menaxhimi i bvm-së (sllajdet e ushtrimeve - ass. lura rexhepi)

Përkufizimi i BVM-së

Lënda: Menaxhimi i BVM-së

MSc. Lura Rexhepi

Data: 04.03.2013

UNIVERSITETI I PRISHTINËS

Përmbajta


Pasqyra e popullacionit të NVM-ve të regjistruara

në Kosovë

Specifikat e BVM-së

Inovacionet - karakteristikë e NV

Punësime të reja - Burim i NV

Karakteristikat e NVM

Rëndësia e NVM në ekonominë e tregut

Pytje për diskutim

2


Duhet cekur se nuk ka pajtueshmëri se cilat janë

kriteret që e përcaktojnë një ndërmarrje apo biznes për

të qenë i vogël apo i mesëm, por disa nga karakteristikat

që e bëjnë të dallojnë bizneset nga njëri tjetri janë fare

të dukshme.

Biznese të vogla:

Piceria

Salloni i ondulimit

Dyqani

Servisi për automobila

Bizneset e mëdha:

Fabrika për prodhimin e

autobusëve

Fabrika e mobileve

Kompania ajrore

3


Sipas Committee for Economic Development, nëse një biznes i

plotëson dy apo më shumë nga karakteristikat e

mëposhtme atëherë konsiderohet biznes i vogël.

1. Menaxhmenti i firmës është i pavarur dhe zakonisht

menaxherët janë njëkohësisht edhe pronarë.

2. Kapitali është në pronësi të një individi ose një grupi të

vogël.

3. Regjioni i shtrirjes kryesisht është i vogël, ndërsa të

punësuarit dhe pronarët janë të njejtit rajon. Tregu

nuk do të thotë të jetë lokal.

4. Madhësia relative e firmës duhet të jetë e vogël kur

krahasohet me ndërmarrjet më të mëdha në rajon.

4


Kriteret e

BVM-së

Të hyrat nga

shitjet

Biznesi nuk duhet

të jetë dominant

në rajonin në të

cilin vepron

Biznesi duhet

të jetë i

pavarur

Numri i të

punësuarve

Figura 1

5


Madhësia e NV është përcaktuar në mënyra të

ndryshme në vende evropiane.

Francë:Më pak se 10 tëpunësuar, janëndërmarrje shumë tëvoglaPrej 10-49 tëpunësuar, janëndërmarrje të voglaPrej 50-500 tëpunësuar, janëndërmarrje të mesmeMbi 500 tëpunësuar, janëndërmarrje të mëdha.

Itali:Mikro-ndërmarrjet

prej 1-19 të

punësuar

Ndërmarrjet e

vogla prej 20-99 të

punësuar

Ndërmarrjet e

mesme prej 100-499

të punësuar

Gjermani:e vogël nga 0-49 të

punësuar

e mesme prej 50-

499 të punësuar

6


Madhësia e NV është përcaktuar në mënyra të ndryshme

edhe nga Unioni Evropian dhe Banka Botërore.

Unionit Evropian: Ndërmarrjet/bizneset

mikro prej 1-9 të punësuar,

Ndërmarrjet/bizneset e

vogla prej 10-49 të punësuar

Ndërmarrjet e mesme, prej 50-

249 të punësuar

Banka BotëroreMikro-ndërmarrjet, prej 1-5 të

punësuar

Ndërmarrjet e vogla, prej 6-

25 të punësuar

Ndërmarrjet e mesme, prej

25-250 të punësuar

7

Pasqyra e popullacionit të NVM-ve të

regjistruara në Kosovë

Lloji Popullacioni I

NVM-ve

% në popullacion

Mikro-ndërmarrje 37,222 98.50

Ndërmarrjet e

vogla

489 1.30

Ndërmarrjet e

mesme

65 0.20

Total 37,776 100.00

Burimi: Enti Statistikor i Kosovës (2004)

8

Specifikat e BVM-së

Marrja më e shpejtë e vendimeve

Fleksibiliteti më i madh

Centralizim më i madh gjatë marrjes së vendimeve

Ndikimi i madh i pronarit, komunikimi i drejtpërdrejtë

prej lart poshtë

Participimi i kufizuar i të punësuarve në vendimmarrje,

me pak nivele të menaxhmentit

9

Inovacionet - karakteristikë e NV

NV janë burim i materialeve të reja, i proceseve, ideve,

shërbimeve dhe prodhimeve

NV konsiderohen qendër e iniciativave

Shumë nga produktet e reja rrjedhin nga NV pavarësisht

nga shpenzimet e nevojshme

10

Punësime të reja - Burim i NV

NV përfaqësojnë burim të punësimeve të reja. Në vitet

e 80-ta dhe 90-ta NV kanë krijuar përafërsisht 80% të

punësimeve të reja të vendeve të punës.

Përhapja e NVM-ve në Kosovë, sipas dinamikës mund të

shikohet në 3 faza:

◦ Faza e I-rë nga viti 1991-1993

◦ Faza e II-të nga viti 1994-2000

◦ Faza e III-të nga viti 2001 deri më tani

Themelimi i këtyre ndërmarrjeve nuk ka qenë rezultat i

mjedisit të përshtatshëm të biznesit, por ajo ndodhi nga

nevoja që të krijojnë vende pune njerëzit të cilët

ishin përjashtuar nga puna.

11


Fleksibilitet – NV karakterizohen me fleksibilitetin më

të madh në krahasim me ndërmarrjet e mëdha.

Fleksibiliteti nënkupton aftësi të NV që ti ndërrojnë

aktivitetet dhe të reagojnë shpejt në ndryshimet e

tregut lokal.

Marrëdhëniet direkte gjatë punës – pronari ka

marrëdhënie interne të afërta me të punësuarit dhe

marrëdhënie eksterne direkte me konsumatorët,

furnitorët dhe bankat.

Mundësia e punësimit – NV ofrojnë mundësi për

punësime të reja.

12


Menaxhimi nga një person – pronarët/menaxherët e

këtillë kanë njohuri të përgjithshme, autoritet të

pakufizuar dhe përgjegjësi në drejtimin e NV.

Kapitali i kufizuar – për pronarët e NV në fazën

fillestare të zhvillimit, karakteristikë janë mjetet e

kufizuara financiare.

Pavarësia – NV karakterizohen me pavarësi. Pronarët

e NV kënaqen me autonominë që u mundëson të vijnë

në shprehje iniciativat, shpikja, dhe ambiciet.

13

Rëndësia e NVM në ekonominë e tregut

NVM demonstrojnë një shkallë të lartë të inovacionit,

fleksibilitetit, dhe adaptim ndaj ndryshimeve të cilat

ndodhin në rrethinë.

Ekzistojnë katër faktorë të kontributit të NVM në

ekonominë e tregut:

◦ Kontributet në proceset e ndryshimeve teknologjike

◦ Kontributi në sjelljen e konkurrencës së shëndoshë

◦ Hapja e vendeve të reja të punës

◦ Oferta e pasur e prodhimeve në tregun vendor

14

Shkruani 3 ose më shumë arsye

pse njerëzit hapin biznese të reja.

15

Kur ata humbin punën e tyre për shkak të zvogëlimit të korporatave

Kur ata lënë punët e tyre paraprake për hapjen e një biznesi të tyre

Kur ata kanë ide kreative

Përshkak rënies ekonomike

Kur ata shohin një mundësi biznesi

Kur ata duan të bëjnë diqka që është në interes të tyre

Kur ata duan të ndjekin pasionin e tyre

Për të pasur të ardhurat personale më të mëdha

Kur ata kanë edukimin e duhur dhe përvojën e mjaftueshme16

Shkruani 3 ose më shumë arsye

pse bizneset e reja dështojnë.

17

Mungesa e planit të biznesit Lokacioni jo i përshtatshëm

Kapitali jo i mjaftueshëm Menaxhmenti joefektiv

Mungesa e marketingut Politika jostabile

Konkurrenca e fortë Korrupcioni

18

Rëndësia e BVM-së


MSc. Lura Rexhepi

Data: 11.03.2013


Përmbajta

Bizneset e vogla dhe bizneset e mëdha

Bizneset e vogla dhe koncepti i fleksibilitetit

Bizneset e vogla dhe rritja ekonomike

Inovacionet dhe bizneset e vogla

Bizneset e vogla dhe krijimi i vendeve të reja të

punës

Pytje për diskutim

2


Bizneset e vogla

Transformimin e teknologjive

të reja bazike në produkte të

reja në treg

Janë të specializuara në

tregjet niçe (apo kandil)*

Krijimin e tregut shtesë për

produktet në fund të ciklit të

tyre jetësor

Bizneset e mëdha

Qëndrojnë më mirë në

prodhimin e teknologjive

të reja bazike

Më të suksesshme në

aktivitete të shkallës së

gjerë

Prodhim më efiçient

Marketingun e

produkteve

*Tregjet niçe do të thotë kur bizneset e vogla realizojnë aktivitet tëndryshëm nga të mëdhatë dhe si rrjedhojë nuk janë konkurrente tëbizneseve të mëdha.

3


• Por nuk do të thotë që këto dy kategori të bizneseve

janë gjithmonë konkurrente të njëri tjetrit por edhe

kooperojnë dhe varen shumë nga njëri tjetri.

• Shpeshherë, bizneset e mëdha i sub-kontraktojnë

aktivitetet e furnizimit të të mirave të ndërmjetme te

bizneset e vogla.

4

Bizneset e vogla dhe koncepti i

fleksibilitetit Bizneset e vogla njihen për aftësinë e tyre për fleksibilitet si

aftësi e kompanisë për të ndryshuar outputin më shpejt dhe pa pasoja të mëdha varësisht nga ndryshimet në rrethinënoperuese.

Disa dimensione të fleksibilitetit janë:

• Fleksibiliteti sipas madhësisë së bizneseve

• Fleksibiliteti në sektorë të ndryshëm të ekonomisë

• Fleksibiliteti si përgjigje ndaj fluktuimeve në kërkesë përprodukte dhe shërbime

• Fleksibiliteti dhe ndryshimet në çmime

• Fleksibiliteti dhe ndryshimet në teknologji

• Fleksibiliteti si rezultat i ndryshimeve organizative

5

Fleksibiliteti dhe fluktuimet në kërkesë

Kur kërkesa për produkte dhe shërbime nuk lëviz aponuk ka fluktuime/ndryshime, atëherë bizneset adaptojnëstrategji të cilat mundësojnë efiçiencë më të madhe, prabizneset krijojnë profit kryesisht përmes shfrytëzimit tëekonomisë së shkallës.

Në anën tjetër, kur lëvizjet në kërkesë janë të mëdhaatëherë bizneseve u duhet adaptuar strategji fleksibile tëcilat mundësojnë përshtatjen e nivelit të efiçencës së tyre. Ky lloj i fleksibilitetit mund të definohet edhe sifleksibilitet i bizneseve në output.

6

Fleksibiliteti dhe ndryshimet në teknologji

Teknologjitë fleksibile bëjnë të mundur ndryshimet në

shkallën e prodhimit, në produkt miks përgjatë ciklit

jetësor të produktit, si dhe disa ndryshime në dizajn.

Pikërisht janë bizneset e mëdha të cilat janë më

fleksibile në teknologji se ato të voglat sepse kanë shumë

më tepër resurse.

7

Fleksibiliteti dhe format organizative

Bizneset e vogla janë më të prirura të jenë më fleksibile

në format organizative.

Bizneset e vogla mund të marrin punëtorë të rinj kur

kërkesa për produktet e tyre rritet dhe t’i largojnë kur

kërkesa bie, ku një gjë e tillë do të bëhej me vështirësi

nga bizneset e mëdha për shkak të presioneve nga

organizatat e punëtorëve.

8

Fleksibiliteti dhe çmimet

Niveli i çmimit të një produkti varet edhe nga elasticiteti i

atij produkti.

Psh. në një treg në të cilin operojnë një biznes i madh dhe

një i vogël, efektet e fleksibilitetit të çmimeve do të varen

nga elasticiteti i kërkesës për këto dy produkte si dhe

elasticiteti i kryqëzuar i këtyre produkteve.

9

Bizneset e vogla dhe rritja ekonomike

Rritja e numrit të bizneseve të vogla brenda një industrie

ndikon në zhvillimin ekonomik përmes dy kanaleve:

• Rritjes së konkurrencës e cila përmirëson

përformancën ekonomike dhe

• Rritjes së konkurrencës si dhe rritjes së përqindjes së

bizneseve të vogla në treg shtron nevojën për

inovacione të produkteve dhe shërbimeve si dhe

avancime të tjera në teknologji nga ana e vetë

bizneseve të vogla që të sigurohet ekzistenca në treg.

Ekonomitë të cilat kanë një përqindje më të madhe të

bizneseve të vogla dalin më lehtë dhe më me pak pasoja

nga recesioni.

10


Inovacionet janë unanimë në atë se ato janë esenciale përrritjen ekonomike.

Inovacioni është një proces në bazë të të cilit biznesetavancojnë pozitën e tyre konkurruese në treg si dheprofitabilitetin përmes adaptimit të vazhdueshëm tëprodukteve të reja relavante si dhe ideve të reja për tëoperuar në treg.

11


Fazat kryesore të inovacionit janë: inovacioni, zhvillimi,

prodhimi, hyrja në treg dhe difuzioni.

Si ndërmarrjet e vogla ashtu edhe të mëdhatë kontribojnë

në procesin e inovimeve. Mirëpo superioriteti i këtyre

kategorive të bizneseve varet nga industria të cilës i

takojnë.

Meqenëse në një numër të madh të industrive bizneset e

vogla janë shumë efikase në inovacione atëherë edhe

ndikimi i tyre në rritjen ekonomike është i madh.

12

Bizneset e vogla dhe krijimi i vendeve të

reja të punës

Është evidencuar se bizneset e vogla kanë normë më tëlartë të krijimit dhe falimentimit e cila reflektohet nënumrin e vendeve të reja të punës si dhe largimin e njënumri të caktuar të të punësuarve.

Në përgjithësi vlerësohet se numri i vendeve të reja tëpunës të krijuara nga bizneset e vogla është më i madh se numri i vendeve të shkatërruara si pasojë e falimentimittë bizneseve të vogla, andaj edhe neto krijimi i vendeve tëpunës është pozitiv.

13

Shkruaj disa nga avantazhet dhe

disavantazhet e “vetë-punësimit” (hapja

e biznesit personal)

14

Avantazhet: Disavantazhet:

Pavarësia dhe Kontrolli Mungesa e sigurisë që biznesi i

ri do të jetë profitabil

Fleksibiliteti për të punuar

ndonjëherë nga shtëpia

Përgjegjësia për pagesën e

tatimeve

Të ardhurat financiare më të

mira

Duhet kohë që tregu të njeh

dhe të beson në një kompani

të re

Mundësia për të zgjedhur një

punë që e pëlqejnë

Konkurrenca me biznese më

të mëdha

Përvoja e udhëheqjes së një

biznesi

Zakonisht shpenzon më

shumë kohë në biznes

pavarësisht nga orari i punës

Vetë-punësimi

15

Ndërmarrësia dhe ndërmarrësi si

krijues i BVM-së


MSc. Lura Rexhepi

Data: 18.03.2013


Përmbajta

Rëndësia e Ndërmarrësisë

Historia mbi Ndërmarrësinë

Përkufizimi i ndërmarrësit dhe ndërmarrësisë

Mjedisi i BVM-së

Roli i menaxherit

Trendet e zhvillimit të ndërmarrësisë

Test: Potenciali juaj për tu bërë “Ndërmarrës”

Pytje për diskutim

2

Rëndësia e Ndërmarrësisë

Ndërmarrësia sot konsiderohet si një filozofi dhe

energji e rëndësishme zhvillimi dhe një nga burimet

kryesore të rritjes ekonomike.

Ndërmarrësia nxit vet-aktivizimin e burimeve njerëzore,

të kapitalit njerëzor për zhvillim dhe e vë zhvillimin në

vend kryesor brenda një shoqërie.

3

Historia mbi Ndërmarrësinë

Ndërmarrësia dhe ndërmarrësi - origjina e këtyre

fjalëve daton nga shekulli XV në Francë “Entrepreneur”

– quhet dikush që merrte përsipër realizimin e një

projekti komercial dhe në emër të atij që i besonte

angazhonte mjetet financiare. Pra ndërmarrësi ishte

dikush që ishte ndërmjet dhe që i drejton burimet e

siguruara nga të tjerët.

Në mesjetë nga ndërmarrësi pritej të menaxhoj

projekte të mëdha dhe ai ishte zakonisht i kontraktuar

nga shteti dhe nga institucionet fetare për të realizuar

ato projekte.

4

Historia mbi Ndërmarrësinë P. Drucker – në vitet e 80-ta paraqitjen e ekonomisë së

ndërmarrësisë e quante “ngjarjen më shpresëdhënëse” sepseajo nxit:

◦ ndryshimet e shpeshta,

◦ shfrytëzon shanset që të tjerët nuk i shohin,

◦ krijon diçka ndryshe dhe

◦ bën që nevoja për risi (inovacione) të jetë e përhershme.

Pra kjo është një stil i ri i menaxhimit.

Stoke 2003 – Ndërmarrësia është proces i krijimit të njëgjëje që është ndryshe nga ajo që ekziston dhe që ka vlerë nësaje të dedikimit të kohës dhe përpjekjeve, duke përfshirërrezikun financiar, fizik dhe social për të marrë një shpërblimmaterial (para) ose një kënaqësi personale.

5

Përkufizimi i ndërmarrësit dhe

ndërmarrësisë

Sipas Wickham, cilësitë (atributet) kryesore janë:

Rreziku (risku) – diçka që është gjithmonë prezent që

ka të bëjë edhe me ndërmarrësin dhe me investuesin.

Efektiviteti – ndërmarrësi siguron efiçiencë

ekonomike ndërmjet krijimit të fitimit, që paraqet kthim

të investimeve.

Inovacioni – e shoqëron çdo ndërmarrës, por mund të

jetë karakteristikë edhe për aktet tjera biznesore.

6


ndërmarrësisëSipas Kuratko & Welsch, (1998) 4 karakteristikat qenësore janë:

Njohja e shanseve në treg – ndërmarrësi ka aftësi të

shohë se çka nevojitet në treg në momentin e duhur, pra të

perceptoj kërkesat e tregut.

Gatishmëria për pranimin e rrezikut – ndërmarrësi nuk

i përton dhe nuk i frikohet shumë ballafaqimit me rrezikun.

Aftësia për të siguruar burimet për investim –

ndërmarrësi ka aftësi që të bind institucionet për përkrahje

financiare – pra nga asgjëja krijon ndërmarrjen.

Aftësia për të menaxhuar biznesin – ndërmarrësi

angazhon tërë energjinë për të menaxhuar biznesin dhe

është i gatshëm për të bërë sakrifica.

7


ndërmarrësisëSipas Zimmerer dhe Scarborough (1998), atributet e profilit të

ndërmarrësit janë:

1. Dëshira për marrjen e përgjegjësisë,

2. Preferenca për një rrezik të menaxhueshëm, kalkulueshëm,

3. Vetëbesimi i lartë në aftësinë për sukses,

4. Dëshira për një përgjigje të shpejtë ndaj aksioneve të tyre

5. Energji e madhe, orari i zgjatur i punës, preokupimi i madhme idenë,

6. Orientimi kah ardhmëria dhe aftësia për të kapur shanset

7. Shkathtësi për të organizuar gjërat, krijojnë kompani duke filluar nga asgjëja, vizionet e tyre i shndërrojnë në realitet,

8. Rezultati dhe suksesi janë burim më i madh i kënaqësisë se sa paraja,

9. Fleksibiliteti dhe aftësia për adaptim.

8


ndërmarrësisë

Ndërmarrësi ka aftësi që një ide profitabile ta

shndërrojë në realitet.

Shumica e autorëve pajtohen me faktin se karakteristika

thelbësore për ndërmarrësin është kreativiteti i tyre

për të krijuar inovacione.

Ndërmarrësit dallojnë nga menaxherët e zakonshëm

edhe për faktin se janë në gjendje të transformojnë

risitë dhe inovacionet në produkte dhe shërbime të reja.

9

10

Përkufizimi i Ndërmarrësit

Ndërmarrësit

Të gjithë pronarët

/menaxherët aktiv

Identifikojnë nevojat

e tregut dhe lancojnë

ndërmarrjen që të

plotësoj ato nevoja

Persona që fillojnë

dhe operojnë

biznesin

Pranojnë rrezikun dhe

nxisin ndryshimet,

inovacionet dhe

progresin

Figura 1

Mjedisi i BVM-së

11

Faktorët e brendshëm Faktorët e jashtëm

Motivet e pronarit Mjedisi Makro:

Vetitë personale -politik, ekonimik, social,

teknologjik

Shkathësitë teknike Mjedisi Mikro:

Aftësitë menaxheriale:

menaxhment, marketing dhe

financa

-ekonomia lokale, furnitorët,

konkurrentët dhe blerësit

Mjedisi biznesor ndikon fuqishëm në numrin e

ndërmarrjeve që krijohen dhe falimentojnë.

Roli i menaxherit

Menaxherët janë ata që kryejnë këto funksione:

Përcakton qëllimet e ndërmarrjes,

Siguron realizimin e këtyre qëllimeve,

Organizon dhe koordinon afarizmin,

Zgjedh kuadrin përkatës,

Analizon punën e njerëzve dhe vlerëson atë,

Bart detyrat dhe autorizimet dhe kontrollon punën.

12

Trendet e zhvillimit të ndërmarrësisë

Ekzistojnë disa forma specifike të ndërmarrësisë:

1. Bizneset/ndërmarrësia familjare – biznese që inkuadrojnë dyose më shumë pjesëtarë të familjes. Nëse janë të suksesshmekrijojnë një traditë të mirë biznesi. Problemi kryesor në këtë llojbiznesi është rregullimi me kohë i trashëgimit në lidhje me menaxhimin dhe pasurinë e biznesit.

2. Gratë ndërmarrëse apo ndërmarrësia e grave, lind sireaksion i grave ndaj diskriminimit për përparimin e tyre nëkarrierë.

3. Ndërmarrësit me kohë të pjesshme – ata rrezikojnë pak, sepse njëkohësisht ruajnë edhe vendin e punës në një kompanitjetër.

4. Bizneset nga shtëpia – shfrytëzimi i shtëpisë për punë të zyrës, ndërmjetësime tregtare, sektorët e informatikës, dhe biznesetkompjuteristike. Në SHBA ky lloj biznesi udhëhiqet më së shumtinga gratë.

13

Test: Potenciali juaj për tu bërë

"Ndërmarrës"

A keni aftësi për të pasur sukses në biznesin tuaj? Më

poshtë është një listë me 20 tipare të personalitetit.

Konsideroni secilën me kujdes dhe pastaj shëno pikët

për veten tuaj duke vendosur shenjën ✓ në numrin e

duhur ku 0 është vlera më e ulët dhe 7 është vlera më e

lartë. Në fund ju duhet ti mbledhni pikët që të kuptoni

se çfarë ndërmarrësi jeni ju.

14

_____________________________ 0 1 2 3 4 5 6 7

Unë kam aftësi për të komunikuar. ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___

Unë kam aftësi për të motivuar të

tjerët. ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___

Unë kam aftësi për të organizuar. ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___

Unë mund të pranojë përgjegjësi. ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___

Unë mund të përshtatem/

adaptohem lehtë me ndryshime. ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___

Unë kam aftësi për vendim-marrje

efektive. ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___

Unë kam dëshirë që të kaloj kohë

të gjatë vetëm. ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___

Unë kam energji për të punuar. ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___

Unë kam shëndet të mirë. ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___

Unë marrë iniciativa. ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___

15

_____________________________ 0 1 2 3 4 5 6 7

Unë kam gjykim të mirë. ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___

Unë shpesh shoh mundësi për

ndryshime që të tjerët nuk i shohin. ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___

Unë kam aftësi të planifikimit. ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___

Unë kam vetë-besim. ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___

Unë jam i motivuar që të marrë

hapat e nevojshëm për të arritur një

qëllim të caktuar. ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___

Unë jam dëgjues i mirë. ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___

Unë jam i gatshëm të marrë rreziqe

për një qëllim të caktuar. ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___

Unë jam kokëfortë. ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___

Unë nuk i pëlqej ditët rutinore. ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___

Unë preferoj që të punoj me njerëz

të cilët janë të vështirë për të

bashkepunuar por të aftë, se sa me

ata të cilët janë të pëlqyeshëm, por

jo shumë të aftë për punë. ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___

16

Cilat janë dallimet ndërmjet

menaxherit dhe ndërmarrësit?

17

Menaxheri Ndërmarrësi

Nuk dëshiron të përballet me

risqe për tu shmangur nga

gabimet e mundshme

Preferenca për një rrezik të

menaxhueshëm,

kalkulueshëm, sepse

edhe dështimet

konsiderohen pjesë e

përvojës të mësuarit

Punon sipas rregullave dhe

bart detyrat dhe autorizimet

dhe kontrollon punën

Dëshira për të inovuar dhe

për marrjen e

përgjegjësisë

Menaxhimi i resurseve

ekzistuese

Aftësia për të kapur shanset

Të ardhurat financiare

përcaktojnë arritjen e

qëllimeve

Rezultati dhe suksesi janë

burim më i madh i kënaqësisë

sesa paraja

18

Krijimi dhe organizimi i

BVM-së


MSc. Lura Rexhepi

Data: 25.03.2013


Përmbajta

Format e organizimit të NVM

Pronari i vetëm – biznes individual

Ortakëria – Partneriteti

Korporata

Kooperativa

Format e organizimit të NVMNdër faktorët kryesor të cilët ndikojnë në zgjedhjen e formës

adekuate të organizimit të NVM janë:

1) Kapitali fillestar dhe planet financiare– ka shumë pakndërmarrje të vogla të cilat janë në gjendje të vet-financohen, shumica e tyre sigurojnë një pjesë të burimeve financiare përmeshuave apo burimeve tjera.

2) Përfitimet, detyrimet dhe obligimet e pronarëve/menaxherëve – të bëhet organizimi adekuat dhe të shqyrtohetjeta e ardhshme e përbashkët e biznesit.

3) Tatimet dhe rregullimi qeveritar– duhet të dihet reflektimiqeveritar në punën e ndërmarrjes së vogël, pra tatimet dhe kornizarregullative.

4) Shfrytëzimi i burimeve –njerëzit, koha, paratë dhe prodhimetmund të shfrytëzohen dhe kombinohen në mënyra të ndryshme, nëkushte të ndryshme.

5) Rritja, ekspansioni, integrimi dhe shitja –të gjitha këtondikojnë në ndryshimin e formës së organizimit. Nganjëherëndryshimi bëhet i domosdoshëm.

Format e organizimit të NVM

Pronar i vetëm – përbën 66%

Partneriteti – përbën 17%

Kompani – përbën 17%

Të dhënat e vërtetojnë se 2/3 nga numri i

përgjithshëm i ndërmarrjeve të vogla bien në formën

kryesore të organizimit –pronar i vetëm. Këtu, pronari

është i përfshirë drejtpërsëdrejt në menaxhimin e

biznesit dhe zhvillimin e tij.


Kjo është forma më e thjeshtë e udhëheqjes. Pronari i

vetëm është pronar i mjeteve, detyrimeve, profitit,

humbjes, rrezikut dhe udhëheqjes së biznesit.

Komunikimi pronar – të punësuar është i formës

direkte.


Përparësitë e biznesit individual:

Liria e veprimit,

Lehtësia e fillimit dhe përfundimit të biznesit,

Taksa më të thjeshta (tatimi mbi të ardhurat),

Kufizime më të vogla ligjore – nuk ekzistojnë pengesa

ligjore për themelimin e ndërmarrjes së vogël,

Kënaqësi personale – nëse puna e ndërmarrjes së vogël

është e suksesshme edhe kënaqësia personale është më

e madhe.


Mangësitë e biznesit individual:

E tërë përgjegjësia bie tek pronari, kështu që dështimi

mund të ketë pasoja fatale për tërë familjen.

Ekzistojnë vështërsi për të siguruar kapital dhe burime

të nevojshme për zhvillim dhe rritje.

Pronari është i stërngarkuar – duhet të këtë aftësi të

shumta nga lëmi të ndryshme sepse shumicën e punëve

i kryen vetë.

Kohëzgjatja e ndërmarrjes varet nga vetë pronari, sepse

ai mund të mbyll atë në çdo kohë.

Rreziqet e ndryshme shëndetësore të pronarit (apo

anëtarëve të familjes) e rrezikojnë aktivitetin e biznesit.


Është biznes në pronësi të dy apo më shumë pronarëve

dhe pjesëmarrja e tyre rregullohet me marrëveshje dhe

me kontratë para fillimit të biznesit. Numri i ortakëve

nuk është i kufizuar.


Përparësitë e ortakërisë:

Rritja e potencialeve për funksionim dhe zhvillim tëbiznesit, në saje të përbashkësisë dhe që siguron mëlehtë kapitalin fillestar,

Mundësi më të mëdha për rritje dhe zhvillim,

Thjeshtësia e procedurave të menaxhimit dhe marrjessë vendimeve,

Ndarja e profitit është e thjeshtë – ndarje e barabartëapo ndarje në bazë të investimeve,

Themelohet lehtë – kusht kryesor marrëveshja në mesortakëve,

Minimumi i kufizimeve ligjore.


Mangësitë e ortakërisë:

Jofleksibiliteti lidhur me organizimin, perspektivën,

zhvillimin dhe futjen e partnerëve të rinj,

Mosmarrëveshje në mes partnerëve rreth

menaxhmentit dhe autorizimeve (marrja e vendimeve,

ndarja e punës, zhvillimi, personeli),

Rritja e mëtutjeshme e kapitalit është e kufizuar,

Kontinuiteti në punë – partneriteti mund të pushojë

nëse njëri prej partnerëve tërhiqet,

Ndarja e punës – vështirësi në ndarjen proporcionale të

punës, të të drejtave dhe detyrimeve ndërmjet

partnerëve.

Korporata

Është më shumë karakteristikë për bizneset e mesme sesa

ato të vogla. Korporata themelohet sipas rregullave të

përcaktuara me ligj. Drejtorët, anëtarët e bordit dhe

menaxherët shërbejnë si përfaqësues të kapitalit dhe janë

përgjegjës për korporatën.

Korporata

Përparësitë e korporatës

Orientimi kah zhvillimi – ndarja e përgjegjësive përmenaxhim, mundësia për të siguruar burime për investimekrijon platformë për zhvillim,

Lehtësia për të siguruar mjete financiare për investim si dheboniteti më i mirë para bankave,

Lehtësia e transformimit të pronësisë nga një aksionar nëtjetrin,

Menaxhmenti i specializuar,

Përgjegjësia e kufizuar – përveç përgjegjësisë ndaj aksioneve, aksionarët nuk kanë përgjegjësi shtesë dhe kjo është e ndarëme ligj,

Përfitime për të punësuarit – pensioni, sigurimi, pronësia e aksioneve, bonuset.

Korporata

Mangësitë e korporatës

Kapitali fillestar përcaktohet me ligje komerciale (ligji

mbi korporatat) dhe ky është vëllimi minimal që në

realitet paraqet një barrierë.

Taksa të dyfishta – taksa mbi profitin e korporatës dhe

taksa në dividendë për pronarë.

Kërkesa juridike – ka kërkesa juridike para themelimit

dhe gjatë funksionimit të korporatës.

Kontrolli i vështirësuar – rritja e numrit të aksionarëve

dhe rritja e numrit të të punësuarve veshtirëson

kontrollin e aktiviteteve të BVM.

Korporata

Organizimi i korporatave përbëhet nga:

1) Aksionarët – janë pronarët e korporatës. Për të

mbrojtur interesat e veta, zgjedhin anëtarë në Këshillin

e drejtorëve,

2) Bordi (Këshilli) i Drejtorëve – grup personash me

autoritet të kufizuar juridik, janë përgjegjës për aksionet

dhe zgjedhen nga vet aksionarët,

3) Bordi i Drejtorëve zgjedh presidentin e vet, i cili në

korporata të vogla është njekëhësisht edhe drejtor

ekzekutiv CEO.

4) Ekipi Menaxhues

Kooperativa

Është formë që është në pronësi të pronarëve që punon

në interes të pronarëve dhe shfrytëzon shërbimet e

tyre.

Përbëhet nga pronarët – p.sh prodhues, shitje me

shumicë, tregti me pakicë apo konsumatorë të cilët

punojnë kolektivisht dhe blejnë apo shesin për klientët e

tyre.

Krijimi dhe organizimi i BVM-

së (vazhdim)


MSc. Lura Rexhepi

Data: 01.04.2013


Përmbajta

Franshiza

Motivet e angazhimit në BVM

Blerja e biznesit ekzistues

Krijimi i një biznesi të ri

Franshiza

Fjala Franshizë rrjedh nga fjala franceze “franchise” që do të

thotë privilegj apo autorizim.

Franshizë do të thotë kur blerësi i franshizës siguron të

drejtën për biznes sipas një marke, licence apo teknologjie

me rregulla dhe standarde strikte. Këtu përfshihet edhe

ndihma në organizim, trajnimin e stafit dhe ndihma në

marketing. Si p.sh McDonald’s.

Marrëveshja mbi franshizën mbulon një periudhë të caktuar

kohore dhe nëse ajo nuk del si e suksesshme, ekziston

mundësia e anulimit të marrëveshjes.

FranshizaTipet e franshizave janë:

1) Franshiza e emrit tregtarë– përfshin një emër firme. Zbatuesi blen të drejtën për të përdorur emrin e franshizoritpa shpërndarjen e produkteve të veçanta nën emrin e prodhuesit,

2) Franshiza e shpërndarjes së produktit– përfshindhënien e licencave për të shitur produkte specifike nënemrin dhe markën e firmës së një prodhuesi përmes njërrjeti shpërndarjeje të zgjedhur dhe të kufizuar,

3) Franshiza e pastër– forma komplete e biznesit duke përfshirë licencën për një emër tregtarë, produktet oseshërbimet për t’u shitur, mekanizmat fizik, metodat e veprimit, strategjinë e marketingut, procesin e kontrollit tëcilësisë dhe shërbimet e nevojshme të biznesit, gjithashtuedhe të drejtën për të blerë të gjithë elementet e njëoperacioni biznesi tërësisht të integruar.

Franshiza

Përparësitë e franshizës

Suksesi më i lehtë në zbatimin e teknologjisë dhe

standardeve,

Emër më i njohur dhe identifikimi me të – blerësi i franshizës

blen të drejtën për të përdorur emrin e një firme të njohur

për një produkt apo shërbim,

Sistem i përpunuar i mirë për t’u siguruar cilësia dhe

standardet –franshizori zakonisht kërkon përmbushjen e

standardeve uniforme të cilësisë dhe shërbimeve.

Zakonisht franshizoret janë të gatshëm për të ndihmuar

lidhur me vendosjen e marrëdhënieve të tyre me bankat,

investitorët dhe burimet tjera të fondeve.

FranshizaMangësitë e franshizës

Pagesa e vazhdueshme e franshizës në këmbim të së drejtës– zbatuesi i ardhshëm i franshizës para se të nënshkruajkontratën duhet të përcaktoj koston totale të një franshize,

Standarde strikte – autonomia e vogël (inspektimi ngafranshizori) – edhe pse blerësi i franshizës zotëron biznesinveprimin e ka të kufizuar

Kufizimet në blerje dhe shitje – blerjet bëhen kryesisht ngadhënësi i franshizës apo nga një furnizues i aprovuar, kursebëhet vetëm shitja e produkteve të lejuara nga franshizori,

Kufizimet në asortiment – shitja e produktit apo e shërbimeve bëhet duke ndjekur formulën e franshizorit, prandaj nuk kanë liri të modifikojnë apo zgjerojnëasortimentin e prodhimit.


Motivet lidhur me personalitetin

Motivet lidhur me rritjen e mirëqenies sociale dhe

rritjen e pasurisë

Motivet nxitëse – si nevoja dhe detyrimi


Motivet lidhur me personalitetin

1) Dëshira për pavarësi– ata besojnë në idetë e tyre dhe

ndjekin realizimin e tyre me vendosmëri të madhe. Kjo i bën

ata që të jenë shef i vetvetes.

2) Dëshira për të shfrytëzuar shanset – paraqiten shanse të

ndryshme që nxisin për të ndërmarrë biznese të vogla dhe të

mesme.

3) Dëshira për të materializuar përvojën në biznes –shumë

ekspertë krijojnë përvojë në biznese të mëdha, dhe

dëshirojnë që t’i bëjnë ato edhe më efektive duke u

angazhuar në BVM.


Motivet lidhur me rritjen e mirëqenies sociale dhe

rritjen e pasurisë

1)Motivet financiare –shpresat se përmes BVM-së mund të

fitohen më shumë para se sa nga paga e zakonshme është një

nxitje e fuqishme për të lancuar një biznes.

2) Tradita Familjare –i nxitë personat që të angazhohen në BVM

për të ruajtur pasurinë familjare ose traditën familjare.


Motivet nxitëse – si nevoja dhe detyrimi

1) Zvogëlimi i shanseve për punësim– kjo është karakteristikë

gjatë fazës ekonomike të recesionit. Kjo ndodhë, sepse

shumë individë nuk mund të gjejnë punë dhe janë të detyruar

të hapin biznese të vogla për të mbijetuar, ata gjithashtu

punësojnë edhe anëtarët e familjes.

2) Humbja e vendit të punës edhe ideja për hapjen e një biznesi

të vogël.

3) Konfliktet në vendin e punës– lëndimi i personalitetit,

konflikte rreth ideve, filozofisë zhvillimore e ngushtojnë

hapësirën për ide të reja dhe afirmimin e eksperteve dhe

kështu ato paraqesin një arsye të fuqishme për ata persona

që të lansojnë një BVM.


Vendimi për të blerë një biznes ekzistues është shumë

kompleks dhe realizohet bazuar në informacione

juridike dhe ekonomike.


Para se të merret vendimi për blerjen e biznesit duhet

të analizohet puna e ndërmarrjes si:

Arsyet e shitjes së ndërmarrjes– që mund të jenë tërheqja

nga biznesi, puna e keqe, humbja, lokacioni joadekuat etj.

Arsyet e vërteta mund të merren nga konsumatorët,

kreditorët, banka, konkurrentët apo furnizuesit.

Analiza e profitabilitetit– analiza e afarizmit dhe pasqyrave

financiare, pozitës në treg si dhe raporti në mes pasurisë dhe

detyrimeve.

Analiza e dokumenteve juridike– dokumentet që justifikojnë

pronësinë e ndërmarrjes si dhe marrëveshjet e kontraktuara

me furnitorët, blerësit dhe kreditorët.

Blerja e biznesit ekzistuesPërparësitë e blerjes së biznesit ekzistues

Tejkalimi i barierrave për hyrje në treg– konsumatoret taniveç ekzistojnë në treg dhe detyra e pronarit të ri është që tëruajë blerësit dhe të zgjeroj tregun.

Kalimi i shpejtë nga ideja në shitje – ekziston kapitali punuesdhe fuqia ekzistuese punëtore e cila është e aftë ta vazhdojëbiznesin, që do të thotë se të ardhurat e biznesit fillojnë tëkrijohen menjëherë.

Besimi me konsumatorët ekzistues (Goodwill)– biznesi ka krijuar një imazh dhe konsumatorë të cilët janë të lidhur me të. Kjo ka të bëjë me reputacionin dhe çmimin e emrit dhe tëmarkës (brand) të një biznesi që sjell pasuri më të madhe se sa vlera reale kontabël e aseteve.

Dija prezente në stafin ekzistues për teknologjinë – ulshpenzimet për rekrutim të ri dhe trajnim shtesë.


Të metat e blerjes së biznesit ekzistues

Obligimet dhe detyrimet e biznesit vështirë përcaktohen për

shkak të pasigurisë rreth evidencës kontabël,

Rreziku lidhur me asetet e paprekshme– reputacioni i keq,

shprehi të këqija tek punëtorët, mosbesimi i krijuar tek

konsumatorët,

Trashëgimia tek familjarët mund të jetë e ndërlikuar dhe

mund të krijojë konteste gjyqësore.

Pavarësia e vogël e ndërmarrësit për të krijuar ide të reja,

sepse është i lidhur me biznesin ekzistues,

Stoqe jo adekuate të lëndëve të para apo prodhimeve

keqësojnë situatën financiare.


Duhet të bazohet në një plan të biznesit (studim të

fizibilitetit-arsyeshmërisë), të analizohen përparësitë, të

metat, ecuria e përzgjedhjes së fushës dhe idesë së biznesit si

dhe format të cilat mund të organizohen nga ky biznes.


Përparësitë

Pronari zgjedh vet lokacionin e ndërmarrjes,

Pronari nuk i trashëgon problemet që dalin nga trashëgimia

negative e ndërmarrjes,

Pronari zgjedh vet fushën e veprimit, produktet, shërbimet

dhe ka liri të plotë në organizimin e punës dhe udhëheqjen e

saj,

Zgjedh vet personelin


Mangësitë

Ekzistimi i rrezikut për falimentim,

Vëllimi i investimeve,

Vështirësi në krijimin e marrëdhënieve të mira ndërmjet

personelit,

Nevojitet kohë për anulimin e problemeve fillestare.

Plani i Biznesit


MSc. Lura Rexhepi

Data: 08.04.2013


Përmbajta

Plani i Biznesit

Përgaditja dhe hartimi i planit të biznesit

Përmbajtja e planit të biznesit

Puna me grup

Plani i Biznesit

Përshkrimi i biznesit është nevojë e domosdoshme për tëzhvilluar atë dhe për të arritur objektivat (qëllimet) për tëcilat është inicuar, për të pasur funksionim dhe zhvillim tëbiznesit konkret.

Varësisht nga madhësia e biznesit, plani i biznesit mund tëketë prej 10-70 e më shumë faqe.

Një plan biznesi sintetizon të gjitha aspektet thelbësore dheinformacionin në lidhje me një kompani, qoftë ajo duke u zhvilluar apo tashmë është në veprim.

Plani i biznesit është një dokument i rëndësishëm i detajuarme të dhënat kryesore në lidhje me strukturën e kompanisë.

Kjo përfshin objektin e veprimtarisë, një analizë të tregut, qasja specifike të marketingut strategjik, strukturën e menaxhimit të kompanisë dhe të personelit dhe të gjithainformatat relevante financiare.

Plani i Biznesit

Plani i biznesit paraqet:

1. Instrument të rëndësishëm të qeverisjes (nevojat e

brendshme)

2. Zhvillimin e partneritetit dhe sigurimin e financimit nga

burimet e jashtme

Plani i Biznesit

1. Instrument të domosdoshëm për menaxhimin e

biznesit

◦ Ndihmon me udhëheqjen e biznesit në rrugëtimin e

tij drejt zhvillimit në mjedisin e pasigurt biznesor.

Ndërmarrësi nëpërmjet planit të biznesit shumë më

lehtë ballafaqohet me pasigurinë, konkurrencën dhe

me nevojën që të marrë vendime të drejta.

Plani i Biznesit

Plani i biznesit duhet të sigurojë sidomos informatat e

mëposhtme:

Ku ndodhemi në momentin e tashëm?

◦ Analiza e gjendjes së biznesit, situata financiare, tregu,

teknologjia, personeli kur është fjala për biznesin ekzistues dhe

përshkrimi i potencialeve, aftësive dhe mundësive të

ndërmarrjeve kur fillohet biznesi i ri. Kjo përfundon me analizën

SWOT për pozicionin konkurrues të biznesit.

Ku dëshirojmë të arrijmë?

◦ I përkufizojmë qëllimet që duhet ti arrijmë. Ato duhet të jenë të

qarta aq sa mund të shprehen edhe në aspektin cilësor edhe në

aspektin sasior, kështu që mund të vlerësohet suksesi në arritjen

e tyre.

Plani i Biznesit

Si do të arrijmë atje?

◦ Këtu kemi të bëjmë me shpjegimin e kushteve të tregut dhe të

kushteve të teknologjisë, të cilat do të bëjnë të mundur që të

arrihen objektivat. Si do ti shesim dhe si do ti sajojmë produktet

apo shërbimet që të bëjnë të mundur arritjen e objektivave.

Sa janë të vlefshme sakrificat në krahasim me investimet që

kemi për të bërë?

◦ Do të bëhet një krahasim midis investimeve dhe efekteve nga

investimet, përkatësisht rreth asaj se sa është i kënaqshëm fitimi

në krahasim me investimet që kemi bërë.

Plani i biznesit siguron që të krijohet një motivim më i madh

i punjonjësve për tu identifikuar me BVM dhe për të punuar

për qëllime e vizion me të cilin identifikohen të gjithë.

Plani i Biznesit

2. Rëndësia e planit të biznesit për zhvillimin e

partnertitetit dhe sigurimin e burimeve të jashtme të

financimit

◦ Shumë rrallë ndodhë që ndonjë BVM të jëtë e mjaftueshme në

aspektin e burimeve financiare. Për këtë arsye janë të detyruara

të hyjnë në marrëdhënie partneriteti apo të kërkojnë hua nga

burimet e ndryshme si banka, institucionet mikrokredituese e të

ngjashme.

Plani i Biznesit

Plani i biznesit paraqet një dokument që lehtëson

shumë bisedat dhe angazhimet për këtë, ai jep përgjigje

shumë pytje që ju interesojnë partnerëve apo

huadhënësve:

◦ Sa janë burimet e nevojshme financiare dhe pse?

◦ Kur mund të kthehen investimet apo kredia?

◦ Cili është vizioni i juaj, si do të arrini këtë?

Pra plani i biznesit është një dokument shumë i

përshtatshëm për tu prezantuar para kreditorëve,

partnerëve, dhe për të bërë prezantime efektive për

partnerët. Kjo mundëson bashkëpunim afatgjatë në

investime dhe zhvillim.


Përgaditja e planit të biznesit duhet të jetë e organizuar

mirë e që nënkupton se duhet të përkufizohet se kush

do të hartojë plan të biznesit, mënyrën e hartimit dhe

organizimin e punës, si do të mblidhen informatat, si do

të diskutohet dhe aprovohet ai.

Kush do ta hartojë planin e biznesit?

◦ Hartohet nga vetë pronari, nga menaxherët, nga institutet

kërkimore dhe organizatat për konsulencë ose konsulentët

individual.

Si do organizohet dhe bashkërenditet puna?

◦ Në plan të biznesit duhet të caktohen detyrat, bartësit e punës,

kur do të zhvillohen aktivitetet, si do të zhvillohen, kush do të

jenë pjesëmarrësit e të ngjashme.


Si dhe ku të mblidhen informatat?

◦ Kjo është shumë e rëndësishme sepse nëse informatat nuk

janë të mjaftueshme apo të besueshme dhe cilësore

rrezikohet cilësia e planit të biznesit. Informatat përfshijnë:

Dokumentet historike të biznesit, analizat, raportet,

kontabilitetin e vetë BVM.

Informatat primare mbi tregun apo teknologjinë dhe

lokacionin e biznesit (psh. anketat)

Publikimet statistikore (Enti i statistikës, Qeveria, Bankat)

Librat, studimet, raportet

Qendrat informative, Qendrat e Ndërmarrësisë dhe

Asociacionet e Biznesit

Media (artikujt, informatat, intervistat)

Interneti


Struktura e planit të biznesit përmban:

Rezymenë (përmbledhja e shkurtër e planit të biznesit)

◦ Shkruhet në fund, por vihet në fillim dhe përmban informata

kyçe dhe shumë të përmbledhura mbi investitorin (pronarin),

vëllimin e prodhimeve dhe shërbimeve, tregun (sasinë e shitjeve

dhe shtrirjen e shitjeve) dhe efektet kyçe financiare.

Historiku i shkurtër dhe gjendja e pikërishme

◦ Këtu përshkruhet shkurt informata mbi të kaluarën dhe ecurinë

e zhvillimit nga të gjitha aspektet për tu ndalur më hollësisht

lidhur me gjendjen e shitjes, segmentet e tregut dhe pozicionin

konkurrues. Gjithashtu edhe gjendja financiare në aspektin e

lëvizjes së treguesve financiar, likuiditetit, fitimit, burimeve të

financimit dhe aftësive financiare duhet të përshkruhen sa më

detajisht.


Analiza e pozicionit konkurrues dhe SWOT-it

◦ Analizohen përparësitë, dobësitë, mundësitë dhe rreziqet me të

cilat ballafaqohet biznesi nga aspekti i faktorëve të brendshëm

dhe konkurrenca, përkatësisht mjedisi biznesor.

Përcaktimi i qëllimeve

◦ Ku dëshirojmë të arrijmë për një periudhë të ardhshme kohore,

të shumtën e rasteve plani i biznesit përfshinë tri vite.

Analiza e tregut

◦ Produkti dhe shërbimi që ofrohet, tregu që synohet, segmentimi,

kërkesa, konkurrenca, çmimet, plani i shitjes, plani i promovimit

etj.


Aspektet teknologjike dhe përshkrimi i procesit të

punës për sajimin e produktit dhe shërbimit dhe

lokacioni

◦ Pajisjet, materiali, lëndët ndihmëse, objektet e punës, personeli

dhe puna.

Aspektet e menaxhimit

◦ Struktura e organizimit, përshkrimi i punëve dhe ndarja e punëve,

aftësimi i personelit.

Identifikimi i shpenzimeve dhe investimeve dhe

burimeve të financimit

Analiza financiare

◦ Përfshin parashikimet financiare, rrjedhën e parasë, pasqyrën e të

ardhurave (bilancin e suksesit), bilancin e gjendjes, treguesit

financiar mbi suksesin dhe efikasitetin e biznesit.

Misioni, Vizioni dhe Objektivat


MSc. Lura Rexhepi

Data: 15.04.2013


Përmbajta

Vizioni

Misioni

Përkufizimi i qëllimeve/objektivave

Puna me grup

Vizioni

Ku është drejtuar biznesi?

Çfarë dëshirojmë të bëhemi ne?”

Një vizion është një realitet që nuk ka ardhur akoma.

Vizioni i organizatës mund të quhet ndryshe edhe qëllimi

strategjik.

Vizioni është një ëndërr ose pikturë e të ardhmes së biznesit

tuaj, e bazuar në projekte realiste afatgjata, që mbështeten në

situatën aktuale.

Vizioni fillon me atë që një lider është më tepër i interesuar

dhe është plotësisht i angazhuar për ta arritur.

Vizioni

Vizioni i një organizate është një pikturë e zmadhuar e asaj

çfarë udhëheqësi dëshiron që organizata të bëhet në të

ardhmen.

Disa BVM kanë edhe një vizion afatgjatë mbi atë se ku duan

pas një periudhe të themi dhjetëvjeçare ose më tepër si p.sh.

“Do të jemi prodhuesi numër një”

“Kompania jonë do të shtrihet me punën e saj në tërë

rajonin e Ballkanit”

“Do të eksportojmë mbi 80% të produkteve në Evropë”

Është e preferueshme që nëse ekziston një vizion i tillë të

prezentohet në këtë pjesë të planit të biznesit.

Vizioni

Vizioni i Istitutit Riinvest në planin e tij strategjik është “Të

bëhet instituti më eminent i kërkimeve zhvillimore në rajon

me partneritet të fuqishëm në EU dhe SHBA, i cili arrin

standardet e cilësisë ndërkombëtare”.

Deklarata e vizionit siç quhet shpesh formulimi i vizionit që

zakonisht ka disa fjali, deri në një paragraf apo gjysmë faqeje,

duhet të mbetet e thjeshtë e me formulim të fuqishëm e

motivues, i kuptueshëm.

Sado që vizioni është afatgjatë dhe përmban një pasqyrë të

asaj që dëshirojmë në një afat të gjatë ai duhet të jetë i

besueshëm dhe i arritshëm.

Ata që janë të lidhur me kompaninë – BVM duhet në njëfarë

mënyre të mund të shohin veten të lidhur me atë vizion.

Vizioni

“Vazhdojmë të luajmë rolin dhe përgjegjësinë tonë si

iniciatorë dhe udhëheqës të tregut për 70 vjet, duke sjellë

produkte të dobishme në treg, ndërkohë që kënaqim dhe

promovojmë punonjësit dhe klientët.”

“Me ndihmën e klientëve dhe stafit tonë ne prodhojmë gjëra

të dobishme për jetën.”

“Të ndihmojë njerëzit të realizojnë ëndrrat e tyre nëpërmjet

edukimit me sipërmarrjen elirë.”

Coca cola- “Gjithmonë dhe përgjithmonë.” (“Always and

forever.”)

Misioni

Si do të sillet biznesi? (qëllimet e ekzistencës)

Misioni i organizatës përcakton:

◦ PSE organizata ekziston?

◦ ÇFARË funksionesh ajo kryen?

◦ Për CILIN do ti kryejë?

◦ SI do ti plotësojë këto funksione?

Misioni është diçka që duhet arritur një organizatë varësisht

nga:

◦ Lloji i konsumatorëve që ajo dëshiron ti shërbejë

◦ Nevojat e klientëve që ajo dëshiron të kënaqë

◦ Mjetet apo teknologjia me të cilat ajo do të kënaqë këto

nevoja

Misioni

Çfarë?

◦ Nevojat e klientëve, produktet ose shërbimet

Si?

◦ Aktivitetet, teknologjitë

Cili?

◦ Klientët ose grupet e klientëve

Misioni

Elementet e nevojshme për formulimin e misionit:

Identifikimi i produktit, shërbimit apo funksionit primar të

organizatës

Identifikimi i tregut specifik ose i grupit të klientëve të

organizatës

Identifikimi i teknikave që përdoren për sigurimin e produktit,

shërbimit apo marketingut

Identifikimi i arsyeve të ekzistencës së organizatës

Përcaktimi i faktorëve primar të suksesit

Përcaktimi i kompetencës ose kompetencave dalluese

Rënia dakord për deklaratën e misionit

Misioni

Si mund të krijojmë një mision efektiv?

Një deklaratë misioni duhet të tregojë cili jeni ju, çfarë ju

bëni dhe pse ju e bëni atë.

Një deklaratë misioni efektive duhej të realizohet me

pjesëmarrjen e të gjithë anëtarëve të organizatës.

Deklaratat më të mira të misionit përbëhen nga tre deri

katër fjali.

Sigurohuni që misionin tuaj nuk e keni kopjuar nga ndonjë

organizatë tjetër.

Misioni duhet të pasqyrojë veprimtarinë e organizatës tuaj, jo

të një organizate tjetër, sado e mirë qoftë.

Misioni

Karakteristikat e një misioni efektiv:

I orientuar nga tregu

Realist

Motivues

Specifik

Kompetenca dalluese

Ti përshtatet mjedisit

Misioni

Misioni paraqet një moto të formuluar me një tekst të

fuqishëm për vlerat kyçe në të cilat bazohet biznesi e që

përbëjnë arsyen e ekzistencës së tij.

“Të sigurojë furnizimin e konsumatorëve me qumësht të

freskët dhe të cilësisë së lartë, duke u bazuar në

bashkëpunimin me fermerët vendës”

Misioni i Institutit Riinvest është “të promovojë zhvillimin

ekonomik modern të Kosovës, duke u bazuar në filozofinë e

ndërmarrësisë”.

Misioni ndërlidhet të shumtën e rasteve me produktin,

konsumatorët, filozofinë e biznesit, përparësitë dhe vlerat në

të cilat besohet, imazhin e synuar publik.


SMART

S-për Specifik

◦ Qëllimi duhet të jetë i qartë dhe i kuptueshëm, sa që nuk lëmëdyshje as mundësi për interpretim të dyfishtë.

M-i Matshëm

◦ Qëllimi duhet të jetë i matshëm kështu që qartas mund tëvlerësohet arritja ose mosarritja e tyre.

A-i Arritshëm

◦ Qëllimi duhet të jetë realist në kuptim të mundësive për atë qëdelegohet për ta realizuar.

R-Realist

◦ Qëllimi duhet të jetë realist në kuptim të mundësive për të realizuaratë. Nuk duhet përcaktuar qëllime tepër optimiste dhe vështirë tëarritshme.

T- i përkufizuar në pikëpamje kohore

◦ Arritja e qëllimit duhet të jetë e përkufizuar dhe afatizuar nëpikëpamje kohore.


Shembuj:

“Brenda periudhës së ardhshme trevjeçare shitja do të rritet

mbi 40%”

“Në vitin 2009 eskporti do ta rritë pjesëmarrjen në shitje

prej nga 20% sa është në 2006 – në 55%”

Instituti Riinvest:

“Brenda tre viteve të ardhshme pjesëmarrja e të ardhurave të

realizuara nga punët e kontaktuara do të rritet nga 30% në

70%, kurse pjesëmarrja e granteve do të zvogëlohet nga 60%

në 20%”


Çështjet kyçe me të cilat zakonisht janë të lidhura qëllimet

që përkufizohen në planet e biznesit janë të lidhura me

tregun; përkatësisht

◦ Marketingun: depërtimi më treg të ri, futja e produktit të

ri, rritja e hapësirës në tregun ekzistues

◦ Kapacitetet dhe shfrytëzimi i tyre më i madh

◦ Financiar: rritja e fitimit në përqindje specifike,

produktiviteti dhe pasuria e firmës

Analiza SWOT dhe Analiza e

tregut


MSc. Lura Rexhepi

Data: 22.04.2013


Përmbajta

Analiza SWOT

◦ Faktorët e brendshëm të pozicionit konkurrues të

BVM

◦ Faktorët e jashtëm të pozicionit konkurrues të BVM

Analiza e tregut

◦ Përkufizimi i produktit dhe konsumatorëve –

destinimi

◦ Segmentimi i tregut dhe tregu cak

◦ Analiza e konkurrencës

◦ Plani i marketingut

Analiza SWOT

Pozicioni konkurrues i biznesit vlerësohet duke

analizuar performancat dhe pozitën në krahasim me

konkurrentët dhe mjedisin që i takon.

Analiza SWOT

1) Faktorët e brendshëm të pozicionit konkurrues

të BVM

Ndërlidhen me fuqinë punëtore, dijen dhe shkathtësinë

e saj, menaxhmentin e biznesit, me faktin se sa biznesi

është i lidhur me misionin, vizionin dhe qëllimet e

biznesit, dhe sesa ai ka krijuar lidhje të forta me

konsumatorët. Kjo pastaj varet nga niveli i motivimit të

personelit, nga niveli i produktivitetit dhe shpenzimeve

në krahasim me shitjen e që kanë ndikim në çmimet.

Analiza SWOT

2) Faktorët nga mjedisi dhe ndikimi i tyre në

pozicionin konkurrues

Ky ndikim mund të jetë pozitiv dhe negativ. Pozitiv është

kur ai krijon mundësi, shanse, oportunitete për rritjen e

biznesit. Kemi edhe ndikime negative që konsiderohen si

kërcënime, dhe veprojnë si faktorë të jashtëm të

mjedisit biznesor.

Analiza SWOT

SWOT analiza është teknikë e analizës së gjendjes

aktuale të institucionit të caktuar dhe ambientit të tij.

S (Strengths – përparësitë)

W (Weaknesses - dobësitë)

O (Opportunities - mundësitë, shanset)

T (Threats- kërcënimet, rreziqet)

Analiza SWOT

Faktorë të brendshëm të ndërmarrjes

Përparësitë – sigurojnë aftësi konkurruse në krahasim

me konkurrentët

Dobësitë – mungesa e faktorëvë të ndërmarrjes që

pamundëson operimin efikas dhe konkurrues

Faktorë e jashtëm të ndërmarrjes

Mundësitë – mundësitë që ndërmarrësi duhet ti

shfrytëzojë për të përmirësuar performancën dhe

pozitën në treg.

Rreziqet – janë jashtë kontrollit të ndërmarrësit, dhe

përfshijnë kërcënime sociale, ekonomike, politike etj.

Analiza SWOTS: Përparësitë W : Dobësitë

Fuqia e aftë punëtore Lokacioni i mirë Shpezimet e ulëta Partnerët strategjik Shërbimet për konsumatorët Tradita

Shkathtësitë e pamjaftueshme menaxheriale

Mungesa e përvojës Dizajni i dobët Motivimi i dobët Konfliktet e brendshme

midis të punësuarve

O: (Mundësitë, shansat) T ( kërcnimet, rreziqet)

- Rritja e nivelit të konsumit- Ndërtimi i infrastrukturës- Marrëveshjet e tregtisë së lirë- Veprimi i shtetit ligjor

- Rritja e taksave- Krimi dhe Pasiguria- Konkurrenca jolojale- Tensionet sociale e

politke- Kriza/recesioni ekonomik

Analiza e tregut

Pra kërkimi i tregut përcakton vëllimin e prodhimit dhe

madhësinë e biznesit, të investimeve, shitjeve, kostos dhe

shumë aspekte të tjera.

1. Përkufizimi i produktit ose shërbimet dhe destinimi

2. Segmentimi i tregut dhe tregu cak

3. Analiza e konkurrencës dhe e çmimeve

4. Plani i marketingut

Analiza e tregut

Përkufizimi i produktit dhe konsumatorëve -

destinimi

Emri, paketimi, madhësia, karakteristikat.

Analizoni produktin në mënyrë objektive që do të thotë

se si ai do të plotësoj një nevojë, të sigurojë përfitim për

të tjerët.

Përshkruhen karakteristikat dalluese që e bëjnë

produktin të ndryshëm nga të tjerët (disajni, çmimi,

qëndrueshmëria etj).

Si do të ruani markën tuaj, emrin, patentën, etj.

Analiza e tregut

Produkti apo shërbimi mund të jetë i destinuar në tregjet:

Tregu i konsumit- përmbushjen e nevojave individuale dhetë konsumit familjar

Tregun industrial-produktet dhe shërbimet janë tëdestinuara për prodhim të mëtejmë, kur prodhojmëgjysmëprodukte, pjesë këmbimi, lëndë të para, pajisje e tëngjashme.

Qeveria-organet qeveritare lokale dhe qendrore bëjnëshumë prokurime e blerje nga bizneset qofshin ato mallraapo shërbime për nevojat e funksionimit dhe operimit tëtyre, ose kontraktim të shërbimeve dhe mallrave për nevojatë investimeve publike dhe të komuniteteve.

Eksporti-tregu i eksportit shtron kërkesa të rrepta nëpikëpamje të aftësisë konkurruese, por hap mundësi përekspansion dhe zhvillim në krahasim me tregun vendor.

Analiza e tregutSegmentimi i tregut dhe tregu cak

Ekziston një numër i madh i konsumatorëve me lloje të

ndryshme të shijeve dhe nevojave.

Detyra e personelit përgjegjës për marketing është që

të identifikojë se cilat segmente ofrojnë mundësi më të

mirë për arritjen e synimeve të ndërmarrjes. Pra, nuk do

të thotë të mundoheni të plotësoni të gjitha nevojat në

treg.

Segmentimi shpesh bëhet duke pasur parasysh

kategoritë e ndryshme të konsumatorëve potencial e

sipas karakteristikave të ndryshme të tyre si:

◦ Familja, Shtrirja gjeografike, Të ardhurat, Profesioni, Edukimi,

Niveli social, Mosha, Gjinia.

Analiza e tregut

Tregu duhet ndarë në kategori (segmente) diskrete që mund tëmenaxhohen:

Sipas kriereve socio-demografike: mosha, gjinia, tëardhurat, statusi familjar, religjioni etj.

Të ardhurat: ndarja e kategorive të njerëzve në bazë të tëardhurave (produkte esenciale dhe produkte luksoze)

Në bazë të statusit familjar: të pamartuar, të martuar pa fëmijë, të martuar me fëmijë etj.

Në raste kur ndërmarrja prodhon lëndë të parë: përnevoja të ndërmarrjeve tjera

Madhësia e vendbanimit: shpërndarja e produkteve bëhetnë tregun lokal, regjional, kombëtar, ndërkombëtar, global.

Sipas mënyrës së jetesës: sportive, trendi i modës, etj.

Sipas sasisë së përdorimit të produktit: shpenzues tëmëdhenj, të mesëm, ose të vegjël.

Analiza e tregut

Gjatë hartimit të planit të biznesit përkufizimi i tregut

cak bëhet sipas një procedure që ka të bëjë me:

◦ Identifikimin e nevojave dhe kërkesave të tregut

cak- duke shqyrtuar se si biznesi i caktuar do ti plotësojë

nevojat më mirë se konkurrenca

◦ Cili është klienti juaj- gjinia, mosha, fuqia blerëse, rajoni

që ju bëni të mundur që plotësisht ta keni të përkufizuar

segmentin dhe tregun e synuar

◦ Madhësia e tregut, trendet e rritjes- duhet të jetë e

njohur mirë, pasi që kjo do të bëjë të mundur të

përkufizohet më lehtë strategjia e biznesit

Analiza e tregut

Analiza e konkurrencës

Konkurrentë janë jo vetëm ata që shesin produktin e njëjtë nëtregun cak, por të gjithë ata që aspirojnë në paratë e klientëveqë janë në atë treg.

Konkurrentët duhet të ndahen në ata të drejtpërdrejtë, me produktin e njejtë dhe në një afërsi të pikave shitëse me ne, sidhe konkurrentët jo të drejpërdrejtë ata që janë në një largësi, apo që shesin substitute.

Krahasoni produktin tuaj me atë të konkurrentëve në aspektine dizajnit, madhësisë, paketimit, çmimit;

Analizoni efektivitetin tuaj dhe të tyre në aspektin e menaxhimit, ndonjë evidencë të shitjes si dhe trendin e tyre tëzhvillimit

Literatura e shitjes- katalogët dhe çfarë ndërrmarrin ata

Ku shesin ata, madhësia e tregut të tyre

Çfarë dobësish kanë, pozicioni i tyre, lokacioni i tyre

Si mund ti përgjigjen sfidës

Analiza e tregut

Plani i marketingut

Pozicioni në treg

Strategjia rreth përkufizimit të çmimeve

Strategjia dhe plani i shitjeve

Plani i promocionit, publicitetit dhe reklamës

Plani i marketingut

Pozicioni në treg paraqet qasjen e zënies së një vendi

të caktuar të qartë dhe të dëshirueshëm të produktit në

mendjen e konsumatorëve cak në raport me

konkurrencën.

◦ Përmes ofrimit të produkteve me vlerë më të madhe

◦ Përmes ofrimit të produkteve me çmim më të ulët se

konkurrenca

◦ Përmes ofrimit të beneficioneve më të mëdha për të

arsyetuar çmimin e lartë

Plani i marketingut

Strategjia rreth përkufizimit të çmimeve është

më e ndërlikuar se sa të përkufizohen çmimet diçka më

të ulëta se sa konkurrenca. Ndodh që çmimet e ulëta të

kenë efekt të kundërt.

Prandaj shtrohet pyetja se:

◦ Çfarë vlere produkti përfaqëson për konsumatorin?

◦ Cilat janë shpenzimet tona të prodhimit dhe çmimet e

konkurrencës?

◦ Cili duhet të jetë çmimi i juaj/sipas tregut/sipas shpenzimeve

tuaja/ sipas profitit të synuar?

◦ Sa janë të gatshëm blerësit të paguajnë?

Plani i marketingut

Strategjia dhe plani i shitjeve ka të bëjë me

përshkrimin e metodës së shitjes përkatësisht kanalet e

distribuimit dhe shpërndarjes. Duhet të përkufizohet se

si dhe sa do te shesim nëpërmjet:

◦ Shitjes direkte (shitja, shfrytëzuesit e fundit)

◦ Porosive (shitja e kontraktuar më herët për konsumatorin e

njohur)

◦ Ndërmjetësit, dilerët dhe agjentët tregtarë që ndërmjetësojnë

gjatë shitjes deri tek konsumatorët

◦ Shitja me shumicë: kompanitë që merren me tregti, për një fitim

më të vogël, por në sasi më të madhe

◦ Shitja me pakicë, shitje direkte me anë të rrjetit tregtar apo

drejtpërdrejt konsumatorëve

Plani i marketingut

Plani i promocionit, publicitetit dhe reklamës

shërben për të përcaktuar se si do të informoni, do të

përkujtoni, do të komunikoni me konsumatorët që

tashmë i keni përkufizuar me segmentimin dhe

pozicionin në treg. Kjo varet shumë se a kemi të bëjmë

me:

a) produkte të reja, kur duhet të zhvilloni një fushate informimi

dhe publiciteti

b) produkte ekzistuese ose produkte me imazh të mirë, është e

nevojshme që të përkujtoni ata edhe forcohen lidhjet.

Plani i marketingut

Disa metoda janë:

◦ Dërgesat direkte me postë të katalogëve dhe informatave

◦ Telemarketingu (kontaktimi me telefon)

◦ Shtypja e tërë katalogut në shtypin ditor

◦ Seminaret ku shpjegohet më gjerësisht produkti përkonsumatorë të zgjedhur

◦ Videoprezentimet

Publiciteti dhe marrëdhëniet publike

Publiciteti definohet si publikim i informatave pozitive tëndërmarrjes apo produkteve dhe shërbimeve të saj në masmedia tëcilat nuk janë pronë e vetë-ndërmarrjes.

Propaganda ekonomike

Është formë e promovimit, mënyrë e komunikimit masiv që ka përqëllim të përcjell informatën, të krijoj interesim dhe të stimulojblerjen e produkteve dhe shërbimeve të ndërmarrjes.

Plani i Operacioneve


MSc. Lura Rexhepi


Përmbajta

Plani i operacioneve

Procesi teknologjik dhe plani i operacioneve

Identifikimi i shpenzimeve dhe investimeve

Plani i Operacioneve

Pas përgjigjes pozitive me rastin e hulumtimit të tregut

duhet siguruar të gjitha burimet e nevojshme (personeli,

teknologjia, inputet) dhe duhet organizuar procesin e

punës për të krijuar produktin/shërbimin që kemi

planifikuar ta shesim.

Procesi teknologjik dhe plani i

operacioneve

Përshkrimi i procesit tekniko-teknologjik dhe i

operacioneve duhet të jetë i qartë sa të dëshmojmë se

ndërmarrësi dhe ekipi i tij menaxherial e kanë zotëruar

këtë proces dhe e “dinë si” – know how do të sajoj

produktin që planifikojnë të shesin.


operacioneve

1. Sigurimi i materialit dhe pajisjeve përbën një

aktivitet kyç për çdo ndërmarrës dhe menaxher të

BVM.

Tregtar-përshkruan procesin e blerjes nga shitësit

vendor apo importi

Restorant-përshkruan menynë, recetat, pajisjet etj.

Prodhues-prezanton pajisjet që duhen, materialet,

mirëmbajtja etj.


operacioneve

2. Procesi teknologjik dhe organizimi i tij përcakton

nevojat për lokacion dhe hapësirë pune. Dilema e

parë që shtrohet është se a të blihen lokalet, të

ndërtohen të reja apo të merren me qira. Kjo varet

kryesisht nga mundësitë financiare.

Faktorët që ndikojnë për përcaktimin e lokacionit janë:

◦ Shpenzimet e transportit dhe logjistika e furnizimit dhe shitjes

◦ Të dhënat mbi popullsinë lokale dhe shtrirjen e saj si dhe lëvizja

e konsumatorëve potencialë


operacioneve3. Plani i personelit dhe përshkrimi i punëve

Specifikimi i punëve: përshkrimi i shkurtër dhe sasia e tyre qëduhet kryer. Përcaktimi i vëllimit është shumë me rëndësi përtë përcaktuar numrin e punëtorëve të nevojshëm.

Përshkrimi i punëve sipas segmenteve: marketing dhe shitja, operacionet teknologjike, financat e kontabiliteti, menaxhmenti.

Analiza e cilësisë, dijes, përvojës: bëhet për secilën punë tëparaparë, në mënyrë që të dimë koston e punës.

Cilat punë do t’i keni me orar të plotë dhe cilat mund tëkontraktohen për shkak të vëllimit të tyre të vogël. Psh. kontabilisti, avokati etj.

Ndonjë trajnim shtesë për fuqinë punëtore që do tërekrutohet sipas nevojës.

Identifikimi i shpenzimeve dhe

investimeve

A. Investimet

Pajisjet-makinat dhe instalimet për prodhim

Mjetet transportuese brenda lokacionit të punës

Mobilet e zyrës dhe pajisjet ndihmëse

Kompjuteri, telefoni, interneti

Objektet (ndërtimi/meremetimi)

Kapitali i punës inicial/mjetet e xhiros/stoqet iniciale

(mjetet që qarkullojnë në mënyrë konstante në

ndërmarrje, psh. dërrasa, ngjitës etj.)

Identifikimi i shpenzimeve dhe

investimeveB. Shpenzimet

Shpenzimet e materialit dhe lëndëve tjera ndihmëse(shpenzimet e transportit, ngarkim shkarkimi, doganat e tatimet për importet)

Shpenzimet e punës sipas kualifikimit dhe vëllimit

Shpenzimet e energjisë, ujit, higjienës publike (shpenzimet e shërbimeve komunale)

Shpenzimet e qirasë

Shpenzimet administrative (telekomunikimet, letër etj).

Udhëtimet e mëditjet

Shpenzimet e marketingut dhe promocionit

Shpenzimet e financimit kur shfrytëzohen huatë apo kreditë

Amortizimi vjetor i pajisjeve, mjeteve të transportit, objekteve ndërtimore (asetet fikse)

ANALIZA FINANCIARE


MSc. Lura Rexhepi


Përmbajta

Analiza financiare

◦ Cash flow/rrjedha e parasë

◦ Pasqyra e të ardhurave/bilanci i suksesit

◦ Bilanci i gjendjes

Analiza financiare

Me analizën financiare do të shohim se çfarë janë efektet

financiare:

Në krahasim me investimet dhe sakrificat që kemi bërë

Në krahasim me konkurrentët dhe degën që i përkasim

A mjaftojnë ato të mbulojmë shpenzimet e punës dhe të

kemi gjithnjë aftësi për të paguar obligimet

A do të mjaftojnë të ardhurat e krijuara për të mbuluar

shpenzimet dhe për të krijuar profit

Si do të lëviz pasuria

Cila është pika kritike dhe e ndjeshme e biznesit tonë

Analiza financiare

Përgjigjen në këto pyetje do ta japim pasi që të

planifikojmë rezultatet financiare sipas disa

dokumenteve standarde si:

Rrjedha e parasë

Pasqyra e të ardhurave

Bilanci i gjendjes

Për të parë suksesin e biznesit në aspektin relativ me

investimet dhe sakrificat, por edhe konkurrencën duhet

të llogarisim treguesit e suksesit.

Cash flow/rrjedha e parasë

Pasqyra e parasë së gatshme tregon aftësinë e biznesitpër të paguar obligimet e veta në para:

◦ faturat nga furnitorët

◦ pagat

◦ kreditë

◦ shërbimet publike

◦ tatimet

Me një fjalë ajo shpreh aftësinë paguese.

Thelbi qëndron në faktin që paraja e gatshme nëdisponim (Pgd) të mjaftojë për të mbuluar kërkesat përpagesa (Kpg).

◦ Pgd=>Kpg


Kemi disa madhësi kyçe:

Shitja: paraqet vlerën e mallrave dhe shërbimeve të

shitura e që nxirret nga plani i shitjes (sasia X çmimi)

Kostoja e shitjes: sa na ka kushtuar malli apo shërbimi

i shitur (nëse e kemi blerë apo e kemi prodhuar)

Pra, rrjedha e parasë tregon përformancën e biznesit

për të gjeneruar rrjedhë të mjaftueshme të parasë së

gatshme për të përballuar detyrimet financiare. Ajo na

jep shenja se kur duhet të marrim hua për të tejkaluar

problemet afatshkurta.


Shlyerja e detyrimeve financiare me kohë ka një rëndesi

shumë të madhe:

për të ndërtuar një imazh të mirë

për të ruajtur partnerët

për t’u ikur sanksioneve (tatimet, afatet e kontraktuara)

për të ruajtur vazhdimësinë e funksionimit

Pasqyra e të ardhurave/bilanci i suksesit

Dokumenti i pasqyrës së të ardhurave, përkatësisht

bilancit të suksesit konstaton humbje ose fitim. Rezultati

pozitiv tregon se shitjet mjaftojnë të mbulojnë koston e

shitjes dhe shpenzimet operative dhe se mbetet një

fitim/profit i cili duhet të bëjë shpagimin e investimeve

të bëra.

Planifikimi i pasqyrës së të ardhurave në planin e biznesit

konsiston në mbledhjen e të gjitha të hyrave që pritet të

realizoj nga shitja e produkteve dhe shërbimeve, duke ia

zbritur shpenzimet totale të operimit të biznesit.

Pasqyra e të ardhurave/bilanci i suksesit

Bilanci i suksesit është i ngjashëm me “fotografinë

lëvizëse” që tregon se cilat do të jenë rezultatet e

biznesit në lidhje me shitjen, shpenzimet dhe

profitabilitetin.

Bilanci i gjendjes Planifikimi i bilancit të gjendjes së paku për një periudhë

trevjeçare është po ashtu i domosdoshëm për tëkonstatuar se cili do të jetë ndikimi i biznesit nëpasurinë e pronarit.

Se prej nga kanë ardhur fondet zakonisht përfshihenkëto kategori: ◦ kapitali i pronarëve

◦ profiti i gjeneruar deri në momentin e caktuar

◦ kreditë afatshkurta dhe afatgjata

Në anën tjetër se ku kanë shkuar paratë përfshihenkëto pozicione: ◦ asetet fikse

◦ stoqet

◦ debitorët

◦ paratë e gatshme nëpër banka

Bilanci i gjendjesStruktura e bilancit të gjendjes është: ASETET/MJETET/KAPITALI (1+2)

1. Asetet xhiruese/likuide

a) Paraja e gatshme (cash)

b) Kërkesat/llogaritë e pagueshme

c) Stoqet

2. Asetet fikse (minus amortizimi)

a) Pajisjet

b) Toka

c) Ndërtesa

d) Mjetet e transportit

3. Obligimet

a) Obligimet afatshkurta/furnitorët

b) Obligimet afatgjata

4. Pasuria e pronarit

Bilanci i gjendjes

Pra, bilanci i gjendjes jep një pasqyrë të aseteve dhe

obligimeve të biznesit.

Asetet përfaqësojnë gjithqka të vlefshme në pronën e

biznesit dhe përbëhet nga:

◦ Asetet likuide pritet të shndërrohen në para të gatshme dhe

shpenzohen gjatë operacionit të biznesit për më pak se një vit.

◦ Asetet fikse janë të qëndrueshme dhe përdoren më shumë vite

në biznes.

Bilanci i gjendjes

Obligimet e ndërmarrjes përfshijnë borxhet dhe

obligimet që ka marrë përsipër ndërmarrësi gjatë

operimit të biznesit.

◦ Obligimet vijuese: janë borxhe që kompania është marr vesh që t’i

paguaj në afat të shkurtër (brenda një viti) si:

kreditorët

pagesa për furnitorët

pagat e papaguara të punëtorëve

interesi për kreditë e shfrytëzuara

sigurimet

◦ Obligimet afatgjata: zakonisht paraqesin shuma të mëdha financiare

që ndërmarrja planifikon t’i paguaj për disa vite si:

blerja e pajisjeve të reja

ndërtesa

produkte të reja

depërtimi në tregje të reja

Bilanci i gjendjes

Kapitali: paraqet atë që është investuar në kompani nga vet

pronarët apo ndërmarrësit dhe të tjerët jashtë kompanisë.

ASETET XHIRUSE + ASETET FIKSE = OBLIGIMET + PASURIA E PRONARIT

Treguesit e Suksesit Financiar,

Rezymeja si dhe Zbatimi i

Planit të Biznesit


MSc. Lura Rexhepi


Përmbajta

Treguesit e suksesit financiar

Rezyme e planit të biznesit

Zbatimi i planit të biznesit


Në botën mjaft dinamike të biznesit bashkëkohor

bizneset nuk mjafton vetëm të jenë në gjendje të

kuptojnë pasqyrat financiare por edhe të interpretojnë

ato dhe të marrim vendime efektive.

Të dhënat numerike, rezultatet e paraqitura në pasqyrat

financiare na ofrojnë informata të konsiderueshme në

lidhje me vlerat e tyre absolute. P.sh. ne mund të

mësojmë se sa profit do të realizoj biznesi, ose çfarë

vlere të resurseve i ka të investuar në asete, sa janë

obligimet vijuese etj.


Me anë të treguesve financiare mund t’u përgjigjemi

pyetjeve:

◦ A do të ketë biznesi performancë më të mirë se në vitin e

kaluar?

◦ A do të jetë biznesi më profitabil se i konkurrentëve?

◦ A do të ketë mundësi të kreditimit nëpër banka?

◦ A do të jenë të kënaqur autoritetet e shtetit me pasqyra

të tilla?


Kalkulimi i koeficientëve kryesorë përfshin:

Profitabiliteti - a është firma duke realizuar profit të

arsyeshëm për madhësinë e saj?

Likuiditeti - a ka firma resurse financiare të

mjaftueshme për t’i paguar borxhet e saj?

Efiçienca (treguesit e aktivitetit) - a ka firma

kontroll të duhur mbi asetet e saj?

Efikasiteti i investimeve - në çfarë kohe firma mund

të kthej investimet e bëra?


Profitabiliteti

Margjina (norma e profitit bruto) = profiti bruto/shitjet

Kjo shpreh profitin bruto si % të shitjeve. Zakonisht, kjo % krahasohet me atë të vitit paraprak.

Arsyet e ndryshimit përfshijnë:◦ Ndryshimi i miksit të shitjeve

◦ Rritja e kostos së mallrave të shitura të cilat nuk janë bartur tekonsumatorët

◦ Zbrita e çmimeve për disa mallra

◦ Keqpërdorimet (vjedhjet) nga stafi ose konsumatorët

Përfitimi nga shitja = profiti neto/shitjetX100◦ Kjo shpreh profitin neto si % të shitjes.

Përftimi nga investimet = profiti neto/investimet◦ Kjo shpreh % e profitit vjetor nga kapitali i investuar.


Likuiditeti

Norma e likuiditetit vijues = Asetet xhiruese (likuide)

/Obligimet vijuese

Ky shpreh ndërlidhjen midis aseteve xhiruese dhe

obligimeve vijuese.

Efiçenca

Koficienti i stoqeve = Kostoja e shitjes/Stoqet mesatare

Kjo tregon se sa herë në vit stoku pastrohet (stoqet

janë shitur ose zëvendësuar).


Pika kritike e rentabilitetit (PKR)

Sa më të mëdha të jenë shpenzimet fikse të ndërmarrjes, zakonisht merr kohë më shumë për të arritur pikën e rentabilitetit. Zakonisht ndërmarrjet e reja shpenzojnë shumëkapital fillestar për blerjen e aseteve fikse.

Pika kritike e rentabilitetit është atëherë kur ndërmarrja nukrealizon as fitim as humbje. Pika ku të ardhurat dheshpenzimet janë të barabarta.

PKR = Shpenzimet fikse/(Çmimi i shitjes - shpenzimetvariabile për njësi)

Kjo na tregon se sa njësi të produkteve duhet të shiten parase ndërmarrja të fillojë të realizojë profit.


Pasi të ketë përfunduar hartimi i planit të biznesit duhet

të bëhet një përmbledhje e shkurtër, e cila vihet pastaj

në fillim, në hyrje të planit të biznesit.

Kjo bëhet për arsye shumë praktike pasi që në 1-2 faqe

teksti vendosen të gjitha informatat kyçe mbi planin e

biznesit, kështu që mund të përdoren në mënyrë

efektive nga të gjithë ata që nuk kanë kohë ta lexojnë

tërë planin e biznesit.


Përmbledhja e shkurtër duhet të përmbaj këto informatabazike:

Emri i biznesit dhe përshkrimi i shkurtër i tij, investitorët, produkti dhe sasitë që planifikohet tëprodhohen

Tregu/segmentimi/tregu cak, sasitë e planifikuara tëshitjes

Investimet e nevojshme, burimet e financimit

Rezultati financiar, cash flow dhe bruto e neto fitimi

Treguesit kyç financiar, sidomos përfitimi nga investimetdhe përfitimi nga shitjet

Plani i realizimit: fillimi dhe përfundimi i planit të biznesit


Plani i biznesit e ka vlerën e vet vetëm nëse zbatohet

dhe nëse zbatimi bëhet një nga brengat më të

rëndësishme të pronarit/ndërmarrësit dhe menaxherëve

të biznesit.


Masat më të rëndësishme për realizimin e planit tëbiznesit janë:

Sigurimi i burimeve financiare

Menaxhimi i biznesit sipas planit të biznesit për arritjene objektivave

Hartimi i orarit për zbatimin e planit të biznesit

Identifikimi i aktiviteteve që duhet kryer

Caktimi i kohës së nevojshme për kryerjen e secilitaktivitet

Diagrami i Gantit është një paraqitje grafike mjaft e thjeshtë në të cilën pasqyrohen aktivitetet dhe koha e fillimit dhe përfundimit të tyre

menaxhimi i bvm-së (sllajdet e ushtrimeve - ass. lura rexhepi)

Education