estrateacutegicas
A implementaccedilatildeo da estrateacutegia exige que os funcionaacuterios estejam conectados
e comprometidos com o referencial estrateacutegico organizacional Para garantir tal
alinhamento a organizaccedilatildeo deve dispor de um processo de comunicaccedilatildeo eficaz que
demonstre a forma pela qual as accedilotildees da organizaccedilatildeo se convertem em resultados
que maximizam o cumprimento da missatildeo Para tanto constroacutei-se um mapa estrateacutegico ferramenta que apresenta de forma loacutegica e estruturada a estrateacutegia
da organizaccedilatildeo O mapa aponta por intermeacutedio de conjunto de objetivos
estrateacutegicos balanceados em diversas perspectivas interligados por relaccedilotildees de
causa-e-efeito e gerenciados por indicadores a forma pela qual ativos intangiacuteveis da
organizaccedilatildeo produzem resultados tangiacuteveis
O mapa estrateacutegico transcreve a missatildeo a visatildeo e a estrateacutegia da
organizaccedilatildeo em conjunto abrangente de objetivos que direcionam o comportamento
e o desempenho organizacionais A traduccedilatildeo da estrateacutegia por meio dessa
ferramenta cria referencial comum de faacutecil compreensatildeo para os funcionaacuterios
21
proporcionando a clara percepccedilatildeo de como as atividades de cada um estatildeo ligadas
aos objetivos gerais da organizaccedilatildeo possibilitando desse modo o trabalho
coordenado e colaborativo em prol das metas traccediladas
Assim os propoacutesitos do mapa estrateacutegico satildeo definir e comunicar de modo
claro e transparente a todos os niacuteveis da organizaccedilatildeo o foco e a estrateacutegia de
atuaccedilatildeo escolhidos a forma como as accedilotildees impactam no alcance dos resultados
desejados subsidiar a alocaccedilatildeo de esforccedilos e evitar a dispersatildeo de accedilotildees e de
recursos
Os temas estrateacutegicos satildeo conjuntos de objetivos relacionados a um mesmo
assunto ou com relaccedilotildees de causa-e-efeito muito fortes Satildeo os pilares da
estrateacutegia pois em regra contemplam uma seacuterie de objetivos com suas relaccedilotildees de
causa-e-efeito que forma uma hipoacutetese estrateacutegica Os objetivos estrateacutegicos satildeo os fins a serem perseguidos pela organizaccedilatildeo
para o cumprimento de sua missatildeo institucional e o alcance de sua visatildeo de futuro
Constituem elo entre as diretrizes de uma instituiccedilatildeo e seu referencial estrateacutegico
Traduzem consideradas as demandas e expectativas dos clientes os desafios a
serem enfrentados pela organizaccedilatildeo num determinado periacuteodo Segundo a
metodologia do BSC os objetivos estrateacutegicos encontram-se distribuiacutedos pelas
perspectivas definidas no mapa estrateacutegico da organizaccedilatildeo
A estrateacutegia pode ser definida tambeacutem como agrupamento de hipoacuteteses sobre
causas e efeitos sobre como um objetivo impacta no alcance de outro Segundo
esse prisma o sistema de mediccedilatildeo deve tornar expliacutecitas as relaccedilotildees (hipoacuteteses)
entre os objetivos nas vaacuterias perspectivas para que elas possam ser gerenciadas e
validadas Desse modo a cadeia de causa-e-efeito deve permear todas as
perspectivas do mapa estrateacutegico As relaccedilotildees de causa-e-efeito representam a
correlaccedilatildeo causal existente entre os objetivos listados no mapa estrateacutegico da
organizaccedilatildeo e demonstram como um objetivo eacute impactado por outro Segundo
Kaplan e Norton (1997) um painel de desempenho bem elaborado deveraacute contar a
histoacuteria da estrateacutegia da organizaccedilatildeo identificando e tornando expliacutecita a sequumlecircncia
de hipoacuteteses sobre as relaccedilotildees de causa-e-efeito entre os elementos do mapa
estrateacutegico Todo objetivo indicador iniciativa e accedilatildeo deve ser um elemento
integrante da cadeia de relaccedilotildees de causa-e-efeito que comunica o significado da
estrateacutegia da organizaccedilatildeo
22
O Balanced Scorecard cria uma estrutura uma linguagem proacutepria para
comunicar a missatildeo e a estrateacutegia e utiliza indicadores para informar aos
colaboradores sobre os pontos do sucesso atual e futuro
Os indicadores de desempenho satildeo padrotildees utilizados para avaliar e
comunicar um desempenho alcanccedilado frente a um resultado esperado Mostram a
situaccedilatildeo relativa de um determinado item considerado relevante em funccedilatildeo do que
lhe eacute possiacutevel estabelecer orientando a tomada de decisatildeo as accedilotildees e as
atividades Possuem sempre unidades de medidas associadas a exemplo de
quantidade percentual dias etc
Os indicadores podem ser de resultado ou de tendecircncia Indicadores de
resultado medem se os objetivos foram alcanccedilados apoacutes um periacuteodo de tempo
suficiente para confirmar seus efeitos Satildeo medidores do desempenho da
organizaccedilatildeo no que se refere a um determinado objetivo estrateacutegico ao final de um
periacuteodo ou atividade refletindo sucessos ou insucessos do passado e natildeo
atividades e decisotildees atuais Esses indicadores satildeo objetivos facilmente coletados
e geralmente tratam-se de um padratildeo utilizado por organizaccedilotildees de um mesmo
setor de atuaccedilatildeo
Jaacute os indicadores de tendecircncia medem os meios as accedilotildees e as causas antes
do efeito se confirmar Medem os processos e as atividades que compotildeem o
caminho estrateacutegico escolhido pela organizaccedilatildeo para atingir o resultado esperado
Permite que as organizaccedilotildees ajustem os comportamentos ao desempenho e satildeo
mais preditivos por natureza Estes indicadores direcionam para uma conclusatildeo
mas natildeo satildeo conclusivos por si soacute e geralmente satildeo difiacuteceis de serem coletados
Satildeo normalmente atribuiacutedos a objetivos estrateacutegicos das perspectivas de processos
internos ou de pessoas e inovaccedilatildeo
Destaca-se por fim que pelo fato de manifestarem performance de
determinada aacuterea ou atividade os indicadores induzem comportamentos gerenciais
da equipe e individuais
Para medir o sucesso no alcance dos objetivos aleacutem da definiccedilatildeo dos
indicadores eacute preciso estabelecer metas de desempenho a serem alcanccediladas As
metas representam os niacuteveis de desempenho ou de melhoria requeridos para o
alcance de um objetivo estrateacutegico servindo como viacutenculo entre este e os
colaboradores da organizaccedilatildeo As metas satildeo estabelecidas em unidades especiacuteficas
(moeda nuacutemero percentual) e estatildeo vinculadas aos indicadores Devem incluir
23
periodicidade (anual semestral mensal) As metas devem orientar o comportamento
esperado do negoacutecio Em essecircncia satildeo valores atribuiacutedos a indicadores que
representam padratildeo de sucesso e indicam resultados a serem alcanccedilados
As iniciativas estrateacutegicas podem ser definidas como o agrupamento de
accedilotildees necessaacuterias ao alcance dos objetivos estrateacutegicos e ao preenchimento das
lacunas de desempenho existentes entre a performance atual e as metas futuras
Frequumlentemente satildeo projetos e programas enfim accedilotildees de caraacuteter estrateacutegico Elas
se diferenciam dos objetivos estrateacutegicos e da rotina organizacional por serem mais
especiacuteficas por terem comeccedilo e fim predeterminados e por terem pessoas ou
equipes alocados para a sua execuccedilatildeo bem como verba preestabelecida se
necessaacuterio Muitas iniciativas quando executadas em conjunto podem contribuir
para o alcance de um ou mais objetivos estrateacutegicos Permitem que a organizaccedilatildeo
se desloque do estado atual em direccedilatildeo ao alcance de suas metas
Uma vez que o presente trabalho objetiva avaliar os indicadores de
desempenho em gestatildeo de pessoas utilizados por uma organizaccedilatildeo puacuteblica faz-se
necessaacuterio inscrever o tema de forma sinteacutetica e simplificada no contexto dos
princiacutepios gerais que regem a administraccedilatildeo puacuteblica bem como nas peculiaridades
da gestatildeo de pessoas no serviccedilo puacuteblico
25 Visatildeo Histoacuterica da Administraccedilatildeo Puacuteblica no Brasil
Ainda na segunda metade do seacuteculo XIX o Estado brasileiro era marcado
pelo patrimonialismo liberal claacutessico devido a sua pouca influecircncia na ordem
economia e social O Estado funcionava como sendo uma extensatildeo do poder do
soberano aproximando-se muito do estilo de administraccedilatildeo dos estados totalitaacuterios
onde natildeo se sabe ao certo o que separa o patrimocircnio do ditador ou de um
predominante do patrimocircnio nacional As regras da administraccedilatildeo puacuteblica
aconteceram em razatildeo da vontade do soberano aiacute englobada a vontade do Estado
natildeo havendo preocupaccedilatildeo com o bem estar social
A partir da deacutecada de 30 tem-se um Estado autoritaacuterio caracterizado por uma
significativa centralizaccedilatildeo do poder poliacutetico na esfera do executivo que assume o
processo de modernizaccedilatildeo e industrializaccedilatildeo do paiacutes O Estado soacute vem passar por
uma profunda transformaccedilatildeo com o iniacutecio da aceleraccedilatildeo do processo de
industrializaccedilatildeo aparecendo entatildeo o Estado intervencionista que passa a fomentar
24
o crescimento econocircmico A partir da Constituiccedilatildeo de 1934 ateacute o final dos anos 60
predominou um modelo claacutessico de administraccedilatildeo puacuteblica burocraacutetica onde a
administraccedilatildeo puacuteblica brasileira incorporou de forma intensa a racionalidade em
suas organizaccedilotildees burocraacuteticas atraveacutes da criaccedilatildeo de um conjunto de normas e
legislaccedilotildees que passaram a vigorar Pode-se concluir que com o fim do Impeacuterio e o
iniacutecio da Repuacuteblica tendo o paiacutes passado por mudanccedilas e evoluiacutedo para um sistema
de governo que propunha implantar no Brasil uma democracia surge aos poucos agrave
necessidade de uma maacutequina puacuteblica mais eficiente e eficaz com fins de atingir um
novo padratildeo de desenvolvimento natildeo sendo mais concebiacutevel que se perpetuassem
as praacuteticas patrimonialistas fazendo-se necessaacuterio partir para a implantaccedilatildeo de um
novo modelo que atendesse agraves novas demandas (MENDES 1998 GRANJEIRO
2005)
No final dos anos 70 e durante os anos 80 o Brasil como outros paiacuteses do
mundo passou por sucessivas crises e dificuldades econocircmicas o que culminou em
certa predominacircncia a racionalidade loacutegica da economicidade nos processos de
modernizaccedilatildeo administrativa colocando em questionamento a forma tradicional de
organizaccedilatildeo e gestatildeo governamental a partir do esgotamento do modelo burocraacutetico
de administraccedilatildeo puacuteblica vigente (PIMENTA 1998 MARINI 2002)
Com o esgotamento do regime autoritaacuterio na segunda metade da deacutecada de
1980 pressionado pelas crescentes demandas por participaccedilatildeo poliacutetica nos vaacuterios
segmentos da sociedade o que resultou no advento do novo texto constitucional em
1988 tornaram-se incompatiacuteveis as ideacuteias consolidadas no periacuteodo autoritaacuterio
fazendo-se necessaacuterio a implantaccedilatildeo de um novo aparelho administrativo mais aacutegil
e eficiente capaz de suprir as crescentes demandas sociais
Em 1985 atraveacutes do projeto de reforma instituiacutedo com o Decreto nordm 91309
percebe-se a preocupaccedilatildeo em se restabelecer no paiacutes a participaccedilatildeo da sociedade
na vida poliacutetica e consequumlentemente o retorno da democracia Percebe-se
tambeacutem a preocupaccedilatildeo em moderniza-se o aparelho administrativo do Estado
buscando assim uma estrutura mais eficiente e capaz de suprir as novas demandas
da sociedade Satildeo dados os primeiros passos na implantaccedilatildeo de um modelo
gerencialista de administraccedilatildeo puacuteblica com ecircnfase na eficiecircncia da administraccedilatildeo
qualidade dos serviccedilos prestados e necessidades vitais da coletividade Pretendia-
se com isto privilegiar uma maior descentralizaccedilatildeo administrativa (MENDES
TEIXEIRA 2000)
25
De acordo com Mendes e Teixeira (2000) esse modelo gerencialista traz em
sua essecircncia o ldquoempreendedorismordquo como propulsor das mudanccedilas buscando-se
inovaccedilotildees gerenciais e incentivos agrave realizaccedilatildeo de parcerias entre o setor puacuteblico e o
privado Dessa forma esses autores apresentam algumas concepccedilotildees advindas do
novo modelo como por exemplo a tentativa do governo em frear os gastos com
pessoal privatizaccedilatildeo de instituiccedilotildees governamentais desenvolvimento da
automaccedilatildeo com o surgimento de novas tecnologias na produccedilatildeo e distribuiccedilatildeo do
serviccedilo puacuteblico e o desenvolvimento de uma agenda internacional pregando novas
formas de gerenciamento e cooperaccedilatildeo intergovernamental
O crescimento populacional e a mudanccedila na disposiccedilatildeo demograacutefica eacute mais
um fator que afeta diretamente o Estado e exige um reordenamento de algumas
poliacuteticas governamentais uma vez que o envelhecimento da populaccedilatildeo acarreta um
aumento da demanda por serviccedilos sociais e puacuteblicos Esse fenocircmeno eacute apontado
como sendo uma razatildeo de natureza social Por outro lado os autores relacionam as
ideacuteias sobre o papel do Estado e das poliacuteticas puacuteblicas com os aspectos econocircmicos
e sociais como sendo um lsquoprodutorsquo de natureza poliacutetica
Verifica-se que em razatildeo das novas demandas surgidas atraveacutes do
crescimento populacional mudanccedilas na estrutura demograacutefica aparecimento de
novas tecnologias aliadas por outro lado agrave falta de crescimento econocircmico do
Estado foram os principais fatores responsaacuteveis pelo surgimento do modelo
gerencialista que vem a tona como o novo paradigma (MARINI 2002 MENDES
TEIXEIRA 2000 KEINERT 2000 ROSEMBERG OHAYON 2002) que objetiva
superar as deficiecircncias natildeo mais suportadas pela velha forma burocraacutetica de se
administrar o setor puacuteblico
26 Gestatildeo de Pessoas no Setor Puacuteblico
A maior parte dos estudos na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas tem como foco de
pesquisa as organizaccedilotildees do setor privado da economia Satildeo poucos os estudos
que se voltam a conhecer essas relaccedilotildees no acircmbito do setor puacuteblico
A Gestatildeo de Pessoas no setor puacuteblico possui algumas particularidades que
satildeo oriundas da proacutepria natureza das organizaccedilotildees que compotildeem esse setor Uma
organizaccedilatildeo do setor puacuteblico difere em muito de uma organizaccedilatildeo do setor privado
Algumas das diferenccedilas entre esses dois tipos de organizaccedilatildeo satildeo a finalidade os
26
meios utilizados para recrutamento seleccedilatildeo e contrataccedilatildeo as poliacuteticas de
remuneraccedilatildeo os meacutetodos de avaliaccedilatildeo de desempenho entre outras Dessa forma
quando se fala em Gestatildeo de Pessoas no setor puacuteblico faz-se necessaacuterio atentar
para uma realidade diversa daquela jaacute consagrada nas organizaccedilotildees privadas
No que diz respeito agrave finalidade pode-se dizer que as empresas do setor
privado visam aumentar os lucros e as organizaccedilotildees do setor puacuteblico visam melhorar
a prestaccedilatildeo de serviccedilos a sociedade Essa diferenccedila representa um distanciamento
significativo da abordagem de recursos humanos para esses dois setores Olivier
(2001) salienta que existe uma grande dificuldade em se adotar novas teacutecnicas de
gestatildeo de pessoas no setor puacuteblico o que resulta numa defasagem do setor em
relaccedilatildeo agrave evoluccedilatildeo do mercado e agraves mudanccedilas de paradigmas de recursos
humanos
Na iniciativa privada a aacuterea de recursos humanos vem lutando para obter uma
posiccedilatildeo de destaque onde consiga participar efetivamente do planejamento
estrateacutegico da organizaccedilatildeo e assim melhor direcionar suas poliacuteticas No setor
puacuteblico o problema eacute mais complexo em razatildeo das organizaccedilotildees natildeo possuiacuterem na
grande maioria departamentos estruturados voltados agrave gestatildeo de recursos
humanos Segundo Farias e Gaetani (2002) o grande desafio do governo eacute formular
uma poliacutetica integrada e abrangente de recursos humanos de forma a conferir maior
organicidade e coesatildeo agrave administraccedilatildeo puacuteblica
A administraccedilatildeo puacuteblica parece admitir sua defasagem e com isso comeccedila a
desenvolver poliacuteticas que se alinhem agrave nova realidade temporal Prova disso eacute o
Plano Diretor do Governo do Brasil desenvolvido pelo Ministeacuterio da Administraccedilatildeo
Federal e Reforma do Estado (MARE 2002) que jaacute apresenta uma poliacutetica
abrangente de recursos humanos contemplando aspectos muacuteltiplos O que se
pretende eacute modernizar a administraccedilatildeo burocraacutetica atraveacutes de uma poliacutetica de
profissionalizaccedilatildeo do serviccedilo puacuteblico ou seja de uma poliacutetica de carreiras de
concursos puacuteblicos anuais de programas de educaccedilatildeo continuada permanente de
uma efetiva administraccedilatildeo salarial ao mesmo tempo em que se introduz no sistema
burocraacutetico uma cultura gerencial baseada na avaliaccedilatildeo de desempenho
O que parece faltar na gestatildeo de recursos humanos seja ela na iniciativa
privada ou na puacuteblica eacute uma representaccedilatildeo de cuacutepula que possa participar
efetivamente do planejamento estrateacutegico das organizaccedilotildees Isso estaacute mais proacuteximo
de acontecer nas empresas privadas que ao menos jaacute possuem departamentos
27
estruturados de recursos humanos embora atualmente possa se observar em
algumas empresas principalmente nas grandes uma opccedilatildeo pela terceirizaccedilatildeo
desse setor Por sua vez na grande maioria das organizaccedilotildees puacuteblicas isso ainda eacute
um desejo que parece distante Como afirma Pacheco (2002) as coordenaccedilotildees de
RH precisam rever sua postura tradicional que tendeu a considerar como seu
objetivo principal assegurar o bem-estar dos servidores
As transformaccedilotildees poliacuteticas econocircmicas e sociais da uacuteltima deacutecada do seacuteculo
XX estatildeo norteando a necessidade de repensar todos os caminhos e atitudes que
ficaram muitos anos enraizados Estas transformaccedilotildees levam agrave adoccedilatildeo de um novo
modelo institucional em que as organizaccedilotildees satildeo vistas como um conjunto poliacutetico
de accedilotildees integradas movimentadas por pessoas que exigem participaccedilatildeo
democracia e liberdade Quando se falas em poliacutetica de recursos humanos na
administraccedilatildeo puacuteblica usa-se o passado como um paralelo para mostrar o poacutelo
oposto ao que se deve posicionar nesta verdadeira luta de adaptaccedilatildeo do homem agraves
novas exigecircncias do mercado globalizado e competitivo
No universo da administraccedilatildeo puacuteblica a abordagem democraacutetica e a
dimensatildeo estrateacutegica do desenvolvimento de recursos humanos se relacionam de
imediato com as questotildees da representatividade e da legitimidade da accedilatildeo
governamental quando satildeo considerados aspectos como a decisatildeo sobre a coisa
puacuteblica ou a consequumlecircncia social do desempenho organizacional Seja pela natureza
das suas funccedilotildees seja pela sua proacutepria dimensatildeo o serviccedilo puacuteblico pode ser no
Brasil um estimulador da democracia na sociedade a depender da perspectiva que
oriente o seu desempenho A busca de aperfeiccediloamento da organizaccedilatildeo puacuteblica
atraveacutes da reforma administrativa natildeo deve ser orientada apenas pelos valores
sociais que devem definir o comportamento da organizaccedilatildeo no seu ambiente A
reforma administrativa natildeo deve se limitar a mudanccedila nos padrotildees de racionalidade
interna da organizaccedilatildeo mas sim estabelecer as condiccedilotildees organizacionais mais
adequadas ao entendimento das demandas do ambiente sobre a Administraccedilatildeo
Puacuteblica
Os valores baacutesicos que orientam o modelo de aprendizagem para uma
conduccedilatildeo democraacutetica da accedilatildeo governamental satildeo a dignidade social e a
participaccedilatildeo universal ou seja os indiviacuteduos natildeo devem ser meros objetos de
programas sociais preparados por especialistas para atender agraves necessidades por
estes identificadas por meio de exerciacutecios intelectuais significa ao contraacuterio
28
imprimir aos indiviacuteduos a condiccedilatildeo de atores participantes na identificaccedilatildeo da
situaccedilatildeo e nas decisotildees que provocam impacto sobre seus interesses
Orientado por valores democraacuteticos o desenvolvimento de recursos humanos
exercido na Administraccedilatildeo Puacuteblica deveraacute contribuir para a ampliaccedilatildeo dos pontos de
identidade entre esta e a sociedade brasileira posicionando a estrutura
administrativa governamental na sua adequada condiccedilatildeo de serviccedilo puacuteblico
A consciecircncia das inuacutemeras dificuldades inerentes agrave atuaccedilatildeo na
Administraccedilatildeo Puacuteblica Brasileira eacute algo em princiacutepio desmotivador O imobilismo
entretanto natildeo eacute nada condizente com uma concepccedilatildeo estrateacutegica e democraacutetica
sobre o desenvolvimento de recursos humanos Aos impasses e injunccedilotildees
sobrepotildee-se a crenccedila de que as pessoas devem estabelecer estrateacutegias sobre todos
os assuntos especialmente sobre aqueles que lhes afetam E esta talvez seja uma
chave para a criaccedilatildeo de uma ampla e vigorosa forccedila de aperfeiccediloamento da
Administraccedilatildeo Puacuteblica Brasileira
Frente ao exposto algumas instituiccedilotildees puacuteblicas tecircm buscado praacuteticas
gerenciais do setor privado entre elas o modelo do Balanced Scorecard
Kaplan e Norton (1997) reconhecem a possibilidade do Balanced Scorecard
melhorar a administraccedilatildeo de empresas puacuteblicas apesar da ferramenta ser
concebida para organizaccedilotildees lucrativas numa perspectiva econocircmico-financeira
Ainda que natildeo precisem gerar lucro as organizaccedilotildees puacuteblicas demandam cada vez
mais uma gestatildeo profissionalizada que lhes permita avaliar adequadamente a
utilizaccedilatildeo dos recursos aplicados no alcance de sua missatildeo especialmente porque
estes recursos satildeo oriundos de receitas puacuteblicas
Kaplan e Norton (2004) relatam casos de implantaccedilatildeo do modelo Balanced
Scorecard e do uso de mapas estrateacutegicos como forma de garantir a divulgaccedilatildeo da
estrateacutegia de governo bem como o foco do uso de recursos Estes autores
comentam que para um sistema de medidas de desempenho ter sucesso deve-se
evitar o erro de criar indicadores em demasia sob o risco de se perder o foco sobre
as informaccedilotildees realmente criacuteticas
Do ponto de vista acadecircmico o presente trabalho acrescenta mais um estudo
agrave parcela da produccedilatildeo cientiacutefica existente sobre a aplicaccedilatildeo do modelo Balanced
Scorecard em organizaccedilotildees de governo cujos meacutetodos e teacutecnicas adotados satildeo
apresentados na sequumlecircncia
29
3 - METODOLOGIA
Este capiacutetulo apresenta a metodologia adotada neste estudo o tipo de
pesquisa realizada os participantes da pesquisa e os instrumentos e procedimentos
de coleta e anaacutelise de dados
31 Tipo de Pesquisa
Trata-se de uma pesquisa qualitativo-descritiva uma vez que descreve os
indicadores de desempenho em gestatildeo de pessoas utilizados pela Cacircmara dos
Deputados e seu alinhamento com as estrateacutegias da organizaccedilatildeo atraveacutes das
perspectivas financeira do cliente dos processos internos e do aprendizado e
crescimento propostas por Kaplan e Norton (2001)
Quanto aos meios trata-se de uma pesquisa documental e de campo A
pesquisa documental segundo Vergara (2000) visa obter elementos sobre o
contexto de produccedilatildeo dos serviccedilos da instituiccedilatildeo A pesquisa de campo visa coletar
dados na instituiccedilatildeo onde ocorre o fenocircmeno investigado conforme ressalta Vergara
(2000)
Esta pesquisa foi realizada com base em um estudo de caso cuja questatildeo
temporal tem perspectiva de transversalidade O estudo de caso se presta ao
objetivo do estudo por analisar em profundidade uma unidade organizacional
(TRIVINOtildeS 1997) por possibilitar o agrupamento de um nuacutemero expressivo de
dados utilizando vaacuterias formas de coleta com grau de detalhamento mais apurado e
por atender a trecircs situaccedilotildees propostas por Yin (2001) que devem levar a essa
escolha
A primeira quando se trata de responder a questotildees de como e por que
relacionadas a operaccedilotildees e atividades que vatildeo sendo desenroladas em uma linha
de tempo ao inveacutes de serem percebidas como repeticcedilotildees ou incidecircncias A segunda
quando o pesquisador tem acesso a eventos comportamentais considerados fontes
de evidecircncia para o estudo A terceira quando os eventos estudados satildeo
acontecimentos contemporacircneos embora o pesquisador natildeo possa manipular os
comportamentos mais importantes
30
Para Yin (2001 p 32) a teacutecnica do estudo de caso
ldquoeacute uma forma de se fazer pesquisa empiacuterica que investiga fenocircmenos
contemporacircneos dentro de seu contexto de vida real em situaccedilotildees em que
as fronteiras entre o fenocircmeno e o seu contexto natildeo estatildeo claramente
estabelecidas onde se utilizam muacuteltiplas fontes de evidecircnciardquo
Yin (2005) aponta a tendecircncia da utilizaccedilatildeo do estudo de caso como
estrateacutegia de pesquisa em muitas situaccedilotildees principalmente para contribuir com os
estudos organizacionais gerenciais sociais poliacuteticos e de grupos entre outros Sua
necessidade eacute derivada do desejo de compreensatildeo dos fenocircmenos sociais
complexos
32 Participantes da Pesquisa
Participaram da pesquisa 05 (cinco) funcionaacuterios do niacutevel gerencial da
Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados cuja escolha foi feita
por acessibilidade
33 Procedimentos e Instrumentos de Coleta de Dados
Os instrumentos utilizados na coleta de dados consoante agrave proposta de
estudo de caso foram agrave pesquisa documental e a entrevista semi-estruturada Vale
ressaltar que a realizaccedilatildeo da pesquisa foi precedida de preacutevia e expressa
autorizaccedilatildeo da organizaccedilatildeo
A pesquisa documental eacute uma teacutecnica de levantamento de dados para o
estudo de caso e conforme Martins (2006) essa teacutecnica eacute necessaacuteria para o melhor
entendimento do caso e tambeacutem para corroborar evidecircncias coletadas por outros
instrumentos e outras fontes
A pesquisa documental foi feita por meio do corpus de documentos existentes
na rede interna de computadores da organizaccedilatildeo pesquisada Foram analisados os
seguintes documentos Manual de Diretrizes Corporativas Plano Corporativo
Manual de Programas Corporativos Mapa Estrateacutegico Corporativo Mapa
Estrateacutegico da Aacuterea de Recursos Humanos Manual de Indicadores de Desempenho
31
da Aacuterea de Recursos Humanos Planilha de Controle dos Indicadores de
Desempenho da Aacuterea de Recursos Humanos
A entrevista individual semi-estruturada foi feita a partir de um roteiro que a
orientou Esse tipo de entrevista permite esclarecer de imediato pontos que ficam
obscuros e tambeacutem proceder a adaptaccedilotildees necessaacuterias durante sua aplicaccedilatildeo
As entrevistas foram realizadas e registradas pessoalmente pela
pesquisadora nos dias 010709 020709 060709 090709 e 150709 em horaacuterio
e local previamente marcados de acordo com a conveniecircncia dos participantes da
pesquisa com duraccedilatildeo meacutedia de 30 minutos cada entrevista
Para que o entrevistado se sentisse mais agrave vontade durante o contato foi
esclarecido previamente que a entrevista objetiva coletar dados para uma pesquisa
acadecircmica e que seratildeo fornecidos os resultados do trabalho posteriormente agrave
conclusatildeo
Tais procedimentos foram definidos com base no que preceitua Gaskell (2002)
com relaccedilatildeo agrave conduccedilatildeo de entrevistas O autor sugere a elaboraccedilatildeo de um roteiro
apresentado sob a forma de toacutepicos que oriente a conduccedilatildeo da entrevista mas que
de modo algum impeccedila o aprofundamento de aspectos que possam ser relevantes
ao entendimento do objeto ou do tema em estudo Para a elaboraccedilatildeo dos toacutepicos o
pesquisador deve avaliar seus interesses de investigaccedilatildeo e proceder a uma criacutetica
da literatura sobre o tema Aleacutem de ser um instrumento orientador para a entrevista
o roteiro pode ser uacutetil para a elaboraccedilatildeo e antecipaccedilatildeo de categorias de anaacutelise dos
resultados O nuacutemero de entrevistas deve ser pensado levando-se em conta os
objetivos da pesquisa os diferentes ambientes a serem considerados e
principalmente a possibilidade de esgotamento do tema Uma das principais
finalidades da pesquisa qualitativa eacute a de apresentar de forma ampla e
representativa a diversidade de pontos de vistas de um determinado grupo e para
tal eacute preciso avaliar se as caracteriacutesticas de gecircnero idade e instruccedilatildeo satildeo
relevantes e quais os benefiacutecios de investigar alguns segmentos sociais especiacuteficos
ao inveacutes de outros A escolha criteriosa dos participantes eacute fundamental para os
resultados da pesquisa na medida em que afeta a qualidade das informaccedilotildees
obtidas e a validade da proacutepria pesquisa
32
34 Procedimentos de Anaacutelise de Dados
Os dados obtidos foram categorizados segundo as perspectivas a) financeira
b) do cliente c) dos processos internos e d) do aprendizado e crescimento propostas
por Kaplan e Norton (1997) definidas a priori e submetidos agrave anaacutelise de conteuacutedo
dedutiva a fim de facilitar a conexatildeo com o referencial teoacuterico
A anaacutelise de conteuacutedo constitui-se de
um conjunto de teacutecnicas de anaacutelise de comunicaccedilotildees que utiliza
procedimentos sistemaacuteticos e objetivos de descriccedilatildeo do conteuacutedo das
mensagens indicadores (quantitativos ou natildeo) que permitam a inferecircncia de
conhecimentos relativos agraves condiccedilotildees de produccedilatildeorecepccedilatildeo (variaacuteveis
inferidas) dessas mensagens (BARDIN 1994 p 226)
Pode-se assegurar que a anaacutelise de conteuacutedo eacute um meacutetodo que pode ser
aplicado tanto na pesquisa quantitativa como na investigaccedilatildeo qualitativa mas com
aplicaccedilotildees diferentes sendo que na primeira o que serve de informaccedilatildeo eacute a
frequumlecircncia com que surgem certas caracteriacutesticas do conteuacutedo enquanto na
segunda eacute a presenccedila ou a ausecircncia de uma dada caracteriacutestica de conteuacutedo ou de
um conjunto de caracteriacutesticas num determinado fragmento de mensagem que eacute
levado em consideraccedilatildeo (BARDIN 1994)
33
4 A ORGANIZACcedilAtildeO LOCUS DA PESQUISA
O Poder Legislativo desempenha papel imprescindiacutevel perante a sociedade
do Paiacutes visto que desempenha trecircs funccedilotildees primordiais para a consolidaccedilatildeo da
democracia representar o povo brasileiro legislar sobre os assuntos de interesse
nacional e fiscalizar a aplicaccedilatildeo dos recursos puacuteblicos Nesse contexto a Cacircmara
dos Deputados autecircntica representante do povo brasileiro exerce atividades que
viabilizam a realizaccedilatildeo dos anseios da populaccedilatildeo mediante discussatildeo e aprovaccedilatildeo
de propostas referentes agraves aacutereas econocircmicas e sociais como educaccedilatildeo sauacutede
transporte habitaccedilatildeo entre outras sem descuidar do correto emprego pelos
Poderes da Uniatildeo dos recursos arrecadados da populaccedilatildeo com o pagamento de
tributos
A Administraccedilatildeo e o corpo funcional da Cacircmara dos Deputados cientes da
necessidade de utilizar com eficiecircncia eficaacutecia e efetividade os recursos puacuteblicos
tecircm pautado suas accedilotildees na linha da transparecircncia a fim de assegurar que a Casa
cumpra a sua missatildeo maior no sentido de garantir a democracia e a cidadania agrave
sociedade brasileira
Com a finalidade de atingir tal propoacutesito e dar suporte aos trabalhos
legislativos a estrutura funcional da Cacircmara dos Deputados eacute composta pela
Secretaria-Geral da Mesa e pela Diretoria-Geral
Agrave Diretoria-Geral compete planejar coordenar orientar dirigir e controlar
todas as atividades administrativas da Casa de acordo com as deliberaccedilotildees da
Mesa Estatildeo diretamente subordinadas agrave Diretoria-Geral outras trecircs Diretorias a
Administrativa a de Recursos Humanos e a Legislativa entre outros oacutergatildeos
Agrave Diretoria de Recursos Humanos compete planejar organizar coordenar
comandar controlar e orientar os oacutergatildeos que a compotildeem controlar as atividades
inerentes agrave gestatildeo de pessoas da Cacircmara e zelar pelo cumprimento das diretrizes e
programas da poliacutetica de pessoal Estatildeo diretamente subordinados agrave Diretoria de
Recursos Humanos os seguintes oacutergatildeos Departamento de Pessoal Departamento
Meacutedico Centro de Formaccedilatildeo Treinamento e Aperfeiccediloamento Coordenaccedilatildeo de
Apoio Teacutecnico-Administrativo Secretaria-Executiva do Proacute-Sauacutede Secretaria-
Executiva da Comissatildeo do Pecuacutelio entre outros
34
5 APRESENTACcedilAtildeO E DISCUSSAtildeO DOS RESULTADOS
Este capiacutetulo apresenta e analisa as evidecircncias empiacutericas obtidas na
pesquisa de campo atraveacutes de 04 (quatro) categorias de anaacutelise perspectiva
financeira do cliente dos processos internos e do aprendizado e crescimento
A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados criou o seu
Planejamento Estrateacutegico por meio da metodologia do Balanced Scorecard em
2006 Posteriormente outras aacutereas da estrutura administrativa da organizaccedilatildeo
criaram o seu Planejamento Estrateacutegico
Cada uma dessas aacutereas construiu um mapa estrateacutegico em que objetivos
foram definidos metas foram estabelecidas e indicadores foram apontados com a
finalidade de orientar os esforccedilos da Cacircmara para a obtenccedilatildeo de resultados Aleacutem
disso onze programas e projetos estrateacutegicos foram priorizados para serem
desenvolvidos e implantados no biecircnio 2009-2010
Os onze projetos e programas considerados estruturantes para promover o
salto qualitativo da gestatildeo estrateacutegica da Cacircmara dos Deputados satildeo aqueles que
impactaram maior nuacutemero de objetivos do mapa corporativo A maioria desses
programas e projetos estaacute nas perspectivas de base do mapa (Processos Internos
e Pessoas e Tecnologia) justamente por se tratar do primeiro ciclo de gestatildeo da
Cacircmara Segue abaixo a relaccedilatildeo dos projetos e programas
bull Gestatildeo Administrativa ndash aperfeiccediloamento e integraccedilatildeo do planejamento
orccedilamentaacuterio do processo de aquisiccedilatildeo de bens e serviccedilos e da gestatildeo de
contratos
bull Informaccedilotildees Gerenciais ndash consolidaccedilatildeo de informaccedilotildees operacionais de
bancos de dados existentes para subsidiar a tomada de decisotildees gerenciais e
estrateacutegicas
bull Gestatildeo de Projetos ndash implementaccedilatildeo da metodologia de gerenciamento de
projetos envolvendo capacitaccedilatildeo de pessoas e tecnologias de ponta para
garantir efetividade das accedilotildees administrativas e promover a gestatildeo
estrateacutegica
bull Gestatildeo de Processos ndash implementaccedilatildeo da metodologia de gestatildeo de
processos visando agrave melhoria contiacutenua dos processos estrateacutegicos agrave
35
automatizaccedilatildeo dos fluxos de trabalho e ao aumento da eficiecircncia
organizacional
bull Plano Diretor de Uso dos Espaccedilos ndash definiccedilatildeo de poliacutetica de reordenamento e
racionalizaccedilatildeo dos espaccedilos construiacutedos com a incorporaccedilatildeo dos conceitos
de acessibilidade e de sustentabilidade com vistas a assegurar condiccedilotildees
adequadas de trabalho conforto e seguranccedila
bull Gestatildeo por Competecircncias ndash implantaccedilatildeo de modelo de gestatildeo de pessoas
capaz de garantir as competecircncias necessaacuterias ao bom desempenho
profissional e ao cumprimento da missatildeo da Cacircmara
bull Educaccedilatildeo Continuada ndash elaboraccedilatildeo de programas de formaccedilatildeo e de
capacitaccedilatildeo regulares voltados agraves necessidades teacutecnicas gerenciais e
comportamentais dos servidores e Deputados
bull Gestatildeo da Informaccedilatildeo e do Conhecimento ndash definiccedilatildeo e implantaccedilatildeo de
poliacuteticas para selecionar organizar manter e disseminar informaccedilotildees e
documentos de forma segura com o objetivo de compartilhar o
conhecimento
bull Portal Corporativo ndash transformaccedilatildeo da Intranet da Cacircmara em ponto central
de acesso a informaccedilotildees e serviccedilos favorecendo a comunicaccedilatildeo interna o
trabalho colaborativo e a disseminaccedilatildeo do conhecimento
bull Infraestrutura e Serviccedilos de Tecnologia da Informaccedilatildeo ndash assegurar em
espaccedilo fiacutesico adequado a infraestrutura de tecnologia da informaccedilatildeo
necessaacuteria para a gestatildeo estrateacutegica e para o aprimoramento e
desenvolvimento de novos serviccedilos
bull Gestatildeo do Atendimento ndash assegurar altos padrotildees de qualidade no
atendimento aos parlamentares aos oacutergatildeos colegiados e aos cidadatildeos por
meio da otimizaccedilatildeo dos canais e dos processos de atendimento
Cumprida essa primeira etapa iniciou-se agrave fase do ldquoalinhamento estrateacutegico
da Cacircmarardquo Analisados comparados e alinhados agrave Missatildeo e agrave Visatildeo Estrateacutegica da
aacuterea de apoio teacutecnico-administrativo e legislativo da Cacircmara dos Deputados os
objetivos dos mapas estrateacutegicos setoriais convergem para o Mapa Estrateacutegico
Corporativo que representa toda a Instituiccedilatildeo Programas e projetos corporativos
estruturantes que permitiratildeo alavancar a gestatildeo estrateacutegica na Cacircmara foram
36
atrelados aos objetivos contidos em cada uma das perspectivas do Mapa
Estrateacutegico Corporativo
O Mapa Estrateacutegico Corporativo descreve de maneira clara e consistente a
estrateacutegia da Cacircmara dos Deputados o que facilita a definiccedilatildeo e o gerenciamento
dos objetivos e indicadores Ele representa a convergecircncia dos objetivos
estrateacutegicos de seis mapas das aacutereas de apoio teacutecnico-administrativo e legislativo da
Cacircmara dos Deputados
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Quadro 1 Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da Pesquisa 2009
Contribuir para o exerciacutecio da cidadania e para o fortalecimento
da democracia representativa
Contribuir para o fortalecimento
institucional do Poder Legislativo
Contribuir para o aperfeiccediloamento da funccedilatildeo legislativa
fiscalizatoacuteria e representativa
Interagir com a sociedade para a
promoccedilatildeo da cidadania
Atender com excelecircncia os oacutergatildeos
colegiados deliberativos
Atender e assessorar com excelecircncia o
parlamentar
Ampliar a visibilidade da atividade
legislativa dos atos administrativos
Subsidiar a tomada de decisotildees por meio de informaccedilotildees e
anaacutelises proativas e tempestivas
Aprimorar a gestatildeo e a disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do conhecimento
Desenvolver parcerias
estrateacutegicas
Aperfeiccediloar o planejamento e
execuccedilatildeo da aquisiccedilatildeo e
suprimento de bens e serviccedilos
Aprimorar continuamente os instrumentos de
gestatildeo estrateacutegica
Modernizar a gestatildeo de processos de
trabalho
Promover a valorizaccedilatildeo e o
reconhecimento dos servidores
Garantir infra-estrutura fiacutesica
adequada
Garantir soluccedilotildees tecnoloacutegicas corporativas
Garantir as competecircncias
requeridas ao cumprimento
da Missatildeo da Cacircmara
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Kaplan e Norton (2004) sugerem que apoacutes a organizaccedilatildeo desenvolver seu
planejamento estrateacutegico cada unidade de apoio deve elaborar seu planejamento
estrateacutegico de maneira alinhada com o planejamento institucional Percebe-se que o
processo de desenvolvimento do planejamento estrateacutegico corporativo da Cacircmara
dos Deputados ocorreu de forma diferente do que sugerem os autores Tal fato pode
ser mais bem compreendido com o uso dos depoimentos das entrevistas
ldquoO Planejamento Estrateacutegico da Cacircmara comeccedilou setorialmente a aacuterea piloto foi agrave aacuterea de
recursos humanos A aacuterea de recursos humanos testou o modelo e viu que tinha benefiacutecios e
as outras aacutereas despertaram para a mesma necessidade () adotaram o BSC e construiacuteram
os seus mapas setoriais Com esse trabalho concluiacutedo houve uma reuniatildeo com
representantes de todas as aacutereas que pincelaram extraiacuteram dos mapas setoriais os objetivos
corporativos ()rdquo
Trecho da entrevista 1
ldquo() A Diretoria de Recursos Humanos foi a primeira na Cacircmara a estabelecer um
planejamento estrateacutegico foi um fato uacutenico na administraccedilatildeo porque natildeo foi a instituiccedilatildeo
como um todo que fez o seu planejamento estrateacutegico foi a Diretoria de Recursos Humanos
Entatildeo eacute uma experiecircncia a ser avaliada Depois replicou-se essa experiecircncia em outras aacutereas
setoriais O planejamento estrateacutegico de toda a Cacircmara foi feito com base nas diversas aacutereas
setoriais E curiosamente aquilo que se observou na aacuterea de recursos humanos problemas
objetivos estrateacutegias tambeacutem foi observado nas diversas aacutereas o que convergiu na
formaccedilatildeo de um planejamento geral da casa A Cacircmara por ser uma organizaccedilatildeo dispare
muito ampla seria muito difiacutecil a Cacircmara abordar uma gestatildeo estrateacutegica global ()rdquo
Trecho entrevista 5
O planejamento estrateacutegico constitui uma ferramenta de gestatildeo um processo
de definiccedilotildees e consensos que possibilita ao(s) dirigente(s) estabelecer o rumo a
ser seguido pela organizaccedilatildeo visando aperfeiccediloar sua relaccedilatildeo com o ambiente
Normalmente o planejamento estrateacutegico de uma instituiccedilatildeo envolve a criaccedilatildeo de
uma visatildeo de futuro o esclarecimento da sua missatildeo a identificaccedilatildeo de seus
valores o estabelecimento de objetivos metas indicadores e projetos
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Missatildeo Dar suporte agrave atividade parlamentar com qualidade e eacutetica contribuindo para o seu contiacutenuo fortalecimento aperfeiccediloamento e transparecircncia
Visatildeo Ser modelo de excelecircncia na administraccedilatildeo puacuteblica contribuindo para que a Cacircmara dos Deputados seja reconhecida pela sociedade como instituiccedilatildeo promotora da cidadania da igualdade e da justiccedila social
Comprometimento profissionalismo e responsabilidade
Eacutetica e transparecircncia
Cooperaccedilatildeo integraccedilatildeo e solidariedade Valores
Eficiecircncia eficaacutecia e efetividade
Quadro 2 Missatildeo Visatildeo e Valores da Estrutura de Apoio Administrativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009
Na proposiccedilatildeo de Kaplan e Norton (1997) o estabelecimento da estrateacutegia
natildeo eacute um processo gerencial isolado Eacute parte de um contiacutenuo que tem seu iniacutecio
com a definiccedilatildeo da missatildeo da organizaccedilatildeo Eacute quando se responde a pergunta ldquopor
que existimosrdquo A missatildeo eacute a razatildeo de ser da organizaccedilatildeo a funccedilatildeo que ela
desempenha no mercado para tornar-se uacutetil e justificar os seus resultados perante
as partes interessadas
A missatildeo de uma empresa eacute a contribuiccedilatildeo mais duradoura e expressiva e
reflete o caraacuteter permanente de uma organizaccedilatildeo Ou seja a missatildeo de qualquer
organizaccedilatildeo eacute o seu propoacutesito de existecircncia seu escopo operacional e objetivos
gerais A definiccedilatildeo da missatildeo responde a algumas perguntas baacutesicas sobre a
organizaccedilatildeo como por exemplo quem satildeo seus clientes qual o seu negoacutecio o que
seus clientes valorizam
Para se traduzir a missatildeo em resultados almejados percorre-se a trajetoacuteria
que passa pelos valores essenciais ndash aquilo em que a organizaccedilatildeo acredita ndash passa
pela visatildeo ndash o que se quer ser no futuro ndash passa pela definiccedilatildeo e implementaccedilatildeo do
sistema de mediccedilatildeo ndash o Balanced Scorecard ndash passa pelo estabelecimento das
iniciativas estrateacutegicas ndash o que eacute preciso ser feito
Entende-se que a missatildeo da Cacircmara dos Deputados indica qual eacute o seu
negoacutecio mas natildeo indica quem satildeo seus clientes e o que eles valorizam As
respostas a essas perguntas satildeo encontradas na definiccedilatildeo da visatildeo da organizaccedilatildeo
Eficiecircncia eficaacutecia e efetividade natildeo satildeo valores satildeo dimensotildees desejaacuteveis de
desempenho
A eficiecircncia eacute a obtenccedilatildeo de resultados atraveacutes da ecircnfase nos meios da
resoluccedilatildeo dos problemas existentes e da salvaguarda dos recursos disponiacuteveis com
39
o cumprimento das tarefas e obrigaccedilotildees Significa fazer bem as tarefas administrar
os custos reduzir as perdas e o desperdiacutecio Para Machado (2002) o conceito de
eficiecircncia se relaciona agrave forma pela qual os recursos satildeo geridos e segundo Garcia
(1997) eficiecircncia pode ser expressa como a relaccedilatildeo existente entre os produtos
resultantes da realizaccedilatildeo de uma accedilatildeo governamental programada e os custos
incorridos diretamente em sua execuccedilatildeo
A eficaacutecia eacute a obtenccedilatildeo de resultados atraveacutes da ecircnfase nos proacuteprios
resultados e nos objetivos a serem alcanccedilados com a exploraccedilatildeo maacutexima do
potencial dos processos Significa a otimizaccedilatildeo das tarefas com a agilizaccedilatildeo de
recursos para alcanccedilar o resultado esperado Machado (2002) afirma que uma
organizaccedilatildeo eacute eficaz quando alcanccedila os produtos e os resultados adequados agrave sua
missatildeo e eacute eficiente quando o faz com o menor custo possiacutevel De acordo com
Baracho (2000) a eficaacutecia deve ser medida pelo grau de cumprimento dos objetivos
fixados nos programas de accedilatildeo comparando-se os resultados realmente obtidos
com os previstos
A efetividade eacute a obtenccedilatildeo de resultados atraveacutes da ecircnfase na percepccedilatildeo do
cliente Significa que haacute preenchimento das expectativas do cliente atraveacutes de uma
accedilatildeo programada e planejada para satisfazer os seus desejos A efetividade
segundo Baracho (2000) mede o impacto final da atuaccedilatildeo sobre o total da
populaccedilatildeo afetada Na administraccedilatildeo puacuteblica o valor efetivo ou potencialmente
criado natildeo pode ser medido com base exclusivamente nos produtos jaacute que estes
quase nunca tecircm significaccedilatildeo em si mas em relaccedilatildeo aos resultados e impactos que
geram
Apoacutes uma eacutepoca em que o pensamento gerencial se orientava para
atividades funcionais e particulares como marketing produccedilatildeo e financcedilas a
necessidade de atuaccedilatildeo sistecircmica e global da empresa tem crescido
gradativamente Surge entatildeo o conceito de estrateacutegia corporativa que foi
considerada como a ideacuteia unificadora das aacutereas funcionais relacionando suas
atividades com o ambiente externo e adotando a noccedilatildeo de adequaccedilatildeo entre as
capacidades uacutenicas de uma empresa e as exigecircncias competitivas de seu setor de
atuaccedilatildeo Esse conceito tem evoluiacutedo para um posicionamento das empresas em
busca de vantagens competitivas (FISCHMANN 1999)
A maioria das organizaccedilotildees busca usar algum tipo de planejamento
estrateacutegico dentro do qual se definem objetivos e metas a serem atingidos As
40
estrateacutegias definidas para tanto poreacutem encontram barreiras e dificuldades na fase
de implementaccedilatildeo e mesmo o seu controle exige sistemas que possam permitir a
eficaacutecia e efetividade de se tomar medidas de ajuste ou que gerem mudanccedilas de
sentido e direccedilatildeo pela alta administraccedilatildeo dentro de um periacuteodo de tempo adequado
para aproveitar oportunidades ou para evitar perdas Uma possiacutevel conceituaccedilatildeo de
desempenho no acircmbito das organizaccedilotildees eacute a capacidade da empresa atingir seus
objetivos estrateacutegicos atraveacutes da implementaccedilatildeo de estrateacutegias adotadas dentro do
seu processo de planejamento A empresa dessa forma deve contar com um
sistema de indicadores de desempenho que permita a verificaccedilatildeo do efetivo sucesso
de sua gestatildeo estrateacutegica
51 Perspectiva Financeira
A perspectiva financeira sintetiza as consequumlecircncias econocircmicas imediatas
das accedilotildees realizadas Isto eacute os indicadores desta perspectiva indicam se a
estrateacutegia de uma empresa sua implementaccedilatildeo e execuccedilatildeo estatildeo contribuindo para
a melhoria dos resultados financeiros Dessa forma os objetivos e as medidas das
outras trecircs perspectivas tecircm como foco os objetivos financeiros definidos na
perspectiva financeira Qualquer medida selecionada deve fazer parte de uma
cadeia de relaccedilotildees de causa e efeito que culminam com a melhoria do desempenho
financeiro (KAPLAN NORTON 1997)
Figura 1 Perspectivas do Balanced Scorecard (KAPLAN NORTON 1997)
Perspectiva Financeira
Perspectiva do Cliente
Perspectiva dos Processos
Internos
Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
Missatildeo
41
Nas organizaccedilotildees governamentais e sem fins lucrativos entretanto a
perspectiva financeira representa uma limitaccedilatildeo natildeo um objetivo Ela natildeo eacute o foco
das outras perspectivas uma vez que os indicadores financeiros natildeo demonstram
se a organizaccedilatildeo esta cumprindo sua missatildeo O que indica isso eacute a satisfaccedilatildeo dos
clientes ou seja da sociedade que financia as accedilotildees governamentais A perspectiva
do cliente passa nesse caso a ser o foco das outras perspectivas e o sucesso delas
passa a ser medido pelo grau de eficaacutecia e eficiecircncia com que atendem as
necessidades de seus participantes e natildeo pelo desempenho financeiro (KAPLAN
NORTON 1997)
Figura 2 Perspectivas do Balanced Scorecard (KAPLAN NORTON 1997)
Percebe-se que o modelo conceitual do Balanced Scorecard para
organizaccedilotildees puacuteblicas deve ser diferente da organizaccedilatildeo privada com a perspectiva
financeira perdendo sua posiccedilatildeo de topo
A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados substituiu a
perspectiva financeira proposta por Kaplan e Norton (1997) pela perspectiva papel
institucional que representa a missatildeo ou o papel que a aacuterea de RH desempenha
dentro da instituiccedilatildeo
O Balanced Scorecard eacute uma ferramenta que traduz a missatildeo e a estrateacutegia
da organizaccedilatildeo em um conjunto coerente de medidas de desempenho que propicia
a formaccedilatildeo de uma estrutura de mediccedilatildeo estrateacutegica e de um sistema de gestatildeo
Perspectiva do Cliente
Perspectiva Financeira
Perspectiva dos Processos
Internos
Perspectiva do Aprendizado e
Crescimento
Missatildeo
42
eficiente Eacute uma metodologia que liga as atividades de curto e longo prazo de uma
organizaccedilatildeo com a visatildeo a missatildeo e a estrateacutegia da empresa por meio do
estabelecimento de metas mensuraacuteveis Aleacutem disso ele cria uma estrutura uma
linguagem para comunicar a missatildeo e a estrateacutegia e utiliza indicadores para
informar os funcionaacuterios sobre os vetores do sucesso atual e futuro (KAPLAN
NORTON 1997)
Missatildeo visatildeo e valores satildeo diretrizes traduzidas em objetivos e medidas
atraveacutes das quatro perspectivas financeira do cliente dos processos internos e do
aprendizado e crescimento
A substituiccedilatildeo da perspectiva financeira pela perspectiva papel institucional
contemplou a importacircncia da missatildeo da visatildeo e dos valores entretanto
desconsiderou a variaacutevel financeira
A variaacutevel financeira eacute fundamental para a viabilizaccedilatildeo eou manutenccedilatildeo de
qualquer organizaccedilatildeo oferecendo eou garantindo os recursos necessaacuterios para a
viabilizaccedilatildeo dos seus projetos A perspectiva financeira em organizaccedilotildees puacuteblicas
refere-se agrave forma como pode ser otimizado o uso de recursos puacuteblicos aplicados na
organizaccedilatildeo reduzindo desperdiacutecios e desvios agregando valor aos clientes sem
aumento dos custos de forma a beneficiar a sociedade Os indicadores financeiros
em organizaccedilotildees puacuteblicas podem ser vistos como catalisadores do sucesso dos
clientes (cidadatildeos) ou como restriccedilotildees entre os quais a organizaccedilatildeo deve operar
Perspectiva Objetivos
Contribuir para o exerciacutecio da cidadania e para o fortalecimento da democracia representativa
Contribuir para o fortalecimento institucional do Poder Legislativo Papel
Institucional Contribuir para o aperfeiccediloamento da funccedilatildeo legislativa fiscalizatoacuteria e representativa
Quadro 3 Perspectiva Papel Institucional do Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009
43
Perspectiva Objetivos Indicadores
Contribuir para o desenvolvimento da Cidadania RH Cidadania
Integrar e disseminar o conhecimento entre aacutereas Iacutendice de Integraccedilatildeo
Aacutereas com competecircncias teacutecnicas mapeadas Garantir as competecircncias requeridas ao cumprimento da Missatildeo da Cacircmara Lacuna de Competecircncia Institucional
Promover o bem-estar e a qualidade de vida no trabalho Iacutendice de bem-estar e qualidade de vida no trabalho
Papel Institucional
Promover a valorizaccedilatildeo e o reconhecimento dos servidores
Iacutendice de Valorizaccedilatildeo e Reconhecimento dos Servidores
Quadro 4 Perspectiva Papel Institucional do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009
O objetivo ldquoContribuir para o desenvolvimento da Cidadaniardquo da aacuterea de
Gestatildeo de Pessoas visa auxiliar na promoccedilatildeo de atitudes e praacuteticas relacionadas ao
exerciacutecio consciente criacutetico participativo e engajado da cidadania O indicador ldquoRH Cidadaniardquo pesquisa a efetividade com clientelas especiacuteficas sobre mudanccedilas em
atitudes relacionadas a praacuteticas cidadatildes como decorrecircncia da participaccedilatildeo nos
programas e accedilotildees da aacuterea de RH ou acesso ao conhecimento Esse iacutendice eacute
calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de respostas satisfatoacuterias Total de
respostas) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a
2010 entretanto foram medidas apenas as metas alcanccediladas em 2006 e 2007 A
mediccedilatildeo de 2007 contemplou os programas Estaacutegio Visita e Parlamento Jovem com
resultado de satisfaccedilatildeo superior a meta de 2010 Em razatildeo disso a mediccedilatildeo de
2008 foi suspensa e novas propostas para o indicador estatildeo sendo estudadas tais
como criaccedilatildeo de novos programas e ampliaccedilatildeo dos programas existentes para
outras clientelas expansatildeo do uso da modalidade EAD com foco no
desenvolvimento da cidadania (cursos tutoriais viacutedeos e outros) disseminaccedilatildeo
desses programas para outras Cacircmaras e Assembleacuteias Entende-se que o indicador
ldquoRH Cidadaniardquo esta associado ao objetivo corporativo ldquoContribuir para o exerciacutecio
da cidadania e para o fortalecimento da democracia representativardquo dentro dessa
perspectiva e ao objetivo corporativo ldquoInteragir com a sociedade para a promoccedilatildeo da
cidadaniardquo da perspectiva puacuteblico-alvo
O objetivo ldquoIntegrar e disseminar o conhecimento entre aacutereasrdquo da aacuterea de
Gestatildeo de Pessoas visa promover o intercacircmbio de informaccedilotildees a troca de
experiecircncia o compartilhamento de visotildees e a realizaccedilatildeo de accedilotildees conjuntas entre
os diversos setores e servidores da Casa O indicador ldquoIacutendice de Integraccedilatildeordquo mede
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o grau de satisfaccedilatildeo dos Diretores da Casa quanto agrave integraccedilatildeo e agrave troca de
conhecimentos entre os vaacuterios setores Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte
foacutermula (Nordm de diretores satisfeitos Total de participantes da amostra) x 100 Foram
definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo
foram medidas as metas alcanccediladas visto que esse indicador deve ser aferido por
instrumento de pesquisa e portanto aguarda a demanda das demais aacutereas da Casa
que estatildeo no seu primeiro ciclo de gestatildeo estrateacutegica a fim de que o instrumento
seja uacutenico e possa contemplar todos os indicadores Percebe-se que o indicador
ldquoIacutendice de Integraccedilatildeordquo natildeo possui objetivo corporativo associado dentro dessa
perspectiva mas esta associado ao objetivo corporativo ldquoAprimorar a gestatildeo e a
disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do conhecimentordquo da perspectiva processos internos
O objetivo ldquoGarantir as competecircncias requeridas ao cumprimento da Missatildeo
da Cacircmarardquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa prover nas diversas aacutereas da
Cacircmara o contingente de pessoas capacitadas para o exerciacutecio das atividades
funcionais tanto em termos teacutecnico-profissionais (gerenciais) quanto
comportamentais e humaniacutesticos O indicador ldquoAacutereas com Competecircncias Teacutecnicas Mapeadasrdquo identifica o nuacutemero de unidades administrativas onde o
mapeamento das competecircncias teacutecnicas foi realizado Esse iacutendice eacute calculado
atraveacutes da seguinte foacutermula Nuacutemero de unidades administrativas onde o
mapeamento das competecircncias teacutecnicas foi realizado Foram definidas metas de
desempenho para os anos de 2009 e 2010 O indicador ldquoLacuna de Competecircncia Institucionalrdquo identifica a relaccedilatildeo entre as competecircncias mapeadas na Casa e as
apresentadas pelos servidores Esse iacutendice eacute calculado conforme planilha
especiacutefica Natildeo foram definidas metas de desempenho Analisa-se que os
indicadores ldquoLacuna de Competecircnciardquo e ldquoServidores com Competecircncias Mapeadasrdquo
natildeo possuem objetivo corporativo associado dentro dessa perspectiva mas estatildeo
associados ao objetivo corporativo ldquoGarantir as competecircncias requeridas ao
cumprimento da missatildeo da Cacircmarardquo da perspectiva pessoas e tecnologia
O objetivo ldquoPromover o bem-estar e a qualidade de vida no trabalhordquo da aacuterea
de Gestatildeo de Pessoas visa promover medir e avaliar o bem-estar a satisfaccedilatildeo e a
motivaccedilatildeo do Puacuteblico-Alvo Estimula cuidados com a sauacutede fiacutesica e mental
Desenvolve accedilotildees que estimulem a melhoria da qualidade de vida dos
parlamentares servidores e seus dependentes O indicador ldquoIacutendice de bem-estar e qualidade de vida no trabalhordquo mede o grau de bem-estar e da qualidade de vida
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no trabalho dos servidores e deputados Esse iacutendice eacute calculado conforme planilha
especiacutefica A mediaccedilatildeo do indicador intercalaraacute os temas sauacutede e bem-estar e
qualidade de vida no trabalho ano a ano Em 2009 a mediccedilatildeo contemplaraacute apenas
sauacutede e bem-estar Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2009
e 2010 Observa-se que o indicador ldquoIacutendice de Satisfaccedilatildeordquo natildeo possui objetivo
corporativo associado dentro dessa perspectiva mas esta associado ao objetivo
corporativo ldquoAtender e assessorar com excelecircncia o parlamentarrdquo da perspectiva
puacuteblico-alvo
O objetivo ldquoPromover a valorizaccedilatildeo e o reconhecimento dos servidoresrdquo da
aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa garantir a satisfaccedilatildeo do servidor no exerciacutecio de
suas funccedilotildees deixando claro o quanto o seu trabalho contribui para o cumprimento
dos objetivos da Instituiccedilatildeo de forma a melhorar a sua auto-estima e a alinhar suas
accedilotildees com a estrateacutegia maior Premiar o esforccedilo e o comprometimento com a Casa
(pessoal e de equipe) estimulando a busca constante pelo aperfeiccediloamento e
promovendo a reaproximaccedilatildeo das pessoas distanciadas dos propoacutesitos
institucionais O indicador ldquoIacutendice de Valorizaccedilatildeo e Reconhecimento dos Servidoresrdquo mede o grau de satisfaccedilatildeo dos servidores quanto ao seu
reconhecimento e valorizaccedilatildeo por parte da Instituiccedilatildeo Esse iacutendice eacute calculado
atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de respostas satisfatoacuterias Total de respostas) x
100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010
entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas visto que esse indicador deve
ser aferido por instrumento de pesquisa e portanto aguarda a demanda das demais
aacutereas da Casa que estatildeo no seu primeiro ciclo de gestatildeo estrateacutegica a fim de que o
instrumento seja uacutenico e possa contemplar todos os indicadores Avalia-se que o
indicador ldquoIacutendice de Valorizaccedilatildeo e Reconhecimento dos Servidoresrdquo natildeo possui
objetivo corporativo associado dentro dessa perspectiva mas esta associado ao
objetivo corporativo ldquoPromover a valorizaccedilatildeo e o reconhecimento dos servidoresrdquo da
perspectiva pessoas e tecnologia
Percebe-se que todos os indicadores da perspectiva papel institucional estatildeo
associados a objetivos corporativos de outras perspectivas
46
52 Perspectiva do Cliente
A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados mudou a
nomenclatura da perspectiva do cliente proposta por Kaplan e Norton (2001) para
puacuteblico-alvo que representa agrave interaccedilatildeo e atendimento da clientela considerada
alvo das accedilotildees de RH
A perspectiva do cliente permite a identificaccedilatildeo dos segmentos de clientes e
mercados nos quais a organizaccedilatildeo atua bem como as medidas de desempenho da
organizaccedilatildeo nesses segmentos-alvo Nesta perspectiva normalmente constam
medidas essenciais que indicam se uma estrateacutegia foi bem formulada e bem
implementada tais como niacutevel de satisfaccedilatildeo do cliente iacutendice de retenccedilatildeo do
cliente aquisiccedilatildeo de novos clientes lucratividade dos clientes e participaccedilatildeo nos
segmentos-alvo
Fazendo uma ligaccedilatildeo com a perspectiva financeira numa relaccedilatildeo de causa e
efeito a perspectiva do cliente permite que os gerentes das unidades de negoacutecios
articulem as estrateacutegias de clientes e mercados que proporcionaratildeo maiores lucros
financeiros futuros (KAPLAN NORTON 1997)
Para instituiccedilotildees do setor privado a satisfaccedilatildeo do cliente e sua fidelidade
seriam a causa primaria da obtenccedilatildeo de bons resultados financeiros no entanto
para instituiccedilotildees do setor puacuteblico seria o principal objetivo (RUAS 2003) Kaplan e
Norton (2001) ressaltam a importacircncia da perspectiva do cliente para as instituiccedilotildees
governamentais e sem fins lucrativos ao enfatizar a necessidade de inclusatildeo de
objetivos abrangentes ligados a missatildeo da instituiccedilatildeo no alto do scorecard
representando o propoacutesito de longo prazo da organizaccedilatildeo A inserccedilatildeo do objetivo
abrangente no balanced scorecard das entidades natildeo lucrativas ou dos oacutergatildeos
governamentais comunica com nitidez a missatildeo de longo prazo da organizaccedilatildeo
(KAPLAN NORTON 2001)
A perspectiva do cliente em organizaccedilotildees puacuteblicas emerge da missatildeo e esta
relacionada com o processo de criaccedilatildeo de valor para o puacuteblico-alvo e com a forma
de atender plenamente agraves demandas do cliente a sociedade nas suas mais
diversas categorias para cumprir a missatildeo da organizaccedilatildeo ou seja como se deve
proceder para aumentar a qualidade de sua atuaccedilatildeo e atender as necessidades dos
cidadatildeos e como estatildeo sendo sustentadas a habilidade e a criatividade dos
servidores para atender as expectativas dos cidadatildeos O usuaacuterio e o contribuinte
47
assumem posiccedilatildeo preponderante na construccedilatildeo das estrateacutegias de governo Esses
para fins de estrateacutegia satildeo os destinataacuterios finais da accedilatildeo governamental As
pessoas satildeo o elo entre o aparelho estatal e os destinataacuterios do seu produto (bens e
serviccedilos puacuteblicos)
Perspectiva Objetivos
Interagir com a sociedade para a promoccedilatildeo da cidadania
Atender com excelecircncia os oacutergatildeos colegiados deliberativos Puacuteblico-Alvo
Atender e assessorar com excelecircncia o parlamentar
Quadro 5 Perspectiva Puacuteblico-Alvo do Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009
Perspectiva Objetivos Indicadores
Interagir com a sociedade na promoccedilatildeo de praacuteticas legislativas Participantes em Eventos Legislativos
Iacutendice de Excelecircncia de Serviccedilos de RH - Deputado Proporcionar atendimento diferenciado aos deputados
Serviccedilos Diferenciados Puacuteblico-Alvo
Garantir a excelecircncia no atendimento aos servidores e seus dependentes Iacutendice de Excelecircncia de Serviccedilos de RH - Servidor
Quadro 6 Perspectiva Puacuteblico-Alvo do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009
O objetivo ldquoInteragir com a sociedade na promoccedilatildeo de praacuteticas legislativasrdquo da
aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa interagir com a sociedade na promoccedilatildeo de praacuteticas
legislativas O indicador ldquoParticipantes em Eventos Legislativosrdquo mede o nuacutemero
de participantes em eventos de disseminaccedilatildeo do Saber Legislativo patrocinados
pela Casa ou em parceria Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula
Soma de participantes de cada evento que compotildeem a listagem no periacuteodo Foram
definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 A meta alcanccedilada
em 2007 superou as expectativas entretanto as metas alcanccediladas em 2006 e 2008
ficaram abaixo do esperado Entende-se que o indicador ldquoParticipantes em Eventos
Legislativosrdquo esta associado ao objetivo corporativo ldquoInteragir com a sociedade para
a promoccedilatildeo da cidadaniardquo dentro dessa perspectiva
O objetivo ldquoProporcionar atendimento diferenciado aos Deputadosrdquo da aacuterea de
Gestatildeo de Pessoas visa proporcionar aos deputados serviccedilos e informaccedilotildees de RH
seja em caraacuteter proacute-ativo seja no atendimento a demandas especiacuteficas com
atenccedilatildeo personalizada e adequada agraves suas necessidades O indicador ldquoIacutendice de
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Excelecircncia de Serviccedilos de RH - Deputadordquo avalia a qualidade dos serviccedilos de RH
prestados aos Deputados Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm
de respostas satisfatoacuterias Nordm total de respondentes) x 100 Foram definidas metas
de desempenho para os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as
metas alcanccediladas visto que esse indicador deve ser aferido por instrumento de
pesquisa e portanto aguarda a demanda das demais aacutereas da Casa que estatildeo no
seu primeiro ciclo de gestatildeo estrateacutegica a fim de que o instrumento seja uacutenico e
possa contemplar todos os indicadores O indicador ldquoServiccedilos Diferenciadosrdquo
indica o nuacutemero de serviccedilos prestados pela aacuterea de RH aos Deputados com
caracteriacutesticas diferenciadas Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula
(Nordm de serviccedilos diferenciados Nordm total de serviccedilos prestados ao Parlamentar) x 100
Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 As metas
planejadas para 2006 e 2007 natildeo foram alcanccediladas A Diretoria de Recursos
Humanos da Cacircmara dos Deputados pretende eliminar esse indicador uma vez
que praticamente todos os oacutergatildeos da aacuterea de RH tecircm serviccedilos diferenciados para
parlamentares O desafio que se coloca natildeo eacute criar novos serviccedilos diferenciados
mas trabalhar para que o parlamentar se sinta muito bem atendido e que disponha
de um atendimento de excelecircncia pela aacuterea de RH Percebe-se que os indicadores
ldquoIacutendice de Satisfaccedilatildeo do Deputadordquo e ldquoServiccedilos Diferenciadosrdquo estatildeo associados ao
objetivo corporativo ldquoAtender e assessorar com excelecircncia o parlamentarrdquo dentro
dessa perspectiva
O objetivo ldquoGarantir a excelecircncia no atendimento aos servidores e seus
dependentesrdquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa assegurar aos servidores e agraves
aacutereas da Cacircmara atendimento aacutegil e efetivo com urbanidade provendo serviccedilos e
informaccedilotildees de qualidade monitorando desempenho viabilizando oportunidade de
treinamento capacitaccedilatildeo e desenvolvimento O indicador ldquoIacutendice de Excelecircncia de
Serviccedilos de RH - Servidorrdquo avalia a qualidade dos serviccedilos de RH prestados aos
servidores Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de respostas
satisfatoacuterias Total de respostas) x 100 Foram definidas metas de desempenho
para os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas
visto que esse indicador deve ser aferido por instrumento de pesquisa e portanto
aguarda a demanda das demais aacutereas da Casa que estatildeo no seu primeiro ciclo de
gestatildeo estrateacutegica a fim de que o instrumento seja uacutenico e possa contemplar todos
49
os indicadores Analisa-se que o indicador ldquoIacutendice de Satisfaccedilatildeo do Servidorrdquo natildeo
possui objetivo corporativo associado
53 Perspectiva dos Processos Internos
A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados manteve a
Perspectiva dos Processos Internos proposta por Kaplan e Norton que representa
processos que ocorrem no acircmbito dos setores da aacuterea de RH e que contribuiratildeo
para a satisfaccedilatildeo dos usuaacuteriosclientes e cumprimento do papel institucional
A perspectiva dos processos internos permite aos executivos a identificaccedilatildeo
dos processos internos que satildeo criacuteticos para a organizaccedilatildeo e que por isso devesse
ter excelecircncia Portanto as medidas dos processos internos estatildeo voltadas para
aqueles que permitem a organizaccedilatildeo atrair e reter clientes em segmentos-alvo de
mercado e satisfazer as expectativas dos acionistas em relaccedilatildeo a retornos
financeiros A chave para o sucesso do Balanced Scorecard esta na seleccedilatildeo e
mediccedilatildeo daqueles processos que permitem em ultima instancia atingir a missatildeo da
organizaccedilatildeo
As abordagens tradicionais de mediccedilatildeo de desempenho buscam o
monitoramento e a melhoria dos processos existentes O Balanced Scorecard alem
disso permite a identificaccedilatildeo de processos novos que satildeo criacuteticos para o alcance
dos objetivos financeiros e dos clientes ou seja para o sucesso da estrateacutegia da
empresa
Tanto para as organizaccedilotildees governamentais e sem fins lucrativos como nas
organizaccedilotildees privadas a perspectiva dos processos internos tem os mesmos
objetivos ou seja identificar os processos internos que satildeo criacuteticos para a
organizaccedilatildeo e monitoraacute-los Nas organizaccedilotildees privadas poreacutem o objetivo final eacute
aumentar os ganhos financeiros dos acionistas enquanto que nas organizaccedilotildees
governamentais e sem fins lucrativos eacute a satisfaccedilatildeo dos clientes
A perspectiva dos processos internos em organizaccedilotildees puacuteblicas propotildee a
descentralizaccedilatildeo da gestatildeo organizacional sendo que os aspectos importantes
estatildeo relacionados agrave modernizaccedilatildeo continuada aos investimentos com processos
participativos e agrave melhoria dos controles a criaccedilatildeo de um modelo de gestatildeo e a
melhoria no sistema de comunicaccedilatildeo interna e externa Os objetivos estrateacutegicos
relacionados a essa perspectiva ressaltam a atuaccedilatildeo nos processos internos como
50
estatildeo sendo gerenciados inovados e aperfeiccediloados os processos internos para
satisfazer plenamente as necessidades e expectativas dos usuaacuterios da organizaccedilatildeo
(clientes) dentro das restriccedilotildees orccedilamentaacuterias que processos de negoacutecios devem
se tornar excelentes Os processos internos escolhidos derivam normalmente dos
objetivos e indicadores escolhidos na perspectiva clientes e condicionam o
funcionamento da entidade Podendo ajudar ou prejudicar a estrateacutegia delineada
Perspectiva Objetivos
Subsidiar a tomada de decisotildees por meio de informaccedilotildees e anaacutelises proativas e tempestivas
Aprimorar a gestatildeo e a disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do conhecimento
Ampliar a visibilidade da atividade legislativa dos atos administrativos
Desenvolver parcerias estrateacutegicas
Aperfeiccediloar o planejamento e a execuccedilatildeo da aquisiccedilatildeo e do suprimento de bens e serviccedilos
Aprimorar continuamente os instrumentos de gestatildeo estrateacutegica
Processos Internos
Modernizar a gestatildeo de processos de trabalho
Quadro 7 Perspectiva Processos Internos do Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009
Perspectiva Objetivos Indicadores
Alunos Formados Promover a produccedilatildeo e disseminaccedilatildeo do Saber Legislativo Disseminaccedilatildeo de Estudos
Desenvolver cultura da educaccedilatildeo continuada Servidores Treinados por Ano
Iacutendice de Absenteiacutesmo Promover a Sauacutede Integral ampliando o alcance das accedilotildees de sauacutede preventiva e laboral Servidores Participantes de Programas voltados a
Sauacutede Preventiva e Laboral
Lotaccedilotildees por Competecircncias Garantir a adequada seleccedilatildeo e a alocaccedilatildeo de pessoas Seleccedilatildeo por Competecircncias
Aprimorar a interaccedilatildeo entre os oacutergatildeos de RH e da Cacircmara Interaccedilatildeo Institucional
Garantir agilidade e modernizaccedilatildeo nos processos de trabalho Iacutendice de Processos no Prazo
Processos Internos
Identificar as necessidades atuais e futuras do Puacuteblico-Alvo Iacutendice de Necessidades Inventariadas
Quadro 8 Perspectiva Processos Internos do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009
O objetivo ldquoPromover a produccedilatildeo e disseminaccedilatildeo do Saber Legislativordquo da
aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa incentivar a criaccedilatildeo a documentaccedilatildeo a pesquisa e
a sistematizaccedilatildeo de conhecimentos inerentes agraves funccedilotildees do Legislativo (atividades
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finaliacutesticas da Cacircmara dos Deputados) bem como criar e manter canais de
comunicaccedilatildeo com a sociedade em parceria com os demais oacutergatildeos internos da Casa
ou com organizaccedilotildeesinstituiccedilotildees externas O indicador ldquoAlunos Formadosrdquo mede
o nuacutemero de alunos formados em cursos de Poacutes-Graduaccedilatildeo na aacuterea do Saber
Legislativo patrocinados pela Casa ou em parceria Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes
da seguinte foacutermula Soma de alunos formados em cada curso que compotildee a
listagem do Saber Legislativo no periacuteodo Foram definidas metas de desempenho
para os anos de 2006 a 2010 Natildeo foi medida a meta alcanccedilada em 2006 A meta
alcanccedilada em 2007 superou as expectativas entretanto a meta alcanccedilada em 2008
ficou abaixo do esperado O indicador ldquoDisseminaccedilatildeo de Estudosrdquo mede a
quantidade de estudos disponiacuteveis ao puacuteblico sobre o Saber Legislativo
promovidos pela aacuterea de RH Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula
Soma de estudos publicados no exerciacutecio Foram definidas metas de desempenho
para os anos de 2006 a 2010 A meta alcanccedilada em 2006 ficou abaixo do esperado
entretanto as metas alcanccediladas em 2007 e 2008 superaram as expectativas
Entende-se que os indicadores ldquoAlunos Formadosrdquo e ldquoDisseminaccedilatildeo de Estudosrdquo
estatildeo associados aos objetivos corporativos ldquoAprimorar a gestatildeo e a disseminaccedilatildeo
da informaccedilatildeo do conhecimentordquo e ldquoAmpliar a visibilidade da atividade legislativa e
dos atos administrativosrdquo dentro dessa perspectiva
O objetivo ldquoDesenvolver cultura de educaccedilatildeo continuadardquo da aacuterea de Gestatildeo
de Pessoas visa incentivar o constante aperfeiccediloamento teacutecnico gerencial
comportamental e humano dos servidores e Deputados O indicador ldquoServidores
Treinados por Anordquo mede o nuacutemero de servidores que cumpriram um miacutenimo de
40 horas de treinamento no ano Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte
foacutermula Soma do nordm de servidores que cumpriram um miacutenimo de 40 horas de
capacitaccedilatildeo no ano Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2007 a
2010 As metas planejadas para 2007 e 2008 natildeo foram alcanccediladas
ldquo() Quando noacutes criamos esse indicador noacutes tiacutenhamos essa expectativa de
capacitar os servidores 40 horas por ano mas natildeo atingimos essa meta Isso
nos obrigou a rever um monte de coisas ou a meta esta muito aleacutem daquilo
que a gente pode oferecer ou a gente tem que se reestruturar tem que focar
40 horas treinando o que ()rdquo
Trecho entrevista 1
52
Percebe-se que o indicador ldquoServidores Treinados por Anordquo esta associado ao
objetivo corporativo ldquoAprimorar a gestatildeo e a disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do
conhecimentordquo dentro dessa perspectiva
O objetivo ldquoPromover a Sauacutede Integral ampliando o alcance das accedilotildees de
sauacutede preventiva e laboralrdquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa promover sauacutede
fiacutesica e mental um ambiente seguro e saudaacutevel a satisfaccedilatildeo e a motivaccedilatildeo das
pessoas O indicador ldquoIacutendice de Absenteiacutesmordquo contabiliza as faltas dos servidores
justificadas por Licenccedila para Tratamento da Sauacutede Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes
da seguinte foacutermula (Nordm de parlamentares efetivos afastados por LTS + Nordm de
servidores efetivos afastados por LTS + Nordm de CNEs afastados por LTS) (Nordm total
de parlamentares + Nordm total de servidores efetivos + Nordm total de CNEs) x 100 Foram
definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 A meta alcanccedilada
em 2006 ficou dentro do esperado As metas alcanccediladas em 2007 e 2008
superaram as expectativas O indicador ldquoServidores Participantes de Programas voltados agrave Sauacutede Preventiva e Laboralrdquo mede o nuacutemero de servidores que
participam de programas voltados agrave sauacutede preventiva e laboral Esse iacutendice eacute
calculado atraveacutes da seguinte foacutermula Somatoacuterio do nordm de participantes em cada um
dos eventos realizados no periacuteodo Foram definidas metas de desempenho para os
anos de 2006 a 2010 A meta alcanccedilada em 2006 ficou dentro do esperado a meta
alcanccedilada em 2007 ficou abaixo do esperado e a meta alcanccedilada em 2008 superou
as expectativas Observa-se que os indicadores ldquoIacutendice de Absenteiacutesmordquo e
ldquoServidores Participantes de Programas voltados agrave Sauacutede Preventiva e Laboralrdquo natildeo
possuem objetivo corporativo associado
O objetivo ldquoGarantir a adequada seleccedilatildeo e alocaccedilatildeo de pessoasrdquo da aacuterea de
Gestatildeo de Pessoas visa assegurar que os processos de seleccedilatildeo (internos e
externos) e de lotaccedilatildeo de pessoas ocorram considerando o perfil requerido pelos
diversos setores da Casa e o melhor aproveitamento das competecircncias dos
servidores O indicador ldquoLotaccedilotildees por Competecircnciasrdquo mede o grau de satisfaccedilatildeo
das gerecircncias quanto ao processo de lotaccedilatildeo realizado pela aacuterea de RH Esse
iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de entrevistas positivas Nordm total
de entrevistas) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2009
e 2010 O indicador ldquoSeleccedilatildeo por Competecircncias mede o grau de satisfaccedilatildeo das
gerecircncias quanto ao processo seletivo interno ou externo realizado pela aacuterea de
RH Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de entrevistas positivas
53
Nordm total de entrevistas) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos
de 2009 e 2010 Avalia-se que os indicadores ldquoLotaccedilotildees por Competecircnciasrdquo e
ldquoSeleccedilatildeo por Competecircnciasrdquo estatildeo associados ao objetivo corporativo ldquoAprimorar
continuamente os instrumentos de gestatildeo estrateacutegicardquo dentro dessa perspectiva
O objetivo ldquoAprimorar a interaccedilatildeo entre os oacutergatildeos de RH e da Cacircmarardquo da
aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa desenvolver e otimizar canais de interaccedilatildeo de
forma a ampliar o conhecimento institucional e a intensificar a colaboraccedilatildeo entre os
oacutergatildeos da Casa visando objetivos comuns O indicador ldquoInteraccedilatildeo Institucionalrdquo
mede a relaccedilatildeo entre o nuacutemero de servidores efetivos participantes de pelo menos
uma das accedilotildees promovidas pela aacuterea de RH destinadas agrave divulgaccedilatildeo das atividades
dos diversos setores da Casa e o nuacutemero total de servidores efetivos da Cacircmara
Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de servidores efetivos
participantes de pelo menos uma das accedilotildees de RH para a divulgaccedilatildeo das atividades
dos diversos setores da Casa Nordm total de servidores efetivos da casa) x 100 Foram
definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 As metas
alcanccediladas em 2006 e 2007 superaram as expectativas considerando-se apenas os
servidores participantes do Programa de Desenvolvimento Gerencial A meta
alcanccedilada em 2008 ficou abaixo do esperado indicando que o Programa de
Desenvolvimento Gerencial natildeo eacute mais suficiente para cumprir o objetivo e novas
accedilotildees devem ser programadas para 2009 Percebe-se que o indicador ldquoInteraccedilatildeo
Institucionalrdquo esta associado ao objetivo corporativo ldquoAprimorar a gestatildeo e a
disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do conhecimentordquo dentro dessa perspectiva
O objetivo ldquoGarantir agilidade e modernizaccedilatildeo nos processos de trabalhordquo da
aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa promover a anaacutelise e melhoria contiacutenua de
processos com tecnologia apropriada fluxos de trabalho otimizados e servidores
sensibilizados (comprometidos com a agilidade) O indicador ldquoIacutendice de Processos
no Prazordquo representa o iacutendice de processos estrateacutegicos da aacuterea de RH
concluiacutedos dentro de um prazo preacute-estabelecido e adequado agrave natureza do
processo Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de processos
estrateacutegicos finalizados no prazo preacute-estabelecido Nordm total de processos
estrateacutegicos tramitados) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos
de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas Como
resultado preliminar do projeto de Sistematizaccedilatildeo de Processos da Aacuterea de RH
cerca de 40 processos de trabalho referentes aos temas Gestatildeo de Benefiacutecios e
54
Cursos Internos jaacute foram mapeados e estatildeo sendo validados pelas aacutereas
responsaacuteveis que ao final da validaccedilatildeo apresentaratildeo estimativas dos prazos para
cada fluxo de trabalho Soacute entatildeo o indicador poderaacute ser medido Analisa-se que o
indicador ldquoIacutendice de Processos no Prazordquo esta associado ao objetivo corporativo
ldquoModernizar a gestatildeo de processos de trabalhordquo dentro dessa perspectiva
O objetivo ldquoIdentificar as necessidades atuais e futuras do Puacuteblico-Alvordquo da
aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa conhecer detalhadamente o Puacuteblico-Alvo para
inventariar analisar e monitorar suas necessidades atuais e futuras identificando os
produtos e serviccedilos de RH que lhes sejam relevantes O indicador ldquoIacutendice de
Necessidades Inventariadasrdquo estabelece a relaccedilatildeo entre os segmentos do puacuteblico-
alvo de RH com necessidades inventariadas e o total da clientela a ser mapeada
Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de aacutereas mapeadas Total
de aacutereas a serem mapeadas) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os
anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas O
projeto Identificaccedilatildeo das Necessidades foi extinto ao se perceber que as aacutereas jaacute
possuiacuteam seus proacuteprios processos de levantamento de necessidades Portanto o
indicador deixou de fazer sentido e seraacute extinto Observa-se que o indicador ldquoIacutendice
de Necessidades Inventariadasrdquo esta associado ao objetivo corporativo ldquoSubsidiar a
tomada de decisotildees por meio de informaccedilotildees e anaacutelises proativas e tempestivasrdquo
dentro dessa perspectiva
54 Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados mudou a
nomenclatura da perspectiva do aprendizado e crescimento proposta por Kaplan e
Norton (2001) para pessoas e tecnologia que representa a competecircncias de
servidores da aacuterea de RH e infra-estrutura adequada agrave realizaccedilatildeo de suas
atividades
A perspectiva do aprendizado e crescimento trata da infra-estrutura da
empresa visando o crescimento e melhoria em longo prazo Enfatizando a
importacircncia da infra-estrutura da empresa em um quadro de intensa competiccedilatildeo nos
dias de hoje e para o futuro Kaplan e Norton (1997) colocam que e improvaacutevel que
as empresas sejam capazes de atingir suas metas de longo prazo para clientes e
processos internos utilizando as tecnologias e capacidades atuais Os objetivos
55
financeiros do cliente e dos processos internos soacute seratildeo atingidos se a empresa
tiver uma infra-estrutura que apoacuteie esses objetivos e que provenha das pessoas
sistemas e procedimentos organizacionais entretanto nem sempre as capacidades
da infra-estrutura estatildeo adequadas aos objetivos estabelecidos No Balanced
Scorecard essa adequaccedilatildeo e feita com os objetivos da perspectiva do aprendizado e
crescimento isto e com o investimento em capacitaccedilatildeo para os empregados com a
melhoria da tecnologia da informaccedilatildeo e dos sistemas e com o alinhamento dos
procedimentos e rotinas organizacionais (KAPLAN NORTON 1997)
A gestatildeo das accedilotildees estrateacutegicas definidas dentro dessas quatro perspectivas
eacute feita pelo acompanhamento das medidas e indicadores de desempenho Aleacutem
disso essas medidas servem para articular a estrateacutegia da empresa para comunicar
esta estrateacutegia e para ajudar a alinhar iniciativas individuais organizacionais e
interdepartamentais com a finalidade de alcanccedilar uma meta comum (KAPLAN
NORTON 1997) Esse processo segundo os autores eacute continuo e inicia com a
definiccedilatildeo da missatildeo da organizaccedilatildeo
A perspectiva do aprendizado e crescimento em organizaccedilotildees puacuteblicas
refere-se agraves accedilotildees direcionadas ao ser humano envolvido com os processos
internos da instituiccedilatildeo oferece os alicerces para que as demais perspectivas do
Balanced Scorecard tenham ecircxito Funcionaacuterios motivados com competecircncias e
ferramentas adequadas operando num clima organizacional delineado para
sustentar as inovaccedilotildees adotadas nos processos satildeo os elementos principais para a
melhoria contiacutenua dentro das limitaccedilotildees financeiras em direccedilatildeo ao sucesso dos
clientes (cidadatildeos) e a realizaccedilatildeo da missatildeo A organizaccedilatildeo deve incentivar
fortemente a gestatildeo de recursos humanos estabelecer paracircmetros de alocaccedilatildeo de
pessoas e elaborar um plano diretor de Recursos Humanos de como agir para
crescer e mudar indo ao encontro das exigecircncias dinacircmicas dos clientes
Perspectiva Objetivos
Promover a valorizaccedilatildeo e o reconhecimento dos servidores
Garantir infra-estrutura fiacutesica adequada
Garantir soluccedilotildees tecnoloacutegicas corporativas
Pessoas e Tecnologia
Garantir as competecircncias requeridas ao cumprimento da Missatildeo da Cacircmara
Quadro 9 Perspectiva Pessoas e Tecnologia do Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009
56
Perspectiva Objetivos Indicadores
Iacutendice de Habilidade de Relacionamento Desenvolver visatildeo sistecircmica e habilidades de relacionamento nos servidores Iacutendice de Visatildeo Sistecircmica
Desenvolver cultura de comprometimento com os resultados estrateacutegicos Iacutendice de comprometimento com a estrateacutegia
Iacutendice de Atendimento aacutes Recomendaccedilotildees da COSAT na Aacuterea de RH
Pessoas e Tecnologia
Garantir infra-estrutura fiacutesica tecnoloacutegica e logiacutestica adequadas Iacutendice de Atendimento das Demandas de
Infraestrutura
Quadro 10 Perspectiva Pessoas e Tecnologia do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009
O objetivo ldquoDesenvolver visatildeo sistecircmica e habilidades de relacionamento nos
servidores da aacuterea de RHrdquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa fomentar nos
profissionais de RH (servidores que atuam nos processos de gestatildeo de pessoas)
amplo conhecimento institucional especialmente quanto agraves funccedilotildees legislativas e
atividades realizadas na Casa assim como o desenvolvimento e refinamento de
competecircncias para relacionamento intra e interpessoal a fim de melhorar o
atendimento ao Puacuteblico-Alvo O indicador ldquoIacutendice de Habilidade de Relacionamentordquo indica o percentual de servidores da aacuterea de RH participantes de
programas e workshops especiacuteficos destinados a promover o desenvolvimento em
competecircncias intra e interpessoais Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte
foacutermula (Nordm de servidores capacitados em relacionamentos Nordm total de servidores
da aacuterea de RH) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006
a 2010 A meta alcanccedilada em 2006 superou as expectativas as metas alcanccediladas
em 2007 e 2008 ficaram abaixo do esperado O indicador ldquoIacutendice de Visatildeo Sistecircmicardquo indica o percentual de servidores da aacuterea de RH capacitados em
programas e workshops especiacuteficos destinados a promover o desenvolvimento em
visatildeo sistecircmica Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de
servidores capacitados em visatildeo sistecircmica Nordm total de servidores da aacuterea de RH) x
100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 As
metas alcanccediladas em 2006 2007 e 2008 ficaram abaixo do esperado As metas
foram estabelecidas sobre o que seraacute definido como Niacutevel Baacutesico em Visatildeo
Sistecircmica ou seja a participaccedilatildeo em dois eventos Treinamento Experiencial em
Grupo (TEG - 8 horas-aula) e Oficina de Visatildeo Sistecircmica (15 horas-aula) Percebe-
se que os indicadores ldquoIacutendice de Habilidade de Relacionamentordquo e ldquoIacutendice de Visatildeo
57
Sistecircmicardquo estatildeo associados ao objetivo corporativo ldquoGarantir as competecircncias
requeridas ao cumprimento da Missatildeo da Cacircmarardquo dentro dessa perspectiva
ldquo() A primeira coisa em termos de indicadores que a gente precisou muito
trabalhar eacute de como que a gente faria para conseguir uma adesatildeo dos
servidores aos processos a compreensatildeo do planejamento estrateacutegico
principalmente porque natildeo daacute para vocecirc construir um planejamento
estrateacutegico de baixo para cima porque o niacutevel eacute outro noacutes estamos
trabalhando niacutevel estrateacutegico e aqui eacute taacutetico-operacional entatildeo eacute difiacutecil agraves
vezes vocecirc conseguir essa adesatildeo de quem natildeo participou da elaboraccedilatildeo e
ao mesmo tempo de quem natildeo tem essa visatildeo sistecircmica entatildeo por isso que
foi importante alguns dos indicadores eles saiacuteram agrave frente do que outros
alguns objetivos estrateacutegicos a gente quis que eles pudessem ser alcanccedilados
com mais rapidez do que outros justamente um deles foi a visatildeo sistecircmica
()rdquo
Trecho entrevista 2
O objetivo ldquoDesenvolver cultura de comprometimento com os resultados
estrateacutegicosrdquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa desenvolver accedilotildees que estimulem
(motivem) valores atitudes e comportamentos como forma de cumprir as metas
alcanccedilar os objetivos melhorar os produtos os serviccedilos e a satisfaccedilatildeo do Puacuteblico-
Alvo O indicador ldquoIacutendice de comprometimento com a estrateacutegiardquo mede o
percentual de comprometimento aferido por meio de pesquisa de acordo com a
autopercepccedilatildeo do servidor Esse iacutendice eacute calculado conforme planilha especiacutefica
Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 entretanto
natildeo foram medidas as metas alcanccediladas Analisa-se que o indicador ldquoIacutendice de
Resultados de Projetos Estrateacutegicos na Aacuterea de RHrdquo esta associado ao objetivo
corporativo ldquoGarantir as competecircncias requeridas ao cumprimento da Missatildeo da
Cacircmarardquo dentro dessa perspectiva
O objetivo ldquoGarantir infra-estrutura fiacutesica tecnoloacutegica e logiacutestica adequadasrdquo
da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa identificar especificar e buscar os meios para o
fornecimento do mobiliaacuterio das condiccedilotildees ambientais e de instalaccedilotildees com respeito
agraves normas ergonocircmicas e de seguranccedila no trabalho bem como dos sistemas de
informaccedilatildeo softwares equipamentos de informaacutetica e outros recursos tecnoloacutegicos
suprimentos e serviccedilos de apoio necessaacuterios agraves funccedilotildees de RH O indicador ldquoIacutendice de Atendimento agraves Recomendaccedilotildees da COSAT na Aacuterea de RHrdquo apresenta o
58
percentual de cumprimento das recomendaccedilotildees da COSAT quanto agrave adequaccedilatildeo
das condiccedilotildees de trabalho (ambientais ergonocircmicas seguranccedila do trabalho) nas
unidades da aacuterea de RH Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm
de recomendaccedilotildees da COSAT atendidas Nordm total de recomendaccedilotildees da COSAT
em laudos teacutecnicos no periacuteodo) x 100 Foram definidas metas de desempenho para
os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas O
indicador ldquoIacutendice de Atendimento das Demandas de Infra-Estruturardquo representa
o percentual de solicitaccedilotildees de infra-estrutura atendidas Esse iacutendice eacute calculado
atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de expedientes com solicitaccedilatildeo de infra-estrutura
para a aacuterea de RH atendidos dentro do prazo instruiacutedo Nordm total de expedientes com
solicitaccedilotildees de infra-estrutura para a aacuterea de RH) x 100 Foram definidas metas de
desempenho para os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas
alcanccediladas Observa-se que os indicadores ldquoIacutendice de Atendimento agraves
Recomendaccedilotildees da COSAT na Aacuterea de RHrdquo e ldquoIacutendice de Atendimento das
Demandas de Infra-Estruturardquo estatildeo associados ao objetivo corporativo ldquoGarantir
infra-estrutura fiacutesica adequadardquo dentro dessa perspectiva
Verifica-se que os indicadores de desempenho da Diretoria de Recursos
Humanos da Cacircmara dos Deputados estatildeo alinhados com a estrateacutegia da
organizaccedilatildeo Existem reuniotildees perioacutedicas de avaliaccedilatildeo da estrateacutegia entre os
dirigentes da organizaccedilatildeo com a finalidade de analisar as hipoacuteteses estrateacutegicas
monitorar os indicadores avaliar o cumprimento das metas verificar o andamento
dos projetos e tomar decisotildees entretanto grande parte dos indicadores natildeo estaacute
sendo sistematicamente acompanhada Pode ser que isso se deva a elevada
quantidade de indicadores Consequentemente as informaccedilotildees natildeo satildeo
disponibilizadas no tempo haacutebil para a tomada de decisatildeo ficando uma lacuna na
ligaccedilatildeo do planejamento estrateacutegico com os resultados obtidos Para exemplificar
observa-se o trecho a seguir
ldquo() O problema maior estaacute na efetiva utilizaccedilatildeo do resultado verificado dos
indicadores agraves vezes noacutes fazemos uma pesquisa levantamos um indicador
e isso natildeo retorna para um novo planejamento para uma correccedilatildeo do curso
das accedilotildees das propostas fazer fechar o ciclo vocecirc faz o planejamento o
objetivo o indicador depois tem que fazer a retroalimentaccedilatildeo e eacute nessa parte
que a gente falha No planejamento anterior a gente criou alguns indicadores
que satildeo totalmente verificados e utilizados existe mensuraccedilatildeo mas nem
59
todos eu acho que tem alguns que noacutes natildeo conseguimos ainda mensurar ou
pelo menos mensurar de forma adequada mas a mensuraccedilatildeo existe no
geral sim ()rdquo
Trecho da entrevista 3
ldquo() A gente tem algumas dificuldades nos nossos indicadores noacutes temos
uma seacuterie de indicadores mas no meu ponto de vista a maioria deles natildeo foi
capaz de dar o feedback de dar o retorno que a gente esperava ()rdquo
Trecho da entrevista 3
O processo de feedback e aprendizado permite que o niacutevel executivo atraveacutes
da comparaccedilatildeo entre as metas de desempenho desejadas e os resultados obtidos
possa receber um feedback sobre a sua estrateacutegia e testar as hipoacuteteses em que ela
se baseia Para Kaplan e Norton (1997) este mecanismo de feedback eacute importante
natildeo soacute para saber se o que foi planejado estaacute sendo executado mas tambeacutem saber
se estrateacutegia planejada continua sendo viaacutevel e bem sucedida Os processos de
traduccedilatildeo da visatildeo comunicaccedilatildeo e planejamento do negoacutecio satildeo criacuteticos para a
implementaccedilatildeo estrateacutegica Poreacutem o processo de feedback e aprendizagem
assume um papel fundamental neste ambiente em constante transformaccedilatildeo pois
permite rever a estrateacutegia confrontando-a com as novas oportunidades e ameaccedilas
que surgem e adaptando-as ou estabelecendo novos objetivos
Apoacutes dois anos da implementaccedilatildeo do Balanced Scorecard na Diretoria de
Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados os diretores da aacuterea estatildeo revendo
os paracircmetros escolhidos para medir o desempenho estrateacutegico da aacuterea Eacute por
intermeacutedio deles que a instituiccedilatildeo comprova ou verifica se a estrateacutegia definida estaacute
alcanccedilando os resultados esperados ou se eacute preciso fazer ajustes para atingir as
metas os objetivos e a visatildeo de futuro
ldquoNoacutes estamos passando por um processo de revisatildeo Na eacutepoca que a gente
concebeu foi ateacute engraccedilado porque a gente concebeu e achava que era tudo
muito bom Na revisatildeo que estamos fazendo noacutes alteramos alguns
indicadores desistimos de outros por entender que natildeo eram mais
relevantes Entatildeo essa questatildeo de adequaccedilatildeo eacute relativa depois que passa a
gente pensa porque colocamos esse indicador e achava que era tatildeo eficiente
e agora vecirc que ele natildeo eacute ()rdquo
Trecho entrevista 4
60
O Balanced Scorecard natildeo eacute uma ferramenta engessada deve ser
implantado segundo uma loacutegica ciacuteclica repetitiva como um processo contiacutenuo de
aprendizado
Conforme sugere De Geus (1998) o chamado planejamento estrateacutegico deve
ser tratado focado no aprendizado proporcionado e natildeo na busca de um plano final
e definitivo devido ao dinamismo da realidade e agrave consequente importacircncia de
adaptaccedilatildeo inovaccedilatildeo e flexibilidade Percebe-se no Balanced Scorecard o potencial
de ser mais do que uma ferramenta para transformar a estrateacutegia em accedilatildeo ndash ser um
instrumento para o desenvolvimento de uma ldquoorganizaccedilatildeo do aprendizadordquo
61
6 CONCLUSAtildeO
O presente trabalho de pesquisa teve como objetivo verificar a capacidade
dos indicadores de desempenho da aacuterea de gestatildeo de pessoas da Cacircmara dos
Deputados no tocante agrave mediccedilatildeo da performance da aacuterea sobre o seu desempenho
estrateacutegico
Entende-se que a aacuterea de gestatildeo de pessoas da Cacircmara dos Deputados esta
evoluindo na mensuraccedilatildeo do seu desempenho estrateacutegico na medida em que
construiu um mapa estrateacutegico ndash que apresenta de forma loacutegica e estruturada a
estrateacutegia da aacuterea ndash definiu temas estrateacutegicos ndash conjuntos de objetivos
relacionados a um mesmo assunto ndash estabeleceu objetivos estrateacutegicos ndash fins a
serem perseguidos pela aacuterea para o cumprimento da missatildeo e o alcance da visatildeo
institucional ndash identificou relaccedilotildees de causa-e-efeito ndash que representam a correlaccedilatildeo
causal existente entre os objetivos listados no mapa estrateacutegico da aacuterea ndash elaborou
indicadores de desempenho ndash que avaliam e comunicam um desempenho
alcanccedilado frente a um resultado esperado ndash metas de desempenho ndash niacuteveis de
desempenho requeridos para o alcance de um objetivo estrateacutegico ndash e iniciativas
estrateacutegicas ndash agrupamento de accedilotildees necessaacuterias ao alcance dos objetivos
estrateacutegicos e ao preenchimento das lacunas de desempenho existentes entre a
performance atual e as metas futuras
Nenhum aspecto dessa pesquisa foi considerado criacutetico quanto agrave
implementaccedilatildeo do Balanced Scorecard as observaccedilotildees feitas pelos entrevistados
vatildeo mais ao encontro do aperfeiccediloamento das praacuteticas do que reestruturaccedilatildeo das
mesmas entretanto no que se refere ao acompanhamento alguns aspectos devem
ser observados
A anaacutelise documental denota determinadas lacunas de informaccedilatildeo no que se
refere agraves metas alcanccediladas o que indica que natildeo haacute um acompanhamento
sistemaacutetico dos indicadores Por outro lado a anaacutelise dos depoimentos dos
entrevistados sugere que os indicadores satildeo adequados agrave realidade da Cacircmara dos
Deputados efetivos na mediccedilatildeo do desempenho estrateacutegico da aacuterea de Gestatildeo de
Pessoas e relevantes agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo o que possibilita o entendimento
de que existe um acompanhamento dos indicadores
Parece que o processo de acompanhamento dos indicadores eacute ainda
incipiente e falho necessitando de melhorias Isso denota um maior valor agrave intenccedilatildeo
62
estrateacutegica do que agrave accedilatildeo estrateacutegica e eacute esta accedilatildeo estrateacutegica que poderaacute garantir
a qualquer organizaccedilatildeo sua sustentabilidade junto a sua clientela a sociedade
Transformar ideacuteias em accedilotildees eacute uma das atividades mais difiacuteceis dentro das
organizaccedilotildees pois isso implica romper barreiras e vencer inuacutemeras resistecircncias que
satildeo observadas sob as mais variadas formas Essas resistecircncias incluem natildeo soacute
problemas operacionais intriacutensecos agraves organizaccedilotildees mas principalmente aspectos
intangiacuteveis como a cultura organizacional e a postura dos liacutederes Dessa forma
envolver os funcionaacuterios fazer com que a lideranccedila crie significado para aqueles que
a seguem ndash unindo-os em uma equipe coesa ndash dar atenccedilatildeo agraves coisas certas
inspirar confianccedila e ter autocontrole tornaram-se condiccedilotildees imperativas para que a
implantaccedilatildeo de novas estrateacutegias alcance o sucesso (BENNIS 2001) acionando o
aprendizado organizacional por meio das mudanccedilas de forma a conquistar
melhorias ou inovaccedilotildees
63
REFEREcircNCIAS ALBUQUERQUE L G OLIVEIRA P M Competecircncias ou cargos uma anaacutelise das tendecircncias das bases para o instrumental de recursos humanos Cadernos de Pesquisas em Administraccedilatildeo Satildeo Paulo v8 n4 p 13-25 outdez 2001 Disponiacutevel em lthttpwwweadfeauspbrCad-pesqarquivosv08n4art2pdfgt Acesso em 22 ago 2008 ANDREacute M E D A Estudo de caso em Pesquisa e Avaliaccedilatildeo Educacional Brasiacutelia Liber Livro Editora 2005 BARACHO M A P A importacircncia da gestatildeo de contas puacuteblicas municipais sob as premissas da governance e accountability Revista Tribunal de Contas de Minas Gerais Belo Horizonte v 34 n 1 p 129-161 janmar 2000 BARDIN L Anaacutelise de conteuacutedo Lisboa Ediccedilotildees Setenta 1994 BAUMANN R et al O Brasil e a economia global Rio de Janeiro Campus 1996 BECKER B E HUSELID M A ULRICH D Gestatildeo Estrateacutegica de pessoas com scorecard interligando pessoas estrateacutegia e performance Rio de Janeiro Campus 2001 BENNIS W Uma forccedila Irresistiacutevel HSM Management mai-jun 2001 BRANDAtildeO H P GUIMARAtildeES T A Gestatildeo de competecircncias e gestatildeo de desempenho tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo constructo Disponiacutevel em lthttpwwwanpadorgbrenanpad1999dwnenanpad1999-rh-04pdfgt Acesso em 20 ago 2008 CAMPOS J A Cenaacuterio balanceado painel de indicadores para a gestatildeo estrateacutegica dos negoacutecios Satildeo Paulo Aquariana 1998 CAMPOS K C L et al Avaliaccedilatildeo do sistema de treinamento e desenvolvimento em empresas paulistas de meacutedio e grande porte Psicol Reflex Crit Porto Alegre v 17 n 3 2004 Disponiacutevel em lthttpwwwscielobrscielophpscript=sci_arttextamppid=S0102-79722004000300015amplng=ptampnrm=isogt Acesso em 22 ago 2008 CHIAVENATO I Teoria geral da administraccedilatildeo Rio de Janeiro Campus 2001 CASTELLS M A sociedade em rede Satildeo Paulo Paz e Terra 1999 COUTINHO L FERRAZ J C Estudo da competitividade da induacutestria brasileira Campinas Papirus 1995 DAVEL E MELO M C O Singularidades e transformaccedilotildees no trabalho dos gerentes In _____ (Orgs) Gerecircncia em accedilatildeo singularidades e dilemas do trabalho gerencial Rio de Janeiro Editora FGV 2005
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ANEXOS ROTEIRO DE ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA
Dados de Identificaccedilatildeo
bull Formaccedilatildeo Acadecircmica
bull Tempo de experiecircncia na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos
Deputados
bull CargoFunccedilatildeo
Percepccedilatildeo dos funcionaacuterios quanto agrave
bull Adequaccedilatildeo dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas agrave
realidade da Cacircmara dos Deputados
bull Efetividade dos indicadores na mediccedilatildeo do desempenho estrateacutegico da aacuterea
de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos Deputados
bull Relevacircncia dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
para a estrateacutegia da Cacircmara dos Deputados
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ENTREVISTA 1 ndash RESPOSTAS CONSOLIDADAS
Dados de Identificaccedilatildeo
bull Formaccedilatildeo Acadecircmica
Graduaccedilatildeo em Engenharia Eleacutetrica e Computaccedilatildeo
bull Tempo de experiecircncia na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos
Deputados
5 anos na aacuterea de Tecnologia da Informaccedilatildeo desenvolvendo sistemas para a
aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
4 anos na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
bull CargoFunccedilatildeo
Assessor da Diretoria de Recursos Humanos
Percepccedilatildeo dos funcionaacuterios quanto agrave
bull Adequaccedilatildeo dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas agrave
realidade da Cacircmara dos Deputados
Satildeo adequados mas o planejamento estrateacutegico eacute dinacircmico deve ser revisto
periodicamente entatildeo se noacutes olharmos como foi o desenho do nosso mapa
como foram definidos os indicadores a quase 3 anos atraacutes os indicadores
foram desenhados em 2006 ao longo desse tempo a gente vem
amadurecendo aprendendo cada vez mais hoje noacutes estamos revendo uma
seacuterie de coisas que foram definidas em 2006 tem indicadores que foram
extintos alguns estatildeo mudando sua concepccedilatildeo sua forma de caacutelculo de
interpretaccedilatildeo sua proacutepria descriccedilatildeo porque noacutes estamos amadurecendo
dentro daquilo que entendemos ser o nosso papel Nesse sentido pode-se
dizer que eles se adeacutequam com o tempo por a gestatildeo ser uma coisa
dinacircmica com o tempo eles se adeacutequam a gestatildeo eles podem natildeo ser
adequados num primeiro momento pela proacutepria questatildeo da maturidade com o
processo mas na medida em que vocecirc vai aprendendo a trabalhar com o
modelo eles se adeacutequam Por exemplo o objetivo ldquoDesenvolver cultura da
educaccedilatildeo continuadardquo tem o indicador ldquoServidores Treinados por Anordquo a
descriccedilatildeo desse indicador eacute ldquoNuacutemero de servidores que cumpriram o miacutenimo
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de 40 horas de treinamento no anordquo Quando noacutes criamos esse indicador noacutes
tiacutenhamos essa expectativa de capacitar os servidores 40 horas por ano mas
natildeo atingimos essa meta Isso nos obrigou a rever um monte de coisas ou a
meta esta muito aleacutem daquilo que a gente pode oferecer ou a gente tem que
se reestruturar tem que focar 40 horas treinando o que Noacutes comeccedilamos a
perceber que a educaccedilatildeo continuada e a gestatildeo por competecircncias caminham
juntas tem suas particularidades natildeo eacute uma necessariamente dependente da
outra mas caminham juntas Se eu tenho que capacitar mais servidores e
tenho que embutir essa cultura eu tenho que ter maior capacidade de
oferecer turmas e seu eu preciso oferecer mais turmas no que eacute que eu vou
focar Se eu estou trabalhando com gestatildeo por competecircncias e jaacute consegui
mapear algumas competecircncias entatildeo os meus cursos tecircm que estar
alinhados as competecircncias que estatildeo sendo mapeadas e com isso aqueles
que natildeo tecircm alinhamento eu deixo de dirigir esforccedilo e concentro esforccedilos
nesses que agora passam a compor a minha estrateacutegia Entatildeo um indicador eacute
super uacutetil nesse sentido mesmo quando vocecirc define equivocadamente uma
meta ou tinha uma expectativa de mediccedilatildeo e aquilo se transforma ao longo do
caminho porque ele te ajuda no processo de amadurecimento e eacute isso que
faz do indicador uma ferramenta uacutetil
bull Efetividade dos indicadores na mediccedilatildeo do desempenho estrateacutegico da aacuterea
de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos Deputados
Satildeo efetivos A proacutepria percepccedilatildeo dos gestores da aacuterea do papel da aacuterea de
RH na medida em que haacute 2 anos atraacutes eu tinha um mapa com esse monte de
objetivos e hoje eu comeccedilo a perceber que eu tenho um desenho diferente
soacute que mais soacutelido mais claro Noacutes tiacutenhamos aqui na Perspectiva de Pessoas
e Tecnologias um objetivo que a eacutepoca era importante porque era um desejo
da aacuterea de RH que todo servidor da aacuterea fosse capacitado e estimulado a
usar recursos de informaacutetica Por quecirc Quando esse objetivo surgiu
percebeu-se que muitas ferramentas de TI existem mas natildeo satildeo utilizadas e
com isso os processos natildeo se aperfeiccediloam e vocecirc natildeo consegue oferecer um
serviccedilo melhor Entatildeo noacutes criamos um objetivo estrateacutegico ao mesmo tempo
em que criamos um objetivo estrateacutegico de garantir as competecircncias que
teve como consequumlecircncia um projeto de gestatildeo por competecircncias Analisando
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o mapa hoje 2 anos depois amadurecidos jaacute com todo esse processo noacutes
percebemos que isso daqui eacute na verdade uma competecircncia a ser
desenvolvida isso foi engolido pelo projeto de gestatildeo por competecircncias
Entatildeo um objetivo passou a ser uma competecircncia ele natildeo tem sentido como
um objetivo no mapa na eacutepoca tinha e tinha indicador para ele Entatildeo tem
efetividade na gestatildeo de pessoas Completa
bull Relevacircncia dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
para a estrateacutegia da Cacircmara dos Deputados
Completa Se vocecirc decidiu adotar um modelo de gestatildeo como o BSC e como
a maioria dos modelos de gestatildeo onde vocecirc define objetivos e metas a
serem cumpridos vocecirc tem que monitorar aquilo que natildeo se mede natildeo se
gerencia e a forma de vocecirc medir eacute o indicador Entatildeo a relevacircncia dele eacute
100 Natildeo existe gestatildeo sem mediccedilatildeo vocecirc natildeo gerencia aquilo que vocecirc
natildeo mensura Como vocecirc vai saber que accedilatildeo vocecirc tem que tomar se vocecirc
natildeo sabe o quanto vocecirc esta deficiente ou o quanto vocecirc esta superando E a
forma de vocecirc fazer isso eacute criando instrumentos de mediccedilatildeo os indicadores
satildeo Por isso que cada objetivo estrateacutegico tem pelo menos um indicador
Natildeo pode existir um objetivo estrateacutegico sem indicador porque daiacute ele eacute um
objetivo solto Vocecirc nunca vai saber o quanto vocecirc esta alcanccedilando ou natildeo
aquele objetivo Entatildeo o indicador eacute uma consequumlecircncia dos objetivos os
objetivos estrateacutegicos satildeo resultado de um processo de elaboraccedilatildeo de
gestatildeo de um plano de gestatildeo e os indicadores te datildeo suporte na execuccedilatildeo
da gestatildeo Uma coisa eacute planejar desenhar outra coisa eacute executar a gestatildeo
Para executar a gestatildeo sem indicadores vocecirc natildeo consegue Sem os
projetos que vatildeo fazer as mudanccedilas e os indicadores que vatildeo medir o
alcance daqueles projetos se o resultado dos projetos esta impactando nos
objetivos
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ENTREVISTA 2 ndash RESPOSTAS CONSOLIDADAS
Dados de Identificaccedilatildeo
bull Formaccedilatildeo Acadecircmica
Graduaccedilatildeo em Medicina e Gestatildeo da Seguranccedila Puacuteblica Mestrado em
Planejamento e Gestatildeo em Defesa Civil Gestatildeo Estrateacutegica e Qualidade
Medicina de Emergecircncia e Desastre Inteligecircncia Estrateacutegica Mestrando em
Histoacuteria Militar e Ciecircncia Poliacutetica
bull Tempo de experiecircncia na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos
Deputados
25 anos como servidor da Cacircmara
12 anos em cargo de direccedilatildeo
7 anos na direccedilatildeo do Departamento Meacutedico
bull CargoFunccedilatildeo
Diretor do Departamento Meacutedico
Percepccedilatildeo dos funcionaacuterios quanto agrave
bull Adequaccedilatildeo dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas agrave
realidade da Cacircmara dos Deputados
Acredito que sim O mapa estrateacutegico o planejamento estrateacutegico foi feito
com base no BSC esse trabalho foi construiacutedo em conjunto entatildeo todos os
diretores de departamento e todos os diretores de coordenaccedilatildeo participaram
da construccedilatildeo depois todas as discussotildees de indicadores tambeacutem foram
feitas em conjunto ai soacute com os diretores de departamento entatildeo toda vez
que era discutido um indicador a gente tinha plena condiccedilatildeo de poder rebater
ou de questionar de tal forma que a gente concluiu o trabalho dos indicadores
agora e do jeito que ficou eu acho que esta proacuteximo de tudo aquilo que a
gente queria natildeo houve nenhum ponto que pudesse dizer assim foi tatildeo
polemico que a gente pensasse em mudar algum objetivo estrateacutegico A gente
procurou se adequar ao maacuteximo dentro do que estava no planejamento ateacute
porque a gente entende que se tivesse que mudar o objetivo com base no
indicador seria complicado
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bull Efetividade dos indicadores na mediccedilatildeo do desempenho estrateacutegico da aacuterea
de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos Deputados
Em tese sim porque em tese porque ainda natildeo deu tempo de fazer um
estudo dessa mensuraccedilatildeo foi recente que a gente concluiu esses
indicadores Se vocecirc for discutir por exemplo qual que eacute a missatildeo da
Cacircmara a Cacircmara jaacute tem uma missatildeo constitucional isso eacute uma questatildeo que
a gente levantou que eu levantei particularmente nas primeiras discussotildees
noacutes vamos discutir missatildeo de algo que jaacute esta definido natildeo entatildeo noacutes vamos
discutir o que missatildeo valores e visatildeo de quem da administraccedilatildeo da casa e
estamos sujeitos a qualquer variaccedilatildeo poliacutetica porque de 2 em 2 anos muda o
Presidente e pode ser que quem entra natildeo concorde entatildeo a gente resolveu
fazer dessa forma comeccedilando pela aacuterea de recursos humanos Entatildeo
quando vocecirc me pergunta esta de acordo com a Cacircmara Com recursos
humanos com certeza isso eacute um primeiro ponto agora o recursos humanos
esta de acordo com a Cacircmara Acredito que sim Eu tenho recebido alguma
demanda dos meus servidores aqui do Departamento Meacutedico se a gente
natildeo teria que fazer um planejamento estrateacutegico do departamento meacutedico
entatildeo entra na mesma questatildeo a missatildeo do Departamento Meacutedico ela jaacute eacute
definida por lei
bull Relevacircncia dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
para a estrateacutegia da Cacircmara dos Deputados
Quando os funcionaacuterios eles entram na casa eles entram com uma
perspectiva e a gente tem diversas aacutereas atuando No Departamento Meacutedico
especificamente os servidores satildeo meacutedicos enfermeiros profissionais de
sauacutede o profissional de sauacutede ele costuma trabalhar em hospital em
instituiccedilatildeo de sauacutede entatildeo ele natildeo tem muitas vezes uma visatildeo sistecircmica
administrativa uma visatildeo de processo que outros profissionais teriam O
profissional de sauacutede ele quer atuar na aacuterea dele meacutedica e deu entatildeo na hora
que vocecirc comeccedila trabalhar questotildees relativas a planejamento estrateacutegico
vocecirc tem resistecircncia vocecirc tem alguma dificuldade A primeira coisa em
termos de indicadores que a gente precisou muito trabalhar eacute de como que a
gente faria para conseguir uma adesatildeo dos servidores aos processos a
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compreensatildeo do planejamento estrateacutegico principalmente porque natildeo daacute
para vocecirc construir um planejamento estrateacutegico de baixo para cima porque
o niacutevel eacute outro noacutes estamos trabalhando niacutevel estrateacutegico e aqui eacute taacutetico-
operacional entatildeo eacute difiacutecil agraves vezes vocecirc conseguir essa adesatildeo de quem
natildeo participou da elaboraccedilatildeo e ao mesmo tempo de quem natildeo tem essa visatildeo
sistecircmica entatildeo por isso que foi importante alguns dos indicadores eles
saiacuteram agrave frente do que outros alguns objetivos estrateacutegicos a gente quis que
eles pudessem ser alcanccedilados com mais rapidez do que outros justamente
um deles foi a visatildeo sistecircmica tem-se trabalhado muito com a questatildeo para
que exista primeiro uma interaccedilatildeo de que todos os servidores saibam o que o
outro faz porque faz e como faz para que haja essa adesatildeo ao processo E
dentro desse contexto eu posso te responder que os indicadores satildeo
relevantes Existe indicador que eacute mais relevante do que outro Natildeo Existe
para cada objetivo um indicador especiacutefico todos se completam
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ENTREVISTA 3 ndash RESPOSTAS CONSOLIDADAS
Dados de Identificaccedilatildeo
bull Formaccedilatildeo Acadecircmica
Graduaccedilatildeo em Administraccedilatildeo Especializaccedilatildeo em Planejamento e
Administraccedilatildeo de Recursos Humanos Especializaccedilatildeo em Desenvolvimento
Gerencial Mestrado em Gestatildeo Social e Trabalho
bull Tempo de experiecircncia na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos
Deputados
13 anos na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
bull CargoFunccedilatildeo
Diretor do Centro de Formaccedilatildeo Treinamento e Aperfeiccediloamento
Percepccedilatildeo dos funcionaacuterios quanto agrave
bull Adequaccedilatildeo dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas agrave
realidade da Cacircmara dos Deputados
Uma pergunta difiacutecil Eu acho que satildeo Sempre tem ajustes a serem feitos
nas reuniotildees a gente vecirc a necessidade e estamos promovendo algumas
adequaccedilotildees entatildeo obviamente tem ajustes porque a meu ver muda o
cenaacuterio muda a atuaccedilatildeo da Cacircmara muda a atuaccedilatildeo da aacuterea de gestatildeo de
pessoas as coisas natildeo satildeo estaacuteveis entatildeo vai mudar o planejamento vai
mudar o objetivo e vai mudar o indicador tem que mudar no meu conceito
acho que eles satildeo tecnicamente adequados natildeo vejo dificuldade nisso com
ressalvas com ajustes mas no geral diria que satildeo adequados O problema
maior ta na efetiva utilizaccedilatildeo do resultado verificado dos indicadores agraves vezes
noacutes fazemos uma pesquisa levantamos um indicador e isso natildeo retorna para
um novo planejamento para uma correccedilatildeo do curso das accedilotildees das
propostas fazer fechar o ciclo vocecirc faz o planejamento o objetivo o
indicador depois tem que fazer a retroalimentaccedilatildeo e eacute nessa parte que a
gente falha No planejamento anterior a gente criou alguns indicadores que
satildeo totalmente verificados e utilizados existe mensuraccedilatildeo mas nem todos
eu acho que tem alguns que noacutes natildeo conseguimos ainda mensurar ou pelo
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menos mensurar de forma adequada mas a mensuraccedilatildeo existe no geral sim
Eu acho que o problema maior eacute fazer com que esse ciclo seja mais
automaacutetico dando uma viajada aqui que ele seja um conhecimento impliacutecito
que ele seja um conhecimento taacutecito que ele entre na nossa rotina de
trabalho que natildeo seja aquela coisa que de repente vocecirc tem que forccedilar e
falar Ah Tem um indicador vamos puxar uma informaccedilatildeo pra verificar tomar
uma decisatildeo estrateacutegica que isso seja assimilado na nossa rotina de
trabalho essa gestatildeo estrateacutegica com objetivos e indicadores e que isso faccedila
parte da nossa rotina diaacuteria eacute isso que a meu ver natildeo ocorre naturalmente a
gente tem que forccedilar essa atenccedilatildeo aos indicadores do contraacuterio se vocecirc
distrair vocecirc faz um novo planejamento sem uma anaacutelise dos indicadores
bull Efetividade dos indicadores na mediccedilatildeo do desempenho estrateacutegico da aacuterea
de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos Deputados
Eu acho que eles satildeo muito eficazes indicador eacute nuacutemero quantidade ele
esgota argumentaccedilatildeo ele tem a grande vantagem de sair de discussotildees
teoacutericas e entra com um dado com informaccedilatildeo com indicador ele por si soacute
diz muito Por exemplo a quantidade de alunos que noacutes tivemos aqui num
determinado ano por mais que esse indicador requeira cuidados em sua
leitura ele eacute um impacto Se eu falo assim O CEFOR no ano de 2008 teve
13000 alunos eacute um nuacutemero que diz muita coisa da atuaccedilatildeo do CEFOR por
mais que ele seja questionaacutevel Todo dado estatiacutestico tem que ser trabalhado
junto com outras informaccedilotildees Mas eu acho que ele eacute efetivo ele tem essa
forccedila ele esgota com uma discussatildeo vocecirc entra com nuacutemeros e os nuacutemeros
satildeo muito importantes principalmente quando vocecirc tem comparaccedilotildees com
anos interiores Eu acho que ainda falta para noacutes aqui na Cacircmara uma maior
experiecircncia no planejamento estrateacutegico para que isso se torne automaacutetico
bem inserido na nossa cultura ai sim eu acho que os indicadores seratildeo mais
efetivos ainda Quando estamos trabalhando no desenvolvimento de um
pensamento estrateacutegico na instituiccedilatildeo no dia a dia vocecirc olha e pensa natildeo
andamos natildeo evoluiacutemos mas quando vocecirc bate fotos do ano de 2003 e do
ano de 2009 vocecirc vecirc como eacute grande a diferenccedila em momentos estanques
fica muito evidente a evoluccedilatildeo
77
bull Relevacircncia dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
para a estrateacutegia da Cacircmara dos Deputados
Acho que isso jaacute foi respondido
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ENTREVISTA 4 ndash RESPOSTAS CONSOLIDADAS
Dados de Identificaccedilatildeo
bull Formaccedilatildeo Acadecircmica
Graduaccedilatildeo em Ciecircncias Contaacutebeis
bull Tempo de experiecircncia na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos
Deputados
8 anos na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
bull CargoFunccedilatildeo
Diretor do Departamento de Pessoal
Percepccedilatildeo dos funcionaacuterios quanto agrave
bull Adequaccedilatildeo dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas agrave
realidade da Cacircmara dos Deputados
Noacutes estamos passando por um processo de revisatildeo Na eacutepoca que a gente
concebeu foi ateacute engraccedilado porque a gente concebeu e achava que era tudo
muito bom Na revisatildeo que estamos fazendo noacutes alteramos alguns
desistimos de outros por entender que natildeo eram mais relevantes Entatildeo essa
questatildeo de adequaccedilatildeo eacute relativa depois que passa a gente pensa porque
colocamos esse indicador e achava que era tatildeo eficiente e agora vecirc que ele
natildeo eacute Isso eacute uma realidade a gente pensa acha que a coisa vai dar um
rumo mas quando vai na praacutetica acaba constatando que natildeo era acaba
abandonando alguns indicadores Obviamente agora nessa revisatildeo a gente
acredita que eles estejam adequados daqui um tempo que a praacutetica vai dizer
se realmente eles foram adequados a gente tem algumas dificuldades nos
nossos indicadores noacutes temos uma seacuterie de indicadores mas no meu ponto
de vista a maioria deles natildeo foi capaz de dar o feedback de dar retorno que a
gente esperava Por isso que a gente esta agora revisando buscando essa
readequaccedilatildeo dos indicadores para ver se a gente consegue ser um pouco
mais efetivos Eu acho ateacute que essa questatildeo natildeo se mostrou tatildeo eficiente por
uma questatildeo de adaptaccedilatildeo da Casa a essa processo Eacute um processo de
aprendizagem mesmo eacute a primeira vez que se faz isso na Cacircmara os
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gestores que aqui estatildeo natildeo tinham outras experiecircncias de planejamento
estrateacutegico a gente aprendeu e continua aprendendo no dia a dia entatildeo isso
acaba deixando a coisa um pouco mais difiacutecil mas tambeacutem um pouco mais
prazerosa e entusiasmada porque eacute vocecirc que com a assessoria esta tentando
levar o planejamento Entatildeo eu acho que isso tudo contribuiu para que esses
indicadores fossem tatildeo adequados em determinado momento e depois visse
que natildeo satildeo tanto assim
bull Efetividade dos indicadores na mediccedilatildeo do desempenho estrateacutegico da aacuterea
de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos Deputados
Acho que jaacute ateacute comentei um pouco sobre isso acho que vai na mesma linha
da adequaccedilatildeo Em razatildeo da pouca adequaccedilatildeo eles acabaram se mostrando
pouco efetivos na minha visatildeo boa parte deles natildeo foram efetivos natildeo
mostraram efetivamente que a gente estava alcanccedilando as nossas metas e
por isso estamos readequando esses indicadores
bull Relevacircncia dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
para a estrateacutegia da Cacircmara dos Deputados
Os indicadores que tem para a nossa aacuterea eu acho que satildeo Eu acho que o
projeto de gestatildeo por competecircncias eacute super relevante vai permitir a Cacircmara
uma guinada na parte de gestatildeo de pessoas a gente sente das pessoas que
participam do projeto que a receptividade e a adequaccedilatildeo satildeo grandes
Falando genericamente dos outros indicadores talvez a minha visatildeo seja um
pouco mais pessimista devido a minha distacircncia desses outros indicadores
da importacircncia desses indicadores para a minha aacuterea Ai eu jaacute tenho aquela
outra visatildeo que eu te falei achando que ainda esta em fase de adequaccedilatildeo e
que soacute o tempo vai dizer se eles satildeo realmente relevantes Na anaacutelise que
noacutes fizemos pela revisatildeo que fizemos agora a gente obviamente acha que
todos eles estatildeo readequados seratildeo efetivos e satildeo relevantes
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ENTREVISTA 5 ndash RESPOSTAS CONSOLIDADAS
Dados de Identificaccedilatildeo
bull Formaccedilatildeo Acadecircmica
Graduaccedilatildeo em Geologia Especializaccedilatildeo em Administraccedilatildeo Gerencial
bull Tempo de experiecircncia na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos
Deputados
4 anos na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
bull CargoFunccedilatildeo
Diretor do Proacute-Sauacutede
Percepccedilatildeo dos funcionaacuterios quanto agrave
bull Adequaccedilatildeo dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas agrave
realidade da Cacircmara dos Deputados
Primeiramente como noacutes estamos na primeira experiecircncia com indicadores
eu creio que seja um pouco prematuro eu falar se esses indicadores satildeo
devidamente adequados Nas reuniotildees percebe-se que na verdade haacute
necessidades de alteraccedilotildees e essas alteraccedilotildees estatildeo sendo feitas Noacutes
estamos agora dentro de uma realidade diferente daquilo que os
imaginaacutevamos estamos agora numa praacutetica e essa praacutetica tem revelado uma
outra realidade Entatildeo os indicadores estatildeo sendo substituiacutedos porque os
objetivos estrateacutegicos estatildeo sendo substituiacutedos tambeacutem A Diretoria de
Recursos Humanos foi a primeira na Cacircmara a estabelecer um planejamento
estrateacutegico foi um fato uacutenico na administraccedilatildeo porque natildeo foi a instituiccedilatildeo
como um todo que fez o seu planejamento estrateacutegico foi a Diretoria de
Recursos Humanos Entatildeo eacute uma experiecircncia a ser avaliada Depois replicou-
se essa experiecircncia em outras aacutereas setoriais O planejamento estrateacutegico de
toda a Cacircmara foi feito com base nas diversas aacutereas setoriais E
curiosamente aquilo que se observou na aacuterea de recursos humanos
problemas objetivos estrateacutegias tambeacutem foi observado nas diversas aacutereas
o que convergiu na formaccedilatildeo de um planejamento geral da casa A Cacircmara
por ser uma organizaccedilatildeo dispare muito ampla seria muito difiacutecil a Cacircmara
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abordar uma gestatildeo estrateacutegica global E a gestatildeo de recursos humanos que
eacute pra mim fundamental porque tudo satildeo pessoas Se essas pessoas natildeo
tiverem no pensamento ou na sua accedilatildeo convergindo para o que a
administraccedilatildeo pretende como eacute que vocecirc vai conseguir alguma coisa Entatildeo
tudo satildeo pessoas
bull Efetividade dos indicadores na mediccedilatildeo do desempenho estrateacutegico da aacuterea
de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos Deputados
Alguns medidores sim Os medidores necessariamente e dificilmente
abordaratildeo a totalidade do objetivo estrateacutegico Os objetivos satildeo conseguidos
com indicadores sucessivos As alteraccedilotildees de indicadores que a gente tem
trabalhado favorece essa linha Como eacute uma experiecircncia primeira os
indicadores tecircm sido substituiacutedos na busca dessa efetividade De tal maneira
que o indicador possa refletir melhor o que se pretende estrategicamente
Entatildeo foram criados indicadores que quando a gente hoje analisa do ponto
de vista estrateacutegico e da avaliaccedilatildeo dos desempenhos que eles natildeo estatildeo
muito bem alinhados estatildeo um pouco desfocados Agora natildeo agora a gente
percebe que ou seratildeo objetivos desprezados e criam-se novos objetivos ou
entatildeo muda-se o indicador Muitos indicadores foram modificados
bull Relevacircncia dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
para a estrateacutegia da Cacircmara dos Deputados
Eu acho que eles satildeo fundamentais eles satildeo o termocircmetro mais do que isso
eles vatildeo realmente indicar se estamos na direccedilatildeo correta e indicar mudanccedila
de curso Talvez na avaliaccedilatildeo de 2010 noacutes vamos verificar o que se pretendia
e o que se conseguiu Somente os indicadores eacute que vatildeo revelar isso Natildeo
teraacute outro meio
LISTA DE FIGURAS E QUADROS
Figura 1 Perspectivas do Balanced Scorecard 40
Figura 2 Perspectivas do Balanced Scorecard 41
Quadro 1 Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados 36
Quadro 2 Missatildeo Visatildeo e Valores da Estrutura de Apoio Administrativo da
Cacircmara dos Deputados
38
Quadro 3 Perspectiva Papel Institucional do Mapa Estrateacutegico Corporativo da
Cacircmara dos Deputados
42
Quadro 4 Perspectiva Papel Institucional do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de
Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados
43
Quadro 5 Perspectiva Puacuteblico-Alvo do Mapa Estrateacutegico Corporativo da
Cacircmara dos Deputados
47
Quadro 6 Perspectiva Puacuteblico-Alvo do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de
Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados
47
Quadro 7 Perspectiva Processos Internos do Mapa Estrateacutegico Corporativo da
Cacircmara dos Deputados
50
Quadro 8 Perspectiva Processos Internos do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de
Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados
50
Quadro 9 Perspectiva Pessoas e Tecnologia do Mapa Estrateacutegico Corporativo
da Cacircmara dos Deputados
55
Quadro 10 Perspectiva Pessoas e Tecnologia do Mapa Estrateacutegico da
Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados
56
5
1- INTRODUCcedilAtildeO
Esta parte introdutoacuteria contextualiza e descreve o problema de pesquisa
explicita os objetivos gerais e especiacuteficos e justifica a realizaccedilatildeo da pesquisa
11 Contexto
O final do seacuteculo XX e o iniacutecio do seacuteculo XXI no Brasil foram marcados por
mudanccedilas advindas da globalizaccedilatildeo e da redemocratizaccedilatildeo poacutes-regime militar
seguidas do aumento de demandas sociais que forccedilaram o Estado a rever seu
modelo de gestatildeo O quadro configurado levou o Estado agrave incorporaccedilatildeo de novos
papeacuteis abandono de outros e sobretudo a reorganizaccedilatildeo para enfrentar a crise e
adequar-se as novas demandas sociais (MARINI 2002 MENDES TEIXEIRA
2000)
No que diz respeito ao setor privado as exigecircncias do atual panorama
econocircmico com forte pressatildeo pela reduccedilatildeo de custo e pela inovaccedilatildeo dada a
duraccedilatildeo cada vez menor dos ciclos de vida de produtos associadas agraves exigecircncias
de qualidade e atendimento agraves satisfaccedilotildees do cliente trouxeram demandas
crescentes relativas ao incremento das competecircncias organizacionais e
profissionais (CASTELLS 1999 HAMMER CHAMPY 1994 HAMEL PRAHALAD
1997 ULRICH 1998)
Em consequecircncia dessas demandas tem-se constatado um avanccedilo das
ciecircncias na busca por novos modelos de organizaccedilatildeo e gestatildeo que objetivam
especialmente vantagens competitivas nos quais se inclui a gestatildeo de pessoas
Esse movimento na adoccedilatildeo de processos inovadores de gestatildeo eacute bem mais intenso
no setor privado No setor puacuteblico essas transformaccedilotildees acontecem em ritmo lento
Os modelos de gestatildeo de pessoas evoluiacuteram da simples estrutura de um
departamento de pessoal responsaacutevel apenas pelo processo de contrataccedilatildeo e
remuneraccedilatildeo de empregados em que eram vistos apenas como custos e fator de
produccedilatildeo passando por um modelo baseado no comportamento humano em que
haacute grande preocupaccedilatildeo com fatores que impactam no bem-estar dos empregados
ateacute um modelo estrateacutegico de gestatildeo de pessoas articulado por competecircncias em
que a aacuterea e as pessoas assumem a importacircncia de ativo estrateacutegico e em que haacute
6
grande preocupaccedilatildeo em se alinhar os objetivos da aacuterea de recursos humanos aos
objetivos da organizaccedilatildeo
12 Situaccedilatildeo Problema
A questatildeo norteadora desta pesquisa surgiu a partir de discussotildees
disponiacuteveis na literatura cientiacutefica indicando a necessidade de avaliaccedilatildeo das reais
contribuiccedilotildees da aacuterea de gestatildeo de pessoas para o incremento da competitividade e
da capacidade da organizaccedilatildeo de lidar com desafios vindouros (ULRICH 1998
BECKER HUSELID ULRICH 2001)
Vincular resultados mensuraacuteveis agraves accedilotildees de gestatildeo de pessoas ainda eacute um
desafio a ser respondido A mensuraccedilatildeo de resultados da aacuterea deve sair dos
tradicionais indicadores de desempenho para vincular-se a indicadores de
performance empresarial notadamente sob a perspectiva do Balanced Scorecard
De forma geral os resultados da aacuterea de Recursos Humanos satildeo
apresentados sob a oacutetica de seu proacuteprio campo satisfaccedilatildeo dos empregados custo
por contrataccedilatildeo rotatividade de pessoal produtividade (relaccedilatildeo homenshora por
quantidade de produtos) horas de treinamento por funcionaacuterio satisfaccedilatildeo dos
participantes com treinamentos ministrados percentual do lucro destinado a accedilotildees
de formaccedilatildeo e desenvolvimento de pessoal porcentagem dos empregados cujo
desempenho foi avaliado nos uacuteltimos doze meses promoccedilotildees em decorrecircncia dos
resultados da avaliaccedilatildeo de desempenho entre outros desconsiderando-se outros
iacutendices que poderiam validar a conexatildeo entre a accedilatildeo do RH e as estrateacutegias
empresariais (ULRICH 2000)
Segundo Becker Huselid Ulrich (2001) atributos como forccedila de trabalho
capaz e comprometida desenvolvimento das competecircncias essenciais dos
empregados e sistemas de treinamento que ajudem o pessoal a aprender com mais
rapidez do que o dos concorrentes satildeo cruciais para a implementaccedilatildeo da estrateacutegia
competitiva da organizaccedilatildeo
Assim o problema sobre o qual este trabalho estaacute pautado eacute os indicadores
de desempenho em gestatildeo de pessoas utilizados pela organizaccedilatildeo puacuteblica
pesquisada estatildeo efetivamente medindo a contribuiccedilatildeo da aacuterea com a estrateacutegia da
organizaccedilatildeo na perspectiva da literatura atual
7
Vale ressaltar que o problema em questatildeo natildeo teve a intenccedilatildeo de elencar
indicadores adequados ou inadequados mas sim de mostrar congruecircncias e
incongruecircncias entre o que eacute medido e o que eacute importante medir
13 Objetivos
131 Objetivo Geral
Verificar a capacidade que os indicadores de desempenho em gestatildeo de
pessoas utilizados pela organizaccedilatildeo estudada possuem no tocante agrave mediccedilatildeo da
performance da aacuterea sobre o seu desempenho estrateacutegico
132 Objetivos Especiacuteficos
bull Identificar a estrateacutegia da organizaccedilatildeo pesquisada
bull Identificar os indicadores de desempenho em gestatildeo de pessoas utilizados
pela organizaccedilatildeo pesquisada
bull Analisar o alinhamento dos indicadores de desempenho em gestatildeo de
pessoas com a estrateacutegia da organizaccedilatildeo pesquisada
14 Justificativa
Desde 2005 esse assunto tem despertado o interesse da pesquisadora a
partir de experiecircncias em gestatildeo de pessoas em organizaccedilotildees puacuteblicas e privadas
da percepccedilatildeo de que as transformaccedilotildees ocorridas no ambiente econocircmico e social
requerem alteraccedilotildees na funccedilatildeo RH para uma maior contribuiccedilatildeo da aacuterea nos
resultados organizacionais e do interesse em contribuir para o enriquecimento dos
estudos sobre mensuraccedilatildeo de desempenho em gestatildeo de pessoas
A gestatildeo de pessoas enfrenta atualmente o desafio de alinhar-se aos
objetivos da organizaccedilatildeo Este alinhamento passa necessariamente pela existecircncia
de meacutetodos que avaliem quais os resultados que as praacuteticas de gestatildeo de pessoas
estatildeo trazendo para a organizaccedilatildeo
Eacute somente por meio da avaliaccedilatildeo de resultados que seraacute possiacutevel confirmar
que a estrateacutegia atual de gestatildeo de pessoas contribui com as estrateacutegias
8
organizacionais Ateacute contraditoriamente agrave proacutepria razatildeo de ser da gestatildeo de
pessoas a avaliaccedilatildeo de resultados desta funccedilatildeo eacute um campo que necessita de
desenvolvimento Haacute uma grande dificuldade para se avaliar os resultados da gestatildeo
de um ativo tatildeo intangiacutevel e volaacutetil como as pessoas
9
2 - REFERENCIAL TEOacuteRICO
Este capiacutetulo mostra uma visatildeo histoacuterica da gestatildeo de pessoas as mudanccedilas
ocorridas na aacuterea decorrentes das exigecircncias de estrateacutegia e performance da nova
era aborda os benefiacutecios e fatores criacuteticos de um sistema de mensuraccedilatildeo de
desempenho em gestatildeo de pessoas descreve a ferramenta contemporacircnea de
gestatildeo denominada Balanced Scorecard e sua aplicabilidade em gestatildeo de pessoas
apresenta uma visatildeo histoacuterica da administraccedilatildeo puacuteblica no Brasil e as
particularidades da gestatildeo de pessoas no setor puacuteblico
21 Visatildeo Histoacuterica da Gestatildeo de Pessoas
A administraccedilatildeo eacute uma ciecircncia relativamente recente se comparada agrave
medicina ao direito etc e data do iniacutecio do seacuteculo XX quando Frederick W Taylor
propocircs um modelo de gestatildeo baseado no controle da produtividade na
especializaccedilatildeo e na racionalizaccedilatildeo do trabalho As ideacuteias trazidas por Taylor se
refletiram com muita forccedila no fordismo e na total desumanizaccedilatildeo do trabalho Essa
junccedilatildeo deu origem a Teoria Claacutessica da Administraccedilatildeo As organizaccedilotildees eram vistas
como sistemas fechados estaacuteticos e fortemente hieraacuterquicos
A introduccedilatildeo do taylorismo-fordismo nas empresas foi o primeiro marco de
estruturaccedilatildeo e formalizaccedilatildeo dos sistemas de gestatildeo de pessoas definiram-se
alguns princiacutepios para a gestatildeo de pessoal e a contratualizaccedilatildeo das relaccedilotildees
empregatiacutecias A espinha dorsal desse modelo era a definiccedilatildeo do cargo ou seja o
conjunto de tarefas associadas ao desempenho em um posto de trabalho Disto
derivavam os criteacuterios para seleccedilatildeo de pessoas ldquoo homem certo para o lugar certordquo
a necessidade de treinamento para o desempenho correto das tarefas e o sistema
de recompensas baseado na produtividade
Em 1930 Elton Mayo criou a Escola das Relaccedilotildees Humanas cujo foco recaiacutea
sobre lideranccedila motivaccedilatildeo comunicaccedilatildeo grupos e equipes Em outras palavras o
trabalho voltou todas as atenccedilotildees para o elo entre bom desempenho e seus
aspectos humaniacutesticos
A partir daiacute surgiram novas abordagens como a Teoria Estruturalista da
Administraccedilatildeo destacando-se componentes como a existecircncia de tensotildees conflitos
10
e contradiccedilotildees entre os aspectos formais e os informais entre os objetivos
individuais e os organizacionais
Com a Segunda Guerra Mundial as organizaccedilotildees precisaram aumentar sua
capacidade de adaptaccedilatildeo e isso acarretou mudanccedilas relacionadas ao trabalho
Surgiram poliacuteticas de prevenccedilatildeo e estudos que visavam alcanccedilar objetivos sociais
criando definitivamente o viacutenculo entre o trabalho e a sauacutede das pessoas
Com os avanccedilos tecnoloacutegicos que se intensificaram a partir de 1980 o
trabalho passou a ser organizado com base na capacidade das pessoas de usarem
com eficiecircncia a tecnologia e de serem mais flexiacuteveis e participativas A onipotecircncia
outrora associada agrave industrializaccedilatildeo deu lugar agrave ecircnfase no conhecimento e na
informaccedilatildeo
Nos dias atuais a globalizaccedilatildeo abre espaccedilo para diferentes formas de
entrada e permanecircncia no cenaacuterio econocircmico mundial facilitando a criaccedilatildeo de
empresas multinacionais que expandem suas fronteiras de forma nunca antes
imaginada Essa variaacutevel tambeacutem insere novos elementos no conceito de trabalho e
na forma pela qual se busca a contiacutenua adaptaccedilatildeo das organizaccedilotildees aos indiviacuteduos
e vice-versa
Segundo Dutra (2002) o maior desafio relativo agrave gestatildeo de pessoas eacute
envolver comprometer atrair pessoas talentosas mantendo a competitividade da
empresa Existe uma forte tendecircncia empresarial em afinar suas praacuteticas de acordo
com as demandas de mercado O papel do gestor de pessoas se concentraraacute no
ajuste de suas estrateacutegias agrave estrateacutegia empresarial como um todo (ULRICH 1998)
De acordo com Gil (2001) gestatildeo de pessoas eacute a funccedilatildeo gerencial que visa agrave
cooperaccedilatildeo das pessoas que atuam nas organizaccedilotildees para o alcance dos objetivos
tanto organizacionais quanto individuais
Conforme Fischer (2002) a gestatildeo de pessoas eacute um conjunto de poliacuteticas e
praacuteticas definidas de uma organizaccedilatildeo para gerenciar e orientar o comportamento
humano e as relaccedilotildees interpessoais no ambiente de trabalho
22 Mudanccedilas Ocorridas na Gestatildeo de Pessoas
Identificar e compreender as principais tendecircncias que estatildeo se delineando
para os proacuteximos anos eacute tatildeo vital para a gestatildeo de pessoas quanto administrar os
problemas do dia-a-dia Uma gestatildeo de pessoas desatrelada da realidade presente
11
pode tropeccedilar em obstaacuteculos mais imediatos e comprometer a sobrevivecircncia da
organizaccedilatildeo Por outro lado a gestatildeo de pessoas que natildeo procure antever o
amanhatilde pode ser apanhada de surpresa pelas transformaccedilotildees que venham a atingir
os fornecedores os clientes o mercado e o ambiente como um todo impedindo
assim a organizaccedilatildeo de reagir de forma eficaz
Dessa forma eacute necessaacuterio estabelecer que a administraccedilatildeo de pessoal
baseada na execuccedilatildeo de tarefas vinculadas aos subsistemas de recursos humanos
tais como recrutamento e seleccedilatildeo treinamento e desenvolvimento avaliaccedilatildeo de
desempenho remuneraccedilatildeo e desligamento do empregado apresenta diferenccedilas
substanciais em relaccedilatildeo agrave atividade de gestatildeo de pessoas mais adequada ao novo
ambiente organizacional interno e externo (ULRICH 1998)
De acordo com Ulrich (2003) eacute atribuiccedilatildeo do RH participar das discussotildees
para a execuccedilatildeo da estrateacutegia da empresa na definiccedilatildeo da estrutura organizacional
dos sistemas processos e recompensas auxiliar os gerentes a identificar que
componentes da empresa devem mudar para facilitar a execuccedilatildeo da estrateacutegia
encontrar maneiras para administrar o capital humano viabilizando o seu
alinhamento com os objetivos organizacionais bem como avaliar o proacuteprio trabalho
Para Mascarenhas e Vasconcelos (2004) a gestatildeo de pessoas natildeo pode
deter-se a accedilotildees planejadas integradas e alinhadas agrave estrateacutegia da empresa Eacute
preciso ir mais longe fazendo que as pessoas sejam consideradas recursos
estrateacutegicos capazes de dinamizar as organizaccedilotildees e garantir a sustentabilidade e
competitividade participando tanto da formulaccedilatildeo quanto da implementaccedilatildeo das
estrateacutegias da empresa
Para Sisson (1989 apud DAVEL VERGARA 2001) quatro aspectos satildeo
fundamentais para o RH atuar de forma produtiva a integraccedilatildeo das poliacuteticas de
gestatildeo de pessoas com o planejamento estrateacutegico a responsabilidade
compartilhada sobre o processo de gestatildeo de pessoas com os gerentes de linha o
foco de atuaccedilatildeo no indiviacuteduo e finalmente maior comprometimento dos gestores
com o processo de desenvolvimento das pessoas
Ulrich (1998) por sua vez propotildee um modelo de gestatildeo de pessoas em que
satildeo definidos quatro papeacuteis principais e sugere que os profissionais adotem uma
perspectiva mais integradora dos processos de recursos humanos promovendo a
interaccedilatildeo da dinacircmica do ambiente de negoacutecios com as estrateacutegias de gestatildeo de
pessoas a partir dos focos operacional e estrateacutegico de cuja matriz derivam quatro
12
papeacuteis parceiro estrateacutegico cuja funccedilatildeo eacute o ajuste entre o RH e a visatildeo de futuro da
empresa o especialista administrativo capaz de contribuir para a reengenharia dos
processos da organizaccedilatildeo o defensor dos funcionaacuterios funccedilatildeo que deve impelir o
RH a criar mecanismos de escuta e resposta agraves demandas dos empregados o
agente de mudanccedila cujo papel seria assegurar a capacidade para a mudanccedila
Ulrich (1998) alerta para a necessidade de os profissionais de RH realizarem
profundas mudanccedilas em seus papeacuteis estabelecendo nexo causal entre iniciativas
de RH e resultados do trabalho e procedendo portanto agrave mediccedilatildeo de resultados
relacionados agrave competitividade da empresa e agrave agregaccedilatildeo de valor Assim os
profissionais da aacuterea a partir da estrateacutegia organizacional traduziriam as
implicaccedilotildees desta em accedilotildees e ferramentas de gestatildeo de pessoas
Os especialistas de RH devem se mobilizar para evoluir de uma perspectiva
burocraacutetica e cartorial em que a ecircnfase recai nas funccedilotildees tradicionais de pessoal
para uma perspectiva de criaccedilatildeo de valor enfatizando a implementaccedilatildeo da
estrateacutegia e desdobrando-a de forma adequada em todos os niacuteveis da estrutura
organizacional Em paralelo esses especialistas devem desenvolver um sistema de
avaliaccedilatildeo inovador que demonstre a influecircncia do RH nos processos de gestatildeo
organizacional com indicadores de interesse para os gerentes de linha focados na
rentabilidade da empresa e no valor agregado para os acionistas (BECKER
HUSELID ULRICH 2001)
Apesar das teorias contemporacircneas de gestatildeo de pessoas indicarem para a
necessidade de se alinhar as accedilotildees em recursos humanos com as poliacuteticas e
estrateacutegias empresariais na praacutetica verifica-se que a aacuterea de recursos humanos em
grande parte das empresas ainda encontra-se em fase de transiccedilatildeo do tradicional
departamento de pessoas que segundo Ulrich (2003) eacute frequentemente ineficaz
incompetente e dispendioso para uma aacuterea mais estrateacutegica em recursos humanos
Sabe-se da importacircncia de haver uma aacuterea mais estrateacutegica de recursos
humanos nas empresas que agregue resultados para as mesmas e possibilite a
melhoria da qualidade de vida das pessoas no ambiente de trabalho (ULRICH
2003) entretanto ainda existem realidades organizacionais que atuam contra as
estrateacutegias e a favor da busca apenas da eficaacutecia operacional o que eacute insipiente
para o alcance da vantagem competitiva em um mundo globalizado (PORTER
2003)
13
Essas questotildees satildeo fundamentais para compreender a mudanccedila e a
ampliaccedilatildeo do foco do RH de uma funccedilatildeo administrativa tradicional para uma funccedilatildeo
estrateacutegica mais abrangente O fato de que a principal fonte de produccedilatildeo migrou do
capital fiacutesico para o capital intelectual colocou os gestores de RH em uma situaccedilatildeo
delicada quanto agrave demonstraccedilatildeo de como exatamente se cria valor para as
empresas com a gestatildeo de pessoas (BECKER HUSELID ULRICH 2001)
Apesar do quadro apresentado jaacute se reconhece a capacidade de agregaccedilatildeo
de valor dessa funccedilatildeo O desafio maior consiste em atuar como parceiro estrateacutegico
na gestatildeo do negoacutecio ou seja no desenvolvimento de um modelo de gestatildeo de
pessoas definindo estrateacutegias e accedilotildees para posteriormente mensuraacute-las buscando
avaliar se essas trouxeram de fato contribuiccedilotildees para o incremento da
competitividade e da capacidade da empresa de lidar com desafios vindouros
(ULRICH 1998 BECKER HUSELID ULRICH 2001)
23 Mensuraccedilatildeo de Desempenho em Gestatildeo de Pessoas
A questatildeo da mensuraccedilatildeo de indicadores de desempenho em Gestatildeo de
Pessoas tem sido um dos desafios experimentados pelos especialistas e pelas
empresas em razatildeo da dificuldade de isolar variaacuteveis que permitam afirmar que
determinado resultado dependeu de accedilotildees de gestatildeo de pessoas ou de accedilotildees
decorrentes das estrateacutegias econocircmicas e comerciais da empresa
Parte dessa dificuldade pode ser creditada agrave insuficiente compreensatildeo do
papel da aacuterea pelos decisores estrateacutegicos e parte se deve aos proacuteprios
profissionais da aacuterea ainda pouco afetos agrave consideraccedilatildeo da funccedilatildeo como um campo
disciplinar dotado de um eixo teoacuterico-conceitual caracterizado por ferramentas de
diferentes matrizes que podem se integrar aos objetivos e mapas estrateacutegicos da
empresa
O fato de o impacto do RH sobre a estrateacutegia da empresa ser de difiacutecil
visualizaccedilatildeo o converte em principal fonte de potencial competitivo sustentaacutevel
ldquoAtivos estrateacutegicos mantecircm afiado o trunfo competitivo das empresas durante muito
tempo mas por definiccedilatildeo satildeo de difiacutecil imitaccedilatildeordquo (BECKER HUSELID ULRICH
2001 p 16) Assim a iniciativa mais poderosa dos profissionais de RH para garantir
sua contribuiccedilatildeo estrateacutegica eacute o desenvolvimento de um sistema de mensuraccedilatildeo de
14
desempenho que demonstre o impacto da aacuterea de RH nos demais setores da
organizaccedilatildeo bem como no desempenho global da organizaccedilatildeo
Esse sistema de mensuraccedilatildeo precisa focar o modo como a aacuterea de Recursos
Humanos pode desempenhar um papel central na implementaccedilatildeo da estrateacutegia da
organizaccedilatildeo Natildeo obstante com uma arquitetura de RH adequada os tomadores de
decisatildeo seratildeo capazes de compreender como as pessoas criam valor e como medir
o processo de criaccedilatildeo de valor
Segundo Kaplan e Norton (2004) apoacutes a organizaccedilatildeo desenvolver sua
estrateacutegia e sua proposta de valor para os clientes cada unidade de apoio deve
elaborar seu planejamento de longo prazo de maneira alinhada com o planejamento
institucional A proposta de valor da organizaccedilatildeo exige que a aacuterea de gestatildeo de
pessoas crie sinergias por meio do desenvolvimento de novos programas de
recrutamento treinamento retenccedilatildeo e compartilhamento de pessoal-chave de modo
a assegurar o alinhamento dos colaboradores pilar sustentador dos resultados da
organizaccedilatildeo com a estrateacutegia organizacional
Uma breve apreciaccedilatildeo dos principais estudos que vecircm sendo conduzidos
para se tentar mensurar e avaliar a contribuiccedilatildeo das accedilotildees da gestatildeo de pessoas
nos resultados organizacionais revela empenhos no sentido de medir
quantitativamente a contribuiccedilatildeo das poliacuteticas e praacuteticas de gestatildeo de pessoas sobre
os resultados da organizaccedilatildeo (ULRICH 1998 FITZ-ENZ 2001 BECKER HUSELID
ULRICH 2001)
Com relaccedilatildeo aos objetivos os estudos se caracterizam por trazer propostas
de mensuraccedilatildeo quantitativa da contribuiccedilatildeo do RH para o resultado empresarial de
uma organizaccedilatildeo especiacutefica Esses autores vecircm seguindo a tendecircncia de utilizaccedilatildeo
do padratildeo de referecircncia do Balanced Scorecard proposto por Kaplan e Norton
(1997)
Oliveira Albuquerque e Muritiba (2003) salientam que os resultados desses
estudos podem ser divergentes e que haacute seacuterias dificuldades de natureza
metodoloacutegica o que vem dificultando a construccedilatildeo de um corpo cumulativo de
conhecimento nesse tema A dificuldade reside na existecircncia de importantes
variaacuteveis intervenientes entre sistemas de RH e performance empresarial
De acordo com Becker Huselid e Ulrich (2001) a mensuraccedilatildeo do
desempenho de recursos humanos quando bem elaborada exerce papel essencial
no posicionamento da aacuterea de RH na organizaccedilatildeo inclusive quanto a sua proacutepria
15
credibilidade Do mesmo modo influencia a capacidade da organizaccedilatildeo de
capitalizar as atividades de recursos humanos como ativo estrateacutegico Ao mesmo
tempo fornece feedback uacutetil para a avaliaccedilatildeo da atual estrateacutegia de RH e para a
previsatildeo do impacto de futuras decisotildees e proporciona justificativas vaacutelidas e
sistemaacuteticas para as decisotildees sobre alocaccedilatildeo de recursos
Segundo os mesmos autores o primeiro fator decisivo para se ter um bom
sistema de mensuraccedilatildeo em RH eacute a seleccedilatildeo de indicadores relevantes que tenham
relaccedilatildeo com a estrateacutegia da empresa e com sua cadeia de valor Precisam ser
medidas as variaacuteveis de recursos humanos que com o tempo influenciem outras
variaacuteveis de processos relevantes para a satisfaccedilatildeo de clientes ou de forma mais
direta para o faturamento ou para o resultado da empresa Desta forma as
variaacuteveis selecionadas para serem medidas revelariam a maneira pela qual RH cria
valor para a empresa
Esse tipo de meacutetrica eacute uacutetil natildeo soacute para a melhoria no processo decisoacuterio de
RH mas tambeacutem para possibilitar ao RH ter condiccedilotildees de reivindicar com
legitimidade recursos financeiros para realizar seus investimentos uma vez que
consegue demonstrar como contribui para o sucesso financeiro do negoacutecio
Para os autores o indicador deve ser expresso em unidades numeacutericas com
significado intriacutenseco quanto ao desempenho (como por exemplo unidades
monetaacuterias) O tipo de mensuraccedilatildeo ideal fornece respostas a perguntas do tipo ldquoem
quanto teremos de mudar X a fim de atingir nossa meta de mudanccedila em Yrdquo
Para tanto ao se analisar o turnover de uma empresa por exemplo deve-se
procurar compreender quanto agrave variaccedilatildeo de um ponto percentual deste iacutendice
aumenta o custo da empresa em termos monetaacuterios Assim a mensuraccedilatildeo de
relaccedilotildees no caso entre turnover e custos da empresa e natildeo somente do niacutevel da
variaacutevel no caso o turnover daacute significado aos niacuteveis em si e agraves mudanccedilas
potenciais nesses niacuteveis
Seguindo este raciociacutenio os autores sugerem que sejam medidas relaccedilotildees
causais entre as variaacuteveis de recursos humanos e outras meacutetricas relacionadas ao
desempenho do negoacutecio Essas relaccedilotildees no entanto satildeo especiacuteficas de empresa
para empresa Para estabelecer tais relaccedilotildees causais sugere-se que inicialmente
devem ser elucidados os constructos do processo de criaccedilatildeo de valor da
organizaccedilatildeo Uma maneira de se realizar esta atividade eacute por meio da construccedilatildeo
das cadeias de causa-e-efeito propostas pelo Balanced Scorecard Posteriormente
16
eacute necessaacuterio para cada noacute da cadeia determinar indicadores relevantes e
pertinentes
24 Balanced Scorecard em Gestatildeo de Pessoas
A ferramenta de gestatildeo denominada Balanced Scorecard (BSC) foi
desenvolvida pelos autores Robert S Kaplan e David P Norton em 1992 com o
intuito de se criar uma ferramenta que pudesse refletir o equiliacutebrio entre objetivos de
curto prazo e longo prazo entre medidas financeiras e natildeo-financeiras entre
indicadores de tendecircncias e ocorrecircncias e entre as perspectivas interna e externa de
desempenho
Este instrumento tornou-se um processo gerencial que possibilita natildeo apenas
mensurar resultados estrateacutegicos mas identificar e ilustrar a cadeia de relaccedilotildees de
causa e efeito por meio de mapas estrateacutegicos e tambeacutem dar foco e alinhamento agrave
estrateacutegia organizacional (KAPLAN NORTON 2004) Essa loacutegica orienta a
definiccedilatildeo dos resultados relevantes para a gestatildeo de pessoas
As maiores vantagens apresentadas pelo Balance Scorecard em relaccedilatildeo a
outras metodologias de gerenciamento satildeo a estruturaccedilatildeo de objetivos estrateacutegicos
e seus respectivos indicadores em perspectivas ou dimensotildees e a construccedilatildeo do
relacionamento entre esses objetivos por intermeacutedio de relaccedilotildees de causa-e-efeito
Os objetivos centrais do Balanced Scorecard segundo Kaplan e Norton (1997)
satildeo esclarecer e traduzir a visatildeo e a estrateacutegia comunicar e associar objetivos e
medidas estrateacutegicas planejar estabelecer metas e alinhar iniciativas estrateacutegicas
melhorar o feedback e o aprendizado estrateacutegico
O Balance Scorecard eacute um sistema de gestatildeo que possibilita a
implementaccedilatildeo da estrateacutegia mantendo-a como referencial central no
gerenciamento da organizaccedilatildeo Compreende a traduccedilatildeo da visatildeo e da estrateacutegia de
uma organizaccedilatildeo em um conjunto integrado de objetivos e indicadores que formam
a base para um sistema de gerenciamento estrateacutegico e de comunicaccedilatildeo
O Balanced Scorecard traduz a missatildeo e a estrateacutegia em objetivos e
iniciativas organizados segundo diferentes perspectivas Satildeo ldquopontos de vistardquo
referentes ao negoacutecio e que representam os fatores-chave para uma visatildeo ampliada
da organizaccedilatildeo Cada perspectiva engloba um conjunto de objetivos estrateacutegicos
que retrata as principais oportunidades de melhoria a serem aproveitadas e
17
problemas a serem enfrentados de modo a maximizar o cumprimento da missatildeo e o
alcance da visatildeo de futuro da organizaccedilatildeo As perspectivas quando vistas em
conjunto permitem uma visatildeo loacutegica estruturada e completa da estrateacutegia
institucional
Segundo Kaplan e Norton (1997) os objetivos e medidas devem focalizar o
desempenho organizacional sob quatro perspectivas baacutesicas financeira do cliente
dos processos internos e do aprendizado e crescimento
A perspectiva financeira tem como objetivo mostrar se as escolhas
estrateacutegicas implementadas por uma organizaccedilatildeo estatildeo contribuindo para a
elevaccedilatildeo do valor de mercado da empresa para a geraccedilatildeo de valor econocircmico e
propiciando aumento da riqueza dos acionistas e demais stakeholder (HERRERO
2005) A grande maioria das organizaccedilotildees tem como atividade tradicional a anaacutelise
de indicadores financeiros seja para atender os requisitos legais fiscais dos
proprietaacuterios ou dos acionistas seja para simples controle administrativo A anaacutelise
dessas medidas financeiras indica se a estrateacutegia da empresa sua implementaccedilatildeo e
execuccedilatildeo estatildeo contribuindo para a melhoria dos resultados da organizaccedilatildeo
A perspectiva do cliente salienta que conhecer os clientes eacute fundamental
para uma estrateacutegia organizacional que tenha como principal foco a satisfaccedilatildeo e a
retenccedilatildeo dos clientes e requer muito mais do que uma simples pesquisa
convencional perioacutedica Exige ouvir com atenccedilatildeo os clientes conhececirc-los a ponto de
saber do que gostam se os produtos que estatildeo sendo ofertados atendem ou natildeo
suas necessidades se os serviccedilos de apoio estatildeo adequados ou natildeo De acordo
com Campos (1998) as preocupaccedilotildees dos clientes normalmente recaem nas
seguintes categorias tempo qualidade desempenho e serviccedilo e custo Para que o
Balanced Scorecard funcione as organizaccedilotildees devem estabelecer objetivos para as
categorias anteriormente citadas e traduzir estes objetivos em medidas especiacuteficas
Aleacutem disso as empresas devem estar atentas ao custo de seus produtos mesmo
sabendo que o preccedilo eacute apenas um dos componentes do custo incorrido pelos
clientes na negociaccedilatildeo com seus fornecedores
A perspectiva dos processos internos da empresa busca traduzir as
medidas de satisfaccedilatildeo dos clientes e medidas financeiras em dados que mostrem o
que as organizaccedilotildees precisam fazer internamente para atender as expectativas de
seus clientes e acionistas De acordo com Campos (1998) a excelecircncia de
desempenho percebida pelos clientes eacute resultado dos processos decisotildees e accedilotildees
18
que ocorrem dentro da organizaccedilatildeo As necessidades dos clientes e as metas
financeiras estabelecidas norteiam os processos internos que a empresa precisa ter
para satisfazecirc-las As empresas precisam definir os processos e as competecircncias
que precisam superar e especificar medidas adequadas para avaliar se o objetivo
estaacute sendo atingido
A perspectiva do aprendizado e crescimento esta relacionada com a
necessidade de aprimorar e criar valor Vale discorrer mais detalhadamente sobre
ela porque engloba a gestatildeo de pessoas Esta perspectiva identifica os ativos
intangiacuteveis que satildeo mais importantes para a estrateacutegia da organizaccedilatildeo e a infra-
estrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria a longo
prazo
Conforme afirma Kaplan e Norton (2001) a capacidade de uma empresa para
inovar aperfeiccediloar e aprender vincula-se diretamente com o valor da organizaccedilatildeo
Apenas mediante a capacidade de lanccedilar novos produtos criar mais valor para os
clientes e melhorar as deficiecircncias operacionais constantemente uma empresa
pode penetrar em novos mercados e melhorar seu faturamento e as suas margens
de lucro
Segundo Campos (1998) um indicador de desempenho precisa enfatizar a
importacircncia de investir em infra-estrutura (pessoal sistemas e procedimentos) sem
a qual as aacutereas tradicionais de investimento (novos equipamentos pesquisa e
desenvolvimento de novos produtos) natildeo seriam suficientes por si soacute
Dentro deste contexto a perspectiva de aprendizado e crescimento tem por
objetivo avaliar qual eacute o valor do executivo e do colaborador para a empresa em trecircs
niacuteveis de contribuiccedilatildeo como indiviacuteduo como membro de uma equipe de trabalho ou
como algueacutem integrado na cultura organizacional
Herrero (2005) entende que eacute preciso verificar se o trabalho realizado pelos
funcionaacuterios da organizaccedilatildeo estaacute permitindo a aprendizagem e a criaccedilatildeo de novos
conhecimentos que se traduzidos em competecircncias essenciais estaratildeo
contribuindo para a criaccedilatildeo de valor para os stakeholders
De acordo com Edvinsson e Malone (1998) o valor de mercado de uma
empresa eacute igual ao capital financeiro mais o capital intelectual que por sua vez eacute
desdobrado em capital estrutural e capital humano O capital intelectual eacute formado
pelo capital humano toda capacidade conhecimento habilidade e experiecircncias
individuais dos colaboradores de uma empresa aleacutem da criatividade e inovaccedilatildeo
19
organizacionais capital estrutural a qualidade e o alcance dos sistemas
informatizados a imagem da empresa os bancos de dados exatos os conceitos
organizacionais patentes marcas registradas direitos autorais e a documentaccedilatildeo
capital de clientes o relacionamento com os clientes
O atual modelo econocircmico pode ser o marco de uma nova era de ouro para a
aacuterea e funccedilatildeo de RH uma vez que salienta a importacircncia dos ativos intangiacuteveis O
potencial estrateacutegico emergente dos recursos humanos gira em torno da funccedilatildeo
cada vez mais central dos recursos intangiacuteveis e do capital intelectual na nova
economia (BECKER HUSELID ULRICH 2001)
Para que os funcionaacuterios possam desempenhar suas atividades com eficaacutecia
num ambiente competitivo satildeo necessaacuterios sistemas de informaccedilatildeo capazes de
fornecer informaccedilotildees precisas sobre os clientes sobre os processos internos e
sobre as consequumlecircncias financeiras de suas decisotildees
Segundo Kaplan e Norton (1997) motivaccedilatildeo empowerment e alinhamento
satildeo indispensaacuteveis Motivar os funcionaacuterios para agirem alinhados com as
estrateacutegias da organizaccedilatildeo eacute imprescindiacutevel para o alcance dos resultados
estabelecidos pela empresa Uma das formas de promover um ambiente de
funcionaacuterios motivados seria incentivaacute-los a dar sugestotildees sobre como reduzir
custos melhorar a qualidade o tempo e o desempenho dos processos internos
para melhor satisfazer os clientes e sempre que possiacutevel implementaacute-las
De acordo com o modelo proposto por Becker Huselid e Ulrich (2001) o
processo do scorecard de RH tem iniacutecio com um trabalho de equipe dos liacutederes
seniores de RH para definir com clareza a estrateacutegia de negoacutecios (traduzir a
estrateacutegia de sua unidade de negoacutecios em objetivos estrateacutegicos especiacuteficos)
desenvolver um argumento de negoacutecios para RH como ativo estrateacutegico (por que e
como RH eacute capaz de respaldar a estrateacutegia e qual a influecircncia crucial de RH sobre a
implementaccedilatildeo da estrateacutegia e sobre o papel dos sistemas de mensuraccedilatildeo
orientados para a estrateacutegia) criar um mapa estrateacutegico para representar a cadeia
de valor empresa (hipoacuteteses ou previsotildees sobre os processos organizacionais que
impulsionam o desempenho da empresa) identificar os produtos de RH dentro do
mapa estrateacutegico (vetores de desempenho de RH e capacitadores de RH) alinhar a
arquitetura de RH com os produtos de RH (como os componentes do sistema de RH
encaixam-se entre si e como sistema de RH alinha-se com os demais elementos de
cadeia de valor da empresa) projetar o sistema de mensuraccedilatildeo estrateacutegico e
20
implementar a gestatildeo por mensuraccedilatildeo (desenvolvimento de indicadores vaacutelidos para
os produtos de RH)
O Scorecard de RH possibilita gerenciar RH como ativo estrateacutegico e
demonstrar a contribuiccedilatildeo de RH para o sucesso financeiro da empresa Se bem
concebido conduz o raciociacutenio aos principais produtos de recursos humanos que
alavancaratildeo o papel de RH na estrateacutegia geral da empresa ao Sistema de Trabalho
de Alto Desempenho a extensatildeo em que o Sistema de Trabalho de Alto
Desempenho estaacute alinhado com a estrateacutegia da empresa e a eficiecircncia com que
geram tais produtos (BECKER HUSELID ULRICH 2001)
Segundo Becker Huselid e Ulrich (2001) o Scorecard reforccedila a diferenciaccedilatildeo
entre rotinas e produtos de RH (rotinas natildeo exercem efeitos estrateacutegicos produtos
influenciam a implementaccedilatildeo da estrateacutegia) capacita para o controle de custos e
criaccedilatildeo de valor quantifica os indicadores antecedentes (Sistema de Trabalho de
Alto Desempenho e alinhamento do sistema de RH) avalia a contribuiccedilatildeo de RH
para a implementaccedilatildeo da estrateacutegia e para os resultados cria condiccedilotildees para que
os profissionais de RH efetivamente gerenciem suas responsabilidades estrateacutegicas
e encoraja a flexibilidade e a mudanccedila
A seguir satildeo conceituados os principais termos utilizados pelo Balanced
Scorecard mapa estrateacutegico temas estrateacutegicos objetivos estrateacutegicos relaccedilotildees de
causa-e-efeito indicadores metas e iniciativas estrateacutegicas
A implementaccedilatildeo da estrateacutegia exige que os funcionaacuterios estejam conectados
e comprometidos com o referencial estrateacutegico organizacional Para garantir tal
alinhamento a organizaccedilatildeo deve dispor de um processo de comunicaccedilatildeo eficaz que
demonstre a forma pela qual as accedilotildees da organizaccedilatildeo se convertem em resultados
que maximizam o cumprimento da missatildeo Para tanto constroacutei-se um mapa estrateacutegico ferramenta que apresenta de forma loacutegica e estruturada a estrateacutegia
da organizaccedilatildeo O mapa aponta por intermeacutedio de conjunto de objetivos
estrateacutegicos balanceados em diversas perspectivas interligados por relaccedilotildees de
causa-e-efeito e gerenciados por indicadores a forma pela qual ativos intangiacuteveis da
organizaccedilatildeo produzem resultados tangiacuteveis
O mapa estrateacutegico transcreve a missatildeo a visatildeo e a estrateacutegia da
organizaccedilatildeo em conjunto abrangente de objetivos que direcionam o comportamento
e o desempenho organizacionais A traduccedilatildeo da estrateacutegia por meio dessa
ferramenta cria referencial comum de faacutecil compreensatildeo para os funcionaacuterios
21
proporcionando a clara percepccedilatildeo de como as atividades de cada um estatildeo ligadas
aos objetivos gerais da organizaccedilatildeo possibilitando desse modo o trabalho
coordenado e colaborativo em prol das metas traccediladas
Assim os propoacutesitos do mapa estrateacutegico satildeo definir e comunicar de modo
claro e transparente a todos os niacuteveis da organizaccedilatildeo o foco e a estrateacutegia de
atuaccedilatildeo escolhidos a forma como as accedilotildees impactam no alcance dos resultados
desejados subsidiar a alocaccedilatildeo de esforccedilos e evitar a dispersatildeo de accedilotildees e de
recursos
Os temas estrateacutegicos satildeo conjuntos de objetivos relacionados a um mesmo
assunto ou com relaccedilotildees de causa-e-efeito muito fortes Satildeo os pilares da
estrateacutegia pois em regra contemplam uma seacuterie de objetivos com suas relaccedilotildees de
causa-e-efeito que forma uma hipoacutetese estrateacutegica Os objetivos estrateacutegicos satildeo os fins a serem perseguidos pela organizaccedilatildeo
para o cumprimento de sua missatildeo institucional e o alcance de sua visatildeo de futuro
Constituem elo entre as diretrizes de uma instituiccedilatildeo e seu referencial estrateacutegico
Traduzem consideradas as demandas e expectativas dos clientes os desafios a
serem enfrentados pela organizaccedilatildeo num determinado periacuteodo Segundo a
metodologia do BSC os objetivos estrateacutegicos encontram-se distribuiacutedos pelas
perspectivas definidas no mapa estrateacutegico da organizaccedilatildeo
A estrateacutegia pode ser definida tambeacutem como agrupamento de hipoacuteteses sobre
causas e efeitos sobre como um objetivo impacta no alcance de outro Segundo
esse prisma o sistema de mediccedilatildeo deve tornar expliacutecitas as relaccedilotildees (hipoacuteteses)
entre os objetivos nas vaacuterias perspectivas para que elas possam ser gerenciadas e
validadas Desse modo a cadeia de causa-e-efeito deve permear todas as
perspectivas do mapa estrateacutegico As relaccedilotildees de causa-e-efeito representam a
correlaccedilatildeo causal existente entre os objetivos listados no mapa estrateacutegico da
organizaccedilatildeo e demonstram como um objetivo eacute impactado por outro Segundo
Kaplan e Norton (1997) um painel de desempenho bem elaborado deveraacute contar a
histoacuteria da estrateacutegia da organizaccedilatildeo identificando e tornando expliacutecita a sequumlecircncia
de hipoacuteteses sobre as relaccedilotildees de causa-e-efeito entre os elementos do mapa
estrateacutegico Todo objetivo indicador iniciativa e accedilatildeo deve ser um elemento
integrante da cadeia de relaccedilotildees de causa-e-efeito que comunica o significado da
estrateacutegia da organizaccedilatildeo
22
O Balanced Scorecard cria uma estrutura uma linguagem proacutepria para
comunicar a missatildeo e a estrateacutegia e utiliza indicadores para informar aos
colaboradores sobre os pontos do sucesso atual e futuro
Os indicadores de desempenho satildeo padrotildees utilizados para avaliar e
comunicar um desempenho alcanccedilado frente a um resultado esperado Mostram a
situaccedilatildeo relativa de um determinado item considerado relevante em funccedilatildeo do que
lhe eacute possiacutevel estabelecer orientando a tomada de decisatildeo as accedilotildees e as
atividades Possuem sempre unidades de medidas associadas a exemplo de
quantidade percentual dias etc
Os indicadores podem ser de resultado ou de tendecircncia Indicadores de
resultado medem se os objetivos foram alcanccedilados apoacutes um periacuteodo de tempo
suficiente para confirmar seus efeitos Satildeo medidores do desempenho da
organizaccedilatildeo no que se refere a um determinado objetivo estrateacutegico ao final de um
periacuteodo ou atividade refletindo sucessos ou insucessos do passado e natildeo
atividades e decisotildees atuais Esses indicadores satildeo objetivos facilmente coletados
e geralmente tratam-se de um padratildeo utilizado por organizaccedilotildees de um mesmo
setor de atuaccedilatildeo
Jaacute os indicadores de tendecircncia medem os meios as accedilotildees e as causas antes
do efeito se confirmar Medem os processos e as atividades que compotildeem o
caminho estrateacutegico escolhido pela organizaccedilatildeo para atingir o resultado esperado
Permite que as organizaccedilotildees ajustem os comportamentos ao desempenho e satildeo
mais preditivos por natureza Estes indicadores direcionam para uma conclusatildeo
mas natildeo satildeo conclusivos por si soacute e geralmente satildeo difiacuteceis de serem coletados
Satildeo normalmente atribuiacutedos a objetivos estrateacutegicos das perspectivas de processos
internos ou de pessoas e inovaccedilatildeo
Destaca-se por fim que pelo fato de manifestarem performance de
determinada aacuterea ou atividade os indicadores induzem comportamentos gerenciais
da equipe e individuais
Para medir o sucesso no alcance dos objetivos aleacutem da definiccedilatildeo dos
indicadores eacute preciso estabelecer metas de desempenho a serem alcanccediladas As
metas representam os niacuteveis de desempenho ou de melhoria requeridos para o
alcance de um objetivo estrateacutegico servindo como viacutenculo entre este e os
colaboradores da organizaccedilatildeo As metas satildeo estabelecidas em unidades especiacuteficas
(moeda nuacutemero percentual) e estatildeo vinculadas aos indicadores Devem incluir
23
periodicidade (anual semestral mensal) As metas devem orientar o comportamento
esperado do negoacutecio Em essecircncia satildeo valores atribuiacutedos a indicadores que
representam padratildeo de sucesso e indicam resultados a serem alcanccedilados
As iniciativas estrateacutegicas podem ser definidas como o agrupamento de
accedilotildees necessaacuterias ao alcance dos objetivos estrateacutegicos e ao preenchimento das
lacunas de desempenho existentes entre a performance atual e as metas futuras
Frequumlentemente satildeo projetos e programas enfim accedilotildees de caraacuteter estrateacutegico Elas
se diferenciam dos objetivos estrateacutegicos e da rotina organizacional por serem mais
especiacuteficas por terem comeccedilo e fim predeterminados e por terem pessoas ou
equipes alocados para a sua execuccedilatildeo bem como verba preestabelecida se
necessaacuterio Muitas iniciativas quando executadas em conjunto podem contribuir
para o alcance de um ou mais objetivos estrateacutegicos Permitem que a organizaccedilatildeo
se desloque do estado atual em direccedilatildeo ao alcance de suas metas
Uma vez que o presente trabalho objetiva avaliar os indicadores de
desempenho em gestatildeo de pessoas utilizados por uma organizaccedilatildeo puacuteblica faz-se
necessaacuterio inscrever o tema de forma sinteacutetica e simplificada no contexto dos
princiacutepios gerais que regem a administraccedilatildeo puacuteblica bem como nas peculiaridades
da gestatildeo de pessoas no serviccedilo puacuteblico
25 Visatildeo Histoacuterica da Administraccedilatildeo Puacuteblica no Brasil
Ainda na segunda metade do seacuteculo XIX o Estado brasileiro era marcado
pelo patrimonialismo liberal claacutessico devido a sua pouca influecircncia na ordem
economia e social O Estado funcionava como sendo uma extensatildeo do poder do
soberano aproximando-se muito do estilo de administraccedilatildeo dos estados totalitaacuterios
onde natildeo se sabe ao certo o que separa o patrimocircnio do ditador ou de um
predominante do patrimocircnio nacional As regras da administraccedilatildeo puacuteblica
aconteceram em razatildeo da vontade do soberano aiacute englobada a vontade do Estado
natildeo havendo preocupaccedilatildeo com o bem estar social
A partir da deacutecada de 30 tem-se um Estado autoritaacuterio caracterizado por uma
significativa centralizaccedilatildeo do poder poliacutetico na esfera do executivo que assume o
processo de modernizaccedilatildeo e industrializaccedilatildeo do paiacutes O Estado soacute vem passar por
uma profunda transformaccedilatildeo com o iniacutecio da aceleraccedilatildeo do processo de
industrializaccedilatildeo aparecendo entatildeo o Estado intervencionista que passa a fomentar
24
o crescimento econocircmico A partir da Constituiccedilatildeo de 1934 ateacute o final dos anos 60
predominou um modelo claacutessico de administraccedilatildeo puacuteblica burocraacutetica onde a
administraccedilatildeo puacuteblica brasileira incorporou de forma intensa a racionalidade em
suas organizaccedilotildees burocraacuteticas atraveacutes da criaccedilatildeo de um conjunto de normas e
legislaccedilotildees que passaram a vigorar Pode-se concluir que com o fim do Impeacuterio e o
iniacutecio da Repuacuteblica tendo o paiacutes passado por mudanccedilas e evoluiacutedo para um sistema
de governo que propunha implantar no Brasil uma democracia surge aos poucos agrave
necessidade de uma maacutequina puacuteblica mais eficiente e eficaz com fins de atingir um
novo padratildeo de desenvolvimento natildeo sendo mais concebiacutevel que se perpetuassem
as praacuteticas patrimonialistas fazendo-se necessaacuterio partir para a implantaccedilatildeo de um
novo modelo que atendesse agraves novas demandas (MENDES 1998 GRANJEIRO
2005)
No final dos anos 70 e durante os anos 80 o Brasil como outros paiacuteses do
mundo passou por sucessivas crises e dificuldades econocircmicas o que culminou em
certa predominacircncia a racionalidade loacutegica da economicidade nos processos de
modernizaccedilatildeo administrativa colocando em questionamento a forma tradicional de
organizaccedilatildeo e gestatildeo governamental a partir do esgotamento do modelo burocraacutetico
de administraccedilatildeo puacuteblica vigente (PIMENTA 1998 MARINI 2002)
Com o esgotamento do regime autoritaacuterio na segunda metade da deacutecada de
1980 pressionado pelas crescentes demandas por participaccedilatildeo poliacutetica nos vaacuterios
segmentos da sociedade o que resultou no advento do novo texto constitucional em
1988 tornaram-se incompatiacuteveis as ideacuteias consolidadas no periacuteodo autoritaacuterio
fazendo-se necessaacuterio a implantaccedilatildeo de um novo aparelho administrativo mais aacutegil
e eficiente capaz de suprir as crescentes demandas sociais
Em 1985 atraveacutes do projeto de reforma instituiacutedo com o Decreto nordm 91309
percebe-se a preocupaccedilatildeo em se restabelecer no paiacutes a participaccedilatildeo da sociedade
na vida poliacutetica e consequumlentemente o retorno da democracia Percebe-se
tambeacutem a preocupaccedilatildeo em moderniza-se o aparelho administrativo do Estado
buscando assim uma estrutura mais eficiente e capaz de suprir as novas demandas
da sociedade Satildeo dados os primeiros passos na implantaccedilatildeo de um modelo
gerencialista de administraccedilatildeo puacuteblica com ecircnfase na eficiecircncia da administraccedilatildeo
qualidade dos serviccedilos prestados e necessidades vitais da coletividade Pretendia-
se com isto privilegiar uma maior descentralizaccedilatildeo administrativa (MENDES
TEIXEIRA 2000)
25
De acordo com Mendes e Teixeira (2000) esse modelo gerencialista traz em
sua essecircncia o ldquoempreendedorismordquo como propulsor das mudanccedilas buscando-se
inovaccedilotildees gerenciais e incentivos agrave realizaccedilatildeo de parcerias entre o setor puacuteblico e o
privado Dessa forma esses autores apresentam algumas concepccedilotildees advindas do
novo modelo como por exemplo a tentativa do governo em frear os gastos com
pessoal privatizaccedilatildeo de instituiccedilotildees governamentais desenvolvimento da
automaccedilatildeo com o surgimento de novas tecnologias na produccedilatildeo e distribuiccedilatildeo do
serviccedilo puacuteblico e o desenvolvimento de uma agenda internacional pregando novas
formas de gerenciamento e cooperaccedilatildeo intergovernamental
O crescimento populacional e a mudanccedila na disposiccedilatildeo demograacutefica eacute mais
um fator que afeta diretamente o Estado e exige um reordenamento de algumas
poliacuteticas governamentais uma vez que o envelhecimento da populaccedilatildeo acarreta um
aumento da demanda por serviccedilos sociais e puacuteblicos Esse fenocircmeno eacute apontado
como sendo uma razatildeo de natureza social Por outro lado os autores relacionam as
ideacuteias sobre o papel do Estado e das poliacuteticas puacuteblicas com os aspectos econocircmicos
e sociais como sendo um lsquoprodutorsquo de natureza poliacutetica
Verifica-se que em razatildeo das novas demandas surgidas atraveacutes do
crescimento populacional mudanccedilas na estrutura demograacutefica aparecimento de
novas tecnologias aliadas por outro lado agrave falta de crescimento econocircmico do
Estado foram os principais fatores responsaacuteveis pelo surgimento do modelo
gerencialista que vem a tona como o novo paradigma (MARINI 2002 MENDES
TEIXEIRA 2000 KEINERT 2000 ROSEMBERG OHAYON 2002) que objetiva
superar as deficiecircncias natildeo mais suportadas pela velha forma burocraacutetica de se
administrar o setor puacuteblico
26 Gestatildeo de Pessoas no Setor Puacuteblico
A maior parte dos estudos na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas tem como foco de
pesquisa as organizaccedilotildees do setor privado da economia Satildeo poucos os estudos
que se voltam a conhecer essas relaccedilotildees no acircmbito do setor puacuteblico
A Gestatildeo de Pessoas no setor puacuteblico possui algumas particularidades que
satildeo oriundas da proacutepria natureza das organizaccedilotildees que compotildeem esse setor Uma
organizaccedilatildeo do setor puacuteblico difere em muito de uma organizaccedilatildeo do setor privado
Algumas das diferenccedilas entre esses dois tipos de organizaccedilatildeo satildeo a finalidade os
26
meios utilizados para recrutamento seleccedilatildeo e contrataccedilatildeo as poliacuteticas de
remuneraccedilatildeo os meacutetodos de avaliaccedilatildeo de desempenho entre outras Dessa forma
quando se fala em Gestatildeo de Pessoas no setor puacuteblico faz-se necessaacuterio atentar
para uma realidade diversa daquela jaacute consagrada nas organizaccedilotildees privadas
No que diz respeito agrave finalidade pode-se dizer que as empresas do setor
privado visam aumentar os lucros e as organizaccedilotildees do setor puacuteblico visam melhorar
a prestaccedilatildeo de serviccedilos a sociedade Essa diferenccedila representa um distanciamento
significativo da abordagem de recursos humanos para esses dois setores Olivier
(2001) salienta que existe uma grande dificuldade em se adotar novas teacutecnicas de
gestatildeo de pessoas no setor puacuteblico o que resulta numa defasagem do setor em
relaccedilatildeo agrave evoluccedilatildeo do mercado e agraves mudanccedilas de paradigmas de recursos
humanos
Na iniciativa privada a aacuterea de recursos humanos vem lutando para obter uma
posiccedilatildeo de destaque onde consiga participar efetivamente do planejamento
estrateacutegico da organizaccedilatildeo e assim melhor direcionar suas poliacuteticas No setor
puacuteblico o problema eacute mais complexo em razatildeo das organizaccedilotildees natildeo possuiacuterem na
grande maioria departamentos estruturados voltados agrave gestatildeo de recursos
humanos Segundo Farias e Gaetani (2002) o grande desafio do governo eacute formular
uma poliacutetica integrada e abrangente de recursos humanos de forma a conferir maior
organicidade e coesatildeo agrave administraccedilatildeo puacuteblica
A administraccedilatildeo puacuteblica parece admitir sua defasagem e com isso comeccedila a
desenvolver poliacuteticas que se alinhem agrave nova realidade temporal Prova disso eacute o
Plano Diretor do Governo do Brasil desenvolvido pelo Ministeacuterio da Administraccedilatildeo
Federal e Reforma do Estado (MARE 2002) que jaacute apresenta uma poliacutetica
abrangente de recursos humanos contemplando aspectos muacuteltiplos O que se
pretende eacute modernizar a administraccedilatildeo burocraacutetica atraveacutes de uma poliacutetica de
profissionalizaccedilatildeo do serviccedilo puacuteblico ou seja de uma poliacutetica de carreiras de
concursos puacuteblicos anuais de programas de educaccedilatildeo continuada permanente de
uma efetiva administraccedilatildeo salarial ao mesmo tempo em que se introduz no sistema
burocraacutetico uma cultura gerencial baseada na avaliaccedilatildeo de desempenho
O que parece faltar na gestatildeo de recursos humanos seja ela na iniciativa
privada ou na puacuteblica eacute uma representaccedilatildeo de cuacutepula que possa participar
efetivamente do planejamento estrateacutegico das organizaccedilotildees Isso estaacute mais proacuteximo
de acontecer nas empresas privadas que ao menos jaacute possuem departamentos
27
estruturados de recursos humanos embora atualmente possa se observar em
algumas empresas principalmente nas grandes uma opccedilatildeo pela terceirizaccedilatildeo
desse setor Por sua vez na grande maioria das organizaccedilotildees puacuteblicas isso ainda eacute
um desejo que parece distante Como afirma Pacheco (2002) as coordenaccedilotildees de
RH precisam rever sua postura tradicional que tendeu a considerar como seu
objetivo principal assegurar o bem-estar dos servidores
As transformaccedilotildees poliacuteticas econocircmicas e sociais da uacuteltima deacutecada do seacuteculo
XX estatildeo norteando a necessidade de repensar todos os caminhos e atitudes que
ficaram muitos anos enraizados Estas transformaccedilotildees levam agrave adoccedilatildeo de um novo
modelo institucional em que as organizaccedilotildees satildeo vistas como um conjunto poliacutetico
de accedilotildees integradas movimentadas por pessoas que exigem participaccedilatildeo
democracia e liberdade Quando se falas em poliacutetica de recursos humanos na
administraccedilatildeo puacuteblica usa-se o passado como um paralelo para mostrar o poacutelo
oposto ao que se deve posicionar nesta verdadeira luta de adaptaccedilatildeo do homem agraves
novas exigecircncias do mercado globalizado e competitivo
No universo da administraccedilatildeo puacuteblica a abordagem democraacutetica e a
dimensatildeo estrateacutegica do desenvolvimento de recursos humanos se relacionam de
imediato com as questotildees da representatividade e da legitimidade da accedilatildeo
governamental quando satildeo considerados aspectos como a decisatildeo sobre a coisa
puacuteblica ou a consequumlecircncia social do desempenho organizacional Seja pela natureza
das suas funccedilotildees seja pela sua proacutepria dimensatildeo o serviccedilo puacuteblico pode ser no
Brasil um estimulador da democracia na sociedade a depender da perspectiva que
oriente o seu desempenho A busca de aperfeiccediloamento da organizaccedilatildeo puacuteblica
atraveacutes da reforma administrativa natildeo deve ser orientada apenas pelos valores
sociais que devem definir o comportamento da organizaccedilatildeo no seu ambiente A
reforma administrativa natildeo deve se limitar a mudanccedila nos padrotildees de racionalidade
interna da organizaccedilatildeo mas sim estabelecer as condiccedilotildees organizacionais mais
adequadas ao entendimento das demandas do ambiente sobre a Administraccedilatildeo
Puacuteblica
Os valores baacutesicos que orientam o modelo de aprendizagem para uma
conduccedilatildeo democraacutetica da accedilatildeo governamental satildeo a dignidade social e a
participaccedilatildeo universal ou seja os indiviacuteduos natildeo devem ser meros objetos de
programas sociais preparados por especialistas para atender agraves necessidades por
estes identificadas por meio de exerciacutecios intelectuais significa ao contraacuterio
28
imprimir aos indiviacuteduos a condiccedilatildeo de atores participantes na identificaccedilatildeo da
situaccedilatildeo e nas decisotildees que provocam impacto sobre seus interesses
Orientado por valores democraacuteticos o desenvolvimento de recursos humanos
exercido na Administraccedilatildeo Puacuteblica deveraacute contribuir para a ampliaccedilatildeo dos pontos de
identidade entre esta e a sociedade brasileira posicionando a estrutura
administrativa governamental na sua adequada condiccedilatildeo de serviccedilo puacuteblico
A consciecircncia das inuacutemeras dificuldades inerentes agrave atuaccedilatildeo na
Administraccedilatildeo Puacuteblica Brasileira eacute algo em princiacutepio desmotivador O imobilismo
entretanto natildeo eacute nada condizente com uma concepccedilatildeo estrateacutegica e democraacutetica
sobre o desenvolvimento de recursos humanos Aos impasses e injunccedilotildees
sobrepotildee-se a crenccedila de que as pessoas devem estabelecer estrateacutegias sobre todos
os assuntos especialmente sobre aqueles que lhes afetam E esta talvez seja uma
chave para a criaccedilatildeo de uma ampla e vigorosa forccedila de aperfeiccediloamento da
Administraccedilatildeo Puacuteblica Brasileira
Frente ao exposto algumas instituiccedilotildees puacuteblicas tecircm buscado praacuteticas
gerenciais do setor privado entre elas o modelo do Balanced Scorecard
Kaplan e Norton (1997) reconhecem a possibilidade do Balanced Scorecard
melhorar a administraccedilatildeo de empresas puacuteblicas apesar da ferramenta ser
concebida para organizaccedilotildees lucrativas numa perspectiva econocircmico-financeira
Ainda que natildeo precisem gerar lucro as organizaccedilotildees puacuteblicas demandam cada vez
mais uma gestatildeo profissionalizada que lhes permita avaliar adequadamente a
utilizaccedilatildeo dos recursos aplicados no alcance de sua missatildeo especialmente porque
estes recursos satildeo oriundos de receitas puacuteblicas
Kaplan e Norton (2004) relatam casos de implantaccedilatildeo do modelo Balanced
Scorecard e do uso de mapas estrateacutegicos como forma de garantir a divulgaccedilatildeo da
estrateacutegia de governo bem como o foco do uso de recursos Estes autores
comentam que para um sistema de medidas de desempenho ter sucesso deve-se
evitar o erro de criar indicadores em demasia sob o risco de se perder o foco sobre
as informaccedilotildees realmente criacuteticas
Do ponto de vista acadecircmico o presente trabalho acrescenta mais um estudo
agrave parcela da produccedilatildeo cientiacutefica existente sobre a aplicaccedilatildeo do modelo Balanced
Scorecard em organizaccedilotildees de governo cujos meacutetodos e teacutecnicas adotados satildeo
apresentados na sequumlecircncia
29
3 - METODOLOGIA
Este capiacutetulo apresenta a metodologia adotada neste estudo o tipo de
pesquisa realizada os participantes da pesquisa e os instrumentos e procedimentos
de coleta e anaacutelise de dados
31 Tipo de Pesquisa
Trata-se de uma pesquisa qualitativo-descritiva uma vez que descreve os
indicadores de desempenho em gestatildeo de pessoas utilizados pela Cacircmara dos
Deputados e seu alinhamento com as estrateacutegias da organizaccedilatildeo atraveacutes das
perspectivas financeira do cliente dos processos internos e do aprendizado e
crescimento propostas por Kaplan e Norton (2001)
Quanto aos meios trata-se de uma pesquisa documental e de campo A
pesquisa documental segundo Vergara (2000) visa obter elementos sobre o
contexto de produccedilatildeo dos serviccedilos da instituiccedilatildeo A pesquisa de campo visa coletar
dados na instituiccedilatildeo onde ocorre o fenocircmeno investigado conforme ressalta Vergara
(2000)
Esta pesquisa foi realizada com base em um estudo de caso cuja questatildeo
temporal tem perspectiva de transversalidade O estudo de caso se presta ao
objetivo do estudo por analisar em profundidade uma unidade organizacional
(TRIVINOtildeS 1997) por possibilitar o agrupamento de um nuacutemero expressivo de
dados utilizando vaacuterias formas de coleta com grau de detalhamento mais apurado e
por atender a trecircs situaccedilotildees propostas por Yin (2001) que devem levar a essa
escolha
A primeira quando se trata de responder a questotildees de como e por que
relacionadas a operaccedilotildees e atividades que vatildeo sendo desenroladas em uma linha
de tempo ao inveacutes de serem percebidas como repeticcedilotildees ou incidecircncias A segunda
quando o pesquisador tem acesso a eventos comportamentais considerados fontes
de evidecircncia para o estudo A terceira quando os eventos estudados satildeo
acontecimentos contemporacircneos embora o pesquisador natildeo possa manipular os
comportamentos mais importantes
30
Para Yin (2001 p 32) a teacutecnica do estudo de caso
ldquoeacute uma forma de se fazer pesquisa empiacuterica que investiga fenocircmenos
contemporacircneos dentro de seu contexto de vida real em situaccedilotildees em que
as fronteiras entre o fenocircmeno e o seu contexto natildeo estatildeo claramente
estabelecidas onde se utilizam muacuteltiplas fontes de evidecircnciardquo
Yin (2005) aponta a tendecircncia da utilizaccedilatildeo do estudo de caso como
estrateacutegia de pesquisa em muitas situaccedilotildees principalmente para contribuir com os
estudos organizacionais gerenciais sociais poliacuteticos e de grupos entre outros Sua
necessidade eacute derivada do desejo de compreensatildeo dos fenocircmenos sociais
complexos
32 Participantes da Pesquisa
Participaram da pesquisa 05 (cinco) funcionaacuterios do niacutevel gerencial da
Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados cuja escolha foi feita
por acessibilidade
33 Procedimentos e Instrumentos de Coleta de Dados
Os instrumentos utilizados na coleta de dados consoante agrave proposta de
estudo de caso foram agrave pesquisa documental e a entrevista semi-estruturada Vale
ressaltar que a realizaccedilatildeo da pesquisa foi precedida de preacutevia e expressa
autorizaccedilatildeo da organizaccedilatildeo
A pesquisa documental eacute uma teacutecnica de levantamento de dados para o
estudo de caso e conforme Martins (2006) essa teacutecnica eacute necessaacuteria para o melhor
entendimento do caso e tambeacutem para corroborar evidecircncias coletadas por outros
instrumentos e outras fontes
A pesquisa documental foi feita por meio do corpus de documentos existentes
na rede interna de computadores da organizaccedilatildeo pesquisada Foram analisados os
seguintes documentos Manual de Diretrizes Corporativas Plano Corporativo
Manual de Programas Corporativos Mapa Estrateacutegico Corporativo Mapa
Estrateacutegico da Aacuterea de Recursos Humanos Manual de Indicadores de Desempenho
31
da Aacuterea de Recursos Humanos Planilha de Controle dos Indicadores de
Desempenho da Aacuterea de Recursos Humanos
A entrevista individual semi-estruturada foi feita a partir de um roteiro que a
orientou Esse tipo de entrevista permite esclarecer de imediato pontos que ficam
obscuros e tambeacutem proceder a adaptaccedilotildees necessaacuterias durante sua aplicaccedilatildeo
As entrevistas foram realizadas e registradas pessoalmente pela
pesquisadora nos dias 010709 020709 060709 090709 e 150709 em horaacuterio
e local previamente marcados de acordo com a conveniecircncia dos participantes da
pesquisa com duraccedilatildeo meacutedia de 30 minutos cada entrevista
Para que o entrevistado se sentisse mais agrave vontade durante o contato foi
esclarecido previamente que a entrevista objetiva coletar dados para uma pesquisa
acadecircmica e que seratildeo fornecidos os resultados do trabalho posteriormente agrave
conclusatildeo
Tais procedimentos foram definidos com base no que preceitua Gaskell (2002)
com relaccedilatildeo agrave conduccedilatildeo de entrevistas O autor sugere a elaboraccedilatildeo de um roteiro
apresentado sob a forma de toacutepicos que oriente a conduccedilatildeo da entrevista mas que
de modo algum impeccedila o aprofundamento de aspectos que possam ser relevantes
ao entendimento do objeto ou do tema em estudo Para a elaboraccedilatildeo dos toacutepicos o
pesquisador deve avaliar seus interesses de investigaccedilatildeo e proceder a uma criacutetica
da literatura sobre o tema Aleacutem de ser um instrumento orientador para a entrevista
o roteiro pode ser uacutetil para a elaboraccedilatildeo e antecipaccedilatildeo de categorias de anaacutelise dos
resultados O nuacutemero de entrevistas deve ser pensado levando-se em conta os
objetivos da pesquisa os diferentes ambientes a serem considerados e
principalmente a possibilidade de esgotamento do tema Uma das principais
finalidades da pesquisa qualitativa eacute a de apresentar de forma ampla e
representativa a diversidade de pontos de vistas de um determinado grupo e para
tal eacute preciso avaliar se as caracteriacutesticas de gecircnero idade e instruccedilatildeo satildeo
relevantes e quais os benefiacutecios de investigar alguns segmentos sociais especiacuteficos
ao inveacutes de outros A escolha criteriosa dos participantes eacute fundamental para os
resultados da pesquisa na medida em que afeta a qualidade das informaccedilotildees
obtidas e a validade da proacutepria pesquisa
32
34 Procedimentos de Anaacutelise de Dados
Os dados obtidos foram categorizados segundo as perspectivas a) financeira
b) do cliente c) dos processos internos e d) do aprendizado e crescimento propostas
por Kaplan e Norton (1997) definidas a priori e submetidos agrave anaacutelise de conteuacutedo
dedutiva a fim de facilitar a conexatildeo com o referencial teoacuterico
A anaacutelise de conteuacutedo constitui-se de
um conjunto de teacutecnicas de anaacutelise de comunicaccedilotildees que utiliza
procedimentos sistemaacuteticos e objetivos de descriccedilatildeo do conteuacutedo das
mensagens indicadores (quantitativos ou natildeo) que permitam a inferecircncia de
conhecimentos relativos agraves condiccedilotildees de produccedilatildeorecepccedilatildeo (variaacuteveis
inferidas) dessas mensagens (BARDIN 1994 p 226)
Pode-se assegurar que a anaacutelise de conteuacutedo eacute um meacutetodo que pode ser
aplicado tanto na pesquisa quantitativa como na investigaccedilatildeo qualitativa mas com
aplicaccedilotildees diferentes sendo que na primeira o que serve de informaccedilatildeo eacute a
frequumlecircncia com que surgem certas caracteriacutesticas do conteuacutedo enquanto na
segunda eacute a presenccedila ou a ausecircncia de uma dada caracteriacutestica de conteuacutedo ou de
um conjunto de caracteriacutesticas num determinado fragmento de mensagem que eacute
levado em consideraccedilatildeo (BARDIN 1994)
33
4 A ORGANIZACcedilAtildeO LOCUS DA PESQUISA
O Poder Legislativo desempenha papel imprescindiacutevel perante a sociedade
do Paiacutes visto que desempenha trecircs funccedilotildees primordiais para a consolidaccedilatildeo da
democracia representar o povo brasileiro legislar sobre os assuntos de interesse
nacional e fiscalizar a aplicaccedilatildeo dos recursos puacuteblicos Nesse contexto a Cacircmara
dos Deputados autecircntica representante do povo brasileiro exerce atividades que
viabilizam a realizaccedilatildeo dos anseios da populaccedilatildeo mediante discussatildeo e aprovaccedilatildeo
de propostas referentes agraves aacutereas econocircmicas e sociais como educaccedilatildeo sauacutede
transporte habitaccedilatildeo entre outras sem descuidar do correto emprego pelos
Poderes da Uniatildeo dos recursos arrecadados da populaccedilatildeo com o pagamento de
tributos
A Administraccedilatildeo e o corpo funcional da Cacircmara dos Deputados cientes da
necessidade de utilizar com eficiecircncia eficaacutecia e efetividade os recursos puacuteblicos
tecircm pautado suas accedilotildees na linha da transparecircncia a fim de assegurar que a Casa
cumpra a sua missatildeo maior no sentido de garantir a democracia e a cidadania agrave
sociedade brasileira
Com a finalidade de atingir tal propoacutesito e dar suporte aos trabalhos
legislativos a estrutura funcional da Cacircmara dos Deputados eacute composta pela
Secretaria-Geral da Mesa e pela Diretoria-Geral
Agrave Diretoria-Geral compete planejar coordenar orientar dirigir e controlar
todas as atividades administrativas da Casa de acordo com as deliberaccedilotildees da
Mesa Estatildeo diretamente subordinadas agrave Diretoria-Geral outras trecircs Diretorias a
Administrativa a de Recursos Humanos e a Legislativa entre outros oacutergatildeos
Agrave Diretoria de Recursos Humanos compete planejar organizar coordenar
comandar controlar e orientar os oacutergatildeos que a compotildeem controlar as atividades
inerentes agrave gestatildeo de pessoas da Cacircmara e zelar pelo cumprimento das diretrizes e
programas da poliacutetica de pessoal Estatildeo diretamente subordinados agrave Diretoria de
Recursos Humanos os seguintes oacutergatildeos Departamento de Pessoal Departamento
Meacutedico Centro de Formaccedilatildeo Treinamento e Aperfeiccediloamento Coordenaccedilatildeo de
Apoio Teacutecnico-Administrativo Secretaria-Executiva do Proacute-Sauacutede Secretaria-
Executiva da Comissatildeo do Pecuacutelio entre outros
34
5 APRESENTACcedilAtildeO E DISCUSSAtildeO DOS RESULTADOS
Este capiacutetulo apresenta e analisa as evidecircncias empiacutericas obtidas na
pesquisa de campo atraveacutes de 04 (quatro) categorias de anaacutelise perspectiva
financeira do cliente dos processos internos e do aprendizado e crescimento
A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados criou o seu
Planejamento Estrateacutegico por meio da metodologia do Balanced Scorecard em
2006 Posteriormente outras aacutereas da estrutura administrativa da organizaccedilatildeo
criaram o seu Planejamento Estrateacutegico
Cada uma dessas aacutereas construiu um mapa estrateacutegico em que objetivos
foram definidos metas foram estabelecidas e indicadores foram apontados com a
finalidade de orientar os esforccedilos da Cacircmara para a obtenccedilatildeo de resultados Aleacutem
disso onze programas e projetos estrateacutegicos foram priorizados para serem
desenvolvidos e implantados no biecircnio 2009-2010
Os onze projetos e programas considerados estruturantes para promover o
salto qualitativo da gestatildeo estrateacutegica da Cacircmara dos Deputados satildeo aqueles que
impactaram maior nuacutemero de objetivos do mapa corporativo A maioria desses
programas e projetos estaacute nas perspectivas de base do mapa (Processos Internos
e Pessoas e Tecnologia) justamente por se tratar do primeiro ciclo de gestatildeo da
Cacircmara Segue abaixo a relaccedilatildeo dos projetos e programas
bull Gestatildeo Administrativa ndash aperfeiccediloamento e integraccedilatildeo do planejamento
orccedilamentaacuterio do processo de aquisiccedilatildeo de bens e serviccedilos e da gestatildeo de
contratos
bull Informaccedilotildees Gerenciais ndash consolidaccedilatildeo de informaccedilotildees operacionais de
bancos de dados existentes para subsidiar a tomada de decisotildees gerenciais e
estrateacutegicas
bull Gestatildeo de Projetos ndash implementaccedilatildeo da metodologia de gerenciamento de
projetos envolvendo capacitaccedilatildeo de pessoas e tecnologias de ponta para
garantir efetividade das accedilotildees administrativas e promover a gestatildeo
estrateacutegica
bull Gestatildeo de Processos ndash implementaccedilatildeo da metodologia de gestatildeo de
processos visando agrave melhoria contiacutenua dos processos estrateacutegicos agrave
35
automatizaccedilatildeo dos fluxos de trabalho e ao aumento da eficiecircncia
organizacional
bull Plano Diretor de Uso dos Espaccedilos ndash definiccedilatildeo de poliacutetica de reordenamento e
racionalizaccedilatildeo dos espaccedilos construiacutedos com a incorporaccedilatildeo dos conceitos
de acessibilidade e de sustentabilidade com vistas a assegurar condiccedilotildees
adequadas de trabalho conforto e seguranccedila
bull Gestatildeo por Competecircncias ndash implantaccedilatildeo de modelo de gestatildeo de pessoas
capaz de garantir as competecircncias necessaacuterias ao bom desempenho
profissional e ao cumprimento da missatildeo da Cacircmara
bull Educaccedilatildeo Continuada ndash elaboraccedilatildeo de programas de formaccedilatildeo e de
capacitaccedilatildeo regulares voltados agraves necessidades teacutecnicas gerenciais e
comportamentais dos servidores e Deputados
bull Gestatildeo da Informaccedilatildeo e do Conhecimento ndash definiccedilatildeo e implantaccedilatildeo de
poliacuteticas para selecionar organizar manter e disseminar informaccedilotildees e
documentos de forma segura com o objetivo de compartilhar o
conhecimento
bull Portal Corporativo ndash transformaccedilatildeo da Intranet da Cacircmara em ponto central
de acesso a informaccedilotildees e serviccedilos favorecendo a comunicaccedilatildeo interna o
trabalho colaborativo e a disseminaccedilatildeo do conhecimento
bull Infraestrutura e Serviccedilos de Tecnologia da Informaccedilatildeo ndash assegurar em
espaccedilo fiacutesico adequado a infraestrutura de tecnologia da informaccedilatildeo
necessaacuteria para a gestatildeo estrateacutegica e para o aprimoramento e
desenvolvimento de novos serviccedilos
bull Gestatildeo do Atendimento ndash assegurar altos padrotildees de qualidade no
atendimento aos parlamentares aos oacutergatildeos colegiados e aos cidadatildeos por
meio da otimizaccedilatildeo dos canais e dos processos de atendimento
Cumprida essa primeira etapa iniciou-se agrave fase do ldquoalinhamento estrateacutegico
da Cacircmarardquo Analisados comparados e alinhados agrave Missatildeo e agrave Visatildeo Estrateacutegica da
aacuterea de apoio teacutecnico-administrativo e legislativo da Cacircmara dos Deputados os
objetivos dos mapas estrateacutegicos setoriais convergem para o Mapa Estrateacutegico
Corporativo que representa toda a Instituiccedilatildeo Programas e projetos corporativos
estruturantes que permitiratildeo alavancar a gestatildeo estrateacutegica na Cacircmara foram
36
atrelados aos objetivos contidos em cada uma das perspectivas do Mapa
Estrateacutegico Corporativo
O Mapa Estrateacutegico Corporativo descreve de maneira clara e consistente a
estrateacutegia da Cacircmara dos Deputados o que facilita a definiccedilatildeo e o gerenciamento
dos objetivos e indicadores Ele representa a convergecircncia dos objetivos
estrateacutegicos de seis mapas das aacutereas de apoio teacutecnico-administrativo e legislativo da
Cacircmara dos Deputados
Pap
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Quadro 1 Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da Pesquisa 2009
Contribuir para o exerciacutecio da cidadania e para o fortalecimento
da democracia representativa
Contribuir para o fortalecimento
institucional do Poder Legislativo
Contribuir para o aperfeiccediloamento da funccedilatildeo legislativa
fiscalizatoacuteria e representativa
Interagir com a sociedade para a
promoccedilatildeo da cidadania
Atender com excelecircncia os oacutergatildeos
colegiados deliberativos
Atender e assessorar com excelecircncia o
parlamentar
Ampliar a visibilidade da atividade
legislativa dos atos administrativos
Subsidiar a tomada de decisotildees por meio de informaccedilotildees e
anaacutelises proativas e tempestivas
Aprimorar a gestatildeo e a disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do conhecimento
Desenvolver parcerias
estrateacutegicas
Aperfeiccediloar o planejamento e
execuccedilatildeo da aquisiccedilatildeo e
suprimento de bens e serviccedilos
Aprimorar continuamente os instrumentos de
gestatildeo estrateacutegica
Modernizar a gestatildeo de processos de
trabalho
Promover a valorizaccedilatildeo e o
reconhecimento dos servidores
Garantir infra-estrutura fiacutesica
adequada
Garantir soluccedilotildees tecnoloacutegicas corporativas
Garantir as competecircncias
requeridas ao cumprimento
da Missatildeo da Cacircmara
37
Kaplan e Norton (2004) sugerem que apoacutes a organizaccedilatildeo desenvolver seu
planejamento estrateacutegico cada unidade de apoio deve elaborar seu planejamento
estrateacutegico de maneira alinhada com o planejamento institucional Percebe-se que o
processo de desenvolvimento do planejamento estrateacutegico corporativo da Cacircmara
dos Deputados ocorreu de forma diferente do que sugerem os autores Tal fato pode
ser mais bem compreendido com o uso dos depoimentos das entrevistas
ldquoO Planejamento Estrateacutegico da Cacircmara comeccedilou setorialmente a aacuterea piloto foi agrave aacuterea de
recursos humanos A aacuterea de recursos humanos testou o modelo e viu que tinha benefiacutecios e
as outras aacutereas despertaram para a mesma necessidade () adotaram o BSC e construiacuteram
os seus mapas setoriais Com esse trabalho concluiacutedo houve uma reuniatildeo com
representantes de todas as aacutereas que pincelaram extraiacuteram dos mapas setoriais os objetivos
corporativos ()rdquo
Trecho da entrevista 1
ldquo() A Diretoria de Recursos Humanos foi a primeira na Cacircmara a estabelecer um
planejamento estrateacutegico foi um fato uacutenico na administraccedilatildeo porque natildeo foi a instituiccedilatildeo
como um todo que fez o seu planejamento estrateacutegico foi a Diretoria de Recursos Humanos
Entatildeo eacute uma experiecircncia a ser avaliada Depois replicou-se essa experiecircncia em outras aacutereas
setoriais O planejamento estrateacutegico de toda a Cacircmara foi feito com base nas diversas aacutereas
setoriais E curiosamente aquilo que se observou na aacuterea de recursos humanos problemas
objetivos estrateacutegias tambeacutem foi observado nas diversas aacutereas o que convergiu na
formaccedilatildeo de um planejamento geral da casa A Cacircmara por ser uma organizaccedilatildeo dispare
muito ampla seria muito difiacutecil a Cacircmara abordar uma gestatildeo estrateacutegica global ()rdquo
Trecho entrevista 5
O planejamento estrateacutegico constitui uma ferramenta de gestatildeo um processo
de definiccedilotildees e consensos que possibilita ao(s) dirigente(s) estabelecer o rumo a
ser seguido pela organizaccedilatildeo visando aperfeiccediloar sua relaccedilatildeo com o ambiente
Normalmente o planejamento estrateacutegico de uma instituiccedilatildeo envolve a criaccedilatildeo de
uma visatildeo de futuro o esclarecimento da sua missatildeo a identificaccedilatildeo de seus
valores o estabelecimento de objetivos metas indicadores e projetos
38
Missatildeo Dar suporte agrave atividade parlamentar com qualidade e eacutetica contribuindo para o seu contiacutenuo fortalecimento aperfeiccediloamento e transparecircncia
Visatildeo Ser modelo de excelecircncia na administraccedilatildeo puacuteblica contribuindo para que a Cacircmara dos Deputados seja reconhecida pela sociedade como instituiccedilatildeo promotora da cidadania da igualdade e da justiccedila social
Comprometimento profissionalismo e responsabilidade
Eacutetica e transparecircncia
Cooperaccedilatildeo integraccedilatildeo e solidariedade Valores
Eficiecircncia eficaacutecia e efetividade
Quadro 2 Missatildeo Visatildeo e Valores da Estrutura de Apoio Administrativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009
Na proposiccedilatildeo de Kaplan e Norton (1997) o estabelecimento da estrateacutegia
natildeo eacute um processo gerencial isolado Eacute parte de um contiacutenuo que tem seu iniacutecio
com a definiccedilatildeo da missatildeo da organizaccedilatildeo Eacute quando se responde a pergunta ldquopor
que existimosrdquo A missatildeo eacute a razatildeo de ser da organizaccedilatildeo a funccedilatildeo que ela
desempenha no mercado para tornar-se uacutetil e justificar os seus resultados perante
as partes interessadas
A missatildeo de uma empresa eacute a contribuiccedilatildeo mais duradoura e expressiva e
reflete o caraacuteter permanente de uma organizaccedilatildeo Ou seja a missatildeo de qualquer
organizaccedilatildeo eacute o seu propoacutesito de existecircncia seu escopo operacional e objetivos
gerais A definiccedilatildeo da missatildeo responde a algumas perguntas baacutesicas sobre a
organizaccedilatildeo como por exemplo quem satildeo seus clientes qual o seu negoacutecio o que
seus clientes valorizam
Para se traduzir a missatildeo em resultados almejados percorre-se a trajetoacuteria
que passa pelos valores essenciais ndash aquilo em que a organizaccedilatildeo acredita ndash passa
pela visatildeo ndash o que se quer ser no futuro ndash passa pela definiccedilatildeo e implementaccedilatildeo do
sistema de mediccedilatildeo ndash o Balanced Scorecard ndash passa pelo estabelecimento das
iniciativas estrateacutegicas ndash o que eacute preciso ser feito
Entende-se que a missatildeo da Cacircmara dos Deputados indica qual eacute o seu
negoacutecio mas natildeo indica quem satildeo seus clientes e o que eles valorizam As
respostas a essas perguntas satildeo encontradas na definiccedilatildeo da visatildeo da organizaccedilatildeo
Eficiecircncia eficaacutecia e efetividade natildeo satildeo valores satildeo dimensotildees desejaacuteveis de
desempenho
A eficiecircncia eacute a obtenccedilatildeo de resultados atraveacutes da ecircnfase nos meios da
resoluccedilatildeo dos problemas existentes e da salvaguarda dos recursos disponiacuteveis com
39
o cumprimento das tarefas e obrigaccedilotildees Significa fazer bem as tarefas administrar
os custos reduzir as perdas e o desperdiacutecio Para Machado (2002) o conceito de
eficiecircncia se relaciona agrave forma pela qual os recursos satildeo geridos e segundo Garcia
(1997) eficiecircncia pode ser expressa como a relaccedilatildeo existente entre os produtos
resultantes da realizaccedilatildeo de uma accedilatildeo governamental programada e os custos
incorridos diretamente em sua execuccedilatildeo
A eficaacutecia eacute a obtenccedilatildeo de resultados atraveacutes da ecircnfase nos proacuteprios
resultados e nos objetivos a serem alcanccedilados com a exploraccedilatildeo maacutexima do
potencial dos processos Significa a otimizaccedilatildeo das tarefas com a agilizaccedilatildeo de
recursos para alcanccedilar o resultado esperado Machado (2002) afirma que uma
organizaccedilatildeo eacute eficaz quando alcanccedila os produtos e os resultados adequados agrave sua
missatildeo e eacute eficiente quando o faz com o menor custo possiacutevel De acordo com
Baracho (2000) a eficaacutecia deve ser medida pelo grau de cumprimento dos objetivos
fixados nos programas de accedilatildeo comparando-se os resultados realmente obtidos
com os previstos
A efetividade eacute a obtenccedilatildeo de resultados atraveacutes da ecircnfase na percepccedilatildeo do
cliente Significa que haacute preenchimento das expectativas do cliente atraveacutes de uma
accedilatildeo programada e planejada para satisfazer os seus desejos A efetividade
segundo Baracho (2000) mede o impacto final da atuaccedilatildeo sobre o total da
populaccedilatildeo afetada Na administraccedilatildeo puacuteblica o valor efetivo ou potencialmente
criado natildeo pode ser medido com base exclusivamente nos produtos jaacute que estes
quase nunca tecircm significaccedilatildeo em si mas em relaccedilatildeo aos resultados e impactos que
geram
Apoacutes uma eacutepoca em que o pensamento gerencial se orientava para
atividades funcionais e particulares como marketing produccedilatildeo e financcedilas a
necessidade de atuaccedilatildeo sistecircmica e global da empresa tem crescido
gradativamente Surge entatildeo o conceito de estrateacutegia corporativa que foi
considerada como a ideacuteia unificadora das aacutereas funcionais relacionando suas
atividades com o ambiente externo e adotando a noccedilatildeo de adequaccedilatildeo entre as
capacidades uacutenicas de uma empresa e as exigecircncias competitivas de seu setor de
atuaccedilatildeo Esse conceito tem evoluiacutedo para um posicionamento das empresas em
busca de vantagens competitivas (FISCHMANN 1999)
A maioria das organizaccedilotildees busca usar algum tipo de planejamento
estrateacutegico dentro do qual se definem objetivos e metas a serem atingidos As
40
estrateacutegias definidas para tanto poreacutem encontram barreiras e dificuldades na fase
de implementaccedilatildeo e mesmo o seu controle exige sistemas que possam permitir a
eficaacutecia e efetividade de se tomar medidas de ajuste ou que gerem mudanccedilas de
sentido e direccedilatildeo pela alta administraccedilatildeo dentro de um periacuteodo de tempo adequado
para aproveitar oportunidades ou para evitar perdas Uma possiacutevel conceituaccedilatildeo de
desempenho no acircmbito das organizaccedilotildees eacute a capacidade da empresa atingir seus
objetivos estrateacutegicos atraveacutes da implementaccedilatildeo de estrateacutegias adotadas dentro do
seu processo de planejamento A empresa dessa forma deve contar com um
sistema de indicadores de desempenho que permita a verificaccedilatildeo do efetivo sucesso
de sua gestatildeo estrateacutegica
51 Perspectiva Financeira
A perspectiva financeira sintetiza as consequumlecircncias econocircmicas imediatas
das accedilotildees realizadas Isto eacute os indicadores desta perspectiva indicam se a
estrateacutegia de uma empresa sua implementaccedilatildeo e execuccedilatildeo estatildeo contribuindo para
a melhoria dos resultados financeiros Dessa forma os objetivos e as medidas das
outras trecircs perspectivas tecircm como foco os objetivos financeiros definidos na
perspectiva financeira Qualquer medida selecionada deve fazer parte de uma
cadeia de relaccedilotildees de causa e efeito que culminam com a melhoria do desempenho
financeiro (KAPLAN NORTON 1997)
Figura 1 Perspectivas do Balanced Scorecard (KAPLAN NORTON 1997)
Perspectiva Financeira
Perspectiva do Cliente
Perspectiva dos Processos
Internos
Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
Missatildeo
41
Nas organizaccedilotildees governamentais e sem fins lucrativos entretanto a
perspectiva financeira representa uma limitaccedilatildeo natildeo um objetivo Ela natildeo eacute o foco
das outras perspectivas uma vez que os indicadores financeiros natildeo demonstram
se a organizaccedilatildeo esta cumprindo sua missatildeo O que indica isso eacute a satisfaccedilatildeo dos
clientes ou seja da sociedade que financia as accedilotildees governamentais A perspectiva
do cliente passa nesse caso a ser o foco das outras perspectivas e o sucesso delas
passa a ser medido pelo grau de eficaacutecia e eficiecircncia com que atendem as
necessidades de seus participantes e natildeo pelo desempenho financeiro (KAPLAN
NORTON 1997)
Figura 2 Perspectivas do Balanced Scorecard (KAPLAN NORTON 1997)
Percebe-se que o modelo conceitual do Balanced Scorecard para
organizaccedilotildees puacuteblicas deve ser diferente da organizaccedilatildeo privada com a perspectiva
financeira perdendo sua posiccedilatildeo de topo
A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados substituiu a
perspectiva financeira proposta por Kaplan e Norton (1997) pela perspectiva papel
institucional que representa a missatildeo ou o papel que a aacuterea de RH desempenha
dentro da instituiccedilatildeo
O Balanced Scorecard eacute uma ferramenta que traduz a missatildeo e a estrateacutegia
da organizaccedilatildeo em um conjunto coerente de medidas de desempenho que propicia
a formaccedilatildeo de uma estrutura de mediccedilatildeo estrateacutegica e de um sistema de gestatildeo
Perspectiva do Cliente
Perspectiva Financeira
Perspectiva dos Processos
Internos
Perspectiva do Aprendizado e
Crescimento
Missatildeo
42
eficiente Eacute uma metodologia que liga as atividades de curto e longo prazo de uma
organizaccedilatildeo com a visatildeo a missatildeo e a estrateacutegia da empresa por meio do
estabelecimento de metas mensuraacuteveis Aleacutem disso ele cria uma estrutura uma
linguagem para comunicar a missatildeo e a estrateacutegia e utiliza indicadores para
informar os funcionaacuterios sobre os vetores do sucesso atual e futuro (KAPLAN
NORTON 1997)
Missatildeo visatildeo e valores satildeo diretrizes traduzidas em objetivos e medidas
atraveacutes das quatro perspectivas financeira do cliente dos processos internos e do
aprendizado e crescimento
A substituiccedilatildeo da perspectiva financeira pela perspectiva papel institucional
contemplou a importacircncia da missatildeo da visatildeo e dos valores entretanto
desconsiderou a variaacutevel financeira
A variaacutevel financeira eacute fundamental para a viabilizaccedilatildeo eou manutenccedilatildeo de
qualquer organizaccedilatildeo oferecendo eou garantindo os recursos necessaacuterios para a
viabilizaccedilatildeo dos seus projetos A perspectiva financeira em organizaccedilotildees puacuteblicas
refere-se agrave forma como pode ser otimizado o uso de recursos puacuteblicos aplicados na
organizaccedilatildeo reduzindo desperdiacutecios e desvios agregando valor aos clientes sem
aumento dos custos de forma a beneficiar a sociedade Os indicadores financeiros
em organizaccedilotildees puacuteblicas podem ser vistos como catalisadores do sucesso dos
clientes (cidadatildeos) ou como restriccedilotildees entre os quais a organizaccedilatildeo deve operar
Perspectiva Objetivos
Contribuir para o exerciacutecio da cidadania e para o fortalecimento da democracia representativa
Contribuir para o fortalecimento institucional do Poder Legislativo Papel
Institucional Contribuir para o aperfeiccediloamento da funccedilatildeo legislativa fiscalizatoacuteria e representativa
Quadro 3 Perspectiva Papel Institucional do Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009
43
Perspectiva Objetivos Indicadores
Contribuir para o desenvolvimento da Cidadania RH Cidadania
Integrar e disseminar o conhecimento entre aacutereas Iacutendice de Integraccedilatildeo
Aacutereas com competecircncias teacutecnicas mapeadas Garantir as competecircncias requeridas ao cumprimento da Missatildeo da Cacircmara Lacuna de Competecircncia Institucional
Promover o bem-estar e a qualidade de vida no trabalho Iacutendice de bem-estar e qualidade de vida no trabalho
Papel Institucional
Promover a valorizaccedilatildeo e o reconhecimento dos servidores
Iacutendice de Valorizaccedilatildeo e Reconhecimento dos Servidores
Quadro 4 Perspectiva Papel Institucional do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009
O objetivo ldquoContribuir para o desenvolvimento da Cidadaniardquo da aacuterea de
Gestatildeo de Pessoas visa auxiliar na promoccedilatildeo de atitudes e praacuteticas relacionadas ao
exerciacutecio consciente criacutetico participativo e engajado da cidadania O indicador ldquoRH Cidadaniardquo pesquisa a efetividade com clientelas especiacuteficas sobre mudanccedilas em
atitudes relacionadas a praacuteticas cidadatildes como decorrecircncia da participaccedilatildeo nos
programas e accedilotildees da aacuterea de RH ou acesso ao conhecimento Esse iacutendice eacute
calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de respostas satisfatoacuterias Total de
respostas) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a
2010 entretanto foram medidas apenas as metas alcanccediladas em 2006 e 2007 A
mediccedilatildeo de 2007 contemplou os programas Estaacutegio Visita e Parlamento Jovem com
resultado de satisfaccedilatildeo superior a meta de 2010 Em razatildeo disso a mediccedilatildeo de
2008 foi suspensa e novas propostas para o indicador estatildeo sendo estudadas tais
como criaccedilatildeo de novos programas e ampliaccedilatildeo dos programas existentes para
outras clientelas expansatildeo do uso da modalidade EAD com foco no
desenvolvimento da cidadania (cursos tutoriais viacutedeos e outros) disseminaccedilatildeo
desses programas para outras Cacircmaras e Assembleacuteias Entende-se que o indicador
ldquoRH Cidadaniardquo esta associado ao objetivo corporativo ldquoContribuir para o exerciacutecio
da cidadania e para o fortalecimento da democracia representativardquo dentro dessa
perspectiva e ao objetivo corporativo ldquoInteragir com a sociedade para a promoccedilatildeo da
cidadaniardquo da perspectiva puacuteblico-alvo
O objetivo ldquoIntegrar e disseminar o conhecimento entre aacutereasrdquo da aacuterea de
Gestatildeo de Pessoas visa promover o intercacircmbio de informaccedilotildees a troca de
experiecircncia o compartilhamento de visotildees e a realizaccedilatildeo de accedilotildees conjuntas entre
os diversos setores e servidores da Casa O indicador ldquoIacutendice de Integraccedilatildeordquo mede
44
o grau de satisfaccedilatildeo dos Diretores da Casa quanto agrave integraccedilatildeo e agrave troca de
conhecimentos entre os vaacuterios setores Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte
foacutermula (Nordm de diretores satisfeitos Total de participantes da amostra) x 100 Foram
definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo
foram medidas as metas alcanccediladas visto que esse indicador deve ser aferido por
instrumento de pesquisa e portanto aguarda a demanda das demais aacutereas da Casa
que estatildeo no seu primeiro ciclo de gestatildeo estrateacutegica a fim de que o instrumento
seja uacutenico e possa contemplar todos os indicadores Percebe-se que o indicador
ldquoIacutendice de Integraccedilatildeordquo natildeo possui objetivo corporativo associado dentro dessa
perspectiva mas esta associado ao objetivo corporativo ldquoAprimorar a gestatildeo e a
disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do conhecimentordquo da perspectiva processos internos
O objetivo ldquoGarantir as competecircncias requeridas ao cumprimento da Missatildeo
da Cacircmarardquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa prover nas diversas aacutereas da
Cacircmara o contingente de pessoas capacitadas para o exerciacutecio das atividades
funcionais tanto em termos teacutecnico-profissionais (gerenciais) quanto
comportamentais e humaniacutesticos O indicador ldquoAacutereas com Competecircncias Teacutecnicas Mapeadasrdquo identifica o nuacutemero de unidades administrativas onde o
mapeamento das competecircncias teacutecnicas foi realizado Esse iacutendice eacute calculado
atraveacutes da seguinte foacutermula Nuacutemero de unidades administrativas onde o
mapeamento das competecircncias teacutecnicas foi realizado Foram definidas metas de
desempenho para os anos de 2009 e 2010 O indicador ldquoLacuna de Competecircncia Institucionalrdquo identifica a relaccedilatildeo entre as competecircncias mapeadas na Casa e as
apresentadas pelos servidores Esse iacutendice eacute calculado conforme planilha
especiacutefica Natildeo foram definidas metas de desempenho Analisa-se que os
indicadores ldquoLacuna de Competecircnciardquo e ldquoServidores com Competecircncias Mapeadasrdquo
natildeo possuem objetivo corporativo associado dentro dessa perspectiva mas estatildeo
associados ao objetivo corporativo ldquoGarantir as competecircncias requeridas ao
cumprimento da missatildeo da Cacircmarardquo da perspectiva pessoas e tecnologia
O objetivo ldquoPromover o bem-estar e a qualidade de vida no trabalhordquo da aacuterea
de Gestatildeo de Pessoas visa promover medir e avaliar o bem-estar a satisfaccedilatildeo e a
motivaccedilatildeo do Puacuteblico-Alvo Estimula cuidados com a sauacutede fiacutesica e mental
Desenvolve accedilotildees que estimulem a melhoria da qualidade de vida dos
parlamentares servidores e seus dependentes O indicador ldquoIacutendice de bem-estar e qualidade de vida no trabalhordquo mede o grau de bem-estar e da qualidade de vida
45
no trabalho dos servidores e deputados Esse iacutendice eacute calculado conforme planilha
especiacutefica A mediaccedilatildeo do indicador intercalaraacute os temas sauacutede e bem-estar e
qualidade de vida no trabalho ano a ano Em 2009 a mediccedilatildeo contemplaraacute apenas
sauacutede e bem-estar Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2009
e 2010 Observa-se que o indicador ldquoIacutendice de Satisfaccedilatildeordquo natildeo possui objetivo
corporativo associado dentro dessa perspectiva mas esta associado ao objetivo
corporativo ldquoAtender e assessorar com excelecircncia o parlamentarrdquo da perspectiva
puacuteblico-alvo
O objetivo ldquoPromover a valorizaccedilatildeo e o reconhecimento dos servidoresrdquo da
aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa garantir a satisfaccedilatildeo do servidor no exerciacutecio de
suas funccedilotildees deixando claro o quanto o seu trabalho contribui para o cumprimento
dos objetivos da Instituiccedilatildeo de forma a melhorar a sua auto-estima e a alinhar suas
accedilotildees com a estrateacutegia maior Premiar o esforccedilo e o comprometimento com a Casa
(pessoal e de equipe) estimulando a busca constante pelo aperfeiccediloamento e
promovendo a reaproximaccedilatildeo das pessoas distanciadas dos propoacutesitos
institucionais O indicador ldquoIacutendice de Valorizaccedilatildeo e Reconhecimento dos Servidoresrdquo mede o grau de satisfaccedilatildeo dos servidores quanto ao seu
reconhecimento e valorizaccedilatildeo por parte da Instituiccedilatildeo Esse iacutendice eacute calculado
atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de respostas satisfatoacuterias Total de respostas) x
100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010
entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas visto que esse indicador deve
ser aferido por instrumento de pesquisa e portanto aguarda a demanda das demais
aacutereas da Casa que estatildeo no seu primeiro ciclo de gestatildeo estrateacutegica a fim de que o
instrumento seja uacutenico e possa contemplar todos os indicadores Avalia-se que o
indicador ldquoIacutendice de Valorizaccedilatildeo e Reconhecimento dos Servidoresrdquo natildeo possui
objetivo corporativo associado dentro dessa perspectiva mas esta associado ao
objetivo corporativo ldquoPromover a valorizaccedilatildeo e o reconhecimento dos servidoresrdquo da
perspectiva pessoas e tecnologia
Percebe-se que todos os indicadores da perspectiva papel institucional estatildeo
associados a objetivos corporativos de outras perspectivas
46
52 Perspectiva do Cliente
A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados mudou a
nomenclatura da perspectiva do cliente proposta por Kaplan e Norton (2001) para
puacuteblico-alvo que representa agrave interaccedilatildeo e atendimento da clientela considerada
alvo das accedilotildees de RH
A perspectiva do cliente permite a identificaccedilatildeo dos segmentos de clientes e
mercados nos quais a organizaccedilatildeo atua bem como as medidas de desempenho da
organizaccedilatildeo nesses segmentos-alvo Nesta perspectiva normalmente constam
medidas essenciais que indicam se uma estrateacutegia foi bem formulada e bem
implementada tais como niacutevel de satisfaccedilatildeo do cliente iacutendice de retenccedilatildeo do
cliente aquisiccedilatildeo de novos clientes lucratividade dos clientes e participaccedilatildeo nos
segmentos-alvo
Fazendo uma ligaccedilatildeo com a perspectiva financeira numa relaccedilatildeo de causa e
efeito a perspectiva do cliente permite que os gerentes das unidades de negoacutecios
articulem as estrateacutegias de clientes e mercados que proporcionaratildeo maiores lucros
financeiros futuros (KAPLAN NORTON 1997)
Para instituiccedilotildees do setor privado a satisfaccedilatildeo do cliente e sua fidelidade
seriam a causa primaria da obtenccedilatildeo de bons resultados financeiros no entanto
para instituiccedilotildees do setor puacuteblico seria o principal objetivo (RUAS 2003) Kaplan e
Norton (2001) ressaltam a importacircncia da perspectiva do cliente para as instituiccedilotildees
governamentais e sem fins lucrativos ao enfatizar a necessidade de inclusatildeo de
objetivos abrangentes ligados a missatildeo da instituiccedilatildeo no alto do scorecard
representando o propoacutesito de longo prazo da organizaccedilatildeo A inserccedilatildeo do objetivo
abrangente no balanced scorecard das entidades natildeo lucrativas ou dos oacutergatildeos
governamentais comunica com nitidez a missatildeo de longo prazo da organizaccedilatildeo
(KAPLAN NORTON 2001)
A perspectiva do cliente em organizaccedilotildees puacuteblicas emerge da missatildeo e esta
relacionada com o processo de criaccedilatildeo de valor para o puacuteblico-alvo e com a forma
de atender plenamente agraves demandas do cliente a sociedade nas suas mais
diversas categorias para cumprir a missatildeo da organizaccedilatildeo ou seja como se deve
proceder para aumentar a qualidade de sua atuaccedilatildeo e atender as necessidades dos
cidadatildeos e como estatildeo sendo sustentadas a habilidade e a criatividade dos
servidores para atender as expectativas dos cidadatildeos O usuaacuterio e o contribuinte
47
assumem posiccedilatildeo preponderante na construccedilatildeo das estrateacutegias de governo Esses
para fins de estrateacutegia satildeo os destinataacuterios finais da accedilatildeo governamental As
pessoas satildeo o elo entre o aparelho estatal e os destinataacuterios do seu produto (bens e
serviccedilos puacuteblicos)
Perspectiva Objetivos
Interagir com a sociedade para a promoccedilatildeo da cidadania
Atender com excelecircncia os oacutergatildeos colegiados deliberativos Puacuteblico-Alvo
Atender e assessorar com excelecircncia o parlamentar
Quadro 5 Perspectiva Puacuteblico-Alvo do Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009
Perspectiva Objetivos Indicadores
Interagir com a sociedade na promoccedilatildeo de praacuteticas legislativas Participantes em Eventos Legislativos
Iacutendice de Excelecircncia de Serviccedilos de RH - Deputado Proporcionar atendimento diferenciado aos deputados
Serviccedilos Diferenciados Puacuteblico-Alvo
Garantir a excelecircncia no atendimento aos servidores e seus dependentes Iacutendice de Excelecircncia de Serviccedilos de RH - Servidor
Quadro 6 Perspectiva Puacuteblico-Alvo do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009
O objetivo ldquoInteragir com a sociedade na promoccedilatildeo de praacuteticas legislativasrdquo da
aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa interagir com a sociedade na promoccedilatildeo de praacuteticas
legislativas O indicador ldquoParticipantes em Eventos Legislativosrdquo mede o nuacutemero
de participantes em eventos de disseminaccedilatildeo do Saber Legislativo patrocinados
pela Casa ou em parceria Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula
Soma de participantes de cada evento que compotildeem a listagem no periacuteodo Foram
definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 A meta alcanccedilada
em 2007 superou as expectativas entretanto as metas alcanccediladas em 2006 e 2008
ficaram abaixo do esperado Entende-se que o indicador ldquoParticipantes em Eventos
Legislativosrdquo esta associado ao objetivo corporativo ldquoInteragir com a sociedade para
a promoccedilatildeo da cidadaniardquo dentro dessa perspectiva
O objetivo ldquoProporcionar atendimento diferenciado aos Deputadosrdquo da aacuterea de
Gestatildeo de Pessoas visa proporcionar aos deputados serviccedilos e informaccedilotildees de RH
seja em caraacuteter proacute-ativo seja no atendimento a demandas especiacuteficas com
atenccedilatildeo personalizada e adequada agraves suas necessidades O indicador ldquoIacutendice de
48
Excelecircncia de Serviccedilos de RH - Deputadordquo avalia a qualidade dos serviccedilos de RH
prestados aos Deputados Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm
de respostas satisfatoacuterias Nordm total de respondentes) x 100 Foram definidas metas
de desempenho para os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as
metas alcanccediladas visto que esse indicador deve ser aferido por instrumento de
pesquisa e portanto aguarda a demanda das demais aacutereas da Casa que estatildeo no
seu primeiro ciclo de gestatildeo estrateacutegica a fim de que o instrumento seja uacutenico e
possa contemplar todos os indicadores O indicador ldquoServiccedilos Diferenciadosrdquo
indica o nuacutemero de serviccedilos prestados pela aacuterea de RH aos Deputados com
caracteriacutesticas diferenciadas Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula
(Nordm de serviccedilos diferenciados Nordm total de serviccedilos prestados ao Parlamentar) x 100
Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 As metas
planejadas para 2006 e 2007 natildeo foram alcanccediladas A Diretoria de Recursos
Humanos da Cacircmara dos Deputados pretende eliminar esse indicador uma vez
que praticamente todos os oacutergatildeos da aacuterea de RH tecircm serviccedilos diferenciados para
parlamentares O desafio que se coloca natildeo eacute criar novos serviccedilos diferenciados
mas trabalhar para que o parlamentar se sinta muito bem atendido e que disponha
de um atendimento de excelecircncia pela aacuterea de RH Percebe-se que os indicadores
ldquoIacutendice de Satisfaccedilatildeo do Deputadordquo e ldquoServiccedilos Diferenciadosrdquo estatildeo associados ao
objetivo corporativo ldquoAtender e assessorar com excelecircncia o parlamentarrdquo dentro
dessa perspectiva
O objetivo ldquoGarantir a excelecircncia no atendimento aos servidores e seus
dependentesrdquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa assegurar aos servidores e agraves
aacutereas da Cacircmara atendimento aacutegil e efetivo com urbanidade provendo serviccedilos e
informaccedilotildees de qualidade monitorando desempenho viabilizando oportunidade de
treinamento capacitaccedilatildeo e desenvolvimento O indicador ldquoIacutendice de Excelecircncia de
Serviccedilos de RH - Servidorrdquo avalia a qualidade dos serviccedilos de RH prestados aos
servidores Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de respostas
satisfatoacuterias Total de respostas) x 100 Foram definidas metas de desempenho
para os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas
visto que esse indicador deve ser aferido por instrumento de pesquisa e portanto
aguarda a demanda das demais aacutereas da Casa que estatildeo no seu primeiro ciclo de
gestatildeo estrateacutegica a fim de que o instrumento seja uacutenico e possa contemplar todos
49
os indicadores Analisa-se que o indicador ldquoIacutendice de Satisfaccedilatildeo do Servidorrdquo natildeo
possui objetivo corporativo associado
53 Perspectiva dos Processos Internos
A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados manteve a
Perspectiva dos Processos Internos proposta por Kaplan e Norton que representa
processos que ocorrem no acircmbito dos setores da aacuterea de RH e que contribuiratildeo
para a satisfaccedilatildeo dos usuaacuteriosclientes e cumprimento do papel institucional
A perspectiva dos processos internos permite aos executivos a identificaccedilatildeo
dos processos internos que satildeo criacuteticos para a organizaccedilatildeo e que por isso devesse
ter excelecircncia Portanto as medidas dos processos internos estatildeo voltadas para
aqueles que permitem a organizaccedilatildeo atrair e reter clientes em segmentos-alvo de
mercado e satisfazer as expectativas dos acionistas em relaccedilatildeo a retornos
financeiros A chave para o sucesso do Balanced Scorecard esta na seleccedilatildeo e
mediccedilatildeo daqueles processos que permitem em ultima instancia atingir a missatildeo da
organizaccedilatildeo
As abordagens tradicionais de mediccedilatildeo de desempenho buscam o
monitoramento e a melhoria dos processos existentes O Balanced Scorecard alem
disso permite a identificaccedilatildeo de processos novos que satildeo criacuteticos para o alcance
dos objetivos financeiros e dos clientes ou seja para o sucesso da estrateacutegia da
empresa
Tanto para as organizaccedilotildees governamentais e sem fins lucrativos como nas
organizaccedilotildees privadas a perspectiva dos processos internos tem os mesmos
objetivos ou seja identificar os processos internos que satildeo criacuteticos para a
organizaccedilatildeo e monitoraacute-los Nas organizaccedilotildees privadas poreacutem o objetivo final eacute
aumentar os ganhos financeiros dos acionistas enquanto que nas organizaccedilotildees
governamentais e sem fins lucrativos eacute a satisfaccedilatildeo dos clientes
A perspectiva dos processos internos em organizaccedilotildees puacuteblicas propotildee a
descentralizaccedilatildeo da gestatildeo organizacional sendo que os aspectos importantes
estatildeo relacionados agrave modernizaccedilatildeo continuada aos investimentos com processos
participativos e agrave melhoria dos controles a criaccedilatildeo de um modelo de gestatildeo e a
melhoria no sistema de comunicaccedilatildeo interna e externa Os objetivos estrateacutegicos
relacionados a essa perspectiva ressaltam a atuaccedilatildeo nos processos internos como
50
estatildeo sendo gerenciados inovados e aperfeiccediloados os processos internos para
satisfazer plenamente as necessidades e expectativas dos usuaacuterios da organizaccedilatildeo
(clientes) dentro das restriccedilotildees orccedilamentaacuterias que processos de negoacutecios devem
se tornar excelentes Os processos internos escolhidos derivam normalmente dos
objetivos e indicadores escolhidos na perspectiva clientes e condicionam o
funcionamento da entidade Podendo ajudar ou prejudicar a estrateacutegia delineada
Perspectiva Objetivos
Subsidiar a tomada de decisotildees por meio de informaccedilotildees e anaacutelises proativas e tempestivas
Aprimorar a gestatildeo e a disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do conhecimento
Ampliar a visibilidade da atividade legislativa dos atos administrativos
Desenvolver parcerias estrateacutegicas
Aperfeiccediloar o planejamento e a execuccedilatildeo da aquisiccedilatildeo e do suprimento de bens e serviccedilos
Aprimorar continuamente os instrumentos de gestatildeo estrateacutegica
Processos Internos
Modernizar a gestatildeo de processos de trabalho
Quadro 7 Perspectiva Processos Internos do Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009
Perspectiva Objetivos Indicadores
Alunos Formados Promover a produccedilatildeo e disseminaccedilatildeo do Saber Legislativo Disseminaccedilatildeo de Estudos
Desenvolver cultura da educaccedilatildeo continuada Servidores Treinados por Ano
Iacutendice de Absenteiacutesmo Promover a Sauacutede Integral ampliando o alcance das accedilotildees de sauacutede preventiva e laboral Servidores Participantes de Programas voltados a
Sauacutede Preventiva e Laboral
Lotaccedilotildees por Competecircncias Garantir a adequada seleccedilatildeo e a alocaccedilatildeo de pessoas Seleccedilatildeo por Competecircncias
Aprimorar a interaccedilatildeo entre os oacutergatildeos de RH e da Cacircmara Interaccedilatildeo Institucional
Garantir agilidade e modernizaccedilatildeo nos processos de trabalho Iacutendice de Processos no Prazo
Processos Internos
Identificar as necessidades atuais e futuras do Puacuteblico-Alvo Iacutendice de Necessidades Inventariadas
Quadro 8 Perspectiva Processos Internos do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009
O objetivo ldquoPromover a produccedilatildeo e disseminaccedilatildeo do Saber Legislativordquo da
aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa incentivar a criaccedilatildeo a documentaccedilatildeo a pesquisa e
a sistematizaccedilatildeo de conhecimentos inerentes agraves funccedilotildees do Legislativo (atividades
51
finaliacutesticas da Cacircmara dos Deputados) bem como criar e manter canais de
comunicaccedilatildeo com a sociedade em parceria com os demais oacutergatildeos internos da Casa
ou com organizaccedilotildeesinstituiccedilotildees externas O indicador ldquoAlunos Formadosrdquo mede
o nuacutemero de alunos formados em cursos de Poacutes-Graduaccedilatildeo na aacuterea do Saber
Legislativo patrocinados pela Casa ou em parceria Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes
da seguinte foacutermula Soma de alunos formados em cada curso que compotildee a
listagem do Saber Legislativo no periacuteodo Foram definidas metas de desempenho
para os anos de 2006 a 2010 Natildeo foi medida a meta alcanccedilada em 2006 A meta
alcanccedilada em 2007 superou as expectativas entretanto a meta alcanccedilada em 2008
ficou abaixo do esperado O indicador ldquoDisseminaccedilatildeo de Estudosrdquo mede a
quantidade de estudos disponiacuteveis ao puacuteblico sobre o Saber Legislativo
promovidos pela aacuterea de RH Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula
Soma de estudos publicados no exerciacutecio Foram definidas metas de desempenho
para os anos de 2006 a 2010 A meta alcanccedilada em 2006 ficou abaixo do esperado
entretanto as metas alcanccediladas em 2007 e 2008 superaram as expectativas
Entende-se que os indicadores ldquoAlunos Formadosrdquo e ldquoDisseminaccedilatildeo de Estudosrdquo
estatildeo associados aos objetivos corporativos ldquoAprimorar a gestatildeo e a disseminaccedilatildeo
da informaccedilatildeo do conhecimentordquo e ldquoAmpliar a visibilidade da atividade legislativa e
dos atos administrativosrdquo dentro dessa perspectiva
O objetivo ldquoDesenvolver cultura de educaccedilatildeo continuadardquo da aacuterea de Gestatildeo
de Pessoas visa incentivar o constante aperfeiccediloamento teacutecnico gerencial
comportamental e humano dos servidores e Deputados O indicador ldquoServidores
Treinados por Anordquo mede o nuacutemero de servidores que cumpriram um miacutenimo de
40 horas de treinamento no ano Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte
foacutermula Soma do nordm de servidores que cumpriram um miacutenimo de 40 horas de
capacitaccedilatildeo no ano Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2007 a
2010 As metas planejadas para 2007 e 2008 natildeo foram alcanccediladas
ldquo() Quando noacutes criamos esse indicador noacutes tiacutenhamos essa expectativa de
capacitar os servidores 40 horas por ano mas natildeo atingimos essa meta Isso
nos obrigou a rever um monte de coisas ou a meta esta muito aleacutem daquilo
que a gente pode oferecer ou a gente tem que se reestruturar tem que focar
40 horas treinando o que ()rdquo
Trecho entrevista 1
52
Percebe-se que o indicador ldquoServidores Treinados por Anordquo esta associado ao
objetivo corporativo ldquoAprimorar a gestatildeo e a disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do
conhecimentordquo dentro dessa perspectiva
O objetivo ldquoPromover a Sauacutede Integral ampliando o alcance das accedilotildees de
sauacutede preventiva e laboralrdquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa promover sauacutede
fiacutesica e mental um ambiente seguro e saudaacutevel a satisfaccedilatildeo e a motivaccedilatildeo das
pessoas O indicador ldquoIacutendice de Absenteiacutesmordquo contabiliza as faltas dos servidores
justificadas por Licenccedila para Tratamento da Sauacutede Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes
da seguinte foacutermula (Nordm de parlamentares efetivos afastados por LTS + Nordm de
servidores efetivos afastados por LTS + Nordm de CNEs afastados por LTS) (Nordm total
de parlamentares + Nordm total de servidores efetivos + Nordm total de CNEs) x 100 Foram
definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 A meta alcanccedilada
em 2006 ficou dentro do esperado As metas alcanccediladas em 2007 e 2008
superaram as expectativas O indicador ldquoServidores Participantes de Programas voltados agrave Sauacutede Preventiva e Laboralrdquo mede o nuacutemero de servidores que
participam de programas voltados agrave sauacutede preventiva e laboral Esse iacutendice eacute
calculado atraveacutes da seguinte foacutermula Somatoacuterio do nordm de participantes em cada um
dos eventos realizados no periacuteodo Foram definidas metas de desempenho para os
anos de 2006 a 2010 A meta alcanccedilada em 2006 ficou dentro do esperado a meta
alcanccedilada em 2007 ficou abaixo do esperado e a meta alcanccedilada em 2008 superou
as expectativas Observa-se que os indicadores ldquoIacutendice de Absenteiacutesmordquo e
ldquoServidores Participantes de Programas voltados agrave Sauacutede Preventiva e Laboralrdquo natildeo
possuem objetivo corporativo associado
O objetivo ldquoGarantir a adequada seleccedilatildeo e alocaccedilatildeo de pessoasrdquo da aacuterea de
Gestatildeo de Pessoas visa assegurar que os processos de seleccedilatildeo (internos e
externos) e de lotaccedilatildeo de pessoas ocorram considerando o perfil requerido pelos
diversos setores da Casa e o melhor aproveitamento das competecircncias dos
servidores O indicador ldquoLotaccedilotildees por Competecircnciasrdquo mede o grau de satisfaccedilatildeo
das gerecircncias quanto ao processo de lotaccedilatildeo realizado pela aacuterea de RH Esse
iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de entrevistas positivas Nordm total
de entrevistas) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2009
e 2010 O indicador ldquoSeleccedilatildeo por Competecircncias mede o grau de satisfaccedilatildeo das
gerecircncias quanto ao processo seletivo interno ou externo realizado pela aacuterea de
RH Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de entrevistas positivas
53
Nordm total de entrevistas) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos
de 2009 e 2010 Avalia-se que os indicadores ldquoLotaccedilotildees por Competecircnciasrdquo e
ldquoSeleccedilatildeo por Competecircnciasrdquo estatildeo associados ao objetivo corporativo ldquoAprimorar
continuamente os instrumentos de gestatildeo estrateacutegicardquo dentro dessa perspectiva
O objetivo ldquoAprimorar a interaccedilatildeo entre os oacutergatildeos de RH e da Cacircmarardquo da
aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa desenvolver e otimizar canais de interaccedilatildeo de
forma a ampliar o conhecimento institucional e a intensificar a colaboraccedilatildeo entre os
oacutergatildeos da Casa visando objetivos comuns O indicador ldquoInteraccedilatildeo Institucionalrdquo
mede a relaccedilatildeo entre o nuacutemero de servidores efetivos participantes de pelo menos
uma das accedilotildees promovidas pela aacuterea de RH destinadas agrave divulgaccedilatildeo das atividades
dos diversos setores da Casa e o nuacutemero total de servidores efetivos da Cacircmara
Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de servidores efetivos
participantes de pelo menos uma das accedilotildees de RH para a divulgaccedilatildeo das atividades
dos diversos setores da Casa Nordm total de servidores efetivos da casa) x 100 Foram
definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 As metas
alcanccediladas em 2006 e 2007 superaram as expectativas considerando-se apenas os
servidores participantes do Programa de Desenvolvimento Gerencial A meta
alcanccedilada em 2008 ficou abaixo do esperado indicando que o Programa de
Desenvolvimento Gerencial natildeo eacute mais suficiente para cumprir o objetivo e novas
accedilotildees devem ser programadas para 2009 Percebe-se que o indicador ldquoInteraccedilatildeo
Institucionalrdquo esta associado ao objetivo corporativo ldquoAprimorar a gestatildeo e a
disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do conhecimentordquo dentro dessa perspectiva
O objetivo ldquoGarantir agilidade e modernizaccedilatildeo nos processos de trabalhordquo da
aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa promover a anaacutelise e melhoria contiacutenua de
processos com tecnologia apropriada fluxos de trabalho otimizados e servidores
sensibilizados (comprometidos com a agilidade) O indicador ldquoIacutendice de Processos
no Prazordquo representa o iacutendice de processos estrateacutegicos da aacuterea de RH
concluiacutedos dentro de um prazo preacute-estabelecido e adequado agrave natureza do
processo Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de processos
estrateacutegicos finalizados no prazo preacute-estabelecido Nordm total de processos
estrateacutegicos tramitados) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos
de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas Como
resultado preliminar do projeto de Sistematizaccedilatildeo de Processos da Aacuterea de RH
cerca de 40 processos de trabalho referentes aos temas Gestatildeo de Benefiacutecios e
54
Cursos Internos jaacute foram mapeados e estatildeo sendo validados pelas aacutereas
responsaacuteveis que ao final da validaccedilatildeo apresentaratildeo estimativas dos prazos para
cada fluxo de trabalho Soacute entatildeo o indicador poderaacute ser medido Analisa-se que o
indicador ldquoIacutendice de Processos no Prazordquo esta associado ao objetivo corporativo
ldquoModernizar a gestatildeo de processos de trabalhordquo dentro dessa perspectiva
O objetivo ldquoIdentificar as necessidades atuais e futuras do Puacuteblico-Alvordquo da
aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa conhecer detalhadamente o Puacuteblico-Alvo para
inventariar analisar e monitorar suas necessidades atuais e futuras identificando os
produtos e serviccedilos de RH que lhes sejam relevantes O indicador ldquoIacutendice de
Necessidades Inventariadasrdquo estabelece a relaccedilatildeo entre os segmentos do puacuteblico-
alvo de RH com necessidades inventariadas e o total da clientela a ser mapeada
Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de aacutereas mapeadas Total
de aacutereas a serem mapeadas) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os
anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas O
projeto Identificaccedilatildeo das Necessidades foi extinto ao se perceber que as aacutereas jaacute
possuiacuteam seus proacuteprios processos de levantamento de necessidades Portanto o
indicador deixou de fazer sentido e seraacute extinto Observa-se que o indicador ldquoIacutendice
de Necessidades Inventariadasrdquo esta associado ao objetivo corporativo ldquoSubsidiar a
tomada de decisotildees por meio de informaccedilotildees e anaacutelises proativas e tempestivasrdquo
dentro dessa perspectiva
54 Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados mudou a
nomenclatura da perspectiva do aprendizado e crescimento proposta por Kaplan e
Norton (2001) para pessoas e tecnologia que representa a competecircncias de
servidores da aacuterea de RH e infra-estrutura adequada agrave realizaccedilatildeo de suas
atividades
A perspectiva do aprendizado e crescimento trata da infra-estrutura da
empresa visando o crescimento e melhoria em longo prazo Enfatizando a
importacircncia da infra-estrutura da empresa em um quadro de intensa competiccedilatildeo nos
dias de hoje e para o futuro Kaplan e Norton (1997) colocam que e improvaacutevel que
as empresas sejam capazes de atingir suas metas de longo prazo para clientes e
processos internos utilizando as tecnologias e capacidades atuais Os objetivos
55
financeiros do cliente e dos processos internos soacute seratildeo atingidos se a empresa
tiver uma infra-estrutura que apoacuteie esses objetivos e que provenha das pessoas
sistemas e procedimentos organizacionais entretanto nem sempre as capacidades
da infra-estrutura estatildeo adequadas aos objetivos estabelecidos No Balanced
Scorecard essa adequaccedilatildeo e feita com os objetivos da perspectiva do aprendizado e
crescimento isto e com o investimento em capacitaccedilatildeo para os empregados com a
melhoria da tecnologia da informaccedilatildeo e dos sistemas e com o alinhamento dos
procedimentos e rotinas organizacionais (KAPLAN NORTON 1997)
A gestatildeo das accedilotildees estrateacutegicas definidas dentro dessas quatro perspectivas
eacute feita pelo acompanhamento das medidas e indicadores de desempenho Aleacutem
disso essas medidas servem para articular a estrateacutegia da empresa para comunicar
esta estrateacutegia e para ajudar a alinhar iniciativas individuais organizacionais e
interdepartamentais com a finalidade de alcanccedilar uma meta comum (KAPLAN
NORTON 1997) Esse processo segundo os autores eacute continuo e inicia com a
definiccedilatildeo da missatildeo da organizaccedilatildeo
A perspectiva do aprendizado e crescimento em organizaccedilotildees puacuteblicas
refere-se agraves accedilotildees direcionadas ao ser humano envolvido com os processos
internos da instituiccedilatildeo oferece os alicerces para que as demais perspectivas do
Balanced Scorecard tenham ecircxito Funcionaacuterios motivados com competecircncias e
ferramentas adequadas operando num clima organizacional delineado para
sustentar as inovaccedilotildees adotadas nos processos satildeo os elementos principais para a
melhoria contiacutenua dentro das limitaccedilotildees financeiras em direccedilatildeo ao sucesso dos
clientes (cidadatildeos) e a realizaccedilatildeo da missatildeo A organizaccedilatildeo deve incentivar
fortemente a gestatildeo de recursos humanos estabelecer paracircmetros de alocaccedilatildeo de
pessoas e elaborar um plano diretor de Recursos Humanos de como agir para
crescer e mudar indo ao encontro das exigecircncias dinacircmicas dos clientes
Perspectiva Objetivos
Promover a valorizaccedilatildeo e o reconhecimento dos servidores
Garantir infra-estrutura fiacutesica adequada
Garantir soluccedilotildees tecnoloacutegicas corporativas
Pessoas e Tecnologia
Garantir as competecircncias requeridas ao cumprimento da Missatildeo da Cacircmara
Quadro 9 Perspectiva Pessoas e Tecnologia do Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009
56
Perspectiva Objetivos Indicadores
Iacutendice de Habilidade de Relacionamento Desenvolver visatildeo sistecircmica e habilidades de relacionamento nos servidores Iacutendice de Visatildeo Sistecircmica
Desenvolver cultura de comprometimento com os resultados estrateacutegicos Iacutendice de comprometimento com a estrateacutegia
Iacutendice de Atendimento aacutes Recomendaccedilotildees da COSAT na Aacuterea de RH
Pessoas e Tecnologia
Garantir infra-estrutura fiacutesica tecnoloacutegica e logiacutestica adequadas Iacutendice de Atendimento das Demandas de
Infraestrutura
Quadro 10 Perspectiva Pessoas e Tecnologia do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009
O objetivo ldquoDesenvolver visatildeo sistecircmica e habilidades de relacionamento nos
servidores da aacuterea de RHrdquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa fomentar nos
profissionais de RH (servidores que atuam nos processos de gestatildeo de pessoas)
amplo conhecimento institucional especialmente quanto agraves funccedilotildees legislativas e
atividades realizadas na Casa assim como o desenvolvimento e refinamento de
competecircncias para relacionamento intra e interpessoal a fim de melhorar o
atendimento ao Puacuteblico-Alvo O indicador ldquoIacutendice de Habilidade de Relacionamentordquo indica o percentual de servidores da aacuterea de RH participantes de
programas e workshops especiacuteficos destinados a promover o desenvolvimento em
competecircncias intra e interpessoais Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte
foacutermula (Nordm de servidores capacitados em relacionamentos Nordm total de servidores
da aacuterea de RH) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006
a 2010 A meta alcanccedilada em 2006 superou as expectativas as metas alcanccediladas
em 2007 e 2008 ficaram abaixo do esperado O indicador ldquoIacutendice de Visatildeo Sistecircmicardquo indica o percentual de servidores da aacuterea de RH capacitados em
programas e workshops especiacuteficos destinados a promover o desenvolvimento em
visatildeo sistecircmica Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de
servidores capacitados em visatildeo sistecircmica Nordm total de servidores da aacuterea de RH) x
100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 As
metas alcanccediladas em 2006 2007 e 2008 ficaram abaixo do esperado As metas
foram estabelecidas sobre o que seraacute definido como Niacutevel Baacutesico em Visatildeo
Sistecircmica ou seja a participaccedilatildeo em dois eventos Treinamento Experiencial em
Grupo (TEG - 8 horas-aula) e Oficina de Visatildeo Sistecircmica (15 horas-aula) Percebe-
se que os indicadores ldquoIacutendice de Habilidade de Relacionamentordquo e ldquoIacutendice de Visatildeo
57
Sistecircmicardquo estatildeo associados ao objetivo corporativo ldquoGarantir as competecircncias
requeridas ao cumprimento da Missatildeo da Cacircmarardquo dentro dessa perspectiva
ldquo() A primeira coisa em termos de indicadores que a gente precisou muito
trabalhar eacute de como que a gente faria para conseguir uma adesatildeo dos
servidores aos processos a compreensatildeo do planejamento estrateacutegico
principalmente porque natildeo daacute para vocecirc construir um planejamento
estrateacutegico de baixo para cima porque o niacutevel eacute outro noacutes estamos
trabalhando niacutevel estrateacutegico e aqui eacute taacutetico-operacional entatildeo eacute difiacutecil agraves
vezes vocecirc conseguir essa adesatildeo de quem natildeo participou da elaboraccedilatildeo e
ao mesmo tempo de quem natildeo tem essa visatildeo sistecircmica entatildeo por isso que
foi importante alguns dos indicadores eles saiacuteram agrave frente do que outros
alguns objetivos estrateacutegicos a gente quis que eles pudessem ser alcanccedilados
com mais rapidez do que outros justamente um deles foi a visatildeo sistecircmica
()rdquo
Trecho entrevista 2
O objetivo ldquoDesenvolver cultura de comprometimento com os resultados
estrateacutegicosrdquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa desenvolver accedilotildees que estimulem
(motivem) valores atitudes e comportamentos como forma de cumprir as metas
alcanccedilar os objetivos melhorar os produtos os serviccedilos e a satisfaccedilatildeo do Puacuteblico-
Alvo O indicador ldquoIacutendice de comprometimento com a estrateacutegiardquo mede o
percentual de comprometimento aferido por meio de pesquisa de acordo com a
autopercepccedilatildeo do servidor Esse iacutendice eacute calculado conforme planilha especiacutefica
Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 entretanto
natildeo foram medidas as metas alcanccediladas Analisa-se que o indicador ldquoIacutendice de
Resultados de Projetos Estrateacutegicos na Aacuterea de RHrdquo esta associado ao objetivo
corporativo ldquoGarantir as competecircncias requeridas ao cumprimento da Missatildeo da
Cacircmarardquo dentro dessa perspectiva
O objetivo ldquoGarantir infra-estrutura fiacutesica tecnoloacutegica e logiacutestica adequadasrdquo
da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa identificar especificar e buscar os meios para o
fornecimento do mobiliaacuterio das condiccedilotildees ambientais e de instalaccedilotildees com respeito
agraves normas ergonocircmicas e de seguranccedila no trabalho bem como dos sistemas de
informaccedilatildeo softwares equipamentos de informaacutetica e outros recursos tecnoloacutegicos
suprimentos e serviccedilos de apoio necessaacuterios agraves funccedilotildees de RH O indicador ldquoIacutendice de Atendimento agraves Recomendaccedilotildees da COSAT na Aacuterea de RHrdquo apresenta o
58
percentual de cumprimento das recomendaccedilotildees da COSAT quanto agrave adequaccedilatildeo
das condiccedilotildees de trabalho (ambientais ergonocircmicas seguranccedila do trabalho) nas
unidades da aacuterea de RH Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm
de recomendaccedilotildees da COSAT atendidas Nordm total de recomendaccedilotildees da COSAT
em laudos teacutecnicos no periacuteodo) x 100 Foram definidas metas de desempenho para
os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas O
indicador ldquoIacutendice de Atendimento das Demandas de Infra-Estruturardquo representa
o percentual de solicitaccedilotildees de infra-estrutura atendidas Esse iacutendice eacute calculado
atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de expedientes com solicitaccedilatildeo de infra-estrutura
para a aacuterea de RH atendidos dentro do prazo instruiacutedo Nordm total de expedientes com
solicitaccedilotildees de infra-estrutura para a aacuterea de RH) x 100 Foram definidas metas de
desempenho para os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas
alcanccediladas Observa-se que os indicadores ldquoIacutendice de Atendimento agraves
Recomendaccedilotildees da COSAT na Aacuterea de RHrdquo e ldquoIacutendice de Atendimento das
Demandas de Infra-Estruturardquo estatildeo associados ao objetivo corporativo ldquoGarantir
infra-estrutura fiacutesica adequadardquo dentro dessa perspectiva
Verifica-se que os indicadores de desempenho da Diretoria de Recursos
Humanos da Cacircmara dos Deputados estatildeo alinhados com a estrateacutegia da
organizaccedilatildeo Existem reuniotildees perioacutedicas de avaliaccedilatildeo da estrateacutegia entre os
dirigentes da organizaccedilatildeo com a finalidade de analisar as hipoacuteteses estrateacutegicas
monitorar os indicadores avaliar o cumprimento das metas verificar o andamento
dos projetos e tomar decisotildees entretanto grande parte dos indicadores natildeo estaacute
sendo sistematicamente acompanhada Pode ser que isso se deva a elevada
quantidade de indicadores Consequentemente as informaccedilotildees natildeo satildeo
disponibilizadas no tempo haacutebil para a tomada de decisatildeo ficando uma lacuna na
ligaccedilatildeo do planejamento estrateacutegico com os resultados obtidos Para exemplificar
observa-se o trecho a seguir
ldquo() O problema maior estaacute na efetiva utilizaccedilatildeo do resultado verificado dos
indicadores agraves vezes noacutes fazemos uma pesquisa levantamos um indicador
e isso natildeo retorna para um novo planejamento para uma correccedilatildeo do curso
das accedilotildees das propostas fazer fechar o ciclo vocecirc faz o planejamento o
objetivo o indicador depois tem que fazer a retroalimentaccedilatildeo e eacute nessa parte
que a gente falha No planejamento anterior a gente criou alguns indicadores
que satildeo totalmente verificados e utilizados existe mensuraccedilatildeo mas nem
59
todos eu acho que tem alguns que noacutes natildeo conseguimos ainda mensurar ou
pelo menos mensurar de forma adequada mas a mensuraccedilatildeo existe no
geral sim ()rdquo
Trecho da entrevista 3
ldquo() A gente tem algumas dificuldades nos nossos indicadores noacutes temos
uma seacuterie de indicadores mas no meu ponto de vista a maioria deles natildeo foi
capaz de dar o feedback de dar o retorno que a gente esperava ()rdquo
Trecho da entrevista 3
O processo de feedback e aprendizado permite que o niacutevel executivo atraveacutes
da comparaccedilatildeo entre as metas de desempenho desejadas e os resultados obtidos
possa receber um feedback sobre a sua estrateacutegia e testar as hipoacuteteses em que ela
se baseia Para Kaplan e Norton (1997) este mecanismo de feedback eacute importante
natildeo soacute para saber se o que foi planejado estaacute sendo executado mas tambeacutem saber
se estrateacutegia planejada continua sendo viaacutevel e bem sucedida Os processos de
traduccedilatildeo da visatildeo comunicaccedilatildeo e planejamento do negoacutecio satildeo criacuteticos para a
implementaccedilatildeo estrateacutegica Poreacutem o processo de feedback e aprendizagem
assume um papel fundamental neste ambiente em constante transformaccedilatildeo pois
permite rever a estrateacutegia confrontando-a com as novas oportunidades e ameaccedilas
que surgem e adaptando-as ou estabelecendo novos objetivos
Apoacutes dois anos da implementaccedilatildeo do Balanced Scorecard na Diretoria de
Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados os diretores da aacuterea estatildeo revendo
os paracircmetros escolhidos para medir o desempenho estrateacutegico da aacuterea Eacute por
intermeacutedio deles que a instituiccedilatildeo comprova ou verifica se a estrateacutegia definida estaacute
alcanccedilando os resultados esperados ou se eacute preciso fazer ajustes para atingir as
metas os objetivos e a visatildeo de futuro
ldquoNoacutes estamos passando por um processo de revisatildeo Na eacutepoca que a gente
concebeu foi ateacute engraccedilado porque a gente concebeu e achava que era tudo
muito bom Na revisatildeo que estamos fazendo noacutes alteramos alguns
indicadores desistimos de outros por entender que natildeo eram mais
relevantes Entatildeo essa questatildeo de adequaccedilatildeo eacute relativa depois que passa a
gente pensa porque colocamos esse indicador e achava que era tatildeo eficiente
e agora vecirc que ele natildeo eacute ()rdquo
Trecho entrevista 4
60
O Balanced Scorecard natildeo eacute uma ferramenta engessada deve ser
implantado segundo uma loacutegica ciacuteclica repetitiva como um processo contiacutenuo de
aprendizado
Conforme sugere De Geus (1998) o chamado planejamento estrateacutegico deve
ser tratado focado no aprendizado proporcionado e natildeo na busca de um plano final
e definitivo devido ao dinamismo da realidade e agrave consequente importacircncia de
adaptaccedilatildeo inovaccedilatildeo e flexibilidade Percebe-se no Balanced Scorecard o potencial
de ser mais do que uma ferramenta para transformar a estrateacutegia em accedilatildeo ndash ser um
instrumento para o desenvolvimento de uma ldquoorganizaccedilatildeo do aprendizadordquo
61
6 CONCLUSAtildeO
O presente trabalho de pesquisa teve como objetivo verificar a capacidade
dos indicadores de desempenho da aacuterea de gestatildeo de pessoas da Cacircmara dos
Deputados no tocante agrave mediccedilatildeo da performance da aacuterea sobre o seu desempenho
estrateacutegico
Entende-se que a aacuterea de gestatildeo de pessoas da Cacircmara dos Deputados esta
evoluindo na mensuraccedilatildeo do seu desempenho estrateacutegico na medida em que
construiu um mapa estrateacutegico ndash que apresenta de forma loacutegica e estruturada a
estrateacutegia da aacuterea ndash definiu temas estrateacutegicos ndash conjuntos de objetivos
relacionados a um mesmo assunto ndash estabeleceu objetivos estrateacutegicos ndash fins a
serem perseguidos pela aacuterea para o cumprimento da missatildeo e o alcance da visatildeo
institucional ndash identificou relaccedilotildees de causa-e-efeito ndash que representam a correlaccedilatildeo
causal existente entre os objetivos listados no mapa estrateacutegico da aacuterea ndash elaborou
indicadores de desempenho ndash que avaliam e comunicam um desempenho
alcanccedilado frente a um resultado esperado ndash metas de desempenho ndash niacuteveis de
desempenho requeridos para o alcance de um objetivo estrateacutegico ndash e iniciativas
estrateacutegicas ndash agrupamento de accedilotildees necessaacuterias ao alcance dos objetivos
estrateacutegicos e ao preenchimento das lacunas de desempenho existentes entre a
performance atual e as metas futuras
Nenhum aspecto dessa pesquisa foi considerado criacutetico quanto agrave
implementaccedilatildeo do Balanced Scorecard as observaccedilotildees feitas pelos entrevistados
vatildeo mais ao encontro do aperfeiccediloamento das praacuteticas do que reestruturaccedilatildeo das
mesmas entretanto no que se refere ao acompanhamento alguns aspectos devem
ser observados
A anaacutelise documental denota determinadas lacunas de informaccedilatildeo no que se
refere agraves metas alcanccediladas o que indica que natildeo haacute um acompanhamento
sistemaacutetico dos indicadores Por outro lado a anaacutelise dos depoimentos dos
entrevistados sugere que os indicadores satildeo adequados agrave realidade da Cacircmara dos
Deputados efetivos na mediccedilatildeo do desempenho estrateacutegico da aacuterea de Gestatildeo de
Pessoas e relevantes agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo o que possibilita o entendimento
de que existe um acompanhamento dos indicadores
Parece que o processo de acompanhamento dos indicadores eacute ainda
incipiente e falho necessitando de melhorias Isso denota um maior valor agrave intenccedilatildeo
62
estrateacutegica do que agrave accedilatildeo estrateacutegica e eacute esta accedilatildeo estrateacutegica que poderaacute garantir
a qualquer organizaccedilatildeo sua sustentabilidade junto a sua clientela a sociedade
Transformar ideacuteias em accedilotildees eacute uma das atividades mais difiacuteceis dentro das
organizaccedilotildees pois isso implica romper barreiras e vencer inuacutemeras resistecircncias que
satildeo observadas sob as mais variadas formas Essas resistecircncias incluem natildeo soacute
problemas operacionais intriacutensecos agraves organizaccedilotildees mas principalmente aspectos
intangiacuteveis como a cultura organizacional e a postura dos liacutederes Dessa forma
envolver os funcionaacuterios fazer com que a lideranccedila crie significado para aqueles que
a seguem ndash unindo-os em uma equipe coesa ndash dar atenccedilatildeo agraves coisas certas
inspirar confianccedila e ter autocontrole tornaram-se condiccedilotildees imperativas para que a
implantaccedilatildeo de novas estrateacutegias alcance o sucesso (BENNIS 2001) acionando o
aprendizado organizacional por meio das mudanccedilas de forma a conquistar
melhorias ou inovaccedilotildees
63
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68
ANEXOS ROTEIRO DE ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA
Dados de Identificaccedilatildeo
bull Formaccedilatildeo Acadecircmica
bull Tempo de experiecircncia na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos
Deputados
bull CargoFunccedilatildeo
Percepccedilatildeo dos funcionaacuterios quanto agrave
bull Adequaccedilatildeo dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas agrave
realidade da Cacircmara dos Deputados
bull Efetividade dos indicadores na mediccedilatildeo do desempenho estrateacutegico da aacuterea
de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos Deputados
bull Relevacircncia dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
para a estrateacutegia da Cacircmara dos Deputados
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ENTREVISTA 1 ndash RESPOSTAS CONSOLIDADAS
Dados de Identificaccedilatildeo
bull Formaccedilatildeo Acadecircmica
Graduaccedilatildeo em Engenharia Eleacutetrica e Computaccedilatildeo
bull Tempo de experiecircncia na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos
Deputados
5 anos na aacuterea de Tecnologia da Informaccedilatildeo desenvolvendo sistemas para a
aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
4 anos na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
bull CargoFunccedilatildeo
Assessor da Diretoria de Recursos Humanos
Percepccedilatildeo dos funcionaacuterios quanto agrave
bull Adequaccedilatildeo dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas agrave
realidade da Cacircmara dos Deputados
Satildeo adequados mas o planejamento estrateacutegico eacute dinacircmico deve ser revisto
periodicamente entatildeo se noacutes olharmos como foi o desenho do nosso mapa
como foram definidos os indicadores a quase 3 anos atraacutes os indicadores
foram desenhados em 2006 ao longo desse tempo a gente vem
amadurecendo aprendendo cada vez mais hoje noacutes estamos revendo uma
seacuterie de coisas que foram definidas em 2006 tem indicadores que foram
extintos alguns estatildeo mudando sua concepccedilatildeo sua forma de caacutelculo de
interpretaccedilatildeo sua proacutepria descriccedilatildeo porque noacutes estamos amadurecendo
dentro daquilo que entendemos ser o nosso papel Nesse sentido pode-se
dizer que eles se adeacutequam com o tempo por a gestatildeo ser uma coisa
dinacircmica com o tempo eles se adeacutequam a gestatildeo eles podem natildeo ser
adequados num primeiro momento pela proacutepria questatildeo da maturidade com o
processo mas na medida em que vocecirc vai aprendendo a trabalhar com o
modelo eles se adeacutequam Por exemplo o objetivo ldquoDesenvolver cultura da
educaccedilatildeo continuadardquo tem o indicador ldquoServidores Treinados por Anordquo a
descriccedilatildeo desse indicador eacute ldquoNuacutemero de servidores que cumpriram o miacutenimo
70
de 40 horas de treinamento no anordquo Quando noacutes criamos esse indicador noacutes
tiacutenhamos essa expectativa de capacitar os servidores 40 horas por ano mas
natildeo atingimos essa meta Isso nos obrigou a rever um monte de coisas ou a
meta esta muito aleacutem daquilo que a gente pode oferecer ou a gente tem que
se reestruturar tem que focar 40 horas treinando o que Noacutes comeccedilamos a
perceber que a educaccedilatildeo continuada e a gestatildeo por competecircncias caminham
juntas tem suas particularidades natildeo eacute uma necessariamente dependente da
outra mas caminham juntas Se eu tenho que capacitar mais servidores e
tenho que embutir essa cultura eu tenho que ter maior capacidade de
oferecer turmas e seu eu preciso oferecer mais turmas no que eacute que eu vou
focar Se eu estou trabalhando com gestatildeo por competecircncias e jaacute consegui
mapear algumas competecircncias entatildeo os meus cursos tecircm que estar
alinhados as competecircncias que estatildeo sendo mapeadas e com isso aqueles
que natildeo tecircm alinhamento eu deixo de dirigir esforccedilo e concentro esforccedilos
nesses que agora passam a compor a minha estrateacutegia Entatildeo um indicador eacute
super uacutetil nesse sentido mesmo quando vocecirc define equivocadamente uma
meta ou tinha uma expectativa de mediccedilatildeo e aquilo se transforma ao longo do
caminho porque ele te ajuda no processo de amadurecimento e eacute isso que
faz do indicador uma ferramenta uacutetil
bull Efetividade dos indicadores na mediccedilatildeo do desempenho estrateacutegico da aacuterea
de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos Deputados
Satildeo efetivos A proacutepria percepccedilatildeo dos gestores da aacuterea do papel da aacuterea de
RH na medida em que haacute 2 anos atraacutes eu tinha um mapa com esse monte de
objetivos e hoje eu comeccedilo a perceber que eu tenho um desenho diferente
soacute que mais soacutelido mais claro Noacutes tiacutenhamos aqui na Perspectiva de Pessoas
e Tecnologias um objetivo que a eacutepoca era importante porque era um desejo
da aacuterea de RH que todo servidor da aacuterea fosse capacitado e estimulado a
usar recursos de informaacutetica Por quecirc Quando esse objetivo surgiu
percebeu-se que muitas ferramentas de TI existem mas natildeo satildeo utilizadas e
com isso os processos natildeo se aperfeiccediloam e vocecirc natildeo consegue oferecer um
serviccedilo melhor Entatildeo noacutes criamos um objetivo estrateacutegico ao mesmo tempo
em que criamos um objetivo estrateacutegico de garantir as competecircncias que
teve como consequumlecircncia um projeto de gestatildeo por competecircncias Analisando
71
o mapa hoje 2 anos depois amadurecidos jaacute com todo esse processo noacutes
percebemos que isso daqui eacute na verdade uma competecircncia a ser
desenvolvida isso foi engolido pelo projeto de gestatildeo por competecircncias
Entatildeo um objetivo passou a ser uma competecircncia ele natildeo tem sentido como
um objetivo no mapa na eacutepoca tinha e tinha indicador para ele Entatildeo tem
efetividade na gestatildeo de pessoas Completa
bull Relevacircncia dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
para a estrateacutegia da Cacircmara dos Deputados
Completa Se vocecirc decidiu adotar um modelo de gestatildeo como o BSC e como
a maioria dos modelos de gestatildeo onde vocecirc define objetivos e metas a
serem cumpridos vocecirc tem que monitorar aquilo que natildeo se mede natildeo se
gerencia e a forma de vocecirc medir eacute o indicador Entatildeo a relevacircncia dele eacute
100 Natildeo existe gestatildeo sem mediccedilatildeo vocecirc natildeo gerencia aquilo que vocecirc
natildeo mensura Como vocecirc vai saber que accedilatildeo vocecirc tem que tomar se vocecirc
natildeo sabe o quanto vocecirc esta deficiente ou o quanto vocecirc esta superando E a
forma de vocecirc fazer isso eacute criando instrumentos de mediccedilatildeo os indicadores
satildeo Por isso que cada objetivo estrateacutegico tem pelo menos um indicador
Natildeo pode existir um objetivo estrateacutegico sem indicador porque daiacute ele eacute um
objetivo solto Vocecirc nunca vai saber o quanto vocecirc esta alcanccedilando ou natildeo
aquele objetivo Entatildeo o indicador eacute uma consequumlecircncia dos objetivos os
objetivos estrateacutegicos satildeo resultado de um processo de elaboraccedilatildeo de
gestatildeo de um plano de gestatildeo e os indicadores te datildeo suporte na execuccedilatildeo
da gestatildeo Uma coisa eacute planejar desenhar outra coisa eacute executar a gestatildeo
Para executar a gestatildeo sem indicadores vocecirc natildeo consegue Sem os
projetos que vatildeo fazer as mudanccedilas e os indicadores que vatildeo medir o
alcance daqueles projetos se o resultado dos projetos esta impactando nos
objetivos
72
ENTREVISTA 2 ndash RESPOSTAS CONSOLIDADAS
Dados de Identificaccedilatildeo
bull Formaccedilatildeo Acadecircmica
Graduaccedilatildeo em Medicina e Gestatildeo da Seguranccedila Puacuteblica Mestrado em
Planejamento e Gestatildeo em Defesa Civil Gestatildeo Estrateacutegica e Qualidade
Medicina de Emergecircncia e Desastre Inteligecircncia Estrateacutegica Mestrando em
Histoacuteria Militar e Ciecircncia Poliacutetica
bull Tempo de experiecircncia na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos
Deputados
25 anos como servidor da Cacircmara
12 anos em cargo de direccedilatildeo
7 anos na direccedilatildeo do Departamento Meacutedico
bull CargoFunccedilatildeo
Diretor do Departamento Meacutedico
Percepccedilatildeo dos funcionaacuterios quanto agrave
bull Adequaccedilatildeo dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas agrave
realidade da Cacircmara dos Deputados
Acredito que sim O mapa estrateacutegico o planejamento estrateacutegico foi feito
com base no BSC esse trabalho foi construiacutedo em conjunto entatildeo todos os
diretores de departamento e todos os diretores de coordenaccedilatildeo participaram
da construccedilatildeo depois todas as discussotildees de indicadores tambeacutem foram
feitas em conjunto ai soacute com os diretores de departamento entatildeo toda vez
que era discutido um indicador a gente tinha plena condiccedilatildeo de poder rebater
ou de questionar de tal forma que a gente concluiu o trabalho dos indicadores
agora e do jeito que ficou eu acho que esta proacuteximo de tudo aquilo que a
gente queria natildeo houve nenhum ponto que pudesse dizer assim foi tatildeo
polemico que a gente pensasse em mudar algum objetivo estrateacutegico A gente
procurou se adequar ao maacuteximo dentro do que estava no planejamento ateacute
porque a gente entende que se tivesse que mudar o objetivo com base no
indicador seria complicado
73
bull Efetividade dos indicadores na mediccedilatildeo do desempenho estrateacutegico da aacuterea
de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos Deputados
Em tese sim porque em tese porque ainda natildeo deu tempo de fazer um
estudo dessa mensuraccedilatildeo foi recente que a gente concluiu esses
indicadores Se vocecirc for discutir por exemplo qual que eacute a missatildeo da
Cacircmara a Cacircmara jaacute tem uma missatildeo constitucional isso eacute uma questatildeo que
a gente levantou que eu levantei particularmente nas primeiras discussotildees
noacutes vamos discutir missatildeo de algo que jaacute esta definido natildeo entatildeo noacutes vamos
discutir o que missatildeo valores e visatildeo de quem da administraccedilatildeo da casa e
estamos sujeitos a qualquer variaccedilatildeo poliacutetica porque de 2 em 2 anos muda o
Presidente e pode ser que quem entra natildeo concorde entatildeo a gente resolveu
fazer dessa forma comeccedilando pela aacuterea de recursos humanos Entatildeo
quando vocecirc me pergunta esta de acordo com a Cacircmara Com recursos
humanos com certeza isso eacute um primeiro ponto agora o recursos humanos
esta de acordo com a Cacircmara Acredito que sim Eu tenho recebido alguma
demanda dos meus servidores aqui do Departamento Meacutedico se a gente
natildeo teria que fazer um planejamento estrateacutegico do departamento meacutedico
entatildeo entra na mesma questatildeo a missatildeo do Departamento Meacutedico ela jaacute eacute
definida por lei
bull Relevacircncia dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
para a estrateacutegia da Cacircmara dos Deputados
Quando os funcionaacuterios eles entram na casa eles entram com uma
perspectiva e a gente tem diversas aacutereas atuando No Departamento Meacutedico
especificamente os servidores satildeo meacutedicos enfermeiros profissionais de
sauacutede o profissional de sauacutede ele costuma trabalhar em hospital em
instituiccedilatildeo de sauacutede entatildeo ele natildeo tem muitas vezes uma visatildeo sistecircmica
administrativa uma visatildeo de processo que outros profissionais teriam O
profissional de sauacutede ele quer atuar na aacuterea dele meacutedica e deu entatildeo na hora
que vocecirc comeccedila trabalhar questotildees relativas a planejamento estrateacutegico
vocecirc tem resistecircncia vocecirc tem alguma dificuldade A primeira coisa em
termos de indicadores que a gente precisou muito trabalhar eacute de como que a
gente faria para conseguir uma adesatildeo dos servidores aos processos a
74
compreensatildeo do planejamento estrateacutegico principalmente porque natildeo daacute
para vocecirc construir um planejamento estrateacutegico de baixo para cima porque
o niacutevel eacute outro noacutes estamos trabalhando niacutevel estrateacutegico e aqui eacute taacutetico-
operacional entatildeo eacute difiacutecil agraves vezes vocecirc conseguir essa adesatildeo de quem
natildeo participou da elaboraccedilatildeo e ao mesmo tempo de quem natildeo tem essa visatildeo
sistecircmica entatildeo por isso que foi importante alguns dos indicadores eles
saiacuteram agrave frente do que outros alguns objetivos estrateacutegicos a gente quis que
eles pudessem ser alcanccedilados com mais rapidez do que outros justamente
um deles foi a visatildeo sistecircmica tem-se trabalhado muito com a questatildeo para
que exista primeiro uma interaccedilatildeo de que todos os servidores saibam o que o
outro faz porque faz e como faz para que haja essa adesatildeo ao processo E
dentro desse contexto eu posso te responder que os indicadores satildeo
relevantes Existe indicador que eacute mais relevante do que outro Natildeo Existe
para cada objetivo um indicador especiacutefico todos se completam
75
ENTREVISTA 3 ndash RESPOSTAS CONSOLIDADAS
Dados de Identificaccedilatildeo
bull Formaccedilatildeo Acadecircmica
Graduaccedilatildeo em Administraccedilatildeo Especializaccedilatildeo em Planejamento e
Administraccedilatildeo de Recursos Humanos Especializaccedilatildeo em Desenvolvimento
Gerencial Mestrado em Gestatildeo Social e Trabalho
bull Tempo de experiecircncia na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos
Deputados
13 anos na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
bull CargoFunccedilatildeo
Diretor do Centro de Formaccedilatildeo Treinamento e Aperfeiccediloamento
Percepccedilatildeo dos funcionaacuterios quanto agrave
bull Adequaccedilatildeo dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas agrave
realidade da Cacircmara dos Deputados
Uma pergunta difiacutecil Eu acho que satildeo Sempre tem ajustes a serem feitos
nas reuniotildees a gente vecirc a necessidade e estamos promovendo algumas
adequaccedilotildees entatildeo obviamente tem ajustes porque a meu ver muda o
cenaacuterio muda a atuaccedilatildeo da Cacircmara muda a atuaccedilatildeo da aacuterea de gestatildeo de
pessoas as coisas natildeo satildeo estaacuteveis entatildeo vai mudar o planejamento vai
mudar o objetivo e vai mudar o indicador tem que mudar no meu conceito
acho que eles satildeo tecnicamente adequados natildeo vejo dificuldade nisso com
ressalvas com ajustes mas no geral diria que satildeo adequados O problema
maior ta na efetiva utilizaccedilatildeo do resultado verificado dos indicadores agraves vezes
noacutes fazemos uma pesquisa levantamos um indicador e isso natildeo retorna para
um novo planejamento para uma correccedilatildeo do curso das accedilotildees das
propostas fazer fechar o ciclo vocecirc faz o planejamento o objetivo o
indicador depois tem que fazer a retroalimentaccedilatildeo e eacute nessa parte que a
gente falha No planejamento anterior a gente criou alguns indicadores que
satildeo totalmente verificados e utilizados existe mensuraccedilatildeo mas nem todos
eu acho que tem alguns que noacutes natildeo conseguimos ainda mensurar ou pelo
76
menos mensurar de forma adequada mas a mensuraccedilatildeo existe no geral sim
Eu acho que o problema maior eacute fazer com que esse ciclo seja mais
automaacutetico dando uma viajada aqui que ele seja um conhecimento impliacutecito
que ele seja um conhecimento taacutecito que ele entre na nossa rotina de
trabalho que natildeo seja aquela coisa que de repente vocecirc tem que forccedilar e
falar Ah Tem um indicador vamos puxar uma informaccedilatildeo pra verificar tomar
uma decisatildeo estrateacutegica que isso seja assimilado na nossa rotina de
trabalho essa gestatildeo estrateacutegica com objetivos e indicadores e que isso faccedila
parte da nossa rotina diaacuteria eacute isso que a meu ver natildeo ocorre naturalmente a
gente tem que forccedilar essa atenccedilatildeo aos indicadores do contraacuterio se vocecirc
distrair vocecirc faz um novo planejamento sem uma anaacutelise dos indicadores
bull Efetividade dos indicadores na mediccedilatildeo do desempenho estrateacutegico da aacuterea
de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos Deputados
Eu acho que eles satildeo muito eficazes indicador eacute nuacutemero quantidade ele
esgota argumentaccedilatildeo ele tem a grande vantagem de sair de discussotildees
teoacutericas e entra com um dado com informaccedilatildeo com indicador ele por si soacute
diz muito Por exemplo a quantidade de alunos que noacutes tivemos aqui num
determinado ano por mais que esse indicador requeira cuidados em sua
leitura ele eacute um impacto Se eu falo assim O CEFOR no ano de 2008 teve
13000 alunos eacute um nuacutemero que diz muita coisa da atuaccedilatildeo do CEFOR por
mais que ele seja questionaacutevel Todo dado estatiacutestico tem que ser trabalhado
junto com outras informaccedilotildees Mas eu acho que ele eacute efetivo ele tem essa
forccedila ele esgota com uma discussatildeo vocecirc entra com nuacutemeros e os nuacutemeros
satildeo muito importantes principalmente quando vocecirc tem comparaccedilotildees com
anos interiores Eu acho que ainda falta para noacutes aqui na Cacircmara uma maior
experiecircncia no planejamento estrateacutegico para que isso se torne automaacutetico
bem inserido na nossa cultura ai sim eu acho que os indicadores seratildeo mais
efetivos ainda Quando estamos trabalhando no desenvolvimento de um
pensamento estrateacutegico na instituiccedilatildeo no dia a dia vocecirc olha e pensa natildeo
andamos natildeo evoluiacutemos mas quando vocecirc bate fotos do ano de 2003 e do
ano de 2009 vocecirc vecirc como eacute grande a diferenccedila em momentos estanques
fica muito evidente a evoluccedilatildeo
77
bull Relevacircncia dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
para a estrateacutegia da Cacircmara dos Deputados
Acho que isso jaacute foi respondido
78
ENTREVISTA 4 ndash RESPOSTAS CONSOLIDADAS
Dados de Identificaccedilatildeo
bull Formaccedilatildeo Acadecircmica
Graduaccedilatildeo em Ciecircncias Contaacutebeis
bull Tempo de experiecircncia na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos
Deputados
8 anos na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
bull CargoFunccedilatildeo
Diretor do Departamento de Pessoal
Percepccedilatildeo dos funcionaacuterios quanto agrave
bull Adequaccedilatildeo dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas agrave
realidade da Cacircmara dos Deputados
Noacutes estamos passando por um processo de revisatildeo Na eacutepoca que a gente
concebeu foi ateacute engraccedilado porque a gente concebeu e achava que era tudo
muito bom Na revisatildeo que estamos fazendo noacutes alteramos alguns
desistimos de outros por entender que natildeo eram mais relevantes Entatildeo essa
questatildeo de adequaccedilatildeo eacute relativa depois que passa a gente pensa porque
colocamos esse indicador e achava que era tatildeo eficiente e agora vecirc que ele
natildeo eacute Isso eacute uma realidade a gente pensa acha que a coisa vai dar um
rumo mas quando vai na praacutetica acaba constatando que natildeo era acaba
abandonando alguns indicadores Obviamente agora nessa revisatildeo a gente
acredita que eles estejam adequados daqui um tempo que a praacutetica vai dizer
se realmente eles foram adequados a gente tem algumas dificuldades nos
nossos indicadores noacutes temos uma seacuterie de indicadores mas no meu ponto
de vista a maioria deles natildeo foi capaz de dar o feedback de dar retorno que a
gente esperava Por isso que a gente esta agora revisando buscando essa
readequaccedilatildeo dos indicadores para ver se a gente consegue ser um pouco
mais efetivos Eu acho ateacute que essa questatildeo natildeo se mostrou tatildeo eficiente por
uma questatildeo de adaptaccedilatildeo da Casa a essa processo Eacute um processo de
aprendizagem mesmo eacute a primeira vez que se faz isso na Cacircmara os
79
gestores que aqui estatildeo natildeo tinham outras experiecircncias de planejamento
estrateacutegico a gente aprendeu e continua aprendendo no dia a dia entatildeo isso
acaba deixando a coisa um pouco mais difiacutecil mas tambeacutem um pouco mais
prazerosa e entusiasmada porque eacute vocecirc que com a assessoria esta tentando
levar o planejamento Entatildeo eu acho que isso tudo contribuiu para que esses
indicadores fossem tatildeo adequados em determinado momento e depois visse
que natildeo satildeo tanto assim
bull Efetividade dos indicadores na mediccedilatildeo do desempenho estrateacutegico da aacuterea
de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos Deputados
Acho que jaacute ateacute comentei um pouco sobre isso acho que vai na mesma linha
da adequaccedilatildeo Em razatildeo da pouca adequaccedilatildeo eles acabaram se mostrando
pouco efetivos na minha visatildeo boa parte deles natildeo foram efetivos natildeo
mostraram efetivamente que a gente estava alcanccedilando as nossas metas e
por isso estamos readequando esses indicadores
bull Relevacircncia dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
para a estrateacutegia da Cacircmara dos Deputados
Os indicadores que tem para a nossa aacuterea eu acho que satildeo Eu acho que o
projeto de gestatildeo por competecircncias eacute super relevante vai permitir a Cacircmara
uma guinada na parte de gestatildeo de pessoas a gente sente das pessoas que
participam do projeto que a receptividade e a adequaccedilatildeo satildeo grandes
Falando genericamente dos outros indicadores talvez a minha visatildeo seja um
pouco mais pessimista devido a minha distacircncia desses outros indicadores
da importacircncia desses indicadores para a minha aacuterea Ai eu jaacute tenho aquela
outra visatildeo que eu te falei achando que ainda esta em fase de adequaccedilatildeo e
que soacute o tempo vai dizer se eles satildeo realmente relevantes Na anaacutelise que
noacutes fizemos pela revisatildeo que fizemos agora a gente obviamente acha que
todos eles estatildeo readequados seratildeo efetivos e satildeo relevantes
80
ENTREVISTA 5 ndash RESPOSTAS CONSOLIDADAS
Dados de Identificaccedilatildeo
bull Formaccedilatildeo Acadecircmica
Graduaccedilatildeo em Geologia Especializaccedilatildeo em Administraccedilatildeo Gerencial
bull Tempo de experiecircncia na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos
Deputados
4 anos na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
bull CargoFunccedilatildeo
Diretor do Proacute-Sauacutede
Percepccedilatildeo dos funcionaacuterios quanto agrave
bull Adequaccedilatildeo dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas agrave
realidade da Cacircmara dos Deputados
Primeiramente como noacutes estamos na primeira experiecircncia com indicadores
eu creio que seja um pouco prematuro eu falar se esses indicadores satildeo
devidamente adequados Nas reuniotildees percebe-se que na verdade haacute
necessidades de alteraccedilotildees e essas alteraccedilotildees estatildeo sendo feitas Noacutes
estamos agora dentro de uma realidade diferente daquilo que os
imaginaacutevamos estamos agora numa praacutetica e essa praacutetica tem revelado uma
outra realidade Entatildeo os indicadores estatildeo sendo substituiacutedos porque os
objetivos estrateacutegicos estatildeo sendo substituiacutedos tambeacutem A Diretoria de
Recursos Humanos foi a primeira na Cacircmara a estabelecer um planejamento
estrateacutegico foi um fato uacutenico na administraccedilatildeo porque natildeo foi a instituiccedilatildeo
como um todo que fez o seu planejamento estrateacutegico foi a Diretoria de
Recursos Humanos Entatildeo eacute uma experiecircncia a ser avaliada Depois replicou-
se essa experiecircncia em outras aacutereas setoriais O planejamento estrateacutegico de
toda a Cacircmara foi feito com base nas diversas aacutereas setoriais E
curiosamente aquilo que se observou na aacuterea de recursos humanos
problemas objetivos estrateacutegias tambeacutem foi observado nas diversas aacutereas
o que convergiu na formaccedilatildeo de um planejamento geral da casa A Cacircmara
por ser uma organizaccedilatildeo dispare muito ampla seria muito difiacutecil a Cacircmara
81
abordar uma gestatildeo estrateacutegica global E a gestatildeo de recursos humanos que
eacute pra mim fundamental porque tudo satildeo pessoas Se essas pessoas natildeo
tiverem no pensamento ou na sua accedilatildeo convergindo para o que a
administraccedilatildeo pretende como eacute que vocecirc vai conseguir alguma coisa Entatildeo
tudo satildeo pessoas
bull Efetividade dos indicadores na mediccedilatildeo do desempenho estrateacutegico da aacuterea
de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos Deputados
Alguns medidores sim Os medidores necessariamente e dificilmente
abordaratildeo a totalidade do objetivo estrateacutegico Os objetivos satildeo conseguidos
com indicadores sucessivos As alteraccedilotildees de indicadores que a gente tem
trabalhado favorece essa linha Como eacute uma experiecircncia primeira os
indicadores tecircm sido substituiacutedos na busca dessa efetividade De tal maneira
que o indicador possa refletir melhor o que se pretende estrategicamente
Entatildeo foram criados indicadores que quando a gente hoje analisa do ponto
de vista estrateacutegico e da avaliaccedilatildeo dos desempenhos que eles natildeo estatildeo
muito bem alinhados estatildeo um pouco desfocados Agora natildeo agora a gente
percebe que ou seratildeo objetivos desprezados e criam-se novos objetivos ou
entatildeo muda-se o indicador Muitos indicadores foram modificados
bull Relevacircncia dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
para a estrateacutegia da Cacircmara dos Deputados
Eu acho que eles satildeo fundamentais eles satildeo o termocircmetro mais do que isso
eles vatildeo realmente indicar se estamos na direccedilatildeo correta e indicar mudanccedila
de curso Talvez na avaliaccedilatildeo de 2010 noacutes vamos verificar o que se pretendia
e o que se conseguiu Somente os indicadores eacute que vatildeo revelar isso Natildeo
teraacute outro meio
5
1- INTRODUCcedilAtildeO
Esta parte introdutoacuteria contextualiza e descreve o problema de pesquisa
explicita os objetivos gerais e especiacuteficos e justifica a realizaccedilatildeo da pesquisa
11 Contexto
O final do seacuteculo XX e o iniacutecio do seacuteculo XXI no Brasil foram marcados por
mudanccedilas advindas da globalizaccedilatildeo e da redemocratizaccedilatildeo poacutes-regime militar
seguidas do aumento de demandas sociais que forccedilaram o Estado a rever seu
modelo de gestatildeo O quadro configurado levou o Estado agrave incorporaccedilatildeo de novos
papeacuteis abandono de outros e sobretudo a reorganizaccedilatildeo para enfrentar a crise e
adequar-se as novas demandas sociais (MARINI 2002 MENDES TEIXEIRA
2000)
No que diz respeito ao setor privado as exigecircncias do atual panorama
econocircmico com forte pressatildeo pela reduccedilatildeo de custo e pela inovaccedilatildeo dada a
duraccedilatildeo cada vez menor dos ciclos de vida de produtos associadas agraves exigecircncias
de qualidade e atendimento agraves satisfaccedilotildees do cliente trouxeram demandas
crescentes relativas ao incremento das competecircncias organizacionais e
profissionais (CASTELLS 1999 HAMMER CHAMPY 1994 HAMEL PRAHALAD
1997 ULRICH 1998)
Em consequecircncia dessas demandas tem-se constatado um avanccedilo das
ciecircncias na busca por novos modelos de organizaccedilatildeo e gestatildeo que objetivam
especialmente vantagens competitivas nos quais se inclui a gestatildeo de pessoas
Esse movimento na adoccedilatildeo de processos inovadores de gestatildeo eacute bem mais intenso
no setor privado No setor puacuteblico essas transformaccedilotildees acontecem em ritmo lento
Os modelos de gestatildeo de pessoas evoluiacuteram da simples estrutura de um
departamento de pessoal responsaacutevel apenas pelo processo de contrataccedilatildeo e
remuneraccedilatildeo de empregados em que eram vistos apenas como custos e fator de
produccedilatildeo passando por um modelo baseado no comportamento humano em que
haacute grande preocupaccedilatildeo com fatores que impactam no bem-estar dos empregados
ateacute um modelo estrateacutegico de gestatildeo de pessoas articulado por competecircncias em
que a aacuterea e as pessoas assumem a importacircncia de ativo estrateacutegico e em que haacute
6
grande preocupaccedilatildeo em se alinhar os objetivos da aacuterea de recursos humanos aos
objetivos da organizaccedilatildeo
12 Situaccedilatildeo Problema
A questatildeo norteadora desta pesquisa surgiu a partir de discussotildees
disponiacuteveis na literatura cientiacutefica indicando a necessidade de avaliaccedilatildeo das reais
contribuiccedilotildees da aacuterea de gestatildeo de pessoas para o incremento da competitividade e
da capacidade da organizaccedilatildeo de lidar com desafios vindouros (ULRICH 1998
BECKER HUSELID ULRICH 2001)
Vincular resultados mensuraacuteveis agraves accedilotildees de gestatildeo de pessoas ainda eacute um
desafio a ser respondido A mensuraccedilatildeo de resultados da aacuterea deve sair dos
tradicionais indicadores de desempenho para vincular-se a indicadores de
performance empresarial notadamente sob a perspectiva do Balanced Scorecard
De forma geral os resultados da aacuterea de Recursos Humanos satildeo
apresentados sob a oacutetica de seu proacuteprio campo satisfaccedilatildeo dos empregados custo
por contrataccedilatildeo rotatividade de pessoal produtividade (relaccedilatildeo homenshora por
quantidade de produtos) horas de treinamento por funcionaacuterio satisfaccedilatildeo dos
participantes com treinamentos ministrados percentual do lucro destinado a accedilotildees
de formaccedilatildeo e desenvolvimento de pessoal porcentagem dos empregados cujo
desempenho foi avaliado nos uacuteltimos doze meses promoccedilotildees em decorrecircncia dos
resultados da avaliaccedilatildeo de desempenho entre outros desconsiderando-se outros
iacutendices que poderiam validar a conexatildeo entre a accedilatildeo do RH e as estrateacutegias
empresariais (ULRICH 2000)
Segundo Becker Huselid Ulrich (2001) atributos como forccedila de trabalho
capaz e comprometida desenvolvimento das competecircncias essenciais dos
empregados e sistemas de treinamento que ajudem o pessoal a aprender com mais
rapidez do que o dos concorrentes satildeo cruciais para a implementaccedilatildeo da estrateacutegia
competitiva da organizaccedilatildeo
Assim o problema sobre o qual este trabalho estaacute pautado eacute os indicadores
de desempenho em gestatildeo de pessoas utilizados pela organizaccedilatildeo puacuteblica
pesquisada estatildeo efetivamente medindo a contribuiccedilatildeo da aacuterea com a estrateacutegia da
organizaccedilatildeo na perspectiva da literatura atual
7
Vale ressaltar que o problema em questatildeo natildeo teve a intenccedilatildeo de elencar
indicadores adequados ou inadequados mas sim de mostrar congruecircncias e
incongruecircncias entre o que eacute medido e o que eacute importante medir
13 Objetivos
131 Objetivo Geral
Verificar a capacidade que os indicadores de desempenho em gestatildeo de
pessoas utilizados pela organizaccedilatildeo estudada possuem no tocante agrave mediccedilatildeo da
performance da aacuterea sobre o seu desempenho estrateacutegico
132 Objetivos Especiacuteficos
bull Identificar a estrateacutegia da organizaccedilatildeo pesquisada
bull Identificar os indicadores de desempenho em gestatildeo de pessoas utilizados
pela organizaccedilatildeo pesquisada
bull Analisar o alinhamento dos indicadores de desempenho em gestatildeo de
pessoas com a estrateacutegia da organizaccedilatildeo pesquisada
14 Justificativa
Desde 2005 esse assunto tem despertado o interesse da pesquisadora a
partir de experiecircncias em gestatildeo de pessoas em organizaccedilotildees puacuteblicas e privadas
da percepccedilatildeo de que as transformaccedilotildees ocorridas no ambiente econocircmico e social
requerem alteraccedilotildees na funccedilatildeo RH para uma maior contribuiccedilatildeo da aacuterea nos
resultados organizacionais e do interesse em contribuir para o enriquecimento dos
estudos sobre mensuraccedilatildeo de desempenho em gestatildeo de pessoas
A gestatildeo de pessoas enfrenta atualmente o desafio de alinhar-se aos
objetivos da organizaccedilatildeo Este alinhamento passa necessariamente pela existecircncia
de meacutetodos que avaliem quais os resultados que as praacuteticas de gestatildeo de pessoas
estatildeo trazendo para a organizaccedilatildeo
Eacute somente por meio da avaliaccedilatildeo de resultados que seraacute possiacutevel confirmar
que a estrateacutegia atual de gestatildeo de pessoas contribui com as estrateacutegias
8
organizacionais Ateacute contraditoriamente agrave proacutepria razatildeo de ser da gestatildeo de
pessoas a avaliaccedilatildeo de resultados desta funccedilatildeo eacute um campo que necessita de
desenvolvimento Haacute uma grande dificuldade para se avaliar os resultados da gestatildeo
de um ativo tatildeo intangiacutevel e volaacutetil como as pessoas
9
2 - REFERENCIAL TEOacuteRICO
Este capiacutetulo mostra uma visatildeo histoacuterica da gestatildeo de pessoas as mudanccedilas
ocorridas na aacuterea decorrentes das exigecircncias de estrateacutegia e performance da nova
era aborda os benefiacutecios e fatores criacuteticos de um sistema de mensuraccedilatildeo de
desempenho em gestatildeo de pessoas descreve a ferramenta contemporacircnea de
gestatildeo denominada Balanced Scorecard e sua aplicabilidade em gestatildeo de pessoas
apresenta uma visatildeo histoacuterica da administraccedilatildeo puacuteblica no Brasil e as
particularidades da gestatildeo de pessoas no setor puacuteblico
21 Visatildeo Histoacuterica da Gestatildeo de Pessoas
A administraccedilatildeo eacute uma ciecircncia relativamente recente se comparada agrave
medicina ao direito etc e data do iniacutecio do seacuteculo XX quando Frederick W Taylor
propocircs um modelo de gestatildeo baseado no controle da produtividade na
especializaccedilatildeo e na racionalizaccedilatildeo do trabalho As ideacuteias trazidas por Taylor se
refletiram com muita forccedila no fordismo e na total desumanizaccedilatildeo do trabalho Essa
junccedilatildeo deu origem a Teoria Claacutessica da Administraccedilatildeo As organizaccedilotildees eram vistas
como sistemas fechados estaacuteticos e fortemente hieraacuterquicos
A introduccedilatildeo do taylorismo-fordismo nas empresas foi o primeiro marco de
estruturaccedilatildeo e formalizaccedilatildeo dos sistemas de gestatildeo de pessoas definiram-se
alguns princiacutepios para a gestatildeo de pessoal e a contratualizaccedilatildeo das relaccedilotildees
empregatiacutecias A espinha dorsal desse modelo era a definiccedilatildeo do cargo ou seja o
conjunto de tarefas associadas ao desempenho em um posto de trabalho Disto
derivavam os criteacuterios para seleccedilatildeo de pessoas ldquoo homem certo para o lugar certordquo
a necessidade de treinamento para o desempenho correto das tarefas e o sistema
de recompensas baseado na produtividade
Em 1930 Elton Mayo criou a Escola das Relaccedilotildees Humanas cujo foco recaiacutea
sobre lideranccedila motivaccedilatildeo comunicaccedilatildeo grupos e equipes Em outras palavras o
trabalho voltou todas as atenccedilotildees para o elo entre bom desempenho e seus
aspectos humaniacutesticos
A partir daiacute surgiram novas abordagens como a Teoria Estruturalista da
Administraccedilatildeo destacando-se componentes como a existecircncia de tensotildees conflitos
10
e contradiccedilotildees entre os aspectos formais e os informais entre os objetivos
individuais e os organizacionais
Com a Segunda Guerra Mundial as organizaccedilotildees precisaram aumentar sua
capacidade de adaptaccedilatildeo e isso acarretou mudanccedilas relacionadas ao trabalho
Surgiram poliacuteticas de prevenccedilatildeo e estudos que visavam alcanccedilar objetivos sociais
criando definitivamente o viacutenculo entre o trabalho e a sauacutede das pessoas
Com os avanccedilos tecnoloacutegicos que se intensificaram a partir de 1980 o
trabalho passou a ser organizado com base na capacidade das pessoas de usarem
com eficiecircncia a tecnologia e de serem mais flexiacuteveis e participativas A onipotecircncia
outrora associada agrave industrializaccedilatildeo deu lugar agrave ecircnfase no conhecimento e na
informaccedilatildeo
Nos dias atuais a globalizaccedilatildeo abre espaccedilo para diferentes formas de
entrada e permanecircncia no cenaacuterio econocircmico mundial facilitando a criaccedilatildeo de
empresas multinacionais que expandem suas fronteiras de forma nunca antes
imaginada Essa variaacutevel tambeacutem insere novos elementos no conceito de trabalho e
na forma pela qual se busca a contiacutenua adaptaccedilatildeo das organizaccedilotildees aos indiviacuteduos
e vice-versa
Segundo Dutra (2002) o maior desafio relativo agrave gestatildeo de pessoas eacute
envolver comprometer atrair pessoas talentosas mantendo a competitividade da
empresa Existe uma forte tendecircncia empresarial em afinar suas praacuteticas de acordo
com as demandas de mercado O papel do gestor de pessoas se concentraraacute no
ajuste de suas estrateacutegias agrave estrateacutegia empresarial como um todo (ULRICH 1998)
De acordo com Gil (2001) gestatildeo de pessoas eacute a funccedilatildeo gerencial que visa agrave
cooperaccedilatildeo das pessoas que atuam nas organizaccedilotildees para o alcance dos objetivos
tanto organizacionais quanto individuais
Conforme Fischer (2002) a gestatildeo de pessoas eacute um conjunto de poliacuteticas e
praacuteticas definidas de uma organizaccedilatildeo para gerenciar e orientar o comportamento
humano e as relaccedilotildees interpessoais no ambiente de trabalho
22 Mudanccedilas Ocorridas na Gestatildeo de Pessoas
Identificar e compreender as principais tendecircncias que estatildeo se delineando
para os proacuteximos anos eacute tatildeo vital para a gestatildeo de pessoas quanto administrar os
problemas do dia-a-dia Uma gestatildeo de pessoas desatrelada da realidade presente
11
pode tropeccedilar em obstaacuteculos mais imediatos e comprometer a sobrevivecircncia da
organizaccedilatildeo Por outro lado a gestatildeo de pessoas que natildeo procure antever o
amanhatilde pode ser apanhada de surpresa pelas transformaccedilotildees que venham a atingir
os fornecedores os clientes o mercado e o ambiente como um todo impedindo
assim a organizaccedilatildeo de reagir de forma eficaz
Dessa forma eacute necessaacuterio estabelecer que a administraccedilatildeo de pessoal
baseada na execuccedilatildeo de tarefas vinculadas aos subsistemas de recursos humanos
tais como recrutamento e seleccedilatildeo treinamento e desenvolvimento avaliaccedilatildeo de
desempenho remuneraccedilatildeo e desligamento do empregado apresenta diferenccedilas
substanciais em relaccedilatildeo agrave atividade de gestatildeo de pessoas mais adequada ao novo
ambiente organizacional interno e externo (ULRICH 1998)
De acordo com Ulrich (2003) eacute atribuiccedilatildeo do RH participar das discussotildees
para a execuccedilatildeo da estrateacutegia da empresa na definiccedilatildeo da estrutura organizacional
dos sistemas processos e recompensas auxiliar os gerentes a identificar que
componentes da empresa devem mudar para facilitar a execuccedilatildeo da estrateacutegia
encontrar maneiras para administrar o capital humano viabilizando o seu
alinhamento com os objetivos organizacionais bem como avaliar o proacuteprio trabalho
Para Mascarenhas e Vasconcelos (2004) a gestatildeo de pessoas natildeo pode
deter-se a accedilotildees planejadas integradas e alinhadas agrave estrateacutegia da empresa Eacute
preciso ir mais longe fazendo que as pessoas sejam consideradas recursos
estrateacutegicos capazes de dinamizar as organizaccedilotildees e garantir a sustentabilidade e
competitividade participando tanto da formulaccedilatildeo quanto da implementaccedilatildeo das
estrateacutegias da empresa
Para Sisson (1989 apud DAVEL VERGARA 2001) quatro aspectos satildeo
fundamentais para o RH atuar de forma produtiva a integraccedilatildeo das poliacuteticas de
gestatildeo de pessoas com o planejamento estrateacutegico a responsabilidade
compartilhada sobre o processo de gestatildeo de pessoas com os gerentes de linha o
foco de atuaccedilatildeo no indiviacuteduo e finalmente maior comprometimento dos gestores
com o processo de desenvolvimento das pessoas
Ulrich (1998) por sua vez propotildee um modelo de gestatildeo de pessoas em que
satildeo definidos quatro papeacuteis principais e sugere que os profissionais adotem uma
perspectiva mais integradora dos processos de recursos humanos promovendo a
interaccedilatildeo da dinacircmica do ambiente de negoacutecios com as estrateacutegias de gestatildeo de
pessoas a partir dos focos operacional e estrateacutegico de cuja matriz derivam quatro
12
papeacuteis parceiro estrateacutegico cuja funccedilatildeo eacute o ajuste entre o RH e a visatildeo de futuro da
empresa o especialista administrativo capaz de contribuir para a reengenharia dos
processos da organizaccedilatildeo o defensor dos funcionaacuterios funccedilatildeo que deve impelir o
RH a criar mecanismos de escuta e resposta agraves demandas dos empregados o
agente de mudanccedila cujo papel seria assegurar a capacidade para a mudanccedila
Ulrich (1998) alerta para a necessidade de os profissionais de RH realizarem
profundas mudanccedilas em seus papeacuteis estabelecendo nexo causal entre iniciativas
de RH e resultados do trabalho e procedendo portanto agrave mediccedilatildeo de resultados
relacionados agrave competitividade da empresa e agrave agregaccedilatildeo de valor Assim os
profissionais da aacuterea a partir da estrateacutegia organizacional traduziriam as
implicaccedilotildees desta em accedilotildees e ferramentas de gestatildeo de pessoas
Os especialistas de RH devem se mobilizar para evoluir de uma perspectiva
burocraacutetica e cartorial em que a ecircnfase recai nas funccedilotildees tradicionais de pessoal
para uma perspectiva de criaccedilatildeo de valor enfatizando a implementaccedilatildeo da
estrateacutegia e desdobrando-a de forma adequada em todos os niacuteveis da estrutura
organizacional Em paralelo esses especialistas devem desenvolver um sistema de
avaliaccedilatildeo inovador que demonstre a influecircncia do RH nos processos de gestatildeo
organizacional com indicadores de interesse para os gerentes de linha focados na
rentabilidade da empresa e no valor agregado para os acionistas (BECKER
HUSELID ULRICH 2001)
Apesar das teorias contemporacircneas de gestatildeo de pessoas indicarem para a
necessidade de se alinhar as accedilotildees em recursos humanos com as poliacuteticas e
estrateacutegias empresariais na praacutetica verifica-se que a aacuterea de recursos humanos em
grande parte das empresas ainda encontra-se em fase de transiccedilatildeo do tradicional
departamento de pessoas que segundo Ulrich (2003) eacute frequentemente ineficaz
incompetente e dispendioso para uma aacuterea mais estrateacutegica em recursos humanos
Sabe-se da importacircncia de haver uma aacuterea mais estrateacutegica de recursos
humanos nas empresas que agregue resultados para as mesmas e possibilite a
melhoria da qualidade de vida das pessoas no ambiente de trabalho (ULRICH
2003) entretanto ainda existem realidades organizacionais que atuam contra as
estrateacutegias e a favor da busca apenas da eficaacutecia operacional o que eacute insipiente
para o alcance da vantagem competitiva em um mundo globalizado (PORTER
2003)
13
Essas questotildees satildeo fundamentais para compreender a mudanccedila e a
ampliaccedilatildeo do foco do RH de uma funccedilatildeo administrativa tradicional para uma funccedilatildeo
estrateacutegica mais abrangente O fato de que a principal fonte de produccedilatildeo migrou do
capital fiacutesico para o capital intelectual colocou os gestores de RH em uma situaccedilatildeo
delicada quanto agrave demonstraccedilatildeo de como exatamente se cria valor para as
empresas com a gestatildeo de pessoas (BECKER HUSELID ULRICH 2001)
Apesar do quadro apresentado jaacute se reconhece a capacidade de agregaccedilatildeo
de valor dessa funccedilatildeo O desafio maior consiste em atuar como parceiro estrateacutegico
na gestatildeo do negoacutecio ou seja no desenvolvimento de um modelo de gestatildeo de
pessoas definindo estrateacutegias e accedilotildees para posteriormente mensuraacute-las buscando
avaliar se essas trouxeram de fato contribuiccedilotildees para o incremento da
competitividade e da capacidade da empresa de lidar com desafios vindouros
(ULRICH 1998 BECKER HUSELID ULRICH 2001)
23 Mensuraccedilatildeo de Desempenho em Gestatildeo de Pessoas
A questatildeo da mensuraccedilatildeo de indicadores de desempenho em Gestatildeo de
Pessoas tem sido um dos desafios experimentados pelos especialistas e pelas
empresas em razatildeo da dificuldade de isolar variaacuteveis que permitam afirmar que
determinado resultado dependeu de accedilotildees de gestatildeo de pessoas ou de accedilotildees
decorrentes das estrateacutegias econocircmicas e comerciais da empresa
Parte dessa dificuldade pode ser creditada agrave insuficiente compreensatildeo do
papel da aacuterea pelos decisores estrateacutegicos e parte se deve aos proacuteprios
profissionais da aacuterea ainda pouco afetos agrave consideraccedilatildeo da funccedilatildeo como um campo
disciplinar dotado de um eixo teoacuterico-conceitual caracterizado por ferramentas de
diferentes matrizes que podem se integrar aos objetivos e mapas estrateacutegicos da
empresa
O fato de o impacto do RH sobre a estrateacutegia da empresa ser de difiacutecil
visualizaccedilatildeo o converte em principal fonte de potencial competitivo sustentaacutevel
ldquoAtivos estrateacutegicos mantecircm afiado o trunfo competitivo das empresas durante muito
tempo mas por definiccedilatildeo satildeo de difiacutecil imitaccedilatildeordquo (BECKER HUSELID ULRICH
2001 p 16) Assim a iniciativa mais poderosa dos profissionais de RH para garantir
sua contribuiccedilatildeo estrateacutegica eacute o desenvolvimento de um sistema de mensuraccedilatildeo de
14
desempenho que demonstre o impacto da aacuterea de RH nos demais setores da
organizaccedilatildeo bem como no desempenho global da organizaccedilatildeo
Esse sistema de mensuraccedilatildeo precisa focar o modo como a aacuterea de Recursos
Humanos pode desempenhar um papel central na implementaccedilatildeo da estrateacutegia da
organizaccedilatildeo Natildeo obstante com uma arquitetura de RH adequada os tomadores de
decisatildeo seratildeo capazes de compreender como as pessoas criam valor e como medir
o processo de criaccedilatildeo de valor
Segundo Kaplan e Norton (2004) apoacutes a organizaccedilatildeo desenvolver sua
estrateacutegia e sua proposta de valor para os clientes cada unidade de apoio deve
elaborar seu planejamento de longo prazo de maneira alinhada com o planejamento
institucional A proposta de valor da organizaccedilatildeo exige que a aacuterea de gestatildeo de
pessoas crie sinergias por meio do desenvolvimento de novos programas de
recrutamento treinamento retenccedilatildeo e compartilhamento de pessoal-chave de modo
a assegurar o alinhamento dos colaboradores pilar sustentador dos resultados da
organizaccedilatildeo com a estrateacutegia organizacional
Uma breve apreciaccedilatildeo dos principais estudos que vecircm sendo conduzidos
para se tentar mensurar e avaliar a contribuiccedilatildeo das accedilotildees da gestatildeo de pessoas
nos resultados organizacionais revela empenhos no sentido de medir
quantitativamente a contribuiccedilatildeo das poliacuteticas e praacuteticas de gestatildeo de pessoas sobre
os resultados da organizaccedilatildeo (ULRICH 1998 FITZ-ENZ 2001 BECKER HUSELID
ULRICH 2001)
Com relaccedilatildeo aos objetivos os estudos se caracterizam por trazer propostas
de mensuraccedilatildeo quantitativa da contribuiccedilatildeo do RH para o resultado empresarial de
uma organizaccedilatildeo especiacutefica Esses autores vecircm seguindo a tendecircncia de utilizaccedilatildeo
do padratildeo de referecircncia do Balanced Scorecard proposto por Kaplan e Norton
(1997)
Oliveira Albuquerque e Muritiba (2003) salientam que os resultados desses
estudos podem ser divergentes e que haacute seacuterias dificuldades de natureza
metodoloacutegica o que vem dificultando a construccedilatildeo de um corpo cumulativo de
conhecimento nesse tema A dificuldade reside na existecircncia de importantes
variaacuteveis intervenientes entre sistemas de RH e performance empresarial
De acordo com Becker Huselid e Ulrich (2001) a mensuraccedilatildeo do
desempenho de recursos humanos quando bem elaborada exerce papel essencial
no posicionamento da aacuterea de RH na organizaccedilatildeo inclusive quanto a sua proacutepria
15
credibilidade Do mesmo modo influencia a capacidade da organizaccedilatildeo de
capitalizar as atividades de recursos humanos como ativo estrateacutegico Ao mesmo
tempo fornece feedback uacutetil para a avaliaccedilatildeo da atual estrateacutegia de RH e para a
previsatildeo do impacto de futuras decisotildees e proporciona justificativas vaacutelidas e
sistemaacuteticas para as decisotildees sobre alocaccedilatildeo de recursos
Segundo os mesmos autores o primeiro fator decisivo para se ter um bom
sistema de mensuraccedilatildeo em RH eacute a seleccedilatildeo de indicadores relevantes que tenham
relaccedilatildeo com a estrateacutegia da empresa e com sua cadeia de valor Precisam ser
medidas as variaacuteveis de recursos humanos que com o tempo influenciem outras
variaacuteveis de processos relevantes para a satisfaccedilatildeo de clientes ou de forma mais
direta para o faturamento ou para o resultado da empresa Desta forma as
variaacuteveis selecionadas para serem medidas revelariam a maneira pela qual RH cria
valor para a empresa
Esse tipo de meacutetrica eacute uacutetil natildeo soacute para a melhoria no processo decisoacuterio de
RH mas tambeacutem para possibilitar ao RH ter condiccedilotildees de reivindicar com
legitimidade recursos financeiros para realizar seus investimentos uma vez que
consegue demonstrar como contribui para o sucesso financeiro do negoacutecio
Para os autores o indicador deve ser expresso em unidades numeacutericas com
significado intriacutenseco quanto ao desempenho (como por exemplo unidades
monetaacuterias) O tipo de mensuraccedilatildeo ideal fornece respostas a perguntas do tipo ldquoem
quanto teremos de mudar X a fim de atingir nossa meta de mudanccedila em Yrdquo
Para tanto ao se analisar o turnover de uma empresa por exemplo deve-se
procurar compreender quanto agrave variaccedilatildeo de um ponto percentual deste iacutendice
aumenta o custo da empresa em termos monetaacuterios Assim a mensuraccedilatildeo de
relaccedilotildees no caso entre turnover e custos da empresa e natildeo somente do niacutevel da
variaacutevel no caso o turnover daacute significado aos niacuteveis em si e agraves mudanccedilas
potenciais nesses niacuteveis
Seguindo este raciociacutenio os autores sugerem que sejam medidas relaccedilotildees
causais entre as variaacuteveis de recursos humanos e outras meacutetricas relacionadas ao
desempenho do negoacutecio Essas relaccedilotildees no entanto satildeo especiacuteficas de empresa
para empresa Para estabelecer tais relaccedilotildees causais sugere-se que inicialmente
devem ser elucidados os constructos do processo de criaccedilatildeo de valor da
organizaccedilatildeo Uma maneira de se realizar esta atividade eacute por meio da construccedilatildeo
das cadeias de causa-e-efeito propostas pelo Balanced Scorecard Posteriormente
16
eacute necessaacuterio para cada noacute da cadeia determinar indicadores relevantes e
pertinentes
24 Balanced Scorecard em Gestatildeo de Pessoas
A ferramenta de gestatildeo denominada Balanced Scorecard (BSC) foi
desenvolvida pelos autores Robert S Kaplan e David P Norton em 1992 com o
intuito de se criar uma ferramenta que pudesse refletir o equiliacutebrio entre objetivos de
curto prazo e longo prazo entre medidas financeiras e natildeo-financeiras entre
indicadores de tendecircncias e ocorrecircncias e entre as perspectivas interna e externa de
desempenho
Este instrumento tornou-se um processo gerencial que possibilita natildeo apenas
mensurar resultados estrateacutegicos mas identificar e ilustrar a cadeia de relaccedilotildees de
causa e efeito por meio de mapas estrateacutegicos e tambeacutem dar foco e alinhamento agrave
estrateacutegia organizacional (KAPLAN NORTON 2004) Essa loacutegica orienta a
definiccedilatildeo dos resultados relevantes para a gestatildeo de pessoas
As maiores vantagens apresentadas pelo Balance Scorecard em relaccedilatildeo a
outras metodologias de gerenciamento satildeo a estruturaccedilatildeo de objetivos estrateacutegicos
e seus respectivos indicadores em perspectivas ou dimensotildees e a construccedilatildeo do
relacionamento entre esses objetivos por intermeacutedio de relaccedilotildees de causa-e-efeito
Os objetivos centrais do Balanced Scorecard segundo Kaplan e Norton (1997)
satildeo esclarecer e traduzir a visatildeo e a estrateacutegia comunicar e associar objetivos e
medidas estrateacutegicas planejar estabelecer metas e alinhar iniciativas estrateacutegicas
melhorar o feedback e o aprendizado estrateacutegico
O Balance Scorecard eacute um sistema de gestatildeo que possibilita a
implementaccedilatildeo da estrateacutegia mantendo-a como referencial central no
gerenciamento da organizaccedilatildeo Compreende a traduccedilatildeo da visatildeo e da estrateacutegia de
uma organizaccedilatildeo em um conjunto integrado de objetivos e indicadores que formam
a base para um sistema de gerenciamento estrateacutegico e de comunicaccedilatildeo
O Balanced Scorecard traduz a missatildeo e a estrateacutegia em objetivos e
iniciativas organizados segundo diferentes perspectivas Satildeo ldquopontos de vistardquo
referentes ao negoacutecio e que representam os fatores-chave para uma visatildeo ampliada
da organizaccedilatildeo Cada perspectiva engloba um conjunto de objetivos estrateacutegicos
que retrata as principais oportunidades de melhoria a serem aproveitadas e
17
problemas a serem enfrentados de modo a maximizar o cumprimento da missatildeo e o
alcance da visatildeo de futuro da organizaccedilatildeo As perspectivas quando vistas em
conjunto permitem uma visatildeo loacutegica estruturada e completa da estrateacutegia
institucional
Segundo Kaplan e Norton (1997) os objetivos e medidas devem focalizar o
desempenho organizacional sob quatro perspectivas baacutesicas financeira do cliente
dos processos internos e do aprendizado e crescimento
A perspectiva financeira tem como objetivo mostrar se as escolhas
estrateacutegicas implementadas por uma organizaccedilatildeo estatildeo contribuindo para a
elevaccedilatildeo do valor de mercado da empresa para a geraccedilatildeo de valor econocircmico e
propiciando aumento da riqueza dos acionistas e demais stakeholder (HERRERO
2005) A grande maioria das organizaccedilotildees tem como atividade tradicional a anaacutelise
de indicadores financeiros seja para atender os requisitos legais fiscais dos
proprietaacuterios ou dos acionistas seja para simples controle administrativo A anaacutelise
dessas medidas financeiras indica se a estrateacutegia da empresa sua implementaccedilatildeo e
execuccedilatildeo estatildeo contribuindo para a melhoria dos resultados da organizaccedilatildeo
A perspectiva do cliente salienta que conhecer os clientes eacute fundamental
para uma estrateacutegia organizacional que tenha como principal foco a satisfaccedilatildeo e a
retenccedilatildeo dos clientes e requer muito mais do que uma simples pesquisa
convencional perioacutedica Exige ouvir com atenccedilatildeo os clientes conhececirc-los a ponto de
saber do que gostam se os produtos que estatildeo sendo ofertados atendem ou natildeo
suas necessidades se os serviccedilos de apoio estatildeo adequados ou natildeo De acordo
com Campos (1998) as preocupaccedilotildees dos clientes normalmente recaem nas
seguintes categorias tempo qualidade desempenho e serviccedilo e custo Para que o
Balanced Scorecard funcione as organizaccedilotildees devem estabelecer objetivos para as
categorias anteriormente citadas e traduzir estes objetivos em medidas especiacuteficas
Aleacutem disso as empresas devem estar atentas ao custo de seus produtos mesmo
sabendo que o preccedilo eacute apenas um dos componentes do custo incorrido pelos
clientes na negociaccedilatildeo com seus fornecedores
A perspectiva dos processos internos da empresa busca traduzir as
medidas de satisfaccedilatildeo dos clientes e medidas financeiras em dados que mostrem o
que as organizaccedilotildees precisam fazer internamente para atender as expectativas de
seus clientes e acionistas De acordo com Campos (1998) a excelecircncia de
desempenho percebida pelos clientes eacute resultado dos processos decisotildees e accedilotildees
18
que ocorrem dentro da organizaccedilatildeo As necessidades dos clientes e as metas
financeiras estabelecidas norteiam os processos internos que a empresa precisa ter
para satisfazecirc-las As empresas precisam definir os processos e as competecircncias
que precisam superar e especificar medidas adequadas para avaliar se o objetivo
estaacute sendo atingido
A perspectiva do aprendizado e crescimento esta relacionada com a
necessidade de aprimorar e criar valor Vale discorrer mais detalhadamente sobre
ela porque engloba a gestatildeo de pessoas Esta perspectiva identifica os ativos
intangiacuteveis que satildeo mais importantes para a estrateacutegia da organizaccedilatildeo e a infra-
estrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria a longo
prazo
Conforme afirma Kaplan e Norton (2001) a capacidade de uma empresa para
inovar aperfeiccediloar e aprender vincula-se diretamente com o valor da organizaccedilatildeo
Apenas mediante a capacidade de lanccedilar novos produtos criar mais valor para os
clientes e melhorar as deficiecircncias operacionais constantemente uma empresa
pode penetrar em novos mercados e melhorar seu faturamento e as suas margens
de lucro
Segundo Campos (1998) um indicador de desempenho precisa enfatizar a
importacircncia de investir em infra-estrutura (pessoal sistemas e procedimentos) sem
a qual as aacutereas tradicionais de investimento (novos equipamentos pesquisa e
desenvolvimento de novos produtos) natildeo seriam suficientes por si soacute
Dentro deste contexto a perspectiva de aprendizado e crescimento tem por
objetivo avaliar qual eacute o valor do executivo e do colaborador para a empresa em trecircs
niacuteveis de contribuiccedilatildeo como indiviacuteduo como membro de uma equipe de trabalho ou
como algueacutem integrado na cultura organizacional
Herrero (2005) entende que eacute preciso verificar se o trabalho realizado pelos
funcionaacuterios da organizaccedilatildeo estaacute permitindo a aprendizagem e a criaccedilatildeo de novos
conhecimentos que se traduzidos em competecircncias essenciais estaratildeo
contribuindo para a criaccedilatildeo de valor para os stakeholders
De acordo com Edvinsson e Malone (1998) o valor de mercado de uma
empresa eacute igual ao capital financeiro mais o capital intelectual que por sua vez eacute
desdobrado em capital estrutural e capital humano O capital intelectual eacute formado
pelo capital humano toda capacidade conhecimento habilidade e experiecircncias
individuais dos colaboradores de uma empresa aleacutem da criatividade e inovaccedilatildeo
19
organizacionais capital estrutural a qualidade e o alcance dos sistemas
informatizados a imagem da empresa os bancos de dados exatos os conceitos
organizacionais patentes marcas registradas direitos autorais e a documentaccedilatildeo
capital de clientes o relacionamento com os clientes
O atual modelo econocircmico pode ser o marco de uma nova era de ouro para a
aacuterea e funccedilatildeo de RH uma vez que salienta a importacircncia dos ativos intangiacuteveis O
potencial estrateacutegico emergente dos recursos humanos gira em torno da funccedilatildeo
cada vez mais central dos recursos intangiacuteveis e do capital intelectual na nova
economia (BECKER HUSELID ULRICH 2001)
Para que os funcionaacuterios possam desempenhar suas atividades com eficaacutecia
num ambiente competitivo satildeo necessaacuterios sistemas de informaccedilatildeo capazes de
fornecer informaccedilotildees precisas sobre os clientes sobre os processos internos e
sobre as consequumlecircncias financeiras de suas decisotildees
Segundo Kaplan e Norton (1997) motivaccedilatildeo empowerment e alinhamento
satildeo indispensaacuteveis Motivar os funcionaacuterios para agirem alinhados com as
estrateacutegias da organizaccedilatildeo eacute imprescindiacutevel para o alcance dos resultados
estabelecidos pela empresa Uma das formas de promover um ambiente de
funcionaacuterios motivados seria incentivaacute-los a dar sugestotildees sobre como reduzir
custos melhorar a qualidade o tempo e o desempenho dos processos internos
para melhor satisfazer os clientes e sempre que possiacutevel implementaacute-las
De acordo com o modelo proposto por Becker Huselid e Ulrich (2001) o
processo do scorecard de RH tem iniacutecio com um trabalho de equipe dos liacutederes
seniores de RH para definir com clareza a estrateacutegia de negoacutecios (traduzir a
estrateacutegia de sua unidade de negoacutecios em objetivos estrateacutegicos especiacuteficos)
desenvolver um argumento de negoacutecios para RH como ativo estrateacutegico (por que e
como RH eacute capaz de respaldar a estrateacutegia e qual a influecircncia crucial de RH sobre a
implementaccedilatildeo da estrateacutegia e sobre o papel dos sistemas de mensuraccedilatildeo
orientados para a estrateacutegia) criar um mapa estrateacutegico para representar a cadeia
de valor empresa (hipoacuteteses ou previsotildees sobre os processos organizacionais que
impulsionam o desempenho da empresa) identificar os produtos de RH dentro do
mapa estrateacutegico (vetores de desempenho de RH e capacitadores de RH) alinhar a
arquitetura de RH com os produtos de RH (como os componentes do sistema de RH
encaixam-se entre si e como sistema de RH alinha-se com os demais elementos de
cadeia de valor da empresa) projetar o sistema de mensuraccedilatildeo estrateacutegico e
20
implementar a gestatildeo por mensuraccedilatildeo (desenvolvimento de indicadores vaacutelidos para
os produtos de RH)
O Scorecard de RH possibilita gerenciar RH como ativo estrateacutegico e
demonstrar a contribuiccedilatildeo de RH para o sucesso financeiro da empresa Se bem
concebido conduz o raciociacutenio aos principais produtos de recursos humanos que
alavancaratildeo o papel de RH na estrateacutegia geral da empresa ao Sistema de Trabalho
de Alto Desempenho a extensatildeo em que o Sistema de Trabalho de Alto
Desempenho estaacute alinhado com a estrateacutegia da empresa e a eficiecircncia com que
geram tais produtos (BECKER HUSELID ULRICH 2001)
Segundo Becker Huselid e Ulrich (2001) o Scorecard reforccedila a diferenciaccedilatildeo
entre rotinas e produtos de RH (rotinas natildeo exercem efeitos estrateacutegicos produtos
influenciam a implementaccedilatildeo da estrateacutegia) capacita para o controle de custos e
criaccedilatildeo de valor quantifica os indicadores antecedentes (Sistema de Trabalho de
Alto Desempenho e alinhamento do sistema de RH) avalia a contribuiccedilatildeo de RH
para a implementaccedilatildeo da estrateacutegia e para os resultados cria condiccedilotildees para que
os profissionais de RH efetivamente gerenciem suas responsabilidades estrateacutegicas
e encoraja a flexibilidade e a mudanccedila
A seguir satildeo conceituados os principais termos utilizados pelo Balanced
Scorecard mapa estrateacutegico temas estrateacutegicos objetivos estrateacutegicos relaccedilotildees de
causa-e-efeito indicadores metas e iniciativas estrateacutegicas
A implementaccedilatildeo da estrateacutegia exige que os funcionaacuterios estejam conectados
e comprometidos com o referencial estrateacutegico organizacional Para garantir tal
alinhamento a organizaccedilatildeo deve dispor de um processo de comunicaccedilatildeo eficaz que
demonstre a forma pela qual as accedilotildees da organizaccedilatildeo se convertem em resultados
que maximizam o cumprimento da missatildeo Para tanto constroacutei-se um mapa estrateacutegico ferramenta que apresenta de forma loacutegica e estruturada a estrateacutegia
da organizaccedilatildeo O mapa aponta por intermeacutedio de conjunto de objetivos
estrateacutegicos balanceados em diversas perspectivas interligados por relaccedilotildees de
causa-e-efeito e gerenciados por indicadores a forma pela qual ativos intangiacuteveis da
organizaccedilatildeo produzem resultados tangiacuteveis
O mapa estrateacutegico transcreve a missatildeo a visatildeo e a estrateacutegia da
organizaccedilatildeo em conjunto abrangente de objetivos que direcionam o comportamento
e o desempenho organizacionais A traduccedilatildeo da estrateacutegia por meio dessa
ferramenta cria referencial comum de faacutecil compreensatildeo para os funcionaacuterios
21
proporcionando a clara percepccedilatildeo de como as atividades de cada um estatildeo ligadas
aos objetivos gerais da organizaccedilatildeo possibilitando desse modo o trabalho
coordenado e colaborativo em prol das metas traccediladas
Assim os propoacutesitos do mapa estrateacutegico satildeo definir e comunicar de modo
claro e transparente a todos os niacuteveis da organizaccedilatildeo o foco e a estrateacutegia de
atuaccedilatildeo escolhidos a forma como as accedilotildees impactam no alcance dos resultados
desejados subsidiar a alocaccedilatildeo de esforccedilos e evitar a dispersatildeo de accedilotildees e de
recursos
Os temas estrateacutegicos satildeo conjuntos de objetivos relacionados a um mesmo
assunto ou com relaccedilotildees de causa-e-efeito muito fortes Satildeo os pilares da
estrateacutegia pois em regra contemplam uma seacuterie de objetivos com suas relaccedilotildees de
causa-e-efeito que forma uma hipoacutetese estrateacutegica Os objetivos estrateacutegicos satildeo os fins a serem perseguidos pela organizaccedilatildeo
para o cumprimento de sua missatildeo institucional e o alcance de sua visatildeo de futuro
Constituem elo entre as diretrizes de uma instituiccedilatildeo e seu referencial estrateacutegico
Traduzem consideradas as demandas e expectativas dos clientes os desafios a
serem enfrentados pela organizaccedilatildeo num determinado periacuteodo Segundo a
metodologia do BSC os objetivos estrateacutegicos encontram-se distribuiacutedos pelas
perspectivas definidas no mapa estrateacutegico da organizaccedilatildeo
A estrateacutegia pode ser definida tambeacutem como agrupamento de hipoacuteteses sobre
causas e efeitos sobre como um objetivo impacta no alcance de outro Segundo
esse prisma o sistema de mediccedilatildeo deve tornar expliacutecitas as relaccedilotildees (hipoacuteteses)
entre os objetivos nas vaacuterias perspectivas para que elas possam ser gerenciadas e
validadas Desse modo a cadeia de causa-e-efeito deve permear todas as
perspectivas do mapa estrateacutegico As relaccedilotildees de causa-e-efeito representam a
correlaccedilatildeo causal existente entre os objetivos listados no mapa estrateacutegico da
organizaccedilatildeo e demonstram como um objetivo eacute impactado por outro Segundo
Kaplan e Norton (1997) um painel de desempenho bem elaborado deveraacute contar a
histoacuteria da estrateacutegia da organizaccedilatildeo identificando e tornando expliacutecita a sequumlecircncia
de hipoacuteteses sobre as relaccedilotildees de causa-e-efeito entre os elementos do mapa
estrateacutegico Todo objetivo indicador iniciativa e accedilatildeo deve ser um elemento
integrante da cadeia de relaccedilotildees de causa-e-efeito que comunica o significado da
estrateacutegia da organizaccedilatildeo
22
O Balanced Scorecard cria uma estrutura uma linguagem proacutepria para
comunicar a missatildeo e a estrateacutegia e utiliza indicadores para informar aos
colaboradores sobre os pontos do sucesso atual e futuro
Os indicadores de desempenho satildeo padrotildees utilizados para avaliar e
comunicar um desempenho alcanccedilado frente a um resultado esperado Mostram a
situaccedilatildeo relativa de um determinado item considerado relevante em funccedilatildeo do que
lhe eacute possiacutevel estabelecer orientando a tomada de decisatildeo as accedilotildees e as
atividades Possuem sempre unidades de medidas associadas a exemplo de
quantidade percentual dias etc
Os indicadores podem ser de resultado ou de tendecircncia Indicadores de
resultado medem se os objetivos foram alcanccedilados apoacutes um periacuteodo de tempo
suficiente para confirmar seus efeitos Satildeo medidores do desempenho da
organizaccedilatildeo no que se refere a um determinado objetivo estrateacutegico ao final de um
periacuteodo ou atividade refletindo sucessos ou insucessos do passado e natildeo
atividades e decisotildees atuais Esses indicadores satildeo objetivos facilmente coletados
e geralmente tratam-se de um padratildeo utilizado por organizaccedilotildees de um mesmo
setor de atuaccedilatildeo
Jaacute os indicadores de tendecircncia medem os meios as accedilotildees e as causas antes
do efeito se confirmar Medem os processos e as atividades que compotildeem o
caminho estrateacutegico escolhido pela organizaccedilatildeo para atingir o resultado esperado
Permite que as organizaccedilotildees ajustem os comportamentos ao desempenho e satildeo
mais preditivos por natureza Estes indicadores direcionam para uma conclusatildeo
mas natildeo satildeo conclusivos por si soacute e geralmente satildeo difiacuteceis de serem coletados
Satildeo normalmente atribuiacutedos a objetivos estrateacutegicos das perspectivas de processos
internos ou de pessoas e inovaccedilatildeo
Destaca-se por fim que pelo fato de manifestarem performance de
determinada aacuterea ou atividade os indicadores induzem comportamentos gerenciais
da equipe e individuais
Para medir o sucesso no alcance dos objetivos aleacutem da definiccedilatildeo dos
indicadores eacute preciso estabelecer metas de desempenho a serem alcanccediladas As
metas representam os niacuteveis de desempenho ou de melhoria requeridos para o
alcance de um objetivo estrateacutegico servindo como viacutenculo entre este e os
colaboradores da organizaccedilatildeo As metas satildeo estabelecidas em unidades especiacuteficas
(moeda nuacutemero percentual) e estatildeo vinculadas aos indicadores Devem incluir
23
periodicidade (anual semestral mensal) As metas devem orientar o comportamento
esperado do negoacutecio Em essecircncia satildeo valores atribuiacutedos a indicadores que
representam padratildeo de sucesso e indicam resultados a serem alcanccedilados
As iniciativas estrateacutegicas podem ser definidas como o agrupamento de
accedilotildees necessaacuterias ao alcance dos objetivos estrateacutegicos e ao preenchimento das
lacunas de desempenho existentes entre a performance atual e as metas futuras
Frequumlentemente satildeo projetos e programas enfim accedilotildees de caraacuteter estrateacutegico Elas
se diferenciam dos objetivos estrateacutegicos e da rotina organizacional por serem mais
especiacuteficas por terem comeccedilo e fim predeterminados e por terem pessoas ou
equipes alocados para a sua execuccedilatildeo bem como verba preestabelecida se
necessaacuterio Muitas iniciativas quando executadas em conjunto podem contribuir
para o alcance de um ou mais objetivos estrateacutegicos Permitem que a organizaccedilatildeo
se desloque do estado atual em direccedilatildeo ao alcance de suas metas
Uma vez que o presente trabalho objetiva avaliar os indicadores de
desempenho em gestatildeo de pessoas utilizados por uma organizaccedilatildeo puacuteblica faz-se
necessaacuterio inscrever o tema de forma sinteacutetica e simplificada no contexto dos
princiacutepios gerais que regem a administraccedilatildeo puacuteblica bem como nas peculiaridades
da gestatildeo de pessoas no serviccedilo puacuteblico
25 Visatildeo Histoacuterica da Administraccedilatildeo Puacuteblica no Brasil
Ainda na segunda metade do seacuteculo XIX o Estado brasileiro era marcado
pelo patrimonialismo liberal claacutessico devido a sua pouca influecircncia na ordem
economia e social O Estado funcionava como sendo uma extensatildeo do poder do
soberano aproximando-se muito do estilo de administraccedilatildeo dos estados totalitaacuterios
onde natildeo se sabe ao certo o que separa o patrimocircnio do ditador ou de um
predominante do patrimocircnio nacional As regras da administraccedilatildeo puacuteblica
aconteceram em razatildeo da vontade do soberano aiacute englobada a vontade do Estado
natildeo havendo preocupaccedilatildeo com o bem estar social
A partir da deacutecada de 30 tem-se um Estado autoritaacuterio caracterizado por uma
significativa centralizaccedilatildeo do poder poliacutetico na esfera do executivo que assume o
processo de modernizaccedilatildeo e industrializaccedilatildeo do paiacutes O Estado soacute vem passar por
uma profunda transformaccedilatildeo com o iniacutecio da aceleraccedilatildeo do processo de
industrializaccedilatildeo aparecendo entatildeo o Estado intervencionista que passa a fomentar
24
o crescimento econocircmico A partir da Constituiccedilatildeo de 1934 ateacute o final dos anos 60
predominou um modelo claacutessico de administraccedilatildeo puacuteblica burocraacutetica onde a
administraccedilatildeo puacuteblica brasileira incorporou de forma intensa a racionalidade em
suas organizaccedilotildees burocraacuteticas atraveacutes da criaccedilatildeo de um conjunto de normas e
legislaccedilotildees que passaram a vigorar Pode-se concluir que com o fim do Impeacuterio e o
iniacutecio da Repuacuteblica tendo o paiacutes passado por mudanccedilas e evoluiacutedo para um sistema
de governo que propunha implantar no Brasil uma democracia surge aos poucos agrave
necessidade de uma maacutequina puacuteblica mais eficiente e eficaz com fins de atingir um
novo padratildeo de desenvolvimento natildeo sendo mais concebiacutevel que se perpetuassem
as praacuteticas patrimonialistas fazendo-se necessaacuterio partir para a implantaccedilatildeo de um
novo modelo que atendesse agraves novas demandas (MENDES 1998 GRANJEIRO
2005)
No final dos anos 70 e durante os anos 80 o Brasil como outros paiacuteses do
mundo passou por sucessivas crises e dificuldades econocircmicas o que culminou em
certa predominacircncia a racionalidade loacutegica da economicidade nos processos de
modernizaccedilatildeo administrativa colocando em questionamento a forma tradicional de
organizaccedilatildeo e gestatildeo governamental a partir do esgotamento do modelo burocraacutetico
de administraccedilatildeo puacuteblica vigente (PIMENTA 1998 MARINI 2002)
Com o esgotamento do regime autoritaacuterio na segunda metade da deacutecada de
1980 pressionado pelas crescentes demandas por participaccedilatildeo poliacutetica nos vaacuterios
segmentos da sociedade o que resultou no advento do novo texto constitucional em
1988 tornaram-se incompatiacuteveis as ideacuteias consolidadas no periacuteodo autoritaacuterio
fazendo-se necessaacuterio a implantaccedilatildeo de um novo aparelho administrativo mais aacutegil
e eficiente capaz de suprir as crescentes demandas sociais
Em 1985 atraveacutes do projeto de reforma instituiacutedo com o Decreto nordm 91309
percebe-se a preocupaccedilatildeo em se restabelecer no paiacutes a participaccedilatildeo da sociedade
na vida poliacutetica e consequumlentemente o retorno da democracia Percebe-se
tambeacutem a preocupaccedilatildeo em moderniza-se o aparelho administrativo do Estado
buscando assim uma estrutura mais eficiente e capaz de suprir as novas demandas
da sociedade Satildeo dados os primeiros passos na implantaccedilatildeo de um modelo
gerencialista de administraccedilatildeo puacuteblica com ecircnfase na eficiecircncia da administraccedilatildeo
qualidade dos serviccedilos prestados e necessidades vitais da coletividade Pretendia-
se com isto privilegiar uma maior descentralizaccedilatildeo administrativa (MENDES
TEIXEIRA 2000)
25
De acordo com Mendes e Teixeira (2000) esse modelo gerencialista traz em
sua essecircncia o ldquoempreendedorismordquo como propulsor das mudanccedilas buscando-se
inovaccedilotildees gerenciais e incentivos agrave realizaccedilatildeo de parcerias entre o setor puacuteblico e o
privado Dessa forma esses autores apresentam algumas concepccedilotildees advindas do
novo modelo como por exemplo a tentativa do governo em frear os gastos com
pessoal privatizaccedilatildeo de instituiccedilotildees governamentais desenvolvimento da
automaccedilatildeo com o surgimento de novas tecnologias na produccedilatildeo e distribuiccedilatildeo do
serviccedilo puacuteblico e o desenvolvimento de uma agenda internacional pregando novas
formas de gerenciamento e cooperaccedilatildeo intergovernamental
O crescimento populacional e a mudanccedila na disposiccedilatildeo demograacutefica eacute mais
um fator que afeta diretamente o Estado e exige um reordenamento de algumas
poliacuteticas governamentais uma vez que o envelhecimento da populaccedilatildeo acarreta um
aumento da demanda por serviccedilos sociais e puacuteblicos Esse fenocircmeno eacute apontado
como sendo uma razatildeo de natureza social Por outro lado os autores relacionam as
ideacuteias sobre o papel do Estado e das poliacuteticas puacuteblicas com os aspectos econocircmicos
e sociais como sendo um lsquoprodutorsquo de natureza poliacutetica
Verifica-se que em razatildeo das novas demandas surgidas atraveacutes do
crescimento populacional mudanccedilas na estrutura demograacutefica aparecimento de
novas tecnologias aliadas por outro lado agrave falta de crescimento econocircmico do
Estado foram os principais fatores responsaacuteveis pelo surgimento do modelo
gerencialista que vem a tona como o novo paradigma (MARINI 2002 MENDES
TEIXEIRA 2000 KEINERT 2000 ROSEMBERG OHAYON 2002) que objetiva
superar as deficiecircncias natildeo mais suportadas pela velha forma burocraacutetica de se
administrar o setor puacuteblico
26 Gestatildeo de Pessoas no Setor Puacuteblico
A maior parte dos estudos na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas tem como foco de
pesquisa as organizaccedilotildees do setor privado da economia Satildeo poucos os estudos
que se voltam a conhecer essas relaccedilotildees no acircmbito do setor puacuteblico
A Gestatildeo de Pessoas no setor puacuteblico possui algumas particularidades que
satildeo oriundas da proacutepria natureza das organizaccedilotildees que compotildeem esse setor Uma
organizaccedilatildeo do setor puacuteblico difere em muito de uma organizaccedilatildeo do setor privado
Algumas das diferenccedilas entre esses dois tipos de organizaccedilatildeo satildeo a finalidade os
26
meios utilizados para recrutamento seleccedilatildeo e contrataccedilatildeo as poliacuteticas de
remuneraccedilatildeo os meacutetodos de avaliaccedilatildeo de desempenho entre outras Dessa forma
quando se fala em Gestatildeo de Pessoas no setor puacuteblico faz-se necessaacuterio atentar
para uma realidade diversa daquela jaacute consagrada nas organizaccedilotildees privadas
No que diz respeito agrave finalidade pode-se dizer que as empresas do setor
privado visam aumentar os lucros e as organizaccedilotildees do setor puacuteblico visam melhorar
a prestaccedilatildeo de serviccedilos a sociedade Essa diferenccedila representa um distanciamento
significativo da abordagem de recursos humanos para esses dois setores Olivier
(2001) salienta que existe uma grande dificuldade em se adotar novas teacutecnicas de
gestatildeo de pessoas no setor puacuteblico o que resulta numa defasagem do setor em
relaccedilatildeo agrave evoluccedilatildeo do mercado e agraves mudanccedilas de paradigmas de recursos
humanos
Na iniciativa privada a aacuterea de recursos humanos vem lutando para obter uma
posiccedilatildeo de destaque onde consiga participar efetivamente do planejamento
estrateacutegico da organizaccedilatildeo e assim melhor direcionar suas poliacuteticas No setor
puacuteblico o problema eacute mais complexo em razatildeo das organizaccedilotildees natildeo possuiacuterem na
grande maioria departamentos estruturados voltados agrave gestatildeo de recursos
humanos Segundo Farias e Gaetani (2002) o grande desafio do governo eacute formular
uma poliacutetica integrada e abrangente de recursos humanos de forma a conferir maior
organicidade e coesatildeo agrave administraccedilatildeo puacuteblica
A administraccedilatildeo puacuteblica parece admitir sua defasagem e com isso comeccedila a
desenvolver poliacuteticas que se alinhem agrave nova realidade temporal Prova disso eacute o
Plano Diretor do Governo do Brasil desenvolvido pelo Ministeacuterio da Administraccedilatildeo
Federal e Reforma do Estado (MARE 2002) que jaacute apresenta uma poliacutetica
abrangente de recursos humanos contemplando aspectos muacuteltiplos O que se
pretende eacute modernizar a administraccedilatildeo burocraacutetica atraveacutes de uma poliacutetica de
profissionalizaccedilatildeo do serviccedilo puacuteblico ou seja de uma poliacutetica de carreiras de
concursos puacuteblicos anuais de programas de educaccedilatildeo continuada permanente de
uma efetiva administraccedilatildeo salarial ao mesmo tempo em que se introduz no sistema
burocraacutetico uma cultura gerencial baseada na avaliaccedilatildeo de desempenho
O que parece faltar na gestatildeo de recursos humanos seja ela na iniciativa
privada ou na puacuteblica eacute uma representaccedilatildeo de cuacutepula que possa participar
efetivamente do planejamento estrateacutegico das organizaccedilotildees Isso estaacute mais proacuteximo
de acontecer nas empresas privadas que ao menos jaacute possuem departamentos
27
estruturados de recursos humanos embora atualmente possa se observar em
algumas empresas principalmente nas grandes uma opccedilatildeo pela terceirizaccedilatildeo
desse setor Por sua vez na grande maioria das organizaccedilotildees puacuteblicas isso ainda eacute
um desejo que parece distante Como afirma Pacheco (2002) as coordenaccedilotildees de
RH precisam rever sua postura tradicional que tendeu a considerar como seu
objetivo principal assegurar o bem-estar dos servidores
As transformaccedilotildees poliacuteticas econocircmicas e sociais da uacuteltima deacutecada do seacuteculo
XX estatildeo norteando a necessidade de repensar todos os caminhos e atitudes que
ficaram muitos anos enraizados Estas transformaccedilotildees levam agrave adoccedilatildeo de um novo
modelo institucional em que as organizaccedilotildees satildeo vistas como um conjunto poliacutetico
de accedilotildees integradas movimentadas por pessoas que exigem participaccedilatildeo
democracia e liberdade Quando se falas em poliacutetica de recursos humanos na
administraccedilatildeo puacuteblica usa-se o passado como um paralelo para mostrar o poacutelo
oposto ao que se deve posicionar nesta verdadeira luta de adaptaccedilatildeo do homem agraves
novas exigecircncias do mercado globalizado e competitivo
No universo da administraccedilatildeo puacuteblica a abordagem democraacutetica e a
dimensatildeo estrateacutegica do desenvolvimento de recursos humanos se relacionam de
imediato com as questotildees da representatividade e da legitimidade da accedilatildeo
governamental quando satildeo considerados aspectos como a decisatildeo sobre a coisa
puacuteblica ou a consequumlecircncia social do desempenho organizacional Seja pela natureza
das suas funccedilotildees seja pela sua proacutepria dimensatildeo o serviccedilo puacuteblico pode ser no
Brasil um estimulador da democracia na sociedade a depender da perspectiva que
oriente o seu desempenho A busca de aperfeiccediloamento da organizaccedilatildeo puacuteblica
atraveacutes da reforma administrativa natildeo deve ser orientada apenas pelos valores
sociais que devem definir o comportamento da organizaccedilatildeo no seu ambiente A
reforma administrativa natildeo deve se limitar a mudanccedila nos padrotildees de racionalidade
interna da organizaccedilatildeo mas sim estabelecer as condiccedilotildees organizacionais mais
adequadas ao entendimento das demandas do ambiente sobre a Administraccedilatildeo
Puacuteblica
Os valores baacutesicos que orientam o modelo de aprendizagem para uma
conduccedilatildeo democraacutetica da accedilatildeo governamental satildeo a dignidade social e a
participaccedilatildeo universal ou seja os indiviacuteduos natildeo devem ser meros objetos de
programas sociais preparados por especialistas para atender agraves necessidades por
estes identificadas por meio de exerciacutecios intelectuais significa ao contraacuterio
28
imprimir aos indiviacuteduos a condiccedilatildeo de atores participantes na identificaccedilatildeo da
situaccedilatildeo e nas decisotildees que provocam impacto sobre seus interesses
Orientado por valores democraacuteticos o desenvolvimento de recursos humanos
exercido na Administraccedilatildeo Puacuteblica deveraacute contribuir para a ampliaccedilatildeo dos pontos de
identidade entre esta e a sociedade brasileira posicionando a estrutura
administrativa governamental na sua adequada condiccedilatildeo de serviccedilo puacuteblico
A consciecircncia das inuacutemeras dificuldades inerentes agrave atuaccedilatildeo na
Administraccedilatildeo Puacuteblica Brasileira eacute algo em princiacutepio desmotivador O imobilismo
entretanto natildeo eacute nada condizente com uma concepccedilatildeo estrateacutegica e democraacutetica
sobre o desenvolvimento de recursos humanos Aos impasses e injunccedilotildees
sobrepotildee-se a crenccedila de que as pessoas devem estabelecer estrateacutegias sobre todos
os assuntos especialmente sobre aqueles que lhes afetam E esta talvez seja uma
chave para a criaccedilatildeo de uma ampla e vigorosa forccedila de aperfeiccediloamento da
Administraccedilatildeo Puacuteblica Brasileira
Frente ao exposto algumas instituiccedilotildees puacuteblicas tecircm buscado praacuteticas
gerenciais do setor privado entre elas o modelo do Balanced Scorecard
Kaplan e Norton (1997) reconhecem a possibilidade do Balanced Scorecard
melhorar a administraccedilatildeo de empresas puacuteblicas apesar da ferramenta ser
concebida para organizaccedilotildees lucrativas numa perspectiva econocircmico-financeira
Ainda que natildeo precisem gerar lucro as organizaccedilotildees puacuteblicas demandam cada vez
mais uma gestatildeo profissionalizada que lhes permita avaliar adequadamente a
utilizaccedilatildeo dos recursos aplicados no alcance de sua missatildeo especialmente porque
estes recursos satildeo oriundos de receitas puacuteblicas
Kaplan e Norton (2004) relatam casos de implantaccedilatildeo do modelo Balanced
Scorecard e do uso de mapas estrateacutegicos como forma de garantir a divulgaccedilatildeo da
estrateacutegia de governo bem como o foco do uso de recursos Estes autores
comentam que para um sistema de medidas de desempenho ter sucesso deve-se
evitar o erro de criar indicadores em demasia sob o risco de se perder o foco sobre
as informaccedilotildees realmente criacuteticas
Do ponto de vista acadecircmico o presente trabalho acrescenta mais um estudo
agrave parcela da produccedilatildeo cientiacutefica existente sobre a aplicaccedilatildeo do modelo Balanced
Scorecard em organizaccedilotildees de governo cujos meacutetodos e teacutecnicas adotados satildeo
apresentados na sequumlecircncia
29
3 - METODOLOGIA
Este capiacutetulo apresenta a metodologia adotada neste estudo o tipo de
pesquisa realizada os participantes da pesquisa e os instrumentos e procedimentos
de coleta e anaacutelise de dados
31 Tipo de Pesquisa
Trata-se de uma pesquisa qualitativo-descritiva uma vez que descreve os
indicadores de desempenho em gestatildeo de pessoas utilizados pela Cacircmara dos
Deputados e seu alinhamento com as estrateacutegias da organizaccedilatildeo atraveacutes das
perspectivas financeira do cliente dos processos internos e do aprendizado e
crescimento propostas por Kaplan e Norton (2001)
Quanto aos meios trata-se de uma pesquisa documental e de campo A
pesquisa documental segundo Vergara (2000) visa obter elementos sobre o
contexto de produccedilatildeo dos serviccedilos da instituiccedilatildeo A pesquisa de campo visa coletar
dados na instituiccedilatildeo onde ocorre o fenocircmeno investigado conforme ressalta Vergara
(2000)
Esta pesquisa foi realizada com base em um estudo de caso cuja questatildeo
temporal tem perspectiva de transversalidade O estudo de caso se presta ao
objetivo do estudo por analisar em profundidade uma unidade organizacional
(TRIVINOtildeS 1997) por possibilitar o agrupamento de um nuacutemero expressivo de
dados utilizando vaacuterias formas de coleta com grau de detalhamento mais apurado e
por atender a trecircs situaccedilotildees propostas por Yin (2001) que devem levar a essa
escolha
A primeira quando se trata de responder a questotildees de como e por que
relacionadas a operaccedilotildees e atividades que vatildeo sendo desenroladas em uma linha
de tempo ao inveacutes de serem percebidas como repeticcedilotildees ou incidecircncias A segunda
quando o pesquisador tem acesso a eventos comportamentais considerados fontes
de evidecircncia para o estudo A terceira quando os eventos estudados satildeo
acontecimentos contemporacircneos embora o pesquisador natildeo possa manipular os
comportamentos mais importantes
30
Para Yin (2001 p 32) a teacutecnica do estudo de caso
ldquoeacute uma forma de se fazer pesquisa empiacuterica que investiga fenocircmenos
contemporacircneos dentro de seu contexto de vida real em situaccedilotildees em que
as fronteiras entre o fenocircmeno e o seu contexto natildeo estatildeo claramente
estabelecidas onde se utilizam muacuteltiplas fontes de evidecircnciardquo
Yin (2005) aponta a tendecircncia da utilizaccedilatildeo do estudo de caso como
estrateacutegia de pesquisa em muitas situaccedilotildees principalmente para contribuir com os
estudos organizacionais gerenciais sociais poliacuteticos e de grupos entre outros Sua
necessidade eacute derivada do desejo de compreensatildeo dos fenocircmenos sociais
complexos
32 Participantes da Pesquisa
Participaram da pesquisa 05 (cinco) funcionaacuterios do niacutevel gerencial da
Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados cuja escolha foi feita
por acessibilidade
33 Procedimentos e Instrumentos de Coleta de Dados
Os instrumentos utilizados na coleta de dados consoante agrave proposta de
estudo de caso foram agrave pesquisa documental e a entrevista semi-estruturada Vale
ressaltar que a realizaccedilatildeo da pesquisa foi precedida de preacutevia e expressa
autorizaccedilatildeo da organizaccedilatildeo
A pesquisa documental eacute uma teacutecnica de levantamento de dados para o
estudo de caso e conforme Martins (2006) essa teacutecnica eacute necessaacuteria para o melhor
entendimento do caso e tambeacutem para corroborar evidecircncias coletadas por outros
instrumentos e outras fontes
A pesquisa documental foi feita por meio do corpus de documentos existentes
na rede interna de computadores da organizaccedilatildeo pesquisada Foram analisados os
seguintes documentos Manual de Diretrizes Corporativas Plano Corporativo
Manual de Programas Corporativos Mapa Estrateacutegico Corporativo Mapa
Estrateacutegico da Aacuterea de Recursos Humanos Manual de Indicadores de Desempenho
31
da Aacuterea de Recursos Humanos Planilha de Controle dos Indicadores de
Desempenho da Aacuterea de Recursos Humanos
A entrevista individual semi-estruturada foi feita a partir de um roteiro que a
orientou Esse tipo de entrevista permite esclarecer de imediato pontos que ficam
obscuros e tambeacutem proceder a adaptaccedilotildees necessaacuterias durante sua aplicaccedilatildeo
As entrevistas foram realizadas e registradas pessoalmente pela
pesquisadora nos dias 010709 020709 060709 090709 e 150709 em horaacuterio
e local previamente marcados de acordo com a conveniecircncia dos participantes da
pesquisa com duraccedilatildeo meacutedia de 30 minutos cada entrevista
Para que o entrevistado se sentisse mais agrave vontade durante o contato foi
esclarecido previamente que a entrevista objetiva coletar dados para uma pesquisa
acadecircmica e que seratildeo fornecidos os resultados do trabalho posteriormente agrave
conclusatildeo
Tais procedimentos foram definidos com base no que preceitua Gaskell (2002)
com relaccedilatildeo agrave conduccedilatildeo de entrevistas O autor sugere a elaboraccedilatildeo de um roteiro
apresentado sob a forma de toacutepicos que oriente a conduccedilatildeo da entrevista mas que
de modo algum impeccedila o aprofundamento de aspectos que possam ser relevantes
ao entendimento do objeto ou do tema em estudo Para a elaboraccedilatildeo dos toacutepicos o
pesquisador deve avaliar seus interesses de investigaccedilatildeo e proceder a uma criacutetica
da literatura sobre o tema Aleacutem de ser um instrumento orientador para a entrevista
o roteiro pode ser uacutetil para a elaboraccedilatildeo e antecipaccedilatildeo de categorias de anaacutelise dos
resultados O nuacutemero de entrevistas deve ser pensado levando-se em conta os
objetivos da pesquisa os diferentes ambientes a serem considerados e
principalmente a possibilidade de esgotamento do tema Uma das principais
finalidades da pesquisa qualitativa eacute a de apresentar de forma ampla e
representativa a diversidade de pontos de vistas de um determinado grupo e para
tal eacute preciso avaliar se as caracteriacutesticas de gecircnero idade e instruccedilatildeo satildeo
relevantes e quais os benefiacutecios de investigar alguns segmentos sociais especiacuteficos
ao inveacutes de outros A escolha criteriosa dos participantes eacute fundamental para os
resultados da pesquisa na medida em que afeta a qualidade das informaccedilotildees
obtidas e a validade da proacutepria pesquisa
32
34 Procedimentos de Anaacutelise de Dados
Os dados obtidos foram categorizados segundo as perspectivas a) financeira
b) do cliente c) dos processos internos e d) do aprendizado e crescimento propostas
por Kaplan e Norton (1997) definidas a priori e submetidos agrave anaacutelise de conteuacutedo
dedutiva a fim de facilitar a conexatildeo com o referencial teoacuterico
A anaacutelise de conteuacutedo constitui-se de
um conjunto de teacutecnicas de anaacutelise de comunicaccedilotildees que utiliza
procedimentos sistemaacuteticos e objetivos de descriccedilatildeo do conteuacutedo das
mensagens indicadores (quantitativos ou natildeo) que permitam a inferecircncia de
conhecimentos relativos agraves condiccedilotildees de produccedilatildeorecepccedilatildeo (variaacuteveis
inferidas) dessas mensagens (BARDIN 1994 p 226)
Pode-se assegurar que a anaacutelise de conteuacutedo eacute um meacutetodo que pode ser
aplicado tanto na pesquisa quantitativa como na investigaccedilatildeo qualitativa mas com
aplicaccedilotildees diferentes sendo que na primeira o que serve de informaccedilatildeo eacute a
frequumlecircncia com que surgem certas caracteriacutesticas do conteuacutedo enquanto na
segunda eacute a presenccedila ou a ausecircncia de uma dada caracteriacutestica de conteuacutedo ou de
um conjunto de caracteriacutesticas num determinado fragmento de mensagem que eacute
levado em consideraccedilatildeo (BARDIN 1994)
33
4 A ORGANIZACcedilAtildeO LOCUS DA PESQUISA
O Poder Legislativo desempenha papel imprescindiacutevel perante a sociedade
do Paiacutes visto que desempenha trecircs funccedilotildees primordiais para a consolidaccedilatildeo da
democracia representar o povo brasileiro legislar sobre os assuntos de interesse
nacional e fiscalizar a aplicaccedilatildeo dos recursos puacuteblicos Nesse contexto a Cacircmara
dos Deputados autecircntica representante do povo brasileiro exerce atividades que
viabilizam a realizaccedilatildeo dos anseios da populaccedilatildeo mediante discussatildeo e aprovaccedilatildeo
de propostas referentes agraves aacutereas econocircmicas e sociais como educaccedilatildeo sauacutede
transporte habitaccedilatildeo entre outras sem descuidar do correto emprego pelos
Poderes da Uniatildeo dos recursos arrecadados da populaccedilatildeo com o pagamento de
tributos
A Administraccedilatildeo e o corpo funcional da Cacircmara dos Deputados cientes da
necessidade de utilizar com eficiecircncia eficaacutecia e efetividade os recursos puacuteblicos
tecircm pautado suas accedilotildees na linha da transparecircncia a fim de assegurar que a Casa
cumpra a sua missatildeo maior no sentido de garantir a democracia e a cidadania agrave
sociedade brasileira
Com a finalidade de atingir tal propoacutesito e dar suporte aos trabalhos
legislativos a estrutura funcional da Cacircmara dos Deputados eacute composta pela
Secretaria-Geral da Mesa e pela Diretoria-Geral
Agrave Diretoria-Geral compete planejar coordenar orientar dirigir e controlar
todas as atividades administrativas da Casa de acordo com as deliberaccedilotildees da
Mesa Estatildeo diretamente subordinadas agrave Diretoria-Geral outras trecircs Diretorias a
Administrativa a de Recursos Humanos e a Legislativa entre outros oacutergatildeos
Agrave Diretoria de Recursos Humanos compete planejar organizar coordenar
comandar controlar e orientar os oacutergatildeos que a compotildeem controlar as atividades
inerentes agrave gestatildeo de pessoas da Cacircmara e zelar pelo cumprimento das diretrizes e
programas da poliacutetica de pessoal Estatildeo diretamente subordinados agrave Diretoria de
Recursos Humanos os seguintes oacutergatildeos Departamento de Pessoal Departamento
Meacutedico Centro de Formaccedilatildeo Treinamento e Aperfeiccediloamento Coordenaccedilatildeo de
Apoio Teacutecnico-Administrativo Secretaria-Executiva do Proacute-Sauacutede Secretaria-
Executiva da Comissatildeo do Pecuacutelio entre outros
34
5 APRESENTACcedilAtildeO E DISCUSSAtildeO DOS RESULTADOS
Este capiacutetulo apresenta e analisa as evidecircncias empiacutericas obtidas na
pesquisa de campo atraveacutes de 04 (quatro) categorias de anaacutelise perspectiva
financeira do cliente dos processos internos e do aprendizado e crescimento
A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados criou o seu
Planejamento Estrateacutegico por meio da metodologia do Balanced Scorecard em
2006 Posteriormente outras aacutereas da estrutura administrativa da organizaccedilatildeo
criaram o seu Planejamento Estrateacutegico
Cada uma dessas aacutereas construiu um mapa estrateacutegico em que objetivos
foram definidos metas foram estabelecidas e indicadores foram apontados com a
finalidade de orientar os esforccedilos da Cacircmara para a obtenccedilatildeo de resultados Aleacutem
disso onze programas e projetos estrateacutegicos foram priorizados para serem
desenvolvidos e implantados no biecircnio 2009-2010
Os onze projetos e programas considerados estruturantes para promover o
salto qualitativo da gestatildeo estrateacutegica da Cacircmara dos Deputados satildeo aqueles que
impactaram maior nuacutemero de objetivos do mapa corporativo A maioria desses
programas e projetos estaacute nas perspectivas de base do mapa (Processos Internos
e Pessoas e Tecnologia) justamente por se tratar do primeiro ciclo de gestatildeo da
Cacircmara Segue abaixo a relaccedilatildeo dos projetos e programas
bull Gestatildeo Administrativa ndash aperfeiccediloamento e integraccedilatildeo do planejamento
orccedilamentaacuterio do processo de aquisiccedilatildeo de bens e serviccedilos e da gestatildeo de
contratos
bull Informaccedilotildees Gerenciais ndash consolidaccedilatildeo de informaccedilotildees operacionais de
bancos de dados existentes para subsidiar a tomada de decisotildees gerenciais e
estrateacutegicas
bull Gestatildeo de Projetos ndash implementaccedilatildeo da metodologia de gerenciamento de
projetos envolvendo capacitaccedilatildeo de pessoas e tecnologias de ponta para
garantir efetividade das accedilotildees administrativas e promover a gestatildeo
estrateacutegica
bull Gestatildeo de Processos ndash implementaccedilatildeo da metodologia de gestatildeo de
processos visando agrave melhoria contiacutenua dos processos estrateacutegicos agrave
35
automatizaccedilatildeo dos fluxos de trabalho e ao aumento da eficiecircncia
organizacional
bull Plano Diretor de Uso dos Espaccedilos ndash definiccedilatildeo de poliacutetica de reordenamento e
racionalizaccedilatildeo dos espaccedilos construiacutedos com a incorporaccedilatildeo dos conceitos
de acessibilidade e de sustentabilidade com vistas a assegurar condiccedilotildees
adequadas de trabalho conforto e seguranccedila
bull Gestatildeo por Competecircncias ndash implantaccedilatildeo de modelo de gestatildeo de pessoas
capaz de garantir as competecircncias necessaacuterias ao bom desempenho
profissional e ao cumprimento da missatildeo da Cacircmara
bull Educaccedilatildeo Continuada ndash elaboraccedilatildeo de programas de formaccedilatildeo e de
capacitaccedilatildeo regulares voltados agraves necessidades teacutecnicas gerenciais e
comportamentais dos servidores e Deputados
bull Gestatildeo da Informaccedilatildeo e do Conhecimento ndash definiccedilatildeo e implantaccedilatildeo de
poliacuteticas para selecionar organizar manter e disseminar informaccedilotildees e
documentos de forma segura com o objetivo de compartilhar o
conhecimento
bull Portal Corporativo ndash transformaccedilatildeo da Intranet da Cacircmara em ponto central
de acesso a informaccedilotildees e serviccedilos favorecendo a comunicaccedilatildeo interna o
trabalho colaborativo e a disseminaccedilatildeo do conhecimento
bull Infraestrutura e Serviccedilos de Tecnologia da Informaccedilatildeo ndash assegurar em
espaccedilo fiacutesico adequado a infraestrutura de tecnologia da informaccedilatildeo
necessaacuteria para a gestatildeo estrateacutegica e para o aprimoramento e
desenvolvimento de novos serviccedilos
bull Gestatildeo do Atendimento ndash assegurar altos padrotildees de qualidade no
atendimento aos parlamentares aos oacutergatildeos colegiados e aos cidadatildeos por
meio da otimizaccedilatildeo dos canais e dos processos de atendimento
Cumprida essa primeira etapa iniciou-se agrave fase do ldquoalinhamento estrateacutegico
da Cacircmarardquo Analisados comparados e alinhados agrave Missatildeo e agrave Visatildeo Estrateacutegica da
aacuterea de apoio teacutecnico-administrativo e legislativo da Cacircmara dos Deputados os
objetivos dos mapas estrateacutegicos setoriais convergem para o Mapa Estrateacutegico
Corporativo que representa toda a Instituiccedilatildeo Programas e projetos corporativos
estruturantes que permitiratildeo alavancar a gestatildeo estrateacutegica na Cacircmara foram
36
atrelados aos objetivos contidos em cada uma das perspectivas do Mapa
Estrateacutegico Corporativo
O Mapa Estrateacutegico Corporativo descreve de maneira clara e consistente a
estrateacutegia da Cacircmara dos Deputados o que facilita a definiccedilatildeo e o gerenciamento
dos objetivos e indicadores Ele representa a convergecircncia dos objetivos
estrateacutegicos de seis mapas das aacutereas de apoio teacutecnico-administrativo e legislativo da
Cacircmara dos Deputados
Pap
el In
stitu
cion
al
Puacuteb
lico
Alv
o
Proc
esso
s In
tern
os
Pess
oas
e Te
cnol
ogia
Quadro 1 Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da Pesquisa 2009
Contribuir para o exerciacutecio da cidadania e para o fortalecimento
da democracia representativa
Contribuir para o fortalecimento
institucional do Poder Legislativo
Contribuir para o aperfeiccediloamento da funccedilatildeo legislativa
fiscalizatoacuteria e representativa
Interagir com a sociedade para a
promoccedilatildeo da cidadania
Atender com excelecircncia os oacutergatildeos
colegiados deliberativos
Atender e assessorar com excelecircncia o
parlamentar
Ampliar a visibilidade da atividade
legislativa dos atos administrativos
Subsidiar a tomada de decisotildees por meio de informaccedilotildees e
anaacutelises proativas e tempestivas
Aprimorar a gestatildeo e a disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do conhecimento
Desenvolver parcerias
estrateacutegicas
Aperfeiccediloar o planejamento e
execuccedilatildeo da aquisiccedilatildeo e
suprimento de bens e serviccedilos
Aprimorar continuamente os instrumentos de
gestatildeo estrateacutegica
Modernizar a gestatildeo de processos de
trabalho
Promover a valorizaccedilatildeo e o
reconhecimento dos servidores
Garantir infra-estrutura fiacutesica
adequada
Garantir soluccedilotildees tecnoloacutegicas corporativas
Garantir as competecircncias
requeridas ao cumprimento
da Missatildeo da Cacircmara
37
Kaplan e Norton (2004) sugerem que apoacutes a organizaccedilatildeo desenvolver seu
planejamento estrateacutegico cada unidade de apoio deve elaborar seu planejamento
estrateacutegico de maneira alinhada com o planejamento institucional Percebe-se que o
processo de desenvolvimento do planejamento estrateacutegico corporativo da Cacircmara
dos Deputados ocorreu de forma diferente do que sugerem os autores Tal fato pode
ser mais bem compreendido com o uso dos depoimentos das entrevistas
ldquoO Planejamento Estrateacutegico da Cacircmara comeccedilou setorialmente a aacuterea piloto foi agrave aacuterea de
recursos humanos A aacuterea de recursos humanos testou o modelo e viu que tinha benefiacutecios e
as outras aacutereas despertaram para a mesma necessidade () adotaram o BSC e construiacuteram
os seus mapas setoriais Com esse trabalho concluiacutedo houve uma reuniatildeo com
representantes de todas as aacutereas que pincelaram extraiacuteram dos mapas setoriais os objetivos
corporativos ()rdquo
Trecho da entrevista 1
ldquo() A Diretoria de Recursos Humanos foi a primeira na Cacircmara a estabelecer um
planejamento estrateacutegico foi um fato uacutenico na administraccedilatildeo porque natildeo foi a instituiccedilatildeo
como um todo que fez o seu planejamento estrateacutegico foi a Diretoria de Recursos Humanos
Entatildeo eacute uma experiecircncia a ser avaliada Depois replicou-se essa experiecircncia em outras aacutereas
setoriais O planejamento estrateacutegico de toda a Cacircmara foi feito com base nas diversas aacutereas
setoriais E curiosamente aquilo que se observou na aacuterea de recursos humanos problemas
objetivos estrateacutegias tambeacutem foi observado nas diversas aacutereas o que convergiu na
formaccedilatildeo de um planejamento geral da casa A Cacircmara por ser uma organizaccedilatildeo dispare
muito ampla seria muito difiacutecil a Cacircmara abordar uma gestatildeo estrateacutegica global ()rdquo
Trecho entrevista 5
O planejamento estrateacutegico constitui uma ferramenta de gestatildeo um processo
de definiccedilotildees e consensos que possibilita ao(s) dirigente(s) estabelecer o rumo a
ser seguido pela organizaccedilatildeo visando aperfeiccediloar sua relaccedilatildeo com o ambiente
Normalmente o planejamento estrateacutegico de uma instituiccedilatildeo envolve a criaccedilatildeo de
uma visatildeo de futuro o esclarecimento da sua missatildeo a identificaccedilatildeo de seus
valores o estabelecimento de objetivos metas indicadores e projetos
38
Missatildeo Dar suporte agrave atividade parlamentar com qualidade e eacutetica contribuindo para o seu contiacutenuo fortalecimento aperfeiccediloamento e transparecircncia
Visatildeo Ser modelo de excelecircncia na administraccedilatildeo puacuteblica contribuindo para que a Cacircmara dos Deputados seja reconhecida pela sociedade como instituiccedilatildeo promotora da cidadania da igualdade e da justiccedila social
Comprometimento profissionalismo e responsabilidade
Eacutetica e transparecircncia
Cooperaccedilatildeo integraccedilatildeo e solidariedade Valores
Eficiecircncia eficaacutecia e efetividade
Quadro 2 Missatildeo Visatildeo e Valores da Estrutura de Apoio Administrativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009
Na proposiccedilatildeo de Kaplan e Norton (1997) o estabelecimento da estrateacutegia
natildeo eacute um processo gerencial isolado Eacute parte de um contiacutenuo que tem seu iniacutecio
com a definiccedilatildeo da missatildeo da organizaccedilatildeo Eacute quando se responde a pergunta ldquopor
que existimosrdquo A missatildeo eacute a razatildeo de ser da organizaccedilatildeo a funccedilatildeo que ela
desempenha no mercado para tornar-se uacutetil e justificar os seus resultados perante
as partes interessadas
A missatildeo de uma empresa eacute a contribuiccedilatildeo mais duradoura e expressiva e
reflete o caraacuteter permanente de uma organizaccedilatildeo Ou seja a missatildeo de qualquer
organizaccedilatildeo eacute o seu propoacutesito de existecircncia seu escopo operacional e objetivos
gerais A definiccedilatildeo da missatildeo responde a algumas perguntas baacutesicas sobre a
organizaccedilatildeo como por exemplo quem satildeo seus clientes qual o seu negoacutecio o que
seus clientes valorizam
Para se traduzir a missatildeo em resultados almejados percorre-se a trajetoacuteria
que passa pelos valores essenciais ndash aquilo em que a organizaccedilatildeo acredita ndash passa
pela visatildeo ndash o que se quer ser no futuro ndash passa pela definiccedilatildeo e implementaccedilatildeo do
sistema de mediccedilatildeo ndash o Balanced Scorecard ndash passa pelo estabelecimento das
iniciativas estrateacutegicas ndash o que eacute preciso ser feito
Entende-se que a missatildeo da Cacircmara dos Deputados indica qual eacute o seu
negoacutecio mas natildeo indica quem satildeo seus clientes e o que eles valorizam As
respostas a essas perguntas satildeo encontradas na definiccedilatildeo da visatildeo da organizaccedilatildeo
Eficiecircncia eficaacutecia e efetividade natildeo satildeo valores satildeo dimensotildees desejaacuteveis de
desempenho
A eficiecircncia eacute a obtenccedilatildeo de resultados atraveacutes da ecircnfase nos meios da
resoluccedilatildeo dos problemas existentes e da salvaguarda dos recursos disponiacuteveis com
39
o cumprimento das tarefas e obrigaccedilotildees Significa fazer bem as tarefas administrar
os custos reduzir as perdas e o desperdiacutecio Para Machado (2002) o conceito de
eficiecircncia se relaciona agrave forma pela qual os recursos satildeo geridos e segundo Garcia
(1997) eficiecircncia pode ser expressa como a relaccedilatildeo existente entre os produtos
resultantes da realizaccedilatildeo de uma accedilatildeo governamental programada e os custos
incorridos diretamente em sua execuccedilatildeo
A eficaacutecia eacute a obtenccedilatildeo de resultados atraveacutes da ecircnfase nos proacuteprios
resultados e nos objetivos a serem alcanccedilados com a exploraccedilatildeo maacutexima do
potencial dos processos Significa a otimizaccedilatildeo das tarefas com a agilizaccedilatildeo de
recursos para alcanccedilar o resultado esperado Machado (2002) afirma que uma
organizaccedilatildeo eacute eficaz quando alcanccedila os produtos e os resultados adequados agrave sua
missatildeo e eacute eficiente quando o faz com o menor custo possiacutevel De acordo com
Baracho (2000) a eficaacutecia deve ser medida pelo grau de cumprimento dos objetivos
fixados nos programas de accedilatildeo comparando-se os resultados realmente obtidos
com os previstos
A efetividade eacute a obtenccedilatildeo de resultados atraveacutes da ecircnfase na percepccedilatildeo do
cliente Significa que haacute preenchimento das expectativas do cliente atraveacutes de uma
accedilatildeo programada e planejada para satisfazer os seus desejos A efetividade
segundo Baracho (2000) mede o impacto final da atuaccedilatildeo sobre o total da
populaccedilatildeo afetada Na administraccedilatildeo puacuteblica o valor efetivo ou potencialmente
criado natildeo pode ser medido com base exclusivamente nos produtos jaacute que estes
quase nunca tecircm significaccedilatildeo em si mas em relaccedilatildeo aos resultados e impactos que
geram
Apoacutes uma eacutepoca em que o pensamento gerencial se orientava para
atividades funcionais e particulares como marketing produccedilatildeo e financcedilas a
necessidade de atuaccedilatildeo sistecircmica e global da empresa tem crescido
gradativamente Surge entatildeo o conceito de estrateacutegia corporativa que foi
considerada como a ideacuteia unificadora das aacutereas funcionais relacionando suas
atividades com o ambiente externo e adotando a noccedilatildeo de adequaccedilatildeo entre as
capacidades uacutenicas de uma empresa e as exigecircncias competitivas de seu setor de
atuaccedilatildeo Esse conceito tem evoluiacutedo para um posicionamento das empresas em
busca de vantagens competitivas (FISCHMANN 1999)
A maioria das organizaccedilotildees busca usar algum tipo de planejamento
estrateacutegico dentro do qual se definem objetivos e metas a serem atingidos As
40
estrateacutegias definidas para tanto poreacutem encontram barreiras e dificuldades na fase
de implementaccedilatildeo e mesmo o seu controle exige sistemas que possam permitir a
eficaacutecia e efetividade de se tomar medidas de ajuste ou que gerem mudanccedilas de
sentido e direccedilatildeo pela alta administraccedilatildeo dentro de um periacuteodo de tempo adequado
para aproveitar oportunidades ou para evitar perdas Uma possiacutevel conceituaccedilatildeo de
desempenho no acircmbito das organizaccedilotildees eacute a capacidade da empresa atingir seus
objetivos estrateacutegicos atraveacutes da implementaccedilatildeo de estrateacutegias adotadas dentro do
seu processo de planejamento A empresa dessa forma deve contar com um
sistema de indicadores de desempenho que permita a verificaccedilatildeo do efetivo sucesso
de sua gestatildeo estrateacutegica
51 Perspectiva Financeira
A perspectiva financeira sintetiza as consequumlecircncias econocircmicas imediatas
das accedilotildees realizadas Isto eacute os indicadores desta perspectiva indicam se a
estrateacutegia de uma empresa sua implementaccedilatildeo e execuccedilatildeo estatildeo contribuindo para
a melhoria dos resultados financeiros Dessa forma os objetivos e as medidas das
outras trecircs perspectivas tecircm como foco os objetivos financeiros definidos na
perspectiva financeira Qualquer medida selecionada deve fazer parte de uma
cadeia de relaccedilotildees de causa e efeito que culminam com a melhoria do desempenho
financeiro (KAPLAN NORTON 1997)
Figura 1 Perspectivas do Balanced Scorecard (KAPLAN NORTON 1997)
Perspectiva Financeira
Perspectiva do Cliente
Perspectiva dos Processos
Internos
Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
Missatildeo
41
Nas organizaccedilotildees governamentais e sem fins lucrativos entretanto a
perspectiva financeira representa uma limitaccedilatildeo natildeo um objetivo Ela natildeo eacute o foco
das outras perspectivas uma vez que os indicadores financeiros natildeo demonstram
se a organizaccedilatildeo esta cumprindo sua missatildeo O que indica isso eacute a satisfaccedilatildeo dos
clientes ou seja da sociedade que financia as accedilotildees governamentais A perspectiva
do cliente passa nesse caso a ser o foco das outras perspectivas e o sucesso delas
passa a ser medido pelo grau de eficaacutecia e eficiecircncia com que atendem as
necessidades de seus participantes e natildeo pelo desempenho financeiro (KAPLAN
NORTON 1997)
Figura 2 Perspectivas do Balanced Scorecard (KAPLAN NORTON 1997)
Percebe-se que o modelo conceitual do Balanced Scorecard para
organizaccedilotildees puacuteblicas deve ser diferente da organizaccedilatildeo privada com a perspectiva
financeira perdendo sua posiccedilatildeo de topo
A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados substituiu a
perspectiva financeira proposta por Kaplan e Norton (1997) pela perspectiva papel
institucional que representa a missatildeo ou o papel que a aacuterea de RH desempenha
dentro da instituiccedilatildeo
O Balanced Scorecard eacute uma ferramenta que traduz a missatildeo e a estrateacutegia
da organizaccedilatildeo em um conjunto coerente de medidas de desempenho que propicia
a formaccedilatildeo de uma estrutura de mediccedilatildeo estrateacutegica e de um sistema de gestatildeo
Perspectiva do Cliente
Perspectiva Financeira
Perspectiva dos Processos
Internos
Perspectiva do Aprendizado e
Crescimento
Missatildeo
42
eficiente Eacute uma metodologia que liga as atividades de curto e longo prazo de uma
organizaccedilatildeo com a visatildeo a missatildeo e a estrateacutegia da empresa por meio do
estabelecimento de metas mensuraacuteveis Aleacutem disso ele cria uma estrutura uma
linguagem para comunicar a missatildeo e a estrateacutegia e utiliza indicadores para
informar os funcionaacuterios sobre os vetores do sucesso atual e futuro (KAPLAN
NORTON 1997)
Missatildeo visatildeo e valores satildeo diretrizes traduzidas em objetivos e medidas
atraveacutes das quatro perspectivas financeira do cliente dos processos internos e do
aprendizado e crescimento
A substituiccedilatildeo da perspectiva financeira pela perspectiva papel institucional
contemplou a importacircncia da missatildeo da visatildeo e dos valores entretanto
desconsiderou a variaacutevel financeira
A variaacutevel financeira eacute fundamental para a viabilizaccedilatildeo eou manutenccedilatildeo de
qualquer organizaccedilatildeo oferecendo eou garantindo os recursos necessaacuterios para a
viabilizaccedilatildeo dos seus projetos A perspectiva financeira em organizaccedilotildees puacuteblicas
refere-se agrave forma como pode ser otimizado o uso de recursos puacuteblicos aplicados na
organizaccedilatildeo reduzindo desperdiacutecios e desvios agregando valor aos clientes sem
aumento dos custos de forma a beneficiar a sociedade Os indicadores financeiros
em organizaccedilotildees puacuteblicas podem ser vistos como catalisadores do sucesso dos
clientes (cidadatildeos) ou como restriccedilotildees entre os quais a organizaccedilatildeo deve operar
Perspectiva Objetivos
Contribuir para o exerciacutecio da cidadania e para o fortalecimento da democracia representativa
Contribuir para o fortalecimento institucional do Poder Legislativo Papel
Institucional Contribuir para o aperfeiccediloamento da funccedilatildeo legislativa fiscalizatoacuteria e representativa
Quadro 3 Perspectiva Papel Institucional do Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009
43
Perspectiva Objetivos Indicadores
Contribuir para o desenvolvimento da Cidadania RH Cidadania
Integrar e disseminar o conhecimento entre aacutereas Iacutendice de Integraccedilatildeo
Aacutereas com competecircncias teacutecnicas mapeadas Garantir as competecircncias requeridas ao cumprimento da Missatildeo da Cacircmara Lacuna de Competecircncia Institucional
Promover o bem-estar e a qualidade de vida no trabalho Iacutendice de bem-estar e qualidade de vida no trabalho
Papel Institucional
Promover a valorizaccedilatildeo e o reconhecimento dos servidores
Iacutendice de Valorizaccedilatildeo e Reconhecimento dos Servidores
Quadro 4 Perspectiva Papel Institucional do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009
O objetivo ldquoContribuir para o desenvolvimento da Cidadaniardquo da aacuterea de
Gestatildeo de Pessoas visa auxiliar na promoccedilatildeo de atitudes e praacuteticas relacionadas ao
exerciacutecio consciente criacutetico participativo e engajado da cidadania O indicador ldquoRH Cidadaniardquo pesquisa a efetividade com clientelas especiacuteficas sobre mudanccedilas em
atitudes relacionadas a praacuteticas cidadatildes como decorrecircncia da participaccedilatildeo nos
programas e accedilotildees da aacuterea de RH ou acesso ao conhecimento Esse iacutendice eacute
calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de respostas satisfatoacuterias Total de
respostas) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a
2010 entretanto foram medidas apenas as metas alcanccediladas em 2006 e 2007 A
mediccedilatildeo de 2007 contemplou os programas Estaacutegio Visita e Parlamento Jovem com
resultado de satisfaccedilatildeo superior a meta de 2010 Em razatildeo disso a mediccedilatildeo de
2008 foi suspensa e novas propostas para o indicador estatildeo sendo estudadas tais
como criaccedilatildeo de novos programas e ampliaccedilatildeo dos programas existentes para
outras clientelas expansatildeo do uso da modalidade EAD com foco no
desenvolvimento da cidadania (cursos tutoriais viacutedeos e outros) disseminaccedilatildeo
desses programas para outras Cacircmaras e Assembleacuteias Entende-se que o indicador
ldquoRH Cidadaniardquo esta associado ao objetivo corporativo ldquoContribuir para o exerciacutecio
da cidadania e para o fortalecimento da democracia representativardquo dentro dessa
perspectiva e ao objetivo corporativo ldquoInteragir com a sociedade para a promoccedilatildeo da
cidadaniardquo da perspectiva puacuteblico-alvo
O objetivo ldquoIntegrar e disseminar o conhecimento entre aacutereasrdquo da aacuterea de
Gestatildeo de Pessoas visa promover o intercacircmbio de informaccedilotildees a troca de
experiecircncia o compartilhamento de visotildees e a realizaccedilatildeo de accedilotildees conjuntas entre
os diversos setores e servidores da Casa O indicador ldquoIacutendice de Integraccedilatildeordquo mede
44
o grau de satisfaccedilatildeo dos Diretores da Casa quanto agrave integraccedilatildeo e agrave troca de
conhecimentos entre os vaacuterios setores Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte
foacutermula (Nordm de diretores satisfeitos Total de participantes da amostra) x 100 Foram
definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo
foram medidas as metas alcanccediladas visto que esse indicador deve ser aferido por
instrumento de pesquisa e portanto aguarda a demanda das demais aacutereas da Casa
que estatildeo no seu primeiro ciclo de gestatildeo estrateacutegica a fim de que o instrumento
seja uacutenico e possa contemplar todos os indicadores Percebe-se que o indicador
ldquoIacutendice de Integraccedilatildeordquo natildeo possui objetivo corporativo associado dentro dessa
perspectiva mas esta associado ao objetivo corporativo ldquoAprimorar a gestatildeo e a
disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do conhecimentordquo da perspectiva processos internos
O objetivo ldquoGarantir as competecircncias requeridas ao cumprimento da Missatildeo
da Cacircmarardquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa prover nas diversas aacutereas da
Cacircmara o contingente de pessoas capacitadas para o exerciacutecio das atividades
funcionais tanto em termos teacutecnico-profissionais (gerenciais) quanto
comportamentais e humaniacutesticos O indicador ldquoAacutereas com Competecircncias Teacutecnicas Mapeadasrdquo identifica o nuacutemero de unidades administrativas onde o
mapeamento das competecircncias teacutecnicas foi realizado Esse iacutendice eacute calculado
atraveacutes da seguinte foacutermula Nuacutemero de unidades administrativas onde o
mapeamento das competecircncias teacutecnicas foi realizado Foram definidas metas de
desempenho para os anos de 2009 e 2010 O indicador ldquoLacuna de Competecircncia Institucionalrdquo identifica a relaccedilatildeo entre as competecircncias mapeadas na Casa e as
apresentadas pelos servidores Esse iacutendice eacute calculado conforme planilha
especiacutefica Natildeo foram definidas metas de desempenho Analisa-se que os
indicadores ldquoLacuna de Competecircnciardquo e ldquoServidores com Competecircncias Mapeadasrdquo
natildeo possuem objetivo corporativo associado dentro dessa perspectiva mas estatildeo
associados ao objetivo corporativo ldquoGarantir as competecircncias requeridas ao
cumprimento da missatildeo da Cacircmarardquo da perspectiva pessoas e tecnologia
O objetivo ldquoPromover o bem-estar e a qualidade de vida no trabalhordquo da aacuterea
de Gestatildeo de Pessoas visa promover medir e avaliar o bem-estar a satisfaccedilatildeo e a
motivaccedilatildeo do Puacuteblico-Alvo Estimula cuidados com a sauacutede fiacutesica e mental
Desenvolve accedilotildees que estimulem a melhoria da qualidade de vida dos
parlamentares servidores e seus dependentes O indicador ldquoIacutendice de bem-estar e qualidade de vida no trabalhordquo mede o grau de bem-estar e da qualidade de vida
45
no trabalho dos servidores e deputados Esse iacutendice eacute calculado conforme planilha
especiacutefica A mediaccedilatildeo do indicador intercalaraacute os temas sauacutede e bem-estar e
qualidade de vida no trabalho ano a ano Em 2009 a mediccedilatildeo contemplaraacute apenas
sauacutede e bem-estar Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2009
e 2010 Observa-se que o indicador ldquoIacutendice de Satisfaccedilatildeordquo natildeo possui objetivo
corporativo associado dentro dessa perspectiva mas esta associado ao objetivo
corporativo ldquoAtender e assessorar com excelecircncia o parlamentarrdquo da perspectiva
puacuteblico-alvo
O objetivo ldquoPromover a valorizaccedilatildeo e o reconhecimento dos servidoresrdquo da
aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa garantir a satisfaccedilatildeo do servidor no exerciacutecio de
suas funccedilotildees deixando claro o quanto o seu trabalho contribui para o cumprimento
dos objetivos da Instituiccedilatildeo de forma a melhorar a sua auto-estima e a alinhar suas
accedilotildees com a estrateacutegia maior Premiar o esforccedilo e o comprometimento com a Casa
(pessoal e de equipe) estimulando a busca constante pelo aperfeiccediloamento e
promovendo a reaproximaccedilatildeo das pessoas distanciadas dos propoacutesitos
institucionais O indicador ldquoIacutendice de Valorizaccedilatildeo e Reconhecimento dos Servidoresrdquo mede o grau de satisfaccedilatildeo dos servidores quanto ao seu
reconhecimento e valorizaccedilatildeo por parte da Instituiccedilatildeo Esse iacutendice eacute calculado
atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de respostas satisfatoacuterias Total de respostas) x
100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010
entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas visto que esse indicador deve
ser aferido por instrumento de pesquisa e portanto aguarda a demanda das demais
aacutereas da Casa que estatildeo no seu primeiro ciclo de gestatildeo estrateacutegica a fim de que o
instrumento seja uacutenico e possa contemplar todos os indicadores Avalia-se que o
indicador ldquoIacutendice de Valorizaccedilatildeo e Reconhecimento dos Servidoresrdquo natildeo possui
objetivo corporativo associado dentro dessa perspectiva mas esta associado ao
objetivo corporativo ldquoPromover a valorizaccedilatildeo e o reconhecimento dos servidoresrdquo da
perspectiva pessoas e tecnologia
Percebe-se que todos os indicadores da perspectiva papel institucional estatildeo
associados a objetivos corporativos de outras perspectivas
46
52 Perspectiva do Cliente
A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados mudou a
nomenclatura da perspectiva do cliente proposta por Kaplan e Norton (2001) para
puacuteblico-alvo que representa agrave interaccedilatildeo e atendimento da clientela considerada
alvo das accedilotildees de RH
A perspectiva do cliente permite a identificaccedilatildeo dos segmentos de clientes e
mercados nos quais a organizaccedilatildeo atua bem como as medidas de desempenho da
organizaccedilatildeo nesses segmentos-alvo Nesta perspectiva normalmente constam
medidas essenciais que indicam se uma estrateacutegia foi bem formulada e bem
implementada tais como niacutevel de satisfaccedilatildeo do cliente iacutendice de retenccedilatildeo do
cliente aquisiccedilatildeo de novos clientes lucratividade dos clientes e participaccedilatildeo nos
segmentos-alvo
Fazendo uma ligaccedilatildeo com a perspectiva financeira numa relaccedilatildeo de causa e
efeito a perspectiva do cliente permite que os gerentes das unidades de negoacutecios
articulem as estrateacutegias de clientes e mercados que proporcionaratildeo maiores lucros
financeiros futuros (KAPLAN NORTON 1997)
Para instituiccedilotildees do setor privado a satisfaccedilatildeo do cliente e sua fidelidade
seriam a causa primaria da obtenccedilatildeo de bons resultados financeiros no entanto
para instituiccedilotildees do setor puacuteblico seria o principal objetivo (RUAS 2003) Kaplan e
Norton (2001) ressaltam a importacircncia da perspectiva do cliente para as instituiccedilotildees
governamentais e sem fins lucrativos ao enfatizar a necessidade de inclusatildeo de
objetivos abrangentes ligados a missatildeo da instituiccedilatildeo no alto do scorecard
representando o propoacutesito de longo prazo da organizaccedilatildeo A inserccedilatildeo do objetivo
abrangente no balanced scorecard das entidades natildeo lucrativas ou dos oacutergatildeos
governamentais comunica com nitidez a missatildeo de longo prazo da organizaccedilatildeo
(KAPLAN NORTON 2001)
A perspectiva do cliente em organizaccedilotildees puacuteblicas emerge da missatildeo e esta
relacionada com o processo de criaccedilatildeo de valor para o puacuteblico-alvo e com a forma
de atender plenamente agraves demandas do cliente a sociedade nas suas mais
diversas categorias para cumprir a missatildeo da organizaccedilatildeo ou seja como se deve
proceder para aumentar a qualidade de sua atuaccedilatildeo e atender as necessidades dos
cidadatildeos e como estatildeo sendo sustentadas a habilidade e a criatividade dos
servidores para atender as expectativas dos cidadatildeos O usuaacuterio e o contribuinte
47
assumem posiccedilatildeo preponderante na construccedilatildeo das estrateacutegias de governo Esses
para fins de estrateacutegia satildeo os destinataacuterios finais da accedilatildeo governamental As
pessoas satildeo o elo entre o aparelho estatal e os destinataacuterios do seu produto (bens e
serviccedilos puacuteblicos)
Perspectiva Objetivos
Interagir com a sociedade para a promoccedilatildeo da cidadania
Atender com excelecircncia os oacutergatildeos colegiados deliberativos Puacuteblico-Alvo
Atender e assessorar com excelecircncia o parlamentar
Quadro 5 Perspectiva Puacuteblico-Alvo do Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009
Perspectiva Objetivos Indicadores
Interagir com a sociedade na promoccedilatildeo de praacuteticas legislativas Participantes em Eventos Legislativos
Iacutendice de Excelecircncia de Serviccedilos de RH - Deputado Proporcionar atendimento diferenciado aos deputados
Serviccedilos Diferenciados Puacuteblico-Alvo
Garantir a excelecircncia no atendimento aos servidores e seus dependentes Iacutendice de Excelecircncia de Serviccedilos de RH - Servidor
Quadro 6 Perspectiva Puacuteblico-Alvo do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009
O objetivo ldquoInteragir com a sociedade na promoccedilatildeo de praacuteticas legislativasrdquo da
aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa interagir com a sociedade na promoccedilatildeo de praacuteticas
legislativas O indicador ldquoParticipantes em Eventos Legislativosrdquo mede o nuacutemero
de participantes em eventos de disseminaccedilatildeo do Saber Legislativo patrocinados
pela Casa ou em parceria Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula
Soma de participantes de cada evento que compotildeem a listagem no periacuteodo Foram
definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 A meta alcanccedilada
em 2007 superou as expectativas entretanto as metas alcanccediladas em 2006 e 2008
ficaram abaixo do esperado Entende-se que o indicador ldquoParticipantes em Eventos
Legislativosrdquo esta associado ao objetivo corporativo ldquoInteragir com a sociedade para
a promoccedilatildeo da cidadaniardquo dentro dessa perspectiva
O objetivo ldquoProporcionar atendimento diferenciado aos Deputadosrdquo da aacuterea de
Gestatildeo de Pessoas visa proporcionar aos deputados serviccedilos e informaccedilotildees de RH
seja em caraacuteter proacute-ativo seja no atendimento a demandas especiacuteficas com
atenccedilatildeo personalizada e adequada agraves suas necessidades O indicador ldquoIacutendice de
48
Excelecircncia de Serviccedilos de RH - Deputadordquo avalia a qualidade dos serviccedilos de RH
prestados aos Deputados Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm
de respostas satisfatoacuterias Nordm total de respondentes) x 100 Foram definidas metas
de desempenho para os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as
metas alcanccediladas visto que esse indicador deve ser aferido por instrumento de
pesquisa e portanto aguarda a demanda das demais aacutereas da Casa que estatildeo no
seu primeiro ciclo de gestatildeo estrateacutegica a fim de que o instrumento seja uacutenico e
possa contemplar todos os indicadores O indicador ldquoServiccedilos Diferenciadosrdquo
indica o nuacutemero de serviccedilos prestados pela aacuterea de RH aos Deputados com
caracteriacutesticas diferenciadas Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula
(Nordm de serviccedilos diferenciados Nordm total de serviccedilos prestados ao Parlamentar) x 100
Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 As metas
planejadas para 2006 e 2007 natildeo foram alcanccediladas A Diretoria de Recursos
Humanos da Cacircmara dos Deputados pretende eliminar esse indicador uma vez
que praticamente todos os oacutergatildeos da aacuterea de RH tecircm serviccedilos diferenciados para
parlamentares O desafio que se coloca natildeo eacute criar novos serviccedilos diferenciados
mas trabalhar para que o parlamentar se sinta muito bem atendido e que disponha
de um atendimento de excelecircncia pela aacuterea de RH Percebe-se que os indicadores
ldquoIacutendice de Satisfaccedilatildeo do Deputadordquo e ldquoServiccedilos Diferenciadosrdquo estatildeo associados ao
objetivo corporativo ldquoAtender e assessorar com excelecircncia o parlamentarrdquo dentro
dessa perspectiva
O objetivo ldquoGarantir a excelecircncia no atendimento aos servidores e seus
dependentesrdquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa assegurar aos servidores e agraves
aacutereas da Cacircmara atendimento aacutegil e efetivo com urbanidade provendo serviccedilos e
informaccedilotildees de qualidade monitorando desempenho viabilizando oportunidade de
treinamento capacitaccedilatildeo e desenvolvimento O indicador ldquoIacutendice de Excelecircncia de
Serviccedilos de RH - Servidorrdquo avalia a qualidade dos serviccedilos de RH prestados aos
servidores Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de respostas
satisfatoacuterias Total de respostas) x 100 Foram definidas metas de desempenho
para os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas
visto que esse indicador deve ser aferido por instrumento de pesquisa e portanto
aguarda a demanda das demais aacutereas da Casa que estatildeo no seu primeiro ciclo de
gestatildeo estrateacutegica a fim de que o instrumento seja uacutenico e possa contemplar todos
49
os indicadores Analisa-se que o indicador ldquoIacutendice de Satisfaccedilatildeo do Servidorrdquo natildeo
possui objetivo corporativo associado
53 Perspectiva dos Processos Internos
A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados manteve a
Perspectiva dos Processos Internos proposta por Kaplan e Norton que representa
processos que ocorrem no acircmbito dos setores da aacuterea de RH e que contribuiratildeo
para a satisfaccedilatildeo dos usuaacuteriosclientes e cumprimento do papel institucional
A perspectiva dos processos internos permite aos executivos a identificaccedilatildeo
dos processos internos que satildeo criacuteticos para a organizaccedilatildeo e que por isso devesse
ter excelecircncia Portanto as medidas dos processos internos estatildeo voltadas para
aqueles que permitem a organizaccedilatildeo atrair e reter clientes em segmentos-alvo de
mercado e satisfazer as expectativas dos acionistas em relaccedilatildeo a retornos
financeiros A chave para o sucesso do Balanced Scorecard esta na seleccedilatildeo e
mediccedilatildeo daqueles processos que permitem em ultima instancia atingir a missatildeo da
organizaccedilatildeo
As abordagens tradicionais de mediccedilatildeo de desempenho buscam o
monitoramento e a melhoria dos processos existentes O Balanced Scorecard alem
disso permite a identificaccedilatildeo de processos novos que satildeo criacuteticos para o alcance
dos objetivos financeiros e dos clientes ou seja para o sucesso da estrateacutegia da
empresa
Tanto para as organizaccedilotildees governamentais e sem fins lucrativos como nas
organizaccedilotildees privadas a perspectiva dos processos internos tem os mesmos
objetivos ou seja identificar os processos internos que satildeo criacuteticos para a
organizaccedilatildeo e monitoraacute-los Nas organizaccedilotildees privadas poreacutem o objetivo final eacute
aumentar os ganhos financeiros dos acionistas enquanto que nas organizaccedilotildees
governamentais e sem fins lucrativos eacute a satisfaccedilatildeo dos clientes
A perspectiva dos processos internos em organizaccedilotildees puacuteblicas propotildee a
descentralizaccedilatildeo da gestatildeo organizacional sendo que os aspectos importantes
estatildeo relacionados agrave modernizaccedilatildeo continuada aos investimentos com processos
participativos e agrave melhoria dos controles a criaccedilatildeo de um modelo de gestatildeo e a
melhoria no sistema de comunicaccedilatildeo interna e externa Os objetivos estrateacutegicos
relacionados a essa perspectiva ressaltam a atuaccedilatildeo nos processos internos como
50
estatildeo sendo gerenciados inovados e aperfeiccediloados os processos internos para
satisfazer plenamente as necessidades e expectativas dos usuaacuterios da organizaccedilatildeo
(clientes) dentro das restriccedilotildees orccedilamentaacuterias que processos de negoacutecios devem
se tornar excelentes Os processos internos escolhidos derivam normalmente dos
objetivos e indicadores escolhidos na perspectiva clientes e condicionam o
funcionamento da entidade Podendo ajudar ou prejudicar a estrateacutegia delineada
Perspectiva Objetivos
Subsidiar a tomada de decisotildees por meio de informaccedilotildees e anaacutelises proativas e tempestivas
Aprimorar a gestatildeo e a disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do conhecimento
Ampliar a visibilidade da atividade legislativa dos atos administrativos
Desenvolver parcerias estrateacutegicas
Aperfeiccediloar o planejamento e a execuccedilatildeo da aquisiccedilatildeo e do suprimento de bens e serviccedilos
Aprimorar continuamente os instrumentos de gestatildeo estrateacutegica
Processos Internos
Modernizar a gestatildeo de processos de trabalho
Quadro 7 Perspectiva Processos Internos do Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009
Perspectiva Objetivos Indicadores
Alunos Formados Promover a produccedilatildeo e disseminaccedilatildeo do Saber Legislativo Disseminaccedilatildeo de Estudos
Desenvolver cultura da educaccedilatildeo continuada Servidores Treinados por Ano
Iacutendice de Absenteiacutesmo Promover a Sauacutede Integral ampliando o alcance das accedilotildees de sauacutede preventiva e laboral Servidores Participantes de Programas voltados a
Sauacutede Preventiva e Laboral
Lotaccedilotildees por Competecircncias Garantir a adequada seleccedilatildeo e a alocaccedilatildeo de pessoas Seleccedilatildeo por Competecircncias
Aprimorar a interaccedilatildeo entre os oacutergatildeos de RH e da Cacircmara Interaccedilatildeo Institucional
Garantir agilidade e modernizaccedilatildeo nos processos de trabalho Iacutendice de Processos no Prazo
Processos Internos
Identificar as necessidades atuais e futuras do Puacuteblico-Alvo Iacutendice de Necessidades Inventariadas
Quadro 8 Perspectiva Processos Internos do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009
O objetivo ldquoPromover a produccedilatildeo e disseminaccedilatildeo do Saber Legislativordquo da
aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa incentivar a criaccedilatildeo a documentaccedilatildeo a pesquisa e
a sistematizaccedilatildeo de conhecimentos inerentes agraves funccedilotildees do Legislativo (atividades
51
finaliacutesticas da Cacircmara dos Deputados) bem como criar e manter canais de
comunicaccedilatildeo com a sociedade em parceria com os demais oacutergatildeos internos da Casa
ou com organizaccedilotildeesinstituiccedilotildees externas O indicador ldquoAlunos Formadosrdquo mede
o nuacutemero de alunos formados em cursos de Poacutes-Graduaccedilatildeo na aacuterea do Saber
Legislativo patrocinados pela Casa ou em parceria Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes
da seguinte foacutermula Soma de alunos formados em cada curso que compotildee a
listagem do Saber Legislativo no periacuteodo Foram definidas metas de desempenho
para os anos de 2006 a 2010 Natildeo foi medida a meta alcanccedilada em 2006 A meta
alcanccedilada em 2007 superou as expectativas entretanto a meta alcanccedilada em 2008
ficou abaixo do esperado O indicador ldquoDisseminaccedilatildeo de Estudosrdquo mede a
quantidade de estudos disponiacuteveis ao puacuteblico sobre o Saber Legislativo
promovidos pela aacuterea de RH Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula
Soma de estudos publicados no exerciacutecio Foram definidas metas de desempenho
para os anos de 2006 a 2010 A meta alcanccedilada em 2006 ficou abaixo do esperado
entretanto as metas alcanccediladas em 2007 e 2008 superaram as expectativas
Entende-se que os indicadores ldquoAlunos Formadosrdquo e ldquoDisseminaccedilatildeo de Estudosrdquo
estatildeo associados aos objetivos corporativos ldquoAprimorar a gestatildeo e a disseminaccedilatildeo
da informaccedilatildeo do conhecimentordquo e ldquoAmpliar a visibilidade da atividade legislativa e
dos atos administrativosrdquo dentro dessa perspectiva
O objetivo ldquoDesenvolver cultura de educaccedilatildeo continuadardquo da aacuterea de Gestatildeo
de Pessoas visa incentivar o constante aperfeiccediloamento teacutecnico gerencial
comportamental e humano dos servidores e Deputados O indicador ldquoServidores
Treinados por Anordquo mede o nuacutemero de servidores que cumpriram um miacutenimo de
40 horas de treinamento no ano Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte
foacutermula Soma do nordm de servidores que cumpriram um miacutenimo de 40 horas de
capacitaccedilatildeo no ano Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2007 a
2010 As metas planejadas para 2007 e 2008 natildeo foram alcanccediladas
ldquo() Quando noacutes criamos esse indicador noacutes tiacutenhamos essa expectativa de
capacitar os servidores 40 horas por ano mas natildeo atingimos essa meta Isso
nos obrigou a rever um monte de coisas ou a meta esta muito aleacutem daquilo
que a gente pode oferecer ou a gente tem que se reestruturar tem que focar
40 horas treinando o que ()rdquo
Trecho entrevista 1
52
Percebe-se que o indicador ldquoServidores Treinados por Anordquo esta associado ao
objetivo corporativo ldquoAprimorar a gestatildeo e a disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do
conhecimentordquo dentro dessa perspectiva
O objetivo ldquoPromover a Sauacutede Integral ampliando o alcance das accedilotildees de
sauacutede preventiva e laboralrdquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa promover sauacutede
fiacutesica e mental um ambiente seguro e saudaacutevel a satisfaccedilatildeo e a motivaccedilatildeo das
pessoas O indicador ldquoIacutendice de Absenteiacutesmordquo contabiliza as faltas dos servidores
justificadas por Licenccedila para Tratamento da Sauacutede Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes
da seguinte foacutermula (Nordm de parlamentares efetivos afastados por LTS + Nordm de
servidores efetivos afastados por LTS + Nordm de CNEs afastados por LTS) (Nordm total
de parlamentares + Nordm total de servidores efetivos + Nordm total de CNEs) x 100 Foram
definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 A meta alcanccedilada
em 2006 ficou dentro do esperado As metas alcanccediladas em 2007 e 2008
superaram as expectativas O indicador ldquoServidores Participantes de Programas voltados agrave Sauacutede Preventiva e Laboralrdquo mede o nuacutemero de servidores que
participam de programas voltados agrave sauacutede preventiva e laboral Esse iacutendice eacute
calculado atraveacutes da seguinte foacutermula Somatoacuterio do nordm de participantes em cada um
dos eventos realizados no periacuteodo Foram definidas metas de desempenho para os
anos de 2006 a 2010 A meta alcanccedilada em 2006 ficou dentro do esperado a meta
alcanccedilada em 2007 ficou abaixo do esperado e a meta alcanccedilada em 2008 superou
as expectativas Observa-se que os indicadores ldquoIacutendice de Absenteiacutesmordquo e
ldquoServidores Participantes de Programas voltados agrave Sauacutede Preventiva e Laboralrdquo natildeo
possuem objetivo corporativo associado
O objetivo ldquoGarantir a adequada seleccedilatildeo e alocaccedilatildeo de pessoasrdquo da aacuterea de
Gestatildeo de Pessoas visa assegurar que os processos de seleccedilatildeo (internos e
externos) e de lotaccedilatildeo de pessoas ocorram considerando o perfil requerido pelos
diversos setores da Casa e o melhor aproveitamento das competecircncias dos
servidores O indicador ldquoLotaccedilotildees por Competecircnciasrdquo mede o grau de satisfaccedilatildeo
das gerecircncias quanto ao processo de lotaccedilatildeo realizado pela aacuterea de RH Esse
iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de entrevistas positivas Nordm total
de entrevistas) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2009
e 2010 O indicador ldquoSeleccedilatildeo por Competecircncias mede o grau de satisfaccedilatildeo das
gerecircncias quanto ao processo seletivo interno ou externo realizado pela aacuterea de
RH Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de entrevistas positivas
53
Nordm total de entrevistas) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos
de 2009 e 2010 Avalia-se que os indicadores ldquoLotaccedilotildees por Competecircnciasrdquo e
ldquoSeleccedilatildeo por Competecircnciasrdquo estatildeo associados ao objetivo corporativo ldquoAprimorar
continuamente os instrumentos de gestatildeo estrateacutegicardquo dentro dessa perspectiva
O objetivo ldquoAprimorar a interaccedilatildeo entre os oacutergatildeos de RH e da Cacircmarardquo da
aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa desenvolver e otimizar canais de interaccedilatildeo de
forma a ampliar o conhecimento institucional e a intensificar a colaboraccedilatildeo entre os
oacutergatildeos da Casa visando objetivos comuns O indicador ldquoInteraccedilatildeo Institucionalrdquo
mede a relaccedilatildeo entre o nuacutemero de servidores efetivos participantes de pelo menos
uma das accedilotildees promovidas pela aacuterea de RH destinadas agrave divulgaccedilatildeo das atividades
dos diversos setores da Casa e o nuacutemero total de servidores efetivos da Cacircmara
Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de servidores efetivos
participantes de pelo menos uma das accedilotildees de RH para a divulgaccedilatildeo das atividades
dos diversos setores da Casa Nordm total de servidores efetivos da casa) x 100 Foram
definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 As metas
alcanccediladas em 2006 e 2007 superaram as expectativas considerando-se apenas os
servidores participantes do Programa de Desenvolvimento Gerencial A meta
alcanccedilada em 2008 ficou abaixo do esperado indicando que o Programa de
Desenvolvimento Gerencial natildeo eacute mais suficiente para cumprir o objetivo e novas
accedilotildees devem ser programadas para 2009 Percebe-se que o indicador ldquoInteraccedilatildeo
Institucionalrdquo esta associado ao objetivo corporativo ldquoAprimorar a gestatildeo e a
disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do conhecimentordquo dentro dessa perspectiva
O objetivo ldquoGarantir agilidade e modernizaccedilatildeo nos processos de trabalhordquo da
aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa promover a anaacutelise e melhoria contiacutenua de
processos com tecnologia apropriada fluxos de trabalho otimizados e servidores
sensibilizados (comprometidos com a agilidade) O indicador ldquoIacutendice de Processos
no Prazordquo representa o iacutendice de processos estrateacutegicos da aacuterea de RH
concluiacutedos dentro de um prazo preacute-estabelecido e adequado agrave natureza do
processo Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de processos
estrateacutegicos finalizados no prazo preacute-estabelecido Nordm total de processos
estrateacutegicos tramitados) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos
de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas Como
resultado preliminar do projeto de Sistematizaccedilatildeo de Processos da Aacuterea de RH
cerca de 40 processos de trabalho referentes aos temas Gestatildeo de Benefiacutecios e
54
Cursos Internos jaacute foram mapeados e estatildeo sendo validados pelas aacutereas
responsaacuteveis que ao final da validaccedilatildeo apresentaratildeo estimativas dos prazos para
cada fluxo de trabalho Soacute entatildeo o indicador poderaacute ser medido Analisa-se que o
indicador ldquoIacutendice de Processos no Prazordquo esta associado ao objetivo corporativo
ldquoModernizar a gestatildeo de processos de trabalhordquo dentro dessa perspectiva
O objetivo ldquoIdentificar as necessidades atuais e futuras do Puacuteblico-Alvordquo da
aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa conhecer detalhadamente o Puacuteblico-Alvo para
inventariar analisar e monitorar suas necessidades atuais e futuras identificando os
produtos e serviccedilos de RH que lhes sejam relevantes O indicador ldquoIacutendice de
Necessidades Inventariadasrdquo estabelece a relaccedilatildeo entre os segmentos do puacuteblico-
alvo de RH com necessidades inventariadas e o total da clientela a ser mapeada
Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de aacutereas mapeadas Total
de aacutereas a serem mapeadas) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os
anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas O
projeto Identificaccedilatildeo das Necessidades foi extinto ao se perceber que as aacutereas jaacute
possuiacuteam seus proacuteprios processos de levantamento de necessidades Portanto o
indicador deixou de fazer sentido e seraacute extinto Observa-se que o indicador ldquoIacutendice
de Necessidades Inventariadasrdquo esta associado ao objetivo corporativo ldquoSubsidiar a
tomada de decisotildees por meio de informaccedilotildees e anaacutelises proativas e tempestivasrdquo
dentro dessa perspectiva
54 Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados mudou a
nomenclatura da perspectiva do aprendizado e crescimento proposta por Kaplan e
Norton (2001) para pessoas e tecnologia que representa a competecircncias de
servidores da aacuterea de RH e infra-estrutura adequada agrave realizaccedilatildeo de suas
atividades
A perspectiva do aprendizado e crescimento trata da infra-estrutura da
empresa visando o crescimento e melhoria em longo prazo Enfatizando a
importacircncia da infra-estrutura da empresa em um quadro de intensa competiccedilatildeo nos
dias de hoje e para o futuro Kaplan e Norton (1997) colocam que e improvaacutevel que
as empresas sejam capazes de atingir suas metas de longo prazo para clientes e
processos internos utilizando as tecnologias e capacidades atuais Os objetivos
55
financeiros do cliente e dos processos internos soacute seratildeo atingidos se a empresa
tiver uma infra-estrutura que apoacuteie esses objetivos e que provenha das pessoas
sistemas e procedimentos organizacionais entretanto nem sempre as capacidades
da infra-estrutura estatildeo adequadas aos objetivos estabelecidos No Balanced
Scorecard essa adequaccedilatildeo e feita com os objetivos da perspectiva do aprendizado e
crescimento isto e com o investimento em capacitaccedilatildeo para os empregados com a
melhoria da tecnologia da informaccedilatildeo e dos sistemas e com o alinhamento dos
procedimentos e rotinas organizacionais (KAPLAN NORTON 1997)
A gestatildeo das accedilotildees estrateacutegicas definidas dentro dessas quatro perspectivas
eacute feita pelo acompanhamento das medidas e indicadores de desempenho Aleacutem
disso essas medidas servem para articular a estrateacutegia da empresa para comunicar
esta estrateacutegia e para ajudar a alinhar iniciativas individuais organizacionais e
interdepartamentais com a finalidade de alcanccedilar uma meta comum (KAPLAN
NORTON 1997) Esse processo segundo os autores eacute continuo e inicia com a
definiccedilatildeo da missatildeo da organizaccedilatildeo
A perspectiva do aprendizado e crescimento em organizaccedilotildees puacuteblicas
refere-se agraves accedilotildees direcionadas ao ser humano envolvido com os processos
internos da instituiccedilatildeo oferece os alicerces para que as demais perspectivas do
Balanced Scorecard tenham ecircxito Funcionaacuterios motivados com competecircncias e
ferramentas adequadas operando num clima organizacional delineado para
sustentar as inovaccedilotildees adotadas nos processos satildeo os elementos principais para a
melhoria contiacutenua dentro das limitaccedilotildees financeiras em direccedilatildeo ao sucesso dos
clientes (cidadatildeos) e a realizaccedilatildeo da missatildeo A organizaccedilatildeo deve incentivar
fortemente a gestatildeo de recursos humanos estabelecer paracircmetros de alocaccedilatildeo de
pessoas e elaborar um plano diretor de Recursos Humanos de como agir para
crescer e mudar indo ao encontro das exigecircncias dinacircmicas dos clientes
Perspectiva Objetivos
Promover a valorizaccedilatildeo e o reconhecimento dos servidores
Garantir infra-estrutura fiacutesica adequada
Garantir soluccedilotildees tecnoloacutegicas corporativas
Pessoas e Tecnologia
Garantir as competecircncias requeridas ao cumprimento da Missatildeo da Cacircmara
Quadro 9 Perspectiva Pessoas e Tecnologia do Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009
56
Perspectiva Objetivos Indicadores
Iacutendice de Habilidade de Relacionamento Desenvolver visatildeo sistecircmica e habilidades de relacionamento nos servidores Iacutendice de Visatildeo Sistecircmica
Desenvolver cultura de comprometimento com os resultados estrateacutegicos Iacutendice de comprometimento com a estrateacutegia
Iacutendice de Atendimento aacutes Recomendaccedilotildees da COSAT na Aacuterea de RH
Pessoas e Tecnologia
Garantir infra-estrutura fiacutesica tecnoloacutegica e logiacutestica adequadas Iacutendice de Atendimento das Demandas de
Infraestrutura
Quadro 10 Perspectiva Pessoas e Tecnologia do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009
O objetivo ldquoDesenvolver visatildeo sistecircmica e habilidades de relacionamento nos
servidores da aacuterea de RHrdquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa fomentar nos
profissionais de RH (servidores que atuam nos processos de gestatildeo de pessoas)
amplo conhecimento institucional especialmente quanto agraves funccedilotildees legislativas e
atividades realizadas na Casa assim como o desenvolvimento e refinamento de
competecircncias para relacionamento intra e interpessoal a fim de melhorar o
atendimento ao Puacuteblico-Alvo O indicador ldquoIacutendice de Habilidade de Relacionamentordquo indica o percentual de servidores da aacuterea de RH participantes de
programas e workshops especiacuteficos destinados a promover o desenvolvimento em
competecircncias intra e interpessoais Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte
foacutermula (Nordm de servidores capacitados em relacionamentos Nordm total de servidores
da aacuterea de RH) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006
a 2010 A meta alcanccedilada em 2006 superou as expectativas as metas alcanccediladas
em 2007 e 2008 ficaram abaixo do esperado O indicador ldquoIacutendice de Visatildeo Sistecircmicardquo indica o percentual de servidores da aacuterea de RH capacitados em
programas e workshops especiacuteficos destinados a promover o desenvolvimento em
visatildeo sistecircmica Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de
servidores capacitados em visatildeo sistecircmica Nordm total de servidores da aacuterea de RH) x
100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 As
metas alcanccediladas em 2006 2007 e 2008 ficaram abaixo do esperado As metas
foram estabelecidas sobre o que seraacute definido como Niacutevel Baacutesico em Visatildeo
Sistecircmica ou seja a participaccedilatildeo em dois eventos Treinamento Experiencial em
Grupo (TEG - 8 horas-aula) e Oficina de Visatildeo Sistecircmica (15 horas-aula) Percebe-
se que os indicadores ldquoIacutendice de Habilidade de Relacionamentordquo e ldquoIacutendice de Visatildeo
57
Sistecircmicardquo estatildeo associados ao objetivo corporativo ldquoGarantir as competecircncias
requeridas ao cumprimento da Missatildeo da Cacircmarardquo dentro dessa perspectiva
ldquo() A primeira coisa em termos de indicadores que a gente precisou muito
trabalhar eacute de como que a gente faria para conseguir uma adesatildeo dos
servidores aos processos a compreensatildeo do planejamento estrateacutegico
principalmente porque natildeo daacute para vocecirc construir um planejamento
estrateacutegico de baixo para cima porque o niacutevel eacute outro noacutes estamos
trabalhando niacutevel estrateacutegico e aqui eacute taacutetico-operacional entatildeo eacute difiacutecil agraves
vezes vocecirc conseguir essa adesatildeo de quem natildeo participou da elaboraccedilatildeo e
ao mesmo tempo de quem natildeo tem essa visatildeo sistecircmica entatildeo por isso que
foi importante alguns dos indicadores eles saiacuteram agrave frente do que outros
alguns objetivos estrateacutegicos a gente quis que eles pudessem ser alcanccedilados
com mais rapidez do que outros justamente um deles foi a visatildeo sistecircmica
()rdquo
Trecho entrevista 2
O objetivo ldquoDesenvolver cultura de comprometimento com os resultados
estrateacutegicosrdquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa desenvolver accedilotildees que estimulem
(motivem) valores atitudes e comportamentos como forma de cumprir as metas
alcanccedilar os objetivos melhorar os produtos os serviccedilos e a satisfaccedilatildeo do Puacuteblico-
Alvo O indicador ldquoIacutendice de comprometimento com a estrateacutegiardquo mede o
percentual de comprometimento aferido por meio de pesquisa de acordo com a
autopercepccedilatildeo do servidor Esse iacutendice eacute calculado conforme planilha especiacutefica
Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 entretanto
natildeo foram medidas as metas alcanccediladas Analisa-se que o indicador ldquoIacutendice de
Resultados de Projetos Estrateacutegicos na Aacuterea de RHrdquo esta associado ao objetivo
corporativo ldquoGarantir as competecircncias requeridas ao cumprimento da Missatildeo da
Cacircmarardquo dentro dessa perspectiva
O objetivo ldquoGarantir infra-estrutura fiacutesica tecnoloacutegica e logiacutestica adequadasrdquo
da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa identificar especificar e buscar os meios para o
fornecimento do mobiliaacuterio das condiccedilotildees ambientais e de instalaccedilotildees com respeito
agraves normas ergonocircmicas e de seguranccedila no trabalho bem como dos sistemas de
informaccedilatildeo softwares equipamentos de informaacutetica e outros recursos tecnoloacutegicos
suprimentos e serviccedilos de apoio necessaacuterios agraves funccedilotildees de RH O indicador ldquoIacutendice de Atendimento agraves Recomendaccedilotildees da COSAT na Aacuterea de RHrdquo apresenta o
58
percentual de cumprimento das recomendaccedilotildees da COSAT quanto agrave adequaccedilatildeo
das condiccedilotildees de trabalho (ambientais ergonocircmicas seguranccedila do trabalho) nas
unidades da aacuterea de RH Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm
de recomendaccedilotildees da COSAT atendidas Nordm total de recomendaccedilotildees da COSAT
em laudos teacutecnicos no periacuteodo) x 100 Foram definidas metas de desempenho para
os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas O
indicador ldquoIacutendice de Atendimento das Demandas de Infra-Estruturardquo representa
o percentual de solicitaccedilotildees de infra-estrutura atendidas Esse iacutendice eacute calculado
atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de expedientes com solicitaccedilatildeo de infra-estrutura
para a aacuterea de RH atendidos dentro do prazo instruiacutedo Nordm total de expedientes com
solicitaccedilotildees de infra-estrutura para a aacuterea de RH) x 100 Foram definidas metas de
desempenho para os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas
alcanccediladas Observa-se que os indicadores ldquoIacutendice de Atendimento agraves
Recomendaccedilotildees da COSAT na Aacuterea de RHrdquo e ldquoIacutendice de Atendimento das
Demandas de Infra-Estruturardquo estatildeo associados ao objetivo corporativo ldquoGarantir
infra-estrutura fiacutesica adequadardquo dentro dessa perspectiva
Verifica-se que os indicadores de desempenho da Diretoria de Recursos
Humanos da Cacircmara dos Deputados estatildeo alinhados com a estrateacutegia da
organizaccedilatildeo Existem reuniotildees perioacutedicas de avaliaccedilatildeo da estrateacutegia entre os
dirigentes da organizaccedilatildeo com a finalidade de analisar as hipoacuteteses estrateacutegicas
monitorar os indicadores avaliar o cumprimento das metas verificar o andamento
dos projetos e tomar decisotildees entretanto grande parte dos indicadores natildeo estaacute
sendo sistematicamente acompanhada Pode ser que isso se deva a elevada
quantidade de indicadores Consequentemente as informaccedilotildees natildeo satildeo
disponibilizadas no tempo haacutebil para a tomada de decisatildeo ficando uma lacuna na
ligaccedilatildeo do planejamento estrateacutegico com os resultados obtidos Para exemplificar
observa-se o trecho a seguir
ldquo() O problema maior estaacute na efetiva utilizaccedilatildeo do resultado verificado dos
indicadores agraves vezes noacutes fazemos uma pesquisa levantamos um indicador
e isso natildeo retorna para um novo planejamento para uma correccedilatildeo do curso
das accedilotildees das propostas fazer fechar o ciclo vocecirc faz o planejamento o
objetivo o indicador depois tem que fazer a retroalimentaccedilatildeo e eacute nessa parte
que a gente falha No planejamento anterior a gente criou alguns indicadores
que satildeo totalmente verificados e utilizados existe mensuraccedilatildeo mas nem
59
todos eu acho que tem alguns que noacutes natildeo conseguimos ainda mensurar ou
pelo menos mensurar de forma adequada mas a mensuraccedilatildeo existe no
geral sim ()rdquo
Trecho da entrevista 3
ldquo() A gente tem algumas dificuldades nos nossos indicadores noacutes temos
uma seacuterie de indicadores mas no meu ponto de vista a maioria deles natildeo foi
capaz de dar o feedback de dar o retorno que a gente esperava ()rdquo
Trecho da entrevista 3
O processo de feedback e aprendizado permite que o niacutevel executivo atraveacutes
da comparaccedilatildeo entre as metas de desempenho desejadas e os resultados obtidos
possa receber um feedback sobre a sua estrateacutegia e testar as hipoacuteteses em que ela
se baseia Para Kaplan e Norton (1997) este mecanismo de feedback eacute importante
natildeo soacute para saber se o que foi planejado estaacute sendo executado mas tambeacutem saber
se estrateacutegia planejada continua sendo viaacutevel e bem sucedida Os processos de
traduccedilatildeo da visatildeo comunicaccedilatildeo e planejamento do negoacutecio satildeo criacuteticos para a
implementaccedilatildeo estrateacutegica Poreacutem o processo de feedback e aprendizagem
assume um papel fundamental neste ambiente em constante transformaccedilatildeo pois
permite rever a estrateacutegia confrontando-a com as novas oportunidades e ameaccedilas
que surgem e adaptando-as ou estabelecendo novos objetivos
Apoacutes dois anos da implementaccedilatildeo do Balanced Scorecard na Diretoria de
Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados os diretores da aacuterea estatildeo revendo
os paracircmetros escolhidos para medir o desempenho estrateacutegico da aacuterea Eacute por
intermeacutedio deles que a instituiccedilatildeo comprova ou verifica se a estrateacutegia definida estaacute
alcanccedilando os resultados esperados ou se eacute preciso fazer ajustes para atingir as
metas os objetivos e a visatildeo de futuro
ldquoNoacutes estamos passando por um processo de revisatildeo Na eacutepoca que a gente
concebeu foi ateacute engraccedilado porque a gente concebeu e achava que era tudo
muito bom Na revisatildeo que estamos fazendo noacutes alteramos alguns
indicadores desistimos de outros por entender que natildeo eram mais
relevantes Entatildeo essa questatildeo de adequaccedilatildeo eacute relativa depois que passa a
gente pensa porque colocamos esse indicador e achava que era tatildeo eficiente
e agora vecirc que ele natildeo eacute ()rdquo
Trecho entrevista 4
60
O Balanced Scorecard natildeo eacute uma ferramenta engessada deve ser
implantado segundo uma loacutegica ciacuteclica repetitiva como um processo contiacutenuo de
aprendizado
Conforme sugere De Geus (1998) o chamado planejamento estrateacutegico deve
ser tratado focado no aprendizado proporcionado e natildeo na busca de um plano final
e definitivo devido ao dinamismo da realidade e agrave consequente importacircncia de
adaptaccedilatildeo inovaccedilatildeo e flexibilidade Percebe-se no Balanced Scorecard o potencial
de ser mais do que uma ferramenta para transformar a estrateacutegia em accedilatildeo ndash ser um
instrumento para o desenvolvimento de uma ldquoorganizaccedilatildeo do aprendizadordquo
61
6 CONCLUSAtildeO
O presente trabalho de pesquisa teve como objetivo verificar a capacidade
dos indicadores de desempenho da aacuterea de gestatildeo de pessoas da Cacircmara dos
Deputados no tocante agrave mediccedilatildeo da performance da aacuterea sobre o seu desempenho
estrateacutegico
Entende-se que a aacuterea de gestatildeo de pessoas da Cacircmara dos Deputados esta
evoluindo na mensuraccedilatildeo do seu desempenho estrateacutegico na medida em que
construiu um mapa estrateacutegico ndash que apresenta de forma loacutegica e estruturada a
estrateacutegia da aacuterea ndash definiu temas estrateacutegicos ndash conjuntos de objetivos
relacionados a um mesmo assunto ndash estabeleceu objetivos estrateacutegicos ndash fins a
serem perseguidos pela aacuterea para o cumprimento da missatildeo e o alcance da visatildeo
institucional ndash identificou relaccedilotildees de causa-e-efeito ndash que representam a correlaccedilatildeo
causal existente entre os objetivos listados no mapa estrateacutegico da aacuterea ndash elaborou
indicadores de desempenho ndash que avaliam e comunicam um desempenho
alcanccedilado frente a um resultado esperado ndash metas de desempenho ndash niacuteveis de
desempenho requeridos para o alcance de um objetivo estrateacutegico ndash e iniciativas
estrateacutegicas ndash agrupamento de accedilotildees necessaacuterias ao alcance dos objetivos
estrateacutegicos e ao preenchimento das lacunas de desempenho existentes entre a
performance atual e as metas futuras
Nenhum aspecto dessa pesquisa foi considerado criacutetico quanto agrave
implementaccedilatildeo do Balanced Scorecard as observaccedilotildees feitas pelos entrevistados
vatildeo mais ao encontro do aperfeiccediloamento das praacuteticas do que reestruturaccedilatildeo das
mesmas entretanto no que se refere ao acompanhamento alguns aspectos devem
ser observados
A anaacutelise documental denota determinadas lacunas de informaccedilatildeo no que se
refere agraves metas alcanccediladas o que indica que natildeo haacute um acompanhamento
sistemaacutetico dos indicadores Por outro lado a anaacutelise dos depoimentos dos
entrevistados sugere que os indicadores satildeo adequados agrave realidade da Cacircmara dos
Deputados efetivos na mediccedilatildeo do desempenho estrateacutegico da aacuterea de Gestatildeo de
Pessoas e relevantes agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo o que possibilita o entendimento
de que existe um acompanhamento dos indicadores
Parece que o processo de acompanhamento dos indicadores eacute ainda
incipiente e falho necessitando de melhorias Isso denota um maior valor agrave intenccedilatildeo
62
estrateacutegica do que agrave accedilatildeo estrateacutegica e eacute esta accedilatildeo estrateacutegica que poderaacute garantir
a qualquer organizaccedilatildeo sua sustentabilidade junto a sua clientela a sociedade
Transformar ideacuteias em accedilotildees eacute uma das atividades mais difiacuteceis dentro das
organizaccedilotildees pois isso implica romper barreiras e vencer inuacutemeras resistecircncias que
satildeo observadas sob as mais variadas formas Essas resistecircncias incluem natildeo soacute
problemas operacionais intriacutensecos agraves organizaccedilotildees mas principalmente aspectos
intangiacuteveis como a cultura organizacional e a postura dos liacutederes Dessa forma
envolver os funcionaacuterios fazer com que a lideranccedila crie significado para aqueles que
a seguem ndash unindo-os em uma equipe coesa ndash dar atenccedilatildeo agraves coisas certas
inspirar confianccedila e ter autocontrole tornaram-se condiccedilotildees imperativas para que a
implantaccedilatildeo de novas estrateacutegias alcance o sucesso (BENNIS 2001) acionando o
aprendizado organizacional por meio das mudanccedilas de forma a conquistar
melhorias ou inovaccedilotildees
63
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65
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68
ANEXOS ROTEIRO DE ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA
Dados de Identificaccedilatildeo
bull Formaccedilatildeo Acadecircmica
bull Tempo de experiecircncia na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos
Deputados
bull CargoFunccedilatildeo
Percepccedilatildeo dos funcionaacuterios quanto agrave
bull Adequaccedilatildeo dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas agrave
realidade da Cacircmara dos Deputados
bull Efetividade dos indicadores na mediccedilatildeo do desempenho estrateacutegico da aacuterea
de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos Deputados
bull Relevacircncia dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
para a estrateacutegia da Cacircmara dos Deputados
69
ENTREVISTA 1 ndash RESPOSTAS CONSOLIDADAS
Dados de Identificaccedilatildeo
bull Formaccedilatildeo Acadecircmica
Graduaccedilatildeo em Engenharia Eleacutetrica e Computaccedilatildeo
bull Tempo de experiecircncia na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos
Deputados
5 anos na aacuterea de Tecnologia da Informaccedilatildeo desenvolvendo sistemas para a
aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
4 anos na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
bull CargoFunccedilatildeo
Assessor da Diretoria de Recursos Humanos
Percepccedilatildeo dos funcionaacuterios quanto agrave
bull Adequaccedilatildeo dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas agrave
realidade da Cacircmara dos Deputados
Satildeo adequados mas o planejamento estrateacutegico eacute dinacircmico deve ser revisto
periodicamente entatildeo se noacutes olharmos como foi o desenho do nosso mapa
como foram definidos os indicadores a quase 3 anos atraacutes os indicadores
foram desenhados em 2006 ao longo desse tempo a gente vem
amadurecendo aprendendo cada vez mais hoje noacutes estamos revendo uma
seacuterie de coisas que foram definidas em 2006 tem indicadores que foram
extintos alguns estatildeo mudando sua concepccedilatildeo sua forma de caacutelculo de
interpretaccedilatildeo sua proacutepria descriccedilatildeo porque noacutes estamos amadurecendo
dentro daquilo que entendemos ser o nosso papel Nesse sentido pode-se
dizer que eles se adeacutequam com o tempo por a gestatildeo ser uma coisa
dinacircmica com o tempo eles se adeacutequam a gestatildeo eles podem natildeo ser
adequados num primeiro momento pela proacutepria questatildeo da maturidade com o
processo mas na medida em que vocecirc vai aprendendo a trabalhar com o
modelo eles se adeacutequam Por exemplo o objetivo ldquoDesenvolver cultura da
educaccedilatildeo continuadardquo tem o indicador ldquoServidores Treinados por Anordquo a
descriccedilatildeo desse indicador eacute ldquoNuacutemero de servidores que cumpriram o miacutenimo
70
de 40 horas de treinamento no anordquo Quando noacutes criamos esse indicador noacutes
tiacutenhamos essa expectativa de capacitar os servidores 40 horas por ano mas
natildeo atingimos essa meta Isso nos obrigou a rever um monte de coisas ou a
meta esta muito aleacutem daquilo que a gente pode oferecer ou a gente tem que
se reestruturar tem que focar 40 horas treinando o que Noacutes comeccedilamos a
perceber que a educaccedilatildeo continuada e a gestatildeo por competecircncias caminham
juntas tem suas particularidades natildeo eacute uma necessariamente dependente da
outra mas caminham juntas Se eu tenho que capacitar mais servidores e
tenho que embutir essa cultura eu tenho que ter maior capacidade de
oferecer turmas e seu eu preciso oferecer mais turmas no que eacute que eu vou
focar Se eu estou trabalhando com gestatildeo por competecircncias e jaacute consegui
mapear algumas competecircncias entatildeo os meus cursos tecircm que estar
alinhados as competecircncias que estatildeo sendo mapeadas e com isso aqueles
que natildeo tecircm alinhamento eu deixo de dirigir esforccedilo e concentro esforccedilos
nesses que agora passam a compor a minha estrateacutegia Entatildeo um indicador eacute
super uacutetil nesse sentido mesmo quando vocecirc define equivocadamente uma
meta ou tinha uma expectativa de mediccedilatildeo e aquilo se transforma ao longo do
caminho porque ele te ajuda no processo de amadurecimento e eacute isso que
faz do indicador uma ferramenta uacutetil
bull Efetividade dos indicadores na mediccedilatildeo do desempenho estrateacutegico da aacuterea
de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos Deputados
Satildeo efetivos A proacutepria percepccedilatildeo dos gestores da aacuterea do papel da aacuterea de
RH na medida em que haacute 2 anos atraacutes eu tinha um mapa com esse monte de
objetivos e hoje eu comeccedilo a perceber que eu tenho um desenho diferente
soacute que mais soacutelido mais claro Noacutes tiacutenhamos aqui na Perspectiva de Pessoas
e Tecnologias um objetivo que a eacutepoca era importante porque era um desejo
da aacuterea de RH que todo servidor da aacuterea fosse capacitado e estimulado a
usar recursos de informaacutetica Por quecirc Quando esse objetivo surgiu
percebeu-se que muitas ferramentas de TI existem mas natildeo satildeo utilizadas e
com isso os processos natildeo se aperfeiccediloam e vocecirc natildeo consegue oferecer um
serviccedilo melhor Entatildeo noacutes criamos um objetivo estrateacutegico ao mesmo tempo
em que criamos um objetivo estrateacutegico de garantir as competecircncias que
teve como consequumlecircncia um projeto de gestatildeo por competecircncias Analisando
71
o mapa hoje 2 anos depois amadurecidos jaacute com todo esse processo noacutes
percebemos que isso daqui eacute na verdade uma competecircncia a ser
desenvolvida isso foi engolido pelo projeto de gestatildeo por competecircncias
Entatildeo um objetivo passou a ser uma competecircncia ele natildeo tem sentido como
um objetivo no mapa na eacutepoca tinha e tinha indicador para ele Entatildeo tem
efetividade na gestatildeo de pessoas Completa
bull Relevacircncia dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
para a estrateacutegia da Cacircmara dos Deputados
Completa Se vocecirc decidiu adotar um modelo de gestatildeo como o BSC e como
a maioria dos modelos de gestatildeo onde vocecirc define objetivos e metas a
serem cumpridos vocecirc tem que monitorar aquilo que natildeo se mede natildeo se
gerencia e a forma de vocecirc medir eacute o indicador Entatildeo a relevacircncia dele eacute
100 Natildeo existe gestatildeo sem mediccedilatildeo vocecirc natildeo gerencia aquilo que vocecirc
natildeo mensura Como vocecirc vai saber que accedilatildeo vocecirc tem que tomar se vocecirc
natildeo sabe o quanto vocecirc esta deficiente ou o quanto vocecirc esta superando E a
forma de vocecirc fazer isso eacute criando instrumentos de mediccedilatildeo os indicadores
satildeo Por isso que cada objetivo estrateacutegico tem pelo menos um indicador
Natildeo pode existir um objetivo estrateacutegico sem indicador porque daiacute ele eacute um
objetivo solto Vocecirc nunca vai saber o quanto vocecirc esta alcanccedilando ou natildeo
aquele objetivo Entatildeo o indicador eacute uma consequumlecircncia dos objetivos os
objetivos estrateacutegicos satildeo resultado de um processo de elaboraccedilatildeo de
gestatildeo de um plano de gestatildeo e os indicadores te datildeo suporte na execuccedilatildeo
da gestatildeo Uma coisa eacute planejar desenhar outra coisa eacute executar a gestatildeo
Para executar a gestatildeo sem indicadores vocecirc natildeo consegue Sem os
projetos que vatildeo fazer as mudanccedilas e os indicadores que vatildeo medir o
alcance daqueles projetos se o resultado dos projetos esta impactando nos
objetivos
72
ENTREVISTA 2 ndash RESPOSTAS CONSOLIDADAS
Dados de Identificaccedilatildeo
bull Formaccedilatildeo Acadecircmica
Graduaccedilatildeo em Medicina e Gestatildeo da Seguranccedila Puacuteblica Mestrado em
Planejamento e Gestatildeo em Defesa Civil Gestatildeo Estrateacutegica e Qualidade
Medicina de Emergecircncia e Desastre Inteligecircncia Estrateacutegica Mestrando em
Histoacuteria Militar e Ciecircncia Poliacutetica
bull Tempo de experiecircncia na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos
Deputados
25 anos como servidor da Cacircmara
12 anos em cargo de direccedilatildeo
7 anos na direccedilatildeo do Departamento Meacutedico
bull CargoFunccedilatildeo
Diretor do Departamento Meacutedico
Percepccedilatildeo dos funcionaacuterios quanto agrave
bull Adequaccedilatildeo dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas agrave
realidade da Cacircmara dos Deputados
Acredito que sim O mapa estrateacutegico o planejamento estrateacutegico foi feito
com base no BSC esse trabalho foi construiacutedo em conjunto entatildeo todos os
diretores de departamento e todos os diretores de coordenaccedilatildeo participaram
da construccedilatildeo depois todas as discussotildees de indicadores tambeacutem foram
feitas em conjunto ai soacute com os diretores de departamento entatildeo toda vez
que era discutido um indicador a gente tinha plena condiccedilatildeo de poder rebater
ou de questionar de tal forma que a gente concluiu o trabalho dos indicadores
agora e do jeito que ficou eu acho que esta proacuteximo de tudo aquilo que a
gente queria natildeo houve nenhum ponto que pudesse dizer assim foi tatildeo
polemico que a gente pensasse em mudar algum objetivo estrateacutegico A gente
procurou se adequar ao maacuteximo dentro do que estava no planejamento ateacute
porque a gente entende que se tivesse que mudar o objetivo com base no
indicador seria complicado
73
bull Efetividade dos indicadores na mediccedilatildeo do desempenho estrateacutegico da aacuterea
de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos Deputados
Em tese sim porque em tese porque ainda natildeo deu tempo de fazer um
estudo dessa mensuraccedilatildeo foi recente que a gente concluiu esses
indicadores Se vocecirc for discutir por exemplo qual que eacute a missatildeo da
Cacircmara a Cacircmara jaacute tem uma missatildeo constitucional isso eacute uma questatildeo que
a gente levantou que eu levantei particularmente nas primeiras discussotildees
noacutes vamos discutir missatildeo de algo que jaacute esta definido natildeo entatildeo noacutes vamos
discutir o que missatildeo valores e visatildeo de quem da administraccedilatildeo da casa e
estamos sujeitos a qualquer variaccedilatildeo poliacutetica porque de 2 em 2 anos muda o
Presidente e pode ser que quem entra natildeo concorde entatildeo a gente resolveu
fazer dessa forma comeccedilando pela aacuterea de recursos humanos Entatildeo
quando vocecirc me pergunta esta de acordo com a Cacircmara Com recursos
humanos com certeza isso eacute um primeiro ponto agora o recursos humanos
esta de acordo com a Cacircmara Acredito que sim Eu tenho recebido alguma
demanda dos meus servidores aqui do Departamento Meacutedico se a gente
natildeo teria que fazer um planejamento estrateacutegico do departamento meacutedico
entatildeo entra na mesma questatildeo a missatildeo do Departamento Meacutedico ela jaacute eacute
definida por lei
bull Relevacircncia dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
para a estrateacutegia da Cacircmara dos Deputados
Quando os funcionaacuterios eles entram na casa eles entram com uma
perspectiva e a gente tem diversas aacutereas atuando No Departamento Meacutedico
especificamente os servidores satildeo meacutedicos enfermeiros profissionais de
sauacutede o profissional de sauacutede ele costuma trabalhar em hospital em
instituiccedilatildeo de sauacutede entatildeo ele natildeo tem muitas vezes uma visatildeo sistecircmica
administrativa uma visatildeo de processo que outros profissionais teriam O
profissional de sauacutede ele quer atuar na aacuterea dele meacutedica e deu entatildeo na hora
que vocecirc comeccedila trabalhar questotildees relativas a planejamento estrateacutegico
vocecirc tem resistecircncia vocecirc tem alguma dificuldade A primeira coisa em
termos de indicadores que a gente precisou muito trabalhar eacute de como que a
gente faria para conseguir uma adesatildeo dos servidores aos processos a
74
compreensatildeo do planejamento estrateacutegico principalmente porque natildeo daacute
para vocecirc construir um planejamento estrateacutegico de baixo para cima porque
o niacutevel eacute outro noacutes estamos trabalhando niacutevel estrateacutegico e aqui eacute taacutetico-
operacional entatildeo eacute difiacutecil agraves vezes vocecirc conseguir essa adesatildeo de quem
natildeo participou da elaboraccedilatildeo e ao mesmo tempo de quem natildeo tem essa visatildeo
sistecircmica entatildeo por isso que foi importante alguns dos indicadores eles
saiacuteram agrave frente do que outros alguns objetivos estrateacutegicos a gente quis que
eles pudessem ser alcanccedilados com mais rapidez do que outros justamente
um deles foi a visatildeo sistecircmica tem-se trabalhado muito com a questatildeo para
que exista primeiro uma interaccedilatildeo de que todos os servidores saibam o que o
outro faz porque faz e como faz para que haja essa adesatildeo ao processo E
dentro desse contexto eu posso te responder que os indicadores satildeo
relevantes Existe indicador que eacute mais relevante do que outro Natildeo Existe
para cada objetivo um indicador especiacutefico todos se completam
75
ENTREVISTA 3 ndash RESPOSTAS CONSOLIDADAS
Dados de Identificaccedilatildeo
bull Formaccedilatildeo Acadecircmica
Graduaccedilatildeo em Administraccedilatildeo Especializaccedilatildeo em Planejamento e
Administraccedilatildeo de Recursos Humanos Especializaccedilatildeo em Desenvolvimento
Gerencial Mestrado em Gestatildeo Social e Trabalho
bull Tempo de experiecircncia na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos
Deputados
13 anos na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
bull CargoFunccedilatildeo
Diretor do Centro de Formaccedilatildeo Treinamento e Aperfeiccediloamento
Percepccedilatildeo dos funcionaacuterios quanto agrave
bull Adequaccedilatildeo dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas agrave
realidade da Cacircmara dos Deputados
Uma pergunta difiacutecil Eu acho que satildeo Sempre tem ajustes a serem feitos
nas reuniotildees a gente vecirc a necessidade e estamos promovendo algumas
adequaccedilotildees entatildeo obviamente tem ajustes porque a meu ver muda o
cenaacuterio muda a atuaccedilatildeo da Cacircmara muda a atuaccedilatildeo da aacuterea de gestatildeo de
pessoas as coisas natildeo satildeo estaacuteveis entatildeo vai mudar o planejamento vai
mudar o objetivo e vai mudar o indicador tem que mudar no meu conceito
acho que eles satildeo tecnicamente adequados natildeo vejo dificuldade nisso com
ressalvas com ajustes mas no geral diria que satildeo adequados O problema
maior ta na efetiva utilizaccedilatildeo do resultado verificado dos indicadores agraves vezes
noacutes fazemos uma pesquisa levantamos um indicador e isso natildeo retorna para
um novo planejamento para uma correccedilatildeo do curso das accedilotildees das
propostas fazer fechar o ciclo vocecirc faz o planejamento o objetivo o
indicador depois tem que fazer a retroalimentaccedilatildeo e eacute nessa parte que a
gente falha No planejamento anterior a gente criou alguns indicadores que
satildeo totalmente verificados e utilizados existe mensuraccedilatildeo mas nem todos
eu acho que tem alguns que noacutes natildeo conseguimos ainda mensurar ou pelo
76
menos mensurar de forma adequada mas a mensuraccedilatildeo existe no geral sim
Eu acho que o problema maior eacute fazer com que esse ciclo seja mais
automaacutetico dando uma viajada aqui que ele seja um conhecimento impliacutecito
que ele seja um conhecimento taacutecito que ele entre na nossa rotina de
trabalho que natildeo seja aquela coisa que de repente vocecirc tem que forccedilar e
falar Ah Tem um indicador vamos puxar uma informaccedilatildeo pra verificar tomar
uma decisatildeo estrateacutegica que isso seja assimilado na nossa rotina de
trabalho essa gestatildeo estrateacutegica com objetivos e indicadores e que isso faccedila
parte da nossa rotina diaacuteria eacute isso que a meu ver natildeo ocorre naturalmente a
gente tem que forccedilar essa atenccedilatildeo aos indicadores do contraacuterio se vocecirc
distrair vocecirc faz um novo planejamento sem uma anaacutelise dos indicadores
bull Efetividade dos indicadores na mediccedilatildeo do desempenho estrateacutegico da aacuterea
de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos Deputados
Eu acho que eles satildeo muito eficazes indicador eacute nuacutemero quantidade ele
esgota argumentaccedilatildeo ele tem a grande vantagem de sair de discussotildees
teoacutericas e entra com um dado com informaccedilatildeo com indicador ele por si soacute
diz muito Por exemplo a quantidade de alunos que noacutes tivemos aqui num
determinado ano por mais que esse indicador requeira cuidados em sua
leitura ele eacute um impacto Se eu falo assim O CEFOR no ano de 2008 teve
13000 alunos eacute um nuacutemero que diz muita coisa da atuaccedilatildeo do CEFOR por
mais que ele seja questionaacutevel Todo dado estatiacutestico tem que ser trabalhado
junto com outras informaccedilotildees Mas eu acho que ele eacute efetivo ele tem essa
forccedila ele esgota com uma discussatildeo vocecirc entra com nuacutemeros e os nuacutemeros
satildeo muito importantes principalmente quando vocecirc tem comparaccedilotildees com
anos interiores Eu acho que ainda falta para noacutes aqui na Cacircmara uma maior
experiecircncia no planejamento estrateacutegico para que isso se torne automaacutetico
bem inserido na nossa cultura ai sim eu acho que os indicadores seratildeo mais
efetivos ainda Quando estamos trabalhando no desenvolvimento de um
pensamento estrateacutegico na instituiccedilatildeo no dia a dia vocecirc olha e pensa natildeo
andamos natildeo evoluiacutemos mas quando vocecirc bate fotos do ano de 2003 e do
ano de 2009 vocecirc vecirc como eacute grande a diferenccedila em momentos estanques
fica muito evidente a evoluccedilatildeo
77
bull Relevacircncia dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
para a estrateacutegia da Cacircmara dos Deputados
Acho que isso jaacute foi respondido
78
ENTREVISTA 4 ndash RESPOSTAS CONSOLIDADAS
Dados de Identificaccedilatildeo
bull Formaccedilatildeo Acadecircmica
Graduaccedilatildeo em Ciecircncias Contaacutebeis
bull Tempo de experiecircncia na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos
Deputados
8 anos na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
bull CargoFunccedilatildeo
Diretor do Departamento de Pessoal
Percepccedilatildeo dos funcionaacuterios quanto agrave
bull Adequaccedilatildeo dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas agrave
realidade da Cacircmara dos Deputados
Noacutes estamos passando por um processo de revisatildeo Na eacutepoca que a gente
concebeu foi ateacute engraccedilado porque a gente concebeu e achava que era tudo
muito bom Na revisatildeo que estamos fazendo noacutes alteramos alguns
desistimos de outros por entender que natildeo eram mais relevantes Entatildeo essa
questatildeo de adequaccedilatildeo eacute relativa depois que passa a gente pensa porque
colocamos esse indicador e achava que era tatildeo eficiente e agora vecirc que ele
natildeo eacute Isso eacute uma realidade a gente pensa acha que a coisa vai dar um
rumo mas quando vai na praacutetica acaba constatando que natildeo era acaba
abandonando alguns indicadores Obviamente agora nessa revisatildeo a gente
acredita que eles estejam adequados daqui um tempo que a praacutetica vai dizer
se realmente eles foram adequados a gente tem algumas dificuldades nos
nossos indicadores noacutes temos uma seacuterie de indicadores mas no meu ponto
de vista a maioria deles natildeo foi capaz de dar o feedback de dar retorno que a
gente esperava Por isso que a gente esta agora revisando buscando essa
readequaccedilatildeo dos indicadores para ver se a gente consegue ser um pouco
mais efetivos Eu acho ateacute que essa questatildeo natildeo se mostrou tatildeo eficiente por
uma questatildeo de adaptaccedilatildeo da Casa a essa processo Eacute um processo de
aprendizagem mesmo eacute a primeira vez que se faz isso na Cacircmara os
79
gestores que aqui estatildeo natildeo tinham outras experiecircncias de planejamento
estrateacutegico a gente aprendeu e continua aprendendo no dia a dia entatildeo isso
acaba deixando a coisa um pouco mais difiacutecil mas tambeacutem um pouco mais
prazerosa e entusiasmada porque eacute vocecirc que com a assessoria esta tentando
levar o planejamento Entatildeo eu acho que isso tudo contribuiu para que esses
indicadores fossem tatildeo adequados em determinado momento e depois visse
que natildeo satildeo tanto assim
bull Efetividade dos indicadores na mediccedilatildeo do desempenho estrateacutegico da aacuterea
de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos Deputados
Acho que jaacute ateacute comentei um pouco sobre isso acho que vai na mesma linha
da adequaccedilatildeo Em razatildeo da pouca adequaccedilatildeo eles acabaram se mostrando
pouco efetivos na minha visatildeo boa parte deles natildeo foram efetivos natildeo
mostraram efetivamente que a gente estava alcanccedilando as nossas metas e
por isso estamos readequando esses indicadores
bull Relevacircncia dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
para a estrateacutegia da Cacircmara dos Deputados
Os indicadores que tem para a nossa aacuterea eu acho que satildeo Eu acho que o
projeto de gestatildeo por competecircncias eacute super relevante vai permitir a Cacircmara
uma guinada na parte de gestatildeo de pessoas a gente sente das pessoas que
participam do projeto que a receptividade e a adequaccedilatildeo satildeo grandes
Falando genericamente dos outros indicadores talvez a minha visatildeo seja um
pouco mais pessimista devido a minha distacircncia desses outros indicadores
da importacircncia desses indicadores para a minha aacuterea Ai eu jaacute tenho aquela
outra visatildeo que eu te falei achando que ainda esta em fase de adequaccedilatildeo e
que soacute o tempo vai dizer se eles satildeo realmente relevantes Na anaacutelise que
noacutes fizemos pela revisatildeo que fizemos agora a gente obviamente acha que
todos eles estatildeo readequados seratildeo efetivos e satildeo relevantes
80
ENTREVISTA 5 ndash RESPOSTAS CONSOLIDADAS
Dados de Identificaccedilatildeo
bull Formaccedilatildeo Acadecircmica
Graduaccedilatildeo em Geologia Especializaccedilatildeo em Administraccedilatildeo Gerencial
bull Tempo de experiecircncia na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos
Deputados
4 anos na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
bull CargoFunccedilatildeo
Diretor do Proacute-Sauacutede
Percepccedilatildeo dos funcionaacuterios quanto agrave
bull Adequaccedilatildeo dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas agrave
realidade da Cacircmara dos Deputados
Primeiramente como noacutes estamos na primeira experiecircncia com indicadores
eu creio que seja um pouco prematuro eu falar se esses indicadores satildeo
devidamente adequados Nas reuniotildees percebe-se que na verdade haacute
necessidades de alteraccedilotildees e essas alteraccedilotildees estatildeo sendo feitas Noacutes
estamos agora dentro de uma realidade diferente daquilo que os
imaginaacutevamos estamos agora numa praacutetica e essa praacutetica tem revelado uma
outra realidade Entatildeo os indicadores estatildeo sendo substituiacutedos porque os
objetivos estrateacutegicos estatildeo sendo substituiacutedos tambeacutem A Diretoria de
Recursos Humanos foi a primeira na Cacircmara a estabelecer um planejamento
estrateacutegico foi um fato uacutenico na administraccedilatildeo porque natildeo foi a instituiccedilatildeo
como um todo que fez o seu planejamento estrateacutegico foi a Diretoria de
Recursos Humanos Entatildeo eacute uma experiecircncia a ser avaliada Depois replicou-
se essa experiecircncia em outras aacutereas setoriais O planejamento estrateacutegico de
toda a Cacircmara foi feito com base nas diversas aacutereas setoriais E
curiosamente aquilo que se observou na aacuterea de recursos humanos
problemas objetivos estrateacutegias tambeacutem foi observado nas diversas aacutereas
o que convergiu na formaccedilatildeo de um planejamento geral da casa A Cacircmara
por ser uma organizaccedilatildeo dispare muito ampla seria muito difiacutecil a Cacircmara
81
abordar uma gestatildeo estrateacutegica global E a gestatildeo de recursos humanos que
eacute pra mim fundamental porque tudo satildeo pessoas Se essas pessoas natildeo
tiverem no pensamento ou na sua accedilatildeo convergindo para o que a
administraccedilatildeo pretende como eacute que vocecirc vai conseguir alguma coisa Entatildeo
tudo satildeo pessoas
bull Efetividade dos indicadores na mediccedilatildeo do desempenho estrateacutegico da aacuterea
de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos Deputados
Alguns medidores sim Os medidores necessariamente e dificilmente
abordaratildeo a totalidade do objetivo estrateacutegico Os objetivos satildeo conseguidos
com indicadores sucessivos As alteraccedilotildees de indicadores que a gente tem
trabalhado favorece essa linha Como eacute uma experiecircncia primeira os
indicadores tecircm sido substituiacutedos na busca dessa efetividade De tal maneira
que o indicador possa refletir melhor o que se pretende estrategicamente
Entatildeo foram criados indicadores que quando a gente hoje analisa do ponto
de vista estrateacutegico e da avaliaccedilatildeo dos desempenhos que eles natildeo estatildeo
muito bem alinhados estatildeo um pouco desfocados Agora natildeo agora a gente
percebe que ou seratildeo objetivos desprezados e criam-se novos objetivos ou
entatildeo muda-se o indicador Muitos indicadores foram modificados
bull Relevacircncia dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
para a estrateacutegia da Cacircmara dos Deputados
Eu acho que eles satildeo fundamentais eles satildeo o termocircmetro mais do que isso
eles vatildeo realmente indicar se estamos na direccedilatildeo correta e indicar mudanccedila
de curso Talvez na avaliaccedilatildeo de 2010 noacutes vamos verificar o que se pretendia
e o que se conseguiu Somente os indicadores eacute que vatildeo revelar isso Natildeo
teraacute outro meio
6
grande preocupaccedilatildeo em se alinhar os objetivos da aacuterea de recursos humanos aos
objetivos da organizaccedilatildeo
12 Situaccedilatildeo Problema
A questatildeo norteadora desta pesquisa surgiu a partir de discussotildees
disponiacuteveis na literatura cientiacutefica indicando a necessidade de avaliaccedilatildeo das reais
contribuiccedilotildees da aacuterea de gestatildeo de pessoas para o incremento da competitividade e
da capacidade da organizaccedilatildeo de lidar com desafios vindouros (ULRICH 1998
BECKER HUSELID ULRICH 2001)
Vincular resultados mensuraacuteveis agraves accedilotildees de gestatildeo de pessoas ainda eacute um
desafio a ser respondido A mensuraccedilatildeo de resultados da aacuterea deve sair dos
tradicionais indicadores de desempenho para vincular-se a indicadores de
performance empresarial notadamente sob a perspectiva do Balanced Scorecard
De forma geral os resultados da aacuterea de Recursos Humanos satildeo
apresentados sob a oacutetica de seu proacuteprio campo satisfaccedilatildeo dos empregados custo
por contrataccedilatildeo rotatividade de pessoal produtividade (relaccedilatildeo homenshora por
quantidade de produtos) horas de treinamento por funcionaacuterio satisfaccedilatildeo dos
participantes com treinamentos ministrados percentual do lucro destinado a accedilotildees
de formaccedilatildeo e desenvolvimento de pessoal porcentagem dos empregados cujo
desempenho foi avaliado nos uacuteltimos doze meses promoccedilotildees em decorrecircncia dos
resultados da avaliaccedilatildeo de desempenho entre outros desconsiderando-se outros
iacutendices que poderiam validar a conexatildeo entre a accedilatildeo do RH e as estrateacutegias
empresariais (ULRICH 2000)
Segundo Becker Huselid Ulrich (2001) atributos como forccedila de trabalho
capaz e comprometida desenvolvimento das competecircncias essenciais dos
empregados e sistemas de treinamento que ajudem o pessoal a aprender com mais
rapidez do que o dos concorrentes satildeo cruciais para a implementaccedilatildeo da estrateacutegia
competitiva da organizaccedilatildeo
Assim o problema sobre o qual este trabalho estaacute pautado eacute os indicadores
de desempenho em gestatildeo de pessoas utilizados pela organizaccedilatildeo puacuteblica
pesquisada estatildeo efetivamente medindo a contribuiccedilatildeo da aacuterea com a estrateacutegia da
organizaccedilatildeo na perspectiva da literatura atual
7
Vale ressaltar que o problema em questatildeo natildeo teve a intenccedilatildeo de elencar
indicadores adequados ou inadequados mas sim de mostrar congruecircncias e
incongruecircncias entre o que eacute medido e o que eacute importante medir
13 Objetivos
131 Objetivo Geral
Verificar a capacidade que os indicadores de desempenho em gestatildeo de
pessoas utilizados pela organizaccedilatildeo estudada possuem no tocante agrave mediccedilatildeo da
performance da aacuterea sobre o seu desempenho estrateacutegico
132 Objetivos Especiacuteficos
bull Identificar a estrateacutegia da organizaccedilatildeo pesquisada
bull Identificar os indicadores de desempenho em gestatildeo de pessoas utilizados
pela organizaccedilatildeo pesquisada
bull Analisar o alinhamento dos indicadores de desempenho em gestatildeo de
pessoas com a estrateacutegia da organizaccedilatildeo pesquisada
14 Justificativa
Desde 2005 esse assunto tem despertado o interesse da pesquisadora a
partir de experiecircncias em gestatildeo de pessoas em organizaccedilotildees puacuteblicas e privadas
da percepccedilatildeo de que as transformaccedilotildees ocorridas no ambiente econocircmico e social
requerem alteraccedilotildees na funccedilatildeo RH para uma maior contribuiccedilatildeo da aacuterea nos
resultados organizacionais e do interesse em contribuir para o enriquecimento dos
estudos sobre mensuraccedilatildeo de desempenho em gestatildeo de pessoas
A gestatildeo de pessoas enfrenta atualmente o desafio de alinhar-se aos
objetivos da organizaccedilatildeo Este alinhamento passa necessariamente pela existecircncia
de meacutetodos que avaliem quais os resultados que as praacuteticas de gestatildeo de pessoas
estatildeo trazendo para a organizaccedilatildeo
Eacute somente por meio da avaliaccedilatildeo de resultados que seraacute possiacutevel confirmar
que a estrateacutegia atual de gestatildeo de pessoas contribui com as estrateacutegias
8
organizacionais Ateacute contraditoriamente agrave proacutepria razatildeo de ser da gestatildeo de
pessoas a avaliaccedilatildeo de resultados desta funccedilatildeo eacute um campo que necessita de
desenvolvimento Haacute uma grande dificuldade para se avaliar os resultados da gestatildeo
de um ativo tatildeo intangiacutevel e volaacutetil como as pessoas
9
2 - REFERENCIAL TEOacuteRICO
Este capiacutetulo mostra uma visatildeo histoacuterica da gestatildeo de pessoas as mudanccedilas
ocorridas na aacuterea decorrentes das exigecircncias de estrateacutegia e performance da nova
era aborda os benefiacutecios e fatores criacuteticos de um sistema de mensuraccedilatildeo de
desempenho em gestatildeo de pessoas descreve a ferramenta contemporacircnea de
gestatildeo denominada Balanced Scorecard e sua aplicabilidade em gestatildeo de pessoas
apresenta uma visatildeo histoacuterica da administraccedilatildeo puacuteblica no Brasil e as
particularidades da gestatildeo de pessoas no setor puacuteblico
21 Visatildeo Histoacuterica da Gestatildeo de Pessoas
A administraccedilatildeo eacute uma ciecircncia relativamente recente se comparada agrave
medicina ao direito etc e data do iniacutecio do seacuteculo XX quando Frederick W Taylor
propocircs um modelo de gestatildeo baseado no controle da produtividade na
especializaccedilatildeo e na racionalizaccedilatildeo do trabalho As ideacuteias trazidas por Taylor se
refletiram com muita forccedila no fordismo e na total desumanizaccedilatildeo do trabalho Essa
junccedilatildeo deu origem a Teoria Claacutessica da Administraccedilatildeo As organizaccedilotildees eram vistas
como sistemas fechados estaacuteticos e fortemente hieraacuterquicos
A introduccedilatildeo do taylorismo-fordismo nas empresas foi o primeiro marco de
estruturaccedilatildeo e formalizaccedilatildeo dos sistemas de gestatildeo de pessoas definiram-se
alguns princiacutepios para a gestatildeo de pessoal e a contratualizaccedilatildeo das relaccedilotildees
empregatiacutecias A espinha dorsal desse modelo era a definiccedilatildeo do cargo ou seja o
conjunto de tarefas associadas ao desempenho em um posto de trabalho Disto
derivavam os criteacuterios para seleccedilatildeo de pessoas ldquoo homem certo para o lugar certordquo
a necessidade de treinamento para o desempenho correto das tarefas e o sistema
de recompensas baseado na produtividade
Em 1930 Elton Mayo criou a Escola das Relaccedilotildees Humanas cujo foco recaiacutea
sobre lideranccedila motivaccedilatildeo comunicaccedilatildeo grupos e equipes Em outras palavras o
trabalho voltou todas as atenccedilotildees para o elo entre bom desempenho e seus
aspectos humaniacutesticos
A partir daiacute surgiram novas abordagens como a Teoria Estruturalista da
Administraccedilatildeo destacando-se componentes como a existecircncia de tensotildees conflitos
10
e contradiccedilotildees entre os aspectos formais e os informais entre os objetivos
individuais e os organizacionais
Com a Segunda Guerra Mundial as organizaccedilotildees precisaram aumentar sua
capacidade de adaptaccedilatildeo e isso acarretou mudanccedilas relacionadas ao trabalho
Surgiram poliacuteticas de prevenccedilatildeo e estudos que visavam alcanccedilar objetivos sociais
criando definitivamente o viacutenculo entre o trabalho e a sauacutede das pessoas
Com os avanccedilos tecnoloacutegicos que se intensificaram a partir de 1980 o
trabalho passou a ser organizado com base na capacidade das pessoas de usarem
com eficiecircncia a tecnologia e de serem mais flexiacuteveis e participativas A onipotecircncia
outrora associada agrave industrializaccedilatildeo deu lugar agrave ecircnfase no conhecimento e na
informaccedilatildeo
Nos dias atuais a globalizaccedilatildeo abre espaccedilo para diferentes formas de
entrada e permanecircncia no cenaacuterio econocircmico mundial facilitando a criaccedilatildeo de
empresas multinacionais que expandem suas fronteiras de forma nunca antes
imaginada Essa variaacutevel tambeacutem insere novos elementos no conceito de trabalho e
na forma pela qual se busca a contiacutenua adaptaccedilatildeo das organizaccedilotildees aos indiviacuteduos
e vice-versa
Segundo Dutra (2002) o maior desafio relativo agrave gestatildeo de pessoas eacute
envolver comprometer atrair pessoas talentosas mantendo a competitividade da
empresa Existe uma forte tendecircncia empresarial em afinar suas praacuteticas de acordo
com as demandas de mercado O papel do gestor de pessoas se concentraraacute no
ajuste de suas estrateacutegias agrave estrateacutegia empresarial como um todo (ULRICH 1998)
De acordo com Gil (2001) gestatildeo de pessoas eacute a funccedilatildeo gerencial que visa agrave
cooperaccedilatildeo das pessoas que atuam nas organizaccedilotildees para o alcance dos objetivos
tanto organizacionais quanto individuais
Conforme Fischer (2002) a gestatildeo de pessoas eacute um conjunto de poliacuteticas e
praacuteticas definidas de uma organizaccedilatildeo para gerenciar e orientar o comportamento
humano e as relaccedilotildees interpessoais no ambiente de trabalho
22 Mudanccedilas Ocorridas na Gestatildeo de Pessoas
Identificar e compreender as principais tendecircncias que estatildeo se delineando
para os proacuteximos anos eacute tatildeo vital para a gestatildeo de pessoas quanto administrar os
problemas do dia-a-dia Uma gestatildeo de pessoas desatrelada da realidade presente
11
pode tropeccedilar em obstaacuteculos mais imediatos e comprometer a sobrevivecircncia da
organizaccedilatildeo Por outro lado a gestatildeo de pessoas que natildeo procure antever o
amanhatilde pode ser apanhada de surpresa pelas transformaccedilotildees que venham a atingir
os fornecedores os clientes o mercado e o ambiente como um todo impedindo
assim a organizaccedilatildeo de reagir de forma eficaz
Dessa forma eacute necessaacuterio estabelecer que a administraccedilatildeo de pessoal
baseada na execuccedilatildeo de tarefas vinculadas aos subsistemas de recursos humanos
tais como recrutamento e seleccedilatildeo treinamento e desenvolvimento avaliaccedilatildeo de
desempenho remuneraccedilatildeo e desligamento do empregado apresenta diferenccedilas
substanciais em relaccedilatildeo agrave atividade de gestatildeo de pessoas mais adequada ao novo
ambiente organizacional interno e externo (ULRICH 1998)
De acordo com Ulrich (2003) eacute atribuiccedilatildeo do RH participar das discussotildees
para a execuccedilatildeo da estrateacutegia da empresa na definiccedilatildeo da estrutura organizacional
dos sistemas processos e recompensas auxiliar os gerentes a identificar que
componentes da empresa devem mudar para facilitar a execuccedilatildeo da estrateacutegia
encontrar maneiras para administrar o capital humano viabilizando o seu
alinhamento com os objetivos organizacionais bem como avaliar o proacuteprio trabalho
Para Mascarenhas e Vasconcelos (2004) a gestatildeo de pessoas natildeo pode
deter-se a accedilotildees planejadas integradas e alinhadas agrave estrateacutegia da empresa Eacute
preciso ir mais longe fazendo que as pessoas sejam consideradas recursos
estrateacutegicos capazes de dinamizar as organizaccedilotildees e garantir a sustentabilidade e
competitividade participando tanto da formulaccedilatildeo quanto da implementaccedilatildeo das
estrateacutegias da empresa
Para Sisson (1989 apud DAVEL VERGARA 2001) quatro aspectos satildeo
fundamentais para o RH atuar de forma produtiva a integraccedilatildeo das poliacuteticas de
gestatildeo de pessoas com o planejamento estrateacutegico a responsabilidade
compartilhada sobre o processo de gestatildeo de pessoas com os gerentes de linha o
foco de atuaccedilatildeo no indiviacuteduo e finalmente maior comprometimento dos gestores
com o processo de desenvolvimento das pessoas
Ulrich (1998) por sua vez propotildee um modelo de gestatildeo de pessoas em que
satildeo definidos quatro papeacuteis principais e sugere que os profissionais adotem uma
perspectiva mais integradora dos processos de recursos humanos promovendo a
interaccedilatildeo da dinacircmica do ambiente de negoacutecios com as estrateacutegias de gestatildeo de
pessoas a partir dos focos operacional e estrateacutegico de cuja matriz derivam quatro
12
papeacuteis parceiro estrateacutegico cuja funccedilatildeo eacute o ajuste entre o RH e a visatildeo de futuro da
empresa o especialista administrativo capaz de contribuir para a reengenharia dos
processos da organizaccedilatildeo o defensor dos funcionaacuterios funccedilatildeo que deve impelir o
RH a criar mecanismos de escuta e resposta agraves demandas dos empregados o
agente de mudanccedila cujo papel seria assegurar a capacidade para a mudanccedila
Ulrich (1998) alerta para a necessidade de os profissionais de RH realizarem
profundas mudanccedilas em seus papeacuteis estabelecendo nexo causal entre iniciativas
de RH e resultados do trabalho e procedendo portanto agrave mediccedilatildeo de resultados
relacionados agrave competitividade da empresa e agrave agregaccedilatildeo de valor Assim os
profissionais da aacuterea a partir da estrateacutegia organizacional traduziriam as
implicaccedilotildees desta em accedilotildees e ferramentas de gestatildeo de pessoas
Os especialistas de RH devem se mobilizar para evoluir de uma perspectiva
burocraacutetica e cartorial em que a ecircnfase recai nas funccedilotildees tradicionais de pessoal
para uma perspectiva de criaccedilatildeo de valor enfatizando a implementaccedilatildeo da
estrateacutegia e desdobrando-a de forma adequada em todos os niacuteveis da estrutura
organizacional Em paralelo esses especialistas devem desenvolver um sistema de
avaliaccedilatildeo inovador que demonstre a influecircncia do RH nos processos de gestatildeo
organizacional com indicadores de interesse para os gerentes de linha focados na
rentabilidade da empresa e no valor agregado para os acionistas (BECKER
HUSELID ULRICH 2001)
Apesar das teorias contemporacircneas de gestatildeo de pessoas indicarem para a
necessidade de se alinhar as accedilotildees em recursos humanos com as poliacuteticas e
estrateacutegias empresariais na praacutetica verifica-se que a aacuterea de recursos humanos em
grande parte das empresas ainda encontra-se em fase de transiccedilatildeo do tradicional
departamento de pessoas que segundo Ulrich (2003) eacute frequentemente ineficaz
incompetente e dispendioso para uma aacuterea mais estrateacutegica em recursos humanos
Sabe-se da importacircncia de haver uma aacuterea mais estrateacutegica de recursos
humanos nas empresas que agregue resultados para as mesmas e possibilite a
melhoria da qualidade de vida das pessoas no ambiente de trabalho (ULRICH
2003) entretanto ainda existem realidades organizacionais que atuam contra as
estrateacutegias e a favor da busca apenas da eficaacutecia operacional o que eacute insipiente
para o alcance da vantagem competitiva em um mundo globalizado (PORTER
2003)
13
Essas questotildees satildeo fundamentais para compreender a mudanccedila e a
ampliaccedilatildeo do foco do RH de uma funccedilatildeo administrativa tradicional para uma funccedilatildeo
estrateacutegica mais abrangente O fato de que a principal fonte de produccedilatildeo migrou do
capital fiacutesico para o capital intelectual colocou os gestores de RH em uma situaccedilatildeo
delicada quanto agrave demonstraccedilatildeo de como exatamente se cria valor para as
empresas com a gestatildeo de pessoas (BECKER HUSELID ULRICH 2001)
Apesar do quadro apresentado jaacute se reconhece a capacidade de agregaccedilatildeo
de valor dessa funccedilatildeo O desafio maior consiste em atuar como parceiro estrateacutegico
na gestatildeo do negoacutecio ou seja no desenvolvimento de um modelo de gestatildeo de
pessoas definindo estrateacutegias e accedilotildees para posteriormente mensuraacute-las buscando
avaliar se essas trouxeram de fato contribuiccedilotildees para o incremento da
competitividade e da capacidade da empresa de lidar com desafios vindouros
(ULRICH 1998 BECKER HUSELID ULRICH 2001)
23 Mensuraccedilatildeo de Desempenho em Gestatildeo de Pessoas
A questatildeo da mensuraccedilatildeo de indicadores de desempenho em Gestatildeo de
Pessoas tem sido um dos desafios experimentados pelos especialistas e pelas
empresas em razatildeo da dificuldade de isolar variaacuteveis que permitam afirmar que
determinado resultado dependeu de accedilotildees de gestatildeo de pessoas ou de accedilotildees
decorrentes das estrateacutegias econocircmicas e comerciais da empresa
Parte dessa dificuldade pode ser creditada agrave insuficiente compreensatildeo do
papel da aacuterea pelos decisores estrateacutegicos e parte se deve aos proacuteprios
profissionais da aacuterea ainda pouco afetos agrave consideraccedilatildeo da funccedilatildeo como um campo
disciplinar dotado de um eixo teoacuterico-conceitual caracterizado por ferramentas de
diferentes matrizes que podem se integrar aos objetivos e mapas estrateacutegicos da
empresa
O fato de o impacto do RH sobre a estrateacutegia da empresa ser de difiacutecil
visualizaccedilatildeo o converte em principal fonte de potencial competitivo sustentaacutevel
ldquoAtivos estrateacutegicos mantecircm afiado o trunfo competitivo das empresas durante muito
tempo mas por definiccedilatildeo satildeo de difiacutecil imitaccedilatildeordquo (BECKER HUSELID ULRICH
2001 p 16) Assim a iniciativa mais poderosa dos profissionais de RH para garantir
sua contribuiccedilatildeo estrateacutegica eacute o desenvolvimento de um sistema de mensuraccedilatildeo de
14
desempenho que demonstre o impacto da aacuterea de RH nos demais setores da
organizaccedilatildeo bem como no desempenho global da organizaccedilatildeo
Esse sistema de mensuraccedilatildeo precisa focar o modo como a aacuterea de Recursos
Humanos pode desempenhar um papel central na implementaccedilatildeo da estrateacutegia da
organizaccedilatildeo Natildeo obstante com uma arquitetura de RH adequada os tomadores de
decisatildeo seratildeo capazes de compreender como as pessoas criam valor e como medir
o processo de criaccedilatildeo de valor
Segundo Kaplan e Norton (2004) apoacutes a organizaccedilatildeo desenvolver sua
estrateacutegia e sua proposta de valor para os clientes cada unidade de apoio deve
elaborar seu planejamento de longo prazo de maneira alinhada com o planejamento
institucional A proposta de valor da organizaccedilatildeo exige que a aacuterea de gestatildeo de
pessoas crie sinergias por meio do desenvolvimento de novos programas de
recrutamento treinamento retenccedilatildeo e compartilhamento de pessoal-chave de modo
a assegurar o alinhamento dos colaboradores pilar sustentador dos resultados da
organizaccedilatildeo com a estrateacutegia organizacional
Uma breve apreciaccedilatildeo dos principais estudos que vecircm sendo conduzidos
para se tentar mensurar e avaliar a contribuiccedilatildeo das accedilotildees da gestatildeo de pessoas
nos resultados organizacionais revela empenhos no sentido de medir
quantitativamente a contribuiccedilatildeo das poliacuteticas e praacuteticas de gestatildeo de pessoas sobre
os resultados da organizaccedilatildeo (ULRICH 1998 FITZ-ENZ 2001 BECKER HUSELID
ULRICH 2001)
Com relaccedilatildeo aos objetivos os estudos se caracterizam por trazer propostas
de mensuraccedilatildeo quantitativa da contribuiccedilatildeo do RH para o resultado empresarial de
uma organizaccedilatildeo especiacutefica Esses autores vecircm seguindo a tendecircncia de utilizaccedilatildeo
do padratildeo de referecircncia do Balanced Scorecard proposto por Kaplan e Norton
(1997)
Oliveira Albuquerque e Muritiba (2003) salientam que os resultados desses
estudos podem ser divergentes e que haacute seacuterias dificuldades de natureza
metodoloacutegica o que vem dificultando a construccedilatildeo de um corpo cumulativo de
conhecimento nesse tema A dificuldade reside na existecircncia de importantes
variaacuteveis intervenientes entre sistemas de RH e performance empresarial
De acordo com Becker Huselid e Ulrich (2001) a mensuraccedilatildeo do
desempenho de recursos humanos quando bem elaborada exerce papel essencial
no posicionamento da aacuterea de RH na organizaccedilatildeo inclusive quanto a sua proacutepria
15
credibilidade Do mesmo modo influencia a capacidade da organizaccedilatildeo de
capitalizar as atividades de recursos humanos como ativo estrateacutegico Ao mesmo
tempo fornece feedback uacutetil para a avaliaccedilatildeo da atual estrateacutegia de RH e para a
previsatildeo do impacto de futuras decisotildees e proporciona justificativas vaacutelidas e
sistemaacuteticas para as decisotildees sobre alocaccedilatildeo de recursos
Segundo os mesmos autores o primeiro fator decisivo para se ter um bom
sistema de mensuraccedilatildeo em RH eacute a seleccedilatildeo de indicadores relevantes que tenham
relaccedilatildeo com a estrateacutegia da empresa e com sua cadeia de valor Precisam ser
medidas as variaacuteveis de recursos humanos que com o tempo influenciem outras
variaacuteveis de processos relevantes para a satisfaccedilatildeo de clientes ou de forma mais
direta para o faturamento ou para o resultado da empresa Desta forma as
variaacuteveis selecionadas para serem medidas revelariam a maneira pela qual RH cria
valor para a empresa
Esse tipo de meacutetrica eacute uacutetil natildeo soacute para a melhoria no processo decisoacuterio de
RH mas tambeacutem para possibilitar ao RH ter condiccedilotildees de reivindicar com
legitimidade recursos financeiros para realizar seus investimentos uma vez que
consegue demonstrar como contribui para o sucesso financeiro do negoacutecio
Para os autores o indicador deve ser expresso em unidades numeacutericas com
significado intriacutenseco quanto ao desempenho (como por exemplo unidades
monetaacuterias) O tipo de mensuraccedilatildeo ideal fornece respostas a perguntas do tipo ldquoem
quanto teremos de mudar X a fim de atingir nossa meta de mudanccedila em Yrdquo
Para tanto ao se analisar o turnover de uma empresa por exemplo deve-se
procurar compreender quanto agrave variaccedilatildeo de um ponto percentual deste iacutendice
aumenta o custo da empresa em termos monetaacuterios Assim a mensuraccedilatildeo de
relaccedilotildees no caso entre turnover e custos da empresa e natildeo somente do niacutevel da
variaacutevel no caso o turnover daacute significado aos niacuteveis em si e agraves mudanccedilas
potenciais nesses niacuteveis
Seguindo este raciociacutenio os autores sugerem que sejam medidas relaccedilotildees
causais entre as variaacuteveis de recursos humanos e outras meacutetricas relacionadas ao
desempenho do negoacutecio Essas relaccedilotildees no entanto satildeo especiacuteficas de empresa
para empresa Para estabelecer tais relaccedilotildees causais sugere-se que inicialmente
devem ser elucidados os constructos do processo de criaccedilatildeo de valor da
organizaccedilatildeo Uma maneira de se realizar esta atividade eacute por meio da construccedilatildeo
das cadeias de causa-e-efeito propostas pelo Balanced Scorecard Posteriormente
16
eacute necessaacuterio para cada noacute da cadeia determinar indicadores relevantes e
pertinentes
24 Balanced Scorecard em Gestatildeo de Pessoas
A ferramenta de gestatildeo denominada Balanced Scorecard (BSC) foi
desenvolvida pelos autores Robert S Kaplan e David P Norton em 1992 com o
intuito de se criar uma ferramenta que pudesse refletir o equiliacutebrio entre objetivos de
curto prazo e longo prazo entre medidas financeiras e natildeo-financeiras entre
indicadores de tendecircncias e ocorrecircncias e entre as perspectivas interna e externa de
desempenho
Este instrumento tornou-se um processo gerencial que possibilita natildeo apenas
mensurar resultados estrateacutegicos mas identificar e ilustrar a cadeia de relaccedilotildees de
causa e efeito por meio de mapas estrateacutegicos e tambeacutem dar foco e alinhamento agrave
estrateacutegia organizacional (KAPLAN NORTON 2004) Essa loacutegica orienta a
definiccedilatildeo dos resultados relevantes para a gestatildeo de pessoas
As maiores vantagens apresentadas pelo Balance Scorecard em relaccedilatildeo a
outras metodologias de gerenciamento satildeo a estruturaccedilatildeo de objetivos estrateacutegicos
e seus respectivos indicadores em perspectivas ou dimensotildees e a construccedilatildeo do
relacionamento entre esses objetivos por intermeacutedio de relaccedilotildees de causa-e-efeito
Os objetivos centrais do Balanced Scorecard segundo Kaplan e Norton (1997)
satildeo esclarecer e traduzir a visatildeo e a estrateacutegia comunicar e associar objetivos e
medidas estrateacutegicas planejar estabelecer metas e alinhar iniciativas estrateacutegicas
melhorar o feedback e o aprendizado estrateacutegico
O Balance Scorecard eacute um sistema de gestatildeo que possibilita a
implementaccedilatildeo da estrateacutegia mantendo-a como referencial central no
gerenciamento da organizaccedilatildeo Compreende a traduccedilatildeo da visatildeo e da estrateacutegia de
uma organizaccedilatildeo em um conjunto integrado de objetivos e indicadores que formam
a base para um sistema de gerenciamento estrateacutegico e de comunicaccedilatildeo
O Balanced Scorecard traduz a missatildeo e a estrateacutegia em objetivos e
iniciativas organizados segundo diferentes perspectivas Satildeo ldquopontos de vistardquo
referentes ao negoacutecio e que representam os fatores-chave para uma visatildeo ampliada
da organizaccedilatildeo Cada perspectiva engloba um conjunto de objetivos estrateacutegicos
que retrata as principais oportunidades de melhoria a serem aproveitadas e
17
problemas a serem enfrentados de modo a maximizar o cumprimento da missatildeo e o
alcance da visatildeo de futuro da organizaccedilatildeo As perspectivas quando vistas em
conjunto permitem uma visatildeo loacutegica estruturada e completa da estrateacutegia
institucional
Segundo Kaplan e Norton (1997) os objetivos e medidas devem focalizar o
desempenho organizacional sob quatro perspectivas baacutesicas financeira do cliente
dos processos internos e do aprendizado e crescimento
A perspectiva financeira tem como objetivo mostrar se as escolhas
estrateacutegicas implementadas por uma organizaccedilatildeo estatildeo contribuindo para a
elevaccedilatildeo do valor de mercado da empresa para a geraccedilatildeo de valor econocircmico e
propiciando aumento da riqueza dos acionistas e demais stakeholder (HERRERO
2005) A grande maioria das organizaccedilotildees tem como atividade tradicional a anaacutelise
de indicadores financeiros seja para atender os requisitos legais fiscais dos
proprietaacuterios ou dos acionistas seja para simples controle administrativo A anaacutelise
dessas medidas financeiras indica se a estrateacutegia da empresa sua implementaccedilatildeo e
execuccedilatildeo estatildeo contribuindo para a melhoria dos resultados da organizaccedilatildeo
A perspectiva do cliente salienta que conhecer os clientes eacute fundamental
para uma estrateacutegia organizacional que tenha como principal foco a satisfaccedilatildeo e a
retenccedilatildeo dos clientes e requer muito mais do que uma simples pesquisa
convencional perioacutedica Exige ouvir com atenccedilatildeo os clientes conhececirc-los a ponto de
saber do que gostam se os produtos que estatildeo sendo ofertados atendem ou natildeo
suas necessidades se os serviccedilos de apoio estatildeo adequados ou natildeo De acordo
com Campos (1998) as preocupaccedilotildees dos clientes normalmente recaem nas
seguintes categorias tempo qualidade desempenho e serviccedilo e custo Para que o
Balanced Scorecard funcione as organizaccedilotildees devem estabelecer objetivos para as
categorias anteriormente citadas e traduzir estes objetivos em medidas especiacuteficas
Aleacutem disso as empresas devem estar atentas ao custo de seus produtos mesmo
sabendo que o preccedilo eacute apenas um dos componentes do custo incorrido pelos
clientes na negociaccedilatildeo com seus fornecedores
A perspectiva dos processos internos da empresa busca traduzir as
medidas de satisfaccedilatildeo dos clientes e medidas financeiras em dados que mostrem o
que as organizaccedilotildees precisam fazer internamente para atender as expectativas de
seus clientes e acionistas De acordo com Campos (1998) a excelecircncia de
desempenho percebida pelos clientes eacute resultado dos processos decisotildees e accedilotildees
18
que ocorrem dentro da organizaccedilatildeo As necessidades dos clientes e as metas
financeiras estabelecidas norteiam os processos internos que a empresa precisa ter
para satisfazecirc-las As empresas precisam definir os processos e as competecircncias
que precisam superar e especificar medidas adequadas para avaliar se o objetivo
estaacute sendo atingido
A perspectiva do aprendizado e crescimento esta relacionada com a
necessidade de aprimorar e criar valor Vale discorrer mais detalhadamente sobre
ela porque engloba a gestatildeo de pessoas Esta perspectiva identifica os ativos
intangiacuteveis que satildeo mais importantes para a estrateacutegia da organizaccedilatildeo e a infra-
estrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria a longo
prazo
Conforme afirma Kaplan e Norton (2001) a capacidade de uma empresa para
inovar aperfeiccediloar e aprender vincula-se diretamente com o valor da organizaccedilatildeo
Apenas mediante a capacidade de lanccedilar novos produtos criar mais valor para os
clientes e melhorar as deficiecircncias operacionais constantemente uma empresa
pode penetrar em novos mercados e melhorar seu faturamento e as suas margens
de lucro
Segundo Campos (1998) um indicador de desempenho precisa enfatizar a
importacircncia de investir em infra-estrutura (pessoal sistemas e procedimentos) sem
a qual as aacutereas tradicionais de investimento (novos equipamentos pesquisa e
desenvolvimento de novos produtos) natildeo seriam suficientes por si soacute
Dentro deste contexto a perspectiva de aprendizado e crescimento tem por
objetivo avaliar qual eacute o valor do executivo e do colaborador para a empresa em trecircs
niacuteveis de contribuiccedilatildeo como indiviacuteduo como membro de uma equipe de trabalho ou
como algueacutem integrado na cultura organizacional
Herrero (2005) entende que eacute preciso verificar se o trabalho realizado pelos
funcionaacuterios da organizaccedilatildeo estaacute permitindo a aprendizagem e a criaccedilatildeo de novos
conhecimentos que se traduzidos em competecircncias essenciais estaratildeo
contribuindo para a criaccedilatildeo de valor para os stakeholders
De acordo com Edvinsson e Malone (1998) o valor de mercado de uma
empresa eacute igual ao capital financeiro mais o capital intelectual que por sua vez eacute
desdobrado em capital estrutural e capital humano O capital intelectual eacute formado
pelo capital humano toda capacidade conhecimento habilidade e experiecircncias
individuais dos colaboradores de uma empresa aleacutem da criatividade e inovaccedilatildeo
19
organizacionais capital estrutural a qualidade e o alcance dos sistemas
informatizados a imagem da empresa os bancos de dados exatos os conceitos
organizacionais patentes marcas registradas direitos autorais e a documentaccedilatildeo
capital de clientes o relacionamento com os clientes
O atual modelo econocircmico pode ser o marco de uma nova era de ouro para a
aacuterea e funccedilatildeo de RH uma vez que salienta a importacircncia dos ativos intangiacuteveis O
potencial estrateacutegico emergente dos recursos humanos gira em torno da funccedilatildeo
cada vez mais central dos recursos intangiacuteveis e do capital intelectual na nova
economia (BECKER HUSELID ULRICH 2001)
Para que os funcionaacuterios possam desempenhar suas atividades com eficaacutecia
num ambiente competitivo satildeo necessaacuterios sistemas de informaccedilatildeo capazes de
fornecer informaccedilotildees precisas sobre os clientes sobre os processos internos e
sobre as consequumlecircncias financeiras de suas decisotildees
Segundo Kaplan e Norton (1997) motivaccedilatildeo empowerment e alinhamento
satildeo indispensaacuteveis Motivar os funcionaacuterios para agirem alinhados com as
estrateacutegias da organizaccedilatildeo eacute imprescindiacutevel para o alcance dos resultados
estabelecidos pela empresa Uma das formas de promover um ambiente de
funcionaacuterios motivados seria incentivaacute-los a dar sugestotildees sobre como reduzir
custos melhorar a qualidade o tempo e o desempenho dos processos internos
para melhor satisfazer os clientes e sempre que possiacutevel implementaacute-las
De acordo com o modelo proposto por Becker Huselid e Ulrich (2001) o
processo do scorecard de RH tem iniacutecio com um trabalho de equipe dos liacutederes
seniores de RH para definir com clareza a estrateacutegia de negoacutecios (traduzir a
estrateacutegia de sua unidade de negoacutecios em objetivos estrateacutegicos especiacuteficos)
desenvolver um argumento de negoacutecios para RH como ativo estrateacutegico (por que e
como RH eacute capaz de respaldar a estrateacutegia e qual a influecircncia crucial de RH sobre a
implementaccedilatildeo da estrateacutegia e sobre o papel dos sistemas de mensuraccedilatildeo
orientados para a estrateacutegia) criar um mapa estrateacutegico para representar a cadeia
de valor empresa (hipoacuteteses ou previsotildees sobre os processos organizacionais que
impulsionam o desempenho da empresa) identificar os produtos de RH dentro do
mapa estrateacutegico (vetores de desempenho de RH e capacitadores de RH) alinhar a
arquitetura de RH com os produtos de RH (como os componentes do sistema de RH
encaixam-se entre si e como sistema de RH alinha-se com os demais elementos de
cadeia de valor da empresa) projetar o sistema de mensuraccedilatildeo estrateacutegico e
20
implementar a gestatildeo por mensuraccedilatildeo (desenvolvimento de indicadores vaacutelidos para
os produtos de RH)
O Scorecard de RH possibilita gerenciar RH como ativo estrateacutegico e
demonstrar a contribuiccedilatildeo de RH para o sucesso financeiro da empresa Se bem
concebido conduz o raciociacutenio aos principais produtos de recursos humanos que
alavancaratildeo o papel de RH na estrateacutegia geral da empresa ao Sistema de Trabalho
de Alto Desempenho a extensatildeo em que o Sistema de Trabalho de Alto
Desempenho estaacute alinhado com a estrateacutegia da empresa e a eficiecircncia com que
geram tais produtos (BECKER HUSELID ULRICH 2001)
Segundo Becker Huselid e Ulrich (2001) o Scorecard reforccedila a diferenciaccedilatildeo
entre rotinas e produtos de RH (rotinas natildeo exercem efeitos estrateacutegicos produtos
influenciam a implementaccedilatildeo da estrateacutegia) capacita para o controle de custos e
criaccedilatildeo de valor quantifica os indicadores antecedentes (Sistema de Trabalho de
Alto Desempenho e alinhamento do sistema de RH) avalia a contribuiccedilatildeo de RH
para a implementaccedilatildeo da estrateacutegia e para os resultados cria condiccedilotildees para que
os profissionais de RH efetivamente gerenciem suas responsabilidades estrateacutegicas
e encoraja a flexibilidade e a mudanccedila
A seguir satildeo conceituados os principais termos utilizados pelo Balanced
Scorecard mapa estrateacutegico temas estrateacutegicos objetivos estrateacutegicos relaccedilotildees de
causa-e-efeito indicadores metas e iniciativas estrateacutegicas
A implementaccedilatildeo da estrateacutegia exige que os funcionaacuterios estejam conectados
e comprometidos com o referencial estrateacutegico organizacional Para garantir tal
alinhamento a organizaccedilatildeo deve dispor de um processo de comunicaccedilatildeo eficaz que
demonstre a forma pela qual as accedilotildees da organizaccedilatildeo se convertem em resultados
que maximizam o cumprimento da missatildeo Para tanto constroacutei-se um mapa estrateacutegico ferramenta que apresenta de forma loacutegica e estruturada a estrateacutegia
da organizaccedilatildeo O mapa aponta por intermeacutedio de conjunto de objetivos
estrateacutegicos balanceados em diversas perspectivas interligados por relaccedilotildees de
causa-e-efeito e gerenciados por indicadores a forma pela qual ativos intangiacuteveis da
organizaccedilatildeo produzem resultados tangiacuteveis
O mapa estrateacutegico transcreve a missatildeo a visatildeo e a estrateacutegia da
organizaccedilatildeo em conjunto abrangente de objetivos que direcionam o comportamento
e o desempenho organizacionais A traduccedilatildeo da estrateacutegia por meio dessa
ferramenta cria referencial comum de faacutecil compreensatildeo para os funcionaacuterios
21
proporcionando a clara percepccedilatildeo de como as atividades de cada um estatildeo ligadas
aos objetivos gerais da organizaccedilatildeo possibilitando desse modo o trabalho
coordenado e colaborativo em prol das metas traccediladas
Assim os propoacutesitos do mapa estrateacutegico satildeo definir e comunicar de modo
claro e transparente a todos os niacuteveis da organizaccedilatildeo o foco e a estrateacutegia de
atuaccedilatildeo escolhidos a forma como as accedilotildees impactam no alcance dos resultados
desejados subsidiar a alocaccedilatildeo de esforccedilos e evitar a dispersatildeo de accedilotildees e de
recursos
Os temas estrateacutegicos satildeo conjuntos de objetivos relacionados a um mesmo
assunto ou com relaccedilotildees de causa-e-efeito muito fortes Satildeo os pilares da
estrateacutegia pois em regra contemplam uma seacuterie de objetivos com suas relaccedilotildees de
causa-e-efeito que forma uma hipoacutetese estrateacutegica Os objetivos estrateacutegicos satildeo os fins a serem perseguidos pela organizaccedilatildeo
para o cumprimento de sua missatildeo institucional e o alcance de sua visatildeo de futuro
Constituem elo entre as diretrizes de uma instituiccedilatildeo e seu referencial estrateacutegico
Traduzem consideradas as demandas e expectativas dos clientes os desafios a
serem enfrentados pela organizaccedilatildeo num determinado periacuteodo Segundo a
metodologia do BSC os objetivos estrateacutegicos encontram-se distribuiacutedos pelas
perspectivas definidas no mapa estrateacutegico da organizaccedilatildeo
A estrateacutegia pode ser definida tambeacutem como agrupamento de hipoacuteteses sobre
causas e efeitos sobre como um objetivo impacta no alcance de outro Segundo
esse prisma o sistema de mediccedilatildeo deve tornar expliacutecitas as relaccedilotildees (hipoacuteteses)
entre os objetivos nas vaacuterias perspectivas para que elas possam ser gerenciadas e
validadas Desse modo a cadeia de causa-e-efeito deve permear todas as
perspectivas do mapa estrateacutegico As relaccedilotildees de causa-e-efeito representam a
correlaccedilatildeo causal existente entre os objetivos listados no mapa estrateacutegico da
organizaccedilatildeo e demonstram como um objetivo eacute impactado por outro Segundo
Kaplan e Norton (1997) um painel de desempenho bem elaborado deveraacute contar a
histoacuteria da estrateacutegia da organizaccedilatildeo identificando e tornando expliacutecita a sequumlecircncia
de hipoacuteteses sobre as relaccedilotildees de causa-e-efeito entre os elementos do mapa
estrateacutegico Todo objetivo indicador iniciativa e accedilatildeo deve ser um elemento
integrante da cadeia de relaccedilotildees de causa-e-efeito que comunica o significado da
estrateacutegia da organizaccedilatildeo
22
O Balanced Scorecard cria uma estrutura uma linguagem proacutepria para
comunicar a missatildeo e a estrateacutegia e utiliza indicadores para informar aos
colaboradores sobre os pontos do sucesso atual e futuro
Os indicadores de desempenho satildeo padrotildees utilizados para avaliar e
comunicar um desempenho alcanccedilado frente a um resultado esperado Mostram a
situaccedilatildeo relativa de um determinado item considerado relevante em funccedilatildeo do que
lhe eacute possiacutevel estabelecer orientando a tomada de decisatildeo as accedilotildees e as
atividades Possuem sempre unidades de medidas associadas a exemplo de
quantidade percentual dias etc
Os indicadores podem ser de resultado ou de tendecircncia Indicadores de
resultado medem se os objetivos foram alcanccedilados apoacutes um periacuteodo de tempo
suficiente para confirmar seus efeitos Satildeo medidores do desempenho da
organizaccedilatildeo no que se refere a um determinado objetivo estrateacutegico ao final de um
periacuteodo ou atividade refletindo sucessos ou insucessos do passado e natildeo
atividades e decisotildees atuais Esses indicadores satildeo objetivos facilmente coletados
e geralmente tratam-se de um padratildeo utilizado por organizaccedilotildees de um mesmo
setor de atuaccedilatildeo
Jaacute os indicadores de tendecircncia medem os meios as accedilotildees e as causas antes
do efeito se confirmar Medem os processos e as atividades que compotildeem o
caminho estrateacutegico escolhido pela organizaccedilatildeo para atingir o resultado esperado
Permite que as organizaccedilotildees ajustem os comportamentos ao desempenho e satildeo
mais preditivos por natureza Estes indicadores direcionam para uma conclusatildeo
mas natildeo satildeo conclusivos por si soacute e geralmente satildeo difiacuteceis de serem coletados
Satildeo normalmente atribuiacutedos a objetivos estrateacutegicos das perspectivas de processos
internos ou de pessoas e inovaccedilatildeo
Destaca-se por fim que pelo fato de manifestarem performance de
determinada aacuterea ou atividade os indicadores induzem comportamentos gerenciais
da equipe e individuais
Para medir o sucesso no alcance dos objetivos aleacutem da definiccedilatildeo dos
indicadores eacute preciso estabelecer metas de desempenho a serem alcanccediladas As
metas representam os niacuteveis de desempenho ou de melhoria requeridos para o
alcance de um objetivo estrateacutegico servindo como viacutenculo entre este e os
colaboradores da organizaccedilatildeo As metas satildeo estabelecidas em unidades especiacuteficas
(moeda nuacutemero percentual) e estatildeo vinculadas aos indicadores Devem incluir
23
periodicidade (anual semestral mensal) As metas devem orientar o comportamento
esperado do negoacutecio Em essecircncia satildeo valores atribuiacutedos a indicadores que
representam padratildeo de sucesso e indicam resultados a serem alcanccedilados
As iniciativas estrateacutegicas podem ser definidas como o agrupamento de
accedilotildees necessaacuterias ao alcance dos objetivos estrateacutegicos e ao preenchimento das
lacunas de desempenho existentes entre a performance atual e as metas futuras
Frequumlentemente satildeo projetos e programas enfim accedilotildees de caraacuteter estrateacutegico Elas
se diferenciam dos objetivos estrateacutegicos e da rotina organizacional por serem mais
especiacuteficas por terem comeccedilo e fim predeterminados e por terem pessoas ou
equipes alocados para a sua execuccedilatildeo bem como verba preestabelecida se
necessaacuterio Muitas iniciativas quando executadas em conjunto podem contribuir
para o alcance de um ou mais objetivos estrateacutegicos Permitem que a organizaccedilatildeo
se desloque do estado atual em direccedilatildeo ao alcance de suas metas
Uma vez que o presente trabalho objetiva avaliar os indicadores de
desempenho em gestatildeo de pessoas utilizados por uma organizaccedilatildeo puacuteblica faz-se
necessaacuterio inscrever o tema de forma sinteacutetica e simplificada no contexto dos
princiacutepios gerais que regem a administraccedilatildeo puacuteblica bem como nas peculiaridades
da gestatildeo de pessoas no serviccedilo puacuteblico
25 Visatildeo Histoacuterica da Administraccedilatildeo Puacuteblica no Brasil
Ainda na segunda metade do seacuteculo XIX o Estado brasileiro era marcado
pelo patrimonialismo liberal claacutessico devido a sua pouca influecircncia na ordem
economia e social O Estado funcionava como sendo uma extensatildeo do poder do
soberano aproximando-se muito do estilo de administraccedilatildeo dos estados totalitaacuterios
onde natildeo se sabe ao certo o que separa o patrimocircnio do ditador ou de um
predominante do patrimocircnio nacional As regras da administraccedilatildeo puacuteblica
aconteceram em razatildeo da vontade do soberano aiacute englobada a vontade do Estado
natildeo havendo preocupaccedilatildeo com o bem estar social
A partir da deacutecada de 30 tem-se um Estado autoritaacuterio caracterizado por uma
significativa centralizaccedilatildeo do poder poliacutetico na esfera do executivo que assume o
processo de modernizaccedilatildeo e industrializaccedilatildeo do paiacutes O Estado soacute vem passar por
uma profunda transformaccedilatildeo com o iniacutecio da aceleraccedilatildeo do processo de
industrializaccedilatildeo aparecendo entatildeo o Estado intervencionista que passa a fomentar
24
o crescimento econocircmico A partir da Constituiccedilatildeo de 1934 ateacute o final dos anos 60
predominou um modelo claacutessico de administraccedilatildeo puacuteblica burocraacutetica onde a
administraccedilatildeo puacuteblica brasileira incorporou de forma intensa a racionalidade em
suas organizaccedilotildees burocraacuteticas atraveacutes da criaccedilatildeo de um conjunto de normas e
legislaccedilotildees que passaram a vigorar Pode-se concluir que com o fim do Impeacuterio e o
iniacutecio da Repuacuteblica tendo o paiacutes passado por mudanccedilas e evoluiacutedo para um sistema
de governo que propunha implantar no Brasil uma democracia surge aos poucos agrave
necessidade de uma maacutequina puacuteblica mais eficiente e eficaz com fins de atingir um
novo padratildeo de desenvolvimento natildeo sendo mais concebiacutevel que se perpetuassem
as praacuteticas patrimonialistas fazendo-se necessaacuterio partir para a implantaccedilatildeo de um
novo modelo que atendesse agraves novas demandas (MENDES 1998 GRANJEIRO
2005)
No final dos anos 70 e durante os anos 80 o Brasil como outros paiacuteses do
mundo passou por sucessivas crises e dificuldades econocircmicas o que culminou em
certa predominacircncia a racionalidade loacutegica da economicidade nos processos de
modernizaccedilatildeo administrativa colocando em questionamento a forma tradicional de
organizaccedilatildeo e gestatildeo governamental a partir do esgotamento do modelo burocraacutetico
de administraccedilatildeo puacuteblica vigente (PIMENTA 1998 MARINI 2002)
Com o esgotamento do regime autoritaacuterio na segunda metade da deacutecada de
1980 pressionado pelas crescentes demandas por participaccedilatildeo poliacutetica nos vaacuterios
segmentos da sociedade o que resultou no advento do novo texto constitucional em
1988 tornaram-se incompatiacuteveis as ideacuteias consolidadas no periacuteodo autoritaacuterio
fazendo-se necessaacuterio a implantaccedilatildeo de um novo aparelho administrativo mais aacutegil
e eficiente capaz de suprir as crescentes demandas sociais
Em 1985 atraveacutes do projeto de reforma instituiacutedo com o Decreto nordm 91309
percebe-se a preocupaccedilatildeo em se restabelecer no paiacutes a participaccedilatildeo da sociedade
na vida poliacutetica e consequumlentemente o retorno da democracia Percebe-se
tambeacutem a preocupaccedilatildeo em moderniza-se o aparelho administrativo do Estado
buscando assim uma estrutura mais eficiente e capaz de suprir as novas demandas
da sociedade Satildeo dados os primeiros passos na implantaccedilatildeo de um modelo
gerencialista de administraccedilatildeo puacuteblica com ecircnfase na eficiecircncia da administraccedilatildeo
qualidade dos serviccedilos prestados e necessidades vitais da coletividade Pretendia-
se com isto privilegiar uma maior descentralizaccedilatildeo administrativa (MENDES
TEIXEIRA 2000)
25
De acordo com Mendes e Teixeira (2000) esse modelo gerencialista traz em
sua essecircncia o ldquoempreendedorismordquo como propulsor das mudanccedilas buscando-se
inovaccedilotildees gerenciais e incentivos agrave realizaccedilatildeo de parcerias entre o setor puacuteblico e o
privado Dessa forma esses autores apresentam algumas concepccedilotildees advindas do
novo modelo como por exemplo a tentativa do governo em frear os gastos com
pessoal privatizaccedilatildeo de instituiccedilotildees governamentais desenvolvimento da
automaccedilatildeo com o surgimento de novas tecnologias na produccedilatildeo e distribuiccedilatildeo do
serviccedilo puacuteblico e o desenvolvimento de uma agenda internacional pregando novas
formas de gerenciamento e cooperaccedilatildeo intergovernamental
O crescimento populacional e a mudanccedila na disposiccedilatildeo demograacutefica eacute mais
um fator que afeta diretamente o Estado e exige um reordenamento de algumas
poliacuteticas governamentais uma vez que o envelhecimento da populaccedilatildeo acarreta um
aumento da demanda por serviccedilos sociais e puacuteblicos Esse fenocircmeno eacute apontado
como sendo uma razatildeo de natureza social Por outro lado os autores relacionam as
ideacuteias sobre o papel do Estado e das poliacuteticas puacuteblicas com os aspectos econocircmicos
e sociais como sendo um lsquoprodutorsquo de natureza poliacutetica
Verifica-se que em razatildeo das novas demandas surgidas atraveacutes do
crescimento populacional mudanccedilas na estrutura demograacutefica aparecimento de
novas tecnologias aliadas por outro lado agrave falta de crescimento econocircmico do
Estado foram os principais fatores responsaacuteveis pelo surgimento do modelo
gerencialista que vem a tona como o novo paradigma (MARINI 2002 MENDES
TEIXEIRA 2000 KEINERT 2000 ROSEMBERG OHAYON 2002) que objetiva
superar as deficiecircncias natildeo mais suportadas pela velha forma burocraacutetica de se
administrar o setor puacuteblico
26 Gestatildeo de Pessoas no Setor Puacuteblico
A maior parte dos estudos na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas tem como foco de
pesquisa as organizaccedilotildees do setor privado da economia Satildeo poucos os estudos
que se voltam a conhecer essas relaccedilotildees no acircmbito do setor puacuteblico
A Gestatildeo de Pessoas no setor puacuteblico possui algumas particularidades que
satildeo oriundas da proacutepria natureza das organizaccedilotildees que compotildeem esse setor Uma
organizaccedilatildeo do setor puacuteblico difere em muito de uma organizaccedilatildeo do setor privado
Algumas das diferenccedilas entre esses dois tipos de organizaccedilatildeo satildeo a finalidade os
26
meios utilizados para recrutamento seleccedilatildeo e contrataccedilatildeo as poliacuteticas de
remuneraccedilatildeo os meacutetodos de avaliaccedilatildeo de desempenho entre outras Dessa forma
quando se fala em Gestatildeo de Pessoas no setor puacuteblico faz-se necessaacuterio atentar
para uma realidade diversa daquela jaacute consagrada nas organizaccedilotildees privadas
No que diz respeito agrave finalidade pode-se dizer que as empresas do setor
privado visam aumentar os lucros e as organizaccedilotildees do setor puacuteblico visam melhorar
a prestaccedilatildeo de serviccedilos a sociedade Essa diferenccedila representa um distanciamento
significativo da abordagem de recursos humanos para esses dois setores Olivier
(2001) salienta que existe uma grande dificuldade em se adotar novas teacutecnicas de
gestatildeo de pessoas no setor puacuteblico o que resulta numa defasagem do setor em
relaccedilatildeo agrave evoluccedilatildeo do mercado e agraves mudanccedilas de paradigmas de recursos
humanos
Na iniciativa privada a aacuterea de recursos humanos vem lutando para obter uma
posiccedilatildeo de destaque onde consiga participar efetivamente do planejamento
estrateacutegico da organizaccedilatildeo e assim melhor direcionar suas poliacuteticas No setor
puacuteblico o problema eacute mais complexo em razatildeo das organizaccedilotildees natildeo possuiacuterem na
grande maioria departamentos estruturados voltados agrave gestatildeo de recursos
humanos Segundo Farias e Gaetani (2002) o grande desafio do governo eacute formular
uma poliacutetica integrada e abrangente de recursos humanos de forma a conferir maior
organicidade e coesatildeo agrave administraccedilatildeo puacuteblica
A administraccedilatildeo puacuteblica parece admitir sua defasagem e com isso comeccedila a
desenvolver poliacuteticas que se alinhem agrave nova realidade temporal Prova disso eacute o
Plano Diretor do Governo do Brasil desenvolvido pelo Ministeacuterio da Administraccedilatildeo
Federal e Reforma do Estado (MARE 2002) que jaacute apresenta uma poliacutetica
abrangente de recursos humanos contemplando aspectos muacuteltiplos O que se
pretende eacute modernizar a administraccedilatildeo burocraacutetica atraveacutes de uma poliacutetica de
profissionalizaccedilatildeo do serviccedilo puacuteblico ou seja de uma poliacutetica de carreiras de
concursos puacuteblicos anuais de programas de educaccedilatildeo continuada permanente de
uma efetiva administraccedilatildeo salarial ao mesmo tempo em que se introduz no sistema
burocraacutetico uma cultura gerencial baseada na avaliaccedilatildeo de desempenho
O que parece faltar na gestatildeo de recursos humanos seja ela na iniciativa
privada ou na puacuteblica eacute uma representaccedilatildeo de cuacutepula que possa participar
efetivamente do planejamento estrateacutegico das organizaccedilotildees Isso estaacute mais proacuteximo
de acontecer nas empresas privadas que ao menos jaacute possuem departamentos
27
estruturados de recursos humanos embora atualmente possa se observar em
algumas empresas principalmente nas grandes uma opccedilatildeo pela terceirizaccedilatildeo
desse setor Por sua vez na grande maioria das organizaccedilotildees puacuteblicas isso ainda eacute
um desejo que parece distante Como afirma Pacheco (2002) as coordenaccedilotildees de
RH precisam rever sua postura tradicional que tendeu a considerar como seu
objetivo principal assegurar o bem-estar dos servidores
As transformaccedilotildees poliacuteticas econocircmicas e sociais da uacuteltima deacutecada do seacuteculo
XX estatildeo norteando a necessidade de repensar todos os caminhos e atitudes que
ficaram muitos anos enraizados Estas transformaccedilotildees levam agrave adoccedilatildeo de um novo
modelo institucional em que as organizaccedilotildees satildeo vistas como um conjunto poliacutetico
de accedilotildees integradas movimentadas por pessoas que exigem participaccedilatildeo
democracia e liberdade Quando se falas em poliacutetica de recursos humanos na
administraccedilatildeo puacuteblica usa-se o passado como um paralelo para mostrar o poacutelo
oposto ao que se deve posicionar nesta verdadeira luta de adaptaccedilatildeo do homem agraves
novas exigecircncias do mercado globalizado e competitivo
No universo da administraccedilatildeo puacuteblica a abordagem democraacutetica e a
dimensatildeo estrateacutegica do desenvolvimento de recursos humanos se relacionam de
imediato com as questotildees da representatividade e da legitimidade da accedilatildeo
governamental quando satildeo considerados aspectos como a decisatildeo sobre a coisa
puacuteblica ou a consequumlecircncia social do desempenho organizacional Seja pela natureza
das suas funccedilotildees seja pela sua proacutepria dimensatildeo o serviccedilo puacuteblico pode ser no
Brasil um estimulador da democracia na sociedade a depender da perspectiva que
oriente o seu desempenho A busca de aperfeiccediloamento da organizaccedilatildeo puacuteblica
atraveacutes da reforma administrativa natildeo deve ser orientada apenas pelos valores
sociais que devem definir o comportamento da organizaccedilatildeo no seu ambiente A
reforma administrativa natildeo deve se limitar a mudanccedila nos padrotildees de racionalidade
interna da organizaccedilatildeo mas sim estabelecer as condiccedilotildees organizacionais mais
adequadas ao entendimento das demandas do ambiente sobre a Administraccedilatildeo
Puacuteblica
Os valores baacutesicos que orientam o modelo de aprendizagem para uma
conduccedilatildeo democraacutetica da accedilatildeo governamental satildeo a dignidade social e a
participaccedilatildeo universal ou seja os indiviacuteduos natildeo devem ser meros objetos de
programas sociais preparados por especialistas para atender agraves necessidades por
estes identificadas por meio de exerciacutecios intelectuais significa ao contraacuterio
28
imprimir aos indiviacuteduos a condiccedilatildeo de atores participantes na identificaccedilatildeo da
situaccedilatildeo e nas decisotildees que provocam impacto sobre seus interesses
Orientado por valores democraacuteticos o desenvolvimento de recursos humanos
exercido na Administraccedilatildeo Puacuteblica deveraacute contribuir para a ampliaccedilatildeo dos pontos de
identidade entre esta e a sociedade brasileira posicionando a estrutura
administrativa governamental na sua adequada condiccedilatildeo de serviccedilo puacuteblico
A consciecircncia das inuacutemeras dificuldades inerentes agrave atuaccedilatildeo na
Administraccedilatildeo Puacuteblica Brasileira eacute algo em princiacutepio desmotivador O imobilismo
entretanto natildeo eacute nada condizente com uma concepccedilatildeo estrateacutegica e democraacutetica
sobre o desenvolvimento de recursos humanos Aos impasses e injunccedilotildees
sobrepotildee-se a crenccedila de que as pessoas devem estabelecer estrateacutegias sobre todos
os assuntos especialmente sobre aqueles que lhes afetam E esta talvez seja uma
chave para a criaccedilatildeo de uma ampla e vigorosa forccedila de aperfeiccediloamento da
Administraccedilatildeo Puacuteblica Brasileira
Frente ao exposto algumas instituiccedilotildees puacuteblicas tecircm buscado praacuteticas
gerenciais do setor privado entre elas o modelo do Balanced Scorecard
Kaplan e Norton (1997) reconhecem a possibilidade do Balanced Scorecard
melhorar a administraccedilatildeo de empresas puacuteblicas apesar da ferramenta ser
concebida para organizaccedilotildees lucrativas numa perspectiva econocircmico-financeira
Ainda que natildeo precisem gerar lucro as organizaccedilotildees puacuteblicas demandam cada vez
mais uma gestatildeo profissionalizada que lhes permita avaliar adequadamente a
utilizaccedilatildeo dos recursos aplicados no alcance de sua missatildeo especialmente porque
estes recursos satildeo oriundos de receitas puacuteblicas
Kaplan e Norton (2004) relatam casos de implantaccedilatildeo do modelo Balanced
Scorecard e do uso de mapas estrateacutegicos como forma de garantir a divulgaccedilatildeo da
estrateacutegia de governo bem como o foco do uso de recursos Estes autores
comentam que para um sistema de medidas de desempenho ter sucesso deve-se
evitar o erro de criar indicadores em demasia sob o risco de se perder o foco sobre
as informaccedilotildees realmente criacuteticas
Do ponto de vista acadecircmico o presente trabalho acrescenta mais um estudo
agrave parcela da produccedilatildeo cientiacutefica existente sobre a aplicaccedilatildeo do modelo Balanced
Scorecard em organizaccedilotildees de governo cujos meacutetodos e teacutecnicas adotados satildeo
apresentados na sequumlecircncia
29
3 - METODOLOGIA
Este capiacutetulo apresenta a metodologia adotada neste estudo o tipo de
pesquisa realizada os participantes da pesquisa e os instrumentos e procedimentos
de coleta e anaacutelise de dados
31 Tipo de Pesquisa
Trata-se de uma pesquisa qualitativo-descritiva uma vez que descreve os
indicadores de desempenho em gestatildeo de pessoas utilizados pela Cacircmara dos
Deputados e seu alinhamento com as estrateacutegias da organizaccedilatildeo atraveacutes das
perspectivas financeira do cliente dos processos internos e do aprendizado e
crescimento propostas por Kaplan e Norton (2001)
Quanto aos meios trata-se de uma pesquisa documental e de campo A
pesquisa documental segundo Vergara (2000) visa obter elementos sobre o
contexto de produccedilatildeo dos serviccedilos da instituiccedilatildeo A pesquisa de campo visa coletar
dados na instituiccedilatildeo onde ocorre o fenocircmeno investigado conforme ressalta Vergara
(2000)
Esta pesquisa foi realizada com base em um estudo de caso cuja questatildeo
temporal tem perspectiva de transversalidade O estudo de caso se presta ao
objetivo do estudo por analisar em profundidade uma unidade organizacional
(TRIVINOtildeS 1997) por possibilitar o agrupamento de um nuacutemero expressivo de
dados utilizando vaacuterias formas de coleta com grau de detalhamento mais apurado e
por atender a trecircs situaccedilotildees propostas por Yin (2001) que devem levar a essa
escolha
A primeira quando se trata de responder a questotildees de como e por que
relacionadas a operaccedilotildees e atividades que vatildeo sendo desenroladas em uma linha
de tempo ao inveacutes de serem percebidas como repeticcedilotildees ou incidecircncias A segunda
quando o pesquisador tem acesso a eventos comportamentais considerados fontes
de evidecircncia para o estudo A terceira quando os eventos estudados satildeo
acontecimentos contemporacircneos embora o pesquisador natildeo possa manipular os
comportamentos mais importantes
30
Para Yin (2001 p 32) a teacutecnica do estudo de caso
ldquoeacute uma forma de se fazer pesquisa empiacuterica que investiga fenocircmenos
contemporacircneos dentro de seu contexto de vida real em situaccedilotildees em que
as fronteiras entre o fenocircmeno e o seu contexto natildeo estatildeo claramente
estabelecidas onde se utilizam muacuteltiplas fontes de evidecircnciardquo
Yin (2005) aponta a tendecircncia da utilizaccedilatildeo do estudo de caso como
estrateacutegia de pesquisa em muitas situaccedilotildees principalmente para contribuir com os
estudos organizacionais gerenciais sociais poliacuteticos e de grupos entre outros Sua
necessidade eacute derivada do desejo de compreensatildeo dos fenocircmenos sociais
complexos
32 Participantes da Pesquisa
Participaram da pesquisa 05 (cinco) funcionaacuterios do niacutevel gerencial da
Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados cuja escolha foi feita
por acessibilidade
33 Procedimentos e Instrumentos de Coleta de Dados
Os instrumentos utilizados na coleta de dados consoante agrave proposta de
estudo de caso foram agrave pesquisa documental e a entrevista semi-estruturada Vale
ressaltar que a realizaccedilatildeo da pesquisa foi precedida de preacutevia e expressa
autorizaccedilatildeo da organizaccedilatildeo
A pesquisa documental eacute uma teacutecnica de levantamento de dados para o
estudo de caso e conforme Martins (2006) essa teacutecnica eacute necessaacuteria para o melhor
entendimento do caso e tambeacutem para corroborar evidecircncias coletadas por outros
instrumentos e outras fontes
A pesquisa documental foi feita por meio do corpus de documentos existentes
na rede interna de computadores da organizaccedilatildeo pesquisada Foram analisados os
seguintes documentos Manual de Diretrizes Corporativas Plano Corporativo
Manual de Programas Corporativos Mapa Estrateacutegico Corporativo Mapa
Estrateacutegico da Aacuterea de Recursos Humanos Manual de Indicadores de Desempenho
31
da Aacuterea de Recursos Humanos Planilha de Controle dos Indicadores de
Desempenho da Aacuterea de Recursos Humanos
A entrevista individual semi-estruturada foi feita a partir de um roteiro que a
orientou Esse tipo de entrevista permite esclarecer de imediato pontos que ficam
obscuros e tambeacutem proceder a adaptaccedilotildees necessaacuterias durante sua aplicaccedilatildeo
As entrevistas foram realizadas e registradas pessoalmente pela
pesquisadora nos dias 010709 020709 060709 090709 e 150709 em horaacuterio
e local previamente marcados de acordo com a conveniecircncia dos participantes da
pesquisa com duraccedilatildeo meacutedia de 30 minutos cada entrevista
Para que o entrevistado se sentisse mais agrave vontade durante o contato foi
esclarecido previamente que a entrevista objetiva coletar dados para uma pesquisa
acadecircmica e que seratildeo fornecidos os resultados do trabalho posteriormente agrave
conclusatildeo
Tais procedimentos foram definidos com base no que preceitua Gaskell (2002)
com relaccedilatildeo agrave conduccedilatildeo de entrevistas O autor sugere a elaboraccedilatildeo de um roteiro
apresentado sob a forma de toacutepicos que oriente a conduccedilatildeo da entrevista mas que
de modo algum impeccedila o aprofundamento de aspectos que possam ser relevantes
ao entendimento do objeto ou do tema em estudo Para a elaboraccedilatildeo dos toacutepicos o
pesquisador deve avaliar seus interesses de investigaccedilatildeo e proceder a uma criacutetica
da literatura sobre o tema Aleacutem de ser um instrumento orientador para a entrevista
o roteiro pode ser uacutetil para a elaboraccedilatildeo e antecipaccedilatildeo de categorias de anaacutelise dos
resultados O nuacutemero de entrevistas deve ser pensado levando-se em conta os
objetivos da pesquisa os diferentes ambientes a serem considerados e
principalmente a possibilidade de esgotamento do tema Uma das principais
finalidades da pesquisa qualitativa eacute a de apresentar de forma ampla e
representativa a diversidade de pontos de vistas de um determinado grupo e para
tal eacute preciso avaliar se as caracteriacutesticas de gecircnero idade e instruccedilatildeo satildeo
relevantes e quais os benefiacutecios de investigar alguns segmentos sociais especiacuteficos
ao inveacutes de outros A escolha criteriosa dos participantes eacute fundamental para os
resultados da pesquisa na medida em que afeta a qualidade das informaccedilotildees
obtidas e a validade da proacutepria pesquisa
32
34 Procedimentos de Anaacutelise de Dados
Os dados obtidos foram categorizados segundo as perspectivas a) financeira
b) do cliente c) dos processos internos e d) do aprendizado e crescimento propostas
por Kaplan e Norton (1997) definidas a priori e submetidos agrave anaacutelise de conteuacutedo
dedutiva a fim de facilitar a conexatildeo com o referencial teoacuterico
A anaacutelise de conteuacutedo constitui-se de
um conjunto de teacutecnicas de anaacutelise de comunicaccedilotildees que utiliza
procedimentos sistemaacuteticos e objetivos de descriccedilatildeo do conteuacutedo das
mensagens indicadores (quantitativos ou natildeo) que permitam a inferecircncia de
conhecimentos relativos agraves condiccedilotildees de produccedilatildeorecepccedilatildeo (variaacuteveis
inferidas) dessas mensagens (BARDIN 1994 p 226)
Pode-se assegurar que a anaacutelise de conteuacutedo eacute um meacutetodo que pode ser
aplicado tanto na pesquisa quantitativa como na investigaccedilatildeo qualitativa mas com
aplicaccedilotildees diferentes sendo que na primeira o que serve de informaccedilatildeo eacute a
frequumlecircncia com que surgem certas caracteriacutesticas do conteuacutedo enquanto na
segunda eacute a presenccedila ou a ausecircncia de uma dada caracteriacutestica de conteuacutedo ou de
um conjunto de caracteriacutesticas num determinado fragmento de mensagem que eacute
levado em consideraccedilatildeo (BARDIN 1994)
33
4 A ORGANIZACcedilAtildeO LOCUS DA PESQUISA
O Poder Legislativo desempenha papel imprescindiacutevel perante a sociedade
do Paiacutes visto que desempenha trecircs funccedilotildees primordiais para a consolidaccedilatildeo da
democracia representar o povo brasileiro legislar sobre os assuntos de interesse
nacional e fiscalizar a aplicaccedilatildeo dos recursos puacuteblicos Nesse contexto a Cacircmara
dos Deputados autecircntica representante do povo brasileiro exerce atividades que
viabilizam a realizaccedilatildeo dos anseios da populaccedilatildeo mediante discussatildeo e aprovaccedilatildeo
de propostas referentes agraves aacutereas econocircmicas e sociais como educaccedilatildeo sauacutede
transporte habitaccedilatildeo entre outras sem descuidar do correto emprego pelos
Poderes da Uniatildeo dos recursos arrecadados da populaccedilatildeo com o pagamento de
tributos
A Administraccedilatildeo e o corpo funcional da Cacircmara dos Deputados cientes da
necessidade de utilizar com eficiecircncia eficaacutecia e efetividade os recursos puacuteblicos
tecircm pautado suas accedilotildees na linha da transparecircncia a fim de assegurar que a Casa
cumpra a sua missatildeo maior no sentido de garantir a democracia e a cidadania agrave
sociedade brasileira
Com a finalidade de atingir tal propoacutesito e dar suporte aos trabalhos
legislativos a estrutura funcional da Cacircmara dos Deputados eacute composta pela
Secretaria-Geral da Mesa e pela Diretoria-Geral
Agrave Diretoria-Geral compete planejar coordenar orientar dirigir e controlar
todas as atividades administrativas da Casa de acordo com as deliberaccedilotildees da
Mesa Estatildeo diretamente subordinadas agrave Diretoria-Geral outras trecircs Diretorias a
Administrativa a de Recursos Humanos e a Legislativa entre outros oacutergatildeos
Agrave Diretoria de Recursos Humanos compete planejar organizar coordenar
comandar controlar e orientar os oacutergatildeos que a compotildeem controlar as atividades
inerentes agrave gestatildeo de pessoas da Cacircmara e zelar pelo cumprimento das diretrizes e
programas da poliacutetica de pessoal Estatildeo diretamente subordinados agrave Diretoria de
Recursos Humanos os seguintes oacutergatildeos Departamento de Pessoal Departamento
Meacutedico Centro de Formaccedilatildeo Treinamento e Aperfeiccediloamento Coordenaccedilatildeo de
Apoio Teacutecnico-Administrativo Secretaria-Executiva do Proacute-Sauacutede Secretaria-
Executiva da Comissatildeo do Pecuacutelio entre outros
34
5 APRESENTACcedilAtildeO E DISCUSSAtildeO DOS RESULTADOS
Este capiacutetulo apresenta e analisa as evidecircncias empiacutericas obtidas na
pesquisa de campo atraveacutes de 04 (quatro) categorias de anaacutelise perspectiva
financeira do cliente dos processos internos e do aprendizado e crescimento
A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados criou o seu
Planejamento Estrateacutegico por meio da metodologia do Balanced Scorecard em
2006 Posteriormente outras aacutereas da estrutura administrativa da organizaccedilatildeo
criaram o seu Planejamento Estrateacutegico
Cada uma dessas aacutereas construiu um mapa estrateacutegico em que objetivos
foram definidos metas foram estabelecidas e indicadores foram apontados com a
finalidade de orientar os esforccedilos da Cacircmara para a obtenccedilatildeo de resultados Aleacutem
disso onze programas e projetos estrateacutegicos foram priorizados para serem
desenvolvidos e implantados no biecircnio 2009-2010
Os onze projetos e programas considerados estruturantes para promover o
salto qualitativo da gestatildeo estrateacutegica da Cacircmara dos Deputados satildeo aqueles que
impactaram maior nuacutemero de objetivos do mapa corporativo A maioria desses
programas e projetos estaacute nas perspectivas de base do mapa (Processos Internos
e Pessoas e Tecnologia) justamente por se tratar do primeiro ciclo de gestatildeo da
Cacircmara Segue abaixo a relaccedilatildeo dos projetos e programas
bull Gestatildeo Administrativa ndash aperfeiccediloamento e integraccedilatildeo do planejamento
orccedilamentaacuterio do processo de aquisiccedilatildeo de bens e serviccedilos e da gestatildeo de
contratos
bull Informaccedilotildees Gerenciais ndash consolidaccedilatildeo de informaccedilotildees operacionais de
bancos de dados existentes para subsidiar a tomada de decisotildees gerenciais e
estrateacutegicas
bull Gestatildeo de Projetos ndash implementaccedilatildeo da metodologia de gerenciamento de
projetos envolvendo capacitaccedilatildeo de pessoas e tecnologias de ponta para
garantir efetividade das accedilotildees administrativas e promover a gestatildeo
estrateacutegica
bull Gestatildeo de Processos ndash implementaccedilatildeo da metodologia de gestatildeo de
processos visando agrave melhoria contiacutenua dos processos estrateacutegicos agrave
35
automatizaccedilatildeo dos fluxos de trabalho e ao aumento da eficiecircncia
organizacional
bull Plano Diretor de Uso dos Espaccedilos ndash definiccedilatildeo de poliacutetica de reordenamento e
racionalizaccedilatildeo dos espaccedilos construiacutedos com a incorporaccedilatildeo dos conceitos
de acessibilidade e de sustentabilidade com vistas a assegurar condiccedilotildees
adequadas de trabalho conforto e seguranccedila
bull Gestatildeo por Competecircncias ndash implantaccedilatildeo de modelo de gestatildeo de pessoas
capaz de garantir as competecircncias necessaacuterias ao bom desempenho
profissional e ao cumprimento da missatildeo da Cacircmara
bull Educaccedilatildeo Continuada ndash elaboraccedilatildeo de programas de formaccedilatildeo e de
capacitaccedilatildeo regulares voltados agraves necessidades teacutecnicas gerenciais e
comportamentais dos servidores e Deputados
bull Gestatildeo da Informaccedilatildeo e do Conhecimento ndash definiccedilatildeo e implantaccedilatildeo de
poliacuteticas para selecionar organizar manter e disseminar informaccedilotildees e
documentos de forma segura com o objetivo de compartilhar o
conhecimento
bull Portal Corporativo ndash transformaccedilatildeo da Intranet da Cacircmara em ponto central
de acesso a informaccedilotildees e serviccedilos favorecendo a comunicaccedilatildeo interna o
trabalho colaborativo e a disseminaccedilatildeo do conhecimento
bull Infraestrutura e Serviccedilos de Tecnologia da Informaccedilatildeo ndash assegurar em
espaccedilo fiacutesico adequado a infraestrutura de tecnologia da informaccedilatildeo
necessaacuteria para a gestatildeo estrateacutegica e para o aprimoramento e
desenvolvimento de novos serviccedilos
bull Gestatildeo do Atendimento ndash assegurar altos padrotildees de qualidade no
atendimento aos parlamentares aos oacutergatildeos colegiados e aos cidadatildeos por
meio da otimizaccedilatildeo dos canais e dos processos de atendimento
Cumprida essa primeira etapa iniciou-se agrave fase do ldquoalinhamento estrateacutegico
da Cacircmarardquo Analisados comparados e alinhados agrave Missatildeo e agrave Visatildeo Estrateacutegica da
aacuterea de apoio teacutecnico-administrativo e legislativo da Cacircmara dos Deputados os
objetivos dos mapas estrateacutegicos setoriais convergem para o Mapa Estrateacutegico
Corporativo que representa toda a Instituiccedilatildeo Programas e projetos corporativos
estruturantes que permitiratildeo alavancar a gestatildeo estrateacutegica na Cacircmara foram
36
atrelados aos objetivos contidos em cada uma das perspectivas do Mapa
Estrateacutegico Corporativo
O Mapa Estrateacutegico Corporativo descreve de maneira clara e consistente a
estrateacutegia da Cacircmara dos Deputados o que facilita a definiccedilatildeo e o gerenciamento
dos objetivos e indicadores Ele representa a convergecircncia dos objetivos
estrateacutegicos de seis mapas das aacutereas de apoio teacutecnico-administrativo e legislativo da
Cacircmara dos Deputados
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Quadro 1 Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da Pesquisa 2009
Contribuir para o exerciacutecio da cidadania e para o fortalecimento
da democracia representativa
Contribuir para o fortalecimento
institucional do Poder Legislativo
Contribuir para o aperfeiccediloamento da funccedilatildeo legislativa
fiscalizatoacuteria e representativa
Interagir com a sociedade para a
promoccedilatildeo da cidadania
Atender com excelecircncia os oacutergatildeos
colegiados deliberativos
Atender e assessorar com excelecircncia o
parlamentar
Ampliar a visibilidade da atividade
legislativa dos atos administrativos
Subsidiar a tomada de decisotildees por meio de informaccedilotildees e
anaacutelises proativas e tempestivas
Aprimorar a gestatildeo e a disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do conhecimento
Desenvolver parcerias
estrateacutegicas
Aperfeiccediloar o planejamento e
execuccedilatildeo da aquisiccedilatildeo e
suprimento de bens e serviccedilos
Aprimorar continuamente os instrumentos de
gestatildeo estrateacutegica
Modernizar a gestatildeo de processos de
trabalho
Promover a valorizaccedilatildeo e o
reconhecimento dos servidores
Garantir infra-estrutura fiacutesica
adequada
Garantir soluccedilotildees tecnoloacutegicas corporativas
Garantir as competecircncias
requeridas ao cumprimento
da Missatildeo da Cacircmara
37
Kaplan e Norton (2004) sugerem que apoacutes a organizaccedilatildeo desenvolver seu
planejamento estrateacutegico cada unidade de apoio deve elaborar seu planejamento
estrateacutegico de maneira alinhada com o planejamento institucional Percebe-se que o
processo de desenvolvimento do planejamento estrateacutegico corporativo da Cacircmara
dos Deputados ocorreu de forma diferente do que sugerem os autores Tal fato pode
ser mais bem compreendido com o uso dos depoimentos das entrevistas
ldquoO Planejamento Estrateacutegico da Cacircmara comeccedilou setorialmente a aacuterea piloto foi agrave aacuterea de
recursos humanos A aacuterea de recursos humanos testou o modelo e viu que tinha benefiacutecios e
as outras aacutereas despertaram para a mesma necessidade () adotaram o BSC e construiacuteram
os seus mapas setoriais Com esse trabalho concluiacutedo houve uma reuniatildeo com
representantes de todas as aacutereas que pincelaram extraiacuteram dos mapas setoriais os objetivos
corporativos ()rdquo
Trecho da entrevista 1
ldquo() A Diretoria de Recursos Humanos foi a primeira na Cacircmara a estabelecer um
planejamento estrateacutegico foi um fato uacutenico na administraccedilatildeo porque natildeo foi a instituiccedilatildeo
como um todo que fez o seu planejamento estrateacutegico foi a Diretoria de Recursos Humanos
Entatildeo eacute uma experiecircncia a ser avaliada Depois replicou-se essa experiecircncia em outras aacutereas
setoriais O planejamento estrateacutegico de toda a Cacircmara foi feito com base nas diversas aacutereas
setoriais E curiosamente aquilo que se observou na aacuterea de recursos humanos problemas
objetivos estrateacutegias tambeacutem foi observado nas diversas aacutereas o que convergiu na
formaccedilatildeo de um planejamento geral da casa A Cacircmara por ser uma organizaccedilatildeo dispare
muito ampla seria muito difiacutecil a Cacircmara abordar uma gestatildeo estrateacutegica global ()rdquo
Trecho entrevista 5
O planejamento estrateacutegico constitui uma ferramenta de gestatildeo um processo
de definiccedilotildees e consensos que possibilita ao(s) dirigente(s) estabelecer o rumo a
ser seguido pela organizaccedilatildeo visando aperfeiccediloar sua relaccedilatildeo com o ambiente
Normalmente o planejamento estrateacutegico de uma instituiccedilatildeo envolve a criaccedilatildeo de
uma visatildeo de futuro o esclarecimento da sua missatildeo a identificaccedilatildeo de seus
valores o estabelecimento de objetivos metas indicadores e projetos
38
Missatildeo Dar suporte agrave atividade parlamentar com qualidade e eacutetica contribuindo para o seu contiacutenuo fortalecimento aperfeiccediloamento e transparecircncia
Visatildeo Ser modelo de excelecircncia na administraccedilatildeo puacuteblica contribuindo para que a Cacircmara dos Deputados seja reconhecida pela sociedade como instituiccedilatildeo promotora da cidadania da igualdade e da justiccedila social
Comprometimento profissionalismo e responsabilidade
Eacutetica e transparecircncia
Cooperaccedilatildeo integraccedilatildeo e solidariedade Valores
Eficiecircncia eficaacutecia e efetividade
Quadro 2 Missatildeo Visatildeo e Valores da Estrutura de Apoio Administrativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009
Na proposiccedilatildeo de Kaplan e Norton (1997) o estabelecimento da estrateacutegia
natildeo eacute um processo gerencial isolado Eacute parte de um contiacutenuo que tem seu iniacutecio
com a definiccedilatildeo da missatildeo da organizaccedilatildeo Eacute quando se responde a pergunta ldquopor
que existimosrdquo A missatildeo eacute a razatildeo de ser da organizaccedilatildeo a funccedilatildeo que ela
desempenha no mercado para tornar-se uacutetil e justificar os seus resultados perante
as partes interessadas
A missatildeo de uma empresa eacute a contribuiccedilatildeo mais duradoura e expressiva e
reflete o caraacuteter permanente de uma organizaccedilatildeo Ou seja a missatildeo de qualquer
organizaccedilatildeo eacute o seu propoacutesito de existecircncia seu escopo operacional e objetivos
gerais A definiccedilatildeo da missatildeo responde a algumas perguntas baacutesicas sobre a
organizaccedilatildeo como por exemplo quem satildeo seus clientes qual o seu negoacutecio o que
seus clientes valorizam
Para se traduzir a missatildeo em resultados almejados percorre-se a trajetoacuteria
que passa pelos valores essenciais ndash aquilo em que a organizaccedilatildeo acredita ndash passa
pela visatildeo ndash o que se quer ser no futuro ndash passa pela definiccedilatildeo e implementaccedilatildeo do
sistema de mediccedilatildeo ndash o Balanced Scorecard ndash passa pelo estabelecimento das
iniciativas estrateacutegicas ndash o que eacute preciso ser feito
Entende-se que a missatildeo da Cacircmara dos Deputados indica qual eacute o seu
negoacutecio mas natildeo indica quem satildeo seus clientes e o que eles valorizam As
respostas a essas perguntas satildeo encontradas na definiccedilatildeo da visatildeo da organizaccedilatildeo
Eficiecircncia eficaacutecia e efetividade natildeo satildeo valores satildeo dimensotildees desejaacuteveis de
desempenho
A eficiecircncia eacute a obtenccedilatildeo de resultados atraveacutes da ecircnfase nos meios da
resoluccedilatildeo dos problemas existentes e da salvaguarda dos recursos disponiacuteveis com
39
o cumprimento das tarefas e obrigaccedilotildees Significa fazer bem as tarefas administrar
os custos reduzir as perdas e o desperdiacutecio Para Machado (2002) o conceito de
eficiecircncia se relaciona agrave forma pela qual os recursos satildeo geridos e segundo Garcia
(1997) eficiecircncia pode ser expressa como a relaccedilatildeo existente entre os produtos
resultantes da realizaccedilatildeo de uma accedilatildeo governamental programada e os custos
incorridos diretamente em sua execuccedilatildeo
A eficaacutecia eacute a obtenccedilatildeo de resultados atraveacutes da ecircnfase nos proacuteprios
resultados e nos objetivos a serem alcanccedilados com a exploraccedilatildeo maacutexima do
potencial dos processos Significa a otimizaccedilatildeo das tarefas com a agilizaccedilatildeo de
recursos para alcanccedilar o resultado esperado Machado (2002) afirma que uma
organizaccedilatildeo eacute eficaz quando alcanccedila os produtos e os resultados adequados agrave sua
missatildeo e eacute eficiente quando o faz com o menor custo possiacutevel De acordo com
Baracho (2000) a eficaacutecia deve ser medida pelo grau de cumprimento dos objetivos
fixados nos programas de accedilatildeo comparando-se os resultados realmente obtidos
com os previstos
A efetividade eacute a obtenccedilatildeo de resultados atraveacutes da ecircnfase na percepccedilatildeo do
cliente Significa que haacute preenchimento das expectativas do cliente atraveacutes de uma
accedilatildeo programada e planejada para satisfazer os seus desejos A efetividade
segundo Baracho (2000) mede o impacto final da atuaccedilatildeo sobre o total da
populaccedilatildeo afetada Na administraccedilatildeo puacuteblica o valor efetivo ou potencialmente
criado natildeo pode ser medido com base exclusivamente nos produtos jaacute que estes
quase nunca tecircm significaccedilatildeo em si mas em relaccedilatildeo aos resultados e impactos que
geram
Apoacutes uma eacutepoca em que o pensamento gerencial se orientava para
atividades funcionais e particulares como marketing produccedilatildeo e financcedilas a
necessidade de atuaccedilatildeo sistecircmica e global da empresa tem crescido
gradativamente Surge entatildeo o conceito de estrateacutegia corporativa que foi
considerada como a ideacuteia unificadora das aacutereas funcionais relacionando suas
atividades com o ambiente externo e adotando a noccedilatildeo de adequaccedilatildeo entre as
capacidades uacutenicas de uma empresa e as exigecircncias competitivas de seu setor de
atuaccedilatildeo Esse conceito tem evoluiacutedo para um posicionamento das empresas em
busca de vantagens competitivas (FISCHMANN 1999)
A maioria das organizaccedilotildees busca usar algum tipo de planejamento
estrateacutegico dentro do qual se definem objetivos e metas a serem atingidos As
40
estrateacutegias definidas para tanto poreacutem encontram barreiras e dificuldades na fase
de implementaccedilatildeo e mesmo o seu controle exige sistemas que possam permitir a
eficaacutecia e efetividade de se tomar medidas de ajuste ou que gerem mudanccedilas de
sentido e direccedilatildeo pela alta administraccedilatildeo dentro de um periacuteodo de tempo adequado
para aproveitar oportunidades ou para evitar perdas Uma possiacutevel conceituaccedilatildeo de
desempenho no acircmbito das organizaccedilotildees eacute a capacidade da empresa atingir seus
objetivos estrateacutegicos atraveacutes da implementaccedilatildeo de estrateacutegias adotadas dentro do
seu processo de planejamento A empresa dessa forma deve contar com um
sistema de indicadores de desempenho que permita a verificaccedilatildeo do efetivo sucesso
de sua gestatildeo estrateacutegica
51 Perspectiva Financeira
A perspectiva financeira sintetiza as consequumlecircncias econocircmicas imediatas
das accedilotildees realizadas Isto eacute os indicadores desta perspectiva indicam se a
estrateacutegia de uma empresa sua implementaccedilatildeo e execuccedilatildeo estatildeo contribuindo para
a melhoria dos resultados financeiros Dessa forma os objetivos e as medidas das
outras trecircs perspectivas tecircm como foco os objetivos financeiros definidos na
perspectiva financeira Qualquer medida selecionada deve fazer parte de uma
cadeia de relaccedilotildees de causa e efeito que culminam com a melhoria do desempenho
financeiro (KAPLAN NORTON 1997)
Figura 1 Perspectivas do Balanced Scorecard (KAPLAN NORTON 1997)
Perspectiva Financeira
Perspectiva do Cliente
Perspectiva dos Processos
Internos
Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
Missatildeo
41
Nas organizaccedilotildees governamentais e sem fins lucrativos entretanto a
perspectiva financeira representa uma limitaccedilatildeo natildeo um objetivo Ela natildeo eacute o foco
das outras perspectivas uma vez que os indicadores financeiros natildeo demonstram
se a organizaccedilatildeo esta cumprindo sua missatildeo O que indica isso eacute a satisfaccedilatildeo dos
clientes ou seja da sociedade que financia as accedilotildees governamentais A perspectiva
do cliente passa nesse caso a ser o foco das outras perspectivas e o sucesso delas
passa a ser medido pelo grau de eficaacutecia e eficiecircncia com que atendem as
necessidades de seus participantes e natildeo pelo desempenho financeiro (KAPLAN
NORTON 1997)
Figura 2 Perspectivas do Balanced Scorecard (KAPLAN NORTON 1997)
Percebe-se que o modelo conceitual do Balanced Scorecard para
organizaccedilotildees puacuteblicas deve ser diferente da organizaccedilatildeo privada com a perspectiva
financeira perdendo sua posiccedilatildeo de topo
A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados substituiu a
perspectiva financeira proposta por Kaplan e Norton (1997) pela perspectiva papel
institucional que representa a missatildeo ou o papel que a aacuterea de RH desempenha
dentro da instituiccedilatildeo
O Balanced Scorecard eacute uma ferramenta que traduz a missatildeo e a estrateacutegia
da organizaccedilatildeo em um conjunto coerente de medidas de desempenho que propicia
a formaccedilatildeo de uma estrutura de mediccedilatildeo estrateacutegica e de um sistema de gestatildeo
Perspectiva do Cliente
Perspectiva Financeira
Perspectiva dos Processos
Internos
Perspectiva do Aprendizado e
Crescimento
Missatildeo
42
eficiente Eacute uma metodologia que liga as atividades de curto e longo prazo de uma
organizaccedilatildeo com a visatildeo a missatildeo e a estrateacutegia da empresa por meio do
estabelecimento de metas mensuraacuteveis Aleacutem disso ele cria uma estrutura uma
linguagem para comunicar a missatildeo e a estrateacutegia e utiliza indicadores para
informar os funcionaacuterios sobre os vetores do sucesso atual e futuro (KAPLAN
NORTON 1997)
Missatildeo visatildeo e valores satildeo diretrizes traduzidas em objetivos e medidas
atraveacutes das quatro perspectivas financeira do cliente dos processos internos e do
aprendizado e crescimento
A substituiccedilatildeo da perspectiva financeira pela perspectiva papel institucional
contemplou a importacircncia da missatildeo da visatildeo e dos valores entretanto
desconsiderou a variaacutevel financeira
A variaacutevel financeira eacute fundamental para a viabilizaccedilatildeo eou manutenccedilatildeo de
qualquer organizaccedilatildeo oferecendo eou garantindo os recursos necessaacuterios para a
viabilizaccedilatildeo dos seus projetos A perspectiva financeira em organizaccedilotildees puacuteblicas
refere-se agrave forma como pode ser otimizado o uso de recursos puacuteblicos aplicados na
organizaccedilatildeo reduzindo desperdiacutecios e desvios agregando valor aos clientes sem
aumento dos custos de forma a beneficiar a sociedade Os indicadores financeiros
em organizaccedilotildees puacuteblicas podem ser vistos como catalisadores do sucesso dos
clientes (cidadatildeos) ou como restriccedilotildees entre os quais a organizaccedilatildeo deve operar
Perspectiva Objetivos
Contribuir para o exerciacutecio da cidadania e para o fortalecimento da democracia representativa
Contribuir para o fortalecimento institucional do Poder Legislativo Papel
Institucional Contribuir para o aperfeiccediloamento da funccedilatildeo legislativa fiscalizatoacuteria e representativa
Quadro 3 Perspectiva Papel Institucional do Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009
43
Perspectiva Objetivos Indicadores
Contribuir para o desenvolvimento da Cidadania RH Cidadania
Integrar e disseminar o conhecimento entre aacutereas Iacutendice de Integraccedilatildeo
Aacutereas com competecircncias teacutecnicas mapeadas Garantir as competecircncias requeridas ao cumprimento da Missatildeo da Cacircmara Lacuna de Competecircncia Institucional
Promover o bem-estar e a qualidade de vida no trabalho Iacutendice de bem-estar e qualidade de vida no trabalho
Papel Institucional
Promover a valorizaccedilatildeo e o reconhecimento dos servidores
Iacutendice de Valorizaccedilatildeo e Reconhecimento dos Servidores
Quadro 4 Perspectiva Papel Institucional do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009
O objetivo ldquoContribuir para o desenvolvimento da Cidadaniardquo da aacuterea de
Gestatildeo de Pessoas visa auxiliar na promoccedilatildeo de atitudes e praacuteticas relacionadas ao
exerciacutecio consciente criacutetico participativo e engajado da cidadania O indicador ldquoRH Cidadaniardquo pesquisa a efetividade com clientelas especiacuteficas sobre mudanccedilas em
atitudes relacionadas a praacuteticas cidadatildes como decorrecircncia da participaccedilatildeo nos
programas e accedilotildees da aacuterea de RH ou acesso ao conhecimento Esse iacutendice eacute
calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de respostas satisfatoacuterias Total de
respostas) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a
2010 entretanto foram medidas apenas as metas alcanccediladas em 2006 e 2007 A
mediccedilatildeo de 2007 contemplou os programas Estaacutegio Visita e Parlamento Jovem com
resultado de satisfaccedilatildeo superior a meta de 2010 Em razatildeo disso a mediccedilatildeo de
2008 foi suspensa e novas propostas para o indicador estatildeo sendo estudadas tais
como criaccedilatildeo de novos programas e ampliaccedilatildeo dos programas existentes para
outras clientelas expansatildeo do uso da modalidade EAD com foco no
desenvolvimento da cidadania (cursos tutoriais viacutedeos e outros) disseminaccedilatildeo
desses programas para outras Cacircmaras e Assembleacuteias Entende-se que o indicador
ldquoRH Cidadaniardquo esta associado ao objetivo corporativo ldquoContribuir para o exerciacutecio
da cidadania e para o fortalecimento da democracia representativardquo dentro dessa
perspectiva e ao objetivo corporativo ldquoInteragir com a sociedade para a promoccedilatildeo da
cidadaniardquo da perspectiva puacuteblico-alvo
O objetivo ldquoIntegrar e disseminar o conhecimento entre aacutereasrdquo da aacuterea de
Gestatildeo de Pessoas visa promover o intercacircmbio de informaccedilotildees a troca de
experiecircncia o compartilhamento de visotildees e a realizaccedilatildeo de accedilotildees conjuntas entre
os diversos setores e servidores da Casa O indicador ldquoIacutendice de Integraccedilatildeordquo mede
44
o grau de satisfaccedilatildeo dos Diretores da Casa quanto agrave integraccedilatildeo e agrave troca de
conhecimentos entre os vaacuterios setores Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte
foacutermula (Nordm de diretores satisfeitos Total de participantes da amostra) x 100 Foram
definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo
foram medidas as metas alcanccediladas visto que esse indicador deve ser aferido por
instrumento de pesquisa e portanto aguarda a demanda das demais aacutereas da Casa
que estatildeo no seu primeiro ciclo de gestatildeo estrateacutegica a fim de que o instrumento
seja uacutenico e possa contemplar todos os indicadores Percebe-se que o indicador
ldquoIacutendice de Integraccedilatildeordquo natildeo possui objetivo corporativo associado dentro dessa
perspectiva mas esta associado ao objetivo corporativo ldquoAprimorar a gestatildeo e a
disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do conhecimentordquo da perspectiva processos internos
O objetivo ldquoGarantir as competecircncias requeridas ao cumprimento da Missatildeo
da Cacircmarardquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa prover nas diversas aacutereas da
Cacircmara o contingente de pessoas capacitadas para o exerciacutecio das atividades
funcionais tanto em termos teacutecnico-profissionais (gerenciais) quanto
comportamentais e humaniacutesticos O indicador ldquoAacutereas com Competecircncias Teacutecnicas Mapeadasrdquo identifica o nuacutemero de unidades administrativas onde o
mapeamento das competecircncias teacutecnicas foi realizado Esse iacutendice eacute calculado
atraveacutes da seguinte foacutermula Nuacutemero de unidades administrativas onde o
mapeamento das competecircncias teacutecnicas foi realizado Foram definidas metas de
desempenho para os anos de 2009 e 2010 O indicador ldquoLacuna de Competecircncia Institucionalrdquo identifica a relaccedilatildeo entre as competecircncias mapeadas na Casa e as
apresentadas pelos servidores Esse iacutendice eacute calculado conforme planilha
especiacutefica Natildeo foram definidas metas de desempenho Analisa-se que os
indicadores ldquoLacuna de Competecircnciardquo e ldquoServidores com Competecircncias Mapeadasrdquo
natildeo possuem objetivo corporativo associado dentro dessa perspectiva mas estatildeo
associados ao objetivo corporativo ldquoGarantir as competecircncias requeridas ao
cumprimento da missatildeo da Cacircmarardquo da perspectiva pessoas e tecnologia
O objetivo ldquoPromover o bem-estar e a qualidade de vida no trabalhordquo da aacuterea
de Gestatildeo de Pessoas visa promover medir e avaliar o bem-estar a satisfaccedilatildeo e a
motivaccedilatildeo do Puacuteblico-Alvo Estimula cuidados com a sauacutede fiacutesica e mental
Desenvolve accedilotildees que estimulem a melhoria da qualidade de vida dos
parlamentares servidores e seus dependentes O indicador ldquoIacutendice de bem-estar e qualidade de vida no trabalhordquo mede o grau de bem-estar e da qualidade de vida
45
no trabalho dos servidores e deputados Esse iacutendice eacute calculado conforme planilha
especiacutefica A mediaccedilatildeo do indicador intercalaraacute os temas sauacutede e bem-estar e
qualidade de vida no trabalho ano a ano Em 2009 a mediccedilatildeo contemplaraacute apenas
sauacutede e bem-estar Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2009
e 2010 Observa-se que o indicador ldquoIacutendice de Satisfaccedilatildeordquo natildeo possui objetivo
corporativo associado dentro dessa perspectiva mas esta associado ao objetivo
corporativo ldquoAtender e assessorar com excelecircncia o parlamentarrdquo da perspectiva
puacuteblico-alvo
O objetivo ldquoPromover a valorizaccedilatildeo e o reconhecimento dos servidoresrdquo da
aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa garantir a satisfaccedilatildeo do servidor no exerciacutecio de
suas funccedilotildees deixando claro o quanto o seu trabalho contribui para o cumprimento
dos objetivos da Instituiccedilatildeo de forma a melhorar a sua auto-estima e a alinhar suas
accedilotildees com a estrateacutegia maior Premiar o esforccedilo e o comprometimento com a Casa
(pessoal e de equipe) estimulando a busca constante pelo aperfeiccediloamento e
promovendo a reaproximaccedilatildeo das pessoas distanciadas dos propoacutesitos
institucionais O indicador ldquoIacutendice de Valorizaccedilatildeo e Reconhecimento dos Servidoresrdquo mede o grau de satisfaccedilatildeo dos servidores quanto ao seu
reconhecimento e valorizaccedilatildeo por parte da Instituiccedilatildeo Esse iacutendice eacute calculado
atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de respostas satisfatoacuterias Total de respostas) x
100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010
entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas visto que esse indicador deve
ser aferido por instrumento de pesquisa e portanto aguarda a demanda das demais
aacutereas da Casa que estatildeo no seu primeiro ciclo de gestatildeo estrateacutegica a fim de que o
instrumento seja uacutenico e possa contemplar todos os indicadores Avalia-se que o
indicador ldquoIacutendice de Valorizaccedilatildeo e Reconhecimento dos Servidoresrdquo natildeo possui
objetivo corporativo associado dentro dessa perspectiva mas esta associado ao
objetivo corporativo ldquoPromover a valorizaccedilatildeo e o reconhecimento dos servidoresrdquo da
perspectiva pessoas e tecnologia
Percebe-se que todos os indicadores da perspectiva papel institucional estatildeo
associados a objetivos corporativos de outras perspectivas
46
52 Perspectiva do Cliente
A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados mudou a
nomenclatura da perspectiva do cliente proposta por Kaplan e Norton (2001) para
puacuteblico-alvo que representa agrave interaccedilatildeo e atendimento da clientela considerada
alvo das accedilotildees de RH
A perspectiva do cliente permite a identificaccedilatildeo dos segmentos de clientes e
mercados nos quais a organizaccedilatildeo atua bem como as medidas de desempenho da
organizaccedilatildeo nesses segmentos-alvo Nesta perspectiva normalmente constam
medidas essenciais que indicam se uma estrateacutegia foi bem formulada e bem
implementada tais como niacutevel de satisfaccedilatildeo do cliente iacutendice de retenccedilatildeo do
cliente aquisiccedilatildeo de novos clientes lucratividade dos clientes e participaccedilatildeo nos
segmentos-alvo
Fazendo uma ligaccedilatildeo com a perspectiva financeira numa relaccedilatildeo de causa e
efeito a perspectiva do cliente permite que os gerentes das unidades de negoacutecios
articulem as estrateacutegias de clientes e mercados que proporcionaratildeo maiores lucros
financeiros futuros (KAPLAN NORTON 1997)
Para instituiccedilotildees do setor privado a satisfaccedilatildeo do cliente e sua fidelidade
seriam a causa primaria da obtenccedilatildeo de bons resultados financeiros no entanto
para instituiccedilotildees do setor puacuteblico seria o principal objetivo (RUAS 2003) Kaplan e
Norton (2001) ressaltam a importacircncia da perspectiva do cliente para as instituiccedilotildees
governamentais e sem fins lucrativos ao enfatizar a necessidade de inclusatildeo de
objetivos abrangentes ligados a missatildeo da instituiccedilatildeo no alto do scorecard
representando o propoacutesito de longo prazo da organizaccedilatildeo A inserccedilatildeo do objetivo
abrangente no balanced scorecard das entidades natildeo lucrativas ou dos oacutergatildeos
governamentais comunica com nitidez a missatildeo de longo prazo da organizaccedilatildeo
(KAPLAN NORTON 2001)
A perspectiva do cliente em organizaccedilotildees puacuteblicas emerge da missatildeo e esta
relacionada com o processo de criaccedilatildeo de valor para o puacuteblico-alvo e com a forma
de atender plenamente agraves demandas do cliente a sociedade nas suas mais
diversas categorias para cumprir a missatildeo da organizaccedilatildeo ou seja como se deve
proceder para aumentar a qualidade de sua atuaccedilatildeo e atender as necessidades dos
cidadatildeos e como estatildeo sendo sustentadas a habilidade e a criatividade dos
servidores para atender as expectativas dos cidadatildeos O usuaacuterio e o contribuinte
47
assumem posiccedilatildeo preponderante na construccedilatildeo das estrateacutegias de governo Esses
para fins de estrateacutegia satildeo os destinataacuterios finais da accedilatildeo governamental As
pessoas satildeo o elo entre o aparelho estatal e os destinataacuterios do seu produto (bens e
serviccedilos puacuteblicos)
Perspectiva Objetivos
Interagir com a sociedade para a promoccedilatildeo da cidadania
Atender com excelecircncia os oacutergatildeos colegiados deliberativos Puacuteblico-Alvo
Atender e assessorar com excelecircncia o parlamentar
Quadro 5 Perspectiva Puacuteblico-Alvo do Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009
Perspectiva Objetivos Indicadores
Interagir com a sociedade na promoccedilatildeo de praacuteticas legislativas Participantes em Eventos Legislativos
Iacutendice de Excelecircncia de Serviccedilos de RH - Deputado Proporcionar atendimento diferenciado aos deputados
Serviccedilos Diferenciados Puacuteblico-Alvo
Garantir a excelecircncia no atendimento aos servidores e seus dependentes Iacutendice de Excelecircncia de Serviccedilos de RH - Servidor
Quadro 6 Perspectiva Puacuteblico-Alvo do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009
O objetivo ldquoInteragir com a sociedade na promoccedilatildeo de praacuteticas legislativasrdquo da
aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa interagir com a sociedade na promoccedilatildeo de praacuteticas
legislativas O indicador ldquoParticipantes em Eventos Legislativosrdquo mede o nuacutemero
de participantes em eventos de disseminaccedilatildeo do Saber Legislativo patrocinados
pela Casa ou em parceria Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula
Soma de participantes de cada evento que compotildeem a listagem no periacuteodo Foram
definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 A meta alcanccedilada
em 2007 superou as expectativas entretanto as metas alcanccediladas em 2006 e 2008
ficaram abaixo do esperado Entende-se que o indicador ldquoParticipantes em Eventos
Legislativosrdquo esta associado ao objetivo corporativo ldquoInteragir com a sociedade para
a promoccedilatildeo da cidadaniardquo dentro dessa perspectiva
O objetivo ldquoProporcionar atendimento diferenciado aos Deputadosrdquo da aacuterea de
Gestatildeo de Pessoas visa proporcionar aos deputados serviccedilos e informaccedilotildees de RH
seja em caraacuteter proacute-ativo seja no atendimento a demandas especiacuteficas com
atenccedilatildeo personalizada e adequada agraves suas necessidades O indicador ldquoIacutendice de
48
Excelecircncia de Serviccedilos de RH - Deputadordquo avalia a qualidade dos serviccedilos de RH
prestados aos Deputados Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm
de respostas satisfatoacuterias Nordm total de respondentes) x 100 Foram definidas metas
de desempenho para os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as
metas alcanccediladas visto que esse indicador deve ser aferido por instrumento de
pesquisa e portanto aguarda a demanda das demais aacutereas da Casa que estatildeo no
seu primeiro ciclo de gestatildeo estrateacutegica a fim de que o instrumento seja uacutenico e
possa contemplar todos os indicadores O indicador ldquoServiccedilos Diferenciadosrdquo
indica o nuacutemero de serviccedilos prestados pela aacuterea de RH aos Deputados com
caracteriacutesticas diferenciadas Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula
(Nordm de serviccedilos diferenciados Nordm total de serviccedilos prestados ao Parlamentar) x 100
Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 As metas
planejadas para 2006 e 2007 natildeo foram alcanccediladas A Diretoria de Recursos
Humanos da Cacircmara dos Deputados pretende eliminar esse indicador uma vez
que praticamente todos os oacutergatildeos da aacuterea de RH tecircm serviccedilos diferenciados para
parlamentares O desafio que se coloca natildeo eacute criar novos serviccedilos diferenciados
mas trabalhar para que o parlamentar se sinta muito bem atendido e que disponha
de um atendimento de excelecircncia pela aacuterea de RH Percebe-se que os indicadores
ldquoIacutendice de Satisfaccedilatildeo do Deputadordquo e ldquoServiccedilos Diferenciadosrdquo estatildeo associados ao
objetivo corporativo ldquoAtender e assessorar com excelecircncia o parlamentarrdquo dentro
dessa perspectiva
O objetivo ldquoGarantir a excelecircncia no atendimento aos servidores e seus
dependentesrdquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa assegurar aos servidores e agraves
aacutereas da Cacircmara atendimento aacutegil e efetivo com urbanidade provendo serviccedilos e
informaccedilotildees de qualidade monitorando desempenho viabilizando oportunidade de
treinamento capacitaccedilatildeo e desenvolvimento O indicador ldquoIacutendice de Excelecircncia de
Serviccedilos de RH - Servidorrdquo avalia a qualidade dos serviccedilos de RH prestados aos
servidores Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de respostas
satisfatoacuterias Total de respostas) x 100 Foram definidas metas de desempenho
para os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas
visto que esse indicador deve ser aferido por instrumento de pesquisa e portanto
aguarda a demanda das demais aacutereas da Casa que estatildeo no seu primeiro ciclo de
gestatildeo estrateacutegica a fim de que o instrumento seja uacutenico e possa contemplar todos
49
os indicadores Analisa-se que o indicador ldquoIacutendice de Satisfaccedilatildeo do Servidorrdquo natildeo
possui objetivo corporativo associado
53 Perspectiva dos Processos Internos
A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados manteve a
Perspectiva dos Processos Internos proposta por Kaplan e Norton que representa
processos que ocorrem no acircmbito dos setores da aacuterea de RH e que contribuiratildeo
para a satisfaccedilatildeo dos usuaacuteriosclientes e cumprimento do papel institucional
A perspectiva dos processos internos permite aos executivos a identificaccedilatildeo
dos processos internos que satildeo criacuteticos para a organizaccedilatildeo e que por isso devesse
ter excelecircncia Portanto as medidas dos processos internos estatildeo voltadas para
aqueles que permitem a organizaccedilatildeo atrair e reter clientes em segmentos-alvo de
mercado e satisfazer as expectativas dos acionistas em relaccedilatildeo a retornos
financeiros A chave para o sucesso do Balanced Scorecard esta na seleccedilatildeo e
mediccedilatildeo daqueles processos que permitem em ultima instancia atingir a missatildeo da
organizaccedilatildeo
As abordagens tradicionais de mediccedilatildeo de desempenho buscam o
monitoramento e a melhoria dos processos existentes O Balanced Scorecard alem
disso permite a identificaccedilatildeo de processos novos que satildeo criacuteticos para o alcance
dos objetivos financeiros e dos clientes ou seja para o sucesso da estrateacutegia da
empresa
Tanto para as organizaccedilotildees governamentais e sem fins lucrativos como nas
organizaccedilotildees privadas a perspectiva dos processos internos tem os mesmos
objetivos ou seja identificar os processos internos que satildeo criacuteticos para a
organizaccedilatildeo e monitoraacute-los Nas organizaccedilotildees privadas poreacutem o objetivo final eacute
aumentar os ganhos financeiros dos acionistas enquanto que nas organizaccedilotildees
governamentais e sem fins lucrativos eacute a satisfaccedilatildeo dos clientes
A perspectiva dos processos internos em organizaccedilotildees puacuteblicas propotildee a
descentralizaccedilatildeo da gestatildeo organizacional sendo que os aspectos importantes
estatildeo relacionados agrave modernizaccedilatildeo continuada aos investimentos com processos
participativos e agrave melhoria dos controles a criaccedilatildeo de um modelo de gestatildeo e a
melhoria no sistema de comunicaccedilatildeo interna e externa Os objetivos estrateacutegicos
relacionados a essa perspectiva ressaltam a atuaccedilatildeo nos processos internos como
50
estatildeo sendo gerenciados inovados e aperfeiccediloados os processos internos para
satisfazer plenamente as necessidades e expectativas dos usuaacuterios da organizaccedilatildeo
(clientes) dentro das restriccedilotildees orccedilamentaacuterias que processos de negoacutecios devem
se tornar excelentes Os processos internos escolhidos derivam normalmente dos
objetivos e indicadores escolhidos na perspectiva clientes e condicionam o
funcionamento da entidade Podendo ajudar ou prejudicar a estrateacutegia delineada
Perspectiva Objetivos
Subsidiar a tomada de decisotildees por meio de informaccedilotildees e anaacutelises proativas e tempestivas
Aprimorar a gestatildeo e a disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do conhecimento
Ampliar a visibilidade da atividade legislativa dos atos administrativos
Desenvolver parcerias estrateacutegicas
Aperfeiccediloar o planejamento e a execuccedilatildeo da aquisiccedilatildeo e do suprimento de bens e serviccedilos
Aprimorar continuamente os instrumentos de gestatildeo estrateacutegica
Processos Internos
Modernizar a gestatildeo de processos de trabalho
Quadro 7 Perspectiva Processos Internos do Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009
Perspectiva Objetivos Indicadores
Alunos Formados Promover a produccedilatildeo e disseminaccedilatildeo do Saber Legislativo Disseminaccedilatildeo de Estudos
Desenvolver cultura da educaccedilatildeo continuada Servidores Treinados por Ano
Iacutendice de Absenteiacutesmo Promover a Sauacutede Integral ampliando o alcance das accedilotildees de sauacutede preventiva e laboral Servidores Participantes de Programas voltados a
Sauacutede Preventiva e Laboral
Lotaccedilotildees por Competecircncias Garantir a adequada seleccedilatildeo e a alocaccedilatildeo de pessoas Seleccedilatildeo por Competecircncias
Aprimorar a interaccedilatildeo entre os oacutergatildeos de RH e da Cacircmara Interaccedilatildeo Institucional
Garantir agilidade e modernizaccedilatildeo nos processos de trabalho Iacutendice de Processos no Prazo
Processos Internos
Identificar as necessidades atuais e futuras do Puacuteblico-Alvo Iacutendice de Necessidades Inventariadas
Quadro 8 Perspectiva Processos Internos do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009
O objetivo ldquoPromover a produccedilatildeo e disseminaccedilatildeo do Saber Legislativordquo da
aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa incentivar a criaccedilatildeo a documentaccedilatildeo a pesquisa e
a sistematizaccedilatildeo de conhecimentos inerentes agraves funccedilotildees do Legislativo (atividades
51
finaliacutesticas da Cacircmara dos Deputados) bem como criar e manter canais de
comunicaccedilatildeo com a sociedade em parceria com os demais oacutergatildeos internos da Casa
ou com organizaccedilotildeesinstituiccedilotildees externas O indicador ldquoAlunos Formadosrdquo mede
o nuacutemero de alunos formados em cursos de Poacutes-Graduaccedilatildeo na aacuterea do Saber
Legislativo patrocinados pela Casa ou em parceria Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes
da seguinte foacutermula Soma de alunos formados em cada curso que compotildee a
listagem do Saber Legislativo no periacuteodo Foram definidas metas de desempenho
para os anos de 2006 a 2010 Natildeo foi medida a meta alcanccedilada em 2006 A meta
alcanccedilada em 2007 superou as expectativas entretanto a meta alcanccedilada em 2008
ficou abaixo do esperado O indicador ldquoDisseminaccedilatildeo de Estudosrdquo mede a
quantidade de estudos disponiacuteveis ao puacuteblico sobre o Saber Legislativo
promovidos pela aacuterea de RH Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula
Soma de estudos publicados no exerciacutecio Foram definidas metas de desempenho
para os anos de 2006 a 2010 A meta alcanccedilada em 2006 ficou abaixo do esperado
entretanto as metas alcanccediladas em 2007 e 2008 superaram as expectativas
Entende-se que os indicadores ldquoAlunos Formadosrdquo e ldquoDisseminaccedilatildeo de Estudosrdquo
estatildeo associados aos objetivos corporativos ldquoAprimorar a gestatildeo e a disseminaccedilatildeo
da informaccedilatildeo do conhecimentordquo e ldquoAmpliar a visibilidade da atividade legislativa e
dos atos administrativosrdquo dentro dessa perspectiva
O objetivo ldquoDesenvolver cultura de educaccedilatildeo continuadardquo da aacuterea de Gestatildeo
de Pessoas visa incentivar o constante aperfeiccediloamento teacutecnico gerencial
comportamental e humano dos servidores e Deputados O indicador ldquoServidores
Treinados por Anordquo mede o nuacutemero de servidores que cumpriram um miacutenimo de
40 horas de treinamento no ano Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte
foacutermula Soma do nordm de servidores que cumpriram um miacutenimo de 40 horas de
capacitaccedilatildeo no ano Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2007 a
2010 As metas planejadas para 2007 e 2008 natildeo foram alcanccediladas
ldquo() Quando noacutes criamos esse indicador noacutes tiacutenhamos essa expectativa de
capacitar os servidores 40 horas por ano mas natildeo atingimos essa meta Isso
nos obrigou a rever um monte de coisas ou a meta esta muito aleacutem daquilo
que a gente pode oferecer ou a gente tem que se reestruturar tem que focar
40 horas treinando o que ()rdquo
Trecho entrevista 1
52
Percebe-se que o indicador ldquoServidores Treinados por Anordquo esta associado ao
objetivo corporativo ldquoAprimorar a gestatildeo e a disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do
conhecimentordquo dentro dessa perspectiva
O objetivo ldquoPromover a Sauacutede Integral ampliando o alcance das accedilotildees de
sauacutede preventiva e laboralrdquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa promover sauacutede
fiacutesica e mental um ambiente seguro e saudaacutevel a satisfaccedilatildeo e a motivaccedilatildeo das
pessoas O indicador ldquoIacutendice de Absenteiacutesmordquo contabiliza as faltas dos servidores
justificadas por Licenccedila para Tratamento da Sauacutede Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes
da seguinte foacutermula (Nordm de parlamentares efetivos afastados por LTS + Nordm de
servidores efetivos afastados por LTS + Nordm de CNEs afastados por LTS) (Nordm total
de parlamentares + Nordm total de servidores efetivos + Nordm total de CNEs) x 100 Foram
definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 A meta alcanccedilada
em 2006 ficou dentro do esperado As metas alcanccediladas em 2007 e 2008
superaram as expectativas O indicador ldquoServidores Participantes de Programas voltados agrave Sauacutede Preventiva e Laboralrdquo mede o nuacutemero de servidores que
participam de programas voltados agrave sauacutede preventiva e laboral Esse iacutendice eacute
calculado atraveacutes da seguinte foacutermula Somatoacuterio do nordm de participantes em cada um
dos eventos realizados no periacuteodo Foram definidas metas de desempenho para os
anos de 2006 a 2010 A meta alcanccedilada em 2006 ficou dentro do esperado a meta
alcanccedilada em 2007 ficou abaixo do esperado e a meta alcanccedilada em 2008 superou
as expectativas Observa-se que os indicadores ldquoIacutendice de Absenteiacutesmordquo e
ldquoServidores Participantes de Programas voltados agrave Sauacutede Preventiva e Laboralrdquo natildeo
possuem objetivo corporativo associado
O objetivo ldquoGarantir a adequada seleccedilatildeo e alocaccedilatildeo de pessoasrdquo da aacuterea de
Gestatildeo de Pessoas visa assegurar que os processos de seleccedilatildeo (internos e
externos) e de lotaccedilatildeo de pessoas ocorram considerando o perfil requerido pelos
diversos setores da Casa e o melhor aproveitamento das competecircncias dos
servidores O indicador ldquoLotaccedilotildees por Competecircnciasrdquo mede o grau de satisfaccedilatildeo
das gerecircncias quanto ao processo de lotaccedilatildeo realizado pela aacuterea de RH Esse
iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de entrevistas positivas Nordm total
de entrevistas) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2009
e 2010 O indicador ldquoSeleccedilatildeo por Competecircncias mede o grau de satisfaccedilatildeo das
gerecircncias quanto ao processo seletivo interno ou externo realizado pela aacuterea de
RH Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de entrevistas positivas
53
Nordm total de entrevistas) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos
de 2009 e 2010 Avalia-se que os indicadores ldquoLotaccedilotildees por Competecircnciasrdquo e
ldquoSeleccedilatildeo por Competecircnciasrdquo estatildeo associados ao objetivo corporativo ldquoAprimorar
continuamente os instrumentos de gestatildeo estrateacutegicardquo dentro dessa perspectiva
O objetivo ldquoAprimorar a interaccedilatildeo entre os oacutergatildeos de RH e da Cacircmarardquo da
aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa desenvolver e otimizar canais de interaccedilatildeo de
forma a ampliar o conhecimento institucional e a intensificar a colaboraccedilatildeo entre os
oacutergatildeos da Casa visando objetivos comuns O indicador ldquoInteraccedilatildeo Institucionalrdquo
mede a relaccedilatildeo entre o nuacutemero de servidores efetivos participantes de pelo menos
uma das accedilotildees promovidas pela aacuterea de RH destinadas agrave divulgaccedilatildeo das atividades
dos diversos setores da Casa e o nuacutemero total de servidores efetivos da Cacircmara
Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de servidores efetivos
participantes de pelo menos uma das accedilotildees de RH para a divulgaccedilatildeo das atividades
dos diversos setores da Casa Nordm total de servidores efetivos da casa) x 100 Foram
definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 As metas
alcanccediladas em 2006 e 2007 superaram as expectativas considerando-se apenas os
servidores participantes do Programa de Desenvolvimento Gerencial A meta
alcanccedilada em 2008 ficou abaixo do esperado indicando que o Programa de
Desenvolvimento Gerencial natildeo eacute mais suficiente para cumprir o objetivo e novas
accedilotildees devem ser programadas para 2009 Percebe-se que o indicador ldquoInteraccedilatildeo
Institucionalrdquo esta associado ao objetivo corporativo ldquoAprimorar a gestatildeo e a
disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do conhecimentordquo dentro dessa perspectiva
O objetivo ldquoGarantir agilidade e modernizaccedilatildeo nos processos de trabalhordquo da
aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa promover a anaacutelise e melhoria contiacutenua de
processos com tecnologia apropriada fluxos de trabalho otimizados e servidores
sensibilizados (comprometidos com a agilidade) O indicador ldquoIacutendice de Processos
no Prazordquo representa o iacutendice de processos estrateacutegicos da aacuterea de RH
concluiacutedos dentro de um prazo preacute-estabelecido e adequado agrave natureza do
processo Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de processos
estrateacutegicos finalizados no prazo preacute-estabelecido Nordm total de processos
estrateacutegicos tramitados) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos
de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas Como
resultado preliminar do projeto de Sistematizaccedilatildeo de Processos da Aacuterea de RH
cerca de 40 processos de trabalho referentes aos temas Gestatildeo de Benefiacutecios e
54
Cursos Internos jaacute foram mapeados e estatildeo sendo validados pelas aacutereas
responsaacuteveis que ao final da validaccedilatildeo apresentaratildeo estimativas dos prazos para
cada fluxo de trabalho Soacute entatildeo o indicador poderaacute ser medido Analisa-se que o
indicador ldquoIacutendice de Processos no Prazordquo esta associado ao objetivo corporativo
ldquoModernizar a gestatildeo de processos de trabalhordquo dentro dessa perspectiva
O objetivo ldquoIdentificar as necessidades atuais e futuras do Puacuteblico-Alvordquo da
aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa conhecer detalhadamente o Puacuteblico-Alvo para
inventariar analisar e monitorar suas necessidades atuais e futuras identificando os
produtos e serviccedilos de RH que lhes sejam relevantes O indicador ldquoIacutendice de
Necessidades Inventariadasrdquo estabelece a relaccedilatildeo entre os segmentos do puacuteblico-
alvo de RH com necessidades inventariadas e o total da clientela a ser mapeada
Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de aacutereas mapeadas Total
de aacutereas a serem mapeadas) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os
anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas O
projeto Identificaccedilatildeo das Necessidades foi extinto ao se perceber que as aacutereas jaacute
possuiacuteam seus proacuteprios processos de levantamento de necessidades Portanto o
indicador deixou de fazer sentido e seraacute extinto Observa-se que o indicador ldquoIacutendice
de Necessidades Inventariadasrdquo esta associado ao objetivo corporativo ldquoSubsidiar a
tomada de decisotildees por meio de informaccedilotildees e anaacutelises proativas e tempestivasrdquo
dentro dessa perspectiva
54 Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados mudou a
nomenclatura da perspectiva do aprendizado e crescimento proposta por Kaplan e
Norton (2001) para pessoas e tecnologia que representa a competecircncias de
servidores da aacuterea de RH e infra-estrutura adequada agrave realizaccedilatildeo de suas
atividades
A perspectiva do aprendizado e crescimento trata da infra-estrutura da
empresa visando o crescimento e melhoria em longo prazo Enfatizando a
importacircncia da infra-estrutura da empresa em um quadro de intensa competiccedilatildeo nos
dias de hoje e para o futuro Kaplan e Norton (1997) colocam que e improvaacutevel que
as empresas sejam capazes de atingir suas metas de longo prazo para clientes e
processos internos utilizando as tecnologias e capacidades atuais Os objetivos
55
financeiros do cliente e dos processos internos soacute seratildeo atingidos se a empresa
tiver uma infra-estrutura que apoacuteie esses objetivos e que provenha das pessoas
sistemas e procedimentos organizacionais entretanto nem sempre as capacidades
da infra-estrutura estatildeo adequadas aos objetivos estabelecidos No Balanced
Scorecard essa adequaccedilatildeo e feita com os objetivos da perspectiva do aprendizado e
crescimento isto e com o investimento em capacitaccedilatildeo para os empregados com a
melhoria da tecnologia da informaccedilatildeo e dos sistemas e com o alinhamento dos
procedimentos e rotinas organizacionais (KAPLAN NORTON 1997)
A gestatildeo das accedilotildees estrateacutegicas definidas dentro dessas quatro perspectivas
eacute feita pelo acompanhamento das medidas e indicadores de desempenho Aleacutem
disso essas medidas servem para articular a estrateacutegia da empresa para comunicar
esta estrateacutegia e para ajudar a alinhar iniciativas individuais organizacionais e
interdepartamentais com a finalidade de alcanccedilar uma meta comum (KAPLAN
NORTON 1997) Esse processo segundo os autores eacute continuo e inicia com a
definiccedilatildeo da missatildeo da organizaccedilatildeo
A perspectiva do aprendizado e crescimento em organizaccedilotildees puacuteblicas
refere-se agraves accedilotildees direcionadas ao ser humano envolvido com os processos
internos da instituiccedilatildeo oferece os alicerces para que as demais perspectivas do
Balanced Scorecard tenham ecircxito Funcionaacuterios motivados com competecircncias e
ferramentas adequadas operando num clima organizacional delineado para
sustentar as inovaccedilotildees adotadas nos processos satildeo os elementos principais para a
melhoria contiacutenua dentro das limitaccedilotildees financeiras em direccedilatildeo ao sucesso dos
clientes (cidadatildeos) e a realizaccedilatildeo da missatildeo A organizaccedilatildeo deve incentivar
fortemente a gestatildeo de recursos humanos estabelecer paracircmetros de alocaccedilatildeo de
pessoas e elaborar um plano diretor de Recursos Humanos de como agir para
crescer e mudar indo ao encontro das exigecircncias dinacircmicas dos clientes
Perspectiva Objetivos
Promover a valorizaccedilatildeo e o reconhecimento dos servidores
Garantir infra-estrutura fiacutesica adequada
Garantir soluccedilotildees tecnoloacutegicas corporativas
Pessoas e Tecnologia
Garantir as competecircncias requeridas ao cumprimento da Missatildeo da Cacircmara
Quadro 9 Perspectiva Pessoas e Tecnologia do Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009
56
Perspectiva Objetivos Indicadores
Iacutendice de Habilidade de Relacionamento Desenvolver visatildeo sistecircmica e habilidades de relacionamento nos servidores Iacutendice de Visatildeo Sistecircmica
Desenvolver cultura de comprometimento com os resultados estrateacutegicos Iacutendice de comprometimento com a estrateacutegia
Iacutendice de Atendimento aacutes Recomendaccedilotildees da COSAT na Aacuterea de RH
Pessoas e Tecnologia
Garantir infra-estrutura fiacutesica tecnoloacutegica e logiacutestica adequadas Iacutendice de Atendimento das Demandas de
Infraestrutura
Quadro 10 Perspectiva Pessoas e Tecnologia do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009
O objetivo ldquoDesenvolver visatildeo sistecircmica e habilidades de relacionamento nos
servidores da aacuterea de RHrdquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa fomentar nos
profissionais de RH (servidores que atuam nos processos de gestatildeo de pessoas)
amplo conhecimento institucional especialmente quanto agraves funccedilotildees legislativas e
atividades realizadas na Casa assim como o desenvolvimento e refinamento de
competecircncias para relacionamento intra e interpessoal a fim de melhorar o
atendimento ao Puacuteblico-Alvo O indicador ldquoIacutendice de Habilidade de Relacionamentordquo indica o percentual de servidores da aacuterea de RH participantes de
programas e workshops especiacuteficos destinados a promover o desenvolvimento em
competecircncias intra e interpessoais Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte
foacutermula (Nordm de servidores capacitados em relacionamentos Nordm total de servidores
da aacuterea de RH) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006
a 2010 A meta alcanccedilada em 2006 superou as expectativas as metas alcanccediladas
em 2007 e 2008 ficaram abaixo do esperado O indicador ldquoIacutendice de Visatildeo Sistecircmicardquo indica o percentual de servidores da aacuterea de RH capacitados em
programas e workshops especiacuteficos destinados a promover o desenvolvimento em
visatildeo sistecircmica Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de
servidores capacitados em visatildeo sistecircmica Nordm total de servidores da aacuterea de RH) x
100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 As
metas alcanccediladas em 2006 2007 e 2008 ficaram abaixo do esperado As metas
foram estabelecidas sobre o que seraacute definido como Niacutevel Baacutesico em Visatildeo
Sistecircmica ou seja a participaccedilatildeo em dois eventos Treinamento Experiencial em
Grupo (TEG - 8 horas-aula) e Oficina de Visatildeo Sistecircmica (15 horas-aula) Percebe-
se que os indicadores ldquoIacutendice de Habilidade de Relacionamentordquo e ldquoIacutendice de Visatildeo
57
Sistecircmicardquo estatildeo associados ao objetivo corporativo ldquoGarantir as competecircncias
requeridas ao cumprimento da Missatildeo da Cacircmarardquo dentro dessa perspectiva
ldquo() A primeira coisa em termos de indicadores que a gente precisou muito
trabalhar eacute de como que a gente faria para conseguir uma adesatildeo dos
servidores aos processos a compreensatildeo do planejamento estrateacutegico
principalmente porque natildeo daacute para vocecirc construir um planejamento
estrateacutegico de baixo para cima porque o niacutevel eacute outro noacutes estamos
trabalhando niacutevel estrateacutegico e aqui eacute taacutetico-operacional entatildeo eacute difiacutecil agraves
vezes vocecirc conseguir essa adesatildeo de quem natildeo participou da elaboraccedilatildeo e
ao mesmo tempo de quem natildeo tem essa visatildeo sistecircmica entatildeo por isso que
foi importante alguns dos indicadores eles saiacuteram agrave frente do que outros
alguns objetivos estrateacutegicos a gente quis que eles pudessem ser alcanccedilados
com mais rapidez do que outros justamente um deles foi a visatildeo sistecircmica
()rdquo
Trecho entrevista 2
O objetivo ldquoDesenvolver cultura de comprometimento com os resultados
estrateacutegicosrdquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa desenvolver accedilotildees que estimulem
(motivem) valores atitudes e comportamentos como forma de cumprir as metas
alcanccedilar os objetivos melhorar os produtos os serviccedilos e a satisfaccedilatildeo do Puacuteblico-
Alvo O indicador ldquoIacutendice de comprometimento com a estrateacutegiardquo mede o
percentual de comprometimento aferido por meio de pesquisa de acordo com a
autopercepccedilatildeo do servidor Esse iacutendice eacute calculado conforme planilha especiacutefica
Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 entretanto
natildeo foram medidas as metas alcanccediladas Analisa-se que o indicador ldquoIacutendice de
Resultados de Projetos Estrateacutegicos na Aacuterea de RHrdquo esta associado ao objetivo
corporativo ldquoGarantir as competecircncias requeridas ao cumprimento da Missatildeo da
Cacircmarardquo dentro dessa perspectiva
O objetivo ldquoGarantir infra-estrutura fiacutesica tecnoloacutegica e logiacutestica adequadasrdquo
da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa identificar especificar e buscar os meios para o
fornecimento do mobiliaacuterio das condiccedilotildees ambientais e de instalaccedilotildees com respeito
agraves normas ergonocircmicas e de seguranccedila no trabalho bem como dos sistemas de
informaccedilatildeo softwares equipamentos de informaacutetica e outros recursos tecnoloacutegicos
suprimentos e serviccedilos de apoio necessaacuterios agraves funccedilotildees de RH O indicador ldquoIacutendice de Atendimento agraves Recomendaccedilotildees da COSAT na Aacuterea de RHrdquo apresenta o
58
percentual de cumprimento das recomendaccedilotildees da COSAT quanto agrave adequaccedilatildeo
das condiccedilotildees de trabalho (ambientais ergonocircmicas seguranccedila do trabalho) nas
unidades da aacuterea de RH Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm
de recomendaccedilotildees da COSAT atendidas Nordm total de recomendaccedilotildees da COSAT
em laudos teacutecnicos no periacuteodo) x 100 Foram definidas metas de desempenho para
os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas O
indicador ldquoIacutendice de Atendimento das Demandas de Infra-Estruturardquo representa
o percentual de solicitaccedilotildees de infra-estrutura atendidas Esse iacutendice eacute calculado
atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de expedientes com solicitaccedilatildeo de infra-estrutura
para a aacuterea de RH atendidos dentro do prazo instruiacutedo Nordm total de expedientes com
solicitaccedilotildees de infra-estrutura para a aacuterea de RH) x 100 Foram definidas metas de
desempenho para os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas
alcanccediladas Observa-se que os indicadores ldquoIacutendice de Atendimento agraves
Recomendaccedilotildees da COSAT na Aacuterea de RHrdquo e ldquoIacutendice de Atendimento das
Demandas de Infra-Estruturardquo estatildeo associados ao objetivo corporativo ldquoGarantir
infra-estrutura fiacutesica adequadardquo dentro dessa perspectiva
Verifica-se que os indicadores de desempenho da Diretoria de Recursos
Humanos da Cacircmara dos Deputados estatildeo alinhados com a estrateacutegia da
organizaccedilatildeo Existem reuniotildees perioacutedicas de avaliaccedilatildeo da estrateacutegia entre os
dirigentes da organizaccedilatildeo com a finalidade de analisar as hipoacuteteses estrateacutegicas
monitorar os indicadores avaliar o cumprimento das metas verificar o andamento
dos projetos e tomar decisotildees entretanto grande parte dos indicadores natildeo estaacute
sendo sistematicamente acompanhada Pode ser que isso se deva a elevada
quantidade de indicadores Consequentemente as informaccedilotildees natildeo satildeo
disponibilizadas no tempo haacutebil para a tomada de decisatildeo ficando uma lacuna na
ligaccedilatildeo do planejamento estrateacutegico com os resultados obtidos Para exemplificar
observa-se o trecho a seguir
ldquo() O problema maior estaacute na efetiva utilizaccedilatildeo do resultado verificado dos
indicadores agraves vezes noacutes fazemos uma pesquisa levantamos um indicador
e isso natildeo retorna para um novo planejamento para uma correccedilatildeo do curso
das accedilotildees das propostas fazer fechar o ciclo vocecirc faz o planejamento o
objetivo o indicador depois tem que fazer a retroalimentaccedilatildeo e eacute nessa parte
que a gente falha No planejamento anterior a gente criou alguns indicadores
que satildeo totalmente verificados e utilizados existe mensuraccedilatildeo mas nem
59
todos eu acho que tem alguns que noacutes natildeo conseguimos ainda mensurar ou
pelo menos mensurar de forma adequada mas a mensuraccedilatildeo existe no
geral sim ()rdquo
Trecho da entrevista 3
ldquo() A gente tem algumas dificuldades nos nossos indicadores noacutes temos
uma seacuterie de indicadores mas no meu ponto de vista a maioria deles natildeo foi
capaz de dar o feedback de dar o retorno que a gente esperava ()rdquo
Trecho da entrevista 3
O processo de feedback e aprendizado permite que o niacutevel executivo atraveacutes
da comparaccedilatildeo entre as metas de desempenho desejadas e os resultados obtidos
possa receber um feedback sobre a sua estrateacutegia e testar as hipoacuteteses em que ela
se baseia Para Kaplan e Norton (1997) este mecanismo de feedback eacute importante
natildeo soacute para saber se o que foi planejado estaacute sendo executado mas tambeacutem saber
se estrateacutegia planejada continua sendo viaacutevel e bem sucedida Os processos de
traduccedilatildeo da visatildeo comunicaccedilatildeo e planejamento do negoacutecio satildeo criacuteticos para a
implementaccedilatildeo estrateacutegica Poreacutem o processo de feedback e aprendizagem
assume um papel fundamental neste ambiente em constante transformaccedilatildeo pois
permite rever a estrateacutegia confrontando-a com as novas oportunidades e ameaccedilas
que surgem e adaptando-as ou estabelecendo novos objetivos
Apoacutes dois anos da implementaccedilatildeo do Balanced Scorecard na Diretoria de
Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados os diretores da aacuterea estatildeo revendo
os paracircmetros escolhidos para medir o desempenho estrateacutegico da aacuterea Eacute por
intermeacutedio deles que a instituiccedilatildeo comprova ou verifica se a estrateacutegia definida estaacute
alcanccedilando os resultados esperados ou se eacute preciso fazer ajustes para atingir as
metas os objetivos e a visatildeo de futuro
ldquoNoacutes estamos passando por um processo de revisatildeo Na eacutepoca que a gente
concebeu foi ateacute engraccedilado porque a gente concebeu e achava que era tudo
muito bom Na revisatildeo que estamos fazendo noacutes alteramos alguns
indicadores desistimos de outros por entender que natildeo eram mais
relevantes Entatildeo essa questatildeo de adequaccedilatildeo eacute relativa depois que passa a
gente pensa porque colocamos esse indicador e achava que era tatildeo eficiente
e agora vecirc que ele natildeo eacute ()rdquo
Trecho entrevista 4
60
O Balanced Scorecard natildeo eacute uma ferramenta engessada deve ser
implantado segundo uma loacutegica ciacuteclica repetitiva como um processo contiacutenuo de
aprendizado
Conforme sugere De Geus (1998) o chamado planejamento estrateacutegico deve
ser tratado focado no aprendizado proporcionado e natildeo na busca de um plano final
e definitivo devido ao dinamismo da realidade e agrave consequente importacircncia de
adaptaccedilatildeo inovaccedilatildeo e flexibilidade Percebe-se no Balanced Scorecard o potencial
de ser mais do que uma ferramenta para transformar a estrateacutegia em accedilatildeo ndash ser um
instrumento para o desenvolvimento de uma ldquoorganizaccedilatildeo do aprendizadordquo
61
6 CONCLUSAtildeO
O presente trabalho de pesquisa teve como objetivo verificar a capacidade
dos indicadores de desempenho da aacuterea de gestatildeo de pessoas da Cacircmara dos
Deputados no tocante agrave mediccedilatildeo da performance da aacuterea sobre o seu desempenho
estrateacutegico
Entende-se que a aacuterea de gestatildeo de pessoas da Cacircmara dos Deputados esta
evoluindo na mensuraccedilatildeo do seu desempenho estrateacutegico na medida em que
construiu um mapa estrateacutegico ndash que apresenta de forma loacutegica e estruturada a
estrateacutegia da aacuterea ndash definiu temas estrateacutegicos ndash conjuntos de objetivos
relacionados a um mesmo assunto ndash estabeleceu objetivos estrateacutegicos ndash fins a
serem perseguidos pela aacuterea para o cumprimento da missatildeo e o alcance da visatildeo
institucional ndash identificou relaccedilotildees de causa-e-efeito ndash que representam a correlaccedilatildeo
causal existente entre os objetivos listados no mapa estrateacutegico da aacuterea ndash elaborou
indicadores de desempenho ndash que avaliam e comunicam um desempenho
alcanccedilado frente a um resultado esperado ndash metas de desempenho ndash niacuteveis de
desempenho requeridos para o alcance de um objetivo estrateacutegico ndash e iniciativas
estrateacutegicas ndash agrupamento de accedilotildees necessaacuterias ao alcance dos objetivos
estrateacutegicos e ao preenchimento das lacunas de desempenho existentes entre a
performance atual e as metas futuras
Nenhum aspecto dessa pesquisa foi considerado criacutetico quanto agrave
implementaccedilatildeo do Balanced Scorecard as observaccedilotildees feitas pelos entrevistados
vatildeo mais ao encontro do aperfeiccediloamento das praacuteticas do que reestruturaccedilatildeo das
mesmas entretanto no que se refere ao acompanhamento alguns aspectos devem
ser observados
A anaacutelise documental denota determinadas lacunas de informaccedilatildeo no que se
refere agraves metas alcanccediladas o que indica que natildeo haacute um acompanhamento
sistemaacutetico dos indicadores Por outro lado a anaacutelise dos depoimentos dos
entrevistados sugere que os indicadores satildeo adequados agrave realidade da Cacircmara dos
Deputados efetivos na mediccedilatildeo do desempenho estrateacutegico da aacuterea de Gestatildeo de
Pessoas e relevantes agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo o que possibilita o entendimento
de que existe um acompanhamento dos indicadores
Parece que o processo de acompanhamento dos indicadores eacute ainda
incipiente e falho necessitando de melhorias Isso denota um maior valor agrave intenccedilatildeo
62
estrateacutegica do que agrave accedilatildeo estrateacutegica e eacute esta accedilatildeo estrateacutegica que poderaacute garantir
a qualquer organizaccedilatildeo sua sustentabilidade junto a sua clientela a sociedade
Transformar ideacuteias em accedilotildees eacute uma das atividades mais difiacuteceis dentro das
organizaccedilotildees pois isso implica romper barreiras e vencer inuacutemeras resistecircncias que
satildeo observadas sob as mais variadas formas Essas resistecircncias incluem natildeo soacute
problemas operacionais intriacutensecos agraves organizaccedilotildees mas principalmente aspectos
intangiacuteveis como a cultura organizacional e a postura dos liacutederes Dessa forma
envolver os funcionaacuterios fazer com que a lideranccedila crie significado para aqueles que
a seguem ndash unindo-os em uma equipe coesa ndash dar atenccedilatildeo agraves coisas certas
inspirar confianccedila e ter autocontrole tornaram-se condiccedilotildees imperativas para que a
implantaccedilatildeo de novas estrateacutegias alcance o sucesso (BENNIS 2001) acionando o
aprendizado organizacional por meio das mudanccedilas de forma a conquistar
melhorias ou inovaccedilotildees
63
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ANEXOS ROTEIRO DE ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA
Dados de Identificaccedilatildeo
bull Formaccedilatildeo Acadecircmica
bull Tempo de experiecircncia na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos
Deputados
bull CargoFunccedilatildeo
Percepccedilatildeo dos funcionaacuterios quanto agrave
bull Adequaccedilatildeo dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas agrave
realidade da Cacircmara dos Deputados
bull Efetividade dos indicadores na mediccedilatildeo do desempenho estrateacutegico da aacuterea
de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos Deputados
bull Relevacircncia dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
para a estrateacutegia da Cacircmara dos Deputados
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ENTREVISTA 1 ndash RESPOSTAS CONSOLIDADAS
Dados de Identificaccedilatildeo
bull Formaccedilatildeo Acadecircmica
Graduaccedilatildeo em Engenharia Eleacutetrica e Computaccedilatildeo
bull Tempo de experiecircncia na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos
Deputados
5 anos na aacuterea de Tecnologia da Informaccedilatildeo desenvolvendo sistemas para a
aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
4 anos na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
bull CargoFunccedilatildeo
Assessor da Diretoria de Recursos Humanos
Percepccedilatildeo dos funcionaacuterios quanto agrave
bull Adequaccedilatildeo dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas agrave
realidade da Cacircmara dos Deputados
Satildeo adequados mas o planejamento estrateacutegico eacute dinacircmico deve ser revisto
periodicamente entatildeo se noacutes olharmos como foi o desenho do nosso mapa
como foram definidos os indicadores a quase 3 anos atraacutes os indicadores
foram desenhados em 2006 ao longo desse tempo a gente vem
amadurecendo aprendendo cada vez mais hoje noacutes estamos revendo uma
seacuterie de coisas que foram definidas em 2006 tem indicadores que foram
extintos alguns estatildeo mudando sua concepccedilatildeo sua forma de caacutelculo de
interpretaccedilatildeo sua proacutepria descriccedilatildeo porque noacutes estamos amadurecendo
dentro daquilo que entendemos ser o nosso papel Nesse sentido pode-se
dizer que eles se adeacutequam com o tempo por a gestatildeo ser uma coisa
dinacircmica com o tempo eles se adeacutequam a gestatildeo eles podem natildeo ser
adequados num primeiro momento pela proacutepria questatildeo da maturidade com o
processo mas na medida em que vocecirc vai aprendendo a trabalhar com o
modelo eles se adeacutequam Por exemplo o objetivo ldquoDesenvolver cultura da
educaccedilatildeo continuadardquo tem o indicador ldquoServidores Treinados por Anordquo a
descriccedilatildeo desse indicador eacute ldquoNuacutemero de servidores que cumpriram o miacutenimo
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de 40 horas de treinamento no anordquo Quando noacutes criamos esse indicador noacutes
tiacutenhamos essa expectativa de capacitar os servidores 40 horas por ano mas
natildeo atingimos essa meta Isso nos obrigou a rever um monte de coisas ou a
meta esta muito aleacutem daquilo que a gente pode oferecer ou a gente tem que
se reestruturar tem que focar 40 horas treinando o que Noacutes comeccedilamos a
perceber que a educaccedilatildeo continuada e a gestatildeo por competecircncias caminham
juntas tem suas particularidades natildeo eacute uma necessariamente dependente da
outra mas caminham juntas Se eu tenho que capacitar mais servidores e
tenho que embutir essa cultura eu tenho que ter maior capacidade de
oferecer turmas e seu eu preciso oferecer mais turmas no que eacute que eu vou
focar Se eu estou trabalhando com gestatildeo por competecircncias e jaacute consegui
mapear algumas competecircncias entatildeo os meus cursos tecircm que estar
alinhados as competecircncias que estatildeo sendo mapeadas e com isso aqueles
que natildeo tecircm alinhamento eu deixo de dirigir esforccedilo e concentro esforccedilos
nesses que agora passam a compor a minha estrateacutegia Entatildeo um indicador eacute
super uacutetil nesse sentido mesmo quando vocecirc define equivocadamente uma
meta ou tinha uma expectativa de mediccedilatildeo e aquilo se transforma ao longo do
caminho porque ele te ajuda no processo de amadurecimento e eacute isso que
faz do indicador uma ferramenta uacutetil
bull Efetividade dos indicadores na mediccedilatildeo do desempenho estrateacutegico da aacuterea
de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos Deputados
Satildeo efetivos A proacutepria percepccedilatildeo dos gestores da aacuterea do papel da aacuterea de
RH na medida em que haacute 2 anos atraacutes eu tinha um mapa com esse monte de
objetivos e hoje eu comeccedilo a perceber que eu tenho um desenho diferente
soacute que mais soacutelido mais claro Noacutes tiacutenhamos aqui na Perspectiva de Pessoas
e Tecnologias um objetivo que a eacutepoca era importante porque era um desejo
da aacuterea de RH que todo servidor da aacuterea fosse capacitado e estimulado a
usar recursos de informaacutetica Por quecirc Quando esse objetivo surgiu
percebeu-se que muitas ferramentas de TI existem mas natildeo satildeo utilizadas e
com isso os processos natildeo se aperfeiccediloam e vocecirc natildeo consegue oferecer um
serviccedilo melhor Entatildeo noacutes criamos um objetivo estrateacutegico ao mesmo tempo
em que criamos um objetivo estrateacutegico de garantir as competecircncias que
teve como consequumlecircncia um projeto de gestatildeo por competecircncias Analisando
71
o mapa hoje 2 anos depois amadurecidos jaacute com todo esse processo noacutes
percebemos que isso daqui eacute na verdade uma competecircncia a ser
desenvolvida isso foi engolido pelo projeto de gestatildeo por competecircncias
Entatildeo um objetivo passou a ser uma competecircncia ele natildeo tem sentido como
um objetivo no mapa na eacutepoca tinha e tinha indicador para ele Entatildeo tem
efetividade na gestatildeo de pessoas Completa
bull Relevacircncia dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
para a estrateacutegia da Cacircmara dos Deputados
Completa Se vocecirc decidiu adotar um modelo de gestatildeo como o BSC e como
a maioria dos modelos de gestatildeo onde vocecirc define objetivos e metas a
serem cumpridos vocecirc tem que monitorar aquilo que natildeo se mede natildeo se
gerencia e a forma de vocecirc medir eacute o indicador Entatildeo a relevacircncia dele eacute
100 Natildeo existe gestatildeo sem mediccedilatildeo vocecirc natildeo gerencia aquilo que vocecirc
natildeo mensura Como vocecirc vai saber que accedilatildeo vocecirc tem que tomar se vocecirc
natildeo sabe o quanto vocecirc esta deficiente ou o quanto vocecirc esta superando E a
forma de vocecirc fazer isso eacute criando instrumentos de mediccedilatildeo os indicadores
satildeo Por isso que cada objetivo estrateacutegico tem pelo menos um indicador
Natildeo pode existir um objetivo estrateacutegico sem indicador porque daiacute ele eacute um
objetivo solto Vocecirc nunca vai saber o quanto vocecirc esta alcanccedilando ou natildeo
aquele objetivo Entatildeo o indicador eacute uma consequumlecircncia dos objetivos os
objetivos estrateacutegicos satildeo resultado de um processo de elaboraccedilatildeo de
gestatildeo de um plano de gestatildeo e os indicadores te datildeo suporte na execuccedilatildeo
da gestatildeo Uma coisa eacute planejar desenhar outra coisa eacute executar a gestatildeo
Para executar a gestatildeo sem indicadores vocecirc natildeo consegue Sem os
projetos que vatildeo fazer as mudanccedilas e os indicadores que vatildeo medir o
alcance daqueles projetos se o resultado dos projetos esta impactando nos
objetivos
72
ENTREVISTA 2 ndash RESPOSTAS CONSOLIDADAS
Dados de Identificaccedilatildeo
bull Formaccedilatildeo Acadecircmica
Graduaccedilatildeo em Medicina e Gestatildeo da Seguranccedila Puacuteblica Mestrado em
Planejamento e Gestatildeo em Defesa Civil Gestatildeo Estrateacutegica e Qualidade
Medicina de Emergecircncia e Desastre Inteligecircncia Estrateacutegica Mestrando em
Histoacuteria Militar e Ciecircncia Poliacutetica
bull Tempo de experiecircncia na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos
Deputados
25 anos como servidor da Cacircmara
12 anos em cargo de direccedilatildeo
7 anos na direccedilatildeo do Departamento Meacutedico
bull CargoFunccedilatildeo
Diretor do Departamento Meacutedico
Percepccedilatildeo dos funcionaacuterios quanto agrave
bull Adequaccedilatildeo dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas agrave
realidade da Cacircmara dos Deputados
Acredito que sim O mapa estrateacutegico o planejamento estrateacutegico foi feito
com base no BSC esse trabalho foi construiacutedo em conjunto entatildeo todos os
diretores de departamento e todos os diretores de coordenaccedilatildeo participaram
da construccedilatildeo depois todas as discussotildees de indicadores tambeacutem foram
feitas em conjunto ai soacute com os diretores de departamento entatildeo toda vez
que era discutido um indicador a gente tinha plena condiccedilatildeo de poder rebater
ou de questionar de tal forma que a gente concluiu o trabalho dos indicadores
agora e do jeito que ficou eu acho que esta proacuteximo de tudo aquilo que a
gente queria natildeo houve nenhum ponto que pudesse dizer assim foi tatildeo
polemico que a gente pensasse em mudar algum objetivo estrateacutegico A gente
procurou se adequar ao maacuteximo dentro do que estava no planejamento ateacute
porque a gente entende que se tivesse que mudar o objetivo com base no
indicador seria complicado
73
bull Efetividade dos indicadores na mediccedilatildeo do desempenho estrateacutegico da aacuterea
de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos Deputados
Em tese sim porque em tese porque ainda natildeo deu tempo de fazer um
estudo dessa mensuraccedilatildeo foi recente que a gente concluiu esses
indicadores Se vocecirc for discutir por exemplo qual que eacute a missatildeo da
Cacircmara a Cacircmara jaacute tem uma missatildeo constitucional isso eacute uma questatildeo que
a gente levantou que eu levantei particularmente nas primeiras discussotildees
noacutes vamos discutir missatildeo de algo que jaacute esta definido natildeo entatildeo noacutes vamos
discutir o que missatildeo valores e visatildeo de quem da administraccedilatildeo da casa e
estamos sujeitos a qualquer variaccedilatildeo poliacutetica porque de 2 em 2 anos muda o
Presidente e pode ser que quem entra natildeo concorde entatildeo a gente resolveu
fazer dessa forma comeccedilando pela aacuterea de recursos humanos Entatildeo
quando vocecirc me pergunta esta de acordo com a Cacircmara Com recursos
humanos com certeza isso eacute um primeiro ponto agora o recursos humanos
esta de acordo com a Cacircmara Acredito que sim Eu tenho recebido alguma
demanda dos meus servidores aqui do Departamento Meacutedico se a gente
natildeo teria que fazer um planejamento estrateacutegico do departamento meacutedico
entatildeo entra na mesma questatildeo a missatildeo do Departamento Meacutedico ela jaacute eacute
definida por lei
bull Relevacircncia dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
para a estrateacutegia da Cacircmara dos Deputados
Quando os funcionaacuterios eles entram na casa eles entram com uma
perspectiva e a gente tem diversas aacutereas atuando No Departamento Meacutedico
especificamente os servidores satildeo meacutedicos enfermeiros profissionais de
sauacutede o profissional de sauacutede ele costuma trabalhar em hospital em
instituiccedilatildeo de sauacutede entatildeo ele natildeo tem muitas vezes uma visatildeo sistecircmica
administrativa uma visatildeo de processo que outros profissionais teriam O
profissional de sauacutede ele quer atuar na aacuterea dele meacutedica e deu entatildeo na hora
que vocecirc comeccedila trabalhar questotildees relativas a planejamento estrateacutegico
vocecirc tem resistecircncia vocecirc tem alguma dificuldade A primeira coisa em
termos de indicadores que a gente precisou muito trabalhar eacute de como que a
gente faria para conseguir uma adesatildeo dos servidores aos processos a
74
compreensatildeo do planejamento estrateacutegico principalmente porque natildeo daacute
para vocecirc construir um planejamento estrateacutegico de baixo para cima porque
o niacutevel eacute outro noacutes estamos trabalhando niacutevel estrateacutegico e aqui eacute taacutetico-
operacional entatildeo eacute difiacutecil agraves vezes vocecirc conseguir essa adesatildeo de quem
natildeo participou da elaboraccedilatildeo e ao mesmo tempo de quem natildeo tem essa visatildeo
sistecircmica entatildeo por isso que foi importante alguns dos indicadores eles
saiacuteram agrave frente do que outros alguns objetivos estrateacutegicos a gente quis que
eles pudessem ser alcanccedilados com mais rapidez do que outros justamente
um deles foi a visatildeo sistecircmica tem-se trabalhado muito com a questatildeo para
que exista primeiro uma interaccedilatildeo de que todos os servidores saibam o que o
outro faz porque faz e como faz para que haja essa adesatildeo ao processo E
dentro desse contexto eu posso te responder que os indicadores satildeo
relevantes Existe indicador que eacute mais relevante do que outro Natildeo Existe
para cada objetivo um indicador especiacutefico todos se completam
75
ENTREVISTA 3 ndash RESPOSTAS CONSOLIDADAS
Dados de Identificaccedilatildeo
bull Formaccedilatildeo Acadecircmica
Graduaccedilatildeo em Administraccedilatildeo Especializaccedilatildeo em Planejamento e
Administraccedilatildeo de Recursos Humanos Especializaccedilatildeo em Desenvolvimento
Gerencial Mestrado em Gestatildeo Social e Trabalho
bull Tempo de experiecircncia na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos
Deputados
13 anos na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
bull CargoFunccedilatildeo
Diretor do Centro de Formaccedilatildeo Treinamento e Aperfeiccediloamento
Percepccedilatildeo dos funcionaacuterios quanto agrave
bull Adequaccedilatildeo dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas agrave
realidade da Cacircmara dos Deputados
Uma pergunta difiacutecil Eu acho que satildeo Sempre tem ajustes a serem feitos
nas reuniotildees a gente vecirc a necessidade e estamos promovendo algumas
adequaccedilotildees entatildeo obviamente tem ajustes porque a meu ver muda o
cenaacuterio muda a atuaccedilatildeo da Cacircmara muda a atuaccedilatildeo da aacuterea de gestatildeo de
pessoas as coisas natildeo satildeo estaacuteveis entatildeo vai mudar o planejamento vai
mudar o objetivo e vai mudar o indicador tem que mudar no meu conceito
acho que eles satildeo tecnicamente adequados natildeo vejo dificuldade nisso com
ressalvas com ajustes mas no geral diria que satildeo adequados O problema
maior ta na efetiva utilizaccedilatildeo do resultado verificado dos indicadores agraves vezes
noacutes fazemos uma pesquisa levantamos um indicador e isso natildeo retorna para
um novo planejamento para uma correccedilatildeo do curso das accedilotildees das
propostas fazer fechar o ciclo vocecirc faz o planejamento o objetivo o
indicador depois tem que fazer a retroalimentaccedilatildeo e eacute nessa parte que a
gente falha No planejamento anterior a gente criou alguns indicadores que
satildeo totalmente verificados e utilizados existe mensuraccedilatildeo mas nem todos
eu acho que tem alguns que noacutes natildeo conseguimos ainda mensurar ou pelo
76
menos mensurar de forma adequada mas a mensuraccedilatildeo existe no geral sim
Eu acho que o problema maior eacute fazer com que esse ciclo seja mais
automaacutetico dando uma viajada aqui que ele seja um conhecimento impliacutecito
que ele seja um conhecimento taacutecito que ele entre na nossa rotina de
trabalho que natildeo seja aquela coisa que de repente vocecirc tem que forccedilar e
falar Ah Tem um indicador vamos puxar uma informaccedilatildeo pra verificar tomar
uma decisatildeo estrateacutegica que isso seja assimilado na nossa rotina de
trabalho essa gestatildeo estrateacutegica com objetivos e indicadores e que isso faccedila
parte da nossa rotina diaacuteria eacute isso que a meu ver natildeo ocorre naturalmente a
gente tem que forccedilar essa atenccedilatildeo aos indicadores do contraacuterio se vocecirc
distrair vocecirc faz um novo planejamento sem uma anaacutelise dos indicadores
bull Efetividade dos indicadores na mediccedilatildeo do desempenho estrateacutegico da aacuterea
de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos Deputados
Eu acho que eles satildeo muito eficazes indicador eacute nuacutemero quantidade ele
esgota argumentaccedilatildeo ele tem a grande vantagem de sair de discussotildees
teoacutericas e entra com um dado com informaccedilatildeo com indicador ele por si soacute
diz muito Por exemplo a quantidade de alunos que noacutes tivemos aqui num
determinado ano por mais que esse indicador requeira cuidados em sua
leitura ele eacute um impacto Se eu falo assim O CEFOR no ano de 2008 teve
13000 alunos eacute um nuacutemero que diz muita coisa da atuaccedilatildeo do CEFOR por
mais que ele seja questionaacutevel Todo dado estatiacutestico tem que ser trabalhado
junto com outras informaccedilotildees Mas eu acho que ele eacute efetivo ele tem essa
forccedila ele esgota com uma discussatildeo vocecirc entra com nuacutemeros e os nuacutemeros
satildeo muito importantes principalmente quando vocecirc tem comparaccedilotildees com
anos interiores Eu acho que ainda falta para noacutes aqui na Cacircmara uma maior
experiecircncia no planejamento estrateacutegico para que isso se torne automaacutetico
bem inserido na nossa cultura ai sim eu acho que os indicadores seratildeo mais
efetivos ainda Quando estamos trabalhando no desenvolvimento de um
pensamento estrateacutegico na instituiccedilatildeo no dia a dia vocecirc olha e pensa natildeo
andamos natildeo evoluiacutemos mas quando vocecirc bate fotos do ano de 2003 e do
ano de 2009 vocecirc vecirc como eacute grande a diferenccedila em momentos estanques
fica muito evidente a evoluccedilatildeo
77
bull Relevacircncia dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
para a estrateacutegia da Cacircmara dos Deputados
Acho que isso jaacute foi respondido
78
ENTREVISTA 4 ndash RESPOSTAS CONSOLIDADAS
Dados de Identificaccedilatildeo
bull Formaccedilatildeo Acadecircmica
Graduaccedilatildeo em Ciecircncias Contaacutebeis
bull Tempo de experiecircncia na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos
Deputados
8 anos na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
bull CargoFunccedilatildeo
Diretor do Departamento de Pessoal
Percepccedilatildeo dos funcionaacuterios quanto agrave
bull Adequaccedilatildeo dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas agrave
realidade da Cacircmara dos Deputados
Noacutes estamos passando por um processo de revisatildeo Na eacutepoca que a gente
concebeu foi ateacute engraccedilado porque a gente concebeu e achava que era tudo
muito bom Na revisatildeo que estamos fazendo noacutes alteramos alguns
desistimos de outros por entender que natildeo eram mais relevantes Entatildeo essa
questatildeo de adequaccedilatildeo eacute relativa depois que passa a gente pensa porque
colocamos esse indicador e achava que era tatildeo eficiente e agora vecirc que ele
natildeo eacute Isso eacute uma realidade a gente pensa acha que a coisa vai dar um
rumo mas quando vai na praacutetica acaba constatando que natildeo era acaba
abandonando alguns indicadores Obviamente agora nessa revisatildeo a gente
acredita que eles estejam adequados daqui um tempo que a praacutetica vai dizer
se realmente eles foram adequados a gente tem algumas dificuldades nos
nossos indicadores noacutes temos uma seacuterie de indicadores mas no meu ponto
de vista a maioria deles natildeo foi capaz de dar o feedback de dar retorno que a
gente esperava Por isso que a gente esta agora revisando buscando essa
readequaccedilatildeo dos indicadores para ver se a gente consegue ser um pouco
mais efetivos Eu acho ateacute que essa questatildeo natildeo se mostrou tatildeo eficiente por
uma questatildeo de adaptaccedilatildeo da Casa a essa processo Eacute um processo de
aprendizagem mesmo eacute a primeira vez que se faz isso na Cacircmara os
79
gestores que aqui estatildeo natildeo tinham outras experiecircncias de planejamento
estrateacutegico a gente aprendeu e continua aprendendo no dia a dia entatildeo isso
acaba deixando a coisa um pouco mais difiacutecil mas tambeacutem um pouco mais
prazerosa e entusiasmada porque eacute vocecirc que com a assessoria esta tentando
levar o planejamento Entatildeo eu acho que isso tudo contribuiu para que esses
indicadores fossem tatildeo adequados em determinado momento e depois visse
que natildeo satildeo tanto assim
bull Efetividade dos indicadores na mediccedilatildeo do desempenho estrateacutegico da aacuterea
de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos Deputados
Acho que jaacute ateacute comentei um pouco sobre isso acho que vai na mesma linha
da adequaccedilatildeo Em razatildeo da pouca adequaccedilatildeo eles acabaram se mostrando
pouco efetivos na minha visatildeo boa parte deles natildeo foram efetivos natildeo
mostraram efetivamente que a gente estava alcanccedilando as nossas metas e
por isso estamos readequando esses indicadores
bull Relevacircncia dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
para a estrateacutegia da Cacircmara dos Deputados
Os indicadores que tem para a nossa aacuterea eu acho que satildeo Eu acho que o
projeto de gestatildeo por competecircncias eacute super relevante vai permitir a Cacircmara
uma guinada na parte de gestatildeo de pessoas a gente sente das pessoas que
participam do projeto que a receptividade e a adequaccedilatildeo satildeo grandes
Falando genericamente dos outros indicadores talvez a minha visatildeo seja um
pouco mais pessimista devido a minha distacircncia desses outros indicadores
da importacircncia desses indicadores para a minha aacuterea Ai eu jaacute tenho aquela
outra visatildeo que eu te falei achando que ainda esta em fase de adequaccedilatildeo e
que soacute o tempo vai dizer se eles satildeo realmente relevantes Na anaacutelise que
noacutes fizemos pela revisatildeo que fizemos agora a gente obviamente acha que
todos eles estatildeo readequados seratildeo efetivos e satildeo relevantes
80
ENTREVISTA 5 ndash RESPOSTAS CONSOLIDADAS
Dados de Identificaccedilatildeo
bull Formaccedilatildeo Acadecircmica
Graduaccedilatildeo em Geologia Especializaccedilatildeo em Administraccedilatildeo Gerencial
bull Tempo de experiecircncia na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos
Deputados
4 anos na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
bull CargoFunccedilatildeo
Diretor do Proacute-Sauacutede
Percepccedilatildeo dos funcionaacuterios quanto agrave
bull Adequaccedilatildeo dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas agrave
realidade da Cacircmara dos Deputados
Primeiramente como noacutes estamos na primeira experiecircncia com indicadores
eu creio que seja um pouco prematuro eu falar se esses indicadores satildeo
devidamente adequados Nas reuniotildees percebe-se que na verdade haacute
necessidades de alteraccedilotildees e essas alteraccedilotildees estatildeo sendo feitas Noacutes
estamos agora dentro de uma realidade diferente daquilo que os
imaginaacutevamos estamos agora numa praacutetica e essa praacutetica tem revelado uma
outra realidade Entatildeo os indicadores estatildeo sendo substituiacutedos porque os
objetivos estrateacutegicos estatildeo sendo substituiacutedos tambeacutem A Diretoria de
Recursos Humanos foi a primeira na Cacircmara a estabelecer um planejamento
estrateacutegico foi um fato uacutenico na administraccedilatildeo porque natildeo foi a instituiccedilatildeo
como um todo que fez o seu planejamento estrateacutegico foi a Diretoria de
Recursos Humanos Entatildeo eacute uma experiecircncia a ser avaliada Depois replicou-
se essa experiecircncia em outras aacutereas setoriais O planejamento estrateacutegico de
toda a Cacircmara foi feito com base nas diversas aacutereas setoriais E
curiosamente aquilo que se observou na aacuterea de recursos humanos
problemas objetivos estrateacutegias tambeacutem foi observado nas diversas aacutereas
o que convergiu na formaccedilatildeo de um planejamento geral da casa A Cacircmara
por ser uma organizaccedilatildeo dispare muito ampla seria muito difiacutecil a Cacircmara
81
abordar uma gestatildeo estrateacutegica global E a gestatildeo de recursos humanos que
eacute pra mim fundamental porque tudo satildeo pessoas Se essas pessoas natildeo
tiverem no pensamento ou na sua accedilatildeo convergindo para o que a
administraccedilatildeo pretende como eacute que vocecirc vai conseguir alguma coisa Entatildeo
tudo satildeo pessoas
bull Efetividade dos indicadores na mediccedilatildeo do desempenho estrateacutegico da aacuterea
de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos Deputados
Alguns medidores sim Os medidores necessariamente e dificilmente
abordaratildeo a totalidade do objetivo estrateacutegico Os objetivos satildeo conseguidos
com indicadores sucessivos As alteraccedilotildees de indicadores que a gente tem
trabalhado favorece essa linha Como eacute uma experiecircncia primeira os
indicadores tecircm sido substituiacutedos na busca dessa efetividade De tal maneira
que o indicador possa refletir melhor o que se pretende estrategicamente
Entatildeo foram criados indicadores que quando a gente hoje analisa do ponto
de vista estrateacutegico e da avaliaccedilatildeo dos desempenhos que eles natildeo estatildeo
muito bem alinhados estatildeo um pouco desfocados Agora natildeo agora a gente
percebe que ou seratildeo objetivos desprezados e criam-se novos objetivos ou
entatildeo muda-se o indicador Muitos indicadores foram modificados
bull Relevacircncia dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
para a estrateacutegia da Cacircmara dos Deputados
Eu acho que eles satildeo fundamentais eles satildeo o termocircmetro mais do que isso
eles vatildeo realmente indicar se estamos na direccedilatildeo correta e indicar mudanccedila
de curso Talvez na avaliaccedilatildeo de 2010 noacutes vamos verificar o que se pretendia
e o que se conseguiu Somente os indicadores eacute que vatildeo revelar isso Natildeo
teraacute outro meio
7
Vale ressaltar que o problema em questatildeo natildeo teve a intenccedilatildeo de elencar
indicadores adequados ou inadequados mas sim de mostrar congruecircncias e
incongruecircncias entre o que eacute medido e o que eacute importante medir
13 Objetivos
131 Objetivo Geral
Verificar a capacidade que os indicadores de desempenho em gestatildeo de
pessoas utilizados pela organizaccedilatildeo estudada possuem no tocante agrave mediccedilatildeo da
performance da aacuterea sobre o seu desempenho estrateacutegico
132 Objetivos Especiacuteficos
bull Identificar a estrateacutegia da organizaccedilatildeo pesquisada
bull Identificar os indicadores de desempenho em gestatildeo de pessoas utilizados
pela organizaccedilatildeo pesquisada
bull Analisar o alinhamento dos indicadores de desempenho em gestatildeo de
pessoas com a estrateacutegia da organizaccedilatildeo pesquisada
14 Justificativa
Desde 2005 esse assunto tem despertado o interesse da pesquisadora a
partir de experiecircncias em gestatildeo de pessoas em organizaccedilotildees puacuteblicas e privadas
da percepccedilatildeo de que as transformaccedilotildees ocorridas no ambiente econocircmico e social
requerem alteraccedilotildees na funccedilatildeo RH para uma maior contribuiccedilatildeo da aacuterea nos
resultados organizacionais e do interesse em contribuir para o enriquecimento dos
estudos sobre mensuraccedilatildeo de desempenho em gestatildeo de pessoas
A gestatildeo de pessoas enfrenta atualmente o desafio de alinhar-se aos
objetivos da organizaccedilatildeo Este alinhamento passa necessariamente pela existecircncia
de meacutetodos que avaliem quais os resultados que as praacuteticas de gestatildeo de pessoas
estatildeo trazendo para a organizaccedilatildeo
Eacute somente por meio da avaliaccedilatildeo de resultados que seraacute possiacutevel confirmar
que a estrateacutegia atual de gestatildeo de pessoas contribui com as estrateacutegias
8
organizacionais Ateacute contraditoriamente agrave proacutepria razatildeo de ser da gestatildeo de
pessoas a avaliaccedilatildeo de resultados desta funccedilatildeo eacute um campo que necessita de
desenvolvimento Haacute uma grande dificuldade para se avaliar os resultados da gestatildeo
de um ativo tatildeo intangiacutevel e volaacutetil como as pessoas
9
2 - REFERENCIAL TEOacuteRICO
Este capiacutetulo mostra uma visatildeo histoacuterica da gestatildeo de pessoas as mudanccedilas
ocorridas na aacuterea decorrentes das exigecircncias de estrateacutegia e performance da nova
era aborda os benefiacutecios e fatores criacuteticos de um sistema de mensuraccedilatildeo de
desempenho em gestatildeo de pessoas descreve a ferramenta contemporacircnea de
gestatildeo denominada Balanced Scorecard e sua aplicabilidade em gestatildeo de pessoas
apresenta uma visatildeo histoacuterica da administraccedilatildeo puacuteblica no Brasil e as
particularidades da gestatildeo de pessoas no setor puacuteblico
21 Visatildeo Histoacuterica da Gestatildeo de Pessoas
A administraccedilatildeo eacute uma ciecircncia relativamente recente se comparada agrave
medicina ao direito etc e data do iniacutecio do seacuteculo XX quando Frederick W Taylor
propocircs um modelo de gestatildeo baseado no controle da produtividade na
especializaccedilatildeo e na racionalizaccedilatildeo do trabalho As ideacuteias trazidas por Taylor se
refletiram com muita forccedila no fordismo e na total desumanizaccedilatildeo do trabalho Essa
junccedilatildeo deu origem a Teoria Claacutessica da Administraccedilatildeo As organizaccedilotildees eram vistas
como sistemas fechados estaacuteticos e fortemente hieraacuterquicos
A introduccedilatildeo do taylorismo-fordismo nas empresas foi o primeiro marco de
estruturaccedilatildeo e formalizaccedilatildeo dos sistemas de gestatildeo de pessoas definiram-se
alguns princiacutepios para a gestatildeo de pessoal e a contratualizaccedilatildeo das relaccedilotildees
empregatiacutecias A espinha dorsal desse modelo era a definiccedilatildeo do cargo ou seja o
conjunto de tarefas associadas ao desempenho em um posto de trabalho Disto
derivavam os criteacuterios para seleccedilatildeo de pessoas ldquoo homem certo para o lugar certordquo
a necessidade de treinamento para o desempenho correto das tarefas e o sistema
de recompensas baseado na produtividade
Em 1930 Elton Mayo criou a Escola das Relaccedilotildees Humanas cujo foco recaiacutea
sobre lideranccedila motivaccedilatildeo comunicaccedilatildeo grupos e equipes Em outras palavras o
trabalho voltou todas as atenccedilotildees para o elo entre bom desempenho e seus
aspectos humaniacutesticos
A partir daiacute surgiram novas abordagens como a Teoria Estruturalista da
Administraccedilatildeo destacando-se componentes como a existecircncia de tensotildees conflitos
10
e contradiccedilotildees entre os aspectos formais e os informais entre os objetivos
individuais e os organizacionais
Com a Segunda Guerra Mundial as organizaccedilotildees precisaram aumentar sua
capacidade de adaptaccedilatildeo e isso acarretou mudanccedilas relacionadas ao trabalho
Surgiram poliacuteticas de prevenccedilatildeo e estudos que visavam alcanccedilar objetivos sociais
criando definitivamente o viacutenculo entre o trabalho e a sauacutede das pessoas
Com os avanccedilos tecnoloacutegicos que se intensificaram a partir de 1980 o
trabalho passou a ser organizado com base na capacidade das pessoas de usarem
com eficiecircncia a tecnologia e de serem mais flexiacuteveis e participativas A onipotecircncia
outrora associada agrave industrializaccedilatildeo deu lugar agrave ecircnfase no conhecimento e na
informaccedilatildeo
Nos dias atuais a globalizaccedilatildeo abre espaccedilo para diferentes formas de
entrada e permanecircncia no cenaacuterio econocircmico mundial facilitando a criaccedilatildeo de
empresas multinacionais que expandem suas fronteiras de forma nunca antes
imaginada Essa variaacutevel tambeacutem insere novos elementos no conceito de trabalho e
na forma pela qual se busca a contiacutenua adaptaccedilatildeo das organizaccedilotildees aos indiviacuteduos
e vice-versa
Segundo Dutra (2002) o maior desafio relativo agrave gestatildeo de pessoas eacute
envolver comprometer atrair pessoas talentosas mantendo a competitividade da
empresa Existe uma forte tendecircncia empresarial em afinar suas praacuteticas de acordo
com as demandas de mercado O papel do gestor de pessoas se concentraraacute no
ajuste de suas estrateacutegias agrave estrateacutegia empresarial como um todo (ULRICH 1998)
De acordo com Gil (2001) gestatildeo de pessoas eacute a funccedilatildeo gerencial que visa agrave
cooperaccedilatildeo das pessoas que atuam nas organizaccedilotildees para o alcance dos objetivos
tanto organizacionais quanto individuais
Conforme Fischer (2002) a gestatildeo de pessoas eacute um conjunto de poliacuteticas e
praacuteticas definidas de uma organizaccedilatildeo para gerenciar e orientar o comportamento
humano e as relaccedilotildees interpessoais no ambiente de trabalho
22 Mudanccedilas Ocorridas na Gestatildeo de Pessoas
Identificar e compreender as principais tendecircncias que estatildeo se delineando
para os proacuteximos anos eacute tatildeo vital para a gestatildeo de pessoas quanto administrar os
problemas do dia-a-dia Uma gestatildeo de pessoas desatrelada da realidade presente
11
pode tropeccedilar em obstaacuteculos mais imediatos e comprometer a sobrevivecircncia da
organizaccedilatildeo Por outro lado a gestatildeo de pessoas que natildeo procure antever o
amanhatilde pode ser apanhada de surpresa pelas transformaccedilotildees que venham a atingir
os fornecedores os clientes o mercado e o ambiente como um todo impedindo
assim a organizaccedilatildeo de reagir de forma eficaz
Dessa forma eacute necessaacuterio estabelecer que a administraccedilatildeo de pessoal
baseada na execuccedilatildeo de tarefas vinculadas aos subsistemas de recursos humanos
tais como recrutamento e seleccedilatildeo treinamento e desenvolvimento avaliaccedilatildeo de
desempenho remuneraccedilatildeo e desligamento do empregado apresenta diferenccedilas
substanciais em relaccedilatildeo agrave atividade de gestatildeo de pessoas mais adequada ao novo
ambiente organizacional interno e externo (ULRICH 1998)
De acordo com Ulrich (2003) eacute atribuiccedilatildeo do RH participar das discussotildees
para a execuccedilatildeo da estrateacutegia da empresa na definiccedilatildeo da estrutura organizacional
dos sistemas processos e recompensas auxiliar os gerentes a identificar que
componentes da empresa devem mudar para facilitar a execuccedilatildeo da estrateacutegia
encontrar maneiras para administrar o capital humano viabilizando o seu
alinhamento com os objetivos organizacionais bem como avaliar o proacuteprio trabalho
Para Mascarenhas e Vasconcelos (2004) a gestatildeo de pessoas natildeo pode
deter-se a accedilotildees planejadas integradas e alinhadas agrave estrateacutegia da empresa Eacute
preciso ir mais longe fazendo que as pessoas sejam consideradas recursos
estrateacutegicos capazes de dinamizar as organizaccedilotildees e garantir a sustentabilidade e
competitividade participando tanto da formulaccedilatildeo quanto da implementaccedilatildeo das
estrateacutegias da empresa
Para Sisson (1989 apud DAVEL VERGARA 2001) quatro aspectos satildeo
fundamentais para o RH atuar de forma produtiva a integraccedilatildeo das poliacuteticas de
gestatildeo de pessoas com o planejamento estrateacutegico a responsabilidade
compartilhada sobre o processo de gestatildeo de pessoas com os gerentes de linha o
foco de atuaccedilatildeo no indiviacuteduo e finalmente maior comprometimento dos gestores
com o processo de desenvolvimento das pessoas
Ulrich (1998) por sua vez propotildee um modelo de gestatildeo de pessoas em que
satildeo definidos quatro papeacuteis principais e sugere que os profissionais adotem uma
perspectiva mais integradora dos processos de recursos humanos promovendo a
interaccedilatildeo da dinacircmica do ambiente de negoacutecios com as estrateacutegias de gestatildeo de
pessoas a partir dos focos operacional e estrateacutegico de cuja matriz derivam quatro
12
papeacuteis parceiro estrateacutegico cuja funccedilatildeo eacute o ajuste entre o RH e a visatildeo de futuro da
empresa o especialista administrativo capaz de contribuir para a reengenharia dos
processos da organizaccedilatildeo o defensor dos funcionaacuterios funccedilatildeo que deve impelir o
RH a criar mecanismos de escuta e resposta agraves demandas dos empregados o
agente de mudanccedila cujo papel seria assegurar a capacidade para a mudanccedila
Ulrich (1998) alerta para a necessidade de os profissionais de RH realizarem
profundas mudanccedilas em seus papeacuteis estabelecendo nexo causal entre iniciativas
de RH e resultados do trabalho e procedendo portanto agrave mediccedilatildeo de resultados
relacionados agrave competitividade da empresa e agrave agregaccedilatildeo de valor Assim os
profissionais da aacuterea a partir da estrateacutegia organizacional traduziriam as
implicaccedilotildees desta em accedilotildees e ferramentas de gestatildeo de pessoas
Os especialistas de RH devem se mobilizar para evoluir de uma perspectiva
burocraacutetica e cartorial em que a ecircnfase recai nas funccedilotildees tradicionais de pessoal
para uma perspectiva de criaccedilatildeo de valor enfatizando a implementaccedilatildeo da
estrateacutegia e desdobrando-a de forma adequada em todos os niacuteveis da estrutura
organizacional Em paralelo esses especialistas devem desenvolver um sistema de
avaliaccedilatildeo inovador que demonstre a influecircncia do RH nos processos de gestatildeo
organizacional com indicadores de interesse para os gerentes de linha focados na
rentabilidade da empresa e no valor agregado para os acionistas (BECKER
HUSELID ULRICH 2001)
Apesar das teorias contemporacircneas de gestatildeo de pessoas indicarem para a
necessidade de se alinhar as accedilotildees em recursos humanos com as poliacuteticas e
estrateacutegias empresariais na praacutetica verifica-se que a aacuterea de recursos humanos em
grande parte das empresas ainda encontra-se em fase de transiccedilatildeo do tradicional
departamento de pessoas que segundo Ulrich (2003) eacute frequentemente ineficaz
incompetente e dispendioso para uma aacuterea mais estrateacutegica em recursos humanos
Sabe-se da importacircncia de haver uma aacuterea mais estrateacutegica de recursos
humanos nas empresas que agregue resultados para as mesmas e possibilite a
melhoria da qualidade de vida das pessoas no ambiente de trabalho (ULRICH
2003) entretanto ainda existem realidades organizacionais que atuam contra as
estrateacutegias e a favor da busca apenas da eficaacutecia operacional o que eacute insipiente
para o alcance da vantagem competitiva em um mundo globalizado (PORTER
2003)
13
Essas questotildees satildeo fundamentais para compreender a mudanccedila e a
ampliaccedilatildeo do foco do RH de uma funccedilatildeo administrativa tradicional para uma funccedilatildeo
estrateacutegica mais abrangente O fato de que a principal fonte de produccedilatildeo migrou do
capital fiacutesico para o capital intelectual colocou os gestores de RH em uma situaccedilatildeo
delicada quanto agrave demonstraccedilatildeo de como exatamente se cria valor para as
empresas com a gestatildeo de pessoas (BECKER HUSELID ULRICH 2001)
Apesar do quadro apresentado jaacute se reconhece a capacidade de agregaccedilatildeo
de valor dessa funccedilatildeo O desafio maior consiste em atuar como parceiro estrateacutegico
na gestatildeo do negoacutecio ou seja no desenvolvimento de um modelo de gestatildeo de
pessoas definindo estrateacutegias e accedilotildees para posteriormente mensuraacute-las buscando
avaliar se essas trouxeram de fato contribuiccedilotildees para o incremento da
competitividade e da capacidade da empresa de lidar com desafios vindouros
(ULRICH 1998 BECKER HUSELID ULRICH 2001)
23 Mensuraccedilatildeo de Desempenho em Gestatildeo de Pessoas
A questatildeo da mensuraccedilatildeo de indicadores de desempenho em Gestatildeo de
Pessoas tem sido um dos desafios experimentados pelos especialistas e pelas
empresas em razatildeo da dificuldade de isolar variaacuteveis que permitam afirmar que
determinado resultado dependeu de accedilotildees de gestatildeo de pessoas ou de accedilotildees
decorrentes das estrateacutegias econocircmicas e comerciais da empresa
Parte dessa dificuldade pode ser creditada agrave insuficiente compreensatildeo do
papel da aacuterea pelos decisores estrateacutegicos e parte se deve aos proacuteprios
profissionais da aacuterea ainda pouco afetos agrave consideraccedilatildeo da funccedilatildeo como um campo
disciplinar dotado de um eixo teoacuterico-conceitual caracterizado por ferramentas de
diferentes matrizes que podem se integrar aos objetivos e mapas estrateacutegicos da
empresa
O fato de o impacto do RH sobre a estrateacutegia da empresa ser de difiacutecil
visualizaccedilatildeo o converte em principal fonte de potencial competitivo sustentaacutevel
ldquoAtivos estrateacutegicos mantecircm afiado o trunfo competitivo das empresas durante muito
tempo mas por definiccedilatildeo satildeo de difiacutecil imitaccedilatildeordquo (BECKER HUSELID ULRICH
2001 p 16) Assim a iniciativa mais poderosa dos profissionais de RH para garantir
sua contribuiccedilatildeo estrateacutegica eacute o desenvolvimento de um sistema de mensuraccedilatildeo de
14
desempenho que demonstre o impacto da aacuterea de RH nos demais setores da
organizaccedilatildeo bem como no desempenho global da organizaccedilatildeo
Esse sistema de mensuraccedilatildeo precisa focar o modo como a aacuterea de Recursos
Humanos pode desempenhar um papel central na implementaccedilatildeo da estrateacutegia da
organizaccedilatildeo Natildeo obstante com uma arquitetura de RH adequada os tomadores de
decisatildeo seratildeo capazes de compreender como as pessoas criam valor e como medir
o processo de criaccedilatildeo de valor
Segundo Kaplan e Norton (2004) apoacutes a organizaccedilatildeo desenvolver sua
estrateacutegia e sua proposta de valor para os clientes cada unidade de apoio deve
elaborar seu planejamento de longo prazo de maneira alinhada com o planejamento
institucional A proposta de valor da organizaccedilatildeo exige que a aacuterea de gestatildeo de
pessoas crie sinergias por meio do desenvolvimento de novos programas de
recrutamento treinamento retenccedilatildeo e compartilhamento de pessoal-chave de modo
a assegurar o alinhamento dos colaboradores pilar sustentador dos resultados da
organizaccedilatildeo com a estrateacutegia organizacional
Uma breve apreciaccedilatildeo dos principais estudos que vecircm sendo conduzidos
para se tentar mensurar e avaliar a contribuiccedilatildeo das accedilotildees da gestatildeo de pessoas
nos resultados organizacionais revela empenhos no sentido de medir
quantitativamente a contribuiccedilatildeo das poliacuteticas e praacuteticas de gestatildeo de pessoas sobre
os resultados da organizaccedilatildeo (ULRICH 1998 FITZ-ENZ 2001 BECKER HUSELID
ULRICH 2001)
Com relaccedilatildeo aos objetivos os estudos se caracterizam por trazer propostas
de mensuraccedilatildeo quantitativa da contribuiccedilatildeo do RH para o resultado empresarial de
uma organizaccedilatildeo especiacutefica Esses autores vecircm seguindo a tendecircncia de utilizaccedilatildeo
do padratildeo de referecircncia do Balanced Scorecard proposto por Kaplan e Norton
(1997)
Oliveira Albuquerque e Muritiba (2003) salientam que os resultados desses
estudos podem ser divergentes e que haacute seacuterias dificuldades de natureza
metodoloacutegica o que vem dificultando a construccedilatildeo de um corpo cumulativo de
conhecimento nesse tema A dificuldade reside na existecircncia de importantes
variaacuteveis intervenientes entre sistemas de RH e performance empresarial
De acordo com Becker Huselid e Ulrich (2001) a mensuraccedilatildeo do
desempenho de recursos humanos quando bem elaborada exerce papel essencial
no posicionamento da aacuterea de RH na organizaccedilatildeo inclusive quanto a sua proacutepria
15
credibilidade Do mesmo modo influencia a capacidade da organizaccedilatildeo de
capitalizar as atividades de recursos humanos como ativo estrateacutegico Ao mesmo
tempo fornece feedback uacutetil para a avaliaccedilatildeo da atual estrateacutegia de RH e para a
previsatildeo do impacto de futuras decisotildees e proporciona justificativas vaacutelidas e
sistemaacuteticas para as decisotildees sobre alocaccedilatildeo de recursos
Segundo os mesmos autores o primeiro fator decisivo para se ter um bom
sistema de mensuraccedilatildeo em RH eacute a seleccedilatildeo de indicadores relevantes que tenham
relaccedilatildeo com a estrateacutegia da empresa e com sua cadeia de valor Precisam ser
medidas as variaacuteveis de recursos humanos que com o tempo influenciem outras
variaacuteveis de processos relevantes para a satisfaccedilatildeo de clientes ou de forma mais
direta para o faturamento ou para o resultado da empresa Desta forma as
variaacuteveis selecionadas para serem medidas revelariam a maneira pela qual RH cria
valor para a empresa
Esse tipo de meacutetrica eacute uacutetil natildeo soacute para a melhoria no processo decisoacuterio de
RH mas tambeacutem para possibilitar ao RH ter condiccedilotildees de reivindicar com
legitimidade recursos financeiros para realizar seus investimentos uma vez que
consegue demonstrar como contribui para o sucesso financeiro do negoacutecio
Para os autores o indicador deve ser expresso em unidades numeacutericas com
significado intriacutenseco quanto ao desempenho (como por exemplo unidades
monetaacuterias) O tipo de mensuraccedilatildeo ideal fornece respostas a perguntas do tipo ldquoem
quanto teremos de mudar X a fim de atingir nossa meta de mudanccedila em Yrdquo
Para tanto ao se analisar o turnover de uma empresa por exemplo deve-se
procurar compreender quanto agrave variaccedilatildeo de um ponto percentual deste iacutendice
aumenta o custo da empresa em termos monetaacuterios Assim a mensuraccedilatildeo de
relaccedilotildees no caso entre turnover e custos da empresa e natildeo somente do niacutevel da
variaacutevel no caso o turnover daacute significado aos niacuteveis em si e agraves mudanccedilas
potenciais nesses niacuteveis
Seguindo este raciociacutenio os autores sugerem que sejam medidas relaccedilotildees
causais entre as variaacuteveis de recursos humanos e outras meacutetricas relacionadas ao
desempenho do negoacutecio Essas relaccedilotildees no entanto satildeo especiacuteficas de empresa
para empresa Para estabelecer tais relaccedilotildees causais sugere-se que inicialmente
devem ser elucidados os constructos do processo de criaccedilatildeo de valor da
organizaccedilatildeo Uma maneira de se realizar esta atividade eacute por meio da construccedilatildeo
das cadeias de causa-e-efeito propostas pelo Balanced Scorecard Posteriormente
16
eacute necessaacuterio para cada noacute da cadeia determinar indicadores relevantes e
pertinentes
24 Balanced Scorecard em Gestatildeo de Pessoas
A ferramenta de gestatildeo denominada Balanced Scorecard (BSC) foi
desenvolvida pelos autores Robert S Kaplan e David P Norton em 1992 com o
intuito de se criar uma ferramenta que pudesse refletir o equiliacutebrio entre objetivos de
curto prazo e longo prazo entre medidas financeiras e natildeo-financeiras entre
indicadores de tendecircncias e ocorrecircncias e entre as perspectivas interna e externa de
desempenho
Este instrumento tornou-se um processo gerencial que possibilita natildeo apenas
mensurar resultados estrateacutegicos mas identificar e ilustrar a cadeia de relaccedilotildees de
causa e efeito por meio de mapas estrateacutegicos e tambeacutem dar foco e alinhamento agrave
estrateacutegia organizacional (KAPLAN NORTON 2004) Essa loacutegica orienta a
definiccedilatildeo dos resultados relevantes para a gestatildeo de pessoas
As maiores vantagens apresentadas pelo Balance Scorecard em relaccedilatildeo a
outras metodologias de gerenciamento satildeo a estruturaccedilatildeo de objetivos estrateacutegicos
e seus respectivos indicadores em perspectivas ou dimensotildees e a construccedilatildeo do
relacionamento entre esses objetivos por intermeacutedio de relaccedilotildees de causa-e-efeito
Os objetivos centrais do Balanced Scorecard segundo Kaplan e Norton (1997)
satildeo esclarecer e traduzir a visatildeo e a estrateacutegia comunicar e associar objetivos e
medidas estrateacutegicas planejar estabelecer metas e alinhar iniciativas estrateacutegicas
melhorar o feedback e o aprendizado estrateacutegico
O Balance Scorecard eacute um sistema de gestatildeo que possibilita a
implementaccedilatildeo da estrateacutegia mantendo-a como referencial central no
gerenciamento da organizaccedilatildeo Compreende a traduccedilatildeo da visatildeo e da estrateacutegia de
uma organizaccedilatildeo em um conjunto integrado de objetivos e indicadores que formam
a base para um sistema de gerenciamento estrateacutegico e de comunicaccedilatildeo
O Balanced Scorecard traduz a missatildeo e a estrateacutegia em objetivos e
iniciativas organizados segundo diferentes perspectivas Satildeo ldquopontos de vistardquo
referentes ao negoacutecio e que representam os fatores-chave para uma visatildeo ampliada
da organizaccedilatildeo Cada perspectiva engloba um conjunto de objetivos estrateacutegicos
que retrata as principais oportunidades de melhoria a serem aproveitadas e
17
problemas a serem enfrentados de modo a maximizar o cumprimento da missatildeo e o
alcance da visatildeo de futuro da organizaccedilatildeo As perspectivas quando vistas em
conjunto permitem uma visatildeo loacutegica estruturada e completa da estrateacutegia
institucional
Segundo Kaplan e Norton (1997) os objetivos e medidas devem focalizar o
desempenho organizacional sob quatro perspectivas baacutesicas financeira do cliente
dos processos internos e do aprendizado e crescimento
A perspectiva financeira tem como objetivo mostrar se as escolhas
estrateacutegicas implementadas por uma organizaccedilatildeo estatildeo contribuindo para a
elevaccedilatildeo do valor de mercado da empresa para a geraccedilatildeo de valor econocircmico e
propiciando aumento da riqueza dos acionistas e demais stakeholder (HERRERO
2005) A grande maioria das organizaccedilotildees tem como atividade tradicional a anaacutelise
de indicadores financeiros seja para atender os requisitos legais fiscais dos
proprietaacuterios ou dos acionistas seja para simples controle administrativo A anaacutelise
dessas medidas financeiras indica se a estrateacutegia da empresa sua implementaccedilatildeo e
execuccedilatildeo estatildeo contribuindo para a melhoria dos resultados da organizaccedilatildeo
A perspectiva do cliente salienta que conhecer os clientes eacute fundamental
para uma estrateacutegia organizacional que tenha como principal foco a satisfaccedilatildeo e a
retenccedilatildeo dos clientes e requer muito mais do que uma simples pesquisa
convencional perioacutedica Exige ouvir com atenccedilatildeo os clientes conhececirc-los a ponto de
saber do que gostam se os produtos que estatildeo sendo ofertados atendem ou natildeo
suas necessidades se os serviccedilos de apoio estatildeo adequados ou natildeo De acordo
com Campos (1998) as preocupaccedilotildees dos clientes normalmente recaem nas
seguintes categorias tempo qualidade desempenho e serviccedilo e custo Para que o
Balanced Scorecard funcione as organizaccedilotildees devem estabelecer objetivos para as
categorias anteriormente citadas e traduzir estes objetivos em medidas especiacuteficas
Aleacutem disso as empresas devem estar atentas ao custo de seus produtos mesmo
sabendo que o preccedilo eacute apenas um dos componentes do custo incorrido pelos
clientes na negociaccedilatildeo com seus fornecedores
A perspectiva dos processos internos da empresa busca traduzir as
medidas de satisfaccedilatildeo dos clientes e medidas financeiras em dados que mostrem o
que as organizaccedilotildees precisam fazer internamente para atender as expectativas de
seus clientes e acionistas De acordo com Campos (1998) a excelecircncia de
desempenho percebida pelos clientes eacute resultado dos processos decisotildees e accedilotildees
18
que ocorrem dentro da organizaccedilatildeo As necessidades dos clientes e as metas
financeiras estabelecidas norteiam os processos internos que a empresa precisa ter
para satisfazecirc-las As empresas precisam definir os processos e as competecircncias
que precisam superar e especificar medidas adequadas para avaliar se o objetivo
estaacute sendo atingido
A perspectiva do aprendizado e crescimento esta relacionada com a
necessidade de aprimorar e criar valor Vale discorrer mais detalhadamente sobre
ela porque engloba a gestatildeo de pessoas Esta perspectiva identifica os ativos
intangiacuteveis que satildeo mais importantes para a estrateacutegia da organizaccedilatildeo e a infra-
estrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria a longo
prazo
Conforme afirma Kaplan e Norton (2001) a capacidade de uma empresa para
inovar aperfeiccediloar e aprender vincula-se diretamente com o valor da organizaccedilatildeo
Apenas mediante a capacidade de lanccedilar novos produtos criar mais valor para os
clientes e melhorar as deficiecircncias operacionais constantemente uma empresa
pode penetrar em novos mercados e melhorar seu faturamento e as suas margens
de lucro
Segundo Campos (1998) um indicador de desempenho precisa enfatizar a
importacircncia de investir em infra-estrutura (pessoal sistemas e procedimentos) sem
a qual as aacutereas tradicionais de investimento (novos equipamentos pesquisa e
desenvolvimento de novos produtos) natildeo seriam suficientes por si soacute
Dentro deste contexto a perspectiva de aprendizado e crescimento tem por
objetivo avaliar qual eacute o valor do executivo e do colaborador para a empresa em trecircs
niacuteveis de contribuiccedilatildeo como indiviacuteduo como membro de uma equipe de trabalho ou
como algueacutem integrado na cultura organizacional
Herrero (2005) entende que eacute preciso verificar se o trabalho realizado pelos
funcionaacuterios da organizaccedilatildeo estaacute permitindo a aprendizagem e a criaccedilatildeo de novos
conhecimentos que se traduzidos em competecircncias essenciais estaratildeo
contribuindo para a criaccedilatildeo de valor para os stakeholders
De acordo com Edvinsson e Malone (1998) o valor de mercado de uma
empresa eacute igual ao capital financeiro mais o capital intelectual que por sua vez eacute
desdobrado em capital estrutural e capital humano O capital intelectual eacute formado
pelo capital humano toda capacidade conhecimento habilidade e experiecircncias
individuais dos colaboradores de uma empresa aleacutem da criatividade e inovaccedilatildeo
19
organizacionais capital estrutural a qualidade e o alcance dos sistemas
informatizados a imagem da empresa os bancos de dados exatos os conceitos
organizacionais patentes marcas registradas direitos autorais e a documentaccedilatildeo
capital de clientes o relacionamento com os clientes
O atual modelo econocircmico pode ser o marco de uma nova era de ouro para a
aacuterea e funccedilatildeo de RH uma vez que salienta a importacircncia dos ativos intangiacuteveis O
potencial estrateacutegico emergente dos recursos humanos gira em torno da funccedilatildeo
cada vez mais central dos recursos intangiacuteveis e do capital intelectual na nova
economia (BECKER HUSELID ULRICH 2001)
Para que os funcionaacuterios possam desempenhar suas atividades com eficaacutecia
num ambiente competitivo satildeo necessaacuterios sistemas de informaccedilatildeo capazes de
fornecer informaccedilotildees precisas sobre os clientes sobre os processos internos e
sobre as consequumlecircncias financeiras de suas decisotildees
Segundo Kaplan e Norton (1997) motivaccedilatildeo empowerment e alinhamento
satildeo indispensaacuteveis Motivar os funcionaacuterios para agirem alinhados com as
estrateacutegias da organizaccedilatildeo eacute imprescindiacutevel para o alcance dos resultados
estabelecidos pela empresa Uma das formas de promover um ambiente de
funcionaacuterios motivados seria incentivaacute-los a dar sugestotildees sobre como reduzir
custos melhorar a qualidade o tempo e o desempenho dos processos internos
para melhor satisfazer os clientes e sempre que possiacutevel implementaacute-las
De acordo com o modelo proposto por Becker Huselid e Ulrich (2001) o
processo do scorecard de RH tem iniacutecio com um trabalho de equipe dos liacutederes
seniores de RH para definir com clareza a estrateacutegia de negoacutecios (traduzir a
estrateacutegia de sua unidade de negoacutecios em objetivos estrateacutegicos especiacuteficos)
desenvolver um argumento de negoacutecios para RH como ativo estrateacutegico (por que e
como RH eacute capaz de respaldar a estrateacutegia e qual a influecircncia crucial de RH sobre a
implementaccedilatildeo da estrateacutegia e sobre o papel dos sistemas de mensuraccedilatildeo
orientados para a estrateacutegia) criar um mapa estrateacutegico para representar a cadeia
de valor empresa (hipoacuteteses ou previsotildees sobre os processos organizacionais que
impulsionam o desempenho da empresa) identificar os produtos de RH dentro do
mapa estrateacutegico (vetores de desempenho de RH e capacitadores de RH) alinhar a
arquitetura de RH com os produtos de RH (como os componentes do sistema de RH
encaixam-se entre si e como sistema de RH alinha-se com os demais elementos de
cadeia de valor da empresa) projetar o sistema de mensuraccedilatildeo estrateacutegico e
20
implementar a gestatildeo por mensuraccedilatildeo (desenvolvimento de indicadores vaacutelidos para
os produtos de RH)
O Scorecard de RH possibilita gerenciar RH como ativo estrateacutegico e
demonstrar a contribuiccedilatildeo de RH para o sucesso financeiro da empresa Se bem
concebido conduz o raciociacutenio aos principais produtos de recursos humanos que
alavancaratildeo o papel de RH na estrateacutegia geral da empresa ao Sistema de Trabalho
de Alto Desempenho a extensatildeo em que o Sistema de Trabalho de Alto
Desempenho estaacute alinhado com a estrateacutegia da empresa e a eficiecircncia com que
geram tais produtos (BECKER HUSELID ULRICH 2001)
Segundo Becker Huselid e Ulrich (2001) o Scorecard reforccedila a diferenciaccedilatildeo
entre rotinas e produtos de RH (rotinas natildeo exercem efeitos estrateacutegicos produtos
influenciam a implementaccedilatildeo da estrateacutegia) capacita para o controle de custos e
criaccedilatildeo de valor quantifica os indicadores antecedentes (Sistema de Trabalho de
Alto Desempenho e alinhamento do sistema de RH) avalia a contribuiccedilatildeo de RH
para a implementaccedilatildeo da estrateacutegia e para os resultados cria condiccedilotildees para que
os profissionais de RH efetivamente gerenciem suas responsabilidades estrateacutegicas
e encoraja a flexibilidade e a mudanccedila
A seguir satildeo conceituados os principais termos utilizados pelo Balanced
Scorecard mapa estrateacutegico temas estrateacutegicos objetivos estrateacutegicos relaccedilotildees de
causa-e-efeito indicadores metas e iniciativas estrateacutegicas
A implementaccedilatildeo da estrateacutegia exige que os funcionaacuterios estejam conectados
e comprometidos com o referencial estrateacutegico organizacional Para garantir tal
alinhamento a organizaccedilatildeo deve dispor de um processo de comunicaccedilatildeo eficaz que
demonstre a forma pela qual as accedilotildees da organizaccedilatildeo se convertem em resultados
que maximizam o cumprimento da missatildeo Para tanto constroacutei-se um mapa estrateacutegico ferramenta que apresenta de forma loacutegica e estruturada a estrateacutegia
da organizaccedilatildeo O mapa aponta por intermeacutedio de conjunto de objetivos
estrateacutegicos balanceados em diversas perspectivas interligados por relaccedilotildees de
causa-e-efeito e gerenciados por indicadores a forma pela qual ativos intangiacuteveis da
organizaccedilatildeo produzem resultados tangiacuteveis
O mapa estrateacutegico transcreve a missatildeo a visatildeo e a estrateacutegia da
organizaccedilatildeo em conjunto abrangente de objetivos que direcionam o comportamento
e o desempenho organizacionais A traduccedilatildeo da estrateacutegia por meio dessa
ferramenta cria referencial comum de faacutecil compreensatildeo para os funcionaacuterios
21
proporcionando a clara percepccedilatildeo de como as atividades de cada um estatildeo ligadas
aos objetivos gerais da organizaccedilatildeo possibilitando desse modo o trabalho
coordenado e colaborativo em prol das metas traccediladas
Assim os propoacutesitos do mapa estrateacutegico satildeo definir e comunicar de modo
claro e transparente a todos os niacuteveis da organizaccedilatildeo o foco e a estrateacutegia de
atuaccedilatildeo escolhidos a forma como as accedilotildees impactam no alcance dos resultados
desejados subsidiar a alocaccedilatildeo de esforccedilos e evitar a dispersatildeo de accedilotildees e de
recursos
Os temas estrateacutegicos satildeo conjuntos de objetivos relacionados a um mesmo
assunto ou com relaccedilotildees de causa-e-efeito muito fortes Satildeo os pilares da
estrateacutegia pois em regra contemplam uma seacuterie de objetivos com suas relaccedilotildees de
causa-e-efeito que forma uma hipoacutetese estrateacutegica Os objetivos estrateacutegicos satildeo os fins a serem perseguidos pela organizaccedilatildeo
para o cumprimento de sua missatildeo institucional e o alcance de sua visatildeo de futuro
Constituem elo entre as diretrizes de uma instituiccedilatildeo e seu referencial estrateacutegico
Traduzem consideradas as demandas e expectativas dos clientes os desafios a
serem enfrentados pela organizaccedilatildeo num determinado periacuteodo Segundo a
metodologia do BSC os objetivos estrateacutegicos encontram-se distribuiacutedos pelas
perspectivas definidas no mapa estrateacutegico da organizaccedilatildeo
A estrateacutegia pode ser definida tambeacutem como agrupamento de hipoacuteteses sobre
causas e efeitos sobre como um objetivo impacta no alcance de outro Segundo
esse prisma o sistema de mediccedilatildeo deve tornar expliacutecitas as relaccedilotildees (hipoacuteteses)
entre os objetivos nas vaacuterias perspectivas para que elas possam ser gerenciadas e
validadas Desse modo a cadeia de causa-e-efeito deve permear todas as
perspectivas do mapa estrateacutegico As relaccedilotildees de causa-e-efeito representam a
correlaccedilatildeo causal existente entre os objetivos listados no mapa estrateacutegico da
organizaccedilatildeo e demonstram como um objetivo eacute impactado por outro Segundo
Kaplan e Norton (1997) um painel de desempenho bem elaborado deveraacute contar a
histoacuteria da estrateacutegia da organizaccedilatildeo identificando e tornando expliacutecita a sequumlecircncia
de hipoacuteteses sobre as relaccedilotildees de causa-e-efeito entre os elementos do mapa
estrateacutegico Todo objetivo indicador iniciativa e accedilatildeo deve ser um elemento
integrante da cadeia de relaccedilotildees de causa-e-efeito que comunica o significado da
estrateacutegia da organizaccedilatildeo
22
O Balanced Scorecard cria uma estrutura uma linguagem proacutepria para
comunicar a missatildeo e a estrateacutegia e utiliza indicadores para informar aos
colaboradores sobre os pontos do sucesso atual e futuro
Os indicadores de desempenho satildeo padrotildees utilizados para avaliar e
comunicar um desempenho alcanccedilado frente a um resultado esperado Mostram a
situaccedilatildeo relativa de um determinado item considerado relevante em funccedilatildeo do que
lhe eacute possiacutevel estabelecer orientando a tomada de decisatildeo as accedilotildees e as
atividades Possuem sempre unidades de medidas associadas a exemplo de
quantidade percentual dias etc
Os indicadores podem ser de resultado ou de tendecircncia Indicadores de
resultado medem se os objetivos foram alcanccedilados apoacutes um periacuteodo de tempo
suficiente para confirmar seus efeitos Satildeo medidores do desempenho da
organizaccedilatildeo no que se refere a um determinado objetivo estrateacutegico ao final de um
periacuteodo ou atividade refletindo sucessos ou insucessos do passado e natildeo
atividades e decisotildees atuais Esses indicadores satildeo objetivos facilmente coletados
e geralmente tratam-se de um padratildeo utilizado por organizaccedilotildees de um mesmo
setor de atuaccedilatildeo
Jaacute os indicadores de tendecircncia medem os meios as accedilotildees e as causas antes
do efeito se confirmar Medem os processos e as atividades que compotildeem o
caminho estrateacutegico escolhido pela organizaccedilatildeo para atingir o resultado esperado
Permite que as organizaccedilotildees ajustem os comportamentos ao desempenho e satildeo
mais preditivos por natureza Estes indicadores direcionam para uma conclusatildeo
mas natildeo satildeo conclusivos por si soacute e geralmente satildeo difiacuteceis de serem coletados
Satildeo normalmente atribuiacutedos a objetivos estrateacutegicos das perspectivas de processos
internos ou de pessoas e inovaccedilatildeo
Destaca-se por fim que pelo fato de manifestarem performance de
determinada aacuterea ou atividade os indicadores induzem comportamentos gerenciais
da equipe e individuais
Para medir o sucesso no alcance dos objetivos aleacutem da definiccedilatildeo dos
indicadores eacute preciso estabelecer metas de desempenho a serem alcanccediladas As
metas representam os niacuteveis de desempenho ou de melhoria requeridos para o
alcance de um objetivo estrateacutegico servindo como viacutenculo entre este e os
colaboradores da organizaccedilatildeo As metas satildeo estabelecidas em unidades especiacuteficas
(moeda nuacutemero percentual) e estatildeo vinculadas aos indicadores Devem incluir
23
periodicidade (anual semestral mensal) As metas devem orientar o comportamento
esperado do negoacutecio Em essecircncia satildeo valores atribuiacutedos a indicadores que
representam padratildeo de sucesso e indicam resultados a serem alcanccedilados
As iniciativas estrateacutegicas podem ser definidas como o agrupamento de
accedilotildees necessaacuterias ao alcance dos objetivos estrateacutegicos e ao preenchimento das
lacunas de desempenho existentes entre a performance atual e as metas futuras
Frequumlentemente satildeo projetos e programas enfim accedilotildees de caraacuteter estrateacutegico Elas
se diferenciam dos objetivos estrateacutegicos e da rotina organizacional por serem mais
especiacuteficas por terem comeccedilo e fim predeterminados e por terem pessoas ou
equipes alocados para a sua execuccedilatildeo bem como verba preestabelecida se
necessaacuterio Muitas iniciativas quando executadas em conjunto podem contribuir
para o alcance de um ou mais objetivos estrateacutegicos Permitem que a organizaccedilatildeo
se desloque do estado atual em direccedilatildeo ao alcance de suas metas
Uma vez que o presente trabalho objetiva avaliar os indicadores de
desempenho em gestatildeo de pessoas utilizados por uma organizaccedilatildeo puacuteblica faz-se
necessaacuterio inscrever o tema de forma sinteacutetica e simplificada no contexto dos
princiacutepios gerais que regem a administraccedilatildeo puacuteblica bem como nas peculiaridades
da gestatildeo de pessoas no serviccedilo puacuteblico
25 Visatildeo Histoacuterica da Administraccedilatildeo Puacuteblica no Brasil
Ainda na segunda metade do seacuteculo XIX o Estado brasileiro era marcado
pelo patrimonialismo liberal claacutessico devido a sua pouca influecircncia na ordem
economia e social O Estado funcionava como sendo uma extensatildeo do poder do
soberano aproximando-se muito do estilo de administraccedilatildeo dos estados totalitaacuterios
onde natildeo se sabe ao certo o que separa o patrimocircnio do ditador ou de um
predominante do patrimocircnio nacional As regras da administraccedilatildeo puacuteblica
aconteceram em razatildeo da vontade do soberano aiacute englobada a vontade do Estado
natildeo havendo preocupaccedilatildeo com o bem estar social
A partir da deacutecada de 30 tem-se um Estado autoritaacuterio caracterizado por uma
significativa centralizaccedilatildeo do poder poliacutetico na esfera do executivo que assume o
processo de modernizaccedilatildeo e industrializaccedilatildeo do paiacutes O Estado soacute vem passar por
uma profunda transformaccedilatildeo com o iniacutecio da aceleraccedilatildeo do processo de
industrializaccedilatildeo aparecendo entatildeo o Estado intervencionista que passa a fomentar
24
o crescimento econocircmico A partir da Constituiccedilatildeo de 1934 ateacute o final dos anos 60
predominou um modelo claacutessico de administraccedilatildeo puacuteblica burocraacutetica onde a
administraccedilatildeo puacuteblica brasileira incorporou de forma intensa a racionalidade em
suas organizaccedilotildees burocraacuteticas atraveacutes da criaccedilatildeo de um conjunto de normas e
legislaccedilotildees que passaram a vigorar Pode-se concluir que com o fim do Impeacuterio e o
iniacutecio da Repuacuteblica tendo o paiacutes passado por mudanccedilas e evoluiacutedo para um sistema
de governo que propunha implantar no Brasil uma democracia surge aos poucos agrave
necessidade de uma maacutequina puacuteblica mais eficiente e eficaz com fins de atingir um
novo padratildeo de desenvolvimento natildeo sendo mais concebiacutevel que se perpetuassem
as praacuteticas patrimonialistas fazendo-se necessaacuterio partir para a implantaccedilatildeo de um
novo modelo que atendesse agraves novas demandas (MENDES 1998 GRANJEIRO
2005)
No final dos anos 70 e durante os anos 80 o Brasil como outros paiacuteses do
mundo passou por sucessivas crises e dificuldades econocircmicas o que culminou em
certa predominacircncia a racionalidade loacutegica da economicidade nos processos de
modernizaccedilatildeo administrativa colocando em questionamento a forma tradicional de
organizaccedilatildeo e gestatildeo governamental a partir do esgotamento do modelo burocraacutetico
de administraccedilatildeo puacuteblica vigente (PIMENTA 1998 MARINI 2002)
Com o esgotamento do regime autoritaacuterio na segunda metade da deacutecada de
1980 pressionado pelas crescentes demandas por participaccedilatildeo poliacutetica nos vaacuterios
segmentos da sociedade o que resultou no advento do novo texto constitucional em
1988 tornaram-se incompatiacuteveis as ideacuteias consolidadas no periacuteodo autoritaacuterio
fazendo-se necessaacuterio a implantaccedilatildeo de um novo aparelho administrativo mais aacutegil
e eficiente capaz de suprir as crescentes demandas sociais
Em 1985 atraveacutes do projeto de reforma instituiacutedo com o Decreto nordm 91309
percebe-se a preocupaccedilatildeo em se restabelecer no paiacutes a participaccedilatildeo da sociedade
na vida poliacutetica e consequumlentemente o retorno da democracia Percebe-se
tambeacutem a preocupaccedilatildeo em moderniza-se o aparelho administrativo do Estado
buscando assim uma estrutura mais eficiente e capaz de suprir as novas demandas
da sociedade Satildeo dados os primeiros passos na implantaccedilatildeo de um modelo
gerencialista de administraccedilatildeo puacuteblica com ecircnfase na eficiecircncia da administraccedilatildeo
qualidade dos serviccedilos prestados e necessidades vitais da coletividade Pretendia-
se com isto privilegiar uma maior descentralizaccedilatildeo administrativa (MENDES
TEIXEIRA 2000)
25
De acordo com Mendes e Teixeira (2000) esse modelo gerencialista traz em
sua essecircncia o ldquoempreendedorismordquo como propulsor das mudanccedilas buscando-se
inovaccedilotildees gerenciais e incentivos agrave realizaccedilatildeo de parcerias entre o setor puacuteblico e o
privado Dessa forma esses autores apresentam algumas concepccedilotildees advindas do
novo modelo como por exemplo a tentativa do governo em frear os gastos com
pessoal privatizaccedilatildeo de instituiccedilotildees governamentais desenvolvimento da
automaccedilatildeo com o surgimento de novas tecnologias na produccedilatildeo e distribuiccedilatildeo do
serviccedilo puacuteblico e o desenvolvimento de uma agenda internacional pregando novas
formas de gerenciamento e cooperaccedilatildeo intergovernamental
O crescimento populacional e a mudanccedila na disposiccedilatildeo demograacutefica eacute mais
um fator que afeta diretamente o Estado e exige um reordenamento de algumas
poliacuteticas governamentais uma vez que o envelhecimento da populaccedilatildeo acarreta um
aumento da demanda por serviccedilos sociais e puacuteblicos Esse fenocircmeno eacute apontado
como sendo uma razatildeo de natureza social Por outro lado os autores relacionam as
ideacuteias sobre o papel do Estado e das poliacuteticas puacuteblicas com os aspectos econocircmicos
e sociais como sendo um lsquoprodutorsquo de natureza poliacutetica
Verifica-se que em razatildeo das novas demandas surgidas atraveacutes do
crescimento populacional mudanccedilas na estrutura demograacutefica aparecimento de
novas tecnologias aliadas por outro lado agrave falta de crescimento econocircmico do
Estado foram os principais fatores responsaacuteveis pelo surgimento do modelo
gerencialista que vem a tona como o novo paradigma (MARINI 2002 MENDES
TEIXEIRA 2000 KEINERT 2000 ROSEMBERG OHAYON 2002) que objetiva
superar as deficiecircncias natildeo mais suportadas pela velha forma burocraacutetica de se
administrar o setor puacuteblico
26 Gestatildeo de Pessoas no Setor Puacuteblico
A maior parte dos estudos na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas tem como foco de
pesquisa as organizaccedilotildees do setor privado da economia Satildeo poucos os estudos
que se voltam a conhecer essas relaccedilotildees no acircmbito do setor puacuteblico
A Gestatildeo de Pessoas no setor puacuteblico possui algumas particularidades que
satildeo oriundas da proacutepria natureza das organizaccedilotildees que compotildeem esse setor Uma
organizaccedilatildeo do setor puacuteblico difere em muito de uma organizaccedilatildeo do setor privado
Algumas das diferenccedilas entre esses dois tipos de organizaccedilatildeo satildeo a finalidade os
26
meios utilizados para recrutamento seleccedilatildeo e contrataccedilatildeo as poliacuteticas de
remuneraccedilatildeo os meacutetodos de avaliaccedilatildeo de desempenho entre outras Dessa forma
quando se fala em Gestatildeo de Pessoas no setor puacuteblico faz-se necessaacuterio atentar
para uma realidade diversa daquela jaacute consagrada nas organizaccedilotildees privadas
No que diz respeito agrave finalidade pode-se dizer que as empresas do setor
privado visam aumentar os lucros e as organizaccedilotildees do setor puacuteblico visam melhorar
a prestaccedilatildeo de serviccedilos a sociedade Essa diferenccedila representa um distanciamento
significativo da abordagem de recursos humanos para esses dois setores Olivier
(2001) salienta que existe uma grande dificuldade em se adotar novas teacutecnicas de
gestatildeo de pessoas no setor puacuteblico o que resulta numa defasagem do setor em
relaccedilatildeo agrave evoluccedilatildeo do mercado e agraves mudanccedilas de paradigmas de recursos
humanos
Na iniciativa privada a aacuterea de recursos humanos vem lutando para obter uma
posiccedilatildeo de destaque onde consiga participar efetivamente do planejamento
estrateacutegico da organizaccedilatildeo e assim melhor direcionar suas poliacuteticas No setor
puacuteblico o problema eacute mais complexo em razatildeo das organizaccedilotildees natildeo possuiacuterem na
grande maioria departamentos estruturados voltados agrave gestatildeo de recursos
humanos Segundo Farias e Gaetani (2002) o grande desafio do governo eacute formular
uma poliacutetica integrada e abrangente de recursos humanos de forma a conferir maior
organicidade e coesatildeo agrave administraccedilatildeo puacuteblica
A administraccedilatildeo puacuteblica parece admitir sua defasagem e com isso comeccedila a
desenvolver poliacuteticas que se alinhem agrave nova realidade temporal Prova disso eacute o
Plano Diretor do Governo do Brasil desenvolvido pelo Ministeacuterio da Administraccedilatildeo
Federal e Reforma do Estado (MARE 2002) que jaacute apresenta uma poliacutetica
abrangente de recursos humanos contemplando aspectos muacuteltiplos O que se
pretende eacute modernizar a administraccedilatildeo burocraacutetica atraveacutes de uma poliacutetica de
profissionalizaccedilatildeo do serviccedilo puacuteblico ou seja de uma poliacutetica de carreiras de
concursos puacuteblicos anuais de programas de educaccedilatildeo continuada permanente de
uma efetiva administraccedilatildeo salarial ao mesmo tempo em que se introduz no sistema
burocraacutetico uma cultura gerencial baseada na avaliaccedilatildeo de desempenho
O que parece faltar na gestatildeo de recursos humanos seja ela na iniciativa
privada ou na puacuteblica eacute uma representaccedilatildeo de cuacutepula que possa participar
efetivamente do planejamento estrateacutegico das organizaccedilotildees Isso estaacute mais proacuteximo
de acontecer nas empresas privadas que ao menos jaacute possuem departamentos
27
estruturados de recursos humanos embora atualmente possa se observar em
algumas empresas principalmente nas grandes uma opccedilatildeo pela terceirizaccedilatildeo
desse setor Por sua vez na grande maioria das organizaccedilotildees puacuteblicas isso ainda eacute
um desejo que parece distante Como afirma Pacheco (2002) as coordenaccedilotildees de
RH precisam rever sua postura tradicional que tendeu a considerar como seu
objetivo principal assegurar o bem-estar dos servidores
As transformaccedilotildees poliacuteticas econocircmicas e sociais da uacuteltima deacutecada do seacuteculo
XX estatildeo norteando a necessidade de repensar todos os caminhos e atitudes que
ficaram muitos anos enraizados Estas transformaccedilotildees levam agrave adoccedilatildeo de um novo
modelo institucional em que as organizaccedilotildees satildeo vistas como um conjunto poliacutetico
de accedilotildees integradas movimentadas por pessoas que exigem participaccedilatildeo
democracia e liberdade Quando se falas em poliacutetica de recursos humanos na
administraccedilatildeo puacuteblica usa-se o passado como um paralelo para mostrar o poacutelo
oposto ao que se deve posicionar nesta verdadeira luta de adaptaccedilatildeo do homem agraves
novas exigecircncias do mercado globalizado e competitivo
No universo da administraccedilatildeo puacuteblica a abordagem democraacutetica e a
dimensatildeo estrateacutegica do desenvolvimento de recursos humanos se relacionam de
imediato com as questotildees da representatividade e da legitimidade da accedilatildeo
governamental quando satildeo considerados aspectos como a decisatildeo sobre a coisa
puacuteblica ou a consequumlecircncia social do desempenho organizacional Seja pela natureza
das suas funccedilotildees seja pela sua proacutepria dimensatildeo o serviccedilo puacuteblico pode ser no
Brasil um estimulador da democracia na sociedade a depender da perspectiva que
oriente o seu desempenho A busca de aperfeiccediloamento da organizaccedilatildeo puacuteblica
atraveacutes da reforma administrativa natildeo deve ser orientada apenas pelos valores
sociais que devem definir o comportamento da organizaccedilatildeo no seu ambiente A
reforma administrativa natildeo deve se limitar a mudanccedila nos padrotildees de racionalidade
interna da organizaccedilatildeo mas sim estabelecer as condiccedilotildees organizacionais mais
adequadas ao entendimento das demandas do ambiente sobre a Administraccedilatildeo
Puacuteblica
Os valores baacutesicos que orientam o modelo de aprendizagem para uma
conduccedilatildeo democraacutetica da accedilatildeo governamental satildeo a dignidade social e a
participaccedilatildeo universal ou seja os indiviacuteduos natildeo devem ser meros objetos de
programas sociais preparados por especialistas para atender agraves necessidades por
estes identificadas por meio de exerciacutecios intelectuais significa ao contraacuterio
28
imprimir aos indiviacuteduos a condiccedilatildeo de atores participantes na identificaccedilatildeo da
situaccedilatildeo e nas decisotildees que provocam impacto sobre seus interesses
Orientado por valores democraacuteticos o desenvolvimento de recursos humanos
exercido na Administraccedilatildeo Puacuteblica deveraacute contribuir para a ampliaccedilatildeo dos pontos de
identidade entre esta e a sociedade brasileira posicionando a estrutura
administrativa governamental na sua adequada condiccedilatildeo de serviccedilo puacuteblico
A consciecircncia das inuacutemeras dificuldades inerentes agrave atuaccedilatildeo na
Administraccedilatildeo Puacuteblica Brasileira eacute algo em princiacutepio desmotivador O imobilismo
entretanto natildeo eacute nada condizente com uma concepccedilatildeo estrateacutegica e democraacutetica
sobre o desenvolvimento de recursos humanos Aos impasses e injunccedilotildees
sobrepotildee-se a crenccedila de que as pessoas devem estabelecer estrateacutegias sobre todos
os assuntos especialmente sobre aqueles que lhes afetam E esta talvez seja uma
chave para a criaccedilatildeo de uma ampla e vigorosa forccedila de aperfeiccediloamento da
Administraccedilatildeo Puacuteblica Brasileira
Frente ao exposto algumas instituiccedilotildees puacuteblicas tecircm buscado praacuteticas
gerenciais do setor privado entre elas o modelo do Balanced Scorecard
Kaplan e Norton (1997) reconhecem a possibilidade do Balanced Scorecard
melhorar a administraccedilatildeo de empresas puacuteblicas apesar da ferramenta ser
concebida para organizaccedilotildees lucrativas numa perspectiva econocircmico-financeira
Ainda que natildeo precisem gerar lucro as organizaccedilotildees puacuteblicas demandam cada vez
mais uma gestatildeo profissionalizada que lhes permita avaliar adequadamente a
utilizaccedilatildeo dos recursos aplicados no alcance de sua missatildeo especialmente porque
estes recursos satildeo oriundos de receitas puacuteblicas
Kaplan e Norton (2004) relatam casos de implantaccedilatildeo do modelo Balanced
Scorecard e do uso de mapas estrateacutegicos como forma de garantir a divulgaccedilatildeo da
estrateacutegia de governo bem como o foco do uso de recursos Estes autores
comentam que para um sistema de medidas de desempenho ter sucesso deve-se
evitar o erro de criar indicadores em demasia sob o risco de se perder o foco sobre
as informaccedilotildees realmente criacuteticas
Do ponto de vista acadecircmico o presente trabalho acrescenta mais um estudo
agrave parcela da produccedilatildeo cientiacutefica existente sobre a aplicaccedilatildeo do modelo Balanced
Scorecard em organizaccedilotildees de governo cujos meacutetodos e teacutecnicas adotados satildeo
apresentados na sequumlecircncia
29
3 - METODOLOGIA
Este capiacutetulo apresenta a metodologia adotada neste estudo o tipo de
pesquisa realizada os participantes da pesquisa e os instrumentos e procedimentos
de coleta e anaacutelise de dados
31 Tipo de Pesquisa
Trata-se de uma pesquisa qualitativo-descritiva uma vez que descreve os
indicadores de desempenho em gestatildeo de pessoas utilizados pela Cacircmara dos
Deputados e seu alinhamento com as estrateacutegias da organizaccedilatildeo atraveacutes das
perspectivas financeira do cliente dos processos internos e do aprendizado e
crescimento propostas por Kaplan e Norton (2001)
Quanto aos meios trata-se de uma pesquisa documental e de campo A
pesquisa documental segundo Vergara (2000) visa obter elementos sobre o
contexto de produccedilatildeo dos serviccedilos da instituiccedilatildeo A pesquisa de campo visa coletar
dados na instituiccedilatildeo onde ocorre o fenocircmeno investigado conforme ressalta Vergara
(2000)
Esta pesquisa foi realizada com base em um estudo de caso cuja questatildeo
temporal tem perspectiva de transversalidade O estudo de caso se presta ao
objetivo do estudo por analisar em profundidade uma unidade organizacional
(TRIVINOtildeS 1997) por possibilitar o agrupamento de um nuacutemero expressivo de
dados utilizando vaacuterias formas de coleta com grau de detalhamento mais apurado e
por atender a trecircs situaccedilotildees propostas por Yin (2001) que devem levar a essa
escolha
A primeira quando se trata de responder a questotildees de como e por que
relacionadas a operaccedilotildees e atividades que vatildeo sendo desenroladas em uma linha
de tempo ao inveacutes de serem percebidas como repeticcedilotildees ou incidecircncias A segunda
quando o pesquisador tem acesso a eventos comportamentais considerados fontes
de evidecircncia para o estudo A terceira quando os eventos estudados satildeo
acontecimentos contemporacircneos embora o pesquisador natildeo possa manipular os
comportamentos mais importantes
30
Para Yin (2001 p 32) a teacutecnica do estudo de caso
ldquoeacute uma forma de se fazer pesquisa empiacuterica que investiga fenocircmenos
contemporacircneos dentro de seu contexto de vida real em situaccedilotildees em que
as fronteiras entre o fenocircmeno e o seu contexto natildeo estatildeo claramente
estabelecidas onde se utilizam muacuteltiplas fontes de evidecircnciardquo
Yin (2005) aponta a tendecircncia da utilizaccedilatildeo do estudo de caso como
estrateacutegia de pesquisa em muitas situaccedilotildees principalmente para contribuir com os
estudos organizacionais gerenciais sociais poliacuteticos e de grupos entre outros Sua
necessidade eacute derivada do desejo de compreensatildeo dos fenocircmenos sociais
complexos
32 Participantes da Pesquisa
Participaram da pesquisa 05 (cinco) funcionaacuterios do niacutevel gerencial da
Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados cuja escolha foi feita
por acessibilidade
33 Procedimentos e Instrumentos de Coleta de Dados
Os instrumentos utilizados na coleta de dados consoante agrave proposta de
estudo de caso foram agrave pesquisa documental e a entrevista semi-estruturada Vale
ressaltar que a realizaccedilatildeo da pesquisa foi precedida de preacutevia e expressa
autorizaccedilatildeo da organizaccedilatildeo
A pesquisa documental eacute uma teacutecnica de levantamento de dados para o
estudo de caso e conforme Martins (2006) essa teacutecnica eacute necessaacuteria para o melhor
entendimento do caso e tambeacutem para corroborar evidecircncias coletadas por outros
instrumentos e outras fontes
A pesquisa documental foi feita por meio do corpus de documentos existentes
na rede interna de computadores da organizaccedilatildeo pesquisada Foram analisados os
seguintes documentos Manual de Diretrizes Corporativas Plano Corporativo
Manual de Programas Corporativos Mapa Estrateacutegico Corporativo Mapa
Estrateacutegico da Aacuterea de Recursos Humanos Manual de Indicadores de Desempenho
31
da Aacuterea de Recursos Humanos Planilha de Controle dos Indicadores de
Desempenho da Aacuterea de Recursos Humanos
A entrevista individual semi-estruturada foi feita a partir de um roteiro que a
orientou Esse tipo de entrevista permite esclarecer de imediato pontos que ficam
obscuros e tambeacutem proceder a adaptaccedilotildees necessaacuterias durante sua aplicaccedilatildeo
As entrevistas foram realizadas e registradas pessoalmente pela
pesquisadora nos dias 010709 020709 060709 090709 e 150709 em horaacuterio
e local previamente marcados de acordo com a conveniecircncia dos participantes da
pesquisa com duraccedilatildeo meacutedia de 30 minutos cada entrevista
Para que o entrevistado se sentisse mais agrave vontade durante o contato foi
esclarecido previamente que a entrevista objetiva coletar dados para uma pesquisa
acadecircmica e que seratildeo fornecidos os resultados do trabalho posteriormente agrave
conclusatildeo
Tais procedimentos foram definidos com base no que preceitua Gaskell (2002)
com relaccedilatildeo agrave conduccedilatildeo de entrevistas O autor sugere a elaboraccedilatildeo de um roteiro
apresentado sob a forma de toacutepicos que oriente a conduccedilatildeo da entrevista mas que
de modo algum impeccedila o aprofundamento de aspectos que possam ser relevantes
ao entendimento do objeto ou do tema em estudo Para a elaboraccedilatildeo dos toacutepicos o
pesquisador deve avaliar seus interesses de investigaccedilatildeo e proceder a uma criacutetica
da literatura sobre o tema Aleacutem de ser um instrumento orientador para a entrevista
o roteiro pode ser uacutetil para a elaboraccedilatildeo e antecipaccedilatildeo de categorias de anaacutelise dos
resultados O nuacutemero de entrevistas deve ser pensado levando-se em conta os
objetivos da pesquisa os diferentes ambientes a serem considerados e
principalmente a possibilidade de esgotamento do tema Uma das principais
finalidades da pesquisa qualitativa eacute a de apresentar de forma ampla e
representativa a diversidade de pontos de vistas de um determinado grupo e para
tal eacute preciso avaliar se as caracteriacutesticas de gecircnero idade e instruccedilatildeo satildeo
relevantes e quais os benefiacutecios de investigar alguns segmentos sociais especiacuteficos
ao inveacutes de outros A escolha criteriosa dos participantes eacute fundamental para os
resultados da pesquisa na medida em que afeta a qualidade das informaccedilotildees
obtidas e a validade da proacutepria pesquisa
32
34 Procedimentos de Anaacutelise de Dados
Os dados obtidos foram categorizados segundo as perspectivas a) financeira
b) do cliente c) dos processos internos e d) do aprendizado e crescimento propostas
por Kaplan e Norton (1997) definidas a priori e submetidos agrave anaacutelise de conteuacutedo
dedutiva a fim de facilitar a conexatildeo com o referencial teoacuterico
A anaacutelise de conteuacutedo constitui-se de
um conjunto de teacutecnicas de anaacutelise de comunicaccedilotildees que utiliza
procedimentos sistemaacuteticos e objetivos de descriccedilatildeo do conteuacutedo das
mensagens indicadores (quantitativos ou natildeo) que permitam a inferecircncia de
conhecimentos relativos agraves condiccedilotildees de produccedilatildeorecepccedilatildeo (variaacuteveis
inferidas) dessas mensagens (BARDIN 1994 p 226)
Pode-se assegurar que a anaacutelise de conteuacutedo eacute um meacutetodo que pode ser
aplicado tanto na pesquisa quantitativa como na investigaccedilatildeo qualitativa mas com
aplicaccedilotildees diferentes sendo que na primeira o que serve de informaccedilatildeo eacute a
frequumlecircncia com que surgem certas caracteriacutesticas do conteuacutedo enquanto na
segunda eacute a presenccedila ou a ausecircncia de uma dada caracteriacutestica de conteuacutedo ou de
um conjunto de caracteriacutesticas num determinado fragmento de mensagem que eacute
levado em consideraccedilatildeo (BARDIN 1994)
33
4 A ORGANIZACcedilAtildeO LOCUS DA PESQUISA
O Poder Legislativo desempenha papel imprescindiacutevel perante a sociedade
do Paiacutes visto que desempenha trecircs funccedilotildees primordiais para a consolidaccedilatildeo da
democracia representar o povo brasileiro legislar sobre os assuntos de interesse
nacional e fiscalizar a aplicaccedilatildeo dos recursos puacuteblicos Nesse contexto a Cacircmara
dos Deputados autecircntica representante do povo brasileiro exerce atividades que
viabilizam a realizaccedilatildeo dos anseios da populaccedilatildeo mediante discussatildeo e aprovaccedilatildeo
de propostas referentes agraves aacutereas econocircmicas e sociais como educaccedilatildeo sauacutede
transporte habitaccedilatildeo entre outras sem descuidar do correto emprego pelos
Poderes da Uniatildeo dos recursos arrecadados da populaccedilatildeo com o pagamento de
tributos
A Administraccedilatildeo e o corpo funcional da Cacircmara dos Deputados cientes da
necessidade de utilizar com eficiecircncia eficaacutecia e efetividade os recursos puacuteblicos
tecircm pautado suas accedilotildees na linha da transparecircncia a fim de assegurar que a Casa
cumpra a sua missatildeo maior no sentido de garantir a democracia e a cidadania agrave
sociedade brasileira
Com a finalidade de atingir tal propoacutesito e dar suporte aos trabalhos
legislativos a estrutura funcional da Cacircmara dos Deputados eacute composta pela
Secretaria-Geral da Mesa e pela Diretoria-Geral
Agrave Diretoria-Geral compete planejar coordenar orientar dirigir e controlar
todas as atividades administrativas da Casa de acordo com as deliberaccedilotildees da
Mesa Estatildeo diretamente subordinadas agrave Diretoria-Geral outras trecircs Diretorias a
Administrativa a de Recursos Humanos e a Legislativa entre outros oacutergatildeos
Agrave Diretoria de Recursos Humanos compete planejar organizar coordenar
comandar controlar e orientar os oacutergatildeos que a compotildeem controlar as atividades
inerentes agrave gestatildeo de pessoas da Cacircmara e zelar pelo cumprimento das diretrizes e
programas da poliacutetica de pessoal Estatildeo diretamente subordinados agrave Diretoria de
Recursos Humanos os seguintes oacutergatildeos Departamento de Pessoal Departamento
Meacutedico Centro de Formaccedilatildeo Treinamento e Aperfeiccediloamento Coordenaccedilatildeo de
Apoio Teacutecnico-Administrativo Secretaria-Executiva do Proacute-Sauacutede Secretaria-
Executiva da Comissatildeo do Pecuacutelio entre outros
34
5 APRESENTACcedilAtildeO E DISCUSSAtildeO DOS RESULTADOS
Este capiacutetulo apresenta e analisa as evidecircncias empiacutericas obtidas na
pesquisa de campo atraveacutes de 04 (quatro) categorias de anaacutelise perspectiva
financeira do cliente dos processos internos e do aprendizado e crescimento
A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados criou o seu
Planejamento Estrateacutegico por meio da metodologia do Balanced Scorecard em
2006 Posteriormente outras aacutereas da estrutura administrativa da organizaccedilatildeo
criaram o seu Planejamento Estrateacutegico
Cada uma dessas aacutereas construiu um mapa estrateacutegico em que objetivos
foram definidos metas foram estabelecidas e indicadores foram apontados com a
finalidade de orientar os esforccedilos da Cacircmara para a obtenccedilatildeo de resultados Aleacutem
disso onze programas e projetos estrateacutegicos foram priorizados para serem
desenvolvidos e implantados no biecircnio 2009-2010
Os onze projetos e programas considerados estruturantes para promover o
salto qualitativo da gestatildeo estrateacutegica da Cacircmara dos Deputados satildeo aqueles que
impactaram maior nuacutemero de objetivos do mapa corporativo A maioria desses
programas e projetos estaacute nas perspectivas de base do mapa (Processos Internos
e Pessoas e Tecnologia) justamente por se tratar do primeiro ciclo de gestatildeo da
Cacircmara Segue abaixo a relaccedilatildeo dos projetos e programas
bull Gestatildeo Administrativa ndash aperfeiccediloamento e integraccedilatildeo do planejamento
orccedilamentaacuterio do processo de aquisiccedilatildeo de bens e serviccedilos e da gestatildeo de
contratos
bull Informaccedilotildees Gerenciais ndash consolidaccedilatildeo de informaccedilotildees operacionais de
bancos de dados existentes para subsidiar a tomada de decisotildees gerenciais e
estrateacutegicas
bull Gestatildeo de Projetos ndash implementaccedilatildeo da metodologia de gerenciamento de
projetos envolvendo capacitaccedilatildeo de pessoas e tecnologias de ponta para
garantir efetividade das accedilotildees administrativas e promover a gestatildeo
estrateacutegica
bull Gestatildeo de Processos ndash implementaccedilatildeo da metodologia de gestatildeo de
processos visando agrave melhoria contiacutenua dos processos estrateacutegicos agrave
35
automatizaccedilatildeo dos fluxos de trabalho e ao aumento da eficiecircncia
organizacional
bull Plano Diretor de Uso dos Espaccedilos ndash definiccedilatildeo de poliacutetica de reordenamento e
racionalizaccedilatildeo dos espaccedilos construiacutedos com a incorporaccedilatildeo dos conceitos
de acessibilidade e de sustentabilidade com vistas a assegurar condiccedilotildees
adequadas de trabalho conforto e seguranccedila
bull Gestatildeo por Competecircncias ndash implantaccedilatildeo de modelo de gestatildeo de pessoas
capaz de garantir as competecircncias necessaacuterias ao bom desempenho
profissional e ao cumprimento da missatildeo da Cacircmara
bull Educaccedilatildeo Continuada ndash elaboraccedilatildeo de programas de formaccedilatildeo e de
capacitaccedilatildeo regulares voltados agraves necessidades teacutecnicas gerenciais e
comportamentais dos servidores e Deputados
bull Gestatildeo da Informaccedilatildeo e do Conhecimento ndash definiccedilatildeo e implantaccedilatildeo de
poliacuteticas para selecionar organizar manter e disseminar informaccedilotildees e
documentos de forma segura com o objetivo de compartilhar o
conhecimento
bull Portal Corporativo ndash transformaccedilatildeo da Intranet da Cacircmara em ponto central
de acesso a informaccedilotildees e serviccedilos favorecendo a comunicaccedilatildeo interna o
trabalho colaborativo e a disseminaccedilatildeo do conhecimento
bull Infraestrutura e Serviccedilos de Tecnologia da Informaccedilatildeo ndash assegurar em
espaccedilo fiacutesico adequado a infraestrutura de tecnologia da informaccedilatildeo
necessaacuteria para a gestatildeo estrateacutegica e para o aprimoramento e
desenvolvimento de novos serviccedilos
bull Gestatildeo do Atendimento ndash assegurar altos padrotildees de qualidade no
atendimento aos parlamentares aos oacutergatildeos colegiados e aos cidadatildeos por
meio da otimizaccedilatildeo dos canais e dos processos de atendimento
Cumprida essa primeira etapa iniciou-se agrave fase do ldquoalinhamento estrateacutegico
da Cacircmarardquo Analisados comparados e alinhados agrave Missatildeo e agrave Visatildeo Estrateacutegica da
aacuterea de apoio teacutecnico-administrativo e legislativo da Cacircmara dos Deputados os
objetivos dos mapas estrateacutegicos setoriais convergem para o Mapa Estrateacutegico
Corporativo que representa toda a Instituiccedilatildeo Programas e projetos corporativos
estruturantes que permitiratildeo alavancar a gestatildeo estrateacutegica na Cacircmara foram
36
atrelados aos objetivos contidos em cada uma das perspectivas do Mapa
Estrateacutegico Corporativo
O Mapa Estrateacutegico Corporativo descreve de maneira clara e consistente a
estrateacutegia da Cacircmara dos Deputados o que facilita a definiccedilatildeo e o gerenciamento
dos objetivos e indicadores Ele representa a convergecircncia dos objetivos
estrateacutegicos de seis mapas das aacutereas de apoio teacutecnico-administrativo e legislativo da
Cacircmara dos Deputados
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Quadro 1 Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da Pesquisa 2009
Contribuir para o exerciacutecio da cidadania e para o fortalecimento
da democracia representativa
Contribuir para o fortalecimento
institucional do Poder Legislativo
Contribuir para o aperfeiccediloamento da funccedilatildeo legislativa
fiscalizatoacuteria e representativa
Interagir com a sociedade para a
promoccedilatildeo da cidadania
Atender com excelecircncia os oacutergatildeos
colegiados deliberativos
Atender e assessorar com excelecircncia o
parlamentar
Ampliar a visibilidade da atividade
legislativa dos atos administrativos
Subsidiar a tomada de decisotildees por meio de informaccedilotildees e
anaacutelises proativas e tempestivas
Aprimorar a gestatildeo e a disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do conhecimento
Desenvolver parcerias
estrateacutegicas
Aperfeiccediloar o planejamento e
execuccedilatildeo da aquisiccedilatildeo e
suprimento de bens e serviccedilos
Aprimorar continuamente os instrumentos de
gestatildeo estrateacutegica
Modernizar a gestatildeo de processos de
trabalho
Promover a valorizaccedilatildeo e o
reconhecimento dos servidores
Garantir infra-estrutura fiacutesica
adequada
Garantir soluccedilotildees tecnoloacutegicas corporativas
Garantir as competecircncias
requeridas ao cumprimento
da Missatildeo da Cacircmara
37
Kaplan e Norton (2004) sugerem que apoacutes a organizaccedilatildeo desenvolver seu
planejamento estrateacutegico cada unidade de apoio deve elaborar seu planejamento
estrateacutegico de maneira alinhada com o planejamento institucional Percebe-se que o
processo de desenvolvimento do planejamento estrateacutegico corporativo da Cacircmara
dos Deputados ocorreu de forma diferente do que sugerem os autores Tal fato pode
ser mais bem compreendido com o uso dos depoimentos das entrevistas
ldquoO Planejamento Estrateacutegico da Cacircmara comeccedilou setorialmente a aacuterea piloto foi agrave aacuterea de
recursos humanos A aacuterea de recursos humanos testou o modelo e viu que tinha benefiacutecios e
as outras aacutereas despertaram para a mesma necessidade () adotaram o BSC e construiacuteram
os seus mapas setoriais Com esse trabalho concluiacutedo houve uma reuniatildeo com
representantes de todas as aacutereas que pincelaram extraiacuteram dos mapas setoriais os objetivos
corporativos ()rdquo
Trecho da entrevista 1
ldquo() A Diretoria de Recursos Humanos foi a primeira na Cacircmara a estabelecer um
planejamento estrateacutegico foi um fato uacutenico na administraccedilatildeo porque natildeo foi a instituiccedilatildeo
como um todo que fez o seu planejamento estrateacutegico foi a Diretoria de Recursos Humanos
Entatildeo eacute uma experiecircncia a ser avaliada Depois replicou-se essa experiecircncia em outras aacutereas
setoriais O planejamento estrateacutegico de toda a Cacircmara foi feito com base nas diversas aacutereas
setoriais E curiosamente aquilo que se observou na aacuterea de recursos humanos problemas
objetivos estrateacutegias tambeacutem foi observado nas diversas aacutereas o que convergiu na
formaccedilatildeo de um planejamento geral da casa A Cacircmara por ser uma organizaccedilatildeo dispare
muito ampla seria muito difiacutecil a Cacircmara abordar uma gestatildeo estrateacutegica global ()rdquo
Trecho entrevista 5
O planejamento estrateacutegico constitui uma ferramenta de gestatildeo um processo
de definiccedilotildees e consensos que possibilita ao(s) dirigente(s) estabelecer o rumo a
ser seguido pela organizaccedilatildeo visando aperfeiccediloar sua relaccedilatildeo com o ambiente
Normalmente o planejamento estrateacutegico de uma instituiccedilatildeo envolve a criaccedilatildeo de
uma visatildeo de futuro o esclarecimento da sua missatildeo a identificaccedilatildeo de seus
valores o estabelecimento de objetivos metas indicadores e projetos
38
Missatildeo Dar suporte agrave atividade parlamentar com qualidade e eacutetica contribuindo para o seu contiacutenuo fortalecimento aperfeiccediloamento e transparecircncia
Visatildeo Ser modelo de excelecircncia na administraccedilatildeo puacuteblica contribuindo para que a Cacircmara dos Deputados seja reconhecida pela sociedade como instituiccedilatildeo promotora da cidadania da igualdade e da justiccedila social
Comprometimento profissionalismo e responsabilidade
Eacutetica e transparecircncia
Cooperaccedilatildeo integraccedilatildeo e solidariedade Valores
Eficiecircncia eficaacutecia e efetividade
Quadro 2 Missatildeo Visatildeo e Valores da Estrutura de Apoio Administrativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009
Na proposiccedilatildeo de Kaplan e Norton (1997) o estabelecimento da estrateacutegia
natildeo eacute um processo gerencial isolado Eacute parte de um contiacutenuo que tem seu iniacutecio
com a definiccedilatildeo da missatildeo da organizaccedilatildeo Eacute quando se responde a pergunta ldquopor
que existimosrdquo A missatildeo eacute a razatildeo de ser da organizaccedilatildeo a funccedilatildeo que ela
desempenha no mercado para tornar-se uacutetil e justificar os seus resultados perante
as partes interessadas
A missatildeo de uma empresa eacute a contribuiccedilatildeo mais duradoura e expressiva e
reflete o caraacuteter permanente de uma organizaccedilatildeo Ou seja a missatildeo de qualquer
organizaccedilatildeo eacute o seu propoacutesito de existecircncia seu escopo operacional e objetivos
gerais A definiccedilatildeo da missatildeo responde a algumas perguntas baacutesicas sobre a
organizaccedilatildeo como por exemplo quem satildeo seus clientes qual o seu negoacutecio o que
seus clientes valorizam
Para se traduzir a missatildeo em resultados almejados percorre-se a trajetoacuteria
que passa pelos valores essenciais ndash aquilo em que a organizaccedilatildeo acredita ndash passa
pela visatildeo ndash o que se quer ser no futuro ndash passa pela definiccedilatildeo e implementaccedilatildeo do
sistema de mediccedilatildeo ndash o Balanced Scorecard ndash passa pelo estabelecimento das
iniciativas estrateacutegicas ndash o que eacute preciso ser feito
Entende-se que a missatildeo da Cacircmara dos Deputados indica qual eacute o seu
negoacutecio mas natildeo indica quem satildeo seus clientes e o que eles valorizam As
respostas a essas perguntas satildeo encontradas na definiccedilatildeo da visatildeo da organizaccedilatildeo
Eficiecircncia eficaacutecia e efetividade natildeo satildeo valores satildeo dimensotildees desejaacuteveis de
desempenho
A eficiecircncia eacute a obtenccedilatildeo de resultados atraveacutes da ecircnfase nos meios da
resoluccedilatildeo dos problemas existentes e da salvaguarda dos recursos disponiacuteveis com
39
o cumprimento das tarefas e obrigaccedilotildees Significa fazer bem as tarefas administrar
os custos reduzir as perdas e o desperdiacutecio Para Machado (2002) o conceito de
eficiecircncia se relaciona agrave forma pela qual os recursos satildeo geridos e segundo Garcia
(1997) eficiecircncia pode ser expressa como a relaccedilatildeo existente entre os produtos
resultantes da realizaccedilatildeo de uma accedilatildeo governamental programada e os custos
incorridos diretamente em sua execuccedilatildeo
A eficaacutecia eacute a obtenccedilatildeo de resultados atraveacutes da ecircnfase nos proacuteprios
resultados e nos objetivos a serem alcanccedilados com a exploraccedilatildeo maacutexima do
potencial dos processos Significa a otimizaccedilatildeo das tarefas com a agilizaccedilatildeo de
recursos para alcanccedilar o resultado esperado Machado (2002) afirma que uma
organizaccedilatildeo eacute eficaz quando alcanccedila os produtos e os resultados adequados agrave sua
missatildeo e eacute eficiente quando o faz com o menor custo possiacutevel De acordo com
Baracho (2000) a eficaacutecia deve ser medida pelo grau de cumprimento dos objetivos
fixados nos programas de accedilatildeo comparando-se os resultados realmente obtidos
com os previstos
A efetividade eacute a obtenccedilatildeo de resultados atraveacutes da ecircnfase na percepccedilatildeo do
cliente Significa que haacute preenchimento das expectativas do cliente atraveacutes de uma
accedilatildeo programada e planejada para satisfazer os seus desejos A efetividade
segundo Baracho (2000) mede o impacto final da atuaccedilatildeo sobre o total da
populaccedilatildeo afetada Na administraccedilatildeo puacuteblica o valor efetivo ou potencialmente
criado natildeo pode ser medido com base exclusivamente nos produtos jaacute que estes
quase nunca tecircm significaccedilatildeo em si mas em relaccedilatildeo aos resultados e impactos que
geram
Apoacutes uma eacutepoca em que o pensamento gerencial se orientava para
atividades funcionais e particulares como marketing produccedilatildeo e financcedilas a
necessidade de atuaccedilatildeo sistecircmica e global da empresa tem crescido
gradativamente Surge entatildeo o conceito de estrateacutegia corporativa que foi
considerada como a ideacuteia unificadora das aacutereas funcionais relacionando suas
atividades com o ambiente externo e adotando a noccedilatildeo de adequaccedilatildeo entre as
capacidades uacutenicas de uma empresa e as exigecircncias competitivas de seu setor de
atuaccedilatildeo Esse conceito tem evoluiacutedo para um posicionamento das empresas em
busca de vantagens competitivas (FISCHMANN 1999)
A maioria das organizaccedilotildees busca usar algum tipo de planejamento
estrateacutegico dentro do qual se definem objetivos e metas a serem atingidos As
40
estrateacutegias definidas para tanto poreacutem encontram barreiras e dificuldades na fase
de implementaccedilatildeo e mesmo o seu controle exige sistemas que possam permitir a
eficaacutecia e efetividade de se tomar medidas de ajuste ou que gerem mudanccedilas de
sentido e direccedilatildeo pela alta administraccedilatildeo dentro de um periacuteodo de tempo adequado
para aproveitar oportunidades ou para evitar perdas Uma possiacutevel conceituaccedilatildeo de
desempenho no acircmbito das organizaccedilotildees eacute a capacidade da empresa atingir seus
objetivos estrateacutegicos atraveacutes da implementaccedilatildeo de estrateacutegias adotadas dentro do
seu processo de planejamento A empresa dessa forma deve contar com um
sistema de indicadores de desempenho que permita a verificaccedilatildeo do efetivo sucesso
de sua gestatildeo estrateacutegica
51 Perspectiva Financeira
A perspectiva financeira sintetiza as consequumlecircncias econocircmicas imediatas
das accedilotildees realizadas Isto eacute os indicadores desta perspectiva indicam se a
estrateacutegia de uma empresa sua implementaccedilatildeo e execuccedilatildeo estatildeo contribuindo para
a melhoria dos resultados financeiros Dessa forma os objetivos e as medidas das
outras trecircs perspectivas tecircm como foco os objetivos financeiros definidos na
perspectiva financeira Qualquer medida selecionada deve fazer parte de uma
cadeia de relaccedilotildees de causa e efeito que culminam com a melhoria do desempenho
financeiro (KAPLAN NORTON 1997)
Figura 1 Perspectivas do Balanced Scorecard (KAPLAN NORTON 1997)
Perspectiva Financeira
Perspectiva do Cliente
Perspectiva dos Processos
Internos
Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
Missatildeo
41
Nas organizaccedilotildees governamentais e sem fins lucrativos entretanto a
perspectiva financeira representa uma limitaccedilatildeo natildeo um objetivo Ela natildeo eacute o foco
das outras perspectivas uma vez que os indicadores financeiros natildeo demonstram
se a organizaccedilatildeo esta cumprindo sua missatildeo O que indica isso eacute a satisfaccedilatildeo dos
clientes ou seja da sociedade que financia as accedilotildees governamentais A perspectiva
do cliente passa nesse caso a ser o foco das outras perspectivas e o sucesso delas
passa a ser medido pelo grau de eficaacutecia e eficiecircncia com que atendem as
necessidades de seus participantes e natildeo pelo desempenho financeiro (KAPLAN
NORTON 1997)
Figura 2 Perspectivas do Balanced Scorecard (KAPLAN NORTON 1997)
Percebe-se que o modelo conceitual do Balanced Scorecard para
organizaccedilotildees puacuteblicas deve ser diferente da organizaccedilatildeo privada com a perspectiva
financeira perdendo sua posiccedilatildeo de topo
A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados substituiu a
perspectiva financeira proposta por Kaplan e Norton (1997) pela perspectiva papel
institucional que representa a missatildeo ou o papel que a aacuterea de RH desempenha
dentro da instituiccedilatildeo
O Balanced Scorecard eacute uma ferramenta que traduz a missatildeo e a estrateacutegia
da organizaccedilatildeo em um conjunto coerente de medidas de desempenho que propicia
a formaccedilatildeo de uma estrutura de mediccedilatildeo estrateacutegica e de um sistema de gestatildeo
Perspectiva do Cliente
Perspectiva Financeira
Perspectiva dos Processos
Internos
Perspectiva do Aprendizado e
Crescimento
Missatildeo
42
eficiente Eacute uma metodologia que liga as atividades de curto e longo prazo de uma
organizaccedilatildeo com a visatildeo a missatildeo e a estrateacutegia da empresa por meio do
estabelecimento de metas mensuraacuteveis Aleacutem disso ele cria uma estrutura uma
linguagem para comunicar a missatildeo e a estrateacutegia e utiliza indicadores para
informar os funcionaacuterios sobre os vetores do sucesso atual e futuro (KAPLAN
NORTON 1997)
Missatildeo visatildeo e valores satildeo diretrizes traduzidas em objetivos e medidas
atraveacutes das quatro perspectivas financeira do cliente dos processos internos e do
aprendizado e crescimento
A substituiccedilatildeo da perspectiva financeira pela perspectiva papel institucional
contemplou a importacircncia da missatildeo da visatildeo e dos valores entretanto
desconsiderou a variaacutevel financeira
A variaacutevel financeira eacute fundamental para a viabilizaccedilatildeo eou manutenccedilatildeo de
qualquer organizaccedilatildeo oferecendo eou garantindo os recursos necessaacuterios para a
viabilizaccedilatildeo dos seus projetos A perspectiva financeira em organizaccedilotildees puacuteblicas
refere-se agrave forma como pode ser otimizado o uso de recursos puacuteblicos aplicados na
organizaccedilatildeo reduzindo desperdiacutecios e desvios agregando valor aos clientes sem
aumento dos custos de forma a beneficiar a sociedade Os indicadores financeiros
em organizaccedilotildees puacuteblicas podem ser vistos como catalisadores do sucesso dos
clientes (cidadatildeos) ou como restriccedilotildees entre os quais a organizaccedilatildeo deve operar
Perspectiva Objetivos
Contribuir para o exerciacutecio da cidadania e para o fortalecimento da democracia representativa
Contribuir para o fortalecimento institucional do Poder Legislativo Papel
Institucional Contribuir para o aperfeiccediloamento da funccedilatildeo legislativa fiscalizatoacuteria e representativa
Quadro 3 Perspectiva Papel Institucional do Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009
43
Perspectiva Objetivos Indicadores
Contribuir para o desenvolvimento da Cidadania RH Cidadania
Integrar e disseminar o conhecimento entre aacutereas Iacutendice de Integraccedilatildeo
Aacutereas com competecircncias teacutecnicas mapeadas Garantir as competecircncias requeridas ao cumprimento da Missatildeo da Cacircmara Lacuna de Competecircncia Institucional
Promover o bem-estar e a qualidade de vida no trabalho Iacutendice de bem-estar e qualidade de vida no trabalho
Papel Institucional
Promover a valorizaccedilatildeo e o reconhecimento dos servidores
Iacutendice de Valorizaccedilatildeo e Reconhecimento dos Servidores
Quadro 4 Perspectiva Papel Institucional do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009
O objetivo ldquoContribuir para o desenvolvimento da Cidadaniardquo da aacuterea de
Gestatildeo de Pessoas visa auxiliar na promoccedilatildeo de atitudes e praacuteticas relacionadas ao
exerciacutecio consciente criacutetico participativo e engajado da cidadania O indicador ldquoRH Cidadaniardquo pesquisa a efetividade com clientelas especiacuteficas sobre mudanccedilas em
atitudes relacionadas a praacuteticas cidadatildes como decorrecircncia da participaccedilatildeo nos
programas e accedilotildees da aacuterea de RH ou acesso ao conhecimento Esse iacutendice eacute
calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de respostas satisfatoacuterias Total de
respostas) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a
2010 entretanto foram medidas apenas as metas alcanccediladas em 2006 e 2007 A
mediccedilatildeo de 2007 contemplou os programas Estaacutegio Visita e Parlamento Jovem com
resultado de satisfaccedilatildeo superior a meta de 2010 Em razatildeo disso a mediccedilatildeo de
2008 foi suspensa e novas propostas para o indicador estatildeo sendo estudadas tais
como criaccedilatildeo de novos programas e ampliaccedilatildeo dos programas existentes para
outras clientelas expansatildeo do uso da modalidade EAD com foco no
desenvolvimento da cidadania (cursos tutoriais viacutedeos e outros) disseminaccedilatildeo
desses programas para outras Cacircmaras e Assembleacuteias Entende-se que o indicador
ldquoRH Cidadaniardquo esta associado ao objetivo corporativo ldquoContribuir para o exerciacutecio
da cidadania e para o fortalecimento da democracia representativardquo dentro dessa
perspectiva e ao objetivo corporativo ldquoInteragir com a sociedade para a promoccedilatildeo da
cidadaniardquo da perspectiva puacuteblico-alvo
O objetivo ldquoIntegrar e disseminar o conhecimento entre aacutereasrdquo da aacuterea de
Gestatildeo de Pessoas visa promover o intercacircmbio de informaccedilotildees a troca de
experiecircncia o compartilhamento de visotildees e a realizaccedilatildeo de accedilotildees conjuntas entre
os diversos setores e servidores da Casa O indicador ldquoIacutendice de Integraccedilatildeordquo mede
44
o grau de satisfaccedilatildeo dos Diretores da Casa quanto agrave integraccedilatildeo e agrave troca de
conhecimentos entre os vaacuterios setores Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte
foacutermula (Nordm de diretores satisfeitos Total de participantes da amostra) x 100 Foram
definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo
foram medidas as metas alcanccediladas visto que esse indicador deve ser aferido por
instrumento de pesquisa e portanto aguarda a demanda das demais aacutereas da Casa
que estatildeo no seu primeiro ciclo de gestatildeo estrateacutegica a fim de que o instrumento
seja uacutenico e possa contemplar todos os indicadores Percebe-se que o indicador
ldquoIacutendice de Integraccedilatildeordquo natildeo possui objetivo corporativo associado dentro dessa
perspectiva mas esta associado ao objetivo corporativo ldquoAprimorar a gestatildeo e a
disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do conhecimentordquo da perspectiva processos internos
O objetivo ldquoGarantir as competecircncias requeridas ao cumprimento da Missatildeo
da Cacircmarardquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa prover nas diversas aacutereas da
Cacircmara o contingente de pessoas capacitadas para o exerciacutecio das atividades
funcionais tanto em termos teacutecnico-profissionais (gerenciais) quanto
comportamentais e humaniacutesticos O indicador ldquoAacutereas com Competecircncias Teacutecnicas Mapeadasrdquo identifica o nuacutemero de unidades administrativas onde o
mapeamento das competecircncias teacutecnicas foi realizado Esse iacutendice eacute calculado
atraveacutes da seguinte foacutermula Nuacutemero de unidades administrativas onde o
mapeamento das competecircncias teacutecnicas foi realizado Foram definidas metas de
desempenho para os anos de 2009 e 2010 O indicador ldquoLacuna de Competecircncia Institucionalrdquo identifica a relaccedilatildeo entre as competecircncias mapeadas na Casa e as
apresentadas pelos servidores Esse iacutendice eacute calculado conforme planilha
especiacutefica Natildeo foram definidas metas de desempenho Analisa-se que os
indicadores ldquoLacuna de Competecircnciardquo e ldquoServidores com Competecircncias Mapeadasrdquo
natildeo possuem objetivo corporativo associado dentro dessa perspectiva mas estatildeo
associados ao objetivo corporativo ldquoGarantir as competecircncias requeridas ao
cumprimento da missatildeo da Cacircmarardquo da perspectiva pessoas e tecnologia
O objetivo ldquoPromover o bem-estar e a qualidade de vida no trabalhordquo da aacuterea
de Gestatildeo de Pessoas visa promover medir e avaliar o bem-estar a satisfaccedilatildeo e a
motivaccedilatildeo do Puacuteblico-Alvo Estimula cuidados com a sauacutede fiacutesica e mental
Desenvolve accedilotildees que estimulem a melhoria da qualidade de vida dos
parlamentares servidores e seus dependentes O indicador ldquoIacutendice de bem-estar e qualidade de vida no trabalhordquo mede o grau de bem-estar e da qualidade de vida
45
no trabalho dos servidores e deputados Esse iacutendice eacute calculado conforme planilha
especiacutefica A mediaccedilatildeo do indicador intercalaraacute os temas sauacutede e bem-estar e
qualidade de vida no trabalho ano a ano Em 2009 a mediccedilatildeo contemplaraacute apenas
sauacutede e bem-estar Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2009
e 2010 Observa-se que o indicador ldquoIacutendice de Satisfaccedilatildeordquo natildeo possui objetivo
corporativo associado dentro dessa perspectiva mas esta associado ao objetivo
corporativo ldquoAtender e assessorar com excelecircncia o parlamentarrdquo da perspectiva
puacuteblico-alvo
O objetivo ldquoPromover a valorizaccedilatildeo e o reconhecimento dos servidoresrdquo da
aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa garantir a satisfaccedilatildeo do servidor no exerciacutecio de
suas funccedilotildees deixando claro o quanto o seu trabalho contribui para o cumprimento
dos objetivos da Instituiccedilatildeo de forma a melhorar a sua auto-estima e a alinhar suas
accedilotildees com a estrateacutegia maior Premiar o esforccedilo e o comprometimento com a Casa
(pessoal e de equipe) estimulando a busca constante pelo aperfeiccediloamento e
promovendo a reaproximaccedilatildeo das pessoas distanciadas dos propoacutesitos
institucionais O indicador ldquoIacutendice de Valorizaccedilatildeo e Reconhecimento dos Servidoresrdquo mede o grau de satisfaccedilatildeo dos servidores quanto ao seu
reconhecimento e valorizaccedilatildeo por parte da Instituiccedilatildeo Esse iacutendice eacute calculado
atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de respostas satisfatoacuterias Total de respostas) x
100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010
entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas visto que esse indicador deve
ser aferido por instrumento de pesquisa e portanto aguarda a demanda das demais
aacutereas da Casa que estatildeo no seu primeiro ciclo de gestatildeo estrateacutegica a fim de que o
instrumento seja uacutenico e possa contemplar todos os indicadores Avalia-se que o
indicador ldquoIacutendice de Valorizaccedilatildeo e Reconhecimento dos Servidoresrdquo natildeo possui
objetivo corporativo associado dentro dessa perspectiva mas esta associado ao
objetivo corporativo ldquoPromover a valorizaccedilatildeo e o reconhecimento dos servidoresrdquo da
perspectiva pessoas e tecnologia
Percebe-se que todos os indicadores da perspectiva papel institucional estatildeo
associados a objetivos corporativos de outras perspectivas
46
52 Perspectiva do Cliente
A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados mudou a
nomenclatura da perspectiva do cliente proposta por Kaplan e Norton (2001) para
puacuteblico-alvo que representa agrave interaccedilatildeo e atendimento da clientela considerada
alvo das accedilotildees de RH
A perspectiva do cliente permite a identificaccedilatildeo dos segmentos de clientes e
mercados nos quais a organizaccedilatildeo atua bem como as medidas de desempenho da
organizaccedilatildeo nesses segmentos-alvo Nesta perspectiva normalmente constam
medidas essenciais que indicam se uma estrateacutegia foi bem formulada e bem
implementada tais como niacutevel de satisfaccedilatildeo do cliente iacutendice de retenccedilatildeo do
cliente aquisiccedilatildeo de novos clientes lucratividade dos clientes e participaccedilatildeo nos
segmentos-alvo
Fazendo uma ligaccedilatildeo com a perspectiva financeira numa relaccedilatildeo de causa e
efeito a perspectiva do cliente permite que os gerentes das unidades de negoacutecios
articulem as estrateacutegias de clientes e mercados que proporcionaratildeo maiores lucros
financeiros futuros (KAPLAN NORTON 1997)
Para instituiccedilotildees do setor privado a satisfaccedilatildeo do cliente e sua fidelidade
seriam a causa primaria da obtenccedilatildeo de bons resultados financeiros no entanto
para instituiccedilotildees do setor puacuteblico seria o principal objetivo (RUAS 2003) Kaplan e
Norton (2001) ressaltam a importacircncia da perspectiva do cliente para as instituiccedilotildees
governamentais e sem fins lucrativos ao enfatizar a necessidade de inclusatildeo de
objetivos abrangentes ligados a missatildeo da instituiccedilatildeo no alto do scorecard
representando o propoacutesito de longo prazo da organizaccedilatildeo A inserccedilatildeo do objetivo
abrangente no balanced scorecard das entidades natildeo lucrativas ou dos oacutergatildeos
governamentais comunica com nitidez a missatildeo de longo prazo da organizaccedilatildeo
(KAPLAN NORTON 2001)
A perspectiva do cliente em organizaccedilotildees puacuteblicas emerge da missatildeo e esta
relacionada com o processo de criaccedilatildeo de valor para o puacuteblico-alvo e com a forma
de atender plenamente agraves demandas do cliente a sociedade nas suas mais
diversas categorias para cumprir a missatildeo da organizaccedilatildeo ou seja como se deve
proceder para aumentar a qualidade de sua atuaccedilatildeo e atender as necessidades dos
cidadatildeos e como estatildeo sendo sustentadas a habilidade e a criatividade dos
servidores para atender as expectativas dos cidadatildeos O usuaacuterio e o contribuinte
47
assumem posiccedilatildeo preponderante na construccedilatildeo das estrateacutegias de governo Esses
para fins de estrateacutegia satildeo os destinataacuterios finais da accedilatildeo governamental As
pessoas satildeo o elo entre o aparelho estatal e os destinataacuterios do seu produto (bens e
serviccedilos puacuteblicos)
Perspectiva Objetivos
Interagir com a sociedade para a promoccedilatildeo da cidadania
Atender com excelecircncia os oacutergatildeos colegiados deliberativos Puacuteblico-Alvo
Atender e assessorar com excelecircncia o parlamentar
Quadro 5 Perspectiva Puacuteblico-Alvo do Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009
Perspectiva Objetivos Indicadores
Interagir com a sociedade na promoccedilatildeo de praacuteticas legislativas Participantes em Eventos Legislativos
Iacutendice de Excelecircncia de Serviccedilos de RH - Deputado Proporcionar atendimento diferenciado aos deputados
Serviccedilos Diferenciados Puacuteblico-Alvo
Garantir a excelecircncia no atendimento aos servidores e seus dependentes Iacutendice de Excelecircncia de Serviccedilos de RH - Servidor
Quadro 6 Perspectiva Puacuteblico-Alvo do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009
O objetivo ldquoInteragir com a sociedade na promoccedilatildeo de praacuteticas legislativasrdquo da
aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa interagir com a sociedade na promoccedilatildeo de praacuteticas
legislativas O indicador ldquoParticipantes em Eventos Legislativosrdquo mede o nuacutemero
de participantes em eventos de disseminaccedilatildeo do Saber Legislativo patrocinados
pela Casa ou em parceria Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula
Soma de participantes de cada evento que compotildeem a listagem no periacuteodo Foram
definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 A meta alcanccedilada
em 2007 superou as expectativas entretanto as metas alcanccediladas em 2006 e 2008
ficaram abaixo do esperado Entende-se que o indicador ldquoParticipantes em Eventos
Legislativosrdquo esta associado ao objetivo corporativo ldquoInteragir com a sociedade para
a promoccedilatildeo da cidadaniardquo dentro dessa perspectiva
O objetivo ldquoProporcionar atendimento diferenciado aos Deputadosrdquo da aacuterea de
Gestatildeo de Pessoas visa proporcionar aos deputados serviccedilos e informaccedilotildees de RH
seja em caraacuteter proacute-ativo seja no atendimento a demandas especiacuteficas com
atenccedilatildeo personalizada e adequada agraves suas necessidades O indicador ldquoIacutendice de
48
Excelecircncia de Serviccedilos de RH - Deputadordquo avalia a qualidade dos serviccedilos de RH
prestados aos Deputados Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm
de respostas satisfatoacuterias Nordm total de respondentes) x 100 Foram definidas metas
de desempenho para os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as
metas alcanccediladas visto que esse indicador deve ser aferido por instrumento de
pesquisa e portanto aguarda a demanda das demais aacutereas da Casa que estatildeo no
seu primeiro ciclo de gestatildeo estrateacutegica a fim de que o instrumento seja uacutenico e
possa contemplar todos os indicadores O indicador ldquoServiccedilos Diferenciadosrdquo
indica o nuacutemero de serviccedilos prestados pela aacuterea de RH aos Deputados com
caracteriacutesticas diferenciadas Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula
(Nordm de serviccedilos diferenciados Nordm total de serviccedilos prestados ao Parlamentar) x 100
Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 As metas
planejadas para 2006 e 2007 natildeo foram alcanccediladas A Diretoria de Recursos
Humanos da Cacircmara dos Deputados pretende eliminar esse indicador uma vez
que praticamente todos os oacutergatildeos da aacuterea de RH tecircm serviccedilos diferenciados para
parlamentares O desafio que se coloca natildeo eacute criar novos serviccedilos diferenciados
mas trabalhar para que o parlamentar se sinta muito bem atendido e que disponha
de um atendimento de excelecircncia pela aacuterea de RH Percebe-se que os indicadores
ldquoIacutendice de Satisfaccedilatildeo do Deputadordquo e ldquoServiccedilos Diferenciadosrdquo estatildeo associados ao
objetivo corporativo ldquoAtender e assessorar com excelecircncia o parlamentarrdquo dentro
dessa perspectiva
O objetivo ldquoGarantir a excelecircncia no atendimento aos servidores e seus
dependentesrdquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa assegurar aos servidores e agraves
aacutereas da Cacircmara atendimento aacutegil e efetivo com urbanidade provendo serviccedilos e
informaccedilotildees de qualidade monitorando desempenho viabilizando oportunidade de
treinamento capacitaccedilatildeo e desenvolvimento O indicador ldquoIacutendice de Excelecircncia de
Serviccedilos de RH - Servidorrdquo avalia a qualidade dos serviccedilos de RH prestados aos
servidores Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de respostas
satisfatoacuterias Total de respostas) x 100 Foram definidas metas de desempenho
para os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas
visto que esse indicador deve ser aferido por instrumento de pesquisa e portanto
aguarda a demanda das demais aacutereas da Casa que estatildeo no seu primeiro ciclo de
gestatildeo estrateacutegica a fim de que o instrumento seja uacutenico e possa contemplar todos
49
os indicadores Analisa-se que o indicador ldquoIacutendice de Satisfaccedilatildeo do Servidorrdquo natildeo
possui objetivo corporativo associado
53 Perspectiva dos Processos Internos
A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados manteve a
Perspectiva dos Processos Internos proposta por Kaplan e Norton que representa
processos que ocorrem no acircmbito dos setores da aacuterea de RH e que contribuiratildeo
para a satisfaccedilatildeo dos usuaacuteriosclientes e cumprimento do papel institucional
A perspectiva dos processos internos permite aos executivos a identificaccedilatildeo
dos processos internos que satildeo criacuteticos para a organizaccedilatildeo e que por isso devesse
ter excelecircncia Portanto as medidas dos processos internos estatildeo voltadas para
aqueles que permitem a organizaccedilatildeo atrair e reter clientes em segmentos-alvo de
mercado e satisfazer as expectativas dos acionistas em relaccedilatildeo a retornos
financeiros A chave para o sucesso do Balanced Scorecard esta na seleccedilatildeo e
mediccedilatildeo daqueles processos que permitem em ultima instancia atingir a missatildeo da
organizaccedilatildeo
As abordagens tradicionais de mediccedilatildeo de desempenho buscam o
monitoramento e a melhoria dos processos existentes O Balanced Scorecard alem
disso permite a identificaccedilatildeo de processos novos que satildeo criacuteticos para o alcance
dos objetivos financeiros e dos clientes ou seja para o sucesso da estrateacutegia da
empresa
Tanto para as organizaccedilotildees governamentais e sem fins lucrativos como nas
organizaccedilotildees privadas a perspectiva dos processos internos tem os mesmos
objetivos ou seja identificar os processos internos que satildeo criacuteticos para a
organizaccedilatildeo e monitoraacute-los Nas organizaccedilotildees privadas poreacutem o objetivo final eacute
aumentar os ganhos financeiros dos acionistas enquanto que nas organizaccedilotildees
governamentais e sem fins lucrativos eacute a satisfaccedilatildeo dos clientes
A perspectiva dos processos internos em organizaccedilotildees puacuteblicas propotildee a
descentralizaccedilatildeo da gestatildeo organizacional sendo que os aspectos importantes
estatildeo relacionados agrave modernizaccedilatildeo continuada aos investimentos com processos
participativos e agrave melhoria dos controles a criaccedilatildeo de um modelo de gestatildeo e a
melhoria no sistema de comunicaccedilatildeo interna e externa Os objetivos estrateacutegicos
relacionados a essa perspectiva ressaltam a atuaccedilatildeo nos processos internos como
50
estatildeo sendo gerenciados inovados e aperfeiccediloados os processos internos para
satisfazer plenamente as necessidades e expectativas dos usuaacuterios da organizaccedilatildeo
(clientes) dentro das restriccedilotildees orccedilamentaacuterias que processos de negoacutecios devem
se tornar excelentes Os processos internos escolhidos derivam normalmente dos
objetivos e indicadores escolhidos na perspectiva clientes e condicionam o
funcionamento da entidade Podendo ajudar ou prejudicar a estrateacutegia delineada
Perspectiva Objetivos
Subsidiar a tomada de decisotildees por meio de informaccedilotildees e anaacutelises proativas e tempestivas
Aprimorar a gestatildeo e a disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do conhecimento
Ampliar a visibilidade da atividade legislativa dos atos administrativos
Desenvolver parcerias estrateacutegicas
Aperfeiccediloar o planejamento e a execuccedilatildeo da aquisiccedilatildeo e do suprimento de bens e serviccedilos
Aprimorar continuamente os instrumentos de gestatildeo estrateacutegica
Processos Internos
Modernizar a gestatildeo de processos de trabalho
Quadro 7 Perspectiva Processos Internos do Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009
Perspectiva Objetivos Indicadores
Alunos Formados Promover a produccedilatildeo e disseminaccedilatildeo do Saber Legislativo Disseminaccedilatildeo de Estudos
Desenvolver cultura da educaccedilatildeo continuada Servidores Treinados por Ano
Iacutendice de Absenteiacutesmo Promover a Sauacutede Integral ampliando o alcance das accedilotildees de sauacutede preventiva e laboral Servidores Participantes de Programas voltados a
Sauacutede Preventiva e Laboral
Lotaccedilotildees por Competecircncias Garantir a adequada seleccedilatildeo e a alocaccedilatildeo de pessoas Seleccedilatildeo por Competecircncias
Aprimorar a interaccedilatildeo entre os oacutergatildeos de RH e da Cacircmara Interaccedilatildeo Institucional
Garantir agilidade e modernizaccedilatildeo nos processos de trabalho Iacutendice de Processos no Prazo
Processos Internos
Identificar as necessidades atuais e futuras do Puacuteblico-Alvo Iacutendice de Necessidades Inventariadas
Quadro 8 Perspectiva Processos Internos do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009
O objetivo ldquoPromover a produccedilatildeo e disseminaccedilatildeo do Saber Legislativordquo da
aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa incentivar a criaccedilatildeo a documentaccedilatildeo a pesquisa e
a sistematizaccedilatildeo de conhecimentos inerentes agraves funccedilotildees do Legislativo (atividades
51
finaliacutesticas da Cacircmara dos Deputados) bem como criar e manter canais de
comunicaccedilatildeo com a sociedade em parceria com os demais oacutergatildeos internos da Casa
ou com organizaccedilotildeesinstituiccedilotildees externas O indicador ldquoAlunos Formadosrdquo mede
o nuacutemero de alunos formados em cursos de Poacutes-Graduaccedilatildeo na aacuterea do Saber
Legislativo patrocinados pela Casa ou em parceria Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes
da seguinte foacutermula Soma de alunos formados em cada curso que compotildee a
listagem do Saber Legislativo no periacuteodo Foram definidas metas de desempenho
para os anos de 2006 a 2010 Natildeo foi medida a meta alcanccedilada em 2006 A meta
alcanccedilada em 2007 superou as expectativas entretanto a meta alcanccedilada em 2008
ficou abaixo do esperado O indicador ldquoDisseminaccedilatildeo de Estudosrdquo mede a
quantidade de estudos disponiacuteveis ao puacuteblico sobre o Saber Legislativo
promovidos pela aacuterea de RH Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula
Soma de estudos publicados no exerciacutecio Foram definidas metas de desempenho
para os anos de 2006 a 2010 A meta alcanccedilada em 2006 ficou abaixo do esperado
entretanto as metas alcanccediladas em 2007 e 2008 superaram as expectativas
Entende-se que os indicadores ldquoAlunos Formadosrdquo e ldquoDisseminaccedilatildeo de Estudosrdquo
estatildeo associados aos objetivos corporativos ldquoAprimorar a gestatildeo e a disseminaccedilatildeo
da informaccedilatildeo do conhecimentordquo e ldquoAmpliar a visibilidade da atividade legislativa e
dos atos administrativosrdquo dentro dessa perspectiva
O objetivo ldquoDesenvolver cultura de educaccedilatildeo continuadardquo da aacuterea de Gestatildeo
de Pessoas visa incentivar o constante aperfeiccediloamento teacutecnico gerencial
comportamental e humano dos servidores e Deputados O indicador ldquoServidores
Treinados por Anordquo mede o nuacutemero de servidores que cumpriram um miacutenimo de
40 horas de treinamento no ano Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte
foacutermula Soma do nordm de servidores que cumpriram um miacutenimo de 40 horas de
capacitaccedilatildeo no ano Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2007 a
2010 As metas planejadas para 2007 e 2008 natildeo foram alcanccediladas
ldquo() Quando noacutes criamos esse indicador noacutes tiacutenhamos essa expectativa de
capacitar os servidores 40 horas por ano mas natildeo atingimos essa meta Isso
nos obrigou a rever um monte de coisas ou a meta esta muito aleacutem daquilo
que a gente pode oferecer ou a gente tem que se reestruturar tem que focar
40 horas treinando o que ()rdquo
Trecho entrevista 1
52
Percebe-se que o indicador ldquoServidores Treinados por Anordquo esta associado ao
objetivo corporativo ldquoAprimorar a gestatildeo e a disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do
conhecimentordquo dentro dessa perspectiva
O objetivo ldquoPromover a Sauacutede Integral ampliando o alcance das accedilotildees de
sauacutede preventiva e laboralrdquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa promover sauacutede
fiacutesica e mental um ambiente seguro e saudaacutevel a satisfaccedilatildeo e a motivaccedilatildeo das
pessoas O indicador ldquoIacutendice de Absenteiacutesmordquo contabiliza as faltas dos servidores
justificadas por Licenccedila para Tratamento da Sauacutede Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes
da seguinte foacutermula (Nordm de parlamentares efetivos afastados por LTS + Nordm de
servidores efetivos afastados por LTS + Nordm de CNEs afastados por LTS) (Nordm total
de parlamentares + Nordm total de servidores efetivos + Nordm total de CNEs) x 100 Foram
definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 A meta alcanccedilada
em 2006 ficou dentro do esperado As metas alcanccediladas em 2007 e 2008
superaram as expectativas O indicador ldquoServidores Participantes de Programas voltados agrave Sauacutede Preventiva e Laboralrdquo mede o nuacutemero de servidores que
participam de programas voltados agrave sauacutede preventiva e laboral Esse iacutendice eacute
calculado atraveacutes da seguinte foacutermula Somatoacuterio do nordm de participantes em cada um
dos eventos realizados no periacuteodo Foram definidas metas de desempenho para os
anos de 2006 a 2010 A meta alcanccedilada em 2006 ficou dentro do esperado a meta
alcanccedilada em 2007 ficou abaixo do esperado e a meta alcanccedilada em 2008 superou
as expectativas Observa-se que os indicadores ldquoIacutendice de Absenteiacutesmordquo e
ldquoServidores Participantes de Programas voltados agrave Sauacutede Preventiva e Laboralrdquo natildeo
possuem objetivo corporativo associado
O objetivo ldquoGarantir a adequada seleccedilatildeo e alocaccedilatildeo de pessoasrdquo da aacuterea de
Gestatildeo de Pessoas visa assegurar que os processos de seleccedilatildeo (internos e
externos) e de lotaccedilatildeo de pessoas ocorram considerando o perfil requerido pelos
diversos setores da Casa e o melhor aproveitamento das competecircncias dos
servidores O indicador ldquoLotaccedilotildees por Competecircnciasrdquo mede o grau de satisfaccedilatildeo
das gerecircncias quanto ao processo de lotaccedilatildeo realizado pela aacuterea de RH Esse
iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de entrevistas positivas Nordm total
de entrevistas) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2009
e 2010 O indicador ldquoSeleccedilatildeo por Competecircncias mede o grau de satisfaccedilatildeo das
gerecircncias quanto ao processo seletivo interno ou externo realizado pela aacuterea de
RH Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de entrevistas positivas
53
Nordm total de entrevistas) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos
de 2009 e 2010 Avalia-se que os indicadores ldquoLotaccedilotildees por Competecircnciasrdquo e
ldquoSeleccedilatildeo por Competecircnciasrdquo estatildeo associados ao objetivo corporativo ldquoAprimorar
continuamente os instrumentos de gestatildeo estrateacutegicardquo dentro dessa perspectiva
O objetivo ldquoAprimorar a interaccedilatildeo entre os oacutergatildeos de RH e da Cacircmarardquo da
aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa desenvolver e otimizar canais de interaccedilatildeo de
forma a ampliar o conhecimento institucional e a intensificar a colaboraccedilatildeo entre os
oacutergatildeos da Casa visando objetivos comuns O indicador ldquoInteraccedilatildeo Institucionalrdquo
mede a relaccedilatildeo entre o nuacutemero de servidores efetivos participantes de pelo menos
uma das accedilotildees promovidas pela aacuterea de RH destinadas agrave divulgaccedilatildeo das atividades
dos diversos setores da Casa e o nuacutemero total de servidores efetivos da Cacircmara
Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de servidores efetivos
participantes de pelo menos uma das accedilotildees de RH para a divulgaccedilatildeo das atividades
dos diversos setores da Casa Nordm total de servidores efetivos da casa) x 100 Foram
definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 As metas
alcanccediladas em 2006 e 2007 superaram as expectativas considerando-se apenas os
servidores participantes do Programa de Desenvolvimento Gerencial A meta
alcanccedilada em 2008 ficou abaixo do esperado indicando que o Programa de
Desenvolvimento Gerencial natildeo eacute mais suficiente para cumprir o objetivo e novas
accedilotildees devem ser programadas para 2009 Percebe-se que o indicador ldquoInteraccedilatildeo
Institucionalrdquo esta associado ao objetivo corporativo ldquoAprimorar a gestatildeo e a
disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do conhecimentordquo dentro dessa perspectiva
O objetivo ldquoGarantir agilidade e modernizaccedilatildeo nos processos de trabalhordquo da
aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa promover a anaacutelise e melhoria contiacutenua de
processos com tecnologia apropriada fluxos de trabalho otimizados e servidores
sensibilizados (comprometidos com a agilidade) O indicador ldquoIacutendice de Processos
no Prazordquo representa o iacutendice de processos estrateacutegicos da aacuterea de RH
concluiacutedos dentro de um prazo preacute-estabelecido e adequado agrave natureza do
processo Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de processos
estrateacutegicos finalizados no prazo preacute-estabelecido Nordm total de processos
estrateacutegicos tramitados) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos
de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas Como
resultado preliminar do projeto de Sistematizaccedilatildeo de Processos da Aacuterea de RH
cerca de 40 processos de trabalho referentes aos temas Gestatildeo de Benefiacutecios e
54
Cursos Internos jaacute foram mapeados e estatildeo sendo validados pelas aacutereas
responsaacuteveis que ao final da validaccedilatildeo apresentaratildeo estimativas dos prazos para
cada fluxo de trabalho Soacute entatildeo o indicador poderaacute ser medido Analisa-se que o
indicador ldquoIacutendice de Processos no Prazordquo esta associado ao objetivo corporativo
ldquoModernizar a gestatildeo de processos de trabalhordquo dentro dessa perspectiva
O objetivo ldquoIdentificar as necessidades atuais e futuras do Puacuteblico-Alvordquo da
aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa conhecer detalhadamente o Puacuteblico-Alvo para
inventariar analisar e monitorar suas necessidades atuais e futuras identificando os
produtos e serviccedilos de RH que lhes sejam relevantes O indicador ldquoIacutendice de
Necessidades Inventariadasrdquo estabelece a relaccedilatildeo entre os segmentos do puacuteblico-
alvo de RH com necessidades inventariadas e o total da clientela a ser mapeada
Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de aacutereas mapeadas Total
de aacutereas a serem mapeadas) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os
anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas O
projeto Identificaccedilatildeo das Necessidades foi extinto ao se perceber que as aacutereas jaacute
possuiacuteam seus proacuteprios processos de levantamento de necessidades Portanto o
indicador deixou de fazer sentido e seraacute extinto Observa-se que o indicador ldquoIacutendice
de Necessidades Inventariadasrdquo esta associado ao objetivo corporativo ldquoSubsidiar a
tomada de decisotildees por meio de informaccedilotildees e anaacutelises proativas e tempestivasrdquo
dentro dessa perspectiva
54 Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados mudou a
nomenclatura da perspectiva do aprendizado e crescimento proposta por Kaplan e
Norton (2001) para pessoas e tecnologia que representa a competecircncias de
servidores da aacuterea de RH e infra-estrutura adequada agrave realizaccedilatildeo de suas
atividades
A perspectiva do aprendizado e crescimento trata da infra-estrutura da
empresa visando o crescimento e melhoria em longo prazo Enfatizando a
importacircncia da infra-estrutura da empresa em um quadro de intensa competiccedilatildeo nos
dias de hoje e para o futuro Kaplan e Norton (1997) colocam que e improvaacutevel que
as empresas sejam capazes de atingir suas metas de longo prazo para clientes e
processos internos utilizando as tecnologias e capacidades atuais Os objetivos
55
financeiros do cliente e dos processos internos soacute seratildeo atingidos se a empresa
tiver uma infra-estrutura que apoacuteie esses objetivos e que provenha das pessoas
sistemas e procedimentos organizacionais entretanto nem sempre as capacidades
da infra-estrutura estatildeo adequadas aos objetivos estabelecidos No Balanced
Scorecard essa adequaccedilatildeo e feita com os objetivos da perspectiva do aprendizado e
crescimento isto e com o investimento em capacitaccedilatildeo para os empregados com a
melhoria da tecnologia da informaccedilatildeo e dos sistemas e com o alinhamento dos
procedimentos e rotinas organizacionais (KAPLAN NORTON 1997)
A gestatildeo das accedilotildees estrateacutegicas definidas dentro dessas quatro perspectivas
eacute feita pelo acompanhamento das medidas e indicadores de desempenho Aleacutem
disso essas medidas servem para articular a estrateacutegia da empresa para comunicar
esta estrateacutegia e para ajudar a alinhar iniciativas individuais organizacionais e
interdepartamentais com a finalidade de alcanccedilar uma meta comum (KAPLAN
NORTON 1997) Esse processo segundo os autores eacute continuo e inicia com a
definiccedilatildeo da missatildeo da organizaccedilatildeo
A perspectiva do aprendizado e crescimento em organizaccedilotildees puacuteblicas
refere-se agraves accedilotildees direcionadas ao ser humano envolvido com os processos
internos da instituiccedilatildeo oferece os alicerces para que as demais perspectivas do
Balanced Scorecard tenham ecircxito Funcionaacuterios motivados com competecircncias e
ferramentas adequadas operando num clima organizacional delineado para
sustentar as inovaccedilotildees adotadas nos processos satildeo os elementos principais para a
melhoria contiacutenua dentro das limitaccedilotildees financeiras em direccedilatildeo ao sucesso dos
clientes (cidadatildeos) e a realizaccedilatildeo da missatildeo A organizaccedilatildeo deve incentivar
fortemente a gestatildeo de recursos humanos estabelecer paracircmetros de alocaccedilatildeo de
pessoas e elaborar um plano diretor de Recursos Humanos de como agir para
crescer e mudar indo ao encontro das exigecircncias dinacircmicas dos clientes
Perspectiva Objetivos
Promover a valorizaccedilatildeo e o reconhecimento dos servidores
Garantir infra-estrutura fiacutesica adequada
Garantir soluccedilotildees tecnoloacutegicas corporativas
Pessoas e Tecnologia
Garantir as competecircncias requeridas ao cumprimento da Missatildeo da Cacircmara
Quadro 9 Perspectiva Pessoas e Tecnologia do Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009
56
Perspectiva Objetivos Indicadores
Iacutendice de Habilidade de Relacionamento Desenvolver visatildeo sistecircmica e habilidades de relacionamento nos servidores Iacutendice de Visatildeo Sistecircmica
Desenvolver cultura de comprometimento com os resultados estrateacutegicos Iacutendice de comprometimento com a estrateacutegia
Iacutendice de Atendimento aacutes Recomendaccedilotildees da COSAT na Aacuterea de RH
Pessoas e Tecnologia
Garantir infra-estrutura fiacutesica tecnoloacutegica e logiacutestica adequadas Iacutendice de Atendimento das Demandas de
Infraestrutura
Quadro 10 Perspectiva Pessoas e Tecnologia do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009
O objetivo ldquoDesenvolver visatildeo sistecircmica e habilidades de relacionamento nos
servidores da aacuterea de RHrdquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa fomentar nos
profissionais de RH (servidores que atuam nos processos de gestatildeo de pessoas)
amplo conhecimento institucional especialmente quanto agraves funccedilotildees legislativas e
atividades realizadas na Casa assim como o desenvolvimento e refinamento de
competecircncias para relacionamento intra e interpessoal a fim de melhorar o
atendimento ao Puacuteblico-Alvo O indicador ldquoIacutendice de Habilidade de Relacionamentordquo indica o percentual de servidores da aacuterea de RH participantes de
programas e workshops especiacuteficos destinados a promover o desenvolvimento em
competecircncias intra e interpessoais Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte
foacutermula (Nordm de servidores capacitados em relacionamentos Nordm total de servidores
da aacuterea de RH) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006
a 2010 A meta alcanccedilada em 2006 superou as expectativas as metas alcanccediladas
em 2007 e 2008 ficaram abaixo do esperado O indicador ldquoIacutendice de Visatildeo Sistecircmicardquo indica o percentual de servidores da aacuterea de RH capacitados em
programas e workshops especiacuteficos destinados a promover o desenvolvimento em
visatildeo sistecircmica Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de
servidores capacitados em visatildeo sistecircmica Nordm total de servidores da aacuterea de RH) x
100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 As
metas alcanccediladas em 2006 2007 e 2008 ficaram abaixo do esperado As metas
foram estabelecidas sobre o que seraacute definido como Niacutevel Baacutesico em Visatildeo
Sistecircmica ou seja a participaccedilatildeo em dois eventos Treinamento Experiencial em
Grupo (TEG - 8 horas-aula) e Oficina de Visatildeo Sistecircmica (15 horas-aula) Percebe-
se que os indicadores ldquoIacutendice de Habilidade de Relacionamentordquo e ldquoIacutendice de Visatildeo
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Sistecircmicardquo estatildeo associados ao objetivo corporativo ldquoGarantir as competecircncias
requeridas ao cumprimento da Missatildeo da Cacircmarardquo dentro dessa perspectiva
ldquo() A primeira coisa em termos de indicadores que a gente precisou muito
trabalhar eacute de como que a gente faria para conseguir uma adesatildeo dos
servidores aos processos a compreensatildeo do planejamento estrateacutegico
principalmente porque natildeo daacute para vocecirc construir um planejamento
estrateacutegico de baixo para cima porque o niacutevel eacute outro noacutes estamos
trabalhando niacutevel estrateacutegico e aqui eacute taacutetico-operacional entatildeo eacute difiacutecil agraves
vezes vocecirc conseguir essa adesatildeo de quem natildeo participou da elaboraccedilatildeo e
ao mesmo tempo de quem natildeo tem essa visatildeo sistecircmica entatildeo por isso que
foi importante alguns dos indicadores eles saiacuteram agrave frente do que outros
alguns objetivos estrateacutegicos a gente quis que eles pudessem ser alcanccedilados
com mais rapidez do que outros justamente um deles foi a visatildeo sistecircmica
()rdquo
Trecho entrevista 2
O objetivo ldquoDesenvolver cultura de comprometimento com os resultados
estrateacutegicosrdquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa desenvolver accedilotildees que estimulem
(motivem) valores atitudes e comportamentos como forma de cumprir as metas
alcanccedilar os objetivos melhorar os produtos os serviccedilos e a satisfaccedilatildeo do Puacuteblico-
Alvo O indicador ldquoIacutendice de comprometimento com a estrateacutegiardquo mede o
percentual de comprometimento aferido por meio de pesquisa de acordo com a
autopercepccedilatildeo do servidor Esse iacutendice eacute calculado conforme planilha especiacutefica
Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 entretanto
natildeo foram medidas as metas alcanccediladas Analisa-se que o indicador ldquoIacutendice de
Resultados de Projetos Estrateacutegicos na Aacuterea de RHrdquo esta associado ao objetivo
corporativo ldquoGarantir as competecircncias requeridas ao cumprimento da Missatildeo da
Cacircmarardquo dentro dessa perspectiva
O objetivo ldquoGarantir infra-estrutura fiacutesica tecnoloacutegica e logiacutestica adequadasrdquo
da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa identificar especificar e buscar os meios para o
fornecimento do mobiliaacuterio das condiccedilotildees ambientais e de instalaccedilotildees com respeito
agraves normas ergonocircmicas e de seguranccedila no trabalho bem como dos sistemas de
informaccedilatildeo softwares equipamentos de informaacutetica e outros recursos tecnoloacutegicos
suprimentos e serviccedilos de apoio necessaacuterios agraves funccedilotildees de RH O indicador ldquoIacutendice de Atendimento agraves Recomendaccedilotildees da COSAT na Aacuterea de RHrdquo apresenta o
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percentual de cumprimento das recomendaccedilotildees da COSAT quanto agrave adequaccedilatildeo
das condiccedilotildees de trabalho (ambientais ergonocircmicas seguranccedila do trabalho) nas
unidades da aacuterea de RH Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm
de recomendaccedilotildees da COSAT atendidas Nordm total de recomendaccedilotildees da COSAT
em laudos teacutecnicos no periacuteodo) x 100 Foram definidas metas de desempenho para
os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas O
indicador ldquoIacutendice de Atendimento das Demandas de Infra-Estruturardquo representa
o percentual de solicitaccedilotildees de infra-estrutura atendidas Esse iacutendice eacute calculado
atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de expedientes com solicitaccedilatildeo de infra-estrutura
para a aacuterea de RH atendidos dentro do prazo instruiacutedo Nordm total de expedientes com
solicitaccedilotildees de infra-estrutura para a aacuterea de RH) x 100 Foram definidas metas de
desempenho para os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas
alcanccediladas Observa-se que os indicadores ldquoIacutendice de Atendimento agraves
Recomendaccedilotildees da COSAT na Aacuterea de RHrdquo e ldquoIacutendice de Atendimento das
Demandas de Infra-Estruturardquo estatildeo associados ao objetivo corporativo ldquoGarantir
infra-estrutura fiacutesica adequadardquo dentro dessa perspectiva
Verifica-se que os indicadores de desempenho da Diretoria de Recursos
Humanos da Cacircmara dos Deputados estatildeo alinhados com a estrateacutegia da
organizaccedilatildeo Existem reuniotildees perioacutedicas de avaliaccedilatildeo da estrateacutegia entre os
dirigentes da organizaccedilatildeo com a finalidade de analisar as hipoacuteteses estrateacutegicas
monitorar os indicadores avaliar o cumprimento das metas verificar o andamento
dos projetos e tomar decisotildees entretanto grande parte dos indicadores natildeo estaacute
sendo sistematicamente acompanhada Pode ser que isso se deva a elevada
quantidade de indicadores Consequentemente as informaccedilotildees natildeo satildeo
disponibilizadas no tempo haacutebil para a tomada de decisatildeo ficando uma lacuna na
ligaccedilatildeo do planejamento estrateacutegico com os resultados obtidos Para exemplificar
observa-se o trecho a seguir
ldquo() O problema maior estaacute na efetiva utilizaccedilatildeo do resultado verificado dos
indicadores agraves vezes noacutes fazemos uma pesquisa levantamos um indicador
e isso natildeo retorna para um novo planejamento para uma correccedilatildeo do curso
das accedilotildees das propostas fazer fechar o ciclo vocecirc faz o planejamento o
objetivo o indicador depois tem que fazer a retroalimentaccedilatildeo e eacute nessa parte
que a gente falha No planejamento anterior a gente criou alguns indicadores
que satildeo totalmente verificados e utilizados existe mensuraccedilatildeo mas nem
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todos eu acho que tem alguns que noacutes natildeo conseguimos ainda mensurar ou
pelo menos mensurar de forma adequada mas a mensuraccedilatildeo existe no
geral sim ()rdquo
Trecho da entrevista 3
ldquo() A gente tem algumas dificuldades nos nossos indicadores noacutes temos
uma seacuterie de indicadores mas no meu ponto de vista a maioria deles natildeo foi
capaz de dar o feedback de dar o retorno que a gente esperava ()rdquo
Trecho da entrevista 3
O processo de feedback e aprendizado permite que o niacutevel executivo atraveacutes
da comparaccedilatildeo entre as metas de desempenho desejadas e os resultados obtidos
possa receber um feedback sobre a sua estrateacutegia e testar as hipoacuteteses em que ela
se baseia Para Kaplan e Norton (1997) este mecanismo de feedback eacute importante
natildeo soacute para saber se o que foi planejado estaacute sendo executado mas tambeacutem saber
se estrateacutegia planejada continua sendo viaacutevel e bem sucedida Os processos de
traduccedilatildeo da visatildeo comunicaccedilatildeo e planejamento do negoacutecio satildeo criacuteticos para a
implementaccedilatildeo estrateacutegica Poreacutem o processo de feedback e aprendizagem
assume um papel fundamental neste ambiente em constante transformaccedilatildeo pois
permite rever a estrateacutegia confrontando-a com as novas oportunidades e ameaccedilas
que surgem e adaptando-as ou estabelecendo novos objetivos
Apoacutes dois anos da implementaccedilatildeo do Balanced Scorecard na Diretoria de
Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados os diretores da aacuterea estatildeo revendo
os paracircmetros escolhidos para medir o desempenho estrateacutegico da aacuterea Eacute por
intermeacutedio deles que a instituiccedilatildeo comprova ou verifica se a estrateacutegia definida estaacute
alcanccedilando os resultados esperados ou se eacute preciso fazer ajustes para atingir as
metas os objetivos e a visatildeo de futuro
ldquoNoacutes estamos passando por um processo de revisatildeo Na eacutepoca que a gente
concebeu foi ateacute engraccedilado porque a gente concebeu e achava que era tudo
muito bom Na revisatildeo que estamos fazendo noacutes alteramos alguns
indicadores desistimos de outros por entender que natildeo eram mais
relevantes Entatildeo essa questatildeo de adequaccedilatildeo eacute relativa depois que passa a
gente pensa porque colocamos esse indicador e achava que era tatildeo eficiente
e agora vecirc que ele natildeo eacute ()rdquo
Trecho entrevista 4
60
O Balanced Scorecard natildeo eacute uma ferramenta engessada deve ser
implantado segundo uma loacutegica ciacuteclica repetitiva como um processo contiacutenuo de
aprendizado
Conforme sugere De Geus (1998) o chamado planejamento estrateacutegico deve
ser tratado focado no aprendizado proporcionado e natildeo na busca de um plano final
e definitivo devido ao dinamismo da realidade e agrave consequente importacircncia de
adaptaccedilatildeo inovaccedilatildeo e flexibilidade Percebe-se no Balanced Scorecard o potencial
de ser mais do que uma ferramenta para transformar a estrateacutegia em accedilatildeo ndash ser um
instrumento para o desenvolvimento de uma ldquoorganizaccedilatildeo do aprendizadordquo
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6 CONCLUSAtildeO
O presente trabalho de pesquisa teve como objetivo verificar a capacidade
dos indicadores de desempenho da aacuterea de gestatildeo de pessoas da Cacircmara dos
Deputados no tocante agrave mediccedilatildeo da performance da aacuterea sobre o seu desempenho
estrateacutegico
Entende-se que a aacuterea de gestatildeo de pessoas da Cacircmara dos Deputados esta
evoluindo na mensuraccedilatildeo do seu desempenho estrateacutegico na medida em que
construiu um mapa estrateacutegico ndash que apresenta de forma loacutegica e estruturada a
estrateacutegia da aacuterea ndash definiu temas estrateacutegicos ndash conjuntos de objetivos
relacionados a um mesmo assunto ndash estabeleceu objetivos estrateacutegicos ndash fins a
serem perseguidos pela aacuterea para o cumprimento da missatildeo e o alcance da visatildeo
institucional ndash identificou relaccedilotildees de causa-e-efeito ndash que representam a correlaccedilatildeo
causal existente entre os objetivos listados no mapa estrateacutegico da aacuterea ndash elaborou
indicadores de desempenho ndash que avaliam e comunicam um desempenho
alcanccedilado frente a um resultado esperado ndash metas de desempenho ndash niacuteveis de
desempenho requeridos para o alcance de um objetivo estrateacutegico ndash e iniciativas
estrateacutegicas ndash agrupamento de accedilotildees necessaacuterias ao alcance dos objetivos
estrateacutegicos e ao preenchimento das lacunas de desempenho existentes entre a
performance atual e as metas futuras
Nenhum aspecto dessa pesquisa foi considerado criacutetico quanto agrave
implementaccedilatildeo do Balanced Scorecard as observaccedilotildees feitas pelos entrevistados
vatildeo mais ao encontro do aperfeiccediloamento das praacuteticas do que reestruturaccedilatildeo das
mesmas entretanto no que se refere ao acompanhamento alguns aspectos devem
ser observados
A anaacutelise documental denota determinadas lacunas de informaccedilatildeo no que se
refere agraves metas alcanccediladas o que indica que natildeo haacute um acompanhamento
sistemaacutetico dos indicadores Por outro lado a anaacutelise dos depoimentos dos
entrevistados sugere que os indicadores satildeo adequados agrave realidade da Cacircmara dos
Deputados efetivos na mediccedilatildeo do desempenho estrateacutegico da aacuterea de Gestatildeo de
Pessoas e relevantes agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo o que possibilita o entendimento
de que existe um acompanhamento dos indicadores
Parece que o processo de acompanhamento dos indicadores eacute ainda
incipiente e falho necessitando de melhorias Isso denota um maior valor agrave intenccedilatildeo
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estrateacutegica do que agrave accedilatildeo estrateacutegica e eacute esta accedilatildeo estrateacutegica que poderaacute garantir
a qualquer organizaccedilatildeo sua sustentabilidade junto a sua clientela a sociedade
Transformar ideacuteias em accedilotildees eacute uma das atividades mais difiacuteceis dentro das
organizaccedilotildees pois isso implica romper barreiras e vencer inuacutemeras resistecircncias que
satildeo observadas sob as mais variadas formas Essas resistecircncias incluem natildeo soacute
problemas operacionais intriacutensecos agraves organizaccedilotildees mas principalmente aspectos
intangiacuteveis como a cultura organizacional e a postura dos liacutederes Dessa forma
envolver os funcionaacuterios fazer com que a lideranccedila crie significado para aqueles que
a seguem ndash unindo-os em uma equipe coesa ndash dar atenccedilatildeo agraves coisas certas
inspirar confianccedila e ter autocontrole tornaram-se condiccedilotildees imperativas para que a
implantaccedilatildeo de novas estrateacutegias alcance o sucesso (BENNIS 2001) acionando o
aprendizado organizacional por meio das mudanccedilas de forma a conquistar
melhorias ou inovaccedilotildees
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ANEXOS ROTEIRO DE ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA
Dados de Identificaccedilatildeo
bull Formaccedilatildeo Acadecircmica
bull Tempo de experiecircncia na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos
Deputados
bull CargoFunccedilatildeo
Percepccedilatildeo dos funcionaacuterios quanto agrave
bull Adequaccedilatildeo dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas agrave
realidade da Cacircmara dos Deputados
bull Efetividade dos indicadores na mediccedilatildeo do desempenho estrateacutegico da aacuterea
de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos Deputados
bull Relevacircncia dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
para a estrateacutegia da Cacircmara dos Deputados
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ENTREVISTA 1 ndash RESPOSTAS CONSOLIDADAS
Dados de Identificaccedilatildeo
bull Formaccedilatildeo Acadecircmica
Graduaccedilatildeo em Engenharia Eleacutetrica e Computaccedilatildeo
bull Tempo de experiecircncia na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos
Deputados
5 anos na aacuterea de Tecnologia da Informaccedilatildeo desenvolvendo sistemas para a
aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
4 anos na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
bull CargoFunccedilatildeo
Assessor da Diretoria de Recursos Humanos
Percepccedilatildeo dos funcionaacuterios quanto agrave
bull Adequaccedilatildeo dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas agrave
realidade da Cacircmara dos Deputados
Satildeo adequados mas o planejamento estrateacutegico eacute dinacircmico deve ser revisto
periodicamente entatildeo se noacutes olharmos como foi o desenho do nosso mapa
como foram definidos os indicadores a quase 3 anos atraacutes os indicadores
foram desenhados em 2006 ao longo desse tempo a gente vem
amadurecendo aprendendo cada vez mais hoje noacutes estamos revendo uma
seacuterie de coisas que foram definidas em 2006 tem indicadores que foram
extintos alguns estatildeo mudando sua concepccedilatildeo sua forma de caacutelculo de
interpretaccedilatildeo sua proacutepria descriccedilatildeo porque noacutes estamos amadurecendo
dentro daquilo que entendemos ser o nosso papel Nesse sentido pode-se
dizer que eles se adeacutequam com o tempo por a gestatildeo ser uma coisa
dinacircmica com o tempo eles se adeacutequam a gestatildeo eles podem natildeo ser
adequados num primeiro momento pela proacutepria questatildeo da maturidade com o
processo mas na medida em que vocecirc vai aprendendo a trabalhar com o
modelo eles se adeacutequam Por exemplo o objetivo ldquoDesenvolver cultura da
educaccedilatildeo continuadardquo tem o indicador ldquoServidores Treinados por Anordquo a
descriccedilatildeo desse indicador eacute ldquoNuacutemero de servidores que cumpriram o miacutenimo
70
de 40 horas de treinamento no anordquo Quando noacutes criamos esse indicador noacutes
tiacutenhamos essa expectativa de capacitar os servidores 40 horas por ano mas
natildeo atingimos essa meta Isso nos obrigou a rever um monte de coisas ou a
meta esta muito aleacutem daquilo que a gente pode oferecer ou a gente tem que
se reestruturar tem que focar 40 horas treinando o que Noacutes comeccedilamos a
perceber que a educaccedilatildeo continuada e a gestatildeo por competecircncias caminham
juntas tem suas particularidades natildeo eacute uma necessariamente dependente da
outra mas caminham juntas Se eu tenho que capacitar mais servidores e
tenho que embutir essa cultura eu tenho que ter maior capacidade de
oferecer turmas e seu eu preciso oferecer mais turmas no que eacute que eu vou
focar Se eu estou trabalhando com gestatildeo por competecircncias e jaacute consegui
mapear algumas competecircncias entatildeo os meus cursos tecircm que estar
alinhados as competecircncias que estatildeo sendo mapeadas e com isso aqueles
que natildeo tecircm alinhamento eu deixo de dirigir esforccedilo e concentro esforccedilos
nesses que agora passam a compor a minha estrateacutegia Entatildeo um indicador eacute
super uacutetil nesse sentido mesmo quando vocecirc define equivocadamente uma
meta ou tinha uma expectativa de mediccedilatildeo e aquilo se transforma ao longo do
caminho porque ele te ajuda no processo de amadurecimento e eacute isso que
faz do indicador uma ferramenta uacutetil
bull Efetividade dos indicadores na mediccedilatildeo do desempenho estrateacutegico da aacuterea
de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos Deputados
Satildeo efetivos A proacutepria percepccedilatildeo dos gestores da aacuterea do papel da aacuterea de
RH na medida em que haacute 2 anos atraacutes eu tinha um mapa com esse monte de
objetivos e hoje eu comeccedilo a perceber que eu tenho um desenho diferente
soacute que mais soacutelido mais claro Noacutes tiacutenhamos aqui na Perspectiva de Pessoas
e Tecnologias um objetivo que a eacutepoca era importante porque era um desejo
da aacuterea de RH que todo servidor da aacuterea fosse capacitado e estimulado a
usar recursos de informaacutetica Por quecirc Quando esse objetivo surgiu
percebeu-se que muitas ferramentas de TI existem mas natildeo satildeo utilizadas e
com isso os processos natildeo se aperfeiccediloam e vocecirc natildeo consegue oferecer um
serviccedilo melhor Entatildeo noacutes criamos um objetivo estrateacutegico ao mesmo tempo
em que criamos um objetivo estrateacutegico de garantir as competecircncias que
teve como consequumlecircncia um projeto de gestatildeo por competecircncias Analisando
71
o mapa hoje 2 anos depois amadurecidos jaacute com todo esse processo noacutes
percebemos que isso daqui eacute na verdade uma competecircncia a ser
desenvolvida isso foi engolido pelo projeto de gestatildeo por competecircncias
Entatildeo um objetivo passou a ser uma competecircncia ele natildeo tem sentido como
um objetivo no mapa na eacutepoca tinha e tinha indicador para ele Entatildeo tem
efetividade na gestatildeo de pessoas Completa
bull Relevacircncia dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
para a estrateacutegia da Cacircmara dos Deputados
Completa Se vocecirc decidiu adotar um modelo de gestatildeo como o BSC e como
a maioria dos modelos de gestatildeo onde vocecirc define objetivos e metas a
serem cumpridos vocecirc tem que monitorar aquilo que natildeo se mede natildeo se
gerencia e a forma de vocecirc medir eacute o indicador Entatildeo a relevacircncia dele eacute
100 Natildeo existe gestatildeo sem mediccedilatildeo vocecirc natildeo gerencia aquilo que vocecirc
natildeo mensura Como vocecirc vai saber que accedilatildeo vocecirc tem que tomar se vocecirc
natildeo sabe o quanto vocecirc esta deficiente ou o quanto vocecirc esta superando E a
forma de vocecirc fazer isso eacute criando instrumentos de mediccedilatildeo os indicadores
satildeo Por isso que cada objetivo estrateacutegico tem pelo menos um indicador
Natildeo pode existir um objetivo estrateacutegico sem indicador porque daiacute ele eacute um
objetivo solto Vocecirc nunca vai saber o quanto vocecirc esta alcanccedilando ou natildeo
aquele objetivo Entatildeo o indicador eacute uma consequumlecircncia dos objetivos os
objetivos estrateacutegicos satildeo resultado de um processo de elaboraccedilatildeo de
gestatildeo de um plano de gestatildeo e os indicadores te datildeo suporte na execuccedilatildeo
da gestatildeo Uma coisa eacute planejar desenhar outra coisa eacute executar a gestatildeo
Para executar a gestatildeo sem indicadores vocecirc natildeo consegue Sem os
projetos que vatildeo fazer as mudanccedilas e os indicadores que vatildeo medir o
alcance daqueles projetos se o resultado dos projetos esta impactando nos
objetivos
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ENTREVISTA 2 ndash RESPOSTAS CONSOLIDADAS
Dados de Identificaccedilatildeo
bull Formaccedilatildeo Acadecircmica
Graduaccedilatildeo em Medicina e Gestatildeo da Seguranccedila Puacuteblica Mestrado em
Planejamento e Gestatildeo em Defesa Civil Gestatildeo Estrateacutegica e Qualidade
Medicina de Emergecircncia e Desastre Inteligecircncia Estrateacutegica Mestrando em
Histoacuteria Militar e Ciecircncia Poliacutetica
bull Tempo de experiecircncia na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos
Deputados
25 anos como servidor da Cacircmara
12 anos em cargo de direccedilatildeo
7 anos na direccedilatildeo do Departamento Meacutedico
bull CargoFunccedilatildeo
Diretor do Departamento Meacutedico
Percepccedilatildeo dos funcionaacuterios quanto agrave
bull Adequaccedilatildeo dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas agrave
realidade da Cacircmara dos Deputados
Acredito que sim O mapa estrateacutegico o planejamento estrateacutegico foi feito
com base no BSC esse trabalho foi construiacutedo em conjunto entatildeo todos os
diretores de departamento e todos os diretores de coordenaccedilatildeo participaram
da construccedilatildeo depois todas as discussotildees de indicadores tambeacutem foram
feitas em conjunto ai soacute com os diretores de departamento entatildeo toda vez
que era discutido um indicador a gente tinha plena condiccedilatildeo de poder rebater
ou de questionar de tal forma que a gente concluiu o trabalho dos indicadores
agora e do jeito que ficou eu acho que esta proacuteximo de tudo aquilo que a
gente queria natildeo houve nenhum ponto que pudesse dizer assim foi tatildeo
polemico que a gente pensasse em mudar algum objetivo estrateacutegico A gente
procurou se adequar ao maacuteximo dentro do que estava no planejamento ateacute
porque a gente entende que se tivesse que mudar o objetivo com base no
indicador seria complicado
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bull Efetividade dos indicadores na mediccedilatildeo do desempenho estrateacutegico da aacuterea
de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos Deputados
Em tese sim porque em tese porque ainda natildeo deu tempo de fazer um
estudo dessa mensuraccedilatildeo foi recente que a gente concluiu esses
indicadores Se vocecirc for discutir por exemplo qual que eacute a missatildeo da
Cacircmara a Cacircmara jaacute tem uma missatildeo constitucional isso eacute uma questatildeo que
a gente levantou que eu levantei particularmente nas primeiras discussotildees
noacutes vamos discutir missatildeo de algo que jaacute esta definido natildeo entatildeo noacutes vamos
discutir o que missatildeo valores e visatildeo de quem da administraccedilatildeo da casa e
estamos sujeitos a qualquer variaccedilatildeo poliacutetica porque de 2 em 2 anos muda o
Presidente e pode ser que quem entra natildeo concorde entatildeo a gente resolveu
fazer dessa forma comeccedilando pela aacuterea de recursos humanos Entatildeo
quando vocecirc me pergunta esta de acordo com a Cacircmara Com recursos
humanos com certeza isso eacute um primeiro ponto agora o recursos humanos
esta de acordo com a Cacircmara Acredito que sim Eu tenho recebido alguma
demanda dos meus servidores aqui do Departamento Meacutedico se a gente
natildeo teria que fazer um planejamento estrateacutegico do departamento meacutedico
entatildeo entra na mesma questatildeo a missatildeo do Departamento Meacutedico ela jaacute eacute
definida por lei
bull Relevacircncia dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
para a estrateacutegia da Cacircmara dos Deputados
Quando os funcionaacuterios eles entram na casa eles entram com uma
perspectiva e a gente tem diversas aacutereas atuando No Departamento Meacutedico
especificamente os servidores satildeo meacutedicos enfermeiros profissionais de
sauacutede o profissional de sauacutede ele costuma trabalhar em hospital em
instituiccedilatildeo de sauacutede entatildeo ele natildeo tem muitas vezes uma visatildeo sistecircmica
administrativa uma visatildeo de processo que outros profissionais teriam O
profissional de sauacutede ele quer atuar na aacuterea dele meacutedica e deu entatildeo na hora
que vocecirc comeccedila trabalhar questotildees relativas a planejamento estrateacutegico
vocecirc tem resistecircncia vocecirc tem alguma dificuldade A primeira coisa em
termos de indicadores que a gente precisou muito trabalhar eacute de como que a
gente faria para conseguir uma adesatildeo dos servidores aos processos a
74
compreensatildeo do planejamento estrateacutegico principalmente porque natildeo daacute
para vocecirc construir um planejamento estrateacutegico de baixo para cima porque
o niacutevel eacute outro noacutes estamos trabalhando niacutevel estrateacutegico e aqui eacute taacutetico-
operacional entatildeo eacute difiacutecil agraves vezes vocecirc conseguir essa adesatildeo de quem
natildeo participou da elaboraccedilatildeo e ao mesmo tempo de quem natildeo tem essa visatildeo
sistecircmica entatildeo por isso que foi importante alguns dos indicadores eles
saiacuteram agrave frente do que outros alguns objetivos estrateacutegicos a gente quis que
eles pudessem ser alcanccedilados com mais rapidez do que outros justamente
um deles foi a visatildeo sistecircmica tem-se trabalhado muito com a questatildeo para
que exista primeiro uma interaccedilatildeo de que todos os servidores saibam o que o
outro faz porque faz e como faz para que haja essa adesatildeo ao processo E
dentro desse contexto eu posso te responder que os indicadores satildeo
relevantes Existe indicador que eacute mais relevante do que outro Natildeo Existe
para cada objetivo um indicador especiacutefico todos se completam
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ENTREVISTA 3 ndash RESPOSTAS CONSOLIDADAS
Dados de Identificaccedilatildeo
bull Formaccedilatildeo Acadecircmica
Graduaccedilatildeo em Administraccedilatildeo Especializaccedilatildeo em Planejamento e
Administraccedilatildeo de Recursos Humanos Especializaccedilatildeo em Desenvolvimento
Gerencial Mestrado em Gestatildeo Social e Trabalho
bull Tempo de experiecircncia na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos
Deputados
13 anos na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
bull CargoFunccedilatildeo
Diretor do Centro de Formaccedilatildeo Treinamento e Aperfeiccediloamento
Percepccedilatildeo dos funcionaacuterios quanto agrave
bull Adequaccedilatildeo dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas agrave
realidade da Cacircmara dos Deputados
Uma pergunta difiacutecil Eu acho que satildeo Sempre tem ajustes a serem feitos
nas reuniotildees a gente vecirc a necessidade e estamos promovendo algumas
adequaccedilotildees entatildeo obviamente tem ajustes porque a meu ver muda o
cenaacuterio muda a atuaccedilatildeo da Cacircmara muda a atuaccedilatildeo da aacuterea de gestatildeo de
pessoas as coisas natildeo satildeo estaacuteveis entatildeo vai mudar o planejamento vai
mudar o objetivo e vai mudar o indicador tem que mudar no meu conceito
acho que eles satildeo tecnicamente adequados natildeo vejo dificuldade nisso com
ressalvas com ajustes mas no geral diria que satildeo adequados O problema
maior ta na efetiva utilizaccedilatildeo do resultado verificado dos indicadores agraves vezes
noacutes fazemos uma pesquisa levantamos um indicador e isso natildeo retorna para
um novo planejamento para uma correccedilatildeo do curso das accedilotildees das
propostas fazer fechar o ciclo vocecirc faz o planejamento o objetivo o
indicador depois tem que fazer a retroalimentaccedilatildeo e eacute nessa parte que a
gente falha No planejamento anterior a gente criou alguns indicadores que
satildeo totalmente verificados e utilizados existe mensuraccedilatildeo mas nem todos
eu acho que tem alguns que noacutes natildeo conseguimos ainda mensurar ou pelo
76
menos mensurar de forma adequada mas a mensuraccedilatildeo existe no geral sim
Eu acho que o problema maior eacute fazer com que esse ciclo seja mais
automaacutetico dando uma viajada aqui que ele seja um conhecimento impliacutecito
que ele seja um conhecimento taacutecito que ele entre na nossa rotina de
trabalho que natildeo seja aquela coisa que de repente vocecirc tem que forccedilar e
falar Ah Tem um indicador vamos puxar uma informaccedilatildeo pra verificar tomar
uma decisatildeo estrateacutegica que isso seja assimilado na nossa rotina de
trabalho essa gestatildeo estrateacutegica com objetivos e indicadores e que isso faccedila
parte da nossa rotina diaacuteria eacute isso que a meu ver natildeo ocorre naturalmente a
gente tem que forccedilar essa atenccedilatildeo aos indicadores do contraacuterio se vocecirc
distrair vocecirc faz um novo planejamento sem uma anaacutelise dos indicadores
bull Efetividade dos indicadores na mediccedilatildeo do desempenho estrateacutegico da aacuterea
de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos Deputados
Eu acho que eles satildeo muito eficazes indicador eacute nuacutemero quantidade ele
esgota argumentaccedilatildeo ele tem a grande vantagem de sair de discussotildees
teoacutericas e entra com um dado com informaccedilatildeo com indicador ele por si soacute
diz muito Por exemplo a quantidade de alunos que noacutes tivemos aqui num
determinado ano por mais que esse indicador requeira cuidados em sua
leitura ele eacute um impacto Se eu falo assim O CEFOR no ano de 2008 teve
13000 alunos eacute um nuacutemero que diz muita coisa da atuaccedilatildeo do CEFOR por
mais que ele seja questionaacutevel Todo dado estatiacutestico tem que ser trabalhado
junto com outras informaccedilotildees Mas eu acho que ele eacute efetivo ele tem essa
forccedila ele esgota com uma discussatildeo vocecirc entra com nuacutemeros e os nuacutemeros
satildeo muito importantes principalmente quando vocecirc tem comparaccedilotildees com
anos interiores Eu acho que ainda falta para noacutes aqui na Cacircmara uma maior
experiecircncia no planejamento estrateacutegico para que isso se torne automaacutetico
bem inserido na nossa cultura ai sim eu acho que os indicadores seratildeo mais
efetivos ainda Quando estamos trabalhando no desenvolvimento de um
pensamento estrateacutegico na instituiccedilatildeo no dia a dia vocecirc olha e pensa natildeo
andamos natildeo evoluiacutemos mas quando vocecirc bate fotos do ano de 2003 e do
ano de 2009 vocecirc vecirc como eacute grande a diferenccedila em momentos estanques
fica muito evidente a evoluccedilatildeo
77
bull Relevacircncia dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
para a estrateacutegia da Cacircmara dos Deputados
Acho que isso jaacute foi respondido
78
ENTREVISTA 4 ndash RESPOSTAS CONSOLIDADAS
Dados de Identificaccedilatildeo
bull Formaccedilatildeo Acadecircmica
Graduaccedilatildeo em Ciecircncias Contaacutebeis
bull Tempo de experiecircncia na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos
Deputados
8 anos na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
bull CargoFunccedilatildeo
Diretor do Departamento de Pessoal
Percepccedilatildeo dos funcionaacuterios quanto agrave
bull Adequaccedilatildeo dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas agrave
realidade da Cacircmara dos Deputados
Noacutes estamos passando por um processo de revisatildeo Na eacutepoca que a gente
concebeu foi ateacute engraccedilado porque a gente concebeu e achava que era tudo
muito bom Na revisatildeo que estamos fazendo noacutes alteramos alguns
desistimos de outros por entender que natildeo eram mais relevantes Entatildeo essa
questatildeo de adequaccedilatildeo eacute relativa depois que passa a gente pensa porque
colocamos esse indicador e achava que era tatildeo eficiente e agora vecirc que ele
natildeo eacute Isso eacute uma realidade a gente pensa acha que a coisa vai dar um
rumo mas quando vai na praacutetica acaba constatando que natildeo era acaba
abandonando alguns indicadores Obviamente agora nessa revisatildeo a gente
acredita que eles estejam adequados daqui um tempo que a praacutetica vai dizer
se realmente eles foram adequados a gente tem algumas dificuldades nos
nossos indicadores noacutes temos uma seacuterie de indicadores mas no meu ponto
de vista a maioria deles natildeo foi capaz de dar o feedback de dar retorno que a
gente esperava Por isso que a gente esta agora revisando buscando essa
readequaccedilatildeo dos indicadores para ver se a gente consegue ser um pouco
mais efetivos Eu acho ateacute que essa questatildeo natildeo se mostrou tatildeo eficiente por
uma questatildeo de adaptaccedilatildeo da Casa a essa processo Eacute um processo de
aprendizagem mesmo eacute a primeira vez que se faz isso na Cacircmara os
79
gestores que aqui estatildeo natildeo tinham outras experiecircncias de planejamento
estrateacutegico a gente aprendeu e continua aprendendo no dia a dia entatildeo isso
acaba deixando a coisa um pouco mais difiacutecil mas tambeacutem um pouco mais
prazerosa e entusiasmada porque eacute vocecirc que com a assessoria esta tentando
levar o planejamento Entatildeo eu acho que isso tudo contribuiu para que esses
indicadores fossem tatildeo adequados em determinado momento e depois visse
que natildeo satildeo tanto assim
bull Efetividade dos indicadores na mediccedilatildeo do desempenho estrateacutegico da aacuterea
de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos Deputados
Acho que jaacute ateacute comentei um pouco sobre isso acho que vai na mesma linha
da adequaccedilatildeo Em razatildeo da pouca adequaccedilatildeo eles acabaram se mostrando
pouco efetivos na minha visatildeo boa parte deles natildeo foram efetivos natildeo
mostraram efetivamente que a gente estava alcanccedilando as nossas metas e
por isso estamos readequando esses indicadores
bull Relevacircncia dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
para a estrateacutegia da Cacircmara dos Deputados
Os indicadores que tem para a nossa aacuterea eu acho que satildeo Eu acho que o
projeto de gestatildeo por competecircncias eacute super relevante vai permitir a Cacircmara
uma guinada na parte de gestatildeo de pessoas a gente sente das pessoas que
participam do projeto que a receptividade e a adequaccedilatildeo satildeo grandes
Falando genericamente dos outros indicadores talvez a minha visatildeo seja um
pouco mais pessimista devido a minha distacircncia desses outros indicadores
da importacircncia desses indicadores para a minha aacuterea Ai eu jaacute tenho aquela
outra visatildeo que eu te falei achando que ainda esta em fase de adequaccedilatildeo e
que soacute o tempo vai dizer se eles satildeo realmente relevantes Na anaacutelise que
noacutes fizemos pela revisatildeo que fizemos agora a gente obviamente acha que
todos eles estatildeo readequados seratildeo efetivos e satildeo relevantes
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ENTREVISTA 5 ndash RESPOSTAS CONSOLIDADAS
Dados de Identificaccedilatildeo
bull Formaccedilatildeo Acadecircmica
Graduaccedilatildeo em Geologia Especializaccedilatildeo em Administraccedilatildeo Gerencial
bull Tempo de experiecircncia na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos
Deputados
4 anos na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
bull CargoFunccedilatildeo
Diretor do Proacute-Sauacutede
Percepccedilatildeo dos funcionaacuterios quanto agrave
bull Adequaccedilatildeo dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas agrave
realidade da Cacircmara dos Deputados
Primeiramente como noacutes estamos na primeira experiecircncia com indicadores
eu creio que seja um pouco prematuro eu falar se esses indicadores satildeo
devidamente adequados Nas reuniotildees percebe-se que na verdade haacute
necessidades de alteraccedilotildees e essas alteraccedilotildees estatildeo sendo feitas Noacutes
estamos agora dentro de uma realidade diferente daquilo que os
imaginaacutevamos estamos agora numa praacutetica e essa praacutetica tem revelado uma
outra realidade Entatildeo os indicadores estatildeo sendo substituiacutedos porque os
objetivos estrateacutegicos estatildeo sendo substituiacutedos tambeacutem A Diretoria de
Recursos Humanos foi a primeira na Cacircmara a estabelecer um planejamento
estrateacutegico foi um fato uacutenico na administraccedilatildeo porque natildeo foi a instituiccedilatildeo
como um todo que fez o seu planejamento estrateacutegico foi a Diretoria de
Recursos Humanos Entatildeo eacute uma experiecircncia a ser avaliada Depois replicou-
se essa experiecircncia em outras aacutereas setoriais O planejamento estrateacutegico de
toda a Cacircmara foi feito com base nas diversas aacutereas setoriais E
curiosamente aquilo que se observou na aacuterea de recursos humanos
problemas objetivos estrateacutegias tambeacutem foi observado nas diversas aacutereas
o que convergiu na formaccedilatildeo de um planejamento geral da casa A Cacircmara
por ser uma organizaccedilatildeo dispare muito ampla seria muito difiacutecil a Cacircmara
81
abordar uma gestatildeo estrateacutegica global E a gestatildeo de recursos humanos que
eacute pra mim fundamental porque tudo satildeo pessoas Se essas pessoas natildeo
tiverem no pensamento ou na sua accedilatildeo convergindo para o que a
administraccedilatildeo pretende como eacute que vocecirc vai conseguir alguma coisa Entatildeo
tudo satildeo pessoas
bull Efetividade dos indicadores na mediccedilatildeo do desempenho estrateacutegico da aacuterea
de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos Deputados
Alguns medidores sim Os medidores necessariamente e dificilmente
abordaratildeo a totalidade do objetivo estrateacutegico Os objetivos satildeo conseguidos
com indicadores sucessivos As alteraccedilotildees de indicadores que a gente tem
trabalhado favorece essa linha Como eacute uma experiecircncia primeira os
indicadores tecircm sido substituiacutedos na busca dessa efetividade De tal maneira
que o indicador possa refletir melhor o que se pretende estrategicamente
Entatildeo foram criados indicadores que quando a gente hoje analisa do ponto
de vista estrateacutegico e da avaliaccedilatildeo dos desempenhos que eles natildeo estatildeo
muito bem alinhados estatildeo um pouco desfocados Agora natildeo agora a gente
percebe que ou seratildeo objetivos desprezados e criam-se novos objetivos ou
entatildeo muda-se o indicador Muitos indicadores foram modificados
bull Relevacircncia dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
para a estrateacutegia da Cacircmara dos Deputados
Eu acho que eles satildeo fundamentais eles satildeo o termocircmetro mais do que isso
eles vatildeo realmente indicar se estamos na direccedilatildeo correta e indicar mudanccedila
de curso Talvez na avaliaccedilatildeo de 2010 noacutes vamos verificar o que se pretendia
e o que se conseguiu Somente os indicadores eacute que vatildeo revelar isso Natildeo
teraacute outro meio
8
organizacionais Ateacute contraditoriamente agrave proacutepria razatildeo de ser da gestatildeo de
pessoas a avaliaccedilatildeo de resultados desta funccedilatildeo eacute um campo que necessita de
desenvolvimento Haacute uma grande dificuldade para se avaliar os resultados da gestatildeo
de um ativo tatildeo intangiacutevel e volaacutetil como as pessoas
9
2 - REFERENCIAL TEOacuteRICO
Este capiacutetulo mostra uma visatildeo histoacuterica da gestatildeo de pessoas as mudanccedilas
ocorridas na aacuterea decorrentes das exigecircncias de estrateacutegia e performance da nova
era aborda os benefiacutecios e fatores criacuteticos de um sistema de mensuraccedilatildeo de
desempenho em gestatildeo de pessoas descreve a ferramenta contemporacircnea de
gestatildeo denominada Balanced Scorecard e sua aplicabilidade em gestatildeo de pessoas
apresenta uma visatildeo histoacuterica da administraccedilatildeo puacuteblica no Brasil e as
particularidades da gestatildeo de pessoas no setor puacuteblico
21 Visatildeo Histoacuterica da Gestatildeo de Pessoas
A administraccedilatildeo eacute uma ciecircncia relativamente recente se comparada agrave
medicina ao direito etc e data do iniacutecio do seacuteculo XX quando Frederick W Taylor
propocircs um modelo de gestatildeo baseado no controle da produtividade na
especializaccedilatildeo e na racionalizaccedilatildeo do trabalho As ideacuteias trazidas por Taylor se
refletiram com muita forccedila no fordismo e na total desumanizaccedilatildeo do trabalho Essa
junccedilatildeo deu origem a Teoria Claacutessica da Administraccedilatildeo As organizaccedilotildees eram vistas
como sistemas fechados estaacuteticos e fortemente hieraacuterquicos
A introduccedilatildeo do taylorismo-fordismo nas empresas foi o primeiro marco de
estruturaccedilatildeo e formalizaccedilatildeo dos sistemas de gestatildeo de pessoas definiram-se
alguns princiacutepios para a gestatildeo de pessoal e a contratualizaccedilatildeo das relaccedilotildees
empregatiacutecias A espinha dorsal desse modelo era a definiccedilatildeo do cargo ou seja o
conjunto de tarefas associadas ao desempenho em um posto de trabalho Disto
derivavam os criteacuterios para seleccedilatildeo de pessoas ldquoo homem certo para o lugar certordquo
a necessidade de treinamento para o desempenho correto das tarefas e o sistema
de recompensas baseado na produtividade
Em 1930 Elton Mayo criou a Escola das Relaccedilotildees Humanas cujo foco recaiacutea
sobre lideranccedila motivaccedilatildeo comunicaccedilatildeo grupos e equipes Em outras palavras o
trabalho voltou todas as atenccedilotildees para o elo entre bom desempenho e seus
aspectos humaniacutesticos
A partir daiacute surgiram novas abordagens como a Teoria Estruturalista da
Administraccedilatildeo destacando-se componentes como a existecircncia de tensotildees conflitos
10
e contradiccedilotildees entre os aspectos formais e os informais entre os objetivos
individuais e os organizacionais
Com a Segunda Guerra Mundial as organizaccedilotildees precisaram aumentar sua
capacidade de adaptaccedilatildeo e isso acarretou mudanccedilas relacionadas ao trabalho
Surgiram poliacuteticas de prevenccedilatildeo e estudos que visavam alcanccedilar objetivos sociais
criando definitivamente o viacutenculo entre o trabalho e a sauacutede das pessoas
Com os avanccedilos tecnoloacutegicos que se intensificaram a partir de 1980 o
trabalho passou a ser organizado com base na capacidade das pessoas de usarem
com eficiecircncia a tecnologia e de serem mais flexiacuteveis e participativas A onipotecircncia
outrora associada agrave industrializaccedilatildeo deu lugar agrave ecircnfase no conhecimento e na
informaccedilatildeo
Nos dias atuais a globalizaccedilatildeo abre espaccedilo para diferentes formas de
entrada e permanecircncia no cenaacuterio econocircmico mundial facilitando a criaccedilatildeo de
empresas multinacionais que expandem suas fronteiras de forma nunca antes
imaginada Essa variaacutevel tambeacutem insere novos elementos no conceito de trabalho e
na forma pela qual se busca a contiacutenua adaptaccedilatildeo das organizaccedilotildees aos indiviacuteduos
e vice-versa
Segundo Dutra (2002) o maior desafio relativo agrave gestatildeo de pessoas eacute
envolver comprometer atrair pessoas talentosas mantendo a competitividade da
empresa Existe uma forte tendecircncia empresarial em afinar suas praacuteticas de acordo
com as demandas de mercado O papel do gestor de pessoas se concentraraacute no
ajuste de suas estrateacutegias agrave estrateacutegia empresarial como um todo (ULRICH 1998)
De acordo com Gil (2001) gestatildeo de pessoas eacute a funccedilatildeo gerencial que visa agrave
cooperaccedilatildeo das pessoas que atuam nas organizaccedilotildees para o alcance dos objetivos
tanto organizacionais quanto individuais
Conforme Fischer (2002) a gestatildeo de pessoas eacute um conjunto de poliacuteticas e
praacuteticas definidas de uma organizaccedilatildeo para gerenciar e orientar o comportamento
humano e as relaccedilotildees interpessoais no ambiente de trabalho
22 Mudanccedilas Ocorridas na Gestatildeo de Pessoas
Identificar e compreender as principais tendecircncias que estatildeo se delineando
para os proacuteximos anos eacute tatildeo vital para a gestatildeo de pessoas quanto administrar os
problemas do dia-a-dia Uma gestatildeo de pessoas desatrelada da realidade presente
11
pode tropeccedilar em obstaacuteculos mais imediatos e comprometer a sobrevivecircncia da
organizaccedilatildeo Por outro lado a gestatildeo de pessoas que natildeo procure antever o
amanhatilde pode ser apanhada de surpresa pelas transformaccedilotildees que venham a atingir
os fornecedores os clientes o mercado e o ambiente como um todo impedindo
assim a organizaccedilatildeo de reagir de forma eficaz
Dessa forma eacute necessaacuterio estabelecer que a administraccedilatildeo de pessoal
baseada na execuccedilatildeo de tarefas vinculadas aos subsistemas de recursos humanos
tais como recrutamento e seleccedilatildeo treinamento e desenvolvimento avaliaccedilatildeo de
desempenho remuneraccedilatildeo e desligamento do empregado apresenta diferenccedilas
substanciais em relaccedilatildeo agrave atividade de gestatildeo de pessoas mais adequada ao novo
ambiente organizacional interno e externo (ULRICH 1998)
De acordo com Ulrich (2003) eacute atribuiccedilatildeo do RH participar das discussotildees
para a execuccedilatildeo da estrateacutegia da empresa na definiccedilatildeo da estrutura organizacional
dos sistemas processos e recompensas auxiliar os gerentes a identificar que
componentes da empresa devem mudar para facilitar a execuccedilatildeo da estrateacutegia
encontrar maneiras para administrar o capital humano viabilizando o seu
alinhamento com os objetivos organizacionais bem como avaliar o proacuteprio trabalho
Para Mascarenhas e Vasconcelos (2004) a gestatildeo de pessoas natildeo pode
deter-se a accedilotildees planejadas integradas e alinhadas agrave estrateacutegia da empresa Eacute
preciso ir mais longe fazendo que as pessoas sejam consideradas recursos
estrateacutegicos capazes de dinamizar as organizaccedilotildees e garantir a sustentabilidade e
competitividade participando tanto da formulaccedilatildeo quanto da implementaccedilatildeo das
estrateacutegias da empresa
Para Sisson (1989 apud DAVEL VERGARA 2001) quatro aspectos satildeo
fundamentais para o RH atuar de forma produtiva a integraccedilatildeo das poliacuteticas de
gestatildeo de pessoas com o planejamento estrateacutegico a responsabilidade
compartilhada sobre o processo de gestatildeo de pessoas com os gerentes de linha o
foco de atuaccedilatildeo no indiviacuteduo e finalmente maior comprometimento dos gestores
com o processo de desenvolvimento das pessoas
Ulrich (1998) por sua vez propotildee um modelo de gestatildeo de pessoas em que
satildeo definidos quatro papeacuteis principais e sugere que os profissionais adotem uma
perspectiva mais integradora dos processos de recursos humanos promovendo a
interaccedilatildeo da dinacircmica do ambiente de negoacutecios com as estrateacutegias de gestatildeo de
pessoas a partir dos focos operacional e estrateacutegico de cuja matriz derivam quatro
12
papeacuteis parceiro estrateacutegico cuja funccedilatildeo eacute o ajuste entre o RH e a visatildeo de futuro da
empresa o especialista administrativo capaz de contribuir para a reengenharia dos
processos da organizaccedilatildeo o defensor dos funcionaacuterios funccedilatildeo que deve impelir o
RH a criar mecanismos de escuta e resposta agraves demandas dos empregados o
agente de mudanccedila cujo papel seria assegurar a capacidade para a mudanccedila
Ulrich (1998) alerta para a necessidade de os profissionais de RH realizarem
profundas mudanccedilas em seus papeacuteis estabelecendo nexo causal entre iniciativas
de RH e resultados do trabalho e procedendo portanto agrave mediccedilatildeo de resultados
relacionados agrave competitividade da empresa e agrave agregaccedilatildeo de valor Assim os
profissionais da aacuterea a partir da estrateacutegia organizacional traduziriam as
implicaccedilotildees desta em accedilotildees e ferramentas de gestatildeo de pessoas
Os especialistas de RH devem se mobilizar para evoluir de uma perspectiva
burocraacutetica e cartorial em que a ecircnfase recai nas funccedilotildees tradicionais de pessoal
para uma perspectiva de criaccedilatildeo de valor enfatizando a implementaccedilatildeo da
estrateacutegia e desdobrando-a de forma adequada em todos os niacuteveis da estrutura
organizacional Em paralelo esses especialistas devem desenvolver um sistema de
avaliaccedilatildeo inovador que demonstre a influecircncia do RH nos processos de gestatildeo
organizacional com indicadores de interesse para os gerentes de linha focados na
rentabilidade da empresa e no valor agregado para os acionistas (BECKER
HUSELID ULRICH 2001)
Apesar das teorias contemporacircneas de gestatildeo de pessoas indicarem para a
necessidade de se alinhar as accedilotildees em recursos humanos com as poliacuteticas e
estrateacutegias empresariais na praacutetica verifica-se que a aacuterea de recursos humanos em
grande parte das empresas ainda encontra-se em fase de transiccedilatildeo do tradicional
departamento de pessoas que segundo Ulrich (2003) eacute frequentemente ineficaz
incompetente e dispendioso para uma aacuterea mais estrateacutegica em recursos humanos
Sabe-se da importacircncia de haver uma aacuterea mais estrateacutegica de recursos
humanos nas empresas que agregue resultados para as mesmas e possibilite a
melhoria da qualidade de vida das pessoas no ambiente de trabalho (ULRICH
2003) entretanto ainda existem realidades organizacionais que atuam contra as
estrateacutegias e a favor da busca apenas da eficaacutecia operacional o que eacute insipiente
para o alcance da vantagem competitiva em um mundo globalizado (PORTER
2003)
13
Essas questotildees satildeo fundamentais para compreender a mudanccedila e a
ampliaccedilatildeo do foco do RH de uma funccedilatildeo administrativa tradicional para uma funccedilatildeo
estrateacutegica mais abrangente O fato de que a principal fonte de produccedilatildeo migrou do
capital fiacutesico para o capital intelectual colocou os gestores de RH em uma situaccedilatildeo
delicada quanto agrave demonstraccedilatildeo de como exatamente se cria valor para as
empresas com a gestatildeo de pessoas (BECKER HUSELID ULRICH 2001)
Apesar do quadro apresentado jaacute se reconhece a capacidade de agregaccedilatildeo
de valor dessa funccedilatildeo O desafio maior consiste em atuar como parceiro estrateacutegico
na gestatildeo do negoacutecio ou seja no desenvolvimento de um modelo de gestatildeo de
pessoas definindo estrateacutegias e accedilotildees para posteriormente mensuraacute-las buscando
avaliar se essas trouxeram de fato contribuiccedilotildees para o incremento da
competitividade e da capacidade da empresa de lidar com desafios vindouros
(ULRICH 1998 BECKER HUSELID ULRICH 2001)
23 Mensuraccedilatildeo de Desempenho em Gestatildeo de Pessoas
A questatildeo da mensuraccedilatildeo de indicadores de desempenho em Gestatildeo de
Pessoas tem sido um dos desafios experimentados pelos especialistas e pelas
empresas em razatildeo da dificuldade de isolar variaacuteveis que permitam afirmar que
determinado resultado dependeu de accedilotildees de gestatildeo de pessoas ou de accedilotildees
decorrentes das estrateacutegias econocircmicas e comerciais da empresa
Parte dessa dificuldade pode ser creditada agrave insuficiente compreensatildeo do
papel da aacuterea pelos decisores estrateacutegicos e parte se deve aos proacuteprios
profissionais da aacuterea ainda pouco afetos agrave consideraccedilatildeo da funccedilatildeo como um campo
disciplinar dotado de um eixo teoacuterico-conceitual caracterizado por ferramentas de
diferentes matrizes que podem se integrar aos objetivos e mapas estrateacutegicos da
empresa
O fato de o impacto do RH sobre a estrateacutegia da empresa ser de difiacutecil
visualizaccedilatildeo o converte em principal fonte de potencial competitivo sustentaacutevel
ldquoAtivos estrateacutegicos mantecircm afiado o trunfo competitivo das empresas durante muito
tempo mas por definiccedilatildeo satildeo de difiacutecil imitaccedilatildeordquo (BECKER HUSELID ULRICH
2001 p 16) Assim a iniciativa mais poderosa dos profissionais de RH para garantir
sua contribuiccedilatildeo estrateacutegica eacute o desenvolvimento de um sistema de mensuraccedilatildeo de
14
desempenho que demonstre o impacto da aacuterea de RH nos demais setores da
organizaccedilatildeo bem como no desempenho global da organizaccedilatildeo
Esse sistema de mensuraccedilatildeo precisa focar o modo como a aacuterea de Recursos
Humanos pode desempenhar um papel central na implementaccedilatildeo da estrateacutegia da
organizaccedilatildeo Natildeo obstante com uma arquitetura de RH adequada os tomadores de
decisatildeo seratildeo capazes de compreender como as pessoas criam valor e como medir
o processo de criaccedilatildeo de valor
Segundo Kaplan e Norton (2004) apoacutes a organizaccedilatildeo desenvolver sua
estrateacutegia e sua proposta de valor para os clientes cada unidade de apoio deve
elaborar seu planejamento de longo prazo de maneira alinhada com o planejamento
institucional A proposta de valor da organizaccedilatildeo exige que a aacuterea de gestatildeo de
pessoas crie sinergias por meio do desenvolvimento de novos programas de
recrutamento treinamento retenccedilatildeo e compartilhamento de pessoal-chave de modo
a assegurar o alinhamento dos colaboradores pilar sustentador dos resultados da
organizaccedilatildeo com a estrateacutegia organizacional
Uma breve apreciaccedilatildeo dos principais estudos que vecircm sendo conduzidos
para se tentar mensurar e avaliar a contribuiccedilatildeo das accedilotildees da gestatildeo de pessoas
nos resultados organizacionais revela empenhos no sentido de medir
quantitativamente a contribuiccedilatildeo das poliacuteticas e praacuteticas de gestatildeo de pessoas sobre
os resultados da organizaccedilatildeo (ULRICH 1998 FITZ-ENZ 2001 BECKER HUSELID
ULRICH 2001)
Com relaccedilatildeo aos objetivos os estudos se caracterizam por trazer propostas
de mensuraccedilatildeo quantitativa da contribuiccedilatildeo do RH para o resultado empresarial de
uma organizaccedilatildeo especiacutefica Esses autores vecircm seguindo a tendecircncia de utilizaccedilatildeo
do padratildeo de referecircncia do Balanced Scorecard proposto por Kaplan e Norton
(1997)
Oliveira Albuquerque e Muritiba (2003) salientam que os resultados desses
estudos podem ser divergentes e que haacute seacuterias dificuldades de natureza
metodoloacutegica o que vem dificultando a construccedilatildeo de um corpo cumulativo de
conhecimento nesse tema A dificuldade reside na existecircncia de importantes
variaacuteveis intervenientes entre sistemas de RH e performance empresarial
De acordo com Becker Huselid e Ulrich (2001) a mensuraccedilatildeo do
desempenho de recursos humanos quando bem elaborada exerce papel essencial
no posicionamento da aacuterea de RH na organizaccedilatildeo inclusive quanto a sua proacutepria
15
credibilidade Do mesmo modo influencia a capacidade da organizaccedilatildeo de
capitalizar as atividades de recursos humanos como ativo estrateacutegico Ao mesmo
tempo fornece feedback uacutetil para a avaliaccedilatildeo da atual estrateacutegia de RH e para a
previsatildeo do impacto de futuras decisotildees e proporciona justificativas vaacutelidas e
sistemaacuteticas para as decisotildees sobre alocaccedilatildeo de recursos
Segundo os mesmos autores o primeiro fator decisivo para se ter um bom
sistema de mensuraccedilatildeo em RH eacute a seleccedilatildeo de indicadores relevantes que tenham
relaccedilatildeo com a estrateacutegia da empresa e com sua cadeia de valor Precisam ser
medidas as variaacuteveis de recursos humanos que com o tempo influenciem outras
variaacuteveis de processos relevantes para a satisfaccedilatildeo de clientes ou de forma mais
direta para o faturamento ou para o resultado da empresa Desta forma as
variaacuteveis selecionadas para serem medidas revelariam a maneira pela qual RH cria
valor para a empresa
Esse tipo de meacutetrica eacute uacutetil natildeo soacute para a melhoria no processo decisoacuterio de
RH mas tambeacutem para possibilitar ao RH ter condiccedilotildees de reivindicar com
legitimidade recursos financeiros para realizar seus investimentos uma vez que
consegue demonstrar como contribui para o sucesso financeiro do negoacutecio
Para os autores o indicador deve ser expresso em unidades numeacutericas com
significado intriacutenseco quanto ao desempenho (como por exemplo unidades
monetaacuterias) O tipo de mensuraccedilatildeo ideal fornece respostas a perguntas do tipo ldquoem
quanto teremos de mudar X a fim de atingir nossa meta de mudanccedila em Yrdquo
Para tanto ao se analisar o turnover de uma empresa por exemplo deve-se
procurar compreender quanto agrave variaccedilatildeo de um ponto percentual deste iacutendice
aumenta o custo da empresa em termos monetaacuterios Assim a mensuraccedilatildeo de
relaccedilotildees no caso entre turnover e custos da empresa e natildeo somente do niacutevel da
variaacutevel no caso o turnover daacute significado aos niacuteveis em si e agraves mudanccedilas
potenciais nesses niacuteveis
Seguindo este raciociacutenio os autores sugerem que sejam medidas relaccedilotildees
causais entre as variaacuteveis de recursos humanos e outras meacutetricas relacionadas ao
desempenho do negoacutecio Essas relaccedilotildees no entanto satildeo especiacuteficas de empresa
para empresa Para estabelecer tais relaccedilotildees causais sugere-se que inicialmente
devem ser elucidados os constructos do processo de criaccedilatildeo de valor da
organizaccedilatildeo Uma maneira de se realizar esta atividade eacute por meio da construccedilatildeo
das cadeias de causa-e-efeito propostas pelo Balanced Scorecard Posteriormente
16
eacute necessaacuterio para cada noacute da cadeia determinar indicadores relevantes e
pertinentes
24 Balanced Scorecard em Gestatildeo de Pessoas
A ferramenta de gestatildeo denominada Balanced Scorecard (BSC) foi
desenvolvida pelos autores Robert S Kaplan e David P Norton em 1992 com o
intuito de se criar uma ferramenta que pudesse refletir o equiliacutebrio entre objetivos de
curto prazo e longo prazo entre medidas financeiras e natildeo-financeiras entre
indicadores de tendecircncias e ocorrecircncias e entre as perspectivas interna e externa de
desempenho
Este instrumento tornou-se um processo gerencial que possibilita natildeo apenas
mensurar resultados estrateacutegicos mas identificar e ilustrar a cadeia de relaccedilotildees de
causa e efeito por meio de mapas estrateacutegicos e tambeacutem dar foco e alinhamento agrave
estrateacutegia organizacional (KAPLAN NORTON 2004) Essa loacutegica orienta a
definiccedilatildeo dos resultados relevantes para a gestatildeo de pessoas
As maiores vantagens apresentadas pelo Balance Scorecard em relaccedilatildeo a
outras metodologias de gerenciamento satildeo a estruturaccedilatildeo de objetivos estrateacutegicos
e seus respectivos indicadores em perspectivas ou dimensotildees e a construccedilatildeo do
relacionamento entre esses objetivos por intermeacutedio de relaccedilotildees de causa-e-efeito
Os objetivos centrais do Balanced Scorecard segundo Kaplan e Norton (1997)
satildeo esclarecer e traduzir a visatildeo e a estrateacutegia comunicar e associar objetivos e
medidas estrateacutegicas planejar estabelecer metas e alinhar iniciativas estrateacutegicas
melhorar o feedback e o aprendizado estrateacutegico
O Balance Scorecard eacute um sistema de gestatildeo que possibilita a
implementaccedilatildeo da estrateacutegia mantendo-a como referencial central no
gerenciamento da organizaccedilatildeo Compreende a traduccedilatildeo da visatildeo e da estrateacutegia de
uma organizaccedilatildeo em um conjunto integrado de objetivos e indicadores que formam
a base para um sistema de gerenciamento estrateacutegico e de comunicaccedilatildeo
O Balanced Scorecard traduz a missatildeo e a estrateacutegia em objetivos e
iniciativas organizados segundo diferentes perspectivas Satildeo ldquopontos de vistardquo
referentes ao negoacutecio e que representam os fatores-chave para uma visatildeo ampliada
da organizaccedilatildeo Cada perspectiva engloba um conjunto de objetivos estrateacutegicos
que retrata as principais oportunidades de melhoria a serem aproveitadas e
17
problemas a serem enfrentados de modo a maximizar o cumprimento da missatildeo e o
alcance da visatildeo de futuro da organizaccedilatildeo As perspectivas quando vistas em
conjunto permitem uma visatildeo loacutegica estruturada e completa da estrateacutegia
institucional
Segundo Kaplan e Norton (1997) os objetivos e medidas devem focalizar o
desempenho organizacional sob quatro perspectivas baacutesicas financeira do cliente
dos processos internos e do aprendizado e crescimento
A perspectiva financeira tem como objetivo mostrar se as escolhas
estrateacutegicas implementadas por uma organizaccedilatildeo estatildeo contribuindo para a
elevaccedilatildeo do valor de mercado da empresa para a geraccedilatildeo de valor econocircmico e
propiciando aumento da riqueza dos acionistas e demais stakeholder (HERRERO
2005) A grande maioria das organizaccedilotildees tem como atividade tradicional a anaacutelise
de indicadores financeiros seja para atender os requisitos legais fiscais dos
proprietaacuterios ou dos acionistas seja para simples controle administrativo A anaacutelise
dessas medidas financeiras indica se a estrateacutegia da empresa sua implementaccedilatildeo e
execuccedilatildeo estatildeo contribuindo para a melhoria dos resultados da organizaccedilatildeo
A perspectiva do cliente salienta que conhecer os clientes eacute fundamental
para uma estrateacutegia organizacional que tenha como principal foco a satisfaccedilatildeo e a
retenccedilatildeo dos clientes e requer muito mais do que uma simples pesquisa
convencional perioacutedica Exige ouvir com atenccedilatildeo os clientes conhececirc-los a ponto de
saber do que gostam se os produtos que estatildeo sendo ofertados atendem ou natildeo
suas necessidades se os serviccedilos de apoio estatildeo adequados ou natildeo De acordo
com Campos (1998) as preocupaccedilotildees dos clientes normalmente recaem nas
seguintes categorias tempo qualidade desempenho e serviccedilo e custo Para que o
Balanced Scorecard funcione as organizaccedilotildees devem estabelecer objetivos para as
categorias anteriormente citadas e traduzir estes objetivos em medidas especiacuteficas
Aleacutem disso as empresas devem estar atentas ao custo de seus produtos mesmo
sabendo que o preccedilo eacute apenas um dos componentes do custo incorrido pelos
clientes na negociaccedilatildeo com seus fornecedores
A perspectiva dos processos internos da empresa busca traduzir as
medidas de satisfaccedilatildeo dos clientes e medidas financeiras em dados que mostrem o
que as organizaccedilotildees precisam fazer internamente para atender as expectativas de
seus clientes e acionistas De acordo com Campos (1998) a excelecircncia de
desempenho percebida pelos clientes eacute resultado dos processos decisotildees e accedilotildees
18
que ocorrem dentro da organizaccedilatildeo As necessidades dos clientes e as metas
financeiras estabelecidas norteiam os processos internos que a empresa precisa ter
para satisfazecirc-las As empresas precisam definir os processos e as competecircncias
que precisam superar e especificar medidas adequadas para avaliar se o objetivo
estaacute sendo atingido
A perspectiva do aprendizado e crescimento esta relacionada com a
necessidade de aprimorar e criar valor Vale discorrer mais detalhadamente sobre
ela porque engloba a gestatildeo de pessoas Esta perspectiva identifica os ativos
intangiacuteveis que satildeo mais importantes para a estrateacutegia da organizaccedilatildeo e a infra-
estrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria a longo
prazo
Conforme afirma Kaplan e Norton (2001) a capacidade de uma empresa para
inovar aperfeiccediloar e aprender vincula-se diretamente com o valor da organizaccedilatildeo
Apenas mediante a capacidade de lanccedilar novos produtos criar mais valor para os
clientes e melhorar as deficiecircncias operacionais constantemente uma empresa
pode penetrar em novos mercados e melhorar seu faturamento e as suas margens
de lucro
Segundo Campos (1998) um indicador de desempenho precisa enfatizar a
importacircncia de investir em infra-estrutura (pessoal sistemas e procedimentos) sem
a qual as aacutereas tradicionais de investimento (novos equipamentos pesquisa e
desenvolvimento de novos produtos) natildeo seriam suficientes por si soacute
Dentro deste contexto a perspectiva de aprendizado e crescimento tem por
objetivo avaliar qual eacute o valor do executivo e do colaborador para a empresa em trecircs
niacuteveis de contribuiccedilatildeo como indiviacuteduo como membro de uma equipe de trabalho ou
como algueacutem integrado na cultura organizacional
Herrero (2005) entende que eacute preciso verificar se o trabalho realizado pelos
funcionaacuterios da organizaccedilatildeo estaacute permitindo a aprendizagem e a criaccedilatildeo de novos
conhecimentos que se traduzidos em competecircncias essenciais estaratildeo
contribuindo para a criaccedilatildeo de valor para os stakeholders
De acordo com Edvinsson e Malone (1998) o valor de mercado de uma
empresa eacute igual ao capital financeiro mais o capital intelectual que por sua vez eacute
desdobrado em capital estrutural e capital humano O capital intelectual eacute formado
pelo capital humano toda capacidade conhecimento habilidade e experiecircncias
individuais dos colaboradores de uma empresa aleacutem da criatividade e inovaccedilatildeo
19
organizacionais capital estrutural a qualidade e o alcance dos sistemas
informatizados a imagem da empresa os bancos de dados exatos os conceitos
organizacionais patentes marcas registradas direitos autorais e a documentaccedilatildeo
capital de clientes o relacionamento com os clientes
O atual modelo econocircmico pode ser o marco de uma nova era de ouro para a
aacuterea e funccedilatildeo de RH uma vez que salienta a importacircncia dos ativos intangiacuteveis O
potencial estrateacutegico emergente dos recursos humanos gira em torno da funccedilatildeo
cada vez mais central dos recursos intangiacuteveis e do capital intelectual na nova
economia (BECKER HUSELID ULRICH 2001)
Para que os funcionaacuterios possam desempenhar suas atividades com eficaacutecia
num ambiente competitivo satildeo necessaacuterios sistemas de informaccedilatildeo capazes de
fornecer informaccedilotildees precisas sobre os clientes sobre os processos internos e
sobre as consequumlecircncias financeiras de suas decisotildees
Segundo Kaplan e Norton (1997) motivaccedilatildeo empowerment e alinhamento
satildeo indispensaacuteveis Motivar os funcionaacuterios para agirem alinhados com as
estrateacutegias da organizaccedilatildeo eacute imprescindiacutevel para o alcance dos resultados
estabelecidos pela empresa Uma das formas de promover um ambiente de
funcionaacuterios motivados seria incentivaacute-los a dar sugestotildees sobre como reduzir
custos melhorar a qualidade o tempo e o desempenho dos processos internos
para melhor satisfazer os clientes e sempre que possiacutevel implementaacute-las
De acordo com o modelo proposto por Becker Huselid e Ulrich (2001) o
processo do scorecard de RH tem iniacutecio com um trabalho de equipe dos liacutederes
seniores de RH para definir com clareza a estrateacutegia de negoacutecios (traduzir a
estrateacutegia de sua unidade de negoacutecios em objetivos estrateacutegicos especiacuteficos)
desenvolver um argumento de negoacutecios para RH como ativo estrateacutegico (por que e
como RH eacute capaz de respaldar a estrateacutegia e qual a influecircncia crucial de RH sobre a
implementaccedilatildeo da estrateacutegia e sobre o papel dos sistemas de mensuraccedilatildeo
orientados para a estrateacutegia) criar um mapa estrateacutegico para representar a cadeia
de valor empresa (hipoacuteteses ou previsotildees sobre os processos organizacionais que
impulsionam o desempenho da empresa) identificar os produtos de RH dentro do
mapa estrateacutegico (vetores de desempenho de RH e capacitadores de RH) alinhar a
arquitetura de RH com os produtos de RH (como os componentes do sistema de RH
encaixam-se entre si e como sistema de RH alinha-se com os demais elementos de
cadeia de valor da empresa) projetar o sistema de mensuraccedilatildeo estrateacutegico e
20
implementar a gestatildeo por mensuraccedilatildeo (desenvolvimento de indicadores vaacutelidos para
os produtos de RH)
O Scorecard de RH possibilita gerenciar RH como ativo estrateacutegico e
demonstrar a contribuiccedilatildeo de RH para o sucesso financeiro da empresa Se bem
concebido conduz o raciociacutenio aos principais produtos de recursos humanos que
alavancaratildeo o papel de RH na estrateacutegia geral da empresa ao Sistema de Trabalho
de Alto Desempenho a extensatildeo em que o Sistema de Trabalho de Alto
Desempenho estaacute alinhado com a estrateacutegia da empresa e a eficiecircncia com que
geram tais produtos (BECKER HUSELID ULRICH 2001)
Segundo Becker Huselid e Ulrich (2001) o Scorecard reforccedila a diferenciaccedilatildeo
entre rotinas e produtos de RH (rotinas natildeo exercem efeitos estrateacutegicos produtos
influenciam a implementaccedilatildeo da estrateacutegia) capacita para o controle de custos e
criaccedilatildeo de valor quantifica os indicadores antecedentes (Sistema de Trabalho de
Alto Desempenho e alinhamento do sistema de RH) avalia a contribuiccedilatildeo de RH
para a implementaccedilatildeo da estrateacutegia e para os resultados cria condiccedilotildees para que
os profissionais de RH efetivamente gerenciem suas responsabilidades estrateacutegicas
e encoraja a flexibilidade e a mudanccedila
A seguir satildeo conceituados os principais termos utilizados pelo Balanced
Scorecard mapa estrateacutegico temas estrateacutegicos objetivos estrateacutegicos relaccedilotildees de
causa-e-efeito indicadores metas e iniciativas estrateacutegicas
A implementaccedilatildeo da estrateacutegia exige que os funcionaacuterios estejam conectados
e comprometidos com o referencial estrateacutegico organizacional Para garantir tal
alinhamento a organizaccedilatildeo deve dispor de um processo de comunicaccedilatildeo eficaz que
demonstre a forma pela qual as accedilotildees da organizaccedilatildeo se convertem em resultados
que maximizam o cumprimento da missatildeo Para tanto constroacutei-se um mapa estrateacutegico ferramenta que apresenta de forma loacutegica e estruturada a estrateacutegia
da organizaccedilatildeo O mapa aponta por intermeacutedio de conjunto de objetivos
estrateacutegicos balanceados em diversas perspectivas interligados por relaccedilotildees de
causa-e-efeito e gerenciados por indicadores a forma pela qual ativos intangiacuteveis da
organizaccedilatildeo produzem resultados tangiacuteveis
O mapa estrateacutegico transcreve a missatildeo a visatildeo e a estrateacutegia da
organizaccedilatildeo em conjunto abrangente de objetivos que direcionam o comportamento
e o desempenho organizacionais A traduccedilatildeo da estrateacutegia por meio dessa
ferramenta cria referencial comum de faacutecil compreensatildeo para os funcionaacuterios
21
proporcionando a clara percepccedilatildeo de como as atividades de cada um estatildeo ligadas
aos objetivos gerais da organizaccedilatildeo possibilitando desse modo o trabalho
coordenado e colaborativo em prol das metas traccediladas
Assim os propoacutesitos do mapa estrateacutegico satildeo definir e comunicar de modo
claro e transparente a todos os niacuteveis da organizaccedilatildeo o foco e a estrateacutegia de
atuaccedilatildeo escolhidos a forma como as accedilotildees impactam no alcance dos resultados
desejados subsidiar a alocaccedilatildeo de esforccedilos e evitar a dispersatildeo de accedilotildees e de
recursos
Os temas estrateacutegicos satildeo conjuntos de objetivos relacionados a um mesmo
assunto ou com relaccedilotildees de causa-e-efeito muito fortes Satildeo os pilares da
estrateacutegia pois em regra contemplam uma seacuterie de objetivos com suas relaccedilotildees de
causa-e-efeito que forma uma hipoacutetese estrateacutegica Os objetivos estrateacutegicos satildeo os fins a serem perseguidos pela organizaccedilatildeo
para o cumprimento de sua missatildeo institucional e o alcance de sua visatildeo de futuro
Constituem elo entre as diretrizes de uma instituiccedilatildeo e seu referencial estrateacutegico
Traduzem consideradas as demandas e expectativas dos clientes os desafios a
serem enfrentados pela organizaccedilatildeo num determinado periacuteodo Segundo a
metodologia do BSC os objetivos estrateacutegicos encontram-se distribuiacutedos pelas
perspectivas definidas no mapa estrateacutegico da organizaccedilatildeo
A estrateacutegia pode ser definida tambeacutem como agrupamento de hipoacuteteses sobre
causas e efeitos sobre como um objetivo impacta no alcance de outro Segundo
esse prisma o sistema de mediccedilatildeo deve tornar expliacutecitas as relaccedilotildees (hipoacuteteses)
entre os objetivos nas vaacuterias perspectivas para que elas possam ser gerenciadas e
validadas Desse modo a cadeia de causa-e-efeito deve permear todas as
perspectivas do mapa estrateacutegico As relaccedilotildees de causa-e-efeito representam a
correlaccedilatildeo causal existente entre os objetivos listados no mapa estrateacutegico da
organizaccedilatildeo e demonstram como um objetivo eacute impactado por outro Segundo
Kaplan e Norton (1997) um painel de desempenho bem elaborado deveraacute contar a
histoacuteria da estrateacutegia da organizaccedilatildeo identificando e tornando expliacutecita a sequumlecircncia
de hipoacuteteses sobre as relaccedilotildees de causa-e-efeito entre os elementos do mapa
estrateacutegico Todo objetivo indicador iniciativa e accedilatildeo deve ser um elemento
integrante da cadeia de relaccedilotildees de causa-e-efeito que comunica o significado da
estrateacutegia da organizaccedilatildeo
22
O Balanced Scorecard cria uma estrutura uma linguagem proacutepria para
comunicar a missatildeo e a estrateacutegia e utiliza indicadores para informar aos
colaboradores sobre os pontos do sucesso atual e futuro
Os indicadores de desempenho satildeo padrotildees utilizados para avaliar e
comunicar um desempenho alcanccedilado frente a um resultado esperado Mostram a
situaccedilatildeo relativa de um determinado item considerado relevante em funccedilatildeo do que
lhe eacute possiacutevel estabelecer orientando a tomada de decisatildeo as accedilotildees e as
atividades Possuem sempre unidades de medidas associadas a exemplo de
quantidade percentual dias etc
Os indicadores podem ser de resultado ou de tendecircncia Indicadores de
resultado medem se os objetivos foram alcanccedilados apoacutes um periacuteodo de tempo
suficiente para confirmar seus efeitos Satildeo medidores do desempenho da
organizaccedilatildeo no que se refere a um determinado objetivo estrateacutegico ao final de um
periacuteodo ou atividade refletindo sucessos ou insucessos do passado e natildeo
atividades e decisotildees atuais Esses indicadores satildeo objetivos facilmente coletados
e geralmente tratam-se de um padratildeo utilizado por organizaccedilotildees de um mesmo
setor de atuaccedilatildeo
Jaacute os indicadores de tendecircncia medem os meios as accedilotildees e as causas antes
do efeito se confirmar Medem os processos e as atividades que compotildeem o
caminho estrateacutegico escolhido pela organizaccedilatildeo para atingir o resultado esperado
Permite que as organizaccedilotildees ajustem os comportamentos ao desempenho e satildeo
mais preditivos por natureza Estes indicadores direcionam para uma conclusatildeo
mas natildeo satildeo conclusivos por si soacute e geralmente satildeo difiacuteceis de serem coletados
Satildeo normalmente atribuiacutedos a objetivos estrateacutegicos das perspectivas de processos
internos ou de pessoas e inovaccedilatildeo
Destaca-se por fim que pelo fato de manifestarem performance de
determinada aacuterea ou atividade os indicadores induzem comportamentos gerenciais
da equipe e individuais
Para medir o sucesso no alcance dos objetivos aleacutem da definiccedilatildeo dos
indicadores eacute preciso estabelecer metas de desempenho a serem alcanccediladas As
metas representam os niacuteveis de desempenho ou de melhoria requeridos para o
alcance de um objetivo estrateacutegico servindo como viacutenculo entre este e os
colaboradores da organizaccedilatildeo As metas satildeo estabelecidas em unidades especiacuteficas
(moeda nuacutemero percentual) e estatildeo vinculadas aos indicadores Devem incluir
23
periodicidade (anual semestral mensal) As metas devem orientar o comportamento
esperado do negoacutecio Em essecircncia satildeo valores atribuiacutedos a indicadores que
representam padratildeo de sucesso e indicam resultados a serem alcanccedilados
As iniciativas estrateacutegicas podem ser definidas como o agrupamento de
accedilotildees necessaacuterias ao alcance dos objetivos estrateacutegicos e ao preenchimento das
lacunas de desempenho existentes entre a performance atual e as metas futuras
Frequumlentemente satildeo projetos e programas enfim accedilotildees de caraacuteter estrateacutegico Elas
se diferenciam dos objetivos estrateacutegicos e da rotina organizacional por serem mais
especiacuteficas por terem comeccedilo e fim predeterminados e por terem pessoas ou
equipes alocados para a sua execuccedilatildeo bem como verba preestabelecida se
necessaacuterio Muitas iniciativas quando executadas em conjunto podem contribuir
para o alcance de um ou mais objetivos estrateacutegicos Permitem que a organizaccedilatildeo
se desloque do estado atual em direccedilatildeo ao alcance de suas metas
Uma vez que o presente trabalho objetiva avaliar os indicadores de
desempenho em gestatildeo de pessoas utilizados por uma organizaccedilatildeo puacuteblica faz-se
necessaacuterio inscrever o tema de forma sinteacutetica e simplificada no contexto dos
princiacutepios gerais que regem a administraccedilatildeo puacuteblica bem como nas peculiaridades
da gestatildeo de pessoas no serviccedilo puacuteblico
25 Visatildeo Histoacuterica da Administraccedilatildeo Puacuteblica no Brasil
Ainda na segunda metade do seacuteculo XIX o Estado brasileiro era marcado
pelo patrimonialismo liberal claacutessico devido a sua pouca influecircncia na ordem
economia e social O Estado funcionava como sendo uma extensatildeo do poder do
soberano aproximando-se muito do estilo de administraccedilatildeo dos estados totalitaacuterios
onde natildeo se sabe ao certo o que separa o patrimocircnio do ditador ou de um
predominante do patrimocircnio nacional As regras da administraccedilatildeo puacuteblica
aconteceram em razatildeo da vontade do soberano aiacute englobada a vontade do Estado
natildeo havendo preocupaccedilatildeo com o bem estar social
A partir da deacutecada de 30 tem-se um Estado autoritaacuterio caracterizado por uma
significativa centralizaccedilatildeo do poder poliacutetico na esfera do executivo que assume o
processo de modernizaccedilatildeo e industrializaccedilatildeo do paiacutes O Estado soacute vem passar por
uma profunda transformaccedilatildeo com o iniacutecio da aceleraccedilatildeo do processo de
industrializaccedilatildeo aparecendo entatildeo o Estado intervencionista que passa a fomentar
24
o crescimento econocircmico A partir da Constituiccedilatildeo de 1934 ateacute o final dos anos 60
predominou um modelo claacutessico de administraccedilatildeo puacuteblica burocraacutetica onde a
administraccedilatildeo puacuteblica brasileira incorporou de forma intensa a racionalidade em
suas organizaccedilotildees burocraacuteticas atraveacutes da criaccedilatildeo de um conjunto de normas e
legislaccedilotildees que passaram a vigorar Pode-se concluir que com o fim do Impeacuterio e o
iniacutecio da Repuacuteblica tendo o paiacutes passado por mudanccedilas e evoluiacutedo para um sistema
de governo que propunha implantar no Brasil uma democracia surge aos poucos agrave
necessidade de uma maacutequina puacuteblica mais eficiente e eficaz com fins de atingir um
novo padratildeo de desenvolvimento natildeo sendo mais concebiacutevel que se perpetuassem
as praacuteticas patrimonialistas fazendo-se necessaacuterio partir para a implantaccedilatildeo de um
novo modelo que atendesse agraves novas demandas (MENDES 1998 GRANJEIRO
2005)
No final dos anos 70 e durante os anos 80 o Brasil como outros paiacuteses do
mundo passou por sucessivas crises e dificuldades econocircmicas o que culminou em
certa predominacircncia a racionalidade loacutegica da economicidade nos processos de
modernizaccedilatildeo administrativa colocando em questionamento a forma tradicional de
organizaccedilatildeo e gestatildeo governamental a partir do esgotamento do modelo burocraacutetico
de administraccedilatildeo puacuteblica vigente (PIMENTA 1998 MARINI 2002)
Com o esgotamento do regime autoritaacuterio na segunda metade da deacutecada de
1980 pressionado pelas crescentes demandas por participaccedilatildeo poliacutetica nos vaacuterios
segmentos da sociedade o que resultou no advento do novo texto constitucional em
1988 tornaram-se incompatiacuteveis as ideacuteias consolidadas no periacuteodo autoritaacuterio
fazendo-se necessaacuterio a implantaccedilatildeo de um novo aparelho administrativo mais aacutegil
e eficiente capaz de suprir as crescentes demandas sociais
Em 1985 atraveacutes do projeto de reforma instituiacutedo com o Decreto nordm 91309
percebe-se a preocupaccedilatildeo em se restabelecer no paiacutes a participaccedilatildeo da sociedade
na vida poliacutetica e consequumlentemente o retorno da democracia Percebe-se
tambeacutem a preocupaccedilatildeo em moderniza-se o aparelho administrativo do Estado
buscando assim uma estrutura mais eficiente e capaz de suprir as novas demandas
da sociedade Satildeo dados os primeiros passos na implantaccedilatildeo de um modelo
gerencialista de administraccedilatildeo puacuteblica com ecircnfase na eficiecircncia da administraccedilatildeo
qualidade dos serviccedilos prestados e necessidades vitais da coletividade Pretendia-
se com isto privilegiar uma maior descentralizaccedilatildeo administrativa (MENDES
TEIXEIRA 2000)
25
De acordo com Mendes e Teixeira (2000) esse modelo gerencialista traz em
sua essecircncia o ldquoempreendedorismordquo como propulsor das mudanccedilas buscando-se
inovaccedilotildees gerenciais e incentivos agrave realizaccedilatildeo de parcerias entre o setor puacuteblico e o
privado Dessa forma esses autores apresentam algumas concepccedilotildees advindas do
novo modelo como por exemplo a tentativa do governo em frear os gastos com
pessoal privatizaccedilatildeo de instituiccedilotildees governamentais desenvolvimento da
automaccedilatildeo com o surgimento de novas tecnologias na produccedilatildeo e distribuiccedilatildeo do
serviccedilo puacuteblico e o desenvolvimento de uma agenda internacional pregando novas
formas de gerenciamento e cooperaccedilatildeo intergovernamental
O crescimento populacional e a mudanccedila na disposiccedilatildeo demograacutefica eacute mais
um fator que afeta diretamente o Estado e exige um reordenamento de algumas
poliacuteticas governamentais uma vez que o envelhecimento da populaccedilatildeo acarreta um
aumento da demanda por serviccedilos sociais e puacuteblicos Esse fenocircmeno eacute apontado
como sendo uma razatildeo de natureza social Por outro lado os autores relacionam as
ideacuteias sobre o papel do Estado e das poliacuteticas puacuteblicas com os aspectos econocircmicos
e sociais como sendo um lsquoprodutorsquo de natureza poliacutetica
Verifica-se que em razatildeo das novas demandas surgidas atraveacutes do
crescimento populacional mudanccedilas na estrutura demograacutefica aparecimento de
novas tecnologias aliadas por outro lado agrave falta de crescimento econocircmico do
Estado foram os principais fatores responsaacuteveis pelo surgimento do modelo
gerencialista que vem a tona como o novo paradigma (MARINI 2002 MENDES
TEIXEIRA 2000 KEINERT 2000 ROSEMBERG OHAYON 2002) que objetiva
superar as deficiecircncias natildeo mais suportadas pela velha forma burocraacutetica de se
administrar o setor puacuteblico
26 Gestatildeo de Pessoas no Setor Puacuteblico
A maior parte dos estudos na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas tem como foco de
pesquisa as organizaccedilotildees do setor privado da economia Satildeo poucos os estudos
que se voltam a conhecer essas relaccedilotildees no acircmbito do setor puacuteblico
A Gestatildeo de Pessoas no setor puacuteblico possui algumas particularidades que
satildeo oriundas da proacutepria natureza das organizaccedilotildees que compotildeem esse setor Uma
organizaccedilatildeo do setor puacuteblico difere em muito de uma organizaccedilatildeo do setor privado
Algumas das diferenccedilas entre esses dois tipos de organizaccedilatildeo satildeo a finalidade os
26
meios utilizados para recrutamento seleccedilatildeo e contrataccedilatildeo as poliacuteticas de
remuneraccedilatildeo os meacutetodos de avaliaccedilatildeo de desempenho entre outras Dessa forma
quando se fala em Gestatildeo de Pessoas no setor puacuteblico faz-se necessaacuterio atentar
para uma realidade diversa daquela jaacute consagrada nas organizaccedilotildees privadas
No que diz respeito agrave finalidade pode-se dizer que as empresas do setor
privado visam aumentar os lucros e as organizaccedilotildees do setor puacuteblico visam melhorar
a prestaccedilatildeo de serviccedilos a sociedade Essa diferenccedila representa um distanciamento
significativo da abordagem de recursos humanos para esses dois setores Olivier
(2001) salienta que existe uma grande dificuldade em se adotar novas teacutecnicas de
gestatildeo de pessoas no setor puacuteblico o que resulta numa defasagem do setor em
relaccedilatildeo agrave evoluccedilatildeo do mercado e agraves mudanccedilas de paradigmas de recursos
humanos
Na iniciativa privada a aacuterea de recursos humanos vem lutando para obter uma
posiccedilatildeo de destaque onde consiga participar efetivamente do planejamento
estrateacutegico da organizaccedilatildeo e assim melhor direcionar suas poliacuteticas No setor
puacuteblico o problema eacute mais complexo em razatildeo das organizaccedilotildees natildeo possuiacuterem na
grande maioria departamentos estruturados voltados agrave gestatildeo de recursos
humanos Segundo Farias e Gaetani (2002) o grande desafio do governo eacute formular
uma poliacutetica integrada e abrangente de recursos humanos de forma a conferir maior
organicidade e coesatildeo agrave administraccedilatildeo puacuteblica
A administraccedilatildeo puacuteblica parece admitir sua defasagem e com isso comeccedila a
desenvolver poliacuteticas que se alinhem agrave nova realidade temporal Prova disso eacute o
Plano Diretor do Governo do Brasil desenvolvido pelo Ministeacuterio da Administraccedilatildeo
Federal e Reforma do Estado (MARE 2002) que jaacute apresenta uma poliacutetica
abrangente de recursos humanos contemplando aspectos muacuteltiplos O que se
pretende eacute modernizar a administraccedilatildeo burocraacutetica atraveacutes de uma poliacutetica de
profissionalizaccedilatildeo do serviccedilo puacuteblico ou seja de uma poliacutetica de carreiras de
concursos puacuteblicos anuais de programas de educaccedilatildeo continuada permanente de
uma efetiva administraccedilatildeo salarial ao mesmo tempo em que se introduz no sistema
burocraacutetico uma cultura gerencial baseada na avaliaccedilatildeo de desempenho
O que parece faltar na gestatildeo de recursos humanos seja ela na iniciativa
privada ou na puacuteblica eacute uma representaccedilatildeo de cuacutepula que possa participar
efetivamente do planejamento estrateacutegico das organizaccedilotildees Isso estaacute mais proacuteximo
de acontecer nas empresas privadas que ao menos jaacute possuem departamentos
27
estruturados de recursos humanos embora atualmente possa se observar em
algumas empresas principalmente nas grandes uma opccedilatildeo pela terceirizaccedilatildeo
desse setor Por sua vez na grande maioria das organizaccedilotildees puacuteblicas isso ainda eacute
um desejo que parece distante Como afirma Pacheco (2002) as coordenaccedilotildees de
RH precisam rever sua postura tradicional que tendeu a considerar como seu
objetivo principal assegurar o bem-estar dos servidores
As transformaccedilotildees poliacuteticas econocircmicas e sociais da uacuteltima deacutecada do seacuteculo
XX estatildeo norteando a necessidade de repensar todos os caminhos e atitudes que
ficaram muitos anos enraizados Estas transformaccedilotildees levam agrave adoccedilatildeo de um novo
modelo institucional em que as organizaccedilotildees satildeo vistas como um conjunto poliacutetico
de accedilotildees integradas movimentadas por pessoas que exigem participaccedilatildeo
democracia e liberdade Quando se falas em poliacutetica de recursos humanos na
administraccedilatildeo puacuteblica usa-se o passado como um paralelo para mostrar o poacutelo
oposto ao que se deve posicionar nesta verdadeira luta de adaptaccedilatildeo do homem agraves
novas exigecircncias do mercado globalizado e competitivo
No universo da administraccedilatildeo puacuteblica a abordagem democraacutetica e a
dimensatildeo estrateacutegica do desenvolvimento de recursos humanos se relacionam de
imediato com as questotildees da representatividade e da legitimidade da accedilatildeo
governamental quando satildeo considerados aspectos como a decisatildeo sobre a coisa
puacuteblica ou a consequumlecircncia social do desempenho organizacional Seja pela natureza
das suas funccedilotildees seja pela sua proacutepria dimensatildeo o serviccedilo puacuteblico pode ser no
Brasil um estimulador da democracia na sociedade a depender da perspectiva que
oriente o seu desempenho A busca de aperfeiccediloamento da organizaccedilatildeo puacuteblica
atraveacutes da reforma administrativa natildeo deve ser orientada apenas pelos valores
sociais que devem definir o comportamento da organizaccedilatildeo no seu ambiente A
reforma administrativa natildeo deve se limitar a mudanccedila nos padrotildees de racionalidade
interna da organizaccedilatildeo mas sim estabelecer as condiccedilotildees organizacionais mais
adequadas ao entendimento das demandas do ambiente sobre a Administraccedilatildeo
Puacuteblica
Os valores baacutesicos que orientam o modelo de aprendizagem para uma
conduccedilatildeo democraacutetica da accedilatildeo governamental satildeo a dignidade social e a
participaccedilatildeo universal ou seja os indiviacuteduos natildeo devem ser meros objetos de
programas sociais preparados por especialistas para atender agraves necessidades por
estes identificadas por meio de exerciacutecios intelectuais significa ao contraacuterio
28
imprimir aos indiviacuteduos a condiccedilatildeo de atores participantes na identificaccedilatildeo da
situaccedilatildeo e nas decisotildees que provocam impacto sobre seus interesses
Orientado por valores democraacuteticos o desenvolvimento de recursos humanos
exercido na Administraccedilatildeo Puacuteblica deveraacute contribuir para a ampliaccedilatildeo dos pontos de
identidade entre esta e a sociedade brasileira posicionando a estrutura
administrativa governamental na sua adequada condiccedilatildeo de serviccedilo puacuteblico
A consciecircncia das inuacutemeras dificuldades inerentes agrave atuaccedilatildeo na
Administraccedilatildeo Puacuteblica Brasileira eacute algo em princiacutepio desmotivador O imobilismo
entretanto natildeo eacute nada condizente com uma concepccedilatildeo estrateacutegica e democraacutetica
sobre o desenvolvimento de recursos humanos Aos impasses e injunccedilotildees
sobrepotildee-se a crenccedila de que as pessoas devem estabelecer estrateacutegias sobre todos
os assuntos especialmente sobre aqueles que lhes afetam E esta talvez seja uma
chave para a criaccedilatildeo de uma ampla e vigorosa forccedila de aperfeiccediloamento da
Administraccedilatildeo Puacuteblica Brasileira
Frente ao exposto algumas instituiccedilotildees puacuteblicas tecircm buscado praacuteticas
gerenciais do setor privado entre elas o modelo do Balanced Scorecard
Kaplan e Norton (1997) reconhecem a possibilidade do Balanced Scorecard
melhorar a administraccedilatildeo de empresas puacuteblicas apesar da ferramenta ser
concebida para organizaccedilotildees lucrativas numa perspectiva econocircmico-financeira
Ainda que natildeo precisem gerar lucro as organizaccedilotildees puacuteblicas demandam cada vez
mais uma gestatildeo profissionalizada que lhes permita avaliar adequadamente a
utilizaccedilatildeo dos recursos aplicados no alcance de sua missatildeo especialmente porque
estes recursos satildeo oriundos de receitas puacuteblicas
Kaplan e Norton (2004) relatam casos de implantaccedilatildeo do modelo Balanced
Scorecard e do uso de mapas estrateacutegicos como forma de garantir a divulgaccedilatildeo da
estrateacutegia de governo bem como o foco do uso de recursos Estes autores
comentam que para um sistema de medidas de desempenho ter sucesso deve-se
evitar o erro de criar indicadores em demasia sob o risco de se perder o foco sobre
as informaccedilotildees realmente criacuteticas
Do ponto de vista acadecircmico o presente trabalho acrescenta mais um estudo
agrave parcela da produccedilatildeo cientiacutefica existente sobre a aplicaccedilatildeo do modelo Balanced
Scorecard em organizaccedilotildees de governo cujos meacutetodos e teacutecnicas adotados satildeo
apresentados na sequumlecircncia
29
3 - METODOLOGIA
Este capiacutetulo apresenta a metodologia adotada neste estudo o tipo de
pesquisa realizada os participantes da pesquisa e os instrumentos e procedimentos
de coleta e anaacutelise de dados
31 Tipo de Pesquisa
Trata-se de uma pesquisa qualitativo-descritiva uma vez que descreve os
indicadores de desempenho em gestatildeo de pessoas utilizados pela Cacircmara dos
Deputados e seu alinhamento com as estrateacutegias da organizaccedilatildeo atraveacutes das
perspectivas financeira do cliente dos processos internos e do aprendizado e
crescimento propostas por Kaplan e Norton (2001)
Quanto aos meios trata-se de uma pesquisa documental e de campo A
pesquisa documental segundo Vergara (2000) visa obter elementos sobre o
contexto de produccedilatildeo dos serviccedilos da instituiccedilatildeo A pesquisa de campo visa coletar
dados na instituiccedilatildeo onde ocorre o fenocircmeno investigado conforme ressalta Vergara
(2000)
Esta pesquisa foi realizada com base em um estudo de caso cuja questatildeo
temporal tem perspectiva de transversalidade O estudo de caso se presta ao
objetivo do estudo por analisar em profundidade uma unidade organizacional
(TRIVINOtildeS 1997) por possibilitar o agrupamento de um nuacutemero expressivo de
dados utilizando vaacuterias formas de coleta com grau de detalhamento mais apurado e
por atender a trecircs situaccedilotildees propostas por Yin (2001) que devem levar a essa
escolha
A primeira quando se trata de responder a questotildees de como e por que
relacionadas a operaccedilotildees e atividades que vatildeo sendo desenroladas em uma linha
de tempo ao inveacutes de serem percebidas como repeticcedilotildees ou incidecircncias A segunda
quando o pesquisador tem acesso a eventos comportamentais considerados fontes
de evidecircncia para o estudo A terceira quando os eventos estudados satildeo
acontecimentos contemporacircneos embora o pesquisador natildeo possa manipular os
comportamentos mais importantes
30
Para Yin (2001 p 32) a teacutecnica do estudo de caso
ldquoeacute uma forma de se fazer pesquisa empiacuterica que investiga fenocircmenos
contemporacircneos dentro de seu contexto de vida real em situaccedilotildees em que
as fronteiras entre o fenocircmeno e o seu contexto natildeo estatildeo claramente
estabelecidas onde se utilizam muacuteltiplas fontes de evidecircnciardquo
Yin (2005) aponta a tendecircncia da utilizaccedilatildeo do estudo de caso como
estrateacutegia de pesquisa em muitas situaccedilotildees principalmente para contribuir com os
estudos organizacionais gerenciais sociais poliacuteticos e de grupos entre outros Sua
necessidade eacute derivada do desejo de compreensatildeo dos fenocircmenos sociais
complexos
32 Participantes da Pesquisa
Participaram da pesquisa 05 (cinco) funcionaacuterios do niacutevel gerencial da
Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados cuja escolha foi feita
por acessibilidade
33 Procedimentos e Instrumentos de Coleta de Dados
Os instrumentos utilizados na coleta de dados consoante agrave proposta de
estudo de caso foram agrave pesquisa documental e a entrevista semi-estruturada Vale
ressaltar que a realizaccedilatildeo da pesquisa foi precedida de preacutevia e expressa
autorizaccedilatildeo da organizaccedilatildeo
A pesquisa documental eacute uma teacutecnica de levantamento de dados para o
estudo de caso e conforme Martins (2006) essa teacutecnica eacute necessaacuteria para o melhor
entendimento do caso e tambeacutem para corroborar evidecircncias coletadas por outros
instrumentos e outras fontes
A pesquisa documental foi feita por meio do corpus de documentos existentes
na rede interna de computadores da organizaccedilatildeo pesquisada Foram analisados os
seguintes documentos Manual de Diretrizes Corporativas Plano Corporativo
Manual de Programas Corporativos Mapa Estrateacutegico Corporativo Mapa
Estrateacutegico da Aacuterea de Recursos Humanos Manual de Indicadores de Desempenho
31
da Aacuterea de Recursos Humanos Planilha de Controle dos Indicadores de
Desempenho da Aacuterea de Recursos Humanos
A entrevista individual semi-estruturada foi feita a partir de um roteiro que a
orientou Esse tipo de entrevista permite esclarecer de imediato pontos que ficam
obscuros e tambeacutem proceder a adaptaccedilotildees necessaacuterias durante sua aplicaccedilatildeo
As entrevistas foram realizadas e registradas pessoalmente pela
pesquisadora nos dias 010709 020709 060709 090709 e 150709 em horaacuterio
e local previamente marcados de acordo com a conveniecircncia dos participantes da
pesquisa com duraccedilatildeo meacutedia de 30 minutos cada entrevista
Para que o entrevistado se sentisse mais agrave vontade durante o contato foi
esclarecido previamente que a entrevista objetiva coletar dados para uma pesquisa
acadecircmica e que seratildeo fornecidos os resultados do trabalho posteriormente agrave
conclusatildeo
Tais procedimentos foram definidos com base no que preceitua Gaskell (2002)
com relaccedilatildeo agrave conduccedilatildeo de entrevistas O autor sugere a elaboraccedilatildeo de um roteiro
apresentado sob a forma de toacutepicos que oriente a conduccedilatildeo da entrevista mas que
de modo algum impeccedila o aprofundamento de aspectos que possam ser relevantes
ao entendimento do objeto ou do tema em estudo Para a elaboraccedilatildeo dos toacutepicos o
pesquisador deve avaliar seus interesses de investigaccedilatildeo e proceder a uma criacutetica
da literatura sobre o tema Aleacutem de ser um instrumento orientador para a entrevista
o roteiro pode ser uacutetil para a elaboraccedilatildeo e antecipaccedilatildeo de categorias de anaacutelise dos
resultados O nuacutemero de entrevistas deve ser pensado levando-se em conta os
objetivos da pesquisa os diferentes ambientes a serem considerados e
principalmente a possibilidade de esgotamento do tema Uma das principais
finalidades da pesquisa qualitativa eacute a de apresentar de forma ampla e
representativa a diversidade de pontos de vistas de um determinado grupo e para
tal eacute preciso avaliar se as caracteriacutesticas de gecircnero idade e instruccedilatildeo satildeo
relevantes e quais os benefiacutecios de investigar alguns segmentos sociais especiacuteficos
ao inveacutes de outros A escolha criteriosa dos participantes eacute fundamental para os
resultados da pesquisa na medida em que afeta a qualidade das informaccedilotildees
obtidas e a validade da proacutepria pesquisa
32
34 Procedimentos de Anaacutelise de Dados
Os dados obtidos foram categorizados segundo as perspectivas a) financeira
b) do cliente c) dos processos internos e d) do aprendizado e crescimento propostas
por Kaplan e Norton (1997) definidas a priori e submetidos agrave anaacutelise de conteuacutedo
dedutiva a fim de facilitar a conexatildeo com o referencial teoacuterico
A anaacutelise de conteuacutedo constitui-se de
um conjunto de teacutecnicas de anaacutelise de comunicaccedilotildees que utiliza
procedimentos sistemaacuteticos e objetivos de descriccedilatildeo do conteuacutedo das
mensagens indicadores (quantitativos ou natildeo) que permitam a inferecircncia de
conhecimentos relativos agraves condiccedilotildees de produccedilatildeorecepccedilatildeo (variaacuteveis
inferidas) dessas mensagens (BARDIN 1994 p 226)
Pode-se assegurar que a anaacutelise de conteuacutedo eacute um meacutetodo que pode ser
aplicado tanto na pesquisa quantitativa como na investigaccedilatildeo qualitativa mas com
aplicaccedilotildees diferentes sendo que na primeira o que serve de informaccedilatildeo eacute a
frequumlecircncia com que surgem certas caracteriacutesticas do conteuacutedo enquanto na
segunda eacute a presenccedila ou a ausecircncia de uma dada caracteriacutestica de conteuacutedo ou de
um conjunto de caracteriacutesticas num determinado fragmento de mensagem que eacute
levado em consideraccedilatildeo (BARDIN 1994)
33
4 A ORGANIZACcedilAtildeO LOCUS DA PESQUISA
O Poder Legislativo desempenha papel imprescindiacutevel perante a sociedade
do Paiacutes visto que desempenha trecircs funccedilotildees primordiais para a consolidaccedilatildeo da
democracia representar o povo brasileiro legislar sobre os assuntos de interesse
nacional e fiscalizar a aplicaccedilatildeo dos recursos puacuteblicos Nesse contexto a Cacircmara
dos Deputados autecircntica representante do povo brasileiro exerce atividades que
viabilizam a realizaccedilatildeo dos anseios da populaccedilatildeo mediante discussatildeo e aprovaccedilatildeo
de propostas referentes agraves aacutereas econocircmicas e sociais como educaccedilatildeo sauacutede
transporte habitaccedilatildeo entre outras sem descuidar do correto emprego pelos
Poderes da Uniatildeo dos recursos arrecadados da populaccedilatildeo com o pagamento de
tributos
A Administraccedilatildeo e o corpo funcional da Cacircmara dos Deputados cientes da
necessidade de utilizar com eficiecircncia eficaacutecia e efetividade os recursos puacuteblicos
tecircm pautado suas accedilotildees na linha da transparecircncia a fim de assegurar que a Casa
cumpra a sua missatildeo maior no sentido de garantir a democracia e a cidadania agrave
sociedade brasileira
Com a finalidade de atingir tal propoacutesito e dar suporte aos trabalhos
legislativos a estrutura funcional da Cacircmara dos Deputados eacute composta pela
Secretaria-Geral da Mesa e pela Diretoria-Geral
Agrave Diretoria-Geral compete planejar coordenar orientar dirigir e controlar
todas as atividades administrativas da Casa de acordo com as deliberaccedilotildees da
Mesa Estatildeo diretamente subordinadas agrave Diretoria-Geral outras trecircs Diretorias a
Administrativa a de Recursos Humanos e a Legislativa entre outros oacutergatildeos
Agrave Diretoria de Recursos Humanos compete planejar organizar coordenar
comandar controlar e orientar os oacutergatildeos que a compotildeem controlar as atividades
inerentes agrave gestatildeo de pessoas da Cacircmara e zelar pelo cumprimento das diretrizes e
programas da poliacutetica de pessoal Estatildeo diretamente subordinados agrave Diretoria de
Recursos Humanos os seguintes oacutergatildeos Departamento de Pessoal Departamento
Meacutedico Centro de Formaccedilatildeo Treinamento e Aperfeiccediloamento Coordenaccedilatildeo de
Apoio Teacutecnico-Administrativo Secretaria-Executiva do Proacute-Sauacutede Secretaria-
Executiva da Comissatildeo do Pecuacutelio entre outros
34
5 APRESENTACcedilAtildeO E DISCUSSAtildeO DOS RESULTADOS
Este capiacutetulo apresenta e analisa as evidecircncias empiacutericas obtidas na
pesquisa de campo atraveacutes de 04 (quatro) categorias de anaacutelise perspectiva
financeira do cliente dos processos internos e do aprendizado e crescimento
A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados criou o seu
Planejamento Estrateacutegico por meio da metodologia do Balanced Scorecard em
2006 Posteriormente outras aacutereas da estrutura administrativa da organizaccedilatildeo
criaram o seu Planejamento Estrateacutegico
Cada uma dessas aacutereas construiu um mapa estrateacutegico em que objetivos
foram definidos metas foram estabelecidas e indicadores foram apontados com a
finalidade de orientar os esforccedilos da Cacircmara para a obtenccedilatildeo de resultados Aleacutem
disso onze programas e projetos estrateacutegicos foram priorizados para serem
desenvolvidos e implantados no biecircnio 2009-2010
Os onze projetos e programas considerados estruturantes para promover o
salto qualitativo da gestatildeo estrateacutegica da Cacircmara dos Deputados satildeo aqueles que
impactaram maior nuacutemero de objetivos do mapa corporativo A maioria desses
programas e projetos estaacute nas perspectivas de base do mapa (Processos Internos
e Pessoas e Tecnologia) justamente por se tratar do primeiro ciclo de gestatildeo da
Cacircmara Segue abaixo a relaccedilatildeo dos projetos e programas
bull Gestatildeo Administrativa ndash aperfeiccediloamento e integraccedilatildeo do planejamento
orccedilamentaacuterio do processo de aquisiccedilatildeo de bens e serviccedilos e da gestatildeo de
contratos
bull Informaccedilotildees Gerenciais ndash consolidaccedilatildeo de informaccedilotildees operacionais de
bancos de dados existentes para subsidiar a tomada de decisotildees gerenciais e
estrateacutegicas
bull Gestatildeo de Projetos ndash implementaccedilatildeo da metodologia de gerenciamento de
projetos envolvendo capacitaccedilatildeo de pessoas e tecnologias de ponta para
garantir efetividade das accedilotildees administrativas e promover a gestatildeo
estrateacutegica
bull Gestatildeo de Processos ndash implementaccedilatildeo da metodologia de gestatildeo de
processos visando agrave melhoria contiacutenua dos processos estrateacutegicos agrave
35
automatizaccedilatildeo dos fluxos de trabalho e ao aumento da eficiecircncia
organizacional
bull Plano Diretor de Uso dos Espaccedilos ndash definiccedilatildeo de poliacutetica de reordenamento e
racionalizaccedilatildeo dos espaccedilos construiacutedos com a incorporaccedilatildeo dos conceitos
de acessibilidade e de sustentabilidade com vistas a assegurar condiccedilotildees
adequadas de trabalho conforto e seguranccedila
bull Gestatildeo por Competecircncias ndash implantaccedilatildeo de modelo de gestatildeo de pessoas
capaz de garantir as competecircncias necessaacuterias ao bom desempenho
profissional e ao cumprimento da missatildeo da Cacircmara
bull Educaccedilatildeo Continuada ndash elaboraccedilatildeo de programas de formaccedilatildeo e de
capacitaccedilatildeo regulares voltados agraves necessidades teacutecnicas gerenciais e
comportamentais dos servidores e Deputados
bull Gestatildeo da Informaccedilatildeo e do Conhecimento ndash definiccedilatildeo e implantaccedilatildeo de
poliacuteticas para selecionar organizar manter e disseminar informaccedilotildees e
documentos de forma segura com o objetivo de compartilhar o
conhecimento
bull Portal Corporativo ndash transformaccedilatildeo da Intranet da Cacircmara em ponto central
de acesso a informaccedilotildees e serviccedilos favorecendo a comunicaccedilatildeo interna o
trabalho colaborativo e a disseminaccedilatildeo do conhecimento
bull Infraestrutura e Serviccedilos de Tecnologia da Informaccedilatildeo ndash assegurar em
espaccedilo fiacutesico adequado a infraestrutura de tecnologia da informaccedilatildeo
necessaacuteria para a gestatildeo estrateacutegica e para o aprimoramento e
desenvolvimento de novos serviccedilos
bull Gestatildeo do Atendimento ndash assegurar altos padrotildees de qualidade no
atendimento aos parlamentares aos oacutergatildeos colegiados e aos cidadatildeos por
meio da otimizaccedilatildeo dos canais e dos processos de atendimento
Cumprida essa primeira etapa iniciou-se agrave fase do ldquoalinhamento estrateacutegico
da Cacircmarardquo Analisados comparados e alinhados agrave Missatildeo e agrave Visatildeo Estrateacutegica da
aacuterea de apoio teacutecnico-administrativo e legislativo da Cacircmara dos Deputados os
objetivos dos mapas estrateacutegicos setoriais convergem para o Mapa Estrateacutegico
Corporativo que representa toda a Instituiccedilatildeo Programas e projetos corporativos
estruturantes que permitiratildeo alavancar a gestatildeo estrateacutegica na Cacircmara foram
36
atrelados aos objetivos contidos em cada uma das perspectivas do Mapa
Estrateacutegico Corporativo
O Mapa Estrateacutegico Corporativo descreve de maneira clara e consistente a
estrateacutegia da Cacircmara dos Deputados o que facilita a definiccedilatildeo e o gerenciamento
dos objetivos e indicadores Ele representa a convergecircncia dos objetivos
estrateacutegicos de seis mapas das aacutereas de apoio teacutecnico-administrativo e legislativo da
Cacircmara dos Deputados
Pap
el In
stitu
cion
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Quadro 1 Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da Pesquisa 2009
Contribuir para o exerciacutecio da cidadania e para o fortalecimento
da democracia representativa
Contribuir para o fortalecimento
institucional do Poder Legislativo
Contribuir para o aperfeiccediloamento da funccedilatildeo legislativa
fiscalizatoacuteria e representativa
Interagir com a sociedade para a
promoccedilatildeo da cidadania
Atender com excelecircncia os oacutergatildeos
colegiados deliberativos
Atender e assessorar com excelecircncia o
parlamentar
Ampliar a visibilidade da atividade
legislativa dos atos administrativos
Subsidiar a tomada de decisotildees por meio de informaccedilotildees e
anaacutelises proativas e tempestivas
Aprimorar a gestatildeo e a disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do conhecimento
Desenvolver parcerias
estrateacutegicas
Aperfeiccediloar o planejamento e
execuccedilatildeo da aquisiccedilatildeo e
suprimento de bens e serviccedilos
Aprimorar continuamente os instrumentos de
gestatildeo estrateacutegica
Modernizar a gestatildeo de processos de
trabalho
Promover a valorizaccedilatildeo e o
reconhecimento dos servidores
Garantir infra-estrutura fiacutesica
adequada
Garantir soluccedilotildees tecnoloacutegicas corporativas
Garantir as competecircncias
requeridas ao cumprimento
da Missatildeo da Cacircmara
37
Kaplan e Norton (2004) sugerem que apoacutes a organizaccedilatildeo desenvolver seu
planejamento estrateacutegico cada unidade de apoio deve elaborar seu planejamento
estrateacutegico de maneira alinhada com o planejamento institucional Percebe-se que o
processo de desenvolvimento do planejamento estrateacutegico corporativo da Cacircmara
dos Deputados ocorreu de forma diferente do que sugerem os autores Tal fato pode
ser mais bem compreendido com o uso dos depoimentos das entrevistas
ldquoO Planejamento Estrateacutegico da Cacircmara comeccedilou setorialmente a aacuterea piloto foi agrave aacuterea de
recursos humanos A aacuterea de recursos humanos testou o modelo e viu que tinha benefiacutecios e
as outras aacutereas despertaram para a mesma necessidade () adotaram o BSC e construiacuteram
os seus mapas setoriais Com esse trabalho concluiacutedo houve uma reuniatildeo com
representantes de todas as aacutereas que pincelaram extraiacuteram dos mapas setoriais os objetivos
corporativos ()rdquo
Trecho da entrevista 1
ldquo() A Diretoria de Recursos Humanos foi a primeira na Cacircmara a estabelecer um
planejamento estrateacutegico foi um fato uacutenico na administraccedilatildeo porque natildeo foi a instituiccedilatildeo
como um todo que fez o seu planejamento estrateacutegico foi a Diretoria de Recursos Humanos
Entatildeo eacute uma experiecircncia a ser avaliada Depois replicou-se essa experiecircncia em outras aacutereas
setoriais O planejamento estrateacutegico de toda a Cacircmara foi feito com base nas diversas aacutereas
setoriais E curiosamente aquilo que se observou na aacuterea de recursos humanos problemas
objetivos estrateacutegias tambeacutem foi observado nas diversas aacutereas o que convergiu na
formaccedilatildeo de um planejamento geral da casa A Cacircmara por ser uma organizaccedilatildeo dispare
muito ampla seria muito difiacutecil a Cacircmara abordar uma gestatildeo estrateacutegica global ()rdquo
Trecho entrevista 5
O planejamento estrateacutegico constitui uma ferramenta de gestatildeo um processo
de definiccedilotildees e consensos que possibilita ao(s) dirigente(s) estabelecer o rumo a
ser seguido pela organizaccedilatildeo visando aperfeiccediloar sua relaccedilatildeo com o ambiente
Normalmente o planejamento estrateacutegico de uma instituiccedilatildeo envolve a criaccedilatildeo de
uma visatildeo de futuro o esclarecimento da sua missatildeo a identificaccedilatildeo de seus
valores o estabelecimento de objetivos metas indicadores e projetos
38
Missatildeo Dar suporte agrave atividade parlamentar com qualidade e eacutetica contribuindo para o seu contiacutenuo fortalecimento aperfeiccediloamento e transparecircncia
Visatildeo Ser modelo de excelecircncia na administraccedilatildeo puacuteblica contribuindo para que a Cacircmara dos Deputados seja reconhecida pela sociedade como instituiccedilatildeo promotora da cidadania da igualdade e da justiccedila social
Comprometimento profissionalismo e responsabilidade
Eacutetica e transparecircncia
Cooperaccedilatildeo integraccedilatildeo e solidariedade Valores
Eficiecircncia eficaacutecia e efetividade
Quadro 2 Missatildeo Visatildeo e Valores da Estrutura de Apoio Administrativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009
Na proposiccedilatildeo de Kaplan e Norton (1997) o estabelecimento da estrateacutegia
natildeo eacute um processo gerencial isolado Eacute parte de um contiacutenuo que tem seu iniacutecio
com a definiccedilatildeo da missatildeo da organizaccedilatildeo Eacute quando se responde a pergunta ldquopor
que existimosrdquo A missatildeo eacute a razatildeo de ser da organizaccedilatildeo a funccedilatildeo que ela
desempenha no mercado para tornar-se uacutetil e justificar os seus resultados perante
as partes interessadas
A missatildeo de uma empresa eacute a contribuiccedilatildeo mais duradoura e expressiva e
reflete o caraacuteter permanente de uma organizaccedilatildeo Ou seja a missatildeo de qualquer
organizaccedilatildeo eacute o seu propoacutesito de existecircncia seu escopo operacional e objetivos
gerais A definiccedilatildeo da missatildeo responde a algumas perguntas baacutesicas sobre a
organizaccedilatildeo como por exemplo quem satildeo seus clientes qual o seu negoacutecio o que
seus clientes valorizam
Para se traduzir a missatildeo em resultados almejados percorre-se a trajetoacuteria
que passa pelos valores essenciais ndash aquilo em que a organizaccedilatildeo acredita ndash passa
pela visatildeo ndash o que se quer ser no futuro ndash passa pela definiccedilatildeo e implementaccedilatildeo do
sistema de mediccedilatildeo ndash o Balanced Scorecard ndash passa pelo estabelecimento das
iniciativas estrateacutegicas ndash o que eacute preciso ser feito
Entende-se que a missatildeo da Cacircmara dos Deputados indica qual eacute o seu
negoacutecio mas natildeo indica quem satildeo seus clientes e o que eles valorizam As
respostas a essas perguntas satildeo encontradas na definiccedilatildeo da visatildeo da organizaccedilatildeo
Eficiecircncia eficaacutecia e efetividade natildeo satildeo valores satildeo dimensotildees desejaacuteveis de
desempenho
A eficiecircncia eacute a obtenccedilatildeo de resultados atraveacutes da ecircnfase nos meios da
resoluccedilatildeo dos problemas existentes e da salvaguarda dos recursos disponiacuteveis com
39
o cumprimento das tarefas e obrigaccedilotildees Significa fazer bem as tarefas administrar
os custos reduzir as perdas e o desperdiacutecio Para Machado (2002) o conceito de
eficiecircncia se relaciona agrave forma pela qual os recursos satildeo geridos e segundo Garcia
(1997) eficiecircncia pode ser expressa como a relaccedilatildeo existente entre os produtos
resultantes da realizaccedilatildeo de uma accedilatildeo governamental programada e os custos
incorridos diretamente em sua execuccedilatildeo
A eficaacutecia eacute a obtenccedilatildeo de resultados atraveacutes da ecircnfase nos proacuteprios
resultados e nos objetivos a serem alcanccedilados com a exploraccedilatildeo maacutexima do
potencial dos processos Significa a otimizaccedilatildeo das tarefas com a agilizaccedilatildeo de
recursos para alcanccedilar o resultado esperado Machado (2002) afirma que uma
organizaccedilatildeo eacute eficaz quando alcanccedila os produtos e os resultados adequados agrave sua
missatildeo e eacute eficiente quando o faz com o menor custo possiacutevel De acordo com
Baracho (2000) a eficaacutecia deve ser medida pelo grau de cumprimento dos objetivos
fixados nos programas de accedilatildeo comparando-se os resultados realmente obtidos
com os previstos
A efetividade eacute a obtenccedilatildeo de resultados atraveacutes da ecircnfase na percepccedilatildeo do
cliente Significa que haacute preenchimento das expectativas do cliente atraveacutes de uma
accedilatildeo programada e planejada para satisfazer os seus desejos A efetividade
segundo Baracho (2000) mede o impacto final da atuaccedilatildeo sobre o total da
populaccedilatildeo afetada Na administraccedilatildeo puacuteblica o valor efetivo ou potencialmente
criado natildeo pode ser medido com base exclusivamente nos produtos jaacute que estes
quase nunca tecircm significaccedilatildeo em si mas em relaccedilatildeo aos resultados e impactos que
geram
Apoacutes uma eacutepoca em que o pensamento gerencial se orientava para
atividades funcionais e particulares como marketing produccedilatildeo e financcedilas a
necessidade de atuaccedilatildeo sistecircmica e global da empresa tem crescido
gradativamente Surge entatildeo o conceito de estrateacutegia corporativa que foi
considerada como a ideacuteia unificadora das aacutereas funcionais relacionando suas
atividades com o ambiente externo e adotando a noccedilatildeo de adequaccedilatildeo entre as
capacidades uacutenicas de uma empresa e as exigecircncias competitivas de seu setor de
atuaccedilatildeo Esse conceito tem evoluiacutedo para um posicionamento das empresas em
busca de vantagens competitivas (FISCHMANN 1999)
A maioria das organizaccedilotildees busca usar algum tipo de planejamento
estrateacutegico dentro do qual se definem objetivos e metas a serem atingidos As
40
estrateacutegias definidas para tanto poreacutem encontram barreiras e dificuldades na fase
de implementaccedilatildeo e mesmo o seu controle exige sistemas que possam permitir a
eficaacutecia e efetividade de se tomar medidas de ajuste ou que gerem mudanccedilas de
sentido e direccedilatildeo pela alta administraccedilatildeo dentro de um periacuteodo de tempo adequado
para aproveitar oportunidades ou para evitar perdas Uma possiacutevel conceituaccedilatildeo de
desempenho no acircmbito das organizaccedilotildees eacute a capacidade da empresa atingir seus
objetivos estrateacutegicos atraveacutes da implementaccedilatildeo de estrateacutegias adotadas dentro do
seu processo de planejamento A empresa dessa forma deve contar com um
sistema de indicadores de desempenho que permita a verificaccedilatildeo do efetivo sucesso
de sua gestatildeo estrateacutegica
51 Perspectiva Financeira
A perspectiva financeira sintetiza as consequumlecircncias econocircmicas imediatas
das accedilotildees realizadas Isto eacute os indicadores desta perspectiva indicam se a
estrateacutegia de uma empresa sua implementaccedilatildeo e execuccedilatildeo estatildeo contribuindo para
a melhoria dos resultados financeiros Dessa forma os objetivos e as medidas das
outras trecircs perspectivas tecircm como foco os objetivos financeiros definidos na
perspectiva financeira Qualquer medida selecionada deve fazer parte de uma
cadeia de relaccedilotildees de causa e efeito que culminam com a melhoria do desempenho
financeiro (KAPLAN NORTON 1997)
Figura 1 Perspectivas do Balanced Scorecard (KAPLAN NORTON 1997)
Perspectiva Financeira
Perspectiva do Cliente
Perspectiva dos Processos
Internos
Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
Missatildeo
41
Nas organizaccedilotildees governamentais e sem fins lucrativos entretanto a
perspectiva financeira representa uma limitaccedilatildeo natildeo um objetivo Ela natildeo eacute o foco
das outras perspectivas uma vez que os indicadores financeiros natildeo demonstram
se a organizaccedilatildeo esta cumprindo sua missatildeo O que indica isso eacute a satisfaccedilatildeo dos
clientes ou seja da sociedade que financia as accedilotildees governamentais A perspectiva
do cliente passa nesse caso a ser o foco das outras perspectivas e o sucesso delas
passa a ser medido pelo grau de eficaacutecia e eficiecircncia com que atendem as
necessidades de seus participantes e natildeo pelo desempenho financeiro (KAPLAN
NORTON 1997)
Figura 2 Perspectivas do Balanced Scorecard (KAPLAN NORTON 1997)
Percebe-se que o modelo conceitual do Balanced Scorecard para
organizaccedilotildees puacuteblicas deve ser diferente da organizaccedilatildeo privada com a perspectiva
financeira perdendo sua posiccedilatildeo de topo
A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados substituiu a
perspectiva financeira proposta por Kaplan e Norton (1997) pela perspectiva papel
institucional que representa a missatildeo ou o papel que a aacuterea de RH desempenha
dentro da instituiccedilatildeo
O Balanced Scorecard eacute uma ferramenta que traduz a missatildeo e a estrateacutegia
da organizaccedilatildeo em um conjunto coerente de medidas de desempenho que propicia
a formaccedilatildeo de uma estrutura de mediccedilatildeo estrateacutegica e de um sistema de gestatildeo
Perspectiva do Cliente
Perspectiva Financeira
Perspectiva dos Processos
Internos
Perspectiva do Aprendizado e
Crescimento
Missatildeo
42
eficiente Eacute uma metodologia que liga as atividades de curto e longo prazo de uma
organizaccedilatildeo com a visatildeo a missatildeo e a estrateacutegia da empresa por meio do
estabelecimento de metas mensuraacuteveis Aleacutem disso ele cria uma estrutura uma
linguagem para comunicar a missatildeo e a estrateacutegia e utiliza indicadores para
informar os funcionaacuterios sobre os vetores do sucesso atual e futuro (KAPLAN
NORTON 1997)
Missatildeo visatildeo e valores satildeo diretrizes traduzidas em objetivos e medidas
atraveacutes das quatro perspectivas financeira do cliente dos processos internos e do
aprendizado e crescimento
A substituiccedilatildeo da perspectiva financeira pela perspectiva papel institucional
contemplou a importacircncia da missatildeo da visatildeo e dos valores entretanto
desconsiderou a variaacutevel financeira
A variaacutevel financeira eacute fundamental para a viabilizaccedilatildeo eou manutenccedilatildeo de
qualquer organizaccedilatildeo oferecendo eou garantindo os recursos necessaacuterios para a
viabilizaccedilatildeo dos seus projetos A perspectiva financeira em organizaccedilotildees puacuteblicas
refere-se agrave forma como pode ser otimizado o uso de recursos puacuteblicos aplicados na
organizaccedilatildeo reduzindo desperdiacutecios e desvios agregando valor aos clientes sem
aumento dos custos de forma a beneficiar a sociedade Os indicadores financeiros
em organizaccedilotildees puacuteblicas podem ser vistos como catalisadores do sucesso dos
clientes (cidadatildeos) ou como restriccedilotildees entre os quais a organizaccedilatildeo deve operar
Perspectiva Objetivos
Contribuir para o exerciacutecio da cidadania e para o fortalecimento da democracia representativa
Contribuir para o fortalecimento institucional do Poder Legislativo Papel
Institucional Contribuir para o aperfeiccediloamento da funccedilatildeo legislativa fiscalizatoacuteria e representativa
Quadro 3 Perspectiva Papel Institucional do Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009
43
Perspectiva Objetivos Indicadores
Contribuir para o desenvolvimento da Cidadania RH Cidadania
Integrar e disseminar o conhecimento entre aacutereas Iacutendice de Integraccedilatildeo
Aacutereas com competecircncias teacutecnicas mapeadas Garantir as competecircncias requeridas ao cumprimento da Missatildeo da Cacircmara Lacuna de Competecircncia Institucional
Promover o bem-estar e a qualidade de vida no trabalho Iacutendice de bem-estar e qualidade de vida no trabalho
Papel Institucional
Promover a valorizaccedilatildeo e o reconhecimento dos servidores
Iacutendice de Valorizaccedilatildeo e Reconhecimento dos Servidores
Quadro 4 Perspectiva Papel Institucional do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009
O objetivo ldquoContribuir para o desenvolvimento da Cidadaniardquo da aacuterea de
Gestatildeo de Pessoas visa auxiliar na promoccedilatildeo de atitudes e praacuteticas relacionadas ao
exerciacutecio consciente criacutetico participativo e engajado da cidadania O indicador ldquoRH Cidadaniardquo pesquisa a efetividade com clientelas especiacuteficas sobre mudanccedilas em
atitudes relacionadas a praacuteticas cidadatildes como decorrecircncia da participaccedilatildeo nos
programas e accedilotildees da aacuterea de RH ou acesso ao conhecimento Esse iacutendice eacute
calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de respostas satisfatoacuterias Total de
respostas) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a
2010 entretanto foram medidas apenas as metas alcanccediladas em 2006 e 2007 A
mediccedilatildeo de 2007 contemplou os programas Estaacutegio Visita e Parlamento Jovem com
resultado de satisfaccedilatildeo superior a meta de 2010 Em razatildeo disso a mediccedilatildeo de
2008 foi suspensa e novas propostas para o indicador estatildeo sendo estudadas tais
como criaccedilatildeo de novos programas e ampliaccedilatildeo dos programas existentes para
outras clientelas expansatildeo do uso da modalidade EAD com foco no
desenvolvimento da cidadania (cursos tutoriais viacutedeos e outros) disseminaccedilatildeo
desses programas para outras Cacircmaras e Assembleacuteias Entende-se que o indicador
ldquoRH Cidadaniardquo esta associado ao objetivo corporativo ldquoContribuir para o exerciacutecio
da cidadania e para o fortalecimento da democracia representativardquo dentro dessa
perspectiva e ao objetivo corporativo ldquoInteragir com a sociedade para a promoccedilatildeo da
cidadaniardquo da perspectiva puacuteblico-alvo
O objetivo ldquoIntegrar e disseminar o conhecimento entre aacutereasrdquo da aacuterea de
Gestatildeo de Pessoas visa promover o intercacircmbio de informaccedilotildees a troca de
experiecircncia o compartilhamento de visotildees e a realizaccedilatildeo de accedilotildees conjuntas entre
os diversos setores e servidores da Casa O indicador ldquoIacutendice de Integraccedilatildeordquo mede
44
o grau de satisfaccedilatildeo dos Diretores da Casa quanto agrave integraccedilatildeo e agrave troca de
conhecimentos entre os vaacuterios setores Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte
foacutermula (Nordm de diretores satisfeitos Total de participantes da amostra) x 100 Foram
definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo
foram medidas as metas alcanccediladas visto que esse indicador deve ser aferido por
instrumento de pesquisa e portanto aguarda a demanda das demais aacutereas da Casa
que estatildeo no seu primeiro ciclo de gestatildeo estrateacutegica a fim de que o instrumento
seja uacutenico e possa contemplar todos os indicadores Percebe-se que o indicador
ldquoIacutendice de Integraccedilatildeordquo natildeo possui objetivo corporativo associado dentro dessa
perspectiva mas esta associado ao objetivo corporativo ldquoAprimorar a gestatildeo e a
disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do conhecimentordquo da perspectiva processos internos
O objetivo ldquoGarantir as competecircncias requeridas ao cumprimento da Missatildeo
da Cacircmarardquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa prover nas diversas aacutereas da
Cacircmara o contingente de pessoas capacitadas para o exerciacutecio das atividades
funcionais tanto em termos teacutecnico-profissionais (gerenciais) quanto
comportamentais e humaniacutesticos O indicador ldquoAacutereas com Competecircncias Teacutecnicas Mapeadasrdquo identifica o nuacutemero de unidades administrativas onde o
mapeamento das competecircncias teacutecnicas foi realizado Esse iacutendice eacute calculado
atraveacutes da seguinte foacutermula Nuacutemero de unidades administrativas onde o
mapeamento das competecircncias teacutecnicas foi realizado Foram definidas metas de
desempenho para os anos de 2009 e 2010 O indicador ldquoLacuna de Competecircncia Institucionalrdquo identifica a relaccedilatildeo entre as competecircncias mapeadas na Casa e as
apresentadas pelos servidores Esse iacutendice eacute calculado conforme planilha
especiacutefica Natildeo foram definidas metas de desempenho Analisa-se que os
indicadores ldquoLacuna de Competecircnciardquo e ldquoServidores com Competecircncias Mapeadasrdquo
natildeo possuem objetivo corporativo associado dentro dessa perspectiva mas estatildeo
associados ao objetivo corporativo ldquoGarantir as competecircncias requeridas ao
cumprimento da missatildeo da Cacircmarardquo da perspectiva pessoas e tecnologia
O objetivo ldquoPromover o bem-estar e a qualidade de vida no trabalhordquo da aacuterea
de Gestatildeo de Pessoas visa promover medir e avaliar o bem-estar a satisfaccedilatildeo e a
motivaccedilatildeo do Puacuteblico-Alvo Estimula cuidados com a sauacutede fiacutesica e mental
Desenvolve accedilotildees que estimulem a melhoria da qualidade de vida dos
parlamentares servidores e seus dependentes O indicador ldquoIacutendice de bem-estar e qualidade de vida no trabalhordquo mede o grau de bem-estar e da qualidade de vida
45
no trabalho dos servidores e deputados Esse iacutendice eacute calculado conforme planilha
especiacutefica A mediaccedilatildeo do indicador intercalaraacute os temas sauacutede e bem-estar e
qualidade de vida no trabalho ano a ano Em 2009 a mediccedilatildeo contemplaraacute apenas
sauacutede e bem-estar Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2009
e 2010 Observa-se que o indicador ldquoIacutendice de Satisfaccedilatildeordquo natildeo possui objetivo
corporativo associado dentro dessa perspectiva mas esta associado ao objetivo
corporativo ldquoAtender e assessorar com excelecircncia o parlamentarrdquo da perspectiva
puacuteblico-alvo
O objetivo ldquoPromover a valorizaccedilatildeo e o reconhecimento dos servidoresrdquo da
aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa garantir a satisfaccedilatildeo do servidor no exerciacutecio de
suas funccedilotildees deixando claro o quanto o seu trabalho contribui para o cumprimento
dos objetivos da Instituiccedilatildeo de forma a melhorar a sua auto-estima e a alinhar suas
accedilotildees com a estrateacutegia maior Premiar o esforccedilo e o comprometimento com a Casa
(pessoal e de equipe) estimulando a busca constante pelo aperfeiccediloamento e
promovendo a reaproximaccedilatildeo das pessoas distanciadas dos propoacutesitos
institucionais O indicador ldquoIacutendice de Valorizaccedilatildeo e Reconhecimento dos Servidoresrdquo mede o grau de satisfaccedilatildeo dos servidores quanto ao seu
reconhecimento e valorizaccedilatildeo por parte da Instituiccedilatildeo Esse iacutendice eacute calculado
atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de respostas satisfatoacuterias Total de respostas) x
100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010
entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas visto que esse indicador deve
ser aferido por instrumento de pesquisa e portanto aguarda a demanda das demais
aacutereas da Casa que estatildeo no seu primeiro ciclo de gestatildeo estrateacutegica a fim de que o
instrumento seja uacutenico e possa contemplar todos os indicadores Avalia-se que o
indicador ldquoIacutendice de Valorizaccedilatildeo e Reconhecimento dos Servidoresrdquo natildeo possui
objetivo corporativo associado dentro dessa perspectiva mas esta associado ao
objetivo corporativo ldquoPromover a valorizaccedilatildeo e o reconhecimento dos servidoresrdquo da
perspectiva pessoas e tecnologia
Percebe-se que todos os indicadores da perspectiva papel institucional estatildeo
associados a objetivos corporativos de outras perspectivas
46
52 Perspectiva do Cliente
A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados mudou a
nomenclatura da perspectiva do cliente proposta por Kaplan e Norton (2001) para
puacuteblico-alvo que representa agrave interaccedilatildeo e atendimento da clientela considerada
alvo das accedilotildees de RH
A perspectiva do cliente permite a identificaccedilatildeo dos segmentos de clientes e
mercados nos quais a organizaccedilatildeo atua bem como as medidas de desempenho da
organizaccedilatildeo nesses segmentos-alvo Nesta perspectiva normalmente constam
medidas essenciais que indicam se uma estrateacutegia foi bem formulada e bem
implementada tais como niacutevel de satisfaccedilatildeo do cliente iacutendice de retenccedilatildeo do
cliente aquisiccedilatildeo de novos clientes lucratividade dos clientes e participaccedilatildeo nos
segmentos-alvo
Fazendo uma ligaccedilatildeo com a perspectiva financeira numa relaccedilatildeo de causa e
efeito a perspectiva do cliente permite que os gerentes das unidades de negoacutecios
articulem as estrateacutegias de clientes e mercados que proporcionaratildeo maiores lucros
financeiros futuros (KAPLAN NORTON 1997)
Para instituiccedilotildees do setor privado a satisfaccedilatildeo do cliente e sua fidelidade
seriam a causa primaria da obtenccedilatildeo de bons resultados financeiros no entanto
para instituiccedilotildees do setor puacuteblico seria o principal objetivo (RUAS 2003) Kaplan e
Norton (2001) ressaltam a importacircncia da perspectiva do cliente para as instituiccedilotildees
governamentais e sem fins lucrativos ao enfatizar a necessidade de inclusatildeo de
objetivos abrangentes ligados a missatildeo da instituiccedilatildeo no alto do scorecard
representando o propoacutesito de longo prazo da organizaccedilatildeo A inserccedilatildeo do objetivo
abrangente no balanced scorecard das entidades natildeo lucrativas ou dos oacutergatildeos
governamentais comunica com nitidez a missatildeo de longo prazo da organizaccedilatildeo
(KAPLAN NORTON 2001)
A perspectiva do cliente em organizaccedilotildees puacuteblicas emerge da missatildeo e esta
relacionada com o processo de criaccedilatildeo de valor para o puacuteblico-alvo e com a forma
de atender plenamente agraves demandas do cliente a sociedade nas suas mais
diversas categorias para cumprir a missatildeo da organizaccedilatildeo ou seja como se deve
proceder para aumentar a qualidade de sua atuaccedilatildeo e atender as necessidades dos
cidadatildeos e como estatildeo sendo sustentadas a habilidade e a criatividade dos
servidores para atender as expectativas dos cidadatildeos O usuaacuterio e o contribuinte
47
assumem posiccedilatildeo preponderante na construccedilatildeo das estrateacutegias de governo Esses
para fins de estrateacutegia satildeo os destinataacuterios finais da accedilatildeo governamental As
pessoas satildeo o elo entre o aparelho estatal e os destinataacuterios do seu produto (bens e
serviccedilos puacuteblicos)
Perspectiva Objetivos
Interagir com a sociedade para a promoccedilatildeo da cidadania
Atender com excelecircncia os oacutergatildeos colegiados deliberativos Puacuteblico-Alvo
Atender e assessorar com excelecircncia o parlamentar
Quadro 5 Perspectiva Puacuteblico-Alvo do Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009
Perspectiva Objetivos Indicadores
Interagir com a sociedade na promoccedilatildeo de praacuteticas legislativas Participantes em Eventos Legislativos
Iacutendice de Excelecircncia de Serviccedilos de RH - Deputado Proporcionar atendimento diferenciado aos deputados
Serviccedilos Diferenciados Puacuteblico-Alvo
Garantir a excelecircncia no atendimento aos servidores e seus dependentes Iacutendice de Excelecircncia de Serviccedilos de RH - Servidor
Quadro 6 Perspectiva Puacuteblico-Alvo do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009
O objetivo ldquoInteragir com a sociedade na promoccedilatildeo de praacuteticas legislativasrdquo da
aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa interagir com a sociedade na promoccedilatildeo de praacuteticas
legislativas O indicador ldquoParticipantes em Eventos Legislativosrdquo mede o nuacutemero
de participantes em eventos de disseminaccedilatildeo do Saber Legislativo patrocinados
pela Casa ou em parceria Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula
Soma de participantes de cada evento que compotildeem a listagem no periacuteodo Foram
definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 A meta alcanccedilada
em 2007 superou as expectativas entretanto as metas alcanccediladas em 2006 e 2008
ficaram abaixo do esperado Entende-se que o indicador ldquoParticipantes em Eventos
Legislativosrdquo esta associado ao objetivo corporativo ldquoInteragir com a sociedade para
a promoccedilatildeo da cidadaniardquo dentro dessa perspectiva
O objetivo ldquoProporcionar atendimento diferenciado aos Deputadosrdquo da aacuterea de
Gestatildeo de Pessoas visa proporcionar aos deputados serviccedilos e informaccedilotildees de RH
seja em caraacuteter proacute-ativo seja no atendimento a demandas especiacuteficas com
atenccedilatildeo personalizada e adequada agraves suas necessidades O indicador ldquoIacutendice de
48
Excelecircncia de Serviccedilos de RH - Deputadordquo avalia a qualidade dos serviccedilos de RH
prestados aos Deputados Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm
de respostas satisfatoacuterias Nordm total de respondentes) x 100 Foram definidas metas
de desempenho para os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as
metas alcanccediladas visto que esse indicador deve ser aferido por instrumento de
pesquisa e portanto aguarda a demanda das demais aacutereas da Casa que estatildeo no
seu primeiro ciclo de gestatildeo estrateacutegica a fim de que o instrumento seja uacutenico e
possa contemplar todos os indicadores O indicador ldquoServiccedilos Diferenciadosrdquo
indica o nuacutemero de serviccedilos prestados pela aacuterea de RH aos Deputados com
caracteriacutesticas diferenciadas Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula
(Nordm de serviccedilos diferenciados Nordm total de serviccedilos prestados ao Parlamentar) x 100
Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 As metas
planejadas para 2006 e 2007 natildeo foram alcanccediladas A Diretoria de Recursos
Humanos da Cacircmara dos Deputados pretende eliminar esse indicador uma vez
que praticamente todos os oacutergatildeos da aacuterea de RH tecircm serviccedilos diferenciados para
parlamentares O desafio que se coloca natildeo eacute criar novos serviccedilos diferenciados
mas trabalhar para que o parlamentar se sinta muito bem atendido e que disponha
de um atendimento de excelecircncia pela aacuterea de RH Percebe-se que os indicadores
ldquoIacutendice de Satisfaccedilatildeo do Deputadordquo e ldquoServiccedilos Diferenciadosrdquo estatildeo associados ao
objetivo corporativo ldquoAtender e assessorar com excelecircncia o parlamentarrdquo dentro
dessa perspectiva
O objetivo ldquoGarantir a excelecircncia no atendimento aos servidores e seus
dependentesrdquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa assegurar aos servidores e agraves
aacutereas da Cacircmara atendimento aacutegil e efetivo com urbanidade provendo serviccedilos e
informaccedilotildees de qualidade monitorando desempenho viabilizando oportunidade de
treinamento capacitaccedilatildeo e desenvolvimento O indicador ldquoIacutendice de Excelecircncia de
Serviccedilos de RH - Servidorrdquo avalia a qualidade dos serviccedilos de RH prestados aos
servidores Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de respostas
satisfatoacuterias Total de respostas) x 100 Foram definidas metas de desempenho
para os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas
visto que esse indicador deve ser aferido por instrumento de pesquisa e portanto
aguarda a demanda das demais aacutereas da Casa que estatildeo no seu primeiro ciclo de
gestatildeo estrateacutegica a fim de que o instrumento seja uacutenico e possa contemplar todos
49
os indicadores Analisa-se que o indicador ldquoIacutendice de Satisfaccedilatildeo do Servidorrdquo natildeo
possui objetivo corporativo associado
53 Perspectiva dos Processos Internos
A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados manteve a
Perspectiva dos Processos Internos proposta por Kaplan e Norton que representa
processos que ocorrem no acircmbito dos setores da aacuterea de RH e que contribuiratildeo
para a satisfaccedilatildeo dos usuaacuteriosclientes e cumprimento do papel institucional
A perspectiva dos processos internos permite aos executivos a identificaccedilatildeo
dos processos internos que satildeo criacuteticos para a organizaccedilatildeo e que por isso devesse
ter excelecircncia Portanto as medidas dos processos internos estatildeo voltadas para
aqueles que permitem a organizaccedilatildeo atrair e reter clientes em segmentos-alvo de
mercado e satisfazer as expectativas dos acionistas em relaccedilatildeo a retornos
financeiros A chave para o sucesso do Balanced Scorecard esta na seleccedilatildeo e
mediccedilatildeo daqueles processos que permitem em ultima instancia atingir a missatildeo da
organizaccedilatildeo
As abordagens tradicionais de mediccedilatildeo de desempenho buscam o
monitoramento e a melhoria dos processos existentes O Balanced Scorecard alem
disso permite a identificaccedilatildeo de processos novos que satildeo criacuteticos para o alcance
dos objetivos financeiros e dos clientes ou seja para o sucesso da estrateacutegia da
empresa
Tanto para as organizaccedilotildees governamentais e sem fins lucrativos como nas
organizaccedilotildees privadas a perspectiva dos processos internos tem os mesmos
objetivos ou seja identificar os processos internos que satildeo criacuteticos para a
organizaccedilatildeo e monitoraacute-los Nas organizaccedilotildees privadas poreacutem o objetivo final eacute
aumentar os ganhos financeiros dos acionistas enquanto que nas organizaccedilotildees
governamentais e sem fins lucrativos eacute a satisfaccedilatildeo dos clientes
A perspectiva dos processos internos em organizaccedilotildees puacuteblicas propotildee a
descentralizaccedilatildeo da gestatildeo organizacional sendo que os aspectos importantes
estatildeo relacionados agrave modernizaccedilatildeo continuada aos investimentos com processos
participativos e agrave melhoria dos controles a criaccedilatildeo de um modelo de gestatildeo e a
melhoria no sistema de comunicaccedilatildeo interna e externa Os objetivos estrateacutegicos
relacionados a essa perspectiva ressaltam a atuaccedilatildeo nos processos internos como
50
estatildeo sendo gerenciados inovados e aperfeiccediloados os processos internos para
satisfazer plenamente as necessidades e expectativas dos usuaacuterios da organizaccedilatildeo
(clientes) dentro das restriccedilotildees orccedilamentaacuterias que processos de negoacutecios devem
se tornar excelentes Os processos internos escolhidos derivam normalmente dos
objetivos e indicadores escolhidos na perspectiva clientes e condicionam o
funcionamento da entidade Podendo ajudar ou prejudicar a estrateacutegia delineada
Perspectiva Objetivos
Subsidiar a tomada de decisotildees por meio de informaccedilotildees e anaacutelises proativas e tempestivas
Aprimorar a gestatildeo e a disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do conhecimento
Ampliar a visibilidade da atividade legislativa dos atos administrativos
Desenvolver parcerias estrateacutegicas
Aperfeiccediloar o planejamento e a execuccedilatildeo da aquisiccedilatildeo e do suprimento de bens e serviccedilos
Aprimorar continuamente os instrumentos de gestatildeo estrateacutegica
Processos Internos
Modernizar a gestatildeo de processos de trabalho
Quadro 7 Perspectiva Processos Internos do Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009
Perspectiva Objetivos Indicadores
Alunos Formados Promover a produccedilatildeo e disseminaccedilatildeo do Saber Legislativo Disseminaccedilatildeo de Estudos
Desenvolver cultura da educaccedilatildeo continuada Servidores Treinados por Ano
Iacutendice de Absenteiacutesmo Promover a Sauacutede Integral ampliando o alcance das accedilotildees de sauacutede preventiva e laboral Servidores Participantes de Programas voltados a
Sauacutede Preventiva e Laboral
Lotaccedilotildees por Competecircncias Garantir a adequada seleccedilatildeo e a alocaccedilatildeo de pessoas Seleccedilatildeo por Competecircncias
Aprimorar a interaccedilatildeo entre os oacutergatildeos de RH e da Cacircmara Interaccedilatildeo Institucional
Garantir agilidade e modernizaccedilatildeo nos processos de trabalho Iacutendice de Processos no Prazo
Processos Internos
Identificar as necessidades atuais e futuras do Puacuteblico-Alvo Iacutendice de Necessidades Inventariadas
Quadro 8 Perspectiva Processos Internos do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009
O objetivo ldquoPromover a produccedilatildeo e disseminaccedilatildeo do Saber Legislativordquo da
aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa incentivar a criaccedilatildeo a documentaccedilatildeo a pesquisa e
a sistematizaccedilatildeo de conhecimentos inerentes agraves funccedilotildees do Legislativo (atividades
51
finaliacutesticas da Cacircmara dos Deputados) bem como criar e manter canais de
comunicaccedilatildeo com a sociedade em parceria com os demais oacutergatildeos internos da Casa
ou com organizaccedilotildeesinstituiccedilotildees externas O indicador ldquoAlunos Formadosrdquo mede
o nuacutemero de alunos formados em cursos de Poacutes-Graduaccedilatildeo na aacuterea do Saber
Legislativo patrocinados pela Casa ou em parceria Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes
da seguinte foacutermula Soma de alunos formados em cada curso que compotildee a
listagem do Saber Legislativo no periacuteodo Foram definidas metas de desempenho
para os anos de 2006 a 2010 Natildeo foi medida a meta alcanccedilada em 2006 A meta
alcanccedilada em 2007 superou as expectativas entretanto a meta alcanccedilada em 2008
ficou abaixo do esperado O indicador ldquoDisseminaccedilatildeo de Estudosrdquo mede a
quantidade de estudos disponiacuteveis ao puacuteblico sobre o Saber Legislativo
promovidos pela aacuterea de RH Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula
Soma de estudos publicados no exerciacutecio Foram definidas metas de desempenho
para os anos de 2006 a 2010 A meta alcanccedilada em 2006 ficou abaixo do esperado
entretanto as metas alcanccediladas em 2007 e 2008 superaram as expectativas
Entende-se que os indicadores ldquoAlunos Formadosrdquo e ldquoDisseminaccedilatildeo de Estudosrdquo
estatildeo associados aos objetivos corporativos ldquoAprimorar a gestatildeo e a disseminaccedilatildeo
da informaccedilatildeo do conhecimentordquo e ldquoAmpliar a visibilidade da atividade legislativa e
dos atos administrativosrdquo dentro dessa perspectiva
O objetivo ldquoDesenvolver cultura de educaccedilatildeo continuadardquo da aacuterea de Gestatildeo
de Pessoas visa incentivar o constante aperfeiccediloamento teacutecnico gerencial
comportamental e humano dos servidores e Deputados O indicador ldquoServidores
Treinados por Anordquo mede o nuacutemero de servidores que cumpriram um miacutenimo de
40 horas de treinamento no ano Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte
foacutermula Soma do nordm de servidores que cumpriram um miacutenimo de 40 horas de
capacitaccedilatildeo no ano Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2007 a
2010 As metas planejadas para 2007 e 2008 natildeo foram alcanccediladas
ldquo() Quando noacutes criamos esse indicador noacutes tiacutenhamos essa expectativa de
capacitar os servidores 40 horas por ano mas natildeo atingimos essa meta Isso
nos obrigou a rever um monte de coisas ou a meta esta muito aleacutem daquilo
que a gente pode oferecer ou a gente tem que se reestruturar tem que focar
40 horas treinando o que ()rdquo
Trecho entrevista 1
52
Percebe-se que o indicador ldquoServidores Treinados por Anordquo esta associado ao
objetivo corporativo ldquoAprimorar a gestatildeo e a disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do
conhecimentordquo dentro dessa perspectiva
O objetivo ldquoPromover a Sauacutede Integral ampliando o alcance das accedilotildees de
sauacutede preventiva e laboralrdquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa promover sauacutede
fiacutesica e mental um ambiente seguro e saudaacutevel a satisfaccedilatildeo e a motivaccedilatildeo das
pessoas O indicador ldquoIacutendice de Absenteiacutesmordquo contabiliza as faltas dos servidores
justificadas por Licenccedila para Tratamento da Sauacutede Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes
da seguinte foacutermula (Nordm de parlamentares efetivos afastados por LTS + Nordm de
servidores efetivos afastados por LTS + Nordm de CNEs afastados por LTS) (Nordm total
de parlamentares + Nordm total de servidores efetivos + Nordm total de CNEs) x 100 Foram
definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 A meta alcanccedilada
em 2006 ficou dentro do esperado As metas alcanccediladas em 2007 e 2008
superaram as expectativas O indicador ldquoServidores Participantes de Programas voltados agrave Sauacutede Preventiva e Laboralrdquo mede o nuacutemero de servidores que
participam de programas voltados agrave sauacutede preventiva e laboral Esse iacutendice eacute
calculado atraveacutes da seguinte foacutermula Somatoacuterio do nordm de participantes em cada um
dos eventos realizados no periacuteodo Foram definidas metas de desempenho para os
anos de 2006 a 2010 A meta alcanccedilada em 2006 ficou dentro do esperado a meta
alcanccedilada em 2007 ficou abaixo do esperado e a meta alcanccedilada em 2008 superou
as expectativas Observa-se que os indicadores ldquoIacutendice de Absenteiacutesmordquo e
ldquoServidores Participantes de Programas voltados agrave Sauacutede Preventiva e Laboralrdquo natildeo
possuem objetivo corporativo associado
O objetivo ldquoGarantir a adequada seleccedilatildeo e alocaccedilatildeo de pessoasrdquo da aacuterea de
Gestatildeo de Pessoas visa assegurar que os processos de seleccedilatildeo (internos e
externos) e de lotaccedilatildeo de pessoas ocorram considerando o perfil requerido pelos
diversos setores da Casa e o melhor aproveitamento das competecircncias dos
servidores O indicador ldquoLotaccedilotildees por Competecircnciasrdquo mede o grau de satisfaccedilatildeo
das gerecircncias quanto ao processo de lotaccedilatildeo realizado pela aacuterea de RH Esse
iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de entrevistas positivas Nordm total
de entrevistas) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2009
e 2010 O indicador ldquoSeleccedilatildeo por Competecircncias mede o grau de satisfaccedilatildeo das
gerecircncias quanto ao processo seletivo interno ou externo realizado pela aacuterea de
RH Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de entrevistas positivas
53
Nordm total de entrevistas) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos
de 2009 e 2010 Avalia-se que os indicadores ldquoLotaccedilotildees por Competecircnciasrdquo e
ldquoSeleccedilatildeo por Competecircnciasrdquo estatildeo associados ao objetivo corporativo ldquoAprimorar
continuamente os instrumentos de gestatildeo estrateacutegicardquo dentro dessa perspectiva
O objetivo ldquoAprimorar a interaccedilatildeo entre os oacutergatildeos de RH e da Cacircmarardquo da
aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa desenvolver e otimizar canais de interaccedilatildeo de
forma a ampliar o conhecimento institucional e a intensificar a colaboraccedilatildeo entre os
oacutergatildeos da Casa visando objetivos comuns O indicador ldquoInteraccedilatildeo Institucionalrdquo
mede a relaccedilatildeo entre o nuacutemero de servidores efetivos participantes de pelo menos
uma das accedilotildees promovidas pela aacuterea de RH destinadas agrave divulgaccedilatildeo das atividades
dos diversos setores da Casa e o nuacutemero total de servidores efetivos da Cacircmara
Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de servidores efetivos
participantes de pelo menos uma das accedilotildees de RH para a divulgaccedilatildeo das atividades
dos diversos setores da Casa Nordm total de servidores efetivos da casa) x 100 Foram
definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 As metas
alcanccediladas em 2006 e 2007 superaram as expectativas considerando-se apenas os
servidores participantes do Programa de Desenvolvimento Gerencial A meta
alcanccedilada em 2008 ficou abaixo do esperado indicando que o Programa de
Desenvolvimento Gerencial natildeo eacute mais suficiente para cumprir o objetivo e novas
accedilotildees devem ser programadas para 2009 Percebe-se que o indicador ldquoInteraccedilatildeo
Institucionalrdquo esta associado ao objetivo corporativo ldquoAprimorar a gestatildeo e a
disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do conhecimentordquo dentro dessa perspectiva
O objetivo ldquoGarantir agilidade e modernizaccedilatildeo nos processos de trabalhordquo da
aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa promover a anaacutelise e melhoria contiacutenua de
processos com tecnologia apropriada fluxos de trabalho otimizados e servidores
sensibilizados (comprometidos com a agilidade) O indicador ldquoIacutendice de Processos
no Prazordquo representa o iacutendice de processos estrateacutegicos da aacuterea de RH
concluiacutedos dentro de um prazo preacute-estabelecido e adequado agrave natureza do
processo Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de processos
estrateacutegicos finalizados no prazo preacute-estabelecido Nordm total de processos
estrateacutegicos tramitados) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos
de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas Como
resultado preliminar do projeto de Sistematizaccedilatildeo de Processos da Aacuterea de RH
cerca de 40 processos de trabalho referentes aos temas Gestatildeo de Benefiacutecios e
54
Cursos Internos jaacute foram mapeados e estatildeo sendo validados pelas aacutereas
responsaacuteveis que ao final da validaccedilatildeo apresentaratildeo estimativas dos prazos para
cada fluxo de trabalho Soacute entatildeo o indicador poderaacute ser medido Analisa-se que o
indicador ldquoIacutendice de Processos no Prazordquo esta associado ao objetivo corporativo
ldquoModernizar a gestatildeo de processos de trabalhordquo dentro dessa perspectiva
O objetivo ldquoIdentificar as necessidades atuais e futuras do Puacuteblico-Alvordquo da
aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa conhecer detalhadamente o Puacuteblico-Alvo para
inventariar analisar e monitorar suas necessidades atuais e futuras identificando os
produtos e serviccedilos de RH que lhes sejam relevantes O indicador ldquoIacutendice de
Necessidades Inventariadasrdquo estabelece a relaccedilatildeo entre os segmentos do puacuteblico-
alvo de RH com necessidades inventariadas e o total da clientela a ser mapeada
Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de aacutereas mapeadas Total
de aacutereas a serem mapeadas) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os
anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas O
projeto Identificaccedilatildeo das Necessidades foi extinto ao se perceber que as aacutereas jaacute
possuiacuteam seus proacuteprios processos de levantamento de necessidades Portanto o
indicador deixou de fazer sentido e seraacute extinto Observa-se que o indicador ldquoIacutendice
de Necessidades Inventariadasrdquo esta associado ao objetivo corporativo ldquoSubsidiar a
tomada de decisotildees por meio de informaccedilotildees e anaacutelises proativas e tempestivasrdquo
dentro dessa perspectiva
54 Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados mudou a
nomenclatura da perspectiva do aprendizado e crescimento proposta por Kaplan e
Norton (2001) para pessoas e tecnologia que representa a competecircncias de
servidores da aacuterea de RH e infra-estrutura adequada agrave realizaccedilatildeo de suas
atividades
A perspectiva do aprendizado e crescimento trata da infra-estrutura da
empresa visando o crescimento e melhoria em longo prazo Enfatizando a
importacircncia da infra-estrutura da empresa em um quadro de intensa competiccedilatildeo nos
dias de hoje e para o futuro Kaplan e Norton (1997) colocam que e improvaacutevel que
as empresas sejam capazes de atingir suas metas de longo prazo para clientes e
processos internos utilizando as tecnologias e capacidades atuais Os objetivos
55
financeiros do cliente e dos processos internos soacute seratildeo atingidos se a empresa
tiver uma infra-estrutura que apoacuteie esses objetivos e que provenha das pessoas
sistemas e procedimentos organizacionais entretanto nem sempre as capacidades
da infra-estrutura estatildeo adequadas aos objetivos estabelecidos No Balanced
Scorecard essa adequaccedilatildeo e feita com os objetivos da perspectiva do aprendizado e
crescimento isto e com o investimento em capacitaccedilatildeo para os empregados com a
melhoria da tecnologia da informaccedilatildeo e dos sistemas e com o alinhamento dos
procedimentos e rotinas organizacionais (KAPLAN NORTON 1997)
A gestatildeo das accedilotildees estrateacutegicas definidas dentro dessas quatro perspectivas
eacute feita pelo acompanhamento das medidas e indicadores de desempenho Aleacutem
disso essas medidas servem para articular a estrateacutegia da empresa para comunicar
esta estrateacutegia e para ajudar a alinhar iniciativas individuais organizacionais e
interdepartamentais com a finalidade de alcanccedilar uma meta comum (KAPLAN
NORTON 1997) Esse processo segundo os autores eacute continuo e inicia com a
definiccedilatildeo da missatildeo da organizaccedilatildeo
A perspectiva do aprendizado e crescimento em organizaccedilotildees puacuteblicas
refere-se agraves accedilotildees direcionadas ao ser humano envolvido com os processos
internos da instituiccedilatildeo oferece os alicerces para que as demais perspectivas do
Balanced Scorecard tenham ecircxito Funcionaacuterios motivados com competecircncias e
ferramentas adequadas operando num clima organizacional delineado para
sustentar as inovaccedilotildees adotadas nos processos satildeo os elementos principais para a
melhoria contiacutenua dentro das limitaccedilotildees financeiras em direccedilatildeo ao sucesso dos
clientes (cidadatildeos) e a realizaccedilatildeo da missatildeo A organizaccedilatildeo deve incentivar
fortemente a gestatildeo de recursos humanos estabelecer paracircmetros de alocaccedilatildeo de
pessoas e elaborar um plano diretor de Recursos Humanos de como agir para
crescer e mudar indo ao encontro das exigecircncias dinacircmicas dos clientes
Perspectiva Objetivos
Promover a valorizaccedilatildeo e o reconhecimento dos servidores
Garantir infra-estrutura fiacutesica adequada
Garantir soluccedilotildees tecnoloacutegicas corporativas
Pessoas e Tecnologia
Garantir as competecircncias requeridas ao cumprimento da Missatildeo da Cacircmara
Quadro 9 Perspectiva Pessoas e Tecnologia do Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009
56
Perspectiva Objetivos Indicadores
Iacutendice de Habilidade de Relacionamento Desenvolver visatildeo sistecircmica e habilidades de relacionamento nos servidores Iacutendice de Visatildeo Sistecircmica
Desenvolver cultura de comprometimento com os resultados estrateacutegicos Iacutendice de comprometimento com a estrateacutegia
Iacutendice de Atendimento aacutes Recomendaccedilotildees da COSAT na Aacuterea de RH
Pessoas e Tecnologia
Garantir infra-estrutura fiacutesica tecnoloacutegica e logiacutestica adequadas Iacutendice de Atendimento das Demandas de
Infraestrutura
Quadro 10 Perspectiva Pessoas e Tecnologia do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009
O objetivo ldquoDesenvolver visatildeo sistecircmica e habilidades de relacionamento nos
servidores da aacuterea de RHrdquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa fomentar nos
profissionais de RH (servidores que atuam nos processos de gestatildeo de pessoas)
amplo conhecimento institucional especialmente quanto agraves funccedilotildees legislativas e
atividades realizadas na Casa assim como o desenvolvimento e refinamento de
competecircncias para relacionamento intra e interpessoal a fim de melhorar o
atendimento ao Puacuteblico-Alvo O indicador ldquoIacutendice de Habilidade de Relacionamentordquo indica o percentual de servidores da aacuterea de RH participantes de
programas e workshops especiacuteficos destinados a promover o desenvolvimento em
competecircncias intra e interpessoais Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte
foacutermula (Nordm de servidores capacitados em relacionamentos Nordm total de servidores
da aacuterea de RH) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006
a 2010 A meta alcanccedilada em 2006 superou as expectativas as metas alcanccediladas
em 2007 e 2008 ficaram abaixo do esperado O indicador ldquoIacutendice de Visatildeo Sistecircmicardquo indica o percentual de servidores da aacuterea de RH capacitados em
programas e workshops especiacuteficos destinados a promover o desenvolvimento em
visatildeo sistecircmica Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de
servidores capacitados em visatildeo sistecircmica Nordm total de servidores da aacuterea de RH) x
100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 As
metas alcanccediladas em 2006 2007 e 2008 ficaram abaixo do esperado As metas
foram estabelecidas sobre o que seraacute definido como Niacutevel Baacutesico em Visatildeo
Sistecircmica ou seja a participaccedilatildeo em dois eventos Treinamento Experiencial em
Grupo (TEG - 8 horas-aula) e Oficina de Visatildeo Sistecircmica (15 horas-aula) Percebe-
se que os indicadores ldquoIacutendice de Habilidade de Relacionamentordquo e ldquoIacutendice de Visatildeo
57
Sistecircmicardquo estatildeo associados ao objetivo corporativo ldquoGarantir as competecircncias
requeridas ao cumprimento da Missatildeo da Cacircmarardquo dentro dessa perspectiva
ldquo() A primeira coisa em termos de indicadores que a gente precisou muito
trabalhar eacute de como que a gente faria para conseguir uma adesatildeo dos
servidores aos processos a compreensatildeo do planejamento estrateacutegico
principalmente porque natildeo daacute para vocecirc construir um planejamento
estrateacutegico de baixo para cima porque o niacutevel eacute outro noacutes estamos
trabalhando niacutevel estrateacutegico e aqui eacute taacutetico-operacional entatildeo eacute difiacutecil agraves
vezes vocecirc conseguir essa adesatildeo de quem natildeo participou da elaboraccedilatildeo e
ao mesmo tempo de quem natildeo tem essa visatildeo sistecircmica entatildeo por isso que
foi importante alguns dos indicadores eles saiacuteram agrave frente do que outros
alguns objetivos estrateacutegicos a gente quis que eles pudessem ser alcanccedilados
com mais rapidez do que outros justamente um deles foi a visatildeo sistecircmica
()rdquo
Trecho entrevista 2
O objetivo ldquoDesenvolver cultura de comprometimento com os resultados
estrateacutegicosrdquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa desenvolver accedilotildees que estimulem
(motivem) valores atitudes e comportamentos como forma de cumprir as metas
alcanccedilar os objetivos melhorar os produtos os serviccedilos e a satisfaccedilatildeo do Puacuteblico-
Alvo O indicador ldquoIacutendice de comprometimento com a estrateacutegiardquo mede o
percentual de comprometimento aferido por meio de pesquisa de acordo com a
autopercepccedilatildeo do servidor Esse iacutendice eacute calculado conforme planilha especiacutefica
Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 entretanto
natildeo foram medidas as metas alcanccediladas Analisa-se que o indicador ldquoIacutendice de
Resultados de Projetos Estrateacutegicos na Aacuterea de RHrdquo esta associado ao objetivo
corporativo ldquoGarantir as competecircncias requeridas ao cumprimento da Missatildeo da
Cacircmarardquo dentro dessa perspectiva
O objetivo ldquoGarantir infra-estrutura fiacutesica tecnoloacutegica e logiacutestica adequadasrdquo
da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa identificar especificar e buscar os meios para o
fornecimento do mobiliaacuterio das condiccedilotildees ambientais e de instalaccedilotildees com respeito
agraves normas ergonocircmicas e de seguranccedila no trabalho bem como dos sistemas de
informaccedilatildeo softwares equipamentos de informaacutetica e outros recursos tecnoloacutegicos
suprimentos e serviccedilos de apoio necessaacuterios agraves funccedilotildees de RH O indicador ldquoIacutendice de Atendimento agraves Recomendaccedilotildees da COSAT na Aacuterea de RHrdquo apresenta o
58
percentual de cumprimento das recomendaccedilotildees da COSAT quanto agrave adequaccedilatildeo
das condiccedilotildees de trabalho (ambientais ergonocircmicas seguranccedila do trabalho) nas
unidades da aacuterea de RH Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm
de recomendaccedilotildees da COSAT atendidas Nordm total de recomendaccedilotildees da COSAT
em laudos teacutecnicos no periacuteodo) x 100 Foram definidas metas de desempenho para
os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas O
indicador ldquoIacutendice de Atendimento das Demandas de Infra-Estruturardquo representa
o percentual de solicitaccedilotildees de infra-estrutura atendidas Esse iacutendice eacute calculado
atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de expedientes com solicitaccedilatildeo de infra-estrutura
para a aacuterea de RH atendidos dentro do prazo instruiacutedo Nordm total de expedientes com
solicitaccedilotildees de infra-estrutura para a aacuterea de RH) x 100 Foram definidas metas de
desempenho para os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas
alcanccediladas Observa-se que os indicadores ldquoIacutendice de Atendimento agraves
Recomendaccedilotildees da COSAT na Aacuterea de RHrdquo e ldquoIacutendice de Atendimento das
Demandas de Infra-Estruturardquo estatildeo associados ao objetivo corporativo ldquoGarantir
infra-estrutura fiacutesica adequadardquo dentro dessa perspectiva
Verifica-se que os indicadores de desempenho da Diretoria de Recursos
Humanos da Cacircmara dos Deputados estatildeo alinhados com a estrateacutegia da
organizaccedilatildeo Existem reuniotildees perioacutedicas de avaliaccedilatildeo da estrateacutegia entre os
dirigentes da organizaccedilatildeo com a finalidade de analisar as hipoacuteteses estrateacutegicas
monitorar os indicadores avaliar o cumprimento das metas verificar o andamento
dos projetos e tomar decisotildees entretanto grande parte dos indicadores natildeo estaacute
sendo sistematicamente acompanhada Pode ser que isso se deva a elevada
quantidade de indicadores Consequentemente as informaccedilotildees natildeo satildeo
disponibilizadas no tempo haacutebil para a tomada de decisatildeo ficando uma lacuna na
ligaccedilatildeo do planejamento estrateacutegico com os resultados obtidos Para exemplificar
observa-se o trecho a seguir
ldquo() O problema maior estaacute na efetiva utilizaccedilatildeo do resultado verificado dos
indicadores agraves vezes noacutes fazemos uma pesquisa levantamos um indicador
e isso natildeo retorna para um novo planejamento para uma correccedilatildeo do curso
das accedilotildees das propostas fazer fechar o ciclo vocecirc faz o planejamento o
objetivo o indicador depois tem que fazer a retroalimentaccedilatildeo e eacute nessa parte
que a gente falha No planejamento anterior a gente criou alguns indicadores
que satildeo totalmente verificados e utilizados existe mensuraccedilatildeo mas nem
59
todos eu acho que tem alguns que noacutes natildeo conseguimos ainda mensurar ou
pelo menos mensurar de forma adequada mas a mensuraccedilatildeo existe no
geral sim ()rdquo
Trecho da entrevista 3
ldquo() A gente tem algumas dificuldades nos nossos indicadores noacutes temos
uma seacuterie de indicadores mas no meu ponto de vista a maioria deles natildeo foi
capaz de dar o feedback de dar o retorno que a gente esperava ()rdquo
Trecho da entrevista 3
O processo de feedback e aprendizado permite que o niacutevel executivo atraveacutes
da comparaccedilatildeo entre as metas de desempenho desejadas e os resultados obtidos
possa receber um feedback sobre a sua estrateacutegia e testar as hipoacuteteses em que ela
se baseia Para Kaplan e Norton (1997) este mecanismo de feedback eacute importante
natildeo soacute para saber se o que foi planejado estaacute sendo executado mas tambeacutem saber
se estrateacutegia planejada continua sendo viaacutevel e bem sucedida Os processos de
traduccedilatildeo da visatildeo comunicaccedilatildeo e planejamento do negoacutecio satildeo criacuteticos para a
implementaccedilatildeo estrateacutegica Poreacutem o processo de feedback e aprendizagem
assume um papel fundamental neste ambiente em constante transformaccedilatildeo pois
permite rever a estrateacutegia confrontando-a com as novas oportunidades e ameaccedilas
que surgem e adaptando-as ou estabelecendo novos objetivos
Apoacutes dois anos da implementaccedilatildeo do Balanced Scorecard na Diretoria de
Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados os diretores da aacuterea estatildeo revendo
os paracircmetros escolhidos para medir o desempenho estrateacutegico da aacuterea Eacute por
intermeacutedio deles que a instituiccedilatildeo comprova ou verifica se a estrateacutegia definida estaacute
alcanccedilando os resultados esperados ou se eacute preciso fazer ajustes para atingir as
metas os objetivos e a visatildeo de futuro
ldquoNoacutes estamos passando por um processo de revisatildeo Na eacutepoca que a gente
concebeu foi ateacute engraccedilado porque a gente concebeu e achava que era tudo
muito bom Na revisatildeo que estamos fazendo noacutes alteramos alguns
indicadores desistimos de outros por entender que natildeo eram mais
relevantes Entatildeo essa questatildeo de adequaccedilatildeo eacute relativa depois que passa a
gente pensa porque colocamos esse indicador e achava que era tatildeo eficiente
e agora vecirc que ele natildeo eacute ()rdquo
Trecho entrevista 4
60
O Balanced Scorecard natildeo eacute uma ferramenta engessada deve ser
implantado segundo uma loacutegica ciacuteclica repetitiva como um processo contiacutenuo de
aprendizado
Conforme sugere De Geus (1998) o chamado planejamento estrateacutegico deve
ser tratado focado no aprendizado proporcionado e natildeo na busca de um plano final
e definitivo devido ao dinamismo da realidade e agrave consequente importacircncia de
adaptaccedilatildeo inovaccedilatildeo e flexibilidade Percebe-se no Balanced Scorecard o potencial
de ser mais do que uma ferramenta para transformar a estrateacutegia em accedilatildeo ndash ser um
instrumento para o desenvolvimento de uma ldquoorganizaccedilatildeo do aprendizadordquo
61
6 CONCLUSAtildeO
O presente trabalho de pesquisa teve como objetivo verificar a capacidade
dos indicadores de desempenho da aacuterea de gestatildeo de pessoas da Cacircmara dos
Deputados no tocante agrave mediccedilatildeo da performance da aacuterea sobre o seu desempenho
estrateacutegico
Entende-se que a aacuterea de gestatildeo de pessoas da Cacircmara dos Deputados esta
evoluindo na mensuraccedilatildeo do seu desempenho estrateacutegico na medida em que
construiu um mapa estrateacutegico ndash que apresenta de forma loacutegica e estruturada a
estrateacutegia da aacuterea ndash definiu temas estrateacutegicos ndash conjuntos de objetivos
relacionados a um mesmo assunto ndash estabeleceu objetivos estrateacutegicos ndash fins a
serem perseguidos pela aacuterea para o cumprimento da missatildeo e o alcance da visatildeo
institucional ndash identificou relaccedilotildees de causa-e-efeito ndash que representam a correlaccedilatildeo
causal existente entre os objetivos listados no mapa estrateacutegico da aacuterea ndash elaborou
indicadores de desempenho ndash que avaliam e comunicam um desempenho
alcanccedilado frente a um resultado esperado ndash metas de desempenho ndash niacuteveis de
desempenho requeridos para o alcance de um objetivo estrateacutegico ndash e iniciativas
estrateacutegicas ndash agrupamento de accedilotildees necessaacuterias ao alcance dos objetivos
estrateacutegicos e ao preenchimento das lacunas de desempenho existentes entre a
performance atual e as metas futuras
Nenhum aspecto dessa pesquisa foi considerado criacutetico quanto agrave
implementaccedilatildeo do Balanced Scorecard as observaccedilotildees feitas pelos entrevistados
vatildeo mais ao encontro do aperfeiccediloamento das praacuteticas do que reestruturaccedilatildeo das
mesmas entretanto no que se refere ao acompanhamento alguns aspectos devem
ser observados
A anaacutelise documental denota determinadas lacunas de informaccedilatildeo no que se
refere agraves metas alcanccediladas o que indica que natildeo haacute um acompanhamento
sistemaacutetico dos indicadores Por outro lado a anaacutelise dos depoimentos dos
entrevistados sugere que os indicadores satildeo adequados agrave realidade da Cacircmara dos
Deputados efetivos na mediccedilatildeo do desempenho estrateacutegico da aacuterea de Gestatildeo de
Pessoas e relevantes agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo o que possibilita o entendimento
de que existe um acompanhamento dos indicadores
Parece que o processo de acompanhamento dos indicadores eacute ainda
incipiente e falho necessitando de melhorias Isso denota um maior valor agrave intenccedilatildeo
62
estrateacutegica do que agrave accedilatildeo estrateacutegica e eacute esta accedilatildeo estrateacutegica que poderaacute garantir
a qualquer organizaccedilatildeo sua sustentabilidade junto a sua clientela a sociedade
Transformar ideacuteias em accedilotildees eacute uma das atividades mais difiacuteceis dentro das
organizaccedilotildees pois isso implica romper barreiras e vencer inuacutemeras resistecircncias que
satildeo observadas sob as mais variadas formas Essas resistecircncias incluem natildeo soacute
problemas operacionais intriacutensecos agraves organizaccedilotildees mas principalmente aspectos
intangiacuteveis como a cultura organizacional e a postura dos liacutederes Dessa forma
envolver os funcionaacuterios fazer com que a lideranccedila crie significado para aqueles que
a seguem ndash unindo-os em uma equipe coesa ndash dar atenccedilatildeo agraves coisas certas
inspirar confianccedila e ter autocontrole tornaram-se condiccedilotildees imperativas para que a
implantaccedilatildeo de novas estrateacutegias alcance o sucesso (BENNIS 2001) acionando o
aprendizado organizacional por meio das mudanccedilas de forma a conquistar
melhorias ou inovaccedilotildees
63
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ANEXOS ROTEIRO DE ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA
Dados de Identificaccedilatildeo
bull Formaccedilatildeo Acadecircmica
bull Tempo de experiecircncia na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos
Deputados
bull CargoFunccedilatildeo
Percepccedilatildeo dos funcionaacuterios quanto agrave
bull Adequaccedilatildeo dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas agrave
realidade da Cacircmara dos Deputados
bull Efetividade dos indicadores na mediccedilatildeo do desempenho estrateacutegico da aacuterea
de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos Deputados
bull Relevacircncia dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
para a estrateacutegia da Cacircmara dos Deputados
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ENTREVISTA 1 ndash RESPOSTAS CONSOLIDADAS
Dados de Identificaccedilatildeo
bull Formaccedilatildeo Acadecircmica
Graduaccedilatildeo em Engenharia Eleacutetrica e Computaccedilatildeo
bull Tempo de experiecircncia na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos
Deputados
5 anos na aacuterea de Tecnologia da Informaccedilatildeo desenvolvendo sistemas para a
aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
4 anos na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
bull CargoFunccedilatildeo
Assessor da Diretoria de Recursos Humanos
Percepccedilatildeo dos funcionaacuterios quanto agrave
bull Adequaccedilatildeo dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas agrave
realidade da Cacircmara dos Deputados
Satildeo adequados mas o planejamento estrateacutegico eacute dinacircmico deve ser revisto
periodicamente entatildeo se noacutes olharmos como foi o desenho do nosso mapa
como foram definidos os indicadores a quase 3 anos atraacutes os indicadores
foram desenhados em 2006 ao longo desse tempo a gente vem
amadurecendo aprendendo cada vez mais hoje noacutes estamos revendo uma
seacuterie de coisas que foram definidas em 2006 tem indicadores que foram
extintos alguns estatildeo mudando sua concepccedilatildeo sua forma de caacutelculo de
interpretaccedilatildeo sua proacutepria descriccedilatildeo porque noacutes estamos amadurecendo
dentro daquilo que entendemos ser o nosso papel Nesse sentido pode-se
dizer que eles se adeacutequam com o tempo por a gestatildeo ser uma coisa
dinacircmica com o tempo eles se adeacutequam a gestatildeo eles podem natildeo ser
adequados num primeiro momento pela proacutepria questatildeo da maturidade com o
processo mas na medida em que vocecirc vai aprendendo a trabalhar com o
modelo eles se adeacutequam Por exemplo o objetivo ldquoDesenvolver cultura da
educaccedilatildeo continuadardquo tem o indicador ldquoServidores Treinados por Anordquo a
descriccedilatildeo desse indicador eacute ldquoNuacutemero de servidores que cumpriram o miacutenimo
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de 40 horas de treinamento no anordquo Quando noacutes criamos esse indicador noacutes
tiacutenhamos essa expectativa de capacitar os servidores 40 horas por ano mas
natildeo atingimos essa meta Isso nos obrigou a rever um monte de coisas ou a
meta esta muito aleacutem daquilo que a gente pode oferecer ou a gente tem que
se reestruturar tem que focar 40 horas treinando o que Noacutes comeccedilamos a
perceber que a educaccedilatildeo continuada e a gestatildeo por competecircncias caminham
juntas tem suas particularidades natildeo eacute uma necessariamente dependente da
outra mas caminham juntas Se eu tenho que capacitar mais servidores e
tenho que embutir essa cultura eu tenho que ter maior capacidade de
oferecer turmas e seu eu preciso oferecer mais turmas no que eacute que eu vou
focar Se eu estou trabalhando com gestatildeo por competecircncias e jaacute consegui
mapear algumas competecircncias entatildeo os meus cursos tecircm que estar
alinhados as competecircncias que estatildeo sendo mapeadas e com isso aqueles
que natildeo tecircm alinhamento eu deixo de dirigir esforccedilo e concentro esforccedilos
nesses que agora passam a compor a minha estrateacutegia Entatildeo um indicador eacute
super uacutetil nesse sentido mesmo quando vocecirc define equivocadamente uma
meta ou tinha uma expectativa de mediccedilatildeo e aquilo se transforma ao longo do
caminho porque ele te ajuda no processo de amadurecimento e eacute isso que
faz do indicador uma ferramenta uacutetil
bull Efetividade dos indicadores na mediccedilatildeo do desempenho estrateacutegico da aacuterea
de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos Deputados
Satildeo efetivos A proacutepria percepccedilatildeo dos gestores da aacuterea do papel da aacuterea de
RH na medida em que haacute 2 anos atraacutes eu tinha um mapa com esse monte de
objetivos e hoje eu comeccedilo a perceber que eu tenho um desenho diferente
soacute que mais soacutelido mais claro Noacutes tiacutenhamos aqui na Perspectiva de Pessoas
e Tecnologias um objetivo que a eacutepoca era importante porque era um desejo
da aacuterea de RH que todo servidor da aacuterea fosse capacitado e estimulado a
usar recursos de informaacutetica Por quecirc Quando esse objetivo surgiu
percebeu-se que muitas ferramentas de TI existem mas natildeo satildeo utilizadas e
com isso os processos natildeo se aperfeiccediloam e vocecirc natildeo consegue oferecer um
serviccedilo melhor Entatildeo noacutes criamos um objetivo estrateacutegico ao mesmo tempo
em que criamos um objetivo estrateacutegico de garantir as competecircncias que
teve como consequumlecircncia um projeto de gestatildeo por competecircncias Analisando
71
o mapa hoje 2 anos depois amadurecidos jaacute com todo esse processo noacutes
percebemos que isso daqui eacute na verdade uma competecircncia a ser
desenvolvida isso foi engolido pelo projeto de gestatildeo por competecircncias
Entatildeo um objetivo passou a ser uma competecircncia ele natildeo tem sentido como
um objetivo no mapa na eacutepoca tinha e tinha indicador para ele Entatildeo tem
efetividade na gestatildeo de pessoas Completa
bull Relevacircncia dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
para a estrateacutegia da Cacircmara dos Deputados
Completa Se vocecirc decidiu adotar um modelo de gestatildeo como o BSC e como
a maioria dos modelos de gestatildeo onde vocecirc define objetivos e metas a
serem cumpridos vocecirc tem que monitorar aquilo que natildeo se mede natildeo se
gerencia e a forma de vocecirc medir eacute o indicador Entatildeo a relevacircncia dele eacute
100 Natildeo existe gestatildeo sem mediccedilatildeo vocecirc natildeo gerencia aquilo que vocecirc
natildeo mensura Como vocecirc vai saber que accedilatildeo vocecirc tem que tomar se vocecirc
natildeo sabe o quanto vocecirc esta deficiente ou o quanto vocecirc esta superando E a
forma de vocecirc fazer isso eacute criando instrumentos de mediccedilatildeo os indicadores
satildeo Por isso que cada objetivo estrateacutegico tem pelo menos um indicador
Natildeo pode existir um objetivo estrateacutegico sem indicador porque daiacute ele eacute um
objetivo solto Vocecirc nunca vai saber o quanto vocecirc esta alcanccedilando ou natildeo
aquele objetivo Entatildeo o indicador eacute uma consequumlecircncia dos objetivos os
objetivos estrateacutegicos satildeo resultado de um processo de elaboraccedilatildeo de
gestatildeo de um plano de gestatildeo e os indicadores te datildeo suporte na execuccedilatildeo
da gestatildeo Uma coisa eacute planejar desenhar outra coisa eacute executar a gestatildeo
Para executar a gestatildeo sem indicadores vocecirc natildeo consegue Sem os
projetos que vatildeo fazer as mudanccedilas e os indicadores que vatildeo medir o
alcance daqueles projetos se o resultado dos projetos esta impactando nos
objetivos
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ENTREVISTA 2 ndash RESPOSTAS CONSOLIDADAS
Dados de Identificaccedilatildeo
bull Formaccedilatildeo Acadecircmica
Graduaccedilatildeo em Medicina e Gestatildeo da Seguranccedila Puacuteblica Mestrado em
Planejamento e Gestatildeo em Defesa Civil Gestatildeo Estrateacutegica e Qualidade
Medicina de Emergecircncia e Desastre Inteligecircncia Estrateacutegica Mestrando em
Histoacuteria Militar e Ciecircncia Poliacutetica
bull Tempo de experiecircncia na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos
Deputados
25 anos como servidor da Cacircmara
12 anos em cargo de direccedilatildeo
7 anos na direccedilatildeo do Departamento Meacutedico
bull CargoFunccedilatildeo
Diretor do Departamento Meacutedico
Percepccedilatildeo dos funcionaacuterios quanto agrave
bull Adequaccedilatildeo dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas agrave
realidade da Cacircmara dos Deputados
Acredito que sim O mapa estrateacutegico o planejamento estrateacutegico foi feito
com base no BSC esse trabalho foi construiacutedo em conjunto entatildeo todos os
diretores de departamento e todos os diretores de coordenaccedilatildeo participaram
da construccedilatildeo depois todas as discussotildees de indicadores tambeacutem foram
feitas em conjunto ai soacute com os diretores de departamento entatildeo toda vez
que era discutido um indicador a gente tinha plena condiccedilatildeo de poder rebater
ou de questionar de tal forma que a gente concluiu o trabalho dos indicadores
agora e do jeito que ficou eu acho que esta proacuteximo de tudo aquilo que a
gente queria natildeo houve nenhum ponto que pudesse dizer assim foi tatildeo
polemico que a gente pensasse em mudar algum objetivo estrateacutegico A gente
procurou se adequar ao maacuteximo dentro do que estava no planejamento ateacute
porque a gente entende que se tivesse que mudar o objetivo com base no
indicador seria complicado
73
bull Efetividade dos indicadores na mediccedilatildeo do desempenho estrateacutegico da aacuterea
de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos Deputados
Em tese sim porque em tese porque ainda natildeo deu tempo de fazer um
estudo dessa mensuraccedilatildeo foi recente que a gente concluiu esses
indicadores Se vocecirc for discutir por exemplo qual que eacute a missatildeo da
Cacircmara a Cacircmara jaacute tem uma missatildeo constitucional isso eacute uma questatildeo que
a gente levantou que eu levantei particularmente nas primeiras discussotildees
noacutes vamos discutir missatildeo de algo que jaacute esta definido natildeo entatildeo noacutes vamos
discutir o que missatildeo valores e visatildeo de quem da administraccedilatildeo da casa e
estamos sujeitos a qualquer variaccedilatildeo poliacutetica porque de 2 em 2 anos muda o
Presidente e pode ser que quem entra natildeo concorde entatildeo a gente resolveu
fazer dessa forma comeccedilando pela aacuterea de recursos humanos Entatildeo
quando vocecirc me pergunta esta de acordo com a Cacircmara Com recursos
humanos com certeza isso eacute um primeiro ponto agora o recursos humanos
esta de acordo com a Cacircmara Acredito que sim Eu tenho recebido alguma
demanda dos meus servidores aqui do Departamento Meacutedico se a gente
natildeo teria que fazer um planejamento estrateacutegico do departamento meacutedico
entatildeo entra na mesma questatildeo a missatildeo do Departamento Meacutedico ela jaacute eacute
definida por lei
bull Relevacircncia dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
para a estrateacutegia da Cacircmara dos Deputados
Quando os funcionaacuterios eles entram na casa eles entram com uma
perspectiva e a gente tem diversas aacutereas atuando No Departamento Meacutedico
especificamente os servidores satildeo meacutedicos enfermeiros profissionais de
sauacutede o profissional de sauacutede ele costuma trabalhar em hospital em
instituiccedilatildeo de sauacutede entatildeo ele natildeo tem muitas vezes uma visatildeo sistecircmica
administrativa uma visatildeo de processo que outros profissionais teriam O
profissional de sauacutede ele quer atuar na aacuterea dele meacutedica e deu entatildeo na hora
que vocecirc comeccedila trabalhar questotildees relativas a planejamento estrateacutegico
vocecirc tem resistecircncia vocecirc tem alguma dificuldade A primeira coisa em
termos de indicadores que a gente precisou muito trabalhar eacute de como que a
gente faria para conseguir uma adesatildeo dos servidores aos processos a
74
compreensatildeo do planejamento estrateacutegico principalmente porque natildeo daacute
para vocecirc construir um planejamento estrateacutegico de baixo para cima porque
o niacutevel eacute outro noacutes estamos trabalhando niacutevel estrateacutegico e aqui eacute taacutetico-
operacional entatildeo eacute difiacutecil agraves vezes vocecirc conseguir essa adesatildeo de quem
natildeo participou da elaboraccedilatildeo e ao mesmo tempo de quem natildeo tem essa visatildeo
sistecircmica entatildeo por isso que foi importante alguns dos indicadores eles
saiacuteram agrave frente do que outros alguns objetivos estrateacutegicos a gente quis que
eles pudessem ser alcanccedilados com mais rapidez do que outros justamente
um deles foi a visatildeo sistecircmica tem-se trabalhado muito com a questatildeo para
que exista primeiro uma interaccedilatildeo de que todos os servidores saibam o que o
outro faz porque faz e como faz para que haja essa adesatildeo ao processo E
dentro desse contexto eu posso te responder que os indicadores satildeo
relevantes Existe indicador que eacute mais relevante do que outro Natildeo Existe
para cada objetivo um indicador especiacutefico todos se completam
75
ENTREVISTA 3 ndash RESPOSTAS CONSOLIDADAS
Dados de Identificaccedilatildeo
bull Formaccedilatildeo Acadecircmica
Graduaccedilatildeo em Administraccedilatildeo Especializaccedilatildeo em Planejamento e
Administraccedilatildeo de Recursos Humanos Especializaccedilatildeo em Desenvolvimento
Gerencial Mestrado em Gestatildeo Social e Trabalho
bull Tempo de experiecircncia na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos
Deputados
13 anos na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
bull CargoFunccedilatildeo
Diretor do Centro de Formaccedilatildeo Treinamento e Aperfeiccediloamento
Percepccedilatildeo dos funcionaacuterios quanto agrave
bull Adequaccedilatildeo dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas agrave
realidade da Cacircmara dos Deputados
Uma pergunta difiacutecil Eu acho que satildeo Sempre tem ajustes a serem feitos
nas reuniotildees a gente vecirc a necessidade e estamos promovendo algumas
adequaccedilotildees entatildeo obviamente tem ajustes porque a meu ver muda o
cenaacuterio muda a atuaccedilatildeo da Cacircmara muda a atuaccedilatildeo da aacuterea de gestatildeo de
pessoas as coisas natildeo satildeo estaacuteveis entatildeo vai mudar o planejamento vai
mudar o objetivo e vai mudar o indicador tem que mudar no meu conceito
acho que eles satildeo tecnicamente adequados natildeo vejo dificuldade nisso com
ressalvas com ajustes mas no geral diria que satildeo adequados O problema
maior ta na efetiva utilizaccedilatildeo do resultado verificado dos indicadores agraves vezes
noacutes fazemos uma pesquisa levantamos um indicador e isso natildeo retorna para
um novo planejamento para uma correccedilatildeo do curso das accedilotildees das
propostas fazer fechar o ciclo vocecirc faz o planejamento o objetivo o
indicador depois tem que fazer a retroalimentaccedilatildeo e eacute nessa parte que a
gente falha No planejamento anterior a gente criou alguns indicadores que
satildeo totalmente verificados e utilizados existe mensuraccedilatildeo mas nem todos
eu acho que tem alguns que noacutes natildeo conseguimos ainda mensurar ou pelo
76
menos mensurar de forma adequada mas a mensuraccedilatildeo existe no geral sim
Eu acho que o problema maior eacute fazer com que esse ciclo seja mais
automaacutetico dando uma viajada aqui que ele seja um conhecimento impliacutecito
que ele seja um conhecimento taacutecito que ele entre na nossa rotina de
trabalho que natildeo seja aquela coisa que de repente vocecirc tem que forccedilar e
falar Ah Tem um indicador vamos puxar uma informaccedilatildeo pra verificar tomar
uma decisatildeo estrateacutegica que isso seja assimilado na nossa rotina de
trabalho essa gestatildeo estrateacutegica com objetivos e indicadores e que isso faccedila
parte da nossa rotina diaacuteria eacute isso que a meu ver natildeo ocorre naturalmente a
gente tem que forccedilar essa atenccedilatildeo aos indicadores do contraacuterio se vocecirc
distrair vocecirc faz um novo planejamento sem uma anaacutelise dos indicadores
bull Efetividade dos indicadores na mediccedilatildeo do desempenho estrateacutegico da aacuterea
de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos Deputados
Eu acho que eles satildeo muito eficazes indicador eacute nuacutemero quantidade ele
esgota argumentaccedilatildeo ele tem a grande vantagem de sair de discussotildees
teoacutericas e entra com um dado com informaccedilatildeo com indicador ele por si soacute
diz muito Por exemplo a quantidade de alunos que noacutes tivemos aqui num
determinado ano por mais que esse indicador requeira cuidados em sua
leitura ele eacute um impacto Se eu falo assim O CEFOR no ano de 2008 teve
13000 alunos eacute um nuacutemero que diz muita coisa da atuaccedilatildeo do CEFOR por
mais que ele seja questionaacutevel Todo dado estatiacutestico tem que ser trabalhado
junto com outras informaccedilotildees Mas eu acho que ele eacute efetivo ele tem essa
forccedila ele esgota com uma discussatildeo vocecirc entra com nuacutemeros e os nuacutemeros
satildeo muito importantes principalmente quando vocecirc tem comparaccedilotildees com
anos interiores Eu acho que ainda falta para noacutes aqui na Cacircmara uma maior
experiecircncia no planejamento estrateacutegico para que isso se torne automaacutetico
bem inserido na nossa cultura ai sim eu acho que os indicadores seratildeo mais
efetivos ainda Quando estamos trabalhando no desenvolvimento de um
pensamento estrateacutegico na instituiccedilatildeo no dia a dia vocecirc olha e pensa natildeo
andamos natildeo evoluiacutemos mas quando vocecirc bate fotos do ano de 2003 e do
ano de 2009 vocecirc vecirc como eacute grande a diferenccedila em momentos estanques
fica muito evidente a evoluccedilatildeo
77
bull Relevacircncia dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
para a estrateacutegia da Cacircmara dos Deputados
Acho que isso jaacute foi respondido
78
ENTREVISTA 4 ndash RESPOSTAS CONSOLIDADAS
Dados de Identificaccedilatildeo
bull Formaccedilatildeo Acadecircmica
Graduaccedilatildeo em Ciecircncias Contaacutebeis
bull Tempo de experiecircncia na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos
Deputados
8 anos na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
bull CargoFunccedilatildeo
Diretor do Departamento de Pessoal
Percepccedilatildeo dos funcionaacuterios quanto agrave
bull Adequaccedilatildeo dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas agrave
realidade da Cacircmara dos Deputados
Noacutes estamos passando por um processo de revisatildeo Na eacutepoca que a gente
concebeu foi ateacute engraccedilado porque a gente concebeu e achava que era tudo
muito bom Na revisatildeo que estamos fazendo noacutes alteramos alguns
desistimos de outros por entender que natildeo eram mais relevantes Entatildeo essa
questatildeo de adequaccedilatildeo eacute relativa depois que passa a gente pensa porque
colocamos esse indicador e achava que era tatildeo eficiente e agora vecirc que ele
natildeo eacute Isso eacute uma realidade a gente pensa acha que a coisa vai dar um
rumo mas quando vai na praacutetica acaba constatando que natildeo era acaba
abandonando alguns indicadores Obviamente agora nessa revisatildeo a gente
acredita que eles estejam adequados daqui um tempo que a praacutetica vai dizer
se realmente eles foram adequados a gente tem algumas dificuldades nos
nossos indicadores noacutes temos uma seacuterie de indicadores mas no meu ponto
de vista a maioria deles natildeo foi capaz de dar o feedback de dar retorno que a
gente esperava Por isso que a gente esta agora revisando buscando essa
readequaccedilatildeo dos indicadores para ver se a gente consegue ser um pouco
mais efetivos Eu acho ateacute que essa questatildeo natildeo se mostrou tatildeo eficiente por
uma questatildeo de adaptaccedilatildeo da Casa a essa processo Eacute um processo de
aprendizagem mesmo eacute a primeira vez que se faz isso na Cacircmara os
79
gestores que aqui estatildeo natildeo tinham outras experiecircncias de planejamento
estrateacutegico a gente aprendeu e continua aprendendo no dia a dia entatildeo isso
acaba deixando a coisa um pouco mais difiacutecil mas tambeacutem um pouco mais
prazerosa e entusiasmada porque eacute vocecirc que com a assessoria esta tentando
levar o planejamento Entatildeo eu acho que isso tudo contribuiu para que esses
indicadores fossem tatildeo adequados em determinado momento e depois visse
que natildeo satildeo tanto assim
bull Efetividade dos indicadores na mediccedilatildeo do desempenho estrateacutegico da aacuterea
de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos Deputados
Acho que jaacute ateacute comentei um pouco sobre isso acho que vai na mesma linha
da adequaccedilatildeo Em razatildeo da pouca adequaccedilatildeo eles acabaram se mostrando
pouco efetivos na minha visatildeo boa parte deles natildeo foram efetivos natildeo
mostraram efetivamente que a gente estava alcanccedilando as nossas metas e
por isso estamos readequando esses indicadores
bull Relevacircncia dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
para a estrateacutegia da Cacircmara dos Deputados
Os indicadores que tem para a nossa aacuterea eu acho que satildeo Eu acho que o
projeto de gestatildeo por competecircncias eacute super relevante vai permitir a Cacircmara
uma guinada na parte de gestatildeo de pessoas a gente sente das pessoas que
participam do projeto que a receptividade e a adequaccedilatildeo satildeo grandes
Falando genericamente dos outros indicadores talvez a minha visatildeo seja um
pouco mais pessimista devido a minha distacircncia desses outros indicadores
da importacircncia desses indicadores para a minha aacuterea Ai eu jaacute tenho aquela
outra visatildeo que eu te falei achando que ainda esta em fase de adequaccedilatildeo e
que soacute o tempo vai dizer se eles satildeo realmente relevantes Na anaacutelise que
noacutes fizemos pela revisatildeo que fizemos agora a gente obviamente acha que
todos eles estatildeo readequados seratildeo efetivos e satildeo relevantes
80
ENTREVISTA 5 ndash RESPOSTAS CONSOLIDADAS
Dados de Identificaccedilatildeo
bull Formaccedilatildeo Acadecircmica
Graduaccedilatildeo em Geologia Especializaccedilatildeo em Administraccedilatildeo Gerencial
bull Tempo de experiecircncia na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos
Deputados
4 anos na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
bull CargoFunccedilatildeo
Diretor do Proacute-Sauacutede
Percepccedilatildeo dos funcionaacuterios quanto agrave
bull Adequaccedilatildeo dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas agrave
realidade da Cacircmara dos Deputados
Primeiramente como noacutes estamos na primeira experiecircncia com indicadores
eu creio que seja um pouco prematuro eu falar se esses indicadores satildeo
devidamente adequados Nas reuniotildees percebe-se que na verdade haacute
necessidades de alteraccedilotildees e essas alteraccedilotildees estatildeo sendo feitas Noacutes
estamos agora dentro de uma realidade diferente daquilo que os
imaginaacutevamos estamos agora numa praacutetica e essa praacutetica tem revelado uma
outra realidade Entatildeo os indicadores estatildeo sendo substituiacutedos porque os
objetivos estrateacutegicos estatildeo sendo substituiacutedos tambeacutem A Diretoria de
Recursos Humanos foi a primeira na Cacircmara a estabelecer um planejamento
estrateacutegico foi um fato uacutenico na administraccedilatildeo porque natildeo foi a instituiccedilatildeo
como um todo que fez o seu planejamento estrateacutegico foi a Diretoria de
Recursos Humanos Entatildeo eacute uma experiecircncia a ser avaliada Depois replicou-
se essa experiecircncia em outras aacutereas setoriais O planejamento estrateacutegico de
toda a Cacircmara foi feito com base nas diversas aacutereas setoriais E
curiosamente aquilo que se observou na aacuterea de recursos humanos
problemas objetivos estrateacutegias tambeacutem foi observado nas diversas aacutereas
o que convergiu na formaccedilatildeo de um planejamento geral da casa A Cacircmara
por ser uma organizaccedilatildeo dispare muito ampla seria muito difiacutecil a Cacircmara
81
abordar uma gestatildeo estrateacutegica global E a gestatildeo de recursos humanos que
eacute pra mim fundamental porque tudo satildeo pessoas Se essas pessoas natildeo
tiverem no pensamento ou na sua accedilatildeo convergindo para o que a
administraccedilatildeo pretende como eacute que vocecirc vai conseguir alguma coisa Entatildeo
tudo satildeo pessoas
bull Efetividade dos indicadores na mediccedilatildeo do desempenho estrateacutegico da aacuterea
de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos Deputados
Alguns medidores sim Os medidores necessariamente e dificilmente
abordaratildeo a totalidade do objetivo estrateacutegico Os objetivos satildeo conseguidos
com indicadores sucessivos As alteraccedilotildees de indicadores que a gente tem
trabalhado favorece essa linha Como eacute uma experiecircncia primeira os
indicadores tecircm sido substituiacutedos na busca dessa efetividade De tal maneira
que o indicador possa refletir melhor o que se pretende estrategicamente
Entatildeo foram criados indicadores que quando a gente hoje analisa do ponto
de vista estrateacutegico e da avaliaccedilatildeo dos desempenhos que eles natildeo estatildeo
muito bem alinhados estatildeo um pouco desfocados Agora natildeo agora a gente
percebe que ou seratildeo objetivos desprezados e criam-se novos objetivos ou
entatildeo muda-se o indicador Muitos indicadores foram modificados
bull Relevacircncia dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
para a estrateacutegia da Cacircmara dos Deputados
Eu acho que eles satildeo fundamentais eles satildeo o termocircmetro mais do que isso
eles vatildeo realmente indicar se estamos na direccedilatildeo correta e indicar mudanccedila
de curso Talvez na avaliaccedilatildeo de 2010 noacutes vamos verificar o que se pretendia
e o que se conseguiu Somente os indicadores eacute que vatildeo revelar isso Natildeo
teraacute outro meio
9
2 - REFERENCIAL TEOacuteRICO
Este capiacutetulo mostra uma visatildeo histoacuterica da gestatildeo de pessoas as mudanccedilas
ocorridas na aacuterea decorrentes das exigecircncias de estrateacutegia e performance da nova
era aborda os benefiacutecios e fatores criacuteticos de um sistema de mensuraccedilatildeo de
desempenho em gestatildeo de pessoas descreve a ferramenta contemporacircnea de
gestatildeo denominada Balanced Scorecard e sua aplicabilidade em gestatildeo de pessoas
apresenta uma visatildeo histoacuterica da administraccedilatildeo puacuteblica no Brasil e as
particularidades da gestatildeo de pessoas no setor puacuteblico
21 Visatildeo Histoacuterica da Gestatildeo de Pessoas
A administraccedilatildeo eacute uma ciecircncia relativamente recente se comparada agrave
medicina ao direito etc e data do iniacutecio do seacuteculo XX quando Frederick W Taylor
propocircs um modelo de gestatildeo baseado no controle da produtividade na
especializaccedilatildeo e na racionalizaccedilatildeo do trabalho As ideacuteias trazidas por Taylor se
refletiram com muita forccedila no fordismo e na total desumanizaccedilatildeo do trabalho Essa
junccedilatildeo deu origem a Teoria Claacutessica da Administraccedilatildeo As organizaccedilotildees eram vistas
como sistemas fechados estaacuteticos e fortemente hieraacuterquicos
A introduccedilatildeo do taylorismo-fordismo nas empresas foi o primeiro marco de
estruturaccedilatildeo e formalizaccedilatildeo dos sistemas de gestatildeo de pessoas definiram-se
alguns princiacutepios para a gestatildeo de pessoal e a contratualizaccedilatildeo das relaccedilotildees
empregatiacutecias A espinha dorsal desse modelo era a definiccedilatildeo do cargo ou seja o
conjunto de tarefas associadas ao desempenho em um posto de trabalho Disto
derivavam os criteacuterios para seleccedilatildeo de pessoas ldquoo homem certo para o lugar certordquo
a necessidade de treinamento para o desempenho correto das tarefas e o sistema
de recompensas baseado na produtividade
Em 1930 Elton Mayo criou a Escola das Relaccedilotildees Humanas cujo foco recaiacutea
sobre lideranccedila motivaccedilatildeo comunicaccedilatildeo grupos e equipes Em outras palavras o
trabalho voltou todas as atenccedilotildees para o elo entre bom desempenho e seus
aspectos humaniacutesticos
A partir daiacute surgiram novas abordagens como a Teoria Estruturalista da
Administraccedilatildeo destacando-se componentes como a existecircncia de tensotildees conflitos
10
e contradiccedilotildees entre os aspectos formais e os informais entre os objetivos
individuais e os organizacionais
Com a Segunda Guerra Mundial as organizaccedilotildees precisaram aumentar sua
capacidade de adaptaccedilatildeo e isso acarretou mudanccedilas relacionadas ao trabalho
Surgiram poliacuteticas de prevenccedilatildeo e estudos que visavam alcanccedilar objetivos sociais
criando definitivamente o viacutenculo entre o trabalho e a sauacutede das pessoas
Com os avanccedilos tecnoloacutegicos que se intensificaram a partir de 1980 o
trabalho passou a ser organizado com base na capacidade das pessoas de usarem
com eficiecircncia a tecnologia e de serem mais flexiacuteveis e participativas A onipotecircncia
outrora associada agrave industrializaccedilatildeo deu lugar agrave ecircnfase no conhecimento e na
informaccedilatildeo
Nos dias atuais a globalizaccedilatildeo abre espaccedilo para diferentes formas de
entrada e permanecircncia no cenaacuterio econocircmico mundial facilitando a criaccedilatildeo de
empresas multinacionais que expandem suas fronteiras de forma nunca antes
imaginada Essa variaacutevel tambeacutem insere novos elementos no conceito de trabalho e
na forma pela qual se busca a contiacutenua adaptaccedilatildeo das organizaccedilotildees aos indiviacuteduos
e vice-versa
Segundo Dutra (2002) o maior desafio relativo agrave gestatildeo de pessoas eacute
envolver comprometer atrair pessoas talentosas mantendo a competitividade da
empresa Existe uma forte tendecircncia empresarial em afinar suas praacuteticas de acordo
com as demandas de mercado O papel do gestor de pessoas se concentraraacute no
ajuste de suas estrateacutegias agrave estrateacutegia empresarial como um todo (ULRICH 1998)
De acordo com Gil (2001) gestatildeo de pessoas eacute a funccedilatildeo gerencial que visa agrave
cooperaccedilatildeo das pessoas que atuam nas organizaccedilotildees para o alcance dos objetivos
tanto organizacionais quanto individuais
Conforme Fischer (2002) a gestatildeo de pessoas eacute um conjunto de poliacuteticas e
praacuteticas definidas de uma organizaccedilatildeo para gerenciar e orientar o comportamento
humano e as relaccedilotildees interpessoais no ambiente de trabalho
22 Mudanccedilas Ocorridas na Gestatildeo de Pessoas
Identificar e compreender as principais tendecircncias que estatildeo se delineando
para os proacuteximos anos eacute tatildeo vital para a gestatildeo de pessoas quanto administrar os
problemas do dia-a-dia Uma gestatildeo de pessoas desatrelada da realidade presente
11
pode tropeccedilar em obstaacuteculos mais imediatos e comprometer a sobrevivecircncia da
organizaccedilatildeo Por outro lado a gestatildeo de pessoas que natildeo procure antever o
amanhatilde pode ser apanhada de surpresa pelas transformaccedilotildees que venham a atingir
os fornecedores os clientes o mercado e o ambiente como um todo impedindo
assim a organizaccedilatildeo de reagir de forma eficaz
Dessa forma eacute necessaacuterio estabelecer que a administraccedilatildeo de pessoal
baseada na execuccedilatildeo de tarefas vinculadas aos subsistemas de recursos humanos
tais como recrutamento e seleccedilatildeo treinamento e desenvolvimento avaliaccedilatildeo de
desempenho remuneraccedilatildeo e desligamento do empregado apresenta diferenccedilas
substanciais em relaccedilatildeo agrave atividade de gestatildeo de pessoas mais adequada ao novo
ambiente organizacional interno e externo (ULRICH 1998)
De acordo com Ulrich (2003) eacute atribuiccedilatildeo do RH participar das discussotildees
para a execuccedilatildeo da estrateacutegia da empresa na definiccedilatildeo da estrutura organizacional
dos sistemas processos e recompensas auxiliar os gerentes a identificar que
componentes da empresa devem mudar para facilitar a execuccedilatildeo da estrateacutegia
encontrar maneiras para administrar o capital humano viabilizando o seu
alinhamento com os objetivos organizacionais bem como avaliar o proacuteprio trabalho
Para Mascarenhas e Vasconcelos (2004) a gestatildeo de pessoas natildeo pode
deter-se a accedilotildees planejadas integradas e alinhadas agrave estrateacutegia da empresa Eacute
preciso ir mais longe fazendo que as pessoas sejam consideradas recursos
estrateacutegicos capazes de dinamizar as organizaccedilotildees e garantir a sustentabilidade e
competitividade participando tanto da formulaccedilatildeo quanto da implementaccedilatildeo das
estrateacutegias da empresa
Para Sisson (1989 apud DAVEL VERGARA 2001) quatro aspectos satildeo
fundamentais para o RH atuar de forma produtiva a integraccedilatildeo das poliacuteticas de
gestatildeo de pessoas com o planejamento estrateacutegico a responsabilidade
compartilhada sobre o processo de gestatildeo de pessoas com os gerentes de linha o
foco de atuaccedilatildeo no indiviacuteduo e finalmente maior comprometimento dos gestores
com o processo de desenvolvimento das pessoas
Ulrich (1998) por sua vez propotildee um modelo de gestatildeo de pessoas em que
satildeo definidos quatro papeacuteis principais e sugere que os profissionais adotem uma
perspectiva mais integradora dos processos de recursos humanos promovendo a
interaccedilatildeo da dinacircmica do ambiente de negoacutecios com as estrateacutegias de gestatildeo de
pessoas a partir dos focos operacional e estrateacutegico de cuja matriz derivam quatro
12
papeacuteis parceiro estrateacutegico cuja funccedilatildeo eacute o ajuste entre o RH e a visatildeo de futuro da
empresa o especialista administrativo capaz de contribuir para a reengenharia dos
processos da organizaccedilatildeo o defensor dos funcionaacuterios funccedilatildeo que deve impelir o
RH a criar mecanismos de escuta e resposta agraves demandas dos empregados o
agente de mudanccedila cujo papel seria assegurar a capacidade para a mudanccedila
Ulrich (1998) alerta para a necessidade de os profissionais de RH realizarem
profundas mudanccedilas em seus papeacuteis estabelecendo nexo causal entre iniciativas
de RH e resultados do trabalho e procedendo portanto agrave mediccedilatildeo de resultados
relacionados agrave competitividade da empresa e agrave agregaccedilatildeo de valor Assim os
profissionais da aacuterea a partir da estrateacutegia organizacional traduziriam as
implicaccedilotildees desta em accedilotildees e ferramentas de gestatildeo de pessoas
Os especialistas de RH devem se mobilizar para evoluir de uma perspectiva
burocraacutetica e cartorial em que a ecircnfase recai nas funccedilotildees tradicionais de pessoal
para uma perspectiva de criaccedilatildeo de valor enfatizando a implementaccedilatildeo da
estrateacutegia e desdobrando-a de forma adequada em todos os niacuteveis da estrutura
organizacional Em paralelo esses especialistas devem desenvolver um sistema de
avaliaccedilatildeo inovador que demonstre a influecircncia do RH nos processos de gestatildeo
organizacional com indicadores de interesse para os gerentes de linha focados na
rentabilidade da empresa e no valor agregado para os acionistas (BECKER
HUSELID ULRICH 2001)
Apesar das teorias contemporacircneas de gestatildeo de pessoas indicarem para a
necessidade de se alinhar as accedilotildees em recursos humanos com as poliacuteticas e
estrateacutegias empresariais na praacutetica verifica-se que a aacuterea de recursos humanos em
grande parte das empresas ainda encontra-se em fase de transiccedilatildeo do tradicional
departamento de pessoas que segundo Ulrich (2003) eacute frequentemente ineficaz
incompetente e dispendioso para uma aacuterea mais estrateacutegica em recursos humanos
Sabe-se da importacircncia de haver uma aacuterea mais estrateacutegica de recursos
humanos nas empresas que agregue resultados para as mesmas e possibilite a
melhoria da qualidade de vida das pessoas no ambiente de trabalho (ULRICH
2003) entretanto ainda existem realidades organizacionais que atuam contra as
estrateacutegias e a favor da busca apenas da eficaacutecia operacional o que eacute insipiente
para o alcance da vantagem competitiva em um mundo globalizado (PORTER
2003)
13
Essas questotildees satildeo fundamentais para compreender a mudanccedila e a
ampliaccedilatildeo do foco do RH de uma funccedilatildeo administrativa tradicional para uma funccedilatildeo
estrateacutegica mais abrangente O fato de que a principal fonte de produccedilatildeo migrou do
capital fiacutesico para o capital intelectual colocou os gestores de RH em uma situaccedilatildeo
delicada quanto agrave demonstraccedilatildeo de como exatamente se cria valor para as
empresas com a gestatildeo de pessoas (BECKER HUSELID ULRICH 2001)
Apesar do quadro apresentado jaacute se reconhece a capacidade de agregaccedilatildeo
de valor dessa funccedilatildeo O desafio maior consiste em atuar como parceiro estrateacutegico
na gestatildeo do negoacutecio ou seja no desenvolvimento de um modelo de gestatildeo de
pessoas definindo estrateacutegias e accedilotildees para posteriormente mensuraacute-las buscando
avaliar se essas trouxeram de fato contribuiccedilotildees para o incremento da
competitividade e da capacidade da empresa de lidar com desafios vindouros
(ULRICH 1998 BECKER HUSELID ULRICH 2001)
23 Mensuraccedilatildeo de Desempenho em Gestatildeo de Pessoas
A questatildeo da mensuraccedilatildeo de indicadores de desempenho em Gestatildeo de
Pessoas tem sido um dos desafios experimentados pelos especialistas e pelas
empresas em razatildeo da dificuldade de isolar variaacuteveis que permitam afirmar que
determinado resultado dependeu de accedilotildees de gestatildeo de pessoas ou de accedilotildees
decorrentes das estrateacutegias econocircmicas e comerciais da empresa
Parte dessa dificuldade pode ser creditada agrave insuficiente compreensatildeo do
papel da aacuterea pelos decisores estrateacutegicos e parte se deve aos proacuteprios
profissionais da aacuterea ainda pouco afetos agrave consideraccedilatildeo da funccedilatildeo como um campo
disciplinar dotado de um eixo teoacuterico-conceitual caracterizado por ferramentas de
diferentes matrizes que podem se integrar aos objetivos e mapas estrateacutegicos da
empresa
O fato de o impacto do RH sobre a estrateacutegia da empresa ser de difiacutecil
visualizaccedilatildeo o converte em principal fonte de potencial competitivo sustentaacutevel
ldquoAtivos estrateacutegicos mantecircm afiado o trunfo competitivo das empresas durante muito
tempo mas por definiccedilatildeo satildeo de difiacutecil imitaccedilatildeordquo (BECKER HUSELID ULRICH
2001 p 16) Assim a iniciativa mais poderosa dos profissionais de RH para garantir
sua contribuiccedilatildeo estrateacutegica eacute o desenvolvimento de um sistema de mensuraccedilatildeo de
14
desempenho que demonstre o impacto da aacuterea de RH nos demais setores da
organizaccedilatildeo bem como no desempenho global da organizaccedilatildeo
Esse sistema de mensuraccedilatildeo precisa focar o modo como a aacuterea de Recursos
Humanos pode desempenhar um papel central na implementaccedilatildeo da estrateacutegia da
organizaccedilatildeo Natildeo obstante com uma arquitetura de RH adequada os tomadores de
decisatildeo seratildeo capazes de compreender como as pessoas criam valor e como medir
o processo de criaccedilatildeo de valor
Segundo Kaplan e Norton (2004) apoacutes a organizaccedilatildeo desenvolver sua
estrateacutegia e sua proposta de valor para os clientes cada unidade de apoio deve
elaborar seu planejamento de longo prazo de maneira alinhada com o planejamento
institucional A proposta de valor da organizaccedilatildeo exige que a aacuterea de gestatildeo de
pessoas crie sinergias por meio do desenvolvimento de novos programas de
recrutamento treinamento retenccedilatildeo e compartilhamento de pessoal-chave de modo
a assegurar o alinhamento dos colaboradores pilar sustentador dos resultados da
organizaccedilatildeo com a estrateacutegia organizacional
Uma breve apreciaccedilatildeo dos principais estudos que vecircm sendo conduzidos
para se tentar mensurar e avaliar a contribuiccedilatildeo das accedilotildees da gestatildeo de pessoas
nos resultados organizacionais revela empenhos no sentido de medir
quantitativamente a contribuiccedilatildeo das poliacuteticas e praacuteticas de gestatildeo de pessoas sobre
os resultados da organizaccedilatildeo (ULRICH 1998 FITZ-ENZ 2001 BECKER HUSELID
ULRICH 2001)
Com relaccedilatildeo aos objetivos os estudos se caracterizam por trazer propostas
de mensuraccedilatildeo quantitativa da contribuiccedilatildeo do RH para o resultado empresarial de
uma organizaccedilatildeo especiacutefica Esses autores vecircm seguindo a tendecircncia de utilizaccedilatildeo
do padratildeo de referecircncia do Balanced Scorecard proposto por Kaplan e Norton
(1997)
Oliveira Albuquerque e Muritiba (2003) salientam que os resultados desses
estudos podem ser divergentes e que haacute seacuterias dificuldades de natureza
metodoloacutegica o que vem dificultando a construccedilatildeo de um corpo cumulativo de
conhecimento nesse tema A dificuldade reside na existecircncia de importantes
variaacuteveis intervenientes entre sistemas de RH e performance empresarial
De acordo com Becker Huselid e Ulrich (2001) a mensuraccedilatildeo do
desempenho de recursos humanos quando bem elaborada exerce papel essencial
no posicionamento da aacuterea de RH na organizaccedilatildeo inclusive quanto a sua proacutepria
15
credibilidade Do mesmo modo influencia a capacidade da organizaccedilatildeo de
capitalizar as atividades de recursos humanos como ativo estrateacutegico Ao mesmo
tempo fornece feedback uacutetil para a avaliaccedilatildeo da atual estrateacutegia de RH e para a
previsatildeo do impacto de futuras decisotildees e proporciona justificativas vaacutelidas e
sistemaacuteticas para as decisotildees sobre alocaccedilatildeo de recursos
Segundo os mesmos autores o primeiro fator decisivo para se ter um bom
sistema de mensuraccedilatildeo em RH eacute a seleccedilatildeo de indicadores relevantes que tenham
relaccedilatildeo com a estrateacutegia da empresa e com sua cadeia de valor Precisam ser
medidas as variaacuteveis de recursos humanos que com o tempo influenciem outras
variaacuteveis de processos relevantes para a satisfaccedilatildeo de clientes ou de forma mais
direta para o faturamento ou para o resultado da empresa Desta forma as
variaacuteveis selecionadas para serem medidas revelariam a maneira pela qual RH cria
valor para a empresa
Esse tipo de meacutetrica eacute uacutetil natildeo soacute para a melhoria no processo decisoacuterio de
RH mas tambeacutem para possibilitar ao RH ter condiccedilotildees de reivindicar com
legitimidade recursos financeiros para realizar seus investimentos uma vez que
consegue demonstrar como contribui para o sucesso financeiro do negoacutecio
Para os autores o indicador deve ser expresso em unidades numeacutericas com
significado intriacutenseco quanto ao desempenho (como por exemplo unidades
monetaacuterias) O tipo de mensuraccedilatildeo ideal fornece respostas a perguntas do tipo ldquoem
quanto teremos de mudar X a fim de atingir nossa meta de mudanccedila em Yrdquo
Para tanto ao se analisar o turnover de uma empresa por exemplo deve-se
procurar compreender quanto agrave variaccedilatildeo de um ponto percentual deste iacutendice
aumenta o custo da empresa em termos monetaacuterios Assim a mensuraccedilatildeo de
relaccedilotildees no caso entre turnover e custos da empresa e natildeo somente do niacutevel da
variaacutevel no caso o turnover daacute significado aos niacuteveis em si e agraves mudanccedilas
potenciais nesses niacuteveis
Seguindo este raciociacutenio os autores sugerem que sejam medidas relaccedilotildees
causais entre as variaacuteveis de recursos humanos e outras meacutetricas relacionadas ao
desempenho do negoacutecio Essas relaccedilotildees no entanto satildeo especiacuteficas de empresa
para empresa Para estabelecer tais relaccedilotildees causais sugere-se que inicialmente
devem ser elucidados os constructos do processo de criaccedilatildeo de valor da
organizaccedilatildeo Uma maneira de se realizar esta atividade eacute por meio da construccedilatildeo
das cadeias de causa-e-efeito propostas pelo Balanced Scorecard Posteriormente
16
eacute necessaacuterio para cada noacute da cadeia determinar indicadores relevantes e
pertinentes
24 Balanced Scorecard em Gestatildeo de Pessoas
A ferramenta de gestatildeo denominada Balanced Scorecard (BSC) foi
desenvolvida pelos autores Robert S Kaplan e David P Norton em 1992 com o
intuito de se criar uma ferramenta que pudesse refletir o equiliacutebrio entre objetivos de
curto prazo e longo prazo entre medidas financeiras e natildeo-financeiras entre
indicadores de tendecircncias e ocorrecircncias e entre as perspectivas interna e externa de
desempenho
Este instrumento tornou-se um processo gerencial que possibilita natildeo apenas
mensurar resultados estrateacutegicos mas identificar e ilustrar a cadeia de relaccedilotildees de
causa e efeito por meio de mapas estrateacutegicos e tambeacutem dar foco e alinhamento agrave
estrateacutegia organizacional (KAPLAN NORTON 2004) Essa loacutegica orienta a
definiccedilatildeo dos resultados relevantes para a gestatildeo de pessoas
As maiores vantagens apresentadas pelo Balance Scorecard em relaccedilatildeo a
outras metodologias de gerenciamento satildeo a estruturaccedilatildeo de objetivos estrateacutegicos
e seus respectivos indicadores em perspectivas ou dimensotildees e a construccedilatildeo do
relacionamento entre esses objetivos por intermeacutedio de relaccedilotildees de causa-e-efeito
Os objetivos centrais do Balanced Scorecard segundo Kaplan e Norton (1997)
satildeo esclarecer e traduzir a visatildeo e a estrateacutegia comunicar e associar objetivos e
medidas estrateacutegicas planejar estabelecer metas e alinhar iniciativas estrateacutegicas
melhorar o feedback e o aprendizado estrateacutegico
O Balance Scorecard eacute um sistema de gestatildeo que possibilita a
implementaccedilatildeo da estrateacutegia mantendo-a como referencial central no
gerenciamento da organizaccedilatildeo Compreende a traduccedilatildeo da visatildeo e da estrateacutegia de
uma organizaccedilatildeo em um conjunto integrado de objetivos e indicadores que formam
a base para um sistema de gerenciamento estrateacutegico e de comunicaccedilatildeo
O Balanced Scorecard traduz a missatildeo e a estrateacutegia em objetivos e
iniciativas organizados segundo diferentes perspectivas Satildeo ldquopontos de vistardquo
referentes ao negoacutecio e que representam os fatores-chave para uma visatildeo ampliada
da organizaccedilatildeo Cada perspectiva engloba um conjunto de objetivos estrateacutegicos
que retrata as principais oportunidades de melhoria a serem aproveitadas e
17
problemas a serem enfrentados de modo a maximizar o cumprimento da missatildeo e o
alcance da visatildeo de futuro da organizaccedilatildeo As perspectivas quando vistas em
conjunto permitem uma visatildeo loacutegica estruturada e completa da estrateacutegia
institucional
Segundo Kaplan e Norton (1997) os objetivos e medidas devem focalizar o
desempenho organizacional sob quatro perspectivas baacutesicas financeira do cliente
dos processos internos e do aprendizado e crescimento
A perspectiva financeira tem como objetivo mostrar se as escolhas
estrateacutegicas implementadas por uma organizaccedilatildeo estatildeo contribuindo para a
elevaccedilatildeo do valor de mercado da empresa para a geraccedilatildeo de valor econocircmico e
propiciando aumento da riqueza dos acionistas e demais stakeholder (HERRERO
2005) A grande maioria das organizaccedilotildees tem como atividade tradicional a anaacutelise
de indicadores financeiros seja para atender os requisitos legais fiscais dos
proprietaacuterios ou dos acionistas seja para simples controle administrativo A anaacutelise
dessas medidas financeiras indica se a estrateacutegia da empresa sua implementaccedilatildeo e
execuccedilatildeo estatildeo contribuindo para a melhoria dos resultados da organizaccedilatildeo
A perspectiva do cliente salienta que conhecer os clientes eacute fundamental
para uma estrateacutegia organizacional que tenha como principal foco a satisfaccedilatildeo e a
retenccedilatildeo dos clientes e requer muito mais do que uma simples pesquisa
convencional perioacutedica Exige ouvir com atenccedilatildeo os clientes conhececirc-los a ponto de
saber do que gostam se os produtos que estatildeo sendo ofertados atendem ou natildeo
suas necessidades se os serviccedilos de apoio estatildeo adequados ou natildeo De acordo
com Campos (1998) as preocupaccedilotildees dos clientes normalmente recaem nas
seguintes categorias tempo qualidade desempenho e serviccedilo e custo Para que o
Balanced Scorecard funcione as organizaccedilotildees devem estabelecer objetivos para as
categorias anteriormente citadas e traduzir estes objetivos em medidas especiacuteficas
Aleacutem disso as empresas devem estar atentas ao custo de seus produtos mesmo
sabendo que o preccedilo eacute apenas um dos componentes do custo incorrido pelos
clientes na negociaccedilatildeo com seus fornecedores
A perspectiva dos processos internos da empresa busca traduzir as
medidas de satisfaccedilatildeo dos clientes e medidas financeiras em dados que mostrem o
que as organizaccedilotildees precisam fazer internamente para atender as expectativas de
seus clientes e acionistas De acordo com Campos (1998) a excelecircncia de
desempenho percebida pelos clientes eacute resultado dos processos decisotildees e accedilotildees
18
que ocorrem dentro da organizaccedilatildeo As necessidades dos clientes e as metas
financeiras estabelecidas norteiam os processos internos que a empresa precisa ter
para satisfazecirc-las As empresas precisam definir os processos e as competecircncias
que precisam superar e especificar medidas adequadas para avaliar se o objetivo
estaacute sendo atingido
A perspectiva do aprendizado e crescimento esta relacionada com a
necessidade de aprimorar e criar valor Vale discorrer mais detalhadamente sobre
ela porque engloba a gestatildeo de pessoas Esta perspectiva identifica os ativos
intangiacuteveis que satildeo mais importantes para a estrateacutegia da organizaccedilatildeo e a infra-
estrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria a longo
prazo
Conforme afirma Kaplan e Norton (2001) a capacidade de uma empresa para
inovar aperfeiccediloar e aprender vincula-se diretamente com o valor da organizaccedilatildeo
Apenas mediante a capacidade de lanccedilar novos produtos criar mais valor para os
clientes e melhorar as deficiecircncias operacionais constantemente uma empresa
pode penetrar em novos mercados e melhorar seu faturamento e as suas margens
de lucro
Segundo Campos (1998) um indicador de desempenho precisa enfatizar a
importacircncia de investir em infra-estrutura (pessoal sistemas e procedimentos) sem
a qual as aacutereas tradicionais de investimento (novos equipamentos pesquisa e
desenvolvimento de novos produtos) natildeo seriam suficientes por si soacute
Dentro deste contexto a perspectiva de aprendizado e crescimento tem por
objetivo avaliar qual eacute o valor do executivo e do colaborador para a empresa em trecircs
niacuteveis de contribuiccedilatildeo como indiviacuteduo como membro de uma equipe de trabalho ou
como algueacutem integrado na cultura organizacional
Herrero (2005) entende que eacute preciso verificar se o trabalho realizado pelos
funcionaacuterios da organizaccedilatildeo estaacute permitindo a aprendizagem e a criaccedilatildeo de novos
conhecimentos que se traduzidos em competecircncias essenciais estaratildeo
contribuindo para a criaccedilatildeo de valor para os stakeholders
De acordo com Edvinsson e Malone (1998) o valor de mercado de uma
empresa eacute igual ao capital financeiro mais o capital intelectual que por sua vez eacute
desdobrado em capital estrutural e capital humano O capital intelectual eacute formado
pelo capital humano toda capacidade conhecimento habilidade e experiecircncias
individuais dos colaboradores de uma empresa aleacutem da criatividade e inovaccedilatildeo
19
organizacionais capital estrutural a qualidade e o alcance dos sistemas
informatizados a imagem da empresa os bancos de dados exatos os conceitos
organizacionais patentes marcas registradas direitos autorais e a documentaccedilatildeo
capital de clientes o relacionamento com os clientes
O atual modelo econocircmico pode ser o marco de uma nova era de ouro para a
aacuterea e funccedilatildeo de RH uma vez que salienta a importacircncia dos ativos intangiacuteveis O
potencial estrateacutegico emergente dos recursos humanos gira em torno da funccedilatildeo
cada vez mais central dos recursos intangiacuteveis e do capital intelectual na nova
economia (BECKER HUSELID ULRICH 2001)
Para que os funcionaacuterios possam desempenhar suas atividades com eficaacutecia
num ambiente competitivo satildeo necessaacuterios sistemas de informaccedilatildeo capazes de
fornecer informaccedilotildees precisas sobre os clientes sobre os processos internos e
sobre as consequumlecircncias financeiras de suas decisotildees
Segundo Kaplan e Norton (1997) motivaccedilatildeo empowerment e alinhamento
satildeo indispensaacuteveis Motivar os funcionaacuterios para agirem alinhados com as
estrateacutegias da organizaccedilatildeo eacute imprescindiacutevel para o alcance dos resultados
estabelecidos pela empresa Uma das formas de promover um ambiente de
funcionaacuterios motivados seria incentivaacute-los a dar sugestotildees sobre como reduzir
custos melhorar a qualidade o tempo e o desempenho dos processos internos
para melhor satisfazer os clientes e sempre que possiacutevel implementaacute-las
De acordo com o modelo proposto por Becker Huselid e Ulrich (2001) o
processo do scorecard de RH tem iniacutecio com um trabalho de equipe dos liacutederes
seniores de RH para definir com clareza a estrateacutegia de negoacutecios (traduzir a
estrateacutegia de sua unidade de negoacutecios em objetivos estrateacutegicos especiacuteficos)
desenvolver um argumento de negoacutecios para RH como ativo estrateacutegico (por que e
como RH eacute capaz de respaldar a estrateacutegia e qual a influecircncia crucial de RH sobre a
implementaccedilatildeo da estrateacutegia e sobre o papel dos sistemas de mensuraccedilatildeo
orientados para a estrateacutegia) criar um mapa estrateacutegico para representar a cadeia
de valor empresa (hipoacuteteses ou previsotildees sobre os processos organizacionais que
impulsionam o desempenho da empresa) identificar os produtos de RH dentro do
mapa estrateacutegico (vetores de desempenho de RH e capacitadores de RH) alinhar a
arquitetura de RH com os produtos de RH (como os componentes do sistema de RH
encaixam-se entre si e como sistema de RH alinha-se com os demais elementos de
cadeia de valor da empresa) projetar o sistema de mensuraccedilatildeo estrateacutegico e
20
implementar a gestatildeo por mensuraccedilatildeo (desenvolvimento de indicadores vaacutelidos para
os produtos de RH)
O Scorecard de RH possibilita gerenciar RH como ativo estrateacutegico e
demonstrar a contribuiccedilatildeo de RH para o sucesso financeiro da empresa Se bem
concebido conduz o raciociacutenio aos principais produtos de recursos humanos que
alavancaratildeo o papel de RH na estrateacutegia geral da empresa ao Sistema de Trabalho
de Alto Desempenho a extensatildeo em que o Sistema de Trabalho de Alto
Desempenho estaacute alinhado com a estrateacutegia da empresa e a eficiecircncia com que
geram tais produtos (BECKER HUSELID ULRICH 2001)
Segundo Becker Huselid e Ulrich (2001) o Scorecard reforccedila a diferenciaccedilatildeo
entre rotinas e produtos de RH (rotinas natildeo exercem efeitos estrateacutegicos produtos
influenciam a implementaccedilatildeo da estrateacutegia) capacita para o controle de custos e
criaccedilatildeo de valor quantifica os indicadores antecedentes (Sistema de Trabalho de
Alto Desempenho e alinhamento do sistema de RH) avalia a contribuiccedilatildeo de RH
para a implementaccedilatildeo da estrateacutegia e para os resultados cria condiccedilotildees para que
os profissionais de RH efetivamente gerenciem suas responsabilidades estrateacutegicas
e encoraja a flexibilidade e a mudanccedila
A seguir satildeo conceituados os principais termos utilizados pelo Balanced
Scorecard mapa estrateacutegico temas estrateacutegicos objetivos estrateacutegicos relaccedilotildees de
causa-e-efeito indicadores metas e iniciativas estrateacutegicas
A implementaccedilatildeo da estrateacutegia exige que os funcionaacuterios estejam conectados
e comprometidos com o referencial estrateacutegico organizacional Para garantir tal
alinhamento a organizaccedilatildeo deve dispor de um processo de comunicaccedilatildeo eficaz que
demonstre a forma pela qual as accedilotildees da organizaccedilatildeo se convertem em resultados
que maximizam o cumprimento da missatildeo Para tanto constroacutei-se um mapa estrateacutegico ferramenta que apresenta de forma loacutegica e estruturada a estrateacutegia
da organizaccedilatildeo O mapa aponta por intermeacutedio de conjunto de objetivos
estrateacutegicos balanceados em diversas perspectivas interligados por relaccedilotildees de
causa-e-efeito e gerenciados por indicadores a forma pela qual ativos intangiacuteveis da
organizaccedilatildeo produzem resultados tangiacuteveis
O mapa estrateacutegico transcreve a missatildeo a visatildeo e a estrateacutegia da
organizaccedilatildeo em conjunto abrangente de objetivos que direcionam o comportamento
e o desempenho organizacionais A traduccedilatildeo da estrateacutegia por meio dessa
ferramenta cria referencial comum de faacutecil compreensatildeo para os funcionaacuterios
21
proporcionando a clara percepccedilatildeo de como as atividades de cada um estatildeo ligadas
aos objetivos gerais da organizaccedilatildeo possibilitando desse modo o trabalho
coordenado e colaborativo em prol das metas traccediladas
Assim os propoacutesitos do mapa estrateacutegico satildeo definir e comunicar de modo
claro e transparente a todos os niacuteveis da organizaccedilatildeo o foco e a estrateacutegia de
atuaccedilatildeo escolhidos a forma como as accedilotildees impactam no alcance dos resultados
desejados subsidiar a alocaccedilatildeo de esforccedilos e evitar a dispersatildeo de accedilotildees e de
recursos
Os temas estrateacutegicos satildeo conjuntos de objetivos relacionados a um mesmo
assunto ou com relaccedilotildees de causa-e-efeito muito fortes Satildeo os pilares da
estrateacutegia pois em regra contemplam uma seacuterie de objetivos com suas relaccedilotildees de
causa-e-efeito que forma uma hipoacutetese estrateacutegica Os objetivos estrateacutegicos satildeo os fins a serem perseguidos pela organizaccedilatildeo
para o cumprimento de sua missatildeo institucional e o alcance de sua visatildeo de futuro
Constituem elo entre as diretrizes de uma instituiccedilatildeo e seu referencial estrateacutegico
Traduzem consideradas as demandas e expectativas dos clientes os desafios a
serem enfrentados pela organizaccedilatildeo num determinado periacuteodo Segundo a
metodologia do BSC os objetivos estrateacutegicos encontram-se distribuiacutedos pelas
perspectivas definidas no mapa estrateacutegico da organizaccedilatildeo
A estrateacutegia pode ser definida tambeacutem como agrupamento de hipoacuteteses sobre
causas e efeitos sobre como um objetivo impacta no alcance de outro Segundo
esse prisma o sistema de mediccedilatildeo deve tornar expliacutecitas as relaccedilotildees (hipoacuteteses)
entre os objetivos nas vaacuterias perspectivas para que elas possam ser gerenciadas e
validadas Desse modo a cadeia de causa-e-efeito deve permear todas as
perspectivas do mapa estrateacutegico As relaccedilotildees de causa-e-efeito representam a
correlaccedilatildeo causal existente entre os objetivos listados no mapa estrateacutegico da
organizaccedilatildeo e demonstram como um objetivo eacute impactado por outro Segundo
Kaplan e Norton (1997) um painel de desempenho bem elaborado deveraacute contar a
histoacuteria da estrateacutegia da organizaccedilatildeo identificando e tornando expliacutecita a sequumlecircncia
de hipoacuteteses sobre as relaccedilotildees de causa-e-efeito entre os elementos do mapa
estrateacutegico Todo objetivo indicador iniciativa e accedilatildeo deve ser um elemento
integrante da cadeia de relaccedilotildees de causa-e-efeito que comunica o significado da
estrateacutegia da organizaccedilatildeo
22
O Balanced Scorecard cria uma estrutura uma linguagem proacutepria para
comunicar a missatildeo e a estrateacutegia e utiliza indicadores para informar aos
colaboradores sobre os pontos do sucesso atual e futuro
Os indicadores de desempenho satildeo padrotildees utilizados para avaliar e
comunicar um desempenho alcanccedilado frente a um resultado esperado Mostram a
situaccedilatildeo relativa de um determinado item considerado relevante em funccedilatildeo do que
lhe eacute possiacutevel estabelecer orientando a tomada de decisatildeo as accedilotildees e as
atividades Possuem sempre unidades de medidas associadas a exemplo de
quantidade percentual dias etc
Os indicadores podem ser de resultado ou de tendecircncia Indicadores de
resultado medem se os objetivos foram alcanccedilados apoacutes um periacuteodo de tempo
suficiente para confirmar seus efeitos Satildeo medidores do desempenho da
organizaccedilatildeo no que se refere a um determinado objetivo estrateacutegico ao final de um
periacuteodo ou atividade refletindo sucessos ou insucessos do passado e natildeo
atividades e decisotildees atuais Esses indicadores satildeo objetivos facilmente coletados
e geralmente tratam-se de um padratildeo utilizado por organizaccedilotildees de um mesmo
setor de atuaccedilatildeo
Jaacute os indicadores de tendecircncia medem os meios as accedilotildees e as causas antes
do efeito se confirmar Medem os processos e as atividades que compotildeem o
caminho estrateacutegico escolhido pela organizaccedilatildeo para atingir o resultado esperado
Permite que as organizaccedilotildees ajustem os comportamentos ao desempenho e satildeo
mais preditivos por natureza Estes indicadores direcionam para uma conclusatildeo
mas natildeo satildeo conclusivos por si soacute e geralmente satildeo difiacuteceis de serem coletados
Satildeo normalmente atribuiacutedos a objetivos estrateacutegicos das perspectivas de processos
internos ou de pessoas e inovaccedilatildeo
Destaca-se por fim que pelo fato de manifestarem performance de
determinada aacuterea ou atividade os indicadores induzem comportamentos gerenciais
da equipe e individuais
Para medir o sucesso no alcance dos objetivos aleacutem da definiccedilatildeo dos
indicadores eacute preciso estabelecer metas de desempenho a serem alcanccediladas As
metas representam os niacuteveis de desempenho ou de melhoria requeridos para o
alcance de um objetivo estrateacutegico servindo como viacutenculo entre este e os
colaboradores da organizaccedilatildeo As metas satildeo estabelecidas em unidades especiacuteficas
(moeda nuacutemero percentual) e estatildeo vinculadas aos indicadores Devem incluir
23
periodicidade (anual semestral mensal) As metas devem orientar o comportamento
esperado do negoacutecio Em essecircncia satildeo valores atribuiacutedos a indicadores que
representam padratildeo de sucesso e indicam resultados a serem alcanccedilados
As iniciativas estrateacutegicas podem ser definidas como o agrupamento de
accedilotildees necessaacuterias ao alcance dos objetivos estrateacutegicos e ao preenchimento das
lacunas de desempenho existentes entre a performance atual e as metas futuras
Frequumlentemente satildeo projetos e programas enfim accedilotildees de caraacuteter estrateacutegico Elas
se diferenciam dos objetivos estrateacutegicos e da rotina organizacional por serem mais
especiacuteficas por terem comeccedilo e fim predeterminados e por terem pessoas ou
equipes alocados para a sua execuccedilatildeo bem como verba preestabelecida se
necessaacuterio Muitas iniciativas quando executadas em conjunto podem contribuir
para o alcance de um ou mais objetivos estrateacutegicos Permitem que a organizaccedilatildeo
se desloque do estado atual em direccedilatildeo ao alcance de suas metas
Uma vez que o presente trabalho objetiva avaliar os indicadores de
desempenho em gestatildeo de pessoas utilizados por uma organizaccedilatildeo puacuteblica faz-se
necessaacuterio inscrever o tema de forma sinteacutetica e simplificada no contexto dos
princiacutepios gerais que regem a administraccedilatildeo puacuteblica bem como nas peculiaridades
da gestatildeo de pessoas no serviccedilo puacuteblico
25 Visatildeo Histoacuterica da Administraccedilatildeo Puacuteblica no Brasil
Ainda na segunda metade do seacuteculo XIX o Estado brasileiro era marcado
pelo patrimonialismo liberal claacutessico devido a sua pouca influecircncia na ordem
economia e social O Estado funcionava como sendo uma extensatildeo do poder do
soberano aproximando-se muito do estilo de administraccedilatildeo dos estados totalitaacuterios
onde natildeo se sabe ao certo o que separa o patrimocircnio do ditador ou de um
predominante do patrimocircnio nacional As regras da administraccedilatildeo puacuteblica
aconteceram em razatildeo da vontade do soberano aiacute englobada a vontade do Estado
natildeo havendo preocupaccedilatildeo com o bem estar social
A partir da deacutecada de 30 tem-se um Estado autoritaacuterio caracterizado por uma
significativa centralizaccedilatildeo do poder poliacutetico na esfera do executivo que assume o
processo de modernizaccedilatildeo e industrializaccedilatildeo do paiacutes O Estado soacute vem passar por
uma profunda transformaccedilatildeo com o iniacutecio da aceleraccedilatildeo do processo de
industrializaccedilatildeo aparecendo entatildeo o Estado intervencionista que passa a fomentar
24
o crescimento econocircmico A partir da Constituiccedilatildeo de 1934 ateacute o final dos anos 60
predominou um modelo claacutessico de administraccedilatildeo puacuteblica burocraacutetica onde a
administraccedilatildeo puacuteblica brasileira incorporou de forma intensa a racionalidade em
suas organizaccedilotildees burocraacuteticas atraveacutes da criaccedilatildeo de um conjunto de normas e
legislaccedilotildees que passaram a vigorar Pode-se concluir que com o fim do Impeacuterio e o
iniacutecio da Repuacuteblica tendo o paiacutes passado por mudanccedilas e evoluiacutedo para um sistema
de governo que propunha implantar no Brasil uma democracia surge aos poucos agrave
necessidade de uma maacutequina puacuteblica mais eficiente e eficaz com fins de atingir um
novo padratildeo de desenvolvimento natildeo sendo mais concebiacutevel que se perpetuassem
as praacuteticas patrimonialistas fazendo-se necessaacuterio partir para a implantaccedilatildeo de um
novo modelo que atendesse agraves novas demandas (MENDES 1998 GRANJEIRO
2005)
No final dos anos 70 e durante os anos 80 o Brasil como outros paiacuteses do
mundo passou por sucessivas crises e dificuldades econocircmicas o que culminou em
certa predominacircncia a racionalidade loacutegica da economicidade nos processos de
modernizaccedilatildeo administrativa colocando em questionamento a forma tradicional de
organizaccedilatildeo e gestatildeo governamental a partir do esgotamento do modelo burocraacutetico
de administraccedilatildeo puacuteblica vigente (PIMENTA 1998 MARINI 2002)
Com o esgotamento do regime autoritaacuterio na segunda metade da deacutecada de
1980 pressionado pelas crescentes demandas por participaccedilatildeo poliacutetica nos vaacuterios
segmentos da sociedade o que resultou no advento do novo texto constitucional em
1988 tornaram-se incompatiacuteveis as ideacuteias consolidadas no periacuteodo autoritaacuterio
fazendo-se necessaacuterio a implantaccedilatildeo de um novo aparelho administrativo mais aacutegil
e eficiente capaz de suprir as crescentes demandas sociais
Em 1985 atraveacutes do projeto de reforma instituiacutedo com o Decreto nordm 91309
percebe-se a preocupaccedilatildeo em se restabelecer no paiacutes a participaccedilatildeo da sociedade
na vida poliacutetica e consequumlentemente o retorno da democracia Percebe-se
tambeacutem a preocupaccedilatildeo em moderniza-se o aparelho administrativo do Estado
buscando assim uma estrutura mais eficiente e capaz de suprir as novas demandas
da sociedade Satildeo dados os primeiros passos na implantaccedilatildeo de um modelo
gerencialista de administraccedilatildeo puacuteblica com ecircnfase na eficiecircncia da administraccedilatildeo
qualidade dos serviccedilos prestados e necessidades vitais da coletividade Pretendia-
se com isto privilegiar uma maior descentralizaccedilatildeo administrativa (MENDES
TEIXEIRA 2000)
25
De acordo com Mendes e Teixeira (2000) esse modelo gerencialista traz em
sua essecircncia o ldquoempreendedorismordquo como propulsor das mudanccedilas buscando-se
inovaccedilotildees gerenciais e incentivos agrave realizaccedilatildeo de parcerias entre o setor puacuteblico e o
privado Dessa forma esses autores apresentam algumas concepccedilotildees advindas do
novo modelo como por exemplo a tentativa do governo em frear os gastos com
pessoal privatizaccedilatildeo de instituiccedilotildees governamentais desenvolvimento da
automaccedilatildeo com o surgimento de novas tecnologias na produccedilatildeo e distribuiccedilatildeo do
serviccedilo puacuteblico e o desenvolvimento de uma agenda internacional pregando novas
formas de gerenciamento e cooperaccedilatildeo intergovernamental
O crescimento populacional e a mudanccedila na disposiccedilatildeo demograacutefica eacute mais
um fator que afeta diretamente o Estado e exige um reordenamento de algumas
poliacuteticas governamentais uma vez que o envelhecimento da populaccedilatildeo acarreta um
aumento da demanda por serviccedilos sociais e puacuteblicos Esse fenocircmeno eacute apontado
como sendo uma razatildeo de natureza social Por outro lado os autores relacionam as
ideacuteias sobre o papel do Estado e das poliacuteticas puacuteblicas com os aspectos econocircmicos
e sociais como sendo um lsquoprodutorsquo de natureza poliacutetica
Verifica-se que em razatildeo das novas demandas surgidas atraveacutes do
crescimento populacional mudanccedilas na estrutura demograacutefica aparecimento de
novas tecnologias aliadas por outro lado agrave falta de crescimento econocircmico do
Estado foram os principais fatores responsaacuteveis pelo surgimento do modelo
gerencialista que vem a tona como o novo paradigma (MARINI 2002 MENDES
TEIXEIRA 2000 KEINERT 2000 ROSEMBERG OHAYON 2002) que objetiva
superar as deficiecircncias natildeo mais suportadas pela velha forma burocraacutetica de se
administrar o setor puacuteblico
26 Gestatildeo de Pessoas no Setor Puacuteblico
A maior parte dos estudos na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas tem como foco de
pesquisa as organizaccedilotildees do setor privado da economia Satildeo poucos os estudos
que se voltam a conhecer essas relaccedilotildees no acircmbito do setor puacuteblico
A Gestatildeo de Pessoas no setor puacuteblico possui algumas particularidades que
satildeo oriundas da proacutepria natureza das organizaccedilotildees que compotildeem esse setor Uma
organizaccedilatildeo do setor puacuteblico difere em muito de uma organizaccedilatildeo do setor privado
Algumas das diferenccedilas entre esses dois tipos de organizaccedilatildeo satildeo a finalidade os
26
meios utilizados para recrutamento seleccedilatildeo e contrataccedilatildeo as poliacuteticas de
remuneraccedilatildeo os meacutetodos de avaliaccedilatildeo de desempenho entre outras Dessa forma
quando se fala em Gestatildeo de Pessoas no setor puacuteblico faz-se necessaacuterio atentar
para uma realidade diversa daquela jaacute consagrada nas organizaccedilotildees privadas
No que diz respeito agrave finalidade pode-se dizer que as empresas do setor
privado visam aumentar os lucros e as organizaccedilotildees do setor puacuteblico visam melhorar
a prestaccedilatildeo de serviccedilos a sociedade Essa diferenccedila representa um distanciamento
significativo da abordagem de recursos humanos para esses dois setores Olivier
(2001) salienta que existe uma grande dificuldade em se adotar novas teacutecnicas de
gestatildeo de pessoas no setor puacuteblico o que resulta numa defasagem do setor em
relaccedilatildeo agrave evoluccedilatildeo do mercado e agraves mudanccedilas de paradigmas de recursos
humanos
Na iniciativa privada a aacuterea de recursos humanos vem lutando para obter uma
posiccedilatildeo de destaque onde consiga participar efetivamente do planejamento
estrateacutegico da organizaccedilatildeo e assim melhor direcionar suas poliacuteticas No setor
puacuteblico o problema eacute mais complexo em razatildeo das organizaccedilotildees natildeo possuiacuterem na
grande maioria departamentos estruturados voltados agrave gestatildeo de recursos
humanos Segundo Farias e Gaetani (2002) o grande desafio do governo eacute formular
uma poliacutetica integrada e abrangente de recursos humanos de forma a conferir maior
organicidade e coesatildeo agrave administraccedilatildeo puacuteblica
A administraccedilatildeo puacuteblica parece admitir sua defasagem e com isso comeccedila a
desenvolver poliacuteticas que se alinhem agrave nova realidade temporal Prova disso eacute o
Plano Diretor do Governo do Brasil desenvolvido pelo Ministeacuterio da Administraccedilatildeo
Federal e Reforma do Estado (MARE 2002) que jaacute apresenta uma poliacutetica
abrangente de recursos humanos contemplando aspectos muacuteltiplos O que se
pretende eacute modernizar a administraccedilatildeo burocraacutetica atraveacutes de uma poliacutetica de
profissionalizaccedilatildeo do serviccedilo puacuteblico ou seja de uma poliacutetica de carreiras de
concursos puacuteblicos anuais de programas de educaccedilatildeo continuada permanente de
uma efetiva administraccedilatildeo salarial ao mesmo tempo em que se introduz no sistema
burocraacutetico uma cultura gerencial baseada na avaliaccedilatildeo de desempenho
O que parece faltar na gestatildeo de recursos humanos seja ela na iniciativa
privada ou na puacuteblica eacute uma representaccedilatildeo de cuacutepula que possa participar
efetivamente do planejamento estrateacutegico das organizaccedilotildees Isso estaacute mais proacuteximo
de acontecer nas empresas privadas que ao menos jaacute possuem departamentos
27
estruturados de recursos humanos embora atualmente possa se observar em
algumas empresas principalmente nas grandes uma opccedilatildeo pela terceirizaccedilatildeo
desse setor Por sua vez na grande maioria das organizaccedilotildees puacuteblicas isso ainda eacute
um desejo que parece distante Como afirma Pacheco (2002) as coordenaccedilotildees de
RH precisam rever sua postura tradicional que tendeu a considerar como seu
objetivo principal assegurar o bem-estar dos servidores
As transformaccedilotildees poliacuteticas econocircmicas e sociais da uacuteltima deacutecada do seacuteculo
XX estatildeo norteando a necessidade de repensar todos os caminhos e atitudes que
ficaram muitos anos enraizados Estas transformaccedilotildees levam agrave adoccedilatildeo de um novo
modelo institucional em que as organizaccedilotildees satildeo vistas como um conjunto poliacutetico
de accedilotildees integradas movimentadas por pessoas que exigem participaccedilatildeo
democracia e liberdade Quando se falas em poliacutetica de recursos humanos na
administraccedilatildeo puacuteblica usa-se o passado como um paralelo para mostrar o poacutelo
oposto ao que se deve posicionar nesta verdadeira luta de adaptaccedilatildeo do homem agraves
novas exigecircncias do mercado globalizado e competitivo
No universo da administraccedilatildeo puacuteblica a abordagem democraacutetica e a
dimensatildeo estrateacutegica do desenvolvimento de recursos humanos se relacionam de
imediato com as questotildees da representatividade e da legitimidade da accedilatildeo
governamental quando satildeo considerados aspectos como a decisatildeo sobre a coisa
puacuteblica ou a consequumlecircncia social do desempenho organizacional Seja pela natureza
das suas funccedilotildees seja pela sua proacutepria dimensatildeo o serviccedilo puacuteblico pode ser no
Brasil um estimulador da democracia na sociedade a depender da perspectiva que
oriente o seu desempenho A busca de aperfeiccediloamento da organizaccedilatildeo puacuteblica
atraveacutes da reforma administrativa natildeo deve ser orientada apenas pelos valores
sociais que devem definir o comportamento da organizaccedilatildeo no seu ambiente A
reforma administrativa natildeo deve se limitar a mudanccedila nos padrotildees de racionalidade
interna da organizaccedilatildeo mas sim estabelecer as condiccedilotildees organizacionais mais
adequadas ao entendimento das demandas do ambiente sobre a Administraccedilatildeo
Puacuteblica
Os valores baacutesicos que orientam o modelo de aprendizagem para uma
conduccedilatildeo democraacutetica da accedilatildeo governamental satildeo a dignidade social e a
participaccedilatildeo universal ou seja os indiviacuteduos natildeo devem ser meros objetos de
programas sociais preparados por especialistas para atender agraves necessidades por
estes identificadas por meio de exerciacutecios intelectuais significa ao contraacuterio
28
imprimir aos indiviacuteduos a condiccedilatildeo de atores participantes na identificaccedilatildeo da
situaccedilatildeo e nas decisotildees que provocam impacto sobre seus interesses
Orientado por valores democraacuteticos o desenvolvimento de recursos humanos
exercido na Administraccedilatildeo Puacuteblica deveraacute contribuir para a ampliaccedilatildeo dos pontos de
identidade entre esta e a sociedade brasileira posicionando a estrutura
administrativa governamental na sua adequada condiccedilatildeo de serviccedilo puacuteblico
A consciecircncia das inuacutemeras dificuldades inerentes agrave atuaccedilatildeo na
Administraccedilatildeo Puacuteblica Brasileira eacute algo em princiacutepio desmotivador O imobilismo
entretanto natildeo eacute nada condizente com uma concepccedilatildeo estrateacutegica e democraacutetica
sobre o desenvolvimento de recursos humanos Aos impasses e injunccedilotildees
sobrepotildee-se a crenccedila de que as pessoas devem estabelecer estrateacutegias sobre todos
os assuntos especialmente sobre aqueles que lhes afetam E esta talvez seja uma
chave para a criaccedilatildeo de uma ampla e vigorosa forccedila de aperfeiccediloamento da
Administraccedilatildeo Puacuteblica Brasileira
Frente ao exposto algumas instituiccedilotildees puacuteblicas tecircm buscado praacuteticas
gerenciais do setor privado entre elas o modelo do Balanced Scorecard
Kaplan e Norton (1997) reconhecem a possibilidade do Balanced Scorecard
melhorar a administraccedilatildeo de empresas puacuteblicas apesar da ferramenta ser
concebida para organizaccedilotildees lucrativas numa perspectiva econocircmico-financeira
Ainda que natildeo precisem gerar lucro as organizaccedilotildees puacuteblicas demandam cada vez
mais uma gestatildeo profissionalizada que lhes permita avaliar adequadamente a
utilizaccedilatildeo dos recursos aplicados no alcance de sua missatildeo especialmente porque
estes recursos satildeo oriundos de receitas puacuteblicas
Kaplan e Norton (2004) relatam casos de implantaccedilatildeo do modelo Balanced
Scorecard e do uso de mapas estrateacutegicos como forma de garantir a divulgaccedilatildeo da
estrateacutegia de governo bem como o foco do uso de recursos Estes autores
comentam que para um sistema de medidas de desempenho ter sucesso deve-se
evitar o erro de criar indicadores em demasia sob o risco de se perder o foco sobre
as informaccedilotildees realmente criacuteticas
Do ponto de vista acadecircmico o presente trabalho acrescenta mais um estudo
agrave parcela da produccedilatildeo cientiacutefica existente sobre a aplicaccedilatildeo do modelo Balanced
Scorecard em organizaccedilotildees de governo cujos meacutetodos e teacutecnicas adotados satildeo
apresentados na sequumlecircncia
29
3 - METODOLOGIA
Este capiacutetulo apresenta a metodologia adotada neste estudo o tipo de
pesquisa realizada os participantes da pesquisa e os instrumentos e procedimentos
de coleta e anaacutelise de dados
31 Tipo de Pesquisa
Trata-se de uma pesquisa qualitativo-descritiva uma vez que descreve os
indicadores de desempenho em gestatildeo de pessoas utilizados pela Cacircmara dos
Deputados e seu alinhamento com as estrateacutegias da organizaccedilatildeo atraveacutes das
perspectivas financeira do cliente dos processos internos e do aprendizado e
crescimento propostas por Kaplan e Norton (2001)
Quanto aos meios trata-se de uma pesquisa documental e de campo A
pesquisa documental segundo Vergara (2000) visa obter elementos sobre o
contexto de produccedilatildeo dos serviccedilos da instituiccedilatildeo A pesquisa de campo visa coletar
dados na instituiccedilatildeo onde ocorre o fenocircmeno investigado conforme ressalta Vergara
(2000)
Esta pesquisa foi realizada com base em um estudo de caso cuja questatildeo
temporal tem perspectiva de transversalidade O estudo de caso se presta ao
objetivo do estudo por analisar em profundidade uma unidade organizacional
(TRIVINOtildeS 1997) por possibilitar o agrupamento de um nuacutemero expressivo de
dados utilizando vaacuterias formas de coleta com grau de detalhamento mais apurado e
por atender a trecircs situaccedilotildees propostas por Yin (2001) que devem levar a essa
escolha
A primeira quando se trata de responder a questotildees de como e por que
relacionadas a operaccedilotildees e atividades que vatildeo sendo desenroladas em uma linha
de tempo ao inveacutes de serem percebidas como repeticcedilotildees ou incidecircncias A segunda
quando o pesquisador tem acesso a eventos comportamentais considerados fontes
de evidecircncia para o estudo A terceira quando os eventos estudados satildeo
acontecimentos contemporacircneos embora o pesquisador natildeo possa manipular os
comportamentos mais importantes
30
Para Yin (2001 p 32) a teacutecnica do estudo de caso
ldquoeacute uma forma de se fazer pesquisa empiacuterica que investiga fenocircmenos
contemporacircneos dentro de seu contexto de vida real em situaccedilotildees em que
as fronteiras entre o fenocircmeno e o seu contexto natildeo estatildeo claramente
estabelecidas onde se utilizam muacuteltiplas fontes de evidecircnciardquo
Yin (2005) aponta a tendecircncia da utilizaccedilatildeo do estudo de caso como
estrateacutegia de pesquisa em muitas situaccedilotildees principalmente para contribuir com os
estudos organizacionais gerenciais sociais poliacuteticos e de grupos entre outros Sua
necessidade eacute derivada do desejo de compreensatildeo dos fenocircmenos sociais
complexos
32 Participantes da Pesquisa
Participaram da pesquisa 05 (cinco) funcionaacuterios do niacutevel gerencial da
Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados cuja escolha foi feita
por acessibilidade
33 Procedimentos e Instrumentos de Coleta de Dados
Os instrumentos utilizados na coleta de dados consoante agrave proposta de
estudo de caso foram agrave pesquisa documental e a entrevista semi-estruturada Vale
ressaltar que a realizaccedilatildeo da pesquisa foi precedida de preacutevia e expressa
autorizaccedilatildeo da organizaccedilatildeo
A pesquisa documental eacute uma teacutecnica de levantamento de dados para o
estudo de caso e conforme Martins (2006) essa teacutecnica eacute necessaacuteria para o melhor
entendimento do caso e tambeacutem para corroborar evidecircncias coletadas por outros
instrumentos e outras fontes
A pesquisa documental foi feita por meio do corpus de documentos existentes
na rede interna de computadores da organizaccedilatildeo pesquisada Foram analisados os
seguintes documentos Manual de Diretrizes Corporativas Plano Corporativo
Manual de Programas Corporativos Mapa Estrateacutegico Corporativo Mapa
Estrateacutegico da Aacuterea de Recursos Humanos Manual de Indicadores de Desempenho
31
da Aacuterea de Recursos Humanos Planilha de Controle dos Indicadores de
Desempenho da Aacuterea de Recursos Humanos
A entrevista individual semi-estruturada foi feita a partir de um roteiro que a
orientou Esse tipo de entrevista permite esclarecer de imediato pontos que ficam
obscuros e tambeacutem proceder a adaptaccedilotildees necessaacuterias durante sua aplicaccedilatildeo
As entrevistas foram realizadas e registradas pessoalmente pela
pesquisadora nos dias 010709 020709 060709 090709 e 150709 em horaacuterio
e local previamente marcados de acordo com a conveniecircncia dos participantes da
pesquisa com duraccedilatildeo meacutedia de 30 minutos cada entrevista
Para que o entrevistado se sentisse mais agrave vontade durante o contato foi
esclarecido previamente que a entrevista objetiva coletar dados para uma pesquisa
acadecircmica e que seratildeo fornecidos os resultados do trabalho posteriormente agrave
conclusatildeo
Tais procedimentos foram definidos com base no que preceitua Gaskell (2002)
com relaccedilatildeo agrave conduccedilatildeo de entrevistas O autor sugere a elaboraccedilatildeo de um roteiro
apresentado sob a forma de toacutepicos que oriente a conduccedilatildeo da entrevista mas que
de modo algum impeccedila o aprofundamento de aspectos que possam ser relevantes
ao entendimento do objeto ou do tema em estudo Para a elaboraccedilatildeo dos toacutepicos o
pesquisador deve avaliar seus interesses de investigaccedilatildeo e proceder a uma criacutetica
da literatura sobre o tema Aleacutem de ser um instrumento orientador para a entrevista
o roteiro pode ser uacutetil para a elaboraccedilatildeo e antecipaccedilatildeo de categorias de anaacutelise dos
resultados O nuacutemero de entrevistas deve ser pensado levando-se em conta os
objetivos da pesquisa os diferentes ambientes a serem considerados e
principalmente a possibilidade de esgotamento do tema Uma das principais
finalidades da pesquisa qualitativa eacute a de apresentar de forma ampla e
representativa a diversidade de pontos de vistas de um determinado grupo e para
tal eacute preciso avaliar se as caracteriacutesticas de gecircnero idade e instruccedilatildeo satildeo
relevantes e quais os benefiacutecios de investigar alguns segmentos sociais especiacuteficos
ao inveacutes de outros A escolha criteriosa dos participantes eacute fundamental para os
resultados da pesquisa na medida em que afeta a qualidade das informaccedilotildees
obtidas e a validade da proacutepria pesquisa
32
34 Procedimentos de Anaacutelise de Dados
Os dados obtidos foram categorizados segundo as perspectivas a) financeira
b) do cliente c) dos processos internos e d) do aprendizado e crescimento propostas
por Kaplan e Norton (1997) definidas a priori e submetidos agrave anaacutelise de conteuacutedo
dedutiva a fim de facilitar a conexatildeo com o referencial teoacuterico
A anaacutelise de conteuacutedo constitui-se de
um conjunto de teacutecnicas de anaacutelise de comunicaccedilotildees que utiliza
procedimentos sistemaacuteticos e objetivos de descriccedilatildeo do conteuacutedo das
mensagens indicadores (quantitativos ou natildeo) que permitam a inferecircncia de
conhecimentos relativos agraves condiccedilotildees de produccedilatildeorecepccedilatildeo (variaacuteveis
inferidas) dessas mensagens (BARDIN 1994 p 226)
Pode-se assegurar que a anaacutelise de conteuacutedo eacute um meacutetodo que pode ser
aplicado tanto na pesquisa quantitativa como na investigaccedilatildeo qualitativa mas com
aplicaccedilotildees diferentes sendo que na primeira o que serve de informaccedilatildeo eacute a
frequumlecircncia com que surgem certas caracteriacutesticas do conteuacutedo enquanto na
segunda eacute a presenccedila ou a ausecircncia de uma dada caracteriacutestica de conteuacutedo ou de
um conjunto de caracteriacutesticas num determinado fragmento de mensagem que eacute
levado em consideraccedilatildeo (BARDIN 1994)
33
4 A ORGANIZACcedilAtildeO LOCUS DA PESQUISA
O Poder Legislativo desempenha papel imprescindiacutevel perante a sociedade
do Paiacutes visto que desempenha trecircs funccedilotildees primordiais para a consolidaccedilatildeo da
democracia representar o povo brasileiro legislar sobre os assuntos de interesse
nacional e fiscalizar a aplicaccedilatildeo dos recursos puacuteblicos Nesse contexto a Cacircmara
dos Deputados autecircntica representante do povo brasileiro exerce atividades que
viabilizam a realizaccedilatildeo dos anseios da populaccedilatildeo mediante discussatildeo e aprovaccedilatildeo
de propostas referentes agraves aacutereas econocircmicas e sociais como educaccedilatildeo sauacutede
transporte habitaccedilatildeo entre outras sem descuidar do correto emprego pelos
Poderes da Uniatildeo dos recursos arrecadados da populaccedilatildeo com o pagamento de
tributos
A Administraccedilatildeo e o corpo funcional da Cacircmara dos Deputados cientes da
necessidade de utilizar com eficiecircncia eficaacutecia e efetividade os recursos puacuteblicos
tecircm pautado suas accedilotildees na linha da transparecircncia a fim de assegurar que a Casa
cumpra a sua missatildeo maior no sentido de garantir a democracia e a cidadania agrave
sociedade brasileira
Com a finalidade de atingir tal propoacutesito e dar suporte aos trabalhos
legislativos a estrutura funcional da Cacircmara dos Deputados eacute composta pela
Secretaria-Geral da Mesa e pela Diretoria-Geral
Agrave Diretoria-Geral compete planejar coordenar orientar dirigir e controlar
todas as atividades administrativas da Casa de acordo com as deliberaccedilotildees da
Mesa Estatildeo diretamente subordinadas agrave Diretoria-Geral outras trecircs Diretorias a
Administrativa a de Recursos Humanos e a Legislativa entre outros oacutergatildeos
Agrave Diretoria de Recursos Humanos compete planejar organizar coordenar
comandar controlar e orientar os oacutergatildeos que a compotildeem controlar as atividades
inerentes agrave gestatildeo de pessoas da Cacircmara e zelar pelo cumprimento das diretrizes e
programas da poliacutetica de pessoal Estatildeo diretamente subordinados agrave Diretoria de
Recursos Humanos os seguintes oacutergatildeos Departamento de Pessoal Departamento
Meacutedico Centro de Formaccedilatildeo Treinamento e Aperfeiccediloamento Coordenaccedilatildeo de
Apoio Teacutecnico-Administrativo Secretaria-Executiva do Proacute-Sauacutede Secretaria-
Executiva da Comissatildeo do Pecuacutelio entre outros
34
5 APRESENTACcedilAtildeO E DISCUSSAtildeO DOS RESULTADOS
Este capiacutetulo apresenta e analisa as evidecircncias empiacutericas obtidas na
pesquisa de campo atraveacutes de 04 (quatro) categorias de anaacutelise perspectiva
financeira do cliente dos processos internos e do aprendizado e crescimento
A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados criou o seu
Planejamento Estrateacutegico por meio da metodologia do Balanced Scorecard em
2006 Posteriormente outras aacutereas da estrutura administrativa da organizaccedilatildeo
criaram o seu Planejamento Estrateacutegico
Cada uma dessas aacutereas construiu um mapa estrateacutegico em que objetivos
foram definidos metas foram estabelecidas e indicadores foram apontados com a
finalidade de orientar os esforccedilos da Cacircmara para a obtenccedilatildeo de resultados Aleacutem
disso onze programas e projetos estrateacutegicos foram priorizados para serem
desenvolvidos e implantados no biecircnio 2009-2010
Os onze projetos e programas considerados estruturantes para promover o
salto qualitativo da gestatildeo estrateacutegica da Cacircmara dos Deputados satildeo aqueles que
impactaram maior nuacutemero de objetivos do mapa corporativo A maioria desses
programas e projetos estaacute nas perspectivas de base do mapa (Processos Internos
e Pessoas e Tecnologia) justamente por se tratar do primeiro ciclo de gestatildeo da
Cacircmara Segue abaixo a relaccedilatildeo dos projetos e programas
bull Gestatildeo Administrativa ndash aperfeiccediloamento e integraccedilatildeo do planejamento
orccedilamentaacuterio do processo de aquisiccedilatildeo de bens e serviccedilos e da gestatildeo de
contratos
bull Informaccedilotildees Gerenciais ndash consolidaccedilatildeo de informaccedilotildees operacionais de
bancos de dados existentes para subsidiar a tomada de decisotildees gerenciais e
estrateacutegicas
bull Gestatildeo de Projetos ndash implementaccedilatildeo da metodologia de gerenciamento de
projetos envolvendo capacitaccedilatildeo de pessoas e tecnologias de ponta para
garantir efetividade das accedilotildees administrativas e promover a gestatildeo
estrateacutegica
bull Gestatildeo de Processos ndash implementaccedilatildeo da metodologia de gestatildeo de
processos visando agrave melhoria contiacutenua dos processos estrateacutegicos agrave
35
automatizaccedilatildeo dos fluxos de trabalho e ao aumento da eficiecircncia
organizacional
bull Plano Diretor de Uso dos Espaccedilos ndash definiccedilatildeo de poliacutetica de reordenamento e
racionalizaccedilatildeo dos espaccedilos construiacutedos com a incorporaccedilatildeo dos conceitos
de acessibilidade e de sustentabilidade com vistas a assegurar condiccedilotildees
adequadas de trabalho conforto e seguranccedila
bull Gestatildeo por Competecircncias ndash implantaccedilatildeo de modelo de gestatildeo de pessoas
capaz de garantir as competecircncias necessaacuterias ao bom desempenho
profissional e ao cumprimento da missatildeo da Cacircmara
bull Educaccedilatildeo Continuada ndash elaboraccedilatildeo de programas de formaccedilatildeo e de
capacitaccedilatildeo regulares voltados agraves necessidades teacutecnicas gerenciais e
comportamentais dos servidores e Deputados
bull Gestatildeo da Informaccedilatildeo e do Conhecimento ndash definiccedilatildeo e implantaccedilatildeo de
poliacuteticas para selecionar organizar manter e disseminar informaccedilotildees e
documentos de forma segura com o objetivo de compartilhar o
conhecimento
bull Portal Corporativo ndash transformaccedilatildeo da Intranet da Cacircmara em ponto central
de acesso a informaccedilotildees e serviccedilos favorecendo a comunicaccedilatildeo interna o
trabalho colaborativo e a disseminaccedilatildeo do conhecimento
bull Infraestrutura e Serviccedilos de Tecnologia da Informaccedilatildeo ndash assegurar em
espaccedilo fiacutesico adequado a infraestrutura de tecnologia da informaccedilatildeo
necessaacuteria para a gestatildeo estrateacutegica e para o aprimoramento e
desenvolvimento de novos serviccedilos
bull Gestatildeo do Atendimento ndash assegurar altos padrotildees de qualidade no
atendimento aos parlamentares aos oacutergatildeos colegiados e aos cidadatildeos por
meio da otimizaccedilatildeo dos canais e dos processos de atendimento
Cumprida essa primeira etapa iniciou-se agrave fase do ldquoalinhamento estrateacutegico
da Cacircmarardquo Analisados comparados e alinhados agrave Missatildeo e agrave Visatildeo Estrateacutegica da
aacuterea de apoio teacutecnico-administrativo e legislativo da Cacircmara dos Deputados os
objetivos dos mapas estrateacutegicos setoriais convergem para o Mapa Estrateacutegico
Corporativo que representa toda a Instituiccedilatildeo Programas e projetos corporativos
estruturantes que permitiratildeo alavancar a gestatildeo estrateacutegica na Cacircmara foram
36
atrelados aos objetivos contidos em cada uma das perspectivas do Mapa
Estrateacutegico Corporativo
O Mapa Estrateacutegico Corporativo descreve de maneira clara e consistente a
estrateacutegia da Cacircmara dos Deputados o que facilita a definiccedilatildeo e o gerenciamento
dos objetivos e indicadores Ele representa a convergecircncia dos objetivos
estrateacutegicos de seis mapas das aacutereas de apoio teacutecnico-administrativo e legislativo da
Cacircmara dos Deputados
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Quadro 1 Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da Pesquisa 2009
Contribuir para o exerciacutecio da cidadania e para o fortalecimento
da democracia representativa
Contribuir para o fortalecimento
institucional do Poder Legislativo
Contribuir para o aperfeiccediloamento da funccedilatildeo legislativa
fiscalizatoacuteria e representativa
Interagir com a sociedade para a
promoccedilatildeo da cidadania
Atender com excelecircncia os oacutergatildeos
colegiados deliberativos
Atender e assessorar com excelecircncia o
parlamentar
Ampliar a visibilidade da atividade
legislativa dos atos administrativos
Subsidiar a tomada de decisotildees por meio de informaccedilotildees e
anaacutelises proativas e tempestivas
Aprimorar a gestatildeo e a disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do conhecimento
Desenvolver parcerias
estrateacutegicas
Aperfeiccediloar o planejamento e
execuccedilatildeo da aquisiccedilatildeo e
suprimento de bens e serviccedilos
Aprimorar continuamente os instrumentos de
gestatildeo estrateacutegica
Modernizar a gestatildeo de processos de
trabalho
Promover a valorizaccedilatildeo e o
reconhecimento dos servidores
Garantir infra-estrutura fiacutesica
adequada
Garantir soluccedilotildees tecnoloacutegicas corporativas
Garantir as competecircncias
requeridas ao cumprimento
da Missatildeo da Cacircmara
37
Kaplan e Norton (2004) sugerem que apoacutes a organizaccedilatildeo desenvolver seu
planejamento estrateacutegico cada unidade de apoio deve elaborar seu planejamento
estrateacutegico de maneira alinhada com o planejamento institucional Percebe-se que o
processo de desenvolvimento do planejamento estrateacutegico corporativo da Cacircmara
dos Deputados ocorreu de forma diferente do que sugerem os autores Tal fato pode
ser mais bem compreendido com o uso dos depoimentos das entrevistas
ldquoO Planejamento Estrateacutegico da Cacircmara comeccedilou setorialmente a aacuterea piloto foi agrave aacuterea de
recursos humanos A aacuterea de recursos humanos testou o modelo e viu que tinha benefiacutecios e
as outras aacutereas despertaram para a mesma necessidade () adotaram o BSC e construiacuteram
os seus mapas setoriais Com esse trabalho concluiacutedo houve uma reuniatildeo com
representantes de todas as aacutereas que pincelaram extraiacuteram dos mapas setoriais os objetivos
corporativos ()rdquo
Trecho da entrevista 1
ldquo() A Diretoria de Recursos Humanos foi a primeira na Cacircmara a estabelecer um
planejamento estrateacutegico foi um fato uacutenico na administraccedilatildeo porque natildeo foi a instituiccedilatildeo
como um todo que fez o seu planejamento estrateacutegico foi a Diretoria de Recursos Humanos
Entatildeo eacute uma experiecircncia a ser avaliada Depois replicou-se essa experiecircncia em outras aacutereas
setoriais O planejamento estrateacutegico de toda a Cacircmara foi feito com base nas diversas aacutereas
setoriais E curiosamente aquilo que se observou na aacuterea de recursos humanos problemas
objetivos estrateacutegias tambeacutem foi observado nas diversas aacutereas o que convergiu na
formaccedilatildeo de um planejamento geral da casa A Cacircmara por ser uma organizaccedilatildeo dispare
muito ampla seria muito difiacutecil a Cacircmara abordar uma gestatildeo estrateacutegica global ()rdquo
Trecho entrevista 5
O planejamento estrateacutegico constitui uma ferramenta de gestatildeo um processo
de definiccedilotildees e consensos que possibilita ao(s) dirigente(s) estabelecer o rumo a
ser seguido pela organizaccedilatildeo visando aperfeiccediloar sua relaccedilatildeo com o ambiente
Normalmente o planejamento estrateacutegico de uma instituiccedilatildeo envolve a criaccedilatildeo de
uma visatildeo de futuro o esclarecimento da sua missatildeo a identificaccedilatildeo de seus
valores o estabelecimento de objetivos metas indicadores e projetos
38
Missatildeo Dar suporte agrave atividade parlamentar com qualidade e eacutetica contribuindo para o seu contiacutenuo fortalecimento aperfeiccediloamento e transparecircncia
Visatildeo Ser modelo de excelecircncia na administraccedilatildeo puacuteblica contribuindo para que a Cacircmara dos Deputados seja reconhecida pela sociedade como instituiccedilatildeo promotora da cidadania da igualdade e da justiccedila social
Comprometimento profissionalismo e responsabilidade
Eacutetica e transparecircncia
Cooperaccedilatildeo integraccedilatildeo e solidariedade Valores
Eficiecircncia eficaacutecia e efetividade
Quadro 2 Missatildeo Visatildeo e Valores da Estrutura de Apoio Administrativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009
Na proposiccedilatildeo de Kaplan e Norton (1997) o estabelecimento da estrateacutegia
natildeo eacute um processo gerencial isolado Eacute parte de um contiacutenuo que tem seu iniacutecio
com a definiccedilatildeo da missatildeo da organizaccedilatildeo Eacute quando se responde a pergunta ldquopor
que existimosrdquo A missatildeo eacute a razatildeo de ser da organizaccedilatildeo a funccedilatildeo que ela
desempenha no mercado para tornar-se uacutetil e justificar os seus resultados perante
as partes interessadas
A missatildeo de uma empresa eacute a contribuiccedilatildeo mais duradoura e expressiva e
reflete o caraacuteter permanente de uma organizaccedilatildeo Ou seja a missatildeo de qualquer
organizaccedilatildeo eacute o seu propoacutesito de existecircncia seu escopo operacional e objetivos
gerais A definiccedilatildeo da missatildeo responde a algumas perguntas baacutesicas sobre a
organizaccedilatildeo como por exemplo quem satildeo seus clientes qual o seu negoacutecio o que
seus clientes valorizam
Para se traduzir a missatildeo em resultados almejados percorre-se a trajetoacuteria
que passa pelos valores essenciais ndash aquilo em que a organizaccedilatildeo acredita ndash passa
pela visatildeo ndash o que se quer ser no futuro ndash passa pela definiccedilatildeo e implementaccedilatildeo do
sistema de mediccedilatildeo ndash o Balanced Scorecard ndash passa pelo estabelecimento das
iniciativas estrateacutegicas ndash o que eacute preciso ser feito
Entende-se que a missatildeo da Cacircmara dos Deputados indica qual eacute o seu
negoacutecio mas natildeo indica quem satildeo seus clientes e o que eles valorizam As
respostas a essas perguntas satildeo encontradas na definiccedilatildeo da visatildeo da organizaccedilatildeo
Eficiecircncia eficaacutecia e efetividade natildeo satildeo valores satildeo dimensotildees desejaacuteveis de
desempenho
A eficiecircncia eacute a obtenccedilatildeo de resultados atraveacutes da ecircnfase nos meios da
resoluccedilatildeo dos problemas existentes e da salvaguarda dos recursos disponiacuteveis com
39
o cumprimento das tarefas e obrigaccedilotildees Significa fazer bem as tarefas administrar
os custos reduzir as perdas e o desperdiacutecio Para Machado (2002) o conceito de
eficiecircncia se relaciona agrave forma pela qual os recursos satildeo geridos e segundo Garcia
(1997) eficiecircncia pode ser expressa como a relaccedilatildeo existente entre os produtos
resultantes da realizaccedilatildeo de uma accedilatildeo governamental programada e os custos
incorridos diretamente em sua execuccedilatildeo
A eficaacutecia eacute a obtenccedilatildeo de resultados atraveacutes da ecircnfase nos proacuteprios
resultados e nos objetivos a serem alcanccedilados com a exploraccedilatildeo maacutexima do
potencial dos processos Significa a otimizaccedilatildeo das tarefas com a agilizaccedilatildeo de
recursos para alcanccedilar o resultado esperado Machado (2002) afirma que uma
organizaccedilatildeo eacute eficaz quando alcanccedila os produtos e os resultados adequados agrave sua
missatildeo e eacute eficiente quando o faz com o menor custo possiacutevel De acordo com
Baracho (2000) a eficaacutecia deve ser medida pelo grau de cumprimento dos objetivos
fixados nos programas de accedilatildeo comparando-se os resultados realmente obtidos
com os previstos
A efetividade eacute a obtenccedilatildeo de resultados atraveacutes da ecircnfase na percepccedilatildeo do
cliente Significa que haacute preenchimento das expectativas do cliente atraveacutes de uma
accedilatildeo programada e planejada para satisfazer os seus desejos A efetividade
segundo Baracho (2000) mede o impacto final da atuaccedilatildeo sobre o total da
populaccedilatildeo afetada Na administraccedilatildeo puacuteblica o valor efetivo ou potencialmente
criado natildeo pode ser medido com base exclusivamente nos produtos jaacute que estes
quase nunca tecircm significaccedilatildeo em si mas em relaccedilatildeo aos resultados e impactos que
geram
Apoacutes uma eacutepoca em que o pensamento gerencial se orientava para
atividades funcionais e particulares como marketing produccedilatildeo e financcedilas a
necessidade de atuaccedilatildeo sistecircmica e global da empresa tem crescido
gradativamente Surge entatildeo o conceito de estrateacutegia corporativa que foi
considerada como a ideacuteia unificadora das aacutereas funcionais relacionando suas
atividades com o ambiente externo e adotando a noccedilatildeo de adequaccedilatildeo entre as
capacidades uacutenicas de uma empresa e as exigecircncias competitivas de seu setor de
atuaccedilatildeo Esse conceito tem evoluiacutedo para um posicionamento das empresas em
busca de vantagens competitivas (FISCHMANN 1999)
A maioria das organizaccedilotildees busca usar algum tipo de planejamento
estrateacutegico dentro do qual se definem objetivos e metas a serem atingidos As
40
estrateacutegias definidas para tanto poreacutem encontram barreiras e dificuldades na fase
de implementaccedilatildeo e mesmo o seu controle exige sistemas que possam permitir a
eficaacutecia e efetividade de se tomar medidas de ajuste ou que gerem mudanccedilas de
sentido e direccedilatildeo pela alta administraccedilatildeo dentro de um periacuteodo de tempo adequado
para aproveitar oportunidades ou para evitar perdas Uma possiacutevel conceituaccedilatildeo de
desempenho no acircmbito das organizaccedilotildees eacute a capacidade da empresa atingir seus
objetivos estrateacutegicos atraveacutes da implementaccedilatildeo de estrateacutegias adotadas dentro do
seu processo de planejamento A empresa dessa forma deve contar com um
sistema de indicadores de desempenho que permita a verificaccedilatildeo do efetivo sucesso
de sua gestatildeo estrateacutegica
51 Perspectiva Financeira
A perspectiva financeira sintetiza as consequumlecircncias econocircmicas imediatas
das accedilotildees realizadas Isto eacute os indicadores desta perspectiva indicam se a
estrateacutegia de uma empresa sua implementaccedilatildeo e execuccedilatildeo estatildeo contribuindo para
a melhoria dos resultados financeiros Dessa forma os objetivos e as medidas das
outras trecircs perspectivas tecircm como foco os objetivos financeiros definidos na
perspectiva financeira Qualquer medida selecionada deve fazer parte de uma
cadeia de relaccedilotildees de causa e efeito que culminam com a melhoria do desempenho
financeiro (KAPLAN NORTON 1997)
Figura 1 Perspectivas do Balanced Scorecard (KAPLAN NORTON 1997)
Perspectiva Financeira
Perspectiva do Cliente
Perspectiva dos Processos
Internos
Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
Missatildeo
41
Nas organizaccedilotildees governamentais e sem fins lucrativos entretanto a
perspectiva financeira representa uma limitaccedilatildeo natildeo um objetivo Ela natildeo eacute o foco
das outras perspectivas uma vez que os indicadores financeiros natildeo demonstram
se a organizaccedilatildeo esta cumprindo sua missatildeo O que indica isso eacute a satisfaccedilatildeo dos
clientes ou seja da sociedade que financia as accedilotildees governamentais A perspectiva
do cliente passa nesse caso a ser o foco das outras perspectivas e o sucesso delas
passa a ser medido pelo grau de eficaacutecia e eficiecircncia com que atendem as
necessidades de seus participantes e natildeo pelo desempenho financeiro (KAPLAN
NORTON 1997)
Figura 2 Perspectivas do Balanced Scorecard (KAPLAN NORTON 1997)
Percebe-se que o modelo conceitual do Balanced Scorecard para
organizaccedilotildees puacuteblicas deve ser diferente da organizaccedilatildeo privada com a perspectiva
financeira perdendo sua posiccedilatildeo de topo
A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados substituiu a
perspectiva financeira proposta por Kaplan e Norton (1997) pela perspectiva papel
institucional que representa a missatildeo ou o papel que a aacuterea de RH desempenha
dentro da instituiccedilatildeo
O Balanced Scorecard eacute uma ferramenta que traduz a missatildeo e a estrateacutegia
da organizaccedilatildeo em um conjunto coerente de medidas de desempenho que propicia
a formaccedilatildeo de uma estrutura de mediccedilatildeo estrateacutegica e de um sistema de gestatildeo
Perspectiva do Cliente
Perspectiva Financeira
Perspectiva dos Processos
Internos
Perspectiva do Aprendizado e
Crescimento
Missatildeo
42
eficiente Eacute uma metodologia que liga as atividades de curto e longo prazo de uma
organizaccedilatildeo com a visatildeo a missatildeo e a estrateacutegia da empresa por meio do
estabelecimento de metas mensuraacuteveis Aleacutem disso ele cria uma estrutura uma
linguagem para comunicar a missatildeo e a estrateacutegia e utiliza indicadores para
informar os funcionaacuterios sobre os vetores do sucesso atual e futuro (KAPLAN
NORTON 1997)
Missatildeo visatildeo e valores satildeo diretrizes traduzidas em objetivos e medidas
atraveacutes das quatro perspectivas financeira do cliente dos processos internos e do
aprendizado e crescimento
A substituiccedilatildeo da perspectiva financeira pela perspectiva papel institucional
contemplou a importacircncia da missatildeo da visatildeo e dos valores entretanto
desconsiderou a variaacutevel financeira
A variaacutevel financeira eacute fundamental para a viabilizaccedilatildeo eou manutenccedilatildeo de
qualquer organizaccedilatildeo oferecendo eou garantindo os recursos necessaacuterios para a
viabilizaccedilatildeo dos seus projetos A perspectiva financeira em organizaccedilotildees puacuteblicas
refere-se agrave forma como pode ser otimizado o uso de recursos puacuteblicos aplicados na
organizaccedilatildeo reduzindo desperdiacutecios e desvios agregando valor aos clientes sem
aumento dos custos de forma a beneficiar a sociedade Os indicadores financeiros
em organizaccedilotildees puacuteblicas podem ser vistos como catalisadores do sucesso dos
clientes (cidadatildeos) ou como restriccedilotildees entre os quais a organizaccedilatildeo deve operar
Perspectiva Objetivos
Contribuir para o exerciacutecio da cidadania e para o fortalecimento da democracia representativa
Contribuir para o fortalecimento institucional do Poder Legislativo Papel
Institucional Contribuir para o aperfeiccediloamento da funccedilatildeo legislativa fiscalizatoacuteria e representativa
Quadro 3 Perspectiva Papel Institucional do Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009
43
Perspectiva Objetivos Indicadores
Contribuir para o desenvolvimento da Cidadania RH Cidadania
Integrar e disseminar o conhecimento entre aacutereas Iacutendice de Integraccedilatildeo
Aacutereas com competecircncias teacutecnicas mapeadas Garantir as competecircncias requeridas ao cumprimento da Missatildeo da Cacircmara Lacuna de Competecircncia Institucional
Promover o bem-estar e a qualidade de vida no trabalho Iacutendice de bem-estar e qualidade de vida no trabalho
Papel Institucional
Promover a valorizaccedilatildeo e o reconhecimento dos servidores
Iacutendice de Valorizaccedilatildeo e Reconhecimento dos Servidores
Quadro 4 Perspectiva Papel Institucional do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009
O objetivo ldquoContribuir para o desenvolvimento da Cidadaniardquo da aacuterea de
Gestatildeo de Pessoas visa auxiliar na promoccedilatildeo de atitudes e praacuteticas relacionadas ao
exerciacutecio consciente criacutetico participativo e engajado da cidadania O indicador ldquoRH Cidadaniardquo pesquisa a efetividade com clientelas especiacuteficas sobre mudanccedilas em
atitudes relacionadas a praacuteticas cidadatildes como decorrecircncia da participaccedilatildeo nos
programas e accedilotildees da aacuterea de RH ou acesso ao conhecimento Esse iacutendice eacute
calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de respostas satisfatoacuterias Total de
respostas) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a
2010 entretanto foram medidas apenas as metas alcanccediladas em 2006 e 2007 A
mediccedilatildeo de 2007 contemplou os programas Estaacutegio Visita e Parlamento Jovem com
resultado de satisfaccedilatildeo superior a meta de 2010 Em razatildeo disso a mediccedilatildeo de
2008 foi suspensa e novas propostas para o indicador estatildeo sendo estudadas tais
como criaccedilatildeo de novos programas e ampliaccedilatildeo dos programas existentes para
outras clientelas expansatildeo do uso da modalidade EAD com foco no
desenvolvimento da cidadania (cursos tutoriais viacutedeos e outros) disseminaccedilatildeo
desses programas para outras Cacircmaras e Assembleacuteias Entende-se que o indicador
ldquoRH Cidadaniardquo esta associado ao objetivo corporativo ldquoContribuir para o exerciacutecio
da cidadania e para o fortalecimento da democracia representativardquo dentro dessa
perspectiva e ao objetivo corporativo ldquoInteragir com a sociedade para a promoccedilatildeo da
cidadaniardquo da perspectiva puacuteblico-alvo
O objetivo ldquoIntegrar e disseminar o conhecimento entre aacutereasrdquo da aacuterea de
Gestatildeo de Pessoas visa promover o intercacircmbio de informaccedilotildees a troca de
experiecircncia o compartilhamento de visotildees e a realizaccedilatildeo de accedilotildees conjuntas entre
os diversos setores e servidores da Casa O indicador ldquoIacutendice de Integraccedilatildeordquo mede
44
o grau de satisfaccedilatildeo dos Diretores da Casa quanto agrave integraccedilatildeo e agrave troca de
conhecimentos entre os vaacuterios setores Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte
foacutermula (Nordm de diretores satisfeitos Total de participantes da amostra) x 100 Foram
definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo
foram medidas as metas alcanccediladas visto que esse indicador deve ser aferido por
instrumento de pesquisa e portanto aguarda a demanda das demais aacutereas da Casa
que estatildeo no seu primeiro ciclo de gestatildeo estrateacutegica a fim de que o instrumento
seja uacutenico e possa contemplar todos os indicadores Percebe-se que o indicador
ldquoIacutendice de Integraccedilatildeordquo natildeo possui objetivo corporativo associado dentro dessa
perspectiva mas esta associado ao objetivo corporativo ldquoAprimorar a gestatildeo e a
disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do conhecimentordquo da perspectiva processos internos
O objetivo ldquoGarantir as competecircncias requeridas ao cumprimento da Missatildeo
da Cacircmarardquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa prover nas diversas aacutereas da
Cacircmara o contingente de pessoas capacitadas para o exerciacutecio das atividades
funcionais tanto em termos teacutecnico-profissionais (gerenciais) quanto
comportamentais e humaniacutesticos O indicador ldquoAacutereas com Competecircncias Teacutecnicas Mapeadasrdquo identifica o nuacutemero de unidades administrativas onde o
mapeamento das competecircncias teacutecnicas foi realizado Esse iacutendice eacute calculado
atraveacutes da seguinte foacutermula Nuacutemero de unidades administrativas onde o
mapeamento das competecircncias teacutecnicas foi realizado Foram definidas metas de
desempenho para os anos de 2009 e 2010 O indicador ldquoLacuna de Competecircncia Institucionalrdquo identifica a relaccedilatildeo entre as competecircncias mapeadas na Casa e as
apresentadas pelos servidores Esse iacutendice eacute calculado conforme planilha
especiacutefica Natildeo foram definidas metas de desempenho Analisa-se que os
indicadores ldquoLacuna de Competecircnciardquo e ldquoServidores com Competecircncias Mapeadasrdquo
natildeo possuem objetivo corporativo associado dentro dessa perspectiva mas estatildeo
associados ao objetivo corporativo ldquoGarantir as competecircncias requeridas ao
cumprimento da missatildeo da Cacircmarardquo da perspectiva pessoas e tecnologia
O objetivo ldquoPromover o bem-estar e a qualidade de vida no trabalhordquo da aacuterea
de Gestatildeo de Pessoas visa promover medir e avaliar o bem-estar a satisfaccedilatildeo e a
motivaccedilatildeo do Puacuteblico-Alvo Estimula cuidados com a sauacutede fiacutesica e mental
Desenvolve accedilotildees que estimulem a melhoria da qualidade de vida dos
parlamentares servidores e seus dependentes O indicador ldquoIacutendice de bem-estar e qualidade de vida no trabalhordquo mede o grau de bem-estar e da qualidade de vida
45
no trabalho dos servidores e deputados Esse iacutendice eacute calculado conforme planilha
especiacutefica A mediaccedilatildeo do indicador intercalaraacute os temas sauacutede e bem-estar e
qualidade de vida no trabalho ano a ano Em 2009 a mediccedilatildeo contemplaraacute apenas
sauacutede e bem-estar Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2009
e 2010 Observa-se que o indicador ldquoIacutendice de Satisfaccedilatildeordquo natildeo possui objetivo
corporativo associado dentro dessa perspectiva mas esta associado ao objetivo
corporativo ldquoAtender e assessorar com excelecircncia o parlamentarrdquo da perspectiva
puacuteblico-alvo
O objetivo ldquoPromover a valorizaccedilatildeo e o reconhecimento dos servidoresrdquo da
aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa garantir a satisfaccedilatildeo do servidor no exerciacutecio de
suas funccedilotildees deixando claro o quanto o seu trabalho contribui para o cumprimento
dos objetivos da Instituiccedilatildeo de forma a melhorar a sua auto-estima e a alinhar suas
accedilotildees com a estrateacutegia maior Premiar o esforccedilo e o comprometimento com a Casa
(pessoal e de equipe) estimulando a busca constante pelo aperfeiccediloamento e
promovendo a reaproximaccedilatildeo das pessoas distanciadas dos propoacutesitos
institucionais O indicador ldquoIacutendice de Valorizaccedilatildeo e Reconhecimento dos Servidoresrdquo mede o grau de satisfaccedilatildeo dos servidores quanto ao seu
reconhecimento e valorizaccedilatildeo por parte da Instituiccedilatildeo Esse iacutendice eacute calculado
atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de respostas satisfatoacuterias Total de respostas) x
100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010
entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas visto que esse indicador deve
ser aferido por instrumento de pesquisa e portanto aguarda a demanda das demais
aacutereas da Casa que estatildeo no seu primeiro ciclo de gestatildeo estrateacutegica a fim de que o
instrumento seja uacutenico e possa contemplar todos os indicadores Avalia-se que o
indicador ldquoIacutendice de Valorizaccedilatildeo e Reconhecimento dos Servidoresrdquo natildeo possui
objetivo corporativo associado dentro dessa perspectiva mas esta associado ao
objetivo corporativo ldquoPromover a valorizaccedilatildeo e o reconhecimento dos servidoresrdquo da
perspectiva pessoas e tecnologia
Percebe-se que todos os indicadores da perspectiva papel institucional estatildeo
associados a objetivos corporativos de outras perspectivas
46
52 Perspectiva do Cliente
A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados mudou a
nomenclatura da perspectiva do cliente proposta por Kaplan e Norton (2001) para
puacuteblico-alvo que representa agrave interaccedilatildeo e atendimento da clientela considerada
alvo das accedilotildees de RH
A perspectiva do cliente permite a identificaccedilatildeo dos segmentos de clientes e
mercados nos quais a organizaccedilatildeo atua bem como as medidas de desempenho da
organizaccedilatildeo nesses segmentos-alvo Nesta perspectiva normalmente constam
medidas essenciais que indicam se uma estrateacutegia foi bem formulada e bem
implementada tais como niacutevel de satisfaccedilatildeo do cliente iacutendice de retenccedilatildeo do
cliente aquisiccedilatildeo de novos clientes lucratividade dos clientes e participaccedilatildeo nos
segmentos-alvo
Fazendo uma ligaccedilatildeo com a perspectiva financeira numa relaccedilatildeo de causa e
efeito a perspectiva do cliente permite que os gerentes das unidades de negoacutecios
articulem as estrateacutegias de clientes e mercados que proporcionaratildeo maiores lucros
financeiros futuros (KAPLAN NORTON 1997)
Para instituiccedilotildees do setor privado a satisfaccedilatildeo do cliente e sua fidelidade
seriam a causa primaria da obtenccedilatildeo de bons resultados financeiros no entanto
para instituiccedilotildees do setor puacuteblico seria o principal objetivo (RUAS 2003) Kaplan e
Norton (2001) ressaltam a importacircncia da perspectiva do cliente para as instituiccedilotildees
governamentais e sem fins lucrativos ao enfatizar a necessidade de inclusatildeo de
objetivos abrangentes ligados a missatildeo da instituiccedilatildeo no alto do scorecard
representando o propoacutesito de longo prazo da organizaccedilatildeo A inserccedilatildeo do objetivo
abrangente no balanced scorecard das entidades natildeo lucrativas ou dos oacutergatildeos
governamentais comunica com nitidez a missatildeo de longo prazo da organizaccedilatildeo
(KAPLAN NORTON 2001)
A perspectiva do cliente em organizaccedilotildees puacuteblicas emerge da missatildeo e esta
relacionada com o processo de criaccedilatildeo de valor para o puacuteblico-alvo e com a forma
de atender plenamente agraves demandas do cliente a sociedade nas suas mais
diversas categorias para cumprir a missatildeo da organizaccedilatildeo ou seja como se deve
proceder para aumentar a qualidade de sua atuaccedilatildeo e atender as necessidades dos
cidadatildeos e como estatildeo sendo sustentadas a habilidade e a criatividade dos
servidores para atender as expectativas dos cidadatildeos O usuaacuterio e o contribuinte
47
assumem posiccedilatildeo preponderante na construccedilatildeo das estrateacutegias de governo Esses
para fins de estrateacutegia satildeo os destinataacuterios finais da accedilatildeo governamental As
pessoas satildeo o elo entre o aparelho estatal e os destinataacuterios do seu produto (bens e
serviccedilos puacuteblicos)
Perspectiva Objetivos
Interagir com a sociedade para a promoccedilatildeo da cidadania
Atender com excelecircncia os oacutergatildeos colegiados deliberativos Puacuteblico-Alvo
Atender e assessorar com excelecircncia o parlamentar
Quadro 5 Perspectiva Puacuteblico-Alvo do Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009
Perspectiva Objetivos Indicadores
Interagir com a sociedade na promoccedilatildeo de praacuteticas legislativas Participantes em Eventos Legislativos
Iacutendice de Excelecircncia de Serviccedilos de RH - Deputado Proporcionar atendimento diferenciado aos deputados
Serviccedilos Diferenciados Puacuteblico-Alvo
Garantir a excelecircncia no atendimento aos servidores e seus dependentes Iacutendice de Excelecircncia de Serviccedilos de RH - Servidor
Quadro 6 Perspectiva Puacuteblico-Alvo do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009
O objetivo ldquoInteragir com a sociedade na promoccedilatildeo de praacuteticas legislativasrdquo da
aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa interagir com a sociedade na promoccedilatildeo de praacuteticas
legislativas O indicador ldquoParticipantes em Eventos Legislativosrdquo mede o nuacutemero
de participantes em eventos de disseminaccedilatildeo do Saber Legislativo patrocinados
pela Casa ou em parceria Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula
Soma de participantes de cada evento que compotildeem a listagem no periacuteodo Foram
definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 A meta alcanccedilada
em 2007 superou as expectativas entretanto as metas alcanccediladas em 2006 e 2008
ficaram abaixo do esperado Entende-se que o indicador ldquoParticipantes em Eventos
Legislativosrdquo esta associado ao objetivo corporativo ldquoInteragir com a sociedade para
a promoccedilatildeo da cidadaniardquo dentro dessa perspectiva
O objetivo ldquoProporcionar atendimento diferenciado aos Deputadosrdquo da aacuterea de
Gestatildeo de Pessoas visa proporcionar aos deputados serviccedilos e informaccedilotildees de RH
seja em caraacuteter proacute-ativo seja no atendimento a demandas especiacuteficas com
atenccedilatildeo personalizada e adequada agraves suas necessidades O indicador ldquoIacutendice de
48
Excelecircncia de Serviccedilos de RH - Deputadordquo avalia a qualidade dos serviccedilos de RH
prestados aos Deputados Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm
de respostas satisfatoacuterias Nordm total de respondentes) x 100 Foram definidas metas
de desempenho para os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as
metas alcanccediladas visto que esse indicador deve ser aferido por instrumento de
pesquisa e portanto aguarda a demanda das demais aacutereas da Casa que estatildeo no
seu primeiro ciclo de gestatildeo estrateacutegica a fim de que o instrumento seja uacutenico e
possa contemplar todos os indicadores O indicador ldquoServiccedilos Diferenciadosrdquo
indica o nuacutemero de serviccedilos prestados pela aacuterea de RH aos Deputados com
caracteriacutesticas diferenciadas Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula
(Nordm de serviccedilos diferenciados Nordm total de serviccedilos prestados ao Parlamentar) x 100
Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 As metas
planejadas para 2006 e 2007 natildeo foram alcanccediladas A Diretoria de Recursos
Humanos da Cacircmara dos Deputados pretende eliminar esse indicador uma vez
que praticamente todos os oacutergatildeos da aacuterea de RH tecircm serviccedilos diferenciados para
parlamentares O desafio que se coloca natildeo eacute criar novos serviccedilos diferenciados
mas trabalhar para que o parlamentar se sinta muito bem atendido e que disponha
de um atendimento de excelecircncia pela aacuterea de RH Percebe-se que os indicadores
ldquoIacutendice de Satisfaccedilatildeo do Deputadordquo e ldquoServiccedilos Diferenciadosrdquo estatildeo associados ao
objetivo corporativo ldquoAtender e assessorar com excelecircncia o parlamentarrdquo dentro
dessa perspectiva
O objetivo ldquoGarantir a excelecircncia no atendimento aos servidores e seus
dependentesrdquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa assegurar aos servidores e agraves
aacutereas da Cacircmara atendimento aacutegil e efetivo com urbanidade provendo serviccedilos e
informaccedilotildees de qualidade monitorando desempenho viabilizando oportunidade de
treinamento capacitaccedilatildeo e desenvolvimento O indicador ldquoIacutendice de Excelecircncia de
Serviccedilos de RH - Servidorrdquo avalia a qualidade dos serviccedilos de RH prestados aos
servidores Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de respostas
satisfatoacuterias Total de respostas) x 100 Foram definidas metas de desempenho
para os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas
visto que esse indicador deve ser aferido por instrumento de pesquisa e portanto
aguarda a demanda das demais aacutereas da Casa que estatildeo no seu primeiro ciclo de
gestatildeo estrateacutegica a fim de que o instrumento seja uacutenico e possa contemplar todos
49
os indicadores Analisa-se que o indicador ldquoIacutendice de Satisfaccedilatildeo do Servidorrdquo natildeo
possui objetivo corporativo associado
53 Perspectiva dos Processos Internos
A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados manteve a
Perspectiva dos Processos Internos proposta por Kaplan e Norton que representa
processos que ocorrem no acircmbito dos setores da aacuterea de RH e que contribuiratildeo
para a satisfaccedilatildeo dos usuaacuteriosclientes e cumprimento do papel institucional
A perspectiva dos processos internos permite aos executivos a identificaccedilatildeo
dos processos internos que satildeo criacuteticos para a organizaccedilatildeo e que por isso devesse
ter excelecircncia Portanto as medidas dos processos internos estatildeo voltadas para
aqueles que permitem a organizaccedilatildeo atrair e reter clientes em segmentos-alvo de
mercado e satisfazer as expectativas dos acionistas em relaccedilatildeo a retornos
financeiros A chave para o sucesso do Balanced Scorecard esta na seleccedilatildeo e
mediccedilatildeo daqueles processos que permitem em ultima instancia atingir a missatildeo da
organizaccedilatildeo
As abordagens tradicionais de mediccedilatildeo de desempenho buscam o
monitoramento e a melhoria dos processos existentes O Balanced Scorecard alem
disso permite a identificaccedilatildeo de processos novos que satildeo criacuteticos para o alcance
dos objetivos financeiros e dos clientes ou seja para o sucesso da estrateacutegia da
empresa
Tanto para as organizaccedilotildees governamentais e sem fins lucrativos como nas
organizaccedilotildees privadas a perspectiva dos processos internos tem os mesmos
objetivos ou seja identificar os processos internos que satildeo criacuteticos para a
organizaccedilatildeo e monitoraacute-los Nas organizaccedilotildees privadas poreacutem o objetivo final eacute
aumentar os ganhos financeiros dos acionistas enquanto que nas organizaccedilotildees
governamentais e sem fins lucrativos eacute a satisfaccedilatildeo dos clientes
A perspectiva dos processos internos em organizaccedilotildees puacuteblicas propotildee a
descentralizaccedilatildeo da gestatildeo organizacional sendo que os aspectos importantes
estatildeo relacionados agrave modernizaccedilatildeo continuada aos investimentos com processos
participativos e agrave melhoria dos controles a criaccedilatildeo de um modelo de gestatildeo e a
melhoria no sistema de comunicaccedilatildeo interna e externa Os objetivos estrateacutegicos
relacionados a essa perspectiva ressaltam a atuaccedilatildeo nos processos internos como
50
estatildeo sendo gerenciados inovados e aperfeiccediloados os processos internos para
satisfazer plenamente as necessidades e expectativas dos usuaacuterios da organizaccedilatildeo
(clientes) dentro das restriccedilotildees orccedilamentaacuterias que processos de negoacutecios devem
se tornar excelentes Os processos internos escolhidos derivam normalmente dos
objetivos e indicadores escolhidos na perspectiva clientes e condicionam o
funcionamento da entidade Podendo ajudar ou prejudicar a estrateacutegia delineada
Perspectiva Objetivos
Subsidiar a tomada de decisotildees por meio de informaccedilotildees e anaacutelises proativas e tempestivas
Aprimorar a gestatildeo e a disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do conhecimento
Ampliar a visibilidade da atividade legislativa dos atos administrativos
Desenvolver parcerias estrateacutegicas
Aperfeiccediloar o planejamento e a execuccedilatildeo da aquisiccedilatildeo e do suprimento de bens e serviccedilos
Aprimorar continuamente os instrumentos de gestatildeo estrateacutegica
Processos Internos
Modernizar a gestatildeo de processos de trabalho
Quadro 7 Perspectiva Processos Internos do Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009
Perspectiva Objetivos Indicadores
Alunos Formados Promover a produccedilatildeo e disseminaccedilatildeo do Saber Legislativo Disseminaccedilatildeo de Estudos
Desenvolver cultura da educaccedilatildeo continuada Servidores Treinados por Ano
Iacutendice de Absenteiacutesmo Promover a Sauacutede Integral ampliando o alcance das accedilotildees de sauacutede preventiva e laboral Servidores Participantes de Programas voltados a
Sauacutede Preventiva e Laboral
Lotaccedilotildees por Competecircncias Garantir a adequada seleccedilatildeo e a alocaccedilatildeo de pessoas Seleccedilatildeo por Competecircncias
Aprimorar a interaccedilatildeo entre os oacutergatildeos de RH e da Cacircmara Interaccedilatildeo Institucional
Garantir agilidade e modernizaccedilatildeo nos processos de trabalho Iacutendice de Processos no Prazo
Processos Internos
Identificar as necessidades atuais e futuras do Puacuteblico-Alvo Iacutendice de Necessidades Inventariadas
Quadro 8 Perspectiva Processos Internos do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009
O objetivo ldquoPromover a produccedilatildeo e disseminaccedilatildeo do Saber Legislativordquo da
aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa incentivar a criaccedilatildeo a documentaccedilatildeo a pesquisa e
a sistematizaccedilatildeo de conhecimentos inerentes agraves funccedilotildees do Legislativo (atividades
51
finaliacutesticas da Cacircmara dos Deputados) bem como criar e manter canais de
comunicaccedilatildeo com a sociedade em parceria com os demais oacutergatildeos internos da Casa
ou com organizaccedilotildeesinstituiccedilotildees externas O indicador ldquoAlunos Formadosrdquo mede
o nuacutemero de alunos formados em cursos de Poacutes-Graduaccedilatildeo na aacuterea do Saber
Legislativo patrocinados pela Casa ou em parceria Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes
da seguinte foacutermula Soma de alunos formados em cada curso que compotildee a
listagem do Saber Legislativo no periacuteodo Foram definidas metas de desempenho
para os anos de 2006 a 2010 Natildeo foi medida a meta alcanccedilada em 2006 A meta
alcanccedilada em 2007 superou as expectativas entretanto a meta alcanccedilada em 2008
ficou abaixo do esperado O indicador ldquoDisseminaccedilatildeo de Estudosrdquo mede a
quantidade de estudos disponiacuteveis ao puacuteblico sobre o Saber Legislativo
promovidos pela aacuterea de RH Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula
Soma de estudos publicados no exerciacutecio Foram definidas metas de desempenho
para os anos de 2006 a 2010 A meta alcanccedilada em 2006 ficou abaixo do esperado
entretanto as metas alcanccediladas em 2007 e 2008 superaram as expectativas
Entende-se que os indicadores ldquoAlunos Formadosrdquo e ldquoDisseminaccedilatildeo de Estudosrdquo
estatildeo associados aos objetivos corporativos ldquoAprimorar a gestatildeo e a disseminaccedilatildeo
da informaccedilatildeo do conhecimentordquo e ldquoAmpliar a visibilidade da atividade legislativa e
dos atos administrativosrdquo dentro dessa perspectiva
O objetivo ldquoDesenvolver cultura de educaccedilatildeo continuadardquo da aacuterea de Gestatildeo
de Pessoas visa incentivar o constante aperfeiccediloamento teacutecnico gerencial
comportamental e humano dos servidores e Deputados O indicador ldquoServidores
Treinados por Anordquo mede o nuacutemero de servidores que cumpriram um miacutenimo de
40 horas de treinamento no ano Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte
foacutermula Soma do nordm de servidores que cumpriram um miacutenimo de 40 horas de
capacitaccedilatildeo no ano Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2007 a
2010 As metas planejadas para 2007 e 2008 natildeo foram alcanccediladas
ldquo() Quando noacutes criamos esse indicador noacutes tiacutenhamos essa expectativa de
capacitar os servidores 40 horas por ano mas natildeo atingimos essa meta Isso
nos obrigou a rever um monte de coisas ou a meta esta muito aleacutem daquilo
que a gente pode oferecer ou a gente tem que se reestruturar tem que focar
40 horas treinando o que ()rdquo
Trecho entrevista 1
52
Percebe-se que o indicador ldquoServidores Treinados por Anordquo esta associado ao
objetivo corporativo ldquoAprimorar a gestatildeo e a disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do
conhecimentordquo dentro dessa perspectiva
O objetivo ldquoPromover a Sauacutede Integral ampliando o alcance das accedilotildees de
sauacutede preventiva e laboralrdquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa promover sauacutede
fiacutesica e mental um ambiente seguro e saudaacutevel a satisfaccedilatildeo e a motivaccedilatildeo das
pessoas O indicador ldquoIacutendice de Absenteiacutesmordquo contabiliza as faltas dos servidores
justificadas por Licenccedila para Tratamento da Sauacutede Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes
da seguinte foacutermula (Nordm de parlamentares efetivos afastados por LTS + Nordm de
servidores efetivos afastados por LTS + Nordm de CNEs afastados por LTS) (Nordm total
de parlamentares + Nordm total de servidores efetivos + Nordm total de CNEs) x 100 Foram
definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 A meta alcanccedilada
em 2006 ficou dentro do esperado As metas alcanccediladas em 2007 e 2008
superaram as expectativas O indicador ldquoServidores Participantes de Programas voltados agrave Sauacutede Preventiva e Laboralrdquo mede o nuacutemero de servidores que
participam de programas voltados agrave sauacutede preventiva e laboral Esse iacutendice eacute
calculado atraveacutes da seguinte foacutermula Somatoacuterio do nordm de participantes em cada um
dos eventos realizados no periacuteodo Foram definidas metas de desempenho para os
anos de 2006 a 2010 A meta alcanccedilada em 2006 ficou dentro do esperado a meta
alcanccedilada em 2007 ficou abaixo do esperado e a meta alcanccedilada em 2008 superou
as expectativas Observa-se que os indicadores ldquoIacutendice de Absenteiacutesmordquo e
ldquoServidores Participantes de Programas voltados agrave Sauacutede Preventiva e Laboralrdquo natildeo
possuem objetivo corporativo associado
O objetivo ldquoGarantir a adequada seleccedilatildeo e alocaccedilatildeo de pessoasrdquo da aacuterea de
Gestatildeo de Pessoas visa assegurar que os processos de seleccedilatildeo (internos e
externos) e de lotaccedilatildeo de pessoas ocorram considerando o perfil requerido pelos
diversos setores da Casa e o melhor aproveitamento das competecircncias dos
servidores O indicador ldquoLotaccedilotildees por Competecircnciasrdquo mede o grau de satisfaccedilatildeo
das gerecircncias quanto ao processo de lotaccedilatildeo realizado pela aacuterea de RH Esse
iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de entrevistas positivas Nordm total
de entrevistas) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2009
e 2010 O indicador ldquoSeleccedilatildeo por Competecircncias mede o grau de satisfaccedilatildeo das
gerecircncias quanto ao processo seletivo interno ou externo realizado pela aacuterea de
RH Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de entrevistas positivas
53
Nordm total de entrevistas) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos
de 2009 e 2010 Avalia-se que os indicadores ldquoLotaccedilotildees por Competecircnciasrdquo e
ldquoSeleccedilatildeo por Competecircnciasrdquo estatildeo associados ao objetivo corporativo ldquoAprimorar
continuamente os instrumentos de gestatildeo estrateacutegicardquo dentro dessa perspectiva
O objetivo ldquoAprimorar a interaccedilatildeo entre os oacutergatildeos de RH e da Cacircmarardquo da
aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa desenvolver e otimizar canais de interaccedilatildeo de
forma a ampliar o conhecimento institucional e a intensificar a colaboraccedilatildeo entre os
oacutergatildeos da Casa visando objetivos comuns O indicador ldquoInteraccedilatildeo Institucionalrdquo
mede a relaccedilatildeo entre o nuacutemero de servidores efetivos participantes de pelo menos
uma das accedilotildees promovidas pela aacuterea de RH destinadas agrave divulgaccedilatildeo das atividades
dos diversos setores da Casa e o nuacutemero total de servidores efetivos da Cacircmara
Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de servidores efetivos
participantes de pelo menos uma das accedilotildees de RH para a divulgaccedilatildeo das atividades
dos diversos setores da Casa Nordm total de servidores efetivos da casa) x 100 Foram
definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 As metas
alcanccediladas em 2006 e 2007 superaram as expectativas considerando-se apenas os
servidores participantes do Programa de Desenvolvimento Gerencial A meta
alcanccedilada em 2008 ficou abaixo do esperado indicando que o Programa de
Desenvolvimento Gerencial natildeo eacute mais suficiente para cumprir o objetivo e novas
accedilotildees devem ser programadas para 2009 Percebe-se que o indicador ldquoInteraccedilatildeo
Institucionalrdquo esta associado ao objetivo corporativo ldquoAprimorar a gestatildeo e a
disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do conhecimentordquo dentro dessa perspectiva
O objetivo ldquoGarantir agilidade e modernizaccedilatildeo nos processos de trabalhordquo da
aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa promover a anaacutelise e melhoria contiacutenua de
processos com tecnologia apropriada fluxos de trabalho otimizados e servidores
sensibilizados (comprometidos com a agilidade) O indicador ldquoIacutendice de Processos
no Prazordquo representa o iacutendice de processos estrateacutegicos da aacuterea de RH
concluiacutedos dentro de um prazo preacute-estabelecido e adequado agrave natureza do
processo Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de processos
estrateacutegicos finalizados no prazo preacute-estabelecido Nordm total de processos
estrateacutegicos tramitados) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos
de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas Como
resultado preliminar do projeto de Sistematizaccedilatildeo de Processos da Aacuterea de RH
cerca de 40 processos de trabalho referentes aos temas Gestatildeo de Benefiacutecios e
54
Cursos Internos jaacute foram mapeados e estatildeo sendo validados pelas aacutereas
responsaacuteveis que ao final da validaccedilatildeo apresentaratildeo estimativas dos prazos para
cada fluxo de trabalho Soacute entatildeo o indicador poderaacute ser medido Analisa-se que o
indicador ldquoIacutendice de Processos no Prazordquo esta associado ao objetivo corporativo
ldquoModernizar a gestatildeo de processos de trabalhordquo dentro dessa perspectiva
O objetivo ldquoIdentificar as necessidades atuais e futuras do Puacuteblico-Alvordquo da
aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa conhecer detalhadamente o Puacuteblico-Alvo para
inventariar analisar e monitorar suas necessidades atuais e futuras identificando os
produtos e serviccedilos de RH que lhes sejam relevantes O indicador ldquoIacutendice de
Necessidades Inventariadasrdquo estabelece a relaccedilatildeo entre os segmentos do puacuteblico-
alvo de RH com necessidades inventariadas e o total da clientela a ser mapeada
Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de aacutereas mapeadas Total
de aacutereas a serem mapeadas) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os
anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas O
projeto Identificaccedilatildeo das Necessidades foi extinto ao se perceber que as aacutereas jaacute
possuiacuteam seus proacuteprios processos de levantamento de necessidades Portanto o
indicador deixou de fazer sentido e seraacute extinto Observa-se que o indicador ldquoIacutendice
de Necessidades Inventariadasrdquo esta associado ao objetivo corporativo ldquoSubsidiar a
tomada de decisotildees por meio de informaccedilotildees e anaacutelises proativas e tempestivasrdquo
dentro dessa perspectiva
54 Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados mudou a
nomenclatura da perspectiva do aprendizado e crescimento proposta por Kaplan e
Norton (2001) para pessoas e tecnologia que representa a competecircncias de
servidores da aacuterea de RH e infra-estrutura adequada agrave realizaccedilatildeo de suas
atividades
A perspectiva do aprendizado e crescimento trata da infra-estrutura da
empresa visando o crescimento e melhoria em longo prazo Enfatizando a
importacircncia da infra-estrutura da empresa em um quadro de intensa competiccedilatildeo nos
dias de hoje e para o futuro Kaplan e Norton (1997) colocam que e improvaacutevel que
as empresas sejam capazes de atingir suas metas de longo prazo para clientes e
processos internos utilizando as tecnologias e capacidades atuais Os objetivos
55
financeiros do cliente e dos processos internos soacute seratildeo atingidos se a empresa
tiver uma infra-estrutura que apoacuteie esses objetivos e que provenha das pessoas
sistemas e procedimentos organizacionais entretanto nem sempre as capacidades
da infra-estrutura estatildeo adequadas aos objetivos estabelecidos No Balanced
Scorecard essa adequaccedilatildeo e feita com os objetivos da perspectiva do aprendizado e
crescimento isto e com o investimento em capacitaccedilatildeo para os empregados com a
melhoria da tecnologia da informaccedilatildeo e dos sistemas e com o alinhamento dos
procedimentos e rotinas organizacionais (KAPLAN NORTON 1997)
A gestatildeo das accedilotildees estrateacutegicas definidas dentro dessas quatro perspectivas
eacute feita pelo acompanhamento das medidas e indicadores de desempenho Aleacutem
disso essas medidas servem para articular a estrateacutegia da empresa para comunicar
esta estrateacutegia e para ajudar a alinhar iniciativas individuais organizacionais e
interdepartamentais com a finalidade de alcanccedilar uma meta comum (KAPLAN
NORTON 1997) Esse processo segundo os autores eacute continuo e inicia com a
definiccedilatildeo da missatildeo da organizaccedilatildeo
A perspectiva do aprendizado e crescimento em organizaccedilotildees puacuteblicas
refere-se agraves accedilotildees direcionadas ao ser humano envolvido com os processos
internos da instituiccedilatildeo oferece os alicerces para que as demais perspectivas do
Balanced Scorecard tenham ecircxito Funcionaacuterios motivados com competecircncias e
ferramentas adequadas operando num clima organizacional delineado para
sustentar as inovaccedilotildees adotadas nos processos satildeo os elementos principais para a
melhoria contiacutenua dentro das limitaccedilotildees financeiras em direccedilatildeo ao sucesso dos
clientes (cidadatildeos) e a realizaccedilatildeo da missatildeo A organizaccedilatildeo deve incentivar
fortemente a gestatildeo de recursos humanos estabelecer paracircmetros de alocaccedilatildeo de
pessoas e elaborar um plano diretor de Recursos Humanos de como agir para
crescer e mudar indo ao encontro das exigecircncias dinacircmicas dos clientes
Perspectiva Objetivos
Promover a valorizaccedilatildeo e o reconhecimento dos servidores
Garantir infra-estrutura fiacutesica adequada
Garantir soluccedilotildees tecnoloacutegicas corporativas
Pessoas e Tecnologia
Garantir as competecircncias requeridas ao cumprimento da Missatildeo da Cacircmara
Quadro 9 Perspectiva Pessoas e Tecnologia do Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009
56
Perspectiva Objetivos Indicadores
Iacutendice de Habilidade de Relacionamento Desenvolver visatildeo sistecircmica e habilidades de relacionamento nos servidores Iacutendice de Visatildeo Sistecircmica
Desenvolver cultura de comprometimento com os resultados estrateacutegicos Iacutendice de comprometimento com a estrateacutegia
Iacutendice de Atendimento aacutes Recomendaccedilotildees da COSAT na Aacuterea de RH
Pessoas e Tecnologia
Garantir infra-estrutura fiacutesica tecnoloacutegica e logiacutestica adequadas Iacutendice de Atendimento das Demandas de
Infraestrutura
Quadro 10 Perspectiva Pessoas e Tecnologia do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009
O objetivo ldquoDesenvolver visatildeo sistecircmica e habilidades de relacionamento nos
servidores da aacuterea de RHrdquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa fomentar nos
profissionais de RH (servidores que atuam nos processos de gestatildeo de pessoas)
amplo conhecimento institucional especialmente quanto agraves funccedilotildees legislativas e
atividades realizadas na Casa assim como o desenvolvimento e refinamento de
competecircncias para relacionamento intra e interpessoal a fim de melhorar o
atendimento ao Puacuteblico-Alvo O indicador ldquoIacutendice de Habilidade de Relacionamentordquo indica o percentual de servidores da aacuterea de RH participantes de
programas e workshops especiacuteficos destinados a promover o desenvolvimento em
competecircncias intra e interpessoais Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte
foacutermula (Nordm de servidores capacitados em relacionamentos Nordm total de servidores
da aacuterea de RH) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006
a 2010 A meta alcanccedilada em 2006 superou as expectativas as metas alcanccediladas
em 2007 e 2008 ficaram abaixo do esperado O indicador ldquoIacutendice de Visatildeo Sistecircmicardquo indica o percentual de servidores da aacuterea de RH capacitados em
programas e workshops especiacuteficos destinados a promover o desenvolvimento em
visatildeo sistecircmica Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de
servidores capacitados em visatildeo sistecircmica Nordm total de servidores da aacuterea de RH) x
100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 As
metas alcanccediladas em 2006 2007 e 2008 ficaram abaixo do esperado As metas
foram estabelecidas sobre o que seraacute definido como Niacutevel Baacutesico em Visatildeo
Sistecircmica ou seja a participaccedilatildeo em dois eventos Treinamento Experiencial em
Grupo (TEG - 8 horas-aula) e Oficina de Visatildeo Sistecircmica (15 horas-aula) Percebe-
se que os indicadores ldquoIacutendice de Habilidade de Relacionamentordquo e ldquoIacutendice de Visatildeo
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Sistecircmicardquo estatildeo associados ao objetivo corporativo ldquoGarantir as competecircncias
requeridas ao cumprimento da Missatildeo da Cacircmarardquo dentro dessa perspectiva
ldquo() A primeira coisa em termos de indicadores que a gente precisou muito
trabalhar eacute de como que a gente faria para conseguir uma adesatildeo dos
servidores aos processos a compreensatildeo do planejamento estrateacutegico
principalmente porque natildeo daacute para vocecirc construir um planejamento
estrateacutegico de baixo para cima porque o niacutevel eacute outro noacutes estamos
trabalhando niacutevel estrateacutegico e aqui eacute taacutetico-operacional entatildeo eacute difiacutecil agraves
vezes vocecirc conseguir essa adesatildeo de quem natildeo participou da elaboraccedilatildeo e
ao mesmo tempo de quem natildeo tem essa visatildeo sistecircmica entatildeo por isso que
foi importante alguns dos indicadores eles saiacuteram agrave frente do que outros
alguns objetivos estrateacutegicos a gente quis que eles pudessem ser alcanccedilados
com mais rapidez do que outros justamente um deles foi a visatildeo sistecircmica
()rdquo
Trecho entrevista 2
O objetivo ldquoDesenvolver cultura de comprometimento com os resultados
estrateacutegicosrdquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa desenvolver accedilotildees que estimulem
(motivem) valores atitudes e comportamentos como forma de cumprir as metas
alcanccedilar os objetivos melhorar os produtos os serviccedilos e a satisfaccedilatildeo do Puacuteblico-
Alvo O indicador ldquoIacutendice de comprometimento com a estrateacutegiardquo mede o
percentual de comprometimento aferido por meio de pesquisa de acordo com a
autopercepccedilatildeo do servidor Esse iacutendice eacute calculado conforme planilha especiacutefica
Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 entretanto
natildeo foram medidas as metas alcanccediladas Analisa-se que o indicador ldquoIacutendice de
Resultados de Projetos Estrateacutegicos na Aacuterea de RHrdquo esta associado ao objetivo
corporativo ldquoGarantir as competecircncias requeridas ao cumprimento da Missatildeo da
Cacircmarardquo dentro dessa perspectiva
O objetivo ldquoGarantir infra-estrutura fiacutesica tecnoloacutegica e logiacutestica adequadasrdquo
da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa identificar especificar e buscar os meios para o
fornecimento do mobiliaacuterio das condiccedilotildees ambientais e de instalaccedilotildees com respeito
agraves normas ergonocircmicas e de seguranccedila no trabalho bem como dos sistemas de
informaccedilatildeo softwares equipamentos de informaacutetica e outros recursos tecnoloacutegicos
suprimentos e serviccedilos de apoio necessaacuterios agraves funccedilotildees de RH O indicador ldquoIacutendice de Atendimento agraves Recomendaccedilotildees da COSAT na Aacuterea de RHrdquo apresenta o
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percentual de cumprimento das recomendaccedilotildees da COSAT quanto agrave adequaccedilatildeo
das condiccedilotildees de trabalho (ambientais ergonocircmicas seguranccedila do trabalho) nas
unidades da aacuterea de RH Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm
de recomendaccedilotildees da COSAT atendidas Nordm total de recomendaccedilotildees da COSAT
em laudos teacutecnicos no periacuteodo) x 100 Foram definidas metas de desempenho para
os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas O
indicador ldquoIacutendice de Atendimento das Demandas de Infra-Estruturardquo representa
o percentual de solicitaccedilotildees de infra-estrutura atendidas Esse iacutendice eacute calculado
atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de expedientes com solicitaccedilatildeo de infra-estrutura
para a aacuterea de RH atendidos dentro do prazo instruiacutedo Nordm total de expedientes com
solicitaccedilotildees de infra-estrutura para a aacuterea de RH) x 100 Foram definidas metas de
desempenho para os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas
alcanccediladas Observa-se que os indicadores ldquoIacutendice de Atendimento agraves
Recomendaccedilotildees da COSAT na Aacuterea de RHrdquo e ldquoIacutendice de Atendimento das
Demandas de Infra-Estruturardquo estatildeo associados ao objetivo corporativo ldquoGarantir
infra-estrutura fiacutesica adequadardquo dentro dessa perspectiva
Verifica-se que os indicadores de desempenho da Diretoria de Recursos
Humanos da Cacircmara dos Deputados estatildeo alinhados com a estrateacutegia da
organizaccedilatildeo Existem reuniotildees perioacutedicas de avaliaccedilatildeo da estrateacutegia entre os
dirigentes da organizaccedilatildeo com a finalidade de analisar as hipoacuteteses estrateacutegicas
monitorar os indicadores avaliar o cumprimento das metas verificar o andamento
dos projetos e tomar decisotildees entretanto grande parte dos indicadores natildeo estaacute
sendo sistematicamente acompanhada Pode ser que isso se deva a elevada
quantidade de indicadores Consequentemente as informaccedilotildees natildeo satildeo
disponibilizadas no tempo haacutebil para a tomada de decisatildeo ficando uma lacuna na
ligaccedilatildeo do planejamento estrateacutegico com os resultados obtidos Para exemplificar
observa-se o trecho a seguir
ldquo() O problema maior estaacute na efetiva utilizaccedilatildeo do resultado verificado dos
indicadores agraves vezes noacutes fazemos uma pesquisa levantamos um indicador
e isso natildeo retorna para um novo planejamento para uma correccedilatildeo do curso
das accedilotildees das propostas fazer fechar o ciclo vocecirc faz o planejamento o
objetivo o indicador depois tem que fazer a retroalimentaccedilatildeo e eacute nessa parte
que a gente falha No planejamento anterior a gente criou alguns indicadores
que satildeo totalmente verificados e utilizados existe mensuraccedilatildeo mas nem
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todos eu acho que tem alguns que noacutes natildeo conseguimos ainda mensurar ou
pelo menos mensurar de forma adequada mas a mensuraccedilatildeo existe no
geral sim ()rdquo
Trecho da entrevista 3
ldquo() A gente tem algumas dificuldades nos nossos indicadores noacutes temos
uma seacuterie de indicadores mas no meu ponto de vista a maioria deles natildeo foi
capaz de dar o feedback de dar o retorno que a gente esperava ()rdquo
Trecho da entrevista 3
O processo de feedback e aprendizado permite que o niacutevel executivo atraveacutes
da comparaccedilatildeo entre as metas de desempenho desejadas e os resultados obtidos
possa receber um feedback sobre a sua estrateacutegia e testar as hipoacuteteses em que ela
se baseia Para Kaplan e Norton (1997) este mecanismo de feedback eacute importante
natildeo soacute para saber se o que foi planejado estaacute sendo executado mas tambeacutem saber
se estrateacutegia planejada continua sendo viaacutevel e bem sucedida Os processos de
traduccedilatildeo da visatildeo comunicaccedilatildeo e planejamento do negoacutecio satildeo criacuteticos para a
implementaccedilatildeo estrateacutegica Poreacutem o processo de feedback e aprendizagem
assume um papel fundamental neste ambiente em constante transformaccedilatildeo pois
permite rever a estrateacutegia confrontando-a com as novas oportunidades e ameaccedilas
que surgem e adaptando-as ou estabelecendo novos objetivos
Apoacutes dois anos da implementaccedilatildeo do Balanced Scorecard na Diretoria de
Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados os diretores da aacuterea estatildeo revendo
os paracircmetros escolhidos para medir o desempenho estrateacutegico da aacuterea Eacute por
intermeacutedio deles que a instituiccedilatildeo comprova ou verifica se a estrateacutegia definida estaacute
alcanccedilando os resultados esperados ou se eacute preciso fazer ajustes para atingir as
metas os objetivos e a visatildeo de futuro
ldquoNoacutes estamos passando por um processo de revisatildeo Na eacutepoca que a gente
concebeu foi ateacute engraccedilado porque a gente concebeu e achava que era tudo
muito bom Na revisatildeo que estamos fazendo noacutes alteramos alguns
indicadores desistimos de outros por entender que natildeo eram mais
relevantes Entatildeo essa questatildeo de adequaccedilatildeo eacute relativa depois que passa a
gente pensa porque colocamos esse indicador e achava que era tatildeo eficiente
e agora vecirc que ele natildeo eacute ()rdquo
Trecho entrevista 4
60
O Balanced Scorecard natildeo eacute uma ferramenta engessada deve ser
implantado segundo uma loacutegica ciacuteclica repetitiva como um processo contiacutenuo de
aprendizado
Conforme sugere De Geus (1998) o chamado planejamento estrateacutegico deve
ser tratado focado no aprendizado proporcionado e natildeo na busca de um plano final
e definitivo devido ao dinamismo da realidade e agrave consequente importacircncia de
adaptaccedilatildeo inovaccedilatildeo e flexibilidade Percebe-se no Balanced Scorecard o potencial
de ser mais do que uma ferramenta para transformar a estrateacutegia em accedilatildeo ndash ser um
instrumento para o desenvolvimento de uma ldquoorganizaccedilatildeo do aprendizadordquo
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6 CONCLUSAtildeO
O presente trabalho de pesquisa teve como objetivo verificar a capacidade
dos indicadores de desempenho da aacuterea de gestatildeo de pessoas da Cacircmara dos
Deputados no tocante agrave mediccedilatildeo da performance da aacuterea sobre o seu desempenho
estrateacutegico
Entende-se que a aacuterea de gestatildeo de pessoas da Cacircmara dos Deputados esta
evoluindo na mensuraccedilatildeo do seu desempenho estrateacutegico na medida em que
construiu um mapa estrateacutegico ndash que apresenta de forma loacutegica e estruturada a
estrateacutegia da aacuterea ndash definiu temas estrateacutegicos ndash conjuntos de objetivos
relacionados a um mesmo assunto ndash estabeleceu objetivos estrateacutegicos ndash fins a
serem perseguidos pela aacuterea para o cumprimento da missatildeo e o alcance da visatildeo
institucional ndash identificou relaccedilotildees de causa-e-efeito ndash que representam a correlaccedilatildeo
causal existente entre os objetivos listados no mapa estrateacutegico da aacuterea ndash elaborou
indicadores de desempenho ndash que avaliam e comunicam um desempenho
alcanccedilado frente a um resultado esperado ndash metas de desempenho ndash niacuteveis de
desempenho requeridos para o alcance de um objetivo estrateacutegico ndash e iniciativas
estrateacutegicas ndash agrupamento de accedilotildees necessaacuterias ao alcance dos objetivos
estrateacutegicos e ao preenchimento das lacunas de desempenho existentes entre a
performance atual e as metas futuras
Nenhum aspecto dessa pesquisa foi considerado criacutetico quanto agrave
implementaccedilatildeo do Balanced Scorecard as observaccedilotildees feitas pelos entrevistados
vatildeo mais ao encontro do aperfeiccediloamento das praacuteticas do que reestruturaccedilatildeo das
mesmas entretanto no que se refere ao acompanhamento alguns aspectos devem
ser observados
A anaacutelise documental denota determinadas lacunas de informaccedilatildeo no que se
refere agraves metas alcanccediladas o que indica que natildeo haacute um acompanhamento
sistemaacutetico dos indicadores Por outro lado a anaacutelise dos depoimentos dos
entrevistados sugere que os indicadores satildeo adequados agrave realidade da Cacircmara dos
Deputados efetivos na mediccedilatildeo do desempenho estrateacutegico da aacuterea de Gestatildeo de
Pessoas e relevantes agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo o que possibilita o entendimento
de que existe um acompanhamento dos indicadores
Parece que o processo de acompanhamento dos indicadores eacute ainda
incipiente e falho necessitando de melhorias Isso denota um maior valor agrave intenccedilatildeo
62
estrateacutegica do que agrave accedilatildeo estrateacutegica e eacute esta accedilatildeo estrateacutegica que poderaacute garantir
a qualquer organizaccedilatildeo sua sustentabilidade junto a sua clientela a sociedade
Transformar ideacuteias em accedilotildees eacute uma das atividades mais difiacuteceis dentro das
organizaccedilotildees pois isso implica romper barreiras e vencer inuacutemeras resistecircncias que
satildeo observadas sob as mais variadas formas Essas resistecircncias incluem natildeo soacute
problemas operacionais intriacutensecos agraves organizaccedilotildees mas principalmente aspectos
intangiacuteveis como a cultura organizacional e a postura dos liacutederes Dessa forma
envolver os funcionaacuterios fazer com que a lideranccedila crie significado para aqueles que
a seguem ndash unindo-os em uma equipe coesa ndash dar atenccedilatildeo agraves coisas certas
inspirar confianccedila e ter autocontrole tornaram-se condiccedilotildees imperativas para que a
implantaccedilatildeo de novas estrateacutegias alcance o sucesso (BENNIS 2001) acionando o
aprendizado organizacional por meio das mudanccedilas de forma a conquistar
melhorias ou inovaccedilotildees
63
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ANEXOS ROTEIRO DE ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA
Dados de Identificaccedilatildeo
bull Formaccedilatildeo Acadecircmica
bull Tempo de experiecircncia na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos
Deputados
bull CargoFunccedilatildeo
Percepccedilatildeo dos funcionaacuterios quanto agrave
bull Adequaccedilatildeo dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas agrave
realidade da Cacircmara dos Deputados
bull Efetividade dos indicadores na mediccedilatildeo do desempenho estrateacutegico da aacuterea
de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos Deputados
bull Relevacircncia dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
para a estrateacutegia da Cacircmara dos Deputados
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ENTREVISTA 1 ndash RESPOSTAS CONSOLIDADAS
Dados de Identificaccedilatildeo
bull Formaccedilatildeo Acadecircmica
Graduaccedilatildeo em Engenharia Eleacutetrica e Computaccedilatildeo
bull Tempo de experiecircncia na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos
Deputados
5 anos na aacuterea de Tecnologia da Informaccedilatildeo desenvolvendo sistemas para a
aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
4 anos na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
bull CargoFunccedilatildeo
Assessor da Diretoria de Recursos Humanos
Percepccedilatildeo dos funcionaacuterios quanto agrave
bull Adequaccedilatildeo dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas agrave
realidade da Cacircmara dos Deputados
Satildeo adequados mas o planejamento estrateacutegico eacute dinacircmico deve ser revisto
periodicamente entatildeo se noacutes olharmos como foi o desenho do nosso mapa
como foram definidos os indicadores a quase 3 anos atraacutes os indicadores
foram desenhados em 2006 ao longo desse tempo a gente vem
amadurecendo aprendendo cada vez mais hoje noacutes estamos revendo uma
seacuterie de coisas que foram definidas em 2006 tem indicadores que foram
extintos alguns estatildeo mudando sua concepccedilatildeo sua forma de caacutelculo de
interpretaccedilatildeo sua proacutepria descriccedilatildeo porque noacutes estamos amadurecendo
dentro daquilo que entendemos ser o nosso papel Nesse sentido pode-se
dizer que eles se adeacutequam com o tempo por a gestatildeo ser uma coisa
dinacircmica com o tempo eles se adeacutequam a gestatildeo eles podem natildeo ser
adequados num primeiro momento pela proacutepria questatildeo da maturidade com o
processo mas na medida em que vocecirc vai aprendendo a trabalhar com o
modelo eles se adeacutequam Por exemplo o objetivo ldquoDesenvolver cultura da
educaccedilatildeo continuadardquo tem o indicador ldquoServidores Treinados por Anordquo a
descriccedilatildeo desse indicador eacute ldquoNuacutemero de servidores que cumpriram o miacutenimo
70
de 40 horas de treinamento no anordquo Quando noacutes criamos esse indicador noacutes
tiacutenhamos essa expectativa de capacitar os servidores 40 horas por ano mas
natildeo atingimos essa meta Isso nos obrigou a rever um monte de coisas ou a
meta esta muito aleacutem daquilo que a gente pode oferecer ou a gente tem que
se reestruturar tem que focar 40 horas treinando o que Noacutes comeccedilamos a
perceber que a educaccedilatildeo continuada e a gestatildeo por competecircncias caminham
juntas tem suas particularidades natildeo eacute uma necessariamente dependente da
outra mas caminham juntas Se eu tenho que capacitar mais servidores e
tenho que embutir essa cultura eu tenho que ter maior capacidade de
oferecer turmas e seu eu preciso oferecer mais turmas no que eacute que eu vou
focar Se eu estou trabalhando com gestatildeo por competecircncias e jaacute consegui
mapear algumas competecircncias entatildeo os meus cursos tecircm que estar
alinhados as competecircncias que estatildeo sendo mapeadas e com isso aqueles
que natildeo tecircm alinhamento eu deixo de dirigir esforccedilo e concentro esforccedilos
nesses que agora passam a compor a minha estrateacutegia Entatildeo um indicador eacute
super uacutetil nesse sentido mesmo quando vocecirc define equivocadamente uma
meta ou tinha uma expectativa de mediccedilatildeo e aquilo se transforma ao longo do
caminho porque ele te ajuda no processo de amadurecimento e eacute isso que
faz do indicador uma ferramenta uacutetil
bull Efetividade dos indicadores na mediccedilatildeo do desempenho estrateacutegico da aacuterea
de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos Deputados
Satildeo efetivos A proacutepria percepccedilatildeo dos gestores da aacuterea do papel da aacuterea de
RH na medida em que haacute 2 anos atraacutes eu tinha um mapa com esse monte de
objetivos e hoje eu comeccedilo a perceber que eu tenho um desenho diferente
soacute que mais soacutelido mais claro Noacutes tiacutenhamos aqui na Perspectiva de Pessoas
e Tecnologias um objetivo que a eacutepoca era importante porque era um desejo
da aacuterea de RH que todo servidor da aacuterea fosse capacitado e estimulado a
usar recursos de informaacutetica Por quecirc Quando esse objetivo surgiu
percebeu-se que muitas ferramentas de TI existem mas natildeo satildeo utilizadas e
com isso os processos natildeo se aperfeiccediloam e vocecirc natildeo consegue oferecer um
serviccedilo melhor Entatildeo noacutes criamos um objetivo estrateacutegico ao mesmo tempo
em que criamos um objetivo estrateacutegico de garantir as competecircncias que
teve como consequumlecircncia um projeto de gestatildeo por competecircncias Analisando
71
o mapa hoje 2 anos depois amadurecidos jaacute com todo esse processo noacutes
percebemos que isso daqui eacute na verdade uma competecircncia a ser
desenvolvida isso foi engolido pelo projeto de gestatildeo por competecircncias
Entatildeo um objetivo passou a ser uma competecircncia ele natildeo tem sentido como
um objetivo no mapa na eacutepoca tinha e tinha indicador para ele Entatildeo tem
efetividade na gestatildeo de pessoas Completa
bull Relevacircncia dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
para a estrateacutegia da Cacircmara dos Deputados
Completa Se vocecirc decidiu adotar um modelo de gestatildeo como o BSC e como
a maioria dos modelos de gestatildeo onde vocecirc define objetivos e metas a
serem cumpridos vocecirc tem que monitorar aquilo que natildeo se mede natildeo se
gerencia e a forma de vocecirc medir eacute o indicador Entatildeo a relevacircncia dele eacute
100 Natildeo existe gestatildeo sem mediccedilatildeo vocecirc natildeo gerencia aquilo que vocecirc
natildeo mensura Como vocecirc vai saber que accedilatildeo vocecirc tem que tomar se vocecirc
natildeo sabe o quanto vocecirc esta deficiente ou o quanto vocecirc esta superando E a
forma de vocecirc fazer isso eacute criando instrumentos de mediccedilatildeo os indicadores
satildeo Por isso que cada objetivo estrateacutegico tem pelo menos um indicador
Natildeo pode existir um objetivo estrateacutegico sem indicador porque daiacute ele eacute um
objetivo solto Vocecirc nunca vai saber o quanto vocecirc esta alcanccedilando ou natildeo
aquele objetivo Entatildeo o indicador eacute uma consequumlecircncia dos objetivos os
objetivos estrateacutegicos satildeo resultado de um processo de elaboraccedilatildeo de
gestatildeo de um plano de gestatildeo e os indicadores te datildeo suporte na execuccedilatildeo
da gestatildeo Uma coisa eacute planejar desenhar outra coisa eacute executar a gestatildeo
Para executar a gestatildeo sem indicadores vocecirc natildeo consegue Sem os
projetos que vatildeo fazer as mudanccedilas e os indicadores que vatildeo medir o
alcance daqueles projetos se o resultado dos projetos esta impactando nos
objetivos
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ENTREVISTA 2 ndash RESPOSTAS CONSOLIDADAS
Dados de Identificaccedilatildeo
bull Formaccedilatildeo Acadecircmica
Graduaccedilatildeo em Medicina e Gestatildeo da Seguranccedila Puacuteblica Mestrado em
Planejamento e Gestatildeo em Defesa Civil Gestatildeo Estrateacutegica e Qualidade
Medicina de Emergecircncia e Desastre Inteligecircncia Estrateacutegica Mestrando em
Histoacuteria Militar e Ciecircncia Poliacutetica
bull Tempo de experiecircncia na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos
Deputados
25 anos como servidor da Cacircmara
12 anos em cargo de direccedilatildeo
7 anos na direccedilatildeo do Departamento Meacutedico
bull CargoFunccedilatildeo
Diretor do Departamento Meacutedico
Percepccedilatildeo dos funcionaacuterios quanto agrave
bull Adequaccedilatildeo dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas agrave
realidade da Cacircmara dos Deputados
Acredito que sim O mapa estrateacutegico o planejamento estrateacutegico foi feito
com base no BSC esse trabalho foi construiacutedo em conjunto entatildeo todos os
diretores de departamento e todos os diretores de coordenaccedilatildeo participaram
da construccedilatildeo depois todas as discussotildees de indicadores tambeacutem foram
feitas em conjunto ai soacute com os diretores de departamento entatildeo toda vez
que era discutido um indicador a gente tinha plena condiccedilatildeo de poder rebater
ou de questionar de tal forma que a gente concluiu o trabalho dos indicadores
agora e do jeito que ficou eu acho que esta proacuteximo de tudo aquilo que a
gente queria natildeo houve nenhum ponto que pudesse dizer assim foi tatildeo
polemico que a gente pensasse em mudar algum objetivo estrateacutegico A gente
procurou se adequar ao maacuteximo dentro do que estava no planejamento ateacute
porque a gente entende que se tivesse que mudar o objetivo com base no
indicador seria complicado
73
bull Efetividade dos indicadores na mediccedilatildeo do desempenho estrateacutegico da aacuterea
de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos Deputados
Em tese sim porque em tese porque ainda natildeo deu tempo de fazer um
estudo dessa mensuraccedilatildeo foi recente que a gente concluiu esses
indicadores Se vocecirc for discutir por exemplo qual que eacute a missatildeo da
Cacircmara a Cacircmara jaacute tem uma missatildeo constitucional isso eacute uma questatildeo que
a gente levantou que eu levantei particularmente nas primeiras discussotildees
noacutes vamos discutir missatildeo de algo que jaacute esta definido natildeo entatildeo noacutes vamos
discutir o que missatildeo valores e visatildeo de quem da administraccedilatildeo da casa e
estamos sujeitos a qualquer variaccedilatildeo poliacutetica porque de 2 em 2 anos muda o
Presidente e pode ser que quem entra natildeo concorde entatildeo a gente resolveu
fazer dessa forma comeccedilando pela aacuterea de recursos humanos Entatildeo
quando vocecirc me pergunta esta de acordo com a Cacircmara Com recursos
humanos com certeza isso eacute um primeiro ponto agora o recursos humanos
esta de acordo com a Cacircmara Acredito que sim Eu tenho recebido alguma
demanda dos meus servidores aqui do Departamento Meacutedico se a gente
natildeo teria que fazer um planejamento estrateacutegico do departamento meacutedico
entatildeo entra na mesma questatildeo a missatildeo do Departamento Meacutedico ela jaacute eacute
definida por lei
bull Relevacircncia dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
para a estrateacutegia da Cacircmara dos Deputados
Quando os funcionaacuterios eles entram na casa eles entram com uma
perspectiva e a gente tem diversas aacutereas atuando No Departamento Meacutedico
especificamente os servidores satildeo meacutedicos enfermeiros profissionais de
sauacutede o profissional de sauacutede ele costuma trabalhar em hospital em
instituiccedilatildeo de sauacutede entatildeo ele natildeo tem muitas vezes uma visatildeo sistecircmica
administrativa uma visatildeo de processo que outros profissionais teriam O
profissional de sauacutede ele quer atuar na aacuterea dele meacutedica e deu entatildeo na hora
que vocecirc comeccedila trabalhar questotildees relativas a planejamento estrateacutegico
vocecirc tem resistecircncia vocecirc tem alguma dificuldade A primeira coisa em
termos de indicadores que a gente precisou muito trabalhar eacute de como que a
gente faria para conseguir uma adesatildeo dos servidores aos processos a
74
compreensatildeo do planejamento estrateacutegico principalmente porque natildeo daacute
para vocecirc construir um planejamento estrateacutegico de baixo para cima porque
o niacutevel eacute outro noacutes estamos trabalhando niacutevel estrateacutegico e aqui eacute taacutetico-
operacional entatildeo eacute difiacutecil agraves vezes vocecirc conseguir essa adesatildeo de quem
natildeo participou da elaboraccedilatildeo e ao mesmo tempo de quem natildeo tem essa visatildeo
sistecircmica entatildeo por isso que foi importante alguns dos indicadores eles
saiacuteram agrave frente do que outros alguns objetivos estrateacutegicos a gente quis que
eles pudessem ser alcanccedilados com mais rapidez do que outros justamente
um deles foi a visatildeo sistecircmica tem-se trabalhado muito com a questatildeo para
que exista primeiro uma interaccedilatildeo de que todos os servidores saibam o que o
outro faz porque faz e como faz para que haja essa adesatildeo ao processo E
dentro desse contexto eu posso te responder que os indicadores satildeo
relevantes Existe indicador que eacute mais relevante do que outro Natildeo Existe
para cada objetivo um indicador especiacutefico todos se completam
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ENTREVISTA 3 ndash RESPOSTAS CONSOLIDADAS
Dados de Identificaccedilatildeo
bull Formaccedilatildeo Acadecircmica
Graduaccedilatildeo em Administraccedilatildeo Especializaccedilatildeo em Planejamento e
Administraccedilatildeo de Recursos Humanos Especializaccedilatildeo em Desenvolvimento
Gerencial Mestrado em Gestatildeo Social e Trabalho
bull Tempo de experiecircncia na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos
Deputados
13 anos na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
bull CargoFunccedilatildeo
Diretor do Centro de Formaccedilatildeo Treinamento e Aperfeiccediloamento
Percepccedilatildeo dos funcionaacuterios quanto agrave
bull Adequaccedilatildeo dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas agrave
realidade da Cacircmara dos Deputados
Uma pergunta difiacutecil Eu acho que satildeo Sempre tem ajustes a serem feitos
nas reuniotildees a gente vecirc a necessidade e estamos promovendo algumas
adequaccedilotildees entatildeo obviamente tem ajustes porque a meu ver muda o
cenaacuterio muda a atuaccedilatildeo da Cacircmara muda a atuaccedilatildeo da aacuterea de gestatildeo de
pessoas as coisas natildeo satildeo estaacuteveis entatildeo vai mudar o planejamento vai
mudar o objetivo e vai mudar o indicador tem que mudar no meu conceito
acho que eles satildeo tecnicamente adequados natildeo vejo dificuldade nisso com
ressalvas com ajustes mas no geral diria que satildeo adequados O problema
maior ta na efetiva utilizaccedilatildeo do resultado verificado dos indicadores agraves vezes
noacutes fazemos uma pesquisa levantamos um indicador e isso natildeo retorna para
um novo planejamento para uma correccedilatildeo do curso das accedilotildees das
propostas fazer fechar o ciclo vocecirc faz o planejamento o objetivo o
indicador depois tem que fazer a retroalimentaccedilatildeo e eacute nessa parte que a
gente falha No planejamento anterior a gente criou alguns indicadores que
satildeo totalmente verificados e utilizados existe mensuraccedilatildeo mas nem todos
eu acho que tem alguns que noacutes natildeo conseguimos ainda mensurar ou pelo
76
menos mensurar de forma adequada mas a mensuraccedilatildeo existe no geral sim
Eu acho que o problema maior eacute fazer com que esse ciclo seja mais
automaacutetico dando uma viajada aqui que ele seja um conhecimento impliacutecito
que ele seja um conhecimento taacutecito que ele entre na nossa rotina de
trabalho que natildeo seja aquela coisa que de repente vocecirc tem que forccedilar e
falar Ah Tem um indicador vamos puxar uma informaccedilatildeo pra verificar tomar
uma decisatildeo estrateacutegica que isso seja assimilado na nossa rotina de
trabalho essa gestatildeo estrateacutegica com objetivos e indicadores e que isso faccedila
parte da nossa rotina diaacuteria eacute isso que a meu ver natildeo ocorre naturalmente a
gente tem que forccedilar essa atenccedilatildeo aos indicadores do contraacuterio se vocecirc
distrair vocecirc faz um novo planejamento sem uma anaacutelise dos indicadores
bull Efetividade dos indicadores na mediccedilatildeo do desempenho estrateacutegico da aacuterea
de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos Deputados
Eu acho que eles satildeo muito eficazes indicador eacute nuacutemero quantidade ele
esgota argumentaccedilatildeo ele tem a grande vantagem de sair de discussotildees
teoacutericas e entra com um dado com informaccedilatildeo com indicador ele por si soacute
diz muito Por exemplo a quantidade de alunos que noacutes tivemos aqui num
determinado ano por mais que esse indicador requeira cuidados em sua
leitura ele eacute um impacto Se eu falo assim O CEFOR no ano de 2008 teve
13000 alunos eacute um nuacutemero que diz muita coisa da atuaccedilatildeo do CEFOR por
mais que ele seja questionaacutevel Todo dado estatiacutestico tem que ser trabalhado
junto com outras informaccedilotildees Mas eu acho que ele eacute efetivo ele tem essa
forccedila ele esgota com uma discussatildeo vocecirc entra com nuacutemeros e os nuacutemeros
satildeo muito importantes principalmente quando vocecirc tem comparaccedilotildees com
anos interiores Eu acho que ainda falta para noacutes aqui na Cacircmara uma maior
experiecircncia no planejamento estrateacutegico para que isso se torne automaacutetico
bem inserido na nossa cultura ai sim eu acho que os indicadores seratildeo mais
efetivos ainda Quando estamos trabalhando no desenvolvimento de um
pensamento estrateacutegico na instituiccedilatildeo no dia a dia vocecirc olha e pensa natildeo
andamos natildeo evoluiacutemos mas quando vocecirc bate fotos do ano de 2003 e do
ano de 2009 vocecirc vecirc como eacute grande a diferenccedila em momentos estanques
fica muito evidente a evoluccedilatildeo
77
bull Relevacircncia dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
para a estrateacutegia da Cacircmara dos Deputados
Acho que isso jaacute foi respondido
78
ENTREVISTA 4 ndash RESPOSTAS CONSOLIDADAS
Dados de Identificaccedilatildeo
bull Formaccedilatildeo Acadecircmica
Graduaccedilatildeo em Ciecircncias Contaacutebeis
bull Tempo de experiecircncia na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos
Deputados
8 anos na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
bull CargoFunccedilatildeo
Diretor do Departamento de Pessoal
Percepccedilatildeo dos funcionaacuterios quanto agrave
bull Adequaccedilatildeo dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas agrave
realidade da Cacircmara dos Deputados
Noacutes estamos passando por um processo de revisatildeo Na eacutepoca que a gente
concebeu foi ateacute engraccedilado porque a gente concebeu e achava que era tudo
muito bom Na revisatildeo que estamos fazendo noacutes alteramos alguns
desistimos de outros por entender que natildeo eram mais relevantes Entatildeo essa
questatildeo de adequaccedilatildeo eacute relativa depois que passa a gente pensa porque
colocamos esse indicador e achava que era tatildeo eficiente e agora vecirc que ele
natildeo eacute Isso eacute uma realidade a gente pensa acha que a coisa vai dar um
rumo mas quando vai na praacutetica acaba constatando que natildeo era acaba
abandonando alguns indicadores Obviamente agora nessa revisatildeo a gente
acredita que eles estejam adequados daqui um tempo que a praacutetica vai dizer
se realmente eles foram adequados a gente tem algumas dificuldades nos
nossos indicadores noacutes temos uma seacuterie de indicadores mas no meu ponto
de vista a maioria deles natildeo foi capaz de dar o feedback de dar retorno que a
gente esperava Por isso que a gente esta agora revisando buscando essa
readequaccedilatildeo dos indicadores para ver se a gente consegue ser um pouco
mais efetivos Eu acho ateacute que essa questatildeo natildeo se mostrou tatildeo eficiente por
uma questatildeo de adaptaccedilatildeo da Casa a essa processo Eacute um processo de
aprendizagem mesmo eacute a primeira vez que se faz isso na Cacircmara os
79
gestores que aqui estatildeo natildeo tinham outras experiecircncias de planejamento
estrateacutegico a gente aprendeu e continua aprendendo no dia a dia entatildeo isso
acaba deixando a coisa um pouco mais difiacutecil mas tambeacutem um pouco mais
prazerosa e entusiasmada porque eacute vocecirc que com a assessoria esta tentando
levar o planejamento Entatildeo eu acho que isso tudo contribuiu para que esses
indicadores fossem tatildeo adequados em determinado momento e depois visse
que natildeo satildeo tanto assim
bull Efetividade dos indicadores na mediccedilatildeo do desempenho estrateacutegico da aacuterea
de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos Deputados
Acho que jaacute ateacute comentei um pouco sobre isso acho que vai na mesma linha
da adequaccedilatildeo Em razatildeo da pouca adequaccedilatildeo eles acabaram se mostrando
pouco efetivos na minha visatildeo boa parte deles natildeo foram efetivos natildeo
mostraram efetivamente que a gente estava alcanccedilando as nossas metas e
por isso estamos readequando esses indicadores
bull Relevacircncia dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
para a estrateacutegia da Cacircmara dos Deputados
Os indicadores que tem para a nossa aacuterea eu acho que satildeo Eu acho que o
projeto de gestatildeo por competecircncias eacute super relevante vai permitir a Cacircmara
uma guinada na parte de gestatildeo de pessoas a gente sente das pessoas que
participam do projeto que a receptividade e a adequaccedilatildeo satildeo grandes
Falando genericamente dos outros indicadores talvez a minha visatildeo seja um
pouco mais pessimista devido a minha distacircncia desses outros indicadores
da importacircncia desses indicadores para a minha aacuterea Ai eu jaacute tenho aquela
outra visatildeo que eu te falei achando que ainda esta em fase de adequaccedilatildeo e
que soacute o tempo vai dizer se eles satildeo realmente relevantes Na anaacutelise que
noacutes fizemos pela revisatildeo que fizemos agora a gente obviamente acha que
todos eles estatildeo readequados seratildeo efetivos e satildeo relevantes
80
ENTREVISTA 5 ndash RESPOSTAS CONSOLIDADAS
Dados de Identificaccedilatildeo
bull Formaccedilatildeo Acadecircmica
Graduaccedilatildeo em Geologia Especializaccedilatildeo em Administraccedilatildeo Gerencial
bull Tempo de experiecircncia na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos
Deputados
4 anos na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
bull CargoFunccedilatildeo
Diretor do Proacute-Sauacutede
Percepccedilatildeo dos funcionaacuterios quanto agrave
bull Adequaccedilatildeo dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas agrave
realidade da Cacircmara dos Deputados
Primeiramente como noacutes estamos na primeira experiecircncia com indicadores
eu creio que seja um pouco prematuro eu falar se esses indicadores satildeo
devidamente adequados Nas reuniotildees percebe-se que na verdade haacute
necessidades de alteraccedilotildees e essas alteraccedilotildees estatildeo sendo feitas Noacutes
estamos agora dentro de uma realidade diferente daquilo que os
imaginaacutevamos estamos agora numa praacutetica e essa praacutetica tem revelado uma
outra realidade Entatildeo os indicadores estatildeo sendo substituiacutedos porque os
objetivos estrateacutegicos estatildeo sendo substituiacutedos tambeacutem A Diretoria de
Recursos Humanos foi a primeira na Cacircmara a estabelecer um planejamento
estrateacutegico foi um fato uacutenico na administraccedilatildeo porque natildeo foi a instituiccedilatildeo
como um todo que fez o seu planejamento estrateacutegico foi a Diretoria de
Recursos Humanos Entatildeo eacute uma experiecircncia a ser avaliada Depois replicou-
se essa experiecircncia em outras aacutereas setoriais O planejamento estrateacutegico de
toda a Cacircmara foi feito com base nas diversas aacutereas setoriais E
curiosamente aquilo que se observou na aacuterea de recursos humanos
problemas objetivos estrateacutegias tambeacutem foi observado nas diversas aacutereas
o que convergiu na formaccedilatildeo de um planejamento geral da casa A Cacircmara
por ser uma organizaccedilatildeo dispare muito ampla seria muito difiacutecil a Cacircmara
81
abordar uma gestatildeo estrateacutegica global E a gestatildeo de recursos humanos que
eacute pra mim fundamental porque tudo satildeo pessoas Se essas pessoas natildeo
tiverem no pensamento ou na sua accedilatildeo convergindo para o que a
administraccedilatildeo pretende como eacute que vocecirc vai conseguir alguma coisa Entatildeo
tudo satildeo pessoas
bull Efetividade dos indicadores na mediccedilatildeo do desempenho estrateacutegico da aacuterea
de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos Deputados
Alguns medidores sim Os medidores necessariamente e dificilmente
abordaratildeo a totalidade do objetivo estrateacutegico Os objetivos satildeo conseguidos
com indicadores sucessivos As alteraccedilotildees de indicadores que a gente tem
trabalhado favorece essa linha Como eacute uma experiecircncia primeira os
indicadores tecircm sido substituiacutedos na busca dessa efetividade De tal maneira
que o indicador possa refletir melhor o que se pretende estrategicamente
Entatildeo foram criados indicadores que quando a gente hoje analisa do ponto
de vista estrateacutegico e da avaliaccedilatildeo dos desempenhos que eles natildeo estatildeo
muito bem alinhados estatildeo um pouco desfocados Agora natildeo agora a gente
percebe que ou seratildeo objetivos desprezados e criam-se novos objetivos ou
entatildeo muda-se o indicador Muitos indicadores foram modificados
bull Relevacircncia dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
para a estrateacutegia da Cacircmara dos Deputados
Eu acho que eles satildeo fundamentais eles satildeo o termocircmetro mais do que isso
eles vatildeo realmente indicar se estamos na direccedilatildeo correta e indicar mudanccedila
de curso Talvez na avaliaccedilatildeo de 2010 noacutes vamos verificar o que se pretendia
e o que se conseguiu Somente os indicadores eacute que vatildeo revelar isso Natildeo
teraacute outro meio
10
e contradiccedilotildees entre os aspectos formais e os informais entre os objetivos
individuais e os organizacionais
Com a Segunda Guerra Mundial as organizaccedilotildees precisaram aumentar sua
capacidade de adaptaccedilatildeo e isso acarretou mudanccedilas relacionadas ao trabalho
Surgiram poliacuteticas de prevenccedilatildeo e estudos que visavam alcanccedilar objetivos sociais
criando definitivamente o viacutenculo entre o trabalho e a sauacutede das pessoas
Com os avanccedilos tecnoloacutegicos que se intensificaram a partir de 1980 o
trabalho passou a ser organizado com base na capacidade das pessoas de usarem
com eficiecircncia a tecnologia e de serem mais flexiacuteveis e participativas A onipotecircncia
outrora associada agrave industrializaccedilatildeo deu lugar agrave ecircnfase no conhecimento e na
informaccedilatildeo
Nos dias atuais a globalizaccedilatildeo abre espaccedilo para diferentes formas de
entrada e permanecircncia no cenaacuterio econocircmico mundial facilitando a criaccedilatildeo de
empresas multinacionais que expandem suas fronteiras de forma nunca antes
imaginada Essa variaacutevel tambeacutem insere novos elementos no conceito de trabalho e
na forma pela qual se busca a contiacutenua adaptaccedilatildeo das organizaccedilotildees aos indiviacuteduos
e vice-versa
Segundo Dutra (2002) o maior desafio relativo agrave gestatildeo de pessoas eacute
envolver comprometer atrair pessoas talentosas mantendo a competitividade da
empresa Existe uma forte tendecircncia empresarial em afinar suas praacuteticas de acordo
com as demandas de mercado O papel do gestor de pessoas se concentraraacute no
ajuste de suas estrateacutegias agrave estrateacutegia empresarial como um todo (ULRICH 1998)
De acordo com Gil (2001) gestatildeo de pessoas eacute a funccedilatildeo gerencial que visa agrave
cooperaccedilatildeo das pessoas que atuam nas organizaccedilotildees para o alcance dos objetivos
tanto organizacionais quanto individuais
Conforme Fischer (2002) a gestatildeo de pessoas eacute um conjunto de poliacuteticas e
praacuteticas definidas de uma organizaccedilatildeo para gerenciar e orientar o comportamento
humano e as relaccedilotildees interpessoais no ambiente de trabalho
22 Mudanccedilas Ocorridas na Gestatildeo de Pessoas
Identificar e compreender as principais tendecircncias que estatildeo se delineando
para os proacuteximos anos eacute tatildeo vital para a gestatildeo de pessoas quanto administrar os
problemas do dia-a-dia Uma gestatildeo de pessoas desatrelada da realidade presente
11
pode tropeccedilar em obstaacuteculos mais imediatos e comprometer a sobrevivecircncia da
organizaccedilatildeo Por outro lado a gestatildeo de pessoas que natildeo procure antever o
amanhatilde pode ser apanhada de surpresa pelas transformaccedilotildees que venham a atingir
os fornecedores os clientes o mercado e o ambiente como um todo impedindo
assim a organizaccedilatildeo de reagir de forma eficaz
Dessa forma eacute necessaacuterio estabelecer que a administraccedilatildeo de pessoal
baseada na execuccedilatildeo de tarefas vinculadas aos subsistemas de recursos humanos
tais como recrutamento e seleccedilatildeo treinamento e desenvolvimento avaliaccedilatildeo de
desempenho remuneraccedilatildeo e desligamento do empregado apresenta diferenccedilas
substanciais em relaccedilatildeo agrave atividade de gestatildeo de pessoas mais adequada ao novo
ambiente organizacional interno e externo (ULRICH 1998)
De acordo com Ulrich (2003) eacute atribuiccedilatildeo do RH participar das discussotildees
para a execuccedilatildeo da estrateacutegia da empresa na definiccedilatildeo da estrutura organizacional
dos sistemas processos e recompensas auxiliar os gerentes a identificar que
componentes da empresa devem mudar para facilitar a execuccedilatildeo da estrateacutegia
encontrar maneiras para administrar o capital humano viabilizando o seu
alinhamento com os objetivos organizacionais bem como avaliar o proacuteprio trabalho
Para Mascarenhas e Vasconcelos (2004) a gestatildeo de pessoas natildeo pode
deter-se a accedilotildees planejadas integradas e alinhadas agrave estrateacutegia da empresa Eacute
preciso ir mais longe fazendo que as pessoas sejam consideradas recursos
estrateacutegicos capazes de dinamizar as organizaccedilotildees e garantir a sustentabilidade e
competitividade participando tanto da formulaccedilatildeo quanto da implementaccedilatildeo das
estrateacutegias da empresa
Para Sisson (1989 apud DAVEL VERGARA 2001) quatro aspectos satildeo
fundamentais para o RH atuar de forma produtiva a integraccedilatildeo das poliacuteticas de
gestatildeo de pessoas com o planejamento estrateacutegico a responsabilidade
compartilhada sobre o processo de gestatildeo de pessoas com os gerentes de linha o
foco de atuaccedilatildeo no indiviacuteduo e finalmente maior comprometimento dos gestores
com o processo de desenvolvimento das pessoas
Ulrich (1998) por sua vez propotildee um modelo de gestatildeo de pessoas em que
satildeo definidos quatro papeacuteis principais e sugere que os profissionais adotem uma
perspectiva mais integradora dos processos de recursos humanos promovendo a
interaccedilatildeo da dinacircmica do ambiente de negoacutecios com as estrateacutegias de gestatildeo de
pessoas a partir dos focos operacional e estrateacutegico de cuja matriz derivam quatro
12
papeacuteis parceiro estrateacutegico cuja funccedilatildeo eacute o ajuste entre o RH e a visatildeo de futuro da
empresa o especialista administrativo capaz de contribuir para a reengenharia dos
processos da organizaccedilatildeo o defensor dos funcionaacuterios funccedilatildeo que deve impelir o
RH a criar mecanismos de escuta e resposta agraves demandas dos empregados o
agente de mudanccedila cujo papel seria assegurar a capacidade para a mudanccedila
Ulrich (1998) alerta para a necessidade de os profissionais de RH realizarem
profundas mudanccedilas em seus papeacuteis estabelecendo nexo causal entre iniciativas
de RH e resultados do trabalho e procedendo portanto agrave mediccedilatildeo de resultados
relacionados agrave competitividade da empresa e agrave agregaccedilatildeo de valor Assim os
profissionais da aacuterea a partir da estrateacutegia organizacional traduziriam as
implicaccedilotildees desta em accedilotildees e ferramentas de gestatildeo de pessoas
Os especialistas de RH devem se mobilizar para evoluir de uma perspectiva
burocraacutetica e cartorial em que a ecircnfase recai nas funccedilotildees tradicionais de pessoal
para uma perspectiva de criaccedilatildeo de valor enfatizando a implementaccedilatildeo da
estrateacutegia e desdobrando-a de forma adequada em todos os niacuteveis da estrutura
organizacional Em paralelo esses especialistas devem desenvolver um sistema de
avaliaccedilatildeo inovador que demonstre a influecircncia do RH nos processos de gestatildeo
organizacional com indicadores de interesse para os gerentes de linha focados na
rentabilidade da empresa e no valor agregado para os acionistas (BECKER
HUSELID ULRICH 2001)
Apesar das teorias contemporacircneas de gestatildeo de pessoas indicarem para a
necessidade de se alinhar as accedilotildees em recursos humanos com as poliacuteticas e
estrateacutegias empresariais na praacutetica verifica-se que a aacuterea de recursos humanos em
grande parte das empresas ainda encontra-se em fase de transiccedilatildeo do tradicional
departamento de pessoas que segundo Ulrich (2003) eacute frequentemente ineficaz
incompetente e dispendioso para uma aacuterea mais estrateacutegica em recursos humanos
Sabe-se da importacircncia de haver uma aacuterea mais estrateacutegica de recursos
humanos nas empresas que agregue resultados para as mesmas e possibilite a
melhoria da qualidade de vida das pessoas no ambiente de trabalho (ULRICH
2003) entretanto ainda existem realidades organizacionais que atuam contra as
estrateacutegias e a favor da busca apenas da eficaacutecia operacional o que eacute insipiente
para o alcance da vantagem competitiva em um mundo globalizado (PORTER
2003)
13
Essas questotildees satildeo fundamentais para compreender a mudanccedila e a
ampliaccedilatildeo do foco do RH de uma funccedilatildeo administrativa tradicional para uma funccedilatildeo
estrateacutegica mais abrangente O fato de que a principal fonte de produccedilatildeo migrou do
capital fiacutesico para o capital intelectual colocou os gestores de RH em uma situaccedilatildeo
delicada quanto agrave demonstraccedilatildeo de como exatamente se cria valor para as
empresas com a gestatildeo de pessoas (BECKER HUSELID ULRICH 2001)
Apesar do quadro apresentado jaacute se reconhece a capacidade de agregaccedilatildeo
de valor dessa funccedilatildeo O desafio maior consiste em atuar como parceiro estrateacutegico
na gestatildeo do negoacutecio ou seja no desenvolvimento de um modelo de gestatildeo de
pessoas definindo estrateacutegias e accedilotildees para posteriormente mensuraacute-las buscando
avaliar se essas trouxeram de fato contribuiccedilotildees para o incremento da
competitividade e da capacidade da empresa de lidar com desafios vindouros
(ULRICH 1998 BECKER HUSELID ULRICH 2001)
23 Mensuraccedilatildeo de Desempenho em Gestatildeo de Pessoas
A questatildeo da mensuraccedilatildeo de indicadores de desempenho em Gestatildeo de
Pessoas tem sido um dos desafios experimentados pelos especialistas e pelas
empresas em razatildeo da dificuldade de isolar variaacuteveis que permitam afirmar que
determinado resultado dependeu de accedilotildees de gestatildeo de pessoas ou de accedilotildees
decorrentes das estrateacutegias econocircmicas e comerciais da empresa
Parte dessa dificuldade pode ser creditada agrave insuficiente compreensatildeo do
papel da aacuterea pelos decisores estrateacutegicos e parte se deve aos proacuteprios
profissionais da aacuterea ainda pouco afetos agrave consideraccedilatildeo da funccedilatildeo como um campo
disciplinar dotado de um eixo teoacuterico-conceitual caracterizado por ferramentas de
diferentes matrizes que podem se integrar aos objetivos e mapas estrateacutegicos da
empresa
O fato de o impacto do RH sobre a estrateacutegia da empresa ser de difiacutecil
visualizaccedilatildeo o converte em principal fonte de potencial competitivo sustentaacutevel
ldquoAtivos estrateacutegicos mantecircm afiado o trunfo competitivo das empresas durante muito
tempo mas por definiccedilatildeo satildeo de difiacutecil imitaccedilatildeordquo (BECKER HUSELID ULRICH
2001 p 16) Assim a iniciativa mais poderosa dos profissionais de RH para garantir
sua contribuiccedilatildeo estrateacutegica eacute o desenvolvimento de um sistema de mensuraccedilatildeo de
14
desempenho que demonstre o impacto da aacuterea de RH nos demais setores da
organizaccedilatildeo bem como no desempenho global da organizaccedilatildeo
Esse sistema de mensuraccedilatildeo precisa focar o modo como a aacuterea de Recursos
Humanos pode desempenhar um papel central na implementaccedilatildeo da estrateacutegia da
organizaccedilatildeo Natildeo obstante com uma arquitetura de RH adequada os tomadores de
decisatildeo seratildeo capazes de compreender como as pessoas criam valor e como medir
o processo de criaccedilatildeo de valor
Segundo Kaplan e Norton (2004) apoacutes a organizaccedilatildeo desenvolver sua
estrateacutegia e sua proposta de valor para os clientes cada unidade de apoio deve
elaborar seu planejamento de longo prazo de maneira alinhada com o planejamento
institucional A proposta de valor da organizaccedilatildeo exige que a aacuterea de gestatildeo de
pessoas crie sinergias por meio do desenvolvimento de novos programas de
recrutamento treinamento retenccedilatildeo e compartilhamento de pessoal-chave de modo
a assegurar o alinhamento dos colaboradores pilar sustentador dos resultados da
organizaccedilatildeo com a estrateacutegia organizacional
Uma breve apreciaccedilatildeo dos principais estudos que vecircm sendo conduzidos
para se tentar mensurar e avaliar a contribuiccedilatildeo das accedilotildees da gestatildeo de pessoas
nos resultados organizacionais revela empenhos no sentido de medir
quantitativamente a contribuiccedilatildeo das poliacuteticas e praacuteticas de gestatildeo de pessoas sobre
os resultados da organizaccedilatildeo (ULRICH 1998 FITZ-ENZ 2001 BECKER HUSELID
ULRICH 2001)
Com relaccedilatildeo aos objetivos os estudos se caracterizam por trazer propostas
de mensuraccedilatildeo quantitativa da contribuiccedilatildeo do RH para o resultado empresarial de
uma organizaccedilatildeo especiacutefica Esses autores vecircm seguindo a tendecircncia de utilizaccedilatildeo
do padratildeo de referecircncia do Balanced Scorecard proposto por Kaplan e Norton
(1997)
Oliveira Albuquerque e Muritiba (2003) salientam que os resultados desses
estudos podem ser divergentes e que haacute seacuterias dificuldades de natureza
metodoloacutegica o que vem dificultando a construccedilatildeo de um corpo cumulativo de
conhecimento nesse tema A dificuldade reside na existecircncia de importantes
variaacuteveis intervenientes entre sistemas de RH e performance empresarial
De acordo com Becker Huselid e Ulrich (2001) a mensuraccedilatildeo do
desempenho de recursos humanos quando bem elaborada exerce papel essencial
no posicionamento da aacuterea de RH na organizaccedilatildeo inclusive quanto a sua proacutepria
15
credibilidade Do mesmo modo influencia a capacidade da organizaccedilatildeo de
capitalizar as atividades de recursos humanos como ativo estrateacutegico Ao mesmo
tempo fornece feedback uacutetil para a avaliaccedilatildeo da atual estrateacutegia de RH e para a
previsatildeo do impacto de futuras decisotildees e proporciona justificativas vaacutelidas e
sistemaacuteticas para as decisotildees sobre alocaccedilatildeo de recursos
Segundo os mesmos autores o primeiro fator decisivo para se ter um bom
sistema de mensuraccedilatildeo em RH eacute a seleccedilatildeo de indicadores relevantes que tenham
relaccedilatildeo com a estrateacutegia da empresa e com sua cadeia de valor Precisam ser
medidas as variaacuteveis de recursos humanos que com o tempo influenciem outras
variaacuteveis de processos relevantes para a satisfaccedilatildeo de clientes ou de forma mais
direta para o faturamento ou para o resultado da empresa Desta forma as
variaacuteveis selecionadas para serem medidas revelariam a maneira pela qual RH cria
valor para a empresa
Esse tipo de meacutetrica eacute uacutetil natildeo soacute para a melhoria no processo decisoacuterio de
RH mas tambeacutem para possibilitar ao RH ter condiccedilotildees de reivindicar com
legitimidade recursos financeiros para realizar seus investimentos uma vez que
consegue demonstrar como contribui para o sucesso financeiro do negoacutecio
Para os autores o indicador deve ser expresso em unidades numeacutericas com
significado intriacutenseco quanto ao desempenho (como por exemplo unidades
monetaacuterias) O tipo de mensuraccedilatildeo ideal fornece respostas a perguntas do tipo ldquoem
quanto teremos de mudar X a fim de atingir nossa meta de mudanccedila em Yrdquo
Para tanto ao se analisar o turnover de uma empresa por exemplo deve-se
procurar compreender quanto agrave variaccedilatildeo de um ponto percentual deste iacutendice
aumenta o custo da empresa em termos monetaacuterios Assim a mensuraccedilatildeo de
relaccedilotildees no caso entre turnover e custos da empresa e natildeo somente do niacutevel da
variaacutevel no caso o turnover daacute significado aos niacuteveis em si e agraves mudanccedilas
potenciais nesses niacuteveis
Seguindo este raciociacutenio os autores sugerem que sejam medidas relaccedilotildees
causais entre as variaacuteveis de recursos humanos e outras meacutetricas relacionadas ao
desempenho do negoacutecio Essas relaccedilotildees no entanto satildeo especiacuteficas de empresa
para empresa Para estabelecer tais relaccedilotildees causais sugere-se que inicialmente
devem ser elucidados os constructos do processo de criaccedilatildeo de valor da
organizaccedilatildeo Uma maneira de se realizar esta atividade eacute por meio da construccedilatildeo
das cadeias de causa-e-efeito propostas pelo Balanced Scorecard Posteriormente
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eacute necessaacuterio para cada noacute da cadeia determinar indicadores relevantes e
pertinentes
24 Balanced Scorecard em Gestatildeo de Pessoas
A ferramenta de gestatildeo denominada Balanced Scorecard (BSC) foi
desenvolvida pelos autores Robert S Kaplan e David P Norton em 1992 com o
intuito de se criar uma ferramenta que pudesse refletir o equiliacutebrio entre objetivos de
curto prazo e longo prazo entre medidas financeiras e natildeo-financeiras entre
indicadores de tendecircncias e ocorrecircncias e entre as perspectivas interna e externa de
desempenho
Este instrumento tornou-se um processo gerencial que possibilita natildeo apenas
mensurar resultados estrateacutegicos mas identificar e ilustrar a cadeia de relaccedilotildees de
causa e efeito por meio de mapas estrateacutegicos e tambeacutem dar foco e alinhamento agrave
estrateacutegia organizacional (KAPLAN NORTON 2004) Essa loacutegica orienta a
definiccedilatildeo dos resultados relevantes para a gestatildeo de pessoas
As maiores vantagens apresentadas pelo Balance Scorecard em relaccedilatildeo a
outras metodologias de gerenciamento satildeo a estruturaccedilatildeo de objetivos estrateacutegicos
e seus respectivos indicadores em perspectivas ou dimensotildees e a construccedilatildeo do
relacionamento entre esses objetivos por intermeacutedio de relaccedilotildees de causa-e-efeito
Os objetivos centrais do Balanced Scorecard segundo Kaplan e Norton (1997)
satildeo esclarecer e traduzir a visatildeo e a estrateacutegia comunicar e associar objetivos e
medidas estrateacutegicas planejar estabelecer metas e alinhar iniciativas estrateacutegicas
melhorar o feedback e o aprendizado estrateacutegico
O Balance Scorecard eacute um sistema de gestatildeo que possibilita a
implementaccedilatildeo da estrateacutegia mantendo-a como referencial central no
gerenciamento da organizaccedilatildeo Compreende a traduccedilatildeo da visatildeo e da estrateacutegia de
uma organizaccedilatildeo em um conjunto integrado de objetivos e indicadores que formam
a base para um sistema de gerenciamento estrateacutegico e de comunicaccedilatildeo
O Balanced Scorecard traduz a missatildeo e a estrateacutegia em objetivos e
iniciativas organizados segundo diferentes perspectivas Satildeo ldquopontos de vistardquo
referentes ao negoacutecio e que representam os fatores-chave para uma visatildeo ampliada
da organizaccedilatildeo Cada perspectiva engloba um conjunto de objetivos estrateacutegicos
que retrata as principais oportunidades de melhoria a serem aproveitadas e
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problemas a serem enfrentados de modo a maximizar o cumprimento da missatildeo e o
alcance da visatildeo de futuro da organizaccedilatildeo As perspectivas quando vistas em
conjunto permitem uma visatildeo loacutegica estruturada e completa da estrateacutegia
institucional
Segundo Kaplan e Norton (1997) os objetivos e medidas devem focalizar o
desempenho organizacional sob quatro perspectivas baacutesicas financeira do cliente
dos processos internos e do aprendizado e crescimento
A perspectiva financeira tem como objetivo mostrar se as escolhas
estrateacutegicas implementadas por uma organizaccedilatildeo estatildeo contribuindo para a
elevaccedilatildeo do valor de mercado da empresa para a geraccedilatildeo de valor econocircmico e
propiciando aumento da riqueza dos acionistas e demais stakeholder (HERRERO
2005) A grande maioria das organizaccedilotildees tem como atividade tradicional a anaacutelise
de indicadores financeiros seja para atender os requisitos legais fiscais dos
proprietaacuterios ou dos acionistas seja para simples controle administrativo A anaacutelise
dessas medidas financeiras indica se a estrateacutegia da empresa sua implementaccedilatildeo e
execuccedilatildeo estatildeo contribuindo para a melhoria dos resultados da organizaccedilatildeo
A perspectiva do cliente salienta que conhecer os clientes eacute fundamental
para uma estrateacutegia organizacional que tenha como principal foco a satisfaccedilatildeo e a
retenccedilatildeo dos clientes e requer muito mais do que uma simples pesquisa
convencional perioacutedica Exige ouvir com atenccedilatildeo os clientes conhececirc-los a ponto de
saber do que gostam se os produtos que estatildeo sendo ofertados atendem ou natildeo
suas necessidades se os serviccedilos de apoio estatildeo adequados ou natildeo De acordo
com Campos (1998) as preocupaccedilotildees dos clientes normalmente recaem nas
seguintes categorias tempo qualidade desempenho e serviccedilo e custo Para que o
Balanced Scorecard funcione as organizaccedilotildees devem estabelecer objetivos para as
categorias anteriormente citadas e traduzir estes objetivos em medidas especiacuteficas
Aleacutem disso as empresas devem estar atentas ao custo de seus produtos mesmo
sabendo que o preccedilo eacute apenas um dos componentes do custo incorrido pelos
clientes na negociaccedilatildeo com seus fornecedores
A perspectiva dos processos internos da empresa busca traduzir as
medidas de satisfaccedilatildeo dos clientes e medidas financeiras em dados que mostrem o
que as organizaccedilotildees precisam fazer internamente para atender as expectativas de
seus clientes e acionistas De acordo com Campos (1998) a excelecircncia de
desempenho percebida pelos clientes eacute resultado dos processos decisotildees e accedilotildees
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que ocorrem dentro da organizaccedilatildeo As necessidades dos clientes e as metas
financeiras estabelecidas norteiam os processos internos que a empresa precisa ter
para satisfazecirc-las As empresas precisam definir os processos e as competecircncias
que precisam superar e especificar medidas adequadas para avaliar se o objetivo
estaacute sendo atingido
A perspectiva do aprendizado e crescimento esta relacionada com a
necessidade de aprimorar e criar valor Vale discorrer mais detalhadamente sobre
ela porque engloba a gestatildeo de pessoas Esta perspectiva identifica os ativos
intangiacuteveis que satildeo mais importantes para a estrateacutegia da organizaccedilatildeo e a infra-
estrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria a longo
prazo
Conforme afirma Kaplan e Norton (2001) a capacidade de uma empresa para
inovar aperfeiccediloar e aprender vincula-se diretamente com o valor da organizaccedilatildeo
Apenas mediante a capacidade de lanccedilar novos produtos criar mais valor para os
clientes e melhorar as deficiecircncias operacionais constantemente uma empresa
pode penetrar em novos mercados e melhorar seu faturamento e as suas margens
de lucro
Segundo Campos (1998) um indicador de desempenho precisa enfatizar a
importacircncia de investir em infra-estrutura (pessoal sistemas e procedimentos) sem
a qual as aacutereas tradicionais de investimento (novos equipamentos pesquisa e
desenvolvimento de novos produtos) natildeo seriam suficientes por si soacute
Dentro deste contexto a perspectiva de aprendizado e crescimento tem por
objetivo avaliar qual eacute o valor do executivo e do colaborador para a empresa em trecircs
niacuteveis de contribuiccedilatildeo como indiviacuteduo como membro de uma equipe de trabalho ou
como algueacutem integrado na cultura organizacional
Herrero (2005) entende que eacute preciso verificar se o trabalho realizado pelos
funcionaacuterios da organizaccedilatildeo estaacute permitindo a aprendizagem e a criaccedilatildeo de novos
conhecimentos que se traduzidos em competecircncias essenciais estaratildeo
contribuindo para a criaccedilatildeo de valor para os stakeholders
De acordo com Edvinsson e Malone (1998) o valor de mercado de uma
empresa eacute igual ao capital financeiro mais o capital intelectual que por sua vez eacute
desdobrado em capital estrutural e capital humano O capital intelectual eacute formado
pelo capital humano toda capacidade conhecimento habilidade e experiecircncias
individuais dos colaboradores de uma empresa aleacutem da criatividade e inovaccedilatildeo
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organizacionais capital estrutural a qualidade e o alcance dos sistemas
informatizados a imagem da empresa os bancos de dados exatos os conceitos
organizacionais patentes marcas registradas direitos autorais e a documentaccedilatildeo
capital de clientes o relacionamento com os clientes
O atual modelo econocircmico pode ser o marco de uma nova era de ouro para a
aacuterea e funccedilatildeo de RH uma vez que salienta a importacircncia dos ativos intangiacuteveis O
potencial estrateacutegico emergente dos recursos humanos gira em torno da funccedilatildeo
cada vez mais central dos recursos intangiacuteveis e do capital intelectual na nova
economia (BECKER HUSELID ULRICH 2001)
Para que os funcionaacuterios possam desempenhar suas atividades com eficaacutecia
num ambiente competitivo satildeo necessaacuterios sistemas de informaccedilatildeo capazes de
fornecer informaccedilotildees precisas sobre os clientes sobre os processos internos e
sobre as consequumlecircncias financeiras de suas decisotildees
Segundo Kaplan e Norton (1997) motivaccedilatildeo empowerment e alinhamento
satildeo indispensaacuteveis Motivar os funcionaacuterios para agirem alinhados com as
estrateacutegias da organizaccedilatildeo eacute imprescindiacutevel para o alcance dos resultados
estabelecidos pela empresa Uma das formas de promover um ambiente de
funcionaacuterios motivados seria incentivaacute-los a dar sugestotildees sobre como reduzir
custos melhorar a qualidade o tempo e o desempenho dos processos internos
para melhor satisfazer os clientes e sempre que possiacutevel implementaacute-las
De acordo com o modelo proposto por Becker Huselid e Ulrich (2001) o
processo do scorecard de RH tem iniacutecio com um trabalho de equipe dos liacutederes
seniores de RH para definir com clareza a estrateacutegia de negoacutecios (traduzir a
estrateacutegia de sua unidade de negoacutecios em objetivos estrateacutegicos especiacuteficos)
desenvolver um argumento de negoacutecios para RH como ativo estrateacutegico (por que e
como RH eacute capaz de respaldar a estrateacutegia e qual a influecircncia crucial de RH sobre a
implementaccedilatildeo da estrateacutegia e sobre o papel dos sistemas de mensuraccedilatildeo
orientados para a estrateacutegia) criar um mapa estrateacutegico para representar a cadeia
de valor empresa (hipoacuteteses ou previsotildees sobre os processos organizacionais que
impulsionam o desempenho da empresa) identificar os produtos de RH dentro do
mapa estrateacutegico (vetores de desempenho de RH e capacitadores de RH) alinhar a
arquitetura de RH com os produtos de RH (como os componentes do sistema de RH
encaixam-se entre si e como sistema de RH alinha-se com os demais elementos de
cadeia de valor da empresa) projetar o sistema de mensuraccedilatildeo estrateacutegico e
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implementar a gestatildeo por mensuraccedilatildeo (desenvolvimento de indicadores vaacutelidos para
os produtos de RH)
O Scorecard de RH possibilita gerenciar RH como ativo estrateacutegico e
demonstrar a contribuiccedilatildeo de RH para o sucesso financeiro da empresa Se bem
concebido conduz o raciociacutenio aos principais produtos de recursos humanos que
alavancaratildeo o papel de RH na estrateacutegia geral da empresa ao Sistema de Trabalho
de Alto Desempenho a extensatildeo em que o Sistema de Trabalho de Alto
Desempenho estaacute alinhado com a estrateacutegia da empresa e a eficiecircncia com que
geram tais produtos (BECKER HUSELID ULRICH 2001)
Segundo Becker Huselid e Ulrich (2001) o Scorecard reforccedila a diferenciaccedilatildeo
entre rotinas e produtos de RH (rotinas natildeo exercem efeitos estrateacutegicos produtos
influenciam a implementaccedilatildeo da estrateacutegia) capacita para o controle de custos e
criaccedilatildeo de valor quantifica os indicadores antecedentes (Sistema de Trabalho de
Alto Desempenho e alinhamento do sistema de RH) avalia a contribuiccedilatildeo de RH
para a implementaccedilatildeo da estrateacutegia e para os resultados cria condiccedilotildees para que
os profissionais de RH efetivamente gerenciem suas responsabilidades estrateacutegicas
e encoraja a flexibilidade e a mudanccedila
A seguir satildeo conceituados os principais termos utilizados pelo Balanced
Scorecard mapa estrateacutegico temas estrateacutegicos objetivos estrateacutegicos relaccedilotildees de
causa-e-efeito indicadores metas e iniciativas estrateacutegicas
A implementaccedilatildeo da estrateacutegia exige que os funcionaacuterios estejam conectados
e comprometidos com o referencial estrateacutegico organizacional Para garantir tal
alinhamento a organizaccedilatildeo deve dispor de um processo de comunicaccedilatildeo eficaz que
demonstre a forma pela qual as accedilotildees da organizaccedilatildeo se convertem em resultados
que maximizam o cumprimento da missatildeo Para tanto constroacutei-se um mapa estrateacutegico ferramenta que apresenta de forma loacutegica e estruturada a estrateacutegia
da organizaccedilatildeo O mapa aponta por intermeacutedio de conjunto de objetivos
estrateacutegicos balanceados em diversas perspectivas interligados por relaccedilotildees de
causa-e-efeito e gerenciados por indicadores a forma pela qual ativos intangiacuteveis da
organizaccedilatildeo produzem resultados tangiacuteveis
O mapa estrateacutegico transcreve a missatildeo a visatildeo e a estrateacutegia da
organizaccedilatildeo em conjunto abrangente de objetivos que direcionam o comportamento
e o desempenho organizacionais A traduccedilatildeo da estrateacutegia por meio dessa
ferramenta cria referencial comum de faacutecil compreensatildeo para os funcionaacuterios
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proporcionando a clara percepccedilatildeo de como as atividades de cada um estatildeo ligadas
aos objetivos gerais da organizaccedilatildeo possibilitando desse modo o trabalho
coordenado e colaborativo em prol das metas traccediladas
Assim os propoacutesitos do mapa estrateacutegico satildeo definir e comunicar de modo
claro e transparente a todos os niacuteveis da organizaccedilatildeo o foco e a estrateacutegia de
atuaccedilatildeo escolhidos a forma como as accedilotildees impactam no alcance dos resultados
desejados subsidiar a alocaccedilatildeo de esforccedilos e evitar a dispersatildeo de accedilotildees e de
recursos
Os temas estrateacutegicos satildeo conjuntos de objetivos relacionados a um mesmo
assunto ou com relaccedilotildees de causa-e-efeito muito fortes Satildeo os pilares da
estrateacutegia pois em regra contemplam uma seacuterie de objetivos com suas relaccedilotildees de
causa-e-efeito que forma uma hipoacutetese estrateacutegica Os objetivos estrateacutegicos satildeo os fins a serem perseguidos pela organizaccedilatildeo
para o cumprimento de sua missatildeo institucional e o alcance de sua visatildeo de futuro
Constituem elo entre as diretrizes de uma instituiccedilatildeo e seu referencial estrateacutegico
Traduzem consideradas as demandas e expectativas dos clientes os desafios a
serem enfrentados pela organizaccedilatildeo num determinado periacuteodo Segundo a
metodologia do BSC os objetivos estrateacutegicos encontram-se distribuiacutedos pelas
perspectivas definidas no mapa estrateacutegico da organizaccedilatildeo
A estrateacutegia pode ser definida tambeacutem como agrupamento de hipoacuteteses sobre
causas e efeitos sobre como um objetivo impacta no alcance de outro Segundo
esse prisma o sistema de mediccedilatildeo deve tornar expliacutecitas as relaccedilotildees (hipoacuteteses)
entre os objetivos nas vaacuterias perspectivas para que elas possam ser gerenciadas e
validadas Desse modo a cadeia de causa-e-efeito deve permear todas as
perspectivas do mapa estrateacutegico As relaccedilotildees de causa-e-efeito representam a
correlaccedilatildeo causal existente entre os objetivos listados no mapa estrateacutegico da
organizaccedilatildeo e demonstram como um objetivo eacute impactado por outro Segundo
Kaplan e Norton (1997) um painel de desempenho bem elaborado deveraacute contar a
histoacuteria da estrateacutegia da organizaccedilatildeo identificando e tornando expliacutecita a sequumlecircncia
de hipoacuteteses sobre as relaccedilotildees de causa-e-efeito entre os elementos do mapa
estrateacutegico Todo objetivo indicador iniciativa e accedilatildeo deve ser um elemento
integrante da cadeia de relaccedilotildees de causa-e-efeito que comunica o significado da
estrateacutegia da organizaccedilatildeo
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O Balanced Scorecard cria uma estrutura uma linguagem proacutepria para
comunicar a missatildeo e a estrateacutegia e utiliza indicadores para informar aos
colaboradores sobre os pontos do sucesso atual e futuro
Os indicadores de desempenho satildeo padrotildees utilizados para avaliar e
comunicar um desempenho alcanccedilado frente a um resultado esperado Mostram a
situaccedilatildeo relativa de um determinado item considerado relevante em funccedilatildeo do que
lhe eacute possiacutevel estabelecer orientando a tomada de decisatildeo as accedilotildees e as
atividades Possuem sempre unidades de medidas associadas a exemplo de
quantidade percentual dias etc
Os indicadores podem ser de resultado ou de tendecircncia Indicadores de
resultado medem se os objetivos foram alcanccedilados apoacutes um periacuteodo de tempo
suficiente para confirmar seus efeitos Satildeo medidores do desempenho da
organizaccedilatildeo no que se refere a um determinado objetivo estrateacutegico ao final de um
periacuteodo ou atividade refletindo sucessos ou insucessos do passado e natildeo
atividades e decisotildees atuais Esses indicadores satildeo objetivos facilmente coletados
e geralmente tratam-se de um padratildeo utilizado por organizaccedilotildees de um mesmo
setor de atuaccedilatildeo
Jaacute os indicadores de tendecircncia medem os meios as accedilotildees e as causas antes
do efeito se confirmar Medem os processos e as atividades que compotildeem o
caminho estrateacutegico escolhido pela organizaccedilatildeo para atingir o resultado esperado
Permite que as organizaccedilotildees ajustem os comportamentos ao desempenho e satildeo
mais preditivos por natureza Estes indicadores direcionam para uma conclusatildeo
mas natildeo satildeo conclusivos por si soacute e geralmente satildeo difiacuteceis de serem coletados
Satildeo normalmente atribuiacutedos a objetivos estrateacutegicos das perspectivas de processos
internos ou de pessoas e inovaccedilatildeo
Destaca-se por fim que pelo fato de manifestarem performance de
determinada aacuterea ou atividade os indicadores induzem comportamentos gerenciais
da equipe e individuais
Para medir o sucesso no alcance dos objetivos aleacutem da definiccedilatildeo dos
indicadores eacute preciso estabelecer metas de desempenho a serem alcanccediladas As
metas representam os niacuteveis de desempenho ou de melhoria requeridos para o
alcance de um objetivo estrateacutegico servindo como viacutenculo entre este e os
colaboradores da organizaccedilatildeo As metas satildeo estabelecidas em unidades especiacuteficas
(moeda nuacutemero percentual) e estatildeo vinculadas aos indicadores Devem incluir
23
periodicidade (anual semestral mensal) As metas devem orientar o comportamento
esperado do negoacutecio Em essecircncia satildeo valores atribuiacutedos a indicadores que
representam padratildeo de sucesso e indicam resultados a serem alcanccedilados
As iniciativas estrateacutegicas podem ser definidas como o agrupamento de
accedilotildees necessaacuterias ao alcance dos objetivos estrateacutegicos e ao preenchimento das
lacunas de desempenho existentes entre a performance atual e as metas futuras
Frequumlentemente satildeo projetos e programas enfim accedilotildees de caraacuteter estrateacutegico Elas
se diferenciam dos objetivos estrateacutegicos e da rotina organizacional por serem mais
especiacuteficas por terem comeccedilo e fim predeterminados e por terem pessoas ou
equipes alocados para a sua execuccedilatildeo bem como verba preestabelecida se
necessaacuterio Muitas iniciativas quando executadas em conjunto podem contribuir
para o alcance de um ou mais objetivos estrateacutegicos Permitem que a organizaccedilatildeo
se desloque do estado atual em direccedilatildeo ao alcance de suas metas
Uma vez que o presente trabalho objetiva avaliar os indicadores de
desempenho em gestatildeo de pessoas utilizados por uma organizaccedilatildeo puacuteblica faz-se
necessaacuterio inscrever o tema de forma sinteacutetica e simplificada no contexto dos
princiacutepios gerais que regem a administraccedilatildeo puacuteblica bem como nas peculiaridades
da gestatildeo de pessoas no serviccedilo puacuteblico
25 Visatildeo Histoacuterica da Administraccedilatildeo Puacuteblica no Brasil
Ainda na segunda metade do seacuteculo XIX o Estado brasileiro era marcado
pelo patrimonialismo liberal claacutessico devido a sua pouca influecircncia na ordem
economia e social O Estado funcionava como sendo uma extensatildeo do poder do
soberano aproximando-se muito do estilo de administraccedilatildeo dos estados totalitaacuterios
onde natildeo se sabe ao certo o que separa o patrimocircnio do ditador ou de um
predominante do patrimocircnio nacional As regras da administraccedilatildeo puacuteblica
aconteceram em razatildeo da vontade do soberano aiacute englobada a vontade do Estado
natildeo havendo preocupaccedilatildeo com o bem estar social
A partir da deacutecada de 30 tem-se um Estado autoritaacuterio caracterizado por uma
significativa centralizaccedilatildeo do poder poliacutetico na esfera do executivo que assume o
processo de modernizaccedilatildeo e industrializaccedilatildeo do paiacutes O Estado soacute vem passar por
uma profunda transformaccedilatildeo com o iniacutecio da aceleraccedilatildeo do processo de
industrializaccedilatildeo aparecendo entatildeo o Estado intervencionista que passa a fomentar
24
o crescimento econocircmico A partir da Constituiccedilatildeo de 1934 ateacute o final dos anos 60
predominou um modelo claacutessico de administraccedilatildeo puacuteblica burocraacutetica onde a
administraccedilatildeo puacuteblica brasileira incorporou de forma intensa a racionalidade em
suas organizaccedilotildees burocraacuteticas atraveacutes da criaccedilatildeo de um conjunto de normas e
legislaccedilotildees que passaram a vigorar Pode-se concluir que com o fim do Impeacuterio e o
iniacutecio da Repuacuteblica tendo o paiacutes passado por mudanccedilas e evoluiacutedo para um sistema
de governo que propunha implantar no Brasil uma democracia surge aos poucos agrave
necessidade de uma maacutequina puacuteblica mais eficiente e eficaz com fins de atingir um
novo padratildeo de desenvolvimento natildeo sendo mais concebiacutevel que se perpetuassem
as praacuteticas patrimonialistas fazendo-se necessaacuterio partir para a implantaccedilatildeo de um
novo modelo que atendesse agraves novas demandas (MENDES 1998 GRANJEIRO
2005)
No final dos anos 70 e durante os anos 80 o Brasil como outros paiacuteses do
mundo passou por sucessivas crises e dificuldades econocircmicas o que culminou em
certa predominacircncia a racionalidade loacutegica da economicidade nos processos de
modernizaccedilatildeo administrativa colocando em questionamento a forma tradicional de
organizaccedilatildeo e gestatildeo governamental a partir do esgotamento do modelo burocraacutetico
de administraccedilatildeo puacuteblica vigente (PIMENTA 1998 MARINI 2002)
Com o esgotamento do regime autoritaacuterio na segunda metade da deacutecada de
1980 pressionado pelas crescentes demandas por participaccedilatildeo poliacutetica nos vaacuterios
segmentos da sociedade o que resultou no advento do novo texto constitucional em
1988 tornaram-se incompatiacuteveis as ideacuteias consolidadas no periacuteodo autoritaacuterio
fazendo-se necessaacuterio a implantaccedilatildeo de um novo aparelho administrativo mais aacutegil
e eficiente capaz de suprir as crescentes demandas sociais
Em 1985 atraveacutes do projeto de reforma instituiacutedo com o Decreto nordm 91309
percebe-se a preocupaccedilatildeo em se restabelecer no paiacutes a participaccedilatildeo da sociedade
na vida poliacutetica e consequumlentemente o retorno da democracia Percebe-se
tambeacutem a preocupaccedilatildeo em moderniza-se o aparelho administrativo do Estado
buscando assim uma estrutura mais eficiente e capaz de suprir as novas demandas
da sociedade Satildeo dados os primeiros passos na implantaccedilatildeo de um modelo
gerencialista de administraccedilatildeo puacuteblica com ecircnfase na eficiecircncia da administraccedilatildeo
qualidade dos serviccedilos prestados e necessidades vitais da coletividade Pretendia-
se com isto privilegiar uma maior descentralizaccedilatildeo administrativa (MENDES
TEIXEIRA 2000)
25
De acordo com Mendes e Teixeira (2000) esse modelo gerencialista traz em
sua essecircncia o ldquoempreendedorismordquo como propulsor das mudanccedilas buscando-se
inovaccedilotildees gerenciais e incentivos agrave realizaccedilatildeo de parcerias entre o setor puacuteblico e o
privado Dessa forma esses autores apresentam algumas concepccedilotildees advindas do
novo modelo como por exemplo a tentativa do governo em frear os gastos com
pessoal privatizaccedilatildeo de instituiccedilotildees governamentais desenvolvimento da
automaccedilatildeo com o surgimento de novas tecnologias na produccedilatildeo e distribuiccedilatildeo do
serviccedilo puacuteblico e o desenvolvimento de uma agenda internacional pregando novas
formas de gerenciamento e cooperaccedilatildeo intergovernamental
O crescimento populacional e a mudanccedila na disposiccedilatildeo demograacutefica eacute mais
um fator que afeta diretamente o Estado e exige um reordenamento de algumas
poliacuteticas governamentais uma vez que o envelhecimento da populaccedilatildeo acarreta um
aumento da demanda por serviccedilos sociais e puacuteblicos Esse fenocircmeno eacute apontado
como sendo uma razatildeo de natureza social Por outro lado os autores relacionam as
ideacuteias sobre o papel do Estado e das poliacuteticas puacuteblicas com os aspectos econocircmicos
e sociais como sendo um lsquoprodutorsquo de natureza poliacutetica
Verifica-se que em razatildeo das novas demandas surgidas atraveacutes do
crescimento populacional mudanccedilas na estrutura demograacutefica aparecimento de
novas tecnologias aliadas por outro lado agrave falta de crescimento econocircmico do
Estado foram os principais fatores responsaacuteveis pelo surgimento do modelo
gerencialista que vem a tona como o novo paradigma (MARINI 2002 MENDES
TEIXEIRA 2000 KEINERT 2000 ROSEMBERG OHAYON 2002) que objetiva
superar as deficiecircncias natildeo mais suportadas pela velha forma burocraacutetica de se
administrar o setor puacuteblico
26 Gestatildeo de Pessoas no Setor Puacuteblico
A maior parte dos estudos na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas tem como foco de
pesquisa as organizaccedilotildees do setor privado da economia Satildeo poucos os estudos
que se voltam a conhecer essas relaccedilotildees no acircmbito do setor puacuteblico
A Gestatildeo de Pessoas no setor puacuteblico possui algumas particularidades que
satildeo oriundas da proacutepria natureza das organizaccedilotildees que compotildeem esse setor Uma
organizaccedilatildeo do setor puacuteblico difere em muito de uma organizaccedilatildeo do setor privado
Algumas das diferenccedilas entre esses dois tipos de organizaccedilatildeo satildeo a finalidade os
26
meios utilizados para recrutamento seleccedilatildeo e contrataccedilatildeo as poliacuteticas de
remuneraccedilatildeo os meacutetodos de avaliaccedilatildeo de desempenho entre outras Dessa forma
quando se fala em Gestatildeo de Pessoas no setor puacuteblico faz-se necessaacuterio atentar
para uma realidade diversa daquela jaacute consagrada nas organizaccedilotildees privadas
No que diz respeito agrave finalidade pode-se dizer que as empresas do setor
privado visam aumentar os lucros e as organizaccedilotildees do setor puacuteblico visam melhorar
a prestaccedilatildeo de serviccedilos a sociedade Essa diferenccedila representa um distanciamento
significativo da abordagem de recursos humanos para esses dois setores Olivier
(2001) salienta que existe uma grande dificuldade em se adotar novas teacutecnicas de
gestatildeo de pessoas no setor puacuteblico o que resulta numa defasagem do setor em
relaccedilatildeo agrave evoluccedilatildeo do mercado e agraves mudanccedilas de paradigmas de recursos
humanos
Na iniciativa privada a aacuterea de recursos humanos vem lutando para obter uma
posiccedilatildeo de destaque onde consiga participar efetivamente do planejamento
estrateacutegico da organizaccedilatildeo e assim melhor direcionar suas poliacuteticas No setor
puacuteblico o problema eacute mais complexo em razatildeo das organizaccedilotildees natildeo possuiacuterem na
grande maioria departamentos estruturados voltados agrave gestatildeo de recursos
humanos Segundo Farias e Gaetani (2002) o grande desafio do governo eacute formular
uma poliacutetica integrada e abrangente de recursos humanos de forma a conferir maior
organicidade e coesatildeo agrave administraccedilatildeo puacuteblica
A administraccedilatildeo puacuteblica parece admitir sua defasagem e com isso comeccedila a
desenvolver poliacuteticas que se alinhem agrave nova realidade temporal Prova disso eacute o
Plano Diretor do Governo do Brasil desenvolvido pelo Ministeacuterio da Administraccedilatildeo
Federal e Reforma do Estado (MARE 2002) que jaacute apresenta uma poliacutetica
abrangente de recursos humanos contemplando aspectos muacuteltiplos O que se
pretende eacute modernizar a administraccedilatildeo burocraacutetica atraveacutes de uma poliacutetica de
profissionalizaccedilatildeo do serviccedilo puacuteblico ou seja de uma poliacutetica de carreiras de
concursos puacuteblicos anuais de programas de educaccedilatildeo continuada permanente de
uma efetiva administraccedilatildeo salarial ao mesmo tempo em que se introduz no sistema
burocraacutetico uma cultura gerencial baseada na avaliaccedilatildeo de desempenho
O que parece faltar na gestatildeo de recursos humanos seja ela na iniciativa
privada ou na puacuteblica eacute uma representaccedilatildeo de cuacutepula que possa participar
efetivamente do planejamento estrateacutegico das organizaccedilotildees Isso estaacute mais proacuteximo
de acontecer nas empresas privadas que ao menos jaacute possuem departamentos
27
estruturados de recursos humanos embora atualmente possa se observar em
algumas empresas principalmente nas grandes uma opccedilatildeo pela terceirizaccedilatildeo
desse setor Por sua vez na grande maioria das organizaccedilotildees puacuteblicas isso ainda eacute
um desejo que parece distante Como afirma Pacheco (2002) as coordenaccedilotildees de
RH precisam rever sua postura tradicional que tendeu a considerar como seu
objetivo principal assegurar o bem-estar dos servidores
As transformaccedilotildees poliacuteticas econocircmicas e sociais da uacuteltima deacutecada do seacuteculo
XX estatildeo norteando a necessidade de repensar todos os caminhos e atitudes que
ficaram muitos anos enraizados Estas transformaccedilotildees levam agrave adoccedilatildeo de um novo
modelo institucional em que as organizaccedilotildees satildeo vistas como um conjunto poliacutetico
de accedilotildees integradas movimentadas por pessoas que exigem participaccedilatildeo
democracia e liberdade Quando se falas em poliacutetica de recursos humanos na
administraccedilatildeo puacuteblica usa-se o passado como um paralelo para mostrar o poacutelo
oposto ao que se deve posicionar nesta verdadeira luta de adaptaccedilatildeo do homem agraves
novas exigecircncias do mercado globalizado e competitivo
No universo da administraccedilatildeo puacuteblica a abordagem democraacutetica e a
dimensatildeo estrateacutegica do desenvolvimento de recursos humanos se relacionam de
imediato com as questotildees da representatividade e da legitimidade da accedilatildeo
governamental quando satildeo considerados aspectos como a decisatildeo sobre a coisa
puacuteblica ou a consequumlecircncia social do desempenho organizacional Seja pela natureza
das suas funccedilotildees seja pela sua proacutepria dimensatildeo o serviccedilo puacuteblico pode ser no
Brasil um estimulador da democracia na sociedade a depender da perspectiva que
oriente o seu desempenho A busca de aperfeiccediloamento da organizaccedilatildeo puacuteblica
atraveacutes da reforma administrativa natildeo deve ser orientada apenas pelos valores
sociais que devem definir o comportamento da organizaccedilatildeo no seu ambiente A
reforma administrativa natildeo deve se limitar a mudanccedila nos padrotildees de racionalidade
interna da organizaccedilatildeo mas sim estabelecer as condiccedilotildees organizacionais mais
adequadas ao entendimento das demandas do ambiente sobre a Administraccedilatildeo
Puacuteblica
Os valores baacutesicos que orientam o modelo de aprendizagem para uma
conduccedilatildeo democraacutetica da accedilatildeo governamental satildeo a dignidade social e a
participaccedilatildeo universal ou seja os indiviacuteduos natildeo devem ser meros objetos de
programas sociais preparados por especialistas para atender agraves necessidades por
estes identificadas por meio de exerciacutecios intelectuais significa ao contraacuterio
28
imprimir aos indiviacuteduos a condiccedilatildeo de atores participantes na identificaccedilatildeo da
situaccedilatildeo e nas decisotildees que provocam impacto sobre seus interesses
Orientado por valores democraacuteticos o desenvolvimento de recursos humanos
exercido na Administraccedilatildeo Puacuteblica deveraacute contribuir para a ampliaccedilatildeo dos pontos de
identidade entre esta e a sociedade brasileira posicionando a estrutura
administrativa governamental na sua adequada condiccedilatildeo de serviccedilo puacuteblico
A consciecircncia das inuacutemeras dificuldades inerentes agrave atuaccedilatildeo na
Administraccedilatildeo Puacuteblica Brasileira eacute algo em princiacutepio desmotivador O imobilismo
entretanto natildeo eacute nada condizente com uma concepccedilatildeo estrateacutegica e democraacutetica
sobre o desenvolvimento de recursos humanos Aos impasses e injunccedilotildees
sobrepotildee-se a crenccedila de que as pessoas devem estabelecer estrateacutegias sobre todos
os assuntos especialmente sobre aqueles que lhes afetam E esta talvez seja uma
chave para a criaccedilatildeo de uma ampla e vigorosa forccedila de aperfeiccediloamento da
Administraccedilatildeo Puacuteblica Brasileira
Frente ao exposto algumas instituiccedilotildees puacuteblicas tecircm buscado praacuteticas
gerenciais do setor privado entre elas o modelo do Balanced Scorecard
Kaplan e Norton (1997) reconhecem a possibilidade do Balanced Scorecard
melhorar a administraccedilatildeo de empresas puacuteblicas apesar da ferramenta ser
concebida para organizaccedilotildees lucrativas numa perspectiva econocircmico-financeira
Ainda que natildeo precisem gerar lucro as organizaccedilotildees puacuteblicas demandam cada vez
mais uma gestatildeo profissionalizada que lhes permita avaliar adequadamente a
utilizaccedilatildeo dos recursos aplicados no alcance de sua missatildeo especialmente porque
estes recursos satildeo oriundos de receitas puacuteblicas
Kaplan e Norton (2004) relatam casos de implantaccedilatildeo do modelo Balanced
Scorecard e do uso de mapas estrateacutegicos como forma de garantir a divulgaccedilatildeo da
estrateacutegia de governo bem como o foco do uso de recursos Estes autores
comentam que para um sistema de medidas de desempenho ter sucesso deve-se
evitar o erro de criar indicadores em demasia sob o risco de se perder o foco sobre
as informaccedilotildees realmente criacuteticas
Do ponto de vista acadecircmico o presente trabalho acrescenta mais um estudo
agrave parcela da produccedilatildeo cientiacutefica existente sobre a aplicaccedilatildeo do modelo Balanced
Scorecard em organizaccedilotildees de governo cujos meacutetodos e teacutecnicas adotados satildeo
apresentados na sequumlecircncia
29
3 - METODOLOGIA
Este capiacutetulo apresenta a metodologia adotada neste estudo o tipo de
pesquisa realizada os participantes da pesquisa e os instrumentos e procedimentos
de coleta e anaacutelise de dados
31 Tipo de Pesquisa
Trata-se de uma pesquisa qualitativo-descritiva uma vez que descreve os
indicadores de desempenho em gestatildeo de pessoas utilizados pela Cacircmara dos
Deputados e seu alinhamento com as estrateacutegias da organizaccedilatildeo atraveacutes das
perspectivas financeira do cliente dos processos internos e do aprendizado e
crescimento propostas por Kaplan e Norton (2001)
Quanto aos meios trata-se de uma pesquisa documental e de campo A
pesquisa documental segundo Vergara (2000) visa obter elementos sobre o
contexto de produccedilatildeo dos serviccedilos da instituiccedilatildeo A pesquisa de campo visa coletar
dados na instituiccedilatildeo onde ocorre o fenocircmeno investigado conforme ressalta Vergara
(2000)
Esta pesquisa foi realizada com base em um estudo de caso cuja questatildeo
temporal tem perspectiva de transversalidade O estudo de caso se presta ao
objetivo do estudo por analisar em profundidade uma unidade organizacional
(TRIVINOtildeS 1997) por possibilitar o agrupamento de um nuacutemero expressivo de
dados utilizando vaacuterias formas de coleta com grau de detalhamento mais apurado e
por atender a trecircs situaccedilotildees propostas por Yin (2001) que devem levar a essa
escolha
A primeira quando se trata de responder a questotildees de como e por que
relacionadas a operaccedilotildees e atividades que vatildeo sendo desenroladas em uma linha
de tempo ao inveacutes de serem percebidas como repeticcedilotildees ou incidecircncias A segunda
quando o pesquisador tem acesso a eventos comportamentais considerados fontes
de evidecircncia para o estudo A terceira quando os eventos estudados satildeo
acontecimentos contemporacircneos embora o pesquisador natildeo possa manipular os
comportamentos mais importantes
30
Para Yin (2001 p 32) a teacutecnica do estudo de caso
ldquoeacute uma forma de se fazer pesquisa empiacuterica que investiga fenocircmenos
contemporacircneos dentro de seu contexto de vida real em situaccedilotildees em que
as fronteiras entre o fenocircmeno e o seu contexto natildeo estatildeo claramente
estabelecidas onde se utilizam muacuteltiplas fontes de evidecircnciardquo
Yin (2005) aponta a tendecircncia da utilizaccedilatildeo do estudo de caso como
estrateacutegia de pesquisa em muitas situaccedilotildees principalmente para contribuir com os
estudos organizacionais gerenciais sociais poliacuteticos e de grupos entre outros Sua
necessidade eacute derivada do desejo de compreensatildeo dos fenocircmenos sociais
complexos
32 Participantes da Pesquisa
Participaram da pesquisa 05 (cinco) funcionaacuterios do niacutevel gerencial da
Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados cuja escolha foi feita
por acessibilidade
33 Procedimentos e Instrumentos de Coleta de Dados
Os instrumentos utilizados na coleta de dados consoante agrave proposta de
estudo de caso foram agrave pesquisa documental e a entrevista semi-estruturada Vale
ressaltar que a realizaccedilatildeo da pesquisa foi precedida de preacutevia e expressa
autorizaccedilatildeo da organizaccedilatildeo
A pesquisa documental eacute uma teacutecnica de levantamento de dados para o
estudo de caso e conforme Martins (2006) essa teacutecnica eacute necessaacuteria para o melhor
entendimento do caso e tambeacutem para corroborar evidecircncias coletadas por outros
instrumentos e outras fontes
A pesquisa documental foi feita por meio do corpus de documentos existentes
na rede interna de computadores da organizaccedilatildeo pesquisada Foram analisados os
seguintes documentos Manual de Diretrizes Corporativas Plano Corporativo
Manual de Programas Corporativos Mapa Estrateacutegico Corporativo Mapa
Estrateacutegico da Aacuterea de Recursos Humanos Manual de Indicadores de Desempenho
31
da Aacuterea de Recursos Humanos Planilha de Controle dos Indicadores de
Desempenho da Aacuterea de Recursos Humanos
A entrevista individual semi-estruturada foi feita a partir de um roteiro que a
orientou Esse tipo de entrevista permite esclarecer de imediato pontos que ficam
obscuros e tambeacutem proceder a adaptaccedilotildees necessaacuterias durante sua aplicaccedilatildeo
As entrevistas foram realizadas e registradas pessoalmente pela
pesquisadora nos dias 010709 020709 060709 090709 e 150709 em horaacuterio
e local previamente marcados de acordo com a conveniecircncia dos participantes da
pesquisa com duraccedilatildeo meacutedia de 30 minutos cada entrevista
Para que o entrevistado se sentisse mais agrave vontade durante o contato foi
esclarecido previamente que a entrevista objetiva coletar dados para uma pesquisa
acadecircmica e que seratildeo fornecidos os resultados do trabalho posteriormente agrave
conclusatildeo
Tais procedimentos foram definidos com base no que preceitua Gaskell (2002)
com relaccedilatildeo agrave conduccedilatildeo de entrevistas O autor sugere a elaboraccedilatildeo de um roteiro
apresentado sob a forma de toacutepicos que oriente a conduccedilatildeo da entrevista mas que
de modo algum impeccedila o aprofundamento de aspectos que possam ser relevantes
ao entendimento do objeto ou do tema em estudo Para a elaboraccedilatildeo dos toacutepicos o
pesquisador deve avaliar seus interesses de investigaccedilatildeo e proceder a uma criacutetica
da literatura sobre o tema Aleacutem de ser um instrumento orientador para a entrevista
o roteiro pode ser uacutetil para a elaboraccedilatildeo e antecipaccedilatildeo de categorias de anaacutelise dos
resultados O nuacutemero de entrevistas deve ser pensado levando-se em conta os
objetivos da pesquisa os diferentes ambientes a serem considerados e
principalmente a possibilidade de esgotamento do tema Uma das principais
finalidades da pesquisa qualitativa eacute a de apresentar de forma ampla e
representativa a diversidade de pontos de vistas de um determinado grupo e para
tal eacute preciso avaliar se as caracteriacutesticas de gecircnero idade e instruccedilatildeo satildeo
relevantes e quais os benefiacutecios de investigar alguns segmentos sociais especiacuteficos
ao inveacutes de outros A escolha criteriosa dos participantes eacute fundamental para os
resultados da pesquisa na medida em que afeta a qualidade das informaccedilotildees
obtidas e a validade da proacutepria pesquisa
32
34 Procedimentos de Anaacutelise de Dados
Os dados obtidos foram categorizados segundo as perspectivas a) financeira
b) do cliente c) dos processos internos e d) do aprendizado e crescimento propostas
por Kaplan e Norton (1997) definidas a priori e submetidos agrave anaacutelise de conteuacutedo
dedutiva a fim de facilitar a conexatildeo com o referencial teoacuterico
A anaacutelise de conteuacutedo constitui-se de
um conjunto de teacutecnicas de anaacutelise de comunicaccedilotildees que utiliza
procedimentos sistemaacuteticos e objetivos de descriccedilatildeo do conteuacutedo das
mensagens indicadores (quantitativos ou natildeo) que permitam a inferecircncia de
conhecimentos relativos agraves condiccedilotildees de produccedilatildeorecepccedilatildeo (variaacuteveis
inferidas) dessas mensagens (BARDIN 1994 p 226)
Pode-se assegurar que a anaacutelise de conteuacutedo eacute um meacutetodo que pode ser
aplicado tanto na pesquisa quantitativa como na investigaccedilatildeo qualitativa mas com
aplicaccedilotildees diferentes sendo que na primeira o que serve de informaccedilatildeo eacute a
frequumlecircncia com que surgem certas caracteriacutesticas do conteuacutedo enquanto na
segunda eacute a presenccedila ou a ausecircncia de uma dada caracteriacutestica de conteuacutedo ou de
um conjunto de caracteriacutesticas num determinado fragmento de mensagem que eacute
levado em consideraccedilatildeo (BARDIN 1994)
33
4 A ORGANIZACcedilAtildeO LOCUS DA PESQUISA
O Poder Legislativo desempenha papel imprescindiacutevel perante a sociedade
do Paiacutes visto que desempenha trecircs funccedilotildees primordiais para a consolidaccedilatildeo da
democracia representar o povo brasileiro legislar sobre os assuntos de interesse
nacional e fiscalizar a aplicaccedilatildeo dos recursos puacuteblicos Nesse contexto a Cacircmara
dos Deputados autecircntica representante do povo brasileiro exerce atividades que
viabilizam a realizaccedilatildeo dos anseios da populaccedilatildeo mediante discussatildeo e aprovaccedilatildeo
de propostas referentes agraves aacutereas econocircmicas e sociais como educaccedilatildeo sauacutede
transporte habitaccedilatildeo entre outras sem descuidar do correto emprego pelos
Poderes da Uniatildeo dos recursos arrecadados da populaccedilatildeo com o pagamento de
tributos
A Administraccedilatildeo e o corpo funcional da Cacircmara dos Deputados cientes da
necessidade de utilizar com eficiecircncia eficaacutecia e efetividade os recursos puacuteblicos
tecircm pautado suas accedilotildees na linha da transparecircncia a fim de assegurar que a Casa
cumpra a sua missatildeo maior no sentido de garantir a democracia e a cidadania agrave
sociedade brasileira
Com a finalidade de atingir tal propoacutesito e dar suporte aos trabalhos
legislativos a estrutura funcional da Cacircmara dos Deputados eacute composta pela
Secretaria-Geral da Mesa e pela Diretoria-Geral
Agrave Diretoria-Geral compete planejar coordenar orientar dirigir e controlar
todas as atividades administrativas da Casa de acordo com as deliberaccedilotildees da
Mesa Estatildeo diretamente subordinadas agrave Diretoria-Geral outras trecircs Diretorias a
Administrativa a de Recursos Humanos e a Legislativa entre outros oacutergatildeos
Agrave Diretoria de Recursos Humanos compete planejar organizar coordenar
comandar controlar e orientar os oacutergatildeos que a compotildeem controlar as atividades
inerentes agrave gestatildeo de pessoas da Cacircmara e zelar pelo cumprimento das diretrizes e
programas da poliacutetica de pessoal Estatildeo diretamente subordinados agrave Diretoria de
Recursos Humanos os seguintes oacutergatildeos Departamento de Pessoal Departamento
Meacutedico Centro de Formaccedilatildeo Treinamento e Aperfeiccediloamento Coordenaccedilatildeo de
Apoio Teacutecnico-Administrativo Secretaria-Executiva do Proacute-Sauacutede Secretaria-
Executiva da Comissatildeo do Pecuacutelio entre outros
34
5 APRESENTACcedilAtildeO E DISCUSSAtildeO DOS RESULTADOS
Este capiacutetulo apresenta e analisa as evidecircncias empiacutericas obtidas na
pesquisa de campo atraveacutes de 04 (quatro) categorias de anaacutelise perspectiva
financeira do cliente dos processos internos e do aprendizado e crescimento
A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados criou o seu
Planejamento Estrateacutegico por meio da metodologia do Balanced Scorecard em
2006 Posteriormente outras aacutereas da estrutura administrativa da organizaccedilatildeo
criaram o seu Planejamento Estrateacutegico
Cada uma dessas aacutereas construiu um mapa estrateacutegico em que objetivos
foram definidos metas foram estabelecidas e indicadores foram apontados com a
finalidade de orientar os esforccedilos da Cacircmara para a obtenccedilatildeo de resultados Aleacutem
disso onze programas e projetos estrateacutegicos foram priorizados para serem
desenvolvidos e implantados no biecircnio 2009-2010
Os onze projetos e programas considerados estruturantes para promover o
salto qualitativo da gestatildeo estrateacutegica da Cacircmara dos Deputados satildeo aqueles que
impactaram maior nuacutemero de objetivos do mapa corporativo A maioria desses
programas e projetos estaacute nas perspectivas de base do mapa (Processos Internos
e Pessoas e Tecnologia) justamente por se tratar do primeiro ciclo de gestatildeo da
Cacircmara Segue abaixo a relaccedilatildeo dos projetos e programas
bull Gestatildeo Administrativa ndash aperfeiccediloamento e integraccedilatildeo do planejamento
orccedilamentaacuterio do processo de aquisiccedilatildeo de bens e serviccedilos e da gestatildeo de
contratos
bull Informaccedilotildees Gerenciais ndash consolidaccedilatildeo de informaccedilotildees operacionais de
bancos de dados existentes para subsidiar a tomada de decisotildees gerenciais e
estrateacutegicas
bull Gestatildeo de Projetos ndash implementaccedilatildeo da metodologia de gerenciamento de
projetos envolvendo capacitaccedilatildeo de pessoas e tecnologias de ponta para
garantir efetividade das accedilotildees administrativas e promover a gestatildeo
estrateacutegica
bull Gestatildeo de Processos ndash implementaccedilatildeo da metodologia de gestatildeo de
processos visando agrave melhoria contiacutenua dos processos estrateacutegicos agrave
35
automatizaccedilatildeo dos fluxos de trabalho e ao aumento da eficiecircncia
organizacional
bull Plano Diretor de Uso dos Espaccedilos ndash definiccedilatildeo de poliacutetica de reordenamento e
racionalizaccedilatildeo dos espaccedilos construiacutedos com a incorporaccedilatildeo dos conceitos
de acessibilidade e de sustentabilidade com vistas a assegurar condiccedilotildees
adequadas de trabalho conforto e seguranccedila
bull Gestatildeo por Competecircncias ndash implantaccedilatildeo de modelo de gestatildeo de pessoas
capaz de garantir as competecircncias necessaacuterias ao bom desempenho
profissional e ao cumprimento da missatildeo da Cacircmara
bull Educaccedilatildeo Continuada ndash elaboraccedilatildeo de programas de formaccedilatildeo e de
capacitaccedilatildeo regulares voltados agraves necessidades teacutecnicas gerenciais e
comportamentais dos servidores e Deputados
bull Gestatildeo da Informaccedilatildeo e do Conhecimento ndash definiccedilatildeo e implantaccedilatildeo de
poliacuteticas para selecionar organizar manter e disseminar informaccedilotildees e
documentos de forma segura com o objetivo de compartilhar o
conhecimento
bull Portal Corporativo ndash transformaccedilatildeo da Intranet da Cacircmara em ponto central
de acesso a informaccedilotildees e serviccedilos favorecendo a comunicaccedilatildeo interna o
trabalho colaborativo e a disseminaccedilatildeo do conhecimento
bull Infraestrutura e Serviccedilos de Tecnologia da Informaccedilatildeo ndash assegurar em
espaccedilo fiacutesico adequado a infraestrutura de tecnologia da informaccedilatildeo
necessaacuteria para a gestatildeo estrateacutegica e para o aprimoramento e
desenvolvimento de novos serviccedilos
bull Gestatildeo do Atendimento ndash assegurar altos padrotildees de qualidade no
atendimento aos parlamentares aos oacutergatildeos colegiados e aos cidadatildeos por
meio da otimizaccedilatildeo dos canais e dos processos de atendimento
Cumprida essa primeira etapa iniciou-se agrave fase do ldquoalinhamento estrateacutegico
da Cacircmarardquo Analisados comparados e alinhados agrave Missatildeo e agrave Visatildeo Estrateacutegica da
aacuterea de apoio teacutecnico-administrativo e legislativo da Cacircmara dos Deputados os
objetivos dos mapas estrateacutegicos setoriais convergem para o Mapa Estrateacutegico
Corporativo que representa toda a Instituiccedilatildeo Programas e projetos corporativos
estruturantes que permitiratildeo alavancar a gestatildeo estrateacutegica na Cacircmara foram
36
atrelados aos objetivos contidos em cada uma das perspectivas do Mapa
Estrateacutegico Corporativo
O Mapa Estrateacutegico Corporativo descreve de maneira clara e consistente a
estrateacutegia da Cacircmara dos Deputados o que facilita a definiccedilatildeo e o gerenciamento
dos objetivos e indicadores Ele representa a convergecircncia dos objetivos
estrateacutegicos de seis mapas das aacutereas de apoio teacutecnico-administrativo e legislativo da
Cacircmara dos Deputados
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Quadro 1 Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da Pesquisa 2009
Contribuir para o exerciacutecio da cidadania e para o fortalecimento
da democracia representativa
Contribuir para o fortalecimento
institucional do Poder Legislativo
Contribuir para o aperfeiccediloamento da funccedilatildeo legislativa
fiscalizatoacuteria e representativa
Interagir com a sociedade para a
promoccedilatildeo da cidadania
Atender com excelecircncia os oacutergatildeos
colegiados deliberativos
Atender e assessorar com excelecircncia o
parlamentar
Ampliar a visibilidade da atividade
legislativa dos atos administrativos
Subsidiar a tomada de decisotildees por meio de informaccedilotildees e
anaacutelises proativas e tempestivas
Aprimorar a gestatildeo e a disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do conhecimento
Desenvolver parcerias
estrateacutegicas
Aperfeiccediloar o planejamento e
execuccedilatildeo da aquisiccedilatildeo e
suprimento de bens e serviccedilos
Aprimorar continuamente os instrumentos de
gestatildeo estrateacutegica
Modernizar a gestatildeo de processos de
trabalho
Promover a valorizaccedilatildeo e o
reconhecimento dos servidores
Garantir infra-estrutura fiacutesica
adequada
Garantir soluccedilotildees tecnoloacutegicas corporativas
Garantir as competecircncias
requeridas ao cumprimento
da Missatildeo da Cacircmara
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Kaplan e Norton (2004) sugerem que apoacutes a organizaccedilatildeo desenvolver seu
planejamento estrateacutegico cada unidade de apoio deve elaborar seu planejamento
estrateacutegico de maneira alinhada com o planejamento institucional Percebe-se que o
processo de desenvolvimento do planejamento estrateacutegico corporativo da Cacircmara
dos Deputados ocorreu de forma diferente do que sugerem os autores Tal fato pode
ser mais bem compreendido com o uso dos depoimentos das entrevistas
ldquoO Planejamento Estrateacutegico da Cacircmara comeccedilou setorialmente a aacuterea piloto foi agrave aacuterea de
recursos humanos A aacuterea de recursos humanos testou o modelo e viu que tinha benefiacutecios e
as outras aacutereas despertaram para a mesma necessidade () adotaram o BSC e construiacuteram
os seus mapas setoriais Com esse trabalho concluiacutedo houve uma reuniatildeo com
representantes de todas as aacutereas que pincelaram extraiacuteram dos mapas setoriais os objetivos
corporativos ()rdquo
Trecho da entrevista 1
ldquo() A Diretoria de Recursos Humanos foi a primeira na Cacircmara a estabelecer um
planejamento estrateacutegico foi um fato uacutenico na administraccedilatildeo porque natildeo foi a instituiccedilatildeo
como um todo que fez o seu planejamento estrateacutegico foi a Diretoria de Recursos Humanos
Entatildeo eacute uma experiecircncia a ser avaliada Depois replicou-se essa experiecircncia em outras aacutereas
setoriais O planejamento estrateacutegico de toda a Cacircmara foi feito com base nas diversas aacutereas
setoriais E curiosamente aquilo que se observou na aacuterea de recursos humanos problemas
objetivos estrateacutegias tambeacutem foi observado nas diversas aacutereas o que convergiu na
formaccedilatildeo de um planejamento geral da casa A Cacircmara por ser uma organizaccedilatildeo dispare
muito ampla seria muito difiacutecil a Cacircmara abordar uma gestatildeo estrateacutegica global ()rdquo
Trecho entrevista 5
O planejamento estrateacutegico constitui uma ferramenta de gestatildeo um processo
de definiccedilotildees e consensos que possibilita ao(s) dirigente(s) estabelecer o rumo a
ser seguido pela organizaccedilatildeo visando aperfeiccediloar sua relaccedilatildeo com o ambiente
Normalmente o planejamento estrateacutegico de uma instituiccedilatildeo envolve a criaccedilatildeo de
uma visatildeo de futuro o esclarecimento da sua missatildeo a identificaccedilatildeo de seus
valores o estabelecimento de objetivos metas indicadores e projetos
38
Missatildeo Dar suporte agrave atividade parlamentar com qualidade e eacutetica contribuindo para o seu contiacutenuo fortalecimento aperfeiccediloamento e transparecircncia
Visatildeo Ser modelo de excelecircncia na administraccedilatildeo puacuteblica contribuindo para que a Cacircmara dos Deputados seja reconhecida pela sociedade como instituiccedilatildeo promotora da cidadania da igualdade e da justiccedila social
Comprometimento profissionalismo e responsabilidade
Eacutetica e transparecircncia
Cooperaccedilatildeo integraccedilatildeo e solidariedade Valores
Eficiecircncia eficaacutecia e efetividade
Quadro 2 Missatildeo Visatildeo e Valores da Estrutura de Apoio Administrativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009
Na proposiccedilatildeo de Kaplan e Norton (1997) o estabelecimento da estrateacutegia
natildeo eacute um processo gerencial isolado Eacute parte de um contiacutenuo que tem seu iniacutecio
com a definiccedilatildeo da missatildeo da organizaccedilatildeo Eacute quando se responde a pergunta ldquopor
que existimosrdquo A missatildeo eacute a razatildeo de ser da organizaccedilatildeo a funccedilatildeo que ela
desempenha no mercado para tornar-se uacutetil e justificar os seus resultados perante
as partes interessadas
A missatildeo de uma empresa eacute a contribuiccedilatildeo mais duradoura e expressiva e
reflete o caraacuteter permanente de uma organizaccedilatildeo Ou seja a missatildeo de qualquer
organizaccedilatildeo eacute o seu propoacutesito de existecircncia seu escopo operacional e objetivos
gerais A definiccedilatildeo da missatildeo responde a algumas perguntas baacutesicas sobre a
organizaccedilatildeo como por exemplo quem satildeo seus clientes qual o seu negoacutecio o que
seus clientes valorizam
Para se traduzir a missatildeo em resultados almejados percorre-se a trajetoacuteria
que passa pelos valores essenciais ndash aquilo em que a organizaccedilatildeo acredita ndash passa
pela visatildeo ndash o que se quer ser no futuro ndash passa pela definiccedilatildeo e implementaccedilatildeo do
sistema de mediccedilatildeo ndash o Balanced Scorecard ndash passa pelo estabelecimento das
iniciativas estrateacutegicas ndash o que eacute preciso ser feito
Entende-se que a missatildeo da Cacircmara dos Deputados indica qual eacute o seu
negoacutecio mas natildeo indica quem satildeo seus clientes e o que eles valorizam As
respostas a essas perguntas satildeo encontradas na definiccedilatildeo da visatildeo da organizaccedilatildeo
Eficiecircncia eficaacutecia e efetividade natildeo satildeo valores satildeo dimensotildees desejaacuteveis de
desempenho
A eficiecircncia eacute a obtenccedilatildeo de resultados atraveacutes da ecircnfase nos meios da
resoluccedilatildeo dos problemas existentes e da salvaguarda dos recursos disponiacuteveis com
39
o cumprimento das tarefas e obrigaccedilotildees Significa fazer bem as tarefas administrar
os custos reduzir as perdas e o desperdiacutecio Para Machado (2002) o conceito de
eficiecircncia se relaciona agrave forma pela qual os recursos satildeo geridos e segundo Garcia
(1997) eficiecircncia pode ser expressa como a relaccedilatildeo existente entre os produtos
resultantes da realizaccedilatildeo de uma accedilatildeo governamental programada e os custos
incorridos diretamente em sua execuccedilatildeo
A eficaacutecia eacute a obtenccedilatildeo de resultados atraveacutes da ecircnfase nos proacuteprios
resultados e nos objetivos a serem alcanccedilados com a exploraccedilatildeo maacutexima do
potencial dos processos Significa a otimizaccedilatildeo das tarefas com a agilizaccedilatildeo de
recursos para alcanccedilar o resultado esperado Machado (2002) afirma que uma
organizaccedilatildeo eacute eficaz quando alcanccedila os produtos e os resultados adequados agrave sua
missatildeo e eacute eficiente quando o faz com o menor custo possiacutevel De acordo com
Baracho (2000) a eficaacutecia deve ser medida pelo grau de cumprimento dos objetivos
fixados nos programas de accedilatildeo comparando-se os resultados realmente obtidos
com os previstos
A efetividade eacute a obtenccedilatildeo de resultados atraveacutes da ecircnfase na percepccedilatildeo do
cliente Significa que haacute preenchimento das expectativas do cliente atraveacutes de uma
accedilatildeo programada e planejada para satisfazer os seus desejos A efetividade
segundo Baracho (2000) mede o impacto final da atuaccedilatildeo sobre o total da
populaccedilatildeo afetada Na administraccedilatildeo puacuteblica o valor efetivo ou potencialmente
criado natildeo pode ser medido com base exclusivamente nos produtos jaacute que estes
quase nunca tecircm significaccedilatildeo em si mas em relaccedilatildeo aos resultados e impactos que
geram
Apoacutes uma eacutepoca em que o pensamento gerencial se orientava para
atividades funcionais e particulares como marketing produccedilatildeo e financcedilas a
necessidade de atuaccedilatildeo sistecircmica e global da empresa tem crescido
gradativamente Surge entatildeo o conceito de estrateacutegia corporativa que foi
considerada como a ideacuteia unificadora das aacutereas funcionais relacionando suas
atividades com o ambiente externo e adotando a noccedilatildeo de adequaccedilatildeo entre as
capacidades uacutenicas de uma empresa e as exigecircncias competitivas de seu setor de
atuaccedilatildeo Esse conceito tem evoluiacutedo para um posicionamento das empresas em
busca de vantagens competitivas (FISCHMANN 1999)
A maioria das organizaccedilotildees busca usar algum tipo de planejamento
estrateacutegico dentro do qual se definem objetivos e metas a serem atingidos As
40
estrateacutegias definidas para tanto poreacutem encontram barreiras e dificuldades na fase
de implementaccedilatildeo e mesmo o seu controle exige sistemas que possam permitir a
eficaacutecia e efetividade de se tomar medidas de ajuste ou que gerem mudanccedilas de
sentido e direccedilatildeo pela alta administraccedilatildeo dentro de um periacuteodo de tempo adequado
para aproveitar oportunidades ou para evitar perdas Uma possiacutevel conceituaccedilatildeo de
desempenho no acircmbito das organizaccedilotildees eacute a capacidade da empresa atingir seus
objetivos estrateacutegicos atraveacutes da implementaccedilatildeo de estrateacutegias adotadas dentro do
seu processo de planejamento A empresa dessa forma deve contar com um
sistema de indicadores de desempenho que permita a verificaccedilatildeo do efetivo sucesso
de sua gestatildeo estrateacutegica
51 Perspectiva Financeira
A perspectiva financeira sintetiza as consequumlecircncias econocircmicas imediatas
das accedilotildees realizadas Isto eacute os indicadores desta perspectiva indicam se a
estrateacutegia de uma empresa sua implementaccedilatildeo e execuccedilatildeo estatildeo contribuindo para
a melhoria dos resultados financeiros Dessa forma os objetivos e as medidas das
outras trecircs perspectivas tecircm como foco os objetivos financeiros definidos na
perspectiva financeira Qualquer medida selecionada deve fazer parte de uma
cadeia de relaccedilotildees de causa e efeito que culminam com a melhoria do desempenho
financeiro (KAPLAN NORTON 1997)
Figura 1 Perspectivas do Balanced Scorecard (KAPLAN NORTON 1997)
Perspectiva Financeira
Perspectiva do Cliente
Perspectiva dos Processos
Internos
Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
Missatildeo
41
Nas organizaccedilotildees governamentais e sem fins lucrativos entretanto a
perspectiva financeira representa uma limitaccedilatildeo natildeo um objetivo Ela natildeo eacute o foco
das outras perspectivas uma vez que os indicadores financeiros natildeo demonstram
se a organizaccedilatildeo esta cumprindo sua missatildeo O que indica isso eacute a satisfaccedilatildeo dos
clientes ou seja da sociedade que financia as accedilotildees governamentais A perspectiva
do cliente passa nesse caso a ser o foco das outras perspectivas e o sucesso delas
passa a ser medido pelo grau de eficaacutecia e eficiecircncia com que atendem as
necessidades de seus participantes e natildeo pelo desempenho financeiro (KAPLAN
NORTON 1997)
Figura 2 Perspectivas do Balanced Scorecard (KAPLAN NORTON 1997)
Percebe-se que o modelo conceitual do Balanced Scorecard para
organizaccedilotildees puacuteblicas deve ser diferente da organizaccedilatildeo privada com a perspectiva
financeira perdendo sua posiccedilatildeo de topo
A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados substituiu a
perspectiva financeira proposta por Kaplan e Norton (1997) pela perspectiva papel
institucional que representa a missatildeo ou o papel que a aacuterea de RH desempenha
dentro da instituiccedilatildeo
O Balanced Scorecard eacute uma ferramenta que traduz a missatildeo e a estrateacutegia
da organizaccedilatildeo em um conjunto coerente de medidas de desempenho que propicia
a formaccedilatildeo de uma estrutura de mediccedilatildeo estrateacutegica e de um sistema de gestatildeo
Perspectiva do Cliente
Perspectiva Financeira
Perspectiva dos Processos
Internos
Perspectiva do Aprendizado e
Crescimento
Missatildeo
42
eficiente Eacute uma metodologia que liga as atividades de curto e longo prazo de uma
organizaccedilatildeo com a visatildeo a missatildeo e a estrateacutegia da empresa por meio do
estabelecimento de metas mensuraacuteveis Aleacutem disso ele cria uma estrutura uma
linguagem para comunicar a missatildeo e a estrateacutegia e utiliza indicadores para
informar os funcionaacuterios sobre os vetores do sucesso atual e futuro (KAPLAN
NORTON 1997)
Missatildeo visatildeo e valores satildeo diretrizes traduzidas em objetivos e medidas
atraveacutes das quatro perspectivas financeira do cliente dos processos internos e do
aprendizado e crescimento
A substituiccedilatildeo da perspectiva financeira pela perspectiva papel institucional
contemplou a importacircncia da missatildeo da visatildeo e dos valores entretanto
desconsiderou a variaacutevel financeira
A variaacutevel financeira eacute fundamental para a viabilizaccedilatildeo eou manutenccedilatildeo de
qualquer organizaccedilatildeo oferecendo eou garantindo os recursos necessaacuterios para a
viabilizaccedilatildeo dos seus projetos A perspectiva financeira em organizaccedilotildees puacuteblicas
refere-se agrave forma como pode ser otimizado o uso de recursos puacuteblicos aplicados na
organizaccedilatildeo reduzindo desperdiacutecios e desvios agregando valor aos clientes sem
aumento dos custos de forma a beneficiar a sociedade Os indicadores financeiros
em organizaccedilotildees puacuteblicas podem ser vistos como catalisadores do sucesso dos
clientes (cidadatildeos) ou como restriccedilotildees entre os quais a organizaccedilatildeo deve operar
Perspectiva Objetivos
Contribuir para o exerciacutecio da cidadania e para o fortalecimento da democracia representativa
Contribuir para o fortalecimento institucional do Poder Legislativo Papel
Institucional Contribuir para o aperfeiccediloamento da funccedilatildeo legislativa fiscalizatoacuteria e representativa
Quadro 3 Perspectiva Papel Institucional do Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009
43
Perspectiva Objetivos Indicadores
Contribuir para o desenvolvimento da Cidadania RH Cidadania
Integrar e disseminar o conhecimento entre aacutereas Iacutendice de Integraccedilatildeo
Aacutereas com competecircncias teacutecnicas mapeadas Garantir as competecircncias requeridas ao cumprimento da Missatildeo da Cacircmara Lacuna de Competecircncia Institucional
Promover o bem-estar e a qualidade de vida no trabalho Iacutendice de bem-estar e qualidade de vida no trabalho
Papel Institucional
Promover a valorizaccedilatildeo e o reconhecimento dos servidores
Iacutendice de Valorizaccedilatildeo e Reconhecimento dos Servidores
Quadro 4 Perspectiva Papel Institucional do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009
O objetivo ldquoContribuir para o desenvolvimento da Cidadaniardquo da aacuterea de
Gestatildeo de Pessoas visa auxiliar na promoccedilatildeo de atitudes e praacuteticas relacionadas ao
exerciacutecio consciente criacutetico participativo e engajado da cidadania O indicador ldquoRH Cidadaniardquo pesquisa a efetividade com clientelas especiacuteficas sobre mudanccedilas em
atitudes relacionadas a praacuteticas cidadatildes como decorrecircncia da participaccedilatildeo nos
programas e accedilotildees da aacuterea de RH ou acesso ao conhecimento Esse iacutendice eacute
calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de respostas satisfatoacuterias Total de
respostas) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a
2010 entretanto foram medidas apenas as metas alcanccediladas em 2006 e 2007 A
mediccedilatildeo de 2007 contemplou os programas Estaacutegio Visita e Parlamento Jovem com
resultado de satisfaccedilatildeo superior a meta de 2010 Em razatildeo disso a mediccedilatildeo de
2008 foi suspensa e novas propostas para o indicador estatildeo sendo estudadas tais
como criaccedilatildeo de novos programas e ampliaccedilatildeo dos programas existentes para
outras clientelas expansatildeo do uso da modalidade EAD com foco no
desenvolvimento da cidadania (cursos tutoriais viacutedeos e outros) disseminaccedilatildeo
desses programas para outras Cacircmaras e Assembleacuteias Entende-se que o indicador
ldquoRH Cidadaniardquo esta associado ao objetivo corporativo ldquoContribuir para o exerciacutecio
da cidadania e para o fortalecimento da democracia representativardquo dentro dessa
perspectiva e ao objetivo corporativo ldquoInteragir com a sociedade para a promoccedilatildeo da
cidadaniardquo da perspectiva puacuteblico-alvo
O objetivo ldquoIntegrar e disseminar o conhecimento entre aacutereasrdquo da aacuterea de
Gestatildeo de Pessoas visa promover o intercacircmbio de informaccedilotildees a troca de
experiecircncia o compartilhamento de visotildees e a realizaccedilatildeo de accedilotildees conjuntas entre
os diversos setores e servidores da Casa O indicador ldquoIacutendice de Integraccedilatildeordquo mede
44
o grau de satisfaccedilatildeo dos Diretores da Casa quanto agrave integraccedilatildeo e agrave troca de
conhecimentos entre os vaacuterios setores Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte
foacutermula (Nordm de diretores satisfeitos Total de participantes da amostra) x 100 Foram
definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo
foram medidas as metas alcanccediladas visto que esse indicador deve ser aferido por
instrumento de pesquisa e portanto aguarda a demanda das demais aacutereas da Casa
que estatildeo no seu primeiro ciclo de gestatildeo estrateacutegica a fim de que o instrumento
seja uacutenico e possa contemplar todos os indicadores Percebe-se que o indicador
ldquoIacutendice de Integraccedilatildeordquo natildeo possui objetivo corporativo associado dentro dessa
perspectiva mas esta associado ao objetivo corporativo ldquoAprimorar a gestatildeo e a
disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do conhecimentordquo da perspectiva processos internos
O objetivo ldquoGarantir as competecircncias requeridas ao cumprimento da Missatildeo
da Cacircmarardquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa prover nas diversas aacutereas da
Cacircmara o contingente de pessoas capacitadas para o exerciacutecio das atividades
funcionais tanto em termos teacutecnico-profissionais (gerenciais) quanto
comportamentais e humaniacutesticos O indicador ldquoAacutereas com Competecircncias Teacutecnicas Mapeadasrdquo identifica o nuacutemero de unidades administrativas onde o
mapeamento das competecircncias teacutecnicas foi realizado Esse iacutendice eacute calculado
atraveacutes da seguinte foacutermula Nuacutemero de unidades administrativas onde o
mapeamento das competecircncias teacutecnicas foi realizado Foram definidas metas de
desempenho para os anos de 2009 e 2010 O indicador ldquoLacuna de Competecircncia Institucionalrdquo identifica a relaccedilatildeo entre as competecircncias mapeadas na Casa e as
apresentadas pelos servidores Esse iacutendice eacute calculado conforme planilha
especiacutefica Natildeo foram definidas metas de desempenho Analisa-se que os
indicadores ldquoLacuna de Competecircnciardquo e ldquoServidores com Competecircncias Mapeadasrdquo
natildeo possuem objetivo corporativo associado dentro dessa perspectiva mas estatildeo
associados ao objetivo corporativo ldquoGarantir as competecircncias requeridas ao
cumprimento da missatildeo da Cacircmarardquo da perspectiva pessoas e tecnologia
O objetivo ldquoPromover o bem-estar e a qualidade de vida no trabalhordquo da aacuterea
de Gestatildeo de Pessoas visa promover medir e avaliar o bem-estar a satisfaccedilatildeo e a
motivaccedilatildeo do Puacuteblico-Alvo Estimula cuidados com a sauacutede fiacutesica e mental
Desenvolve accedilotildees que estimulem a melhoria da qualidade de vida dos
parlamentares servidores e seus dependentes O indicador ldquoIacutendice de bem-estar e qualidade de vida no trabalhordquo mede o grau de bem-estar e da qualidade de vida
45
no trabalho dos servidores e deputados Esse iacutendice eacute calculado conforme planilha
especiacutefica A mediaccedilatildeo do indicador intercalaraacute os temas sauacutede e bem-estar e
qualidade de vida no trabalho ano a ano Em 2009 a mediccedilatildeo contemplaraacute apenas
sauacutede e bem-estar Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2009
e 2010 Observa-se que o indicador ldquoIacutendice de Satisfaccedilatildeordquo natildeo possui objetivo
corporativo associado dentro dessa perspectiva mas esta associado ao objetivo
corporativo ldquoAtender e assessorar com excelecircncia o parlamentarrdquo da perspectiva
puacuteblico-alvo
O objetivo ldquoPromover a valorizaccedilatildeo e o reconhecimento dos servidoresrdquo da
aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa garantir a satisfaccedilatildeo do servidor no exerciacutecio de
suas funccedilotildees deixando claro o quanto o seu trabalho contribui para o cumprimento
dos objetivos da Instituiccedilatildeo de forma a melhorar a sua auto-estima e a alinhar suas
accedilotildees com a estrateacutegia maior Premiar o esforccedilo e o comprometimento com a Casa
(pessoal e de equipe) estimulando a busca constante pelo aperfeiccediloamento e
promovendo a reaproximaccedilatildeo das pessoas distanciadas dos propoacutesitos
institucionais O indicador ldquoIacutendice de Valorizaccedilatildeo e Reconhecimento dos Servidoresrdquo mede o grau de satisfaccedilatildeo dos servidores quanto ao seu
reconhecimento e valorizaccedilatildeo por parte da Instituiccedilatildeo Esse iacutendice eacute calculado
atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de respostas satisfatoacuterias Total de respostas) x
100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010
entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas visto que esse indicador deve
ser aferido por instrumento de pesquisa e portanto aguarda a demanda das demais
aacutereas da Casa que estatildeo no seu primeiro ciclo de gestatildeo estrateacutegica a fim de que o
instrumento seja uacutenico e possa contemplar todos os indicadores Avalia-se que o
indicador ldquoIacutendice de Valorizaccedilatildeo e Reconhecimento dos Servidoresrdquo natildeo possui
objetivo corporativo associado dentro dessa perspectiva mas esta associado ao
objetivo corporativo ldquoPromover a valorizaccedilatildeo e o reconhecimento dos servidoresrdquo da
perspectiva pessoas e tecnologia
Percebe-se que todos os indicadores da perspectiva papel institucional estatildeo
associados a objetivos corporativos de outras perspectivas
46
52 Perspectiva do Cliente
A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados mudou a
nomenclatura da perspectiva do cliente proposta por Kaplan e Norton (2001) para
puacuteblico-alvo que representa agrave interaccedilatildeo e atendimento da clientela considerada
alvo das accedilotildees de RH
A perspectiva do cliente permite a identificaccedilatildeo dos segmentos de clientes e
mercados nos quais a organizaccedilatildeo atua bem como as medidas de desempenho da
organizaccedilatildeo nesses segmentos-alvo Nesta perspectiva normalmente constam
medidas essenciais que indicam se uma estrateacutegia foi bem formulada e bem
implementada tais como niacutevel de satisfaccedilatildeo do cliente iacutendice de retenccedilatildeo do
cliente aquisiccedilatildeo de novos clientes lucratividade dos clientes e participaccedilatildeo nos
segmentos-alvo
Fazendo uma ligaccedilatildeo com a perspectiva financeira numa relaccedilatildeo de causa e
efeito a perspectiva do cliente permite que os gerentes das unidades de negoacutecios
articulem as estrateacutegias de clientes e mercados que proporcionaratildeo maiores lucros
financeiros futuros (KAPLAN NORTON 1997)
Para instituiccedilotildees do setor privado a satisfaccedilatildeo do cliente e sua fidelidade
seriam a causa primaria da obtenccedilatildeo de bons resultados financeiros no entanto
para instituiccedilotildees do setor puacuteblico seria o principal objetivo (RUAS 2003) Kaplan e
Norton (2001) ressaltam a importacircncia da perspectiva do cliente para as instituiccedilotildees
governamentais e sem fins lucrativos ao enfatizar a necessidade de inclusatildeo de
objetivos abrangentes ligados a missatildeo da instituiccedilatildeo no alto do scorecard
representando o propoacutesito de longo prazo da organizaccedilatildeo A inserccedilatildeo do objetivo
abrangente no balanced scorecard das entidades natildeo lucrativas ou dos oacutergatildeos
governamentais comunica com nitidez a missatildeo de longo prazo da organizaccedilatildeo
(KAPLAN NORTON 2001)
A perspectiva do cliente em organizaccedilotildees puacuteblicas emerge da missatildeo e esta
relacionada com o processo de criaccedilatildeo de valor para o puacuteblico-alvo e com a forma
de atender plenamente agraves demandas do cliente a sociedade nas suas mais
diversas categorias para cumprir a missatildeo da organizaccedilatildeo ou seja como se deve
proceder para aumentar a qualidade de sua atuaccedilatildeo e atender as necessidades dos
cidadatildeos e como estatildeo sendo sustentadas a habilidade e a criatividade dos
servidores para atender as expectativas dos cidadatildeos O usuaacuterio e o contribuinte
47
assumem posiccedilatildeo preponderante na construccedilatildeo das estrateacutegias de governo Esses
para fins de estrateacutegia satildeo os destinataacuterios finais da accedilatildeo governamental As
pessoas satildeo o elo entre o aparelho estatal e os destinataacuterios do seu produto (bens e
serviccedilos puacuteblicos)
Perspectiva Objetivos
Interagir com a sociedade para a promoccedilatildeo da cidadania
Atender com excelecircncia os oacutergatildeos colegiados deliberativos Puacuteblico-Alvo
Atender e assessorar com excelecircncia o parlamentar
Quadro 5 Perspectiva Puacuteblico-Alvo do Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009
Perspectiva Objetivos Indicadores
Interagir com a sociedade na promoccedilatildeo de praacuteticas legislativas Participantes em Eventos Legislativos
Iacutendice de Excelecircncia de Serviccedilos de RH - Deputado Proporcionar atendimento diferenciado aos deputados
Serviccedilos Diferenciados Puacuteblico-Alvo
Garantir a excelecircncia no atendimento aos servidores e seus dependentes Iacutendice de Excelecircncia de Serviccedilos de RH - Servidor
Quadro 6 Perspectiva Puacuteblico-Alvo do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009
O objetivo ldquoInteragir com a sociedade na promoccedilatildeo de praacuteticas legislativasrdquo da
aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa interagir com a sociedade na promoccedilatildeo de praacuteticas
legislativas O indicador ldquoParticipantes em Eventos Legislativosrdquo mede o nuacutemero
de participantes em eventos de disseminaccedilatildeo do Saber Legislativo patrocinados
pela Casa ou em parceria Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula
Soma de participantes de cada evento que compotildeem a listagem no periacuteodo Foram
definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 A meta alcanccedilada
em 2007 superou as expectativas entretanto as metas alcanccediladas em 2006 e 2008
ficaram abaixo do esperado Entende-se que o indicador ldquoParticipantes em Eventos
Legislativosrdquo esta associado ao objetivo corporativo ldquoInteragir com a sociedade para
a promoccedilatildeo da cidadaniardquo dentro dessa perspectiva
O objetivo ldquoProporcionar atendimento diferenciado aos Deputadosrdquo da aacuterea de
Gestatildeo de Pessoas visa proporcionar aos deputados serviccedilos e informaccedilotildees de RH
seja em caraacuteter proacute-ativo seja no atendimento a demandas especiacuteficas com
atenccedilatildeo personalizada e adequada agraves suas necessidades O indicador ldquoIacutendice de
48
Excelecircncia de Serviccedilos de RH - Deputadordquo avalia a qualidade dos serviccedilos de RH
prestados aos Deputados Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm
de respostas satisfatoacuterias Nordm total de respondentes) x 100 Foram definidas metas
de desempenho para os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as
metas alcanccediladas visto que esse indicador deve ser aferido por instrumento de
pesquisa e portanto aguarda a demanda das demais aacutereas da Casa que estatildeo no
seu primeiro ciclo de gestatildeo estrateacutegica a fim de que o instrumento seja uacutenico e
possa contemplar todos os indicadores O indicador ldquoServiccedilos Diferenciadosrdquo
indica o nuacutemero de serviccedilos prestados pela aacuterea de RH aos Deputados com
caracteriacutesticas diferenciadas Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula
(Nordm de serviccedilos diferenciados Nordm total de serviccedilos prestados ao Parlamentar) x 100
Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 As metas
planejadas para 2006 e 2007 natildeo foram alcanccediladas A Diretoria de Recursos
Humanos da Cacircmara dos Deputados pretende eliminar esse indicador uma vez
que praticamente todos os oacutergatildeos da aacuterea de RH tecircm serviccedilos diferenciados para
parlamentares O desafio que se coloca natildeo eacute criar novos serviccedilos diferenciados
mas trabalhar para que o parlamentar se sinta muito bem atendido e que disponha
de um atendimento de excelecircncia pela aacuterea de RH Percebe-se que os indicadores
ldquoIacutendice de Satisfaccedilatildeo do Deputadordquo e ldquoServiccedilos Diferenciadosrdquo estatildeo associados ao
objetivo corporativo ldquoAtender e assessorar com excelecircncia o parlamentarrdquo dentro
dessa perspectiva
O objetivo ldquoGarantir a excelecircncia no atendimento aos servidores e seus
dependentesrdquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa assegurar aos servidores e agraves
aacutereas da Cacircmara atendimento aacutegil e efetivo com urbanidade provendo serviccedilos e
informaccedilotildees de qualidade monitorando desempenho viabilizando oportunidade de
treinamento capacitaccedilatildeo e desenvolvimento O indicador ldquoIacutendice de Excelecircncia de
Serviccedilos de RH - Servidorrdquo avalia a qualidade dos serviccedilos de RH prestados aos
servidores Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de respostas
satisfatoacuterias Total de respostas) x 100 Foram definidas metas de desempenho
para os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas
visto que esse indicador deve ser aferido por instrumento de pesquisa e portanto
aguarda a demanda das demais aacutereas da Casa que estatildeo no seu primeiro ciclo de
gestatildeo estrateacutegica a fim de que o instrumento seja uacutenico e possa contemplar todos
49
os indicadores Analisa-se que o indicador ldquoIacutendice de Satisfaccedilatildeo do Servidorrdquo natildeo
possui objetivo corporativo associado
53 Perspectiva dos Processos Internos
A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados manteve a
Perspectiva dos Processos Internos proposta por Kaplan e Norton que representa
processos que ocorrem no acircmbito dos setores da aacuterea de RH e que contribuiratildeo
para a satisfaccedilatildeo dos usuaacuteriosclientes e cumprimento do papel institucional
A perspectiva dos processos internos permite aos executivos a identificaccedilatildeo
dos processos internos que satildeo criacuteticos para a organizaccedilatildeo e que por isso devesse
ter excelecircncia Portanto as medidas dos processos internos estatildeo voltadas para
aqueles que permitem a organizaccedilatildeo atrair e reter clientes em segmentos-alvo de
mercado e satisfazer as expectativas dos acionistas em relaccedilatildeo a retornos
financeiros A chave para o sucesso do Balanced Scorecard esta na seleccedilatildeo e
mediccedilatildeo daqueles processos que permitem em ultima instancia atingir a missatildeo da
organizaccedilatildeo
As abordagens tradicionais de mediccedilatildeo de desempenho buscam o
monitoramento e a melhoria dos processos existentes O Balanced Scorecard alem
disso permite a identificaccedilatildeo de processos novos que satildeo criacuteticos para o alcance
dos objetivos financeiros e dos clientes ou seja para o sucesso da estrateacutegia da
empresa
Tanto para as organizaccedilotildees governamentais e sem fins lucrativos como nas
organizaccedilotildees privadas a perspectiva dos processos internos tem os mesmos
objetivos ou seja identificar os processos internos que satildeo criacuteticos para a
organizaccedilatildeo e monitoraacute-los Nas organizaccedilotildees privadas poreacutem o objetivo final eacute
aumentar os ganhos financeiros dos acionistas enquanto que nas organizaccedilotildees
governamentais e sem fins lucrativos eacute a satisfaccedilatildeo dos clientes
A perspectiva dos processos internos em organizaccedilotildees puacuteblicas propotildee a
descentralizaccedilatildeo da gestatildeo organizacional sendo que os aspectos importantes
estatildeo relacionados agrave modernizaccedilatildeo continuada aos investimentos com processos
participativos e agrave melhoria dos controles a criaccedilatildeo de um modelo de gestatildeo e a
melhoria no sistema de comunicaccedilatildeo interna e externa Os objetivos estrateacutegicos
relacionados a essa perspectiva ressaltam a atuaccedilatildeo nos processos internos como
50
estatildeo sendo gerenciados inovados e aperfeiccediloados os processos internos para
satisfazer plenamente as necessidades e expectativas dos usuaacuterios da organizaccedilatildeo
(clientes) dentro das restriccedilotildees orccedilamentaacuterias que processos de negoacutecios devem
se tornar excelentes Os processos internos escolhidos derivam normalmente dos
objetivos e indicadores escolhidos na perspectiva clientes e condicionam o
funcionamento da entidade Podendo ajudar ou prejudicar a estrateacutegia delineada
Perspectiva Objetivos
Subsidiar a tomada de decisotildees por meio de informaccedilotildees e anaacutelises proativas e tempestivas
Aprimorar a gestatildeo e a disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do conhecimento
Ampliar a visibilidade da atividade legislativa dos atos administrativos
Desenvolver parcerias estrateacutegicas
Aperfeiccediloar o planejamento e a execuccedilatildeo da aquisiccedilatildeo e do suprimento de bens e serviccedilos
Aprimorar continuamente os instrumentos de gestatildeo estrateacutegica
Processos Internos
Modernizar a gestatildeo de processos de trabalho
Quadro 7 Perspectiva Processos Internos do Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009
Perspectiva Objetivos Indicadores
Alunos Formados Promover a produccedilatildeo e disseminaccedilatildeo do Saber Legislativo Disseminaccedilatildeo de Estudos
Desenvolver cultura da educaccedilatildeo continuada Servidores Treinados por Ano
Iacutendice de Absenteiacutesmo Promover a Sauacutede Integral ampliando o alcance das accedilotildees de sauacutede preventiva e laboral Servidores Participantes de Programas voltados a
Sauacutede Preventiva e Laboral
Lotaccedilotildees por Competecircncias Garantir a adequada seleccedilatildeo e a alocaccedilatildeo de pessoas Seleccedilatildeo por Competecircncias
Aprimorar a interaccedilatildeo entre os oacutergatildeos de RH e da Cacircmara Interaccedilatildeo Institucional
Garantir agilidade e modernizaccedilatildeo nos processos de trabalho Iacutendice de Processos no Prazo
Processos Internos
Identificar as necessidades atuais e futuras do Puacuteblico-Alvo Iacutendice de Necessidades Inventariadas
Quadro 8 Perspectiva Processos Internos do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009
O objetivo ldquoPromover a produccedilatildeo e disseminaccedilatildeo do Saber Legislativordquo da
aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa incentivar a criaccedilatildeo a documentaccedilatildeo a pesquisa e
a sistematizaccedilatildeo de conhecimentos inerentes agraves funccedilotildees do Legislativo (atividades
51
finaliacutesticas da Cacircmara dos Deputados) bem como criar e manter canais de
comunicaccedilatildeo com a sociedade em parceria com os demais oacutergatildeos internos da Casa
ou com organizaccedilotildeesinstituiccedilotildees externas O indicador ldquoAlunos Formadosrdquo mede
o nuacutemero de alunos formados em cursos de Poacutes-Graduaccedilatildeo na aacuterea do Saber
Legislativo patrocinados pela Casa ou em parceria Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes
da seguinte foacutermula Soma de alunos formados em cada curso que compotildee a
listagem do Saber Legislativo no periacuteodo Foram definidas metas de desempenho
para os anos de 2006 a 2010 Natildeo foi medida a meta alcanccedilada em 2006 A meta
alcanccedilada em 2007 superou as expectativas entretanto a meta alcanccedilada em 2008
ficou abaixo do esperado O indicador ldquoDisseminaccedilatildeo de Estudosrdquo mede a
quantidade de estudos disponiacuteveis ao puacuteblico sobre o Saber Legislativo
promovidos pela aacuterea de RH Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula
Soma de estudos publicados no exerciacutecio Foram definidas metas de desempenho
para os anos de 2006 a 2010 A meta alcanccedilada em 2006 ficou abaixo do esperado
entretanto as metas alcanccediladas em 2007 e 2008 superaram as expectativas
Entende-se que os indicadores ldquoAlunos Formadosrdquo e ldquoDisseminaccedilatildeo de Estudosrdquo
estatildeo associados aos objetivos corporativos ldquoAprimorar a gestatildeo e a disseminaccedilatildeo
da informaccedilatildeo do conhecimentordquo e ldquoAmpliar a visibilidade da atividade legislativa e
dos atos administrativosrdquo dentro dessa perspectiva
O objetivo ldquoDesenvolver cultura de educaccedilatildeo continuadardquo da aacuterea de Gestatildeo
de Pessoas visa incentivar o constante aperfeiccediloamento teacutecnico gerencial
comportamental e humano dos servidores e Deputados O indicador ldquoServidores
Treinados por Anordquo mede o nuacutemero de servidores que cumpriram um miacutenimo de
40 horas de treinamento no ano Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte
foacutermula Soma do nordm de servidores que cumpriram um miacutenimo de 40 horas de
capacitaccedilatildeo no ano Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2007 a
2010 As metas planejadas para 2007 e 2008 natildeo foram alcanccediladas
ldquo() Quando noacutes criamos esse indicador noacutes tiacutenhamos essa expectativa de
capacitar os servidores 40 horas por ano mas natildeo atingimos essa meta Isso
nos obrigou a rever um monte de coisas ou a meta esta muito aleacutem daquilo
que a gente pode oferecer ou a gente tem que se reestruturar tem que focar
40 horas treinando o que ()rdquo
Trecho entrevista 1
52
Percebe-se que o indicador ldquoServidores Treinados por Anordquo esta associado ao
objetivo corporativo ldquoAprimorar a gestatildeo e a disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do
conhecimentordquo dentro dessa perspectiva
O objetivo ldquoPromover a Sauacutede Integral ampliando o alcance das accedilotildees de
sauacutede preventiva e laboralrdquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa promover sauacutede
fiacutesica e mental um ambiente seguro e saudaacutevel a satisfaccedilatildeo e a motivaccedilatildeo das
pessoas O indicador ldquoIacutendice de Absenteiacutesmordquo contabiliza as faltas dos servidores
justificadas por Licenccedila para Tratamento da Sauacutede Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes
da seguinte foacutermula (Nordm de parlamentares efetivos afastados por LTS + Nordm de
servidores efetivos afastados por LTS + Nordm de CNEs afastados por LTS) (Nordm total
de parlamentares + Nordm total de servidores efetivos + Nordm total de CNEs) x 100 Foram
definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 A meta alcanccedilada
em 2006 ficou dentro do esperado As metas alcanccediladas em 2007 e 2008
superaram as expectativas O indicador ldquoServidores Participantes de Programas voltados agrave Sauacutede Preventiva e Laboralrdquo mede o nuacutemero de servidores que
participam de programas voltados agrave sauacutede preventiva e laboral Esse iacutendice eacute
calculado atraveacutes da seguinte foacutermula Somatoacuterio do nordm de participantes em cada um
dos eventos realizados no periacuteodo Foram definidas metas de desempenho para os
anos de 2006 a 2010 A meta alcanccedilada em 2006 ficou dentro do esperado a meta
alcanccedilada em 2007 ficou abaixo do esperado e a meta alcanccedilada em 2008 superou
as expectativas Observa-se que os indicadores ldquoIacutendice de Absenteiacutesmordquo e
ldquoServidores Participantes de Programas voltados agrave Sauacutede Preventiva e Laboralrdquo natildeo
possuem objetivo corporativo associado
O objetivo ldquoGarantir a adequada seleccedilatildeo e alocaccedilatildeo de pessoasrdquo da aacuterea de
Gestatildeo de Pessoas visa assegurar que os processos de seleccedilatildeo (internos e
externos) e de lotaccedilatildeo de pessoas ocorram considerando o perfil requerido pelos
diversos setores da Casa e o melhor aproveitamento das competecircncias dos
servidores O indicador ldquoLotaccedilotildees por Competecircnciasrdquo mede o grau de satisfaccedilatildeo
das gerecircncias quanto ao processo de lotaccedilatildeo realizado pela aacuterea de RH Esse
iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de entrevistas positivas Nordm total
de entrevistas) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2009
e 2010 O indicador ldquoSeleccedilatildeo por Competecircncias mede o grau de satisfaccedilatildeo das
gerecircncias quanto ao processo seletivo interno ou externo realizado pela aacuterea de
RH Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de entrevistas positivas
53
Nordm total de entrevistas) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos
de 2009 e 2010 Avalia-se que os indicadores ldquoLotaccedilotildees por Competecircnciasrdquo e
ldquoSeleccedilatildeo por Competecircnciasrdquo estatildeo associados ao objetivo corporativo ldquoAprimorar
continuamente os instrumentos de gestatildeo estrateacutegicardquo dentro dessa perspectiva
O objetivo ldquoAprimorar a interaccedilatildeo entre os oacutergatildeos de RH e da Cacircmarardquo da
aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa desenvolver e otimizar canais de interaccedilatildeo de
forma a ampliar o conhecimento institucional e a intensificar a colaboraccedilatildeo entre os
oacutergatildeos da Casa visando objetivos comuns O indicador ldquoInteraccedilatildeo Institucionalrdquo
mede a relaccedilatildeo entre o nuacutemero de servidores efetivos participantes de pelo menos
uma das accedilotildees promovidas pela aacuterea de RH destinadas agrave divulgaccedilatildeo das atividades
dos diversos setores da Casa e o nuacutemero total de servidores efetivos da Cacircmara
Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de servidores efetivos
participantes de pelo menos uma das accedilotildees de RH para a divulgaccedilatildeo das atividades
dos diversos setores da Casa Nordm total de servidores efetivos da casa) x 100 Foram
definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 As metas
alcanccediladas em 2006 e 2007 superaram as expectativas considerando-se apenas os
servidores participantes do Programa de Desenvolvimento Gerencial A meta
alcanccedilada em 2008 ficou abaixo do esperado indicando que o Programa de
Desenvolvimento Gerencial natildeo eacute mais suficiente para cumprir o objetivo e novas
accedilotildees devem ser programadas para 2009 Percebe-se que o indicador ldquoInteraccedilatildeo
Institucionalrdquo esta associado ao objetivo corporativo ldquoAprimorar a gestatildeo e a
disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do conhecimentordquo dentro dessa perspectiva
O objetivo ldquoGarantir agilidade e modernizaccedilatildeo nos processos de trabalhordquo da
aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa promover a anaacutelise e melhoria contiacutenua de
processos com tecnologia apropriada fluxos de trabalho otimizados e servidores
sensibilizados (comprometidos com a agilidade) O indicador ldquoIacutendice de Processos
no Prazordquo representa o iacutendice de processos estrateacutegicos da aacuterea de RH
concluiacutedos dentro de um prazo preacute-estabelecido e adequado agrave natureza do
processo Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de processos
estrateacutegicos finalizados no prazo preacute-estabelecido Nordm total de processos
estrateacutegicos tramitados) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos
de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas Como
resultado preliminar do projeto de Sistematizaccedilatildeo de Processos da Aacuterea de RH
cerca de 40 processos de trabalho referentes aos temas Gestatildeo de Benefiacutecios e
54
Cursos Internos jaacute foram mapeados e estatildeo sendo validados pelas aacutereas
responsaacuteveis que ao final da validaccedilatildeo apresentaratildeo estimativas dos prazos para
cada fluxo de trabalho Soacute entatildeo o indicador poderaacute ser medido Analisa-se que o
indicador ldquoIacutendice de Processos no Prazordquo esta associado ao objetivo corporativo
ldquoModernizar a gestatildeo de processos de trabalhordquo dentro dessa perspectiva
O objetivo ldquoIdentificar as necessidades atuais e futuras do Puacuteblico-Alvordquo da
aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa conhecer detalhadamente o Puacuteblico-Alvo para
inventariar analisar e monitorar suas necessidades atuais e futuras identificando os
produtos e serviccedilos de RH que lhes sejam relevantes O indicador ldquoIacutendice de
Necessidades Inventariadasrdquo estabelece a relaccedilatildeo entre os segmentos do puacuteblico-
alvo de RH com necessidades inventariadas e o total da clientela a ser mapeada
Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de aacutereas mapeadas Total
de aacutereas a serem mapeadas) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os
anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas O
projeto Identificaccedilatildeo das Necessidades foi extinto ao se perceber que as aacutereas jaacute
possuiacuteam seus proacuteprios processos de levantamento de necessidades Portanto o
indicador deixou de fazer sentido e seraacute extinto Observa-se que o indicador ldquoIacutendice
de Necessidades Inventariadasrdquo esta associado ao objetivo corporativo ldquoSubsidiar a
tomada de decisotildees por meio de informaccedilotildees e anaacutelises proativas e tempestivasrdquo
dentro dessa perspectiva
54 Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados mudou a
nomenclatura da perspectiva do aprendizado e crescimento proposta por Kaplan e
Norton (2001) para pessoas e tecnologia que representa a competecircncias de
servidores da aacuterea de RH e infra-estrutura adequada agrave realizaccedilatildeo de suas
atividades
A perspectiva do aprendizado e crescimento trata da infra-estrutura da
empresa visando o crescimento e melhoria em longo prazo Enfatizando a
importacircncia da infra-estrutura da empresa em um quadro de intensa competiccedilatildeo nos
dias de hoje e para o futuro Kaplan e Norton (1997) colocam que e improvaacutevel que
as empresas sejam capazes de atingir suas metas de longo prazo para clientes e
processos internos utilizando as tecnologias e capacidades atuais Os objetivos
55
financeiros do cliente e dos processos internos soacute seratildeo atingidos se a empresa
tiver uma infra-estrutura que apoacuteie esses objetivos e que provenha das pessoas
sistemas e procedimentos organizacionais entretanto nem sempre as capacidades
da infra-estrutura estatildeo adequadas aos objetivos estabelecidos No Balanced
Scorecard essa adequaccedilatildeo e feita com os objetivos da perspectiva do aprendizado e
crescimento isto e com o investimento em capacitaccedilatildeo para os empregados com a
melhoria da tecnologia da informaccedilatildeo e dos sistemas e com o alinhamento dos
procedimentos e rotinas organizacionais (KAPLAN NORTON 1997)
A gestatildeo das accedilotildees estrateacutegicas definidas dentro dessas quatro perspectivas
eacute feita pelo acompanhamento das medidas e indicadores de desempenho Aleacutem
disso essas medidas servem para articular a estrateacutegia da empresa para comunicar
esta estrateacutegia e para ajudar a alinhar iniciativas individuais organizacionais e
interdepartamentais com a finalidade de alcanccedilar uma meta comum (KAPLAN
NORTON 1997) Esse processo segundo os autores eacute continuo e inicia com a
definiccedilatildeo da missatildeo da organizaccedilatildeo
A perspectiva do aprendizado e crescimento em organizaccedilotildees puacuteblicas
refere-se agraves accedilotildees direcionadas ao ser humano envolvido com os processos
internos da instituiccedilatildeo oferece os alicerces para que as demais perspectivas do
Balanced Scorecard tenham ecircxito Funcionaacuterios motivados com competecircncias e
ferramentas adequadas operando num clima organizacional delineado para
sustentar as inovaccedilotildees adotadas nos processos satildeo os elementos principais para a
melhoria contiacutenua dentro das limitaccedilotildees financeiras em direccedilatildeo ao sucesso dos
clientes (cidadatildeos) e a realizaccedilatildeo da missatildeo A organizaccedilatildeo deve incentivar
fortemente a gestatildeo de recursos humanos estabelecer paracircmetros de alocaccedilatildeo de
pessoas e elaborar um plano diretor de Recursos Humanos de como agir para
crescer e mudar indo ao encontro das exigecircncias dinacircmicas dos clientes
Perspectiva Objetivos
Promover a valorizaccedilatildeo e o reconhecimento dos servidores
Garantir infra-estrutura fiacutesica adequada
Garantir soluccedilotildees tecnoloacutegicas corporativas
Pessoas e Tecnologia
Garantir as competecircncias requeridas ao cumprimento da Missatildeo da Cacircmara
Quadro 9 Perspectiva Pessoas e Tecnologia do Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009
56
Perspectiva Objetivos Indicadores
Iacutendice de Habilidade de Relacionamento Desenvolver visatildeo sistecircmica e habilidades de relacionamento nos servidores Iacutendice de Visatildeo Sistecircmica
Desenvolver cultura de comprometimento com os resultados estrateacutegicos Iacutendice de comprometimento com a estrateacutegia
Iacutendice de Atendimento aacutes Recomendaccedilotildees da COSAT na Aacuterea de RH
Pessoas e Tecnologia
Garantir infra-estrutura fiacutesica tecnoloacutegica e logiacutestica adequadas Iacutendice de Atendimento das Demandas de
Infraestrutura
Quadro 10 Perspectiva Pessoas e Tecnologia do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009
O objetivo ldquoDesenvolver visatildeo sistecircmica e habilidades de relacionamento nos
servidores da aacuterea de RHrdquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa fomentar nos
profissionais de RH (servidores que atuam nos processos de gestatildeo de pessoas)
amplo conhecimento institucional especialmente quanto agraves funccedilotildees legislativas e
atividades realizadas na Casa assim como o desenvolvimento e refinamento de
competecircncias para relacionamento intra e interpessoal a fim de melhorar o
atendimento ao Puacuteblico-Alvo O indicador ldquoIacutendice de Habilidade de Relacionamentordquo indica o percentual de servidores da aacuterea de RH participantes de
programas e workshops especiacuteficos destinados a promover o desenvolvimento em
competecircncias intra e interpessoais Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte
foacutermula (Nordm de servidores capacitados em relacionamentos Nordm total de servidores
da aacuterea de RH) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006
a 2010 A meta alcanccedilada em 2006 superou as expectativas as metas alcanccediladas
em 2007 e 2008 ficaram abaixo do esperado O indicador ldquoIacutendice de Visatildeo Sistecircmicardquo indica o percentual de servidores da aacuterea de RH capacitados em
programas e workshops especiacuteficos destinados a promover o desenvolvimento em
visatildeo sistecircmica Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de
servidores capacitados em visatildeo sistecircmica Nordm total de servidores da aacuterea de RH) x
100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 As
metas alcanccediladas em 2006 2007 e 2008 ficaram abaixo do esperado As metas
foram estabelecidas sobre o que seraacute definido como Niacutevel Baacutesico em Visatildeo
Sistecircmica ou seja a participaccedilatildeo em dois eventos Treinamento Experiencial em
Grupo (TEG - 8 horas-aula) e Oficina de Visatildeo Sistecircmica (15 horas-aula) Percebe-
se que os indicadores ldquoIacutendice de Habilidade de Relacionamentordquo e ldquoIacutendice de Visatildeo
57
Sistecircmicardquo estatildeo associados ao objetivo corporativo ldquoGarantir as competecircncias
requeridas ao cumprimento da Missatildeo da Cacircmarardquo dentro dessa perspectiva
ldquo() A primeira coisa em termos de indicadores que a gente precisou muito
trabalhar eacute de como que a gente faria para conseguir uma adesatildeo dos
servidores aos processos a compreensatildeo do planejamento estrateacutegico
principalmente porque natildeo daacute para vocecirc construir um planejamento
estrateacutegico de baixo para cima porque o niacutevel eacute outro noacutes estamos
trabalhando niacutevel estrateacutegico e aqui eacute taacutetico-operacional entatildeo eacute difiacutecil agraves
vezes vocecirc conseguir essa adesatildeo de quem natildeo participou da elaboraccedilatildeo e
ao mesmo tempo de quem natildeo tem essa visatildeo sistecircmica entatildeo por isso que
foi importante alguns dos indicadores eles saiacuteram agrave frente do que outros
alguns objetivos estrateacutegicos a gente quis que eles pudessem ser alcanccedilados
com mais rapidez do que outros justamente um deles foi a visatildeo sistecircmica
()rdquo
Trecho entrevista 2
O objetivo ldquoDesenvolver cultura de comprometimento com os resultados
estrateacutegicosrdquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa desenvolver accedilotildees que estimulem
(motivem) valores atitudes e comportamentos como forma de cumprir as metas
alcanccedilar os objetivos melhorar os produtos os serviccedilos e a satisfaccedilatildeo do Puacuteblico-
Alvo O indicador ldquoIacutendice de comprometimento com a estrateacutegiardquo mede o
percentual de comprometimento aferido por meio de pesquisa de acordo com a
autopercepccedilatildeo do servidor Esse iacutendice eacute calculado conforme planilha especiacutefica
Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 entretanto
natildeo foram medidas as metas alcanccediladas Analisa-se que o indicador ldquoIacutendice de
Resultados de Projetos Estrateacutegicos na Aacuterea de RHrdquo esta associado ao objetivo
corporativo ldquoGarantir as competecircncias requeridas ao cumprimento da Missatildeo da
Cacircmarardquo dentro dessa perspectiva
O objetivo ldquoGarantir infra-estrutura fiacutesica tecnoloacutegica e logiacutestica adequadasrdquo
da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa identificar especificar e buscar os meios para o
fornecimento do mobiliaacuterio das condiccedilotildees ambientais e de instalaccedilotildees com respeito
agraves normas ergonocircmicas e de seguranccedila no trabalho bem como dos sistemas de
informaccedilatildeo softwares equipamentos de informaacutetica e outros recursos tecnoloacutegicos
suprimentos e serviccedilos de apoio necessaacuterios agraves funccedilotildees de RH O indicador ldquoIacutendice de Atendimento agraves Recomendaccedilotildees da COSAT na Aacuterea de RHrdquo apresenta o
58
percentual de cumprimento das recomendaccedilotildees da COSAT quanto agrave adequaccedilatildeo
das condiccedilotildees de trabalho (ambientais ergonocircmicas seguranccedila do trabalho) nas
unidades da aacuterea de RH Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm
de recomendaccedilotildees da COSAT atendidas Nordm total de recomendaccedilotildees da COSAT
em laudos teacutecnicos no periacuteodo) x 100 Foram definidas metas de desempenho para
os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas O
indicador ldquoIacutendice de Atendimento das Demandas de Infra-Estruturardquo representa
o percentual de solicitaccedilotildees de infra-estrutura atendidas Esse iacutendice eacute calculado
atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de expedientes com solicitaccedilatildeo de infra-estrutura
para a aacuterea de RH atendidos dentro do prazo instruiacutedo Nordm total de expedientes com
solicitaccedilotildees de infra-estrutura para a aacuterea de RH) x 100 Foram definidas metas de
desempenho para os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas
alcanccediladas Observa-se que os indicadores ldquoIacutendice de Atendimento agraves
Recomendaccedilotildees da COSAT na Aacuterea de RHrdquo e ldquoIacutendice de Atendimento das
Demandas de Infra-Estruturardquo estatildeo associados ao objetivo corporativo ldquoGarantir
infra-estrutura fiacutesica adequadardquo dentro dessa perspectiva
Verifica-se que os indicadores de desempenho da Diretoria de Recursos
Humanos da Cacircmara dos Deputados estatildeo alinhados com a estrateacutegia da
organizaccedilatildeo Existem reuniotildees perioacutedicas de avaliaccedilatildeo da estrateacutegia entre os
dirigentes da organizaccedilatildeo com a finalidade de analisar as hipoacuteteses estrateacutegicas
monitorar os indicadores avaliar o cumprimento das metas verificar o andamento
dos projetos e tomar decisotildees entretanto grande parte dos indicadores natildeo estaacute
sendo sistematicamente acompanhada Pode ser que isso se deva a elevada
quantidade de indicadores Consequentemente as informaccedilotildees natildeo satildeo
disponibilizadas no tempo haacutebil para a tomada de decisatildeo ficando uma lacuna na
ligaccedilatildeo do planejamento estrateacutegico com os resultados obtidos Para exemplificar
observa-se o trecho a seguir
ldquo() O problema maior estaacute na efetiva utilizaccedilatildeo do resultado verificado dos
indicadores agraves vezes noacutes fazemos uma pesquisa levantamos um indicador
e isso natildeo retorna para um novo planejamento para uma correccedilatildeo do curso
das accedilotildees das propostas fazer fechar o ciclo vocecirc faz o planejamento o
objetivo o indicador depois tem que fazer a retroalimentaccedilatildeo e eacute nessa parte
que a gente falha No planejamento anterior a gente criou alguns indicadores
que satildeo totalmente verificados e utilizados existe mensuraccedilatildeo mas nem
59
todos eu acho que tem alguns que noacutes natildeo conseguimos ainda mensurar ou
pelo menos mensurar de forma adequada mas a mensuraccedilatildeo existe no
geral sim ()rdquo
Trecho da entrevista 3
ldquo() A gente tem algumas dificuldades nos nossos indicadores noacutes temos
uma seacuterie de indicadores mas no meu ponto de vista a maioria deles natildeo foi
capaz de dar o feedback de dar o retorno que a gente esperava ()rdquo
Trecho da entrevista 3
O processo de feedback e aprendizado permite que o niacutevel executivo atraveacutes
da comparaccedilatildeo entre as metas de desempenho desejadas e os resultados obtidos
possa receber um feedback sobre a sua estrateacutegia e testar as hipoacuteteses em que ela
se baseia Para Kaplan e Norton (1997) este mecanismo de feedback eacute importante
natildeo soacute para saber se o que foi planejado estaacute sendo executado mas tambeacutem saber
se estrateacutegia planejada continua sendo viaacutevel e bem sucedida Os processos de
traduccedilatildeo da visatildeo comunicaccedilatildeo e planejamento do negoacutecio satildeo criacuteticos para a
implementaccedilatildeo estrateacutegica Poreacutem o processo de feedback e aprendizagem
assume um papel fundamental neste ambiente em constante transformaccedilatildeo pois
permite rever a estrateacutegia confrontando-a com as novas oportunidades e ameaccedilas
que surgem e adaptando-as ou estabelecendo novos objetivos
Apoacutes dois anos da implementaccedilatildeo do Balanced Scorecard na Diretoria de
Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados os diretores da aacuterea estatildeo revendo
os paracircmetros escolhidos para medir o desempenho estrateacutegico da aacuterea Eacute por
intermeacutedio deles que a instituiccedilatildeo comprova ou verifica se a estrateacutegia definida estaacute
alcanccedilando os resultados esperados ou se eacute preciso fazer ajustes para atingir as
metas os objetivos e a visatildeo de futuro
ldquoNoacutes estamos passando por um processo de revisatildeo Na eacutepoca que a gente
concebeu foi ateacute engraccedilado porque a gente concebeu e achava que era tudo
muito bom Na revisatildeo que estamos fazendo noacutes alteramos alguns
indicadores desistimos de outros por entender que natildeo eram mais
relevantes Entatildeo essa questatildeo de adequaccedilatildeo eacute relativa depois que passa a
gente pensa porque colocamos esse indicador e achava que era tatildeo eficiente
e agora vecirc que ele natildeo eacute ()rdquo
Trecho entrevista 4
60
O Balanced Scorecard natildeo eacute uma ferramenta engessada deve ser
implantado segundo uma loacutegica ciacuteclica repetitiva como um processo contiacutenuo de
aprendizado
Conforme sugere De Geus (1998) o chamado planejamento estrateacutegico deve
ser tratado focado no aprendizado proporcionado e natildeo na busca de um plano final
e definitivo devido ao dinamismo da realidade e agrave consequente importacircncia de
adaptaccedilatildeo inovaccedilatildeo e flexibilidade Percebe-se no Balanced Scorecard o potencial
de ser mais do que uma ferramenta para transformar a estrateacutegia em accedilatildeo ndash ser um
instrumento para o desenvolvimento de uma ldquoorganizaccedilatildeo do aprendizadordquo
61
6 CONCLUSAtildeO
O presente trabalho de pesquisa teve como objetivo verificar a capacidade
dos indicadores de desempenho da aacuterea de gestatildeo de pessoas da Cacircmara dos
Deputados no tocante agrave mediccedilatildeo da performance da aacuterea sobre o seu desempenho
estrateacutegico
Entende-se que a aacuterea de gestatildeo de pessoas da Cacircmara dos Deputados esta
evoluindo na mensuraccedilatildeo do seu desempenho estrateacutegico na medida em que
construiu um mapa estrateacutegico ndash que apresenta de forma loacutegica e estruturada a
estrateacutegia da aacuterea ndash definiu temas estrateacutegicos ndash conjuntos de objetivos
relacionados a um mesmo assunto ndash estabeleceu objetivos estrateacutegicos ndash fins a
serem perseguidos pela aacuterea para o cumprimento da missatildeo e o alcance da visatildeo
institucional ndash identificou relaccedilotildees de causa-e-efeito ndash que representam a correlaccedilatildeo
causal existente entre os objetivos listados no mapa estrateacutegico da aacuterea ndash elaborou
indicadores de desempenho ndash que avaliam e comunicam um desempenho
alcanccedilado frente a um resultado esperado ndash metas de desempenho ndash niacuteveis de
desempenho requeridos para o alcance de um objetivo estrateacutegico ndash e iniciativas
estrateacutegicas ndash agrupamento de accedilotildees necessaacuterias ao alcance dos objetivos
estrateacutegicos e ao preenchimento das lacunas de desempenho existentes entre a
performance atual e as metas futuras
Nenhum aspecto dessa pesquisa foi considerado criacutetico quanto agrave
implementaccedilatildeo do Balanced Scorecard as observaccedilotildees feitas pelos entrevistados
vatildeo mais ao encontro do aperfeiccediloamento das praacuteticas do que reestruturaccedilatildeo das
mesmas entretanto no que se refere ao acompanhamento alguns aspectos devem
ser observados
A anaacutelise documental denota determinadas lacunas de informaccedilatildeo no que se
refere agraves metas alcanccediladas o que indica que natildeo haacute um acompanhamento
sistemaacutetico dos indicadores Por outro lado a anaacutelise dos depoimentos dos
entrevistados sugere que os indicadores satildeo adequados agrave realidade da Cacircmara dos
Deputados efetivos na mediccedilatildeo do desempenho estrateacutegico da aacuterea de Gestatildeo de
Pessoas e relevantes agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo o que possibilita o entendimento
de que existe um acompanhamento dos indicadores
Parece que o processo de acompanhamento dos indicadores eacute ainda
incipiente e falho necessitando de melhorias Isso denota um maior valor agrave intenccedilatildeo
62
estrateacutegica do que agrave accedilatildeo estrateacutegica e eacute esta accedilatildeo estrateacutegica que poderaacute garantir
a qualquer organizaccedilatildeo sua sustentabilidade junto a sua clientela a sociedade
Transformar ideacuteias em accedilotildees eacute uma das atividades mais difiacuteceis dentro das
organizaccedilotildees pois isso implica romper barreiras e vencer inuacutemeras resistecircncias que
satildeo observadas sob as mais variadas formas Essas resistecircncias incluem natildeo soacute
problemas operacionais intriacutensecos agraves organizaccedilotildees mas principalmente aspectos
intangiacuteveis como a cultura organizacional e a postura dos liacutederes Dessa forma
envolver os funcionaacuterios fazer com que a lideranccedila crie significado para aqueles que
a seguem ndash unindo-os em uma equipe coesa ndash dar atenccedilatildeo agraves coisas certas
inspirar confianccedila e ter autocontrole tornaram-se condiccedilotildees imperativas para que a
implantaccedilatildeo de novas estrateacutegias alcance o sucesso (BENNIS 2001) acionando o
aprendizado organizacional por meio das mudanccedilas de forma a conquistar
melhorias ou inovaccedilotildees
63
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ANEXOS ROTEIRO DE ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA
Dados de Identificaccedilatildeo
bull Formaccedilatildeo Acadecircmica
bull Tempo de experiecircncia na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos
Deputados
bull CargoFunccedilatildeo
Percepccedilatildeo dos funcionaacuterios quanto agrave
bull Adequaccedilatildeo dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas agrave
realidade da Cacircmara dos Deputados
bull Efetividade dos indicadores na mediccedilatildeo do desempenho estrateacutegico da aacuterea
de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos Deputados
bull Relevacircncia dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
para a estrateacutegia da Cacircmara dos Deputados
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ENTREVISTA 1 ndash RESPOSTAS CONSOLIDADAS
Dados de Identificaccedilatildeo
bull Formaccedilatildeo Acadecircmica
Graduaccedilatildeo em Engenharia Eleacutetrica e Computaccedilatildeo
bull Tempo de experiecircncia na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos
Deputados
5 anos na aacuterea de Tecnologia da Informaccedilatildeo desenvolvendo sistemas para a
aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
4 anos na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
bull CargoFunccedilatildeo
Assessor da Diretoria de Recursos Humanos
Percepccedilatildeo dos funcionaacuterios quanto agrave
bull Adequaccedilatildeo dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas agrave
realidade da Cacircmara dos Deputados
Satildeo adequados mas o planejamento estrateacutegico eacute dinacircmico deve ser revisto
periodicamente entatildeo se noacutes olharmos como foi o desenho do nosso mapa
como foram definidos os indicadores a quase 3 anos atraacutes os indicadores
foram desenhados em 2006 ao longo desse tempo a gente vem
amadurecendo aprendendo cada vez mais hoje noacutes estamos revendo uma
seacuterie de coisas que foram definidas em 2006 tem indicadores que foram
extintos alguns estatildeo mudando sua concepccedilatildeo sua forma de caacutelculo de
interpretaccedilatildeo sua proacutepria descriccedilatildeo porque noacutes estamos amadurecendo
dentro daquilo que entendemos ser o nosso papel Nesse sentido pode-se
dizer que eles se adeacutequam com o tempo por a gestatildeo ser uma coisa
dinacircmica com o tempo eles se adeacutequam a gestatildeo eles podem natildeo ser
adequados num primeiro momento pela proacutepria questatildeo da maturidade com o
processo mas na medida em que vocecirc vai aprendendo a trabalhar com o
modelo eles se adeacutequam Por exemplo o objetivo ldquoDesenvolver cultura da
educaccedilatildeo continuadardquo tem o indicador ldquoServidores Treinados por Anordquo a
descriccedilatildeo desse indicador eacute ldquoNuacutemero de servidores que cumpriram o miacutenimo
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de 40 horas de treinamento no anordquo Quando noacutes criamos esse indicador noacutes
tiacutenhamos essa expectativa de capacitar os servidores 40 horas por ano mas
natildeo atingimos essa meta Isso nos obrigou a rever um monte de coisas ou a
meta esta muito aleacutem daquilo que a gente pode oferecer ou a gente tem que
se reestruturar tem que focar 40 horas treinando o que Noacutes comeccedilamos a
perceber que a educaccedilatildeo continuada e a gestatildeo por competecircncias caminham
juntas tem suas particularidades natildeo eacute uma necessariamente dependente da
outra mas caminham juntas Se eu tenho que capacitar mais servidores e
tenho que embutir essa cultura eu tenho que ter maior capacidade de
oferecer turmas e seu eu preciso oferecer mais turmas no que eacute que eu vou
focar Se eu estou trabalhando com gestatildeo por competecircncias e jaacute consegui
mapear algumas competecircncias entatildeo os meus cursos tecircm que estar
alinhados as competecircncias que estatildeo sendo mapeadas e com isso aqueles
que natildeo tecircm alinhamento eu deixo de dirigir esforccedilo e concentro esforccedilos
nesses que agora passam a compor a minha estrateacutegia Entatildeo um indicador eacute
super uacutetil nesse sentido mesmo quando vocecirc define equivocadamente uma
meta ou tinha uma expectativa de mediccedilatildeo e aquilo se transforma ao longo do
caminho porque ele te ajuda no processo de amadurecimento e eacute isso que
faz do indicador uma ferramenta uacutetil
bull Efetividade dos indicadores na mediccedilatildeo do desempenho estrateacutegico da aacuterea
de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos Deputados
Satildeo efetivos A proacutepria percepccedilatildeo dos gestores da aacuterea do papel da aacuterea de
RH na medida em que haacute 2 anos atraacutes eu tinha um mapa com esse monte de
objetivos e hoje eu comeccedilo a perceber que eu tenho um desenho diferente
soacute que mais soacutelido mais claro Noacutes tiacutenhamos aqui na Perspectiva de Pessoas
e Tecnologias um objetivo que a eacutepoca era importante porque era um desejo
da aacuterea de RH que todo servidor da aacuterea fosse capacitado e estimulado a
usar recursos de informaacutetica Por quecirc Quando esse objetivo surgiu
percebeu-se que muitas ferramentas de TI existem mas natildeo satildeo utilizadas e
com isso os processos natildeo se aperfeiccediloam e vocecirc natildeo consegue oferecer um
serviccedilo melhor Entatildeo noacutes criamos um objetivo estrateacutegico ao mesmo tempo
em que criamos um objetivo estrateacutegico de garantir as competecircncias que
teve como consequumlecircncia um projeto de gestatildeo por competecircncias Analisando
71
o mapa hoje 2 anos depois amadurecidos jaacute com todo esse processo noacutes
percebemos que isso daqui eacute na verdade uma competecircncia a ser
desenvolvida isso foi engolido pelo projeto de gestatildeo por competecircncias
Entatildeo um objetivo passou a ser uma competecircncia ele natildeo tem sentido como
um objetivo no mapa na eacutepoca tinha e tinha indicador para ele Entatildeo tem
efetividade na gestatildeo de pessoas Completa
bull Relevacircncia dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
para a estrateacutegia da Cacircmara dos Deputados
Completa Se vocecirc decidiu adotar um modelo de gestatildeo como o BSC e como
a maioria dos modelos de gestatildeo onde vocecirc define objetivos e metas a
serem cumpridos vocecirc tem que monitorar aquilo que natildeo se mede natildeo se
gerencia e a forma de vocecirc medir eacute o indicador Entatildeo a relevacircncia dele eacute
100 Natildeo existe gestatildeo sem mediccedilatildeo vocecirc natildeo gerencia aquilo que vocecirc
natildeo mensura Como vocecirc vai saber que accedilatildeo vocecirc tem que tomar se vocecirc
natildeo sabe o quanto vocecirc esta deficiente ou o quanto vocecirc esta superando E a
forma de vocecirc fazer isso eacute criando instrumentos de mediccedilatildeo os indicadores
satildeo Por isso que cada objetivo estrateacutegico tem pelo menos um indicador
Natildeo pode existir um objetivo estrateacutegico sem indicador porque daiacute ele eacute um
objetivo solto Vocecirc nunca vai saber o quanto vocecirc esta alcanccedilando ou natildeo
aquele objetivo Entatildeo o indicador eacute uma consequumlecircncia dos objetivos os
objetivos estrateacutegicos satildeo resultado de um processo de elaboraccedilatildeo de
gestatildeo de um plano de gestatildeo e os indicadores te datildeo suporte na execuccedilatildeo
da gestatildeo Uma coisa eacute planejar desenhar outra coisa eacute executar a gestatildeo
Para executar a gestatildeo sem indicadores vocecirc natildeo consegue Sem os
projetos que vatildeo fazer as mudanccedilas e os indicadores que vatildeo medir o
alcance daqueles projetos se o resultado dos projetos esta impactando nos
objetivos
72
ENTREVISTA 2 ndash RESPOSTAS CONSOLIDADAS
Dados de Identificaccedilatildeo
bull Formaccedilatildeo Acadecircmica
Graduaccedilatildeo em Medicina e Gestatildeo da Seguranccedila Puacuteblica Mestrado em
Planejamento e Gestatildeo em Defesa Civil Gestatildeo Estrateacutegica e Qualidade
Medicina de Emergecircncia e Desastre Inteligecircncia Estrateacutegica Mestrando em
Histoacuteria Militar e Ciecircncia Poliacutetica
bull Tempo de experiecircncia na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos
Deputados
25 anos como servidor da Cacircmara
12 anos em cargo de direccedilatildeo
7 anos na direccedilatildeo do Departamento Meacutedico
bull CargoFunccedilatildeo
Diretor do Departamento Meacutedico
Percepccedilatildeo dos funcionaacuterios quanto agrave
bull Adequaccedilatildeo dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas agrave
realidade da Cacircmara dos Deputados
Acredito que sim O mapa estrateacutegico o planejamento estrateacutegico foi feito
com base no BSC esse trabalho foi construiacutedo em conjunto entatildeo todos os
diretores de departamento e todos os diretores de coordenaccedilatildeo participaram
da construccedilatildeo depois todas as discussotildees de indicadores tambeacutem foram
feitas em conjunto ai soacute com os diretores de departamento entatildeo toda vez
que era discutido um indicador a gente tinha plena condiccedilatildeo de poder rebater
ou de questionar de tal forma que a gente concluiu o trabalho dos indicadores
agora e do jeito que ficou eu acho que esta proacuteximo de tudo aquilo que a
gente queria natildeo houve nenhum ponto que pudesse dizer assim foi tatildeo
polemico que a gente pensasse em mudar algum objetivo estrateacutegico A gente
procurou se adequar ao maacuteximo dentro do que estava no planejamento ateacute
porque a gente entende que se tivesse que mudar o objetivo com base no
indicador seria complicado
73
bull Efetividade dos indicadores na mediccedilatildeo do desempenho estrateacutegico da aacuterea
de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos Deputados
Em tese sim porque em tese porque ainda natildeo deu tempo de fazer um
estudo dessa mensuraccedilatildeo foi recente que a gente concluiu esses
indicadores Se vocecirc for discutir por exemplo qual que eacute a missatildeo da
Cacircmara a Cacircmara jaacute tem uma missatildeo constitucional isso eacute uma questatildeo que
a gente levantou que eu levantei particularmente nas primeiras discussotildees
noacutes vamos discutir missatildeo de algo que jaacute esta definido natildeo entatildeo noacutes vamos
discutir o que missatildeo valores e visatildeo de quem da administraccedilatildeo da casa e
estamos sujeitos a qualquer variaccedilatildeo poliacutetica porque de 2 em 2 anos muda o
Presidente e pode ser que quem entra natildeo concorde entatildeo a gente resolveu
fazer dessa forma comeccedilando pela aacuterea de recursos humanos Entatildeo
quando vocecirc me pergunta esta de acordo com a Cacircmara Com recursos
humanos com certeza isso eacute um primeiro ponto agora o recursos humanos
esta de acordo com a Cacircmara Acredito que sim Eu tenho recebido alguma
demanda dos meus servidores aqui do Departamento Meacutedico se a gente
natildeo teria que fazer um planejamento estrateacutegico do departamento meacutedico
entatildeo entra na mesma questatildeo a missatildeo do Departamento Meacutedico ela jaacute eacute
definida por lei
bull Relevacircncia dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
para a estrateacutegia da Cacircmara dos Deputados
Quando os funcionaacuterios eles entram na casa eles entram com uma
perspectiva e a gente tem diversas aacutereas atuando No Departamento Meacutedico
especificamente os servidores satildeo meacutedicos enfermeiros profissionais de
sauacutede o profissional de sauacutede ele costuma trabalhar em hospital em
instituiccedilatildeo de sauacutede entatildeo ele natildeo tem muitas vezes uma visatildeo sistecircmica
administrativa uma visatildeo de processo que outros profissionais teriam O
profissional de sauacutede ele quer atuar na aacuterea dele meacutedica e deu entatildeo na hora
que vocecirc comeccedila trabalhar questotildees relativas a planejamento estrateacutegico
vocecirc tem resistecircncia vocecirc tem alguma dificuldade A primeira coisa em
termos de indicadores que a gente precisou muito trabalhar eacute de como que a
gente faria para conseguir uma adesatildeo dos servidores aos processos a
74
compreensatildeo do planejamento estrateacutegico principalmente porque natildeo daacute
para vocecirc construir um planejamento estrateacutegico de baixo para cima porque
o niacutevel eacute outro noacutes estamos trabalhando niacutevel estrateacutegico e aqui eacute taacutetico-
operacional entatildeo eacute difiacutecil agraves vezes vocecirc conseguir essa adesatildeo de quem
natildeo participou da elaboraccedilatildeo e ao mesmo tempo de quem natildeo tem essa visatildeo
sistecircmica entatildeo por isso que foi importante alguns dos indicadores eles
saiacuteram agrave frente do que outros alguns objetivos estrateacutegicos a gente quis que
eles pudessem ser alcanccedilados com mais rapidez do que outros justamente
um deles foi a visatildeo sistecircmica tem-se trabalhado muito com a questatildeo para
que exista primeiro uma interaccedilatildeo de que todos os servidores saibam o que o
outro faz porque faz e como faz para que haja essa adesatildeo ao processo E
dentro desse contexto eu posso te responder que os indicadores satildeo
relevantes Existe indicador que eacute mais relevante do que outro Natildeo Existe
para cada objetivo um indicador especiacutefico todos se completam
75
ENTREVISTA 3 ndash RESPOSTAS CONSOLIDADAS
Dados de Identificaccedilatildeo
bull Formaccedilatildeo Acadecircmica
Graduaccedilatildeo em Administraccedilatildeo Especializaccedilatildeo em Planejamento e
Administraccedilatildeo de Recursos Humanos Especializaccedilatildeo em Desenvolvimento
Gerencial Mestrado em Gestatildeo Social e Trabalho
bull Tempo de experiecircncia na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos
Deputados
13 anos na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
bull CargoFunccedilatildeo
Diretor do Centro de Formaccedilatildeo Treinamento e Aperfeiccediloamento
Percepccedilatildeo dos funcionaacuterios quanto agrave
bull Adequaccedilatildeo dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas agrave
realidade da Cacircmara dos Deputados
Uma pergunta difiacutecil Eu acho que satildeo Sempre tem ajustes a serem feitos
nas reuniotildees a gente vecirc a necessidade e estamos promovendo algumas
adequaccedilotildees entatildeo obviamente tem ajustes porque a meu ver muda o
cenaacuterio muda a atuaccedilatildeo da Cacircmara muda a atuaccedilatildeo da aacuterea de gestatildeo de
pessoas as coisas natildeo satildeo estaacuteveis entatildeo vai mudar o planejamento vai
mudar o objetivo e vai mudar o indicador tem que mudar no meu conceito
acho que eles satildeo tecnicamente adequados natildeo vejo dificuldade nisso com
ressalvas com ajustes mas no geral diria que satildeo adequados O problema
maior ta na efetiva utilizaccedilatildeo do resultado verificado dos indicadores agraves vezes
noacutes fazemos uma pesquisa levantamos um indicador e isso natildeo retorna para
um novo planejamento para uma correccedilatildeo do curso das accedilotildees das
propostas fazer fechar o ciclo vocecirc faz o planejamento o objetivo o
indicador depois tem que fazer a retroalimentaccedilatildeo e eacute nessa parte que a
gente falha No planejamento anterior a gente criou alguns indicadores que
satildeo totalmente verificados e utilizados existe mensuraccedilatildeo mas nem todos
eu acho que tem alguns que noacutes natildeo conseguimos ainda mensurar ou pelo
76
menos mensurar de forma adequada mas a mensuraccedilatildeo existe no geral sim
Eu acho que o problema maior eacute fazer com que esse ciclo seja mais
automaacutetico dando uma viajada aqui que ele seja um conhecimento impliacutecito
que ele seja um conhecimento taacutecito que ele entre na nossa rotina de
trabalho que natildeo seja aquela coisa que de repente vocecirc tem que forccedilar e
falar Ah Tem um indicador vamos puxar uma informaccedilatildeo pra verificar tomar
uma decisatildeo estrateacutegica que isso seja assimilado na nossa rotina de
trabalho essa gestatildeo estrateacutegica com objetivos e indicadores e que isso faccedila
parte da nossa rotina diaacuteria eacute isso que a meu ver natildeo ocorre naturalmente a
gente tem que forccedilar essa atenccedilatildeo aos indicadores do contraacuterio se vocecirc
distrair vocecirc faz um novo planejamento sem uma anaacutelise dos indicadores
bull Efetividade dos indicadores na mediccedilatildeo do desempenho estrateacutegico da aacuterea
de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos Deputados
Eu acho que eles satildeo muito eficazes indicador eacute nuacutemero quantidade ele
esgota argumentaccedilatildeo ele tem a grande vantagem de sair de discussotildees
teoacutericas e entra com um dado com informaccedilatildeo com indicador ele por si soacute
diz muito Por exemplo a quantidade de alunos que noacutes tivemos aqui num
determinado ano por mais que esse indicador requeira cuidados em sua
leitura ele eacute um impacto Se eu falo assim O CEFOR no ano de 2008 teve
13000 alunos eacute um nuacutemero que diz muita coisa da atuaccedilatildeo do CEFOR por
mais que ele seja questionaacutevel Todo dado estatiacutestico tem que ser trabalhado
junto com outras informaccedilotildees Mas eu acho que ele eacute efetivo ele tem essa
forccedila ele esgota com uma discussatildeo vocecirc entra com nuacutemeros e os nuacutemeros
satildeo muito importantes principalmente quando vocecirc tem comparaccedilotildees com
anos interiores Eu acho que ainda falta para noacutes aqui na Cacircmara uma maior
experiecircncia no planejamento estrateacutegico para que isso se torne automaacutetico
bem inserido na nossa cultura ai sim eu acho que os indicadores seratildeo mais
efetivos ainda Quando estamos trabalhando no desenvolvimento de um
pensamento estrateacutegico na instituiccedilatildeo no dia a dia vocecirc olha e pensa natildeo
andamos natildeo evoluiacutemos mas quando vocecirc bate fotos do ano de 2003 e do
ano de 2009 vocecirc vecirc como eacute grande a diferenccedila em momentos estanques
fica muito evidente a evoluccedilatildeo
77
bull Relevacircncia dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
para a estrateacutegia da Cacircmara dos Deputados
Acho que isso jaacute foi respondido
78
ENTREVISTA 4 ndash RESPOSTAS CONSOLIDADAS
Dados de Identificaccedilatildeo
bull Formaccedilatildeo Acadecircmica
Graduaccedilatildeo em Ciecircncias Contaacutebeis
bull Tempo de experiecircncia na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos
Deputados
8 anos na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
bull CargoFunccedilatildeo
Diretor do Departamento de Pessoal
Percepccedilatildeo dos funcionaacuterios quanto agrave
bull Adequaccedilatildeo dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas agrave
realidade da Cacircmara dos Deputados
Noacutes estamos passando por um processo de revisatildeo Na eacutepoca que a gente
concebeu foi ateacute engraccedilado porque a gente concebeu e achava que era tudo
muito bom Na revisatildeo que estamos fazendo noacutes alteramos alguns
desistimos de outros por entender que natildeo eram mais relevantes Entatildeo essa
questatildeo de adequaccedilatildeo eacute relativa depois que passa a gente pensa porque
colocamos esse indicador e achava que era tatildeo eficiente e agora vecirc que ele
natildeo eacute Isso eacute uma realidade a gente pensa acha que a coisa vai dar um
rumo mas quando vai na praacutetica acaba constatando que natildeo era acaba
abandonando alguns indicadores Obviamente agora nessa revisatildeo a gente
acredita que eles estejam adequados daqui um tempo que a praacutetica vai dizer
se realmente eles foram adequados a gente tem algumas dificuldades nos
nossos indicadores noacutes temos uma seacuterie de indicadores mas no meu ponto
de vista a maioria deles natildeo foi capaz de dar o feedback de dar retorno que a
gente esperava Por isso que a gente esta agora revisando buscando essa
readequaccedilatildeo dos indicadores para ver se a gente consegue ser um pouco
mais efetivos Eu acho ateacute que essa questatildeo natildeo se mostrou tatildeo eficiente por
uma questatildeo de adaptaccedilatildeo da Casa a essa processo Eacute um processo de
aprendizagem mesmo eacute a primeira vez que se faz isso na Cacircmara os
79
gestores que aqui estatildeo natildeo tinham outras experiecircncias de planejamento
estrateacutegico a gente aprendeu e continua aprendendo no dia a dia entatildeo isso
acaba deixando a coisa um pouco mais difiacutecil mas tambeacutem um pouco mais
prazerosa e entusiasmada porque eacute vocecirc que com a assessoria esta tentando
levar o planejamento Entatildeo eu acho que isso tudo contribuiu para que esses
indicadores fossem tatildeo adequados em determinado momento e depois visse
que natildeo satildeo tanto assim
bull Efetividade dos indicadores na mediccedilatildeo do desempenho estrateacutegico da aacuterea
de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos Deputados
Acho que jaacute ateacute comentei um pouco sobre isso acho que vai na mesma linha
da adequaccedilatildeo Em razatildeo da pouca adequaccedilatildeo eles acabaram se mostrando
pouco efetivos na minha visatildeo boa parte deles natildeo foram efetivos natildeo
mostraram efetivamente que a gente estava alcanccedilando as nossas metas e
por isso estamos readequando esses indicadores
bull Relevacircncia dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
para a estrateacutegia da Cacircmara dos Deputados
Os indicadores que tem para a nossa aacuterea eu acho que satildeo Eu acho que o
projeto de gestatildeo por competecircncias eacute super relevante vai permitir a Cacircmara
uma guinada na parte de gestatildeo de pessoas a gente sente das pessoas que
participam do projeto que a receptividade e a adequaccedilatildeo satildeo grandes
Falando genericamente dos outros indicadores talvez a minha visatildeo seja um
pouco mais pessimista devido a minha distacircncia desses outros indicadores
da importacircncia desses indicadores para a minha aacuterea Ai eu jaacute tenho aquela
outra visatildeo que eu te falei achando que ainda esta em fase de adequaccedilatildeo e
que soacute o tempo vai dizer se eles satildeo realmente relevantes Na anaacutelise que
noacutes fizemos pela revisatildeo que fizemos agora a gente obviamente acha que
todos eles estatildeo readequados seratildeo efetivos e satildeo relevantes
80
ENTREVISTA 5 ndash RESPOSTAS CONSOLIDADAS
Dados de Identificaccedilatildeo
bull Formaccedilatildeo Acadecircmica
Graduaccedilatildeo em Geologia Especializaccedilatildeo em Administraccedilatildeo Gerencial
bull Tempo de experiecircncia na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos
Deputados
4 anos na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
bull CargoFunccedilatildeo
Diretor do Proacute-Sauacutede
Percepccedilatildeo dos funcionaacuterios quanto agrave
bull Adequaccedilatildeo dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas agrave
realidade da Cacircmara dos Deputados
Primeiramente como noacutes estamos na primeira experiecircncia com indicadores
eu creio que seja um pouco prematuro eu falar se esses indicadores satildeo
devidamente adequados Nas reuniotildees percebe-se que na verdade haacute
necessidades de alteraccedilotildees e essas alteraccedilotildees estatildeo sendo feitas Noacutes
estamos agora dentro de uma realidade diferente daquilo que os
imaginaacutevamos estamos agora numa praacutetica e essa praacutetica tem revelado uma
outra realidade Entatildeo os indicadores estatildeo sendo substituiacutedos porque os
objetivos estrateacutegicos estatildeo sendo substituiacutedos tambeacutem A Diretoria de
Recursos Humanos foi a primeira na Cacircmara a estabelecer um planejamento
estrateacutegico foi um fato uacutenico na administraccedilatildeo porque natildeo foi a instituiccedilatildeo
como um todo que fez o seu planejamento estrateacutegico foi a Diretoria de
Recursos Humanos Entatildeo eacute uma experiecircncia a ser avaliada Depois replicou-
se essa experiecircncia em outras aacutereas setoriais O planejamento estrateacutegico de
toda a Cacircmara foi feito com base nas diversas aacutereas setoriais E
curiosamente aquilo que se observou na aacuterea de recursos humanos
problemas objetivos estrateacutegias tambeacutem foi observado nas diversas aacutereas
o que convergiu na formaccedilatildeo de um planejamento geral da casa A Cacircmara
por ser uma organizaccedilatildeo dispare muito ampla seria muito difiacutecil a Cacircmara
81
abordar uma gestatildeo estrateacutegica global E a gestatildeo de recursos humanos que
eacute pra mim fundamental porque tudo satildeo pessoas Se essas pessoas natildeo
tiverem no pensamento ou na sua accedilatildeo convergindo para o que a
administraccedilatildeo pretende como eacute que vocecirc vai conseguir alguma coisa Entatildeo
tudo satildeo pessoas
bull Efetividade dos indicadores na mediccedilatildeo do desempenho estrateacutegico da aacuterea
de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos Deputados
Alguns medidores sim Os medidores necessariamente e dificilmente
abordaratildeo a totalidade do objetivo estrateacutegico Os objetivos satildeo conseguidos
com indicadores sucessivos As alteraccedilotildees de indicadores que a gente tem
trabalhado favorece essa linha Como eacute uma experiecircncia primeira os
indicadores tecircm sido substituiacutedos na busca dessa efetividade De tal maneira
que o indicador possa refletir melhor o que se pretende estrategicamente
Entatildeo foram criados indicadores que quando a gente hoje analisa do ponto
de vista estrateacutegico e da avaliaccedilatildeo dos desempenhos que eles natildeo estatildeo
muito bem alinhados estatildeo um pouco desfocados Agora natildeo agora a gente
percebe que ou seratildeo objetivos desprezados e criam-se novos objetivos ou
entatildeo muda-se o indicador Muitos indicadores foram modificados
bull Relevacircncia dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
para a estrateacutegia da Cacircmara dos Deputados
Eu acho que eles satildeo fundamentais eles satildeo o termocircmetro mais do que isso
eles vatildeo realmente indicar se estamos na direccedilatildeo correta e indicar mudanccedila
de curso Talvez na avaliaccedilatildeo de 2010 noacutes vamos verificar o que se pretendia
e o que se conseguiu Somente os indicadores eacute que vatildeo revelar isso Natildeo
teraacute outro meio
11
pode tropeccedilar em obstaacuteculos mais imediatos e comprometer a sobrevivecircncia da
organizaccedilatildeo Por outro lado a gestatildeo de pessoas que natildeo procure antever o
amanhatilde pode ser apanhada de surpresa pelas transformaccedilotildees que venham a atingir
os fornecedores os clientes o mercado e o ambiente como um todo impedindo
assim a organizaccedilatildeo de reagir de forma eficaz
Dessa forma eacute necessaacuterio estabelecer que a administraccedilatildeo de pessoal
baseada na execuccedilatildeo de tarefas vinculadas aos subsistemas de recursos humanos
tais como recrutamento e seleccedilatildeo treinamento e desenvolvimento avaliaccedilatildeo de
desempenho remuneraccedilatildeo e desligamento do empregado apresenta diferenccedilas
substanciais em relaccedilatildeo agrave atividade de gestatildeo de pessoas mais adequada ao novo
ambiente organizacional interno e externo (ULRICH 1998)
De acordo com Ulrich (2003) eacute atribuiccedilatildeo do RH participar das discussotildees
para a execuccedilatildeo da estrateacutegia da empresa na definiccedilatildeo da estrutura organizacional
dos sistemas processos e recompensas auxiliar os gerentes a identificar que
componentes da empresa devem mudar para facilitar a execuccedilatildeo da estrateacutegia
encontrar maneiras para administrar o capital humano viabilizando o seu
alinhamento com os objetivos organizacionais bem como avaliar o proacuteprio trabalho
Para Mascarenhas e Vasconcelos (2004) a gestatildeo de pessoas natildeo pode
deter-se a accedilotildees planejadas integradas e alinhadas agrave estrateacutegia da empresa Eacute
preciso ir mais longe fazendo que as pessoas sejam consideradas recursos
estrateacutegicos capazes de dinamizar as organizaccedilotildees e garantir a sustentabilidade e
competitividade participando tanto da formulaccedilatildeo quanto da implementaccedilatildeo das
estrateacutegias da empresa
Para Sisson (1989 apud DAVEL VERGARA 2001) quatro aspectos satildeo
fundamentais para o RH atuar de forma produtiva a integraccedilatildeo das poliacuteticas de
gestatildeo de pessoas com o planejamento estrateacutegico a responsabilidade
compartilhada sobre o processo de gestatildeo de pessoas com os gerentes de linha o
foco de atuaccedilatildeo no indiviacuteduo e finalmente maior comprometimento dos gestores
com o processo de desenvolvimento das pessoas
Ulrich (1998) por sua vez propotildee um modelo de gestatildeo de pessoas em que
satildeo definidos quatro papeacuteis principais e sugere que os profissionais adotem uma
perspectiva mais integradora dos processos de recursos humanos promovendo a
interaccedilatildeo da dinacircmica do ambiente de negoacutecios com as estrateacutegias de gestatildeo de
pessoas a partir dos focos operacional e estrateacutegico de cuja matriz derivam quatro
12
papeacuteis parceiro estrateacutegico cuja funccedilatildeo eacute o ajuste entre o RH e a visatildeo de futuro da
empresa o especialista administrativo capaz de contribuir para a reengenharia dos
processos da organizaccedilatildeo o defensor dos funcionaacuterios funccedilatildeo que deve impelir o
RH a criar mecanismos de escuta e resposta agraves demandas dos empregados o
agente de mudanccedila cujo papel seria assegurar a capacidade para a mudanccedila
Ulrich (1998) alerta para a necessidade de os profissionais de RH realizarem
profundas mudanccedilas em seus papeacuteis estabelecendo nexo causal entre iniciativas
de RH e resultados do trabalho e procedendo portanto agrave mediccedilatildeo de resultados
relacionados agrave competitividade da empresa e agrave agregaccedilatildeo de valor Assim os
profissionais da aacuterea a partir da estrateacutegia organizacional traduziriam as
implicaccedilotildees desta em accedilotildees e ferramentas de gestatildeo de pessoas
Os especialistas de RH devem se mobilizar para evoluir de uma perspectiva
burocraacutetica e cartorial em que a ecircnfase recai nas funccedilotildees tradicionais de pessoal
para uma perspectiva de criaccedilatildeo de valor enfatizando a implementaccedilatildeo da
estrateacutegia e desdobrando-a de forma adequada em todos os niacuteveis da estrutura
organizacional Em paralelo esses especialistas devem desenvolver um sistema de
avaliaccedilatildeo inovador que demonstre a influecircncia do RH nos processos de gestatildeo
organizacional com indicadores de interesse para os gerentes de linha focados na
rentabilidade da empresa e no valor agregado para os acionistas (BECKER
HUSELID ULRICH 2001)
Apesar das teorias contemporacircneas de gestatildeo de pessoas indicarem para a
necessidade de se alinhar as accedilotildees em recursos humanos com as poliacuteticas e
estrateacutegias empresariais na praacutetica verifica-se que a aacuterea de recursos humanos em
grande parte das empresas ainda encontra-se em fase de transiccedilatildeo do tradicional
departamento de pessoas que segundo Ulrich (2003) eacute frequentemente ineficaz
incompetente e dispendioso para uma aacuterea mais estrateacutegica em recursos humanos
Sabe-se da importacircncia de haver uma aacuterea mais estrateacutegica de recursos
humanos nas empresas que agregue resultados para as mesmas e possibilite a
melhoria da qualidade de vida das pessoas no ambiente de trabalho (ULRICH
2003) entretanto ainda existem realidades organizacionais que atuam contra as
estrateacutegias e a favor da busca apenas da eficaacutecia operacional o que eacute insipiente
para o alcance da vantagem competitiva em um mundo globalizado (PORTER
2003)
13
Essas questotildees satildeo fundamentais para compreender a mudanccedila e a
ampliaccedilatildeo do foco do RH de uma funccedilatildeo administrativa tradicional para uma funccedilatildeo
estrateacutegica mais abrangente O fato de que a principal fonte de produccedilatildeo migrou do
capital fiacutesico para o capital intelectual colocou os gestores de RH em uma situaccedilatildeo
delicada quanto agrave demonstraccedilatildeo de como exatamente se cria valor para as
empresas com a gestatildeo de pessoas (BECKER HUSELID ULRICH 2001)
Apesar do quadro apresentado jaacute se reconhece a capacidade de agregaccedilatildeo
de valor dessa funccedilatildeo O desafio maior consiste em atuar como parceiro estrateacutegico
na gestatildeo do negoacutecio ou seja no desenvolvimento de um modelo de gestatildeo de
pessoas definindo estrateacutegias e accedilotildees para posteriormente mensuraacute-las buscando
avaliar se essas trouxeram de fato contribuiccedilotildees para o incremento da
competitividade e da capacidade da empresa de lidar com desafios vindouros
(ULRICH 1998 BECKER HUSELID ULRICH 2001)
23 Mensuraccedilatildeo de Desempenho em Gestatildeo de Pessoas
A questatildeo da mensuraccedilatildeo de indicadores de desempenho em Gestatildeo de
Pessoas tem sido um dos desafios experimentados pelos especialistas e pelas
empresas em razatildeo da dificuldade de isolar variaacuteveis que permitam afirmar que
determinado resultado dependeu de accedilotildees de gestatildeo de pessoas ou de accedilotildees
decorrentes das estrateacutegias econocircmicas e comerciais da empresa
Parte dessa dificuldade pode ser creditada agrave insuficiente compreensatildeo do
papel da aacuterea pelos decisores estrateacutegicos e parte se deve aos proacuteprios
profissionais da aacuterea ainda pouco afetos agrave consideraccedilatildeo da funccedilatildeo como um campo
disciplinar dotado de um eixo teoacuterico-conceitual caracterizado por ferramentas de
diferentes matrizes que podem se integrar aos objetivos e mapas estrateacutegicos da
empresa
O fato de o impacto do RH sobre a estrateacutegia da empresa ser de difiacutecil
visualizaccedilatildeo o converte em principal fonte de potencial competitivo sustentaacutevel
ldquoAtivos estrateacutegicos mantecircm afiado o trunfo competitivo das empresas durante muito
tempo mas por definiccedilatildeo satildeo de difiacutecil imitaccedilatildeordquo (BECKER HUSELID ULRICH
2001 p 16) Assim a iniciativa mais poderosa dos profissionais de RH para garantir
sua contribuiccedilatildeo estrateacutegica eacute o desenvolvimento de um sistema de mensuraccedilatildeo de
14
desempenho que demonstre o impacto da aacuterea de RH nos demais setores da
organizaccedilatildeo bem como no desempenho global da organizaccedilatildeo
Esse sistema de mensuraccedilatildeo precisa focar o modo como a aacuterea de Recursos
Humanos pode desempenhar um papel central na implementaccedilatildeo da estrateacutegia da
organizaccedilatildeo Natildeo obstante com uma arquitetura de RH adequada os tomadores de
decisatildeo seratildeo capazes de compreender como as pessoas criam valor e como medir
o processo de criaccedilatildeo de valor
Segundo Kaplan e Norton (2004) apoacutes a organizaccedilatildeo desenvolver sua
estrateacutegia e sua proposta de valor para os clientes cada unidade de apoio deve
elaborar seu planejamento de longo prazo de maneira alinhada com o planejamento
institucional A proposta de valor da organizaccedilatildeo exige que a aacuterea de gestatildeo de
pessoas crie sinergias por meio do desenvolvimento de novos programas de
recrutamento treinamento retenccedilatildeo e compartilhamento de pessoal-chave de modo
a assegurar o alinhamento dos colaboradores pilar sustentador dos resultados da
organizaccedilatildeo com a estrateacutegia organizacional
Uma breve apreciaccedilatildeo dos principais estudos que vecircm sendo conduzidos
para se tentar mensurar e avaliar a contribuiccedilatildeo das accedilotildees da gestatildeo de pessoas
nos resultados organizacionais revela empenhos no sentido de medir
quantitativamente a contribuiccedilatildeo das poliacuteticas e praacuteticas de gestatildeo de pessoas sobre
os resultados da organizaccedilatildeo (ULRICH 1998 FITZ-ENZ 2001 BECKER HUSELID
ULRICH 2001)
Com relaccedilatildeo aos objetivos os estudos se caracterizam por trazer propostas
de mensuraccedilatildeo quantitativa da contribuiccedilatildeo do RH para o resultado empresarial de
uma organizaccedilatildeo especiacutefica Esses autores vecircm seguindo a tendecircncia de utilizaccedilatildeo
do padratildeo de referecircncia do Balanced Scorecard proposto por Kaplan e Norton
(1997)
Oliveira Albuquerque e Muritiba (2003) salientam que os resultados desses
estudos podem ser divergentes e que haacute seacuterias dificuldades de natureza
metodoloacutegica o que vem dificultando a construccedilatildeo de um corpo cumulativo de
conhecimento nesse tema A dificuldade reside na existecircncia de importantes
variaacuteveis intervenientes entre sistemas de RH e performance empresarial
De acordo com Becker Huselid e Ulrich (2001) a mensuraccedilatildeo do
desempenho de recursos humanos quando bem elaborada exerce papel essencial
no posicionamento da aacuterea de RH na organizaccedilatildeo inclusive quanto a sua proacutepria
15
credibilidade Do mesmo modo influencia a capacidade da organizaccedilatildeo de
capitalizar as atividades de recursos humanos como ativo estrateacutegico Ao mesmo
tempo fornece feedback uacutetil para a avaliaccedilatildeo da atual estrateacutegia de RH e para a
previsatildeo do impacto de futuras decisotildees e proporciona justificativas vaacutelidas e
sistemaacuteticas para as decisotildees sobre alocaccedilatildeo de recursos
Segundo os mesmos autores o primeiro fator decisivo para se ter um bom
sistema de mensuraccedilatildeo em RH eacute a seleccedilatildeo de indicadores relevantes que tenham
relaccedilatildeo com a estrateacutegia da empresa e com sua cadeia de valor Precisam ser
medidas as variaacuteveis de recursos humanos que com o tempo influenciem outras
variaacuteveis de processos relevantes para a satisfaccedilatildeo de clientes ou de forma mais
direta para o faturamento ou para o resultado da empresa Desta forma as
variaacuteveis selecionadas para serem medidas revelariam a maneira pela qual RH cria
valor para a empresa
Esse tipo de meacutetrica eacute uacutetil natildeo soacute para a melhoria no processo decisoacuterio de
RH mas tambeacutem para possibilitar ao RH ter condiccedilotildees de reivindicar com
legitimidade recursos financeiros para realizar seus investimentos uma vez que
consegue demonstrar como contribui para o sucesso financeiro do negoacutecio
Para os autores o indicador deve ser expresso em unidades numeacutericas com
significado intriacutenseco quanto ao desempenho (como por exemplo unidades
monetaacuterias) O tipo de mensuraccedilatildeo ideal fornece respostas a perguntas do tipo ldquoem
quanto teremos de mudar X a fim de atingir nossa meta de mudanccedila em Yrdquo
Para tanto ao se analisar o turnover de uma empresa por exemplo deve-se
procurar compreender quanto agrave variaccedilatildeo de um ponto percentual deste iacutendice
aumenta o custo da empresa em termos monetaacuterios Assim a mensuraccedilatildeo de
relaccedilotildees no caso entre turnover e custos da empresa e natildeo somente do niacutevel da
variaacutevel no caso o turnover daacute significado aos niacuteveis em si e agraves mudanccedilas
potenciais nesses niacuteveis
Seguindo este raciociacutenio os autores sugerem que sejam medidas relaccedilotildees
causais entre as variaacuteveis de recursos humanos e outras meacutetricas relacionadas ao
desempenho do negoacutecio Essas relaccedilotildees no entanto satildeo especiacuteficas de empresa
para empresa Para estabelecer tais relaccedilotildees causais sugere-se que inicialmente
devem ser elucidados os constructos do processo de criaccedilatildeo de valor da
organizaccedilatildeo Uma maneira de se realizar esta atividade eacute por meio da construccedilatildeo
das cadeias de causa-e-efeito propostas pelo Balanced Scorecard Posteriormente
16
eacute necessaacuterio para cada noacute da cadeia determinar indicadores relevantes e
pertinentes
24 Balanced Scorecard em Gestatildeo de Pessoas
A ferramenta de gestatildeo denominada Balanced Scorecard (BSC) foi
desenvolvida pelos autores Robert S Kaplan e David P Norton em 1992 com o
intuito de se criar uma ferramenta que pudesse refletir o equiliacutebrio entre objetivos de
curto prazo e longo prazo entre medidas financeiras e natildeo-financeiras entre
indicadores de tendecircncias e ocorrecircncias e entre as perspectivas interna e externa de
desempenho
Este instrumento tornou-se um processo gerencial que possibilita natildeo apenas
mensurar resultados estrateacutegicos mas identificar e ilustrar a cadeia de relaccedilotildees de
causa e efeito por meio de mapas estrateacutegicos e tambeacutem dar foco e alinhamento agrave
estrateacutegia organizacional (KAPLAN NORTON 2004) Essa loacutegica orienta a
definiccedilatildeo dos resultados relevantes para a gestatildeo de pessoas
As maiores vantagens apresentadas pelo Balance Scorecard em relaccedilatildeo a
outras metodologias de gerenciamento satildeo a estruturaccedilatildeo de objetivos estrateacutegicos
e seus respectivos indicadores em perspectivas ou dimensotildees e a construccedilatildeo do
relacionamento entre esses objetivos por intermeacutedio de relaccedilotildees de causa-e-efeito
Os objetivos centrais do Balanced Scorecard segundo Kaplan e Norton (1997)
satildeo esclarecer e traduzir a visatildeo e a estrateacutegia comunicar e associar objetivos e
medidas estrateacutegicas planejar estabelecer metas e alinhar iniciativas estrateacutegicas
melhorar o feedback e o aprendizado estrateacutegico
O Balance Scorecard eacute um sistema de gestatildeo que possibilita a
implementaccedilatildeo da estrateacutegia mantendo-a como referencial central no
gerenciamento da organizaccedilatildeo Compreende a traduccedilatildeo da visatildeo e da estrateacutegia de
uma organizaccedilatildeo em um conjunto integrado de objetivos e indicadores que formam
a base para um sistema de gerenciamento estrateacutegico e de comunicaccedilatildeo
O Balanced Scorecard traduz a missatildeo e a estrateacutegia em objetivos e
iniciativas organizados segundo diferentes perspectivas Satildeo ldquopontos de vistardquo
referentes ao negoacutecio e que representam os fatores-chave para uma visatildeo ampliada
da organizaccedilatildeo Cada perspectiva engloba um conjunto de objetivos estrateacutegicos
que retrata as principais oportunidades de melhoria a serem aproveitadas e
17
problemas a serem enfrentados de modo a maximizar o cumprimento da missatildeo e o
alcance da visatildeo de futuro da organizaccedilatildeo As perspectivas quando vistas em
conjunto permitem uma visatildeo loacutegica estruturada e completa da estrateacutegia
institucional
Segundo Kaplan e Norton (1997) os objetivos e medidas devem focalizar o
desempenho organizacional sob quatro perspectivas baacutesicas financeira do cliente
dos processos internos e do aprendizado e crescimento
A perspectiva financeira tem como objetivo mostrar se as escolhas
estrateacutegicas implementadas por uma organizaccedilatildeo estatildeo contribuindo para a
elevaccedilatildeo do valor de mercado da empresa para a geraccedilatildeo de valor econocircmico e
propiciando aumento da riqueza dos acionistas e demais stakeholder (HERRERO
2005) A grande maioria das organizaccedilotildees tem como atividade tradicional a anaacutelise
de indicadores financeiros seja para atender os requisitos legais fiscais dos
proprietaacuterios ou dos acionistas seja para simples controle administrativo A anaacutelise
dessas medidas financeiras indica se a estrateacutegia da empresa sua implementaccedilatildeo e
execuccedilatildeo estatildeo contribuindo para a melhoria dos resultados da organizaccedilatildeo
A perspectiva do cliente salienta que conhecer os clientes eacute fundamental
para uma estrateacutegia organizacional que tenha como principal foco a satisfaccedilatildeo e a
retenccedilatildeo dos clientes e requer muito mais do que uma simples pesquisa
convencional perioacutedica Exige ouvir com atenccedilatildeo os clientes conhececirc-los a ponto de
saber do que gostam se os produtos que estatildeo sendo ofertados atendem ou natildeo
suas necessidades se os serviccedilos de apoio estatildeo adequados ou natildeo De acordo
com Campos (1998) as preocupaccedilotildees dos clientes normalmente recaem nas
seguintes categorias tempo qualidade desempenho e serviccedilo e custo Para que o
Balanced Scorecard funcione as organizaccedilotildees devem estabelecer objetivos para as
categorias anteriormente citadas e traduzir estes objetivos em medidas especiacuteficas
Aleacutem disso as empresas devem estar atentas ao custo de seus produtos mesmo
sabendo que o preccedilo eacute apenas um dos componentes do custo incorrido pelos
clientes na negociaccedilatildeo com seus fornecedores
A perspectiva dos processos internos da empresa busca traduzir as
medidas de satisfaccedilatildeo dos clientes e medidas financeiras em dados que mostrem o
que as organizaccedilotildees precisam fazer internamente para atender as expectativas de
seus clientes e acionistas De acordo com Campos (1998) a excelecircncia de
desempenho percebida pelos clientes eacute resultado dos processos decisotildees e accedilotildees
18
que ocorrem dentro da organizaccedilatildeo As necessidades dos clientes e as metas
financeiras estabelecidas norteiam os processos internos que a empresa precisa ter
para satisfazecirc-las As empresas precisam definir os processos e as competecircncias
que precisam superar e especificar medidas adequadas para avaliar se o objetivo
estaacute sendo atingido
A perspectiva do aprendizado e crescimento esta relacionada com a
necessidade de aprimorar e criar valor Vale discorrer mais detalhadamente sobre
ela porque engloba a gestatildeo de pessoas Esta perspectiva identifica os ativos
intangiacuteveis que satildeo mais importantes para a estrateacutegia da organizaccedilatildeo e a infra-
estrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria a longo
prazo
Conforme afirma Kaplan e Norton (2001) a capacidade de uma empresa para
inovar aperfeiccediloar e aprender vincula-se diretamente com o valor da organizaccedilatildeo
Apenas mediante a capacidade de lanccedilar novos produtos criar mais valor para os
clientes e melhorar as deficiecircncias operacionais constantemente uma empresa
pode penetrar em novos mercados e melhorar seu faturamento e as suas margens
de lucro
Segundo Campos (1998) um indicador de desempenho precisa enfatizar a
importacircncia de investir em infra-estrutura (pessoal sistemas e procedimentos) sem
a qual as aacutereas tradicionais de investimento (novos equipamentos pesquisa e
desenvolvimento de novos produtos) natildeo seriam suficientes por si soacute
Dentro deste contexto a perspectiva de aprendizado e crescimento tem por
objetivo avaliar qual eacute o valor do executivo e do colaborador para a empresa em trecircs
niacuteveis de contribuiccedilatildeo como indiviacuteduo como membro de uma equipe de trabalho ou
como algueacutem integrado na cultura organizacional
Herrero (2005) entende que eacute preciso verificar se o trabalho realizado pelos
funcionaacuterios da organizaccedilatildeo estaacute permitindo a aprendizagem e a criaccedilatildeo de novos
conhecimentos que se traduzidos em competecircncias essenciais estaratildeo
contribuindo para a criaccedilatildeo de valor para os stakeholders
De acordo com Edvinsson e Malone (1998) o valor de mercado de uma
empresa eacute igual ao capital financeiro mais o capital intelectual que por sua vez eacute
desdobrado em capital estrutural e capital humano O capital intelectual eacute formado
pelo capital humano toda capacidade conhecimento habilidade e experiecircncias
individuais dos colaboradores de uma empresa aleacutem da criatividade e inovaccedilatildeo
19
organizacionais capital estrutural a qualidade e o alcance dos sistemas
informatizados a imagem da empresa os bancos de dados exatos os conceitos
organizacionais patentes marcas registradas direitos autorais e a documentaccedilatildeo
capital de clientes o relacionamento com os clientes
O atual modelo econocircmico pode ser o marco de uma nova era de ouro para a
aacuterea e funccedilatildeo de RH uma vez que salienta a importacircncia dos ativos intangiacuteveis O
potencial estrateacutegico emergente dos recursos humanos gira em torno da funccedilatildeo
cada vez mais central dos recursos intangiacuteveis e do capital intelectual na nova
economia (BECKER HUSELID ULRICH 2001)
Para que os funcionaacuterios possam desempenhar suas atividades com eficaacutecia
num ambiente competitivo satildeo necessaacuterios sistemas de informaccedilatildeo capazes de
fornecer informaccedilotildees precisas sobre os clientes sobre os processos internos e
sobre as consequumlecircncias financeiras de suas decisotildees
Segundo Kaplan e Norton (1997) motivaccedilatildeo empowerment e alinhamento
satildeo indispensaacuteveis Motivar os funcionaacuterios para agirem alinhados com as
estrateacutegias da organizaccedilatildeo eacute imprescindiacutevel para o alcance dos resultados
estabelecidos pela empresa Uma das formas de promover um ambiente de
funcionaacuterios motivados seria incentivaacute-los a dar sugestotildees sobre como reduzir
custos melhorar a qualidade o tempo e o desempenho dos processos internos
para melhor satisfazer os clientes e sempre que possiacutevel implementaacute-las
De acordo com o modelo proposto por Becker Huselid e Ulrich (2001) o
processo do scorecard de RH tem iniacutecio com um trabalho de equipe dos liacutederes
seniores de RH para definir com clareza a estrateacutegia de negoacutecios (traduzir a
estrateacutegia de sua unidade de negoacutecios em objetivos estrateacutegicos especiacuteficos)
desenvolver um argumento de negoacutecios para RH como ativo estrateacutegico (por que e
como RH eacute capaz de respaldar a estrateacutegia e qual a influecircncia crucial de RH sobre a
implementaccedilatildeo da estrateacutegia e sobre o papel dos sistemas de mensuraccedilatildeo
orientados para a estrateacutegia) criar um mapa estrateacutegico para representar a cadeia
de valor empresa (hipoacuteteses ou previsotildees sobre os processos organizacionais que
impulsionam o desempenho da empresa) identificar os produtos de RH dentro do
mapa estrateacutegico (vetores de desempenho de RH e capacitadores de RH) alinhar a
arquitetura de RH com os produtos de RH (como os componentes do sistema de RH
encaixam-se entre si e como sistema de RH alinha-se com os demais elementos de
cadeia de valor da empresa) projetar o sistema de mensuraccedilatildeo estrateacutegico e
20
implementar a gestatildeo por mensuraccedilatildeo (desenvolvimento de indicadores vaacutelidos para
os produtos de RH)
O Scorecard de RH possibilita gerenciar RH como ativo estrateacutegico e
demonstrar a contribuiccedilatildeo de RH para o sucesso financeiro da empresa Se bem
concebido conduz o raciociacutenio aos principais produtos de recursos humanos que
alavancaratildeo o papel de RH na estrateacutegia geral da empresa ao Sistema de Trabalho
de Alto Desempenho a extensatildeo em que o Sistema de Trabalho de Alto
Desempenho estaacute alinhado com a estrateacutegia da empresa e a eficiecircncia com que
geram tais produtos (BECKER HUSELID ULRICH 2001)
Segundo Becker Huselid e Ulrich (2001) o Scorecard reforccedila a diferenciaccedilatildeo
entre rotinas e produtos de RH (rotinas natildeo exercem efeitos estrateacutegicos produtos
influenciam a implementaccedilatildeo da estrateacutegia) capacita para o controle de custos e
criaccedilatildeo de valor quantifica os indicadores antecedentes (Sistema de Trabalho de
Alto Desempenho e alinhamento do sistema de RH) avalia a contribuiccedilatildeo de RH
para a implementaccedilatildeo da estrateacutegia e para os resultados cria condiccedilotildees para que
os profissionais de RH efetivamente gerenciem suas responsabilidades estrateacutegicas
e encoraja a flexibilidade e a mudanccedila
A seguir satildeo conceituados os principais termos utilizados pelo Balanced
Scorecard mapa estrateacutegico temas estrateacutegicos objetivos estrateacutegicos relaccedilotildees de
causa-e-efeito indicadores metas e iniciativas estrateacutegicas
A implementaccedilatildeo da estrateacutegia exige que os funcionaacuterios estejam conectados
e comprometidos com o referencial estrateacutegico organizacional Para garantir tal
alinhamento a organizaccedilatildeo deve dispor de um processo de comunicaccedilatildeo eficaz que
demonstre a forma pela qual as accedilotildees da organizaccedilatildeo se convertem em resultados
que maximizam o cumprimento da missatildeo Para tanto constroacutei-se um mapa estrateacutegico ferramenta que apresenta de forma loacutegica e estruturada a estrateacutegia
da organizaccedilatildeo O mapa aponta por intermeacutedio de conjunto de objetivos
estrateacutegicos balanceados em diversas perspectivas interligados por relaccedilotildees de
causa-e-efeito e gerenciados por indicadores a forma pela qual ativos intangiacuteveis da
organizaccedilatildeo produzem resultados tangiacuteveis
O mapa estrateacutegico transcreve a missatildeo a visatildeo e a estrateacutegia da
organizaccedilatildeo em conjunto abrangente de objetivos que direcionam o comportamento
e o desempenho organizacionais A traduccedilatildeo da estrateacutegia por meio dessa
ferramenta cria referencial comum de faacutecil compreensatildeo para os funcionaacuterios
21
proporcionando a clara percepccedilatildeo de como as atividades de cada um estatildeo ligadas
aos objetivos gerais da organizaccedilatildeo possibilitando desse modo o trabalho
coordenado e colaborativo em prol das metas traccediladas
Assim os propoacutesitos do mapa estrateacutegico satildeo definir e comunicar de modo
claro e transparente a todos os niacuteveis da organizaccedilatildeo o foco e a estrateacutegia de
atuaccedilatildeo escolhidos a forma como as accedilotildees impactam no alcance dos resultados
desejados subsidiar a alocaccedilatildeo de esforccedilos e evitar a dispersatildeo de accedilotildees e de
recursos
Os temas estrateacutegicos satildeo conjuntos de objetivos relacionados a um mesmo
assunto ou com relaccedilotildees de causa-e-efeito muito fortes Satildeo os pilares da
estrateacutegia pois em regra contemplam uma seacuterie de objetivos com suas relaccedilotildees de
causa-e-efeito que forma uma hipoacutetese estrateacutegica Os objetivos estrateacutegicos satildeo os fins a serem perseguidos pela organizaccedilatildeo
para o cumprimento de sua missatildeo institucional e o alcance de sua visatildeo de futuro
Constituem elo entre as diretrizes de uma instituiccedilatildeo e seu referencial estrateacutegico
Traduzem consideradas as demandas e expectativas dos clientes os desafios a
serem enfrentados pela organizaccedilatildeo num determinado periacuteodo Segundo a
metodologia do BSC os objetivos estrateacutegicos encontram-se distribuiacutedos pelas
perspectivas definidas no mapa estrateacutegico da organizaccedilatildeo
A estrateacutegia pode ser definida tambeacutem como agrupamento de hipoacuteteses sobre
causas e efeitos sobre como um objetivo impacta no alcance de outro Segundo
esse prisma o sistema de mediccedilatildeo deve tornar expliacutecitas as relaccedilotildees (hipoacuteteses)
entre os objetivos nas vaacuterias perspectivas para que elas possam ser gerenciadas e
validadas Desse modo a cadeia de causa-e-efeito deve permear todas as
perspectivas do mapa estrateacutegico As relaccedilotildees de causa-e-efeito representam a
correlaccedilatildeo causal existente entre os objetivos listados no mapa estrateacutegico da
organizaccedilatildeo e demonstram como um objetivo eacute impactado por outro Segundo
Kaplan e Norton (1997) um painel de desempenho bem elaborado deveraacute contar a
histoacuteria da estrateacutegia da organizaccedilatildeo identificando e tornando expliacutecita a sequumlecircncia
de hipoacuteteses sobre as relaccedilotildees de causa-e-efeito entre os elementos do mapa
estrateacutegico Todo objetivo indicador iniciativa e accedilatildeo deve ser um elemento
integrante da cadeia de relaccedilotildees de causa-e-efeito que comunica o significado da
estrateacutegia da organizaccedilatildeo
22
O Balanced Scorecard cria uma estrutura uma linguagem proacutepria para
comunicar a missatildeo e a estrateacutegia e utiliza indicadores para informar aos
colaboradores sobre os pontos do sucesso atual e futuro
Os indicadores de desempenho satildeo padrotildees utilizados para avaliar e
comunicar um desempenho alcanccedilado frente a um resultado esperado Mostram a
situaccedilatildeo relativa de um determinado item considerado relevante em funccedilatildeo do que
lhe eacute possiacutevel estabelecer orientando a tomada de decisatildeo as accedilotildees e as
atividades Possuem sempre unidades de medidas associadas a exemplo de
quantidade percentual dias etc
Os indicadores podem ser de resultado ou de tendecircncia Indicadores de
resultado medem se os objetivos foram alcanccedilados apoacutes um periacuteodo de tempo
suficiente para confirmar seus efeitos Satildeo medidores do desempenho da
organizaccedilatildeo no que se refere a um determinado objetivo estrateacutegico ao final de um
periacuteodo ou atividade refletindo sucessos ou insucessos do passado e natildeo
atividades e decisotildees atuais Esses indicadores satildeo objetivos facilmente coletados
e geralmente tratam-se de um padratildeo utilizado por organizaccedilotildees de um mesmo
setor de atuaccedilatildeo
Jaacute os indicadores de tendecircncia medem os meios as accedilotildees e as causas antes
do efeito se confirmar Medem os processos e as atividades que compotildeem o
caminho estrateacutegico escolhido pela organizaccedilatildeo para atingir o resultado esperado
Permite que as organizaccedilotildees ajustem os comportamentos ao desempenho e satildeo
mais preditivos por natureza Estes indicadores direcionam para uma conclusatildeo
mas natildeo satildeo conclusivos por si soacute e geralmente satildeo difiacuteceis de serem coletados
Satildeo normalmente atribuiacutedos a objetivos estrateacutegicos das perspectivas de processos
internos ou de pessoas e inovaccedilatildeo
Destaca-se por fim que pelo fato de manifestarem performance de
determinada aacuterea ou atividade os indicadores induzem comportamentos gerenciais
da equipe e individuais
Para medir o sucesso no alcance dos objetivos aleacutem da definiccedilatildeo dos
indicadores eacute preciso estabelecer metas de desempenho a serem alcanccediladas As
metas representam os niacuteveis de desempenho ou de melhoria requeridos para o
alcance de um objetivo estrateacutegico servindo como viacutenculo entre este e os
colaboradores da organizaccedilatildeo As metas satildeo estabelecidas em unidades especiacuteficas
(moeda nuacutemero percentual) e estatildeo vinculadas aos indicadores Devem incluir
23
periodicidade (anual semestral mensal) As metas devem orientar o comportamento
esperado do negoacutecio Em essecircncia satildeo valores atribuiacutedos a indicadores que
representam padratildeo de sucesso e indicam resultados a serem alcanccedilados
As iniciativas estrateacutegicas podem ser definidas como o agrupamento de
accedilotildees necessaacuterias ao alcance dos objetivos estrateacutegicos e ao preenchimento das
lacunas de desempenho existentes entre a performance atual e as metas futuras
Frequumlentemente satildeo projetos e programas enfim accedilotildees de caraacuteter estrateacutegico Elas
se diferenciam dos objetivos estrateacutegicos e da rotina organizacional por serem mais
especiacuteficas por terem comeccedilo e fim predeterminados e por terem pessoas ou
equipes alocados para a sua execuccedilatildeo bem como verba preestabelecida se
necessaacuterio Muitas iniciativas quando executadas em conjunto podem contribuir
para o alcance de um ou mais objetivos estrateacutegicos Permitem que a organizaccedilatildeo
se desloque do estado atual em direccedilatildeo ao alcance de suas metas
Uma vez que o presente trabalho objetiva avaliar os indicadores de
desempenho em gestatildeo de pessoas utilizados por uma organizaccedilatildeo puacuteblica faz-se
necessaacuterio inscrever o tema de forma sinteacutetica e simplificada no contexto dos
princiacutepios gerais que regem a administraccedilatildeo puacuteblica bem como nas peculiaridades
da gestatildeo de pessoas no serviccedilo puacuteblico
25 Visatildeo Histoacuterica da Administraccedilatildeo Puacuteblica no Brasil
Ainda na segunda metade do seacuteculo XIX o Estado brasileiro era marcado
pelo patrimonialismo liberal claacutessico devido a sua pouca influecircncia na ordem
economia e social O Estado funcionava como sendo uma extensatildeo do poder do
soberano aproximando-se muito do estilo de administraccedilatildeo dos estados totalitaacuterios
onde natildeo se sabe ao certo o que separa o patrimocircnio do ditador ou de um
predominante do patrimocircnio nacional As regras da administraccedilatildeo puacuteblica
aconteceram em razatildeo da vontade do soberano aiacute englobada a vontade do Estado
natildeo havendo preocupaccedilatildeo com o bem estar social
A partir da deacutecada de 30 tem-se um Estado autoritaacuterio caracterizado por uma
significativa centralizaccedilatildeo do poder poliacutetico na esfera do executivo que assume o
processo de modernizaccedilatildeo e industrializaccedilatildeo do paiacutes O Estado soacute vem passar por
uma profunda transformaccedilatildeo com o iniacutecio da aceleraccedilatildeo do processo de
industrializaccedilatildeo aparecendo entatildeo o Estado intervencionista que passa a fomentar
24
o crescimento econocircmico A partir da Constituiccedilatildeo de 1934 ateacute o final dos anos 60
predominou um modelo claacutessico de administraccedilatildeo puacuteblica burocraacutetica onde a
administraccedilatildeo puacuteblica brasileira incorporou de forma intensa a racionalidade em
suas organizaccedilotildees burocraacuteticas atraveacutes da criaccedilatildeo de um conjunto de normas e
legislaccedilotildees que passaram a vigorar Pode-se concluir que com o fim do Impeacuterio e o
iniacutecio da Repuacuteblica tendo o paiacutes passado por mudanccedilas e evoluiacutedo para um sistema
de governo que propunha implantar no Brasil uma democracia surge aos poucos agrave
necessidade de uma maacutequina puacuteblica mais eficiente e eficaz com fins de atingir um
novo padratildeo de desenvolvimento natildeo sendo mais concebiacutevel que se perpetuassem
as praacuteticas patrimonialistas fazendo-se necessaacuterio partir para a implantaccedilatildeo de um
novo modelo que atendesse agraves novas demandas (MENDES 1998 GRANJEIRO
2005)
No final dos anos 70 e durante os anos 80 o Brasil como outros paiacuteses do
mundo passou por sucessivas crises e dificuldades econocircmicas o que culminou em
certa predominacircncia a racionalidade loacutegica da economicidade nos processos de
modernizaccedilatildeo administrativa colocando em questionamento a forma tradicional de
organizaccedilatildeo e gestatildeo governamental a partir do esgotamento do modelo burocraacutetico
de administraccedilatildeo puacuteblica vigente (PIMENTA 1998 MARINI 2002)
Com o esgotamento do regime autoritaacuterio na segunda metade da deacutecada de
1980 pressionado pelas crescentes demandas por participaccedilatildeo poliacutetica nos vaacuterios
segmentos da sociedade o que resultou no advento do novo texto constitucional em
1988 tornaram-se incompatiacuteveis as ideacuteias consolidadas no periacuteodo autoritaacuterio
fazendo-se necessaacuterio a implantaccedilatildeo de um novo aparelho administrativo mais aacutegil
e eficiente capaz de suprir as crescentes demandas sociais
Em 1985 atraveacutes do projeto de reforma instituiacutedo com o Decreto nordm 91309
percebe-se a preocupaccedilatildeo em se restabelecer no paiacutes a participaccedilatildeo da sociedade
na vida poliacutetica e consequumlentemente o retorno da democracia Percebe-se
tambeacutem a preocupaccedilatildeo em moderniza-se o aparelho administrativo do Estado
buscando assim uma estrutura mais eficiente e capaz de suprir as novas demandas
da sociedade Satildeo dados os primeiros passos na implantaccedilatildeo de um modelo
gerencialista de administraccedilatildeo puacuteblica com ecircnfase na eficiecircncia da administraccedilatildeo
qualidade dos serviccedilos prestados e necessidades vitais da coletividade Pretendia-
se com isto privilegiar uma maior descentralizaccedilatildeo administrativa (MENDES
TEIXEIRA 2000)
25
De acordo com Mendes e Teixeira (2000) esse modelo gerencialista traz em
sua essecircncia o ldquoempreendedorismordquo como propulsor das mudanccedilas buscando-se
inovaccedilotildees gerenciais e incentivos agrave realizaccedilatildeo de parcerias entre o setor puacuteblico e o
privado Dessa forma esses autores apresentam algumas concepccedilotildees advindas do
novo modelo como por exemplo a tentativa do governo em frear os gastos com
pessoal privatizaccedilatildeo de instituiccedilotildees governamentais desenvolvimento da
automaccedilatildeo com o surgimento de novas tecnologias na produccedilatildeo e distribuiccedilatildeo do
serviccedilo puacuteblico e o desenvolvimento de uma agenda internacional pregando novas
formas de gerenciamento e cooperaccedilatildeo intergovernamental
O crescimento populacional e a mudanccedila na disposiccedilatildeo demograacutefica eacute mais
um fator que afeta diretamente o Estado e exige um reordenamento de algumas
poliacuteticas governamentais uma vez que o envelhecimento da populaccedilatildeo acarreta um
aumento da demanda por serviccedilos sociais e puacuteblicos Esse fenocircmeno eacute apontado
como sendo uma razatildeo de natureza social Por outro lado os autores relacionam as
ideacuteias sobre o papel do Estado e das poliacuteticas puacuteblicas com os aspectos econocircmicos
e sociais como sendo um lsquoprodutorsquo de natureza poliacutetica
Verifica-se que em razatildeo das novas demandas surgidas atraveacutes do
crescimento populacional mudanccedilas na estrutura demograacutefica aparecimento de
novas tecnologias aliadas por outro lado agrave falta de crescimento econocircmico do
Estado foram os principais fatores responsaacuteveis pelo surgimento do modelo
gerencialista que vem a tona como o novo paradigma (MARINI 2002 MENDES
TEIXEIRA 2000 KEINERT 2000 ROSEMBERG OHAYON 2002) que objetiva
superar as deficiecircncias natildeo mais suportadas pela velha forma burocraacutetica de se
administrar o setor puacuteblico
26 Gestatildeo de Pessoas no Setor Puacuteblico
A maior parte dos estudos na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas tem como foco de
pesquisa as organizaccedilotildees do setor privado da economia Satildeo poucos os estudos
que se voltam a conhecer essas relaccedilotildees no acircmbito do setor puacuteblico
A Gestatildeo de Pessoas no setor puacuteblico possui algumas particularidades que
satildeo oriundas da proacutepria natureza das organizaccedilotildees que compotildeem esse setor Uma
organizaccedilatildeo do setor puacuteblico difere em muito de uma organizaccedilatildeo do setor privado
Algumas das diferenccedilas entre esses dois tipos de organizaccedilatildeo satildeo a finalidade os
26
meios utilizados para recrutamento seleccedilatildeo e contrataccedilatildeo as poliacuteticas de
remuneraccedilatildeo os meacutetodos de avaliaccedilatildeo de desempenho entre outras Dessa forma
quando se fala em Gestatildeo de Pessoas no setor puacuteblico faz-se necessaacuterio atentar
para uma realidade diversa daquela jaacute consagrada nas organizaccedilotildees privadas
No que diz respeito agrave finalidade pode-se dizer que as empresas do setor
privado visam aumentar os lucros e as organizaccedilotildees do setor puacuteblico visam melhorar
a prestaccedilatildeo de serviccedilos a sociedade Essa diferenccedila representa um distanciamento
significativo da abordagem de recursos humanos para esses dois setores Olivier
(2001) salienta que existe uma grande dificuldade em se adotar novas teacutecnicas de
gestatildeo de pessoas no setor puacuteblico o que resulta numa defasagem do setor em
relaccedilatildeo agrave evoluccedilatildeo do mercado e agraves mudanccedilas de paradigmas de recursos
humanos
Na iniciativa privada a aacuterea de recursos humanos vem lutando para obter uma
posiccedilatildeo de destaque onde consiga participar efetivamente do planejamento
estrateacutegico da organizaccedilatildeo e assim melhor direcionar suas poliacuteticas No setor
puacuteblico o problema eacute mais complexo em razatildeo das organizaccedilotildees natildeo possuiacuterem na
grande maioria departamentos estruturados voltados agrave gestatildeo de recursos
humanos Segundo Farias e Gaetani (2002) o grande desafio do governo eacute formular
uma poliacutetica integrada e abrangente de recursos humanos de forma a conferir maior
organicidade e coesatildeo agrave administraccedilatildeo puacuteblica
A administraccedilatildeo puacuteblica parece admitir sua defasagem e com isso comeccedila a
desenvolver poliacuteticas que se alinhem agrave nova realidade temporal Prova disso eacute o
Plano Diretor do Governo do Brasil desenvolvido pelo Ministeacuterio da Administraccedilatildeo
Federal e Reforma do Estado (MARE 2002) que jaacute apresenta uma poliacutetica
abrangente de recursos humanos contemplando aspectos muacuteltiplos O que se
pretende eacute modernizar a administraccedilatildeo burocraacutetica atraveacutes de uma poliacutetica de
profissionalizaccedilatildeo do serviccedilo puacuteblico ou seja de uma poliacutetica de carreiras de
concursos puacuteblicos anuais de programas de educaccedilatildeo continuada permanente de
uma efetiva administraccedilatildeo salarial ao mesmo tempo em que se introduz no sistema
burocraacutetico uma cultura gerencial baseada na avaliaccedilatildeo de desempenho
O que parece faltar na gestatildeo de recursos humanos seja ela na iniciativa
privada ou na puacuteblica eacute uma representaccedilatildeo de cuacutepula que possa participar
efetivamente do planejamento estrateacutegico das organizaccedilotildees Isso estaacute mais proacuteximo
de acontecer nas empresas privadas que ao menos jaacute possuem departamentos
27
estruturados de recursos humanos embora atualmente possa se observar em
algumas empresas principalmente nas grandes uma opccedilatildeo pela terceirizaccedilatildeo
desse setor Por sua vez na grande maioria das organizaccedilotildees puacuteblicas isso ainda eacute
um desejo que parece distante Como afirma Pacheco (2002) as coordenaccedilotildees de
RH precisam rever sua postura tradicional que tendeu a considerar como seu
objetivo principal assegurar o bem-estar dos servidores
As transformaccedilotildees poliacuteticas econocircmicas e sociais da uacuteltima deacutecada do seacuteculo
XX estatildeo norteando a necessidade de repensar todos os caminhos e atitudes que
ficaram muitos anos enraizados Estas transformaccedilotildees levam agrave adoccedilatildeo de um novo
modelo institucional em que as organizaccedilotildees satildeo vistas como um conjunto poliacutetico
de accedilotildees integradas movimentadas por pessoas que exigem participaccedilatildeo
democracia e liberdade Quando se falas em poliacutetica de recursos humanos na
administraccedilatildeo puacuteblica usa-se o passado como um paralelo para mostrar o poacutelo
oposto ao que se deve posicionar nesta verdadeira luta de adaptaccedilatildeo do homem agraves
novas exigecircncias do mercado globalizado e competitivo
No universo da administraccedilatildeo puacuteblica a abordagem democraacutetica e a
dimensatildeo estrateacutegica do desenvolvimento de recursos humanos se relacionam de
imediato com as questotildees da representatividade e da legitimidade da accedilatildeo
governamental quando satildeo considerados aspectos como a decisatildeo sobre a coisa
puacuteblica ou a consequumlecircncia social do desempenho organizacional Seja pela natureza
das suas funccedilotildees seja pela sua proacutepria dimensatildeo o serviccedilo puacuteblico pode ser no
Brasil um estimulador da democracia na sociedade a depender da perspectiva que
oriente o seu desempenho A busca de aperfeiccediloamento da organizaccedilatildeo puacuteblica
atraveacutes da reforma administrativa natildeo deve ser orientada apenas pelos valores
sociais que devem definir o comportamento da organizaccedilatildeo no seu ambiente A
reforma administrativa natildeo deve se limitar a mudanccedila nos padrotildees de racionalidade
interna da organizaccedilatildeo mas sim estabelecer as condiccedilotildees organizacionais mais
adequadas ao entendimento das demandas do ambiente sobre a Administraccedilatildeo
Puacuteblica
Os valores baacutesicos que orientam o modelo de aprendizagem para uma
conduccedilatildeo democraacutetica da accedilatildeo governamental satildeo a dignidade social e a
participaccedilatildeo universal ou seja os indiviacuteduos natildeo devem ser meros objetos de
programas sociais preparados por especialistas para atender agraves necessidades por
estes identificadas por meio de exerciacutecios intelectuais significa ao contraacuterio
28
imprimir aos indiviacuteduos a condiccedilatildeo de atores participantes na identificaccedilatildeo da
situaccedilatildeo e nas decisotildees que provocam impacto sobre seus interesses
Orientado por valores democraacuteticos o desenvolvimento de recursos humanos
exercido na Administraccedilatildeo Puacuteblica deveraacute contribuir para a ampliaccedilatildeo dos pontos de
identidade entre esta e a sociedade brasileira posicionando a estrutura
administrativa governamental na sua adequada condiccedilatildeo de serviccedilo puacuteblico
A consciecircncia das inuacutemeras dificuldades inerentes agrave atuaccedilatildeo na
Administraccedilatildeo Puacuteblica Brasileira eacute algo em princiacutepio desmotivador O imobilismo
entretanto natildeo eacute nada condizente com uma concepccedilatildeo estrateacutegica e democraacutetica
sobre o desenvolvimento de recursos humanos Aos impasses e injunccedilotildees
sobrepotildee-se a crenccedila de que as pessoas devem estabelecer estrateacutegias sobre todos
os assuntos especialmente sobre aqueles que lhes afetam E esta talvez seja uma
chave para a criaccedilatildeo de uma ampla e vigorosa forccedila de aperfeiccediloamento da
Administraccedilatildeo Puacuteblica Brasileira
Frente ao exposto algumas instituiccedilotildees puacuteblicas tecircm buscado praacuteticas
gerenciais do setor privado entre elas o modelo do Balanced Scorecard
Kaplan e Norton (1997) reconhecem a possibilidade do Balanced Scorecard
melhorar a administraccedilatildeo de empresas puacuteblicas apesar da ferramenta ser
concebida para organizaccedilotildees lucrativas numa perspectiva econocircmico-financeira
Ainda que natildeo precisem gerar lucro as organizaccedilotildees puacuteblicas demandam cada vez
mais uma gestatildeo profissionalizada que lhes permita avaliar adequadamente a
utilizaccedilatildeo dos recursos aplicados no alcance de sua missatildeo especialmente porque
estes recursos satildeo oriundos de receitas puacuteblicas
Kaplan e Norton (2004) relatam casos de implantaccedilatildeo do modelo Balanced
Scorecard e do uso de mapas estrateacutegicos como forma de garantir a divulgaccedilatildeo da
estrateacutegia de governo bem como o foco do uso de recursos Estes autores
comentam que para um sistema de medidas de desempenho ter sucesso deve-se
evitar o erro de criar indicadores em demasia sob o risco de se perder o foco sobre
as informaccedilotildees realmente criacuteticas
Do ponto de vista acadecircmico o presente trabalho acrescenta mais um estudo
agrave parcela da produccedilatildeo cientiacutefica existente sobre a aplicaccedilatildeo do modelo Balanced
Scorecard em organizaccedilotildees de governo cujos meacutetodos e teacutecnicas adotados satildeo
apresentados na sequumlecircncia
29
3 - METODOLOGIA
Este capiacutetulo apresenta a metodologia adotada neste estudo o tipo de
pesquisa realizada os participantes da pesquisa e os instrumentos e procedimentos
de coleta e anaacutelise de dados
31 Tipo de Pesquisa
Trata-se de uma pesquisa qualitativo-descritiva uma vez que descreve os
indicadores de desempenho em gestatildeo de pessoas utilizados pela Cacircmara dos
Deputados e seu alinhamento com as estrateacutegias da organizaccedilatildeo atraveacutes das
perspectivas financeira do cliente dos processos internos e do aprendizado e
crescimento propostas por Kaplan e Norton (2001)
Quanto aos meios trata-se de uma pesquisa documental e de campo A
pesquisa documental segundo Vergara (2000) visa obter elementos sobre o
contexto de produccedilatildeo dos serviccedilos da instituiccedilatildeo A pesquisa de campo visa coletar
dados na instituiccedilatildeo onde ocorre o fenocircmeno investigado conforme ressalta Vergara
(2000)
Esta pesquisa foi realizada com base em um estudo de caso cuja questatildeo
temporal tem perspectiva de transversalidade O estudo de caso se presta ao
objetivo do estudo por analisar em profundidade uma unidade organizacional
(TRIVINOtildeS 1997) por possibilitar o agrupamento de um nuacutemero expressivo de
dados utilizando vaacuterias formas de coleta com grau de detalhamento mais apurado e
por atender a trecircs situaccedilotildees propostas por Yin (2001) que devem levar a essa
escolha
A primeira quando se trata de responder a questotildees de como e por que
relacionadas a operaccedilotildees e atividades que vatildeo sendo desenroladas em uma linha
de tempo ao inveacutes de serem percebidas como repeticcedilotildees ou incidecircncias A segunda
quando o pesquisador tem acesso a eventos comportamentais considerados fontes
de evidecircncia para o estudo A terceira quando os eventos estudados satildeo
acontecimentos contemporacircneos embora o pesquisador natildeo possa manipular os
comportamentos mais importantes
30
Para Yin (2001 p 32) a teacutecnica do estudo de caso
ldquoeacute uma forma de se fazer pesquisa empiacuterica que investiga fenocircmenos
contemporacircneos dentro de seu contexto de vida real em situaccedilotildees em que
as fronteiras entre o fenocircmeno e o seu contexto natildeo estatildeo claramente
estabelecidas onde se utilizam muacuteltiplas fontes de evidecircnciardquo
Yin (2005) aponta a tendecircncia da utilizaccedilatildeo do estudo de caso como
estrateacutegia de pesquisa em muitas situaccedilotildees principalmente para contribuir com os
estudos organizacionais gerenciais sociais poliacuteticos e de grupos entre outros Sua
necessidade eacute derivada do desejo de compreensatildeo dos fenocircmenos sociais
complexos
32 Participantes da Pesquisa
Participaram da pesquisa 05 (cinco) funcionaacuterios do niacutevel gerencial da
Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados cuja escolha foi feita
por acessibilidade
33 Procedimentos e Instrumentos de Coleta de Dados
Os instrumentos utilizados na coleta de dados consoante agrave proposta de
estudo de caso foram agrave pesquisa documental e a entrevista semi-estruturada Vale
ressaltar que a realizaccedilatildeo da pesquisa foi precedida de preacutevia e expressa
autorizaccedilatildeo da organizaccedilatildeo
A pesquisa documental eacute uma teacutecnica de levantamento de dados para o
estudo de caso e conforme Martins (2006) essa teacutecnica eacute necessaacuteria para o melhor
entendimento do caso e tambeacutem para corroborar evidecircncias coletadas por outros
instrumentos e outras fontes
A pesquisa documental foi feita por meio do corpus de documentos existentes
na rede interna de computadores da organizaccedilatildeo pesquisada Foram analisados os
seguintes documentos Manual de Diretrizes Corporativas Plano Corporativo
Manual de Programas Corporativos Mapa Estrateacutegico Corporativo Mapa
Estrateacutegico da Aacuterea de Recursos Humanos Manual de Indicadores de Desempenho
31
da Aacuterea de Recursos Humanos Planilha de Controle dos Indicadores de
Desempenho da Aacuterea de Recursos Humanos
A entrevista individual semi-estruturada foi feita a partir de um roteiro que a
orientou Esse tipo de entrevista permite esclarecer de imediato pontos que ficam
obscuros e tambeacutem proceder a adaptaccedilotildees necessaacuterias durante sua aplicaccedilatildeo
As entrevistas foram realizadas e registradas pessoalmente pela
pesquisadora nos dias 010709 020709 060709 090709 e 150709 em horaacuterio
e local previamente marcados de acordo com a conveniecircncia dos participantes da
pesquisa com duraccedilatildeo meacutedia de 30 minutos cada entrevista
Para que o entrevistado se sentisse mais agrave vontade durante o contato foi
esclarecido previamente que a entrevista objetiva coletar dados para uma pesquisa
acadecircmica e que seratildeo fornecidos os resultados do trabalho posteriormente agrave
conclusatildeo
Tais procedimentos foram definidos com base no que preceitua Gaskell (2002)
com relaccedilatildeo agrave conduccedilatildeo de entrevistas O autor sugere a elaboraccedilatildeo de um roteiro
apresentado sob a forma de toacutepicos que oriente a conduccedilatildeo da entrevista mas que
de modo algum impeccedila o aprofundamento de aspectos que possam ser relevantes
ao entendimento do objeto ou do tema em estudo Para a elaboraccedilatildeo dos toacutepicos o
pesquisador deve avaliar seus interesses de investigaccedilatildeo e proceder a uma criacutetica
da literatura sobre o tema Aleacutem de ser um instrumento orientador para a entrevista
o roteiro pode ser uacutetil para a elaboraccedilatildeo e antecipaccedilatildeo de categorias de anaacutelise dos
resultados O nuacutemero de entrevistas deve ser pensado levando-se em conta os
objetivos da pesquisa os diferentes ambientes a serem considerados e
principalmente a possibilidade de esgotamento do tema Uma das principais
finalidades da pesquisa qualitativa eacute a de apresentar de forma ampla e
representativa a diversidade de pontos de vistas de um determinado grupo e para
tal eacute preciso avaliar se as caracteriacutesticas de gecircnero idade e instruccedilatildeo satildeo
relevantes e quais os benefiacutecios de investigar alguns segmentos sociais especiacuteficos
ao inveacutes de outros A escolha criteriosa dos participantes eacute fundamental para os
resultados da pesquisa na medida em que afeta a qualidade das informaccedilotildees
obtidas e a validade da proacutepria pesquisa
32
34 Procedimentos de Anaacutelise de Dados
Os dados obtidos foram categorizados segundo as perspectivas a) financeira
b) do cliente c) dos processos internos e d) do aprendizado e crescimento propostas
por Kaplan e Norton (1997) definidas a priori e submetidos agrave anaacutelise de conteuacutedo
dedutiva a fim de facilitar a conexatildeo com o referencial teoacuterico
A anaacutelise de conteuacutedo constitui-se de
um conjunto de teacutecnicas de anaacutelise de comunicaccedilotildees que utiliza
procedimentos sistemaacuteticos e objetivos de descriccedilatildeo do conteuacutedo das
mensagens indicadores (quantitativos ou natildeo) que permitam a inferecircncia de
conhecimentos relativos agraves condiccedilotildees de produccedilatildeorecepccedilatildeo (variaacuteveis
inferidas) dessas mensagens (BARDIN 1994 p 226)
Pode-se assegurar que a anaacutelise de conteuacutedo eacute um meacutetodo que pode ser
aplicado tanto na pesquisa quantitativa como na investigaccedilatildeo qualitativa mas com
aplicaccedilotildees diferentes sendo que na primeira o que serve de informaccedilatildeo eacute a
frequumlecircncia com que surgem certas caracteriacutesticas do conteuacutedo enquanto na
segunda eacute a presenccedila ou a ausecircncia de uma dada caracteriacutestica de conteuacutedo ou de
um conjunto de caracteriacutesticas num determinado fragmento de mensagem que eacute
levado em consideraccedilatildeo (BARDIN 1994)
33
4 A ORGANIZACcedilAtildeO LOCUS DA PESQUISA
O Poder Legislativo desempenha papel imprescindiacutevel perante a sociedade
do Paiacutes visto que desempenha trecircs funccedilotildees primordiais para a consolidaccedilatildeo da
democracia representar o povo brasileiro legislar sobre os assuntos de interesse
nacional e fiscalizar a aplicaccedilatildeo dos recursos puacuteblicos Nesse contexto a Cacircmara
dos Deputados autecircntica representante do povo brasileiro exerce atividades que
viabilizam a realizaccedilatildeo dos anseios da populaccedilatildeo mediante discussatildeo e aprovaccedilatildeo
de propostas referentes agraves aacutereas econocircmicas e sociais como educaccedilatildeo sauacutede
transporte habitaccedilatildeo entre outras sem descuidar do correto emprego pelos
Poderes da Uniatildeo dos recursos arrecadados da populaccedilatildeo com o pagamento de
tributos
A Administraccedilatildeo e o corpo funcional da Cacircmara dos Deputados cientes da
necessidade de utilizar com eficiecircncia eficaacutecia e efetividade os recursos puacuteblicos
tecircm pautado suas accedilotildees na linha da transparecircncia a fim de assegurar que a Casa
cumpra a sua missatildeo maior no sentido de garantir a democracia e a cidadania agrave
sociedade brasileira
Com a finalidade de atingir tal propoacutesito e dar suporte aos trabalhos
legislativos a estrutura funcional da Cacircmara dos Deputados eacute composta pela
Secretaria-Geral da Mesa e pela Diretoria-Geral
Agrave Diretoria-Geral compete planejar coordenar orientar dirigir e controlar
todas as atividades administrativas da Casa de acordo com as deliberaccedilotildees da
Mesa Estatildeo diretamente subordinadas agrave Diretoria-Geral outras trecircs Diretorias a
Administrativa a de Recursos Humanos e a Legislativa entre outros oacutergatildeos
Agrave Diretoria de Recursos Humanos compete planejar organizar coordenar
comandar controlar e orientar os oacutergatildeos que a compotildeem controlar as atividades
inerentes agrave gestatildeo de pessoas da Cacircmara e zelar pelo cumprimento das diretrizes e
programas da poliacutetica de pessoal Estatildeo diretamente subordinados agrave Diretoria de
Recursos Humanos os seguintes oacutergatildeos Departamento de Pessoal Departamento
Meacutedico Centro de Formaccedilatildeo Treinamento e Aperfeiccediloamento Coordenaccedilatildeo de
Apoio Teacutecnico-Administrativo Secretaria-Executiva do Proacute-Sauacutede Secretaria-
Executiva da Comissatildeo do Pecuacutelio entre outros
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5 APRESENTACcedilAtildeO E DISCUSSAtildeO DOS RESULTADOS
Este capiacutetulo apresenta e analisa as evidecircncias empiacutericas obtidas na
pesquisa de campo atraveacutes de 04 (quatro) categorias de anaacutelise perspectiva
financeira do cliente dos processos internos e do aprendizado e crescimento
A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados criou o seu
Planejamento Estrateacutegico por meio da metodologia do Balanced Scorecard em
2006 Posteriormente outras aacutereas da estrutura administrativa da organizaccedilatildeo
criaram o seu Planejamento Estrateacutegico
Cada uma dessas aacutereas construiu um mapa estrateacutegico em que objetivos
foram definidos metas foram estabelecidas e indicadores foram apontados com a
finalidade de orientar os esforccedilos da Cacircmara para a obtenccedilatildeo de resultados Aleacutem
disso onze programas e projetos estrateacutegicos foram priorizados para serem
desenvolvidos e implantados no biecircnio 2009-2010
Os onze projetos e programas considerados estruturantes para promover o
salto qualitativo da gestatildeo estrateacutegica da Cacircmara dos Deputados satildeo aqueles que
impactaram maior nuacutemero de objetivos do mapa corporativo A maioria desses
programas e projetos estaacute nas perspectivas de base do mapa (Processos Internos
e Pessoas e Tecnologia) justamente por se tratar do primeiro ciclo de gestatildeo da
Cacircmara Segue abaixo a relaccedilatildeo dos projetos e programas
bull Gestatildeo Administrativa ndash aperfeiccediloamento e integraccedilatildeo do planejamento
orccedilamentaacuterio do processo de aquisiccedilatildeo de bens e serviccedilos e da gestatildeo de
contratos
bull Informaccedilotildees Gerenciais ndash consolidaccedilatildeo de informaccedilotildees operacionais de
bancos de dados existentes para subsidiar a tomada de decisotildees gerenciais e
estrateacutegicas
bull Gestatildeo de Projetos ndash implementaccedilatildeo da metodologia de gerenciamento de
projetos envolvendo capacitaccedilatildeo de pessoas e tecnologias de ponta para
garantir efetividade das accedilotildees administrativas e promover a gestatildeo
estrateacutegica
bull Gestatildeo de Processos ndash implementaccedilatildeo da metodologia de gestatildeo de
processos visando agrave melhoria contiacutenua dos processos estrateacutegicos agrave
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automatizaccedilatildeo dos fluxos de trabalho e ao aumento da eficiecircncia
organizacional
bull Plano Diretor de Uso dos Espaccedilos ndash definiccedilatildeo de poliacutetica de reordenamento e
racionalizaccedilatildeo dos espaccedilos construiacutedos com a incorporaccedilatildeo dos conceitos
de acessibilidade e de sustentabilidade com vistas a assegurar condiccedilotildees
adequadas de trabalho conforto e seguranccedila
bull Gestatildeo por Competecircncias ndash implantaccedilatildeo de modelo de gestatildeo de pessoas
capaz de garantir as competecircncias necessaacuterias ao bom desempenho
profissional e ao cumprimento da missatildeo da Cacircmara
bull Educaccedilatildeo Continuada ndash elaboraccedilatildeo de programas de formaccedilatildeo e de
capacitaccedilatildeo regulares voltados agraves necessidades teacutecnicas gerenciais e
comportamentais dos servidores e Deputados
bull Gestatildeo da Informaccedilatildeo e do Conhecimento ndash definiccedilatildeo e implantaccedilatildeo de
poliacuteticas para selecionar organizar manter e disseminar informaccedilotildees e
documentos de forma segura com o objetivo de compartilhar o
conhecimento
bull Portal Corporativo ndash transformaccedilatildeo da Intranet da Cacircmara em ponto central
de acesso a informaccedilotildees e serviccedilos favorecendo a comunicaccedilatildeo interna o
trabalho colaborativo e a disseminaccedilatildeo do conhecimento
bull Infraestrutura e Serviccedilos de Tecnologia da Informaccedilatildeo ndash assegurar em
espaccedilo fiacutesico adequado a infraestrutura de tecnologia da informaccedilatildeo
necessaacuteria para a gestatildeo estrateacutegica e para o aprimoramento e
desenvolvimento de novos serviccedilos
bull Gestatildeo do Atendimento ndash assegurar altos padrotildees de qualidade no
atendimento aos parlamentares aos oacutergatildeos colegiados e aos cidadatildeos por
meio da otimizaccedilatildeo dos canais e dos processos de atendimento
Cumprida essa primeira etapa iniciou-se agrave fase do ldquoalinhamento estrateacutegico
da Cacircmarardquo Analisados comparados e alinhados agrave Missatildeo e agrave Visatildeo Estrateacutegica da
aacuterea de apoio teacutecnico-administrativo e legislativo da Cacircmara dos Deputados os
objetivos dos mapas estrateacutegicos setoriais convergem para o Mapa Estrateacutegico
Corporativo que representa toda a Instituiccedilatildeo Programas e projetos corporativos
estruturantes que permitiratildeo alavancar a gestatildeo estrateacutegica na Cacircmara foram
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atrelados aos objetivos contidos em cada uma das perspectivas do Mapa
Estrateacutegico Corporativo
O Mapa Estrateacutegico Corporativo descreve de maneira clara e consistente a
estrateacutegia da Cacircmara dos Deputados o que facilita a definiccedilatildeo e o gerenciamento
dos objetivos e indicadores Ele representa a convergecircncia dos objetivos
estrateacutegicos de seis mapas das aacutereas de apoio teacutecnico-administrativo e legislativo da
Cacircmara dos Deputados
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Quadro 1 Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da Pesquisa 2009
Contribuir para o exerciacutecio da cidadania e para o fortalecimento
da democracia representativa
Contribuir para o fortalecimento
institucional do Poder Legislativo
Contribuir para o aperfeiccediloamento da funccedilatildeo legislativa
fiscalizatoacuteria e representativa
Interagir com a sociedade para a
promoccedilatildeo da cidadania
Atender com excelecircncia os oacutergatildeos
colegiados deliberativos
Atender e assessorar com excelecircncia o
parlamentar
Ampliar a visibilidade da atividade
legislativa dos atos administrativos
Subsidiar a tomada de decisotildees por meio de informaccedilotildees e
anaacutelises proativas e tempestivas
Aprimorar a gestatildeo e a disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do conhecimento
Desenvolver parcerias
estrateacutegicas
Aperfeiccediloar o planejamento e
execuccedilatildeo da aquisiccedilatildeo e
suprimento de bens e serviccedilos
Aprimorar continuamente os instrumentos de
gestatildeo estrateacutegica
Modernizar a gestatildeo de processos de
trabalho
Promover a valorizaccedilatildeo e o
reconhecimento dos servidores
Garantir infra-estrutura fiacutesica
adequada
Garantir soluccedilotildees tecnoloacutegicas corporativas
Garantir as competecircncias
requeridas ao cumprimento
da Missatildeo da Cacircmara
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Kaplan e Norton (2004) sugerem que apoacutes a organizaccedilatildeo desenvolver seu
planejamento estrateacutegico cada unidade de apoio deve elaborar seu planejamento
estrateacutegico de maneira alinhada com o planejamento institucional Percebe-se que o
processo de desenvolvimento do planejamento estrateacutegico corporativo da Cacircmara
dos Deputados ocorreu de forma diferente do que sugerem os autores Tal fato pode
ser mais bem compreendido com o uso dos depoimentos das entrevistas
ldquoO Planejamento Estrateacutegico da Cacircmara comeccedilou setorialmente a aacuterea piloto foi agrave aacuterea de
recursos humanos A aacuterea de recursos humanos testou o modelo e viu que tinha benefiacutecios e
as outras aacutereas despertaram para a mesma necessidade () adotaram o BSC e construiacuteram
os seus mapas setoriais Com esse trabalho concluiacutedo houve uma reuniatildeo com
representantes de todas as aacutereas que pincelaram extraiacuteram dos mapas setoriais os objetivos
corporativos ()rdquo
Trecho da entrevista 1
ldquo() A Diretoria de Recursos Humanos foi a primeira na Cacircmara a estabelecer um
planejamento estrateacutegico foi um fato uacutenico na administraccedilatildeo porque natildeo foi a instituiccedilatildeo
como um todo que fez o seu planejamento estrateacutegico foi a Diretoria de Recursos Humanos
Entatildeo eacute uma experiecircncia a ser avaliada Depois replicou-se essa experiecircncia em outras aacutereas
setoriais O planejamento estrateacutegico de toda a Cacircmara foi feito com base nas diversas aacutereas
setoriais E curiosamente aquilo que se observou na aacuterea de recursos humanos problemas
objetivos estrateacutegias tambeacutem foi observado nas diversas aacutereas o que convergiu na
formaccedilatildeo de um planejamento geral da casa A Cacircmara por ser uma organizaccedilatildeo dispare
muito ampla seria muito difiacutecil a Cacircmara abordar uma gestatildeo estrateacutegica global ()rdquo
Trecho entrevista 5
O planejamento estrateacutegico constitui uma ferramenta de gestatildeo um processo
de definiccedilotildees e consensos que possibilita ao(s) dirigente(s) estabelecer o rumo a
ser seguido pela organizaccedilatildeo visando aperfeiccediloar sua relaccedilatildeo com o ambiente
Normalmente o planejamento estrateacutegico de uma instituiccedilatildeo envolve a criaccedilatildeo de
uma visatildeo de futuro o esclarecimento da sua missatildeo a identificaccedilatildeo de seus
valores o estabelecimento de objetivos metas indicadores e projetos
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Missatildeo Dar suporte agrave atividade parlamentar com qualidade e eacutetica contribuindo para o seu contiacutenuo fortalecimento aperfeiccediloamento e transparecircncia
Visatildeo Ser modelo de excelecircncia na administraccedilatildeo puacuteblica contribuindo para que a Cacircmara dos Deputados seja reconhecida pela sociedade como instituiccedilatildeo promotora da cidadania da igualdade e da justiccedila social
Comprometimento profissionalismo e responsabilidade
Eacutetica e transparecircncia
Cooperaccedilatildeo integraccedilatildeo e solidariedade Valores
Eficiecircncia eficaacutecia e efetividade
Quadro 2 Missatildeo Visatildeo e Valores da Estrutura de Apoio Administrativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009
Na proposiccedilatildeo de Kaplan e Norton (1997) o estabelecimento da estrateacutegia
natildeo eacute um processo gerencial isolado Eacute parte de um contiacutenuo que tem seu iniacutecio
com a definiccedilatildeo da missatildeo da organizaccedilatildeo Eacute quando se responde a pergunta ldquopor
que existimosrdquo A missatildeo eacute a razatildeo de ser da organizaccedilatildeo a funccedilatildeo que ela
desempenha no mercado para tornar-se uacutetil e justificar os seus resultados perante
as partes interessadas
A missatildeo de uma empresa eacute a contribuiccedilatildeo mais duradoura e expressiva e
reflete o caraacuteter permanente de uma organizaccedilatildeo Ou seja a missatildeo de qualquer
organizaccedilatildeo eacute o seu propoacutesito de existecircncia seu escopo operacional e objetivos
gerais A definiccedilatildeo da missatildeo responde a algumas perguntas baacutesicas sobre a
organizaccedilatildeo como por exemplo quem satildeo seus clientes qual o seu negoacutecio o que
seus clientes valorizam
Para se traduzir a missatildeo em resultados almejados percorre-se a trajetoacuteria
que passa pelos valores essenciais ndash aquilo em que a organizaccedilatildeo acredita ndash passa
pela visatildeo ndash o que se quer ser no futuro ndash passa pela definiccedilatildeo e implementaccedilatildeo do
sistema de mediccedilatildeo ndash o Balanced Scorecard ndash passa pelo estabelecimento das
iniciativas estrateacutegicas ndash o que eacute preciso ser feito
Entende-se que a missatildeo da Cacircmara dos Deputados indica qual eacute o seu
negoacutecio mas natildeo indica quem satildeo seus clientes e o que eles valorizam As
respostas a essas perguntas satildeo encontradas na definiccedilatildeo da visatildeo da organizaccedilatildeo
Eficiecircncia eficaacutecia e efetividade natildeo satildeo valores satildeo dimensotildees desejaacuteveis de
desempenho
A eficiecircncia eacute a obtenccedilatildeo de resultados atraveacutes da ecircnfase nos meios da
resoluccedilatildeo dos problemas existentes e da salvaguarda dos recursos disponiacuteveis com
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o cumprimento das tarefas e obrigaccedilotildees Significa fazer bem as tarefas administrar
os custos reduzir as perdas e o desperdiacutecio Para Machado (2002) o conceito de
eficiecircncia se relaciona agrave forma pela qual os recursos satildeo geridos e segundo Garcia
(1997) eficiecircncia pode ser expressa como a relaccedilatildeo existente entre os produtos
resultantes da realizaccedilatildeo de uma accedilatildeo governamental programada e os custos
incorridos diretamente em sua execuccedilatildeo
A eficaacutecia eacute a obtenccedilatildeo de resultados atraveacutes da ecircnfase nos proacuteprios
resultados e nos objetivos a serem alcanccedilados com a exploraccedilatildeo maacutexima do
potencial dos processos Significa a otimizaccedilatildeo das tarefas com a agilizaccedilatildeo de
recursos para alcanccedilar o resultado esperado Machado (2002) afirma que uma
organizaccedilatildeo eacute eficaz quando alcanccedila os produtos e os resultados adequados agrave sua
missatildeo e eacute eficiente quando o faz com o menor custo possiacutevel De acordo com
Baracho (2000) a eficaacutecia deve ser medida pelo grau de cumprimento dos objetivos
fixados nos programas de accedilatildeo comparando-se os resultados realmente obtidos
com os previstos
A efetividade eacute a obtenccedilatildeo de resultados atraveacutes da ecircnfase na percepccedilatildeo do
cliente Significa que haacute preenchimento das expectativas do cliente atraveacutes de uma
accedilatildeo programada e planejada para satisfazer os seus desejos A efetividade
segundo Baracho (2000) mede o impacto final da atuaccedilatildeo sobre o total da
populaccedilatildeo afetada Na administraccedilatildeo puacuteblica o valor efetivo ou potencialmente
criado natildeo pode ser medido com base exclusivamente nos produtos jaacute que estes
quase nunca tecircm significaccedilatildeo em si mas em relaccedilatildeo aos resultados e impactos que
geram
Apoacutes uma eacutepoca em que o pensamento gerencial se orientava para
atividades funcionais e particulares como marketing produccedilatildeo e financcedilas a
necessidade de atuaccedilatildeo sistecircmica e global da empresa tem crescido
gradativamente Surge entatildeo o conceito de estrateacutegia corporativa que foi
considerada como a ideacuteia unificadora das aacutereas funcionais relacionando suas
atividades com o ambiente externo e adotando a noccedilatildeo de adequaccedilatildeo entre as
capacidades uacutenicas de uma empresa e as exigecircncias competitivas de seu setor de
atuaccedilatildeo Esse conceito tem evoluiacutedo para um posicionamento das empresas em
busca de vantagens competitivas (FISCHMANN 1999)
A maioria das organizaccedilotildees busca usar algum tipo de planejamento
estrateacutegico dentro do qual se definem objetivos e metas a serem atingidos As
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estrateacutegias definidas para tanto poreacutem encontram barreiras e dificuldades na fase
de implementaccedilatildeo e mesmo o seu controle exige sistemas que possam permitir a
eficaacutecia e efetividade de se tomar medidas de ajuste ou que gerem mudanccedilas de
sentido e direccedilatildeo pela alta administraccedilatildeo dentro de um periacuteodo de tempo adequado
para aproveitar oportunidades ou para evitar perdas Uma possiacutevel conceituaccedilatildeo de
desempenho no acircmbito das organizaccedilotildees eacute a capacidade da empresa atingir seus
objetivos estrateacutegicos atraveacutes da implementaccedilatildeo de estrateacutegias adotadas dentro do
seu processo de planejamento A empresa dessa forma deve contar com um
sistema de indicadores de desempenho que permita a verificaccedilatildeo do efetivo sucesso
de sua gestatildeo estrateacutegica
51 Perspectiva Financeira
A perspectiva financeira sintetiza as consequumlecircncias econocircmicas imediatas
das accedilotildees realizadas Isto eacute os indicadores desta perspectiva indicam se a
estrateacutegia de uma empresa sua implementaccedilatildeo e execuccedilatildeo estatildeo contribuindo para
a melhoria dos resultados financeiros Dessa forma os objetivos e as medidas das
outras trecircs perspectivas tecircm como foco os objetivos financeiros definidos na
perspectiva financeira Qualquer medida selecionada deve fazer parte de uma
cadeia de relaccedilotildees de causa e efeito que culminam com a melhoria do desempenho
financeiro (KAPLAN NORTON 1997)
Figura 1 Perspectivas do Balanced Scorecard (KAPLAN NORTON 1997)
Perspectiva Financeira
Perspectiva do Cliente
Perspectiva dos Processos
Internos
Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
Missatildeo
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Nas organizaccedilotildees governamentais e sem fins lucrativos entretanto a
perspectiva financeira representa uma limitaccedilatildeo natildeo um objetivo Ela natildeo eacute o foco
das outras perspectivas uma vez que os indicadores financeiros natildeo demonstram
se a organizaccedilatildeo esta cumprindo sua missatildeo O que indica isso eacute a satisfaccedilatildeo dos
clientes ou seja da sociedade que financia as accedilotildees governamentais A perspectiva
do cliente passa nesse caso a ser o foco das outras perspectivas e o sucesso delas
passa a ser medido pelo grau de eficaacutecia e eficiecircncia com que atendem as
necessidades de seus participantes e natildeo pelo desempenho financeiro (KAPLAN
NORTON 1997)
Figura 2 Perspectivas do Balanced Scorecard (KAPLAN NORTON 1997)
Percebe-se que o modelo conceitual do Balanced Scorecard para
organizaccedilotildees puacuteblicas deve ser diferente da organizaccedilatildeo privada com a perspectiva
financeira perdendo sua posiccedilatildeo de topo
A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados substituiu a
perspectiva financeira proposta por Kaplan e Norton (1997) pela perspectiva papel
institucional que representa a missatildeo ou o papel que a aacuterea de RH desempenha
dentro da instituiccedilatildeo
O Balanced Scorecard eacute uma ferramenta que traduz a missatildeo e a estrateacutegia
da organizaccedilatildeo em um conjunto coerente de medidas de desempenho que propicia
a formaccedilatildeo de uma estrutura de mediccedilatildeo estrateacutegica e de um sistema de gestatildeo
Perspectiva do Cliente
Perspectiva Financeira
Perspectiva dos Processos
Internos
Perspectiva do Aprendizado e
Crescimento
Missatildeo
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eficiente Eacute uma metodologia que liga as atividades de curto e longo prazo de uma
organizaccedilatildeo com a visatildeo a missatildeo e a estrateacutegia da empresa por meio do
estabelecimento de metas mensuraacuteveis Aleacutem disso ele cria uma estrutura uma
linguagem para comunicar a missatildeo e a estrateacutegia e utiliza indicadores para
informar os funcionaacuterios sobre os vetores do sucesso atual e futuro (KAPLAN
NORTON 1997)
Missatildeo visatildeo e valores satildeo diretrizes traduzidas em objetivos e medidas
atraveacutes das quatro perspectivas financeira do cliente dos processos internos e do
aprendizado e crescimento
A substituiccedilatildeo da perspectiva financeira pela perspectiva papel institucional
contemplou a importacircncia da missatildeo da visatildeo e dos valores entretanto
desconsiderou a variaacutevel financeira
A variaacutevel financeira eacute fundamental para a viabilizaccedilatildeo eou manutenccedilatildeo de
qualquer organizaccedilatildeo oferecendo eou garantindo os recursos necessaacuterios para a
viabilizaccedilatildeo dos seus projetos A perspectiva financeira em organizaccedilotildees puacuteblicas
refere-se agrave forma como pode ser otimizado o uso de recursos puacuteblicos aplicados na
organizaccedilatildeo reduzindo desperdiacutecios e desvios agregando valor aos clientes sem
aumento dos custos de forma a beneficiar a sociedade Os indicadores financeiros
em organizaccedilotildees puacuteblicas podem ser vistos como catalisadores do sucesso dos
clientes (cidadatildeos) ou como restriccedilotildees entre os quais a organizaccedilatildeo deve operar
Perspectiva Objetivos
Contribuir para o exerciacutecio da cidadania e para o fortalecimento da democracia representativa
Contribuir para o fortalecimento institucional do Poder Legislativo Papel
Institucional Contribuir para o aperfeiccediloamento da funccedilatildeo legislativa fiscalizatoacuteria e representativa
Quadro 3 Perspectiva Papel Institucional do Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009
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Perspectiva Objetivos Indicadores
Contribuir para o desenvolvimento da Cidadania RH Cidadania
Integrar e disseminar o conhecimento entre aacutereas Iacutendice de Integraccedilatildeo
Aacutereas com competecircncias teacutecnicas mapeadas Garantir as competecircncias requeridas ao cumprimento da Missatildeo da Cacircmara Lacuna de Competecircncia Institucional
Promover o bem-estar e a qualidade de vida no trabalho Iacutendice de bem-estar e qualidade de vida no trabalho
Papel Institucional
Promover a valorizaccedilatildeo e o reconhecimento dos servidores
Iacutendice de Valorizaccedilatildeo e Reconhecimento dos Servidores
Quadro 4 Perspectiva Papel Institucional do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009
O objetivo ldquoContribuir para o desenvolvimento da Cidadaniardquo da aacuterea de
Gestatildeo de Pessoas visa auxiliar na promoccedilatildeo de atitudes e praacuteticas relacionadas ao
exerciacutecio consciente criacutetico participativo e engajado da cidadania O indicador ldquoRH Cidadaniardquo pesquisa a efetividade com clientelas especiacuteficas sobre mudanccedilas em
atitudes relacionadas a praacuteticas cidadatildes como decorrecircncia da participaccedilatildeo nos
programas e accedilotildees da aacuterea de RH ou acesso ao conhecimento Esse iacutendice eacute
calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de respostas satisfatoacuterias Total de
respostas) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a
2010 entretanto foram medidas apenas as metas alcanccediladas em 2006 e 2007 A
mediccedilatildeo de 2007 contemplou os programas Estaacutegio Visita e Parlamento Jovem com
resultado de satisfaccedilatildeo superior a meta de 2010 Em razatildeo disso a mediccedilatildeo de
2008 foi suspensa e novas propostas para o indicador estatildeo sendo estudadas tais
como criaccedilatildeo de novos programas e ampliaccedilatildeo dos programas existentes para
outras clientelas expansatildeo do uso da modalidade EAD com foco no
desenvolvimento da cidadania (cursos tutoriais viacutedeos e outros) disseminaccedilatildeo
desses programas para outras Cacircmaras e Assembleacuteias Entende-se que o indicador
ldquoRH Cidadaniardquo esta associado ao objetivo corporativo ldquoContribuir para o exerciacutecio
da cidadania e para o fortalecimento da democracia representativardquo dentro dessa
perspectiva e ao objetivo corporativo ldquoInteragir com a sociedade para a promoccedilatildeo da
cidadaniardquo da perspectiva puacuteblico-alvo
O objetivo ldquoIntegrar e disseminar o conhecimento entre aacutereasrdquo da aacuterea de
Gestatildeo de Pessoas visa promover o intercacircmbio de informaccedilotildees a troca de
experiecircncia o compartilhamento de visotildees e a realizaccedilatildeo de accedilotildees conjuntas entre
os diversos setores e servidores da Casa O indicador ldquoIacutendice de Integraccedilatildeordquo mede
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o grau de satisfaccedilatildeo dos Diretores da Casa quanto agrave integraccedilatildeo e agrave troca de
conhecimentos entre os vaacuterios setores Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte
foacutermula (Nordm de diretores satisfeitos Total de participantes da amostra) x 100 Foram
definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo
foram medidas as metas alcanccediladas visto que esse indicador deve ser aferido por
instrumento de pesquisa e portanto aguarda a demanda das demais aacutereas da Casa
que estatildeo no seu primeiro ciclo de gestatildeo estrateacutegica a fim de que o instrumento
seja uacutenico e possa contemplar todos os indicadores Percebe-se que o indicador
ldquoIacutendice de Integraccedilatildeordquo natildeo possui objetivo corporativo associado dentro dessa
perspectiva mas esta associado ao objetivo corporativo ldquoAprimorar a gestatildeo e a
disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do conhecimentordquo da perspectiva processos internos
O objetivo ldquoGarantir as competecircncias requeridas ao cumprimento da Missatildeo
da Cacircmarardquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa prover nas diversas aacutereas da
Cacircmara o contingente de pessoas capacitadas para o exerciacutecio das atividades
funcionais tanto em termos teacutecnico-profissionais (gerenciais) quanto
comportamentais e humaniacutesticos O indicador ldquoAacutereas com Competecircncias Teacutecnicas Mapeadasrdquo identifica o nuacutemero de unidades administrativas onde o
mapeamento das competecircncias teacutecnicas foi realizado Esse iacutendice eacute calculado
atraveacutes da seguinte foacutermula Nuacutemero de unidades administrativas onde o
mapeamento das competecircncias teacutecnicas foi realizado Foram definidas metas de
desempenho para os anos de 2009 e 2010 O indicador ldquoLacuna de Competecircncia Institucionalrdquo identifica a relaccedilatildeo entre as competecircncias mapeadas na Casa e as
apresentadas pelos servidores Esse iacutendice eacute calculado conforme planilha
especiacutefica Natildeo foram definidas metas de desempenho Analisa-se que os
indicadores ldquoLacuna de Competecircnciardquo e ldquoServidores com Competecircncias Mapeadasrdquo
natildeo possuem objetivo corporativo associado dentro dessa perspectiva mas estatildeo
associados ao objetivo corporativo ldquoGarantir as competecircncias requeridas ao
cumprimento da missatildeo da Cacircmarardquo da perspectiva pessoas e tecnologia
O objetivo ldquoPromover o bem-estar e a qualidade de vida no trabalhordquo da aacuterea
de Gestatildeo de Pessoas visa promover medir e avaliar o bem-estar a satisfaccedilatildeo e a
motivaccedilatildeo do Puacuteblico-Alvo Estimula cuidados com a sauacutede fiacutesica e mental
Desenvolve accedilotildees que estimulem a melhoria da qualidade de vida dos
parlamentares servidores e seus dependentes O indicador ldquoIacutendice de bem-estar e qualidade de vida no trabalhordquo mede o grau de bem-estar e da qualidade de vida
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no trabalho dos servidores e deputados Esse iacutendice eacute calculado conforme planilha
especiacutefica A mediaccedilatildeo do indicador intercalaraacute os temas sauacutede e bem-estar e
qualidade de vida no trabalho ano a ano Em 2009 a mediccedilatildeo contemplaraacute apenas
sauacutede e bem-estar Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2009
e 2010 Observa-se que o indicador ldquoIacutendice de Satisfaccedilatildeordquo natildeo possui objetivo
corporativo associado dentro dessa perspectiva mas esta associado ao objetivo
corporativo ldquoAtender e assessorar com excelecircncia o parlamentarrdquo da perspectiva
puacuteblico-alvo
O objetivo ldquoPromover a valorizaccedilatildeo e o reconhecimento dos servidoresrdquo da
aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa garantir a satisfaccedilatildeo do servidor no exerciacutecio de
suas funccedilotildees deixando claro o quanto o seu trabalho contribui para o cumprimento
dos objetivos da Instituiccedilatildeo de forma a melhorar a sua auto-estima e a alinhar suas
accedilotildees com a estrateacutegia maior Premiar o esforccedilo e o comprometimento com a Casa
(pessoal e de equipe) estimulando a busca constante pelo aperfeiccediloamento e
promovendo a reaproximaccedilatildeo das pessoas distanciadas dos propoacutesitos
institucionais O indicador ldquoIacutendice de Valorizaccedilatildeo e Reconhecimento dos Servidoresrdquo mede o grau de satisfaccedilatildeo dos servidores quanto ao seu
reconhecimento e valorizaccedilatildeo por parte da Instituiccedilatildeo Esse iacutendice eacute calculado
atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de respostas satisfatoacuterias Total de respostas) x
100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010
entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas visto que esse indicador deve
ser aferido por instrumento de pesquisa e portanto aguarda a demanda das demais
aacutereas da Casa que estatildeo no seu primeiro ciclo de gestatildeo estrateacutegica a fim de que o
instrumento seja uacutenico e possa contemplar todos os indicadores Avalia-se que o
indicador ldquoIacutendice de Valorizaccedilatildeo e Reconhecimento dos Servidoresrdquo natildeo possui
objetivo corporativo associado dentro dessa perspectiva mas esta associado ao
objetivo corporativo ldquoPromover a valorizaccedilatildeo e o reconhecimento dos servidoresrdquo da
perspectiva pessoas e tecnologia
Percebe-se que todos os indicadores da perspectiva papel institucional estatildeo
associados a objetivos corporativos de outras perspectivas
46
52 Perspectiva do Cliente
A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados mudou a
nomenclatura da perspectiva do cliente proposta por Kaplan e Norton (2001) para
puacuteblico-alvo que representa agrave interaccedilatildeo e atendimento da clientela considerada
alvo das accedilotildees de RH
A perspectiva do cliente permite a identificaccedilatildeo dos segmentos de clientes e
mercados nos quais a organizaccedilatildeo atua bem como as medidas de desempenho da
organizaccedilatildeo nesses segmentos-alvo Nesta perspectiva normalmente constam
medidas essenciais que indicam se uma estrateacutegia foi bem formulada e bem
implementada tais como niacutevel de satisfaccedilatildeo do cliente iacutendice de retenccedilatildeo do
cliente aquisiccedilatildeo de novos clientes lucratividade dos clientes e participaccedilatildeo nos
segmentos-alvo
Fazendo uma ligaccedilatildeo com a perspectiva financeira numa relaccedilatildeo de causa e
efeito a perspectiva do cliente permite que os gerentes das unidades de negoacutecios
articulem as estrateacutegias de clientes e mercados que proporcionaratildeo maiores lucros
financeiros futuros (KAPLAN NORTON 1997)
Para instituiccedilotildees do setor privado a satisfaccedilatildeo do cliente e sua fidelidade
seriam a causa primaria da obtenccedilatildeo de bons resultados financeiros no entanto
para instituiccedilotildees do setor puacuteblico seria o principal objetivo (RUAS 2003) Kaplan e
Norton (2001) ressaltam a importacircncia da perspectiva do cliente para as instituiccedilotildees
governamentais e sem fins lucrativos ao enfatizar a necessidade de inclusatildeo de
objetivos abrangentes ligados a missatildeo da instituiccedilatildeo no alto do scorecard
representando o propoacutesito de longo prazo da organizaccedilatildeo A inserccedilatildeo do objetivo
abrangente no balanced scorecard das entidades natildeo lucrativas ou dos oacutergatildeos
governamentais comunica com nitidez a missatildeo de longo prazo da organizaccedilatildeo
(KAPLAN NORTON 2001)
A perspectiva do cliente em organizaccedilotildees puacuteblicas emerge da missatildeo e esta
relacionada com o processo de criaccedilatildeo de valor para o puacuteblico-alvo e com a forma
de atender plenamente agraves demandas do cliente a sociedade nas suas mais
diversas categorias para cumprir a missatildeo da organizaccedilatildeo ou seja como se deve
proceder para aumentar a qualidade de sua atuaccedilatildeo e atender as necessidades dos
cidadatildeos e como estatildeo sendo sustentadas a habilidade e a criatividade dos
servidores para atender as expectativas dos cidadatildeos O usuaacuterio e o contribuinte
47
assumem posiccedilatildeo preponderante na construccedilatildeo das estrateacutegias de governo Esses
para fins de estrateacutegia satildeo os destinataacuterios finais da accedilatildeo governamental As
pessoas satildeo o elo entre o aparelho estatal e os destinataacuterios do seu produto (bens e
serviccedilos puacuteblicos)
Perspectiva Objetivos
Interagir com a sociedade para a promoccedilatildeo da cidadania
Atender com excelecircncia os oacutergatildeos colegiados deliberativos Puacuteblico-Alvo
Atender e assessorar com excelecircncia o parlamentar
Quadro 5 Perspectiva Puacuteblico-Alvo do Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009
Perspectiva Objetivos Indicadores
Interagir com a sociedade na promoccedilatildeo de praacuteticas legislativas Participantes em Eventos Legislativos
Iacutendice de Excelecircncia de Serviccedilos de RH - Deputado Proporcionar atendimento diferenciado aos deputados
Serviccedilos Diferenciados Puacuteblico-Alvo
Garantir a excelecircncia no atendimento aos servidores e seus dependentes Iacutendice de Excelecircncia de Serviccedilos de RH - Servidor
Quadro 6 Perspectiva Puacuteblico-Alvo do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009
O objetivo ldquoInteragir com a sociedade na promoccedilatildeo de praacuteticas legislativasrdquo da
aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa interagir com a sociedade na promoccedilatildeo de praacuteticas
legislativas O indicador ldquoParticipantes em Eventos Legislativosrdquo mede o nuacutemero
de participantes em eventos de disseminaccedilatildeo do Saber Legislativo patrocinados
pela Casa ou em parceria Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula
Soma de participantes de cada evento que compotildeem a listagem no periacuteodo Foram
definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 A meta alcanccedilada
em 2007 superou as expectativas entretanto as metas alcanccediladas em 2006 e 2008
ficaram abaixo do esperado Entende-se que o indicador ldquoParticipantes em Eventos
Legislativosrdquo esta associado ao objetivo corporativo ldquoInteragir com a sociedade para
a promoccedilatildeo da cidadaniardquo dentro dessa perspectiva
O objetivo ldquoProporcionar atendimento diferenciado aos Deputadosrdquo da aacuterea de
Gestatildeo de Pessoas visa proporcionar aos deputados serviccedilos e informaccedilotildees de RH
seja em caraacuteter proacute-ativo seja no atendimento a demandas especiacuteficas com
atenccedilatildeo personalizada e adequada agraves suas necessidades O indicador ldquoIacutendice de
48
Excelecircncia de Serviccedilos de RH - Deputadordquo avalia a qualidade dos serviccedilos de RH
prestados aos Deputados Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm
de respostas satisfatoacuterias Nordm total de respondentes) x 100 Foram definidas metas
de desempenho para os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as
metas alcanccediladas visto que esse indicador deve ser aferido por instrumento de
pesquisa e portanto aguarda a demanda das demais aacutereas da Casa que estatildeo no
seu primeiro ciclo de gestatildeo estrateacutegica a fim de que o instrumento seja uacutenico e
possa contemplar todos os indicadores O indicador ldquoServiccedilos Diferenciadosrdquo
indica o nuacutemero de serviccedilos prestados pela aacuterea de RH aos Deputados com
caracteriacutesticas diferenciadas Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula
(Nordm de serviccedilos diferenciados Nordm total de serviccedilos prestados ao Parlamentar) x 100
Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 As metas
planejadas para 2006 e 2007 natildeo foram alcanccediladas A Diretoria de Recursos
Humanos da Cacircmara dos Deputados pretende eliminar esse indicador uma vez
que praticamente todos os oacutergatildeos da aacuterea de RH tecircm serviccedilos diferenciados para
parlamentares O desafio que se coloca natildeo eacute criar novos serviccedilos diferenciados
mas trabalhar para que o parlamentar se sinta muito bem atendido e que disponha
de um atendimento de excelecircncia pela aacuterea de RH Percebe-se que os indicadores
ldquoIacutendice de Satisfaccedilatildeo do Deputadordquo e ldquoServiccedilos Diferenciadosrdquo estatildeo associados ao
objetivo corporativo ldquoAtender e assessorar com excelecircncia o parlamentarrdquo dentro
dessa perspectiva
O objetivo ldquoGarantir a excelecircncia no atendimento aos servidores e seus
dependentesrdquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa assegurar aos servidores e agraves
aacutereas da Cacircmara atendimento aacutegil e efetivo com urbanidade provendo serviccedilos e
informaccedilotildees de qualidade monitorando desempenho viabilizando oportunidade de
treinamento capacitaccedilatildeo e desenvolvimento O indicador ldquoIacutendice de Excelecircncia de
Serviccedilos de RH - Servidorrdquo avalia a qualidade dos serviccedilos de RH prestados aos
servidores Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de respostas
satisfatoacuterias Total de respostas) x 100 Foram definidas metas de desempenho
para os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas
visto que esse indicador deve ser aferido por instrumento de pesquisa e portanto
aguarda a demanda das demais aacutereas da Casa que estatildeo no seu primeiro ciclo de
gestatildeo estrateacutegica a fim de que o instrumento seja uacutenico e possa contemplar todos
49
os indicadores Analisa-se que o indicador ldquoIacutendice de Satisfaccedilatildeo do Servidorrdquo natildeo
possui objetivo corporativo associado
53 Perspectiva dos Processos Internos
A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados manteve a
Perspectiva dos Processos Internos proposta por Kaplan e Norton que representa
processos que ocorrem no acircmbito dos setores da aacuterea de RH e que contribuiratildeo
para a satisfaccedilatildeo dos usuaacuteriosclientes e cumprimento do papel institucional
A perspectiva dos processos internos permite aos executivos a identificaccedilatildeo
dos processos internos que satildeo criacuteticos para a organizaccedilatildeo e que por isso devesse
ter excelecircncia Portanto as medidas dos processos internos estatildeo voltadas para
aqueles que permitem a organizaccedilatildeo atrair e reter clientes em segmentos-alvo de
mercado e satisfazer as expectativas dos acionistas em relaccedilatildeo a retornos
financeiros A chave para o sucesso do Balanced Scorecard esta na seleccedilatildeo e
mediccedilatildeo daqueles processos que permitem em ultima instancia atingir a missatildeo da
organizaccedilatildeo
As abordagens tradicionais de mediccedilatildeo de desempenho buscam o
monitoramento e a melhoria dos processos existentes O Balanced Scorecard alem
disso permite a identificaccedilatildeo de processos novos que satildeo criacuteticos para o alcance
dos objetivos financeiros e dos clientes ou seja para o sucesso da estrateacutegia da
empresa
Tanto para as organizaccedilotildees governamentais e sem fins lucrativos como nas
organizaccedilotildees privadas a perspectiva dos processos internos tem os mesmos
objetivos ou seja identificar os processos internos que satildeo criacuteticos para a
organizaccedilatildeo e monitoraacute-los Nas organizaccedilotildees privadas poreacutem o objetivo final eacute
aumentar os ganhos financeiros dos acionistas enquanto que nas organizaccedilotildees
governamentais e sem fins lucrativos eacute a satisfaccedilatildeo dos clientes
A perspectiva dos processos internos em organizaccedilotildees puacuteblicas propotildee a
descentralizaccedilatildeo da gestatildeo organizacional sendo que os aspectos importantes
estatildeo relacionados agrave modernizaccedilatildeo continuada aos investimentos com processos
participativos e agrave melhoria dos controles a criaccedilatildeo de um modelo de gestatildeo e a
melhoria no sistema de comunicaccedilatildeo interna e externa Os objetivos estrateacutegicos
relacionados a essa perspectiva ressaltam a atuaccedilatildeo nos processos internos como
50
estatildeo sendo gerenciados inovados e aperfeiccediloados os processos internos para
satisfazer plenamente as necessidades e expectativas dos usuaacuterios da organizaccedilatildeo
(clientes) dentro das restriccedilotildees orccedilamentaacuterias que processos de negoacutecios devem
se tornar excelentes Os processos internos escolhidos derivam normalmente dos
objetivos e indicadores escolhidos na perspectiva clientes e condicionam o
funcionamento da entidade Podendo ajudar ou prejudicar a estrateacutegia delineada
Perspectiva Objetivos
Subsidiar a tomada de decisotildees por meio de informaccedilotildees e anaacutelises proativas e tempestivas
Aprimorar a gestatildeo e a disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do conhecimento
Ampliar a visibilidade da atividade legislativa dos atos administrativos
Desenvolver parcerias estrateacutegicas
Aperfeiccediloar o planejamento e a execuccedilatildeo da aquisiccedilatildeo e do suprimento de bens e serviccedilos
Aprimorar continuamente os instrumentos de gestatildeo estrateacutegica
Processos Internos
Modernizar a gestatildeo de processos de trabalho
Quadro 7 Perspectiva Processos Internos do Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009
Perspectiva Objetivos Indicadores
Alunos Formados Promover a produccedilatildeo e disseminaccedilatildeo do Saber Legislativo Disseminaccedilatildeo de Estudos
Desenvolver cultura da educaccedilatildeo continuada Servidores Treinados por Ano
Iacutendice de Absenteiacutesmo Promover a Sauacutede Integral ampliando o alcance das accedilotildees de sauacutede preventiva e laboral Servidores Participantes de Programas voltados a
Sauacutede Preventiva e Laboral
Lotaccedilotildees por Competecircncias Garantir a adequada seleccedilatildeo e a alocaccedilatildeo de pessoas Seleccedilatildeo por Competecircncias
Aprimorar a interaccedilatildeo entre os oacutergatildeos de RH e da Cacircmara Interaccedilatildeo Institucional
Garantir agilidade e modernizaccedilatildeo nos processos de trabalho Iacutendice de Processos no Prazo
Processos Internos
Identificar as necessidades atuais e futuras do Puacuteblico-Alvo Iacutendice de Necessidades Inventariadas
Quadro 8 Perspectiva Processos Internos do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009
O objetivo ldquoPromover a produccedilatildeo e disseminaccedilatildeo do Saber Legislativordquo da
aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa incentivar a criaccedilatildeo a documentaccedilatildeo a pesquisa e
a sistematizaccedilatildeo de conhecimentos inerentes agraves funccedilotildees do Legislativo (atividades
51
finaliacutesticas da Cacircmara dos Deputados) bem como criar e manter canais de
comunicaccedilatildeo com a sociedade em parceria com os demais oacutergatildeos internos da Casa
ou com organizaccedilotildeesinstituiccedilotildees externas O indicador ldquoAlunos Formadosrdquo mede
o nuacutemero de alunos formados em cursos de Poacutes-Graduaccedilatildeo na aacuterea do Saber
Legislativo patrocinados pela Casa ou em parceria Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes
da seguinte foacutermula Soma de alunos formados em cada curso que compotildee a
listagem do Saber Legislativo no periacuteodo Foram definidas metas de desempenho
para os anos de 2006 a 2010 Natildeo foi medida a meta alcanccedilada em 2006 A meta
alcanccedilada em 2007 superou as expectativas entretanto a meta alcanccedilada em 2008
ficou abaixo do esperado O indicador ldquoDisseminaccedilatildeo de Estudosrdquo mede a
quantidade de estudos disponiacuteveis ao puacuteblico sobre o Saber Legislativo
promovidos pela aacuterea de RH Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula
Soma de estudos publicados no exerciacutecio Foram definidas metas de desempenho
para os anos de 2006 a 2010 A meta alcanccedilada em 2006 ficou abaixo do esperado
entretanto as metas alcanccediladas em 2007 e 2008 superaram as expectativas
Entende-se que os indicadores ldquoAlunos Formadosrdquo e ldquoDisseminaccedilatildeo de Estudosrdquo
estatildeo associados aos objetivos corporativos ldquoAprimorar a gestatildeo e a disseminaccedilatildeo
da informaccedilatildeo do conhecimentordquo e ldquoAmpliar a visibilidade da atividade legislativa e
dos atos administrativosrdquo dentro dessa perspectiva
O objetivo ldquoDesenvolver cultura de educaccedilatildeo continuadardquo da aacuterea de Gestatildeo
de Pessoas visa incentivar o constante aperfeiccediloamento teacutecnico gerencial
comportamental e humano dos servidores e Deputados O indicador ldquoServidores
Treinados por Anordquo mede o nuacutemero de servidores que cumpriram um miacutenimo de
40 horas de treinamento no ano Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte
foacutermula Soma do nordm de servidores que cumpriram um miacutenimo de 40 horas de
capacitaccedilatildeo no ano Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2007 a
2010 As metas planejadas para 2007 e 2008 natildeo foram alcanccediladas
ldquo() Quando noacutes criamos esse indicador noacutes tiacutenhamos essa expectativa de
capacitar os servidores 40 horas por ano mas natildeo atingimos essa meta Isso
nos obrigou a rever um monte de coisas ou a meta esta muito aleacutem daquilo
que a gente pode oferecer ou a gente tem que se reestruturar tem que focar
40 horas treinando o que ()rdquo
Trecho entrevista 1
52
Percebe-se que o indicador ldquoServidores Treinados por Anordquo esta associado ao
objetivo corporativo ldquoAprimorar a gestatildeo e a disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do
conhecimentordquo dentro dessa perspectiva
O objetivo ldquoPromover a Sauacutede Integral ampliando o alcance das accedilotildees de
sauacutede preventiva e laboralrdquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa promover sauacutede
fiacutesica e mental um ambiente seguro e saudaacutevel a satisfaccedilatildeo e a motivaccedilatildeo das
pessoas O indicador ldquoIacutendice de Absenteiacutesmordquo contabiliza as faltas dos servidores
justificadas por Licenccedila para Tratamento da Sauacutede Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes
da seguinte foacutermula (Nordm de parlamentares efetivos afastados por LTS + Nordm de
servidores efetivos afastados por LTS + Nordm de CNEs afastados por LTS) (Nordm total
de parlamentares + Nordm total de servidores efetivos + Nordm total de CNEs) x 100 Foram
definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 A meta alcanccedilada
em 2006 ficou dentro do esperado As metas alcanccediladas em 2007 e 2008
superaram as expectativas O indicador ldquoServidores Participantes de Programas voltados agrave Sauacutede Preventiva e Laboralrdquo mede o nuacutemero de servidores que
participam de programas voltados agrave sauacutede preventiva e laboral Esse iacutendice eacute
calculado atraveacutes da seguinte foacutermula Somatoacuterio do nordm de participantes em cada um
dos eventos realizados no periacuteodo Foram definidas metas de desempenho para os
anos de 2006 a 2010 A meta alcanccedilada em 2006 ficou dentro do esperado a meta
alcanccedilada em 2007 ficou abaixo do esperado e a meta alcanccedilada em 2008 superou
as expectativas Observa-se que os indicadores ldquoIacutendice de Absenteiacutesmordquo e
ldquoServidores Participantes de Programas voltados agrave Sauacutede Preventiva e Laboralrdquo natildeo
possuem objetivo corporativo associado
O objetivo ldquoGarantir a adequada seleccedilatildeo e alocaccedilatildeo de pessoasrdquo da aacuterea de
Gestatildeo de Pessoas visa assegurar que os processos de seleccedilatildeo (internos e
externos) e de lotaccedilatildeo de pessoas ocorram considerando o perfil requerido pelos
diversos setores da Casa e o melhor aproveitamento das competecircncias dos
servidores O indicador ldquoLotaccedilotildees por Competecircnciasrdquo mede o grau de satisfaccedilatildeo
das gerecircncias quanto ao processo de lotaccedilatildeo realizado pela aacuterea de RH Esse
iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de entrevistas positivas Nordm total
de entrevistas) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2009
e 2010 O indicador ldquoSeleccedilatildeo por Competecircncias mede o grau de satisfaccedilatildeo das
gerecircncias quanto ao processo seletivo interno ou externo realizado pela aacuterea de
RH Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de entrevistas positivas
53
Nordm total de entrevistas) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos
de 2009 e 2010 Avalia-se que os indicadores ldquoLotaccedilotildees por Competecircnciasrdquo e
ldquoSeleccedilatildeo por Competecircnciasrdquo estatildeo associados ao objetivo corporativo ldquoAprimorar
continuamente os instrumentos de gestatildeo estrateacutegicardquo dentro dessa perspectiva
O objetivo ldquoAprimorar a interaccedilatildeo entre os oacutergatildeos de RH e da Cacircmarardquo da
aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa desenvolver e otimizar canais de interaccedilatildeo de
forma a ampliar o conhecimento institucional e a intensificar a colaboraccedilatildeo entre os
oacutergatildeos da Casa visando objetivos comuns O indicador ldquoInteraccedilatildeo Institucionalrdquo
mede a relaccedilatildeo entre o nuacutemero de servidores efetivos participantes de pelo menos
uma das accedilotildees promovidas pela aacuterea de RH destinadas agrave divulgaccedilatildeo das atividades
dos diversos setores da Casa e o nuacutemero total de servidores efetivos da Cacircmara
Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de servidores efetivos
participantes de pelo menos uma das accedilotildees de RH para a divulgaccedilatildeo das atividades
dos diversos setores da Casa Nordm total de servidores efetivos da casa) x 100 Foram
definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 As metas
alcanccediladas em 2006 e 2007 superaram as expectativas considerando-se apenas os
servidores participantes do Programa de Desenvolvimento Gerencial A meta
alcanccedilada em 2008 ficou abaixo do esperado indicando que o Programa de
Desenvolvimento Gerencial natildeo eacute mais suficiente para cumprir o objetivo e novas
accedilotildees devem ser programadas para 2009 Percebe-se que o indicador ldquoInteraccedilatildeo
Institucionalrdquo esta associado ao objetivo corporativo ldquoAprimorar a gestatildeo e a
disseminaccedilatildeo da informaccedilatildeo e do conhecimentordquo dentro dessa perspectiva
O objetivo ldquoGarantir agilidade e modernizaccedilatildeo nos processos de trabalhordquo da
aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa promover a anaacutelise e melhoria contiacutenua de
processos com tecnologia apropriada fluxos de trabalho otimizados e servidores
sensibilizados (comprometidos com a agilidade) O indicador ldquoIacutendice de Processos
no Prazordquo representa o iacutendice de processos estrateacutegicos da aacuterea de RH
concluiacutedos dentro de um prazo preacute-estabelecido e adequado agrave natureza do
processo Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de processos
estrateacutegicos finalizados no prazo preacute-estabelecido Nordm total de processos
estrateacutegicos tramitados) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos
de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas Como
resultado preliminar do projeto de Sistematizaccedilatildeo de Processos da Aacuterea de RH
cerca de 40 processos de trabalho referentes aos temas Gestatildeo de Benefiacutecios e
54
Cursos Internos jaacute foram mapeados e estatildeo sendo validados pelas aacutereas
responsaacuteveis que ao final da validaccedilatildeo apresentaratildeo estimativas dos prazos para
cada fluxo de trabalho Soacute entatildeo o indicador poderaacute ser medido Analisa-se que o
indicador ldquoIacutendice de Processos no Prazordquo esta associado ao objetivo corporativo
ldquoModernizar a gestatildeo de processos de trabalhordquo dentro dessa perspectiva
O objetivo ldquoIdentificar as necessidades atuais e futuras do Puacuteblico-Alvordquo da
aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa conhecer detalhadamente o Puacuteblico-Alvo para
inventariar analisar e monitorar suas necessidades atuais e futuras identificando os
produtos e serviccedilos de RH que lhes sejam relevantes O indicador ldquoIacutendice de
Necessidades Inventariadasrdquo estabelece a relaccedilatildeo entre os segmentos do puacuteblico-
alvo de RH com necessidades inventariadas e o total da clientela a ser mapeada
Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de aacutereas mapeadas Total
de aacutereas a serem mapeadas) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os
anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas O
projeto Identificaccedilatildeo das Necessidades foi extinto ao se perceber que as aacutereas jaacute
possuiacuteam seus proacuteprios processos de levantamento de necessidades Portanto o
indicador deixou de fazer sentido e seraacute extinto Observa-se que o indicador ldquoIacutendice
de Necessidades Inventariadasrdquo esta associado ao objetivo corporativo ldquoSubsidiar a
tomada de decisotildees por meio de informaccedilotildees e anaacutelises proativas e tempestivasrdquo
dentro dessa perspectiva
54 Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
A Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados mudou a
nomenclatura da perspectiva do aprendizado e crescimento proposta por Kaplan e
Norton (2001) para pessoas e tecnologia que representa a competecircncias de
servidores da aacuterea de RH e infra-estrutura adequada agrave realizaccedilatildeo de suas
atividades
A perspectiva do aprendizado e crescimento trata da infra-estrutura da
empresa visando o crescimento e melhoria em longo prazo Enfatizando a
importacircncia da infra-estrutura da empresa em um quadro de intensa competiccedilatildeo nos
dias de hoje e para o futuro Kaplan e Norton (1997) colocam que e improvaacutevel que
as empresas sejam capazes de atingir suas metas de longo prazo para clientes e
processos internos utilizando as tecnologias e capacidades atuais Os objetivos
55
financeiros do cliente e dos processos internos soacute seratildeo atingidos se a empresa
tiver uma infra-estrutura que apoacuteie esses objetivos e que provenha das pessoas
sistemas e procedimentos organizacionais entretanto nem sempre as capacidades
da infra-estrutura estatildeo adequadas aos objetivos estabelecidos No Balanced
Scorecard essa adequaccedilatildeo e feita com os objetivos da perspectiva do aprendizado e
crescimento isto e com o investimento em capacitaccedilatildeo para os empregados com a
melhoria da tecnologia da informaccedilatildeo e dos sistemas e com o alinhamento dos
procedimentos e rotinas organizacionais (KAPLAN NORTON 1997)
A gestatildeo das accedilotildees estrateacutegicas definidas dentro dessas quatro perspectivas
eacute feita pelo acompanhamento das medidas e indicadores de desempenho Aleacutem
disso essas medidas servem para articular a estrateacutegia da empresa para comunicar
esta estrateacutegia e para ajudar a alinhar iniciativas individuais organizacionais e
interdepartamentais com a finalidade de alcanccedilar uma meta comum (KAPLAN
NORTON 1997) Esse processo segundo os autores eacute continuo e inicia com a
definiccedilatildeo da missatildeo da organizaccedilatildeo
A perspectiva do aprendizado e crescimento em organizaccedilotildees puacuteblicas
refere-se agraves accedilotildees direcionadas ao ser humano envolvido com os processos
internos da instituiccedilatildeo oferece os alicerces para que as demais perspectivas do
Balanced Scorecard tenham ecircxito Funcionaacuterios motivados com competecircncias e
ferramentas adequadas operando num clima organizacional delineado para
sustentar as inovaccedilotildees adotadas nos processos satildeo os elementos principais para a
melhoria contiacutenua dentro das limitaccedilotildees financeiras em direccedilatildeo ao sucesso dos
clientes (cidadatildeos) e a realizaccedilatildeo da missatildeo A organizaccedilatildeo deve incentivar
fortemente a gestatildeo de recursos humanos estabelecer paracircmetros de alocaccedilatildeo de
pessoas e elaborar um plano diretor de Recursos Humanos de como agir para
crescer e mudar indo ao encontro das exigecircncias dinacircmicas dos clientes
Perspectiva Objetivos
Promover a valorizaccedilatildeo e o reconhecimento dos servidores
Garantir infra-estrutura fiacutesica adequada
Garantir soluccedilotildees tecnoloacutegicas corporativas
Pessoas e Tecnologia
Garantir as competecircncias requeridas ao cumprimento da Missatildeo da Cacircmara
Quadro 9 Perspectiva Pessoas e Tecnologia do Mapa Estrateacutegico Corporativo da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009
56
Perspectiva Objetivos Indicadores
Iacutendice de Habilidade de Relacionamento Desenvolver visatildeo sistecircmica e habilidades de relacionamento nos servidores Iacutendice de Visatildeo Sistecircmica
Desenvolver cultura de comprometimento com os resultados estrateacutegicos Iacutendice de comprometimento com a estrateacutegia
Iacutendice de Atendimento aacutes Recomendaccedilotildees da COSAT na Aacuterea de RH
Pessoas e Tecnologia
Garantir infra-estrutura fiacutesica tecnoloacutegica e logiacutestica adequadas Iacutendice de Atendimento das Demandas de
Infraestrutura
Quadro 10 Perspectiva Pessoas e Tecnologia do Mapa Estrateacutegico da Diretoria de Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados Fonte Dados da pesquisa 2009
O objetivo ldquoDesenvolver visatildeo sistecircmica e habilidades de relacionamento nos
servidores da aacuterea de RHrdquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa fomentar nos
profissionais de RH (servidores que atuam nos processos de gestatildeo de pessoas)
amplo conhecimento institucional especialmente quanto agraves funccedilotildees legislativas e
atividades realizadas na Casa assim como o desenvolvimento e refinamento de
competecircncias para relacionamento intra e interpessoal a fim de melhorar o
atendimento ao Puacuteblico-Alvo O indicador ldquoIacutendice de Habilidade de Relacionamentordquo indica o percentual de servidores da aacuterea de RH participantes de
programas e workshops especiacuteficos destinados a promover o desenvolvimento em
competecircncias intra e interpessoais Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte
foacutermula (Nordm de servidores capacitados em relacionamentos Nordm total de servidores
da aacuterea de RH) x 100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006
a 2010 A meta alcanccedilada em 2006 superou as expectativas as metas alcanccediladas
em 2007 e 2008 ficaram abaixo do esperado O indicador ldquoIacutendice de Visatildeo Sistecircmicardquo indica o percentual de servidores da aacuterea de RH capacitados em
programas e workshops especiacuteficos destinados a promover o desenvolvimento em
visatildeo sistecircmica Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de
servidores capacitados em visatildeo sistecircmica Nordm total de servidores da aacuterea de RH) x
100 Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 As
metas alcanccediladas em 2006 2007 e 2008 ficaram abaixo do esperado As metas
foram estabelecidas sobre o que seraacute definido como Niacutevel Baacutesico em Visatildeo
Sistecircmica ou seja a participaccedilatildeo em dois eventos Treinamento Experiencial em
Grupo (TEG - 8 horas-aula) e Oficina de Visatildeo Sistecircmica (15 horas-aula) Percebe-
se que os indicadores ldquoIacutendice de Habilidade de Relacionamentordquo e ldquoIacutendice de Visatildeo
57
Sistecircmicardquo estatildeo associados ao objetivo corporativo ldquoGarantir as competecircncias
requeridas ao cumprimento da Missatildeo da Cacircmarardquo dentro dessa perspectiva
ldquo() A primeira coisa em termos de indicadores que a gente precisou muito
trabalhar eacute de como que a gente faria para conseguir uma adesatildeo dos
servidores aos processos a compreensatildeo do planejamento estrateacutegico
principalmente porque natildeo daacute para vocecirc construir um planejamento
estrateacutegico de baixo para cima porque o niacutevel eacute outro noacutes estamos
trabalhando niacutevel estrateacutegico e aqui eacute taacutetico-operacional entatildeo eacute difiacutecil agraves
vezes vocecirc conseguir essa adesatildeo de quem natildeo participou da elaboraccedilatildeo e
ao mesmo tempo de quem natildeo tem essa visatildeo sistecircmica entatildeo por isso que
foi importante alguns dos indicadores eles saiacuteram agrave frente do que outros
alguns objetivos estrateacutegicos a gente quis que eles pudessem ser alcanccedilados
com mais rapidez do que outros justamente um deles foi a visatildeo sistecircmica
()rdquo
Trecho entrevista 2
O objetivo ldquoDesenvolver cultura de comprometimento com os resultados
estrateacutegicosrdquo da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa desenvolver accedilotildees que estimulem
(motivem) valores atitudes e comportamentos como forma de cumprir as metas
alcanccedilar os objetivos melhorar os produtos os serviccedilos e a satisfaccedilatildeo do Puacuteblico-
Alvo O indicador ldquoIacutendice de comprometimento com a estrateacutegiardquo mede o
percentual de comprometimento aferido por meio de pesquisa de acordo com a
autopercepccedilatildeo do servidor Esse iacutendice eacute calculado conforme planilha especiacutefica
Foram definidas metas de desempenho para os anos de 2006 a 2010 entretanto
natildeo foram medidas as metas alcanccediladas Analisa-se que o indicador ldquoIacutendice de
Resultados de Projetos Estrateacutegicos na Aacuterea de RHrdquo esta associado ao objetivo
corporativo ldquoGarantir as competecircncias requeridas ao cumprimento da Missatildeo da
Cacircmarardquo dentro dessa perspectiva
O objetivo ldquoGarantir infra-estrutura fiacutesica tecnoloacutegica e logiacutestica adequadasrdquo
da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas visa identificar especificar e buscar os meios para o
fornecimento do mobiliaacuterio das condiccedilotildees ambientais e de instalaccedilotildees com respeito
agraves normas ergonocircmicas e de seguranccedila no trabalho bem como dos sistemas de
informaccedilatildeo softwares equipamentos de informaacutetica e outros recursos tecnoloacutegicos
suprimentos e serviccedilos de apoio necessaacuterios agraves funccedilotildees de RH O indicador ldquoIacutendice de Atendimento agraves Recomendaccedilotildees da COSAT na Aacuterea de RHrdquo apresenta o
58
percentual de cumprimento das recomendaccedilotildees da COSAT quanto agrave adequaccedilatildeo
das condiccedilotildees de trabalho (ambientais ergonocircmicas seguranccedila do trabalho) nas
unidades da aacuterea de RH Esse iacutendice eacute calculado atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm
de recomendaccedilotildees da COSAT atendidas Nordm total de recomendaccedilotildees da COSAT
em laudos teacutecnicos no periacuteodo) x 100 Foram definidas metas de desempenho para
os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas alcanccediladas O
indicador ldquoIacutendice de Atendimento das Demandas de Infra-Estruturardquo representa
o percentual de solicitaccedilotildees de infra-estrutura atendidas Esse iacutendice eacute calculado
atraveacutes da seguinte foacutermula (Nordm de expedientes com solicitaccedilatildeo de infra-estrutura
para a aacuterea de RH atendidos dentro do prazo instruiacutedo Nordm total de expedientes com
solicitaccedilotildees de infra-estrutura para a aacuterea de RH) x 100 Foram definidas metas de
desempenho para os anos de 2006 a 2010 entretanto natildeo foram medidas as metas
alcanccediladas Observa-se que os indicadores ldquoIacutendice de Atendimento agraves
Recomendaccedilotildees da COSAT na Aacuterea de RHrdquo e ldquoIacutendice de Atendimento das
Demandas de Infra-Estruturardquo estatildeo associados ao objetivo corporativo ldquoGarantir
infra-estrutura fiacutesica adequadardquo dentro dessa perspectiva
Verifica-se que os indicadores de desempenho da Diretoria de Recursos
Humanos da Cacircmara dos Deputados estatildeo alinhados com a estrateacutegia da
organizaccedilatildeo Existem reuniotildees perioacutedicas de avaliaccedilatildeo da estrateacutegia entre os
dirigentes da organizaccedilatildeo com a finalidade de analisar as hipoacuteteses estrateacutegicas
monitorar os indicadores avaliar o cumprimento das metas verificar o andamento
dos projetos e tomar decisotildees entretanto grande parte dos indicadores natildeo estaacute
sendo sistematicamente acompanhada Pode ser que isso se deva a elevada
quantidade de indicadores Consequentemente as informaccedilotildees natildeo satildeo
disponibilizadas no tempo haacutebil para a tomada de decisatildeo ficando uma lacuna na
ligaccedilatildeo do planejamento estrateacutegico com os resultados obtidos Para exemplificar
observa-se o trecho a seguir
ldquo() O problema maior estaacute na efetiva utilizaccedilatildeo do resultado verificado dos
indicadores agraves vezes noacutes fazemos uma pesquisa levantamos um indicador
e isso natildeo retorna para um novo planejamento para uma correccedilatildeo do curso
das accedilotildees das propostas fazer fechar o ciclo vocecirc faz o planejamento o
objetivo o indicador depois tem que fazer a retroalimentaccedilatildeo e eacute nessa parte
que a gente falha No planejamento anterior a gente criou alguns indicadores
que satildeo totalmente verificados e utilizados existe mensuraccedilatildeo mas nem
59
todos eu acho que tem alguns que noacutes natildeo conseguimos ainda mensurar ou
pelo menos mensurar de forma adequada mas a mensuraccedilatildeo existe no
geral sim ()rdquo
Trecho da entrevista 3
ldquo() A gente tem algumas dificuldades nos nossos indicadores noacutes temos
uma seacuterie de indicadores mas no meu ponto de vista a maioria deles natildeo foi
capaz de dar o feedback de dar o retorno que a gente esperava ()rdquo
Trecho da entrevista 3
O processo de feedback e aprendizado permite que o niacutevel executivo atraveacutes
da comparaccedilatildeo entre as metas de desempenho desejadas e os resultados obtidos
possa receber um feedback sobre a sua estrateacutegia e testar as hipoacuteteses em que ela
se baseia Para Kaplan e Norton (1997) este mecanismo de feedback eacute importante
natildeo soacute para saber se o que foi planejado estaacute sendo executado mas tambeacutem saber
se estrateacutegia planejada continua sendo viaacutevel e bem sucedida Os processos de
traduccedilatildeo da visatildeo comunicaccedilatildeo e planejamento do negoacutecio satildeo criacuteticos para a
implementaccedilatildeo estrateacutegica Poreacutem o processo de feedback e aprendizagem
assume um papel fundamental neste ambiente em constante transformaccedilatildeo pois
permite rever a estrateacutegia confrontando-a com as novas oportunidades e ameaccedilas
que surgem e adaptando-as ou estabelecendo novos objetivos
Apoacutes dois anos da implementaccedilatildeo do Balanced Scorecard na Diretoria de
Recursos Humanos da Cacircmara dos Deputados os diretores da aacuterea estatildeo revendo
os paracircmetros escolhidos para medir o desempenho estrateacutegico da aacuterea Eacute por
intermeacutedio deles que a instituiccedilatildeo comprova ou verifica se a estrateacutegia definida estaacute
alcanccedilando os resultados esperados ou se eacute preciso fazer ajustes para atingir as
metas os objetivos e a visatildeo de futuro
ldquoNoacutes estamos passando por um processo de revisatildeo Na eacutepoca que a gente
concebeu foi ateacute engraccedilado porque a gente concebeu e achava que era tudo
muito bom Na revisatildeo que estamos fazendo noacutes alteramos alguns
indicadores desistimos de outros por entender que natildeo eram mais
relevantes Entatildeo essa questatildeo de adequaccedilatildeo eacute relativa depois que passa a
gente pensa porque colocamos esse indicador e achava que era tatildeo eficiente
e agora vecirc que ele natildeo eacute ()rdquo
Trecho entrevista 4
60
O Balanced Scorecard natildeo eacute uma ferramenta engessada deve ser
implantado segundo uma loacutegica ciacuteclica repetitiva como um processo contiacutenuo de
aprendizado
Conforme sugere De Geus (1998) o chamado planejamento estrateacutegico deve
ser tratado focado no aprendizado proporcionado e natildeo na busca de um plano final
e definitivo devido ao dinamismo da realidade e agrave consequente importacircncia de
adaptaccedilatildeo inovaccedilatildeo e flexibilidade Percebe-se no Balanced Scorecard o potencial
de ser mais do que uma ferramenta para transformar a estrateacutegia em accedilatildeo ndash ser um
instrumento para o desenvolvimento de uma ldquoorganizaccedilatildeo do aprendizadordquo
61
6 CONCLUSAtildeO
O presente trabalho de pesquisa teve como objetivo verificar a capacidade
dos indicadores de desempenho da aacuterea de gestatildeo de pessoas da Cacircmara dos
Deputados no tocante agrave mediccedilatildeo da performance da aacuterea sobre o seu desempenho
estrateacutegico
Entende-se que a aacuterea de gestatildeo de pessoas da Cacircmara dos Deputados esta
evoluindo na mensuraccedilatildeo do seu desempenho estrateacutegico na medida em que
construiu um mapa estrateacutegico ndash que apresenta de forma loacutegica e estruturada a
estrateacutegia da aacuterea ndash definiu temas estrateacutegicos ndash conjuntos de objetivos
relacionados a um mesmo assunto ndash estabeleceu objetivos estrateacutegicos ndash fins a
serem perseguidos pela aacuterea para o cumprimento da missatildeo e o alcance da visatildeo
institucional ndash identificou relaccedilotildees de causa-e-efeito ndash que representam a correlaccedilatildeo
causal existente entre os objetivos listados no mapa estrateacutegico da aacuterea ndash elaborou
indicadores de desempenho ndash que avaliam e comunicam um desempenho
alcanccedilado frente a um resultado esperado ndash metas de desempenho ndash niacuteveis de
desempenho requeridos para o alcance de um objetivo estrateacutegico ndash e iniciativas
estrateacutegicas ndash agrupamento de accedilotildees necessaacuterias ao alcance dos objetivos
estrateacutegicos e ao preenchimento das lacunas de desempenho existentes entre a
performance atual e as metas futuras
Nenhum aspecto dessa pesquisa foi considerado criacutetico quanto agrave
implementaccedilatildeo do Balanced Scorecard as observaccedilotildees feitas pelos entrevistados
vatildeo mais ao encontro do aperfeiccediloamento das praacuteticas do que reestruturaccedilatildeo das
mesmas entretanto no que se refere ao acompanhamento alguns aspectos devem
ser observados
A anaacutelise documental denota determinadas lacunas de informaccedilatildeo no que se
refere agraves metas alcanccediladas o que indica que natildeo haacute um acompanhamento
sistemaacutetico dos indicadores Por outro lado a anaacutelise dos depoimentos dos
entrevistados sugere que os indicadores satildeo adequados agrave realidade da Cacircmara dos
Deputados efetivos na mediccedilatildeo do desempenho estrateacutegico da aacuterea de Gestatildeo de
Pessoas e relevantes agrave estrateacutegia da organizaccedilatildeo o que possibilita o entendimento
de que existe um acompanhamento dos indicadores
Parece que o processo de acompanhamento dos indicadores eacute ainda
incipiente e falho necessitando de melhorias Isso denota um maior valor agrave intenccedilatildeo
62
estrateacutegica do que agrave accedilatildeo estrateacutegica e eacute esta accedilatildeo estrateacutegica que poderaacute garantir
a qualquer organizaccedilatildeo sua sustentabilidade junto a sua clientela a sociedade
Transformar ideacuteias em accedilotildees eacute uma das atividades mais difiacuteceis dentro das
organizaccedilotildees pois isso implica romper barreiras e vencer inuacutemeras resistecircncias que
satildeo observadas sob as mais variadas formas Essas resistecircncias incluem natildeo soacute
problemas operacionais intriacutensecos agraves organizaccedilotildees mas principalmente aspectos
intangiacuteveis como a cultura organizacional e a postura dos liacutederes Dessa forma
envolver os funcionaacuterios fazer com que a lideranccedila crie significado para aqueles que
a seguem ndash unindo-os em uma equipe coesa ndash dar atenccedilatildeo agraves coisas certas
inspirar confianccedila e ter autocontrole tornaram-se condiccedilotildees imperativas para que a
implantaccedilatildeo de novas estrateacutegias alcance o sucesso (BENNIS 2001) acionando o
aprendizado organizacional por meio das mudanccedilas de forma a conquistar
melhorias ou inovaccedilotildees
63
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68
ANEXOS ROTEIRO DE ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA
Dados de Identificaccedilatildeo
bull Formaccedilatildeo Acadecircmica
bull Tempo de experiecircncia na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos
Deputados
bull CargoFunccedilatildeo
Percepccedilatildeo dos funcionaacuterios quanto agrave
bull Adequaccedilatildeo dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas agrave
realidade da Cacircmara dos Deputados
bull Efetividade dos indicadores na mediccedilatildeo do desempenho estrateacutegico da aacuterea
de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos Deputados
bull Relevacircncia dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
para a estrateacutegia da Cacircmara dos Deputados
69
ENTREVISTA 1 ndash RESPOSTAS CONSOLIDADAS
Dados de Identificaccedilatildeo
bull Formaccedilatildeo Acadecircmica
Graduaccedilatildeo em Engenharia Eleacutetrica e Computaccedilatildeo
bull Tempo de experiecircncia na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos
Deputados
5 anos na aacuterea de Tecnologia da Informaccedilatildeo desenvolvendo sistemas para a
aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
4 anos na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
bull CargoFunccedilatildeo
Assessor da Diretoria de Recursos Humanos
Percepccedilatildeo dos funcionaacuterios quanto agrave
bull Adequaccedilatildeo dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas agrave
realidade da Cacircmara dos Deputados
Satildeo adequados mas o planejamento estrateacutegico eacute dinacircmico deve ser revisto
periodicamente entatildeo se noacutes olharmos como foi o desenho do nosso mapa
como foram definidos os indicadores a quase 3 anos atraacutes os indicadores
foram desenhados em 2006 ao longo desse tempo a gente vem
amadurecendo aprendendo cada vez mais hoje noacutes estamos revendo uma
seacuterie de coisas que foram definidas em 2006 tem indicadores que foram
extintos alguns estatildeo mudando sua concepccedilatildeo sua forma de caacutelculo de
interpretaccedilatildeo sua proacutepria descriccedilatildeo porque noacutes estamos amadurecendo
dentro daquilo que entendemos ser o nosso papel Nesse sentido pode-se
dizer que eles se adeacutequam com o tempo por a gestatildeo ser uma coisa
dinacircmica com o tempo eles se adeacutequam a gestatildeo eles podem natildeo ser
adequados num primeiro momento pela proacutepria questatildeo da maturidade com o
processo mas na medida em que vocecirc vai aprendendo a trabalhar com o
modelo eles se adeacutequam Por exemplo o objetivo ldquoDesenvolver cultura da
educaccedilatildeo continuadardquo tem o indicador ldquoServidores Treinados por Anordquo a
descriccedilatildeo desse indicador eacute ldquoNuacutemero de servidores que cumpriram o miacutenimo
70
de 40 horas de treinamento no anordquo Quando noacutes criamos esse indicador noacutes
tiacutenhamos essa expectativa de capacitar os servidores 40 horas por ano mas
natildeo atingimos essa meta Isso nos obrigou a rever um monte de coisas ou a
meta esta muito aleacutem daquilo que a gente pode oferecer ou a gente tem que
se reestruturar tem que focar 40 horas treinando o que Noacutes comeccedilamos a
perceber que a educaccedilatildeo continuada e a gestatildeo por competecircncias caminham
juntas tem suas particularidades natildeo eacute uma necessariamente dependente da
outra mas caminham juntas Se eu tenho que capacitar mais servidores e
tenho que embutir essa cultura eu tenho que ter maior capacidade de
oferecer turmas e seu eu preciso oferecer mais turmas no que eacute que eu vou
focar Se eu estou trabalhando com gestatildeo por competecircncias e jaacute consegui
mapear algumas competecircncias entatildeo os meus cursos tecircm que estar
alinhados as competecircncias que estatildeo sendo mapeadas e com isso aqueles
que natildeo tecircm alinhamento eu deixo de dirigir esforccedilo e concentro esforccedilos
nesses que agora passam a compor a minha estrateacutegia Entatildeo um indicador eacute
super uacutetil nesse sentido mesmo quando vocecirc define equivocadamente uma
meta ou tinha uma expectativa de mediccedilatildeo e aquilo se transforma ao longo do
caminho porque ele te ajuda no processo de amadurecimento e eacute isso que
faz do indicador uma ferramenta uacutetil
bull Efetividade dos indicadores na mediccedilatildeo do desempenho estrateacutegico da aacuterea
de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos Deputados
Satildeo efetivos A proacutepria percepccedilatildeo dos gestores da aacuterea do papel da aacuterea de
RH na medida em que haacute 2 anos atraacutes eu tinha um mapa com esse monte de
objetivos e hoje eu comeccedilo a perceber que eu tenho um desenho diferente
soacute que mais soacutelido mais claro Noacutes tiacutenhamos aqui na Perspectiva de Pessoas
e Tecnologias um objetivo que a eacutepoca era importante porque era um desejo
da aacuterea de RH que todo servidor da aacuterea fosse capacitado e estimulado a
usar recursos de informaacutetica Por quecirc Quando esse objetivo surgiu
percebeu-se que muitas ferramentas de TI existem mas natildeo satildeo utilizadas e
com isso os processos natildeo se aperfeiccediloam e vocecirc natildeo consegue oferecer um
serviccedilo melhor Entatildeo noacutes criamos um objetivo estrateacutegico ao mesmo tempo
em que criamos um objetivo estrateacutegico de garantir as competecircncias que
teve como consequumlecircncia um projeto de gestatildeo por competecircncias Analisando
71
o mapa hoje 2 anos depois amadurecidos jaacute com todo esse processo noacutes
percebemos que isso daqui eacute na verdade uma competecircncia a ser
desenvolvida isso foi engolido pelo projeto de gestatildeo por competecircncias
Entatildeo um objetivo passou a ser uma competecircncia ele natildeo tem sentido como
um objetivo no mapa na eacutepoca tinha e tinha indicador para ele Entatildeo tem
efetividade na gestatildeo de pessoas Completa
bull Relevacircncia dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
para a estrateacutegia da Cacircmara dos Deputados
Completa Se vocecirc decidiu adotar um modelo de gestatildeo como o BSC e como
a maioria dos modelos de gestatildeo onde vocecirc define objetivos e metas a
serem cumpridos vocecirc tem que monitorar aquilo que natildeo se mede natildeo se
gerencia e a forma de vocecirc medir eacute o indicador Entatildeo a relevacircncia dele eacute
100 Natildeo existe gestatildeo sem mediccedilatildeo vocecirc natildeo gerencia aquilo que vocecirc
natildeo mensura Como vocecirc vai saber que accedilatildeo vocecirc tem que tomar se vocecirc
natildeo sabe o quanto vocecirc esta deficiente ou o quanto vocecirc esta superando E a
forma de vocecirc fazer isso eacute criando instrumentos de mediccedilatildeo os indicadores
satildeo Por isso que cada objetivo estrateacutegico tem pelo menos um indicador
Natildeo pode existir um objetivo estrateacutegico sem indicador porque daiacute ele eacute um
objetivo solto Vocecirc nunca vai saber o quanto vocecirc esta alcanccedilando ou natildeo
aquele objetivo Entatildeo o indicador eacute uma consequumlecircncia dos objetivos os
objetivos estrateacutegicos satildeo resultado de um processo de elaboraccedilatildeo de
gestatildeo de um plano de gestatildeo e os indicadores te datildeo suporte na execuccedilatildeo
da gestatildeo Uma coisa eacute planejar desenhar outra coisa eacute executar a gestatildeo
Para executar a gestatildeo sem indicadores vocecirc natildeo consegue Sem os
projetos que vatildeo fazer as mudanccedilas e os indicadores que vatildeo medir o
alcance daqueles projetos se o resultado dos projetos esta impactando nos
objetivos
72
ENTREVISTA 2 ndash RESPOSTAS CONSOLIDADAS
Dados de Identificaccedilatildeo
bull Formaccedilatildeo Acadecircmica
Graduaccedilatildeo em Medicina e Gestatildeo da Seguranccedila Puacuteblica Mestrado em
Planejamento e Gestatildeo em Defesa Civil Gestatildeo Estrateacutegica e Qualidade
Medicina de Emergecircncia e Desastre Inteligecircncia Estrateacutegica Mestrando em
Histoacuteria Militar e Ciecircncia Poliacutetica
bull Tempo de experiecircncia na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos
Deputados
25 anos como servidor da Cacircmara
12 anos em cargo de direccedilatildeo
7 anos na direccedilatildeo do Departamento Meacutedico
bull CargoFunccedilatildeo
Diretor do Departamento Meacutedico
Percepccedilatildeo dos funcionaacuterios quanto agrave
bull Adequaccedilatildeo dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas agrave
realidade da Cacircmara dos Deputados
Acredito que sim O mapa estrateacutegico o planejamento estrateacutegico foi feito
com base no BSC esse trabalho foi construiacutedo em conjunto entatildeo todos os
diretores de departamento e todos os diretores de coordenaccedilatildeo participaram
da construccedilatildeo depois todas as discussotildees de indicadores tambeacutem foram
feitas em conjunto ai soacute com os diretores de departamento entatildeo toda vez
que era discutido um indicador a gente tinha plena condiccedilatildeo de poder rebater
ou de questionar de tal forma que a gente concluiu o trabalho dos indicadores
agora e do jeito que ficou eu acho que esta proacuteximo de tudo aquilo que a
gente queria natildeo houve nenhum ponto que pudesse dizer assim foi tatildeo
polemico que a gente pensasse em mudar algum objetivo estrateacutegico A gente
procurou se adequar ao maacuteximo dentro do que estava no planejamento ateacute
porque a gente entende que se tivesse que mudar o objetivo com base no
indicador seria complicado
73
bull Efetividade dos indicadores na mediccedilatildeo do desempenho estrateacutegico da aacuterea
de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos Deputados
Em tese sim porque em tese porque ainda natildeo deu tempo de fazer um
estudo dessa mensuraccedilatildeo foi recente que a gente concluiu esses
indicadores Se vocecirc for discutir por exemplo qual que eacute a missatildeo da
Cacircmara a Cacircmara jaacute tem uma missatildeo constitucional isso eacute uma questatildeo que
a gente levantou que eu levantei particularmente nas primeiras discussotildees
noacutes vamos discutir missatildeo de algo que jaacute esta definido natildeo entatildeo noacutes vamos
discutir o que missatildeo valores e visatildeo de quem da administraccedilatildeo da casa e
estamos sujeitos a qualquer variaccedilatildeo poliacutetica porque de 2 em 2 anos muda o
Presidente e pode ser que quem entra natildeo concorde entatildeo a gente resolveu
fazer dessa forma comeccedilando pela aacuterea de recursos humanos Entatildeo
quando vocecirc me pergunta esta de acordo com a Cacircmara Com recursos
humanos com certeza isso eacute um primeiro ponto agora o recursos humanos
esta de acordo com a Cacircmara Acredito que sim Eu tenho recebido alguma
demanda dos meus servidores aqui do Departamento Meacutedico se a gente
natildeo teria que fazer um planejamento estrateacutegico do departamento meacutedico
entatildeo entra na mesma questatildeo a missatildeo do Departamento Meacutedico ela jaacute eacute
definida por lei
bull Relevacircncia dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
para a estrateacutegia da Cacircmara dos Deputados
Quando os funcionaacuterios eles entram na casa eles entram com uma
perspectiva e a gente tem diversas aacutereas atuando No Departamento Meacutedico
especificamente os servidores satildeo meacutedicos enfermeiros profissionais de
sauacutede o profissional de sauacutede ele costuma trabalhar em hospital em
instituiccedilatildeo de sauacutede entatildeo ele natildeo tem muitas vezes uma visatildeo sistecircmica
administrativa uma visatildeo de processo que outros profissionais teriam O
profissional de sauacutede ele quer atuar na aacuterea dele meacutedica e deu entatildeo na hora
que vocecirc comeccedila trabalhar questotildees relativas a planejamento estrateacutegico
vocecirc tem resistecircncia vocecirc tem alguma dificuldade A primeira coisa em
termos de indicadores que a gente precisou muito trabalhar eacute de como que a
gente faria para conseguir uma adesatildeo dos servidores aos processos a
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compreensatildeo do planejamento estrateacutegico principalmente porque natildeo daacute
para vocecirc construir um planejamento estrateacutegico de baixo para cima porque
o niacutevel eacute outro noacutes estamos trabalhando niacutevel estrateacutegico e aqui eacute taacutetico-
operacional entatildeo eacute difiacutecil agraves vezes vocecirc conseguir essa adesatildeo de quem
natildeo participou da elaboraccedilatildeo e ao mesmo tempo de quem natildeo tem essa visatildeo
sistecircmica entatildeo por isso que foi importante alguns dos indicadores eles
saiacuteram agrave frente do que outros alguns objetivos estrateacutegicos a gente quis que
eles pudessem ser alcanccedilados com mais rapidez do que outros justamente
um deles foi a visatildeo sistecircmica tem-se trabalhado muito com a questatildeo para
que exista primeiro uma interaccedilatildeo de que todos os servidores saibam o que o
outro faz porque faz e como faz para que haja essa adesatildeo ao processo E
dentro desse contexto eu posso te responder que os indicadores satildeo
relevantes Existe indicador que eacute mais relevante do que outro Natildeo Existe
para cada objetivo um indicador especiacutefico todos se completam
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ENTREVISTA 3 ndash RESPOSTAS CONSOLIDADAS
Dados de Identificaccedilatildeo
bull Formaccedilatildeo Acadecircmica
Graduaccedilatildeo em Administraccedilatildeo Especializaccedilatildeo em Planejamento e
Administraccedilatildeo de Recursos Humanos Especializaccedilatildeo em Desenvolvimento
Gerencial Mestrado em Gestatildeo Social e Trabalho
bull Tempo de experiecircncia na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos
Deputados
13 anos na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
bull CargoFunccedilatildeo
Diretor do Centro de Formaccedilatildeo Treinamento e Aperfeiccediloamento
Percepccedilatildeo dos funcionaacuterios quanto agrave
bull Adequaccedilatildeo dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas agrave
realidade da Cacircmara dos Deputados
Uma pergunta difiacutecil Eu acho que satildeo Sempre tem ajustes a serem feitos
nas reuniotildees a gente vecirc a necessidade e estamos promovendo algumas
adequaccedilotildees entatildeo obviamente tem ajustes porque a meu ver muda o
cenaacuterio muda a atuaccedilatildeo da Cacircmara muda a atuaccedilatildeo da aacuterea de gestatildeo de
pessoas as coisas natildeo satildeo estaacuteveis entatildeo vai mudar o planejamento vai
mudar o objetivo e vai mudar o indicador tem que mudar no meu conceito
acho que eles satildeo tecnicamente adequados natildeo vejo dificuldade nisso com
ressalvas com ajustes mas no geral diria que satildeo adequados O problema
maior ta na efetiva utilizaccedilatildeo do resultado verificado dos indicadores agraves vezes
noacutes fazemos uma pesquisa levantamos um indicador e isso natildeo retorna para
um novo planejamento para uma correccedilatildeo do curso das accedilotildees das
propostas fazer fechar o ciclo vocecirc faz o planejamento o objetivo o
indicador depois tem que fazer a retroalimentaccedilatildeo e eacute nessa parte que a
gente falha No planejamento anterior a gente criou alguns indicadores que
satildeo totalmente verificados e utilizados existe mensuraccedilatildeo mas nem todos
eu acho que tem alguns que noacutes natildeo conseguimos ainda mensurar ou pelo
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menos mensurar de forma adequada mas a mensuraccedilatildeo existe no geral sim
Eu acho que o problema maior eacute fazer com que esse ciclo seja mais
automaacutetico dando uma viajada aqui que ele seja um conhecimento impliacutecito
que ele seja um conhecimento taacutecito que ele entre na nossa rotina de
trabalho que natildeo seja aquela coisa que de repente vocecirc tem que forccedilar e
falar Ah Tem um indicador vamos puxar uma informaccedilatildeo pra verificar tomar
uma decisatildeo estrateacutegica que isso seja assimilado na nossa rotina de
trabalho essa gestatildeo estrateacutegica com objetivos e indicadores e que isso faccedila
parte da nossa rotina diaacuteria eacute isso que a meu ver natildeo ocorre naturalmente a
gente tem que forccedilar essa atenccedilatildeo aos indicadores do contraacuterio se vocecirc
distrair vocecirc faz um novo planejamento sem uma anaacutelise dos indicadores
bull Efetividade dos indicadores na mediccedilatildeo do desempenho estrateacutegico da aacuterea
de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos Deputados
Eu acho que eles satildeo muito eficazes indicador eacute nuacutemero quantidade ele
esgota argumentaccedilatildeo ele tem a grande vantagem de sair de discussotildees
teoacutericas e entra com um dado com informaccedilatildeo com indicador ele por si soacute
diz muito Por exemplo a quantidade de alunos que noacutes tivemos aqui num
determinado ano por mais que esse indicador requeira cuidados em sua
leitura ele eacute um impacto Se eu falo assim O CEFOR no ano de 2008 teve
13000 alunos eacute um nuacutemero que diz muita coisa da atuaccedilatildeo do CEFOR por
mais que ele seja questionaacutevel Todo dado estatiacutestico tem que ser trabalhado
junto com outras informaccedilotildees Mas eu acho que ele eacute efetivo ele tem essa
forccedila ele esgota com uma discussatildeo vocecirc entra com nuacutemeros e os nuacutemeros
satildeo muito importantes principalmente quando vocecirc tem comparaccedilotildees com
anos interiores Eu acho que ainda falta para noacutes aqui na Cacircmara uma maior
experiecircncia no planejamento estrateacutegico para que isso se torne automaacutetico
bem inserido na nossa cultura ai sim eu acho que os indicadores seratildeo mais
efetivos ainda Quando estamos trabalhando no desenvolvimento de um
pensamento estrateacutegico na instituiccedilatildeo no dia a dia vocecirc olha e pensa natildeo
andamos natildeo evoluiacutemos mas quando vocecirc bate fotos do ano de 2003 e do
ano de 2009 vocecirc vecirc como eacute grande a diferenccedila em momentos estanques
fica muito evidente a evoluccedilatildeo
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bull Relevacircncia dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
para a estrateacutegia da Cacircmara dos Deputados
Acho que isso jaacute foi respondido
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ENTREVISTA 4 ndash RESPOSTAS CONSOLIDADAS
Dados de Identificaccedilatildeo
bull Formaccedilatildeo Acadecircmica
Graduaccedilatildeo em Ciecircncias Contaacutebeis
bull Tempo de experiecircncia na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos
Deputados
8 anos na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
bull CargoFunccedilatildeo
Diretor do Departamento de Pessoal
Percepccedilatildeo dos funcionaacuterios quanto agrave
bull Adequaccedilatildeo dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas agrave
realidade da Cacircmara dos Deputados
Noacutes estamos passando por um processo de revisatildeo Na eacutepoca que a gente
concebeu foi ateacute engraccedilado porque a gente concebeu e achava que era tudo
muito bom Na revisatildeo que estamos fazendo noacutes alteramos alguns
desistimos de outros por entender que natildeo eram mais relevantes Entatildeo essa
questatildeo de adequaccedilatildeo eacute relativa depois que passa a gente pensa porque
colocamos esse indicador e achava que era tatildeo eficiente e agora vecirc que ele
natildeo eacute Isso eacute uma realidade a gente pensa acha que a coisa vai dar um
rumo mas quando vai na praacutetica acaba constatando que natildeo era acaba
abandonando alguns indicadores Obviamente agora nessa revisatildeo a gente
acredita que eles estejam adequados daqui um tempo que a praacutetica vai dizer
se realmente eles foram adequados a gente tem algumas dificuldades nos
nossos indicadores noacutes temos uma seacuterie de indicadores mas no meu ponto
de vista a maioria deles natildeo foi capaz de dar o feedback de dar retorno que a
gente esperava Por isso que a gente esta agora revisando buscando essa
readequaccedilatildeo dos indicadores para ver se a gente consegue ser um pouco
mais efetivos Eu acho ateacute que essa questatildeo natildeo se mostrou tatildeo eficiente por
uma questatildeo de adaptaccedilatildeo da Casa a essa processo Eacute um processo de
aprendizagem mesmo eacute a primeira vez que se faz isso na Cacircmara os
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gestores que aqui estatildeo natildeo tinham outras experiecircncias de planejamento
estrateacutegico a gente aprendeu e continua aprendendo no dia a dia entatildeo isso
acaba deixando a coisa um pouco mais difiacutecil mas tambeacutem um pouco mais
prazerosa e entusiasmada porque eacute vocecirc que com a assessoria esta tentando
levar o planejamento Entatildeo eu acho que isso tudo contribuiu para que esses
indicadores fossem tatildeo adequados em determinado momento e depois visse
que natildeo satildeo tanto assim
bull Efetividade dos indicadores na mediccedilatildeo do desempenho estrateacutegico da aacuterea
de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos Deputados
Acho que jaacute ateacute comentei um pouco sobre isso acho que vai na mesma linha
da adequaccedilatildeo Em razatildeo da pouca adequaccedilatildeo eles acabaram se mostrando
pouco efetivos na minha visatildeo boa parte deles natildeo foram efetivos natildeo
mostraram efetivamente que a gente estava alcanccedilando as nossas metas e
por isso estamos readequando esses indicadores
bull Relevacircncia dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
para a estrateacutegia da Cacircmara dos Deputados
Os indicadores que tem para a nossa aacuterea eu acho que satildeo Eu acho que o
projeto de gestatildeo por competecircncias eacute super relevante vai permitir a Cacircmara
uma guinada na parte de gestatildeo de pessoas a gente sente das pessoas que
participam do projeto que a receptividade e a adequaccedilatildeo satildeo grandes
Falando genericamente dos outros indicadores talvez a minha visatildeo seja um
pouco mais pessimista devido a minha distacircncia desses outros indicadores
da importacircncia desses indicadores para a minha aacuterea Ai eu jaacute tenho aquela
outra visatildeo que eu te falei achando que ainda esta em fase de adequaccedilatildeo e
que soacute o tempo vai dizer se eles satildeo realmente relevantes Na anaacutelise que
noacutes fizemos pela revisatildeo que fizemos agora a gente obviamente acha que
todos eles estatildeo readequados seratildeo efetivos e satildeo relevantes
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ENTREVISTA 5 ndash RESPOSTAS CONSOLIDADAS
Dados de Identificaccedilatildeo
bull Formaccedilatildeo Acadecircmica
Graduaccedilatildeo em Geologia Especializaccedilatildeo em Administraccedilatildeo Gerencial
bull Tempo de experiecircncia na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos
Deputados
4 anos na aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
bull CargoFunccedilatildeo
Diretor do Proacute-Sauacutede
Percepccedilatildeo dos funcionaacuterios quanto agrave
bull Adequaccedilatildeo dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas agrave
realidade da Cacircmara dos Deputados
Primeiramente como noacutes estamos na primeira experiecircncia com indicadores
eu creio que seja um pouco prematuro eu falar se esses indicadores satildeo
devidamente adequados Nas reuniotildees percebe-se que na verdade haacute
necessidades de alteraccedilotildees e essas alteraccedilotildees estatildeo sendo feitas Noacutes
estamos agora dentro de uma realidade diferente daquilo que os
imaginaacutevamos estamos agora numa praacutetica e essa praacutetica tem revelado uma
outra realidade Entatildeo os indicadores estatildeo sendo substituiacutedos porque os
objetivos estrateacutegicos estatildeo sendo substituiacutedos tambeacutem A Diretoria de
Recursos Humanos foi a primeira na Cacircmara a estabelecer um planejamento
estrateacutegico foi um fato uacutenico na administraccedilatildeo porque natildeo foi a instituiccedilatildeo
como um todo que fez o seu planejamento estrateacutegico foi a Diretoria de
Recursos Humanos Entatildeo eacute uma experiecircncia a ser avaliada Depois replicou-
se essa experiecircncia em outras aacutereas setoriais O planejamento estrateacutegico de
toda a Cacircmara foi feito com base nas diversas aacutereas setoriais E
curiosamente aquilo que se observou na aacuterea de recursos humanos
problemas objetivos estrateacutegias tambeacutem foi observado nas diversas aacutereas
o que convergiu na formaccedilatildeo de um planejamento geral da casa A Cacircmara
por ser uma organizaccedilatildeo dispare muito ampla seria muito difiacutecil a Cacircmara
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abordar uma gestatildeo estrateacutegica global E a gestatildeo de recursos humanos que
eacute pra mim fundamental porque tudo satildeo pessoas Se essas pessoas natildeo
tiverem no pensamento ou na sua accedilatildeo convergindo para o que a
administraccedilatildeo pretende como eacute que vocecirc vai conseguir alguma coisa Entatildeo
tudo satildeo pessoas
bull Efetividade dos indicadores na mediccedilatildeo do desempenho estrateacutegico da aacuterea
de Gestatildeo de Pessoas da Cacircmara dos Deputados
Alguns medidores sim Os medidores necessariamente e dificilmente
abordaratildeo a totalidade do objetivo estrateacutegico Os objetivos satildeo conseguidos
com indicadores sucessivos As alteraccedilotildees de indicadores que a gente tem
trabalhado favorece essa linha Como eacute uma experiecircncia primeira os
indicadores tecircm sido substituiacutedos na busca dessa efetividade De tal maneira
que o indicador possa refletir melhor o que se pretende estrategicamente
Entatildeo foram criados indicadores que quando a gente hoje analisa do ponto
de vista estrateacutegico e da avaliaccedilatildeo dos desempenhos que eles natildeo estatildeo
muito bem alinhados estatildeo um pouco desfocados Agora natildeo agora a gente
percebe que ou seratildeo objetivos desprezados e criam-se novos objetivos ou
entatildeo muda-se o indicador Muitos indicadores foram modificados
bull Relevacircncia dos indicadores de desempenho da aacuterea de Gestatildeo de Pessoas
para a estrateacutegia da Cacircmara dos Deputados
Eu acho que eles satildeo fundamentais eles satildeo o termocircmetro mais do que isso
eles vatildeo realmente indicar se estamos na direccedilatildeo correta e indicar mudanccedila
de curso Talvez na avaliaccedilatildeo de 2010 noacutes vamos verificar o que se pretendia
e o que se conseguiu Somente os indicadores eacute que vatildeo revelar isso Natildeo
teraacute outro meio