Módulo 1 Bienvenidos

Herramientas

en Acción

“NINGÚN CAMBIO PROFUNDO OCURRIRÁ EN LAS ORGANIZACIONES, NI EN

SUS EQUIPOS, SIN LA TRANSFORMACIÓN PERSONAL DE SUS INTEGRANTES”

E.DEMING

“¿QUIÉN DIJO QUE UN PEQUEÑO GRUPO

DE PERSONAS COMPROMETIDAS CON UN

IDEAL NO PUEDE CAMBIAR EL MUNDO? DE

HECHO, ESTO ES LO ÚNICO EN LA HISTORIA

QUE HA LOGRADO CAMBIARLO”

MARGARET MEAD

Estado de ánimo

Predisposición a la acción que de manera

recurrente encontramos en nosotros.

Son cambios repentinos en nuestro estado de

ánimo como consecuencia de un evento y nos

predisponen a la acción.

Estado de ánimo

Estado de ánimo

Emoción y

cuerpo

1. ¿Qué sentí?

Hecho o

afirmación

2. ¿Qué pasó?

Valor 3. ¿Qué era lo valioso para mí que estaba

en juego

Interpretación 4. ¿Cuál era la historia detrás de la

emoción? (juicios, inferencias, modelos

mentales)

Acción 5. ¿Qué elegí hacer?

Consecuencia 6. ¿Qué consecuencias tuve?

1. Respirar Evitar una respuesta automática y poco efectiva

Aceptar la emoción sin juicio

2. Convocar a la

conciencia testigo

(autoconciencia)

Separar la emoción de la acción

Ser mucho más que la emoción

Abrir un espacio para la elección personal

3. Fluir Dejar que la emoción fluya

4. Apropiarse Es mi interpretación de cómo lo que pasó afectó algo valioso mío, lo que causa / crea mis emociones

5. Descubrir La historia detrás de la emoción

Lo valioso para mí, que está en juego

El hecho que provocó la emoción

6. Re-valorar Si elijo seguir queriendo lo que apareció como valioso para mí

7. Re-interpretar

(reencuadre)

Descubrir la verdad profunda de la historia automática que provocó la

emoción

¿Hay otra historia posible más poderosa?

8. Elegir Crear una respuesta que honre mis intereses en juego (el qué)

9. Diseñar La implementación de la acción elegida (el cómo)

10. Actuar Implementar la respuesta elegida en la forma elegida

Ken Wilber: Y quién sabe, tal vez podamos –tú y yo-, llegados a

los dominios superiores del espectro de la

conciencia, intuir directamente la mente de algún

Espíritu eterno, un Espíritu que resplandece en todo

“Yo” en todos “Nosotros” en todo “Ello”, un Espíritu

que canta en la lluvia y danza en el viento, un Espíritu

que alienta toda conversación, un Espíritu que habla

con nuestra lengua, mira desde nuestros ojos, palpa

con nuestras manos y habla con nuestra voz.

Un Espíritu en suma que no deja de susurrar a nuestro

oído: “No olvides nunca la bondad, no olvides nunca

la verdad y no olvides nunca la belleza”

Reencuadre en 6

pasos

Resultado

Acciones

Comunicación

Emociones

Interpretaciones Pensamientos

Valores

Modelos Mentales

Paradigmas culturales

Infraestructura

Proceso

Trabajando sobre la

efectividad humana

CONCIENCIA

ELECCIÓN

ACCIÓN

VALORES OBJETIVOS

RESULTADO

CIRCUNSTANCIAS

ÉXITO DE PROCESO ÉXITO DE RESULTADO

ALEGRÍA PAZ

NO SI

INCONDICIONAL CONDICIONAL

¿Dónde hemos puesto nuestra coherencia?

¿Somos conscientes de aquellas variables sobre las que tenemos

control?

Modelo del protagonista, éxito y

autoestima

OK

Pasos para chequear inferencias

0. Darme cuenta

1. Evaluar relevancia

2. Chequear

- Generar contexto

- Indagar

- Escuchar

- Actuar (pedido, reclamo, declaración etc)

Manejo de inferencias

Chequeo tipo

Cuando veo / escucho......Hechos...

Siento........Emoción........

Porque infiero........Inferencia........

Entonces pienso.....Juicio........

¿Es así?

Porque de ser así ....Acción / decisión

* Cuando se infiere intención negativa o reactiva preguntar por la

motivación de los hechos antes de presentar la inferencia

*

Manejo de inferencias

La Misión de los Líderes Conscientes es

alinear, con su ejemplo, la cultura y los

comportamientos con la estrategia de

negocio

Es decir, los valores y creencias

compartidas y la manera cómo estas se

manifiestan en conductas, con la

estrategia de negocio de la

organización. Este proceso se asienta

sobre la base de que las personas

reconozcan sus propios valores y los

expresen en comportamientos en su

trabajo y en su vida personal.

Rutinas defensivas

Las rutinas defensivas,

según explica Argyris, son

las estrategias que evitan

que las personas o grupos,

se sientan expuestos a la

vergüenza. Las rutinas

evitan que las personas

sean responsables de la

inconsistencia entre sus

palabras y sus acciones.

• Víctima y victimario

• Vínculo intenso

• Victimario tiene poder de castigo

• Victimario envía mensaje contradictorio

• Las contradicciones no pueden presentarse

bajo amenaza de castigo

• La indiscutibilidad debe ser disimulada

• La victima no tiene alternativas

Elementos de las

rutinas defensivas

EJERCICIO “Identificando Rutinas Defensivas”

Buscar situaciones en mi propia experiencia y......

1) Plantear mensaje contradictorio

2) ¿Cuál es mi forma defensiva de actuar?

3) ¿A quién no le puedo decir?

4) ¿Cuál es el riesgo?

5) ¿Cuál es el costo de no decir?

6) ¿Cuál es el costo para el otro de no saberlo?

Preparación individual

• Para qué conversar?

Definir contexto

• Lugar – momento

• Intención

• Involucrarlo en el efecto

Exponer la contradicción y sus

efectos

Indagar efectivo

Escuchar efectivo

• Solicitar ayuda

• Intención de servicio

Autoprotección

Desafío a la indiscutibilidad

Proceso para romper rutinas defensivas

Ser humano implica tener conflictos.

Tenemos conflictos porque somos humanos y, como tales no podemos escapar de nuestras necesidades, miedos, egoísmos y enfados.

Es imposible elegir si tener o no conflictos, solo podemos elegir cómo responder ante ellos.

Resolución de conflictos

Respuestas ante los conflictos

Negarlos (Cerrar los ojos y caer al precipicio)

Evitarlos (¿Evitar el precipicio es mejor que caer?

)

Rendirse (Acampar al borde, queriendo seguir,

pero sin animarse)

Avasallar (Rapel y Escalada vs Puente)

Compromiso (Encontrarnos a medio precipicio vs

Llegar al puente y elegir como seguir juntos)

Resolución creativa y colaborativa (generar

opciones, ser un observador diferente)

Resolución creativa y colaborativa

Tres factores presentes en los conflictos:

Desacuerdo de hecho

(Diferencias de opinión)

Escasez o limitación

Desacuerdo de derecho

Conflicto Personal y Operativo

Conflicto Personal: Si los interlocutores no tienen

El poder para decidir, solo afectarán

La relación entre ellos.

Conflicto Operativo Poder para decidir

Proceso de Disolución

de Conflictos

0.1 Preparación individual

0.2 Preparación del contexto

1.1 Tu interlocutor expone, tu escuchas

1.2 Indaga o clarifica la idea

1.3 Resume y verifica tu comprensión

1.4 Tu interlocutor se declara satisfecho (o no)

con el resumen

2.1 Tu expones tu interlocutor escucha

Repite los pasos 1.2, 1.3 y 1.4 cambiando los roles

3. Diálogo

4. Identifica el tipo de conflicto del que se trata

Conflicto =

Desacuerdo

Conflicto

Emocional Opinión Verdad Disolver

Conflicto

Operativo

Decisión

Acción Recursos Resolver

Entendimiento

Mutuo Abundancia

Escasez x

Disolución de conflictos

1. Darse cuenta

Pasos

2. Respirar

3. Evaluar la conveniencia de

hacer algo distinto

4. Determinar el BATNA

(Best Alternative a

Negotiate Agreement) o

MAAN (Mejor Alternativa

de un acuerdo

negociado)

A. Preparación Individual

Disolución de conflictos

Pasos

B. Generar contexto

5. Determinar para la conversación

Momento

Lugar

Tiempo

Interés Intención

Proceso 6. Mantener la conversación de contexto

Disolución de conflictos

C. Disolución conflicto emocional

7. Escuchar invitando a exponer al

otro Hacer silencio

Indagar

Reflejar

Chequear mi entendimiento

8. Invitar al otro a escuchar nuestra propuesta

Presentar por sus ideas

Chequear su entendimiento

9. Diálogo construyendo sobre lo escuchado

10. Aceptar el desacuerdo

¿Necesitamos acordar?

Pasos

Disolución de conflictos

Búsqueda de abundancia

Pasar de posiciones individuales a intereses comunes

Posiciones Intereses

Medios

escasos

Fines

más abundantes

Pregunta clave:

¿Qué obtendrías si obtuvieras “x”, que es aún más importante que “x”?

Clave de la resolución

D. Resolución conflicto operativo

11. Diseñar mecanismo de decisión en caso de “no consenso”

Compromiso con la decisión

12. Búsqueda de intereses

Pos A Pos B VS

VS Int A Int B

13. Brainstorming para honrar intereses de ambos

Blanco común

Alternativas creativas

Estar juntos, no enfrentados

14. Buscar consenso

Volver al paso 12

Aplicar lo acordado en 11

Clave de la resolución

Ciclo de coordinación de acciones

COMPROMISO PEDIDO ACEPTACIÓN = +

Objetivo: Satisfacer una

necesidad

Objetivo: Saber a que atenerse

Pregunta clave: ¿quién va a hacer qué y cuándo?...

y si es posible ¿Para qué?

Compromisos conversacionales

Elementos del pedido

“Yo te pido que hagas X en el tiempo Y, para........”

1 2 3 4 5 6 7

2. A quién se le pide

3. Uso del verbo

4. Condiciones de satisfacción

5. Tiempo

6. Explicitar la necesidad, de ser posible, crear contexto

7. Marco de Obviedad

Compromisos conversacionales

1. Quién pide

1. Sí, me comprometo

Respuestas efectivas a un pedido (aceptación)

2. No, no me comprometo

3. Pedido de clarificación

4. Compromiso a responder

6. Condicionalidad a un hecho

5. Contraoferta

Compromisos conversacionales

COMPROMISO

Cumplir Condicional

Honrar Incondicional

Declarar la rotura o su riesgo de inmediato

Buscar minimizar el perjuicio

Generar un recompromiso conversacional

Expresión de integridad en los compromisos

OBJETIVO: Reparar la coordinación

Restaurar la confianza (pasado)

Salvar la integridad (futuro)

HERRAMIENTAS: Reclamo efectivo

Disculpa efectiva

MENSAJE: “ Mi palabra y la tuya importan...”

Recompromisos conversacionales

Estructura del....

Reclamo efectivo Disculpa efectiva

0. Revisar intención

1. Crear contexto

2. Chequear compromiso

3. Chequear quiebre

4R. Preguntar causas

5R. Reportar daños

6R. Pedir reparación

4D. Declarar causas

5D. Indagar daños

6D. Ofrecer reparación

7. Rescatar aprendizajes mutuos

8. Compartir impacto emocional

Recompromisos conversacionales

Decálogo para entregar juicios 1. Preparar entorno, cuerpo y

emociones

2. Contexto (Propósito, Compromiso,

Confianza)

3. No etiquetar (hablar de la acción no

de la persona)

4. No generalizar o exagerar

( “siempre”, “todo”, “nada”)

5. No adscribir intenciones o motivos

(interpretaciones)

6. Hablar de cómo me afectan las

acciones

7. No invocar el nombre de otro en falso

8. Indagar el punto de vista del otro

(Escucharlo)

9. Pedir cambios concretos en el

comportamiento del otro

10. Concluir con compromisos claros

Decálogo para recibir juicios 1. Preparar cuerpo y emociones

(centrado, relajado)

2. Reconocer que se trata de juicios (no

afirmaciones)

3. Evaluar la concesión de autoridad

4. Apertura al escuchar

5. Indagar si consideramos que no somos

claros o evidentes

6. Verificar la escucha

7. Legitimar el punto de vista del otro

8. Aceptar puntos válidos

9. Tomar tiempo para responder

10. Agradecer

Fase Apoyos sugeridos

0. Preparación individual Resultados de Evaluaciones.

Compromisos adquiridos con anterioridad, avance en proyectos o actividades asignadas, etc. Herramienta:

Dominios del ser humano.

1. La entrada “el rapport” Herramienta: Check In.

Generar un espacio de empatía, respeto y confianza.

2. Clarificación de expectativas y

acuerdos

Herramienta: Liderazgo para el cambio y Actos Lingüísticos

básicos. Compromisos anteriores, Visión compartida. Propósito.

3. Compartiendo fortalezas e

identificando brechas

Identificar las fortalezas y áreas de oportunidad del

colaborador. Herramientas: Liderazgo para el cambio,

Proponer e Indagar y Escucha.

4. Reportando oportunidades Herramientas: Actos Lingüísticos, Escucha, Cuarto nivel de la

verdad. Proporcionar datos específicos. Deseo legítimo de

ayudar.

5. Estructurar el plan de acción Herramientas: Liderazgo para el cambio, Víctima y

protagonista.

6. Diseño de acciones Acciones concretas a realizar.

Actividades concretas de mejora. Poner fechas y

compromisos específicos. (METAS)

7. Alentar al desempeño Herramienta: Liderazgo para el cambio situación deseada.

Compromisos del colaborador por escrito. El líder se convierte

en una posibilidad. Realiza peticiones concretas.

Compromisos de apoyo del líder.

8. Cierre del proceso Herramienta: Check out. Checar la

emocionalidad en la que se va el colaborador. Identificar

que no queden dudas o comentarios pendientes.

¿Qué dicen y piensan los demás de mí y no me lo dicen?

Proceso

1. Pensar acerca de mí

¿Qué no me gustaría que se dijera de mí?

2. Pensar acerca de mis compañeros de grupo

¿Qué habilidades tienen que agrega valor al equipo?

¿Cuáles son sus dones?

¿Qué me gustaría que modificarán en su conducta,

comportamiento o actitudes en favor de la efectividad colectiva?

EJERCICIO “Diálogo con el ausente”

Actitud del que habla

• Autenticidad

• Respeto

• Aporte y servicio a la conciencia y al conocimiento del

ausente y del equipo

• Foco en la verdad efectiva

Actitud del ausente

• Respirar

• Escuchar con desapego

• Registrar

• Gratitud

• Humildad

• No hablar, defenderse, justificarse

EJERCICIO “Diálogo con el ausente”