Вовед

Поимот раководење или управување, односно менаџирање е процес на

користење на технолошките, финансиските, природните и човечките ресурси во

една организација за поефикасно постигнување на целите на истата организација

преку разни процеси на планирање, организирање, водење и контролирање.

Многумина, управувањето со менаџментот на човечки ресурси го карактеризираат

како уметност на завршување на работите, преку некои други луѓе и начини.

Како менаџер се смета лицето кое е одговорно за надзор на користење на

ресурсите на една организација од било каков тип, со цел постигнување на своите

цели.

Секако, луѓето во секоја организација имаат компетенции кои неопходно и

се потребни на организацијата за да може да ги оствари своите цели и своите

потреби.

Всушност, најјасно менаџментот на човечки ресурси би можеле да го дефинираме

како политика и пракса која е потребна за извршување на менаџерските задачи

кои се поврзани со човечките ресурси во организацијата, а особено во погледот на

вработување, обука, оценување, наградување и создавање безбедно и етички

прифатливо, како и праведно опкружување за сите вработени во организацијата.

Заедничко за сите менаџери е заклучокот дека единствената вистинска

разлика помеѓу една организација и друга организација е токму во менаџментот

на вработените. Токму со овие зборови, од гледна точка на човечката страна на

организацискиот живот се потенцираат важноста на менаџментот на човечките

ресурси и воедно развојот на самите човечки ресурси, кои се од голема важност.

“ Менаџментот на човековите ресурси е стратешки и кохерентен пристап кон

раководењето со највредните ресури во една организација – луѓето кои работат

таму и кои индивидуално и колективно придонесуваат за остварување на

организациските цели ”.1

1 Армстронг, 2006

Менаџментот со човечки ресурси оперира преку системи на човечки ресурси кои

се спојуваат на еден кохерентен начин, кои ги опфаќаат следниве карактеристики:

- Филозофии за човечки ресурси кои ги опишуваат вредностите и водечките

принципи прифатени и инкорпорирани при самото менаџирање со луѓе;

- Стратегии за човечки ресурси кои го дефинираат правецот во кој

менаџментот со човечки ресурси има намера да се одвива и да се движи;

- Политики за човечки ресурси кои се основните упатства кои дефинираат

како овие вредности, приципи и стратегии треба да бидат применети и

спроведени во специфичните области на менаџмент со човечките ресурси;

- Процеси за човечките ресурси кои се состојат оф формалните процедури и

методи користени за стратешките планови за човечките ресурси да стапат

на сила;

- Практики за човечките ресурси кои се состојат од неформални приоди кои

се користат при упрваувањето со луѓето;

- Програми за човечките ресурси кои овозможуваат стратегиите, политиките

и практиките на менаџментот со човечки ресурси да бидат спроведени

според планот.

Транснационални корпорации

Транснационалните корпорации се огромни корпорации кои ги достигнуваат

своите активности во најмалку две земји, а капиталот им е со наднационално

значење.

Формирањето на транснационалните корпорации е типично појава во

процесите на глобализацијата. Од гледна точка на пазарниот развој тие се

покажуваат како премногу силни и конкурентни, кои ги острануваат послабите

национални и локални компании со цел за воспоставување на пазарен монопол.

2

Развојот на транснационалните корпорации во последните години доведоа

до појава на антиглобалистички расположенија и настани. Примери за такви

компании се огромните синџири на хипермаркети, синџири за брза храна,

софтверски компании итн.

Структурата на транснационалните корпорации имаат структура која се

состои од компанија – мајка, производство, маркетинг и др. Транснационалните

корпорации може да бидат поделени на три групи:

- Хоризонатлни интегрирани транснационални корпорации,

- Различни транснационални корпорации,

- Вертикални интегрирани транснационални корпорации.

Организацијата на компанијата и менаџментот на човечките ресурси се главни

теми, кои се опфатени и се дел од бизнис планот.

Основната функција на менаџментот на компанијата е преку

организациската поставеност на функциите да ги сроведува и реализира

претходно утврдените планови и стратегии на компанијата.

со други зборови, секоја организациска поставеност има за цел да го

олеснува секојдневното работење на комапнијата. Како, впрочем, и во секој

бизнис, организацијата е составен дел од луѓето вклучени во тимот, нивните

задолженија и функции што тие треба да го извршуваат.

Транснационалните (ТНК) или мултинационалните компании имаат долга

историја на постоење , историја која е еден век долга . Во нивното постоење се

појавуваат како важен фактор во економскиот развој во светот како важни

фактори во меѓународно ниво според делувањето и големината , ширината ,

распространестоста на меѓународните операции и позициите кои ги стекнуваат во

друштвото , транснационалните корпорации се фактор кој делува на сите пори

на општеството како во економскиот живот така и во политичките одлуки на

државите или владите , вклучувајќи ги тука и владите на оние земји на чија

територија ја вршат својата активност и делување каде што се се наоѓаат нивните

филијали , влијанието на транснационалните компании се простира и во влијание

3

и на меѓудржавно ниво помеѓу државите меѓусобно влијание кое може да има и

драстични форми било на економски или друг план , влијание кое не е оспорувано

Нивното значајно присуство во односите меѓу државите денескa е

очигледно и никој тоа не го оспорува , меѓутоа вреднувањето на тоа влијание е

предмет на големи оспорувања во теоријата која се занимава со

транснационалните корпорации.

Значајни дилеми кои се појавуваат во врска со овие претпријатија се

очигледни веќе на првиот чекор – прашањето на името не е единствено решено.

Заниманието со овие субјекти е започнато многу одамна пред некаде шеесетите

години кога е употребувано името Мултинационални компании (МК) . Субјекти на

меѓународни рамки во работењето за кои се зборува имаат разни имиња:

Транснационални корпорации , мултинационални компании , транснационални

претпријатија, наднационални компании итн. Не е ретка ситуацијата да истите

автори употребуваат различни имиња или се определуваат за едно единствено со

или без објаснување на економското или друштвенота суштина на тој поим.

Во економската литература дефинирањето на транснационалните

компании се дефинираат по разни основи но како најважно се наведува податокот

според кој: транснационални компании се интернационални претпријатија кои

имаат сопственост ,контрола и управуваат со средствата во најмалку две земји

додека услов за транснационална компанија е да има повеќе од 25 % сопствени

средства како и да остварува повеќе од 25 % од профитот во две или повеќе

земји.

Историскиот тек или настанувањето на транснационалните компании во

различни делови во светот не е ист така да тие се разликуваат во временскиот

период во кој настанале а предначат Американските транснационални компании

кои и најрано и настанале некаде во дваесетите години на минатиот век , додека

Евроопските транснационални компании настануваат некаде после втората

светска војна додека Јапонските транснационални компании настануваат

пеесетите години на минатиот век .На нивното појавување во различни времиња и

4

различни места влијае степенот на економски развој подреден на историски

збивања , така да редоследот на настанување на транснационалните компании e

следниот:

- Европските настанале меѓу 1920 и 1930 година

- Американските настанале меѓу 1950 и 1960 година

- Јапонските настанале во 1970 години

Кај сите транснационални компании е карактеристична нивната структура на

распространетост , во зависност од потребите транснационалните компании се

организирани во три основни структури на транснационални компании,

односно:

- Вертикална :Адидас (Adidas)

- Хоризонтална МкДоналдс (Mc Donalds)

- Диверзифициран Микрософт (Microsoft)

А сега да видиме зошто оваа поделба е вака.

- Вертикална :Адидас (Adidas) – проширување поради искористување на

погодностите во снабдувањето со репроматериали ,искористување на

ресурси , енергетски и други природни ресурси , ефтина работна сила ,

бенифиции и намалени давачки и даночни олоеснувања.

- Хоризонтална МкДоналдс (Mc Donalds) – проширување на истиот

асортиман во пазарите надвор од матичната држава (асортиманот на

производите е насекаде е ист)

- Диверзифициран Микрософт (Microsoft) тоа се компании кои се

распространети во повеќе сегменти на пазарот преку формирање на

сопствени регионални компании кои се вклучени во повеќе економски

области на делување главна карактеристика е нивната распространетост во

сите региони.

Транснационалните компании представуваат двигатели на глобализацијата

во економијата како најрепрезентативен пример е дуплирањето на бројноста

5

на транснационални компании во период од последните две децении додека

во 1990 година има 30 000 транснационални компании. Денес бројот на

транснационалните компании изнесува преку 60 000 (ОН) и таа бројка не

конечна и расте секој одреден период.

Транснационалните компании се проширени во сите области на економијата

почнувајќи од производството , трговијата , енергетиката , услугите до роботиката

и космичките технологии , биотехнологијата и новите дејности за кои обичниот

човек нема ни сонувано како што е на пример проектот АРТЕМИС ( ARTEMIS ) кој

се развива во Европа за искористување на вештачката интелегенција за што веќе

се зборува за паметни автомобили , куќи и викендици и друго, да не зборуваме за

паметни машини и роботи.

Надвладуваат транснационалните компании кои работат во областа на

индустријата за автомобили , нафта , и електрична индустрија ,

телекомуникациите .

Во трговијата степенот на развиеност на транснационалните компании и

нивното влијание во глобализационите процеси можеме многу едноставно да го

покажеме со податокот дека 42 % од светската трговија отпаѓа на

транснационалните компании.

Меѓународниот трансфер на технологијата ( изумите и авторските права )

се ексклузивно право на транснационалните компании , тие се најголемите

инвеститори во науката , лабораториските испитувања во кои се ангажирани

најеминентите стручњаци , истражувања и проекти за кои државите само можат

да сонуваат.

Интересен е пристапот на Данинг (John Dunning. ( Dunning (1977).)) кој

транснационалните компании во својот пристап ги дели според „ОЛИ“( OLI ,

ownership , location , internalization) кои компаниите или претпријатијата за да

бидат мултинационални или транснационални компании односно нивното

проширување да се реализира треба да ги имаат следните предности:

6

- сопственоста (ownership)

- локацијата (location) и

- интернационализацијата (internalization)

ОЛИ (OLI , ownership , location , internalization) за кои смета дека треба да се

oствaрат сите три типови еден по друг или симултано.

- Предностите во сопственоста (ownership) – предноста е во сопственоста на

матичната компанијата кон компаниите ќерки или представништва во странство и

пред се што раководењето на компанијата и техниките на раководење степенот и

сферата на движење на капиталот.

- Предностите во локацијата (location) – разни локации имаат разни ресурси,

разни институции кои го афектуираат приходите и производните трошкови.

-Предноста - интернационализацијата (internalization) е ширењето на

компанијата надвор од границите преку трансфер на сопственоста што го

олеснува зачувувањето на сопственичките права и информациите и ризикот за

нивно откривање (секоја компанија тежнее да не склучува договори со

подизведувачи во странски земји каде има одредени ризици за откривање на

информации кои се од важни области за дејноста на компанијата за тоа се оди на

формирање сопствена компанија или представништва).

Транснационалните компании денес доминираат во светскиот пазар на стоки ,

услуги и капитал. Ти се израз на концентрација и централизација на капитал , кој

настојува да остварува максимални профити.

Транснационалните компании се, односно претставуваат , трансмисија на

развојот , додека од друга страна представуваат експлоатацијата на светот.

Располагањето со современа технологија , знаење и капитал кои што можат лесно

да се движат низ различни држави и региони со главниот концепт на

транснационални компании за светот како единствен пазар тие се прилагодуваат

према движењата и насоките на развој на пазарите .

7

Овие корпорации пронаоѓаат локациите местото државата или регионот каде

ќе го организираат прозводството и ќе произведуваат најевтино додека ќе

продаваат таму каде што постои побарување преку развиени и докажани научни

методи во следењето на економските токови и движења на потребите и

побарувачката до максимализација на профитот како основна цел.

Во денешницата основен модел на проширување на транснационалните

компании претставуваат вложувањата кои се вршат на различни начини , често

по пат на директни инвестиции , со оснивање на стопански субјекти или сопствена

фирма во странство , превземање и целосно управувањње на постоечки компании

нивното целосно поседување и управување со нив. Најголем случај кај

вложувањата како инвестиции се одвиваат неслободно т.е. само внатре во самата

трансниционална корпорација.

Менаџмент тим во транснационалните корпорации

Иако секоја функција по природа е менаџерска, менаџмент тимот во една

компанија е основач. Претприемачот или претприемачите ( во било која форма на

здружување ) кои ја основаат компанјата, најчесто на почетокот се и нивни

менаџери. Ова доаѓа од природата на нештата, најчесто претприемачите се тие

кои ја зачнуваат бизнис идејата и самостојно преминуваат во нејзина реализација.

Во секој случај, менаџментот ( било да е тоа едно или повеќе лица ) е тој

што го креира и води деловните политики и стратегии на команијата.

Кај малите бизниси, најчесто претприемачот/основачот на компанијата е

главен менаџер. Но, постои и можност во одредени случаи основачот да не е

директно вклучен во раководењето – менаџирањето, тука да се јавува исклучиво

како основач ( инвеститор ) со сопствен капитал, кој ангажира професионален, во

една или повеќе области, менаџер за раководење со компанијата. Во тој случај,

8

ако на кој било начин се планира нагажирање посебни лица во самиот менаџмент

на комапнијата, се наведуваат истите, и треба да се објаснат придобивките што

тие ќе ги инкорпорираат во раководењето на компанијата.

Менаџментот во малиот бизнис е многу важна ( ако не и круцијална ) алка

во синџирот наречен бизнис – свет. Добриот менаџер/претприемач знае во

одредени ситуации да повлече вистински потези, било да се тие базирани врз

база на знаења, вештини или искуства.

Да се има успешна компанија со висок профит и висока стапка на

мотивираност на вработените преставува желба на секој сопственик на

корпорација, односно на топ менаџментот кој што управува со корпорацијата.

Традиционалниот пристап за успехот на корпорациите – производи и технологија,

пристап до финансиски средства итн., дава конкурентска предност.

Разликите помеѓу конкурентските корпорации се повеќе се намалуваат,

производите што тие ги нудат се повеќе се со сличен изглед и дизајн, разликата

во функционалноста на пропизводите доколку постои се повеќе се намалува,

ентериерот на продажните простории е се повеќе сличен. Она по што

корпорациите вистински се разликуваат, се само нивното однесување спрема

клиентите, брзината на реагирање, начините на кои ги решаваат проблематичните

ситуации, мотивираноста и насоченоста кон остварување на резултати,

способноста за учење и компетентност, и се разбира, нивните вработени.

Човечкиот елемент е единствениот елемент кој конкуренцијата не може да

го копира. Под бренд на корпорации повеќе не се подразбира производот или

услугите кои тие ги нудат. Брендот на современите корпорации се нивните

вработени.

Не само што вработените се еден од најзначајните рисурси на

корпорациите, тие исто така, се и најскапи и најпроблематични ресурси. Со оглед

на фактот што значењето на човечките ресурси е се поголемо, управувањето со

овие ресурси треба да се третира како стратегиски интерес на компаниите со кој

9

се занимаваат повисоките ниво на менаџментот. Човечкиот капитал директно е

врзан со перформансите на корпорацијата и нејзината конкурентска предност.

Управување со човечкиот капитал

Управувањето со човечкиот капитал како деловна функција ги обединува

функциите и задачите поврзани со луѓето, нивното привлекување, регрутирање,

селекција, образование и други активности поврзани со обезбедување и развој на

вработените. Оваа деловна функција поминала низ повеќе развојни фази низ

историјата. Некогашната кадровска служба која опфаќа собирање на апликации,

чување на персонални досиеја, распоредување и други главно административни

активности преминува во служба/одделение/сектор за управување со човечкиот

капитал кој е стратешки партнер на топ менаџментот, и кој треба да овозможи

остварување на стратегиските цели на корпорацијата.

Денешните сектори за човечки ресурси треба да овозможат и да осмислат

стратегии за вработување на нови компетентни луѓе, за решавање на конфликти,

конципирање на прецизни договори за вработување, да ја пратат проблематиката

на персоналните даноци и други придонеси од примања по основ на договори за

вработување, да осмислат стратегии за едукација на вработените, мерење и

анализа на изведбата, учинок и продуктивност на вработените и сл.

Во последната деценија се равила потполно нова филозофија на

менаџментот со човечки ресурси кој означува враќање на пристапот кон човекот

како комплексно и единствено, емоционално и ирационално битие, а не исклучиво

рационлно битие.

Од менаџерите се бара почитување на битни карактеристики, како што се:

- доверба,

- децентрализација,

10

- дистрибуција на информации и знаење,

- образование,

- обучување на вештини,

- јасна улога и одогворност,

- слобода на дејствување,

- повратна информација,

- мотивирање и подржување.

Менаџерите на сите сектори мора да преставуваат линк помеѓу вработените и

корпорацијата. Сите тие се всушност менаџери на човечки ресурси, бидејќи

управуваат со своите луѓе и треба да ги насочат кон остварување на целите на

корпорацијата, а во исто време да ги направат среќни и задоволни.

Главната улога на менаџерот на секторот за управување со човечки

ресурси е да се осигура дека вработените се задоволни, бидејќи така постојано ќе

ја зголемуваат продуктивноста и профитот во корпорацијата, без разлика на

нејзината големина, географска положба или дејсност со која се занимава.

Глобалниот пазар на труд се менува, а со него и трендовите во подрачјето

на управувањето со човечки ресурси. Од вработените се бараат специфични

знаења и вештини за да бидат конкурентни, а рабородавците пронаоѓаат нови

начини на регрутирање и задржување на квалитетните вработени.

Денешната функција на управување со човечки ресурси е се повеќе бизнис

партнер во корпорацијата. Оваа функција е во служба на иднината на

корпорациите. Основните процеси на управување со човечките ресурси се

еднакви во целиот свет. Корпорациите треба да обратат внимание на стратешкото

планирање, регрутирање и селекција, усовршување и следење на работната

успешност и етичко работење. Оние корпорации кои ги игнорираат овие процеси

се ставаат во многу неповолна положба на пазарот.

За жал, може да се констатире дека во Република Македонија се уште

управувањето со човечките ресурси не е приоритет. Голем дел од корпорациите

во Република Македонија се уште не ја препознале вредноста која што ја

11

испорачува функцијата на управувањето со човечките ресусри. Обично сметаат

дека се премали или имаат други приоритети, а не сфаќаат дека всушност само

оние компании кои пронашле комплетни кадри, обезбедиле мотивирани и

задоволни вработени ќе имаат задоволни клиенти и ќе си обезбедат долгорочно и

безбедно работење во иднината. Во некои компании пак постоењето на сектор

или човек задолжен за управувањето со човечките ресурси го сметаат тренд,

помодарство, без притоа да го има вистинското значење и улога во компанијата.

Недостатокот на знаење може да предизвика големи неуспеси, па дури и голема

штета во управувањето со човечките ресурси и покрај најдобрите намери.

Како што веќе напоменавме, за да се реализира управувањето со човечки

ресурси во транснационалните компании, многу е важно кадарот да биде

образован за таа цел, бидејќи во спротивно, недостатокот на образовани луѓе од

оваа област може да биде многу штетен за компанијата. Оваа

интердисциплинирана функција треба да ја вршат луѓе со голем интергритет, со

големо знаење од областа на економијата, правото, индустриската психологија,

финансиите, здравјето и заштитата на работното место, етиката, потоа мораат да

знаат како вешто да управуваат со алатките и вештините за регрутација и

селекција, тренинзи и развој, компензација и оценување на изведбата на

вработените, интерна комуникација, решавање на конфликти и слично. Овие луѓе,

исто така треба да поседуваат добро знаење за основниот бизнис на компанијата

за да нивните препораки овозможат добивање на дополнителна вредност на

компанијата. Постојат многу различни начини, а менаџерите на човечки ресурси

во овој вид на компании треба добро да ги знаат и да ги применуваат за да можат

да овозможат постигнување на состојба кога вработените доаѓаат на работа со

желба и мотив за работа, а истовремено ја зголемуваат вредноста на

компанијата.

Во време на светска криза, кога во светот владее голема невработеност,

односно околу 40 % од вкупното население моментално е невработено и до

вработување се доаѓа се потешко, треба точно да се знае кои квалитети и

вештини треба да ги поседува секој потенцијален работник, особено кога станува

12

збор за транснационалните компании и корпорации. За секоја компанија или

посебен вид на работа постојат специфични вештини кои се потребни за

одредено работно место, а како главни услови на вработените најчесто се

појавуваат формалното и неформалното образование, познавањето на странски

јазици и работата со компјутери, познавање и разбирање на моменталните

глобални трендови, бидејќи веќе сите се поврзани на глобалниот светски пазар.

Покрај знаење, од вработените се очекува и извршување на работните задачи,

волја за разбирање на проблемите на компанијата, и што е најважно,

колегијалност и тимска работа. Исто така, барани особини кои треба да ги

поседува еден вработен во транснационална компанија се проактивноста,

лојалноста, етичноста и желбата за постојано учење и прифаќање на иновациите.

Кога сме веќе кај транснационалните компании на глобалниот пазар, мораме да ги

споменеме и бурните промени во окружувањето кои условуваат револуционерни

промени, како што на пример се промените во организирањето на корпорациите.

Денес, транснационалните корпорации дејствуваат во окружување кое бара

сосема поинаков пристап, поинаков начин на размислување и поинаква структура.

Новите начини на размислување треба да ги редизајнираат системите каде луѓето

треба да се стават на првото место.

Фокусирањето кон човечките ресурси ќе претставува клучен фактор за

успех на современите корпорации, а тоа имплицира еволуција во самата

содржина на менаџментот на човечките ресурси. Современите корпорации се

повеќе го користат стратегискиот пристап во управувањето со човечките ресурси,

а тој ќе стане клучна област во целокупниот стратегиски менаџмент на овие

корпорации.2

2 Човекови ресурси – прирачник, Скопје, 2009

13

Правилно користење на човечките ресурси во

транснационалните компании

Користењето на менаџментот на човечките ресурси ги вклучува сите

активности кои менаџерите ги преземаат да ги привлечат и задржат вработените

и да се обезбедат дека ја извршуваат работата на високо ниво и придонесуваат за

постигнувањата на организационите цели. Овие активности го обликуваат

менаџментот како систем на човековите ресурси во транснационалната

корпорација, односно како систем кој има пет главни компоненти:

- регрутирање и селекција;

- обука и развој;

- надградување на работат и повратна информација;

- плата и бенефиции, и

- коректни односи меѓу вработените

Стратешкиот менаџмент на човекови ресурси е процесот со кого менаџерите ги

дизајнираат компонентите на системот за менаџментот на човекови ресурси кои

меѓусебно треба да се конзистентни, со други елементи од организационата

архитектура и со стратегија и цели на самата организација на транснационалната

корпорација. Целта на стратешкиот менаџмент на човекови ресурси е градењето

на систем на менаџментот на човекови реурси што ја унапредува ефикасноста,

квалитетот и иновацијата на компанијата, а со тоа ги задоволува потребите и

барањата на клиентите и потрошувачите, што претставуваат носечки блокови на

конкурентната предност.

Транснационалните компании и воопшто секој бинис, се потпираат врз

менаџментот на човечките ресурси со цел да ги вработуваат и да ги задржат

добрите работници, како и да одговараат на сите конфликтни ситуации помеѓу

вработените и менаџментот. Специјалистите за менаџментот на човекови ресурси

го детерминираат бројот и видот на вработени кои што ќе бидат потребни во

самата организација за првите неколку години од работењето. Тие се одговорни и

14

за регрутирање на нови вработени кои ќе ги заменат тие кои заминуваат и за

пополнување на новите работни места. Исто така, менаџментот на човечки

ресурси врши постојан тренинг на персоналот, ја поттикнува продуктивноста на

вработените, ја зголемува ефективноста и слично.

Во споредба со менаџерите кои работат само на локално ниво,

меѓународните менаџери за ќовечки ресурси имаат предизвикувачка задача која

се состои од воспоставување рамнотежа меѓу стратегискиот план на

транснационалната компанија која тие ја репрезентираат со социјалната,

политичката и легалната клима во земјата домаќин. Иднината на

транснационалните компании на глобалниот пазар е во тесна врска со одделите

за човечки ресурси, така што управувањето со човечките ресурси мора да е во

согласност со стратегиите на организацијата, така што правилното управување со

човечките ресурси ја максимизираат ефективноста на вработените. Базирани на

стратегијата на компанијата, меѓународните менаџери треба да ги

идентификуваат активностите кои се значајни за да се постигне успех низ целиот

свет и да се специфицираат позициите кои ќе ја преземат одговорноста за

нивното извршување. Исто така, треба да бидат дефинирани техничките и

функционалните способности, кои се неопходни за постигнување на успех во

секоја од овие позиции. Поради тоа што работната дескрипција е предмет на

постојана промена на денешниот пазар и поради тоа што не е можно да бидат

пронајдени кандидати кои потполно ќе ги условуваат условите за таа работна

дескрипција, менаџерите на глобално ниво треба да излезат во пресрет на сите

промени и да се прилагодат на локалната култура. 3

Значи, тие мораат да се прилагодат кон секоја промена која се појавува на

глобалниот пазар и да ги насочат своите вработени да се однесуваат правилно

кон истата.

3 Управување на претпријатија со менаџмент на човекови ресурси – Трајанка Костовска, Скопје, 2011, стр.55

15

Значење на менаџментот на човечки ресурси во

транснационалните компании

Транснационалните компании користат повеќе активности за да изградат

компетитивна предност со помош на привлекување и развивање на најдобрите

менаџерски таленти на секој од пазарите на компанијата. Глобалното управување

со човечките ресурси бара користење на механизми од регионално, национално и

локално ниво, како и правилно распоредување на постојаните средства со помош

на правилниот менаџмент. Како што доаѓа до пораст на конкуренцијата, така

транснационалните се натпреваруваат меѓу себе за тоа кој ќе ги присвои

најспособните работници и воедно ќе ги задржи. Интелектуалниот капитал е

непроценлив за бизнисот така што е потребно да се фокусираат на задржување

на квалификуваните менаџери и намалување на флуктуациите кои на светско

ниво во просек изнесуваат 5 – 10 %. Со цел да бидат задржани талентираните

работници, потребно е транснационалните компании да се фокусираат на:

- развиток на талентот, не само преку традиционален тренинг, туку и преку

учење директно на работното место;

- распоредување на талентот на нови и предизвикувачки начини;

- поврзување на вработените со цел тие да научат од поискусните и

професионалните

Компаниите кои се нови на глобалниот пазар брзо откриваат дека

квалификуваните и способните менаџери се најголем предизвик за управување со

своите странски пазари. Ова е правило за сите светски компании од

производители на софтвер до текстилни компании кои мораат да управуваат со

глобални снабдувачки мрежи. Притисокот со кој овие нови глобални компании се

соочуваат е многу голем и тежок, бидејќи за нив е значајно да ги избегнат

грешките кои настануваат на почетокот од работењето, така што поставувањето и

бирањето на правилниот менаџмент е пресуден за нивното правилно

поставување на пазарот и соочување со конкуренцијата.

16

Општа поделба на менаџерите во транснационалните компании

Менаџерите вршат супервизија, мониторинг и координација на различните

области во индустријата. На пример, финансиските менаџери се фокусираат на

генерирање и реинвестирање на финансискиот капитал. Менаџерите за човечки

ресурси помагаат при регрутирање на лица со потребните способности и ги

поставуваат таму каде што тие се најмногу потребни. Маркетинг менаџерите

помагаат при продажбата на финалните производи и услуги на потрошувачите.

Тоа е најопштата поделба на менаџерите во една организација без разлика дали

станува збор за локална компанија или за транснационална компанија.

Менаџерите во транснационалните компании исто така можат да бидат

класифицирани на три начина, односно:

- менаџерите можат да бидат избрани меѓу државјаните на земјата во која е

сместено седиштето на компанијата. Тие се бираат поради претставување

и управување со претпријатието во странство, и вообичаено е тие менаџери

со своето искуство да се запознаени со политиката и дејностите на самата

компанија;

- компанијата може да одбере менаџери кои се државјани на земјата

домаќин, односно менаџери кои се запознаени со амбиентот на земјата,

образовниот систем, културата, правните и политичките постапки и

нејзиниот амбиент. Тие исто така ги познаваат локалните потрошувачи,

снабдувачи, државните службеници, карактеристиките на однесувањето на

вработените и јавноста воопшто.

- Третата група на управен персонал се државјаните на трети земји. Тоа се

менаџерите кои не се државјани ниту на матичната земја на компанијата,

ниту на земјата домаќин. Тие своето искуство можеле да го стекнат

работејќи или во централната компанија или во други земји. Тие имаат

развиена флексибилност во однесувањето која им го олеснува

прилагодувањето кон различни култури.

17

Имено, според понови истражувања извршена е и уште една подетална поделба

на меѓународните менаџери, во која е претставена пирамида, во која менаџерите

се поделени на пет нивоа, кои во кратки црти ги извршуваат следните функции:

- Менаџери кои постојано се справуваат со краткорочни или долгорочни

задачи ( glopats )

- Менаџери кои постојано се движат низ светот справувајќи се со

среднорочните задачи ( globals )

- Менаџери кои прифаќаат различни задачи во рамките на географскиот

регион ( regionals )

- Експерти и генерални менаџери кои вршат краткорочни проекти и тренинг

задачи ( mobile local nationals )

- Експерти и генерални менаџери кои се најтесно поврзани со домашната

база на компанијата ( rooted local nationals )

Земајќи ја во предвид оваа пирамида со цел да се поттикне менаџерската

мобилност, на секој од менаџерите му е дадена можноста да се движи низ

различните нивоа во зависност од своите лични обврски. Така, на пример,

младите менаџери кои сеуште немаат семејни обврски, можат да се вклучат во

извршување на првата менаџерска позиција, а исто така да дојдат на пониско

ниво во пирамидата кога ќе започнат семеен живот. Секој од наведените

менаџери има предности и недостатоци, а на претпријатието му се на

располагање и нивните многубројни комбинации.

Менаџерите на транснационалните компании можат да бидат и поделени во

зависност од организациската структура на транснационалната корпорација, која

треба да го обезбедува исполнувањето на корпорациските вели. Компанијата

може да избере една од големиот број на различни структури. На пример, во

седиштето на корпорацијата може да биде поставена положбата на

потпретседателот одговорен за целокупното меѓународно работење на истата.

Алтернатива претставува организацијата според географските подрачја. На

пример, менаџерите можат да бидат задолжени за региони како Северна

Америка, Јужна Америка, Европа итн. Исто така, групирањето на организациските

18

активности може да биде направено според производствените линии. На пример,

во корпоративните центри менаџерите можат да бидат задолжени за

производствената линија, чии производи се продаваат ширум светот.

Транснационалната компанија може домашното и меѓународното работење да ги

интегрира во глобалната структура, така што слична важност да се придава и кон

домашните, и кон странските деловни активности.4

Предности и недостатоци од поставувањето на локални и

национални менаџери на клучните позиции во

транснационалната компанија

Предностите од поставување на лица од матичната земја на позиции во

странска афилијација се :

- Го познава производот и културата на компанијата;

- Го користи истиот јазик и истата култура користена во матичната земја и

компанијата;

- Поседува технички и бизнис способности кои не се достапни на локалниот

пазар;

- Ги штити и застапува интересите на матичната компанија при ситуации кои

бараат тесна финансиска контрола;

- Има помала можност од воспоставување на компетитивен бизнис;

- Ги приспособува потребите на компанијата со развивање на идните лидери

и генерални менаџери со меѓународна експертиза.

Недостатоците од поставување на лица од матичната земја на позиции во

странска афилијација се следниве:

- Високи трошоци, како реалокација, сместување, образование;

- Трошоци за враќање во матичната земја на одреден период;4 Менаџмент на човекови ресурси за професионалци – Цветко Смилевски, Драган Груевски, Скопје, 2007, стр. 148

19

- Тие кои остануваат, имаат лоши перформанси, што доведува до губење на

продажбата и појава на низок морал;

- Пролонгирање на периодот за отпочнување со бизнисот;

- При тригодишен работен договор, менаџерор се фокусира на наредната

кариера наместо на градењето на локалната компанија;

- Тежина при наоѓање на искусни менаџери кои се подготвени да се преселат

поради семејни обврски или безбедност во странската земја;

Предностите од поставување на локални лица од странска земја на позиции во

странската афилијација се:

- Имаат пониски приходи;

- Користат ист јазик и култура;

- Ги знаат пазарните обичаи и можат подобро да формираат маркетинг микс

и да се справат со проблемите;

- Знаат како да ги мотивираат локалните вработени;

- Нема потреба од посебно образование, ниту пак проблеми со семејните

обврски;

- Овозможуваат транснационалната компанија да добие локален изглед, и

- Имаат високо образование и се високо квалификувани

Недостатоците од поставување на локални лица од странска земја на позиции во

странска афилијација се:

- владините преставници најчесто имаат сомнеж дека локалните лица

навистина ја преставуваат мултинационалната компанија па поради тоа

повеќе сакаат да соработуваат со преставник на матичната земја,

- побарувачката на квалификувани ликални менаџери ја надминуваат

понудата особено во брзо развиените индустрии,

- социјалното потекло и семејната позадина влијаат повеќе отколку на

менаџерот од матичната земја,

- некои локални меанџери ги бранат интересите на својата земја, а воедно и

на својата компанија, така што не знаат на кого да бидат повеќе лојални,

20

- локалните менаџери имаат помали познавање од меѓународните обичаи

- постојат различни закони за работни односи

- се јавува различна политичка клима

- постојат различни фази на технолошкото управување

- постои различно гледање на вредностите и ставовите, на пример, за време,

достигнување, преземање на ризик

- голема улога игра и религијата, на пример, свети предмети, молитва, табуа,

празници и слично

- се јавуваат потешкоти и при остварувањето на воспитното ниво

- има потешкотии при организирањето на социјалните организации,

структурните органи и слично5

Најчести грешки при распределбата на човечките ресурси

Реткоста од клавификувани менаџери постана големо ограничување на

брзината со која транснационални компании можат да извршат експанзија на

меѓународните продажби. Порастот на притисоците при пронаоѓањето на новите

потенџијални пазари ги доведе флобалните компании повеќе од кога и да е да

признаат дека човечките ресурси и интелектуалниот капитал имаат подеднакво

значење како и финансиските средства при формирање прикладна компетитивна

предност. Доброто менаџирање со човечки ресурси се состои во поставување на

правилните луѓе на правилната работа позиција во правилното време и по

рпавилна цена. Овие меѓународни менаџери мораат да бидат вклучени во

кохезивна мрежа во која тие ќе бидат брзо идентификувани и ќе започнат со

ширење добри идеи на светско ниво. Ваквата интегрирана мрежа зависи од

извршниот континуитет. Ова од своја страна подразбира дека интерните извршни

менаџери треба да бидат квалификувани и достапни во секој момент во случај на

5 Развој на човечките ресурси – Андријана Бојаџиевска, Скопје, 2010, стр. 15 - 17

21

појавување на проблеми и пропусти во компанијата во кој и да е дел од светот таа

да се наоѓа.

Многу мал број на компании ја постигнуваат оваа цел. Повеќето

транснационални компании го немаат потребниот лидерски капитал кој им е

потребен за да имаат ефективни перформанси на сите нивни пазари низ целиот

свет. Една причина е недостатокот од менаџерската мобилност.

Менаџерските мобилност има значајна улога во бизнис стратегијата за

човечките ресурси, како и во поттикнување на кариерата како значаен сегмент на

профитабилност и вработеноста.

Етноцентризмот се појавува како друга причина од која мастануваат грешки

при праспредлбата на човечките ресурси. Во повеќето транснационални компании

стратегиите за развој на човчките ресурси се концентрирани кон тоа на

највисоките позиции да се ставаат лица со потекло од матичната земја. Само на

најквалификуваните локални лица им е дадена можноста да бидат менаџерски

оспособени со цел да дојдат во пресрет на задачите кои им се поставуваат за

развој на меѓународната мрежа на компанијата.

Исто така, главните раководители на мултинационалните компании имаат

недостаток од можноста за разгледување, бирање и развивање на способностите

на кандидатите за најзначајни служби на компанијата низ целиот свет. Тие немаат

адекватни информации за најквалификуваните кандидати кои можат да бидат

вработени во своите субсидијари. Овој недостаток од правилни информации за

лицата кои се вработуваат доведуваат до повисоки трошоци за тренинг, поголеми

флуктуации на работните места, високи опортунитетни трошоци и лош избор на

менаџери без разлика каде се наоѓа субсидијарот.

Главниот алат на стратегија за глобалните човечки ресурси треба да биде

глобалната база на податоци бидејќи транснационалните компании имаат голем

број на служби низ целиот свет и мора да вршат надлгедување на развитокот на

кариерите на многу повеќе менаџери. Оваа база на податоци сеуште најповеќе се

концентрира на службите на врвот на организацијата, запоставувајќи ги средните

22

менаџери како и потенцијалните менаџери. На врвот од организацијата,

одговорните треба да се фокусираат на долгорочни цели, експанзија,

поставување вредности и следење на перформансите на средните менаџери. За

да се справат и со секојдневието операционални и долгорочни претприемачки

одлуки, менаџерите треба да имаат постојан достап до текот на информациите.6

Прв и основен чекор напред кон градење глобална програма за човечки

реусрси е да се стави крај на фаворизирањето на менаџерите кои имаат

националност од матичната земја на компанијата. На тој начин доаѓа до

дистинкција меѓу локалните и националните менаџери, што преставува пречка во

правилниот развој на компанијата. Етноцентричните компании најчесто се

ксенофобични и поради тоа имаат најголема доверба во менаџерите од истата

националност. Поради повеќето национални менаџери се тие кои ги добаваат

најодговорните задачи, напредуваат во кариерата и доаѓаат на врвот.

Тое е и причината зошто повеќе транснационални компании имаат

погрешна перцепција на светот. Релативно малку мултинационални компании го

препознаваат овој ризик, додека некои за приоритетно го сметаа поставувањето

на локалните менаџери на погорните позоции во компанијата.7

Конфликтни ситуации при управувањето со човечките ресурси

Водењето на транснационланите компании вклучува мотивирање и

комуницирање. Тоа бара водство по пат на поттикнување на вработените да

придонесуваат за целите на претпријатието. Мотивирањето и водењето бараат

разбирање на вработените и нивната културна средина. Комуникацијата често

преставува проблем на транснационланите компании со филијали и

преставништва во земјите каде со говорат различни јазици. Најголемиот

6 Менаџмент на човекови ресурси – Александра Стоилковска, Скопје, 2009, стр. 357 Управување со човечките ресурси – Роберт Матис, Џон Џексон, Њујорк, 2008, стр. 26

23

предизвик со кој се соочуваат мултинационлните компании денес е управувањето

со човечките потенцијали надвор од своите граници. Менаџерските предизвици за

поделба на ресурсите, трансферот на знаење и работната соработка стануваат се

потешки бидејќи исполнувањето на организациските цели за пристап кон

странските пазари и имплементирањето на комплексните бизнис стратегии

доведува до конфликтни ситуации. Овие конфликти многу често се предизвикани

од националните разлики ( јазик, култура ) како и од географските дистанци.

Транснационланите компании креираат меѓунардни тимови со цел да ги

лоцираат глобалните таленти и да ги постигнат организациските цели. Но многуте

разлики помеѓу членовите на тимот се основа за појавување на конфликти.

Додека традиционалните техники за решавање на конфликтите меѓу менаџерите

ги собираат сите менаџери заедно за да го решат проблемот или да ги

минимизираат, додека пак географската дисперзија значајно го зголемува

времето, парите и го прекинува нормалниот тек на активностите ако е потребно

состанување на тимовите.

Потреба од развој на човечките ресурси во компаниите

Развојот на човечките ресурси може да се дефинира како сет од

систематски и планирани активности, предвидени од компанијата, за да им се

овозможи на нејзините членови потребните способности за соочување со

постојните и идните барања.

На прв поглед, речението на проблемот, образованието и развој на

човечките реусрси, е едноставен, колку повеќе финансиски средства ќе вложи

организацијата, толку поголеми придобивки ќе има, како за индивидуата,

организацијата, така и за општеството во целина. Но, во пракса, состојбите не се

така едноставни и сразмерни. Значајно е составените делови, односно извори на

деловниот процес ( деловните средства, деловните предмети и вработените со

24

своето знаење и услуги ) меѓусебно да бидат усогласени. Успешните компании ја

обликуваат својата деловна стратегија, од која ги креираат своите цели за сите

подрачје на компанијата, како и за подрачјето на развој на човечките ресурси. На

ова подрачје, целта треба да ни одреди какво знаење, вештини и способности

мора да има една организација за да ја следи и исполнува својата стратегија.

Доколку ја сроведуваме моменталната состојба со посакуваната, во однос на

нашата стратегија, ја добиваме разликата помеѓу постојното и потребното знаење

и вештини. Бројни се причините и целите за 4развојот на човечките ресурси во

компанијата, како на пример:8

- помагање на компанијата што побргу да се развива и расте,

- подобрување на конкурентските способности,

- осигурување на достапност за квалитетни и способни кандидати за

пополнување на сегашни и идни менаџерски позиции,

- создавање техники за одржување и развој на организациското наследство и

обликување на организациската култура преку комуницирање на вработени

за мислења, уверувања, вредности,

- подготовка и оспособување на човечките ресурси за решавање на

комплескни деловни проблеми во променлива околина преку

овозможување искуства, знаење и вештини потребни за идните работни

услови и позиции,

- развивање на поединци кои би биле спремни да преземаат одговорност и

позиции од високиот менаџмент,

- спречување на стареење на човечките ресурси и постојано актуелизирање

и ширење на знаењето и вештините,

- отстранување на постојните недостатоци во знаењето, ставовите,

стиловите и однесувањето на менаџерите,

- зголемување на вкупната менаџерска успешност и флексибилност

- осигурување на поголемо работно задоволство.

8 Менаџмент на човекови ресурси – Сунчица Саздовска, Весна Димовска, Скопје, 2009, стр. 9

25

Како што веќе напоменавме, управувањето со човечковите ресурси во

интернационалните и транснационалните компании подразбира и вклучува

одлуки кои директно влијаат на луѓето кои работат во таа организација, но

воедно управувањето со човечките ресурси подразбира и дека самите луѓе во

таа организација треба да знаат правилно да управуваат со човечките ресурси.

Меѓународниот менаџмент на човечки ресурси подразбира процес на :

- набавка

- распределба

- ефикасно искористување на човечките ресурси во транснационалната

компанија

- урамнотежување на интеграцијата

- диференцијација на хумани активности во странските локации

Во транснационалните компании, ризикот од управувањето со човековите ресурси

се регулира преку :

- избегнувањето на културните ризици

- избегнувањето на регионалните разлики

- правилното управување со човечкиот капитал

Транснационалните компании според местото кадешто се лоцирани, во

интернационалниот менаџмент на човекови ресурси можат да се поделат на :

- земји таканаречени родители, во кои вработените се државјанини на

земјата, односно таа претставува нивна матична земја

- домашни земји, односно земја во која компанијата има седишта на

корпорации

Менаџментот на човечки ресурси во транснационалните компании многу ги

заштитува вработените во истите, со што им овозможува:

- повеќе хумани активности

- одачонување, прави на културна ориентација во која и да земја се наоѓа

26

- разни административни услуги

- пројавува потреба од поширока перспектива, односно се грижи за повеќе

потреби на вработените

- дозволува поголема вмешаност на личниот живот, односно прилагодување

кон брачните партнери, децата и слично

- дозволува разни промени како мешавина на работаната сила, односно

бројот на локалните жители варира според потребите на претставништвото

на компанијата

- постои голема изложеност на ризик, неуспех и слични опасности

- постојат широки надворешни влијанија

- голема улога играат и државните прописи и начините на однесување

Секако, уште потешка е работата на менаџерите кои управуваат со менаџментот

на човечки ресурси во транснационалните компании. Тие мораат :

- потполно да го разбираат бизнис светот

- мораат да бидат информирани за сите култури, особено за оние на земјата

во која се наоѓаат

- мораат да знаат да работат со многу типови на луѓе

- мораат да начучат да создаваат еден вид на културна синергија

- мораат да се адаптираат да живеат во различни услови

- мораат да ги третираат странските колеги еднакво

- мораат да извршуваат задачи и во странство, со што би напредувале во

кариерата

Исто така, менаџерите на човечки ресурси во овој вид на компании мораат да

знаат да управуваат правилно со експтријацијата и репатријацијата, како и

правилно да распоредуваат, особено кога станува збор за миксовите на

организацијата и вештините во организацијата, без разлика на географската

локација. Истовремено, мораат да се запознаени со иновативноста и

дисеминацијата, како и правилно да управуваат со критиките и пофалбите за

27

извршената работа. Секако, овие луѓе за задача имаат и да располагаат со

брзината на протокот на информациите.9

Како една од главните задачи на менаџерите на човечки ресурси во

транснационалните компании се смета талентот за идентификација и развој,

односно способноста да идентификуваат способни луѓе кои се способни да

делуваат ефикасно. Вооедно, треба да бидат запозанени со меѓународната етика

и јазици задолжително.

Услови за спроведување на менаџментот на човекови ресурси

во транснационалните компании

Во транснационалните компании условите за вработување значително се

разликуваат. Доколку се користи и менаџментот на човекови ресурси, тие

имаат големи услови и предуслови.

На пример, прво да го напоменеме условот дека сите луѓе имаат еднакви

можности за вработување, што условува да се елеминираат сите бариери, кои

веќе ги напоменавме, доколку се повлекува жител на друга држава, со цел

сите вработени да сметаат дека се почитува изборот на вработување и дека се

искористува човечкиот максимален потенцијал. При ваквиот тип на

вработување, се практикува:

- правичност при работата

- вработување врз основа на заслуга

- унапредување врз основа на талент

Ова се однесува на сите сфери на работата, односно вклучува вработување,

дополнителна плата и награди, поттик на кариерата и развој на работните услови.

9 Улогата на специјалистите за човечки ресурси – Шекеринка Ивановска, Скопје, 2008, стр. 99 - 105

28

Други услови кои ги бара овој начин на работење и кои мора строго да се

почитуваат, се, на пример :

- да се промовира признавањето и прифаќањето на сечие право и

еднаквоста на можности и права

- да се елеминира, колку што е можно повеќе, дискриминацијата на лица и да

се забрани дискриминацијата врз основа на различни атрибути

- да се елеминира, колку што е можно повеќе сексуалното вознемирување

- да се обезбеди соодветен надомест за луѓе кои биле дискриминирани или

сексуално малтретирани

- дискриминација врз основа на инвалидитет, старост, малцинство, брачна

состојба и слично

Еднаквите можности за вработување претставуваат чин кој е имплементиран од

страна на многу земји, со цел да престане дискриминацијата во секој поглед.

Значи, за да успее воведувањето на менаџментот на човечките ресурси во

една транснационална компанија, првенствено треба да се елеминираат

разликите меѓу луѓето во возраста, полот, етничката припадност, религијата,

сексуланата ореинтација, социо економската позадина, можностите и посебните

потреби на секоја единка.

Транснационалната компанија во која нема да се увидат разлики во

мултикултурната работна сила, ќе покаже највисоко ниво на продуктивност, и како

организација во целина, и секој работник како поединец,10

Всушност, треба да се разбере дека како поединци сите ние на некој начин

сме различни. Во склоп на целина на организации и работни групи, некои се многу

поразлични од другите. Но сепак, најважно е да се разбере миксот помеѓу

клиентите, вработените и сите заинтересирани страни, минатата состојба,

моменталната состојба и посакуваната состојба за во иднина. Едноставно, треба

да се разбере дека сите луѓе се слични и различни во различни димензии, а

истовремено треба да се анализира влијанието на културата и средината.

10 Управување со човековите ресурси – Билјана Огненовска, Скопје, 2006, стр. 39 - 43

29

При спроведувањето на менаџментот на човековите ресурси во една

транснационална компанија, треба да се обрне внимание и на :

- дивизијата на меѓународната структура

- дивизијата на глобалниот производ

- дивизијата на глобалната површина

- структурата на глобалната функционална поделба

- структурата на мултинационалноста

Структурниот аранжман кој се справува со сите меѓународни операции надвор од

поделбата за која е креиран, треба да посвети внимание на :

- уверување на меѓународниот фокус дека го достигнува врвот на

управување со внимание

- да има унифициран пристап во меѓународните операции

- често да соработува и со компаниите кои се уште се во развој на

меѓународното деловно работење

- да размислуваат и да дејствуваат стратешки, односно да ги распредели

ресурсите на глобално ниво, што може да биде многу тешко

За една транснационална компанија можеме да кажеме дека ги исполнува сите

предуслови за спроведување на менаџментот на човечкови ресурси, дури откако:

- глобалните производни дивизии ќе работат како профитни центри

- правилно управува со производот, технологијата, како и со разновидните

клиенти

- способни се да се грижат и за локалните потреби и за барањата на

средината

- имаат маркетинг, производство и правилно управување со финансиите за

координирани производи на глобално ниво

- ги зголемуваат објектите и персоналот во сите свои претставништва низ

светот

30

Интересно е што правилната распределба на менаџерите и нивното

преслушување може да потроши многу повеќе време отколку промовирањето на

меѓународните пазари.

Исто така, треба да се разбере дека структурата според која се

организираат глобалните активности е на географска основа, како и дека

мешународните операции треба да се стават на исто ниво како и домашните.

Глобалната поделба на менаџерите во транснационалните компании

укажува на фактот дека тие се одговорни за сите деловни операции во одредени

географски подрачја.

Секако, со користењето на ваков тип на работа, компанијата има можност

да ги намали трошоците по единица и цена, во поглед на производите кои се

конкурентни во регионот.

Како услов кој го бара менаџментот на човековите ресурси во една

транснационална компанија е и координацијата на производството и маркетингот,

што е речиси невозможна задача за секој менаџер. Управувањето со повеќе

линии на производи предизвикува предизвик за секоја компанија од овој тип.

Успешен глобален стратегиски менаџмент подразбира не само добро

формулирање на целите и стратегијата за настап на глобалниот пазар, туку и

следење на нивната реализација и преземање на корективни акции за

елиминирање на појавените отстапувања, со што се потенцира важноста на

процесот на контрола во транснационалните компании.

Ниту едно претпријатие не може да ги постигне целите без соодветна

контрола. Потребата од контрола се зголемуваат кога претпријатието ги

преминува националните граници и врши експанзија на непознати странски

пазари. Контролата е потребна не само да ги открие проблемите и отстапувањата

од плановите туку и да ги антиципира проблемите пред истите да се случат.

Всушност, функциите на контролата и стратегиското планирање се тесно

поврзани и меѓусебно зависни. Добар план има вграден контролен систем кој го

31

следи спроведувањето на планот и обезбедува информации за постигнувањето

на целите.

Под процесот на контрола се подразбира утврдување на стандардите,

споредување на оствареното извршување со стандардите, преземање на

корективна акција и повратни информации до менаџментот на претпријатието.

Контролата е важна компонента на процесот на планирање, со која се

осигурува дали претпријатието ја исполнило својата мисија и целите. Контролата

во суштина претставува настојување да се случи нешто на начин на кој што

претходно било планирано да се случи. Карактеристично за мултинационалните

компании е што ретко користат само еден од многуте контролни механизми.

Нивото на примена на контролата се разликува во зависност од

поставените цели, големината, земјата во која се наоѓа седиштето на

мултинационалната компанија, од значењето што го има супсидијарот за

мултинационалната компанија и довербата што ја има седиштето во менаџерите

на супсидијарот во странство. Како најдобро решение се смета воспоставување

на контрола преку културата, бидејќи на тој начин се елиминираат трошоците на

контрола, а менаџерите го даваат својот максимум за остварување на целите на

претпријатието.11

Културата се смета за најефективен контролен механизам. Претпријатијата

ја употребуваат културата и социјализацијата за контролни цели. Поради тоа што

мултинационалните компании делуваат во културно разновидно окружување, како

предизвик се јавува потребата од изградба на контролен систем кој ќе ја

искористи синергијата од културната разновидност.

Како што се менува меѓународното конкурентско окружување, се менуваат и

стратегиите и операции на мултинационалните компании. Спроведувањето на

новите стратегии и управувањето со новите операции изискуваат

пософистицирани методи на координација и контрола. Следствено на тоа,

11 Планирањето на луѓето – важна функција за менаџментот на човечки ресурси – Димитар Бојаџиоски, Скопје, 2006, стр. 27 - 31

32

тактиките на координација и контрола на мултинационалните компании

претставуваат евулативен одговор на карактеристиките на нивното опкружување.

Историскиот развој на меѓународното опкружување и соодветните

механизми на координација и контрола употребени од страна на

мултинационалните компании укажуваат дека со текот на времето, приоритетот

од поедноставните преминал на посложените и пософистицираните механизми на

координација и контрола.

Хронолошка прогресија во спроведувањето на контролните механизми не е

иста кај сите мултинационални компании. Технолошкиот развој и конкурентските

сили на индустријата, покрај останатите фактори, ја поттикнуваат компанијата да

употребува специфични контролни механизми. Трендот кон глобализација

придонесува мултинационалните компании да ги напуштат помалку ефективните

механизми од претходните периоди.

Заклучок

Менаџментот на човечки ресурси е најновиот тренд кој се користи низ

светот. Всушност, слободно можеме да кажеме дека тој претставува еден вид на

наука која речиси ги опфаќа сите проблеми на вработените во едно претпријатие.

Веќе ни е познато дека транснационална или мултинационална компанија

претставува претпријатие кое границите ги поминува во повеќе од две земји.

Секоја компанија од ваков тип има свое претставништво во најмалку три земји.

Во овој труд се запознавме токму со користењето на менаџментот на

човекови ресурси во транснационалните компании, со условите за негово

спроведување, како и со предностите и негативностите кои може да ги донесе.

Транснационалните компании својот структурен аранжман мораат да го

насочат кон комбинирање на елементите на функција, производ, географски

33

дизајн и секако мора да се потпираат во подружниците кои се поврзани во

мрежата за промовирање на производот или понудата ширум светот.

Во центарот на транснационалната мрежа, се поставени структурни

единици, кои се задолжени за координирањето на производи, и кои помагаат при

функционалноста и правилносто географско информирање.

Секако, секоја различна единица во различен реон и во различна

географска единица има различна структура во зависност од одна што е најдобро

за нивната конкретна операција.

Како главни проблеми кои се јавуваат се првенствено дилемите, на пример,

дали во седиштето на една транснационална компанија во некоја одредена земја

треба да се вработат лица кои се од истата таа матична земја, или пак треба да

се пренесат лица кои работат во седиштето во матичната земја на компанијата. И

двете опции нудат свои предности и маани. На пример, додека се вработи лице

од матичната земја на компанијата, треба да се потрошат многу средства на

наоѓање на дом за истото, потоа треба да му се овозможи посетување на својата

матична земја, според менаџментот на човековите ресурси треба да му обрне

внимание на неговото семејство и слично, што може да одземе многу финансиски

средства. Исто така, потребно е и време додека да се привикне и да ги научи

менталитетите, навиките и обичаите на земјата во која ќе работи.

Додека пак, се вработи лице кое е по потекло од матичната земја на

седиштето на компанијата, се заобиколуваат овие непотребни трошоци, но затоа

пак се одзема многу време додека да тоа лице се научи на начинот на

работењето на компанијата, на производите кои таа ги нуди и слично, со што се

одзема долго време.

И во двата случаја, без разлика кој ќе се избере, сепак треба да се

почитуваат основните услови кои ги бара менаџментот на човековите ресурси,

како на пример, елеминација на било каков вид на дискриминација ( без разлика

дали станува збор за социјално економската состојба, брачната состојба или пак

полот, верата и расата на можниот вработен ). Исто така, треба да се отстани

34

можноста за секакво културно, сексулано или психолошко малтретирање на

вработениот, а доколку тоа се случи, истиот има право да бара оштета од

компанијата во која е вработен.

На истата оваа основа, доколку ги исполнува сите услови кои се објавени во

конкурсот за вработување на компанијата, а биде одбиен, според овој вид на

менаџмент, кандидатот има право да побара објаснување, и доколку смета дека е

неосновано, има право да бара жалба.

Првенстевно за транснационалните компании е да можат да го

промовираат својот труд на глобалниот светски пазар.

Користена литература

35

Менаџмент на човекови ресурси – Сунчица Саздовска, Весна Димовска, Скопје,

2009

Планирањето на луѓето – важна функција за менаџментот на човечки ресурси –

Димитар Бојаџиоски, Скопје, 2006

Управување со човековите ресурси – Билјана Огненовска, Скопје, 2006

Управување на претпријатија со менаџмент на човекови ресурси – Трајанка

Костовска, Скопје, 2011

Улогата на специјалистите за човечки ресурси – Шекеринка Ивановска, Скопје,

2008

Менаџмент на човекови ресурси за професионалци – Цветко Смилевски, Драган

Груевски, Скопје, 2007

36