mba gestão de negócios ii

Gestão Estratégica dosNegócios

Prof. Nivaldo Tadeu Marcusso

Gestão Estratégica dosNegócios

MBA – Gestão Estratégica de Negócios -2009

Contato

• Email: [email protected]• Fone: 11-87531352• Linkedin: http://www.linkedin.com/in/marcniv

– Delta Model– Praxis – Tecnologia Educacional

• Blog: www.nmarcusso.blogspot.com

2Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios

• Email: [email protected]• Fone: 11-87531352• Linkedin: http://www.linkedin.com/in/marcniv

– Delta Model– Praxis – Tecnologia Educacional

• Blog: www.nmarcusso.blogspot.com

Estratégia Empresarial

Análise doMacro Ambiente

Competênciase

Recursos

35

Proposição de Valor

1

4Oportunidades

Segmentos

É preciso entregar a Propostade Valor aos clientes escolhidos


Análise doSetor

Competênciase

Recursos

Concorrentes

Proposição de Valor

2

4

É preciso identificar as Competências necessáriaspara entregar a Proposição de Valor

As competências são asseguradas por um conjuntode processos e conhecimentos

Que competências a empresa precisadesenvolver ou aprimorar

Descrevendo a EstratégiaO Mapa Estratégico

PerspectivaFinanceira

Perspectivado Cliente

ClientesAtuais

Criar oFuturo Gerar

Flexibilidade

EstruturaCustos

Uso dosAtivos

Criar Valor parao AcionistaCrescimento Produtividade

ExcelênciaOperacional

Intimidadecom o Cliente

Liderança deProduto

Qual é a Proposição de Valor


Perspectivado Cliente

PerspectivaInterna

Perspectiva doAprendizado


Intimidadecom o Cliente

Liderança deProdutoMelhorProduto

MelhorCusto Total

SoluçãoTotal

Gestão daInovação

Gestãode Custos

Gestão deClientes

Gestãoda Marca

Tecnologias Competências Cultura

Refinando a sua Estratégia EmpresarialOs três níveis hierárquicos da estratégia

EstratégiaCorporativa

Criar valor através dosnegócios

Enterprise strategy isconcerned with the

match between yourcompany’s internal

capabilities andits external

environment

Strategy is a set ofanalytic techniquesfor understandingand influencingyour company’sposition in themarket place


EstratégiaCorporativa

Criar valor através dosnegócios

Estratégia de NegóciosTáticas para vencer a competição

Estratégia FuncionalMétodos operacionais de implementação

das táticas

Enterprise strategy isconcerned with the

match between yourcompany’s internal

capabilities andits external

environment

Strategy is a set ofanalytic techniquesfor understandingand influencingyour company’sposition in themarket place

A lógica da Estratégia CorporativaPiramide da Estratégia (antiga) vs. Estratégia alongada (nova)

Piramide EstratégicaTop-down

IntençãoEstratégica

Mudanças

STRATEGY STRETCHTop-down + Bottom-up

Visão

Missão


Baseado na estratégia antigaModelo de desenvolvimento de Negócios

Efetivo em conhecimento & ambientes estaáveis• Contruído nas competências existentes

Impulsionada por novas oportunidadesModelos de desenvolvimento de negócios

• Efetivo no novo & ambientes instáveis• Construído sob novas competências

Oportunidades

MudançasMetas

Estratégias

Táticos

Planos de ação

Desenvolvimento de negócios baseados em oportunidadesEscolhendo entre a abordagem da estratégia e da oportunidade

Abordagem da Estratégia Abordagem da Oportunidade

Ambiente conhecido Ambientes desconhecidos

Ambiente estável Ambientes instáveis

Construído sobre competênciasexistentes, capacidades,pordutos, mercados

Construído sobre novascompetências, capacidades,produtos e mercados

7Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios 1000ventures.comAdapted from “Changing Strategic Direction”, Peter Skat-Rørdam

Construído sobre competênciasexistentes, capacidades,pordutos, mercados

Construído sobre novascompetências, capacidades,produtos e mercados

Necessidade de consolidação Necessidade de rápidocrescimento

Necessidade de estabilidade ecerteza

Necessidade de mudança eaceitação da incerteza

Falta de capacidade paraflexibilidade, velocidade einiciativas corporativas

Estabelecimento da capacidadepara flexibilidade, iniciativascorporativas e velocidade

Gerenciamento EstratégicoModelo de programação estratégica para ambientes estáveis

Adapted from “Strategic Management”, Alex Miller

Identifica aMissão

Deriva emObjetivos

Formulação daestratégia

Execução da Estratégia

Avalia os resultados

LOOP de FEEDBACK


Deriva emObjetivos

IdentificaAs Estratégias Alternativases

Avalia asAlternativas

Seleciona asAlternativas preferidas

Crira Planos/ProgramasGerais

Create Medium-RunPlans/Programs

Cria Programas/Planosde curto prazo

Estabelece OrçamentoGeral

Establelece orçamentoOperacionais de curto prazo

Estabelece orçamentotático de curto prazo


Passos para o futuroGerenciamento estratégico para Organizações Adaptativas

DiagnósticoEstratégico

DesenvolvimentoEstratégico

Implementação daEstratégia

1. Processo

deplanejamento

ekick-off

2. Buscade fatos

estratégicos

6. Modelagem doecossistema

7. Construçãodo Cenário

10. Desenvolvimentoda agenda estratégica

11. Identificação dainiciativas chaves de

mudança

9Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos NegóciosAdapted from “Managing Complexity”, Robin Wood

1. Processo

deplanejamento

ekick-off

3. Análisee buscade fatos

4. Avaliaçãoe prognóstico

de Capacidade

5. Mobilizandopara mudança

7. Construçãodo Cenário

Opçãoda construçãoda estratégia

9. Simulação e jogosestratégicos

11. Identificação dainiciativas chaves de

mudança

12. Identificação dostriggers

estratégicos

Estratégia no nível de negóciosQuatro categorias de tática nos negócios

PREVENÇÃO

Assalto Frontal Acompanhar a manobra

Guerra de Guerilla Guerra do cerco

Tática da antecipação Tática do Engajamento

TáticaOfensiva

ATAQUE

Pioneiro Auto ataque Intimidação Captura

10Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos NegóciosAdapted from: “Strategic Management”, Alex Miller

Assalto Frontal Acompanhar a manobra

Guerra de Guerilla Guerra do cerco

TáticaDefensiva

DISSUASÃO

Pioneiro Auto ataque Intimidação Captura

Elevar barreiras estruturais Retaliações esperadas Desencorajar ataques Diplomatcia para a paz

RESPOSTA

Contra-ataque Rápido seguidor Cerceamento

Retirada

Gerenciamento EstratégicoProgramação vs. Inovação

AnáliseExecuçãoEstratégia

FormulaçãoEstratégia

Análise & Aprendizagem estratégica

Desenvolvimento da estratégia Inovação da estratégia

Formulação Dinâmica da Estratégia

Implantação Experimental da Estratégia

AREAS DE APLICAÇÃO EFETIVA

11Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios 1000ventures.com

CONDIÇÕES PROGRAMAÇÃO DAESTRATÉGIA

INOVAÇÃO DA ESTRATÉGIA

Ambiente Simples & estável Complexa & dinâmica

Organização Rígida Adapativa

Mudança Lenta Rápida

Inovação Incremental Radical

© Vadim Kotelnikov

AREAS DE APLICAÇÃO EFETIVA


Estratégia é :• Um plano (pretendida): Olhar para frente• Um padrão (realizada): Olhar o comportamento passado• Uma posição: Olhar para baixo, o X que marca o ponto

que o produto encontra o cliente, bem com para fora (parao mercado).

• Uma perspectiva: olhar par dentro da organização, dentroda cabeça dos estrategistas, mas taambém para cima,para a grande visão da empresa

• Um truque: Uma manobra especifica para enganar umoponente ou um concorrente.

.


Estratégia é :• Um plano (pretendida): Olhar para frente• Um padrão (realizada): Olhar o comportamento passado• Uma posição: Olhar para baixo, o X que marca o ponto

que o produto encontra o cliente, bem com para fora (parao mercado).

• Uma perspectiva: olhar par dentro da organização, dentroda cabeça dos estrategistas, mas taambém para cima,para a grande visão da empresa

• Um truque: Uma manobra especifica para enganar umoponente ou um concorrente.

.Henry Mintzberg -

1987

Estratégia Empresarial• A estratégia diz respeito tanto a organização como ao

ambiente• A essência da estratégia é complexa• A estratégia afeta o bem-estar geral da organização• A estratégia envolve questões tanto de conteúdo como de

processo• As estratégia não são puramente deliberadas• As estratégia existem em níveis diferentes• A estratégia envolve vários processos de pensamento:

– A estratégia envolve exercícios conceituais, assim comoanalíticos. Alguns autores enfatizam a dimensão analítica mais doque as outras, mas a maioria afirma que o coração da formulaçãode estratégias é o trabalho conceitual feito pelos líderes daorganização.


• A estratégia diz respeito tanto a organização como aoambiente

• A essência da estratégia é complexa• A estratégia afeta o bem-estar geral da organização• A estratégia envolve questões tanto de conteúdo como de

processo• As estratégia não são puramente deliberadas• As estratégia existem em níveis diferentes• A estratégia envolve vários processos de pensamento:

– A estratégia envolve exercícios conceituais, assim comoanalíticos. Alguns autores enfatizam a dimensão analítica mais doque as outras, mas a maioria afirma que o coração da formulaçãode estratégias é o trabalho conceitual feito pelos líderes daorganização.


• As organizações desenvolvem planos para o futuro etambém utilizam padrões do passado. São chamadas deestratégia desejada e estratégia realizada

• Segundo Michel Porter estratégia é a criação de umaúnica e valorizada posição, envolvendo uma série deatividades diferentes (1996).

• Para outros, Estratégia é uma perspectiva, uma formafundamental das organizações fazerem as coisas, como oMcDonalds e HP Way.


• As organizações desenvolvem planos para o futuro etambém utilizam padrões do passado. São chamadas deestratégia desejada e estratégia realizada

• Segundo Michel Porter estratégia é a criação de umaúnica e valorizada posição, envolvendo uma série deatividades diferentes (1996).

• Para outros, Estratégia é uma perspectiva, uma formafundamental das organizações fazerem as coisas, como oMcDonalds e HP Way.


• A Gestão Estratégica– “Se você já construiu castelos no ar, não tenha

vergonha deles. Estão onde deveria estar. Agora dê-lhes alicerces.” Henry David Thoreau

– “A estratégia é mais frequentemente um processo,irregular, descontínuo, repleto de ajustes e recomeço.Há períodos de estabilidade no desenvolvimento daestratégia, mas também há períodos de constantesmudanças, investigações, tentativas e erro, mudançasem etapas e mudanças globais” Henry Mintzberg


• A Gestão Estratégica– “Se você já construiu castelos no ar, não tenha

vergonha deles. Estão onde deveria estar. Agora dê-lhes alicerces.” Henry David Thoreau

– “A estratégia é mais frequentemente um processo,irregular, descontínuo, repleto de ajustes e recomeço.Há períodos de estabilidade no desenvolvimento daestratégia, mas também há períodos de constantesmudanças, investigações, tentativas e erro, mudançasem etapas e mudanças globais” Henry Mintzberg


• A Gestão Estratégica– “Não basta ensinar ao homem uma especialidade. Porque se

tornará assim uma máquina utilizável, mas não umapersonalidade. Ë necessário que adquira um sentimento, umsenso prático daquilo que vale a pena ser empreendido, daquiloque é belo, do que é moralmente correto”. Abert Einstein

– “Estar preparado para combater a surpresa significa ter sidotreinado. Estar preparado para a surpresa é ter sido educado.A educação descobre uma crescente riqueza no passado, porqueela vê o que está inacabado nele. O treinamento encara opassado como encerrado e o futuro como algo a ser terminado. Aeducação leva em direção a uma contínua descoberta; otreinamento conduz a uma auto-definição final.O treinamento repete o futuro a um passado conhecido. Aeducação faz um passado não terminado continuar no futuro.”James P. Carse


• A Gestão Estratégica– “Não basta ensinar ao homem uma especialidade. Porque se

tornará assim uma máquina utilizável, mas não umapersonalidade. Ë necessário que adquira um sentimento, umsenso prático daquilo que vale a pena ser empreendido, daquiloque é belo, do que é moralmente correto”. Abert Einstein

– “Estar preparado para combater a surpresa significa ter sidotreinado. Estar preparado para a surpresa é ter sido educado.A educação descobre uma crescente riqueza no passado, porqueela vê o que está inacabado nele. O treinamento encara opassado como encerrado e o futuro como algo a ser terminado. Aeducação leva em direção a uma contínua descoberta; otreinamento conduz a uma auto-definição final.O treinamento repete o futuro a um passado conhecido. Aeducação faz um passado não terminado continuar no futuro.”James P. Carse


• “A gestão estratégica é o conjunto de decisões eações estratégicas que determinam odesempenho de uma empresa a longo prazo.Esse tipo de gestão inclui análise profunda dosambientes interno e externo, formulação daestratégia (planejamento estratégico ou de longoprazo), implementação da estratégia, avaliação econtrole”. J. David Hunger


• “A gestão estratégica é o conjunto de decisões eações estratégicas que determinam odesempenho de uma empresa a longo prazo.Esse tipo de gestão inclui análise profunda dosambientes interno e externo, formulação daestratégia (planejamento estratégico ou de longoprazo), implementação da estratégia, avaliação econtrole”. J. David Hunger


• Benefícios da gestão estratégica:– A equipe executiva e os colaboradores passam a ter

uma visão compartilhada do negócio.– Os recursos e os esforços da organização são

direcionados aos objetivos considerados prioritários.– As oportunidades emergentes no mercado são

percebidas e exploradas com maior velocidade.– As mudanças no mercado e na sociedade e o seu

impacto na posição competitiva da empresa sãorapidamente identificadas e monitoradas.

– A sistemática análise crítica da estratégia competitiva esua consistência, em face dos resultados obtidos e dasmudanças no ambiente competitivo.


• Benefícios da gestão estratégica:– A equipe executiva e os colaboradores passam a ter

uma visão compartilhada do negócio.– Os recursos e os esforços da organização são

direcionados aos objetivos considerados prioritários.– As oportunidades emergentes no mercado são

percebidas e exploradas com maior velocidade.– As mudanças no mercado e na sociedade e o seu

impacto na posição competitiva da empresa sãorapidamente identificadas e monitoradas.

– A sistemática análise crítica da estratégia competitiva esua consistência, em face dos resultados obtidos e dasmudanças no ambiente competitivo.

Estratégia Empresarial• A Estratégia, segundo;

– SunTzu: A Arte da Guerra• Importância da inteligência e da informação na formulação da

estratégia, sobre o campo de batalha, táticas de guerra, aidentificação de pontos fortes e fracos dos inimigos, osmovimentos ofensivos e defensivos e o uso de estratagemaspara vencer a guerra.

– Henry Mintzberg: A Estratégia como a criatividade do artesão• A criação da estratégia com elementos como a visão, intuição,

criatividade, imaginação, domínio de detalhes e descoberta denovos padrões pela aprendizagem contínua.

• Autores das dez escolas para formulação da estratégia:– Alfred Chandler (Escola de Design): A estratégia pode ser

definida como a determinação das metas e objetivosbásicos a longo prazo de uma empresa, bem como aadoção de cursos de ação e alocação dos recursosnecessários à consecução dessas metas.


• A Estratégia, segundo;– SunTzu: A Arte da Guerra

• Importância da inteligência e da informação na formulação daestratégia, sobre o campo de batalha, táticas de guerra, aidentificação de pontos fortes e fracos dos inimigos, osmovimentos ofensivos e defensivos e o uso de estratagemaspara vencer a guerra.

– Henry Mintzberg: A Estratégia como a criatividade do artesão• A criação da estratégia com elementos como a visão, intuição,

criatividade, imaginação, domínio de detalhes e descoberta denovos padrões pela aprendizagem contínua.

• Autores das dez escolas para formulação da estratégia:– Alfred Chandler (Escola de Design): A estratégia pode ser

definida como a determinação das metas e objetivosbásicos a longo prazo de uma empresa, bem como aadoção de cursos de ação e alocação dos recursosnecessários à consecução dessas metas.

Estratégia Empresarial• Autores das dez escolas para formulação da estratégia:

– James Brian Quinn (Escola do Posicionamento): Aestratégia é o padrão ou plano para integrar as principaismetas, políticas e seqüências de ações de umaorganização de forma coerente. Uma estratégia bemformulada ajuda a ordenar e alocar recursos de umaorganização para uma postura singular e variável, combase em suas competências internas relativas, mudançasno ambiente antecipadas e providências contingentesrealizadas por oponentes inteligentes.

– Nonaka e Takeuchi ( escola da Aprendizagem): Os ativosdo conhecimento e a capacidade de aprender de umaorganização são as principais fontes da vantagemcompetitiva. Além disso a essência da estratégia está nodesenvolvimento da capacidade organizacional paraadquirir, criar, acumular e explorar o conhecimento.

• A definição da estratégia em cinco dimensões: plano, pretexto,padrão, posição e perspectiva.


• Autores das dez escolas para formulação da estratégia:– James Brian Quinn (Escola do Posicionamento): A

estratégia é o padrão ou plano para integrar as principaismetas, políticas e seqüências de ações de umaorganização de forma coerente. Uma estratégia bemformulada ajuda a ordenar e alocar recursos de umaorganização para uma postura singular e variável, combase em suas competências internas relativas, mudançasno ambiente antecipadas e providências contingentesrealizadas por oponentes inteligentes.

– Nonaka e Takeuchi ( escola da Aprendizagem): Os ativosdo conhecimento e a capacidade de aprender de umaorganização são as principais fontes da vantagemcompetitiva. Além disso a essência da estratégia está nodesenvolvimento da capacidade organizacional paraadquirir, criar, acumular e explorar o conhecimento.

• A definição da estratégia em cinco dimensões: plano, pretexto,padrão, posição e perspectiva.


• Peter Drucker: O Cliente como centro da estratégia– Conceito central dos negócios, embora ela apareça estar oculta: Vivemos

não uma revolução em tecnologia, maquinário, técnicas, softwares ouvelocidade, mas sim em conceitos.

– A estratégia pode ser vista como um conjunto de hipóteses de executivose empresários a respeito da realidade (a sociedade, os países emercado), o cenário onde se desenvolvem as empresas.

– As três dimensões no raciocínio estratégico: A empresa atual necessitaser eficaz; seu potencial precisa ser identificado e realizado; deverá sertransformada numa empresa diferente para um futuro diferente.

– A estratégia possibilita aos empresários e executivos anteciparem ofuturo, por meio da tentativa de moldá-lo a favor da empresa e dapromoção de um equilíbrio entre as metas de curto e longos prazo, pois oobjetivo final da atividade estratégica é identificar negócios, tecnologias emercados novos e diferentes que a empresa deve tentar criar a longoprazo.


• Peter Drucker: O Cliente como centro da estratégia– Conceito central dos negócios, embora ela apareça estar oculta: Vivemos

não uma revolução em tecnologia, maquinário, técnicas, softwares ouvelocidade, mas sim em conceitos.

– A estratégia pode ser vista como um conjunto de hipóteses de executivose empresários a respeito da realidade (a sociedade, os países emercado), o cenário onde se desenvolvem as empresas.

– As três dimensões no raciocínio estratégico: A empresa atual necessitaser eficaz; seu potencial precisa ser identificado e realizado; deverá sertransformada numa empresa diferente para um futuro diferente.

– A estratégia possibilita aos empresários e executivos anteciparem ofuturo, por meio da tentativa de moldá-lo a favor da empresa e dapromoção de um equilíbrio entre as metas de curto e longos prazo, pois oobjetivo final da atividade estratégica é identificar negócios, tecnologias emercados novos e diferentes que a empresa deve tentar criar a longoprazo.


• Gary Hamel e C. K. Prahalad: A Estratégia comorenovação e revolução

– No livro “Competindo pelo Futuro” introduzem os conceitos deintenção estratégica, competências essenciais, arquiteturaestratégica e regeneração da estratégia.

– Desafio de pensar diferente sobre o real significado da estratégia:• A estratégia deve possibilitar a discussão da identidade da empresa e suas

aspirações num horizonte de cinco a dez anos.• A estratégia deve criar insights sobre como mudar as bases da competição do

setor• A estratégia deve ajudar a identificar as necessidades emergentes e não

articuladas dos clientes• A estratégia deve possibilitar a percepção de ameaça de novos competidores

não tradicionais• A estratégia deve confrontar a forma tradicional como a empresa realizar seu

plano estratégico.


• Gary Hamel e C. K. Prahalad: A Estratégia comorenovação e revolução

– No livro “Competindo pelo Futuro” introduzem os conceitos deintenção estratégica, competências essenciais, arquiteturaestratégica e regeneração da estratégia.

– Desafio de pensar diferente sobre o real significado da estratégia:• A estratégia deve possibilitar a discussão da identidade da empresa e suas

aspirações num horizonte de cinco a dez anos.• A estratégia deve criar insights sobre como mudar as bases da competição do

setor• A estratégia deve ajudar a identificar as necessidades emergentes e não

articuladas dos clientes• A estratégia deve possibilitar a percepção de ameaça de novos competidores

não tradicionais• A estratégia deve confrontar a forma tradicional como a empresa realizar seu

plano estratégico.

Estratégia Empresarial• Michael Porter: A Estratégia como arte de ser diferente

– A competitividade de empresas, instituições e nações à criação deriqueza.

– O desenvolvimento de uma estratégia competitiva eficaz é ter emmente o objetivo correto, isto é, obter um excelente retorno sobre oinvestimento para os acionistas e demais stakeholders, ao longodo tempo.

– A estratégia competitiva é a busca de uma posição competitivafavorável em uma indústria, a arena fundamental onde ocorre aconcorr6encia. A estratégia competitiva visa estabelecer umaposição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam aconcorrência na indústria.

– A estratégia competitiva pode ser entendida como ações ofensivase defensivas para criar uma posição defensável em uma indústria,para enfrentar com sucesso as cinco forças competitivas(rivalidade entre empresas, poder de barganha do cliente, poderde barganha do fornecedor, ameaça de novos entrantes eameaças de produtos substitutivos) e, assim, obter um retornosobre o investimento maior para a empresa.


• Michael Porter: A Estratégia como arte de ser diferente– A competitividade de empresas, instituições e nações à criação de

riqueza.– O desenvolvimento de uma estratégia competitiva eficaz é ter em

mente o objetivo correto, isto é, obter um excelente retorno sobre oinvestimento para os acionistas e demais stakeholders, ao longodo tempo.

– A estratégia competitiva é a busca de uma posição competitivafavorável em uma indústria, a arena fundamental onde ocorre aconcorr6encia. A estratégia competitiva visa estabelecer umaposição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam aconcorrência na indústria.

– A estratégia competitiva pode ser entendida como ações ofensivase defensivas para criar uma posição defensável em uma indústria,para enfrentar com sucesso as cinco forças competitivas(rivalidade entre empresas, poder de barganha do cliente, poderde barganha do fornecedor, ameaça de novos entrantes eameaças de produtos substitutivos) e, assim, obter um retornosobre o investimento maior para a empresa.

Diagrama do Processo de Estratégia


Fonte: Livro O processo da estratégia – conceitos, contextos e casos selecionadosEditora Bookman

Dimensões das dez escolas – parte A



Dimensões das dez escolas – parte B



Combinação das escolasde formação de estratégia



Formação de estratégiacomo um processo único



Indo além da margem naformação da estratégia



Formação de estratégiacomo processos múltiplos



A pessoa no trabalho



O núcleo no contexto



Trabalho gerencial bem-arrematado



Estereótipos gerenciais



Estratégia Corporativa



Combinando oportunidadee competência



Estratégia genérica versusestratégia competitiva



Elementos de estrutura do segmento

Font

e: L

ivro

O p

roce

sso

da e

stra

tégi

a–

conc

eito

s, c

onte

xtos

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asos

sel

ecio

nado

sEd

itor

a Boo

kman


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Mapa dos métodos de mudança



Um processo de reengenhariapara organizações maduras



Caminho crítico pararenovação corporativa



Galvanizar a equipe especial



Tendências na tomada de decisão



As pressões básicas sobre a organização



Modelo de estrutura organizacional



Os estágios de suprimentoem uma cadeia de indústria



Continuum de estratégias



Estrutura das forças da estratégia global



Dimensões da globalização/ajustes da estratégia global



A linha de tempo do Balanced Scorecard (BSC)

Conceitos Exemplos Execução


1997 2000 2004 2006 2008

Modelo deGestão

e etapas BSC

Estratégiacomo

ProcessoContínuo –

As EmpresasFocadas naEstratégia

Componentespara Criação dasperspectivas dos

mapas

Busca dealinhamentoem torno dos

objetivos

Casos deexecução da

estratégia comsucesso,

baseado no ciclocompleto daestratégia

Road map de Gestão da Estratégica

• Explicitação e o aperfeiçoamento da Estratégia:– Construir a Linha do Tempo da Organização com o

objetivo de resgatar as características que a trouxeramaté aqui e selecionar aquelas que precisam seraprimoradas e quais precisam ser abandonadas.

– Fazer uma análise detalhada do Macro Ambiente(Político, Regulatório, Econômico, Sociológico,Tecnológico e Ambiental) e para os próximos anos com oobjetivo de identificar as grandes tendências e seuimpacto na Indústria.

– Analisar a Indústria: Situação e tendências da Demanda,Principais Clientes, Segmentação do Mercado,Fornecedores, possíveis Entrantes, Serviços Substitutose Comportamento da Concorrência.

– Com base nestas analises identificar as Oportunidadescorrentes e emergentes

– Explicitar a Missão da Organização52Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios

• Explicitação e o aperfeiçoamento da Estratégia:– Construir a Linha do Tempo da Organização com o

objetivo de resgatar as características que a trouxeramaté aqui e selecionar aquelas que precisam seraprimoradas e quais precisam ser abandonadas.

– Fazer uma análise detalhada do Macro Ambiente(Político, Regulatório, Econômico, Sociológico,Tecnológico e Ambiental) e para os próximos anos com oobjetivo de identificar as grandes tendências e seuimpacto na Indústria.

– Analisar a Indústria: Situação e tendências da Demanda,Principais Clientes, Segmentação do Mercado,Fornecedores, possíveis Entrantes, Serviços Substitutose Comportamento da Concorrência.

– Com base nestas analises identificar as Oportunidadescorrentes e emergentes

– Explicitar a Missão da Organização


• Explicitação e o aperfeiçoamento da Estratégia:– Desenvolver uma “Agenda Estratégica” e a Visão da Organização– Explicitar quais oportunidades a Organização pretende conquistar.– Definir qual será a Proposição de Valor a ser ofertada aos clientes

para conquistar as oportunidades selecionadas.– Identificar e explicitar quais Competências e Recursos a Organização

precisará desenvolver ou adquirir para entregar a Proposta de Valor eter sucesso na captura das Oportunidades selecionadas.

– Explicitar em quais Processos (Atividades) a Organização terá quebuscar excelência nos próximos anos para ter êxito na Execução dasua Estratégia.

– Avaliar a partir dos Processos Chaves qual é a EstruturaOrganizacional necessária para a Execução da Estratégia:

• Desenho da Estrutura Organizacional• Definição das Macro-Responsabilidades de cada Cargo• Designação do responsável de cada cargo.


• Explicitação e o aperfeiçoamento da Estratégia:– Desenvolver uma “Agenda Estratégica” e a Visão da Organização– Explicitar quais oportunidades a Organização pretende conquistar.– Definir qual será a Proposição de Valor a ser ofertada aos clientes

para conquistar as oportunidades selecionadas.– Identificar e explicitar quais Competências e Recursos a Organização

precisará desenvolver ou adquirir para entregar a Proposta de Valor eter sucesso na captura das Oportunidades selecionadas.

– Explicitar em quais Processos (Atividades) a Organização terá quebuscar excelência nos próximos anos para ter êxito na Execução dasua Estratégia.

– Avaliar a partir dos Processos Chaves qual é a EstruturaOrganizacional necessária para a Execução da Estratégia:

• Desenho da Estrutura Organizacional• Definição das Macro-Responsabilidades de cada Cargo• Designação do responsável de cada cargo.

Road map de Gestão da Estratégica• A construção do Balanced Scorecard

– Descrever a Estratégia formulada no Mapa Estratégico da Organização– Definir o Responsável por cada um dos Objetivos Estratégicos que

constam do Mapa Estratégico.– Escolher os Indicadores de Performance que medirão o progresso de

cada um dos Objetivos Estratégicos– Definir o responsável por cada um dos Indicadores de Performance– Fixar as Metas para cada um dos Indicadores de Performance– Explicitar os Projetos necessários ao alcance de cada Meta estabelecida– Designar o responsável para cada um dos Projetos Estratégicos

• Os responsáveis pelos Projetos formalizam os mesmos, estaformalização deverá conter no mínimo: Escopo do Projeto, Equipe,Data de Inicio e Término, Cronograma das principais atividades einvestimento necessário.


• A construção do Balanced Scorecard– Descrever a Estratégia formulada no Mapa Estratégico da Organização– Definir o Responsável por cada um dos Objetivos Estratégicos que

constam do Mapa Estratégico.– Escolher os Indicadores de Performance que medirão o progresso de

cada um dos Objetivos Estratégicos– Definir o responsável por cada um dos Indicadores de Performance– Fixar as Metas para cada um dos Indicadores de Performance– Explicitar os Projetos necessários ao alcance de cada Meta estabelecida– Designar o responsável para cada um dos Projetos Estratégicos

• Os responsáveis pelos Projetos formalizam os mesmos, estaformalização deverá conter no mínimo: Escopo do Projeto, Equipe,Data de Inicio e Término, Cronograma das principais atividades einvestimento necessário.


• A Execução da Estratégia:– Priorizar os Projetos Estratégicos destinados à Execução da

Estratégia.– Estabelecer o Ritual de Execução da Estratégia:

• Freqüência e duração das reuniões de controle da Estratégia• Participantes da Reunião• Organização e forma das Reuniões

– Implementar o conceito de Escritório da Estratégia para fazer agestão dos:

• Projetos Estratégicos• Projetos de Desenvolvimento de Novos Serviços• Projetos de Conquista de Novas Oportunidades.


• A Execução da Estratégia:– Priorizar os Projetos Estratégicos destinados à Execução da

Estratégia.– Estabelecer o Ritual de Execução da Estratégia:

• Freqüência e duração das reuniões de controle da Estratégia• Participantes da Reunião• Organização e forma das Reuniões

– Implementar o conceito de Escritório da Estratégia para fazer agestão dos:

• Projetos Estratégicos• Projetos de Desenvolvimento de Novos Serviços• Projetos de Conquista de Novas Oportunidades.

A Estratégia é Implementada Pelas Ações

ESTRATÉGIAPosiçãoDesejada

AÇÃOAÇÃO

AÇÃOAÇÃO

AÇÃOAÇÃO AÇÃO

AÇÃO


PosiçãoAleatória

PosiçãoAtual

AÇÃOAÇÃO

AÇÃOAÇÃO

AÇÃOAÇÃO

AÇÃO

AÇÃOAÇÃO

AÇÃO

AÇÃO

AÇÃO

O Ciclo da Estratégia

Coleta deInformações

(SWOT, PESTAVisão Periférica)

Análise Geraçãode Idéias

Estratégia(Síntese)


Escolha da Estratégia (Escolas)


MapaEstratégico

Objetivose Métrica

Metas Iniciativas

OrçamentoEstratégico

OrçamentoOperação

AvaliaçãoObjetivos eIniciativas

Resultados Execução

Funding?

Gerenciamento do Ciclo Completo da Estratégia

I. ESTRATÉGIA DESENVOLVIMENTOI. DESENVOLVIMENTO DA ESTRATÉGIA

1. Missão,Visão,Valores

2. Metas Estratégicas

3. Análise de Estratégia

4. Formulação de Estratégia

IV. MONITORAMENTO & APRENDIZAGEM

3. Teste e adaptação deestratégia

I. ESTRATÉGIA DESENVOLVIMENTOII. PLANEJAMENTO DA ESTRATÉGIA

1. Mapa estratégico / Temas

2. Medidas / Objetivos

3. Iniciativa Estratégica

4. Financiamento / Extração

I. ESTRATÉGIA DESENVOLVIMENTOPLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

PLANEJAMENTO OPERACIONAL

• Mapa estratégico• BSC• Estratégia


I. ESTRATÉGIA DESENVOLVIMENTOEXECUÇÃO

Processos

Iniciativa

2. Revisão daestratégia

1. Revisão daoperação

I. ESTRATÉGIA DESENVOLVIMENTOIII. ALINHAMENTO E ENLACE

1. Alinhamento da organização

2. Processo chave de gerenciamento

3. Planta da capacidade do recurso

4. RH / Planta da sustentação de TI

I. ESTRATÉGIA DESENVOLVIMENTOV. O ESCRITÓRIO DA GESTÃO DA ESTRATÉGIA

1. O custo do processo

2. A integração

3. A arquitetura

4. A Infra-estrutura

Resultado

• Previsão tempo• Exigências de recursos• Dashboards• Orçamentos

Processo de Gerenciamento de Estratégia: Construindo um PlanoEstratégico

1. Missão, Visão e Valores

2. Arquitetura Estratégica

3. Objetivos

4. Análise Estratégica

5. Formulação de Estratégia

“Agenda da Mudança Estratégica”

“Temas Estratégicos”

“Gap de Valores”

“Objetivos Estratégicos”

“Direcionamento da Estratégia”

I. DESENVOLVIMENTO DA ESTRATÉGIA


6. Mapeamento Estratégico

7. Medidas e Metas

8. Iniciativas Estratégicas

9. Orçamento Estratégia

“Mapas Estratégicos”

“BSC”

Extração

“Portfolio de Investimento”

Plano

Estratégico

II. PLANEJAMENTO DA ESTRATÉGIA

Posicionamento / Nichos

• 5 Forças / Cadeia de Valor

• Lucro no Core

• Estratégia do Judô

• Análise do Cenário

Portfólio

• Crescimento BCG / Share Matrix

• Matriz GE

• Valor para o Acionista

Proposição de Valorpara o Cliente

• Oceano Azul

• Experiência de Co-Criação

• One-to-One Marketing

Perspectiva Financeira

Perspectiva do Cliente

Mapa Estratégico

Metodologias disponíveis para suportar o processo de formulação daestratégia


Responsabilidade Social

• Comunidade Local

• ISO 14001

• SOX 404

Produtividade / Qualidade

• TDABC

• Manufatura Enxuta

• Six Sigma

• Reengenharia

Risco

• COSO

• ERM

Inovação

• Open Innovation

• Futurologia

• P&D

• Competências Principais

Perspectiva do Cliente

InovaçãoRelacionamento

com oCliente


ResponsabilidadeSocial

Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

• MissãoA missão deve responder o que a empresa ou a organização sepropõe a fazer, e para quem.

– O enunciado da missão é uma declaração concisa do propósito edas responsabilidades da sua empresa perante os seus clientes:

– Por que a empresa existe?

- O que a empresa faz?

- Para quem?– O propósito é algo com muito mais significado do que a simples

descrição do que é feito internamente; a missão retrata a verdadede que o resultado da empresa é maior do que a soma das partesdo que é feito.

Missão


• MissãoA missão deve responder o que a empresa ou a organização sepropõe a fazer, e para quem.

– O enunciado da missão é uma declaração concisa do propósito edas responsabilidades da sua empresa perante os seus clientes:

– Por que a empresa existe?

- O que a empresa faz?

- Para quem?– O propósito é algo com muito mais significado do que a simples

descrição do que é feito internamente; a missão retrata a verdadede que o resultado da empresa é maior do que a soma das partesdo que é feito.

• Exemplo de Missão: Natura– Para ser percebida como uma empresa social

e ambientalmente responsável e atuante, aNatura parte da premissa de que os impactosambientais de sua atividade decorrem de umacadeia de transformações, da qual representasomente uma parte. Por isso, acredita que,para ter eficácia, as ações ambientaisprecisam:• considerar cada cadeia produtiva de maneira

integral;

Missão


• Exemplo de Missão: Natura– Para ser percebida como uma empresa social

e ambientalmente responsável e atuante, aNatura parte da premissa de que os impactosambientais de sua atividade decorrem de umacadeia de transformações, da qual representasomente uma parte. Por isso, acredita que,para ter eficácia, as ações ambientaisprecisam:• considerar cada cadeia produtiva de maneira

integral;

Missão

• Missão: Petrobrás– Atuar de forma segura e rentável, com

responsabilidade social e ambiental, nosmercados nacional e internacional,fornecendo produtos e serviços adequadosàs necessidades dos clientes econtribuindo para o desenvolvimento doBrasil e dos países onde atua.


• Missão: Petrobrás– Atuar de forma segura e rentável, com

responsabilidade social e ambiental, nosmercados nacional e internacional,fornecendo produtos e serviços adequadosàs necessidades dos clientes econtribuindo para o desenvolvimento doBrasil e dos países onde atua.

• Missão Bradesco:–Obter, através de equipes

preparadas, soluções financeiraspara atender as necessidades denossos Clientes, dentro de elevadospadrões éticos, garantindo geraçãode valor para os acionistas.

Missão


• Missão Bradesco:–Obter, através de equipes

preparadas, soluções financeiraspara atender as necessidades denossos Clientes, dentro de elevadospadrões éticos, garantindo geraçãode valor para os acionistas.

• VisãoO enunciado da visão é a descrição do futuro desejado para aempresa. Esse enunciado reflete o alvo a ser procurado:

– pelos esforços individuais;

- pelos esforços das equipes e

- pela alocação dos recursos.– O enunciado da visão deve conter tanto a aspiração, como a

inspiração.– A aspiração de tornar-se "algo", e a inspiração porque esse

"algo" deve merecer e valer a pena ser concretizado, deve-sesentir orgulho em participar da construção dessa visão. Ou seja,deve ter luz suficiente (inspiração) para apontar o caminho queleva à concretização da aspiração

Visão


• VisãoO enunciado da visão é a descrição do futuro desejado para aempresa. Esse enunciado reflete o alvo a ser procurado:

– pelos esforços individuais;

- pelos esforços das equipes e

- pela alocação dos recursos.– O enunciado da visão deve conter tanto a aspiração, como a

inspiração.– A aspiração de tornar-se "algo", e a inspiração porque esse

"algo" deve merecer e valer a pena ser concretizado, deve-sesentir orgulho em participar da construção dessa visão. Ou seja,deve ter luz suficiente (inspiração) para apontar o caminho queleva à concretização da aspiração

• O enunciado da visão, além dos aspectos de aspiração einspiração, de ser prática, realista e visível deve facilitar aresposta às seguintes perguntas:

– No que a empresa quer se tornar?– Qual a direção é apontada?– Onde nós estaremos?– O que a empresa será?– Em que direção eu devo apontar meus esforços?– Eu estou ajudando a construir o que?– Os recursos investidos estão levando a empresa

para onde?

Visão


• O enunciado da visão, além dos aspectos de aspiração einspiração, de ser prática, realista e visível deve facilitar aresposta às seguintes perguntas:

– No que a empresa quer se tornar?– Qual a direção é apontada?– Onde nós estaremos?– O que a empresa será?– Em que direção eu devo apontar meus esforços?– Eu estou ajudando a construir o que?– Os recursos investidos estão levando a empresa

para onde?

• Exemplo de Visão:– Empresa: Natura

• a Natura será uma das líderes mundiaisdo seu mercado, diferenciando-se pelaqualidade das relações que estabelece,por suas crenças e valores expressosde forma radical por meio de produtos, serviçose comportamento empresarial que promovama melhor relação da pessoa consigo mesma,com a natureza e com todos que a cercam.

Visão


• Exemplo de Visão:– Empresa: Natura

• a Natura será uma das líderes mundiaisdo seu mercado, diferenciando-se pelaqualidade das relações que estabelece,por suas crenças e valores expressosde forma radical por meio de produtos, serviçose comportamento empresarial que promovama melhor relação da pessoa consigo mesma,com a natureza e com todos que a cercam.

Visão

• Visão da Petrobrás:– Visão 2020 Seremos uma das cinco

maiores empresas integradas deenergia do mundo e a preferida pelosnossos públicos de interesse.


• Visão da Petrobrás:– Visão 2020 Seremos uma das cinco

maiores empresas integradas deenergia do mundo e a preferida pelosnossos públicos de interesse.

• Valores:

Valores são princípios, ou crenças, que servem de guia,ou critério, para os comportamentos, atitudes e decisõesde todas e quaisquer pessoas, que no exercício das suasresponsabilidades, e na busca dos seus objetivos, estejamexecutando a Missão, na direção da Visão.

Valores


• Valores:

Valores são princípios, ou crenças, que servem de guia,ou critério, para os comportamentos, atitudes e decisõesde todas e quaisquer pessoas, que no exercício das suasresponsabilidades, e na busca dos seus objetivos, estejamexecutando a Missão, na direção da Visão.

• Os valores também podem ser vistos como um conjuntode crenças, ou princípios, que:

– definem e facilitam a participação das pessoas nodesenvolvimento da Missão, Visão e dos própriosValores;

– definem e facilitam a articulação da Missão, Visão eValores;

– facilitam no comprometimento entre osempregados;

– facilitam o comprometimento dos empregados como mercado, e

– facilitam o comprometimento dos empregados coma comunidade e a sociedade.

Valores


• Os valores também podem ser vistos como um conjuntode crenças, ou princípios, que:

– definem e facilitam a participação das pessoas nodesenvolvimento da Missão, Visão e dos própriosValores;

– definem e facilitam a articulação da Missão, Visão eValores;

– facilitam no comprometimento entre osempregados;

– facilitam o comprometimento dos empregados como mercado, e

– facilitam o comprometimento dos empregados coma comunidade e a sociedade.

Valores

• O conjunto de valores define a regra do jogo, em termos decomportamentos e atitudes, devendo conter um subconjuntodas respostas às perguntas abaixo:

– Como os empregados devem se portar,individualmente?

– Como os empregados se relacionam entre si?– Como os empregados se relacionam com os clientes?– Como a empresa trata seus clientes?– Como a empresa faz negócios?– Como nos relacionamos com a comunidade?– Qual a nossa responsabilidade frente à sociedade?– Que valores, crenças ou princípios são importantes

para a empresa?71Nivaldo T. MarcussoUNISAL Gestão Estratégica dos Negócios

• O conjunto de valores define a regra do jogo, em termos decomportamentos e atitudes, devendo conter um subconjuntodas respostas às perguntas abaixo:

– Como os empregados devem se portar,individualmente?

– Como os empregados se relacionam entre si?– Como os empregados se relacionam com os clientes?– Como a empresa trata seus clientes?– Como a empresa faz negócios?– Como nos relacionamos com a comunidade?– Qual a nossa responsabilidade frente à sociedade?– Que valores, crenças ou princípios são importantes

para a empresa?

Descritos no PlanoEstratégico, os valores

são a forma como aCompanhia pauta suas

estratégias, ações eprojetos. Eles devem estar

presentes na conduçãodas atividades e refletir ojeito de ser da Petrobras.

Valores

Petrobrás


Descritos no PlanoEstratégico, os valores

são a forma como aCompanhia pauta suas

estratégias, ações eprojetos. Eles devem estar

presentes na conduçãodas atividades e refletir ojeito de ser da Petrobras.

• Exercício:– Comparar as missões, valores e visão das

seguintes empresas concorrentes:• Natura x Boticário x Avon• Bradesco x Itaú x Santander• Wall Mart x Pão de Açúcar x Carrefour• Casa Bahia x Ponto Frio x Magazine Luisa


• Exercício:– Comparar as missões, valores e visão das

seguintes empresas concorrentes:• Natura x Boticário x Avon• Bradesco x Itaú x Santander• Wall Mart x Pão de Açúcar x Carrefour• Casa Bahia x Ponto Frio x Magazine Luisa

Plano Estratégico

• Visão: “Ser a melhor”• Estratégia:????

• Típicas proposições de visão:– “Nós seremos uma das melhores empresas classe “premier”,

reconhecida e bem sucedida em tudo que fazemos” (Allied Signal)– “Ser a melhor empresa de refinaria, marketing e transformação na

indústria de petróleo” (CITGO)– “Ser um provedor premier de serviços e produtos que contribuam

com a saúde e o bem-estar das pessoas” (MDS)


• Visão: “Ser a melhor”• Estratégia:????

• Típicas proposições de visão:– “Nós seremos uma das melhores empresas classe “premier”,

reconhecida e bem sucedida em tudo que fazemos” (Allied Signal)– “Ser a melhor empresa de refinaria, marketing e transformação na

indústria de petróleo” (CITGO)– “Ser um provedor premier de serviços e produtos que contribuam

com a saúde e o bem-estar das pessoas” (MDS)

Visão

• Quantificar a visão para facilitar a execução:– “Ter um milhão de clientes on-line até o final da década” (Wells

Fargo)– “Uma empresa de liderança em marcas servindo a moda feminina

e gerando vendas com crescimento de 10% a 15% ao ano”(AnnTaylor)

– “Em 2015, nossa habilidade única de integrar pesquisa classemundial, escolaridade e educação irá garantir um lugar seguroentre as 50 melhores universidades do mundo”(Leeds University,UK).

– Uma boa proposta de visão deve:• Quantificar a visão• Definir o nicho• Dar uma linha de tempo


• Quantificar a visão para facilitar a execução:– “Ter um milhão de clientes on-line até o final da década” (Wells

Fargo)– “Uma empresa de liderança em marcas servindo a moda feminina

e gerando vendas com crescimento de 10% a 15% ao ano”(AnnTaylor)

– “Em 2015, nossa habilidade única de integrar pesquisa classemundial, escolaridade e educação irá garantir um lugar seguroentre as 50 melhores universidades do mundo”(Leeds University,UK).

– Uma boa proposta de visão deve:• Quantificar a visão• Definir o nicho• Dar uma linha de tempo

Plano Estratégico

• Construindo um plano estratégico:– Arquitetura estratégica (temas estratégicos)

• Objetivos do processo: estabelecer um framework que iráintegrar os diversos componentes da estratégia

• Problema: A estratégia tende a se fragmentada edominada por tópicos comuns (valor para o acionista,inovação)

• Metodologias:– Mapa estratégico– Temas estratégicos


• Construindo um plano estratégico:– Arquitetura estratégica (temas estratégicos)

• Objetivos do processo: estabelecer um framework que iráintegrar os diversos componentes da estratégia

• Problema: A estratégia tende a se fragmentada edominada por tópicos comuns (valor para o acionista,inovação)

• Metodologias:– Mapa estratégico– Temas estratégicos

• Construindo um plano estratégico:– Gap de valores

• Objetivo de processos: Clarificar o mais alto nível da metafinanceira (ou missão) que irá conduzir a estratégia

• Problema: Alta metas financeiras freqüentemente é vistacom inviável

• Metodologias:– BHAG– Gap de valores– Decomposição por gap de valores (temas)

Plano Estratégico


• Construindo um plano estratégico:– Gap de valores

• Objetivo de processos: Clarificar o mais alto nível da metafinanceira (ou missão) que irá conduzir a estratégia

• Problema: Alta metas financeiras freqüentemente é vistacom inviável

• Metodologias:– BHAG– Gap de valores– Decomposição por gap de valores (temas)

• Análise Estratégica:– Tópico estratégicos

• Objetivos do processo: Identificar, através de uma análiseestruturada, os eventos, forças e experiências queimpactam e modificam a estratégia.

• Problema: As análises freqüentemente focam os ganhos enão os condutores da estratégia.

• Metodologias:– Monitoramento do ambiente (PESTEL)– Analise interna (SWOT)– Revisão do registro da estratégia– Identificação dos fatores principais

Plano Estratégico


• Análise Estratégica:– Tópico estratégicos

• Objetivos do processo: Identificar, através de uma análiseestruturada, os eventos, forças e experiências queimpactam e modificam a estratégia.

• Problema: As análises freqüentemente focam os ganhos enão os condutores da estratégia.

• Metodologias:– Monitoramento do ambiente (PESTEL)– Analise interna (SWOT)– Revisão do registro da estratégia– Identificação dos fatores principais

• Formulação da estratégia:– Direção da estratégia

• Objetivo do processo:– Definir onde e como a organização irá competir

• Problemas:– Muitas metodologias– Sem consenso de qual proposta a utilizar e em qual circunstancia

• Metodologias:– Análise dos fatores chaves– Metodologia da acerto– Proposta da direção estratégica

Plano Estratégico


• Formulação da estratégia:– Direção da estratégia

• Objetivo do processo:– Definir onde e como a organização irá competir

• Problemas:– Muitas metodologias– Sem consenso de qual proposta a utilizar e em qual circunstancia

• Metodologias:– Análise dos fatores chaves– Metodologia da acerto– Proposta da direção estratégica

• Mapeamento da estratégia:– Mapas estratégicos

• Objetivo do processo:– Desenvolver um modelo de estratégia compreensível e integrado

que coloca vários componentes que divergem

• Metodologias:– Mapa estratégico (causa e efeito)– Objetivos estratégicos.

Plano Estratégico


• Mapeamento da estratégia:– Mapas estratégicos

• Objetivo do processo:– Desenvolver um modelo de estratégia compreensível e integrado

que coloca vários componentes que divergem

• Metodologias:– Mapa estratégico (causa e efeito)– Objetivos estratégicos.

• Medidas e Metas:– Balanced Scorecard (BSC)

• Objetivo do processo:– Converter propostas de direção estratégica em medidas e metas

que podem ser conectadas ao sistema de gestão

• Metodologias:– Balanced Scorecard: medidas, metas e gaps

Plano Estratégico


• Medidas e Metas:– Balanced Scorecard (BSC)

• Objetivo do processo:– Converter propostas de direção estratégica em medidas e metas

que podem ser conectadas ao sistema de gestão

• Metodologias:– Balanced Scorecard: medidas, metas e gaps

• Iniciativas Estratégicas:– Portfólios de iniciativas

• Objetivo do processo:– Define o portfólio de iniciativas necessárias para solucionar o gap

de performance

• Metodologias:– Tema baseado no portfólio de iniciativas.

Plano Estratégico


• Iniciativas Estratégicas:– Portfólios de iniciativas

• Objetivo do processo:– Define o portfólio de iniciativas necessárias para solucionar o gap

de performance

• Metodologias:– Tema baseado no portfólio de iniciativas.

A arvore dos negóciosDas raises fortes aos resultados superiores

Marketing, Vendas,Serviços, Parcerias

“Lucratividade não deve ser o reflexo somentedos resultados corporativos, mas o voto de

confiança da sociedade diante o que é oferecidocomo valor pelas empresas.”

– Konosuke Matsushita

Entrega de valores Superiores

Mantenha viva a sua visão


Visão, Valores,Capacidades, Recursos

© 2006 Vadim Kotelnikov

Estratégias, Organização,Processos, Inovação

© Vadim Kotelnikov

“Para as milhares de pirataria nas folhas do mal,há um caminho na raiz.” – Henry David Thoreau

Fortaleça as suas raíses

“Visão sem ação é um sonho diurno. Ação semvisão é um pesadelo.”

– Provérbio japonês.

Mantenha viva a sua visão

A Visão CorporativaOferece o propósito, a direção e a motivação

Vision is a short and inspiring statement of what your organizationintends to become and to achieve at some point in the future.A visão corporativa necessita um compromisso para:

Criação de valores superiores para os clientes e outros stakeholders

Desenvolvimento de excelentes produtos e serviços

Desenvolvimento de uma grande empresa


GE Nós trazemos boas coisas para a vida.

Ford Ser uma empresa líder mundial de produtos e serviçosautomotivos para os consumidores.

Microsoft Possibilitar que mundialmente as empresas e negócios realizemo seu potencial completo.

Boticário A essência do Boticário em levar beleza, satisfação e apossibilidade da transformação a cada consumidor.

Exemplos de uma visão Corporativa

1000ventures.com

Evolução do PIB e a Recessão


Estratégia Pós-Crise


Pós-crise• Brasil é o 10º em ranking mundial de investimento

estrangeiro– País se tornou em 2008 a economia mais internacionalizada dos

Brics, diz relatório com base em dados da ONU– SÃO PAULO - Ao contrário do que aconteceu no resto do mundo,

o fluxo de Investimentos Estrangeiros Diretos (IED) para o Brasilaumentou 30,3% em 2008 na comparação com 2007, para US$45,1 bilhões, e o País passou a ocupar a 10ª posição no rankingmundial de ingresso de capitais. A média mundial do IEDcorrespondeu a uma queda de 14,2%, para US$ 1,697 trilhão parao mesmo período. Entre as economias desenvolvidas, o fluxo deIED teve retração de 29,2%, para US$ 962,3 bilhões. Ocrescimento do investimento no Brasil superou a média dos paísesem desenvolvimento e dos países da América Latina. Para aseconomias em desenvolvimento, o fluxo de investimentosaumentou 17,3% para US$ 620,7 bilhões e, para a América Latina,o crescimento foi de 13,2% para US$ 144,4 bilhões.


• Brasil é o 10º em ranking mundial de investimentoestrangeiro

– País se tornou em 2008 a economia mais internacionalizada dosBrics, diz relatório com base em dados da ONU

– SÃO PAULO - Ao contrário do que aconteceu no resto do mundo,o fluxo de Investimentos Estrangeiros Diretos (IED) para o Brasilaumentou 30,3% em 2008 na comparação com 2007, para US$45,1 bilhões, e o País passou a ocupar a 10ª posição no rankingmundial de ingresso de capitais. A média mundial do IEDcorrespondeu a uma queda de 14,2%, para US$ 1,697 trilhão parao mesmo período. Entre as economias desenvolvidas, o fluxo deIED teve retração de 29,2%, para US$ 962,3 bilhões. Ocrescimento do investimento no Brasil superou a média dos paísesem desenvolvimento e dos países da América Latina. Para aseconomias em desenvolvimento, o fluxo de investimentosaumentou 17,3% para US$ 620,7 bilhões e, para a América Latina,o crescimento foi de 13,2% para US$ 144,4 bilhões.

Pós-Crise

• As medidas do Brasil contra a crise– De injeções de recursos para auxílio a bancos a

renúncias fiscais para incentivo ao consumo, ogoverno brasileiro tem tomado uma série demedidas no combate à crise.

• http://www.estadao.com.br/especiais/as-medidas-do-brasil-contra-a-crise,54143.htm


• As medidas do Brasil contra a crise– De injeções de recursos para auxílio a bancos a

renúncias fiscais para incentivo ao consumo, ogoverno brasileiro tem tomado uma série demedidas no combate à crise.

• http://www.estadao.com.br/especiais/as-medidas-do-brasil-contra-a-crise,54143.htm

Fontes de Pesquisa• Fontes de Consulta:

– Pnad 2008: pré-crise, desempenho era recorde• Resultados da Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios (Pnad) de

2008 mostram desempenho recorde do mercado de trabalho noperíodo pré-crise e pequenos avanços sociais no País.

• http://www.estadao.com.br/especiais/pnad-2008-pre-crise-desempenho-era-recorde,71625.htm

– IBGE: www.ibge.gov.br– Economist Intelligence Unit (EIU): Análise e previsão da economia de 200

países e seis segmentos do mercado: http://www.eiu.com/index.asp?rf=0– Dow Jones Sustainability Indexes: http://www.sustainability-

index.com/07_htmle/reviews/review2009.html– Departamento de Pesquisa Econômica do Bradesco:

www.economiaemdia.com.br– Índice de Sustentabilidade Empresarial (ISE):

http://www.bovespa.com.br/Mercado/RendaVariavel/Indices/FormConsultaApresentacaoP.asp?Indice=ISE


• Fontes de Consulta:– Pnad 2008: pré-crise, desempenho era recorde

• Resultados da Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios (Pnad) de2008 mostram desempenho recorde do mercado de trabalho noperíodo pré-crise e pequenos avanços sociais no País.

• http://www.estadao.com.br/especiais/pnad-2008-pre-crise-desempenho-era-recorde,71625.htm

– IBGE: www.ibge.gov.br– Economist Intelligence Unit (EIU): Análise e previsão da economia de 200

países e seis segmentos do mercado: http://www.eiu.com/index.asp?rf=0– Dow Jones Sustainability Indexes: http://www.sustainability-

index.com/07_htmle/reviews/review2009.html– Departamento de Pesquisa Econômica do Bradesco:

www.economiaemdia.com.br– Índice de Sustentabilidade Empresarial (ISE):

http://www.bovespa.com.br/Mercado/RendaVariavel/Indices/FormConsultaApresentacaoP.asp?Indice=ISE

PNAD 2008


Ensino Superior


Indicadores Econômicos


DJSI


Índice de Sustentabilidade - BOVESPA

Índice de Sustentabilidade Empresarial – ISE

• O ISE tem por objetivo refletir o retorno de uma carteiracomposta por ações de empresas com reconhecidocomprometimento com a responsabilidade social e asustentabilidade empresarial, e também atuar comopromotor das boas práticas no meio empresarial brasileiro.


Índice de Sustentabilidade Empresarial – ISE

• O ISE tem por objetivo refletir o retorno de uma carteiracomposta por ações de empresas com reconhecidocomprometimento com a responsabilidade social e asustentabilidade empresarial, e também atuar comopromotor das boas práticas no meio empresarial brasileiro.

• Já há alguns anos iniciou-se uma tendência mundial dosinvestidores procurarem empresas socialmenteresponsáveis, sustentáveis e rentáveis para aplicar seusrecursos.

Tais aplicações, denominadas “investimentos socialmenteresponsáveis” (“SRI”), consideram que empresassustentáveis geram valor para o acionista no longo prazo,pois estão mais preparadas para enfrentar riscoseconômicos, sociais e ambientais. Essa demanda veio sefortalecendo ao longo do tempo e hoje é amplamenteatendida por vários instrumentos financeiros no mercadointernacional.

ISE


• Já há alguns anos iniciou-se uma tendência mundial dosinvestidores procurarem empresas socialmenteresponsáveis, sustentáveis e rentáveis para aplicar seusrecursos.

Tais aplicações, denominadas “investimentos socialmenteresponsáveis” (“SRI”), consideram que empresassustentáveis geram valor para o acionista no longo prazo,pois estão mais preparadas para enfrentar riscoseconômicos, sociais e ambientais. Essa demanda veio sefortalecendo ao longo do tempo e hoje é amplamenteatendida por vários instrumentos financeiros no mercadointernacional.

• No Brasil, essa tendência já teve início e há expectativa deque ela cresça e se consolide rapidamente. Atentas a isso,a BOVESPA, em conjunto com várias instituições– ABRAPP, ANBID, APIMEC, IBGC, IFC, Instituto ETHOSe Ministério do Meio Ambiente – decidiram unir esforçospara criar um índice de ações que seja um referencial paraos investimentos socialmente responsáveis, o ISE– Índice de Sustentabilidade Empresarial.

ISE


• No Brasil, essa tendência já teve início e há expectativa deque ela cresça e se consolide rapidamente. Atentas a isso,a BOVESPA, em conjunto com várias instituições– ABRAPP, ANBID, APIMEC, IBGC, IFC, Instituto ETHOSe Ministério do Meio Ambiente – decidiram unir esforçospara criar um índice de ações que seja um referencial paraos investimentos socialmente responsáveis, o ISE– Índice de Sustentabilidade Empresarial.

ISE


Indicadores de Inovação


mba gestão de negócios ii

Education