VI

Seminarski rad

VISOKA KOLA STRUKOVNIH STUDIJA ZA MENADMENT I

POSLOVNE KOMUNIKACIJE

SREMSKI KARLOVCI

PREDMET: Preduzetnitvo i biznis planTEMA: Menadment i preduzetnitvo

PROF.DR. STUDENT:Sadraj:1.Struktura I nosioci savremenog menadmenta3

1.2. Nosioci menadmenta....4

1.3. Funkcije menadmenta..4

1.4. Kvalifikovanost nosilaca menadmenta5

2. Stilovi rada nosioca menadmenta82.1. Podela stilova...82.2. Stilovi preduzetnika.82.3 Stilovi menadera10

3. Faze biznisa i uloga menadmenta..113.1. Uloge nosilaca menadmenta124. Zakljuak155. Literatura....161. Struktura i nosioci savremenog menadmenta

Struktura menadmenta. Pojmom "menadment", kao terminom novijeg datuma, formulisanom u najrazvijenijim zemljama, obuhvata se kompleks voenja poslovanja u svim vrstama organizacija preduzeima, radnjama, ustanovama, javnim slubama itd. Prevedeno na na jezik, ovaj pojam se odnosi na kompleks poslovnog delovanja preduzetnika (vlasnika uloenog kapitala) i rukovodilaca poslovanja (lica koja u organizacijama realizuju preduzetnike/vlasnike poslovne namere), odnosno na subjekte koji u organizacijama vode celinu poslovanja. U tom kontekstu, po logici stvari, preduzetnika funkcija ima karakter nezavisne varijable, s obzirom na to da je izraz volje vlasnika uloenog kapitala u biznis. S druge strane, po svojoj sutini, rukovodea ili menaderska funkcija ima odlike zavisne varijable, jer lica koja je realizuju zapravo ostvaruju poslovne namere (volju) konkretnih preduzetnika.

Gledano sa aspekta savremene prakse u trinoj ekonomiji, privredne organizacije (prvenstveno preduzea), po osnovu uloenog kapitala i obimu zaposlenih, globalno se dele na velike i male privredne subjekte. Njima se, ponekad, pridodaju i srednji privredni subjekti, kao specifini razvojni medustepen i veza izmeu velikih i malih privrednih subjekata. S tim u vezi, generalno posmatrano, navedeni privredni subjekti dele se na one koji se bave velikim ili malim biznisom.

U velikom biznisu preduzetnike (vlasnike uloenog kapitala) najpre ine skupovi od vie lica koji se mogu nazvati grupni preduzetnici, a koji su organizovani u formi akcionarskih drutava, vielanih drutava sa ogranienom odgovornou, ortakih drutava i sl. Naravno, pored toga, u velikom biznisu moe delovati i preduzetnik (vlasnik), kao pojedinac, ali je to danas rei i specijalni sluaj u kome to lice samostalno obavlja celinu preduzetnike (upravljake) funkcije. Grupni preduzetnici, po savremenom privrednom zakonodavstvu (u koje spada i nae), svoju preduzetniku funkciju najee obavljaju preko skuptine (akcionara, lanova drutava i sl.) i posebno izabranog upravnog odbora koji konkretizuje i ostvaruje skuptinske odluke. Rukovodea funkcija u velikom biznisu i kod veih skupova grupnih preduzetnika najpre se poverava profesionalnom menaderu, koji bira svoje saradnike i ostvaruje naloge upravnih organa (skuptine i upravnog odbora), u skladu sa vaeim privrednim zakonodavstvom.

Nasuprot tome, u malom biznisu najei sluaj predstavlja situacija u kojoj preduzetnik, kao vlasnik uloenog kapitala i iz razloga racionalnosti, samostalno obavlja celinu menadmenta, tj. kao pojedinac realizuje i preduzetniku i rukovodeu funkciju. U takvoj situaciji re je o tzv. samostalnom preduzetniku, koji se, kao to je ve reeno, ponekad sree i u velikom biznisu. Naravno, u svom radu taj preduzetnik objedinjuje i simbolizuje sve upravne i rukovodee organe koji se sreu kod grupnih preduzetnika. Ovaj integrisani sluaj obavljanja menadmentskih poslova danas je u privrednoj praksi veoma frekventan i nezaobilazan, pa je zato njegovom izuavanju u ovoj knjizi, u odnosu na diferencirani menadment, dat prioritet s tim to svi rezultati tog izuavanja u osnovi vae i za pomenuti diferencirani (grupni) menadment.

1.2 Nosioci menadmenta. Povodom toga, naelno posmatrano, strukturu nosilaca menadmenta u svim organizacijama, sa aspekta preduzetnike funkcije, ine grupni ili samostalni preduzetnici, dok rukovodeu funkciju kod grupnog preduzetnika obavljaju profesionalni menaderi, a kod samostalnog preduzetnitva sami ti preduzetnici (ema).

Struktura nosilaca menadmentskih funkcijaFunkcije i kvalifikovanost nosilaca menadmenta1.3 Funkcije menadmenta. S obzirom na izloeni karakter menadmenta koji obuhvata oblast voenja biznisa, neophodno je ostvariti uvid u oblast poslova koje nosioci menadmenta ostvaruju. Blia analiza tog pitanja pokazuje da se voenje biznisa u osnovi deli na upravljake i rukovodeeposlove.Upravljake poslove, po logici stvari, obavljaju lica koja su u biznis uloila svoj kapital (kao pojedinci, ortaci, drutva i sl.) Ona se, stoga, u sutini bave poslovima oko gazdovanja uloenim kapitalom, naroito u smislu odluivanja o: poveanju, smanjenju i preusmeravanju kapitala sa ciljem da se time u praksi firme ostvari to bolji poslovni rezultat. U funkciji toga upravljai odluuju o komplementarnim pitanjima, kao to su: uspostavljanje makroorganizacije firme u funkciji bolje oplodnje uloenog kapitala, izbor izvrnih organa (upravnih odbora, direktora i sl.) koji e realizovati njihove odluke i dr. Dakle, krae reeno, poslovi nosilaca upravljake funkcije u firmi svode se na gazdovanje kapitalom i obavljanje prateih aktivnosti.

S tim u vezi, zadatak nosilaca rukovodee funkcije je da realizuju zahteve upravnih organa, naroito u smislu to efikasnije oplodnje uloenog kapitala. Da bi se to postiglo, nosioci rukovodee funkcije obavljaju adekvatne poslove u koje naroito spadaju: mikro-organizovanje biznisa, obezbeenje potrebnih radnika, praenje i usmeravanje poslovnih funkcija, kontrola ostvarenih poslovnih rezultata i sl. Pri tome se podrazumeva da organe rukovodenja postavljaju i zamenjuju upravni organi, tj. vlasnici uloenog kapitala.

1.4 Kvalifikovanost nosilaca menadmenta. Sve ovo zajedno, podrazumeva da nosioci menadmentskih funkcija, u cilju radne uspenosti, moraju imati odreene line kvalifikacije koje im omoguuju uspeno obavljanje navedenih poslova. Shodno tome, prema savremenoj teoriji menadmenta, kvalifikovanost lica za obavljanje menadmentskih funkcija zavisi od dve komplementarne komponente: psihike i obrazovne kvalifikovanosti. Pri tome, po prirodi stvari, psihika kvalifikovanost odluujue utie na razvoj obrazovne kvalifikovanosti, dok obrazovna kvalifikovanost nema osetniji uticaj na razvoj psihike kvalifikovanosti. Iz tih razloga se moe zakljuiti da uspeh u obavljanju menadmentskih funkcija (preduzetnike i menadmentske) zavisi od oba pomenuta faktora, pri emu psihiki faktor ima karakter nezavisne, a obrazovni faktor zavisne varijable (ema).

Kvalifikovanost lica za obavljanje menadmentskih funkcija

Kada je re o psihikoj kvalifikovanosti lica za obavljanje menadmentskih funkcija, treba naglasiti da nju karakteriu odreene psihike osobine, koje u praksi omoguuju da preduzetnik ili menader efikasno realizuje odreene upravljake, odnosno rukovodee poslove. S tim u vezi, valja istai osetno neslaganje poznatih svetskih naunika kada je u pitanju strukturiranjc rcprezentativnih psihikih osobina nosilaca menadmentskih funkcija. Ipak, na osnovu logikog kompariranja njihovih klasifikacija, za glavne psihike osobine lica koja se bave menadmentom mogu se uzeti:(1) sposobnost rcavanja problema,(2) spremnost na poslovno rizikovanje, (3) takmiarska poslovna nastrojenost, (4) samouverenost u poslovnim akcijama, (5) prilagodljivost poslovnim promenama, (6) sposobnost za komuniciranje, (7) realnost u oceni pojava, (8) orijentisanost ka budunosti, (9) uoavanje poslovne anse, (10) naglaena radna posveenost, (11) sklonost ka poslovnoj saradnji i (12) otpornost na stresove.

S druge strane, kada je u pitanju obrazovna kvalifikovanost lica za obavljanje menadmentskih funkcija, potrebno je istai da nju odlikuju odreena poslovna znanja koja pomau preduzetniku i menaderu da uspeno realizuje svoje upravne i rukovodee poslove. I ovde se u savremenoj menadmentskoj literaturi mogu sresti razliite klasifikacije potrebnih poslovnih znanja za navedenu ulogu. Meutim, paljivim prouavanjem svih tih klasifikacija, mogue je identifikovati kljuna poslovna znanja lica koja se bave menadmentom, a u koja spadaju znanja iz: (1) privrednog zakonodavstva, (2) privrednog sistema, (3) delovanja trita, (4) trine konkurencije, (5) marketinkih tehnika, (6) poslovne ekonomije, (7) primenjene tehnologije, (8) uslunih servisa, (9) oraganizacije poslovanja (10) ljudskih resursa, (11) poslovne informatike i (12) poslovne administracije.

Shodno tome, adekvatnim testiranjem ili samotestiranjem mogue je ustanoviti kakvu kvalifikovanost ima konkretno lice za obavljanje menadmentskih funkcija. U tu svrhu prireen je pregled bodovno ponderisanih komponenata psihike i obrazovne kvalifikovanosti pojedinca za bavljenje menadmentskim funkcijama, na osnovu kojeg se moe organizovati testiranje ili samotestiranje (tabela).

U vezi sa tretiranjem tabeliranih podataka naroito je potrebno istai sledee:

- samostalni preduzetnik moe uspeno obavljati preduzetniku i rukovodeu funkciju ukoliko sakupi minimalno 45 bodova iz psihike i 40 bodova iz obrazovne kvalifikovanosti;

- grupni preduzetnik e efikasno obavljati preduzetniku funkciju ako minimalno sakupi 35 bodova iz psihike i 30 bodova iz obrazovne kvalifikovanosti;

- profesionalni menader e moi uspeno da ostvaruje rukovodeu funkciju ukoliko minimalno sakupi 40 bodova iz psihike i 35 bodova iz obrazovne kvalifikovanosti.

Kvalifikovanost lica za bavljenje menadmentomPri tome se podrazumeva da u sva ta tri sluaja konkretan pojedinac ne mora zadovoljiti date bodovne raspone kod pojedinanih linih psihikih i obrazovnih osobina, ve je bitno da on sakupi date zbirne bodovne minimume u okviru psihike i obrazovne kvalifikovanosti zavisno da li se radi o samostalnom preduzetniku, grupnom preduzetniku ili profesionalnom menaderu. Takoe, ovde je bitno primetiti da su zbirni bodovni minimumi najvei kod samostalnog preduzetnika zato to se on malo moe oslanjati na svoje saradnike i to objedinjeno obavlja i preduzetniku i rukovodeu fimkciju. Iza toga slede manji zbirni bodovi kod profesionalnog menadera i najmanji kod grupnog preduzetnika, jer on obavlja ili rukovodee ili preduzetnike funkcije i uz to koristi rad strunih slubi organizacije.

Meutim, zainteresovani pojedinac, pre ili u toku obavljanja preduzetnike ili menaderske funkcije, moe podii svoj bodovni skor i kod svoje psihike i, naroito, obrazovne kvalifikovanosti (tabela).

U vezi tretiranih navoda potrebno je istai da se samo neke line psihike osobine mogu poboljati, dok se obrazovne osobine mogu praktino maksimizirati. To naroito moraju imati u vidu preduzetnici i menaderi, posebno u situacijama kad im neka od psihikih ili obrazovnih osobina ne dostic potreban nivo i izaziva vee smetnje u obavljanju konkretnih preduzetnikih ili menaderskih poslova.

Sve ovo zajedno praktino treba da poslui potencijalnim i aktivnim preduzetnicima i menaderima da bi na vreme ocenili svoju menadersku kvalifikovanost i po potrebi pristupili njenom podizanju. Naravno ova razmatranja istovremeno imaju za cilj odvraanje od bavljenja menadmentom onih pojedinaca koji, i uz odreene dodatne aktivnosti, ne mogu da postignu neophodnu linu kvalifikovanost za tu ulogu.

Mogunosti poveanja kvalifikovanosti lica za bavljenje menadmentom2. Stilovi rada nosilaca menadmenta2.1 Podela stilovaPri upravljanju i rukovoenju organizacijama nosioci ovih funkcija koriste razliite line stilovedelovanja. Ti stilovi u sutini predstavljaju specifinu sintezu menadmentske kvalifkovanosti i vaspitnog modela pojedinca. Upravo zato to se u ovoj sintezi nalazi mnogo uticajnih faktora, postoje odreene teorijske tekoe u identifikaciji dominantnih menadmentskih stilova rada. U tome je jedno sasvim sigurno, a to je da se stilovi rada preduzetnika i menadera, kao nosilaca menadmentskih funkcija svakako razlikuju. Ovo otuda to u upravljanju preduzetnici imaju dominantnu ulogu u odnosu na profesionalne menadere kao njihove izvrne organe, dok sa druge strane profesionalni menader za partnera ima radni kolektiv organizacije. Zato je potrebno posebno razmotriti stilove rada preduzetnika i menadera, pri emu su stilovi rada samostalnog preduzetnika identini stilovima rada menadera.

2.2 Stilovi preduzetnikaStilovi rada preduzetnika su veoma razliiti i oni, pored navedenog, zavise i od brojnosti i strukture nosilaca te funkcije u konkretnoj organizaciji, kao i od njihove menadmentske kvalifikovanosti. Meutim, naelno gledano, oni se u osnovi mogu podeliti na: administrativni, mentorski i kooperativni stil rada.

Administrativni stil rada se odlikuje naglaenom odvojenou preduzetnika u odnosu na angaovane menadere, pri emu se njihova komunikacija odvija preko pisanih informacija (naloga, izvetaja i sl.). Shodno normativnoj regulaciji rada u organizaciji, ovaj stil prvenstveno upranjavaju preduzetnici sa niom menadmentskom kvalifikovanou i on u praksi preteno dovodi do stagnacije i pada organizacije.

Mentorski stil rada karakterie preterana nadreenost i nadmonost preduzetnika u odnosu na menadera, gde prvi daje kratke radne naloge i savete, a drugi je u obavezi da ih bespogovorno izvrava. Nosioce ovog stila rada ine oni preduzetnici koji preuveliavaju svoju vlasniku poziciju i iji nivo menadmentske kvalifikovanosti nije dovoljan. Naravno, i ovaj stil u praksi ne utie pozitivno na razvoj i rast organizacije.

Kooperativni stil rada preduzetnika svodi se na izbalansirano odnoenje preduzetnika prema menaderu u kome oni kao tim tee ostvarivanju interesa i ciljeva organizacije. Ovaj stil rada naroito upranjavaju preduzetnici sa visokim nivoima menadmentske kvalifikovanosti i jedino on dovodi do konstantnog rasta i razvoja konkretne organizacije (preduzea, ustanove i sl.)

2.3 Stilovi menaderaMenaderski stilovi rada, takoe, su razliiti i njih prvenstveno uzrokuje raspoloiva psihika i obrazovna kvalifikovanost pojedinca za obavljanje ove funkcije. U tom smislu, u praksi dominiraju: autokratski, demokratski i kreativni stil rada.

Autokratski stil rukovoenja preduzeem karakterie krutost i statinost utvrene organizacije zaposlenih koju menader vodi na preteno birokratizovan nain. Ovom stilu rukovoenja u veini pribegavaju menaderi slabog autoriteta, pa je to logian nain da kakotako uspostave radnu disciplinu i omogue ostvarivanje ciljeva i zadataka preduzea. Njihov gubitak autoriteta upravo je posledica odreenih linih osobina koje dobrim delom odudaraju od karakteristinih osobina uspenog menadera. U sadanjem trenutku, u kome se usled ubrzanih promena i trinog prilagoavanja trai tesna saradnja rukovodioca i izvrnih radnika i kreativan odnos svih prema radu, ovaj stil rukovoenja se moe smatrati neprihvatljivim. Ovo otuda to njegova primena demotivie radnika i to ona implicitno uzrokuje pad ekonomskih i ukupnih rezultata poslovanja konkretnog preduzea.

Demokratski stil dominira kod prenaglaeno ekstravertnih menadera, kojima naroito manjkaju sposobnosti za pravovremeno donoenje odluka. Primenom ovog stila, kao antipoda autokratskog stila, saradnici dolaze u poziciju nedovoljne organizovanosti i raspolaganja preteranim slobodama u obavljanju poslova, koji ne trpe improvizacije ve podrazumevaju potrebu obavljanja na tehnoloki determinisan nain. U tome upravo lei kljuni nedostatak demokratskog stila rukovodenja, jer on zanemaruje injenicu po kojoj je preduzee specifina organizacija u kojoj su uloge svakog pojedinca jasno definisane i ne trpe preterane slobode i individualna tumaenja i tretiranja. Zato se, s razlogom, moe oceniti da i ovaj stil rukovoenja ne odgovara zahtevima trino orijentisanih preduzea.

Kreativni stil rukovoenja preduzeem predstavlja specifinu sintezu prethodna dva stila. Naime, on se, s jedne strane, zasniva na upuenosti radnika prema obavljanju odreenih poslova, a sa druge uvaava njegovu linost i kreativnost. Menadere koji upranjavaju kreativni stil rukovoenja veinom karakteriu: odbojnost prema konzervativizmu, snana radoznalost, samopouzdanje i inicijativa, visoka radna motivisanost, iroko interesovanje, sklonost ka inovacijama, izdanost u pohvalama, uvaavanje radnika i dr. Pobrojane osobine, u odnosu na prethodna dva stila, pokazuju da su one najblie izloenim osobinama uspenog menadera. Otuda i sledi zakljuak po kome je kreativni stil rukovoenja malim i svim drugim preduzeima u tekuim tranzicionim uslovima izrazito najefikasniji i najefektivniji.

3. Faze biznisa i uloga menadmenta

Faze biznisa. Prema optoj i kontinuiranoj zakonitosti stalnih promena u prirodi u drutvu, koje se ubrzavaju usled sveopteg razvoja nauke i tehnologije, trite prodaje i nabavke je posledino izloeno stalnim manjim ili veim izmenama i transformacijama. Ovc sveopte promene u sadanjem svetu su sve ubrzanije i implicitno zahtevaju da im se prilagode svi privredni subjekti bez obzira da li oni deluju u visoko razvijenim ili nie razvijenim zemljama. To, praktino, znai da sadraji poslovanja svakog privrednog subjekta (proizvodnog ili uslunog) vremenom zastarevaju i zahtevaju da budu prilagoeni konkretnim trinim promenama. Drugim reima, tc trine i druge promene implicitno uzrokuju ciklinost delovanja privrednog subjekta u smislu da on posle izvesnog vremena mora da, u manjoj ili veoj meri, zamenjuje tekue poslovanje novim sadrajima poslovanja, odnosno da menja nomenklaturu i sadraje svog proizvodnog ili uslunog programa.

Shodno savremenoj teoriji trinog poslovanja, prilagoavanjc privrednog subjekta konkretnim trinim promenama, kao i izazivanjc tih promena, najefikasnije se realizuje uspostavljanjem novog adekvatnog ciklusa poslovanja, pri emu se svaki od tih ciklusa obavezno sastoji iz 4 komplementarne faze, i to: 1. planiranja, 2. organizovanja, 3. realizacije i 4. valorizacije poslovanja (ema).

Povodom date ilustracije ciklinosti poslovanja svakog privrednog subjekta, valja ukazati na to da se konkretno odabrano poslovanje, u smislu produkcije odreenih proizvoda i usluga, ostvaruje kroz navedene 4 faze dok ono ne zastari, odnosno dok ga trite iz bilo kojih drugih razloga ne odbaci. Upravo zato, ne ekajui porazne trine rezultate, privredni subjekat na vreme mora da oseti neophodnost menjanja svog poslovanja to praktino znai zapoinjanje sa novim ciklusom poslovanja i njegovom faznom realizacijom (od planiranja do valorizacije). Naravno, ukoliko privredni subjekat ne obraa panju na opte i trine promene, on je u realnoj opasnosti da se bre ili sporije suoi sa svojim propadanjem i defmitivnim nestankom.

Faze ciklusa trinog privreivanjaSve ovo zajedno praktino uzrokuje podelu preduzetnika na dve osnovne skupine. U prvu spadaju oni koji tee da se jedino odre na tritu i da tome podrede razvoj svojih firmi. U tom sluaju se radi o tzv. stagnirajuim preduzetnicima, odnosno o preduzetnicima ije firme ne rastu. Nasuprot njima, drugu grupu preduzetnika ine oni koji stalno insistiraju na ubrzanom menjanju svojih poslovnih programa i stalnom traenju onih koji su najprofitabilniji. U ovom sluaju je re o preduzetnikim liderima, koji neprestano insistiraju na rastu svojih firmi preuzimajui pri tome sav pratei rizik. Ovi preduzetnici predstavljaju motornu snagu razvoja trinog privreivanja u svakoj modernoj ekonomiji.

3.1 Uloge nosilaca menadmenta

Iz navedenih razloga, uloga nosioca menadmentske funkcijc je u osnovi ta da, koristei zakonitosti izloenog ciklusa poslovanja, uspostavi i tretira odreeni sadraj svog poslovanja (u proizvodnji ili uslugama). i da ga zatim, takoe u skladu sa navedenim ciklusom, blagovremeno menja i unapreuje. U tom smislu, savremena teorija menadmenta je specificirala uloge preduzetnika (kao nosilaca funkcije upravljanja) i uloge menadera (kao nosilaca funkcije rukovoenja) u realizaciji obaveznih faza odabranog poslovanja (ema).

Izloena ilustracija ukazuje na bitne razlike izmeu struktura preduzetnike i menaderske funkcije, koje, kao celina, ine strukturu menadmenta. Ove razlike podrazumevaju potrebu da se o njima neto vie kae.

Preduzetnika funkcija se praktino svodi na vlasniko upravljanje poslovanjem, pa su stoga njene nadlenosti u fazama celine poslovnog ciklusa adekvatno strukturirane. U tom smislu, kada je re o planiranju poslovanja, saglasno odabranoj razvojnoj (poslovnoj) ideji, preduzetnici prvenstveno nalau izradu novog poslovnog plana i zatim ga usvajaju. Iza toga, u fazi organizovanja poslovanja, oni prvenstveno normiraju organizacione promene (strukturne, registracione i markoorganizacione) i brinu o usmeravanju postojeeg i pribavljanju novog kapitala za planirano poslovanje. U fazi realizovanja poslovanja preduzetnici se preteno bave praenjem menadmentskog rada i ostvarivanja celine poslovanja. Najzad, u fazi valorizacije poslovanja, preduzetnici verifikuju ostvarene poslovne rezultate i odluuju da li da nastave tekue poslovanje ili da priu njegovoj izmeni (ime se otpoinje novi ciklus poslovanja).

S druge strane, kada je u pitanju menaderska funkcija, ona po svojim aktivnostima mora da prati realizaciju preduzetnike funkcijv. U tom smislu, pri planiranju poslovanja, uloga menadera je u tomc da struno pripremi poslovni plan i da ga obrazloeno predloi preduzetnicima na usvajanje. Nadalje, njegova obaveza je da usvojen biznis plan operacionalizuje (na godine, mesece, nedelje, dane i sl.).

Kod faze organizovanja poslovanja, menaderska uloga sc u osnovi svodi na operativno opremanje planiranog poslovanja (u materijalnom, mikroorganizacionom i kadrovskom smislu) i njegovo praktino uhodavanje. U fazi realizovanja poslovanja nadlenosti menadera su da vodi, koordinira i unapreuje celinu uspostavljenog poslovanja. Na kraju, u fazi valorizacije poslovanja, menader kontrolie ostvarene rezultate poslovanja (kontinuirano i periodino) i, po potrebi, predlae preduzetnicima menjanje tretiranog poslovanja (odnosno izradu novog poslovnog plana).

Faze ciklusa poslovanja i uloge nosilaca menadmenta u njihovom ostvarivanjuRazume se, sve izloeno se odnosi na sluaj kada su menadmentske funkcije razdvojene, tj. kada razliita lica obavljaju preduzetniku i menadersku funkciju. Meutim, u sluajevima kada su te funkcije integrisane, u tom sluaju samostalni preduzetnik kao pojedinac istovremeno obavlja i preduzetniku i menadersku funkciju.

Upravo zbog prethodnog, celina daljih razmatranja u ovoj knjizi bie vezana za elaboriranje izloenih faza poslovnog ciklusa, pri emu e se kod svake od njih izloiti konkretni sadraji i pratea komplementarna uloga nosilaca menadmenta, tj. preduzetnika i menadera.

4. ZakljuakMedunarodno poslovno angaovanje je sve vie preduslov opstanka, a sve manje jedna od opcija koju imaju preduzea u savremenom ekonomskom okruenju. Da bi na najbolji nacin iskoristili sve prednosti medunarodnog biznisa, kompanije, pre svega, moraju da razumeju koji modeli medunarodnih trinih ulazaka postoje i prema tome da formiraju svoju sopstvenu strategiju razvoja preduzetnitva. Nakon identifikacije ovih modela, neophodno ih je meusobno uporediti, kako bi se identifikovao model koji, u zavisnosti od faze u meunarodnom angamanu, najbolje odgovara konkretnom preduzeu.

Strategija razvoja preduzetnitva treba da ima glavni cilj transformaciju preduzetnitva. Pre svega, ona je iroka vizija buducnosti preduzeca: gde preduzece treba da bude za 10 godina. Ta vizija treba da obuhvati izvesne kvantitativne ciljeve. Ona treba da ukljuci transformaciju preduzetnitva i kreiranje novih institucija. U sutini, to je mapakretanja preduzeca do definisanog cilja. Savremeni razvojni proces je kompleksan i teak, te proces kreiranje strategije cesto zahteva vie znanja i informacija nego to je raspoloivo sada. Zato je strategija razvoja ivi dokumenat. Potrebno je postaviti nacin kako da se kreira, revidira, i primeni. Naravno, nema uspene strategije razvoja bez ucenja o preduzetnitvu.

Dakle, glavni cilj strategije razvoja preduzetnitva je transformacija preduzetnitva. Strategija razvoja preduzetnitva polazi od toga da je integralni deo uspenog razvoja povecanje drutvenog proizvoda per capita. Ali, to je smao jedan od ciljeva, a on se cak nece ostvariti dok se ne primeni iri i vie drutveno orjentisan prilaz razvoju. Tako, pored povecanja drutvenog bruto proizvoda, nova razvojna strategija preduzetnitva postavlja za ciljeve podizanje nivoa ivotnog standarda, poboljane zdravstvenih usluga, povecanje pismenosti, smanjenje kriminala, smanjenje siromatva itd. Prema nedavnom istraivanju, koje je obavila kompanija Ernst i Jang (Ernst & Young), 78% uticajnih ljudi iz biznis sveta smatra da je preduzetnitvo i njegov razvoj biti najznacajniji trend 21. veka. Mala i srednja preduzeca vec zauzimaju jedno od najznacajnijih mesta u svetskoj ekonomiji motor su ekonomskog rasta, stvaraju najvie radnih mesta, najvie inovacija... Iz tih razloga, podrka razvoja preduzetnitva i malih i srednjih preduzeca se namece kao obaveza, a ne samo kao poeljan cilj. Tradicionalne mere ekonomske politike za pospeivanje preduzetnitva su potreban, ali ne i dovoljan uslov za razvoj ovog sektora. Zbog toga je neophodno pristupiti implementaciji specificnih modela za razvoj preduzetnitva i malih i srednjih preduzeca, kao to su naucni parkovi ili klasteri, koji su se pokazali veoma uspenim. Implementacija ovakvih mera povecava konkurentnost malih i srednjih preduzeca i omogucava im da se takmice na irem tritu, to istovremeno ima veoma pozitivan uticaj na rast i razvoj citave ekonomije.5. Literatura:

Tihomir Radovanovi, Nenad Markovi, Menadment malog biznisa, CEKOM, Novi Sad, 2005.

Boic Vojislav, Ekonomika biznisa, drugo dopunjeno izdanje, BIGZ, Beograd, 2002.Petkovic Vlajko, Preduzetnitvo, VP, Cacak, 2006

www.eto.org.uk www.wikipedia.com www.internet.fon.bg.ac.yu

PAGE 16