menaxhmenti - dr. ymer havolli (sllajdet e ligjëratave)
DESCRIPTION
MENAXHMENTI - Dr. Ymer Havolli (Sllajdet e ligjëratave) www.facebook.com/faton.bajrami1TRANSCRIPT
Ymer Havolli
RËNDËSIA, KUPTIMI DHE
DOMOSDOSHMËRIA
Fokusi i menaxherëve
Efiçienca
▪ “Bërja e punëve në mënyrë të duhur”▪ Realizimi i sa më shumë
autputeve me sa më pak inpute
Efektiviteti
▪ “Bërja e punëve të duhura”▪ Arritja e synimeve të
organizatës
Menaxher
Dikush i cili koordinon dhe mbikqyrë punën e të tjerëve ashtu që syimet apo qëllimet e organizatës të realizohen
• Menaxherët e nivelit të parë (Operacional)
– Individët të cilët menaxhojnë punën e punëtorëve jo-menaxherial (apo atyre profesionist).
• Menaxherët e nivelit të mesëm (Taktik)
– Individët të cilët menaxhojnë punën e menaxherëvetë nivelit të parë.
• Menaxherët e nivelit të lartë (Strategjik)
– Individët të cilët janë përgjegjës për marrjen e vendimeve të përgjithshme të organizatës dhe përcaktojnë planet dhe synimet të cilat kanë ndikim në tërë organizatën.
Menaxherët Strategjik
Punëtorët profesional (jo-menaxherial)
Menaxherët Taktitk
Menaxherët Operacional
• Të quajtur si menaxherët e lartë apo strategjik gjenden në majën e hierarkisë menaxheriale
• Menaxherët e lartë i mbrojnë interesat e pronarëve
• Ata përcaktojnë:
– Vizionin,
– Misionin,
– Synimet,
– Strategjinë e organizatës,
– Drejtojnë organizatën (në nivelin më të lartë)
LLOJET E SYNIMEVE NIVELI I MENAXHMENTIT ASPEKTI KOHORE
AFATSHKURTA
AFATMESME
AFATGJATEMENAXHMENTI I NIVELIT TE LARTE
(STRATEGJIK)
SYNIMET KOORPORATIVE
SYNIMET FUNKSIONALE
SYNIMET E ORIENTUARA KAH REALIZIMI I DETYRAVE
MENAXHMENTI I NIVELIT TE MESEM
(TAKTIK)
MENAXHMENTI I NIVELIT TE ULET (OPERACIONAL)
Menaxhmenti i lartë
Aktivitetet strategjike Aktivitetet operacionale
Menaxhmenti i mesëm
Menaxhmenti i ultë
Menaxhmenti i lartë
Ka për detyrë të definimin dhe marrjen e vendimeve strategjike
E nuk ka për detyrë zgjidhjen e problemeve operacionale të organizatës
Menaxhmenti i ultë
Ka për detyrë të zbatoj vendimet e menaxhmentit strategjik dhe taktik, dhe
Zgjidhë problemet operacionale
Sipas FAYOL menaxhimid.m.th. të: parashikosh dhe planifikosh, organizosh, komandosh, Koordinosh, dhe kontrollosh
Sipas BRECH menaxhimid.m.th. të:• planifikimi,• koordinimi,• kontrollimi, dhe• Motivimi
Shumica e autorëve pranojnë se menaxhimi funksionon përmes:
UDHEHEQJES
KONTROLLIT
ORGANIZIMIT
PLANIFIKIMITMENAXHIMI
Planifikimi
• Definimi isynimeve
• Vendosja e strategjive
• Zhvillimi iplaneve përtëkoordinuaraktivitetet
Organizimi
• Përcaktimise çkaduhet tëbëhet
• Si duhet tëbëhet
• Kush do tabëjë
Udhëheqja
• Motivimi
• Udhëheqja
• Punët tjerame njerëz
Kontrolli
• Monitorimi iaktivitetevetë shihet se a poshkojnësipasplanifikimit
Të gjitha na
dergojnë kah
Realizimi iqëllimeve tëorganizatës
Menaxherët e nivelit të lartë
Menaxherët e nivelit të mesëm
Menaxherët enivelit të ultë
Rëndësia
Shkathtësia
strategjike
Shkathtësia
e punës
me njerëz
Shkathtësia
teknike
• Rolet interpersonale (ndërpersonale)• Figurë qëndrore• Lider• Ndërlidhës
• Rolet informative• Monitorues• Shpërndarës• Zëdhëndës
• Rolet vendimarrëse• Zgjidhës i problemeve (konflikteve)• Alokues i resurseve• Negociator
Menaxhmenti i lartëMenaxhmenti i ultë Menaxhmenti i mesëm
Vendimet rutinore
Vendimet jo-rutinore
Tradicionale• Stabile• Jo-fleksibile• E fokusuar në punë• Puna përcaktohet nga vendi i
punës• I orientuar kah individi• Puna e përhershme• Menaxherët gjithmonë i
marrin vendimet• I orientuar kah rregullat• Orari i punës 8 - 3• Puna në hapësirat e
organizatës gjatë orarit të punës
Moderne• Dinamike• Flexibile• E fokusuar në shkathtësi• Puna përcaktohet nga ajo se
çka duhet të punohet• I orientuar kah ekipi• Punë të përkohshme• Punëtorët marrin pjesë në
vendimmarrje• I orientuar kah klienti• Orari i papërcaktuar i punës• Puno ku të mundesh dhe në
çdo kohë
Etika
Menaxheri
E-Biznesi
Globalizmmi
Llojllojshmëria
Klientët
Inovacionet
Menaxhimi i dijës
Javën tjeter ejani edhe më të pregaditur se sot
Dr. Ymer Havolli
ZHVILLIMI HISTORIK
I MENAXHMENTIT
Konteksti i zhvillimit dhe historikut të menaxhmentit
Shkollat e menaxhmentit Teoritë moderne të menaxhmentit
Piramidat e Egjiptit dhe Muri Kinez Babilonasit dhe Kinezët – menaxhmeti është
përdorë edhe për qeverisjen e shteteve Më vonë (vitet 1800) fillojnë të dalin ne shesh
menaxherët e vegjël Me zbulimin e makinës me avull – gjërat fillojnë të
ndryshojnë Bizneset filluan të rriten dhe iu shfaq nevoja e
menaxhimit më të mirë të efiçiencës Revolucioni industrial, me prodhime masive, kishtë
nevojë të menaxhimit të shumëllojtë
Gjatë revolucioni industrial u veçuan dy teoriticientëanglez
Robert Owen – biznismen i pambukut
U njoh si reformator
Kushte më të mira për punëtorët
Orar më të shkurtuar
Moshën minimale të punëtorëve
Charles Babbage – matematicient në Cambdridge
Shpiku kalkulatorin e parë
Punoi në efiçiencën dhe njeriun në vendin e punës
Historia e zhvillimit të
menaxhmentit
Menaxhimi nëantikitet Shkolla klasike
Menaxhimicilësorë
Menaxhimiadministrativ
Shkolla
sasiore
Shkenca e menaxhimit
Menaxhimi ioperacioneve
Menaxhimi isistemit
informativ
Shkolla e
Sjelljes
Teoritë
Moderne
Teoria e sistemeve
Teoriasituacionale
Historia e zhvillimit menaxherial
Shfaqet në fillimi të shekullit XX Menaxhimi shkencorë Objekt i tij është puna e njeriut
Zhvillimit teknologjike dhe rritja e kërkesës kanë shtyrë në gjetjen e metodave me efiçiente (të maximalizohej profiti)
Frederik Taylor, konsiderohet si themeluesi i menaxhimit shkencorë
Ai pa se punëtorët punonin me ritëm të ngadalsuar
Zbuloi konceptin “mënyra më e mirë” (the best way)
Taylor analizoj secilën punë dhe rekomandoi mënyrën më të mirë (efiçiente) të kryerjes së punës
Punën e Taylor-it më vonë e vazhduan Henry Gant dhe Frank Gilbreth
Menaxhimi administrativ Te menaxhimi shkencor fokusi është studimi i punëtorit dhe
rritjes së efiçiencës së tij
Menaxhimi administrativ fokusohet në strukt. organizative
Henry Fayol, konsiderohet si themeluesi i menaxhimit administrativ e më vone edhe teorisë së menaxhmentit
Filloi punën si inxhinier minierash dhe përfundoi si drejtor i suksesshëm i ndërmarrjes për me shumë se 30 vite
Ai klasifikoi aktivitetet organizative në 6 grupe:1. Teknike (prodhimi, përpunimi)
2. Komerciale (blerja, shitja, etj)
3. Financiare (sigurimi dhe menaxhimi i kapitalit)
4. Sigurimit (mbrojtja në punë)
5. Kontabilitetit (bilanci, librat, inventari, kostot, etj)
6. Menaxheriale (të përgjithshme)
14 parimet e përgjithshme të Fayol-it1. Ndarja e punës – specializimi i cili rrit efiçiencën2. Autoriteti dhe përgjegjësia – hierarkia e barabartë menaxheriale3. Disiplina – rezulton në bindje, zell dhe respektimi i rregullave4. Uniteti i komandës – marrja e detyrave dhe raportimi te një eprorë5. Uniteti i drejtimit – objektivi i përbashkët me një eprorë dhe një plan6. Interesi personal v.s. Përgjithshëm – ma shumë rendësi interesit të
përgjithshëm7. Shpërblimi – element motivues8. Centralizimi – fokus në atë se çka nuk delegohet9. Zinxhiri i komandës – nga lartë poshtë dhe e kundërta10.Rregulli – gjithçka në vendin e vet11.Barazia – menaxherët ti trajtojnë punëtorët njejtë12.Stabiliteti i personelit – largimet e stafit rrezik për ndërmarrjen13. Inicitiva – nuk duhet të pritet vetëm urdhëra, por edhe iniciativa14.“Esprit de corps” – uniteti dhe harmonie esenciale në një biznes
Me rritje e popullatës, rriten numri i punëtorëve që rezultojnë në rritjen e formave të organizimit të punëtorëve (sindikata, greva, etj)
Keynes – ekonomist i cili mendon se qeveria duhet të ndërhyjë më shumë në ekonomi
Studimet Hawthorni Një eksperiment me 6 punëtorë dhe efekti i ndryshimit në
ndriçim në produktivitetin në vend të punës – pa ndryshime
Eksperiment tjetër me 9 punëtorë dhe ndryshimin e pagave të tyre ne bazë të prodhimit – në fillimi u rrit produktiviteti, e pastaj filloj të stabilizohej
Rezultuan në atë se në produktivitet ndikojnë edhe aspektet sociale të punëtorëve (morali, motivimi, udhëheqja, etj)
Marrëdhëniet njerëzore Elton Mayo – kosiderohet themelues i lëvizjes së
marrëdhënieve njerëzore
Fokusi i studimit, njeriu dhe nevojat e tij të cilat njeriu i sjell me vete në vendin e punës
Studijohen teknikat e motivimit, stilet e lidershipit, etj
E njohur si shkolla kuantitative, ka ekzistuar edhe më parë
F. Taylor ka filluar të analizoj këtë i pari
Nevoja për të ka dalur gjatë luftës së dytë botërore ku kërkesat sasiore kanë qenë mjaft komplekse
Teknikat më të aplikuara janë ato lineare, radhës, simulimit, etj
Të gjitha këto ndihmojnë menaxherët në marrjen e vendimeve të mirë për problemet komplekse
Çfarë probleme zgjidhë kjo metode:
Madhësinë e një fabrike,
Vendndodhja e saj,
Optimalizimin e prodhimit me shpenzimet, etj.
Tri degët kryesore janë:
Shkenca e Menaxhimit,
Menaxhimi i operacioneve,
Menaxhimi i Sistemit Informativ (MIS)
Sot me menaxhment aplikohen dy qasje kryesore: Qasja (teoria) sistemore, dhe Qasja (teoria) e situacioneve
Qasja sistemore fillimisht është studiuar nga Chester Bernard (“Functions of the Executive”)
Sistemi – një tërësi elementesh në varësi reciproke që veprojnë si një tërësi për të arritur qëllimin e përbashkët Sistemet e mbyllura – nuk veprojmë me mjedisin, për janë
vetëkontrolluse Sistemet e hapura – veprojnë me mjedisin prej nga merren informata
për inputet dhe shpërndarjen e outputeve
INPUTET
PROCESET TRANSFORMUESE OUTPUTET
Feedback-u
Qasja situacionale tenton të trajtoj problemet jo në mënyrë të përgjithësuar (univerzale)
Nuk ka një mënyrë e cila do të ishte e mirë në secilin rast (no best way)
Secila situate ka elemente unike në të për shkak të sistemeve sociale dhe ndikimeve të njeriut në to
Aplikimi i qasjes situacionale mund të shihet p.sh. Në rastin e studimi të arsyes së lëvizjes së punëtorëve nga një firmë në tjetrën
Për këtë ofrohen skema të ndryshme
Id. problemin
Qarkullimi i madh ipunëtorëve
Shkaku: Pagae ulët
Shkaku: Marrëdhënietmenaxh-punt.
Shkaku: Punamonotone
Ngritja pagënRregullo
marrëdhënietSfidoje, ndërrojavendin e punës
Shkaku: të trija rastet
Rregullomarrëdhëniet
Zgjidhja e problemit të
largimit të punëtorëve
Jo Jo Jo
Po Po Po
Javën tjeter ejani edhe më të pregaditur se sot
Ymer Havolli
BIZNESI DHE FORMAT E
ORGANIZIMIT TE TIJ
Pas përfundimti të kësaj ligjerate do të: Mësoni për rëndësinë e biznesit Kuptoni rrolin e biznesit në shoqëri Njihni format e organizimit të biznesit Identifikoni fazat e funksionimit të
biznesit Dalloni Sipërmarrësit prej Menaxherëve
Shumë njerrëz fillojnë biznesin pa pregaditje paraprake edukative
Një numër mund të kenë sukses, të tjerët falimentojnë Në botën moderne, fleksibiliteti zakonisht është çelsi i
suksesit në një biznes Ndikimi i konsumatorëve në zhvillimin e biznesit vjen e
rritet Biznesi studiojohet kryesisht për katër arsye:
1. Me qenë konsumator dhe investitor i informuar
2. Me qenë punëtorë i mirë dhe flexibil (konkurues)
3. Me qenë një sipërmarrës i mirë
4. Me qenë menaxher i mirë
Biznesi është motorri i zhvillimit dhe jetës së njëshoqërie
Nga bizneset varen si shoqëria ashtu edhe shteti(qeveria)
Në mënyrë direkte (taksat), dhe
Iindirekte (shërbimet që ofrpjnë biznmeset për qeverinë)
Biznesi për synim realizimin e profitit duke kryer të gjitha
punët për sigurimin e të mirave/produkteve (materiale dhe
shërbime)
Biznesi – mund të jetë një individ apo grup i organizuar iindividëve
Punët – një varg aktivitetesh dhe detyrash që duhet të kryhen
Produkt – i prekshëm (prodhimi) apo i paprekshëm (shërbimi)
Ekzistojnë dy forma kryesore të organizimit të organizatave të cilat ofrojnë mallëra dhe shërbime:
Organizatat biznespore fitimpruese
Organizatat jo-fitimpruese (jo profitabile) – p.sh. OJQ-të, etj.
Sikurse individët, edhe bizneset mund të organizohen (bashkohen) në forma të ndryshme në të cilat gjejnë diçka të përbashkët
Shitësi dhe transportuesi, ndotësi dhe rregullatori, etj
Poashtu, bashkimi mund të sjell jo vetëm fuqi (ekonomike, etj) por edhe një synergji
Objektivat
Fitimi
Mbijetesa
Vlera e biznesit
Aspektetsociale
Tregu(madhësiadhe fuqia)
Të hyratEfiçienca
Cilësia dheinovacionet
Imazhi dhereputacioni
Mjedisi
Kënaqësiae kërkesës
Përparësitë Të metat
Përgjegjësi të pakufizuara
Vështirësi në kredimarrje
Pronari punon gjithçka dhe pa orar
Pa mundësi për zhvillimekarierike për punëtorët
Lehtësia e themelimit
Gjithë fitimi i mbetet pronarit
Pronari vendim-marrës i vetëm
Fshehtësitë regtare ruhen më lehtë
Përparësitë Të metat
Përgjegjësi të pakufizuara
Mundësi për mosmarrveshje
Mungesë fleksibiliteti
Lehtësia e themelimit
Shumë pronarë d.m.th. shumë njohuri/përvoja
Mundësi të mirë përkredimarrje
Përparësitë Të metat
Një biznes, themelohet, zhvillohet dhe në fund ose:
mbijeton dhe rritet, ose
falimenton
Arsyet kryesore të falimentimit janë: Mungesa e ekspertizës në
fushën menaxheriale
Aftësia e kufizuar financiare
30% të bizneseve falimentojnë brenda 5 viteve të themelimit
Themelimi
Zhvillimi
Mbijetesa/ Rritja
Falimentimi
Sipërmarrësit zakonisht janë themeluesit e bizneseve
Janë ata të cilët shfrytëzojnë ide apo ekspertizën në punëte tyre të mëhershme ose hobi për të zhvilluar biznese
Sipërmarrja është ,marrja e përsipër e riskut me qëllim tëthemelimit dhe zhvillimit të një biznesi
Sipas Qendrës për Lidershipin Sipërmarrës në NYU ekzistojnë tri kategori të sipërmarrësve:
1. Sipërmarrës klasik – identifikojnë mundësinë dhe investojnë atëqë kanë
2. Sipërmarrësit e brendshëm – sipërmarrës ekzistues të cilëtkërkojnë sipërmarrje të re
3. Agjent ndryshimesh – individë/menaher të cilët dëshirojnë tërivitalizojnë bizneset ekziasuese
FAZAT E RRITJES SE NJE BIZNESI
Faza1 Faza2 Faza3
Javën tjeter ejani edhe më të pregaditur se sot
Ymer Havolli
MJEDISI I JASHTËM BIZNESOR
Pas përfundimti të kësaj ligjerate do të: Mësoni për mega mjedisin dhe faktorët që
ndikojnë në të Mësoni pët Mikromjedisin dhe kush
vepron në atë mjedis
Roli determinues i mjedisit – teoria e seleksionimit natyral
Roli determinues i organizates – pershtatje e influencim
Roli determinues i mjedisit dhe organizates
Mjedisi i përgjithshëm
Ndikimi kulturor
Ndikimi politik - ligjor
Ndikimet teknologjike
Ndikimet e
konkurencës
Biznesi
3.2
Faktoret
ndërkombëtarë
Faktorët Social-
kulturore
Faktorët
teknologjikë
Faktorët
Politiko ligjore
Faktorët
ekonomike
Ndërmarrja
1. Faktorët Ekonomik Përqindja e rritjes ekonomike
Përqindja e interesit
Inflacioni
Papunësia
2. Faktorët Social-Kulturore
Normat
Zakonet
Qëndrimet
Sjellja
Ndryshimet e shijeve
3. Faktorët Politiko-ligjor Kuadri ligjor
Politikat fiskale
Stabiliteti politik
Shembull:
Taksa e SME-ve
Iniciativat për thjeshtimin e
barrierave administrative
(çmimi i energjisë/ tarifat dog. për
importet)
4. Faktorët TeknologjikePasqyrim i njohurive aktuale të prodhimit
Ndikimet në procesin e punës
Produkte të reja
Makineri, pajisje
Inovacionet
Shembull:
Tv me ekran të rrafshtë
USB
Programe kompjuterike
5. Faktorët Ndërkombëtare Jo vetëm kompanitë shumëkombëshe por edhe firmat vendase
Rrit mundësinë për stabilizim të çmimeve
Rrit hapësirat e tregjeve përtej atyre kombëtare
Investimet e huaja, prodhojnë produkte, punësojnë njerëz dhe
janë burim njohurish përmes shkëmbimit të eksperiencave
Kurset e këmbimit
Import/eksportet
Fuqia punëtore
Konkurrentët
Klientët
Partnerët
Rregullatorët
Organizata
e biznesit
Sindikatat
Furnitorët
1. Klientet- blejnë mallrat dhe shërbimet e firmës
Individë /organizata
Karakteristikat :
Numri
Përbërja demografike
Aftësia për të negociuar
Sasia e parave në dispozicion
Shijet dhe preferencat (zhvillimi ekonomiko social)
2. Konkurrentët ofrojnë p/sh të njejta ose alternative
Studimi i konkurrencës
Mallrat zëvendësuese
Numri/përqëndrimi
Shembull:
Blerja e një makine
3. Furnitorët ofrojnë lëndë të para ose p/sh
Numri i lartë i furnitoreve
Bashkëpunimi
Integrimi
Problemet lidhen me çmimin, afatet e lëvrimit dhe cilësinë e
produkteve
4. Sindikatat brenda një firme biznesi ose në kuadër të industrisë
Përcaktimi i objektivave
Marrja e vendimeve të rëndësishme(Përcaktimi i pagave)
Shembull:
Minierat (Grevat)
5. Punonjësit oferta = të gjithë individët që mund të punësohen
Çmimi i fuqisë punëtore
Madhësia e ofertës së fuqisë punëtore
Cilësi e fuqisë punëtore
6. Rregullatorët përpiqen të influencojnë objektivat e organizatave
Komiteti i mbrojtjes së mjedisit
Komiteti i çmim standardeve
Shoqata për mbrojtjen e konsumatorëve
Entet rregullatore
7. Partnerët
Kush janë partnerët?
1. Evolucioni i biznesit ne shekulli XX- shfaqja e shumekombesheve2. Rritja e pasigurise se mjedisit ku veprojne organizatat- studimi dhe
prognozimi i mjedisit3. Lindja e klases se manaxhereve- Domosdoshmeri per shkak te rritjes
se bizneseve dhe kompleksitetit te mjedisit4. Rritja e nderhyrjes se shtetit ne ekonomi- forcimi i kuadrit rregullator
dhe rritja e pjesemarrjes se biznesit ne proces5. Rritja e rolit te sindikatave- rritja e sferes se veprimtarise dhe
ndikimit6. Progresi i shpejte teknik- teknologjik- vjeterim i shpejte i
produkteve, investime te medha kerkim-zhvillimi7. Teknologjia e avancuar e informacionit- e-business, e-commerce8. Zgjerimi i biznesit nderkombetar- organizata nderkombetare9. Rritja e nivelit arsimor e kulturor te popullsise- kerkesa per tu trajtuar
si subjekt dhe jo si objekt10. Rritja e standardit te jeteses- game dhe strukture e re nevojash e
kerkesash.11. Ndergjegjesimi i qeverise per te ulur kostot sociale te bizneseve-
shperndarje me e drejte e te ardhurave, demokracia industriale, pjesemarrja aktive e punonjesve ne manaxhim
Modeli ekonomik i pergjegjesise sociale Te prodhoje P/SH cilesore per te cilat ka nevoje shoqeria
Te arrije nje nivel fitimi te pranueshem e te ofroje vende pune
Modeli socio-ekonomik i pergjegjesise sociale Korporata eshte krijim i shoqerise
Nese nuk vepron si qytetar i mire, shoqeria kerkon ndryshime
Eshte me mire te tregojne vete interes, sesa te behen objekt i
veprimeve ligjore nga grupe sociale
Modeli ekonomik Modeli socio-ekonomik
Theksi vihet ne:
1. Prodhim
2. Shfrytezimin e burimeve
natyrore
3. Vendime te brendshme te
orientuara nga tregu
4. Bazimi ne fitimin
5. Interesin e firmes apo
manaxherit
6. Rolin e vogel te qeverise
Theksi vihet ne:
1. Cilesine e jetes
2. Konservimin e burimeve
natyrore
3. Vendime te orientuara nga
tregu me nje fare kontrolli nga
komuniteti
4. Balancimin e aspektit ekonomik
dhe social
5. Interesin e firmes dhe
komunitetit
6. Angazhimin aktiv te qeverise
1-Pёr arsye personale tё manaxherёve a-arsye tё psikologjisё sё individёve (te trajtohen si mbeshtetes te
zhvillimit ek)
b-Egomania ose megalomania (per korporatat - kane fuqi
ekonomike) c-Motive religjioze apo filantropike
2- Pёr arsye ekonomike (firma ka perfitime ek)
3-Marketingu (punonjesit, klientet dhe investitoret)
Komuniteti e
shoqeria
Punonjesit
Konsumatoret
Aksioneret
Ndërmarrja
OBJEKTI I PERGJEGJESIVE SOCIALE
Sistemi i transportit
Sistemi i taksimit
Furnizimi me energji
Mbrojtja e pasurisë
Fuqia punëtore
Lëndët e para
Pyetje: A shkon permbushja e detyrimeve sociale ne kahje te kundertme motivin e fitimit ???
Legjislacioni i punës
Sigurime shëndetësore
Dalja në pension
Shëndeti e siguria në punë
Trajtimi i drejtë e i barabartë
Fitim i pranueshëm për investimin
Konflikt me manaxhimin për riinvestimin e dividendeve
Problem për manaxhimin: Balancimi i objektivave konfliktuese e grupeve të interesit (stakeholders)
Konsumerizmi- kërkesa që biznesi t’i kushtojëvëmendje kërkesave e nevojave të konsumatorëve
Postulatet e konsumerizmit(J. Kennedy, 1962)
1. Konsumatorët kanë të drejtë të jenë të sigurtë
2. Konsumatorët kanë të drejtë të informohen
3. Konsumatorët kanë të drejtë të zgjedhin
4. Konsumatorët kanë të drejtë të dëgjohen
Preokupim për shoqërinë sot:
Shëndeti/Siguria dhe Cilësia e produkteve
Obligimi social
Reagimi social
Inkludimi social
Obligimi
social
Inkludimi
social Reagimi
social
Perkrahje e qendrimeve te
opinionit publik,
gatishmeri per ndihme per çdo
grup,
parashikim i nevojave te
ardhshme te shoqerise,
komunikim e bashkeveprim i
vazhdueshem me komunitetin
Javën tjeter ejani edhe më të pregaditur se sot
Komunikimi & Koordinimi
Pas përfundimti të kësaj ligjerate do të: Mësoni për natyrën dhe rëndësia e komunikimit Kuptoni si realizohet procesi komunikues Llojet e komunikimeve në organizatë Mënyrat e komunikimit informal Llojet e pengesave të komunikimit Përmirësimin e komunikimit Natyra dhe rëndësia e koordinimit Shkaqet e problemeve në koordinim Rrugët e përmirësimit të koordinimit
Komunikimi fjalë latine,,communis’’= e përbashkët
Shkëmbim idesh, fakteve dhe mendimeve duke përdorur shkronja, fjalë dhe simbole
CH.Barnard :,,Komunikimi është mjet me anën e të cilit lidhennjerëzit në organizatë për arritjen e qëllimit të përbashkët’’
Përkufizohet mënyra me anën e të cilit njerëzit shkëmbejnëinformacione midis tyre në lidhje me operacionet që realizohennë organizatë.
1. Dërguesi(inicuesi i mesazhit=)2. Kodimi( ,,perkthimi’ i idese n teresi
simbolesh,fjalesh ,germash)3. Mesazhi(verbale dhe joverbale)4. Bartësi i mesazhit 5. Dekodimi6. Marrësi7. ,,Zhurma’’8. Feedback-u
Konteksti organizativ
Çka janë komunikimet?
(komunikimet në biznes)
•DHËNJA INFORMATAVE
•PRANIMI I INFORMATAVE
• SHPËRNDARJA E INFORMATAVE
ORALE: BISEDAT, LEKSIONET, TAKIMET, DISKUTIMET
TË SHKRUAR: SHKRESAT, MEMOT, ETJ
VIZUELE: INTERNETI, TV etj
Nga lartë poshtë
Nga poshtë lartë
Horizontale
Diagonale
Pesë tipet kryesore të komunikimit nga lartë-poshtë:
Instruksionet e punës Aktet ku pasqyrohen mënyrat se si lidhen punët me njëra
tjetrën Aktet ku përshkruhen politikat dhe proceduart Feedbacku me informata për përfmancën individuale Komunimi indoktrinues
Komunikim vertikal kur informacioni transferohet nga nivelet më tëlarta drejt niveleve më të ulëta të organizatës (mbledhjeve mestafin,kontakti ballor,memo informuese direktivave etj)
Komunikimi nga poshtë-lart është i rëndsishëm për:
Menaxherët informohen për qëndrimin e punonjësve,punën ,kushtet e tyre
Nxitë punonjësit për të diskutuar problemet (produktivitet,efiçiencë)
Ofron menaxherëve feedbackun
Komunikim tjetër vertikal është levizja e fluksit te ideve, opinioneve ,informacioneve nga vartësit tek eprorët e tyre
Komunikimi horizontal Komunikim diagonal Komunikimi informal
Sipas Davis format e komunikimit janë:a)zingjiri i vetëmb)zingjiri i thashethemevec)zingjiri i probabiliteteve, dhed)zingjiri i vilës së rrushit
Kur një grup njerëzish kryejnë detyrat,realizimi i të cilave kërkoninpute nga individë të ndryshëm,menaxheri duhet të përcaktojëmënyrën e transmetimit të informacionit apo rrjetin e komunikimitmidis tyre.
PUNA EKIPORE
AUTORIZIMET
MARJA E VENDIMEVE EFEKTIVE
MORALI I LARTË
EFEKTET E LARTA NGA PUNA
KUSHTET E MIRA TË PUNËS
SUKSESI
FITIMI
Barierat kryesore
në komunukim Shembuj
Mungesa e
planifikimit
Të shkruarit pa menduar,planifikuar apo specifikuar qëllimin e
mesazhit qëllimi pse jepet një direktivë,zgjedhja e
kanalit,përcaktimi i kohës kur duhet dërguar mesazhi
(zvoglohet rezistenca ndaj ndryshimeve)
Problemet
semantike
Komunikimi nëpërmjet simboleve-fjalët,,përkthimi i tyre’’,,shtim
buxheti’’
Ndryshimi në
përceptim
“Interpretimi indryshëm nga individët që në mënyrë selektive
bëjnë përzgjedhjen e informatave që i duket më e rëndsishme
(mosha,origjina,gjinia, niveli kulturor,arsimor etj
Filtrimi i
informacionit
“Manipulimi i informacionit me qëllim që të eliminoj atë pjesë që
është diskredituese apo që nuk është në favor të dërguesit të
informatave( mvaret prej mënyrës së strukturimit të organizatës
PENGESAT NË KOMUNIKIM
Barierat kryesore
në komunukim Shembuj
Shkalla e të dëgjuarit Menaxheri shpenzon 50% të kohës duke
dëgjuar, dëgjimi me vëmendje dhe heshtje,
përqëndrimi te folësi,mos e ndërprisni
folësin,pyetje për gjërat e paqarta etj
Mungesa e kredibilitetit Shkalla e besueshmërisë së lartë të
mesazhit;mjekët me administratën e spitalit apo
sindikata me menaxherët
Infomacioni i tepërt Për shkak të numrit të madh të informacioneve
duhet bërë seleksionimi tyre
Format e Komunikimit Shembuj
Fjala e shkruar në gjuhë dhe në
medium të ndryshme.
Letrat,memot,raportet,propozimet,shënimet,
kontrata, përmbledhjet, agjendat, planet,
diskutimet, dokumentet.
KompentetBisedimet,intervistat,mbledhjet,telefonatat,debatet,
kërkesat,fjalimet.
Gjuha truproreGjestet,mimikat e fëtyres ,toni i
zërit,qetësia,prezenca,mungesa.
Imazhet vizualeFotografit(slajdet dhe të shtypurat,
vizatimet,ilustrimet,grafitet,charts,video, logot,film.
MultimediaTelevisioni,gazetat,revistat flajarat,
posterët,interneti,intraneti Web-faqet, video,radio .
80% E ASAJ QË THONI ËSHTË NËPËRMJET GJUHËS TRUPORE
TË JENI ENTUZIAST NË GJUHËN TUAJ TRUPORE
SHIQONI GJUHËN TRUPORE
GJINIA FEMRORE MË MIRË E,, LEXOJNË” GJUHËN TRUPORE
TË NJIFEN SINJALET E GJUHËS TRUPORE:
(+) kokën lartë – në njerën anë = Interesim(+) duart nën mjekërr = interesimi i shtuar
(-) mbledhje krihësh = nuk ju pelqën/produkti juaj
(-) duart mbi kokë/të shiquarit poshtë = Negative
(+) duart pas koke = I sigurt
(-) shiqimi në orë = I painteresuar
(-) mbajtja e syzeve të diellit = veprim i panjerzishëm
(-) të ulurit përballë tjetrit = Konfrontim
(+) të ulurit sëbashku = Kooperim
Auditimi i komunikimit Përdorimi i një gjuhe të thjeshtë Zgjidhja e bartësit të mesazhit Përdorimi i Feedback-ut Kodimi dhe dekodimi
Eliminimi i barierave të paraqitura më lartë përbën drejtimet epërmisimit të komunikimit në organizatë
Koordinimi është një proces me anën e të cilit sinkronizohen përpjekjete një grupi me qëllim që të arrihet objektivi i dëshiruar.
Aktivitete të ndëlidhura me njëri-tjetrin,për arritjen e qëllimve të
përbashkëta.
Interesat e organizatës përkunder interesave sektoriale
Konfliktet midis departamenteve Konkurenca për shërbimet/burimet e rralla Vështesitë në komunikim
Zinxhiri i komandësGrupimi i mirë i aktiviteteveKomitetetDiskutimet informaleProjektetKoordinatori i veçantëKonferencat
Javën tjetër ejani edhe më të pregaditur se sot
PLANIFIKIMI
a. Natyra dhe rëndësia e funksionitmenaxherial të planifikimit
b. Hierarkia e planeve dhe klasifikimi i tyrec. Koordinimi dhe integrimi në kohë i
planeved. Etapat e planifikimit efektive. Menaxhimi i procesit të planifikimitf. Menaxhimi me anën e objektivaveg. Teknikat ndihmëse sasiore dhe cilësore
në procesin e planifikimit
Planifikimi është funksion më i rëndësishëm menaxherial, Funksion i ndërlidhur ku duhet ditur se çfarë strukture
organizative,madhësia e personelit,motivimi,kontrolli Funksion kyç i ndërmarrjes në procesin e realizimit të
objektivave, Në tërësi të gjithë menaxherët përfshihen në planifikim
duke përfshirë;
▪ Nivelin e lartë menaxherial,(Ford;GM;Boing)
▪ Nivelin e mesëm menaxherial,(rol i dyfishtë)dhe
▪ Nivelin operativ (Ultë)-planet taktike dhe operacionale
Menaxherët gjatë procesit të planifikimit duhet të kenë parasysh efiçeincën për shkak se nga ata kërkohen në anën tjetër rezultate,dhe kosto optimale
Edhe nëse është realizuar plani me kosto optimale – pa pjesmarrjen e punëtorëve dhe pa kënaqjen e motiveve të tyre ai plan rezulton inefiçientë.
9/13/2014 Mr.sci.Sokol Krasniqi 102
Planifikimi është përgjegjie në mosnjohjen e ardhmëris, nërreziqet e mundshme
“Ne duhet të brengosemi për të ardhmen sepse atje do
ta kalojm pjesën e mbetur të jetës” /Charles Kettering/
Ai i cili nuk planifikon, ai planifikon mos-suksesin
Koha Mjedisi (ndryshime të ngadalshme,mjedise
komplekse) MadhësiaPlanifikimi është një proces me kërkesa të larta
(aktviteti intelektual)
Parimet që duhet të udhëhiqemi gjatë planifikimit
1. Përcaktimi i qartë i objektivave,
2. Analizimi i mjedisit ( SWOT)
3. Potenciali i firmës, niveli i organizimit,
4. Plani duhet të jetë i thjesht dhe ne përputhje me realizimin e objektivave,
5. Duhet të jenë fleksibile
Misioni
Objektivat /Qëllimi
Aktivitetet,
Programet
Buxheti
Politikat
Strategjia e
ndërm.
Ajo çka e bënë dallimin e kompanive nëmes vedi është misioni i tyre, -
“Mënyra se si një organizatë përcaktonmisionin e sajë është vendimtare përmbijetesën dhe prosperitetin e saj ‘‘– Drucker.
Objektivat duhet të arritur me qëllim qëtë realizohet misioni i firmës.
Me objektiva realizohet misioni i firmës.
Shpesh objektivat identifikohen si synim.
Mirëpo, edhe synimi përbëhet prej një moriobjektivash.
Objektivat sipas niveleve ku ato përcaktohen;▪ Strategjike,
▪ Taktike,
▪ Operacionale
Objektivat sipas fushës së veprimtarisë (fusha e prodhimit , financës,marketingut,burimeve njerëzore etj.;
Objektivat sipas kohëzgjatjes,▪ Afatgjata, ( deri në 10 vjet)
▪ Afatmesme, ( në intervale 1-5) vjet)
▪ Afatshkurtëra ( afatshkurtëra deri në 1 vit)
Objektivat në varësi të shkallës së specifikimit të tyre
Objektivat taktike
Objektivat strategjike
Objektivat operativeNiveli i ulët
Niveli i mesëm
Niveli i Lartë
1
5
10
VISIONI
MISIONI
Qëllimet/Objektivat
Analizat e faktorëve të jashtëm:Mundësitë Rreziqet
Analizat e brendshme:Përparësitë Dobësitë
Zgjedhja strategjike
Vision i ndërmarrjes
Tërs
iae ideve
–Ideol
ogji
së
Hul
umti
mi
Para
shik
imii
sëar
dhm
es
Cila vjen e para…….VISIONI Çka është visioni Një parashikim i,, ardhmëris’’ në të ardhmën Arsyet për të qenë atje… Drejtimet e përgjithshme për të qenë atje
Mr.sci.Sokol Krasniqi
Analiza SWOT është një teknikë e fuqishme për
të kuptuar përparesitë dhe dobësitë, dhe për ti
shikuar mundësite dhe kërcënimet që do të
përballesh me to.
SWOT ndihmon në:
Zbulimin e përparësive
Nxjerr në shesh mundësitë
Kupton dobësitë
Menaxhon dhe eliminon kërcënimet
SWOT analiza ndihmon në ndërtimin e strategjisë!
111
SWOT analiza
Visioni SWOT
Misioni:
Me çfarë tregu dhe çfarë biznesi
jemi duke realizuar visionin tonë ?
Qëllimet:
Detyrat që duhet të kryhen për ta
realizuar misionin
Objektivat
Caqet e kuantifikuara të cilat janë
parashtruar nëpërmjet qëllimeve
Fushën e strategjisë(pozita në raport me mjedisin)Organizimin e burimeveAvantazhet konkurrueseSienrgjinëSipas Porterit (Universiteti Harvard) pesë faktorë:a. Konkurrenca midis kompaniveb. Rreziku i hyrjes së kompanive të rejac. Mundësia e përdorimit të produkteve zëvendësuesed. Fuqia e furnitorëvee. Fuqia e blerësve
115
Ku ne jemi?
Ku ne duhet
të jemi?
Kur?
Mënyra më e mirë për
të kaluar nga A në B
=
ESENCA E STRATEGJISË
Pika A
Pika B
ESENCA E STRATEGJISË
STRATEGJIA
• Politikat• Procedurat• Rregullat• Planet me një përdorima. Programetb. Projektet Buxhetet
Rrethina e jashtme konkurruese
Formulimi i
strategjisë
së ndërmarrjes
Zbatimi i
strategjisë së
Ndërmarrjes
Strategjia e
RNJ
Imputet Imputet
Strategjitë
departame
nteve
FU
NK
CIO
NE
T e
RN
J FU
NK
CIO
NE
T tje
ra
Vlerësimi(matja e
rezultateve)
Analiza e mjedisit organizativ
Përcaktimi i objekteve
Identifikimi i alternativave
Vlersimi dhe zgjedhja e alternativës më
të mirë
Hartimi i planeve suportuese
Buxhetimi i planeve
Zbatimi dhe kontrolli periodik i tyre
Puna planifikuese fillon nga menaxherët kryesore Disponibiliteti i burimeve dhe kufizimet që ofron mjedisi Planifikimi duhet të mbështetet në një informacion
adekuat Niveli i komunikimit dhe i pjesëmarrjes në planifikim Njohja nga menaxherët kryesorë e psikologjisë së
vartësve të tyre Koha e harxhuar në procesin e planifikimit Niveli i kualifikimit të menaxherëve
• Menaxherët e kanë futur në përdorim këtëmetodë,
• Konsiderohet si mjet motivimi,• Teknikë e udhëheqjes,• Mjet për vlerësimin të efikasitetit,• Metodë planifikimi dhe kontrolli,
Së pari e ka aplikuar General Electrics
Për këtë metodë flet edhe D. McGregor
Përcaktimi i objektivave të organizatës Përcaktimi i objektivave të detajuara Hartimi i planit të veprimit dhe burimet e
nevojshme, Realizimi i objektivave të përcaktuara, Rishikimi i vazhdueshëm i punës, Vlerësimi i objektivave të arritura,
Prognozimi1. Cikli i jetës së produktit2. Metodat e prognozimit me anën e gjykimit
të një grupi njerëzishi. Metoda e opinioneve të grupit të
menaxherëveii. Metoda e prognozimit nëpërmjet personave
që merren me shitjet
Kriteret e vendimmarrjes
Vendim-marrja dhe dhe tipet e vendimeve
Kushtet në të cilat merren vendimet
Etapat e procesit të marrjes së vendimeve
126
Marrja e vendimeve –aktivitete i rëndsishëm (individëve,grupeve,organizatave)
Moment kur objektivat,planet dhe politikat kthehen në veprime konkrete
Marrja e vendimeve është pjesë e punës menaxheriale
Përcaktimi i objektivave pas përcaktimit të misionit (vendime për lloje & madhësin e burimeve) 127
Vendimi është zgjedhje me anë të cilit një person(grup personash)nxjerr një konkluzioin rreth një situate të caktuar(proces i zgjedhjes sëaltrenativave)
Marrja e vendimeve është elementi më thelbsor i planifikimit
Njeriu merr vendime personale (shkollim, biznes, falimentim, punësim në administratën shtetrore etj)
128
1. Modeli i vendimmarrjes klasike
2. Modeli i sjelljes (modeli administrativ)
Menaxherët ballafaqohen me një problem të përcaktuar qartë për të cilin njihen të gjitha alternativat e mundshme dhe pasojat eventuale të tyre
Menaxherët marrin vendime për të optimizuar (ofron zgjidhjen më të mirë të mundshme të problemit)
Model racional duke presupozuar që i gjithë informacioni i domosdoshëm të jetë i pranishëm
129
H.Simon thekson një njohje e kufizuar/limituar tëaftësive njerëzore në përpunimin e informacionit
Këto kufizime e bëjnë të vështirë që të jemi plotësishttë informuar dhe të marrin vendime racionale nëmënyrë ideale
Simon (Nobeli) e ka quajtur këtë formë zgjedhjes sëalternativave si tendencë e kënaqjes (model në rastetë problemeve të paqarta, risku dhe pasigurie)
130
Vendimarrja analitike-sistematike(shkencore)
Vendimarrja intuitive
131
1. Kërkojë për një metode, plan për zgjedhjen e problemit
2. Të jetë i ndërgjegjshëm
3. Mbrojë cilësinë e zgjedhjes sipas metodës
4. Kufizimet specifike të problemit
5. Të eleminoj alternativat shpejtë
6. Lëvizja nëpërmjet procesit duke rritur analizën
7. Orientim kah një kërkim i rregullt132
Të mbaj problemin e përgjithshem në mendje
Ripërcaktimi i problemit
Mbështetje në intuitë, parashikim
Mbron zgjedhjen në bazë të përshtatshmërisë
Shqyrton alternativa në të njejtën kohë
Kapërcen nga një hap në tjetrin
Eksploron altrenatrivat shumë shpejt
133
Mungesa e kohës së mjaftueshme
Mospërcaktimi i saktë i objektivave
Përdorimi jo i besueshëm të informacioneve
Frika nga pasojat
Fokusimi tek siptomet më shumë se te shkaqet
Mbështetje në ndjenjen dhe intuitën
Dështimi për të zbatuar vendimet
134
Racinaliteti i kufizuar (vendos kufizimie në njëvendim)
Suboptimizimi (veprimi në interes tëdepartamentit të tij) dhe
Ndryshimet e paparashikuara në mjedisin e biznesit
135
Klasifikimi i vendimeve sipas Drucker-it:
o Taktike (rutinë, pak alternativa lidhen me përdorimin ekonomik të burimeve), dhe
o Strategjike (vendime për objektiva themelore -produktivitetin,organizimin dhe operacionet e biznesit në përgjithësi)
136
Vendimet bazë (unike, merren një herë përafate të gjata) vendimi ku ndërtohet: fabrika, struktura organizative,
Vendimet rutinë (në mënyrë të vazhdueshme , gjykim i vogël i menaxherëve, impakt të vogël , mund të delegohen)
137
a. Vendime të programuara, ku ekzistojnëprocedura të gatshme në bazë të eksperiencës; aktivitete operacianale dhe administrative (reziqet e vogla , delegimi i lehtë,menaxherët e mesëm dhe të ulët të drejtimit)
b. vendime të pa programuara, me eendime nësituata të reja,të papërsërtishme te vendimetstrategjike (me shpenzime të mëdha tëburimeve); risku i madh, mundësia e gabimeve-nuk delegohen
138
Vendimet e marra në kushtet e sigurisë
Vendimet e marra në kushtet e riskut
Vendimet e marra në kushtet e pasigurisë
139
Menaxherët janë të sigurtë se çka do të ndodhë , informata është e plotë (alternativat, probabiliteti i ndodhjes i sigurtë)
Boing, Mc Donell Fdouglas dhe Airbus
Banka (interesi)
140
Info mund të ekzistojë por mund të mos jetë iplotë
Probabiliteti i pasigurtë (elemente riskushoqëron çdo zgjedhje)
Depërtimi në tregun ndërkombëtar
Probabailiteti i ndodhjës së tyre përcaktohet
Objektivisht ( në të dhënat e kaluara)dhe
Subjektivisht (njohuritë që kanë menaxherët e çështjes që analizohet)
141
Informata të pamjaftueshme (nuk dihet shkalla e besueshmërisë)
Pasiguria është situatë tipike në:
Situata politike
Legjislacioni qeveritar
Konkurrenca dhe fuqia blerëse e konsumatorëve
Kultura, zakonet , mjedisi ekonomik
142
143
Gjetja e altrenativave të mundshme
që zgjidhin problemin e dhënë
Identifikimi i problemit
Vlersimi i alternativave të mundshme
Zgjedhja e alternativave më të mira
Zbatimi i alternatives së zgjedhur
Vlerësimi i rezultateve të arritura
Dallime në mes gjendjes faktike dhe asaj të parashikuar
Ramja e shitjve,produkt i ri në treg,
Mjedisi ofron shanse të caktuara
Gjetja e altrenativave të mundshme që zgjidhin problemin e dhënë
Përcaktimi i tërësisë së zgjedhjeve të mundshme alternative ▪ i rëndsishëm, ▪ identifikohen alternativat që janë më të lehta për zgjedhje
(brainstorming) ▪ nxit kreativitetin
144
Vlersimin e avantazheve dhe diavantazheve Shkalla e mundësisë së realizimit të alternativës
(kufizimet kohë ,buxhet,teknologji,burime njerzore)
Kënaqesia, alternativa në zgjedhjen e problemit të caktuar
Investimet në fabrikën e re 70% kapitali vetanak Pranueshmëria(shkalla e pranimit nga të ndikuarit e
vendimit) Kostoja e nevojshme për zbatimin e vendimeve
145
Procesi i vlerësimit të alternativave eliminimi
Në këtë menaxheri mbështet në eksperiencën e tij, kolegëve, analizat kërkimore-shkencore ose kombinim
Eksperineca e kaluar, sukseset dhe dështimet
Metoda e kërkimeve operacionale (raporti në mes faktorëve më të rëndsishëm, kufizimet dhe premisat për arritjen e qëllimit)
Eksperimentet e ndryshme (zgjidhja të jetë reale, hulumtimi i tregut)
Disa alternativa në të njejtën kohë (dy kandidatura)
146
Alternativa e zgjedhur vihet në zbatim nëpërmjet planifikimit
Vendimet e mëdha duhet zbatuar me një plan efektiv,koordinim si dhe fondet që mbështesin
Ndëtimi i fabrikës në një vend (reagimi i mjedisit,pasojat negative të produkteve)
147
Ka raste kur vendimet merren me nxitim (shiqohen avantazhet dhe disavantazhet e altrenativës së zgjedhur)
Zbatimi i vendimeve të marra
Vendimet merren për të ardhmën nevojitet kontrolli (mundësia e korrektimit)
Kushtet dhe feedbacku mbi ecuritë e zbatimit të tyre
148
Problemet
Situatat në praktikë
Prioriteti i zgjidhjes së problemeve
Shkaktarët e problemeve
Shkaktarët më të mëdhenjë
Marrja e vendimit
Alternativat
1
2
3
4
5
6
Determinantat e nevojës për vendim-marrje 149
Kush merr vendim?
Menaxheri merr vendim.
Menaxheri u përcjell të tjerëve vendimin.
Menaxheri shtron pyetje dhe jap ide për vendimmarrje
Menaxheri prezenton vendimmarrjen tentative si subjekt i ndryshimeve.
Menaxheri prezenton problemet, sygjerimet dhe merr vendime
Menaxheri përcakton limitet ndaj ekipit për vendimmarrje-kohën.
150
Çështje të tjera të rëndësishme në procesin e vendimmarrjes që duhet të mirren parasysh:
Cilësia e qështjes për të cilën mirret vendimi
Koha brenda së cilës duhet të mirret vendimi
Përkushtimi
Kontrolla
151
MOS HARRONI: Testi javën e ardhshme
Delegimi i vendimmarrjes
Kriteret e delegimit dhe të marrjes së vendimeve
Metodat ndihmëse në marrjen e vendimeve Vendim- marrja në grup
154
Duhët të dimë se kush i merr vendimet dhe cilat janë kriteret e delegimit tek vartësit
Kur vendimmarrja ka rëndësi të madhe , në rast gabimi kostoja e korigjimit është e lartë, atëherë vendimmarrja centralizohet,
Vendimet të cilat kërkojnë investime të mëdha , kohë të gjatë- me to mirren nivelet e larta drejtuese,
Vendimet mund të delegohen nëse kanë shkallë të sigurisë së lartë,rreziqet e pakya dhe kostoja e korigjimit e ulët- zakonisht janë vendime rutinë.
155
Çfarë informatash janë të nevojshme për marrjen e vendimeve, kush i ka marrë ato informacione,
Çfarë njohurish duhet për tu marrë vendimet?Kush i ka ato njohuri?
Sa shpejt dhe saktë dhe lirë mund të transferohen informacionet tek ata që i kanë njohuritë e nevojshme për vendimmarrje,
Cilat janë pasojat e marrjes së vendimit të gabuar ?
Sa urgjent është vendimi?Cilat janë pasojat nëse marrja e vendimit vonohet?
156
Menaxheret i marrin vetë vendime
Me rritje shtohet gadishmëria e delegimit të marrjes së vendimeve
Rastet kur nuk bëhet delegimi i vendim-marrjes-Pasojat?
157
Analiza e pikës kritikeMatrica e rezultateve Pema e vendimeve
158
Metodë e vlefshme për menaxherët jo vetëm gjatë marrjes së vendimeve por edhe për planifikimin dhe kontrollin e rezultateve faktike ndaj rezultatve të vendosura.
J.Sculller,Apple Computers
159
I ndihmon menaxherët që të kuptojnë marrdhëniet që ekzistojnë në mes të volumit të shitjeve,kostove dhe të ardhurave në mënyrë që ta përcaktojnë drejtë pikën në të cilën të ardhurat nga shitja mbulojne shpenzimet e kryera (të ardhurat dhe shpenzimet të barabarta)
160
161
Ndihmon menaxherët për çmimin (fitimi i dëshiruar)
Ndihmon për përcaktimin e volumit të shitjeve të nevojshme
Llogaritjen e kostos dhe të ardhurave(Kostos variable për njësi)
Mjet ndihmës në procesin e planifikimit dhe kontrollit
Ndihmon në marrjen e vendimit për prodhimin ose jo të një produkti të caktuar
162
Së pari SHV nuk ndryshojnë proporcinalisht me ndryshimin e vëllimit të prodhimit,kurbat e kostove nuk do të ishte një vijë e drejtë
Analiza presupozon që çdo produkt të ketë çmimin e tij të shitjes dhe paraqitje të veqantë grafike
Mbështetet në të dhënat e kalura(gabime të rastit)
163
Matrica e vendimeve paraqet alternativat e ndryshme,zhvillimet e mundshme të ngjarjeve ,vlerat e pritshme të saj
Përcaktimi i probabilitetit ështe i vështirë,bazohet në ekspierienca e kaluara
164
Metodë ndihmëse në kushtet e riskut është zgjerim i konceptit bazë të matricës së rezultateveModel grafik(rezultatet e nivelit të dytë
dhe tretë) që janë rrjedhojë e rezultateve fillestare
165
Ky rregull presupozon se do të kemi gjithmonë përfundime negative. Në këto kushte menaxheri duhet të zgjedhë rezultatin më të madh,
Projektimi i dy produkteve nga firma A dhe B. Mirëpo ka burime vetëm për prodhimin e njërit prej produkteve
Konkurenca:a) neutrale b)prezenton nje produkt te ngjashem dhe c)prezenton nje produkt superioir
166
alternativat konkurruese
Strategjitë Nuk bëjnë asgjë
prezentojnë produkte
krahasuese
prezentojnë produkte
superiore
Strategjia A 40,000 30,000 20,000
Strategjia B 70,000 20,000 0
Në tabelën e mësipërme rasti më i keq për strategjinë A 20000, ndërkaq për
strategjinë B është 0.
Sipas këtij kriteri duhet të zgjidhet maksimumi I minimumeve, pra strategjia
A, sepse kemi maksimum minimumin ( maksmin). Kjo lloj vendimmarrje qon
në drejtim të fitimit
167
Bazohet në supozimin se ka një rezultat më të mirë të mundshëm
Për A rezultati më i lartë është 40 000 për strategjinë B 70 000
168
,,keqardhja’’eshte humbja qe peson menaxheri nga mosnjohja e sakte e zhvillimeve te ardhme ne kohen kur ai merr vendimin
,,keqardhja’’ eshte kostoja e oportunitetit pao shansi te humbur
169
Konkurrenca e madhe rritet rëndësia e krativitetit
Është formë për zgjedhjen novatore tëproblemeve organizative
a) Të menduarit konvergjentb) Të menduarit divergjent
170
171
Së pari delegoni visionin e pastaj detyrat. Detyrat janë të rëndsishme ,fokusohuni nëçka të bëni e jo në si ta bëni.
George P Seatton thotë: “kur mos ju thuajnjerëzve si ti bëjnë gjërat.Tregoju se çka tëbëjnë, do të befasoheni se si do t’i bëjnëgjërat
Liderët e mirë i bejnë njerzitë të ndjejne se janë pjesë thelbore e gjërave e jo periferike.
172
Së dyti në fund të procesit të delegimit pajtohuni lidhur me rendësin dhe afatet. Asgjë nuk e bënë më vitale përmbylljen e një projekti se afatazimi.
Së treti lere derën e hapur për feedbackun në vijim,arritjet dhe përkrahjen
Së katërti nëpërmjet procesit tregoni besimin në aftësit e personit që ti përmbush pritjet
Përfundimisht ju mund të delegoni autoritetin për të përmbushur visionin por liderët kur nuk mund ta delegojn përgjegjësin
173
174
Avantazhet: Informacinet që disponon grupi është më i madh
se info që disponon individi Prania e shumë anëtarve gjeneron numër të
madh alternativash Ekzistenca e specialitëve të ndryshëm të grupit
(shkëmbim ekspirience) Shkalla e pranueshmëris së madhe Gadishmëria për të marr riskun
175
Disavantazhet: Është i gjatë në apektin kohor (të gjithë duhet të
diskutojnë) koha për kompromise Persona të caktuar mund të dominojnë grupin Ruajtja e madhënjeve të mira midis tyre (evitojnë
konfliktin apo debatin) Përbërja dhe numri i anëtrave lihet në plan të dytë
176
Marrja e riskut personal dhe në punë Dilni nga ,,guaska’’juaj kontaktoni njerëz Merrni në dorë disa projekte Kur ju paraqitet një ide së pari mendoni anët
pozitive të saj Merrni vendim në të tashmën
177
Teknikat e grupit nominal Brainstorming Sinektika Strategjia e ,,ngacmimit’’ Teknika e rrethit
178
Javën tjetër ejani edhe më të pregaditur se sot
Motivimi
Pas përfundimit të kësaj ligjerate do të mësoni:
Natyra e motivimit dhe evoluimi historik i tij
Procesi i motivimit
Teoritë e nevojave të motivimit
Teoritë e proceseve të motivimit
Strategjitë menaxheriale për rritjen e motivimit
181
183
Profesorëthapin dyert
Ju hyni vetë
Proverbë kineze
184
Rritjen e kreativitetit
Të punuarit mençur dhe qasje adaptuese në organizatë
Përkushtimi i shtuar në punë
Rritjen e shfrytëzimit të taktikave negocuese fitues-fitues
185
Motivimi si fenomen paraqet sigurimin dhe orientimin e sjelljes së njerëzve në mënyrën e dëshiruar
Arritjen e qëllimeve të organizatës duke plotësuar nevojat vetanake të individit
Kjo nënkupton intergrimin e qëllimeve dhe motiveve si dhe realizimin e interesave personale
Njerëzit janë qenie shoqërore (me nevoja, dëshira, aspirata ) të cilat i marrin me veti ne punë
Esenca e motivimit është njohja dhe orientimi i motiveve të tyre për të realizuar objektivat e organizatës
Motivet mund të jenë konfliktuoze Dëshira për të mira ekonomike (shtëpi, automobil, kohë të lirë…)
Dëshira për pozitë më të mirë në organizatë
Dallimi në mes: Motivimit, Motivuesve dhe Kënaqësisë
186
Motivimi ka të bëjë me mënyrën se si shtytjet, aspiratat, nxitjet dhe nevojat e qenjeve njerëzore drejtojnë
kontrollojnë, sjelljen njerëzore
Natyra e motivimit
Pikëpamja tradicionale
F.Taylor njerëzit në punë motivohen vetëm me arsyeekonomike,puna nuk është kënaqësi por atë e bëjnë për para
Motivi kryesorë është kompensimi material
Shpërblim ose dënim varësisht nga perceptimi I menaxheritpër punëtorët
Teoria X:
Njerëzëve nuk u pëlqen puna;
duhet mbikqyrur, kontrolluar, kërcnuar;
kanë pak ambicie,i shmangën përgjegjësisë
D.McGregory – njerëzve që nuk ju pëlqen puna, as shpërbliminuk është I mjaftueshëm
Pikëpamja marrëdhënieve njerëzore
Forcat sociale janë përcaktuesit kryesor për motovimin e njerëzëve
Ndjenja që punëtorët të ndiheshin më të rëndësishëm
Moralin e punëtorëve,komunikimin e përshtatshëm dhekënaqësin në punë
Rëndësia e individit në punë kërkoi edhe kualifikimi imenaxherëve
Pikëpamja e burimeve njerëzore
Pasqyrimi bashkëkohor mbi motivimin e punonjësve
Njeriu është burimi kryesor dhe më i çmueshëm iorganizatës
Motivimi nga një mori faktorësh (nevojat sociale,njohjanga të tjerët zhvillimi i aftësive potenciale)
1. Harxhimi i energjisë fizike/mendore në punë është e natyrshme
2. Kontrolli i jashtëm dhe kërcënimi jo i duhur (vetëdijësim dhe vetëkontroll)
3. Objektivat varen nga shpërblimet4. Pranojnë dhe kërkojnë përgjegjësi 5. Imagjinata dhe kreativiteti6. Në kushte moderne Potenciali intelektual , shfrytëzohet
pjesërisht Tri elementet kryesore të qasjes së burimeve njerëzore
Mvaret nga menaxhmenti se sa shfrytëzohen aftësitë intelektuale
Duke plotësuar nevojat arrihen objektivat
Pjesëmarrja në procesin e vendimmarjes
191
Strategjjia e komunikimit
Strategjia e qëndrimit të menaxherit ndaj të punësuarve
Strategjia e pasurimit të punës
Strategjia e modifikimit të sjelljeve
192
1. Anketimi i punëtorëve-kërkimi i mendimit mbi atë se çka i motivon ata për punë
2. Vlersimi i sjelljeve të punëtorve në situata të ndryshme të punës
3. Matja e përpjekjeve-elementeve të efekteve (përfomancat e punëtorëve)
193
Procesi i motivimit fillon nga pakënaqësia (nevojat e pa-plotësuara)
Nevoja e pakënaqura
Veprimet e njerëzvepër kënaqjen e nevojës
Kënaqja a nevojës
Menaxherët, teoriticentë, psikoilogët thonë se nuk ka teori universale për motivimin
Teoritë e nevojave (teoria e përmbajtës-tëspjegon gjerat specifike që motivojnënjerëzit për punë.
Teoritë e proceseve të motivimit (procesifaktik i motivimit) Objekt i kësaj teorie ështëzbulimi i marrëdhënieve midis variablave tëmotivimit
A.Maslow,psikolog 1940-50, punoi në rritjen e vemendjes për motivimin në vendin e punës
Hierarkia e nevojave, teoria më e përhapur sot
Nevojat e njerëzve sipas Maslow-it janë:
1. Nevojat fiziologjike (ushqimi, uji, etj)
2. Nevojat e sigurimit (nga rreziqet fizike, etj)
3. Nevojat shoqërore (dashuria, shoqerimi, etj)
4. Nevojat e vlerësimit (vlerësimi nga të tjerët)
5. Nevojat e vetaktualizimit (dëshira pë pozitë)
Nevojat fiziologjike
Nevojat e sigurimit
Nevojat shoqërore
Nevojat e vlerësimit
Nevojat e vetaktualizimit
Sfidim i plotë i punës, marrja e detyrave më të rëndsishme, zgjërim i plotë i njohurive, rritje kreative.
Arritjet, respektimi, pranimi, përgjegjsia, prestigji, pamvarsia, kujdesi
Përkatsia, të pranuarit, dashuria, shoqëria,familja.
Siguria në punë, stabiliteti, mbrojtja,rregulli,ligji,sigurime shëndetësore.
Uria, etja, reprodukimi, ngohja, strehimi, veshmbathja, ajri etj.
Principet themelore të teorisë së Maslow-it
Së pari kënaqëja e nevojave të njeriut realizohet sipashierarhisë
Së dyti nevojat varen nga ajo se çka ai zotëron (një nevojëe plotësuar nuk është më një motivues,nevoja e rradhës)
Shumë kanë kritikuar teorinë e Maslow-it
Kritikat për vlefshmërin e nivelit të hierarhisë së nevojave-mbështetje të pjesshme në praktikë (M.Appley dheC.Cofer 1964)
E Lawler dhe J.Suttle studijuan 187 menaxher për 6-12muaj dhe thanë se kjo hierarki nuk qëndron. Propozuannevoja biologjike dhe nevoja tjera
F.Hertzberg vazhdoi punën e Maslow-it Pakënaqësia dhe kënaqësia kanë kahje të
kundërta dhë në mes një neutralitet
Kënaqësia dhe pakënaqësia janë më komplekse
Pakënaqësia Kënaqësia
Sipas Hertzberg-ut janë dy grupe faktorësh të cilën ndikojnë në njeri tjetrin
Faktorët që sjellin pakënaqësinë (faktorët e higjenës)
Faktorët që sjellin kënaqësinë (motivuesit)
Hertzberg thotë se ekziston Pika neutrale, ku menaxherët marrin frymë
Hapi i parë eliminimi i pakënaqësisë duke u orientuar kah pika neutrale
Hapi i dytë motivimi duke ju ofruar punë që i kënaqin punëtorët (niveli i lartë i kënaqesisë)
201
Teoria e Hertzberg-ut
Përparsitë Dobësit
• Zgjeroi konceptin e hierahisë së
nevojave të Maslow-it (i bëri të
aplikueshme në vendin e punës)
• Hertzbergu tërheqi vërejtjen mbi
faktorët e brenshme të punës
• Teknikat e pasurimit të
përmbajtjes së punës
(rikonstrukturuar punët për të
rritur kënaqësin)
• Opinioni i menaxherëve dhe
kontabilistëve(punëtorët
konsiderojnë se paga dhe siguria e
punës janë faktor motivues)
• Thjeshtëzon më shumë se sa duhet
kompleksitetin e motivimit në punë
• Ndarja strikte e faktorëve në dy
grupe nuk është shumë e
përshtatshme
C.Alderfer –Teoria ERG (Existence-Relatedness-Growth)
Në Shqip: nevojat e ekzistencës , lidhjës dhe e rritjës)
a. Nevojat e ekzistencës (nevojat fiziologjike-paga e mjaftueshme,bonuset etj)
b. Nevojat e lidhjeve me të tjerët (lidhje ndërpersonale dheshoqërore)
c. Nevojat e rritjes dëshirat për zhvillimin individual, ndikim nëmjedisin
Është teori më fleksibile se e Maslow-it-ofrimi i shansevesa më të mëdha për të kënaqur nevojat e rritjes
Psikolog i Harvardit, përceptimi për të studiuar tri kategori nevojash:
Motivi i arritjes (dëshira për një punë sfiduese, arritja e rezultateve të shkëlqyeshëm)
Nevojat e përkatësisë (dëshira për një klimë të ngrohëtdhe marrdhënje miqësore)
Nevoja për pushtet (dëshira për të ushtruar autoritetdhe influencë)
Nevojat njerëzit i fitojnë nga eksperienca , zhvillohet më shumë nga eksperienca
Nevojat fiziologjike
Nevojat e sigurimit
Nevojat shoqërore
Nevojat e vlerësimit
Nevojat e vetaktualizimit
Faktorëtmotivues
Faktorëte
higjienës
Faktorëte rritjes
Faktorëte
ekzistenc-ës
Faktorëte lidhjes
me tëtjerët
Alderfer Maslow Hertzberg
Shtrohet pyetja: “Pse njerëz të ndryshëm kanë nevoja tëndryshme dhe cilat janë shkaqet që ata të gjejnë rrugë tëndryshme?”
Shumë teori mundohen me shpjegu këtë dukuri
Teoria e shpresës (parashikimit) ose teoria VIE (valenca, instrumentalitet, shpresë)
“Valenca-madhësia në të cilën një individ dëshiron një rezultat tëcaktuar”
Bonuset, promocioni dhe mbështetja valenca pozitive
Instrumentaliteti (valenca produkt i saj) sa shumë besonnjë individ në arritjen e një objektivi të organizatës
Kënaqësia është më tepër pasojë se sa shkak iperfomancësa. Vlera e shpërblimeveb. Përfitimi i parashikuar-shpërblimc. Përpjekjetd. Aftësit dhe cilësite. Përceptimi dhe cilësitëf. Përceptimi i roleveg. Perfomancah. Shpërblimeti. Shpërblimi i parashikuarj. Kënaqësia
Barazia në shpërndarjen e shpërblimeve faktor irëndsishëm motivues (J.Adamas GE 1965)
Çdo individ gjykon për shpërblimin e tij lidhur me inputet(përpjekjet,eksperienca,arsimimi) krahasimme shpërblimin që u jepet të tjerëve
Punonjësi mendon se shpërblimi i tij më i vogël se ikolegëve
Punonjësi mendon se paguhet më shumë se koleget e tij
Njerëzit shpërblehen sipas punës,barazia e shpërblimit ndikimi te vartësit)
Paraja si faktor për rritjen e motivimit Komunikimi menaxherial Modifkimi i sjelljes Stimujt jo monetarë Pjesëmarrja e punonjësve Ristrukturimi i punës Ndryshimi i orarit të punësa. Shkurtimi i javës së punësb. Fleksibiliteti i orarit ditorc. Puna në dy turne të njëpasnjëshmed. Ndarja e punës
UDHËHEQJA
Pas përfundimit të kësaj ligjërate do të: Natyra dhe rëndësia e udhëheqjes Dallimet në mes liderit dhe menaxherit Stilet e udhëheqjes Rrjeta menaxherile Zëvendsuesit menaxherial Udhëheqja sot
211
Lidershipi ka ndikim të ndjeshëm në suksesin apo dështimine kompanisë.
I rëndsishëm për menaxherët dhe hallkat drejtuese të saj(Mark&Spenser),përceptimi i lidershipit elementet e tij:
Që liderët janë të dukshëm Ofrojnë nje mision të qartë (besojnë dhe nxisin të tjerët) Lidershipi lulëzon atje ku njerëzit kanë objektiva të qarta dhe
burime për t’i arritur ato
212
Udhëheqja /lidershipi është art ose proces i influencimit mbinjerëzit me qëllim që përpjekjet e tyre të orientohen kundrejtarritjes së objektivave të organizatës
Lideri duhet të ballafaqohet me një sërë sfidash tëndryshme
Së pari duhet njohur mirë njerëzit dhe motivet e tyre Se dyti të krijoj një mjedis të tillë me ndikim pozitiv në rritjen
e motivimit dhe përkushtimit për punë Së treti ndjekja me kujdes e situatës me qëllim që ti marr
vendimet në momentin e përshtatshëm Së katërti lideri duhet të jetë shembull për të tjerët
213
Burimi i fuqisë së liderit është pushteti,e përdorin për të motivuarnjerëzit në arritjen e perfomancës maksimale
Menaxheri shihet si i lidhur me njerëzit të cilët punojnë në organizatë me role të përcaktuara
Lidershipi nuk realizohet patjetër brenda strukturës hierarhike të një organizate
Menaxherët i drejtojnë njerëzit i mbështetur tek pushteti që u jep pozita
BALANCA LIDER – MENAXHER
LIDERSHIPI MENAXHMENTI
ADDRESON “SI”ADRESON “PSE”
INSPIRUES SQARUES
I FOKUSUAR NË SHËRBIME I FOKUSUAR NË FITIM
STRATEGJIK OPERACIONAL
NOVATOR PËRMISUES
PËRMBUSHJE PERFORMANCE
MENQURI PËRPUTHJE
RRESHTIM PËRGJEGJËSI
LIDERSHIPI & MENAXHMENTI
LIDERSHIPI:
KRIJON AMBIENTIN PËR PËRMBUSHJEN E QËLLIMEVE
INKURAJON NJERËZIT NË ZHVILLIMIN E RRITJES TË POTENCIALIT VETANAKNDIHMON NJERËZIT NË TË KUPTUARIT E ROLIT DHE KONTRIBUTIN E TYRE
INSPIRON NJERËZIT TË SHOFIN MUNDËSIT DHE SHANSET QË VIJNË ME NDRYSHIME
MANAXHMENTI:
KRIJON AMBIENTIN PËR EFEKTSHMËRI
KRIJON PROCESIN DHE SISTEMIN QË E BËNË PUNËN MË TË LEHTË
OFRON DREJTIMET E SIGURTA QË REZULTATET TË JENË TË ARRITSHME
SHPËRNDAN BURIMET NË MËNYRËN MË TË PËRSHTATSHME
2014/9/13 218
7 S-të e Watsonit
Menaxherët Liderët
• Strategjia
• Struktura
• Sistemet
• Stili
• Stafi
• Aftësit
• Synimet e përbashkëta
• Strategjia
• Struktura
• Sistemet
• Stili
• Stafi
• Aftësit
• Synimet e përbashkëta
Nr. Karakteristikat e menaxherëve Nr. Karakteristikat e liderëve
1 Administrator 1 Novator
2 Kopjues 2 Origjinal
3 Mban 3 Zhvillon
4 Përqendrohet në sistem & struktura 4 Përqendrohet tek njerëz
5 Mbështetet tek kontrolli 5 Inspiron besim
6 Vizion afatshkurtë 6 Perspektivë afatgjatë
7 Pyet si dhe kur 7 Pyet çfarë dhe pse
8 I mban sytë në fund të vijës 8 I mban sytë në horizont
9 Imiton 9 Shpik
10 Pranon staus quo-n 10 Sfidon status quo-n
11 Ushtar i mirë klasik 11 Person zotërues
12 I bën gjërat si duhet 12 Bën gjërat që duhen
1. Stili autokratik i udhëheqjes- teoria ,,X’’ McGregory-mbikqyrja e reptë e vartësve (konflikti& kreativiteti-)
2. Stili demokratik i udhëheqjes- teoria ,,Y’’ McGregory ose teorin e ,,Z’’ W.Ouchit (idetë dhemendimet me vartësit
3. Stili liberal,,laissez-fair’’
Krijimi i klimës së ngrohtë si dhe eliminimi i monotonisë në punë,zgjeron mundësin për karrierë
Punësim afatgjatë Proces i ngadaltë i vlersimit dhe promocionit Zhvillimi i mjeshtrive Pjesmarrja në vendim-marrjen me konsensus (VM
kolektive përgjegjësi individuale) Mekanizma informale kontrolli Preokopim i madh i mirëqenjes së vartësve
Sistemi 1: Shfrytëzues-autokratik (motivimibazohet në frikë dhe denimet)-servilizmi ivartësve
Sistemi 2: Dashamirës-autokratik (në bindjeduke pasur në konsideratë interesat e tyre
Sistemi 3: Konsultativ (besim jo i plotë) shpërblim,dënime të vogla
Sistemi 4: Pjesëmarrës (besim te vartësit e tyre-shpërblimet)
Teoria e njeriut të madh Shkolla psikologjike e sjelljes ka bërë
rishqyrtimin e kësaj teorie Teoria e sjelljes së lidershipitLidershipi i orientuar nga detyra (përqendrohet
tek prodhimi)Lidershipi i orientuar nga punonjësit (njerëzit)
Cilësit fizike Personaliteti1. Intelegjenca (verbale dhe simbolike)2. Niciativa gadishmëria për të vepruar në drejtime të reja3. Aftësi mbikqyrëse :mbikqyrë dhe orientuar të tjerët4. Vetësiguria ;vlerësimi favorizues i vehtës5. Afiniteti me klasën punëtore6. Vendosmëria7. Maskiliteti/feminiteti8. Maturiteti
KONSIDERATA E LARTË
KONSIDERATA E ULËT
PERFORMANCE E LARTËPERFORMANCE E ULËT
2
4
3
1
INICIMI I LARTE I STRUKTURES
KONSIDERATE E LARTE
INICIMI I ULET I STRUKTURES
KONSIDERATE E LARTE
INICIMI I LARTE I STRUKTURES
KONSIDERATE E LARTE
INICIMI I ULET I STRUKTURES
KONSIDERATE E LARTE
NJERËZIT NË KUADRANTIN 3 JANË MË TË MIRËT POR MË TË VËSHTIRË PËR TU UDHËHEQUR DHE MENAXHUAR
Kontinutiteti i sjelljes së udhëheqjes
Tannebaum,W.Shmidt sjellje të liderit variron nga ekstremi i majtë-autokratike deri te ekstremi i djathtë sjellje demokratike (1973)
Efektiviteti i liderit varet prej faktorëve situacionale;karakteristikat e vartësve,natyra e punës që do të kryhet,klima në
mjedisin e punës,konceptimi i pushtetit nga ana eliderit,madhësia ku vartësit besojnë dhe preferojnë liderin etyre
R.Blake&J.Mouton -1966Dimensioni vertikal paraqet stilin e orientuar nga
punonjësit ( përgjegjësia në besim,vetëvlersimi i punonjësve ,mardhënjet
ndërnjerëzore)Dimesioni horizontal stili i orientuar nga
prodhimi (efiçienca në punë,procedurat,vëllimi i prodhimit,cilësia e shërbimit të stafit)Nr i komb 81(9x9)
1.1 Menaxhimi i varfër1.9 Menaxhimi i përqëndruar tërsisht tek njerëzit9.1 Menaxhimi autoritar-bindës5.5 Menaxhimi me preokupim të njejtë për
njerëzit dhe për detyrën9.9 Menaxhimi i ekipit
1. Seminaret2. Puna në ekipSë pari përvetësimin e një shkalle të lartë të
teorisë së rrjetës menaxherialeSë dyti aftësimi i njerëzve për të vlerësuar
objektivisht dhe saktë stilin e tyre tëlidershipit
Së treti duke punuar në një grup të vogëlhomogjen njerëzit krijojn lidhje të forta
3. Ndërveprimi midis grupeve4. Përcaktimi i synimeve të organizatës5. Arritja e synimeve6. Stabilizimi dhe vlerësimi
Arritja e stili 9.9 të lidershipit (Blake dhe Mourton) jep kënaqësin më të madhe punonjësve dhe përmison efiqiencën
Për stilin e lidershipit të orientuar nga detyra (zëvën trajnimi dhe aftësia e punonjësve,puna e strukturuar dhe rutinë,marrja e feedbackut nga puna
Pë stilin e lidershipit të orientuar nga marrdhënja njerëzore zëv.orientimi profesional i punonjësve , punët që ofrojnë kënaqësi të brenshme etj
Ekzistimi i disa zëvendsuesve e bëjnë sjelljen e lidershipit tëpanevojshëm dhe të tepërt si dhe neutralizues që pengojnëliderin të sillet në një mënyrë të caktuar
Druckeri: ’’Detyra kryesore e liderit është të jetë violina e parë e që nxjerr një tingull të qartë’’
Metodat tradicionale Udhëheqja transformuese Së pari fillon me përceptimin e një vizioni Së dyti ,,shet’’vizionin e tij te të tjerët duke
frymëzuar pasuesit potencial të tij Së treti paraleisht bindjës lideri kërkon rrugën e
transformimit Së katërti të qëndruarit përherë në krye gjatë
veprimit,nuk ,,fshehen’’pas të tjerëve (karizmatik)
Pasioni dhe besimi ngatrohen me realitein ,të vërtetën Veprimet e mëdha janë bërë nga lidershipi entuziast (ka
edhe dështime) Liderët transformues kanë dozë entuziazmi (pasuesit
lodhen ,heqin dorë) Liderët transformues shofin tablon e përgjithshme (jo
detalet që fshihen si pengesa) Kur lideri do transformim ,organizata nuk do lideri ngel i
pashpresë ,i dështuar Influencimi mbi integritetin (ndershmëria e liderit,
kredibiliteti,integriteti,standarde të larta etike)
Kontrolli
Pas përfundimit të kësaj ligjërate do të: Natyra dhe rëndësia e funksionit menaxherial të
kontrollit Llojet e kontrollit Procesi i kontrollit dhe parimet e tij Menaxhimi i kontrollit Teknikat e kontrollit Teknikat tradicionale dhe bashkohore të kontrollit Kontrolli i burimeve njerzore dhe i marketingut
239
Sipas Fayolit ai ka si objekt të zbuloje dobësitë dhe gabimetme qëllim që ti korrigjoj dhe parandaloj përsëritjen e tyre(mbi njerëzit,gjërat,veprimet)
Valkmar kontrolli bënë që gjërat të ndodhin siq ato janëplanifikuar (2003)
Së pari organizatat e biznesit rrallë veprojnë në përputhje meplanet e hartuara
Së dyti mjedisi ku vepron biznesi ndryshon me shpejtësi (ulshkallën e cilësisë dhe sigurisë së planeve)
Së treti janë sisteme të ndërlikuara (një menaxher nuk mund tëndjek tërë aktivitetin)
9/13/2014 240
FM i kontrollit eshte procesi iverifikimit te aktiviteteve me qellimqe perfomanca faktike te jete ne perputhje me standardert dheobjektivat e percaktuara
FM i kontrollit është procesi i verifikimit të aktiviteteve me qëllimqë perfomanca faktike të jetë në përputhje me standardet dheobjektivat e përcaktuara
Së katërti realizimi i kontrollit menaxherëtzbulojnë devijimet e vogla (kohë dhe para)
Së pesti edhe kur perfomanca e tejkalon sensinpozitiv të parashikimeve të bëra
Së gjashti sistem kontrolli i projektuar mundësonmenaxherëve decentralizimin e marrjes sëvendimeve
Pa objektiva dhe plane kontrolli nuk mund tëekzistojë (është funksion i çdo menaxheri)
1. Kontrolli strategjik (menaxherët e lartë fushae tij janë planet strategjike)
2. Kontrolli taktik (niveli i mesëm zbatimi iplaneve taktike)
3. Kontrolli operacional (niveli i ulët të drejtimitbëhet çdo ditë planet taktike)
Në varësi të kohës apo të stadeve të ciklit tëprodhimit kontrolli klasifikohet:
1. Kontrolli paraprak Kontroli i burimeve fizike ( rezervave, cilësisë, paisjeve) Kontrolli i burimeve njerzore (zgjedhja, seleksionimi,
përshtatshmëria,kualifikimi,përfomancat dhe shpërblimi) Kontrolli i informacionit ( info i mjaftueshëm në kohë dhe
cilësi) Kontrolli financiar Kontrolli i marketingut
2.Kontrolli i ndërmjetëm –procesi i transformimit(shëndrimi i materialeve në produkte tëgatshme) inspektime gjatë fazave të procesit tëprodhimit;kontrolli financiar-auditimi
3.Kontrolli përfundimtar -merret me sasin dhecilësin e produkteve të prodhuara(kontrollfeedeback),nuk ndryshohet e kaluara
Faza e parë -Vendosja e standardeve Faza e dytë - Matja e përfomancës Faza e tretë -Krahasimi i përfomancës me
standardet Faza e katërt -Vlersimi dhe rregullimi i gjendjës
Standardet si kritere të përfomancës-janë disa pika të zgjedhura të një programi (tërë plani)
Si njësi monetare (volumi i shitjës për një shitës; sasia e prodhimit të një punëtori)
Standardet sasiore (shënimet e kaluara)Studimi i kohës së punës -kronometri
Menaxherët duhet të përcaktojnë se si duhetta masin dhe cila duhet të jetë frekuenca ematjës
Sasitë e prodhimit maten me njësi fizike tëprodukteve, fitimi apo shitjet maten me vlerë
Intervalet kohore gjatë së cilave matetpërfomanca
Sjellja ndaj konsumatorëve, kërkim zhvillimi(gjykimi i menxherëve)
Krahasimi i përfomancës faktike me standardet
a. Menaxhimi me anën e përjashtimitMenaxheri informohet vetëm nëse ka devijim
të ndjeshëm nga standardetb. Menaxhimi me anën e kontaktitBiseda me punonjësit /klientët në vendin e tyre
të punës
Cilat janë veprimet e nevojshme për situatatpërkatëse
a. Të lihen gjërat të pandryshueshme(Kur standardet janë realizuar,shmangjet
konsiderohen normale)b.Korrektimi i devijimeve nga standardet korrektimi
ka të bëje me uljen e nivelit të realizuar deri nëkufirin e paracaktuar
c.Ndryshimi i standardeve nëse standardet nuk janëreale ato ndryshohen-ndyshimi teknologjik , konkurrenca (stimuj e shpërblime)
1. Sistemi i kontrollit duhet të ndërtohet në përshtatje me natyrën e punës dhe të organizimit
2. Harminizimi i kontrollit me planifikim3. Sistemi i kontrollit duhet të jetë kosto-efektiv4. Objektiviteti5. Saktësia6. Koha7. Fleksibiliteti8. Sistemi i kontrollit duhet të jetë i kuptueshëm dhe i
thjeshtë
Kontrolli i tepërt Sistemi i kontrollit mat përfomancën në një
apo disa fusha të reja Përgjegjësia Vendosja e standardeve pa pjesmarrjen e
punonjësve Shpërblimi i inefiçencës
Ndërtimi i një sistemi kontrolli efektiv Pjesëmarrja e punonjësve Menaxhimi me anën e objektivave Fleksibiliteti i sistemit të kontrollit
Së pari teknikat nuk duhet të jenë tejet strikte(fleksibileiteti/ndryshimeve kur situata ka evoluar
në interes të arritjes së objektivave) Së dyti teknikat nuk duhet të keqpërdorin
informacionet Së treti teknikat nuk mund të zëvendsojnë
arsyen dhe gjykimin intelektual të menaxherëve
Teknikat e kontrollit:tradicionale dhe moderne
Në formë financiare dhe treguesve natyrorë Së pari buxhetet ndihmojnë në koordinimin e
burimeve me projekte Së dyti buxhetet ofrojn standardet bazë të
kontrollit-përfomancën e menaxherëve Së treti i lejon menaxherët të delegojnë
autoritetin tek vartësit pa humbur kontrollin
Buxhetet (plan i periudhës së ardhshme i shprehur në pikëpamjenumerike); Buxhetimi është procesi i hartimit të buxhetit
Sa më e gjatë koha për të cilën ndërtohet buxheti mundësit e gabimeve rriten
Mbivlerësimi i objektivave të buxheteveNxitja e inefiqiencësKoha e pregaditjes së buxheteve
1. Auditimi i jashtëm2. Auditimi i brenshëm3. Auditimi i menaxhimit
Analizë financiare ,vlerësim i pavarur i sistemeve kontabiliste, financiare dhe operacionale të organizatës
Teknika PERT Kontrolli i cilisisë (TQM) Kontrolli i rezervave Diagramin e Gantti-it
a. Zgjedhja e temave të studimitb. Puna kërkimore shkencorec. Diskutimi i materialit të grumbulluard. Shkëputja e studimit dhe printimie. Dorëzimi i studimitf. Organizmi i seminarit
Teknika PERT (teknika e vlersimit dhe e rishikimit të programit ) 1958 Polaris & Lockheed
Metoda e rrugës kritike (CPM) Du Pont
a2
k1j3i2
h1g1f10
e1
d5c2b3
Lidhjet që ekzistojnë midis aktiviteteve të ndryshme Së pari përcaktohen aktivitetet për realizimin e projektit Së dyti rradha e kryerjes së aktiviteteve Së treti ndërtohet diagrama rrjetore Së katërti identifikohet rruga kritike
Punët Përshkrimi i punëve Zgjatja në kohë e punës(ditë)
Punët direkt paraardhëse
ABCDEFGH
Preg. e listës së mat. me çmimetPreg. e dokumentacionit(skica)Porosia dhe sjellja e materialeveOrganizmi i linjes së prodhimitSpecifikimi i proced. të kontrollitNgritja e stacioneve të kontrollitTrainimi i punëtorëveProcesi i montimit dhe përf i prod
13421237
AABC,D,EC,D
E,G
a. Rezervat e lëndëve të parab. Rezervat e prodhimit në procesc. Rezervat e produkteve të gatshmeSë pari për t’ju ofruar konsumatorëve një mundësi më të madhe
zgjedhjejeSë dyti për të garantuar ecurin normale të prodhimit (rez.optimale)Së treti blerja në sasi është më e leverdishmeKostoja: çmimi i blerjës; kostoja e blerjës;e mirëmbajtjes ; mbarimit të
rezervave
Rezervat janë stoku i materialeve të depozituara për vazhdimësinnormale të prodhimit ose për shitje
a. Metoda ABCb. Metoda e madhësisë ekonomike të porosisë (madhësia e
kërkesës për një produkt të caktuar,kostoja e porosisë,kostoja e mirëmbajtjes)
c. Metoda ,,just in time’’Dallimi në mes kompanive amerikane dhe japoneze (1970
Toyota);filozofi menaxherile ndikon në tërë sistemin e menaxhimit të prodhimit dhe operacioneve
Elemente që i duhën në vendin e duhur dhe në kohën e duhur
Segmentimi i tregut mallra me cilësi të larta
Kontrolli i cilësisë vlerësimi i produkteve/shërbimeveme anë të standardeve cilësore të përcaktuara mëparë, synim zbulim i defekteve e mundshme
Cilësia,si tërësi e tipareve dhe karakteristikave të një produkti aposhërbimi që përcaktojnë aftësinë për të kënaqur nevojat ek0nsumatorëve,e lidhur me strategjinë e saj
MTQ arritjen e kuotës zero të defekteve në cilësi (pr/sh ekzakt sipas standardeve)
Objektiv strategjik për orgnizatat e biznesit Kostoja e cilësisë Së pari shkalla e kënaqjes së kërkesave të konsumatorëve Së dyti trajnimi i njerëzve për të zbatuar teknika-kontrolli
statestikor i cilësis Së treti kontrolli i vazhdueshëm i ecurisë së këtij procesi (Deming &
Juran)
Cilësia–madhësia e devijimit të lejueshëm të produkteve /shërbimeve nga standardet e vendosura
a. Grupet e cilësisë (<10 vetë,vullnetarisht-gjatë javës, Japoni-teoria e motivimit,rritjen e përgjegjësisë së punonjësve për punën e tyre) gjetja e metodave për zbulimin e defekteve,ulja e kostos,përmisimi i sigurise ne punë, rritjës së moralit
b. Metodat statistikore1. Metoda e zgjedhjes së rastit (kontroll përfundimtar-lëndë e parë-
kontroll paraprak)2. Metoda e procesit statistikor të kontrollit (i ndërmjetëm ) zgjedhja
e rastit të grupeve të produkteve në stade të caktuara të prodhimit (varacion i caktuar)
Kontrolli i burimeve njerzore Vlersimi i përfomancës Treguesit e burimeve njerezorea. Treguesit e qarkullimit( % e fuqisë punëtore që largohet
nga organizata gjatë një periudhe kohore, McDonald’s,Pizza Hut 100%-GM
b. Mungesat ( % e fuqisë punëtore në organizatë që mungon në një ditë)
c. Përbërja e fuqisë punëtore (struktura e fuqisë punëtore,gjinisë, grupmoshave,vjetërsisë në punë
Testimi i marketingut -paraqitja e produktit të rinë sasi të kufizuar-minimizon riskun e humbjes,përmisimet e duhura,-largim nga kjoformë,ngadalësi në veprime,konkurrenca
Treguesit e marketingut1. Pjesa e tregut (madhësia e tregut të kontrolluar
nga produktet e firmës)2. Fitimi marxhinal nga shitja (raporti të ardhurat
neto me shitjet)